Edição 07

Gestão&Saúde

Impresso Especial 9912247598/2009-DR/BA

ANO III Nº7| JUL/AGO 2010

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA

V. MIDIA

O JOGO DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES

A Diagnóstico remonta os bastidores da chegada de grandes players ao mercado de saúde do Nordeste. E revela o que ainda estar por vir, cinco anos após as primeiras investidas na região

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 01

02 | Diagn贸stico | jul/ago 2010

ÍNDICE

geral

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Roberto Abreu

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ENTREVISTA

Cláudio Boechat Especialista em negócios sustentáveis, o professor da Fundação Dom Cabral falou à Diagnóstico

O empresário baiano Rafael Amoedo, do Brasil Memorial: venda do Image ao Dasa por R$ 37 milhões

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CAPA Fusões e aquisições O mercado de saúde nordestino após o desembarque de grandes players, com atuação nacional, na região

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DIRETO AO PONTO Wilson Monteiro O general manager da maior fabricante de equipamentos médico-hospitalares do Brasil diz o que a Philips espera do País

18 Roberto Abreu

PRESTADOR REFERÊNCIA Labchecap Maior laboratório de análises clínicas da Bahia, o Labchecap acaba de adquirir o Workcell, da Siemens

20

ARTIGO Maisa Domenech A articulista monta o cenário de custos e atribuições que vem “colocando a saúde nas mãos da logística”

22

18 Maurício Bernardino e Josemar Fonseca, do Labchecap: tecnologia pioneira no Nordeste

30 Tarciso Soares, da Hapvida: operadora foi a primeira do País a adotar a tecnologia de biometria

PRESTADOR REFERÊNCIA Natal Hospital Center Referência em transplantes de medula óssea, o NHC acaba de receber chancela para realizar TMO não-aparentado

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ARTIGO Paulo Lopes O desafio das empresas no processo das transformações sociais na visão do headhunter Paulo Lopes

Francisco Fontenele

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TECNOLOGIA Biometria A adoção da leitura biométrica na rotina de hospitais e clínicas de todo o País

34

ARTIGO Horácio Cata Preta O futuro da saúde nas mãos do próximo presidente da República. O que esperar do próximo mandatário?

EDITORIAL

Quem compra e quem vende

C

omprar e vender sempre fizeram parte da história das civilizações, desde que o homem se organizou em sociedade. No mundo dos negócios globais, a dinâmica que move o comércio – e o capitalismo em última medida – desconhece fronteiras. No mercado de saúde, os ventos do “novo capital” começaram a soprar forte na década 90, em São Paulo. Depois de ver de longe esse movimento, o Nordeste conheceu a maior onda de aquisições de sua história, a partir de 2004. A data é o marco oficial da chegada de grandes bandeiras como Dasa, Fleury e D’Or na região. De lá para cá, os observadores continuam refletindo sobre a nova realidade. E foi para entender melhor esse processo que a Diagnóstico ouviu mais de duas dezenas de fontes, de cinco estados do Brasil – e em quase dois meses de apuração – à procura de respostas. O resumo pode ser conferido na reportagem especial que abre a edição.

Outro tema relevante é o uso de conceitos de sustentabilidade no segmento médico-hospitalar. Um assunto recorrente nas palestras do pesquisador da Fundação Dom Cabral, Claudio Boechat, para quem o conceito – que virou ferramenta de marketing estratégico – tem ligação direta com a saúde, “alma da sustentabilidade”.

Espaço também para falar de tecnologia, com a adoção da biometria em larga escala no processo de elegibilidade das operadoras. Outra joia da tecnologia vem do Albert Einstein, que passou a usar, de forma pioneira, o conceito de “internet das coisas” dentro de sua rotina de operação. No futuro próximo, prevê o diretor de tecnologia da instituição, Sérgio Arai, as macas do hospital vão transitar sozinhas, entre os corredores, em busca do paciente à espera de auxílio. Algo que certamente o homem “primitivo”, aquele que começou nossa aventura capitalista comprando mercadoria usando o boi como moeda, certamente nem imaginava se tornar realidade.

PS: A partir desta edição, a Diagnóstico passa a ser bimestral.

Boa leitura!

Publisher Reinaldo Braga – (MTBa 1798) reinaldo@diagnosticoweb.com.br Diretor Executivo Helbert Luciano – helbert@diagnosticoweb.com.br Diretoria Jurídica Giovana Rocha – giovana@diagnosticoweb.com.br Repórteres Danilo Azevedo – danilo@diagnosticoweb.com.br Paula Janay – paula@diagnosticoweb.com.br Reinaldo Braga – reinaldo@diagnosticoweb.com.br Comercial – Bahia Luciana Costa – luciana@diagnosticoweb.com.br Comercial – Pernambuco Luiz Augusto – luiz@diagnosticoweb.com.br Comercial – São Paulo Cristina C. Baccaro – cristina@diagnosticoweb.com.br Comercial – Rio de Janeiro Lauro Alves – lauro@diagnosticoweb.com.br Relações públicas Hione Seixas – hione@diagnosticoweb.com.br Revisão Marcos Navarro (MTBa 1710) Fotos Roberto Abreu Francisco Fontenele Carlos Santos Marcelo Soares Ilustração Capa Maicon Santos Tratamento de Imagens Adenor Primo Designer Antônio Eduardo – eduardo@diagnosticoweb.com.br Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3011-4045

Reinaldo Braga Publisher

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CARTA DO LEITOR

cartas@diagnosticoweb.com.br

Capa

Certificação O mercado de saúde do Nordeste vive ainda de “ilhas de prosperidade”, como o polo médico do Recife e algumas poucas unidades hospitalares de alto padrão em Salvador, Recife e Fortaleza. Uma realidade modesta para uma região que quer tornar-se o símbolo de um país que venceu a pobreza, com saúde de qualidade. Falta descentralizar esse conceito de medicina de ponta, algo somente possível com a entrada de grandes investidores estrangeiros.

Alberico Seixas, Recife-PE

A busca pela certificação é uma tendência no setor médico-hospitalar, assim como o selo verde na indústria de bens de consumo. Não há dúvida de que a JCI vai se tornar cada vez mais presente entre hospitais brasileiros de ponta. Mas, até lá, um longo caminho precisa ser percorrido.

Wilson Gomes, Salvador-BA

“As iniciativas do Santa Joana e do Memorial São José (O voo mais alto...) são um exemplo de como o Nordeste pode dialogar de igual para igual com uma medicina de ponta, globalizada”.

Erasmo Ramos, João Pessoa-PB

“

O governo baiano saiu na frente ao incluir a PPP como alternativa a um sistema de saúde pública sabidamente falido.

Enquanto isso, muitos prefeitos e até governadores do restante do Nordeste preferem continuar inaugurando tomógrafo, com direito a fitinha e tudo.

Márcio A. Menezes, Feira de Santana-BA

Abimo O que o presidente da Abimo, Franco Palamolo, revela na última edição deste conceituado veículo (Não há como concorrer com os chineses de igual para igual - seção Direto ao Ponto) é uma realidade com a qual o setor médico-hospitalar terá de conviver. Quem visitou a Hospitalar e viu o apetite dos asiáticos sabe que a disputa pelo mercado tende a ser mais dura. E nada garante que será leal. Eliane Calheiros, Rio de Janeiro-RJ

PPP

Iracema Chequer

A Parceria Público Privada não vai resolver todos os problemas da saúde brasileira, como bem disse o secretário de saúde da Bahia, Jorge Solla (Hospital S/A). Mas, sem dúvida nenhuma, é uma grande contribuição para tornar mais ágil a máquina pública da saúde. Sou médico em um hospital em que o equipamento de Raio X vive quebrado. Já faltou até gesso para cirurgias ortopédicas.

A.L. Seixas, São Luis-MA

Li na internet (www.diagnosticoweb.com.br) a matéria sobre a PPP da saúde feita pelo Brasil, na Bahia. Sou médico em Madri e posso dizer que a experiência, antes cercada de dúvidas, se tornou um grande impulsionador da saúde espanhola, principalmente para a imensa comunidade de imigrantes, brasileiros inclusive.Trabalho em um hospital em que precisamos cumprir metas, mas com ganhos reais nos proventos com produtividade. Nós, da chamada bata branca, não temos do que nos queixar.

Alejandro Murabo, Madri-ESP

Secretário de Saúde da Bahia, Jorge Solla

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 05

ENTREVISTA

cláudio boechat

“A saúde é a alma da sustentabilidade” O

engenheiro mineiro Cláudio Boechat, professor e pesquisador nas áreas de responsabilidade corporativa e gerenciamento de projetos da Fundação Dom Cabral (FDC), é um militante contumaz em defesa da sustentabilidade no mundo dos negócios. De voz pausada e frases fortes, ele acredita que o conceito, que virou modinha no mercado e um instrumento recorrente de marketing, vai além de reutilização de água da chuva, reciclagem do lixo hospitalar e aquecimento solar.

“As instituições de saúde trabalham com um elemento-chave da sustentabilidade: a preservação da vida humana”, pontua.

“A saúde é a alma da sustentabilidade e, por isso, deve ser disponibilizada a todos, independentemente do seu poder aquisitivo e localização geográfica”. Sobre o delay do setor médico-hospitalar em incorporar novos conceitos de gestão, quando comparado à indústria e a setores congêneres como hotelaria, Boechat é duro nas críticas. “Como membros da sociedade civil, não podemos admitir que administradores públicos e privados sejam lentos em entender e atender às mudanças necessárias em suas áreas de responsabilidade”. De Belo Horizonte, onde mora, o pesquisador falou à Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – Hoje é possível falar em hospitais verdes?

Cláudio Boechat – Eu não saberia definir se hospital verde existe ou não. Acredito que é uma prática pouco disseminada. Mas o setor apresenta iniciativas que sinalizam na direção da sustentabilidade.

As instituições de saúde trabalham com um elemento-chave da sustentabilidade: a preservação da vida humana. Então médicos, administradores, enfermeiros e donos dos hospitais têm a missão de cuidar da vida. No que se refere ao im-

06 | Diagnóstico | jul/ago 2010

Divulgação

pacto ambiental, isso pode ser feito de forma mais ou menos sustentável. Contudo, em minha opinião, a característica primordial da sustentabilidade nesta área é a universalização da saúde para todos, independentemente do seu poder aquisitivo e localização geográfica.

Diagnóstico – É possível ir além da compensação ambiental defendida pelos seguidores da chamada pegada ecológica?

Boechat – Trata-se de uma política de compensação importante, mas é preciso avançar. O meio ambiente não é um mero componente de nossos negócios, mas a essência deles próprios.

Cláudio Boechat, da Fundação Dom Cabral: hospitais devem investir em processos voltados para o consumo responsável

Diagnóstico – Por isso o senhor propõe um conceito de sustentabilidade mais amplo do que o empregado comumente por empresas e gestores?

Boechat – Sim. A sustentabilidade teve origem 40 anos atrás. Primeiro, até a década de 80, a questão da qualidade lidava basicamente com as coisas referentes ao cliente e ao fornecedor. Depois, houve uma evolução no conceito de responsabilidade, propondo qualidade para todas as partes interessadas. Do ponto de vista da gestão empresarial, responsabilidade é você conseguir controlar as respostas às demandas de diversos stakeholders.

