c'Mag 6 - In the Paint by Sven Bruck

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com

Nr. 6 | Juni 2007

c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen

PA.INT.Dialog TM – Der Closed-Loop der Partner-Integration

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Podcasting – Kommunikation, die bewegt

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Der digitale Weg zum Patienten – Kostenreduktion durch Edukation

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câ&#x20AC;&#x2122;Mag Juni 2007

Erfolgsfaktor Kundennähe

„IN THE PAINT“ ■ ■ ■

Liebe Leserin, lieber Leser, in den letzten Jahren hat sich auch in Deutschland das Prinzip des so genannten „Benchmarkings“ verbreitet. Einstmals als partnerschaftliche Unterstützung begonnen, war das Studieren vergleichbarer Abläufe in fremden Branchen dazu gedacht, Optimierungspotenzial für eigene Prozesse abzuleiten. Doch wie so häufig ist auch diese prinzipiell gute Idee teilweise degeneriert, daraus ein System des wechselseitigen Belauerns entstanden, mithin in Extremfällen schlichtweg das Feigenblatt für Industriespionage. Doch lassen Sie uns zum Grundkonzept zurückkehren, dem Lernen aus erfolgreichen fremden Situationen. Mit Bezug auf unser Titelbild: hinein in die Welt des Sports. In der amerikanischen Basketball-Liga (NBA; und inzwischen auch in anderen Ligen) bezeichnet man den Bereich unter dem Korb als „The Paint“ – also das Angemalte –, weil dieser Bereich auf den Spielfeldern traditionell farblich hervorgehoben ist. Das Besondere an „The Paint“ ist, dass es hier eine besonders hohe Trefferquote gibt. Sie ist darin begründet, dass sich der Werfer besonders nahe am gegnerischen Korb befindet. Zum Beispiel werden die berühmten spektakulären und fast 100%ig zum Erfolg führenden Dunkings, also das Stopfen des Balls in den Korb, beinahe ausschließlich aus dem „Paint“ erzielt. In vielen Spielsituationen ist es daher sinnvoll, einen Mitspieler/Partner anzuspielen, der bereits im „Paint“ steht. Gemäß Regelwerk darf sich der Partner nur kurze Zeit im „Paint“ aufhalten, umso wichtiger ist es, strategisch zum richtigen Zeitpunkt den „Paint“ zu betreten und den Pass zu spielen. Dieses Bild lässt sich hervorragend auf das Dialogmarketing anwenden: Wenn mehrere Partner zum richtigen Zeitpunkt gut zusammenspielen, können sie gemeinsam den Vorteil im „Paint“ effizient nutzen und mit einer extrem hohen Sicherheit das Ziel treffen. Wie durch Zufall ist PA.INT. auch als Abkürzung für „Partner-Integration“ zu verstehen. Mir gibt das zu denken. Ihnen auch? Dann finden Sie in der vorliegenden c’Mag 6 Anhaltspunkte, die Ihre Überlegungen stützen werden. Ich wünsche Ihnen beim Lesen eine kurzweilige Zeit und freue mich auf Ihre Anmerkungen.

Markus Deutgen Leitung Marketing und Vertrieb

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PA.INT.DIALOG

DER CLOSED-LOOP DER PARTNER-INTEGRATION von Markus Deutgen

Nicht gelebte Kundennähe ist für Kunden und Interessenten unbefriedigend. Für Unternehmen bedeutet sie, gesteckte Ziele nicht zu erreichen. Nicht gelebte Kundennähe ist für Kunden und Interessenten unbefriedigend. Für Unternehmen bedeutet sie, gesteckte Ziele nicht zu erreichen.

Während immer mehr Unternehmen sich der Kundennähe verschreiben und diese kommunikativ in den Markenkern heben, werden im Dialogmarketing die Distanzen zwischen Unternehmen und Kunden anscheinend immer größer. Nicht nur unbefriedigende Kontakte mit CallCentern, auch Mailings und Schreiben aus anonymen Konzernzentralen mit unpersönlichen Responseangeboten – falsch adressiert und nahezu ohne jeden Bezug zum eigenen Bedarf – sind dabei nur Beispiele, die das Fehlen wirklich gelebter Kundennähe tagtäglich spüren lassen. Wir erörtern nachfolgend einige Verbesserungsmöglichkeiten.

Die Stars im Feld – wertlos ohne Team Die sportliche Metapher des Editorials aufgreifend, vertiefen wir das Sinnbild: Der Kunde sei der Basketballkorb, der Vertriebspartner sei der Spieler in dessen Nähe – im Paint – und alles andere sei der Produktanbieter mit seinen Ressourcen rund um Produktentwicklung, Markenbildung, Markenführung und vor allem mit der Kraft, Partner mit strategischer Weitsicht zu führen. Ein Team. Es sind hinterher die Stars auf dem Feld, die Spieler, auf die im entscheidenden Augenblick die ganze Verantwortung zu-

kommt. Und doch gehört der Erfolg all denjenigen gemeinsam, die dazu beitragen, Chancen zu erkennen, zu ergreifen und umzuwandeln. Dem Team.

Ein Team – wertlos ohne Stars Betrachten wir also Vertriebserfolge als Gemeinschaftsergebnisse ein und derselben Mannschaft. Gestärkt, geistig und körperlich trainiert sowie sinnvoll unterstützt, ist der Teamerfolg grundsätzlich auf mehr zurückzuführen als auf das sichtbare Leistungsergebnis, das Zuschauer vom Spielfeldrand beobachten können. Es ist eben nicht so, dass eine professionelle Sportmannschaft nur Regeln lernt und auf dem Spielfeld übt. Es gehören Masseure, Psychologen und Kraftmaschinen zum schlüssigen Gesamtkonzept eines erfolgreichen Teams. Doch wäre es deshalb nun sinnvoll, zum Beispiel den Masseur auf das Spielfeld zu schicken? Wohl kaum. Doch genau das machen viele Unternehmen immer wieder – sie schicken den Masseur aufs Spielfeld – meistens aus Unachtsamkeit und in Ermangelung strukturierter dialogischer Alternativen! Sie versuchen, ohne den auf dem Feld vorhandenen Partner zum Ziel zu kommen. Dabei könnte es so einfach sein.

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Chancen ergreifen

Sichere Entscheidungen treffen

Fullservice-Kampagnen integrieren TM

Erfolge messen

Dialoge (er)leben

Damit Teamspiel zum Ziel führt, muss ein Teamgedanke nicht nur formuliert und in Schulungen gelehrt, sondern auch mit unterstützenden Maßnahmen gelebt werden. – Chancen und Risiken einer Marktbearbeitung sind gemeinschaftlich effizienter zu bewältigen. Und falls es an Werkzeugen und Unterstützungsleistungen fehlt, dann sind diese zu beschaffen und bereitzustellen. Damit Stars punkten: partnerschaftlich im Team spielen. Damit Partner verkaufen: Kundennähe mit Leben erfüllen.

Das Mysterium der gelebten Kundennähe Omnipräsent und nicht zu spüren. Viel beschworen und doch selten. Dabei nährt sich gelebte Kundennähe aus längst vorhandenen Dingen: den Kundenkontaktpunkten.

In zentralen Organisationen sind es der eigene Vertrieb, der Vor-Ort-Kundenservice und die Hotline. In dezentralen Strukturen sind die Niederlassungen und die Vertriebspartner „nah am Kunden“. Und weil die breiteste Struktur trotzdem nicht überall zugleich präsent sein kann, nährt sich Kundennähe in beiden Vertriebsformen zusätzlich von Dialogmarketing.

