c'Mag 7- Unsicherheitsfaktor Mensch by Sven Bruck

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Nr. 2007 Nr. 77 || Oktober November 2007

c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen Menschen – Dialoge – Beziehungen

t im Heft NEU: Das Hef

16 Seiten Trendletter stitut für Europäischen In präsentiert vom ent (eifk) em ag ndenman Ku es dt an w ge an

Herausforderung und Chance – Kundennähe vs. vertrieblicher Druck?

3 Seite 3

Neupositionierung und Medvertising für Arztpraxen

3 Seite 7

Innovation macht Druck – Druck schafft Innovation

3 Seite 27

Editorial

UNSICHERHEITSFAKTOR MENSCH? Liebe Leserin, lieber Leser, längst ist klar: Im Zeitalter gesättigter Märkte, zunehmend gleichwertiger Produkte und abnehmender Markentreue sind stabile Kundenbeziehungen wichtiger denn je. Das Fundament stabiler Beziehungen zwischen Unternehmen und (potenziellen) Kunden bilden Mitarbeiter und Multiplikatoren (sprich z. B. der Handel). Denn letztlich sind nur Menschen in der Lage, nachhaltig Vertrauen zu schaffen und Unsicherheiten abzubauen. Folglich kann gerade der viel zitierte „Unsicherheitsfaktor MENSCH“ zum Sicherheitsfaktor werden, wenn es um die langfristige Existenzsicherung von Unternehmen geht. Die Notwendigkeit der vermehrten Berücksichtigung „weicher Faktoren“ bei der Initiierung marketingstrategischer Aktivitäten wird – in unserer Überflussgesellschaft – durch die Veränderung der Bedürfnisstruktur verstärkt. Da ein Mangel an existenziellen materiellen Nöten in den Industrienationen kaum noch anzutreffen ist, findet die menschliche Bedürfnisbefriedigung zusehends auf der immateriellen Ebene statt.

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Hinzu kommt, dass neueste Erkenntnisse der Neurowissenschaft darauf hinweisen, dass Menschen sich bei ihren Entscheidungen weniger rationell verhalten als bisher vermutet. Entscheidungs- und Lebensprozesse der Konsumenten werden vielmehr in einer Mischform von unbewusst und bewusst bzw. emotionalen und rationalen Prozessen gesteuert, wobei die unbewusste Komponente dominiert. Die Vermittlung von Sicherheit, Stabilität, Geborgenheit, Vertrauen, Anerkennung und Orientierung durch eine entsprechende Kunden- und Serviceorientierung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Eine Abgrenzung vom Markt ist zudem nicht mehr ausschließlich über Produkte (bzw. die Kernleistungen), sondern verstärkt über die ergänzenden Service- und Nutzenkomponenten (bzw. Zusatzleistungen) möglich. Der wahre Auslöser für Kaufentscheidungsprozesse findet laut Aussagen von Hirnforschern im sogenannten limbischen System des Gehirns statt. Ob Kunden einem Unternehmen und folglich dessen Produkten vertrauen, hängt von ihren positiven Erfahrungen insbesondere auf der zwischenmenschlichen Ebene ab. Summa summarum hängt die Tatsache, ob Kunden als Unsicherheitsfaktor oder als Sicherheitsfaktor für Unternehmen fungieren, nicht allein davon ab, wie die Kommunikation zwischen den Kunden und Unternehmen stattfindet, sondern wie alle Partner und Mitarbeiter mit Kundenkontakt in die Gesamtprozesse harmonisch eingebettet werden. Nur gemeinsame Lernprozesse auf allen Ebenen können dazu führen, das unbekannte Wesen Kunde mit seinen wandelnden Bedürfnisstrukturen zu verstehen und ihn bedürfnisgerecht zu bedienen. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Distanz und Nähe, zwischen Zuwendung und respektvoller Beachtung der Privatsphäre trägt dazu bei, den immer beschwerlicheren Weg zum Kunden in einer Ära von Informationsüberflutung und kognitiver Überlastung zu finden. Ich möchte an dieser Stelle die Gelegenheit nutzen, um mich bei allen Autoren für die konstruktiven und vielschichtigen Beiträge rund um das Thema „Kundenorientierung“ zu bedanken. Denn ... „Wissen ist das einzige Gut, das sich vermehrt, wenn man es teilt.“ Marie von Ebner-Eschenbach In diesem Sinne wünsche ich uns weiterhin einen interessanten Wissensaustausch und Ihnen alles Gute. Ihre Viviane Scherenberg Bereichsleitung Business Development |Bereichsleitung Healthcare

c’Mag November 2007

Herausforderung und Chance:

KUNDENNÄHE VS. VERTRIEBLICHER DRUCK?

In nahezu allen Branchen wird das Bekenntnis zur Kundennähe und deren Realisierung im Alltag als eine der wichtigsten Herausforderungen und somit auch als eine der wichtigsten Zukunftschancen gesehen. Da Mitarbeiter und Vertriebspartner gleichzeitig mit immer neuen vertrieblichen Anforderungen konfrontiert werden, werden sie zu Dienern zweier Herren. Mit ihren strategischen Konzepten und technischen Plattformen zur Partnerintegration unterstützt die ABS Unternehmen und deren Vertriebsorganisationen bei der Realisierung einer emotionalen Kundennähe im vertrieblichen Alltag – zum Wohle von Kunde, Mitarbeiter/Partner und Unternehmen. Der gleichzeitige Wunsch nach Kundennähe und vertrieblichem Erfolg ist nur scheinbar ein Widerspruch. Tatsächlich führt Kundennähe mittel- und langfristig zum selben Ziel. Ebenso steht der Kunde oft vor der Frage, wer eigentlich sein Ansprechpartner ist – die Marke oder ihr Vertriebspartner vor Ort? von Sven Bruck

Ob IT-Unternehmen, Kreditinstitute oder Versicherungskonzerne; ob Modebranche, Möbelhersteller oder Automobilindustrie; ob Telekommunikation, Tourismusindustrie oder Versandhandel – der Wunsch nach Kundennähe ist in allen Wirtschaftsbereichen präsenter denn je. Gleichzeitig werden die Vertriebsstrukturen durch Multi-Channel-Strategien, Kosteneffizienzdruck und stetig verkürzte Produktlebenszyklen immer komplexer und mit einer zunehmend wachsenden Zahl an Aufgaben belastet. E-Mails beantworten, Events begleiten, Argumente gegen Konkurrenzangebote zu vergleichbaren Produkten erarbeiten, Zusatzleistungen vermarkten – wann soll der qualifiziert und beratend agierende

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c’Mag November 2007

Fortsetzung von S. 3

Kundennähe Vertriebseffiz

ienz

Vertriebsziele Gute Beratu ng

Produktivitä tsSteigerung

Vertrauen Preiswettbew

erb

Orientierung an kurzfristigen Vertriebszielen bringt sensible Kundenbeziehungen ins Wanken

Verkäufer noch eine aktive Kundenbetreuung realisieren? Wie kann Kundennähe unter wachsendem vertrieblichem Druck entstehen und wie kann man gleichzeitig qualitative Betreuungs- und Beratungsprozesse am Kunden ausrichten und somit kurz-, mittel- und langfristig bei der Erreichung der vertrieblichen Ziele helfen? Und welche Möglichkeiten ergeben sich dabei durch moderne CRM-Strategien?

Vertriebsdruck und Kundennähe – ein Widerspruch in sich? Zunächst klingt es wie das klassische Paradoxon: Mehr Kundennähe und -orientierung und gleichzeitig mehr verkaufen. Wenn beispielsweise die Kreditwirtschaft im deutschsprachigen Raum als wichtigste Aufgaben für das Jahr 2007 vorrangig vertriebliche Ziele und Herausforderungen nennt (siehe Abbildung S. 3), aber gleichzeitig sowohl in der Kommunikation als auch in der Einschätzung den Bedarf des Kunden nach mehr Beratungsqualität und den Wunsch nach einem verbesserten emotionalen und sachlichen Vertrauensverhältnis beschreibt; dabei gleichzeitig die Vertriebsstrukturen verschlankt und zu mehr Selbstständigkeit treibt,

kann dann der Mitarbeiter im Vertrieb als Diener zweier Herren den Anforderungen überhaupt gerecht werden? Kann ein Mitarbeiter oder Vertriebspartner unter diesen Bedingungen überhaupt gewünschte oder angemessene Qualitätsstandards in Kundenberatung und -betreuung sicherstellen? Erreichen dann die wichtigen, richtigen und für den Kunden relevanten Botschaften, Informationen und Angebote den betreuten Kunden? Diese Frage stellt sich sicher nicht nur in der Kreditwirtschaft, sondern auch in nahezu allen Wirtschaftszweigen und Branchen! So sehen zum Beispiel auch die Fach- und Führungskräfte in der Versicherungswirtschaft die Erhöhung von Kundenbindung und -vertrauen als wichtigste Herausforderung und sehen gleichzeitig die Überforderung der Berater als wichtigstes Problem bei der Umsetzung einer integrierten Finanzdienstleistung (Quelle: www.innovationsreport.de; Versicherungswirtschaft 2005). Der Widerspruch löst sich auf, wenn man betrachtet, dass Unternehmen in Loyalität investieren. Es ist erkannt und umgesetzt worden, dass durch die Loyalisierung der Kunden der gordische Knoten zwischen Kundennähe und Verkauf gelöst werden kann. Der emotional oder sachlich gebundene Kunde kauft mehr und ist treuer.

Also bleibt die Frage, wie man bei fehlenden Ressourcen eine Loyalisierung und damit eine mittel- und langfristige Absatzförderung realisieren kann!

Kundenbindungsprogramme – Ausdruck von Kundennähe? Nach wie vor reagieren viele Unternehmen auf den vermeintlichen Widerspruch und die fehlende Kompetenz oder Struktur in den Vertriebsorganisationen mit dem Ausbau von Kundenbindungsprogrammen als wichtigem Instrument der Zukunftssicherung. Dabei muss man sicherlich grundsätzlich zwischen zwei Hauptelementen solcher Programme unterscheiden: Zum einen findet man hier die Mehrwert- oder Bonusprogramme. Die Beobachtungen von Programmen, die im Fokus auf die Bonifikation von Kundentreue setzen, zeigen dabei häufig stark ausgeprägte Mitnahmeeffekte. Diese bewirken dabei das subjektive Gefühl einer Kundenzufriedenheit über die erzielten Vorteile – eine echte Kundennähe des Anbieters wird dabei aber zumeist ebenso wenig wahrgenommen wie eine wirkliche Kundenloyalisierung erzielt. Vielmehr wird ein zum Teil bereits bestehendes Vertrauensverhältnis

c’Mag November 2007

Kundennähe

Vertriebseffizienz

Partnerintegrierte Dialogprogramme

Vertriebsziele

Gute Beratung

ProduktivitätsSteigerung

Vertrauen

Preiswettbewerb

Durch partnerintegrierte Dialogprogramme erhält der Vertrieb eine Unterstützung bei der ausgewogenen Bedienung von Kundennähe und Vertriebseffizienz

auf Basis von Qualität und emotionaler Nähe, z. B. zu einem Repräsentanten vor Ort, durch austauschbare Bonusversprechen korrumpiert. Der Effekt wird durch die Beteiligung an markenübergreifenden Bonusprogrammen noch verstärkt. Dabei wird nicht nur die bestehende Kundenbeziehung zu einem greifbaren Repräsentanten hinter eine distanzierte Marke mit allgemeinen und nicht markentypischen Bonusversprechen gelenkt, sondern gleich in eine komplett andere Marke geleitet. Die gewährten Benefits werden dann nicht einmal mehr als Leistungen des Unternehmens, sondern als durch einen Dritten gewährte Vorteilsangebote wahrgenommen. Der Kunde rückt so nicht näher an die Marke, sondern wird von der Marke weiter entkoppelt. Das zweite Hauptelement von Kundenbindungsprogrammen findet man in den Kundendialogprogrammen. Hier werden Markenwerte, somit Identifikationsmerkmale der Marke, transportiert und der Kunde wird durch eine nicht vordergründig und ausschließlich vertriebliche Ausrichtung emotional in die Marke einbezogen. Diese Konzepte regelmäßiger Kundenbetreuung sind dabei durchaus geeignet, eine Kundennähe zu vermitteln – und dieses nicht nur oberflächlich, sondern tatsächlich in den täglichen Erfahrungen

des Kunden verankert. Voraussetzung dafür ist aber, dass die Dialogprogramme nicht gegen die bestehenden Kundenbeziehungen zum Unternehmen oder zur Marke – also in der Regel zu ihren Repräsentanten im Vertrieb – aufgestellt, sondern zur Unterstützung dieser Beziehungen genutzt werden. Dabei ist sowohl die Einbeziehung des Partners in die vermittelten Markenwerte und die Stützung seiner Identität in der Kundenbeziehung als auch die Nutzung des Wissens um den Kunden und der bestehenden regionalen Kundennähe zur Erreichung einer möglichst hohen Kundenrelevanz zu berücksichtigen. Das Dialogprogramm darf in keinem Fall das bestehende Vertrauensverhältnis und die dem Partner und Vertriebsmitarbeiter zugeordnete Beratungskompetenz durch parallele Beratungsansätze in Frage stellen oder Zweifel beim Kunden auslösen.

Die Marke im Dialog – Ausdruck von Kundennähe? Demnach führt die Intensivierung der Marktbearbeitung durch zentral durch die Marken gesteuertes und vertretenes Kundenmanagement sowie dessen Operationalisierung durch

Direktmarketing, Newsletter, Events und Helplines häufig eher zu einer Verunsicherung des Kunden, als dass diese wirkliche Kundennähe vermitteln würden. Die traditionell erlebte Kundennähe durch den Berater vor Ort, die lokale Geschäftsstelle oder den örtlichen etablierten Fachhändler als Vertriebspartner wird in Frage gestellt. Plötzlich stehen die Marke und ihre Repräsentanten im Wettbewerb um den Kunden und seine Aufmerksamkeit – und dieser zeigt sich verunsichert. Was eigentlich eine Nähe zum Kunden darstellen sollte, provoziert eine Distanz. Statt einer Bindung an Marke und Handel entsteht eine Destabilisierung der Kundenbeziehung – die dazu noch die unbedingt gewünschte Relevanz vermissen lässt. Hieraus entsteht dann entgegen den Zielen beider Partner eine vakante Kundenbeziehung, in der der Kunde sich nur allzu leicht von einem außenstehenden Dritten abwerben lässt. Zu leichtfertig werden interne Abstimmungsschwächen dem Kunden offenbart und somit dessen Vertrauen in Berater und Marke nachhaltig gestört. Aus der gewünschten Kundenloyalisierung wird eine Kundenentfremdung. Wenn aus dem Streben nach Aufmerksamkeit ein Zerren am Kunden wird, dann ist nicht nur der Vertrieb Diener zweier Herren, sondern auch der Kunde Bitte blättern Sie um!

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Fortsetzung von S. 5

Preiswettbewerb bei Standardprodukten

89,9

Prozessoptimierung

88,7

Vertriebsintensivierung (Cross- und Upselling

87,2

Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter

78,6

Verbesserung der Beratungsqualität

73,7

Ausbau von Kundenbindungsprogrammen

63,3

Steigender Qualitätsanspruch der Kunden

61,0

Vertrauensgewinnung und -erhaltung

60,8

Investitionen in mobilen Vertrieb

56,9

Verstärkte gesetzliche Auflagen

53,8

Modernisierung der Filialen

40,1

Reorganisation von Vertriebsprozessen und -organisation

38,9

Durchgängige IT-Unterstützung

36,7

Beispielsweise sehen die Entscheider der Kreditwirtschaft sowohl verbesserte vertriebliche Ergebnisse als auch eine verbesserte Kundennähe als aktuelle Herausforderung (Quelle: Trendstudie „Bank und Zukunft 2007“ von IBM und Fraunhofer IAO)

nimmt eine konkurrierende Betreuung wahr. Dann ist es höchste Zeit, sich über die Bündelung der Kräfte Gedanken zu machen. Verschiedene Studien zeigen, dass moderne Kunden vielschichtige Faktoren als Grundlage für eine erlebte Kundennähe nennen. Neben einer hohen Produktqualität mit einem anwendungsgerechten Produktdesign sowie einem dem Selbstbild des Kunden entsprechenden und verlässlichen Markenimage ist dabei vor allem die Qualität der Betreuung vor Ort eine entscheidende Größe. Weiter ist erkennbar, dass die Kunden nur schwer zwischen dem Händler und dem Hersteller unterscheiden. Fehlende Integration in der Betreuung wird da schnell als fehlende Ernsthaftigkeit des Interesses oder als fehlende Kompetenz des einen oder des anderen Partners in der Dreiecksbeziehung wahrgenommen.