Na década de 2000, os temas ambientais ganharam destaque devido a uma preo-

cupação muito grande com as futuras gerações. Naturalmente, essas questões fazem parte de uma gama de assuntos que estão ligados à sustentabilidade. Porém, há vários outros temas sociais que também estão na pauta do desenvolvimento sustentável. A saúde pública é um deles.

Ninguém sugere que desenvolvimento sustentável se restrinja às questões ambientais. Ele trata de assuntos mais amplos que permeiam a vida em sociedade.

Diagnóstico – Como uma pessoa comum, que utiliza os serviços de um hospital, pode perceber se ele adota práticas de desenvolvimento sustentável?

Boechat – Primeiramente, o hospital ou serviço de saúde devem demonstrar cuidado com a coleta seletiva e o descarte de resíduos, assim como a economia de água, energia e outros aspectos que revelam a boa gestão de uma instituição.

Todavia não podemos perder de vista a função primordial de um hospital, que é cuidar da vida que encontra-se em risco evidente. Não adianta, porém, belos cartazes e boas práticas de limpeza e or-

outros indicativos são necessários, mas não preponderantes.

Diagnóstico – Como o senhor analisa a utilização da sustentabilidade como produto de marketing por parte de algumas empresas? É apenas uma fase ou a evidência de que mudanças reais estão efetivamente sendo feitas?

Boechat – É um caminho a ser percorrido. Grandes mudanças para estabelecer melhores condições de sustentabilidade estão em curso nos governos, nas legislações, nas relações internacionais, na educação, nas pessoas. As empresas que não perceberem isto estarão fora, assim como as empresas que não absorverem a qualidade, a saúde, a segurança e a eficácia operacional. Esse tipo de estratégia é o que deve ser adotado. Uma iniciativa que revela o bom empresário, aquele que sabe se posicionar para obter ganhos com seus negócios, de forma responsável e sustentável, criando progresso econômico e social. Por oportunismo ou convicção, não importa.

Diagnóstico – O uso utilitário da noção

cação de novidades que chegam à área de gestão e governança. As práticas de sustentabilidade podem seguir o mesmo roteiro?

Boechat – Podem, mas não devem. Do ponto de vista da gestão, cabe aos administradores hospitalares a tarefa urgente e primordial da boa gestão. Se uma fábrica de brinquedos, uma carrocinha de pipoca ou uma farmácia da esquina devem ser bem administradas, um hospital, muito mais. É mais complexo? Sim. É mais difícil? Sim. Falta dinheiro? Sim. Justamente por isso esses administradores têm uma carga de responsabilidade muito maior – assim como os administradores da educação. Como membros da sociedade civil, não podemos admitir que administradores públicos e privados sejam lentos em entender e atender às mudanças necessárias em suas áreas de responsabilidade.

Diagnóstico – O que mais o impressionou nos resultados da pesquisa “Desafios para a Sustentabilidade e o Planejamento Estratégico das Empresas no Brasil”, feito pela Fundação Dom

“se uma fábrica de brinquedos, uma carrocinha de pipoca ou farmácia precisam ser bem administrados, um hospital, muito mais” denação, se a missão central não estiver sendo cumprida a contento.

Diagnóstico – Como essa missão pode ser evidenciada?

Boechat – Prezando pela excelência do serviço médico prestado. Para tanto, é necessário ter uma gestão que otimize a operação hospitalar e propicie um bom ambiente de trabalho. Médicos, enfermeiros, atendentes e demais profissionais de saúde devem estar em sintonia para oferecer cuidado e carinho ao paciente. Sem isso, a própria existência da instituição estaria ameaçada.

Diagnóstico – Isso é tão ou mais importante do que ter painéis de coleta de energia solar e reutilização da água da chuva?

Boechat – São fatores adicionais. Não se pode dizer que o consumo de energia de um hospital seja o fator mais importante. O fato de ter reutilização da água da chuva e aquecimento solar é um bom sinal. Contudo, o imprescindível é a qualidade no atendimento e o zelo à vida. Os

de sustentabilidade não pode prejudicar o processo?

Boechat – Penso que não. Durante um tempo, algumas empresas vão tentar utilizar a palavra de forma vazia e com outras finalidades. Porém, depois terão de passar do discurso para ações na prática. Algumas coisas serão realizadas, e o aparente utilitarismo do conceito vai ser descaracterizado.

Diagnóstico – O setor médico-hospitalar padece de um certo atraso na apli-

“o meio ambiEnte não é um mero componente de nossos negócios, mas a essência deles próprios”

Cabral?

Boechat – Os dados mostraram que a maioria das empresas pesquisadas avalia como positivos (70,4%) seus impactos nos desafios (diretos e indiretos, tendo em vista toda a cadeia de produção e consumo) e muito raramente como negativos (3,8%). Além de mascarar a realidade, trata-se de uma constatação que reflete a ideia de que o problema estaria sempre no outro.

Diagnóstico – A sustentabilidade tem um custo elevado. Como torná-la competitiva num setor tão majorado como o dos serviços médicos?

Boechat – É preciso renovar os conceitos de visão, missão e valores, posicionando a instituição no presente e no futuro de forma a cumprir os propósitos junto à sociedade em que atua. Claro que, mesmo dessa forma, haverá ainda um custo com o qual as pessoas irão arcar. Mas esse é o preço a se pagar pelo produto. Quando a empresa ou o hospital apresenta uma boa gestão, ele será menor. No Brasil, ainda há um diferenDiagnóstico | jul/ago 2010 | 07

ENTREVISTA

cláudio boechat

cial agravante: as realidades são muito diversas nas diferentes regiões. Isso reforça a necessidade das instituições de abrir diálogos nos locais em que atuam. É uma extensão dessa capacidade de adequação, sempre com esse caráter de visão mais sistêmica.

Diagnóstico – No começo da entrevista, o senhor deu destaque muito grande à questão da universalização dos serviços de saúde. Isso mostra que não dá para falar de sustentabilidade sem falar em acessibilidade?

Boechat – Justamente. Saúde é a alma da sustentabilidade – saúde das pessoas, dos animais, das plantas, e até dos minerais, água incluída. De uma certa forma, se uma parcela dos homens está doente, todos os homens estão doentes. Uma pessoa não atendida ou mal atendida ao procurar um serviço de saúde, contamina todos os que com ela convivem, cuja saúde vai sofrer as consequências da situação penosa.

“não adianta belos cartazes e boas práticas de limpeza e ordenação, se a missão central não estiver sendo cumprida”

Diagnóstico – Como está a situação do Brasil em termos de sustentabilidade?

A Bahia Home Care – empresa de assistência domiciliar do grupo Home Doctor – acredita que não se pode cuidar da saúde das pessoas sem pensar no planeta. Por isso, decidimos pôr em prática nossa política de sustentabilidade, pautada no consumo responsável e no respeito ao meio ambiente. E mais: a partir de agora, a Bahia Home Care assume o compromisso de ser uma referência também quando o assunto é cuidar da nossa casa.

E você? Já está fazendo a sua parte?

Boechat – Há estudos na Fundação Dom Cabral, referentes ao ano de 2009, em que desenvolvemos o tema da competitividade responsável em vários países.

Esse conceito tenta refletir o ponto em que as sociedades nacionais favorecem os negócios sustentáveis no seu território. O Brasil está colocado num grupo de países que são “cumpridores”. Ou seja, um conjunto de países em que as políticas e o favorecimento à sustentabilidade, do ponto de vista empresarial, acontecem mais por uma questão de atendimento a papéis internacionais do que propriamente pelo surgimento dessa tendência na sociedade. Em nossa nação, as políticas públicas ainda estão um pouco desequilibradas. Um outro componente – talvez mais forte – seja uma cultura, presente na sociedade brasileira, que ainda não valoriza esse tipo de comportamento empresarial. De uma forma geral, a preocupação com a sustentabilidade das empresas no nosso país ainda não representa uma vantagem competitiva e significativa – o que precisa ser mudado. A minha percepção, contudo, é que estamos no caminho.

Diagn贸stico | jul/ago 2010 | 09

Tecnologia&Investimento Automação

“No futuro, os robôs vão ‘dirigir’ equipamentos dentro dos hospitais” O diretor de tecnologia do Hospital Albert Einstein, Sérgio Arai, falou à Diagnóstico sobre o uso da chamada “internet das coisas”, que conecta máquinas e equipamentos à rede mundial de computadores.

Revista Diagnóstico – O Einstein é um dos pioneiros no setor médico-hospitalar do Brasil no uso de etiquetas inteligentes. Qual o impacto dessa tecnologia – conhecida como “internet das coisas” – na rotina do hospital?

Sérgio Arai – Através da localização de ativos, como uma maca, reduzimos a perda de tempo da equipe com busca de equipamentos na instituição. Em vez de procurar visualmente ou por telefone, o ativo pode ser localizado em um sistema onde é possível visualizar um mapa do hospital com a identificação (através de ícones) do local onde está o equipamento procurado, via internet. O tempo gasto na localização diminuiu, e esta “sobra” pode ser revertida para mais tempo dedicado para cuidados aos pacientes.

Diagnóstico – Quanto foi investido com a implantação desse tipo de tecnologia?

Mobilidade

O i-Pad nos hospitais Divulgação

Table da Apple: acesso sem fio

10 | Diagnóstico | jul/ago 2010

Divulgação

Sérgio Arai, do Einstein

Arai – Ainda não finalizamos o resultado do projeto. Um estudo americano mostra que um hospital pode economizar cerca de US$ 230 mil anuais se monitorar remotamente três mil itens de uso corrente.

Diagnóstico – Há outras aplicabilidades dentro de uma unidade hospitalar?

Arai – A tecnologia é aplicável também com foco na segurança, como, por exemplo, para evitar que pacientes saiam ou entrem em determinadas áreas. Outro

A Amil elegeu o iPad – misto de computador e leitor e-book sensível ao toque – como plataforma gerencial de aplicativos personalizada para a alta cúpula da empresa. Uma das soluções que vêm impulsionando a criação de softwares específicos para aplicativos móveis é o acesso de dados estratégicos em situações em que seus diretores estão longe de suas bases. Um dos aplicativos, por exemplo, alerta os executivos quando um hospital está prestes a atingir um certo nível de ocupação.

Estima-se que, até 2013, mais de 1 bilhão de pessoas acessem a internet por celulares e dispositivos como a nova vedete da Apple.

uso que já estamos estudando é no mapeamento e otimização de processos. Podemos identificar o fluxo do paciente em um determinado processo, otimizá-lo e até mesmo automatizar algumas ações cujo início possa ser associado à localização física do paciente.

Diagnóstico – Há alguma relação do emprego dessa tecnologia com a otimização (supressão) de mão-de-obra?

Arai – Um dos benefícios é liberar tempo da equipe envolvida nos processos para maior cuidado ao paciente. Não houve nenhum processo de otimização (supressão) de mão-de-obra associado. Há ganho também com maior uso dos equipamentos (menos tempo com equipamento ocioso) e redução de perdas.

Diagnóstico – Essa tecnologia pode ser o embrião do uso da robótica em larga escala dentro de um hospital? Um cenário em que as macas poderão se deslocar sozinhas até o seu destino?

Arai – Certamente. Uma vez que temos condições de localizar e rastrear, não vejo impeditivos para “dirigir” equipamentos no futuro. Já existem robôs que seguem trilhas predefinidas, marcadas no chão. O uso de software de localização poderá dar mais flexibilidade a estes dispositivos.

