Guía de Jóvenes Profesionales y RR.HH. by Daniel Basualdo

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Gu铆a de

j贸venes profesionales Recursos & Humanos

Carrera

Flex time

Beneficios

Salario

Headhunters

Capacitaci贸n

Reclutamiento

Empleo

Gu铆a de J贸venes Profesionales y Recursos Humanos

Guía de Jóvenes Profesionales y Recursos Humanos

Staff Director Periodístico José Del Rio Coordinación y Edición Ignacio Federico

Nota del editor

Redacción Camila Fronzo, Laura Mafud y Florencia Radici

De la generación iPod a los jóvenes ni-ni

a cifra es imponente: la tasa de desempleo global para jóvenes de menos de 25 años será del 12,7 por ciento a nivel mundial. El informe de “Tendencias Mundiales del Empleo Juvenil” de la OIT va más allá y agrega que unos 75 millones de jóvenes no tienen trabajo y triplican la tasa de desocupación en adultos, que es del 4,7 por ciento. En España la cifra supera el 52,9 por ciento, en Grecia el 53,8 por ciento y en Irlanda y Portugal los números están por encima de los tres dígitos. Para Eurostat, el promedio del desempleo juvenil en la Unión Europea es del 22,5 por ciento, record de la historia económica reciente. En los Estados Unidos, los sub 25 duplican con 16,4 por ciento al nivel de desempleados entre los adultos y la brecha sigue en franco ascenso. A nivel global, se habla de un nuevo cambio disruptivo en el empleo. Ayer nomás, el tema de agenda era la generación iPod. Dícese de aquellos que no estaban dispuestos a quedarse más allá del tiempo preestablecido, anteponían sus viajes personales a las metas profesionales y no dudaban en dar un paso al costado cuando se sentían agobiados. “En España todos se están adaptando y el riesgo del péndulo es que se pase de una generación iPod a una generación sin derechos”, se preocupa un director de Recursos Humanos argentino, instalado desde hace 10 años en

Por José Del Rio jdelrio@cronista.com @josedel_rio

Madrid. Es que, con más de un 50 por ciento de desempleo, resulta difícil poner condiciones en el ida y vuelta. “Ya no hay ni quejas entre los empleados, sólo hay indignados por la calle”, se lamenta. Por la Argentina la historia es otra. El fenómeno iPod sigue su curso y las empresas intentan seducir a los Jóvenes Profesionales con planes agresivos. Pero la brecha de la educación pone de manifiesto diferencias cada vez más evidentes. El desempleo sub 25 está en el orden del 17,9 por ciento, pero un 77,6 por ciento de los jóvenes trabajadores de entre 15 y 19 años está en negro. Changas para unos, informalidad para otros. Los jóvenes que ni estudian ni trabajan (ni-ni, en la jerga) ya suman casi un millón de personas en el país. Y cada vez son más: el Indec reconoce que el segmento aumentó de 2003 a la fecha un 17 por ciento. La última investigación de la Unesco suma otro dato preocupante: uno de cada dos alumnos abandona la escuela secundaria y apenas un 31 por ciento de los chicos que ingresan a primer grado logra completar el ciclo lectivo obligatorio. La paradoja es que ya hay 1,5 millón de beneficiarios de planes sociales en este segmento y el presupuesto del Gobierno nacional se multiplicó por cinco de $ 225 millones, en 2009, a $ 1027 millones, en 2012, sin resultados a la vista. Con este escenario, paradójicamente, el prometido “empleo para todos” se convierte causalmente en una opción calificada para cada vez menos. // RRHH

Editor de Arte y Diseño Diego A. Barros Diseño Daniel Basualdo Colaboraron: Maricruz Barcia, Mariano Beldyk (Redacción); Victoria Pasin (Diseño); Lisandro Ziperovich (Ilustración) Coordinación Editorial Daniel Basualdo Producción Fotográfica Nicandro Castillo Armado de avisos Ricardo Nieva Director Comercial Tomás Reinke Ejecutivos de Cuentas Mario Feldman, Rosana Macri, Mauro Mattiozzi y Marcelo Requejo Depto. de Tráfico María Coronel Depto. de Compras Celia Aballay Depto. de Circulación Diego Meriggi Presidente Fabián Falco Director General Federico Erhart Directora de RR.HH. y Administración Andrea López Barrios Gerente de Marketing Christian Findling Suscripciones: 0-800-22 CRONISTA (27664) e-mail: suscripciones@cronista.com Impresión: Imprenta Kollor Press SA. Uruguay 124, Avellaneda. Distribución: en Capital Federal. TRIBE S.A. Teléfono: 4301-3601. En interior: Euro Sur S.A. Teléfono: 4301-0701 Miembro de la Red de Diarios Económicos de América Latina ISS 03255212. Fundado en 1908 Redacción y producción en Paseo Colón 740/6 (CI063ACU). Teléfono: 4121-9300. Fax: 4121-9305/07 internet:www.cronista.com; www.apertura.com; www.infotechnology.com

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sumario 06

El semillero de líderes Las puertas de entrada a las empresas siguen abiertas de par en par y los planes de jóvenes profesionales se renuevan para atraer el talento. Los perfiles más buscados y las innovaciones en los programas. Los casos.

Curriculum Vitae Nombre: Apellido: Edad:

Carrera de regularidad Cómo manejar los tiempos de desarrollo dentro de una compañía. El balance entre los deseos de crecimiento con las necesidades de la empresa. En qué momento acelerar y cuándo esperar.

La devaluación del dinero A la ahora de atraer y retener, el sueldo ya no es un arma infalible y los beneficios ganan protagonismo. Cuáles son los anzuelos más valorados para permanecer en un trabajo.

Cómo redactar un CV La primera impresión es la que cuenta. Y a la hora de buscar trabajo, el currículum es fundamental para conseguir una entrevista. Qué se debe tener en cuenta a la hora de armarlo.

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17,9 28. El empleado, cada vez más móvil Las nuevas tecnologías, tales como aplicaciones y servicios en la web, permiten que los ejecutivos puedan trabajar en cualquier dispositivo, en cualquier lugar y en cualquier momento.

La liga de los sub-25: Perdedores globales En términos de empleo, los jóvenes son los que más sufren el impacto de una crisis económica. El mapa global de la desocupación y cómo afecta a los jóvenes de cada país. Los costos del problema.

De graduado a presidente Los líderes de las mayores economías del mundo no esquivaron las aulas universitarias. Qué estudiaron aquellos que deciden el futuro del globo. De Obama y Hollande, pasando por Merkel y Monti.

29. Cuándo decir:“no sé” Es una de las cuestiones más difíciles

Las claves de la selección de personal Cubrir las posiciones vacantes no es tarea sencilla y las compañías utilizan diversas técnicas para contratar a un nuevo empleado. Los métodos tradicionales y los innovadores.

de admitir. Pero, en ocasiones, puede posicionar a una persona incluso por encima de los que sí saben.

30. Evaluar candidatos a través de su escritura Analizar el tipo de letra a la hora de reclutar empleados es una práctica cada vez más común entre las compañías.

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Cómo conseguir un aumento No es tarea sencilla lograr el cometido, sobre todo en tiempos de alta inflación y ajustes masivos. Sin embargo, se pueden seguir algunos consejos para aprovechar mejor el momento.

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de comunicación donde estos jóvenes se informan e interactúan”, agrega Scrimieri. En tanto, en lugar de estandarizar la formación y el desarrollo, se parte de un formato o marco común, pero se aplica en forma personalizada, y se consideran los intereses e inquietudes de los jóvenes al momento de asignarles un proyecto o destinarlos a algún área, según explica Loustau, quien añade otras características: “El proyecto es un ítem clave en estos programas y debe generarle un desafío al JP. Deben estar basados en el aprendizaje en acción y los tutores son muy valorados por esta generación que aprecia el feedback”. Además, muchos están implementado beneficios no tradicionales, como el flextime y home office, y contextos de interconexión que faciliten la comunicación. Adicionalmente, en algunos casos se incluyen “inducciones funcionales y capacitaciones intensivas de entre uno y cuatro semanas fuera del país, sobre todo en compañías multinacionales”, explica Valeria Urbina, líder de Clima y Talento de Mercer Argentina. Sin embargo, según Pace, de Manpower, el diseño del programa se mantuvo igual que en los últimos años. “Se incorporan más cuestionarios por Internet y juegos virtuales de negocios en el proceso de selección y reclutamiento. En todos los casos, el manejo de idiomas también es un must. Los assessment centers siguen siendo la técnica de selección por excelencia en los programas de selección de JPs”, amplía. En resumen, es importante que la empresa ofrezca una propuesta de valor para los jóvenes que ingresan a sus trainings. “Las firmas que contratan tradicionalmente JP son siempre las mismas y suelen ser las que lideran sus respectivas industrias, por eso, quienes quieran ingresar a ellas tienen que saber

aprovechar la oportunidad de participar de estas convocatorias”, completa Ferrazzuolo, de Randstad. En cuanto a la compensación recibida por los JPs, depende de la empresa y de la industria, pero la escala suele ir desde los $ 5300 hasta los $ 10.000 (en algunas ingenierías), además de beneficios. “En la mayoría de los casos, los ajustes se realizan según los aumentos en la escala salarial de la compañía. Al finalizar el programa, el sueldo varía entre participantes según el desempeño. En otros casos, está pautado entre un 10 y un 15 por ciento de aumento. En general los participantes acceden a los mismos bonos de un equivalente en su categoría”, grafica Urbina.

Con todo, los JPs son una apuesta vital de las compañías, que ven en ellos a los líderes del mañana. “Son el combustible que renueva el aire corporativo y la formación de talentos dentro de la empresa es uno de los objetivos organizacionales. Hace años se decía que cuando un CEO o gerente se retiraba de la empresa debía ingresar un junior para generar el proceso interno de ascenso”, concluyen desde Bayton Grupo Empresario.

Caso por caso Ahora bien, ¿qué están haciendo las empresas más relevantes? ¿En qué consisten sus programas de jóve-

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Semillero Por Ignacio Federico Ilustración: Lisandro Ziperovich

Líderes

Las puertas de entrada a las empresas siguen abiertas de par en par y los planes de jóvenes profesionales se renuevan para atraer el talento. Los perfiles más buscados y las innovaciones en los programas. Los casos.

a puerta de entrada a las empresas sigue abierta. Si bien la gran mayoría de las compañías no está ingresando personal masivamente y, por la incertidumbre actual, muchas se encuentran en stand by, esperando que capee el temporal, con los programas de jóvenes profesionales (JP) la situación es algo distinta: siguen a la orden del día, sobre todo en las firmas líderes de cada industria. Es que, coinciden los consultores en recursos humanos, las grandes compañías enmarcan estos proyectos en estrategias de reclutamiento y desarrollo en el largo plazo. En el peor escenario, quizá disminuyen la cantidad de vacantes, pero la gran mayoría los sostiene. “Las empresas grandes mantienen sus programas, con menos incorporaciones, pero no quieren salir del mercado. Cuesta mucho posicionarse como un empleador de valor para un JP, por lo que renunciar puede significar empezar de nuevo. Tal vez se pongan más exigentes o destinen menos presupuesto al reclutamiento, pero los programas se mantienen”, resume Alejandro Ferrazzuolo, Executive Concept Manager de Randstad Professionals Argentina. La escasez del talento es otro incentivo para seguir con estos semilleros, que, en algunos casos, ya tienen más de dos décadas de historia. Sin embargo, “algunas empresas optaron por hacerlos cada dos años”, advierte Patricia Vuga, Business Manager de Staffing Chase, unidad de negocios de Wall Chase Partners.

Ingenieros, a la cabeza Pero, ¿qué buscan los que buscan? Las necesidades tienen relación directa con la naturaleza del negocio de cada empresa. Sin embargo, en líneas gene-

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rales, los más solicitados son los ingenieros (especialmente en electrónica, informática, mecánica, química y eléctrica). “Prácticamente no llegan a procesos de selección, ya que tienen propuestas antes de terminar sus estudios”, completa Ferrazzuolo. Otros perfiles que se tienen en cuenta son los de Ciencias Económicas –contadores y administradores–, comercialización y tecnología, y, en menor medida, los de recursos humanos y abogados. “En consecuencia, las áreas que más demandan son aquellas de producción, supply chain, logística y sistemas. Tam-

La compensación de los jóvenes profesionales depende de la empresa y de la industria, pero suele ir desde los $ 5300 hasta los $ 10.000. bién, muchas compañías que operan centros de servicios compartidos demandan perfiles contables para sus procesos de soporte global”, amplía Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil. Ana Paula Pace, gerente de Selección Permanente de Manpower, resalta, además de las ya mencionadas, a los “licenciados en Sociología y, últimamente, a los muy especializados, como licenciados en Matemáticas para investigación de mercado”. El foco de las skills buscadas está puesto en lo soft. Lo que buscan las compañías son jóvenes con alto potencial, que tengan ideas innovadoras y sin miedo a proponer. “Los procesos de entrevistas tradicionales medían características como el coeficiente intelectual y utilizaban herramientas como los tests matemáticos. Esto ya no es tan relevante a la hora de eva-

luar a los candidatos, sino que deben considerarse otras técnicas que midan la capacidad de liderazgo, las habilidades interpersonales y la madurez emocional para comprender los contextos”, explica Roberto Scrimieri, country managing director de la consultora TMF Argentina. También son de destacar características como el excelente nivel de inglés para interactuar en empresas internacionales, formación y performance académica, alta capacidad de aprendizaje, compromiso, flexibilidad y capacidad de trabajar en diferentes áreas de la organización, entre otros. Lorena Loustau, directora de IN-Talent de la consultora Whalecom, añade la orientación a resultados, resiliencia, apertura a la diversidad (género, razas cultura, países) y creatividad.“Cada vez pierde más peso el valor nominal del promedio académico en pos de competencias como la capacidad de aprendizaje y la habilidad para desenvolverse en culturas y ambientes globales”, concluye Ghidini.

