Edição 06

Gestão&Saúde

Impresso Especial 9912247598/2009-DR/BA

ANO III Nº6| JAN/FEV/MAR 2010

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA

V. MIDIA

Eustácio Vieira, presidente do Grupo Fernandes Vieira

O VOO MAIS ALTO DO SANTA JOANA E MEMORIAL SÃO JOSÉ Dono dos primeiros hospitais do Nordeste a buscar JCI, Grupo Fernandes Vieira quer entrar para o seleto time das instituições de saúde com padrão internacional

| jan/fev/mar 2010 | 01 Os bastidores do leilão da primeira PPP daDiagnóstico Saúde no Brasil

ÍNDICE

geral

06

14

Henrique Salvador Presidente da Anahp defende uma ANS menos intervencionista e garante: “Não fazemos lobby”

Heudes Régis

09

O staff dos hospitais Memorial São José e Santa Joana, de Pernambuco: primeiros a ter JCI no Nordeste

ENTREVISTA

ARTIGO Maisa Domenech Regras, procedimentos de atendimento e controle impostos pelas operadoras têm onerado o sistema

14

CAPA JCI no Nordeste Grupo pernambucano Fernandes Vieira vai ser o primeiro da região a ter certificação internacional

19

DIRETO AO PONTO Franco Pallamolla Para o presidente da Abimo, a indústria nacional precisa de proteção contra a concorrência predatória dos chineses

Iracema Chequer

20

PRESTADOR REFERÊNCIA Grupo Delfin Projeto social do Delfin, com o apoio do Hospital São Rafael, está levando saúde a regiões carentes da Bahia

22

ARTIGO Aliomar Galvão Os rumos da saúde suplementar em um mercado cada vez mais concentrado e com regras pouco flexíveis

24

27

PRESTADOR REFERÊNCIA Hospital Jaar Andrade

O secretário de Saúde da Bahia, Jorge Solla: parceria público privada vai render R$ 1 bi ao consórcio vencedor

Unidade passa a operar com tomógrafo MultiSlice da GE. Equipamento vai otimizar custos e aumentar produtividade

Divulgação

27

GESTÃO PPP da Saúde

As empresárias Janete e Sandra, do Sabin: carro zero para funcionário mais antigo e bolsa de MBA

Os bastidores da PPP do Hospital do Subúrbio, em Salvador: um modelo que pode ser replicado

31

19 O presidente da Abimo, Franco Pallamolla, quer mais ação do governo para apoiar a indústria médico-hospitalar nacional

ARTIGO Reynaldo Rocha O uso racional da tecnologia médica vai ser sempre bem-vindo por parte das operadoras

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PRESTADOR REFERÊNCIA Biocheckup O case de sucesso da Biocheckup na área de medicina preventiva e os ganhos para pacientes e operadoras Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 03

CARTA AO LEITOR

Madri, Salvador e Londres

A

lém da paixão pelo futebol, o que mais poderia unir Salvador, Londres e Madri? Metrópoles com história, tradição e problemas em comum, ambas decidiram tratar a saúde pública com modelos, digamos, menos ortodoxos de gestão. Berço da parceria público privada (PPP), a ilha da Rainha Elisabeth é hoje exemplo para o mundo no trato da coisa pública com o knowhow do setor privado. Um modelo bem-sucedido, que ajudou a amplificar escores de qualidade de hospitais públicos a níveis de excelência internacional. Experiência que aportou na Península Ibérica como alternativa para a Espanha ao grande fluxo migratório dos últimos anos, e à consequente necessidade de se criar uma rede hospitalar eficiente em espaço curto de tempo. Em Salvador, a PPP do Hospital do Subúrbio pode também entrar para a história. Prevista para ser inaugurada em julho próximo, a unidade é a maior aposta brasileira para mudar um cenário desolador de uma assistência médica gratuita semifalida. Um assunto que a Diagnóstico decidiu contar em detalhes, incluindo os bastidores do leilão, vencido pelo consórcio franco-baiano Promédica/Dalkia.

Outro destaque de pioneirismo vem de Pernambuco, primeiro estado do Nordeste a se candidatar a uma vaga na lista internacional de destinos médicos com certificação internacional. Um desafio para o Grupo Fernandes Vieira, dono dos hospitais Santa Joana e Memorial São José – os postulantes. Ainda na carona do futebol, entrevistamos o presidente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), Henrique Salvador, que, para muitos, é o maior cartola do setor médico-hospitalar brasileiro. Um poder que acabou fazendo da instituição portavoz de uma cadeia produtiva formada por mais de 1.700 hospitais. Prestígio para deixar a monarquia inglesa boquiaberta.

Boa leitura!

Publisher Reinaldo Braga – (MTBa 1798) reinaldo@diagnosticoweb.com.br Diretor Executivo Helbert Luciano – helbert@diagnosticoweb.com.br Diretoria Jurídica Giovana Rocha – giovana@diagnosticoweb.com.br Repórteres Mariana Paiva – reportagem@diagnosticoweb.com.br Reinaldo Braga – reinaldo@diagnosticoweb.com.br Comercial – Bahia Suelen Brito – suelen@diagnosticoweb.com.br Comercial – Pernambuco Daniel Costa – daniel@diagnosticoweb.com.br Gabriela Feitosa – gabriela@diagnosticoweb.com.br Relações públicas Hione Seixas – hione@diagnosticoweb.com.br Revisão Marcos Navarro (MTBa 1710) Fotos Iracema Chequer Roberto Abreu Heudes Régis Foto Capa Heudes Régis Tratamento de Imagens Adenor Primo Designer Antônio Eduardo – eduardo@diagnosticoweb.com.br Estagiário Iuri Nogueira – iuri@diagnosticoweb.com.br Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3011-4045

Reinaldo Braga Publisher

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A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsaiblidade de seus autores.

Artigos assinados não refletem necessariamente a opinião do veículo.

04 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

CARTA DO LEITOR

cartas@diagnosticoweb.com.br

“

O setor de saúde do Nordeste precisava de um veículo como este, capaz de discutir, em alto nível, assuntos que dignificam e valorizam um dos segmentos mais importantes da nossa região. A Diagnóstico está de parabéns!

Natanael Dantas, João Pessoa – PB

Camed Interessante a reportagem Ele quer conquistar o Nordeste, sobre a saga da Camed, um negócio que nasceu público, se expandiu na área privada e hoje é comandado por executivos do governo, com competência, comprometimento e estratégias de mercado. Um alento para uma máquina pública criticada, às vezes injustamente, por aqueles que defendem o capitalismo puro, sem nenhuma intervenção pública. Os americanos já descobriram que não é bem assim.

Adilson Cerqueira, Fortaleza-CE

Iracema Chequer

Fernando Júnior Esclarecedora a entrevista com o investidor Fernando Júnior (O mercado mudou). Surpreendeu-me a franqueza e até mesmo a humildade do principal executivo do Grupo Alfa em admitir erros de sua operação. Acho que pode servir de exemplo para o mercado. Quanto ao futuro do negócio, só o tempo dirá.

Gustavo Seixas, Recife-PE

Fernando Júnior mostrou claramente como o mercado de saúde não permite aventuras. Pouco tempo depois da entrevista concedida a esse prestigioso veículo, o mercado foi surpreendido pela notícia do leilão do Hospital da Bahia, que possuiria uma dívida de mais de R$ 60 milhões com o Petros – fundo de pensão da Petrobras. Será que tudo o que foi dito não passou de retórica?

Wilson Lacerda, Salvador-BA

Valorizando Talentos Impressionante a lucidez do headhunter Paulo Lopes (Valorizando Talentos). Quem vive as agruras do mercado de saúde, que ainda engatinha quando o assunto é gestão de talentos, deve ter ficado recompensado em saber que há uma luz no fim do túnel. Afinal, apesar de serem tocadas por gente, e não por máquinas, muitas instituições de saúde

acham que vão se tornar referência no mercado porque acabaram de adquirir um tomógrafo MultiSlice ou uma ressonância de última geração. Tecnologia é importante, mas o investimento em pessoas sempre vai fazer a diferença.

Só discordo quando ele diz que a empresa não deve cobrir a proposta de um concorrente quando seu funcionário é assediado. E se ele vale mais?

Paulo Leandro Bastos, São Paulo-SP

Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 05

ENTREVISTA

henrique salvador

Divulgação

Henrique Salvador, da Anahp: influência nos rumos da saúde suplementar

“A Anahp não faz lobby” S

e o mercado de saúde brasileiro fosse comparado com o futebol, certamente o presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Henrique Salvador, seria o mandatário do Clube dos 13, ou dos 23 – para ser mais fiel à analogia. Criada em setembro de 2001, a entidade se consolidou como a principal instituição representativa do empresariado brasileiro do setor médico-hospitalar, composto por mais de 1.700 hospitais. Não por acaso, é rotina comum para seus dirigentes se-

06 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

rem chamados a opinar sobre questões importantes do setor, seja por parte das operadoras ou do governo. “Somos uma entidade representativa do segmento de hospitais privados e nossa função é, antes de mais nada, contribuir para a melhoria do sistema como um todo”, declina Salvador. Eleito em 2008, com mandato de três anos, vem cabendo a esse mineiro de Belo Horizonte tocar o mais profundo processo de reestruturação da entidade, que busca mais eficiência para continuar dando as cartas no jogo políti-

co do mercado de saúde. “A ANS precisa ter uma função mais reguladora e menos regulamentadora”, polemiza o executivo, que fez parte do grupo fundador da instituição, representando o também mineiro Hospital Mater Day, onde é diretor clínico. É justamente no campo do Poder Central que a entidade costuma ter mais influência. Em Brasília, seja no Congresso ou no Senado, há sempre parlamentares dispostos a ouvir o que tem a dizer a entidade, representada no Nordeste pelos hospitais Aliança e Português (Bahia);

Santa Joana, Memorial São José, Esperança e Português (Pernambuco). “Não fazemos lobby, mas não nos furtamos em acompanhar o trâmite de matérias importantes para o setor,”, ameniza Salvador, no melhor estilo mineiro.

Revista Diagnóstico – Quase dez anos após a assinatura da Carta de Brasília, documento que deu origem à Anahp, que balanço o senhor faz das ações previstas no texto?

Henrique Salvador – Não há dúvida de que, ao longo de uma década, muitas transformações ocorreram no sistema de saúde brasileiro, com diretrizes e políticas que acabaram se aproximando, em maior ou menor medida, dos pressupostos da Carta de Brasília. Apesar de o documento possuir um caráter mais conceitual que de gestão, seu conteúdo norteou, ao longo desse período, todas as ações da Anahp, com repercussão, inclusive, nos indicadores de saúde.

Diagnóstico – Poderia citar algum?

Salvador – No que se refere à universalização do acesso a saúde de qualidade,

mercado aquecido, o setor tende a se expandir juntamente com as empresas que bancam os planos, o que é positivo. Mas em caso de crises, como a que ocorreu no início da década e, mais recentemente, no final do ano passado, toda a cadeia produtiva do setor de saúde sente os efeitos instantaneamente. Algo que tem repercussão direta na saúde financeira dos prestadores. Esse, contudo, é apenas um ponto destoante, mas que tem feito a ANS perceber a existência de outros olhos na cadeia e que também precisam ser cuidados. Algo salutar.

Diagnóstico – De que forma a resolução da Anvisa que proibiu o preço máximo ao consumidor em medicamentos de uso restrito em hospitais repercutiu no setor?

Henrique Salvador – Infelizmente, questões como essa, de âmbito privado, mas tratadas pela esfera pública, acabam tornando ainda mais tensa a relação entre hospitais e operadoras, justamente no momento em que começa a haver uma maior convergência de interesses entre fontes pagadoras e prestadores de serviço.

ar pelo SUS e não pertencer a operadoras de planos de saúde.

