material diagramado 1

Governança Cooperativa O livro aborda as diferenças entre a governança corporativa e a governança cooperativa. Além disso, contém informações sobre a autogestão e gestão democrática. O Planejamento Estratégico também é um item abordado, por ser considerado um importante instrumento de gestão a ser aplicado nas organizações, bem como os demais aspectos para sua utilização, que visa otimizar os resultados e criar novas situações para a organização. As principais áreas de gestão que compõe o negócio cooperativo são apresentadas no livro, demonstrando de forma sintéticas o significado de cada área e sua importância para a governança e gestão do empreendimento cooperativo.

ISBN 9788578176006

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Governança Cooperativa

Universidade do Sul de Santa Catarina

Governanรงa Cooperativa

UnisulVirtual Palhoรงa, 2013

Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul Reitor

Sebastião Salésio Herdt Vice-Reitor

Mauri Luiz Heerdt Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Mauri Luiz Heerdt

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Fabiano Ceretta Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes

Marciel Evangelista Cataneo (articulador)

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Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos

Márcia Loch

Gerente de Prospecção Mercadológica

Eliza Bianchini Dallanhol

Elisete Gesser Della Giustina Dacoregio Roberto Iunskovski

Governança Cooperativa

Livro didático

Designer instrucional Lis Airê Fogolari

UnisulVirtual Palhoça, 2013

Copyright © UnisulVirtual 2013

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Livro Didático

Professor conteudista Elisete Gesser Della Giustina Dacoregio Roberto Iunskovski Designer instrucional Lis Airê Fogolari Projeto gráfico e capa Equipe UnisulVirtual

334.2 D12

Diagramador(a) Diogo Silva Mecabô Revisor(a) Diane Dal Mago ISBN 978-85-7817-600-6

Dacoregio, Elisete Gesser Della Giustina Governança cooperativa : livro didático / Elisete Gesser Della Giustina Dacoregio, Roberto Iunskovski ; design instrucional Lis Airê Fogolari. – Palhoça : UnisulVirtual, 2013.

95 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

ISBN 978-85-7817-600-6 1. Cooperativas de crédito. 2. Governança cooperativa. I. Fogolari, Lis Airê. II. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário Introdução | 7

Capítulo 1 Governança cooperativa e governança corporativa | 9

Capítulo 2 Autogestão e gestão participativa | 29

Capítulo 3 Governança e gestão nas cooperativas | 41

Capítulo 4 Planejamento Estratégico | 67 Considerações Finais | 87 Referências | 89 Sobre os Professores Conteudistas | 95

Introdução Caro(a) Aluno(a), Este livro trata da Governança como elemento essencial para a gestão democrática e eficiente de uma cooperativa. Considera bases conceituais de governança no mundo corporativo, faz comparações no intuito de distinguir e aprofundar o tema para a realidade das cooperativas. Na perspectiva da governança, são abordados os temas da autogestão, planejamento estratégico, bem como é apresentado um panorama das principais áreas da gestão de um empreendimento. São diversos os temas abordados, mas há um fio que os costura: a importância da articulação entre governança e gestão nas cooperativas. Para tanto, destaca-se a importância de planejar e empreender negócios cooperativos, fundamentando suas bases econômicas e sociais, e assegurando gestão democrática e eficiente. Sendo assim, os conteúdos abrigam possibilidades de diálogos entre a teoria e a prática, atendendo certamente as necessidades de resolver questões do dia a dia das cooperativas.

Certamente sua circunstância de estudar a distância foi levada em consideração.

Adotamos uma linguagem que facilite seu estudo e compreensão. E por falar em distância, não se esqueça de que sua caminhada nesta Unidade de Aprendizagem será acompanhada constantemente por um professor e toda equipe da UnisulVirtual.

Convidamos você a percorrer as páginas do livro didático que aborda os conteúdos distribuídos em quatro capítulos: 1. Governança cooperativa e governança corporativa. 2. Autogestão e gestão participativa. 3. Planejamento estratégico participativo. 4. Governança e gestão nas cooperativas.

Em face da diversidade de análises, reflexões e avaliações que os conteúdos nos oferecem, desejamos uma boa e proveitosa leitura. Por meio desse material, sugerimos caminhos possíveis para contribuir no aprimoramento dos seus conhecimentos e desejamos que possa contribuir para o crescimento do cooperativismo na sua região.

Navegue no conteúdo da Governança Corporativa. Lembre-se de que navegar nas águas nem sempre tão claras do negócio cooperativo é um aprendizado constante... e navegar é preciso. Como diz Gary Hammel, autor do livro “O futuro da Administração”, “como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos e pelos problemas que lutamos superar”.

Bons estudos!

Professor Roberto Iunskovski e Professora Elisete Gesser Della Giustina Dacoregio

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Capítulo 1 Governança cooperativa e governança corporativa

Habilidades

Aprofundar o conhecimento sobre as diretrizes das práticas de governança cooperativa e diagnosticar as particularidades da governança corporativa analisando e caracterizando as diferenças entre governança corporativa e governança cooperativa.

Seções de estudo

Seção 1: Governança: origem e significado Seção 2: Governança corporativa: conceitos, origem e princípios Seção 3: A governança corporativa e a governança cooperativa Seção 4: O quadro social

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Capítulo 1

Introdução É perceptível o crescimento e o desenvolvimento do cooperativismo, tanto no âmbito nacional como mundial. O cooperativismo destaca-se como uma forma de organização à qual se destina a satisfação das necessidades de um grupo de pessoas com os mesmos interesses. Pode ser considerado como um dos segmentos que mais se desenvolveu no Brasil.

As cooperativas, como sabemos, podem ser caracterizadas como sociedades de pessoas que têm como princípios basilares: a união de indivíduos pela adesão voluntária e livre, na gestão democrática, na participação econômica dos membros e na autonomia e independência. Dessa forma, uma cooperativa deve, idealmente, seguir esses princípios básicos.

Para alcançar os objetivos e se desenvolver no mercado, as cooperativas precisam adotar algumas ferramentas administrativas, tornando–se uma organização eficiente. Assim, o interesse em torno da governança corporativa tem crescido, certamente, pela necessidade de organizar a forma de governar estrategicamente estas organizações.

Para entender as questões da governança consideradas essenciais para as cooperativas, é importante iniciarmos com uma reflexão a partir dos princípios da transparência, da equidade e da prestação de contas nas cooperativas.

Nesse sentido, inicialmente torna-se importante refletir sobre algumas questões: quais as relações que são estabelecidas entre associados, gestores, grupos de interesses e a comunidade em geral? As assembleias são espaços que contemplam a representatividade e a participação? Como é o processo eleitoral?

As práticas de gestão estão pautadas na autogestão? Como se dá a constituição dos diferentes atores que atuam na fiscalização e controle? Em que processos estão pautados as medidas, processos e os procedimentos adotados nas cooperativas? Será que as práticas adotadas levam a indicação de caminhos que busquem aprimorar aspectos estratégicos para a boa administração?

Seção 1 Governança: origem e significado 1.1 O que significa Governança Para compreender o que significa governança é preciso ter clareza de que governar é o ato de reger, de dirigir, de administrar. Logo, a governança

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Governança Cooperativa nos remete a governo, à administração. Embora seja preciso ficar claro que governança não é igual a governo. É importante lembrar que governo é um substantivo e que, segundo Nogueira (2001, p. 99), o significado de governar é “deter uma posição de força a partir da qual seja possível desempenhar uma função imediatamente associada ao poder de decidir e implementar decisões ou, ainda, de comandar e mandar nas pessoas”.

Enquanto governo é um substantivo, a expressão governança é muito mais qualificativa, representando meios e processos, e engloba a sociedade como um todo.

Segundo Diniz (1995, p. 400) a expressão governance surge a partir de reflexões conduzidas principalmente pelo Banco Mundial, “tendo em vista aprofundar o conhecimento das condições que garantem um Estado eficiente”.

De acordo com o Banco Mundial, em seu documento Governance and Development, de 1992, a definição geral de governança: “é o exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo”. (DINIZ, 1995, p. 400).

Referente ao conceito da palavra governança, é importante destacar que a sua definição também acompanha ao que acontece na análise científica dos demais conceitos: é difícil precisar, pois apresenta sérios problemas. Assim, é fundamental destacar que sua utilização esteja cercada do cuidado analítico, lembrando sempre que para precisar o conceito de governança deve-se analisar o contexto em que é aplicado. Devemos compreender que governança tem vários sentidos e pode ser aplicado em variados campos.

Alcindo Gonçalves é doutor em Ciência Política pela USP e professor titular do Programa de Mestrado em Direito, da Universidade Católica de Santos.

Buscando entender melhor o seu significado, verificamos a sistematização apresentada por Alcino Gonçalves, no texto o Conceito de Governança: é a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções.

(BANDO MUNDIAL, 1992, apud DINIZ, 1995, p. 400).

Para seguir nossos estudos, vamos considerar, de uma maneira bem simplificada, que governança diz respeito aos meios e processos que são utilizados para produzir resultados eficazes.

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Capítulo 1

Seção 2 Governança corporativa: origem, conceito e princípios 2.1 Origem O termo governança corporativa foi criado no início da década de 1990, especificamente nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o impulso para as práticas de governança corporativas iniciou a partir da primeira metade dos anos 90, principalmente nos Estados Unidos, onde começou um movimento em que os acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem dos abusos da diretoria executiva das empresas, da inércia de conselhos de administração inoperantes e das omissões das auditorias externas.

Você sabia que o IBGC é uma sociedade civil de âmbito nacional, sem fins lucrativos, fundado em 27 de novembro de 1995 e tem o propósito de “ser a principal referência nacional em governança corporativa; desenvolve e difunde os melhores conceitos e práticas no Brasil, contribuindo para o melhor desempenho das organizações e, consequentemente, para uma sociedade mais justa, responsável e transparente”. O IBGC atua como um fórum para debates, pesquisas, capacitação e divulgação da matéria no âmbito institucional.

Em princípio, a idéia de governança corporativa seria uma nova forma de se organizar as relações entre as empresas e o mercado financeiro (GRÜN, 2003).

Ainda de acordo com Grün (2003), conceitualmente a Governança Corporativa surgiu para superar o “conflito de agência”, que poder ser entendido

como o resultado da separação entre a propriedade e a gestão nas companhias. Esse conflito de interesses pode assumir características distintas, em função da estrutura de propriedade das empresas.

Grün (2003) aponta que a preocupação da governança corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas.

No que se refere mais às origens das questões sobre governança das corporações, Fontes Filho (2009, apud VENTURA, 2009, p. 31) explica que:

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Governança Cooperativa Inicialmente, foi orientada para recuperar o poder de deliberação dos acionistas sobre o destino das empresas, a agenda sobre governança na década de 90 guiou-se pelos problemas de grandes corporações internacionais, particularmente pelos casos da Enron, da WorldCom e da Parmalat. Esses problemas – identificados como conseqüências de fragilidades nas auditorias, existentes nas relações entre o exercício de monitoramento desempenhado pelo Conselho de Administração quanto à atuação dos gestores e nas distorções nos esquemas de incentivo aos executivos – provocaram mais mobilização em torno do tema.

Nesta direção, Fontes Filho (2009, apud VENTURA, 2009) aponta que no início as discussões atraíram mais atenção para o problema das falhas do sistema de governança do que para os benefícios. Somente a partir do momento em que se estabelece procedimentos para disciplinar as relações entre proprietários, mercados e gestores pautados nos três princípios básicos - transparência, equidade e prestação de contas – a governança contribui para melhorar o exercício do direito de propriedade e do controle interno e externo sobre a organização, e para a redução de conflitos de agências.

Dessa forma, pode-se dizer que a empresa que opta pelas boas práticas de Governança Corporativa adota, como linhas mestras, a transparência, a prestação de contas, a equidade. Quanto mais profunda for a inserção dessas três linhas mestras na cultura, na organização e nas estratégias da companhia, tanto mais será elevado o grau de conformidade das empresas com o instrumento.

A transparência, accountability (prestação de contas) e a equidade constituem a face mais conhecida – o cartão de apresentação – da governança corporativa.

É importante, por meio desste processo, que o conselho de administração exerça seu papel, estabelecendo estratégias para a empresa, elegendo e destituindo o principal executivo, fiscalizando e avaliando o desempenho da gestão e escolhendo a auditoria independente.

No Brasil, o movimento da governança ganhou força na última década. Segundo Grün (2003, p.51): essa discussão no Brasil é precedida e consubstanciada pelas transformações da propriedade empresarial que ocorreram no decorrer dos anos de 1990, em particular o intenso movimento de fusão e incorporação de empresas, bem como as disputas em torno de definição dos fundos de pensão e do papel do Estado na economia, o que converge para a discussão sobre a questão da privatização das empresas públicas.

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Capítulo 1 Em 1999, foi publicado o primeiro código sobre governança corporativa, elaborado pelo IBGC, que apresentava, inicialmente, informações sobre o conselho de administração e sua conduta esperada. Posteriormente, foram detalhados os quatro princípios básicos da governança corporativa. As recomendações contidas no código do IBGC abrangem questões de propriedade, composição e funcionamento do conselho de administração, gestão da organização, auditoria independente, atuação do conselho fiscal, ética e conflito de interesses.

A seguir, estão listadas as contribuições importantes para o impulso das práticas de governança corporativa no Brasil, segundo dados do IBGC (2013).

•• Reformulação da Lei das Sociedades Anônimas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) em 2001.

•• Lançamento da cartilha sobre Governança pela CVM em 2002.

•• Criação pela Bolsa de Valores de São Paulo: segmentos especiais (Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado) de listagem destinados a empresas com padrões superiores de Governança Corporativa.

•• Criação pelo IBGC, entre 2005 e 2006, de premiações nas instâncias empresarial, acadêmica e imprensa de boas práticas de governança.

Os dados apresentados pelo IBGC (2013) demonstram um avanço nas práticas de governança no Brasil. Porém, analisando o panorama é importante ressaltar que, em que pese alguns avanços ocorridos nos últimos anos, o país ainda apresenta alta concentração do controle acionário, pela baixa efetividade dos conselhos de administração e pela alta sobreposição entre propriedade e gestão (IBGC, 2013).

2.2 O conceito de governança corporativa O termo governança corporativa vem do termo original em inglês, corporate governance, usado para se referir aos arranjos institucionais que regem as relações entre acionistas (ou outros grupos) e a administração das empresas.

O conceito de governança coorporativa, assim como demais conceitos, não apresenta precisão e é definido de forma diferenciada por vários autores. Alguns autores estrangeiros merecem destaque, como Michael Jesen, Rafael La Porta, Andrei Shleifer, Robert Vishny, entre outros.

No Brasil, o conceito foi amplamente divulgado pelo IBGC. Fixamos nossa atenção no conceito de governança definido pelo IBGC, o qual aponta a governança corporativa como sendo as práticas e os relacionamentos estabelecidos entre os acionistas/quotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, visando a otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.

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Governança Cooperativa Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e aperfeiçoar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. (IBGC, 2012, 01)

Hilb (2009, p. 19) define governança corporativa como um Sistema pelo qual empresas são estrategicamente dirigidas, integrativamente gerenciadas e holisticamente controladas, de forma empreendedora e ética e de maneira apropriada para cada contexto específico.

Como explica Fontes Filho (2009, apud VENTURA, 2009, p. 32), governança corporativa trata do governo estratégico da empresa, da articulação e da distribuição do poder entre as partes, com direitos de propriedade e os responsáveis pela gestão. Não se limita às questões de verificação de procedimentos contábeis, a auditorias ou à remuneração dos gestores, mas aborda o efetivo exercício da propriedade. Nas corporações, direciona a questões que envolvem as relações entre controladores, acionistas minoritários, gestores. Mercados de capitais e financiadores em geral, assim como entre diversos grupos influenciados pela ação da empresa (stakeholders) tais como empregados, clientes, fornecedores, órgãos reguladores e sociedade.

Stakeholders (Partes interessadas): indivíduos ou entidades que assumam algum tipo de risco, direto ou indireto, em face da sociedade. São elas, além dos acionistas, os empregados, clientes, fornecedores, credores, governos, entre outros.

Assim podemos dizer que o modelo da governança corporativa prioriza a transparência contábil das empresas e o respeito dos direitos dos acionistas minoritários.

Nesta direção, Ribeiro Neto (2002) aponta que a importância dos mecanismos de governança corporativa está na possibilidade de constante monitoramento da administração, diminuindo a assimetria informacional por meio de uma maior transparência.

Cabe destacar que o IBGC chama a atenção ao apontar que a ausência de bons sistemas de Governança Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes

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Capítulo 1 de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros); erros estratégicos (resultado de muito poder concentrado no executivo principal) e até as fraudes (uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito de interesses).

Assim a empresa que opta pelas boas práticas de Governança Corporativa adota como princípios a transparência, a prestação de contas, a equidade e a responsabilidade corporativa. A governança corporativa muda a forma de conceber a organização.

Na figura abaixo você pode observar a representação da governança nas organizações.

Figura 1 – Governança das organizações

Governança das Organizações PROPRIETÁRIOS Assembleia Conselho de Administração

ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

Direitoria

Áreas funcionais & operações

ESTRUTURA DE GESTÃO

Fonte: Adaptado de Rodrigues e Malo (2006).

De acordo com Fontes Filho (2009, apud, VENTURA, 2009), a figura apresenta a estrutura da gestão, sob a jurisdição e competência direta do corpo executivo da organização. Destaca que, de uma maneira geral, pode-se explicar que o conselho de administração deve exercer seu papel, estabelecendo estratégias para a empresa, elegendo e destituindo o principal executivo, fiscalizando e avaliando o desempenho da gestão e escolhendo a auditoria independente.

