Revista do Varejo 03 by Revista Empreendedor Varejo

carta ao leitor A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor

Há muito tempo os varejistas sabem que o espaço interno de uma loja não se resume apenas à exposição de produtos. Uma ambientação adequada do ponto-de-ven-

DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

acari@empreendedor.com.br

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br

da e um bom material de comunicação visual com o cliente também são indispensáveis para o sucesso de uma loja. É claro que o produto deve ser sempre o grande destaque de qualquer varejo, mas ninguém pode imaginar seu negócio formado apenas por prateleiras e mais

REDAÇÃO revistadovarejo@empreendedor.com.br ■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer ■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr. ■ Edição de Arte: Fernanda Pereira ■ Fotografia: Fábio Salles, Glaicon Covre e Grupo Keystone ■ Revisão: Renato Tapado ■ Ilustrações: Clóvis Geyer

prateleiras de produtos empilhados. Todos reconhecem que é preciso criar um ambiente capaz de atrair o consumidor e incentivá-lo a comprar. Com a evolução das técnicas de marketing e merchandising, as opções para incrementar o PDV são cada vez mais numerosas. O que antes se resumia a cartazes feitos à mão anunciando promoções hoje toma a forma de

SEDES ■ São Paulo Diretor: José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br Executivos de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’Anna Borba, Edson Ramão Rua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 92 01239-010 – São Paulo – SP Fone: (11) 3214-5938/3214-6093 empreendedorsp@empreendedor.com.br ■ Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior wsouza@empreendedor.com.br Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar 88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ações mais profissionais, que vão de

ESCRITÓRIOS REGIONAIS

displays exclusivos para promover de-

■ Rio de Janeiro Triunvirato Comunicação Ltda. / Milla de Souza Rua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro 20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2252-5788 triunvirato@triunvirato.com.br

terminados produtos a espaços diferenciados para mercadorias de alto valor agregado. Outro fator importante para o crescimento desse tipo de marketing é a participação das indústrias, que todo ano aumentam seus investimentos em campanhas conjuntas com o varejo nos pontos-de-venda. Na matéria de capa deste mês, você vai conhecer de perto alguns casos que demonstram muito bem essa tendência. São lojas que aliaram criatividade a um bom relacionamento com os fornecedores para reformular seus pontos-de-venda e atingir resultados compensadores em pouco tempo. Esta edição traz ainda uma entrevista sobre o marketing no varejo de confecção com a diretora do Instituto Brasileiro de Moda, Luciane Robic; um perfil da política de relacionamento da Fujifilm com sua rede de licenciados; a

■ Brasília JCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. Cava Srtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 330 70140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) 426-7315 jcz@forumci.com.br ■ Rio Grande do Sul HRM Representações Ltda. Rua Saldanha Marinho, 33 – sala 608 90240-160 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3231-6287 hermano@hrmmultimidia.com.br ■ Paraná Merconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista 82560-460 – Curitiba – PR Fone: (41) 257-9053 comercial@merconet.srv.br ■ Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-9430 hmconsultoria@hmconsultoria.com.br ■ Minas Gerais SBF Representações / Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 1704 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700 e-mail: comercial@sbfpublicidade.com.br

descrição do projeto arquitetônico que renovou o perfil da joalheria Atualittà; e uma análise do sistema de automação que interliga toda a rede de franqueados da perfumaria O

PRODUÇÃO GRÁFICA ■ Impressão e acabamento: Coan

Gráfica

Editora

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Boticário. Uma boa leitura e boas vendas!

Assinaturas: 0800 48 0004

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Í NDICE

Matéria de capa

A força do PDV As possibilidades do marketing no ponto-devenda oferecem ao varejo e à indústria um espaço privilegiado para fixar marcas e conquistar o consumidor

18 Varejo Internacional

Automatize

Saiba quem são os maiores “gurus” do varejo mundial, especialistas na previsão de tendências de consumo

Conheça os detalhes do sistema de automação que interliga as lojas da rede de franquias O Boticário

Fornecedores

+Gerente

Os mais recentes lançamentos no segmento de produtos e serviços específicos para o varejo

O que todo gerente deve ter em mente quando chega a hora de decidir que rumo tomar na gestão da loja

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REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ANO I

ENTREVISTA

Nº3

Indústria & Varejo Treinamento constante e um serviço que monitora a qualidade dos serviços são as ferramentas da Fujifilm para se manter próxima de seus licenciados

Luciane Robic, diretora do Instituto Brasileiro de Moda, diz o que as lojas de confecção devem fazer para adequar suas estratégias de marketing aos desejos do consumidor

SEÇÕES

Projeto de Loja A mudança de perfil da joalheria Atualittà exigiu uma reforma completa na loja para dar um ar de maior sofisticação ao ambiente de compras

Do Editor

Cartas

Movimento

Leitura

Feiras

IDÉIAS

Teste Friedman

Visão de Mercado

Fazendo Melhor

Vitrine

Qual a melhor maneira de falar com seus clientes? Responda o teste deste mês e descubra se sua loja possui uma estratégia de comunicação eficiente REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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C ART AS ARTAS TORCIDA Só agora pude olhar com mais cuidado o primeiro número da Revista do Varejo. A qualidade do material produzido e toda a proposta editorial ocorrem num momento particularmente importante de mercado, e esperamos que a Editora Empreendedor possa viabilizar essa ambiciosa aposta. O mercado definitivamente precisa da profundidade conciliada com a amplitude dos temas tratados. Estaremos torcendo para que o projeto vingue e vocês possam comemorar a opção por esse lançamento independente.

É preciso aprender

Marcos Gouvêa de Souza Gouvêa de Souza & MD São Paulo – RS

Marcos, A equipe da Revista do Varejo agradece o reconhecimento e espera continuar contando com a sua colaboração, bem como de outros renomados especialistas em consultoria de varejo, em nossa missão de levar informação e serviços de qualidade aos varejistas brasileiros.

COLABORAÇÕES Quero parabenizá-los pela nova publicação, que descobri casualmente em visita a um cliente em

Santa Catarina. A observação do expediente me leva a deduzir que a publicação substituiu a Dirigente Lojista. Não sei qual a política de distribuição, mas gostaria de recebê-la regularmente (estava estranhando a falta da Dirigente Lojista). Continuamos à disposição como fontes de consulta e informações, sempre que acharem relevante. Aproveito para enviar-lhes um artigo, e sintam-se à vontade para publicá-lo se interessar. Desejo a vocês sucesso na empreitada, pois o varejo brasileiro (sobretudo de não-alimentos) é carente de veículos de informação especializados como o vosso. Alber to Ser r entino Gouvêa de Souza & MD São Paulo – SP

Gostaria de parabenizá-los pela revista. As matérias são muito boas. Eu escrevo artigos na área de administração. Estou encaminhando um dos meus artigos em anexo, espero que possa ser útil. Noély Santana noelysb@ig.com.br

Alberto e Noely, A Revista do Varejo tem seus colunistas fixos, mas estamos abertos a colaborações na forma de sugestões de pautas e artigos. Todos os textos serão avaliados e, caso não sejam publicados, poderão ser utilizados como pauta para a produção de matérias. Para assinar a revista, basta ligar para 0800 48 0004.

Cartas para a redação Av. Osmar Cunha, 183 Bloco C, 9º andar CEP: 88015-900 Florianópolis - SC

Fone: (048) 224 4441 Fax: (048) 224 4441 www.empreendedor.com.br

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MOVIMENTO movimento

movimento

Brazil Promotion 2004 apresenta o grande Supermercado da Promoção A feira espera cerca de 15 mil visitantes com uma ambientação especial, que une negócios e entretenimento em um espaço de 12 mil m2

Supermercado da Promoção é o tema-conceito deste ano da feira de negócios Brazil Promotion, a única no país que reúne os principais segmentos de marketing promocional num mesmo local. O evento envolve agências e empresas prestadoras de serviços promocionais, fornecedores de produtos promocionais, serviços e soluções gráficas, produtos e serviços para eventos, e materiais para merchandising no ponto-de-venda. A Brazil Promotion acontece entre os dias 3 e 5 de agosto, e a organização do evento espera receber um público de 15 mil pessoas. A idéia é transformar cenograficamente os 12 mil m2 do Transamérica Expo Center, em São Paulo, em um grande supermercado promocional. Para isso, desde a entrada, toda ambientação da feira reproduzirá itens encontrados em um supermercado, como gôndolas, infláveis gigantes de produtos, check-out, bandeirolas, placas de sinalização e ilhas de promoção. Trata-se de um evento abrangente que oferece ao visitante uma multiplicidade de produtos, insumos, serviços e idéias. Nesta edição, os expositores promovem test-drive de seus serviços,

A feira reúne todos os anos as principais empresas de marketing promocional no país

seja com apresentações itinerantes, seja no palco, shows, palestras, etc. O objetivo é que o espaço ganhe um clima descontraído, unindo negócios com entretenimento. No setor de brindes e produtos promocionais, o público encontra os principais lançamentos em presentes corporativos, embalagens, produtos promocionais, brindes e os fornecedores mais expressivos do segmento. As empresas de soluções gráficas também mostram novidades na área promocional, editorial e de embalagem. Por meio de cases, os principais fabricantes de materiais para pontode-venda, agências de promoção e prestadores de serviço de marketing promocional também apresentam idéias, produtos e fornecedores.

Paralela ao Brazil Promotion acontece a 2ª edição do Top Seminars, que durante três dias reúne palestrantes nacionais e internacionais para discutir assuntos como marketing experiencial, marketing promo-social, mensuração de resultados das ações para posicionamento de marca, utilização de leis de incentivo na viabilização de ações promocionais, entre outros temas.

SERVIÇOS BRAZIL PROMOTION 2004 www.brazilpromotion.com.br de 3 a 5 de agosto Transamérica Expo Center São Paulo - SP Entrada franca

movimento

Procons vão criar “lista ne esas negg r a” de empr empresas O Ministério da Justiça lançou no dia 30 de junho a primeira fase de implantação do Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor (Sindec). Trata-se de um projeto de integração dos Procons de vários Estados para agilizar o atendimento aos consumidores. Segundo o diretor do Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC) do Ministério da Justiça, Ricardo Morishita, a idéia é que, além de tornar o sistema de registro de reclamações mais ágil, o Sindec permita que os Procons trabalhem juntos para criar uma “lista negra” das empresas que mais recebem queixas no país. As informações estarão disponíveis em tempo real, acompanhadas de gráficos, e as pesquisas poderão ser feitas por perfis do consumidor, por tipos de atendimento mais utilizados, por empresas reclamadas, por tipos de demandas dos consumidores, por áreas da economia mais demandadas e por condutas praticadas. Nesta primeira fase, o projeto vai integrar os Estados de Minas Gerais, São Paulo, Acre, Pará, Bahia, Santa Catarina e Espírito Santo. Até o segundo semestre de 2005, o governo espera que outros quatro Procons sejam incluídos no projeto.

movimento movimento

Prêmio da Fundação Getúlio Vargas incentiva ações sociais no varejo Para divulgar ações sociais e projetos de responsabilidade social de empresas varejistas, foi lançado o 2º Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo. A premiação, promovida pelo Centro de Excelência em Varejo da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, pretende incentivar ações de micro, pequenas, médias e grandes empresas, entidades ou associações comerciais e shopping centers. No ano passado, 147 projetos foram apresentados nessas seis categorias. As inscrições podem ser feitas até o dia 23 de julho. Basta que o candidato envie à FGV a ficha de inscrição, o roteiro de responsabilidade social (disponíveis no site www.fgvsp.br/cev/premio) e o comprovante de pagamento da taxa de inscrição. O roteiro deve ter informações básicas da empresa, como nome, data de fundação, setor de atividade, número de funcionários, faturamento anual, e localização da sede e das filiais. O interessado deve descrever as ações de responsabilidade social, indicando o foco de atuação, os públicos atingidos, o período e o local de realização, como funciona e quais os resultados. Serão classificados três finalistas em cada categoria, e o resultado da premiação será divulgado em outubro. Os vencedores apresentarão suas experiências no 3º Seminário de Responsabilidade Social no Varejo, em São Paulo, e terão vaga em um dos cursos promovidos pelo GVpec – Programa de Educação Continuada da FGV-EAESP, até o final de 2005.

Charge

Clóvis Geyer

MOVIMENTO movimento

movimento

Ampro divulga os finalistas do Globe Awards A entidade escolhe entre as melhores campanhas de marketing do mercado nacional aquelas que vão representar o país na etapa mundial da premiação

o dia 5 de julho, a Associação de Marketing Promocional (Ampro) promoveu o julgamento da etapa brasileira do Globes Awards 2004, prêmio mundial organizado pela Marketing Agencies Association (MAA). Das 93 campanhas inscritas nesta edição, foram escolhidas três finalistas em cada uma das 16 categorias. A colocação dos finalistas, primeiro, segundo e terceiro lugares, somente será conhecida no dia da premiação. O primeiro lugar receberá o troféu Ampro Globes Awards 2004, e o segundo e o terceiro lugares receberão diplomas. Todos os vencedores representarão o Brasil na etapa mundial da premiação, em setembro, competindo com campanhas de mais 30 países. O julgamento contou com um júri composto por dez especialistas na área de marketing promocional: Mara Vegso, da Revista About; Jorge Medauar, da Incentive House; Rafael Sampaio, da ABA; Simone Rosa, da Marketing Business; Lauro Siqueira, da Brindes Publicidade; Armando Arruda, da Ubrafe/ Sindiprom; Anselmo Carvalho, da Revista Feira & Cia; Aléxis Pagliarini, do site Pra Ganhar.com; Adriana Tobaruela, da Usina da Criação; Rogério Hamam, da R. Hamam Eventos. O prêmio foi auditado pela empresa Max & Santos Auditoria e Consultoria, que preservará o nome dos premiados até a entrega do prêmio, no dia 9 de agosto, no auditório Elis Regina, localizado no Anhembi, em São Paulo.

CONHEÇA ALGUNS DOS CONCORRENTES AO PRÊMIO Melhor campanha promocional multidisciplinar Chevrolet Show – Roda a Roda – Chevrolet – GM – Agência Sight Momentum Nestlé e Você, Junta Brasil – Nestlé do Brasil – Agência Sight Momentum Skol Beats 2004 – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion Melhor campanha junto ao varejo Festeja – Ambev – Agência The Marketing Store Worldwide Marcas Campeãs – Extra Hipermercados – Agência CC&M Comunicação e Marketing Super Casas Bahia – Casas Bahia – B\Ferraz Full Promotion Melhor campanha de incentivo para equipe de vendas Avisa Lá que Eu Vou Ganhar – Visanet – Agência Zicard Vieira De Olho nas Metas Quaker – Pepsico do Brasil – Agência Zicard Vieira Tô na Onda - Kimberly Clark – Mark Up Melhor campanha de longo prazo Renault Portas Abertas – Renault do Brasil – Agência Draft Skol Beats 2004 – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion Skol Spirit 2004 – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion Melhor campanha gerando volume de vendas Chevrolet Show – Roda a Roda – Chevrolet – GM – Agência Sight Momentum Nestlé e Você, Junta Brasil – Nestlé do Brasil – Agência Sight Momentum Super Casas Bahia – Casas Bahia – B\Ferraz Full Promotion Melhor campanha gerando fidelidade à marca Nestlé e Você, Junta Brasil – Nestlé do Brasil – Agência Sight Momentum Skol Beats – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion Só Lycra te Dá Prêmios – Invista Lycra – Agência Sight Momentum Melhor campanha de construção de marca Miller Música Tour – Etapa Brasil – Ambev/Miller do Brasil – Agência RG7 Revezamento da Tocha Olímpica – Sansung da Amazônia – Agência NA Skol Beats 2004 – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion

ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

E NTREVIST A NTREVISTA

A moda é entender

o consumidor

Para Luciane Robic, diretora de marketing do IBModa, os varejistas de vestuário já compreendem melhor os desejos do consumidor brasileiro, mas ainda há muito o que evoluir nas estratégias de marketing por c l é i a s c h m i t z

o final de junho, o varejo de moda dividiu sua atenção entre as tendências apresentadas nas passarelas do São Paulo Fashion Week e do Fashion Rio, e a correria para repor o estoque de roupas de inverno, esvaziado por um outono bem mais frio do que o normal. Nas duas situações, a preocupação dos varejistas foi a mesma: entender o comportamento, o desejo, a expectativa do consumidor contemporâneo. “Os varejistas brasileiros têm prestado mais atenção às necessidades do consumidor, mas as estratégias de marketing ainda não estão totalmente alinhadas nos pontos-de-venda”, afirma a consultora e professora Luciane Robic, especialista em Marcas e Varejo de Moda e diretora de marketing do Instituto Brasileiro de Moda (IBModa), com sede em São Paulo e atuação em todo o país. No dia 14 de setembro, a entidade realiza em São Paulo a terceira edição do workshop “O homem, a mulher, a casa, a loja”, um evento que busca definir o estágio atual do comportamento do consumidor e a transformação dessa leitura em produto no ponto-de-venda. Na entrevista a seguir, Luciane explica como o lojista pode aumentar as chances de venda do produto, trabalhando com a emoção

