strategiereeks
Programma in zicht!
Programmamanagement tussen hiĂŤrarchie en netwerk
1 opgave Programmamanagement in zicht Naar een eigen kijk op programmamanagement Relatie met veranderprincipes
2 programmamanagement Programmamangement in drie fasen Van wal steken Varen Aanleggen
3 leiderschap De programmamanager als expeditieleider Competenties van opdrachtgevers en deelnemers
Programma in zicht! Programmamanagement tussen hiĂŤrarchie en netwerk
Strategiereeks De Strategiereeks is een uitgave van de Strategie en
De eerste uitgave in de Strategiereeks behandelt onze
Met deze reeks willen we een bijdrage leveren aan
in het ruimtelijk domein.
Management Consultants van Royal HaskoningDHV.
visie op en onze belevenissen met procesmanagement
de professionalisering van strategische beleids
ontwikkeling en proces-, programma en verander
De tweede uitgave beschrijft een concreet model dat
modellen en instrumenten die in de Strategiereeks
het kiezen en invullen van de eigen ambitie en rol in
management in het ruimtelijk domein. De visies,
projectteams, afdelingen of organisaties kan helpen bij
worden gepresenteerd, helpen onze klanten en advi
projecten en programma’s.
seurs bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid, programma’s en projecten voor de inrichting van
De derde uitgave introduceert vijf veranderprincipes die
De uitgaven van de Strategiereeks zijn gebaseerd
transities.
Nederland, en voeden de discussie daarover.
overheden kunnen helpen om invulling te geven aan
op praktijkervaringen van onze klanten, relaties en adviseurs.
In de vierde uitgave presenteren we handreikingen voor het voeren van een effectieve en resultaatgerichte dialoog.
In de vijfde uitgave bieden we met de lerende evaluatie perspectief op meer effectiviteit van evaluaties.
In deze zesde uitgave belichten we de do’s en don’ts van programmamanagement. Uitgaven Strategiereeks
Nr 1 | Sturen in beweging: naar een procesmodel op inhoudelijke gronden
Nr 2 | Het Rolmodel: over kiezen en uitvoeren van rollen in het publieke domein
Nr 3 | Nieuwe ruimte: veranderprincipes voor vernieuwing in het ruimtelijk domein Nr 4 | Dialoogwijzer: hoe een sterk verhaal tot handelen leidt Nr 5 | Lerend evalueren: reflecteren, leren en verbeteren Nr 6 | Programma in zicht! 2 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
3
Voorwoord noemen we dat in Zwolle: de verbinding aangaan met
Het kabinet-Rutte II wil toe naar overheden die op
een passende schaal zijn georganiseerd, zoals grotere
gemeenten en landsdelen. Toch is het maar de vraag of opschaling en institutionele vernieuwing de oplossing
Ik ben er van overtuigd dat programmasturing helpt een
als regio’s en rijk voor staan. Is het omgaan met com
leg tussen partners in een netwerk – processen – en de
is voor ruimtelijke en economische problemen waar we
brug te slaan tussen de bestuurlijke lichtheid van over
behoefte aan een gedeelde ambitie en duidelijke afspra
plexiteit niet juist de uitdaging? Passen daarbij niet
ken over inhoud. Programma’s kunnen een belangrijke
beter meerschalige vormen van sturing, netwerk
rol spelen op het knooppunt van chaos en orde, tussen
sturing zo gezegd?
lichte structuren en instituties. Dat is mijn ervaring in de Zwolse regio. De metafoor van een vloot van schepen
Een bijna retorische vraag in dit voorwoord bij de
die elk een eigen kapitein hebben, maar een gedeeld
uitgave over programmamanagement. In de Regio
verlangen naar de horizon spreekt mij aan. Programma’s
Zwolle is het in betrekkelijk korte tijd gelukt om
zijn tijdelijke organisaties en komen niet in de plaats
ruimtelijke samenwerking op niveau van de netwerk
van de gewone uitvoering: uiteindelijk leggen we
stad (met Kampen) te organiseren en de economische
samen aan. Wat na de expeditie blijft is het netwerk.
samenwerking op te schalen naar het niveau van
17 gemeenten in Gelderland, Overijssel, Drenthe en Flevoland. Zonder herindeling, zonder formele
Interviews met een aantal programmamanagers en
meest passende schaalniveau; voor ruimte is dat
Royal HaskoningDHV. Op die manier zijn ervaringen uit
bestuurders vormden de basis van deze uitgave van
structuur. Het probleem of de kans zoekt vanzelf het
het hele land en op allerlei bestuursniveaus ingebracht
wellicht anders dan voor economie. En ook dienst
verlening kun je tussen overheidslagen organiseren, is
onze ervaring. Vanuit een uiterst lichte organisatievorm lukt het in de regio overheden bij elkaar te houden
en vertaald naar waardevolle tips voor programma sturing. Als regiovoorzitter heb ik ervaren dat je in
netwerken vooral in staat moet zijn partners te ver
binden en te binden aan een gezamenlijk verhaal. Dat
maar vooral energie te generen bij ondernemers en
ademt dit boekje ook uit. Ik wens u veel praktijkplezier!
kennisinstellingen. De Regio Zwolle presteert econo misch gezien al jaren lang erg goed en good gover nance is mijns inziens een belangrijke voorwaarde
Henk Jan Meijer
centrum in Noordoost-Nederland. Nieuwe Hanze,
en voorzitter van Zwolle Kampen Netwerkstad
Burgemeester van Zwolle
om ook op langere termijn leidend te kunnen zijn als
4 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
de ommelanden en relaties op afstand.
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
5
Opgave Programmamanagement in zicht Naar een eigen kijk op programmamanagement Relatie met veranderprincipes
6
7
Programmamanagement in zicht Als Strategie & Management Consultants van Royal HaskoningDHV helpen we grote en kleine program ma’s te ontwerpen en zijn we vaak korter of langer
hiërarchische sturing tot stand. Oplossingen blijven uit
Programma’s en programmamanagement zijn geen
proces. Een programma is geen project, want daarbij
vaak niet de verandering die werd gehoopt of ver
ontwikkeld die ingaan op ontwikkel- en implemen
bepaalde tijd moet worden gerealiseerd. Het is ook
of zijn suboptimaal. De optelsom van projecten brengt
betrokken bij het management van programma’s. Elk
wacht. Is netwerksturing de oplossing? Ja, gedeeltelijk.
karakteristieken. In deze uitgave van de strategiereeks
zonder dat een werkelijke verandering van de grond
programma is uniek, maar tegelijk zijn er gedeelde
zetten we de do’s en don’ts van programmasturing op een rijtje. Daarvoor hebben we een aantal van onze
Naar een eigen kijk op programmamanagement
Maar het gevaar van eindeloos polderen ligt op de loer, komt. Discussies worden politiek en er ontstaat geen uitvoeringsktracht. De grilligheid van de besluit
hanteerbare oplossingen worden gevonden voor de
gericht op de gezamenlijke realisatie van een com
1. Opgave
De vraag naar allerlei vormen van programma
Wij zien programmamanagement als een vorm van
samenwerkingsprogramma’s in gebieden, zoals bijvoor
nomie en wederzijdse afhankelijkheid van actoren,
management neemt toe. Soms gaat het daarbij over beeld bij ‘Zwolle Kampen netwerkstad’, maar pro
gramma’s richten zich ook op specifieke opgaven zoals
in het Deltaprogramma. Een belangrijke reden voor het ontstaan van programma’s is de toegenomen inter
dependentie tussen actoren. De nationale overheid kan niet zonder regionale of lokale overheden. En de over
sturing die tegemoet komt aan de toenemende auto
werking is dus meer dan ooit nodig om resultaat te
gezamenlijke ambitie en is verandergericht: beter,
sneller, schoner enzovoorts; het gaat om de beweging.
plexe maatschappelijke opgave, waarbij optimaal
In het schema op de volgende pagina hebben we het
gebruik wordt gemaakt van kennis, middelen en
onderscheid tussen project, multi-project, proces en
invloed van meerdere onafhankelijke actoren in een
programma weergegeven.
netwerk’.
een opgave waar vernieuwing nodig is. Dat laatste
ruimte voor interactie tussen actoren en voor slimme bundeling van initiatieven. Dat is onze overtuiging.
gramma te ontwikkelen en voor mensen die een
bewust van eigen belangen en kerntaken. Samen
het programma ook: een gezamenlijke agenda of een
scheppen in de bestuurlijke spaghetti en creëren
organisaties. Daarbij is tegelijkertijd elke actor in toe worden afgedwongen en bestuurders zijn zich sterk
eigen doelen van elkaar afhankelijk zijn. Tegelijkertijd is
uitgave: ‘het aansturen van verschillende activiteiten
Programma’s positioneren we daar waar verschillende,
luwte van de politiek’. Programma’s helpen orde te
In deze uitgave bieden wij inspiratie en een praktisch
nemende mate autonomer: bijdragen kunnen niet
verschillende belangen die voor de realisering van hun
maar toch zorgt voor gezamenlijk resultaat, ‘in de
heid als geheel kan niet meer zonder de bijdrage en
inbreng van bedrijfsleven, burgers en maatschappelijke
elementen: sturen in een netwerk van actoren met
sturing voor complexe maatschappelijke opgaven.
