Lider KGHM (#02 2013)

Lider numeru – Jacek Kulicki, prezes PEBEKA Profile of the Leader – Jacek Kulicki, ceo at pebeka

Temat numeru – Zarządzanie różnorodnością Cover story – Diversity management nr

Miejsce pracy 2020 Workplace in 2020

2 grudzień /december 2013

DoSwiadczenie i Przyszłosc / Experience & the Future

W ydawca /publisher

KGHM Polska Miedź S.A. ul. Marii Skłodowskiej-Curie 48, 59-301 Lubin lider@kghm.pl Zespó ł redakcyjny/Editorial te am

Aneta Bielecka-Laskownicka – redaktor naczelna/Editor-in-Chief Karolina Błońska-Szubstarska – redaktor prowadząca/Managing Editor Kinga Czub – sekretarz redakcji/Editorial Assistant Martyna Skibińska – redaktor/Editor Dziennik ar ze/Journalis t s

Michał Bielecki, Lidia Kwiatkowska Projekt i sk ł ad/Design & l ayout

Dennis Wojda ok ł adk a /cover

Eka Panova/Shutterstock t ył ok ł adki/back cover

Complot/Shutterstock Druk /print

Drukarnia Triada Sp. z o.o.

2

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

spis treści | contents

nr 2 grudzień/december 2013

04

Od red. naczelnego / From the Editor-in-Chief

06

Rada programowa / The programme committee

07

Autorzy / The authors

08

W kontrakcie: poszerzanie horyzontów Every contract broadens horizons

16

Sens i nonsens fuzji oraz przejęć. Perspektywa kulturowa Sense and non-sense of mergers and acquisitions.

A cultural perspective

28

Połączeni w różnorodności / Together in diversity

38

Intensywnie spersonalizowane doświadczenie Intensely personalised experience

44

Karta Różnorodności / The Diversity Charter

50

Analiza struktury zatrudnienia Analysis of workforce structure

54

Komiks / Cartoon

56

Różnorodność zwycięża / Diversity wins

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

3

od red. naczelnego | from the editor in chief

Drogi Czytelniku, Droga Czytelniczko!

W najnowszym numerze Lidera prezentujemy istotne aspekty strategicznego podejścia do różnorodności w miejscu pracy. To właśnie różnorodność warunkuje tworzenie wyjątkowej, bogatej kultury organizacyjnej, która stanowi ważne źródło budowania przewag konkurencyjnych.

napisała

Ane ta Bieleck a- L askownick a

Dziś KGHM z sukcesem prowadzi ekspansję na globalnym rynku, budując silną pozycję w regionach znacząco odmiennych kulturowo od Polski i Dolnego Śląska. Dla Firmy coraz ważniejsze staje się rozpoznanie i umiejętne wykorzystanie ogromnego potencjału, który tkwi w różnorodności. KGHM od lat realizuje rozmaite inicjatywy promujące różnorodność we wszystkich oddziałach Firmy, widząc, że te działania bezpośrednio przekładają się na siłę całej organizacji.

Oczywiście rozwój strategii różnorodności w KGHM determinują nie tylko uwarunkowania kulturowe. Niezwykle ważne są wszelkie kwestie związane z wiekiem, płcią, niepełnosprawnością czy odmiennymi doświadczeniami zawodowymi pracowników. To, co jeszcze kilka lat temu mogło być postrzegane jako osobisty bagaż doznań i zbiór barier utrudniających osiągnię-

4

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

cie wyznaczonych celów, dziś, przy świadomym zarządzaniu różnorodnością, stanowi bezcenne źródło innowacji, inspiracji, nowych wizji i nowych rozwiązań. Jak możemy się dowiedzieć z jednego z artykułów zawartych w tym numerze Lidera, badania nad rolą odmienności perspektyw jednoznacznie pokazują, że grupy bardziej zróżnicowane pod kątem pełnionych przez ich członków funkcji rozwiązują problemy szybciej i bardziej efektywnie niż zespoły mniej zróżnicowane. Dzieje się tak dlatego, że różnorodne grupy mają o wiele szerszą perspektywę, bardziej innowacyjne podejście i odzwierciedlają więcej punktów widzenia niż grupy homogeniczne, co pozwala im osiągać lepsze rezultaty.

Punktem startu dla wszelkich zaangażowań wynikających z prowadzonej przez KGHM polityki różnorodności jest poszanowanie różnorodności samych pracowników oraz ich oczekiwań i potrzeb. Celem natomiast jest stworzenie takiego środowiska pracy, które umożliwi kierownictwu Firmy wykorzystywanie występujących w zespołach różnic jako dodatkowej wartości, prowadzącej do wypracowywania wszechstronnych sposobów działania i strategicznego budowania przewagi konkurencyjnej.

Ze swojej strony pragnę podziękować Państwu za współpracę przy tworzeniu magazynu oraz zainteresowanie z jakim się on spotkał. Niniejszym przekazuję wydawnictwo pod skrzydła Departamentu Komunikacji i CSR i życzę dalszego rozwoju pisma.

dear reader, in this issue of The Leader we discuss significant features of a strategic approach to diversity in the workplace.

Diversity is the driver of a unique and rich organizational culture which serves as a basis for building competitive advantage.

KGHM has been expanding into global markets to establish its strong position in regions whose cultures are profoundly different from Poland or Lower Silesia alone. Identifying and harnessing the great potential of diversity plays an increasingly important role for the company. It’s been a long time since KGHM launched its first initiatives to promote diversity throughout its divisions, and those activities have been contributing to the strength of the company since.

Certainly, it’s not only culture that determines the diversity strategy at KGHM. Age, gender, disability or previous working experience are also of huge importance to the direction of KGHM initiatives. If managed wisely, that which a couple of years ago was perceived merely as a singular experience and a barrier to success, today can be a valuable source of innovation, inspiration, new concepts, and solutions. As an article in this issue states, research on the diversity of perspectives have confirmed that groups with diverse functions solve problems faster and more effectively than their more homogenous counterparts. Diverse groups present a significantly broader perspective, wider viewpoint and are more innovative, hence they perform better.

Respecting the diversity of employees, their needs and expectations has been the starting point for all initiatives undertaken within the KGHM diversity policy. The goal is to create a workplace where the top management will turn the differences among workers into additional value, which consequently will help to develop comprehensive approaches and ensure competitive advantage.

On my behalf I would like to thank you all for your interest and involvement in co-creating our magazine. I am taking this opportunity to pass on The Leader to the Department of Communications and CSR which will continue to publish it and develop.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

5

rada programowa | THE PROGRAMME COMMITTEE

Prof. Monik a Hardygór a

Gr zegor z Kubacki

Paweł Markowski

Mirosł aw L askowski

Ludmił a Mordyl ak

Związana od ponad 30 lat z Politechniką Wrocławską.

W międzyczasie pracowała w kopalni węgla brunatnego Bełchatów, na uczelniach w Niemczech (habilitacja w Akademii Górniczej we Freibergu) i w Australii.

Była dyrektorem Instytutu Górnictwa, dziekanem Wydziału Górniczego i prorektorem Politechniki Wrocławskiej. Od 2009 r. prezes zarządu KGHM CUPRUM Centrum Badawczo-Rozwojowe.

Członek prezydium Komitetu Górnictwa PAN.

Menedżer z przeszło 30-letnim stażem w zarządzaniu podmiotami gospodarczymi. Zaczynał pracę w KGHM jako stypendysta, absolwent krakowskiej AGH. Pierwszy dyrektor z konkursu w historii KGHM (1983 r.).

Od 5 lat prezes zarządu Centrum Badań Jakości, wchodzącego w skład Grupy Kapitałowej KGHM PM. Zajmuje się szeroko rozumianym badaniem jakości całego ciągu technologicznego, tj. wydobycia, przeróbki i procesów hutniczych w Polskiej Miedzi.

Od 25 lat w KGHM PM. Przeszedł drogę od stażysty do dyrektora generalnego ds. górnictwa.

Z wykształcenia i zamiłowania inżynier górnik.

Absolwent górnictwa na Politechnice Wrocławskiej, a także studiów podyplomowych z zakresu finansów i zarządzania kadrami na Akademii Ekonomicznej.

Autor wielu, wdrożonych w kopalniach, rozwiązań technicznych. Członek Komitetu Górnictwa PAN.

W KGHM od 1987 r.

Przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej w kopalniach KGHM Polska Miedź, tj. w O/ZG Rudna i Polkowice-Sieroszowice.

Absolwent Wydziału Geoinżynierii, Górnictwa i Geologii Politechniki Wrocławskiej oraz studiów podyplomowych na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu (Finanse i Zarządzanie). Ukończył kursy z zakresu przywództwa i innowacji, posiada certyfikat managera projektów TenStep. Członek Komitetu Górnictwa PAN.

Od początku kariery w KGHM, w tym ponad 30 lat pracuje w Biurze Zarządu w strukturach finansowo-księgowych.

Zasiadała w radach nadzorczych spółek zależnych Grupy Kapitałowej.

Uczestniczyła w pracach redakcyjnych prospektu emisyjnego w czasie prywatyzacji KGHM. Kierowała zespołem sprawozdawczości finansowej i konsolidacji, od 7 lat jest Głównym Księgowym w KGHM. Magister ekonomii, specjalista z dziedziny rachunkowości.

A mining engineer for over 30 years associated with the Wrocław University of Technology. In the meantime, she worked for the Bełchatów lignite mine, as well as at universities in Germany (habilitation at the Mining Academy in Freiberg) and Australia.

She was appointed as a director of the Institute of Mining, and Dean of the Faculty of Mining and Vice-Rector of the Technical University of Wrocław. Since 2009, she has been President of the Board of KGHM Cuprum Research and Development Center and a member of the executive committee of the Mining Committee of the Polish Academy of Sciences.

6

LIDER KGHM

|

A manager with over 30 years of experience in business management.

His first position in KGHM after graduation from the AGH University of Science and Technology in Kraków was that of a KGHM scholar. He was the first director chosen via competitive selection procedures in the history of KGHM (1983).

Five years ago he became President of the Quality Research Center, which forms part of KGHM PM. He specialises in quality tests of technology, such as the mining, processing and metallurgical processes at Polska Miedź.

nr 2 grudzień / December 2013

A general production manager, has worked for KGHM PM for 25 years.

He progressed through all the career stages, from intern to general director of the mining industry.

By education and choice, he is a mining engineer.

He graduated from the Geoengineering, Mining and Geology Faculty at the Wroclaw University of Technology and completed postgraduate studies in finance and human resource management at the Academy of Economics.

He is responsible for devising many of the technical solutions currently deployed in mines. He is a member of the Mining Committee of the Polish Academy of Sciences.

A director of O/ZG Rudna at KGHM since 1987.

He progressed through all the career levels in the mines of KGHM PM, at O/ZG Rudna and Polkowice-Sieroszowice.

He graduated from the faculties of Geoengineering and of Mining and Geology at the Wrocław University of Technology and completed postgraduate studies at the Wrocław Academy of Economics (finance and management). He has completed courses in leadership and innovation, and is a TenStep certified project manager. He is a member of the Mining Committee of the Polish Academy of Sciences.

She began her career at KGHM, working for over 30 years in the company’s financial and accounting structures. She is a member of the supervisory boards of a number of KGHM subsidiaries.

She also co-drafted the prospectus for the privatisation process of KGHM. Ludmiła is the team leader for financial reporting and consolidation. For seven years now, she has been the Chief Accountant at KGHM. She holds an MA in economics and is a specialist in the field of accountancy.

autorzy | the authors

Bob Waisfisz

Mieszka w Holandii. Jest założycielem Itim International. Specjalizuje się w doradzaniu wielonarodowym organizacjom, jak poprawić efektywność ich działania. Od 1985 r. pracuje z najlepszymi firmami z listy Fortune 1000. Pracował z organizacjami publicznymi i prywatnymi w 85 krajach na wszystkich kontynentach.

Lives in The Netherlands. He is a founder of Itim international. He is specialized in advising supra-national organisations in how to be more effective. Since 1985, he has been working with a variety of Fortune top 1000 companies.

Bob has worked in and with public and private organisations in 85 countries on all continents.

Monik a Bił as - Henne

Psycholog międzykulturowy. Adiunkt w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie oraz koordynator programów w Fundacji na rzecz Nauki Polskiej. Współwłaścicielka firmy prowadzącej doradztwo i szkolenia międzykulturowe KulturMatik.

PhD - Cross-cultural psychologist. Assistant Professor at the Warsaw School of Social Psychology, program coordinator at the Polish Science Foundation. Co-owner of KulturMatik, cross-cultural consulting and training firm.

K arolina Mił asze wsk a

Wicedyrektor polskiego Oddziału CaixaBank, S.A. – jednej z największych instytucji finansowych w Hiszpanii. Członek Rady Różnorodności przy Konfederacji Lewiatan. W 2012 roku zainicjowała realizację w Polsce projektu aktywizacji zawodowej osób wykluczonych społecznie – „Włącz się”.

Deputy Director of CaixaBank S.A., the Polish branch of a major Spanish financial institution. Member of Diversity Council at the Confederation Lewiatan. In 2012 she initiated in Poland the project for occupational development of socially excluded groups “Włącz się” (Eng. “Join in”).

mar t yna skibińsk a

Tworzyła strategie CSR i komunikacji dla wielu polskich i światowych firm. Wcześniej copywriter i szefowa zespołów kreatywnych w renomowanych agencjach reklamowych. Zdobywczyni wielu nagród na festiwalach reklamowych. Autorka książek dla dzieci, scenarzystka.

She has devised CSR and communication strategies for several Polish and international companies. Previously, she was a copywriter and head of creative teams of many renowned advertising agencies. The winner of several advertising awards, author of children books and a screenwriter.

k arolina Błońsk a- Szubs tarsk a

Redaktor naczelna magazynu „CR Navigator”. Wcześniej redaktor prowadząca w „Brief”. Absolwentka psychologii organizacji pracy na Uniwersytecie Warszawskim oraz Szkoły Strategii Marki SAR. Studiowała na Uniwersytecie Autonomicznym w Madrycie.

She is the Editor-in-Chief of CR Navigator. Prior to this she was the editor of Brief. She graduated in the psychology of work organisation at the University of Warsaw and the SAR School of Strategy. She also studied at the Autonomous University of Madrid.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

7

LIDER NUMERU | PROFILE OF THE LEADER

Every contract broadens horizons

napisały

K arolina Błońsk a- Szubs tarsk a , Mar t yna Skibińsk a

W kontrakcie: poszerzanie horyzontów

Jacek Kulicki, prezes PeBeK a, w firmie spędził całe swoje życie zawodowe.

Tu poszerzał kompe tencje, zdoby wał doświadczenie i uczył się przywódz t wa. Kontakt y zagraniczne, które z ramienia PeBeKa realizował, nauczyły go mobilizować zespół w na jtrudnie jszych warunk ach, ot worzyły go na wielokulturowość, nauczyły w ykorzyst y wać potencjał tkwiący w różnorodności i w yrobiły w nim przeświadczenie, że dl a jego firmy nie ma rzeczy niemożliw ych english text on page 12

1993. Izrael. Budowa tunelu Har Gilo, łączącego Jerozolimę z Betlejem.

Har Gilo było pierwszym zagranicznym kontraktem realizowanym przez PeBeKa samodzielnie, bez pośrednictwa centrali handlu zagranicznego.

Jacek Kulicki, który dwa lata wcześniej, od razu po uzyskaniu dyplomu AGH, rozpoczął karierę w PeBeKa, stanął razem z firmą przed trudnym międzynarodowym egzaminem. Wyzwanie dalece odbiegało od wcześniejszych doświadczeń młodego inżyniera. Po raz pierwszy w życiu został skonfrontowany z zarządzaniem różnorodnością. W tamtych czasach, 20 lat temu, nikt jeszcze nie mówił o różnorodności wprost. Kulicki i jego koledzy musieli w tej delikatnej materii przeprowadzać prawdziwe rozpoznanie bojem.

Praca na placówce w strefie konfliktu stanowiła dla Kulickiego i jego zespołu przyspieszony kurs dyplomacji, znajdowania języka wspólnego dla trzech kultur, codziennego radzenia sobie z przeciwnościami, których nie brak w niegościnnym klimatycznie i geograficznie regionie.

– Miałem 28 lat i ten wyjazd wydawał mi się przede wszystkim egzotyczną przygodą. Czas pokazał, że była to też duża lekcja z wielokulturowości – wspomina Kulicki. – Mieszkaliśmy na terenach

8

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

okupowanych przez Izrael. Naszym zleceniodawcą była strona izraelska, ale wielu podwykonawców musieliśmy szukać po stronie palestyńskiej. To dawało bardzo interesującą mieszankę, pozwoliło nam inaczej spojrzeć na różne rzeczy, znacznie poszerzyło nasze horyzonty.

Dziś, z perspektywy czasu, Kulicki widzi więcej zalet międzynarodowych projektów, niż dostrzegał ich podczas trwania tej trudnej realizacji. Jest zdecydowanym adwokatem poglądu, że każda osoba, która zetknęła się z inną organizacją, inną kulturą, innymi przekonaniami i przede wszystkim innym podejściem do pracy, jest osobą o wiele bogatszą zawodowo.

– Wielu naszych pracowników zasmakowało w tym rodzaju pracy i nie mogło się doczekać kolejnych kontraktów – mówi Kulicki. – Fascynujący jest nie tylko kontakt z inną kulturą, ale też fakt, że zostawiamy coś po sobie w tak odległym miejscu na świecie.

1998. Filipiny. Głębienie szybu hydroelektrowni CE Casecnan

Kolejne międzynarodowe wyzwanie Kulickiego zawiodło go na przeciwną stronę globu.

Został poproszony o poprowadzenie budowy szybu na Filipinach, w ramach włoskiego konsorcjum budowlanego. Wcześniejsze zagraniczne doświadczenia doskonale służyły mu w świadomie przeprowadzanym procesie zarządzania różnorodnością.

– Pozwolono mi zabrać kilku najlepszych pracowników, ale cała reszta ekipy miała być dobrana spośród miejscowej ludności – odtwarza założenia projektu Kulicki. Inwestycja była zlokalizowana w sercu tropikalnej dżungli, z dala od cywilizacji i jej udogodnień.

Kulicki wraz z ekipą przez 8 miesięcy mieszkali w prowizorycznym obozie, zmagając się z ciężkimi warunkami klimatu monsunowego, wysokimi temperaturami i wilgotnością.

Pracowali po 12 godzin dziennie, gdyż podobnie jak przy wielu innych tego typu inwestycjach, zlokalizowanych daleko od miejsca zamieszkania pracowników, i tu obowiązywał system dwuzmianowy. Udział w przedsięwzięciu o ogromnej, dehumanizującej

lider numeru | PROFILE OF THE LEADER

skali, w głębokiej izolacji od reszty świata i szczególnie trudnych okolicznościach, wkrótce okazał się ponad siły części zespołu. Kulicki wiedział, że wsparcie, którego musi udzielać pracownikom, będzie kluczowe dla sukcesu inwestycji.

– Przez pierwsze trzy miesiące wszyscy pracowali z entuzjazmem, uczyli się nowej sytuacji, nowych wymagań, poznawali swoich miejscowych współpracowników. Po trzech miesiącach pierwsi pracownicy zaczęli przeżywać kryzys. Pojawiła się tęsknota za domem. Osoby mocniejsze psychicznie kryzys dopadł później, ale nikt się przed nim nie ustrzegł – podsumowuje Kulicki. – Gdy taka sytuacja ma miejsce, niezwykle istotne jest, by pracownika wesprzeć, by go wysłuchać, by z nim rozmawiać, tłumaczyć, dać mu do zrozumienia, że jest członkiem wspólnoty, i cały czas wskazywać mu cel.

Zdaniem Kulickiego rola lidera podczas prac realizowanych daleko od miejsca zamieszkania wykracza znacznie poza bycie przełożonym. W pewnym sensie staje się on opiekunem, bywa, że musi wcielić się w rolę ojca czy matki. Na pewno musi być psychologiem.

– Taka rola wymaga wyrozumiałości. Z jednej strony należy od pracownika wymagać, z drugiej zrozumieć, że w pewnym momencie jego gorsza praca nie wynika z tego, że on się nie stara, że mu się czegoś nie chce albo że czegoś nie umie, ale wiąże się z jego kondycją psychiczną – tłumaczy Kulicki.

Prezes PeBeKa na własnej skórze doświadczył, jak ciężkie jest życie bez rodziny.

– Gdy wyjechałem na Filipiny, moja córka miała trzy i pół roku. Kiedy dzwoniłem do domu, ona nie chciała ze mną rozmawiać, uważała, że ją opuściłem, i czuła się urażona.

To było szalenie bolesne – uważa Kulicki. – Polacy są narodem bardzo rodzinnym, z rodziny czerpiemy energię do działania. Zachwianie w tym obszarze bardzo szybko przekłada się na funkcjonowanie zawodowe. Element rodziny można jednak wykorzystać w mobilizowaniu pracownika do pracy. Rodzina powoduje, że ciągnie nas do Polski, ale też myśl o powrocie do rodziny może nas motywować do pracy.

Dzięki swoim globalnym doświadczeniom Kulicki wie, że praca z dala od rodziny, w innym, całkowicie odmiennym środowisku wymaga zarówno szczególnych predyspozycji, jak i umiejętności. – Praca z dala od domu to zajęcie dla twardzieli – ujmuje to zwięźle. – Jednak istotne jest powtarzanie, że to, co robimy, jest ważne, że ma konkretny cel, po którego osiągnięciu będzie można wrócić do rodziny, czyli po tych ciężkich dniach przyjdą dni pozytywne, kiedy będzie można konsumować efekty pracy.

2009 do dziś. Projekt: nie ma rzeczy niemożliwych

W 2009 roku Przedsiębiorstwo Budowy Kopalń PeBeKa SA powołało Jacka Kulickiego na stanowisko prezesa. Decyzja Walnego Zgromadzenia odzwierciedla rosnącą potrzebę firmy korzystania z bogactwa różnorodnych praktyk jej liderów. Organizacje, które jak PeBeKa prowadzą operacje na całym świecie, wiedzą, jak bardzo polityka zarządzania różnorodnością wpływa na ich konkurencyjność. W przypadku zaś samych liderów nawet gwałtowne zderzenie ich z kwestią różnorodności, choćby bez przygotowania, buduje ich przyszły kapitał. Takie było właśnie doświadczenie Jacka Kulickiego. Praca w ekstremalnych warunkach wzmocniła jego wiarę we własne możliwości oraz możliwości firmy i wyrobiła w nim przeświadczenie, że nie ma rzeczy niemożliwych.

– Mam poczucie, że skoro dałem sobie radę na Filipinach, to stoi przede mną cały świat i nie ma na tym świecie rzeczy niemożliwych do zrealizowania – mówi Kulicki.

– Nasza firma może być tak samo dobra w budowie szybów jak koncerny kanadyjskie, amerykańskie czy południowoafrykańskie, które do tej pory uchodziły za największych specjalistów.

