Gestão Organizacional

Revista de Administração e Ciências – Modelo Organizacional

Curitiba – 2016

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Revista de Administração e Ciências – Gestão Organizacional Curitiba, 1a Edição

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Revista de Administração e Ciências – Gestão Organizacional ISSN: 2525-801X ORCIDE 0000-0001-8789-7698 Publicação da área de Ciências Humanas

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Semestral ISSN 2525-801X CDD 100

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Correspondência e Assinatura / Letters and subscription Revista de Administração e Ciências Rua Nicolau Vorobi 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210 E-mail: doutorempresa@gmail.com

"DADOS DO AUTOR CORPORATIVO (INSTITUIÇÃO RESPONSÁVEL PELA PUBLICAÇÃO)" Gaspar Collet Pereira Collt Editora - ENDEREÇO: Rua Nicolau Vorobi 244 - BAIRRO: Cidade Industrial de Curitiba – CIC - CIDADE / UF: Curitiba - PR - CEP: 81.250-210 E-MAIL: gasparcp@hotmail.com

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SUMÁRIO

01 Aplicação do modelo organizacional - estudo de caso de empreendedorismo Dr. Gaspar Collet Pereira Dr. Osmar Ponchirolli Resumo O empreendorismo é um campo da Administração muito estudado, porém existe a falta de modelos que mostrem uma organização de forma sistêmica. Este trabalho tem como objetivo reduzir esta carência, através do uso do modelo organizacional. Permite o estudo de cada uma das áreas, da organização em separado, avaliando suas características, composição e ligação com as demais. Após este estudo o gestor tem condições de avaliar o sistema com um todo e buscar a otimização da aplicação dos recursos de forma sistêmica .

Trata-se de uma abordagem inédita permitindo um avanço no estudo da integração entre as partes que compõem o funcionamento de um novo negócio.

Abstract The entrepreneurship is a Management field very studied, but there is a lack of models that show an organization in a systemic way. This work aims to reduce this gap through the use of the organizational model. It allows the study of each of the areas, the organization separately, assessing their characteristics, composition and connection with others. After this study, the manager is able to evaluate the system as a whole and seek to optimize the application of the systemic form of re-

sources. This is a unique approach allowing a breakthrough in the study of the integration between the parties that make up the operation of a new business.

Modelo Organizacional O modelo organizacional é uma proposta de dividir as várias funções e recursos necessários para o funcionamento de uma empresa e estudá-los de forma separada, como é mostrado abaixo.

MODELO ORGANIZACIONAL FUNÇÕES

Administração e Controle

Comercialização RECURSOS Humanos

Financeiros

C I Ê N C I A S

Bens /serviços Fonte : Pereira 2015

Bem Estar

A atividade das funções e o uso dos recursos, deve dar origem aos bens e serviços elaborados pela organização, gerando o bem estar para o cliente. O lucro é resultado da soma destas atividades. A empresa será tão fraca quanto for o elo mais fraco desta cadeia (Pereira 2015).

Este raciocínio vale para uma pequena empresa, ou para fazer o planejamento de uma grande montadora, ou mesmo para quem resolva de fazer um projeto interno dentro da organização em que trabalha, o que muda em cada um destes casos é o foco e o nível de detalhamento. Este modelo já foi testado em várias situações e já foram escritos cerca de 12 livros mostrando sua aplicação. Numa pequena empresa as tarefas tendem a ser mais simples e as funções podem existir de forma tácita, numa empresa maior a tendência de que as funções estejam formalizadas (Maximiano 2005).

O grande desafio do empreendedor é reunir todos estes elementos e combina-los da melhor maneira possível. Normalmente ele tem afinidade com uma das áreas e dificuldades com as demais, fazendo com que seu negócio seja tão fraco quanto o mais fraco dos elos do diagrama organizacional. Pode ser que o empreendedor tenha tido uma grande idéia, proposto um produto que venha a atender uma necessidade importante e acaba dando ênfase na produção. Ou que trabalhou numa empresa como vendedor tenha acesso a um grande número de clientes potencias para uma linha de produtos, ou teve acesso a um determinado montante para investimento, ou comprou um equipamento com capacidade de produção, ou criou um Soft capaz de revolu-

cionar uma área. Cada uma destas situações pode ser transformada em um negócio desde que o empreendedor consiga juntar a este ponto forte, os demais elos do diagrama, ou pode se transformar num grande fracasso apesar de ter um bom início.

Normalmente um empreendimento toma corpo na hora que tem o primeiro cliente, é feito a primeira venda e começam as transações financeiras. Para entender a forma de venda é oportuno estudar o composto de marketing representado por 4 P´s.

Produto O produto pode ser um bem ou serviço e é a razão de ser de uma organização. Se a soma de insumos for menor do que o reconhecimento de bem estar por parte do cliente a organização tende a ter resultados, caso contrário pode inviabilizar o negócio (Kotler e Armstrong 2007).

Vamos imaginar um fabricante da calças jeans que receba os pedidos e as medidas do cliente por internet e prometa a entrega de um produto personalizado em dez dias na casa do cliente, cobre em torno de setenta reais por cada peça e tenha a expectativa de produzir e vender cerca de cem peças por mês. Se a soma dos seus custos e despesas incluindo o seu pro labore for inferior a sete mil o negócio tende a crescer caso contrario é necessário mudar algumas variáveis para poder viabilizar.

Preço O preço pode ser elaborado através da soma dos custos e despesas utilizados para elaboração de um bem

ou serviço e irá servir de referência para identificar o valor que o consumidor está disposto a pagar (Kotler e Armstrong 2007)..

Deve ser definido se a empresa quer ganhar no volume mesmo que tenha que manter uma margem baixa, ou ter uma margem alta, num volume menor.

Deve ser decidido pela alternativa que traga o melhor resultado. Além disto, devem ser consideradas outras variáveis como prazo de pagamento, descontos e multa por atrasos (Las Casas 2006).

Ponto É a forma como é viabilizado o bem ou serviço.

Pode ser por distribuição, situação em que o bem ou serviço vai até o cliente ou por um sistema de ponto, onde o cliente vem até um bem ou serviço. Uma faculdade tende a prestar seus serviços na forma de ponto nas aulas presenciais, onde os alunos vão até a escola e passa a ser distribuição no ensino à distância pois os alunos recebem os serviços em suas residências ou local de trabalho através de recursos informatizados (Boone e Kurtz 1998).

Promoção Tende a ser o mais complexos dos quatro P´s e ao mesmo tempo o que exige maior atenção, pois é através dele que a organização se comunica com o público mostrando que tem um bem ou serviço à disposição, as vantagens, as necessidades que atendem e procura convencer as pessoas a fazerem negócios com ele.

Existem três formas clássicas de atingir este objetivo (Kotler e Armstrong 2007) .

A Propaganda é a forma onde o patrocinador tem controle de quanto gastar, que público atingir e qual a mensagem será veiculada. O que não tem controle é o volume de negócios que irá gerar e se o retorno deste volume de negócios será maior do que o capital investido (Churchill e Peter 2000).

A Publicidade difere da propaganda pois não tem um valor fixo a ser investido, pode não custar nada inclusive. O grande risco é que ela pode ser negativa e ter um impacto maior do que a propaganda (Kandybin e Grover 2009).

A força de vendas é contratação de um grupo de vendedores, normalmente com um fixo baixo e com uma possibilidade de comissões altas Kotler e Armstrong (2007).

Uma empresa pode fazer propaganda e publicidade, melhorar o ponto contratar uma equipe de vendedores de forma simultânea.

Produção É a forma como é agregado valor aos insumos dando origem aos bens ou serviços. Pode ser melhor compreendido através do modelo de produção.

Modelo de produção Entrada Recursos: -Financeiros -Humanos -Materiais Fonte : Pereira 2015

Processo Agregação de valor aos recursos

Saída Bens ou serviços

Esta produção pode ser aplicado tanto para a área da indústria, comercio ou serviços. Vamos analisar a situação de um empreendedor que trabalha na área de elaboração de software, e começou trabalhar num programa voltado para corretores de seguros.

Em contato com o seu próprio corretor descobriu que ele tem um certa dificuldade de gerenciar o relacionamento com seus clientes, cerca de mil e duzentos segurados. Gostaria de estar mandando E-mails mensais, no dia do aniversário do cliente, em datas especiais, e principalmente, um pouco antes de vencer o seguro lembrar o cliente e fazer uma simulação de quanto vai custar a apólice. Este é desejo do corretor, mas tem dificuldades para fazer isto sozinho. hoje já tem este procedimento com alguns clientes preferenciais, alguns frotistas, mas para ter este relacionamento com todos os clientes precisaria ter uma equipe trabalhando o que ficaria muito caro.

Frente a este quadro o vê uma oportunidade de negócio, poderia reunir estes procedimentos que já são executados pelo corretor, e transforma-los em uma rotina para todos os clientes. Pós acertar os detalhes, começa a produção do soft, que tem como propósito incorporar todos os detalhes do antigo processo e agregar novos itens.

