c'Mag 5 - CRM ist mehr als Software

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com

Nr. 5 | November 2006

c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen

Der Kunde, das unbekannte Wesen? – Effektive Kundenorientierung

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Trendforschung – Produktentwicklung zwischen Gegenwart und Zukunft

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Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehr

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Eine Einladung zur CRM-Expo

CRM IST MEHR ALS SOFTWARE ■ ■ ■

Liebe Leserin, lieber Leser, selbst den schönsten Werkzeugen der Welt wird erst Leben eingehaucht, wenn mit ihrer Hilfe gesteckte Ziele erreicht und Erfolge erarbeitet werden. Der nutzbringende Umgang mit ihnen will daher wohl geplant und zum Teil erst einmal erlernt sein.

An exponierter Stelle erwarten wir Sie gerne an unserem Messestand, um der Überschrift gerecht zu werden, gegenüber von SAP und Oracle. Gemeinsam mit unserem wissenschaftlichen Partner, dem Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk), stehen wir bereit, um mit Ihnen unter anderem folgende Aspekte zu erörtern: ■

CRM Targets and Strategy

Identifikation und Formulierung von Zielsetzungen und Strukturen

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CRM Instruments

Instrumente moderner Kundenkommunikation im Corporate Publishing

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CRM Processdesign

Kommunikationsprozesse am Kundenprozess ausrichten

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CRM Dataquality

Wege zu einer guten Datenqualität als Grundlage erfolgreicher CRM-Strategien

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CRM Qualification

Motivierte und qualifizierte Projektleiter und Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren

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CRM Customer Value Management Kundenwertdifferenzierung in Service und Kommunikation als Erfolgsfaktor im CRM

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CRM Controlling

Kennzahlen und Erfolgsmessung zur Entwicklung von CRM-Strategien im Closed-Loop-Ansatz

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CRM Creation

Die kreative Herausforderung von Individualisierungen unter CI-Rahmenbedingungen

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CRM Production

Moderne Produktionsverfahren für individuelle Kommunikation in CRM-Strategien

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CRM Operations

Vom Call-Center zum Customer Interaction Center

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CRM Eventing

Der Event als emotionales Element einer erfolgreichen CRM-Strategie

Unser Partner Uniserv setzt Akzente zu Datenqualität und Datenaktualität.

Eine kleine augenzwinkernde Hommage an André Kostolany, im Werbespot für den ersten AUDI A8 aus Aluminium, sei nachfolgend in der Formulierung gestattet, das eingangs gewählte Bild der nützlichen Werkzeuge erneut aufgreifend und daran erinnernd, dass man Werkzeuge auch ausleihen oder Aufgaben delegieren kann:

„Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt, jedoch ... ... denken Sie nur einmal über Partner-Mailservice nach!“ Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.

Markus Deutgen Leitung Marketing und Vertrieb

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SPECIAL VERSICHERUNGSWESEN

Wunsch, Wirklichkeit und Trends effektiver Kundenorientierung

DER KUNDE – DAS UNBEKANNTE WESEN!? von Viviane Scherenberg, Dipl.-Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitung bei der ABS Computer GmbH

Ohne Zweifel, Aufgabe des Marketings ist es, Kundenbedürfnisse zu befriedigen und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Die „Realität der Kundenorientierung“ spiegelt aktuell ein anderes Bild wider, denn in Wirklichkeit scheinen sich Unternehmen und Konsumenten stetig voneinander zu entfernen. Speziell die IBM-Studie „20:20 Customer Experience“ brachte es jetzt ans Tageslicht: 79% aller Marketingmaßnahmen werden – lt. Aussagen der befragten Entscheider aus Marketing, Vertrieb und Kundendienst – durchgeführt, ohne die Erwartungen ihrer Kunden wirklich zu kennen. Die befragten Konsumenten ihrerseits haben das Gefühl, dass Unternehmen verstärkt agieren, ohne ihre Kunden tatsächlich zu verstehen. Der Trugschluss, dass Konsumenten nur dem Grundsatz „Geiz ist geil“ folgen, scheint ein Relikt der Vergangenheit. Denn lt. Studie wünschen sich Kunden vor allem eins: Eine respektvolle Behandlung! Für sie hat die empfundene Wertschätzung mindestens den gleichen Stellenwert wie der Preis. Diese weichen Faktoren werden von Unternehmen allerdings nur zu 17% berücksichtigt. Ausschlaggebend für unternehmerische Handlungen sind zu 74% „Hard Facts“ – sprich funktionelle Parameter wie Effizienz und Schnelligkeit. Eines ist daher sicher: Speziell für Dienstleistungsunternehmen kann die Ignoranz der Kundenbedürfnisse zur Todesspirale werden. Langfristig werden sich nur die Unternehmen behaupten können, die sich intensiv und ernsthaft mit den Wünschen ihrer Kunden auseinandersetzen. Doch was bewegt die Konsumenten von heute eigentlich?

Bitte blättern Sie um!

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Konsumentenbedürfnisse: Wunsch und Wirklichkeit Längst ist klar: Konsumenten sind nicht nur informierter, kritischer und anspruchsvoller geworden, sondern sich durchaus ihrer Machtstellung im Markt bewusst. Dieses konsumorientierte Selbstbewusstsein gepaart mit einer kritischen Konsumgrundhaltung trägt dazu bei, dass Kunden mit ihren Traditionen brechen und ihre Wechselbereitschaft steigt.

Angesichts dieser Entwicklung versuchen Unternehmen, mit immer massiveren Maßnahmen die Aufmerksamkeit auf sich und ihre Produkte zu ziehen. Doch mit „wahrer“ Kundenorientierung hat dies in den meisten Fällen nicht viel tun. Im Gegenteil, denn die immer intensiver und penetranter werdenden Werbemaßnahmen prallen vermehrt auf Ablehnung und Ignoranz. Auch die extreme Anbieter- und Produktvielfalt trägt dazu bei, dass sich Kunden zunehmend überfordert fühlen. In der Studie „Hyperconsuming 2010“ des Zukunftsinstituts von Matthias Horx heißt es daher: „Alles, was Komplexität reduziert, rückt in den Fokus der Aufmerksamkeit. Alles, was dem Leben Orientierung bietet, trifft auf eine unerfüllte Sehnsucht.“ Dies gilt besonders für Unternehmen der Versicherungsbranche, da Werte wie Vertrauen und Zuverlässigkeit eine übergeordnete Rolle spielen. Hier sind Kunden nicht auf der Suche nach Produkten, sondern in einer immer komplizierter werdenden Welt nach einfachen Lösungen, um sorgenfrei leben zu können. Keine andere Branche kann – bei sensibler und seriöser Vorgehensweise – diesen tiefen Wunsch nach mehr Sicherheit und Stabilität besser befriedigen als die Versicherungswirtschaft.

Kundenkommunikation: Simplexität – Relevanz als Schlüssel Gerade bei der marketingstrategischen Vorgehensweise heißt das Gebot der Stunde Simplexität. Denn aufgrund der zunehmenden Komplexität und Beschleunigung liegt alles im Trend, was diesen Phänomenen entgegenwirkt. Dies gilt besonders für die Kundenkommunikation, da bereits jetzt eine sinkende Effizienz der Kommunikationsbemühungen aufgrund des „Information Overload“ deutlich zu erkennen ist. Nach dem Motto: vom „HighTec“ zum „HighTrust“ stellt sich in einer Ära der Informations- und Werbeüberflutung nicht mehr die Frage nach den technischen Möglichkeiten, sondern nach dem emotionalen Erreichungsgrad. Nur Unternehmen, die ihre Kommunikation konsequent auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten und ein ausgewogenes Verhältnis hinsichtlich Inhalt und Frequenz beachten, werden bei ihren Kunden punkten.

Die Devise lautet: Keine breite Auswahl, unendliche Vielfalt oder permanenter Aktionismus, sondern zielführende Kommunikation mit kundenrelevanten Inhalten. Eine gute Ausgewogenheit zwischen Nähe und Distanz zum Kunden und der Respekt der Privatsphäre sollten selbstverständlich sein, da nur die Vermittlung von Sicherheit und Vertrautheit Kontinuität und Stabilität in der angestrebten Beziehung schaffen kann. Unentbehrliche Gesichtspunkte, auf die Kunden bei ihrer eigenen Absicherung Fortsetzung auf S. 5

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SPECIAL VERSICHERUNGSWESEN

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bauen. Denn besteht Vertrauen, sind Kunden auch bereit, weitergehende Informationen über ihr Verhalten, ihre Gewohnheiten und Bedürfnisse mitzuteilen. Analog zu dieser Vertrauensspirale entsteht eine Wirkungsspirale, von der beide Seiten profitieren. Allerdings kann die Spirale bei negativen Erfahrungen auch eine negative Entwicklung nehmen. Umso wichtiger ist es, dass die externen Kommunikationsmaßnahmen unterschiedlicher interner Aufgabenbereiche niemals konkurrieren, sondern sich in einem harmonischen Zusammenspiel gegenseitig ergänzen.