Die sehr profanen Ursachen nicht gelebter Kundennähe ■

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Die dritthäufigste Ursache ist, dass ermittelte Informationen nicht am passenden Ort, zum richtigen Zeitpunkt, als Kommunikationsgrundlage zur Verfügung stehen. Die zweithäufigste Ursache ist, dass verhältnismäßig einfach zu ermittelnde Informationen nicht gesammelt werden. Bitte blättern Sie um!

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Die Hauptursache für nicht gelebte Kundennähe ist, dass vorhandene Informationen nicht genutzt werden.

len“ in Dialogmarketingabläufe eingebunden werden. ■

Da es sich offenkundig nicht um inhaltliche Missverständnisse nach dem SenderEmpfänger-Prinzip handelt, muss die Lösung eine andere sein, als Formulierungen, Lautstärken oder Übertragungskanäle zu ändern. Eine nicht gelebte Kundennähe ist auf Störungen zurückzuführen, die zwischen dem Kunden und dem Sender der Botschaften vorliegen.

Was ist demnach erforderlich, um Kundennähe (er)lebbar zu machen? Möglicherweise ist die Störung darin zu suchen, dass die falschen „Gegenstellen“ miteinander kommunizieren und somit Brüche im eigentlichen Dialog entstehen. Diese Brüche werden als „falsche Botschaften“ erlebt. In diesem Fall ist dafür zu sorgen, dass die bislang fehlenden, die richtigen „Gegenstel-

„AGAINST OR TOGETHER?“ – STUDIE 2007 Gemeinsam mit dem Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) führt ABS im Jahr 2007 die Studie

„Against or together? – Status quo der Integration von Vertriebspartnern in zentrale Maßnahmen“ durch. Es ist beabsichtigt, eine Befragung bei 1.000 – 5.000 Vertriebspartnern großer Unternehmen durchzuführen, in der unter anderem die Zufriedenheit über den Integrationsgrad in und die Wirksamkeit beim Kunden der Partner-Integration und der daraus abgeleiteten Maßnahmen ermittelt werden soll. Für Unternehmen besteht die Möglichkeit, eine Untersuchung der eigenen Partnerstruktur zu integrieren. Sollten Sie an der Teilnahme Ihres Unternehmens interessiert sein, setzen Sie sich bitte mit uns in Verbindung.

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Ermittelte Informationen müssen transparent und zeitnah für eine Kundenansprache zur Verfügung stehen. Kundenkontaktpunkte, insbesondere Vertriebspartner, müssen die Möglichkeit erhalten, Informationen zu sammeln, zu bearbeiten, zu benutzen. Dialogmarketing muss Partner integrieren, Nähe nutzen, um erfolgreich zu sein.

Partner-Integration für gelebte Kundennähe In dezentralen Strukturen hat es sich im Sinne der Kundennähe als störanfällig erwiesen, den Partner in der Nähe des Kunden zu übergehen. Erst die Integration der Partner in die Kommunikation macht Dialoge (er)lebbar. Erst dann tauschen sich einander bekannte Personen aus, anstatt Nachrichten zur Kenntnis zu nehmen. Durch Partner-Integration wird aus einem Monolog ein Dialog, aus einer verhallenden Botschaft eine persönliche Ansprache mit nachhaltigen Effekten. Die Anforderungen an gelebte Kundennähe sind damit klar definiert. Daraus folgt, dass gelebte Kundennähe „produziert“ werden kann. Diese Produktion darf jedoch nicht in eine Erstarrung münden – sie führt sich sonst selbst ad absurdum.

PA.INT.DIALOG™ – Die Summe der Anforderungen Die Summe der Anforderungen von Kunden, Partnern und Unternehmen hat uns dazu bewogen, den Closed-Loop der Partner-Integration zu entwickeln, das Produkt PA.INT.DIALOG™. Denn Unternehmen müssen befähigt werden, sowohl kundennah als auch markttransparent

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Strategien zum Erfolg zu führen. Es wird eine strukturierte, verlässliche und Vertrauen schaffende Partner-Integration benötigt, die sich fortwährend dynamischen Sachverhalten anpasst. Nur so bildet sie die Grundlage, um flexibel Chancen zu erkennen, zu ergreifen und im Team in Erfolge umzuwandeln.

Erfolgsgeschichte Die Nutzung der spezifischen Kundennähe (räumlich oder durch entsprechenden Zugang zur Zielgruppe) sorgt für einen verbesserten Zugang zum angestrebten Marktsegment. Der Ansatz ist sowohl in B-to-B- als auch in B-to-C-Märkten einsetzbar und erhöht bereits kurzfristig die Kaufumwandlung in Direktmarketingmaßnahmen nachweisbar um bis zu 50% – langfristig lassen sich noch deutlich bessere Ergebnisse erzielen. Mit PA.INT.DIALOG™ erzielen wir durch konsequente Integration von Partnern in zentrale Dialogstrategien in der Kundeneroberung bereits nach kurzem Vorlauf zwischen 30% und 50% bessere Kaufumwandlungen als bei Maßnahmen mit zentraler Zielgruppen-Optimierung. In der Kundenbindung steigen die Effekte der Loyalisierung durch einen partnerintegrierten Ansatz sogar noch deutlicher.

Vorteile PA.INT.DIALOG™ ist flexibel. Jede Marktveränderung ist eine Chance, die in der Partner-Kommunikation wahrgenommen und begleitet werden kann; zum Teil sogar muss. Chancen ergreifen durch Prozessgeschwindigkeit. PA.INT.DIALOG™ entlastet. Eine vorherige Festlegung von Kommunikationsschritten, der Ablaufprozesse und damit

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verbundener Zielsetzungen bietet alle Chancen eines gleich bleibenden regelbasierenden Ablaufes – bei gleichzeitiger Integration von Botschaftern und Botschaftsempfängern. Die Komplexität der jeweiligen Maßnahme oder die Vielzahl zu bedienender Kanäle verliert an Bedeutung durch ein Outsourcing des Kampagnenmanagements. Kampagnen integrieren durch OutsourcingDienstleistungen. PA.INT.DIALOG™ lebt. Die Integration der Partner in die Kommunikation macht Dialoge (er)lebbar. Mailings und Kontakte mit Call-Centern erhalten persönlichen Bezug durch Bedarfsorientierung am Kunden. Dialoge (er)leben durch Austausch und Beteiligung. PA.INT.DIALOG™ ist präzise. Inhaltlich zentral beeinflusste, im Ablauf dienstleistergesteuerte Dialoge eröffnen dank einer Trustcenter-Funktion zur Wahrung gesetzlicher Bestimmungen und Eigentumsrechte neue Möglichkeiten, Werbewirkungsergebnisse zu messen. Über eine gemeinsame Plattform erfolgen Aussendung und ResponseErfassung im Namen der Vertriebspartner. Abhängig von Zugriffsrechten können Informationen den zuständigen Stellen zur Verfügung gestellt werden.

Erfolge messen durch Transparenz PA.INT.DIALOG™ ist effizient. Die Planung von Maßnahmen erfolgt am sichersten auf der Grundlage von Kennzahlen und der von ihnen abgeleiteten Erkenntnisse. Die Partner-Integration fördert diese Werte, sorgt implizit für Entscheidungssicherheit und dient bereits im Vorfeld der Wahrnehmung und Realisierung zukünftiger Chancen. Entscheidungen treffen durch Bewertungsmöglichkeit.

