Projektledelse 2015-1 by Dansk Projektledelse

01.2015

projektledelse tema: Situationsafstemt projektledelse Vi mener det bliver stadig vigtigere for at lykkes med projekter, at ledelsesindsatsen afstemmes efter projekternes karakter og vilkĂĽrene for deres gennemfĂ¸relse.

Over 5000 projektledere har valgt deres uddannelse hos Mannaz.

Vil du også styre dit projekt i mål med succes? Deltag på en virkelighedsnær uddannelse, hvor du opbygger en solid værktøjskasse med praktiske redskaber til at planlægge dit projekt, lede din projektgruppe og styre dit projekt mod målet. Den nye viden er konkret, relevant og direkte anvendelig i dit daglige arbejde med projekter. Læs mere om Mannaz Projektlederuddannelsen på www.mannaz.com/811

Med kontorer i København, London og Hong Kong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden. www.mannaz.com

tema: Situationsafstemt projektledelse

01.2015

Situationsafstemt projektledelse · 5 Agile – mere end en metode · 6 Formuler projektets udfordring – så den bliver livgivende! · 10 Hvem er projektmetoden til for? · 13 Situationsafstemt projektstrategi · 15 Skvat ikke i metoderne – når det går stærkt! · 17 Planlæg også projektledelsen – for at afstemme med projektet og situationen · 19 Situationsafstemte projektledelsesroller · 22

arrangementer Symposiet Projektledelse 2015 – sådan skaber projektledelse værdi! · 25

Forsideillustration: Jens Hage udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 19. årgang · nr. 1, 2015 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Hans Arnbjerg, Project Governance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

kompetenceudvikling IPMA® styrker kompetencerne – også for uddannelsesarrangører · 27 forskning Innovationsnetværk for nye tilgange til ledelse af projekter · 29 projektvirksomheden Effektiv strategieksekvering gennem PMO og projekter · 30 udviklingsgrupper Den ny projektstyringsgruppe – Project Controls Denmark · 32 boganmeldelser Få værdi i projekter · 34 Kompleksitet – Virksomhedens største udfordring · 35 foreningen dansk projektledelse Certificering · 36 Sekretariatsfunktionen nu ejet af Dansk Projektledelse · 38 Arrangementer · 39 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 39

af Jesper Schreiner

Fra redaktionen Godt nytår! Kære medlemmer, kære læsere. Rigtig godt nytår 2015 – håber både I og jeres familier har fået en god start på det nye år. Her ved indgangen til et nyt år vil det næppe være at gå for vidt, at konstatere projektledelse er kommet for at blive! Foreningen Dansk Projektledelse og dens mission om fortsat at fremme udviklingen af kompetent og værdiskabende projektledelse har derfor også sin berettigelse i 2015. Som altid er færdiggørelse af handlingsplanen forud for årets generalforsamling i februar blandt de primære indsatsområder for foreningens ledelse og bestyrelse i starten af et nyt år. Handlingsplanen der i al sin enkelthed handler om at omsætte strategier til handlinger i form af produkter, serviceydelser og andre aktiviteter som bedst muligt bidrager til at opfylde foreningens mission.

Jeg kan kun opfordre foreningens medlemmer til at møde frem til årets generalforsamling torsdag den 26. februar – få årsberetningen for 2014, få præsenteret handlingsplanen for 2015 og følge valget af foreningens nye bestyrelse. Umiddelbart før generalforsamlingen afholdes samme dag og traditionen tro årets projektforum som en blandt flere af foreningens mange gode netværksaktiviteter. Tilmelding til projektforum og generalforsamling foretages på foreningens hjemmeside. Symposiet projektledelse er et produkt som nu igennem 30 år har bidraget solidt til opfyldelsen af foreningens mission. Vi er derfor særligt glade for, at foreningen igen i 2015 afholder det unikke projektsymposie og nu for 12 gang siden det første symposie blev afholdt i 1985. 2015 bliver dermed også symposieår og det er på ingen måde for tidligt

at berette om symposieledelsen, der sammen med de mange aktive medvirkende, er godt på vej med et særdeles spændende program for de 2 symposiedage 20. og 21. maj.

Situationsafstemt projektledelse! Vi har i foreningen valgt dette tema som halvårstema – og dermed også som tema for årets første tidsskrift – fordi vi mener det bliver stadig vigtigere at afstemme og dermed vælge den ledelsesindsats som i den aktuelle situation, synes at give mest ledelsesværdi og dermed i sidste ende også mest værdi for projektet. Hermed søger vi også bevidst at udfordre de mere regelbaserede og standardiserede tilgange til, hvad der opfattes som værende god og værdiskabende projektledelse. Situationsafstemt projektledelse som tema hænger dermed også fint sammen med

dansk projektledelse

det tema, vi har valgt for symposiet: Sådan skaber projektledelse værdi! Vi vælger her bevidst at skelne mellem værdien af projektet og værdien af ledelsesindsatsen, men hvor vi selvfølgelig betragter den værdiskabende projektledelse som et særdeles vigtigt bidrag til og forudsætning for også at kunne skabe værdi af projektet – det som i sidste ende selvfølgelig er det egentlige formål og mål med overhovedet at gennemføre et projekt.

I dette nummer af tidsskriftet Tidsskriftet bringer denne gang hele 40 sider fyldt med spændende stof og allerede i dette nummer bringer vi appetitvækkere i form af artikler om kommende seminarer på projektsymposiet til maj. Temaet om situationsafstemt projektledelse har skabt 7 meget forskellige temaartikler, som hver på deres måde behandler en eller flere vinkler på temaet. Først temaartiklen Agile – mere end blot en metode med budskabet om, at agile er meget mere end scrum, at agile varsler en ny måde at tænke projekter, organisering og styring på. Derpå følger artiklen Formuler projektets udfordring – så den bliver livgivende, med en klar opfordring til at involvere og invitere til fælles refleksion over projektets vigtigste udfordringer. Den tredje temaartikel bærer titlen Hvem er projektmetoden til for? Med et klart budskab om situationsafstemt metodevalg og meget ud fra hvem der har behov for hvilke informationer og hvornår. Artiklen om Situationsafstemt projektstrategi er den 4. og næste i rækken af temaartikler og med budskabet om, at den rigtige overordnede tilgang til gennemførelsen af projektet vælges bedst med udgangspunkt i en analyse af det aktuelle projekt og dets situation. Temaartikel nr. 5 har titlen Skvat ikke i metoderne – når det går stærkt! Og handler om hvordan projektledelse med anvendelse af agile tilgange og principper kan undgå at ”falde over” de mange modeller og metoder. Planlæg også projektledelsen – for at afstemme med projektet og situationen

01. 2015 projektledelse

Jesper Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

er temaartiklen som i tillæg til den intuitive tilgang til valg og dosering af ledelsesindsatsen, bringer en metode til planlægning også af projektledelsen. Den 7. og sidste temaartikel omhandler Situationsafstemte projektledelsesroller og gennemgår de mange forskellige roller som projektlederen kan eller bør vælge afhængig af situationen og hvilken retning der er (mest) behov for at lede i. Projektsymposiet 2015 bliver årets største arrangement i foreningen og fortjener af samme grund sin egen artikel. Artiklen kommer rundt om hele symposiet – den interaktive seminarform, temaet, indholdet og udviklingsprocessen. Kompetenceudvikling hænger uadskilleligt sammen med IPMA Certificeringsordningen og vi bringer i dette nummer af tidsskriftet en artikel om fordelene ved IPMA Registreringsordningen – en ordning for virksomheder der udbyder kurser og uddannelser i projektledelse. Forskningsklummen giver denne gang en præsentation af Innovationsnetværket for nye tilgange til projektledelse. Til projektvirksomheden leverer tidsskriftet en artikel om Effektiv strategieksekvering gennem PMO og meget efter grundprincippet corporate forankret – lokal eksekvering. Dansk Projektledelse driver 4 udviklingsgrupper – det som på engelsk betegnes en Special Interest Group eller blot SIG. Vi bringer en artikel om den nye projektstyringsgruppe som både har fået ny leder og ny besætning.

Projektstyring oversættes ofte til cost engineering på engelsk og i den sammenhæng er det værd at nævne ICEC (International Cost Engineering Council) og den artikel vi bringer i næste nummer af tidsskriftet om Dansk Projektledelses medlemskab af og samarbejde netop med ICEC Tidsskriftet bringer to boganmeldelser denne gang. Første anmeldelse omhandler bogen Få værdi i projekter – en bog skrevet af Damian Argiumbau som også er forfatter til temaartiklen Hvem er projektmetoden til for? Den anden boganmeldelse omhandler Kompleksitet med undertitlen Virksomhedens største udfordring. Under certificering bringer vi listen med nye IPMA Certificerede projektledere fra efterårets certificeringsrunder i 2014; vi bringer en beretning om IPMA Certificering på niveau A og lidt om translokationen for de nye B-Certificerede senior projektledere – tillykke til alle nye certificerede med jeres flotte resultater. Afslutningsvis kan I læse om sekretariatsfunktionen som nu er ejet af Dansk Projektledelse – en milepæl i den strukturelle forandringsproces som foreningen er på vej igennem i perioden 2015 til 2017. Tak til alle som har bidraget med artikler og andet stof til denne udgave af projektledelse. God læselyst og endnu engang rigtig Godt Nytår 2015! Jesper Schreiner Tidsskriftsredaktør

tema: situationsafstemt projektledelse af Morten Fangel

Introduktion til temaet Som fælles tema for første halvår 2015 har vi i Dansk Projektledelse valgt situationsafstemt projektledelse. Vi mener at det bliver stadig vigtigere for at lykkes med projekter, at ledelsesindsatsen afstemmes efter projekternes karakter og vilkårene for deres gennemførelse. Den umiddelbare begrundelse for at vælge situationsafstemt projektledelse som tema er, at alle projekter og alle medvirkende pr. definition er forskellige – og derfor også kalder på forskellige former for ledelse. Som mere konkrete begrundelser for afstemning med situationen kan nævnes: generelt stigende ledelsesmæssig kompleksitet i mange projekter; dynamiske omgivelser med hyppige forandringer; kravet om at økonomisere også med de ressourcer, der anvendes til ledelse af projekter. Behovet for at afstemme ledelsesindsatsen gælder både på projektniveau og på virksomhedsniveau. På projektniveau handler det om at blive mere kompetent til at forstå og karakterisere situationen, at stille skarpt på hvad der er de ledelsesmæssige udfordringer, at skalere egnede tiltag med tilhørende metoder – og at foretage en egnet involvering i ledelsesaktiviteterne. Bemærk her, at vi definerer tremaet meget bredere end den generelle disciplin situationsbestemt ledelse, der handler om at lede den enkelte medvirkende. På virksomhedsniveau handler det om at optimere den overordnede ledelsesstruktur i forhold til virksomhedens projekter – og at optimere de rammer og retningslinjer, der gælder for ledelse af det enkelte projekt. Er strategien bag retningslinjerne at tilstræbe størst mulig standardisering af måden, de enkelte projekter

ledelses på? Eller er strategien at klæde projektlederne på til at skalere og på anden måde afstemme ledelsen af det enkelte projekt til situationen og de aktuelle vilkår? Svaret er for de fleste virksomheder et både og. Men med temaet om situationsafstemning indikerer vi i Dansk Projektledelse et behov for at forskyde fra alene at standardisere – mod mere at understøtte projektlederne i at træffe gode valg. Ved IPMA® Certificering i Skandinavien har vi i en årrække lagt vægt på at vurdere kandidaternes kompetencer i at praktisere erfaringer, metoder og adfærd ved udøvelse af projektledelse. Trinvis er der sket en forskydning mod at vurdere kandidaternes kompetencer i ledelse af projektledelse, herunder planlægge, facilitere og evaluere ledelsen af det aktuelle projekt. Med andre ord bedre kompetencer i at kunne reflektere over hvilken form at ledelse, der er brug for i en given situation med tilhørende vilkår. Det gælder både for lederne af projekter – og for lederne af projektvirksomheder. Det er hvad vi i Dansk Projektledelse ønsker at fremme med temaet situationsafstemt projektledelse.

Vinkler på temaet

holdt individuelt eller som en del af Symposiet Projektledelse 2015. Projektniveauet • Reflektere over situation og vilkår: Fortid – fremtid. Eksternt – internt. • Planlægge projektledelsen – med udgangspunkt i situationen. • Graduere anvendelsen af metoder og værktøjer – kvalificere skaleringen. • Tilpasse involvering af andre i ledelsesaktiviteterne – til stade og kultur. • Anvendelse af projektledelsesmodeller – som standard eller referenceramme. • Anvendelse af den generelle situationsbestemte ledelse – også i projekter. • Angrebsmåder til projektledelsen, herunder agile: opgave-/plandrevet mv. • Forskellige ledelsesroller: styrmand; drivkraft; administrator; facilitator. • Reflektere over ledelsesadfærd og kompensér om nødvendigt • Forskellige angrebsmåder til projektudførelsen – herunder agile. Virksomhedsniveauet • Balancere virksomhedens strategi mellem standardisering og fleksibilitet. • Eksempler på virksomheder der har skiftet fra standard mod delegering. • Virksomhedens projektmodenhed i forhold balancering af strategien. • Ændre projektledelsesmodellernes fra normative udsagn til spørgsmål. • Kompetenceudvikling mod større vægt på situationsafstemt projektledelse. [ ]

Til belysning af temaet kan følgende vinkler være til inspiration for artikler og seminarer –

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse

NCB elementer: 1.2 + 4.5 + 5.1 + 7.3 + 8.1-4

af Jens Laugesen

Agile – mere end en metode Når man begynder med agile ender man som regel med scrum, sprints, back logs, stand up møder og burndowns. De agile principper har nærmest revolutioneret IT udviklingen. Men måske indvarsler de en endnu mere fundamental forandring – en ny måde at tænke projekter, organisering og styring på. Kompleksiteten i verden vokser. Det presser organisationerne til at etablere flere specialisererede enheder og funktioner, der skal koordineres, styres og kontrolleres (tænk bare på hele digitaliseringen, og den nye form for kriminalitet der følger med). Der skal bruges mere og mere energi på at holde organisationen i gang. Oven i det, svækker den øgede indre kompleksitet organisationens evne til at reagere hurtigt og klogt på nye forventninger, nye markeder, ny teknologi og nye konkurrenter. Alt for meget går tabt til at håndtere kompleksitet, i stedet for at skabe forandringer, og organisationen får svært ved at følge med en dynamisk omverden. Ydre og indre kompleksitet dræner organisationerne for energi. Forandringsdynamikken skaber usikkerhed og uforudsigelighed, og suger endnu mere energi. Tilsammen bliver det til nogle seriøse udfordringer for organisationer – offentlige og private – der er domineret af de klassiske, hierarkiske styrings- og kontrolstrukturer. (fig. 1) På IT området er de agile principper og metoder blevet svaret på den udfordring. Men det er kun en del af svaret. Jeg vil argumentere for at de agile principper har et langt større potentiale. Hvis vi løfter dem videre til projekterne (det er allerede i gang), til hele organisationen, til en helt ny måde at organisere og styre på, kan de måske både vise vejen ud af kompleksitetsdilemmaet, få sat turbo på tilpasningsevnen og skaffe fuld bonus af den agile systemudvikling.

Agilitet i projekter Traditionelle vandfaldsprojekter harmonerer ikke godt med agil IT udvikling, eller i det hele taget med de agile principper om værdiska-

01. 2015 projektledelse

belse fremfor planlægning, dokumentation, rapportering – og menneskelig kreativitet og samarbejde fremfor processer og værktøjer. Fordi usikkerhed og forandring i et agilt univers opfattes som drivkræfter og ikke trusler, handler det hele tiden om at sætte noget brugbart i søen der kan skabe reaktioner og refleksioner. I stedet for at forsøge at udgrænse kompleksiteten med planer, risikostyring osv., tages den ind og bruges til at forme løsningen dynamisk og iterativt. Det er selve det brændstof projektet kommer videre på. Og fordi de agile principper anerkender mennesket som kilden til værdi, bliver samskabelse og informationsdeling i et selvstyrende, fysisk og kompetent team, omdrejnings- og udgangspunktet for alt hvad der foregår.

Projektmæssigt kommer vi forhåbentlig til at se et kontinuum af traditionel projektledelse, agil projektledelse og forskellige blandingsformer, som giver mulighed for at vælge den bedst egnede tilgang til opgaven. Projekter med IT-udvikling kan køres rent agilt eller i forskellige grader af agilitet. Men det er vigtigt at finde det rigtige balancepunkt. Jo mere man fastholder traditionel projektledelse, fordi organisationens styreringsmekanismer er bundet op på gates, fremdriftsmålinger og risikostyring, etc., og blot åbner for lidt iterativ proces i udviklingsfasen og et par nye roller, des større er risikoen for at ende op i endnu mere kompleksitet, fordi man ikke slipper af med noget af den, der var der i forvejen. Når de agile principper anvendes på projekter helt uden IT-udvikling, skal metodeværket tilpasses – bl.a. fordi man jo ikke, efter hvert ’sprint’, kan frigive et stykke færdigt software som omverdenen kan forholde sig til. Det vigtige er at holde fast i det agile team som omdrejningspunkt, den direkte involvering af kunden – eller en direkte kanal til ’customers voice’, den iterative arbejdsform, og konkrete, løbende

Figur 1.

Økonomisk integration

Nye markeder

Organisation (system) Ny teknologi Øget mobilitet

Digitalisering

Taler jeres projektorganisation ét fælles sprog? - Uddannelse af projektorganisationen skaber sproget

Et fælles sprog skabt gennem Metiers virksomhedstilpassede kompetenceudvikling giver: ● De rette kompetencer på alle niveauer i organisationen

● Øget effektivitet fordi projektarbejdet foregår ensartet fra gang til gang ● Nemmere kommunikation i og mellem projekter samt mellem projektet og forretningen ● Øget gennemsigtighed og forudsigelighed

● Øget fleksibilitet i bemandingen af projekter ● Delte termer, templates, metoder og værktøjer

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: situationsafstemt projektledelse

leverancer som omverdenen kan forholde sig til og respondere på.