Effektive Kundenorientierung: Integration der Wissensträger Werden Kommunikationsprozesse nicht sauber abgestimmt, besteht die Gefahr, dass das zarte Pflänzchen „Kunde“ in einem Feld von Unkraut zerstört wird. Eine schlüssige und

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nachhaltige Strategie, die sowohl die Segmentierung als auch die Ansprache der Kunden regelt, muss daher höchste Priorität haben. Kundenzufriedenheit und -loyalität ist in erster Linie davon abhängig, ob der Kunde sich individuell und zuvorkommend betreut fühlt. Der Außendienst, als der mit Abstand wichtigste Customer Touch Point, nimmt hierbei eine Schlüsselposition ein. Denn ob positiv oder negativ, die effektivste Kundenkommunikation findet im persönlichen Gespräch statt. Zweifelsohne, am Customer Touch Point befinden sich die internen Wissensträger par excellence, wenn es um das Thema Kundenbedürfnisse geht. Dieses wertvolle Kundenwissen gilt es, durch die Integration der dezentralen Strukturen in die zentralen Marketingmaßnahmen zu nutzen. Nur so ist eine effektive und zeitnahe Bearbeitung der Kundenwünsche möglich und gelingt es, die Weichen für eine nachhaltige Marktbearbeitung zu stellen. Als ideales Instrument für die Zusammenarbeit bietet sich das

Internet als gemeinsame Plattform an. Durch die Weitergabe wichtiger Informationen kann der Außendienst aktiv und in Realtime den Betreuungsprozess im Sinne der Kundenbedürfnisse optimieren.

Fazit Kundenorientierung als ein zentraler Garant für Markterfolg kann nur dann Früchte tragen, wenn die Kundenbedürfnisse permanent erhoben und konsequent im Sinne des CRMs berücksichtigt werden. Die Fähigkeit der Unternehmen zum „Zuhören“ und ihrer Kultur, Kunden aktiv in einen Dialog einzubeziehen, ist ein wesentliches Maß der Identifikation der Kunden. Das „Ohr am Puls des Kunden“ in Gestalt des Außendienstes ist eines der wichtigsten Elemente zur Ermittlung der Bedürfnisse. Nur gemeinschaftlich, mit Hilfe jedes Teamplayers zentral und dezentral, lässt sich die Qualität der Marketingprozesse im Sinne der Kunden erhöhen.

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GEFÜHLTE KOMMUNIKATION – GEKAUFTE PRODUKTE

Verwirrende Kommunikation

Gute Gefühle - Gekaufte Produkte

Der „Homo oeconomicus“ ist ein von der Wissenschaft erfundenes Phantom, geschaffen, um für die Betrachtung von Zusammenhängen Vergleichbarkeit zu schaffen. Der „Homo oeconomicus“ trifft ausschließlich rationale Entscheidungen, die seine Wohlfahrt mehren.

von Markus Deutgen

Dieselbe Wissenschaft setzt sich jedoch auch mit Vorlieben auseinander, nennt diese Präferenzen und kennt auch den Begriff für deren Gegenteil, die Indifferenz. Im Ergebnis können dann Präferenz- und Indifferenzkurven gezeichnet werden. Die Kombination beider Betrachtungsansätze, also wirtschaftlicher wie auch persönlicher Kriterien gemischt, führt zur Abbildung komplexester Entscheidungsmatrizen.

Entscheidungsmatrizen, die versuchen, Gefühle in Zahlen auszudrücken und somit messbar zu machen. Diese Mühen haben ihre Daseinsberechtigung, doch sehen wir einmal den Tatsachen ins Auge, was es konsequenterweise dennoch bedeutet:

Kunden kaufen Produkte, wenn sie ein gutes Gefühl dabei haben.

Es ist tagtäglich zu beobachten, dass Menschen nicht beim billigsten Anbieter kaufen, trotz vergleichbarer Rand- oder Serviceleistun-

gen. Also spielen Gefühle eine größere Rolle, als gemeinhin berücksichtigt wird!

Der Sinn einer Kundenkommunikation muss also darin bestehen, gute Gefühle zu vermitteln.

Mit Fremdworten ausgedrückt, klingt es gar nicht mehr so befremdlich, wie es sich hier liest: die „Emotionalisierung des Kunden“.

Nicht zuletzt auch aus diesem Grund gibt es zum Beispiel auch die berechtigte Forderung nach „dem einen Ansprechpartner“ – dem „one face to the customer“.

Produkthersteller und Importeure bemühen sich redlich, Vertriebsstrukturen dazu zu motivieren, ihre Botschaften zu propagieren. Doch nicht selten kommunizieren sie zeitgleich in indirekten und dezentralen Strukturen auf für den Kunden oftmals verwirrende Art und Weise; der Kunde erhält zum Teil inhomogene Botschaften sowohl vom Handel als auch vom Produktgeber. Verwirrung zählt sicher nicht zu den guten Gefühlen.

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Ein Kerninteresse eines Produktgebers besteht darin, dass sein Vertrieb seine Produkte „beherrscht“. Diese Beherrschung schlägt sich beim Kunden als gefühlte Kompetenz nieder. Es ist ein gutes Gefühl, mit einem kompetenten Ansprechpartner Lösungen für eigene Herausforderungen zu suchen und zu finden.

Diese Kompetenz drückt sich im eigentlichen Verständnis des Verkäufers für die Herausforderungen des Kunden aus. Unabhängig davon, wie komplex das zu beherrschende Produkt ist und wie gefühlsbeeinflusst die Herausforderung ist.

Ein guter Verkäufer muss seine Kompetenz beweisen können, er muss hierfür Gelegen-

viele Aufgaben involviert werden, doch gegenüber dem Kunden meist der Verkauf/Handel/ Vertrieb in Erscheinung tritt. Jede Maßnahme sollte ihn einbinden, doch nicht belasten.

Die gestützte Kommunikations-Option In Konsequenz muss Kommunikation mit dem entanonymisierten und emotionalisierten Kunden für den Verkauf als Option ausgelegt werden. Je vielfältiger die Inhalte und die zu bedienenden Kanäle, bei weiterhin geltendem Diktat des „one face to the customer“, umso stärker muss die Unterstützungsoption zur Aufgabenbewältigung ausgelegt werden.

Maßnahmen müssen dem Verkauf die Möglichkeit bieten, seinen Einfluss auszuüben. Sie müssen jedoch zeitgleich auch ablaufen können, wenn dieser Einfluss ausbleibt.

Ist dies nicht der Fall, werden Aufgaben nicht bewältigt oder nur unvollständig erledigt. Es kann passieren, dass Kernkompetenzen nicht mehr zum Tragen kommen können, weil die bislang hierfür zur Verfügung gestellte Zeit von der Bewältigung der neuen Aufgaben aufgefressen wird oder weil die neue Aufgabe zunächst als interessanter wahrgenommen wird.

Und diese Kernkompetenz ist für jeden einzelnen Verkaufserfolg dieselbe:

Die In-Aussichtstellung guter Gefühle durch getätigten Produkterwerb!

heit, Freiräume, Zeit haben. Er sollte hierbei unterstützt werden, ohne selbst das ungute Gefühl der Bevormundung zu erfahren. Zentralistische Maßnahmen, die den Verkauf dazu zwingen, seine Kernkompetenz zu vernachlässigen, sind also kontraproduktiv.

Eine Kommunikation im Vorfeld eines Kaufes, die die Gefühle aller Beteiligten ignoriert, erschwert Vertriebserfolge.

Hier eine kleine „Zwischensumme“ bisheriger Betrachtungen: Inhomogene Inhalte oder einmal geöffnete und danach vernachlässigte Kommunikationskanäle sowie ignorierte „Gesprächsteilnehmer“ können als kontraproduktiv erachtet werden.

Vertriebsmitarbeiter, die durch die Abwicklung von Kampagnen „aufgehalten“ werden, sind gezwungen, ihre Kernkompetenzen zu vernachlässigen. Sie werden womöglich trotz ihres Fachwissens inkompetent wirken.

Ein guter Kauf ist ein „als gut gefühlter“ Kauf.

Die Ansprüche an die „gefühlte Kundenkommunikation“ müssen also beinhalten, dass in einer arbeitsteiligen Welt zwar Spezialisten für

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Der althergebrachte Kanal der papiergestützten Kommunikation gilt als langsam. Er ermöglicht auch leichte Verschiebungen bei der Bearbeitungspriorisierung respektive der persönlichen Ressourceneinteilung für die Aufgabenbewältigung. Die Gestaltung einheitlicher Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel der Gestaltung von Briefpapier und der Vorgabe von Formulierungen durch Textbausteine, und die Gewährleistung ihrer Nutzung sind vergleichsweise einfach. Ähnlich verhält es sich mit der Kommunikation über Internetseiten. Kunden werden zentral empfangen und mehr oder minder statisch durch das inhaltliche Angebot geführt. Kontaktformulare haben Filterfunktion, oftmals von Check-Boxen dominiert ermöglichen sie sogar eine Automatisierung der Beantwortung. Nur eines der im Zusammenhang vorkommenden Schlagworte ist „Customer-Self-Service“.

Doch wie steht es um die E-MailKommunikation im Vertrieb?

Im E-Mail-Verkehr sind bereits die Anforderungen an die reinen Antwortzeiten sehr hoch, bei zugleich erheblichem inhaltlichem Variantenreichtum. Eine Beantwortung innerhalb vom Kunden erwarteter Fristen ist mithin von Vertriebsmitarbeitern kaum zu leisten. Erwartungen an die äußere Form können kaum erfüllt

werden, geschweige denn Formvorschriften eingehalten. Die Gründe sind vielfältig, haben meist mit der Bewältigung bisheriger Aufgaben zu tun – und sei es auch nur, dass Kundenbesuche einer zeitgleichen E-Mail-Beantwortung im Wege stehen – und dem nicht vorhandenen Zeitfenster zur angemessenen Erledigung der Aufgabe.

In Vertriebsstrukturen mit unabhängigen Händlern vervielfacht sich die Herausforderung, verfügt doch jeder Partner über personalisierte Unternehmens- und Personen-Angaben. Zusätzlich werden hier die Dokumentation der Inhalte und die Befüllung analytischer CRM-Systeme zur weiteren Klippe.