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Governança Cooperativa

2.3 Princípios da governança corporativa Considerando as origens e formas de funcionamento das organizações, é possível identificar alguns princípios que foram construídos pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) e constituem uma base comum, que os países membros consideram essencial para o desenvolvimento.

Os princípios construídos pela OCDE •

Assegurar a base para um enquadramento eficaz do governo das sociedades. O enquadramento do governo das sociedades deve promover mercados transparentes e eficientes, estar em conformidade com o princípio do primado do direito e articular claramente a divisão de responsabilidades entre diferentes autoridades de supervisão, autoridades reguladoras e autoridades dedicadas à aplicação das leis.

•

Os direitos dos acionistas e funções fundamentais de exercício dos direitos. O enquadramento do governo das sociedades deve proteger e facilitar o exercício dos direitos dos acionistas.

•

O tratamento equitativo dos acionistas. O enquadramento do governo das sociedades deve assegurar o tratamento equitativo de todos os acionistas, incluindo acionistas minoritários e acionistas estrangeiros. Todos os acionistas devem ter a oportunidade de obter reparação efetiva por violação dos seus direitos.

•

O papel dos outros sujeitos com interesses relevantes no governo das sociedades. O enquadramento do governo das sociedades deve acautelar os direitos legalmente consagrados, ou estabelecidos pelos acordos mútuos, de outros sujeitos com interesses relevantes na empresa e deve encorajar uma cooperação ativa entre as sociedades e esses sujeitos na criação de riqueza, de emprego e na manutenção sustentada de empresas financeiramente saudáveis.

•

Divulgação de informação e transparência. O enquadramento do governo das sociedades deve assegurar a divulgação de todas as informações relevantes e relativas à sociedade, nomeadamente no que respeita à situação financeira, desempenho, participações sociais e governo da empresa.

•

As responsabilidades do órgão de administração. O enquadramento do governo das sociedades deve assegurar a gestão estratégica da empresa, um acompanhamento e fiscalização eficazes da gestão pelo órgão de administração e a responsabilização do órgão de administração perante a empresa e os seus acionistas.

(fonte: OCDE, 2004)

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Capítulo 1

2.4 Principais modelos de governança corporativa De acordo com o IBGC (2012), os sistemas de governança corporativa no mundo podem ser divididos em dois: 1. Outsider System (acionistas pulverizados e tipicamente fora do comando diário das operações da companhia).

Sistema de Governança anglo-saxão (Estados Unidos e Reino Unido) apresenta as seguintes características: •• Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas; •• Papel importante do mercado de ações na economia; •• Ativismo e grande porte dos investidores institucionais; •• Foco na maximização do retorno para os acionistas.

2. Insider System (grandes acionistas tipicamente no comando das operações diárias diretamente ou via pessoas de sua indicação).

Sistema de Governança da Europa Continental e Japão, com as seguintes características: •• Estrutura de propriedade mais concentrada; •• Presença de conglomerados industriais-financeiros; •• Baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais; •• Reconhecimento mais explícito e sistemático de outros stakeholders não financeiros, principalmente funcionários (stakeholder oriented). O sistema a ser adotado em cada instituição depende do ambiente em que a mesma esta inserida.

Acompanhe a seguir o glossário das principais expressões referentes a essa temática

Ação ordinária: ação que confere a seu titular os direitos de voto nas instâncias decisórias da sociedade, além do direito de participar dos resultados da companhia.

A cada ação ordinária corresponde um voto nas deliberações da Assembleia Geral.

Ação preferencial: classe de ações que confere aos seus detentores determinadas vantagens de natureza financeira ou política, em troca de restrições parciais ou totais no exercício do poder de voto. As vantagens podem incluir prioridades na

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Governança Cooperativa

distribuição de dividendo e/ou reembolso de capital, tag along, dividendos 10% superiores aos das ações ordinárias, dentre outros. O estatuto deve definir as situações nas quais as ações preferenciais têm direito de voto.

Acionista majoritário: pessoa física ou jurídica, ou grupo de pessoas vinculadas por acordo de voto, ou sob controle comum, que: a) seja titular de direitos de sócio que lhe assegurem a maioria dos votos nas deliberações da assembleia geral e o poder de eleger a maioria dos administradores da companhia; b) use efetivamente seu poder para dirigir as atividades sociais e orientar o funcionamento dos órgãos da companhia.

Acionista minoritário: proprietário de ações, cujo total não lhe permite participar do controle da companhia.

Auditoria independente: órgão externo à organização e isento de conflito de interesses, que tem a atribuição básica de verificar se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da organização.

Código de conduta: manual elaborado pela diretoria, de acordo com os princípios e políticas definidos pelo conselho de administração, visando a orientar administradores e funcionários na sua forma de conduta profissional cotidiana. O código de conduta deve também definir responsabilidades sociais e ambientais.

Comitê de auditoria: órgão estatutário formado por conselheiros de administração, e que se reporta ao colegiado integral do conselho de administração, para tratar dos assuntos relacionados às normas a serem cumpridas pelos auditores independentes contratados por essas instituições. O comitê é instituído para analisar as demonstrações financeiras, promover a supervisão e a responsabilização da área financeira, garantir que a diretoria desenvolva controles internos confiáveis e que a auditoria interna desempenhe a contento o seu papel, selecionar, fixar a remuneração, acompanhar o trabalho e, sendo o caso, decidir pela destituição dos auditores independentes, zelando para que esses façam uma correta revisão das práticas da diretoria e da auditoria interna.

Conflito de interesses: há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização.

Free float (Ações em Circulação): quantidade de ações de uma empresa disponível para negociação livre em mercado de capitais, ou seja, são todas as ações de emissão da companhia, exceto aquelas: (i) de titularidade do acionista controlador, de seu cônjuge, companheiro(a) e dependentes incluídos na declaração anual de imposto de renda; (ii) em tesouraria; (iii) de titularidade de controladas e coligadas da companhia, assim como de outras sociedades

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Capítulo 1

que com qualquer dessas integre um mesmo grupo de fato ou de direito; (iv) de titularidade de controladas e coligadas do acionista controlador, assim como de outras sociedades que com qualquer dessas integre um mesmo grupo de fato ou de direito; e (v) preferenciais de classe especial que tenham por fim garantir direitos políticos diferenciados, sejam intransferíveis e de propriedade exclusiva do ente desestatizante.

Regimento interno do Conselho: conjunto de normas e regras que explicita as responsabilidades, atribuições, funcionamento, rotinas de trabalho e interação entre os principais órgãos da empresa, entre eles o conselho de administração, seus comitês, diretoria, conselho fiscal e conselho consultivo, se existente, prevenindo situações de conflito, notadamente com o executivo principal (CEO).

Sessão Executiva: parte da reunião do conselho de administração na qual o executivo principal ou integrantes da diretoria não participam.

Stakeholders (Partes interessadas): indivíduos ou entidades que assumam algum tipo de risco, direto ou indireto, em face da sociedade. São elas, além dos acionistas, os empregados, clientes, fornecedores, credores, governos, entre outros.

Tag along: é a extensão parcial ou total, a todos os demais sócios das empresas, das mesmas condições obtidas pelos controladores quando da venda do controle de uma sociedade.

Fonte: IBGC, 2013.

Contudo, em síntese, podemos dizer que a governança corporativa pode ser considerada como uma série de medidas a serem tomadas, que dizem respeito, principalmente, à transparência, à ética, à responsabilidade pelos resultados, prestação de contas e direitos iguais entre acionistas. Nesse sentido, pode-se dizer que há sintonia entre os princípios que regem o cooperativismo e a governança corporativa.

Seção 3 Diferenças entre governança corporativa e governança cooperativa “A Cooperativa não tem Sócios... ... são os Sócios que têm a Cooperativa.”

(Leonardo Boesche)

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Governança Cooperativa Primeiramente, é preciso considerar as bases da governança cooperativa, como o modo de vida e modelo socioeconômico que é capaz de unir desenvolvimento econômico e bem-estar social, fundamentado na reunião das pessoas e não no capital. Não visa ao lucro e sim a satisfazer as necessidades das pessoas.

O cooperativismo está alicerçado nos seguintes referenciais: •• democracia; •• solidariedade; •• participação; •• independência; •• autonomia.

Para você compreender a diferença entre governança corporativa e governança cooperativa, observe os conceitos abaixo (PORT, 2011, p. 01): A Governança Corporativa é a forma como as sociedades são geridas, envolvendo os relacionamentos entre associados, conselho de administração, diretoria executiva, auditoria independente, conselho fiscal e demais interessados (stakeholders).

A Governança Cooperativa é o conjunto de mecanismos e controles, internos e externos, que permite aos cooperados definir e assegurar a execução dos objetivos da cooperativa, garantindo sua continuidade e os princípios cooperativistas.

O olhar atento aos conceitos leva à percepção das diferenças. Importante lembrar que essas diferenças são acentuadas quando observados os princípios de gestão de um sistema cooperativo, destacados por Ademar Schardong no livro “Cooperativa de Crédito – Instrumento de Organização Econômica da Sociedade” (2002): •• valorização inegável da forma cooperativa de ser; •• desenvolvimento assentado na valorização do associado; •• observância dos normativos oficiais e internos do sistema; •• transparência ao quadro social e de acionistas; •• neutralidade político-partidária dos administradores, executivos e colaboradores; •• concentração do poder decisório nas cooperativas singulares.

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Capítulo 1 Diante desse contexto, cabe ressaltar que como toda forma organizada de gestão, uma cooperativa tem por trás uma estrutura sólida e bem organizada.

Todos devem conhecer as formas adequadas de funcionamento, as determinações legais e as características que garantam a condução de ações.

Na prática, verifica-se a existência de inúmeras experiências de cooperativismo, tanto no Brasil quanto em outras partes do mundo. Embora os princípios sejam comuns, há diversidade na forma e nas ferramentas de estruturação e gestão das organizações cooperativas. Portanto, é preciso entender que é necessário respeitar as singularidades de cada tipo de organização.

Cabe lembrar que a grande maioria das organizações brasileiras ainda não possui um modelo profissionalizado de gestão, sendo de responsabilidade do fundador a maior parte das decisões. A administração familiar acaba por atender apenas aos interesses do dono, em detrimento às demais partes, prejudicando a avaliação da companhia.

Alguns estudiosos do tema apontam que temos um problema cultural que pode ser explicado pelo fato de que grande parte dos empresários brasileiros ainda prefere “ser dono de um pequeno negócio, mas é seu; do que ser dono de uma grande empresa, que é maior, mas teria que dividir o controle com outras pessoas”.

No caso das cooperativas, vale lembrar que elas também apresentam questões específicas associadas à sua governança. A definição de boas práticas de governança em cooperativas deve envolver mecanismos que venham fortalecer seus processos e suas estruturas, para ampliar as condições gerais de segurança, de eficiência e a redução dos riscos.

Definidas como sociedades de pessoas, e não de capital, as cooperativas tem como basilares de sua gestão a união dos indivíduos pela adesão voluntária e livre, a gestão democrática, a participação econômica dos membros, a autonomia e a independência.

Uma cooperativa deve, idealmente, seguir os princípios básicos. Entre eles estão a democracia interna, cooperação entre seus membros, a autogestão, outros. A estrutura das diretrizes que buscam evidenciar grupo de questões da governança consideradas essenciais para as cooperativas são: •• representação e participação; •• a direção estratégica; •• a gestão executiva; •• a fiscalização e controle.

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Governança Cooperativa A Rede de Agroindústrias Familiares da Associação dos Pequenos Agricultores do Oeste Catarinense (ACAPO), com sede em Chapecó, pode ser um exemplo de cooperativa de destaque no campo da economia solidária e na prática de governança em cooperativas. Nessa cooperativa, não há um único proprietário responsável pela gestão executiva, mas todos os trabalhadores tomam suas próprias decisões de forma coletiva e participativa.

(A ACAPO foi fundada em 1989, agrupa 117 agroindústrias, organizadas em 12 cooperativas, envolvendo mais de 600 famílias na produção e comercialização. Saiba mais em : www.apaco.org.br)

No entanto, sabemos que temos alguns casos de cooperativismo que se restringe simplesmente à denominação de cooperativas, sem garantir o respeito aos princípios do cooperativismo. Essas cooperativas são dirigidas pelas próprias empresas e não possuem mecanismos que possibilitem ao trabalhador participar da gestão. De acordo com estudiosos e teóricos, é notório que apesar do aprofundamento nos debates sobre governança e da crescente pressão para a adoção das boas práticas de Governança Corporativa, o Brasil ainda se caracteriza pela alta concentração do controle acionário, pela baixa efetividade dos conselhos de administração e pela alta sobreposição entre propriedade e gestão.

Seção 4 O Quadro Social 4.1 Gestão das cooperativas De acordo com a orientação para constituição de cooperativas da Organização das Cooperativas Brasileiras – OCB, cooperativa é “uma sociedade de, no mínimo (20) pessoas físicas, com um interesse em comum, economicamente organizada, de forma democrática, isto é, com a participação livre e igualitária dos cooperantes, aos quais presta serviços, sem fins lucrativos”.

As cooperativas são organizadas de forma democrática, controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação de suas políticas e

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Capítulo 1 na tomada de decisões. Os homens e mulheres, eleitos como representantes dos demais membros, são responsáveis perante esses. Nas cooperativas de primeiro grau, os membros têm igual direito de voto (uma pessoa – um voto); as cooperativas de grau superior são também organizadas de maneira democrática.

A gestão nas cooperativas se caracteriza pela figura da Assembleia Geral. É o órgão supremo da cooperativa, que conforme a legislação e o Estatuto Social tomará toda e qualquer decisão de interesse da sociedade. A Assembleia é o órgão máximo, que delibera quanto à alocação e distribuição de recursos, às diretrizes e ao plano geral da organização, bem como elege membros para assumir a gerência e cumprir suas deliberações.

Outro importante componente na estrutura administrativa é o Conselho Administrativo. É o órgão superior na administração da cooperativa. Esse conselho é eleito em Assembleia Geral, formado por cooperantes, no gozo de seus direitos sociais, com mandatos de duração, renovação, funções e atribuições estabelecidas pelo Estatuto Social. É de sua competência a decisão sobre assuntos de interesse da cooperativa e de seus cooperantes nos termos da legislação, do Estatuto Social e das determinações das Assembleias Gerais.

Também de suma importância o é Conselho Fiscal, também eleito pela Assembleia Geral, é o instrumento pelo qual o quadro social exerce a fiscalização sobre o Conselho Administrativo, zelando pelo cumprimento das determinações da Assembleia Geral, pelas responsabilidades atribuídas à diretoria, bem como pela situação econômica e financeira da entidade.

A partir dessa organização, outro aspecto importante para a gestão nas cooperativas é a organização do quadro social. A prática estimulada e adotada na maioria das cooperativas é a formação de comitês de associados repartidos por critérios, tais como, áreas geográficas ou atividades dos associados.

Por meio desses comitês, ou núcleos, os objetivos ou necessidades específicos dos grupos podem ser contemplados no processo de gestão e então levados à Assembleia Geral, ao mesmo tempo em que a formação das decisões toma maior aderência às expectativas dos associados.

4.2 Organização do quadro social As cooperativas são regidas pela Lei 5.764/71, que dispõe, inclusive, sobre os órgãos administrativos, sendo que o parágrafo 1º do artigo 47 estabelece que “O estatuto social poderá criar outros órgãos necessários à administração”. Assim, a

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Governança Cooperativa cooperativa poderá organizar grupos de cooperados para o desenvolvimento de atividades e discussão de diversos assuntos.

A organização de cooperados, a fim de melhorar a representatividade desses perante a cooperativa, e o relacionamento dessa para com eles, é denominada Organização do Quadro Social.

Benato (2002) explica que a Organização do Quadro Social (OQS) é a reunião dos cooperados em grupos para discutir as necessidades da cooperativa e suas próprias necessidades, acontecendo a transmissão de informações.

A OQS pode ser desenvolvida de diferentes formas na cooperativa, tudo irá depender dos objetivos que estão sendo almejados por cada organização.

Além disso, o ramo de atividade da cooperativa também poderá influenciar na estruturação e aplicação desse mecanismo. Contudo, o que não podemos esquecer é que o foco está na construção de um espaço onde os cooperados possam alcançar seu próprio desenvolvimento.

4.3 Objetivos

A Organização do Quadro Social de acordo com Valadares (1995) objetiva: •• conhecer as características dos cooperados, traçando, assim, o perfil de cada um e contribuindo para o atendimento ainda mais profissionalizado; •• estruturar um espaço de poder na cooperativa, possibilitando a participação do maior número de cooperados na gestão do empreendimento cooperativo.

•• manter os cooperados mais conscientes, participativos e comprometidos com a cooperativa; •• desenvolver habilidades dos cooperados, a fim de prepará-los tecnicamente para os desafios de sua atividade; •• melhorar a comunicação cooperado X cooperativa; •• fidelizar os cooperados, a fim de fazê-los compreender que são os maiores beneficiados na cooperativa.

Segundo a OCB, a organização do quadro social (OQS), em grupos de trabalho e estudos (entidades de representação), fortalece o processo de autonomia e

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Capítulo 1 autogestão da cooperativa. O quadro social organizado permitirá avançar, no encaminhamento e discussão de questões de interesse da sociedade.

Nesse sentido, é importante ressaltar que o objetivo principal da OQS é levar a cooperativa de maneira integrada para a autogestão.