Innovación en clave JP El tiempo pasa y las generaciones que llegan a las empresas cambian, por ello, los planes deben adaptarse a las nuevas tendencias y presentan algunas innovaciones. Fundamentalmente, se reduce su extensión de 18 ó 24 meses a no más de un año, adecuándose así a las expectativas de los jóvenes actuales (los planes que duraban cuatro o seis años se achican a dos). En otro plano, las vías de comunicación y difusión de los programas se ampliaron, incrementándose el peso hacia las nuevas tecnologías. Así, se da un mayor involucramiento de uso de redes sociales en el reclutamiento. “Las empresas ponen el foco en la tecnología, comunicando los programas con importantes plataformas online, porque son las vías

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El programa de JPs de Kraft comienza en febrero de cada año, dura 12 meses y la cantidad vacantes oscila entre 10 y 12.

Lo que no puede faltar en un programa nes profesionales y cuáles son sus características? Carrefour, por caso, lanzó, en 2008, el plan llamado “Trabajar en Carrefour está bueno para vos”. Y este año sumó la edición “especial mujeres”, que ya incorporó 17 integrantes. Así, en junio, ingresaron los jóvenes profesionales para hacer carrera en diferentes áreas de la compañía como Comercial, Marketing, Recursos Humanos, Contaduría y Legales, entre otras. El programa dura hasta marzo de 2013 con la toma definitiva del puesto, es decir, “egresan como analistas o jefes dentro del área asignada de acuerdo a su desempeño en el programa y las necesidades de la empresa”, explica Jorge González Pérez, director de RR.HH. de Carrefour Argentina. Los que ingresan son jóvenes de 20 a 30 años y el perfil buscado es de universitarios graduados, o próximos a serlo, con orientación hacia empresas de consumo, que sean flexibles y tengan capacidad de trabajo en equipo y liderazgo. “Las áreas que participan se seleccionan de acuerdo a los perfiles de los participantes, pero, por lo general, son las comerciales, contables y de marketing las que más preferencia poseen”, completa González Pérez, quien añade: “Contamos con directivos que ingresaron a la compañía a través de un programa de jóvenes profesionales. De las últimas ediciones, muchos ya fueron nombrados jefes”. Por su parte, Dow lanzó en septiembre último la séptima edición de su programa, que se lleva a cabo en la Argentina, Brasil, México y Colombia. Está orientado a estudiantes y graduados (entre diciembre 2010 y diciembre 2012) de las carreras de Ingeniería Química, Industrial, Mecánica, Electromecánica, Electrónica, Electromecánica, en Alimentos y Agronómica, así como también para contadores, licenciados en Economía y en Administración de

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● En lugar de estandarizar para todos los JPs la formación y el desarrollo, se parte de un formato o marco común, pero en forma personalizada se considera los intereses e inquietudes de los jóvenes al momento de asignarle un proyecto o destinarlo a algún área. ● El plan es un ítem clave en estos programas. Es necesario que los proyectos generen un genuino valor agregado para la empresa y que al JP le representen un desafío. El valor agregado es el sentido que buscan y qué los motiva. ● La formación debe estar esencialmente basada en el aprendizaje en acción. Se aprende haciendo. ● Se incluyen mentores o tutores, muy valorados por una generación que aprecia el feedback. ● Para los JP se implementan beneficios no tradicionales como el flextime y home office, entre otros. ● Contextos de interconexión que faciliten la comunicación de todos con todos y en todo momento. Fuente:Whalecom.

Empresas, biólogos y licenciados en Alimentos. También exige nivel avanzado de inglés y disponibilidad para reubicarse en el interior del país. Este año cuenta con 12 vacantes. El sueldo es de $ 9500 más beneficios, como prepaga, comedor sin cargo, reintegro de gastos de actividades físicas, plan de compra de acciones de la compañía a precios preferenciales (al año del ingreso), políticas de flexibilidad (día de cumpleaños, short friday, flex time), préstamos personales y de emergencia, y días de vacaciones adicionales a la ley. Las carreras más demandadas son las Ingenierías Química, Agronómica y Mecánica, y contadores públicos, sobre todo para las áreas de Manufactura, Comercial y Finanzas. “Los skills buscados tienen que ver con el liderazgo, la proactividad, el aprendi-

zaje, la flexibilidad y las buenas relaciones interpersonales”, enumera Nicolás Brodtkorb, director de RR.HH. de Dow Argentina. Los postulantes pasan por un proceso de selección en octubre y en noviembre se realizan los assessments finales. Como parte de la inducción, los ingresantes viajan a San Pablo, donde se reúnen con los jóvenes profesionales del resto de América latina. DuPont Argentina, en tanto, cuenta con el programa “Nuevos Talentos”, que desde julio de 2009 a diciembre de 2011 incorporó unos 40 jóvenes profesionales. Los ingresos se producen en junio y diciembre y la cantidad de vacantes está “sujeta a demanda”, según explica Silvia Bulla, gerente de RR.HH. de la compañía. Si bien Ingeniería, Ciencias Económicas y Comercio Internacional son las carreras más buscadas, los ingresantes pueden aplicar para posiciones dentro de las 13 unidades de negocio, cada una de ellas enfocada a mercados diferentes, así como también en las áreas de Finanzas y Comercio Internacional. “Apostamos al largo plazo y, por ello, se trabaja en la oferta de capacitaciones que permitan desarrollar herramientas y aptitudes para avanzar en su carrera profesional, sea técnica o gerencial”, añade Bulla. Los resultados están a la vista: en la actualidad, el 40 por ciento de los empleados con cargos gerenciales formaron parte del programa. Kimberly-Clark no se quiso quedar afuera y, a principios de este año, lanzó la primera edición de su programa de talentos. Convocó a estudiantes universitarios del último año y a recién graduados, y 13 jóvenes ingresaron el 14 de mayo al proyecto, que dura un año. Trabajan seis horas diarias y están acompañados por un mentor. El perfil buscado es de jóvenes de hasta 25 años que cursen las últimas materias o se hayan recibido de las carreras de Ingeniería, Ciencias Económicas, Ciencias Exactas o Ciencias Sociales y que quieran desempeñarse en las áreas de Producción, Calidad, Supply Chain, Ventas, Marketing, Trade Marketing y RR.HH. “Apuntamos a profesionales con un perfil creativo, dinámico, inquieto y ambicioso”, añade Martín Chávez, director de Recursos Humanos de Kimberly-Clark. El programa de JPs de Kraft comienza en febrero de cada año, dura 12 meses y la cantidad vacantes oscila entre 10 y 12. Todos tienen un total de cuatro rotaciones durante el año, cada una con una duración de tres meses. El perfil buscado es jóvenes de hasta 27 años, recientemente graduados o que estén cursando el último cuatrimestre de las carreras de Ingeniería (Industrial, Química, Mecánica o de Alimentos), Ciencias Económicas, Ciencias Sociales, Marketing, Comercialización y Recursos Humanos. También se pide nivel intermedio de inglés. Entre los beneficios que reciben se destaca el “Viernes Kraft” (los empleados se retiran a las 13: 30 todos los viernes del año), medio día de cumpleaños, más días corridos de vacación, préstamos para diferentes fines, comedor y estacionamiento. Además, para los jóvenes provenientes del interior, hay un paquete de relocalización. “Como el programa aún es joven, los profesionales de la primera gene-

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“Nos enfocamos en la persona que contratamos más que en la posición”,

“Apuntamos a profesionales con un perfil creativo, dinámico, inquieto y ambicioso”,

“Como parte de la inducción, los ingresantes viajan a San Pablo, donde se reúnen con JPs de América latina”.

Hernán Shinji, de P&G Argentina.

Martín Chávez, de Kimberly-Clark.

Nicolás Brodtkorb, de Dow Argentina.

ración ocupan hoy posiciones de mandos medios. La perspectiva de la empresa es que continúen su desarrollo hacia posiciones gerenciales o cargos directivos”, asegura Sergio Prendone Pita, director de RR.HH. de KraftFoods Cono Sur. En tanto, el 25 de septiembre último, Grupo Peñaflor lanzó el Programa Cosecha 2013, que contempla el ingreso de 12 jóvenes (al igual que el plan anterior). Si bien la elección del área es mutua, el JP puede rotar de sector y, durante los ocho meses que dura el programa, trabaja con proyectos (40 por ciento) y en función asignada (60 por ciento). Las búsquedas se orientan a estudiantes del último año de la carrera o profesionales recientemente graduados de las carreras de Ingenierías, Ciencias Económicas, Comercialización, Enología, Logística, Recursos Humanos e IT, con dominio avanzado de inglés, experiencia laboral (deseable) y disponibilidad de traslado al interior, ya que algunas posiciones son en Mendoza. “Dada la antigüedad del Programa Cosecha, los jóvenes están empezando a cubrir posiciones de conducción. El CEO y los directores de la compañía son los mentores del programa y los gerentes son los evaluadores de cada área”, explica Gabriela Pascale, gerente de Empleos de Grupo Peñaflor.

Que 20 años no es nada Procter & Gamble tiene más de 20 años de experiencia con JPs. En primer lugar, cuenta con un programa de jóvenes profesionales para cubrir posiciones junior full time con profesionales universitarios recién recibidos y sin experiencia. En segundo lugar, tiene un programa de becarios (a quienes internamente llaman “Coops”, colaboradores), que permite a los estudiantes que se encuentran en los últimos años de la carrera trabajar entre cuatro y seis horas diarias, y tiene como objetivo preparar a estudiantes para ser contratados como managers cuando terminen sus estudios. Aproximadamente ingresan 30 por año entre JPs y Coops. Los sectores varían, pero

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Perfil más buscado ● El límite de edad no es un determinante, pero suele estar debajo de los 28 años. ● Deben ser universitarios graduados (no más de dos años) o próximos a graduarse. ● Hay programas que requieren un posgrado o MBA. ● En términos generales no se requiere experiencia laboral previa, si bien algunos la valoran. ● Deben poseer conocimientos intermedios o avanzados de inglés. También suele ser valorado algún nivel de dominio del idioma portugués. ● Entre los perfiles más duros, se buscan ingenieros en todos sus especialidades (Industrial, Mecánico y Electrónico y Sistemas). También los contadores son un perfil muy solicitado y revalorizado, con fuerte tracción de los grandes estudios de auditoría e impuestos. Dentro de los perfiles más blandos: licenciados en Recursos Humanos, Derecho y Comercialización y licenciados en Sociología. Dentro de los generalistas: los licenciados en Administración y, últimamente, también los muy especializados como licenciados en Matemáticas, por ejemplo, para investigación de mercado Fuente: Mercer y Manpower.

P&G tiene una mirada distinta: “Nos enfocamos en la persona que contratamos más que en la posición. Ver en qué puede aportar y en qué sectores puede desarrollarse”, explica Hernán Shinji, director de RR.HH. de P&G Argentina. Los planes se llevan a cabo durante todo el año, con una duración mínima de seis meses y luego se determina si continúa la pasantía. En caso de continuar, una vez terminada su carrera universitaria, la persona se incorpora como empleado full time. “Nuestra política de ‘crecimiento desde adentro’ implica de-sarrollar a nuestros talentos desde los niveles iniciales hasta la más alta gerencia”, asegura Shinji, quien advierte que, en el último año, cerca del 20 por ciento del plantel fue promocionado. “En la actualidad, todos los

directivos de la compañía, sin excepción, ingresaron como jóvenes universitarios recién graduados o como Coops. Todos los jefes, gerentes y presidentes regionales nacen del ‘semillero procteriano’”, añade. En Grupo Banco Provincia también se prioriza la carrera interna de los empleados a la hora de cubrir una posición. Así, el proceso de selección se lleva adelante en tres instancias. En primer lugar, las búsquedas laborales se realizan dentro de cada compañía. En caso de no obtener candidatos que cumplan con el perfil requerido, la publicación se realiza de manera corporativa, abarcando a todas las empresas que integran el holding. Si no se logran resultados, se busca en el mercado. En este sentido, se puede destacar que, en todas las empresas del grupo, en lo que va de 2012, más del 50 por ciento de las posiciones se cubrieron a través de búsquedas internas y corporativas. En Provincia Seguros, por ejemplo, en lo que respecta a mandos medios, el 60 por ciento fueron coberturas internas durante este año; y, en Provincia ART, actualmente el 65 por ciento de la nómina de gerentes viene de promociones de carrera, y en mandos medios ese indicador supera el 70 por ciento. Cervecería y Maltería Quilmes cumplió este año 20 ediciones de su “Programa de Jóvenes Profesionales”, que consiste en 10 meses de entrenamiento y rotación por distintas áreas. El programa incluye una inducción en los Estados Unidos con ejecutivos globales. La próxima selección comienza en marzo de 2013 y la incorporación de los elegidos es en junio próximo. Se suman 20 jóvenes cada año. La firma también cuenta con el “Programa Talentos Industriales”, con orientación en carreras de Ingeniería y pensado para las plantas, con un entrenamiento de 10 meses en los sectores de elaboración, envasado, logística, ingeniería, mantenimiento, calidad y medio ambiente. La convocatoria es nacional y en la primera edición (2011) se recibieron más de 6500 CVs y se incorporaron 20 jóvenes. Actualmente, se está finalizando el proceso de selec-

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“Los JPs egresan como analistas o jefes dentro del área asignada de acuerdo a su desempeño”,

“En la actualidad, el 40% de los empleados con cargos gerenciales formaron parte del programa”,

Jorge González Pérez, de Carrefour.