Diagnóstico – Isto ratifica o perfil elitista de como parte do setor enxerga a instituição?

Salvador – Não nos vemos assim, principalmente se o critério for o da exclusão.

O que preservamos é um padrão de qualidade que sirva como balizador de nossas ações. Algo muito claro e absolutamente exequível para um número considerável de hospitais brasileiros.

Diagnóstico – A crescente onda de fusões e de incorporações no mercado de plano de saúde vai exigir mais musculatura também de instituições como a Anahp?

Salvador – Estamos atentos a esse processo, com investimentos específicos em planejamento estratégico da instituição. Recentemente, aprovamos um novo modelo de governança para a Anahp, com melhor compartimentalização e definições mais precisas das funções do conselho, assembleia de acionistas, diretoria executiva e administração geral, além de 13 proje-

“o grande desafio do próximo presidente é estimular a contribuição dos empresários para um modelo de saúde mais eficiente” um dos itens da carta, o País deu um salto significativo. Em São Paulo, mais de 60% da população possui hoje plano de saúde, uma realidade bem diferente de dez anos atrás. Nos estados onde a Anahp está representada, houve um ganho ainda maior nesse processo, ainda que em menor medida em regiões mais carentes do País, a exemplo do Nordeste. A própria criação da ANS, quase que simultaneamente à fundação da Anahp, ajudou a sistematizar as ações na área de saúde suplementar no Brasil. Um fato que, é preciso ser dito, também trouxe prejuízos ao setor.

Diagnóstico – A excessiva regulamentação continua prejudicando o setor?

Salvador – Acredito que sim. Pelas atuais regras de mercado, a operação dos planos de saúde se tornou um negócio eminentemente corporativo, fruto de um marco regulatório que objetivou proteger o usuário final, mas que acabou desestimulando a atuação das operadoras no segmento de planos individuais. Uma mudança que colocou os rumos do sistema atrelados diretamente ao humor da economia. Com o

Como inexistem parâmetros para compor a margem vinda dos medicamentos, hospitais e operadoras terão que definir qual será essa margem. Os hospitais têm custos para estocar esses medicamentos, o que parece não ter sido levado em conta.

Para resolver esse impasse, contudo, cada hospital terá que negociar individualmente, de acordo com sua demanda.

Diagnóstico – A Anahp possui atualmente 40 hospitais filiados (começou com 23). É um número que garante a representatividade da instituição?

Salvador – Há regiões no País onde ainda não estamos presente, como o Norte, o que não é o ideal. Mesmo assim, sempre estamos abertos à possibilidade de novas filiações a todos os que nos procuram. Há, claro, regras que buscam preservar o perfil dos hospitais que compõem a Anahp, com critérios objetivos para a entrada de novos associados. Um deles, por exemplo, é que o hospital seja creditado em nível de excelência pela ONA ou ter JCI, o que impõe ao candidato um nível de gestão evoluído. É preciso ainda não atu-

tos específicos para auxiliar a gestão dos hospitais. Iniciativa que contempla áreas como corpo clínico, relação com operadoras de saúde, inovação e incorporação tecnológica. Nosso objetivo é envolver todos os níveis de gestão, de aspectos técnicos de investimento ao RH. Um esforço feito em parceria com instituições como a Fundação Dom Cabral e a Delloitte, e que deve trazer um impacto positivo para os hospitais.

Diagnóstico – A última edição do Observatório (relatório financeiro da Anahp) põe em evidência a histórica defasagem entre a recomposição de preço de taxas de diárias e de serviços hospitalares, comparado aos insumos. Algo visto por muitos especialistas como um gargalo para o setor. Há solução a curto prazo para essa questão?

Salvador – De imediato, certamente não.

Por isso, é urgente a necessidade de mudanças nos modelos de remuneração. Somente dessa forma poderá haver uma recomposição desses valores. Pagamentos por procedimentos (fee for service) vão Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 07

ENTREVISTA

henrique salvador

estar reservados para situações específicas de alta complexidade e para atendimentos clínicos onde a previsão de custo não for possível. A lógica das operadoras é a busca pela previsibilidade, por isso a importância de migrar modelos de remuneração por desempenho, por pacotes, para que se possa atender às demandas de ambas as partes.

Diagnóstico – Como o senhor avalia a atual relação dos hospitais com a rede de operadoras?

Salvador – Como um movimento cada vez mais aberto ao diálogo, com a busca de discussões conjuntas de temas relevantes para os atores do processo. Recentemente, a convite da Saúde Bradesco, maior operadora do País, nos reunimos com seus executivos com a intenção de criar uma agenda composta de pautas com interesses comuns, tanto para prestadores quanto para operadoras. Tratam-se de relações interdependentes. E basta haver o entendimento de pelo menos alguns aspectos dessa relação para que todos ganhem.

Diagnóstico – Até quando os hospitais acreditados vão continuar operando sem remuneração diferenciada?

Salvador – O processo de acreditação tem um custo e precisa ser melhor remunerado. É exatamente um modelo de remuneração por resultados, que precisa ter tratamento diferenciado. Apesar de as operadoras ainda não praticarem tabelas diferenciadas para hospitais certificados, acredito que a mudança dessa estratégia é uma questão de tempo.

Diagnóstico – A Anahp faz lobby?

Salvador – Não temos uma atuação sistematizada, com uma estrutura de lobby propriamente dita, seja no Executivo ou no Legislativo. Mas não nos furtamos em acompanhar o trâmite de matérias importantes para o setor, inclusive com a preocupação de sermos ouvidos e podermos interferir, dentro da lei, em questões de relevância para o setor.

Diagnóstico – Na opinião da Anahp, qual é o perfil mais adequado para o futuro governante do País?

Salvador – Alguém que respeite, antes de mais nada, a Constituição. É preciso avançar na ampliação do acesso da população à saúde de qualidade, com a participação tanto do poder público quanto da 08 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

“O investimento em qualidade da assistência vai ser a grande discussão do setor médicohospitalar para a próxima década”

“Não nos vemos como uma entidadE elitista. o que preservamos é um padrão de qualidade que sirva como balizador de nossas aÇÕES”

iniciativa privada, que já opera mais de 50% do sistema. Acho que o grande desafio do próximo presidente é justamente estimular a contribuição dos empresários, com políticas públicas específicas, para a construção de um sistema mais eficiente.

Algo como o que o governo baiano fez ao apostar nas PPP’s, uma iniciativa que tem o apoio da Anahp.

Diagnóstico – Do ponto de vista político, a Anahp é considerada uma instituição com peso maior, às vezes, do que muitos sindicatos importantes juntos. Como lidar com tanto poder?

Salvador – Com naturalidade. Ao longo de sua existência, a Anahp ganhou um reconhecimento importante no mercado de saúde, fruto, em boa parte, dos princípios éticos e do comprometimento com o setor, que sempre nortearam a existência da entidade. Em todos esses anos, participamos das principais discussões, em todas as esferas de poder, sobre o destino da saúde suplementar no Brasil, seja através de câmaras técnicas ou de audiências públicas. Somos uma entidade representativa do segmento de hospitais privados e nossa função é, antes de mais nada, contribuir para a melhoria do sistema como um todo.

Diagnóstico – O que falta aos hospitais para aproveitar o atual momento econômico do País?

Salvador – Continuar investindo em profissionalização da gestão. Nos últimos cinco anos, houve uma evolução muito grande no aparato de governança dos hospitais. Uma mudança que os credencia para avançar em um mercado cada vez mais competitivo, porém em expansão. Há limitações, contudo, que dificultam o crescimento do setor, como a barreira constitucional que proíbe o acesso dos hospitais ao capital estrangeiro, por exemplo. Algo que é permitido às operadoras, por meio de IPO’s, o que as torna mais competitivas em relação aos prestadores.

Diagnóstico – Qual vai ser a grande discussão do setor médico-hospitalar para a próxima década?

Salvador – O investimento em qualidade da assistência. O hospital vai precisar ser cada vez melhor e mais eficiente. E, para provar seu desempenho, deverá usar parâmetros comparativos com padrões internacionais, preferencialmente.

ARTIGO Maisa Domenech atendimento em situações de urgência/emergência, incompatível com o tipo de atendimento. Ora, o termo autorização significa permissão; consentimento expresso, conforme Prof. Francisco da Silveira Bueno, e mais, dar autoridade para fazer alguma coisa, aprovar, conforme Ruth Rocha. Por outro lado, o Conselho Federal de Medicina define urgência como “a ocorrência imprevista Maisa Domenech é engenheira civil, de agravo à saúde com ou sem risco potencial de vida, cujo portapós-graduada em Administração dor necessita de assistência médica imediata” e emergência como Hospitalar e consultora “constatação médica de condições de agravo à saúde que impliquem risco iminente de vida ou sofrimento intenso, exigindo, portanto, tratamento médico imediato”. Assim, o imediatismo citado em ambos os conceitos acima fica comprometido quando da operacionalização do processo de autorização pelas operadoras de planos de saúde no momento do atendimento, somando-se a isto os crescentes custos que envolvem estes controles não necessários ao atendimento pela instituição médico-hospitalar, mas exigidos pela OPS para efeito de comprovação e pagamento a estas instituições.

Tal situação nos obriga a refletir sobre a real função dos presabemos que muitos são os motivos dos custos crescentes nas estruturas médico-hospitalares, contrariando a palavra tadores de serviços médico-hospitalares, o comprometimento do de ordem em grande parte das empresas diante do atual atendimento ao cliente, da sua imagem e da sua capacidade financenário de incertezas. Porém, nos salta aos olhos o quantitativo ceira a partir dos altos custos que envolvem estes processos. Dende recursos humanos, formando verdadeiros “exércitos” que atu- tro deste aspecto, nos chama a atenção, também, o fato de que as almente integram as áreas de atendimento presencial (recepções), OPS’s idealizadoras da maioria das regras possuem muitas vezes a área de faturamento e a de auditoria interna de contas, contri- estruturas administrativas relativamente “enxutas” e até precárias buindo para inviabilizar os resultados financeiros destas institui- se comparadas às estruturas médico-hospitalares, mesmo quando ções. Na área de atendimento presencial, o volume de recursos se trata de seguradoras de grande porte ou de planos de saúde de grandes empresas, a exemplo de autogeshumanos empregado não se traduz em eficácia tões. Com isto, constatamos que os custos no atendimento ao cliente, pois, cada vez mais, “muitas dessas destas necessidades de controle pelas OPS’s aumentam as regras e instruções, indispensáveis são transferidos e absorvidos pelos hospitais para que o atendimento (produção) se transforregras geram e clínicas sem a devida reposição. Assim, os me em dados financeiros (faturamento) com prejuízos no hospitais e clínicas necessitam cada vez mais consequente sucesso quando da remuneração aperfeiçoar a sua gestão com um olhar cada pelas operadoras de planos de saúde (OPS’s), atendimento vez mais crítico, buscando a renovação de integrantes do mercado de saúde suplementar. A ao cliente, processos, serviços, pensamentos e ideias. questão se agrava, já que tais regras nem sempre Neste aspecto, a área comercial dos prestaestão disponibilizadas de maneira tão sistematipor causa da dores de serviços médico-hospitalares tem zada e informatizada nas clínicas e hospitais. morosidade do papel preponderante, na qual, aliada à função Em outros casos, a viabilização destas regras de relacionamento com o mercado de saúde depende da capacidade da estrutura administraprocesso” suplementar e negociação de valores e tabetiva das operadoras de planos de saúde em reslas, e a partir do conhecimento dos processos ponder às instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares em tempo hábil, normas (elegibilidade, au- internos destas instituições, perspectiva sistêmica e trabalho em torização, dentre outros) definidas pelas primeiras. Além disso, equipe, possa perceber quais regras devem ou não ser absorvidas, as regras diferem em muito a depender da OPS da qual o cliente devolvendo a aquele que as idealizou o papel de operacionalizáfaz parte, dificultando ainda mais a gestão destas informações por -las. Poderá, desta forma, contribuir de forma importante para o parte das clínicas e hospitais. Muitas destas regras geram preju- aprimoramento e otimização de processos de trabalho, reduzindo ízos no atendimento ao cliente, dentre outros motivos, por conta a movimentação desnecessária de pessoas (clientes internos e exda morosidade do próprio processo absorvido ao longo do tempo ternos), oferecendo qualidade de serviço superior, mais seguranpelas instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares. ça, menor prazo de atendimento, minimizando a possibilidade Dentre as inúmeras regras idealizadas pelas operadoras de pla- de erros, reduzindo custos e corrigindo gargalos que impactam nos de saúde e absorvidas por diversas instituições prestadoras no objetivo principal das instituições de saúde: o atendimento ao de serviços médicos, destacamos a necessidade de autorização de cliente.

