c'Mag 12 - Marketing-Innovationen by Sven Bruck

Infomagazin der Agentur die dialogagenten | www.die-da.com | ISSN 1866-4326

Nr.12 | September 2010

c Menschen 路 Dialoge 路 Beziehungen

Marketing-Innovationen Experteninterview

Begeisterung ist Marketing-Innovation Innovationsstudie

Was sind Innovationen? Versicherungsspecial

Kunden- und Kostenexzellenze

Inhalt

Experteninterview

Begeisterung ist Marketing-Innovation 4

mit Sven Bruck, Geschäftsführer, die dialogagenten

Innovationsstudie

Innovationen und was Unternehmen darunter verstehen ... von Dr. Marion Haß, Geschäftsführerin Innovation und Umwelt, IHK Berlin

Rückblick Zukunftskongress

Zwei Tage Reise in die Zukunft – dialogagenten diskutierten mit beim innovativen Business-Think!Tank

Studienfacts: Handels- und Vertriebs-Innovationen

Erfolg im Handel – nur durch Innovation und Differenzierung 10

von Ulrich Eggert, Geschäftsführer, Ulrich Eggert Consulting

14 Praxisspecial

Neue Vertriebswege für Kinotickets 12

von Thomas Schülke, Marketing Director, UCI KINOWELT

Impressu m Herausgeber: die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Fon: 0202.371 47 0, Fax: 0202.371 47 49 www.die-da.com, info@die-da.com Geschäftsführer: Sven Bruck, Jeroen Callewaert, Lutz Voswinkel V.i.S.d.P./Redaktion: Viviane Scherenberg Gestaltung und Satz: Ruben Kern, die dialogagenten Fotos: Titel, S. 18, S. 19: Ruben Kern; S. 8: Udo Sturmberg Druck: paffrath print & medien gmbh, Remscheid Auflage: 2.500 Erscheinungsweise: unregelmäßig ISSN 1866-4326 Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar. Eingesandte Manuskripte gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen des Herausgebers. Dazu gehört das ausschließliche Nutzungsrecht des Herausgebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie die photomechanische und elektronische Vervielfältigung einschließt. Weder Herausgeber noch Autoren haften für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den in diesem Heft veröffentlichten Informationen oder Hinweisen resultieren können.

Marketing ohne Tricks und Manipulation 14

von Inga Koster, Geschäftsführerin, true fruits GmbH

Marketing-Innovationen in der GKV – Chancen und Beispiele von Dr. Michael Sander, Geschäftsführer, TCP Terra Consulting Partners GmbH, und Viviane Scherenberg, Leitung Competence Team & Partnerships Health- und Socialcare, die dialogagenten

die dialogagenten InSight

News und Mitarbeitervorstellung

c‘Mag 12 September 2010

Editorial

Innovationen: Schein und Sein?

Liebe Leserinnen, liebe Leser, als der bekannteste Miterfinder Thomas Alva Edison am 27.01.1880 das Basispatent für die Entwicklung des „Glühlichtes“ erhielt, ahnte er nichts vom glorreichen Siegeszug der Glühbirne. Auch konnte er nichts vom Glühbirnenverbot (bzw. der europäischen ÖkodesignRichtlinie) ahnen, das seit dem 01.09.2010 das schrittweise Aus seiner Erfindung bedeutet. Damit wird für uns deutlich, dass der Erfolg von Innovationen nicht nur vom Nutzwert und der hohen Akzeptanz (welche akut Hamsterkäufe zur Folge hatte) abhängt, sondern man sich ohne eine Weiterentwicklung dauerhafter Erfolge nie sicher sein kann. Dies gilt schon erst recht nicht in dynamischen Märkten mit immer kürzeren Produktlebenszyklen. Auch (Marketing-) Innovationen unterliegen diesen Gesetzmäßigkeiten und sind für Unternehmen langfristig überlebenswichtig, darüber sind sich die Autoren der vorliegenden Ausgabe einig. Die Studie der IHK Berlin von Frau Dr. Marion Haß brachte allerdings ans Tageslicht, dass Unternehmen unter Innovationen nicht nur etwas Unterschiedliches verstehen, sondern allein dieses Verständnis Auswirkung auf den Unternehmenserfolg hat. Relevante Erfolgsfaktoren offenbaren die Studienergebnisse „Handels- und Vertriebsinnovationen“ von Herrn Ulrich Eggert. Spannende Einblicke in die Wirklichkeit erlauben uns die beiden Praxisspecials des Multiplexkino-Pioniers UCI KINOWELT (Herr Thomas Schülke) und von Deutschlands Pionier in Sachen „Smoothies“, der Firma true fruits (Frau Inga Koster). Praktische Beispiele und interessante Studienergebnisse aus dem Gesundheitsbereich offenbart uns u.a die Terra Consulting Partners GmbH (Herr Dr. Michael Sander). Gerade wenn es um die Befriedigung von Kundenbedürfnissen geht, heißt neu nicht zwangsläufig immer gut. Hier sollten wir den weisen und zutreffenden Ratschlag von Theodor Fontane befolgen, der auch nach über 100 Jahren an Aktualität nichts verloren hat: „Alles Alte, soweit es Anspruch darauf hat, sollen wir lieben, aber für das Neue sollen wir recht eigentlich leben.“ Hierzu bedarf es nicht nur erheblicher Anstrengungen, sondern oft einer gehörigen Portion Mut!

Wir wünschen Ihnen nun viel Vergnügen und viele positive Impulse beim Lesen dieser Ausgabe. Ihre Viviane Scherenberg

c‘Mag 12 September 2010

Experteninterview

Begeisterung ist Marketing-Innovation

mit Sven Bruck, Geschäftsführer, die dialogagenten

Der Paradigmenwechsel von der Produktpräsentation zur individuellen Begeisterung und die daraus resultierenden Auswirkungen auf den Kundendialog und das Empfehlungsmarketing müssen als Marketing-Innovation betrachtet werden.

Die technischen Entwicklungen der vergangenen Jahre haben die Kommunikationsbranche stark beeinflusst. Doch können diese Errungenschaften wirklich auch immer als „Marketing-Innovation“ tituliert werden? Wann kann im Marketingbereich überhaupt von Innovation gesprochen werden? Das diesmalige Interview mit Sven Bruck, der seit Anfang August auch in seinem Blog http://dialogagent. wordpress.com über seine Gedanken und Erlebnisse mit guten und schlechten Kundendialogen berichtet, behandelt diese Fragen.

c‘Mag: Herr Bruck, sind Innovationen in der Kommunikation nicht der Inbegriff des ewig Wiederkehrenden? War nicht alles schon einmal da?

c‘Mag: Bewerten Sie den Faktor Mensch höher als eine technische Innovation, wenn es um Innovationen im Marketing geht?

Bruck: Sie haben vollkommen Recht. Die Kunst des Marketings bestand schon immer darin, Produkte oder Dienstleistungen erfolgversprechend zu positionieren, darzustellen oder gar zu überhöhen. Die „Innovation“ besteht allerdings darin, sich mit neuen Technologien und kreLetztlich lösen nur Werte bzw. ativen Ideen dieser immer gleichen wertebasierende ProduktaufAufgabe anzunehmen. Die großen Herausforderungen hierbei sind die ladungen Begeisterung und Menschen selbst, ihre ständig veränEmpfehlungen aus. derten Erwartungen und Bedürfnisse sowie die zunehmende Instabilität des Konsumentenverhaltens.

Bruck: Ich möchte das nicht als höher oder niedriger bewerten. Es ist eine simple Tatsache, dass das Bestreben aller Werbe- und Marketingtreibenden am Ende immer sein sollte, Menschen zu erreichen. Technik ist und bleibt dabei immer nur Mittel zum Zweck und stellt nicht zwangsläufig einen Innovationstreiber dar. Beides sind Aspekte, die immer parallel laufen müssen. Dabei ist bedeutend, dass die grundlegenden Bedürfnisse und Werte von Menschen sich nicht wirklich ändern, auch wenn sich Menschen dabei anderer Instrumente bedienen: Bestätigung, Sicherheit und Geborgenheit bleiben die zentralen Elemente. c‘Mag 12 September 2010

Die Technologie ist immer nur Werkzeug und nicht maßgeblicher Treiber der Innovation.

c‘Mag: Wo würden Sie denn derzeit Innovationen im Marketing sehen? Bruck: Ich würde das Bestreben nach einer übergreifenden Erreichung der Kunden über markennahe Werte im Gegensatz zur kurzfristigen Marktbeeinflussung in Kampagnen als die wesentliche aktuelle Innovation betrachten. Durch eine so geschaffene Verbundenheit können zudem über Empfehlungen weitere Kunden gewonnen werden. Empfehlungen erzielen Sie allerdings nur dann, wenn die Kunden „nachhaltig“ eine Begeisterung empfinden. Dieser Aspekt ist aufgrund der enormen Dynamik unserer Zeit wichtiger geworden denn je.

c‘Mag: Welche Rolle messen Sie dem Thema Dialogmarketing bei dieser zukünftigen Entwicklung bei? Bruck: Wenn wir Dialogmarketing unter dem Aspekt betrachten, dass Unternehmen mit ihren Kunden und den sie umgebenden und in einem ständigen Wandel befindlichen sozialen Strukturen im Austausch stehen und sich wechselseitig besser kennenlernen müssen, dann ist Dialogmarketing sicherlich die maßgebliche Strategie der nächsten Jahre. Dies setzt allerdings eine sinnvolle – und nicht kontraproduktiv konkurrierende – Verbindung mit allen anderen Marketingaktivitäten voraus.