Jacek Kulicki jest zdania, że doświadczenia związane z tego rodzaju pracą niesamowicie wzbogacają liderów.

– 80 proc. kluczowych menedżerów PeBeKa ma za sobą kontrakty zagraniczne.

Niewątpliwie doświadczenia zdobyte podczas kontraktów pozwoliły im się wybić w organizacji, przyczyniły się do ich osobistego sukcesu – uważa Kulicki. Prezes PeBeKa przy-

10

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

jacek kulicki

Pracę w PeBeKa rozpoczął 23 lata temu. Podczas studiów był stypendystą PeBeKa i kiedy ukończył Akademię Górniczo-Hutniczą w Krakowie, naturalne było dla niego, że będzie pracować właśnie tam. Tak w 1990 r. dostał się na staż do PeBeKa i został nadgórnikiem pod ziemią. Trafił do rejonu szybowego, jednym z obszarów działalności PeBeKa jest bowiem wykony wanie dojść, czyli szybów wentylacyjnych, zjazdowych i materiałowych. znaje, że zagraniczne kontrakty nauczyły go innego podejścia do ludzi, większej wyrozumiałości, ale jednocześnie umiejętnego motywowania kadr do pokonywania wszelkich barier, jakie stają na drodze realizacji projektu. Jego zdaniem kluczem do skutecznego mobilizowania pracowników jest nieustanny dialog.

– Moi górnicy na Filipinach po 2–3 dniach mieli doskonały kontakt z lokalnymi pracownikami, mimo nieznajomości języka. Trochę na migi opowiadali sobie nawzajem o życiu w Polsce i życiu w filipińskich wioskach – wspomina Kulicki. – A że komunikacja cementuje, to ich bardzo zbliżyło i po pewnym czasie Polacy i Filipińczycy stanowili jeden team. Doskonale się rozumieli, wzajemnie wspierali. Jak Filipińczyk czegoś potrzebował, to Polak mu pomógł i vice versa.

Przytacza przykład jednego z Filipińczyków, który obcinał włosy wszystkim chętnym po pracy, bo w obozie nie było fryzjera.

– Komunikacja jest kluczem do przezwyciężenia barier i wyciągnięcia potencjału z różnorodności. Mimo że pochodzimy z różnych światów, mamy podobne problemy. Gdy się spotykamy, dyskutujemy, słuchamy siebie nawzajem, to nas niesamowicie zbliża. Poza problemami jest wiele innych wspólnych tematów. Na przykład sport, który zawsze budzi emocje – mówi Kulicki. Podczas kontraktu w Izraelu Kulickiemu udało się zorganizować na boisku szkolnym w Betlejem mecz Polska – Palestyna w koszykówce.

– Zmobilizowałem tych młodszych chłopaków, którzy na co dzień byli górnikami strzałowymi albo pełnili inne funkcje, by rzucali piłką do kosza. Na mecz przyszedł praktycznie cały zespół odpowiedzialny za budowę tunelu, mimo że były to bardzo ciężkie czasy pomiędzy Palestyną a Izraelem – wspomina Kulicki. – Wszyscy siedzieliśmy na jednej trybunie i dopingowaliśmy swoich. Poczucie, że doprowadziłem do tego meczu, było niesamowicie satysfakcjonujące.

Dlatego prezes PeBeKa z przekonaniem podkreśla, że drugim, oprócz dialogu, niezbędnym elementem scalającym różnorodne zespoły jest możliwość wzajemnego poznawania się poza pracą.

Potencjał różnorodności

Międzynarodowe doświadczenia Jacka Kulickiego nie tylko otworzyły go na różnice indywidualne, ale również nauczyły takiego zarządzania zespołami, by maksymalizować korzyści płynące z różnorodności.

Taka kompetencja ma szczególne znaczenie dziś, kiedy KGHM z powodzeniem walczy o prymat na rynkach globalnych, a wyzwania związane z wielokulturowością i zarządzaniem różnorodnością, przed którymi staną liderzy KGHM, stają się coraz większe. Firmy działające na arenie międzynarodowej i ich pracownicy mogą reprezentować odmienne kultury organizacyjne, korzystać z odmiennych kodów kulturowych i językowych, wykorzystywać odmienne modele zarządzania, mieć różne rytuały i wyznawać różne wartości. Zdaniem Kulickiego, w takiej sytuacji kluczowe jest stworzenie zespołów łączących pracowników z różnych kręgów kulturowych.

– Jeżeli będziemy tworzyć oddzielne zespoły, polski, chilijski i kanadyjski, to możemy automatycznie sprowokować rywalizację – mówi Kulicki. – Zespoły powinny być mieszane, muszą się w nich znaleźć ludzie z Polski, Chile i Kanady, by w miejsce niezdrowej rywalizacji pojawiła się więź, a wraz z nią współodpowiedzialność za powierzone zadania.

Kulicki jest przekonany, że tworzenie mieszanych zespołów nie tylko cementuje organizację, ale też przyczynia się do wymiany doświadczeń i różnych punktów widzenia, a tym samym zwiększa kompetencje wszystkich pracowników i potencjał całej firmy. Dlatego według niego liderzy KGHM po akwizycji powinni sobie postawić za punkt honoru niedopuszczenie do rozłamu.

– Liderzy powinni za wszelką cenę strzec pracy zespołowej. Muszą przydzielać odpowiednim zespołom stosowne zadania, wyznaczyć ich liderów, cały czas przy tym dbając, żeby to były prawdziwe zespoły.

Stworzenie zgranych drużyn, w których panuje poczucie, że wszyscy mogą na sobie nawzajem polegać, to podstawa, by zrealizować główny cel, jakim jest wykonanie konkretnego zadania – mówi Kulicki.

Joanna Pommersbach, szef Praktyki Rozwoju Przywództwa, Hay Group Historia Jacka Kulickiego bardzo dobrze obrazuje wyzwania, jakie stoją przed liderami przyszłości.

Firma Hay Group we współpracy z niemiecką firmą prognostyczną zidentyfikowała sześć megatrendów, które będą kształtować przyszłość biznesu i już teraz stawiają przed liderami nowe wymagania.

Jednym z tych trendów jest Globalizacja 2.0, która sprawia, że przetrwanie firm na rynku wymaga rozszerzenia działalności biznesowej na inne rynki. Powstają struktury macierzowe, w których obok tradycyjnej podległości wprowadzona zostaje podległość według linii biznesowych.

W konsekwencji liderzy stają przed koniecznością zarządzania zespołami międzynarodowymi o niespotykanej dotąd różnorodności. Trudność zwiększa się jeszcze, ponieważ w strukturze macierzowej lider zarządza często zespołem wirtualnym, pracującym na co dzień w różnych lokalizacjach.

Kluczowe dla powodzenia w takich warunkach staje się budowanie nowego typu relacji opartych na wzbudzeniu zaufania wśród podwładnych do siebie jako osoby. W globalnych organizacjach dla ludzi ważniejsza staje się lojalność w stosunku do lidera, a nie lojalność wobec organizacji. Uzyskanie lojalności przekłada się na zdolność do przyciągania, motywowania i utrzymywania pracowników.

Wzbudza się ją poprzez dostosowywanie się do potrzeb pracowników, rozwijanie partnerskich relacji w środowisku, w którym działa firma. Kluczowa dla lidera staje się świadomość wpływu, jaki wywiera on na innych, stąd nieustannie powinien on poszukiwać informacji zwrotnej.

Kluczowe kompetencje lidera przyszłości

• M yślenie strategiczne i koncepcyjne • Z asady etyczne (spójność wewnętrzna, uczciwość, szczerość) • D zielenie się władzą i odpowiedzialnością • U miejętność przewodzenia zróżnicowanym zespołom ( płeć, wiek, pochodzenie kulturowe) • W zbudzanie lojalności do siebie jako lidera

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

11

lider numeru | PROFILE OF THE LEADER

Every contract broadens horizons Jacek Kulicki, the president of PeBeK a (Mine Construction Company PeBeK a S.A.), has spent his entire professional life with the company. It is there that he developed his abilities, built his experience, and learned leadership. The foreign contracts comple ted while working with PeBeKa have taught him how to mobilise a team under the most challenging of circumstances, while opening him up to cultural diversit y and showing him how to utilise the potential of diversit y.

And – l ast but not least – they convinced him that nothing is impossible.

1993. Israel. Construction of the Har Gilo tunnel connecting Jerusalem with Bethlehem

Har Gilo tunnel was the very first foreign contract to be executed by PeBeKa on its own, without the support of the International Trade Office acting as a middleman. Jacek Kulicki, who started his career with PeBeKa only 2 years earlier, upon his graduation from the AGH University of Science and Technology, had to take a difficult test of global competence. The challenge was starkly different from anything the young engineer had experienced before. For the first time ever he was confronted with the issue of diversity. In those days, 20 years ago,

12

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

nobody discussed diversity openly and directly. There had been no one to learn from. Kulicki and his team had to learn to tackle the delicate matter along the way, charting an unknown territory.

Working in an outpost in the conflict zone proved for Kulicki and his colleagues to be a crash course in diplomacy, establishing a common ground for three cultures, and managing everyday adversities, which abounded in the inhospitable region.

“I was 28, and that posting seemed to me, first and foremost, an exotic adventure.

However, it also turned out to be a great lesson on cultural diversity,” recalls Kulicki. “We lived on Israeli-occupied land. The ordering company was Israeli, but we used many Palestinians as contractors. This resulted in a very interesting mix of cultures that allowed us to see many things in a new light and greatly broadened our horizons.”

Today, from a time perspective, Kulicki recognizes more advantages of international projects then he used to during that particular assignment. He advocates an opinion that anyone who has had contact with different organisations, different cultures, different viewpoints and – last but not least – different approaches to work, gathers much richer professional experience.

“Many of our employees acquired a taste for this kind of work and could not wait

for similar contracts in the future,” remarks Kulicki. “One fascinating aspect is not only having contact with a different culture, but also the fact that we ourselves leave a mark on such distant countries.”

1998. Philippines. Constructing a shaft for the CE Casecnan hydroelectric plant

The next international challenge led Kulicki to the other side of the globe.

His new mission was to oversee a shaft construction in the Philippines, as a part of an Italian building consortium. In planning a diversity management process he heavily relied on his earlier international experience “I was allowed to take with me some of my best employees, but the remainder of the team was to be completed with local workers,” recalls Kulicki.

The investment was located in the heart of a tropical jungle, far removed from civilisation and its amenities. For over eight months Kulicki and his team lived in a makeshift camp in extreme weather conditions, typical of the monsoon climate with its high temperatures and humidity. They worked twelve hours a day (the norm for projects located far from the employees’ homes) in a two shift system.

Partaking in such a large-scale enterprise, in particularly difficult circumstances, and in isolation from the rest of

the world soon overwhelmed the team.

Kulicki realised that his knowledgeable support will be essential to the success of the investment.

“The first three months were full of enthusiasm: everybody was learning the new situation, the new requirements, getting to know their new colleagues. After this stage, the first employees started to experience crises. Home-sickness set in.

Those with stronger psyches only experienced this later, but in the end everybody was affected by it,” sums up Kulicki. “In such a situation it is of crucial importance to provide support for the employee, to listen to him or her, to talk, to explain everything, to explain this to the community to which he or she belongs, and to keep re-stating the individual goals.”

According to Jacek Kulicki, the role of a leader in work carried out far from home goes way beyond being just a simple supervisor. In a sense, you have to become a kind of guardian and sometimes act as a father or a mother would.

You also have to become a psychologist.

“Such a role requires understanding. On the one hand you have to make demands on the employee, but on the other you have to recognise that his or her failing efficiency is not due to any lack of effort, nor is it due to laziness or a lack of knowledge, but that it is caused by a weakened psychological state.”

The president of PeBeKa has himself felt

jacek kulicki

Star ted working for PeBeKa 23 years ago. During his studies, he was one of the scholars suppor ted by PeBeKa. Af ter having completed his education at the AGH University of Science and Technolog y, he was sure that his future career would remain closely linked to the company. So in 1990 he star ted a traineeship at PeBeKa and became an underground manager. He was placed in the shaf t depar tment, as building access, transpor tation and ventilation shaf ts is one of PeBeKa’s areas of business activity.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

13

lider numeru | PROFILE OF THE LEADER

just how hard it is to live without one’s family. “When I went to the Philippines my daughter was three and a half years old. When I called home, she would not speak to me – she thought I had abandoned her and felt hurt. That was immensely painful,”recalls Kulicki.

“Poles are family centred, our families give us our strength to work. Any problems in this area are quick to manifest themselves in professional life. The family can, however, be used to motivate employees. Thoughts of one’s family can lead us to long for Poland; but on the other hand, the same thought can motivate us to work better.”

Kulicki has learned through his global experience that working far from home, in an alien habitat, calls for specific skills and disposition.“Working far away from your family is a job for those with real inner strength,” states Kulicki, “However, it is crucial to remind employees that what we do is important, that once the goal that we are working towards is met we will return to our families, and that after the tough times we will reap the rewards of hard work.

Working in an outpost in the conflict zone proved for Kulicki and his colleagues to be a crash course in diplomacy, establishing a common ground for three cultures, and managing everyday adversities, which abounded in the inhospitable region

2009 till now. Project: nothing is impossible

In 2009 the Mine Construction Company PeBeKa S.A. appointed Kulicki as its CEO. This decision of the Shareholders Meeting reflects the growing need of the company to utilise diverse practices of its leaders. Organisations like PeBeKa that conduct global operations realise that implementation of diversity management policies increases their competitive advantage. In the case of individual leaders any encounter with diversity builds their assets, even if it is sudden and they come unprepared. That was precisely the case with JacekKulicki.

Working under extreme circumstances strengthened his faith in himself and in the company, convincing him that nothing is impossible. “I feel that since I managed to live through the experience in the Philippines, the whole world is open to me and anything is possible,”

14

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

insists Kulicki. “Our company can be just as good at shaft construction as the Canadian, American or South African companies that, up until now, have been considered the best in the field.”

Jacek Kulicki believes that international experience is invaluable for any leader.“80% of the key managers of PeBeKa has experience in the realisation of foreign contracts. I am certain that the experience gained working on such contracts has allowed them to advance in the organisation and was translated into a personal success,” claims Kulicki. He acknowledges that foreign contracts equipped him with new interpersonal skills, resulted in a more lenient approach towards employees, but at the same time in effective motivation

techniques needed to overcome various barriers that might hinder projects. In Kulicki’s opinion continuous dialogue is key in mobilising the workforce.

“My miners in the Philippines, after 2–3 days had a great rapport with the locals, despite no knowledge of their language.

Using a bit of sign language they were able to talk to one another about life in Poland and the Filipino villages,” recalls Kulicki. “Communication works as a form of social cement, so after a while the Poles and the Filipinos worked as one team.

They understood each other well, they were mutually supportive. If one of the natives needed anything, we were there to help, and vice versa.

He provides an example of one of the Filipino workers who cut everybody’s hair as there was no barber in the camp.

“Communication is the key to breaking down barriers and utilising diversity.

Even though we come from different worlds we have similar problems. When we meet, discuss, listen to one another, it brings us all together. All the possible problems aside, there are always many common topics. Like sports, which are always a source of emotions and adrenaline,” says Kulicki. During the Israeli contract, Kulicki was able to organise a Polish-Palestine basketball match on a school court.

“I mobilised the younger guys, who normally worked as blasters or had other functions, to play basketball. Virtually all the team members responsible for the construction of the tunnel came to the match, despite it being a very difficult time between Palestine and Israel,” remembers Kulicki. “We all sat on a single stand and cheered for our teams.

Knowing that I made it happen was very satisfying.” And that is the reason why the PeBeKa CEO insists on cementing diverse teams by encouraging staff members to socialise after work, on top of conducting continuous dialogue with them.

Potential in diversity

International experience has taught Jacek Kulicki not only to be open to individual

differences, but also how to manage teams in such a way as to maximise the benefits stemming from diversity. Such competences are of special importance today when KGHM is becoming a global company, and the challenges related to multiculturalism and diversity management will become more common and more pressing. Companies working in different markets and their employees may have different organisational cultures, use different cultural and language codes, use a variety of management models, have different rituals, and hold different values. Kulicki thinks that in such cases it is of key importance to build teams that are compromised of employees

from different cultures..

“If we continue to establish separate teams, like the Polish, Chilean or Canadian teams, it can lead to an instant rivalry. The team should be mixed, it has to contain people from Poland, Chile and Canada in order to replace unhealthy rivalry with real bonds, and with it a shared responsibility for the tasks entrusted to them,” he argues. In Kulicki’s view, creating mixed teams not only strengthens the organisation but also facilitates the exchange of experiences and differing viewpoints, and therefore increases the competences of all the employees and the company itself.

Jacek Kulicki believes that KGHM’s

Joanna Pommersbach, Head of Leadership Development Practice, Hay Group

rather than to the organization. Gaining loyalty translates into the ability to attract, motivate and retain employees.

This loyalty is built through adapting to the needs of employees and developing partnerships in the environment, in which the company operates. The key factor is for the leader to be aware of the impact that he has on others and thus he should constantly seek feedback.

The story of Jacek Kulicki serves as a great illustration of the challenges that future leaders will be faced with. The Hay Group, in cooperation with the German prognostic company, has identified six megatrends that will shape the future of business and that are already setting new requirements for leaders.

Globalization 2.0 is one of the trends, which causes companies to expand to other markets. There are new structures being formed, which along with the traditional subordination scheme (subsidiaries) introduce subordination in the line of business.

As a result, leaders are faced with the need to manage international teams of unparalleled diversity. The difficulty increases as the team leader often manages virtual teams that work in different locations.

The key to success is to build a new type of relationship based on how much subordinates trust their leader. In global organizations it becomes more important for employees to stay loyal to their leader

leaders should, after acquisitions make a solemn pledge not to allow any schisms to form within new teams.

“The leaders should put all their efforts into ensuring the smoothness of teamwork. They have to delegate appropriate tasks to the teams, nominate team leaders, and ensure that they remain genuine teams. The creation of a well-coordinated team where the feeling of trust is shared between all its members is the basis for the realisation of all goals,” says Kulicki.

Key competences for the future leader

• Strategic and conceptual thinking • Ethical principles (internal consistency, honesty, sincerity) • Sharing of power and responsibility • Ability to lead teams of diversity ( gender, age, cultural background) • G aining loyalty of his subordinates.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

15

temat numeru | cover story

Sense and non-sense of mergers and acquisitions.

A cultural perspective

napisał

bob waisfisz

ilustracja

Elise Gr avel/SHUTTERSTOCK

Sens i nonsens fuzji oraz przejęć

Perspektywa kulturowa english text on page 22

16

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Profesor Geert Hofstede definiuje kulturę narodową jako zbiorowe zaprogramowanie umysłów ludzkich, które zaczyna ją odróżniać jedną grupę lub k ategorię osób od drugie j.

Innymi słow y, kulturą nazy wamy to, co wielu członków grupy ma wspólnego i dzięki czemu są w stanie odróżnić się od innych grup

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

17

temat numeru | cover story

Te podobieństwa są przekazywane z pokolenia na pokolenie, szczególnie przez rodziców swoim dzieciom, nie przez to, co mówią, ale poprzez zachowanie w sytuacjach szczególnie istotnych z punktu widzenia emocji. To nie znaczy, że kultury narodowe się nie zmieniają, lecz na najgłębszym poziomie, to jest na poziomie wartości, kultury mogą zmieniać się bardzo powoli.

Na poziomie organizacji, możemy zdefiniować kulturę również jako zbiorowe zaprogramowanie umysłów członków grupy, którzy dzięki temu zaczynają dostrzegać różnicę między sobą a innymi grupami. Organizacja jest mniej skomplikowana i mniej rozproszona niż naród. Większość organizacji ma jasne cele, np. osiągnięcie zysku, a większość działań w ramach organizacji nakierowana jest na realizację tych celów.

To właśnie dlatego definicja kultury organizacyjnej może być bardziej precyzyjna i dokładna niż w przypadku kultury narodowej.

Co więcej, badania Geerta Hofstede’a wykazały, że różnice kulturowe pomiędzy narodami są szczególnie obecne na najgłębszym poziomie, to znaczy na poziomie wartości. Dla porównania różnice kulturowe między organizacjami w ramach tej samej kultury narodowej są w szczególności widoczne na poziomie praktyki.

Praktyki są bardziej „namacalne” niż wartości, co przybliża nas do bardziej precyzyjnej i konkretnej definicji.

RÓŻNE POZIOMY KULTURY: symbole bohaterowie rytuały wartości KULTURA NARODOWA

praktyki

KULTURA ORGANIZACYJNA

Opisując kulturę, Hofstede dokonał rozróżnienia na cztery warstwy. Na najgłębszym poziomie znajdziemy wartości. Wartości zostały określone przez niego jako szerokie preferencje dla konkretnego stanu rzeczy, z którym wiązane są silne emocje, a przez który jedna grupa odróżnia się od innych grup. Tak rozumiane wartości odnoszą się do takich preferencji, jak przedkładanie wolności nad równością lub równości nad wolnością.

Kulturę organizacyjną definiujemy jako sposób, który odróżnia organizację od innych organizacji, w jaki jej członkowie odnoszą się do: • siebie nawzajem, • swojej pracy, • świata zewnętrznego.

Tak więc patrząc na stosunki między członkami organizacji, wśród wielu aspektów kultura opisuje, co następuje: • sposób, w jaki szef odnosi się do swoich bezpośrednich podwładnych, np. czy będzie poczytywał sobie sprzeciw podwładnych jako brak lojalności, • sposób, w jaki podwładni odnoszą się do swojego bezpośredniego przełożonego, np. czy będą wyrażać swoje opinie czy też będą skryci, gdy sytuacja stanie się niepewna,

18

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Gdy kultura jest definiowana jako czynnik, jej opis odpowie na pytanie, czy będzie w stanie przyczynić się do osiągnięcia wyższej wydajności.

Jednak to, czy tak faktycznie się stanie oraz w jakim zakresie, pozostaje pod znakiem zapytania.

• sposób, w jaki współpracownicy na tym samym poziomie w hierarchii odnoszą się do siebie, np. czy pomogą koledze w tarapatach czy nie zrobią nic, myśląc „lepiej dla mnie”.

Patrząc na stosunki między pracownikami, wśród wielu rzeczy kultura odpowiada na następujące pytania: • czy ludzie kładą nacisk na staranne wykonanie zadania czy poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań?

• czy menedżerowie są nakierowani na działania w krótkim terminie czy też próbują uczyć się na błędach?

• czy przepisy muszą być przestrzegane za wszelką cenę czy mogą być rozpatrywane w sposób pragmatyczny?

Patrząc na relacje ze światem zewnętrznym, kultura opisuje wśród wielu rzeczy, co następuje: • czy ludzie patrzą w głąb siebie czy przyglądają się otoczeniu?