Pet CT Oncologia AMO investe R$ 5 milhões em unidade A AMO – Assistência Multidisciplinar em Oncologia – com sede em Salvador, está investindo R$ 5 milhões em uma nova unidade, com 12 consultórios, recepção para 62 lugares e auditório com 44 lugares. Do total de investimentos, R$ 1,2 milhão serão aplicados na estrutura de uma nova farmácia de manipulação. As instalações serão entregues até o final do ano.

Marcelo Soares

Quem lê decide.

Quem decide lê.

Mardônio Quintas, presidente do Sindicato dos Hospitais e Clínicas de Saúde de Pernambuco (Sindhospe)

Gestão&Saúde

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 11

CAPA

aquisições

PÓS-VENDA

Atores do maior processo de aquisições no setor médico-hospitalar do Nordeste contam por que venderam seus negócios e como, cinco anos após as primeiras investidas na região, o mercado se prepara para uma nova onda de ofertas

O

termo fusão no mundo dos negócios veio à baila pela primeira vez no Brasil no final da década de 90, quando duas grandes cervejarias deixaram a disputa de lado e formaram, na época, o maior conglomerado do setor no País. Uma união selada por interesses comuns e pela certeza de se estar diante de uma tendência do então incipiente mercado globalizado. No crivo doméstico, o temor era que a união provocasse uma ressaca, motivada pela combinação pouca concorrência/falta de espaço para as pequenas e a consequente quebradeira no setor. No mercado de saúde, cujo paralelo mais próximo foi a compra da Medial pela Amil, um negócio de mais de R$ 612 milhões, realizado no final do ano passado, a chegada de novos players com atuação nacional não colocou água no chope do mercado – assim como no setor de cervejaria. Mas também não trouxe os atributos de competitividade que se esperava, pelo menos no Nordeste.

A região, que assistiu há quase cinco anos ao desembarque de gigantes como Dasa, Fleury e D’Or, entrou no mapa dos negócios globais de saúde como parte de um plano estratégico de expansão de grandes grupos de capital aberto. O objetivo era fincar posição em uma das regiões com maior crescimento no País. “A expectativa era de uma guerra de preços e um acirramento da concorrência”, lembra o presidente do Sindicato dos Hospitais e Clínicas de Saúde de Pernambuco (Sindhospe), Mardônio Quintas, que viu os conterrâneos do Hospital Esperança e Prontolinda venderem seus negócios aos cariocas da rede D’Or. “Se não demos grandes saltos de qualidade, pelo menos as relações de mercado se mantiveram leais”, avalia o dirigente.

Considerado um dos maiores hospitais de Pernambuco no segmento A/B, 12 | Diagnóstico | jul/ago 2010

com 160 leitos, o Esperança teve metade de sua operação negociada para a Rede D’Or em 2007 (os valores não foram revelados). Pertencente aos empresários Marcelo Ventura e Ronald Cavalcanti, a operação marcou a primeira aquisição da rede carioca, considerada o maior consolidador do segmento hospitalar do Brasil, fora das fronteiras do Rio de Janeiro. “O que podemos dizer é que estamos satisfeitos com a operação”, disse à Diagnóstico o vice-presidente da Rede D’Or, José Roberto Guersola. Cauteloso, ele explica que parte dos R$ 25 milhões previstos para investimentos na unidade, divulgados logo após o anúncio da compra, já está sendo alocada. “Reaparelhamos o centro de diagnóstico do hospital, com a aquisição de um novo tomógrafo e ressonância magnética, além do início das obras de ampliação da unidade, que ganhará mais 80 leitos”, contabiliza. Em três anos, a meta é atingir 350 leitos. No Prontolinda, de perfil mais popular, a rede Divulgação

carioca vai construir uma nova emergência e também adicionar à operação mais 30 leitos aos atuais 120.

As mudanças mais profundas, contudo, ocorreram dentro da estrutura de governança. Mesmo com a paridade no comando, a rede fez questão de trazer do Rio o executivo Alexandre Loback, CEO da operação no Esperança – considerado a menina-dos-olhos do grupo em Recife.

As mudanças incluíram a implantação de novos processos, padronização de rotinas e procedimentos, tanto na área médica como na administrativo-financeira. Um esforço que faz parte da estratégia pósaquisição da rede de implantar o chamado padrão D’Or de gestão. Estima-se que, em três anos, o impacto das mudanças tenha provocado um incremento de até 40% no faturamento do hospital. “Muitos contratos acabaram sendo repactuados para cima”, revela um executivo de operadora com atuação nacional, parceira do Esperança. “As tabelas passaram a levar em conta o valor negociado pela rede”. O choque de gestão incluiu também as operações do Prontolinda e do Hospital São Marcos, também de Recife, e cuja gestão, com opção de compra, foi assumida pela rede D’Or. Sobre novos investimentos na

“aprendemos muito com a diversidade dos mercados.

Estamos mais seletivos para fazer novas investidas” omar hauache, ceo do fleury responsável por aquisições

“a reação da classe médica [à venda ao dasa] foi a pior possível. Fui considerado um traidor”

A estratégia de desembarque no Nordeste de grandes grupos do setor médico-hospitalar privilegiou a compra de players tradicionais na região.

Mas foi na Bahia que o grupo paulista fez a maior aquisição da região – o Image Memorial, que custou R$ 37 milhões.

Referência em diagnóstico por imagem, o Image manteve a filosofia de gestão e processos implantada pelos ex-sócios, que fez da unidade um case nacional.

Fotos: Divulgação

O arrendamento do laboratório Dirceu Ferreira, em Salvador, pelo Grupo Fleury, no final da década de 90, pode ter sido o embrião do processo de aquisições no Nordeste. Em 2004, o grupo acabaria adquirindo o laboratório, fundado nos anos 60, pelo médico Dirceu Ferreira. No mesmo ano, o Fleury compraria o também baiano Qualitech, que se tornou a bandeira da operação no estado.

Em Pernambuco, foram adquiridos o Paulo Loureiro, Dalmo Oliveira e Dilab.

Francisco Fontenele

MEXIDA NO TABULEIRO – “As investidas na região da Rede D’Or esbarraram na baixa oferta de grandes hospitais disponíveis para a venda”, avalia um consultor que participou da venda do Prontolinda e do Esperança para a rede carioca.

Segundo ele, antes mesmo da formalização de uma proposta de compra das duas unidades, várias sondagens haviam sido feitas em Recife, Salvador e Fortaleza, sem sucesso. A ideia inicial do D’Or era adquirir pelo menos um hospital em cada uma das principais capitais do Nordeste.

Na Bahia, a preferência era pelo Hospital Aliança – única unidade privada de alto padrão em operação no mercado de Salvador. O equipamento, pertencente ao financista e milionário Paulo Sérgio Tourinho, acumula déficits operacionais sucessivos. Com cerca de 150 leitos, a unidade – cujo projeto, inclusive mobiliário, foi todo importado dos EUA a um custo estimado de US$ 40 milhões, na época – nunca esteve à venda. Procurada pela equipe de reportagem, a diretoria do hospital não comentou o assunto.

Outra mexida no tabuleiro do mercado de saúde nordestino, também frustrada, foi a tentativa de venda do Hospital da Bahia. O negócio, que quase foi fechado com a Rede D’Or, acabou abortado pelo estouro da crise americana, em setembro de 2008, segundo o executivo Fernando Júnior, da Rede Alfa – dona do hospital.

Roberto Abreu

césar de araújo neto, médico e ex-sócio do image memorial

região, Guersola afirma que o grupo continua interessado em crescer com foco em outras capitais nordestinas. “A escalada do D’Or no Nordeste segue sendo uma opção vinculada, necessariamente, ao surgimento de oportunidades”, pondera o executivo. “A região não é uma prioridade”. Procurados pela Diagnóstico, os sócios pernambucanos do Esperança preferiram não falar sobre o assunto, assim como os do Prontolinda.

Roberto Abreu

Um mercado de compra e venda

O DASA APORTOU no Ceará, em 2006, com a aquisição do LabPasteur, líder no estado. O grupo adquiriu também o controle do Unimagem, que pertencia ao Hospital São Lucas.

RECIFE SEGUE COMO a praça de referência da rede carioca D’Or no Nordeste. Os hospitais Esperança e Prontolinda foram comprados em 2007. No São Marcos, cuja operação se restringe apenas a gestão, o D’Or deve fazer valer a opção de compra e adquirir a unidade até 2011.

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 13

CAPA

aquisições Francisco Fontenele

Em fase de reestruturação, a unidade foi dividida em condomínios, com novos “sócios” operando estruturas específicas do hospital. “Dificilmente o negócio, na forma como está sendo concebido, interessaria a um comprador”, admite Júnior.

COMPRADORES – “Fomos consultados, sim”, revela o CEO do grupo pernambucano Fernandes Vieira (Memorial São José e Santa Joana), Bruno Vieira.

Ele explica que, na época, entre 2005 e 2007, o setor de saúde passava por um momento de pessimismo, motivado pela própria conjuntura econômica do País.

“Mesmo assim, o que ouvimos não nos interessou”, garanteVieira, para quem as operações de compra e fusões realizadas na capital pernambucana acabaram sendo um bom negócio “para quem comprou”.

O grupo, que atua também como operadora, através da Santa Helena Saúde, vem se voltando nos últimos anos para a abertura de novas unidades de atendimento e oferta de planos populares para a classe C. “Nossa estratégia é atuarmos como compradores no mercado. Os hospitais do grupo não estão à venda”, garante Vieira.

No Ceará, a chegada de novos atores no mercado de saúde se deu com o Dasa – maior empresa de diagnósticos do Brasil, com faturamento de R$ 1,4 bilhão. Em uma cartada certeira, o grupo paulistano comprou por R$ 13 milhões, em junho de 2006, o LabPasteur – maior player do estado no segmento de análises clínicas e patológicas. O investimento garantiu não somente a consolidação do negócio, como ajudou a expandir a operação local.

Nos últimos quatro anos, o LabPasteur ampliou sua capacidade de atendimento em 30%, segundo o Dasa, e atingiu a marca de 300 mil exames/mês. O salto se deu, principalmente, ao assumir a operação laboratorial da Unimed local – estratégia vista com apreensão pela concorrência.

“Tratou-se de operação natural de mercado”, resume o médico e ex-empresário Tadeu Sobreira em relação à venda do LabPasteur. Ele explica que a negociação do laboratório, fundado há 17 anos por ele e a sócia, também médica, Tereza Bandeira, ocorreu de forma consciente. “Nenhum médico cria um negócio com expertise em medicina pensando em vender”, pondera Sobreira, que permaneceu à frente da operação até janeiro deste ano – uma exigência do Dasa. “No nosso caso, não tínhamos escolha”. Em “ano sabático”, ele diz que não pensa, pelo 14 | Diagnóstico | jul/ago 2010

O médico Tadeu Sobreira, ex-LabPasteur: venda por R$ 13 milhões ao Dasa e “ano sabático” após se afastar da operação

menos por enquanto, em voltar ao mercado de saúde como investidor. “O processo de aquisições na região ainda não terminou”, prevê Sobreira. Em Fortaleza, o movimento do Fleury provocou reações em parte do mercado. De acordo com o Sindicato dos Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Ceará (Sindessece), pelo menos três laboratórios de pequeno porte fecharam suas portas logo após a chegada do novo concorrente. “É um investimento que acaba desestabilizando um segmento com margens cada vez menores e necessidade crescente de escala”, lamenta Luiz Aramicy, presidente do Sindessec.