programmamanagement sluiten we aan bij eerdere
oorspronkelijke opgave.
doel vloeibaar. Het programma bevat wel proces
Wij zien programmamanagement als een vorm van
Onder programmamanagement verstaan we in deze
uitgaven over ‘Nieuwe ruimte’ en ‘Dialoogwijzer’.
opbouw van draagvlak centraal en is het uiteindelijke
voor een nieuwe manier van werken of nieuwe ICT.
vorming kan ertoe leiden dat actoren uiteindelijk toch weer alleen het eigen belang nastreven en er geen
geen proces, want daarbij staan haalbaarheid en de
tatieprogramma’s binnen organisaties, bijvoorbeeld
klanten geïnterviewd, die ervaren programma
managers en bestuurders zijn. Met onze ideeën over
staat het inhoudelijke resultaat centraal dat binnen een
eenduidige begrippen. Zo zijn er meerdere modellen
model voor organisaties die overwegen een pro
programma leiden. Daarbij gaan we ook in op de
noodzakelijke competenties en vormen van leiderschap die bij een programma horen.
bereiken, maar komt in deze tijd niet op basis van
8 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
onafhankelijke actoren een bijdrage kunnen leveren, bij houdt in dat het programma nieuwe wegen zoekt en verbanden wil ontdekken die wel worden vermoed,
maar nog niet eerder werkelijkheid zijn geworden. ‘In de luwte van bureaucratie en politiek’ kunnen oude machtsstructuren op afstand worden gezet, kan
samenwerking ontstaan en kunnen nieuwe actoren worden betrokken. Het programma is daarbij een
specifieke vorm van organisatie met een bepaalde
besluitvormingsstructuur. Hierin ligt ook een belangrijk onderscheid tussen een programma, (multi-)project en
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
9
Basis en
onderbouwing
Sturen op
Vorm en
Project
Multi-project
Proces
Programma
Probleemanalyse
Samenhangende pro-
Actoren moeten iets
Complexe opgave,
en afweging alterna-
jecten met deelanaly-
samen en zijn van
geen zicht op stan-
tieve oplossingen
ses en -oplossingen
elkaar afhankelijk
daard oplossingen
Concreet resultaat
Doel
Haalbaarheid
Effecten zoals beter,
en draagvlak
sneller, duurzamer
Juist in programmaorganisaties en programmasturing
vragen ons inziens om hiërarchische elementen en
tussen netwerk en hiërarchie, en over chaos en orde in
Hiërarchische elementen zijn nodig als het principe
worden de meer fundamentele noties over de balans praktijk gebracht. In onze uitgave ‘Nieuwe Ruimte’ hebben we vijf principes ontwikkeld die bij elke
Kop en staart
‘Harkje’/doelenboom
Vloeibare grenzen
Samenspel van projecten en processen
Gedefinieerde periode
Zolang actoren
Tijdelijk, maar vooraf
participeren
ongedefinieerd
Dit zijn:
dynamische verankering vragen om fases, consistentie
1 Ambities zijn leidend
en actoren die een zeker commitment en uithoudingsvermogen vertonen. Tegelijkertijd vragen de principes
3 Ruim baan voor experimenten
ten aanzien van experimenteerruimte, het incorporeren
4 Vier succes én mislukking
van al bestaande initiatieven en de lerende gemeen-
5 Veranker dynamisch Omgaan met
Reduceren; evt.
Meebewegen tbv
Meebewegen op meer-
formuleren en levend houden van ambities vraagt om
aanpassen binnen
coalitievorming
dere schaalniveaus
een goed functionerend netwerk.
sturen bij vernieuwing of transitie. Deze principes
beschikbare middelen
1 | ambities
zijn leidend
Jo Bos, Anne Jet van Loon3, Hans Licht4, HM Government Cabinet Office5
5 | dynamisch
2 | denk groot
verankeren
zoek klein
nic
an
hes
d scha
p
hiërarchische elementen
3 | ruim baan
voor experimenten
4 | vier succes
èn mislukking
10 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
l
n
We hebben ons bij deze tabel gebaseerd op onze eigen ervaring en die van anderen, met name:
ein d be e
de
l e x e o p g av e n co mp
l
1. Opgave
complexiteit
schap om netwerksturing en besluitvorming. Ook het
Programmamanagement helpt om gestructureerd te Reduceren
‘ambities leidend’ goed worden gehanteerd. De
kingen zodat daarvan kan worden geleerd en een
2 Denk groot, zoek klein Gedefinieerde periode
om netwerkelementen.
principes van het stilstaan bij bijvoorbeeld misluk-
transitie of vernieuwing een belangrijke rol spelen.
afbakening Duur
Relatie met veranderprincipes
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
re 11
gi
mes
netwerk elementen
Bewegen tussen hiërarchie en netwerk Wij zien dat voor veel complexe en multi-actor
Zij constateren vervolgens dat een hybride besluit
besluitvorming of netwerkbenadering niet meer werkt
waarom hiërarchische elementen binnen netwerk
problemen of opgaven een eenzijdig hiërarchische
en dat een hybride sturing vaak noodzakelijk is. Onze
ervaring is dat programma’s bij uitstek geschikt zijn als omgeving om een dergelijke hybride besluitvormings
management op de grens van chaos en orde’ een
sturing juist nodig of nuttig kunnen zijn:
is dat systemen zo complex zijn dat het naïef is te
• Voor voortgang en herkenbaarheid en het kunnen nemen van besluiten is enige structuur nodig
• Een netwerk moet aanspreekbaar zijn en consistent
Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof 1 analyseren in
• Een netwerk moet verantwoording af kunnen leggen
netwerken werkt, afgezet tegen hiërarchische besluit
vorming. Hieronder zijn de verschillen tussen deze
vormen van sturing door hen globaal aangegeven.
De regio Zwolle-Kampen had in de Vijfde Nota Ruimtelijke
Geert Teisman2 zoekt in zijn publicatie ‘Publiek
vorming vaak noodzakelijk is. Een aantal redenen
structuur te faciliteren en daaraan recht te doen.
hun ‘Management in Networks ‘ hoe besluitvorming in
Zwolle Kampen Netwerkstad
kunnen communiceren
• Een formele en transparante introductie van een
aantal hiërarchische elementen voorkomt strategisch gedrag en dubbele agenda’s van actoren en verkleint weerstand en conflicten
Ordening geen plek, was daardoor geen gesprekspartner voor de rijksoverheid en niet in beeld voor investeringen.
vergelijkbare balans ‘tussen chaos en orde’. Zijn stelling
Met oog op bekendheid in Den Haag is het programma Netwerkstad Zwolle-Kampen opgericht. Voor de provincie
denken er greep op te krijgen door ‘rationeel’ orde te
scheppen in besluitvorming. Dus accepteer de chaos,
creëer adaptief vermogen, beweeg mee met kansen en help het toeval. Tegelijkertijd zegt Teisman ook dat het creëren van orde een functie heeft in het creëren van
duidelijkheid, het blootleggen van causale verbanden
in problematiek en/of oplossingen en tegemoet komt aan een diep menselijk verlangen ‘structuur’ aan te
vormt het programma het vehikel om regionale kwesties neer te zetten in MIRT. Inmiddels vormt het programma voor de twee steden vooral de agenda richting de provincie. Doel is op de eerste plaats een gedeelde prioriteitstelling op het vlak van ruimtelijke en infrastructurele investeringen. Dit is alleen mogelijk, als op netwerkstadniveau nagedacht wordt over de regionale en lokale programmering. Werkenderwijs zijn steden en provincie ook kennis gaan
brengen.
delen en sinds 2012 worden services gedeeld op ZKN-niveau (ICT, Personeelszorg). De samenwerking krijgt meer kracht
1. Opgave
door het investeringsprogramma en economische samen werking in de bredere regio met 16 gemeenten in Overijssel, Drenthe en Flevoland. Het programma is zo licht mogelijk ingestoken en bestaat uit een regiegroep met topbestuur ders. Daarnaast zitten bestuurscommissies op 4 belangrijke thema’s met elk een programma(lijn)trekker vanuit deel nemende organisaties: sterke steden, economische ont
hiërarchie
Netwerk
• Regulier en opeenvolgend
• Onregelmatig en geen duidelijke opeenvolging
leven. Het bureau organiseert gestructureerd overleg, helpt
• Fasegewijze besluitvorming
• Rondes van besluitvorming
programmeren en doet de marketing en communicatie. Het
• Actoren zijn stabiel
• Actoren komen en gaan en handelen strategisch
programma vormt het dwarsverband tussen losse projecten
• Een besluitvormingsarena
• Verschillende arena’s
binnen de programmalijnen én de bestuurlijke agendering
• Duidelijk begin en eindpunt
• Geen duidelijk begin en eindpunt
bij GS en in het MIRT.
