Att utforma mål är att se långt

Bra utformade mål förenklar tänkandet, befriar energi och stimulerar kreativitet och arbetsglädje.

Det ger oss i förlängningen bättre förutsättningar att göra den skillnad vi vill åstadkomma, i såväl små som stora sammanhang.

Ändå visar det sig i studier att medarbetare ofta upplever missnöje och frustration kring sina organisationers mål och hur de används. Det sker samtidigt som forskningen bekräftar att mål och målarbete är ett mycket effektivt sätt att motivera, engagera, främja trivsel, minska stress samt påverka resultat och arbetsprestationer.2 Motsättningen är ett starkt motiv till att vässa målarbetet; i det arbetet är själva utformningen av målen en nyckelfaktor.

ATT UTFORMA MÅL ÄR ATT SE LÅNGT

”Endast den som ser långt hittar rätt.” Orden är Dag Hammarskjölds. De påminner oss om hur viktigt det är att ofta söka en bra utsiktspunkt för att få överblick och ta ut riktningen. Det är på en sådan utsiktsplats vi befinner oss när vi utformar målen, men också när vi kontinuerligt prövar hur vår resa går.

När vi fått överblick och analyserat situationen utifrån vårt uppdrag kan vi ta ut riktningen. Ett övergripande mål får då samma funktion som en fyr som signalerar åt vilket håll vi ska sträva. Fyren talar inte om vad vi ska göra i varje stund, men den hjälper oss att göra rätt vägval när vi hanterar resans små och stora utmaningar.

2 Söderfjäll & Svensson, En liten bok om mål, Natur & kultur, 2018.

10 | Inledning: Varför ska vi göra bra mål?

En viktig fråga i målarbetet är just hur långt fram vi ska se i det vardagliga arbetet. Med en konsekvent hierarki av mål på olika nivåer, där alla mål och delmål hänger samman, kan vi planera allt från den mest övergripande visionen till den lilla insatsen, så att den enskilda verksamheten eller medarbetaren kan sänka blicken till sitt eget lilla sammanhang. Det är fullt möjligt att göra, och ofta önskvärt, för att se hur ambitionerna hänger samman och samverkar. Men planer med alltför detaljerade mål kan blockera möjligheten att kreativt och snabbt möta en föränderlig verklighet. Då begränsar vi också individers och gruppers möjlighet att ta ansvar och utveckla sin förmåga att fatta kloka beslut där det behövs. Därför behöver vi vara noga med de riktningsvisande målen, och försiktiga med hur vi skapar och använder detaljstyrande mål.

Att ha de övergripande målen levande i vardagen är också meningsskapande. Att hugga sten för att hugga sten kan vara trist, men att hugga sten för att bygga en katedral kan vara meningsfullt. Ett arbete som är laddat med mening kommer att utföras med större omsorg och skicklighet än ett som upplevs meningslöst, och därmed öka de värden man vill åstadkomma. Därför behöver de stora målen vara levande, och pedagogiskt länkas till varje del och detalj i verksamheten.

Av det följer att målen inte hör hemma i en pärm i hyllan. De ska vara ständigt aktuella. Målen är vår beskrivning av den frukt vi vill att vårt arbete ska åstadkomma. De hör därför hemma nära ögat, hjärtat och handen. Inte i en pärm.

Inledning: Varför ska vi göra bra mål? | 11

Utifrån det här resonemanget kan vi se att målarbete kan ha både en dynamisk funktion och en statisk, och att dessa funktioner samspelar. Den dynamiska bidrar till att hela organisationens förmågor blomstrar; den statiska blir ett redskap för tydlighet och uppföljning. Så här kan man förenkla det hela:

ORGANISATION

GRUPP

INDIVID

DYNAMISK FUNKTION

Utforska avsikter och intentioner

Ge näring och riktning åt kollektivt ansvar och innovationsförmåga

Ge mening åt arbetet samt stimulera och utnyttja kompetens och ansvarstagande

STATISK FUNKTION

Fastställa vad som ska uppnås

Fastställa vad som gäller på alla nivåer

Styra upp medarbetares arbete

12 | Inledning: Varför ska vi göra bra mål?