Figur 2. Nuværende Mentalt landkort

Udvidet Mentalt landkort

At tænke agilt Både i projekterne, og i forhold til hele organisationen, kan ’agile’ forstås som en måde at tænke på, der er grundlæggende forskellig fra den klassisk, hierarkiske styrings- og kontroltænkning. Som en anden kultur! Alle mennesker udvikler et sæt af grundantagelser – en slags mentale landkort – som hjælper til med at skabe mening i en ellers uoverskuelig virkelighed, og gør det muligt at handle. Mentale landkort er det enkelte menneskes allerede dannede opfattelser af hvordan tingene hænger sammen, og er helt nødvendige for at kunne kommunikere og handle. Men de har – af samme grund – en tendens til at fastholde mennesker i de samme tanke- og reaktionsmønstre. Når man er sammen med andre mennesker, f.eks. i en organisation, udvikler man, som en del af sit eget landkort, nogle fælles antagelser om organisationen og dens omverden – et kollektivt mentalt landkort, en organisationskultur. En organisation, der er præget af det klassisk, hierarkiske styrings- og kontrolregime, vil udvikle et kollektivt mentalt landkort som passer til det. Når noget går galt vil landkortet – kulturen – få os til at finde ’ledetråde’ som fremhæver manglende styring eller mangelfuldt udførte kontroller, el. lign. Det er det der giver mening i situationen og derfor det vi handler på. Det samme sker i projektarbejdet, hvor vi er del af et professionelt projektsamfund og opflasket med at planlægge, styre, rapportere og kontrollere. Det univers aflejrer sig også som et kollektivt mentalt landkort, der giver mening til den måde at kommunikere og arbejde på – selvom vi måske er ude i et håbløst ærinde fordi kompleksiteten, uforudsigeligheden og dynamikken gang på gang skyder hul i planer og budgetter. I det daglige vil man slet ikke registre sit underliggende landkort. Det regerer i det skjulte og ubevidste. Men hvis man bliver forstyrret i sin normaladfærd er der mulighed for at – blive

01. 2015 projektledelse

Åbent rum

Anerkendelse

Konkret opgave Nuværende tilgang

Konkret opgave Ny tilgang Coaching trekanten Refleksion

Facilitering med kompetencer og værktøjer

Forstyrrelse

Om at gøre de agile principper til ‘attractors‘

”‘Attractors’ er fænomener der opstår når små stimuli og tests (fra ledere eller andre) ræsonnerer med mennesker” Showden & Boon 2007

dødirriteret, eller – åbne for en erkendelse af at der findes et sæt af antagelser derinde, som måske ikke altid fører til det bedste resultat. Det kan godt være en farefuld færd der kræver mod og gode hjælpere. Uden ’automatpiloten’, går man ind i et rum fyldt med usikkerhed, risici og spørgsmål uden svar. Men det er inde i det rum, der kan ske noget nyt, skabes nye erkendelser. Det er der man åbner op for at opdage noget, man ikke har set før og lader sig inspirere af andres forståelser og indsigter. Det er der, man forlader sine vante forestillinger for en stund og udforsker nye veje og nye løsninger – og nyt forretningspotentiale. Det er det, jeg forstår ved at tænke agilt – have et agilt mindset. Det er evnen til at reflektere over sit eget mentale landkort, og defilere frem og tilbage mellem at være i det og træde ud af det. Den mentale kapacitet til at tænke videre og bredere, alt efter hvad situationen kræver

Mentale landkort Hvordan arbejder man så med mentale landkort. Hvordan udvikler, udvider og beriger man dem, så de bliver en ressource i stedet for en begrænsning. Det hele handler om mental rummelighed og adræthed. På det punkt er der ikke megen hjælp at hente i projektmodellerne, og heller ikke i den almindelige forandringslitteratur (Change management teori og praksis). Vi skal over i system- og coachingverdenen, hvor der findes flere spændende tilgange. En af dem jeg selv bruger mest er ’Coaching trekanten’ eller ’Maturana trekanten’ der arbejder med 3 tilstande af anerkendelse, forstyrrelse og refleksion. (fig. 2). Det er vigtigt at bruge modellen i forhold til konkrete opgaver, som teamdeltagerne arbejder med. Ved at coache teamet på en udvalgt opgave, kan man ved hjælp af passende ’forstyrrelser’, komme fra det operative niveau, hvor vi handler mere eller mindre per

tema: situationsafstemt projektledelse Jens Laugesen, Cand.scient.pol og PHD Senior konsulent og programleder, kompetenceudvikler, mentor, coach og rådgiver i Nordea. IPMA A-certificeret og A-assessor i 10 år. Netværk, foredrag og undervisning om programledelse, projektledelse, forandringsledelse og fremtidens organisation og ledelse. Medlem af det nationale censorkorps. Jens.laugesen@nordea.com

Figur 3.

Formel organisation

Forandringsdrevet fremfor planstyret Kompetencer fremfor formelle roller Selvorganisering fremfor styring og kontrol Direkte samarbejde og interaktion fremfor transaktioner Team fremfor individuelle beslutninger og ansvar Informationsdeling fremfor siloer

refleks, til refleksioner over hvorfor vi gør, som vi gør. Refleksionen åbner en kanal ind til det mentale landkort. Det giver mulighed for at berige og udvide det. Hele processen skaber agilitet. Og så er der lige det nye fænomen ’Nudging’ (puffe, skubbe) der er dukket op inden for adfærdsforskningen (se f.eks. ’INudgeYou’ programmet på RUC). Det går ud på at man ved at ændre lidt på konteksten, lige der og lige i det øjeblik mennesker handler i en konkret situation, kan påvirke og ændre deres valg og adfærd i en bestemt og målbar retning. (Masser af nye smarte begreber, som adfærdsdesign, adfærdsøkonomi, valgarkitektur osv.). Det kan bruges på mange måder. Men spændende er det: det med at skabe en ny situation ved bare at ændre en anelse på omstændighederne. Det svarer lidt til ’forstyrrelsen’ i coaching trekanten. Og så at det foregår i selve handlingsøjeblikket, lige der hvor man træffer sit valg. Det ligger snublende nær at bruge det øjeblik til at træde i refleksion over sit mentale landkort.

På vej mod et nyt paradigme Organisationsteorien taler om organisationer domineret af et mekanistisk paradigme,

med 100 år gamle ideer om effektivisering gennem arbejdsdeling og hierarkisering. Organisationer opfattes som maskiner som ledelsen kan stille og skrue på, så de præsterer optimalt. Den klassiske, hierarkiske styrings- og kontrol model er en udløber af det paradigme. Når man læser moderne ledelseslitteratur og hører på ledelsesguruerne, er det tydeligt at den tænkning stadig er vidt udbredt. Der kommer nye ord og begreber på, men ideerne er de samme. Lidt af et paradoks, i en verden der måske aldrig har forandret sig mere og hurtigere end gennem de sidste 100 år. Vi har tonsvis af forandringslitteratur, som stortrives inden for det mekanistiske paradigme, og som ikke kunne drømme om at spørge sig selv, om der ikke er en disharmoni mellem at designe en organisation med kasser, roller, hierarkier og styringsstrukturer, som ret beset er forældet i det øjeblik den bliver til. I hvert fald hvis tanken var at den skulle indgå i et produktivt samspil med en omverden, der ændrer sig fra time til time. Tænk hvis de agile principper også kunne trænge igennem på det plan, og bane vej for et nyt – mere organisk – paradigme, som

tager udgangspunkt i mennesker og kompetencer. En organisation der organiserer sig dynamisk i teams ud fra de opgaver den skal løse for at opfylde sit formål. I stedet for store strategiske tilpasningsprogrammer, styret oppefra og ned, er organisationen – gennem tæt interaktion med sin omverden på hver eneste opgave – i stand til at tilpasse sig selv ’nedefra’, som en slags levende organisme. Det bliver en agil organisation, som afpasser sin adfærd efter det, der sker omkring den, fremfor at forsøge at mase omverdenen ind i sine allerede definerede strukturer. Opgaven bliver at få de to organisationstyper til at leve frugtbart side om side. Her tror jeg meget på pionermodeller, som starter i det små med mennesker, der virkelig brænder for sagen, og som tilpasser og lærer gennem konkrete opgaver. Selve udviklingen af en organisk lomme i maven på den klassiske organisation kan ske efter de agile principper. (fig. 3) I princippet kan man bruge den samme model som under ’Mentale landkort’, men nu med det formål at kolonisere en del af organisationen, hvor det agile mindset kan bo og gro. Kreativitet og nyskabelse foregår sjældent ud i det blå, men bedst i samspil med struktur og tradition Forhåbentlig blev dette et ’nudge’ i den rigtige retning! Alt dette bliver der lejlighed til at diskutere meget mere på Symposiet 2015, hvor den udviklingsgruppe jeg er med i har et seminar om agile og agility. [ ]

Litteratur Dweck, Carol S., 2006, Mindset, Random House Inc. Hamel, Gary, 2007, The Future of Management, Harvard Business School Press Jackson, Michael C., 2003, Systems Thinking, Wiley Miller, Gloria J., 2012, Going Agile – Project Management Practices, Maxmetrics Morgan, Gareth, 2006, Images of Organizations, Sage Pries-Heje, Jan (red.), 2013, Project Management Multiplicity – Current Trends, Sam-fundslitteratur Setili, Amanda, 2014, The Agility Advantage, Joessey-Bass Stacey, Ralph D., 2011, Strategic Management and Organizational dynamics, Pearson Weick, Karl E., 2007, Making Sense of the Organization, Blackwell Wysocki, Robert K., 2014, Effective Project Management – Traditional, Agile, Ex-treme, Wiley

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse

NCB elementer: 1.3 + 1.5 + 4.5 + 4.8 + 8.3

af Lise Damkjær og Anne Mette Skovsen

Formuler projektets udfordring – så den bliver livgivende! Projektlederen kan udtrykke sin komplekse forståelse af situationen ved at formulere den aktuelle udfordring, så den bliver livgivende – og samtidig skabe rum for refleksion over udfordringen ved at invitere til en fælles læringsproces. Formuler projektets lige nu vigtigste udfordring, så den bliver livgivende… Med temaet Situationsafstemt Projektledelse lægges der op til en nuancering af vores måde at se projekter på: at projekter består af en mængde situationer, der hver især er komplekse og kræver en beslutning. Det kræver at projektlederen forstår kompleksiteten i situationen og forstår når situationen har ændret sig. Projektlederen har faktisk allerede har denne komplekse forståelse af situationen, men den er svær at formidle, og dele af den er ubevidst. Vores erfaring er, at denne forståelse kan udtrykkes og italesættes ved at formulere projektets livgivende udfordring. Formuleringen af udfordringen skal udtrykke den vigtigste udfordring i projektet lige nu for at opnå projektets mål, og den skal være livgivende – dvs. motivere dig selv

Mærkelige åbne spørgsmål skaber refleksion

01. 2015 projektledelse

og dine parter i projektet. Det er ikke så let, som det lyder – det indrømmer vi. Det kræver refleksion og i starten også mere tid, end man tror – efterhånden bliver det en vane og noget, man kan gøre i bilen om morgenen. Indtil det er blevet en vane anbefaler vi at projektlederen selv formulerer udfordringen – evt. med hjælp fra en facilitator. Når projektlederen har trænet kompetencen vil det ofte være en fordel at inddrage fx projektgruppen eller styregruppen/kunden i formulering af udfordringerne fx i opstart af projektet og i uforudsete situationer undervejs i projektet. Formuleringen af udfordringen er en refleksion – ikke en analyse. Tillad dig at lege med formuleringer og ord indtil du kan mærke, at den sidder lige i skabet. Start med at reflektere over hvad der egentlig er den vigtigste udfordring i projektet lige nu?

Hvad ville rykke mest lige nu set i forhold til projektets overordnede mål? Er det at finde en løsning på et teknisk problem? Er det økonomien? At holde kvaliteten? At nå det til tiden? At få løst en konflikt? At finde motivationen? At få opbakning i ledelsen? Eller hvad er det i virkeligheden, der er allervigtigst for projektets succes lige nu? Du skal bruge din evne til at prioritere – der er ikke 5 ting, der er vigtigst. Men det kan være en kombination fx motivation til at finde en anderledes teknisk løsning, der er det vigtigste. Nu har du retningen på plads. Nu skal udfordringen gøres livgivende – dvs. motivere dig selv og de mennesker, der skal være med til at opnå den. Start med at mærke efter i dig selv – er den spændende? Frister den dig til at gå i gang? Pibler det allerede med ideer til, hvad der kunne gøres? Hvis ikke: Hvordan skulle udfordringen formuleres, for at den blev det? Skulle den gøres mere ambitiøs, så du følte dig udfordret? Mere faglig? Skal du skrive dig selv ind i formuleringen: Hvordan kan jeg….? Skal du tilføje et element, der motiverer dig selv til udfordringen? Så bliver udfordringen måske noget i retning af: ”Hvordan kan jeg nyde at få afleveret dokumentation til tiden?” eller ”Hvordan kan mit ønske om et fedt samarbejdsklima skabe en bedre projektøkonomi?” Leg med ordene. Vær ikke bange for at bruge mere følelsesladede ord end sædvanligt, det handler jo om at skabe en følelse af lyst og motivation. Kan du nu mærke lysten til at gå i gang? Og pibler ideerne? Husk at udfordringen stadig skal pege i den retning, du tidligere besluttede var vigtigst. Gør bare udfordringen større. Det får som regel nye ideer til at pible og giver lyst til at tage udfordringen op. Dog hvis du mærker præstationsangsten – følelsen af at være ”blank” eller ”flue i flaske”-tankerne, der hvirvler meningsløst rundt, så er udfordringen blevet for ambitiøs. Så skal du gøre den mindre ambitiøs.

tema: situationsafstemt projektledelse Anne Mette Skovsen er partner i Promentum A/S og uddannet cand. merc. Hun har gennem 8 år arbejdet som konsulent med implementeringen af projektarbejdsformen i private og offentlige organisationer, herunder som træner og sparringspartner for nye og erfarne projektledere. ams@promentum.dk

Vurder hvem der også skal bidrage til at opnå udfordringen. Det kan fx være din projektgruppe, din styregruppe, din kunde. Er den nuværende formulering motiverende for dem? Så de vil opleve den spændende, få lyst til at gå i gang og mærke ideerne pible? Leg endnu engang med ordene efter samme model som før med din egen motivation. Find en formulering, som du tror, vil ramme din målgruppes motivation. Du kan naturligvis ikke på forhånd vide, om den formulering, du finder, rammer plet. Det må du kompensere for, når du ser deres reaktion. Du kan evt. prøve den af på nogle få først. Når du præsenterer udfordringen, kan du grundlæggende set få 3 slags respons – og din opgave i denne situation er at handle ud fra den type respons, du får. 3 typer respons a) Du kan mærke folks motivation og lyst til at gå i gang – så har du ramt en god formulering og kan fortsætte. b) Du bliver mødt med modstand og indvendinger á la ”Hvordan havde du tænkt dig, det skulle kunne lade sig gøre? og da slet ikke for så få penge og med så lidt tid!…”. Tag det roligt, det er tegn på, at din udfordring er blevet opfattet som en ordre og nu mærker de præstationsangst. Fortæl dem stille og roligt, at det ikke er en ordre, men en opmuntring til en fælles læringsproces, og at du heller ikke kender løsningerne men stoler på, at netop de kan hjælpe dig med at finde dem c) Du bliver mødt med ligegyldighed og kedsomhed. Din udfordring udfordrer dem ikke. Spørg dem åbent, hvad der egentlig skulle til for at udfordringen kunne inspirere dem og motivere dem.

Det er lidt af en opgave at skulle stå i situationen og nå at vurdere hvilken type reaktion, det er, og handle adækvat på den. Få evt. en

facilitator til at hjælpe dig – eller forestil dig på forhånd hvordan de 3 typer respons vil lyde hos netop dine samarbejdspartnere, og hvordan dine svar så skal være. Det tager tid, men du er trods alt i gang med at løse den vigtigste udfordring i projektet.

Skab rum for refleksion… Når du har italesat udfordringen og evt. justeret lidt, så den faktisk bliver opfattet som en opmuntring til en fælles læringsproces, træder du til side og skaber rum for refleksion over udfordringen. Læg mærke til at refleksionsrum opstår af sig selv og skab rammer for at endnu flere kan opstå. Et refleksionsrum behøver ikke være et møde, en workshop eller et fysisk rum. Det kan bare være to mennesker, der tager sig en smule tid til åbent at undersøge udfordringen. I Rambøll-projektet ”Fjel og manglr” var udfordringen at halvere antallet af fejl og mangler i renoveringen af 600 lejligheder. Refleksionsrummene var fx håndværkere fra forskellige fag, der bare snakkede sammen ude på pladsen; formaliserede sjakbajsmøder ved start på en ny opgang; projektlederens egen refleksion på vej i bilen; byggemødet; sociale arrangementer; indkaldte møder når fejllisten på en opgang overraskede. De lykkedes med at nedsætte antallet af fejl med 80%.

Du kan også gøre det til fast vane på projektmøder, styregruppemøder, eller når der opstår noget uforudset, I vil reflektere over. Det kan være en faciliteret refleksion, hvor du fx bruger Projektlederspillets terning og 144 ”mærkelige” spørgsmål; det kan være en længere proces med mange forskellige typer refleksionsrum i spil – der er mange muligheder. Refleksionsrum er jo bare muligheder for at snakke åbent og undersøgende sammen. Det findes allerede. Det handler bare om at skabe endnu mere af det og dreje det ind på

Lise Damkjær er civilingeniør og udvikler af Projektlederspillet. Forfatter til bogen ”Fejl i byggeriet?” – en slags kaosteori for byggefolk. Har været selvstændig proceskonsulent gennem mange år og fokuserer nu på projektledelse – gerne i byggeriet. lise@learning4life.dk

netop projektets vigtigste udfordring. Du kan roligt stole på, at når først mennesker selv har fundet en god løsning på en motiverende udfordring, så skal de også nok sætte den i værk.

Og gør det til stadighed… Efterhånden som udfordringen løses, vil en anden udfordring blive projektets vigtigste. Du er derfor nødt til jævnligt at formulere den lige netop nu vigtigste udfordring, gøre den livgivende, italesætte den og lade refleksionen og læringsprocessen ske. Hvor tit du skal formulere en ny udfordring, ved du bedst selv. En udfordring kan også være en opstart på projektet som NNE’s, da de byggede en fabrik i Kalundborg til Novo: Hvordan kan vi bygge fabrikken og installere procesudstyret på den halve tid? De fandt ud af, at de kunne bygge bygningen og installere procesudstyr parallelt, hvis de lagde vvs-installationerne i gulvet i stedet for i loftet og hvis de kunne konstruere et tag, der kunne løftes af på et senere tidspunkt, så store tanke kunne løftes ind. Det blev senere til facadeelementer, der blev løftet af. Det lykkedes dem at færdiggøre fabrikken på 1½ år mod den normale byggetid på 3 år – og til samme 800 mio kr. som budgetteret fra start. [ ] Hvad er den vigtigste udfordring i dit projekt lige nu? Og hvordan lyder den formulering, der både gør den motiverende for dig og for dem, der skal være med til at opnå den? Og hvordan får du sat snakken og refleksionen i gang?