Regras e instruções das operadoras: impacto para o prestador

S

“

“os custos das necessidades de controle pelas operadoras são transferidos e absorvidos pelos hospitais e clínicas sem a devida reposição” Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 09

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Grupo baiano Santa Helena investe em nova UTI

Automação

Português do Recife vai fazer cirurgia com robô O Real Hospital Português do Recife acaba de adquirir o equipamento Artis Zeego, da Siemens, considerado um dos mais modernos do mundo para a realização de angiografia robotizada. A nova máquina – única do Nordeste – trará mais segurança e precisão nas intervenções vasculares, neurológicas e cardíacas via cateterismo. O Artis tem como diferencial um braço articulado que permite movimentos variados, impossíveis nas máquinas convencionais. “Isto aproxima o médico do paciente, conseguindo

Ampliação

Rede D’or investe R$ 13 milhões em PE Acompanhando as tendências de investimento do mercado, os hospitais Esperança, São Marcos e Prontolinda, todos da Rede D’or, passarão por grandes mudanças em 2010. A começar pelo Hospital Esperança, que terá sua estrutura física ampliada em mais de 6 mil metros quadrados, até o final do ano, além da inauguração de novos leitos de UTI e apartamentos que, juntos, somam 70 novas unidades. Outra novidade é o investimento no Centro de Diagnóstico do hospital, que vai passar a atender pacientes de

ângulos de filmagem mais privilegiados”, explica o hemodinamicista Carlos Abath. Outra vantagem é que o equipamento possui um tomógrafo acoplado ao detector da angiografia, possibilitando que o especialista detecte, precocemente, qualquer intercorrência ou complicação. O Artis Zeego ainda permite a fusão de imagens de tomografia e ressonância, propiciando ao cirurgião uma visão mais precisa e real. O investimento do Português foi de aproximadamente R$ 2,5 milhões.

fora da unidade, inclusive com entrada independente do Esperança. Os novos equipamentos de tomografia computadorizada, ressonância magnética e ultrassom, além das reformas físicas, custaram ao grupo cerca de R$ 10 milhões. Já o Hospital São Marcos ganhará cerca de 40 novos leitos de apartamentos, além de uma UTI coronária para oferecer serviços de alta complexidade, que será inaugurada até setembro de 2010. Outra grande novidade da Rede D’or no mercado de Pernambuco é a inauguração de laboratórios próprios nos três hospitais do grupo, todos com coordenação do LabsD’or, referência nacional em laboratórios de análises clínicas. “Trata-se de um investimento que trará mais resolutividade e otimização dos serviços de laboratórios aos hospitais da rede”, avalia Geraldo Matos, diretor comercial da Rede D’or em Pernambuco.

O Grupo Santa Helena, que atua nas áreas hospitalar, saúde ocupacional e laboratório, na região do Polo Petroquímico de Camaçari, inaugurou em março deste ano a UTI do hospital que leva o nome do grupo. Inicialmente com dez leitos, em um investimento de cerca de R$ 2 milhões, a nova unidade vai ampliar o ganho em resolutividade nas demandas de acidentes de trabalho de alta complexidade do maior polo petroquímico do Hemisfério Sul, com aproximadamente 10 mil funcionários, além de atender a toda a população de Camaçari e região. A gestão da UTI é compartilhada com a Intensiva Gestão e Medicina Crítica.

O Grupo Santa Helena opera também em Pernambuco, na área de medicina do trabalho, com a bandeira SH Brasil.

Credenciamento

Planserv busca ampliar rede no interior baiano Os editais de credenciamento, permitindo que novos prestadores de serviços passem a integrar a rede de atendimento do Planserv, vêm sendo apresentados a prestadores de serviços de saúde do interior do estado em encontros promovidos pela Secretaria da Administração.

Já foram visitadas cidades polos de algumas das regiões mais importantes do estado, a exemplo de Barreiras (região oeste) e Itabuna (sul). “Representantes de clínicas, hospitais e laboratórios dessas regiões têm demonstrado interesse e aproveitado as reuniões para tirar dúvidas sobre o processo de credenciamento”, avalia o coordenador adjunto do Planserv, João Aslan.

www.diagnosticoweb.com.br 12 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

QUANDO SE TRATA DE SAÚDE, O NOVO PLANSERV SEMPRE TEM UM GRANDE PLANO. SEJA TAMBÉM UM CREDENCIADO PLANSERV.

O Planserv está cada dia melhor. Há três anos paga rigorosamente em dia aos hospitais, clínicas e laboratórios e amplia seus serviços. Graças ao equilíbrio financeiro e à gestão responsável, conquista, cada vez mais, a confiança dos servidores públicos e prestadores de serviços de saúde. Só em 2009, a rede de atendimento cresceu 17% e 8 mil novos beneficiários entraram no Plano. Portanto, você que é prestador de serviços de saúde e ainda não se credenciou ao Planserv venha fazer parte de nossa rede. O credenciamento é simples. Basta acessar o nosso portal, onde estão os editais, conhecer as regras do processo e encaminhar os documentos exigidos, relativos á habilitação jurídica, regularidade fiscal e qualificação técnica.

Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 13

0800 56 6066 | www.planserv.ba.gov.br

certificação

Fotos: Heudes Régis

CAPA

Eustácio Vieira, do GFV: Memorial São José e Santa Joana vão ser os primeiros, fora do eixo Sul/Sudeste, a conquistar JCI

14 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

O embaixador da JCI Vai caber ao senhor da foto ao lado o pioneirismo na inclusão do Nordeste na lista de hospitais com certificação internacional. O desafio é saber o que fazer depois

A

persiana entreaberta na sala da presidência do Memorial São José, ponto mais alto de um dos principais hospitais da capital pernambucana, revela bem para o forasteiro a máxima de que o concorrente mora ao lado quando o assunto é o mercado de saúde em Recife. Localizada em uma região que abriga uma das maiores concentrações de hospitais do Brasil – entre os bairros Derby e Ilha do Leite – a unidade, pertencente ao Grupo Fernandes Vieira, está encravada em um naco de competitividade sem precedentes no Nordeste. Onde quer que se lance o olhar nesse pedacinho de Pernambuco, há sempre um serviço de saúde aguardando por clientes. Somente na capital, 139 hospitais, 6 mil leitos e uma infinidade de clínicas e serviços afins disputam cerca de 980 mil vidas, segurados de operadoras locais e nacionais, em uma área de pouco mais de 20 quilômetros quadrados. O vaivém incessante de ambulâncias, no já caótico trânsito de Recife, também ajuda a dar uma ideia do tamanho desse mercado – considerado o maior polo médico do Brasil, atrás apenas de São Paulo. Uma cadeia produtiva que movimenta cerca de R$ 500 milhões/ mês, emprega diretamente mais de 34 mil pessoas e só perde para o comércio no ranking dos maiores recolhedores de ISS em Recife e Região Metropolitana.

Não por acaso, a capital de Pernambuco ostenta o título de pioneira no primeiro transplante de rins e de coração no Nordeste, com índices de resolutividade equiparados com alguns dos maiores centros médicos do mundo. Caberá também à terra do frevo a vanguarda como referência na região de certificação internacional. O postulante é justamente o Grupo Fernandes Vieira, que, além do Memorial São José, controla o Hospital Santa Joana, ambos em fase de acreditação pelo Joint Commission Internacional (JCI), a mais prestigiada sigla de certificação na área de saúde dos Estados Unidos. “Queremos incluir o Nordeste brasileiro no mapa

mundial da medicina de excelência”, revela o presidente do grupo, Eustácio Vieira. Uma ambição nada modesta para quem pretende entrar para um seleto “clube” formado por apenas 12 hospitais brasileiros (140 no mundo), a exemplo dos paulistanos Sírio Libanês, Samaritano e HCor, que recebem todos os anos uma leva cada vez mais crescente de “turistas” domésticos e estrangeiros em busca de cura, alta resolutividade e baixo custo.

Segundo estimativas do próprio Grupo, o pioneirismo do Santa Joana e do Memorial São José pode custar até R$ 1,5 milhão, levando em conta investimentos materiais, a exemplo de adequações físicas e compra de equipamentos, assessoria técnica e, principalmente, energia para se adequar a uma infinidade de normas, protocolos e recomendações da JCI. Algo em que ninguém nessas bandas de cá havia se habilitado a investir. Havia, vale a reiteração. “Mais do que uma decisão estratégica, a escolha pela certificação internacional é um passo que reflete a maturidade de governança vivida pelo Grupo”, justifica Bruno Vieira, principal gestor do Memorial São José e um dos mais influentes

R$ 1,5 mi É quanto o Grupo Fernandes Vieira deverá investir com a certificação

R$ 260 mi É o faturamento anual do Grupo

executivos da segunda geração que comanda os negócios da família. Com três décadas de atuação no mercado de saúde em Pernambuco, o Grupo Fernandes Vieira, ou simplesmente GFV, atua em segmentos que vão da carcinocultura ao fretamento aéreo. É dono de um dos principais planos de saúde de Pernambuco, o Santa Helena Saúde, que, além da medicina de grupo, gerencia uma rede própria com unidades médicas e hospitalares em Recife, Olinda, Paulista e Cabo de Santo Agostinho.

REFERÊNCIA – A diversificação dos negócios e a consequente necessidade de se tornar competitivo em setores tão díspares criaram uma estrutura de governança que impôs ao grupo uma obsessão por boas práticas de gestão, controle espartano de custos e metas de eficiência sempre com o sarrafo lá em cima, para usar uma expressão bem nordestina. Nos corredores das empresas do Grupo, que fatura quase R$ 260 milhões/ano – 80% na operação de saúde –, já faz parte da rotina o vaivém de consultores, auditores e prepostos de alguns dos mais renomados escritórios de aconselhamento gerencial do Brasil. O último deles, encarregado de compor o planejamento estratégico do Grupo para os próximos cinco anos, é o badalado INDG, do guru mineiro Vicente Falconi.

“Cada passo dado pelo Grupo Fernandes Vieira é acompanhado de perto pela concorrência”, segreda o executivo de um grande hospital de Recife. “Sempre há algo a observar”. No caso da busca pela certificação internacional, a curiosidade parece ser maior ainda. Mesmo em outras grandes praças da região, como Salvador e Fortaleza, que concentram grandes players na área hospitalar, a JCI sempre foi vista como um produto incompatível com as particularidades da região, marcada pelo foco doméstico. Uma visão que fez da brasileira ONA líder absoluta nesse pedaço de país, graças a uma confluência de fatores como ótimo custo-benefício, Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 15

CAPA

certificação

boa metodologia e excelente reputação, apesar da inexpressividade internacional.