Silvia Bulla, de DuPont.

ción de la versión 2012, en la que se sumarán otros 20 jóvenes a partir de octubre. “Los jóvenes profesionales y talentos industriales ingresan desde el primer día como empleados efectivos de la compañía y, por ello, cuentan con los mismos beneficios que el resto de los empleados”, explica Romina Cavanna, directora de Capacitación, Desarrollo y Selección de Cervecería y Maltería Quil-

mes. Cabe destacar que, desde 1991, se postularon más de 190.000 candidatos e ingresaron 420 JPs a la compañía. Además, el 65 por ciento sigue en la empresa y se desempeña en posiciones de mandos medios o gerenciales, y tres llegaron a vicepresidentes de Latinoamérica Sur. Grupo Telefónica cuenta con el Programa Desafío, cuya edición 2012 comenzó en julio último. El pro-

ceso de selección dura unos tres meses y busca incorporar a las distintas líneas de negocios a más de 40 hombres y mujeres de hasta 28 años, para desempeñarse en diversas áreas de la Capital Federal y Gran Buenos Aires. La iniciativa contempla el ingreso de estos jóvenes como personal efectivo, con un plan de desarrollo de 18 meses de duración, que incluye capacitación, acciones para el autoconocimiento y gestión de la propia carrera. Por último, Unilever también tiene experiencia en programas de jóvenes profesionales, con más de 30 ediciones en la Argentina (la última fue en septiembre de 2011 y la próxima se llevará a cabo en 2013). El programa completo dura tres años, las vacantes dependen de las necesidades de cada año y los JPs ingresan en una posición en su área final, pasando previamente por una inducción en el sector de Ventas. El programa está orientado a estudiantes universitarios de cualquier carrera y universidad, recién graduados o próximos a graduarse, que tengan entre 22 y 27 años. “Para la selección, además de tener en cuenta la formación académica, es requisito que el candidato posea creatividad, energía emprendedora, liderazgo, y capacidad de influenciar y de trabajar en equipo, entre otras competencias ”, explica Melina Cao, directora de RR.HH. de Unilever de Argentina, quien advierte que el 80 por ciento de los JPs que ingresaron en la compañía, hoy, ocupan un cargo gerencial. “El 50 por ciento del directorio ingresó a la compañía como JP”, concluye, en otra muestra de que los semilleros de líderes siguen con las puertas abiertas. // RRHH

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n los papeles, la carrera para ser el número uno de una compañía parece sencilla. Como un tablero en un juego de mesa, se avanzan casilleros que lo acercan al codiciado sillón. Arranca, por ejemplo, como Joven Profesional. Suma éxitos en su carrera, avanza dos casilleros y consigue una jefatura con algunas personas a cargo. Cierra el deal y su superior, que valora sus esfuerzos, le da su primera gerencia. En el medio, puede haber algún movimiento horizontal, como un cambio de área o una experiencia internacional. Luego, las posiciones son sólo hacia arriba: una dirección, más áreas a cargo, nuevas responsabilidades, manejo de grandes equipos. A unos pasos está su objetivo final: la presidencia o gerencia General. Sin embargo, el camino no siempre es tan sencillo. Siempre hay desvíos o turnos “perdidos” que dificultan el camino y alejan de la meta. Uno de los más comunes: el desafío de cómo acelerar –o frenar– la carrera, porque, como en una prueba de regularidad, lo importante es llegar en el tiempo justo, ni antes ni después. Igualmente, hoy, en el mundo corporativo se maneja el término “proyecto profesional” sobre el de carrera. Es que ya quedaron lejos los tiempos en los que una persona se desarrollaba en una sola

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compañía. Hoy, en promedio, suele quedarse entre tres y cuatro años. Entonces, el proyecto, a diferencia de una carrera, está muy acotado en el tiempo. “Tiene objetivos y metas tanto de crecimiento como de desarrollo personal y profesional muy claras”, asegura Jorge Fernández Belda, socio de la división Change Management de CB & Asociados. Así, las nuevas generaciones de ejecutivos administran sus carreras como un business plan, en el que el objetivo es lograr un balance entre efectividad, rentabilidad, calidad de vida y desarrollo. Un combo, la mayor parte de las veces, difícil de lograr. Ahora, el ejecutivo tomó el riesgo de desarrollar su propia carrera. “Hace 15 ó 20 años, las empresas asumían la responsabilidad de diseñar y planificar el camino”, asegura Germán Vidal, managing director de la Argentina de Korn Ferry. Está en sus propias manos y, si bien en el mercado se apunta que no se puede tomar el control completo de una carrera, sí es un proceso personal. En Google, por caso, apuestan a un perfil entrepreneur. “En una empresa como esta, el manejo de la carrera depende de cada uno. Ya no va más esperar que la firma decida cuál es el próximo paso, aunque sí da las herramientas necesarias para que puedan desarrollarse”, asegura Mónica Santos, head of

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Human Resources de Google para Latinoamérica. A tono, Mario Falguieres, gerente del departamento de Recursos Humanos de BASF para la Argentina, Bolivia, Uruguay y Paraguay, dispara que “el tiempo siempre lo maneja el ejecutivo; si lo hace otro, es porque uno lo deja”. Pero la realidad es que, más allá de la planificación, siempre hay un factor de suerte involucrado: como en un tablero, cuando giran los dados que pueden mover al jugador hacia un avance o un retroceso, hay que estar atento, en el momento justo, ante las oportunidades. El primer paso, entonces, es un autoexamen. Antes de trazar el plan de acción, hay que saber qué quiere uno, conocerse y aceptar qué está dispuesto a resignar –o no– en el camino. “Encontrar qué le da sentido a la vida y a partir de ahí trazar las alternativas es lo más difícil”, advierte Claudia Raunich, VP de RR.HH. de LAC de American Express. El crecimiento siempre está atado a los procesos y los mecanismos de la compañía. Si, después de un tiempo, el ejecutivo siente que esos procesos no están de acuerdo con sus expectativas, es el momento de plantearse un cambio. “Las personas tienen una velocidad de carrera propia y las empresas pueden tener la suya. Es clave detectar que esos tiempos sean coherentes”, explica Paula Molinari, directora de Whalecom. A tono, Eliana Villanueva, directora de Recursos Humanos de IPLAN, dice que la clave es el acuerdo de expectativas entre los deseos de la persona y las oportunidades efectivas que pueda dar la organización. “Sin eso, que se materializa en el feedback, no hay desarrollo individual posible”, agrega. En algunas organizaciones, las oportunidades de crecimiento se presentan de forma espontánea o súbita, determinadas por la realidad. “En una escala de 1 a 5, esas firmas valen 1. Pero, en otras, se apuesta al desarrollo y se planifica deliberamente”, diferencia Aníbal Bellomo, gerente de Recursos Humanos de ParexGroup para la Argentina, Paraguay y Uruguay. Pero, también, las empresas se encargan de desmitificar esa idea de que todo está planeado hasta el último detalle. “En la práctica, hay un pool de talentos, y a partir de ahí las oportunidades surgen y se explora quiénes podrían hacerlo. Salvo en casos casi únicos, no se digita paso por paso”, asegura Pablo Maison, VP de Recursos Humanos de Unilever para Latinoamérica. Es la dinámica de los negocios la que, a veces, impulsa los movimientos, y hay que estar

atento a eso. “La necesidad del negocio rige la sucesión”, confirma Hernán Shinji, director de Recursos Humanos para Procter & Gamble, quien añade, a modo de ejemplo, que cinco experiencias –ascensos, manejo de proyectos, una estadía en el exterior– forman un número uno completo.

Avanzar un casillero En general, los consultores recomiendan que un ejecutivo permanezca unos tres años en una posición antes de dar el salto hacia la siguiente. Menos no es recomendable, porque hay tiempo de asimilar o, incluso, de cumplir objetivos. El resultado es una gestión sin huellas. Más, en cambio, puede producir una sensación de comodidad y confort después difícil de abandonar. “El timing, el tiempo de la oportunidad, es muy difícil de enseñar y aprender. Hay que tener paciencia”, advierte el consultor Eduardo Press. Entonces, lo primero es ser consciente de que la oportunidad no llegará de un día para el otro. “Hay que tener en claro cuáles son las habilidades gerenciales y desarrollar un plan para impulsarlas”, dice Maison. Los tiempos vertiginosos de las carreras actuales, impulsados por la vorágine del negocio y la ansie-

“Las personas tienen una velocidad de carrera propia, pero las empresas pueden tener la suya”, dice Molinari. dad de los ejecutivos, atentan contra este camino. Cuando el objetivo es ser CEO, hay que tener en cuenta varios aspectos. Primero, claro está, desempeñarse bien en las posiciones que toquen previamente, condición base para aspirar al crecimiento. “Pero siempre validándolo formalmente, con evaluaciones. No sirve nada más que alguien comente lo bien que trabaja la persona”, distingue Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil. Otro punto: ponerse objetivos de crecimiento y cumplimiento medibles. “Cuando se cumplen, hay que mostrarlos y analizar los espacios para crecer”, dice Félix Marino, director de Servicios Corporativos de Grupo Sancor Seguros (a cargo de Recursos Humanos). Después, no hay que olvidar la proactividad y el “mostrarse”. Revelar, entonces, que se puede ser un agente de cambio y estar dispuesto a

romper paradigmas, mostrar que hay una capacidad de adaptación. En síntesis, liderar proyectos, generar ideas y, sobre todo, implementarlas, que no queden solamente en un power point. “Como plus, quienes tienen la habilidad de demostrar que, más allá de los objetivos concretos, pueden generar valor agregado al negocio, tienen un destino prometedor”, asegura Silvina Uviz, gerente Regional de Recursos Humanos de Dell. Por ejemplo, agregándole decisión al diagnóstico: demostrar no sólo que se sabe, sino que se hace algo con ese conocimiento. El impacto en las diferentes áreas de negocio hablará por sí solo. El liderazgo se demuestra, por supuesto, teniendo gente a cargo. Pero siempre hay que dar un paso

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¿Está listo para ser CEO? Para estar encaminado, necesita por lo menos responder a cinco de las preguntas de este test con un SÍ y sumar al menos 20 puntos: • ¿Tuvo alguna experiencia regional o internacional de, por lo menos, entre uno y tres años? 1 punto Sume 2 puntos si estuvo dos años y 3 si estuvo más. Si las experiencias internacionales fueron más de una, sume 5 puntos extra. • ¿Tiene experiencia liderando equipos? 1 punto Si lideró el start up de una unidad de negocios o un área nueva en una compañía, sume 5 puntos. • El inglés es un must. ¿Domina un tercer idioma? 1 punto Sume 2 si es portugués o alguno de los europeos (alemán,

Los consultores recomiendan que un ejecutivo permanezca unos tres años en una posición antes de dar el salto.

italiano, fracés) o 5 si es chino. • ¿Trabajó en más de una industria? 1 punto Si fueron en más de dos, sume 2 puntos adicionales. • ¿Pasó por algún proceso de fusión y/o adquisición en su compañía? 1 punto Sume 5 si logró sobrevivir en la estructura • ¿Rotó en diferentes áreas de la empresa, sean dentro o fuera de un departamento determinado? 1 punto Sume 5 puntos extra si estuvo en todos segmentos de un área (por ejemplo, todas las divisiones de Marketing, Finanzas, Logística). • ¿Posee estudios de posgrado? 1 punto Sume 5 puntos extra si es un MBA. Sume 5 puntos más si el MBA lo realizó en el exterior. Fuente: entrevistas realizadas.

más. “Construir una red interna política, analizando el mapa de influencias de la organización. No es lobby, sino networking”, explica Ghidini. Y, si la compañía es multinacional, una experiencia internacional es condición casi indispensable para llegar a lo más alto. “Incluso más que un MBA, porque ayuda a mirar otras dimensiones y entender el negocio de otra manera”, asegura Alejandro Desimone, director de Recursos Humanos para la Argentina y Uruguay de RSA. Este punto es, justamente, el que suele generar con mayor frecuencia un “no” de parte de los ejecutivos. Quizá no porque no quiera crecer, sino que no es el momento adecuado. “Se ve como una negativa ante una oportunidad, por eso es importante tener las reglas claras y fundamentar, explicar y que se entienda el porqué de la decisión”, aconseja Javier Carrara, director de Recursos Humanos para Sudamérica Hispana de Accenture. Hasta hace unos años, el “no” asustaba más. Hoy, se lo ve más como un “ahora no”. La razón más comprendida frente a la negativa es la familiar, sobre todo, cuando hay hijos pequeños. Pero, claro está, la negativa nunca es neutra. Para Rubén Heinemann, associate director de Wall Chase Partners, cada empresa tiene un protoco-

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lo interno de cuántos “no” se aceptan en una carrera. Su recomendación es, al revés, levantar la mano y pedir la posibilidad de hacer otra cosa, en el momento correcto. Así, el ejecutivo puede armarse su propio camino y encontrarse frente a situaciones incómodas.

Los que dicen no Pero, a veces, dentro de las compañías, puede haber un grupo de ejecutivos que no necesariamente tengan como objetivo ocupar el deseado sillón de número uno. O, incluso, quizá ni siquiera quieran ser gerentes, directores o miembros del board. Primero, entonces, hay que determinar cuáles son las posiciones estratégicas de la firma. “Esas tienen que estar ocupadas por A players, porque agregan valor”, explica Ghidini. Pero, en las otras, quizá no tan estratégicas, puede ser mejor tener un B player con un buen nivel de competencia, que no sea alto potencial, aunque esto no significa que no pueda estar contento y motivado con su trabajo. Ellos son los que no quieren subirse al plan de una carrera, pero sí hacen bien su trabajo. Pero, ¿cómo maneja una empresa a estos perfiles? En Kimberly-Clark, por ejemplo, Martín Chávez, director de RR.HH. de la Región Austral, explica

que la compañía comunica con transparencia quiénes tienen un plan de crecimiento acelerado y quiénes no. “El que dice que no a posibilidades y no quiere una tarea superior, si continúa con buena performance, se vuelve valioso para la organización, aunque no cubra posiciones del top management”, explica. Esto suele darse, por ejemplo, en ejecutivas madres que ponen en suspenso su carrera. Para Maison, de Unilever, los empleados más jóvenes tampoco tienen la cabeza puesta en la dirección o la presidencia. “Piensan en los próximos dos años, no 10”, dispara. Entonces, las compañías tienen que analizar la propuesta de carrera que les ofrecen, para no aplicar la presión corporativa tradicional. “El planteo del compromiso es distinto. En lugar de usar recursos para retener a esa persona una determinada cantidad de años, se invierte en lo que les interesa para que, durante el tiempo que estén, den el máximo”, explica. Igualmente, cada cierto tiempo, hay que revisar el “contrato psicológico” que une a un ejecutivo con la organización y determinar la brecha entre la misión profesional de uno y el rumbo de la empresa. Si no, es momento de irse. Es que, a medida que se acerque a la meta final, el camino será más arduo. Como en el juego de la silla, cada vez son menos los candidatos, y solo logrará una silla cuando se apague la música el que tenga los skills necesarios y valiosos para la compañía. // RRHH

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La lupa sobre los ejecutivos 40 y 45 años Es la edad promedio del CEO argentino. Estudios realizados: Administración de Empresas e Ingeniería Industrial.