A autogestão é a forma pela qual os “donos”, que são os associados da cooperativa, decidam por eles próprios a melhor maneira de aperfeiçoar o desempenho da organização para que todos ganhem mais. Os associados assumem a total responsabilidade pela gestão da própria cooperativa (BENATO, 2013).

4.4 Fundamentos da Organização do Quadro Social Segundo Benato (2002), a Organização do Quadro Social apresenta os seguintes fundamentos: a. promover o cooperativismo e a cooperativa; b. promover a participação dos associados na vida da cooperativa; c. trazer a cooperativa para mais próximo do associado, desenvolvendo trabalhos e atividades do seu interesse direto; d. defender o espírito comunitário dos associados, criando um ambiente de união e harmonia entre todos os membros da cooperativa; e. formar e preparar lideranças e futuros dirigentes, compartilhando atividades e trabalho de representação, de conhecimento e informação sobre o que ocorre na cooperativa com os responsáveis pelos núcleos ou comitês; f. sistematizar a discussão e o encaminhamento de assuntos de interesse do Quadro Social; g. orientar e esclarecer os associados sobre os aspectos do cooperativismo e da própria cooperativa.

Estudiosos sobre o tema afirmam que organizar o Quadro Social é abrir espaço para a comunicação e a integração dos associados com a cooperativa e viceversa, sendo que essa organização pode ser uma solução para uma gestão que busca a realização de seus objetivos.

Portanto, pudemos constatar que o tema da governança é essencial para o bom

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Governança Cooperativa funcionamento das organizações, de modo especial as corporações empresariais e também as cooperativas. Os propósitos que balizam as práticas de governança corporativas e nas cooperativas são semelhantes, no entanto, como os objetivos finais desses dois tipos de empreendimentos são distintos, também há diferença no que dá sustentação aos processos de governança. Enquanto para as corporações empresariais a governança é mais um mecanismo de melhor conduzir o negócio, com ética e equidade, nas cooperativas tal atitude faz parte de sua essência.

Uma empresa comum até pode relativizar tais práticas, já nas cooperativas tal compromisso é inerente à sua natureza democrática e participativa.

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Capítulo 2 Autogestão e gestão participativa

Habilidades

•• Identificar os princípios básicos da autogestão considerados importantes na administração de cooperativas e sua relação com a gestão participativa.

•• Analisar as técnicas de gestão participativa, identificando sua utilização na elaboração e gestão de projetos.

Seções de estudo

Seção 1: Conceituação de autogestão Seção 2: Evolução histórica da autogestão no Brasil Seção 3: Autogestão e cooperativismo Seção 4: Limites e possibilidades da construção cotidiana da autogestão

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Capítulo 2

Introdução Este capítulo demonstra os múltiplos significados que pode assumir a chamada autogestão ou gestão participativa e como esses significados são reformulados, reconstituídos no cotidiano dos empreendimentos cooperativos. Identifica os princípios básicos da autogestão considerados importantes na administração de cooperativas e sua relação com a gestão participativa e analisa as técnicas de gestão participativa, identificando sua utilização na elaboração e gestão de projetos.

Seção 1 A definição de autogestão Para a compreensão do tema é importante saber que a autogestão é um conceito ainda em construção, assumindo conotações diversas e até mesmo contraditórias nas práticas de gestão de diferentes empreendimentos. Para melhor compreendermos os conceitos, vamos estudar a visão de diversos autores sobre este tema. Cabe lembrar que o conceito de autogestão é recente e tem se mostrado como uma forma capaz de promover e consolidar relações econômicas pautadas na melhoria da qualidade de vida dos empreendedores e dos trabalhadores.

As cooperativas no Brasil, ou mesmo outros empreendimentos coletivos (associações, grupos etc.), apresentam grande heterogeneidade entre si, e quase todos, de alguma forma procuram gerir suas atividades baseados na autogestão.

Uma visão ampla da ideia de autogestão é quando se toma esse conceito como a autonomia de gestão por parte das cooperativas, sem a interferência do Estado, como se verifica no texto abaixo: A Lei 5.5764/71 disciplinou a criação de cooperativas, porém restringiu a autonomia dos associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do empreendimento cooperativo.

A limitação foi superada pela Constituição de 1988, que proibiu a interferência do Estado nas associações, dando início à autogestão do cooperativismo. (OCB, 2013).

De modo geral, o entendimento da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) sobre autogestão é explicitado no artigo “Separando o joio do Trigo – o ato cooperativo”, publicado na página eletrônica da OCB:

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Governança Cooperativa O que na proposta chamamos de autogestão é o processo democrático no qual os sócios assumem responsabilidade pela gestão da cooperativa e pela organização do trabalho, sem intervenção ou dependência externa. As diretrizes são dadas pelo estatuto e pela assembléia soberana. (OCB, 2013).

Nos últimos anos, algumas cooperativas surgiram de antigas empresas capitalistas mercantis, que entraram em processo de falência, e, aí os próprios trabalhadores assumiram a gestão da empresa e administram na forma de autogestão. Outras cooperativas surgiram a partir da organização de pessoas empobrecidas, moradoras de localidades rurais e urbanas carentes, que buscam formas alternativas de trabalho e renda, por vezes identificadas como cooperativas populares, e tem na autogestão um dos seus princípios básicos.

De acordo com Nascimento (2008), para entender sobre autogestão é preciso retomar a origem da palavra. O autor aponta que, de acordo com Rosanvallon, falar em autogestão é primeiro se perguntar sobre o destino de uma palavra.

Lembra que é uma palavra nova: [...] apenas se impôs a partir de 1968. Uma palavra no sentido etimológico restrito: a autogestão é a gestão por si mesmo.

Rosanvallon chega a falar de “linguagens autogestionárias”, apresentando cinco possibilidades: tecnocrática, libertária, comunista, conselhista e humanista.

(NASCIMENTO, 2008).

A palavra autogestão, para Almeida (1983), apareceu na língua francesa em meados dos anos 60 do século passado, e é a tradução literal da palavra servocroata samoupravlje (samo equivale ao prefixo grego auto e upravlje significa algo muito próximo de gestão). O termo nasce para referenciar a experiência políticoeconômico-social da Iuguslávia de Tito, em ruptura com o stalinismo. A palavra autogestão designa uma experiência político-econômico-social da Iugoslávia de Tito.

Motta (1981) afirma que se pode considerar Proudhon como o pai da autogestão.

Relata que apesar de nunca ter empregado esse termo, ele utilizou o seu conteúdo dando significado a um conjunto social de grupos autônomos, associados nas funções econômicas e nas funções políticas.

Historicamente, a autogestão como forma de organização produtiva aparece em vários momentos, como aponta Albuquerque (2003, p. 20): “nos falanstérios, nas experiências da Comuna de Paris, nos sovietes da Revolução Russa, nas propostas anarquistas e como proposta de gestão e organização para diferentes espaços econômicos agrícolas e urbanos”.

O mesmo autor indica que além de Proudhon, outros pensadores merecem ser destacados quando falamos em ideias participativas e autogestionárias, como: Robert Owen, Charles Fourier e Louis Blanc. Também existiram experiências autogestionárias como forma de governo em alguns países, como: a Alemanha

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Capítulo 2 (1936 a 1939) (Tragtenberg, 1987), a Polônia (1980 e 1981) (Pereira, 1987), França, Itália, Noruega e Suécia (VENOSA, 1987). É importante pontuar que os conceitos de autogestão apresentam variação.

Encontramos na literatura o conceito de autogestão com concepção anarquista, caracterizado por eliminar a hierarquia e os mecanismos capitalistas de organização envolvidos. No âmbito empresarial, mantém os mecanismos tradicionais de organização capitalistas. Outra definição é a concepção de autogestão que é aquela caracterizada como sendo as relações de produção da sociedade comunista.

Mariléia Hillesheim (2003) identificou os seguintes conceitos sistematizados no trabalho que tem como tema: “Autogestão – a experiência das organizações autogestionárias do setor cristaleiro de Blumenau e Indaial”, que são descritos a seguir: Segundo Guillerm e Bourdet (apud MARILÉIA, 2003, p.32), autogestão implica uma alteração radical e um novo modo de viver em comum. É a própria revolução, uma revolução que elimina qualquer divisão social.

Para Tragtenberg (apud MARILÉIA, 2003, p. 32) Autogestão é: “O controle direto dos meios de produto pelos próprios produtores, auto-organizados em comitês de fábrica, comitês de interfábricas, federação ou confederação de comitês.

Significa a interação do econômico com o político, por meio do controle operário da produção e da democracia direta.”.

O conceito de autogestão é definido por Nascimento (apud MARILÉIA, 2003, p. 32) a partir das experiências históricas dos trabalhadores, onde autogestão implicaria “um modo radicalmente novo de organização, não só da economia, mas também da educação e da política global, a autogestão é a estrutura básica da sociedade socialista, na economia, na política e na cultura.” Para este autor, autogestão e socialismo são sinônimos.

Já Rosanvallon (apud MARILÉIA, 2003, p. 33) entende autogestão por uma sociedade experimental, num processo de experiências, de triunfos e de fracassos.

Na visão de Castoriadis (apud MARILÉIA, 2003, p.33), a autogestão não poderá se afirmar e desenvolver se não provocar a transformação das condições instituídas, como as máquinas, as ferramentas, os instrumentos de trabalho, mas também os seus produtos, o seu meio, o habitat, os seres humanos e a sua formação social, sua educação. A autogestão significa a autoinstituição explícita da sociedade, essa é a condição para a autonomia, a participação ativa e igualitária em toda a sociedade. .

A partir da perspectiva da econômica solidária, Souza (2003) aponta que a autogestão é um processo educativo, transformador de mentalidades, que

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Governança Cooperativa resgata outros ganhos além do econômico em si, como autoestima, identificação com o trabalho e com o grupo produtivo, companheirismo, além da noção crescente de autonomia e dos direitos cidadãos.

Para a Associação Nacional de Trabalhadores e Empresas de Autogestão (ANTEG), a autogestão como um modelo que busca prover a todos sem explorar o trabalho de seus membros, necessitando, para tanto, da participação e do envolvimento de todos nas decisões necessárias ao empreendimento, e dividindo os resultados desse trabalho de forma justa entre seus sócios. Autogestão é uma forma de organização coletiva, cujo elemento essencial é a democracia. Ela se realiza na comunidade, escola, empresa etc. Podemos dizer que a autogestão é a radicalização da democracia, no sentido de envolver a participação integral dos membros do grupo, acesso total às informações, conhecimento dos processos e, sobretudo, autonomia e autodeterminação. (ANTEAG, 2005).

Segundo Albuquerque (2003), com a globalização das técnicas administrativas, na maioria das vezes o termo aparece associado a processos produtivos, que têm por objetivo promover ou ampliar a integração fabril, apenas como método ou técnica administrativa, não como real participação. Ou ainda como fenômeno político na escolha de dirigentes, em uma perspectiva normativa e estatutária, mais uma vez negando a real participação e propiciando uma subordinação político-cultural.

Dessa forma, é preciso pensar a autogestão como nova forma de gestão autônoma do conjunto social que remete a novas formas de organização, não só da economia, mas também da educação e da política global, sendo aplicada como um sistema de organização das atividades econômicas e sociais, resgatando sua essência social da luta operária pela repartição do poder, e mantendo sua referência às empresas autogeridas, que surgem como uma nova organização produtiva e geradora de renda a trabalhadores excluídos do mercado convencional.

Seção 2 A autogestão no Brasil Paul Singer, em entrevista concedida a Paulo de Salles Oliveira, professor do Departamento de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da USP, no dia 23 de setembro de 2007, publicada na SciELO - Scientific Electronic Library Online, biblioteca digital desenvolvida pela Fundação de Amparo à Pesquisa de São Paulo , relatou que a autogestão é uma experiência antiga. Singer lembrou que na época de Karl Marx, ou seja, no século XIX, já havia empresas desse

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Capítulo 2 tipo. No começo dos anos de 1870, uma crise de conjuntura fez com que várias minas de carvão fechassem, e as cooperativas de consumo dos trabalhadores fabris compraram essas minas, reabriram-nas e passaram a operá-las. Assim, experiências análogas parecem ter acontecido em muitos outros países.

No Brasil, de acordo com Singer, a autogestão começou a existir quando, nos anos 1980, algumas empresas de grande porte fecharam as portas devido à crise da dívida externa. Cita o caso, ocorrido então, da crise da fábrica de fogões Wallig, que na época era a maior fábrica de fogões do Brasil. Sendo que produzia um fogo de qualidade, caro e bem aceito em todo país. Cita que a empresa empregava três a quatro mil pessoas. Seu fechamento foi uma tragédia. A situação de desemprego de tanta gente mobilizou a prefeitura e o governo do Estado, que se empenharam em tentativas de salvar a empresa, mas em vão. A partir de então, surgiu a ideia de que os ex-empregados organizados poderiam arrendar o patrimônio da empresa falida e passar a operá-la. Só que ninguém tinha a menor ideia de que tipo de pessoa jurídica poderia representar tantos trabalhadores e de forma eqüitativa.

Singer comenta que os empregados saíram em busca de um caso semelhante e acabaram conhecendo uma cooperativa que trabalhava para empresas de sapatos, no interior do Rio Grande do Sul. Conseguiram o estatuto dela e descobriram que a cooperativa é a forma de que necessitavam, e assim eles praticamente reinventaram a economia solidária.

Outros exemplos citados por Singer, embora considerados como casos isolados, foi o da mina de carvão, em Criciúma, que os mineiros ocuparam e ameaçaram explodir com eles dentro, se ela fosse fechada. Este é um caso dos mais emblemáticos, ressalta Singer. A Cooperminas já tem vinte anos de funcionamento e ajudou os trabalhadores de outros empreendimentos em crise a assumi-los e recuperá-los, na forma de cooperativas.

De acordo com Singer, outros casos aconteceram na mesma época, mas inteiramente esparsos, não conhecidos no resto do Brasil. Portanto, não houve nos anos 1980 um processo de disseminação. As mudanças iniciaram a partir de 1992 quando houve a falência da grande empresa de calçados, a MAKERLI, em São Carlos (SP). Também dessa vez, os sindicatos convocaram os trabalhadores para ver se eles ficavam com a empresa e vários técnicos do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) foram ajudar os trabalhadores. Os trabalhadores, que assumiram a Makerli, orientados pelos técnicos do Dieese, criaram, então, a Associação dos Trabalhadores em Autogestão e Participação Acionária (Anteag).

Estudos realizados por Mariléia (2003) indicam que as organizações autogestionárias tornaram-se alternativas encontradas pelos trabalhadores frente à crescente crise do

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Governança Cooperativa emprego acentuada a partir da década de 90. No Brasil, as propostas de autogestão, surgem devido aos problemas financeiros enfrentados pelas empresas. A partir dos anos 90, o cooperativismo autogestionário contou com o apoio de assessores sindicais a operários que conseguiram tomar a massa falida de empresas, das quais eram empregados e passam a formar as cooperativas de produção. Nesse caso, a autogestão é definida pela participação dos trabalhadores na gestão e na transformação das relações dos trabalhadores na gestão.

O primeiro projeto de autogestão no Brasil foi realizado em 1991, envolvendo a MAKERLI, uma empresa calçadista do interior de São Paulo, após sofrer as consequências da política econômica adotada pelo Governo Collor, a então empresa calçadista situada em Franca no interior de São Paulo iria ser fechada, deixando 400 trabalhadores sem emprego. O Sindicato dos sapateiros de Franca procurou buscar uma alternativa para evitar que a fábrica fechasse. Com o apoio do Dieese, o sindicato e os empregados da fábrica começaram a negociar com os patrões para que se realizasse a transferência da empresa para os trabalhadores.

(MARILÉIA, 2003, p 44).

Segundo Mariléia (2003), em sua maioria, essas empresas já foram capitalistas.

O processo de reestruturação da produção, juntamente com a mudança dos processos produtivos, e com as políticas econômicas adotadas a partir da década de 90, culminou com o fechamento da maioria das empresas. No entanto, o processo de democratização e a reemergência da sociedade civil contribuiu para tornar estes empreendimentos autogestionários, sobreviventes da conjuntura que assola o país.

Seção 3 Autogestão e cooperativismo Lembrando que as cooperativas são uma opção de trabalho cuja essência é a de trabalhar coletivamente e que elas devem conciliar os aspectos sociais e financeiros, ou seja, manter a doutrina cooperativista com todas as diretrizes de igualdade, democracia e autogestão, sem deixar de ser competitiva no mercado para haver retorno monetário a seus integrantes.

Nesse sentido, para desenvolver a participação e a autogestão na cooperativa é importante definir um modelo de gestão. Benato (2003) propõe um modelo pautado em cinco passos:

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Capítulo 2 O primeiro passo é organizar o quadro social da cooperativa, definindo e delegando claramente as funções e atribuições de cada associado. Nesse sentido, o organograma é fundamental para contribuir com a definição nítida de cargos e atribuições dos associados.

O segundo passo é promover um programa de capacitação cooperativista, com o objetivo de explicar os fundamentos do cooperativismo para todos os integrantes: dirigentes, funcionários e associados.

O terceiro passo é promover a transparência total de todos os processos e transações da cooperativa, por meio de conselhos fiscais ativos, auditoria interna e externa.

O quarto passo refere-se à tarefa que organização tem de criar meios para gerar um maior volume de trabalho e executá-lo em um processo eficiente e participativo, aumentando o excedente da Cooperativa. A participação efetiva dos associados é necessária para que haja autossustentação financeira.