Der E-Mail-Status quo für Kampagnen Aus den genannten und ähnlichen Gründen wird E-Mail-Kommunikation oftmals zentralisiert durchgeführt. Werbe-E-Mails werden zentral versandt, Kundenreaktionen hierauf ebenso. Responses werden auf Webseiten gebündelt kanalisiert oder in so genannten EMail-Call Centern bearbeitet.

Wer befindet sich wieder außen vor? Richtig, der Verkäufer!

Wer wird verwirrt, da nicht „one face to the customer“ betreut? Exakt, der Kunde.

Beides Prämissen für „ungute Gefühle“.

Kunden wünschen sich E-Mail-Kommunikation mit „ihrem“ Verkäufer, auch im Zusammenhang mit an sie adressierten Kampagnen.

Hierbei erwarten sie weiterhin die „persönliche Note“, die ihnen auch im Kontakt von Angesicht zu Angesicht oder telefonisch zuteil wird und gute Gefühle vermittelt.

E-Mail-Kampagnen-Integration In Konsequenz kann eine Problemlösung nur darin bestehen, Verkäufern die Beantwortung von E-Mail-Kampagnen-Antworten zu ermöglichen, ohne sie zwingend damit zu fordern. Ihnen ist als Option der Eingriff in die Kommunikation zu ermöglichen, doch nicht als Bedingung sine qua non.

Ein entsprechender E-Mail-Kampagnenablauf muss so strukturiert sein, dass auch ohne das Zutun des Verkäufers der Versand einer „Response-Response“ möglich ist.

Die vom Kunden gefühlte Kommunikation muss ein Dialog mit dem Verkäufer bleiben. Der Verkäufer muss weiterhin das Gefühl haben, dass bei ihm die Dialogfäden zusammenlaufen – jedoch ohne zusätzlich seine Kernkompetenzen zu beeinträchtigen.

Nur so werden aus gefühlter Kommunikation gekaufte Produkte.

■ Beachten Sie hierzu bitte auch den Artikel „Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehr“ auf Seite 14 in dieser c’Mag-Ausgabe.

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KUNDENBINDUNGSKONZEPTE PER FAX UND E-MAIL von Anja Gutacker, Diplom-Kauffrau Leitung Marketing/Kundenberatung bei der GTC TeleCommunication GmbH

Es ist kein Geheimnis: Der Aufwand, einen zufriedenen Kunden zu halten, ist um ein Vielfaches geringer, als einen neuen Kunden zu gewinnen. Geschenke, Besuche, Telefonate – alles wichtige Kundenbindungsinstrumente, doch in unserer schnelllebigen Zeit muss der Kontakt engmaschiger gehalten werden und die Reaktion auf neue Ereignisse kurzfristiger erfolgen. Die Kommunikationswege Fax und E-Mail bieten sich angesichts knapper Budgets und Zeitpläne an, um dem schlechten Kundengedächtnis kurzfristig und budgetschonend auf die Sprünge zu helfen.

Ganz gleich ob monatliche Sonderangebote, wichtige Produktinformationen oder Branchen-News: grundsätzlich ist jede Information geeignet, sich beim Kunden ins Gedächtnis zu rufen. Einige Beispiele für gelungene Kundenbindungs-Aktionen per Fax oder E-Mail: exklusive Sonder- und Restpostenangebote, brancheninterne PraxisTipps, z.B. im Rahmen eines Newsletters Gutscheine, die der (wenig aktive) Kunde bei der nächsten Bestellung einlösen kann, Unternehmensmitteilungen über wichtige Innovationen und Zuständigkeitenwechsel, Preisausschreiben u.v.m.

Der Vorteil beider Medien liegt in der Kurzfristigkeit der Reaktionsmöglichkeit, die dem Empfänger – alleine durch die Wahl des Versandmediums – höchste Aktualität suggeriert.

Um diesen Effekt zu unterstützen, empfiehlt es sich, die Angebote zeitlich zu begrenzen bzw. mit einem hochaktuellen Bezug zu versehen.

Der hohe Grad an Aktualität erhöht beim Empfänger die Aufmerksamkeit und das Gefühl, gut (da schnell) informiert zu sein.

Beide Medien haben dabei ihre Vor- und Nachteile: Fax – moderne Technik und Papiertradition: Wie kein anderes Medium verbindet das Fax moderne Technik mit papierner Tradition und erfüllt bei Rücksendung die Formvorschriften (z.B. Bestellungen mit Stempel und Unterschrift). Da der Schwerpunkt beim Fax – aufgrund des begrenzten Farb-Spielraums – auf dem Inhalt liegt, kann die Gestaltung problemlos auch inhouse erfolgen, ohne Agentur. Ein Fax erreicht den Empfänger auch in Urlaubszeiten, da Faxgeräte meist auch für andere Mitarbeiter frei zugänglich sind. Gegen Spam-Filter und Virenproblematik sind Faxe immun und erhalFortsetzung auf S. 9

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ten im Intermedienvergleich eine hohe Aufmerksamkeit aufgrund ihres dringlichen Charakters und des inzwischen – im Vergleich zum EMail-Versand – geringeren Empfangsvolumens.

E-Mail – direkt auf den Bildschirm des Kunden: Die E-Mail erreicht ihren Empfänger – bei Vorliegen seiner eigenen E-Mail-Adresse – ohne Umwege direkt am Bildschirm. Und das perfekt im CI Ihres Unternehmens. Die Reaktion ist für den Empfänger einfach durch Klicken (als Antwort oder weiterführenden Link) möglich. Linktracking ermöglicht eine detaillierte Auswertung der Interessen der Zielgruppe und somit eine sukzessive Optimierung der MarketingAktionen. Das Mitsenden von Anhängen eröffnet völlig neue Möglichkeiten – vom Versand weiterverwendbarer Dokumente (Bestellformulare, Preislisten u.v.m.) bis hin zu Videoclips (mit Werbebotschaften). Durch das Messen der Öffnungsrate lassen sich im Interaktionen-Vergleich regelmäßig Optimierungen vornehmen.

Die Wahl des jeweiligen Versandmediums ist prinzipiell abhängig vom verfolgten Ziel, verbreiteten Inhalt und der jeweiligen Zielgruppe: beim Newsletter-Versand hat sich die E-Mail beispielsweise fest etabliert. Das Fax z. B. entfaltet seine Vorteile bei der Integration einer Bestellmöglichkeit: das schriftliche Ausfüllen mit allen Formvorschriften (Stempel und Unterschrift) senkt die Hemmschwelle des Absenders (ohne „Sicherheitslücken“, Kreditkartenabfragen o.Ä.). Doch ganz gleich, welches Medium Sie grundsätzlich präferieren: der Mix macht’s. Um Ermüdungseffekte zu vermeiden, empfiehlt es sich, Aktionen und Medien zu variieren. Das erhöht die Aufmerksamkeit des Empfängers.

Hierauf sollte man achten: Während beim Versand per E-Mail aus rechtlicher Sicht die Angabe der E-Mail-Adresse im Rahmen des „Kunden-Werdungs-Vorgangs“ ausreichend ist, ist beim Faxversand das explizite Einverständnis notwendig. Nicht nur aus Aktualitätsgründen (Fax- und E-Mail-Adressen ändern sich schneller und profitieren nicht von Nachsendeaufträgen) empfiehlt es sich daher, Kommunikationsadresse und Einverständnis sukzessive einzuholen, am besten bei jeder Gelegenheit: im Rahmen von Briefmailings, bei telefonischen oder persönlichen Kontakten, auf der Webseite. Bitte achten Sie dabei auf eine lückenlose Dokumentation – das spart im Fall von Missverständnissen unnötigen Ärger.

Wichtig ist es, dem Kunden seinen Nutzen aus der Angabe seiner Daten aufzuzeigen: die Ankündigung exklusiver Angebote und brandaktueller Branchennews wird bspw. die Bereit-

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schaft Ihrer Kunden zur Datenangabe erhöhen.

Tipp: Gerade beim Aufbau von Verteilern verstärken kleine Incentives diesen Effekt.

E-Mail-Versand Eine E-Mail vertritt Ihr Unternehmen genauso nach außen wie jede andere Kundenkommunikation. Daher sollte auch das gleiche Augenmerk auf Rechtschreibung, Personalisierung und Layout gelegt werden. Zudem sollten Links und Absenderadresse korrekt und funktionsfähig sein und die Anzeige bei unterschiedlichen Browsern getestet werden.

Tappen Sie nicht in die Spam-Falle, damit Ihre Nachricht den Empfänger auch erreicht.

Achten Sie bspw. auf eine gleich bleibende und seriöse Absenderadresse. (Tipp: Fordern Sie dem Empfänger auf, die Absenderadresse in sein Adressbuch aufzunehmen – so vermeiden Sie dauerhaft, als Spam eingestuft zu werden.)

Auch der Betreff sollte nicht zur Einstufung Ihrer E-Mail als „Spam“ führen: verwenden Sie daher seriöse, aussagekräftige Betreff-Zeilen, z. B. auch mit dem Namen des Empfängers.

Vermeiden Sie Schlüsselwörter wie „Gratis“, verzichten Sie auf komplette Großschreibung und Sonderzeichen (Ausrufezeichen).

Wichtig ist hier, Ihre Kampagnen regelmäßig durch Dokumentation von Öffnungsrate und Link-Tracking zu überprüfen und zu optimieren.

Fax Die Stärke des Fax liegt im dringlichen Charakter und in der physischen Vorlage in Papierform.

