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Descentralizar la estructura. La clave en la gestión de las decisiones de las empresas
Dra. Silvana ZIVELONGHI
Gerente de Operaciones en OCCHIPINTI, Profesora Adjunta de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA
Yo decido, tú decides, él decide. Nadie puede negar el impacto que han tenido tantas decisiones relevantes, en la vida de sus empresas, y en la propia. Sin embargo, una reciente investigación que realizamos en la Universidad de Buenos Aires con decisores de nivel directivo y gerencial medio y alto, con un rol activo en estos procesos, muestra que, entre la necesidad de decidir y la elección, se verifica una pérdida de calidad sistemática en todas las etapas intermedias.
La principal explicación del bajo nivel de aplicación de métodos y herramientas es la cultura y el sistema de gestión de las organizaciones.
Hagamos un poco de historia para comprender el futuro. El modelo tradicional de conducción de las empresas se asentaba sobre las ideas de centralización del poder, la autoridad y la toma de decisiones. Luego, las escuelas humanistas y sociológicas incorporaron el estudio psicológico del hombre en la organización, presentaron una nueva idea de liderazgo y empowerment y dieron cuenta de los procesos de alienación resultantes de la concepción del hombre como una máquina del que solo se pretendía lograr su máximo nivel de productividad. Se proyectó entonces un nuevo paradigma de gestión, centrado en el empoderamiento de las personas, la delegación de la autoridad y la toma de decisiones descentralizada hasta el nivel en que el problema ocurre.
En la actualidad, la velocidad de los cambios y la rapidez de reacción que exige el mercado acrecentaron la importancia de incrementar el nivel de delegación de las decisiones. Descentralizar implica empujar las decisiones hacia abajo.
Mintzberg (1979) considera como primer estímulo para el cambio hacia la descentralización, la imposibilidad de que todas las decisiones sean comprendidas por una sola persona. Otra razón es que, en las empresas de alcance global, acelera la respuesta ante las necesidades locales. Finalmente, porque incentiva la innovación y la motivación. Al estar en contacto directo con los problemas cotidianos, existe mayor convicción en que los niveles más bajos puedan tomar una mejor solución.
Debemos reconocer que la centralización mantiene algunos beneficios vinculados al ahorro de tiempo y a la unidad de criterio, sin necesidad de capacitación adicional, ya que una persona, siendo coherente, habrá de mantener sus juicios ante las diversas situaciones de decisión. Entre las desventajas se halla la sobre carga de tareas en los niveles superiores y la desmotivación en los inferiores, que pierden autonomía y poder. En ellos generalmente recae la responsabilidad de ejecutar aquello que otros decidieron, aunque no estén de acuerdo.
La centralización tiene dos formatos de aplicación. Uno, mediante manuales, normas y procedimientos que establezcan reglas para limitar la discrecionalidad del empleado para decidir. El otro, privando directamente a la persona de su potestad para hacerlo.
humildad para aceptar que ser líder no es ser dueño de la verdad
El primer desafío que presenta el cambio de una gestión centralizada a una descentralizada es la convicción de quien lo impulsa, que generalmente coincide con quien concentra el poder y debe compartirlo y hasta soltar el control. En una cultura consolidada, se confía en que los empleados tomarán buenas decisiones, guiados por los valores compartidos, aunque de ello no existan garantías previas y la labor cotidiana de las áreas responsables será generar todos los métodos para que así sea.
Del otro lado del mostrador, para quien debe comenzar a decidir, cuando antes no lo hacía, también es un desafío. Requiere hacerse responsable de un problema, y asumir el riesgo del fracaso. Aprender a vivir con ese nivel de libertad y de responsabilidad puede tomar tiempo, y suele haber momentos de duda, frustración o confusión (Laloux, 2016). Implementar una política de descentralización requiere, por parte de las organizaciones, fuertes inversiones en capacitación y métodos más completos de planificación y reportes
La actitud de una empresa ante el error es un factor clave que ayuda o atenta en estos procesos. Si el error es percibido de manera negativa, no contempla un mecanismo de aprendizaje y ajuste e incluso dispara la búsqueda de un responsable y se castiga, es más probable que las personas sean renuentes a tomar decisiones y asumir el riesgo implícito en las mismas. Aquellas empresas, que incluso premian el error porque implica un crecimiento, estimulan de este modo la toma de decisiones y la asunción de riesgos. Ambas políticas tienen sus ventajas y desventajas. Cuando el poder de la decisión está delegado, y, sin embargo, las personas deben pedir aprobaciones, realizar consultas o sus decisiones son revisadas, se produce un costo oculto adicional. La revisión surge como un mecanismo para detectar decisiones equivocadas y corregirlas. Es un proceso válido como derecho de apelación, pero ejecutado de manera sostenida, como rutina habitual en los procesos organizativos, desmotiva y socava la autoestima y confianza del propio decisor. Sería más importante, como sentencia Simon (1962) en este sentido, verificar los procesos decisorios en lugar de las decisiones, ello es, mejorar el proceso con el que se toman decisiones – la meta decisión – para evitar estas correcciones.