Konzeptaufbau PA.INT.DIALOG™ ist die strategische und operative Begleitung von Unternehmen zur optimierten markenkonformen Zielgruppenund Marktbearbeitung in Mikro- und MakroSegmenten durch die konsequente Einbeziehung von regional/lokal- oder zielgruppenbezogenen Partnern in zentral gesteuerte CI/CDkonforme Dialogstrategien. Operatives Flaggschiff des PA.INT.DIALOG™Ansatzes ist der Web-Service Partner-Mailservice, mit dem ABS Unternehmen bei der Integration von Partnern in Dialogstrategien unterstützt – als Trust-Center und SteuerungsInstrument des Dienstleistungskonzeptes.

Erlebte Dialoge, gelebte Kundennähe Kunden fühlen sich verstanden. Partner werden berücksichtigt. Produktanbieter haben Erfolg. Das Konzept von PA.INT.DIALOG™ gewährleistet die Planungssicherheit für eine messbare und wirksame Kommunikation. Die Anzahl der an Dialogmaßnahmen teilnehmenden Partner erhöht sich erfahrungsgemäß mittelfristig von selbst. Auch Kampagnen mit sehr kurzen Vorlaufzeiten werden durch PA.INT.DIALOG™ sowohl zum Erfolg als auch zur Basis von Folgemaßnahmen mit neuerlich verbesserter Treffsicherheit. Flexibilität und Präzision geben Unternehmen und Partnern die Möglichkeit, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, kundennahe Produkte zu entwickeln und zu verkaufen.

Kunde, Partner, Anbieter – Ein Team im Dialog.

MD ■

Die Treppe zum Kunden

DER WEG ZUM MARKENERFOLG

von Stefan Knafl, Geschäftsführer H+P

Viele, vor allem mittelständische Unternehmen überlegen sich, wie sie sich im Markt erfolgreich platzieren können. Eine wichtige Voraussetzung für jeden Markenerfolg wird dabei aber häufig vergessen: die Treppe zum Kunden. Diese führt von der Schaffung von Bekanntheit und Sympathie über das Entstehen von Kaufbereitschaft zum Kauf und idealerweise zur Loyalität. Im Gegensatz zu mittelständischen Unternehmen ist die Beschäftigung mit dem dreibzw. vierstufigen Markenführungsmodell – dem so genannten Markendrei- bzw. -vierklang – für Hersteller von Konsumgütern selbstverständlich. Doch auch diese sind sich oft nicht darüber im Klaren, wie sie im Benchmark-Vergleich aufgestellt sind. So kommt es, dass selbst renommierte Unternehmen nicht selten übersehen, dass sie letztlich nicht von der Bekanntheit ihrer Produkte, sondern von deren Verkauf leben. Klassische Imagekampagnen sorgen für Bekanntheit und Sympathie – aber nicht automatisch auch für Kaufbereitschaft, Kaufentscheidung und Loyalität. Um nachhaltig hohe Verkaufszahlen erzielen zu können und dauerhaft im Relevant Set, d. h. im Kopf des Kunden an erster, zweiter oder dritter Stelle, bestehen zu können, gilt es, aufgebaute Bekanntheitsund Sympathiepotenziale auch in der Kommunikation der Handelspartner gegenüber dem Endkunden optimal auszuschöpfen. Je offensiver die Kommunikation der Hersteller, je austauschbarer die Produkte, desto wich-

tiger die Differenzierungsmöglichkeiten über den Handel. Das von Herstellerseite vorgegebene Markenverständnis kann dabei nur den Rahmen für die konkrete Ausbildung regionaler Imagewerte bilden. Ob das Markenversprechen letztlich eingehalten wird, entscheidet sich beim Handelspartner: Im täglichen Umgang mit den Kunden verleiht er der Marke Gesicht und Stimme. Für diese wichtige Aufgabe muss der Handel sensibilisiert und mit systematischen Maßnahmen unterstützt werden, wenn eine Marke dauerhaft erfolgreich sein will. Im Idealfall baut der Hersteller die Marke auf und der Handel baut sie aus. Die Realität sieht häufig anders aus: Während große Etats in klassische Imagekampagnen investiert werden, wird im Bereich Handels- und Mikromarketing gespart. Doch nur wenn Markenimage und Markenerlebnis aus Sicht des Kunden identisch sind, kann von einem erfüllten Markenversprechen die Rede sein. Ohne intelligente CRM-Strategien verliert die Marke beim Endkunden ihr Gesicht – und dieser fühlt sich in seinem Vertrauen auf das Markenversprechen getäuscht.

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Dies gilt insbesondere für Marken mit Premiumanspruch: Ein Kunde, der viel Geld beispielsweise in sein Fahrzeug investiert hat, erwartet zu Recht, dass er auch bei allen folgenden Besuchen im Autohaus exzellent behandelt wird oder dass Reparaturen erstklassig und schnell behoben werden. Oftmals wird eine erfolgreiche, nachhaltige und überzeugende Umsetzung des Markenversprechens schon durch die Schnittstellenkommunikation zwischen Hersteller und Handel erschwert. Markenwerte und Unternehmensstrategie werden nur unzureichend vermittelt und das Markenerlebnis vor Ort leidet. Es gilt, den Handel auf seine wichtige Aufgabe innerhalb der CRM-Strategie intensiv vorzubereiten, einzubinden und mit intelligenten Maßnahmen und Aktionen zu unterstützen. Um „Alleingänge“ der Handelspartner bei der Kommunikation gegenüber dem Endkunden zu vermeiden, ist es sinnvoll, Strategien und Tools zur markenadäquaten Zielgruppenansprache zur Verfügung zu stellen. Ziel solcher Bemühungen ist es, dass Interessenten und Kunden keinen Unterschied zwischen Hersteller- und Händlerkommunikation spüren. Wer sich rundum markenadäquat und individuell angesprochen und betreut fühlt, bleibt der Marke treu. Und loyale Kunden sind für den Hersteller der beste Garant, auch in Zukunft steigende Verkaufszahlen verbuchen und so im Wettbewerb bestehen zu können. Das Fundament hierfür: der konsequente Einsatz von thematisch abgestimmten und sich ergänzenden Dialogmaßnahmen von Hersteller und Handel. Als Inhaber der Werbeagentur H+P Herrwerth + Partner hat Stefan Knafl ein Markenführungsmodell entwickelt, das sich speziell auf die Generierung von Kaufbereitschaft, Kaufentscheidung und Loyalität konzentriert. Seit über zehn Jahren verlässt sich beispielsweise die AUDI AG in diesen Bereichen auf das Knowhow der Münchner Agentur. Auch der OnlineAutomarkt AutoScout24 lässt seine Händlerkommunikation in Zukunft von H+P Herrwerth + Partner betreuen. ■

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H+P Herrwerth + Partner Werbeagentur GmbH Anglerstraße 6 · 80339 München Tel.: 089 / 5 00 74 - 0 · Fax: 089 / 5 00 74 - 100 ISDN: 089 / 51 09 97 97 · E-Mail: willkommen@herrwerth-partner.de

Podcasting:

KOMMUNIKATION, DIE BEWEGT

von Harald Henn und Markus Euler

Marketing- und Vertriebsleiter schauten erstaunt in die Runde. Da hatten sie sich diesmal besonders viel Mühe gegeben, die Verkaufs-Kampagne zur Einführung des neuen Produktes professionell umzusetzen. Die Handelspartner wurden aufwändig informiert; bei einem speziellen Event wurde das neue Produkt und die begleitende Kampagne vorgestellt. Marketing und Vertrieb hatten sich auf ein einheitliches Reporting zu den Ergebnissen der Kampagne geeinigt; Prozesse und Verantwortlichkeiten waren im Vorfeld besprochen und geklärt. Und jetzt das. Das Feedback aus dem Vertrieb zu den Ergebnissen der Kampagne war mehr als dürftig. Die Handelspartner hatten nur in einzelnen Fällen eine Rückmeldung zu den übermittelten Verkaufschancen gegeben. Qualifizierte Aussagen zu Abschlüssen, verlorenen Interessenten etc. waren so nicht möglich.