Dies vorausschickend sollte man bei der Gestaltung des Fax in erster Linie zugunsten der Lesbarkeit entscheiden und somit Folgendes beachten: keine zu kleinen Schriften (nicht unter 11 pt.) und diese optimalerweise serifenlos (z. B. Arial); optimalerweise Einsatz von SchwarzWeiß-Skizzen bzw. hellen Fotos; Seitenanzahl von 1 bis 2 Seiten sollte bei regelmäßigen Aktionen ausreichend sein – mehr Seiten belegen die Empfängerleitung länger und benötigen mehr Papier und Toner. Versand tagsüber hat eine höhere Aufmerksamkeit und vermeidet nächtliche Störungen (bei kleinen Empfängerbetrieben durch falsch eingestellte Faxweichen).

Gestalten Sie Fax oder E-Mail inhaltlich stets interessant für den Leser. Eine bloße Wiederaufnahme altbekannter Katalogangebote ermüdet den Leser ebenso wie inhaltliche Selbstbeweihräucherung unter dem Deckmantel objektiver Brancheninformation und wird Ihre Abmeldequoten erhöhen.

Für die Abwicklung der Aktionen stehen unterschiedliche Wege zur Verfügung: der Eigenversand mit selbst angeschaffter Faxoder E-Mail-Software vom eigenen PC aus

über die eigene Infrastruktur eignet sich für regelmäßige Aussendungen im kleinen Umfang (bis zu 300 Empfänger), wenn die Betreuung durch einen technisch versierten Mitarbeiter gewährleistet ist. Berücksichtigt werden sollte hierbei, dass die nötige Infrastruktur für den zeitnahen Versand vorliegen sollte (nicht länger als 12 Stunden, damit die zeitlichen Vorteile der elektronischen Zustellung nicht verpuffen).

Zur professionellen Abwicklung stehen alternativ Versand-Dienstleister zur Verfügung. Die Abwicklung ist dann ohne technische Vorkenntnis, ohne spezielle Hard- oder Software möglich. Viele Dienstleister arbeiten mit eigenen Internet-Seiten, über die rund um die Uhr Versandaufträge selbst übermittelt und gestartet werden können, ohne Hard- oder SoftwareInstallationen und ohne komplexe Programmkenntnisse, so dass die Flexibilität, rund um die Uhr agieren zu können, bestehen bleibt. Hochleistungssysteme und redundante Systemauslegung garantieren den Versand auch großer Volumina ohne Vorlaufzeit im entsprechenden Zeitfenster. Zahlreiche Features (automatischer Dublettencheck, Abgleich mit eigenen Sperrlisten, eigene Fax-ID, automatische Nachsendungen u.v.m.) machen den Versand in höchster Qualität möglich. Detaillierte Versandprotokolle und -statistiken, die auf die Bedürfnisse der Nutzer abgestellt sind, sorgen für eine problemlose Nachbearbeitung. Die Mitarbeiter können sich somit auf die eigentlichen Aufga■ ben konzentrieren.

GTC TeleCommunication GmbH Zimmermannstraße 15 · 70182 Stuttgart Tel.: 07 11/4 90 90-0 · Fax: 07 11/4 90 90-15

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Trendforschung:

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PRODUKTENTWICKLUNG ZWISCHEN GEGENWART UND ZUKUNFT

NOUV NU von Julia Heyes, Dipl.-Designerin (FH)

Beim Blick auf unsere gegenwärtige Arbeits-, Wohn- oder Wirtschaftssituation wird uns klar, dass sich unsere Gesellschaft in den letzten 30 Jahren extrem verändert hat. Doch dieser Wandel ist noch lange nicht abgeschlossen. Immer schneller dreht sich das Rad der Neuentwicklungen und des Technologiefortschritts. Um hier nicht den Anschluss zu verlieren, ist es notwendiger denn je geworden, den gesellschaftlichen Wandel zu sehen, zu verstehen und darin Zeichen zu lesen, die etwas über unsere Zukunft verraten. Ohne strategische Zukunftsplanung hat heute kein Unternehmen die Chance, auf Dauer konkurrenzfähig zu bleiben. Ein Werkzeug ist hier die Trendforschung. Mit ihrer Hilfe wird es möglich, den aktuellen Status quo zu bestimmen, diesen zwischen Vergangenheit und Zukunft einzuordnen und auf Entwicklungstendenzen hin zu untersuchen.

Was ist ein Trend?

Nicht nur in Wirtschaftsnachrichten, auch in unserem alltäglichen Sprachgebrauch ist immer häufiger von Trends die Rede. Doch „Trend“ beschreibt nicht etwa eine vorübergehende Mode („Voll im Trend sein“, „trendy“, „der aktuelle Trend“). Zumindest nicht nur.

Das Wort Trend erzählt vielmehr vom Prozess des Wandels, einer Entwicklung der Veränderung. In welchem Bereich unserer Gesellschaft sich eine Veränderung niederschlägt, muss bei einer solch weiten Definition zwangsläufig genauer benannt werden. So unterscheiden sich hier drei Haupt-Trendarten: die Gesellschaftstrends, die Konsumtrends und die Branchen-/Markentrends. Die Gesellschaftstrends beschreiben starke Veränderungen in den Wertvorstellungen und Lebensstilen der Menschen und erstrecken sich über etwa 5 – 20 Jahre. Aus diesen leiten sich die Konsumtrends mit ihrer deutlich geringeren Halbwertzeit von unter fünf Jahren ab. Eine Feinjustierung für die direkte Anwendbarkeit findet in den speziellen Branchen- und Markentrends statt. Diese Trends müssen als die Beschreibung unserer Welt verstanden werden: nicht mehr als statische Tatsache, sondern als sich ständig änderndes, im Wandel befindliches

Bild unserer Gesellschaft. Durch die stetig zunehmende Komplexität der Information, der Arbeitsprozesse, der technischen Funktionen vermehrt sich die Unsicherheit. Der Wunsch nach verlässlichem Orientierungswissen überzukünftige Entwicklungen entsteht. Nicht von ungefähr erlebt die Branche der Trendforschung seit einigen Jahren einen Boom, der seinesgleichen sucht: Sie bietet uns neue Richtwerte und Universalrezepte an. Hier besteht immer die Gefahr der Schwarz-Weiß-Malerei.

Ganz so einfach arbeitet die Trendforschung aber nicht:

Was ist Trendforschung?

Die Trendforscher selbst beschreiben ihre Tätigkeit nicht selten als eine Art Universalwissenschaft, in der auch wenig fassbare, emotionale, unmessbare Faktoren wie Intuition, persönliche Einstellung und Lebensgefühl eine Rolle spielen. Sie grenzen sich damit deutlich von den klassischen Disziplinen ab. Ihre Forschung bezieht sich nicht mehr ausschließlich auf einen bestimmten Zustand in Gegenwart oder Vergangenheit, sondern auf einen dynamischen Prozess. Als ersten Schritt sichten die interdisziplinären Trendforschungs-Teams permanent die als Trendbarometer zu verstehenFortsetzung auf S. 11

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IEUW NUOVO

VEAU UEVO NEW

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den Medien. Sie untersuchen diese auf Regelmäßigkeiten, auf wiederkehrende Zeichen, die einen neuen Stil, eine neue Wertvorstellung oder andere wichtige gesellschaftliche Phänomene bedeuten können. Bei diesem „Scanning“ ist nicht der Inhalt der Meldungen und Beiträge wichtig, vielmehr wird die Art und Weise der Darstellung und Berichterstattung genau betrachtet. Vermutet das Team einen Trend, wird diesem nachgegangen. Im zweiten Schritt werden die Ergebnisse der klassischen Wissenschaften, Marktforschungsdaten, Erhebungen und Zahlen aus der Soziologie, Interpretationen aus der Semiotik, kulturhistorische Phänomene und psychologische Fakten gezielt herangezogen, um den Trend zu verifizieren. Wenn dann in einem dritten Schritt überprüft wurde, ob der beobachtete und bewiesene Trend bis in das Konsumverhalten der Menschen wirkt und folglich neue Produkte auf ihn abgestimmt werden können, kann die Spezialität der Trendforscher beginnen: das „Naming“. Die vieldeutigen Wortschöpfungen, bevorzugt gespickt mit anglizistischen Silben, geben dem Trend eine fassbare sprachliche Zuordnung. Hier hat Trendforschung also sehr viel mit Komprimierung von Information, mit Journalismus und Begriffsbildung zu tun.

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Insgesamt hilfreich bei der Beobachtung und der Prognose von Trends ist ein wichtiges Evolutionsprinzip: Jedes Produkt, jede technische Errungenschaft und auch jeder Trend unterliegt Evolutionsstufen. Der Lebenszyklus eines Trends verläuft in einer S-Form und lässt sich so in Kindheit, Wachstum, Reife und Sättigung unterteilen. Die S-Kurve steigt nach der Entdeckung eines neuen Trends zunächst langsam an, steigt stark, wenn der Trend sich erfolgreich etabliert hat, erreicht aber bald ihren Zenit, die Reife. Der Trend wird übersättigt, das Bedürfnis nach etwas Neuem steigt und ein neuer Trend folgt auf den vorangegangenen in eben diesem S-förmigen Verlauf. Dies ist Evolutionsgesetz. Vor diesem Hintergrund besteht demnach die Schwierigkeit und Kunst der Trendprognosen darin, zu bestimmen, auf welchem Punkt der S-Kurve sich unsere gesellschaftlichen Werte gerade befinden.

Der Blick in die durch viele wissenschaftlich und intuitiv gestützte Fakten aufgeklarte Glaskugel wird trotz allem nie vollständig sein können. Immer wird es verschiedene Zukünfte, unterschiedliche Szenarien geben. Es wird wichtig, unsere Ideen in alle Richtungen durchzuspielen. Horror-Szenario oder rosarote Aussichten, beides kann uns helfen, den richtigen,

den erfolgreichen Weg einzuschlagen und wichtige Fragen zu klären: Lässt sich die Umsetzung eines Trends mit der eigenen unternehmerischen Verantwortung verbinden? Passt die Strömung zur Produktlinie? Zur Firmengeschichte? Auch erkannte Trends sind eben nicht universell einsetzbar.