• czy outsiderzy są przyjmowani z akceptacją czy

najpierw muszą się sprawdzić, wykazać?

• czy klienci mają zawsze rację czy to my wiemy, co jest dla nich najlepsze?

Jeśli porównamy kultury różnych organizacji, w jednym i tym samym państwie, pod względem uśrednionych wartości pracowników, średnie różnice wartości okazują się stosunkowo niewielkie, zwłaszcza gdy organizacje mają więcej niż, powiedzmy, czterdziestu pracowników. Im większa jest grupa z tej samej kultury narodowej, tym mocniej ta kultura narodowa będzie wyrażała się w tej grupie. Jeśli będziemy mieli do czynienia np. z pojedynczym Francuzem, to zaobserwujemy u niego indywidualne cechy. Jeśli mamy do czynienia z dużą liczbą Francuzów w jednym czasie, specyficzne cechy każdego z nich będą mniej widoczne, a my będziemy zauważać w szczególności to, co ich łączy. Jak można się spodziewać, osoby z innej kultury niż kultura francuska wyraźniej to dostrzegą niż Francuz, obserwując tę samą francuską grupę, ponieważ to, co francuskie, będzie doświadczane przez niego jako zwykłe.

Niemniej jednak duże różnice w kulturze organizacyjnej w ramach jednego narodu mogą się zdarzyć. Oprócz kultury narodowej pracowników, istnieje cały szereg innych czynników, które wywierają wpływ na kulturę organizacji. Te czynniki to wielkość i złożoność organizacji, typ działań, w które pracownicy organizacji są zaangażowani, oczekiwania intresariuszy oraz wymogi nałożone przez władzę, by wymienić tylko kilka.

Kultura organizacyjna jest również zależna od osobowości pracowników i nie jest ich sumą. Rzeczywistość na poziomie indywidualnym jest inna od tej na poziomie grupy.

Jeśli zbierzesz grupę dziesięciu inteligentnych pracowników, to nie oznacza to, że stworzyłeś automatycznie inteligentną grupę. Mogą oni nie ufać sobie do tego stopnia, że nie będą w stanie ze sobą współpracować. Niektórzy mogą być zazdrośni o preferencyjne traktowanie innych przez szefa, co może doprowadzić do wewnętrznych tarć.

Nie każdy ma taki sam wpływ na kulturę. Niektórzy mogą nie mieć realnego wpływu, podczas gdy szczególnie skuteczni i charyzmatyczni liderzy mogą mieć głęboki i trwały wpływ na kulturę swojego „dziecka”, nawet po śmierci.

Nie należy ufać charakterystykom kultury, sprowadzającym się do zapożyczeń z klasyfikacji używanej w stosunku do osobowości (introwertyk, agresywny czy formalny). Oczywiście, może się okazać, że zachowanie jednej organizacji jest introwertyczne, podczas gdy innej jest bardziej agresywne. O ile te charakterystyki zachowań nie odzwierciedlają kultury w zakresie uśrednionych cech osobowości dominujących w organizacji, to korzystniej jest stosować inne etykiety. Tak więc, zachowanie introwertyczne może być odzwierciedleniem kultury zamkniętej i zorientowanej na metody działania, agresywne zachowanie – kultury zorientowanej na cele i pracę.

Innym ważnym czynnikiem determinującym kulturę organizacyjną jest historia organizacji. Kiedy ludzie skupiają się na tym, aby osiągnąć wspólny cel, procesy grupowe nabierają dynamiki i powodują integrację grupy oraz umożliwiają powstawanie udanych relacji ze światem zewnętrznym. Sposób, w jaki to się dzieje, różni się w każdej grupie. Wyznacznikami tego procesu są osobowość lub osobowości pioniera/ów, jak też sposób, w jaki urzeczywistniają się wewnętrzne procesy grupowe i interakcje ze światem zewnętrznym.

W definicji kultury przyjętej przez Geerta Hofstede’a słowa „odnosić się” mają szczególne znaczenie. (Kultura określa sposób, w jaki ludzie w organizacji odnoszą się...) Użyte zostały wyrazy „odnoszą się”, ponieważ kultura jest czymś więcej niż tylko zachowaniem. Innymi słowy: kultura ma swoje odzwierciedlenie na różnych

Bob Waisfisz

Z Hagi, Holandia, jest założycielem Itim International. Itim zapewnia firmom kompetencje kulturowe potrzebne do optymalizacji wydajności na całym świecie.

Waisfisz specjalizuje się w doradzaniu firmom oraz ponadnarodowym organizacjom, jak poprawić efek ty wność ich działania zarówno w kraju, jak i za granicą. Posiada doświadczenie w zakresie analizy konsekwencji wdrażania międzynarodowych i globalnych strategii oraz polityk dla szczebla kierowniczego. Od 1985 r. pracuje w tej dziedzinie z najlepszymi firmami z listy For tune 1000. Bob pracował z organizacjami publicznymi i pry watnymi w 85 krajach na wszystkich kontynentach. poziomach rzeczywistości pracy. „Tarcza” Geerta Hofstede’a przedstawiona na pierwszej stronie jest jednym ze sposobów kwalifikacji różnych poziomów kultury.

Analiza kultury organizacyjnej wymaga wzięcia pod rozwagę bardziej zróżnicowanego jej obrazu:

RÓŻNE POZIOMY KULTURY ORGANIZACYJNEJ: symbole zachowania postawy rytuały wierzenia

Różnica między schematem powyżej a tym

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

19

temat numeru | cover story

umieszczonym na pierwszej stronie jest taka, że tarcza ma jedną dodatkową warstwę, a niektóre z jej okręgów zyskały nowe nazwy. Tarcza jest wizualizacją różnych poziomów, które razem tworzą „praktyki”.

Zewnętrzny pierścień, reprezentujący symbole, może być zmieniony najłatwiej.

Zmiana przekonań będzie kosztować najwięcej wysiłku.

Kultura jako czynnik ułatwiający

Wróćmy do definicji kultury. Oprócz tej podanej powyżej, możemy zdefiniować kulturę jako czynnik ułatwiający lub stanowiący przeszkodę w realizacji działania.

Tak więc kultura może albo przyczyniać się do wyższej wydajności, albo przeszkadzać w jej osiągnięciu. Poza wszystkim, niezależnie od poziomu zaawansowania technologii czy kapitałochłonności, kluczowe jest korzystanie przez pracowników z zasobów w sposób efektywny. Jeżeli pracownicy starają się udaremnić realizację optymalnych rezultatów, wtedy zaawansowana technologia i dobra inwestycyjne nie mają znaczenia. To samo dotyczy wydajności, innowacyjności lub osiągnięcia innego celu, który stawia przed sobą kadra kierownicza.

Można tu zauważyć pewną sprzeczność. Kultura została zdefiniowana jako sposób, w jaki ludzie w organizacji odnoszą się do siebie nawzajem, do swojej pracy i do świata zewnętrznego. Można więc powiedzieć, że kultura opisuje pewien stan rzeczy.

Równocześnie kultura została zdefiniowana jako czynnik ułatwiający lub stanowiący przeszkodę, a to już nie to samo. W tym ostatnim przypadku, kultura zdefiniowana jest jako siła, która ułatwia lub utrudnia wpływ na rzeczywistość.

Precyzyjniej, jeśli weźmiemy definicję Geerta Hofstede’a, kultura odpowie nam na pytanie, czy możliwe jest osiągnięcie najwyższej produktywności. Gdy kultura jest definiowana jako czynnik, jej opis odpowie na pytanie, czy będzie w stanie przyczynić się do osiągnięcia wyższej wydajności. Jednak to, czy tak faktycznie się stanie oraz w jakim zakresie, pozostaje pod znakiem zapytania.

Sprzeczność ta jest spowodowana przez fakt, że nie żyjemy w idealnym świecie.

Nie oznacza to, że definicja Geerta Hofstede’a posiada wady, ale problemem jest to, że nie jesteśmy w stanie zbadać kultury w stu procentach. Można wymienić co najmniej dwie przyczyny takiego stanu rzeczy: 1. Modele opierają się na uproszczeniu rzeczywistości. Jednocześnie bez pomocy modeli trudno jest mówić i myśleć w sposób sensowny na temat skomplikowanej rzeczywistości.

2. Respondenci i/lub obserwatorzy opisujący rzeczywistość pracy są subiektywni.

Wyzwaniem jest uniknięcie pożądanych społecznie odpowiedzi i zapewnienie, że obserwatorzy są stronniczy w najmniejszym możliwym stopniu. Nie można jednak mieć pewności, że uniknięto subiektywizmu podczas opisywania kultury.

Te dwa powody odpowiedzialne są za „szum” przy tworzeniu opisu kultury. Z tego powodu dobrze jest opisywać kulturę, w ujęciu operacyjnym, jako czynnik ułatwiający lub stanowiący przeszkodę.

Fuzje i przejęcia

Mówi się, że fuzje i przejęcia są często mniej udane niż przewidywano. Jednym z powodów podawanych jako przyczyna porażki tego typu przedsięwzięć jest niedopasowanie kulturowe pomiędzy partnerami-stronami. Co ciekawe, nigdy nie znaleziono na to żadnego naukowego dowodu. Nie jest to zaskakujące, ponieważ bardzo trudno jest przeprowadzić odpowiednie badania przyczyn niepowodzenia

20

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

lub sukcesu tych bardzo złożonych procesów.

Fuzje i przejęcia nie mogą zostać przeprowadzone lub powtórzone w laboratorium. Zaskakujące jest to, że tak rzadko podnosi się pytania o istotność dopasowania kulturowego jako czynnika mogącego przesądzić o porażce.

Na podstawie naszych doświadczeń chcielibyśmy postawić kilka istotnych pytań: Pytanie 1: Co to znaczy dopasowanie

kulturowe?

Nasza wstępna odpowiedź: Zakładamy, że

dopasowanie kulturowe oznacza, że kultury zaangażowanych stron są dość podobne, co nie utrudnia procesu integracji.

Pytanie 2: Co rozumiemy przez „dość

podobne”?

Nasza wstępna odpowiedź: Nie ma infor-

macji, dzięki którym można ocenić, czy stopień podobieństwa lub odmienności będzie wsparciem lub utrudnieniem dla integracji.

Najwyraźniej, informacje, na których opierają się powyższe założenia, zostały zasłyszane. Nie opierają się one na badaniu rzeczywistych kultur zaangażowanych stron.

Pytanie 3: Czy brak dopasowania kulturowego odnosi się do całości kultur obu stron, czy też dotyczy wybranych aspektów owych kultur?

Nasza wstępna odpowiedź: Strony zaangażowane, twierdzące, że winowajcą jest brak dopasowania kulturowego, nie mogą odpowiedzieć na to pytanie, ponieważ większość osób pracujących w dziedzinie kultury organizacyjnej jest bardziej skupiona na procesach niż na treści kultury.

Przejdźmy teraz do kilku alternatywnych pomysłów. Ponownie, nie są one oparte na jakichkolwiek badaniach naukowych, ale nadal mogą mieć sens, jeśli weźmiemy pod uwagę nasze doświadczenie wyniesione z pracy w oparciu o model Hofstede’a, dotyczące strategii, kultury i zmiany.

Różnice funkcjonalne i dysfunkcjonalne

W ramach jednej i tej samej organizacji dowolnej wielkości i złożoności zwyczajnie nie znajdziemy jednej kultury. Zamiast tego, często odkryjemy wiele różnych subkultur. Różnice te mogą być zarówno funkcjonalne, jak i dysfunkcjonalne.

Różnice funkcjonalne wynikają z różnicy kompetencji, jakie są potrzebne na danym stanowisku

pracy, które to z kolei implikują różne podejście pracowników do swojej pracy. Tak więc, jeśli porównamy kierownictwo najwyższego szczebla oraz operatorów maszyn, odkryjemy w tym twierdzeniu istotną część prawdy. Najwyższe kierownictwo musi wykazywać postawę proaktywną, musi dostrzegać całość sytuacji, być może musi być kreatywne i powinno umieć dobrze się komunikować. Operatorzy maszyn muszą być precyzyjni i dokładni. Ponadto, im bardziej skomplikowany i wymagający jest ich sprzęt, tym bardziej uważni powinni być podczas jego konserwacji. Jeśli różnice między kierownictwem i operatorami maszyn wynikają z różnych subkultur, to różnice te nie będą odbierane jako niedopasowanie kulturowe, lecz jako różnica funkcjonalna.

Jeśli zaś kierownictwo wykonuje swoje zadania w sposób nader dokładny i skrupulatny i brakuje mu „widoku na całość”, podczas gdy operatorzy maszyn mają „widok na całość”, a brakuje im precyzyjnego i drobiazgowego podejścia, a stan ten wynika z różnic subkulturowych, to możemy mówić o niedopasowaniu kulturowym.

Innymi słowy, mówienie o niedopasowaniu kulturowym możliwe jest tylko wtedy, gdy spełnione są trzy warunki: 1. Posiadamy wiedzę na temat tego, jaka powinna być optymalna kultura w ramach różnych grup w tej samej organizacji, oraz mamy pewność, że cele zostaną osiągnięte w najlepszy możliwy sposób.

2. Wiemy, co jest rzeczywistą kulturą różnych grup w ramach tej samej organizacji, tak że możemy zbadać i określić różnice między optymalnymi i rzeczywistymi kulturami.

3. Powinniśmy być w stanie stworzyć model, który pozwoli nam na wartościowe korzystanie z tych różnic.

Co jest prawdą w odniesieniu do jednej organizacji, jest oczywiście również prawdą w stosunku do stron uczestniczących w procesach fuzji i przejęć. Obok wymienionych trzech wymogów, spełniony musi być również jeszcze jeden predefiniowany wymóg: 4. Fuzje i przejęcia będą trudniejsze do zrealizowania, gdy kultury będą utrudniać akceptację tych, którzy są inni lub zachowują się inaczej. Czy „inni” są naprawdę aż tak różni, nie jest ważne, ponieważ w tym przypadku wszystko zależy od subiektywnego oglądu jednostki.

Odnosi się to do wszystkich zainteresowanych stron, ale w szczególności do strony dominującej. W przypadku porażki fuzji lub przejęcia, to strona dominująca pisze scenariusz historii. Jest mało prawdopodobne, że ogłosi światu, że firma poniosła porażkę, ponieważ odrzuciła „tych gnojków, którzy zachowywali się jak wariaci”.

Niedopasowanie kulturowe brzmi jak wyjaśnienie znacznie bardziej cywilizowane.

Korzystając z modelu Hofstede’a, który daje nam wieloaspektowy wgląd w kulturę organizacyjną, możemy na pewnym poziomie ogólności powiedzieć, co następuje: Funkcjonalny wymiar zróżnicowania w ramach organizacji będzie miał wyraz w umiejscowieniu jej na skali między dużą dyscypliną a jej brakiem (D3). Kolejne wymiary będą oceniać: poziom skupienia organizacji na celu lub na środkach do jego osiągnięcia (D1), jak również poziom otwartości jej systemu (D5).

Funkcjonalne podobieństwo, nazwane przez nas również „tożsamością korporacyjną”, w ramach organizacji będzie obecne w szczególności w drugim wymiarze: zarządzanie wewnętrzne versus zewnętrzne (D2). Będzie można znaleźć je także w wymiarach: lokalne versus profesjonalne (D4), oraz: pracownik versus praca (D6).

Sposób, w jaki model powinien działać, w rzeczywistości zależy od wyników analizy rozbieżności między faktycznymi i optymalnymi subkulturami. Rzeczywiste kultu-

ry powinny być dokładnie zbadane. Optymalne kultury powinny być odpowiednio określone w oparciu o rozpoznanie środowiska, w którym subkultury są osadzone, oraz w odniesieniu do celów wyznaczonych w strategii, które mają być spełnione. Dotyczy to zarówno pojedynczych organizacji, jak i stron zaangażowanych w fuzje i przejęcia.

To, czy kultury będą implikowały otwartość lub odrzucenie, zależy od wielu czynników określonych w modelu. Przytoczmy trzy tego typu zależności: Im wyższy będzie wynik subkultur w wymiarze D1, im bardziej będą one zorientowane na cel, tym większe prawdopodobieństwo, że ludzie inni będą akceptowani. Zapał do wspólnego celu będzie niwelował znaczenie różnic między pracownikami.

Im niższy będzie wynik subkultury na poziomie D4, czyli im bardziej będzie ona lokalna, tym więcej osób będzie postrzegać osoby pracujące w innych grupach w ramach tej samej organizacji, jako część zagrażającego zewnętrznego świata, wobec którego trzeba zachować dystans. Tym samym, im niższy będzie wynik na poziomie D4, tym bardziej niewielkie w rzeczywistości różnice będą postrzegane jako znaczące.

Im wyższy będzie wynik w wymiarze D5, im bardziej zamknięty będzie system organizacji, tym mniej będzie tych, którzy jako członkowie strony dominującej będą chętnie witać nowych pracowników.

W takiej sytuacji nowo przybyli będą musieli starać się udowodnić swoje kompetencje podczas dłuższego okresu, a i tak istnieje prawdopodobieństwo, że nigdy nie będą postrzegani jako część „starego teamu” (ang. old-boys network).

Tak więc, prawdziwe pytanie dotyczy tego, czy strona dominująca jest wystarczająco przygotowana na fuzję lub przejęcie. Synergia będzie łatwiejsza do osiągnięcia, jeżeli dokonano oceny realnych różnic oraz spełniono odpowiednie wymagania. przypisy 1. Cultures and Organizations; Software of the Mind, by Geert Hofstede and Gert Jan Hofstede, ISBN 0-07-143959-5 2. Please see appendix 1 REKOMENDOWANA LEKTURA “The Hofstede Model on Strategy Culture and Change”

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

21

załącznik na str 27

temat numeru | cover story

Sense and non-sense of mergers and acquisitions.

A cultural perspective Professor Geert Hofstede defines national culture as the collective programming of the human mind that distinguishes one group or category of people from another 1 . In other words, that what many members of a group have in common and by which they distinguish themselves from other groups is called culture.

These commonalities are being transferred from generation upon generation, especially from parents to their children, not by what they say but by how they behave in emotionally crucial situations.

That doesn’t mean that national cultures don’t change, but at the deepest level, i.e. the level of values, cultures may change only slowly.

At organisational level, too, we can define culture as the collective programming of the minds of group members by which one group distinguishes itself from other groups. An organisation is less complex and less diffuse than a nation. Most organisations have clear objectives, for instance profit making, and most activities within organisations are aimed at realizing such objectives. For that matter, a definition of organisational culture can be more precise and specific than in the case of national culture.

Moreover, the research of Geert Hofstede has shown that cultural differences

22

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Bob Waisfisz

From the Hague in the Netherlands, is the founder of itim international. Itim provides companies the cultural competence needed to optimize per formance worldwide. He is specialized in advising companies and supra-national organisations in how to be more ef fective both nationally and internationally. He is experienced in translating international and global strategies and policies into practical consequences for management. Since 1985, he has been working in this field with a variety of For tune top 1000 companies.

Bob has worked in and with public and private organisations in 85 countries on all continents.

between nations are especially found on the deepest level; i.e. on the level of values. In comparison cultural differences among organisations located within the same national culture arena are especially identified on the level of practices.

Practices are more tangible than values, which also allows for a more precise and specific definition.

• t he way direct reports relate to their direct boss; e.g. will they speak out their mind or do they go into their shell when situations become precarious?

•T he way colleagues on the same hierarchical level relate to each other; e.g. will they help a colleague out in trouble or will they do nothing while thinking: “Good for me”?

the different levels of culture:

When looking at relations to their work, culture describes among many things the following: •W hether people will emphasize meticulous task execution or instead are looking for innovative solutions •W hether managers are especially short term directed or whether they try to learn from things going wrong •W hether rules have to be followed at all cost or whether rules are dealt with in a pragmatic way

symbols heroes rituals values

national culture

practices

organisational culture

Hofstede has made a distinction into four layers, when describing culture. On the deepest level we find values. Values have been defined by him as broad preferences for one state of affairs over others to which strong emotions are attached and by which one group distinguishes itself from other groups. Values refer to such preferences as freedom over equality or equality over freedom.

We define organisational culture as the way in which members of an organisation relate: • to each other • to their work • to the outside world that distinguishes them from other organisations.

Thus when looking at relations among members of an organisation, culture describes among many things the following: • the way a superior relates to direct reports; e.g. will superiors experience contradiction by direct reports as disloyal behavior?

When looking at relations to the outside world, culture describes among many things the following: •W hether people are inward looking or are outward looking •W hether outsiders are made welcome right away or whether you first have to proof yourself •W hether clients are always right or whether we know what is best for them If we compare the cultures of different organisations in one and the same country in terms of the average values of their employees, the average value differences prove to be relatively small, especially when organisations have more than, say, forty employees. The larger the group from the same national culture, the more that national culture will be expressed in that group. If we deal with e.g. a single Frenchman, what we will notice are his individual qualities. If we have to deal with a large number of French people at the same time, the specific qualities of each will be less noticeable and we will especially observe what they have in common. As you would expect, people from a different national culture than the

When culture is defined as an enabler, culture will tell us whether culture will contribute to the realization of the highest productivity possible, but if and how such contribution will indeed take place remains a question mark.

French culture can see this more clearly than another Frenchman when observing the same French group, because what is French will be experienced by this Frenchman as normal.

Nevertheless there can be large differences in organisational culture within one nation. In addition to the national culture of its employees, there are a whole range of other factors which exert influence on the culture of an organisation. Such factors are the size and complexity of the organisation, the type of activities the people in the organisation are involved in, expectations of stake holders and the requirements imposed by the authorities, just to mention a few.

Organisational culture is also determined by the personalities of the employees, yet

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

23

temat numeru | cover story

the culture is not the sum of all those individual personalities. Reality is different at the individual level from what is found at the group level. If you assemble a group of ten intelligent employees that does not mean that you have automatically created an intelligent group. They may distrust each other to such degree that they are unable to work together.

Or some are jealous about the preferential treatment a couple of their direct colleagues get from their boss, creating internal frictions.

Not everybody has the same influence on the culture. Some may have no real influence, while especially a successful and charismatic founder may have a deep and long lasting effect on the culture of his or her “baby” even after the founder passed away.

Characterisations of culture such as introvert, aggressive and formal, which are used to classify individuals, should be mistrusted. Obviously, you might find introvert behaviour in one organisation, while more aggressive behaviour in another organisation. Insofar as these behavioural characteristics are a reflection of cultural characteristics not being caused by the average personality prevalent in an organisation, it is preferable to use different labels. Thus, introvert behaviour can be a reflection of a means oriented and closed culture, aggressive behaviour of a goal and work oriented culture.

Another important determinant factor of organisational culture is the history of an organisation. When people come together to achieve a common goal, group processes unfold, aimed at integration within the group and at establishing successful relations with the outside world. The way in which this happens differs per group.

Determinant factors include the personality or personalities of the pioneer(s) and the way in which internal group processes and interaction with the outside world materialise.