CRM und Kundennähe – Utopie, Vision oder Realität? Die Umsetzung von CRM in vielen deutschen Unternehmen ist vom Wunsch nach mehr Kundennähe ausgelöst und vom Wahn der Datensammlung getrieben. Tatsächlich sieht CRM die Nähe zum Kunden – in der Ableitung des privaten Lebens ist eine gefühlte Nähe wichtigster Träger einer Beziehung – als wichtigstes Element einer zukunftsorientierten Unternehmens-, Service- und Vertriebskultur. Das gesammelte Wissen aus Datenbanken soll dabei in eine individuelle, also hoffentlich nähere Kundenbetreuung münden. Dabei geht

leider oftmals die vorhandene Nähe zum Kunden, die sich nicht in Bits und Bytes ausdrücken lässt, verloren. Der Partner vor Ort nimmt in der Selbstwahrnehmung von CRMVerantwortlichen in großen Unternehmen oftmals nur eine untergeordnete Rolle ein. Die bisherige Betreuung der Kunden wird ihm als fehlerhaft angekreidet – während eigentlich gerade versucht wird, die emotionale Nähe des nah am Kunden agierenden Vertriebes über zentrale Prozesse zu simulieren. Nicht umsonst wird oftmals das Bild des traditionellen und lokal aufgestellten Tante-Emma-Ladens als idealisiertes Sinnbild für CRM-Einführungen gewählt. Und so richtig dabei der Wunsch nach einer organisationsweiten Standardisierung von Prozessen und Abläufen ist – so falsch ist die Idee, dieses gegen die bestehenden Beziehungen aufstellen zu können. Da immer mehr Verantwortliche dieses erkennen, wird die Integration von Partnern in CRM- und Dialogstrategien ein immer wichtigeres Thema.

HOFFENTLICH NICHT NUR ALS WEITERE QUELLE FÜR DATEN ZUR SPEISUNG NOCH GRÖSSERER DATENBANKEN, SONDERN ALS WESENTLICHES ELEMENT EINER ZUKUNFTSORIENTIERTEN STRATEGIE

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PARTNERINTEGRATION ALS STRATEGIE –

FÜR KUNDENNÄHE UND VERTRIEBSERFOLG Die ABS bietet mit PA.INT Dialog™ einen strategischen Beratungs- und Konzeptansatz zur Partnerintegration in CRM-Strategien und Dialog-Marketing. Damit gewährleisten wir eine Intensivierung der bestehenden Kundennähe, eine Verbesserung der Kundenbetreuung, eine Unterstützung der Standardisierung von Betreuungs- und Beratungsprozessen und somit eine nachhaltige Entwicklung von Kundenloyalität. Mit effizienter Partnerintegration können heute und in Zukunft schnell kurz-, mittel- und langfristige Ziele erreicht und Herausforderungen des Marktes gemeistert werden. Mit dem Integrationstool www.partnermailservice.de stellt die ABS darüber hinaus ein komfortables Werkzeug für eine integrierte Marktbearbeitung und eine operative Umsetzung von Integrierten Dialogstrategien an. Neben der Trustcenterfunktion steht dabei vor allem ein Höchstmaß an Flexibilität bei gleichzeitiger Transparenz für alle Beteiligten im Fokus. Wenn Sie mehr über die Angebote der ABS zur Partnerintegration erfahren möchten, vereinbaren Sie doch einfach unter der kostenlosen Rufnummer 0800 – DIALOG+ einen unverbindlichen Präsentationstermin mit uns.

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Neupositionierung und Medvertising für Arztpraxen

„NICHTS IST BESTÄNDIGER ALS DER WANDEL!“ von Viviane Scherenberg, Dipl.-Btw. (FH), M.Sc. (MPH), Bereichsleitung Business Development, Bereichsleitung Healthcare und Consultant des Europäischen Instituts für angewandtes Kundenmanagement (eifk)

Der Gesundheitsmarkt befindet sich in einem massiven Wandel. Nach der Überzeugung des Zukunftsforschers Leo A. Nefiodow ist der Markt Gesundheit nicht nur potenzieller Hoffnungsträger des nächsten konjunkturellen Aufschwungs, sondern die Wachstumslokomotive des 21. Jahrhunderts. Der Grund ist die steigende Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen bedingt durch eine Verschiebung der Präferenzen in Richtung Wellness, Fitness und ganzheitlicher Gesundheit. Darüber hinaus tragen die demografische Bevölkerungsentwicklung, die steigende Lebenserwartung und eine Verschiebung des Krankheitsspektrums von akuten hin zu chronischen Erkrankungen dazu bei, dass Gesundheitsdienstleistungen stärker nachgefragt werden. Die niedergelassenen Ärzte, speziell die Hausärzte, als sogenannte „Gatekeeper“ nehmen in ihrer Funktion

als „Lotse im Gesundheitssystem“ eine bedeutende Schlüsselposition ein. Gemäß Ärztestatistik der Bundesärztekammer (Stichtag 31.12.2005) sind aktuell 307.577 berufstätige Ärzte und Ärztinnen gemeldet, von denen allein 134.798 im ambulanten Sektor tätig sind. Der Wettbewerb um die Patienten, nicht nur auf ambulanter Ebene, sondern sektorenübergreifend, ist hier längst Realität. Neue Versorgungsformen – neben der bestehenden Regelversorgung – wie die integrierte Versorgung oder medizinische Versorgungszentren tragen dazu bei, dass sich aufgrund von Kooperationsverbünden die Landschaft des Gesundheitswesens und die Situation für die niedergelassenen Ärzte grundlegend verändern.

Der Arzt im Wettbewerb ... Aufgrund der veränderten Marktbedingungen hat sich längst ein Paradigmenwechsel vom Anbietermarkt zum Nachfragermarkt mit steigenden Qualitätsansprüchen vollzogen. In diesem zunehmend wettbewerbsorientierten Gesundheitsmarkt sind die Ärzte gezwungen, sich auf die neuen Anforderungen auf der Nachfrageseite einzustellen. Die privaten Haushalte sind nach der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) aufgrund veränderter Zuzahlungsregelungen der zweitgrößte Ausgabenträger des deutschen Gesundheitswesens. Für die Finanzierung des Gesundheitswesens zahlten sie laut Statistischem Bundesamt im Jahre 2004 insgesamt 147,5 Milliarden Euro, davon allein 33,8 Milliarden Euro direkt für den Bitte blättern Sie um!

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Fortsetzung von S. 7

PATIENTENINFORMATION (= Informationsausstattung) • • • • • •

Praxisinformationen (Philosophie etc.) über diverse Kanäle (Flyer, Homepage, Newsletter etc.) Zielgruppenspezifische bzw. krankheitsspezifische Informationsmaterialien und Vorträge (Diabetes etc.) Erinnerungen (Einbestellung zu Vorsorgeuntersuchungen, Grippeschutzimpfung per SMS, E-Mail etc.) Behandlungsleitlinien bestimmter Krankheitsbilder in patientenverständlicher Form (Praxisschwerpunkt) Veranstaltungen (Info-Abende und Tage der offenen Tür) Darstellung über externe Qualitätsprüfung (Zertifikat, Gütesiegel) und Fortbildungsmaßnahmen der Ärzte

PATIENTENPARTIZIPATION (= Entscheidungsspielraum) • • • •

Shared Decision Making (partizipative Entscheidung) Verstärkte Integration durch Patientenbefragungen Aktives Beschwerdemanagement Transparenz über Veränderungen aufgrund von Patientenbefragungen und -beteiligung • Alternative Behandlungsformen (z. B. Akupunktur) • Erweiterte Öffnungszeiten der Praxis Quelle: Viviane Scherenberg/ABS

Kauf von Gesundheitsleistungen. Mehr denn je gilt es daher, alle Aktivitäten zielgruppenspezifisch auf die Bedürfnisse der Patienten auszurichten, um langfristig auf dem neuen QuasiMarkt bestehen zu können. Unternehmerisches Denken und Handeln im Hinblick auf die Bedürfnisse, Wünsche und Probleme der Patienten stellt das A und O für eine erfolgreiche Patientenorientierung dar. Laut einer Studie der Stiftung Gesundheit in Hamburg („Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2006“) steigt der Wettbewerb zwischen den niedergelassenen Ärzten in dem Maße, wie der Ertrag nicht mehr durch die gesetzliche Krankenversicherung, sondern von den Patienten selbst erbracht wird. Obgleich 90% der bundesdeutschen Bevölkerung der GKV angeschlossen sind, stammen nur noch 65% der Praxis-Umsätze aus dieser Einnahmequelle. Demzufolge sind die niedergelassenen Ärzte zunehmend gezwungen, ihr Geld zu wesentlichen Teilen außerhalb der GKV zu erwirtschaften. Der Wettbewerb um „König Kunde“ – speziell im Bereich der Selbstzahler – hat längst begonnen, so dass sich bereits jetzt 37,5% der Ärzte stark bzw. sehr stark im Wettbewerb mit anderen Kollegen sehen. Vor einer ausschließlichen Vermarktung umstrittener IGel-Leistungen (individuelle Gesundheitsleistungen) sollte jedoch eindringlich gewarnt werden, denn nur eine langfristige Patientenbindung auf der Basis eines umfassenden Marketingkonzepts, kann die dauerhafte Wirtschaftlichkeit einer Praxis gewährleisten. Diese Funktion kann mit Hilfe eines durchdachten Beziehungsmanagements erreicht werden, das durch Sensibilität, Kontinuität und Stimmigkeit in der Kommunikation und entsprechend auf

PATIENTENZUFRIEDENHEIT Medvertising sollte in der Lage sein, den nach Individualität, Sicherheit und Stabilität strebenden Patienten bedürfnisgerecht mit relevanten Informationen zu versorgen und so Vertrauen aufzubauen. Der in dieser Folge zufriedene Patient legt nicht nur den Grundstein für den medizinischen Erfolg der Behandlung, sondern auch für den wirtschaftlichen Erfolg der jeweiligen Praxis.

die Bedürfnisse der Patienten ausgerichtete Dialoge den Grundstein für eine nachhaltige Patientenzufriedenheit und -bindung an die eigene Praxis ermöglicht. Denn längst ist klar: Der „mündige“ Patient von heute ist besser informiert, anspruchsvoller und fordernder geworden. Nicht zuletzt hat die zunehmende Zahl an (Negativ-)Berichterstattung in den öffentlichen Massenmedien rund um das deutsche Gesundheitswesen und dessen Qualität und Zuverlässigkeit zu einer nicht zu unterschätzenden Skepsis und einem Vertrauensverlust bei den Patienten geführt. Seriöse Patienteninformationen über die Praxis und deren Leistungen können einen wesentlichen Beitrag leisten, um Vertrauen aufzubauen und somit die Patienten von der eigenen Leistung zu überzeugen. Doch die „Vermarktung der eigenen ärztlichen Leistung“ galt lange Zeit im Selbstverständnis der Ärzte als zuwiderlaufende Kommerzialisierung des Arztberufs und war daher bis vor einigen Jahren verboten.

Medvertising mit Einschränkungen auf dem Vormarsch ... Erst auf dem 103. Ärztetag (Mai 2000) wurde seitens der ärztlichen Delegierten das selbst auferlegte Werbeverbot aufgehoben und die Musterberufsordnung (§ 27 Abs. 2 MBO-Ä) entsprechend novelliert. Ärzte haben seitdem das Recht auf detaillierte Darstellung. Als berufswidrig wird nach wie vor eine anpreisende, irreführende oder vergleichende Werbung angesehen. Sofern die Ärzte demzufolge sachlich, zurückhaltend und unaufdringlich

dem Anspruch der Patienten auf Information gerecht werden, handelt es sich um erlaubte Werbung. Aufgabe des Medvertising ist es infolgedessen in erster Linie, sachliche Informationen zur Aufklärung der Patienten hinsichtlich der ärztlichen Leistung und organisatorischer Gegebenheiten zur Patientenbehandlung zu transportieren. Längst ist bekannt, dass sich Patienten bei ihrer Informationsbeschaffung nicht mehr auf eine Quelle verlassen, sondern unterschiedlichste Medien in ihren Entscheidungsprozess einbeziehen. Das Internet als Informationsquelle erfreut sich hierbei nicht nur bei den Patienten, sondern auch bei Ärzten immer größerer Beliebtheit. So loben die Novartis Pharma und der Medical Tribune bereits seit 2003 jährlich mit steigender Beliebtheit den Preis „Deutschlands beste Praxis-Website“ aus. Mehrkanalstrategien und der Einsatz von Responsemitteln sollten auch hier dazu beitragen, wichtige Erkenntnisse über den Aufnahme- und Verarbeitungsprozess der Botschaften zu liefern, die so zur Optimierung der Informationsmaterialien beitragen. Bei der Entwicklung von Patienteninformationen können die bekannten angelsächsischen „DISCERN-Kriterien zur Beurteilung von Gesundheitsinformationen“ (www.discern.org) eine Hilfe sein. Auch wenn es kaum möglich sein wird, die Informationsasymmetrie zwischen den Anbietern bzw. den Leistungserbringern und den Patienten ganz aufzuheben, können Informationsangebote das Ausmaß der asymmetrischen Struktur und deren Folgen abmildern. Ziel ist es, den Patienten über die Praxisdienstleistungen (Schwerpunkte) ein Maximum an Transparenz zu bieten. Die Fähigkeit der Praxen zum „Zuhören“ und ihre Kultur, die Patienten aktiv in

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einen Dialog einzubeziehen, sind wesentliche Voraussetzungen dafür, dass sich die Patienten wohl fühlen.

Neue Chancen für Praxen ... Mit Einführung der integrierten Versorgung zum 01.01.2001 (Gesundheitsreformgesetz) schuf der Gesetzgeber neben der Regelversorgung eine eigenständige Versorgungsform, die die interdisziplinärübergreifende Zusammenarbeit fördern und die koordinierte, kontinuierliche und sektorübergreifende Versorgung verbessern sollte. Die integrierte Versorgung als sogenannte Versorgungsform der Zukunft ermöglicht es, dass für alle Akteure des Gesundheitswesens (niedergelassene Ärzte, Krankenkassen, Krankenhäuser etc.) erstmals die Möglichkeit besteht, gemeinsame Verträge zu schließen und „kundenorientierte Produkte“ für die speziellen Belange ihrer Patienten bzw. deren Krankheitsbilder zu entwickeln. Die aktuellen medizinischen Schwerpunkte solcher sektorübergreifender Kooperationen liegen im Bereich der Herzerkrankungen, Endoprothesen und bestimmter Krebserkrankungen; aber auch rheumatische, neurologische und psychiatrische Versorgungsformen sind jüngst bereits initiiert worden. Die Bildung solcher Netzwerke hat zum Ziel, den Behandlungsablauf so zu optimieren, dass die Patienten ein auf ihre speziellen Bedürfnisse und Belange bzw. auf das jeweilige Krankheitsbild maßgeschneidertes Dienstleistungsangebot erhalten. Mehr denn je stellt hier Medvertising die Ausgangsbasis dar, da die Patienten durch ihre freiwillige Einschreibung auf einen Teil ihrer Arztwahlfreiheit verzichten müssen. Auch hier kommt der Einsatz von Marketing zum Tragen, denn erst durch eine intensive Kommunikations- und Vertrauensarbeit wird es möglich sein, die Patienten von der Sinnhaftigkeit der neuen Versorgungsform zu überzeugen.

Fazit Den klassischen Praxisarzt als Einzelkämpfer wird es in der Zukunft nicht mehr geben, denn der (Qualitäts-) Wettbewerb im Gesundheitswesen wird künftig zusätzlich über neue Versorgungsmodelle und Kooperationsverbünde stattfinden. Medvertising wird hier einen bedeutenden Beitrag leisten können, um Vertrauen aufzubauen und die Patienten von den eigenen Leistungen und Dienstleistungsangeboten zu überzeugen. Artikel erschienen in der „aquisa“ vom 09.02.2007 www.acquisa.de - Das Magazin für Marketing und Vertrieb

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Wie der Kunde erhält, was er will.