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fotos fábio salles

do consumidor. Quanto à quebra de estoques em função do frio, a consultora destaca: “O grande fator que ainda influencia de forma incontrolável a moda é o clima. Hoje os grandes magazines compram os relatórios climáticos, mas têm dificuldade em controlar os estoques com perfeição e sempre correm o risco de serem pegos de calça curta”, afirma Luciane. R e vista do Var ejo – O v ar ejo br asileir arejo asileiroo está em sintonia com o compor tamento do consumidor? Luciane Robic – Na minha avaliação, os varejistas brasileiros têm percebido muito rapidamente as necessidades e os desejos do consumidor. Evoluímos muito em relação ao varejo dos Estados Unidos e dos países europeus. Há cerca de um ano, recebemos grupos de varejistas do exterior, e eles ficaram surpresos com a qualidade de nossas lojas. A Lojas Renner vende moda de forma fantástica com uma proposta de estilo de vida, dividindo as coleções em diferentes marcas e categorias de produto, interagindo as roupas com cosméticos e acessórios. Mas eu acho que essa estratégia ainda não é muito bem percebida pelo consumi-

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dor no ponto-de-venda. É preciso investir mais em ferramentas como o treinamento dos vendedores e o visual merchandising. Acredito que com o tempo essas questões serão aperfeiçoadas, porque tudo é muito recente, e ainda é muito difícil gerenciar essa estratégia de integração dos produtos no ponto-de-venda. RV – Como o IBModa trabalha essa questão com os varejistas? Luciane – A filosofia do IBModa é estar sempre estudando e atrelando comportamento, design e marketing, principalmente dentro do segmento de moda, que nós entendemos que não se limita ao vestuário. A decoração, por exemplo, interage muito com a moda, temos vários estilistas lançando coleções de móveis e utensílios para casa. O Instituto oferece diversos cursos, desde workshop de um dia e cursos de especialização de seis meses até um MBA em Marketing e Design de Moda. Esses cursos têm o foco na gestão de marcas, e as turmas são formadas por donos de lojas e gerentes de grandes empresas, tanto de indústrias quanto do varejo. No segmento de moda, percebemos

que os varejistas são mais profissionalizados que os próprios donos de confecções. Nesses cursos, nós tratamos o projeto inteiro de um produto, desde a sua confecção até a exposição no ponto-de-venda. É o produto se transformando em design e marca. RV – Como se percebe o produto por inteiro no ponto ponto-- de de-- venda? Luciane – O que eu vejo nas lojas, especialmente nos grandes magazines, é que o produto já está com o design atualizado, e as estratégias de comunicação estão bem desenvolvidas, mas ainda falta a coordenação de marcas para que o consumidor perceba melhor o produto. Essa percepção também depende muito da forma de exposição dos produtos, do visual merchandising e, principalmente, do atendimento, mesmo no varejo de auto-serviço, onde é preciso ter pessoas preparadas para dar apoio ao cliente. R V – Você per ce be uma pasteurização no vvar ar ejo perce cebe arejo de moda, principalmente nos grandes magazines? Luciane – Os grandes magazines têm investido muito em

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E NTREVIST A NTREVISTA moda nos últimos anos. Eu percebo que eles trabalham melhor diferentes categorias de produtos. A marca que a Gisele Bündchen representa na C&A é muito bem abordada, já a Riachuelo trabalha melhor a coleção infantil. O que acontece é que o ciclo de vida da moda está cada vez menor, e nos últimos anos as informações sobre tendências e estilos chegam para todos com uma velocidade impressionante. Antigamente, quem queria trabalhar com moda tinha que viajar ou contratar estilistas próprios. Hoje, o acesso é viável para qualquer tipo de segmento de mercado do vestuário, desde grandes magazines até lojas populares para classes C e D. O que a gente vê nos desfiles do São Paulo Fashion Week, no dia seguinte já está nas vitrines. Muitas vezes a cópia chega antes mesmo do original.

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RV – Como o consumidor se relaciona com as marcas nos dias de hoje? Com o acesso fácil às tendências da moda, elas têm mais ou menos impor tância do que no passado? Luciane – A gestão de marcas é um assunto em pauta em todos os segmentos. Na moda, eu diria que ela é vital. Se você quer vender um produto diferenciado, você tem que investir na gestão de marcas, principalmente partindo do pressuposto de que a marca está muito focada na questão de personalidade. O consumidor se veste para provar que é alguém, a roupa é sua segunda pele e fica em exposição praticamente 24 horas por dia. A moda perdeu o caráter superficial, hoje as pessoas também são avaliadas pela forma como estão vestidas.

É muito difícil

gerenciar a estratégia de integração dos produtos no ponto-devenda. É preciso investir mais em ferramentas como o treinamento dos vendedores e o visual merchandising

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RV – Mas o consumidor não está menos fiel em relação às marcas? Luciane – A infidelidade existe com certeza, mas ela acontece porque muitas empresas ainda não entenderam a importância do desenvolvimento da marca. E isso não se percebe só no varejo de moda. Fazer um produto é muito fácil, hoje qualquer um faz, mas é preciso ir além, o produto tem que interagir de alguma forma com o consumidor, provocar reações. A Nestlé, por exemplo, sofreu por conta disso. Há pouco tempo, só ela oferecia um bom leite condensado e creme de leite. Quando começaram a aparecer outras marcas com produtos de qualidade, muitos consumidores não hesitaram em comprá-las. Claro, se eu coloco uma mercadoria numa prateleira com no mínimo outras dez marcas concorrentes e não desenvolvo nenhuma condição disponí-

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An.Jovem Aprendiz 20.5x27.4

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11:22 AM

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Um jovem nas ruas é um problema. Ou uma oportunidade. Depende de como você o vê, depende de como você o trata. A sua empresa pode contratar jovens, estimular seus talentos e potenciais, dar a eles um início de formação técnico-profissional. E um início de futuro que não seja o das ruas. Esse é o princípio da Lei da Aprendizagem ou Lei do Aprendiz, nº- 10.097. Promulgada em dezembro de 2000, essa lei ainda não está sendo cumprida plenamente. E para que isso aconteça, é preciso que cada vez mais empresários façam a sua parte para ajudar a resolver os problemas do jovem no Brasil. Aprenda como ela funciona e faça a sua empresa participar. Entre no site www.leidoaprendiz.org.br e informe-se. Quando a Lei do Aprendiz pegar, a sua empresa será um lugar melhor para se trabalhar e o mundo à volta dela será um lugar melhor para se viver.

Sua empresa ensina, todos aprendem

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Você aprendeu a transformar problemas em oportunidades

E NTREVIST A NTREVISTA

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Para não perder

mercado, é preciso tornar a compra mais emocional, trabalhar com a questão da exclusividade, fazer com que o cliente comungue com o que a marca se propõe

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vel além do produto, a chance de perder mercado é muito grande, porque o consumidor vai até a loja simplesmente para comprar o produto. A compra fica muito racional. É preciso torná-la mais emocional, trabalhar com a questão da exclusividade, fazer com que o cliente comungue com o que a marca se propõe. Isso só acontece se for desenvolvido um trabalho de gestão de marcas. RV – Quais são as características do produto com maiores chances de chegar ao consumidor? Luciane – Eu trabalho essa questão em cinco aspectos. O primeiro leva em conta as características funcionais do produto, ou seja, a sua utilidade para o consumidor. É nesse aspecto que entra o design. O segundo aspecto trabalha as características da simbologia, destacando os principais símbolos que refletem na comunicação do produto. Outra característica muito percebida atualmente no varejo é o marketing sensorial – o aroma, o tato. O quarto aspecto leva em conta a personalidade, a alma da marca, o estilo de vida que ela representa. E por último, é preciso trabalhar a proposta de valor do produto, destacar os seus diferenciais e os benefícios que fazem com que ele se diferencie dos concorrentes tanto em termos funcionais quanto emocionais. Como hoje é muito fácil fazer produtos parecidos em termos de modelagem e tecido, a questão emocional é que vai tornar a marca mais explosiva. Nesse sentido,

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os varejistas estão com a faca e o queijo na mão, porque eles são responsáveis pelo lugar onde vai acontecer a experiência da compra e podem trabalhar a emoção do consumidor através da ambientação da loja, da exposição do produto, do relacionamento com um vendedor preparado para atender o cliente. RV – O que o lojista precisa fazer para que o produto seja melhor percebido no ponto ponto-- de de-- venda? Luciane – Eu acho que o problema é que nós temos um vendedor pouco integrado, alheio ao processo de desenvolvimento do produto, ao que acontece dentro da fábrica, em termos de corte, tecido, tecnologia. Com raras exceções, o vendedor não sabe nada disso nem é incentivado a saber. Os responsáveis pelo gerenciamento desses profissionais não vêem neles o potencial para integrar a marca ao ponto-de-venda. Vendedor ainda é uma profissão com alto índice de rotatividade e, geralmente, sem plano de carreira. Outro dia, estávamos discutindo essa questão em classe e descobrimos uma vendedora que já passou por cinco lojas dentro do mesmo shopping. As redes que valorizam e entendem melhor o profissional de vendas têm se destacado com o contato mais direto com o consumidor. O grande desafio do varejo é ter um profissional que não seja só bom em vendas, mas que consiga vender um produto com serviços integrados.

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INFORME PUBLICITÁRIO Infláveis da AVP: Uma solução eficiente, prática, adaptável e a baixo-custo para o ponto de venda Com cinco anos de mercado, e a experiência de atender continuamente empresas dos mais diversos portes, a AVP Infláveis é a primeira empresa do segmento a oferecer as duas alternativas de infláveis para pontos de venda: o gigante e a miniatura. A implantação de novo maquinário para a produção de miniaturas garante à AVP a possibilidade de criar a peça adequada à qualquer necessidade. “Nós produzimos a peça de acordo com a proposta de comunicação e o espaço existente. Já fizemos o maior inflável do país, um celular Samsung com 26 metros de altura exposto na Avenida Paulista e do novo chuveiro Lorenzetti com 2 metros de altura, e miniaturas das latas do novo Nescau Actigen-E”, explica André Almeida, diretor da empresa. A facilidade de utilização, transporte e instalação dos infláveis, além da sua alta resistência e durabilidade, está tornando esta mídia alternativa uma das mais procuradas para pontos de venda. “Um inflável gigante, por exemplo, pode ser transportado no porta-malas de um carro de passeio, pois, além de ocupar pouco espaço, é leve. Junto com ele nós fornecemos um motor que garante o seu enchimento. Sua instalação não exige recursos técnicos, pessoal especializado ou transporte diferenciado”, afirma Almeida. A peça inflável pode ser inclusive o próprio ponto de venda. A AVP Infláveis foi a responsável pela criação de um balcão de vendas com esta característica. O balcão foi criado a pedido de uma companhia de teatro e pode ser instalado em qualquer local. “Numa

André Almeida, diretor da AVP Infláveis

promoção de degustação, por exemplo, onde são utilizados balcões, o inflável oferece à empresa as mesmas condições de conforto no atendimento com a opção de ser confeccionado de acordo com as necessidades. Ele pode ter o formato do produto”, acrescenta Almeida. A entrada no segmento de miniaturas garantiu à AVP possibilidade de produzir peças desde 1 cm de altura até três metros. Este fato gerou um outro nicho de negócios: o de brindes. A AVP Infláveis se destaca pela correlação entre qualidade de produção e de atendimento. “Como se tratam de peças promocionais, muitas vezes o cliente precisa que infláveis gigantes, por exemplo, sejam produzidos e entregues com urgência. Nós temos capacidade e realizamos trabalhos, muitas vezes, no prazo de 24 horas. Todas as nossas peças são submetidas a testes antes da entrega”, conclui Almeida. AVP Infláveis ainda produz roof top, blimps promocionais, zepellins, portais, túneis, brinquedos, logotipos e bonecos. A AVP Infláveis já produziu para Nestlé, Bunge, Sucos Del Valle, Walt Disney do Brasil, MTV, Nickelodeon, Gatorade, Coca-Cola, Pepsi-Co, Heineken, Smirnoff, Grants, Laboratórios Novartis, Petrobrás, Pfizer, Bauducco, Castrol, Tintas Coral, Ambev, Rádio 89, Gilette, Esso, Telefônica, Sky, Via Oeste e Bosch.

AVP Infláveis Fone: (11) 4616-3206 Site: www.avpi.com.br

MATÉRIA

DE CAP A CAPA

UM AMBIENTE moderno, com identidade visual clara e espaços diferenciados por categorias de produto são os destaques dos pontos-de-venda da rede By Tennis

A força

do pontode-venda

Uma comunicação visual bem planejada pode trazer resultados significativos para a indústria e o varejo, que vão do aumento das vendas à fixação de marcas

por marlon aseff foto s divulgação

ender mais sempre foi um objetivo perseguido pelo varejo, seja por meio de campanhas promocionais, seja por investimentos em publicidade, ou as cada vez mais esgotadas possibilidades da guerra de preços. Mas o que tanto o varejo quanto a indústria estão descobrindo agora são as inúmeras possibilidades oferecidas pelo ponto-de-venda na hora de reforçar a marca e atrair definitivamente o consumidor. Redes tradicionais do varejo de eletrodomésticos, como a Ricardo Eletro, ou especializadas em esportes, como a Centauro, estão mostrando que a adoção de uma comunicação eficiente na loja pode trazer resultados duradouros para a marca e impulsionar as vendas. Quem não estiver atento para as possibilidades do interior da loja como mídia e trabalhar em conjunto com os fornecedores novas estratégias de venda estará perdendo terreno para um varejo que se profissionaliza todo dia, principalmente entre as médias e grandes redes. REVISTA DO VAREJO

Ronald Peach Júnior, diretor da Popai Brasil, consultoria especializada em propaganda no ponto-devenda, atesta o avanço no uso do espaço da loja como ferramenta fundamental para adicionar as vendas, mas reconhece que o pequeno varejista sempre teve dificuldade de trabalhar corretamente esse ponto, até porque essa função sempre foi uma atribuição do fornecedor. “É fundamental estimular visualmente o consumidor, transformando o ambiente em algo perceptível, mas nada de derrubar paredes com projetos caros. A essência é um trabalho com custo baixo, utilizando a climatização, destacando itens que precisam ser vendidos, com displays adequados”, recomenda Peach Júnior. O caso das farmácias é emblemático nesse sentido. As novas unidades que vêm obtendo sucesso nesse segmento são aquelas que estão deixando de ter um visual ligado a remédios e doença, e adotando a imagem dos cosméticos, passando um clima de embelezamento em vez de doença. Produtos de higiene pessoal, cremes e sabonetes na linha de frente, e o balconista agindo como um consultor são a nova fórmula de sucesso para o ponto-de-venda em farmácias. Em outros segmentos, como as lojas de material de construção, a forma de apresentação dos produtos ainda convive com um modelo ancestral, com caixotes no chão e mercadorias mal alocadas na loja. “É como a diferença da borracharia tradicional para a D’Paschoal, que cobra um pouco mais pelo mesmo trabalho, mas agrega uma série de fundamentos que o ponto-de-venda bem tratado pode oferecer”, destaca Ronald Peach. Segundo ele, o 2004 JULHO

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COM UMA MUDANÇA radical no conceito de PDV, as lojas da rede Ricardo Eletro conseguiram aumentar as vendas em 150% sobre o formato anterior

varejista médio brasileiro ainda peca na hora de suas obrigações com o ponto-de-venda, mas adianta que não há desculpa para a falta de atenção.

diferença crucial Aqueles varejistas que despertaram para as possibilidades do ponto-de-venda, no entanto, estão colhendo os lucros que fazem a diferença na hora de fechar o balanço de vendas. Foi o que aconteceu com a rede mineira de eletrodomésticos Ricardo Eletro, que possui o oitavo faturamento do segmento no país e iniciou o seu processo de expansão nos anos 90, quando passou de uma característica de loja pequena e familiar para uma colocação de destaque no concentrado mercado nacional de eletrônicos e eletrodo-

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mésticos. Com 51 lojas em Minas Gerais e dez unidades no Espírito Santo, a rede sempre apostou em uma publicidade agressiva, baseada em preços mais competitivos que a concorrência. Só que isso não foi o suficiente para assegurar o crescimento nos últimos anos, quando muitos dos concorrentes diretos passaram a se valer da publicidade da empresa para atrair consumidores de vizinhança e praticar preços similares. Essa foi a gota d’agua para que o empresário Ricardo Nunes, proprietário da rede, decidisse pela reformulação da política de comunicação, a partir de uma nova estrutura do ponto-de-venda. Para realizar as mudanças necessárias, foi contratada a empresa de soluções em comunicação PDV Brasil, com sede em Belo Horizonte,