¿Cuánto gana un CEO? Facturación Salario Salario de la empresa mensual mensual En millones ($) mediana ($) Promedio ($) 460 860 1700 Fuente: AON Hewitt.

90.388 100.606 117.556

91.025 112.678 126.641

Algunas características de los directivos locales y mundiales. Los datos que hay que conocer.

Sólo dos de cada 10 puestos de poder en la Argentina está ocupados por mujeres, según el Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA). El mayor nivel de participación de las mujeres en puestos clave se da en la política, donde alcanza el 36 por ciento. En las empresas, en cambio, sólo el 4 por ciento de los altos puestos ejecutivos están cubiertos por mujeres. Para Grant Thornton, en cambio, un 20 por ciento de las mujeres ocupa puestos de alta dirección.

Fuente: Michael Page.

El nivel de estrés de los empresarios argentinos disminuyó con respecto a 2010, según los resultados del International Business Repor t 2012 de Grant Thornton. Así, en la encuesta, realizada en diciembre de 2011, sólo el 26 por ciento de los directivos locales dijo que el estrés sufrido aumentó durante el último año, comparado con el 40 por ciento de 2010. La tendencia es consistente a nivel mundial:45 por ciento de los líderes reportó incremento en sus niveles de estrés, pero disminuyó a 28 por ciento en 2011. Entre las principales preocupaciones locales,se destacan:alcanzar los objetivos del desempeño (elegido por un 48 por ciento), conflictos internos (23 por ciento) y volumen de las comunicaciones (7 por ciento). Por otro lado, para combatirlo, los ejecutivos argentinos eligen hacer deporte (72 por ciento), entretenimiento tanto dentro como fuera de casa (66 por ciento), tomarse vacaciones (57 por ciento),mantener un esquema de trabajo regular (43 por ciento) y delegar el trabajo (41 por ciento).

El 75% del sueldo es cash más bono (entre cuatro y 12 sueldos). Luego, entran en juego los beneficios, que van desde un auto hasta celular, seguro de vida y plan de ahorro, entre otros. El 18 por ciento del sueldo corresponde a ahorro long term (acciones, opciones y bonos).

Los ejecutivos argentinos son los que menos ganan en la región. Sin embargo, los empleados ocupan la posición de mejores, según Mercer a partir de datos de 212 empresas. En síntesis: los jefes argentinos ganan 54 por ciento menos que los brasileños, 48 por ciento menos que los chilenos y 15 por ciento menos que los peruanos.Los técnicos y operarios,en cambio,ganan 19 por ciento más que los brasileños,22 por ciento más que los chilenos, 37 por ciento más que los mexicanos y 41 por ciento más que los peruanos.

Vacaciones Ejecutivas

49 horas semanales es lo que trabaja la mayoría de los directivos argentinos en promedio, según un estudio del Centro de Investigación Confye – Standard Bank del IAE Business School, entre más de 1600 ejecutivos locales y regionales.Y, si bien el 71 por ciento reconoce ser autoexigente,el 53 por ciento piensa que debería trabajar menos y estar más con su familia.

Los beneficios más valorados

Rusia

36 días

El salario es el factor que los empleados más valoran de un empleador a la hora de quedarse en una empresa. El dato surge de una investigación realizada por Grupo Rhuo entre más de 417 empleados.Así, la compensación monetaria, con 1,34 puntos (donde 1 es lo más valorado y 5 lo menos valorado), sigue estando en la preferencia de todos los cortes etarios.Le siguen la posibilidad de contar con horario flexible (2,51 puntos),más días de vacaciones (3,15) y trabajar medio día los viernes (3,43).“Esto nos muestra que, a pesar de los rumores del mercado, los trabajadores aún continúan eligiendo lugares para trabajar y permaneciendo en ellos sobre la base de los salarios”,explica en el estudio Mariela Aliandri, gerente de Capital Humano de la firma. Otro dato relevante es que el 98 por ciento de los consultados valora que la compañía en la que trabaja los forme y capacite profesionalmente. Un dato de color: al preguntar sobre el estilo de vestimenta que prefieren usar para el trabajo, el 53,4 por ciento de la muestra prefiere la ropa informal.

Dinamarca

25 días

Suecia

23 días

Argentina

17 días

Brasil

15 días

Chile

12 días

Perú

12 días

México

9 días

Tailandia

8 días

China continental

7 días

Japón

5 días

Fuente: International Business Report 2012 de Grant Thornton. Días anuales que se toma un CEO por país.

EL CRONISTA 2012

Guía de Jóvenes Profesionales y Recursos Humanos

devaluación del

dinero

A la ahora de atraer y retener, el sueldo ya no es un arma infalible y los beneficios ganan protagonismo. Cuáles son los anzuelos más valorados para permanecer en un trabajo. Por Maricruz Barcia

EL CRONISTA 2012

uando el arquero dispara porque sí, tiene consigo toda su destreza. Cuando lo hace por un premio de oro, su puntería se pierde: ahora, tiene dos blancos”. Este proverbio zen puede aplicarse a las políticas de motivación de recursos humanos que practican las compañías en la actualidad. Es que, hoy, el dinero ya no alcanza para que el empleado se ponga y transpire la camiseta. Hay que pensar en sesiones de peluquería y masajes, tiempo libre en la oficina, reconocimientos al esfuerzo, capacitaciones in company y oficinas maternales, entre otros beneficios, para generar el ansiado engagement. Se debe mejorar el clima laboral y lograr que la persona se sienta comprometida con lo que hace. “En los últimos años se comenzó a hablar de salario emocional dentro de las organizaciones como una manera de compensar a los empleados más allá del componente monetario. Serían todas aquellas razones, más allá del dinero, por las cuales los empleados trabajan motivados”, resume Sebastián

Rago, associate director Wall Chase Partners. El dinero ya no alcanza pero es la base. En esto coinciden los expertos. Porque, aunque una persona trabaje en un ambiente ameno, sienta que contribuya con su aporte a la Humanidad y tenga un jefe que lo alienta en cada paso, si, con su sueldo, no llega a fin de mes, es difícil que se sienta motivado. “Si no se le paga lo suficiente, la gente no se sentirá motivada. Págale lo suficiente para que no tenga que pensar en el dinero y se concentrará en el trabajo”, sostiene Daniel Pink, el gurú moderno de la motivación en los Estados Unidos. Autor del best-seller “Drive”, sostiene, con cierta polémica, que el rendimiento de una persona disminuye en forma directa cuando se pone como objetivo una recompensa externa. La motivación pasa, para él, por la satisfacción y la creatividad que se derivan del trabajo. No son pocas las corporaciones que otorgan incentivos como bonos o stock options (opciones sobre acciones), a cambio del cumplimiento de objeti-

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vos, para incrementar el rendimiento de sus trabajadores. Sin embargo, los expertos consultados aseguran que estos esquemas de pay-by-perfomance sólo tienen efectos en el corto plazo. Asimismo, se dice que el impacto motivador de un incremento salarial puede durar hasta 48 horas. Además de efímeros, los esquemas de incentivos económicos pueden ser contraproducentes. “Si tengo que recibir un incentivo para seguir trabajando, probablemente, piense que mi trabajo es aburrido o no vale la pena”, explica Natalia Weisz, profesora de Comportamiento Humano de IAE Business School. “Incluso, el empleado puede pensar que su superior está controlándolo a través del dinero”, agrega. Weisz da el marco teórico: “Cuando el empleado recibe sólo motivación extrínseca, llega a la compañía por dinero y, también, se va por él. No hay fidelidad. Se deben llevar a cabo acciones para que el empleado logre la motivación de fondo, que sienta que crece en la organización, y trascendente, que se sienta identificado con la filosofía de la compañía”.

La importancia de los valores Motivar es lograr que alguien haga algo desde la voluntad. José Luis Roces, asesor académico del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) y ex ejecutivo de Recursos Humanos del actual banco Santander Río y de Tenaris, prefiere hablar de valor. “Todos los hombres nos movemos para satisfacer algo que nos da un beneficio a un mínimo costo”, explica. El valor es perceptivo, individual, subjetivo. “Cada persona aspira a una serie de valores diferentes, que son propios y que su directivo debe conocer”, añade. Y opina que las políticas de motivación laboral ya se convirtieron en el estilo de muchas empresas argentinas pero que, aún, tienen que transformarse en parte de la cultura organizacional. Hoy, se necesita, más que nunca, fidelizar al cliente interno, seducirlo. Un dato apoya esta idea: el 40 por ciento de los trabajadores argentinos considera dejar la organización en la que se desempeña, según la encuesta What’s Working (“Qué es trabajar”), que la consultora Mercer elabora en 17 países. Es decir, hay que motivar para que la gente se quede y no se vaya a la competencia. Pero, además, la motivación tiene una clara conveniencia práctica, pues un mejor clima laboral se traduce, generalmente, en una mayor productividad y en mejores “números”. “La motivación constante es como la felicidad

completa”, explica Sebastián Crespo, fundador y director de Ashiwea, una empresa de loyalty. “La magia está en el proceso de búsqueda del resultado y no en su concreción, que, probablemente, nunca ocurra”, agrega. Y enfatiza que la organización debe intentar por todos los medios que la motivación esté presente en la mayor parte de los empleados, la mayor parte del tiempo y en la mayor medida posible.

Beneficios sobre ruedas Si bien surgen beneficios cada vez más novedosos, hay n clásico se mantiene: el auto. De hecho, el 90 por ciento de las empresas otorga uno a sus empleados y posee una política de automóvil, según los resultados de la última Total Remuneration Survey, realizada por la consultora Mercer entre 355 empresas. Así, el 100 por ciento alcanza al director General,

Beneficios a medida

el 83 por ciento a directores de áreas, el 65 por ciento a geren-

Yoga express durante el trabajo, oportunidades de carrera en el exterior, home working, entretenimiento en la oficina y espacios de juego, préstamos, gimnasio y programas healthcare, viajes de ocio con el equipo de trabajo, días libres al mes. El listado de

tes y el 19 por ciento lo ofrece a supervisores y especialistas. “La tendencia de otorgar autos por parte de las compañías continúa en alza y llega cada vez más a empleados de niveles que antes no eran contemplados”, explica el estudio. En cuanto al tipo de vehículos, los directores Generales manejan modelos que rondan los US$ 45.000 y los direc-

“Cuando un empleado llega a la compañía por dinero, también, se va por él”, define Natalia Weisz, profesora de IAE Business School. beneficios que implementan las empresas locales es largo y variado. Cada organización, en función del tipo de trabajo, cultura y empleados, propone los suyos. “Estos beneficios son tomados seriamente dentro de la compensación total que ofrece la compañía y pueden inclinar la balanza en el momento de aceptar una propuesta laboral. Sobre todo los más jóvenes exigen este tipo de compensación”, explica Rago. Algunos beneficios, más allá de lo económico, buscan optimizar los tiempos laborales para lograr mayor productividad y no alterar los horarios personales. Por ejemplo, Coca-Cola promueve políticas para reducir la cantidad de mails y evitar reuniones después de las 16:30. Nobleza Piccardo se concentra este año en implementar el home office. Muchas veces, los beneficios se enfocan en “aliviar” épocas determinadas del empleado, como la vuelta de las vacaciones o el regreso de la maternidad o de la paternidad. Otras ofertas atractivas para motivar al staff pasan por generar un mejor clima laboral, incentivando las actividades lúdicas en la oficina o las jornadas al aire libre. O por cuidar la salud del empleado, como los programas nutricionales que ofrece

tores de área, US$ 35.000; para gerentes, US$ 30.000, y para para los supervisores y especialistas el valor promedio es de US$ 25.000. Los gastos, como seguro, mantenimiento, combustible e impuestos, son cubiertos por la compañía. Y el vehículo es renovado cada cuatro años o al llegar a los 100.000 kilómetros.

TGS para todos los colaboradores de sus plantas. Muchas compañías optan por ofrecer un programa de beneficios flexibles, como Grupo Assa. Todos los meses, brinda a sus empleados un stock de facilidades que son utilizadas según el criterio de cada uno. Desde la intranet, elige si prefiere viajes, gimnasio, almuerzos o productos de tecnología, entre otros. La motivación laboral se persigue, también, a través de acciones que buscan reconocer la tarea de un empleado. Ashiwea trabajó con el programa de reconocimiento de ADT, en el que los empleados pueden nominar a cualquier compañero por tener una actitud o resultado excepcional, que se asocie a los valores corporativos. El más votado recibe un premio y una felicitación pública. El compromiso social es otra fuente de motivación. Muchas empresas intentan usar sus acciones de

Atención: el anzuelo económico no es suficiente pero sí es necesario. Es la base, coinciden los expertos.

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SEGÚN PASAN LOS AÑOS

¿Qué buscan los empleados? Respuestas según franja de edades. TOTAL

16-24

25-34

35-44

45-54

55-64

Carrera

Bonus

Carrera

Salario

Tipo de trabajo

Salario

Training

Carrera

Salario

Medicina prepaga

personal, es una de las estrategias más simples para lograr que el empleado se comprometa con su trabajo y se sienta a gusto. “Escuchar al otro genera un mejor clima”, sostiene Javier Carrara, director de Recursos Humanos de Sudamérica Hispana de Accenture. “La herramienta colaborativa Mi Perfil, en la que el empleado vuelca su visión, es una de las principales herramientas de gestión. Genera mayor cercanía”, agrega Fernández, del Santander Río.