Noter Fjel og manglr: http://www.ramboll.dk/projects/rdk/projekt%20 fjel%20og%20manglr Projektlederspillet: www.projektlederspillet.com og www.projectspacegame.com

dansk projektledelse

Se pĂĽ www.danskprojektledelse.dk/Kompetencer en ny brochure om indholdet af de otte uddannelser â&#x20AC;&#x201C; karakteriseret i forhold til den danske NCB National Competence Baseline.

tema: situationsafstemt projektledelse

NCB elementer: 1.2 + 1.3 + 3.2 + 5.1

af Damián Arguimbau

Hvem er projektmetoden til for? Mange virksomheder indfører store projektmodeller og udarbejder derefter en light-model, som man kan bruge i mindre projekter. Men hvorfor ikke vende tilgangen på hovedet? En principiel diskussion, når man skal indføre en projektmetode, er, hvilke dele af metoden bør være obligatoriske. Man vil gerne skalere metoden. Det betyder i praksis, at man udarbejder eller udvælger en projektmetode, der skal kunne håndtere rigtigt store projekter, hvorefter man skærer mere eller mindre fra og definerer en light-version på basis af den store model, som man kan bruge i mindre projekter. Men tilgangen kan tænkes helt anderledes, hvis man starter ud fra en anden vinkel: Spørg ikke, hvilke dele af metoden, der bør være obligatorisk. Spørg i stedet, hvem der skal bruge hvilke informationer hvornår. Og design en projektmetode ud fra behovene. Grunden til, at de fleste ikke anvender denne metode er, at projektmetoden ikke laves ud fra interessenternes ønsker. Den skyldes, at man som oftest indfører en metode for at sikre, at projektlederne gør bestemte ting på en bestemt måde uanset projekt. Ovenstående diskussion ramler lige ind i to modsatrettede retninger inden for governance. Den ene er den regelbaserede tilgang, den anden den principbaserede model. I en artikel om emnet beskriver Russell A. Jackson principperne således: “I en regelbaseret governance, må virksomhederne leve op til en specifik række krav til deres procedurer, en tjekliste af hvad man skal gøre og hvad man ikke skal gøre. Under en principbaseret ledelsesstruktur vil de ansattes handlinger bestemmes af en fokus på slutresultatet. Denne tilgang lægger vægt på, at man gør det rigtige, med de midler, som virksomhedsledelsen finder mest velegnede.” 1 I projektledelsesmetoder har vi samme konflikt. På den ene side har ledelsen mulighed for at indføre en række obligatoriske proceskrav med tilhørende checklister, på den anden side en række principper for, hvad de ønsker, at projektledelsesarbejdet skal resultere i.

Problemstillingen er, at man ved en principbaseret løsning potentielt kan få en stor variation i processerne, mens man i den regelbaserede risikerer, at folk blot gør det, som reglerne tilsiger, uden at skele til, om det er rimeligt eller ej. Problemet med den regelbaserede tilgang er, at de skaber “en frygt for, at man er afhængig af regler – det gør det vanskeligere at overveje principbaserede tilgange, som vægter det individuelle ansvar, der er indbygget i en etisk organisations DNA” .2 Det vil sige, at den regelbaserede tilgang meget ofte vil få for stor fokus på regler og procedurer snarere end på det individuelle ansvar. Hvis man blot følger reglerne, så er man på den sikre side, uanset om det ville have været bedre at gøre noget andet i den aktuelle situation. Denne regelafhængighed og frygt er et velkendt fænomen i nogle af de største virksomheder med meget omfattende projektmæssige procesbeskrivelser og krav. Uden at forstå baggrunden for kravene kan man ikke anvende deres principper i forbindelse med sine daglige beslutninger. En regelbaseret tilgang kan aldrig nogensinde dække samtlige eventualiteter, man vil komme ud for. Regler har nemlig det problem, at de tilsyneladende giver enkle svar. Det reducerer projektlederens motivation for at finde løsninger på problemet selv og øger tendensen til at lede efter regelbaserede svar på udfordringerne. Det mindsker dermed det antal gange, projektledere ser et behov for, at de selv tager beslutningerne.3 Ovenstående regelafhængighed er en almindelig problemstilling. Symptomet på det er, at projektlederne føler, at de ikke har mandat nok. Et statement, som lederne i virksomheden slet ikke kan forstå. Det står formentlig ret klart i virksomhedens ledelsesmodel, at projektlederen har al den nødvendige beslutningskraft, vedkommende

har brug for til at håndtere sit projekt. Virkeligheden er blot, at vedkommende ikke udnytter sit mandat. Men hvorfor? De seneste år har jeg hjulpet med at implementere projektmodeller i adskillige virksomheder. Første trin har altid været at undersøge, hvordan projektlederne oplevede situationen. Hvis der er tale om, at projektlederne føler de mangler mandat, skyldes det et eller flere af følgende grundvilkår: • Projektlederen er underlagt en regelbaseret stor og kompleks metode. I tilfælde af problemer i projektet vil projektlederen eller nærmeste leder være bange for at få skudt i skoene, at vedkommende ikke har gjort det, han eller hun skulle ifølge virksomhedens vedtagne metode. Derfor er fokus på processer og regler snarere end på resultater – også selv om metoden understreger, at resultater er vigtige. • Fejl tolereres ikke. Dette ses oftest i offentlige virksomheder, men bestemt ikke udelukkende. Hvorfor skulle man dog søge at løse problemer selv, hvis der er en sandsynlighed for, at man ender i en offentlig gabestok? Det er bedst bare at følge metoden, som er udstukket af ledelsen.

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse • Uerfarenhed. Projektlederen er for uerfaren. Dette løses ikke ved hjælp af flere detaljerede vejledninger. Her vil kun mere erfaring eller en større grad af støtte fra en mere erfaren person hjælpe. Meget sigende for ovenstående er, at jeg endnu har til gode at se problemstillingen omkring det manglende mandat bunde i, at mandatet formelt manglede. Projektlederen har altid gerne måttet løse problemerne selv. Pointen er netop, at ingen projektmetode kan løse følelsen af at mangle mandat. For mig at se, giver en kombination af de to modeller den bedste løsning. Man bør primært fokusere på interessenternes behov, når man indfører eller tilpasser en projektmetode. Selve projektmetoden skal være så enkel og logisk som mulig, så principperne står klart, og med relativ få regler, der skal være drevet af interessenternes behov. Ellers vil projektmetoden ofte ende i et tjeklistetyranni. Det er vigtigt, at man gør sig klart, at en projektmetode skal støtte projektlederne, ikke diktere, hvad de skal lave. De ting, som man forventer, at projektlederne skal gøre, skal give mening for dem, og nogen skal have brug for disse leverancer.

Damián Arguimbau, cand.mag.litt.vid., HD(A), Datanom. Certificeringer: IPMA B, PMI, Prince 2, Scrum Master m.fl. Partner i Maximize Consult, ekstern lektor ved SDU ved Masteruddannelsen for Projektledelse damian@maximizeconsult.dk

Det spøjse ved skaleringsmekanismer er desværre, at bekymringen først og fremmest går på, om projektlederen nu vil udføre det rigtige arbejde med de rigtige processer. Det handler sjældent om, hvad ledelsen eller andre interessenter vil forholde sig til i løbet af projektet. En projektmetode skal i al sin enkelthed sikre leveringen af den nødvendige information til projektets relevante interessenter. Man kan ikke levere den nødvendige information, hvis ikke man har overblikket – derfor er der heller ikke behov for at diktere for mange af de mellemregninger, der skal til for at tilvejebringe informationerne. Men man må naturligvis gerne tilbyde skabeloner til logs eller andet, som kan bruges til formålet. Det vig-

tigste er at have så enkel en projektmetode og så få obligatoriske dokumenter, at det er nemt og logisk at følge det. Altså: en nem instruks, og så træning fra en erfaren projektleder, hvis det er nødvendigt. Det er det, der sikrer den mest effektive projektorganisation. [ ]

Noter & litteraturhenvisninger 1 Jackson 2004, p. 58 min oversættelse 2 Arjoon 2006, p.70 ff. min oversættelse 3 Arjoon 2006, p. 71, Jackson, Russel A.: “Principles versus Rules.” Internal Auditor, October 2004 Arjoon, Surendra: “Striking a Balance between Rules and PrinciplesBased Approaches for Effective Governance: A Risks-Based Approach”. Journal of Business Ethics, Vol. 68, No. 1 (Sep. 2006), pp. 53-82

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder. – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakte riseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

implementlearning.dk

01. 2015 projektledelse

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project manage ment training by the Project Management Institute (PMI®)

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

tema: situationsafstemt projektledelse

NCB elementer: 1.2 + 3.1 + 3.2 + 3.5 + 3.6 + 3.8

af Andreas Munk-Madsen

Situationsafstemt projektstrategi I store og nyskabende projekter har projektstrategien afgørende betydning. Strategien skal tilpasses projektets situation. Det kan gøres gennem en SWOT-analyse og et strategidesign baseret på mønstre og forbilleder. Strategien skal vurderes gennem et strategisk estimat. Artiklen illustrerer dette gennem en diskussion af strategivalg i kendte projekter. En projektstrategi er de overordnede beslutninger om udformningen af et projekt. Disse beslutninger kan dreje sig om mange forskellige forhold: proces, produkt, teknik, mennesker, kommunikation, organisation, finansiering, fortælling osv. For at en beslutning kan kaldes strategisk, skal den være afgørende for projektets succes eller fiasko. En projektstrategi skal være situationsafstemt. Dette er en anvendelse af Mintzbergs princip om congruency (1): At enhver organisation skal designes, så den passer til situationen. SWOT-analyse (strength, weakness, opportunity, threat) er god metode til at forstå et projekts situation. Projektlederen og ledelsesteamet skal vurdere vigtige forhold i og omring projektet. Disse forhold kan repræsenteres som checklister. F.eks. PESTLE (political, economic, social, technical, legal, environmental) eller TURBO (teknik, udviklere, resultat, brugere, omgivelser) (2). Nogle projekter laver risikoanalyse. Det er et skridt på vejen, for så vidt som risikoanalyse udgør en fjerdedel af strategianalysen. Selve udformningen af strategien er en designopgave. Den kan inspireres af forbilleder og mønstre. De vigtigste strategimønstre er fagspecifikke. Dette er et vægtigt argument for, at projektlederen skal have både uddannelse og erfaring inden for projektets faglige domæner. De store trafikforbindelser over danske sunde og bælter er eksempler på projekter med vigtige faglige strategier. En strategisk beslutning er valget mellem bro eller tunnel. Denne strategi udbygges med valg mellem forskellige teknologier. Den strategiske beslutning skal træffes relativt tidligt i

projektforløbet. Det er svært at fortryde. Og hvis strategien viser sig at være forkert, kan projektets succes komme i fare. Vi så det ved bygningen af Storebæltsforbindelsen. Her valgte man at føre jernbanen i en tunnel under Østrenden. Endvidere valgte man – ud fra bl.a. økonomiske overvejelser – en boret tunnel frem for en sænketunnel. Det sidste valg var uheldigt, idet det viste sig uventet svært at bore i morænelagene under Storebælt. Konsekvensen var, at tunnelprojektet blev dobbelt så dyrt og tog dobbelt så lang tid som planlagt. Når både bygherren og entreprenøren alligevel overlevede tunnelprojektet, hang det sammen med finansieringsstrategien. Den fulgte et klassisk mønster for finansiering af store projekter: Lad brugerne betale. Denne strategi giver en større fleksibilitet end en finanslovsbevilling, idet en eventuel ekstraudgift kan sendes ud i fremtiden – inden for visse grænser naturligvis.

med Microsoft

Mange strategimønstre drejer sig om ressourcer. Et vilkår kan være, at der er for få ressourcer til at gennemføre projektet. Et almindeligt mønster er underbudgettering. (3) Ideen er, at når først projektet er i gang, er det svært at stoppe. Denne politiske strategi har den svaghed, at når sandheden går op for kunden, opstår der et krav om udskiftning af projektledelsen. En anden strategi til at håndtere for få ressourcer er bootstrap. Ideen er, at projektet ud over at arbejde mod sit egentlige mål også arbejder for at skaffe flere ressourcer. Et eksempel er Barack Obamas første præsidentvalgkamp. Forud for primærvalgene havde han færre ressourcer end konkurrenten, Hillary Clinton. Men Obama vandt, fordi hans kampagne var bedst til samtidigt at forfølge to mål, nemlig både at opnå stemmer og at samle flere ressourcer i form af penge og frivillige. Når strategien er designet, skal projektlederen vurdere, om den kan føre projektet til succes. Det strategiske estimat er det regnestykke, der argumenterer for, at der er magt og ressourcer nok til, at resultatet kan nås med valgte fremgangsmåde under de forventede vilkår. Det strategiske estimat er oftest et top-down analogi estimat, som bygger på erfaringer fra lignende projekter. Hvad så, hvis man ikke har – og ikke kan skaffe – erfaringer fra lignende projekter? Ja,

Project 2013

Vi laver planlægningskoncept for din virksomhed samt standardkurser og specifikke firmakurser. Vi kan hjælper dig i gang med ressource- og porteføljestyring: Projektledelse Projektstyring Management rapportering Databaser

VE S TPLAN ApS

Rådgivende ingeniør/konsulent Havnegade 63 · 6700 Esbjerg Tlf. 75 45 10 66 · www.vestplan.dk vestplan@vestplan.dk

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse

Andreas Munk-Madsen, cand.scient. i datalogi, PhD i projektledelse. Direktør i Metodica. Forfatter til ”Strategisk Projektledelse”. metodica@post4.tele.dk

så står projektledelsen over for det vanskeligste af alle vilkår: Uvidenhed. Det strategiske modtræk er læring. Men umiddelbart er det svært at lære af erfaring i et projekt, som per definition løser en unik opgave én gang. Et strategisk mønster, der fremmer læring i projektet, er iteration. Man kan indbygge gentagelse i projektforløbet ved prototyper, test og trinvis udvikling. For mere end 30 år siden forestod Værdipapircentralen et stort projekt, der digitaliserede de danske obligationer. Projektet havde betydelige tekniske og organisatoriske udfordringer. Der var tale om et helt nyt system, som skulle udvikles og drives af en helt ny organisation. Mange omgivende organisationer, heriblandt banker og kreditforeninger, skulle interface systemet. Hvis projektet mislykkedes, var der risiko for store tab, hvis danske obligationer i en periode ikke kunne handles. Projektets strategi blev lagt an på at muliggøre læring gennem grundig afprøvning. Allerede halvvejs i projektet var der software prototyper med fuld funktionalitet. Ved ibrugtagningen konverteredes først én kreditforenings obligationer, så man kunne lære af eventuelle problemer, uden at hele det danske obligationsmarked gik i sort. Man kunne indvende, at denne strategi – omend mindre risikabel – var dyrere end en big-bang løsning. Strategien var imidlertid koblet med en finansieringsstrategi, hvor banker og kreditforeninger sendte regningen videre til obligationsejerne i form af gebyrer. DSBs problemer med IC4 er velkendte. I perioder har man haft et stort antal togsæt stående uvirksomme. Og man har ikke kunnet fortryde. Strategien tog ikke i tilstrækkelig grad højde for, at leverandøren kunne vise sig ikke at være opgaven voksen. I stedet for en big-bang løsning kunne DSB have valgt en trinvis levering. Man kunne have aftalt, at man betalte for en prøveleverance af 4 eller

01. 2015 projektledelse

IC4-togsæt ved værkstedet i Sonnesgade i Aarhus. Leif Jørgensen 2014, Wikimedia Commons.

8 togsæt. Og derefter, hvis disse kunne køre stabilt i en periode, kunne man have bestilt 80 mere. Det havde således været muligt at indbygge mere læring i projektet. Mere end 25 år efter digitaliseringen af de danske obligationer gennemførtes et projekt, der digitaliserede de underliggende skøder og pantebreve: Tinglysningsprojektet. (4) Det løb ind i store vanskeligheder. Det blev forsinket, det blev dyrere end budgetteret, og værst af alt opstod der meget lange sagsbehandlingstider, hvilket skabte usikkerhed for mange huskøberes finansiering. Vilkårene lignede på flere punkter dem for Obligationssystemet: Et nyt system, en ny organisation og grænseflader til mange omgivende organisationer. Alligevel valgte projektledelsen en strategi, der forsømte

flere muligheder for læring. Man fravalgte såvel pilotdrift som brugervenlighedstest. Begge dele kunne have afsløret nogle af problemerne, som så kunne være afhjulpet, før systemet implementeredes på landsplan. Ovenstående eksempler illustrerer, at vi – bagefter – kan pege på strategier, der passer godt til et projekts situation. Det betyder ikke, at det er nemt at gøre det på forkant. Men eksemplerne illustrerer, at det er nødvendigt. [ ]

Litteratur 1 H. Mintzberg: ”Structure in Fives: Designing Effective Organizations”, Prentice-Hall, 1983. 2 A. Munk-Madsen: ”Strategisk Projektledelse”, Marko, 1996. 3 B. Flyvbjerg m.fl.: ”Megaprojects and Risk”, Cambridge University Press, 2003. 4 Rigsrevisionen: ”Beretning til Statsrevisorerne om det digitale tinglysningsprojekt”, 2010.

tema: situationsafstemt projektledelse

NCB elementer: 1.3 + 1.4 + 2.1-4

af Jan Kjellerup

Skvat ikke i metoderne – når det går stærkt! Hvorfor er der så langt fra projekthåndbogen til virkeligheden? Hvordan kan man agere situationsafstemt og relevant – uden at skvatte i metoderne? Hvordan kan man under umulige vilkår gennemføre et projekt forsvarligt? Denne artikel fokuserer på anvendelsen af agile principper i et ledelsesmæssigt perspektiv. Som projektleder kan det virke uoverskueligt at skulle forholde sig til alle de elementer, der skal opfyldes fra de modeller og projekthåndbøger, som er til rådighed. Selv om de formelle projektkompetencer er skarpslebne fra kurser og håndbøger, så oplever man ofte, at der er lang vej til den virkelighed, man møder i hverdagens mere og mere komplekse projekter. Projekthåndbogen lægger heldigvis tit op til, at det er muligt at skalere og vælge ud, men hvordan får man så valgt bedst ud? Denne artikel fokuserer på anvendelsen af agile principper som procesmæssige greb til at imødegå kompleksitet – ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv. Pointer og anbefalinger stammer fra en case, hvor jeg som konsulent fik til opgave at være projektleder på udviklingen af et nyt IT-system. Projektet skulle gennemføres i samarbejde mellem mange aktører på meget kort tid, og med et aldeles uklart ledelsesmæssigt mandat. Det stod klart fra start, at tiden ikke gav mulighed for at gennemføre aktiviteter og analyser i den rigtige rækkefølge. Jeg burde måske ikke have påtaget mig opgaven, men nogle gange skal ting bare laves, og jeg tog udfordringen op! Det blev til et agilt planlagt projekt – hvor vi i stedet for at følge en projekthåndbog i stedet dyrkede en række greb – som skulle sikre, at projektet kom bare nogenlunde helskindet igennem. Det skal med det samme pointeres, at jeg ikke mener, agilitet er svaret på alt, men at det i komplekse sammenhænge ofte kan være den mindst ringe løsning. Agilitet er ikke en ny projekthåndbog, men mere en grundlæggende måde at forstå processer i komplekse projekter. Jeg vil påstå, at agilitet brugt reflek-

teret kan imødegå en række problemer bedre, end mere klassiske styringsformer.