O quinto e último passo é criar instrumentos de comunicação formais, tais como boletins informativos, jornais, rádios, site e circulares, proporcionando a troca de informações para integrar associados, dirigentes, funcionários, na busca de um objetivo comum.

Uma organização deve organizar suas tarefas de maneira lógica, para atingir uma maior eficiência no cumprimento delas, ou seja, tem de haver padronização nos processos de planejamento, decisão e execução dos serviços.

No caso das cooperativas, há uma complexidade maior no que diz respeito às decisões em relação a outros tipos de organizações, pautadas na autogestão.

Decidir o rumo da cooperativa consiste em reunir os associados e seguir o caminho escolhido pela maioria.

Na cooperativa, os gestores podem, a partir da autogestão, padronizar os processos e ter uma visualização de suas etapas, facilitando a análise e o surgimento de propostas para melhorias. As discussões realizadas na Assembleia Geral e os processos decisórios poderão ser acompanhados pelos associados e verificados se estão de acordo com o que foi estabelecido.

O dirigente da organização das cooperativas do Paraná resume bem o sentido da autogestão, do ponto de vista do Sistema OCB: A autogestão não pode ser entendida como uma fiscalização, e sim uma forma de gestão das organizações cooperativas, para atingir melhores resultados”, afirmou Koslovski. Segundo ele, a autogestão tem por objetivo a assunção da gestão cooperativa pelos cooperados, líderes e dirigentes; ser efetivamente

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Governança Cooperativa um instrumento de melhoria empresarial e agregação dos cooperados e tornar ainda mais transparente a administração da cooperativa aos cooperados. (OCB, 2013)

Outro exemplo de como é entendido e aplicado o tema da autogestão nas cooperativas brasileiras, aparece no que é desenvolvido pela organização das cooperativas do Ceará (OCB, 2013): PROGRAMA AUTOGESTÃO O Programa Autogestão, realizado no estado do Ceará, pelo sistema OCB-SESCOOP/CE, tem como principal foco de atuação a modernização e melhoria da gestão das Cooperativas, estando suas atividades voltadas para a orientação na Constituição, Capacitação e Assessoria/Consultoria das sociedades cooperativas atendidas.

Visa, também, promover o fortalecimento empresarial e associativo das cooperativas, bem como a manutenção de sua atuação dentro das bases legais e doutrinárias, preconizadas na legislação, nos instrumentos do programa e na própria doutrina cooperativista.

O Programa Autogestão está subdividido em: PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO COOPERATISTA - POC PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO COOPERATIVISTA.

Nesta abordagem há identificação entre autogestão e as formas de organização, estruturação e gerenciamento das cooperativas, desde a constituição até o seu desenvolvimento. Por deliberação do XI Congresso Brasileiro do Cooperativismo, a OCB ficou responsável em desenvolver um Programa de Autogestão, o que foi delegado ao Serviço Nacional de Aprendizagem de Cooperativismo (SESCOOP).

Esse programa tem por objetivos gerais como os citados a seguir (adaptado de SESCOOP, 2013): a. Operacionalizar o monitoramento, a supervisão, a auditoria e o controle das cooperativas; b. Organizar, administrar e executar o ensino de formação profissional e a promoção social dos trabalhadores em cooperativas, dos cooperados e de seus familiares; c. Assistir as sociedades cooperativas empregadoras na elaboração e execução de programas de treinamento e na realização da aprendizagem metódica e contínua; d. Estabelecer e difundir metodologias adequadas à formação

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Capítulo 2 profissional em gestão de cooperativas e a promoção social do trabalhador, do cooperado e de seus familiares; e. Exercer a coordenação, supervisão e fiscalização da execução dos programas e projetos de formação profissional e de gestão em cooperativas, de trabalhadores em cooperativas e cooperados; f. Assessorar o Governo em assuntos relacionados à formação profissional, e gestão cooperativista, além de atividades assemelhadas.

Esse programa reflete uma perspectiva de como se pode entender a autogestão, nesse caso, como mecanismo de bom gerenciamento das cooperativas, a partir da orientação, direcionamento e de um sistema cooperativista institucionalizado legalmente.

Nesta aplicação do Sistema OCB da perspectiva de autogestão, outro exemplo pode ser visto a seguir:

Começa implantação do Sistema de Autogestão na OCB-GO O sistema consiste num programa de computador em linguagem de rede (internet), que integra informações financeiras, de controle administrativo e recursos humanos das cooperativas, foi cedido à OCB-GO mediante acordo firmado com a Ocepar.

Segundo o analista de sistema Plácido da Silva Júnior, o Sistema Autogestão vai permitir a integração e atualização do banco de dados do cooperativismo goiano em tempo real e possibilitará às cooperativas a geração de relatórios importantes para análise de seu desempenho financeiro. “Toda a parte de processamento de dados ficará centralizada aqui, mas para a cooperativa o sistema é muito simples, basta ter um computador com acesso à internet para integrar e alimentar a rede”, informou o técnico da Ocepar.

Ele é acompanhado pelo analista econômico-financeiro João Gogola, explicou o funcionamento do software à equipe responsável pela gestão do sistema na OCB-GO. “A finalidade do sistema é obter dados consolidados das cooperativas para orientá-las sobre estratégias de mercado. As informações detalhadas não são divulgadas. Por isso o acesso à autogestão é pessoal e intransferível, com perfis diferenciados para cada usuário, o que nos permite identificar qualquer acesso ou alteração no cadastro”, afirmou Gogola. Para implantar o Sistema Autogestão, a OCB-GO teve que reestruturar sua rede de informática e adquirir um novo servidor, que será exclusivo do novo sistema.

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Governança Cooperativa

A equipe técnica da OCB-GO estuda a melhor forma de integrar o Sistema Autogestão ao portal do Sistema OCB/SESCOOP-GO. A superintendente do Sistema OCB/SESCOOP-GO, Valéria Mendes da Silva, ressaltou que o cooperativismo goiano reconhece os benefícios que a Autogestão poderão promover para o setor. “A Autogestão certamente vai contribuir muito para o processo de crescimento das cooperativas em Goiás. Por isso, estamos trabalhando no sentido de promover uma estrutura adequada para a implantação desse sistema, para que, a exemplo do que acontece no Paraná, possamos orientar melhor nossas cooperativas”, afirmou Valéria.

Fonte: OCB/GO em 25/09/2008.

Seção 4 Desafios e perspectivas da autogestão no Brasil A autogestão envolve muitas funções e apesar de muito incentivada pela literatura atual, sua efetivação enfrenta muitos desafios. Albuquerque (2003) fala em aspectos positivos e negativos da autogestão. Segundo o autor, podem ser considerados como aspectos positivos: •• a ampliação na capacidade produtiva dos trabalhadores levada pela participação democrática; •• a conservação da experiência profissional em função da redução da rotatividade dos trabalhadores; •• maior comprometimento do trabalhador, •• maior cuidado com a qualidade da produção; •• melhoria na comunicação interna; •• capacidade de flexibilidade em horários e condições de trabalho, que propiciam a criatividade e inovação, entre outras.

No entanto, temos que ter consciência que mesmo as atividades autogeridas, apesar de serem democráticas, não têm garantias de escapar à lógica do capital. Essa é uma das grandes lições históricas dos movimentos cooperativistas e autogestionários.

Gaiger (2004) esclarece que “a natureza não capitalista duma organização econômica não se mede com segurança pelo caráter coletivo do seu sistema de propriedade”.

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Capítulo 2 Os aspectos negativos que foram elencados por Albuquerque (2003) são: •• o aumento no capital humano, mas redução na capacidade produtiva, já que os trabalhadores também passam a participar da gestão; o fato de que estímulos materiais ou os de participação podem abrir a possibilidade de política de emulação e manipulação; •• dificuldade na medição da produtividade individual, em virtude do trabalho em equipe; e o fato de que espaços produtivos autogestionários criam ambientes de incerteza.

Além desses pontos negativos apresentados pelo Albuquerque, muitas são as dificuldades encontradas na efetivação da autogestão. Um dos aspectos mais citados pela literatura é a necessidade de formação própria para isso, uma vez que a autogestão necessita de uma nova maneira de pensar e de agir coletivo e solidário. E esse ponto se complica, uma vez que a maioria dos empreendimentos econômicos sociossolidários é formada por pessoas excluídas do mercado de trabalho e, portanto, sem qualificação suficiente para gestão. A maioria, inclusive, sem formação básica escolar.

Porém, podemos dizer que a existência formal da propriedade coletiva e/ou estatal dum empreendimento não garante a eliminação de relações de classe e a exploração. O fato de uma atividade ser economicamente sustentável e autogerida, não a qualifica como parte de um outro modo de produção, nem a torna mais desejável ou aceitável.

No caso das cooperativas, é importantíssimo não perder de vista as diretrizes de igualdade, democracia, fraternidade, autossustentação e autogestão, que guiam as organizações cooperativas desde os seus primórdios. Torna-se fundamental, na atualidade, assumir a missão de instituições participativas e democráticas.

A autogestão possui um caráter multidimensional (social, econômico, político e técnico) e, portanto, não basta querer implantar a autogestão, ainda é preciso criar as condições para a sua efetivação.

Ainda percebem-se alguns obstáculos no processo de autogestão nas cooperativas: falta a elas uma administração necessária e eficiente, pois se percebem problemas de governança; problemas de comunicação, falta de projetos econômicos e falta planejamento estratégico, esses são alguns exemplos dos desafios que devem ser vencidos.

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Capítulo 3 Governança e gestão nas cooperativas

Habilidades

•• Ser capaz de analisar, de maneira geral, a estrutura organizacional de um empreendimento cooperativo.

•• A firmar o significado de cada área e sua importância para a governança e gestão de uma cooperativa.

•• Ser agente de mudanças.

•• Assumir riscos para construir, inovar e formar profissionais com cultura mais ampla, gerando trabalho para si e para os outros, sob a forma de empreendimentos.

Seções de estudo

Seção 1: Governança e gestão - estrutura organizacional da cooperativa Seção 2: Gestão de pessoas Seção 3: Gestão financeira Seção 4: Gestão de marketing Seção 5: Gestão de logística Seção 6: Outras áreas mais específicas da gestão

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Capítulo 3

Introdução O desafio da reflexão que estamos fazendo é ir além das teorias de governança, especialmente porque essas, em sua maioria, foram concebidas no âmbito das corporações mercantis capitalistas, nas quais os empreendimentos têm por finalidade primeira gerar lucro para os indivíduos investidores. Consideramos também que as práticas de governança nas cooperativas não terão sentido o resultado, se esse negócio não for estruturado e organizado adequadamente, para que tenha sustentabilidade e alcance os objetivos econômicos propostos.

Neste capítulo, veremos que um empreendimento pode conter diferentes áreas de gestão, cada uma contribuindo para o bom funcionamento do negócio. Será apresentado um panorama geral breve de cada área e sua conexão com o todo da cooperativa.

Seção 1 Estrutura organizacional da cooperativa: governança e gestão A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões das unidades organizacionais de uma cooperativa. Com isso, é possível dizer que a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido com base em um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas, que fazem parte de seu esquema de funcionamento. Assim, a estrutura organizacional vai variando de acordo com o planejamento estratégico da cooperativa, para poder se adequar aos objetivos dessa. (HERMANN; SOARES, 2011).

Há enorme diversidade de formas de organogramas possíveis para demonstrar a organização de uma cooperativa. O importante é que neste tipo de empreendimento a principal instância é a Assembleia Geral, a partir da qual se define o Conselho de Administração e o Conselho Fiscal, bem como os denominados Comitês Especializados, sendo o mais comum, o Comitê de Educação. Dependendo do ramo econômico da cooperativa, outros comitês podem ser constituídos. É nesse nível que se localiza a governança da cooperativa, pois aí estão aqueles que compõem o quadro social e os principais interessados neste negócio.

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Governança Cooperativa As demais estruturas têm por finalidade a gestão do empreendimento. A forma e composição geral de tais estruturas dependem de decisão dos cooperados reunidos em assembleia, especialmente no que se refere à direção executiva, que poderá ser configurada diretamente pela assembleia ou delegada sua definição para o Conselho de Administração. A organização da gestão é responsabilidade executiva e varia conforme o tipo de atividade da cooperativa, bem como o seu tamanho.

De modo geral, uma cooperativa pode ter os seguintes elementos componentes de sua estrutura organizacional: Figura 1 – Exemplo de estrutura de governança e gestão de uma cooperativa

Assembleia Geral Comitês

ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

Conselho Fiscal

(educação, org. quadro social...)

Conselho de Administração

Auditoria

Direção Executiva Tecnologia da informação

Jurídico

Gestão de Pessoas

Gestão Financeira

Gestão de Marketing

Gestão de Logística

Recrutamento e seleção

Planejamento financeiro

Estudos de mercado

Trasnporte

Cargos e salários

Controle financeiro

Vendas

Estoques

...

...

...

...

Outras áreas funcionais e de operação...

ESTRUTURA DE GESTÃO

Fonte: Elaborada pelo autor (2013).

Para o funcionamento de uma cooperativa há um conjunto de leis e normativas específicas tratados nas ações de constituição e desenvolvimento das cooperativas.

Portanto, a própria natureza legal de um negócio cooperativo impõe aspectos de sua estrutura organizativa. Do ponto de vista da gestão, as grandes áreas e os princípios

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Capítulo 3 de seu funcionamento não diferem significativamente das outras empresas, no entanto, devem ser permeados por processos colaborativos e pela transparência inerente a um negócio que se propõe cooperativo, e por isso, recebe certos benefícios da sociedade (isenção tributária no ato cooperativo, por exemplo).

A palavra gestão tem origem do latim gestione e significa ato de gerir, gerência, administração. Por sua vez, administração é o processo de planejamento, organização, liderança e controle do trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os outros recursos organizacionais para atender aos objetivos estabelecidos. E para atingir esses objetivos, em primeiro lugar, eles devem ser traçados, ou seja, planejados. Sendo assim, no processo de gestão, seja este empresarial, operacional, financeiro ou econômico, é necessário ter um caminho traçado para ser seguido. Dessa forma, pode-se saber se a empresa está indo pelo caminho traçado ou não. Como você estudou anteriormente, as empresas apresentam um modelo de gestão, mesmo nem sempre definido formalmente. Esse modelo de gestão insere os aspectos culturais que representam o conjunto de princípios estabelecidos pela administração, de como a empresa deve ser gerida.

Modelo de gestão é a representação abstrata, por meio de ideias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa.

Mas um modelo de gestão envolve alguns requisitos, tais como: objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação de poder e princípios de avaliação de desempenho. (HERMANN; SOARES, 2011, p. 87, grifo nosso).

Para este estudo, destacamos quatro grandes áreas da gestão: pessoas, financeira, marketing e logística. Ainda abordaremos brevemente duas áreas de suporte essenciais: a jurídica e a de tecnologia de informação e comunicação, e algumas outras áreas mais específicas como gestão ambiental e qualidade em serviços.

Antes de apresentar um panorama geral de cada uma das áreas, cabe ressaltar, novamente, que existem diferentes maneiras de representar a estrutura organizacional e funcional de um empreendimento, seja ele cooperativo ou não. No caso das cooperativas é interessante pensar sua organização não de forma piramidal/vertical, mas como uma rede horizontal, que tem os cooperados como a principal referência, reunidos nas Assembleias Gerais para as decisões formais, mas também tendo acesso permanente às ações e decisões gerenciais da cooperativa.

A eficácia da governança cooperativa é determinada pela disponibilização de mecanismos eficazes de participação, viabilizada pela transparência e acesso às informações.

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Governança Cooperativa Além disso, a cooperativa tem sempre um forte compromisso com a sociedade, e da mesma forma que os gestores devem prestar contas aos associados, a cooperativa como um todo precisa ser exemplo de organização econômica perante a sociedade, coerente com os princípios que regem o cooperativismo.

Dessa forma, além de um empreendimento promissor, que alcança os objetivos econômicos esperados, a cooperativa contribui para uma economia voltada ao bem-estar social ou mais profundamente, o bem viver como ensinam antigos povos da América.

O ambiente de negócios em que há intensificação da concorrência nos diferentes níveis e espaços geográficos, chegando até a disputa entre países e blocos econômicos, faz com que a sobrevivência fique mais difícil para companhias menos eficientes e gestores despreparados. Para resistir e crescer, as empresas - cooperativas ou não - necessitam garantir um bom desempenho econômico por estratégias diferenciadoras e uma gestão mais eficaz de seus negócios, atuando com vantagem competitiva nos mercados globais. A sociedade cooperativa, assim com a sociedade de capital, necessita de recursos para sobreviver e expandir sua atividade empresarial. O maior desafio é superar sua inabilidade intrínseca de evoluir, transformando-se de uma organização originalmente defensiva em suas estratégias para uma empresa com atuação mais agressiva no mercado, fazendo frente a sociedades de capital. (GIMENES; GIMENES, 2008).

Seção 2 Gestão de pessoas Iniciamos a apresentar um breve panorama da área de gestão de pessoas, pois está nas pessoas a motivação e o centro de todo empreendimento cooperativo. É no relacionamento com as pessoas envolvidas que se efetiva o processo de governança na cooperativa.

As cooperativas estão presentes na sociedade como uma forma de organização das pessoas e dos diversos setores do mercado. Estas representam uma resposta aos novos desafios surgidos na busca de um melhor desempenho no mercado, de forma a unir esforços por objetivos em comum. Devido a este recente crescimento, suas estruturas organizacionais estão em fase de aprimoramento.

Dessa forma, a Gestão de Pessoas nestas organizações tem sido um grande desafio diante de suas peculiaridades.