“A busca pela JCI é uma tendência mundial para quem quer dialogar com a medicina de ponta”, resume a consultora Liliana Amaral, responsável pelo processo de certificação internacional de hospitais como o Sírio Libanês e o do Câncer, do Rio de Janeiro.

Uma constatação que pode ser medida em números. Somente no Brasil, 28 unidades hospitalares e serviços de saúde, a exemplo de ambulatórios e programas de doenças, estão em processo de acreditação pela Joint Commission International.

E não são apenas os tradicionais sulistas (São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul detêm todas as atuais certificações) a compor a lista dos candidatos a ser um pontinho vermelho no mapa da JCI. Dos novos postulantes, três são de Brasília – os primeiros da região Centro-oeste –, um da Bahia (Complexo Hospitalar Universitário Professor Edgard Santos, pertencente à Ufba), outro pernambucano (Hospital Estadual Barão de Lucena, da Universidade Estadual de Pernambuco), além de

Minas Gerais e Espírito Santo – ambos com um candidato cada. Um incremento que deve mais do que dobrar, em pouco mais de dois anos, o número de acreditações da sigla em solo brasileiro. Algo sem precedentes na história da Joint Commission.

Segundo especialistas ouvidos pela Diagnóstico, trata-se de um movimento que deve ajudar a mexer ainda mais com um segmento sedento por novidades e acostumado a seguir tendências. “Algumas operadoras já enxergam a certificação como um diferencial na hora de pagar a conta”, salienta o presidente da Confederação Nacional de Saúde (CNS) e da International Hospital Federation (IHF), José Carlos Abrahão. Em Belo Horizonte, a Unimed – maior operadora de Minas Gerais, com mais de um milhão de vidas – já opera com tabela diferenciada para hospitais acreditados. Há pelo menos um ano, unidades certificadas com a JCI em São Paulo e Rio de Janeiro estão conseguindo melhorar a remuneração por intermédio de pacotes que preveem contrapartidas específicas de resolutividade. “O

“mais do que uma decisão estratégica, a escolha pela JCI é um passo que reflete a maturidade de governança do grupo” bruno vieira, ceo do memorial são josé

ganho com certificação é inerente a um processo que tem como principal objetivo justamente a busca por eficiência”, avalia o consultor mineiro Luiz Carlos Nogueira, do INDG. Para parte do mercado, contudo, o ingresso no mundo da certificação nunca foi sinônimo de retorno financeiro. Talvez por isso, alguns dos grandes do mercado nacional, como os hospitais Aliança e São Rafael, ambos de Salvador e considerados unidades de excelência, não possuem certificação. “Vamos perder Divulgação

Hospital Santa Joana: concorrência acirrada no mercado mais competitivo do Nordeste

16 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

com a acreditação cerca de 10% a 20% de nossas margens durante aproximadamente três anos”, admite Bruno Vieira, do GFV. “Mas a recomposição deve ocorrer até 2013”. A expectativa do Grupo é que os ganhos venham naturalmente, fruto da padronização de rotinas, melhor controle da segurança hospitalar e, em alguns casos, aumento da produtividade. Outra aposta, talvez a principal delas, é o incremento na demanda resultante dos efeitos da própria acreditação. Para isso, o Santa Joana e o Memorial São José pretendem usar o selo da JCI como chamariz.

ADEQUAÇÕES – A previsão do grupo é que as certificações sejam concedidas até dezembro de 2010 – prazo considerado exíguo por analistas. Até agora, as duas unidades, que, juntas, possuem 279 leitos, estão na chamada fase de instrumentalização, primeiro degrau do processo, iniciado no final do ano passado. As principais mudanças sugeridas pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), que representa a JCI no Brasil, vão ocorrer, como de costume, na área de segurança assistencial – parte mais sensível do processo de acreditação. “Já estão sendo feitas adequações no fluxo de paciente, que inclui controle de identificação, rastreabilidade, prescrição eletrônica e triagem”, antecipa Juliana Vieira, CEO do Santa Joana e a quem vem cabendo tocar o processo de certificação nos hospitais do Grupo. Estão previstas ainda pequenas intervenções nos setores de farmácia, alimentos e bebidas, cujas estruturas físicas e de rotina precisam ser remodeladas, além de reformas de acessibilidade e modernização do aparato de comunicação. “Tratam-se de hospitais que já tinham uma cultura de excelência, o que acelera o processo”, pondera o consultor Heleno Costa Júnior, do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), entidade que possui a chancela da JCI no Brasil. “Mas a necessidade de ajustes sempre vai existir, principalmente no momento das implementações”.

A Diagnóstico apurou que os dois hospitais pretendem lançar uma campanha maciça de marketing, logo após a oficialização da acreditação. O públicoalvo seriam clientes de todo o estado de Pernambuco, em um primeiro momento, além de operadoras do Brasil e do exterior, com as quais o grupo já mantém parceria. A ideia é convencer o público das vantagens em buscar tratamento em hospitais com padrões internacionais de

Luciana Fernandes, da Empetur: primeiro cluster de turismo médico do Brasil, em Pernambuco

atendimento. “Nosso objetivo é que o cliente saiba exatamente a diferença entre uma certificação respeitada, com atuação nacional, e a JCI, que é reconhecida no mundo inteiro e outorgada apenas a um grupo restrito de hospitais”, explica Carolina Cândido, responsável pelo planejamento e gestão do GFV. Outra estratégia é aproveitar o respaldo da JCI e investir no turismo médico – um mercado que ainda engatinha no Brasil.

Em outubro do ano passado, o Memorial São José e o Santa Joana despacharam para os Estados Unidos um dos seus principais executivos para participar do II Congresso Mundial de Turismo Médico, realizado em Los Angeles e considerado o principal evento corporativo do mundo voltado para o setor. A iniciativa teve o apoio da Câmara de Comércio Americano, de Pernambuco, e da empresa de turismo do estado, Empetur, que reuniu no mesmo stand os maiores hospitais e operadoras de Recife. “A intenção do governo pernambucano é implantar o primeiro cluster de turismo médico do País, voltado para o mercado americano”, ambiciona Luciana Fernandes, executiva de negócios internacionais da Empetur.

De acordo com números do próprio governo, o fluxo turístico em Recife foi de 2,2 milhões de pessoas em 2008 – ano do último levantamento –, incluindo visitantes domésticos e estrangeiros. Desse total, cerca de 7,43% (1% dos quais estrangeiros) chegaram à capital pernambucana em busca de tratamento médico.

A partir de 2008, voos diários passaram a ser operados, ligando Recife a Miami,

além da “ponte aérea” Recife-Europa, via Portugal. “Nossa meta é incrementar em 5% ao ano, até 2020, o fluxo de turismo médico”, prevê Luciana. Entre as vantagens da capital pernambucana estaria a proximidade geográfica com a América do Norte – cerca de sete horas –, clima ameno, belezas naturais e as prerrogativas de sediar um polo médico consolidado.

Segundo levantamento feito pela consultoria Deloitte, o turismo médico cresce por ano cerca de 35% e deve atingir, até 2012, US$ 1,6 bilhão, somente nos Estados Unidos. “ Para se ingressar no negócio internacional de turismo, não basta apenas ter hospitais com selo da JCI e ser um bom destino”, salienta a consultora e CEO da Prime Medical Concierge, Mariana Palha. Também é preciso, segundo ela, “conhecimento, equipes treinadas, estrutura de receptivo e, principalmente, divulgação”. A consultora explica que o Brasil, apesar de ser considerado uma referência internacional em medicina de alta complexidade, está atrás de destinos como Singapura, Malásia, Índia e até mesmo Costa Rica, país sem nenhuma tradição com o bisturi. Nações que durante anos investiram na captação de turistas de todos os continentes, dispostos a sair de seus países em busca de alternativa de tratamento, seja por questões financeiras, resolutividade ou ambas.

“O Nordeste tem um grande potencial para o turismo médico, mas precisa encontrar um nicho de atuação, assim como o restante do Brasil”, salienta Mariana, que coordena um dos mais importantes Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 17

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certificação

estudos sobre o assunto no País, que deverá culminar com o primeiro plano de negócios do turismo médico brasileiro.

Um exemplo bem-sucedido de gestão de turismo internacional vem do paulistano Albert Einstein, primeiro hospital fora dos Estados Unidos a ser certificado pela JCI, em 1999. A unidade, que realiza todos os anos cerca de 5 mil atendimentos de pacientes internacionais e expatriados, possui departamento próprio de International Patient Center.

A estrutura conta com advisors, que recebem os pacientes internacionais e os acompanham durante toda a estada no hospital, além de um staff de BackOffice, responsável pela intermediação entre hospital/seguro/paciente. Nos Estados Unidos, sites especializados em turismo médico se tornaram ferramentas valiosas para hospitais do mundo inteiro interessados em expor seus serviços. Basta um passeio pelos browsers para comparar preços, nível de resolutividade e a economia em fazer uma vasectomia na Índia em

Juliana Vieira, do Santa Joana: adequações no fluxo de paciente

Se um veículo desses cruzar seu caminho, dê passagem. E não esqueça de bater palmas.

anos Uma das frotas mais modernas da cidade: mais agilidade no atendimento e respeito ao meio ambiente.

Veículos estilizados com imagens que refletem a atuação da Bahia Home Care: carinho e respeito pela vida.

HOME Bahia care

Atendimento humanizado para o paciente: nosso maior Atendimento Domiciliar com 2010 18 26| Diagnóstico | jan/fev/mar compromisso. responsabilidade social e ambiental

vez de em Chicago, por exemplo. “Com um click, é possível escolher o melhor destino, fazer um comparativo com outros hospitais e saber exatamente a economia em relação ao serviço americano”, observa o controller do GFV Maurício Moura, a quem coube representar a empresa no evento de Los Angeles. Para ele, mesmo com os avanços feitos pelo Brasil, principalmente no Nordeste, ainda é preciso percorrer um longo caminho para deixar de ser coadjuvante no mercado de turismo médico mundial.

“Tanto o Memorial Santa Joana quanto o São José foram movidos pelo desafio ao longo de suas histórias”, salienta o empresário Eustácio Vieira, para quem a saúde do Nordeste, região que acolheu a primeira faculdade de medicina do Brasil, em Salvador, sempre buscou acompanhar os avanços da medicina moderna. “Não por acaso, oferecemos o melhor, a cada dia, para nossos pacientes”, sentencia Vieira.

Vai caber à JCI assinar embaixo.

Estrutura de equipamentos de emergência com o que existe de mais moderno em atendimento médico.

DIRETO AO PONTO

Divulgação

COM FRANCO PALLAMOLLA

“Não há como concorrer com os chineses de igual para igual” O presidente da Abimo (Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios), Franco Pallamolla, é um militante ferrenho dos interesses da indústria nacional. Gaúcho de nascimento, costuma cobrar do governo tratamento diferenciado para um dos setores mais expostos à competição internacional.

“Ações antidumping são necessárias para preservar a cadeia produtiva do setor”, defende o dirigente. “É preciso políticas públicas para evitar a concorrência desleal com os chineses”.

Mesmo assim, segundo ele, o setor vive um momento de prosperidade, com exportações recordes e participação cada vez maior da indústria nacional em mercados relevantes, como Estados Unidos e Europa.

Qual a importância do Nordeste nos planos de crescimento da Abimo?

A participação da região ainda é pequena: apenas 0,6% da 463 indústrias que integram o setor médico-hospitalar e odontológico operam no Nordeste, principalmente na Bahia e em Pernambuco. A expansão desses índices tem ligação direta com a dinâmica do mercado, incentivos fiscais e fomento a pesquisa e desenvolvimento.

Por que as operadoras ainda enxergam a inovação do setor médico-hospitalar no Brasil como custo?