c‘Mag: Wenn wir diese von Ihnen genannte Entwicklung weiterführen und uns nun um 15 bis 20 Jahre in die Zukunft bewegen – haben in dieser Zeit die klassischen Werbemittel, angefangen von der Außenwerbung bis hin zu Anzeigen und TV-Spot, ausgedient? Bruck: Meiner Meinung nach nicht! Die klassische Werbung wird weiterhin Träger für die Belegung von Werten sein. Denn letztlich sind es Werte, die Empfehlungen auslösen. Hier wird die klassische Werbung sicherlich noch stärker mit dem Thema „wertebasierende Produktaufladung“ experimentieren müssen, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

c‘Mag: Im Moment kristallisiert sich sehr stark heraus, dass Innovationen im Marketing und im Dialog vor allen Dingen „soft facts“ sind. Bruck: Sicher, wenn Marketing-Innovation mit Begeisterung und Empfehlung gleichzusetzen ist, dann komme ich ganz schnell auf die sozialen Faktoren zu sprechen. Denn am Ende ist es immer die Glaubwürdigkeit der Aussage, die ich tätige, die entscheidend ist. Natürlich muss dieses Versprechen nachträglich erfüllt, (bzw. die „Kaufentscheidung“ bestätigt) werden, ansonsten verliere nicht nur „ich“, sondern unter Umständen eine ganze Branche an Glaubwürdigkeit. Ein Paradigmenwechsel in der Ansprache kann somit durchaus eine Innovation darstellen – mit großer Auswirkung. c‘Mag 12 September 2010

Bruck: Sicherlich ist dies eine der größten Herausforderungen. Aber sich nicht immer schnell anzupassen heißt nicht per se hinterherzuhinken. Viele Unternehmen beobachten – zur Risikominimierung – gesellschaftliche Reaktionen, um zu sehen, wie sich z.B. ein neues Medium auf das eigene Geschäft letztendlich auswirken kann. Nicht zu den Pionieren, sondern zu den sogenannten Late Followers zu gehören, kann somit neben Nachteilen auch Vorteile mit sich bringen.

c‘Mag: Sie haben einmal den Begriff geprägt „Von der Zielgruppe zur Stilgruppe“. Kann man denn abschließend sagen, die Innovation steckt im Feinsinnigen bzw. im Detail? Bruck: Ja, definitiv. Bei der Begeisterung von Kunden kommen die traditionellen Zielgruppen an ihre Grenzen. Zur Ansprache eignen sich deren offensichtlichen homogenen Merkmale, wenn es aber um Begeisterung geht, dann müssen die individuellen Bedürfnisse, also der Stil des Einzelnen in den Fokus der Kommunikation gestellt werden. Für die Unternehmen wird die Herausforderung darin liegen, dieses Stilempfinden, also dieses Begeisterungspotenzial, auf Kundenseite zu identifizieren und im Gegenzug verschiedenen Stilempfindungen eine Heimat zu bieten. Dabei können Kunden einer Zielgruppe in einem Unternehmen je nach persönlichem Stil im Preis, im Design oder in der technischen Innovation ihre Heimat und somit das Begeisterungspotenzial finden.

c‘Mag: Vielen Dank für das Interview, Herr ■ Bruck!

Der Dialogagent Sven Bruck bloggt ...

c‘Mag: Glauben Sie, dass sich das soziale Gefüge einer Gesellschaft schneller verändert als ein Unternehmen sich darauf einstellen kann?

Unter http://dialogagent.wordpress.com berichtet Sven Bruck unterhaltsam von guten und katastrophalen Beispielen in puncto Kundendialog. Schauen Sie rein und diskutieren Sie mit!

Innovationsstudie

Innovationen und was Unternehmen darunter verstehen

von Dr. Marion Haß, Geschäftsführerin Innovation und Umwelt, IHK Berlin

Innovation ist eine Daueraufgabe. Doch diese Aufgabe bedarf erheblicher Anstrengung, deren Erfolg nicht immer sofort von außen sichtbar ist, aber die Zukunft langfristig sichert.

Die Innovationskraft der Unternehmen von heute entscheidet über ihre Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Doch nicht nur für den Erfolg des einzelnen Unternehmens ist sie entscheidend. Sie ist auch wesentliche Triebfeder für die Dynamik von Wirtschaftsräumen, denn sie sichert Wachstum und Beschäftigung. Vorsprung wird dabei vor allem mit Prozessinnovationen sowie hochwertigen neuen Produkten und Dienstleistungen erzielt.

m die Innovationsfähigkeit zu erhalten, müssen ständig neue Potenziale erschlossen werden. Deswegen haben die IHK Berlin und der Bund Deutscher Unternehmensberater im vergangenen Jahr gemeinsam untersucht, wie innovationsfähig Berliner Unternehmen sind. An der Befragung haben sich 240 Unternehmen mit mindestens 10 Beschäftigten aus Industrie und produktionsnahen Dienstleistungen beteiligt. Das Fragenspektrum reichte von den betrieblichen Einflussgrößen über begünstigende Standortfaktoren bis zu den politischen Rahmenbedingungen für Innovationen. Ein zentrales Ergebnis der Studie war, dass sich fast 40% der befragten Unternehmen als innovativ bezeichnen, während rund 20% nach eigenen Aussagen weniger innovativ sind. Die Innovativität hängt dabei sowohl stark von der jeweiligen Branche (siehe Abb. 1) als auch von der Unternehmensgröße ab. Je größer das Unternehmen, desto größer auch die Innovationsintensität.

Was sind Innovationen? Ein wichtiges Anliegen der Untersuchung war es, konkrete Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für die betriebliche Innovationsfähigkeit zu identifizieren. In Vorgesprächen wurde bereits deutlich, dass Unternehmen den „Innovationsbegriff “ ganz unterschiedlich definieren. Während einige Unternehmen den Begriff Innovation sehr eng fassen und ihn auf die produkt- oder prozessbezogene Forschung und Entwicklung begrenzen, gehen andere Unternehmen von einem sehr weiten Begriffsverständnis, sprich der Etablierung der Ergebnisse am Markt, der Neustrukturierung betrieblicher Abläufe und die Motivation der Mitarbeiter involvierend, aus. Die in der Abbildung 2 dargestellten Befragungsergebnisse belegen diese empirische Erfahrung. Dabei zeigte sich eindeutig: je weiter ein Unternehmen den Innovationsbegriff auslegt, desto höher die Erfolgsquote seiner Innovationen am Markt. So beziehen die in c‘Mag 12 September 2010

Innovativität nach Branchenzugehörigkeit 34%

Metall/Stahl/KFZ

19%

37%

Maschinenbau

41% 50%

33%

19%

Elektrotechnik/Elektronik/Optik

48%

51%

Medizintechnik/Gesundheit/Biotech 33%

Sonstige 10%

20%

25% 30%

40%

Warum und woran scheitern Innovationsprojekte? Im Ergebnis der Befragung ist einmal mehr deutlich geworden, dass die Unternehmen Innovationen eine wesentliche Rolle für ihren Fortbestand und ihr Wachstum beimessen. Je klarer diese Erkenntnis in die Zielformulierung

und die strategische Ausrichtung eingeht, umso innovationsstärker ist das Unternehmen. Auch in ihrer Außendarstellung ist den Unternehmen ein innovatives Image wichtig. Auf der anderen Seite offenbart die Studie einen erheblichen Anteil von Unternehmen, die zwar im Ansatz innovativ sind, denen aber das notwendige Rüstzeug fehlt, den Innovationsprozess permanent zu treiben und zum Erfolg zu führen. Insgesamt haben allein 25% der befragten Unternehmen in einem Betrachtungszeitraum von drei Jahren Innovationsprojekte abgebrochen. Ursachen waren externe wie interne Gründe. Interne Faktoren sind in erster Linie fehlende Ressourcen wie Zeit, Know-how, Personal und finanzielle Mittel. Extern werden die Erfolgsaussichten für Innovationen am ehesten von sich ändernden Marktbedingungen beeinflusst, wie zum Beispiel durch Wettbewerber, die mit Konkurrenzentwicklungen schneller am Markt sind. Daraus folgt: Eine bessere Planung von Innovationsprojekten, die den notwendigen Ressourcen- und Personaleinsatz so realistisch wie möglich prognostiziert, reduziert die Abbruchwahrscheinlichkeit. Dadurch werden zudem einige (unrealistische) Projekte erst gar nicht in © IHK Berlin

der Studie als innovative Treiber identifizierten Unternehmen mittelbare Unternehmensfelder wie die Personalrekrutierung und das Beziehungsmanagement zu Kunden und Lieferanten in den Innovationsprozess ein. Dahinter steht die Erkenntnis, dass Produktinnovationen einen zusätzlichen „Mehrwert“ durch begleitende Dienstleistungen erlangen – quasi als „Innovation im Paket“. Kundengespräche können dafür eine ideale Ideenquelle sein. Eine unterschiedliche Gewichtung, welche Bedeutung Strategie, Marktauftritt und Organisation für betriebliche Innovationen haben, zeigt sich bei einer vergleichenden sektoralen Betrachtung. Dienstleister messen diesen Faktoren einen wesentlich höheren Stellenwert als Industriebetriebe bei.