• Inhoud van de probleemstelling ligt vast
• De inhoud van de probleemstelling verandert
• Probleem is structureel te benaderen
• Probleem is van alle kanten te beschouwen
• Consistente en voorspelbare besluitvorming
• Flexibele en onvoorspelbare besluitvorming
12 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
wikkeling, bereikbaarheid en mobiliteit en kwaliteit van
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
13
Programmamanagement Programmamangement in drie fasen Van wal steken Varen Aanleggen
14
15
1. van wal steken
• aanleiding en urgentie • leidende ambitie, toegewijde eigenaren • verbindend verhaal • koers uitzetten, kwartiermaken
Programmamanagement in drie fasen Een programma zoals door verschillende programma
tie benoemd en daarna naar hun regio ‘gestuurd’ om
‘expeditie’. De expeditie begint bij een ‘initiatief
bureau op te zetten, huisvesting en middelen te
managers beschreven heeft het karakter van een
nemer’ of opdrachtgever die nieuwe opgaven ziet en
2. varen
• ontmoetingen creëren • ruimte voor experimenten • s uccessen en lessen zichtbaar maken •k oers houden en inspelen op omstandigheden
leiderschap
• hanteren hiërarchische- en netwerksturing • bestuurders en zeeverkenners aanspreken • omgaan met complexiteit, stevig kompas • toegewijd aan resultaten en uitkomsten • respect voor autonomie
organiseren en een stuurgroep op te zetten.
beseft dat nieuwe wegen moeten worden ingeslagen
Programma’s ontwikkelen zich gaandeweg.
om die opgaven ook te realiseren. Daarbij realiseert
Essentiële elementen om van wal te steken zijn:
deze opdrachtgever zich dat de bestemming niet bij
• Een maatschappelijke aanleiding en urgentie;
voorbaat bekend is en ook dat meerdere schepen
• Een leidende ambitie, met toegewijde eigenaren;
nodig zijn en misschien verschillende routes onder
• Een verbindend verhaal dat voordelen biedt voor
zocht moeten worden om de kans op een geslaagde
expeditie te vergroten. We onderscheiden drie fasen in de ontwikkeling van het programma die we hieronder
kort introduceren: Ten eerste de voorbereiding van het
• Koers uitzetten en kwartiermaken.
Varen
bijstellen en zorg voor het moreel van de bamanning.
moet worden ingespeeld op de omgeving en de
programma-uitvoering: varen, navigeren, de koers
Vanaf het moment dat het programma van wal steekt
Tenslotte het landen van het programma in nog onbe verder in op deze fasen, hier introduceren we ze kort.
gehouden. Veel activiteiten of projecten die binnen kennen de nodige dynamiek. De verschillende activi
teiten bij betrokken organisaties en projecten varen in
convooi en dragen elk afzonderlijk iets bij. In die zin kan programmamanagement als een vorm van ‘oppor
Een programma wordt niet vooraf gebouwd of ont
tunity management’ worden bestempeld. Hier komt
worpen, maar vergt wel een goede voorbereiding.
het aan op het versterken van de samenhang tussen
Om van wal te steken geldt een aantal voorwaarden, maar niet alles hoeft geregeld en bedacht te zijn.
Programma’s beginnen over het algemeen niet met een uitgewerkte organisatiestructuur, middelen, mensen en een eigen gebouw. Zo zijn de deelprogramma
directeuren van het Deltaprogramma in eerste instan Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
omstandigheden, terwijl tegelijkertijd koers wordt het programma gaan optellen lopen al langer en
Van wal steken
• zoeken en vinden van aanlegplaatsen • monitoring van (deel)resultaten en uitkomsten • uitkomsten passend maken, routiniseren • een besluitvormingsproces gericht op verankering 16
afzonderlijke bestuurders en hun organisaties;
programma, hoe steek je van wal. Ten tweede de
kende havens. In de volgende hoofdstukken gaan we
3. aanleggen
daar zelf met de betrokken actoren een programma
17
de activiteiten en projecten, bij te sturen op basis van
de programma-ambities en doelen en de afzonderlijke schepen en bemanningsleden te verbinden en te faciliteren.
Belangrijke elementen zijn:
Leiderschap in programma’s
• Ruimte creëren voor experimenten en activiteiten;
opereert in een tijdelijke organisatie, meestal met
• Ontmoetingen creëren;
• Successen en geleerde lessen zichtbaar maken; • Koers houden en inspelen op veranderende omstandigheden.
Aanleggen
Het programma is een tijdelijke organisatie, zo weinig
mogelijk geïnstitutionaliseerd. Maar de resultaten van afzonderlijke activiteiten en de uitkomsten van het
programma moeten wel veilig aankomen. Daarvoor is
veel aandacht nodig voor de monitoring van resultaten
De programmadirecteur of programmamanager
meerdere opdrachtgevers en ‘sponsors’. Voor het berei ken van resultaten en impact bindt de programma
manager onafhankelijke actoren aan het programma. Deze programma omgeving vraagt om een bepaalde vorm van leiderschap, met de volgende belangrijke elementen:
• Hanteren van hiërarchische sturing en netwerksturing;
• Bestuurders en ‘zeeverkenners’ aanspreken;
• Omgaan met complexiteit (niet reduceren), stevig kompas (wel kiezen, lef);
van afzonderlijke activiteiten en projecten. Inzicht in de
• Toegewijd aan resultaten en uitkomsten op elk
het programma klaar zijn om aan te leggen. Daarbij is
• Respect voor autonomie.
plaatsen nodig. Hoe kunnen de uitkomsten worden
Daarnaast spelen ook opdrachtgevers en deelnemers
beheerd? En wat is er nog nodig om een veilige aan
anders is dan in projecten of bestaande organisaties.
voortgang helpt om te besluiten dat onderdelen van
2. Programmamanagement
ook een goed beeld van mogelijke havens en aanleg verankerd in bestaande instituties, uitgevoerd en
komst te realiseren en een warm welkom te bevor deren? Dit gaat vooral over aansluiting tussen pro
niveau;
een belangrijke rol. Een rol die in bepaalde opzichten In hoofdstuk 3 gaan we hier verder op in.
gramma- en lijnorganisaties. Essentieel is gedurende het hele traject goed in contact te blijven. Belangrijke elementen zijn:
• Het zoeken en vinden van aanlegplaatsen;
• Monitoring van (deel)resultaten en uitkomsten; • Uitkomsten passend maken voor bestaande organisaties (routiniseren);
Van wal steken bereiding nodig. Er moet een opdracht worden
Een leidende ambitie, met toegewijde eigenaren
Hieronder worden vier elementen beschreven.
in een leidende ambitie en programmadoelen.
Om van wal te kunnen steken is een goede voor geformuleerd en een plan worden gemaakt.
De aanleiding en urgentie moeten worden vertaald De leidende ambitie bepaalt de richting van het
Een maatschappelijke aanleiding en urgentie
het dek, dikke Druif stookte de vuren en Marinka bakte pannenkoeken. Maar de kleine kapitein stuurde.
Wijdbeens achter het roer, met zijn ogen op de kim.” Uit: de grote kleine kapitein, Paul Biegel
• Een besluitvormingsproces gericht op verankeren
beoogde effecten van het programma beschrijven.
partijen het gevoel hebben niet aangehaakt te zijn en
daadwerkelijke maatschappelijke effecten.
aanleiding en gevoelde urgentie. Soms is het zo dat
niet het idee hebben dat ze op een hoger schaalniveau kunnen meepraten. Zo vonden partijen in Brabant en
Limburg dat hun problematiek niet voldoende aan bod
kwam bij de ontwikkeling van het Deltaprogramma en
ontstond het Deltaplan Hoge Zandgronden. Het Delta programma ontstond naar aanleiding van een advies
van de commissie Veerman, dat een bepaalde urgentie uitstraalde. Precies in die tijd verscheen ook de film
Bijvoorbeeld imago- effecten, vervolgstappen of Wij hebben hiervoor VIP-doelen ontwikkeld.
vip-doelen
• Verbindend: spreekt meerdere actoren aan en geeft hen eigen handelingsperspectief
• Inspirerend: geeft energie
• Productief: leidt daadwerkelijk tot actie en resultaat.
van Al Gore, waardoor een gedeeld gevoel ontstond dat
Een voorbeeld van een VIP-doel is de ontwikkeling van
gramma Zwolle-Kampen Netwerkstad had aanvanke
programmamanagement heeft dit ook zelf opgepakt.
we in Nederland in actie moesten komen. En het pro
geven in Den Haag. Werkenderwijs ontstond ook
inhoudelijke behoefte aan ruimtelijke en economische samenwerking.
Programma’s ontstaan waar leiders binnen organisaties de noodzaak voelen samenhangend en vernieuwend aan de slag te gaan met een belangrijke opgave.
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
een sterk Merk en Marketing voor het Groene Hart. Het Dit doel geeft alle actoren gelegenheid zich op een
eigen manier te verbinden aan het ‘merk’. Het levert
een sterk ‘beeld’ op dat inspireert, het leidt daadwerke lijk tot allerlei marketing onder de noemer van ‘Groene Hart’ en is tot op zekere hoogte meetbaar te maken, onder andere op basis van bezoekers op de website (productief).
van uitkomsten.