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

que, depois de 60 dias de avaliação das rotinas de venda e exposição de mercadorias, partiu para uma mudança radical nas lojas da Ricardo Eletro. “O empresário entendeu que, para desenvolver um projeto de loja bonito, existem inúmeros escritórios de arquitetura, mas era preciso mais do que isso, precisávamos de uma loja que reforçasse os aspectos de mídia promocional, de venda, o posicionamento de marca, a logística de venda, ao mesmo tempo ágil e com foco”, lembra Euler Brandão, diretor da PDV Brasil. Para isso, a consultoria passou a tratar de itens cruciais para o bom desempenho do ponto-de-venda, como a eliminação da poluição visual, uma nova exposição de produtos e melhor posicionamento dos vendedores. Ao mesmo tempo, tratou de

ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

soluções que deram certo

RICARDO ELETRO – Uma área exclusiva aumentou as vendas dos produtos de alto valor agregado

BY TENNIS – Todo o material de comunicação visual da loja foi reformulado para atrair o consumidor

CENTAURO ESPORTES – Painéis coloridos foram usados para dividir as seções por modalidade esportiva

revalorizar a agressividade da marca e trazer a campanha promocional da rua para dentro da loja. O trabalho culminou com a criação de uma nova área de vendas dentro da empresa, dedicada aos produtos de alto valor agregado. “Vimos que a área de eletroportáteis estava mal resolvida na loja, pois um secador de cabelo de R$ 29,90 estava sendo vendido ao lado de uma máquina de fotografia digital de R$ 4 mil. Obviamente não se vende uma câmera digital da mesma forma que um secador de cabelo”, diz Euler Brandão. O resultado da realocação foi surpreendente. Em menos de um mês, com o mesmo mix de produtos, só a loja do BH Shopping vendeu em uma semana o estoque de câmera digital que costumava vender em dois meses. No âmbito geral, o resultado da reformulação do ponto-de-venda da Ricardo Eletro não poderia ter sido melhor. Um mês depois, as lojas que passaram a adotar o reposicionamento de marca e o novo projeto de comunicação visual apresentaram resultados surpreendentes. “Como houve a reforma, e ao mesmo tempo existiam lojas funcionando no parâmetro anterior, a mensuração comparativa dos resultados ficou muito fácil. As vendas das lojas com o novo conceito cresceram em média 150% sobre o formato anterior, com o mesmo mix de produtos, além de as compras migrarem para mercadorias de maior valor agregado, que passaram a apresentar um giro mais rápido”, avalia Júlio Alves, diretor de criação da PDV Brasil. A avaliação que a PDV Brasil realizou para a Ricardo Eletro detectou de saída um posicionamento comum entre a loja e suas concorren-

tes diretas, que mostrava um acúmulo de vários grupos de marcas e modelos de eletrodomésticos “amontoados” no ambiente de loja. Em conseqüência disso, o consumidor não conseguia identificar toda a linha de produtos que eram oferecidos. Por outro lado, todo o material promocional das marcas estava em confronto com a mídia da loja, criando um clima de confusão no qual a comunicação ficava em segundo plano.

inauguração da primeira megastore de esportes do país e a maior da América Latina, no Shopping West Plaza, em São Paulo, e posteriormente no Shopping BH, em Belo Horizonte. O trabalho na Centauro exigiu um dimensionamento do ponto-devenda e o uso do espaço por categorias esportivas, com lugares destinados a artigos de futebol, vôlei, basquete, equitação, pesca e esportes radicais. Além de inovar no uso

raquetes e estamparias para camisas de times. O tratamento diferenciado do ponto-de-venda também possibilitou à Centauro a ampliação da parceria com a indústria de materiais esportivos e de prestadores de serviços, como degustação de alimentos e tarde de autógrafos com atletas famosos. O novo tratamento da loja adotado pela Centauro uniu criatividade, preços competitivos, tecnologia e muito entretenimento. O

identidade visual “A partir do diagnóstico, estabelecemos objetivos como a mudança do aproveitamento das oportunidades de venda a partir da atração do consumidor pela diferenciação visual, ao mesmo tempo em que se propiciou uma nova mobilidade do layout”, explica Euler Brandão, destacando um problema operacional comum no varejo, que é o de adequar o produto que está na porta da loja às datas promocionais da ocasião. Somou-se a isso o reforço do posicionamento da marca, associada a dinamismo, juventude e preços acessíveis. O ponto-de-venda foi otimizado, com a utilização de testeiras e organização de displays que valorizassem os fornecedores, e o uso de verbas cooperadas. O encontro das necessidades do grupo Ricardo Eletro com a PDV Brasil aconteceu devido ao reconhecimento que o mercado demonstrou às ações que a consultoria já desenvolvia com o grupo MG Master, controlador das lojas Centauro Esportes, da By Tennis e Almax Sports. No caso específico da Centauro Esportes da e By Tennis, foi desenvolvido em conjunto com o varejista um reposicionamento de marca e de visual de loja que culminou com a

JÚLIO ALVES E EULER BRANDÃO, da PDV Brasil, dizem que o ponto-de-venda já faz parte do dia-a-dia das pessoas, que consideram o ato de ir às compras como mais uma opção de lazer

dos displays e na utilização do espaço de loja como ambiente lúdico, a Centauro criou espaços para teste de tênis esportivos e locais que mesclam o divertimento com o aspecto promocional, como as pequenas quadras de futebol e basquete, criadas em um espaço dentro da loja, onde os clientes podem medir a velocidade de um chute. Há também oficinas de encordoamento de REVISTA DO VAREJO

resultado foi a elevação das lojas do grupo a uma condição de atração nos locais onde atua, seja em rua, seja em shopping. Graças a essa diferenciação do ponto-de-venda, com o uso de elementos como o cross merchandising, que aproveita as ambientações criadas para cada categoria e cruza os ambientes de acordo com cada esporte, a Centauro saltou de uma pequena 2004 JULHO

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loja de rua, criada em 1984 em Belo Horizonte, para uma rede de 63 lojas em todo o país.

indústria no pdv Mas não é só o varejo que vem despertando para o uso adequado do ponto-de-venda. A indústria, que tradicionalmente sempre se preocupou com merchandising e marketing promocional, parte para uma nova ofensiva rumo à otimização do relacionamento com o consumidor, através do reposicionamento de marca e sugestões para o pontode-venda. Foi isso que norteou a Walita, que detém no país pelo menos 35% das vendas de eletrodomésticos portáteis para cozinha. A gigante da indústria reformulou toda a sua concepção de marca e posicionamento, com o objetivo de reforçar a relação com o consumidor valorizando os pontos-de-venda onde atua.

A PDV Brasil foi encarregada de mudar a imagem da Walita, ainda associada a uma consumidora mais velha e pouco com a nova geração. A agência de comunicação reformulou o design de embalagens, criou uma nova linha gráfica e produziu novas peças promocionais inovadoras, como displays de produtos, móbiles de vitrine, cubos transparentes, totens, cartazes e banners para milhares de pontos-de-venda em todo o país. Foi escolhida para estrear a nova comunicação da indústria a modelo Luiza Brunet como símbolo dessa nova mulher, ao mesmo tempo profissional e interessada nos assuntos do lar. O objetivo da Walita é aumentar em 15% as vendas sobre o resultado de 2003. Outra indústria que optou por concentrar ações no ponto-de-venda foi a Johnson & Johnson, responsável pela produção de pelo menos 40% da linha higiênica para be-

A WALITA reformulou recentemente o design de suas embalagens, criou uma nova linha gráfica e produziu peças promocionais inovadoras para o PDV, com o objetivo de mudar a imagem da marca

bês no mercado nacional. De acordo com Afonso Mielli, gerente nacional de vendas, só com a modificação do ponto-de-venda desde o início do ano, reunindo produtos sob a bandeira dos “Babycenters”, também chamados de “Cantinhos do Bebê”, as vendas aumentaram em 65% nos pequenos varejos, 32% entre as farmácias, 25% na lojas de porte médio e 28% nos grandes supermercados. Os Babycenters seguem o modelo de “loja dentro de loja”, ou seja, agrupam em um mesmo local todos os produtos que antes permaneciam dispersos. Tendo a mãe como foco e o bebê como consumidor, a indústria partiu para organizar os espaços para aumentar as vendas. Os espaços diferenciados nas lojas foram monitorados pela equipe de Gerenciamento por Categorias da Johnson e já se espalham por mais de 30 pontos-de-venda, desde maio, impulsionados pela campanha institucional “Ter um filho muda tudo”. O conceito de Babycenters vem ao encontro da necessidade de aumentar as vendas de pequenos, médios e grandes varejistas, além de fidelizar o consumidor aos produtos da Johnson & Johnson. Agregando itens fabricados por diversas empresas, a Johnson passou a estimular a mãe a comprar mais, em um mesmo local, e com muito mais conforto. Para isso, inovou no uso de testeiras junto às gôndolas, que simulam toda a rotina do bebê, como banho, alimentação, troca de fraldas, etc., com os produtos logo abaixo. “Começamos a divulgar essa idéia em feiras para o varejo, e tivemos uma ótima receptividade, em especial das farmácias que adotaram a estraté-

COM A CRIAÇÃO do espaço “Cantinho do Bebê”, a Johnson & Johnson reforçou a marca e conseguiu aumentar suas vendas em 65% nos pequenos varejos

gia de saída”, revela Mielli.

marcando presença Mas a mudança nos pontos-devenda também foi ancorada por uma pesquisa de marketing que levantou os hábitos de mães das classes A, B e C, com filhos entre 0 e 5 anos. A pesquisa acompanhou os hábitos de consumo de mães em São Paulo, Recife e Porto Alegre, antes de finalizar o desenho dos Babycenters. “Pensamos em como é ruim para uma mãe sair de casa, ir até a loja e não encontrar tudo o que procura em um mesmo local”, diz Mielli. A pesquisa detectou que uma compra desorganizada dura cerca de 28 minutos, contra sete minutos em um local só. “Por isso, a idéia foi transferir para dentro da loja toda a rotina da mãe e do bebê, concentrada na mesma área de

vendas”, explica o executivo. Para os varejistas atendidos diretamente pela Johnson & Johnson, a empresa desloca uma equipe para o auxílio na montagem dos Babycenters, já para os varejistas atendidos por distribuidores, o custo vem atrelado a uma compra maior de mercadorias da indústria, dentro das novas perspectivas de aumento de venda. Em contrapartida, os clientes pequenos ganham displays e gôndolas como acessórios para a montagem do novo local. “A marca precisa estar constantemente tendo presença junto ao consumidor no seu momento de compra, pois na maioria das vezes a decisão só é tomada no pontode-venda”, garante Gerson Christensen, vice-presidente executivo da Ampro (Associação de Marketing

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Promocional). A tendência, de acordo com Christensen, é a indústria investir cada vez mais no fortalecimento da marca e o varejista continuar aprimorando seu PDV. “O consumidor pode ser muito vingativo com aquele varejo que o atende mal”, garante o diretor da Ampro. Para evitar isso, é fundamental manter o visual de sua loja sempre de acordo com os novos modelos de consumo.

CONTATOS: PDV Brasil – (31) 3286 5755 Johson & Johnson – (11) 3030 8410 Ricardo Eletro – (31) 3359 1706 Centauro – 31-9164 6660 Popai Brasil – (11) 3284 6878 Gerson Christiensen – (11) 3487 7426 Walita – (11) 3258 4780

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I NDÚSTRIA & VAREJO

Retratos de uma

parceria

que deu certo

A Fujifilm do Brasil investe em uma relação de proximidade com seus licenciados, que inclui equipamentos de última geração, treinamento constante e apoio na automação

por cléia schmitz fotos fábio salles 26

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oucos segmentos do varejo trabalham tanto com a emoção do cliente quanto as lojas de revelação de filmes fotográficos. A expectativa do consumidor ao abrir o envelope com as fotos de uma viagem de férias ou de uma festa de família, por exemplo, é incalculável, e o resultado do material fotográfico é fundamental para que o cliente se sinta satisfeito e retorne à loja. É claro que os lojistas não podem fazer milagres para que as fotos produzidas por ama-

dores fiquem maravilhosas, mas ajudarão bastante garantindo a qualidade da revelação do material. E essa qualidade depende muito do apoio dos fabricantes e fornecedores de materiais fotográficos. Preocupada em atender às expectativas dos consumidores, a Fujifilm do Brasil lançou neste ano um serviço on-line de monitoramento da qualidade dos minilabs, equipamentos utilizados na revelação de filmes e na ampliação de fotos. Denominado de Labnet, o equipamento está

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FUJIFILM

disponível desde fevereiro aos 1,3 mil licenciados da marca. O lojista só precisa adquirir um densitômetro para fazer a leitura do químico utilizado no minilab e baixar um software disponibilizado no site da Fuji (www.fujifilm.com.br). O programa permite que ele digite os números medidos pelo aparelho e receba em seguida o laudo do departamento técnico da empresa, seguido de orientação sobre como deve proceder. O sinal verde libera o químico para uso, o amarelo pede atenção, e o

vermelho, urgência na troca. Até então, para saber se o químico ainda estava em condições de uso, os licenciados da Fuji tinham que enviar uma tira de controle por correio para a sede da empresa, onde a mostra era analisada por uma equipe técnica. “Era um processo muito caseiro e demorado. Até receber o laudo com o resultado da análise, o licenciado continuava usando o mesmo químico, muitas vezes sem qualidade”, afirma Luciene Moreira, supervisora de marketing da Fujifilm. “E REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Fundação: 1958 (primeira filial fora do Japão). Unidades fabris: Caçapava (SP) e Manaus (AM). Lojas licenciadas: 1.300. Funcionários: sete mil. Tecnologia: Image Intelligence é um sistema de softwares de processamento de imagem digital capaz de identificar e fazer as correções necessárias para a impressão de uma imagem de alta qualidade. A ferramenta é acoplada à máquina fotográfica ou ao minilab.

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I NDÚSTRIA & VAREJO

O LICENCIADO José Marco de Oliveira diz que o software de gestão integrada (SGI) fornecido pela Fuji se tornou uma ferramenta poderosa no controle administrativo de sua loja

pelo fato de a logística ser complicada, poucos lojistas usavam esse mecanismo de controle”, completa. Depois de cinco meses em funcionamento, o Labnet já está sendo usado em 300 lojas da marca. Segundo Luciene, muitos lojistas ainda estão adquirindo os densitômetros e em breve devem aderir ao monitoramento on-line. Quem já aderiu a essa tecnologia só faz elogios à nova ferramenta. “Se bem usado, o Labnet é um recurso disposto a surpreender e superar as expectativas do cliente quanto às imagens reveladas em papel fotográfico”, avalia Lilian Schuch, proprietária da Foto de Fato, licenciada da Fuji em Porto Alegre. A agilidade do sistema é a principal vantagem des-

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tacada pelo lojista José Marco de Oliveira Cesar, da Automatika Digital Image, de São Bernardo do Campo (SP). “O monitoramento on-line nos permite corrigir qualquer desvio do processo sem que a produção seja comprometida como um todo. O Labnet é rápido e preciso, portanto, muito eficiente”, afirma o licenciado.

controle preciso Outra ferramenta disponibilizada pela Fujifilm aos seus licenciados é o Sistema de Gestão Integrada (SGI), adaptado a lojas de fotografia especialmente para a multinacional japonesa pela Gemco Creative Software. Lançado em maio do ano passado, o SGI é usado por 460 lojas Fuji, que a partir do sistema conseguem geren-

ciar e controlar com mais qualidade os dados do negócio, obtendo relatórios com informações precisas sobre frente de loja, estoque, financeiro, preços e vendas. A Fuji subsidia a implantação do programa, pagando a licença do uso do software, e o lojista se responsabiliza por uma taxa mensal de manutenção. “É uma forma de ajudar nosso cliente a se profissionalizar mais, trabalhar de acordo com a lei e ter um controle muito certo do que vende e do que compra. Tudo isso com um custo acessível”, diz Luciene. A adesão ao SGI inclui um treinamento in loco da Gemco com duração de três dias. Os técnicos da empresa ajudam o lojista a fazer um inventário da loja e cadastros de fornecedores, produtos e clientes. No diaa-dia, as dúvidas dos usuários são tiradas on-line através de um canal direto com técnicos da própria Gemco. Para o licenciado José Marco, o SGI é o melhor sistema utilizado por sua loja desde que foi informatizada, em 1995. “Apesar de não ser desenvolvido especificamente para lojas de fotografia, o soft foi adaptado para isso e se tornou uma ferramenta poderosa na gestão da loja. Tão poderosa que supre a nossa necessidade, mesmo sendo utilizada em apenas 50 ou 60% da sua capacidade”, destaca o proprietário da Automatika. Entre outras funções, o sistema permite ao lojista conhecer os horários de pico, tirar uma relação de produtos de maior lucro, fazer a simulação de preços e promoções, e receber sugestões automáticas de compras baseadas nos dados de venda. O SGI ainda inclui um PDV que efetua baixa do estoque, identifica clientes, imprime cheques, emite cupom fiscal e faz a transferência eletrônica

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I NDÚSTRIA & VAREJO a Fuji. A empresa cobra uma taxa de participação para cobrir as despesas com a consultoria.