50%

Innovationsverständnis der befragten Unternehmen 100% 84% 85%

80%

67%

60% 42%

40%

30%

29% 10% Produkte

Markt-Auftritt Dienstleistungen Verfahren

Abb. 2

c‘Mag 12 September 2010

13%

60%

70%

80%

90%

100%

nicht innovativ

Angriff genommen, jedoch bereits begonnene Projekte eher zum Erfolg geführt. Eine fundierte Planung bedarf einer intensiven Marktbeobachtung. Denn es kann entscheidend sein, einen Schritt schneller oder in einer anderen Richtung aktiv zu sein als der Mitbewerber. Der eigene Kontakt zu bestehenden Kunden kann bei der Ideenfindung sehr hilfreich sein, da hier die größte Quelle der meisten Innovationen liegt. Da Markttrends und die Aktivitäten des direkten Wettbewerbs ausschlaggebend sind, sollte auf gute Beziehungen zu Kunden sowie zur Wissenschaft besonderes Augenmerk gelegt werden. Denn Unternehmen profitieren von langfristigen Beziehungen zur Wissenschaft bei der Rekrutierung von Fachkräften, dem Zugang zum neuesten Stand der Forschung, der Nutzung teurer Forschungsinfrastruktur sowie der Unterstützung und Ideengebung durch Experten.

Wie wichtig sind Innovationen? Die Studie hat zudem gezeigt, dass allein 67% der Unternehmen Innovationen als einen Erfolgsfaktor für die Wettbewerbssicherung ansehen. Gerade diese Gruppe von Unternehmen, die sich des hohen Stellenwerts von Innovationen als Instrument der Zukunftssicherung bewusst ist, aber dann noch Defizite in der Umsetzung hat, sollte stärker in den Fokus fördernder wirtschaftspolitischer Maßnahmen gerückt werden. Hier „schlummert“ enormes Potenzial ■ für künftiges Wirtschaftswachstum.

29% 27% 18%

18%

20% 0%

37%

teilweise innovativ

innovativ

Abb. 1

45%

21% 39%

21%

32%

47%

Dienstleistungen

35%

14%

24%

Chemie/Kunststoffverarb.

Prozesse

8% Organisation

Strategien

Zusammenarbeit Sozialinnovation

Autorenkontakt marion.hass@berlin.ihk.de www.berlin.ihk.de

Rückblick Zukunftskongress

Zwei Tage Reise in die Zukunft dialogagenten diskutierten mit beim innovativen Business-Think!Tank von Udo Sturmberg, Director Creation & Partnerships, die dialogagenten

Innovative Trends und Geschäftsmodelle sowie zukunftstragende Branchen kamen beim Zukunftskongress zur Sprache.

ggregatoren und intelligente Filter, die die künftig auf uns einströmende komplexe Informationsflut nach individuellen Vorlieben und situativen Bedürfnissen vorfiltern. Die Aufgabe, schneller als Echtzeit zu sein – heißt: wenn der Kunde mit dem eigenen Unternehmen Kontakt aufnimmt, werden wir künftig bereits wissen, was er von einem will. Oder: Produkte der Zukunft werden nicht mehr flexibel und individuell, sondern adaptiv sein, also neue, nicht vorhergesehene und -geplante Nutzungsszenarien berücksichtigen können. Dies sind drei von vielen Trends, die uns in einem Jahrzehnt oder schon früher beschäftigen werden. Zur Sprache kamen sie auf dem Neunten Zukunftskongress am 15./16. Juni 2010. Unter dem Motto „2020 – So leben und arbeiten wir in der Zukunft“ fanden sich Führungskräfte und Wissenschaftler, Trendforscher und Praktiker aus der Wirtschaft auf Schloss Oelber am weißen Wege bei Braunschweig. Unter den Teilnehmern: Sven Bruck und Udo Sturmberg von den dialogagenten. An diesem malerischen Ort im Herzen Niedersachsens wurden gemeinsam zwei Tage lang Zukunftsszenarien entwickelt. Es gab, so der Tenor der illustren Runde, keine „Einbahnstraßen-Beschallung“ durch langwierige Impulsreferate, sondern es wurde gestritten und provoziert, visioniert und konzipiert, man tauschte seine Erfahrungen und Ansichten aus – weniger über das Hier und Jetzt als vielmehr über das Künftige.

„Diese Veranstaltung wurde ihrem Anspruch durchaus gerecht: Innovative Trends und Geschäftsmodelle, zukunftstragende Branchen kamen auf verschiedenste Weise zur Sprache beim Zukunftskongress“, schätzt Sven Bruck ein, als geschäftsführender Gesellschafter der Dialogmarketing-Fullserviceagentur die dialogagenten sowie als kreativer Kopf und mit visionären Ideen stets selbst vorangehend. Die teilnehmenden dialogagenten verweisen dabei auf viele Inspirationen für den Businessalltag, auf neuen Input für das tägliche und künftige Geschäft. „Vorträge und Diskussionen waren außerordentlich gut geeignet, seinen Horizont zu erweitern, über den Tellerrand hinaus zu schauen, außerhalb des angestammten Arbeits- und oft auch Sichtfeldes neue Kontakte anzubahnen“, ergänzt Kreativdirektor Udo Sturmberg. „Zum Motto des Zukunftskongresses, wie wir in 2020 leben und arbeiten, passt unser Anspruch als Agentur wunderbar: Menschen bewegen – Dialoge (er)leben!“ Wie schaffen wir es, auf innovative Weise Menschen zum effizienten Tun im beruflichen Alltag zu bewegen? Was prägt unsere Kommunikation, heute und künftig? Gelingt es, mit „lustvollen“ Botschaften, durchsetzt mit Freude, Begeisterung, Emotion und Gefühlen, Nachhaltigkeit zu erzeugen? Dies und mehr fand sich wieder. Eine Reihe von Themen und Trends fielen den beiden dialogagenten auf dem Zukunftskongress besonders auf. Ein Panel diskutierte z.B. den angekündigten Niedergang der Mar-

ken und versuchte Antworten zu finden, welche Rolle in der modernen digitalen Zeit realweltliche Shops spielen – und wie sich das Verhältnis von Emotionen und rationalem Nutzen beim Einkaufen 2020 entwickelt. „Schafft das Internet die Massenwirtschaft ab – und was tritt an ihre Stelle?“ war eine andere Diskussionsrunde überschrieben. Dabei verdeutlichte ein Referent seine Sicht, wie Markenunternehmen wie Coca Cola auf die veränderten Identitäten reagieren (müssen). Wie kann Mobilität wieder Spaß machen, wie künftig Reisen wieder mit Freiheit, Luxus und vor allem Individualität verbunden werden - so ein anderes Thema. Der TUI-Referent, aber auch andere Teilnehmer sprachen sich auf jeden Fall für ein stärker individualisiertes Herangehen aus, eben weg vom gleich machenden Massenphänomen. Interessant, so die Einschätzung, auch Diskussion, Sichtweisen und Konsequenzen über die sogenannte „Generation 60/90“. Dies sind Menschen, die im Alter um die 60 ihr Leben nochmals „neu beginnen“, privat wie beruflich, und durchaus bis 90 ein aktives Leben führen (wollen). Was motiviert, wenn Geld und Bonus nicht ausreichen, was treibt diese Generation zu welchen auch innovativen Leistungen. Viele Fragen und Gespräche, aber auch viele Antworten und Meinungen. Zwei Tage Reise in die Zukunft – die beiden dialogagenten haben jede Menge gute Anregungen und wichtige Kontakte vom Schloss Oelber mitgebracht. ■

c‘Mag 12 September 2010

Offenheit begeistert. Dialoge (er)leben.

ack. b e m ein Co t b e l r e hkeit t zu c i h l e r g h E d en Der Tr ität. z i t n e Auth mehr

Leere Versprechen werden entlarvt. Laden Sie Ihre Produkte mit dem Besten auf, was Sie haben: ehrliche Botschaften. Leere Versprechen werden vom Kunden zunehmend entlarvt. Er will authentische Aussagen. Dann ist er bereit, Empfehlungen auszusprechen. Offenheit begeistert die Kunden und schafft sofort eine gemeinsame Vertrauensbasis für dauerhafte Beziehungen. Bringen Sie Ihre Botschaften direkt und gezielt zu den Menschen mit stilvollen Dialogmarketing-Konzepten. Wir helfen Ihnen dabei, Ihre Kunden zu begeistern.

Mehr Informationen gebührenfrei aus Deutschland Montag bis Freitag von 8:00 Uhr bis 18:00 Uhr

0800 - 342 56 40 www.die-da.com

Als Agentur für gelebte Dialoge mit mehr als 20 Jahren Erfahrung am Markt bieten die dialogagenten Ihnen individuell zugeschnittene DialogKonzepte und -Kampagnen zur Kundengewinnung, Kunden(ver)bindung und Kundenidentifikation. Profitieren Sie vom geballten Know-how unserer Fullservice-Agentur: Von Beratung und Ideenfindung über Konzeption und Kreation bis zur datentechnischen und operativen Umsetzung. Namhafte Kunden vertrauen uns: die dialogagenten managen es gern auch für Sie und Ihr Unternehmen.