Hilfe bei der praktischen Umsetzung bieten gegenwärtig nicht nur professionelle Trendforscher. Auch Designer sind diejenigen, die sich in der Produktentwicklung mit Trends, Produktsprache und spezifischen Zielgruppen beschäftigen. Hier liegen die boomende Trendforschung und die Methoden der etablierten Produktentwicklung gar nicht so fern voneinander. Und vielleicht gelingt es dem einen oder anderen auf diese Weise, einen Trend zu entdecken, bevor er existiert: Gestalten, entwickeln, designen wir unsere Zukunft!

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Kontakt Julia Heyes, Diplom-Designerin Lerchenfeldstraße 70 · 47877 Willich · Germany Tel.: 0163 / 82 63 446 · E-Mail: julia.heyes@email.de

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CRM Operations

VOM CALL CENTER ZUM CUSTOMER INTERACTION CENTER Multiskill

Inbound Sales

Ticketvorprüfung

Bearbeitung technischer und kaufmännischer Kundenanfragen für B2B- und B2C-Kunden

Erfassung des Kundenbedarfs durch Cross- und Up Selling

Bearbeitung der aufgenommenen technischen Kundenreklamationen bis hin zur völligen Beseitigung technischer Störungen

QUALITÄTSMANAGEMENT

von André Behrens Korrespondenz und Prio-Bearbeitung Schriftliche Korrespondenz für Geschäftskunden

Die Entscheidung für Projekte mit hohem Integrationsanspruch bietet für Customer Interaction Center immer ein Stück weit die Chance, neue Märkte und Kundengruppen zu erschließen. Verbunden mit der Herausforderung im operativen Bereich ist gleichzeitig auch die zentrale Frage, wie für die Umsetzung integrativer Kundenbindungsmaßnahmen CRMLösungen so zusammengeführt werden können, dass Kundenbindung zum Kernbestandteil aller Wertschöpfungsstufen wird.

Hilfestellung durch technische Applikationen bieten CRM-Tools, die über die automatische Anruferidentifikation bereits dem Call Agent nutzerbezogene Kundendaten auf den Bildschirm übermitteln. Der Agent hat hiermit die Möglichkeit und die Zeit, für den Kunden individuelle Serviceangebote zu erarbeiten.

Vertriebspartnercheck

Third-Level-Support

Telefonisches Nachfassen im Neukundengeschäft und Überprüfung der Neuverträge aus dem indirekten Vertrieb

Einsatz des technischen Außendienstes durch die Reklamationserfassung

minimierung durch CRM-Applikationen erreicht werden kann, sind bei CRM-Projekten mit hoher Integrität 75 % des Erfolgs von den Mitarbeitern abhängig, insbesondere von den Call Center Agents und dem Management. Über die ständige Weiterqualifizierung von Mitarbeitern, wie Trainings und Workshops, die im regelmäßigen Turnus stattfinden, kann zum einen das Servicelevel und die Qualität erfüllt werden. Zum anderen hängt die Kundenbindung als zentraler Bestandteil der Vertriebsund Marketingstrategie von der Mitarbeiterqualifizierung ab und inwieweit durch Mitarbeiter Ergebnisvorgaben, zum Beispiel Storno-, Crossund Up-Selling-Quoten, First Time Fix bzw.

First Call Fix, konstant erreicht werden können.

Anspruchsvolle Dienstleistungen erfordern umfassend geschulte Mitarbeiter, um, wie nachfolgend abgebildet, komplexe DienstleistunCIC gen erfolgreich umsetzen zu können.

Neben den im Customer Interaction Center eingesetzten CRM-Tools qualifizieren moderne Contact-Center-Technologien DYNAMIC DATA EXCHANGE Service Center dazu, alle ForDer Weg vom klassimen von Diensten im Bereich schen Call-Center-DienstCRM-TOOL In- und Outbound anzubieten leister zum Customer und Kundenbindungs- und -geInteraction Center ist winnungsmaßnahmen via Telefon, E-Mail, Text- dabei oftmals abhängig von der Markt- und zu-Sprache-Dienst, SMS, Fax, Brief und Web zu Geschäftsentwicklung der eigenen Kunden und realisieren. Obwohl eine deutliche Kosten- des Segmentes, in dem sich ein Call Center

Dienstleister bewegt. Das Unternehmen KLUTH hat beispielsweise seit seiner Gründung 1988 den Weg vom Call Center zum Customer Interaction Center geschafft. Lag der Schwerpunkt und die Kompetenz in den 90er Jahren bei klassischen Telemarketing-Dienstleistungen, wie Telesales in der Outbound-Telefonie, blickt man heute auf ein Unternehmen, dass In- und Outbound-Dienstleistungen anbietet und im Bereich des kaufmännischen und technischen Supports, Kundenbeschwerdemanagements, der Kundenreaktivierung und -rückgewinnung und der Außendienstbetreuung tätig ist.

Bestand Anfang 2000 für den Inboundbereich eine reine Informationshotline, resultierte im nächsten Step das Vertragsangebot und der Vertragsabschluss für den Kunden. Auf dem Weg hin zum CIC etablierte sich KLUTH im Telekommunikationssegment als kompetenter Partner, was die Investition in die ContactCenter-Technologie von Interactive Intelligence, dem Customer Interaction Center (CIC), erfolgreich zum Einsatz brachte. Ziel ist es, im Endund Geschäftskundenbereich Abnehmer entlang aller Kommunikationskanäle mit Hilfe zielgruppenspezifischer Ansprachemöglichkeiten zu binden. Für Unternehmen, die eine intelligente Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen anstreben, bieten Multi-Channel-Lösungen klare Vorteile: Fortsetzung auf S. 13

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„Customer Care“ goes „Health care“

NEUER INTERNET-AUFTRITT

ABS HEALTH CARE Fortsetzung von S. 12

1. Adressqualifizierung vor Kampagnenstart und zielgruppenspezifische Selektion von Adressmaterial für unterschiedliche Kundengruppen, 2. mehr Umsatz bei bestehenden Kunden durch Ausschöpfung von Cross-SellingPotenzialen, 3. konsequente Bedarfsbündelung und maßgeschneiderte Services aus einer Hand, 4. Verlängerung des Kundenlebenszyklus durch Begleitung der Zielgruppen von der Neukundengewinnung bis über die Bestandskundenbindung und Kundenreaktivierung.

Der aktuelle Entwicklungstrend zeigt, dass sich die Call-Center-Landschaft weiter im Umbruch befindet. Sowohl Inhouse-Center als auch Dienstleister stehen vor der Herausforderung, Kundenbedürfnisse durch komplexe Dienstleistungen optimal abzudecken und größere Erfolge zu erzielen bei reduzierten Budgets. Neben einer weiteren Optimierung der Kosten kommt Vertriebssteigerung und Ausschöpfung des Vertriebspotenzials ein besonderer Stellenwert zu. Dies beinhaltet gleichwohl eine geeignete Umsetzung von definierten Prozessen, die für Auftraggeber und -nehmer zum Win-Win führen.

Zukünftig wird der Kostendruck in der CallCenter-Branche weiter zunehmen und die Anforderungen an qualitativ hochwertige CRM-Lösungen weiter steigen. Bedingt durch den zunehmenden Margenverfall und Halbierung der Preise kommt dem Customer Relationship Management im Customer Interaction Center eine zunehmende Bedeutung zu. Der einzelne Kunde und das Wissen über einen Kunden werden dabei zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

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Kluth Telemarketing GmbH Immermannstr. 59 · 40210 Düsseldorf Tel.: 0211 / 9579-1420 · Fax: 0211 / 6017-268 www.kluth.de

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Während in den USA bereits in den 70er Jahren „Health Care Management“ thematisiert wurde, widmet sich das deutsche Gesundheitswesen erst seit Anfang der 90er Jahre zunehmend dieser Materie. Die Gründe, warum sich hierzulande Unternehmen des Gesundheitswesens verstärkt marktwirtschaftlich und kundenorientiert ausrichten und Kundenbeziehungsmanagement als ein wichtiges Managementinstrument zur Gestaltung und Steuerung von Marktbeziehungen ansehen, sind vielschichtig.

Tragen neue technische Errungenschaften bei gleicher Qualität überwiegend zur Senkung der Kosten bei, so gilt dies nicht für das Gesundheitswesen. Denn hier führen die erweiterten Möglichkeiten der Medizin weitgehend zur Erhöhung der Kosten. Darüber hinaus zwingen bevölkerungsdynamische Faktoren (demographische Entwicklung, verändertes Krankheitsspektrum, steigende Ansprüche) das Gesundheitswesen, neue Wege aus der Kostenfalle zu finden. Mehr Wettbewerb und eine verstärkte Patientenverantwortung sind nur einige Schlagworte, die zur Gesundung des Systems und seiner verkrusteten Strukturen beitragen sollen. Nichts ist logischer, als auf etablierte Managementmethoden der Industrie zurückzugreifen.