O dilema reside na transição entre o antigo e o novo, ou seja, no custo da incorporação das novas tecnologias. Passada esta fase, as inovações geram economia ao sistema porque tendem a agilizar e facilitar processos a médio e longo prazos.

Para solucionar o impasse, o País precisa estabelecer uma política que possibilite o planejamento de investimentos, que ofereça instrumentos de análise não apenas para os gestores de operadoras, mas também de hospitais, clínicas e laboratórios.

Qual a idade média dos equi-

Franco Pallamolla, presidente da Abimo: “Custo Brasil” prejudica indústria médico-hospitalar

pamentos que operam hoje no setor médico-hospitalar brasileiro?

O Brasil conta com mais de 8 mil hospitais espalhados pelo país. No entanto, sabemos que há equipamentos com até 50 anos de atividade – não há dados estatísticos mais precisos. É inegável, contudo, o que a ciência e a tecnologia contribuíram e ainda contribuirão para a medicina. É possível competir de igual para igual com os chineses apenas com as regras de livre concorrência?

Definitivamente, não. As empresas nacionais precisam arcar com o Custo Brasil, normas e certificações mais exigentes e com uma mão-de-obra mais cara. Por conta disso, em muitos casos as ações antidumping são necessárias. Um exemplo recente foi a decisão do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e do Ministério da Saúde de validar a aplicação do direito antidumping definitivo às importações brasileiras de seringas descartáveis originárias da China, por cinco anos. Em vigor desde setembro do ano passado, a medida considerou o fato de a produção doméstica ser capaz de atender

à demanda brasileira pelo produto, com competitividade.

Qual o objetivo da Política de PDP defendida peLA ABIMO? Trata-se de um documento que reúne ações para fortalecer a cadeia produtiva do setor, incluindo pacotes de incentivos, regulação e apoio técnico, além do uso do poder de compra do Estado. Para empreendê-la, o governo precisa de vontade política e de poder de articulação para mobilizar ministérios, bancos públicos, agências regulatórias e, principalmente, o Executivo. como anda o nível de otimismo do empresariado para 2010?

Estimamos uma elevação de 13% no faturamento. O número leva em conta o aumento de 7,5% na produção, o reajuste dos preços e a variação da inflação. Em 2009, as exportações atingiram US$ 541 milhões e, com a retomada do crescimento da economia mundial, acreditamos ser possível atingir a marca de US$ 600 milhões. Para isso, as empresas têm investido cada vez mais em inovação.

Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 19

Grupo Delfin

Ônibus da Delfin Imagem Unidade Móvel e staff do Grupo: Delfin e Olívia Gonzalez e a médica Cecília Gnoatto; ao lado, exame feito dentro do veículo

Diagnóstico móvel

Em parceria com o São Rafael – maior hospital do Norte-Nordeste, Grupo Delfin leva saúde de qualidade a quem mais precisa

U

m sonho antigo de fazer o bem à população baiana através da medicina, acalentado por anos a fio. Assim nasceu a ideia da Delfin Imagem Unidade Móvel, projeto social do Grupo Delfin que tem levado medicina de ponta, gratuitamente, a localidades desassistidas de Salvador e interior da Bahia. Montado sobre um micro-ônibus com o que há de mais moderno em aparelhos de mamografia digital, a unidade-ambulatório é capaz de realizar cerca de 50 exames por dia.

Até agora, mais de quinhentas pessoas foram beneficiadas pelo projeto, que teve início em janeiro deste ano. Até o final de 2010, a estimativa é que 9.600 exames sejam realizados em várias regiões da Bahia. “Queremos oferecer à população carente a oportunidade de acesso à mamografia digital, mais importante exame no diagnóstico precoce do câncer de mama”, salienta Delfin Gonzalez, presidente do Grupo.

Nos casos em que o exame detecta ou levanta suspeita de câncer de mama, o Hospital São Rafael (HSR) apoia o tratamento dos pacientes, inclusive

10 20

com a assistência oncológica. “Este é o grande diferencial da nossa unidade: além de diagnosticar, nos propomos também, com o apoio da Fundação Monte Tabor, a oferecer a esta população o tratamento para aqueles casos que necessitem”, afirma o empresário.

Para pôr em prática o projeto, o Grupo Delfin, que, além da Bahia, mantém operação no Rio Grande do Norte, investiu aproximadamente R$ 470 mil na compra do veículo e equipamentos. O atendimento é feito com dois técnicos em radiologia do próprio Grupo, responsáveis pela realização dos exames; um motorista e equipe de apoio logístico e médico baseados em Salvador. “Além deles, temos também a equipe multidisciplinar do Hospital São Rafael, com destaque para os serviços de mastologia e oncologia, coordenados pela diretora médica da unidade, Liliana Ronzoni”, lembra Delfin.

ENGENHARIA – É na sede do Grupo, no bairro do Itaigara, onde os laudos são emitidos. A documentação segue para cada cidade de origem, onde equipes médicas locais analisam os resultados e encaminham os pacientes, em caso de necessidade de tratamento.

Fotos: Iracema Chequer

Roberto Abreu

excelência e vanguarda, com um rigoroso controle de qualidade, responsabilidade social e ambiental”, conta Delfin, que, em 1990, foi o responsável por trazer à Bahia o primeiro equipamento de ultrassonografia com Doppler convencional do estado Em sua opinião, o desafio de levar saúde a comunidades tão distantes é uma das mais importantes ações desenvolvidas pelo Grupo no âmbito social. “Sempre temos a preocupação de enxergar o paciente como um todo, levando em consideração suas necessidades psicológicas e emotivas”, garante. “No caso do paciente de câncer de mama, mais ainda, uma vez que o rastreamento da doença envolve pessoas fragilizadas”. Para o CEO Delfin, é preciso sempre muita dedicação e seriedade para oferecer serviços de excelência na área de diagnóstico por imagem, algo reconhecido pelo mercado em todas as ações do Grupo. “Temos que fazer sempre jus ao nosso slogan: aqui, a vida é transparente”.

“A ideologia que nos inspira nesse projeto é de promover assistência à saúde com excelência e vanguarda, com um rigoroso controle de qualidade, responsabilidade social e ambiental” Toda a estrutura de tecnologia para pôr em prática o projeto teve que se adequar ao caráter itinerante da unidade. O ônibus possui gerador, ar-condicionado e ambientes de atendimento que seguem todas as regras de funcionamento exigidas pela Vigilância Sanitária. “A modelagem do projeto foi pensada para dar autonomia à unidade, mesmo em condições adversas”, sentencia a diretora administrativa do Grupo Delfin, Maria Olívia Gonzalez. “Podemos trafegar por boa parte das estradas baianas sem nenhum risco de dano para o equipamento e atender até mesmo em cidades onde não houver energia”, observa o executivo Ricardo Gomes, responsável pela engenharia e gestão da unidade móvel, cujo veículo precisou de estruturas específicas de segurança para preservar os dados digitalizados dos exames.

Em pouco mais de três meses de operação, a Delfin Imagem Unidade Móvel já passou pelas cidades de Lauro de Freitas, Rio Real e alguns dos principais bairros da periferia de Salvador.

Segundo a médica Maria Cecília Gnoatto, do serviço de mamografia digital da Clínica Delfin, os critérios utilizados para selecionar que mulheres estão aptas a participar do programa são os mesmos estabelecidos pelo Colégio Brasileiro de Radiologia e pela Sociedade Brasileira de Mastologia, que levam em conta critérios como idade e histórico familiar. “No Brasil, as taxas de mortalidade por câncer de mama continuam elevadas, muito provavelmente porque ainda é diagnosticado em estágios avançados”, lembra Cecília.

Para Delfin Gonzalez, a dinâmica do atendimento oferecido pela Unidade Móvel segue uma das principais marcas do grupo: a prática do atendimento humanizado. “A ideologia que nos inspira nesse projeto é de promover assistência à saúde com

delfin gonzalez, presidente do grupo delfin

“No Brasil, as taxas de mortalidade por câncer de mama continuam elevadas, muito provavelmente porque ainda é diagnosticado em estágios avançados” maria cecília gnoatto, Radiologista

“A modelagem do projeto foi pensada para dar autonomia À unidade, mesmo em condições adversas” maria olívia gonzalez, diretora administrativa do grupo delfin Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 21

ARTIGO Aliomar Galvão em vigor. Além disso, os novos contratos não poderiam cobrir só determinadas doenças ou a realização de exames específicos.

O setor era formado pelos seguintes números: em 1998, mais de 3.200 (três mil e duzentas) operadoras, atendendo 38 milhões de brasileiros. Em 2010, um pouco mais de 1.500 operadoras, atendendo mais de 53 milhões de consumidores, gerando uma receita bruta anual próxima de R$ 60 bilhões. No período de dez anos, Aliomar Galvão é diretor de desde a criação da ANS, diversas empresas enfrentaram probleplanejamento da Máximo e Bassi mas de liquidez. Pode-se afirmar que a regulamentação gerou Consultoria e Auditoria um saneamento no setor e acabou com empresas que não tinham condições de atuar com bons níveis de qualidade para o novo mercado. Por outro lado, os números sinalizam que há avanço na concentração, embora continue competitivo. Entendemos que seja desejável que haja algum processo nessa linha, porque dilui os riscos e deixa as empresas mais fortes e seguras para o consumidor. Mas encontramos, no censo atual das empresas do setor, história econômica e social do Brasil recente dos últimos cerca de setecentas operadoras que têm uma média de cinco mil 20 anos é coberta de conquistas. Pela sua grandeza terri- usuários, e há cidades em que as empresas contam 100 pessoas torial e humana, a Saúde sempre foi um tema sensível no – algo operacionalmente inviável. Há um sentimento, diante dos País por conviver com grandes demandas sociais geradas pelo últimos acontecimentos no mercado, de que podemos estar num índice de pobreza, baixa capacidade de investimento público e de caminho perigoso. A preocupação é que, no longo prazo, restem sua desorganização histórica. Do lado do Estado, também visuali- poucas operadoras, de grande escala, prestadoras de atendimento zamos as inegáveis vitórias oriundas da criação do Sistema Único em nível nacional, que elevem os valores cobrados aos usuários e de Saúde (SUS), embora o legado de muito trabalho pela frente imprimam estilos similares de serviço, com baixo nível de qualiainda persista. Pelo lado privado, desde que os planos de saúde se dade. Assim, a efetivação do Programa de Qualificação do Setor multiplicaram, nos anos 70, a classe média deixou de usar o sis- de Saúde Suplementar, nas bases a que se propõe, é uma necessitema público. A queda da demanda reduziu a pressão no Estado dade. Formam essas bases o acompanhamento da atenção à saúcom o tema. Mas as operadoras privadas não foram capazes de de (atendimento e prevenção), situação econômico-financeira, estrutura operacional e satisfação do usuário. fornecer serviço de qualidade a preço compatíAs informações do Programa são de estímulo vel. Hoje, o segmento ainda ocupa as primeiras “no período de à concorrência, uma vez que os clientes podeposições no ranking de reclamações dos órgãos rão consultar o índice antes de escolher uma de defesa do consumidor. Havia desordem no se10 anos, desde operadora, ou até migrar conforme sua escotor e as operadoras tinham uma liberdade muito a criação da lha consciente. Fazer valer a portabilidade no grande de encontrar as suas próprias soluções setor de saúde com regras que estimulem a econômicas para sobreviver. ans, diversas sua prática e que seja de interesse tanto para o Após a criação do Código de Defesa do Conempresas consumidor como para a operadora. É urgente sumidor, em 1990, o País adquiriu uma conscio questionamento da inoperância do programa ência de direitos quanto à relação entre operadoenfrentaram de portabilidade na saúde privada. A terceira ras e consumidores de saúde que não permitia problemas de sugestão: promover maior integração entre os conviver sem regras. Então, no ano 2000, foi serviços privados e as políticas públicas do criada a Agência Nacional de Saúde Suplemenliquidez ” Sistema Único de Saúde (SUS) para a preventar (ANS), responsável pelo controle, regulação de problemas de saúde e a promoção do mentação, fiscalização, acompanhamento e arbitragem da área, dentre outras atribuições. O que se constatou, na bem-estar. Dentre as exigências aventadas estão a prevenção de época, é que estavam disponíveis no mercado produtos dos mais doenças, a promoção de saúde e o trabalho com grupos de risco. variados preços e das mais diversas abrangências, e que várias Poucos se dão conta, mas o Brasil é o segundo maior mercado empresas tinham pouca ou nenhuma competência técnica e finan- de saúde suplementar do mundo, sendo superado apenas pelos ceira. Desde então, gradativamente, começaram a ser definidas Estados Unidos. E essa grandeza está polarizada. Numa ponta, os ações de organização, avaliação e também regras que as opera- grandes grupos, onde entre eles a concorrência é baixa. Na outra, doras deveriam cumprir. Foram elaborados cinco padrões míni- pequenas operadoras, com mensalidades mais acessíveis, porém mos de planos a serem oferecidos aos usuários, o que resultou a maior parte delas, é claro que com honrosas exceções, carentes em alta de custo para as operadoras. E exigiu-se a manutenção ainda de uma melhor estruturação gerencial e de assistência aos de reservas técnicas financeiras para garantir aos clientes que as seus beneficiários. Como estimular as médias operadoras a soempresas não fossem à bancarrota enquanto os planos estivessem breviverem nesse modelo de mercado? Eis o desafio.