24

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

In the definition of culture adopted from Geert Hofstede the word “relate” figures prominently. (Culture defines the way people in an organisation relate……….)

The word “relate” has been used because culture is more than just behavior. In other words: culture reflects itself on different levels of work reality. The onion of Geert Hofstede presented on the first page is one way to classify different levels of culture.

To look at Organisational Culture one has to use a more differentiated picture of culture: the different levels of organisational culture: symbols behaviour attitudes rituals beliefs

The difference between the picture above and the one on the first page is that the onion has one extra layer and some of the levels have gotten different names. This onion is visualising the different levels that together form “practices”.

The outer ring, representing symbols, can be changed most easily. To change beliefs will cost the biggest effort.

Culture as enabler

Let us now go back to the definition of culture. Next to the definition given above, we can define culture as an enabler or a hindrance when making things happen. Thus culture may either support the highest productivity possible or it may hinder realisation of the highest productivity possible. After all, how sophisti-

cated technology may be and how high capital intensity may be, if employees don’t use resources in an effective way, or worse if they try to frustrate realization of optimal results, then sophisticated technology and a lot of capital goods are of no avail. The same is true whether we look at efficiency, innovation or any other goal management wants to realise.

You may have noticed a certain contradiction. Culture has been defined as the way people in an organisation relate to each other, to their work and to the outside world. One can therefore say that culture describes the way things are. At the same time culture has been defined as an enabler or a hindrance, which is not the same. In the latter case culture is defined as a force that either contributes or hinders realization of a state of affairs.

More precisely, if we take the definition of Geert Hofstede, culture will tell us whether e.g. the highest productivity possible will be realized. When culture is defined as an enabler, culture will tell us whether culture will contribute to the realization of the highest productivity possible, but if and how such contribution will indeed take place remains a question mark.

This contradiction is caused by the fact that we don’t live in an ideal world. There is nothing wrong with the definition defined by Geert Hofstede, but the problem is that we are not able to measure culture hundred percent accurately. At least two reasons can be given why this is so: 1. Models present a simplification of reality, yet without the help of models it is hard to talk and think in a meaningful way about complex reality.

2. Respondents and/or observers describing work reality are subjective. It is the challenge to avoid socially desirable answers as much as possible and to ensure that observers are as little biased as possible. One can, however, never be sure that subjectivity has been avoided all together when describing culture.

These two reasons are creating “noise” when describing cultures. Because of this it is wise to describe culture, in its operational form, as an enabler or a hindrance.

Mergers and Acquisitions

We are told that mergers and acquisitions are often less successful than anticipated.

One of the reasons given for such failures is a cultural misfit between the different partners. Interestingly, we have never found any scientific proof for this. Not that this is surprising, because it is very hard to do proper research in the causes of failures and successes of these very complex processes. Mergers and acquisitions cannot be conducted or repeated in a laboratory. What is surprising is that so rarely questions have been raised whether a cultural fit is all that crucial as a cause for failure.

Based on our experience we therefore would like to ask some pertinent questions: Question 1: What is meant with cultural

fit?

Our tentative answer: We assume

that cultural fit implies that the cultures of the parties involved are rather similar, therefore not obstructing the process of integration.

Question 2: What is meant with rather

similar?

Our tentative answer: No information

has been made available by which we can assess whether the degree of similarity or dissimilarity will either support or hinder integration.

Apparently, the information on which this assumption is based is derived from hearsay. It is not based on measurements of the actual cultures of the parties involved.

Question 3: Does a lack of cultural fit apply to the whole culture of both parties or does it apply to certain aspects of culture?

Our tentative answer: The protago-

nists claiming that a lack of cultural fit is the culprit cannot answer this question, because most people working in the field of organisational culture are more concerned with processes than with content of culture.

Let us now come up with some alternative ideas. Again, these are not based on any scientific research, but they may still make more sense given our work experience based on the Hofstede Model on strategy, culture and change2.

Functional or Dysfunctional differences

Within one and the same organisation of any size and complexity we just don’t find one culture. Instead, we often find many different sub-cultures. These differences may either be functional or dysfunctional.

Differences are functional when work requirements are so different that it requires different ways in which people have to relate to their work. Thus, if top management and machine operators relate to their work in the same way there will be something rotten in the state.

Top management may need to be proactive, they need a helicopter view, they may need to be creative and they should be good communicators. Machine operators need to be precise and meticulous.

Moreover, the more complex and sensitive their equipment is the more they should be good in preventive maintenance. If these differences between top management and machine operators are supported by different subcultures, then these differences will not be experienced as a cultural misfit, but instead as functional differences.

If top management does perform its tasks in a precise and meticulous manner, lacking a helicopter view and if machine operators have a helicopter view, lacking a precise and meticulous approach, being supported by different subcultures, then we may talk about a cultural misfit.

The protagonists claiming that a lack of cultural fit is the culprit cannot answer this question, because most people working in the field of organisational culture are more concerned with processes than with content of culture In other words, it is possible to talk about a cultural misfit, but only if three requirements are met: 1. We should know what the optimal culture of different groups within the same organisation should be, so that objectives will be met in the best possible way 2. We should know what the actual culture of different groups within the same organisation is, so that differences between optimal and actual cultures can be measured.

3. We should be able to make use of a model which will allow us to make meaningful differentiations.

What is true for one organisation internally is of course also true for parties involved in mergers and acquisitions. Next to these three requirements, a more pre-defined requirement has to be met as well:

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

25

temat numeru | cover story

4. Mergers and acquisitions will be more difficult to realize when cultures will hinder acceptance of those who are or who behave differently. Whether the “others” are really all that different is not important, because in this case everything is in the eye of the beholder.

This is true for all parties concerned, but especially for the dominant party.

If mergers and acquisitions fail, it is especially the dominant party that writes history. It is unlikely that they will tell the world that they failed because they rejected” those buggers who behaved like lunatics”. A cultural misfit sounds as a much more civilized explanation.

When using the Hofstede Model which gives us insight on organisational culture based on dimensions2, we can on a generic level say the following: Functional differentiation within one and same organisation will especially be found on the dimension loose versus strict work discipline (D3). Next it will be found on the dimension means versus goal oriented (D1) and at last also on the dimension open versus closed system (D5).

Functional similarity, also called by us “corporate identity”, within one and the same organisation will especially be found on the second dimension internally versus externally directed (D2). Next it will be found on local versus professional (D4), and on employee versus work oriented (D6).

How it should work out in reality depends on an analysis of discrepancies found between actual and optimal subcultures.

The actual cultures should be precisely measured. The optimal cultures should be adequately assessed based on the environment in which the subculture are embedded and based on strategies and objectives to be met. This applies within one and the same organisation and it also applies to parties involved in mergers or acquisition.

26

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Whether cultures are welcoming or instead will induce people to reject others, depends on the scores on many of the dimensions in the model. We will just highlight three of them: The more subcultures score high on D1; i.e. the more cultures score goal oriented, the more those who are seen as different, will be accepted. The drive to realize a common internal goal will at least to a degree override differences.

The lower subcultures score on D4; i.e. the more local subcultures score, the more people will perceive those working in other groups within the same organisation as part of the outside threatening world one has to hold at bay. At the same time, the lower subcultures score on D4, the more small factual differences between these groups will be experienced as big.

The higher the score on D5; i.e. the more closed the system is, the less those who are part of the dominant party will be welcoming newcomers. Instead newcomers have to proof themselves during an extended period of time and then still may not be seen as part of the old-boys network.

Thus, the real question is whether especially the dominant party is fit to successfully undertake a merger or acquisition.

Synergy will be easier to create when actual differences are measured and requirements are met.

Footnotes 1. Cultures and Organizations; Software of the Mind,

by Geert Hofstede and Gert Jan Hofstede, ISBN 0-07-143959-5 2. Please see appendix 1 Recommended Reading “The Hofstede Model on Strategy Culture and Change”

Characterisations of culture such as introvert, aggressive and formal, which are used to classify individuals, should be mistrusted.

Obviously, you might find introvert behaviour in one organisation, while more aggressive behaviour in another organisation.

załącznik nr 1 Funkcja kultury organizacyjnej Funkcja kultury organizacyjnej: Nie ma dobrych ani złych kultur. Kultury organizacyjne są funkcjonalne lub dysfunkcjonalne w zależności od tego, kim chcemy się stać.

Kultura istnieje tylko dzięki porównaniu. Sama w sobie kultura nie ma znaczenia. Model Hofstede’a jest narzędziem analizy, które pomaga nam przy realizacji naszych celów.

Model Hofstede’a składa się z 8 wymiarów ewaluacji kultury organizacyjnej: D1: skupienie na celu kontra skupienie na środkach – skupienie na tym „jak?” kontra skupienie na tym „co?” (np.: zagrożenia dla zdrowia kontra efektywność); D2: działania stymulowane wewnętrznie kontra zewnętrznie; „wiemy, co jest najlepsze dla klienta, i nie musimy się nim przejmować” kontra „robimy to, co klient chce”; D3: luźna kontra ścisła kontrola pracy; Innowacyjność i/lub nieprzewidywalność kontra wydajność/planowanie; D4: lokalne versus profesjonalne; „identyfikujemy się z naszym

bezpośrednim szefem i/lub z naszą grupą współpracowników” kontra „utożsamiamy się z naszą profesją i/lub z treścią naszej pracy (życie zawodowe jest niebezpieczną dziedziną kontra „lubimy dowiadywać się, co dzieje się w innych częściach świata”; D5: otwarty kontra zamknięty system; nowi współpracownicy są mile widziani kontra „oni najpierw muszą się wykazać” D6: skupienie na pracowniku kontra zorientowanie na pracę; kadra kierownicza bierze współodpowiedzialność za rozwój swoich ludzi kontra przekonanie, że jeśli nie wywrze się na pracowników pewnego rodzaju nacisku niczego się nie osiągnie; D7: stopień akceptacji przywództwa; od niskiego do wysokiego; D8: stopień, w jakim ludzie identyfikują się z organizacją; od niskiego do wysokiego.

Należy pamiętać, że definicje określają skrajne przeciwieństwa.

Należy pamiętać również, że kombinacje wymiarów oceniają dobrze znane zagadnienia, np. D1 i D2 razem określają orientację na proces lub orientację na rezultat. D1 i D5 definiują poziom otwartości komunikacji.

Appendix 1 The function of organizational culture There are no good or bad cultures.

Organisational cultures are functional or dysfunctional depending on who we want to be.

Culture only exists by comparison. Culture has no meaning by itself. The Hofstede Model is a tool of analysis to assist us in realizing our objectives in the best possible way.

The Hofstede Model consists of 8 dimensions or variables of Organisational Culture D1: Means versus goal oriented; We identify with the “how” versus we identify with the “what” (Health risks versus effectiveness) D2: Internally versus externally driven; We know what is best for the client or we don’t need to care about them versus we do

whatever the client wants D3: Loose versus tight work control Innovation and/or unpredictability versus efficiency /planning D4: Local versus professional; We identify with our direct boss and/or with our work group versus we identify with our profession and/or with the content of our work (Work life is a dangerous affair versus we love to find out what is happening in the rest of the world” D5: Open versus closed systems; Newcomers are welcome versus they first have to proof themselves D6: Employee versus work oriented; Management takes co-responsibility for the welfare of their people versus management believes that if they don’t put their people under pressure nothing will happen D7: Degree of leadership acceptance; from low to high

D8: Degree to which people identify with their organisation; from low to high Please note that definitions define the extreme positions Please note that combinations of dimensions will define well known topics, e.g.

D1 and D2 together define process versus result orientation And D1 and D5 together define open versus closed communication.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

27

temat numeru | cover story

together in diversity

Połączeni w różnorodności english text on page 34

napisały

Dr Monik a Bił as - Henne K arolina Mił asze wsk a

ilustracja

SHUTTERSTOCK

28

LIDER KGHM

|

„W yjaśniam projekt, da ję im wsk azówki, co ma ją robić, i py tam, czy rozumie ją.

Oni słucha ją i mówią „Tak, rozumiemy”.

Pow tarzam im jeszcze raz, co ma ją robić, i ponownie py tam, czy wiedzą, jakie są ich zadania. Odpowiada ją „Wiemy”. Wraca ją do pracy, ale wcale nie robią tego, o co prosił am, robią coś zupełnie innego.

Więc przychodzę do nich ponownie i mam ochotę powiedzieć „Czy ja wam nie mówił am, czego dot yczy ten projekt ?”.

To, co dostarczyli w swoje j pracy, nie ma wiele wspólnego z t ym, co było omawiane” – Susan, menedżerk a w międzynarodowe j firmie konsultingowe j, l at 36, Pekin

nr 2 grudzień / December 2013

temat numeru | cover story

Brzmi znajomo? Z pewnością dla osób pracujących w międzynarodowych korporacjach to chleb powszedni. Codziennie tysiące menedżerów dzielnie znoszą wyzwania związane z pracą w wielokulturowym zespole.

Możemy usłyszeć, że taka praca to przywilej, że przynosi dużo wymiernych rezultatów, że jest wzbogacająca, a dla firmy stanowi wartość dodaną. Tylko dlaczego nikt nam nie mówi, a może mówi, a my nie słyszymy, że jest tak bardzo wymagająca? To chyba podobnie jak z małżeństwem. Przed ślubem jesteśmy przekonani, że będzie wyłącznie bajecznie i kolorowo, a potem okazuje się, że czasami bywa trudno.

Jak porozumiewać się z osobami, które operują zupełnie innymi kodami kulturowymi? Jak zyskać pewność, że zrozumiały nasze komunikaty? Jak pracować, by wspólny wysiłek nie poszedł na marne? Powyższe pytania zadają sobie wszyscy pracujący w środowiskach homogenicznych kulturowo, cóż począć, dopiero kiedy jeszcze pojawiają się różnice międzykulturowe? Adaptacja do nowej kultury, tzw. akulturacja, jest przedmiotem badań psychologów międzykulturowych zarówno u osób wyjeżdżających do pracy za granicę, jak i u tych, które doświadczają procesów akulturacyjnych w lokalnym środowisku zawodowym. Jedno jest pewne, aby efektywnie działać w pracy z ludźmi pochodzącymi z innej kultury, trzeba się nauczyć w miarę sprawnie funkcjonować w tej kulturze. Akulturacja dotyczy sfery psychologicznej i funkcjonalnej1. Inaczej mówiąc, tego, czy jesteśmy zadowoleni przebywając w odmiennym środowisku, oraz tego, na ile jesteśmy w tym sprawni, na ile oswoiliśmy różnice i umiemy zachowywać się w sposób adekwatny kulturowo. W biznesie być może nie musimy być ani szczęśliwi, ani zadowoleni z kontaktów międzykulturowych, ale to, czy będziemy sprawnie działać na styku kultur, jest kluczowe.

Tak naprawdę, doświadczenie pracy z osobami pochodzącymi z innej kultury nie różni się specjalnie od sytuacji pracy w innym kraju.

To, czy to my wyjeżdżamy do innego kraju czy też przedstawiciele innej kultury przybywają do nas, to rzecz drugorzędna. Ważne jest to, że musimy się nauczyć radzić z różnymi kodami kulturowymi, innymi sposobami funkcjonowania, odmiennymi reakcjami, niestandardowymi schematami myślowymi, różnymi skryptami zachowania… z różnorodnością.

30

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Można pomyśleć, że w przypadku Susan nie powiodła się akulturacja. Pewnie nie chce się uczyć innej kultury. Może nie podoba jej się w Chinach? Być może nawet nie lubi Chińczyków. Choć jest jeszcze jedno, z punktu widzenia psychologii międzykulturowej, najbardziej wiarygodne wytłumaczenie jej zachowania.

Susan prawdopodobnie nie wyszła ze stadium nieświadomej niekompetencji. Nie wie, że Chińczycy, nawet gdyby nie rozumieli tego, co się do nich mówi, i tak będą przytakiwać. Susan nie ma świadomości, że przez szacunek dla swojego rozmówcy nie zaprzeczą, ale też nie wyartykułują swoich wątpliwości, gdyż nie chcą stracić twarzy (mianzi). Czy jest świadoma, że utrata twarzy w Chinach to największy dyshonor dla każdego obywatela?

W sytuacjach biznesowych, nie mniej niż w życiu codziennym, Chińczycy chcą nam „dawać twarz” i „chronić swoją własną”.

Jeśli Susan zorientuje się, że jej słowa „nie docierają” do podwładnych ze względu na różnice międzykulturowe, pozwoli jej to przejść do kolejnego stadium, tzw. świadomej niekompetencji.

Cztery poziomy wtajemniczenia

W psychologii międzykulturowej wyróżnia się kilka stadiów zdobywania wiedzy w zakresie występowania różnic międzykulturowych i funkcjonowania w różnych kulturach2. Kiedy mówimy o nieświadomej niekompetencji, to mamy na myśli ludzi, którzy, tak jak nasza Susan, nie zauważają i nie uświadamiają sobie, że istnieją różnice. W tej fazie bezrefleksyjnie stosujemy nasze własne kody kulturowe, które zazwyczaj są nieadekwatne gdzie indziej. Uświadomienie sobie istnienia różnic pozwala przejść do kolejnego stadium, jakim jest świadoma niekompetencja.

Na tym etapie wciąż nie znamy kodów innej kultury, ale już zdajemy sobie sprawę z własnej niekompetencji. Kolejnym krokiem jest świadoma kompetencja, czyli nauka adekwatnych kulturowo zachowań i stosowanie ich w sposób przemyślany i zamierzony.

Przejście do kolejnej fazy wiąże się z osiągnięciem takiego poziomu znajomości innej kultury, który pozwoli na bezrefleksyjne i automatyczne stosowanie odpowiednich kulturowo zachowań.

Wówczas będziemy mówić o nieświadomej kompetencji.

Przyjrzyjmy się jeszcze przez chwilę naszej Susan. Wyobraźmy sobie, że uświadomiła już sobie różnice między polską a chińską kulturą (świadoma niekompetencja) i awansowała do kolejnego stadium (świadomej kompetencji).

Wie, że pytanie swoich pracowników o to, czy zrozumieli jej dyspozycje, nie ma najmniejszego sensu. Teraz pyta, jak zrozumieli to, co powiedziała, i prosi, aby opowiedzieli własnymi słowami, co mają zrobić. Nie będzie czekała, aż pracownicy powiadomią ją o doświadczanych trudnościach. Sama będzie sprawdzała, czy problemy się nie pojawiają, i monitorowała postępy projektu na poziomie poszczególnych etapów jego realizacji. Susan wie także, że Chińczycy nie komunikują niczego wprost. Oni używają mowy pośredniej, wysokokontekstowej. Stara się zatem szukać odpowiedzi bardziej w kontekście sytuacyjnym, a mniej w samych słowach. Świadoma istnienia różnic, nauczyła się adekwatnych kulturowo zachowań i skutecznie je wciela w życie.

Susan prawdopodobnie nie wyszła ze stadium nieświadomej niekompetencji. Nie wie, że Chińczycy, nawet gdyby nie rozumieli tego, co się do nich mówi, i tak będą przytakiwać. Susan nie ma świadomości, że przez szacunek dla swojego rozmówcy nie zaprzeczą, ale też nie wyartykułują swoich wątpliwości, gdyż nie chcą stracić twarzy

Na szczęście w procesach akulturacyjnych psychologia międzykulturowa przychodzi na odsiecz menedżerom. Rekomendacje dotyczą przede wszystkim oddziaływania warsztatowo-treningowego, które uwrażliwia na różnice kulturowe, co pozwala wyjść z fazy nieświadomej niekompetencji. Istnieją również treningi, na których realizuje się zagadnienia związane z konkretnym obszarem kulturowym. Uczestnictwo w takich kursach pracowników, którzy współpracują z osobami z innych kultur, ma przełożenie na jakość wykonywanej przez nich pracy.

Lustrzane odbicie globalizacji

Odmienność kulturowa to tylko jeden z wielu aspektów różnorodności, która ostatnio staje się pojęciem równie popularnym, co kiedyś kreatywność. W sporcie, na przykład, zdaje się być kluczowa w perspektywie zarządzania drużyną. Kluby piłkarskie są coraz bardziej zróżnicowane narodowo, co stanowi jedno z poważniejszych wyzwań trenerskich. W 2009 r., w meczu przeciwko Manchester City, Sir Alex Ferguson poprowadził drużynę Manchester United, w której nie było ani jednego Anglika.

W kadrze Bayernu Monachium w sezonie 2013/2014 spośród 29 zawodników 13 jest spoza Niemiec.

Pojęcie różnorodności w biznesie zostało użyte po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych w latach 60. XX wieku, jako wyraz polityki równego traktowania i przeciwdziałania dyskryminacji. Ewoluując od postawy wyłącznie symbolicznego działania na rzecz włączenia przedstawicieli grup mniejszościowych we wszystkie aspekty życia społecznego, różnorodność przeobraziła się w strategię wykraczającą poza pojęcia płci, rasy czy też pochodzenia, a uwzględniającą m.in. wiek czy też (nie)pełnosprawność. Dzisiejszy model stanowi lustrzane odbicie procesów globalizacji w gospodarce i coraz bardziej zróżnicowanej siły roboczej.

Dynamika zmian społecznych, demograficznych i kulturowych wywiera presję nie tylko na administracje rządowe, ale również

na otoczenie biznesowe mierzące się z wyzwaniami, przed jakimi stawia je coraz bardziej wymagający i zróżnicowany klient. Tymczasem zasoby ludzkie w firmach nadal reprezentują relatywnie wysoką homogeniczność pod względem pochodzenia, wieku, wykształcenia oraz płci.

W konsekwencji mamy zespoły, które coraz mniej rozumieją swoich klientów, co w połączeniu z nieefektywnym zarządzaniem wpływa na osiągane przez firmy wyniki.

W 2011 r. Boston Consulting Group (BCG) wraz z European Association for People Management przeprowadziło badanie na 2039 osobach z 40 losowo wybranych firm notowanych w ramach indeksu Euro Stoxx 50 w 30 krajach Europy.

W jego ramach 444 respondentów odpowiedziało na pytania dotyczące tego, jak firmy radzą sobie z zarządzaniem różnorodnością i jakie działania przedsięwzięły w tym kierunku3. Wyniki specjalnie nie zaskoczyły. Okazało się, iż czołowe europejskie przedsiębiorstwa były relatywnie homogeniczne pod względem struktury zatrudnienia. Tymczasem 40 proc. przychodów badanych firm generowanych było na rynkach poza Europą. Czy zatem różnorodność zatrudnienia może być tylko hasłem niesionym na sztandarach aktywistów, czy też powinna stać się chlebem powszednim?

Raport BCG wymienia kilka głównych powodów, dla których różnorodność to, de facto, rzeczywistość, a nie mrzonka. W krajach rozwiniętych większość branż odnotowuje wyższe wskaźniki wzrostu na rynkach innych niż macierzyste.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

31

temat numeru | cover story

Poza tym w wielu europejskich krajach to kobiety stanowią większość wykształconej grupy społeczeństwa, a ich reprezentacja pośród kadry zarządzającej nadal tego nie odzwierciedla. Jak to określił Paul Buckle – CEO Nestle, „Niemądre jest wykluczać 60 proc. wykształconej siły roboczej”4.