WUNDER DES FULFILLMENTS von Markus Deutgen

Für Außenstehende, die sich nicht mit den Gepflogenheiten der Mailings und Remailings beschäftigen, sind einige Dinge doch recht schwer nachzuvollziehen. Selbst wem bekannt ist, dass der Transport einer Flasche australischen Rotweines nach Hamburg laut Statistik 3 Euro-Cent kostet, der Transport einer Flasche pfälzischen Spätburgunders ebenfalls nach Hamburg jedoch 10 Euro-Cent, der lässt sich immer wieder verblüffen. Im Folgenden zwei Beispiele zur Komplexität und Leistungsfähigkeit der Logistiker.

Menschen, die im Urlaub im Meer zu baden pflegen, nehmen dorthin gerne eine Uhr mit. Da Salzwasser nicht nur nass, sondern auch aggressiv ist, und generell Wertsachen am Strand auch nicht besonders sinnvoll sind, ist der Gedanke an eine schöne, wasserdichte, aber preiswerte Uhr naheliegend. So ergeht es zumindest mir seit Jahren und mein persönlicher Lösungsansatz besteht in einer Uhr aus dem Hause Swatch. Kleines Investment, mitunter fröhliche Auswahlvielfalt; was will ich mehr – am Meer? Irgendwann benötigte ich ein neues Armband und fand im Internet die Firma Squiggly mit Sitz in Rotterdam, Niederlande. Fix bestellt und bezahlt, erwartete ich hoffnungsfroh eine Sendung von ebendort. Einige Tage später entnehme ich meinem Briefkasten ein Benachrichtigungskärtchen über ein Einschreiben. Was mag denn nun passiert sein, dass jemand per Einschreiben versucht, mich zu erreichen? Heiße ich zwar nicht Otto, so assoziiere ich dennoch wie der gleichnamige Normalbürger mit einem Einschreiben tendenziell eher schlechte Nachrichten und bin beunruhigt. Leider ist in puncto „Heute jedoch nicht!“ vermerkt. So warte ich ungeduldig einen Tag ab, um mich dann – mittlerweile durch eine Nacht des Grübelns besorgt – zur lokalen Filiale der Deutschen Post Retail GmbH zu begeben. Natürlich hatte ich nicht nur genügend Zeit, mir die fantastischsten Hiobsbotschaften auszudenken, sondern auch, mir Gedanken über die Namensgebung zu machen. Wäre mir German Postal Services Retail lieber? Waren da nicht in jüngster Vergangenheit Bestrebungen unternommen worden, die Rechnungen und Pro-

dukte der Deutschen Telekom wieder ihrem Namen entsprechend auf Deutsch zu formulieren? Gab es nicht in den USA sogar Personen, die dagegen protestierten, dass sie bei Hotlineanrufen als Sprache Englisch gesondert per Tastendruck auswählen müssen, wo es doch die offizielle Landessprache ist? Wenigstens ist es mir in Deutschland bislang erspart geblieben, die Landessprache bei der Hotline vorzuwählen, so dachte ich. Doch zurück zum oben erwähnten Otto: Weiß der denn, was Retail ist, oder geht er nicht vielmehr auch heute noch auf sein PostAMT? Stimmt der Begriff Retail überhaupt und was ist alles in dieser GmbH gebündelt? Nun ja; zum alten und neuen Standort der Post habe ich mich dann auch begeben, denn für meine „private usability“ und die damit verbundene „customer experience“ ist mir der Name des Betreibers doch recht einerlei, denn alleine die Erreichbarkeit bestimmt meinen Grad der „convenience“. Vor Ort lege ich dann der sehr freundlichen und kompetenten Schaltermitarbeiterin Personalausweis und Abholkärtchen vor und kurze Zeit später winkt sie mir vor Freude strahlend mit einem Päckchen zu, begleitet vom Ausruf „Sie haben Post aus Schweden!“. Wohl selbst einigermaßen verblüfft, betrachtete sie die immer noch auf ihrer Seite der Panzerglasscheibe befindliche Sendung näher und korrigierte sich: „Oh! Nein. Entschuldigen Sie bitte; nicht aus Schweden. Aus Belgien, von der Firma LinkZweiBits! Wobei: Es gibt zwei Absenderadressen, eine in Schweden und eine in Belgien, wo die Sendung hin soll, falls sie nicht abgeholt wird.“ Meine ursprüngliche Nervosität im Hinblick auf eine erwartete Bitte blättern Sie um!

Fortsetzung von S. 9

Katastrophennachricht war längst verflogen, spätestens jetzt fing die Sache an, mich zu amüsieren. Was war da nun wirklich hinter zentimeter dickem Glas los, denn von einer solchen Firma hatte ich nun wirklich kein Einschreiben im Karton erwartet? Das Päckchen schließlich in Händen, erkenne ich gewissermaßen im Kleingedruckten einen bekannten Namen: Squiggly!

Überraschung! Aber heute jedoch nicht –

Erkenntnis: Der Partner vor Ort hat in Kenntnis der lokalen Besonderheiten den Kunden zufrieden gestellt. Die Post liest Adressen von unten nach oben und interessiert sich erst einmal nicht für den Namen des Adressaten, sondern vertraut auf die Fähigkeiten des lokalen Partners, des Zustellers. Es scheint, als versende diese Firma der Einfachheit halber, ohne den Wert des Inhaltes zu unterscheiden, gleich jede Sendung per Einschreiben. Hierbei transportiert die schwedische Post. Abgewickelt im Auftrag des mir tatsächlich bekannten Dienstleisters Link2Biz, dessen Hauptsitz in Belgien die Retourenadresse bestimmt.

Post von Squiggly an Markus Deutgen, Germany

Die Schaltermitarbeiterin und ich sind beide perplex von der Erkenntnis. So nutze ich die Gelegenheit und frage durch die Glasscheibe, wie denn so der Name Deutsche Post Retail GmbH aufgenommen würde oder ob ich der Einzige sei, der dies überhaupt zur Sprache bringe. Die dann folgende Antwort schwelte mir selbst bereits im Hinterkopf, als Sie mir schelmisch schmunzelnd sagt: „Ach, da haben Sie sowieso ein total veraltetes Kärtchen bekommen. Wir gehören doch längst zur Postbank und machen das hier mit den Sendungen nebenbei.“ Hier könnte dieser Artikel nun enden, hätte ich nicht auch noch Anlass zu großem Lob, für all jene, die da als Deutsche Post AG, Retail, Bank usw. tagtäglich ihre Arbeit machen, besonders jedoch für die lokalen Zusteller, auch die Wettbewerber, zu Fuß, auf dem Fahrrad und motorisiert, die bei Wind und Wetter treffsicher Sendungen ans Ziel bringen. Der spezielle Grund ist eine weitere Begebenheit in meinem Umfeld. Bei einem geschäftlichen Telefonat wird vereinbart: „Dann schicken Sie mir das Paket doch einfach zu.“ „OK, wohin genau?“ „An die Firma Dangaard. Ich buchstabiere ...“

An die Firma DANGAARD, ich buchstabiere …

Und als Ergebnis traf das so adressierte, links ■ abgebildete Päckchen ein.

NEU: Hinter dem 16-seitigen Trendletter „Closed Loop“ lesen Sie im c’Mag weiter auf Seite 27.

c’Mag November 2007

www.eifk .de

Nr. 1

November 2007

Closed Loop Fakten

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Trends

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Perspektiven

KOMMUNIKATION BEGINNT IM KOPF Dr. Horst W. Koschuch im Interview

S. III

CORPORATE PUBLISHING EXCELLENCE Erfolgskontrolle und Effizienzsteuerung von Kundenmedien

S. VII

MEETING-KULTUR IN EUROPÄISCHEN UNTERNEHMEN Ergebnisse einer Langzeituntersuchung (2002 – 2007)

S. X

Eine Publikation des

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c’Mag November 2007

Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement

Editorial

AM ANFANG STEHT ... DER MENSCH Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Leserinnen und Leser,

seit der Mensch begonnen hat, Handel zu treiben, beschäftigt er sich auch mit den Herausforderungen des Kundenmanagements. Wenn ein Thema so alt ist, sollte man meinen, dass alles darüber bereits gesagt und geschrieben worden ist. Und dennoch entstehen ständig neue Trends, neue Ansätze und neue Irrtümer – getrieben von den faszinierenden, immer neuen Möglichkeiten der Technik, den sich immer weiter wandelnden Anforderungen der Kunden in einer sich verändernden Welt oder von den Notwendigkeiten sich radikal ändernder Märkte. Es gibt nur wenige Konstanten im Kundenmanagement, aber viele Variablen. Doch am Anfang und am Ende eines jeden Trends, einer jeden Idee und einer jeden Herausforderung steht immer wieder der Mensch.

■ ■ ■

Die immer weiter ausdifferenzierten Lebenswelten, Einstellungen, Wünsche und Optionen des Menschen, sein immer wieder neu zu definierendes Konsum-, Mediennutzungs- und Entscheidungsverhalten und die von ihm immer dringlicher eingeforderten Mitwirkungsmöglichkeiten sind Hinweise auf seine „fluide Identität“. Und genau diese menschlichen Individuen, die sich ständig neu erfinden, skizzieren heute die Ausgangslage und die Herausforderung für moderne Kundenmanagement-/CRM-Strategien, für innovative Kommunikations- und Vertriebsansätze, für emotionale Corporate-Identity- und Markenführungskonzepte sowie für flexible Produkt- und Service-Angebote. Und am Ende ist es der Mensch – in Gestalt des integrierten Mitarbeiters, der qualifizierten Führungskraft und letztlich des erreichten, begeisterten und überzeugten Kunden –, der diesen Methoden und Werkzeugen zum Erfolg verhilft oder für ihr Verschwinden in der Versenkung sorgt. Um jeder Zielperson im Prozess des Kundenmanagements den ihm gebührenden Platz einzuräumen, um die Relevanz von Strategien, Prozessen und Maßnahmen, die Eignung von Tools und Werkzeugen sowie die Wirkung von Medien und Dialogen zu reflektieren und um damit die Qualität von Kundenstrategien sowie ihrer Um- und Durchsetzung erheblich zu verbessern, ist das eifk angetreten, Lobbyist für den Menschen zu sein. Denn es sind nun einmal Menschen, Individuen und Charaktere im Wandel der Zeit, die hinter unseren Kunden, Partnern oder Mitarbeitern stehen. Und die heute die Zielgruppe modernen Kundenmanagements darstellen. Mit dem Trendletter „Closed Loop“ wollen wir den Dialog mit Ihnen aufnehmen und von nun an regelmäßig aktuelle Entwicklungen aufzeigen, innovative Ideen vorstellen und interessante Erfahrungen vermitteln, die Ihnen bei der Ausführung Ihrer verantwortungsvollen Aufgabe, sich jeden Tag neu in den Dienst Ihrer Mitarbeiter und Kunden zu stellen, sicherlich nützlich und hilfreich sind. Wie diese Erstausgabe bei Ihnen ankommt, welche Themen für Sie relevant sind und was Sie im Umgang mit dem Menschen in Ihrem Unternehmen erleben, das interessiert uns natürlich. Wir freuen uns über Ihr Feedback!

Mit freundlichen Empfehlungen Sven Bruck Direktor

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Alexander Schell Institutsleiter

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KOMMUNIKATION BEGINNT IM KOPF! „Closed Loop“ traf Dr. Horst W. Koschuch, Fachbeirat am Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) für Kommunikation und Werbung, zum Interview in seinem Münchener Büro.

Herr Dr. Koschuch, wie wichtig gute Kommunikation für den Erfolg ist, weiß jeder Unternehmer. Doch wie schafft es der Unternehmer, dass es auch die Mitarbeiter wissen, die ja täglich persönlich mit den Kunden in Kontakt treten?

nizieren soll, was er von diesen Kunden erfahren muss und was er ihnen sagen darf, welche Kundendaten er speichern und was er an Kollegen weiterleiten soll. Jeder Mitarbeiter sollte aber auch ungehinderten Zugang zu den für die Erfüllung seiner Aufgaben wichtigen Kundendaten haben, um sich jederzeit ein genaues und aktuelles Bild von den Kunden machen zu können.

Die erste Voraussetzung heißt „Mehr Wissen für jeden Menschen im Unternehmen“: Der Nährboden für Kommunikationsfreudigkeit, Motivation und Engagement von Mitarbeitern ist vor allem eine ausreichende Informationsleistung von Seiten des Managements. Die Menschen in den Unternehmen gelten nämlich immer dann als kommunikationsunfähig, wenn ihnen der nötige Überblick fehlt, wenn sie nicht auf Erfahrungen der Kollegen zurückgreifen können, wenn ihnen wichtige Detail-Informationen zu den Kunden vorenthalten werden.

Die vierte Voraussetzung ist der Aufbau einer kommunikations- und wissensorientierten Unternehmenskultur: Die strategischen Ziele und kulturellen Leitgedanken eines dialoggetriebenen Unternehmens müssen sich fest in den Köpfen der Mitarbeiter verankern. Das Personal sollte von der Bedeutung der richtigen Kommunikation mit den wichtigsten Kunden voll und ganz überzeugt sein und die Kommunikation mit dem Kunden als überlebensnotwendig erleben.

Die zweite Voraussetzung heißt „Bessere unternehmensinterne Kommunikation“: Neukunden-Akquisition, Kundendialog und Kundenbeziehungspflege können nur dann erfolgreich sein, wenn es mehr Offenheit zwischen Management, Führungskräften und Mitarbeitern gibt, wenn Dialoge untereinander erwünscht sind und wenn persönliche Informationen auch gerne innerhalb des Betriebs an die richtigen Stellen weitergegeben werden. Die dritte Voraussetzung heißt „Klare Organisationsanweisungen für jeden Mitarbeiter im Kundenkontakt“: Jeder Mitarbeiter im Kundenkontakt sollte genau wissen, mit welchen Kunden er kommu-

Auf was kommt es in der persönlichen Kommunikation – von Mensch zu Mensch – vor allem an? 1. Dass beide Kommunikationspartner den Wunsch nach persönlichem Kontakt und Dialog haben. So wäre es gar nicht so schlecht, wenn man sich immer wieder einmal fragt, ob man den persönlichen Kontakt zu einem bestimmten Menschen auch wirklich will ... 2. ... und auch wirklich braucht. Ein gesunder Egoismus lehrt uns, dass man sich auch immer wieder die eigenen Vorteile der Kommunikation mit einem Menschen vor Augen halten sollte. 3. Dass man sich sicher ist, dass man dem anderen ebenso einen Nutzengewinn über den

Dialog bieten, ihn begeistern und „fesseln“ kann. 4. Dem Kommunikationspartner zuzuhören und damit immer wieder am Bild des anderen zu arbeiten. Das Ziel ist der Weg – und der heißt: (1.) den Mitmenschen kennenlernen, (2.) den Kommunikationspartner verstehen, um (3.) die Wünsche und Erwartungen des Gegenübers möglichst bald antizipieren zu können.

Und wo liegen die häufigsten Sünden? In der „Mensch-zu-Mensch-Kommunikation“ unseres privaten Alltags finden wir dieselben typischen „Todsünden“ und die gleichen Fehler wie in der Unternehmenskommunikation. Denn auch die betrieblichen Interaktionen, z. B. zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, oder die Business-Dialoge zwischen Anbieter und Markt, zwischen Verkäufern und Kunden, werden von Menschen verantwortet. Hier die häufigsten Sünden: Das Ziel bzw. die Absicht, die hinter jedem Gespräch, jedem Brief, jeder Mail oder jedem Anruf steckt, wird nicht deutlich genug kommuniziert. Man stellt sich nicht (oder zu wenig) auf die Erwartungen des Gegenübers ein, hört dem Gesprächspartner gar nicht (oder nur teilweise) zu und stellt lieber sich selbst oder seine eigenen Anliegen in den Mittelpunkt der „Kommunikation“. Der Anteil der emotionalen Faktoren am Erfolg eines Dialogs wird total unterschätzt: Die Atmosphäre, die innere Einstellung, die Sympathie und die Launen, kurz: das MenschBitte blättern Sie um!

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Fortsetzung von S. III

„“ liche, sind nun einmal die Schlüssel-Faktoren des Kommunikationserfolges. Man betrügt sich selbst und gesteht sich nicht ein, dass man nicht mit allen und jedem regelmäßig kommunizieren kann und muss. Dieses Unvermögen vieler Menschen, die sehr begrenzten Ressourcen „Zeit“ und „Aufwand“ geschickt auf die wirklich wichtigen und richtigen Interaktionspartner zu verteilen, bewirkt, dass die wirklich bedeutenden Kontakte schlecht und die wenig gewinnbringenden (auch: wenig Lustgewinn-bringenden) Kontakte mit viel zu viel Engagement, Geduld und „Herzblut“ gepflegt werden.

