Edição 13 by Revista Diagnóstico

Impresso Especial 9912247598/2009-DR/BA

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA

ANO IV Nº 13| JAN/FEV 2012

V. MIDIA

a Revista dos Líderes da saúde do nordeste

Gilson Cidrim, do laboratório que leva seu nome, em Pernambuco: 25% de crescimento em 2011

As estratégias de

‘DAVI’

Depois de vencer o assédio de “Golias” como Dasa e Fleury, alguns dos principais players regionais do setor de diagnóstico, a exemplo de Gilson Cidrim, não só sobreviveram, mas estão crescendo como nunca no Nordeste Diagnóstico | jan/fev 2012

02 Diagn贸stico | jan/fev 2012

SUMÁRIO GERAL

ENTREVISTA Marcos Mellão

Maísa Domenech

Consultora discute quais serão os benefícios decorrentes da divulgação das redes assistenciais das operadoras na internet

Sócio da consultoria DealMaker avalia a onda de consolidação no mercado de fusões e aquisições do trade de saúde Divulgação

ARTIGO

ENSAIO Gestão

ARTIGO Paulo Lopes No artigo “Barreiras no processo de seleção de executivos”, autor analisa as dificuldades de organizações e agências no recrutamento

Como líderes e executivos devem evitar atitudes que minam a criatividade e o comprometimento dos seus colaboradores

CONSOLIDAÇÃO Medicina diagnóstica Gigantes do setor, como Dasa e Fleury, perdem espaço para players regionais no mercado nordestino Marcelo Soares

Divulgação

MARCOS MELLÃO, da DealMaker: conselho para quem pretende vender seu negócio

BOAS PRÁTICAS

gilson cidrim, de pernambuco: disputa com a gigante Dasa

Hospital Aliança Maior instituição privada da Bahia aposta em ambiente lúdico, com gruta e esculturas, para humanizar atendimento de pediatria

PRESTADOR REFERÊNCIA Biofármaco

CARREIRA Liderança

Fabrizio Rosso, sócio-diretor da Fator RH e especialista em gestão de pessoas, explica quais as características do líder de sucesso

REGIÃO NORTE Hospital Santa Júlia

Roberto Abreu

Instituição manauense investe R$ 30 milhões em projeto de ampliação e quer se tornar referência na região

PRESTADOR REFERÊNCIA Grupo CAM

Instituição anuncia projetos de construção de centro médico empresarial em Salvador e ampliação da estrutura em Feira de Santana

Grupo Delfin inicia operações na Bahia da primeira fábrica privada de radiofármaco do Nordeste com cobertura para toda a região

Banco de imagens

DIRETO AO PONTO Gilceu Serratto

MERCADO Transporte aeromédico Pujança do setor da saúde impulsiona segmento de UTIs aéreas em todo o país, com forte atenção no Nordeste

danilo noya, sócio-diretor da dn uti aérea: empresa baiana é a única no Nordeste habilitada a realizar voos nacionais e internacionais

Osvino Souza Gestão de pessoas, plano de participação de lucros e planejamento de carreira são temas de debate para o professor da Dom Cabral

Para presidente da Abraidi, que reúne importadores e distribuidores de implantes, intermédio de prestadores estrangula o setor

CARO GESTOR

PONTO DE VISTA Hospitais universitários Amarílio Macedo, presidente do Hospital das Clínicas de Porto Alegre, apresenta argumentos a favor da criação da Ebserh

RESENHA Gestão de pessoas Obra de Gonzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik é uma grata contribuição para as discussões sobre alta governança

EDITORIAL

Uma história repleta de capítulos

Gestão em Saúde

Publisher Reinaldo Braga – (MTBa 1798) reinaldo@diagnosticoweb.com.br Diretor Executivo Helbert Luciano – helbert@diagnosticoweb.com.br

s personagens que ilustram a matéria de capa da edição que abre o ano para a Diagnóstico foram o centro das atenções do pujante mercado de consolidação no Nordeste. Em comum, além da posição de destaque no cenário de medicina diagnóstica, todos eles foram assediados por gigantes do setor – a exemplo de Dasa, Fleury e, mais recentemente, os fundos de investimento Pátria e Gávea. Encorajados pelo momento econômico vivido pelo país, esses empresários decidiram “andar com os próprios pés” e conduzir suas operações, avessos a um prognóstico desfavorável há cinco anos, quando a onda de fusões e aquisições desembarcou na região. Na época, o desafio de “brigar com um Golias” seria tarefa inglória para quem tentasse seguir indiferente à “tendência”. Mas eles sobreviveram, expandiram seus negócios e dizem estar felizes à frente de seus empreendimentos, muitos dos quais conduzidos por sócios-fundadores e seus herdeiros. Claro que negócios são voláteis e alguns dos que aparecem nessa reportagem especial podem até se desfazer de suas empresas antes mesmo de esta edição chegar às mãos do leitor. Contudo, o que percebemos nas entrevistas e no vis à vis com cada um desses players é um sentimento inequívoco de que o jogo virou. Quanto tempo vai durar essa euforia é difícil dizer, mas para nós foi obrigatório – e prazeroso – contar mais um capítulo dessa história. Outro destaque da edição é a matéria escrita pela repórter Mara Rocha, que conta um pouco da odisseia de empresários que tentam fazer decolar o negócio de transporte aeromédico no Nordeste – um segmento cada vez mais relevante quando o assunto é salvar vidas, na luta contra o relógio. Afinal, trata-se de uma cadeia complexa, marcada por uma série de pré-requisitos legais, mas que tem acendido a chama empreendedora de empresários como Danilo Noya, da DN UTI Aérea – única empresa nordestina com autorização para voos desse tipo dentro e fora do território nacional. Para os que vêm acompanhando a série de artigos inéditos no Brasil sobre gestão, traduzidos por nossa equipe com autorização da McKinsey & Quartely, trazemos para leitor uma rica contribuição sobre a importância do “trabalho interior”. Texto denso, assinado pelos americanos Tereza Amabile e Steve Kramer, que deve ser lido entre uma xícara e outra de café, enquanto se reflete sobre as relações humanas dentro de uma empresa. Bom apetite!

Repórteres Salvador/Fortaleza Aline Cruz - aline@diagnosticoweb.com.br Danielle Villela - danielle@diagnosticoweb.com.br Mara Rocha - mara@diagnosticoweb.com.br Recife Raíssa Ebrahim - raissa@diagnosticoweb.com.br Comercial Ricardo Messias – ricardo@diagnosticoweb.com.br Financeiro Ana Cristina Sobral – ana@diagnosticoweb.com.br Fotos Marcelo Soares Rafael Martins Roberto Abreu Iracema Chequer Diagramação Aline Cruz Ilustrações Tulio Carapia Revisão Calixto Sabatini Tratamento de Imagens Roberto Abreu Foto/arte capa Marcelo Soares Maicon Santos Estagiários Adalton dos Anjos Maicon Santos Alan Tiago Ítalo Oliveira Luiza Ferraz Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3183-0360 Para Anunciar (71) 3183-0360 Impressão Gráfica Santa Marta S.A. Distribuição Dirigida Correios

Reinaldo Braga Publisher

Realização Grupo Criarmed Marketing em Saúde Av. Centenário, 2411, Ed. Empresarial Centenário, 2º andar CEP: 40155-150 | Salvador-BA Tel: 71 3183-0360

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A África do Sul provou que um país emergente pode realizar um espetáculo da dimensão da Copa do Mundo com dignidade e eficiência. Porém, a estrutura de saúde por lá, como mostra a reportagem da Diagnóstico, é muito, mas muito mais eficiente que a encontrada em boa parte dos estados do Brasil. Alana Maia, Rio de Janeiro-RJ

Capa

África do SUL

Fiquei surpresa ao ver a qualidade da reportagem de capa da última edição da Diagnóstico (A herança africana). Não conhecia a revista, mas a qualidade editorial não tem paralelo entre as revistas do segmento no país. Parabéns a toda a equipe! Selma Prazeres, Belo Horizonte-MG

Depois da reportagem sobre a estrutura de saúde preparada pela África do Sul para Copa, tive a sensação de o país estar um passo à frente do nosso querido Brasil. Não vai ser fácil copiar a África.

A realidade da África do Sul, país onde atuei como médico voluntário, é muito diferente do que a média da população mundial imagina. Trata-se de um país com uma medicina de alto nível, hospitais públicos de razoável qualidade e uma rede privada que dialoga com alguns dos principais centros de pesquisa do mundo. Heráclito Silva, São Paulo-SP

A África não é o Brasil, e o Brasil não é a África do Sul. Portanto, a comparação feita pela revista não faz muito sentido. São realidades absolutamente distintas. Bel Gonçalves, São Luiz-MA

Benedito Melo, Manaus-AM

entrevista

Uma grande sacada da revista ir buscar na África referências que pudessem balizar o longo caminho que o país ainda precisa percorrer para acolher um evento desse porte. Congratulações. Mais importante que preparar a estrutura de saúde no Brasil para a Copa é o legado que precisa ser deixado para o país.

Parabéns aos senhores da Sphera (seção Entrevista) que falaram a essa respeitosa revista na última edição. Muitas vezes é preciso uma visão de fora para nós brasileiros enxergarmos oportunidades debaixo do nosso nariz. O turismo médico profissionalizado, ético e bem gerido pode, sim, ser um grande negócio para o país e, por que não, para o Nordeste. Vamos acordar!

Clóvis Santarém, São Paulo-SP

J. Alencar, Recife-PE

Amaury Teixeira, Brasília-DF

teo sarda

Um país que não consegue atender bem seus patrícios pode mesmo pensar em exportar saúde?

Direto ao Ponto

CHINA

Foi gratificante me deparar com um ensaio de alto nível publicado na edição 12 desse veículo sobre a atividade de home care nos EUA. Li e passei para vários profissionais do setor.

Lamentável o espaço que essa conceituada revista concedeu à senhora Mônica Fang, vice-presidente da Câmera Brasil-China, na última edição da Diagnóstico. Todos sabem como esse país vem inundando o setor de saúde com produtos de baixa qualidade, sem respeitar patentes e a preços desleais. O texto foi um desserviço à indústria nacional.

Arcanjo Rocha, Cuiabá-MT

Anônimo

Revelador ler na Diagnóstico um texto que dizia que as fraudes no atendimento de home care são uma preocupação da sociedade americana. Rombo de US$ 48 bilhões em 2010. Um consolo para o sistema de saúde público brasileiro, acostumado com fraudes também na casa dos bilhões.

Anahp

Abrão Oliveira, Fortaleza-CE

ensaio

Home Care

Nova gestão

Parabéns à Diagnóstico pelo destaque da chegada de Luiz Mota ao conselho deliberativo da instituição. Acreditamos que iniciativas como essa ajudam a troca de ideias e, consequentemente, o fortalecimento do setor. Marcos Salim, São Paulo-SP

Eike Santana

Caro Gestor Carreira

MBA

vicky bloch

A “metáfora dos jabutis”, tema da entrevista com a consultora Vicky Bloch, pode ser aplicada à realidade de vários negócios no Brasil. Afinal, o poder provoca cegueira!

Utilizo-me desse espaço para parabenizar o ilustre professor Osvino Souza, da Dom Cabral, pela verdadeira consultoria que vem dando a todos os leitores da revista com seus textos brilhantes.

Olavo Assis, Olinda-PE

Amaro M., Salvador-BA

Diagnóstico | jan/fev 2012

ENTREVISTA marcos mellão

Divulgação

marcos mellão, sócio da DealMaker: assessoria na venda dos laboratórios Cedic e Cedilab para a Dasa e do Hemocentro para o Fleury

“O mercado de fusões e aquisições está inflacionado” Reinaldo Braga

consultor Marcos Melão, sócio da consultoria DealMaker – especializada no mercado de fusões e aquisições – se acostumou a ver a onda de consolidação do mercado brasileiro no centro do furacão. Com sede em São Paulo, a DealMaker assessorou a venda dos laboratórios Cedic e o Cedilab, adquiridos pela Dasa, e do Hemocentro pelo Fleury. Com passagem pela Mckinsey e mestrado pela Jonhs Hopkins University, Mellão acredita que o mercado continua aberto a grandes oportunidades, mas está inflacionado. “O comprador está sendo obrigado a fazer muito bem suas contas”, sentencia. Não por acaso, assinala, parte desse movimento não pode ser justificado 06 Diagnóstico | jan/fev 2012

apenas pela relação oferta-procura. “A expectativa de valor dos vendedores, embora exista muito dinheiro disponível no mercado, foi muito reajustada”. Sobre o anúncio recente da compra do Fleury pelo bilionário fundo de investimento tradicional, sem interferência na gestão, a opção atesta a qualidade das bases da economia brasileira e põe em evidência as oportunidades do setor de saúde do país. “Em tese, é possível que a Rowe Price já tenha papéis de outras empresas no Brasil, inclusive no próprio setor de saúde”, sugere o consultor. Enfático quando o assunto diz respeito a dicas para quem pretende ter seu negócio vendido ou associado a um grande grupo, ele aconselha. “Busque as respostas para esse desejo com muita clareza, seja bem assessorado e aproveite a oportunidade”.

Diagnóstico – O mercado de compra e venda no setor de saúde está inflacionado? Marcos Mellão – Quando se têm bons ativos e mais de um comprador olhando, a expectativa de preço sobe, o que, obviamente, torna as negociações mais difíceis. A expectativa de valor dos vendedores, embora exista muito dinheiro disponível no mercado, foi muito reajustada. Eu diria que o cenário é de um preço justo para caro, o que vem exigindo dos compradores mais esforço para conseguir agregar valor à sua operação após o processo de aquisição. Não há mais ativos baratos, é fato. O comprador está sendo obrigado a fazer muito bem suas contas. Diagnóstico – A tendência de alta pode prevalecer? Mellão – Para setores específicos, como laboratório e diagnóstico por imagem, há grandes compradores estratégicos. E a competição pelo lado do comprador continua. Ele tem recursos e tem muitos ativos, mas há players muito bons que mais de um comprador gostaria de olhar. Não há uma tendência desse processo voltar para trás, mas certamente de se estabilizar. Estamos chegando a preços que já demandam algum nível de risco e muita capacidade de execução, por parte do comprador, para rentabilizar esses ativos. Diagnóstico – O mercado parece já estar contabilizando na expectativa de valor de seus negócios a possibilidade de flexibilização da entrada de investimentos estrangeiros no setor hospitalar, algo que é vetado constitucionalmente, mas com tendência de mudança, segundo alguns especialistas. Qual a sua opinião? Mellão – A abertura sempre gera maiores possibilidades de competição e mais dinheiro de fora. Por outro lado, é um tipo de setor que tem muitas particularidades. Saber operar no ambiente brasileiro não é tão trivial assim como outros setores. A tendência é que a entrada de grandes players internacionais

se dê em um nível mais elevado, com a participação ou mesmo controle acionário de operações de atuação nacional, estabelecidas e com uma posição muito forte de mercado. O impacto dessas hipóteses, e que cabe para qualquer análise de compra e venda, em última instância, é uma consequência de quanto se consegue gerar de valor no negócio. A visão prevalecente é que já não se está pagando pouco nesses ativos. Já existe um risco associado de performance. Os compradores estratégicos, mais racionais, têm um limite bastante definido de quanto se pode pagar.

Quanto mais bem gerido o negócio for sob a ótica do conhecimento de seus números e de seus resultados, melhor preparado se vai estar para as oportunidades Diagnóstico – É possível definir algo em termos de EBITDA? Mellão – Temos compilados quais foram os últimos múltiplos pagos ao longo do tempo. Há uma diferença, em geral, entre laboratório de imagem e laboratórios clínicos, até por conta das margens. Na parte de laboratórios clínicos, entre 5 e 7. O Previlab, por exemplo, foi 7, enquanto o Cytolab foi 6. Na parte de medicina de diagnóstico por imagem, se têm múltiplos um pouco maiores: Diagnoson bateu em 7,4. Naturalmente, bons ativos sempre são suscetíveis a avançar patamares já estabelecidos.