Lepsze wskaźniki rentowności

Różnorodność to coś więcej niż równe traktowanie i ochrona przed dyskryminacją, której powinny przestrzegać przedsiębiorstwa.

Organizacja uwzględniająca w swojej polityce kadrowej zmiany demograficzne występujące na rynkach, na których działa, lepiej zrozumie potrzeby swoich klientów. Brak takiej świadomości naraża firmę na niższą wydajność, wyższą absencję i rotację wśród pracowników, co z kolei podnosi koszty prowadzonej działalności5. BMW wprowadziło program mający na celu zwiększenie zatrudnienia kobiet po tym, jak firma doszła do wniosku, że może warto lepiej poznać i zrozumieć 50 proc. kupujących wybrane modele samochodów. Innymi przykładami podobnych działań są kampanie mające na celu zwiększenie zainteresowania wśród kobiet studiami inżynieryjnymi czy promowanie rozwiązań pozwalających na łatwiejsze godzenie życia zawodowego z prywatnym.

Słynne już badania na spółkach z indeksu Fortune 5006 wykazały zależność pomiędzy wyższą reprezentacją kobiet w zarządach a lepszymi wskaźnikami rentowności.

Do podobnych wniosków doszła w 2010 r. firma McKinsey & Company7. Na podstawie analizy grupy firm z Chin, Brazylii, Rosji, Indii oraz Europy wykazano, że organizacje z największym udziałem pań w kadrze menedżerskiej wyższego szczebla osiągały lepsze wyniki w zakresie wyniku operacyjnego i rentowności kapitału własnego niż firmy niezatrudniające kobiet.

Literatura naukowa wskazuje na pozytywny wpływ zróżnicowania zespołów na procesy podejmowania decyzji. Badania nad rolą odmienności perspektyw pokazują, iż grupy bardziej zróżnicowane pod kątem pełnionych przez ich członków funkcji rozwiązują problemy szybciej i bardziej efektywnie niż zespoły mniej zróżnicowane. Inne badania sugerują pozytywny efekt zróżnicowania8 demograficznego siły roboczej m.in. na kreatywność czy też innowacyjność9.

32

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Z rozwagą i wyczuciem

W 2011 r. magazyn „Forbes” przeprowadził badanie10 na międzynarodowej grupie kadry zarządzającej, które wykazało, że 41 proc. respondentów ma problem z dostrzeżeniem zależności pomiędzy różnorodnością a wynikami firmy.

Nie brakuje również badań, które nie wykazują żadnej relacji11 pomiędzy zatrudnieniem kobiet w zarządach a wynikami finansowymi firm lub też takich, które wskazują na efekt negatywny12.

Dlatego też różnorodność powinna być wdrażana z rozwagą i wyczuciem. W zespołach, które zajmują się tworzeniem strategii czy też rozwiązywaniem złożonych problemów, różnorodność doświadczeń wpływa pozytywnie na ogólny wynik. W powtarzalnych kontekstach sytuacyjnych, niewymagających wyrafinowanych zdolności poznawczych, to nie ma większego znaczenia.

Rozkładanie produktów na półkach w sklepie nie jest tak skomplikowane jak optymalizacja łańcucha dostaw.

Istnieją również badania wskazujące na rolę różnorodności w konfliktach grupowych. Psychologia społeczna dysponuje szerokim wachlarzem teorii wyjaśniających powody, dla których bardziej lubimy ludzi podobnych do nas samych i to z nimi wolimy pracować. Podkreślana jest waga napięć, jakie wywołuje zaangażowanie osób spoza grupy dominującej, w szczególności na stanowiskach menedżerskich. I choć uczestniczą oni w szkoleniach służących lepszej asymilacji z większością zespołu, to w praktyce prowadzi to do tzw. „niewychylania się”13. W rezultacie aktywność takiej osoby skupia się na tłumieniu konstruktywnych zachowań, co obniża efektywność pracy.

Różnorodność to także wyzwanie w zakresie efektywnej komunikacji. Jej brak może powodować, że grupy, których głos jest wyciszany, szukają innych ujść, takich jak fora internetowe czy też grupy wsparcia. Kluczowa jest rola kadry zarządzającej, od której powinien wychodzić jasny komunikat, poparty konkretnymi przykładami. Prezes firmy oferującej płatną telewizję szedł w dobrym kierunku oferując pracę swojemu klientowi, który publicznie na Facebooku wyraził niezadowolenie z przedstawionej mu oferty.

Oczywiście możemy się zastanawiać nad tym, czy był to wyłącznie chwyt wizerunkowy czy też może próba lepszego zrozumienia potrzeb klientów.

Różnorodność bez zaangażowania to połowa sukcesu. Organizacje powinny świadomie tworzyć odpowiednie warunki pracy, sprzyjające rozwojowi pracownika. Takie podejście pozwala na budowanie zaufania, a tym samym – zaangażowania. Miller i Katz14 twierdzą, że aktywne uczestnictwo przyczynia się do lepszego wykorzystania kapitału ludzkiego. Przestań zatrudniać, a zacznij angażować.

Tym, czym jest etat dla pracownika, tym dla pracodawcy jest jego zaangażowanie. Według badania KPMG przeprowadzonego w 2012 r.

26 proc. polskich i 24 proc. zagranicznych przedsiębiorców za jeden z priorytetów w biznesie uważa utrzymanie w organizacji utalentowanych ludzi. Dlatego też coraz częściej mówi się o przywództwie angażującym, które wymaga od liderów nie tylko wydawania dyspozycji, ale i przekonywania do swoich racji coraz bardziej zróżnicowane grupy interesariuszy.

Rozwiązanie konkretnych problemów

Zróżnicowane zespoły są bardziej skuteczne. Do takich wniosków doszli autorzy badania przeprowadzonego w 2013 r. przez Think Thank i Klub Dyrektora Personalnego15. Wyniki wskazują na fakt docenienia przez menedżerów praktycznego wpływu różnorodności na efektywność i atmosferę w firmie. Obszar wpływu dostrzegają głównie w zakresie motywacji pracowników i ich zaangażowania. Rezultaty wskazują również na typ wyzwań, z jakimi mierzą się polscy menedżerowie. Do tych głównych należy zaliczyć siłę stereotypów i uprzedzeń, związanych z różnorodnością, czy też wrażliwość na kwestię rodzicielstwa oraz łączenia pracy zawodowej z życiem rodzinnym. Zauważono również korelację pomiędzy promowaniem różnorodności w firmach a satysfakcją pracowników. Trzy czwarte respondentów cytowanego badania zgodziło się z opinią, że różnorodność względem płci przynosi wymierne korzyści, takie jak kreatywność zespołów, daje szerszy wachlarz kompetencji, tworzy lepszą atmosferę czy też łagodzi obyczaje. Maksymalizacja potencjału zróżnicowanego zespołu jest nie tylko imperatywem społecznym, ale i rozwiązaniem konkretnych problemów. Doskonałym przykładem może być jedna z polskich firm kosmetycznych, która do pracy przy bardzo głośnej linii produkcyjnej zatrudniła osoby niesłyszące.

W Polsce większość projektów z zakresu zarządzania różnorodnością została zrealizowana przez lokalne struktury globalnych koncernów. Dlatego też każda inicjatywa rodzimych przedsiębiorców niezmiernie cieszy. Z pomocą przychodzą im różne organizacje, takie jak Forum Odpowiedzialnego Biznesu czy też, nowo powstała przy Konfederacji Lewiatan, Rada Różnorodności.

Celem tej drugiej jest stworzenie rekomendacji w zakresie zarządzania różnorodnością, jak też popularyzowanie narzędzia do jej pomiaru oraz monitoringu – wskaźnika Diversity Index16.

Zróżnicowany „bank talentów”

Według raportu Deloitte17 rozmowy o różnorodności w przyszłości nie będą się obracać wokół kwestii wpływu zatrudnienia kobiet czy przedstawicieli innej grupy etnicznej na wyniki firm, ale tego, czy „bank talentów” jest na tyle zróżnicowany, aby poradzić sobie ze złożonymi problemami i tworzeniem innowacyjnych rozwiązań. Czy w stopniu wystarczającym wykorzystujemy potencjał naszych pracowników? Odpowiedzią na to może być zarządzanie różnorodnością. Jakkolwiek trudne, nie powinno być tylko filozofią działania organizacji, ale katalogiem konkretnych działań. Wymaga czasu i pełnego zaangażowania ze strony liderów. Dzisiaj dobrze zaplanowane i skutecznie realizowane, może prowadzić do przewagi konkurencyjnej jutro. W biznesie, podobnie jak na boisku, drużyna gra do tej samej bramki. Ale czy warto mieć w zespole zawodników wyłącznie o takich samych umiejętnościach? Co innego decyduje przecież o tym, że obrońca czy napastnik są wybitni. Wstaw napastnika na bramkę, to za parę minut zobaczysz strzelonego gola. Widać nieprzypadkowo Sir Alex Ferguson współprowadził w zeszłym roku cykl wykładów z zarządzania w Harvard Business School18.

przypisy 1. Ward, C. (2001). The ABCs of acculturation. W: D. Matsumoto (red.), The handbook of culture and psychology. (s. 411–445).

New York: Oxford University Press.

2. Bhawuk, D.P.S. (1998). The role of culture theory in cross-cultural training: A multimethod study of culture-specific, culture-general, and culture theory-based assimilators. Journal of Cross-Cultural Psychology, 29(5): 630–655.

3. Caye, J.M., Teichmann, C., Strack, R., Haen, P., Bird, S. i Frick, G. (2011). Hard-Wiring Diversity into Your Business.

The Boston Consulting Group & European Association for People Management, June 2011.

4. J.w.

5. Harvey, Carol, P. (2012). Understanding and Managing Diversity. New Jersey: Pearson Education, Inc. 6. Carter, N.M., Wagner, H.M. (2011). The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards (2004–2008). Catalyst.

7. Desvaux, G., Devillard, S. i Sancier-Sultan, S. (2011).

Women Matter 2010: Women at the top of corporations: Making it happen. McKinsey & Company.

8. Barsade, S.G., Ward, A.G., Turner, J.D. i Sonnenfeld, J.A.(2000). To your heart’s content: A model of affective diversity in top management teams, Administrative Science Quarterly Dec 2000 45: 802-836; Pitcher, P. i Smith., A.D. (2001). Top Management Team Heterogeneity: Personality, Power, and Proxies., Organization Science Jan/Feb 2001 12:1–18.

9. DiTomaso, N., Post, C. i Parks-Yancy, R. (2007). Workforce Diversity and Inequality: Power, Status, and Numbers. Annual Review of Sociology, 33: 473–501.

10. Deloitte Report (2011). Re-examining the business case for diversity. Deloitte point of view, Human Capital Australia – September 2011.

11. Farrell, K.A. i Hersch, Ph. L. (2005). Additions to Corporate Boards: The Effect of Gender. Journal of Corporate Finance 11: 85-106.; Zahra, S.A. i Stanton, W.W. (1998). The Implications of Board of Directors' Composition For Corporate Strategy and Performance. International Journal of Management July 1, 2013 39: 1277–1307; Rose, C. (20017). Does Female board Representation Influence Firm Performance? The Danish Evidence. Corporate Governance: An International Perspective, vol. 15 (2): 404–413.

12. Smith, N., Smith, V. i Verner, M. (2006). Do Women in Top Management Affect Firm Performance? A Panel Study of 2500 Danish Firms. International Journal of Productivity and Performance Management, 55(7): 569–593. Adams, R.B. i Ferreira, D. (2009). Women in the Boardroom and Their Impact on Governance and Performance. Journal of Financial Economics, 94: 291–309.

13. Harvey, C.P. (2012). Understanding and Managing Diversity. New Jersey: Pearson Education, Inc. 14. Miller, F.A. i Katz, J.H. (2002) The Inclusion Breakthrough.

San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

15. Zarządzanie zespołami. Różnorodność z hasła stała się w firmach praktyką działania. (2013). „Magazyn THINKTHANK” lato 2013 numer 2(17).

16. http://www.diversityindex.pl/ 17. Deloitte Report (2011) Re-examining the business case for diversity. Deloitte point of view, Human Capital Australia – September 2011.

18. http://news.harvard.edu/gazette/story/2012/12/ sir-alex-leads-the-way/

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

33

temat numeru | cover story

Together in diversity “I expl ain the project, give them instructions and ask if they understood. They listen and then say ‘Yes, we did’. I repeat every thing again and ask if they know what they are supposed to do. They respond: ‘We do’.

They come back to work, but do some thing totally different from what I asked. Then I re turn wishing to compl ain ‘Haven’ t I expl ained the project to you?’

The results of their work are far from what they were expected to deliver.” – Susan (36), international consulting company manager, Beijing.

Sounds familiar? No doubt those working in international corporations regularly come face to face with such situations.

Every day thousands of managers bravely weather the challenges of working in multicultural teams.

It is a popular claim that working in such environments is a privilege, brings a lot of notable benefits and is enriching for employees, as well as helps companies generate an added value. But why has nobody told us, or maybe they have but we didn’t listen, that this work would be so demanding? This situation is similar to marriage. Before the wedding people imagine their married life is going to be a bowl of cherries, but then it turns out that it’s not always that easy. How do you communicate with people using absolutely different cultural codes from yours? How do you make sure you are being understood? How should people work together to make their common efforts successful?

All those working in culturally homogeneous environments are struggling with the

34

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

above questions, hence it’s going to be a lot more challenging when cross-cultural differences come into play. Intercultural psychologists have been studying the processes of adapting to new cultures known as acculturation, both among individuals travelling to work abroad and those who experience acculturation in their local work environments. One thing is certain: in order to effectively work with people having a different cultural background, one has to accommodate to living in that specific culture. Acculturation refers to both psychological and functional spheres1. In other words, whether one feels comfortable in a different environment, what is the level of their cultural competence, whether they are familiar with the related differences, and if their behaviour is culturally appropriate. Business may not require being happy or feeling satisfied with intercultural relations, but what certainly matters is the ability to work efficiently in multicultural settings. In fact, working with people from other cultures does not substantially differ from working abroad. It is not so much important whether one travels to another country or if foreign colleagues come to work in their company. The key thing is the ability to deal with different cultural codes, patterns of functioning, different reactions, untypical thinking, or different behavioural scripts…to deal with diversity.

One may say that in Susan’s case it was acculturation that failed.

She must be unwilling to learn about the other culture. Perhaps she doesn’t like China? Or maybe she doesn’t even like Chinese

It is likely that Susan still remains in the unconscious incompetence stage. She doesn’t realise that the Chinese tend to nod even if they don’t understand what they’re being told. Susan is not aware that out of respect for their interlocutors they won’t disagree and, for fear of losing face, won’t articulate their doubts

people. However, intercultural psychology provides yet another explanation to this problem, probably the most accurate.

It is likely that Susan still remains in the unconscious incompetence stage. She doesn’t realise that the Chinese tend to nod even if they don’t understand what they’re being told. Susan is not aware that out of respect for their interlocutors they won’t disagree and, for fear of losing face (mianzi), won’t articulate their doubts.

Does she know that the greatest dishonour for every Chinese citizen is to lose face?

The Chinese want to “grant face” and “protect their own face” in business situations and everyday life alike. Having realised that due to cultural differences her subordinates “don’t get” what she’s saying, Susan will be able to move on to the so called conscious incompetence stage.

Four levels of expertise

Cross-cultural psychology enumerates several stages of obtaining knowledge about cross-cultural differences and living in different cultures2. Unconscious incompetence refers to people similar to Susan who neither notice nor understand the existing differences. In this stage people apply their own cultural codes that are not applicable anywhere else. Being aware of the differences, one is able to shift to another stage called conscious incompetence. Also at this level people don’t know of the codes

functioning in another culture, but are aware of their own incompetence. What follows is the conscious competence stage when people learn culturally appropriate behavioural patterns, and start to consciously and intentionally apply them.

As the progress continues, one reaches the level of cultural competence enabling an instinctive and automatic application of culturally appropriate behaviours. This stage is called unconscious competence.

Let us come back to Susan for a while and assume that she has understood the differences between the Polish and Chinese cultures (conscious incompetence), and moved on to the stage of conscious competence. She is aware that it’s pointless to ask her workers whether they understood her instructions. Now she is asking them to interpret what they heard and to explain what they are supposed to do. Susan is not going to wait until the employees report the difficulties they encounter. She will check herself whether everything is fine, and monitor the subsequent stages of the project as it develops. Susan understands that the Chinese are not straightforward.

They apply an indirect and high-context style of communication. Now Susan is trying to interpret the context of situations, as opposed to just the words. Aware of the differences, she has learnt the culturally appropriate behaviours and is putting the knowledge into practice.

Fortunately for managers, the crosscultural psychology offers support in the acculturation processes. Shifting from the unconscious incompetence to the more advanced stages is facilitated by workshops and trainings focused on developing cross-cultural sensitivity. There are trainings which cover the issues relevant to the specific cultural area. Attended by employees who communicate with people from different cultural backgrounds, such programs help to improve the quality of their work.

Globalisation in the mirror

Dealing with cultural differences is only one of the numerous aspects of diversity which has now become an equally popular notion as creativity in the past. In sports for example, diversity seems crucial to effective management of a team. Ethnic diversity in football clubs is growing, which poses a significant challenge for the coaches. When in 2009 Manchester United led by Sir Alex Ferguson played against Manchester City, there was not a single English footballer in the team. Out of its 29 players, Bayern Munich will have 13 non-German footballers representing the team during the 2013/2014 season.

The notion of diversity in business was used for the first time in the US in the 1960s to refer to equality and anti-discrimination policies.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

35

temat numeru | cover story

Its evolution from symbolic activities promoting the inclusion of minority groups into all aspects of social life has resulted in defining diversity as a strategy reaching beyond gender, race or origin, and embracing age, (dis)ability, etc. Today’s model mirrors economic globalization and growing workforce diversity.

The dynamic, social, demographic and cultural transformations affect not only the state administration, but also business which has to face the challenges resulting from the diversification of customer groups and their growing demands. At the same time, companies tend to be relatively homogenous with regards to the origin, age, education and gender of employees.

Consequently, those teams are unable to understand their clients which, combined with poor management, has a bearing on the company’s performance.

In 2011, Boston Consulting Group (BCG) together with the European Association of People Management conducted research among 2039 individuals from 40 randomly selected companies listed on Euro Stoxx 50 in 30 European countries.

444 respondents answered questions on how their companies deal with diversity and what practices they adopt in this area4. The results weren’t very surprising. It turned out that leading European enterprises were relatively homogenous as to the employment structure. Meanwhile, for the companies subjected to the study as much as 40 per cent of income was generated outside of Europe. Therefore, should employment diversity remain only a slogan chanted by activists, or maybe it should become an element of everyday practice?

The BCG report enumerates key reasons to regard diversity as reality rather than an illusion. For most industries from the developed countries, their growth rates are higher in foreign markets as compared to the domestic ones. Besides, in numerous European countries women constitute the more educated social group than men, which isn’t reflected in the proportion of women in senior management. As Nestle CEO Paul Buckle said, “It is unreasonable to exclude 60 per cent of the educated workforce”4.

36

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Better profitability ratios

Diversity means more than an element of corporate policy ensuring equal treatment and anti-discrimination practices.

If a company builds its HR policy taking into account the demographic changes taking place across its respective markets, it is more likely to understand the clients’ needs. Otherwise the company runs the risk of being less efficient, having higher absence rates and employee rotation, which increases the costs of doing business5.

Having realised that it could be worthwhile to understand the 50 per cent of customers buying specific cars, BMW launched a program to increase the number of its female employees. Other similar examples include campaigns encouraging women to take up engineering courses or promoting solutions to help women achieve a better work-life balance.

The famous research on Fortune 5006 companies revealed a relationship between higher female representation at board level and improved profitability. Similar conclusions were drawn by McKinsey & Company in 20107. The analysis of companies from China, Brazil, Russia, India, and Europe indicated that organisations with the highest proportion of women in senior management demonstrate better operating results and higher return on equity than the companies which don’t employ women.

Research papers indicate there is a positive relationship between team diversity and decision making. A study on the role of varying perspectives shows that with more diverse roles held by its members, a group makes decisions faster and more efficiently than if it was more homogenous8. Some studies suggest that workforce demographic diversity has a positive impact on creativity, innovativeness, etc9.

Wisdom and carefulness

A research conducted by Forbes in 201110 among a group of international managers indicated that 41 percent of respondents found it difficult to see the relationship between diversity and company performance.

Some studies indicate there is no relation-

ship11 between appointing women as board members and financial performance of companies, whereas others suggest the relationship is negative12. Therefore, diversity should be implemented wisely and carefully. Teams dealing with strategy development or solving complex problems could benefit from the diverse backgrounds of their individual members.

It won’t be so important for repetitive activities where sophisticated cognitive abilities are less relevant. Putting products on market shelves is not as complicated as supply chain optimization.

Other studies suggest there is a relationship between diversity and group conflicts.

Social psychology provides a range of theories explaining why we are more attracted to people similar to ourselves and prefer to work with them. Psychologists highlight the role of tensions caused by individuals from outside of the dominating group, especially managers. Although they attend trainings to better adapt to the rest of the team, in practice they start to avoid “sticking their necks out”13. Consequently, they focus on containing their creativity, which in turn reduces their effectiveness.

Diversity is also a challenge when it comes to ensuring effective communication. If communication fails, the groups whose voice is being suppressed will look for other ways of speaking up, such as internet forums or support groups. Therefore the senior management has a key role to send a clear message supported by practical examples. The President of a pay TV provider did the right thing when he offered a job to his client who had publically expressed his dissatisfaction with the provider’s offer on Facebook. Whether it was only a PR gimmick or an attempt to better understand the clients’ needs remains debatable.

Diversity without engagement is only halfway to success. Organisations should ensure appropriate conditions for their workers to facilitate their professional development. Such an attitude enables building trust, which results in an improved involvement. Miller and Katz14 claim that active participation contributes

to a more efficient use of human capital.

Stop employing, start involving. Workers value their employment just like employers value the workers’ engagement. KPMG research conducted in 2012 indicates that 26 percent of Polish entrepreneurs and 24 percent of their foreign counterparts regard retaining talented people in their companies as one of their priorities.

Hence the growing popularity of engaging leadership which requires leaders not only to delegate tasks effectively, but also to win support for their views among the ever more diverse stakeholder groups.

Solving actual problems

Team diversity improves effectiveness.

This conclusion was made by the authors of a study conducted in 2013 by Think Tank and Klub Dyrektora Personalnego (Eng. Personal Director’s Club)15. The results indicate that managers appreciate the practical impact of diversity on efficiency and atmosphere in the company.