Training

Salario

Bonus

Training

Carrera

Tipo de trabajo

Carrera

Medicina prepaga

Training

Carrera

Salario

Medicina prepaga

Vacaciones

Flextime

Tipo de trabajo

Medicina prepaga

Training

Según el color del pelo

Flextime

Empleabilidad

Tipo de trabajo

Flextime

Organización

prestigiosa

Un joven de 24 años, recién salido de la universidad, tiene ciertas prioridades, diferentes a las de una empleada en sus 40, con una carrera ya avanzada y vida más hecha. Sin dudas, la motivación es cuestión de generación. Alejandro Melamed, director de Recursos Humanos de Latinoamérica de Coca-Cola, señala que, en su compañía, “clasifican” la edad de sus empleados por el color de su pelo: pelo verde, negro, blanco y sin pelo, desde los más jóvenes hasta los más adultos. “No es lo mismo una acción para motivar a una persona de pelo verde que a una sin pelo. El desafío es encontrar el equilibrio”, sostiene. CocaCola es la empresa de mejor clima laboral del país, dentro del segmento de 200 a 1000 empleados, según el ranking anual de la revista APERTURA. “Hace unos años, se promovía para todos la motivación, con oportunidades claras de desarrollo y carrera, reconocimientos por antigüedad y beneficios que reforzaban la retribución económica”, explica María Florencia Altamiranda, gerente de Recursos Humanos de Nobleza Piccardo. Agrega que, hoy, pasa por los beneficios más soft, que promueven el equilibrio entre la vida personal y laboral. El desafío de la empresa, dice, es buscar el balance entre los diferentes tipos de motivaciones y de expectativas, más allá de la generación a la que pertenezcan los empleados. Según un relevamiento realizado por Mercer, los menores de 24 años (la bendita Y) privilegian un bonus por sobre el training o la carrera. Aquí, el cash puede interpretarse también como un feedback de la empresa con respecto al desempeño. Los más jóvenes necesitan, con más intensidad, una devolución de su performance. El bonus es sinónimo de que las cosas se están. Los de 25 a 34 –el grupo más insatisfecho con su empleo– buscan crecer en su carrera antes que tener flextime o medicina prepaga. Y valoran muchísimo el training, al nivel de colocarlo en un segundo puesto. En tanto, el salario está en un primer lugar indiscutido en la franja que de 35 a 44 años, mientras que el grupo que le sigue sostiene que el tipo de trabajo es su principal propuesta de valor. En este punto coinciden aquellos que están en la puerta del retiro, aunque colocan en segundo lugar la medicina prepaga como incentivo. Si bien algunos pueden pensar que después de los 55 la persona no tiene ganas de seguir aprendiendo, es un prejuicio: en este segmento, la necesidad de entrenamiento aparece en cuarto lugar. En la franja de 45 a 64, el prestigio de la organización que los emplea figura en un sexto lugar de prioridades. Si se compara esta tabla con la misma de hace

Fuente: encuesta “What’s Working”, de Mercer, realizada entre el último trimestre de 2010 y el segundo trimestre de 2011.

CUESTIÓN DE BANDERA

Qué valoran más los empleados en cada país. Primera opción

Segunda

Tercera

Argentina

Carrera

Salario

Training

Brasil

Carrera

Salario

Training

China

Carrera

Salario

Plan de retiro suplementario

España

Salario

Tipo de trabajo

Flextime

Estados Unidos

Salario

Plan de pensión y ahorros de jubilación

Tipo de trabajo

Francia

Salario

Tipo de trabajo

Bonus y otros incentivos

Hong Kong

Salario

Bonus y otros incentivos

Carrera

México

Salario

Carrera

Training

Fuente: encuesta “What’s Working”, de Mercer, a casi 30.000 empleados en 17 países.

Los más jóvenes necesitan, con más intensidad, una devolución de su performance. El bonus es sinónimo de que están haciendo bien las cosas. Responsabilidad Social Empresaria (RSE) como un elemento de motivación. Por caso, un team de una sucursal de un banco se traslada durante un día a la provincia y ayuda a construir una casa para los que menos tienen. Esto genera una satisfacción “inmediata” en la persona: la sensación de crear algo concreto. Claro, la implementación de este tipo de acciones suele ser compleja. La necesidad de capacitación o training es explícita y constante. Desde hace años, las empresas responden con la oferta de programas a medida, en alianza con universidades o escuelas de negocios, o, incluso, armaron sus propios institutos. Arcor, Techint, KimberlyClark y TGS son algunas de ellas. Santander Río ofrece, desde 2005, programas ejecutivos y cursos de posgrado con 11 casas de estudio. Por las aulas, pasaron más de 2800 alumnos, cuenta Valeria Fernández, responsable de Gestión del Talento del banco. Otra tendencia son los programas de mentoring o coaching. Desarrollar los canales de comunicación, para conocer las inquietudes, necesidades y motivaciones del

EL CRONISTA 2012

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“El jefe es el principal responsable de la retención y, también, de la expulsión de un empleado”, explica Barassi, del Integrar RR.HH. cinco años, puede advertirse un pedido ya “superado”: el balance entre la vida familiar y la laboral.

también ellos necesitan ser motivados en el trabajo diario, para que no pierdan el foco en el mañana. “Con el tiempo, uno anhela una mayor confianza en el lugar de trabajo”, explica Roces. “La persona que está por retirarse busca tener la posibilidad de compartir con otros lo que aprendió durante su carrera. Sentirse útil a la sociedad y a la compañía”, añade. Por eso, muchos empleados de este segmento se desempeñan con éxito en tareas comunitarias o de “mentoreo” a empleados más jóvenes.

Flexibilidad y autonomía En Recursos Humanos se habla mucho de los desafíos de motivar a la ya conocida generación Y. Más exigentes, más ansiosos por crecer en la carrera profesional, más interesados por la vida más allá de la oficina. ¿Cómo lograr que los más jóvenes decidan quedarse en la empresa y no piensen en tomarse un año sabático para conocer Medio Oriente? “Dándoles flexibilidad y autonomía”, sostiene Guillermo Willi, Chief People Officer de Globant. El 65 por ciento de su personal pertenece a la generación Y. No tienen cultura del horario y se trabaja por objetivos y proyectos pero en forma responsable. “Las mejores ideas pueden ocurrir por la mañana, cuando se viaja en avión, en cualquier momento. La gente puede ser más productiva afuera de la oficina que detrás de un escritorio. Y, así, se siente más contenta”, cuenta Willi. “Trabajar por objetivos y que los empleados mejores calificados sean autónomos puede generar mayor adhesión y compromiso hacia la compañía, sin la necesidad pura y exclusivamente monetaria”, coincide Rago. Según Willi, los globers, como se autodenominan los empleados, valoran, también, trabajar para clientes prestigiosos, como Google, Nike o LinkedIn; las oportunidades de viajar o instalarse en otro lugar del país o del mundo, y la dinámica del trabajo en equipo. “Globant es una empresa Y”, sostiene Willi, quien aterrizó en la compañía en 2011, después de pasar por Techint, Bumeran.com y Microsoft. Desde su propia experiencia, sostiene que la motivación clave es interna. “Siempre, busqué un trabajo en el que pudiera impactar con mi rol, salir de la zona de confort, romper paradigmas y tomar riesgos asociados”, grafica. En el otro extremo de la carrera profesional se encuentra otra generación: los que están a punto de irse de la empresa después de un largo camino transitado. Pese a que se pueda pensar lo contrario,

Test personal CLIMA DE TRABAJO ¿Disfruto de pasar el día de trabajo con mis compañeros? ¿Es la risa un recurso permitido o, incluso, promovido? ¿Considero valiosos a mis compañeros de trabajo? ¿Me levanto con ganas de ir a trabajar? POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO ¿Aprendo en esta empresa o en esta posición? ¿Tengo posi-

El rol del líder motivador

bilidades de crecimiento? ¿Invierto bien mi tiempo en

Autor del libro “Empresas (+) humanas”, Melamed sostiene que, como todos los empleados no son “movidos” por los mismos factores, es tarea de su jefe encontrar qué motiva y desmotiva a cada uno. Pablo Barassi, socio director de Integrar Recursos Humanos y co-fundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA, coincide en destacar la relevancia que tiene la figura del jefe en la motivación: “Es la piedra fundamental”. Un estudio del CDL confirma que un buen clima laboral, generado, en esencia, por un líder motivador e inspirador, hace que una persona “resista” hasta un 30 por ciento de posible incremento de su salario en una oferta de otra empresa. Así, se convierte en un arma de retención más que relevante. “Si lo que atrae es el prestigio de la empresa o la compensación, lo que expulsa es el estilo del jefe. Su figura es el principal responsable de la retención y, también, de la expulsión de un empleado”, explica Barassi. ¿Qué puede hacer un jefe para motivar a un empleado? Conocer qué lo entusiasma y lo mueve. ¿Cómo? “Es simple: conversando. A través del diálogo, el jefe sabrá qué motiva al empleado y cómo puede generar un mejor clima de trabajo”, amplía. El consultor, que estuvo al frente del área de RR.HH. de empresas como Philips, Zurich y Grupo LVMH, sostiene que conocer las motivaciones internas de sus empleados es una de las tareas principales del jefe, para la cual debe destinar gran parte de su tiempo, no sólo “sus ratos libres”. Melamed agrega: “A un gerente se le paga por encontrar lo mejor de las personas y qué las mueve a actuar. La gente no se va de las empresas; se va de los jefes”. Otra muestra, de que el dinero no es todo. // RRHH

esta empresa? RECONOCIMIENTO ¿Se valora mi trabajo? ¿Soy reconocido cuando alcanzo resultados excepcionales? ¿Se valora mi aporte a la organización? FLEXIBILIDAD ¿Se conoce y se comprende mi situación personal? ¿Es mi empresa “humana”, en el sentido de que entiende que somos personas y no robots? ¿Hay espacio para plantear soluciones diferentes para personas y situaciones disímiles? COMPROMISO CON LA VISIÓN, LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA ¿Hay coherencia entre lo que la dirección de la empresa dice y lo que hace? ¿Ofrece un producto o servicio útil a la sociedad? ¿Valoro y comparto los valores de la organización? ¿Estoy orgulloso de trabajar en esta empresa? Fuente: Ashiwea.

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Las

claves selección de de la

Cubrir las posiciones vacantes no es tarea sencilla y las compañías utilizan diversas técnicas para contratar a un nuevo empleado. Los métodos tradicionales y los innovadores.

personal

a historia refiere que, durante la Segunda Guerra Mundial y a partir de la necesidad de investigar mediante métodos de simulación el potencial de carrera de los oficiales (evaluando factores como la capacidad de comunicación con los soldados, la integración y el liderazgo de grupos), surgió una técnica conocida como Assessment Centre (AC), tan utilizada en el sector corporativo. La pionera en incorporarla habría sido AT&T cuando, entrados los años ‘50, destinó un edificio para realizar evaluaciones a través de simulaciones que ellos mismos diseñaron. Más de medio siglo después, cada vez más compañías optan por renovarse: mientras algunas generan novedosas formas en el proceso de selección, otras readaptan los métodos tradicionales: los tests grafológicos, los psicotécnicos y las preguntas engañosas. Pero, ante todo, ¿de qué se trata el AC? Es un dispositivo de evaluación grupal en el que participan los postulantes preseleccionados: se realiza en presencia del personal de línea de la empresa y a quienes coordinan la actividad. Permite observar al postulante en situación para evaluar sus capacidades e identificar sus actitudes. Es un complemento de la entrevista directa y en profundidad: posibilita un análisis de las competencias actitudinales y aptitudinales de los candidatos en simulacros de problemas reales, junto con colegas, casi siempre aspirantes a la misma posición. En muchos casos, las firmas arman

El primer punto que la firma tendrá que considerar es si el proceso se hará in house o mediante una consultora.

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Por Laura Mafud

equipos de cuatro a seis candidatos y les dan un tema sobre el cual tienen que llegar a un acuerdo en un tiempo limitado, con el objetivo de evaluar la capacidad de liderazgo, además de otras competencias. Cada postulante puede tener un papel asignado para el trabajo o no. En la sala habrá directivos que analizarán el comportamiento de cada miembro y pedirán que les presenten una solución consensuada. El tema, por ejemplo, podría consistir en decidir a cuál de los postulantes debería contratar la compañía para cubrir una vacante o bien en resolver un supuesto problema que podría surgir, por caso, en el sector financiero. Así, el AC, a su vez compuesto por varias subtécnicas, se suma a un complejo listado de métodos de evaluación que utilizan las compañías argentinas. Según lo conversado con varios especialistas en la materia, no existe fórmula mágica ni camino a seguir a la hora de condensar el proceso de búsqueda. “La elección de la metodología dependerá de la cultura de cada empresa, del presupuesto asignado y del cargo a seleccionar”, coinciden las fuentes. El primer punto que la firma tendrá que considerar es si el proceso se hará in house o mediante una consultora. La mayoría de las veces, y sobre todo para cubrir un puesto gerencial, las compañías recurren a headhunters. Pero, de hacerse “en casa”, y partiendo del análisis de los CVs preseleccionados, los métodos más usados, además del AC, siguen siendo los tradicionales, como la entre-

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GUÍA PARA SUPERAR UNA DINÁMICA DE GRUPO • Participar activamente y contribuir a que el grupo logre su objetivo. • Escuchar a los demás con atención. • Tomar notas de lo que se dice. • Invitar a participar a los candidatos más callados. • Sus aportes deben ser claros,concisos e integrando,cuando sea posible, los de los demás. • Sacar a relucir dotes diplomáticas y de persuasión. • Sonreír a todos los miembros del grupo,puede sacar a relucir, sin pasarte, tu sentido del humor.

La elección de la metodología dependerá de la cultura de cada empresa, del presupuesto asignado y del cargo a seleccionar. vista individual y la grupal, y las pruebas psicotécnicas, cuya elección dependerá de las necesidades y características de la posición. Hay competencias que son clave para la mayoría de los casos: la capacidad de trabajar en equipo y de construir una red de relaciones tanto interna como externa, las aptitudes para generar valor agregado dentro de la compañía y la habilidad de motivar al grupo. Parte de estas competencias son evaluadas durante ternas de entrevistas con los preseleccionados. Aunque en el mercado regional ya se habla de prácticas poco convencionales cada vez más en boga (como la lectura del tarot y de la carta astral), la Argentina, al momento, no parece estar adoptando ese tipo de sistemas. Incluso, algunos sostienen que el AC prácticamente no se utiliza en la selección de car-

gos gerenciales o superiores, sino para posiciones de menor rango. La innovación de la que sí hablan algunos analistas consiste en la renovación de los métodos tradicionales, para adaptar los modelos de competencias de gestión humana que maneja la empresa. Esto significa que hay que orientar la entrevista para identificar y medir las habilidades de los candidatos; métodos llamados entrevista de eventos conductuales o entrevista BEI. A ello habrá que sumarle la interpretación de los tests psicotécnicos que permitan visualizar esas competencias.