18 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
Hans Licht4 stelt dat programmadoelen vooral de
De kiem van een programma vinden we in een concrete
lijk als primair doel samen de regio bekendheid te “Ze voeren vier dagen lang. Bange Toontje zwabberde
programma.
19
Een leidende ambitie en de beoogde effecten verder
omdat iedereen het wel belangrijk vond, maar niemand
verbindt 8 gemeenten in Midden-Brabant. De ‘hoge
ogen niet altijd nodig. Door Theo van der Tak6 wordt
wel deden kreeg het programma echt vaart. Eigenaren
binnen partijen een opgave hebben op het gebied van
uitwerken in subdoelen of een doelenboom is in onze hier wel uitgebreid op ingegaan in de context van een Doel en Inspanningen Netwerk (DIN). Een DIN is een
instrument om de hiërarchische sturing en de netwerk sturing te verbinden en om overzicht en inzicht te
krijgen met alle betrokkenen. Het voordeel hiervan is,
dat zelfs de “kleinste” actor kan zien welke bijdrage hij/ zij levert aan het hogere doel (maatschappelijke opga
ven). DIN levert heldere structuren op om de voortgang inzichtelijk te maken bijvoorbeeld via voortgangs
rapportages. Daarbij worden doelen uitgewerkt totdat ze voldoen aan criteria zoals ‘SMART’ (specifiek, meet baar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) of ‘MAGIE’ (meetbaar, acceptabel, gedragen, inspirerend, enga
2. Programmamanagement
gerend). De ervaring is echter dat te ver uitgewerkte doelen niet altijd effectief zijn, omdat ze te weinig
aanspreken. Vooral als binnen het programma meer
dere onafhankelijke partijen activiteiten uitvoeren en
zeggenschap hebben, kunnen inspanningen niet hiër archisch worden afgedwongen en gaat het juist om
inspireren en verbinden. De regie ligt dan immers ook
het op de eerste plaats zette. Toen de provincies dat
van programma’s, vaak bestuurders, kunnen worden gezien als de opdrachtgevers en de ‘sponsors’ van de
expeditie. Deze bestuurders zijn toegewijd aan de op
gave en zijn in staat deze te verbinden aan de belangen en taken van de eigen organisatie en achterban. Dat vergt visie en overtuigingskracht. Zo zoeken de
bestuurders die betrokken zijn bij het programma
Deltaplan Hoge Zandgronden naar een groter schaal
niveau voor samenwerking, zodat zij vanuit de regio’s synergie kunnen bereiken en ook op nationaal niveau
een stem hebben. Daarbij blijft het nodig zichtbaar te maken hoe de belangen van hun eigen, regionale en lokale organisaties worden gediend.
gaat, is het van belang dat een aantal organisaties echt prioriteit geeft aan het programma. Zo kwam het pro gramma Groene Hart lang niet goed van de grond
ontsluiting en bereikbaarheid, problematiek van robuuste
nieuwe middelen aan waardoor meer wordt bereikt;
• Synergie in organisatie
stuurgroep waarin de gedeputeerden van de drie provincies
invloed, omdat op meerdere schaalniveaus kan
zitting hebben. De stuurgroep heeft gekozen voor focus op
worden geïntervenieerd;
tien icoonprojecten. Deze icoonprojecten zijn essentieel voor
• Synergie op inhoud
het Groene Hartbeleid, hebben een voorbeeld- of aan
Omdat expertises kunnen worden gebundeld waar
jaagfunctie voor het hele Groene Hart en kennen een reëel
nodig en inspanningen kunnen worden gecombi
perspectief op uitvoering. In het Uitvoeringsprogramma
neerd, ontstaat een hogere kwaliteit, en zijn inno
Groene Hart 2007-2013 staan concrete projecten om het
vaties/denk- of praktijksprongen mogelijk vanuit
gebied te beschermen, te verfraaien en vitaal te houden. Het
Kees Praamstra
• Verleggen van de focus van korte, naar lange termijn.
dat het programma voordelen biedt. Pas dan ontstaat politiek opdrachtgeverschap. Daarvoor is een verbin
dend verhaal van belang. Dat zien we ook terug in de
titels die programma’s meekrijgen. Midpoint Brabant 20 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
watersystemen, behoefte aan woningen en behoud van de landschappelijke kwaliteiten. Het programma heeft een
Samenwerking leidt tot meer effectiviteit en meer
ongelukken te kunnen invoegen of uitvoegen.“,
moeten wel verantwoorden aan hun eigen achterban
‘ecologisch waardevol en landschappelijk mooi en economisch
lijke opgaven en problemen, zoals verzakking, verzilting, de
Middelen worden gezamenlijk ingezet en trekken
van oplossingen;
om samen te werken. Bestuurders van de instituties
Het programma Groene Hart wil een bijdrage leveren aan een
tijdig en in samenhang optreden van een aantal maatschappe
• Een multiplier-effect
rotonde: elkaar in de ogen kijken helpt om zonder
gebaat bij een te beperkte formulering.
Omdat het vaak om brede maatschappelijke opgaven
de voordelen van een programma bestaan uit:
fase van probleemanalyse als tijdens het genereren
Een programma brengt bestaande instituties bijeen
Het Programma Groene Hart
vitaal’ gebied. De aanleiding voor het programma is het gelijk
“Zwolle-Kampen Netwerkstad als bestuurlijke
eigen manier doelen en bijdragen willen formuleren
Programmadoelen vormen dan een kader en zijn niet
de zoetwatervoorziening. Uit de interviews blijkt dat
onalledaagse situaties. Dit is van belang, zowel in de
Een verbindend verhaal dat voordelen biedt voor bestuurders en hun organisaties
grotendeels bij die partijen zelf en zij zullen op hun
zandgronden’ zijn een metafoor voor een gebied waar
programma is opgesteld door en wordt uitgevoerd in nauw overleg met de provincies, gemeenten en de vele betrokken maatschappelijke organisaties. Het programmabureau is verantwoordelijk voor de monitoring, de voortgangs rapportages en het trekken van conclusies. Daarnaast heeft
In een vorige uitgave van onze strategiereeks (de
het programmabureau zich gericht op gebiedsbrede projecten,
‘Dialoogwijzer’) hebben we de kracht van storytelling
al verder uitgewerkt. Storytelling gaat niet alleen over feiten, maar ook over herkenbare en invoelbare beel den die mensen kunnen raken.
“Culturele verbinding is heel belangrijk.
Je moet zoeken naar metaforen voor de herkenning van de verbondenheid.” Lambert Verheijen
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
21
zoals ‘Merk en Marketing’. De gebiedsprojecten zijn de verant woordelijkheid van de provincies zelf.
Uitvoeringsprogramma Bodemontwikkelingsbeleid en aanpak spoedlocaties
Op 10 juli 2009 ondertekenden de betrokken ministers, de regionale en lokale overheden en de Unie van Waterschappen het ‘Convenant Bodemontwikkelingsbeleid en aanpak spoed locaties’. Het bodembeleid veranderde hiermee ingrijpend en de verantwoordelijkheden van het Rijk verschoven naar de provincies en gemeenten. Deze verdergaande decentralisatie vormde de urgentie om programmatisch te gaan werken. Bij het convenant is een uitvoeringsprogramma opgesteld. Hierbinnen worden de acties uitgewerkt die bijdragen aan de transitie naar een verbreed bodemontwikkelingsbeleid. Doel
Koers uitzetten en kwartiermaken
Een programma kan pas starten wanneer een koers is uitgezet en een rudimentaire organisatie is gevormd.
organisaties mogen niet vergeten dat in dit programma relevante ontdekkingen worden gedaan.
werk te organiseren. Eén van de eerste taken is het
Bijvoorbeeld bij Zwolle-Kampen netwerkstad wordt de
elementen in het programmaplan zijn:
• Vastleggen van een afspraak tussen partijen;
• Uitwerking van ambities in doelen en agenda; • Organisatiestructuur en middelen.
kwartiermakersteam aan de slag, toen nog
middelen om te zorgen voor ontmoetingen, monito
ring, netwerkontwikkeling en zichtbaarheid. Daarbij is
opstellen van een programmaplan. Belangrijke
(inclusief een Deltafonds) ging ook het
Het derde element betreft een organisatiestructuur en
Hiervoor is een kwartiermaker(sgroep) nodig, die de
opdracht krijgt de eerste bijeenkomsten met het net
“Parallel met de totstandkoming van de Deltawet
onder leiding van een Deltaregisseur ad interim” Bart Parmet
het belangrijk te streven naar een lichte structuur.
lichte structuur als een voordeel gezien. Bestuurders en lijnmanagers voelen zich niet gevangen in een struc
tuur, zijn als het erop aankomt alleen aan eigen college of raad verantwoording verschuldigd. Tegelijk is er wél commitment.
is om in 2015 te komen tot integratie van het beleid met betrekking tot de ondergrond, het gebiedsgerichte grond waterbeheer en bodemsanering. Het programma bestaat uit twee hoofdmoten: de “saneringskant” met concrete afspra
2. Programmamanagement
ken en de “transitiekant”, de daadwerkelijke ontwikkeling naar een bodemontwikkelingsbeleid. Het programma voorziet in een actieve aanjagersrol voor deze twee onderdelen. De convenantpartijen voeren het Uitvoeringsprogramma samen en zelfstandig uit. De Stuurgroep Bodem (StuBo), waarin ook alle convenantspartijen vertegenwoordigd zijn, stuurt het Uitvoeringsprogramma aan en neemt de besluiten. Voor het uitvoeren van de projecten zijn verschillende projectgroepen opgericht. De scope van het programma is breder dan de scope van de individuele partijen. Het programma zorgt ervoor dat partijen leren van elkaar en voorkomt waar nodig conflicten. Het is in die zin de noodzakelijke smeerolie van partijen om echt verder te komen.