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Capítulo 3 Nessas imperam princípios próprios do cooperativismo como gestão democrática, participação econômica dos membros, preocupação com a comunidade, intercooperação, retorno pró-rata das sobras, educação cooperativista e adesão livre e voluntária. A observação destes princípios no ambiente cooperativo resulta em uma cultura organizacional diferenciada em relação às demais organizações com fins econômicos.

Como a eficiência dos colaboradores está diretamente relacionada à adequação desses à cultura organizacional, podemos presumir que os funcionários de cooperativas precisam ser diferenciados. Isso nos leva a inúmeros questionamentos como: Que tipo de comportamento é necessário ao funcionário de cooperativas? Há diferença entre o trabalho desenvolvido por um funcionário de empresa e um funcionário de cooperativas?

Quais são as competências necessárias aos funcionários de cooperativas para que desenvolvam seu trabalho a contento?

Quais os principais lacunas existentes entre o perfil dos funcionários de cooperativas e o perfil adequado para o cargo?

(LADEIRA; VIEIRA; CAMPOS, 2001, p. 1).

A área de Gestão de Pessoas é aquela onde se dá a interação com os funcionários da cooperativa. No ambiente de trabalho, as pessoas são consideradas recurso organizacional, uma mão de obra ou mente de obra. A análise e a discussão dessas questões são importantes para que se possa identificar, no contexto organizacional: se as pessoas são ativas, agregam valor e necessitam ser valorizadas e desenvolvidas ou apenas são recursos para serem consumidos, explorados e descartados quando não servirem mais. É importante questionar como se encontra a capacidade do gestor para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na equipe de trabalho? Será que algumas das estratégias não estão mais voltadas para controlar, cobrar horário, punir e até mesmo desmotivar as pessoas?

Esta área da gestão tem como principal objetivo discutir como uma organização ou um gestor pode gerenciar ou liderar seus colaboradores.

Gerenciar pessoas é um desafio constante e exige muita habilidade e competência, pois as expectativas organizacionais nem sempre possuem convergência para com as expectativas dos profissionais que atuam na organização e vice-versa.

Compreender a importância e o conceito da área de Gestão de Pessoas, relacionando com a análise abrangente, observando como a cooperativa em que atua ou interage a gerencia e os seus colaboradores. Nos estudos desta área se oferecem subsídios para se compreender a evolução da área de Gestão de

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Governança Cooperativa Pessoas, de modo que possa analisar o contexto atual das relações de trabalho, a partir de uma perspectiva que leve em consideração o processo de evolução e as mudanças na área de Gestão de Pessoas.

Entre os autores da área, encontramos uma boa definição é em Gil (2001): Gestão de pessoas é um ramo especializado da Ciência da Administração que contempla todas as ações empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organização e aumentar sua produtividade.

Observe que quando o autor se refere à integração, não está se referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na organização/cooperativa, mas sim a todo o período em que nela atuar.

E ainda, sobre o termo “produtividade”, ele indica que a contratação de novos profissionais deve-se à necessidade de gerar maior produtividade e, consequentemente, maiores resultados para a empresa.

Para Milioni (2002), gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes.

Observe que nessa definição há diferença de foco. Você pode notar que a ênfase é dada aos esforços da organização no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, as habilidades e atitudes que cada profissional possui, e não na produtividade em si.

Note, também, que quando o autor se refere à operacionalização das normas internas e legais, ele está se referindo à parte burocrática da área da gestão de pessoas: o registro na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), a folha de pagamento, recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e legislação complementar. Aliás, o surgimento da área de gestão de pessoas no Brasil foi para atender o disposto na CLT. Fonte: Dutra e Bittencourt (2011).

Outro conceito mais contemporâneo de gestão de pessoas é voltado para aquilo que empresas de vanguarda tendem a adotar na prática ao gerenciar seus colaboradores.

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Capítulo 3 Gestão de pessoas consiste na capacidade de ‘mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais’.

Ao destacar a importância das pessoas para as organizações, Davel e Vergara (2009, p. 31) referem que elas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Afirmam que as pessoas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.

Uma vez que no ambiente organizacional “nada acontece sem as pessoas”, cabe entender a definição de gestão de pessoas integrada aos conceitos de ambiente organizacional.

O contexto da gestão de pessoas é formado pelos colaboradores e pela organização. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações e essas dependem das pessoas para alcançarem os resultados almejados (planejamento estratégico).

A gestão de pessoas consiste num conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização.

Nessa premissa, busca-se o desenvolvimento de competências individuais para que essas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competências organizacionais. No entanto, isso é possível se a organização, por meio da área de gestão de pessoas, for capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador, estimulante, que agregue valor às pessoas e, consequentemente, à organização.

Assim, a gestão de pessoas requer parceira e não confronto. Essa parceria surge na medida em que a organização procura atender aos interesses e objetivos dos colaboradores, e esses estejam comprometidos e voltados ao alcance dos objetivos organizacionais, representados nas cooperativas pelos objetivos definidos nos estatutos.

O Cooperativismo é o resultado da união de pessoas com objetivos comuns, que compartilham os resultados, os problemas, as dificuldades e tudo o mais. Mesmo tendo um produto como resultado final, as cooperativas reúnem profissionais, trabalhadores, estudantes, sendo completamente dependentes de formas e instrumentos que permitam a gestão do grupo e de seus membros. Desse modo, cooperativa e gestão de pessoas são assuntos profundamente interdependentes.

(MOLITERNO NETO, 2013, p. 01).

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Governança Cooperativa

Seção 3 Gestão Financeira Também chamada de administração financeira, é a área que atua no gerenciamento dos recursos financeiros da organização, não só para informar se há ou não recurso para pagamentos ou investimentos, mas especialmente para fazer análises e definir estratégias de fontes de recursos e como podem ser melhor aplicados.

Como em todas as áreas da economia e da administração, são poucos os autores que se referem diretamente aos negócios cooperativos. Infelizmente, grande parte dos estudiosos ainda considera, quase exclusivamente, a realidade das empresas e proprietários privados, ou do setor público. Assim, ao estudar é preciso sempre adequar a linguagem e os conceitos à realidade das cooperativas. É o caso da conceituação apresentada em seguida, de Ross (1998), segundo o qual a administração financeira tem por objetivo “maximizar o valor de mercado do capital dos proprietários existentes”. No caso das cooperativas, o elemento importante não é o capital dos proprietários, mas os próprios cooperados que são proprietários, cada um com a cota-parte que integralizou para a constituição da cooperativa. Mesmo assim, vale o objetivo indicado para a administração financeira, apesar de parecer “muito objetivo” e, para muitos, um tanto quanto “insensível”, tem implícito outros objetivos muito mais abrangentes.

Se você refletir sobre esse objetivo, poderá verificar que, quando se busca a maximização da riqueza da cooperativa, atende-se ao desejo dos cooperados, que é fortalecer o empreendimento, minimizando o risco pela decisão de investir recursos, tempo e dedicação na cooperativa.

Veja que se evoluirmos na reflexão, também podemos dizer que, se a gestão financeira atinge o objetivo contribuir para o fortalecimento do negócio, do ponto de vista financeiro, também se atingem objetivos de satisfação da sociedade, seja pela geração de riqueza para uma sociedade por meio do pagamento dos salários e objetivos sociais, pois, com a geração de riquezas, cooperativas contribuem para o desenvolvimento, movimentam a economia e mesmo recolhem tributos que serão aplicados pelo estado, na busca pela melhoria das condições da sociedade.

Fonte: Vieira (2011).

Como continuidade da discussão, tratemos mais objetivamente sobre as funções da administração financeira, que podem ser apresentadas em quatro grupos: planejamento financeiro, controle financeiro, decisões de investimento e decisões de financiamento. Acompanhe a caracterização de cada um.

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Capítulo 3

Planejamento Financeiro – Tem como objetivo definir com antecedência os fatos ou ações futuras dentro de cenários preestabelecidos, visando à maximização dos resultados, delegando ao responsável de cada área na cooperativa, o cumprimento dos objetivos e metas predeterminadas.

Controle Financeiro – Dedica‑se a acompanhar e avaliar o desempenho financeiro das empresas. Compara os resultados previstos com os realizados e busca identificar as causas dos desvios, propondo medidas corretivas necessárias. Nas organizações, essa função também é chamada de controladoria.

Atividades de Investimento – São classificadas as atividades que refletem as decisões de aplicações de recursos temporários ou permanentes, por meio da seleção dos ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da empresa.

Atividades de Financiamento – São classificadas as atividades que refletem as decisões tomadas para definir o tipo, forma e prazo dos financiamentos captados, seja para a operação ou para investimentos. Volta‑se para a aquisição de fundos para o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, redução de seus custos financeiros e risco financeiro.

Fonte: Vieira (2011).

A gestão financeira das cooperativas tem demonstrado, com o passar dos tempos, uma evolução significativa. De uma postura muito reativa no início dos tempos para uma postura muito mais proativa, procurando se antecipar aos eventos e protegendo os interesses dos cooperados. Esse enfoque tem contribuído bastante para o fornecimento de explicações mais lógicas e completas dos vários fenômenos financeiros, buscando sempre conciliar os interesses dos vários agentes envolvidos no ambiente empresarial cooperativo.

Ao falarmos de gestão financeira, é necessário abordar a relação entre finanças e contabilidade. Nesse assunto, um aspecto a ser levantado é o “regime de competência” e o “regime de caixa”, pois a semelhança entre os dois regimes causa muita confusão e dúvidas nos profissionais das áreas financeiras e contábeis.

Mas, o que são esses regimes?

No regime de competência, as receitas são reconhecidas no momento da venda, e as despesas, quando incorridas. Enquanto que no regime de caixa, as receitas são reconhecidas no momento do efetivo recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento.

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Governança Cooperativa Quadro 1 - Separação e Semelhança entre os dois regimes

Contabilidade

Adota o regime de competência

É pela contabilidade que se apura o resultado operacional, que é o lucro ou o prejuízo da empresa. É pela contabilidade que se mede a rentabilidade das operações.

Administração financeira

Adota o regime de caixa

Para controlar as sobras ou escassez de caixa, bem como apurar o resultado financeiro, tendo como principal objetivo manter a solvência da empresa, proporcionando fluxos de caixa necessários para honrar seus compromissos.

Fonte: Adaptado de Vieira (2011).

Quando o empreendedor (empresário em geral) assina os primeiros documentos que materializam a constituição de uma empresa, concomitantemente nasce a Contabilidade, muito embora possa não estar revestida das formalidades regulares. A assinatura de uma ata de constituição de uma cooperativa, por exemplo, representa o nascimento da sociedade, criando direitos e obrigações.

A Contabilidade faz parte de nosso dia a dia mesmo quando não temos a menor ideia de que algo seja uma contabilidade. Quando um agricultor, na forma mais rudimentar que seja, faz anotações de entrada e saída de recursos econômicos e financeiros, na prática está fazendo contabilidade e balanço, mesmo que não tenha a menor ideia do que são princípios fundamentais de Contabilidade e formas de escrituração etc.

Dentro das organizações empresariais, independente da natureza jurídica, a Contabilidade adquire funções relevantes tanto no controle interno quanto de responsabilidade social. Os atos contábeis são feitos usando-se dos padrões (princípios e regras), muitos deles de observância obrigatória. (PANHO, 2011, p. 16).

Contabilidade é a ciência que tem por objeto o patrimônio das entidades e por objetivo o controle desse patrimônio, com a finalidade de fornecer informações a seus usuários. Como você pôde observar até aqui, a Contabilidade é uma ciência tão antiga quanto a humanidade e surgiu diante da necessidade de se controlar o patrimônio que os homens passavam a acumular. As características da Contabilidade, como, por exemplo, ferramenta de contar, inventariar e demonstrar por meio de aspectos quantitativos estão presentes em, praticamente, todos os tipos de atividades privadas existentes: no comércio, na indústria e

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Capítulo 3 na prestação de serviços. Também no meio público, em suas diversas esferas de governos: Municipal, Estadual e Federal.

A Contabilidade tem a função administrativa de controlar o patrimônio da cooperativa, conjunto de bens, direitos e obrigações de uma entidade, Pessoa Jurídica ou Pessoa Física, tanto sob o aspecto estático quanto o dinâmico. E a função econômica de apurar o resultado (rédito), isto é, apurar o lucro ou o prejuízo de uma entidade, de Pessoa Jurídica ou de Pessoa Física. (TESCH, 2011, 25 - 26).

Seção 4 Gestão de marketing Outra área importante no negócio, e que aparece como desafio permanente nas cooperativas, é o marketing.

No cenário atual, as cooperativas têm representado um papel cada vez mais importante, visto que se torna imprescindível, para melhor inserção no mercado, a organização dos produtores rurais. Entretanto, o cooperativismo, que ao longo de sua existência se apresentou como um sistema fechado ao mercado, defronta-se agora com a necessidade de adoção de estratégias de mudança, para tornar possível sua efetiva inserção e participação. Dentre as diversas estratégias que se apresentam, a administração de marketing é, sem sombra de dúvidas, uma das mais importantes. (ALVES; SILVA, 2000, p. 01)

Mercadologia ou marketing é uma área da administração que “contribui para a compreensão dos mecanismos dos processos de comercialização e, de maneira genérica, está relacionada com o mecanismo de troca entre indivíduos e/ou organizações, visando à criação de valor”. (SANTOS, 1999, p.8).

Segundo Kotler (1994, p. 25), um dos mais respeitados autores da área, “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.

Para entender o papel do marketing, pense que as pessoas têm desejos e necessidades e que buscam, o tempo todo, satisfazê-los. A função do marketing é justamente conhecer o que as pessoas querem e precisam e, com base nisso, oferecer os meios para atendê-las. (CARIONI, 2006).

As pessoas vivem em busca de sua realização, por meio da satisfação de suas necessidades, e para isso elas realizam trocas. Trocam seu trabalho por

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Governança Cooperativa um salário, que lhes dá condição de consumo e realização; trocam seu afeto e dedicação pela dedicação e afeto de alguém para com elas; trocam sua capacidade intelectual por aprendizado e cultura, de modo a permitir sua própria evolução pessoal e realização; e por aí vai. Então, se as pessoas buscam trocas, é justo imaginar que queiram estabelecer relacionamentos que lhes permitam a condição de troca sempre que necessária, da maneira mais razoável possível.

Desse modo, as cooperativas também servem às pessoas por meio da oferta de produtos que tenham condições de suprir seus estados de carência. E é essa condição que possibilita às cooperativas manterem-se atuantes no mercado.

Qual é a diferença entre vendas e marketing? É bom lembrar também que já houve muita confusão entre marketing e vendas. Mas, hoje em dia, as pessoas já conseguem distinguir com maior facilidade a diferença funcional entre elas. Enquanto que as vendas, tradicionalmente, estavam mais centradas na questão quantitativa das relações entre empresas e consumidores, o marketing se preocupava com aspectos qualitativos dessas relações.

Explicando melhor, enquanto o primeiro se preocupava com quanto vender, considerando o fechamento da venda e o coroamento de seus esforços, o segundo sempre se preocupou em criar condições para que a venda fosse permanente e contínua, ou seja, que houvesse uma relação estável e duradoura.

Muito já foi discutido sobre a função do Marketing dentro das organizações, em especial sobre sua inter-relação com as demais áreas funcionais e, ainda, a quem e onde subordiná-lo dentro da estrutura organizacional. Essa discussão pode levar a muitos lugares e, ao mesmo tempo, a lugar nenhum.

O entendimento a esse respeito, ou seja, que o marketing pode ser considerado uma “filosofia”, corresponde à necessidade de situá-lo como algo que permeie a organização, fazendo parte de seus objetivos de maneira tão clara que fique entendido por qualquer personagem corporativo a razão de ser de seu negócio: o cliente.

Fonte: Carioni (2006, p. 21).

Se o objetivo de uma cooperativa é gerar renda, desenvolver o negócio por meio do estabelecimento de relações duradouras com o mercado, não basta somente ter pessoas ou áreas funcionais para guardarem a responsabilidade por essas relações com clientes.

Isso deve ser uma preocupação constante de todo e qualquer associado ou colaborador, uma vez que disso depende a sobrevivência e prosperidade da cooperativa.

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Capítulo 3 Ao marketing pode e deve caber a atribuição relativa ao planejamento da utilização de capacidades, recursos e esforços para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

O importante disso tudo é que o Marketing seja encarado como algo vital para a continuidade da cooperativa, uma vez que ele pode facilitar, e muito, o sucesso das relações a serem mantidas com os participantes de seus mercados, diminuindo os riscos e aumentando a assertividade (CARIONI, 2006).

As cooperativas podem e devem utilizar o marketing como mecanismo para dinamizar os seus negócios e fortalecer a sua imagem no mercado tanto interno como externo. É necessário, entretanto, que haja ambiente para que isso aconteça, além da efetiva disposição de todos os que fazem a cooperativa: administradores agindo em sintonia com os objetivos traçados, funcionários habilitados para prestar bons serviços e cooperados envolvidos nas tomadas de decisão, sempre com conhecimento de causa. (BARRETO, 2008, p. 01)

Seção 5 Gestão de logística As cooperativas que utilizam um adequado planejamento estratégico, sobretudo com forte ênfase competitiva, apoiada pelos seus sistemas logísticos, são organizações que tendem a sobreviver ao longo do tempo, gerando empregos, renda e, em última análise, contribuindo para o desenvolvimento econômico de um país.