Las técnicas más usadas No hay dudas, saber con qué se puede cruzar en la próxima entrevista, no es una tarea sencilla. Pero mejor estar preparado. A continuación, un repaso por las principales técnicas: ● Preguntas engañosas

Cada vez más habituales, pueden lograr “descolocar” al candidato y buscan detectar la iniciativa o espontaneidad. A veces, se le pide que cuente un chiste o bien se le formulan preguntas del tipo:

¿Cuántas pelotas de tenis caben en una habitación de 5 x 3 x 7 metros? ¿Cuántos kilos de pintura hacen falta para pintar un Boeing 727? ¿Cuántos pelos tiene un gato? ¿Qué ángulo forman las agujas del reloj a las dos y 10 minutos? ● Grafología

El análisis grafológico, mediante el estudio de la presión del trazo, del lineado (si es derecho o no) y del tamaño de la tipografía, permite establecer indicios sobre el carácter del candidato: si es una persona madura o infantil, si sus funciones son equilibradas, si hay dejos de agresividad (a veces necesarios para puestos de dirección de grupo) o si se trata de una persona dócil y adaptable (en casos, para puestos más bien masivos). Aunque, en ocasiones, esta técnica se realiza de la siguiente manera: se da un título para que, a partir de allí, el candidato escriba una composición. Allí se evaluará desde la tipografía hasta la calidad del relato, incluyendo la firma. ● Test de las frustraciones

En escenas con globos vacíos, el candidato tiene que llenar los diálogos de los distintos personajes.

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UNA EXPERIENCIA INOLVIDABLE

Postulante Nombre: Edad: Trabajo en equipo. Puntualidad. Responsabilidad. Espontaneidad. Grafología. Preguntas.

Por Alejandro Mascó, Socio Oxford Partners, una empresa de Grupo RHUO Quizá ésta sea la gesta de un nuevo paradigma, un cambio de matriz, un nuevo recorte de la realidad en el que las preguntas que antes nos hacíamos ya no tienen respuestas, en donde lo que siempre supimos servía,ya sea para presentarnos como candidatos a una empresa tanto como para seleccionar los mejores profesionales, ya no es válido. Lo aprendido, cambió. Nuevos valores, nuevos procesos de aprendizaje y de relación, traen consigo nuevas formas y estilos de comunicación junto con la consolidación de nuevos perfiles profesionales. Desde hace al menos cuatro años, las organizaciones y consultoras en general hemos centrado esfuerzos en poder encontrar los valores que motivan a la generación Y, para comunicarlos en el marco de una estrategia de atracción, en tanto conceptualmente su eje formare parte de la cultura de la empresa de referencia, que significa un importante esfuerzo para las empresas. En este recorrido, muchas veces se olvida cerrar el ciclo que implica el proceso de entrevistas para la búsqueda de un candidato. Un proceso en el que, si bien ambas partes invierten tiempo, el candidato que no ingresa no se lleva nada a cambio más que la experiencia. Por lo dicho, considero de suma importancia que un candidato que no ingresa a la compañía, y pasó por un proceso de reclutamiento, se lleve consigo una experiencia única por parte de la organización. Ese candidato, que tal vez jamás trabaje para dicha firma, será un promotor de la calidad humana del proceso y de lo que recibió de esa compañía, y lo repetirá hasta cansarse.Además, cada día con más naturalidad, existen en el mundo sitios en la web donde aquellas buenas y malas experiencias con las empresas en las que se trabaja o se postula pueden ser compartidas.Y estos sitios tienen un alto impacto en los estudiantes universitarios cuando eligen quienes podrían ser el mejor empleador o, dicho de otra manera, cual es el

Hay competencias clave para la mayoría de los casos:

mejor lugar para trabajar.

capacidad de trabajar en equipo y construir una red de

Más allá de la tasa de desempleo, el cambio de las reglas de juego y las nuevas aspiraciones laborales de los jóvenes hacen que

relaciones, aptitudes para generar valor agregado dentro

la competencia por el talento se sostenga. En este marco, es muy importante prestar suma atención a los procesos de recluta-

de la compañía y la habilidad de motivar al grupo.

miento, pues marcan una experiencia que puede “ser inolvidable” para los candidatos, ya sea por buena o por mala. Este desafío, que día a día late con más fuerza en las búsquedas de talento, está estratégicamente relacionado con la importancia que tiene para las compañías el poder mantener su reputación en la sociedad, hecho que se está convirtiendo en un gran reto, dado que el flujo de la información acerca de estas experiencias se viraliza de una manera única en segundos y se vuelve transparente gracias al aporte de las redes sociales. De este modo, podemos sintetizar que los procesos de contacto de las organizaciones con el mundo exterior están sostenidos sobre la información que se divulga, que, a su vez, repercute en la imagen de la empresa, de quienes trabajan en ella y del producto.Y que puede impactar positiva o negativamente en los candidatos, clientes y consumidores, ya sea para seguir desarrollando el negocio o para frenarlo, o impactarlo de manera negativa, según las experiencias que atraviesen en el proceso de intercambio.

Mide la creatividad frente a situaciones que son complejas, cómo se resuelve un problema, si lo hace con cierta limitación, o si fue sólo transitoria. Hay escenas armadas con cierto grado de dificultad. ● Test de Rorschach

El postulante tendrá que interpretar 10 láminas compuestas por manchas de tinta. Este método, usado en principio en diagnósticos clínicos, evalúa los rasgos de personalidad en las interpretaciones. Para mencionar algunos ejemplos, interesa la localización de lo observado, su forma, si presenta movimientos, si se perciben diferentes aspectos, si se hacen utilizando toda la lámina o parte de ella, si lo observado tiene dimensión, profundidad, color, reflejo, sombra, brillo, si se observan objetos inanimados, humanos, animales, paisajes, el tipo de respuestas. ● Simulaciones

Por lo menos un ejercicio de este estilo debe ser incluido en la construcción del AC. Las técnicas incluyen issues relacionadas con el puesto de trabajo o tareas que faciliten la mayor cantidad de oportunidades posibles para que los evaluadores

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La innovación también consiste en la renovación de los métodos tradicionales, para adaptar los modelos de competencias de gestión humana. puedan observar el comportamiento de los participantes en relación a cada competencia analizada. En el caso de puestos con tareas sencillas, uno o dos ejercicios de simulación son suficientes para obtener la información relevante para el análisis de la posición. ● Visita domiciliaria

Busca corroborar si los datos que brindó la persona son fehacientes, en qué lugar vive, cuál es su contexto familiar, o el concepto que tienen sus vecinos. El modo es presencial: un profesional va al domicilio del candidato, previo acuerdo de fecha y horario por supuesto, y mantiene una charla con la familia. Entre otras variables, identifica aspectos de la vida familiar, nivel socioeconómico, condiciones de la casa, historia académica y laboral. // RRHH

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MITOS DE LOS PSICOTÉCNICOS

Curriculum Vitae

Aunque nadie lo admite oficialmente, existen algunos tips

Nombre: Apellido: Edad:

tar una crisis.

interesantes para los psicotécnicos: • Dibujar un paraguas es bueno: significa que puedo afron• Si el dibujo es muy grande, tengo necesidad de ser reconocido.

Cómo

• El trazo entrecortado denota ansiedad. En tanto, las líneas circulares, con adornos, muestran narcisismo.

redactar un CV La primera impresión es la que cuenta.Y a la hora de buscar trabajo, el currículum es fundamental para conseguir una entrevista. Qué se debe tener en cuenta a la hora de armarlo.

la hora de conseguir un empleo, hay un paso previo antes de llegar a la afamada entrevista personal (fuera grupal o individual). La instancia inicial es la confección de un buen currículum, que oficiará de primera impresión, ya que, si resulta seleccionado, entonces recién ahí podrá pensar en una segunda etapa. Por ello, el objetivo del CV debe ser conseguir una entrevista cara a cara. Entonces, ¿cuáles son las claves para que el currículum cumpla con los estándares que priorizan las áreas de RR.HH. o headhunters en las búsquedas de mandos medios a altas gerencias en las empresas de la Argentina? La estructura, según recomiendan los expertos en inserción laboral, comienza con la redacción de los datos personales en el siguiente orden: nombre y apellido, dirección (calle, número, piso, ciudad y código postal), teléfono (preferentemente dos, el particular y el celular u otro de contacto, o bien el laboral; en cualquiera de los casos, se debe especificar de cuál se trata) y dirección de correo electrónico. Sin embargo, y al revés de la costumbre en la que suele caer la mayoría, evite escribir las palabras “currículum vitae” (muy comunes sobre el margen superior), ya que terminaría ocasionando un efecto redundante. Sin embargo, es recomendable redactar un encabezado que resuma la historia profesional y académica del candidato, y que detalle en qué industrias o ramas posee experiencia. Eso permitirá poder clasificar a los postulantes por sus competencias y su perfil. Tenga en cuenta que, según sostienen los especialistas, mirar un CV no demora más de 30 segundos. Por eso, procure ser conciso pero destáquese.

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Una vez detallados los datos personales y agregado el encabezado, ¿conviene redactar la experiencia profesional o los logros académicos? Este punto suele variar de acuerdo a la edad del candidato: si lleva varios años de experiencia laboral, en posiciones de rangos medios a altos, deberá priorizar el campo profesional. Para este caso, primero detallará, siempre en orden anticronológico, los últimos trabajos en los que desempeñó. Es importante que mencione no sólo el nombre de la empresa, sino también la fecha de permanencia, el puesto y las funciones que cumplió, incluyendo los logros obtenidos. Debajo, detallará su formación académica (primero se mencionarán los estudios de doctorado, si los tuviese, en segundo lugar los posgrados y, en tercero, los de grado). En cambio, si usted tiene entre 25 y 30 años y está dando sus primeros pasos en la carrera, el orden es inverso: el primer espacio para la experiencia académica y, luego, la laboral. Ahora bien, el tipo de currículum también estará enmarcado por la orientación en la que se presente: ¿se trata un perfil orientado hacia el campo humanístico o el técnico? Para estos últimos, es importante que el postulante resalte las herramientas que usa, los skills con los que cuenta; al tiempo que es esencial resaltar si el candidato obtuvo certificaciones de normas internacionales. Para cualquiera de los dos perfiles, no olvide destacar qué proyectos lideró y cuánta gente tuvo a su cargo.

Lo bueno y breve… Los seleccionadores, en su mayoría, esperan un mayor formalismo en la redacción, así como también practicidad, capacidad de síntesis y claridad, sobre todo en los niveles más jeráquicos. Por cierto, por lo general, se privilegia a aquellos profesionales que demuestran tener una mentalidad global.Durante mucho tiempo, el saber popular se encargó de difundir la máxima número uno a la hora de redactar un

• No existe una fórmula ni conviene estudiar los secretos de los tests porque los seleccionadores se darán cuenta.

CV: toda la información debía quedar plasmada en sólo una página. No obstante, las opiniones de los especialistas no son tan tajantes al respecto. Según algunos, no necesariamente es de esta forma, sí es imprescindible que esté redactado de manera precisa, simple y concreta. Porque si la información es rica, está bien que esté volcada. Así, en términos generales, a mayor edad, por mayor experiencia, se entiende un currículum más extenso. En cambio, si se trata de un profesional joven, es preferible tratar de sintetizarlo en una carilla. Con todo, y aunque se trate de personas muy experimentadas, la recomendación de los especialistas es que el currículum no exceda las dos o tres páginas. Un detalle del formato: utilizar márgenes normales (2,5 cm de arriba y abajo, y 3 cm en los laterales) y dejar espacio entre secciones, en tanto se recomiendo el uso de tipografías sencillas (del tipo Times New Roman o Arial). Otro tema ligado a la presentación es la fotografía: ¿hay que agregarla al currículum? Algunos consultores aseguran que, a menos que la búsqueda lo haya solicitado expresamente, no es necesaria. Muchas veces la foto no refleja lo que sí se va a notar en la entrevista personal, y podría ser un punto contraproducente. Sin ir más lejos, en los Estados Unidos, es algo que está fuera de uso. A esta altura de la nota usted ya debe haber aprobado la primera etapa en la redacción de su CV. Pero todavía falta mucho más. El siguiente paso será presentarse a una (o varias) entrevista personal (a veces, incluso, se utilizan métodos de Incidentes Críticos como sistema de evaluación). ¿La recomendación de los especialistas? Puntualidad (presentarse, incluso, cinco o diez minutos antes puede ser bien visto), buena presencia, espontaneidad. El punto en el que coinciden los directivos consultados es el siguiente: investigue a qué compañía se está presentando, vea cuál es su dimensión, analice sus puntos fuertes y estudie en detalle a qué se dedica. Con esa información, usted podrá llevar preguntas concretas y dejará una mejor impresión. “También, sea amigable, pero no confianzudo. Y muestre que puede ver el lado positivo de las cosas: la empresa busca que sea parte de la solución y no del problema”, remata un director de RR.HH. Pero eso, ya es parte de su propia experiencia. // RRHH

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Impacto de largo plazo Según datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), uno de cada cinco jóvenes que se encuentra por debajo de los 25 años de edad de la fuerza laboral de la Unión Europea está desempleado (en los Estados Unidos, el desempleo juvenil lle-

ga a representar el 16,4 por ciento). Además, las cifras están en claro crecimiento. Es que, cuando la economía entra en crisis, son ellos los que más sufren el impacto en términos de empleo. Muchos especialistas, incluso, hablan de una “generación perdida”, que no sabe ni dónde ni cómo encontrar trabajo.

ESTADOS UNIDOS

16,4 8,3 BRASIL

11,9 * La liga de los sub25

5,4

perdedores globales En términos de empleo, los jóvenes son los que más sufren el impacto de una crisis económica. El mapa global de la desocupación y cómo afecta a los menores de 25 de cada país. Los costos del problema y qué hacen los distintos gobiernos para revertirlo.

CHILE

14,4 6,5

Producción: Mariano Beldyk

* ARGENTINA

17,9 7,2

23%

MENOS ES LO QUE PUEDE GANAR UN JOVEN QUE ESTUVO UN AÑO SIN EMPLEO EN SUS PRÓXIMOS TRABAJOS

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77,6 % DE LOS JOVENES TRABAJADORES DE ENTRE 15 Y 19 AÑOS EN LA ARGENTINA ESTÁ EN NEGRO.