Het eerste element betreft het vastleggen van een
afspraak tussen partijen, bijvoorbeeld vertaald in een
convenant of een intentieverklaring. Hierbij hoort ook de instelling van een stuurgroep.
Het volgende element betreft een uitwerking van de
ambities in doelen (beoogde effecten) en een agenda.
In de agenda komen in ieder geval bestaande projecten of activiteiten en eventuele nieuwe aanvullende acti
viteiten. Daarbij is het van belang ook een verbindende
structuur en bijbehorend producten te definiëren. Zoals een vorm van jaarlijkse rapportage, maar met name
ook communicatie en marketing activiteiten worden
omschreven. Behaalde successen moeten gezamenlijk worden ‘gevierd’ en breed bekend worden gemaakt.
Programmamanagement tijdens het van wal steken Wél doen
Niet doen
• Snel en slagvaardig opereren;
•Z elf, zonder betrokken actoren, visies, strategieën en
• Actoren binden op basis van programmadoelen (beoogde
Een globale structuur van een programma en een
• Snel het veld van bestaande projecten en activiteiten
te vinden in de tabel op de rechterpagina. De nadruk
• Zorgen voor een gedragen, kort en bondig
indicatieve inhoudsopgave van een programmaplan is voor het programmabureau ligt op interne en externe
eigen agenda’s ontwikkelen; • Te lang bezig zijn met de eigen programmaorganisatie;
effecten);
• Zonder richting en inhoud een ‘proces’ ontwerpen; •A ctoren die al bezig zijn in relevante projecten en
inventariseren en verbinden aan het programma;
activiteiten tegenhouden of vertragen; • In deze fase teveel bureaucratie introduceren.
programmaplan;
communicatie en de verantwoording. De betrokken
• Aansprekende, interactieve bijeenkomsten organiseren.
22 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
23
Varen
Voorbeelden van de inhoudsopgave van het programmaplan en de structuur van een programma.
Inhoudsopgave programmaplan 1. Visie, leidende ambitie, urgentie 2. Strategisch kader, uitwerking in programmaonder delen (op basis van VIPdoelen, sporen, thema’s)
Voorbeeldstructuur van een programma
visie, leidende ambitie, urgentie programmasturing, activiteiten
programma onderdeel 1
programma onderdeel 2
programma onderdeel 3
4. Beschrijving van de activiteiten van het
2. Programmamanagement
bijdragen aan de projecten
Ontmoetingen creëren
Het programmamanagement is verantwoordelijk voor
onafhankelijke actoren met eigen doelen
a. Organisatiestructuur b. Overlegstructuur
d. Voortgangsrapportage en verantwoording 24 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
met efficiënt organiseren, relevante netwerken koppelen of conflicten oplossen en escaleren.
en marketing hanteren. Het is essentieel dat het
Elke activiteit op zich zal een vorm van communicatie
bestuurders en de actoren binnen het programma zijn een belangrijke voorwaarde voor een succesvol programma.
programma de project- of activiteit overschrijdende communicatie en marketing op zich neemt. Dat telt
namelijk op bij de zichtbaarheid van het programma en daarmee ook bij de voortgang van de projecten. Zoals de directeur van Zwolle Kampen Netwerkstad zegt: “Heel veel is communicatie: van nieuwsbrieven tot
“Zoek het niet in de structuur
inspirerende sprekers bij bestuurlijk overleg.” En de
Gerd de Kruif
is nu juist iets waar elk afzonderlijk project niet mee
communicatie over de programmadoelen en effecten
maar in de manier waarop je met elkaar omgaat.”
c. Monitoring
of mensen regelen, kennisbehoefte invullen, helpen
kunnen elkaar ook helpen door ervaringen uit te wisplatte organisatie. Korte lijnen tussen beslissers of Projecten en activiteiten van
onder de aandacht brengen bij bestuurders, meer geld
Successen en geleerde lessen zichtbaar maken
selen en te leren van elkaar. Het programma blijft een
a. Programmabrede projecten
Het programmamanagement staat open voor ver-
vanaf het begin ook op de opgave en de inhoud. Elk apart ‘scheepje’ blijft uiteindelijk op koers, maar ze
programmaniveau
noodzakelijke activiteiten kunnen worden geïnitieerd.
nen gebruiken. Hulp kan gericht zijn op: de activiteit
teiten zijn gericht op kennismaken, maar richten zich
5. Beschrijving van generieke activiteiten op
activiteiten en projecten worden omarmd en nieuwe
Als eerste worden actoren gevraagd waar zij hulp kun-
synergie en verbanden te ontdekken.Netwerkactivi-
b. Uitvoering en resultaten van activiteiten
Het programmamanagement helpt zoveel mogelijk de
nieuwende ideeën en verbanden en speelt daarop in.
ren in de gelegenheid elkaar te ontmoeten en onderling
resultaten veralgemeniseren, resultaten delen)
6. Beschrijving van programmaorganisatie en sturing
houden. Het varen vraagt om een balans tussen koers
sterk netwerk. Het programmamanagement stelt acto-
a. Doelen (bijvoorbeeld: resultaten combineren,
c. Communicatie
relevante projecten en activiteiten vooruit. Bestaande
structuur om elkaar en de omgeving op de hoogte te
samenhang. Dat begint met het ontwikkelen van een
programmabureau, gericht op het ophalen van
b. Programmabrede events
te gaan en er is een interne en externe communicatie
scheepje, elke actor of projectgroep, is klaar om op reis
Hieronder worden vier elementen beschreven.
VIP Doelen
a. Doelen zoals door actoren geformuleerd
c. Verwachte bijdrage aan programmadoelen
‘Ruimte’ creëren voor experimenten en activiteiten
houden en flexibel inspelen op omstandigheden.
3. Activiteiten van actoren per programmaonderdeel b. Actoren en hun aanpak
gedeeld met de medereizigers in het konvooi. Elk
De koers is nu uitgezet en de beoogde effecten zijn
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
bezig zal zijn. Zo heeft het programmabureau Groene
25
Hart vanaf het begin de activiteit ‘Merk en Marketing’
herijking van de ambities en doelen van activiteiten en
de dynamiek binnen het programma versterkt, zodat
van het Uitvoeringsprogramma Bodem een nieuwe
op zich genomen. Daardoor is de naamsbekendheid en ook de afzonderlijke projecten op steeds meer aandacht kunnen rekenen.
Ook mislukte activiteiten kunnen het programma
verder helpen. Het programmamanagement kan lessen trekken en die ook beschikbaar maken voor anderen in het programma. Tenslotte moet een programma ook opiniërend kunnen zijn en reflecteren op ontwikke
lingen die invloed hebben op de doelen en ambitie van het programma. Een effectief middel om vanaf het begin lessen te verzamelen is het maken van een ‘learning history’.
2. Programmamanagement
Koers houden en inspelen op veranderende omstandigheden
projecten met de betrokken actoren. Zo is in de loop bestuurdersagenda voor de ondergrond tot stand
gekomen en aan de staatssecretaris aangeboden. Het
programma onderscheidt zich hier van een project. Het resultaat en de uitkomst van allerlei activiteiten staat
niet bij voorbaat vast, het gaat om het bereiken van de beoogde effecten. Of zoals binnen het programma
Zwolle Kampen netwerkstad is opgemerkt, de richting is doorgaans belangrijker dan het cijfer.
Programmamanagement tijdens het van wal steken Wél doen
concurrentie stimuleren.
Ik zorg ervoor dat Midpoint op die manier werkt.” Jan Bikker
gemeenten in de regio rondom Tilburg. Tilburg is een “in-
effecten); • Voortgang en successen monitoren en verbinden met de
between regio”: veel maakindustrie, logistieke bedrijven en ambities om aan te sluiten bij de kenniseconomie Eindhoven.
eventuele stuurgroep en/of bestuurders; • Reviews organiseren en op basis daarvan selecteren en
Interim-burgemeester Opstelten heeft zwaar ingezet op
bijsturen (wat is nog wel en niet relevant voor het
relaties tussen bedrijfsleven en universiteit. ‘Social innovation’,
programma);
nieuwe business genereren vanuit netwerken van kennis hebbers, marktpartijen en gebruikers staat centraal. De UvT begeleidt innovaties in het Institute for Social Innovation. Het
voorop stellen;
programma wordt aangestuurd door een Regional Develop
• Deelnemers en resultaten bij elkaar brengen in
ment Board met topbestuurders. Het programma kent een
bijeenkomsten en producten;
algemeen directeur, een Programmadirecteur en elke pro
• Vasthoudende en constante aandacht voor
grammalijn heeft een eigen, zware programmamanager.
communicatie en externe contacten hebben.
Samen bepalen ze het doel en de programmamanagers vullen het doel met het netwerk in. Uniek zijn de inzet van “Pavinders”.
Het programmamanagement stuurt ook op richting:
• Zelf steeds van koers veranderen en nieuwe projecten
structuur, bijvoorbeeld een jaarlijkse rapportage en
• Proberen de resultaten van de projecten en activiteiten
Deze ‘Padvinders’ en high potentials zijn in staat op basis van genoeg vertrouwen, vernieuwing te organiseren. Ze hebben
verzinnen;
monitoring nodig. Zo is binnen Zwolle-Kampen
omische vernieuwing opgebouwd rondom: logistiek, mainte werking van bedrijfsleven, universiteit / hogescholen en
• Zelf blijven sturen op de programmadoelen (beoogde
Niet doen
ambities en doelen. Daarvoor is een verbindende
Midpoint Brabant is een gezamenlijk programma voor econ nance & aerospace, leisure en care. Midpoint vormt de samen
• Faciliterend leiding geven: deelnemers en projecten
“Innovaties moeten opleveren, moeten
Midpoint Brabant
de opdracht cross-overs te ontwikkelen tussen partijen. Ze investeren zelf tijd en geld, en daar staat ondersteuning van
‘af te pakken’, ten behoeve van het ‘programma’;
Netwerkstad een werkplan gemaakt met harde
• Eenvormigheid in uitvoering en communicatie over
programmaleiders) en zijn er kwartaalrapportages met
• Alle ideeën honoreren en geen keuzes maken;
initiatieven gaat levensvatbare business opleveren. Hiermee
• De betrokken actoren en stuurgroep teveel op afstand
speelt Midpoint in op het gat tussen top van bedrijven, overheid
afspraken (contracten tussen bestuurscommissie en
Midpoint tegenover in de vorm van platform, kennis, business case-development en funding. Filosofie: een kwart van de
projecten en activiteiten afdwingen;
info over output. Op basis van de monitoring en
reviews met betrokken partijen kan worden geselec
en kennisinstellingen en de werkvloer waar uiteindelijk nieuwe
zetten en hiërarchie creëren;
teerd en bijgestuurd in projecten en activiteiten. Het
• Verzuimen ambities en doelen gezamenlijk te herijken.
programmamanagement bereidt besluiten voor over de verdere ondersteuning van projecten en de keuze
van icoonprojecten. Ook zorgt zij voor een periodieke 26 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
27
routines moeten worden opgepakt.
Aanleggen
Deltaprogramma Het Deltaprogramma is een nationaal programma waarin onder regie van de deltacommissaris Rijksoverheid, provincies, gemeenten en waterschappen samenwerken met maat schappelijke organisaties, bedrijfsleven en kennisinstituten. Het Deltaprogramma staat voor een veilig én aantrekkelijk Nederland, nu én in de toekomst. Het kabinet wil met het Deltaprogramma ervoor zorgen dat de huidige en volgende generaties veilig zijn tegen het water en dat we de komende eeuw beschikken over genoeg zoet water. Centraal in het Deltaprogramma staan een aantal belangrijke beslissingen
Een programma is gericht op het realiseren van effec
ten in een afgebakend domein. Resultaten van projec ten en andere activiteiten zijn daarvoor de bouw
stenen. Het gaat om effecten op imago, om mogelijke vervolgstappen en om daadwerkelijk maatschappe
IJsselmeergebied, Rijn-Maasdelta en ruimtelijke adaptatie. In 2014 worden deze deltabeslissingen aan de politiek voor gelegd. In het Deltaprogramma wordt de komende jaren
2. Programmamanagement
gezamenlijk kennis ontwikkeld, om de besluitvorming te ondersteunen. Ook alternatieve en innovatieve oplossingen worden bekeken. Negen deelprogramma’s werken aan een set scenario’s die voor alle onderzoeken in het Deltaprogramma de basis vormt; een systematiek om de oplossingsrichtingen goed met elkaar te kunnen vergelijken en afwegen en een model voor het Deltaprogramma om de onderliggende berekeningen te kunnen uitvoeren. De negen deel programma’s zijn: Veiligheid, Zoetwatervoorziening, IJsselmeergebied, Rivieren, Rijnmond-Drechtsteden, Kust, Nieuwbouw en Herstructurering, Zuidwestelijke Delta en Waddengebied.
Uitkomsten passend maken voor bestaande organisaties (routiniseren)
voor inbreng van regionale kwesties in het MIRT-
is gevonden, is vaak nog een vertaalslag noodzakelijk
zorgt het programma ‘Zwolle Kampen Netwerkstad’ overleg.
bijvoorbeeld dat resultaten van projecten worden
vertaald in beleid of in uit te voeren maatregelen of
moeten goed worden verankerd in één of meerdere beschreven.
grammamanagement gemonitord en vanaf het begin
veilige havens. Hieronder worden vier elementen
beheer (routiniseren). Soms hebben medewerkers
extra training nodig of is een (kleine) aanpassing van
Resultaten en uitkomsten worden door het pro
zichtbaar gemaakt, als dat mogelijk is ook kwantitatief. Alle geïnterviewden geven aan dat voortgangs
Het zoeken en vinden van aanlegplaatsen
rapportages van groot belang zijn. Zo spelen in Zwolle
zoek naar geschikte aanlegplaatsen voor de resultaten
afspraken (contracten tussen bestuursteams en
Vanaf het begin gaat het programmamanagement op en uitkomsten van het programma. Wanneer bijvoor
beeld een nieuwe werkwijze is ontwikkeld binnen het
programma, wordt tegelijkertijd in een vroeg stadium
nagedacht in welke bestaande organisaties deze werk wijze kan worden geïmplementeerd. Voor meerdere
resultaten en effecten kunnen dit verschillende orga
nisaties zijn. Ook kan het nodig zijn de samenwerking
binnen het programma verder te institutionaliseren. Of kan er worden gekozen voor het oprichten van bijvoor beeld een uitvoeringsorganisatie die met de uitkom
sten aan de slag gaat. Tenslotte is het mogelijk dat uit komsten met name gericht zijn op beïnvloeding van
Kampen Netwerkstad het werkplan met harde
de ontvangende organisatie gewenst om de uitkom
sten van het programma goed te laten landen. Het pro grammamanagement neemt hiertoe het initiatief.
Vaak zijn hier ook andere actoren bij betrokken dan in de projecten en activiteiten zelf.
programmaleiders) en de kwartaalrapportages met
Een besluitvormingsproces gericht op verankeren van uitkomsten
het programmamanagement ook mogelijkheden om
vuldig worden afgerond en overgedragen. Actoren en
informatie over de output een belangrijke rol. Dit biedt hun aanpak bij te sturen. Hiervoor zijn op zijn minst
indicatoren nodig en bij voorkeur een afwegingskader. Tegelijkertijd past een afrekencultuur niet in een pro gramma. Het is belangrijk dat het programma
management zorgvuldig omgaat met resultaten en de
actoren bedankt voor hun bijdragen. Dat betekent ook
dat die actoren betrokken zijn bij de verdere communi-
De vertaalde uitkomsten en resultaten moeten zorg
organisaties bepalen met elkaar wanneer een resultaat is afgerond. Daarna overleggen actoren samen wie welke verantwoordelijkheid voor verankering zal
nemen en maken ze met elkaar afspraken. Het pro
grammamanagement richt het proces in om te komen tot de juiste besluiten.
catie van de resultaten en daarvoor krediet krijgen.
“Voordeel programmasturing: je kunt heel gericht
beleid of eigen beleidsvorming. Zo is het Deltaplan
sturen en aan de buitenwereld via effectmonitoring
Hoge Zandgronden gericht op meer onderlinge samen
kenbaar maken waar je mee bezig bent. “
werking in de regio, maar ook op het verkrijgen van een
Lex Hartholt
stem binnen het Deltaprogramma. Daarbij hoort de 28 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
Wanneer een geschikte haven voor bepaalde resultaten om de inbedding goed te laten verlopen. Dat betekent
Monitoren van (deel)resultaten en uitkomsten
lijke veranderingen. Die effecten van het programma
voor de toekomst van onze delta. Dit zijn de vijf deltabeslis singen: waterveiligheid, zoetwaterstrategie, peilbeheer
bijdrage van het programma te kunnen laten horen. Zo
zoektocht naar de juiste platforms en netwerken om de
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
29
Programmamanagement tijdens het aanleggen
Deelprogramma Rijnmond Drechtsteden,
Deltaplan Hoge Zandgronden
Deltaprogramma
De verschillende scenario’s voor de ontwikkeling van het
Het deelprogramma Rijnmond-Drechtsteden maakt onder
klimaat in Nederland laten een sterke verdroging in de
deel uit van het nationale Deltaprogramma. De regio
toekomst zien. De zandgronden van Zuidoost-Nederland
Rijnmond-Drechtsteden is een dichtbevolkt gebied met
lopen daarmee op langere termijn het risico zo droog te raken
enorme economische betekenis voor Nederland, met name
dat landbouw niet meer rendabel is en dat natuurgebieden
• Proces inrichten om te komen tot de juiste besluiten;
door de havenactiviteiten. In dit gebied - rond Rotterdam en
verdwijnen. Inmiddels wordt meer dan 60% van het
• Resultaten monitoren en zichtbaar maken;
Dordrecht - komt het water van twee kanten: van zee en van
landbouwareaal beregend, vooral vanuit het grondwater.
• Resultaten van projecten en activiteiten zo snel mogelijk
Wél doen • Vanaf het begin verbinding zoeken met organisaties en platforms waar resultaten kunnen landen;
de rivieren. Door de klimaatverandering en bodemdaling
Dertien partijen hebben hun handen ineen geslagen in het
vertalen naar werkbare concepten voor bestaande
neemt de kans op overstromingen in dit gebied toe en ver
Deltaplan Hoge Zandgronden. Dit zijn: de waterschappen Aa
organisaties;
zilten de bodem en het rivierwater. Economische en ruimte
en Maas, Peel en Maasvallei, Oevermaas, de Dommel en
• Resultaten niet vasthouden maar weggeven;
lijke ontwikkeling van deze regio is alleen mogelijk als de
Brabantse Delta, de provincies Limburg en Noord-Brabant,
• Actoren in projecten krediet geven voor hun resultaten
bescherming tegen hoogwater en de zoetwatervoorziening -
Brabant Water, ZLTO, WML, LLTB, Rijkswaterstaat en Staats
ook op lange termijn - op orde zijn. Het deelprogramma
bosbeheer. Het Deltaplan moet leiden tot een klimaat
Rijnmond-Drechtsteden brengt de (toekomstige) problemen
bestendig, regionaal watersysteem en tot een plan voor de
in deze regio in kaart en adviseert de Deltacommissaris over
ruimtelijke inrichting van Noord-Brabant en Limburg. De
oplossingen. In 2014 adviseert de Stuurgroep Rijnmond-
stuurgroep zet in op het bundelen en versterken van
Drechtsteden de Deltacommissaris over de beslissing Rijn-
bestaande initiatieven in de strijd tegen watertekorten. Een
Maasdelta. Daarna neemt het kabinet een besluit. De minister
knelpuntanalyse vormt de basis van de activiteiten, waar
en staatssecretaris van Infrastructuur en Milieu zijn opdracht
binnen de partners onderzoek doen naar de gevolgen van
• Resultaten laten liggen bij de ontwikkelaars;
gever van het deelprogramma. De organisatie bestaat uit een
klimaatverandering voor het waterbeheer en de ruimtelijke
• Resultaten over de schutting gooien bij staande
regionale stuurgroep, een adviesgroep en een programma
ordening. Dit leidt tot oplossingsstrategieën om het gebied
directeur met een programmateam. Het werkproces binnen
aan te passen aan het veranderende klimaat. Centraal staan
het deelprogramma bestaat grofweg uit de volgende stap
best practices, eventueel opgeschaald naar next practices die
pen: van ‘probleemanalyse’ (2011) naar ‘mogelijke strategieën’
op andere plekken in het gebied ingezet worden. De dertien
(2012) naar ‘kansrijke strategieën’ (2012) en van daaruit naar
samenwerkende partijen hebben hiervoor tot 2014 ruim een
een ‘voorkeursstrategie’ (2013).
miljoen euro beschikbaar gesteld. De partners organiseren
en niet (teveel) vermoeien met programmadoelen;
Niet doen
2. Programmamanagement
• Het programma op zichzelf institutionaliseren en daardoor niet afronden; • Te laat beginnen met aanlegplaatsen te identificeren en voor te bereiden;
organisaties; • Resultaten overnemen en de uitvoerders en eigenaren ‘vergeten’.
frequent symposia om met belanghebbenden in discussie te gaan over de gevolgen van klimaatverandering en wat daaraan gedaan kan worden.
30 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
31
Leiderschap De programmamanager als expeditieleider Competenties van opdrachtgevers en deelnemers
32
33
De programmamanager als expeditieleider De programmamanager functioneert als een expe
weliswaar complexe, maar wel consistente besluit
ditieleider. Deze begrijpt de opgave en de belangen
vormingsstructuur ontwikkeld, waarbij elk jaar een
en resultaatgericht. Actoren die belangrijk zijn voor
geboden op Prinsjesdag. Daarin zijn duidelijke fasen
van opdrachtgevers. De programmamanager is doelhet succes van het programma worden verbonden aan het programma maar blijven ook onafhankelijk hun
eigen koers varen. Tegelijkertijd heeft de programma manager geen grote afdelingen onder zich. Hier
bespreken we vijf belangrijke competenties voor de programmamanager. In het programma spelen ook
de opdrachtgevers en deelnemers een belangrijke rol. Daaraan wijden wij een aparte paragraaf.
3. Leiderschap
Hanteren van hiërarchische sturing en netwerksturing
Zoals al geanalyseerd door De Bruijn en Ten Heuvelhof 1
kan een combinatie van hiërarchische sturing en net werksturing nodig zijn als het gaat om complexe
opgaven. Wij vertalen dat naar programma’s, die qua
Deltaprogramma wordt opgeleverd. Dit wordt aan
afgesproken, van mogelijke-, naar kansrijke-, naar voor keursstrategieën.
Netwerkelementen komen met name naar voren in de organisatie van activiteiten, waarbij veel verschillende
worden georganiseerd in een besluitvormingsarena.
Daardoor is het mogelijk een fasegewijze, consistente
en voorspelbare besluitvorming te organiseren. Binnen het Deltaprogramma is daarvoor bijvoorbeeld een
• Regulier en opeenvolgend
• Onregelmatig en geen duidelijke opeenvolging
• Fasegewijze besluitvorming
• Rondes van besluitvorming
• Actoren zijn stabiel
• Actoren komen en gaan en handelen strategisch
• Een besluitvormingsarena
• Verschillende arena’s
• Duidelijk begin en eindpunt
• Geen duidelijk begin en eindpunt
• Inhoud van de probleemstelling ligt vast
• De inhoud van de probleemstelling verandert
• Probleem leent zich om structureel te benaderen
• Probleem leent zich om van alle kanten te beschouwen
• Consistente en voorspelbare besluitvorming
• Flexibele en onvoorspelbare besluitvorming
samen. Gemeenten, waterschappen en provincies
Bestuurders en ‘zeeverkenners’ aanspreken
Omgaan met complexiteit (niet reduceren), stevig kompas (wèl kiezen, lef)
wordt de probleemstelling op allerlei punten steeds
verbindt ze. Ook al functioneert het programma ‘in de
waaraan vele actoren een bijdrage moeten en kunnen
grammaleiding met allerlei regionale en lokale partijen leveren personeel en voeren onderzoeken uit. Daarbij verrijkt en veranderd, waardoor nieuwe activiteiten en
besluiten nodig zijn. In onderstaande tabel is aangeven welke hiërarchische elementen en netwerkelementen terugkomen in een programma.
Een programmamanager spreekt bestuurders aan en luwte’ van de politiek, de bestuurders vormen een belangrijke link en legitimeren het programma.
belangrijke rol spelen in een programma en nieuwe
teren een gelaagde problematiek. Tegelijkertijd is het
verbindingen tot stand brengen. Zoals bij Midpoint
universiteit of ambtenarij, die in staat zijn partijen bij bij de hoogste bestuurlijke baas,
in mijn geval is dat de regiegroepvoorzitter. Vaak is hij in staat oplossingsrichtingen
elkaar te brengen rondom vernieuwing. Ze nemen daar serieus tijd voor en brengen budget mee. Om in onze metafoor te blijven: naast bekwame stuurlui ook
juist nodig dat de programmamanager een stevig
kompas heeft. De expeditie moet wel resultaat opleve ren. Doodlopende wegen worden verlaten. Activiteiten of projecten die te ver afdrijven mogen niet teveel
energie kosten. Daarbij speelt nog het volgende: als
een project in principe maar een kleine bijdrage aan de programmadoelen levert, maar het project wordt wel
avontuurlijke zeeverkenners.
door onafhankelijke actoren met veel enthousiasme en eigen middelen uitgevoerd, dan is het belangrijk het
aan te geven of hij creëert tijd.”
project vast te houden. Andersom: als een project in
Kees Praamstra
34 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
leveren. Veel programmamanagers geven aan dat zij in zien. Ze zijn enthousiast over complexiteit en accep
Dit zijn eigenzinnige high potentials bij bedrijven, “Het is belangrijk om vertrouwen op te bouwen
Programma’s worden ingezet voor complexe opgaven,
staat zijn goed te analyseren en verbanden te kunnen
Tegelijkertijd kunnen innovatieve, jonge mensen een
Brabant, waar ‘pathfinders’ zijn gezocht en gevonden.
organiseert een zekere hiërarchie binnen de organisatie
eindpunt. De opdrachtgevers zijn vastbesloten en
Netwerk
betrokken. Binnen het Deltaprogramma werkt de pro
sturing mogelijk maken. De progammamanager
programma een duidelijke ambitie en een begin en
Hiërarchie
en deels autonome en onafhankelijke actoren worden
structuur en opzet hiërarchische sturing en netwerk
van het besluitvormingsproces. Daarnaast kent een
Elementen van besluitvorming in programma’s
potentie veel zou kunnen bijdragen maar er zit geen Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
35
energie in van actoren, dan moet de programma
“Je moet generalist genoeg zijn om doelen en projecten
Competenties van opdrachtgevers en deelnemers
kan gaan naar andere bouwstenen. De vragen die de
bijdragen uit projecten waarderen, ook al zijn die
Graag gaan we hier nog in op de positie van opdracht
werking te benutten voor hun eigen projectdoelen. In
laatste competentie die we benoemen: respect voor
belangrijke en autonome rol.
gramma. De ideale programmamanager commiteert
manager zich afvragen of hij toch niet beter op zoek
programmamanager zich steeds stelt zijn: draagt het resultaat van dit project of deze activiteit nog bij aan
de programmadoelen? Hoeveel energie is er nog bij de projecteigenaren of andere actoren om resultaat te
mogen verwachten? Hoeveel energie gaat dit project het programmabureau kosten?
“Het is belangrijk dat je de uitstraling hebt dat je het snapt, de complexiteit aankunt.” Emmy Meijers
3. Leiderschap
Toegewijd aan resultaten en uitkomsten op elk niveau Het programma heeft als doel effect te sorteren. De
projecten en activiteiten, deels uitgevoerd door onaf
te kunnen verbinden.” Programmamanagers kunnen
beperkt. Deze waardering hangt nauw samen met de autonomie.
Respect voor autonomie
Programmamanagers zijn in staat autonomie te accep teren en dat in te passen. Dit vereist veel (zelf)ver
trouwen. Projecten van onafhankelijke actoren krijgen bijvoorbeeld de ruimte op hun eigen manier te com municeren, zodat zij zich (ook) eigenaar voelen.
Wanneer er vertrouwen en respect is, zullen actoren in projecten vanzelf aandacht besteden aan de program madoelen en zich daar eveneens voor inzetten. Het
eigen schip is belangrijk, maar je wilt met de hele vloot aanmeren. Dat straalt tenslotte weer af op elk schip.
gevers en deelnemers in programma’s. Zij spelen een
Een opdrachtgever zal staan voor de leidende ambitie en in staat zijn het verbindende verhaal te vertellen.
Dit verhaal is belangrijk voor bestuurders om elkaar te vinden. Om ook interventies te kunnen plegen is het
handig als een opdrachtgever rust, overzicht en gezag
doelen. Projecten zijn niet alleen maar middelen voor zou zijn. De programmamanager heeft dus ook
interesse en tijd voor projectdoelen en resultaten en de specifieke context van die projecten. Die context kan
bijvoorbeeld net zo goed bestuurlijk ingewikkeld zijn.
Op basis van projectdoelen kan de programmamanager doelen van het programma te dienen. Zoals Kees
Praamstra van Zwolle Kampen Netwerkstad opmerkt:
gebaseerd op motieven die te maken hebben met persoonlijke groei.
om samen een expeditie naar onbekende verten aan
veel gevallen ook de sponsor van het programma en
zekere pioniersgeest bezitten en de bereidheid hebben te gaan. Dat vraagt om een zekere drive om ook nieuwe horizonten te ontdekken en positieve effecten te reali
zorgt daarmee voor een zekere continuïteit.
seren.
Van deelnemers, bijvoorbeeld in projecten en activi
teiten, wordt een meer dan gemiddelde pro-activiteit
Een programmamanager zal opdrachtgevers en
woordelijk voor de programmadoelen, maar zijn in
faciliteren. Deze zal ook de risico’s inschatten wanneer
deelnemers binnen programma’s coachen en belangrijke mensen ontbreken of wegvallen.
Wél nodig
Niet nodig
• Vermogen om te verleiden en te overtuigen.
• Alleen gericht zijn op bestaande structuren en netwerken.
• Begrip voor detail en hoofdlijn.
• Teveel gericht zijn op alleen hoofdlijnen.
• Gedrevenheid en veranderingsgericht.
• Alles willen weten en in de gaten houden.
• Kunnen schakelen tussen verschillende
• Alles bij het oude willen laten. • Resultaten claimen.
bestuurlijke lagen.
36 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
van de eigen organisatie uit te open. Dit is mede
programmamanager niet alleen. De opdrachtgever is in
belangrijk voor de samenwerking, dit kan een
• Kunnen verbinden van inhoud en proces.
projectresultaten selecteren en combineren om de
en is een teamspeler die niet bang is voor de muziek
Voor alle actoren in een programma geldt dat zij een
staat de meerwaarde van ontmoetingen en samen
het programmadoel, zoals bij deelprojecten het geval
zich aan de VIP-doelen (“houdt van het Groene Hart”)
uitstraalt. Daarnaast is werken aan vertrouwen heel
verwacht binnen het programma. Zij zijn niet verant
hankelijke actoren, hebben allemaal eigen project
ruil daarvoor dragen zij vervolgens bij aan het pro
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
37
Ervaringen in programma’s
• Beleidsprogramma Economische Agenda regio Arnhem Nijmegen • Centrum Ondergronds Bouwen • Deltaprogramma
• Duurzame Ontwikkeling Ondergrond, SKB • Gebieden Energie Neutraal
• Innovatieprogramma Intelligente Netten (IPIN), AgentschapNL • Midpoint Midden Brabant
• Mooi Nederland, voormalig ministerie van VROM • Nederland Boven Water, Habiforum • Programma Groene Hart
• Uitvoeringsprogramma Bodem • Zwolle Kampen Netwerkstad
Referenties
3. Leiderschap
1 Hans de Bruin en Ernst ten Heuvelhof Management in Networks, 2008 2 Geert Teisman Publiek management op de grens van chaos en orde, 2005 3 Jo Bos, Anne Jette van Loon, Hans Licht Programmatisch creëren, 2012 4 Hans Licht Programmamanagement, regievoering zonder macht, 2005 5 HM Government Cabinet Office Managing Succesful Programmes. TSO, 2011 6 Theo van der Tak en Gert Wijnen Programmamanagement, sturen op samenhang, 2007
38 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV
39
Royal HaskoningDHV SMC | Strategie en Management Consultants www.royalhaskoningsmc.com Pascal Lamberigts, hoofd SMC
pascal.lamberigts@rhdhv.com
ontwerp: Deel 2 ontwerpers, Nijmegen druk:
Verenigde Offset-bedrijven bv, Hardenberg
Liesbeth Schipper liesbeth.schipper@rhdhv.com 06 22 51 75 49 Pieter van Ree pieter.van.ree@rhdhv.com 06 52 38 23 33 Josja Veraart josja.veraart@rhdhv.com 06 11 37 48 28
uitnodiging Het vormgeven en aansturing van programma’s is op zichzelf een interessante expeditie. Wij varen nog volop op open zee. Deze uitgave kan dan ook worden beschouwd als een eerste tussenlanding, waarbij wij de balans proberen op te maken. Wij zijn dankbaar voor de programmadirecteuren die hun tijd beschikbaar wilden stellen om met ons over hun ervaringen te praten. In deze tijd van nieuwe opgaven om onze samenlevingen en zelfs onze leefwereld duurzaam te ontwikkelen denken wij dat programma’s meer dan ooit nodig zijn. Niemand kan het meer alleen. Maar we hebben ook haast en willen resultaten boeken. Wij nodigen iedereen uit om eigen ervaringen en opinies met ons te delen. Dat kan bijvoorbeeld leiden tot nieuwe, gezamenlijke publicaties of tot deelname aan één van onze reflectiediners.
Sander de Vuyst sander.de.vuyst@rhdhv.com 06 55 88 54 17 Met dank voor hun bijdrage aan de interviews: Jan P. Bikker Directeur Midpoint Midden Brabant Lex Hartholt Voormalig directeur programmabureau Groene Hart Gerd de Kruif Programmadirecteur Uitvoeringsprogramma Bodemconvenant Emmy Meijers Directeur Deltaprogramma RijnmondDrechtsteden Bart Parmet Directeur Deltaprogramma en Staf Deltacommissaris Kees Praamstra Programmamanager Zwolle Kampen Netwerkstad Lambert Verheijen Voorzitter stuurgroep Deltaplan Hoge Zandgronden