Kundenbindung durch ständigen Kontakt – etwa über das Zuschicken von Katalogen oder über Geburtstagsglückwünsche per E-Mail – sind zu einem beliebten Instrument geworden. Wo liegt aber die Grenze, an der die Kommunikation für die Kunden lästig und unangenehm wird? Immerhin werden die Kunden nicht nur von einem Unternehmen, sondern praktisch von allen Seiten in Grund und Boden kommuniziert. Erfolgreiche Werbung ist eine professionell initiierte und systematisch geförderte Kommunikation mit einer bewusst ausgewählten Zielgruppe, besser noch mit einer handverlesenen Auswahl von Ziel-Personen. Kommunikation bedeutet Dialog, bedeutet also ein „Miteinander“ der Interaktionspartner. Voraussetzung für eine gute Marktkommunikation ist die Fähigkeit, eine Zielgruppe/-person zu finden,

die sich aufgeschlossen gegenüber den Kontaktversuchen und Kommunikationsbemühungen des Unternehmens zeigt, weil es diese nicht als Werbung im Sinne störender Reklame, sondern als brauchbare und willkommene Information zur Lösung der eigenen Probleme, zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse und zur Erfüllung der eigenen Wünsche empfindet.

ten Marke oder einem bestimmten ProduktVersprechen nicht gewinnt, und alles, was nicht auf die Kunden-Bereitschaft, einen Dialog mit einem Unternehmen zu führen, zählen kann, ist Datenmüll (Junk & Spam), ist RessourcenVerschwendung, ist Monolog ohne Hoffnung auf Kunden-Response.

Erfolgreiche Kundenbindung geschieht also vor allem über die Qualität der Unternehmenskommunikation und nicht über die Quantität der Werbemaßnahmen. Aussendungen wie Kataloge oder Werbe-Folder, Briefe, Anrufe oder Besuche, die unerwünscht sind, werden nicht dadurch erfolgversprechender, dass man die Zahl oder die Dauer der Kontaktversuche erhöht. Man erreicht dabei nur das Gegenteil: Massen-Mailings werden als pure Belästigung, Dauer-Berieselung mit Werbung als furchtbare Unverschämtheit und die unerlaubte Benutzung von Wegen und Möglichkeiten, die in die Intimsphäre des Konsumenten vordringen, als halbkriminelle Machenschaften empfunden.

Wie erreicht es ein Unternehmen, dass sein Werbebrief nicht ungelesen im Papierkorb landet? ■ Natürlich überzeugt in erster Linie ein

„sichtbar“ innovatives Angebot und ein von vornherein erkennbarer individueller Nutzen bzw. ein Nutzenversprechen für den Kunden. Der Absender wird jedoch nur dann erfolgreich sein, wenn er auch vor der Briefaktion bereits Interesse am Kunden zeigt, um ihn kennen zu lernen. Der Kunde mag es, wenn seine Probleme ernst genommen werden. ■ Der Kunde ist immer für eine Überra-

Wahre Kundenbindung ist eine emotionale Entscheidung des einzelnen Kunden, mit einem bestimmten Unternehmen in Kontakt bleiben zu wollen. Und das erfordert Sensibilität und Vorsicht vom Anbieter, denn die natürliche Barriere beim Kunden ist die Grenze zwischen Interesse und Desinteresse, zwischen Sympathie und Antipathie und zwischen Bereitschaft und Ablehnung. Alles, was das grundsätzliche Kunden-Interesse an einer bestimmten Leistung oder einem bestimmten Produkt nicht weckt, alles, was die Kunden-Sympathie gegenüber einer bestimm-

schung zu haben, er liebt Spiel, Spaß und Erlebnis. Er ist neugierig, er liebt Sympathieträger (z. B. Kindergesichter), aber auch das bisschen Spannung/das gewisse Unbekannte. Ihn reizt das Kostenlose/das Geschenk/der Gewinn. Und hier setzt das „Mail-Konzeptionist“ an, denn das Kunden-Interesse muss in Sekundenbruchteilen geweckt werden: Eine Gestaltung, die auffällt, aber nicht abschreckt, reizt den Entscheider (z. B. Umschlag-Formate, die auffallen, oder der Einsatz einer „Briefmarke“ mit dem Kopf des Unternehmers),

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z. B. Touristikwerbung nicht gerade in einen Umschlag stecken, der aussieht, als käme er vom Finanzamt!). Ein Brief kann auch vor dem Papierkorb gerettet werden, wenn die Aufmachung, das Cover, aber vor allem der Inhalt auf etwas Bekanntes setzen, Unverwechselbarkeit demonstrieren. Und das gelingt nur, wenn die Art und Weise, wie der Brief aufgemacht ist, auf Nachhaltigkeit setzt, vom Wording her verständlich verfasst ist und wenn der beworbene Nutzenvorteil sofort begriffen wird. ■ Ein Brief soll Persönlichkeit und Charakter

demonstrieren und ein Teil der einzigartigen Kommunikation eines Unternehmens sein. Ob über die Farbe, die Schrift, die Sprache oder über sonstige Symbole – wichtig ist nur, dass die Positionierung des Unternehmens / des Produkts unterstrichen wird! ■ Ein Brief muss die Sprache des Kunden

sprechen / die Welt des Kunden widerspiegeln und dem Kunden die Kommunikation / den Response möglichst einfach machen (z. B. über eine beigefügte, bereits frankierte Rück-Antwort-Karte oder über den Verweis auf eine kostenfreie TelefonHotline, die auch erreichbar und besetzt ist). Und nicht auf den Einsatz von Response„Beschleunigern“ (z. B. „Die ersten 50 Antworten erhalten eine Flasche Sekt!“) verzichten! ■ Kunden müssen möglichst persönlich ange-

sprochen werden: Die sog. Personalisierung, d. h. die persönliche Adresse mit Titel, Vornamen und Namen des Adressaten und

die persönliche (richtige) Anrede bewirken wahre Wunder – vorausgesetzt Sie sind korrekt wiedergegeben.

Sie sagen immer wieder Ihren Kunden und in den eifk-Seminaren: „Auf die Kombination kommt es an“. Wie kombiniert ein Unternehmer Briefe, Internet, Telefon und Kundenbesuche richtig?

seine Kommunikationsideen auf das Verhalten des Kunden abstimmen. Denn nur der speziell auf die Kommunikations-Zielgruppe zugeschnittene Dialog-Mix wird vom Kunden akzeptiert und ist entsprechend wirksam. Zuerst einmal wird sich also der erfolgsorientierte Unternehmer „auf den Stuhl des Kunden setzen“, sich in den Kunden versetzen und sich fragen: ■ Um was für eine Kommunikations-Ziel-

Ein für alle Fälle und Kunden geltendes Erfolgs-Rezept gibt es natürlich nicht.

gruppe handelt es sich? ■ Was will ich eigentlich dieser Zielgruppe

Jedoch geht man aus der Erfahrung mit der modernen Welt davon aus, dass der Mensch heute je nach Lust und Laune, je nach Bedürfnis und Verfügbarkeit, je nach Sozialisation und Rolle, je nach Situation und Anlass verschiedene Medien für die Kontaktaufnahme zu einem Unternehmen nützt. Und man weiß, dass ein Werbe-Medium ein anderes in seiner Wirkung fördern kann (z. B. kann die Bewerbung einer Internetseite / URL in einem Kundenbrief die Besucherzahl auf der Homepage eines Unternehmens erhöhen) und dass die dem Unternehmer reichlich zur Verfügung stehenden Kommunikationswege und Dialogmittel je nach Vorhaben dieses unterstützen oder aber auch zum Scheitern bringen können (z. B. wird man ein sehr erklärungsbedürftiges oder hochwertiges Produkt wohl kaum mit einem E-Mail-Massen-Mailing in einem anonymen, „kalten“ Marktsegment bewerben). Der Unternehmer muss also seine Kommunikation einerseits auf seine eigenen Ziele und Strategien abstimmen, andererseits muss er aber auch

mitteilen? ■ Was will ich bei der Zielgruppe erreichen? ■ Kenne ich das typische Kommunikations-

verhalten meiner Zielgruppe / meiner Zielperson? ■ Welche Medien, Kommunikationswege, Ver-

triebskanäle und Dialogmittel nutzt die Zielgruppe / die Zielperson üblicherweise und welche nicht? Mit welchen Methoden und Mitteln erreicht man die Zielgruppe / Zielpersonen am besten? ■ Zu welchem Anlass will ich eigentlich kom-

munizieren? ■ In welcher Situation und zu welchem Zeit-

punkt will ich denn den Interessenten oder Kunden kontaktieren? ■ In welcher Phase meiner Beziehung zum Bitte blättern Sie um!

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„“@@ Fortsetzung von S. V

Kunden soll eigentlich meine Dialogaufforderung passieren?

■ Welches Direktmarketing-Medium (Post-

Brief, E-Mail, Telefonat, Telefax, Besuch) erscheint mir zu diesem speziellen Anlass, in dieser speziellen Situation, zu diesem Zeitpunkt, in dieser Phase des „Kundenlebens“ am besten geeignet? ■ Wird dieses üblicherweise von dieser spe-

vergessener Titel … (denn wer die Identität des Kunden geringschätzt, wird nicht mehr ernst genommen!).

Hat der Internet-Auftritt, nachdem die erste Euphorie verflogen ist, als Kommunikationsfaktor und Werbemittel an Bedeutung verloren? Nein, ganz im Gegenteil. Die Euphorie ist zwar verflogen und der Alltag wieder eingekehrt.

ziellen Zielgruppe/Zielperson auch genutzt? Werden diese Fragen tatsächlich beantwortet und werden diese Fragen routinemäßig gestellt und hat der Unternehmer vorab die Wahl der Mittel und Wege auch mit seinen Zielen und Strategien abgestimmt, so steht dem Erfolg der Kommunikationsmaßnahme nicht mehr viel im Weg.

Gibt es denn im Schriftverkehr Dinge, die absolut zu vermeiden sind? Und im elektronischen Verkehr?

Erlaubt ist, was nicht stört, sondern begeistert! Absolute „Dont’s“ im postalischen und elektronischen Schriftverkehr sind ... ■ zu lockere Umgangssprache („Hi“, „Hallo“,

denn wer dem Kunden zu nahe kommt, wird abgewiesen!), ■ fehlende Grußformel und nicht vorhan-

dener „Ausstieg“ (denn wer eine „schlechte Visitenkarte“ hinterlässt, hat auch keine Wiederbesuchs-Chancen!),

Aber das Internet hat sich zu einem nicht mehr wegzudenkenden, gleichberechtigten Informations- und Dialogkanal entwickelt. Zu einem professionellen und seriösen Geschäftsaufritt gehört nun einmal eine gut aufgebaute und gepflegte Homepage. Für Großkonzerne wie für die vielen Kleinund Mittelbetriebe im deutschsprachigen Raum gilt, dass das Internet zu einem praktischen, oft auch sehr kostengünstigen Weg zu bestehenden, aber auch zu neuen Kunden-Zielgruppen geworden ist. Wer es verstanden hat, seinen Internet-Auftritt zu einem offensiven Dialogangebot, zu einem interaktiven Werbeund Informationsmedium und zu einer aktuellen „Get-together-Plattform“ werden zu lassen, der weiß, dass seine Internet-Seiten zu einem effizienten Marketing-Instrument geworden sind. Gute Internet-Seiten informieren klar und verständlich, werben unaufdringlich und machen PR, bieten Bestellmöglichkeiten und haben auch sonst einen hohen Nutzwert, sie rufen zur Kontaktaufnahme und Kommunikation auf und sie beanspruchen einen gleichberechtigten Platz als Element im Marketingund Kommunikations-Mix des Unternehmens.

■ vor allem: falsche bzw. fehlerhafte Anschrif-

ten und nicht aktuelle Adressen (denn was nicht ankommt, wird auch nicht gelesen!), ■ zu falscher Zeit mit dem falschen Angebot

beim Kunden (denn was nicht interessiert, wird auch nicht gelesen!). ■ „Tödlich“

ist eine Verwechslung des Geschlechts, ein falsch geschriebener, oftmals vollkommen verunstalteter Name, ein

VIELEN DANK, HERR DR. KOSCHUCH!

DR. HORST W. KOSCHUCH, EIFK-FACHBEIRAT FÜR WERBEKOMMUNIKATION UND „NEW MARKETING“ „Freude am Fahren“ – wer kennt ihn nicht, den so erfolgreichen Claim von BMW? Oder „AOK – die Gesundheitskasse“ – kennen Sie den? Aber wussten Sie auch, dass diese Slogans aus der Feder von Horst W. Koschuch stammen? Koschuch (geb. 1948) verantwortete auch die bis dato weltweit erfolgreichste Einführung eines alkoholischen Getränks, nämlich die Weißwein-Marke „Blanchet“. Und er ist einer der wenigen deutschen Vollblut-Werber mit einem „Goldenen Löwen“ und mit langjähriger Erfahrung im In- und Ausland. Dabei hat er aber den notwendigen Realitätssinn und die Lust an der Kreation bewahrt. Viele wirklich gute Kampagnen entstammen seiner Feder und brachten ihm viele Werbepreise auf der ganzen Welt ein. Nach dem Philosophie-Studium an der Universität Wien und seiner Promovierung als Dr. phil. studierte Koschuch an der renommierten Columbia University New York Dramaturgie. Lange Jahre wirkte Herr Koschuch bei den besten Agenturen der Welt: J. Walter Thompson, New York/Amsterdam (z. B. Air France) McCann-Erickson, Wien/Frankfurt (z. B. Deutsche Bahn) Publicis, Frankfurt/München (z. B. RenaultTwingo, Bärenmarke, Ferrari) Zusammen mit Alexander Schell, Leiter des Europäischen Instituts für angewandtes Kundenmanagement (eifk), München, entwickelte er ein bis dato einmaliges „Guerilla Marketing“-Trainingskonzept für den deutsch- und englischsprachigen westeuropäischen Raum und verhalf damit der Idee des „Guerilla Marketing“ zu völlig neuen Dimensionen. Viele Führungskräfte aus namhaften Unternehmen ließen sich bereits durch das Trainer-Team SchellKoschuch zu innovativen und kreativen „Guerilleros“ und Low Budget MarketingProfessionals ausbilden. Koschuch arbeitet als Fachbeirat für Werbekommunikation und „New Marketing“ am Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk), als freier Management-Trainer und Consultant für Schell Marketing Consulting und leitet das kleine, aber feine Netzwerk „Creative Consultants“ in München.

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Corporate Publishing Excellence

ERFOLGSKONTROLLE UND EFFIZIENZSTEUERUNG VON KUNDENMEDIEN MIT INNOVATIVEN ANSÄTZEN DES STRATEGISCHEN UND OPERATIVEN CONTROLLINGS von Markus Elsen, Fachbeirat für Corporate Publishing am Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) und Leiter In-house Kommunikation Hubert Burda Media, BurdaYukom Publishing GmbH, München

Gedacht ist noch nicht gesagt. Die Aufmerksamkeit und die Zuwendung des Kunden und damit auch die allgemeine Attraktivität eines Kundenmediums bestimmen sich über die Relevanz für den Einzelnen in seiner ganz individuellen Welt. Aus der Kundenperspektive sind also nur dasjenige Denken und Handeln eines Unternehmens, nur diejenigen Worte und Bilder von Bedeutung, die den ganz persönlichen Stil des Kunden bestätigen und die sich in den Kategorien und Parametern der eigenen Kundenwelt bewegen. Somit heißt die Ausgangssituation jeglicher Kommunikationsplanung: die Affinität der Zielperson zur Marke. Nur eine auf die individuelle Situation des Kunden abgestimmte Kommunikation dient dem Kunden als Orientierung und adäquates Mittel zur Bedürfnisbefriedigung.

Gesagt ist noch nicht gehört. Ein Kunden-Medium ohne Uniqueness und Prägnanz hat keine Chance, den Wahrnehmungsfilter des aufgeklärten privaten Verbrauchers bzw. des kritischen Business-Entscheiders zu passieren. Die Authentizität des Auftritts, die Attraktivität der Aufmachung, die Aktualität der Themen und vor allem die Emotionalisierung der Kundenansprache sorgen für Aufmerksamkeit und Konzentration, für Überraschung und Begeisterung auf der Kundenseite und damit für einen freien Zugang zum Kunden. Ein erfolgreiches CP-Medium basiert immer auf einer einzigartigen Idee, bietet Erlebnisqualität, ist vielleicht sogar mit einem Schuss Extravaganz garniert, schafft bleibende Eindrücke und überzeugt durch Glaubwürdigkeit. Bitte blättern Sie um!