En América latina

Al ritmo del tango

Para las economías de la región, el desempleo entre los jóvenes es una preocupación, si bien las no se acercan a los complicados niveles europeos: en Chile es del 22,8% (15 a 17 años) y 14,4% (18 a 24 años) y en Brasil, del 20,9% (15 a 17 años) y 11,9% (18 a 24 años).

En la Argentina, el desempleo sub25 es del 17,9%, mientras que el desempleo general es del 7,2%, según datos del Indec (EPH 2° trimestre de 2012). En tanto, el 50,8% de los trabajadores de entre 20 y 24 años lo hace en negro y llega al 77,6% para los de 15 a 19.

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Consecuencias económicas y sociales De acuerdo con un estudio realizado en 2011 por el Prince’s Trust, la London School of Economics y el Royal Bank of Scotland, los casi 750.000 jóvenes desempleados que registra el Reino Unido representan un costo de US$ 251 millones semanales, en términos de productividad perdida, incremento de

las tasas de criminalidad, menor recaudación impositiva y aumento de los beneficios sociales. Consecuencias personales La evidencia empírica sugiere que aquellos individuos que pasaron más tiempo desempleados de jóvenes tienden a tener mayores problemas de empleo de

REFERENCIAS

EN %

ALEMANIA

IRLANDA

30,7

5,5

Sub-25 Desempleo *18 a 24 años Fuentes: OCDE, departamento de Trabajo de los EE.UU., IBGE (Brasil), Indec.

14,9 GRECIA

53,8 23,1 ESPAÑA

52,9 25,1

adultos, coinciden los especialistas, quienes encontraron que entre dos personas con la misma formación y backgroundsocial y familiar, aquel que estuvo un largo período desempleado, luego, podría tener un sueldo de hasta un 23 por ciento menor. A esto se suman los problemas de salud, como la depresión, dificultades cardíacas y menor expectativa de vida.

En el mundo La tasa de desempleo promedio para jóvenes menores de 25 años en el mundo es de 12,6 por ciento y se espera que 2012 cierre con un pequeño aumento a 12,7 por ciento, según el informe “Tendencias Mundiales del Empleo Juvenil 2012” de la OIT. Así, triplica la tasa de desempleo en adultos (+25) que es de 4,7 por ciento. Este dato, equivale a 75 millones de jóvenes sin trabajo, sobre un total de 202 millones de personas que integran la población económicamente activa mundial. Es un incremento de 4 millones desde 2007. Además, de cara al futuro, el panorama no parece alentador: de acuerdo a las previsiones del organismo, el desempleo juvenil se mantendrá en estos niveles hasta 2017, cuando llegaría al 12,9 por ciento. El dato es más alarmante si se tiene en cuenta que en 2007 el nivel de desempleo entre los jóvenes de 15 a 24 años era de 11,6 por ciento.

FRANCIA Más desarrollo, ¿menos desempleo?

23,4 10,3

PORTUGAL

36,4 15,7

Apuesta entrepreneur En tiempos de crisis, cuando las grandes organizaciones no abren sus puertas a los más jóvenes, los emprendimientos cobran mayor importancia, sobre todo en aquellos países con elevados niveles de educación, donde suelen recibirlos con los brazos abiertos. Y, así, muchos gobiernos impulsan proyectos, mediante programas de beneficios e incentivos, que buscan que las buenas ideas se conviertan en generadores de empleo. El Programa Piloto para Mujeres Emprendedoras

Si se analiza la tasa de desocupación en detalle, surge que en los países desarrollados es más alta que el promedio mundial. Sin embargo, la tendencia, en este caso, es hacia la baja: para 2017 caería del 17,5 al 15,6 por ciento. Por caso, Francia invertirá 2300 millones de euros el año próximo para crear 100.000 puestos de trabajo.

ITALIA

35,3

Viejo continente, nuevos problemas

10,7 Uno de cada cinco jóvenes sub-25 de la fuerza laboral de la Unión Europea está desempleado.

busca no solo preparar, financiar y reducir los riesgos, sino que tiene por objetivo crear una red regional en toda Europa. También, aporta fondos a proyectos universitarios. Startup America, de los Estados Unidos, busca facilitar a los jóvenes el acceso al crédito y a mentores de negocios, reducir las barreras de ingresos y acelerar la innovación. Ofrece fondos a compañías del exterior que quieran radicarse por seis meses. Así, busca crear una red de trabajo para beneficiar, al mismo tiempo, a los emprendedores locales, a

El desempleo juvenil en la Unión Europea alcanza al 22,5 por ciento de la población, según datos de Eurostat a julio de este año. Esta cifra se ubica muy por encima de la tasa de desempleo general de la Eurozona, que es del 10,4 por ciento.

quienes también aporta capital y conocimiento para su desarrollo. La agencia de servicios para emprendedores consolida todos los recursos y apoyos para quienes quieran comenzar una nueva empresa. Abarca desde financiamiento del estado y beneficios impositivos, hasta el contacto con mercados de crédito. Las autoridades de la ciudad de Seúl lanzaron el proyecto “1000 jóvenes CEOs”, que aporta capital y oficina gratuitos. Ofrece préstamos y asistencia técnica para emprendedores de entre 18 y 35 años.

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De graduado a

presidente

Los líderes de las mayores economías del mundo no esquivaron las aulas universitarias. Qué estudiaron aquellos que deciden el futuro del globo. Por Camila Fronzo

Tras la renuncia del ex premier Silvio Berlusconi, en noviembre de 2011, el gobierno tecnócrata de Mario Monti tomó las gastadas riendas de Italia, que acumula la mayor deuda pública de Europa (120 por ciento de su PBI), luego de Grecia. El flamante primer ministro –hijo de un argentino oriundo de Luján, provincia de Buenos Aires– estudió Eco-

nomía en la Universidad de Bocconi y obtuvo una beca para continuar sus estudios en la Universidad de Yale, Estados Unidos. Sin embargo, el país enfrenta una desocupación que alcanza al 10,7 por ciento de la población (2,8 millones de personas). En julio de 2011, la cifra era 34 por ciento menor. En la nación vecina, François Hollande, presidente de Francia, estudió Ciencias Políticas en Sciences Po, misma institución que recibió al abogado y ex mandatario galo Nicolas Sarkozy. Hollande continuó sus estudios en la l’École nationale d’administration (ENA). Fue primer secretario del Partido Socialista francés (1997-2008) y alcalde de la ciudad de Tulle (2001-2008). En mayo último, venció al conservador Sarkozy en segunda vuelta y ocupó su asiento en el Palacio del Elíseo. En los seis meses que lleva en el poder, el socialista anunció un ajuste de 33.000 millones de euros, el mayor del país en los últimos 30 años. La tasa de desempleo, por su parte, supera el 10 por ciento, y afecta a 3 millones de personas. Barack Obama, presidente de los Estados Unidos, estudió Ciencias Políticas en la Universidad de Columbia y se recibió de abogado en Harvard. Piloto de la primera economía global, fue senador por

Angela Merkel estudió Física y Química Cuántica.

Dmitr y Medvedev es abogado y presidente de Rusia.

on siete hombres y una mujer, y están al frente de las economías más industrializadas del mundo, que conforman el Grupo de los Ocho (G8). Juntos, acumulan el 65 por ciento del PBI mundial y dos tercios del comercio internacional. Sus líderes se reúnen una vez por año para discutir los problemas globales. Pero, ¿están preparados para tal tarea? ¿Qué preparación tienen aquellos que deciden el futuro del planeta? Como era de esperar, la mitad estudió Ciencias Políticas, fueron legisladores o ministros, y dos de ellos incursionaron en el ámbito empresarial. Sus economías crecen pero, también, aumentan sus deudas y tasas de desempleo. Quién es quién en el G8.

Desde el pupitre

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Estudió Ciencias Políticas, es abogado y quiere ser reelecto.

El presidente galo, François Hollande, estudió Ciencias Políticas.

El economista Stephen Harper es primer ministro de Canadá.

David Cameron estudió Filosofía, Política y Economía en Oxford.

El premier italiano, Mario Monti, es economista.

En su mayoría politólogos y abogados, también hay economistas, filósofos y hasta una recibida en Física y Química Cuántica entre los número uno de las principales naciones. No hay ingenieros. el Estado de Illinois (entre 2005 y 2008) y se mudó al despacho oval en enero de 2009, en plena crisis financiera y con el fantasma de la recesión deambulando sobre Washington. Más grietas salieron a la superficie durante su gestión: una tasa de desempleo de 8,1 por ciento –2,8 puntos por encima de la registrada en 2008– y una deuda pública que ya alcanza los US$ 16 billones (millones de millones) y representa el 105 por ciento del PBI de su país, según el Departamento del Tesoro del país del norte. Con todo, el 6 de noviembre, irá por su segundo mandato presidencial y enfrentará al candidato republicano Mitt Romney. En el otro extremo de la balanza se encuentra Angela Merkel, primera mujer en llegar a la cúpula del poder desde que el estado alemán se conformó como tal, en 1870. Estudió Física en la Universidad de Leipzig e hizo un doctorado en Química Cuántica. Ocupó dos ministerios, presidió el partido Unión Demócrata Cristiana (CDU) y asumió como canciller en noviembre de 2005. Desde entonces, la economía germana creció 29 por ciento y el PBI llegó a US$ 3,6 billones. La tasa de desempleo, por su parte, disminuyó 5,3 por ciento, más que en cualquier otro país del G8. Economista y magister por la Universidad de Calgary, su par canadiense, Stephen Harper, también presenta un balance en azul. Desde que asumió como primer ministro, en febrero de 2006,

la economía creció 30 por ciento y el PBI llegó a US$ 1,7 billón en 2011.

Abogados al poder Otro país que registró un crecimiento económico fue Rusia: el producto avanzó 12 por ciento desde que el presidente Dmitry Medvedev llegó al poder, en mayo de 2008. Mano derecha de Vladimir Putin, actual primer ministro y hombre fuerte de la política rusa, Medvedev estudió Derecho en la Universidad Estatal de San Petersburgo y realizó un doctorado en Derecho Privado. Antes de sentarse en el Kremlin, Medvedev fue CEO de Gazprom, la compañía extractora de gas más grande de Rusia y protagonista, en septiembre, del anuncio de un contrato petrolero con YPF. Por su parte, el primer Ministro del Reino Unido, David Cameron, era demasiado inteligente para su edad. Se adelantó dos años en el colegio y entró en la Universidad de Oxford, donde estudió Filosofía, Política y Economía. Fue director de Comuni-

EL GRUPO DE LOS OCHO...O DE LOS US$ 36 BILLONES País Estados Unidos Japón Alemania Francia Inglaterra Italia Canadá Rusia

PBI en 2011 (US$) 15,3 billones 5,9 billones 3,6 billones 2,8 billones 2,4 billones 2,2 billones 1,7 billón 1,9 billón

Deuda pública/PBI (%) 105 230 81,5 86,3 82,5 120 85 9,6

Fuente: Fondo Monetario Internacional (FMI), Bureau of the Public Debt y Bureau of Economic Analysis (BEA).

Mandatario actual Barack Obama Yoshihiko Noda Angela Merkel François Hollande David Cameron Mario Monti Stephen Harper Dmitri Medvedev

Yoshihiko Noda (Japón) es licenciado en Política y Economía.

cación en la empresa de medios Carlton Communications, y diputado y líder del Partido Conservador. Asumió en mayo de 2010. Al año, enfrentó protestas en toda la isla. Ahora, pelea contra una deuda pública que creció 7 por ciento en el último año y representa más de tres cuartos del PBI. Yoshihiko Noda asumió como primer ministro de Japón en septiembre de 2011. Tsunami, terremoto y fuga nuclear de por medio, sigue en el cargo. Es licenciado en Ciencias Políticas y Económicas por la Universidad de Waseda y continuó sus estudios en el Instituto Matsushita de Gobierno y Gestión. Su isla produjo US$ 5,9 billones en 2011, pero carga una deuda del 230 por ciento de ese total. Otro profesional que hoy lidera el mundo. // RRHH

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a tecnología digital ha transformado el lugar de trabajo, especialmente la oficina, donde las computadoras, el software y los algoritmos comenzaron a realizar tareas que anteriormente se hacían manualmente. Lejos de disminuir, el ritmo de los cambios sigue acelerándose, impulsado por tendencias como el consumismo de tecnología de la información y la tendencia conocida como BYOD (traiga su propio dispositivo, por sus siglas en inglés), la rápida migración a servicios en la web, análisis de grandes volúmenes de datos (big data) y movilización de procesos de negocios a través de smartphones y tabletas. Al mismo tiempo, la introducción de nuevas tecnologías, como la alta definición, la videoconferencia, comunicaciones unificadas, virtualización de escritorio e interfaces táctiles como el sistema operativo Microsoft Window 8, está a punto de provocar la nueva ola de aumento de productividad. “Estamos en un punto de inflexión interesante, un momento en el que muchos de los escenarios de los que estuvimos hablando por largo tiempo se están volviendo realidad”, dice Jackie Fenn, especialista en innovación empresarial y nuevas tendencias de Gartner, consultora de IT.

El empleado,

cada vez más

móvil

Las nuevas tecnologías, tales como aplicaciones y servicios en la web, permiten que los ejecutivos puedan trabajar en cualquier dispositivo, en cualquier lugar y en cualquier momento.