Na Bahia, a investida no setor de laboratórios ocorreu no final da década de 90, quando o Fleury arrendou o tradicional laboratório Dirceu Ferreira, um dos maiores e mais tradicionais do estado. Em 2004 (seis anos depois), a venda, que incluiu a distribuição de ações e cerca de R$ 1,4 milhão de ágio, foi confirmada juntamente com a aquisição do laboratório Qualitech (ágio de R$ 1,2 milhão) – que passou a ser a marca do Fleury na Bahia.

“Desfiz-me do negócio no momento certo”, garante o médico Dirceu Ferreira. Segundo ele, que acabou vendendo as ações do Fleury, pouco tempo depois, o espaço para os médios laboratórios crescerem não existe mais. “É preciso ter volume.

Preferi me desfazer do negócio e viver de renda”. “Aposentado”, ele diz que investiu o dinheiro da venda no mercado financeiro. A outra parte vem dos alugueres das unidades onde matinha os laboratórios, cujos imóveis não foram incluídos

na transação. Sobre os rumores de que havia se arrependido da transação, o exempresário é enfático: “Saí como Pelé, no auge. Tínhamos um bom posicionamento no mercado e a proposta foi boa”, compara Ferreira, que, aos 65 anos, voltou a exercitar a medicina como coordenador de um posto de saúde em Candeias – Região Metropolitana de Salvador.

Considerado um mercado extremamente pulverizado, o segmento de laboratórios ainda oferece margens para novos negócios, acredita o presidente do Sindicato dos Laboratórios da Bahia, Anderson Alvim. “A venda do Dirceu Ferreira marcou a estreia na Bahia de um movimento de concentração no setor que sempre acompanhávamos de longe”, salienta o dirigente.

MAIOR AQUISIÇÃO – Em sua opinião, a fase de aquisições no setor deve continuar nos próximos anos, com negociações mais duras e desembolsos maiores. “Continuo sendo sondado e ouvindo propostas”, revelou o empresário Delfin Gonzalez (Grupo Delfin), considerado um dos maiores empreendedores do setor de diagnóstico por imagem do Nordeste, com operações na Bahia e no Rio Grande do Norte. Apesar de não revelar nomes dos interessados, uma fonte próxima ao grupo revelou à Diagnóstico que o Dasa chegou a enviar emissários para sondar a disposição do empresário em se desfazer do negócio. “Como bom nordestino, sigo engrossando as pernas”, desconversa Gonzalez, que vem diversificando os

negócios com aquisições de hospitais e a entrada no mercado de fármacos.

A oportunidade de aquisição do Grupo Delfin seria uma forma de o Dasa consolidar de vez sua atuação no mercado de diagnóstico por imagem no Nordeste. A companhia já havia desembolsado, em 2005, cerca de R$ 37 milhões – em valores da época – na compra do Image Memorial, pertencente a um grupo de médicos e investidores locais. O negócio permanece sendo a maior aquisição do setor na região. “A proposta foi justa, e o momento, propício para a negociação”, resume, sem entrar em detalhes, o empresário Rafael Amoedo, mentor do negócio

direito decisório a favor da venda. Uma cláusula imposta pelo Dasa, porém, previa como condição de compra a obrigatoriedade da permanência dos sócios médicos à frente da operação durante um prazo de cinco anos. “Nos faltou, na época, a percepção de que se tratava de um processo de consolidação, já previsto e sem volta”, admite Araújo Neto, que acabou sendo promovido recentemente a diretor das operações médicas do Dasa no Nordeste. Baixada a poeira, o consenso acabou sendo conseguido graças à intervenção da matriz do grupo, em São Paulo, que garantiu manter os processos e filosofia do Image. Considerado uma referência

disposição dos pacientes. O próprio Araújo Neto foi convidado a ir a São Paulo para visitar as estruturas do Dasa e ter a garantia de que a identidade do negócio seria preservada (procurado pela Diagnóstico, o grupo Dasa não respondeu às questões enviadas por e-mail pela equipe de reportagem).

PRÓXIMOS PASSOS – Para o diretor-executivo do Fleury, Omar Hauache, responsável pelo processo de aquisições do grupo, o anúncio de novos negócios na região deve ser retomado em breve.

“A disposição em ampliar nossa atuação no País continua a mesma”, garante o Roberto Abreu

Hospital Aliança, de Salvador: sondagens da Rede D’Or

e considerado um dos mais bem-sucedidos empresários do segmento Day Hospital do País – é dono do Brasil Memorial.

PROCESSO DE CONSOLIDAÇÃO – Um dos líderes do mercado local, o Image Memorial possuía duas unidades de atendimento e faturamento, na época, de R$ 2,5 milhões/mês. Entre o processo de sondagem e a venda propriamente dita, passaram-se pouco mais de seis meses incluindo todo o processo de duo diligence.

A Diagnóstico apurou que uma proposta de compra já havia sido feita pelo Grupo Fleury, cinco anos antes. “A reação à venda, por parte da classe médica, foi a pior possível. Fui considerado um traidor”, lembra o radiologista César de Araújo Neto, que integrava, junto com outros dois colegas, o braço médico da operação (25% da sociedade). “O sentimento, entre nossos pares, é que tínhamos entregado um negócio ético, bem-sucedido, na mão de investidores sedentos por ganho em escala”. Nos bastidores, o clima entre os sócios chegou a estremecer.

Majoritária, a ala financista do negócio (75% da participação) fez valer o

nacional pelo modelo de operação, tanto na área de rotina como de pesquisa, o Image era cercado de diferenciais, como ter sido a primeira unidade do gênero no País a dispor de um anestesista full time à Roberto Abreu

dirigente. No Nordeste, o Fleury acabou priorizando o segmento de análise laboratorial, que representa 100% da operação.

Além do Dirceu Ferreira e do Qualitech, na Bahia, o grupo adquiriu as operações dos pernambucanos Paulo Loureiro, Dalmo Oliveira e Dilab. Sobre o balanço da operação na região, ele explica que a rede passou por um processo de amadurecimento muito grande, desde o início do plano de expansão, em 2002. “Aprendemos muito com a diversidade dos mercados e estamos mais seletivos para fazer novas investidas”, admite Hauache.

Fontes do setor laboratorial dizem que a decisão foi motivada por investimentos que não trouxeram o retorno esperado

“a proposta foi justa, e o momento, propício para a negociação” rafael amoedo, do bRASIL mEMORIAL e ex-IMAGE Diagnóstico | jul/ago 2010 | 15

CAPA

aquisições

pelo grupo. Na Bahia, o Fleury chegou inclusive a apostar no crescimento orgânico, abrindo novas unidades. “Há postos de coletas que operam fora da rentabilidade”, confidencia uma fonte ligada à operação local do grupo. Um revés pontual, que não deve interferir na atração de novos investimentos na região. Um exemplo pode ter sido a compra da operadora Saúde Excelsior, de Recife, pela Amil, do empresário Edson de Godoy Bueno.

A negociação, que deve girar entre R$ 50 milhões e R$ 70 milhões, envolve a aquisição de uma carteira de 140 mil clientes. Além de Pernambuco, a operadora atua em Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte. Atualmente, a Amil conta com 240 mil beneficiários no Nordeste, o que representa uma participação de mercado de 5%. Procurada, a Amil, através de sua assessoria de imprensa, disse que não comenta assuntos relacionados a fusão e aquisições. Um executivo da Saúde Excelsior, que pediu anonimato, disse à Diagnóstico que o fechamento do

Heudes Régis

“Nossa estratégia é atuarmos como compradores no mercado. Os hospitais do grupo não estão à venda” bruno vieira, ceo do GRUPO FERNANDES VIEIRA

negócio seria anunciado ao mercado em breve. No plano nacional, o Dasa acaba de oficializar a incorporação da MD1, holding dona de 100% dos laboratórios Sérgio Franco, no Rio de Janeiro, e que tem como proprietários o próprio Bueno

e o empresário Romeu Domingues. O Dasa vai desembolsar R$ 88,2 milhões para efetuar a incorporação. O restante do pagamento será feito por meio de troca de ações entre os acionistas das duas empresas, o que deve significar uma participação de 28% do Dasa, por parte dos novos sócios. O valor de mercado da MD1 ultrapassa R$ 1 bilhão.

Pelo visto, o jogo recomeçou.

Divulgação

DIRETO AO PONTO

COM WILSON MONTEIRO

“A Philips enxerga o Nordeste como uma China dentro do Brasil” O engenheiro Wilson Monteiro assumiu o cargo de general manager da Philips Healthcare no Brasil com um desafio: equilibrar a excelência operacional com o processo de expansão adotado pela companhia, que vem pondo em prática um plano ambicioso de aquisições. Outro desafio é tornar a multinacional – líder no setor médico-hospitalar brasileiro – uma referência também em pós-venda. “A Philips mantém hoje o maior inventário de sobressalentes do País”, garante o executivo, que, antes de atuar na multinacional holandesa, passou pela ABB e Elebra. Segundo ele, o Brasil é uma das prioridades da matriz, que pretende tornar o País uma base fabril de tecnologia de ponta, além da ampliação do mercado interno, com destaque para o Nordeste. “Estamos triplicando nossa base operacional em Recife”. a busca pela nacionalização do parque de alta tecnologia em healthcare é uma tendência?

Acreditamos que sim. Reduzir custos para poder atender a um maior número de clientes e aumentar o ganho em escala é estratégico tanto para a Philips quanto para a concorrência. Conteúdo nacional significa também respostas mais rápidas na área de assistência técnica, maior quantidade de especialistas, além do desenvolvimento de produtos com características locais.

QUAL O nível DE nacionalização DA PHILIPS NA LINHA DE RESSONÂNCIA? Já produzimos os primeiros equipamentos com montagem local. Até o começo de 2011, vamos colocar no mercado as primeiras unidades com conteúdo made in Brasil. A definição segue legislação específica, que prevê um percentual mínimo de componentes locais para um produto ser considerado nacionalizado. Estamos trabalhando para ir além. Nossa intenção é fazer do Brasil uma base para exportação de equipamentos de ponta não somente para a América Latina.

Wilson Monteiro, da Philips: ampliação da operação no Nordeste com aumento da base operacional no Recife

QUAL O PRINCIPAL DESAFIO? Desenvolver infraestrutura, suprimento, pesquisa e desenvolvimento. São pré-requisitos indissociáveis e que vêm merecendo atenção especial da Philips. segundo fontes do mercado, a empresa enfrentou dificuldades em sua área de sobressalentes. pode comentar?

O crescimento da Philips nos últimos anos foi muito grande, inclusive com uma ampliação considerável de nossa base instalada. Enfrentamos ao longo desse processo, de fato, um problema de reorganização da nossa área de sobressalentes. Não resolvemos esse gargalo com um estalar de dedos, mas a questão já foi superada. A Philips mantém hoje no Brasil o maior inventário de sobressalentes do País.

A PÓS-VENDA já é uma realidade no argumento de vendas para o setor?

Sim e a tendência é que ganhe cada vez mais importância. No quesito brake down, que se refere ao acervo de peças de reposição que podem parar um equipamento,

a Philips opera acima dos 90% de estoque – a média do mercado varia entre 60% a 70%. Investimos também na contratação de novos técnicos e na área de logística.