As cooperativas precisam competir com maior eficácia para fortalecer suas posições no mercado, por meio da utilização de regras claras para um comportamento competitivo desejável em termos sociais, estabelecidos por padrões éticos e morais. A gestão de logística pode ser um fator fundamental para gerar a diferenciação e a competitividade daí resultante.

Os sistemas logísticos são mais abrangentes e extrapolam o intramuros das organizações, pois se iniciam no fornecimento de matéria-prima, passando por todas as etapas produtivas dentro da organização, percorrem os canais de marketing (ou de distribuição) até chegar ao cliente e, modernamente, continuam até o retorno do produto para o reinicio do processo produtivo ou sua destruição final pela organização (chamado de logística reversa ou ecológica).

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Governança Cooperativa Esse ambiente, onde a logística atua, exige uma profunda integração entre todos os elos da cadeia de suprimentos, para que se obtenha um adequado nível de serviços a ser oferecido aos clientes da organização.

Isso posto, permite concluir que o correto gerenciamento dos sistemas logísticos pode determinar, inclusive, o sucesso ou fracasso organizacional no que diz respeito ao alcance de seus objetivos globais e não apenas no que diz respeito aos aspectos logísticos. Além disso, a realidade empresarial brasileira permite observar que, principalmente nas pequenas e médias cooperativas, não existe familiaridade com as mais modernas técnicas desenvolvidas pela logística, como um importante e fundamental instrumental gerencial que lhes permita obter maior competitividade. Diante da constatação dessa realidade brasileira, é fundamental que se conheça e coloque em prática a gestão de logística como fator diferenciador e com uma forte ênfase na competitividade daí resultante.

Pelo exposto, considera-se de fundamental importância o estudo de fatores que possam representar vantagens competitivas às cooperativas nacionais, diante das profundas transformações que ocorrem no ambiente logístico e, sobretudo, no ambiente empresarial globalizado neste final de século (RAZZOLINI FILHO; MARQUES; STADLER, 2013).

Segundo o CLM (Council of Logistics Management), Conselho de Gerenciamento da Logística (1988), um dos mais famosos grupos de profissionais de Logística e com milhares de associados, a definição diz que gestão Logística é: O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

Para compreender melhor, a seguir acompanhe em detalhe o que quer dizer alguns trechos desta definição: •• fluxo e armazenamento eficiente e econômico: quer dizer que toda a movimentação (fluxo) dos produtos, inclusive sua armazenagem temporária, deve ocorrer de modo eficiente (alta produtividade) e ao custo adequado; •• matérias-primas: insumos que são partes integrantes de um produto final, por exemplo, o fio que faz a malha; •• materiais semiacabados: insumos que estão em processo; por exemplo, uma gola de camisa; •• produto acabado: por exemplo, a camisa pronta;

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Capítulo 3 •• informações relativas: a logística é 50% fluxo de mercadorias e 50% fluxo de informações; por exemplo, quando faz um pedido, você precisa confirmar a data que vai receber; •• ponto de origem: geralmente inicia no fornecedor da matéria-prima; •• ponto de destino: cliente direto do produto; •• exigências do cliente: toda a logística gira em torno da exigência do cliente.

Existem críticas às definições de ponto de origem e ponto de destino, Ballou (2001), por exemplo, entende que elas restringem a visão da Logística à área da empresa, sendo que atualmente busca-se transpor as fronteiras da organização na busca pela colaboração entre elas.

Muitas empresas tratam a Logística como um processo voltado unicamente para a redução dos custos operacionais, pois ficam atentas no potencial de economia que uma boa gestão da Logística pode viabilizar. Mas, todos os especialistas desta área bem sabem que: A logística é um conjunto de atividades integradas.

Lambert, Stock e Vantine (1998) citam que: “Em empresas que não adotarem uma abordagem integrada de sistemas, a Logística pode tornar-se um conjunto de atividades fragmentadas, sem coordenação e pulverizadas em diversas funções organizacionais.”

O objetivo deve ser os custos logísticos total, que é a somatória de todos os custos logísticos. Isso pode significar eventualmente um aumento, por exemplo, no custo do frete, porém, gerando um ganho de market share significativo (mais clientes, mais volume) que reduzirá o custo de produção.

Componentes da administração da logística Uma vez que a logística é um conjunto de atividades integradas, são diversos os componentes da administração logística. A seguir, acompanhe com atenção os componentes da administração da logística segundo Lambert, Stock e Vantine (1998).

1. Serviço ao cliente: cada elemento do sistema logístico de uma empresa pode impactar o recebimento pelo cliente, do produto certo, no lugar certo, nas condições certas, ao custo certo e no momento certo.

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Governança Cooperativa

2. Processamento de pedidos: a velocidade do processamento de pedidos tem muito a ver com o nível de serviço ao cliente e pode ser um grande diferencial competitivo.

3. Controle de inventário: atividade crítica, em função da necessidade financeira de manter um nível de estoque em quantidade adequada para satisfazer clientes e produção.

4. Previsão de demanda: consiste na determinação da quantidade de produtos e serviços que os clientes (internos e externos) necessitarão em determinado momento.

5. Tráfego e transporte: consiste no gerenciamento da movimentação dos produtos, desde o ponto de origem até o ponto final (cliente).

Envolve: a. escolha do meio de transporte (aéreo, ferroviário, rodoviário, marítimo, dutoviário etc.); b. escolha do(s) fornecedores (negociação, qualificação e treinamento); c. escolha da rota específica, buscando agilidade e redução de custos; d. conhecimento das leis e normas regulamentadoras de trânsito e transportes (municipais, estaduais, nacionais e internacionais).

6. Armazenagem e estocagem: determinação dos volumes e localização dos estoques, em função da política definida. Atividades típicas: a. escolher entre atividades próprias, alugadas ou terceirizadas; b. layout do armazém e fluxo de movimentação; c. equipamentos e dispositivos de armazenagem.

7. Localização de fábricas, armazéns/depósitos: a localização pode melhorar o serviço ao cliente, porém, pode aumentar demasiadamente os custos operacionais. Fatores a considerar: a. custo e qualidade da mão de obra; b. serviços de transportes e armazenagem (operadores logísticos); c. impostos municipais e estaduais; incentivos; d. segurança e outras disponibilidades (água, energia etc.)

8. Movimentação de materiais: manuseio e controle do fluxo total de produtos, com os seguintes objetivos:

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Capítulo 3

a. eliminar, reduzir ou mecanizar o manuseio; b. minimizar as distâncias; c. reduzir os produtos semiacabados em processo.

9. Compras e suprimentos: atividades de aquisição e manutenção das disponibilidades de materiais e serviços necessários. Atividades típicas: a. escolha das fontes de fornecimento; b. forma de aquisição dos insumos; c. negociação e programação das compras.

10. Suporte de peças de reposição e serviços: envolve atividades ligadas ao pós-vendas e que visam a proporcionar suporte adequado ao cliente. Constitui parte da Logística reversa e são atividades típicas: a. manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição; b. acionamento de serviços de assistência técnica; c. movimentação de equipamentos e retirada de produtos com defeito; d. medição e avaliação de performance.

11. Embalagem: a embalagem adequada deve atender as funções básicas do marketing e da logística, sendo para estas as principais aplicações: a. proteção do produto contra avarias da movimentação e armazenagem; b. melhorar a armazenagem e o manuseio, reduzindo custos; c. facilitar a separação e a expedição de produtos, garantindo acuracidade.

12. Reaproveitamento e remoção de refugos: controle e destinação dos subprodutos dos processos, visando a completar o fluxo total de materiais. Constitui parte da logística reversa e são atividades típicas: a. identificação e mapeamento de todos os refugos gerados na atividade; b. desenvolver fornecedores ou depósitos para os subprodutos; c. conhecer a legislação vigente para cada tipo de destinação; d. recebimento de embalagens de produtos perigosos (práticas ambientais)

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Governança Cooperativa

13. Administração de devoluções: trata do retorno dos produtos rejeitados ou para troca e assistência técnica pelos clientes. Constitui outra parte da Logística reversa e procura considerar os seguintes aspectos: a. custo elevado do retorno de produtos; b. clientes exigem cada vez mais flexibilidade nas devoluções (satisfação); c. estratégia de marketing definida para o mercado.

14. Gestão da cadeia de suprimentos: a cadeia de suprimentos constitui o conjunto de empresas que participam do atendimento ao cliente, desde a extração da matéria-prima, fabricante, transportador, distribuidor, lojista etc. A logística não pode ficar restrita à empresa, sendo necessário então: a. parcerias com os fornecedores e clientes; b. colaboração entre as empresas (planejamento integrado); c. visualização em conjunto de oportunidade de redução de custos.

Fonte: Samapaio e Fogaça (2010, p. 22-25).

A preocupação com a gestão da logística deve estar presente em todas as cooperativas, evidentemente o tipo de atividade econômica determinará o grau de importância que essa área da gestão deverá ter em cada cooperativa.

Recicláveis O Projeto é realizado em parceria com o Movimento Nacional dos Catadores de Materiais Recicláveis (MNCR), Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Ministério do Trabalho e Emprego/Senaes e Petrobras.

Entre inúmeros exemplos que poderíamos dar, baseados nos ramos das cooperativas agropecuárias, produção, saúde ou principalmente as de transporte, que tem na natureza de negócio a logística, destacamos um caso de cooperativas de catadores de materiais recicláveis.

Num projeto denominado Cataforte, criado em 2010 pela Fundação BB e, desde então, que realiza ações em 20 estados brasileiros e no Distrito Federal, a fim de melhorar as condições de trabalho, a organização coletiva e a qualidade de vida das famílias dos catadores de materiais recicláveis, a segunda fase, chamada Cataforte II – Logística Solidária, prioriza ações voltadas

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Capítulo 3 ao fortalecimento da infraestrutura de logística das cooperativas e associações, preferencialmente organizadas em rede, por meio da aquisição de veículos, capacitação de catadores e de lideranças, possibilitando a melhoria da capacidade operacional de coleta, transporte e comercialização. Nesta fase, foi prevista a aquisição de cerca de 140 caminhões, sendo que mais de 80 caminhões já foram entregues às cooperativas dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Minas Gerais, Bahia, Distrito Federal e Paraná.

O projeto prevê também capacitação para integrantes das cooperativas, com foco em Logística Solidária e Gestão para Atuação em Rede, e a prestação de assistência técnica por profissionais especializados, que resultará na elaboração do Plano de Logística para atuação em rede, e otimização da utilização dos caminhões adquiridos.

Este foi um olhar breve sobre a logística e sua importância para a gestão das cooperativas. É uma área ampla e complexa, mas fundamental para o bom desempenho de todos os negócios, e precisa ser bem conhecida e aplicada na vida dos empreendimentos cooperativos, não importa seu tamanho ou ramo de atuação.

Seção 6 Outras áreas mais específicas da gestão 6.1 Jurídico Para o bom andamento da cooperativa, haverá sempre a necessidade de se conhecer e aplicar a legislação. Desde a constituição, as cooperativas seguem legislação própria e conhecer bem essa condição garante a legalidade da organização e evita desperdício de recursos econômicos ou perda de tempo. A assessoria jurídica atua na área de Direito Cooperativo, prestando assistência direta às demandas da cooperativa já no acompanhamento do Processo de Constituição da Cooperativa. Pode atuar também em ações de formação profissional voltadas à capacitação de dirigentes, técnicos e cooperados, no que tange ao aspecto da legislação inerente a sociedade cooperativa, orientando-os mesmos acerca dos processos internos necessários à regularidade da cooperativa.

A assessoria jurídica pode atuar ainda no monitoramento, realizar consultorias à cooperativa na fase de registro ou atualizações documentais, de modo a facilitar o processo de solução de pendências para sua regularização.

O apoio jurídico é útil e necessário para várias outras ações neste campo, tais como:

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Governança Cooperativa a. Fornecer Pareceres Jurídicos a demandas legais feitas à cooperativa; b. Prestar Assessoria Jurídica ao processo de Registro, Cadastro, Certificação e Representação da Cooperativa; c. Prestar Assessoria permanente ao Conselho de Ética da cooperativa, nas atribuições que lhe são conferidas pelo Estatuto Social; d. Prestar Assessoria aos Comitês Temáticos, nas atribuições que lhe são conferidas pelo estatuto ou por seus regimentos próprios; e. Ajuizar e acompanhar Ações Judiciais de interesse da cooperativa; f. Contestar Ações Judiciais/Processos Administrativos em que a cooperativa seja demandada; g. Representar as entidades judicialmente, mediante mandato e extrajudicialmente, mediante designação expressa da Presidência; h. Assessorar na participação de processos licitatórios; i. Acompanhar e certificar procedimentos para aquisição de bens e serviços; j. Elaborar textos de normas, regimentos e regulamentos; k. Elaborar contratos, convênios; l. Analisar proposições legislativas, em nível federal, estadual e municipal, emitindo Pareceres Jurídicos.

Em razão da amplitude e dos custos desse serviço, as organizações, sindicatos e outras associações de cooperativas mantêm departamentos ou assessorias para prestar suporte jurídico às cooperativas vinculadas. O Direito Cooperativo é uma área ainda pouco explorada no Brasil e, por conseguinte, não são muitos operadores do direito que atuam nesse campo. Não são raros os casos de cooperativas que, apesar de propósitos econômicos e sociais bem definidos, enfrentam dificuldades por inobservância de aspectos jurídicos.

6.2 Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Certamente, as TIC proporcionam inúmeras vantagens às cooperativas, como por exemplo: o reposicionamento das estratégias, a oferta de oportunidades, o aumento da competitividade, a flexibilização, adaptação e modificação organizacional. As TIC podem ser entendidas como um dos componentes de suporte essencial para a gestão de cooperativas.

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Capítulo 3 Em recente pesquisa com gestores de cooperativas de transporte de Belo Horizonte, foram identificados como vantagens da TI para as cooperativas, os seguintes itens: alinhamento da informação para a tomada de decisão, possibilidade de uma comunicação mais eficiente, acesso mais fácil e confiável a todos os relatórios da cooperativa, disponibilização de informações corretas, seguras e em tempo hábil para a tomada de decisão dos gestores, redução de custos, aumento na qualidade dos serviços oferecidos, comodidade para os associados, disponibilização de novos serviços aos clientes, eliminação do controle manual de informações em papel, maior controle interno dos processos e o gerenciamento do cadastro dos fornecedores, clientes e quadro social.

Na percepção desses gestores, são desvantagens da TI: a vulnerabilidade em relação à segurança da informação, o alto custo de investimento nas ferramentas de TI, a necessidade de profissionais capacitados e habilitados para utilizar as ferramentas de TI, os investimentos constantes em capacitação para manter seus funcionários, dirigentes e quadro social atualizados com as novas tecnologias. Ainda de acordo com os gestores, a TI exige profissionais capacitados para gerenciar suas ferramentas e, geralmente, muitas cooperativas não possuem profissionais capacitados na direção, no corpo técnico e muito menos no quadro social. Apesar das desvantagens destacadas, alguns gestores afirmaram não perceber nenhuma desvantagem da TI para as cooperativas, pois a TI é essencial para a gestão das cooperativas, sejam elas pequenas ou grandes, de todos os ramos. (COOPERATIVISMO E TI, 2012).

A gestão em TI visa a aperfeiçoar o desempenho das cooperativas, facilitar o acesso ao capital e obter negócios de qualidade, eficientes e bem administrados.

Isso é possibilitado pela definição de processos e padronizações que garantem o alinhamento entre a TI e o negócio, propiciando maior controle sobre a cooperativa.

Outra iniciativa na área das tecnologias de informação e comunicação é a presença das cooperativas nas mídias e redes sociais, o que ainda não está suficientemente difundido e implementado.

Em pesquisa realizada com 610 cooperativas em Minas Gerais, o Sistema Ocemg constatou que 84% das cooperativas não utilizam nenhuma ferramenta de mídia social. Apenas 16% das cooperativas pesquisadas afirmaram utilizar ao menos uma ferramenta, com destaques para o Facebook (16,1%) | Twitter (6,7%) | Youtube (5,1%) | Orkut (5,1%) | LinkedIn (2,3%) | Flickr (2,1%) | Blog (0,8%). (COOPERATIVISMO E TI, 2012).

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Governança Cooperativa Além disso, as TIC atualmente contribuem decisivamente em processos educativos, viabilizando a realização de atividades de formação e estudos a distância, democratizando o acesso ao conhecimento, reduzindo custos e gerando redes de cooperação simultâneas e permanentes.

6.3 Qualidade em serviços A qualidade em serviços influencia na construção de relacionamentos duradouros com os clientes. É uma área em que é necessária a compreensão dos conceitos básicos de serviços e de suas características específicas. Para obter melhores resultados na busca pela qualidade em serviços, é importante identificar o que torna o sistema de operações de serviços diferente dos sistemas de manufatura, reconhecendo os pontos que merecem uma atenção especial. Conceitos como “pacote de serviços”, “processos de linha de frente e de retaguarda” e “encontro de serviços”, são fundamentos para este tipo de gestão. É essencial conhecer o significado da qualidade em serviços e o importante papel do gerente de serviços na gestão das necessidades, expectativas e percepções do cliente. (SANTOS, 2011).

6.4 Inteligência competitiva Tem por finalidade descobrir as tendências do mercado, os novos lances dos competidores globalizados, as verdadeiras necessidades dos clientes e as novas tecnologias que interferem em nossos negócios, até mesmo quando não esperamos.

Toda a informação estratégica que uma cooperativa necessita não lhe chegará de maneira passiva, ou seja, é preciso criar uma cultura de Inteligência Competitiva na cooperativa, pois essa é uma função idealizada para buscar no ambiente externo os insumos informacionais necessários no processo de gestão.