Diagnóstico – O banqueiro André Esteves, do BTG Pactual, costuma dizer que o Brasil não deve ser comparado com a Índia e outros países do BRIC, mas com os Estados Unidos da década de 50. Essa analogia vale também para o setor de saúde? Mellão – É uma comparação que, levando em conta uma série de parâmetros, faz sentido. O nosso mercado caminha para um modelo mais próximo do americano que do europeu – muito mais fragmentado, regulado e com um nível de consolidação bem distante do que ocorreu nos EUA. Lá, há três empresas que realizam 60% dos exames do país. No Brasil, o último dado disponível, de 2010, estima que apenas 20% desse mercado pertence a todos os grandes players agrupados. Ou seja, o espaço de consolidação é imenso. Diagnóstico – Como se dá a fase embrionária na venda de um negócio? Mellão – O primeiro questionamento que o empresário deve ter é por que ele quer vender o negócio e buscar essa resposta com muita clareza. Alguns querem vender porque vivem um processo de sucessão, sem uma visão clara de quem poderia estar tocando o negócio. Em outras situações, o negócio acaba se estabilizando regionalmente e, num momento de mercado muito bom, vem a pergunta: será que o meu negócio vai valer mais ou menos do que vale hoje, lá na frente? Em alguns casos, faz sentido aproveitar a oportunidade. Uma tendência que muitas dessas empresas sentem é que, na medida em que se tem uma consolidação dos seus grandes clientes, que são os planos de saúde, a capacidade de negociação dos players independentes no mercado vai começando a ficar mais difícil. Não por acaso, a consolidação de hospitais e de clínicas vem como consequência, em larga medida, da consolidação de quem paga, de quem os contrata. À medida que o contratante tem um poder de negociação muito maior e joga mais pesado, o mercado de prestadores, em alguma medida, precisa começar a ter Diagnóstico | jan/fev 2012

ENTREVISTA MARCOS MELLÃO

Trata-se de um investimento tradicional (a compra das ações do Fleury pelo fundo americano T. Rowe Price) que reflete a solidez dos fundamentos da empresa e do próprio país uma escala maior para conseguir negociações melhores. Diagnóstico – A possibilidade de arrependimento existe? Mellão – Os movimentos e os processos de compra e venda de empresas são

sempre muito complexos. É preciso, antes de mais nada, estar cercado de profissionais que assessorem a empresa na discussão do valor, na documentação e contratos. O arrependimento costuma vir justamente quando essas fases são ultrapassadas sem a devida acuidade. Diagnóstico – Há um tempo limite no qual uma negociação deve se estender? Mellão – Não. Em geral, os processos são muito longos. Raramente uma negociação leva menos que um ano, entre o início da conversa e efetivamente o fechamento do acordo. Obviamente, o potencial vendedor, que via de regra detém o lado menor em termos de estrutura e operação, precisa se precaver ao se engajar em um processo que demanda tanta energia. É preciso ter clareza de que é um bom momento para vender seu negócio e de que realmente se quer fazer. Enquanto uma empresa como um Fleury ou Dasa tem uma área inteira de fusões e aquisições que só

olha isso, na outra ponta se tem, quase sempre, os próprios donos envolvidos. Essa situação é duplamente desafiadora, já que, além de cuidar dessa demanda, ele precisa, ao mesmo tempo, tocar a operação. Diagnóstico – Os processos de duo dilligence costumam apontar surpresas entre o que é ofertado e a realidade da empresa? Mellão – Há de tudo um pouco. Raramente você vai analisar uma empresa onde não haja nenhuma contingência associada, até porque o país não possui uma legislação muito simples – algo sempre pode escapar. Por outro lado, não adianta nada o comprador dizer: olha, eu detectei aqui que você tem possivelmente alguns milhões em contingência e eu vou descontar esses valores na oferta. O vendedor diz: bom, mas eu já tenho o negócio, a contingência já é minha. Não vou vender o meu negócio para não receber nada. Se estabelece, então, um cenário de recuo. Lidar com essas nuances de como dividir e definir Rafael Martins

FACHADA DO DIAGNOSON, NA BAHIA: a venda da unidade ao Fleury por R$ 53,2 milhões, em 2011, é a maior transação já realizada no Nordeste no segmento de medicina diagnóstica

08 Diagnóstico | jan/fev 2012

riscos é uma parte importante do processo de negociação, principalmente no ambiente brasileiro, em que o efeito do vendedor pode ser muito relevante. Diagnóstico – É possível se preparar para vender o negócio com antecedência? Mellão – Sem dúvida. E o ponto de partida é muito simples: quanto mais bem gerido o negócio for sob a ótica do conhecimento de seus números e de seus resultados, melhor preparado se vai estar para as oportunidades. É desejável ter um processo de auditoria interna continuada e, em última instância, ter o comando do negócio. As pessoas não deveriam confundir o fato de que tais medidas estão relacionadas à visão de que necessariamente se vai vender o negócio. Na verdade, o que se trata é de deixar mais opções abertas para o futuro do negócio. Diagnóstico – Quais são as principais dúvidas de quem quer vender um negócio? Mellão – São muitas. Algumas elementares, como as etapas a serem seguidas, a preparação para essas fases, o tipo de apoio que é necessário ter e os pontos críticos da negociação. Na verdade, trata-se de uma realidade recente no país. Tudo é muito novo e, naturalmente, falta cultura para se lidar com esse tipo de desafio. Diagnóstico – A empresa candidata à venda deve procurar um comprador ou esperar ser procurada? Mellão – Corre-se sempre um risco de ancorar mal o início das discussões ao se bater na porta de um comprador de forma mal estruturada. Mas se a empresa estiver preparada, tiver uma visão clara de valor e encontrar uma boa oportunidade, a abordagem pode, sim, ser bem sucedida. Mesmo assim, cabe uma ressalva: bons ativos em uma indústria como a de diagnóstico, por exemplo, todos os grandes players já foram abordados. Se a empresa está nesse segmento e nunca houve uma proposta, mesmo que informal, de

grandes grupos compradores, é sempre bom se preparar para o fator “desconto” na hora de tomar a iniciativa. Diagnóstico – No Brasil se fala muito sobre quem comprou e muito pouco sobre quem vendeu. Algo como se, ao desfecho da negociação, a imagem de vencedor coubesse apenas ao grande grupo que “absorveu” o pequeno. Qual a sua opinião? Mellão – Vejo de uma forma bem diferente. Na realidade, as pessoas que conseguiram criar os seus negócios em diversas áreas, como laboratório, hospitais, são, antes de mais nada, vitoriosas por terem conseguido, com o capital próprio, montar suas operações, sobreviver e crescer. Pessoas que têm um bom padrão de vida, mas que tiraram, relativamente, pouco dinheiro do negócio até para fazer o seu sonho andar. Além disso, sempre vai haver grandes compras, mas também grandes vendas, que representam, para quem se desfez do negócio, uma oportunidade de usufruir de seu esforço, abrir um novo negócio ou até mesmo continuar na operação como acionista. Acho ainda que esse tipo de sentimento é contextual. Há dez anos, o país não vivia esse tipo de movimento. Diagnóstico – Oncologia pode ser a próxima bola da vez no setor? Mellão – Diria que sim, ainda que o setor tenha nuances que dificultam sua capacidade de negociação, como estar atrelado, em sua imensa maioria, a um grande número de sócios, sua natural dificuldade em ter ganho em escala e baixa oferta de grandes players interessados em vender seus negócios. De qualquer forma, acho que as oportunidades ainda são muitas no que se refere ao setor hospitalar e no próprio segmento de medicina diagnóstica. O Brasil ainda está engatinhando. Há muita coisa para acontecer, em especial nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Diagnóstico – Como você avalia o anúncio recente da compra de ações do Fleury por parte do fundo de in-

vestimento americano T. Rowe Price Associates? Mellão – Trata-se de um investimento tradicional que não traz nenhum tipo de impacto no modelo de governança do Fleury. Eles adquiriram as ações no Brasil como quem compraria nos EUA, China, Índia ou em qualquer lugar do mundo. Por lei, o movimento teve que ser comunicado ao mercado e ao própria Fleury, já que a compra atingiu 5% das ações. Em tese, é possível até que o T. Rowe Price já tenha papéis de outras empresas no Brasil, inclusive do próprio setor de saúde. Diagnóstico – É um movimento que acaba funcionando também como bússola para o mercado internacional? Mellão – Em certa medida, sim. Quando um fundo com dezenas de bilhões de dólares disponíveis para investimentos decide comprar ações no Brasil, ele sinaliza para alguns gestores que essas ações estão com um preço bom. Para uma outra parte do mercado, pode ser também um sinal de que os papéis estão baratos e que os fundamentos da empresa e do próprio país são sólidos. Antes de mais nada, a mensagem que fica é a de que muita gente no mundo está de olho nesse mercado.

Para setores específicos, como laboratório e diagnóstico por imagem, há grandes compradores estratégicos. E a competição pelo lado do comprador continua Diagnóstico | jan/fev 2012

Maisa Domenech ARTIGO Tadeu Miranda

apresentação das informações variará de acordo com o seu porte e sua capacidade. Em relação aos prestadores de serviços de saúde, a operadora Maisa Domenech é engenheira civil, deverá mostrar, dentre as diversas informações, principalmente, pós-graduada em Administração a(s) especialidade(s) ou serviço(s) contratado(s) – de acordo Hospitalar e consultora com o contrato firmado. A consulta a partir do portal corporativo da operadora na internet deve permitir, de forma combinada e/ou isolada, a pesquisa de todos os dados dos prestadores de serviços de saúde pertencentes à sua rede assistencial. Tais medidas proporcionarão ao usuário do sistema de saúde suplementar a contratação de determinado plano de saúde a partir do conhecimento efetivo da rede, minimizando a situação vigente, em que, após contratação de um determinado plano, o usuário se depara com diversas situações: rede de prestadores limitada ou de baixa resolutividade, rede de prestadores extensa, porém credenciada para atendimentos apenas em áreas ou especialidades específicas ou, muitas vezes, credenciadas apenas para atendimento a determinados produtos vendidos pelas operadoras. otivada pela diretriz de ga“a operadora deverá Os usuários se deparam também rantia de acesso à informamostrar, dentre as com situações de alterações na rede ção, que faz parte da sua diversas informações, credenciada, já que, a cada dia, tais agenda regulatória, a Agência Nacional instituições suportam menos o nível de Saúde Suplementar (ANS) publicou, principalmente, as de inadimplência a que são submetiem 26/12/2011, a Resolução Normativa especialidades ou das, comprometendo a continuidade (RN) nº 285. A partir desta resolução, as serviços contratados” dos serviços prestados a determinada operadoras de planos de saúde deverão operadora. divulgar suas redes assistenciais nas suas A disponibilização de tais informações, permanentemenpáginas na internet. A norma, que terá vigência a partir de junho de 2012, para as operadoras com 100 mil beneficiários ou mais, te atualizadas, será benéfica para a própria operadora, já que e a partir de dezembro de 2012, para as operadoras com menos a divulgação da referida rede prestadora de serviços constitui de 100 mil beneficiários, trará, sem dúvida, diversos benefícios importante ferramenta de marketing, contribuindo para a venda de planos de saúde aos usuários. A rede prestadora de serviços para os principais players do mercado de saúde. Para o beneficiário de determinada operadora, conforme di- de saúde (clínicas e hospitais), além da garantia de que a divulvulgado, a referida norma permitirá que ele localize, de forma gação dos seus serviços estará de acordo com o efetivamente mais rápida e fácil, todos os prestadores de serviços de saúde contratado, poderá visualizar oportunidades junto a operadoras do plano contratado. Mais importante ainda: a RN informa que que atuam em sua região e de expansão em áreas com carências dará acesso para que qualquer cidadão pesquise informações de oferta. As empresas operadoras de planos de saúde terão também sobre a rede credenciada de qualquer operadora do país, já que a norma veta, inclusive, a restrição à consulta destas informa- como vantagem maior eficiência na gestão da rede credenciada ções. Os consumidores, segundo divulgação, terão a facilidade e, consequentemente, na prestação da assistência, através da fade escolher prestadores e serviços em locais de sua preferência cilidade de visualização da oferta de serviços. A ANS terá maior possibilidade de monitoramento da dis(próximo à residência, ao trabalho, quando estiver em viagem etc.) e, além disso, poderão escolher operadoras e planos com persão da rede assistencial das operadoras, em função da maior oferta de rede assistencial mais adequada às suas necessidades. eficiência na atualização da base de dados. Enquanto tão valioso benefício não se implanta, sugerimos As operadoras deverão manter atualizados, em tempo real, os dados de sua rede assistencial, sem prejuízo da garantia dos di- ao consumidor, usuário do sistema de saúde suplementar, o maior rigor possível antes da contratação de um plano de saúde. reitos contratuais dos beneficiários. A obrigatoriedade de divulgação em portais corporativos Além de informações como prazos de carência, coberturas, reade informações de seus planos de saúde e suas respectivas re- justes, contratos e avaliações através da ANS, faz-se necessária des credenciadas, conforme resolução, independerá do porte da consulta à rede prestadora de serviços médico-hospitalares dita operadora. Porém, o nível de exigência com relação à forma de referenciada pela operadora em questão.

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10 Diagnóstico | jan/fev 2012

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Diagnóstico | jan/fev 2012

ENSAIO GESTÃO

Como os líderes “matam” a significância no trabalho Executivos rotineiramente minam a criatividade, produtividade e comprometimento, ao prejudicar o trabalho interior de seus colaboradores de quatro maneiras evitáveis Tereza Amabile

Steve Kramer

omo executivo, você pode pensar que sabe o que é a sua função número 1: desenvolver uma estratégia imbatível. Na verdade, esta é apenas a função 1a. Você tem uma segunda e igualmente importante tarefa. Chame-a de função 1b: possibilitar o engajamento permanente e o progresso diário das pessoas nas trincheiras de sua organização que se esforçam para executar aquela estratégia. Um projeto plurianual, feito por pesquisadores de Harvard, descobriu que, de todos os eventos que podem engajar profundamente as pessoas em seus empregos, o mais importante para progredir é um trabalho que tenha significado. Pequenas vitórias – mesmo sendo passos graduais, para frente – impulsionam o que chamamos de “trabalho interior”: o constante fluxo de emoções, motivações e percepções que constituem uma reação da pessoa aos eventos de um dia de trabalho. Além de influenciar o bem-estar de seus colaboradores, o trabalho interior afeta o resultado final. As pessoas são mais criativas, produtivas e comprometidas em seus empregos quando elas têm um trabalho interno positivo. Mas não é qualquer tipo de progresso no trabalho que importa. O primeiro e fundamental requerimento é que o trabalho deve ter significado para a pessoa que o está fazendo. Em um estudo recente do Harvard Business Review, argumentamos que gestores em todos os níveis rotineiramente – e involuntariamente – minam a significância do trabalho para seus subordinados com as palavras e ações do dia-a-dia. Nisto se inclui descartar a importância das ideias e trabalhos 12 Diagnóstico | jan/fev 2012

de colaboradores; destruir o senso de domínio trocando pessoas de setores e projetos antes de o trabalho estar finalizado; mudar objetivos tão frequentemente que os colaboradores desesperam-se com a possibilidade de que seus trabalhos nunca vejam a luz do dia; e, por fim, negligenciar a atualização de seus empregados sobre as mudanças de prioridades da empresa. Mas e quanto aos cargos mais altos das empresas? Qual o papel deles em construir – ou destruir – o significado no trabalho? Para ter certeza, como um líder do alto escalão, você tem menos oportunidades de afetar diretamente o trabalho interior dos colaboradores que o superior direto deste funcionário. Ainda assim, suas menores ações equivalem a uma pancada, porque o que você diz e faz é intensamente observado por pessoas de outros cargos. Um senso de propósito no trabalho – e uma ação consistente que reforce isso – precisa começar pelos gestores.

Pesquisamos 669 gestores em todos os níveis, de dúzias de empresas ao redor do mundo. Pedimos a eles para ranquear a importância de cinco motivadores dos colaboradores: incentivos, reconhecimento, objetivos claros, suporte interpessoal e progresso no trabalho. Apenas 8% dos executivos posicionaram o progresso como o motivador mais importante. Em resumo, nossa pesquisa mostrou que a maior parte dos executivos não entende o poder do progresso no trabalho significativo. E as armadilhas reveladas pelos relatórios sugerem que muitos executivos não agem como se o progresso importasse. Você pode fazer melhor. Armadilha 1: Sinais de mediocridade – Muito provavelmente sua instituição espera atingir o sucesso articulando um alto propósito para a organização em seu discurso de missão corporativa. Mas você não estaria inadvertidamente sinalizando o oposto através de suas ações e palavras? Vimos essa dinâmica repetidamente em uma empresa

você provavelmente avalia o ambiente externo À sua empresa constantemente para guiar seus próximos movimentos estratégicos. Tudo isso é bom, em teoria

Quatro armadilhas – Para entender melhor o papel dos gestores, fomos buscar referências em nossos arquivos: aproximadamente 12 mil relatórios eletrônicos diários de dúzias de profissionais trabalhando em projetos inovadores em sete empresas norte-americanas. Selecionamos os relatórios nos quais os profissionais mencionaram seus superiores ou gestores – 868 narrativas, ao todo. Análises qualitativas das narrativas apresentaram quatro armadilhas que ficam à espreita dos gestores. Muitas destas armadilhas apareceram em diversas empresas. Seis de sete sofreram de uma ou mais armadilhas, e em apenas uma empresa os gestores evitaram os problemas. A existência deste caso isolado sugere que é possível, para gestores, sustentar o significado consistentemente, mas isso é difícil e requer vigilância. Este artigo deve ajudar você a determinar seu risco de cair em uma destas armadilhas – e, sem saber, acabar arrastando sua organização para o abismo com você. Oferecemos também alguns pensamentos sobre como evitar estes problemas, conselhos inspirados em ações e palavras de um gestor da empresa que venceu esse desafio. Não pretendemos, neste artigo, dizer que possuímos todas as respostas. Mas estamos convencidos de que executivos que deixam estas armadilhas de lado reduzem o risco de inadvertidamente “secar” o significado do trabalho das pessoas nas organizações. Esses líderes também incrementarão as chances de aproveitar o poder motivacional do progresso – algo que, surpreendentemente, poucos fazem.

conhecida do mercado, que chamaremos de Karpenter, que estava experimentando uma rápida deterioração no trabalho interior de seus colaboradores como um resultado das ações de seu novo gestor. Com três anos de nossos estudos sobre a Karpenter, observamos que a empresa havia se tornado pouco lucrativa e estava sendo ultrapassada por uma concorrente de menor porte. A gestão da Karpenter defendia uma visão de empreendedorismo que trabalha com equipes multifuncionais. Na teoria, cada equipe trabalharia, autonomamente, gerenciando sua parte dos recursos da companhia para buscar inovações. Durante o período em que coletamos dados das equipes da instituição, o relatório anual estava cheio de referências no foco da empresa em inovação. Na prática, entretanto, esses gestores estavam tão focados em economizar custos que repetidamente negaram a autonomia das equipes, ditando como prioridade redução de custos e – como resultado – reduzindo drasticamente as inovações. De forma não intencional, a hipocrisia acabou por dominar o ambiente, como enfatiza o trecho de um relatório escrito por um colaborador de longa data da Karpenter: “Hoje eu descobri que nossa equipe estará concentrada (na redução de custos) pelos próximos meses ao invés de em qualquer inovação. Está ficando muito difícil se concentrar em retirar centavos dos custos-padrão de qualquer coisa. Este é o único lugar no qual temos controle. Na maior parte do tempo, o que sofre é a qualidade. Parece que nossa competição está colocando as inovações em um ritmo mais acelerado. Diagnóstico | jan/fev 2012