Relationship-Management-Konzepte als ganzheitliche Unternehmensstrategie stellen die Zielgruppe und deren Bedürfnisse ins Zentrum des Geschehens. Das „Ohr am Puls des Patienten“ mittels moderner Kommunikationsmittel stellt somit die Basis für alle weiteren Planungs- und Steuerungsprozesse im Unternehmen dar. Die ABS hat sich aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung im Bereich Relationship Management dieser Aufgabe angenommen und bietet Unterstützung in den unterschiedlichsten Bereichen des Gesundheitswesens. Das Aufgabenspektrum umfasst alle Bereiche, angefangen von der konzeptionellen Beratung bis hin zur Umsetzung und Realisierung von Dialog-Projekten. „Wir unterstützen erfolgreiche Dialoge“ ist das Motto der ABS, denn nur mit sinnvoller Kommunikation lassen sich Kunden- und Patientenverhalten positiv beeinflussen!

Mehr zum Thema „Customer care“ goes „Health care“ und den Leistungen der ABS erfahren Sie unter

www.healthcare-by-abs.com (oder wie immer unter www.marketing-by-abs.com).

Preisgekrönte Kunstaktion

PINGUINALE 2006 Nach der positiven Resonanz auf unser Titelfoto mit der Wuppertaler Schwebebahn im Frühjahr zieren das Cover dieser Ausgabe des c’Mag ausgewählte Exponate der bei Redaktionsschluss gerade zu Ende gehenden „PINGUINALE 2006“: der skurril-kreativen Pinguin-Parade, die der Wuppertaler Zooverein anlässlich des 125. Geburtstags des Zoos veranstaltete. Im Mittelpunkt: das Wappentier des Zoos, der Königspinguin, der im Vorfeld der Feierlichkeiten als 1,80 m hoher Rohling 200-mal verkauft und in liebevoller Handarbeit von den „Pinguinisten“ und Wuppertaler Künstlern individuell gestaltet wurde.

Eine sympathische und überdies preisgekrönte Aktion des Wuppertaler Zoovereins, der damit im Sommer den Wirtschaftspreis in der Kategorie Stadtmarketing errang: 200

Pinguin-Rohlinge wurden an Unternehmen, Privatleute, Vereine und Institutionen verkauft, und damit wurde die ursprünglich angepeilte Menge von 125 Stück weit überschritten. Drei Monate lang standen sie in ganz Wuppertal im öffentlichen Raum und bereicherten das Stadtbild: vor Geschäften und Bürogebäuden, in Fußgängerzonen und auf Grünstreifen.

Zu den Jubiläumsfeierlichkeiten wurden die Pinguine in einer publikumsträchtigen Aktion – natürlich per Schwebebahn – in den Zoo gebracht, wo die lustig-bunte Geburtstagsversammlung zehn Wochen lang zu besichtigen war.

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Kampagnen: Struktur und Design

Kundenkommunikation

MIT «TRUST CENTER» FUNKTION

Hersteller-Inhalte Händler- und VerkäuferPersonalisierung Kundenpersonalisierung

Kundeninformation vom Kunden gefühlte Kommunikation

Abb. 1

PARTNER-MAILSERVICE FÜR DEN E-MAIL-VERKEHR von Markus Deutgen

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E-Mail-Erwartungen

Geclusterte Marktdaten ohne Einzelkundeninformation

Response für Verkäufer

MIT «TRUST CENTER» FUNKTION

Kundenresponse für Verkäufer

vom Kunden gefühlte Kommunikation

Der Adressat, Kunde, Interessent, erwartet per E-Mail mindestens dieselbe Wertschätzung seiner selbst, wie sie ihm von Angesicht zu Angesicht mit dem Vertrieb, telefonisch oder per Brief zuteil wird. Hinzu kommen Erwartungen an die Bearbeitungsgeschwindigkeit. E-Mails sind zwar ein asynchrones Medium, doch je nach Produkt oder Markt werden Antwortzeiten von weniger als einem Tag als üblich empfunden, mit nachweisbar perfektem Ausdruck und Erscheinungsbild. „One face to the customer“ bedeutet auch für E-Mails, dass „sein“ Verkäufer mit ihm kommuniziert, den direkten Dialog pflegt. Doch dieser steht hierfür nicht immer zur Verfügung, gerät in Zeitnot, antwortet möglicherweise nicht in Form und Inhalt wie erwartet.

Die dezentrale Bedienung des E-Mail-Kanals konnte bisher meist nicht mit den erforderlichen Qualitätsstandards erfolgen, weswegen E-Mail-Kampagnen häufig zentral durchgeführt wurden. Die zu berücksichtigenden Vorbehalte von Handelspartnern bezüglich der der Zurverfügungstellung von Kundeninformationen für zentrale Belange und die damit verbundenen juristischen Feinheiten werden noch ergänzt durch Opt-in-Spezifika des E-Mail-Verkehrs. Ein bewährter Lösungsansatz für diese Herausforderungen ist der Einsatz von PartnerMailservice. Doch wie steht es um Geschwindigkeit, Form, Inhalt, Reporting?

E-Mail-Anforderungen

Abb. 2

Kundenkommunikation via E-Mail-Kampagnen hat sich etabliert, die Zahl struktureller und strategischer Varianten ist ebenso Legion wie die Zahl der diesbezüglichen Dienstleister der Software-Produkte. Doch die meisten bisherigen Ausführungsformen vernachlässigen die vorhandenen Handelsstrukturen.

Warum Vertriebspartner nicht in E-Mail-Kampagnen integriert werden Die auf Kundenbeziehungen ausgelegte Dialogkommunikation arbeitet mit doppelter bis dreifacher Personalisierung; sowohl Merkmale des Adressaten werden berücksichtigt als auch des Absenders. Briefe werden auf Briefpapier des Vertriebspartners und mit Unterschrift seines Mitarbeiters versandt, mit auf den Empfänger zugeschnittenen Inhalten. Responses wer-

den rekursiv zugeordnet und lösen eine erneute Aktion aus. Diese Aktion trägt wieder die „Insignien“ des Vertriebspartners.

Diese grundsätzliche Verfahrensstruktur muss ebenso für E-Mails abgebildet werden – mit deutlich höherer prozessualer Geschwindigkeit und gleich bleibender Präzision im Inhalt und im Reporting; zum Beispiel für CRM-Belange.

Vertriebspartnern muss die Möglichkeit gegeben werden, selber auf eine Kampagnen-Kunden-Response Einfluss zu nehmen. Diese Option darf jedoch die eigentliche Prozessgeschwindigkeit nicht beeinträchtigen. Absender-Adressen und -Signaturen dieser erneuten Antwort müssen zur Ursprungsaussendung homogen sein sowie der Inhalt selbst die Kundenwünsche möglichst vollständig reflektieren. Zusätzlich spielen Ausdruck und optische Textgestaltung, wie Absatzformatierungen, eine Rolle. Abschließend soll über die Inhalte der Kunden-Response und über die neuerliche Aktion des Vertriebspartners ein Reporting erzeugt werden.

Es sind viele Aufgaben zu bewältigen, die jede für sich das Risiko bergen, den Vertriebspartner von der Bewältigung seiner Kernaufgaben abzuhalten oder den Kunden zu verstimmen.

Eine strukturierte Unterstützung tut also Not. Eine Unterstützungsleistung, die dem Partner dennoch „die Fäden in der Hand“ lässt und ihn nicht bevormundet.

Partner-Mailservice Die Grundstruktur von Partner-Mailservice ist so geformt, dass ABS die Trust-Center-Funktion als integralen Bestandteil des DienstleistungsFortsetzung auf S. 16

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Fortsetzung von S. 15

E-Mail-Kampagne

E-Mail

FÜR E-MAIL

Hersteller-Inhalte Händler- und VerkäuferPersonalisierung Kundenpersonalisierung

Abb. 3

konzeptes ausgebildet hat. Kundenadressen und Kundenmerkmale werden von Vertriebspartnern über ein Web-front-end eingestellt, anonymisiserte geclusterte Informationen über Marktbewegungen werden dem Produktgeber zur Verfügung gestellt. Der Produktgeber selbst stellt wiederum den Vertriebspartnern über Partner-Mailservice strukturierte Kampagnen zur Verfügung, an denen Letzterer sich mit seinen Kundendaten beteiligen kann.

ABS übernimmt das Kampagnenmanagement, das Responsemanagement und das Leadmanagement.

Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehr Werden in einer E-Mail-Kampagne große Mengen ausgesandt, erfolgt auch die Reaktion

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in großen Mengen. Weil jeder einzelne Verkäufer eines Vertriebspartners hierdurch überflutet würde, muss eine Vorbeantwortung erfolgen, zeitgleich ein Reporting.

Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehr stellt jedem Verkäufer eine eigene KampagnenMailbox zur Verfügung. Die Kampagnen-Aussendung erfolgt mit der Absender-Adresse dieser EBox. Kundenantworten laufen jedoch nicht direkt in diese E-Box ein. Sie werden gespeichert, analysiert und ein Report wird erzeugt.

Mit einem Antwort-Vorschlag versehen, werden sie dann für eine bereits zentral festgelegte Dauer dem Verkäufer zur weiteren Verfeinerung zur Verfügung gestellt; der Versand verzögert sich pro E-Mail. Innerhalb dieses Zeitraumes hat der Vertriebsmitarbeiter die Option, den Antwort-Text zu ändern und da-

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Geclusterte Marktdaten ohne Einzelkundeninformation

ResponseE-Mails

FÜR E-MAIL

E-Box 11

ResponseE-Mails

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Abb. 4

nach für den Versand freizuschalten. Nimmt er diese Option nicht wahr, wird die Antwort an den Kunden entsprechend des Antwortvorschlages versandt, nach Ablauf der spezifischen Verzögerungsdauer.

In jedem Fall werden die Kundenresponse wie auch die Vertriebsantwort selbst sowohl in Gänze gespeichert als auch einem Reporting unterzogen.

ten (kann über Parameter fein gesteuert werden, eine Bearbeitung ist durch Vertreter möglich!). Form- und Wording-Vorgaben werden eingehalten. Zeitliche und inhaltliche Erwartungen werden erfüllt. CRM-Datenbanken werden mit weiteren nützlichen Merkmalen ergänzt.