Agil ledelse Det agile princip er i litteraturen beskrevet fra mange vinkler, både organisatorisk og styringsmæssigt. I forhold til projektledelse er scrummetoden og det agilie manifest et radikalt forsøg på at imødegå usikkerheder i projekter. Det sker ved at bryde opgaverne ned, give teamet mere magt, og gennem hyppig og gentagen refleksion undervejs at erkende forandringer i projekter. Hensigten er justering af mål, og altid ud fra hensynet til optimering af den forretningsmæssige værdi. Metoden fokuserer dermed på projektets omstillingsevne og evne til fortløbende læring. Ulempen ved et tæt fokus på kortsigtede mål kan naturligvis være, at overblikket mistes. Det er meget svært at beregne præcist, hvad projektet kommer til at koste på forhånd og også hvad det kommer til præstere. Udbudsmateriale er f.eks. meget svært at beskrive: hvad er det egentlig man ønsker fra leverandøren? Det er centralt at ledelsen fra start accepterer, at problemer i det agile projekt, nok var dukket op alligevel. Det er ikke svært at finde eksempler på økonomisk fiasko og spildte anstrengelser fra traditionelt planlagte forløb. Man skal kunne acceptere, at ikke alle forudsætninger er givet fra start, men at løsningen former sig undervejs, efterhånden som projektet lærer. Det agile forløb styres gennem små, og korte faser, tit benævnt sprints. Aktiviteter vælges ud fra en lang liste af prioriterede emner, der kan være mere eller mindre analyserede på forhånd. Dermed fordrer den agile arbejdsform aktiv deltagelse fra en kundeori-

enteret projektejer. Sammen med projektets facilitator styrer projektet fremad med en kendt intention mod mål, som fra starten af ikke er kendte.

Det agile princip som situationsafstemt ledelsesform I foråret 2014 blev jeg så ansat so4m projektleder for et nyt IT-projekt. I forbindelse med en lovændring foreslog en offentlig myndighed at gå sammen med andre myndigheder om udvikling af et IT-system til understøttelse af nye regler på et givet forvaltningsområde. Efter ledelsesmæssig forhandling, bemanding og finansiering blev man enige om at iværksætte et projekt med en meget skarp deadline – kun 7 måneder var der til den nye lov skulle træde i kraft. Ikke alle parter – seks i alt – var enige om målet (de var mange), og for alle parter var der tale om en ny forvaltningsmæssig opgave, som var overdraget myndigheden. Endvidere havde organisationen ringe erfaring med IT-udvikling i et forretningsmæssigt perspektiv. Flere var overraskede over, at det nu skulle være så indviklet at lave IT! Der var fra starten uklarhed og uenighed om hele paletten: de konkrete leverancer, valget af leverandør, kvalitet og holdbarhed i produktet, implementering og drift – ja næsten også selve formålet – men deadline, overordnet mål og budget lå fast! Det var bare om at komme i gang. Enhver sund fornuft vil dømme projektet i kickoffseminar, analyse, forundersøgelse og hvad det ellers kaldes – problemet var bare, at det var der ganske enkelt ikke tid til. En involverende kravspecificeringsproces ville trække ud, og inden man havde kunnet blive enig ville enten tiden været gået, eller verden forandret. Eller begge dele! Sådan er det bare nogen gange – og hvad gør man så?

Greb #1 – Skab faser og visualiser! Det agile princip lægger op til, at man skal tage fat der, hvor man forretningsmæssigt opnår den største værdi. Når man udvikler

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse produkter er det nemt: hvad efterspørger kunderne mest, hvad kan vi nå, og hvad giver mest værdi for organisationen. Når det gælder politisk betingede projekter, eller projekter med stor uafklarethed, må spørgsmålet bredes ud: Hvad skal projektet have styr på først – så vi lærer mest muligt og dermed bliver bedre til at træffe rigtige beslutninger senere?

Jan Kjellerup, Konsulent i projektledelse i Kjellerups Konsult siden 2009. Cand. Phil Informationsvidenskab + Organisationspsykologisk Uddannelse v. IGA/KBH. jan@kjellerups.dk

Projektet inddeles i faser, hvor ikke kun „indholdsmålene“ – (leverancerne) beskrives, men også mere bløde og diffuse mål skal defineres skarpt og klart. Det er vigtigt, at alle er med på at mål og faser skal justeres undervejs, men også hvor det er nødvendigt at træffe beslutninger. Visualiseringen kan ske i form af plancher, overblik eller lign – som man kan diskutere ud fra.

Greb #2 – Inddel projekts leverancer i flere kategorier !

Skvat nu ikke i modellerne!

Det er ikke kun de fysiske leverancer, der optager ressourcerne i projektet. I projektet var det nødvendigt at sætte flere forskellige kategorier for leverancer, som projektet skulle forfølge i hver fase:

defineret mål for kompetencer i teamet. En traditionel vandfaldsmodel ville spænde ben for dette. Husk at samarbejde tæt med ledelsen om hvad der tages med i fasen og hvad der udskydes til senere. Princippet om det vigtigste først er ikke nogen garanti for, at projektet ikke senere løber ind i vanskeligheder. Det må fra starten accepteres bredt, at et projekt som dette løber en vis risiko.

Indholdsmål: er mål for de fysiske leverancer: en database, en webside, en testrapport osv. Videnmål: er mål for den viden, projektet skal indhente i indeværende fase. Det kan være viden om leverandører, viden om i forvejen kendte teknologier, viden om teamet osv. Organisationsmålene er mål for konsensus, leverandørvalg, enighed i styregruppen. Kompetencemålene er mål for teamets oplæring i det nye domæne, forandringsparathed, samarbejdskultur. Projektet kan situationsbestemt, aktivt kommunikere, at projektet er komplekst ved at differentiere i forskellige kategorier for mål. Fasemodellen kan hjælpe til med at placere mål efter projektet modenhed.

Greb #3 – Udvælg de forretningsmæssigt vigtigste mål! Dette er absolut det sværeste – alt er jo vigtigt synes man. Her må der situationsafstemmes i samarbejde med ledelsen. Hvis vi kun kan nå 7 ting i første fase – hvad er så det vigtigste, og hvilke kan vi tåle at fejle på. I agile projekter begynder man ikke altid med begyndelsen. F.eks. kan det at udvikle en prototype eller finde en leverandør inden man kender kravene, medvirke til opfyldelse af et

01. 2015 projektledelse

skift kan trække ud, inden alle har læst, forstået og accepteret den nye plan. Der opstår et dyk i kadencen. Implementering: er der sket noget, der gør at vi skal tænke nyt, og er driftsorganisationen klar til modtage – brug også faseskiftet til at tænke længere end selve projekt, så produktet får en god start, når opgaven er leveret.

Gevinster og tab i agilitet #Greb 4 – Dyrk faseskift og kommunikér fremdrift tydeligt. Uanset hvor meget ”projektet” er blevet klogere eller mere forvirret efter gennemførelse af en fase, skal man lede, kommunikere og fejre. Faseskiftet må dyrkes højtideligt, som et nødvendigt sted for refleksion og justeringer af projektet. Faseskiftet reviewer resultaterne og nye mål lægges fast og giver rum for refleksion. Faseskiftet indebærer: Review af mål, bløde som hårde. Har projektet leveret det, der var aftalt? – husk alle målene! Ledelsesmæssig forankring – er projektet stadig på rette kurs – skal der bremses eller speedes op? Markering af fremdrift – kommunikér tydeligt at projektet nu er nået gennem fase 1, hvad der er opnået, og hvor langt der er igen. Commitment på udvælgelse af nye mål – det er nødvendigt at ALLE committer sig på skarpe og velformulerede mål for næste fase. Forvent derfor at et fase-

Når man udvikler agilt vælger man lige så meget fra, som man vælger til. I mit ITprojekt var der objektivt set hverken penge, opbakning eller tid nok til at gøre det hele „rigtigt“. At vælge noget ud frem for noget andet er samtidig en erkendelse, at noget ville blive tabt. Da projektet lidt forpustet kom i mål nogenlunde til tiden og nogenlunde på budgettet, var heller ikke alle glade! Det er svært som projektleder at skulle erkende, når kvaliteten ikke er i top hele vejen rundt. Men når det er situationsafstemt med ledelsen er det lettere. Ledelse i kompleksitet vil altid være netop – komplekst og dermed forbundet med en vis risiko som både ledelse og projektet må se i øjnene. Det agile princip giver projektlederen mulighed for at kommunikere, at netop projektet skal situationsafstemmes undervejs og at alle involverede skal lære undervejs. Ovenstående greb hjalp projektet og ledelsen igennem udfordringerne, men lidt vabler må altid forventes, når man ikke kan tænke det hele igennem fra start. [ ]

tema: situationsafstemt projektledelse

NCB elementer: 1.1 + 1.2 + 1.3

af Morten Fangel

Planlæg også projektledelsen – for at afstemme med projektet og situationen Ledelsesindsatsen i et projekt kan forenklet udøves ved direkte at følge virksomhedens retningslinjer – eller ved intuitiv at tage stilling til, hvad der er brug for. Artiklen her peger på en tredje vej, nemlig at benytte en metodisk tilgang til planlægning også af ledelsesprocessen. Brydning mellem to udviklingsstrategier I de mere end fyrre år, jeg har fulgt udviklingen inden for projektledelse – både her hjemme og internationalt – har jeg observeret en stadig brydning mellem to forskellige strategier for at fremme god projektledelse. Nøgleordet i den ene har været standardisering. Jo mere vi får indført fælles terminologi, fælles procedure, fælles rollefordeling – ja fælles tænkemåder, des mere sikrer vi succes i alle projekter. Strategien har med varierende succes vundet indpas på virksomhedsniveau, brancheniveau, landeniveau og globalt niveau. Strategien har givet vis ført til et vist løft af modenheden, hvad angår ledelse af projekter. Nøgleordet i den anden strategi for forbedret projektledelse har været situationsbestemt – eller situationsafstemt, som vi i Dansk Projektledelse har valgt at bruge i betegnelsen for foreningens fælles tema for første halvår 2015. Her er midlet til succes i projekter at fremme en tænkemåde gående på, at lande, kulturer, virksomheder, projekter, mennesker og situationer er forskellige. Med det afsæt satses på at udvikle refleksive kompetencer hos projektledere og andre involverede i ledelsen af projekter. Begge dele med det sigte at afstemme ledelsen af projektet til situationen og at få mest værdi ud af ledelsesindsatsen. Mit første bidrag til brydningen mellem de to udviklingsstrategier var bogen ”Projektplanlægning med System” [1], som var baseret på mit Erhvervs PhD-projekt. I bogen indleder jeg forordet med den lidt friske formulering: ”Død over patentløsningerne – længe leve situationsbestemte fremgangsmåder”. Fremgangsmåde er her brugt som samlet udtryk for projektproces og organisationsform. Et sigte med bogen var at vise, at der altid findes

en flerhed af muligheder at vælge imellem – ingen løsninger er universelle. (Hvis du som læser ønsker et eksemplar af bogen, så send mig en e-mail – så trækker vi lod om et par af de sidste eksemplarer af bogen). Når det gælder flerheden af muligheder, kan jeg også henvise til bogen ”Project Management Multiplicity” [2]. Den indeholder en række artikler skrevet af danske forskere inden for projektledelse, og blev i 2013 udgivet med støtte fra Dansk Projektledelse. Det rigtige er naturligvis ikke at vælge den ene strategi frem for den anden – men at tage det bedste fra begge strategier. Men tidens tendenser er stigende ledelsesmæs-

sig kompleksitet, dynamiske omgivelser med hyppige forandringer og krav om også at økonomisere med ledelsesressourcer. Det gør at vi mindre kan klare os med standardisering – og mere må udvikle kompetencer i at situationsafstemme. Men inden den store forbrødring mellem de to strategier: Den megen tale de senere år om ”Best Practice”, mener jeg, har holdt os fast i at tænke i patentløsninger – som dermed kan ende med at blive ”Worst Practice”.

Metodisk tilgang til at planlægge ledelsen Et middel til at fremme en situationsbestemt tilgang til projektledelse og samtidig fremme anvendelsen gode retningslinjer er at supplere med en metodisk planlægning af ledelsen af et projekt. Forslag til ny formulering: Med det kendskab jeg har til vores fag, mener jeg, at en af de første gange, hvor behovet for

NCB’ens opdeling af projektledelsen i fire kompetenceområder, som udøver gennem hele projektet – parallelt med at der er brug for kompetencer i at lede virksomhedens projektprocesser. Virksomhedsniveau 5. Lede virksomhedens projektprocesser Projektniveau Lede projektledelse 1. Planlægge og evaluere projektledelse 2. Organisere projektets ledelsesfaser Udøve projektledelse 3. Udøver overordnet projektledelse 4. Udøve løbende projektledelse Projektudførsel

Udføre projektarbejde

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse

Morten Fangel. Direktør og chefkonsulent i fangel Consulting Aps, forfatter til den nye bog Proaktiv Projektledelse, foreningsleder i Dansk Projektledelse og leder af IPMA® Certificeringen i Danmark. morten@fangel.dk

også at planlægge selve projektledelsen blev italesat, var med udgivelsen i 2002 (1. udgave) ”Kompetencer i projektledelse” den danske National Competence Baseline, NCB [3]. Det har siden været et af de kompetenceelementer, som har udfordret kandidaterne til IPMA® Certificering: At skulle demonstrere kompetencer også i metodisk at planlægge ledelsen af egne projekter. Det med at planlægge projektarbejdet kender kandidaterne meget til. Men hvordan er det lige, de når frem til, hvad der bør være de kommende ledelsestiltag i et projekt? Det er stadig en udfordring at få sat ord på det. Derfor var vi nogen, der fornylig drøftede om ikke kravene til den sektion i NCB’en, som hedder ”Planlægge og evaluere projektledelsen” bør nedsættes. Drøftelsen sluttede dog ved en bemærkning fra den måske mest erfarne deltager i snakken: ”Det synes jeg vil være et forkert signal, da de her kompetencer bliver de allervigtigste fremadrettet!”. Allerede den første udgave af NCB’en fra 2002 indeholdt et værktøj til at karakterisere et projekts kompleksitet – forstået som den ledelsesmæssige kompleksitet, ikke den indholdsmæssige/tekniske kompleksitet. Det blev oprindelig udviklet til vurdering af om afsluttede projekter havde en kompleksitet, der berettigede en certificering. Siden har værktøjet vist sig at være mindst lige så godt til brug i kommende eller igangværende projekter – netop for at fremme situationsafstemte ledelsestiltag. Parallelt med min involvering i at udvikle de fire udgaver af NCB’en frem til 2012, har jeg som konsulent været optaget af at konkretisere emnet om at planlægge projektledelse, ved at udvikle metoder og værktøjer hertil. Resultaterne er publiceret i bogen ”Proaktiv Projektledelse” [4] – på engelsk ”Proactive Project Management” [5]. Kærnemetodikken er blevet den fir-trinsmetode – eller tænkemåde, der er gengivet i skemaet. Metoden kan benyttes af en projektleder alene, men får ekstra relevans hvor flere involveres i overvejelserne om den kommende ledelsesindsats. Eksempelvis ved en dialog mellem projektejer og projektle-

01. 2015 projektledelse

TRIN 1

Fakta om projektet og dets situation Hvad går projektet ud på kort fortalt? Hvor befinder det sig i forhold til det samlede projektforløb?

TRIN 2 Karakteristika ved dets ledelseskompleksitet Hvilke forhold omkring og i projektet er bestemmende for, hvor meget der bør gøres ud af projektledelsen – og hvor der bør fokuseres? TRIN 3 Udfordringer for projektledelsen Hvor er der brug for i den kommende periode at skabe ledelsesmæssig værdi? Og hvad er de bagved liggende problemstillinger? TRIN 4

Tiltag til håndtering af udfordringerne Hvorledes frembringes den ønskede ledelsesværdi? Hvilke værktøjer og/eller mødeformer er egnede? Hvem bør involveres i hvilke ledelsesaktiviteter?

Fangel fir-trins-metoden til planlægning af projektledelse.

der – eller mellem projektlederen og dennes sparringspartner. Her følger nogle erfaringer fra anvendelse af fir-trins-metoden:

værdier der skal frembringes inden for den betragtede horisont. Er det bedre overblik, klarere rollefordeling, bedre samarbejdsklima mv., der er brug for?

TRIN 1: Vigtigt at begrænse den tid, der bruges her. Det er altid super spændende at fortælle eller høre om projektets indhold – og jo flere detaljer, des mere spændende. Men det ikke projektets indhold, der er bestemmende for ledelsesindsatsen – langt mere den ledelsesmæssige kompleksitet og ledelsesudfordringerne.

TRIN 4: Hvis udfordringerne er formuleret som ledelsesværdier, der skal opnås, åbner det op for kreative overvejelser om mulige tiltag. Og ikke bare at gøre hvad du plejer – eller hvad der står i virksomhedens retningslinjer. Som et muligt værktøj til dette trin kan også bruges NCB’ens oversigt over metodeanvendelser og former for ledelsesadfærd.