Studienfacts: Handels- und Vertriebs-Innovationen

Erfolg im Handel Nur durch Innovation und Differenzierung

von Ulrich Eggert, Geschäftsführer, Ulrich Eggert Consulting

Um sich dem fortdauernden Downsizing in Umsatz und Rendite zu entziehen, sind Innovationen und Differenzierung unverzichtbar. Pionier-Unternehmen zeigen, wie es geht.

Seit der Wiedervereinigung stagniert der jährliche Einzelhandelsumsatz in Deutschland bei 390 bis 400 Mrd. Euro, während zeitgleich die Verkaufsflächen um fast 40% wuchsen. Die Flächenrentabilität ist also „abgestürzt“. Dass die Wirtschaftskrise auch im Handel die Spreu vom Weizen trennt, zeigen die Insolvenzen z.B. von Karstadt, Hertie, Wehmeyer und Sinn-Leffers.

m Handel findet eine enorme Verdrängung statt. Dabei kämpft nicht mehr Händler A gegen B, sondern Systemgruppe A gegen B, Filial- gegen Franchisesysteme. Ein scharfer Wettbewerb zwischen den Branchen kommt, denn wer ein Auto kauft, lässt Möbel links liegen; wer in den Urlaub fährt, verschiebt die Renovierung des Wohnzimmers. Und wer einen Auslandsurlaub macht, kauft dort ein, weil z.B. Kleidung interessanter oder billiger ist. Der Inner- wird durch Interbranchenwettbewerb, der nationale durch den internationalen Wettbewerb erweitert. Zudem verschärft die Industrie den Druck auf den Handel, indem sie durch vorwärtsgerichtete Vertikalisierung selbst verkauft: Haben Hersteller wie Gerry Weber früher noch zu 100% über den Handel vertrieben, sind es heute nur noch ca. 50%. Wollen Händler überleben, müssen sie sich „vom Rest der Welt“ unterscheiden, dies bedarf innovativer Überlegungen. Wenig gestiegenes Nettorealeinkommen, sinkende Bevölkerung und eine enorme Drift zu Dienstleistungen führen zu einer reduzierten Nachfrage. Die Folge: Keine Branchenkonjunktur des Handels, sondern nur Firmenkonjunkturen versprechen Erfolg. In der Studie „Handelsund Vertriebs-Innovationen“ wurden Erfolgsfaktoren identifiziert, mit denen Händler sich dem fortdauernden Downsizing in Umsatz und Rendite entziehen können:

1. Differenzierung durch Innovationen Erfolgreiche Unternehmen müssen sich differenzieren. Es reicht nicht, auf die Konkurrenz zu reagieren, Unternehmen müssen innovativ sein. Neben erkennbaren Leistungsinnovationen geht es um Prozessinnovationen, damit effizienter und effektiver gearbeitet werden kann, und Sozialinnovationen, um Mitarbeiter enger an das Unternehmen zu binden.

4. Dienstleistungen und Problemlösungen Bereits 52% aller Konsumausgaben sind heute Dienstleistungen. Wenn der Handel nur Ware verkauft, sitzt er auf dem sinkenden Ast. Denn er deckt nur zu einem Drittel die Nachfrage ab. Kunden möchten aber Problemlösungen, heißt: Ware + Dienstleistung + Service + Beratung + Information + After Sales Services!

2. Kundenorientierung Es ist immer vorteilhafter, Kunden zu binden als neue Kunden zu gewinnen. Eine durchgehende Kundenorientierung mittels moderner Kundenbindungsmethoden, wie Kundenkarten, Newsletter, Blogs etc. sowie eine persönliche Betreuung, ist unabdingbar.

5. „Mehrwert“ und „Neue Mitte“ Dies ist mehr wert als reiner Warenverkauf: Die Menschen kaufen Functional Food, Convenience-Produkte, Wellness-Produkte – Dinge, die einfacher und billiger zu haben sind. Aber Menschen sind emotionale Wesen und möchten mehr als das Notwendige. So entwickelt sich eine „Neue Mitte“, die billige, aber auch teure Produkte (z.B. Lagerfeld bei H & M, der VW Touareg – ein Luxusprodukt eines Massenherstellers) verdrängt.

3. Bedarfsorientierung Nach alter Kaufmannsweisheit liegt zwar im Einkauf der Segen, aber nur dann, wenn sich die eingekauften Waren verkaufen lassen. Daher sollte nur das eingekauft werden, was Kunden haben möchten, nicht das, was angeboten wird: IKEA nennt sich Möbelhaus, verkauft aber zu mehr als 50% Heimtextilien, Leuchten oder Deko. Seit 1991 hat IKEA ein Plus hierzulande von 230%, der Möbelhandel indes ein Minus von 30% zu verzeichnen.

6. Sortimentsoptimierung durch Verzicht, aber auch durch Category Migration Sortimente müssen kundenoptimal ausgerichtet sein. Category Migration, also das Eindringen in andere Sortimente, sprich eigene Angebote durch Randbereiche erweitern, wie z.B. Tchibo in Baumärkten. Das heißt aber auch, Sortimentsverzicht, Verzicht auf nicht notwenc‘Mag 12 September 2010

16. Technisierung durch RFID Radio Frequency Identification wird immer wichtiger für den Handel, vor allem beim Massenabsatz. Der Einsatz der RFID-Transponder rationalisiert den gesamten logistischen Hintergrund. Ganze Geschäftskonzepte können auf Basis dieser Chips aufgebaut werden und auch gegenüber dem Verbraucher eingesetzt werden.

Die neue Wettbewerbsdimension Inter-BranchenWettbewerb System Wettbewerb

Technischer Wettbewerb

Absoluter VerdrängungsWille Wirtschaftsstufen Wettbewerb Inner-BranchenWettbewerb

dige Dinge, die Kunden nicht wollen, die das Image zerstören und die Läden unübersichtlich machen. 7. Kooperation und strategische Allianzen Niemand wird zukünftig noch allein erfolgreich sein. Man kooperiert im Einkauf, in der Werbung und im Verkauf. Wer nicht kooperieren will, sollte versuchen, schnellstens seinen Laden zu verkaufen. 8. Systemvertrieb Der gemeinsame Verkauf geht über in den Systemvertrieb, d.h., Unternehmen schließen sich unter einer Leitstrategie zusammen, die sie gemeinsam befolgen und die sich in nationaler Werbung einheitlich darstellen lässt. Zu diesem Wachstumsmarkt gehören alle SystemanbieterFilial- oder Franchisesysteme oder Vertikalisten. 9. Vertikalisierung Der Handel muss eine vertragliche Bindung zum Hersteller schaffen, sich rückwärts vertikalisieren. Nur so kommt er an Produkte und Marken, die nur er exklusiv führt. Die Industrie geht diesen Weg längst, sie bietet Handelsunternehmen Shop-in-Shop, Concessions, Flächenverträge, eigene Filialen und/oder Franchise an. 10. Retail Brand – der Handel als Marke Erfolgreiche Händler machen sich zur Marke, die Produkte, die sie verkaufen, unterstützen diese Marke. Hennes & Mauritz, Esprit oder IKEA machen nicht die Marken des Herstellers groß, sondern stecken alle Kraft in sich selbst bzw. die eigene Marke. 11. Multi-Channel-Retailing Vor 15 Jahren gab es das Internet noch nicht, c‘Mag 12 September 2010

Internationaler Wettbewerb

17. Virtuelle Unternehmensführung Es gibt Unternehmen (Red Bull, Polo Ralph Lauren), die nicht produzieren und handeln und trotzdem Geld verdienen. Die virtuelle Unternehmensführung führt zur Konzentration auf die Marke, lässt Produkte entwickeln, produzieren und von Dritten (z.B. Franchisepartnern) verkaufen – das Risiko wird auf Dritte verteilt.

heute ist es wichtig und morgen der entscheidende Marktfaktor. Händler, die nur in stationären Läden Ware anbieten, werden auf Nischen beschränkt bleiben. Offensive Unternehmen versuchen, auf allen Kanälen (stationär, per Versandkatalog, Internet etc.) zu verkaufen.

18. Verträge Bei der virtuellen Unternehmensführung, der Vertikalisierung und Systembildung ist die „richtige“ Vertragsgestaltung äußerst wichtig. Dies gilt sowohl im Franchisegeschäft als auch bei Lizenzen, zwei für die Zukunft von Händlern interessanten Bereichen.

12. Outsourcing Niemand kann alles allein erledigen. Deshalb sollte kooperiert und ausgelagert werden, wenn Dritte qualifizierter sind. So ist es beim MultiChannel-Retailing durchaus sinnvoll, den Versand an Dritte zu geben. Aber auch beim Fuhrpark, Reparaturdiensten oder Controlling kann Outsourcing Sinn machen. Je mehr abgegeben wird, desto geringer die eigene Wertschöpfung.

19. Mitarbeiterorientierung Die Mitarbeiter sind es, die die Kunden betreuen und das Geschäft machen. Umso wichtiger ist, die Mitarbeiter zu binden, zufrieden zu stellen und zu Höchstleistungen zu motivieren. Wer seine Mitarbeiter „liebt“, hat Chancen, von den Kunden „geliebt“ zu werden!