apoio constante

LUCIENE MOREIRA, supervisora de marketing da Fuji, mostra os manuais elaborados com a colaboração dos lojistas, utilizados nos programas de treinamento para licenciados

de fundos. “A ferramenta oferece tudo o que uma loja de fotografia necessita para a administração ágil de seus negócios”, confirma Lilian. De acordo com Luciene, tanto o Labnet quanto o SGI são ferramentas que a Fuji disponibiliza aos licenciados com o objetivo de garantir o sucesso das lojas que levam a sua marca e, indiretamente, a satisfação do consumidor. Com essa proposta, a empresa percorreu as lojas licenciadas em 2002 e 2003, em parceria com a Bittencourt Consultoria, promovendo gratuitamente treinamentos de gestão com duração de dois dias. “No primeiro dia treinávamos o proprietário e o gerente; no dia seguinte, os vendedores. O conteúdo incluía basicamente vendas, motivação e ferramentas de marketing e promoção”, conta Luciene. Os participantes receberam manuais de implantação e operação de loja, e de marketing e vendas. “Esses manuais foram elaborados com a colaboração dos lojistas, o que contribuiu em muito para que eles fos-

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sem publicados com base em situações e necessidades reais do nosso cotidiano. Para nós na Automatika, eles são fontes de consulta constante”, afirma José Marco. O treinamento atingiu 87% dos licenciados da marca. Numa pesquisa realizada após o curso, 85% dos lojistas responderam que consultam os manuais sempre que têm dúvidas, e 86% se mostraram muito satisfeitos ou satisfeitos com o resultado do treinamento. “Hoje, o licenciado da Fuji tem tudo na mão para administrar bem o seu negócio. Nos manuais, eles encontram o bê-á-bá da loja – dos documentos necessários para abrir o negócio até o número ideal de funcionários e suas funções. Em caso de dúvidas, ele não precisa ficar ligando toda hora para a Fuji pedindo socorro”, afirma Luciene. Depois de percorrer todo o país, o curso Gestão Empresarial continua sendo realizado sempre que um grupo de licenciados de determinada região se reúne e solicita o treinamento para

O apoio da Fuji aos licenciados começa com a assinatura do contrato, cuja validade é de dois anos. Com freqüentes campanhas na mídia, os lojistas estão sempre recebendo materiais publicitários. Diferente de seus concorrentes diretos, a marca não exige exclusividade na venda de produtos. A exigência é de que 70% das mercadorias da loja sejam Fuji. “É claro que nós orientamos o lojista a usar o minilab com nossos produtos por uma questão de controle de qualidade, mas a política da marca é atender aos desejos do consumidor e fazer com que o lojista tenha maior lucratividade. Se o cliente entrar numa loja licenciada da Fuji e quiser comprar um filme de outra marca, ele vai encontrar”, afirma Luciene. Para José Marco, essa postura permite que o cliente tenha total liberdade em escolher as marcas de sua preferência e entre na loja, dando oportunidade de o lojista oferecer-lhes os serviços da Fuji. “Afinal, a Fuji não é apenas uma vendedora de produtos, mas também uma grande prestadora de serviços”, avalia. “O diferencial que nós confirmamos com a Fuji é que ela não nos deixa sozinhos. Precisamos um do outro, somos parceiros”, conclui Lilian.

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CONTATO: Fujifilm – 0800 12 8600 Automatika Digital Image – (11) 4123 0926 Foto de Fato – (51) 542 2491

V AREJO

INTERNACIONAL

Conheça os gurus do varejo

Europa

No mundo inteiro há um pequeno grupo de pessoas que ganham a vida prevendo mudanças no comportamento dos consumidores. Cada frase deles vale milhares de dólares ex-jornalista Ryan Mathews cobra a bagatela de 20 mil dólares (cerca de R$ 65 mil) por uma palestra de 60 minutos sobre tendências futuras no mercado consumidor dos Estados Unidos. Se ele fizer apenas uma apresentação semanal, seu faturamento até o final do ano vai ficar um pouco abaixo de um milhão e meio de reais. Detalhe, a agenda de Ryan está lotada até dezembro. É considerado o mais marqueteiro de todos os gurus. Criou e dirige uma empresa de consultoria chamada Black Monk1 e deve lançar em breve o livro A World of Values (Um mundo de valores), no qual discute as novas estratégias de construção de marcas (branding) e a emergência de valores comunitários no mercado de consumo fora dos Estados Unidos. Marita Wesely-Clough não precisa se preocupar com agenda. Ela é contratada da Hallmark, a maior marca mundial de cartões e papelaria de luxo, e há 26 anos tem como única função descobrir a preferência dos clientes com uma antecedência mínima de cinco anos. Marita2 não tem horário de trabalho e diz que faz pesquisas “24 horas por dia”, usando desde revistas de Agricultura até livros de Filosofia, de conversas na fila do ônibus até banquetes corporativos. Ela ficou famosa no mundo dos gurus ao detectar nos anos 90 uma emergente tendência à austeridade e à economia entre os consumidores norte-americanos. Com base nesta previsão, a Hallmark lançou cartões de natal por 99 centavos, que foram um estrondoso sucesso. Até hoje eles continuam sendo vendidos. Duas vezes por ano, Marita viaja por todos os Estados Unidos visitando cerca de 200 lojas grandes e pequenas. Ela geralmente não compra nada, mas tem longas conversas com clientes e vendedores, durante as quais procura identificar mudanças nos hábitos das pessoas.

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O festejado grupo de gurus das tendências de consumo inclui cerca de uma dezena de outros nomes que os grandes varejistas do mercado mundial conhecem na ponta da língua. Uma opinião destes gurus pode significar milhões de dólares em faturamento adicional e a conquista de clientes estratégicos. Sempre alerta – Um especialista em prever o comportamento dos consumidores é por natureza um profissional que não pode pensar de forma convencional. É o que garante o também norte-americano Peter Schwartz, cuja habilidade como adivinho na previsão de modismos chegou até a indústria cinematográfica em Hollywood. Ele diz que os sintomas avançados de qualquer mudança de comportamento das pessoas podem aparecer em qualquer lugar e que o guru tem que estar com todos os sentidos alertas, o tempo todo. Schwartz dirige a Global Business Network3, uma rede de especialistas em tendências de consumo, e foi o responsável pela maior parte dos delírios futuristas no filme Minority Report4, dirigido por Steven Spielberg e estrelado por Tom Cruise. Seu último livro, Inevitable Surprises (Surpresas Inevitáveis), está na cabeceira de nove em cada dez executivos no grupo das 500 maiores empresas do mundo, segundo a revista Business Week. Neil Howe e William Strauss ganharam fama mundial por traçarem o perfil da chamada geração do milênio, quase dez anos antes da virada do século. Com isto eles deram aos produtores de bens de consumo, especialmente na área eletrônica, uma enorme vantagem em matéria de desenvolvimento de novos produtos que chegaram ao mercado na hora certa e para o público certo. Strauss começou a estudar comportamentos ainda nos anos 80, quando pesquisou a chamada geração dos “baby boomers” (famílias numerosas). Desde então ele já publicou oito livros, a maior parte deles em parceria

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brando fronteiras e transplantando hábitos e culturas entre os povos. “ É impossível fazer previsões com informações de apenas um país”, garante. Baseado em seus dados e cálculos, ele prevê que a economia mundial entrará num novo ciclo de crescimento a partir de 2006 e manterá este ritmo pelo menos até 2009. É difícil comprovar o índice de acertos dos gurus em matéria de previsões de comportamento dos consumidores. Mas uma coisa é certa: quando de trata de cobrar pelo seu trabalho, eles dificilmente erram. Monge Negro www.blackmonkconsulting.com/bio.php

Marita pressroom.hallmark.com/trends_marita_profile.html

Global Business Network www.gbn.com

LINKS

com Neil Howe, historiador, economista e demógrafo. Num de seus últimos trabalhos, a dupla fez a seguinte previsão para os cinco primeiros anos do século XXI: “Nós antecipamos uma forte queda no emprego entre os jovens, um aumento do trabalho doméstico, atividades comunitárias, caminhadas de fim de semana, bem como uma tendência dos adolescentes a atividades em grupo marcadas pela alegria e descontração”. Howe e Strauss acham que os jovens do novo milênio vão ganhar a queda-de-braço com as grandes gravadoras na questão da troca grátis de músicas através da internet. Acreditam que o mesmo poderá acontecer com os DVDs de filmes. Tendências duradouras – Ao contrário dos seus demais colegas na futurologia comercial, Irma Zandl acha que as tendências contemporâneas duram mais do que o esperado, apesar da crença generalizada de que o mundo está cada dia mais frenético. Ela ganhou um lugar de honra no clube dos gurus de tendências com seu trabalho na indústria de cosméticos femininos nos Estados Unidos. Foi uma das primeiras a detectar o poder da MTV e dos ritmos hip hop no marketing de produtos de beleza e na construção de tendências de consumo. Irma dirige hoje o The Zandl Group5, uma empresa especializada em detectar tendências no mercado dos jovens consumidores nos Estados Unidos e na Europa. Um dos produtos mais procurados é o relatório bimensal Hot Sheet 6, cuja assinatura anual custa 15 mil dólares (cerca de 50 mil reais). O relatório trabalha com dados recolhidos pelo Laboratório de Tendências, considerado o mais bem informado núcleo de pesquisas sobre público jovem nos EUA. Harry S. Dent Jr.7 é o mais técnico de todos os membros do clube dos gurus de tendências de consumo. Ele desenvolveu um modelo teórico para previsões de comportamento de consumo baseado na relação entre demografia e economia. Com isto ele conseguiu antecipar variações de comportamento baseadas em alterações na distribuição da população. Além disso, Dent Jr. procura ter uma visão global do consumo, porque acredita que a comunicação está que-

Minority Report www.minorityreport.com

The Zandl Group www.zandlgroup.com

Hot Sheet www.zandlgroup.com/pdf/samplehotsheet.pdf

Harry S. Pent Jr. www.hsdent.com

V AREJO

INTERNACIONAL

Jovens lêem livros no celular

Europa

Romances curtos são a grande moda entre os adolescentes japoneses, que transformaram os telefones celulares em livros eletrônicos

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LINKS

pelo menos 25 títulos já estão disponíveis para o público jovem japonês, que nos últimos 12 meses gerou um faturamento de um milhão de dólares para as editoras especializadas em livros virtuais para adolescentes. Os textos são escritos especialmente para as condições de uso de um telefone celular, como por exemplo, descrições sumaríssimas e diálogos telegráficos. As histórias são divididas em blocos de 1.600 caracteres, que são baixados individualmente do site da edi-

tora. O custo é debitado na conta do telefone dado como referência. A moda da leitura através do telefone surgiu com o sucesso obtido pelo romance Deep Love (Amor Profundo), escrito especialmente para os usuários de aparelhos celulares. A principal protagonista é uma jovem de 17 anos que se apaixona por um rapaz que encontrou por acaso num bate papo pela internet. Mais de um milhão de adolescentes japoneses baixaram o romance em seus celulares para leitura off-line. O sucesso foi tão grande que Deep Love será agora publicado em papel, e seus direitos já foram vendidos para a produção de um longa-metragem. Pelo menos quatro outras editoras japonesas já entraram também no mercado de livros para celulares. Algumas cobram uma taxa mensal fixa, e outras cobram por história baixada. Para o consumidor, a leitura completa de um romance pelo celular é três vezes mais cara que um livro impresso. Na Dinamarca, a empresa Media Republic transmite capítulos de uma fotonovela chamada Jong Zuid1 para aparelhos celulares. Diariamente são transmitidos dois episódios, cada um com seis fotos e respectivos textos. Os mesmos capítulos também estão disponíveis no sistema Messenger, da Microsoft, mas até agora o serviço ainda não conseguiu o mesmo sucesso obtido pelos livros japoneses. 1

Jong Zuid www.jongzuid.nl

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Vale-presente em alta nos EUA O varejo norte-americano está investindo pesado nos cartõespresente para atrair os consumidores jovens ada menos que 80% dos jovens norte-americanos com menos de 25 anos preferem usar os vales-mercadoria como forma de presentear amigos e parentes. Os dados foram obtidos através de uma pesquisa feita pelo Center for Teen Insight (Centro de Estudos sobre Adolescentes)1, uma organização especializada no estudo do comportamento dos jovens. Dois terços dos 1.600 adolescentes que participaram da pesquisa compraram um ou mais vales-presente nos últimos 12 meses. O dado mais revelador é que esta modalidade de presente foi a primeira escolha, ao contrário da crença generalizada de que os vales são o último recurso para quem não sabe o que dar para um amigo/a ou namorado/a. Segundo a empresa Store Value Systems2 especializada em cartões de crédito, os jovens chegam a gastar até 20% de sua mesada com vales-presente, cujo valor médio oscila entre 10 a 25 dólares (cerca de 30 a 70 reais). A procura pelos vales entre os jovens norte-americanos está em alta nos últimos quatro anos. Noventa por cento dos consultados na pesquisa disseram que já receberam vales-presente, um percentual muito superior ao dos adultos. No quesito sexo, 89% das meninas admitiram que deram vales-presente, contra 88% dos rapazes. As lojas de roupas e de CDs têm a preferência de quase 60% dos compradores de vales. O resto fica distribuído entre informática, livros, aluguel de vídeos e perfumaria. Mais da metade dos vales são usados nas festas de

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fim de ano, tanto por jovens como pelos adultos. A segunda opção dos mais velhos são os aniversários de nascimento, enquanto entre os jovens o segundo pretexto mais usado para presentear são datas que têm a ver com relacionamentos, como aniversários de namoro, noivado, etc. 75% dos adolescentes revelaram que acabaram gastando mais do que o valor do vale quando foram trocá-lo por mercadorias, enquanto os comerciantes admitiram que este tipo de compra é responsável por quase metade dos casos de fidelização de clientes jovens. Aqui no Brasil os vales-presente não despertaram a mesma aceitação pelos jovens. O único segmento do varejo que obteve algum sucesso neste tipo de promoção foram as lojas de CDs e as videolocadoras.

Center for Teen Insight www.collegeresourcegroup.com

Store Value Systems www.storedvalue.com

REVISTA DO VAREJO

2004 JULHO

Etiqueta eletrônica gera polêmica A expectativa de desemprego em conseqüência da introdução da nova tecnologia divide varejistas no mundo inteiro

ma pesquisa realizada pela empresa Yankee Group1 alertou sobre um possível desemprego de quatro milhões de pessoas em conseqüência da introdução, nos Estados Unidos, do revolucionário sistema de etiquetagem eletrônica, também conhecido pela sigla inglesa RFID (Radio Frequency Identification – identificação por radiofreqüência). O novo sistema já começou a ser introduzido em algumas lojas da cadeia Wal Mart, a maior rede de varejo do planeta. Ele usa etiquetas que emitem um sinal de rádio, que pode ser detectado a uma distância de até quatro metros, reduzindo consideravelmente as perdas com furtos, mercadorias desaparecidas e movimentação de estoque. A etiqueta eletrônica substituirá gradualmente o código de barras no comércio mundial. A polêmica sobre o desemprego foi iniciada pelos sindicatos de comerciários nos Estados Unidos, especialmente depois que a Wal Mart começou a deslocar funcionários que perderam função nas lojas onde a RFID começou a ser usada (ver matéria “Etiqueta inte-

JULHO

2004

ligente” na edição de junho). A Wal Mart alega que as previsões de desemprego são exageradas. Outros especialistas em varejo afirmam que o novo sistema de etiquetagem tomará alguns anos para ser implantado e que neste período as empresas terão tempo suficiente para recapacitar funcionários noutras funções. Um grupo de especialistas em varejo reunidos pelo site da empresa Retailwire2 admitiu que a RFID eliminará muitos empregos, como acontece com a maioria das novas tecnologias, mas previu que a generalização do uso da etiqueta eletrônica, apesar de ser irreversível, vai consumir um bom tempo para ser concluída, por conta da globalização do comércio. Bill Bittner, um dos membros do painel de debates organizado pela Retailwire, afirma que o alto índice de circulação internacional de mercadorias fará com que a RFID só venha a se tornar plenamente eficiente quando estiver implantada em quase todo o mundo, o que não será um processo rápido. Neste intervalo, os funcionários afetados pela mu-

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

dança tecnológica poderão ser usados noutras funções, em especial no atendimento ao cliente, que passará a ser o grande diferencial entre as lojas. A National Retail Federation3 (Federação Nacional de Varejistas dos Estados Unidos) desenvolveu uma página especial na internet para ajudar os seus associados a lidar com a etiquetagem eletrônica. Outra fonte de informações, que também só está disponível em inglês, é a página RFID Journal4, que tem uma seção de perguntas freqüentes e um detalhado glossário. O caso da Wal Mart conquistou as manchetes das revistas especializadas em varejo por conta das megadimensões da empresa, mas outras corporações já vêm usando a RFID há alguns anos, em escala bem menor. Casos de sucesso – O uso das etiquetas eletrônicas vai muito além do varejo. A nova tecnologia está sendo usada em áreas tão diferentes quanto escritórios de advocacia, fazendas de produção de laranja, logística militar e administração de terminais de contêineres.

fast-food de cereais Acaba de ser lançada nos Estados Unidos uma rede de pequenas lanchonetes especializadas em alimentação à base de cereais para os adeptos de produtos naturais. A rede Cereality1 tenta explorar o mesmo filão da Starbucks2, que revolucionou o mercado ao introduzir um sistema inovador na venda de bebidas à base de café. Nas lojas da nova rede, o cliente pode preparar a sua própria granola usando cerca de 33 variedades de cereais, passas, nozes e frutas cristalizadas. Além disso, tem a opção de 34 coberturas diferentes e cinco tipos de leite. O sistema é o do auto-atendimento, voltado especialmente para os adolescentes e os adeptos da alimentação natural, preocupados com as baixas calorias.

lojas pop-up É a nova moda do comércio sofisticado nas principais cidades dos Estados Unidos e da Europa. São lojas que abrem em pontos estratégicos por um período de tempo curto (não mais de dois ou três meses) e com ofertas específicas a preços atraentes. A moda já pegou em Manhattan e Londres, onde conquistou adeptos entre as marcas mais famosas, como Target3, e até empresas de aviação e galerias de arte. Na Alemanha surgiu uma empresa chamada Guerrilla Store4, que muda de local cada 15 dias e vem conseguindo um enorme sucesso entre os jovens. As lojas usam espaços ociosos para instalação provisória de pontos-de-venda, o que acaba sendo interessante tanto para o inquilino como para o locatário. Em Londres, a London Fashion foi ainda mais longe. Alugou um ônibus que estaciona em pontos de alta circulação de pessoas para mostrar os lançamentos em moda jovem. Aqui no Brasil, o varejo pop-up foi adotado pela rede de cosméticos Oceanic5, que vende seus produtos em vans Dobló.