TRIN 2: Mit bedste råd her er – hvis du har adgang til NCB’en – at bruge det omtalte værktøj til at karakterisere kompleksiteten. Fordelen ved værktøjet er at det ikke kræver nogen større introduktion. Prøv eksempelvis at give værktøjet til din projektejer eller formand for styregruppen. Og hold efterfølgende et møde, hvor I drøfter hinandens scoringer og hvad de indebærer af udfordringer.

Planlægge projektledelse med tre horisonter

TRIN 3: Nøgleordet her er ledelsesværdi. Jeg har erfaring for, at man nemt kan fortabe sig i en snak om de problemer, der opleves i projektet. For at komme videre er anbefalingen at få overvejelserne over på, hvilke ledelses-

Rent praktisk kan fir-trins-metoden anvendes i tre situationer: Den første er der, hvor projektejer og projektleder i de indledende faser mødes for at udstikke kursen for ledelsesindsatsen i projektet – i tillæg til hvad der foreligger af overordnet projektplan om mål, ressourcer, hovedforløb og organisation. Resultatet kan være en såkaldt projektledelsesaftale, der som udgangspunkt kan være disponeret efter de fire trin. Den anden anvendelse er, hvor projektlederen selv eller sammen med andre ”tager

tema: situationsafstemt projektledelse

en tur op i elevatoren” eller ”en tur op med helikopteren” for proaktivt at afklare den kommende ledelsesindsats. Ud over at dokumentere overvejelserne for hvert trin, er det min erfaring, at overvejelserne også bør udmøntes i en konkret aktivitetsplan for projektledelsen. En tredje anvendelse er, hvor der opstår problemer under gennemførelsen, der kræver ledelsesmæssige tiltag. Her kan de fire trin bruges som referenceramme eller tænkemåde. Det er ikke sikkert at den første, intuitive indskydelse er den rigtige. Gå baglænds i trinnene og spørg ind til, hvad det er for en ledelsesværdi, der mangler – eller hvilke forhold i den ledelsesmæssige kompleksitet, der er årsagen.

Erfaringer med også at få tid til at planlægge projektledelsen Du kan med god ret tænke, at det der er beskrevet jo ikke er andet end sund fornuft. Det er også helt rigtigt – men det er min erfaring, at det er en udfordring at få gjort sund fornuft til sund praksis. Hvordan fåf du tid til, også på forkant, at planlægge kommende ledelsestiltag – når der stadig er halvtreds ubesvarede mails i indbakken? I stedet for at give flere råd, vil jeg udfordre ved at påstå følgende: Det er en af kærnekompetencerne i professionel projektledelse, jævnligt at ”tage elevatoren eller helikopteren op” og reflektere over kommende ledelsestiltag – med støtte i en metodik og fra sparringspartnere. [ ]

Referencer 1 Morten Fangel. Projektplanlægning med System. Tekninsk Forlag / Fangel Consulting 1979. 2 Jan Pries-Heje, red. Project Management Multiplicity. Current trends. Samfundslitteratur 2013 3 Morten Fangel, red. Kompetencer i Projektledelse. NCB National Competence Baseline. Dansk Projektledelse, 2012/2010/2005/2002 4 Morten Fangel. Proaktiv Projektledelse. Sådan bliver sund fornuft til sund praksis. Fangel Consulting ApS, 2013. 5 Morten Fangel. Proactive Project Management. How to make common sense common practice. Fangel Consulting ApS, 2013.

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket. Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms e-bog udgaver kr. 390 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk

er e-bøg lsk m o s e Nu på eng – også

Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse

NCB elementer: 1.1 + 1.3 + 1.5 + 3.2 + 4.8

af Mogens Mikkelsen

Situationsafstemte projektledelsesroller Situationen har afgørende indflydelse på, hvilken rolle en projektleder skal vælge. Men hvad er projektets situation egentlig? Er der krig eller fred? Skal man grave skyttegrave eller vandingsanlæg? Her er inspiration til valg af projektlederrolle Hvis blot man kunne identificere situationen knivskabt, så ville det give sig selv; hvordan projektledelsen bør planlægge og evalueres. Desværre er det sjældent let at beskrive situationen entydigt, og situationsbestemt projektledelse vil derfor altid bygge på en subjektiv vurdering og et personligt valg.

Situationens kompleksitet Management Professor Ralf Stacey har i sin forskning af kompleksitet opstillet en simpel model, der har vundet stor udbredelse. Modellen graduerer kompleksiteten fra simpel til kaotisk. I figur 1 er lavet en forenklet udgave af Stacy’s agreement/certainty-matrix. I samme figur er indtegnet forslag til roller, man kan lade sin projektledelse inspirere af afhængig af situationens kompleksitet. Se figur 1. Administrator. Når der er klarhed om mål og midler samt stor konsensus blandt alle interessenter, så bliver rollen som projektleder næsten en administrator, fordi man relativ nemt – med de klassiske værkøjer – kan styre projektet sikkert i havn. Facilitator. Hvis situationen er, at der er uklare mål eller usikkerhed på fremgangsmåden, må projektlederen tage facilitatorrollen på sig. Opgaven er at fjerne uvished og skabe klarhed, både for projektet som helhed og fra fase til fase. Projektlederen skal have fat

i facilitatorens værktøjskasse og etablere processer, der kan muliggøre at dette sker. Politiker. Når projektet er klart formuleret, men der hersker modstridende interesser har projektlederen brug for rollen som politiker, hvor det politiske håndværk handler om at bygge alliancer og magtbaser. Den politiske dagsorden vil ændre sig gennem projektet som interessenternes styrkeforhold afdækkes. Kaospilot. Når der både er konflikter og uvished, så er kompleksiteten så høj, at projektet måske er på kanten af kaos. Her kan rollen være en kaospilot. De tre afgørende færdigheder for succes som kaospilot er kommunikation, kommunikation og kommunikation samt naturligvis en vis portion held.

Projektledelses retninger Projektets kompleksitet er blot én situationsparameter. En anden vigtig parameter er hvilke retning projektledelsen har. Vi kan bruges Colin Hastings model, hvor der er forskellige krav til projektlederes rolle afhængig af, hvad retningen er. Se figur 2.

Opad: At lede ledelsen Styregruppens medlemmer har mange meninger om projektet. I særdeleshed om hvor hurtigt projektet kan gennemføres, hvor billigt det kan laves, og hvor fantastiske resul-

Sikkerhed 22

Konsensus Konflikt

Figur 1. Projektlederen som

Projektlederen som

Politiker

Kaospilot

Projektlederen som

Administrator

Facilitator

Klarhed

Uvished

01. 2015 projektledelse

Sikkerhed

taterne skal være. Styregruppens rolle vil ændre sig hen gennem projektets livsforløb, men der er særligt to parametre, som beskriver situationen. Den ene er hvor meget erfaring de har med styregruppeopgaven. Den anden er hvor realistiske styregruppens medlemmer er i deres indstilling. Se figur 3. Forvalter. Hvis situationen er, at styregruppen både har erfaring og er realistiske i deres krav og forventninger, kan projektlederen falde til ro og indtage rollen som forvalter, fordi styregruppen kender sin rolle og giver projektledere gode rammer at forvalte. Ekspert. Hvis styregruppen er uerfaren, kræver situationen, at projektlederen træder til i rollen som projekteksperten, der forklare styregruppen, hvad projektet har brug for – både lige nu og på længere sigt. Men selvom du kender projektet bedst, kan det være svært at sige til og fra over for styregruppen. Det kræver træning at sige ”nej” opad i systemet. Det kan også være svært at stille krav til styregruppen. Begge ting er dog ofte nødvendige. Forhandler. Hvis styregruppen har erfaring fra andre projekter, men trods disse, er urealistiske i deres forventninger til projektet, så er situationen ofte følgende: Uanset hvor godt du har estimeret projektets forventede restvarighed og ressourceforbrug, vil det ofte blot blive betragtet som et forhandlingsudspil af styregruppens medlemmer. Mestrer du ikke rollen som forhandler, risikere du at skabe dårlige arbejdsvilkår for dit team. Autonom. Hvis projektet har en styregruppe der både er urealistisk og uerfaren, er det en meget vanskelig situation at projektlede opad. Projektet kan være et ”mission impossible”, som man måske bør sige nej tak til. I matricen har denne situation fået rollen ”Autonom”, fordi du forventeligt skal bryde en række regler, have brosten klar og sikkert får ”ordensmagten” på nakken.

Nedad: At lede teamet Rollen som teamleder fylder meget i de fleste projektlederes hverdag, og man oplever mange forskellige situationer, der kræver meget forskellige roller for at få teamet til at performe godt.

tema: situationsafstemt projektledelse

Figur 2. Ledelsesretninger

Interessenterne

Opa

Styregruppen

Fremtid

Bagu Ne

d In

Teamet

Selvledelse

Nej Ja

Realisme

Figur 3. Projektlederen som

Projektlederen som

Forhandler

Autonom

Projektlederen som

Forvalter

Ekspert

Nej

Til inspiration kan vi tage fat i Hersey and Blanchard klassiske model fra 70’erne: Situationsbestemt ledelse. Modellen har to dimensioner: Styring og støtte, hvor førstnævnte handler om opgaven mens sidstnævnte handler om personerne. Modellen har defineret 4 leadership roller: Telling, Selling, Participating af Delegating. Hver af disse fire roller passer til et bestemt modenhedsniveau hos dem der ledes. Situationsbestemt ledelsesmodellen er udviklet til linieledere, og i figuren 3 ses en version, der er tilpasset projektledelse. Udviklingen af deltagerne opgavemodenhed er vist med pile rundt i matricen. Se figur 4 Hvis situationen er, at teamet er nye i forhold til opgaven, må projektlederen træde til som instruerende, der forklare i detaljer, hvad der skal ske, og hvordan det skal gøres. Når det basale er på plads hos teamet, kan rollen ændres til en mere coachende tilgang for at styrke selvstændigheden hos teamdeltagerne. Når kompetencen blandt deltagerne stiger falder behovet for opgavestyring, og projektlederen kan trække sig tilbage til en mere supportende rolle. Når situationen er, at deltagerne har udviklet sig til selvkørende profiler, kan projektlederen nøjes med at lave koordinering af de igangsatte opgaver, som deltagerne selv håndtere fra start til slut. En anden situationsbeskrivelse af projektteamet kan skabes med inspiration fra Tuckman’s femfasede teamudviklingsmodel. Der vil være overlap mellem disse to perspektiver på den i den situationsafstemte projektledelse af teamet. Se figur 5.

Erfaren styregruppe?

Høj Lav

Figur 4.

Behov for støtte

Udad: Lede interessenterne

Projektlederen som

Supporter

Coach

Projektlederen som

Koordinator

Instruktør

Lav

Høj

Behov for opgavestyring

Den væsentligste udfordring ved at lede interessenterne er deres holdning til projektet, som i nogen grad bygger på den mere eller mindre tilfældige strøm af informationer, som tilflyder dem. Det handler i høj grad om at komme rundt til mange og tage dialogen i god tid. Håndtering af interessenterne handler om rettidig involvering, opnåelse af forståelse for formålet og ikke mindst accept af løsningen. Men hvad er projektets aktuelle interessent situation? Er interessenterne negative,

dansk projektledelse

tema: situationsafstemt projektledelse positive eller blot ligeglade – eller er situationen, at vi endnu ikke ved det? Snushane Hvis situationen er, at man ikke ved, hvilke situation man er i med interessenterne, så må man starte som snushanen, der opsnapper korridorsnakken – gerne inden den udvikler sig til rygtedannelse, der skader projektets omdømme. Om der bruges mund-til-øre eller spørgeundersøgelser betyder mindre, når blot du får snuset dig frem til den aktuelle interessentsituationen for projektet. Journalisten Hvis interessenterne er ligeglade, skal projektlederen tage rollen som journalist. Rollen består i at udspørge og undersøge, hvordan sagen opfattes hos de forskellige parter, der påvirkes af eller påvirker projektet – set med deres øjne. En særlig vigtig aspekt ved den journalistiske rolle er at finde den vinkel i nyhederne, der gør projektet relevant for modtageren. Sælgeren Hvis interessenterne er negative må du sælge projektet. Sælgeren fornemste opgave er at kende fordelen og ulemperne ved at købe ind – og også fordelene og ulemperne ved ikke at købe ind – på projektet og projektets resultater. Sælgeren kender svaret på det berømte spørgsmål ”What’s in it, for them?” Forandringsagenten Hvis interessenterne er positive er situationen naturligvis gunstig, men for en del af interessenterne vil der stadig være en forandringsproces, du som projektleder skal forholde dig til – i særdeleshed hvis nogen har givet dig eksplicit ansvar for den.

Fremad: Lede ind i fremtiden Den afgørende forskel mellem ledelse og projektledelse er tidsdimensionen. At se ind i fremtiden og realisere visionen gennem frembringelse af projektets resultater. Vedrørende fremtiden er der tre fundamentale situationer at forholde sig til. I starten står vi over for ”Det store ukendte” og her er rollen som spåkone nødvendig. Det særlige ved spåkonen er, at hun kan fortælle om fremtiden på en sælgende måde og samtidig holde formuleringer så tilpas abstrakt og flertydigt at alle muligheder forbliver åbne. ”Det lange seje træk” i midten kræver den ”story telling”-general, der både kan inspirere tropperne og lede dem sikkert fra milepæl til milepæl hen over slagmarkens risici.

01. 2015 projektledelse

Mogens Mikkelsen. Civilingeniør. PMP, Prince2, IPMA. Projektledelseskonsulent hos Mannaz siden 2010. 15 års projektledelseserfaring primært i IT branchen, 5 års som coach og mentaltræner og 5 års som underviser. mmi@mannaz.com

Teamets situation ifl. Tuckman

Situationsafstemt projektledelsesrolle

Forming. Teamet er lige samlet, så det er mere en gruppe end et team.

Fyrtårn. Skab klarhed og kast lys over landet. Udstrål sikkerhed (selv om du ikke føler den)

Storming. Følelsen af sikkerhed er steget, så individer nu vover at markere sig, hvilket kan føre til konflikter.

Mediator. Lyt upartisk til partner, vær imødekommende og find fælles værdier at bygge konsensus omkring.

Norming. Teamet ved at etablere sig med skrevne og uskrevne regler.

Kulturskaber. Arbejder med de formelle og uformelle regler for arbejdet og samarbejde

Performing. Temaet fungerer effektivt og løser opgaverne til tiden med rigtig kvalitet.

Flue på væggen. Teamet kører selv og den bedste ledelse er ingen ledelse.

Adjourning. Projektet er under nedlukning.

Inkassator. Hold fast i teamet, der er ved at spredes for alle vinde – både mentalt og fysisk.

Figur 5.

Når ”enden er nær” på projektet, bliver der brug for at beherske rollen som inkassator, der forstår at inddrive det sidste, sikre værdierne og færdiggøre sagen.

Bagud – Lede ud fra fortiden Den menneskelige hukommelse er svigfuld, og når projektets situation skifter, glemmer mange hurtigt, hvorfor tingene gik, som de gik. Når løsningen er fundet, glemmer interessenterne ofte, hvor vanskeligt problemet var at løse. Mange har særligt svært ved selv at huske, hvor meget bøvl og besvær, de hver især har forvoldt projektet. Her skal projektlederen både være bogholder, der sikre det korrekte faktuelle bogholderi og historikeren, der kan forklare årsagen til de sving, projektet har foretaget, og hvad vi kan lære af historien.

Indad – At lede dig selv som projektleder Et gammelt mundheld siger, det er bedre at svede i fredstid end bløde i krig. Er situationen i projektet krig eller fred? Det er afgørende for hvilke ledelsesrolle du bør overveje at bruge over for dig selv. Beskytteren Hvis situationen er krigstid (kriser og stressende perioder) bør ledelsesrollen være beskytteren. Der er ofte ingen anden end projektlederen til at passe på projektlederen.

Husk nu, at sige ”nej” i tide. Opstil benhårde prioriteringer – og hold dem. Hold fri, også selv om der er travlt i projektet. Træneren Når tiderne er mere fredelige, kan du fokusere på din egen udvikling, såvel den faglige som menneskelige. Rollen handler om at finde tid og midler, der gør det muligt. Trænerens rolle er også at promovere projektlederen i forhold til kommende spændende og udviklende projektopgaver, som gerne skal komme din vej. Instruktøren Uanset hvilke situation projektet er i, er instruktørrollen vigtig at have med. Instruktøren sætter scenen og instruere projektledere (dig) i den rolle, der skal spilles så projektledelsen bliver situationsafstemt.

Afrunding En situation kan aldrig forstås isoleret, men er altid en grænseflade mellem fortid og fremtid. Hvad er der sket indtil nu – og hvad skal der ske herefter? Artiklen giver en stribe snapshots om metaforiske roller, som forhåbentlig kan give inspiration til både refleksion over og planlægning af situationsafstemt projektledelse igennem hele projektets livscyklus. [ ]

arrangementer af Jesper Schreiner

Symposiet Projektledelse 2015 – sådan skaber projektledelse værdi! Dansk Projektledelse afholder igen i 2015 det værdsatte projektsymposie – et todages arrangement som også denne gang bliver et sandt fyrværkeri af nye impulser til projektfolk der gerne vil videre sammen. Symposiet afholdes 20.-21. maj i IDA Mødecenter på Kalvebod Brygge i København.

selv bidrager til det samlede udbytte af det enkelte seminar er det, der gør symposiet unikt. En positive sideeffekt ved de interaktive seminarer er de rige muligheder for viden- og erfaringsudveksling imellem de forventede 250 deltagere. Symposiet repræsenterer derfor også en fantastisk mulighed for at udvide dit netværk.

Symposiet – den interaktive konference

Sådan skaber projektledelse værdi!

Det unikke symposie om projektledelse afholdes for 12. gang her i 2015. Til sammenligning med den mere traditionelle konferenceform med korte præsentationer typisk

af 30 minutters varighed, består symposiet udover seks plenumsessioner af 20 interaktive halvdagsseminarer hver på 2½ timer og fordelt på fem parallelle strømme. Og netop det interaktive element, hvor deltagerne i de enkelte seminarer bliver aktiveret og dermed

Det er temaet for dette års symposie og med det tilstræber vi i Dansk Projektledelse igen at sætte fokus på den værdiskabende projektledelse. Temaet passer fint sammen med foreningens halvårstema om situationsafstemt projektledelse: ved at afstemme ledelsen med projektet og situationen opnås den største ledelsesværdi af projektledelsesindsatsen. Værdiskabende projektledelse bliver således den røde tråd i og mellem seminarerne på dette års symposie.