Revendo o modelo organizacional podemos ver que o empreendedor teve a entrada de recursos humanos no caso ele mesmo, recursos materiais através do equipamentos de informática e recursos financeiros que é o valor do tempo que ele aplicou. Ele agregou valor a estes recursos e teve como resultado um bem ou serviço (GOLÇALVES, 2000).

Recursos Humanos A área de RH está no centro de todo o processo, iniciando pelo próprio empreendedor e expandindo para outras pessoas que sejam necessárias para o desenvolvimento do negócio. Normalmente está dividida em três grandes áreas. A primeira é a de recrutamento, onde o empreendedor define o pessoal que é necessário para uma ou mais funções e divulga esta necessidade.

Esta divulgação pode ser feita através de meios formais utilizando jornal, internet e agências de empregos ou de maneira informal através de contatos pessoais do empreendedor. O objetivo é de que chegue ao conhecimento de candidatos potenciais (Bulgacov, 2006).

Espera-se que esta divulgação gere uma série de candidatos interessados dando origem a fase de seleção.

O pessoal de psicologia e de Tecnologia em RH tem uma série de testes e mecanismos para seleção o que confere um caráter formal ao processo e gera um sentimento de conquista para o selecionado, porém o mais importante é a seleção do candidato que possa desempenhar a função incluindo as situações críticas do cargo e dentro das necessidades da organização (Ferrreira 2005) Por último temos a fase de capacitação e treinamento, que faz um resumo das anteriores e procura preparar a pessoa para desempenhar as funções e para os desafios e crises que podem surgir.

O empreendedor havia desenvolvido um soft de relacionamento para corretores de seguros, expandindo seu negócio, atendendo vários corretores e tenha recebido uma proposta de uma grande seguradora para de-

senvolver um programa para todos os seus corretores associados.

A proposta é tentadora, pode gerar uma receita significativa, mas está ciente de que não conseguiria atender todas as exigências da seguradora sozinho. O primeiro passo foi dimensionar as necessidades e para isto começou a reunir as informações. Está ciente que poderá atender até 3,6 mil corretores com sede nos vários estados do país, que deverão ser treinados para usar o seu soft, que terão uma equipe de helpdesk, para tirar dúvidas, o próprio soft deverá ser customizado para as demandas da corretora. Deverá ser criado um sistema de datastorage, para armazenamento de informações.

Fez um levantamento e chegou a conclusão que precisaria montar uma equipe composta por um gerente com salário de R$ 8.300, analista de informática com salário de R$ 4.500, analista administrativo financeiro com salário de R$ 4.300, dois atendentes com salário de R$ 5.600, totalizando em R$ 18.700 entre salários e encargos.

Observando que as funções de gerente geral vão ser desempenhadas pelo próprio empreendedor, que o gerente comercial vai ser remunerado pela adesão dos corretores ao programa, que esta estrutura vai crescer de acordo com demanda, é possível defini-la com um ponto de partida.

Planejamento financeiro O planejamento financeiro tem a capacidade de fazer um resumo dos demais recursos, criar um plano de trabalho e servir de referência para todas as ativida-

des da organização, pois é possível comparar o previsto e realizado. Pelo fato de ter estas características é importante que o empreendedor tenha uma visão geral do seu negócio, da forma como irá funcionar e a evolução das atividades Gitman (2010) .

As movimentações financeiras normalmente estão divididas em três grupos. As receitas que resumem as entradas de dinheiro e devem ser separadas dos impostos que passam pela organização mas são de propriedade do estado. Os custos, que são saídas de dinheiro, necessárias para elaboração do bem ou serviço e as despesas que apesar de serem indispensáveis ao negócio não estão ligadas ao bem ou serviço de forma direta, normalmente estão ligados a área administrativa e comercial Groppelli 2010.

O primeiro passo é a definição de quanto tempo o plano vai vigorar, normalmente é feito para cinco anos com previsão de revisões a cada ano.

Depois fazer o projeção das receitas, com ênfase nas entradas operacionais á vista sem impostos. Tendo em mãos esta previsão, deve ser respondido quais serão os custos e despesas necessários para que esta receita se concretize. Se os custos e despesas forem maiores que a receita o resultado é negativo e o negócio se torna inviável. O contrário gera lucro e viabiliza o negócio.

Vamos imaginar, que num período típico cerca de 22% dos 3,6 mil corretores vão aderir ao programa, e cada um pague cerca de R$ 40, para uso do soft e que exista um imposto de 3,5% sobre o faturamento.

Clientes Receitas por cliente Receita antes dos impostos Impostos 3,5% Receita líquida

792 40 31.680 -1109 30.571

Como já foi citado o próximo passo é o levantamento de custos e despesas necessários para que esta receita ocorra.

Já havia sido calculado a folha de pagamento com encargos em R$ 18.700 e somado a isto foi apurado : Despesas com aluguel R$ 3.500 Despesas com agua, luz , fone R$1.800 Despesas com viagens e Treinamento R$ 6.400 Provisão para 13º salário e férias R$1.600 Outras despesas R$ 2.000 TOTAL R$ 34.000 Resultado R$ -3.429 O resultado é negativo, o que exige um olhar cuidadoso. Como alternativas seria possível trabalhar para que um número maior do que 22% dos corretores aderissem ao uso do programa, aumentar a mensalidade, distribuir as despesas por outros softs que também gerassem receita, reduzir custos e despesas ou fazer um pouco da cada uma destas medidas. Foi optado por trabalhar com uma equipe reduzida procurando fazer o mesmo trabalho sem comprometer a qualidade e como resultado surgiu a seguinte planilha:

DESCRIÇÃO Receita líquida Folha e encargos Despesas com aluguel Luz, agua e telefone Treinamentos Provisão Férias Outras despesas RESULTADO

VALOR 30.571 -14.600 -3.500 -1.800 -6.400 -1.600 -2.000 671

É um resultado perto do zero, mas a receita é capaz de pagar todos os custos e despesas. Esta planilha é um plano de trabalho e deverá ser acompanhada de forma detalhada, sendo lançado as receitas, custos e despesas e no final do mês avaliar cada uma das linhas, procurando aumentar as receitas e reduzir os custos e despesas.

No final do mês deve ser feito uma reunião para avaliar as diferenças entre previsto e realizado e fazer os ajustes para o próximo mês.

Recursos materiais São os recursos necessários para o desempenho da função. No comércio é dado ênfase para os estoques, na indústria a matéria prima e na área de serviços as instalações. Tende a ser uma das áreas que exige o maior investimento inicial e depois é necessário fazer a manutenção Bowersox (2010).

O nosso empreendedor resolveu de fazer um orçamento para apurar os gastos com a área de materiais. Como vai funcionar num local alugado, não precisa do investimento no imóvel, mas vai fazer uma reforma e adquirir os equipamentos para trabalho. Basicamente irá comprar computadores, móveis e material administrativo. Apesar de não ter um valor exato, com base em alguns orçamentos chegou na planilha mostrada a seguir.

DESCRIÇÃO VALOR Computadores 22.000 Mobiliário 16.000 Reforma 13.000 Outros 4.500 TOTAL 55.500

Não é necessário fazer as compras de imediato, até por que o plano é ter os materiais os mais próximos possíveis da necessidade, mas da uma idéia do desembolso necessário.

Administração e controle Apesar do fato de que este item é o primeiro do diagrama organizacional ele foi abordado por último, pois é o item que resume os demais. Apesar do gestor utilizar as informações de todas as áreas, é na administração e controle que são definidas as diretrizes que vão nortear o empreendimento.

Oportuno fazer um levantamento de oportunidades e ameaças.

Analise interna

Forças Deve ser analisado os pontos que a organização tem de diferencial e como ela pode utilizar isto como forma de projetar o negócio.

Fraquezas Identificar os pontos fracos e neutralizá-los e até transformar em ponto forte.

Análise externa Oportunidades Olhando para fora da empresa, identificar ponto que possam ser utilizados em favor da organização.

Ameaças Identificar fatores que possam vir a comprometer o andamento da organização.

Aplicando para o nosso estudo de caso podemos ter: Analise interna Forças Domínio da tecnologia por parte do empreendedor Ineditismo do software

Fraquezas Dependência de um único cliente Falta de tradição no mercado Necessidade de adesão dos corretores

Analise externa Oportunidades Ameaças Possibilidade de criação de Possibilidade de quebra

novos softwares

de contrato com principal cliente

Ficou evidente que um ponto chave é o fato de ter um único cliente.

Geração de Bem Estar O lucro ou prejuízo dependem do nível de bem estar eu a organização tem capacidade de gerar para o empreendedor, para os funcionários e principalmente para os clientes.

Para o empreendedor, além do resultado financeiro tem grande importância o sentimento de realização de contribuir para a melhoria do setor (Ferreira 2006).

Para os funcionários, além dos salários e benefícios importa o ambiente de trabalho, a o sentimento de segurança, a possibilidade de crescimento profissional e a afinidade com a função. Para os clientes o mais importante é uma relação de custo benefício. Quanto estão pagando pelos bens e serviços e os benefícios que estes bens e serviços podem trazer.