Para onde caminha a saúde suplementar?

A

“

“a preocupação é que, no longo prazo, restem poucas operadoras, de grande escala, que elevem os valores cobrados aos usuários, com baixa qualidade”

22 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

Alberto Ferreira da Costa, provedor do Real Hospital Português do Recife

Quem lê decide.

Quem decide lê.

artigo

Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 23

Jaar passa a operar com tomógrafo MultiSlice

Jaar Andrade

Investimento faz parte do projeto de modernização do serviço de bioimagem do Hospital, que já conta com uma nova ressonância magnética

N

a esteira do pulsante setor de saúde privado e buscando se posicionar entre os grandes do mercado local, o Hospital Jaar Andrade, de Salvador, resolveu investir na modernização de seu parque de bioimagem com a aquisição do tomógrafo MultiSlice 16 canais, fabricado pela GE Health Corporation. O novo equipamento, presente somente nos maiores hospitais do País, possui maior poder de diagnóstico, mais resolutividade e ganho de produtividade sem similar no mercado mundial. De acordo com o médico e empresário Jaar Andrade, o MultiSlice da GE chega para incrementar a capacidade operacional do hospital, que realiza por mês mais de 10 mil atendimentos. “Nosso investimento constante em novas tecnologias e equipamentos de ponta é fundamental para incluir o hospital na lista dos grandes do estado da Bahia”, enfatiza Andrade. “O objetivo é oferecer sempre o melhor custo-benefício para as operadoras”.

O investimento com a compra do equipamento foi de R$ 900 mil. Outros R$ 1,2 milhão já haviam sido investidos na compra de uma nova ressonância magnética, no final do ano passado. Com o ganho em resolutividade obtido com o tomógrafo MultiSlice, o hospital Jaar Andrade deverá incrementar em cerca de 50% o volume de exames. De acordo o diretor do setor de bioimagem da unidade, Cláudio Lamenha, a entrada em operação do novo tomógrafo ratifica a

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posição do hospital como referência também em diagnóstico por imagem. “Diferentemente dos outros equipamentos de tomografia computadorizada existentes no mercado, o MultiSlice da GE possui múltiplos detectores de imagem para cada emissão de raios-X, oferecendo múltiplos planos para um melhor estudo de patologias”, compara Lamenha. “Além disso, os cortes têm espessura de meio milímetro, possibilitando diagnosticar pequenas lesões muito precocemente”.

Localizado em Cajazeira VIII, considerado um dos bairros mais populosos de Salvador, com cerca de 400 mil habitantes, o Jaar Andrade ocupa uma área de mais de 8 mil metros quadrados. Com 15 anos de existência, o hospital possui um moderno centro cirúrgico, UTI geral, UTI cardiológica, totalizando mais de 130 leitos, além de emergência 24 horas e um sofisticado serviço de hemodinâmica.

Tecnologia a serviço da vida – O Hospital Jaar Andrade conta com uma das equipes pioneiras da Bahia e do Nordeste no tratamento das doenças vascula-

Fotos: Roberto Abreu

O médico Cláudio Lamenha (centro); tomógrafo MultiSlice em operação; sala de laudo e imagem frontal do equipamento: maior resolutividade

res por técnicas minimamente invasivas. O médico especialista André Cambra, coordenador do serviço, comemora a aquisição do tomógrafo MultiSlice da GE. “O investimento representa um avanço no diagnóstico pré-operatório para pacientes portadores de problemas vasculares graves, tanto eletivos como de emergência”, explica. “O novo equipamento vai otimizar também o planejamento cirúrgico para o serviço de cirurgia endovascular”, acrescenta.

André Cambra explica ainda que o tomógrafo trará ganhos de resolutividade, em maior escala, no tratamento de aneurisma da aorta, isquemia crítica dos membros inferiores e ateromatose carotídea, dentre outros. Sempre buscando fazer jus à vocação de pioneirismo – o hospital foi o primeiro a ter tomografia computadorizada na região, além de serviço de emergência e urgência privados –, o Jaar Andrade segue fiel ao lema de levar saúde de qualidade a quem mais precisa. “Nosso desafio é investir cada vez mais em eficácia para baixar custos e atender cada vez mais pacientes”, sentencia Andrade.

“Nosso investimento em novas tecnologias e equipamentos de ponta é fundamental para incluir o hospital na lista dos grandes do estado da Bahia” JAAR ANDRADE, MÉDICO E EMPRESÁRIO

“[A AQUISIÇÃO DO TOMÓGRAFO] representa um avanço no diagnóstico pré-operatório para os pacientes portadores de problemas vasculares graves, tanto eletivos como de emergência” ANDRÉ CAMBRA, CIRURGIÃO VASCULAR Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 25

Mercadoegestão Indústria

Linde inaugura fábrica na Bahia A alemã Linde Gases inaugura em abril sua nova fábrica no Polo Petroquímico de Camaçari, na Bahia. A unidade, que consumiu investimentos na ordem de R$ 100 milhões e vai gerar cerca de 700 empregos diretos, pretende atender às demandas dos setores medicinais e industriais de todo o Nordeste. Instalada em um dos maiores polos fabris do País, a planta é projetada para produzir cerca de 300 toneladas de oxigênio, nitrogênio e argônio por dia. “Esta nova fábrica vai fortalecer ainda mais a nossa posição no mercado hospitalar da região”, disse à Diagnóstico Guilherme Cruz, gerente de helthcare da

Linde Brasil. De acordo com José Fernando Rodrigues, diretor de business e chairman de gases industriais da Linde, a implantação da nova fábrica faz parte da estratégia da empresa de se consolidar como importante player no mercado brasileiro de gases. “Projetamos um crescimento superior a 10% ao ano”, estima o executivo. Com unidades comerciais na Bahia, Pernambuco, Ceará e Alagoas, a Linde Gases, antiga AGA, ocupa a vice-liderança da operação brasileira, atrás da americana White Martins. No mundo, a Linde é uma das líderes no setor de gases, com cerca de 10 mil clientes.

Roberto Abreu

Duder chega ao mercado de Fortaleza Depois de Pernambuco, onde iniciou operação há cerca de um ano e meio, a Duder Produtos Médicos acaba de desembarcar em Fortaleza. A nova unidade de negócio vai operar nos segmentos de medicina endovascular, neuroradiologia e cardiologia intervencionista, além da linha de ortopedia (coluna, joelho, quadril e ombro) – prevista para o segundo semestre. Com sede na Bahia, a Duder é representante de toda a linha de ortopedia e hemodinâmica da americana Johnson & Johnson para boa parte do

Nordeste, onde concorre com players importantes do mercado local, a exemplo das pernambucanas Ortoserv e Opera – ambas já com atuação no trade de saúde baiano e em outros estados do Nordeste. “Trata-se de um mercado de alta competitividade, sempre voltado para o ganho em escala”, avalia Ronaldo Sampaio, da Duder. Segundo ele, a expectativa é atingir, até o final de 2010, cerca de 10% do mercado nessas novas praças.

Roberto Abreu

Entrevista

As Osid esperam crescer 12% em 2010 Patrícia Mendonça, CEO das Obras Sociais Irmã Dulce (OSID), fala sobre o planejamento estratégico da organização, que deve fechar 2010 com crescimento.

Qual o principal desafio de se montar um planejamento estratégico em uma instituição como as OSID? Sintetizar em um único documento objetivos estratégicos que traduzissem com fidedignidade as expectativas de todos os nossos stakeholders. As OSID se caracterizam por ser uma organização filantrópica de perfil único no País, com múltiplas áreas de atuação. Desta forma, é possível imaginar o emaranhado de interesses que compõem o nosso contexto organizacional.

Que balanço pode ser feito das ações de PE nas OSID? Estamos no último ano do primeiro ciclo do Planejamento Estratégico 2006-2010, ocasião em que expandimos os serviços, passando a administrar três hospitais do Estado (Hospital do Oeste, Eurídice Santana e São Jorge). Fomos também agraciados com os prêmios Bem Eficiente pela quarta vez consecutiva, Prêmio Gestão da Qualidade Bahia e Prêmio Rainha Sofia de Acessibilidade – Espanha). No início de 2010, iniciamos o segundo ciclo do PE (2011-2015).

Quais os ganhos alcançados até agora?

Embora se deva a fatores variados, nos últimos cinco anos tivemos um aumento significativo no número de atendimentos. Em 2009, superamos a marca dos 5 milhões. Para fazer frente a esse universo, foi necessário um aprimoramento e um acompanhamento ainda mais acurado da qualidade dos serviços e da gestão financeira. e quanto ao equilíbrio das contas?

Historicamente, oscilamos entre um resultado negativo variável, que fica entre R$ 1,2 milhão e R$ 800 mil – embora, eventualmente, consigamos fechar no azul, com uma diferença pequena. Em 2009 (a auditoria ainda não foi concluída), a previsão é que o resultado fique em torno de R$ 1,2 milhão (negativo).

Divulgação

Quem assume A executiva baiana Áurea Lidge Barreto Luz foi promovida a diretora da Regional Nordeste da Dasa. Engenheira graduada pela Ufba com pós-graduação em Gestão Geral e Saúde pela FGV, Áurea ingressou no grupo como gestora de negócios do Image Memorial em abril deste ano. A executiva tem no currículo mais de 20 anos de experiência em cargos de gerência e de diretoria administrativa e financeira em empresas do setor público e de saúde privada.

26 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

PPP gestão Iracema Chequer

Jorge Solla, secretário de Saúde da Bahia e mentor do projeto: R$ 1 bilhão em dez anos de contrato

Hospital S/A

O que a PPP do governo baiano, considerada a primeira com gestão plena da América Latina, pode ensinar ao mercado de saúde brasileiro

P

ouca gente se recorda Brasil afora, mas é do subúrbio de Salvador um dos feitos mais importantes da história recente do País: o chamado marco zero da descoberta de petróleo em solo nacional, no final da década de 30. A região, que se expandiu, incorporou novos bairros e abriga hoje mais de seiscentas mil pessoas – a maioria em situação de pobreza extrema – vai entrar novamente para os anais da República. Menos por um capricho da natureza ou pela importância econômica do feito, é bom que se diga, mas igualmente movida por uma aposta visionária: a implementação do primeiro modelo de parceria público privada (PPP) na área de saúde do País e

única da América Latina com gestão plena. Batizada de Hospital do Subúrbio, a nova unidade hospitalar vai abrir as portas em julho deste ano e repassar ao consórcio vencedor, até o final do contrato, mais de R$ 1 bilhão. Assim como na época do poço pioneiro, a unidade, que consumiu cerca de R$ 47 milhões somente para ser construída, despertou o interesse internacional e chegou a gerar polêmica no âmbito político.