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SO LÄUFT EINE PODCAST-PRODUKTION Produktion Drehbuch/Skript/ Module

• Produktion der Module • Upload auf der Internet-Site

å Briefing

ABSTIMMUNG

PRODUKTION

Freigabe

Bereitstellung für Mitarbeiter

• Inhalte • Module • zeitliche Abfolge

Diese Situation spielt sich so oder so ähnlich im Laufe eines Jahres einige tausend Mal in Deutschland ab. Es ist ein grundsätzliches Problem, in einem mehrstufigen oder indirekten Vertriebsmodell ein funktionierendes Feedback-System zu etablieren. Besonders ausgeprägt ist dieses Phänomen in großen Strukturen wie der Versicherungswirtschaft oder der Automobilindustrie mit ihren eigenständigen Händler- oder Außendienst-Organisationen. Das Verhältnis zwischen der Zentrale und den Händlern ist oft von Missverständnissen und Misstrauen geprägt. „Die Händler vor Ort kümmern sich nicht ausreichend um Verkaufsanfragen“, so die Meinung der Zentrale und „die in der Zentrale verstehen nichts vom Vertrieb und unseren Problemen vor Ort“, kommt das Echo aus dem Feld. Die Kernfrage lautet: Wie kann man jeden Einzelnen so erreichen, dass die Aktionen und Kampagnen voll mitgetragen und unterstützt werden? Allen Beteiligten ist bewusst, dass es ohne funktionierendes Feedback und Repor-

DISTRIBUTION

EULER HENN

KUNDE

• Information an Mitarbeiter zum Download • Feedback an Euler/Henn

ting nicht geht. Eine Optimierung, rechtzeitiges Gegensteuern bei Fehlentwicklungen und Lernen aus den Fehlern ist bei einer Einbahnstraßen-Kommunikation schlecht möglich. Nicht noch mehr Kommunikation, mehr Handbücher, Events, Controlling-Vorgaben sondern eine andere Form der Kommunikation, muss die Devise lauten. Viele Unternehmen leiden, heute schon an „PowerPoint-Vergiftungen und E-Mail-Allergien“. Zu viele Daten, die per Intranet, E-Mail, Fax etc. auf den Vertrieb einstürmen. Meistens völlig überfrachtet mit Zahlen, Daten, Fakten, aber ohne den Adressaten zu involvieren, sein Engagement einzuholen. Eine interessante Alternative für Unternehmen eröffnet sich jetzt mit Podcasting. Podcasting ist ein Kunstwort, welches sich aus den beiden Wörtern iPod – der Markenname für den Apple MP3-Player – und Broadcasting – englisch für Rundfunk – zusammensetzt. Ein Podcast ist ein Medienbeitrag (Episode), der nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt wie etwa beim Fernsehen oder dem Rundfunk konsumiert werden muss, sondern orts- und zeitunabhängig gehört oder wie im Falle von Videocasts gesehen werden kann. Der Nutzer

benötigt einen iPod, MP3-Player oder ein Handy mit integriertem MP3-Player, auf denen er sich die aus dem Internet/Intranet heruntergeladenen Dateien anhören kann. Die Episoden dauern in der Regel nicht länger als 15 – 20 Minuten und lassen sich für unterschiedliche Ziele und Einsatzzwecke produzieren: ■ ■

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Vorteils- und Nutzen-Argumentation eines neuen Produktes oder einer Serviceleistung Kleine, abgeschlossene Trainings-Sequenzen (Einwandbehandlung, Bedarfsermittlung, Abschlusstechnik ….) Erinnerung an wichtige Daten, Termine der kommenden Woche Motivation der Vertriebspartner Umsetzungsbeispiele für eine Kampagne Ankündigung und Informationen zu bevorstehenden Events oder Kampagnen Produktvorstellungen

Dabei können Podcasts in ganz unterschiedlichen Formaten produziert werden. Ähnlich wie beim Radio sind Interviews, zum Beispiel Bitte blättern Sie um!

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mit dem Geschäftsführer zu seiner Einschätzung der Marktchancen, Fallbeispiele in Form von Frage-und-Antwort-Spielen, Unterhaltung zweier Moderatoren zu einem Thema umsetzbar. Musik dient nicht nur zur Untermalung, sondern kann als Stilelement zum Beispiel Spannung oder Aufmerksamkeit erzeugen. Das Faszinierende: Podcasts wecken Emotionen. So wie gut gemachtes Radio. Wenn bei SWR die beiden Stars Sascha Zeus und Michael Verbitzky ihre Morning Show moderieren, dann erzählen sich anschließend in Deutschlands Büros viele Menschen die Gags und Comicals noch einmal nach. Klinscamp war zur WM ein Comical, das weit über die Sendegrenzen hinaus Kultstatus genoss. Gut gemachte Podcasts wirken wie gute Radiosendungen. Sie bleiben bei den Menschen hängen, weil sie Gefühle ansprechen, motivieren und bewegen. Bei einem Workshop im Saarland zum Thema neue Trends in der Weiterbildung in Call-Centern wurden den Teilnehmern verschiedene Beispiel-Podcasts vorgespielt. Eine Produktvorstellung, ein Gespräch einer Auszubildenden und einer Mitarbeiterin zu einem Berufsbild, um junge Menschen für diese Ausbildung zu begeistern, und die „Wochenshow“ eines Internetdienstleisters, der die häufigsten Fragen zur Nutzung seiner Site in einer kleinen Radiosendung beantwortete und nützliche Tipps für die Anwender bereithielt. Darunter war auch ein Podcast des Automobilherstellers Audi zu seinem Modell TT. Bei der anschließenden Fragerunde, ob und welcher Podcast gefallen hätte, gab es eine muntere Diskussion. Einige (ja, es waren ausschließlich Männer) wollten den TTPodcast unbedingt noch einmal hören. Eine kleine Minderheit fand gerade diesen Podcast überhaupt nicht ansprechend. Einig waren sich jedoch alle Workshopteilnehmer: Die gehörten Podcasts hatten bei ihnen viel mehr bewegt, als sie sich vorher zugestanden hätten. Viel mehr als andere Formen der Informationsvermittlung – lediglich eine Probefahrt im Original-TT hätte den Podcast wohl noch übertrumpfen können. Beim anschließenden Brainstorming mit den Teilnehmern zu den Einsatzmöglichkeiten von Podcasts ergaben sich interessante und vielfältige Aspekte: ■

„wenn es mal wieder brennt“-Aktionen. Eine Aktion oder Kampagne muss kurzfristig umgesetzt werden, und es bleibt kaum Zeit, den Vertrieb oder Service flächendeckend persönlich zu unterrichten oder auf die Ziele einzuschwören.

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wenn Motivation, Teilnahme und Engagement gefordert sind. Viele Verantwortliche in Trainings- oder Weiterbildungsabteilungen beklagen, dass für Präsenztrainings vor Ort oft weder Zeit noch Geld zur Verfügung stehen. Eine PowerPoint-Präsentation, eine E-Mail bleiben blutleer und ersetzen nicht

die „Stimme“ eines Vertriebsleiters oder Geschäftsführers. Mit Podcasts können Stimmungen und Emotionen eingefangen und transportiert werden. ■

wenn regelmäßig Nachschulungen zu bestimmten Themen stattfinden sollen – zum Beispiel bei Neueinstellungen von Mitarbeitern –, um ein einheitliches Wissensniveau zu halten, für die sich aber kein Präsenztraining rechnet.