Fazendo uma análise para o empreendimento em questão podemos ter: O empreendedor vê no negócio que está sendo organizado o reconhecimento de sua capacidade de transformar idéias em programas e programas e um serviço que resolva a necessidade de clientes. Também a possibilidade de se tornar um empresário bem sucedido, gerar empregos e ter sua marca reconhecida no setor.

Trabalhando numa empresa que está inovando, que está crescendo, que está ligada a outras empresas

há uma tendência de que seja construída uma identidade entre o funcionário e a função desempenhada.

Neste caso, os corretores irão aderir ao uso do soft á medida que acharem que a relação entre o custo, a mensalidade de R$ 40, e o benefício das informações que terão acesso seja compensador.

A empresa deverá concentrar seus esforços em mostrar as vantagens desta relação, mandar informativos, fazer contatos e divulgar testemunhos de corretores satisfeitos mostrando as vantagens do sistema.

Resultados O resultado financeiro e operacional esta ligado ao bem estar, que por sua vez depende da aplicação dos recursos que depende do desempenho das funções, ou seja o sistema é interligado e o resultado é o reflexo de como foi a gestão do sistema.

O resultado pode ser medido de forma financeira, ou seja, da receita é reduzido os custos e despesas e avaliado se a diferença é lucro ou prejuízo, ou avaliado de outras formas como a tendência de crescimento, a realização dos objetivos, o balanço social ou outras formas que se mostrarem oportunas (Lemes 2010) .

Em relação ao resultado financeiro, deve ser feito uma comparação entre o previsto e realizado.

DESCRIÇÃO Receita líquida Folha e encargos

Previsto Realizado 30.571 29.043 -14.600 -12.556

Despesas com aluguel Luz, agua e telefone Treinamentos Provisão Férias Outras despesas RESULTADO

-3.500 -1.800 -6.400 -1.600 -2.000

-3.500 -1.368 -3.520 -1.184 -2.440

671

4.475

Após a apuração dos números deve ser feito um levantamento de cada conta para apurar o porque da diferença.

Receita líquida : a adesão dos corretores está sendo mais lenta do que o esperado, de 1.200 projetados, temos 1.080.

Folha e encargos: foi verificado que é possível trabalhar com uma equipe mais enxuta, em lugar de dois atendentes um se mostrou suficiente.

Despesas com agua, luz e telefone: foi feito campanha de conscientização e redução.

Despesas com viagens e treinamento: apesar de ter sido mais baixo que o previsto nos próximos meses será feito uma campanha significativa o que deve elevar esta conta, e aumentar o número de corretores que usam o soft.

Provisão para 13º : proporcional à folha.

Outras despesas: surgiram despesas que não haviam sido previstas .

Total: foi melhor que o previsto.

Esta relação entre o previsto e realizado permite que o gestor tenha uma visão geral da situação e a avalição dos acertos e erros na previsão e execução. Com a

expansão dos negócios podem ser criadas unidades de negócios onde são apurados os resultados para cada unidade (Hoji 2009) .

Deve ser avaliado se a contabilidade fiscal, elaborada no escritório de contabilidade terceirizado e o suficiente para fornecer estas informações ou se será necessário a criação de uma contabilidade gerencial feito dentro da própria empresa.

No caso da contabilidade gerencial, normalmente será utilizado o fluxo de caixa acrescido de algumas informações.

Plano de negócios Como já foi citado no início, o diagrama organizacional abrange as grandes áreas da empresa, e por isto se mostra oportuno para elaboração do plano de negócios. Basta que cada um dos setores seja detalhado pelo empreendedor e no final esta elaborado o plano (Bergmann 2011).

Vamos ver como fica o plano para o este negócio.

I - Administração e controle Fase onde o empreendedor pode definir como vai ser o seu estilo de gestão. Pode fazer isto através da definição de : Objetivos Crescimento do faturamento no mínimo em 12% ao ano totalizando 76% no final de cinco anos.

Aquisição de sede própria em cinco anos .

Participação de feiras internacionais voltadas para o setor .

Criação de uma filial a cada dois anos.

Valores Criação de equipe voltada para os objetivos organizacionais Valorização de equipe com domínio de um segundo idioma.

II – Comercialização Área que influencia o rítimo de todas as outras .

Oportuno definir metas e a forma de atingi-las.

Formas para atingir estas metas : - contatos frequente com os corretores ; - criação de um informativo semanal ; - relacionamento com a corretora para criar vantagem para os que usarem o sistema; - criação de novos recursos do programa ; III – Produção Área que deu origem á organização, através do programa de relacionamento com os corretores é que foi possível montar a organização e é através dela que o negócio pode expandir e diversificar. Para isto é oportuno que sejam inclusos itens no plano de negócio como : - desenvolver novos softwares ; - montar equipe de programadores; - visitas a feiras do setor .

IV – Recursos Humanos Envolve todas as áreas pois todas as decisões de um melhor desempenho, de novas idéias e de melhorias vai depender da equipe que está desenvolvendo o processo. Isto pode ser melhorado através de : - criação de um plano de carreira; - definição de benefícios - plano de treinamento e desenvolvimento; V – Recursos financeiros Como base no planejamento orçamentário, devem ser apurados os indicadores e informações financeiras, como : a)Investimento necessário Resultados negativos 139.800,00 Instalações 55.500,00 Contingenciamento 50.000,00 TOTAL 245.300,00 Para dar andamento ao negócio, com base os números planejados, é necessário em torno de 250 mil reais. b) Tempo de retorno do investimento Entre julho e agosto do quarto semestre o resultado acumulado está previsto em mais de 150 mil e cobre o investimento ou seja cerca de 20 meses. c) Ponto de equilíbrio

Tem como objetivo apontar o faturamento mínimo para cobrir os custos e despesas. É apurado dividindo os custos fixos pela margem de contribuição.

Neste caso é necessário a adesão de 881 usuários para se atingir este ponto. Acima deste número começa a ter lucro.

VI – Recursos Materiais Providenciar o ambiente e os itens necessários para o desempenho das funções.

Será feito um projeto arquitetônico para com elaboração de um croqui e planta baixa para identificar a melhor distribuição dos móveis no escritório e será adquirido : - mobiliário ; - 8 computadores com configurações variadas ; - duas impressoras ; - equipamento ; - central telefônica.

Em busca de capital Nesta fase do projeto, já foi apurado a maioria das informações, já foi elaborado um plano de trabalho, feito o planejamento orçamentário para os próximos cinco anos, estudado a viabilidade do negócio e o momento é de buscar o capital e dar o início nas atividades .

Pelo planejamento foi apurado que é necessário cerca de 250 mil, para manter o negócio até sua fase de maturidade, como foi mostrado: Resultados negativos Instalações Contingenciamento TOTAL

139.800,00 55.500,00 50.000,00 245.300,00

Como alternativas podemos listar: - venda de um bem pessoal ; - busca de empréstimo bancário; - busca de capital com empresa de capital de risco ; - busca de um parceiro; - redução de custos ao ponto da empresa se manter com capital próprio .

Estudando as alternativas e após uma consulta ao mercado foi optado pela associação com uma empresa de capital de risco, que fica com 25% das cotas da empresa, cedo o capital para funcionamento, recupera este capital em cerca de 36 meses. O fator que teve o maior peso, foi a possibilidade de ter um parceiro que tenha experiência de gestão.

Considerações Através desse trabalho é possível observar que uma organização é composta por várias partes distintas

e a identificação e estudo destas partes permite a criação de uma empresa de forma organizada.

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LAS CASAS, A. L. Marketing:conceitos, exercícios, casos. 7 ed. 2. reimpr. São Paulo: 2006 .

LEMES JR., Antonio Barbosa.; RIGO, Cláudio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi Szabo. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.

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PEREIRA, Gaspar Collét, 1961, Avaliação de Serviços Estratégicos Digitais , Curitiba Editora Universidades , 1a Edição

2015

02 Modelo Organizacional, aplicado ao planejamento estratégico, de instituições de ensino .

Dr. Gaspar Collet Pereira Dr. Osmar Ponchirolli RESUMO 01 Introdução Este material tem o objetivo de mostra como pode ser aplicado o planejamento estratégico em empresas privadas. Parte do princípio que um gestor que saiba como funciona as várias partes da empresa terá maior facilidade para criar projetos que tragam resultados para a organização e para sua carreira.

A compreensão deste modelo, permite que o gestor concentre seus esforços, de maneira organizada, nas várias partes que compõe a empresa e possibilita uma visão geral do funcionamento . Aliado ás ferramentas de planejamento estratégico será utilizado o modelo organizacional criado pels autores . O modelo organizacional permite uma visão geral da organização e as ferramentas de planejamento estratégico possibilitam o detalhamento de cada área (Pereira 2015) .

Modelo Organizacional e o Planejamento Estratégico É uma proposta de dividir as várias funções e recursos necessários para o funcionamento de uma em-

presa e estudá-los de forma separada, como é mostrado abaixo.