The underlying areas they identified include employee motivation and engagement. The results also illustrate the type of challenges faced by Polish managers.

The most important are: stereotypical and biased attitude towards diversity, or issues related to parenthood and work-life balance. The research also indicates that there is a relationship between promoting diversity in companies and employee satisfaction. Three quarters of the respondents agreed that gender diversity brings notable benefits, such as high team creativity, wider range of competence, better atmosphere and good rapport among employees.

Maximizing the potential of a diverse team is not only a social imperative but also a solution to emerging problems. An excellent example could be a Polish cosmetics company which employed deaf people to work on a very loud production line.

The majority of diversity management projects in Poland were completed by local divisions of global corporations. Therefore, every initiative undertaken by domestic entrepreneurs is a very positive sign.

Organisations such as the Responsible Business Forum or Diversity Council

established recently at the Confederation Lewiatan, lend them the necessary support. The latter aims at developing recommendations on diversity management and promoting Diversity Index16 as a measurement and monitoring tool.

“Talent bank” diversity

According to Deloitte’s report17, in the future the discussion about diversity will not be focused on the relationship between employing women or different ethnic groups and company performance, but it will rather attempt to determine whether the “talent bank” is diverse enough so as to address the complex problems and find innovative solutions. Are we fully leveraging the potential of our employees?

An answer to those questions can be diversity management. However difficult it may be, diversity management should be more than a corporate philosophy, and serve as a practical catalogue of actions to be taken by companies. It requires leaders to devote their time and show full engagement.

Thanks to well planned and effectively executed activities, companies are likely to achieve competitive advantage in the future. Both in business and football, the team works together to score a goal.

But does it make sense when all the team members have the same skills? For the defender and attacker it’s different abilities that matter. Try replacing the goalkeeper with an attacker, and your opponents will immediately score a goal. This could explain why Sir Alex Ferguson was invited

by Harvard Business School18 to give lectures on management last year.

FOOTNOTES 1. Ward, C. (2001). The ABCs of acculturation. W: D. Matsumoto (red.), The handbook of culture and psychology. (s. 411–445). New York: Oxford University Press.

2. Bhawuk, D.P.S. (1998). The role of culture theory in crosscultural training: A multimethod study of culture-specific, culture-general, and culture theory-based assimilators. Journal of Cross-Cultural Psychology, 29(5): 630–655.

3. Caye, J.M., Teichmann, C., Strack, R., Haen, P., Bird, S. i Frick, G. (2011). Hard-Wiring Diversity into Your Business. The Boston Consulting Group & European Association for People Management, June 2011.

4. J.w.

5. Harvey, Carol, P. (2012). Understanding and Managing Diversity. New Jersey: Pearson Education, Inc. 6. Carter, N.M., Wagner, H.M. (2011). The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards (2004–2008). Catalyst.

7. Desvaux, G., Devillard, S. i Sancier-Sultan, S. (2011). Women Matter 2010: Women at the top of corporations: Making it happen. McKinsey & Company.

8. Barsade, S.G., Ward, A.G., Turner, J.D. i Sonnenfeld, J.A.(2000). To your heart’s content: A model of affective diversity in top management teams, Administrative Science Quarterly Dec 2000 45: 802-836; Pitcher, P. i Smith., A.D. (2001). Top Management Team Heterogeneity: Personality, Power, and Proxies., Organization Science Jan/Feb 2001 12:1–18.

9. DiTomaso, N., Post, C. i Parks-Yancy, R. (2007). Workforce Diversity and Inequality: Power, Status, and Numbers. Annual Review of Sociology, 33: 473–501.

10. Deloitte Report (2011). Re-examining the business case for diversity. Deloitte point of view, Human Capital Australia – September 2011.

11. Farrell, K.A. i Hersch, Ph. L. (2005). Additions to Corporate Boards: The Effect of Gender. Journal of Corporate Finance 11: 85-106.; Zahra, S.A. i Stanton, W.W. (1998). The Implications of Board of Directors' Composition For Corporate Strategy and Performance. International Journal of Management July 1, 2013 39: 1277–1307; Rose, C. (20017). Does Female board Representation Influence Firm Performance? The Danish Evidence. Corporate Governance: An International Perspective, vol. 15 (2): 404–413.

12. Smith, N., Smith, V. i Verner, M. (2006). Do Women in Top Management Affect Firm Performance? A Panel Study of 2500 Danish Firms. International Journal of Productivity and Performance Management, 55(7): 569–593. Adams, R.B. i Ferreira, D. (2009). Women in the Boardroom and Their Impact on Governance and Performance. Journal of Financial Economics, 94: 291–309.

13. Harvey, C.P. (2012). Understanding and Managing Diversity. New Jersey: Pearson Education, Inc. 14. Miller, F.A. i Katz, J.H. (2002) The Inclusion Breakthrough.

San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

15. Zarządzanie zespołami. Różnorodność z hasła stała się w firmach praktyką działania. (2013). „Magazyn THINKTHANK” lato 2013 numer 2(17).

16. http://www.diversityindex.pl/ 17. Deloitte Report (2011) Re-examining the business case for diversity. Deloitte point of view, Human Capital Australia – September 2011.

18. http://news.harvard.edu/gazette/story/2012/12/ sir-alex-leads-the-way/

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

37

temat numeru | cover story

Intensely personalised experience

Intensywnie spersonalizowane doświadczenie rozmawiała

K arolina Błońsk a- Szubs tarsk a

zdjęcia

Bruno Rouffaer

english text on page 41

38

LIDER KGHM

O t ym, jak będzie w ygl ądać mie jsce pracy w 2020 r., jakie w yzwania staną w przyszłości przed pracodawcami i jakie zmiany konieczne będą w organizacjach, „Lider KGHM” rozmawia z Bruno Rouffaerem

Jak będzie wyglądać miejsce pracy w 2020 r.

Co je będzie wyróżniać?

Bruno Rouffaer: Środowisko pracy w 2020 r. będzie intensywnie spersonalizowanym doświadczeniem społecznym, przyciągającym, rozwijającym i angażującym pracowników z wielu pokoleń i wielu części świata. Szacuje się, że w 2020 r. w organizacjach spotka się pięć generacji pracowników, którzy będą mieć różne wartości, będą różnie myśleć i pracować przy użyciu różnych narzędzi. Metaforą dla środowiska pracy w 2020 r. mogą być plemiona, w których żyją ludzie w różnym wieku, wzajemnie się szanujący i wymieniający wiedzą. Dodatkowo miejsce pracy przyszłości będzie wyróżniać całkowita transparentność. Już teraz zresztą istnieją firmy, które o takiej transparentności myślą. Dla Ministerstwa Polityki Społecznej w Belgii tworzę program „Zburz ściany”. Zakłada on, że znikną wszystkie gabinety, nie będzie wielkich sal konferencyjnych z długimi stołami i wysokimi krzesłami. Zamiast nich powstaną małe miejsca spotkań, w których będą usytuowane wysokie stoliki koktajlowe oraz automaty z jedzeniem i napojami. Dzięki temu spotkania będą krótsze i bardziej efektywne. Minister stwierdził, że skoro

|

nr 2 grudzień / December 2013

i tak 90 proc. czasu spędza poza biurem, posiadanie własnego gabinetu nie jest mu do niczego potrzebne. Może usiąść przy jednym z wielu biurek i podłączyć swojego laptopa. To Ministerstwo poszło notabene jeszcze dalej. Nie ma już w nim Dyrektora HR. Jego miejsce zajął Chief Happiness Officer (Dyrektor ds.

Szczęścia). Jego zadaniem jest weryfikowanie, czy ludzie czują się szczęśliwi w miejscu pracy.

Powiedział Pan, że w 2020 r. w miejscu pracy spotka się pięć generacji pracowników. Pięć generacji, które będą nieco inaczej myśleć o swojej roli w organizacji i inaczej podchodzić do pracy. Na czym te różnice będą polegać?

Bruno Rouffaer: Pierwszą grupą, którą spotkamy w organizacji w 2020 r., są osoby urodzone w latach 1945–1950, które wciąż nie będą gotowe, by przejść na emeryturę, i będą miały poczucie, że ze względu na posiadane przez nie doświadczenie, ich odejście byłoby wielką stratą dla firmy. To tzw. tradycjonaliści. Są lojalni i szanują autorytet zwierzchników. Kolejna generacja to urodzeni w latach 1950–1965 Baby Boomers. Pracują po 60 godzin tygodniowo, posiadają silną etykę zawodową, mają własne zobowiązania i nie są już tak lojalni jak poprzednia grupa. Kolejną grupę – generację X, stanowią osoby urodzone w latach 1966–1985. Osoby te dzielą na ogół pracę z życiem rodzinnym, są zorientowane na rozwój zawodowy i lubią jasne komunikaty. Kolejna generacja, tzw.

Generacja Y albo Millenials, to osoby urodzone w latach 1986–1995.

Technologia nieustająco towarzyszy im w życiu, uważają, że świat

jest płaski i nie ma w nim żadnych granic, są zorientowane na działanie, lubią pracować zespołowo i mają poczucie misji.

To osoby myślące wielotorowo i podejmujące się różnych zadań, są zorientowane na życie w społeczności i dzielenie się wiedzą. Ważne są dla nich szczytne idee, dążą do równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym i chętnie dokonują zwrotów w swojej karierze.

Ostatnia grupa, tzw. generacja Z, to ludzie urodzeni po 1995 r.

Doskonale poruszają się oni po świecie nowych technologii, ale mogą mieć problem z relacjami międzyludzkimi.

Co współistnienie tak różnych generacji oznacza dla organizacji?

Bruno Rouffaer: Przede wszystkim oznacza to, że pewne narzędzia i mechanizmy trzeba będzie dywersyfikować. Nie można osobom o tak różnych potrzebach i motywacjach zaproponować identycznych narzędzi, dajmy na to, komunikacji wewnętrznej. Owszem, powinniśmy im pozwolić, by korzystali ze wszystkich stosowanych przez naszą organizację narzędzi, jeśli mają na to ochotę, nie możemy im tego jednak narzucać. Wszelkie próby narzucania czegokolwiek mogą wiele osób postawić w niezręcznej sytuacji.

Zresztą nawet jeśli osoby z różnych generacji korzystają z tych samych narzędzi, mogą to robić w zupełnie inny sposób. I tego też musimy być świadomi. Komunikacja wewnętrzna to oczywiście jedynie wierzchołek góry lodowej. By zarządzać tak różnorodnymi pracownikami, konieczne są zmiany w obrębie kultury organizacyjnej i stylu przywództwa. Niezbędne są przede wszystkim zdywersyfikowane strategie rozwoju i uczenia się pracowników.

Bruno Rouffaer

Eksper t z 25-letnim doświadczeniem w pracy z kadrą zarządzającą.

Prowadził wiele projek tów zwiększających efek ty wność organizacji w takich firmach jak: Boston Scientific, Astra Zeneca, Accor Corporation czy BNP PARIBAS FORTIS.

Wydaje się, że w 2020 r. dla pracodawców największe wyzwanie stanowić będą dwie kwestie. Po pierwsze znalezienie odpowiedniego miejsca w organizacji dla najstarszych pracowników, tak by w maksymalnym stopniu mogli się oni dzielić swoim doświadczeniem i nie czuli się przytłoczeni wprowadzanymi nowymi technologiami, po drugie przyciąganie i utrzymywanie pracowników z pokoleń Y i Z.

10 zasad tworzenia idealnego środowiska pracy

• Pozwól pracownikom realizować w organizacji swoje pasje • Postaw przed nimi zadania stanowiące wyzwanie intelek tualne • W ykorzystuj ich kreaty wność • Rozwijaj ich umiejętności • D aj im możliwość zabierania głosu • D baj o nich • W skazuj im kierunek • D oceniaj ich zasługi • Nieustająco zwiększaj ich odpowiedzialność • D otrzymuj zobowiązań wobec nich

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

39

temat numeru | cover story

Lider przyszłości powinien:

• m ieć klarowną wizję, • u mieć wyznaczać priory tety, • b yć skupiony na rozwiązaniu, • p osiadać umiejętności społeczne, • b yć otwar ty na różnorodność, • m yśleć globalnie, • b yć optymistą, • p rzełamy wać granice, • b udować zaufanie, • b yć skupiony na doskonałości, • b yć ucieleśnieniem wyznawanych przez siebie war tości, • b yć zdyscyplinowany, • n ie bać się okazy wać własnej słabości, • b yć pokorny, • t worzyć organizację, w k tórej centrum będą ludzie, • n ie starać się przypodobać osobom mającym większą od niego moc decyzyjną, • n ie postępować w sposób narcystyczny, • b yć zaangażowany, • c ieszyć się tym, co robi.

Na całym świecie wiele organizacji wciąż jest zorganizowanych w sposób przypominający czasy rewolucji przemysłowej.

Pracujący w nich ludzie nieustająco się stresują, szybko się wypalają i zaczynają chorować. Z badania zrealizowanego na zlecenie amerykańskiego „Forbesa” w grudniu 2012 r. wynika, że 40 proc. pracowników nie darzy szacunkiem osoby, do której raportuje, 50 proc. badanych deklaruje, że ma inne wartości niż pracodawca, 60 proc. uważa, że ich cele zawodowe nie są spójne z planami, jakie mają w stosunku do nich pracodawcy, a 70 proc. nie czuje się doceniane przez pracodawców. Jeśli chcemy, by młodzi ludzie byli zainteresowani pracą w naszej organizacji, musimy stworzyć środowisko pracy, w którym będą się oni czuć dobrze. Takie środowisko, w którym będą mogli realizować swoje pasje, a zadania, które przed nimi postawimy, będą stanowić dla nich wyzwanie intelektualne, będą wykorzystywać ich kreatywność i rozwijać ich umiejętności.

Jednocześnie nie zapominajmy udzielać im wskazówek i nieustająco zwiększać ich odpowiedzialność. Dla młodych pracowników niezwykle istotne są również możliwość zabierania głosu oraz poczucie, że przełożeni o nich dbają, doceniają ich zasługi i dotrzymują swoich zobowiązań wobec nich. Douglas Conant w swojej książce „TouchPoints”, traktującej o nowoczesnym przywództwie, pisze o tym, że by uzyskać zaangażowanie pracowników, kluczowy jest kontakt z ich głową, sercem i rękoma.

Bruno Rouffaer:

To, co będzie wyróżniać środowisko pracy w przyszłości, to znacznie większa, szeroko pojmowana, różnorodność. Nie tylko jeśli chodzi o wiek pracowników. Szersze będą kręgi kulturowe, z których pracownicy będą pochodzić, pracować będzie więcej

40

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

osób z różnego rodzaju niepełnosprawnościami, wzrośnie liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych.

Bruno Rouffaer: Środowisko pracy będzie coraz bardziej różnorodne, ale z czasem przestaniemy myśleć o różnorodności, w kontekście problemów czy wyzwań, jakie za sobą pociąga, i w kontekście konkretnych grup, którym będziemy przypisywać określone atrybuty, a zaczniemy myśleć o każdym pracowniku jak o niepowtarzalnej jednostce, przed którą stawiamy dostosowane do jej talentu i kompetencji cele. By zacząć myśleć w ten sposób, konieczne są głębokie zmiany. Jak wynika z teorii Talcotta Parsonsa, jako ludzie działamy w czterech systemach, ekonomicznym, politycznym, społecznym i kulturalnym. Aby dokonać zmiany organizacyjnej, trzeba pracować we wszystkich tych czterech obszarach. Przy czym obszarem, od którego powinniśmy zacząć, jest kultura. Na nic zdadzą się jednak zmiany w obszarze jednej organizacji, jeśli nie będzie ich wspierać głęboka zmiana systemowa, przede wszystkim w edukacji.

System edukacyjny w swoim obecnym kształcie zabija w ludziach kreatywność, innowacyjność i otwartość na świat.

Wzrost różnorodności niesie ze sobą nie tylko wyzwania na poziomie zarządzania, ale też na etapie rekrutacji i przyciągania talentów.

Bruno Rouffaer: W latach 80. i 90., gdy rekrutowaliśmy pracowników na stanowiska techniczne, weryfikowaliśmy jedynie ich kompetencje techniczne, nie zwracaliśmy uwagi na aspekty miękkie. Dziś to się zmienia. Rekrutując nowych pracowników, powinniśmy być zorientowani na talent oraz postawę danej osoby.

I analizować je, poniekąd obok stanowiska pracy. Myślę, że w przyszłości nie będziemy rekrutować na potrzeby konkretnych działów, ale będziemy zatrudniać osoby o konkretnych talentach i wyznające spójne z naszą organizacją wartości. Kompetencje związane z działaniem w zespole będą dużo bardziej istotne niż umiejętności indywidualne. Owszem, specjalizacja, szczególnie w dziedzinach ścisłych, wciąż będzie konieczna, ale nasze kompetencje będą ulegać zmianie coraz szybciej. Młodzi ludzie już nie chcą robić tego samego przez 40 lat, potrzebują zmian. I powinniśmy im te zmiany umożliwić w ramach jednej organizacji.

Pokolenie, które wkracza na rynek pracy, myśli znacznie bardziej wielotorowo, jest w stanie należeć do wielu zespołów jednocześnie i realizować wiele równoległych zadań. Myślenie przez pryzmat talentów powinno wyprzeć nie tylko myślenie w kategorii konkretnych stanowisk, ale także podział na pracowników umysłowych i fizycznych. Taki podział powoduje bowiem, że proces tworzenia innowacji i wypracowywania kreatywnych rozwiązań się wydłuża.

Znacznie efektywniej byłoby stworzyć zespół wielu różnych osób, które na co dzień pełnią różne funkcje w organizacji: zajmują się produkcją, siedzą w biurze albo mają kontakt z klientem. W ten sposób można tworzyć produkty i rozwiązania znacznie bardziej przydatne i ergonomiczne.

Dziękuję za rozmowę.

Bruno Rouffaer

An exper t with 25 years of experience in working with management teams. He had conducted many projects with the goal of increasing organizations’ ef fectiveness in such companies as: Boston Scientific, Astra Zeneca, Accor Corporation or BNP PARIBAS FORTIS.

Intensely personalised experience The shape of the workpl ace in 2020, the future challenges to employers and the unavoidable organisational changes – KGHM Leader interviews Bruno Rouffaer

What is the workplace going to look like in 2020? What will the main differences be?

Bruno Rouffaer: The workplace environment in 2020 will be an intensely personalised social experience that will attract, develop and involve employees from several generations and all corners of the globe. It is estimated that in 2020 organisations will work with five generations of employees, all of whom will be characterised by different values, different thinking and by working work with different tools. A metaphor for the 2020 workplace could be that of the traditional tribe – a gathering of people of different ages, all respecting one another and all sharing knowledge. Additionally, the future workplace will be characterised by complete transparency. Even today we have companies that are pondering the adoption of such transparency. I am currently devising a programme entitled ‘Break the Walls’ for the Belgian Ministry

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

41

temat numeru | cover story w w

10 rules for a perfect workplace

• Allow the employees to realise their ambitions within the organisation • G ive them tasks that are intellectually challenging •U tilise their creativity •D evelop their skills • Allow them to voice their opinions • Look af ter them • Provide them with direction • Value their contributions • Continuously increase their responsibilities • K eep your promises

of Social Policy. This envisions the disappearance of all private ministerial offices and the end of large conference halls with long tables and high chairs. The concept sees them replaced with small meeting places with high cocktail stools and machines serving food and drinks. This should make meetings quicker and more effective. The minister concluded that, since he spends 90 percent of his time outside the office, having a private study seems somewhat pointless. He would be able to sit at one of many desks where he could connect up his laptop. Interestingly, the Ministry has decided to go even one step further. They have no HR director at the moment. His post has been taken over by the CHO (chief happiness officer), whose job is to check whether the employees are happy with their workplace.

You said that in 2020 the workplace would be a meeting place for five generations of employees – five generations who will see their role in the organisation differently and approach their work differently. What would these differences be based upon?

Bruno Rouffaer: The first group that we will meet in 2020 will be those people born between 1945 and1950, still not ready to retire and convinced that due to their experience their leaving would represent a great loss to the company – the socalled traditionalists. They are loyal and respect the authority of their supervisors.

Then we have the next generation, those born between 1950 and 1965 – the Baby Boomers. They work 60-hour weeks, they have strong work ethics, and thanks to individual commitments are not as loyal as the first group. The next group, Generation X, are those born from 1966 to 1985. They generally divide their lives into work and family life, are driven toward professional development and like clear communications. The next group, Generation Y or the Millennials, are those born between 1986 and 1995. Technology has been an ever-present in their lives and they believe that the world is flat and borderless; they are action-oriented, they

42

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

like teamwork and have a strong feeling of purpose. They are the multi-taskers who can undertake several projects at once; and they are driven towards social life and the sharing of knowledge. They cherish holding loftier values, while striving to find a balance between their professional and private lives, but are quick when it comes to turning their careers around. The last group, Generation Z, are those born after 1995. They are masters of the world of new technologies, but the world of human interaction could be more problematic for them.

What do these different generations mean for organisations of the future?

Bruno Rouffaer: First and foremost, certain tools and mechanisms will have to be diversified. People of such differing needs and motivations should not be offered identical tools for, say, internal communication. Of course, all of them should be allowed to use all of the tools provided by the organisation, if they so desire, but we should not coerce them to do so. Any attempt to force these tools on them will make many people uncomfortable. Additionally, if the same tools are used by people of different generations, they will tend to be used differently – and this is another thing we have to take into account. And internal communication is just the tip of the iceberg. In order to manage such a diverse workforce, it will be necessary to introduce changes to the organisational culture and organisational leadership. The key elements will be diversified strategies for development and employee learning.

It seems that in 2020 employers will face two main challenges. The first will be to ensure suitable places in the organisation for the oldest employees, allowing them to share as much knowledge and experience as possible while avoiding alienating them with all the new technologies implemented. The second will be to attract and retain Generation Y and Z employees.

Bruno Rouffaer: Many organisations

A future leader will be characterised by: • p o ssessing a clear vision • t he ability to set priorities • b eing solution-oriented • h aving social skills • a n openness to diversity • t hinking globally • o ptimism • a “wall-breaking” at titude • the ability to build trust • striving for per fection • e mbodying the values he or she communicates • d iscipline • b eing unafraid to admit to weaknesses • h umility • c reating a people-oriented organisation • n ot trying to but ter up those with more decision-making power • a cting in a non-narcissistic manner • i nvolvement • e njoyment of his or her work

around the world are still stuck at the beginning of the industrial revolution as far as organisational structure is concerned. The employees in such entities suffer from constant stress, rapid burn out and become ill. A research project funded by US ‘Forbes’ in December 2012 discovered that 40 percent of employees have no respect for the person they report to, 50 percent claim to have different values than the employer, 60 percent see their professional goals as incompatible with the professional development plans of the employer, and 70 percent feel undervalued. If we want young people to be interested in working for our organisations, we have to create workplaces in which they will feel good: an environment that allows them to realise their ambitions, that allocates tasks to them that are intellectually challenging, that allows them to utilise their creativity and that

develops their skills. At the same time we cannot neglect to provide them with advice and we should also continuously increase their scope of responsibility.

