INFORME DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
DANTE AGUIRRE Bravo.
Santiago 9 de agosto de 2010
INDICE 1. 2. 3. 4.
Metodología diagnóstico Identificación de Variables de Trabajo Principales procesos críticos Consideraciones
METODOLOGÍA DIAGNÓSTICO Para la realización de este estudio se utilizó la siguiente metodología de Trabajo. Metodología de Investigación Cualitativa. Esta metodología, permitió comprender la realidad organizacional, a partir del discurso de las personas entrevistadas. En este modo de acercamiento metodológico, impera la interacción entre el investigador/a y el/las personas entrevistadas. Grupo Objetivo:
Personas relevantes en la Fundación, ya sea por su cargo o por su experiencia.
Instrumentos de Levantamiento de Información: Se utilizó la entrevista semiestructurada, técnica que permitió acercarse al discurso de los/as personas en estudio, a partir de una pauta de entrevista, que dejó espacio para la conversación y el flujo comunicacional. Número de Entrevistas: 12 entrevistas semiestructuradas de 1 hora a personas relevantes de la Fundación Las definiciones centrales se llevaron a cabo con el Secretario Ejecutivo, Pablo Fuenzalida, las cuales fueron compartidas y complementadas con Ana María Rosende, Gerente Apoyo Educativo, en 2 reuniones de preparación. Cabe destacar la importante participación del equipo, su compromiso con la organización, su entusiasmo y disposición en el desarrollo de la entrevista.
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES DE TRABAJO. Del análisis de la información recopilada se identifica un grupo de variables principales, las que son categorizadas y agrupadas en temas relacionados, desde la estructura organizacional y sus procesos críticos. En este primer informe borrador se presentan los principales hallazgos en un cuadro resumen categorizado por orden de frecuencia e impacto organizacional según los entrevistados. Categoría Descripción Propuesta de trabajo Líneas de acción Herramientas o acciones Principal: Se evidencia fuertemente la ausencia Implementar la herramienta de un objetivo común en la Desarrollar la planificación o Planificación Estrátegica organización y de la metodología de de gestión Balanced estrategica de la o Definiciones Scorecard desarrollo y comunicación de este. Visión organización desde el organizacionales Cada entrevistado interpreta el Definición de objetivos y Compartida enfoque del codiseño, o Objetivos claros y roles de cada área a partir objetivo misión desde su quehacer cogestión y comunes diario, y muy en especial de la tarea de la planificación. coresponsabilidad. o Roles y funciones asociada a la medición de su desempeño personal. La baja efectividad en el trabajo de equipo de las gerencias de la o Toma de decisiones Fundación, está afectando Fortalecer las relaciones Diseñar e implementar un o Autonomia directamente la eficiencia de los Equipo internas y el trabajo en o Confianza plan de trabajo para lograr procesos y el logro de resultados en equipo en el equipo de un equipo de alto Gerencia o Comunicación la organización. La percepción gerencia. o Coordinación desempeño en la gerencia. general de este disfuncionamiento o Liderazgo es una de las variables de mayor presencia en las respuestas. A partir de la planificación Predomina fuertemente la cultura estratégica implementar o Alineamiento insular en la Fundación, se evidencia organizacional modelo de trabajo para la falta de proyectos transversales Creación de equipos de Trabajo proyectos transversales, en o Aprendizaje que fortalezcan el alineamiento y trabajo especificos (task interáreas organizacional el cual participen personas aprendizaje organizacional, force) de todas las áreas y que o Desarrollo de aprovechando las capacidades sean dirigidos por jefaturas potenciales propias de las personas. medias. Desarrollar modelo de gestión de personas desde Se aprecia el desalineamiento en Implementar modelo de RRHH y la necesidad de contar con la planificación estratégica, o Gestión del desempeño gestión de desempeño por Gestión de que incorpore un modelo o Formación y desarrollo el rol o persona a cargo del apoyo Personas competencias. para el desarrollo de las personas y que realce las competencias o Comunicaciones internas Desarrollar intranet FEMM la organización. a desarrollar en la organización
Gestión de Procesos
Está en cuestionamiento el enfoque de la intervención, el grupo plantea la urgencia a orientarse a un enfoque integral que ponga al niñ@ como foco del trabajo, basado en el modelo de escuela efectiva.