13. Internationalisierung Wenn es auf dem Heimatmarkt eng wird, müssen neue Märkte erschlossen werden. Im Rahmen der EU und des Euros ist dies erheblich leichter geworden, erfolgreiche Unternehmen wie Fressnapf und Douglas zeigen es. 14. Neue Formate Der Handel muss ständig neue Angebotsformen, Betriebstypen und damit Formate entwickeln. Letzteres ist eine neue Mixtur der Marketingelemente Preis-, Kommunikations-, Sortiments- und Distributionspolitik. 15. Mehrschienen-Politik Je ausgedehnter ein Filialnetz oder der regionale Marktanteil wird, umso besser ist es, nicht mit einer Idee „über Land zu ziehen“, sondern diese zu splitten. Das können verschiedene Hausgrößen für große, mittlere oder Kleinstädte sein. Denkbar sind auch Differenzierungen in preislicher Hinsicht, also eine Fachmarkt- oder Discountfiliale als Ergänzung zum Stammgeschäft.

20. Controlling und Unternehmensplanung Ohne Planung sind Unternehmen zum Scheitern verurteilt. Ein Plan hilft nichts, wenn er nicht kontrolliert wird, um z.B. bei Abweichungen einzugreifen, damit Ziele doch erreicht werden. Je größer das Unternehmen, desto aufwendiger Planung und Controlling. Doch es muss nicht immer ERP (Enterprise Ressource Planning) sein, aber Warenwirtschaftssysteme und kurzfristige Erfolgsrechnungen, die erkennen lassen, wo Geld verdient wird, sind unverzichtbar. Für die Zukunft des Handels ist zweierlei wichtig: 1.) Effizient arbeiten, d.h. mit den Ressourcen richtig umgehen, und 2.) ein eigenes Gesicht aufbauen bzw. sich vom Wettbewerb unterscheiden. Die Basis dafür stellen emotionale Kundenkonzepte und attraktive Preise dar.

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Autorenkontakt mail@ulricheggert.de www.ulricheggert.de

Praxisspecial

Neue Vertriebswege für Kinotickets Sitzplatzgenaue Buchung über iPhone App möglich

von Thomas Schülke, Marketing Director, UCI KINOWELT

Innovationen – auch in der Kinowelt – sind eine Daueraufgabe für das Marketing. Für den langfristigen Unternehmenserfolg sind sie sogar unverzichtbar.

So lange liegt die Zeit noch gar nicht zurück, in der Kinos ihre Eintrittskarten von einer großen Rolle verkauft haben – jedes Ticket einzeln nummeriert, um den strengen Auflagen der Filmverleiher Genüge zu tun. Erst mit den modernen Multiplexkinos haben Computerkassen Einzug gehalten. 1990 die Geburtsstunde ... Das erste Multiplexkino (oder auch „VielfachKino“ mit mehreren Sälen, in denen parallel vielfältige (lat. multiplex) Filmprogramme gezeigt werden können) eröffnete in Deutschland 1990 in Hürth bei Köln, betrieben von der UCIGruppe. Hier gehörten Computerkassen vom ersten Tag an zum Standard – und, wie so vieles andere, wurde auch diese Innovation von der Branche bald aufgegriffen. Kinotickets werden seither vor Ort mit Tag, Uhrzeit und Filmtitel bedruckt. Ein ausführliches Reporting sorgt dafür, dass noch in der Nacht nicht nur der Kinobetreiber selbst, sondern auch die Filmverleiher über den wirtschaftlichen Erfolg der einzelnen Filme detailliert informiert sind.

Mit der Zeit gehen … 1999 gehörte UCI KINOWELT zu den ersten Kinobetreibern, die auf den Kartenverkauf im Internet setzten. Nach einer Testphase im Düsseldorfer Kino erfolgte wenig später der Rollout auf alle Häuser. Die Vorteile lagen auf der Hand: bequeme, sitzplatzgenaue Buchung, un-

c‘Mag 12 September 2010

komplizierte Zahlung mit ec- oder Kreditkarte, zeitsparende Abholung am Automaten statt Schlangestehen vor der Kinokasse. Vom Start weg hat sich dieser Verkaufskanal gut etabliert. Erstmals war nun der Erwerb von Kinotickets auch außerhalb des Kinogebäudes möglich. Heute ist der Vorverkauf vor allem für große Blockbusterfilmstarts wie „Harry Potter“ oder „Ice Age“ selbstverständlich. Die Wachstumsraten des Online-Verkaufs liegen sogar noch oberhalb der Wachstumsraten für E-Commerce generell, da die eher junge Kinokernzielgruppe besonders internetaffin ist.

Erlebniswelten schaffen … Sogar der Online-Vorverkaufsstart selbst kann heute durch geschickte Vermarktung als Event zelebriert werden. Erfolgreich umgesetzt wurde diese Strategie bei den letzten beiden „Twilight“-Filmen und der Michael-JacksonDokumentation „This is it“. Mehrere 10.000 Kinotickets wurden bei diesen Filmen in Deutschland jeweils bereits in den ersten Stunden nach Mitternacht des Vorverkaufsstarts verkauft – und das sechs bis acht Wochen vor dem Kinostart. Damit wurde die aus dem Konzertveranstaltungsbusiness bekannte Strategie erfolgreich für die Kinobranche adaptiert. Die zunehmende Mobilisierung des Internets eröffnet die Möglichkeit, einen weiteren Vertriebskanal zu eröffnen. Für Kinos ist dieser Vertriebsweg besonders interessant, da Kinobesuche oft spontan erst am Veranstaltungstag geplant werden – im Gespräch mit Freunden am Arbeitsplatz, an der Universität oder in der Schule. In dieser Entscheidungssituation, wenn die Freizeitgestaltung geplant wird, konkrete Entscheidungshilfen zu geben und eine direkte Buchungsmöglichkeit zu eröffnen, war der Ansatz der UCI KINOWELT. Am Ende des Entscheidungsvorgangs lediglich eine Rec‘Mag 12 September 2010

servierung oder gar nur eine Telefonnummer zum Kino anzubieten, anstatt direkt Tickets zu verkaufen, war für UCI nie eine Option. Damit ergaben sich die Anforderungen an eine mobile Internetlösung fast von selbst. Die Lösung sollte mindestens: • alle aktuell laufenden Kinofilme übersichtlich darstellen, • zu jedem Film neben dem Plakatmotiv auch eine kurze Filmvorschau („Trailer“) als Be- wegtbild mit Ton zeigen können, • eine Filmbeschreibung mit Darstellerinformationen enthalten, • durch Auswahlmöglichkeiten den Spielplan aller 24 UCI KINOWELTen in Deutschland übersichtlich anzeigen können, • die direkte Online-Buchung von Kinotickets aus der mobilen Website heraus ermöglichen.

Kreativ sein und Nischen suchen … Sehr schnell wurde bei der Diskussion der Anforderungen deutlich, dass die sitzplatzgenaue Buchung, so wie es die Stammgäste von der Website gewohnt sind, nicht auf allen Smartphones umsetzbar sein würde. Der Anpassungsaufwand für jeden Gerätetyp ließ im Verhältnis zum zu erwartenden Nutzen keine wirtschaftlich sinnvolle Lösung zu. Daher wurde ein zweiteiliger Ansatz gewählt: die besonders komfortable, sitzplatzgenaue Buchung wurde als besonderes Alleinstellungsmerkmal für eine iPhone-Applikation gewählt. Für andere Smartphones bietet die mobile Website ebenfalls die Buchungsmöglichkeit; hier vergibt dann das Buchungssystem automatisch die besten, zum Buchungszeitpunkt noch freien Plätze. Für die spezielle iPhone-Applikation gab es gute Gründe: zwar ist die Durchdringung der Bevölkerung mit iPhones noch relativ überschaubar (etwa 1,5 Millionen Geräte sind in

Deutschland bisher verkauft worden), allerdings ist der „typische“ Kinogänger mit der iPhoneNutzerschaft weitgehend identisch (eher jünger, kaufkräftiger als der Durchschnitt, aufgeschlossen für Neuerungen). Hinzu kommt, dass die iPhone-Nutzer nach den frei verfügbaren Statistiken ihr Handy anders nutzen als andere Smartphone-User: sie sind wesentlich häufiger und länger im Internet aktiv. Das iPhone haben sie als Teil ihres digitalen Lifestyles offensichtlich in den Alltag integriert. Benutzerfreundliche Apps haben hierzu sicher wesentlich beigetragen. Die Buchungszahlen der ersten zwei Monate zeigen bereits, dass dieser neue Verkaufskanal von den Kinogästen hervorragend angenommen wird. Besonders erfreulich ist, dass die iPhone App technisch vom Start weg stabil und ohne Probleme funktioniert – bei Projekten dieser Größenordnung durchaus nicht selbstverständlich. Technischer Partner der UCI KINOWELT bei diesem Projekt ist die Firma Krankikom – Alexander Kranki Kommunikation GmbH aus Duisburg.

Fazit Wir sind der Überzeugung, dass es zur Kernaufgabe des Marketings gehört, kontinuierlich Innovationen auf allen Ebenen des Unternehmens anzustoßen. Ob neue Vertriebswege, neue Produkte oder Prozessinnovationen – in einem sich ständig verändernden Umfeld ist es für Unternehmen von existentieller Bedeutung, das eigene Angebot ständig weiterzuentwickeln. Nur so kann es gelingen, unter verschärften Wettbewerbsbedingungen die eigene Marktposition ■ weiter auszubauen.

Autorenkontakt schuelke.t@uci-kinowelt.de, www.uci-kinowelt.de

Praxisspecial

Marketing ohne Tricks und Manipulation

von Inga Koster, Geschäftsführerin, true fruits GmbH

Wer im Marketing neue Wege gehen will, muss auch mal anecken und gegen den Strom schwimmen.