ENSAIO GESTÃO Não somos mais líderes em inovação. Somos seguidores”. O trabalho deste colaborador começou a perder seu significado, e ele não estava sozinho. Muitos dos outros 65 profissionais da Karpenter em nosso estudo sentiram que estavam fazendo um trabalho medíocre, para uma empresa medíocre – na qual antes eles sentiam orgulho em trabalhar. Após o final de nossa coleta de dados na Karpenter, muitos dos funcionários estavam completamente desmotivados. A armadilha da mediocridade não estava unicamente na Karpenter. Vimos isso revelado em diferentes níveis em diversas companhias estudadas. Em outra empresa, a mediocridade foi o resultado da aversão ao risco dos gestores. Estes líderes inadvertidamente sinalizaram que, apesar da retórica sobre serem inovadores e estarem sempre quebrando paradigmas, eles estavam mesmo mais confortáveis em ser comuns. Armadilha 2: Distúrbio de deficiência de atenção estratégico – Como um líder experiente, você provavelmente avalia o ambiente externo à sua empresa constantemente para guiar seus próximos movimentos estratégicos. O que seus concorrentes estão planejando? De onde estão surgindo as novidades? O que está ocorrendo na economia global e quais serão as implicações para prioridades futuras financeiras ou de mercado? Você está provavelmente cheio de ideias de qual será o próximo passo de sua empresa. Tudo isso é bom, em teoria. Na prática, vemos muitos gestores que começam e abandonam iniciativas tão frequentemente que aparentam possuir algum tipo de distúrbio de déficit de atenção (DDA) quando diz respeito a estratégias e táticas. Eles não disponibilizam tempo suficiente para que se descubra se as iniciativas estão funcionando, e eles dão justificativas insuficientes aos seus funcionários quando eles realizam mudanças de estratégia. O DDA estratégico da Karpenter parece decorrer do curto

14 Diagnóstico | jan/fev 2012

espaço de atenção, talvez incentivado pelo desejo de abraçar as últimas tendências de gestão. O problema estava evidente nas decisões no nível das linhas de produção e nas estratégias corporativas. Se você piscasse, poderia perder a próxima mudança estratégica. Em outra empresa que estudamos, o DDA estratégico parece provir de uma guerra entre os gestores. Alguns dos líderes gastam muitos meses tentando criar uma nova estratégia de marketing. Enquanto isso, os demais estavam indo em direções diferentes, tornando cada um dos gestores incapaz de dar uma direção consistente aos seus colaboradores. Isso causou estragos nas trincheiras. Se os gestores não parecem saber exatamente onde a organização deveria estar, é muito difícil que os colaboradores mantenham um forte senso de propósito. Armadilha 3 – Os Keystone Kops corporativos Nas primeiras décadas do cinema, uma série popular das comédias do cinema mudo chamada Keystone Kops – policiais fictícios tão incompetentes que eles corriam em círculos, erroneamente batendo cabeças e se atrapalhando, um caso após o outro. O título dessa série tornou-se sinônimo de descoordenação. Nossa pesquisa descobriu que muitos executivos que pensam que tudo está indo suavemente em todos os dias de trabalho de sua organização estão alegremente inconscientes de que eles administram suas próprias versões do Keystone Kops. Na Karpenter, por exemplo, líderes montaram uma estrutura de informação excessivamente complexa, falhando repetidamente em realizar funções de apoio responsáveis por coordenar ações, e apresentaram uma indecisão crônica que criou análises apressadas. Nas palavras de um colaborador: “As mudanças de último minuto continuam. Ao invés de pensarmos em todo o processo e decidirmos logicamente que

Mesmo as pequenas vitórias impulsionam o que chamamos de “trabalho interior”: o constante fluxo de emoções e motivações que constituem uma reação da pessoa aos eventos de um dia de trabalho

resoluções apresentar, estamos usando uma ação brusca de tentarmos resoluções múltiplas, até acharmos uma que funcione. Enquanto isso, estamos gastando muito tempo e esforço em resoluções em potencial apenas para descobrir depois que aquela resolução declinou”. Embora o exemplo da Karpenter seja mais grave, a empresa não é a única a criar uma situação caótica para seus empregados. Quando a coordenação e o apoio estão ausentes dentro de uma organização, as pessoas deixam de acreditar que podem produzir algo de alta qualidade. Isso torna extremamente difícil a manutenção do senso de propósito. Armadilha 4 – Mal concebidos “grandes, desafiadores e audaciosos objetivos” – Os gurus da administração Jim Collins e Jerry Porras encorajam as organizações a desenvolverem “grandes, desafiadores e audaciosos objetivos” (GDAO – uma visão estratégica que tem um forte apelo emocional). GDAOs ajudam a acrescentar significado ao trabalho, articulando os objetivos da organização de modo que estes se conectem emocionalmente com os valores das pessoas. Em algumas empresas, porém, esses discursos são grandiosos, mas contêm pouca relevância ou significado para as pessoas nas trincheiras. Eles podem ser tão extremos quanto inatingíveis, vagos e vazios. O resultado é um vácuo de significado. O cinismo cresce, e a unidade despenca. Embora tenhamos visto esta armadilha claramente em apenas uma das sete organizações estudadas, acreditamos que seja suficientemente sedutora e perigosa para ser levada em consideração. A empresa em questão criou um GDAO pelo qual todos os projetos tinham que ser blockbusters inovadores que produziriam um mínimo de US$ 100 milhões de receita anualmente, dentro dos primeiros cinco anos do projeto. Esse objetivo não preenche o trabalho com significado, porque tem pouco a ver com as atividades do dia-a-dia das pessoas da empresa. Isso não fornece um marco para o objetivo; não prevê uma série de experimentos e resultados para alcançá-lo; e, o pior de tudo, não se conecta com nenhum valor de seus colaboradores. A maior parte deles gostaria de oferecer algo de valor para seus clientes, mas uma ação agressiva de crescimento de receita só dá algo de valor à organização, não ao cliente. Longe do que Collins e Porras pretendiam, estes mal entendidos GDAOs estavam ajudando a destruir o senso de propósito dos funcionários.

desviar-se delas é ainda mais complicado – e não era o foco da nossa pesquisa. Não obstante, é instrutivo olhar para a empresa que conseguiu evitar as armadilhas. Recentemente entrevistamos seu gestor, que chamaremos de Mark Hamilton. Aquela conversação gerou algumas ideias que esperamos que acendam uma vívida discussão dentro de sua própria organização. Por exemplo: Quando você se comunica com seus colaboradores, você oferece clareza estratégica que é consistente com as capacidades de sua organização e de onde é possível adicionar mais valor? Hamilton e sua equipe de executivos acreditam que inovação no processo, tanto quanto no serviço, foi a chave para criar a combinação certa entre qualidade e valor para os clientes. Você consegue se manter atento às perspectivas individuais dos colaboradores? Os melhores gestores estudados internalizaram as experiências deles e as usaram como pontos de referência para aferir os sinais que suas próprias ações estavam enviando para suas equipes. “Tente lembrar quando você estava trabalhando nas trincheiras”, diz Hamilton. “Se alguém pedisse a você que fizesse um monte de coisas nas quais ele ainda nem sequer pensou a respeito, o quão significativo poderia ser para você? O quão comprometido você seria?” Você tem um alarme que indica quando a sua visão de cima não se encaixa com a realidade? Audições regulares para verificar a efetividade da coordenação e de processos de suporte em diversas áreas podem iluminar pontos de problemas que demandam atenção dos gestores, porque eles estão começando a minar o significado do trabalho das pessoas. Na visão de Hamilton, líderes arcam com a responsabilidade de identificar e limpar impedimentos que dificultam a qualidade do trabalho que está sendo feito. Como um gestor, você está em uma posição melhor para identificar e articular um propósito maior para o que as pessoas fazem dentro de sua organização. Torne esse propósito real, contribua com sua realização através de ações consistentes diariamente, e você criará o significado que motiva as pessoas para a grandeza. Ao longo do caminho, você poderá encontrar também um significado maior em seu próprio trabalho como gestor.

Evitando as armadilhas – Se apontar as armadilhas dentro do ambiente executivo já é difícil o suficiente,

INFORME PUBLICITÁRIO

Protécnica estabelece novo padrão de arquitetura médico-hospitalar no Nordeste Roberto Abreu

Complexo Médico-Hospitalar do Grupo Delfin, na Bahia, integra estrutura industrial de produção de radiofármacos e unidade hospitalar

om 15 anos de atuação especializada no segmento médico-hospitalar, a Protécnica Arquitetura e Engenharia estabeleceu um rigoroso padrão de apuro técnico e estético na execução de instalações físicas para o setor de saúde do Nordeste. Para atender aos interesses de um público tão personalizado, a empresa desenvolve empreendimentos de média e alta complexidade com base em pesquisas, normas técnicas e implicações ambientais, além dos avanços científicos e tecnológicos.

“Acompanhamos in loco a evolução dos equipamentos e procedimentos, para que o trabalho arquitetônico seja atualizado e harmonioso”, ressalta Tânia Barros, engenheira civil e sócia-fundadora da empresa. A Protécnica foi responsável pelo projeto de todo o Complexo Médico-Hospitalar de Lauro de Freitas, na Bahia, onde o Grupo Delfin acaba de implantar o primeiro cíclotron privado da região Nordeste. O empreendimento exigiu cuidados redobrados por envolver, ao mesmo tempo, uma

Imagens: Divulgação

Atendemos à demanda dos gestores de saúde por projetos arquitetônicos que prezem pela humanização e pelo meio ambiente, além da modernidade e da qualidade técnica TÂNIA bARROS, SÓCIA-DIRETORA DA PROTÉCNICA Projeto de ampliação do Hospital Aeroporto, na capital baiana, inclui a construção de um novo prédio anexo à atual estrutura da unidade

16 Diagnóstico | jan/fev 2012

Nova recepção do Instituto de Olhos Freitas, no bairro do Rio Vermelho, em Salvador: sede passará a funcionar como hospital dia

Questões ambientais e conceitos de humanização foram considerados nas obras da unidade de hemodiálise de São Miguel dos Campos

Projeto de UTI neonatal fará parte da reforma da Santa Casa de Santo Antônio de Jesus, a 193 km de Salvador

Policlínica com hospital dia em Maceió também está entre os empreendimentos da Protécnica para 2012

estrutura industrial de produção de radiofármacos e uma unidade hospitalar direcionada aos serviços de oncologia. Foram investidos mais de R$ 1 milhão apenas no planejamento do complexo, incluindo estudos preliminares, projeto arquitetônico e projetos complementares de estrutura. Na Bahia, onde venceu o Prêmio Benchmarking Saúde 2010, a Protécnica também realiza a ampliação do Hospital Aeroporto e a reforma da sede do Instituto de Olhos Freitas (IOF), no bairro do Rio Vermelho, ambos em Salvador, além do projeto arquitetônico da nova estrutura de atendimento e diagnóstico da instituição no complexo Mundo Plaza, também na capital baiana. Estão ainda sob os cuidados da Protécnica as obras de ampliação da Maternidade Stela Gomes, em Feira de Santana, e o projeto de reforma da Santa Casa de Santo

Antônio de Jesus, a 193 km de Salvador. Entre as empresas que foram indicadas para concorrer à premiação, apenas a Protécnica atua de forma exclusiva no setor de saúde. Em Alagoas, a Protécnica é responsável pelo projeto arquitetônico da unidade de hemodiálise de São Miguel dos Campos, além da policlínica com hospital dia e da UTI geral do Hospital Sanatório, ambos em Maceió. “Atendemos à demanda dos gestores de saúde por instalações que prezem pela humanização e pelo meio ambiente, além da modernidade e da qualidade técnica”, reflete. Para a empresa que soube compreender as necessidades do setor de saúde e atender às suas exigências com inovação, o limite da expansão parece ser proporcional à busca por empreendimentos executados com qualidade e responsabilidade.

Parceiros

Diagnóstico | jan/fev 2012

Paulo Lopes ARTIGO Iracema Chequer

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”

Barreiras no processo de seleção de executivos

á barreiras que as empresas de seleção de executivos encontram ao procurar implementar o seu papel profissional na busca de altos padrões éticos e de desempenho. A confusão entre empresa de seleção de executivos e recrutadores ou agências de emprego é uma delas. É comum os consultores de pesquisa executiva receberem constantes telefonemas ou cartas de amigos bem-intencionados recomendando um profissional que está procurando um emprego ou até mesmo dos próprios executivos que estão buscando colocação. Estes se sentem desprestigiados se não são chamados imediatamente para uma entrevista e são informados educadamente de que as qualificações não são apropriadas para qualquer uma das missões atuais, e que a empresa terá o máximo interesse em dispor do curriculum vitae em seu banco de dados para referências futuras. A maioria das pessoas pensa que o negócio das firmas de seleção de executivos é arranjar emprego para estes, quando, na realidade, tais consultorias profissionais são contratadas por empresas-clientes para solucionar problemas de posições executivas. Logo, é fundamental para o sucesso do empreendimento que haja espírito prático, franqueza, bom senso e flexibilidade de relacionamento entre o cliente e a empresa de seleção. Outro fator considerado barreira é quando o cliente tem seu próprio candidato. É comum entre algumas organizações a falta de compreensão da função do consultor de executivos, já que, ao contratarem a empresa, ocultam o fato de já terem seu próprio candidato. Nessas circunstâncias, o consultor fica em desvantagem porque ele não sabe com quem os seus candidatos estão sendo comparados. Há, contudo, outras empresas que pedem que o consultor avalie o seu candidato, antes de dar início à pesquisa. Para tanto, combinam honorários diferenciados. Alguns clientes tentam usar mais de uma empresa de seleção para a mesma tarefa. As que possuem uma boa reputação no mercado e atuam com seleção de executivos profissionais não aceitam, a não ser que tenham total exclusividade. Não concordam que outras estejam realizando paralelamente a mesma tarefa. O cliente pode alterar as especificações. Tal situação é muito comum e reflete que o trabalho de análise da organização e dos problemas não foi cuidadosamente considerado, tanto pelo cliente quanto pelo consultor. 18 Diagnóstico | jan/fev 2012

Às vezes, o cliente insiste para que a empresa de seleção apresente os candidatos antes de autorizar a procura formalmente. Há organizações que obrigam a consultora a provar sua capacidade de encontrar o candidato certo pela apresentação breve do seu perfil e discussões superficiais de função. Há dois aspectos altamente negativos para a aceitação desse procedimento. Um é da confiabilidade, o outro é a capacidade de produzir dados a partir de arquivos: situações que não representam competência na condução de uma pesquisa de forma eficaz. O cliente pode estabelecer especificações impossíveis. Algumas organizações que estabelecem padrões impossíveis são geralmente as que querem todas as qualificações a um salário que dificilmente atrairia um profissional gabaritado. Em alguns casos, há organizações-clientes que, devido ao fato de estarem pagando honorários consideráveis, acham que a empresa de seleção deveria trabalhar com especificações e pacotes de remuneração que a própria organização sabe serem praticamente impossíveis. O cliente exige candidatos imediatamente. De modo frequente, a decisão de realizar uma pesquisa de seleção de executivos é mostrada por um pedido de desligamento. Como geralmente o profissional deixará o posto em, no máximo, 30 dias e não há substitutos, a empresa de seleção é pressionada a mandar com urgência candidatos e quase diariamente recebe telefonemas do seu cliente querendo saber da situação. O prazo médio de uma pesquisa dura de 45 a 60 dias. Se a empresa receber tal pressão, o resultado provável é que o consultor não realize um bom trabalho e apresente um candidato abaixo das qualificações desejadas. A inacessibilidade ou a indisponibilidade dos principais executivos envolvidos no processo de tomada de decisão dos candidatos é um grande problema para as empresas de seleção. Em outros casos, a dificuldade é o cliente não respeitar a confidencialidade. Há situações em que a organização, ao saber dos nomes dos candidatos, resolve, por conta própria, buscar informações e, às vezes, utiliza-se até do próprio chefe onde o executivo está trabalhando. Os candidatos são tratados de maneira inadequada. É comum, durante as entrevistas, que alguns executivos do cliente passem a maior parte do tempo falando sobre si próprios, quase sem fazer perguntas ao candidato e, normalmente, suas opiniões sobre os candidatos são superficiais. Ao fracassarem, perdem a paciência e culpam as empresas consultoras. O candidato que desiste no último minuto é o maior pesadelo dos consultores, pois representa um fator que desmotiva, em função do esforço e do trabalho de meses. A falta de consideração com o candidato após a sua contratação também pode ser um problema. A integração do candidato na nova organização é muito mais complexa do que o processo de seleção e precisa ser bem gerenciada. Parte dos problemas encontrados pelas empresas de seleção de executivos é causada por suas próprias deficiências ou por uma falta de compreensão do seu verdadeiro papel. As melhores querem oferecer o serviço mais eficaz, pois sabem que o seu sucesso e crescimento dependem fortemente de sua reputação. Por outro lado, as organizações-clientes que compreendem a verdadeira função da empresa de seleção de executivos podem evitar problemas desnecessários e ter maior probabilidade de extrair os melhores resultados.