A atividade das funções e o uso dos recursos, deve dar origem aos bens e serviços elaborados pela organização, gerando o bem estar para o cliente. O lucro é resultado da soma destas atividades. A empresa será tão fraca quanto for o elo mais fraco desta cadeia.

Este raciocínio pode ser aplicado para uma empresa de pequeno porte , para fazer o planejamento de uma grande montadora, ou mesmo para quem resolva decida implantar um projeto interno dentro da organização em que trabalha, o que muda em cada um destes casos é o foco e o nível de detalhamento (Pereira 2015).

O desafio do gestor é reunir todos estes elementos e combina-los da melhor maneira possível. Normalmente ele tem afinidade com uma das áreas e dificuldades com as demais, fazendo com que seu negócio

seja tão fraco quanto o mais fraco dos elos do diagrama organizacional.

Se o gestor tem uma idéia, de propor um produto que venha a atender uma necessidade importante e acaba dando ênfase na produção, se trabalhou numa empresa como vendedor tenha acesso a um grande número de clientes potencias para uma linha de produtos, ou teve acesso a um determinado montante para investimento, ou comprou um equipamento com capacidade de produção, ou criou um Soft capaz de revolucionar uma área. Cada uma destas situações pode ser transformada em um negócio desde que o gestor consiga juntar a este ponto forte, os demais elos do diagrama, ou pode se transformar num grande fracasso apesar de ter um bom início(Pereira 2015).

Tende a ser uma relação entre a missão, visão, valore e objetivos com a estratégia da organização. O modelo organizacional pode ser utilizado para elaboração da análise interna e comparado com as informações de uma análise externa (Bethlem 2003).

A estratégia organizacional permite responder perguntas como : para onde queremos ir ; como é o ambiente externo ; potencial da equipe; o que devemos fazer Níveis de planejamento A divisão do planejamento estratégico por níveis, permite o estudo e aplicação em cada uma de suas fases. Inicia no estratégico, onde são criadas as diretrizes gerais por parte da direção.

No tático, o nível

gerencial interpreta o estratégico e define como pode ser aplicado nos departamentos (Born 2006).

02 Fases do planejamento Uma forma organizada de elaborar o planejamento estratégico é fazer um plano para cada um dos itens que compõem o modelo organizacional e depois fazer um planejamento orçamentário como forma de reunir as partes. Vamos iniciar pela comercialização.

Comercialização - Captação de alunos Normalmente um empreendimento toma corpo na hora que tem o primeiro cliente, é feito a primeira venda e começam as transações financeiras. Numa instituição de ensino, o termômetro para avaliar as tendências da instituição, é o número de alunos novos e a retenção dos matriculados . Para entender a forma de venda é oportuno estudar o composto de marketing representado por 4 P´s.

Produto O produto pode ser um bem ou serviço e é a razão de ser de uma organização. Se a soma de insumos for menor do que o reconhecimento de bem estar por parte do cliente a organização tende a ir em frente, caso contrário pode inviabilizar o negócio( Churchill 2000) .

No caso de empresas privadas o ministério define o produto como sendo o ensino , pesquisa e extensão . A pesquisa e extensão são obrigações de Centros Universitários e Universidades .

Preço Pode ser feito através da soma dos custos e despesas utilizados para elaboração de um bem ou serviço e irá servir de referência para a parte mais importante que é o preço que o consumidor está disposto a pagar (Dias 2003).

Deve ser definido se a empresa quer ganhar no volume mesmo que tenha que manter uma margem baixa, ou ter uma margem alta, num volume menor.

Deve ser decidido pela alternativa que traga o melhor resultado.

Além disto, devem ser consideradas outras variáveis como prazo de pagamento, descontos e multa por atrasos.

No setor de educação está ocorrendo uma redução de preços por parte das Instituições de menor porte e uma buscado fortalecimento da marca da IES maiores como forma de poder aumentar os valores cobrados.

Ponto É a forma como é viabilizado o bem ou serviço.

Pode ser por distribuição, situação em que o bem ou serviço vai até o cliente ou por um sistema de ponto, onde o cliente vem até um bem ou serviço. Uma faculdade tende a prestar seus serviços na forma de ponto nas aulas presenciais, onde os alunos vão até a escola e passa a ser distribuição no ensino à distância pois os alunos recebem os serviços em suas residências ou local de trabalho através de recursos informatizados (Dias 2003).

Promoção Tende a ser o mais complexos dos quatro P´s e ao mesmo tempo o que exige maior atenção, pois é através dele que a organização se comunica com o público mostrando que tem um bem ou serviço à disposição, as vantagens, as necessidades que atendem e procura convencer as pessoas a fazerem negócios com ele.

Existem três formas clássicas de atingir este objetivo (Kotler e Keller 2006.

Propaganda É a forma onde o patrocinador tem controle de quanto gastar, que público atingir e qual a mensagem será veiculada. O que não tem controle é o volume de negócios que irá gerar e se o retorno deste volume de negócios será maior do que o capital investido.

As empresas privadas costumam utilizar propaganda em rádio, TV e out doors, o que é caro e nem sempre é possível medir em relação ao custo e benefício. Pode ser contratado uma agência de publicidade, que irá gerenciar esta verba e relação de custo e benefício (Las Casas 2006) Publicidade Diferente da propaganda, não tem um valor fixo a ser investido, Podendo não ter custo. O grande risco é que ela se torne negativa e ter um impacto maior do que a propaganda. O envolvido na publicidade não tem controle da forma como será emitido a mensagem e a formaa com será recebido pelo público consumidor.

Força de vendas Contratação de um grupo de vendedores, normalmente com um fixo baixo e com uma possibilidade de comissões altas. Como exemplo uma escola que ministra cursos para corretores, e já fez propaganda e publicidade, já tentou melhorar o ponto mas mesmo assim observa que o número de alunos está diminuindo e por isto resolveu contratar uma equipe de vendedores. Foi proposto um fixo de um salário e 50% de comissão nas três primeiras parcelas que os alunos pagassem. O pessoal de vendas foi á luta, descobriu novos interessados, novos enfoques, parcerias com outros sindicatos e foi ampliado o número de alunos de forma significativa.

Avaliação do Negócio Situação onde são avaliadas todas as variáveis em relação ao negócio em questão. Em função deste parecer a organização pode tomar decisões sobre o andamento do negócio. Paralelo a análise swot, pode ser feito a avaliação do negócio, utilizando a análise do ambiente interno e externo, em relação á necessidade dos clientes, processo de gestão e resultados, com base na visão, missão, valores e políticas da instituição. Este processo permitirá a avaliação do negócio e das pessoas, facilitando a definição da gestão do negócio, como pode ser visto na figura. .

Produção

É a forma como é agregado valor aos insumos dando origem aos bens ou serviços. Pode ser melhor compreendido através do modelo de produção.

Modelo de produção Entrada Recursos: -Financeiros -Humanos -Materiais Fonte : Martins 2002 .

Processo Agregação de valor aos recursos

Saída Bens ou serviços

Esta produção pode ser aplicada tanto para a área da indústria, comercio ou serviços.

Vamos analisar como este processo ocorre em uma instituição de ensino .

Como entrada os professores devem ser profissionais que tenham três pontos fortes. A titulação pois conta pontos junto ao MEC, a prática profissional pois o aluno cada vez mais quer exemplos práticos e a capacidade de relacionamento. Além dos professores é necessário uma equipe administrativa e de suporte.

Em relação ás finanças, normalmente é necessário que os gestores que iniciam uma instituição, estejam preparados para um investimento inicial pois o processo de criação de uma Faculdade tende a ser muito lento .

Os materiais abrangem as instalações e equipamentos necessários para o funcionamento da instituição.

A agregação de valor , é a forma como os recursos que deram entrada são aplicados no negócio. Numa

IES fica em evidência a forma como são dada as aulas, tendo um desafio adicional que é o de tr um bom desempenho no ENADE. Os bens e serviços, são os resultados do processo. Pode ser medido pela taxa de sucesso, e pelo resultado do ENADE. Aplicação Pode ser distribuído um formulário para cada um dos participantes com a orientação que definam os desafios para cada item .

Entrada Recursos: -Financeiros ....

-Humanos ....

-Materiais ....

Processo Aulas ....

Estudos ....

Publicações ....

Saída Ensino ....

Pesquisa ...

Extensão .....

Fonte : Martins 2002 .

A área de RH está no centro de todo o processo, iniciando pelo próprio gestor e expandindo para outras pessoas que sejam necessárias para o desenvolvimento do negócio. Normalmente está dividida em três grandes áreas. A primeira é a de recrutamento, onde o gestor define o pessoal que é necessário para uma ou mais funções e divulga esta necessidade. Esta divulga-

ção pode ser feita através de meios formais utilizando jornal, internet e agências de empregos ou de maneira informal através de contatos pessoais do gestor. O objetivo é de que chegue ao conhecimento de candidatos potenciais.