Nosso objetivo é não deixar quebrar. E, se quebrar, trazer o componente o mais rápido possível, esteja ou não no Brasil. qual A IMPORTâNCIA DA PHILIPS do BRASIL NO CENÁRIO INTERNACIONAL? O Brasil virou o foco na agenda de qualquer empresa multinacional. Tudo conspira a favor do País. Para a Philips, o País é visto não apenas como excelente mercado, mas também como um local para desenvolvimento e produção. o nordeste tem posição relevante nesse contexto?

O Brasil tem uma China dentro de seu território chamada Nordeste. Uma região com crescimento acima da média – maior que São Paulo, por exemplo. Trata-se de um processo de descentralização econômica que chama a atenção de todo o mercado. Só para efeito comparativo, estamos triplicando nossa base em Recife, onde se concentra a sede das nossas operações na região.

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 17

Josemar Fonseca e Maurício Bernardino: salto de produtividade com mais segurança e qualidade analítica

Labchecap

Na esteira da tecnologia

Labchecap investe mais de R$ 2,5 milhões para ser o primeiro laboratório do Nordeste a operar o Advia Workcell – um dos mais modernos sistemas de automação de análises clínicas e patológicas do mundo

O

Labchecap, um dos maiores laboratórios de análises clínicas do Nordeste, já opera com o Advia Workcell – um dos mais modernos sistemas de automação no segmento de análises clínicas e patológicas do mundo. O equipamento, capaz de realizar até 1,5 milhão de exames/mês, é o primeiro do Norte/Nordeste e o terceiro do País em funcionamento. Fabricado pela Siemens, o Workcell é também referência em segurança e qualidade analítica em um mercado cada vez mais pautado pela busca da precisão e da confiabilidade.

Líder do segmento no mercado baiano, o Labchecap aportou mais de R$ 2,5 milhões no novo equipamento. “O investimento em novas tecnologias é parte de uma gestão estratégica focada na melhoria constante de nossa perfor-

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mance e humanização do atendimento”, afirma Maurício Bernardino, diretor-executivo do Labchecap. Ele explica que, com a compra do novo hardware, o ganho em produtividade e a automação dos processos permitiram o aproveitamento dos profissionais qualificados do laboratório em setores voltados à atenção ao paciente. Um exemplo foi o fortalecimento do serviço de atendimento ao cliente e ao médico, via call center. O canal atua para eliminar questões sobre laudos e procedimentos, com linguagem acessível e rigor científico, além de esclarecer informações técnicas constantes nos exames.

O próprio equipamento revoluciona a relação com o paciente, já que utiliza apenas um único tubo de coleta no processo de análise – o que reduz o tempo de atendimen-

Fotos: Roberto Abreu

“O investimento em novas tecnologias é parte de uma gestão estratégica focada na melhoria constante de nossa performance e humanização do atendimento” maurício bernARdino, diretor executivo do labchecap

“Em menos de três anos, saímos da terceira para A primeira posição do ranking dos grandes laboratórios da Bahia”

Com nove metros de extensão, a máquina é capaz de processar 400 tubos por hora e até 1,5 milhão de exames/mês

josemar fonseca, sócio fundador do labchecap

to, restringe a rotina de manipulação e minimiza o desconforto ao paciente. Além disso, o sistema integrado de software, interligado com a central de laudos, se encarrega de avisar ao paciente, via SMS, sobre a disponibilidade dos resultados na rede mundial de computadores.

Em funcionamento na Europa, Japão e Estados Unidos – onde existem cerca de 400 equipamentos em operação – o Workcell é um conjunto composto por uma esteira de 9 metros de extensão e um gerenciador (Sample Manager) que distribuem as amostras nos equipamentos de acordo com o perfil de cada exame. O mecanismo possibilita que vários resultados saiam praticamente juntos, o que reduz o tempo de entrega dos laudos – prioridades são processadas em até 30 minutos. O gerenciador movimenta 400 tubos por hora, roboticamente, e ainda guarda os recipientes analisados em racks, espécies de estantes, permitindo que seja buscado exatamente o tubo desejado, caso seja necessário rever ou acrescentar algum exame.

EXPANSÃO – “A aquisição dessa nova tecnologia vai garantir o suporte tecnológico para o plano de expansão do Labchecap nos próximos cinco anos”. Exemplo desse crescimento é a recente parceria com o Hospital da Bahia, com a reestruturação e início da operação dos serviços de patologia e análises clínicas da unidade. Presente em outros oito pontos da capital baiana e com 193 colaboradores, o laboratório processa por mês mais de 300 mil exames – pouco mais de 1/5 da capacidade de produção do Núcleo de Tecnologia Laboratorial (NTL), onde está concentrada, desde o final do ano passado, a nova central de processamento

do Labchecap – área de 1.000 metros quadrados e investimento de R$ 1,5 milhão. O plano de crescimento inclui a abertura de novas unidades no interior do estado, além de parcerias com outros laboratórios e hospitais. “Em menos de três anos saímos da terceira para a primeira posição do ranking dos grandes laboratórios da Bahia”, comemora o bioquímico e sócio-fundador do Labchecap, Josemar Fonseca. Segundo ele, a meta é seguir crescendo em um mercado que tende a se expandir, a reboque do aquecimento da própria economia brasileira. Criado por ele e pelo então sócio Ananias Bernardino, já falecido, o Labchecap foi fundado há mais de 25 anos.

“Costumamos dizer que o Labchecap é a materialização de um sonho de dois amigos de faculdade que ousaram criar um laboratório referência em atendimento e tecnologia”, salienta Maurício, um dos representantes da segunda geração à frente do negócio. Há cerca de quatro anos, a empresa vem pondo em prática um plano de profissionalização de seu trade, criando estratégias para prospecção de negócios e desenvolvimento de novos talentos. “A modernização de nosso staff é fundamental no processo de transição do Labchecap de um player de médio para grande porte”, salienta Maurício. Entre as ações está a implantação de ações específicas de governança focada na formação e aperfeiçoamento de quadros, que inclui plano de metas e resultados baseados em produtividade.

Fundado em 1984, o Labchecap possui as certificações ISO 9001:2000, concedidas pela Bureau Veritas Certification, e participa do Programa Nacional de Controle da Qualidade, concedido pela SBAC (Sociedade Brasileira de Análises Clínicas).

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 19

ARTIGO Maisa Domenech Tadeu Miranda

quado, aliada ao estabelecimento de normas, rotinas e padrões, além da promoção e estímulo à educação e ao treinamento, é vital para a obtenção dos resultados desejados.

Os processos devem ser pensados e desenhados, e os sistemas, desenvolvidos de acordo com as necessidades do cliente.

De acordo com Loverlock e Wirtz (2006: 187), “processos são a Maisa Domenech é engenheira civil, arquitetura de serviços e descrevem o método e a sequência em pós-graduada em Administração que sistemas operacionais de serviços se interligam para criar as Hospitalar e consultora experiências e os resultados que os clientes valorizarão”. Assim, a concepção dos processos, discriminação, descrição de cada etapa, pontos críticos de sua realização, possíveis falhas e os modos de atenuar seus efeitos e corrigi-los devem garantir que o curso das ações ocorra de maneira adequada e em conformidade com os interesses do cliente. A sincronia entre as partes do processo e a busca do equilíbrio econômico, técnico e administrativo devem agregar valor ao cliente, alvo principal das ações operacioetorno aos temas “As Bases da Sustentabilidade” e nais, criando um relacionamento confiável entre os participantes “Integração”, publicados respectivamente nas revistas do sistema de saúde. De igual importância temos a necessidade Diagnóstico – edições 2 e 4 – com o objetivo de real- de racionalizar a composição da equipe de colaboradores, tanto çar a necessidade de integração dos diversos processos internos no aspecto qualitativo como quantitativo, para a execução das nas instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares para atividades integrantes do processo produtivo. Quanto ao aspecenfrentarmos alguns dos grandes desafios do setor: a simultanei- to quantitativo, equipes reduzidas podem gerar gargalos, assim dade da produção e consumo dos serviços, e a consequente difi- como exaustão de recursos, o que resulta em equívocos e retardos na entrega do serviço. Por outro lado, o excesso de pessoas torculdade na avaliação da qualidade e dos resultados.

Ainda hoje é muito comum, na prestação de serviços de saú- na improdutiva a cadeia de serviços, resultando em sobreposição de, a visão de tarefas e responsabilidades individuais e isoladas, de atividades e indefinição de responsabilidades, que, além do mesmo em grandes instituições que prestam serviços médico- aumento de ociosidade e custos, comprometem sobremaneira a qualidade dos serviços prestados. Quanto ao -hospitalares. As etapas do processo muitas veaspecto qualitativo, o grande desafio é gazes se apresentam soltas, sem integração e “Às vezes o rantir que os recursos humanos envolvidos continuidade. A falta de interligação ocorre até no processo de produção do serviço, desde cliente é a mesmo dentro de uma área específica. Nesses o seu topo (direção, liderança) até a base casos, os profissionais envolvidos normalmente única pessoa (operação) estejam compromissados com a não são capazes de entender e determinar o imque percebe as eficácia (fazer a coisa certa para o cliente), pacto que o seu trabalho causa no processo como eficiência (fazer de maneira certa) e efetivium todo. Portanto, nem sempre a ideia de profalhas que se dade (fazer ao menor tempo e custo), o que cesso como um fluxo único de experiências insó é possível quando a organização possui transformam terligadas é percebida pela instituição. Às vezes, crenças e valores consistentes e disseminao cliente (paciente) é a única pessoa no processo em insatisfados por toda a instituição. que vê todo o conjunto, percebendo as falhas que A convergência entre os aspectos acima ção” se transformam em insatisfação. citados, quando instalada e espalhada por A ineficiência dos processos tem contribuído toda a organização, contribui de modo imde forma determinante para a elevação dos custos, e a resultante dessas práticas tem levado a uma rota de colisão portante para um processo de melhorias ininterruptas, através de com um orçamento que vem alcançando níveis inimagináveis. esforço e dedicação diários. Tal busca aumenta a qualidade dos Entender e resolver essa difícil equação são, hoje, um grande serviços prestados, reduz retrabalho, erros, atrasos, obstáculos, desafio para a sobrevivência da instituição de saúde, passando a custos, melhora a produtividade, a captação de mercados, manugestão logística a ter papel preponderante na saúde financeira da tenção e ampliação dos negócios.

Na busca desenfreada por soluções frente aos problemas organização. Eliminando desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem através de processos contí- atuais de crescimento de demanda, custos crescentes e escassez de recursos financeiros para novos investimentos, as organuos de análise e ações específicas.

Concatenar todas as partes do processo, desde a entrada do nizações médico-hospitalares vêm recentemente incorporando paciente na instituição até a entrega do serviço, é, sem dúvida, em suas gestões os conceitos atuais de logística e criando seus tarefa bastante complexa, porém fundamental. O esforço em ofe- próprios modelos. Para ser introduzida essa nova cultura da rerecer qualidade como produto de um serviço requer considerar construção de modelos existentes, a logística tem se mostrado não apenas os processos de atendimento ao cliente, mas também uma importante estratégia no mundo atual das organizações, já aqueles dos quais o cliente não participa ou presencia, mas que que, além de (re) definir fluxos e movimentos, minimizar defeitos e reduzir tempo de espera, também reduz custos e aumenta fatalmente sofre as consequências.