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Fortsetzung von S. VII

Gehört ist noch nicht verstanden. Die Botschaften werden jedoch nur noch verstanden, wenn sie den Zielkunden auf der richtigen Wellenlänge erreichen, ihn sensibilisieren, stimulieren, motivieren und aktivieren. Zum Beispiel zu einer Reaktion (Stichwort: „Response“). Weitere Voraussetzung für das Verständnis auf der Kundenseite: Die Kommunikation und ihre Inhalte müssen für den Rezipienten relevant und nützlich sind. Der moderne Kunde lehnt Monologe und unerwünschte Kontaktversuche kategorisch ab. Wer heute jedoch als Anbieter mit seinen Kunden keine kontinuierlichen und intensiven Dialoge führen und damit dem Kunden keinen Nutzengewinn bieten kann, weiß nichts über ihre Wünsche, Sorgen, Träume, Einstellungen und Meinungen – und gilt im knallharten Kommunikationswettbewerb als Verlierer. Je dialogorientierter das Kunden-Medium ist, desto eher gelingt es, die individuelle Bedürfnisstruktur der Zielperson zu treffen, sie zu überraschen und damit zu begeistern und zu binden. Langfristige Beziehungen zu profitablen Kunden zu unterhalten gelingt ausschließlich über konsequente und nachhaltige Interaktion. Geeignete Zugänge zum Kunden und ein nutzwertiger Dialog bereichern das Kundenwissen im Unternehmen und steigern den Kundenwert. Auf positive Resonanz stoßen also Kundenzeitschriften, Newsletter u. a. Kunden-Medien, die eine feste Konstante im Kundenbindungs-Mix des Unternehmens darstellen, die Welt des Kunden thematisieren und der Zielgruppe nützliche Inputs zur richtigen Zeit anbieten. Dass das CP-Medium dabei die festgelegten (Direkt-)Kommunikations-, die Marketing-, die Corporate-Identity- und die Markenziele unterstützen und umsetzen sollte, dürfte selbstverständlich sein.

Verstanden ist noch nicht akzeptiert. Nur hervorragende journalistische Leistung, also ein Titelprofil, mit dem sich der Leser identifizieren kann, und ein zielgruppenkonformer Themen-Mix, redaktionell-narrativ (Stichwort: „Storytelling“), über ein zeitgemäßes Layout und über bestechende Bilderwelten umgesetzt, wird mit Aufmerksamkeit und Zuwendung belohnt. Die für einen Zugang zum Kunden geeigneten Wege und Medien sind eher unterhaltend als aufklärend, eher informativ als werbend, eher beratend als verkaufsorientiert. Dabei spielen Emotionalisierung und eine multisensitive Ansprache eine große Rolle. Schließlich sollen ja beim Kunden große Gefühle für die Marke, das Unternehmen, das Produkt und das CP-Medium entstehen und bestehen bleiben. Erfolgversprechende Kunden-Medien spiegeln

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die Interessen, Einstellungen und LebensweltEntwürfe der Zielperson wider und stellen ihre Träume in den Mittelpunkt der Publikation. Solche Formate haben heute weder die Funktion einer CEO-Proklamation noch einer ImagePolitur, noch eines Verkaufsprospekts oder einer Werbepostille. Als eines der bedeutendsten Elemente im Kommunikations-Mix fungiert das Kunden-Medium als hochwirksamer Dialog-Kanal und nimmt eine Schlüssel-Stellung in der individuellen Unterhaltungs- und Informationsmedien-Auswahl der Zielperson ein. Das setzt bereits in der Planungsphase eine klare Zielausrichtung, eine systematische Steuerung der erfolgsorientierten Umsetzung, eine ständige Ergebniskontrolle und fundierte Wirkungsnachweise voraus. Akzeptiert ist noch lange nicht für immer einverstanden. Langfristige Erfolge im Corporate Publishing lassen sich nur über eine sinnvolle Integration in das Kundenmanagement und in den Kommunikations-Mix erreichen. Kundenmedien sind Dialog-Instrumente, die über die Medien-Integration (Stichwort: „Cross Media“) erst ihre ganze Wirkung entfalten.

Was bedeutet „CP Excellence“ und wie können Unternehmen den CP-Medienerfolg messen? Nicht wenige der bekannten Ansätze, Kommunikationserfolge im Corporate Publishing zu belegen, beruhen allein auf Erkenntnissen und Methoden der quantitativen Media-Analysen und der standardisierten Werbewirksamkeitsforschung. Doch herkömmliche Leserschaftsuntersuchungen und Kundenzufriedenheitstests, die den gemessenen Erfolg in Prozenten, Skalen und Indizes ausdrücken, werden dem hohen Anspruch des CP und v. a. den ständig steigenden Erwartungen und den sich verändernden Verhaltensweisen der Kunden nicht mehr vollständig gerecht. Rein quantitative Messungen von Reichweiten, Leserzahlen, Lesefrequenzen, Seitenkontaktchancen und Nutzungsintensitäten bringen die Entwicklung des CP heute allein nicht mehr weiter. Kundenkommunikation über CP-Medien bedeutet, wertvolle Kundenbeziehungen aufzubauen, zu pflegen und zu erhalten. Eine Kundenzeitschrift oder ein Newsletter wird heute nicht mehr allein für aufmerksame Leser geschaffen. CP-Medien sind feinjustierte Elemente im Cross-Media-Mix, attraktive Erlebnisplattformen für Markenwerte, glaubwürdige Identifizierungsangebote sowie gut funktionierende Kunden-Dialogkanäle. Unternehmerischer Erfolg hängt von der Wahrnehmung in den Kernzielgruppen ab. „Corporate Publishing Excellence“ ist das

anhaltende bzw. nachhaltige Überflügeln des Kommunikations-Wettbewerbs. Eine kundenund zeitgerechte Messung, Bewertung und Steuerung des Kundenmedien-Erfolgs geschieht anhand relevanter „harter“ und „weicher“, also quantitativer und qualitativer Kennzahlen im Rahmen eines CP-Balanced-Scorecard-Systems. Das Europäische Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) besitzt als enger Kooperationspartner des Forum Corporate Publishing (FCP), des größten europäischen Branchenverbandes für CP-Service Provider, die für einen anforderungsgerechten Aufbau und die Etablierung eines solchen Messinstruments notwendige Expertise und das erforderliche Know-how, Unternehmen bei der strategischen Planung und Steuerung sowie bei der Um- und Durchsetzung von Corporate Publishing zu unterstützen. Dazu gehört auch die Begleitung bei der systematischen Auswahl des externen CP-Dienstleisters („AgenturScreening“ und „Pitch Consulting“). Die folgenden sechs erfolgskritischen Dimensionen sind wesentliche Funktionsbausteine von „CP Excellence“:

Übersicht: Quantitative und qualitative Kennzahlen in den 6 Dimensionen von CP Excellence 1. „Relevanz und Adäquatheit/Kundenlebenswelt-Fokus“ – Kundenlebenswelt-Bezug / Identifizierungsansätze – Zielpersonen-Fokussierung ohne Streuverlust / Kundenprozess-Orientierung – Affinität der Zielperson zur Unternehmens- bzw. Produktmarke und zur Identität des CP-Mediums – Markenimage-Transfer / Orientierungsfunktion des CP-Titels – Sympathiewert / Glaubwürdigkeit / positive Einschätzung des CP-Mediums – positive Resonanz aus der Zielgruppe – Adäquatheit der Denksysteme von Sender und Empfänger – Adäquatheit der Themenauswahl, der Sprach- und Bilderwelten – allgemeine Attraktivität des Mediums (die richtigen Themen für die richtige Person zur richtigen Zeit!) – Aktualität / Neuigkeitswert – Informationswert – Unterhaltungswert – Servicefunktion – sonstiger Kundennutzen / Mehrwert /

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DER AUTOR Markus Elsen leitet bei BurdaYukom die interne Kommunikation. In seinen Verantwortungsbereich fallen alle Inhouse-Medien im Bereich Print, Online und Mobile, die der Mediendienstleister für deutsche und internationale Großunternehmen realisiert. Zuvor war Elsen Chefredakteur des Magazins für Marketing und Vertrieb „acquisa“ und des Fachmagazins für den Buchhandel „buchreport“. Elsen hat an der Freien Universität Berlin Politikwissenschaften studiert. Seit zehn Jahren beschäftigt er sich als Journalist mit Marketing und Corporate Publishing. Sein besonderes Augenmerk galt über die Jahre den Branchen Automobil, Touristik und Medien.

Kundengewinn – Akzeptanz / Überzeugung in der Zielgruppe / Involvement – ...

2. „Prägnanz und Extravaganz“ – Authentizität / Identität des Mediums (kein Me-too!) – erster und ständiger Eindruck /optische und inhaltliche Anmutung – (emotionale) Attraktivität von Titel, Cover, Layout, Inhalten / Themen ... – unverwechselbare, einzigartige und wettbewerbsdifferenzierende Idee („Uniqueness“) – Erinnerungs- und Überzeugungsleistung (z. B. absichtliche Dissonanzen) – Aktivierung des limbischen Systems im Gehirn der Zielperson / Lust an Neuem – Emotionalisierung von Aufmachung, Gestaltung, Inhalten, Themen, Dialogangeboten, Bildern und Sprache – ...

3. „Präsenz, Konstanz und Konsequenz“ – Erreichbarkeit der Zielperson – Kontinuität / längerfristiges, nachhaltig wirkendes Interaktionsangebot – Leser-Blatt- bzw. Kundenbindung – Aufbau und Optimierung des Kundenwissens (über den Kundendialog) – Generierung von Kundeninformationen für die Produktentwicklung, das Produktmanagement, den Vertrieb / Verkauf, für die Kundenbetreuung / den Kundenservice und für das Reklamationsmanagement – Kundenwert-Steigerung (auf der Seite des Unternehmens) – Kundengewinn-Zuwachs (auf der Seite des Kunden) – Umsatz- / Gewinnsteigerung – Realisierung aller CP-Ziele, der

(Direkt-) Kommunikationsziele und der Marketingziele – Unterstützung der Corporate Identity, der Markenpolitik und der Positionierung / Imagesteigerung – Nachhaltigkeit (z. B. über „CommunityBuilding“ in der Leserschaft) – ... 4. „Dialogorientierung und Stimulans“ – Sensibilisierung / Motivation – Aktivierung / Beteiligung der Zielperson – Assoziationsleistung („innere MarkenBilder“) – aktive Kontaktaufnahme / Reaktionsbereitschaft – Responsemöglichkeiten – ...

5. „Medien-Integration / Cross Media“ – Einbau als Element im KommunikationsMix – funktionaler und inhaltlicher Abgleich mit den anderen Medien im Mix – Verlinkung mit anderen Medien / Verweis auf andere Kanäle – Einbau von Dialog-Elementen / ResponseAngeboten – ...

6. „journalistischer Anspruch / redaktionelle Professionalität“ – – – –

journalistische Qualität zielgruppenkonformer Themen-Mix narrativer Stil / Storytelling optische Anreize / strategische Bilderwelten – lesefreundliche Gestaltung / modernes Layout – Verständlichkeit und Lesevergnügen (Stichwort: „Neuromarketing“)

Weiterführende Quellen: 1. „Der Erfolgstest für Mitarbeiter- und Kundenmedien“ Ein Seminar der Akademie des Deutschen Buchhandels am 17./18.07.08 in München 2. „Effizienz – Wie Unternehmensmagazine wirken“ Eine Publikation des Forum Corporate Publishing e. V., München ■

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MEETING-KULTUR IN EUROPÄISCHEN UNTERNEHMEN EINE PANEUROPÄISCHE UND MEHRDIMENSIONALE LANGZEIT-UNTERSUCHUNG (2002-2007) DES EUROPÄISCHEN INSTITUTS FÜR ANGEWANDTES KUNDENMANAGEMENT (EIFK)

von Alexander Schell

Die neuesten und interessantesten Ergebnisse der eifk-Umfrage unter 1.017 Mitarbeitern und Führungskräften in kleinen, mittleren und großen Unternehmen in Deutschland, Österreich, Frankreich, Großbritannien und Schweden sowie unter 45 Human Resource Managers, Erwachsenenbildungs-Experten und Tagungsveranstaltern in Deutschland, Österreich und der Schweiz:

Mit der Verbesserung der Wirtschaftslage wächst auch die Meetingbereitschaft. Damit leider auch die absolute Zahl der ineffizienten Meetings. In größeren Unternehmen ist diese Entwicklung vergleichsweise gravierender als in mittleren und kleinen Unternehmen.

Der Prozentsatz der von den befragten europäischen Führungskräften und Mitarbeitern als effektiv angesehenen Meetings sinkt mit der Größe des Unternehmens: 21,3% der befragten Kleinunternehmen halten 80% und mehr der Meetings für effizient, bei den mittelgroßen Unternehmen sind es nur noch 19% und bei den Großunternehmen fällt der Prozentsatz gar auf 10,9%!

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In Großunternehmen führen vor allem unklare Ziele und die daraus abzuleitenden unterschiedlichen Teilnehmer-Erwartungen mit fast 24% der Nennungen am häufigsten zum Misserfolg eines Meetings. Gleichzeitig nimmt mit der Unternehmensgröße die Häufigkeit von Meetings zu: Während Führungskräfte und Mitarbeiter in Kleinunternehmen durchschnittlich 2,6 Meetings pro Woche besuchen, sitzen die Kollegen in den Mittelstandsbetrieben in 3,3 Meetings pro Woche und die Kollegen in den großen Unternehmen sogar in durchschnittlich 4 Meetings. Der Anteil an häufigen Meetings pro Woche („10x pro Woche und mehr“) liegt mit rund 12% in Großunternehmen viel höher als in kleinen (7%) und mittelgroßen (7,5%) Unternehmen.

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47% aller Meetings in deutschen Unternehmen gelten als nicht produktiv. Die Gründe für das Scheitern von Meetings:

Unsystematische Vorbereitung / unzureichende Organisation (zu kurzfristiges Ansetzen des Termins, Einladung des falschen Teilnehmerkreises, zu wenige Vorab-Informationen ...)

26%

Falsche Besetzung des Teilnehmerkreises (wichtige Ansprechpartner fehlen, zu großer Teilnehmerkreis, die falschen Teilnehmer im Kreis ...)

23%

Keine Entscheidungen / keine Ergebnisse am Schluss des Meetings (keine Zusammenfassung der Beschlüsse am Ende des Meetings, keine Vereinbarung eines klaren Procedere, keine für den Einzelnen unmittelbar umsetzbare Ergebnisse ...)

17%

Unklare Zielsetzung (es werden keine eindeutigen Ziele kommuniziert in der Ankündigung, während der Eröffnung des Meetings ...)

13%

Unstrukturierter Ablauf des Meetings (Sprechzeit-Länge nach Hierarchie, die höchste Position übernimmt die Moderation, mangelnde Einbindung von Fachwissen im Raum, keine Metakommunikation, kein Protokoll ...)

11%

Schlechte Rahmenbedingungen (ungeeignete Raum-Infrastruktur: zu schlecht belüftet, zu eng, zu groß, zu schlecht beleuchtet, falsch bestuhlt, ungeeignete Atmosphäre ...)