Espera-se que esta divulgação gere uma série de candidatos interessados dando origem a fase de seleção. O pessoal de psicologia e de Tecnologia em RH tem uma série de testes e mecanismos para seleção o que confere um caráter formal ao processo e gera um sentimento de conquista para o selecionado, porém o mais importante é a seleção do candidato que possa desempenhar a função incluindo as situações críticas do cargo e dentro das necessidades da organização (Marques 2009) .

Por último temos a fase de capacitação e treinamento, que faz um resumo das anteriores e procura preparar a pessoa para desempenhar as funções e para os desafios e crises que podem surgir(Dutra 2006).

Numa IES a tendência de que os colaboradores estejam divididos entre professores e técnicoadministrativos .

Através do planejamento financeiro é possível fazer um resumo dos demais recursos, criar um plano de trabalho e servir de referência para todas as atividades da organização, pois é possível comparar o previsto e realizado. Pelo fato de ter estas características é importante que o gestor tenha uma visão geral do seu negócio, da forma como irá funcionar e a evolução das atividades.

As movimentações financeiras normalmente estão divididas em três grupos. As receitas que resumem as entradas de dinheiro e devem ser separadas dos

impostos que passam pela organização mas são de propriedade do estado. Os custos, que são saídas de dinheiro, necessárias para elaboração do bem ou serviço e as despesas que apesar de serem indispensáveis ao negócio não estão ligadas ao bem ou serviço de forma direta, normalmente estão ligados a área administrativa e comercial.

Os recursos materiais, são necessários para o desempenho da função. No comércio é dado ênfase para os estoques, na indústria a matéria prima e na área de serviços as instalações. Tende a ser uma das áreas que exige o maior investimento inicial e depois é necessário fazer a manutenção (Bowersox 2010). É oportuno que existam políticas para manutenção, reposição e divulgação sobre normas de uso. O acervo bibliográfico por exemplo, tende a ser cobrado em cada visita ministerial, é caro e nem sempre tem o reconhecimento da comunidade acadêmica.

Fechando o ciclo, temos a administração e controle, o item que resume os demais. Apesar, do gestor utilizar as informações de todas as áreas, é na administração e controle que são definidas as diretrizes que vão nortear o empreendimento. Oportuno fazer um levantamento de oportunidades e ameaças. Em relação ás forças deve ser analisado os pontos que a organização tem de diferencial e como ela pode utilizar isto como forma de projetar o negócio. Nas fraquezas identificar os pontos fracos e neutralizá-los e até transformar em ponto forte. Em relação às oportunidades, deve ser olhado para fora da empresa, identificar ponto que possam ser utilizados em favor da organização. Nas fra-

quezas identificar fatores que possam vir a comprometer o andamento da organização (Serra e Torres 2004).

Todo este processo deverá gerar bem estar para três grupos de pessoas. Os acionistas que esperam os dividendos e um conceito de continuação do negócio, os colaboradores que esperam a remuneração, um sentimento eu estão contribuindo e participam de um time vitorioso e por último os consumidores que esperam uma relação de custo benefício positiva. O lucro ou prejuízo dependem do nível de bem estar que a organização tem capacidade de gerar para o gestor, para os funcionários e principalmente para os clientes que esperam uma relação de custso benefício positiva de sua compra (Dias 2003).

Para o gestor, além do resultado financeiro tem grande importância o sentimento de realização de contribuir para a melhoria do setor.

Para os funcionários, além dos salários e benefícios importa o ambiente de trabalho, a o sentimento de segurança, a possibilidade de crescimento profissional e a afinidade com a função Para os clientes o mais importante é uma relação de custo benefício. Quanto estão pagando pelos bens e serviços e os benefícios que estes bens e serviços podem trazer.

Fazendo uma análise para o empreendimento em questão podemos ter: Gestor O gestor vê no negócio que está sendo organizado o reconhecimento de sua capacidade de transformar idéias em produtos. Também a possibilidade de ser promovido, de crescer dentro da empresa.

Funcionários Trabalhando numa empresa que está inovando, que está crescendo, que está ligada a outras empresas há uma tendência de que seja construída uma identidade entre o funcionário.

Clientes São os principias beneficiados, pois a partir da criação desta área terão a á disposição uma equipe especializada em otimizar espaços em apartamentos menores através de móveis projetados para isto.

O resultado financeiro e operacional esta ligado ao bem estar, que por sua vez depende da aplicação dos recursos que depende do desempenho das funções, ou seja o sistema é interligado e o resultado é o reflexo de como foi a gestão do sistema.

O resultado pode ser medido de forma financeira, ou seja, da receita é reduzido os custos e despesas e avaliado se a diferença é lucro ou prejuízo, ou avaliado de outras formas como a tendência de crescimento, a realização dos objetivos, o balanço social ou outras formas que se mostrarem oportunas.

Em relação ao resultado financeiro, deve ser feito uma comparação entre o previsto e realizado.

A apuração mostra que a empresa tende a melhorar os resultados á medida que aumentam as vendas.

03 Considerações

A implantação de um processo de planejamento estratégico, pode trazer mudanças e vantagens para um Instituição de ensino, como a possibilidade de ter visão sistêmica oriunda do fato de estudar cada uma das partes da organização dentro de um direcionamento estratégico tende a criar uma convergência de esforços .

Gerar a soma de esforços após a ciência dos objetivos organizacionais, as áreas concentrem seus esforços em atingi-las. Identificação de forças e fraquezas pois estudo prévio das fraquezas, possibilitam que estes pontos sejam trabalhados e minimizados, evitando situações de crises e a criação de metas e objetivos que permitam a soma de esforços por partes dos gestores.

03 Organizational diagram applied in cities management Dr. Gaspar Collet Pereira gasparcp@hotmail.com

SUMMARY This article intends to make a proposal to implement the organizational model applied to digital cities. It uses a model proposed by the author which was used as content in four of his published books, covering the main areas of the administration in a systemic way. Allows the study of areas composing the management of a city, separately assessing their characteristics, composition and interconnection. After this study the Manager will be able to assess the entire system and seek to optimize the application in a systemic manner.. His contribution is to allow a breakthrough in the study of the integration between the parts making up the functioning of the city.

1. 1. INTRODUCTION

A digital city tends to have a high degree of complexity, being subdivided into several parts, but a model is necessary to show the assembling of these various parts in an organized way. That is the reason for the proposal of this applied organizational model.

1.1.

Problems

There is little literature focused on demonstrating the parts involved in a digital city, the interdependencies of each part and the interaction of the activities. a. Question-problem What are the main variables involved in the composition of a digital city?

Hypothesis: the study of the various parts of a city separately enables an understanding of the city's operating system. .

The general objective of this research is to study the various parts that make up the organizational model applied to digital cities, seeking to show the relationships and interdependence among them.

Specific objectives: proposing methodological procedures to study the organizational model;

-

evaluate the main variables involved in the organizational model; -document qualitative and quantitative analyses ;

This proposal is justified because it allows a detailing of each part of the organizational model applied to digital cities allowing the researcher to have systemic view of its operation.

In the background the researcher should have “Whatâ€?, "how" and the benefits that this research will bring (Ludke and AndrĂŠ 1986).

2. 2. THEORETICAL FOUNDATION The theoretical foundation covers concepts on digital cities, digital services and market that will be base the evaluation work of digital strategic services evaluation.

2.1.

Digital Cities A Digital city can be seen as an interactive environment, where people have their activities and can exchange information including municipal managers. Another component of the digital city is the cyberspace, which is a physical environment that can house

some elements as radio waves and TV signal and Internet (Aurigi 2005, 2010).

Digital city goes beyond the use of information services as it allows the integration of this information with everyday situations of the user of these services. The deployment of digital strategic services, requires the inclusion in the municipal strategic planning (EMP) and in the planning of information technology (PTI), covering the forecast of human, financial and material resources (Raj 2012).

In the implementation of a digital city 's system , apart from the physical and structural aspects, it is important the study of how it will be used and evaluated by the user of the system, which is the financial supporter of all expenses throughout their contributions through taxes and fees (Borges and George 2005).

2.2.

Organizational model

It is important to understand the Organizational Model, which is a proposal to divide the various functions and resources needed for the operation of an organization and study them separately. This analysis allows systemic vision and the vision of each of its separated parts. This model was developed by the author

on the grounds of the doctoral thesis and subsequently applied in other situations.

The activity of the functions and the use of resources, should originate the goods and services produced by the digital city, generating well-being for the taxpayer. This reasoning applies to small and large organizations (Burns & Stalker 1960).

The Manager's challenge is to bring together all these elements and combine them in the best possible way. Usually he has affinity with one of the areas and difficulties with the others, making their management as weak as the weakest links of the organizational diagram (Lawrence & Lorsch 1967).

It may be that the Manager had a great idea, proposed a service that will meet an important need and ends up giving emphasis on an end activity , but has a hard time to see the digital city as a whole and its project that attends a certain area ends up failing because it has trouble interacting with other areas and to use the resources.

ORGANIZATIONAL MODEL

FUNCTIONS

Administration and control Production/provision of services

Communication 3.