Yankee Group www.yankeegroup.com

Retailwire www.retailwire.com

National Retail Federation www.nrf.com

RFID Journal www.rfidjournal.com

NYK Logistics www.nyklogistics.com

Brinks www.brinks.com

Cereality Institute www.cereality.com/intro.html

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Os advogados estão colocando etiquetas eletrônicas em processos em trâmite dentro do escritório como uma forma de acelerar a sua localização, principalmente dos mais antigos e que geralmente ficam esquecidos. Segundo o RFID Journal, o índice de eficiência na localização de papéis subiu de 35% para 98%. Já a empresa japonesa NYK Logistics5 admitiu ter economizado quase dois milhões de dólares em seu terminal de Tóquio ao introduzir o sistema de etiquetagem eletrônica para administrar o trânsito de quase 50 mil contêineres por ano. E a empresa Brinks6, transportadora de valores, criou um sistema especial no qual todos os carregamentos têm uma identificação eletrônica invisível que permite a localização rápida da carga, em caso de roubo. No Estado norte-americano da Flórida, a empresa Paramount Farms monitora o recebimento das laranjas colhidas por terceirizados e o deslocamento delas até as usinas processadoras de suco concentrado. Segundo a empresa, as perdas caíram em 60%.

P elo mundo

Starbucks www.starbucks.com Target www.target.com

Guerrilla Store www.guerrilla-store.com

Oceanic www.oceanic.com.br

APRESENTAÇÃO

Com o tanque cheio

On-line

Automação Total é uma publicação da Editora Empreendedor e da Bematech e seus parceiros.

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves Edição de Arte: Fernanda Pereira Revisão: Renato Tapado Capa: Intermix Endereço para correspondência: Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bloco C, 9º andar CEP 88015-900 – Florianópolis, SC Fone/fax: (48) 224-4441 www.empreendedor.com.br redacao@empreendedor.com.br promo@bematech.com.br

PRÓXIMA EDIÇÃO: PADARIAS E CONFEITARIAS

Nos últimos anos, os postos de combustíveis passaram a investir mais em diferenciais para atrair os clientes. Incrementar os serviços e oferecer comodidades como lojas de conveniências bem estruturadas são duas das ações mais visíveis entre as empresas do setor. Mas por trás desse perfil renovado dos postos de combustíveis desponta a automação como grande agente na mudança de cultura e gestão. É esse aspecto que esta edição da cartilha Automação Total dedicada aos postos de combustíveis e lojas de conveniências vai enfatizar. Como a alta movimentação financeira faz parte da rotina dos postos, a automação do controle do que sai das bombas e entra no caixa é um passo essencial para evitar ou reduzir desvios de dinheiro. Um dos cases destacados nesta edição mostra exatamente o que pode ocorrer no caixa de um posto quando o controle passa a ser operado com soluções eficientes de automação. Além do mais, outros aspectos da automação, como agilidade no atendimento e fornecimento de informações de clientes, também são apontados como fatores positivos advindos do processo de automação tanto dos postos quanto das lojas de conveniências. Além das indicações das vantagens e das soluções disponíveis, Automação Total traz ainda um apanhado geral de todas as etapas que o dono de um posto de combustíveis precisa cumprir para que a automação ocorra sem dificuldades. É ler, aprender e partir para automação. Com o tanque cheio para não ficar para trás.

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POR QUE AUTOMATIZAR

Gestão lubrificada Quem conversa com empreendedores e executivos do ramo de postos de combustíveis e de lojas de conveniências pode estar certo de que vai ouvir, com empolgação, a forma com que seus negócios mudaram desde que optaram por investir em automação. E quando questionados sobre dificuldades, a resposta mais freqüente diz respeito a adaptação da equipe ao novo processo. Isso exige um investimento maior em treinamento, que é, no entanto, compensado pelos benefícios gerados pela automação. Benefícios esses que vão desde o controle do caixa até a oferta de condições especiais a partir do conhecimento preciso do perfil dos clientes. Confira.

los clientes. Isso vale especialmente para os pagamentos efetuados com cheques. Com a operação automatizada, o posto pode manter um sistema de proteção ao crédito que permite a consulta de cheques. Dessa maneira, se reduz bastante a dor de cabeça que vem com a pilha de cheques devolvidos, um fantasma que aterroriza empresários de muitos setores, mas muito mais os donos de postos, onde o cheque desponta como a forma de pagamento mais usada pela clientela.

AGILIDADE NO ATENDIMENTO CONTROLE DE CAIXA

Há uma grande movimentação financeira nos postos de combustíveis diariamente, assim como uma variedade na forma de pagamento. Por isso, investir em automação para controlar o que sai da bomba de combustível e entra no caixa do posto se torna uma atitude de primeira necessidade. Como as bombas ficam interligadas ao caixa, tem-se uma noção exata de quanto o cliente abasteceu e de quanto pagou. Isso evita perdas provenientes de falha humana, por exemplo, que em outros tempos (quando a automação ainda não fazia parte do dia-a-dia dos postos) poderia abastecer um valor e apontar outro para o caixa, embolsando parte do pagamento. Só isso já amplia enor-

memente as chances de a margem de lucro crescer. E em um segmento onde historicamente a competitividade vem crescendo, com um número maior de concorrentes, qualquer esforço para manter a margem de lucro num patamar acima da média deve ser tentado. A partir do controle do caixa, os donos de postos têm maiores possibilidades de desenvolver todas as outras ações vantajosas proporcionadas pela automação de seu negócio.

REDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIA Aliado ao maior controle do caixa, a automação dá aos donos de postos uma margem maior de segurança no que se refere às formas de pagamento utilizadas pe-

Tendo a operação automatizada, o posto de combustível tem a oportunidade de oferecer aos clientes um atendimento mais ágil em todos os setores do estabelecimento, mas especialmente na pista de abastecimento. Com a instalação de terminais de computadores conectados às bombas, que permitem transações TEF (Transferência Eletrônica de Fundos) como cartões de crédito e débito, o serviço aos clientes ganha um aditivo importante. E que pode ser incrementado ainda com uma impressora para cheques e emissão de cupons fiscais.

CONTROLE DE ESTOQUE

Na briga por uma fatia de mercado, as lojas de conveniências e serviços (óleos, filtros) ganharam uma importância maior dentro dos

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POR QUE AUTOMATIZAR postos de gasolina. Com isso, houve um aumento considerável na oferta de produtos aos clientes. Como conseqüência surgiu a necessidade de controlar o estoque das lojas, tarefa agilizada e mais precisa com a ajuda da automação. Como em outros modelos de estabelecimentos, com a codificação dos produtos, aliada ao uso de equipamentos de automação, o proprietário sabe exatamente o momento de comprar ou não uma determinada mercadoria a partir da informação dos produtos que vendem mais ou menos. Além disso, o controle de estoque reduz consideravelmente os índices de perdas por desvios, furtos ou validade.

COMO FUNCIONA

Cada ferramenta em seu lugar Depois de saber que benefícios um posto de combustíveis e uma loja de conveniências automatizados proporcionam, saiba como a automação funciona em cada uma das áreas essenciais de um estabelecimento comercial. ADMINISTRAÇÃO

Toda a movimentação do estabelecimento fica centralizada na administração, que tem acesso à pista, aos tanques, ao estoque e ao caixa de forma imediata graças à automação. Dessa forma, o dono ou o gerente tem condições de saber informações sobre tudo o que acontece no posto, desde a quantas anda a rentabilidade até o controle de contas a pagar e a receber. Além disso, a automação do setor administrativo do posto também possibilita o preenchimento automático do LMC (Livro de Movimentação de Combustíveis), que é o registro diário que o posto deve fazer dos estoques e das movimentações de compra e venda de combustíveis.

PISTA

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Finalmente, em meio a um mercado cada vez mais competitivo, os donos de postos de combustíveis têm a automação como um aliado para saber mais sobre seus consumidores. As informações geradas pelo controle do que é comercializado ajudam a medir, por exemplo, a freqüência com que um cliente abastece seu veículo, bem como quanto costuma gastar em cada ida ao posto ou até mesmo à loja de conveniências. Tendo essas informações à mão, o dono do posto tem a possibilidade de oferecer vantagens especiais aos clientes mais freqüentes para conquistar de vez sua fidelidade.

Nesse setor, recomenda-se a instalação de terminais de computadores conectados à bomba, que permitirá um controle efetivo do que é comercializado e a realização de transações de transferência eletrônica, que permitem o pagamento ali mesmo com cartão de crédito e débito. Também é interessante colocar na pista impressoras de cheques e de emissão de cupons fiscais. Assim, é possível que o próprio frentista consulte o órgão de proteção ao crédito antes de receber um cheque, por exemplo.

BOMBAS E TANQUES

Com as bombas automatizadas, equipadas com o concentrador, o sistema é informado sempre que há um abastecimento. E o operador de caixa já fica sabendo a quantidade de combustível e qual a quantia paga. Dessa forma, o frentista não precisa ficar responsável pela digitação dos valores ou de outras informações decorrentes da venda do combustível. Além das bombas, também é possível automatizar o tanque do posto. Para isso, é preciso instalar um medidor eletrônico, que através de um sensor controla e informa ao sistema o volume de combustível disponível.

LOJA DE CONVENIÊNCIAS

Todos os outros produtos comercializados pelo posto na loja de conveniências devem ser codificados. Com um leitor de código de barras, o controle do estoque fica mais eficaz e o atendimento, mais ágil.

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SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

Opções para todos os tamanhos O tipo de equipamento e o investimento que o empresário precisa fazer ao decidir pela automação de postos de combustíveis e lojas de conveniências dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento. SOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIA CONVENIÊNCIA:: SB6000 + BR210 + MP2000THFI + BemaTEF + Gaveta)

SOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIA CONVENIÊNCIA:: Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR210)

Indicada para as lojas de pequeno e médio porte, utiliza o PC como PDV e um software para registro de saída de mercadorias pelo leitor de código de barras (leitor CCD), o que permite controle preciso das unidades vendidas e prazos de recebimento e pagamento ao fornecedor - função realizada pelo Software de Garantia. Possui gabinete compacto para espaços restritos, opções para duas ou quatro interfaces seriais RS232, que possibilitam integrar a periféricos como Gaveta de Dinheiro e Leitor de Código de Barras, e modem para Transferência Eletrônica de Fundos (TEF).

Nessa solução, somente o caixa para pagamento dos produtos e serviços utilizados na pista é automatizado. São usados microterminais Smart Box série 2000 de alta performance e fácil programação e manuseio. Inclui um conjunto completo de ferramentas que compõem uma plataforma para fácil desenvolvimento de aplicativos em linguagem C++. Além das funcionalidades adquiridas através de programação com um software de garantia, em seu modelo mais simples (SB2030), o terminal possibilita a fácil programação em todas as impressoras da Bematech e a montagem de uma rede integrada com até 32 microterminais a uma distância de até 1.200 metros. As atualizações do software e do banco de dados são feitas através do servidor, sem a necessidade de atualizar os microterminais isoladamente. Também permite a operação isolada do microterminal, permanecendo dados e informações registradas. Assim que conectado a rede, transfere as informações processadas neste período. Pode cadastrar até 12 mil produtos e se houver expansão de memória até 50 mil produtos (depende da quantidade de caracteres registrados). Por fim, possui interfaces para conectar impressoras, leitor de código de barras, PC, entre outros. Em modelos com mais recursos, há disponibilidade de modem de 2400 bps para acesso remoto das informações (com comunicação entre terminais via linha telefônica). Já existem modelos (SB2050i, SB2070i e as versões plus) onde conecta-se os microterminais à internet para envio e recebimento de e-mails e de arquivos (relatório de vendas, informações internas, banco de dados e atualizações de lista de preço).

SOLUÇÃO 2 - PISTA: SB4000 + MP40FI II + Gaveta + BemaTEF Para estabelecimentos de médio porte, essa solução usa o PC como PDV, controlando o checkout e de estoque. A personalização do negócio é feita através de um software que controla impressora fiscal, transações com TEF e recebimento de informações geradas pelo leitor de código de barras. O controle dos produtos ordena cada item por código e tem informações como quantidade em estoque, unidades vendidas e dados sobre o fornecedor. Possui ainda opções para duas ou quatro interfaces seriais RS 232, modem que permite a Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) e é fornecido em diversas configurações para adequar-se às mais diversas exigências do mercado.

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PASSO A PASSO

Automação em três etapas O processo de automação de um posto de combustível e uma loja de conveniências envolve basicamente três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação. Em cada uma dessas etapas, o empreendedor encontra “tarefas” que precisam ser observadas com atenção e aplicadas para que a automação ocorra sem sobressaltos.

Planejamento

RESPONSÁVEL: antes de qualquer coisa, é importante procurar informações e referências sobre a automação de postos de combustíveis. Para isso, converse com profissionais da área e visite postos para conhecer de perto a operação automatizada. O passo seguinte é eleger um profissional para gerenciar toda a implantação. Um sócio, um funcionário ou um consultor especializado são as opções para ocupar essa função. Mesmo delegando a responsabilidade, mantenhase sempre a par de todas as etapas do processo. TIPO DE AUTOMAÇÃO: a primeira decisão que o dono e o responsável pelo processo têm de tomar é definir se a informatização do posto será manual ou automatizada. A primeira opção (processo manual) indica, por exemplo, que a bomba não seja automatizada e assim não possua um concentrador que transmita dados para o PDV com valores e litros abastecidos. Nesse caso, o frentista ainda precisa checar o valor e digitá-lo no terminal mais próximo. Além de quebrar a agilidade no atendimento, o processo manual deixa o controle das informações sujeito a falhas, especialmente em relação à digitação de dados. Por conta disso, a segunda opção (automação completa), mesmo que exija um investimento maior, tem sido a mais escolhida pelos postos. Nela, as bombas contam com um concentrador instalado que faz a ligação direta dos valores e litros abastecidos com o software instalado no PDV. Não há necessidade de digitação dos dados. O frentista levanta o bico da bomba, e prontamente o PDV recebe a informação de que essa bomba está em uso. Para contar com as bombas automatizadas, o dono do posto precisa saber qual o tipo de protocolo delas e se o concentrador atende a esse protocolo. No caso de alguns concentradores, poderá ser necessário instalar um medidor de tanque para transmitir automaticamente dados quanto ao volume de combustível.

FORNECEDOR: sabendo um pouco mais do assunto e das escolhas principais que precisa fazer, o dono do posto fica mais preparado para escolher quem fornecerá as soluções que ele necessita. Preços, prazos e assistência são itens obrigatórios para se observar. Mas para fechar negócio leve em consideração referências (visite clientes, por exemplo), experiência em soluções na área de postos de combustíveis e capacidade para atender tanto às suas necessidades de software quanto às de hardware. SOFTWARE: para atender a todas as necessidades da gestão de um posto, o software a ser escolhido deve permitir o fechamento do fiado por veículo, placa e motorista, o preenchimento automático do LMC (Livro de Movimentação de Combustível), a abertura e o fechamento de caixa, o controle sobre a forma de pagamento (dinheiro, cheque, cartão, convênio, tíquete), o recebimento via cartão de crédito e de débito, a consulta a sistemas de proteção de cheques, entre outras tarefas. O software precisa ainda viabilizar controles e ações comuns a qualquer negócio, como consulta a banco de dados, cálculo de rentabilidade, contas a pagar e receber, além de permitir a emissão de cupons ficais, conforme a lei. Informe-se ainda se o programa é capaz de gerar relatórios sobre toda a movimentação do posto e da loja de conveniências que podem ajudar a melhorar ainda mais o desempenho da operação. EQUIPAMENTOS: o equipamento de hardware deve ser compatível com o programa escolhido. Com a ajuda do fornecedor do software, por exemplo, analise a capacidade do microcomputador (especialmente se a tecnologia não é obsoleta), os serviços de assistência técnica e o prazo de garantia. A mesma atenção deve ser dada para os demais equipamentos, como impressoras de cheque, impressoras de ECF e leitores ópticos.