Younger employees regard the chance to have their voice heard as crucial, as well as the feeling that their supervisors look after them, value their achievements and fulfil all their commitments. Douglas Conant, in his book ‘TouchPoints’ on modern leadership, writes that the key components of employee involvement are heads, hearts and hands.

So the future workplace will be broadly characterised by diversity – and not only in terms of different generations of employees. We can also expect more diverse cultural backgrounds, more personnel with disabilities and more women holding managerial positions.

Bruno Rouffaer: The workplace will be characterised by increased diversification, but in time we will stop seeing diversity as a problem or a challenge, we will cease associating it with certain groups with arbitrarily-defined characteristics, and we shall start seeing the individual employee as a unique person who is given tasks tailored to his or her talents and competences. In order to start thinking in this way a number of significant changes are needed. According to Talcott Parsons, we as people work within four distinct systems: the economy, politics, society and culture. In order to facilitate wide-reaching organisational change, we have to work on all four systems. And the one we should start with is the cultural system. However, changes in a single organisation, no matter how significant, will amount to nothing if they are not supported by a deep systemic change, covering, first and foremost, the system of education. This system, in its current form, kills human creativity, innovation and openness to the world.

when we recruited employees for technical posts, we only took into account technical competence while paying no attention to the “soft’ aspects. Now this approach is changing. When recruiting new employees we should be focused on the talent and the attitude of a given person.

We should also assess candidates, in some way, for factors outside the workplace. I think that in the future we will not hire for particular departments but on the basis of specific talents and value systems that coincide with the values of the organisation. The competences related to team working will be much more crucial than abilities related to individual work. Of course, specialisation will still be required, especially in scientific fields, but our competences will change much more quickly. Young people cannot see the attraction in doing the same job for 40 years – they need changes. And we should allow such changes to occur within the organisation itself. The generation that is currently entering the labour market is keen to multitask, while being able to work within a number of teams and achieve many goals concurrently.

Thinking in terms of talent should replace the idea of posts and the division into blue collar and white collar. This division retards innovation and lengthens the creative process. It is much more efficient to put together a team consisting of people holding different posts in the organisation: those working in production, office workers and front-line employees. In this way it becomes possible to create products and solutions that are much more useful and streamlined.

Thank you for your time.

Increased diversity means challenges related not only to management but also to recruitment and attracting talent.

Bruno Rouffaer: In the 80s and the 90s

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

43

narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

The Diversity Charter

Karta Różnorodności

napisał

Michał Bielecki

czyli podpisz i działaj

ilustracja

shut ters tock

english text on page 48

44

LIDER KGHM

|

Francuzi – Yazid Sabeg oraz L aurence Méhaignerie, pod szyldem Inst y tutu Montaigne’a w ydali w st yczniu 2004 r. raport „Les oubliés de l’égalité des chances” [Zapomniani przez równość szans – tłum. red.]. Praca nad raportem zainspirował a obu autorów do w ysunięcia postul atu st worzenia dokumentu, który regulowałby kwestie dyskryminacji w mie jscu pracy oraz w procesie zamówień publicznych. Długo nie trzeba było lobbować, gdyż już 22 październik a 2004 r. miał a mie jsce inauguracja K art y Różnorodności

nr 2 grudzień / December 2013

narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

Kartę podpisały 33 firmy, w tym także z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. W ten sposób świat biznesu zajął stanowisko i zgodził się na aktywne działanie wobec wielu współczesnych problemów i wyzwań społecznych.

Idea rozlała się na kolejne kraje, które adaptowały pomysł do swoich warunków, tworząc każde z nich odrębny dokument.

Obecnie sygnatariuszami Karty Różnorodności są podmioty (bo Kartę mogą podpisywać również organizacje pozarządowe i jednostki administracji publicznej) z dwunastu państw. Prace nad Kartą toczą się w kolejnych siedmiu.

W Polsce Kartę Różnorodności zainaugurowano 14 lutego 2012 r.

Jej inicjatorami było 14 firm. Obecnie sygnatariuszami Karty jest w Polsce 66 firm, 12 organizacji pozarządowych, 1 podmiot administracji publicznej oraz dwie inne organizacje.

Honorowy patronat nad Kartą Różnorodności sprawują Pełnomocnik Rządu Do Spraw Równego Traktowania, Rzecznik Praw Obywatelskich oraz Minister Pracy i Polityki Społecznej.

Podpisanie Karty Różnorodności w Polsce jest dobrowolne i bezpłatne. Koordynatorem projektu w Polsce jest Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Sygnatariusze Karty Różnorodności „obligują się do wprowadzenia zakazu dyskryminacji w miejscu pracy i decydują się działać na rzecz tworzenia i promocji różnorodności oraz wyrażają gotowość do zaangażowania wszystkich osób zatrudnionych oraz partnerów biznesowych i społecznych w te działania”.

U podstawy Karty Różnorodności leży przekonanie, że „polityka równego traktowania i zarządzanie różnorodnością przynosi wymierne korzyści i wpływa na rozwój oraz innowacyjność organizacji”. Sygnatariusze polskiej Karty Różnorodności zobowiązują się do: • t worzenia atmosfery i kultury organizacyjnej, która zapewnia szacunek dla różnorodności, poprzez włączanie zarządzania różnorodnością, kwestii zarządzania wiekiem i równości płci do polityk i procedur stosowanych w naszej organizacji; • w prowadzenia instytucjonalnych, wewnątrzorganizacyjnych

Polscy sygnatariusze w kategorii „Duże firmy”

Aegis Media, ANG, Arcelor Mit tal, Aviva, Baby& Care, Bank BPH, Bank Handlowy w Warszawie, British American Tobacco Polska, Castorama, Cemex Polska, Citi Ser vice Center, Danone, Deloit te Polska, EDF, Global e-Busines s Operations, Grupa K ruk, Grupa Orbis, Grupa Raben, Grupa Saint-Gobain, Grupa Scanmed Multimedis, Grupa Ży wiec, Henkel, Kompania Piwowarska, KPMG, L’Oreal Polska, Nutricia, Orange Polska, PEKAES, PGNiG, Polska Telefonia Cy frowa, Prima Sara Lee Cof fee and Tea Poland, Provident Polska, P wC, PZU, Shell Polska, Sodexo Polska, T im Call Center P Kałużny Spółka Komandy towa, Totalizator Spor towy, Unilever oraz Work Ser vice. (Stan na 01.10.2013 r. )

46

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

Karta Różnorodności w Europie

Obecni sygnatariusze: Austria, Belgia, Estonia, F inlandia, Francja, Hiszpania, Irlandia, Luksemburg, Niemcy, Polska, Szwecja, Włochy Przyszli sygnatariusze: Wielka Bry tania, Dania, Holandia, Bułgaria, Rumunia, Nor wegia i Grecja

rozwiązań w celu rozwoju polityki równego traktowania, w tym wskazania osoby lub zespołu koordynującego przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi w miejscu pracy; • w ypracowania i wdrożenia polityki równego traktowania i zarządzania różnorodnością w miejscu pracy, ze szczególnym uwzględnieniem obszarów: rekrutacji, dostępu do szkoleń i awansów, wynagrodzeń, godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, ochrony przed mobbingiem oraz ochrony przed nieuzasadnionym zwolnieniem; • w prowadzenia monitoringu antydyskryminacyjnego oraz antymobbingowego, a także cyklicznej edukacji na temat przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi, w celu podnoszenia świadomości i wiedzy na ten temat poprzez szkolenia, warsztaty i działania skierowane odpowiednio do wszystkich osób zatrudnionych, w tym w szczególności do kadry zarządzającej; • prowadzenia dialogu z osobami zatrudnionymi na temat przyjętej polityki zarządzania różnorodnością oraz informowania interesariuszy organizacji – w szczególności osób zatrudnionych, ale także klientów/ek, współpracowników/ek, partnerów biznesowych, akcjonariuszy, dostawców i podwykonawców – o stosowaniu modelu zarządzania różnorodnością oraz rezultatach takiego podejścia; • corocznego raportowania na temat podjętych działań i ich praktycznych rezultatów; • promowania i upowszechniania zarządzania różnorodnością w Polsce.

Karta różnorodności w praktyce – Bank BPH

W Banku BPH realizowane są liczne inicjatywy rozwojowe dla kobiet. Funkcjonuje w nim organizacja korporacyjna GE Women’s Network, której celem jest promowanie rozwoju kobiet, doskonalenie ich umiejętności menedżerskich oraz pomoc w rozwoju osobistym i planowaniu własnej ścieżki kariery. Wdrożony został także Future Leaders Program dla kobiet o wysokim potencjale rozwojowym. Jego celem jest wsparcie rozwoju umiejętności menedżerskich uczestniczek.

Trwający rok program obejmuje cykl szkoleń podnoszących umiejętności miękkie, wiedzę biznesową i indywidualne kompetencje. Bank opracowuje również program Doświadczenie+ dla pracowników z najdłuższym stażem pracy, którzy będą mogli rozwijać się w roli mentorów lub szkoleniowców i dzielić się swoją cenną wiedzą i doświadczeniem z innymi pracownikami. Ponadto w banku wdrożony został Babymagination – z myślą o pracownikach Banku, którzy zostali lub niedługo zostaną rodzicami, a także ich menedżerach.

W ramach programu powstały m.in. Podręcznik Pracownika – Rodzica oraz Podręcznik dla Przełożonego, które przedstawiają najważniejsze informacje dotyczące kwestii prawnych, finansowych i formalnych związanych z rodzicielstwem. Bank stara się uświadamiać pracownikom korzyści wynikające z zarządzania różnorodnością, takie jak wzrost efektywności pracy, kreatywności zespołów i wypracowywanie nieszablonowych rozwiązań. Aby tworzyć różnorodne środowisko pracy przeprowadzono cykl warsztatów dla menedżerów. Pracownicy wspólnie opracowywali nowe rozwiązania, dzielili się doświadczeniami i zmierzyli ze stereotypami. Wyniki dyskusji stały się podstawą do opracowania kolejnych działań, które zostaną wdrożone w ramach strategii różnorodności. Pracownicy Banku byli informowani o działaniach z zakresu różnorodności poprzez newsletter „Piątki z Różnorodnością”.

Specjalnie dla nich została stworzona skrzynka mailowa, na którą mogą przesyłać swoje pomysły na różnorodność w Banku BPH. Bank BPH realizuje działania na rzecz różnorodności również poprzez swoją działalność charytatywną.

Pracownicy-wolontariusze angażują się w projekty mające na celu wyrównywanie szans osób w trudnej sytuacji życiowej. Są to m.in. działania na rzecz samotnych matek, osób niepełnosprawnych, a także edukacja w szkołach i uniwersytetach trzeciego wieku.

Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo

PGNiG stara się wspierać różnorodność zarówno wśród swoich pracowników jak i klientów. W związku z tym realizuje różnego rodzaju działania. Aby poprawić obsługę klientów niepełnosprawnych w 2011 r. firma nawiązała współpracę

z Towarzystwem Pomocy Głuchoniemych Oddział w Olsztynie. W ramach współpracy zorganizowano warsztaty z zakresu obsługi klienta „Nie widzę, nie słyszę – jak znaleźć wspólny język”, z udziałem osób głuchoniewidomych. Podopieczni Towarzystwa uczyli pracowników PGNiG, jak obsługiwać tak wymagających klientów, za pomocą zainscenizowanych scenek. Po zakończeniu warsztatów każdy z uczestników potrafił się porozumieć z osobami głuchoniewidomymi, obsłużyć je w sposób profesjonalny i efektywny. Inną praktyką promującą różnorodność w PGNiG jest program Rodzic w pracy, który został zrealizowany w Dolnośląskim Oddziale Obrotu Gazem.

W ramach programu wprowadzono telepracę oraz elastyczne godziny pracy. Dodatkowo pracownicy otrzymali dofinansowanie do opłat za pobyt dzieci w żłobkach i przedszkolach.

Orange Polska

Orange Polska, podobnie jak PGNiG, wspiera różnorodność zarówno wśród pracowników jak i klientów. Firma jest inicjatorem projektu EPWN Warsaw (European Professional Women’s Network), którego celem jest propagowanie aktywności zawodowej kobiet, ich rozwoju zawodowego i zwiększenie udziału kobiet na stanowiskach kierowniczych. Projekt jest częścią organizacji skupiającej 3,5 tys. osób w 18 miastach europejskich. Członkami Stowarzyszenia są reprezentanci firm rozwijających programy poruszające problematykę różnorodności oraz osoby prywatne. Główne cele Stowarzyszenia obejmują: promowanie rozwoju zawodowego kobiet na każdym szczeblu kariery, rozwijanie programów doradztwa oraz aktywizację zawodową i społeczną kobiet. Ważnym aspektem współpracy w ramach organizacji jest networking, czyli dzielenie się wiedzą i doświadczeniami w tym obszarze z reprezentantami innych państw. Zgodnie z ideą mentoringu kobiety liderki mają pomóc innym odkrywać i rozwijać ich potencjał zawodowy. Stowarzyszenie współpracuje z organizacjami kobiecymi w kraju i za granicą. Chcąc ułatwić korzystanie z usług firmy klientom niepełnosprawnym, Orange stworzyła Asystenta NN – specjalną aplikację dla osób niewidzących, niedowidzących i starszych, ułatwiającą korzystanie z telefonu komórkowego. Aplikacja wykorzystuje w tym celu udźwiękowione menu, rozpoznawanie kolorów i kierunku źródła światła oraz lokalizowanie pozycji poprzez GPS. Ostatnia funkcja umożliwia wysyłanie do wskazanej wcześniej osoby wiadomości SMS określającej współrzędne miejsca, w którym przebywa użytkownik telefonu. Ułatwieniem dla osób starszych jest zastosowanie dużych czcionek oraz kontrastowych barw. Program powstał w Orange Labs, centrum badawczym Orange, we współpracy z naukowcami z Zakładu Elektroniki Medycznej Politechniki Łódzkiej.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

47

narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

The Diversity Charter In January 2004, t wo French cit izens – Yazid Sabeg and L aurence Méhaignerie – published a report en ti tled ‘Les oubliés de l’égali té des chances’ (‘The Forgot ten of Equal Opport unit y’).

The report inspired the authors to propose the cre ation of a document that would regul ate the issue of discrimination in the workpl ace and in public procuremen t procedures.

The ide a bore frui t rather quickly, as on 22 October 2004 the Diversit y Charter was introduced to the world The Charter has been signed by 33 companies, which also include SMEs. This was a way for the business world to take a stand and adopt an active approach towards many current issues and social challenges.

The idea spread to other countries, which then adapted the idea to their individual circumstances, drawing up different national documents. At present, the signatories to the Charter include entities (as the Charter may be signed also by NGOs and public administration bodies) from twelve countries. Currently, a further seven countries are working on adopting the Charter.

In Poland the Diversity Charter was inaugurated on 14 February 2012, with 14 companies making up its initial signatories. After just one year, another five companies had been added to the list.

The Honorary Patrons of the Diversity Charter are the State Plenipotentiary for Equal Treatment and the Minister of Work and Social Policy. The signing of the Diversity Charter in Poland is voluntary and free of charge, with the Polish Coordinator of the project being the Responsible Business Forum.

48

LIDER KGHM | nr 1 czerwiec / June 2013

Diversity Charter in Europe:

Current signatories: Austria, Belgium, Estonia, F inland, France, Spain, Ireland, Luxemburg, Germany, Poland, Sweden, Italy Future signatories: UK , Denmark, T he Netherlands, Bulgaria, Romania, Nor way, Greece The Signatories of the Diversity Chapter have declared that they will “introduce a prohibition on discrimination in the workplace and undertake measures to create and promote diversity” and have expressed a willingness to involve all of their employees in these activities as well as business and social partners.

The basic premise of the Charter is the strong belief that “equal rights policies and diversity management translate into measurable benefits and drive forward the development and innovativeness of organisations”. The signatories of the Polish Diversity Charter have also made the following commitments: • to create a corporate culture and atmosphere that ensures respect for diversity by means of mainstreaming diversity management, age management and equal opportunities in policies and procedures applied in the organisation; • to introduce internal institutional solutions in order to promote the development of equal rights, including the appointment of a person or team to coordinate all efforts aimed at combating discrimination and mobbing or bullying in the workplace; • to develop and implement equal rights

and diversity management in the workplace, with a special emphasis placed on: recruitment, access to training programmes and promotion opportunities, remuneration, reconciliation of professional and family obligations, protection from mobbing, bullying and unjustified dismissal; • to introduce anti-discrimination and anti-mobbing monitoring, as well as cyclical educational schemes focusing on combating discrimination and mobbing, in order to build awareness and enhance relevant knowledge through: training sessions, workshops and activities for all employees, especially including the management team; • to engage in dialogue with employees regarding the adopted diversity management policy and to notify the organisation’s stakeholders – especially its employees, but also its clients, business partners, associates, shareholders, vendors and subcontractors – of the introduction of a diversity management model and the results of such an approach; • to draft annual reports on relevant activities and their practical results.

• to promote and disseminate diversity management in Poland.

Companies that signed Diversity Charter in Poland (Big companies category)

Aegis Media, ANG, Arcelor Mittal, Aviva, Baby&Care, Bank BPH, Bank Handlowy w Warszawie, British American Tobacco Polska, Castorama, Cemex Polska, Citi Service Center, Danone, Deloitte Polska, EDF, Global e-Business Operations, Grupa Kruk, Grupa Orbis, Grupa Raben, Grupa Saint-Gobain, Grupa Scanmed Multimedis, Grupa Żywiec, Henkel, Kompania Piwowarska, KPMG, L’Oreal Polska, Nutricia, Orange Polska, PEKAES, PGNiG, Polska Telefonia Cyfrowa, Prima Sara Lee Coffee and Tea Poland, Provident Polska, PwC, PZU, Shell Polska, Sodexo Polska, Tim Call Center P Kałużny Spółka Komandytowa, Totalizator Sportowy, Unilever and Work Service.

Diversity in practice BPHBank:

There are numerous development initiatives for women at BPH. Among them, there’s the corporate organization of GE Women’s Network, which promotes development of women, improvement of their managerial skills and personal development, and career planning.

The Future Leaders Program for women with high growth potential has also been implemented at BPH. Its aim is to support the development of managerial skills of the participants. A year-long program includes a series of trainings improving soft skills, business knowledge and individual expertise.

The Bank is also working on the program Experience+ for employees with the longest seniority who will be able to grow as mentors and trainers and share their valuable knowledge and experience with other employees.

Moreover, the bank has implemented Babymagination-for employees of the Bank who have been or will soon become parents, and their managers. Within the program, there’s an Employee Handbook – Handbook for Parents and a Superior Handbook, which includes the most important information about legal, financial and procedural aspects related to parenthood.

The Bank strives to educate employees about the benefits of diversity management such as increased efficiency, creativity, teamwork and out-of-the-box solutions.

A series of workshops for managers was conducted to create a diverse work environment. In a group effort, new solutions emerged, experiences were shared and stereotypes faced. The results of the discussions were the basis for the development of further actions to be implemented under the strategy of diversity.

The bank’s newsletter “Diversity Fridays” informed employees of the activities in the field of diversity. A mail box has been created specifically for

them, which can transmit their ideas on diversity in the Bank.

Bank BPH carries out activities for diversity also through its charitable activities. Volunteers get involved in projects aimed at equalizing opportunities for people in difficult circumstances.

These include actions for single mothers, people with disabilities, as well as education in schools and universities of the third age.

The Polish Oil and Gas Company

PGNiG strives to support diversity among its employees and clients. Therefore, the company engages in numerous actions and undertakings. In order to improve care for customers with disabilities, in 2011 the company started to cooperate with the Society of the Hearing Impaired, Department in Olsztyn.

Within that cooperation, a customer service workshop “I can’t see, can’t hear – how to find a common language” was organized, with the participation of the hearing impaired. The Society taught PGNiG employees how to handle such demanding customers through role-plays. After the workshop, each participant was able to communicate with the hearing impaired and handle them in a professional and effective manner.

Another practice that promotes diversity in PGNiG is the Parent at Work program, which was carried out in the Silesian Gas Trading Division. The program introduced telework and flexible working hours. In addition, employees received funding for nurseries and kindergartens.

and to increase the participation of women in leadership positions. The project is a part of an organization of 3.5 thousand people in 18 European cities.

Members are representatives of companies that promote diversity as well as individuals. The main objectives of the Association are: to promote the professional development of women at all career stages, development of consultancy programs, professional and social mobilization of women. Networking is an important aspect of that cooperation - sharing of knowledge and experiences in this area with the representatives of other countries. According to the idea of mentoring, women leaders will help others discover and develop their professional potential. The Association works with women’s organizations in the country and abroad.

In order to facilitate the use of the services for customers with disabilities, Orange has created Assistant NN - a special application for the blind, visually impaired and the elderly, that facilitates the use of mobile phones.

The application uses a cinematographic menu, colour recognition and direction of the light source, and position locating by GPS. The last feature allows you to send to a previously indicated person text message coordinates specifying the location of the phone user. Large fonts and contrasting colours are used for the convenience of the elderly. The program was created in Orange Labs an Orange research centre, in collaboration with scientists from the Medical Electronics Division of the University of Lodz.

Orange Poland

Like PGNiG, Orange Poland supports diversity among employees and customers. The company is the initiator of the project EPWN Warsaw ( European Professional Women’s Network ), which aims to promote women’s economic activity, their professional development

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

49

narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

Analysis of workforce structure

Analiza struktury zatrudnienia english text on page 52

napisała

Lidia Kwiatkowsk a

ilustracja

Dooder/ shut ters tock

50

LIDER KGHM

Analiza struktury zatrudnienia jest częścią analizy zasobów kadrowych w firmie i pozwal a na zident yfikowanie deficy tów, w ynik a jących z nieodpowiednie j realizacji polit yki różnorodności lub je j braku.

Pok azuje, w których elementach struktury organizacyjne j brakuje różnorodności, w których wciąż jest potrzeba pode jmowania dział ań naprawczych, a które części dział a ją prawidłowo. W długofalowe j perspekt y wie analiza struktury pok azuje ewaluację różnorodności w organizacji i t ym samym pozwal a na prognozowanie We współczesnej gospodarce globalne przedsiębiorstwa coraz częściej charakteryzuje zróżnicowana struktura zatrudnienia oraz wzrost zatrudnienia kobiet, osób niepełnosprawnych, pracowników pochodzących z różnych grup kulturowych, osób starszych.

Zmiany zachodzące w strukturze zespołów wpływają na podejście do zarządzania oraz wymagają skoncentrowania się na różnorodności postrzeganej jako źródło większej efektywności organizacji.