Der richtige Marketing-Mix scheint die Zauberformel für jede neue Produkteinführung zu sein. Doch sind die klassischen Marketinginstrumente überhaupt noch zeitgemäß? true fruits ist es gelungen, ein innovatives Produktkonzept auf den Markt zu bringen, das ehrlich und authentisch ist. An diesen Eigenschaften orientiert sich auch das Marketing von true fruits.

ast täglich werden neue Produkte der Lebensmittelindustrie auf den Markt gebracht. Die Folge ist, dass der Großteil der so genannten Innovationen schneller vom Markt verschwindet als das Mindesthaltbarkeitsdatum abläuft. Wie sollen es da junge Unternehmen mit neuen Produktkonzepten in den Handel schaffen? Indem sie einen anderen Weg einschlagen als die großen Konzerne – vor allem im Marketing. Die Supermärkte sind mittlerweile gepflastert mit aufwendigen, verkaufsfördernden Promotions und Point-of-Sale-Aktionen. Kurzfristig erhöht das sicher die Aufmerksamkeit beim Verbraucher, langfristig wird das Produkt sich aber nicht in den Köpfen der Kunden verankern. Reiht man sich in das übliche Marketingvorgehen ein, haben neue Produkte fast keine Chance sich abzugrenzen. Es gilt also, einen anderen Weg einzuschlagen und sich von der bestehenden Masse abzuheben.

Weniger ist mehr Die Welt des Einzelhandels und vor allem der Supermärkte ist grell und bunt. Das liegt zum

Großteil an den Produkten, die die Regale bevölkern. Als wir (drei Studienfreunde aus Bonn) an der Idee der Smoothies arbeiteten, war unser oberstes Ziel, ein qualitativ hochwertiges und vor allem authentisches, ehrliches Produkt zu entwickeln. Wir waren selber genervt von Produkten, die nach Duschgel schmecken und mit kreischenden Produktbotschaften zum Kauf animieren sollen. Deshalb hatten wir bei der Entwicklung des Produkts drei grundsätzliche Bedingungen: keine Tricks, keine Manipulationen und vor allem keine reißerische Verpackung. Das Produkt selbst soll im Vordergrund stehen und zum Kauf überzeugen, deshalb wurde die true fruits-Glasflasche nicht etikettiert, um möglichst viel Sicht auf die leuchtend satte Farbe des Produktes zu gewähren, und stattdessen mit einem hochwertigen Keramikdruck versehen. Anscheinend haben wir mit diesem Design voll ins Schwarze getroffen, denn die meisten Kunden finden die Designflasche viel zu schade zum Wegschmeißen und verwenden sie für Gewürze oder andere Sachen weiter. Viel zu selten wird im Marketing die Konsumentenbrille aufgesetzt. Meist wird eine aufwendige Marktforschung betrieben, um die Bedürfnisse, c‘Mag 12 September 2010

Wünsche und Ansprüche des Konsumenten zu ermitteln, dabei reicht es oftmals schon, sein eigenes Kaufverhalten zu beobachten oder welche Werbung und Marketingformen einen überzeugen oder verärgern. Diese Prämisse befolgen wir auch heute noch. Wir setzen im Marketing nur Aktionen um, von denen wir selber überzeugt sind. Das bedeutet auch, oftmals gegen den Strom zu schwimmen.

Der Trend zu Authentizität und Ehrlichkeit Immer mehr Unternehmen und mittlerweile sogar große Konzerne setzen auf mehr Authentizität in der Werbung. Die Fachmedien sprechen sogar von einem Megatrend: die neue Ehrlichkeit in der Werbung. Ausgelöst durch eine Kampagne, bei dem ein großer Konzern das Thema Versicherung selbstkritisch hinterfragt. Aber wie ehrlich ist Werbung wirklich, wenn sie nur einem Trend folgt und damit Aufmerksamkeit erzeugen will? Ehrlichkeit beginnt schon bei dem Produkt selbst. Das heißt, die Botschaften und Inhalte eines Produktes, egal ob es sich dabei um eine Finanzdienstleistung, eine Versicherung, ein Konsumgut oder ein Lebensmittelprodukt handelt, müssen genauso transparent und ehrlich sein wie es in der Werbung kommuniziert wird. Wenn ich mir erst das Kleingedruckte durchlesen muss, um zu wissen, was ich kaufe, dann ist das alles andere als transparent. Unsere Philosophie lautet: „true fruits – no tricks“. Dieser Slogan ist der Leitsatz für alle Aktivitäten und symbolisiert nicht nur die Natürlichkeit und Reinheit der Smoothies,

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die ohne Konzentrate oder andere Zusatzstoffe hergestellt werden – Wir unterstreichen damit auch, dass wir ein transparentes und authentisches Unternehmen sind. Deshalb beginnt bei uns die Ehrlichkeit bereits bei dem Verpackungsdesign. Bei der Designentwicklung war uns wichtig, dass der Konsument nicht erst im Kleingedruckten nach den Zutaten des Produktes suchen muss. So sind wir auf die Idee der Messleiste gekommen, die auf den ersten Blick zeigt, wie viel von welcher Frucht im Smoothie enthalten ist – ohne dass der Verbraucher die Flasche in die Hand nehmen muss. Auf der Rückseite findet er dann auch noch die genaue Anzahl an Früchten, die wir für den jeweiligen Smoothie verarbeiten. Im Gegensatz zu anderen Firmen, die Authentizität inszenieren, weil es gerade angesagt ist, gehört Ehrlichkeit zur Wertekultur von true fruits, die auch wirklich gelebt wird. Natürlich geht es auch um einen gewissen Lifestyle, der mit dem Produkt vermittelt wird, aber dieser soll nicht künstlich sein, sondern authentisch.

„Das haben wir schon immer so gemacht …“ … ist ein Satz, der im Marketing eigentlich auf der roten Liste stehen sollte. Denn wer immer die gleichen Wege geht und nicht den Versuch wagt, Neuland zu betreten, wird vermutlich in der Masse des Angebots untergehen. true fruits ist ein junges Start-up, das aus einem Studentenprojekt hervorgegangen ist, so dass lange Zeit keine großen Budgets für das Marketing eingesetzt wurden. Bis heute setzen wir

auf kostengünstige und kundennahe Kommunikationskanäle, die zu unserem Anspruch von Authentizität und Ehrlichkeit passen. Dementsprechend hat uns oft die Frage beschäftigt, wie wir trotzdem Werbung für unser Produkt machen können, ohne in leere Werbebotschaften abzudriften. Die Lösung: Wir erzählen unsere Gründungsgeschichte. In Form von Plakatsprüchen haben wir dokumentiert, welche Ratschläge und Tipps uns gegeben wurden, als wir gerade dabei waren, die Smoothies zu entwickeln: beispielsweise hat man uns dazu geraten, keine Messleiste zu verwenden, da dann ja alle das Produkt nachmachen können, oder dass wir Konzentrate verwenden sollen, da es kostengünstiger ist und es ja eh keiner schmeckt. Diese Tipps wurden uns wirklich gegeben und wir sind froh, dass wir sie nicht beachtet haben, da wir dann ein austauschbares 08/15-Massenprodukt auf den Markt gebracht hätten. Aus diesen Ratschlägen haben wir unsere erste Kampagne entwickelt, die den Titel „fuc – frequently unasked consulting“ trägt. Plakatiert wurden damit die Toiletten der Tank & Rast-Autobahnraststätten. Ein ungewöhnlicher Ort für Werbung, der bislang noch nie mit Lebensmittelprodukten beworben wurde. Wir haben uns für das stille Örtchen entschieden, weil es gerade still ist und man die ungeteilte Aufmerksamkeit für mindestens 30 Sekunden hat, was beweist: Marketing kann gleichzeitig authentisch und ungewöhnlich sein. ■

Autorenkontakt koster@true-fruits.com www.true-fruits.com

Marketing-Innovationen in der GKV – Chancen und Beispiele Kunden- und Kostenexzellenz: Zentrale Herausforderungen der GKV

von Dr. Michael Sander, Geschäftsführer, TCP Terra Consulting Partners GmbH, und Viviane Scherenberg, Leitung Competence Team & Partnerships Health- und Socialcare, die dialogagenten GmbH

GKV-Innovationen müssen wirkliche Mehrwerte auf Kunden- und Kostenseite haben. Neuigkeitswerte allein reichen nicht aus!

Der 1. Januar 2009 markiert einen Paradigmen-Wechsel in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV), denn mit der Umsetzung des Wettbewerbsstärkungsgesetzes begann das Zeitalter des Wettbewerbs unter einem einheitlichen Beitragssatz und den neuen Finanzierungsbedingungen des morbiditätsorientierten Risikostrukturausgleichs (mRSA). Die Konsequenz war eine enorme Fusionswelle. Aber auch Fusionen, die mit hohen Integrationsanforderungen einhergehen, lösen das grundlegende strategische Problem nicht, wie sich eine Kasse unter den neuen Wettbewerbsbedingungen aufstellen sollte.

s scheint absehbar, dass es eine zweite Welle geben wird. Der Grund hierfür ist einfach: Damit eine Kasse unter den veränderten Bedingungen erfolgreich agieren kann, muss sie die Herausforderungen von Kunden- und Kostenexzellenz bewältigen (Abb. 1). Denn die Kassen dürfen ihr Kundenbeziehungsmanagement (Kundenexzellenz) nicht mehr länger nur auf die bisher „lohnende“ Zielgruppe der Gesunden konzentrieren. Sie müssen zudem ein Beziehungsmanagement zu den akut und chronisch Kranken aufbauen, da diese aus Gründen der Zuweisungen aus dem mRSA sehr attraktiv sein können. Der verstärkte Aufbau eines Versorgungsmanagements ist notwendig. Gelöst werden kann diese Herausforderung mit einem neu entwickelten Management-Konzept: Das HealthCare Relationship Management (HRM), aus dessen ganzheitlicher Sichtweise alle Anforderungen des klassischen Marketing-Mix (product / price / placement / promotion) direkt abgeleitet werden können.