RESOURCES

Humans

Finances

Materials

Science and technology Goods/services

Well Being

Source: PEREIRA, Gaspar Collét, 2016, Plano de negócio e o modelo organizacional, Curitba: Editora Universidade, 1a Edição For a period, it is possible for a digital city to give emphasis to one of the variables, but it must have ways to evaluate the reflections of that decision and the impact on other variables (2016)

Results

Each of the variables shown in the diagram, is connected to the others, and can be analyzed separately but without abandoning its systemic reason.

3.1.

Urban management The activities of the human being, happen in the city where he lives, in his town. If the urban management is efficient and meets the major demands of the people, the tendency is to be well evaluated. The urban management is a set of variables, where different actors take part, allowing fundamental transformations, coming from a systematic debate (Frey 2008).

The list of managers of a Municipality with taxpayers occurs primarily through the provision of services. Some of these services can be considered as essential and routine and others may be considered as strategic, usually representing a chance for a better relationship with the taxpayer and the possibility of management differentiation.

4.

DETAIL MODEL OGANIZACIONAL

In this part of the work every one of the variables of the organizational model will be studied .

Administration and control Although, the public Manager uses information from all the areas, it is in administration and control that guidelines o guide the progress of the activities are set . It is important to survey the opportunities and threats. The Organization has a broad vision of its planning, identifying the various involved factors. The internal review should be compared with the mission and values of the organization. (Minttzberg et al., 2006, Sampaio and Mantovaneli, 2008)

Planning steps It tends to be a relationship between mission, vision, values and goals with the Organization's strategy. The organizational model can be used for drawing up the internal analysis and compared with the information of external analysis Mcdonald (2004).

The organizational strategy allows you to answer questions such as: Where we want to go; How is the external environment; Team potential;

What should we do Planning levels The division of strategic planning by levels, allows the study and implementation on each of its stages.

Starts at the strategic, where the General guidelines are created by the directors. At tactical level, the strategic management defines how it can be applied in the departments. Finally, in operational the policies and guidelines outlined in the strategic are deployed.

Internal analysis Strength: the points that the digital city has as a differential must be analyzed and how it can be used as a form of design management.

Weaknesses: Identify the weaknesses, and neutralize them and even transform into strengths.

External analysis Opportunity: Identify each point that can be used in favor of digital city.

Threats: Identify factors that may compromise the digital city 's progress .

Evaluating these items in the management of a digital city there are: Internal analysis Forces Staff available to meet the functions Relationship with internal planning

Weaknesses Lack of experience Employees Resistance Need for staff reallocation

External analysis Opportunities Security-based disclosure

Threats Criticism of the opposition Publicity generated by the deployment of the Commitment to security Troublesho system

Service composite A public agency differs from a private organization is it sells directly its products. It must communicate their activities in order to account for their activities. Both in private companies or public, the compound must generate a competitive advantage for the Organization (Gautam Et. Al., 2008) The term and the structure of the market was originally used and disclosed by McCarthy and the defini-

tion of the goals should be made according to the positioning of the company strategy, because the definition of the attributes will be linked to those goals. The greater the consistency between the application of resources and the philosophy of the Organization, the greater the return (Kotler Armstrong, 1993).

Through the study of the market compound, an organization can study the market needs and guide the relationship guidelines with customers (Fortes, 2001).

An error that frequently occurs in organizations, is the emphasis on only one of the variables, to the detriment of the other, ending on an imbalance in the Marketing effort. This error make all the efforts to be focused on one variable which will not give a satisfactory return or that could be better used. There is a tendency that the organization is as weak as the weakest of the four variables. For a period, it is possible for the Organization to focus on one of the variables, but it must have ways to evaluate the reflections of that decision and the impact on other variables. From the moment the consolidation and the impact assessment of applications is done, the chances of waste are reduced . However, to obtain this consolidation each of the variables and attributes must be studied separately (2011).

Composite variables and attributes They were created to facilitate the study. They should make a summary of the main aspects of the market compound. Linked to each of the variables are the attributes. The variables are fixed and common to practically all the different organizations of the attributes that are specific, and can be changed according to the stage the organization is going through or the objectives of the research. The score is related to each attribute and the sum of the origin to the variable score .

The determination of the attributes can be done by applying a qualitative research with people who are affected by the variables, asking what are the other factors are associated with the variables. Those items that arise with greater frequency, are analyzed and if relevant, are listed as attributes. Another way is to query the subject matter experts, or employees of the organization who are involved with prices, product launches, advertising spending decision or definition of the form of distribution, requesting them to point significant items for each of the variables. Or even, it can be replaced by specialists of the institution or researcher.

In a public company, as in the case of a municipality, the identification of these variables is not so clear as in private companies, but they are present.

Product/Service The service can be a good or benefit and is the raison d ' ĂŞtre of a digital city. If the sum of inputs is less than recognition of well-being on the part of the taxpayer the project tends to go ahead, otherwise it may derail.

In the case of digital cities, services such as systematic payments services databases and registration information are provided It is observed that the service quality and customer satisfaction are different, and that the services can be defined by its characteristics of intangibility, indivisibility, variability and precebilidade[1] (Lovelock and Wright 2001).

Price or cost benefit It can be done through the sum of the costs and expenses used for development of services and should be compared with the taxpayer satisfaction. The customer satisfaction can be measured through surveys.

Point and distribution

It ss the way the service is made viable. It can be by distribution, in which the good or service goes to the taxpayer or by a point system, where the taxpayer comes to a good or service.

In a conventional city trend is that the contributor goes to the supply of services featuring the point. In digital, on the contrary, there is the tendency that the taxpayer has access to the scanned form services, featuring the distribution.

Promotion/communication It tends to be the most complex of the four P ´ s and at the same time requiring greater attention, because it is through it that digital city communicates with the public showing the existence of a good or service available, the advantages of it, the needs met and seeks to convince people to use them. There are three classical forms to achieve this goal. a) Advertising It is where the sponsor has control of how much to spend, and which public message will be conveyed. It does not have control over the management's volume generated and if the return of this management will be larger than the capital invested.

A digital city can advertise through local media, using radio, television, billboards and printed material distribution b) Advertising Different from Propaganda, it does not have a fixed amount to be invested, it may not cost anything. The big risk is that it becomes negative and have a greater impact than advertising.

The technical part of the communication can be called advertising, as a commercial character, being part of a set of resources that the company adopts to bring a product or service to the consumer and a means to communicate with the mass. (RIZZO, 2003 pg. 63).

For each investment in the provision of digital services, the type of publicity that is generated should be evaluated.

Production model

It Is the way the value is added to the inputs generating goods or services. Entry composition where the human, financial and material resources are aggregated . The process where the added value and finally the exit where the provision of the service or product delivery.

Production model Entry

Process

Features:

Adding

-Financial -Humans -Materials

resources

Output value

to

Goods or services

Human Resources The HR function is at the heart of the entire process, starting by the Manager and expanding to other persons who are necessary for the development of digital city.

Must be seen widely, covering functional and administrative aspects and cultural and operational aspects (Chiavenato 2010).

The strategic capacity of an enterprise depends on the talent of its ex-

ecutives and its potential. Without competitive efficiency available resources become unproductive. A successful company is evaluated not only by the quality of its financial performance, as well as the skills to maneuver in the face of environmental turbulence, that is, one must analyze the quality of human resources and organizational forces, in addition to the financial and technological processes (CARDOSO et al., 2012) It ss usually divided into three major areas. The first is recruitment, where the Manager sets the staff necessary for one or more roles and disseminates its need. This disclosure can be made through formal means using paper, internet and job agencies or informally through personal contacts of the Manager. The goal is to arrive at the knowledge of potential candidates.

This disclosure is expected to generate a series of candidates interested in the selection phase. The staff of psychology and of technology in HR has a series of tests and mechanisms to check which gives a formal character to the process and generates a sense of achievement for the selected, but the most important is

the selection of the candidate that can perform the function including the critical situations of the Office and in the needs of digital city.

Finally we have the phase of training, which is a summary of the above and seeks to prepare the person to carry out the tasks and challenges and crises that may arise.

Financial Resources Financial planning has the ability to make a summary of other resources, create a work plan and serve as a reference for all the activities of the digital city as it is possible to compare the planned and carried out. By having these characteristics it is important that the Manager has an overview of how it will work and the evolution of activities (Gitman 2010).

The financial moves are typically divided into three groups. Recipes that summarize the contributions of money and must be separated from taxes through the digital city but are owned by the State. The costs, which are outputs of money, necessary for the preparation of the good or service and the expenses that are essential for the management are not linked to the good

or service directly, usually are linked to administrative and commercial area.

Material resources They are the resources necessary to perform the function. Emphasis is given to trade stocks, in the raw materials industry and facilities services.

Tends to be one of the areas that require greater initial investment and then it is necessary to do maintenance (Malik et al. 2003).

A digital city covers all physical resources necessary for the functioning of the city.

Generation of well being The results depend on the level of welfare that the digital city has capacity to generate for the Manager, for the staff and especially for taxpayers.