Et fyrværkeri af nye impulser I planlægningen af symposieindholdet og dermed det endelige valg af seminarer lægges vægt på at bringe nyheder om den seneste udvikling indenfor faget. Med forbehold for enkelte ændringer i det endelige program kommer der i år seminarer om agilitet i projekter og organisationer, gevinstrealisering, program- og porteføljeledelse, PMO, læring i projekter, fremtidens projektlederrolle og meget mere. Symposiet – den interaktive konference

Forskningskonference

Interesserede deltagere ved plenumindlæg. Symposiet 2013.

For første gang indeholder symposiet et rent forskningsspor som afholdes på symposiets anden dag den 21. maj. Forskningssporet lanceres som den første Danske forskningskonference under overskriften When Theory Meets Practice in Projects. Konferencen skal ses som et bidrag til at bringe det akademiske og det praktiske projektledelsesmiljø tættere på hinanden – vi mener begge har brug for hinanden og kan få skabt endnu mere synergi og værdi ved tættere dialog og samarbejde. Forskningskonferencen henvender sig derfor til alle – ikke kun til forskere og det akademiske miljø.

dansk projektledelse

arrangementer Symposiet – et udviklingsprojekt! Selve udviklingen af symposiet er et projekt i sig selv! Når symposiet afholdes til maj bliver det kulminationen på 9 måneders udviklingsarbejde involverende mere end 40 aktive i såvel symposieledelsen som i udviklingen af de 20 seminarer. En indledende serie af orienterings- og planlægningsmøder efterfulgt at fire symposieudviklingsmøder har ledet frem til udvælgelsen af de 20 seminarer, som udgør det endelige symposieprogram.

Symposiet – og tidsskriftet Både i dette og næste nummer af tidsskriftet, som udkommer til april, bringer vi artikler som forløbere og appetitvækkere til flere af seminarerne på Symposiet. Denne type af Symposieartikler vil alle blive ”mærket” med Temaet behandles ved et halvdagsseminar på Symposiet Projektledelse 2015, hvormed de skulle være lette at genkende.

Til dig som vil vide mere Hvis du har fået lyst til at holde et indlæg om egne oplevelser og erfaringer ved at af de 20 seminarer, sender du en mail til symposiet@ danskprojektledelse.dk .

Deltagerne i 1. udviklingsseminar afholdt den 10. december 2014.

Kom og vær med til at gøre dette symposie til årets bedste arrangement om projektledelse – vi glæder os til at se dig! [ ]

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Afholdes næste gang den 8.-9. april – plus forstudie og efterstudie. Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer. Se www.fangel.dk

er e-bøg lsk m o s e Nu på eng – også

Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

01. 2015 projektledelse

kompetenceudvikling af Peter Wendelbo

IPMA® styrker kompetencerne – også for uddannelsesarrangører Som uddannelsesudbyder møder vi hos ledelseshuset act2learn konstant IPMA®Certificeringsom den individuelle projektleders mål for ”blåstempling” af egne kompetencer inden for projektledelse. Udsigten til en IPMA® Certificering hjælper vores kursister til at fokusere på såvel anvendelse og videreudvikling af værktøjer som erkendelse og bevidsthed om udøvet ledelse i deres projektarbejde. For mange er den beståede IPMA® eksamen (og dermed IPMA certificeringen, uanset niveau) en betydelig milepæl i deres karriere og selvforståelse som projektledere. Men IPMA® i form af registrering af uddannelser er faktisk i lige så høj grad med til at udvikle fokus og kompetencer hos ”den anden side af bordet” – nemlig for os som uddannelsesarrangører.

Vejen til et IPMA-registreret uddannelsesforløb I 2010 valgte vi hos act2learn, at tilmelde vores eksisterende projektlederuddannelse til IPMA® registreringsordningen hos Dansk Projektledelse. Vi ville gerne kunne markedsføre og kommunikere uddannelsen ved at oplyse, hvor meget vi dækker de kompetenceelementer, der bl.a. vurderes på ved IPMA ®Certificering. Hvad vi ikke lige havde set i kikkerten, var hvor meget vi selv ville få ud af at skulle vurdere vores uddannelsesforløb op imod de 46 kompetenceelementer, der indgår i det danske grundlag både for certificering og registrering: Den danske og skandinaviske National Competence Baseline, forkortet NCB.

Hvad er IPMA® Registrering – kort fortalt ”At uddannelsen/kurset er IPMA® Registreret i Danmark indebærer at mål og indhold af arrangøren er scoret i forhold til den danske NCB, ”Kompetencer i Projektledelse” – og at arrangørens angivelser af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse”.

Ved forberedelsen til registreringen skulle vi gennemgå hele uddannelsens materiale og pensum – og forholde os til hvilke af de 46 NCB elementer, som den enkelte indholdsdel på kursusdagene og i deltagerens forberedelse/hjemmearbejde rettede sig imod. Derefter skulle vi vurdere hvor meget det samlede ”input” til hvert element kunne forventes, at øge deltagerens kompetenceløft – og til sidst skulle vi sparre med Dansk Projektledelses

Fra uddanelsesindhold til NCB score.

Pensumartikel + 1/2 times oplæg på Modul + gruppeøvelse = Score X.X på NCB element 8.4

Indholdselement f.eks. Teamudvikling Oplæg og øvelser om brug af værktøjer til identifikation act2learn af teamrolle/teamets udviklingsfaser = Projektlederuddannelsen Score X.X på NCB element 4.5 Kursist Jensen Hold 7, 2014

dansk projektledelse

Peter Wendelbo. Strategi- og Udviklingskonsulent, University College Nordjylland, act2learn Ledelse & HR. Ansvarlig for udvikling og IPMA® Registrering af act2learn Projektlederuddannelsen. ptw@ucn.dk

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs 5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter er for den reflekterende og lærende projektleder. Læs konceptet i 30 billeder og læs artikler på www.prodevo.dk Køb vore projektbøger på www.prodevo.dk • Grundbog i Projektledelse • Adræt Projektledelse • Projektstyring med enkle midler • Ledelse af Projektmylderet

Ny b o g!

Project Management – multiperspective leadership Engelsk udgave af grundbogen.

læs mere på www.prodevo.dk

01. 2015 projektledelse

verifikator-team om denne vurdering, og dermed ”scoringen” af vores uddannelse som IPMA®-registreret uddannelse. Inden vi nåede så langt, var vi dog blevet adskillige erkendelser rigere: vi havde opdaget, at vores eksisterende forløb havde alt for stort og overlappende fokus på projektlederens løbende udvikling og håndtering af teams – mens der var gabende tomt i NCB ”kasserne” for planlægning af projektledelses-indsatsen. Det samme gjaldt planlægning versus evaluering af det enkelte projektforløb. Med andre ord: holdt op mod det ”benchmark” for både bredde og dybde i faglige fokus, som NCB selvvurderingsværktøjet (også) udgør, blev styrker/svagheder i vores uddannelse udstillet – og vi blev udfordret på, om indholdet også rent faktisk stod mål med hensigten og målet med vores uddannelse. På kort sigt var resultatet et stort tilretningsarbejde, indtil vi var tilfredse med produktet. Men i det lidt længere perspektiv er vi blevet meget bevidste om, hvor stor en gave denne ’forstyrrelse’ egentlig udgør. Med sin opdeling i hovedelementerne ’metodeanvendelse’ og ’ledelsesadfærd’ ”tvinger” NCB værktøjet os som udbydere til at forholde os til, hvor vi lægger balancen i uddannelsen mellem styrings- og ledelseskompetencer. På samme måde bliver det tydeligt, hvor vi fokuserer på hhv. det enkelte projekt eller på organisationen som helhed, og tilsvarende på generelle tilgange til projektledelse kontra løsninger til det enkelte, konkrete projekt. For ikke at tale om hvordan pensum-litteraturen hænger sammen med indholdet af hver enkelt kursusdag. For os betød det en styrkelse af uddannelsen og en meget større bevidsthed om de til- og fravalg, vi havde foretaget m.h.t. fokus og materialevalg. Vi fik ganske enkelt en langt mere dybtgående indsigt i vores eget produkt, og den profil som produktet havde – også i forhold til de andre IPMA®Registrerede forløb på landsplan.

Fire år senere…. I 2014 var det så blevet tid til gen-registrering af act2learn Projektlederuddan-

nelsen – idet registreringerne er gyldige i 3 år. Med betydelig større selvsikkerhed end første gang gav vi os i kast med en ambitiøs udviklingsproces for uddannelsen: vi satte mål for det scorings-resultat, vi ønskede os af registreringen – og arbejdede så ”baglæns”, med at udvide og styrke de enkelte dele af uddannelsen, indtil vi følte os sikre på at have kvalificeret forløbet til den ønskede score. Og samtidig ville vi være sikre på at adressere alle 46 NCB elementer, nu vi var bevidste om indholdet i hvert enkelt element. Læringen havde vi jo taget til os første gang…. Så meget større var overraskelsen, da vi kom til selve registreringen og dialogen med verifikatorerne. For der var lige så meget at lære denne gang: nu om konsekvensen af at sigte ”bredt” på alle 46 elementer frem for at skabe en klar profil gennem til- og fravalg af kompetenceelementer, som uddannelsen ønsker at omfatte. Og endnu engang blev vores billede af, hvor vi havde ”ramt” balancen mellem det overordnede og det projektspecifikke, udfordret særdeles kompetent af verifikatorer. Verifikatorerne udfordrede os f.eks. på, om brug af teamrollemodeller (som Belbin ell. lign.) i vores uddannelse reelt er rettet mod at styrke projektlederens egen forståelse af teams eller er et værktøj til udøvelse af teamledelse. Eller hvor man kan se forskellen i forløbet på projektlederens faglige og personlige sparring med projektets deltagere. Midt i processen kan alle disse udfordringer virke næsten provokerende, når man som udbyder synes, man har godt fat på sit eget uddannelsesforløb. Men igen må vi allerede efter kort tid indrømme, at mødet med NCB ”benchmarket” blot gør os skarpere på, hvad vi reelt udbyder, hvad vi vil med vores uddannelse, og hvor vi gør en forskel for vores kursister. Vi er faktisk allerede begyndt at notere, hvad vi vil forbedre i uddannelsen inden næste gen-registrering, for vi er blevet for inspirerede af processen til at kunne lade være…. Og det er lige før vi glæder os til 2017….. [ ]

forskning af Per Svejvig

Innovationsnetværk for nye tilgange til ledelse af projekter Nyt praksisorienteret forskningsinitiativ på Center for IT projektledelse og innovation, Aarhus Universitet vil nytænke den måde, som ledelse af projekter foregår på i danske virksomheder og organisationer. Det er blevet til innovationsnetværk for nye tilgange til ledelse af projekter. Hvis danske virksomheder og organisationer skal bevare konkurrenceevnen på det globale marked, kræver det nye tilgange til, hvordan vi leder projekter. Men hvordan kan vi udvikle den traditionelle og på mange områder forældede måde at drive projektledelse på til en mere holistisk og adaptiv/tilpasningsdygtig form? Dette kalder på et nyt paradigme, hvor man går fra en relativ snæver teknisk tilgang med fokus på præskriptive forskrifter for projektledelse, til en mere holistisk tilgang med forskellige måder at organisere og gennemføre projekter på, og dermed inddrage situationsbestemte organiseringsformer og fremgangsmåder.

Hvorfor skal vi nytænke? Den projektbaserede arbejdsform har udviklet sig drastisk fra at være en metode, som blev brugt i ingeniørfaget, til at være en integreret del af alt arbejde i de fleste organisationer. Projekter findes overalt i forskellige sektorer, industrier og lande, og de bliver anvendt til mange forskellige formål. Det anslås, at omkring 20 % af det globale BNP kan henføres/relateres til projektarbejde. Flere studier peger på at kompleksiteten i samfundet og organisationer er stadig stigende. Det er i denne komplekse kontekst, at projekter foregår, og det kræver modeller og fremgangsmåder, som tager højde for denne øgede kompleksitet for at gennemføre projekterne. Desværre er udviklingen af de modeller og teknikker, som bruges til projektledelse, forblevet noget statisk, og de kritiseres ofte for at være for ’stive’ og til tider direkte uanvendelige i den nuværende kontekst. Dette kalder på en nytænkning af, hvordan vi leder projekter, så vi kan skabe modeller, der kan tilpasses det enkelte projekt, og som dermed kan bidrage

til at skabe bedre processer og resultater, der skaber værdi for den samlede organisation.

Hvad er målet? Formålet med at nytænke ledelse af projekter er at forbedre de organiseringsformer og fremgangsmåder, som virksomheder og organisationer bruger i deres ledelse af projekter. Det er samtidig en vision om at initiere en kollektiv bevægelse frem mod at udbrede de nye tilgange i det praktiske arbejde med projektledelse i Danmark – og dermed bidrage til at styrke den danske konkurrenceevne.

Baggrund og inspiration Der er en række lande omkring os, England, Sverige og Norge, som på forskellig vis har taget fat på nytænkningsdiskussionen, og især et engelsk initiativ gennemført 20042006 skal fremhæves som et eksempel, vi kan lære af. Det engelske initiativ peger på, at vi bør gå fra en ofte ureflekteret opfattelse af, at livscyklusmodeller antages at beskrive det aktuelle terræn for projekter, til at modeller og teorier kun repræsenterer partielle dele af det komplekse terræn for projekter, og vi derfor har brug for mange perspektiver på projektarbejdet. Endvidere peges der på, at træning og uddannelse af projektledere typisk bærer præg af at skulle følge detaljerede procedurer og teknikker, så man bliver en trænet tekniker, hvorimod der i højere grad er brug for at udvikle refleksive praktikere, der kan inddrage situationsbestemte organiseringsformer og fremgangsmåder (Winter et al. 2006). Der er også gennemført dansk forskning på området, som optakt til forskningsinitiativet, se referencer nedenfor (Svejvig 2012; Svejvig and Andersen forthcoming)

Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Hans forskningsinteresser er inden for projektledelse og forretningssystemer. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Han er endvidere certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@asb.dk

Stiftelse af innovationsnetværket Den 12. november 2014 blev innovationsnetværk for nye tilgange til ledelse af projekter stiftet, og der blev nedsat en koordineringsgruppe. Der vil blive afholdt to workshops om året i innovationsnetværket med det formål at formidle erfaringer fra krydsfeltet mellem praksis og forskning.

Næste skridt I innovationsnetværket er der følgende initiativer i støbeskeen: (1) Radarmodel til at diskutere klassisk projektledelse og nytænkning af projektledelse, og (2) Den refleksive praktiker – pilotforløb for projektledere. Du kan følge netværket på LinkedIn gruppen ”Innovationsnetværket for nye tilgange til ledelse af projekter”. Hvis du vil vide mere og/eller involveres i initiativet så kontakt Per Svejvig, Aarhus Universitet. [ ] Referencer Svejvig, P. (2012). Rethinking Project Management in Denmark. Project Management Multiplicity: Current Trends. J. Pries-Heje. Frederiksberg, Samfundslitteratur: 39-58. Svejvig, P. and P. Andersen (forthcoming). „Rethinking project management: A structured literature review with a critical look at the brave new world.“ International Journal of Project Management. Winter, M., C. Smith, P. Morris and S. Cicmil (2006). „Directions for future research in project management: The main findings of a UK government-funded research network.“ International Journal of Project Management 24(8): 638-649.

dansk projektledelse

projektvirksomheden

NCB elementer: 5.1 + 5.4 + 5.6

af Tine Kragh Nielsen, Lene Sædholm Nielsen & Anne-Marie Hasselbalch

Effektiv strategieksekvering gennem PMO og projekter Du kender det sikkert – afsted på kursus, spændende ny viden, inspirerende dialoger og du føler dig klar til at ’ændre’ verden. Det var præcist sådan tre PMO ansvarlige i VELUX Gruppen, havde det efter deltagelse i IPMA Advanced Course H: Managing the Corporate Project Portfolios. Situationen I VELUX Gruppen eksekverer vi vores strategi gennem projekter, og vi har en ambition, vores Project Codex, som kort fortalt handler om følgende: • Do the right projects – god porteføljeledelse • Do projects right – god projektledelse • Execution capabilities – de rette kompetencer til at lede og eksekvere projekter Det er vores ambition i forhold til at skabe en fælles projektkultur i VELUX Gruppen, og hvordan gør vi så det i praksis? Gennem de sidste 10 år har vi etableret funktionelle PMO’er i organisationen til at varetage den samlede opgave og sikre efterlevelse af vores codex – altså alle tre områder. PMO’erne har forskellig alder, og deres modenhed er derfor forskellig. Metoden til eksekvering af projekterne er et funktionelt anliggende, men et stigende antal større og globale projekter har øget behovet for koordinering, kompetencer og en fælles tilgang til ledelse af projekter.

Afsted på kursus Spørgsmålet om, hvordan man driver professionel porteføljeledelse på tværs af en global organisation, var inspirationen til at vi tre tog sammen afsted på Course H: Managing the Corporate Project Portfolios. Hvor meget skal vedblive at være lokalt/ funktionelt, og hvad skal med fordel være tværgående og fælles? Og hvordan balancerer vi fokus på de tre områder i vores Project Codex?

Hvad lærte vi? Det faglige indhold på kurset, sparringen med underviserne og de andre deltagere bandt

01. 2015 projektledelse

tingene godt sammen. Især læringen om det vigtige samspil mellem modenheden i projektledelse og porteføljeledelse var vigtig. Vi indså, at vi for at kunne øge modenheden i vores porteføljeledelse var nødt til at sikre et vist modenhedsniveau af vores projektledelse på tværs af virksomheden. Vi fik også en masse god feedback på vores konkrete situation, da vi meldte os som case – og dermed fik specifik konsulentbistand fra de øvrige deltagere. Det gav os ideer og input til konkrete indsatsområder. Se figur 1. At vi var tre af sted fra samme virksomhed og dermed kunne sparre og diskutere med hinanden undervejs, viste sig at være en klar fordel. Vi besluttede allerede på kurset at prioritere et hurtigt opfølgningsmøde og efterfølgende en hel dag til planlægning af vores videre rejse og identifikation af de første aktiviteter og indsatsområder.