Doch wo zeichnen sich Innovationen im Bereich Kunden- und Kostenexzellenz vor dem Hintergrund der drei Kernzielgruppen (Gesunde, akut und chronisch Kranke) konkret ab?

Versorgungsmanagement: Fundus neuer Produkte Das Ergebnis einer im Sommer 2009 durchgeführten repräsentativen Studie des Beratungsunternehmens Terra Consulting Partners GmbH offenbart, dass moderne Behandlungsprogramme gepaart mit medizinischer Fachkompetenz zum Gesundbleiben und Gesundwerden das künftige Profil einer GKV entscheidend bestimmen. Nicht zuletzt, dass 54% der Versicherten Premium-Angebote, die mehr kosten dürfen, aufgeschlossen gegenüberstehen, macht deutlich, dass die Kassen ihren Leistungs- und Versorgungsbereich als marketingbezogene Entwicklungseinheit für neue

Gesundheitsprodukte begreifen sollten. Dies setzt ein Verständnis voraus, dass Produktund Vermarktungsideen aus dem ureigensten Kompetenzfeld der Kassen kommen müssen. Zwar ist dies bekannt, doch das Potenzial wird vielfach nicht ausgeschöpft oder mit dem Argument abgetan: „Wir wollen doch keine Kasse für Hypertoniker etc. werden“. Allein in dem Verständnis von Versorgung steckt somit ein hohes Innovationspotenzial.

Kommunikation: Die unterschätze Komponente Bei der Umsetzung kann auf bewährte Instrumente der Kommunikationspolitik (promotion) zurückgegriffen werden – allerdings viel umfangreicher als in der Vergangenheit. Bonusprogramme sind hierfür ein Beispiel, da sie die enge Verknüpfung zwischen Kundenbeziehungs- und Versorgungsmanagement c‘Mag 12 September 2010

Kundenbeziehungsmanagement

Abb. 1

Kostenexzellenz

Versorgungsmanagement Finanzierung / mRSA

M I X

Gesunde

akut Kranke

(im weitesten Sinne) verdeutlichen. Denn die akzeptanzstarken Programme bergen enorme Potenziale, die weitgehend ungenutzt sind. Dies liegt daran, dass es sich bei der Mehrzahl der Instrumente, funktionell betrachtet, um die historischen Vorläufer moderner Bonusprogramme, die Stempel- und Rabattmarkenprogramme, handelt. Bonusprogramme setzen voraus, dass alle passiven und aktiven Teilnehmer (z.B. durch Teilnahmeerklärungen) bekannt sind. Dies ist v.a. dann nicht der Fall, wenn sich Kommunikationsprozesse auf die Versendung von Bonusheften beschränken und damit im Marketing-Mix eher der Preispolitik zugeordnet werden können. Solche Stempelprogramme sind weder zeitgemäß noch in der Lage, nachhaltige Effekte im Bereich Kundenbindung und Prävention zu erzielen. Zwar gehen von Boni gerade im Preiswettbewerb wichtige Signale aus. Werden derartige Instrumente aber auf die Preispolitik beschränkt, verschenkt eine Kasse Wettbewerbsvorteile. Dies gilt sowohl für den Bereich Marketing wie auch für die Prävention. Daraus folgt, dass Bonusprogramme umso werthaltiger werden, wenn sie sowohl einen echten Gesundheitsnutzen produzieren und sich die Versicherten durch einen guten Service mit der Kasse emotional verbunden („Nicht-wechseln-Wollen“) statt gebunden („Nicht-wechseln-Können“) fühlen, wie z.B. bei Wahltarifen. Werden preis- und kommunikationspolitische Elemente somit richtig gestaltet, hat dies einen doppelten Effekt: 1.) Auf der Einnahmenseite im Bereich Kundenbeziehung (Neukundengewinnung und Kundenbindung) und 2.) auf der Ausgabenseite, um eine präventive Wertschöpfung zu erzielen.

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chronisch Kranke

munikation kann daher als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Preis- und Produktpolitik angesehen werden. Hierbei kann auch auf neue Medienformen bei Customertouch-Points (z.B. mobile services, social media, siehe Abb. 2) zurückgegriffen werden. Sie ermöglichen Interaktionen in bisher nicht erreichbaren Lebensbereichen der Versicherten. Eine gezielte Kundenansprache via elektronische Medien gilt als eine Zukunftsform in der Kommunikationspolitik, um Streuverluste zu vermeiden. Laut TCP-smartphone Studie 2010 bieten bereits rund 20% der Kassen mobile services (z.B. Portale, Applikationen, Messaging) an. Gerade bei jungen Zielgruppen ergeben sich für Kassen klare Profilierungschancen. So lassen sich für bestimmte Zielgruppen (z.B. sportlich affine Versicherte) „high value added services“ entwickeln, die z.B. Fitness und Mobilität miteinander verknüpfen. Präventionsmuffel können an ihre nächsten Früherkennungsmaßnahmen oder Impf-Updates erinnert werden, die zusätzlich bonifiziert werden.

Fazit Marketing-Innovationen können erst dann als solche deklariert werden, wenn sie nicht allein „neu“ sind, sondern wenn von der Innovation für die Versicherten eine wesentliche Verbesserung ausgeht. Das heißt, Innovationen müssen eine hohe Akzeptanz erfahren, indem sie einen wirklichen Mehrwert bringen (Kundenexzellenz), der ökonomisch messbar ist (Kostenexzellenz). ■

Autorenkontakt sander@terraconsult.de, vs@die-da.de www.terraconsult.de, www.die-da.de

Kundentouchpoints einer Krankenkasse

Abb. 2

Gesundheitszustand:

Lebensphase:

Gesunde/Kranke/ Chronisch Kranke

Hotline

Radio, TV, Presse Broschüren, Infoblätter

Geschäftsstelle/ Außendienst

Social Media Mobile Services Region: regional/bundesweit

Kinder/Jugendliche/ Berufsstarter/ Studenten/ Erwerbstätige/ Senioren

Kundenzeitschriften online/Print

Integriertes Kommunikationskonzept der „Marke“ Krankenkasse

Webseiten, Zielgruppen-/ Themenportale, Web-TV

Marketing-Innovationen aus dem Bereich der Kundenexzellenz Aus Sicht des Marketings ist es gleichgültig, aus welchem Bereich Produktideen stammen. Innovativ ist es, Versorgungsmanagement in die Produktpolitik einzubeziehen und Produkte passgenau zu kommunizieren. Die Kom-

Es gilt, noch einen weiteren Aspekt zu beachten: Die Informationsüberflutung und ungewohnte Produktvielfalt der Kassen führen indes zu einer kognitiven Überforderung bzw. Verunsicherung und Irritation, die sogar in eine kategorische Ablehnung münden können. Die Kassen müssen daher zum großen „Vereinfacher“ werden. Die komplexe, sozialversicherungsrechtliche und medizinische Materie muss in eine verständliche Sprache übersetzt und vernünftig dosiert werden. Wenn es – überspitzt formuliert – der Kommunikationsabteilung von IKEA gelingt, weltweit fast standardisiert den Aufbau eines Kleiderschranks zum größten Teil mit Bildern zu erklären, dann sollte es auch in der GKV möglich sein, komplexe Themen (z.B. Chronikerprogramme) in einfacher Form zu vermitteln. So gelingt es den Kassen, Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln und Wettbewerbsvorteile umzusetzen.

Events, Aktionen Mailings online/Print

OnlineNewsletter

Kundenstatus: Interessenten/Neukunden/ Stammkunden/Wechselwillige

einheitlicher Beitragssatz

Kundenexzellenz

Facts & Wissenswertes

Mythen der Ideenfindung Zwischen Insider-Wissen, Betriebsblindheit und Einfallsreichtum von Viviane Scherenberg, Leitung Competence Team & Partnerships Health- und Socialcare, die dialogagenten

„Echte Ideen“ für nachhaltiges Dialogmarketing sind stets hoch im Kurs. Doch dem Wettbewerb einen entscheidenden Schritt voraus zu sein bedarf einiger Anstrengungen, die mitunter von festgefahrenen Verhaltensweisen und Meinungen über Erfolgsrezepte verhindert werden. Gerade Mythen halten sich hartnäckig, scheinen richtig und werden kaum hinterfragt. Mythos 1: Internes Erfahrungswissen ist erfolgsentscheidend! Jeder von uns konstruiert seine eigene Realität auf der Basis eigener Sinneseindrücke und Erfahrungen. „Die“ Realität existiert daher nicht, da wir alle in eigenen Welten leben. Genau dies kann uns zum Verhängnis werden: Denn wir laufen Gefahr, zu sehr in der eigenen „Realität“ zu verhaften und uns mit dem Virus der weit verbreiteten Unternehmenskrankheit „Betriebsblindheit“ zu infizieren. Zwar hilft uns wertvolles Erfahrungswissen einerseits den Alltag besser zu bewältigen, doch andererseits hindert es uns nicht nur bei der Findung neuer Ideen, sondern führt mitunter dazu, dass wir gute Ideen anderer aufgrund vorgefasster Meinungen ablehnen. Der erste Schritt zur Genesung ist, sich der Betriebsblindheit bewusst zu werden und neuen Ideen vorbehaltlos und offen gegenüberzustehen!