Diagn贸stico | jan/fev 2012

Marcelo Soares

MERCADO consolidação

eles venceram o assédio Reinaldo Braga

Raíssa Ebrahim

O modelo de negócio que vem ajudando players regionais a resistir à investida de grandes incorporadores, como Fleury e Dasa, e a torná-los referência no mercado de medicina diagnóstica 20 Diagnóstico | jan/fev 2012

GILSON CIDRIM: abertura de novas unidades do laboratório para competir com o pernambucano Cerpe, adquirido pela Dasa em 2010

trade nordestino de medicina diagnóstica, considerado filão praticamente uníssono no mercado de capitais ligados à saúde no Brasil, vive dias de glória. Nos últimos cinco anos, o setor vem crescendo a um ritmo alucinante com a abertura sem paralelo de unidades de atendimento, compra de equipamentos, explosão das receitas e, claro, mais lucro para laboratórios e clínicas de diagnóstico por imagem. Tamanha pujança, ao contrário do que se previa, vem sendo conduzida por empresas familiares bem geridas, líderes regionais que foram assediadas a terem seus negócios fundidos – e ainda estão sendo –, mas que decidiram crescer por conta própria. Uma realidade inimaginável, em meados dos anos 2000, quando a onda de incorporações desembarcou na região. O cenário previsto era de que o futuro do setor seria perpetuado pelas grandes corporações e por fundos de investimento bilionários, “únicos” capazes de fazer jus a aportes constantes e à necessidade iminente de abertura de novos serviços. Na época, a estratégia dos incorporadores (representados por Fleury, Dasa e mais recentemente por Gávea e Pátria), seguia quase um rito: convites insistentes para almoços de negócios feitos por executivos paulistanos, em seus ternos impecáveis, sempre gentis, mas com um discurso preparado para quem resistisse ficar fora da “tendência”. “As primeiras abordagens tinham táticas claras de terrorismo velado”, lembra um empresário do setor de laboratórios, que prefere não revelar o nome. “Ouvi ameaças de que a concorrência se acirraria, que eu teria pouca chance de sobreviver e que a única alternativa era me desfazer do negócio. Algo que não o fiz. Decidi ser Davi”, brinca outra fonte, também empresário do segmento, numa alusão à fábula clássica em que o fraco, bem menor, vencia o gigante. “O processo de consolidação no país ocorreu em uma velocidade bem menor no Nordeste do que os grandes consolidadores estimaram”, admite um ex-colaborador da Dasa, que atuou no processo de aquisições na região Nordeste e concordou em falar com a Diagnóstico, sem ter o nome revelado. “Além disso, houve rejeições a venda por parte de muitos players considerados estratégicos

na região em um nível não previsto pelos compradores”. Um dos exemplos dessa resistência vem de Recife. Intitulado líder do mercado de laboratório na região, Gilson Cidrim, cujo nome batiza um negócio criado por ele há 15 anos, não apenas decidiu não se desfazer da operação como acabou partindo para se tornar um consolidador regional, em vez de presa no mercado. Apesar dos convites insistentes,

Cidrim diz que “resolveu caminhar com os próprios pés”. Algo impulsionado, segundo ele mesmo admite, pelo momento econômico pelo qual Pernambuco vem passando, com a liderança na captação de investimento produtivo na região. Não por acaso, a aposta de Cidrim para continuar crescendo foi focar na expansão do número de unidades. Atualmente, o laboratório possui 47 filiais espalhadas por Pernambuco, incluindo Recife, região metropolitana e interior. Atende mais de 2.500 pessoas por dia, realiza mais de 400 mil exames por mês e possui um quadro de 300 funcionários.

O processo de consolidação

avanço no interior – “Minha grande estratégia foi crescer para o interior. Muitos locais já possuíam laboratórios de pequeno porte, mas não realizavam exames mais sofisticados”, revela o empresário, que não fala em faturamento. Como exemplo de cidades que passaram a ter a bandeira do Cidrim ele cita Santa Cruz do Capibaribe, Toritama, Caruaru, Vitória de Santo Antão, Goiana, Ipojuca, Cabo de Santo Agostinho, Limoeiro e Carpina. Em março, abrirá uma nova unidade em Igarassu, Mata Norte, e, para este ano, prevê ainda mais cinco ou seis inaugurações. Para se ter ideia da independência conquistada por

no país ocorreu em uma velocidade bem menor no Nordeste. Houve uma rejeição à venda não esperada ex-colaborador da dasa que atuou no processo de aquisições no nordeste

Roberto Abreu

DELFIN GONZALEZ, DO GRUPO DELFIN: faturamento beirando os R$ 130 milhões e apetite de consolidador

Diagnóstico | jan/fev 2012

MERCADO consolidaçãoME Marcelo Soares

o pernambucano Boris berenstein: sem planos para sucessão e aposentadoria

Cidrim e da fidelidade da clientela pernambucana – que tem fama de bairrista e de se orgulhar por demais do que é da terra –, somente entre 2010 e 2011, o laboratório cresceu 25%. O número é considerado extraordinário em se tratando de um dos mercados mais competitivos do país. “Estou ampliando o negócio, mas sem abrir mão da harmonia e qualidade técnica. Minha grande preocupação sempre foi a humanização dos serviços e o controle de qualidade dos exames laboratoriais”, garante o empresário. Para o consultor Breno Santana, da B&R Consultoria, de Recife, a abertura de novas unidades na busca por escala acabou sendo condição de existência para os players regionais. “Os altos custos fixos, principalmente de retaguarda – equi-

Escuto sempre quem me procura. Almoço com todos. É sempre bom ouvir o mercado (compradores) delfin gonzalez, do grupo delfin 22 Diagnóstico | jan/fev 2012

pes que processam os exames – , precisam ser diluídos”, salienta. Na opinião do consultor, que atua há 18 anos no mercado de saúde, a oferta crescente de novos serviços, contudo, pode afetar a rentabilidade do faturamento. No mercado pernambucano, por exemplo, dependendo da barganha da fonte pagadora, o Coeficiente de Honorários (CH) chega até R$ 0,20 – ou R$ 2,80 (14 CH) por um exame de glicose, valor considerado baixo. Nas melhores negociações, esse número varia entre R$ 0,25 e R$ 0,27. “Uma remuneração que pode piorar com o acirramento da concorrência”, avalia Santana. Atualmente, o maior concorrente de Gilson Cidrim é o Cerpe Diagnósticos, que teve suas 39 unidades vendidas para a Dasa, em 2010, por R$ 52,5 milhões. delay da concorrência – Desde a aquisição, a bandeira vem passando por uma série de adequações, comuns em processos desse tipo, em que a nova marca precisa se ajustar a processos e ao modelo de gestão da incorporadora. “Quando o Fleury chegou à Bahia sabia que tinha não mais de cinco anos para crescer”, lembra o empresário Maurício Bernardino, sócio do Labchecap, líder em volume de exames no segmento de laboratório no estado. A estreia do Fleury em solo baiano se deu em 2004, com a compra dos laboratórios Qualitec e Dirceu Ferreira. Somente no ano passado – oito anos após as aquisições – as unidades do grupo foram convertidas à

bandeira a+, que unificou a operação do Fleury no Brasil. “Enquanto a concorrência focava em sinergia, procuramos ampliar o número de unidades”, revela Bernardino, que de 2005 a 2011 abriu 10 novas filiais e investiu em automação, com a compra da maior unidade de processamento de exames laboratoriais do Nordeste, a Advia Workcell, da Siemens. O equipamento, capaz de processar 1,5 milhão de exames/mês custou R$ 2,5 milhões. Outros R$ 1,5 milhão foram investidos no Núcleo de Tecnologia Laboratorial (NTL), que passou a concentrar, desde 2009, a nova central de processamento do Labchecap. Por mês, a unidade analisa, em média, 380 mil exames, pouco mais de um quarto da sua capacidade total de processamento. “Ainda temos muito espaço para crescer. Pretendemos expandir a operação, em breve, para o interior do estado”, anuncia Bernardino. Atualmente, o Labchecap conta com 17 unidades, após a abertura de mais uma filial, no Hospital Aeroporto, localizado em Lauro de Freitas – região metropolitana da capital baiana. Mas como continuar crescendo e enfrentar concorrentes de peso que pagam, em média, 25% a menos nos insumos e que chegam a ditar preço até mesmo para Rafael Martins

Marla cruz, do baiano leme: foco no público premium e ticket médio entre os maiores do mercado

grandes multinacionais fornecedoras de equipamentos? “Decidimos adotar o modelo Ambev de gestão, com forte controle de custos”, revela Bernardino, que vem financiando a expansão dos negócios sem recorrer a bancos, mas foi obrigado, juntamente com o outro sócio, a reinvestir na operação cerca 75% dos lucros apurados. Nos corredores da sede da empresa, instalada em um grande galpão, na Avenida Paralela, região central de Salvador, é possível ver quadros de desempenho por todos os lados, com análises do consumo de energia, água e telefone direcionadas aos colaboradores. Em destaque, com cores berrantes, as metas não cumpridas. “Evitar o desperdício, no nosso caso, é uma questão de sobrevivência para o negócio”, justifica Bernardino. O resultado tem sido um espantoso crescimento acumulado de 264% nos últimos cinco anos. Números que, como ele mesmo admite, começaram a se acelerar com a chegada da concorrência forasteira. Um “wake up call” – sinal de alerta, na definição dos americanos – que fez muito bem ao mercado, é preciso admitir. Que o diga o empresário Delfin Gonzales, do Grupo Delfin, considerado “a noiva” mais cobiçada do mercado de fusões e aquisições da região, com faturamento de quase R$ 130 milhões/ano. Listado entre os quatro maiores grupos na área de diagnóstico por imagem do país, a organização cresceu em níveis impensáveis na região – picos de 30% em 2008/2009 –, diversificou os negócios e passou a ser visto pelo mercado nacional como consolidadora. A estratégia incluiu a compra de um hospital, o Natal Hospital Center, o maior do Rio Grande do Norte, a interiorização da operação, com a abertura de unidades em Feira de Santana e Santo Antônio de Jesus, e até mesmo a disputa com a Dasa na operação de diagnóstico por imagem em grandes hospitais. A última vitória do Grupo Delfin foi o Hospital Português de Salvador, onde estão sendo investidos cerca de R$ 15 milhões. Mas a cartada mais ousada do empresário foi a entrada no mercado de oncologia, com a criação da Biofármacos – primeira indústria privada de produção de FDG no Nordeste e que acaba de entrar em operação. No total, o projeto, que inclui um centro de pesquisa e centro médico, deverá consumir recursos da ordem de R$ 60 milhões quando estiver totalmente

Enquanto a concorrência focava em sinergia, procuramos ampliar o número de unidades maurício bernardino, proprietário do labchecap

pronto. “Trata-se de um movimento estratégico de olho no promissor mercado de diagnóstico em oncologia via PET-CT, quem tem no FDG seu principal insumo”, avalia Aderval Gomes, da Perfil Gestão Empresarial e especialista em consultoria de negócios na área oncológica. “Um passo ousado, mas com riscos”. Afinal, o sucesso da empreitada vai depender diretamente da capacidade do mercado de investir em equipamentos que custam algo em torno de R$ 3,5 milhões. Além disso, a concorrência, ainda que incipiente, já vem apontando uma tendência de queda nos preços do mercado de FDG no país. “O PET-CT vai ser para a oncologia o que o ultrassom foi para a obstetrícia há 20 anos”, profetiza o empresário, que costuma sempre recorrer a bancos, com

habilidade fora do comum, para tornar seus sonhos realidade. Sobre a oferta de compradores para seu negócio, Gonzales costuma ter uma reação curiosa. “Escuto sempre quem me procura. Almoço com todos. É sempre bom ouvir o mercado”, despista. A verdade, contudo, é que o apetite do empresário, que no último mês adquiriu de uma só vez seis aparelhos de PET-CT – investimento de aproximadamente R$ 20 milhões –, tem afastado os interessados na compra do grupo. “Vou continuar expandido os negócios”, avisa. musculatura – Com uma estratégia mais conservadora, o pernambucano Boris Berenstein, um dos maiores nomes da medicina diagnóstica por imagem de Pernambuco, decidiu apostar todas as fichas na ampliação da estrutura existente. Somente em 2011 foram adquiridas pelo grupo duas ressonâncias para a matriz, no bairro do Derby, onde se concentra boa parte do polo médico do Recife, e uma tomografia para unidade de Boa Viagem. Graças a esses fatores, fechou 2011 com um crescimento de 22% frente a 2010. Ainda no primeiro semestre de 2012, irá abrir uma nova unidade em Arcoverde, no sertão do estado – um investimento de R$ 2 milhões –, que se somará as cinco unidades já existentes. Outra filial – aporte de R$ 4 milhões – será aberta no Cabo de Santo Agostinho, município Iracema Chequer

o empresário josé antônio barbosa, do grupo meddi, da bahia: aposta no interior baiano e crescimento estimado de 30% em 2012

Diagnóstico | jan/fev 2012

MERCADO consolidaçãoME Roberto Abreu

maurício bernardino, do labchecap: investimento de R$ 2,5 milhões em automação

que, juntamente com Ipojuca, integra o Complexo de Suape. Boris confessa que também tem olhado com bons olhos outros mercados mais distantes da capital, como Caruaru, Petrolina, Camaragibe e Goiana. Para se ter ideia do potencial de expansão da região, impulsionada pelo anúncio da chegada de grandes empresas, a exemplo da Fiat, o laboratório está presente no Cabo há 12 anos. Durante uma década, operou no vermelho, mas não deixou de manter as boas expectativas e de pensar nas projeções futuras. Hoje, chegou o momento de colher os frutos. Sobre o assédio dos grandes, o empresário admite que já houve conversas, mas nunca chegou-se a um denominador comum. Os motivos? “Primeiro, ainda não me preparei para aposentadoria nem para minha sucessão. E também não encontrei proposta que fosse satisfatória”, justifica ele, que trabalha com uma gestão essencialmente familiar, dividindo espaço de trabalho com filha e esposa. Para o empresário, seria interessante fazer parte de uma grande empresa, mas apenas pelo que ele acha justo. “No futuro – quando exatamente ainda não sei – existirão poucos grandes grupos. E aí ou Boris se torna um dos grandes ou passa a fazer parte de um deles”, afirma o empresário. Também familiar, o Laboratório Leme, da Bahia, que disputa a liderança do mercado local com o Labchecap, 24 Diagnóstico | jan/fev 2012

se acostumou a ver as mudanças no cenário nacional de medicina diagnóstica sem se abalar. Um dos mais tradicionais laboratórios do estado – está prestes a completar 40 anos –, a empresa vem diversificando os negócios, se transformou em um grupo, com atuação em setores que vão da saúde ocupacional a recrutamento, e manteve a liderança no público A/B no segmento laboratorial. “Vinte e dois por cento da nossa clientela pertence ao público que consideramos premium”, salienta a sócia e principal executiva do Leme, a endocrinologista Marla Cruz. O posicionamento fez com que o laboratório focasse menos a estratégia de ampliação e se voltasse para ações de fidelização. Da arquitetura das unidades – sete no total –, passando pelo mobiliário de bom gosto e fachadas acolhedoras, o Leme se transformou no laboratório “queridinho” dos médicos. Uma relação de credibilidade que nasceu na origem – o fundador, Thomaz Cruz, também é endocrinologista –, o que contribuiu para a empresa ter o maior ticket médio do mercado (em torno de R$ 150), segundo analistas ouvidos pela Diagnóstico. Em pesquisa realizada pela Consultoria Deloitte, em parceria com a revista Exame PME, o Laboratório Leme conquistou um lugar no ranking das 250 pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil de 2008 a

2010. “Queremos manter nosso ritmo de crescimento de forma sustentável”, assegura Marla. “Não estamos à venda”. oceano azul – Para o empresário José Antônio Barbosa, do Grupo Meddi, a preocupação com a chegada de grandes consolidadores sempre esteve à margem da estratégia da organização, considerada a maior do Nordeste com atuação fora das grandes capitais. Desde o início da operação, há oito anos, o grupo, que possui 18 unidades, decidiu focar no inexplorado mercado do interior baiano, em vez de disputar clientes em Salvador – dominado pelo Grupo Delfin e Diagnoson, adquirido pelo Fleury no ano passado. Em todas a cidades onde opera, seja com a bandeira Meddi ou Multimagem, a estratégia é a busca por fortes parceiros locais, principalmente médicos de grande renome, equipamentos de ponta e unidades suntuosas. Em muitas praças, o grupo chegou a ser o primeiro a implantar o serviço de ressonância magnética. “Havia lacunas no atendimento que enxergamos como oportunidade”, salienta Barbosa, que espera incrementar em 30% o atual faturamento e atingir R$ 100 milhões até o final do ano. Sobre a oferta de compra, ele reconhece que foi procurado, mas sempre declinou dos convites de uma eventual incorporação. “Vivemos um excelente momento e não temos interesse em fusões”, garante o empresário. “Nossa disposição de ampliar a atuação no país, e no Nordeste, em especial, continua a mesma”, disse recentemente à Diagnóstico o presidente do Grupo Fleury, Omar Hauache, que viu, no início do ano, parte das ações da empresa ser adquirida pelo fundo americano T. Rowe Price Associates. “Acreditamos na região”. Para muitos especialistas ouvidos pela reportagem, o processo de formação de grandes grupos empresariais, com mais escala e musculatura global, segue sendo um caminho sem volta, seja no varejo, indústria ou no “fechado” setor médico-hospitalar. “Trata-se de um mercado importante, ainda com muito espaço para consolidação”, assegura o investidor Carlos Miranda, CEO da BR Opportunities, fundo de private equity que vem investindo em empresas de saúde de pequeno e médio porte. Seja qual for o desfecho, pelo apetite dos players regionais, a epopeia de “Davi e Golias” ainda aguarda ser reescrita.