Hvordan bringer vi det i anvendelse? Vi tror på, at balancen af de tre ’ben’ – porteføljeledelse, projektledelse og kompetenFigur 1. Modenhed af projektledelse vs porteføljeledelse.

cer, er vejen til succes og en mere effektiv eksekvering af VELUX Gruppens strategi gennem projekter. Konkret formulerede vi tre spørgsmål, et for hvert ben: • Porteføljeledelse; hvordan kan vi aligne prioriteringen af projekter og ressourcer? • Projektledelse; hvordan kan vi forberede samarbejdet i de tværgående projekter? • Kompetencer; hvordan kan vi sikre ’power’ i eksekveringen? Vi arbejder ud fra en fælles PMO roadmap, og har igangsat aktiviteter inden for alle tre områder. Ledelse af de tværgående projekter, skabelsen af et fælles projektsprog og en fælles projektledelsesmodel med lokale projekteksekveringsmodeller, er efterfølgende blevet vores fælles fokusområder. Vi har fuld opbakning fra vores topledelse og arbejder nu tæt sammen med resten af PMO funktionerne for at få initiativerne gjort til virkelighed. På porteføljemodenhed er vi startet på trin 1 og arbejder os opad. Hvor langt vi skal og vil, er endnu ikke fastlagt. Vi starter med at skabe transparens og overblik på alle strategiske og større projekter i hele organisationen, og så skal vi finde det niveau af porteføljestyring, som giver mening og værdi for os. Se figur 2. På projektledelsesmodenhed udvikler vi fælles guidelines for god projektledelse, og vi

projektvirksomheden Figur 2. Porteføljemodenhed

arbejder sammen med HR omkring målrettet kompetenceudvikling og etablering af projektledelse som karrierevej.

Idéer kan man få et dusin af for en dollar, men at finde nogen, der kan gennemføre dem, det er noget helt andet. Citat fra vores grundlægger, Villum Kann Rasmussen 1985

Vi er meget bevidste om, at projektledelse er mere og andet end metoder og værktøjer og lægger os op ad IPMA, når det gælder kompetencekrav til projektledere. Ambitionen er at have projektledere på niveau B, C og D. Vi kommer fra en situation, hvor vi overvejende har haft fokus på metode og værktøjer, og derfor har vores nye projektledelsesguidelines netop fokus på ledelsesadfærden, og ikke på hvordan projekterne eksekveres. Som PMO’er er det vores intention at enable strategien fremfor at være et ’template politi’. Vi tror på, at vi skaber mest værdi for virksomheden ved at hjælpe projektlederne med at lykkes. Eksempler på vores support er faciliteringer, målhierakievents, sparring på projektorganiseringen inkl. de ledelsesroller Figur 3. Trekant, der viser at vores PM guidelines adresserer taktisk (og ikke operationelt) niveau.

i og omkring projektet, som er essentielle i forhold til projektsucces. Se figur 3. Vi har stadig funktionelle PMO funktioner, men vi har intensiveret og formaliseret samarbejdet og forsøger at skabe en balance mellem lokale og globale processer. Vi er overbevist om, at værditilførslen er størst, når vi er tæt på de projekter, vi supporterer. Grundprincippet er corporate forankring, men lokal eksekvering. De ting, som det giver mening at have fælles, gør vi fælles. Vores netop publicerede projektledelsesguidelines med et fælles projektsprog er et godt eksempel på dette. Vi tror på, at vi har fat i det rigtige. For os er det en rejse: Vi tager et skridt ad gangen og er klar til at justere, når det bliver nødvendigt. Vi benytter os af ’showcase’-tilgangen fremfor den teoretiske. Lad os prøve noget af i et par projekter og vise, at det virker og derefter ophøje det til en ’standard’ på den baggrund. På den måde tror vi på, at vi kan ændre verden – step by step… [ ]

Tine Kragh Nielsen. Head of Market PMO i VELUX Gruppen. Uddannet Cand.Merc. (Mat.). tine.kragh@velux.com

Lene Sædholm Nielsen. Head of Product Development Project Office i VELUX Gruppen. Uddannet BSc. Eng. (mechanical). lene.saedholm@velux.com

En test er mere værd end 1000 ekspertantagelser. Citat fra vores grundlægger, Villum Kann Rasmussen

Anne-Marie Hasselbalch. Project Portfolio Director, Marketing og kommunikation i VELUX Gruppen. Uddannet Cand. Merc. (International Marketing). a.hasselbalch@velux.com

Kildehenvisninger Modeller fra IPMA Advanced Course H: Managing the Corporate Project Portfolios Matti Haukka, Project Institute Finland ltd. Gerard Geurtjens, Amsterdam Airport Schiphol, the Netherlands PMI, The Standard for Project Portfolio Management

dansk projektledelse

udviklingsgrupper af Ross Griffin & Janne Skovgaard Kristensen

Den ny projektstyringsgruppe – Project Controls Denmark Udviklingsgruppen og netværksgruppen for projektstyring under Dansk Projektledelse har eksisteret i flere år og nu er under forandring! Ambitionen i gruppen er stor med et fælles ønske om at sætte dagsorden indenfor projektstyringsdisciplinerne i Danmark. Alle medlemmerne i den nye projektstyringsgruppe har stor erfaring indenfor hardcore projektledelses-disciplinerne estimering & budgettering, tidsplanlægning, risikoanalyser og projektrapportering. Gruppen tager udgangspunkt i medlemmernes egne erfaringer fra nogle af de største rådgivnings- og entreprenørvirksomheder i Danmark samt med inspiration fra internationale organisationer og uddannelses institutioner. For at sikre erfaringsudveksling med lignende grupper i Europa omkring gruppens mål & aktiviteter skrives denne artikel på engelsk. Gruppens engelske navn er ”Project Controls Denmark”

A change is coming! Many conversations are currently taking place around Denmark discussing the same old topic of cost & budgets of past, present and future projects. One of the main points within these conversations is how do we spot problems before they escalate cost overrun and the ability to use the information being generated by the poor quality of budgets being produced by the different parties involved in the construction industry. This is a common issue, of course, and is nothing new to the Danish construction industry but it is time something was done about it. There are so many positive areas we can look at and discuss that the Construction Industry has and is providing, from world renowned architecture, the drive for sustainability to the achievements in quality and levels in standard. The time has come that we begin to question the issues around the current situation of cost management. It is important to note that when we talk about

01. 2015 projektledelse

cost management we are also talking about procurement, risk and contract management. All of these have a profound effect on cost and need to be managed under the one umbrella. This society has been established by a group of people who are heavily involved in cost within all sectors of the industry and believe that it is time the industry changes its relationship with cost. With the support of Dansk Projektledelse we intend to grow awareness that cost management is a discipline all on its own. Like all other disciplines and professions in the industry it takes years of training and education for a Cost Manager to learn the correct tools needed to deliver the level of service required. The society is open to all cost professionals in all industries, not just the construction industry as we believe that cross pollination of information, ideas, structures and policies will help to develop the different sectors. Project Controls Denmark will be a platform for the sharing of national and international news on cost, procurement, risk and contract management. It will also be a place that cost professionals can come to develop their knowledge through seminars, courses etc. and connections with international associations that provide further learning possibilities. Like other societies such as RICS (Royal Institute of Chartered Surveyors) & CIOB (Chartered Institute of Builders), for example, the Cost Project Control Group will become a place that cost professionals can feel comfortable in a community where sharing knowledge and experience is one of the core values. In order for us to grow we have to keep developing our trade and this can only be

achieved by increasing our knowledge base, through further education. Through the course of the coming year Project Controls Denmark will be taking part in a number of seminars not least the NORDNET 2015 Symposium on Project Management in May where we will be discussing cost, risk, procurement and contract management. This is a great opportunity to increase the awareness of cost management in Denmark and to also show the other countries involved in the event that there is a structured drive towards change in the Danish industry. Along with this, Project Controls Denmark will also be linking with a number of universities to assist in the educational process of cost managers so that there is an educated pool of graduates that will be able to feed into the ever growing industry. There is a firm belief within the Project Controls Denmark group that in order to progress this sector for the better it needs to begin with education. The group’s objective, planned activities and more information of each member of the group are visible on the Danish Project Management (Dansk Projektledelse) web site. The objective is to have a wide connection to all interested parties. In order to implement change in a sector we must look at the individuals who are working in the sector, as they are the people with the knowledge and expertise. We can also discuss some of the more mechanical issues facing this sector of the industry, for example, standardisation of processes and tools. An industry wide agreed method of measurement for both civil, building and marine works. Consideration could be taken towards the current contractual options available with the view of updating AB92 to allow for more diverse contacting options such as re-measurable contracts, partnering contract and PPP/PFI contracts. Similar to the importance of continually developing your knowledge it is also important that we continually develop the tools we use so that they are relevant for the present conditions. With time everything changes and progresses

Janne Skovgaard Kristensen is a Senior Cost Estimator specialist working for NNE Pharmaplan in Gentofte for the last 20 years and has wide experience with cost estimating globally. Janne is educated as a constructing architect and building economist. jsk@nnepharmaplan.dk

Ross Griffin is a Cost Manager/Quantity Surveyor working for COWI in Lyngby and has over 13 years construction experience in contract management and consultancy. Ross has a Bachelor in Construction Management and is a chartered member of the RICS & CIOB. ROGI@cowi.dk

In the back from the left: Nicolas Kastbjerg, Janne skovgaard Christensen, Ross Griffin, Niels Christensen. In the front from the left: Lucy Fusager Johnsen, Inge Engberg

and Project Controls Denmark believe that it is vital all areas of the industry change and progress with time, otherwise we will be left behind in global terms. But for now at least we are making a positive step in the right direction. As mentioned you can find out more information about Project Controls Denmark at www.danskprojektledelse.dk – directly at www.projectcontrolsdenmark.dk or by contacting Janne or Ross at info@ projectcontrolsdenmark.dk.

The group The group consist of 7 highly qualified and experienced members from different sectors of the construction industry in Denmark. Janne Skovgaard Kristensen is a Senior Cost Estimator specialist working for NNE Pharmaplan in Gentofte for the last 20

years and has wide experience with cost estimating globally. Janne is educated as a constructing architect and building economist. Ross Griffin is a Cost Manager/Quantity Surveyor working for COWI in Lyngby and has over 13 years construction experience in contract management and consultancy. Ross has a Bachelor in Construction Management and is a chartered member of the RICS & CIOB. Niels Christensen is a Specialist in Cost Management working for COWI in Lyngby. Niels has over 20 years’ experience primarily within the contracting sector and has a Bachelor in Engineering and Construction Management. Nicolas Kastbjerg is Commercial Manager for Real Dania and has over 9 years construction experience based on both a practical and contracting background. Nicolas

has been very involved in cost management in Denmark and globally. Lucy Fusager Johnsen is a Contracts Manager working for Per Aarsleff for and has over 20 years’ experience from the construction industry. Lucy has a background in Quantity Surveying and Contracts Management and she has been working for both national and international main contractors. Inge Engberg is a cost controller and is working for NNE Pharmaplan as manager of the cost management department. She has wide experience with cost controlling form different companies within the construction industry. Jesper Levinsen is a Senior Project Controller working for NNE Pharmaplan. He has over 10 years of experience in the Business and Project Controlling division. [ ]

dansk projektledelse

boganmeldelse af Hans Grønnebæk

Få værdi i projekter ”Få værdi i projekter” er skrevet til alle os, der på en eller anden måde bidrager, til projekters skæbne og har en interesse i at maksimere nytteværdien af de investeringer vores virksomheder gør i projekter. Bogen er skabt på nysgerrighed, til bedre forståelse af sammenhængen, mellem det at indføre metoder til håndtering af projekter og de resultater en virksomhed derved kan høste. Bogen har to dele. Første del beskriver hvilke elementer, der påvirker virksomheders evne til at gemmenføre projekter. Her føres læseren gennem en lang række af korte referencer til bøger, modeller og forskningsresultater inden for relaterede felter som: hvad er succes for et projekt; hvad er en projektleder; hvad er projektmodenhed; forståelse af niveauerne porteføjle, program og projekt; iden-tifikation af en virksomhedskultur og betydningen af denne ifht projektmetoder; en gemmengang af typiske interessenter i en virksomhed og deres indflydelse på emnet; overvejelser omkring typen af projektmodel samt agil tankegang versus vandfaldsprincippet. Teksten er kortfattet og let at læse. Der er talrige figurer, som illustrerer diverse pointer og konklussioner. Vi føres gennem – stort set – hele den typiske virksomhed og bringes til at forstå, at værdien projekterne skal skabe, ikke kun afhænger af projektet alene. Hele virksomheden har derimod har en aktie i det at skabe værdien, og skal på den måde involveres, når projektmetoder vælges og indføres. Det virker alt sammen meget interessant og relevant for alle læsere i målgruppen. Men i forhold til hvor mange bøger, standarder og artikler der refereres til, synes teksten at være meget overordnet og virker mest som et resume af noget, du engang har læst. Har du ikke lige læst bogen eller artiklen, der henvises til, får du måske lyst til at læse mere som følge af at have læst denne bog. Det er med andre ord ikke forventeligt at opnå en større forståelse for emnet som sådan. Du får måske vækket en sovende nysgerrighed, eller opdager hvor meget du ikke ved om emnet, hvilket evt. giver lyst til mere læsning.

01. 2015 projektledelse

Bogens anden del beskriver en strategi for indførelse af en projektmetode. Her bliver det til en mere lavpraktisk beskrivelse, af hvordan man danner sig overblik over en portefølje, og hvordan man interviewer de vigtigste interessenter omkring nuværende håndtering af projekter i virksomheden. Alt sammen med henblik på identifikation, af hvad der skal være de første skridt, i en trinvis implementering af en projektmetode, der sikkert er inspireret af en kendt standard men tilpasset din virksomhed. Her antager bogen blandt andet, at mange projektledere er uerfarne og ikke dygtige til at navigere på ledelsesniveau, rapportere risici og eskalere på rette måde og tidspunkt. Det med at eskalere gives der så meget tydelige anvisninger til: det er som at ringe til 112. Hvad, hvor, hvornår er skaden sket, hvor skal hjælpen sendes hen og hvad er konsekvenserne af skaden. Selvom 112 sammenligningen er morsom, virker den generelle dom over projektlederes manglende kommunikationsevner malplacet og upassende i forhold til resten af bogen, der er fortaler for, at virksomheder er forskellige, og der skal fokuseres med hensyntagen til dette. Bogen bærer på et særdeles interessant og relevant budskab som opfordrer alle os, der arbejder med projekter til at udvide horisonten og tænke på mere og andet end ”jerntrekanten” af tid, omkostning og leverance. Projekter sættes i søen for at skabe værdi for en virksomhed, hvilket synes åbenlyst. Alligevel er langt de fleste projekter ikke at betegne som en succes, målt på den forventede værditilvækst. Eftersom der bruges enorme summer på projekter, verden over, synes den gode ide åbenlys: at fokusere

Få værdi i projekter af Damián Argumibau 152 sider, Forlaget Dyssen 2014 ISBN 9788799015627

på værdiforøgelsen skabt i projektet som det vigtigste. Bogen peger i den forbindelse, indirekte, på en anden problemstilling: al den viden der genereres af forskere, er meget relevant og værdifuld for mange virksomheder. Men generelt er virksomheder og uddannelsesinstitutioner i Danmark ikke gode nok til at samarbejde omkring udnyttelse af ny viden. Der genereres enorme mængder af forskning som kun med stor træghed ændrer virksomhedernes måde at arbejde på. Hele det grundlag af forskning som ”Få værdi i projekter” henviser til er typisk 5-10 år gammelt men synes stadig – stort set – uberørt af virksomhederne. Det potentiale, der ligger i at flytte alle fiaskoprojekterne, og dem er der ifølge alt forskning på området mange af, ind i feltet af succesprojekter, er meget stort. Som det nævnes i bogen, er der ikke én måde at gøre dette på. De enkelte virksomheder skal flytte deres perspektiv for projektforståelse og skræddersy deres egen metode til maksimering af værdi. I bedste fald er denne bog en øjenåbner, og retningsviser, for hvor lang og vigtig denne vej er. At finde ned ad selve vejen, er en noget længere historie og et valg den enkelte virksomhedsledelse skal træffe og støtte hele vejen. [ ]

boganmeldelse af Sara Løchte

Kompleksitet – Virksomhedens største udfordring Forfatterne Anders Nørgaard og Thomas Lykke stiller i bogen ”Kompleksitet – Virksomhedens største udfordring” skarpt på begrebet kompleksitet og på ledelsen heraf – både i teori og i praksis. Forfatterne udpeger seks primære kilder til kompleksitet, herunder projektkompleksitet. Dette gør bogen særligt interessant for programledere og porteføljeledere (PMO’er), som gerne vil op i helikopterperspektiv og se projekterne i sammenhæng med resten af virksomheden. Men bogen er også interessant for nysgerrige projektledere, som ønsker større forståelse for projektets samspil med andre kilder til kompleksitet i virksomheden.

Indhold ”Kompleksitet – Virksomhedens største udfordring” er todelt: Først en teoretisk præsentation kompleksitet og ledelse heraf, og dernæst en praktisk gennemgang af, hvordan virksomheder i praksis kan håndtere kompleksitet. Forfatterne skelner mellem god og dårlig kompleksitet. En vis kompleksitet er nødvendig for at skabe værdi. Men for meget og forkert kompleksitet gør det mere besværligt, rigidt og uigennemskueligt at styre virksomhedens daglige drift. Virksomheder med for meget dårlig kompleksitet bliver ifølge forfatterne indadvendte og mere optagede af egne processer, egen udvikling og interne processer end af at skabe værdi for deres kunder. I stedet for at fjerne kompleksitet ved roden, søger man at skabe nye koordineringsfora til håndtering af allerede eksisterende kompleksitet – og ender i en ond spiral. Forfatterne agiterer for grundlæggende forandringer i måden organisationer håndterer kompleksitet. Deres budskab er dog også, at det ikke kræver grundforskning at arbejde med kompleksitet. Man kommer langt med simpelt og systematisk arbejde, hvis indsatsen er koordineret og forankret med ejerskab på de højeste ledelsesniveauer. I bogens første del opregnes seks primære kilder til kompleksitet. Projekter angives i sig selv som en af disse seks kilder. De øvrige kil-

der er organisering, processer, IT, målstyring og Produkter og kunder. Bogen byder på et konkret diagnoseværktøj til afklaring af, om en virksomhed er i fare for at miste værdi som følge af kompleksitet. Det er let anvendelige diagnoseværktøjer, som læseren kan bruge umiddelbart under læsningen til at få aha!oplevelser og indsigt i egen virksomhed. I anden del af bogen præsenteres konkrete fremgangsmåder til håndtering af kompleksitet. Eksempelvis projektkompleksitet, som håndteres bedst med fast governance i – og styring af – projekter. Forfatterne anbefaler tværgående ledelse af projektporteføljen og en struktureret tilgang til selve den konkrete projektledelse. Med god porteføljeledelse vaccineres organisationen ifølge forfatterne mod projektkompleksitet. Redskabet kan være oprettelse af et PMO, som kan træne projektledere og projektdeltagere, udbrede standarder og best practice og indsamle statusrapporter. Det er helt efter bogen, og forfatterne gør sig da heller ikke yderligere kloge på projektledelse, men slår følgende pointe fast: ”håndfast og begavet projektledelse er en potent modgift mod komplekse projekter plaget af løse deadlines og obskure udbytter”. Recepten til virksomheder, som er ved at drukne i kompleksitetsdyndet, er en kur i tre faser: 1. nedbringe dårlig kompleksitet, 2. optimere god kompleksitet og 3. tilføre yderligere god kompleksitet. Det lyder enkelt, og forfatterne advarer da også mod at tage for let på det: Afgrænsede indsatser vil slå fejl. Reduktion af kompleksitet skal i stedet tænkes ind i selve strategien. Syv anbefalede trin i forbindelse med strategi-udviklingen kan ifølge forfatterne sikre, at kompleksitet forbliver et fokusområde gennem strategiprocessen: Skab transparens, fastlæg kernevirksomhed og prioriter, lav en målrettet strategi, verificer at strategien kan eksekveres,

Kompleksitet – Virksomhedens største udfordring af Anders Nørgaard og Thomas Lykke 181 sider, Gyldendal, 2014 ISBN: 9788702163520

kommuniker, rapporter og forbered operationel forenkling. Om sidste trin skriver forfatterne i det gennemgående meget rige billedsprog, som gør bogen både underholdende og farverig: ”Det kan forekomme, at en organisation styrtbløder efter de store indgreb, men … de fleste virksomheder har et overraskende helingspotentiale”. De skriver også, at det ikke er en popularitetsdisciplin at arbejde med ledelse af kompleksitet – og det forstår man!