For the Manager, it is of great importance the sense of accomplishment to contribute for the improvement of the sector.

For employees, in addition to the wages and benefits, the work environment matters, the sense of security, the

possibility of professional growth and affinity with the function For the most important taxpayers is a cost benefit. How much are they paying for goods and services and the benefits that these goods and services can bring.

5. 3. CONSIDERATIONS After the production of this material, you can see that the study of managing a digital city can be made in parts and this allows a detailed view of it 5.1.

Preliminary rescue objectives The study and detailing of the parties allows the

understanding of related activities in the operation of digital city.

5.2.

Contributions This material brings information to be used by public managers showing how the application of resources in digital strategic services are seen by allowing users to make changes in the upcoming deployments.

Limitations The fact of the breadth and complexity of a digital city and the deployment duration of a process description system .

5.3.

Future work As a suggestion for future work can be quoted: Each of the study areas; Interdependence of areas; Synergy between the various sectors of a digital

city.

6.

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04 Proposta de planejamento estratégico para cidades digitais Dr. Gaspar Collet Pereira * gasparcp@hotmail.com

RESUMO Este artigo traz uma proposta de aplicação do planejamento estratégico aplicado á cidades digitais. Utiliza um modelo proposto pelo autor, abordando as principias áreas da gestão, de maneira sistêmica.

1. INTRODUÇÃO

Um a cidade digital tende a ter um alto grau de complexidade, sendo subdividida em várias partes, porém é necessário que exista um modelo que mostre a reúna estas várias partes de uma maneira organizada.

Para isto é feito a proposta do planejamento estratégico aplicado á cidades digitais.

Problemas Existe pouca literatura voltada para demonstração das partes que envolvem uma cidade digital, as interdependências de cada parte e a interação das atividades. a. Questão-problema Quais as principias variáveis envolvidas na composição do planejamento estratégico de uma cidade digital?

Hipótese: o estudo das várias partes de uma cidade em separado possibilita a compreensão do sistema de funcionamento desta cidade, possibilitando a elaboração de um planejamento estratégico integrado.

Objetivos O objetivo geral da pesquisa é estudar as várias partes que compõem o planejamento estratégico aplicado a cidades digitais, procurando mostrar as relações e interdependência destas partes.

Objetivos específicos:

-

propor

procedimentos

metodológicos

para

estudo do planejamento estratégico ; -

avaliar as principais variáveis envolvidas no planejamento estratégico ;

-

estudo do referencial teórico referente ao planejamento estratégico.

Esta proposta se justifica pois permite um deta-

lhamento das partes do planejamento estratégico aplicado a cidades digitais permitindo ao pesquisador uma visão sistêmica de seu funcionamento.

Na fase da justificativa o pesquisador deve ter em mente o que, o “como” e os benefícios que esta pesquisa irá trazer (Ludke e André 1986).

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica abrange conceitos sobre cidades digitais, serviços digitais e planejamento estratégico , que permitirão dar base ao trabalho de avaliação de serviços estratégicos digitais.

Cidades Digitais A cidade digital pode ser vista como um ambiente interativo, onde as pessoas tem suas atividades e podem trocar informações entre elas e gestores municipais. Outro componente da cidade digital é o ciberespaço, que é um ambiente não físico que pode abrigar alguns elementos como ondas de rádio e sinal de TV e Internet( Aurigi 2005, Lemos 2010 ).

A cidade digital vai além da utilização de serviços de informação, pois permite a integração destas informações com situações cotidianas do contribuinte e usuário destes serviços. A implantação dos serviços estratégicos digitais, exige a sua inclusão no planejamento estratégico municipal (PEM) e no planejamento de tecnologia da informação (PTI), abrangendo a previsão de recursos humanos, financeiros e materiais (Rezende 2012).

Na implantação de um sistema de cidade digital, além dos aspectos físicos e estruturais, é importante o estudo da forma como será utilizado e avaliado pelo usuário do sistema, que é o financiador de todos os

gastos através de suas contribuições através dos impostos e taxas (Borges e Gouveia 2005).

Planejamento estratégico É importante compreender o Planejamento estratégico , que é uma proposta de dividir as várias funções e recursos necessários para o funcionamento de uma organização e estudá-los de forma separada. Esta análise permite que seja mantida a visão sistêmica e a visão de cada uma das suas partes. Este modelo foi desenvolvido pelo autor para fundamentação da tese de doutorado e posteriormente aplicado em outras situações.

A atividade das funções e o uso dos recursos, deve dar origem aos bens e serviços elaborados pela cidade digital , gerando o bem estar para o contribuinte.

Este raciocínio vale para cidades de pequeno e grande porte.

O desafio do gestor é reunir todos estes elementos e combina-los da melhor maneira possível. Normalmente ele tem afinidade com uma das áreas e difi-

culdades com as demais, fazendo com que sua gestão seja tão fraca quanto o mais fraco dos elos do diagrama organizacional.

Pode ser que o gestor tenha proposto um serviço que venha a atender uma necessidade importante e acaba dando ênfase na atividade fim, porém tem dificuldade de visualizar a cidade digital como um todo e o seu projeto que atende uma determinada área acaba falhando pois tem dificuldade se interagir com as demais e utilizar os recursos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FUNÇÕES

Administração e Controle

Produção / Prestação de Comunicação RECURSOS Humanos

Financeiros

Ciência e tecnologia Bens /serviços

Bem Estar

Fonte : PEREIRA, Gaspar Collét, 2016, planejamento estratégico , Curitba: Editora Universidade, 1a Edição

Durante um período, é possível que uma cidade digital de ênfase para uma das variáveis, porém deve ter formas de avaliar os reflexos desta decisão e o impacto nas demais variáveis (Pereira 2016)

Resultado

Cada uma das variáveis, mostradas no diagrama, tem relação com as demais, podendo ser analisada de forma separada mas sem abandonar sua razão sistêmica.

Gestão urbana As atividades, do ser humano, acontecem no município onde ele mora, na sua cidade. Se a gestão urbana for eficiente e atender as principais demandas das pessoas, a tendência é que seja bem avaliada. A gestão urbana é um conjunto de variáveis , onde participam diferentes atores, permitindo transformações fundamentais, oriundas de um debate sistemático (Frey 2008).

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O MODELO ORGANIZACIONAL

Nesta parte do trabalho será estudado cada uma das variáveis do planejamento estratégico .

Administração e controle Apesar, do gestor público utilizar as informações de todas as áreas, é na administração e controle que são definidas as diretrizes que vão nortear o andamento das atividades. É importante fazer um levantamento de oportunidades e ameaças. É necessário que a organização tenha uma visão ampla no seu planejamento, identificando os vários fatores envolvidos. A análise interna deve ser comparada com a missão e valores da organização. (Minttzberg et al., 2006, Sampaio e Mantovaneli , 2008)

Analise interna Forças Deve ser analisado os pontos que a cidade digital tem de diferencial e como ela pode utilizar isto como forma de projetar o gestão .

Fraquezas

Identificar os pontos fracos e neutralizá-los e até transformar em ponto forte.

Análise externa Oportunidade Identificar ponto que possam ser utilizados em favor da cidade digital .

Ameaças Identificar fatores que possam vir a comprometer o andamento da cidade digital .

Avaliando a implantação de um sistema de videomonitoramento podemos ter.

Analise interna Forças Pessoal

Fraquezas disponível

atender as funções

para Falta de experiência Resistência de parte dos

Relação com planejamento colaboradores

interno

Necessidade de realocação de parte do pessoal Analise externa

Oportunidades

Ameaças

Divulgação com base em

Críticas da oposição

segurança

Compromisso de solução

Publicidade

gerada

implantação do sistema

pela de problemas de segurança

Composto do serviço Um órgão público se diferencia

de

uma

organização privada pois não comercializa de forma direta seus produtos. Deve comunicar as suas atividades como forma de prestar contas de suas atividades.

Tanto em organizações privadas quanto públicas, o composto de serviços deve gerar uma vantagem competitiva para a organização (Gonçalves Et. Al., 2008)

Produto / Serviço

O serviço pode ser um bem ou benefício e é a razão de ser de uma cidade digital . Se a soma de insumos for menor do que o reconhecimento de bem estar por parte do contribuinte o projeto tende a ir em frente, caso contrário pode inviabilizar.

No caso das cidades digitais, são prestados serviços como sistemáticas de pagamentos, bases de dados e informações cadastrais.

Observa-se que a qualidade na prestação de serviços e a satisfação do cliente são diferentes, e que os serviços podem ser definidos pela suas características de intangibilidade, indivisibilidade, variabilidade e precebilidade (Lovelock e Wright 2001).

Preço ou relação de custo benefício Pode ser feito através da soma dos custos e despesas utilizados para elaboração dos serviços e deve ser comparado com a satisfação do contribuinte. Esta satisfação pode ser medida através de pesquisas. Esta relação de custo e benefício foi relegada a um segundo plano no Brasil ddevido a fatores como inflação e falta de conscientização do consumidor Assef (2005).