As dificuldades se acentuam, já que o componente humano é a qualidade do serviço prestado – nossos grandes desafios na a base da prestação de serviços. Portanto, a seleção do perfil ade- gestão da área de saúde.

A saúde nas mãos da logística

R

20 | Diagnóstico | jul/ago 2010

Diagn贸stico | jul/ago 2010 | 21

Natal Hospital Center

Fotos: Carlos Santos

Henrique Fonseca, do NHC: unidade se junta a Pernambuco como referência no País em TMO

Ônibus da Delfin Imagem Unidade Móvel e staff do Grupo: Delfin e Olívia Gonzalez e a médica Cecília Gnoatto; ao lado, exame feito dentro do veículo

Referência em transplante Um dos principais hospitais do Nordeste, o Natal Hospital Center recebe chancela para realizar transplantes não-aparentados de medula óssea

U

m projeto ambicioso: levar tecnologia de ponta na área de transplante de medula óssea para uma das regiões mais carentes do Brasil. O desafio: reunir conhecimento e material humano para entrar para o seleto grupo de hospitais capazes de realizar esse tipo de procedimento no País. Há cinco anos, o Natal Hospital Center (NHC), localizado no Rio Grande do Norte, mantém um dos mais importantes centros de excelência em transplante de medula óssea (TMO).

Integrado a uma estrutura própria, composta por um banco de sangue e cordão umbilical, laboratório e hospital dia, além de uma clínica de hematologia, a instituição já realizou mais de 120 procedimentos desde que entrou em operação, em 2005. Com investimentos da ordem de R$ 5 milhões, apenas para implantação do serviço, a unidade acaba de receber autorização do Ministério da Saúde (MS) para a realização de transplantes não-aparentados.

“Nosso desafio sempre foi colocar uma das regiões mais pobres do Brasil no mapa dos transplantes”, salienta o médico hematologista e empresário Henrique Fonseca. “O NHC possui estrutura compatível

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com alguns dos maiores centros do mundo”. Dados do MS mostram que existem hoje no Brasil aproximadamente três mil pacientes à espera de um transplante de medula óssea.

Desse total, cerca de 200 – com doador não aparentado – estão à espera de leitos disponíveis no sistema para ser transplantados. O valor médio de cada intervenção varia entre R$ 60 mil e R$ 100 mil, com cerca de 90% dos procedimentos arcados pelo SUS. Desde junho do ano passado, o transplante de medula óssea passou a integrar o hall de procedimentos do sistema de saúde suplementar.

Localizado no bairro do Tirol – centro de Natal – o NHC tem capacidade para realizar mais de 100 transplantes por ano. A unidade, que integra um complexo médico de aproximadamente 30 mil metros quadrados de área construída, já tem estudos para ampliação de leitos de oito para 20 – apenas para transplantes. “A mudança determinada pela ANS deve provocar um incremento de aproximadamente 30% na rotina de cirurgias”, avalia Fonseca, que tem especialização pela Universidade de Seattle, nos EUA – considerado o maior centro de pesquisas sobre transplante de medula óssea do mundo. De acordo com o executivo, além da estrutura, composta por uma UTI equipada com o que existe de mais moderno em tecnologia de transplante, o NHC dispõe

Divulgação NHC

Leitos do NHC (acima e abaixo); lobby do hospital e procedimento de TMO: excelência com atuação regional

de um corpo clínico altamente especializado, formado por médicos, enfermeiros e equipe multidisciplinar experientes. Membro integrante da rede de leitos para transplante de TMO, gerida pelo Instituto Nacional do Câncer (INCA) e MS, o Natal Hospital Center faz parte de uma cadeia mundial de banco de medulas, com correspondente em praticamente todos os continentes.

“Trata-se de um acervo de informações essencial para a prática de transplantes não-aparentados”, revela Fonseca. Ele explica que a tecnologia disponível no NHC permite que pacientes da região Norte-Nordeste não tenham de se deslocar para outras regiões à procura de tratamento. Além do Rio Grande do Norte, apenas Pernambuco e, mais recentemente, a Bahia (transplante não-aparentado) dispõem de estrutura de TMO. GRANDE COMPLEXIDADE – Erguido há oito anos, o Natal Hospital Center possui no total 189 leitos (com potencial de crescimento de outros 170), todos voltados para atendimento de alta complexidade em áreas como cardiologia e neurologia. O complexo, que vem passando por um processo de reengenharia administrativa, com a incorporação de novos sócios e investimentos em ampliação física e refresh tecnológico, é considerado um dos três mais importantes hospitais do Rio Grande do Norte.“Nosso plano de expansão prevê quase que dobrar, em cinco anos, a atual capacidade total de atendimento”, prevê Fonseca. “O objetivo é ratificar ainda mais o conceito de hospital de excelência com atuação regional”.

“A mudança [NO HALL DE PROCEDIMENTOS] determinada pela ANS deve provocar um incremento de aproximadamente 30% na rotina de cirurgias [de TMO]” “Nosso plano de expansão prevê quase que dobrar, em cinco anos, a atual capacidade de atendimento” HENRiQUE FONSECA, MÉDICO E EXECUTIVO DO NATAL HOSPITAL CENTER (NHC) Diagnóstico | jul/ago 2010 | 23

ARTIGO Paulo Lopes logia da computação. No final da década de 60, como consequência do grande crescimento e diversificação das empresas, o orçamento perdeu seu status como instrumento de planejamento e gerência. Surgiram, então, os conceitos de unidades estratégicas de negócios, do planejamento estratégico e das unidades Paulo Lopes é CEO do Grupo centralizadas de planejamento, que acabaram por se transforOrganiza, diretor da Associação mar em verdadeiras “burocracias” do planejamento.

Comercial da Bahia, headhunter, Os anos 70 foram caracterizados pelo aumento da complecoach, palestrante e autor do livro xidade dos negócios e pela incerteza; os anos 80, pela inter“Segredos de um headhunter” nacionalização e globalização da concorrência, época em que foram desenvolvidos os conceitos de cenários alternativos e administração estratégica, com o intuito de facilitar correções de rumo com maior rapidez e eficácia.

A década de 90, fortemente dominada pela turbulência e aceleração das mudanças, exigiu novos e significativos ajustes nos processos de gestão das empresas. Fato que incluirá a informatização, a velocidade de resposta, a flexibilidade, a segmentação, a qualidade de produtos e serviços e, principalmente, s mudanças são uma constante na vida das pessoas, das uma grande capacidade de adaptação e inovação.

Nem sempre a inovação é tecnológica e de grande impacto. empresas e das instituições. Este fator gera uma cultura Sabe-se que a inovação é necessária à sobrevivência das emdesafiadora para as organizações, ao apresentar conspresas e, muitas vezes, é de natureza social ou econômica, a tantes turbulências no ambiente, principalmente nos aspectos exemplo das mudanças originadas por alterações nos hábitos econômico e social. Assim, as empresas passam a atuar em uma dos consumidores.

As empresas podem aproveitar as vantagens arena cada vez mais global e competitiva. Os mercados tornamdo futuro sem sair prejudicadas no presente, observando alguns se mais segmentados e muito voláteis; os consumidores, mais fatores importantes: as novas tecnologias, que estão fortemenexigentes; os produtos, feitos na medida certa. te concentradas nos poderes de computação, capitaneadas pela Com o desenvolvimento acelerado da microeletrônica (ininternet; o crescimento de novos consumidores cada vez mais formática, comunicação) e da tecnologia geradora de novos bem-informados, individualistas, seletivos e processos e materiais, além da crescente evoexigentes; e a expansão de novos mercados lução dos padrões de conduta e dos valores so“a década de geográficos situados em diversos pontos dos ciais, as mudanças no mundo empresarial são diferentes continentes.

Na trilha dessas mucada vez mais rápidas e representam, ao mes90, fortemente danças surgirão novos tipos de empresas. mo tempo, um permanente desafio e renovadas dominada pela A empresa hiperfocalizada tem uma oportunidades para as empresas. única missão e objetivo; a empresa devota O que caracteriza a capacidade empreenturbulência, apresenta a necessidade de ser gerida com dedora é justamente o aproveitamento dessas exigiu novos base em valores como poderosa arma para mudanças, explorando-as como oportunidade. o crescimento e desenvolvimento; a emSomente crescerão com sucesso e sobreviveprocessos de presa estendida é integrada verticalmente, rão as empresas que tiverem visão, iniciativa, gestão das buscando criar e manter relacionamentos de agilidade, enfim, capacidade para reagir estralongo prazo com fornecedores e distribuidotegicamente às mudanças do ambiente externo, empresas” res, como a Ford e a Chrysler; a aliança de transferindo recursos para oportunidades de risco compartilhado insere-se nas empresas produtividade e rentabilidade mais elevada. que dividem suas competências para benefícios mútuos através Historicamente, os processos de gerenciamento de um nede joint-ventures, parcerias e alianças estratégicas; organização gócio com sucesso se modificaram rapidamente no início dos anos 50. Naquela época, com o aumento da demanda estimu- tipo “Rede” é uma empresa em constante mudança, ligada e lada pelo boom do pós-guerra, os sistemas gerenciais enfatiza- gerenciada pela tecnologia da informação; e a empresa caórdivam a descentralização, a introdução da gerência profissional e ca (neologismo criado por Dee Hock, fundador do Visa), que combina caos e ordem. a gerência por objetivos.

As ideias aqui apresentadas referem-se aos cenários e Nos anos 60, a demanda gira em torno de novos produtos, transformações às quais as empresas estão sujeitas a qualquer e a ênfase gerencial se deslocou da produção para o marketing, momento, o que poderá gerar grandes impactos para as organisurgindo, aí, os conceitos de custos, de lucros, divisionalização zações e para as pessoas, exigindo novos comportamentos na e estrutura hierárquica. Credita-se a essa época a introdução busca da adaptação à nova realidade ambiental. dos orçamentos estruturados decorrentes do avanço da tecnoIracema Chequer

Desafio das empresas no processo das transformações sociais

A

“

somente crescerão com sucesso e sobreviverão as empresas que tiverem visão, iniciativa, agilidade, enfim, capacidade para reagir estrategicamente”

24 | Diagnóstico | jul/ago 2010

Estante&Resenhas Fotos: Roberto Abreu

Marcelo Kutter é diretor comercial da Medicware

Tendo em vista o enorme número de livros publicados anualmente nas diversas áreas da administração e gestão, associado ao escasso tempo para leitura, este livro condensa, através de critérios sérios e atuais, “Os 100 melhores livros de negócios de todos os tempos”. Com sinopses nas áreas de Liderança, Estratégia, Empreendedorismo, Gestão, dentre outras, o livro é uma leitura obrigatória para os gestores.

“É uma leitura obrigatória para os gestores”

Responsável Técnico: Dr. André Lavigne - CRM: 6645

Os 100 Melhores Livros de Negócios de Todos os Tempos: O que dizem, por que são importantes e como podem ajudar você Autores: Jack Covert & Todd Sattersten Editora: Elsevier Número de páginas: 320 Preço sugerido: R$ 41,20 (Saraiva)

José Landeiro é médico e CEO da Bahia Home Care

Inovação na Gestão da Saúde, de Clayton Christensen (Harvard Business School), é um livro provocativo, que se debruça sobre o setor de saúde para decifrar os problemas dos custos crescentes e a qualidade variável dos resultados para os pacientes – a despeito da conta cada vez maior gerada pelo sistema. É uma leitura indispensável, que pega carona na crise da saúde americana, mas que pode ser aplicada perfeitamente à nossa realidade.