Vurderinger Uden at kaste om sig med referencer, der ellers kunne gøre teksten tung, står forfatterne ret solidt på et fundament af ledelsesteorier. De hylder organisering i flade hierarkier, høj grad af delegering, lean og agilitet i organisationen idet hele taget. Der trækkes løbende eksempler på ledelse af kompleksitet ind fra virksomheder som LEGO, Danfoss og GF-Forsikring. Det virker godt og sætter på illustrativ vis kød og blod på både teorien og på de værktøjer, som særligt findes i bogens 2. halvdel. Forfatterne anbefaler ledelse af virksomhedens kompleksitet med det formål at skabe værdi for kunderne. Noget tilsvarende lykkes de selv rigtig godt med: Fra først til sidst er bogen en meget læseværdig fornøjelse, hvor læserens behov konsekvent er sat i centrum. Selv litteraturlisten er – frem for en simpel litteraturliste – erstattet af begrundede anbefalinger af en række bøger, hvis man som læser er blevet sulten efter mere læsning om ledelse af kompleksitet. Og det er der med bogen her gode chancer for, at man er blevet. [ ]

dansk projektledelse

foreningen dansk projektledelse

Certificering IPMA Certificering Niveau A – Oktober 2014 Jeannette Ørbeck BRFkredit Mads Hjortkjær Topdanmark

IPMA Certificering Niveau B – December 2014 Anders Høstgaard Lund DR Anne Mette Brun Wortmann Chr. Hansen A/S Anne Waidtløv Dyreborg KMD Ari G. Leifsson Vestas Wind Systems A/S Henrik Feld Nordea Bank Danmark A/S Henrik Hoffmann Pedersen EG A/S Jakob Breck DR John Bo Jakobsen NNE Pharmaplan A/S Kenneth Møller Johansen KOMBIT Lars Pilegaard Sørensen LEGO System A/S Lene Gammelgaard LEGO System A/S Line Klit Olsen DAKO Lone Harvest Danfoss Power Electronics Michael Zabinski DONG Energy Oil & Gas Peter Thordrup ProjectHouse Stig Jæger Kronvold d60 Susanne Green DR Svetlana Kofoed DONG Energy Oil & Gas Thomas Vang Højgaard KMD Torben Mortensen Vestas Wind Systems A/S IPMA Certificering Niveau C – oktober 2014 Anne Louise Strange Vaarby BIO BIOFAC Annie Bruce Walther Forsvarets Efterretningstjeneste Bertil Svendsen EG A/S Christian Christensen Københavns Universitet Hans-Christian Aller Alectia Henning Graver Larsen Voith Industrial Services A/S Jacob Clemmensen MT Højgaard Jari Bøg Larsen Rigspolitiet Johnni Slott Olsson Novo Nordisk A/S Karsten Bendixen Københavns Lufthavne A/S Kim Bryld EG A/S Lars Bødker Madsen Skatteministeriet Mette Dahl Meincke Widex Nanna Ørum-Andersen Danske Bank A/S Peter Andersen-Rosendal Nykredit Randi Lehmann Møller Københavns Kommune, BUF Akademi Ture Pedersen B-K Medical Ulla Lassen Danske Bank A/S IPMA Certificering Niveau C – december 2014 Anja Maj Tommerup Vestas Wind Systems A/S Claus Bjørn Madsen IBC International Business College Hanne Madsen EG A/S Heidi Fredsted Kaastrup Andersen Heidi Hundrup Rasmussen Videncentret for landbrug Jacob Pedersen Regionshospitalet Randers Jesper Achmann Hansen EG A/S Kim Nørmark Danfoss Power Electronics Kirsten Hoffmeyer Bankdata Marco Kool LEGO System A/S Margot Martin Lara Kamstrup A/S Martin Skov Holm Danfoss Power Electronics Mette Bruun Severinsen Danske Bank A/S Mikkel K. Skrumsager Danfoss Solar Inverters Palle Jensen Siemens Wind Power Palle Liebe EG A/S Stefan Madsen Velux A/S Thomas Fredriksen Damstahl a/s Thomas Horsbøll Grundfos IPMA Certificering Niveau C, Engelsk – november 2014 Annette Skjellerup EG A/S Camilla Blomquist Implement Consulting Group Jeffrey Gawthrop Simon Zimmermann Vattenfall AB Certificering Niveau D – Oktober 2014

01. 2015 projektledelse

Adam Denton Miller Rehfeld A/S Allan Hurup Vangsgaard Arla Foods Ingredients Group P/S Anders Bang Andersen Itelligence a/s Anders Mostrup Gudmansen Domstolsstyrelsen Anette Bjerre Sønder Frederiksen Dan-Foam Aps (TEMPUR) Anette Noe Bang & Olufsen Ann Kathrine Kruuse Thomsen LEO Pharma Ann Møller Svendsen Lean Akademiet Anneline Lundsgaard Haubjerg Kaastrup Andersen Anne-Sofie Petersen Kaastrup Andersen Benny Machon Bang & Olufsen Bente Østergaard Mikkelsen Arla Foods Ingredients Group P/S Birgit Palm Nielsen FDC forsikringens Data Center Bo Nygaard Juliussen Cheminova Brian Dalby Bang & Olufsen Børge Hansen Forsvarets Personeltjeneste Camilla Bredgaard Hansen DSB Camilla Thusgaard Skov Caroline Hansen Region Hovedstadens Psykiatri Carsten Lau Intergraph Corporation Carsten Pedersen Domstolsstyrelsen Charlotte Sinding Andersen Bang & Olufsen Charlotte Tomczyk Larsen FDC forsikringens Data Center Christel Engell Bengtsson-Skaarup Process Factory Christian Gerner Schmidt DJØF Dana Afrodita Gieseler Danske Bank A/S Dyre Biering-Sørensen Skat Glenn Nielsen Itelligence a/s Hanne Højer Henning Byskov Bang & Olufsen Henrik Bønneland Larsen Naviair Inger Wolder Nørgaard Bredbånd Nord Jan Fibæk FlowIT Jens Christian Derdau Sørensen Itelligence a/s Jesper Kobberø DSB Johann-Christian Jürgens Gjensidige Forsikring John Krogshave Spar Nord Bank A/S Johnny Røn Bang & Olufsen Jon Weis Busch Arla Foods Ingredients Group P/S Karsten Madsen Københavns Lufthavne A/S Katrine Lynov Topdanmark Keld Bedsted Bang & Olufsen Kenneth Enghoved Østergaard Kaastrup Andersen Kim Juul Olsen DONG Energy Wind Power A/S Kim Lynggaard Larsen Bredbånd Nord Kirsten Kryhlmand Svendsen Statsforvaltningen Kristian Rasmussen Bang & Olufsen Lambert Lambertsen Itelligence a/s Lars Damkjær Københavns Kommune, Center for Kvalitet og Sammenhæng Lars Frederik Hansen Domstolsstyrelsen Lars Peter Ipsen Københavns Lufthavne A/S Lena Tranekjer DSB Lise Lotte Bødker Ennova A/S Maj-Britt Fogelstrøm Bornholms Hospital Maria Brammer Boldt Region Hovedstadens Psykiatri Marie Elkjær Velux A/S Marie Juul Hansen Oticon Merete Gjør Berg EG A/S Merete Skjødt Nielsen LEO Pharma Mette Høstgaard Bonde Region Sjælland Mette Møller Andersen Arla Foods Ingredients Group P/S Mie Merete Rasmussen Region Hovedstaden Mikkel Krogh-Madsen LEO Pharma Morten Glenstrup Engemand Danske Bank A/S Nanna Skriver Dall Finansministeriet Nicholas Vinter Skov Ennova A/S Nicolai Sowa Lærerstandens Brandforsikring Ole Bak Bang & Olufsen Rasmus Røgilds Jacobsen Lean Akademiet Sanne Just Tronhus Bang & Olufsen Sanne Kjær Nieuwstraten AGITO Medical A/S Signe Helbæk DSB Simon Dyrup Nielsen AGITO Medical A/S

foreningen dansk projektledelse Steffen Isgreen Sørensen Susanne Frededahl Larsen Søren Eienfeldt Jensen Thomas Lauridsen Trine Ammentorp Helle Jessen Lars Andersen Marianne Rindom Michael Tollund Nielsen Niels Christian Mikkelsen Rasmus Krohn

Kaastrup Andersen Danske Bank A/S Spar Nord Bank A/S Bang & Olufsen FDC forsikringens Data Center Retten i Odense Naviair Domstolsstyrelsen Danfoss A/S Skørping Skole AGITO Medical A/S

IPMA Recertificering Niveau A – Oktober 2014 Carsten Tang Forca A/S IPMA Recertificering Niveau B – oktober 2014 Anne Høyer Winspire Carsten Baun Høst Danfoss Power Electronics Carsten Jermiin Wredstrøm Intra Proces Damian Arguimbau Lean Projekt ApS David Ryther Naviair Helle Allesen-Vernø FDC forsikringens Data Center Henrik Lorenzen Danfoss Power Electronics Henrik Schjerlund KMD Jes Hagemann IPTeams Kim Dons Laursen Nets Denmark A/S Kristine Fog-Morrissette Marguerite Projektledelse & Rådgivning Lars Konggaard Niels Thomsen Region Hovedstaden Pia Hagbarth PHAproject Pia Jensen Region Sjælland Rasmus Henningsen NNE Pharmaplan A/S Steen Rousing Vestas Wind Systems A/S

Bo Knigge Claus Heinze Dorte Lehner Weiling Esben Jørgensen Frank Løvstad-Gebauer Helle Benedikte Neigaard Henrik Litrup Jacob Enemark Jakob Lund Jan Drejer Jan Mørup Janni Nordstrøm Conradsen John Dalsgård John Maxim Jytte Rabæk Schmidt Linda Sørensen Lissi Alstrup Majbrit Andreasen Martin Rörig-Dalgaard Merete Bartholdy Mette Schou Schmidt Mogens Greve Nicolai Fischer-Bogason Petur Olsen Raimo Herluf Olsen Rikke Kruse Hansen Søren Utoft Tina Frølund Thorsager

KMD NCC Construction Danmark A/S TDC A/S NCC Construction Danmark A/S BEC KMD Terma B-K Medical KMD Bang & Olufsen Vestas Wind Systems A/S Københavns Kommune, Økonomi Nets Denmark A/S JN Data MVR Consult Topdanmark Unik System Design as Atea TDC A/S TDC A/S Vestas Wind Systems A/S Finansforbundet KMD NCC Construction Danmark A/S Cross Continental Company JN Data

IPMA Recertificering Niveau C – oktober 2014 Anette Adzersen Ann-Dorte Fladkjær Nielsen Dansk Supermarked Adm. Birgitte Adler KMD Birgitte Birn Køngerskov AP Pension

Beretning om IPMA-Certificering på Niveau A For mig var IPMA-certificeringen en rejse; en tidsrejse igennem de sidste 10 år af mit professionelle liv og hvor seværdighederne var de ledelsesudfordringer, som jeg havde fokus på i caserapporten. Jeg havde ikke tidligere taget en IPMA certificering. Mine forventninger til forløbet og udbyttet byggede derfor på fortællinger fra personer i mit netværk, og jeg glædede mig til at komme i gang. Min motivation for at tage en certificering var primært at få mulighed for at reflektere over min egen udvikling, adfærd og læring efter nogle intensive år som ansvarlig for et stort internationalt program, hvor jeg havde udviklet nye færdigheder og kompetencer, som var nødvendige for at sikre fremdrift og succes. Jeg ville gerne have ”kvalitetssikret” mine erfaringer, og sikret at jeg var dækket godt af i forhold til metoder og adfærd – og sikre, at jeg tog en bred, perspektiveret og bevidst læring med mig videre frem. Selve ansøgningen og selvevalueringen var lidt som at ansøge om et visum. Det var pri-

Assessor på niveau A Jens Laugesen overrækker her certifikater til to nye A-Certificerede projektchefer Jeanette Ørbeck og Mads Hjortkjær

mært en masse fakta, som skulle findes frem og skemaer, som skulle udfyldes. I sig selv ikke en spændende oplevelse, men en vigtig del af forberedelsen til en succesfuld rejse. Arbejdet med case-opgavens ledelsesudfordringer var det som gav mig mest. I begyndelsen var det mest nogle ord på papir, svarende lidt til en af Politikens ”Turen går til….”, men i takt med at jeg brugte mere tid på den enkelte ledelsesudfordring, så jeg gradvist flere aspekter og nuancer, som jeg

havde glemt eller aldrig bemærket før. Jeg blev overrasket over, hvor meget læring der lå, og som jeg nu aktivt har taget med mig. Ledelsesudfordringer er blevet mine feriebilleder fra en god lang ferie og ærligt talt, så er andres feriebilleder langtfra det samme som at opleve det selv! Jeg kan kun opfordre andre til at give sig selv den samme mulighed. God rejse! Jeannette Ørbeck

dansk projektledelse

foreningen dansk projektledelse

B-Translokation Traditionen tro blev der afholdt translokation for nye B-Certificerede projektledere.

Glade nye B-Certificerede seniorprojektledere ved translokationen i Allerød den 8. januar.

Sekretariatsfunktionen nu ejet af Dansk Projektledelse Efter at Fangel Consulting as i tyve år har varetaget foreningens sekretariatsfunktion, har foreningen med virkning fra den 1. januar erhvervet den del af Fangel Consulting, der har stået for det meste af sekretariatsservicen. Overtagelsen omfatter kontorerne i Allerød og IT-systemer samt ansættelsen af Jesper Garde Schreiner, Helene Harild, Annemarie Fjeldborg, Lene Larsen, Thue Harild og Louise Kærbo. Den erhvervede del af Fangel Consulting as navngives DPL Serviceselskabet ApS. Fangel Consulting videreføres som ApS med Morten Fangel og Vibeke Fangel som ansatte – og som leverandør af service til foreningen på udvalgte områder. For at fremme kontinuiteten fortsætter Morten Fangel i 2015 som deltager i foreningsledelsen sammen med Jesper Schreiner og Helene Harild – og udgør sammen med Jesper Schreiner direktionen i Serviceselskabet. Fra 2016 kan Morten Fangel assistere foreningsledelsen efter behov – men ellers fortsætter han efter planen især som certificeringsleder i 2016 og fra 2017 som leder af certificeringens proceduregruppe.

01. 2015 projektledelse

Overdragelsesaftalen omfatter, at de tidligere Fangel-medarbejdere i begrænset omfang mod betaling kan assistere Fangel Consulting ApS med undervisning og andet konsulentarbejde. Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand i Dansk Projektledelse

Forrest fra venstre: Lasse Made og Annette Bech som repræsentanter for køber – og Morten Fangel som sælger. De mellemste rækker: Thue Harild, Annemarie Fjeldborg, Lene Larsen, Vibeke Fangel, Luise Kærbo, Helene Harild og Helle Olesen. Og bagerste række: advokat Jacob Tøjner, Jesper Schreiner og John Holst, bestyrelsesmedlem.

foreningen dansk projektledelse

Arrangementer Projektforum og Generalforsamling Torsdag den 26. februar i København IPMA Advanced Courses Torsdag den 5. marts – lørdag den 7. marts i Hillerød Orientering om IPMA Certificering Mandag den 9. marts i København

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med. Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender:

Orientering om IPMA Certificering Webinar Mandag den 16. marts Orientering om IPMA Certificering Onsdag den 15. april i Vejle Orientering om IPMA Certificering Webinar Tirsdag den 5. maj

Orientering om IPMA Certificering Tirsdag den 19. maj i Allerød Symposiet 2015 Onsdag den 20. maj – torsdag den 21. maj København Orientering om IPMA Certificering Torsdag den 4. juni i Aalborg

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

UDVIKLINGSGRUPPER

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Forenings- og certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Jesper Garde Schreiner Udviklingsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Janne Skovgaard Christensen Projektstyringsgruppen jsk@nnepharmaplan.dk

Claus Tomzak Nyeland Bestyrelsens næstformand. Siemens claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Torben Michelsen Porteføljeledelsesgruppen tobm@ramboll.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring Jens.laugesen@nordea.com

John Holst Siemens john.holst@siemens.com

Louise Petersen Borrit Young Crew dplycdk@gmail.com

Dorte Havshøj CGI d.havshoj@cgi.com

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Jesper Platz Helles Rambøll. jeph@ramboll.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk Peter Lundin Midtjylland pl@tdchosting.dk Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com Jan á Argjaboða Færøerne jaa@lv.fo

dansk projektledelse

“

“Antura Projects giver os de bedst mulige forudsætninger for at kunne strukturere og harmonisere vores projektaktiviteter over hele verden!” Anna Johansson, Manager Project Office, Husqvarna Group

En samlet løsning til projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering