Edição 05

ANO II, Nº5 | OUT/NOV/DEZ 2009

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA

Gestão&Saúde

ELE QUER CONQUISTAR O

NORDESTE

Os desafios de João Robério Pereira, CEO da Camed , para expandir a carteira da operadora na região que mais cresce no país Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

| Diagn贸stico | out/nov/dez 2009

ÍNDICE

geral

Iracema Chequer

06 ENTREVISTA

Fernando Júnior CEO da Rede Alfa, o executivo revela os bastidores da negociação com o Grupo D’Or

09 ARTIGO

Maria Bassi

O desafio da verticalização e os impactos da fusão da Medial com a Amil no mercado de saúde

18

10

Fernando Rodrigues Júnior, da da Rede Alfa

Francisco Fontenele

PRESTADOR REFERÊNCIA Hospital Aeroporto Localizado em um dos maiores eixos de crescimento da Bahia, o Aeroporto investe em tecnologia

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João Robério Pereira, da Camed, quer crescer 20% ao ano e chegar a novos mercados Divulgação

CAPA Camed A investida da Camed para firmar posição e expandir a carteira em todo o Nordeste

16

PRESTADOR REFERÊNCIA Grupo Meddi Responsável por bandeiras como Multimagem, IHEF e IMAC, grupo se consolida como referência em diagnóstico

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DIRETO AO PONTO Estácio Ramos Dono doTimo, empresário investe no mercado mundial de pesquisa e revela: “Fui vítima de um golpe”

21

As empresárias Janete e Sandra, do Sabin: carro zero para funcionário mais antigo e bolsa de MBA

21

RH Gestão de Pessoas A história de quem decidiu investir nos colaboradores, implantar uma política de meritocracia e crescer

26

PRESTADOR REFERÊNCIA Grupo Santa Helena Maior grupo de medicina do trabalho da Bahia, Santa Helena chega a Pernambuco

Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

CARTA AO LEITOR

Um projeto para o Nordeste

O

Nordeste nunca esteve tanto em evidência. Se o País se tornou o queridinho do mercado mundial, a região que sempre fascinou os brasileiros agora é alvo de investidores de todas as partes do mundo. Um progresso visível para quem costuma transitar por algumas das principais cidades nordestinas. Da Bahia ao Maranhão, o que se vê é um imenso canteiro de obras tocado pela indústria, comércio, serviços, além de uma revolução silenciosa em um mercado de pouca visibilidade, mas de grande importância para a região: a indústria da saúde. Somente este ano, o Nordeste foi responsável por quase 1/3 da venda de equipamentos médicos de alta complexidade no País, a exemplo de tomógrafos, aparelhos de ressonância magnética e incubadoras. Um investimento, em sua esmagadora maioria, proveniente da iniciativa privada. Hospitais e clínicas com atuação local, mas que não querem perder o bonde da história. Exemplo de superação, é bom que se diga, para um segmento produtivo que ocupa mais de sete milhões de vagas (entre empregos diretos e indiretos), representa 6% do PIB nacional, mas que não tem as mesmas prerrogativas da linha branca nem do setor automotivo quando o assunto são incentivos fiscais.

Por tudo isso, os bons exemplos do setor precisam ser partilhados. E foi justamente a partir dessa ideia que a Revista Diagnóstico chega a todo o Brasil, depois de um ensaio baiano de quase um ano e meio. Com uma linha editorial focada em gestão, a publicação pretende ser um elo de boas práticas de governança entre o Nordeste e as demais regiões do País. Usando modelos locais, por que não.

Iniciativas como a da Rede Alfa, que acaba de criar um conceito inovador de gestão hospitalar, desdobramento de um projeto que nasceu ambicioso: formar a maior rede de hospitais do País, com atuação nacional e investimentos de mais de R$ 1 bilhão. Assunto para o investidor Fernando Rodrigues Júnior, CEO da Rede, que falou com exclusividade à Diagnóstico. Outro destaque desta edição é também um prata da casa, a Camed – operadora de saúde que nasceu como autogestão, mas que inaugurou, de forma pioneira, o ingresso desse tipo de operação no mercado. Destaque ainda para as empresas de saúde que estão descobrindo as vantagens de investir na gestão de talentos, com exemplos daqui e de “fora” que certamente vão servir de inspiração para novas experiências.

Tudo isso em um projeto gráfico caprichoso, texto de primeira e assuntos sempre tratados de forma objetiva, simples e imparcial.

Boa leitura!

Publisher Reinaldo Braga – (MTBa 1798) reinaldo@criarmed.com.br Diretor Executivo Helbert Luciano – helbert@criarmed.com.br Diretoria Jurídica Giovana Rocha – giovana@criarmed.com.br Diretoria Financeira Marcos Andrade – marcos@criarmed.com.br Repórteres Caroline Góis – caroline@criarmed.com.br Reinaldo Braga – reinaldo@criarmed.com.br Comercial Cássia Martins – cassia@criarmed.com.br Suelen Brito – suelen@criarmed.com.br Relações públicas Hione Seixas – hione@criarmed.com.br Revisão Marcos Navarro (MTBa 1710) Fotos Iracema Chequer – iracema@criarmed.com.br Foto Capa Francisco Fontenele Tratamento de Imagens Adenor Primo Estagiário Emerson F. – emersonfarias@criarmed.com.br Atendimento ao leitor atendimento@criarmed.com.br (71) 3011-4045 Para Anunciar comercial@criarmed.com.br (71) 3011-4146 Impressão Pool Gráfica S.A.

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| Diagnóstico | out/nov/dez 2009

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Diagn贸stico | out/nov/dez 2009 | 5

ENTREVISTA

fernando júnior

Iracema Chequer

Fernando Júnior, da Rede Alfa: crise no mercado de capitais forçou mudanças no modelo de crescimento do grupo

“O mercado mudou” O

empresário e investidor Fernando Rodrigues Júnior, 41 anos, se tornou nos últimos anos uma das figuras mais comentadas do setor médico-hospitalar do País. Tudo por conta de um projeto audaz, que pretendia criar a maior rede de hospitais do Brasil, com 15 unidades espalhadas de Norte a Sul do Brasil, investimentos de mais de R$ 1 bilhão em recursos de grandes investidores. Veio a crise internacional e o projeto teve que ser revisto.

Da projeção inicial, apenas três unidades foram à frente: os hospitais Alfa, de Per| Diagnóstico | out/nov/dez 2009

nambuco e do Rio de Janeiro, este último vendido ao grupo Medial, e o Hospital da Bahia, em Salvador. “Outros players passaram a atuar no mercado mais fortemente. A crise afugentou os investidores e o mercado mudou”, simplifica o investidor em um tom típico de quem já se acostumou a lidar com a gangorra do mercado financeiro. Criado dentro dos negócios da família, que atua em setores que vão da pecuária à incorporação imobiliária – o de maior visibilidade –, Rodrigues fala do negócio de hospitais com rara transparência. Assume parte da parcela de culpa

pela falta de êxito do projeto e admite: “Pensaria duas vezes em fazer um hospital do zero, buscando todos os credenciamentos, como o investimento que fizemos aqui (cerca de R$ 150 milhões, segundo fontes do mercado)”. À frente da Rede Alfa, ele acaba de implantar um novo modelo de gestão para os hospitais, que incorpora sócios ao projeto, como um condomínio voltado para prestação de serviços de saúde de alto nível. E comenta, no mesmo tom de voz com que fala dos filhos – Fernando, 10 anos, Eduardo, 8, e Maria Antonia, 5. “Quando fo-

ram construídos (os hospitais da Bahia e de Pernambuco), diziam que não seriam equipados. Quando foram equipados, que não iam abrir. Depois que abriram, que não iam ter convênio. Mais de quinhentas mil pessoas já compraram e já venderam a Rede Alfa”, exagera o empresário, com o humor típico de quem parece esconder uma carta na manga. Será?

Revista Diagnóstico – Há dois anos, o senhor deu uma entrevista ao grupo IT Mídia em que dizia que o mercado de saúde estava em alta. O que mudou de lá para cá?

Fernando Rodrigues Júnior – A crise financeira mundial, em setembro do ano passado. O mercado inteiro sentiu e o setor de saúde não ficou imune. Houve demissões na indústria, no comércio, o que repercutiu entre as operadoras. Já há uma recuperação evidente no mercado, é bom que se diga, mas de forma bastante gradual e lenta.

Diagnóstico – Foi essa mesma crise que impediu a venda de participação no Hos-

na Bolsa. Um investimento que ainda não existia no Brasil até então. Barreiras legais que impedem o capital estrangeiro de entrar no mercado, informalidade e falta de governança corporativa na área hospitalar foram alguns dos fatores que acabaram dificultando a captação de fundos de investimentos. Além disso, o mercado mudou, outros players passaram a atuar com mais velocidade, precisamente no Sudeste e depois em Recife. Tivemos uma grande oportunidade no Rio de Janeiro e vendemos a operação carioca para a Amil. Será um hospital de alto padrão, o maior do estado, com 400 leitos e que continua sendo construído pela Fator (braço de incorporação do grupo). Mudamos nossa estratégia, partimos para consolidar os dois projetos (Hospital da Bahia, em Salvador, e Hospital Alfa, em Pernambuco).

Diagnóstico – O que mudou na gestão das duas operações?

Rodrigues Júnior – De seis meses para cá, montamos um projeto de Sociedade em Cota de Participação. Uma estrutura de condomínio, com gestão centralizada,

Rodrigues Júnior – Não é fácil mudar paradigmas, embora gostemos de ser sempre pioneiros no que fazemos. Preferi concentrar a atenção na Bahia até que todos os ajustes sejam feitos. Foi o primeiro passo para que pudéssemos replicar esse modelo na unidade pernambucana da Rede, cuja reestruturação foi deflagrada no início de novembro. Fechamos com o primeiro grupo para o setor de hemodinâmica. Depois virão laboratório, bioimagem, entre outros.

Diagnóstico – A operação da Rede Alfa é lucrativa?

Rodrigues Júnior – Do ponto de vista do tíquete médio, sim. Temos ainda um problema de demanda, o que prejudica o percentual de ocupação dos hospitais versus o custo fixo operacional. Desta forma, ainda não atingimos um EBITDA positivo. Na capital pernambucana, o Hospital Alfa teve que se adaptar à realidade de preços praticados pelos planos de saúde locais e consequente ajuste da estrutura com a finalidade de compatibilizá-la com as peculiaridades do mercado.

“O PRESIDENTE DA REDE D’OR, JORGE MOLL, CHEGOU A VIR À BAHIA ANUNCIAR A COMPRA AO MERCADO. VEIO A CRISE E O NEGÓCIO RECUOU” pital da Bahia ao grupo D’Or, em outubro do ano passado?

Rodrigues Júnior – Sim. Já estávamos com um pré-contrato definido e due diligence (auditoria interna) concluída. Três executivos do grupo ficaram durante 30 dias em Salvador avaliando toda a parte operacional do hospital. O presidente do grupo, Jorge Moll, chegou a vir à Bahia para anunciar ao meio médico a concretização da negociação. Uma semana depois, aconteceu a crise. O mercado financeiro recuou e ele também. Mesmo assim, continuamos a dar sequência ao projeto.

Diagnóstico – O que deu errado na ideia original da Rede Alfa, que previa a construção de 15 hospitais em todo o Brasil, entrada na bolsa e captação de investimentos estrangeiros?

Rodrigues Júnior – Esse projeto nasceu em 1997, com a criação de uma rede de hospitais estruturada e administração centralizada com sede na cidade do Rio de Janeiro. A proposta era montar um grande business prevendo a abertura de capital

aval tributário e uma sinergia operacional que visa fortalecer permanentemente a imagem da instituição perante o mercado.

Foram meses de estudos e muitas reuniões com empresas de consultoria na formatação de um modelo ainda inédito no Brasil.

Outro grande desafio foi a escolha dos sócios para cada uma das áreas produtivas.

Buscamos parceiros de diversas regiões do País, com boa estrutura de capital e expertise em suas áreas de atuação. Fechamos o projeto do Hospital da Bahia, com todas as unidades compostas por sócios parceiros, a exemplo da Bioimagem, com a Biosolution; hemodinâmica (Biocor); IVA – Instituto Vascular, que tem como âncora a participação de um renomado médico belga; centro cirúrgico (ACC); UTI e Emergência (Intensicare). Soube recentemente que já existe, inclusive, uma percepção no mercado de que esse modelo possibilitará a alavancagem de outros hospitais.

Diagnóstico – Recife já implantou o modelo?

Diagnóstico – O momento mais difícil já passou?

Rodrigues Júnior – Acredito que sim. Os primeiros três anos após a inauguração foram desafiadores. Sofremos nas negociações com os planos de saúde – um “jogo” terrível para um estreante de mercado.

Minha vinda para cá (transferiu residência do Rio para Salvador) se deu justamente pela necessidade de estar mais perto do dia a dia da operação. Mas vamos entrar em 2010 com o pé direito, numa situação bem mais confortável e segura.

Diagnóstico – A complexidade do setor de saúde de alguma forma lhe surpreendeu?

Rodrigues Júnior – De certa forma, sim. O mercado de saúde é muito volátil. O prestador depende diretamente da operadora, que tem a prerrogativa de glosar, criticar, não pagar ou atrasar. Além disso, os recebíveis contra os planos de saúde não têm liquidez. Não se pode também brigar com os planos, senão seu hospital é descredenciado e uma fatia de clientes simplesmenDiagnóstico | out/nov/dez 2009 |

ENTREVISTA

fernando júnior

te deixa de poder usufruir do seu negócio.

Infelizmente são as regras de mercado.

Há também o problema da concorrência desleal dos filantrópicos em relação aos hospitais que têm tributação convencional. Um percentual muito pequeno da estrutura destes hospitais é destinado ao atendimento dos pacientes conveniados ao SUS. O restante é custeado pela Saúde Suplementar. Existem ainda questões relacionadas com fornecedores de OPME, sem falar das estruturas de apoio administrativo como cozinhas, call center, banco de sangue, laboratórios, etc. É um negócio bastante complexo.

Diagnóstico – Isso dificulta a entrada do investidor.

Rodrigues Júnior – Com certeza. Eu pensaria duas ou mais vezes em fazer um hospital do zero com os investimentos que fizemos aqui (cerca de R$ 150 milhões, segundo fontes do mercado). Depois de abrir, tivemos que buscar todos os credenciamentos com as operadoras de planos de saúde. É muito difícil entrar num negócio com esta dependência. Quando os planos

Rodrigues Júnior – Acredito que não, até porque já fomos donos de hospital antes mesmo da criação da Rede Alfa. O que faltou foi a consolidação de capital referente à estratégia na montagem do projeto inicial. Ele foi planejado para que um fundo de investimento assumisse a parte da montagem. Como isso não aconteceu, tivemos que financiar dois hospitais que nasceram praticamente juntos, com recursos próprios. Foi muito difícil.

Diagnóstico – Como foi a primeira experiência do grupo na área médica?

Rodrigues Júnior – Foi no início da década de 70, com o Hospital João XXIII, na cidade do Recife. Financiamos a construção para um grupo local, que depois não pôde arcar com os custos da montagem do hospital. Assumimos o negócio, depois vendemos para o grupo Hapvida, do Ceará. Era um empreendimento que deixava uma margem EBITDA muito atraente. Foi nossa inspiração para voltar ao mercado, dessa vez de forma estruturada, planejada e com governança profissional, quase 18 anos depois.

já fizeram estudos com base na realidade atual da Rede, sem consenso. Se eu fosse me basear nestas informações, ou estaria com as mãos na cabeça, preocupado, ou gastando por conta. Prefiro ter um prognóstico conservador.

Diagnóstico – O mercado vai continuar sendo de futuro?

Rodrigues Júnior – É muito interessante perceber que há poucos anos não existiam redes consolidadas de hospitais no Brasil.

De repente, começam a surgir negócios no segmento de saúde e alguns grupos montando estruturas para atrair capital externo, usando algumas brechas na legislação.

Assistimos neste último ano à abertura de capital na Bolsa de operadoras de planos de saúde, além de aquisições, fusões e consolidações de empresas neste setor.

Talvez possamos dizer que são sinais animadores para um mercado promissor e em franca expansão. Isso demonstra que há um interesse muito grande no mercado de capitais na área de saúde. Algo positivo.

Diagnóstico – O senhor acredita que há

“Quando os hospitais foram construídos, diziam que não iriam abrir. nunca gostei de rebater críticas aos nossos negócios” percebem que o prestador está ficando sufocado, sem pacientes e bancando um custo fixo elevadíssimo, é justamente o momento do aperto nas negociações comerciais. E para reverter esta situação levam-se alguns anos, o que acaba retardando o retorno dos investimentos. Isso tudo pesa para que o investidor entre em um mercado novo.

Diagnóstico – À Rede Alfa só resta então crescer através de aquisições?

Rodrigues Júnior – Como estratégia de negócio, diria que sim. Nossa intenção é crescer nos mercados de Salvador e Recife, com aquisições de unidades de diferentes complexidades, buscando um posicionamento de mercado bem definido. Fizemos algumas alterações societárias que possibilitarão a captação de novos investimentos. A construção de novas unidades está descartada no momento.

Diagnóstico – Muitos críticos de mercado dizem que faltou expertise do grupo para entrar no mercado de saúde... | Diagnóstico | out/nov/dez 2009

Diagnóstico – Houve também muita especulação sobre o futuro da Rede Alfa.

Isso lhe incomodou?

Rodrigues Júnior – Nunca gostei de rebater qualquer tipo de crítica contra nossos negócios. Sempre trabalhei calado, fazendo mais do que aparecendo. Escutei muitas críticas ao projeto. Mesmo antes de nascer, diziam que os hospitais não seriam construídos. Quando foram construídos, que não seriam equipados. Quando foram equipados, que não iriam abrir.

Depois que abriram, que não haveria convênios. Mais de quinhentas mil pessoas já compraram e já venderam a Rede Alfa.

Faz parte.

Diagnóstico – Qual a previsão para retorno do investimento?

Rodrigues Júnior – A conta que eu faço são dez anos, desde a inauguração (2007).

Um número real, principalmente após nosso novo reposicionamento no mercado. Sobre esse aspecto, bem verdade, os números costumam ser bastante divergentes. Várias empresas de consultoria

interesse político em acabar com a restrição ao capital externo no mercado de saúde do Brasil ?

Rodrigues Júnior – Existem alguns movimentos, em nível de Congresso, para mudar essa regra, apesar de haver brechas na legislação que, na prática, torna isso possível. Mas nada que deixe o investidor muito confortável. Se quebrássemos esse tabu, acho que todos sairiam ganhando, inclusive o governo.

Diagnóstico – Apesar da recomposição do negócio, a Rede está aberta a outras possibilidades?

Rodrigues Júnior – Depois de todas estas mudanças com a implantação do atual modelo societário, ficaria bem mais difícil abrir possibilidades de negócios diretamente nas operações, mas somos empresários e empreendedores. Estou sempre estudando e discutindo propostas. Têm aparecido vários grupos interessados nos hospitais, mas nada que tenha sido atrativo. No momento, meu foco é consolidar nossas operações.

Divulgação

ARTIGO Maria Bassi

Maria Goreti Bassi é médica, sócia-diretora da Máximo & Bassi Consultoria e Auditoria.

Verticalização é para ficar?

D

iante da megafusão entre AMIL e MEDIAL SAÚDE, um tema ressurge ao debate: a verticalização da saúde suplementar. Será que é o caminho para as operadoras de saúde sobreviverem em um cenário de regras tão duras que cada vez mais exige esforços econômicos com custos de tecnologia da medicina cada vez mais imprevisíveis?

Para obter a resposta, devemos fugir do simplismo.

Passeando pela história da saúde privada, identificamos de pronto que o tema é tão antigo quanto, como se sabe, as operadoras de medicina de grupo, que, desde a década de 60, trabalhavam com estrutura hospitalar dentro da organização.

Entretanto, com as mudanças promovidas no final da década de 90, a partir do novo marco legal (Lei 9.656/98), e com as alterações regulatórias promovidas pela Agência Nacional de Saúde Suplementar, algumas empresas têm buscado na verticalização uma solução de mercado para controlar seus custos, preservando o equilíbrio da operação.

A primeira controvérsia do tema diz respeito ao impacto desse movimento sobre a concorrência e, consequentemente, sobre os consumidores. Por isso, uma das expectativas pós-fusão era o que a ANS e o CADE teriam a dizer sobre o tema. A primeira não precisou nem de uma semana para batizar a fusão. E na literatura sobre o assunto pode-se depreender que não está claro se a verticalização é anticompetitiva por natureza ou se os possíveis ganhos de eficiência compensam possíveis perdas de bem-estar derivadas da redução da competição.

Neste quesito a resposta mais sensata é “talvez”. A integração vertical pode ser eficiente na medida em que reduz custos de transação (entendidos como custo de negociação, especificação e monitoramento dos contratos), mas, por outro lado, pode promover práticas anticompetitivas. Neste caso, a empresa verticalizada passa a dominar substancialmente o mercado dos insumos de seus concorrentes, podendo estabelecer preços que elevem os custos dos mesmos, ou então, em uma situação-limite, pode vir a bloquear a entrada de novos players no mercado. No caso da fusão, essas certezas ficam nebulosas quando o volume para o mercado fica em torno de 10% do seu movimento. Mas o perigo mora na criação de uma nova referência de negociação e custos que o mercado não está praticando e que precisaria de tempo para diluí-los. Por este caminho, alguns dados nos chamam a atenção: nos últimos dois anos,

o número de hospitais pertencentes às operadoras de planos de saúde aumentou de 300 para 500. No entanto, diante desta movimentação, os hospitais identificam um conflito de interesses: onde está a linha divisória entre o resultado econômico e a qualidade da assistência?

Como as operadoras têm apoio jurídico para fazer a abertura de capital e captar capital estrangeiro, pode-se configurar um privilégio, porque os hospitais independentes não podem ter acesso a estes recursos. Há um tema em discussão pela ANAHP – Associação Brasileira dos Hospitais Privados: a provocação de que a sociedade brasileira precisa definir a abrangência e os limites da verticalização na saúde privada, bem como quais órgãos farão a regulação, pois chegamos a um ponto em que esta onda começa a comprometer a sobrevivência das instituições de saúde independentes.

Outra questão que não quer calar: o retorno de uma operação de verticalização se traduz em melhores resultados? Também não teremos resposta simplista. Segundo estudo da Fenasaude, de 602 operadoras da modalidade médico-hospitalar com base nas demonstrações contábeis de 2007, chegou-se a duas conclusões a partir do estudo de regressões econométricas: 1) Não existe evidência de que a verticalização reduza a sinistralidade da operadora; 2) A verticalização apresentou impacto negativo na rentabilidade do patrimônio líquido.

Por contrariarem o senso comum, são conclusões que demandam curiosidade, uma vez que a tese é de que possuir hospitais reduz custos e melhora a rentabilidade. Entretanto, essas conclusões devem ser observadas com cautela pelo fato de o próprio corte do estudo ter se limitado a apenas uma observação no tempo. Pode-se argumentar, com razão, que é preciso uma série de tempo maior até que esses resultados se manifestem nos balanços. Outra variável não menos importante e que não é mensurável: a competência de cada organização para assumir novos processos organizacionais com eficiência.

Hospitais respeitados pelo mercado, como o Israelita Albert Einstein, manifestaram-se contrário à verticalização, com a visão de que, com o capital proveniente do exterior, a saúde perde o compromisso social, pois estaria atrelada somente ao bom resultado financeiro. Concluem que a verticalização é pouco efetiva porque acaba criando uma situação em que não se preza pela qualidade, mas pela sustentabilidade do negócio.

Isso pode desequilibrar a qualidade e o acesso à saúde, acredita o grupo de manifestantes. Embora haja um aparente consenso de que é muito complicado para uma operadora de grande porte sobreviver sem a verticalização, esta tem que estar motivada para apresentar custos inferiores à fase anterior ao processo.

Há especialistas que apontam que, para justificar a sua implantação, as suas propostas devem apresentar pelo menos 40% de custo inferior ao da rede credenciada, caso seja a meta especificamente financeira. Apostar na verticalização como uma exigência para se manter no mercado de medicina suplementar é uma aposta ainda artificial. O quadro atual apenas nos permite afirmar que a verticalização não é garantia de melhor retorno ou de redução de custos. Dependerá do alinhamento de incentivos e da coordenação das atividades de administração do plano de saúde e da prestação de serviços médico-hospitalares dentro de uma mesma estrutura. Porém, registramos a única verdade: verticalização definitivamente não é solução para operadoras com dificuldades financeiras.

Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

Fotos: Iracema Chequer

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O empresário Bráulio Brandão, do Hospital Aeroporto: suporte permanente para quem mora ou costuma visitar destinos como Praia do Forte e o Complexo Costa do Sauípe

Bahia

Hospital Aeroporto

2009

Guardião do Litoral Norte

No meio do caminho entre Salvador e uma das regiões que mais crescem na Bahia, o Hospital Aeroporto investe em tecnologia para atender a um público cada vez mais exigente

C

om 340 colaboradores diretos, mais de 100 médicos, 6 mil m² de área construída e 69 leitos, o Hospital Aeroporto tornou-se referência na região de Lauro de Freitas e Litoral Norte, área com população estimada em 450 mil pessoas.

A unidade destina-se a quem precisa de atendimento médico e, principalmente, de urgência. Com serviços oferecidos em diversas áreas, como emergência 24 horas, ortopedia/traumatologia, cardiologia, oftalmologia, urologia, otorrinolaringologia, cirurgia geral, tomografia helicoidal, ultrassonografia, gastro e endoscopia digestiva, dentre outros, a unidade dá suporte permanente para quem mora ou costuma visitar alguns dos destinos mais badalados do verão brasileiro, como Praia do Forte e o Complexo Costa do Sauípe. Pela proximidade ao Aeroporto Internacional Deputado Luís Eduardo Magalhães, o hospital por várias vezes foi fundamental na prestação de assistência médica-hospitalar a passageiros de rotas internacionais em solo baiano. “Pela posição estratégica e grau de complexidade do Hospital Aeroporto, somos a principal referência também para quem chega a Salvador de avião e precisa de atendimento

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médico”, salienta o médico e sócio-proprietário do Hospital Aeroporto, Bráulio Brandão Rêgo. Tamanho nível de exigência impõe um grau de profissionalização e investimentos incomuns para o setor.

INVESTIMENTOS - Em pouco mais de cinco anos de existência, o Hospital dobrou os investimentos – que já somam mais de R$ 8 milhões – em modernização e ampliação de serviços. Destaque para a hemodinâmica, capaz de fazer exames de arteriografia, angioplastia e várias intervenções endovasculares. “Oferecemos angioplastia primária para infarto agudo do miocárdio, que é o tratamento mais avançado na área”, explica o professor Roque Aras, mestre e doutor em cardiologia, responsável pela UTI e hemodinâmica do Hospital Aeroporto. Segundo ele, já estão previstos no plano de expansão da unidade investimentos de R$ 800 mil para o setor de ecocardiografia, monitorização, eletrocardiografia e cateterismo já para o início do próximo ano. “Pelo seu porte, o Hospital Aeroporto pode ser comparado a qualquer centro de grande complexidade”, salienta Aras. “Além disso, trata-se de um Hospital novo e de alta resolutividade”.

Com setores diversificados, o Hospital Aeroporto oferece também o Bahia Olhos – Centro de Oftalmologia conside-

rado de excelência na região, coordenado pelo médico e doutor em oftalmologia Marcelo Guimarães Brandão Rêgo. A unidade realiza todos os procedimentos de diagnóstico para glaucoma, catarata e, recentemente, ampliou os serviços com a aquisição de um retinógrafo computadorizado. “É um aparelho preciso e de resolutividade maior”, conta Marcelo. O investimento total no Bahia Olhos foi superior a R$ 500 mil. “Devemos ampliar em mais de 2 mil m² a área construída do Hospital, já em 2010”, antecipa Bráulio Brandão. A ideia é dobrar o número de leitos e investir em novos equipamentos de bioimagem, com a aquisição de uma unidade de ressonância magnética.

De acordo com o empresário, a ampliação responde a uma necessidade da comunidade e à demanda crescente por novos serviços. “Nosso quadro de colaboradores vai crescer em cerca de 20% até o final de 2010”, revela Bráulio. Ele explica que o investimento em RH é uma das prioridades, com aportes crescentes em qualificação, relações humanas e valorização dos quadros funcionais. “Buscamos partilhar o êxito do Hospital com cada um de nossos colaboradores”. Segundo ele, essa nova fase do Hospital Aeroporto coincide com o melhor momento da história da unidade, desde a sua fundação, em 2004. Bráulio lembra que a concepção da unidade foi fruto da visão empresarial dos outros dois sócios, também médicos, Jaar Andrade Sampaio e Alcy Mattos Paiva, que enxergaram no empreendimento uma oportunidade única de serem os primeiros a oferecer este serviço na região. “Fomos levados pelo feeling”, afirma Bráulio, que se associou posteriormente à idealização do projeto, formando o atual quadro societário. Atualmente, o Hospital Aeroporto atende aproximadamente 500 pacientes/dia. Uma demanda que deve aumentar ainda mais nos próximos anos. “Estamos preparados para crescer com a região”, garante Bráulio.

Fachada do hospital (alto, acima); o cardiologista Roque Aras; unidade de UTI e centro de oftalmologia: tecnologia de ponta Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |11

Foto: Francisco Fontenele

CAPA

mercado

Avançar em oceano vermelho Disputa pelo mercado de planos de saúde no Nordeste deve acirrar a concorrência entre operadoras em um dos filões mais atraentes do País. Planos locais, como a Camed, se preparam para marcar território e ganhar terreno DE FORTALEZA

Q

uando a Camed deu o maior salto de sua história, ao se tornar um plano de saúde com braço no mercado, em 1999, o senhor da foto ao lado seguia uma carreira tranquila e promissora como gerente do Banco do Nordeste – principal parceiro da operadora na carteira de autogestão.

Com perfil de gestor e formação em contabilidade, João Robério Pereira mal sabia que anos depois seria escolhido para ser o protagonista da “segunda onda” expansionista da Camed, marcada pela busca de ganho em escala. E os desafios não são pequenos para esse alagoano de 49 anos, com quase 30 de casa, formação integral no setor financeiro e principal executivo da operadora.

Até 2012, o Camed Vida – braço da operadora voltado para o mercado – pretende ampliar sua participação na carteira de medicina de grupo a um ritmo de 20% ao ano, demarcar território em uma das regiões que mais atraem investimen| Diagnóstico | out/nov/dez 2009

tos no País e ampliar o faturamento, hoje em R$ 165 milhões.

Segundo números da ANS, são desse pedaço do Brasil os menores índices de cobertura por planos privados de saúde em relação à população: média de 20% contra 60% do Sul/Sudeste. Apesar da vocação nordestina, a Camed mantém operações apenas nas grandes praças – Bahia, Pernambuco e Ceará, sede da instituição. A carteira da holding é composta por 144 mil vidas – 58 mil de autogestão e outras 85 mil da Camed Vida, único espaço em que a bandeira pode crescer sem depender do banco.

De acordo com analistas ouvidos pela Diagnóstico, a expansão da operadora só será possível com a chegada em outras praças, a exemplo de Maranhão, Alagoas, Sergipe e Paraíba – mercados ainda desprezados por boa parte das grandes operadoras com atuação nacional. Outro obstáculo é conseguir ampliar a carteira de planos empresariais, um “oceano vermelho” onde a Camed ainda busca consolidação.

“É uma missão desafiadora, mas estamos preparados”, afirma Pereira, que, segundo fontes do mercado, foi escolhido pela direção do banco justamente pela capacidade em gerar resultados.

Outra virtude é a devoção do executivo pelo planejamento estratégico. Não por acaso, uma das primeiras providências ao assumir a presidência da Camed, em outubro de 2005, foi contratar o serviço de uma consultoria que pudesse traçar o planejamento organizacional da operadora. “Cada passo que damos à frente da instituição é preciso ser feito com muita cautela”, pondera Pereira, cujo mandato vai até 2010, prorrogável por mais quatro anos. “O maior desafio é crescer, mas sempre mantendo a qualidade e o equilíbrio financeiro do negócio”, explica. Segundo o executivo, a chegada em outras praças deverá ser feita de forma planejada e atender a uma demanda reprimida de consumidores que buscam ter um plano de saúde com grande cobertura, bons serviços e preço competitivo. Algo que a Camed tem.

João Robério Pereira, da Camed: previsão de crescimento anual de 20% e expansão das operações para todo o Nordeste

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CAPA

mercado

Iracema Chequer

“O que mais pesou na escolha da Camed foi o sistema de gerenciamento de sinistralidade, que mantém sob controle os custos da empresa” mÁRCIO MAIA, COOrDENADOR DE BENEFÍCIOS DO GRUPO INSINUANTE

Osvaldo Viana, da Camed Vida: crescimento de 71% na carteira empresarial em 2009

BONIFICAÇÃO – Outra vantagem é a expertise acumulada na venda de planos individuais, que representam 80% da Camed Vida. O know how foi adquirido com uma política eficiente de bonificação aos corretores, que chegam a ganhar prêmios por desempenho, como notebooks. O treinamento com técnicas de venda, estratégia de fidelização e até mesmo relações interpessoais é inteiramente assumido pela operadora. Cada vendedor é identificado com uma senha, na qual o desempenho é acompanhado mês a mês pelos escritórios de negócios – parceiros comerciais que a Camed Vida mantém em cada praça.“É uma política de aproximação com a ponta do processo. Cada vendedor precisa ter o máximo de informação sobre o plano e encantar o futuro cliente”, salienta Osvaldo Viana, superintendente de desenvolvimento de negócios.

O fortalecimento da rede também vem sendo priorizado, com a estreia da operadora no mercado de prestação de serviços através da Clinicamed, modelo usado também pelos concorrentes como forma de controlar melhor os custos e oferecer serviços diferenciados. O investimento total em verticalização, cuja operação vai se restringir a clínicas de | Diagnóstico | out/nov/dez 2009

multiespecialidades em Fortaleza e Salvador, em um primeiro momento, chega a R$ 2,8 milhões. “É uma forma de elevar as margens, oferecendo um serviço de qualidade sem prejudicar a relação de mercado com os prestadores”, salienta Pereira. Um segmento em que a Camed costuma ter bom trânsito.

Apesar de ter uma tabela intermediária, que paga menos do que congêneres

60% É a proporção que a Camed Vida pretende atingir em relação aos planos individuais.

Hoje, a fatia é de apenas 20% da carteira

R$165 mi É o faturamento anual da Camed Vida

do segmento de autogestão, como a Petrobras, ou de mercado, como o Bradesco, a operadora mantém compromissos em dia, glosa pouco e tem bom giro.

“A Camed é o segundo maior plano, em volume de pagamentos, para o estado”, revela o presidente da Associação e Sindicato dos Hospitais do Ceará, Luiz Aramicy. “É também a operadora com melhor relacionamento entre os prestadores”.

Outra arma é o investimento maciço em marketing. Na última campanha, a Camed usou exemplos reais de segurados que precisaram do plano e apareciam em horário nobre enaltecendo a presteza e o carinho com que foram atendidos pela operadora. Segundo a agência responsável pela conta, todos os depoimentos foram voluntários.

CARTEIRA EMPRESARIAL – Para reverter a desvantagem no mercado corporativo, a Camed decidiu ir para o corpo a corpo, literalmente. “Nossa meta é atingir 60% da carteira com parceiros empresariais”, avalia Pereira. A importância de crescer no mercado que mais atrai as operadoras é tamanha que o executivo faz questão de visitar pessoalmente cada grande cliente no momento da assinatura do contrato. Foi assim quando a Camed conquistou a carteira da Insinuante – quarta maior rede varejista do Brasil.

Depois de três horas de viagem, com escala em Recife, Pereira desembarcou em Salvador para cumprimentar pessoalmente os dirigentes da empresa.

“O que mais pesou na escolha da Camed foi o sistema de gerenciamento de sinistralidade, que mantém sob controle os custos da empresa e colaboradores com o plano, além da rede de prestado-

vidas – carteira mínima para quem precisa ter ganho em escala –, a Camed não tem outra alternativa a não ser crescer.

“Assim como em 1999, quando o plano decidiu atuar também no mercado, a expansão da operadora em outras praças será fundamental para a sobrevivência do negócio”, avalia Galvão.

Na época, a decisão exigiu planejamento e esforço político para convencer sindicatos e funcionários sobre a mudança de rumo. “O que mais temíamos era a perda da qualidade dos serviços e o desmantelamento da operadora”, revela um ex-dirigente da Associação dos Funcionários do BNB (AFBNB) que participou do processo de transição e prefere o anonimato. “Quase dez anos depois, a medida acabou se mostrando acertada”.

res”, revela o coordenador de benefícios do Grupo Insinuante, Márcio Maia. O esforço segue também em outras frentes, como a reorganização da estrutura comercial da Camed Vida. A mais radical delas foi descentralizar a superintendência comercial, antes baseada em Fortaleza, e que desde outubro opera a partir de Salvador. “Sentimos a necessidade de mais presença fora de Fortaleza, além de fortalecer mercados estratégicos”, comenta o executivo. A decisão já rendeu outros frutos, como a incorporação de contratos importantes, como a Parvi e Ferreira Costa, com sedes em Pernambuco. No período de janeiro a outubro de 2009, a Camed Vida cresceu 71% no segmento empresarial, atingindo 14 mil novas vidas.

“O mercado corporativo é o único nicho para quem quer ganhar musculatura no setor de planos de saúde”, observa o consultor Aliomar Galvão, da Máximo e Bassi, de Recife. De acordo com ele, depois de ultrapassar a barreira das 100 mil

DISPUTA ACIRRADA – Pelas regras da autogestão, o custeio do plano é dividido em cotas equânimes entres colaboradores e empregador. “Para o banco, a questão era iminente: ou continuáva-

mos assumindo a elevação dos custos, onerando ambas as partes, ou buscávamos uma solução de mercado”, lembra o executivo do BNB e um dos mentores da Camed Vida, Stélio Gama.

De acordo com ele, para quem a compra da Amil pela Medial deve acirrar ainda mais a disputa no mercado de operadoras, a estratégia permitiu manter não somente os níveis de eficiência do plano, mas reposicionar a Camed como um importante player do mercado. A mudança de paradigma criou também uma referência no segmento de autogestão. Para muitos especialistas, o atual modelo, quase sempre patrocinado por empresas estatais – dinheiro público, em última instância –, criou potências como a Petrobras Saúde e Cassi, que vem ensaiando seguir os passos da Camed, mas também distorções, com problemas grandes de gestão, a exemplo do Geap.

Mais do que nunca, o mercado está de olho em cada passo dado pelo principal personagem de nossa história.

A gente ja está ficando acostumado...

Bahia Home Care: duas vezes seguidas premiada pelo Sibrad, mais importante simpósio de assistência domiciliar do Brasil.

Serviço de atenção domiciliar

2009

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Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

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Iracema Chequer

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Bahia

Grupo Meddi

2009

O staff do grupo Meddi: José Antônio Barbosa, diretor presidente; Gileno Portugal, diretor executivo (ao fundo), e Antônio Branco, diretor superintendente

Tecnologia sem f

Referência em diagnóstico por imagem, o grupo Meddi já é um dos maiore ritmo de 30% ao ano e pretende continuar sendo pioneiro na interiorização

26 | Diagnóstico | out/nov/dez 2009

fronteiras

es do Norte e Nordeste do País; cresce a um o da medicina de ponta

“O Grupo MEDDI é o player que colocou o interior da Bahia entre os grandes centros do país” marcos vinícius MIRANDA, radiologista responsável do grupo meddi

O

Grupo MEDDI, empresa da área médica com nove unidades situadas nas cidades de Salvador, Camaçari, Feira de Santana, Itabuna, Santo Antônio de Jesus e Juazeiro, emprega mais de 600 colaboradores e mantém um dos mais avançados centros de medicina diagnóstica do Brasil. Fruto da união dos médicos José Antônio Barbosa, hematologista e diretor presidente; Gileno Portugal, hematologista e diretor executivo, e Marcos Vinicius Miranda dos Santos, radiologista e diretor supervisor das unidades de imagem, o Grupo se caracteriza pela rápida expansão de sua rede, em pouco mais de sete anos, e objetiva atingir todo o estado da Bahia e região Nordeste do Brasil. “Certamente, somos hoje um dos maiores grupos de diagnóstico por imagem do Norte e Nordeste do País”, afirma o diretor presidente do Grupo MEDDI, José Antônio Barbosa. Presente em seis cidades da Bahia e em fase de implantação em mais duas, o Grupo possui 14 equipamentos de ressonância magnética, oito tomografias computadorizadas duas gamacâmaras, além de equipamentos de ultrassom, mamografia, densitometria óssea e Raios-x.

O MEDDI caracteriza-se pela alta tecnologia de gestão desenvolvida pelo seu CSC - Centro de Serviços Corporativos, que padroniza todos os processos administrativos de suas unidades, que buscou na parceria com a Deloitte Touche Tohmatsu, consultoria internacional de gestão, a incorporação de uma rigorosa metodologia de controle de qualidade. “Todo o investimento em gestão realizado pelo Grupo visa desenvolver uma vantagem estratégica em relação ao mercado, o que fortalece e consolida o seu crescimento”, salienta José Antônio.

A primeira unidade do Grupo, a Clínica de Imagem do IHEF, funciona em Feira de Santana desde 2002. As demais unidades com as marcas Multimagem, IMAC e RMNI foram implantadas, respectivamente em Salvador, Camaçari e Itabuna, em 2005, e ampliadas em 2008. Em 2009, foram inauguradas novas unidades da Multimagem em Santo Antônio de Jesus, Juazeiro, Salvador, no bairro do Canela, e Feira de Santana. Novos projetos já estão iniciados e deverão contemplar as cidades de Irecê e Ilhéus no primeiro semestre de 2010.

“Priorizar um atendimento com cada vez mais qualidade, buscando excelência no dia a dia da instituição, é a meta que todos nós almejamos”, afirma José Antônio Barbosa. “Com isso fidelizamos os nossos clientes e o exemplo é que não paramos de avançar, verificando um crescimento no ritmo de 30% ao ano”, conclui. Para Marcos Vinicius, radiologista responsável Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

Fotos: Divulgfação

Unidades do Meddi, em Feira de Santana (alto à esq.) e em Salvador: reinvestimento

“O acesso aos serviços de saúde com tecnologia de ponta não deve ser um privilégio de poucos, mas sim de todos” José antônio Barbosa, diretor presidente do grupo meddi

pela área de diagnóstico por imagem do Grupo, outro grande diferencial do MEDDI foi levar a medicina diagnóstica para o interior. “Conseguimos ganhar a credibilidade dos médicos e dos pacientes oferecendo um serviço de qualidade e tecnologia de ponta”, afirma. Com a chegada, em Feira de Santana, de um dos mais avançados equipamentos de ressonância magnética do mundo – o Magnetom Avanto de 1,5 Tesla, já podem ser realizados exames de ressonância de mama com biópsia, ressonância de corpo inteiro para pesquisa de câncer, ressonância de próstata, ressonância cardíaca, dentre outros.

“A comunidade só tem a ganhar”, diz o radiologista. “O Grupo MEDDI é o player que colocou o interior da Bahia entre os grandes centros do País – com serviços de saúde acessíveis à população e qualidade na obtenção de diagnóstico por imagem”, acrescenta.

CREDIBILIDADE LOCAL - “O espírito de empreendedorismo das pessoas que estão à frente do grupo e a visão sob o ponto de vista de mercado são essenciais”, afirma Antônio Branco, diretor superintendente e responsável pela gestão corporativa do Grupo. Em sete anos, o Grupo MEDDI conseguiu definir um projeto e construir um know-how de gestão no segmento de diagnóstico por imagem. “Filosoficamente, o Grupo tem sempre o objetivo de agregar parceiros onde se instala, sempre com o espírito associativo com quem já tem nome, respeitabilidade e credibilidade local”, ressalta Antônio Branco.

“O ponto de sucesso é você ter uma determinação dentro de um projeto e a motivação de investir 100% do resultado em novos projetos”, declara Gileno Portugal. “É possível encontrar, em estados como São Paulo, cidades do interior com menos | Diagnóstico | out/nov/dez 2009

de 100 mil habitantes com polos de saúde muito bem estruturados. Uma realidade diferente do que ainda encontramos no interior da Bahia e que, para nós, é um sinal de oportunidade”, comenta Gileno. De acordo com o executivo, não por acaso, a chegada do Grupo altera o contexto de saúde nos municípios do interior do Estado, levando conforto ao paciente e permitindo que a população tenha acesso ao atendimento sem se deslocar para outras cidades. “É fantástico perceber que pessoas que tinham dificuldade em obter um diagnóstico agora têm acesso a uma tecnologia de ponta”, relata. “Uma conquista que acaba tendo relação direta com a resolutividade”, explica.

O MEDDI também interfere nas questões econômicas dos municípios, já que prioriza a empregabilidade a funcionários da região, estimulando os trabalhadores e oferecendo perspectivas de crescimento profissional. Ao pregar que o Grupo MEDDI tem por objetivo disponibilizar saúde a todos, parcerias são feitas com o governo e prefeituras para que exames de alta complexidade em diagnóstico por imagem cheguem aos locais mais necessitados.

“O acesso aos serviços de saúde com tecnologia de ponta, não deve ser um privilégio de poucos, mas sim de todos”, afirma José Antônio Barbosa, Presidente do Grupo MEDDI. Os gestores do grupo acreditam que o MEDDI segue uma linha de filosofia bem particular. Por isso o verdadeiro segredo do case permanece nas entrelinhas e nos pensamentos, como o de Antônio Branco, que brinca: “Somos semelhantes ao que já dizia Henry Ford – pago um dólar para quem tiver uma boa ideia e um milhão para quem for capaz de executá-la. E o MEDDI conseguiu executar essas boas ideias”.

SAÚDE investimento Tecnologia

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Aquisição

Iracema Chequer

Grupo Delfin chega ao RN

Med Imagem inaugura serviço A Med Imagem, de Terezina, acaba de ampliar seu setor de hemodinâmica, com a aquisição de dois aparelhos Angix (X Pro) e OEC – 980 (Toshiba), para realização de exames detalhados de cateterismos, angioplastias, angiografias e artereografias de membros. O investimento – os números não foram revelados – posicionam o serviço, que funciona em parceria com o Hospital Prontomed, como um dos mais modernos do Piauí.

O grupo Delfin, com sede na Bahia, comprou o Hospital PAPI, uma das referências em maternidade e emergência 24 horas de Natal, no Rio Grande do Norte.

A aquisição, a primeira do grupo fora da Bahia, vai viabilizar a reestruturação da unidade hospitalar, que conta com 450 colaboradores diretos e 120 leitos. A junção oficial dos dois grupos – os números não foram revelados – ocorreu em dezembro. Somente na área de bioimagem, o Delfin está investindo R$ 4,6 milhões, além da contratação de 43 colaboradores diretos.

Segundo analistas de mercado, a capital potiguar possui bons índices de crescimento e espaço para novos empreendimentos no setor médico hospitalar.

Considerado um dos principais players do Brasil no segmento de diagnóstico por imagem, o Grupo Delfin fatura cerca de R$ 75 milhões/ano.

RH

Novos rumos A administradora Cristine Câmara, 31 anos, é a nova gestora hospitalar da Clinicamed (leia-se Camed), que será inaugurada em Salvador, em fevereiro de 2010.

Formada em gestão hospitalar, Cristiane foi coordenadora administrativa do Hospital São Rafael (BA). Outra contratação da operadora cearesense é Rogério Cunha Lima, 37, que possui MBA pela FCAP, de Pernambuco, e também ex-São Rafael.

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Iracema Chequer

DIRETO AO PONTO

“O Timo foi vítima de um golpe” O empresário Estácio Ramos sentiu na pele os estragos da quebra da Previna. Uma das mais importantes operadoras de planos de saúde do Nordeste, o grupo, que chegou a ter 60 mil vidas, unidades de atendimento e rede próprias na Bahia, fechou as portas em 2003. Levou consigo prestadores como o Laboratório Timo, fundado pelo próprio Estácio, e que durante 23 anos foi considerado um ícone no diagnóstico de ponta no País e um dos pioneiros no exame de DNA na América do Sul. Médico Ph.D, pesquisador e atual diretor do Banco de Sangue do Hospital Português, na Bahia, ele decidiu ingressar no mercado internacional de pesquisa. Aos 52 anos, negocia com multinacionais de origem americana dois testes que deverão revolucionar a rotina de bancos de sangue em todo o mundo. É dele também a exclusividade no Brasil da tecnologia para o diagnóstico da fibromialgia.

Qual A sua análise sobre o atual mercado de saúde? É muito regulamentado. Nos Estados Unidos, por exemplo, a remuneração por procedimento é quase que totalmente feita por pacotes, e a formação dos preços leva em conta fatores como área geográfica e população atendida. A medicina na maior potência do planeta, contudo, não é mais um bom negócio. Lá, como aqui, o médico é quem menos ganha.

Mesmo assim o senhor continua empreendendo no mercado de saúde...

Aproveitei a vivência no setor de banco de sangue para pesquisar e ganhar com isso. Já tenho, inclusive, pré-patentes requeridas nos Estados Unidos. Uma dessas invenções é um teste de compatibilidade transfusional, que poderá ser aplicado à beira do leito, em aproximadamente cinco minutos – hoje isso é feito em três horas. Outra ideia foi criar um kit multiteste rápido, que concentra os vários exames necessários ao doador de sangue, de hepatite a Aids, em um único recipiente.

Um invento perfeito para situações conflagradas ou flageladas (guerras e terre| Diagnóstico | out/nov/dez 2009

motos, por exemplo), em que a triagem rápida do sangue para transfusões em massa é questão de vida ou morte.Tudo isso com menores custos finais, maior rapidez e eficiência. O Exército Americano já demonstrou interesse no invento.

Quanto renderia A venda desses inventos?

Talvez alguns milhões de dólares.

Por que o Timo faliu?

O Timo não faliu. Ele foi vítima de um golpe aplicado pelos últimos gestores da Previna, até então um plano de saúde bem estruturado e que passava por um processo de expansão. Somente conosco, a operadora deu um calote de R$ 2,5 milhões.

No mercado, esse valor atingiu mais de R$ 11 milhões. Um rombo que afetou não apenas o meu laboratório, mas toda a cadeia do setor de saúde na Bahia.

Houve má avaliação dos riscos?

Fui assessorado por consultores de mercado e advogados, logo após sermos procurados pelo Previlabor, que, por problemas de gestão e aumento da demanda da

O empresário Estácio Ramos: entrada no mercado de pesquisa

operadora, já não supria as carências de um plano que chegou a ter 60 mil vidas.

Fazíamos cerca de 40 mil exames/mês e, com a parceria, esse número mais do que dobrou. Eles chegaram a investir em equipamentos e infraestrutura do Timo, mas apenas o suficiente para não parar a máquina. Havia atrasos deliberados de pagamento. Recebiam dos segurados e não repassavam à rede prestadora. A inadimplência chegou há seis meses.

E quanto à reparação da justiça?

Não consegui reaver nada. Os ex-sócios da Previna quebraram e os últimos “gestores” sumiram. Simplesmente não havia bens em seus nomes. É justamente por isso que achamos que o golpe foi premeditado.

Pode voltar a ser dono de laboratório?

Acho pouco provável. Já fui sondado por empresários de um grande laboratório do estado de Indiana, nos EUA, que querem investir no Brasil. Tenho know how em diagnóstico e serviços médicos. Não vou deixar esse conhecimento parado.

RH

gestão de pessoas

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Sandra e Janete, do Sabin: entre as 150 melhores empresas para se trabalhar do Brasil

Valorizando talentos

O exemplo de empresas de saúde que decidiram deixar a teoria de lado e investir em uma política sólida de meritocracia e valorização de RH

O

mercado de saúde no Brasil, que emprega mais de 2 milhões de trabalhadores diretos em quase 330 profissões, nunca foi movido por tantas máquinas e dependeu tanto do empenho de pessoas. Segundo dados do CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – existem mais de 100 mil unidades de negócios atuando no País, entre clínicas, hospitais e serviços afins, em um mercado que representa 6% do PIB nacional e gera outros 5 milhões de empregos indiretos. Uma relevância que vem estimulando iniciativas bemsucedidas de gestão de talentos.

O último guia As 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, da Você S/A (Editora Abril), em setembro deste ano, mostra que a participação de empresas do setor de saúde nunca foi tão expressiva. Do total pesquisado, 8% representa

a chamada turma do “jaleco” – quase o dobro da participação média da última década. Mais de duas mil empresas participaram da aferição – a inscrição é espontânea e sem nenhum custo ao longo do processo –, sob responsabilidade da Fundação Instituto de Administração (FIA), da USP. O dado negativo é a ausência do Nordeste na amostragem: a região não possui nenhum representante entre as melhores do País. “O setor de saúde transpira o odor de pessoas”, salienta o consultor Paulo Lopes, da Organiza Consultoria, de Salvador. “Mais cedo ou mais tarde, o mercado de RH da saúde vai se profissionalizar. É uma questão de sobrevivência”, prevê.

Apesar da timidez do setor como um todo – a indústria sozinha ocupou 70% do ranking da Abril –, bons exemplos já começam a servir de referência para a ca-

deia produtiva do setor médico-hospitalar. Com sede em Brasília, o Laboratório Sabin integra a lista de As 150 Melhores pela quinta vez consecutiva. O grupo, que emprega mais de 800 funcionários, abriu no final do ano sua primeira unidade no Nordeste, em Barreiras, região oeste da Bahia.

“O colaborador, junto com o cliente, é nosso principal parceiro. Precisamos valorizá-lo”, sentencia a biomédica Sandra Costa, uma das proprietárias do Sabin. E põe valorização nisso. A lista inclui mimos como um carro zero quilômetro ao funcionário que completa 20 anos de empresa, computador para os que chegam aos dez, além de um programa de incentivo a progressão na carreira com a oferta de bolsas de estudos que variam de 50% a 80% em cursos de graduação e MBA. Previdência Privada, PPR, auxílio babá Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

RH

gestão de pessoas

para filhos de funcionários com até 1 ano de idade e até o patrocínio do “dia da noiva” em um SPA, além do pagamento de um salário mínimo antes de subir ao altar, completam a lista de incentivos.

“Acordo todos os dias feliz e vou para o trabalho com a disposição em fazer o melhor”, afirma a supervisora de unidade Rajane Silva. Com 16 anos de laboratório – começou a carreira no Sabin como atendente –, ela conta que, graças à ajuda da empresa, conseguiu adquirir a sonhada casa própria através de um programa de financiamento imobiliário mantido pelo laboratório. A ascensão na carreira – hoje comanda uma equipe de sete pessoas – ganhou um empurrãozinho após a extensão em Gestão Empresarial, subsidiada pelo Sabin. “O cuidado com o funcionário tem ligação direta com a precisão dos resultados e a qualidade do atendimento aos clientes”, acredita a diretora executiva e sócia-proprietária do Sabin, Janete Vaz. Considerada como o maior laboratório de análises clínicas da Região Centro Oeste, com 57 unidades e um giro de mais de 800 mil exames/mês, a empresa investiu, somente em 2008, aproximadamente R$ 3,5 milhões em programas de benefícios e capacitação de colaboradores.

Além da participação na Você S/A, o Sabin integrou a lista 2009 das 100 maiores empresas para se trabalhar da América Latina, de acordo com o instituto Great Place to Work (GPTW), em parceria com a revista Época, da editora Globo.

De acordo com Sandra Costa, a perpetuação do modelo de gestão de talento do laboratório já vem sendo posta em prática com uma política interna de formação de novos líderes. Uma geração de jovens executivos, arregimentados em sua maioria dentro da própria empresa, e que tem a missão de difundir a filosofia de RH do Sabin em todas as filiais da rede.

DIÁLOGO – “Mantemos uma linha de diálogo permanente entre os funcionários e a cúpula da empresa”, destaca o superintendente de recursos humanos do Hospital AC Camargo, de São Paulo, Maurício Silva. A unidade, antigo Hospital do Câncer, foi a única no segmento hospitalar a integrar a lista da Você S/A. Com 1.700 funcionários, o AC Camargo deu início ao processo de profissionalização da gestão de RH em 2005, com uma pesquisa de clima organizacional que | Diagnóstico | out/nov/dez 2009

tabulou as principais deficiências da empresa. “Faltava comunicação e o acesso a quem decidia era muito restrito”, pontua Silva. Entre as ações, a criação de canais específicos de comunicação, com murais e intranet, edição da revista Cá entre Nós, que possui foco interno e edição mensal, além da criação de programas como Café com CEO. Com a iniciativa, uma vez por mês, 12 funcionários da empresa são escolhidos para um bate-papo informal com o presidente. Foi em um

titivas valiosas em um mercado sedento por mão de obra qualificada. Algo que, de acordo com o consultor, pode ser aplicado em qualquer empresa, independentemente do tamanho ou faturamento.

CAFÉ DA MANHÃ – “Em mais de 30 anos de atuação, só tivemos duas causas trabalhistas e mesmo assim com desfecho favorável à empresa”, contabiliza Roque Andrade, diretor médico e sócio proprietário da Clínica Onco, com sede

Jorge Andrade e Núbia Mendonça, da Onco: salão de beleza para os funcionários

desses encontros que um colaborador decidiu se queixar sobre os uniformes do AC Camargo, desconfortáveis e quentes, diretamente com quem decidia. “Resolvemos trocar todas as peças, dessa vez ouvindo a opinião dos colaboradores”, revela Silva. “Transformamos uma cultura de punição em um ambiente de colaboração”, acrescenta.

No ano passado, cinco colaboradores do hospital, escolhidos com a participação dos próprios colegas, ganharam uma viagem com estada e direito a acompanhante para a Argentina. “Cada real investido no desenvolvimento de talentos representa um ganho financeiro significativo para a empresa e um retorno institucional que não se mede com números”, avalia o consultor de RH Luis Comin. Segundo ele, a implantação de uma política sólida de valorização de talentos, além de reduzir turnover, cria um ambiente favorável para o crescimento orgânico do negócio e vantagens compe-

em Salvador. Um dado que, acredita ele, reflete um ambiente de respeito ao colaborador e valorização constante do quadro funcional. Com ações simples, é bom que se diga. Diariamente, todos os 50 funcionários da clínica, uma das pioneiras do Nordeste em oncopediatria, têm direito a um café da manhã completo.

Acomodações limpas e arejadas, ginástica laboral e banco de horas flexível, além de salários acima do mercado, ajudam a

“Transformamos uma cultura de punição em um ambiente de colaboração” maurício silva, superintendente de RH do hospital Ac camargo, de são paulo

manter bons índices de fidelização – média de 12 anos. “Sempre que preciso uso a estrutura de relaxamento oferecida pela empresa”, salienta a recepcionista Maria Nazaré Moreira, que elegeu o chuveiro elétrico como o maior investimento da clínica para os trabalhadores. “A gente fica mais disposto. O dia rende mais”, justifica.

ASCENSÃO NA CARREIRA – Outro investimento – inusitado – é o salão de beleza montado pela clínica e que funciona nas dependências da Onco. Um espaço em que o funcionário pode cuidar da aparência, trocar ideias, mas que acabou se tornando também um parâmetro da autoestima do colaborador. “Elas sempre vão ao salão, fazem as unhas e cuidam do cabelo. Sempre em clima de descontração”, avalia a médica e sócia da Onco Núbia Mendonça. “Um sinal, para nós, de que há uma motivação natural de nossos colaboradores em demonstrar felicidade”, acrescenta a empresária, que faz questão de cumprimentar todos os funcionários, pelo nome, durante a rotina diária de quimioterapia e consultas da clínica. “Nunca me senti transparente”, salienta a ex-faxineira e hoje técnica em enfermagem Maria Claudia Oliveira.

Apesar de ter exercido uma função em que o trabalhador é pouco percebido, ela conta que sempre foi valorizada, tanto pelos diretores quanto pelos donos. A oportunidade de ascensão na carreira é outro ponto positivo da Onco, que sempre privilegia atuais colaboradores no preenchimento de novas vagas. Um respeito que começa antes mesmo da contratação. “Quando precisamos preencher quadros fora da empresa, sempre ligamos também para os não selecionados”, conta a superintendente de RH da clínica, Luciene Sacramento. “É uma forma de agradecer pela participação. E deixar as portas abertas”. Uma prova de cuidado e sensibilidade que, segundo os donos, tem ligação direta com a alma do negócio.

“Lidar com paciente de câncer é conviver diariamente com a finitude e tirar lições profundas dessa realidade”, filosofa Roque Andrade. “A maior recompensa que um colaborador pode me dar é amar meus pacientes. Isso sim, não tem preço”. Ele revela que a empresa já tem planos de um dia poder abrir cotas da sociedade para os funcionários mais antigos, alguns com quase 30 anos de casa. “É uma forma de fazer justiça”, justifica Andrade.

Iracema Chequer

O headhunter Paulo Lopes: RH no centro das decisões

“O setor de saúde transpira o odor de pessoas”

O

Consultor Empresarial Paulo Augusto Lopes conhece o caminho das pedras para uma boa gestão de pessoas. Headhunter de grandes corporações, ele defende a tese de que o RH, no modelo gerencial baseado na burocracia e controle de custos, morreu. “A gerência de recursos humanos tem que influenciar as práticas de governança de uma organização e está subordinada apenas ao presidente da empresa”, ensina Lopes, sempre em tom professoral, fruto dos 40 anos de docência na Universidade Federal da Bahia (Ufba). CEO da Organiza, empresa fundada por ele na década de 70 para atender à demanda do maior Polo Petroquímico do Hemisfério Sul, em Camaçari, Bahia, Lopes é também um entusiasta da cadeia produtiva da saúde, grande empregadora e onde se “respira o odor de pessoas”. Aos 65 anos, decidiu contar no Segredos de um Headhunter (Egba, 2ª edição) parte da experiência de outras quatro décadas no mercado de RH. “Salário não é tudo. Já

perdi a conta de profissionais que largaram boas remunerações em troca de desafio e reconhecimento”, faz questão de adiantar.

Revista Diagnóstico – O senhor é um crítico da função do controller, que vem sendo utilizado no setor médico-hospitalar como alguém de RH com foco nos custos. Por quê?

Paulo Lopes – A função do controller é cuidar do sistema de informação gerencial (contabilidade geral, custos, TI, áreas fiscais e de tributos), com perfil de redução de custos e otimização. Algo conflitante com as atribuições do RH, que precisa, antes de mais nada, se dedicar à gestão de talentos. Outro erro é separar as estratégias de negócios da empresa da gerência de recursos humanos, que não costuma ser ouvida nos processos decisórios. Um contra-senso, já que todas as mudanças de uma empresa impactam RH, seja fusão, incorporação, abertura de mercado, estratégia competitiva, desmobilização de mão de obra, Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

RH

gestão de pessoas

etc. Por isso o RH deve estar ligado à presidência. Suas atribuições não podem estar subordinadas ao setor financeiro, muito menos atreladas ao controle de custos.

Diagnóstico – É o fim do “setor de pessoal”, como conhecemos?

Lopes – Eu preconizo a mudança do nome de gerência de RH para gerência de eficácia organizacional, cuja incumbência é cuidar de mecanismos e práticas de gestão capazes de divulgar a imagem da empresa. Por isso é tão importante o RH influenciar as práticas de governança dessa organização. Imagine um hospital ou qualquer outro serviço de saúde que é sempre associado a fraudes e glosas reincidentes, e que pratica caixa dois. Como o RH vai atrair ou mesmo manter talentos? Se no primeiro momento de crise essa mesma instituição demite sumariamente, em vez de investir em pessoas?

Que cultura é essa? Tudo isso passa pelo DNA da empresa de saúde. São ações interligadas.

Diagnóstico – Qual o posicionamento do mercado de saúde nesse contexto?

Lopes – Enxergo a área de saúde, seja prestador ou operador, como um grande mercado de oportunidades para profissionais de RH. Afinal, 98% do setor é formado por pessoas. Usa-se tecnologia, maquinário, mas depende-se necessariamente de gente. São organizações que transpiram o odor de pessoas. É também o setor que mais deveria investir em recursos humanos com uma gestão estratégica e menos operacional.

Diagnóstico – O RH precisa ser visto também como um negócio?

Lopes – Sim. Ele precisa ter produtos, clientes internos, serviços e indicadores de avaliação. Em um ano de RH, meu gerente reduziu o meu tournover em quanto? Aumentou a minha produtividade em quanto? E o clima da organização, melhorou? O gestor de RH precisa extrapolar o tecnicismo da carreira, ser um profissional de mudança, do desenvolvimento organizacional. Por isso ele deve estar ao lado do número 1 (CEO ou dono do negócio). Caso contrário, vai ser sem

“

pre visto como burocrata – um rótulo presente em mais de 85% das empresas.

Diagnóstico – Qual o grande desafio desse executivo?

Lopes – Criar uma fábrica de líderes. Os diretores médicos, enfermeiras-chefes e demais cargos precisam estar permanentemente capacitados, serem também líderes. Para isso, não pode haver nível de importância entre essas funções. O gerente de RH precisa também conhecer a fundo o negócio, ter credibilidade e coragem. Ele deve instrumentalizar, sistematizar as políticas e práticas de recursos humanos. Ser como um juiz que apitou um grande jogo e que não jogou. Não pode ser vaidoso. Mas dever ser, antes de mais nada, um agente de mudanças, um grande catalisador. Caso contrário, se tornará um profissional sem história para contar. Passou pelo hospital, clínica ou plano de saúde e fez folha de pagamento, demitiu, admitiu. Isso todo mundo faz.

Diagnóstico – Muitos executivos do setor apontam a escassez de mão de obra como entrave. Como lidar com isso?

Lopes – Esse é o grande desafio das empresas no século XXI. Falta mão de obra qualificada e sobra insatisfação – talvez um problema até maior. Entrevisto executivos que me confessam estar desmotivados, doidos para completar tempo de serviço e se aposentar. Muita gente acaba enxergando o trabalho como um estorvo, simplesmente porque muitas empresas simbolizam ambientes ruins, de muita cobrança e pouco reconhecimento. E não estou falando somente de dinheiro.

Diagnóstico – Por isso alguns profissionais trocam de emprego para ganhar menos?

Lopes – Salário não segura ninguém. Um bom projeto, desafio e, principalmente, respeito e valorização, sim. É impressionante a falta de respeito e dignidade humana em algumas organizações.

Diagnóstico – E qual o impacto mais perverso disso?

Lopes – Baixa produtividade e comando fragilizado. Quando a liderança é fraca, o resultado é pobre. Todo resultado fi-

nanceiro não advém de estoque (vendeu mais ou vendeu menos) nem de equipamento moderno e eficiente, no caso do setor médico. Mas de algo que você não consegue pegar. No varejo, é comum a pergunta: por que os meus vendedores não estão vendendo? Porque o meu chefe de vendas está se atendo apenas a metas.

Vendeu 20 sapatos em um dia. Vai continuar vendendo? É uma visão míope, de imediatismo, de curto prazo. Posso lhe garantir que, em 40 anos de carreira em gestão de RH, se eu fosse selecionar um executivo de um hospital, diria que ele precisa de três anos para poder dar resultados consistentes. É o tempo médio para se construir uma cultura, valores, DNA e poder enxergar algo lá na frente.

Felizmente, o mercado mudou e os profissionais também mudaram.

Diagnóstico – Qual a melhor política de salários?

Lopes – A meritocracia. Fui professor durante 40 anos na Ufba (Universidade Federal da Bahia) e quem enrolava na sala de aula recebia igualzinho a quem se dedicava, pesquisava e procurava dar o melhor para o aluno. Mas o mundo mudou. Quem hoje ganha R$ 10 mil deve ganhar R$ 8 mil. A diferença virá com resultados. Não por acaso, o setor público é um exemplo de pouca eficiência, principalmente pela falta completa de incentivos. Não há planos de carreira e os recursos humanos não são valorizados, por isso a acomodação. Basta transpor o entendimento ao setor de saúde para explicar boa parte do fracasso dos hospitais públicos. Meu sonho é ver o governo oferecer remuneração variável.

Algo bem simples: quem produz e gera resultados positivos ganha mais.

Diagnóstico – O assédio é natural?

Lopes – Isso é normal. Eu assedio todos os executivos que estão empregados. A única prudência é que esses contatos se deem fora do horário de expediente e, de preferência, em um ambiente neutro.

Outra dica, dessa vez para o candidato, é que ele não se desligue da empresa sem antes fechar o seu ciclo na atual empresa.

Diagnóstico – E quanto aos insatisfeitos?

98% do setor de saúde é formado por pessoas. usa-se tecnologia, maquinário, mas depende de gente

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“

Salário não segura ninguém. Um bom projeto, desafio e, principalmente, respeito e valorização, sim

Lopes – Quem reclama do salário não merece o que ganha. Infelizmente, a maioria dos profissionais tem a seguinte visão: se eu ganho R$ 100, vou trabalhar somente o equivalente a R$ 100. Aprendi, desde cedo, que, ao fazer o meu trabalho, não devo depender do meu chefe.

Não é ele que vai dar o meu padrão de trabalho. Quem dá o tom é o profissional. Se você tiver um chefe fraco, incompetente, vai ser um profissional incompetente, porque vai aceitar que o seu superior não está disposto a ousar, a inovar. Ele, ainda por cima, não quer perder o status quo e tem medo de ser demitido. É gozado como esse modelo é patriarcal, que remonta à época do senhor de engenho. O dirigente, nesse contexto, não passa de um capataz que dá chicotadas com o celular ou via e-mail. Do outro

lado, há uma predisposição do empregado em não se libertar, não se tornar independente, proativo. Falta coragem.

valorização. Outro dado relevante é a queixa constante das equipes da ausência completa de feedback.

Diagnóstico – O que uma empresa de saúde deve fazer ao saber que um funcionário foi assediado pelo concorrente, mas está disposto a negociar?

Lopes – Liberá-lo de imediato. Se o profissional recebeu uma proposta para ganhar mais, deseje-lhe boa sorte e arque com todos os ônus de não o ter valorizado. Isso mostra que algo estava errado, que em algum momento a política de gestão de talentos falhou. Em 85% das entrevistas que realizei ao longo da minha carreira, a principal motivação da saída do colaborador é o relacionamento com o chefe – em geral era maltratado –, seguido pela falta de oportunidade e

Diagnóstico – Como uma empresa com quadro pequeno pode deixar de ser presa fácil do assédio das grandes?

Lopes – Valorizando seus quadros, bonificando os melhores e premiando quem dá retorno. Se há meritocracia, há grande possibilidade de uma política consistente de valorização se perpetuar. Não precisa ser gigante para despertar isso em seus empregados. Na construção desse processo é interessante se questionar sobre os valores que se pretende implantar no negócio, bem como suas missões. Em seguida, é preciso investir fortemente em reformulação e priorizar o RH como algo estratégico.

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Fotos: Iracema Chequer

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Bahia

Grupo Santa Helena

2009

O médico e empresário Eládio Galdino, do Santa Helena; ao lado, laboratório do grupo (alto à dir.); centro cirúrgico e instalações da filial em Pernambuco: expansão

Polo de Saúde tipo exportação Grupo Santa Helena, que acaba de chegar a Pernambuco, se consolida como referência em saúde ocupacional no Nordeste

H

á 20 anos, o médico Eládio Galdino Vilela recebeu uma inusitada proposta de um amigo. Ele deveria realizar os exames ocupacionais de alguns trabalhadores em sua modesta clínica, em Dias D’Ávila-BA. Quando um ônibus com mais de 30 trabalhadores chegou à Clínica Santa Helena, o médico surpreendeu-se com a quantidade de pacientes e prontamente estruturou a logística e o espaço físico para receber e atender a todos com o máximo de agilidade e conforto. Foi a partir deste episódio que Eládio e sua esposa, Vera Lúcia de Souza, economista, perceberam o potencial da saúde ocupacional e que especializar-se nesta área exigiria dedicação e atualização contínua. Esta história é contada por Galdino, hoje diretor superintendente, e por Vera,

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diretora administrativa financeira do Grupo Santa Helena, organização líder no Estado da Bahia no segmento de Saúde Ocupacional e terceira empresa no Brasil a receber certificação ISO 9001:2000 neste setor. Com uma carteira superior a mil empresas clientes, o Grupo atende aos principais empreendimentos do Polo Petroquímico de Camaçari, a exemplo da Braskem, Petrobras, Odebrecht, Caraíba Metais e Complexo Ford.

Atualmente, o Grupo Santa Helena está presente em praticamente toda a região metropolitana de Salvador, contando com unidades de atendimento nas cidades de Camaçari, Candeias, Dias D’Ávila e Salvador. Em outubro deste ano, alcançando reconhecida maturidade empresarial, o Grupo expandiu sua expertise para fora do estado através da SH Brasil, uma empresa do Grupo Santa Helena instalada no Cabo de Santo Agostinho, em Pernambuco. A unidade chega ao estado com a missão de contribuir com a profissionalização da medicina do trabalho, favorecendo o desenvolvimento do Complexo Industrial e Portuário Suape, atualmente um dos principais polos de investimento industrial do País.

INTEGRAÇÃO - A empresa apresenta-se como Sistema Integrado de Saúde por disponibilizar serviços nos segmentos de hospital, clínicas e laboratório próprios. As Clínicas

a sh brasil, empresa do grupo santa helena, chega a pernambuco com a missão de contribuir com a profissionalização da medicina do trabalho em suape Santa Helena disponibilizam uma extensa rede de atendimento à população da Região Metropolitana de Salvador (RMS), oferecendo mais de 30 especialidades médicas e diversos tipos de exames por imagem e diagnóstico. O corpo clínico é gerido pelo modelo de “liderança por especialidade”, havendo um médico responsável por cada segmento, de onde resulta uma metodologia de relacionamento com a equipe médica uniforme e padronizada. “Através de uma estreita relação e constante compromisso com a comunidade, a Santa Helena tornou-se a principal opção na rede privada de saúde em Camaçari”, destaca o Gestor Mauro Adan. “Nossa estrutura tem a capacidade para atender cerca de mil pacientes por dia através do credenciamento aos principais convênios nacionais e regionais, ou através do atendimento particular, caso o cliente prefira”, salienta.

Sediado no coração industrial do Nordeste, em Camaçari, o Hospital Santa Helena oferece atendimento 24 horas, atuando como o maior e mais equipado pronto-socorro particular da região. É referência nas áreas de clínica médica, cirurgia geral, ortopedia-traumatologia, pediatria e obstetrícia, e está capacitado para a realização de cirurgias complexas nas áreas de ortopedia, neurocirurgia, urologia, cirurgias geral e vascular. Em 2009, inaugurou novo centro cirúrgico, nova emergência pediátrica e está em fase final da construção da UTI Santa Helena, primeira unidade privada de Camaçari e que promete ser uma das melhores e mais equipadas do Brasil.

Para completar o sistema de saúde, o Grupo conta com laboratório próprio, já consolidado como um dos maiores do estado em volume de exames – cerca de 7 mil exames/dia, entregues predominantemente no prazo de 24 horas. Os postos de coleta estão localizados dentro de cada uma das unidades Santa Helena, além de contar com duas unidades de diagnóstico exclusivas

em Camaçari. Assim como a Saúde Ocupacional, o Laboratório Santa Helena também é certificado pela ISO 9001:2000 e possui Classificação Ouro pelo Programa Nacional do Controle de Qualidade (PNCQ).

FIBRA ÓTICA - O Grupo Santa Helena coloca à disposição de seus clientes toda a infraestrutura do seu sistema de saúde (hospital, laboratório e clínicas) atuando de forma conjunta com a Saúde Ocupacional. “Esta integração resulta em uma assistência médica altamente resolutiva, aliada às particularidades e desdobramentos específicos da medicina do trabalho”, analisa o gestor técnico Raimundo Pinheiro. Acompanhando o crescente nível de qualidade exigido para atender às indústrias de ponta do Brasil, o Grupo Santa Helena investiu na aquisição de suportes tecnológicos de primeira linha.

As unidades de atendimento Santa Helena são interligadas através de link de dados e fibra ótica e respondem a um sistema de gestão integrada, o que proporciona agilidade no processamento dos resultados, disponibilizando-os virtualmente para os clientes e médicos pela internet através da Unidade Virtual Santa Helena. Para auxiliar os médicos na identificação do diagnóstico, os resultados dos exames ficam arquivados em um banco de dados com informações que possibilitam ações de prevenção e promoção da saúde. “Num cenário em que a legislação trabalhista adota uma fiscalização rigorosa quanto a procedimentos não realizados ou mal executados, gerando multas e indenizações, estes dados possibilitam que as empresas possam traçar estratégias resolutivas de prevenção e promoção da saúde de seus colaboradores, garantindo a preservação da saúde do trabalhador e, consequentemente, mais produtividade”, explica Pinheiro, autor do livro O Médico, o Paciente e o Direito.

Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |

Informe Publicitário

Tecnologia com humanização Pioneiro em Camaçari, o Semed aposta na humanização dos servicos como grande diferencial de atendimento. A unidade possui parque tecnológico atualizado e hotelaria de alto padrão Fotos: Iracema Chequer

O empresário e médico Luiz Pedroza, responsável pela primeira cirurgia realizada em Camaçari, e Herika Pedroza, do Semed: vanguarda e bom atendimento

S

e este texto contasse a saga de uma conquista que prometia prosperidade, desafio, sacrifícios e trabalho de sobra, certamente os sócios proprietários do Semed, em Camaçari, seriam verdadeiros desbravadores. Afinal, a história de um dos mais importantes hospitais da Região Metropolitana de Salvador começa em uma “cidade acampamento”, nos idos de 1974 – início da construção do maior Polo Petroquímico da América do Sul. Camaçari tinha pouco mais de 10 mil habitantes. E o local | Diagnóstico | out/nov/dez 2009

do futuro hospital – o primeiro da região – era um antigo sítio.

“Fomos os primeiros a chegar e acompanhamos a ascensão da cidade”, revela o empresário Luiz Pedroza, que, entre tantos legados, se orgulha de ter realizado o primeiro procedimento cirúrgico da localidade. “Sabíamos que o começo seria difícil e o desafio, enorme”, pontua.

Mais de 35 anos depois, a pequena unidade, de pouco mais de 100 metros quadrados, cresceu com a cidade e se

tornou uma potência em medicina de pequena, média e alta complexidades. Com mais de 3 mil m² de área construída, instalações primorosas e equipamentos de ponta na área de bio-imagem, o Semed é também um modelo de qualidade e bom atendimento na região. “Ao longo de mais de 35 anos de existência, construímos uma história que envolve muita seriedade, ética e dedicação”, salienta Pedroza.

Somente na região de Camaçari e entorno, a unidade presta assistência

médica a uma população estimada em mais de trezentas mil pessoas. Uma estrutura que não para de crescer. Apenas em 2009, o Semed investiu mais de R$ 3 milhões na ampliação da estrutura física da unidade, com a construção de um novo anexo, voltado para a área de bioimagem e novas acomodações para internamento.

Outros aportes foram feitos para o aparelhamento do hospital, que passou a contar com equipamento de ressonância magnética de alto campo (1,5 tesla de última geração – capaz de produzir imagens de qualidade avançada, com rapidez e precisão), tomógrafo e densitometria óssea, além de ultrassonografia, mamografia, RX. Até o final de 2011, o Semed vai entregar à comunidade uma UTI Neonatal com dez leitos – única na região – e uma UTI geral com 20 leitos, aparelhada com equipamentos de medicina intensiva de alto padrão.

AMPLIAÇÃO – O investimento contempla ainda a ampliação do quadro de colaboradores, com a contratação de uma equipe multidisciplinar. Um andar inteiro de internamento vai ser erguido, com novos leitos – elevando o total para 65. Para 2010, está prevista a ampliação do Centro Cirúrgico, que passará a contar com quatro salas. “Seremos referência também em grande complexidade cirúrgica”, prevê Pedroza. Os planos de ampliação vão além, com a concretização da compra do último grande terreno na região do entorno do hospital. Uma área de 2 mil m², reservada para futuras ampliações, que garante o crescimento futuro do hospital, e que em um primeiro momento servirá de estacionamento privativo para pacientes e colaboradores.

“Nossa vocação é crescer sempre, investindo em tecnologia, ampliando os serviços prestados à população e de olho no futuro”, salienta o diretor médico e sócio do Semed, Edvaldo Barros. Obstetra de formação, assim como Pedroza,

“Queremos que nosso paciente se sinta como se fosse único. Esse é nosso desafio diário Hérika Pedroza, Diretora Administrativa e gestora do semed

“Ao longo de mais de 30 anos de existência, construímos uma história que envolve muita seriedade, ética e dedicação”.

Luiz Pedroza, mÉdico obstetra e sócio-fundador do Semed

“Nossa vocação é crescer sempre, investindo em tecnologia, ampliando os serviços prestados à população e de olho no futuro”.

Edvaldo Barros, diretor médico e sócio do Semed

Unidade de tomografia do Semed, mobiliário do hospital e central de enfermagem: foco no paciente

ele conta que, apesar de tanta evolução, os conceitos fundamentais da medicina, baseados principalmente na atenção, carinho e respeito à vida humana, estão presentes até hoje no Semed.

Humanização – “Cada detalhe do hospital é pensado para proporcionar bem-estar e conforto ao paciente”, ratifica a diretora administrativa do Semed e gestora do hospital, Hérika Pedroza.

“Tudo em nossa unidade gira em torno da humanização do atendimento, nosso maior diferencial”, faz questão de enfatizar. Não por acaso, o conceito de hospitalidade está presente em cada detalhe do Semed. Ambientes que lembram confortáveis hotéis ou uma casa bem decorada podem ser vistos nas novas alas.

Apartamentos com tevê, ar-condicionado, banheiro privativo, além de acomodação para acompanhantes e visitantes, reforçam o conceito de bem-estar e acolhimento. “Ter equipamentos de ponta e médicos capacitados para nós é algo natural, quase obrigatório em um mercado pautado pela tecnologia”, salienta a executiva. “Queremos que nosso paciente se sinta como se fosse único. Esse é nosso desafio diário”, pontua. De acordo com ela, todos os investimentos que vêm sendo feitos pelo Semed vão propiciar, em um futuro breve, um atendimento médico e hospitalar integral, evitando que o paciente precise se locomover de sua cidade em busca de atendimento. “Iniciativas como essa ajudam a consolidar ainda mais a posição de Camaçari como polo de saúde em toda a região”, avalia a executiva, que, além das funções no hospital, acumula a vice-presidência da Ahseb de Camaçari.

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