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wenn das Wissen nach einem ersten Training oder einer Einweisung aufgefrischt werden soll. Erfahrungsgemäß sinkt nach 4 – 6 Wochen der Wissensstand ab; für ein Coaching, Training on the job sind aber weder Ressourcen noch Zeit vorhanden.

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wenn das Wissen auf eine unterhaltsame Art präsentiert werden soll, so dass es bei den Angesprochenen etwas auslöst; sie veranlasst, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und etwas umzusetzen.

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wenn das Wissen in kleinen Portionen transportiert werden muss, weil es im Lauf einer Kampagne pro Woche ständig Aktualisierungen gibt, die für die Mitarbeiter wichtig sind.

Der Vorteil von Podcasts liegt auf der Hand. Kleine Episoden mit 15 – 20 Minuten Dauer lassen sich im knappen Zeithaushalt und Kalender eines Vertriebsmitarbeiters besser unterbringen als 1– 2 Tage Schulung zur Kampagne, Einführung und Nutzung eines neuen EDVSystems oder Vorstellung eines neuen Produktes. Auf dem Weg zur Arbeit, dem Nachhauseweg sind kleine Episoden kein Thema. Zeit- und ortsunabhängiges Lernen und Anhören ist einer der Hauptvorteile von Podcasting. Eine Information oder Wissen in viele kleine Portionen oder Häppchen zu verpacken hat einen weiteren Vorteil: Der Stoff ist durch die einzelnen Episoden immer wieder präsent; die Wiederholung eines Themas führt dazu, das Wissen wirklich nachhaltig in den Köpfen zu verankern. Und viele Mitarbeiter bevorzugen Podcasts aus einem weiteren Grund: Das schlechte Gewissen, das man bei einer länger anhaltenden Schulung oft hat, weil die Tagesarbeit liegen bleibt, entfällt. Einige Unternehmen schätzen die Vorteile von Podcasts so hoch ein, dass sie ihren Mitarbeitern einen hochwertigen MP3-Player – ein Apple iPod ist je nach Ausstattung so etwas wie ein Statussymbol – gerne als Geschenk geben. Natürlich auch zum rein privaten Hörgenuss der Lieblingsmusik. Ein Mitarbeiter, der auf dem Weg zur Arbeit noch eine 20-minütige Episode zum Thema effektiver Umgang mit Interessenten-Anfragen hört, soll auch von der Ersparnis des Unterneh-

mens profitieren, so die Meinung. Wenn Lernen mit Spaß und Vergnügen verknüpft wird, profitieren letztlich alle Beteiligten. Im Grunde genommen gehört nicht viel dazu, einen Podcast zu produzieren, so eine landläufige Meinung. Ein PC, ein Mikrofon, kostenfreie Software zum Aufnehmen und Ins-Netz-Stellen und fertig ist der eigene Radiosender und Podcast-Betrieb. Ein Grund dafür, warum zurzeit viele Podcasts entstehen. Dennoch: wer mit seinen Podcasts etwas erreichen will, wer Mitarbeiter, Partner mit diesem Medium ansprechen und bewegen will, braucht Profis. Schließlich kann auch fast jeder PowerPoint bedienen; nur ganz wenige vermögen jedoch ihre Zuhörer mit einer Präsentation in ihren Bann zu ziehen und zu fesseln. Und hinter der Lockerheit und coolen Atmosphäre der SWR Morning Show von Zeus und Verbitzky steckt knochenharte Arbeit und akribische Vorbereitung. Drehbücher, Skripts, wie setzen wir das Thema am besten um, welche Charaktere können wir einsetzen – dies sind nur einige der Themen und Fragen, die bei der Produktion eines professionellen Podcasts diskutiert werden müssen. Nicht jede Stimme eignet sich zum Sprecher und eine Aufnahme nach Feierabend in einem Hotelzimmer versprüht keine wirklich „prickelnde Stimmung“. Ein professionelles Tonstudio, so wie es auch zum Produzieren einer Radiosendung üblich ist, gehört zur Grundausstattung. Podcasts kommen unserer aktuellen Gewohnheit zu lernen, Informationen aufzunehmen und mit der knappen Ressource Zeit umzugehen enorm entgegen. Richtig umgesetzt besitzen sie das Potenzial, Mitarbeiter effektiv in ihrer Arbeit zu unterstützen, ohne den Ballast anderer Formen der Wissensvermittlung mit sich herumzuschleppen. Und sie können Stimmungen und Emotionen transportieren und damit Menschen bewegen. Pod■ casting heißt clever lernen.

Markus Euler / Harald Henn Humboldtstraße 7 64839 Münster Tel.: 06071 / 49 75 38 Fax: 06071 / 49 75 39 Mobil: 0163 / 3 15 97 77 oder 0176 / 23240823 www.callcenter-podcast.de

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Wie Adressen und Merkmale produziert und dann nicht verwendet werden –

SIE ERREICHEN JEDEN MIT RADIOWERBUNG Es ist möglich, eine Resonanzquote von 100% in Dialogmarketingmaßnahmen zu erzielen. Es gibt sogar zwei Varianten, um dies zu erreichen:

Variante 1 – Die Faule Mailingaussendung an eine unselektierte Zielgruppe. Jeder Respondent erhält einen Rolls-Royce geschenkt. Der größte gemeinsame Nenner.

Variante 2 – Die Aufwändige Über einen sehr großen Zeitraum Eingrenzung einer Grundmenge potenzieller Adressaten, bei fortwährender Anpassung der Zielfrage. Am Ende erhält man sowohl die passende Frage als auch die absolut zur Frage passende Zielgruppe. Der kleinste gemeinsame Nenner.

Im ökonomischen Zusammenhang haben beide Methoden keine echte Daseinsberechtigung. Die erste Variante ist Verschwendung und enthält eine unermessliche Streuung. Selbst wenn man eine solche Kampage bezahlen wollte, was würde man mit diesen teuren Adressen anfangen wollen, deren gemeinsames Merkmal nun „Rolls-Royce-Fahrer“ lautet? Mag der Zeitaufwand der zweiten Methode gerechtfertigt sein, so ist jedoch die Fragestellung eine dynamische. Im Ergebnis wird hier der Kreis der Respondenten nicht dem Poten-

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Viele Gewinnspiele im B-to-C sind wie im ersten Beispiel angelegt. Das zweite Beispiel entspricht der Bildung von Clustern ohne inhaltliche Verifikation durch dialogische Elemente. Im Ergebnis werden Potenziale ignoriert.

Auf ähnliche Art und Weise wurde später mit dem Thema Scheidung umgegangen. Natürlich ist klar, was unsere Rundfunkanstalten mit diesem Spot erreichen wollten. Doch was ist Gegenstand des Spots, so er denn „echt“ gewesen wäre? – Denn zu einer Spotschaltung und damit ähnlichen Haltung sollen Unternehmer und Marketingleiter ja verleitet werden. Es wird eine große Streuung in Kauf genommen, um genau einen Kunden zu finden.

Doch wie ist der nachfolgende Radiospot einzuordnen?