Ponto e distribuição É a forma como é viabilizado serviço. Pode ser por distribuição, situação em que o bem ou serviço vai até o contribuinte ou por um sistema de ponto, onde o contribuinte vem até um bem ou serviço.

Numa cidade convencional a tendência é de que o contribuinte vá até o local de prestação de serviços caracterizando o ponto. Na digital, ao contrário, existe a tendência que o contribuinte tenha acesso aos serviços de forma digitalizada, caracterizando a distribuição.

Promoção / comunicação Tende a ser o mais complexos dos quatro P´s e ao mesmo tempo o que exige maior atenção, pois é através dele que a cidade digital se comunica com o público mostrando que tem um bem ou serviço à disposição, as vantagens, as necessidades que atendem e procura convencer as pessoas a fazerem a utilizá-los.

Existem três formas clássicas de atingir este objetivo.

Neste contesto, um dos itens mais importante é a avali-

ação de como esta comunicação é assimilada pelo contribuinte Blessa (2005).

a)Propaganda É a forma onde o patrocinador tem controle de quanto gastar, que público atingir e qual a mensagem será veiculada. O que não tem controle é a forma como será recebido pelo contribuinte . Uma cidade digital pode fazer propaganda através da mídia local, usando rádio, televisão, outdoors e distribuição de material impresso Santana (2007) .

b) Publicidade Diferente da propaganda, não tem um valor fixo a ser investido, pode não custar nada inclusive. O grande risco é que ela se torne negativa e ter um impacto maior do que a propaganda.

A parte técnica da comunicação pode ser chamada de publicidade, atendendo a um caráter comercial, sendo a parte de um conjunto de meios que a organi-

zação adota para levar um produto, ou o serviço ao consumidor e, ainda, um meio de comunicar-se com a massa.

(RIZZO, 2003 Pg. 63).

Para cada investimento feito em prestação de serviços digitais, deve ser avaliado o tipo de publicidade que foi gerado.

Modelo de produção

É a forma como é agregado valor aos insumos dando origem aos bens ou serviços. Composto de entrada onde são agregados os recursos humanos, financeiros e materiais. O processo onde ocorre a agregação de valor e por último a saída onde ocorre a prestação do serviço ou entrega do produto realizado. A combinação destes recursos permitem que seja prestados os serviços próprios de uma cidade digital.

Modelo de produção

Entrada

Processo

Saída

Recursos:

Agregação de

Bens ou

-Financeiros

valor aos re-

serviços

-Humanos

cursos

-Materiais

Recursos Humanos A área de RH está no centro de todo o processo, iniciando pelo próprio gestor e expandindo para outras pessoas que sejam necessárias para o desenvolvimento da cidade digital .

Deve ser vista de maneira ampla,

abrangendo aspectos funcionais e administrativos e aspectos culturais e operacionais (Chiavenato 2010).

A capacidade estratégica de uma organização depende do talento de seus executivos e de sua potencialidade.

Sem eficácia competitiva os recursos disponíveis tornan-se improdutivos.

Uma organização de sucesso é avaliada não só pela qualidade de seu desempenho financeiro, como também pelas habilidades de manobrar perante as turbulências ambientais, ou seja, deve-se analisar a qualidade dos recursos humanos e

as forças organizacionais, além dos processos financeiros e tecnológicos (CARDOSO et al., 2012) Normalmente está dividida em três grandes áreas. A primeira é a de recrutamento, onde o gestor define o pessoal que é necessário para uma ou mais funções e divulga esta necessidade. Esta divulgação pode ser feita através de meios formais utilizando jornal, internet e agências de empregos ou de maneira informal através de contatos pessoais do gestor. O objetivo é de que chegue ao conhecimento de candidatos potenciais(Bohlander, Snell e Sherman 2003).

Espera-se que esta divulgação gere uma série de candidatos interessados dando origem a fase de seleção.

O pessoal de psicologia e de Tecnologia em RH tem uma série de testes e mecanismos para seleção o que confere um caráter formal ao processo e gera um sentimento de conquista para o selecionado, porém o mais importante é a seleção do candidato que possa desempenhar a função incluindo as situações críticas do cargo e dentro das necessidades da cidade digital .

Por último temos a fase de capacitação e treinamento, que faz um resumo das anteriores e procura preparar a pessoa para desempenhar as funções e para os desafios e crises que podem surgir.

Recursos Financeiros

O planejamento financeiro tem a capacidade de fazer um resumo dos demais recursos, criar um plano de trabalho e servir de referência para todas as atividades da cidade digital , pois é possível comparar o previsto e realizado. Pelo fato de ter estas características é importante que o gestor tenha uma visão geral da forma como irá funcionar e a evolução das atividades.

As movimentações financeiras normalmente estão divididas em três grupos. As receitas que resumem as entradas de dinheiro e devem ser separadas dos impostos que passam pela cidade digital . Os custos, que são saídas de dinheiro, necessárias para elaboração do bem ou serviço e as despesas que apesar de serem indispensáveis ao gestão não estão ligadas ao bem ou serviço de forma direta, normalmente estão ligados a

área administrativa e comercial (Assaf Neto e Silva 1997).

Recursos materiais São os recursos necessários para o desempenho da função. No comércio é dado ênfase para os estoques, na indústria a matéria prima e na área de serviços as instalações. Tende a ser uma das áreas que exige o maior investimento inicial e depois é necessário fazer a manutenção.

Numa cidade digital abrange todos os

recursos físicos necessários para o funcionamento da cidade (Pozo H. 2007).

Geração de Bem Estar Os resultados dependem do nível de bem estar que a cidade digital tem capacidade de gerar para o gestor, para os funcionários e principalmente para os contribuintes.

Para o gestor, tem grande importância o sentimento de realização de contribuir para a melhoria do setor.

Para os funcionários, além dos salários e benefícios importa o ambiente de trabalho, a o sentimento de segurança, a possibilidade de crescimento profissional e a afinidade com a função Para os contribuintes o mais importante é uma relação de custo benefício. Quanto estão pagando pelos bens e serviços e os benefícios que estes bens e serviços podem trazer.

3. CONSIDERAÇÕES

Após a elaboração deste material, é possível observar que o estudo da gestão de uma cidade digital pode ser feita em partes e esta divisão permite um detalhamento das partes.

Resgate preliminar dos objetivos O estudo e detalhamento das partes possibilita a compreensão de atividades afins na operação da cidade digital.

Contribuições Este material pode trazer informações a serem utilizadas pelos gestores públicos em relação à forma como a aplicação de recursos em serviços estratégicos digitais são vistos pelos usuários permitindo fazer alterações nas próximas implantações.

Limitações Como limitações, podem ser citados o fato da amplitude e complexidade de uma cidade digital e o tempo de duração de implantação de um processo de descrição do sistema.

Trabalhos futuros Como sugestão para trabalhos futuros pode ser citado : Estudo de cada uma das áreas ; Interdependência das áreas ; Sinergia entre os vários setores de uma cidade digital.

REFERÊNCIAS ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Gestão Financeira. Editora Atlas : São Paulo, 2005.

ASSEF, Roberto. Guia prático de formação de preços: aspectos mercadológicos, tributários e financeiros para pequenas e médias empresas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

AURIGI, Alessandro. Making the Digital city: the early shaping of urban Internet space.Hampshire: Ashgate, 2005.

BLESSA, Regina. Merchandising no ponto de venda.

São Paulo: Atlas, 2005

BORGES GOUVEIA, Luis. Cidades e regiões digitais: no limiar da maioridade. Revista e-Ciência, n.

39, 16 jun. 2005, p. 34-35. Disponível

CARDOSO, B. M. Fet al. Balanced scorecard com ênfase na estratégia organizacional. Revista Científica do Unisalesiano, ano 3, n. 6, jan./jun. 2012. Disponível em: http://www.salesianolins.br/universitaria/artigos/no6/art igo18.pdf>.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas . 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. comunicação: um quadro de referência estratégico.

Ciência da Informação, v. 26, n. 3,

FREY, K. Gil, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social - 6. ed. - São Paulo : Atlas, 2008.

GONÇALVES, F. P. S. et. al. O Impacto das Certificações de RSE sobre o omportamento de Compra do Consumidor. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO ACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 32., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.

LEMOS, André. Cidade Digital. Portais, Inclusão e Redes no Brasil. Salvador: Edufba, 2007.

LOVELOCK, Cristopher H.; WRIGHT, Lauren., Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva 2001

LÜDKE, Menga e ANDRÉ, Marli E. D. A. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, 1986.

MINTZBERG, J. et al. O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados.4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

PEREIRA, Gaspar Collét, 1961, Avaliação de Serviços Estratégicos Digitais , Curitiba Editora Universidades , 1a Edição

2015

PEREIRA, Gaspar Collét, 2016, Plano de negócio e o planejamento estratégico , Curitba: Editora Universidade, 1a Edição

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de estratégias e informações municipais para cidade digital: guia para projetos em prefeituras e organizações públicas. São Paulo: Atlas, 2012.

Dr. Gaspar Collet Pereira *