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Boaspráticas HOSPITAL ALIANÇA Roberto Abreu

A filosofia é libertar as crianças do quarto com um ambiente descontraído LUCIANA SILVA, do hospital ALIANÇA, EM SALVADOR (BA):

gruta e esculturas compõem ambiente lúdico no Centro de Pediatria

O que uma gruta artificial com cinco metros de altura, dotada de cachoeira, estalactites e até pinturas rupestres tem a ver com o processo de cura? Responder a esta pergunta, com pouco tempo para refletir, certamente sugere estranhamento a qualquer leitor. Mas o espaço existe e foi construído anexo ao Centro Aliança de Pediatria, mantido pelo Hospital Aliança, maior instituição de saúde privada da Bahia. Além da pequena queda d’água, apelidada de fonte dos desejos pelo hábito dos frequentadores de jogar moedas em seu interior, a gruta é decorada por desenhos da artista baiana Goya Lopes. A criação de um ambiente colorido, com aspectos lúdicos e que fazem parte do universo infantil, integra as diversas ações voltadas para prestar um atendimento mais humanizado ao público infantil internado na unidade. Obras de artistas baianos, como as famosas esculturas de crianças gordinhas da artista plástica Eliana Kertész, murais e mosaicos de Bel Borba, sem falar nas mandalas de Juarez Paraíso e das cerâmicas do pernambucano Francisco Brennand, estão expostas na estrutura interna e externa do Centro Aliança de Pediatria. Todo o projeto foi idealizado pelo financista Paulo Sérgio Tourinho, acionista majoritário do Hospital Aliança – ninguém revela o valor total do investimento. O espaço externo, decorado com esculturas de animais, como tartarugas e girafas, em tamanho reduzido, é aberto ao público e muitos pacientes aproveitam para tomar sol, passear e tirar fotos. “A filosofia é libertar as crianças do quarto, dando a elas a possibilidade de se recuperar em um ambiente descontraído”, explica Luciana Silva, supervisora do Centro Aliança de Pediatria. O acesso à área externa, bem como à gruta, e a participação nas atividades recreativas têm restrições apenas aos pacientes em isolamento. Desde a inauguração, em 2001, a unidade investe em projetos para além da estrutura arquitetônica e que tornem a internação mais acolhedora. “Enquanto as crianças estão internadas, realizamos um programa próprio de brincadeiras e pinturas. Nos aniversários ou no Carnaval, são contratados palhaços e bandinhas”, conta o supervisor do setor de internamento, Hans Greve. Cerca de 38 mil pacientes são atendidos no local por ano. Recuperação – Diversos estudos afirmam que o comportamento das crianças durante a recuperação de uma doença sofre influência do humor. “Nossas práticas de humanização foram adotadas com base em pesquisas acadêmicas existentes desde a década de 1980”, destaca Greve. Embora o Aliança não possua levantamentos próprios sobre como as ações de acolhimento interferem diretamente na melhoria dos pacientes pediátricos, a prática de brincadeiras no ambiente hospitalar data da década de 1970, com o médico americano Patch Adams. No Brasil, a Lei 11.104, de 21 de março de 2005, sancionada pelo então presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, obriga todas as instituições que oferecem atendimento pediátrico em regime de internação a disponibilizarem brinquedotecas em suas estruturas. Excelência – A busca por excelência no atendimento humanizado compreende ainda ações voltadas para a equipe técnica do Centro Aliança de Pediatria. “Temos o programa de reconhecimento, que consiste na entrega de um documento para as enfermeiras que recebem elogios espontâneos dos pacientes, campanhas de gentileza e aulas de português, entre outros treinamentos”, cita Luciana Silva. A atualização dos funcionários também é motivo de preocupação por parte dos gestores, com treinamentos em parceria com a Sociedade Baiana de Pediatria e a Universidade Federal da Bahia. “O curso de Suporte Avançado de Vida, por exemplo, teve o segundo polo do Brasil formado em nosso estado”, afirma Luciana. Além disso, os médicos da unidade participaram da publicação do livro Pronto-Atendimento em Pediatria, que está na segunda edição e é utilizado por pesquisadores e estudantes da área. Já os protocolos internos e as boas práticas de assepsia e limpeza são apontados como responsáveis pelos baixos índices de infecção hospitalar registrados no Hospital Aliança. Nos últimos três anos, a unidade baiana registrou índices em torno de 2%. No Brasil, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) determina que a estimativa da taxa de infecção hospitalar não deve ultrapassar a barreira dos 9%.

26 Diagnóstico | jan/fev 2012

INFORME PUBLICITÁRIO

Multimagem leva ressonância magnética de alto campo para A Cidade Baixa, em Salvador Imagens: Divulgação

Saímos na frente ao levar este avanço em saúde para esta região José Antônio Barbosa, diretor-presidente

“Não nos preocupamos em colocar outros exames que já são oferecidos na região, como ultrassom, tomografia ou raio-x. Levamos para a Cidade Baixa exatamente o serviço que não existe no local. Queremos evitar que a população tenha que recorrer a outros locais da cidade para fazer este tipo de exame”, revela o diretor. A nova unidade realizará apenas ressonâncias magnéticas nas várias especialidades médicas, e o grande diferencial é a entrega dos resultados, em até 48 horas. O investimento total para a construção da unidade foi de R$ 6 milhões. O prédio, que fica localizado na Rua Fernandes da Cunha, próximo ao Largo de Roma, tem dois pavimentos, área de 400 m², além de uma moderna estrutura arquitetônica. “A administração pública quer revitalizar a Cidade Baixa e torná-la mais um ponto atrativo em Salvador, visando à Copa do Mundo de 2014. Saímos na frente ao levar este avanço em saúde para a região”, conclui o diretor.

Projeto da nova unidade do Grupo MEDDI em Salvador: primeira ressonância magnética em uma das regiões mais carentes da capital baiana

Grupo MEDDI, especializado em diagnóstico por imagem, prepara-se para a inauguração de mais uma unidade da Multimagem Salvador, na Cidade Baixa. A nova unidade, que já entra em funcionamento no mês de abril, levará o primeiro serviço de ressonância magnética para a região, que tem população estimada de 1 milhão de pessoas, cerca de 40% dos habitantes da cidade. “Nossa meta é levar medicina de alta tecnologia e qualidade e suprir uma necessidade local”, explica o diretor-presidente do grupo, José Antônio Barbosa. Com previsão de atendimento de cerca de mil pessoas por mês e faturamento mensal de R$ 500 mil, o grupo, que detém as marcas IHEF, IMAC e Multimagem, presentes em dez municípios baianos, pretende ampliar sua capacidade instalada ainda este ano. “A nova unidade contará inicialmente com um equipamento de ressonância magnética de alto campo, com meta de instalação de um segundo equipamento até o final do ano”, afirma Barbosa. Entre os 20 colaboradores que trabalharão no local estão médicos, administradores, enfermeiros, biomédicos e atendentes.

Equipamento – A alta tecnologia na realização dos exames de diagnóstico por imagem na Multimagem Cidade Baixa é garantida pelo equipamento adquirido pelo Grupo MEDDI junto à Siemens da Alemanha. O Magnetom Essenza 1,5 Tesla de alto campo é um dos mais modernos do mundo e está apto a realizar exames sofisticados e de excelente resolução. “O Magnetom Essenza já alcançou um sucesso muito grande pela alta qualidade dos exames. A classe médica e a população acabam ganhando em rapidez e qualidade no diagnóstico de várias patologias”, declara Barbosa. Crescimento – A inauguração da unidade Multimagem da Cidade Baixa faz parte do plano de expansão do Grupo MEDDI, que planeja estar presente em todas as regiões da Bahia e até mesmo em cidades fora do estado até o próximo ano. Em março de 2012, será a vez do município de Ilhéus, localizado no sul da Bahia, receber a marca. A companhia espera investir R$ 16 milhões no segmento de diagnóstico ainda este ano. O crescimento da empresa também está aliado à melhoria do atendimento prestado aos clientes. “Queremos estar cada vez mais perto dos pacientes prestando atendimento sempre diferenciado, já que este serviço de alta qualidade deve ser um privilégio de todos”, destaca Barbosa. Ele também diz que todos os convênios serão recebidos na unidade Multimagem Cidade Baixa desde a inauguração, inclusive o Sistema Único de Saúde (SUS). Diagnóstico | jan/fev 2012

28 Diagn贸stico | jan/fev 2012

Diagn贸stico | jan/fev 2012

Biofármaco Fotos: Roberto Abreu

COMPLEXO MÉDICO-HOSPITALAR DE LAURO DE FREITAS, ONDE FUNCIONA A BIOFÁRMACO: produção de até 350 doses diárias e entrega pela manhã

Nova fronteira para o FDG GRUPO DELFIN INICIA OPERAÇÕES DA primeira fábrica privada de radiofármaco dO NORDESTE. cobertura vai atingir toda a região Biofármaco, unidade industrial do Grupo Delfin, iniciou as operações do primeiro cíclotron privado das regiões Norte e Nordeste no mês de janeiro, em Lauro de Freitas, Região Metropolitana de Salvador (BA). A unidade terá capacidade de produzir até 350 doses diárias de FDG – principal radiofármaco utilizado nos exames de PET-CT – e atender a todo o país. O empreendimento, que deverá incluir um complexo médico e científico, prevê investimentos totais de aproximadamente R$ 60 milhões. Mais da metade desse valor já foi investido na adequação do espaço físico em uma área de 5.400 m², além da aquisição do próprio cíclotron, importado da Suécia, e um aparelho de PET-CT. “Será nossa consolidação em um mercado em franco crescimento”, ressalta Delfin Gonzalez, presidente do grupo, se referindo ao que ele considera ser a maior aposta da medicina diagnóstica em oncologia.“Vamos atender às necessidades das clínicas e hospitais do Nordeste, 30 Diagnóstico | jan/fev 2012

Vamos fechar todos os ciclos, desde o diagnóstico até o tratamento, para que o paciente não tenha necessidade de sair das nossas instalações Delfin Gonzalez, presidente do grupo Delfin

MA CE

RN PB

PE AL SE

COBERTURA DA BIOFÁRMACO: partindo de Salvador, entrega em menor tempo em todo o Nordeste

Teremos um centro fantástico de estudos e produção de FDG, com mão de obra altamente especializada Daniel Coiro, diretor técnico do Grupo Delfin

com distribuição diária do FDG, ainda pela manhã”, garante o empresário. Atualmente, o composto ainda precisa ser trazido diariamente de centros produtivos localizados no Sudeste, levando seis ou sete horas para chegar aos prestadores nordestinos. A ausência de um fornecedor regional de FDG atravancava a incorporação do PET-CT ao mercado da região e o progresso no tratamento de doenças oncológicas e neurológicas, já que os radioisótopos, categoria à qual pertence o FDG, possuem vida útil bastante curta. “A Biofármaco coloca a Bahia e o Nordeste como um todo em uma posição privilegiada na produção de radiofármacos”, reforça o físico Daniel Coiro, diretor técnico do Grupo Delfin. “O principal entrave é o fato de que a substância perde 50% de sua capacidade a cada duas horas. Com a produção local do FDG, poderemos realizar uma quantidade muito maior de exames”. Para Armindo Gonzalez, diretor administrativo financeiro da Biofármaco, a grande vantagem do empreendimento diz respeito à sua localização estratégica, próxima ao Aeroporto Internacional de Salvador, com a possibilidade de envio diário de

BA SSA

FDG para capitais como Recife, Aracaju, João Pessoa, Maceió e Natal por meio de voos diários de pouco mais de uma hora de duração, operados pela companhia aérea TAM. “Nada impede que nossa produção atenda também aos empresários da Região Sudeste”, completa. Todo o processo de implantação e operação do cíclotron do Grupo Delfin vem sendo acompanhado pela Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) desde 2009. Além da produção das doses diárias de FDG, a Biofármaco também funcionará como centro de pesquisa para o desenvolvimento de novas moléculas e compostos que poderão ser aplicados em diferentes patologias. “Teremos um centro fantástico de estudos e produção de FDG, com mão de obra altamente especializada”, detalha Coiro, responsável pela condução das pesquisas através de parceria entre o Grupo Delfin e o governo do estado, por meio do Parque Tecnológico da Bahia, iniciativa que pretende atrair indústrias farmacêuticas e de equipamentos médico-hospitalares para o estado.“Vamos entrar definitivamente na área do diagnóstico molecular por imagem”, sentencia Delfin Gonzalez, que idealizou o empreendimento há oito anos, quando ouviu falar pela primeira vez no radiofármaco. “A oncologia é apenas o primeiro ponto. A descoberta e o uso de novos biomarcadores devem impulsionar a medicina preventiva e de controle de diversas enfermidades”. NOVA ETAPA – O empreendimento da Biofármaco compõe o Complexo Médico-Hospitalar de Lauro de Freitas, onde o Grupo Delfin também está implementando um centro médico, com serviços de radioterapia, quimioterapia e medicina nuclear. Com inauguração prevista para abril deste ano, as instalações serão equipadas com dois aceleradores lineares, PET-CT e gama câmara, além de tomografia, ressonância magnética e densitometria, entre outros aparelhos. “Vamos fechar todos os ciclos, desde o diagnóstico até o tratamento, para que o paciente não tenha necessidade de sair das nossas instalações”, antecipa Gonzalez. O projeto contará ainda com centro cirúrgico, internação em sistema de day clinic e serviço ambulatorial, com consultórios e quartos. Diagnóstico | jan/fev 2012

GESTÃO DE PESSOAS FABRIZIO ROSSO Divulgação

O ADMINISTRADOR FABRIZIO ROSSO: “líder superior” precisa de visão estratégica também no microambiente no qual ele gerencia

As várias faces da liderança O especialista em capacitação e gestão de pessoas na área de saúde, Fabrizio Rosso defende que, para ser um líder de sucesso, é preciso que os gestores exercitem a “liderança superior” e transfiram conhecimento para a equipe, na chamada “liderança educativa”

A Aline Cruz

Danielle Villela

liderança plena, assertiva e que conduza a empresa a um caminho de sucesso tem uma fórmula. E ela passa por cinco atos, segundo o administrador Fabrizio Rosso: comunicação, gestão de pessoas, desenvolvimento de processos e a capacidade de enxergá-los, visão e planejamento estratégico. “Além disso, o gestor precisa saber que todos os resultados são alcançados pela equipe”, complementa ele, que é formado em Administração Hospitalar, mestre em RH e especialista em Dinâmica Organizacional pela FGV-SP. Nessa entrevista, Rosso antecipa à Diagnóstico alguns dos principais fundamentos da sua mais recente obra, Liderança Superior em Cinco Atos, prevista para ser lançada mês que vem, em Salvador, durante o Congresso Latino-Americano de Hotelaria Hospitalar. 32 Diagnóstico | jan/fev 2012

Revista Diagnóstico – Quais são as principais características do gestor que exerce a chamada “liderança superior”? Fabrizio Rosso – Posso defini-lo em cinco atos: comunicação, gestão de pessoas, trabalhar os processos, capacidade de enxergar processos e uma visão e um planejamento estratégico, não só da instituição como um todo, mas também do seu microambiente do setor ou no departamento que ele gerencia. Além disso, o gestor precisa saber que todos esses resultados são alcançados por pessoas, equipe. Ele não vai conseguir tudo sozinho. Diagnóstico – Por que a condução de times de trabalho ainda é um grande problema para os líderes, mesmo com a crescente profissionalização da gestão? Rosso – Embora nessa última década se tenha feito um pouco mais de investimento na formação do gestor hospitalar, ainda existem muitos hospitais com deficiências nesses aspectos. Observei um exemplo simples em um dos grandes hospitais do Rio de Janeiro. O último treinamento de liderança realizado pela instituição aconteceu há seis anos. Nesse período, com certeza, metade, ou quase a metade desses líderes rodiziou. Então, o investimento por parte das instituições de saúde em liderança ainda é considerado baixo. Na verdade, os times sofrem muito com a falta de preparo da sua liderança. E não é preparo técnico, porque isso nem se discute. Um profissional não vai assumir a gestão de enfermagem se não for um enfermeiro com uma capa-

Dar e receber feedback não deveria ser um processo anual, na avaliação de desempenho; deveria ser um processo contínuo

citação técnica adequada. Mas a parte comportamental, de gestão de pessoas, é que fica relegada a um segundo plano. Diagnóstico – O que o senhor chama de “liderança educadora”, termo usado em seu livro? Rosso – É o líder que, além de buscar o resultado, está preocupado em transferir conhecimento para sua equipe. O gestor não deve reter isso como forma de poder. Pelo contrário, ele socializa o conhecimento, divide a informação e ensina como fazer àqueles funcionários que têm potencial e interesse. Esse é o líder educador. Ele não só cobra. Primeiro ele dá condições, educa, e depois cobra resultado. Diagnóstico – Chegar nesse nível de assertividade torna o gestor, necessariamente, um líder de sucesso? Rosso – Na maioria das vezes, sim. A falta de assertividade faz com que o líder patine muito, ande em círculos. A assertividade é um dos pré-requisitos para resultados. O líder que é pouco assertivo é pouco resolutivo. Diagnóstico – Muitos discutem o fato de que grande parte dos gestores tem dificuldade de receber e dar bons feedbacks. Por que isso acontece? Rosso – Falta preparo, capacitação. Falta entender que dar e receber feedback não deveria ser um processo anual, quando acontece a avaliação de desempenho; deveria ser um processo contínuo. Na verdade, o grande erro é que ainda tem muitas instituições de saúde que centram esforços na avaliação de desempenho. Esta ferramenta é só o registro formal de um acompanhamento de desempenho, que deveria acontecer ao longo do ano. E, nesse acompanhamento de feedback, das orientações, as principais, obviamente, deveriam ser registradas. Deveria ter um histórico de cada funcionário, dos fatores positivos e também dos erros, falhas que foram corrigidas. Essa dificuldade aparece porque o líder não considera que dar feedback seja algo contínuo, não considera isso uma ferramenta de gestão. Muitos líderes preferem não dar feedback, para não se desgastar com o funcionário. E muitos

deles também não têm um preparo para chamar esse colaborador e dar feedback. Existem técnicas para dar feedback.

É importante depender menos das pessoas no sentido de que o processo tem que ser padronizado com foco na qualidade Diagnóstico – Quais os maiores obstáculos do setor médico-hospitalar para adoção da gestão por desempenho? Rosso – O maior entrave é a cultura organizacional. Quando se fala em gestão por competência, é preciso avaliar o desempenho. Isso pressupõe elogiar quem está acertando e reorientar quem está errando. Como isso não é uma cultura, não é praticado como ferramenta gerencial, é preciso realizar uma mudança cultural. Quando implantamos a gestão por competência nos hospitais, nunca fazemos isso de uma vez só para todo mundo. Primeiro, só os líderes. É um processo de mais ou menos 14 meses só com as lideranças, do diretor até o encarregado. É preciso mexer na cultura. Esse é o maior obstáculo. Só quando a cultura dá sinais de que está mudando é que passamos à segunda fase, na qual implantamos a gestão por competência, avaliação de desempenho, para o funcionário. Nunca é junto, porque dá errado. Diagnóstico – E no caso da gestão de conflitos, quais as estratégias que poderiam ser adotadas? Rosso – Tem horas em que é preciso ceder para negociar na semana seguinte alguma coisa, é uma estratégia. Tem horas em que não dá e é preciso buscar um consenso sobre a necessidade de aquilo ser feito. Não existe uma resposta única, nem um estilo único.