Jeden erreichen anstatt den Partner zu integrieren

Sinngemäß vor einigen Wochen selbst vernommen, ähnliche Sendungen folgten: Stimme: „In dieser Stadt fahren 3.000 VW Golf. Von diesen 3.000 VW Golf sind 150 Stück Cabrios. Und von diesen 150 Stück ist nur genau eines tornado-rot. Also lieber Golf-Fahrer, Du, der Du das tornado-rote Cabrio fährst und gestern Abend zwischen 21.00 Uhr und 22.30 Uhr in der Schmidtstraße beim Ausparken das andere Auto gerammt hast. Ja! Genau Dich meine ich. Ich gebe Dir noch eine halbe Stunde die Chance, Dich freiwillig bei der Polizei zu melden. Danach gnade Dir Gott, wenn ich Dich finde.“ – Sprecher aus dem Off: „Mit Radiowerbung erreichen Sie jeden!“

Es liegen alle erforderlichen Merkmale für eine Selektion vor, die eine eindeutige Zuordnung über behördliche Datenregister möglich machen. Doch was passiert? Es wird auf ein Medium mit größtmöglicher Streuung gewechselt, anstatt den Partner des Vertrauens einzuschalten; hier die Ordnungshüter.

zial gerecht werden; womöglich die Frage nicht mehr zu den eigenen Unternehmenszielen passen. Klingt das zu trivial? – Ich denke nicht.

1. Wie schade! 2. Wenn Sie selber noch nicht wissen sollten, ob es ein tornado-rotes Golf Cabrio war oder doch ein Passat, fragen Sie zuerst Ihre Partner. Wir sind Ihnen gerne dabei behilflich. MD ■

SPECIAL HEALTH CARE

Der digitale Weg zum Patienten –

KOSTENREDUKTION DURCH PATIENTENEDUKATION! PRAXISBEISPIEL DIABETES MELLITUS TYP 2

von Viviane Scherenberg, Dipl.-Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitung bei der ABS Computer GmbH

Die Zukunft ist chronisch ... Lag die Zahl der chronisch Erkrankten weltweit im Jahr 2000 noch bei 46%, so rechnet die Weltgesundheitsorganisation bis 2020 mit einem Anteil von 60%. Diese drastische Entwicklung der Prävalenz chronischer Erkrankungen ist mehr als beunruhigend. Denn chronische Erkrankungen verursachen nicht nur durch die hohen Versorgungskosten einen volkswirtschaftlichen Schaden, sondern gleichermaßen durch Arbeitsunfähigkeit und Frührente. Zudem müssen Betroffene enorme Einbußen in ihrer selbstbestimmten Lebensführung hinnehmen. Eine fatale Entwicklung, die das ganze Gesundheitswesen zwingt, neue Konzepte zu entwerfen, um dieser massiven Herausforderung begegnen zu können.

Zeitbombe Diabetes ... Eine besonders beunruhigende Entwicklung ist bei dem Krankheitsbild Diabetes mellitus zu beobachten. Speziell in den Industrienationen

ist es in den letzten Jahrzehnten zu einem drastischen, ja schon epidemiehaften Anstieg des Diabetes gekommen. Verantwortlich hierfür ist der Typ-2-Diabetes, der mit einem 90%igen Anteil (bei der Altersgruppe der über 45-Jährigen sogar 98%) vertreten ist. Die Prävalenzrate in der Bevölkerung liegt bei ca. 6%. Aktuelle Studien gehen aufgrund der starken Zunahme sogar von 7 – 8% aus. Allein in der Bundesrepublik leiden somit rund 6 Millionen Menschen an Typ-2-Diabetes. Experten prognostizieren, dass diese Zahl bis 2010 auf über 10 Millionen ansteigen wird. Ferner wird mit einer hohen Dunkelziffer gerechnet. Unabsehbar, welche Kosten damit verbunden sind, sollten keine Lösungen gefunden werden. Gemäß der CODE-2-Studie beliefen sich die volkswirtschaftlichen Gesamtkosten im Jahr 1998 auf 16,05 Milliarden Euro (31,4 Mrd. DM). Die gesetzlichen und privaten Krankenkassen waren mit einem Kostenanteil von 61% beteiligt. In Abhängigkeit vom Komplikationsstatus verursacht ein Typ-2-Diabetiker das 1,3fache (keine Komplikationen) bis 4,1fache (mit Komplikationen) der durchschnittlichen

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SPECIAL HEALTH CARE

Kosten eines GKV-Versicherten. Damit stellt die Diabetesepidemie bei vorausgesagtem überproportionalem Anstieg eine ernsthafte Bedrohung für die zukünftige Finanzierbarkeit des Gesundheitssystems dar. Der Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen hat bereits 2001 darauf hingewiesen, dass der Ausbau von Prävention und Gesundheitsförderung erhebliche Effizienzreserven bietet. Dieses „präventive Rationalisierungspotenzial“ wird auf 25 bis 30% der derzeitigen Gesundheitsausgaben beziffert.

eLearning als Hoffnungsschimmer ... Eine Lebensstiländerung auf Grundlage der traditionellen Trias der Prävention (Wissensvermittlung, Einstellungs- und Verhaltensänderung) gilt es, systematisch zu unterstützen und zu fördern. Das Internet (als Massenmedium) bietet aufgrund der hohen Verbreitung, Flexibilität und leichten Möglichkeit der Individualisierung und Integration der Beteiligten, die ideale Plattform, um im Bereich der Wissensvermittlung (eLearning) einen kosten-

günstigen Beitrag zu leisten. eLearning für Typ-2-Diabetiker nutzt gezielt die Vorteile des Mediums, um die breite Zielgruppe zu erreichen und nachhaltig, begleitend zur traditionellen Schulung, Wissen zu vermitteln. Denn Massenphänomene lassen sich langfristig nur mit Massenmedien bekämpfen. Das eLearning bietet als synergetische Bereicherung der klassischen Diabetesschulung besonders zur Wissensvermittlung, Modifikationsunterstützung und Rückfallprophylaxe ein großes Potenzial. Dabei sind nicht nur die technischen und medialen Vorzüge des Mediums (Interaktivität, Individualisierbarkeit, Flexibilität, Reichweite), sondern vielmehr die Eigenschaft des Learningon-Demand hervorzuheben. Der Diabetiker richtet den Lernprozess nach seinen eigenen individuellen Bedürfnissen (Lernzeitpunkt, Lerndauer und Lerngeschwindigkeit) aus.

Vom Push zum Pull ... Schon seit längerem vollzieht sich in der pädagogischen Psychologie ein Paradigmen-

wechsel vom Lehren zum Lernen. Selbstgesteuertes Lernen in einer Online-Lernumgebung soll bei den betroffenen Patienten intrinsische Motivation wecken, Interesse stimulieren und Eigenverantwortung fördern. Das Internet bietet hierfür das ideale Werkzeug, da intrinsische Motivation nur dann entsteht, wenn Selbstwirksamkeitsüberzeugung mit dem Erleben von Autonomie auftritt. Gerade der Umgang mit dem Diabetes mellitus Typ2 verlangt vielfältige Informationsverarbeitungs-, Lern- und Anpassungsprozesse, auf die sich die Betroffenen im Verlauf der Krankheit immer wieder neu einstellen müssen. Die Stärkung des Selbstvertrauens und der Selbstsicherheit (Selbstwirksamkeit) im Umgang mit der Krankheit ist ein wichtiger Aspekt bei der Patientenedukation. Selbstgesteuertes Lernen in Form des eLearnings kann durch Stärkung der Eigenverantwortung, der emotionalen Stabilität und des Selbstbewusstseins die Diabetiker dabei unterstützen, sich äußeren Kräften oder anderen Menschen nicht ausgeliefert zu fühlen. Die Hauptaufgabe besteht in der dauerhaften Motivation und Unterstützung der Betroffenen. Ein Bitte blättern Sie um!