Para o enraizamento de tal cultura, não bastam conhecimentos ou recursos técnicos; é preciso encarar o assunto, também, como um processo social, pois ele está sempre eivado de aspectos antropológicos.

Nessa área, procura-se identificar o que o outro quer ouvir, mas ao mesmo tempo adequando a sua oferta sem mascarar intenções ou omitir dados, pois os valores morais, a postura solidária e a capacidade de liderança são insumos importantes para a natureza não predatória da competição em nossos dias. (CARDOSO JUNIOR, 2008).

6.5 Gestão Ambiental Área cada vez mais em evidência, mas que ainda conta com muito discurso e pouca prática. Estamos em tempo de “emergência planetária” e a mensagem ambiental deve “ecoar principalmente entre as empresas, já que, juntamente com

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Capítulo 3 o risco que elas enfrentam em relação à mudança climática, existem infinitas oportunidades de prosperar com o trabalho, de uma maneira que leve muito mais em conta o meio ambiente.” (MAZUR; MILES, 2010, p. 19-20) A organização dessa área na cooperativa pode contribuir para ações tais como: •• Planejamento e controle, implementação de tecnologias aplicadas ao meio ambiente, técnicas e ferramentas da qualidade e gestão ambiental aplicadas aos vários segmentos produtivos da economia nacional; •• Desenvolvimento e implementação de programas de gestão ambiental; •• Avaliação dos riscos e dos impactos no meio ambiente das atividades econômicas; •• Projetos que contemplem a análise do ciclo de vida de produtos e a qualidade do ambiente de trabalho; •• Implementação de tecnologias limpas e concepção de modelos de inovação tecnológica capazes de minimizar os impactos ambientais decorrentes das atividades produtivas; •• Projetos de caracterização e avaliação do desempenho e dos passivos ambientais; •• Ações de comunicação e marketing ambiental; •• Aplicação de normas relativas à saúde, segurança e meio ambiente, objetivando a melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho.

6.6 Conectando os pontos Conforme o ramo de atuação da cooperativa, podem ser estruturadas áreas específicas de gestão, ou mesmo se pode dar maior ênfase a uma ou outra área, para atender adequadamente as atividades da cooperativa e, com isso, os interesses dos associados em relação aos objetivos em participar do empreendimento cooperativo.

Todas as iniciativas e estruturas de gestão servem para o negócio prosperar e alcançar seus objetivos, e sua da gestão contribui decisivamente para a governança da cooperativa. De qualquer modo, tudo deve estar conectado, especialmente no que se refere às pessoas.

A ideia das redes está presente em todas as organizações na atualidade, especialmente impulsionada pela rede mundial de computadores, no entanto, a rede só existe por meio dos nós ou conexões que unem os diferentes participantes.

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Governança Cooperativa A qualidade de estar conectado não é apenas um diferencial competitivo. Mais do que isso, as conexões são as fontes que fornecerão a energia necessária para que as pessoas e organizações se fortaleçam e aumentem sua capacidade de crescer e sobreviver num ambiente onde a competitividade comandará o espetáculo. (ABRH, 2004, p. 6).

Nesta perspectiva a questão é: “Quais são as conexões relevantes e indispensáveis no mundo do trabalho que produzem e perenizam resultados?”

Para Cássio Mattos (2010), da Cassio Mattos e Consultores, conectar é incluir, cooperar, somar, partilhar. Vivemos num momento em que o detalhe faz a diferença, portanto devemos valorizar aquilo que, em princípio, pode não ser importante e não desconsiderar aspectos até então menores ou menos relevantes.

Também devemos valorizar os erros, pois poderão ser estímulos para a aprendizagem. Os exemplos são diferenciais daqueles que semeiam valores como justiça, integridade, paixão e cooperação, entre outros, que fazem com que as pessoas acreditem em pessoas e que os resultados coletivos sejam mais dignificantes que os resultados individuais. (ABRH, 2004, p. 7).

Para bem gerenciar os talentos que fazem a organização funcionar adequadamente, conforme seus objetivos, é preciso, segundo Francisco Longo, do Esade – Instituto de Gestão Pública da Espanha, (2010, p. 24), criar conexões, promover o surgimento de numerosos espaços de interação e troca. Algumas conexões dever ser fortes, proporcionadas pelo desenvolvimento de todos os envolvidos.

O mais importante, de qualquer modo, são as comunidades informais e as redes (networks) baseadas em relações de confiança e reciprocidade entre as pessoas. Afinal, nenhuma intranet será capaz de criar conhecimento onde ele não existe, nem estimular as pessoas a monopolizar esse conhecimento em vez de compartilhá-lo.

Para encerrar essas reflexões que apontam elementos de algumas das principais áreas e iniciativas da gestão, apresentamos reflexões de Angela Baron sobre o tema (ABRH, 2004, p. 10). A conselheira de um dos maiores institutos de desenvolvimento de pessoal do Reino Unido (CIPD), diz que as empresas mais bem sucedidas se caracterizam pelos seguintes fatores, e que se configura perfeitamente para as cooperativas:

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Capítulo 3 •• Visão clara e valores integrados que possibilitem a flexibilidade necessária para manter um bom desempenho.

•• Gestores que possuam habilidades de liderança, comunicação e treinamento e saibam orientar seu pessoal e resolver problemas.

•• Estratégia clara e visão holística do gerenciamento de pessoas.

•• Compreensão da necessidade de conciliar as aspirações e metas individuais com as da cooperativa.

•• Compreensão do que pode motivar e estimular o desempenho de diferentes grupos de cooperados e trabalhadores.

•• Forte liderança de RH diante do Conselho de Administração/diretoria, capaz de articular a contribuição da área e a estratégia da cooperativa.

•• Bom entendimento da contribuição das pessoas para o desempenho da cooperativa, sustentando por comunicação e informações eficientes.

Por fim, fica o desafio permanente de articular a governança do todo da cooperativa e a gestão de seu cotidiano, conscientes de que se trata de uma teia de relação complexa e sensível, da qual depende o sucesso de empreendimento cooperado.

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Capítulo 4 Planejamento Estratégico

Habilidades

•• Identificar o Planejamento Estratégico como um importante instrumento de gestão que possa ser aplicado nas mais diversas organizações.

•• Desenvolver estratégias para a elaboração um Planejamento Estratégico que possa ser utilizado como ferramenta gerencial para aplicações nas mais diversas organizações, dentro dos parâmetros de sustentabilidade ambientais.

Seções de estudo

Seção 1: Os processos administrativos – elementos da administração Seção 2: Estratégia Seção 3: Planejamento Seção 4: O planejamento estratégico Seção 5: PMA: Planejamento, Monitoramento e Avaliação

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Capítulo 4

Introdução Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), pode-se constatar que é um tema atual e podemos afirmar que encontramos uma série de interpretações em relação a essa ferramenta da administração. Nas últimas décadas, tornouse foco de atenção dos mais variados tipos de organizações, pois estão frente às diversas alterações nos cenários mundiais que provocaram e continuam provocando mudanças nos processos de reorganização produtiva e gerencial.

As organizações que estão diante desse cenário precisam decidir os rumos que serão mais adequados aos seus interesses.

O fato de uma organização pensar e orientar suas ações a partir de um planejamento estratégico é muito importante para reduzir os problemas inerentes à administração.

“Nós nunca temos tempo para fazer algo certo na primeira vez, mas nós sempre temos tempo para fazê-lo novamente”. (José Davi Fuyrlan)

Seção 1 Os processos administrativos – elementos da administração Primeiramente, é importante conhecer os processos administrativos, ou também conhecidos como elementos da administração, que são: planejar, organizar, controlar, comandar e coordenar. Esses processos são fundamentais e indispensáveis para a manutenção das organizações. a. Planejar: apontada como uma das primeiras funções de um administrador. De acordo com o minidicionário da língua portuguesa de Ximenes (2000), é o ato ou efeito de prever, antecipar, ou vislumbrar algo que ainda não aconteceu; preparar; projetar. Definido por Maximiano (2000, p. 07) como “o processo de definir objetivos, atividades e recursos”. b. Organizar: “é o processo de identificar, dividir e alocar o trabalho”.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49). Já o autor Maximiano (2000, p. 27) ressalta que: “organizar é o processo/função de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; e também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo

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Governança Cooperativa algum critério”. Certamente, a partir da organização dos recursos disponíveis, principalmente, os recursos humanos, melhorar efetivamente as tarefas no alcance dos resultados. c. Coordenar: significa orientar, dar a direção, e o administrador deve coordenar, ou seja, “cooperar com todas as demais unidades da organização para que as atividades sejam executadas de forma: balanceada, sincronizada e integrada”. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49). d. Controle: definido como “o processo, assegurará a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modificá-los”. (MAXIMIANO, 2000, p. 27). Assim o controle garante revisão constante das coisas que podem mudar durante a realização dos serviços administrativos, como também a eficiência do planejamento. e. Comandar: diz respeito a assumir o comando, dar a direção e chefiar.

“Quem decide pode errar. Quem não decide já errou”. (Heerbert Von Karajan)

Seção 2 Estratégia A palavra estratégia, de acordo com Luecke (2009), tem sua origem do grego strategos, que em seu sentido original quer dizer chefe do exército, sendo um termo militar usado na descrição da arte do general. As origens do termo encontram-se na teoria militar, onde foi aceito, significando a utilização do combate para atingir o objetivo, a finalidade da guerra.

Segundo alguns estudiosos, nos últimos tempos, no âmbito organizacional, foi adotado o conceito de estratégia no sentido de pensar na estratégia como um plano para controlar e utilizar recursos humanos, físicos e financeiros, tendo como objetivo promover e garantir seus interesses vitais.

Foi na década de 1981 que Michael Porter, professor de Harvard, aprimorou a definição de estratégia como “uma fórmula ampla para o modo como uma empresa vai competir”. (LUECKE, 2009, p. 10).

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Capítulo 4 O autor indica que uma boa estratégia é a melhor garantia de sucesso para toda empresa. A criação de estratégia refere-se a fazer as coisas certas e apresentase como uma preocupação primária de executivos e proprietários de empresas.

Sendo que a implementação de estratégias refere-se a fazer certo as coisas.

(LUECKE, 2009).

Em âmbito geral, podemos observar que a estratégia, no seu objetivo principal, diz respeito a ser capaz de posicionar-se e tomar as decisões corretas frente às situações, principalmente quando se está diante de incertezas do ambiente.

Seção 3 Planejamento “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. (Peter Drucker)

Como indicado anteriormente, planejar significa prever, antecipar, vislumbrar.

Significa a formulação de objetivos e ações, que, ao final, deve culminar na escolha da melhor ação. Também se refere a implicações futuras de decisões presentes, sendo um processo de decisões recíprocas e independentes, que buscam alcançar os objetivos que foram anteriormente estabelecidos. Sempre indica um processo de decisões de permuta entre as pessoas envolvidas no processo e que buscam alcançar objetivos previamente estabelecidos.

Para Hindle (2002), os primeiros conceitos de planejamento devem ter surgido, provavelmente, na pré-história. O autor ressalta que inicialmente não era esse termo utilizado, mas certamente as “donas-de-casa” da época, nas suas atividades diárias tinham que, de certa forma, ter conhecimentos de planejamento. Assim, podemos dizer que o planejamento tem suas origens nas mais remotas civilizações, onde os homens necessitavam realizar suas tarefas a partir dos recursos disponíveis.

O planejamento é o processo derivado da função da administração de planejar, sendo a parte fundamental da administração. Maximiano (2000, p. 105) explica que “o planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro, é definir objetivos ou resultados a serem alcançados”.

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Governança Cooperativa Em outras palavras, corrobora Chiavenato (2000, p. 195) que “planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los”.

Em resumo, Oliveira (2002, p. 497) conceitua: Planejamento é a identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, programas, projetos e atividades, bem como de expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar, de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, o máximo de desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Como podemos perceber, é fundamental explicitar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos.

Objetivos - são os aspectos concretos que a organização deverá alcançar para seguir a estratégia estabelecida.

Missão – é o papel que a organização desempenha, a sua utilidade.

Durante o processo de planejamento, é necessário refletir e definir sobre os seguintes aspectos: •• O que vai ser feito?

•• De que maneira vai ser feito?

•• Quando vai ser feito?

•• Quem deve fazer?

Também é preciso refletir sobre: ••

custos e benefícios;

•• os recursos necessários para execução da atividade almejada.

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Capítulo 4 A figura a seguir demonstra esses aspectos: Figura 1 – Planejar é decidir antecipadamente

Planejar é pensar...

O que?

De que maneira?

Quando?

Quem deve?

Fazer

Os custos Os benefícios

Do que vai ser feito

Os recursos necessários

Para se fazer o que

Identificar

Fonte: Gohr,

2009.

Podemos concluir que o planejamento é uma função administrativa que possibilita identificar problemas e criar cenários com a finalidade de atingir um objetivo.

As Estratégias são planos de ações elaborados com o intuito de gerar objetivos e metas que atinjam um objetivo maior. Por isso, no caso do planejamento estratégico une os dois termos para que os gestores consigam reavaliar a estrutura atual e prover mecanismos e atuações que promovam um melhor reaproveitamento dos recursos humanos, sociais, ambientais, políticos e materiais.

Metas: são valores deliberados dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo.

3.1 Princípios do planejamento Para que o planejamento de uma organização dê certo e alcance os resultados esperados, é preciso observar e respeitar alguns princípios. Oliveira (2002) classifica como princípios gerais e específicos: Os gerais são definidos como:

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Governança Cooperativa a. o princípio da contribuição aos objetivos que deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa; b. o princípio da precedência do planejamento; c. o princípio da maior penetração e abrangência; d. o princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Os princípios específicos são: a. planejamento participativo que significa o processo de envolvimento no planejamento; b. planejamento coordenado onde todos os aspectos do planejamento devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente. c. planejamento integrado – integração entre todos os setores da organização d. planejamento permanente – diz respeito à atualização e revisão permanente.

3.2 Partes do planejamento Gracioso (1987) apresenta cinco partes do planejamento: 1. Planejamento dos fins: a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas; 2. Planejamento de meios: ações para traçar os caminhos para a organização chegar ao estado futuro desejado.

3. Planejamento organizacional: definido como a esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos.

4. Planejamento de recursos: trata-se do dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Trata-se da definição de programas, projetos e planos de ação que são fundamentais para o alcance do futuro desejado.

5. Planejamento de implantação e controle: é a atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento.

73

Capítulo 4

3.3 Tipos de planejamento Podemos distinguir três níveis de planejamento nas organizações, os quais possuem características distintas, conforme aponta Fischmann (2009): •• Estratégico – dá a direção ou o caminho que a organização como um todo deverá seguir, adaptando-a ao seu ambiente (Direção, Conselho de Administração); •• Administrativo – que se dedica ao relacionamento e à integração interna da organização (recursos humanos, finanças), sendo desenvolvido por inúmeras técnicas, com o objetivo de colaborar para o aumento da eficiência da organização; •• Operacional: que cuida das operações da organização (Compras, Vendas, Produção).

A figura abaixo representa os três tipos de planejamento:

Planejamento estratégico

Planejamento tático

Organização

Figura 2 – Os planejamentos nos diversos níveis hierárquicos

Planejamento operacional

Fonte: Pacheco, 2011.

Oliveira (1994) aponta que, de forma genérica, podem-se relacionar os níveis de planejamento aos níveis de decisão, sendo retratados numa pirâmide organizacional.

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Governança Cooperativa Figura 3 – Níveis de planejamento e níveis de decisão

Nível estratégico = decisões estratégicas Planejamento estratégico

Nível tático = decisões táticas Planejamento tático

Nível operacional = decisões operacionais Planejamento operacional

Fonte: Adaptado de Oliveira, 1994.

Destaca-se a importância das seguintes características associadas ao planejamento: •• é um processo que diz respeito a mudanças; •• os objetivos traçados necessitam ser viáveis operacionalmente; •• diz respeito às implicações futuras de decisões presentes; •• o processo de planejamento é mais importante que os planos; •• é um processo que busca alcançar os objetivos previamente estabelecidos, sendo um processo de decisões interelacionadas e interdependentes.

Seção 4 O planejamento estratégico 4.1 Necessidade do planejamento estratégico “Quem decide pode errar. Quem não decide já errou”. (Heerbert Von Karajan)

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Capítulo 4 Visando a uma melhor compreensão sobre a necessidade do planejamento estratégico, sistematizamos a história de uma pequena empresa atacadista de tecidos, apresentada no livro Planejamento Estratégico na Prática, de Adalberto Américo Fischmann e Martinho Isnard Ribeiro de Almeida (2009), para que você perceba a importância e incorpore a ideia de que o planejamento estratégico pode ser utilizado a todos os tipos e tamanhos de organizações.

Seu José, proprietário do atacado, durante muitos anos administrou sozinho sua pequena organização, que apresentava crescimento devido ao seu trabalho e, sobretudo, a sua experiência.

Com o crescimento dos filhos, Seu José foi colocando-os para aprender o seu trabalho. E foi constatando que cada um gostava mais de fazer determinados trabalhos. João era mais envolvido com a parte administrativa (bancos, livro caixa etc.) e Antônio mais interessado na parte operacional (negócios).

Com o passar dos anos, o proprietário, sem perceber, foi passando a parte administrativa para seu filho João e para o Antônio, a parte operacional. E Seu José ficou na direção, com a responsabilidade das decisões mais importantes e, mesmo assim, mais em nível de orientação. Assim quando Antônio for fazer uma grande compra de tecidos caros seu José não aprovou, pois acreditava que deveria adquirir volume maior de tecidos populares para atender a uma clientela que, embora não desse muito lucro, era mais fiel. E quando João teve a intenção de aplicar toda a sobra de caixa na bolsa também não concordou por acreditar que não era seguro.