Diagnóstico – O serviço de hospitais e clínicas é, tradicionalmente, muito dependente da habilidade e conhecimento dos seus colaboradores. Em seu livro, o senhor menciona que a instituição deve depender menos das pessoas e mais dos processos. Pode explicar? Rosso – É a questão do capital intelectual. As pessoas, acredito, serão sempre necessárias. Posso ter a ressonância magnética de última geração e sempre vai ter alguém ali atrás para apertar o botão. Então, as pessoas nunca serão dispensadas, mas a instituição tem que garantir padrão de qualidade. Se hoje o colaborador está desenvolvendo esse processo e o domina tecnicamente, isso tem que ser perpetuado. Se o processo não estiver escrito, se não existir um manual de boas práticas, o dia em que este funcionário for embora e entrar uma outra pessoa, com certeza, não haverá o mesmo padrão que tinha antes, porque não existe um procedimento operacional padronizado. Por isso, é tão importante depender menos das pessoas, no sentido de que, independentemente de quem seja, o processo tem que ser descrito, padronizado, com foco em manutenção da qualidade. Diagnóstico – Isso funciona também com as lideranças? Rosso - Nem tanto. A liderança não está na operação. A liderança tem que garantir a operação e, obviamente, conhecer esses procedimentos operacionais padrão. Diagnóstico – E se um dos líderes for substituído? Rosso – Nesse caso, se o outro líder que está assumindo aquela gestão chega e encontra um manual de procedimentos operacionais padrão, ele sabe como se guiar e quais as metas tem que cumprir. Quando não há nada escrito, o próximo líder que entrar vai tatear no escuro até aprender o processo. Na verdade, um grande líder é um grande conhecedor e reformador de processos. Esse processo mapeado hoje, amanhã pode não ser tão adequado. É preciso enxergar, como gestor, quais são seus próprios processos, para fazê-los com menos gastos, mas com a qualidade daquilo que era feito ontem. Diagnóstico | jan/fev 2012

PIONEIRISMO REGIÃO NORTE

INSTALAÇÕES DO SANTA JÚLIA, NO AMAZONAS: saúde suplementar de toda região Norte é quase a metade do mercado baiano

UM PONTO NO VAZIO No rincão mais pobre do país e de menor densidade populacional, o Hospital Santa Júlia, de Manaus, está levando para o Norte do Brasil o desafio de dotar a região de uma medicina com padrão internacional Danielle Villela

34 Diagnóstico | jan/fev 2012

região considerada a última fronteira do espantoso crescimento brasileiro ainda é um “vazio” quando comparada à história da ocupação do litoral brasileiro – mais rico e próspero. Com uma área superior a 3,6 milhões de km² – o que corresponde a mais de 40% do território do país –, os estados nortistas possuem juntos 1.729 instituições privadas de saúde, quase a metade do total existente apenas na Bahia, segundo dados do último levantamento realizado pelo IBGE, em 2009. Nenhuma novidade para empresários locais e consultores, que citam como obstáculos as enormes distâncias geográficas, as dificuldades de relacionamento com as operadoras e falta de mão de obra especializada, seja nos níveis técnicos ou na alta cúpula. “Nosso setor privado está engatinhando, ainda nos falta capacidade de financiamento”, opina Adriano Terrazas, presidente do Sindicato dos Estabelecimentos de Ser-

viços de Saúde do Estado do Amazonas (Sinessam). Segunda maior economia da região – atrás apenas do pará – e sede do principal polo de eletrônica do país, é justamente no Amazonas onde vem surgindo o que pode vir a ser no futuro uma espécie de “filial” de grandes hospitais, como Albert Einstein e Sírio-Libanês, no “coração do Brasil”. Pelo menos este é o desejo do médico e empresário Edson Sarkis, fundador e diretor-presidente do Hospital Santa Júlia, maior unidade de alta complexidade do Norte do país. “Ainda não somos conhecidos nacionalmente, mas somos a unidade hospitalar com maior integralidade de serviços e resolutividade no estado do Amazonas”, garante. Inaugurada em 1980, a unidade foi responsável por implantar o primeiro centro de transplantes de rim da região, em 1995, além de ter sido pioneira na realização de fertilização in-vitro. Atualmente, o Santa Júlia investe R$ 30 milhões em um projeto de ampliação que deve inaugurar, ainda em 2012, uma UTI cardiológica coronariana com 13 leitos, 35

Fotos: Divulgação

O setor de saúde do Norte vem se desenvolvendo e possibilitando à sociedade local tratamentos antes só disponíveis nas regiões Sul e Sudeste edson sarkis, fundador e diretor-presidente do hospital santa júlia

novos apartamentos e uma suíte de alto padrão, além de serviços de medicina nuclear, radioterapia, quimioterapia e unidade de check-up. Com a expansão, que inclui ainda melhorias no centro de cirurgia e obstetrícia, a instituição manauense passará dos atuais 30 mil m² de área construída para 36 mil m². “O setor de saúde do Norte vem se desenvolvendo e possibilitando à sociedade local tratamentos antes só disponíveis nas regiões Sul e Sudeste”, ressalta Sarkis. Natural de Manaus e graduado em Medicina pela Universidade Federal do Pará (UFPA), o fundador do Santa Júlia realizou o primeiro transplante de rim do Norte do país. O espírito empreendedor do cirurgião se reflete no pioneirismo do hospital, único no estado do Amazonas a fazer cirurgias cardíacas de alta complexidade em crianças, contando com 19 leitos de UTI neopediátrica. A unidade também se diferencia das demais instituições de saúde amazonenses pelos serviços de radioterapia, medicina nuclear e day hospital. No total, a estrutura do Santa Júlia conta com 154 leitos, sendo 12 de UTI, e realiza, em média, 450 cirurgias mensais e 700 internações, além de 400 atendimentos diários no pronto-socorro adulto e infantil. O centro cirúrgico de 1 mil m² conta com dez salas, sendo uma delas inteligente, com dispositivo para transmissão de imagem integrada à tecnologia PACS, inspirada nas instalações do hospital norte-americano MD Anderson Cancer Center, do Texas.

ceção à regra e manter seu crescimento ao longo de mais de 30 anos de trajetória, a estratégia do Santa Júlia aliou planejamento dos processos internos e qualificação dos profissionais. “A carência de mão de obra especializada é um aspecto que torna a gestão de um hospital de alta complexidade um enorme desafio”, comenta Sarkis. Desde maio de 2010, a instituição desenvolve programas de capacitação para seus colaboradores através do Centro de Ensino Santa Júlia, com cursos de qualificação técnica e atendimento ao cliente interno e externo, entre outros. Entre as vantagens do investimento, o diretor-presidente da instituição cita maior controle dos processos e mais rapidez nos resultados, além de redução de custos e do turnover. “Investir em programas de capacitação interna é condição primordial para que a organização possa se manter competitiva e com potencial de expansão”. A meta para os gestores do Santa Júlia é obter a certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA) ainda no segundo semestre de 2012. Para isso, a instituição criou um setor de Gestão da Qualidade e implementou o programa 5S, com o objetivo de avaliar o desempenho e apontar as oportunidades de melhorias nas atividades assistenciais e administrativas. “Ser um hospital acreditado significa ter segurança dentro dos seus processos e isto começa na reorganização dos setores”, observa Salete Lima, gerente de Qualidade do Santa Júlia. Auditorias internas serão realizadas a cada dois meses, e a instituição firmou ainda uma parceria com a Fundação Dom Cabral, criando o Parceiros por Excelência (Paex). “Temos todas as condições de certificar o hospital”.

PIONEIRISMO: Santa Júlia é o único hospital no Amazonas com serviços de radioterapia, medicina nuclear e day hospital

Em toda Região Norte, nenhuma instituição é certificada pela JCI, e apenas o Hospital Regional Público da Transamazônica, em Altamira (PA), além do HSM e do Porto Dias, ambos em Belém (PA), são acreditados pela ONA. “Ainda falta estrutura e capacidade de implantar a qualificação. O Santa Júlia é um exemplo de instituição com serviços de alto padrão comparáveis aos existentes no Sul e Sudeste do país”, assegura Terrazas.

ALTO PADRÃO: 35 novos apartamentos e uma suíte destinada a clientes VIP

ESTRATÉGIA – Para se tornar uma exDiagnóstico | jan/fev 2012

Grupo CAM Divulgação

Perspectiva em 3D do Centro Médico Empresarial do Grupo CAM

Um ano novo de projeções Grupo CAM começa 2012 anunciando suas próximas expansões

crescimento do grupo médico baiano não para, e o ano de 2012 já começa com projetos tão sólidos quanto a sua marca. O empresário e médico João Soares cuida do crescimento do Grupo CAM com determinação, disciplina e humanização. Como resultado desse trabalho, ele apresenta suas projeções já consolidadas. Referência na prevenção e tratamento contra o câncer, nos próximos meses a Clion, clínica de oncologia do grupo, passará por uma ampla reforma, aumentando e renovando a sua capacidade de atendimento. Não é por acaso que a clínica foi indicada para o Prêmio Benchmarking Saúde 2011, promovido pela revista Diagnóstico. Neste primeiro semestre, a Clion também estará presente no Hospital Espanhol, instituição centenária considerada patrimônio da sociedade 36 Diagnóstico | jan/fev 2012

Faz parte da nossa missão cuidar da saúde e da qualidade de vida das pessoas. Trabalhamos para a Bahia se orgulhar de ter assistência à saúde de qualidade e acessível joão soares, presidente do grupo cam

outro imponente projeto do grupo cam é o centro médico empresarial, com

18 andares, que será

construído ao lado da clínica cam do itaigara Rafael Martins

João Soares apresenta as projeções do Grupo CAM para 2012

baiana. Esta parceria contará com um novo e moderno centro de oncologia e terapia infusional, que oferecerá à população um serviço de excelência na área. “Acreditamos muito no sucesso dessa parceria. Será uma relação muito positiva para ambos os grupos e, principalmente, para os pacientes atendidos na unidade”, pontua Soares. Para o Grupo CAM, ser referência em oncologia não está restrito apenas a Salvador. Em Feira de Santana, cidade que exerce influência direta para cerca de 46 outros municípios baianos, o Grupo CAM é representado por mais uma de suas clínicas, o Instituto de Oncologia da Bahia. Com 32 anos

de atuação, o ION já iniciou as obras da sua ampliação, que resultará no Centro de Medicina Avançada (CMA), equipado com um day hospital moderno, diversas especialidades médicas, além de uma estrutura completa para o diagnóstico precoce do câncer. Os planos são ganhar outras localidades influentes do interior baiano ainda este ano. “Faz parte da nossa missão cuidar da saúde e qualidade de vida das pessoas. Trabalhamos para a Bahia se orgulhar de ter assistência à saúde de qualidade e acessível. Para isso, buscamos desempenhar o nosso papel com determinação e ética”, enfoca o diretor João Soares. Outro imponente projeto do Grupo CAM é o Centro Médico Empresarial, com 18 andares, sendo sete para garagem, que será construído ao lado da clínica CAM do Itaigara. Um projeto arquitetônico moderno e vanguardista, assinado pelo arquiteto Antônio Caramelo. São projeções que vêm ratificar a importância do Grupo CAM quando se fala de excelência em saúde, contribuindo para fortalecer o segmento na Bahia e principalmente beneficiando seus pacientes-clientes. HISTÓRIA – A primeira empresa do Grupo a ser criada foi a clínica CAM, em 1978, pelos médicos Carlos Aristides Maltez, Amélia Maltez Santos Cruz Fahel e João Soares de Almeida. A proposta inicial da instituição era a de oferecer um atendimento diferenciado às mulheres. Com o passar dos anos, a instituição, que se expandiu e desde 1997 possui uma unidade também no Itaigara, incorporou novos serviços e especialidades para atender a toda a família. Já em 1980 surgiu o Instituto de Oncologia da Bahia (ION), pioneiro nas áreas de quimioterapia e radioterapia no estado. Fundada em Feira de Santana, interior baiano, a instituição é referência na região quando o assunto é prevenção e tratamento do câncer. A Clion foi fundada em 1984, com o objetivo de oferecer tratamento humanizado e de excelência ao paciente oncológico. Atualmente, a clínica conta com um time de profissionais altamente gabaritados, além de infraestrutura completa. A expansão dos serviços aconteceu progressivamente e, em 1997, foi criada a OSTEO, especializada em exames para o diagnóstico da osteoporose. A instituição é referência pela modernidade de seus equipamentos e qualificação de sua equipe médica. O GMN, por sua vez, foi incorporado ao grupo em 2003, disponibilizando os avanços da medicina nuclear para o público baiano. A clínica possui os mais modernos equipamentos para a realização de exames de medicina nuclear e instalações voltadas para o melhor conforto dos pacientes.

Diagnóstico | jan/fev 2012

Diretoaoponto COM gilceu serratto

Divulgação

“É preciso retirar a comercialização de materiais dos hospitais” Presidente da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (Abraidi), o empresário Gilceu Serratto atribui aos prestadores a responsabilidade pelos altos custos do setor e pelas dificuldades na inclusão de novas tecnologias na cobertura dos planos de saúde. “Se as operadoras pagassem esses valores diretamente aos distribuidores e importadores, os custos seriam reduzidos”, sugere. Para o economista, que atua há 20 anos no setor de saúde, a expansão do segmento de próteses encontra obstáculos também nas regras impostas pelo governo. “Estamos apreensivos com as novas regulamentações”, revela ele, referindo -se às medidas restritivas às importações no setor. Apesar de considerar o lobby da indústria de medicamentos mais estruturado, Serratto admite que a Abraidi atua de forma política nos bastidores. “Nos reunimos sempre com as fontes pagadoras, principalmente com aquelas nas quais a remuneração é intermediada pelos hospitais”. É POSSÍVEL CONCILIAR OS INTERESSES DA ABRAIDI COM A MELHOR SOLUÇÃO PARA O PACIENTE E CUSTOS JUSTOS ÀS OPERADORAS? Sim, perfeitamente. Mas para isso é preciso retirar a comercialização de materiais dos hospitais para reduzir custos. Hoje, 54% do faturamento de um hospital se refere à compra e venda de materiais, enquanto outros 12% são taxas. Isso significa que 66% do faturamento é proveniente da intermediação do material utilizado. Se as operadoras pagassem esses valores diretamente aos distribuidores e importadores, os custos seriam reduzidos e novos procedimentos poderiam ser autorizados AS MARGENS DO SETOR SEMPRE FORAM VISTAS COMO MUITO ALTAS. Estamos estrangulados com os preços. O Ministério da Saúde é um dos maiores clientes, e os valores são tabelados pelo Diário Oficial. Alguns importadores não têm condições de atender essa determinação e muitas operadoras definem seus preços com base na tabela do SUS. O LOBBY Do setor DE PRÓTE38 Diagnóstico | jan/fev 2012

SES PODE SER CONSIDERADO TÃO FORTE QUANTO O DA INDÚSTRIA DE MEDICAMENTOS? Discordo. A indústria de fármacos é mais bem estruturada. Quando se fala em custos e melhorias, os gestores só se lembram do medicamento e se esquecem da importância dos implantes. É preciso bem menos tempo para trazer um novo medicamento do que um implante de fora. QUAnto O MERCADO DE PRÓTESES E IMPLANTES deve crescer nOS PRÓXIMOS ANOS? Registramos crescimento anual de 9%. Alguns associados possuem percentuais de expansão acima de dois dígitos. Mesmo assim, estamos apreensivos com as novas regulamentações do governo, com valorização da indústria nacional e restrição da importação de novas tecnologias. Quando identificamos um produto no exterior, enfrentamos muitas dificuldades no processo de registro. Esperamos até quatro anos pela certificação da Anvisa. É muita burocracia. ALGUMAS OPERADORAS VÊM NEGOCIANDO A COMPRA DE PRÓTESES DIRETAMENTE COM FABRICANTES. QUAL O POSI-

Gilceu Serratto, da Abraidi:

segmento de próteses e implantes está estrangulado com os preços e encontra dificuldades para crescer

CIONAMENTO DA ABRAIDI? Isso gera um grande desconforto, pois alguns importadores e fabricantes acertam valores que distribuidores locais não podem acompanhar. Convênios com estrutura verticalizada têm mais poder para fazer esses acordos. Para hospitais de pequeno e médio porte, principalmente fora de São Paulo, é mais difícil administrar essa logística. As instituições não têm recursos para manter grandes níveis de estoques, por exemplo. O papel do distribuidor é justamente manter todos os produtos consignados e atender o mercado de forma mais prática. COMO A ABRAIDI FOMENTA O DIÁLOGO ENTRE AS PARTES? Estamos nos reunindo com fontes pagadoras, principalmente aquelas nas quais o pagamento é intermediado pelos hospitais. Algumas operadoras alegam dificuldades nos processos internos; outras dizem que a política de compra se mantém por força de contratos já formalizados com os prestadores. Há uma série de situações que dificultam uma mudança na formação de preços, mas as operadoras enxergam isso com bons olhos. Nosso obejetivo é desonerar o mercado.

Acabar com a dengue é muito simples. Com apenas 10 minutos por dia você faz o trabalho de prevenção completo em sua casa. E com a participação de todos fica ainda mais fácil. Convoque sua família. Juntos, vamos vencer esse desafio. FIQUE LIGADO NAS DICAS DO CAMPEÃO. • Nunca deixe água parada em casa • Mantenha bem tampados tonéis e caixas d’água • Mantenha a lixeira bem fechada • Lave a laje e não deixe água acumulada • Vire garrafas de cabeça pra baixo e recolha todo objeto que possa acumular água • Lave por dentro com escova e sabão os tanques com água • Procure logo um médico se apresentar os seguintes sintomas: febre com dor de cabeça e dor no corpo • Não tome remédios por conta própria.

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Acesse, compartilhe e ajude a mandar o mosquito pra lona.