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SPECIAL HEALTH CARE Fortsetzung von S. 15

nachhaltiger Wandel vom Push- zum Pull-Prinzip, sprich vom fremdgesteuerten Lernen hin zum selbstgesteuerten Lernen, würde gleichermaßen eine höhere Eigeninitiative und Eigenverantwortung sowohl im Lernprozess als auch im Umgang mit der Krankheit bewirken. Oft fehlt nicht das fachliche Wissen, sondern vor allem Handlungskompetenz. Nachhaltigkeit beim Lern- und Krankheitsbewältigungsprozess kann nur durch ein neues Verständnis im Sinne des lebenslangen Lernens entstehen. Trotz der viel zitierten digitalen Kluft („Digital Divide“) suchen bereits heute zunehmend immer mehr ältere Menschen (und somit Typ2-Diabetiker) über das neue Medium akut nach Informationen und Hilfestellungen zur Bewältigung ihrer Krankheit. Dieses grundlegende Bedürfnis der Zielgruppe sollte im Hinblick auf eine mögliche Chance der Motivations- und Verhaltensunterstützung sowie der Reduzierung von Folgekomplikationen und Folgekosten nicht

ignoriert werden. Das Älterwerden der heutigen Onliner, die hohe Zuwachsrate der Silver Surfer, die stark ansteigende Diabetesprävalenz sowie das große Interesse an gesundheitlichen Themen und Hilfestellungen über das Medium sprechen nicht nur für eine aktuelle, zwingende Notwendigkeit, sondern für einen überproportionalen Bedarf, den es zukünftig zu decken gilt. In der institutionalisierten Erwachsenenbildung sind Lehr-Lern-Prozesse schon häufig Mischformen von selbstorganisierten und fremdorganisierten Prozessen. Von diesem Vorbild kann das Gesundheitswesen im Bereich der Patientenschulungen lernen.

Image-, Marketing- und Einspareffekte ... Für die Krankenkassen – als Leistungsfinanzierer – bedeutet die Online-Edukation neben den langfristigen Kosteneinsparungspoten-

zialen eine deutlich aktivere Rolle im Bereich Patientenschulung. Die Internet-Intervention sorgt durch praxis- und zielorientierte Hilfestellungen und dauerhafte Motivation der Patienten bei der Umstellung altgewohnter Verhaltensmuster für nachhaltige Schulungserfolge. Das Ergebnis wirkt dabei auf die Änderung des Gesundheitsverhaltens sowie eine zusätzliche Zufriedenheit der Diabetiker. Die Patientenzufriedenheit beeinflusst zudem die Compliance und korreliert mit den klinischen Indikatoren, die infolgedessen langfristig zur Kostensenkung führen. Des Weiteren könnte das Medium dazu genutzt werden, um DMP-Verweigerer von der Sinnhaftigkeit strukturierter Behandlungsprogramme zu überzeugen und die Einschreibungsquoten so zu erhöhen. Neben den beschriebenen Marketing- und Einspareffekten sowie den gesundheitlichen Perspektiven für die Patienten entsteht für die Kassen eine Möglichkeit, aktiv Einfluss auf das Leistungsgeschehen zu nehmen. ■

Vom temporären Lernen zum dauerhaften Lernen ...

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SPECIAL HEALTH CARE

ABS „Relationship Management“ sorgt für Vertrauen und Wettbewerbsfähigkeit

NEUE REFORMEN – NEUE VERUNSICHERUNGEN IM GESUNDHEITSWESEN

Das Vertrauen in das deutsche Gesundheitssystem schwindet. Laut aktuellem Gesundheitsmonitor der Bertelsmann-Stiftung in Gütersloh erwartet die Mehrheit der Bevölkerung Kürzungen im Leistungsumfang, schlechtere Qualität in der medizinischen Versorgung und steigende Wartezeiten bei bestimmten Therapien und Operationen. Mit dem zunehmenden Misstrauen der Bundesbürger nehmen gleichzeitig die zeitlichen Abstände zwischen den Reformen immer mehr ab. Am 1. April 2007 tritt das neue GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (GKV-WSG) in Kraft. Während die Akteure des Gesundheitssystems bereits mit der Umsetzung der neuen Reform bemüht sind, versucht die Bevölkerung ihrerseits noch, die gesetzlichen Veränderungen der letzten Reform zu verstehen. Doch Fakt ist: Kein System bzw. keine Organisation wird lange ohne die Zustimmung seiner Nutzer bestehen können. Im Gegensatz zur Kosten- und Systemorientierung wird der Patientenorientierung im aktuellen Diskurs rund um das Thema Gesundheitsversorgung wenig Beachtung geschenkt. Die wichtigen Aspekte der menschlichen Wirklichkeit der Patienten wie Erwartungen, Bedürfnisse, Unsicherheiten bis hin zu Ängsten werden schlichtweg ausgeblendet und missachtet. Doch gerade bei Veränderungen, die mit Einschrän-

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kungen und Unsicherheiten verbunden sind und die noch nicht von der Zielgruppe akzeptiert wurden, muss die Innensicht der Nutzer stärker berücksichtigt werden. Diese Aufgabe kann nur mit Hilfe einer nachhaltigen Dialogstrategie und damit letztlich nur durch ein gut durchdachtes Beziehungsund Vertrauensmarketing bewältigt werden. Denn speziell die zunehmende Zahl an (Negativ-)Berichten in den Massenmedien rund um das deutsche Gesundheitswesen und dessen Qualität und Zuverlässigkeit hat zu einem nicht zu unterschätzenden Vertrauensverlust geführt. Unabhängig vom Akteur (Pharma, Krankenversicherung etc.) werden nur die Unternehmen im zunehmend wettbewerbsorientierten Gesundheitsmarkt überleben können, die ihr gesamtes unternehmerisches Denken und Handeln auf die Bedürfnisse, Wünsche und Probleme ihrer Zielgruppe ausrichten. Relationship Management bietet das ideale Instrument, um langfristige Beziehungen mit der Zielgruppe und den relevanten Partnern aufzubauen und zu pflegen, um den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Die Firma ABS Computer GmbH – Fachagentur für EDV-gestütztes Marketing – in Wupper-

tal hat auf diese neuen Anforderungen des Gesundheitswesens reagiert. So bietet das Unternehmen mit einem speziellen Customer Care Web-Interface maximale Flexibilität und Transparenz durch zeitnahe und kosteneffiziente Initiierung unterschiedlichster Kommunikationsmaßnahmen. Horrende Investitionskosten, intensiver Schulungsbedarf und lange Anlaufzeiten gehören durch die flexible On-Demand-Kampagnensteuerung (für zentrale und dezentrale Strukturen) in Zukunft der Vergangenheit an. Mehr zum Thema „Customer care“ goes „Health care“ und zu den Leistungen der ABS erfahren Sie unter:

http://www.healthcare-by-abs.com Einen Grundlagen-Artikel sowie eine Checkliste zum Thema „Patient Relationship Management“ können Sie zudem direkt bei Viviane Scherenberg anfordern. VS@Marketing-by-ABS.com

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Geld und Kunden verbrennen mit Direktmarketing – Dialogmarketing & CRM schaffen Abhilfe

KUNDENVORTEILE DURCH IGNORANZ? Ab und an ist es geradezu erfrischend, wenn das berufliche Wirken und seine eigentliche Daseinsberechtigung durch private Begegnungen und Ereignisse in den Vordergrund gerückt werden. Es gibt Situationen, in denen ich mich daran erfreue, wenn Unternehmen einfach die richtigen Dinge tun. Ich glaube dann zu erkennen, dass nicht wirkungslos ist, womit ich mich beschäftige. Doch leider gibt es ebenso Vorkommnisse, die mich im ersten Moment mit einem Gefühl der Ohnmacht erfüllen – und erst wenn das unweigerliche Kopfschütteln aufgehört hat, mich darin bekräftigen, weiter am Thema Kundenorientierung zu arbeiten. Hier ist ein Beispiel der zweiten Gattung.

von Markus Deutgen

Nachfolgend ein anonymisierter Originalschriftwechsel zwischen einem führenden Unternehmen der Finanzbranche und einem Bestandskunden. Der betreffende Kunde hat ausdrücklich der Veröffentlichung zugestimmt und erhofft sich, hierdurch zu einem Bewusstseinswandel beitragen zu können. Es fällt mir schwer, dies weitestgehend unkommentiert wiederzugeben. Beachten Sie bitte implizite Prozessdesigns der Kommunikation und des zu Grunde liegenden Gesamtverfahrens, die unschlüssigen Argumentationsketten im Widerspruch zu floskelhaften Worthülsen und den hervorgerufenen abschließenden Eindruck beim Kunden.