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Controle e agilidade

Preparação

ESPAÇO FÍSICO FÍSICO: pelo fato de o posto de combustível ser um ambiente potencialmente explosivo, é preciso cuidado redobrado na instalação e na disposição dos componentes eletrônicos. Contar com a consultoria da empresa responsável pela automação é uma boa alternativa para avaliar os tipos de bombas, o layout, as posições dos tanques, a localização dos eletrodutos e das tomadas, e a distância entre o escritório onde ficarão o concentrador e cada bomba. Dependendo de toda essa avaliação, poderá ser necessária uma reforma para melhor adequação dos componentes. PRELIMINARES PRELIMINARES: tarefas como a codificação interna dos produtos, o levantamento de inventários, o cadastro de fornecedores, a formatação de um banco de dados, a encomenda de formulários contínuos, e a configuração e instalação de máquinas e programas devem ser executadas antes da implantação do sistema. Isso inclui a realização de um teste piloto. SEGURANÇA SEGURANÇA: manter uma cópia de segurança (em CD, disquete ou em mais de uma máquina) é um item importante no processo de automação para que nenhum dado seja perdido em caso de problema técnico com algum equipamento. Ter um antivírus atualizado e no-breaks também ajuda a garantir uma maior tranqüilidade na execução das operações. TREINAMENTO TREINAMENTO: frentistas, operadores de caixas e funcionários da área administrativa precisam estar bem treinados para lidar com a gestão automatizada. Por isso, quando o sistema estiver para entrar em funcionamento, invista em treinamentos específicos para que a automação traga o resultado esperado.

Implantação

RETAGUARDA RETAGUARDA:: chegado o momento de implantar o sistema, opte por automatizar primeiro a retaguarda do posto para só depois partir para a automação da pista e do caixa. Pedidos de compra, recepção e estocagem de mercadorias, precificação, análise de rentabilidade e cadastramento de clientes são algumas das atividades que serão automatizadas na retaguarda, que é o local onde ficam centralizadas todas as informações a respeito de tudo o que acontece no dia-a-dia do posto. POR ÁREA: com a retaguarda automatizada, o caminho a seguir é eleger a próxima área do posto a receber uma nova configuração. A sugestão é focar na área administrativa e financeira, a fim de agilizar o gerenciamento do fluxo de caixa, das despesas e dos custos com pessoal. Depois, siga o processo pela automação do caixa e do controle de vendas no posto e na loja de conveniências. Finalmente, parta para a automação da pista e feche com a integração dos dados de todos os setores do estabelecimento.

Uma das maiores companhias do mundo, a Shell do Brasil, investe em automação desde a implementação de suas lojas de conveniência, em 1989. “Quando criamos o programa de franquia de postos em 1998, passamos também a ter pista de abastecimento automatizada”, conta Nelson Neves, gerente de automação da Shell, cliente da Gemco, parceira da Bematech. “Com a automação, a Shell conseguiu consolidar as informações referentes aos negócios e passar a tomar decisões baseadas nesses dados”, afirma. No caso dos postos, as informações passaram a ser usadas de forma mais efetiva, contribuindo para o alinhamento e o direcionamento do negócio. “A automação provocou até uma mudança de postura do revendedor, que teve que ‘aprender’ a se relacionar com computadores, analisar relatórios, gráficos, planilhas e, baseado nessas ferramentas, analisar a performance do seu negócio”, cita. “E os revendedores tiveram as atividades facilitadas, como o fechamento de caixas e controle de estoque, executadas de forma mais rápida e confiável”, completa. A dificuldade de controle do caixa motivou o empresário Ricardo Hashimoto, dono da rede de postos Carreteiro, com sede em Guarulhos (SP), a investir na automação. “Os números não batiam. Por mês, as perdas giravam em torno de R$ 1.000, R$ 1.200”, afirma. “Hoje, esse número deve estar na casa dos R$ 50”, comemora. Hashimoto conta que primeiro fez a informatização do PDV, com software e impressora matricial para emissão de nota fiscal. Depois, em 1997, partiu para a automação que permitia a transmissão de dados da bomba até o caixa. Tendo a BNT, parceira da Bematech, como fornecedor das soluções, Hashimoto destaca a geração mais confiável de dados, que permite aos seus postos a possibilidade de oferecer diferenciais aos clientes. “O mercado é competitivo e não permite amadorismo. Por isso, o investimento em automação ajuda a alavancar o negócio e mostra que estamos indo para a frente”, conclui.

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- Dirigente Lojista total 45 POSTOS DE GASOLINA E LOJAS DE CONVENIÊNCIAS ABRIL 2002automação

VISÃO

DE MERCADO

A empresa

Lego

Tenho pensado muito no conceito do Lego. A partir dele, encontramos uma forma muito simples de explicar como se constroem empresas que sabem evoluir. O conceito é simples e bem bacana. Quem tem filhos sabe. Lego é sempre a mesma tentação. O filho vê a caixa na vitrine da loja, adora o brinquedo que está estampado e começa aquela ladainha. Os pais não resistem e compram o brinquedo. O que impulsiona a criança quase sempre é a foto que está na caixa (seja um castelo, seja um barco, etc.). Mas quando chega o grande momento de abrir o novo brinquedo, o que se encontra? Um monte de peças...

guns dias, aquela escultura, tão comemorada quando ficou pronta, vai assumir o papel de algo no qual a gente nem repara. Tipo papel de parede. Comemorar, só no dia da montagem. Depois do grande final, a montagem vira um balde de peças jogadas. O balde fica ali, quieto e estático. De repente, aparece um visionário que pensa em construir algo novo, que olha o tamanho do balde e já pensa no que seria possível fazer com aquilo. E dá-lhe o visionário a convencer todo mundo a ajudar a construir o que está na sua cabeça. Ao contrário de quando se comprou o jogo, e tudo era definido pela foto da caixa. Depois de muito convencimento, uns dois ou três voluntários se engajam, e as peças começam a se encaixar de novo para construir a nova visão. É mais difícil, mas o final é muito mais realizador. Agora usamos as peças para construir algo que sonhamos e que não foi sugerido ou imposto por ninguém. O que esta história do Lego tem a ver com a sua empresa? Nada do outro mundo. A analogia é que sua empresa sempre foi para quem entrou nela um Lego novo. Colorido, desafiador e com a promessa de que, se fosse construído, geraria muita realização para todos. Todo mundo naquele momento bacana estava empenhado em construir o brinquedo que estava na caixa. A figura da caixa era a visão do seu negócio. As peças, recursos da empresa. Em vez de pais e filhos, pessoas que trabalham juntas e deveriam se gostar. Quanto mais compartilhada a visão, maior a chance de que todos se encaminhem para a construção da empresa que "está na caixa". Sua empresa já passou por esse momento? Um sonho coletivo? Lembra-se de quando isso aconteceu? Faz tempo? Se você ainda está nesse momento, ótimo. Senão, você está na outra fase. As peças no balde, jogadas, e as pessoas que cuidariam das peças estão cuidando de si próprias, sem se entender com quem está do lado. As empresas são assim. Quem na sua empresa tem a energia de olhar o balde de Lego e pensar no que se pode construir com ele? Por que não você?

“Quanto mais compartilhada a

visão, maior a chance de que todos se encaminhem para construir a empresa que ‘está na caixa’” Aí vem o pior. Ou o melhor. Lego não é daqueles brinquedos que você liga, e ele sai andando. Precisa de um esforço para ser montado, para funcionar. Precisa de espírito de equipe. As peças estão ali, mas só vão funcionar se pais e filhos se unirem para chegar à foto da caixa. Dúvida daqui, discordância ali, ao final de um dia está lá montado o castelo ou o barco. Gestão de conflitos conta muito. Todos têm que estar motivados para a montagem. Se um desiste, o jogo não termina. Mas o final geralmente é feliz e nada diferente do que havia na caixa. A imagem que fez todo mundo querer comprar o Lego foi construída, afinal. Ela mobilizou todos. E não acaba aí. Pode ter certeza: depois de al-

REVISTA DO VAREJO

EDMOUR SAIANI Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência

2004 JUNHO

A UT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

O desafio da integração Saiba como funciona o sistema de automação que interliga as mais de duas mil lojas da rede de perfumaria O Boticário nterligar uma rede com cerca de 2.300 lojas não é uma tarefa fácil. A Rentech, empresa responsável há quatro anos pela automação da maior franquia de perfumes e cosméticos do mundo, a brasileira O Boticário, sabe muito bem disso. Os pontos-de-venda desta imensa rede são administrados por cerca de 900 franqueados pelo país afora, cada um responsável por uma sub-rede que controla as unidades próprias de sua central remota utilizando-se dos recursos do Practico, o sistema de automação desenvolvido pela Rentech. Todas as informações transitam dentro da rede principal conectada à indústria O Boticário. “Integrar esta cadeia de forma eficiente por meio da automação comercial foi um grande desafio para nós”, afirma Marcelo Helfer, diretor da Rentech. Todas as operações da rede O Boticário são

FACILIDADES DA TECNOLOGIA A nova versão do sistema Practico, utilizado pela rede O Boticário, oferece uma série de inovações no gerenciamento das lojas. Em resumo, ela ajuda a refinar a pesquisa feita pelo lojista.

Acompanhamento específico do estoque de produtos em promoção. Emissão de etiquetas de produtos por gôndolas. Seleção de lojas para emissão de relatórios com sugestão de compras. Emissão na central dos relatórios de comissões de cada uma das unidades. Geração de relatórios dos produtos vendidos em um certo período e da posição deles no estoque da loja.

conduzidas pelo Practico, um software com mais de 26 mil usuários em todo o Brasil. O software não se limita a automatizar as chamadas operações de frente de caixa. Ele também dispõe de uma ferramenta de e-mail que permite o recebimento de informativos de dúvidas mais freqüentes e o envio e o controle de metas pelos escritórios centrais de cada rede. “Além de automatizar as rotinas e operações das lojas, a Rentech também estabelece um meio de comunicação entre as franquias e a franqueadora que permite a troca de informações operacionais de maneira automática, proporcionando flexibilidade e agilidade ao nosso negócio”, destaca Artur Grynbaum, vice-presidente de O Boticário.

Pacote completo A filosofia da Rentech é assumir completamente a área de automação dos seus clientes e deixar os lojistas com tempo livre para administrar outras peculiaridades de seus negócios. Por isso, os contratos fechados pela empresa sempre incluem serviços de logística especializada, implantação do sistema, treinamento dos usuários e suporte técnico. Segundo Helfer, um dos momentos críticos para o sucesso da automação é a hora de levantar as informações disponíveis no ponto-de-venda e inserilas no banco de dados. A configuração do sis-

tema respeitando o tipo de negócio também merece atenção especial. “Parece simples, mas muitos problemas são decorrentes da condução dessa implantação. Nessa hora o lojista precisa de profissionais experientes para orientá-lo”, afirma o especialista. O suporte técnico é outro item cada vez mais relevante para o lojista que não quer se incomodar com a automação do ponto-de-venda. Nada pior do que não saber quem procurar no momento em que o sistema apresenta problemas. É nessa hora que costuma entrar em cena o jogo do empurra. Na opinião de Marcelo, o problema é que geralmente a automação de um ponto-de-venda é feita com fornecedores distintos para cada serviço. “Não existe nada mais improdutivo do que ficar achando o culpado de algo que não está funcionando. O culpado é a empresa que vendeu o micro, ou que instalou o Windows, ou a placa modem? É o famoso jogo do empurra, e o lojista fica no meio sem saber o que fazer”, destaca Helfer. Para conquistar clientes, a estratégia da Rentech é se responsabilizar por todos os serviços de automação do ponto-devenda, oferecendo uma ampla rede de assistência integral. O suporte técnico ao Practico pode ser feito por telefone, correio eletrônico disponibilizado pelo próprio sistema, e-mail conven-

PARCERIA DE RESULTADOS Rentech O Boticário Fundação – 1977. Lojas – cerca de 2.300 no Brasil e 75 no exterior. Produtos – aproximadamente 650 itens.

Fundação – 1992. Clientes – 26 mil usuários do sistema Practico Fornecedores – Bematech, Perto, Gertec, Passo, Metrologic e CDC Brasil. Prêmios – Software Partner Bematech 1999/ 2001 e 2002/2003. O Boticário Fornecedor Bronze 2001, Prata 2002 e Prata 2003.

AUT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

Marcelo Helfer, da Rentech, diz que um dos momentos críticos para o sucesso de um projeto de automação é a hora de levantar as informações disponíveis no PDV e inseri-las no banco de dados

cional, acesso remoto ou pela rede de serviço, se a central de atendimento julgar necessário. “Nosso objetivo é garantir o melhor aproveitamento e o constante funcionamento de todos os sistemas”, afirma Helfer. Ele acredita que parte do sucesso de um projeto da amplitude de O Boticário se deve a esta postura da Rentech. “Somos os únicos responsáveis pelos principais processos das lojas e centrais, disponibilizando um suporte centralizado a toda operação. Se não conseguimos resolver, temos a responsabilidade de chamar o fornecedor do serviço ou produto e acompanhar o processo até a resolução do problema”, explica o empresário. O conhecimento total de todo o ambiente onde o sistema está rodando é outra vantagem dessa centralização imposta pela Rentech. Esse controle permite que a empresa se antecipe e repare o problema antes que aconteça uma pane grave nos sistemas dos clientes, comprometendo o desempenho das lojas. Quando o sistema

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foi implantado na rede O Boticário, mais de seis mil pessoas participaram de treinamentos presenciais para aprender a usar todos os recursos disponíveis no Practico. Atualmente, a reciclagem dos usuários é realizada via internet, assim como a atualização do produto. Segundo Helfer, em média são feitas duas novas versões por ano do Practico e algumas revisões intermediárias. Sempre que ocorrer alguma mudança operacional ou fiscal, há mudança de tecnologia. Todos os procedimentos são automáticos, sem que o usuário tenha qualquer preocupação ou mudança de rotina na loja com as alterações. Em maio, a Rentech lançou a versão 2.06 do Practico (veja box). A nova versão vem integrada a um novo módulo de fidelização de clientes que substitui o antigo, desenvolvido por outra empresa e integrado ao Practico. “Essa mudança tem o objetivo de dar maior segurança ao principal ativo do sistema, que é a informação, sendo totalmente desenvolvido com ferramentas e metodologias de última geração”, afirma Helfer. A Rentech usa um único software para todos os segmentos e clientes, o que permite à empresa maior segurança na manutenção do sistema. Porém, segundo Helfer, as particularidades do Practico são ativadas para cada segmento ou para atender às necessidades de um novo projeto ou um novo cliente. “Mesmo dentro do Boticário temos mais de um ‘case’, podemos citar a central e a loja como os principais. Apesar de ser o mesmo software, suas atribuições – configuradas eletronicamente – são distintas, alterando o funcionamento do sistema para a necessidade do cliente”, explica o empresário. “O resultado da excelência nos processos de automação se reflete diretamente no dia-a-dia da rede de franquias O Boticário”, afirma Grynbaum.

CONTATOS Rentech (11) 4583-8800 O Boticário (41) 381-7000

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FAZENDO

MELHOR

O direito de ser

“certinho” Pesquisa realizada pela Interscience e apresentada durante o 1o Congresso Brasileiro de Pesquisa, em março de 2003, nos mostra que o brasileiro tem valores fortes que nem sempre compreendemos. Por exemplo, veja quais foram as respostas à pergunta “o que a população mais valoriza?” A honestidade foi lembrada por 78% dos entrevistados, seguida de perto pela verdade (77%). A confiança e o respeito ao outro foram citados por 72%, a solidariedade, por 70%, e o diálogo, por 68%. O desejo por empresas mais éticas e honestas foi manifestado por 66% das pessoas. Será realmente verdade que o brasileiro valoriza honestidade, verdade, confiança e respeito ao outro? Como antropólogo, tenho sido chamado a dar uma “explicação” para esse fenômeno. Por que os valores revelados pela pesquisa não condizem com a realidade percebida no cotidiano? Estará a pesquisa errada? Na minha opinião, a pesquisa está corretíssima! A explicação é simples, mas exige um pouco de reflexão sobre o Brasil e a cultura brasileira. É preciso que saibamos que nós, brasileiros, não temos os quatro séculos de tradição escrita de Gutenberg, o inventor da imprensa no século XV. O brasileiro é oral e auditivo. Sem a tradição escrita que a Europa e os EUA (por sua história de colonização) possuem, nos tornamos uma civilização oral e não visual. As civilizações letradas criaram o "indivíduo" e o individualismo como valor. É preciso lembrar que, quando as palavras são escritas, elas se tornam parte do mundo visual, estático. A palavra oral é sempre

dirigida ao "outro". Assim, para ler eu tenho que me isolar. Para falar e ouvir, devo estar com alguém. Assim, nas sociedades visuais, o indivíduo tem força perante o grupo. Nas sociedades orais e auditivas, a força do grupo sobre o indivíduo é tão forte que se torna quase insuperável. No Brasil, a força do grupo sufoca os valores individuais, e é por isso que temos muita dificuldade em emitir comportamentos individuais "certos". Quem busca fazer as coisas de forma correta, ética é logo acusado de "certinho" ou "certinha" e ridicularizado pelo grupo. Portanto, os valores individuais pesquisados são mesmo os revelados pela pesquisa. É por isso que dizemos: "Eu não jogo papel no lixo porque ninguém joga papel no lixo! Quando todo mundo jogar papel no lixo, eu também jogarei papel no lixo. Eu não jogo porque ninguém joga e eu não quero dar uma de herói e babaca...", etc. etc.