Wie der Mythos 5 zeigt, ist die Moderation unparteiischer Dritter oft hilfreich!

den langfristigen Gewinn und Nutzen zu denken und das Kosten-Nutzen-Verhältnis genau abzuwägen!

Mythos 3: Ohne Branchenwissen kein Erfolg!

Mythos 5: Ein gemeinsames Ziel: Wettbewerbssicherung!

Geht es um die Auswahl von Mitarbeitern, Unternehmensberatern oder MarketingDienstleistern, stellt die Reputation auf dem eigenen Markt in der Regel das Auswahlkriterium par excellence dar. Doch auch hier kann das wertvolle Branchenwissen uns den Blick auf Neues verblenden und dazu beitragen, dass wir in alten „Mustern“ der eigenen Branche verhaftet bleiben. Wertvolle neue Ideen kommen insbesondere aus anderen Vorreiterbranchen. High Performers setzen daher auf erfolgreiche Querdenker, ein breites Wissen und damit Sichtweisen „über den gewohnten Tellerrand“ hinaus, damit sich ihr Unternehmen wirklich vom Markt positiv abhebt und sich so dauerhaft erfolgreich positioniert!

Wenn es um die Erarbeitung gemeinsamer Ideen geht, sind besonders heterogene Teams kreativ und produktiv. Doch meist bestehen in Unternehmen neben den oft unscharfen übergreifenden Unternehmenszielen in den unterschiedlichen Abteilungen und Geschäftsbereichen präzisere eigene Zielvorgaben, die verfolgt werden. Genau hier liegt das Dilemma: Denn Konkurrenten teilen keine Informationen und entwickeln damit auch keine gemeinsamen (Marketing-)Innovationen, die zu einer gemeinsamen Wettbewerbssicherung beitragen können. Hierbei können indes gerade externe Berater und Dienstleister als Moderatoren fungieren und die einzelnen Puzzleteile zu einer kreativen Lösung im Sinne der übergeordneten ■ Zielsetzung zusammenfügen.

Mythos 2: Kreative Ideen kommen von kreativen Köpfen! Mythos 4: Intern ist billiger als extern! Kreative Ideen kommen aus „kreativen“ Abteilungen (z.B. der Marketing-Abteilung). Auch dies ist eine vorgefasste Meinung, von der wir uns im eigenen Interesse lösen sollten. Denn gerade der Input anderer – bspw. „benachbarter“ Abteilungen, die für die Umsetzung bestimmter Maßnahmen verantwortlich sind oder besonders solche, die im direkten Kontakt mit den Kunden stehen, kann wichtige und hilfreiche Impulse liefern. Eine genaue Verortung von kreativen Marketing-Innovationen selbst existiert daher nicht. Auch stellt ein bedeutender Innovationstreiber Offenheit, Aufmerksamkeit und Respekt vor der Arbeit des anderen dar.

Ohne Zweifel, Investitionen müssen sich amortisieren. Doch werden externe Berater und Dienstleister zu Rate gezogen, heißt es oft nur: „Externe Unterstützung verursacht Kosten.“ Die eigenen Personalkosten, die bei der Generierung neuer Ideen entstehen, werden oft vernachlässigt. Auch wird der Zusatznutzen für das Unternehmen stark ausgeblendet. Bei der Entscheidung make-or-buy sollten daher immer die Kosten-Nutzen-Relationen unter Einbeziehung interner Kosten und externer Verluste von möglichen Innovationsgewinnen einbezogen werden. Daher ist es wichtig, an

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Optimierungs-Workshop Wie sieht es mit Ihrem Dialogmarketing aus? Sind Sie sicher, dass Sie die Erwartungen Ihrer Kunden zeitgemäß und immer zeitnah erfüllen? Sind Sie sicher, dass Sie Ihrem Wettbewerb um die entsprechende Länge voraus sind? Eine Reflexion kann Wunder bewirken! Wir bieten Ihnen ein kostenloses Beratungsgespräch an – Anruf genügt!

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die dialogagenten InSight

Mitarbeitervorstellung

w&v-Ranking:

die dialogagenten unter den Top 15 der inhabergeführten Dialogmarketing-Agenturen Deutschlands

Carsten Mithöfer, Kundenberater, die dialogagenten

dialogagenten-Urgestein, das Trompete spielt …

In einem Jahr, in dem die Zunft aufgrund der allgemeinen wirtschaftlich angespannten Lage eher Etatkürzungen und Kundenverluste hinnehmen musste, konnten sich die dialogagenten als Newcomer im Ranking unter den Top 15 erstmals platzieren.

iese Nachricht wurde im Hause der dialogagenten mit großer Freude aufgenommen: Das aktuelle, von der Fachzeitschrift „werben & verkaufen“ alljährlich durchgeführte Ranking von Deutschlands inhabergeführten Dialogmarketing-Agenturen sieht die dialogagenten auf Platz 12! „Obwohl das Jahr 2009 für die Zunft kein Zuckerschlecken war, Etatkürzungen oder gar Kundenverluste hier und da zu verzeichnen waren, haben wir uns als Newcomer im Ranking unter den Top 15 behauptet“, kommentiert Geschäftsführer Sven Bruck die gute Platzierung. „Es zeigt, wir haben mit der Umfirmierung und dem involvierten Kreativbereich die richtigen Schritte hin zur FullserviceDialogmarketing-Agentur getan.“ In der Tat, so die Einschätzung der w&v-Redaktion, brachte das vergangene Jahr vielen DialogmarketingAgenturen einen spürbaren Umsatzeinbruch, der Markt schrumpfte um rund vier Prozent. Die Wirtschaftskrise und ihre negativen Folgen schlugen sich unterschiedlich stark in den Portfolios und Etats der Agenturen nieder. Mit ei-

nem Gross Income von 3,16 Mio. Euro für 2009 meldeten die dialogagenten ein leichtes Plus von 5,3% gegenüber dem Vorjahr. Durchaus anerkennend wird denn auch die Agentur und ihr Weg als „einer der Newcomer im Ranking“ in der werben & verkaufen zitiert: „Die ehemalige ABS Computer GmbH aus Wuppertal kommt aus dem datenbankgestützten Dialogmarketing und deckt nun auch Kreation mit ab. Die Kunden erwarten es so, so Inhaber Sven Bruck. Zudem mussten die Daten-Spezialisten immer öfter bei Pitches gegen Dickschiffe wie Arvato antreten, was das Geschäft nicht erleichterte.“ Für das laufende Jahr erwartet die Branche der „Dialogwerber“ ein wenig Erholung. Zahlreiche Kunden so der Trend würden wieder stärker in Kommunikation und Dialogmarketing investieren. Klar ist: die dialogagenten wollen weiter wachsen, für noch mehr Kunden Dialoge (er)lebbar machen, um so im Ranking weiter in die Spitzengruppe vorzudringen. Das aktuelle Ergebnis ist auf jeden Fall Ansporn genug. ■

Carsten Mithöfer (37) ist seit Ende 1998 dabei. Der gelernte Bankkaufmann studierte an der Bergischen Uni Wuppertal Wirtschaftswissenschaften, Schwerpunkt Marketing. Währenddem „schnupperte“ er Agenturluft, durchlief Bereiche wie die Datenerfassung, das Qualitäts- und Datenmanagement. Der Diplom-Ökonom trägt derzeit als Projektleiter Verantwortung im Bereich Beratung und Projektmanagement für das Responsemanagement, VIPProgramme und weitere Kampagnen. In seiner Freizeit spielt Carsten Mithöfer leidenschaftlich Trompete. Und noch eins sei erwähnt: als ehrenamtlicher Gruppenleiter engagiert er sich seit nunmehr 15 Jahren im deutsch-israelischen Jugendaustausch. Klar, dass seine bevorzugte Urlaubsregionen Israel, Palästina und Ägypten heißen.

Markus Thielen, Abteilungsleiter Entwicklung, die dialogagenten

Quelle: w&v, Ausgabe 31/10

Technikfreak, der fast ein Neujahrsbub geworden wär ...

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Ohne ihn geht in Sachen neue Software & Technologie im Hause dialogagenten wenig: Markus Thielen (27) leitet den Bereich Entwicklung und trägt damit besondere Verantwortung für eine wichtige Säule der Agentur. Der ausgebildete Fachinformatiker für Anwendungsentwicklung begann mit Jahresstart 2006 seine Karriere bei den dialogagenten. „Urlaub machen“ lautet seine Antwort auf die Hobbyfrage – und Tauchen. Sein Steckenpferd: Software-Technologien entwerfen, Technologie-Wissen vertiefen!

Herausgegeben von

die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Fon: 0202. 371 47 0 Fax: 0202. 371 47 49 www.die-da.com info@die-da.com Fon:

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