Soporte, tecnología y estructura
Dado el crecimiento de la organización se hace urgente la implementación de un sistema de información para el control de gestión. Son necesidades los procesos de Gestión de Personas que impactan directamente.
Complementar y/o redefinir el proceso de acompañamiento de las escuelas, a partir del modelo de escuela efectiva, incorporando a todas las gerencias en su diseño, gestión y evaluación Desarrollar herramienta informática para el control de gestión y levantamiento de información relevante para evaluar el impacto de nuestra internvención en los niñ@s. Contratar una persona que tome directamente todos los temas de gestión de personas con enfoque en el desarrollo de las personas.
o Complementación PAE (rediseño) o Evaluación de impacto/procesos o Construcción nuevo modelo de gestión o Proyección y crecimiento
Desarrollar plan de rediseño PAE gestionado directamente por la Dirección Ejecutiva
o Sistemas de información o Gestión de compensaciones o Creación de área de Gestión de Personas
Desarrollo interno de sistema de información y control Integrar profesional con perfil de desarrollo de Gestión de Personas
PRINCIPALES PROCESOS CRÍTICOS Finalmente, a partir de una lista de acciones pertinentes al proceso de cambio identificadas en las diferentes conversaciones con las personas entrevistadas de manera individual, se priorizan aquellas acciones que son críticas para la implementación estratégica de un proceso de cambio en Fundación Emmanuel ❏ Planificación Estratégica. Gestionada y conocida por todos ❏ Claridad de roles y funciones. Alineados con la estrategia. ❏ Fortalecimiento de trabajo en equipo de la alta gerencia. Trabajo especial para ellos. ❏ Rediseñar y sistematizar los modelos de trabajo FEMM, como proyecto emblemático ínter área ❏ Diseñar e implementar un sistema de evaluación de impacto y resultados. Es importante que este proceso sea participativo con las áreas operativas. ❏ Gestión del conocimiento, rescatar el conocimiento y valorizarlo desde el aprendizaje en la experiencia. ❏ Crear el área o función de Gestión de Personas. Orientado hacia el Desarrollo Organizacional. ❏ Aprovechar las tecnologías de la información como soporte de la gestión. ❏ Diseñar e implementar una política de Gestión de Compensaciones orientada a resultados y carga de trabajo (conocida por todos). ❏ Implementación de este proceso de gestión de cambio en general, liderado por la Dirección Ejecutiva, sin embargo este proceso debe ser con una alta participación de la organización, esto se hace clave como apoyo a la comunicación y compromiso con el cambio. Para construir la propuesta de implementación de las acciones estratégicas, se sugiere que el orden que se establezca este orientado en generar sub‐equipos, que se auto gestionen aprovechando el aprendizaje en equipo para alcanzar los objetivos de cada etapa. Es importante construir espacios para destacar hitos relevantes y simbólicos en el proceso de gestión de cambio, destacando fortalecer la motivación por el desafío y compromiso con la organización.
CONSIDERACIONES
Este proceso de Diagnóstico Organizacional ha sido bien recibido por los entrevistados, que señalan tener altas expectativas por los cambios que se pudiesen generar a partir de esta actividad. Esto se transforma en una oportunidad para el inicio de un proceso de cambio, siendo absolutamente necesario Esto se transforma en una oportunidad para generar el cambio, en la medida que se adopte un enfoque de co‐diseño, co‐gestión y co‐responsabilidad con las personas de la organización. En la medida que se cumplan los compromisos asumidos por parte de la Dirección la adhesión al cambio será mayor, para esto es necesario comunicar los avances de este proceso e incorporar al equipo en su implementación. Se recomienda generar instancias periódicas de evaluación del proceso, bimestrales en lo posible, en la que participen todos los integrantes del equipo, no solo el nivel gerencial. El objetivo es lograr compromiso con el cambio y detectar obstáculos en la implementación. Es recomendable realizar los cambios, de manera progresiva y secuencial dada la estructura organizacional pequeña y la incorporación o desarrollo de competencias organizacionales necesarias para la implementación estratégica. Para esto es fundamental que realicen un proceso de Planificación Estratégica, que busque orientar el foco y fortalecer el alineamiento en la acción de la Fundación Emmanuel
Finalmente, la Efectividad Organizacional en Fundación Emmanuel se logrará en la medida que esté pase por el desarrollo de las personas, logrando su compromiso y motivación con el proyecto. Para esto la participación, comunicación y liderazgo cumplen un rol fundamental.