E-Mail-Kampagnen unterstützen stärker den Vertriebserfolg jedes Beteiligten einer Vertriebsstruktur.

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Beachten Sie hierzu bitte auch den Artikel „Gefühlte Kommunikation – Gekaufte Produkte“ auf Seite 6 in dieser c’Mag-Ausgabe.

Effekt Die „One to one“-Kommunikation wird auch in indirekten Vertriebsstrukturen für E-MailKampagnen möglich.

Im Ergebnis erfolgt selbst in Abwesenheit des Vertriebsmitarbeiters eine nachvollziehbare persönliche Antwort mit analysierbaren Inhal-

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Partner-Mailservice ist ein Dienstleistungskonzept für CRM-gestütztes Dialogmarketing. Es erfordert keine Investitionskosten für Software. Ergänzen auch Sie Ihre Kampagnen mit dem „One-to-one-Effekt“.

Wir beraten Sie gerne, unabhängig von Ihren Vertriebsstrukturen.

Kontakt Markus Deutgen, Lt. Marketing und Vertrieb · md@marketing-by-abs.com · Freecall 0800-342 56 40

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ZWISCHEN PHILOSOPHIE UND WIRKLICHKEIT Mit dem Philosophie-Begriff im Zusammenhang mit Kundenmanagement kann kaum einer wirklich etwas anfangen, denn für viele ist Customer Relationship Management (CRM) immer noch gleichbedeutend mit der Einführung einer Software. Hin und wieder wäre es für die Unternehmen sinnvoller, sich weniger mit der Theorie zu befassen als mit den Faktoren, die in diesem Zusammenhang wirklich wichtig sind: den Kunden und Mitarbeitern.

Wer kommt, wer kommt nicht und – ganz wichtig in diesem Zusammenhang – warum nicht? Was wird Oracle nach der KonkurrenzShoppingtour mit den Lösungen von Siebel, Peoplesoft und JD Edwards anstellen? Wird der seit Jahren proklamierte Aufwärtstrend im Markt endlich wahr werden und sich auch bei der CRM-expo (8./9. November, NürnbergMesse) bemerkbar machen? Die europäische Leitmesse gab schon immer Antworten auf so gut wie alle Fragen, die den Markt bewegen.

Und das sind momentan viele. Die Branche hat harte Zeiten durchlaufen: gescheiterte Projekte; Anbieter, die von heute auf morgen vom Markt verschwanden; der schlechte Ruf, der CRM seit Jahren vorauseilt; sinkende Umsatzzahlen der Anbieter – um nur einige zu nennen.

Bei all den Irrungen und Wirrungen der vergangenen Jahre ist der Hauptanlass der CRMexpo fast ein bisschen in den Hintergrund gerückt. Schließlich will die Kongressmesse eigentlich das wunderbare Thema Kundenmanagement ins Rampenlicht stellen: Was macht Kunden wirklich glücklich? Wie können sie bei Laune gehalten werden? Was macht meine Konkurrenz in puncto Kundenbindung heute schon besser als ich? Und obwohl sich bei der Messe hauptsächlich die Creme de la Creme der Software-Anbieter die Klinke in die Hand gibt, will sie auch darauf aufmerksam machen, dass CRM doch so viel mehr ist als bloße Technik.

Niedriger ansetzen Wieder einmal muss hier der im Grunde bereits überbeanspruchte Begriff „CRM-Philosophie“ herangezogen werden, den eigentlich kaum einer mehr hören kann. Er klingt hochtrabend, möglicherweise zu hochtrabend, als dass er ernst genommen werden könnte. Bevor solche schwammigen Begriffe im Zusammenhang mit CRM herangezogen werden, sollte man sich erst einmal verdeutlichen, was beide bedeuten und verbinden könnte.

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Sowohl Philosophie als auch Kundenmanagement beziehen sich auf die kritisch-rationale Selbstüberprüfung des Denkens. Ersteres beschäftigt sich mit der Existenz an sich, das zweite – etwas banaler – mit der Existenz der Kunden und dem, was sie glücklich macht.

Das ist heute nicht mehr so einfach, denn sie sind anspruchsvoller geworden: Bekommen die Kunden die geforderte Leistung und den gewünschten Service nicht, ist der Weg zur Konkurrenz nicht weit. Diese ist vielleicht sogar billiger, die Mitarbeiter freundlicher und die Dienstleistung besser.

Um dem Kunden von heute zu gefallen, ist es nötig, die unternehmenseigenen Prozesse unter die Lupe zu nehmen und zu überprüfen, ob die Strukturen auch wirklich kundenfreundlich ausgelegt sind: Hapert es beispielsweise am Service? Sind die Lieferzeiten zu lange? Haben die Kunden überhaupt die Möglichkeit, sich mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen?

Wenn ja – was passiert mit Beschwerden oder Kritik? Werden sie unter den Tisch gekehrt oder versucht man, daraus zu lernen? All diese Fragen werden keinesfalls mit Hilfe einer Software beantwortet. Da hilft nur Überdenken und gegebenenfalls Umdenken – und zwar von Grund auf.

neuen Technik auch bedeutet, dass der Arbeitsalltag schneller von der Hand geht. Und „schneller“ ist für viele gleichbedeutend mit Stellenstreichung: mehr Leistung mit weniger Personal.

Wichtig ist es deshalb, den Mitarbeitern die Angst zu nehmen und sie umfassend über die Ziele des Projekts zu informieren. Das Unternehmen darf eine offene und rege Diskussion über Anforderungen und Bedenken bei der Einführung einer CRM-Lösung nicht scheuen. Außerdem ist es immer hilfreich, aus erster Hand zu erfahren, wo die Defizite und Verbesserungspotenziale liegen. Niemand ist prädestinierter dazu als der Mitarbeiter selbst, der täglich an vorderster Front im Kundenkontakt steht.

Alle ins Boot holen

Fest steht: Wer den Erfolgsfaktor Mitarbeiter außen vor lässt, erntet Missstimmung und Ablehnung – eine Hürde, die also unbedingt genommen werden muss. Bei einer CRM-Einführung sollten daher alle relevanten Abteilungen und Verantwortlichen einbezogen, auf ein gemeinsames Ziel eingeschworen und zum konsequenten und dauerhaften Handeln bewegt werden. Sinnvoll ist es, Projekt-Teams zu bilden und dabei auf eine bunte Mischung aus älteren, jüngeren, motivierten Basisarbeit leisten und zögerlichen Mitarbeitern Bei all dem Gerede über Philozu setzen. Die motivierten Mitsophie und kundenorientiertes arbeiter spielen dabei eine Denken wird jedoch ein wichtiger besondere Rolle, denn sie müsErfolgsfaktor oft vergessen: der sen andere mitziehen. BesonMitarbeiter. Schließlich ist er es, ders positiv ist der Effekt, wenn der tagtäglich mit dem Kunden in ursprüngliche Projektgegner Berührung kommt; er ist es, der umschwenken. Das sorgt für die Produkte an den Mann oder eine positive Sogwirkung und die Frau bringt; er ist es, der „CRM lässt manchmal auch Skeptiker leben“ und die Kundendaten pfleumschwenken. Im Idealfall sind gen und analysieren muss. am Ende alle vom Erfolg des Viele CRM-Projekte scheitern, von Sabine Roth, freie Journalistin Projektes überzeugt. weil die Mitarbeiter nicht ausreiUnternehmen sollten sich chend miteinbezogen wurden. Sie bekommen immer vor Augen halten, dass es längst nicht häufig lediglich eine neue Software vorgesetzt, mehr darum geht, ein Produkt bestmöglich zu in der sie ihre mühevoll gesammelten Kunden- verkaufen, sondern das Potenzial einer Kundaten und -informationen einpflegen müssen – denbeziehung maximal auszuschöpfen. Die diese kostbaren Schätze, die sie plötzlich „unter- Mitarbeiter müssen dafür langsam und langnehmensweit“ teilen sollen. Viele fühlen sich dar- fristig an ein gutes Kundenmanagement heraufhin übergangen und kontrolliert, da sich kei- angeführt werden. Dies stellt auch eine Herausner die Mühe gemacht hat, ihnen die Vorteile forderung für die Führungsebene dar. Fehlt ihre und Arbeitserleichterungen vor Augen zu halten, Unterstützung, ist ein CRM-Projekt von vorndie eine CRM-Lösung mit sich bringen kann. Sie herein zum Scheitern verurteilt.

■ bekommen eine Schulung, in der ihnen beigebracht wird, wo sie hinklicken müssen, um die Sabine Roth betreut seit mehreren Jahren das Ressort CRM Daten einzugeben und irgendwelche abstrusen bei der Zeitschrift acquisa. Ihre Schwerpunkte liegen auf den Themen Kundenmanagement und Direktmarketing.

Informationen dafür ausgespuckt zu bekommen. Einige Mitarbeiter fühlen sich durch CRM Kontakt sabineroth@arcor.de sogar noch bedroht, weil die Einführung einer

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Datenmanagement

DATA QUALITY IN CRM-PROJEKTEN IST NICHT OPTIONAL!

von Michael Eberle, Uniserv

Die Zeiten ändern sich: Aus Anbietermärkten werden Nachfragemärkte – der Kunde will als Individuum wahrgenommen werden. Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren daher ihre Bemühungen darauf, den Kunden in den Mittelpunkt ihres Interesses und Handelns zu stellen.