Sonstiges bzw. Rundungsdifferenz

Erfolg und Effizienz eines Business-Meetings wird durch die gewählte Sitzordnung bzw. die Bestuhlung im Tagungsraum mehr als unerheblich beeinflusst. Was empfehlen Human Resource Managers, Erwachsenenbildungs-Experten und Tagungsspezialisten in Deutschland? Meeting in einem Raum mit Kreisbestuhlung (ohne Tisch)

39%

Bestuhlung in U- oder V-Form mit oder ohne Tisch

32%

Meeting am rechteckigen Tisch / Block- oder Karree-Bestuhlung mit dem Moderator / Sitzungsleiter am Kopfende

25%

Sitzordnung im Parlament-, Seminar- oder Klassenzimmer-Stil

Meeting in einem Raum mit einer sog. „Kino-, Theater- oder Konzert-Bestuhlung“ (ohne Tisch)

Anderes / Rundungsdifferenz

Die Sitzordnung bzw. die Bestuhlung im Tagungsraum hat großen Einfluss auf die Effizienz von Business-Meetings. Wie sieht die Situation in deutschen Unternehmen aus? Meeting am rechteckigen Tisch / Block- oder Karree-Bestuhlung mit dem Moderator / Sitzungsleiter am Kopfende

43%

Sitzordnung im Parlament-, Seminar- oder Klassenzimmer-Stil

31%

Bestuhlung in U- oder V-Form mit oder ohne Tisch

12%

Meeting in einem Raum mit einer sog. „Kino-, Theater- oder Konzert-Bestuhlung“ (ohne Tisch)

Meeting in einem Raum mit Kreisbestuhlung (ohne Tisch)

Anderes / Rundungsdifferenz

Durchschnittliche Zahl der Business-Meetings in deutschen Unternehmen pro Woche nach Unternehmensgröße (Vergleich 2004 / 05 mit 2006 / 07):

Kleines Unternehmen 2004/2005 2006/2007

2,6 Meetings 3,0 Meetings

Mittleres Unternehmen 2004/05 2006/07

3,3 Meetings 4,1 Meetings

Großes Unternehmen 2004/05 2006/07

4,0 Meetings 5,2 Meetings

Effiziente Teilnehmer-Zahlen in BusinessMeetings in deutschen Unternehmen

Teilnehmerzahl 3 – 6 Personen von der Befragten bevorzugt

60%

Teilnehmerzahl 7 – 10 Pers. von der Befragten bevorzugt

30%

Teilnehmerzahl 11 – 14 Pers. von der Befragten bevorzugt

10%

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Closed Loop November 2007

c’Mag November 2007

Fortsetzung von S. XI

ANLEITUNG ZUR MEETING-KULTUR Das Europäische Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) hat auf der Basis der Ergebnisse der internationalen Meetingkultur-Studie einen Leitfaden entworfen, der Unternehmen in ihrem Bemühen um systematisches Meetingkultur-Management unterstützen soll. Die folgende Checkliste skizziert die wichtigsten Schritte auf dem Weg zu einem effizienten Besprechungswesen damit auch Ihr Unternehmen noch wettbewerbsfähiger wird.

1. Schritt: Der Unternehmenskultur-Check Meetingkultur lässt sich nicht einfach ändern. Das Wesen einer Meetingkultur steckt tief in der Unternehmenspersönlichkeit und in der Organisation, in den Strategien, in den Prozessen und in den Abläufen. Daher beginnt der Weg zu einem effizienten Besprechungswesen bei den Verhaltensweisen im Unternehmen, also bei den Menschen im Unternehmen. Bevor Sie sich also an die Veränderung der Kommunikations- und Besprechungskultur wagen, brauchen Sie dringend Klarheit über das eigene Unternehmen und seine Menschen. Schaffen Sie Transparenz als notwendige Voraussetzung für die angestrebte Optimierung.

Dies ist ein Leitfaden für alle, die sich für eine neue Meetingkultur im Unternehmen stark machen wollen. Er zeigt Ihnen in 5 Schritten auf, auf was es bei diesem Veränderungsprozess ankommt. Fragen Sie also zuerst Bitte berücksichtigen Sie, dass eine solche Kulturveränderung genügend Zeit, Geduld und Sensibilität benötigt. Und vor allem viele Schultern, auf denen die Verantwortung für das Optimierungsprogramm ruht. Einzelkämpfer im Bemühen um erfolgreichere Meetings haben keine Chancen. Es funktioniert aber auch nicht mit Anweisungspädagogik. Und es macht keinen Sinn, wertvolle Unternehmensressourcen für ein Meetingkultur-Veränderungsprogramm freizumachen, wenn Ihr Unternehmen mit existenzgefährdenden ökonomischen Problemen zu kämpfen hat.

Wie läuft es eigentlich in Ihrem Unternehmen? Was kann man in der tagtäglichen Realität beobachten? In welcher Phase der Entwicklung steckt Ihr Unternehmen? Welche Generationen von Mitarbeitern und Führungskräften sind in Ihrem Unternehmen vertreten? Gibt es große Altersunterschiede (und damit auch verschiedene Wertauffassungen)? Welche Grundvorstellungen herrschen vor?

WIR WÜNSCHEN IHNEN BEI DER ANWENDUNG DIESES LEITFADENS VIEL ERFOLG. Und denken Sie immer daran: Meetingkultur ist das Eigentum der Teilnehmer an den Besprechungen in Ihrem Unternehmen und ein mittel- bis langfristiger Lernvorgang. Meetingkultur ist Orientierung für alle Beteiligten. Nicht die Manager managen die Meetingkultur, sondern die Meetingkultur beeinflusst auch die Manager!

Wie gehen die Menschen in Ihrem Unternehmen eigentlich miteinander um? Ist das Personal motiviert und engagiert? Sind die Mitarbeiter und Führungskräfte dem Unternehmen gegenüber loyal? Wie ist das Betriebsklima? Wie sieht es mit dem Führungsverhalten in Ihrem Unternehmen aus? Wie läuft es mit der Information? Fühlen sich die Mitarbeiter vom Management informiert? Haben die Mitarbeiter genügend Kenntnisse über Ihren Markt?

Falls Sie dem Verfasser dieses Leitfadens etwas mitteilen wollen, den Ergebnisband zur Meetingkultur-Studie bestellen wollen oder einfach noch Fragen zum Thema „Meetingkultur“ haben: Im Internet finden Sie unter www.meetingkulturstudie.de weiterführende Informationen. Oder senden Sie eine E-Mail an info@eifk.de.

Funktioniert die Teamarbeit? Sind die Mitarbeiter und Führungskräfte innovationsbereit, flexibel, ehrlich und aufgeschlossen? Was funktioniert im Unternehmen wirklich gut? Was läuft zur Zeit überhaupt nicht? Wie erfolgreich waren bisherige Vorstöße und Versuche, die Kultur und bestimmte Prozesse im Unternehmen zu verbessern?

Wir freuen uns auf Ihr Feedback!

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2. Schritt: Kommunikationsmanagement In einem zweiten Schritt auf dem Weg zu einer optimierten Meetingkultur widmen wir uns dem Ist-Zustand der internen Kommunikation. Analysieren Sie mit den folgenden Fragen den Zustand der Dialogkultur in Ihrem Unternehmen, denn diese beeinflusst die Besprechungskultur in überwiegendem Maße.

Wird in Ihrem Unternehmen offen und ehrlich miteinander umgegangen? Darf – ohne negative Sanktionen erwarten zu müssen – konstruktiv kritisiert werden? Welche Dialogplattformen und Gelegenheiten zum Austausch untereinander (z. B. Abteilungs-Cafeteria oder Intranet) gibt es in Ihrem Unternehmen? Wie groß ist der Problemdruck, wenn es um die Verbesserung der internen Kommunikation geht? Werden Konflikte offen ausgetragen und bereinigt? Wer sitzt wie oft in Meetings? Was läuft gut? Was läuft schlecht? Was soll sich denn an dem bisherigen Zustand der Kommunikationskultur ändern? Soll sich das System oder sollen sich Personen ändern? Wird das Procedere bemängelt oder bestimmte Verhaltensweisen von Menschen? Wer hat dieses Gefühl bzw. die Überzeugung, dass sich etwas ändern muss? Nur Sie selbst? Mehrere im Unternehmen? Viele Menschen im Unternehmen? Alle? Wer genau? Nur langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte? Nur neue? Nur ältere oder nur jüngere? Ausschließlich Mitarbeiter? Oder nur Führungskräfte und das Management? Zeigen Sie die unterschiedlichen Einschätzungen deutlich auf! Welche Verhaltensweisen, Formen, Gewohnheiten und Aktionen im Umgang miteinander haben sich über die Jahre in Ihrem Unternehmen etabliert? Was ist wie selbstverständlich geworden? Welche Strukturen und Abläufe, Personen und Gruppen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Umgangsformen in Ihrem Unternehmen sind für eine gesunde interne Kommunikation Ihrer Erfahrung nach förderlich? Wie groß ist Ihrer Meinung nach das Verbesserungspotenzial? Wie sieht denn die Einschätzung neuer Mitarbeiter und der Praktikanten hinsichtlich Ihrer Dialog- und Konferenzkultur aus? Eher positiv oder eher negativ?

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Fortsetzung von S. XIII

Aus welchem Grund werden in Ihrem Unternehmen die meisten Meetings abgehalten? Gelten die Besprechungen in Ihrem Unternehmen als effizient oder als eher unproduktiv?

3. Schritt: Meetingkultur-Analyse Im dritten Schritt machen Sie sich ein Bild über alle wichtigen Prozesse rund um das Thema „Meeting“: Wie laufen in Ihrem Hause konkret Besprechungen ab? Wie sieht die Praxis Ihrer Besprechungskultur aus? Halten Sie sich bei der Untersuchung der Meetingkultur strikt an die Realität in Ihrem Unternehmen? Besuchen Sie am besten selbst verschiedene Besprechungen und machen Sie sich vor Ort ein genaues Bild von der Atmosphäre in den Meetings. Sprechen Sie mit möglichst vielen Meeting-Teilnehmern und lassen Sie sich typische Erlebnisse erzählen und sammeln Sie Kritik und Verbesserungsvorschläge. Machen Sie mit Hilfe der folgenden Fragen eine Bestandsaufnahme zur gegenwärtigen Meetingkultur in Ihrem Unternehmen.

4. Schritt: Effizientes MeetingkulturManagement Im vierten Schritt widmen Sie sich allen erfolgskritischen Faktoren einer effizienten Meetingkultur:

Alle Betroffenen und Entscheidungspersonen im Unternehmen müssen verstehen, warum eine Meetingkultur-Veränderung notwendig ist. Listen Sie die Schlüsselargumente auf und führen Sie in der Kommunikation Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten deutlich vor Augen, was denn passieren wird, wenn hier nichts getan wird. Alle bedeutenden Strukturen, Prozesse, Gewohnheiten, Regeln, aber auch die Verhal-

XIV 24

Wie fühlen sich die Teilnehmer nach einem für Ihr Unternehmen typischen Meeting? Enttäuscht? Zufrieden? Welche allgemeinen Erwartungen haben die Teilnehmer an einem Meeting in Ihrem Unternehmen? Werden diese in der Regel erfüllt? Welche allgemeinen Ziele verfolgt Ihr Unternehmen in seinen Business-Meetings? Werden diese ernst genommen? Gibt es (Miss-)Erfolgskriterien, die für alle Besprechungen im Unternehmen gleichermaßen zutreffen? Werden die Besprechungsergebnisse grundsätzlich schnell kommuniziert und umgesetzt? Wer stellt wie fest, ob die in einem Meeting geschlossenen Vereinbarungen eingehalten werden? Was passiert, falls entdeckt wird, dass Meeting-Ziele nicht erreicht wurden? Wird nach den Ursachen (z. B. Begleitumstände, Organisationsstrukturen, Personen, ...) gefragt? Werden Verantwortliche konkret benannt? Öffentlich? Wem wird zuerst berichtet? Warum soll das Thema Meetingkultur nun systematisch angegangen werden? Hinsichtlich welcher Punkte soll denn ein Wandel (dringend) erforderlich sein? An welchen Stellen soll nichts verändert werden und Kontinuität gewahrt werden? Wie läuft in der Regel ein typisches Meeting in Ihrem Unternehmen ab? Welche Spielregeln gibt es im „Daily Business Meeting Business“? Werden diese Normen gelegentlich / oft / immer verletzt? Von wem?

tensweisen, Rollen, Funktionen und Personen, die eine gute Meetingkultur in Ihrem Unternehmen immer wieder behindern und damit unproduktiv machen, müssen eindeutig identifiziert werden. Befragen Sie dazu möglichst viele Menschen in Ihrem Unternehmen. Und vergessen Sie nicht, auch danach zu fragen, was oder wer eigentlich wahre Stützen einer positiven Meetingkultur in Ihrem Unternehmen sind. Legen Sie vor jeder Aktion zur MeetingkulturVeränderung fest, wie der gesamte ChangeProzess denn aussehen soll, wer daran aktiv beteiligt sein soll, welche Kosten dabei entstehen werden, wer für die Kommunikation nach innen sorgen wird und mit welchen Widerständen zu rechnen sein wird. Denn nur, wenn alle wissen, an was sie arbeiten sollen, kann sich auch etwas verändern.

Fragen Sie sich ganz ehrlich, ob Sie selbst auch bereit sind, sich zu verändern, wenn es darauf ankommt. Unterstützen Sie mit Hilfe des Top-Managements bzw. des Aufsichtsrats alle Veränderungstendenzen und helfen Sie allen Beteiligten und Betroffenen, neue Verhaltensweisen, Normen und Einstellungen zu erlernen und einzuüben. Bringen Sie vor allem die Menschen dazu, untereinander in einem stetigen Dialog innovative Wege kennenzulernen, Erfahrungen auszutauschen und sich gegenseitig als Coach zu akzeptieren. Welche Schnittstellen zu anderen (ähnlichen) Projekten existieren im Unternehmen? Wo können Synergien genutzt und wo kann brauchbares Umsetzungswissen abgerufen werden?

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5. Schritt: Erfolgsmessung (Controlling) Im fünften und letzten Schritt setzt das Effizienz-Management an. Hier wird der Umsetzungserfolg der Meetingkultur-Veränderungsinitiative kontinuierlich überprüft, Barrieren und Verstöße gegen den Zeit- und Maßnahmenplan werden identifiziert und Probleme in ihrem Kern erfasst. Folgende Anhaltspunkte dienen der Kennung des Erfolgs bzw. des Misserfolgs einer Meetingkultur-Initiative:

Welche Erfahrungen machen die Meeting-Teilnehmer seit dem Start des Projekts? Wie beurteilen die Teilnehmer den Ablauf eines Meetings heute im Vergleich zu dem in vergangenen Besprechungen? Wie hoch ist der Identifizierungsgrad mit den Neuerungen und Änderungen? Welche Einstellungen herrschen bei den Teilnehmern vor? Welche Widerstände sind noch zu spüren? Was hat sich an den Verhaltensweisen der Meeting-Teilnehmer verändert? Entsprechen die Fähigkeiten und Qualifikationen der Teilnehmer der gewünschten Meetingkultur? Welche notwendigen Schritte auf dem Weg zu höchstproduktiven Meetings wurden noch nicht unternommen? Welche Elemente im Prozess zwischen der Vorbereitung einer Besprechung und der Umsetzung von Meeting-Ergebnissen (z. B. Sitzungsraum, Protokollführung ...) sorgen für Zufriedenheit bei den Betroffenen und Beteiligten und welche für Frust? Wie sieht es aktuell mit der Funktion und dem Erfolg des Managements ... ... der Meeting-Infrastruktur (Rahmenbedingungen, Planung und Auswahl des Veranstaltungsorts, der Bestuhlung, der Technik, des Caterings ...) aus? ... von Termin und Zeit (Tag und Uhrzeit, veranschlagte Meeting-Dauer und tatsächlich benötigte Zeit ...) aus? ... der Meeting-Teilnehmer (Identifizierung der benötigten Personen und Funktionen, des benötigten Wissens und der benötigten Kompetenz, Zusammensetzung des Teilnehmerkreises, Teilnehmer-Verhalten, Teilnehmer-Interessen, Bestimmung der Informationsempfänger im Unternehmen, Organisation der Vorabinformation und der Einladung an die Teilnehmer ...) aus? ... der Meeting-Inhalte und des Meeting-Ablaufs (Agenda / Tagesordnung, Moderator / Gesprächsleitung, Ziele / Ergebniserwartungen, Orientierung / „Roter Faden“ und Systematik, Spielregeln / Normen) aus? Welche Defizite im Besprechungswesen Ihres Unternehmens können nur schwer oder gar nicht abgebaut werden? Auf was kann man ab sofort verzichten, ohne dass der Erfolg des Meetings beeinträchtigt wird? Entstehen in den Meetings gemeinsame positive Werte und Normen? Wie viel Prozent der im Meeting verbrachten Zeit ist als wertschöpfend zu bezeichnen?