“O livro se debruça sobre o setor de saúde para falar dos custos crescentes do sistema” INOVAÇÃO NA GESTÃO DA SAÚDE A receita para reduzir custos e aumentar a qualidade Autores: Clayton Christensen, Jason Hwang, Jerome H. Grossman Editora: ARTMED Número de páginas: 422 Preço sugerido: R$ 71,10 (Saraiva)

hospital de olhos

Só para lembrar que a Alclin não para de se modernizar.

NOVO CAMPIMETRO HUMPHREY

www.alclin.com.br | Central de Marcação: (71) 2107.7888 Diagnóstico | jul/ago 2010 | 25 Unidades de atendimento | Itaigara - Iguatemi - Barbalho

Evento reuniu alguns dos principais empresários do setor de saúde pernambucano

Grandes Encontros Diagnóstico

Fotos: Alexandre Gondim

Empresários do Recife se reuniram para discutir os detalhes da primeira PPP do setor de saúde no Brasil. Desafio é levar experiência baiana para todo o Nordeste

A

parceria público privada no setor médico-hospitalar, a exemplo do que fez o governo baiano, não vai transformar sozinha a realidade da saúde pública brasileira, mas pode melhorar sensivelmente os escores de qualidade dos serviços prestados à população. Esse foi o principal consenso do meeting PPP da saúde: oportunidade de negócios, realizado no último dia 9 de junho, no Recife. Promovido pela Revista Diagnóstico, o encontro reuniu, na capital pernambucana, os principais personagens da PPP realizada na Bahia – a primeira do Brasil na área de saúde – e cuja disputa foi vencida pelo consórcio franco-baiano Promédica/Dalkia. “O maior desafio para ampliação da PPP é político. É preciso, por parte dos governos, querer mudar a realidade da saúde pública brasileira”, acredita o chefe de consultoria de infraestrutura do IFC (Banco Mundial), Maurício Portugal.

A instituição foi responsável por toda a formatação técnica do projeto da PPP baiana, que prevê um reembolso de mais de R$ 1 bilhão ao consórcio vencedor, ao longo de dez anos de contrato.

Batizada de Hospital do Subúrbio, a nova unidade, que irá dispor

26 | Diagnóstico | jul/ago 2010

de 298 leitos, vai atender a uma população de quase 600 mil habitantes. “A participação do setor privado é fundamental para a construção de um modelo de saúde pública mais eficiente”, disse o vice-presidente da Anahp e moderador do debate, o empresário Eustácio Vieira (Santa Joana e Memorial São José). Em sua opinião, a PPP baiana mostrou que o Nordeste saiu na frente em relação ao restante do País, e que o modelo pode, sim, ser copiado por prefeituras municipais e governos estaduais. “Trata-se de um modelo que faz o capital privado dividir os riscos com o setor público. E isso é positivo”, disse o presidente do consórcio Promédica/Dalkia, Jorge Oliveira. Segundo ele, o meeting foi uma oportunidade especial para poder partilhar com outros empresários uma iniciativa que significa também oportunidade de expansão de negócios para o setor privado. “Os organizadores estão de parabéns pelo nível dos palestrantes e pela iniciativa, que engrandece o setor médico-hospitalar como um todo”, fez questão de salientar o presidente do Sindicado dos Hospitais de Pernambuco, Mardônio Quintas.

Maurício Portugal (Banco Mundial) - alto à esquerda; Eustácio Vieira (Anahp); Daniel Figueiredo (Dalkia); Geraldo Mattos (Rede D’Or) e Mardônio Quintas (Sindhospe); Ricardo Nóbrega (White Martins) e Jorge Oliveira (Promédica); Lucas Menezes, Marcelo Kutter (Medicware) e Joaquim Amorim (Hospital Português); Helbert Luciano (Revista Diagnóstico) e Delfin Gonzalez (Grupo Delfin)

Patrocínio

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 27

Mercadoegestão Parceria

Imagem diagnóstica

A Diagnóstico falou sobre o mercado de PET-CT no Nordeste com o diretor de Imagem Molecular da GE América Latina, Eudemberg Silva.

cada 900 mil habitantes.

Se levarmos em conta essa mesma proporção para uma região em expansão, como o Nordeste, deveria haver 50 máquinas – estimativa que o mercado projeta para 2014, quando o método estiver mais divulgado. Atualmente, a região dispõe de sete equipamentos. Até o fim de 2011, terá 15. Uma questão importante a ser observada é que hoje há apenas um cíclotron, em Pernambuco. Um outro será instalado na Bahia.

Diagnóstico – Qual o tamanho do mercado de PET-CT no Nordeste?

Eudemberg Silva – Na França, existe um equipamento de PET para

Diagnóstico – O mercado aposta que a ANS deve ampliar o hall de procedimentos do PET-CT em um prazo curto de tempo.

Pode comentar?

Silva – Acreditamos que,

“Até o final de 2014, o Nordeste terá 50 PET-CT’s”

| Diagnóstico | jul/ago 2010

como aconteceu nos EUA e em outros países – que restringiam os exames de PET-CT a poucos procedimentos de câncer e, posteriormente, foram sendo ampliados – o mesmo deve acontecer no Brasil.

Diagnóstico – A curta vida útil do FDG pode comprometer o avanço da tecnologia do PET-CT? Silva – Estamos falando em um mercado de 150 doses diárias (se levarmos em conta a existência de 50 máquinas, com a realização de três exames por dia). Algo que poderia ser suprido tranquilamente com dois cíclotrons operando na região.

Português se associa ao Grupo Delfin O Grupo Delfin deve assumir, até setembro deste ano, o serviço de diagnóstico por imagem do Hospital Português da Bahia. Em um modelo de gestão plena, o Grupo irá investir R$ 12 milhões na aquisição de um PET-CT, uma ressonância magnética e uma câmara de medicina nuclear, além de adequações no espaço físico. O contrato tem duração de dez anos e estima-se que a nova parceria provoque um incremento de 30% no faturamento do serviço de diagnóstico por imagem do hospital, já no primeiro ano de parceria.

[PET-CT / FDG[ Segue abaixo um breve curriculum do Eudemberg Silva.

Preciso saber se você quer fotos dele ou de equipamentos.

Formado em Engenharia Elétrica com ênfase em Eletrônica na PUC RJ, Eudemberg Silva tem experiência de 26 anos na área de Equipamentos de Alta tecnologia para uso em Diagnóstico por Imagem. Hoje é Diretor de Imagem Molecular para a Divisão Médica da GE na América Latina.

Oito letras e duas siglas que vão revolucionar a medicina diagnóstica por imagem no Brasil.

Para decifrá-las, alguns dos maiores especialistas do país no assunto, reunidos em um evento exclusivo de negócios (que, por sinal, também tem oito letras).

SÉRGIO CABRAL Coordenador da Divisão de Produção de Radiofármacos do Centro Regional de Ciências Nucleares (CRCN) - PE

EUDEMBERG SILVA Diretor de Imagem Molecular para a Divisão Médica da General Electric (GE) Healthcare na América Latina

MARIA MARECHAL Coordenadora Geral de Instalações Médicas e Industriais da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN)

LAURO WICHERT Coordenador da Divisão de Medicina Nuclear da Universidade de Medicina de Ribeirão Preto – USP (SP)

19 de outubro de 2010 | às 18h30

Restaurante Boi Preto, Av. Otávio Mangabeira, s/nº | Jardim Armação | Salvador-Bahia (grandesencontros.com)

Organização

Patrocínio Gestão&Saúde

Healthcare Imagination at work

Apoio institucional

Fármacos DiagnósticoBIOMARCADORES | jul/ago MOLECULARES 2010 | 29

BIOMETRIA

tecnologia Francisco Fontenele

Tarciso Soares, da Hapvida: retorno do investimento já no primeiro ano de operação

Os dedos e os anéis

Operadoras elegeram a biometria como maior aposta para redução de seus custos com não conformidades. Investimento representa alguns milhões a menos de desembolso já nos primeiros meses de operação

O

setor médico-hospitalar brasileiro deve embarcar de vez na adoção da biometria no controle e identificação de usuários do sistema de saúde suplementar. Estima-se que, até o final do ano, pelo menos dois milhões de beneficiários vão passar a ter acesso a hospitais e clínicas de todo o Brasil usando a tecnologia finger print – que utiliza as digitais do paciente como canal de identificação. No Nordeste – a quem coube a primeira experiência do Brasil no uso da biometria em health care, com a cearense Hapvida, em 1998 – pelo menos 600 mil usuários vão dispor da tecnologia até o final do ano que vem. A aposta 30 | Diagnóstico | jul/ago 2010

maior é do Planserv, plano de saúde do governo baiano, que fixou o mês de outubro como prazo limite para habilitar toda a rede, composta por aproximadamente 1.300 prestadores. A iniciativa deverá atingir todos os 450 mil beneficiários da operadora, que detém a segunda maior carteira da região, atrás apenas da própria Hapvida – 800 mil beneficiários. A também cearense Camed já está em fase de testes em unidades próprias da operadora. O desafio é contemplar, até dezembro de 2011, pelo menos 1/3 dos quase cinco mil prestadores espalhados pelos estados da Bahia, Pernambuco e Ceará. O investimento estimado é de pelo menos R$

250 mil, apenas com a aquisição dos leitores – média de R$ 250/unidade –, que vão ser disponibilizados aos prestadores em regime de comodato. A operadora estuda, entretanto, substituir a compra por um contrato de prestação de serviços com fornecedores – alternativa ainda inédita nesse tipo de operação. “Seja qual for a modalidade, o prestador não terá custos”, garante o superintendente de TI da Camed, Rômulo Bezerra.

A decisão foi tomada, segundo fontes da própria operadora, pela resistência dos prestadores em arcar com os investimentos. No passado, operadoras como a Geap tentaram implantar o sistema de biome-

tria repassando os custos do sistema para clínicas e hospitais. Sem acordo com os prestadores, a ideia teve que ser abortada.

PODER DE BARGANHA – No caso específico do Planserv, que investiu pouco mais de R$ 160 mil com o licenciamento do software, os equipamentos vão ser pagos pela própria rede de prestadores. Segundo a ANS, não há regras para definir a quem caberá esse tipo de custo, devendo o mercado se autorregular. Oficialmente, a operadora alega que cabe ao prestador “prover todas as condições – incluindo a elegibilidade – para atender satisfatoriamente os beneficiários”, prerrogativa que estaria prevista em contrato. Estima-se que a rede de prestadores do plano deverá desembolsar quase R$ 1 milhão na aquisição e manutenção de mais de três mil leitores (média de três equipamentos por conveniado) nos próximos três anos.