Dabei zielen die Anstrengungen auf den Aufbzw. Ausbau langfristiger, profitabler Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kunde. Weil die Akquisition von Neukunden oft erst nach Jahren die Gewinnzone erreicht, ist es nur folgerichtig, verstärkt Investitionen in den bestehenden Kundenstamm vorzunehmen. Gefragt ist ein schlüssiges Management der Kundendaten für alle Kommunikationsebenen. Nur so wird es möglich, Kundenpotenziale zu erkennen, zu analysieren und darauf aufbauende CRM-Maßnahmen und -Strategien zu entwickeln, die eine ganzheitliche Kundensicht erlauben und eine individuelle Kundenbehandlung ermöglichen.

Kundendaten, das Maß der Dinge Mit gesteigerter Kundenorientierung entwickeln sich die Kundendaten zum entscheidenden Bindeglied für alle Beziehungsstrukturen eines Unternehmens zu seinen Kunden.

Keine Frage also, dass die Qualität der Kundendaten und deren permanente Sicherung einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt: Die Datenbasis muss korrekt, redundanzfrei, vollständig und aktuell sein!

Klingt einfach, ist aber weit komplexer als vielfach vermutet.

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Worum geht es? Kundendaten sind in verschiedenen Systemen abgelegt, erreichen das Unternehmen täglich über die unterschiedlichsten Kanäle und werden in vielfältiger Weise genutzt. Wie gut diese Daten sind, steht auf einem anderen Blatt. Dieser Sachverhalt wurde in der Vergangenheit oft vernachlässigt, nicht erkannt oder schlimmstenfalls gar unter den Teppich gekehrt. Die fatalen Folgen: Zahllose CRM-Projekte haben nicht zum erwarteten Erfolg geführt oder sind fehlgeschlagen.

Stroh zu Gold spinnen?

Liefern Marketing-Datenbanken, Data Warehousing, Business Intelligence, CRM-Projekte oder Data-Mining-Initiativen ungenügende Datenqualität, kann den Resultaten weder bei

Vernachlässigte Datenqualität, einer »

der wichtigsten Gründe, die BI- und CRMProjekte in der Vergangenheit scheitern ließen. «

den analytischen Ergebnissen noch in der operativen Nutzung vertraut werden. Ganz zu schweigen von einem zufrieden stellenden Return on Invest (ROI).

Niemand kann, wie im Märchen erzählt, Stroh zu Gold spinnen. Aber aus schlechten Kundendaten maximale Datenqualität zu erzielen und dauerhaft zu sichern, das ist möglich.

Da Daten in der heutigen Informationsgesellschaft ein strategisches Gut sind, darf Datenqualität nicht als ,optional’ verstanden werden.

Denn jedes Informationssystem ist nur so gut wie die Daten, die in ihm gehalten werden.

Aufwand, der sich auszahlt Das Management von Kundendaten sollte als ein mehrstufiger Prozess verstanden werden, der folgende Funktionalitäten abdeckt: -

Datenstandardisierung Datenverifizierung Datenabgleich Datenkonsolidierung Datenanreicherung Datenintegration

Datenstandardisierung Adressen bestehen aus einer Vielzahl einzelFortsetzung auf S. 20

19

Fortsetzung von S. 19

ner Elemente. Deshalb ergeben sich häufig spezielle Problemstellungen. Mal handelt es sich um fehlerhafte Groß-/Kleinschreibung, mal wird ein Name, Titel oder Adelsprädikat ausgeschrieben, mal nicht, im nächsten Fall unzulässig abgekürzt. Mitunter werden Adressbestandteile in falsche Felder eingestellt oder gesetzliche Vorschriften nicht beachtet. Daraus ergibt sich die Erfordernis, in einem ersten Schritt die Kundendaten einheitlich zu standardisieren.

Datenverifizierung Auf dem Weg zu bester Datenqualität müssen alle relevanten Datenbestände, aber auch alle neu eingehenden Adressinformationen postalisch überprüft werden. Postalisch unsaubere Adressen bergen ein hohes Negativpotenzial in sich, das unmittelbare Auswirkungen auf alle Kommunikationsprozesse und unternehmensweite Handlungsschritte hat, bei denen Adressdaten herangezogen oder benutzt werden.

Datendefekte werden gerade bei großen Kunden- und Interessentendatenbanken zu einem hohen Prozentsatz durch falsche, fehlende oder veraltete postalische Informationen herbeigeführt. Sie zählen zu den häufigsten direkten und indirekten Verursachern von Problemen mit folgenschweren Konsequenzen.

Datenabgleich Oft existieren in einem Unternehmens mehrere Datenquellen nebeneinander. Nicht selten sind die darin enthaltenen Informationen redundant und unterscheiden sich zudem noch hinsichtlich Datensatzaufbau, Struktur und Adressqualität. Unbemerkt entsteht auch hier eine Menge von Doppelgängern. Datendubletten wirken äußerst negativ. Denn mehrfach gespeicherte Adressen führen neben völlig unnötigen Kosten dazu, dass der gleiche Kunde/Interessent entsprechend oft mit dem identischen Anliegen konfrontiert wird.

Dadurch verliert der direkte Dialog an Glaubwürdigkeit und in der Folge die Beziehung zu Kunden/Interessenten an Stabilität.

Kunden und Interessenten müssen aber auch real-time sicher identifiziert werden können.

Einmal, um bereits bestehende Beziehungen schon während des Kontakts eindeutig erkennen und bewerten zu können, zum anderen, um

die Entstehung von Dubletten durch mehrfache Anlage von Kundensätzen zu vermeiden.

Datenkonsolidierung Eine wichtige Voraussetzung für den „Single View of Customer“ ist es, Dateninhalte aus unterschiedlichen Systemen auf einen gemeinsamen Datenstamm zu verdichten und in einer gemeinsamen Datenquelle unternehmensweit verfügbar und konsistent pflegbar zu machen.

Die so konsolidierten Daten bilden dann eine wesentliche Voraussetzung für durchgängige Geschäftsprozesse.

Datenanreicherung Gut ist oft nicht gut genug. Wer die Beziehungen zu seinen Kunden individuell gestalten will, braucht zusätzliche, tiefer reichende, differenzierte und umfassendere Informationen zur Ergänzung und Erweiterung vorhandener Datenbestände. Beispiele hierfür sind geobasierte und soziodemografische Daten oder Markt- und Risikoinformationen, um den Wert vorhandener Daten zu steigern.

WIR SEHEN UNS

08. und 09. November 2006, Halle 10.0, Stand F20, NürnbergMesse eifk

Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement

Vereinbaren Sie einen unverbindlichen Gesprächstermin unter 0800 – DIALOG+ (0800) – 342 56 40).

KONTAKT Das Team von ABS ist gerne für Sie da: www.marketing-by-abs.com Telefon

0800 – D I A L O G + (0800 – 342 56 40)

Datenintegration Erst eine unternehmensweite Integration aller Kundendaten bietet die Möglichkeit einer einheitlichen Kundensicht. Sie ermöglicht eine maximale Ausschöpfung der Dateninformationen, schafft weitestgehende Transparenz über alle Geschäftsaktivitäten und bietet eine einheitliche Plattform zur Unterstützung aller Entscheidungen und operativen Prozesse.

Kontinuierlicher Prozess Datenqualität darf nicht als eine einmalige Maßnahme verstanden werden, sondern muss auf Dauer angelegt sein. Deshalb sollten Prozesse eingerichtet werden, die einer Nachhaltigkeit und Stetigkeit gerecht werden.

Nachdem vorhandene Daten erstmalig Batch-bereinigt wurden, ist es unerlässlich, die gewonnene Qualität zu halten. Deshalb sollte in allen Unternehmensbereichen und Anwendungen, in denen Adress- und Kundendaten aufgenommen und bearbeitet werden, die Datenqualität in Echtzeit kontinuierlich sichergestellt werden. Mit der Integration der DataQuality-Lösungen von Uniserv kann diese Zielsetzung konsequent umgesetzt werden.

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Telefax

0800 – D I A L O G x (0800 – 342 56 49)

Sven Bruck, Geschäftsführer sb@marketing-by-abs.com Viviane Scherenberg, Assistentin der Geschäftsführung vs@marketing-by-abs.com Markus Deutgen, Lt. Marketing und Vertrieb md@marketing-by-abs.com Karin Lohmeier, Marketingassistentin kl@marketing-by-abs.com

IMPRESSUM Herausgeber ABS Computer GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Tel. 0202 – 24 27 260 www.marketing-by-abs.com Geschäftsführung: Sven Bruck V.i.S.d.P. / Redaktion Markus Deutgen Grafische Konzeption, Satz und Layout ENGEL + NORDEN, Wuppertal, Fotos Pinguinale: Karin Lohmeier

ist ein führender deutscher Anbieter für Data-Quality-Lösungen mit international einsetzbaren Softwareprodukten sowie Services zur Qualitätssicherung von Kundendaten in Business Intelligence, bei CRM-Anwendungen, Data Warehousing, eBusiness sowie Direct- und Database-Marketing. Mit über 3.300 Installationen weltweit unterstützt Uniserv Hunderte von Kunden in ihrem Bemühen, den Single View of Customer in ihrer Kundendatenbank abzubilden. 1969 gegründet, beschäftigt Uniserv über 90 Mitarbeiter und betreut branchenübergreifend zahlreiche renommierte Kunden wie beispielsweise Deutsche Börse, GMX, KarstadtQuelle, GISA GmbH, Neckermann, Greenpeace, XEROX und die Deutsche Post AG. Weitere Informationen sind unter www.uniserv.com erhältlich.

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Druck Druckerei Hitzegrad, Wuppertal Auflage 5.000 Erscheinungsweise unregelmäßig

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