Diagnóstico | jan/fev 2012

MERCADO UTI AÉREA

NEGÓCIOS NO AR

Bom momento do setor de saúde tem impulsionado investimentos no transporte aeromédico em todo o Brasil. No Nordeste, a baiana DN UTI Aérea é a única habilitada a voos nacionais e internacionais Mara Rocha 40 Diagnóstico | jan/fev 2012

aquecimento no mercado de saúde tem levado literalmente para o ar as oportunidades de negócios no setor médico hospitalar. Com investimentos vultosos e capacidade técnica que necessita de uma série de pré-requisitos, empresas especializadas em transferências áreas se preparam para aproveitar a onda de crescimento. No Nordeste, a tarefa vem cabendo à baiana DN UTI áerea, única habilitada na re-

gião para realizar voos nacionais e internacionais. Resultado de um investimento que já consumiu R$ 6,5 milhões, o projeto foi idealizado pelo empresário Danilo Noya, cirurgião com 30 anos de profissão dedicados ao atendimento de pacientes politraumatizados, em urgências e emergências. “No começo, muitos duvidavam da ideia pelo alto risco envolvido na operação”, lembra ele. Não por acaso, a ajuda estratégica veio do sócio e irmão, dono da Aerostar, tradicional empresa de táxi aéreo da Bahia. Por lei, as UTI’s aéreas precisam estar vinculadas a uma companhia de trans-

Roberto Abreu

DANILO NOYA, SÓCIO-DIRETOR DA DN UTI AÉREA: investimento de R$ 6,5 milhões em duas aeronaves e equipamentos

porte aéreo, devidamente credenciada à Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) para a realização do serviço. Os números provam que o executivo estava certo: desde que o primeiro avião da empresa realizou o seu primeiro voo, há dois anos, a DN cresceu 40%. “Neste momento, a operação ainda está se pagando”, avalia o médicoexecutivo, que a cada ano investe R$ 300 mil em novos equipamentos e manutenção. Recentemente, a companhia adquiriu, por R$ 4 milhões, um jato Learjet 35 seminovo para as viagens de longa distância. O equipamento vem se

juntar ao bimotor Piper Navajo, primogênito da pequena frota. Noya – o N da empresa que leva o seu nome e sobrenome – também planeja focar mais em áreas com demanda reprimida, expandindo a atuação da companhia para outras regiões. Atualmente, a DN realiza cerca de 20 voos mensais, que custam em média R$ 12 mil, a depender da distância a ser percorrida. Além das cidades do estado de origem, os destinos mais freqüentes são Brasília, Recife, São Paulo e Curitiba. Os pacientes são dos mais variados: bebês com necessidade urgente de transferência, portadores de cardiopatias, pessoas com traumas cranianos. Casos graves, mas em situação estável. Atualmente, a principal fonte pagadora é a Secretaria da Saúde da Bahia (Sesab), com um contrato que corresponde a quase 60% do faturamento mensal da empresa. A DN mantém ainda parceria com a Cassi e a Bradesco Saúde, e já está em negociação com a Petrobras e outras operadoras. “Este ano vamos nos aproximar mais dos planos de saúde”, antecipa Noya. mercado - No que depender do mercado, os negócios no segmento de UTI aérea vão continuar em céu de brigadeiro. A maior parte das quase 20 empresas de transporte aeromédico do país está concentrada nas regiões Sul e Sudeste, e não chega a suprir a metade da demanda nacional. Para analistas, até a Copa do Mundo de 2014 a tendência é que o segmento cresça pelo menos 50%. E o centro das atenções tem sido justamente o Nordeste, região com maior número de estados do país, com quatro das doze cidades sedes dos jogos mundiais – Fortaleza, Natal, Recife e Salvador. São mercados como o Rio Grande do Norte e Pernambuco, que também precisam do transporte aeromédico por causa da proximidade à Ilha Fernando de Noronha. De olho nas oportunidades, a goiana Brasil Vida pretende se instalar, dentro de até seis meses, na capital pernambucana e em São Paulo. A empresa, que em 2011 investiu 35% dos R$ 7,5 milhões de faturamento registrado no ano, já possui bases em Goiânia, Salvador e Belém do Pará. Atualmente, a instituição detém uma frota de três bimotores, três turbo-hélices e um jato. Um plano de expan-

Temos buscado divulgação fora do país. Nosso objetivo é dar suporte a turistas norte-americanos e membros do Mercosul phelipe augusto, executivo da brasil vida transporte aéreo

são prevê a compra, ainda este ano, de mais um avião destinado à cobertura de longas distâncias. “Temos buscado divulgação fora do país. Nosso objetivo é dar suporte a turistas norte-americanos e membros do Mercosul”, ambiciona o diretor financeiro da companhia, Phelipe Augusto. Responsável pelo transporte médico de diversas Unimeds distribuídas pelo país, a Medilar, com sede em Ribeirão Preto, realiza 50% de seus atendimentos no Norte e Nordeste. A empresa, que existe há mais de dez anos no mercado e possui um milhão de cooperados, iniciou a atividade com o atendimento pré-hospitalar terrestre, para mais tarde implementar o serviço de UTI aérea. Atualmente, além dos voos dentro do Brasil, é muito requisitada na Argentina, Paraguai, Uruguai e Chile, também para atendimentos particulares. “Esse é um mercado em franca expansão com um mundo de oportunidades a serem exploradas”, aposta o gerente médico da Medilar, Vitor Brasil. entraves - “O segmento tem tudo para crescer, mas está muito suscetível a reveses”, pondera o médico e professor da pós-graduação em Medicina Aeroespacial da Universidade Gama Filho, Rolland Duarte. Segundo o espeDiagnóstico | jan/fev 2012

MERCADO UTI AÉREA cialista, apesar do cenário favorável, tem sido difícil encontrar novos empreendedores interessados em investir no setor. A falta de infraestrutura adequada é um dos fatores que influenciam na decisão. “Dos poucos aeroportos do país, muitos não funcionam 24h e tantos não estão em boas condições”, denuncia. Além disso, por ser um segmento ainda recente – as primeiras empresas privadas surgiram há pouco mais de uma década –, ainda não existe uma legislação clara que trate diretamente do transporte aeromédico. Burocracia que Danilo Noya conhece bem. Para atender a todas as exigências da Anac, inclusive de qualificação profissional, o empresário precisou aguardar cerca de três anos até que a DN realizasse o seu primeiro decolo. Outro grande entrave é a escassez de profissionais qualificados para suprir a carência do mercado. A Universidade Gama Filho (UGF) do Rio de Janeiro é a única instituição do país a oferecer a pós-graduação em Medicina Aeroespacial, formação obrigatória para os diretores técnicos das empresas de UTI Aérea. Criada em 2002 em parceria com a Anac (na época Departamento de Aviação Civil), a UGF habilitou ao longo desses anos 60 especialistas. O alto investimento inicial e os cus-

Esse é um mercado em franca expansão, com um mundo de oportunidades a serem exploradas vitor brasil, gerente médico da Medilar

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Além das aeronaves, ambulâncias da DN UTI aérea dão suporte no atendimento “bed to bed”

tos da atividade também são uma pedra no sapato dos empresários da área. Os equipamentos são importados e dependem diretamente do câmbio do dólar. O preço do petróleo também influencia bastante nas contas dessas empresas. Para a DN, por exemplo, os gastos com combustível, na ordem de R$ 80 mil a R$ 90 mil por mês, equivalem a cerca de 50% das suas despesas. “Ficamos a mercê dos mercados externos”, lamenta Noya. São barreiras que, embora dificultem o surgimento de novos investidores no mercado, propiciam parcerias entre as empresas concorrentes já atuantes. Para reduzir os gastos com combustível, por exemplo, é comum entre as companhias do setor uma aliança na hora do atendimento. “Se um paciente vier de São Paulo para a Bahia e nosso avião não estiver lá, avaliamos se não é mais vantajoso pedir a um parceiro que esteja na cidade de origem para fazer o transporte”, exemplifica o diretor técnico da DN, lembrando que também já foi procurado inúmeras vezes por concorrentes. “É uma forma de otimizar o tempo de espera no atendimento e gastos”, sentencia. NOVAS OPORTUNIDADES - As lacunas deixadas por um mercado ainda em desenvolvimento têm gerado interessantes oportunidades de negócio

42 Diagnóstico | jan/fev 2012

em setores diretamente ligados ao setor. Para facilitar a logística do transporte aeromédico, por exemplo, a DN lançou mão de seu know-how e investiu também em UTI móvel terrestre. Além dos aviões, a companhia possui três ambulâncias, que dão suporte no atendimento “bed to bed”. O bom momento da DN serviu de estímulo para que o Centro Integrado em Emergências Médicas da Bahia (CIEMBA) implantasse cursos de qualificação em transporte aeromédico. Liderado pela médica Janete Braga, coordenadora da SAMU de Lauro de Freitas, na Região Metropolitana de Salvador, o centro, que é único em sua categoria no estado e um dos poucos no Brasil, qualifica tanto médicos e enfermeiros, quanto os pilotos das UTI’s Aéreas. “Eles precisam entender, por exemplo, como a altitude influencia no estado de saúde do paciente para identificar a melhor rota a ser seguida”, especifica Janete, que também é professora da Faculdade de Ciências Aeronáuticas da Universidade Salvador (Unifacs). “Trata-se de um segmento pequeno, em relação ao restante da cadeia, mas que enxergamos como uma oportunidade de expansão dos nossos negócios”, avalia Karina Pontes, representante da Air Liquide, que fornece oxigênio para empresas que atuam no segmento de transporte aeromédico.

Diagn贸stico | jan/fev 2012

Carogestor Participe: carogestor@diagnosticoweb.com.br

Há cinco anos dirijo uma instituição de saúde e convivo com um gerente médico competente, mas com um temperamento que destoa do espírito de equipe da empresa. Boa parte do prestígio do hospital, é verdade, se deve ao fato de ele compor nossos quadros. Já pensei em demiti-lo, inclusive com o aval dos donos, mas ainda não encontrei um nome à altura para substituí-lo. O que devo fazer? (Anônimo) Gerir pessoas é um de nossos maiores desafios, senão o maior. Não existe uma pessoa igual à outra sob qualquer perspectiva. Considerando que organizações, na essência, são “um” conjunto de pessoas, precisamos aceitar que, inevitavelmente, temos que aprender a lidar com as diferenças naturalmente existentes entre elas, ou, em outras palavras, com a diversidade. O que não podemos perder de vista é que os interesses da organização estão acima dos interesses de cada indivíduo. Do contrário, as organizações seriam caóticas, tantos são os interesses, muitas vezes divergentes, das pessoas que as constituem e, assim, dificilmente estas sobreviveriam. Daí a importância da elaboração de um bom plano de negócio, plano estratégico ou como queira chamar, que possa orientar a gestão da organização. Adotando os conceitos behavioristas, definidos o Negócio, a Missão, a Visão, os Objetivos Estratégicos e os Planos para sua realização, todas as pessoas que compõem a organização precisam agir e se comportar de forma a, no mínimo, facilitar que isto aconteça. Há alguns anos o conceito de competência individual tomou uma nova feição. No passado, competência era sinônimo de conhecimento, ou seja, pessoas muito inteligentes e com grande conhecimento eram consideradas muito competentes, mas isto funcionou enquanto as pessoas se subjugavam às organizações, sob um contrato psicológico de trabalho diferente do que vem sendo praticado recentemente, de forma crescente. Cada vez mais as instituições e as pessoas negociam estes contratos tendo como base a satisfação das necessidades de ambas as partes. Neste novo contexto, a competência do indivíduo foi ampliada para contemplar, além de seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes, compondo o que conhecemos como CHA (C – conhecimento; H – habilidades; A – atitude). Assim, uma pessoa só é considerada competente quando contribui para a realização dos objetivos da organização, conciliando essas três dimensões. Aliás, esta última, a atitude, vem sendo considerada mais importante que as outras, pois, sendo adequada, leva às demais. Personalidade e temperamento são bases para a atitude, que se manifesta em comportamentos e que, por sua vez, devem levar aos resultados esperados pela organização. Analise seu caso. 44 Diagnóstico | jan/fev 2012

Osvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional

Divulgação

É possível criar um plano de participação de lucros para um hospital, com metas e escores a serem alcançados, como uma empresa de varejo? (Anônimo) Com certeza é possível, mas não é uma tarefa fácil, além de ser delicada, uma vez que estamos tratando de um produto ou serviço e com um cliente muito diferente daquele do varejo. Saúde e vida não podem ser tratadas por atacado ou varejo. Precisam ser vistas de forma individualizada. As discussões mais recentes sobre gestão em saúde têm tratado o assunto por este ângulo, ou seja, têm colocado “o paciente” como principal alvo das instituições do setor. Isto, de forma alguma, impede que estas sejam tratadas como um negócio, embora isto possa provocar algumas reações negativas de muitos profissionais do setor. No Brasil, onde “a saúde” do cidadão é provida tanto por instituições públicas, quanto por privadas, isto é uma realidade. A questão é, então, como prover saúde e lucrar com isto. As indústrias de bens e de serviços já demonstraram que isto é possível. Quando, na década de 1990, no Brasil, sob a égide da gestão pela qualidade total, elas passaram a se empenhar para o atendimento e a superação das necessidades dos clientes (“o cliente é o rei”, como se dizia então), com o tempo estas proporcionaram melhores resultados, tanto para seus acionistas, quanto para seus clientes, ou seja, melhorar a qualidade do produto ou serviço e, consequentemente, a satisfação do cliente é um bom negócio. Com a crescente concorrência que observamos no setor da saúde, este será um caminho inevitável. Mas, assim como aconteceu nas outras indústrias, será necessária a revisão do conceito de desempenho e de resultado e é aí que a coisa fica delicada. O que deve ser considerado resultado de uma instituição de saúde? Proporcionar saúde ou cuidar da doença? Sem dúvida são questões paradoxais e paradigmáticas. Enfim, temos vários exemplos de organizações do setor (hospitais, clínicas, laboratórios, operadoras de planos de saúde etc.) que já adotam práticas de gestão orientada para resultados, utilizando metodologias e ferramentas comuns nos campos da administração de negócios, como, por exemplo, o balanced scorecard, que proporcionam condições para a remuneração por resultados, seja PLR ou P4P. Recebi um convite para ir trabalhar em uma operadora concorrente, com uma oferta bem melhor e plano de carreira interessante. Ocorre que, nos

últimos dois anos, a vaga foi ocupada por três gestores diferentes, sem um motivo aparente de desligamento. Mesmo assim, considero a oportunidade única para meu currículo. Como sair e deixar a porta aberta? (Anônimo) Em primeiro lugar é preciso considerar o que é de fato melhor para você. Considero fundamental ter um bom currículo, mas, o que é um bom currículo? Uma relação de experiências vividas ou de experiências bem sucedidas? Além disso, é preciso perguntar o que o faz feliz no trabalho. Será uma boa remuneração? Já pensou viver em um ambiente no qual, mesmo ganhando bem, você tenha que enfrentar um clima organizacional desmotivador e/ou opressor? Quanto tempo você sobreviveria neste ambiente? São perguntas que você precisa se fazer e buscar as respostas convincentes antes de tomar sua decisão. Os sinais que você menciona são preocupantes, mas não são determinantes, já que cada profissional reage de forma muito particular a cada ambiente organizacional. Há pessoas que sob pressão se sentem confortáveis e motivadas. Há aqueles que se motivam quando têm a oportunidade de promover grandes transformações nas organizações em que trabalham. Por outro lado, há aqueles que preferem ambientes mais calmos e estáveis. Qual é o ambiente que você prefere? Qual é seu estilo de trabalho? Sugiro que você leia o artigo “Gerenciando a si mesmo” (“Managing oneself”), do famoso pensador Peter Drucker. Nele, o autor nos remete a cinco perguntas que ajudam na orientação de nossa carreira: 1. Quais são minhas forças? 2. Quais são meus valores? 3. Como eu desempenho? 4. Onde é meu lugar? 5. Como posso contribuir? Hoje, mais do que nunca, os profissionais estão procurando um equilíbrio em sua vida, preocupando-se com sua realização, não apenas intelectual, mas também emocional. Por isto, é cada vez mais importante escolher onde se vai empenhar a maior parte de nossa vida, e o momento atual de nosso país é favorável a isto. Trocar de emprego, particularmente mudando para um concorrente, frequentemente gera algum desgaste e deixa alguma cicatriz na empresa que se sente preterida e menosprezada. Há aquelas que poderão aceitá-lo de volta algum dia, desde que você tenha deixado uma boa imagem, uma boa impressão. Investigue se este é o caso da sua empresa atual. De qualquer forma, faça sempre o melhor que puder no seu trabalho. Tenha sua consciência tranquila. Seja um profissional exemplar que sua empregabilidade será maior, não garantida, é claro. Diagnóstico | jan/fev 2012

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Diagn贸stico | jan/fev 2012

Tecnologia& Investimento sistemas

“Sabemos de nossa responsabilidade de liderar um setor no qual os concorrentes são multinacionais” Divulgação

MAGNUS: MV chega aos 25 anos com faturamento recorde

Líder nacional em sistemas de gestão para saúde, a MV encerrou 2011 com um faturamento recorde de R$ 100 milhões e pretende aumentar o resultado em 25% este ano, além de inaugurar uma nova sede, no Recife, no próximo mês de julho. Paulo Magnus, presidente da empresa, falou à Diagnóstico sobre os planos, diferenciais e dificuldades da MV para 2012. Revista Diagnóstico – O mercado de TI na área de saúde experimenta um momento de consolidações nos últimos anos, com a aquisição da WPD pela Agfa e da Wheb Sistemas pela Philips. Quais são as estratégias da MV nesse cenário? Paulo Magnus – Fazemos 25 anos

em 2012 e nos consolidamos no mercado através de investimentos constantes em melhores práticas de gestão, que são os pilares de nossa atuação. Temos procurado disponibilizar ferramentas de gestão que possam atender a toda a cadeia da área de saúde. Sabemos de nossa responsabilidade de liderar um setor no qual os concorrentes são multinacionais. Temos investido na aquisição de empresas que possam completar nosso portfólio, como foi a Hospidata, empresa com 35 anos de atuação no universo de pequenos e médios clientes. Diagnóstico – Como a aquisição da Hospidata deve se refletir nos futuros negócios da empresa? Magnus – Vamos agregar algumas soluções ao portfólio dela e incrementar sua base de clientes, procurando dar uma resposta competente para os pequenos e médios hospitais que nos procuram e que não conseguíamos atender. Diagnóstico – A MV também recebeu propostas de venda? Magnus – Toda semana recebemos a consulta de um fundo de investimento ou de grandes empresas. Já fomos sondados, por exemplo, para fusão com a Agfa, mas optamos por investir em nossos clientes.