“Com o impedimento de manifestar seus valores individuais, o brasileiro é complacente com o erro para não ofender o grupo”

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO Ph.D., consultor de empresas e proprietário da Anthropos Consulting

REVISTA DO VAREJO

Com esse impedimento de manifestar seus valores individuais, o brasileiro é complacente com o erro e com a desídia para não ofender o grupo. Essa complacência reforça nossos comportamentos contrários a nossos valores individuais. O que fazer? Minha sugestão é que passemos a criar, em nossas empresas, ambientes que permitam a manifestação dos valores individuais. Para isso temos que punir a impunidade e valorizar o valor. Referendar o certo e repreender severamente o erro. É preciso dar ao brasileiro o direito de ser "certo" . Acredite: os valores do homem brasileiro são os revelados pela pesquisa. Nossa tarefa é permitir que eles sejam manifestados sem constrangimento. E aí teremos o país que tanto sonhamos, seremos felizes e orgulhosos do Brasil. Pense nisso! 2004 JUNHO

PR OJETO

DE LOJA

Um toque de

nobreza

no shopping

A loja de semijóias Attualità planeja aumentar em 20% seu movimento com uma reforma que deu um ar de requinte ao ambiente e mais espaço para a exposição dos produtos

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Torre Caixa Espelho Parede nicho Parede expositora A Vitrine Vitrine Pufe Expositor solo Parede expositora B Mesa de atendimento

o por dubes sônego fotos fábio salles

s resultados financeiros da reforma ainda são desconhecidos, mas o aumento do fluxo de potenciais clientes indica que serão animadores. Há cerca de um mês, a Attualità reabriu suas portas com novo visual e viu o número médio de visitantes diários praticamente dobrar, de 80 REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

para até 150 pessoas. Especializada na venda de semijóias, a loja passou por alterações radicais motivadas por mudanças no foco do negócio, antes centrado em bijuterias chiques. “Sentimos que o produto passou a ser superior à loja e decidimos buscar um escritório de arquitetura 2004

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P ROJETO DE LOJA

AS PRATELEIRAS ganharam um fundo cinza, mais intimista, e iluminação embutida na parte inferior para valorizar os produtos expostos sob elas

especializado em varejo que fosse capaz de resolver o problema. Com a loja pronta, acreditamos que o faturamento vá crescer até 20%”, diz Valdir Cafero, responsável pelas áreas administrativa e financeira do empreendimento, sociedade da mulher, Ivany, com a filha, Tathyana. Localizada no Shopping Higienópolis, um dos mais badalados de São Paulo, a loja comercializava desde 1999 artigos com preços que variavam de R$ 20 a R$ 300. Nunca deixou de vender bem. Os Cafero, porém, acreditavam que o negócio poderia render ainda mais. A concorrência de produtos aparen-

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temente similares, encontrados nas lojinhas de atacado no centro da cidade, dificultava à loja justificar preços superiores. O fato, somado à descoberta de um novo filão de mercado, formado por consumidoras exigentes, “mas que não queriam usar H. Stern no dia-a-dia”, motivou a investida no ramo de semijóias, a partir dos primeiros meses de 2003.

ambiente propício Feita a pesquisa de produtos, e iniciada a comercialização das novas coleções, formadas agora por peças com pérolas e pedras brasi-

leiras, confeccionadas de prata pura ou banhadas em ouro, a família de lojistas percebeu que a decoração da loja havia ficado defasada em relação à qualidade e ao preço dos produtos ofertados, na faixa dos R$ 35 aos R$ 600. “Resolvemos manter algumas características que já tínhamos, como permitir o acesso direto aos produtos. Porém, queríamos uma decoração mais nobre, entre uma loja de bijuterias e uma joalheria”, conta Cafero. “A idéia era ter não só uma loja bonitinha, mas um ambiente propício às vendas.” Depois de três meses de pesqui-

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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

P ROJETO DE LOJA sa, no final de 2003, a Attualità escolheu o escritório de arquitetura Falzoni & Alves Lima para o serviço. Em fevereiro deste ano, o projeto estava aprovado, e pouco depois começaram as obras. Nada foi deixado como era antes. Os equipamentos internos ganharam aquários de vidro e pés com tubos delgados, que lhes emprestaram leveza. As prateleiras da lateral esquerda foram confeccionadas de madeira nobre e receberam iluminação embutida na parte inferior, valorizando os produtos em exposição abaixo delas. Na lateral direita foram instaladas prateleiras brancas, com um fundo cinza quente, criando uma ambientação mais acolhedora

e intimista. A vitrine foi reduzida, enquanto a porta de entrada foi ampliada, facilitando o acesso de clientes.

mais visibilidade Apesar da redução no tamanho da vitrine, a exposição dos produtos não foi prejudicada. A alteração serviu a dois propósitos. Com menos prateleiras e peças visíveis do corredor, o mostruário ficou menos poluído e passou a atrair mais atenção. Manoel Alves Lima, sóciodiretor do escritório de arquitetura e um dos responsáveis pelo projeto, explica que isso acontece porque espaço é sinônimo de exclusividade, valor e prestígio. “As pessoas costu-

mam dar maior atenção àquilo que vêem colocado em destaque. Tudo que você vê aos montes acha que não é exclusivo.” Por outro lado, a ampliação da porta facilitou o acesso à loja e a tornou mais convidativa, principalmente para quem passava por ela acompanhado. “É comum as pessoas irem ao comércio em pares: marido e mulher, mãe e filha, um casal de namorados. A melhor situação de vendas, aliás, são duas amigas”, diz o arquiteto. A estratégia de isolar e destacar produtos foi seguida à risca também no ambiente interno. Para que isso fosse possível, as prateleiras foram divididas em espaços que per-

O NOVO PROJETO da Atualittà reduziu o espaço da vitrine para ampliar a porta de entrada e facilitar o acesso de clientes à loja

mitiram a exposição das peças como se fossem coleções – femininas, masculinas, pérolas, pedras, prata, banhadas em ouro. Para dar um ar mais acolhedor e, ao mesmo tempo, emprestar ao ambiente uma atmosfera de moda, a equipe da Falzoni & Alves Lima acrescentou à decoração um par de pufes revestidos com pele de zebra, pintou a parede dos fundos de roxo e pendurou nela um espelho veneziano. Lima explica que a inserção de objetos meramente decorativos no ambiente de vendas ajuda a quebrar um pouco o clima excessivamente comercial de uma loja, contribuindo para que o consumidor se sinta à vontade e permaneça mais tempo observando os produtos – o que aumenta as chances de venda.

mudanças constantes Ex-executivo com passagens por grandes empresas dos ramos industrial e financeiro, Cafero já fez as contas de quanto tempo levará para ter retorno sobre o investimento, que considera tecnicamente caro, apesar de necessário: 15 meses. Mas, mesmo antes disso, ele planeja implantar as mudanças nas duas outras lojas da Attualità, uma delas localizada no Shopping Morumbi, em São Paulo, a outra, em Campinas, no Shopping Parque Don Pedro. “Em fevereiro, começam as obras na primeira. Na segunda, inaugurada em 2001, começarão um ano

O ARQUITETO Manoel Alves Lima baseou o projeto na tendência das pessoas em dar mais atenção àquilo que é colocado em destaque. “Tudo que você vê aos montes acha que não é exclusivo”, diz

depois. “A justificativa é simples: “o público demanda sempre coisas novas e diferentes. Não dá pra ficar na mesmice. Quem fica é ultrapassado”, diz o empresário, partidário da tese de que mudanças constantes, planejadas de forma adequada, são um importante diferencial competitivo. Fundada há 15 anos, a Falzoni & Alves Lima é dirigida pelo arquiteto Manoel Roberto Alves Lima e pela decoradora Laura Falzoni. Lima é membro do Institute of Store Planners e Managing Principal da FRCH Design Worldwide no Brasil. Escreve colunas sobre projetos e visual merchandising em revistas especializadas e é co-autor do livro “Marketing Direto no Varejo”. Laura Falzoni é decoradora, com curso de Visual Merchadising e Window Display no Fashion Institute of Technology, de Nova York. Escreve colunas sobre vitrines em revistas especializadas. Dedicada exclusivamente ao varejo, a empresa tem no portifólio projetos de arquitetura, design de REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

interiores, vitrine e merchandising visual desenvolvidos para empresas como Adidas, Nike, Bayard, Belunga, O Boticário, Pernambucanas, Ponto Frio, Le Postiche, Lojas Riachuelo, Amsterdam Sauer, Ana Pegova, Argentum, Bayard, Banny‘s, BCP, Cast, C&A, Crawford, Disney, Drogaria Iguatemy, Duty Free, Emilio Bianco, Fillity, Harris, Germon‘s, Luigi Bertolli, Márcia Melo, Mattel/Barbie, Mundial Calçados, Ótica Rangel, Pão de Açúcar Kids, PBKids (Campinas) Polimania, PUC, Siberian, Spicy, Casa Santa Luzia, Tecelagem Avenida, Timberland, TKTS, Tyrol, Via Veneto, Vivara (São Paulo e Campinas), e Warner/Cartoon. Atua ainda nas mesmas áreas oferecendo consultoria, treinamento, workshops e palestras a lojistas. CONTATOS: Atualittá –(11) 5096-2808 Falzoni & Alves Lima – (11) 3063-2523 Empreiteira Cruz (execução do projeto) – (11) 3032-1790

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V ITRINE

VIVA

Nada dura para

sempre Um dos temas que mais debatemos tanto em eventos como no dia-a-dia com o lojista é a efemeridade, ou seja, o tempo de vida útil de cada vitrine. Este é um assunto sobre o qual daria para escrever um livro. Apesar de ter escrito vários artigos sobre o tema, ainda vejo no nosso cotidiano atitudes que nos fazem refletir sobre o quanto realmente está claro para os lojistas a necessidade da rotatividade tanto de mercadoria quanto da ambientação adotada para vitrine. Quando nos referimos ao produto, todas as regras de rotatividade vão por terra. O mais importante é a vitrine estar cumprindo sua função, que é de atrair clientes para venda. E se o nosso produto não pode ser tirado da vitrine, isto passa a ser propaganda enganosa. Por mais incrível que possa parecer, muitos vitrinistas ainda insistem em criar vitrines nas quais não se pode mudar o produto. Isto é um erro! Mas vamos falar em ambientação: até as mais simples das ambientações têm um tempo de vida útil aos olhos do cliente. Existe um tempo de saturação, e quando deixamos este tempo exceder, estamos tirando um dos maiores trunfos que uma vitrine tem: o seu “impacto”. O consumidor atual tem um nível de exigência quanto à escolha de um loja que não era imaginável há uma década. Até mesmo porque hoje

somos bombardeados por imagens e informações da hora em que acordamos até a hora de dormir. E todo este excesso de informação teve, entre várias influências, a de depurar nosso senso estético. Conseqüência disto é que o cliente sabe diferenciar nitidamente uma loja bem cuidada de uma que dá “jeitinho“. Desta forma, temos aí uma questão básica: quem não cuida de sua loja também não cuida

“Uma vitrine é efêmera, e é só por

isso que ela tem força de venda, caso contrário, ninguém teria o impulso de entrar de imediato na loja”

PATRÍCIA RODRIGUES Especialista em design de vitrines e sócia-proprietária da Vitrina & Cia

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tanto do cliente, assim como da qualidade do produto que vende. No mínimo, esta é a percepção do cliente. E, de mais a mais, o belo é o esperado por todos os clientes. Surpreender é a palavra-chave de uma boa vitrine. E, para tanto, não temos necessariamente que ter vitrines mirabolantes, mas sim montadas com coerência de composição e uma constante rotatividade. O que acontece comumente é o lojista fazer uma vitrine que considera muito boa e não querer mais substituí-la, deixando-a montada durante meses e fazendo com que o consumidor que circula na rua ou no corredor fique cansado e sem nenhum motivo de impulso de compra. Veja bem, para o cliente as coisas funcionam da seguinte forma: vitrine nova é o mesmo que

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produto novo na loja. Mesmo que isto não seja verdade, é assim que ele faz a leitura da loja. Temos que adotar de uma vez por todas esta regra em nosso planejamento de vitrine. Uma vitrine é efêmera, e é só por isso que ela tem força de venda, caso contrário, ninguém teria o impulso de entrar de imediato na loja, afinal, ele poderia voltar em um outro dia, e tudo continuaria ali estático à sua espera. Veja o exemplo ao lado: uma vitrine que não estava errada e muito menos feia, mas que foi substituída por outra para dar um novo vigor para a loja. O que antes era uma vitrine simétrica ganhou movimentos mais pronunciados e painéis que, apesar de simples, dão a impressão de que tudo se renovou. Esta rotatividade é valida para qualquer setor, ou seja, de uma joalheria até uma loja de enxovais. Existe uma tabelinha que, longe de ser uma regra, ajuda a definir o tempo de saturação que cada setor do comércio tem em relação à exposição da ambientação de sua vitrine. Vejamos: De trinta a quarenta cinco dias – confecções, calçados, cosméticos, brinquedos, enxovais, presentes, livrarias, alimentação. De quarenta e cinco até sessenta dias – material de construção, eletrônicos, eletrodomésticos, jóias, óticas, autopeças, quase tudo o que classificamos como bens duráveis. Mas, veja bem, nada é regra, mas somente uma orientação. Até mesmo porque esta rotatividade está muito ligada à sua localização em shopping ou rua, quanto ao número da população local, geografia, etc. Para a compreensão de tudo que mencionamos, basta você se colocar como consumidor que realmente é. Você realmente se sente atraído por uma vitrine que já tenha visto diversas vezes? Sei que a sua resposta finaliza e assina em baixo a importância de se manter sempre sua vitrine renovada em todos os aspectos. Sucesso a todos !

DEPOIS: Mesmo com a mudança das peças em exposição, é recomendável deixar claro que houve uma renovação, o que foi conseguido com a adição de painéis simples e criativos.

ANTES:

No projeto anterior, apenas as roupas mudavam, enquanto o layout da vitrine continuava o mesmo, fazendo com que muita gente não percebesse as novidades.

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F ORNECEDORES

PC sob medida A Elgin lança microcomputador industrial especialmente projetado para atender às necessidades de automação do comércio varejista

Elgin Automação Comercial apresenta uma ótima novidade ao mercado de varejo brasileiro: o microcomputador industrial NEWERA E4. Nos países de maior poder aquisitivo é comum o uso de plataformas industriais em automação comercial. No Brasil, porém, isto sempre foi diferente: tanto na frente de caixa (checkout) quanto na retaguarda, os varejistas sempre utilizaram microcomputadores normais, de uso doméstico. O resultado disso são horas e horas de caixas parados, filas e perda de controle pelo mau funcionamento do hardware. O nível de robustez exigido no varejo é alto e muitas vezes isto não é levado em conta durante a decisão de qual equipamento comprar. O NEWERA E4 foi desenvolvido exclusivamente para o mercado de automação comercial. Possui uma motherboard com processador industrial GX1, da família Geode, feita para durar três vezes mais que uma placa de PC comum. As dimensões do equipamento o enquadram como booksize (65 x 230 x 300 mm) e pode ser instalado tanto na vertical quanto na horizontal. Trata-se de um volume quatro vezes menor que um gabinete padrão desktop.

sui quatro saídas seriais e duas USBs, conectando-se com todos os periféricos, memória RAM de 128 Mbytes e HD de 20 Gbytes. Seu poder de processamento é incrementado pelo Windows XP Embedded, sistema operacional de Microsoft, desenvolvido exclusivamente para o E4 e para aplicações de automação comercial. Configuração mais do que perfeita para qualquer caixa de loja ou supermercado, funcionando nas mais severas condições de temperatura e poeira. O consumo de energia é outra vantagem. A motherboard consume apenas 7 watts, entre 5 a 7 vezes menor que uma placa de PC comum. O preço sugerido pelo fabricante para o consumidor final é de R$ 2 mil.