Na opinião de empresários ouvidos pela Diagnóstico, o que prevaleceu na experiência baiana foi a força da operadora, que desembolsa por mês mais de R$ 60 milhões em pagamentos, com tabelas competitivas e compromissos em dia. O poder de barganha é tamanho que o plano chega a representar, em alguns casos, quase 90% do faturamento de grandes hospitais do interior do estado e periferia de grandes cidades baianas. A expectativa do mercado de prestadores é justamente saber como as outras operadoras vão lidar com a questão. “A implantação desse tipo de tecnologia, da forma como foi feita, só beneficia as operadoras”, avalia o presidente da Associação dos Hospitais

da Bahia (Ahseb), Marcelo Britto. Segundo ele, o aporte feito pelos prestadores baianos vai acabar amortizando também os investimentos de outras operadoras que pretendam implantar a biometria no estado. De acordo com apuração feita pela Diagnóstico, a tendência é que grandes planos, alguns com forte atuação no Nordeste, a exemplo da Bradesco Saúde, Cassi e Petrobras AMS, não cobrem pela implantação do sistema. Procuradas pela reportagem, apenas a Bradesco, através de sua assessoria de imprensa, no Rio de Janeiro, decidiu se pronunciar. A informação oficial da maior operadora do País é que não há estudos para a implantação desse tipo de tecnologia. Cassi e Petrobras não comentaram o assunto. Na Bahia, a Camed já adiantou que pretende usar os mesmos leitores já adquiridos pelos prestadores para atender ao Planserv.

ARSENAL DE LEITORES – Em outras praças, a exemplo de Fortaleza e Aracaju, os leitores de biometria são partilhados pelas Unimeds e Hapvida. Em Pernambuco, onde as duas bandeiras disputam o mercado de forma mais agressiva, não houve acordo. Há hospitais que chegam a operar com mais de 30 leitores, de diversas operadoras, dentro de suas estruturas de atendimento. “Os planos de saúde que já forneceram seus leitores não vão dividir suas máquinas com os concorrentes”, assegura um analista de mercado ouvido pela Diagnóstico. “E os prestadores vão brigar para manter os custos do sistema com a operadora. O resultado é um arsenal de leitores espalhados pelo País”,

“Nosso foco maior é coibir o empréstimo de carteira do plano a parentes e amigos dos beneficiários.

Algo que sabemos ocorrer com freqUência” joão aslan, coordenador adjunto do planserv

complementa. Somente a Hapvida possui 10 mil equipamentos em operação.

A própria operadora, através da HapTec, braço tecnológico da empresa cearense, já revelou que estuda disponibilizar a tecnologia de biometria (hardware e software) para operadoras interessadas em implantar o sistema em suas rotinas de elegibilidade. A vantagem é contar com uma solução consolidada e com um número sem equivalência de equipamentos a serem partilhados. O desafio é superar a desconfiança de ter um parceiro estratégico que, ao mesmo tempo, faz parte de um grupo que atua no mesmo segmento. “O uso da biometria é uma tendência mundial no mercado de controle de acesso, principalmente para o setor de saúde”, afirma o executivo Ronald Constantine, da paulista 7com tecnologia – uma das

Os números por trás da biometria

INVESTIMENTO Planserv* R$ 160 mil Atuação

R$ 5 mi

600 mil

8% a 20%

Foi o investimento feito em biometria pela Hapvida – primeira operadora do Brasil a usar a tecnologia, em 1997

É o número de usuários que vão passar a usar o sistema até 2011

Percentual de redução de desembolso logo nos primeiros meses de operação

Bahia CAMED** r$ 25O MIL Atuação

Ceará Bahia Pernambuco

*Valor referente apenas ao licenciamento de software ** Custo da compra de aproximadamente mil leitores

Diagnóstico | jul/ago 2010 | 31

líderes na implantação desse tipo de sistema. De acordo com ele, a solução pode reduzir em até 20% os custos das operadoras relacionados a fraude. Na média, os desembolsos têm uma queda entre 8% e 10% já no mês seguinte à implantação do sistema. Um ralo que, somente no ano passado, pode ter levado dos cofres do Planserv algo em torno de R$ 72 milhões – cerca de 1/10 do desembolso anual do plano, de aproximadamente R$ 720 milhões.

“Nosso foco maior é coibir o empréstimo de carteira do plano a parentes e amigos dos beneficiários”, salienta João Aslan, coordenador adjunto do Planserv.

“Algo que sabemos ocorrer com frequência”. O executivo garante que tudo o que deixar de ser gasto pelo Planserv com a implantação da biometria será revertido para o próprio sistema. “O retorno do investimento ocorre já no primeiro ano de operação”, estima o superintendente de informática da Hapvida, Tarciso Soares. No total, a operadora diz ter gasto

cerca de R$ 5 milhões em todas as fases de implantação do sistema. Além do uso convencional da biometria, a Hapvida utiliza a tecnologia na rotina de visitas dos médicos auditores da operadora.

Um leitor com a tecnologia finger print, acoplado a um notebook, é acionado, no próprio leito, durante a checagem de informações do prontuário. Tanto o médico quanto o paciente precisam registrar suas identificações no processo de validação dos dados, o que garante mais fidelidade na coleta das informações. A confiança no dispositivo é tamanha que a Hapvida decidiu abolir de vez a obrigatoriedade da carteira do plano no momento das consultas. Bastam apenas o nome do usuário e a identificação pela digital. Nos casos do Planserv e da Camed, as carteirinhas continuarão a ser obrigatórias. No futuro, acreditam alguns, o controle das operadoras será tamanho que o índice de fraudes no sistema pode chegar a níveis próximos a 3% – número considerado “civilizado” por especialistas em auditoria.

“A implantação desse tipo de tecnologia, da forma como foi feita, só beneficia as operadoras” Marcelo britto, presidente da associação dos hospitais da BAhia (ahseb)

omercadovaisereunirparaescolherosmaioresemelhoresdosertordesaudeaguardem

32 | Diagnóstico | jul/ago 2010

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Rio de Janeiro - RJ Diagnóstico | jul/ago 2010 | 33 Tel.: 21 2223.3298 / 9999.0019 lauro@diagnosticoweb.com.br

ARTIGO Horácio Cata Preta Divulgação

para reclamar do SUS, pois ninguém faz nada para mudar.

Todavia, a atenção não deverá ficar restrita ao SUS, vigilância sanitária e saneamento básico, pois cerca de 25% da população brasileira possui planos privados de saúde e estes estão sob a égide da ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar, Horácio L. N. Cata Preta é consultor que detém o poder regulador concedido por lei específica que especializado em saúde e titular lhe atribuiu funções de fiscalização e controle das atividades das da cátedra de Seguro Saúde da operadoras de planos e seguros de saúde.

Academia Nacional de Seguro e Criada no ano 2000, a ANS dedicou-se nos primeiros anos à Previdência proteção dos consumidores ou usuários dos planos e seguros de saúde, evoluindo nos últimos anos para as questões econômicofinanceiras às quais as operadoras devem estar subordinadas, à semelhança das seguradoras em relação à Susep – Superintendência de Seguros Privados.

A estrutura regulatória criada ao longo desses dez anos pela ANS para as operadoras de planos e seguros de saúde poderia, ão é preciso ser um grande especialista em saúde públi- no meu modo de ver, ser ordenada dentro dos seguintes blocos: ca ou privada para perceber que inexoravelmente esta- (1) regulação das coberturas dos planos e seguros de saúde – rol mos nos aproximando de um grande impasse: haverá de procedimentos, carências, manuais de orientação, proteção recursos para atender a população que utiliza os hospitais e os aos consumidores; (2) regulação das questões econômico-finanpostos do SUS? E os planos de saúde, conseguirão cumprir as ceiras estruturais – capital, provisões técnicas e respectivos atideterminações da ANS e atender adequadamente seus clientes? vos garantidores, margem de solvência, plano padrão de contas Sabemos que os recursos orçamentários da União, dos esta- contábeis, auditoria independente e relatórios a serem enviados dos e dos municípios permitem apenas um atendimento básico à à ANS, planos de recuperação de operadoras; (3) regulação de população de baixa renda, que, por sua vez, não dispõe de renda aspectos técnicos dos produtos – notas técnicas atuariais dos para adquirir um seguro ou plano de saúde privado. Se o Gover- produtos, controle dos preços dos planos individuais e superno Federal dobrar os atuais valores, ainda assim, muitos anos visão dos preços dos planos coletivos, cadastro de beneficiários dos planos e seguros de saúde; (4) regulação serão necessários para se chegar a um patamar do processo sancionador – fiscalização das adequado de atendimento com qualidade e efeti“os vários ações das operadoras, aplicação de penalividade aos cidadãos. governos dades, controle das reclamações dos usuáOs vários governos após a redemocratização rios dos planos; processos de direção fiscal do País ainda não encontraram o caminho cerainda não e liquidação extrajudicial; (5) regulação de to para a plena estruturação do SUS, que tem encontraram aspectos tecnológicos – TISS – Troca de enfrentado escassez de recursos para a sua maInformações em Saúde Suplementar; TUSS nutenção, ampliação e investimentos em novas o caminho – Terminologia Unificada da Saúde Supletecnologias e serviços, problemas de gestão e de certo para a mentar; SIB – Sistema de Informação de distribuição da rede de atenção básica e hospiSIP – Sistema de Informações talar, isto sem mencionar os baixos salários dos estruturação Beneficiários; de Produtos; Diops – Documento de Inforprofissionais de saúde e o distanciamento entre do sus” mações Periódicas das Operadoras de Saúde os cidadãos (clientes do SUS) e os provedores de e outros; (6) regulação de programas especíserviços de assistência médica. ficos – programa de qualificação, programa É imprescindível que o próximo presidente da República priorize em sua agenda de trabalho a área da Saúde, de prevenção, ressarcimento ao SUS e outros. É fácil perceber que a estrutura regulatória não contemplou não só direcionando novos recursos para o SUS, mas designando gestores eficientes que possam focar nos grandes problemas a fiscalização das operações e ações dos prestadores de serviços já diagnosticados de assistência médica e de prevenção, isto sem – médicos, odontólogos, laboratórios, clínicas e hospitais, que esquecer a questão da vigilância sanitária e do saneamento bá- não estão sujeitos ao controle e à fiscalização da ANS, especialsico – água e esgoto tratados – que permitirão reduzir inúmeras mente nos aspectos qualidade e efetividade dos serviços, preços doenças e dar melhor qualidade de vida às populações hoje de- praticados e foco no usuário dos planos e seguros de saúde, hasassistidas. A agenda de um presidente da República é comple- vendo apenas uma resolução que trata do envio eletrônico de xa, e os recursos orçamentários sempre escassos, mas se houver informações às operadoras – TISS, que, apesar dos benefícios vontade política e determinação para atender a população mais para todos os envolvidos, ainda não foi plenamente implantada necessitada, soluções serão encontradas, especialmente se hou- em todos os estabelecimentos de saúde e consultórios.

Cabe lembrar que a ANS iniciou há dois anos o processo de ver o compartilhamento com os atores interessados. Até mesmo uma bolsa saúde pode ser cogitada, ainda que emergencialmen- registro definitivo que até hoje não foi concluído por falta de te, pois o cidadão cuida melhor do dinheiro do que o governo! envio de documentação por parte de um grande número de opeEle saberá onde buscar a melhor assistência médica, seja dire- radoras e/ou por problemas relacionados à liquidez, cobertura de tamente junto aos prestados de serviços, seja em operadoras de provisões técnicas ou de capital. Ou seja, estão insolventes. Eis planos de saúde. Se não forem bem atendidos, poderão reclamar aqui uma pequena demonstração do tamanho do problema que o nos órgãos competentes, e o governo saberá o que fazer. Não dá futuro presidente enfrentará.

Os desafios para o próximo presidente

N

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Diagn贸stico | jul/ago 2010 | 35

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