W tym celu powstają programy zarządzania różnorodnością, których głównymi założeniami są, z jednej strony, wyrównanie szans w miejscu pracy, z drugiej, współpraca w zespołach w oparciu o różnorodność, zakładająca wykorzystanie różnic na rzecz organizacji. W ten sposób łączy się cele biznesowe ze społecznymi, a zarządzanie różnorodnością staje się nieodłączną częścią odpowiedzialnego biznesu. Dla firmy różnorodność powinna stać się kluczową wartością i dlatego ważne jest, aby umieścić politykę różnorodności w dokumentach strategicznych firmy. Coraz częściej różnorodność umieszczana jest wśród globalnych priorytetów HR-owych firm międzynarodowych. Jest ona m.in. na stałe wpisana w zasady polityki personalnej firmy IKEA. Stanowi jedną z wartości marki, co oznacza, że jest akceptowana i przestrzegana w oddziałach firmy na całym świecie.

Zrozumienie oraz uwzględnienie występujących różnic w strukturze zatrudnienia pomaga organizacji wykorzystać wszystkie kompetencje oraz potencjał zespołów, co w rezultacie pozwala uzyskać lepszą jakość i wyniki pracy. Dlatego też warto przeanalizować strukturę zatrudnienia w przedsiębiorstwie, w oparciu

|

nr 2 grudzień / December 2013

o proporcje między wielkościami poszczególnych grup pracowników.

Strukturę zatrudnienia wyraża się najczęściej udziałem procentowym poszczególnych grup pracowników w całości zatrudnienia. Podział zatrudnionych według określonych kryteriów umożliwia ustalenie zmian wpływających na funkcjonowanie firmy oraz podjęcie działań zależnych od obranej polityki i zaawansowania technologicznego przedsiębiorstwa. Szczególny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa mają proporcje pomiędzy liczbą zatrudnionych na stanowiskach fizycznych a liczbą pracowników technicznych, ekonomicznych i administracyjno-gospodarczych. Dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa ważne jest również sprawdzenie, czy na stanowiskach kierowniczych nie ma zbyt dużych dysproporcji pomiędzy płcią czy wiekiem i czy równowaga w dostępie do awansu zostaje zachowana.

Dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma również analiza struktury pod względem kwalifikacji zawodowych oraz struktury społecznej. Z punktu widzenia kwalifikacji zawodowych, pracowników można podzielić ze względu na poziom wykształcenia, wyróż-

niając wykształcenie: wyższe, średnie i policealne, zasadnicze zawodowe, gimnazjalne oraz podstawowe. Ponadto pracowników dzieli się na wysoko kwalifikowanych, wykwalifikowanych, przyuczonych i niewykwalifikowanych, w zależności od posiadanego dyplomu i uprawnień. Podział kwalifikacyjno-zawodowy pracowników stanowi wyznacznik kierunków rekrutacji oraz potrzeb szkoleniowych.

Analiza struktury społecznej pracowników pokazuje takie cechy, jak: płeć, wiek, środowisko społeczne, miejsce zamieszkania, stan rodzinny, staż pracy, krąg kulturowy zatrudnionych osób.

Poznanie tej struktury ma istotne znaczenie dla prawidłowej gospodarki kadrami. Ważną cechą określającą zatrudnionych i pokazującą kierunki działań firmy w zakresie polityki kadrowej jest udział kobiet w zatrudnieniu. Jednocześnie podczas procesu rekrutacyjnego warto brać pod uwagę nie tylko kandydatów, którzy są zróżnicowani pod względem wieku, płci, pochodzenia etnicznego, ale również tych, których sytuacja życiowa jest zróżnicowana. Mogą być to osoby, które przez dłuższy czas nie pracowały zawodowo i chcą wrócić do pracy, ale również osoby na emeryturze oraz młodzi pracownicy bez doświadczenia zawodowego.

Badanie wielkości i struktury zatrudnienia odbywa się za pomocą wskaźników dynamiki i wskaźników struktury, a zakres tych badań zależy od potrzeb sprecyzowanych przez zarząd firmy.

W analizie wielkości i struktury zatrudnienia należy mieć na uwadze zakres, rodzaj i wielkość zadań gospodarczych przedsiębiorstwa. Analiza struktury zatrudnienia w zestawieniu z takimi

elementami, jak analiza wydajności pracy, analiza kwalifikacji zawodowych czy analiza nieobecności, daje szerszy obraz i staje się podstawą do wprowadzenia zróżnicowanych narzędzi zarządzania kadrami, dostosowanych do indywidualnych potrzeb jednostek i istniejących pomiędzy pracownikami różnic.

Elementy analizy struktury zatrudnienia Stanowiska pracy • p racownicy fizyczni • p racownicy techniczni • p racownicy ekonomiczni • p racownicy administracyjno-gospodarczy

Kwalifikacje zawodowe • p oziom wykształcenia: wyższe, średnie i policealne, zasadnicze zawodowe, gimnazjalne oraz podstawowe • w ysoko kwalifikowani • w ykwalifikowani, przyuczeni niewykwalifikowani

Struktura społeczna • p łeć • w iek • ś rodowisko społeczne • m iejsce zamieszkania • s ytuacja rodzinna • s taż pracy • p ochodzenie etniczne • k rąg kulturowy

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

51

narzędzia i inspiracje | THE TOOLS OF A LEADER

Analysis of workforce structure

The analysis of workforce structure is one of the aspects of corporate HR that allows us to identif y the failings resulting from the ineffective implementation of diversit y policy or the l ack of such a policy. It helps us to de termine which parts of the organisational structure l ack diversit y, which need corrective measures, and which are functioning correctly. In the long-term, analysing the workforce structure helps to map the evolution of diversit y within the organisation and enable accurate forecasts to be made.

52

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

In the current economy global companies are, with increasing frequency, exhibiting a highly diversified workforce structure characterised by the increased recruitment of women, the disabled, people of different cultural backgrounds and more senior employees. These changes in the structure of work teams are having an impact upon management and encouraging the idea that greater diversity could improve the performance of the organisation. This approach has led to the emergence and adoption of diversity management programmes aimed at, on the one hand, levelling the playing field, and on the other, developing diversity-based team cooperation on the basis that differences could be utilised for the benefit of the organisation. Diversity

management enables business goals to be joined together with societal goals, and in this way contributes to greater corporate social responsibility. Companies need to accept diversity as one of their key values and (for this reason alone) it is crucially important for diversity policy to be addressed in the company’s strategic mission statements. It is now becoming more commonplace to see diversity listed among the global HR priorities of multinationals. IKEA is one of the companies for which diversity is now a permanent component of staffing policy. It has become one of the key values of the brand and is now accepted and adhered to in the company’s offices all over the world.

An adequate understanding and inclusion of diversity in the structure of the workforce facilitates the full utilisation of the competences and potential of work teams, which, in turn, results in improved and higher quality work output. It is therefore worthwhile when conducting the analysis of the workforce structure to focus on the proportion of different employee groups.

Workforce structure is mostly portrayed as the percentage share of individual employee groups in the workforce. The division of employees according to given criteria allows for the identification of the changes that impact the functioning of the company, as well as enabling activities to be initiated based on the chosen policies and technological level of the organisation. One of the most influential factors determining a company’s development is the ratio between the number of physical workers and the technical, financial and administrative staff. For a company to operate efficiently it is also important to check whether the managerial positions are not characterised by too high disproportion between the sexes or different age groups, and whether the possibility of promotion is also evenly balanced.

The company should also analyse the staff structure by taking into consideration professional qualification and social characteristics. As far as professional qualifications are concerned, employees can be divided according to their education,

The elements of workforce structure analysis type of position • p hysical workers • technical workers • f inancial workers • a dministrative workers professional qualifications • e ducation: higher, secondary and post-secondary, basic vocational, junior high school and primary • highly qualified • qualified, trained, unqualified social structure • sex • a ge • s ocial environment • place of residence • m arital status • job seniority • e thnic background • c ultural circle differentiating them into the following education levels: higher, secondary and post-secondary, basic vocational, junior high school, and primary. Furthermore, employees can also be categorised as highly qualified, qualified, trained, and unqualified – according to the diplomas and licences they hold. Once determined, the qualificational/professional structure can help to accurately identify the recruitment and training needs of the organisation.

The analysis of the social structure of employees provides data on sex, age, social background, place of residence, marital status, job seniority and cultural circle. This structure, once uncovered, is of considerable importance for effective staff management. One important factor and indicator of the company’s direction as far as staff policy is concerned, is the number of women in the workforce.

During the recruitment process it is

advisable to consider not only candidates of different ages, sexes and ethnic backgrounds, but also those whose social situations are diverse. These could be people who have been inactive professionally for long periods and now wish to return to work, but could also be retired employees or young employees with no professional experience.

The analysis of the size and the structure of the workforce is performed using indicators of the organisation’s dynamics and structure, and the scope of such an analysis should be based on the needs outlined by the company’s policy. The analysis of the size and structure of the workforce should take into consideration the scope, type and scale of the business activities carried out by the company.

Once the analysis of the workforce structure is complete (along with other studies, such as work efficiency analysis, professional qualification analysis or work absence analysis), the organisation will have been provided with an improved insight into and basis for the implementation of different staff management tools – tools tailored to the needs of individual employees and the differences existing in the workforc.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

53

napisała

Wal de Mar

zilustrował

LEADER’S CHARISMA

charyzma lidera

Marek „Brocki” Brodowski

54

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

lider po pracy | the leader af ter hours

Diversity wins

napisały

KINGA CZUB, MARTYNA SKIBIŃSKA

Różnorodność zwycięża

Zawodnicy Ligi Drużyn Kierowniczych KGHM w piłce siatkowe j i ich wierni kibice szykują się na kole jny sezon wielkich sportow ych emocji. W ostatnie j, XIII edycji Ligi walczyło trzynaście drużyn reprezentujących prawie wszystkie oddziały KGHM, w t ym Spółki Grupy K apitałowe j. W zaciekłym finałow ym meczu drugi rok z rzędu zw yciężył a drużyna ZG Lubin

Kapitanem zespołu jest filigranowa, ale stanowcza Iwona Domasiewicz, która na co dzień pracuje w dziale inwestycji ZG Lubin. Zwycięstwo drużyny pod wodzą kobiety otwiera kolejny rozdział historii Ligi, a zarazem stanowi wymowny przykład tego, jak ostatnia dekada wpłynęła na postrzeganie zalet różnorodności w całej Polskiej Miedzi. Z początkiem nowego millenium Firma zaczęła tworzyć wolną przestrzeń dla rozwoju indywidualnego potencjału jej pracowników oraz budowania przewag konkurencyjnych w oparciu o zróżnicowany zespół.

english text on page 58

56

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

„ Wolna przestrzeń jest przestrzenią nad polem gry wolną od jakichkolwiek przeszkód.”

*

Utworzenie Ligi Drużyn Kierowniczych KGHM miało początkowo służyć przede wszystkim promowaniu zdrowego, aktywnego stylu życia i integracji pozazawodowej kadry kierowniczej. Jednak dzisiejsze mityngi na boiskach KGHM to żywiołowe spotkania niezwykle barwnych, całkowicie odmiennych osobowości, które poza pracą łączy ogromna sportowa pasja. W tym klimacie oficjalna firmowa polityka różnorodności przestaje być teoretycznym założeniem, a staje się naturalnym sposobem funkcjonowania liderów organizacji.

– Z jednej strony drużyny powstające w KGHM integrują niesamowicie ludzi w różnym wieku, zarówno dojrzałych pracowników, jak

i najmłodszych menedżerów firmy. Oprócz tego dochodzi kwestia różnorodności związanej z kompetencjami zawodowymi poszczególnych zawodników, bo na boisku spotykają się bardzo różne zawody i specjalizacje z KGHM – dozór górniczy czy mechaniczny, służby wsparcia technicznego (dozór geologiczny, mierniczy), administracja, a także organy zarządcze, tj. ścisłe kierownictwo i dyrekcja. Bardzo ważnym wątkiem jest także różnorodność związana z płcią i dostosowanie zapisów regulaminu Ligi Drużyn Kierowniczych tak, by na boisku mogli wspólnie spotykać się wszyscy pasjonaci tego sportu, zarówno panie jak i panowie – mówi Tomasz Kaczorek, Starszy Hydrolog Górniczy w KGHM. – Połączenie tego wszystkiego to dla mnie osobiście zgoła inne niż dotychczasowe, bardzo ciekawe i rozwijające doświadczenie. W przeszłości miałem okazję grać w siatkówkę w kilku klubach sportowych, gdzie stawiano raczej na jednorodność drużyny. A taka różnorodność jeszcze bardziej potęguje dobrą zabawę, zbliża nas ze sobą i buduje atmosferę zdrowej rywalizacji. „ Uczestnicy muszą zachowywać się uprzejmie i z szacunkiem, zgodnie z zasadami FAIR PLAY, nie tylko w stosunku do sędziów, ale również do działaczy, przeciwników, członków swojego zespołu i widzów.”

*

Menedżerowie Polskiej Miedzi regularnie trenujący siatkówkę pod egidą Ligi doceniają także inne aspekty tej barwnej dyscypliny, luźniej związane z przyjemnością i rekreacją. Podstawą w siatkówce jest umiejętność gry zespołowej, myślenie strategiczne, sprawna realizacja założonych przez drużynę taktyk oraz elastyczność w obliczu dynamicznych zmian sytuacji. Dobre praktyki wyniesione z boiska bezpośrednio przekładają się na pracę menedżera-lidera, wzbogacając jego warsztat pracy z zespołem.

Zdaniem Andrzeja Niechwieja, Dyrektora Departamentu Górnictwa KGHM Polska Miedź, to właśnie idea drużynowości, zaszczepionej w KGHM wraz z pomysłem organizacji rozgrywek Ligi Drużyn Kierowniczych, wpływa na popularność siatkówki w firmie.

Drużynowości rozumianej jako wartości istotnej dla każdego z pracowników. – Dla mnie i, zdaje się, dla wielu moich kolegów i koleżanek z boiska drużyna to coś więcej niż suma zawodników ją budujących.

Drużynę rozumiemy bowiem jako sieć powiązań, wzajemnego zrozumienia i współpracy. To wartość stanowiąca o naszej sile na boisku i poza nim, która daje jej członkom coś więcej ponad to, co może osiągnąć grupa indywidualistów. Mocno wierzę w to, że drużyna, której jestem kapitanem – drużyna Centrali KGHM właśnie taka jest – mówi Andrzej Niechwiej.

Wspólna gra w siatkówkę w wolnym czasie integruje na innym poziomie niż praca. Nieformalne spotkania z przedstawicielami innych jednostek firmy pozwalają na poznanie bliżej tak dużej i różnorodnej organizacji, jaką jest KGHM. – Siatkówka pozwala na zobaczenie drugiego człowieka z trochę innej strony, w tzw. „innym stroju” – mówi Radosław Stach, Główny Inżynier Górniczy KGHM, zawodnik drużyny Polkowice Sieroszowice.

„ Piłka jest w grze od momentu uderzenia piłki przez zawodnika wykonującego zagrywkę, na którą zezwolił sędzia pierwszy.”

*

Do wspólnej gry zapraszana jest zarówno najwyższa kadra zarządzająca KGHM, jak i kadra menedżerska niższego szczebla. Regulamin Ligi dba także o zachowanie parytetów na boisku i każda z drużyn biorących udział w rozgrywkach posiada w swoich szeregach przynajmniej jedną aktywną uczestniczkę.

W ligowych rozgrywkach co roku bierze udział do kilkunastu drużyn.

Zespoły trenują ze sobą średnio 2 razy w tygodniu. Na treningi zapraszani są wszyscy interesujący się siatkówką, którzy chcieliby spróbować swoich sił na boisku nawet przez chwilę. Nie liczą się wtedy zajmowane stanowiska, każdy jest mile widziany. „Zawodnik, znajdujący się w sytuacji, w której może popełnić błąd (dotknąć siatkę, przekroczyć linię środkową boiska itd.), może być zatrzymany lub przytrzymany przez członka swojego zespołu.”

*

Rozgrywki w ramach samej Ligi to nie wszystko. Najbardziej aktywni zawodnicy poszczególnych drużyn formują zespół reprezentujący KGHM poza organizacją i często biorą udział w regionalnych i ogólnopolskich turniejach oraz rozgrywkach międzyzakładowych czy międzybranżowych w piłce siatkowej pracowników. W jego szeregach są zawodnicy, którzy mają za sobą profesjonalną przygodę z siatkówką. – Z piłką siatkową jestem związany od najmłodszych lat. Pasję do tego sportu zawdzięczam tacie, który był zawodowym siatkarzem i grał w Lidze Małopolskiej (Tarnów). Jako mały chłopiec często chodziłem przyglądać się treningom, w których brał on udział. Sam sport ten uprawiam od piątej klasy podstawówki. W młodości grałem w klubie Chrobrym Głogów, a potem na studiach w Krakowie dołączyłem do jednego z klubów II ligi siatkarskiej. Naturalne więc było dla mnie dołączenie do drużyny w KGHM. Od 5 lat jestem czynnym zawodnikiem drużyny Polkowice Sieroszowice, która gra w Lidze Drużyn Kierowniczych KGHM. Wcześniej przez kilka lat trenowałem tę drużynę – mówi Radosław Stach.

Zasługą pracowników KGHM jest także powstanie profesjonalnego klubu piłki siatkowej KS Cuprum Mundo, który aktualnie zdobywa medale w I lidze piłki siatkowej mężczyzn. To dzięki pasjonatom siatkówki pracującym w KGHM utworzony został pierwszy skład drużyny klubowej, który zaistniał na siatkarskiej mapie Polski.

* Przepisy gry w piłkę siatkową zatwierdzone przez 31. Kongres FIVB 2008

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

57

lider po pracy | the leader af ter hours

diversity wins

The KGHM management volleyball team and their passionate fans are looking forward to the nex t season of exciting sport events. During the previous, 13th edition of the League 13 teams representing almost all KGHM divisions pl ayed, including the Capital Group companies. Af ter a fierce final match ZG Lubin team notched up a second win in a row.

Delicate but resolute, Iwona Domasiewicz from the Investment Department in ZG Lubin is the team’s captain. The victory of a team lead by a woman marks the beginning of a new era in the League’s history, and at the same time clearly illustrates how the perception of diversity with all its benefits has changed in Polska Miedź during the last decade. The new millennium saw the company create a free space for developing the potential of its individual employees and building competitive advantages through the diversity of its team.

“Free playing space is the space of the playing area which is free from any obstructions”.

*

The original idea behind the KGHM Management Team League was mainly to

58

LIDER KGHM

|

nr 2 grudzień / December 2013

promote a healthy and active lifestyle, and to foster the integration of managers away from their workplace. However, the matches held on the KGHM playing courts have become very lively meetings, bringing together incredibly vivid and diverse personalities who, apart from work, share the same passion. For this reason, the official corporate diversity policy is not a theoretical declaration anymore, but becomes an inherent element of the company’s leadership.

The KGHM teams integrate people of different ages, both older employees as well as the youngest managers of the company.

Different professional competencies of individual employees add to the diversity of the teams, as people representing various professions and specializations play together, e.g. mining and mechanical supervisors,

technicians (geological and measurement supervisors), administrators, and leadership, i.e. managers and directors. Sex is another important diversity issue, and the rules of the Management Team League should allow all volleyball lovers to play together, whether male or female,” says Tomasz Kaczorek, Senior Mining Hydrologist at KGHM. “For me, this combination is an absolutely new, very interesting, and enriching experience. In the past I had the chance to play volleyball in several sports clubs where they preferred rather uniform teams.

However, thanks to such diversity we have more fun, become closer to one another, and engage in healthy competition.”

“ Participants must behave respectfully and courteously in the spirit of FAIR PLAY, not only towards the referees, but also towards other officials, the opponent, team-mates and spectators.”

*

The managers from Polska Miedź regularly playing volleyball within the League appreciate also other aspects of this dynamic sport, attributable to pure pleasure and recreation.

Being a good team player, strategic thinking, ability to effectively implement team tactics, and flexibility in dynamically changing circumstances are all fundamental elements in volleyball. The best practices learnt on the playing court can be applied by managers-leaders in their day-to-day work, hence contributing to their experience of working with a team.

According to Andrzej Niechwiej, Director of KGHM Polska Miedź Mining Department, the concept of team-playing that the Management Team League represents contributes to the rising popularity of volleyball throughout the company. Teamplaying holds here significant value for every employee. “For me, and I believe that also for my male and female fellow players, a team means more than simply a group of its members. We define a team as a network founded on relationships, mutual understanding and cooperation. This aspect determines our strength both on the playing court and beyond, giving its members something more than what a group of individuals can achieve. I strongly believe that the KGHM Headquarters team I am the captain of, is exactly like this,” Andrzej Niechwiej says.

“When we play volleyball together in our free time we achieve a different level of integration than when we work. Informal meetings with representatives of other departments enable us to get to know this big and diverse organization better. As players, we look at each other from a slightly different perspective, ‘dressed differently’ so to speak,” argues Radosław Stach, Chief Mining Engineer at KGHM, playing in Polkowice Sieroszowice team.

the matches held on the KGHM playing courts have become very lively meetings, bringing together incredibly vivid and diverse personalities who, apart from work, share the same passion “ The ball is in play from the moment of the first serve authorized by the first referee”.

*

It’s not only about playing on just one League. The most active players of the League teams join the KGHM volleyball representation which frequently participates in regional and national volleyball tournaments or matches, facing teams from other companies or industries. Some of its members have a long-time experience in playing volleyball. “I have been playing volleyball since I was a child. My father was a professional volleyball player in the Lesser Poland League (Tarnów), and he stirred up the passion in me. When I was a little boy, I used to watch him practice. I myself started playing in grade five. As a teenager I played in Chrobry Głogów, then during my studies in Cracow I joined a Division II volleyball club. So it was natural for me to play on the KGHM team. For the last five years I’ve been an active player of Polkowice Sieroszowice, a team playing in the KGHM Management Teams League. Before that I was their coach for a couple of years,” says Radosław Stach.

KGHM employees have achieved the setting up of a professional volleyball club KS Cuprum Mundo which has already won medals in the men’s first Division. Volleyball lovers from KGHM contributed to establishing the first club team to mark its place in the Polish volleyball community.

Both top KGHM management and their colleagues from the lower-level management are invited to play together. According to the League rules, the right proportion of male and female players should be maintained, and in each participating team there is at least one woman present on the court.

Every year between ten and twenty teams take part in the League matches. Practices are usually held twice a week. Everyone interested in volleyball and wishing to give it a try and play even for a short time, is invited to come. All employees are welcome irrespective of their positions in the company. “ A player who is about to commit a foul (touch the net or cross the centre line, etc.) may be stopped or held back by a team-mate”.

*

* Volleyball rules approved by the 31st FIVB Congress in 2008.

nr 2 grudzień / December 2013

|

LIDER KGHM

59

W następnym numerze piszemy o zarządzaniu wiedzą our ne x t issue will be abou t knowl edge managemen t