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KONTAKT Das Team von eifk ist gerne für Sie da: www.eifk.de info@eifk.de Gebührenfreie Hotline aus Deutschland Telefon 0800 - EIFK TEL (0800 - 3435 835) Telefax 0800 - EIFK FAX (0800 - 3435 329) Headquarter Wuppertal Katernberger Straße 4 D-42115 Wuppertal Tel. +49 202 28 38 02 5 Fax +49 202 28 38 26 1

EIFK ON TOUR

Institutsleitung München Tel. +49 89 89 13 60-26 Fax +49 89 89 13 60-27

DIALOGMARKETING 19.11.2007 Bozen

MOSKITO MARKETING

IMPRESSUM

Europäisches Institut

13.11. Wien, 27.11. Mödling, 10.4.08 Bozen,

für angewandtes

23.4.08 St. Pölten

Kundenmanagement

GUERILLA MARKETING 15.11. Wien, 20.10. Linz 10./11.12.07 + 3./4.4.08 München, 8./9.4.08 Bozen

PROFESSIONELLES KUNDENMANAGEMENT 14.11. Wien

KOMMA, 5. FACHMESSE FÜR KOMMUNIKATION UND MARKETING

Herausgeber Schell & Bruck Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) Karwinskistraße 54, 812247 München Rechtsform Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Geschäftsführende Gesellschafter Alexander Schell & Sven Bruck Grafische Konzeption, Satz und Layout ENGEL UND NORDEN, Wuppertal Fotosnachweis: S. VII und IX: shutterstock.com, X – XV: ENGEL UND NORDEN, XVI: photocase.com Druck Offsetdruckerei Figge, Wuppertal

23. und 24.1.08 München

Erscheinungsweise unregelmäßig

Fachvortrag Alexander Schell 23.01.2008, 14.00 – 14.45 h „Moskito Marketing: Das Geheimnis bestechender Low-Budget-Ideen für Marketing und Werbung“

WERBUNG IM INTERNET

des Herausgebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie die fotomechanische und elektronische Vervielfältigung einschließt. Weder Herausgeber noch Autoren

11.4.08 Bozen

haften für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den in diesem Heft veröffentlichten Informationen oder Hinweisen resultieren könnten.

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Innovation macht Druck –

DRUCK SCHAFFT INNOVATION! von Andreas Weber, Mainz

Die Kommunikation mit Drucksachen erreicht im Zeitalter digitaler Technologien durch den Digitaldruck eine neue Qualität und Dimension. Individuell gestaltete Inhalte, in gewohnt hoher Abbildungs-Qualität, werden schneller, flexibler und zielgruppengerechter hergestellt. Vernetzte Konzepte erlauben den Schulterschluss von Druck- und Online-Medien, um Kommunikations- und Marketing-Kampagnen interaktiv werden zu lassen. Kommunikation – und speziell die Kommunikation mit Drucksachen – gestaltet sich als eine anspruchsvolle Kreativaufgabe. Das Ziel lautet: relevante Inhalte in aktueller, attraktiver und individualisierbarer Form zugänglich machen. Drucksachen bleiben durch den Digitaldruck als wichtiger Träger von Information unverzichtbar.

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Fortsetzung von S. 27

Interaktion ist Trumpf Kommunikation lebt von Interaktion. Interaktion etabliert Dialoge. Digital produzierte Drucksachen unterstützen interaktive DialogMöglichkeiten. Der digitalen Medienproduktion kommt eine Schlüsselrolle zu: Sie verbindet Unternehmen direkt mit ihren Märkten, sie bringt Angebot und Nachfrage in den aktiven Dialog. Klar ist, dass über Jahrzehnte gewachsene Strukturen aufgebrochen, die Karten neu gemischt werden. Die traditionsbewusste Druckbranche muss lernen, dass eine Ausrichtung auf rein technikorientierte Produktionsarbeit nicht mehr weiterführt. Neue Technologien dienen dazu, neue Anwendungslösungen für spezifische Kommunikationsaufgaben zu entwickeln. Der Kommunikationsmarkt muss lernen, dass Digitalisierung und Vernetzung mehr bedeuten, als neueste PC-Hard- und Software verfügbar zu haben. Digitaldruck mit seinen Möglichkeiten, Inhalte variabel zu gestalten, wird zum Fundament für ein interaktives Informationsmanagement. Für alle Beteiligten gilt: Es geht um eine Neuorientierung – und die beginnt in den Köpfen.

Neuorientierung braucht neues Denken! Der erfolgreiche Einsatz von Digitaldruck ist weniger eine Frage des Technologie-Wissens. Es ist eine Frage der richtigen konzeptionellen und organisatorischen Voraussetzungen. Nur

eine vernetzte Zusammenarbeit zwischen werbungtreibenden Unternehmen und ihren Kreativ- und Produktionsdienstleistern garantiert, die Möglichkeiten des Digitaldrucks voll auszuschöpfen. Sich vernetzen zu können bedingt, gegenseitiges Verständnis aufzubauen. Marketiers, Kommunikationsspezialisten, kreative Medienproduktionsdienstleister sowie IT-Spezialisten sind aufgefordert, sich konstruktiv einzubringen, um neue Wege zu beschreiten.

DER WEG ZUM ZIEL Roadmap für Unternehmen

Für die erfolgreiche Etablierung des Digitaldrucks in der Unternehmenskommunikation ergibt sich folgende Roadmap: ■ Kommunikationsverantwortliche erklä-

Das Ziel ist das Ziel

ren den Digitaldruck zur „Chefsache“. ■ Von den (internen und/oder externen)

Die interaktive Verknüpfung der Medienproduktion und Unternehmenskommunikation bildet die Basis eines erfolgreichen Marketings. Wer sich auf diese Strategie einlässt, muss in der Lage sein, sämtliche bisherigen Marketingstrategien in Frage zu stellen. Das sture Beharren auf der Formel „Das haben wir schon immer so gemacht ...“ ist kontraproduktiv und hemmt die Unternehmens-Entwicklung entscheidend. Ein glaubwürdiger Marktpartner ist, wer interaktives Marketing, also die intelligente Verknüpfung aller Medien und Kommunikationswerkzeuge, kultiviert – und somit eine maximale Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung schafft. Die auf Interaktion ausgerichtete Kommunikation bildet gleichzeitig das beste Mittel zur Kundenbindung. Denn nur wer mit seinem Kunden im aktiven Dialog steht, weiß, welche persönlichen Kommunikationsziele der Kunde verfolgt. Es geht im Idealfall darum, dem Kunden seine Wünsche zu erfüllen, bevor er sie ausgesprochen hat. ■

Druckdienstleistern werden neue Geschäftsmodelle gefordert, die service- und kundenorientiert, flexibel, individuell (personalisiert), einen Schritt voraus und skalierbar sind. ■ Die Entscheider für Drucksachenpro-

duktionen sind nicht alleine die Drucksachen-Einkäufer – es sind die Kreativen und die Mediaagenturen im Zusammenspiel mit den Budgetverantwortlichen im Unternehmen. ■ Partner der Entscheider sind innova-

tive Medienproduktioner, die das Kommunikationsziel verstehen und unterstützen. Ihr Interesse umfasst die Kombination aus Kosten-, Zeit- und Qualitätsbewusstsein – gekoppelt mit Kompetenz rund um das digitale Workflow-Management.

Andreas Weber, 48 aus der Gutenberg-Stadt bezeichnet sich selbst als Digital Lifestyle Evangelist. Er ist als Journalist, Buchautor, Redner, Moderator und Kommunikationscoach rund um den Globus aktiv. Er hat über 2.100 Veröffentlichungen verfasst, die in bis zu 28 Sprachen übersetzt wurden, und über 100.000 Fachleute in Workshops, Seminaren u. a. m. direkt adressiert. Die Arbeitsschwerpunkte von Andreas Weber liegen auf allen Aspekten der modernen Kommunikation wie dem Interactive Marketing, Brand- und Community-Building, Innovation der Print-Kommunikation und Digitalisierung.

Positionen

Kontakt weber@zeitenwende.com

Geschäftsführender Gesellschafter der Andreas Weber Global Communication GmbH; Vorstand der VALUE Verlag AG (beide Mainz). Mitglied u. a. in den GWA-Arbeitskreisen Printproduktion und DigitaldruckForum (Sprecher) des Gesamtverbands Kommunikationsagenturen e. V. Bereits 1996 gründete er die Brancheninitiative DigitaldruckForum, der er als Sprecher vorsteht.

www.zeitenwende.com/weber www.digitaldruck-forum.org www.value-magazin.de

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DIALOGE ZWISCHEN MENSCH UND MASCHINE von Detlev Artelt, dem Herausgeber des voice compass 2007

Wir treffen immer öfter auf Maschinen, die mit uns als Benutzer einen sinnvollen Dialog führen wollen. Viele Unternehmen haben Telefoncomputer, Voice-Portale, oder allgemein gesagt Sprachanwendungen, angeschafft, um den Kundendialog zu automatisieren. Der Gedanke an die Selbstbedienung per Internet oder per Telefon durch den Kunden ist generell sehr reizvoll und spart Kosten. Damit sich der oftmals teure und aufwändige Einsatz der gesamten Technik lohnt, müssen, wie bei jeder technischen Lösung, die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden. Ebenfalls bedarf es einer Grundlage und des entsprechenden Umfeldes, so dass eine fehlerfreie Kommunikation gewährleistet wird.

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Fortsetzung von S. 29

Voraussetzungen Die technischen Voraussetzungen für die Dialogautomation sind so unterschiedlich wie die möglichen Einsatzzwecke. Deshalb wird an dieser Stelle auf die Eckpunkte der Systemintegration, die Auswahl der richtigen Software und eines geeigneten Dienstleisters nicht weiter eingegangen. Die wirklich wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Dialog befindet sich nämlich zeitlich vor all diesen technologischen Überlegungen. Bei jedem Gespräch zwischen Menschen müssen bestimmte Dinge stimmig sein. Diese Bedingung gilt auch für die Automatisierung eines Dialoges. Generell sollten beide Dialogteilnehmer Interesse an der Kommunikation haben und die gleiche Sprache sprechen. Das klingt zunächst einmal sehr einfach und trivial, wirft aber bereits die ersten Stolpersteine in den geplanten Dialog. Wenn eine Person nicht gern mit ihrem Gegenüber spricht, wird sich daraus mit Sicherheit kein abendfüllendes Gespräch entwickeln und der Erfolg der geplanten Unterhaltung stellt sich nicht ein. Gleiches gilt bei der Mensch-Maschine-Kommunikation. Hier kann man davon ausgehen, dass nur der Dialogpartner Maschine generell gewillt ist, ein Gespräch zu führen. Dazu wird die Maschine programmiert. Trifft nun aber ein Technologie-Verweigerer auf die Maschine, wird sicher kein vernünftiges Gespräch zustande kommen. Hat der Benutzer aber reges Interesse an dem Dialog, um z. B. schnell per Telefon seinen Kontostand bei der Maschine abzufragen, und erfolgt die Ausgabe unverzüglich, wird das Ziel des Gespräches sehr schnell erreicht. Ergo muss ein Dialog mit der Maschine für den Benutzer einen klaren Vorteil darstellen und schnell zum gewünschten Ziel führen, um als erfolgreicher Dialog bewertet zu werden. Ein

weiterer wichtiger Grund für einen Dialog ist die Sprache. Sicher ist es logisch, dass ein automatischer Dialog in der gleichen Landessprache ablaufen muss, die der Benutzer spricht. Sprache an sich hat aber viele Facetten und kann die Zielgruppe unterschiedlich erreichen. So wird die Wortwahl eines Voice-Portals für Jugendliche sicher ganz anders klingen als die Sprachanwendung für einen Finanzdienstleister. In diesem Fall spricht man davon, dass die Maschine eine Persona bekommt, die der Zielgruppe entspricht und für das Funktionieren des Dialogs Sorge trägt.

Vorurteile Viele Menschen prägt heute noch das aus der Vergangenheit bekannte Vorurteil, dass eine Spracherkennung nicht funktionieren kann. Sie gehen fest davon aus, die Maschine wird nicht richtig erkennen, was der Mensch zuvor gesprochen hat. Dieses Vorurteil wird zum Glück aufgrund vieler erfolgreicher und zuverlässig funktionierender Sprachanwendungen revidiert. Die Basistechnologie der Spracherkennung gilt seit vielen Jahren als ausgereift und hat sich in vielen Fällen bewährt.

sich sogar Lösungen erdenken, die Menschen nur sehr aufwändig umsetzen könnten. Die Vorteile einer Maschine werden besonders im Bereich der schnellen Suche in Datenbanken deutlich. So kann die Maschine die Adresse der nächsten Servicestelle per Sprache erkennen, um dem Benutzer dann sofort die Landkarte mit Lage der Servicestelle auf das Handy zu schicken. Einfacher Service mit großem Nutzen.

Erfolgsfaktoren Wie bei jeder Anwendung, sei es im Internet oder im Firmennetzwerk, muss eine Sprachautomatisierung dem Nutzer einen greifbaren Mehrwert geben. Kann der Nutzer einfach per Sprache seinen Wunsch mitteilen und erhält er nach nur wenigen klaren Befehlen die gewünschte Information, wird er zufrieden sein und die Sprachanwendung sicher ein Erfolg für das Unternehmen, welches diesen Service ■ anbietet.

Vorteile Der Nutzen von Dialogautomation liegt auf der Hand. Eine Maschine kann sehr schnell verstehen, arbeitet rund um die Uhr und kann sogar mehrere Gespräche gleichzeitig führen. Durch den Einsatz der Maschine lassen sich Kosten senken und es lässt sich Service rund um die Uhr anbieten. Werden im Dialog mehrere Kommunikationswege gemischt, lassen

aixvox GmbH Geschäftsführer: Detlev Artelt Monheimsallee 22 · 52062 Aachen Tel. 02 41/ 41 33-100 · Fax 02 41/ 41 33-200 info@aixvox.com · www.aixvox.com Spezialisierung: Beratung für technische Due Diligence, Voice-Portale und Sprachapplikationen.

Detlev Artelt ist Geschäftsführer der aixvox GmbH in Aachen und namhafter Autor verschiedener Fachbeiträge und Marktstudien auf dem Gebiet datenbankgestützter Computersprachsysteme in Verbindung mit Spracherkennung und -synthese. Detlev Artelt ist ebenfalls der Herausgeber des „voice compass 2007“ eines Kompendiums über den Markt der Sprachautomation. Diese Publikation gliedert erstmalig alle relevanten Anbieter in logische Bereiche und hilft dem Entscheider, diese Technologie, den Nutzen und den Markt zu verstehen. Zudem gibt der voice compass 2007 wertvolle Tipps zur Nutzung von Sprachtechnologie in Unternehmen.

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KOMMUNIKATIVES KONTRASTPROGRAMM von Bijan Peymani

Für regionale Plakatkampagnen oder flächendeckende Haushaltswerbung fehlt kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) regelmäßig das Budget. Ihr Blick fällt daher vermehrt auf dialogorientierte Sonderwerbeformen: Sie sind flexibel einsetzbar, lassen sich regional gut aussteuern und vermögen den eigenen Auftritt vom Wettbewerb zu differenzieren.