Diagnóstico – Quais serão os maiores desafios da MV em 2012 após o faturamento recorde no ano passado? Magnus – Continuar entregando os projetos contratados com qualidade. Já temos vendas em casa para garantir o crescimento planejado. Nosso maior desafio é ter as pessoas qualificadas para poder realizar essas entregas. Temos vagas ociosas em todas as unidades do país. Somente no Recife são 50, e mais 100 serão abertas até a inauguração da nova sede. Diagnóstico – A MV já está presente em 500 unidades de saúde no Brasil. Há planos para investir fora do país? Magnus – Estamos em Angola desde 2003 e temos várias prospecções pela América Latina. Vamos entrar no Chile este ano e estamos negociando também com México e Colômbia. Diagnóstico – Os sistemas de gestão brasileiros costumam ser muito elogiados no exterior. Quais as principais diferenças entre os produtos nacionais e estrangeiros? Magnus – Adotamos políticas muito diferentes da Europa e Estados Unidos, por exemplo. Aqui trabalhamos de forma mais integrada, mais verticalizada e com mais convergências. A rotina lá fora é muito baseada na estratificação.

congresso

HIMSS 12 quebra recordes de audiência em 2012 Maior conferência de TI do setor de saúde, a Health IT Conference Exhibition superou o número de inscritos de 2011. O congresso, que em 2012 ocorreu de 20 a 24 de fevereiro, em Las Vegas, contou com uma audiência de 36.526 pessoas, 16% a mais que no ano anterior. Outro recorde foi o de número de expositores da edição: ao todo, foram 1.123, que ocuparam dois andares do evento, no Venetian Sands Expo Center. 48 Diagnóstico | jan/fev 2012

A conferência contou com palestrantes como o cofundador do Twitter, Biz Stone, e o coordenador nacional de tecnologia em informação do ministério americano de saúde e serviços humanos, Farzad Mostashari. Atualmente, a organização que criou o evento representa mais de 44.000 profissionais, 500 corporações de TI e 170 organizações sem fins lucrativos no mundo.

sustentabilidade

pioneirismo

Icesp é o primeiro hospital 100% digital do país O Instituto do Câncer do Estado de São Paulo implantou em fevereiro o processo de Certificação de Sistemas de Registro Eletrônico em Saúde, que possui reconhecimento do Conselho Federal de Medicina (CFM) e da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS). A tecnologia aumenta a segurança dos processos no hospital através do novo prontuário eletrônico, com assinatura digital. A instituição elimina, com o recurso, o uso do papel para o documento, que antes necessitava de assinatura manual e carimbo para cada procedimento médico prescrito. Além de diminuir o volume de impressões e promover maior agilidade no atendimento, o novo prontuário eletrônico permite que seja possível acompanhar todos os passos de execução de um procedimento. Nos últimos três anos, o instituto investiu R$ 5 milhões em equipamentos, software e treinamento para a implantação do sistema.

expansão

TOTVS firma parceria com Takenet Banco de Imagens

Depois do lançamento do TOTVS Série 1 Saúde (Personal MED), software de gestão para consultórios e clínicas médicas, a TOTVS se une à Takenet, empresa de serviços de valor agregado (SVA) que foi responsável por desenvolver o primeiro site WAP do Brasil, em 2000. A aliança integra o software da TOTVS ao sistema de SMS corporativo da Takenet. Entre os benefícios do novo recurso estão o envio de informações sobre confirmação de exames, agendamento de consultas e autorização de procedimentos e a comunicação entre funcionários, fornecedores, clientes e afiliados através do sistema. A proposta das empresas é que o SMS corporativo em saúde funcione para todo o Brasil. Até o momento, já existem clientes em Pernambuco, Bahia, Paraíba, Rio de Janeiro e São Paulo.

crescimento

Orion planeja ampliar atuação no Nordeste no segundo semestre Empresa especializada em desenvolver sistemas para a área de saúde, a Orion Digital atua em nove estados, entre eles Pernambuco, com o Hospital da AACD. No entanto, a atuação em outros hospitais no mercado do Nordeste, de acordo com o gerente comercial Danilo Pellegrino, deve acontecer a partir do segundo semestre de 2012. A instituição planeja crescer 300% ainda este ano e já desenvolveu um novo produto para a área de cardiologia, a fim de atingir a meta. O CardioCloud, disponível nacionalmente a partir do início de março, agrega funcionalidades como faturamento de serviços prestados, recepção de pacientes, gestão de clínicas (disponível no primeiro semestre apenas para SP) e emissão de laudos. Todo o sistema funciona por cloud computing, ou seja, inteiramente através da internet, sem a necessidade de instalação de softwares.

Banco de Imagens

Samaritano destina R$ 300 mil para dispositivos móveis O Hospital Samaritano de São Paulo passou a utilizar, desde o final de 2011, tablets e notebooks com acesso ao prontuário eletrônico e certificação digital. A iniciativa faz parte de um projeto da instituição para incrementar a segurança do paciente e facilitar o trabalho dos colaboradores. Os tablets já estão sendo utilizados nas unidades de internação, farmácia e nas unidades de terapia intensiva, espaços menores que requerem maior mobilidade. Já notebooks são utilizados em algumas áreas de internação. Klaiton Simão, gerente executivo de TI do hospital, explica que, até o final de 2012, todos os 313 leitos das unidades de internação estarão com dispositivos móveis. “Além da conferência do medicamento na farmácia e no posto de enfermagem, com estas ferramentas a equipe passou a verificar pelo sistema se aquele medicamento e dosagem estão sendo aplicados no paciente e no horário corretos, por meio de um código de barras presente na pulseira do paciente”, completa Simão. A tecnologia permite a atualização dos dados do prontuário eletrônico na beira dos leitos, o que, de acordo com o gerente, confere mais rapidez ao atendimento assistencial. “O posto de enfermagem praticamente está em cada leito”, finaliza.

Pontodevista A criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), cujo projeto de lei foi sancionado no último mês de dezembro, vai tornar mais ágil a gestão dos hospitais universitários Divulgação

Amarilio Vieira de Macedo Neto, presidente do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (RS)

Hospitais universitários elevados ao patamar de referência

s hospitais universitários do MEC, após a celebração de contrato com a recém-criada Ebserh, deverão ser administrados como empresas que precisam de ação, criatividade e competência para perseguir permanentemente o crescimento e a inovação. Com autonomia de gestão, esperam-se importantes resultados na gestão de pessoas, no modelo de financiamento e abastecimento e na gestão de processos administrativos. Sabe-se que um dos principais problemas dos hospitais universitários está na composição e na manutenção de seus trabalhadores. A falta de concurso público fez com que muitas instituições contratassem pessoal através de fundações de apoio. A utilização de recursos que deveriam ser destinados ao custeio e manutenção dos hospitais para o pagamento deste pessoal compromete a receita e prejudica a qualidade dos serviços prestados. A Ebserh possibilitará o ingresso de trabalhadores através de processo seletivo e contratação pelo regime da CLT, o que vai agilizar o preenchimento das vagas previamente autorizadas e substituições legais, fundamentais para o bom funcionamento do hospital. A empresa utilizará como paradigma o modelo do HCPA, que tem um plano de cargos e salários recentemente atualizado e oferece salários que estão entre os melhores do mercado, além de um plano de carreira que o torna capaz de captar os melhores profissionais. A possibilidade de obtenção de benefícios adicionais, como plano de saúde, previdência complementar e vale-alimentação, a exemplo de outras empresas

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estatais, coloca a instituição em um nível de competitividade com as melhores empresas privadas. A autonomia orçamentária e financeira de uma empresa pública possibilita o planejamento e a aplicação integral dos recursos destinados a projetos específicos do hospital universitário. No caso do Hospital de Clínicas de Porto Alegre, o formato “empresa pública” permitiu que, mesmo em períodos em que os recursos públicos eram escassos, a instituição pudesse expandir seus serviços para o SUS. Além da agilidade para captação de recursos diretos e específicos que o modelo de empresa pública permite, não há, ao contrário das empresas privadas, a possibilidade de gerar lucros para distribuição de dividendos. Assim, todos os ganhos financeiros são investidos na própria instituição. A Ebserh é o braço ligado à área de recursos humanos do Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais (Rehuf), que prevê ainda a recuperação do financiamento, da estrutura física e tecnológica e da gestão dos hospitais. O sistema informatizado de gestão adotado pelo MEC tem como modelo o sistema criado e utilizado no HCPA há 25 anos. O aplicativo de gestão para hospitais universitários (AGHU) deverá ser adotado por todos os hospitais universitários federais para melhorar o desempenho dos processos assistenciais e administrativos. Os contratos a serem firmados entre a Ebserh e as instituições federais de ensino pressupõem também o estabelecimento de metas de desempenho, indicadores, sistemática de acompanhamento e avaliação. Conforme o projeto de lei, a avaliação de resultados obtidos no cumprimento das metas de desempenho será referência para o aprimoramento de pessoal e melhorias estratégicas. Soma-se à qualificação de recursos humanos e de processos administrativos a perspectiva de se ampliar a relação pesquisa-ensino-assistência, a exemplo do HCPA, líder em pesquisas entre os hospitais do MEC. Com as ações de recuperação física e tecnológica previstas no Rehuf, os hospitais universitários contarão com todos os requisitos para serem elevados ao patamar que eles realmente devem ocupar, de referência em assistência, ensino e pesquisa em saúde.

Foto: Roberto Abreu

Quem lê decide. Quem decide lê. Fred Bandeira de Melo, diretor da plataforma comercial da Rede D’Or de hospitais, em Recife (PE)

RESENHA GESTÃO EM SAÚDE

Um guia para os gestores Ideal para quem busca aprofundar-se nos meandros da alta governança, Gestão em Saúde é uma grata contribuição para um setor sedento por obras de referência Aline Cruz

onzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik se perguntam, na introdução de Gestão em Saúde, que tipo de livro construíram e qual seria o objetivo da publicação. A resposta é fácil: os autores – ele superintendente corporativo do SírioLibanês e ela presidente do conselho da ALASS (Associação Latina para Análise de Sistemas de Saúde) – reuniram, nos mais de 30 artigos que compõem a obra, uma coletânea valiosa – e em alguns momentos extremamente técnica – sobre as engrenagens do negócio chamado saúde. O mérito é compartilhado com articulistas do porte de José Marcelo Amatuzzi, diretor executivo de pessoas do Grupo Fleury, Marcos Fumio Koyama, diretor executivo do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (ICESP) e Antônio Carlos Cascão,

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diretor de engenharia e manutenção do Hospital Israelita Albert Einstein. Dividida em cinco partes, a obra reúne mais de 40 colaboradores, que apresentam artigos concisos e claros, apesar do alto teor de especificidade. Os autores (e organizadores) também fizeram uma cuidadosa análise do cenário do mercado no Brasil, debatendo, com os autores-colaboradores, temas relacionados à ética, humanização e aos mais diversos tipos de gestão existentes na administração médico-hospitalar. A importância do exemplo – Uma importante sacada dos autores de Gestão em Saúde foi a apresentação de casos, escritos por jovens executivos, que trazem a experiência destes profissionais em situações como a substituição de lideranças em um grande hospital de São Paulo e o processo de incorporação de uma policlínica a um hospital de grande porte. No primeiro caso, o artigo dos mestres em Administração de Empresas pela FGV Rodrigo Macedo e Pedro Zanni traça um panorama bem estruturado do processo de entrada de um novo gestor em um hospital antes gerido por um grupo familiar. A instituição, que estava sofrendo com as mudanças no mercado paulista e o aumento de custos relacionados a materiais e tecnologia, passando, assim, a perder espaço para outros hospitais, notou a necessidade de mudar o modelo de gestão. Para tentar minimizar o impacto da elevação dos custos, a estratégia escolhida pela nova direção geral da empresa, de acordo com os articulistas, foi a de projetar um resultado de aumento do faturamento em um curto prazo de tempo, com o orçamento que já havia sido aprovado no ano anterior. Para isso, o diretor reunia-se constantemente com os gestores e manteve o foco do trabalho do time em resultados operacionais. Este método trouxe benefícios e problemas, como apontam Macedo e Zanni: se por um lado houve um aumento da receita líquida e dos resultados operacionais, a busca pelo incremento de lucros a curto prazo ocasionou um declínio na qualidade da gestão de pessoas.

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Outro case interessante tratou da incorporação da Clínica Lar pelo Hospital Umberto, tema do também mestre em Administração pela FGV Fábio Ricardo Loureiro Sato. O artigo relata os benefícios da aquisição para o hospital e para a própria clínica, que havia se expandido de forma desordenada e, por isso, entrou em um processo de decadência. Como conta Sato, a incorporação transformou a clínica em hospital dia, aumentou seus rendimentos, a qualidade e o número de atendimentos. O hospital que arrendou a clínica, ao transferir pequenos procedimentos para o hospital dia, ampliou o número de serviços de alta complexidade – ganhou mais foco. O ganho mútuo ocasionou uma constante expansão: de acordo com Sato, o aumento dos lucros fez com que os dois hospitais do novo grupo continuassem investindo em novos equipamentos e serviços. A difícil tarefa – Tentar definir quais os temas mais relevantes a serem incluídos no livro não deve ter sido fácil. Até porque os assuntos em alta no mercado variam mês a mês. Por isso, Vecina e Malik trataram de adiantar: buscariam discutir apenas “assuntos clássicos” ou, pelo menos, potencialmente clássicos. Esta proposta – uma das diversas apresentadas – parece ter sido cumprida. São tantos temas e subtemas que não haveria título melhor para a obra que Gestão em Saúde, amplo para abarcar todo o conteúdo possível. Dentro dos objetivos propostos por Vecina e Malik, porém, existem alguns problemas. O primeiro diz respeito ao público-alvo. Para os autores, o público leitor partiria desde os que não conhecem os tipos de serviço de saúde até os gestores da área. E não é bem assim que acontece. Gestão em Saúde pode sanar dúvidas de teor histórico ou básico do leitor mediano, mas apenas em alguns casos. Na maioria das vezes, os artigos são dirigidos aos administradores do setor médico-hospitalar. Além disso, grande parte dos artigos apresentados tem cunho didático, atendo-se a análises históricas e descrições de “modos de fazer” bons orçamentos, modelos de planejamento, entre outros. Outra questão – pelo menos quando se trata de abranger a complexidade do termo-título do livro – é o excessivo direcionamento para o tema “saúde pública”. Isso, provavelmen-

Gonzalo Vecina Neto, um dos autores de “Gestão em Saúde”: cases escritos por jovens executivos são a grande sacada da obra

te, dada a experiência de Vecina no assunto, já que o médico foi presidente da Anvisa, no governo FHC, e, durante a gestão de Marta Suplicy, foi secretário de Saúde da prefeitura de São Paulo. Apesar disso, Vecina e Malik cumprem o que disseram ser o objetivo básico do livro: ser útil. Obviamente, Gestão em Saúde não é uma obra para se ler de uma vez só. Mas também não será um material esquecido. Pelo contrário, a obra tem tudo para ser um manual de consulta obrigatório para quem deseja se destacar no mercado. Gestão em saúde | Gonzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik | Editora Guanabara Koogan, 2011 | 400 págs

Algumas das contribuições dos articulistas de Gestão em Saúde para quem procura aprimorar a administração gestão de medicamentos O processo de planejamento nasce com o planejamento estratégico, que estabelece as diretrizes gerais e a longo prazo, a partir dos objetivos fixados pela alta administração. O orçamento, por sua vez, traduz os objetivos em metas operacionais.

gestão organizacional jurídico Uma condição e atributo básico de qualquer modelo é a autonomia de gestão. Trata-se necessariamente de um jogo de “pesos e contrapesos”: mais autonomia, mais eficiência, menos controle, menos subordinação a um poder central.

É preciso desenvolver uma cultura organizacional orientada para mudanças, sem que se percam a coesão e a estabilidade interna, implicando uma visão explícita e compartilhada da situação competitiva da empresa

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Estante&resenhas Divulgação

Iracema Chequer

Leia também A história e a descrição dos negócios relativos à maior banda de rock de todos os tempos são importantes lições para qualquer empresário realizar boas negociações.

André Carneiro, gerente comercial da Santa Casa de Misericórdia de Maceió (AL)

Fernando Rodrigues Jr, presidente do Hospital da Bahia (Salvador-BA)

O marketing tem sido mal interpretado pelas organizações e muitas vezes confundido com propaganda ou associado à enganação. No setor de saúde, não tem sido diferente. Em Marketing Estratégico Para a Área da Saúde, os autores enfatizam os problemas da atenção à saúde e identificam novas oportunidades, com uma visão voltada ao cliente. Ideal para transmitir competências de marketing a todos os fornecedores de produtos e serviços voltados para o setor da saúde.

Alguns filósofos consideram a gestão hospitalar como a mais complexa entre as empresas modernas. A obra de Uriel Zanon traz uma visão dos vários parâmetros utilizados na avaliação da qualidade, eficiência e produtividade da gestão hospitalar, tanto no que diz respeito à assistência, quanto aos aspectos administrativos. Pontualidade nos atendimentos e a abordagem dos colaboradores, assim como indicadores de desempenho e produtividade, são alguns temas discutidos.

Os autores enfatizam os problemas da atenção à saúde e identificam novas oportunidades

A obra traz uma visão dos vários parâmetros utilizados na avaliação da qualidade, eficiência e produtividade

“Marketing Estratégico Para a Área da Saúde” Autores: Robert J. Stevenson; Philip Kotler; Joel Shalowitz Editora: Bookman Número de páginas: 576 Preço sugerido: R$ 107

“Qualidade da Assistência Médico-Hospitalar” Autor: Uriel Zanon Editora: MEDSI Número de páginas: 205 Preço sugerido: R$ 26,10

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“A Sabedoria dos Beatles nos Negócios” Autores: Richard Courtney; George Cassidy Editora: Elsevier – Campus Nº de páginas: 256 Preço sugerido: R$ 55

Onde e que tipo de profissional deve-se procurar quando uma mudança é necessária? Conhecimentos conceituais e ferramentas práticas são essenciais para contratações bem sucedidas.

“Grandes Decisões Sobre Pessoas” Autor: Claudio Fernández-aráoz Editora: Dvs Editora Nº de páginas: 340 Preço sugerido: R$ 64

Como as experiências, erros e acertos do empresário americano Phineas Taylor Barnum levaram-no à criação das 20 regras de ouro para ganhar dinheiro.

“A Arte de Ganhar Dinheiro – As 20 Regras de Ouro” Autores: César Felício; Adalberto Tripoli Barbosa Editora: Elsevier - Campus Nº de páginas: 160 Preço sugerido: R$ 37,90

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