Modelo de roles y estrategias
En la técnica y arte de la decisión, todos los caminos de mejora conducen a la meta decisión. Cómo decido cómo decidir. Para colaborar con la clarificación de los roles, un artículo publicado en el MIT Sloan Management Review (Duarte, 2022) indica dividir las decisiones en cuatro conjuntos según la urgencia de la decisión, y cuán alto o bajo es lo que está en juego. Así, cada líder establece cuando un empleado debe “decidir sin mí”, “proponer para aprobación”, “informar sobre el progreso” o “escalar de inmediato”.
Cuando en una organización no se definen claramente los roles y responsabilidades, pueden presentarse superposiciones en el proceso decisorio. Esta falla se manifiesta de diversas maneras con efectos siempre negativos. En algunos casos, diferentes situaciones del mismo tipo, en diferentes momentos de tiempo, son resueltas por diferentes personas, con diferentes criterios. También puede ocurrir que, ante la misma situación, y ante el “vacío legal” que establece de quién es la responsabilidad, dos personas pretendan apropiarse de la misma y ello genere una lucha de poder e intereses.
Un tercer problema se produce si dos personas toman diferentes decisiones sobre un mismo asunto, y quienes deben ejecutarlas son otros sujetos. Es factible que no se sientan en condiciones actuar ante el desconcierto de no saber a quién obedecer.
Por último, una vez que la decisión ha sido tomada, puede surgir una revisión o revocación, justificada mediante la magnificación en exceso de sus malas consecuencias (Sutherland, 1996).
Aun cuando las responsabilidades estén bien establecidas, la descentralización no siempre resulta fácil, no solo de implementar, sino de sostener. El ego de las personas puede afectar cualquier buena intención si el miedo a perder el control fuese mayor que la capacidad de confiar (Laloux, 2016). Ello puede provocar una alternancia entre quien considera tener la responsabilidad para decidir, situación que además de provocar conflictos internos aumenta las probabilidades de que los criterios de decisión no sean consistentes entre sí. Rogers y Blenko (2013) definen cuatro cuellos de botellas que se producen ante ambigüedades sobre quién es el responsable de qué decisiones:
Global frente a local, habitual si se tratan de implementar políticas corporativas en diferentes regiones, y se enfrentan a la estrategia de estandarizar o adaptar.
Centro frente a unidad de negocios, cuando se produce un desacuerdo respecto del conocimiento específico de la problemática de un negocio y el logro de los objetivos centrales.
Función contra función, si en los procesos operativos, algunas decisiones afectan las metas de áreas diferentes.
Socios internos frente a externos, si existen configuraciones contractuales que se disputan la responsabilidad sobre algunas cuestiones del negocio.
Para minimizar los cuellos de botella, los autores proponen el método RAPID, por sus siglas en inglés: recommend, agree, perform, input, decide, creado por la consultora Bain & Company Inc. (www.bain.com) para discernir entre los diferentes roles que las personas pueden asumir en torno a una decisión.
Recomendar: una persona puede aportar información y ofrecer soluciones acerca de un problema.
Acordar: aceptar y aprobar una idea ajena.
Ejecutar: llevar a cabo la implementación de la decisión.
Aportar: comunicar, capacitar y apoyar la decisión.
Decidir: elegir la alternativa más satisfactoria para el cumplimiento de los objetivos.
¿Por dónde empezar? Construir una cultura consolidada es un proceso lento que requiere primero: convicción, compromiso, perseverancia y paciencia. Luego: humildad para aceptar que ser líder no es ser dueño de la verdad. Tercero: confianza en el otro. Y finalmente: pensar en las reglas más que en soluciones individuales, pensar en el proceso más que en las personas y pensar en datos globales más que en casos puntuales. Y este es solo el comienzo.