Por Paul Taylor

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Exclusivo

Por ejemplo, la industria de la tecnología ha hablado mucho sobre los escenarios en los que un servicio o función pudiera estar disponible en cualquier dispositivo, en cualquier momento y en cualquier lugar. “Esto está siendo impulsado por la tendencia consumista”, agrega Fenn. Hoy, grandes empresas como Intel, fabricante de chips de los Estados Unidos, y SAP, proveedor de software empresarial alemán, adoptaron BYOD y alientan a sus empleados a llevar sus propios dispositivos, siempre que se cumplan los requisitos de seguridad. Los analistas dicen que el cambio ha llegado rápidamente. En lugar de tratar de bloquear el BYOD, los

jefes de IT, con el apoyo de líderes de negocios tales como directores Financieros, están buscando las maneras de hacer que aquellos programas funcionen. Incluso los bancos (que son las empresas más prudentes desde la perspectiva de la seguridad) comenzaron silenciosamente a apoyar los programas de BYOD. Por ejemplo, si bien Bank of America no adoptó oficialmente BYOD, Cathy Bessant, su cabeza en cuestiones de tecnología y operaciones a nivel global, reconoció en un reciente artículo de Information Week: “BYOD es algo que nuestros socios han estado pidiendo y es muy positivo. Nos estamos moviendo fuertemente en esa dirección”. Inicialmente dirigido a los consumidores, el iPad encontró un nuevo hogar en las empresas. Está siendo utilizado por los equipos de comercialización para el apoyo de ventas móviles y por los gerentes de negocios para mostrar la investigación de inteligencia de negocios y tableros de control de software empresarial. Los directores también están utilizando iPads para reemplazar los reportes de reuniones directivas que solían ser de papel. Por ejemplo, los equipos de ventas en Edmund.com el vehículo online de información y servicios de venta, ahora cuentan con iPads cargados con un paquete de software empresarial personalizado que les permite ofrecer a los clientes potenciales información más oportuna y con mayor precisión. Del mismo modo, los teléfonos inteligentes se convirtieron en indispensables para muchos trabajadores, no sólo por el correo móvil, sino también para acceder a los cientos de miles de aplicaciones que están disponibles para los sistemas operativos más importantes y un número creciente de aplicaciones empresariales escritas específicamente para dispositivos móviles. Algunas empresas incluso crearon aplicaciones de tiendas corporativas que permiten que los empleados descarguen las herramientas que necesitan para su trabajo o para acceder a portales de autoservicio para actualizar información sobre los beneficios, los gastos de archivo o reservar habitaciones de reunión. La tendencia BYOD tuvo otras repercusiones importantes en el lugar de trabajo. Cada vez más empleados están utilizando dispositivos Apple iOS en lugar de computadoras de escrito Windows. Esto impulsó la demanda de software virtual, como Parallels y MokaFive, que permiten a los usuarios de Mac ejecutar aplicaciones de Windows, incluyendo Microsoft Office. Ogilvy, el grupo de publicidad, y Brandlogic, la consultora de marca, se encuentran en la creciente lista de clientes corporativos de Parallels. MokaFive, por su parte, proporciona una seguridad adicional mediante el uso de virtualización para crear un escritorio de Windows, llamado LivePC, que puede ejecutarse en cualquier hardware. Los empelados que se familiarizaron con los servicios en la web, tales como webmail, almacenamiento de datos y transmisión de música, también están exigiendo el acceso a servicios similares que puedan ser utilizados en cualquier lugar para el trabajo. Como resultado, Google, con su servicio de Gmail y el office de la web, empezó a entrar en el mercado que

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hasta entonces había estado dominado por IBM, con Lotus Notes, y por Microsoft, con software de correo electrónico Outlook/Exchange y Office. Microsoft respondió al poner su software, incluyendo Office, en la web. La suscripción del Office 2013 y del servicio de Office 365 incluye una amplia gama de colaboración, redes sociales y herramientas de movilidad, y un traspaso simple de las apps al almacenimiento. Esto significa que los documentos y los ajustes son accesibles desde cualquier dispositivo conectado a Internet. “Inicie sesión en su cuenta y sus aplicaciones de Office, documentos y configuraciones personales estarán allí mismo, de la manera en que lo dejó la última vez”, dice Julia White, directora senior de Marketing de la división técnica de Office en Microsoft. El trabajo puede ser guardado en un SkyDrive Microsoft (servicio de almacenamiento) o SharePoint (una herramienta de colaboración), donde es “fácil de acceder, editar y compartir sobre la marcha”, añade White. Estas características, junto con una mayor integración de herramientas de colaboración, como SharePoint, y herramientas de comunicaciones unificadas, como Microsoft Lync, están comenzando a generar interés en pequeñas y medianas empresas, y a las más grandes con importantes esfuerzos de trabajo móviles.

Los directores también están utilizando iPads para reemplazar los reportes de reuniones directivas que solían ser de papel.

Cuándo decir“No sé” ¿Por qué las personas se preocupan tanto por no saber? “En algunos sectores, como el bancario, se fomenta a los empleados a Exclusivo que parezcan que todo lo saben y los preparan para desarrollar un aire de omnipotencia”, dice Robet Kelsey, un antiguo banquero autor del libro “¿Qué te lo impide?”. Sandra Cunningham, entrenadora ejecutiva de Outside In, añade: “Muchos de nosotros cargamos con la creencia de que nuestro trabajo es tener todas las respuestas y que fallamos si no lo hacemos”.

que nadie entiende, por lo que la reunión es inútil. En el ámbito organizativo, puede conducir a desastres como Enron. He trabajado con ellos: cuando le estás continuamente afirmando que sos el más inteligente en el salón, no podés admitir que no sabés”. “Fingir que sí se sabe también puede ser un campo de minas”, explica Hazle Carter-Showell de CarterCorson, empresa de psicólogos organizacionales. “A veces es muy obvio que se está mintiendo. O también puede haber problemas en una entrevista laboral, donde la persona que realiza las preguntas sabe más que uno sobre el tema en cuestión”, continúa.

¿Qué problemas causa? “Creer que uno sabe todo puede ser muy restrictivo, ya que cierra la mente a otras fuentes de conocimientos y hasta opiniones de terceros”, dice Cunningham. “Puede ahogar nuestro potencial de creatividad y ser muy estresante. Dejar escapar esta idea, seguramente sea muy liberador. En el caso de ocupar un puesto gerencial y tener personas a su cargo, es recomendable potenciar y ayudar a desarrollar esta cuestión”, agrega. Kelsey añade: “Puede ser muy peligroso. Una persona puede terminar en una reunión hablando de temas

¿Qué gano con decir “No sé”? “Es en realidad increíblemente eficaz admitir no saber cosas, siempre y cuando se haga con seguridad”, explica Kelsey. “Es la diferencia entre una mentalidad en crecimiento y una mentalidad fija. Una mentalidad de crecimiento está vinculada a una actitud que busca aprender”.

No es sólo por uno Puede ser una buena alternativa para construir relaciones sociales. Cunningham asegura: “Permi-

Adquisiciones recientes como la de Microsoft sobre Skype (servicio de telefonía por Internet) y Yammer (servicio de red social para empresas), y, por otro lado, la compra realizada por IBM de Kenexa (proveedor de software de recursos humanos), resaltan otra tendencia que está cambiando la forma en que las compañías se comunican internamente, con sus socios y clientes. Al igual que los servicios de redes sociales como Facebook ayudaron a los consumidores a conectarse entre sí, los líderes empresariales buscan generar valor a través del uso de tecnologías sociales para desarrollar sus operaciones de primera línea. Alistair Rennie, gerente General del negocio social de IBM, señaló al anunciar el acuerdo con Kenexa: “La adopción de la tecnología social empresarial está apoyando el crecimiento de grandes volúmenes de datos y necesidad de análisis de la empresa”. Y agregó: “Todas las compañías, a través de las operaciones de negocio, están tratando de aprovechar el poder de las redes sociales para transformar el modo de trabajo, colaborar e innovar”. Según la consultora Forrester, el mercado para las empresas que generan aplicaciones sociales crecerá en un 61 por ciento anual para el 2016. Si esta cifra es correcta, el negocio de redes sociales, junto con las aplicaciones web y de consumo de IT corporativo, podría ser la próxima gran ola que dará forma al futuro de las oficinas conectadas. // RRHH

Es una de las cuestiones más difíciles de admitir. Pero, en ocasiones, puede posicionar a una persona incluso por encima de los que sí saben. Por Rhymer Rigby

tiendo la ayuda de otros no sólo se engendra confianza, sino que también se ayuda a fomentar la colaboración. Es también muy halagador para la otra persona”.

También puede hacer que se vea confiado Carter-Showell dice: “Si uno se encuentra en una situación en la que nadie entiende de qué se está hablando, y somos la persona que levanta la mano de forma valiente, todo el mundo dirá: ‘Por suerte alguien preguntó qué significaba’”.

¿Hay ocasiones en las que no saber está mal? “Es necesario saber lo que se espera”, dice CarterShowell. “Si uno forma parte de una mesa directiva y recibió un reporte de antemano para leer, es razonable esperar que se hayan leído los puntos principales”, explica. Una vez más, es mejor admitir que no se sabe antes que fingir conocimiento. Y esto es poco probable que genere algún daño a largo plazo, siempre y cuando se trate de un incidente aislado. // RRHH

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Evaluar

candidatos

a través de su escritura Analizar el tipo de letra a la hora de reclutar empleados es una práctica cada vez más común entre las compañías. Exclusivo

Por Emma Bache, grafóloga

odas las solicitudes de empleo presentadas a SG Warburg & CO, bajo la dirección de Siegmund Warburg, fueron sometidas a un análista de escritura o grafología para realizar un estudio exhaustivo. Warburg fue, sin duda, excéntrico y, a decir de todos, tuvo más bien una propuesta puntillosa. Pero, al ser un fanático del detalle y la perfección, exigió que parte de su personal se ponga en campaña para reclutar a los mejores. Muchas otras compañías también estuvieron utilizando la grafología como una ayuda a la contratación y reestructuración durante décadas. Los bancos, las aseguradoras, las fuerzas de seguridad y muchas instituciones han usado el análisis de la escritura –a veces en secreto– para revelar lo que mueve a alguien. Cada movimiento de la persona, como por ejemplo sujetar un instrumento de escritura, consiste en la contracción y liberación de los dedos, manos y hombros, y cada vibración de aquel movimiento está dirigido inconscientemente por el cerebro. El estado mental, la fuerza de voluntad, el intelecto y las respuestas emocionales, así como la salud física y cambios de humor, afectan a la forma de pensar y todo eso se ve reflejado en la escritura. Se trata entonces de una huella única de la personalidad. Camillo Balde, erudito italiano del siglo XVII, escribió el que se cree es el primer libro en descifrar la personalidad a través de la escritura; más recientemente, en el siglo XIX, tanto los franceses como los alemanes desarrollaron un sistema que correlacionaba los rasgos de la personalidad con los movimientos particulares de una pluma, presión sobre el papel y el espaciado entre las palabras y las letras: también nació allí el término grafología. Aunque se utiliza razonablemente en todo Europa, particularmente en Francia y Alemania, los psicólogos en el Reino Unido son a menudo rápidos para desestimar la grafología. Pero yo creo que tiene su lugar.

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Cada vez son más las empresas de reclutamiento que ofrecen entre sus servicios evaluar a los empleados y cada vez más empleadores están combinando pruebas psicométricas con la grafología para comprobar las conclusiones sobre los posibles candidatos. La lentitud de los trámites de la entrevista, junto con las pruebas psicométricas, son, hoy, los métodos de evaluación más utilizados, pero no siempre pueden proporcionar una imagen completa: una entrevista mostrará un candidato en su mejor comportamiento, jugando un papel diseñado para ser compatible con el entrevistador y junto a un CV que parece sonar brillante. Esto sería sencillo si el empleado actuara durante toda su carrera como en la entrevista, y si los entrevistadores no fueran influidos inconscientemente por prejuicios como características físicas, acentos regionales y formas de vestir, entre otros. Las pruebas psicométricas eliminan gran parte del sesgo humano mediante el procesamiento de respuesta de opción múltiple, que luego posiciona a las personas dentro de categorías de personalidad. De nuevo, se trata de una herramienta útil e importante, pero no siempre suficiente. Sin embargo, con poco más de una página escrita a mano por un candidato, un grafólogo puede evaluar los rasgos básicos tales como la honestidad, la confiabilidad y la capacidad de hacer el trabajo de manera eficiente y a tiempo. Pero es igualmente importante que también pueden acceder a los rasgos más sutiles, tales como los problemas de personalidad adictiva, empatía y cambios de humor.

La habilidad de llevarse bien con los demás en un ambiente de trabajo y de generar confianza con los compañeros, así como con el mundo exterior, son factores de importancia para la recuperación y sostenibilidad de todas las organizaciones y las habilidades sociales son muy apreciadas en la actualidad por las empresas. La grafología puede ofrecer, por lo tanto, una forma de patrones que permite al usuario seleccionar al más adecuado de los candidatos. Al evaluar un aspirante para un puesto, es útil analizar el resto del equipo o departamento. También, sabiendo de la química dentro del team existente, es posible observar de una forma más precisa la idoneidad del candidato. En última instancia, el trabajo del grafólogo sirve para ahorrarle a una empresa tiempo y dinero detectando cualidades tanto prácticas como emocionales que pueden no ser evidentes en la entrevista u otras pruebas. Como grafóloga, a menudo me preguntan cuestiones cuyas respuestas son: ■ Hay algunas cosas que un grafólogo no puede detectar sin un conocimiento previo, a saber: la edad de una persona, género o si son zurdos o diestros a la hora de escribir. ■ Al igual que los cambios de humor, la gente cambia su manera de escribir y, cuando el análisis es realizado, se trata de una observación de aquel momento. Es, por lo tanto, una foto instantánea de cómo era el escritor en el momento de la evaluación. Sin embargo, las cualidades transitorias, como el cansancio y la irritación, se distinguen fácilmente de las características más arraigadas. Aunque la mayoría de las personas asume que tiene miles de estilos de escritura diferentes, para un grafólogo capacitado es claramente la misma persona con el mismo estilo, pero que reacciona a su ambiente de formas distintas. ■ Cuando se les pide que escriban para el análisis, muchas personas tratan de ocultar lo que suponen que son los rasgos negativos. Pero es muy difícil de ocultar su personalidad real para un momento dado en cualquier situación y escritura. Se puede reducir la velocidad, el aumento de la presión y la formación de las letras se puede hacer de formas distintas, pero la escritura muestra signos de tensión bajo presión y muy posiblemente la facilidad para mentir y engañar. ■ Como grafóloga (y no calígrafa) no estoy interesada en la forma bonita o fácil de leer como la escritura aparece. Solamente estoy interesada en las marcas realizadas en la página, el tamaño y el diseño, con independencia de si el guión está en inglés, swahili o árabe. Por ello, no es necesario ser capaz de leer el guión. Hoy, por supuesto, existe mucha menos escritura a mano, dado que las personas se comunican a través de mail, chat, mensajes de texto, Facebook y Twitter. Pero los niños siguen aprendiendo a escribir. Y, mientras conserven la capacidad de sostener una lapicera, birome o lápiz, el mundo corporativo podría estar perdiéndose esta herramienta importante y profunda que es la grafología. // RRHH

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