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Fortsetzung von S. 31

SONDERWERBEFORMEN

Innovative SWF

Klassische SWF

TV-Werbung

Print-Werbung

Funk-Werbung

Online

z. B. Splitscreen, Sponsoring, Single Sport

z. B. Beihefter Beikleber Mega Insert

z. B. Sponsoring, Gewinnspiele, Patronate

z. B. Contend AD, Flash Layer, Suchmaschinenmarketing

Bereiche

AMBIENT MEDIA

VIRAL-MARKETING

Neue Orte

Neue Technologien

Online

Offline

z. B. Ground Stripes, Schiffswerbung, Konzertleinwände

z. B. Bluetooth, RFID, Mobile Vision (ViPR)

z. B. Spots auf YouTube, Hotmail, Adgames

z. B. Edgar-Cards, Meinungsführer Marketing

GUERILLA-MARKETING

Untypische, überraschende Aktionen, meist im Out-of-HomeBereich, z. B. GuerillaPlakatierung

Legende | RFID: Radio Frequency Identification (Objektidentifikation über kleine elektronische Chips) | ViPR: Visual Pattern Recognition (visuelle Objekterkennung)

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen kämpfen häufig mit der Tatsache, dass sie mit vergleichsweise generischen (und damit austauschbaren) Leistungen in engen Märkten agieren. Da ist ein Friseur ein Friseur, ein Pizzalieferant ein Pizzalieferant, und was es hier im Reisebüro gibt, gibt’s da drüben an der Ecke auch – jedenfalls aus Sicht neutraler Beobachter. Gewiss entscheiden über den Geschäftserfolg letztlich Qualität, Freundlichkeit und Service, doch darauf müssen (potenzielle) Kunden erst einmal kommen. Diese auch mit geringem Budget zu aktivieren, ist keine Zauberei, sondern auch eine Frage der passenden Kommunikationsstrategie. „KMU besitzen oftmals Zielgruppen, die sich über klassische Medien nur schwer erreichen lassen“, erklärt Volker Neumann, Leiter Marketing und Vertrieb bei Jäschke Operational Media (JOM) in Hamburg. Stattdessen empfiehlt die Agentur in einer aktuellen Studie den Einsatz innovativer Sonderwerbeformen (siehe Grafik), um selbst eine spitze Klientel gezielt anzusprechen. Konkret versprechen Ambient-Medien, ViralMarketing und Guerilla-Marketing den KMU ein kommunikatives Kontrastprogramm, das sich – hochflexibel im Einsatz – regional sehr exakt aussteuern lässt, wie Neumann betont. „Es handelt sich nicht um Trends, sondern um zum Teil seit Jahren etablierte Werbeformen“, sekundiert Karsten Warrink, Geschäftsführer

der Agentur Ambermedia in Berlin. Bis Oktober war er zudem Vorstandsvorsitzender des Fachverbands Ambient Media (FAM) in Hamburg. Warrink: „Mit Ambient Media, Guerilla-Marketing und Viral-Marketing können Sie sich gut differenzieren, indem Sie Ihre Zielgruppe – um diese buhlen ja auch die Mitbewerber – über neue Kommunikationswege ansprechen.“ Umso überraschender, dass vielen Inhabern bisher die Vorstellungskraft dafür fehlt, wie sich innovative Sonderwerbeformen für ihre Zwecke einsetzen lassen. „Ein Großteil der KMU beschäftigt sich nicht mit den Sonderwerbeformen“, bedauert Experte Warrink und verweist auf das Fehlen relevanter Informationen. Kompetente Ansprechpartner finden sie in Verbänden wie dem FAM, auf speziellen Websites wie www.guerilla-marketing-portal.de, bei Mediaagenturen oder unter den Anbietern für EDV-gestütztes Marketing. Der Charme von Sonderwerbeformen liegt insbesondere in der Chance einer gegenüber klassischer Einkanalkommunikation stärkeren Interaktion mit den Kunden – etwa in Form viraler Online-Spiele oder drahtlos funkvernetzter Plakate („Bluetooth“), die mit den Mobiltelefonen der Passanten „kommunizieren“. Das klingt sehr aufweändig, doch effiziente Regionalkampagnen lassen sich schon mit Budgets zwischen 5.000 und 10.000 Euro fahren. Der Einsatz moderner Technologien treibt

zwar die Kosten in die Höhe, dafür ermöglicht er eine dialogorientierte Ansprache. „Bluetooth oder RFID werden hier eine wachsende Rolle spielen“, sagt JOM-Marketer Neumann voraus. Bei letzterem erkennt etwa ein digitales Videoband die Signale des auf gekauften Produkten integrierten Funkchips und spielt passende Werbung ab. Die vermeintlichen Spielereien haben einen ernsten Hintergrund: Sie sorgen für eine bessere Messbarkeit des Kampagnenverlaufs, etwa über Download-Zahlen oder die Rückverfolgung der auf dem privaten PC abgelegten „Cookies“ beim Betrachten von Internetseiten. Künftig würden elektronische Werbeformen die bisherigen Medien ersetzen, postuliert Ambermedia-Chef Warrink. „Gerade die Entwicklung von leichten, dünnen und günstigen LCD-Screens schafft in einigen Jahren ganz neue Perspektiven.“ Das gilt auch für Bluetooth, das bisher unter der vergleichsweise komplizierten Handhabung für den Nutzer leidet. Am Ende wird sich jedoch auch dieses Tool durchsetzen – schon allein, weil es sich um ein dialogfähiges Medium handelt. Mediaexperte Neumann resümiert: „Im Zuge immer stärker crossmedial vernetzter Kampagnen und der Interaktion mit den Kunden rücken die genannten Sonderwerbeformen ins Blickfeld gerade der KMU.“ Es überrascht kaum, dass das Interesse dabei vor allem technikbasierten Ambient- und Viral-Formaten gilt. ■

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AMBIENT MEDIA Ambient Media ist die kreative Eroberung des öffentlichen Raums. Der Begriff bezeichnet Außenwerbung (out-of-home) im direkten Lebensumfeld der angepeilten Zielgruppe – etwa in der U-Bahn, an der Tankstelle oder in der Kneipe. Prägend ist also nicht ein spezifisches Format, sondern die Positionierung des Werbemediums an für die Zielgruppe geeigneten Orten. Der von Anbietern als „Währung“ bezeichnete, bevorzugt möglichst niedrig angesetzte Tausend-Kontakt-Preis (TKP) übersteigt zwar häufig den von klassischen Werbemitteln, andererseits liegen die Streuverluste bei Ambient Media deutlich unter den Vergleichswerten klassischer TV- oder Printkampagnen. Entscheidend für Planung und Erfolgsmessung ist daher die Homogenität der jeweiligen Zielgruppe. Chancen: Als Komponente einer Crossmedia-Strategie – mehrere Kommunikationskanäle und -instrumente – kann Ambient Media durch die interaktive Einbindung von Konsumenten einen Beitrag zu individualisiertem Marketing leisten. Über das Erschließen immer neuer Orte und die Nutzung innovativer Technologien lassen sich auch bisher für ein Unternehmen schwer erreichbare Zielgruppen ansteuern und in Kommunikationsprozesse einbinden. Risiken: Werbung läuft Gefahr, als lästig oder gar störend empfunden zu werden, wenn sie in neue Lebensbereiche – vor allem in die Intimsphäre von Menschen – vordringt. Dem Einsatz neuer Technologien („RFID“Funkchips auf Produkten, Bluetooth etc.) stehen zudem viele Verbraucher skeptisch gegenüber. Zweifellos bedingt der wirkungsvolle Einsatz von Ambient Media im Vorfeld durch Massenmedien aufgebaute Markenwerte.

VIRAL-MARKETING Virales Marketing (auch „Virus-Marketing“) nutzt bestehende soziale Netzwerke, um Aufmerksamkeit auf Marken, Produkte oder Kampagnen zu lenken. Dabei verbreiten sich Nachrichten epidemisch, auf Grund der hohen Multiplikatorfunktion primär online: Besucher einer Internetseite, Leser von Weblogs oder Empfänger von E-Mails schicken unbewusst verschlüsselte Werbung in Form eigener Mails (oft mit dem entsprechenden Link zur Website) an Verwandte und Freunde weiter. Die Informationen verbreiten sich damit viral, wie in einem Schneeball-System. Ein besonders bekanntes Beispiel ist das kostenlose, in Deutschland millionenfach heruntergeladene Online-Werbespiel „Moorhuhn“, hinter dem sich die Whiskey-Marke Johnnie Walker verbarg. Chancen: Beim Viral-Marketing werden Informationen – Bilder, Spots, Spiele – häufig nicht als Werbung wahrgenommen. In der Regel minimal budgetiert, finden sie gerade dank onlinebasierter Medien rasch Verbreitung. Anders als bei Ambient Media, das sich einer ähnlichen Mechanik bedient, sind die Empfänger der Botschaften über beim Betrachten von Websites auf der jeweiligen Festplatte gespeicherte „Cookies“ direkt identifizier- und zuordenbar. Risiken: Bei viraler Werbung liegt der Fokus eindeutig auf der Unterhaltung. Dadurch kann die Marke leicht in den Hintergrund rücken, weil Inhalte nur um ihrer selbst willen verbreitet werden. Wer etwa einen unterhaltsamen Clip weiterleitet, empfiehlt schließlich noch lange nicht das dahinter stehende Produkt. Welche Absatzwirkung Viral-Marketing in der Praxis hat, hängt allein davon ab, wie gut es ganz klassisch als Werbung funktioniert.

GUERILLA-MARKETING Überraschend, spektakulär, unkonventionell und teilweise an der Grenze zur Legalität – das sind Schlagworte, die sich dem Guerilla-Marketing zuordnen lassen. Im Kern geht es darum, mit möglichst geringem Ressourceneinsatz einen möglichst großen Effekt zu erzielen. Mittels undogmatischer Aktionen sollen Menschen – ohne es zu wissen – dazu animiert werden, eine werbliche Botschaft weiterzutragen. Oft wird der Einsatz dieser Sonderwerbeform im Kontext mit Produkten für junge Zielgruppen diskutiert, grundsätzlich sind Guerilla-Konzepte aber für jede Branche und jedes Produkt anwendbar. Der unorthodoxe, mithin anarchische Charakter des Guerilla-Marketings zwingt in besonderem Maß zur Abstimmung von Marke, Idee, Medium und Zielgruppe aufeinander. Chancen: Bei vergleichsweise geringen Kosten – oft für wenige hundert Euro – verheißt eine aufmerksamkeitsstarke Aktion, gestützt von entsprechender Medienresonanz, nicht nur eine hohe Kontaktzahl, sondern auch eine hohe Kontaktqualität. Der Erfolg lässt sich über die Einbindung von Response-Elementen messen. Unterhaltsame, sympathische Ideen haben die Kraft, positiv auf das Unternehmens / Markenimage einzuzahlen. Risiken: Die Wirkung von Guerilla-Aktionen ist kaum plan- oder steuerbar. Eine gedankliche Auseinandersetzung mit „worst cases“ im Vorfeld – rechtliche Prüfung, Risikoabwägung – kann vor unliebsamen Überraschungen schützen. Beim Versuch, Aufmerksamkeit um jeden Preis zu erzeugen, schießen Unternehmen bisweilen über das Ziel hinaus, indem sie gegen ethische oder moralische Normen verstoßen – mit unmittelbar negativen Imageeffekten.

c’Mag November 2007

Multi-Channel-Vertrieb –

KUNDENBINDUNG FÜR FORTGESCHRITTENE

von Kai Hudetz

Die Entwicklung des Online-Handels wird in Deutschland insbesondere von MultiChannel-Unternehmen getragen, die ihre Produkte nicht nur über das Internet, sondern auch über stationäre Niederlassungen, den klassischen Katalogversandhandel oder über alle drei Kanäle vertreiben. Somit gewinnt die Frage, wie die Vertriebskanäle optimal verknüpft werden können, erheblich an Bedeutung.

In einer Studie des E-Commerce-Center Handel, die von der heutigen Arcandor AG unterstützt wurde, wird das Verhalten der Konsumenten in Multi-Channel-Systemen des Einzelhandels detailliert untersucht. Hierzu wurden 1.000 repräsentativ ausgewählte Internetnutzer zu ihrer letzten Bestellung im Internet, ihrem letzten Kauf im stationären Handel und ihrer letzten Bestellung aus einem gedruckten Katalog befragt. Die Studienergebnisse verdeutlichen, wie häufig sich Konsumenten vor einem Kauf in einem Vertriebskanal in anderen Kanälen informieren. So wird bei 31,3 Prozent der Bestel-

lungen in Online-Shops zuvor der stationäre Handel aufgesucht, bei 26,9 Prozent werden zuvor Printkataloge konsultiert. Während sich die Konsumenten bei Käufen im stationären Handel etwas seltener vorab in Printkatalogen (16,5 Prozent) und Online-Shops (20,9 Prozent) informieren, nutzen sie bei 32,7 Prozent der Bestellungen aus Printkatalogen vorab Online-Shops als Informationsquelle. In der zu Grunde gelegten Studie wird erstmals der Frage nachgegangen, inwieweit die Informationssuche in einem Vertriebskanal den Impuls dazu liefert, in einem anderen Vertriebskanal desselben Unternehmens zu kaufen – ein

c’Mag November 2007

Aspekt, der für die Beurteilung des Wertes der einzelnen Vertriebskanäle von zentraler Bedeutung ist. Auch hier sind die Verknüpfungen zwischen Printkatalog und Online-Shop am stärksten: Bei 14,9 Prozent der Bestellungen in Online-Shops stammt der Impuls zur Wahl des Anbieters aus dem gedruckten Katalog desselben Unternehmens, im umgekehrten Fall sind es 13,6 Prozent der Bestellungen. Wenngleich diese Anteile bei Käufen im stationären Handel deutlich niedriger ausfallen, so untermauern sie doch die Bedeutung der kanalübergreifenden Kaufimpulse: Bei 8,4 Prozent der Käufe im stationären Handel liefert der Printkatalog desselben Unternehmens den Impuls zur Wahl des Anbieters, bei 5,5 Prozent der Käufe dessen Online-Shop. Auf Grund der Wechselwirkungen zwischen den Vertriebskanälen besteht eine wesentliche Aufgabe des Multi-Channel-Managements darin festzulegen, wie stark die absatzpolitischen Instrumente über die Kanäle hinweg angeglichen werden sollen. Grundsätzlich bieten sich den Unternehmen zwei Optionen: ■ die Vertriebskanäle werden untereinander

harmonisiert – in diesem Fall sollen sie sich gleichen, so weit es möglich ist („Harmonisierungsstrategie“); ■ die Vertriebskanäle werden voneinander

differenziert – hiermit werden Unterschiede zwischen den Kanälen bewusst zugelassen und teilweise forciert („Differenzierungsstrategie“). Die Untersuchungsergebnisse lassen bezüglich der beiden Strategien eindeutige Aussagen zu: Durch eine Differenzierungsstrategie können zusätzliche Kaufimpulse ausgelöst werden. Die Gefahr, dass über den Online-Vertrieb die Umsätze anderer Vertriebskanäle kannibalisiert werden, ist relativ gering. Bei einer Harmonisierungsstrategie besteht demgegenüber zwar die Gefahr der Kannibalisierung von Umsätzen, die Kundenloyalität kann jedoch nachhaltig gesteigert werden. Falls Kundenbindung das primäre Ziel des Online-Vertriebs darstellt, ist daher eine Harmonisierungsstrategie (hinsichtlich Preis, Sortiment etc.) unbedingt empfehlenswert. Die Studienergebnisse veranschaulichen die hohe Intensität der Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Vertriebskanälen und verdeutlichen, wie wichtig ein gezieltes Multi-Channel-Management ist. Insbesondere die zielgerichtete Verknüpfung des Online-Vertriebs mit bestehenden Vertriebskanälen wird künftig einen zentralen Wettbewerbsvorteil im Handel darstellen. ■

c’Mag November 2007

DER AUTOR Dr. Kai Hudetz (Jahrgang 1967) ist seit 2002 stellvertretender Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung (IfH) an der Universität zu Köln. Bereits seit Juli 2000 leitet er das dort angesiedelte, im Jahr zuvor gegründete E-Commerce Center Handel (ECC Handel). Dieses beschäftigt sich im Rahmen von Auftragsprojekten mit den vielfältigen Aspekten des E-Commerce und ist Teil des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) geförderten Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Universität Karlsruhe promovierte Hudetz im Jahr 2000 zum Dr. rer. pol. an der Universität zu Köln. Im Jahr 2003 wurde er in den Beirat des BMWi-Förderprojekts „PROZEUS“ (Prozesse und Standards) berufen, im Mai 2007 in den Beirat des EU-Projekts „e-Business Market Watch–The Retail Industry“. Hudetz war zudem Mitglied des vom BMWi initiierten Ausschusses für De-finitionen zu Handel und Distribution, dessen Arbeit Anfang 2006 in die 5. Ausgabe des „Katalog E“ mündete.

Wenn Ankündigungen ohne Folgen bleiben

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von Markus Deutgen

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In einer Zeit, in der Kommunen mit CRM-Awards für ihre Bürgerkommunikation ausgezeichnet werden, ist es legitim, sich auch einmal der Feinheiten anzunehmen. Jeder Inhaber eines Führerscheines ist darauf bedacht, Passagen, in denen vor Steinschlag gewarnt wird, aufmerksam zu passieren. Durch das zugehörige Verkehrszeichen wird geradezu eine spannende Situation geschaffen, die auf Alpenpassstraßen mithin voyeuristisch-gruselige Züge annehmen kann. – Man erfreut sich geradezu an Felsbrocken, die lange vor der eigenen Durchfahrt herabgefallen sein mögen. Für die betreffende Gemeinde oder Straßenmeisterei hat ein prophylaktischer Hinweis auch den Vorteil, eventuelle Schadensersatzansprüche zu minimieren. Gleichsam bedeutet es auch, dass die Situation bekannt ist, eine mögliche Abhilfe konsequenterweise geplant sein mag. Wenn nach einer Ankündigung die Erwartungshaltung nur mäßig befriedigt wird, ist das im Falle von Steinschlag zu verkraften, in anderen Zusammenhängen jedoch unschön. Wenn im Anschluss konsequente Handlungen über Monate ausbleiben, stumpft auch die Wahrnehmung für zukünftige Ankündigungen ab. – Das gilt leider auch für Werbemaßnahmen. ■

Karin Lohmeier Marketingassistentin kl@marketing-by-abs.com

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