O resultado do leilão, que deixaria o nacionalista Monteiro Lobato de cabelo em pé, foi uma vitória dos franceses da Dalkia e dos baianos do Grupo Promédica. Juntos, eles vão administrar uma estrutura de 298 leitos – 30 deles de Home

Care –, cerca de 1.100 funcionários e perseguir um desempenho, previsto em contrato, que prevê metas para quase tudo o que se espera de um bom hospital. Algo raro na gestão pública. “Acreditamos que o setor privado também pode contribuir com o projeto de construção de um modelo de saúde pública de qualidade”, afirma o médico Jorge Solla, secretário de Saúde da Bahia e grande mentor do projeto.

Por mês, o Hospital do Subúrbio deverá realizar cerca de 10.500 atendimentos de urgência e emergência em praticamente todas as especialidades. A nova unidade, cuja construção ficou fora da PPP, vai ser entregue ao consórcio apeDiagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 27

PPP gestão nas com as instalações físicas. Toda a estrutura de equipamentos, da hotelaria ao centro cirúrgico, vai caber ao consórcio Promédica/Dalkia, em um investimento imediato de aproximadamente R$ 36 milhões nos próximos quatro meses.

Outros R$ 24 milhões deverão ser gastos pelos novos parceiros com o refresh tecnológico ao longo da operação, cuja vigência é de dez anos, prorrogáveis por igual período. O edital ainda prevê a certificação do hospital pela ONA, em um prazo de até dois anos, obrigatoriedade do atendimento exclusivo pelo SUS e seguro-garantia de R$ 30 milhões por parte do consórcio vencedor. O repasse máximo que será feito pelo governo anualmente, com o cumprimento integral dos indicadores (30% referentes à performance de qualidade e outros 70% ao volume de serviços), é de R$ 103,5 milhões – R$ 8,6 milhões/mês. A recomposição das tabelas será feita uma vez por ano com base no IPCA. Mesmo assim, não houve disputa no leilão entre a

curar, além da Dalkia, players do setor de tecnologia, como as alemãs Siemens, a americana GE e a holandesa Phillips, que alegaram pouco tempo para avaliar a proposta.

PARCEIRO FRANCÊS – Uma das apostas para assegurar a rentabilidade do consócio vencedor, cujo capital majoritário ficou com a parceira baiana, com 70% da operação, é o já esperado ganho com sinergia. As rotinas de compra e gerenciamento do quadro médico do hospital, que vai operar com corpo clínico fechado, serão feitas pela própria Promédica – considerada um dos maiores grupos de saúde do Nordeste, com faturamento de R$ 250 milhões/ano. A estrutura da nova empresa deve resumir-se a duas salas, que deverão funcionar dentro do próprio hospital. À Dalkia, grupo francês que já opera hospitais em regime de PPP no Peru e no México, caberá operacionalizar serviços de limpeza técnica, segurança e preservação de pa-

gócio considerado promissor. Ao contrário da experiência baiana, que já tinha o hospital em obras, antes da definição do modelo de gestão, a tendência é que os próximos hospitais geridos por parceria público privada incluam a construção do equipamento no edital. Uma solução que converge naturalmente para a inclusão, nos consórcios, de empreiteiras interessadas em operar o hardware no sistema de ganho por locação.

“Os custos acabam sendo menores para o governo, além de os prazos para o início da operação serem mais curtos”, salienta Endo, para quem os futuros leilões tendem a ser cada vez mais disputados, como ocorre hoje com o setor de infraestrutura. Até agora, São Paulo, Santa Catarina, Espírito Santo e Minas Gerais, além de representantes de empresas estrangeiras, já procuraram o governo baiano buscando detalhes da experiência do Hospital do Subúrbio. A própria PPP implantada na Bahia teve inspiração em modelos bem executados na Inglaterra,

a margem de retorno, estimada pelo governo em cerca de 10%, não deve ultrapassar os 5% nos primeiros anos da operação Promédica/Dalkia e o consórcio formado pelo grupo paranaense Vita e os cariocas da Facility Participações, que acabou sendo desclassificado ao oferecer uma proposta financeira maior do que o teto estipulado no edital.

Especula-se que a intenção era forçar um nova disputa, com a revisão para cima do preço máximo, caso o concorrente seguisse a mesma estratégia ou não houvesse outro participante na disputa. “Consideramos o preço muito baixo para uma operação desse porte, principalmente por não conhecermos o mercado local”, resumiu um interlocutor da Vita/Facility, que preferiu não se identificar. Com o resultado, a parceria franco-baiana acabou levando o Hospital do Subúrbio sem deságio. Segundo analistas de mercado, a margem da operação para esse tipo de contrato, estimada pelo governo em 10%, não deve ultrapassar os 5% nos primeiros anos. “O desafio vai ser operar em níveis apertados de custos, com alta resolutividade e metas elevadas de desempenho”, reconhece Jorge Oliveira, principal executivo da Promédica e presidente do consórcio. A Diagnóstico apurou que o grupo baiano chegou a pro28 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

trimônio – principal expertise da empresa. “Ainda é cedo para falar de retorno”, avalia o business developer da Dalkia, Alexandre Ribeiro. “O mais importante é manter as margens positivas e cumprir todas as metas da operação. Queremos ser um benchmarking para o setor”. Com sede na França, o grupo opera nos seis continentes cerca de cinco mil hospitais, em um total de 400 mil leitos, sempre na área de terceirização de mão-de-obra não médica, que representa aproximadamente 30% da operação mundial da Dalkia.

O restante vai desde a administração de shoppings, como o Mall of the Emirates, nos Emirados Árabes, ao fornecimento de mão-de-obra a faculdades, a exemplo da pernambucana Unicap. “A parceria público privada é a forma mais eficaz e célere de se resolver o gargalo na saúde pública brasileira”, acredita o consultor Maurício Endo, sócio da KPMG, de São Paulo, e especialista em PPP. Segundo ele, cujo escritório foi responsável pela modelagem da parceria público privada do estádio da Fonte Nova, em Salvador, a estreia do setor de saúde nesse tipo de contrato tende a atrair cada vez mais a iniciativa privada para um ne-

berço mundial da parceria público privada, e na Espanha, onde a novidade mais avança na área de saúde. Lá, de uma só tacada, o governo decidiu construir oito grandes hospitais (2.400 leitos, no total) geridos por participação público privada, incluindo a incorporação da chamada “bata branca” na gestão, que prevê a contratação da mão-de-obra médica pelo consórcio vencedor – uma novidade no país. Outras quatro unidades, com 500 leitos cada, deverão ser construídas até 2011. “Mais de 90% da população aprova o nível de atendimento dos hospitais regidos pelo regime de PPP”, disse à Diagnóstico a diretora de Infraestrutura de Madri, Elena Mingo Bolde.

Na PPP baiana, o que chamou a atenção do mercado foi a rapidez e a transparência no processo de gestão do modelo de parceria. Em menos de um ano, o governo mudou a lei estadual para se adequar ao escopo do contrato, realizou consulta pública para discutir o projeto e concluiu todas as etapas da disputa, que culminou no leilão, realizado dia 26 de fevereiro, na Bolsa de Valores de São Paulo. Não houve recursos processuais – tão comuns em disputas envolvendo

Divulgação

montanhas de dinheiro público. Outra estratégia acertada do governo, dessa vez em termos políticos, foi reunir os principais players de mercado em uma reunião com a Anahp, em São Paulo, para lançar oficialmente a PPP. Segundo fontes do próprio governo baiano, a intenção era incluir também na PPP da Saúde o Hospital da Criança, em Feira de Santana – segunda maior cidade da Bahia. Com perfil de alta complexidade e prevista para ter mais de 300 leitos, no auge da operação, a unidade ficou de fora do edital por uma decisão pessoal do secretário Jorge Solla.

OTIMIZAÇÃO DA MÁQUINA – O temor era o ônus político de um eventual revés em uma experiência nova, que seria testada simultaneamente em dois grandes equipamentos. “A parceria público privada não vai resolver todos os problemas da saúde pública, mas pode contribuir para dar um salto de qualidade nos serviços prestados à população”, pondera Solla. Mesmo assim, o Governo da Bahia vem avançando na política de incorporação de parceiros não públicos na gestão da saúde. Dos 47 hospitais mantidos pelo estado, quase a metade (18) é gerida por meio de organizações sociais (OS) e empresas terceirizadas.

Em termos de investimento, o governo já gasta com a gestão indireta cerca de 1/3 (R$ 330 milhões) do orçamento total de R$ 995 milhões/ano.

Algo que tende a crescer. Apenas nos últimos quinze anos, todos os hospitais de grande complexidade construídos

“queremos ser um benchmarking para o setor” ALEXANDRE RIBEIRO, BUSINESS DEVELOPER DA DALkia

pelo governo baiano nasceram geridos fora das amarras da burocracia pública.

Bom para a máquina do governo, que otimiza a aplicação do dinheiro do contribuinte e se preocupa apenas em cobrar do parceiro pelo cumprimento das metas, e para a população, que tem acesso a serviços de melhor qualidade. “É comum as pessoas chegarem ao nosso hos-

pital para saber se a unidade aceita plano de saúde”, revela a executiva Tereza Campos, do IMIP, de Pernambuco, que desde julho do ano passado administra como OS o Hospital Regional de Juazeiro, no sertão baiano.

O contrato, de R$ 1,7 milhão/mês, prevê metas de qualidade e desempenho tão rigorosas como as do Hospital do Subúrbio. A diferença é que o governo entrega o hospital pronto e continua responsável pela manutenção e refresh tecnológico durante o contrato, que costuma ter duração de um ano, prorrogável. “A grande vocação das OS’s vai ser a operação de unidades com baixa complexidade”, prevê o secretário Jorge Solla, que deverá enfrentar o desafio de mudar modelos que operam fora desses parâmetros, a exemplo do Hospital José Maria de Magalhães Neto, considerado de alta complexidade e que é gerido através de OS (contrato de R$ 4,3 milhões/ mês). Pela atual lei das PPP’s, os governos podem investir no modelo até 3% da receita corrente líquida anual, no caso da Bahia, R$ 600 milhões – R$ 210 milhões dos quais já comprometidos com a Fonte Nova e com o Hospital do Subúrbio.

Recursos que tendem a crescer com o aumento da arrecadação ou ser revistos por mudanças na lei.

“A implantação de PPP’s no Nordeste é uma das prioridades do Banco Mundial”, salienta Maurício Portugal, chefe de consultoria de infraestrutura do IFC (Infrastructure Advisory Department). Braço de financiamento privado do World Bank, a instituição foi a resDivulgação

Leilão do Hospital do Subúrbio na Bovespa: PPP’s da saúde devem atrair investimento estrangeiro e empreiteiras

Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 29

ponsável por toda a formatação técnica do projeto do Hospital do Subúrbio. “A iniciativa baiana pode servir como um balizador de qualidade importante para o restante do País, até mesmo por parte da iniciativa privada”, acredita Portugal.