Com as suas novas funções, José passou a ter mais tempo, e a empresa, assim como o trabalho de seus filhos, passou a ser mais rentável. Ele sabia ser muito importante a sua decisão de onde investir, ou melhor, qual o rumo a dar aos seus negócios. Ele tinha conhecimento de empresas que perderam tudo por desconhecer os negócios. Também sabia que o sucesso dos grandes empresários estava neste tipo de decisão, pois de pouco vale a eficiência administrativa e operacional se não houver a eficácia da direção.

O proprietário, seu José, resolveu buscar ajuda de um amigo que era professor na Faculdade de Administração para ajudar na administração do seu atacado. Dr. Carlos, que era consultor, explicou que o amigo precisava fazer um planejamento para a direção da empresa. Dr. Carlos alertou que era diferente dos outros planejamentos já efetuados para a parte operacional e administrativa da empresa, e que denominavam de orçamento.

Seu José ficou muito empolgado com a ideia porque tinha sentido falta desse tipo de planejamento quando fazia o orçamento, pois como ele podia estimar o volume das suas vendas, se não sabia se iria aumentar seus negócios ou partir para fazer alguma coisa diferente?

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Governança Cooperativa Diante da empolgação do proprietário, o Dr. Carlos teve de esclarecer que esse tipo de planejamento não era uma solução pronta e que somente iria ajudar-lhe a decidir e fazer com que sua decisão fosse seguida, pois o sucesso da decisão iria depender, sobretudo, da experiência de José, é um fator sorte, inerente a todos os negócios.

E assim José ficou interessado em saber e conhecer os detalhes de como funciona esse tipo de planejamento.

Essa estória ajuda você a compreender a importância do planejamento estratégico e entender que isso é importante para todos os tipos de empresas.

Que mesmo sendo uma empresa pequena, as técnicas de planejamento estratégico se apresentam para ajudar o administrador a estabelecer o caminho que a organização deverá seguir.

Dessa forma, é importante compreender que o planejamento estratégico não é algo muito complexo, que exige grandes investimentos, pessoas especialistas,... importante é saber que se trata de uma ferramenta muito importante da administração e pode ser utilizada nos diversos tipos de organizações.

De acordo com a Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial, o planejamento é uma atividade gerencial que integra o processo de administração das empresas. Várias áreas do conhecimento e atividade humana executam o planejamento.

A Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial aponta que quem planeja sabe: criar participação no mercado, desenvolver diferenciais competitivos, avaliar as perspectivas a curto, médio e longo prazo, agir sobre o mercado, antecipar-se a situações desfavoráveis.

Furlan (1991) aponta que o exercício sistemático do planejamento pode ser considerado como uma maneira de minimizar a incerteza do processo decisório e uma forma de aumentar a probabilidade de alcançar os objetivos, metas e desafios da empresa.

4.2 Origem e conceituação 4.2.1 Da origem Segundo Gracioso (1987), a gênese do planejamento estratégico, no âmbito das empresas privadas, pode ser encontrada nos anos que se seguiram à Segunda Guerra Mundial. Foi a partir desse momento que algumas empresas, principalmente as americanas, iniciaram e criaram sistemas de orçamentos com

77

Capítulo 4 o objetivo de controlar o fluxo das receitas e despesas com maior eficiência.

Com o passar do tempo, essas empresas tornaram seus orçamentos em outras dimensões plurianuais, surgindo os “planos plurianuais”.

Naquele momento, acreditava-se que as condições internas e externas não mudavam, ou seja, eram estáticas. Isso porque até a década de 50 as mudanças eram lentas e uniformes, diferentes as atuais condições. A partir dessa época, os cenários foram mudando a partir de incertezas, de competição entre outros fatores. Assim, surgem novos arranjos organizacionais e também novos tipos de lideranças.

A preocupação com o ambiente e com a integração da administração passou a integrar as preocupações das empresas nos anos 50. Isso levou ao surgimento da necessidade de uma estratégia global que, para Tavares (2000), era preciso ter uma estratégia capaz de harmonizar e disciplinar os diversos setores da empresa em torno de objetivos corporativos definidos. A partir dessa época, há uma evolução dos conceitos: planejamento financeiro, planejamento a longo prazo e planejamento estratégico.

Ainda de acordo com Tavares (2000), o planejamento financeiro é a primeira fase do planejamento. Surgiu nos anos 50 nos Estados Unidos e nos anos 60 no Brasil, tornando-se o principal instrumento de planejamento organizacional, haja vista sua simplicidade e eficiência, embora fossem voltadas exclusivamente ao ambiente interno.

Para Tavares (2000), em função das transformações no mercado, o planejamento de longo prazo foi perdendo espaço e sendo ocupado pela preocupação de que forma atuar, ou seja, “como atuar” e, então, surge o planejamento estratégico a partir dos anos 70. Importante destacar que o planejamento estratégico, em todos os seus aspectos técnicos, surgiu, então, na década de 70, e que nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam somente o planejamento operacional.

4.2.2 Do conceito Existe um intenso debate entre os estudiosos a respeito da conceituação.

De acordo com Soares (2013), é válido ressaltar que a bibliografia sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas.

Torna-se importante destacar que muito se comenta e se discute sobre o Planejamento Estratégico e nas organizações de maneira geral. Em relação a essa ferramenta da administração, ainda se pode encontrar uma série de interpretações.

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Governança Cooperativa Portanto, apresentamos alguns conceitos definidas por autores que se dedicam aos estudos do tema.

Para Fischmann e Almeida (2009, p. 25), planejamento estratégico é definido como: uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Segundo Padoveze (2003, p. 58) “o planejamento estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir”.

Para Armani (2001, p. 27), o planejamento estratégico: provê a organização de uma base sólida em termos de análise de contexto, das forças e fraquezas da organização, da viabilidade e dos riscos de diferentes alternativas de ação e, acima de tudo, de uma marco estratégico global orientador de todas as atividades institucionais.

Thompson Jr (2002, p. 33) explica que podemos conceituar o planejamento como sendo o conjunto de objetivos, finalidades, metas e planos para atingir os objetivos da organização. Juntos, todos estes elementos constituem o planejamento estratégico: o desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de objetivos, e a decisão sobre uma estratégia são tarefas básicas de estabelecimento de rumo. Elas indicam o rumo da organização, seus objetivos de desempenho de curto e de longo prazo, bem como as mudanças competitivas e programadas.

Juntas, elas constituem o planejamento estratégico.

Segundo Kotler (1986, p. 63), o planejamento estratégico é definido como “o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.

Oliveira (1994, p. 46) conceitua o planejamento estratégico como: um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos

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Capítulo 4 níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

Para Maximiano (2000), o planejamento estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição das estratégias.

Todos esses conceitos indicam que o planejamento estratégico é uma ferramenta indispensável para o sucesso da organização e que sua implantação pode ser feita de forma simples, em qualquer organização, independente de seu tamanho, sendo um processo onde as pessoas envolvidas repensem o caminho da organização.

A partir de uma análise dos conceitos apresentados, será possível observar que os modelos apresentados têm em sua estrutura os seguintes parâmetros de pesquisa: diagnóstico estratégico preliminar, princípios norteadores, análise externa, análise interna, objetivos, formulação de estratégias, metas, implementação, controle e informa a ênfase estratégica do modelo a que compete.

De forma simplificada, podemos dizer que o planejamento estratégico é um procedimento gerencial que busca, por meio de uma análise detalhada do ambiente da organização, criar consciência das suas ameaças e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos e, assim, a partir desse levantamento, traçar os rumos que a organização deve seguir para aproveitar as oportunidades, maximizar os pontos fortes e tornar mínimos as ameaças e os riscos.

A partir das conceituações percebe-se que o planejamento estratégico deve ser realizado porque: •

tem como objetivo preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos internos e externos;

•

visa a repensar o que está sendo realizado;

•

procura traçar novos programas de ações;

•

determina novas diretrizes para o futuro.

Gracioso (1987, p. 16) nos mostra que o maior benefício do planejamento estratégico não reside em montar uma matriz para atender as determinações

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Governança Cooperativa da alta administração mas “são úteis à medida que estimulam o raciocínio estratégico entre os executivos divisionais e departamentais”.

4.3 Características do planejamento estratégico Matos e Chiavenato (1999, p. 30) apresentam cinco características fundamentais do planejamento estratégico: a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro.

Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura mais conveniente para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado por essas pessoas em todos os níveis da organização. e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

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Capítulo 4

4.4 O êxito de um plano estratégico Para um plano estratégico ter êxito, Gracioso (1987) aponta a dois elementos para o gerenciamento estratégico como condições essenciais: a prévia e a transposição do planejamento estratégico.

A prévia pode ser caracterizada como uma visão estratégica ou então missão da empresa. A missão permeia todas as decisões estratégicas. “Trata-se de noção clara dos destinos da empresa”. (GRACIOSO, 1987, p. 27).

Transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico refere-se à postura estratégica que significa partilhar a visão estratégica do futuro da organização com os demais envolvidos na gestão. Gracioso (1987, p. 27) indica que: “não basta que apenas um homem tenha a visão estratégica do futuro. Ela precisa ser partilhada por todos aqueles que o rodeiam no primeiro escalão.”.

4.5 Planejamento estratégico na prática O principal ponto para a implantação do planejamento estratégico é a definição do que a empresa espera com a sua elaboração e implantação.

Oliveira (1994) apresenta alguns aspectos importantes que devem ser considerados para a adequada elaboração e implementação do planejamento estratégico: •• O planejamento estratégico não deve ser visto como um instrumento para resolver todos os problemas da empresa, assim, é necessário que o responsável saiba trabalhar o planejamento estratégico.

•• O planejamento estratégico representa uma metodologia gerencial que procura criar uma situação de otimização da empresa diante das mudanças do ambiente.

•• O planejamento estratégico deve ser adequadamente utilizado pelas empresas, evitando as falhas que podem ocorrer no desenvolvimento do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas organizações.

Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de implantação nas organizações. A escolha sobre o modelo de planejamento a ser implantado deverá levar em consideração o tipo de organização bem como o ambiente externo dessa organização.

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Governança Cooperativa Em linhas gerais, deve-se seguir uma série de premissas, sistematizadas no roteiro a seguir: Definir a missão As organizações existem para fazer alguma coisa e têm uma missão a cumprir.

A missão representa a razão da existência de uma organização. Funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Uma definição da missão organizacional deve responder a três questões básicas, porém, primordiais como: Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos? Importante destacar que a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Deve traduzir a filosofia da organização.

Identificar fatores fundamentais para obter sucesso Significa realizar um levantamento e estudo dos principais fatores que possam influenciar no desempenho da organização. Em suma, a organização deve ser capaz de identificar as mudanças, tendências e as variações dos ambientes macro e micro, associando-se rapidamente as oportunidades e riscos que implicam.

Estudar o mercado De forma simples, significa avaliar a posição e a participação da organização no mercado, analisando os fatores internos e externos. A partir dessa análise, serão colhidas as conclusões dos pontos fortes e fracos que vão orientar na tomada de medidas cabíveis para agregar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos.

Definir metas e objetivos As metas são necessárias para orientar a organização no caminho a seguir e o objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Na definição das metas e objetivos é importante e fundamental levar em conta as limitações da organização.

Controlar as ações Consiste em analisar constantemente a execução das ações estabelecidas por meio do monitoramento dos fatores internos e externos, procurando mensurar desempenho x investimento, observando se o cronograma está sendo cumprido.

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Capítulo 4 Estabelecer estratégias O planejamento dessa parte deve ser fundamentado nas informações das etapas anteriores, objetivando estabelecer as estratégias focadas nas necessidades da organização.

Planejar a ação Trata-se de definir claramente quem será responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual o cronograma, qual o custo. Em suma, elaborar o plano de ação.

Seção 5 PMA: Planejamento, Monitoramento e Avaliação “Gerenciamento é a capacidade de entender, a todo instante, onde os ajustes devem ser feitos, questionar-se sempre sobre o procedimento que está sendo utilizado, ou a estratégia a ser adotada, a fim de se conseguir um desempenho melhor.”(Domingos Armani)

Domingos Armani (2001) aponta alguns desafios que devem ser enfrentados pelas organizações que buscam implementar um sistema articulado de metodologias, procedimentos e instrumentos de planejamento, monitoramento e avaliação.

Um deles refere-se à necessidade de se construir o PMA dentro de uma relação de parceria. Temos que atender às necessidades da organização, mantendo a identidade e missão, mas, ao mesmo tempo, que seja comunicado, negociado, discutido e aprovado por todos os agentes internos e externos da organização.

Outro desafio é definir qual o grau necessário que esse sistema exige para que a atuação da organização tenha um sistema adequado e decente de planejar e avaliar o trabalho. O processo de PMA está sempre relacionado com o estilo, a história e a necessidade de cada organização.

O próximo desafio apresenta-se na tensão entre a satisfação técnica e o bom senso. Nesse sentido, Armani (2001) indica que em geral existe um trabalho penoso de sofisticar as metodologias e instrumentos de planejamento e avaliação. Entretanto, é bom lembrar que o bom senso deve sempre existir.

Lembra que a própria teoria contemporânea da administração de empresas reconhece que o bom senso e a instituição desempenham um papel fundamental.

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Governança Cooperativa A tensão estabelecida entre processo e resultado também é apontada por Armani (2001) como um desafio do PMA. Essa tensão esta estabelecida nas questões: avaliamos o processo ou o resultado? Ou avaliamos os dois aspectos? Que relação tem a avaliação dos resultados com a avaliação do processo que gerou esses resultados?

Outro desafio é definir para quem é feito o PMA. É preciso discutir se a organização vai desenvolver o planejamento, monitoramento e avaliação porque está preocupada em ter um resultado mais eficiente, com mais impacto, mais visibilidade, mais valor demonstrável e mais controle sobre a ação. Ou a organização está preocupada somente em prestar contas.

Armani (2001) destaca que o PMA deve ajudar as organizações a construir a visibilidade e credibilidade em relação à sociedade local, ao governo, ao Estado e à opinião pública e constitui-se num desafio muito mais fundamental do que somente prestar contas da organização.

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Considerações Finais As abordagens feitas sobre Governança Cooperativa objetivaram oferecer informações necessárias para se planejar e empreender negócios cooperativos, implementando suas bases econômicas e sociais, e assegurando gestão democrática e eficiente. Temos certeza de que agora, por meio deste conteúdo, foi possível mergulhar um pouco mais nos princípios e práticas da governança, elemento chave para o sucesso do empreendimento cooperativo.

Como constatou, para tratar de governança cooperativa foi preciso aprofundar o conceito de governança corporativa, e as diferenças entre governança corporativa e governança cooperativa, ou seja, os processos de decisão dos diretores e dos cooperados. Outros temas foram conectados e fazem parte das práticas de governança cooperativa, como autogestão e a gestão participativa, gestão democrática, gestão de empreendimentos coletivos, bem como o planejamento estratégico participativo. Por fim, foi apresentado um breve panorama das áreas de gestão que podem compor um negócio cooperativo.

Certamente, várias abordagens poderiam ser bem mais aprofundadas, ou mesmo focadas por outros ângulos, por isso, podem ser questionados conceitos, identificados excessos ou lacunas. É da natureza da academia ampliar ideias, estimular novas visões, suscitar dúvidas e, principalmente, criar bases consistentes para a compreensão dos temas estudados, sem encerrar o assunto.

Todas as sugestões, contribuições ou críticas serão sempre bem-vindas para o aperfeiçoamento dessa reflexão, principalmente da gestão das cooperativas.

Por fim, ao concluirmos este material de estudos, reafirmamos que há muito mais para complementar e aprofundar conhecimentos sobre governança cooperativa. Lembramos que a vida é sistêmica e dinâmica, vai se transformando e se modificando constantemente. Nesse sentido, devemos sempre estar atentos às mudanças, tendo em vista contribuir para a organização das diversas cooperativas espalhadas por este país.

Um abraço, Os professores.

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Sobre os Professores Conteudistas Elisete Gesser Della Giustina Dacoregio Mestre em Sociologia Política pela UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina).

Especialização em Metodologia do Ensino de História (Faculdade São Luís- RJ), Especialização em Gestão Escolar (UDESC) e Movimentos Sociais, Democracia Participativa e Organizações Populares (UFMG). Possui graduação em História e Estudos Sociais pela Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL).

Roberto Iunskovski Mestre em História pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2002). Graduado em Estudos Sociais pela Fundação Educacional de Brusque, SC - FEBE (1987). Coordenou o Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Cooperativas da UnisulVirtual até 2012. Atual Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão do Campus UnisulVirtual.

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Governança Cooperativa O livro aborda as diferenças entre a governança corporativa e a governança cooperativa. Além disso, contém informações sobre a autogestão e gestão democrática. O Planejamento Estratégico também é um item abordado, por ser considerado um importante instrumento de gestão a ser aplicado nas organizações, bem como os demais aspectos para sua utilização, que visa otimizar os resultados e criar novas situações para a organização. As principais áreas de gestão que compõe o negócio cooperativo são apresentadas no livro, demonstrando de forma sintéticas o significado de cada área e sua importância para a governança e gestão do empreendimento cooperativo.

ISBN 9788578176006

9 788578 176006

w w w. u n i s u l . b r

Universidade do Sul de Santa Catarina

Governança Cooperativa