Schreiben des Kunden

An den Vorstand

Sehr geehrte Damen und Herren, den Vorschlag Ihrer Leitungen Kundendialog und Service Center, dem auslaufenden Sparvertrag (VL-Sparen) zum tt.mm.jjjj einen neuen folgen zu lassen, habe ich erhalten. Ich muss Ihnen leider deutlich machen, dass ich Ihr Angebot nicht annehmen kann. Und wenn Sie sich für den Verlauf des bestehenden Kontos interessiert hätten, wäre Ihnen aufgefallen, dass seit April vorangegangenen Jahres keine Zahlungen mehr darauf eingehen. Das hätte Ihnen Anlass zur Nachforschung der Ursache geben können. Ganz einfach: Es gibt keinen Arbeitgeber mehr, der die Zahlungen leisten würde; denn ich bin in den gesetzlichen Ruhestand versetzt worden. Auch das hätten Sie bei aufmerksamer Bearbeitung der Geschäftsbeziehung anhand meiner vorschriftsgemäß gesammelten persönlichen Daten herausfinden können. Ich halte Ihr Vorgehen für ungeschickt, um nicht zu sagen ärgerlich.

Mit freundlichen Grüßen

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Schreiben des Unternehmens

Sehr geehrter Kunde, Ihre an den Vorstand gerichtete E-Mail haben wir erhalten und bedauern, dass die Unterlagen zu Ihrem VL-Sparvertrag aus Ihrer Sicht missverständlich formuliert sind. Der Vorstand hat uns mit der weiteren Bearbeitung Ihres Anliegens beauftragt. Wir betreuen inzwischen bundesweit rund 5,7 Millionen Kunden. Um schnellstmöglich alle erforderliche Korrespondenz sicherzustellen, sind wir auf überwiegend automatisierte und standardisierte Abläufe angewiesen. Gerade auch im Bereich der Kundeninformation am Ende von längerfristigen Geldanlagen greifen wir daher auf einen Briefversand zurück, der für alle betroffenen Kunden identisch abgewickelt wird. Jeder Kunde erhält unter einer gewissen Konstellation ein Informationsschreiben und kann sich entscheiden, inwieweit er von dem jeweiligen Angebot Gebrauch machen will. Bei dem von Ihnen reklamierten Schreiben zum Ende der Ansparzeit Ihres VL-Vertrags werden Ihnen neben Informationen zum weiteren Ablauf des bestehenden Sparvertrags alle notwendigen Mitteilungen für einen eventuellen Anschlussvertrag gegeben. Dass dabei aus Ihrer Sicht die individuelle Situation des Kunden nicht berücksichtigt wird, müssen wir korrekterweise einräumen. Wir hoffen jedoch auf Ihr Verständnis, dass wir durch diese schlanken Abläufe unseren Kunden langfristig überdurchschnittliche Konditionen sichern können. Nach unserem Motto „einfach, schnell und günstig“ verzichten wir im Interesse unserer Kunden bewusst auf kostenintensive Prüfmechanismen bei Erstellung und Versand dieser automatisierten Briefe. Wir unterbreiten unseren Kunden hiermit ausschließlich ein Angebot, über dessen Akzeptanz natürlich der Kunde selbst entscheidet. Wir hoffen, dass unsere Erläuterungen dazu beigetragen haben, die Unstimmigkeiten zu beseitigen. Ebenso danken wir Ihnen dafür, dass Sie sich mit Ihrer Reklamation an uns gewandt haben, denn Beschwerden unserer Kunden sind für uns wichtige und wertvolle Beiträge zur Optimierung unseres Service und damit auch Ihrer persönlichen Zufriedenheit.

Mit freundlichen Grüßen

Bearbeitername Beschwerdemanagement

Privater Kommentar des Kunden Aber was soll ich davon halten, dass eine Firma offenbart, eines Beschwerdemanagements zu bedürfen. Das ist doch keine Renommee!

Ökonomischer Kommentar ABS ist jederzeit bereit, den Beweis anzutreten, dass eine vorherige Datenbankabfrage zur Verstärkung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung führt sowie zu Kostensenkungen bei den Postaussendungen – in Konsequenz zu einer weiteren Verbesserung „überdurchschnittlicher Konditionen“ bei gleichzeitigem Ertragswachstum. ■

c’Mag Juni 2007

Sabai Sabai

KONTAKT

URLAUB EINMAL ANDERS

Das Team von ABS ist gerne für Sie da: www.marketing-by-abs.com

Telefon

0800 – D I A L O G + (0800 – 342 56 40)

Telefax

0800 – D I A L O G x (0800 – 342 56 49)

von Markus Deutgen Sven Bruck Geschäftsführer sb@marketing-by-abs.com Viviane Scherenberg Assistentin der Geschäftsführung vs@marketing-by-abs.com Markus Deutgen Lt. Marketing und Vertrieb md@marketing-by-abs.com Karin Lohmeier Marketingassistentin kl@marketing-by-abs.com

IMPRESSUM

Herausgeber ABS Computer GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Tel. 0202 - 37 147 - 0 www.marketing-by-abs.com Geschäftsführung: Sven Bruck V.i.S.d.P. / Redaktion Markus Deutgen Grafische Konzeption, Satz und Layout ENGEL UND NORDEN GbR, Wuppertal, Titelfoto: David Madison, getty images Druck Offsetdruckerei Figge, Wuppertal

Wie es der Zufall so will, hatte ich während einer Ampel-Rot-Phase die Gelegenheit, einen gelangweilten Blick auf ein Türschild zu werfen. Bisher hatte ich keinerlei persönlichen Bezug zu Thailand oder dem hier gezeigten Imbiss. Und doch möchte ich Ihnen diesen nun geradezu „servieren“, denn nur für begrenzte Zeit versüßt er mir das Warten an der Kreuzung. Als ich zum ersten Mal las, was sich als Urlaubsschild entpuppte, war ich geradezu gerührt. Einerseits sicherlich von der Unbeholfenheit der Formulierung, die so anders ist als unsere

sachliche deutsche Ausdrucksweise, die vor Urlaubsschildern und verschlossenen Türen besonders rabiat zutage tritt. Doch eigentlich gerührt von der Idee und der Haltung, die wie selbstverständlich zum Ausdruck kommt. Für mich ist diese etwas holprige Übersetzung einer asiatischen Urlaubsankündigung Inbegriff einer kompletten Mentalität und ihrer zugehörigen Höflichkeit und Kundenorientierung. Ein Klischee, sicherlich. Aber möglicherweise ein Klischee, über das sich das Nachdenken lohnt, wenn auch Kunden als Partner begriffen werden, ohne die jede Geschäftstätigkeit müßig ist. ■

Auflage 5.000 Erscheinungsweise unregelmäßig

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