Resultados que não vão brotar da noite para o dia, é verdade. Mas podem reluzir, em um futuro próximo, como ouro branco.

nos últimos quinze anos, todos os hospitais de grande complexidade construídos pelo governo baiano nasceram geridos fora das amarras da burocracia pública

30 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010

Ivan Cruz

Tereza Campos, do IMIP de Pernambuco: contrato de R$ 1,7 milhão e desempenho auditado

ARTIGO Reynaldo Rocha pólios e oligopólios; a inadaptabilidade das tecnologias às nossas condições locais; a ocorrência de processos de seletividade em relação ao usuário (enorme desigualdade de acesso) e, fundamentalmente, a obstrução da criação de condições internas para a absorção, adaptação e desenvolvimento das tecnologias médicas.

Como resultado dessa transferência acrítica – de uma forReynaldo Rocha é médico com MBA ma geral e muito especialmente no caso dos equipamentos em Gestão de Saúde e coordenador médicos –, a incorporação tecnológica tem se dado de forma médico do Planserv desordenada e com uma completa falta de planejamento, resultando muitas vezes em desproporção e inadequação. Esta desproporção nos leva à insuficiência em alguns setores e a excesso em outros. A inadequação nos leva à utilização de tecnologias pouco seguras, que não agregam qualidade ao processo da assistência, e com mais frequência agregando vantagens intermediárias (end-points intermediários) ao processo e altísinconteste o benefício que o progresso tecnológico trou- simos custos, com péssima relação de custo-efetividade.

Diante deste cenário assustador, em que percebemos que xe no âmbito da saúde. Porém presenciamos um grande descompasso entre o avanço tecnológico e a qualida- o financiamento do setor está comprometido e ameaça a sode de vida e de saúde da população. O grande problema desta brevivência de todo o sistema, urge a necessidade de criarmos desproporção é que a maioria dos processos tecnológicos está mecanismos efetivos para uma sábia incorporação de tecnoenvolta em custos elevados. A produção de tecnologia de alta logias. Um mecanismo que possa avaliar a segurança, a real densidade inunda o sistema de saúde, gerando custos maiores necessidade do instrumento avaliado, o impacto sobre o desfedo que a capacidade de seu financiamento. Em 2004, o volume cho clínico final (e não desfechos intermediários) e principalde dinheiro envolvido no setor de saúde americano representa- mente o impacto econômico desta incorporação. A produção va sozinho a quarta economia do mundo. Os americanos gas- e a incorporação da tecnologia têm que se voltar para as reais tam 15% do seu PIB na saúde, e ainda assim estão afundando necessidades da comunidade em benefício da população, e não numa crise sem precedência em sua história. Entre 20% e 24% necessariamente para a capacidade comercial que o mercado tem de absorvê-la. da população americana está sem cobertura de Muitos países fundaram agências de um sistema de saúde e não tem dinheiro sufi“a produção de Avaliação Tecnológica em Saúde (ATS). ciente para assegurar sua assistência.

Na prática, a ATS pode ser definida como É verdade que a tecnologia não é a única tecnologia de uma forma abrangente de pesquisar as conresponsável pelo aumento dos custos na saúde, alta densidade sequências técnicas, econômicas e sociais, pois a população está mais idosa, ampliou-se o de curto e longo prazos, da utilização das tempo de vida de pacientes crônicos, aumeninunda o tecnologias em saúde, bem como de seus tando os custos com a saúde. Porém, a tecsistema, efeitos diretos e indiretos, tanto desejáveis nologia é sem dúvida a principal ou uma das quanto indesejáveis (IOM, 1992). No Brasil, principais causas de aumento destes custos. O gerando o órgão responsável pela avaliação tecnoque chama a atenção é que a tecnologia habicustos lógica em saúde é a Comissão para Incortualmente traz economia na maioria dos outros poração de Tecnologias - CITEC, ligado ao setores, mas na saúde o comportamento é difeimpagáveis” Ministério da Saúde, que tem a finalidade rente. Este comportamento atípico se dá, entre de racionalizar e modernizar o fluxo de inoutras causas, por dois grandes motivos. Um dos principais é o ciclo de vida da tecnologia na saúde. Na corporação de novas tecnologias no Sistema Único de Saúde maioria dos setores, a tecnologia obedece a um ciclo de vida (SUS) e na Saúde Suplementar. Infelizmente, além do pequeno que habitualmente passa por pesquisa e desenvolvimento, ino- volume de informação disponível, observamos um frequente vação, incorporação, uso ou utilização e, finalmente, desuso desconhecimento e descaso a estas medidas, pois diariamente ou abandono. Na saúde, ao contrário dos outros setores, a tec- ainda assistimos à incorporação e à utilização de procedimennologia apresenta um caráter acumulativo, em que uma nova tos, técnicas e medicamentos desprovidos de qualquer fundatecnologia não substitui a anterior. A segunda e, possivelmente, mentação científica.

Não podemos continuar navegando em direção a um abisprincipal causa de a tecnologia contribuir para a elevação significativa dos custos na saúde é a forma de sua incorporação. mo anunciado (ver o exemplo dos Estados Unidos). Temos que A transferência tecnológica é um dos principais mecanismos ter a coragem e a inteligência de modificar este modelo de asde incorporação e desenvolvimento tecnológico adotados nos sistência com foco no real benefício à comunidade, saber exatamente o que precisamos, o que queremos e o que podemos. países menos desenvolvidos.

No Brasil, esta tem sido a principal forma de incorporação. Esta transformação não pode ser delegada apenas ao governo A transferência tecnológica se dá, muitas vezes, na aceitação ou a outros órgãos do setor. Tem que passar pela individualipassiva e indiscriminada de tecnologias, criando um alto grau dade, ter em cada um de nós, que lida no setor direta ou indide dependência. Essa dependência gera vários inconvenientes, retamente, o senso crítico, o bom senso, a reflexão sobre este entre os quais o alto custo das tecnologias, formação de mono- problema e, além de tudo, ser um multiplicador desta ideia.

Tecnologia médica: uso racional

É

Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 31

Biocheckup é benchmarking na área de medicina preventiva

Equipe de cardiologia da Biocheckup: multidisciplinaridade e atenção integral ao paciente

Com quase 20 anos de existência, clínica se tornou parceira preferencial de operadoras em ações na área de endocrinopatia e cardiologia

O

Biocheckup

futuro nas relações entre prestadores e operadoras, cada vez mais pautado na resolutividade e otimização dos custos, já chegou à Biocheckup. Com quase 20 anos de atuação e cerca de 20 mil atendimentos/mês, a clínica se consolidou como importante benchmarking na atuação da medicina preventiva. Com quatro unidades localizadas no centro de Salvador e mais de 120 médicos, além de outros 100 colaboradores, a Biocheckup mantém uma estrutura de atendimento com forte expertise em atenção multidisciplinar. “O paciente é ouvido e tratado em sua complexidade. Mais do que tratamento, queremos oferecer uma cultura de prevenção”, salienta o diretor médico da Biocheckup, Fabrízio Silveira. Um dos cases de destaque da clínica, que recebe pacientes de diversas partes do interior da Bahia, além da capital e Região Metropolitana, é o trabalho de gerenciamento de endocrinopatia em parceria com o Planserv, maior plano de saúde do Nordeste. Iniciado em 2008, o projeto tem ajudado pacientes com histórico de doenças crônicas a ter mais qualidade de vida sem passar por rotinas reincidentes de internações e cirurgias. “Sabíamos que as doenças cardiovasculares eram a principal causa de internação e de óbito entre os segurados e que havia dificuldade no acompanhamento de pacientes com endocrinopatias graves, como diabetes e obesidade”, salienta a médica Lívia Guerreiro, auditora do Planserv, especialista em endocrinologia e metabologia.

De posse do perfil epidemiológico dos segurados, criado através do cruzamento de informações das guias de consulta e internamento, foi possível formatar as bases científicas do programa, que, somente no

32

ano passado, atingiu mais de cinco mil beneficiários – 95% dos quais atendidos via rede de prestadores. “Trata-se de um trabalho de parceria, que exige comprometimento e capacidade do conveniado em se engajar em uma medicina mais humanizada, sem perder de vista o compromisso com os resultados”, observa a enfermeira Ângela Nolasco, coordenadora de prevenção do Planserv. Ela explica que prestadores integrantes do projeto, a exemplo da Biocheckup, precisaram se adequar a uma série de procedimentos, que vão desde a capacidade da clínica em cumprir metas, como garantir a permanência do paciente no programa, ao tempo mínimo que deve ser dispensado pelo médico em cada consulta.

RIGOR NA ASSISTÊNCIA – “Ainda não temos números fechados, mas já podemos dizer que, desde o início dos trabalhos, houve um declínio acentuado do número de intercorrências e internações, e maior fidelidade ao tratamento com repercussão na qualidade de vida do beneficiário”, revela Ângela. No caso específico da Biocheckup, que absorve boa parte da demanda do Planserv no programa de endocrinopatia, as ações de acompanhamento de pacientes atendem a parâmetros rigorosos de assistência. “Dispomos de uma estrutura completa de acompanhamento, com médicos, nutricionistas, psicólogos e equipe especializada de endocrinologista e cardiologista”, salienta o administrador Fabian Souza, CEO da clínica. Ele acredita que um dos principais diferenciais da Biocheckup na condução do programa de endocrinopatia da operadora é o próprio knowhow da clínica, considerada uma das maiores da Bahia e especializada em cardiologia com enfoque na prevenção. “Sempre acreditamos em uma medicina compromissada com o paciente”, sentencia o cardiologista Silvio Silveira, um dos

Fotos: Roberto Abreu

fundadores da unidade. Desde o início do ano, um trabalho coordenado pelo médico Fabrízio Silveira vem coletando informações para formar o que pode vir a ser um dos mais importantes estudos sobre doenças cardiovasculares feitos por uma clínica privada na Bahia. O objetivo é criar um programa de gerenciamento próprio de pacientes com risco cardiovascular.

O acompanhamento, cuja adesão O CEO da clínica, Fabian Souza: é feita de forma voresultados para pacientes e luntária, inclui o uso operadoras de escores internacionais na formatação dos dados de identificação de fatores de risco. “O programa deve comprovar a diminuição das complicações e a redução no número de internações, o que significa menos custos e mais resolutividade”, acredita Fabrízio.

Ele explica que, além do monitoramento através de exames laboratoriais e clínicos, os pacientes integrantes da pesquisa vão ter a oportunidade, ao longo do programa, de participar de palestras, trocar experiências e, principalmente, mudar hábitos de vida. “As doenças cardiovasculares sempre foram as principais causas de sequela e invalidez”, ressalta o médico. “E mudar essa

realidade exige uma medicina preventiva, com base na interdisciplinaridade, algo presente em todas as ações da Biocheckup”.

HISTÓRIA – Fundada por um grupo de médicos de diversas especialidades, a Biocheckup abriu suas portas em 1990 com o objetivo de contemplar uma demanda crescente na Bahia por atendimento na área de cardiologia. Ao longo desse período, a clínica se expandiu, incorporou novas práticas de atendimento e se tornou uma referência de boa medicina para pacientes de toda a Bahia. “O Centro de Salvador sempre foi um ponto de convergência de pacientes vindos de diversas partes do estado em busca de cura”, lembra Fabian. Localizada no Canela, a unidade fica bem em frente ao Hospital das Clínicas, pertencente à Universidade Federal da Bahia (Ufba). “Quem conhece nosso serviço geralmente indica. Para nós, este é o resultado mais evidente do êxito construído ao longo de quase 20 anos de existência”, testemunha o médico Silvio Silveira.

“ainda não temos números fechados, mas, desde o início dos trabalhos, houve um declínio acentuado nas rotinas de internação e maior fidelidade dos pacientes ao tratamento” âNGELA nOLASCO, COORDENADORA de assistência do PLANSERV Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 33

operadores de planos de saĂşde).

Executivos do setor (prestadores e operadoras

Secretarias estaduais e municipais do setor de SaĂşde.

sindicatos.

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