Além do baixo volume, o NEWERA E4 pos-

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(11) 3225-5999

Novo leitor CCD da Barcode custa 66% menos que modelos a Laser A Barcode Informática Ltda está lançando o Powervision, um leitor de código de barras que tem como principais diferenciais a alta precisão de trabalho e o preço baixo. O leitor representa a terceira geração de CCDs de longo alcance produzida pela empresa e realiza cerca de 120 varreduras por segundo, tornando a decodificação mais rápida. Outra vantagem é que o aparelho sai por aproximadamente um terço do valor dos leitores a laser disponíveis no mercado e ainda lê a distâncias maiores que eles, de até 60 cm. O lançamento chega ao mercado em duas versões: Powervision 60, top de linha, ideal para ler códigos distantes até 60 cm do leitor; e o Powervision 20, capaz de ler códigos distantes até 20 cm. Para se ter uma idéia da diferença de preços, enquanto os citados modelos saem por respectivamente US$ 94 e US$ 79, os leitores a Laser hoje disponíveis no país custam no mínimo US$ 300. Além de ser extremamente leve e de contar com formato ergonômico, o leitor pode ser adquirido com suporte, o que permitirá agilizar os trabalhos em terminais de pontos de venda através da simples apresentação dos produtos ao leitor. Até mesmo códigos mal impressos, copiados, distorcidos, amassados, sujos ou com falhas podem ser lidos pelo Powervision com um excepcional grau de confiabilidade. Além disso, o aparelho é resistente, não possui peças móveis e suporta quedas de até 1,20 m em superfície de concreto. O lançamento da Barcode já conquistou certificações de qualidade como a CE e FCC classe A, tem 12 meses de garantia e conta com manual em português. Atuando há 12 anos no segmento de soluções em código de barras, a Barcode Informática disponibiliza uma linha de produtos formada por mais de 50 diferentes itens.

(11) 3037-9900 REVISTA DO VAREJO

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F ORNECEDORES

Transforme o telefone em alarme de segurança A Digicall anuncia o lançamento do AlarmPhone, um serviço que transforma o aparelho de telefone em alarme e escuta ambiente, por um custo acessível a pequenos comércios. Inovador e de fácil manuseio, o serviço é composto por um aparelho telefônico inteligente e um sistema de alarme. Por meio de funções especiais, o usuário consegue proteger seu negócio ou residência de roubos, furtos e possibilita inclusive monitorar emergências médicas. Com valor em média 45% mais barato do que outras opções existentes no mercado, o AlarmPhone funciona por meio de um aparelho telefônico com múltiplas funções e um sistema de alarme silencioso que é acionado por uma tecla de pânico e um sensor de presença. Além disso possui 22 funcionalidades que permitem que o serviço de monitoria de seguran-

ça da Digicall seja mais efetivo. O serviço possui um valor de adesão de R$300 e mensalidade de R$49,90 cobrada pelo serviço de monitoramento da Digicall. O aparelho telefônico não tem custo, já que é oferecido em modelo de comodato.

0800 704 6888

Tecnologia permite pagar contas sem sair de casa Por ser mais cômodo e prático que enfrentar filas nos bancos, o ato de pagar contas em casa, acessando a internet, já é realidade. Com o consumidor cada vez aderindo mais às essas facilidades, o mercado responde com preços mais atraentes, competitivos. Agora, clientes que já usam o serviço dos bancos on line para pagar contas têm a opção do MinyScan Home Cash Way, produto que chega ao mercado via CDC Brasil, ao custo de R$ 99. Trata-se de um leitor manual de documentos impressos com código de barras, compatível com os diversos softwares de Internet banking. Com ele, não é preciso digitar os números do código de barras que identificam a conta a ser paga.

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A grande vantagem do novo leitor, fabricado pela Cis e distribuído com exclusividade pela CDC Brasil, é sua capacidade de adaptação a qualquer tipo de computador, sendo ideal para aplicações que exigem captura rápida e eficiente de informações dos boletos de pagamentos e das contas de concessionárias públicas (água, luz e telefone). Com um sensor especial de altíssima resolução, o MinyScan Home Cash Way permite a leitura de códigos de barras de alta densidade, inclusive quando o documento está afetado por pequenas falhas na impressão.

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0800 703 0073

GUIA DE AUTOMAÇÃO 3333 33

F ORNECEDORES

Johnson & Johnson promove Semana Criança Segura Engajadas na prevenção de acidentes com crianças de até 14 anos, a Johnson & Johnson e a ONG Criança Segura promoveram este mês a Semana Criança Segura. O evento, que já é realizado regularmente nos EUA, Alemanha, China e Canadá, acontece no Brasil pela primeira vez. Para conscientizar pais e adultos que cuidam de crianças de que simples atitudes de prevenção podem evitar acidentes, a empresa vai mobilizar 350 pontos de venda na campanha. A expectativa é de que 500 mil pessoas passem pelas lojas durante a semana e sejam alertadas sobre o problema. Em três unidades do Extra – Taboão, Morum-

bi e Juscelino Kubitschek – foram montadas "gigantografias" (ver foto) que colocam perigos, como panelas no fogo e ferros de passar roupa, na perspectiva de uma criança. Nesses hipermercados e em outras 47 lojas, promotoras vão dar explicações sobre os riscos, orientações sobre segurança e também vão distribuir folhetos sobre o assunto. Além disso, será promovido um concurso cultural no Estado de São Paulo e os autores das melhores 350 frases sobre segurança receberão uma cesta de produtos Johnson & Johnson, com um ursinho de pelúcia e itens de segurança doméstica.

Solfactor expande seus serviços de automação Com crescimento superior a 100% em relação a 2002 e faturamento anual de R$ 11 milhões em 2003, a Solffactor – empresa que detém 99% do mercado de automação no Rio Grande do Sul – tem a proposta de expandir sua atuação, investindo nas praças de São Paulo e Paraná. Especializada em implementar soluções específicas para as necessidades de cada cliente, a Solffactor cresceu 20% nos primeiros cinco meses deste ano, em relação ao mesmo período do ano passado. "A expectativa é atingir um crescimento de 25% a 30%", destaca um dos proprietários e responsável pelo marketing da empresa, Cláudio Soirefmann (foto). Sediada em Porto Alegre desde 1987, a Solffactor trabalha com as marcas Symbol e Zebra e, ao contrário das empresas especializadas em automação que lidam com os commodities (projetos prontos que são formatados para o cliente), a em-

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presa gaúcha cria e efetua o projeto. Seu trabalho é voltado especificamente para soluções em código de barras e radiofreqüência. Em virtude de seu desempenho em 2003, a empresa recebeu na Global Partner Conference, conferência anual da Symbol voltada a todos os representantes da marca no mundo, realizada em Los Angeles, EUA, em maio passado, o prêmio Exceptional Sales Achievementt, destinado aos destaques em venda.

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Junho

+ GERENTE odo gerente de loja deve ter em mente que uma de suas principais atribuições é a tomada de decisão. E essa não é uma tarefa das mais fáceis. Por isso, um líder deve tomar alguns cuidados antes de tomar uma decisão. “Em primeiro lugar, ter o máximo de informações sobre o que mudará a partir da decisão a ser tomada”, aponta o consultor Armando Ribeiro. Na avaliação dele, é importante que sejam feitos um bom diagnóstico da situação e uma análise completa possível do cenário do mercado, e, principalmente, ter noção (saber) dos resultados que poderão ou deverão ser atingidos. “Como em qualquer outra atividade gerencial, não existe uma regra ou um conjunto de regras preestabelecidas que devem ser seguidas até a tomada de decisão”, avalia o consultor Carlos Zaffani. “O que recomendo sempre, para qualquer posição de comando, é que o profissional, após uma avaliação da situação, seja o mais assertivo possível, isto é, afirmativo e convicto da decisão a ser tomada”, afirma. No dia-a-dia da loja, existem decisões corriqueiras, mas também existem aquelas que são mais difíceis de serem tomadas. Por essa razão, exigem mais cuidado e preparo do gerente. Carlos Zaffani acredita que, para ser um bom gerente de loja, não basta saber comandar seus subordinados e dispensar uma boa atenção aos clientes. Na opinião do consultor, cada vez mais se exigem conhecimentos gerais de gestão de um negócio, abrangendo, conseqüentemente, boas noções de custos e margens de produtos, visão financeira, administração eficaz dos estoques e capacidade de inovação. “Nesse aspecto, as decisões

O momento da decisão Um gerente eficiente não hesita na hora de decidir que rumo dar às ações da loja e está pronto para assumir a responsabilidade por suas escolhas 68 68

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por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

mais difíceis serão em relação àquelas em que o profissional não possuir a vivência ou competência apropriada”, diz. Zaffani explica que, para alguns, decidir algo em relação aos funcionários será muito difícil, para outros, questões financeiras representarão um enorme desafio, para muitos, reclamações de clientes serão os grandes entraves e, certamente, haverá aqueles que encontrarão muitas dificuldades em tomar decisões relacionadas com disciplinas e controles internos. INFORMAÇÃO E PRUDÊNCIA Pelas afirmações de Zaffani, é fundamental que o gerente tenha em mente que todas as decisões são importantes, porém cada profissional deve procurar desenvolver-se naquelas áreas em que se sente menos preparado. “Normalmente, as decisões mais difíceis são aquelas em que o líder tem poucas informações ou aquelas que não estão bem fundamentadas”, concorda Armando Ribeiro, especializado em desenvolvimento e treinamento de recursos humanos. O consultor acredita que os cuidados e preparos para tomar uma decisão mais difícil exigem uma auto-avaliação do gerente que possa medir sua capacidade para resolver a questão. “O gerente precisa saber o quanto ele é flexível, o quão bem informado ele está, ser bem objetivo e otimista acerca dos possíveis resultados e ser ao mesmo tempo prático e mágico naquilo que faz”, sugere Ribeiro. “Uma dose de prudência será sempre bem-vinda”, completa. Analisada isoladamente, a tomada de decisão parece ser algo relativamente simples na gestão de

uma empresa, desde que o gerente se preparado para tanto. Entretanto, o poder de decisão mexe com aspectos mais amplos da cultura da empresa, como a hierarquia. “Na prática, todos os profissionais, independentemente da posição hierárquica, necessitam tomar decisões no dia-a-dia”, garante Carlos Zaffani. “Assim, quem precisa tomar decisão tem que estar consciente de sua responsabilidade e, ao mesmo tempo, comprometido com o sucesso e o futuro do negócio de que faz parte, e perfeitamente seguro que, se tiver que tomar uma decisão mesmo em relação a questões que não lhe dizem respeito, poderá fazêlo e assumir as conseqüências”, sugere Zaffani. Mas, em determinados modelos de empresas, a sugestão do

consultor pode não ser muito bemvista. “Em empresas nas quais a hierarquia é similar ao regime militar, o poder fica centralizado na cúpula, e quanto menor o nível hierárquico, menos poder de decisão é atribuído”, afirma Armando Ribeiro. “O gerente pode saber melhor como são o tipo de cultura da organização e os limites para a tomada de decisão se, ao responder perguntas como quem tem o problema, quem quer resolvê-lo e quem pode resolvêlo, chegar ao mesmo nome”, ensina. Na avaliação do consultor, sempre existirão limites pré-definidos para as tomadas de decisão. Entretanto, grandes idéias e decisões inovadoras muitas vezes quebram os paradigmas existentes. “O líder tem que ter a intuição necessária para saber se está

ROTEIRO PARA UMA BOA DECISÃO

1) Aceitar o passado, o presente e o futuro como incertezas. 2) Adotar uma atitude positiva acerca da incerteza da decisão e observar quatro fatores: a) o que você quer; b) o que você sabe; c) em que você acredita; d) o que você faz.

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ERENTE

na hora de tomar decisões que não estão em princípio nos seus limites. Rompê-los é uma maneira de desenvolver pessoas e organizações”, acredita. “A história do desenvolvimento humano tem mostrado que, embora romper limites possa trazer resultados negativos, os líderes que ‘ousaram’ quebrá-los tiveram resultados surpreendentes e inovadores”, conclui Ribeiro. Certamente, ao ter a responsabilidade de decidir, o gerente corre o risco de tomar uma decisão errada, e isso pode acarretar prejuízos. “Toda decisão errada traz prejuízos que são difíceis de mensurar antecipadamente, mas sempre será muito melhor correr os riscos de errar do que ficar parado como poste”, atesta Armando Ribeiro. Para ele, ficar indiferente a uma questão pode ser o início do fim. “Correr riscos também faz parte do papel de todo gerente”, concorda Carlos Zaffani. “Entretanto, dependendo do grau de importância da questão envolvida, é fundamental que o gerente da loja possa avaliar as conseqüências da decisão, como, por exemplo, colocar em risco a integridade física de um funcionário ou a segurança do estabelecimento, autorizar uma venda a prazo de valor representativo sem os devidos cuidados com a aprovação do crédito ou decidir por uma estratégia de venda que possa comprometer a imagem da empresa”, adverte Zaffani. Por sua vez, Armando Ribeiro sugere que o gerente tenha sempre opções, que saiba quais são os possíveis resultados e as conseqüências de sua decisão, e tenha em mente qual é o seu grau de desejo do resultado. E caso não se sinta seguro para decidir, a alternativa é buscar a orientação de seus superiores ou outros profissionais mais experientes.

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ISÃO AMPLIADA

Expandir ou não, eis a questão Abrir novas lojas para atender a novos mercados é uma decisão que deve ser muito bem analisada pela empresa. Tomar uma decisão como essa no impulso pode acarretar sérios prejuízos mais adiante. O caminho de uma boa expansão passa necessariamente pelo acúmulo de uma série de informações que ajudam a comprovar se a região em que se pretende abrir uma nova loja tem mesmo o potencial para justificar qualquer investimento. E nesse trabalho de prospectar um novo mercado, mesmo que a rede conte com profissionais de marketing capacitados para formatar qualquer estudo, o gerente da loja ou de uma das lojas da empresa pode e deve colaborar. De que forma? Indo a campo para ver com os próprios olhos os seguintes aspectos: – localização do ponto (com destaque para a vizinhança – residências e outros estabelecimentos comerciais); – posicionamento de concorrentes (se existe uma loja concorrente na mesma região, procure sondar o desempenho que ela vem obtendo); – clientes da região (verifique no banco de dados da loja gerenciada por você informações sobre compradores que residam na região – quantidade de clientes e perfil das compras são informações importantes); – sazonalidade (veja qual a época de maior movimento na região em que se pretende abrir a nova loja – se a cidade for turística, analise a presença de visitantes conforme a época do ano); – relacionamento (se puder, abra canais de comunicação com entidades representativas da localidade, conversando com associação de moradores, distribuindo brindes para estabelecimentos comerciais ou colaborando com o fornecimento de prêmios para eventos comunitários – isso mede a aceitação da marca na região e aproxima para uma possível abertura de um estabelecimento). É importante ressaltar que esses e outros aspectos devem ser observados com um certo distanciamento. Ou seja, não é um trabalho apenas para confirmar a decisão, mas sim para que se tenha uma clareza se é ou não um bom negócio a abertura de uma loja naquela região. E também indicar o que ainda deve ser feito para que a decisão seja tomada. Assim, quando o gerente for consultado – e é sempre bom que seja –, ele terá elementos para expressar sua opinião. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

STRATÉGIAS E ATITUDES

Para manter a equipe motivada Gerente que se diz líder mas não consegue manter a equipe motivada precisa rever seus conceitos. Com urgência! É certo que a motivação depende muito da personalidade do indivíduo – a chamada automotivação. Mas é sempre bom ter alguém para injetar mais ânimo na equipe, que possa aplicar estratégias e adotar atitudes que contribuam para que a motivação esteja em alta sempre. Cultura organizacional – Se não houver dentro da empresa uma compreensão de que é preciso desenvolver ações que visem à motivação de todos os que nela trabalham, a qualidade, a competitividade e o clima não serão dos melhores. E nesse caso não será difícil ver funcionários cabisbaixos, visivelmente desanimados e desinteressados. Nesse embalo, até o gerente acaba entrando na dança, e sua desmotivação torna ainda mais complicada a tarefa de criar ou recuperar a empolgação necessária para atingir os resultados esperados. Diante da falta de uma cultura pró-motivação, o caminho para o gerente consciente é desenvolver uma estratégia que possa mostrar à direção que motivar é parte integrante na gestão de organizações de sucesso. Reúna exemplos para ajudar a mudar a visão do dono da empresa e implementar uma nova cultura. Dinheiro – Para muita gente, o dinheiro é o combustível da motivação. Bastar pagar um salário competitivo, em dia, e tudo bem: a equipe está motivada. De que adianta se o salário é bom e pago em dia, se a empresa não demonstra nenhuma outra forma de motivar os funcionários, através de incentivos como, por exemplo, a possibilidade de promoções, o financiamento de estudos, as premiações que beneficiam o empregado e sua família? É sempre motivador ver que a empresa vai além de sua obrigação salarial e oferece outros ingredientes para que o vendedor trabalhe com mais disposição e felicidade. Para quem trabalha com o público, não há perfil melhor: bem pago, disposto e feliz.

Incentivo – A cultura da empresa e o dinheiro são questões que ficam mais a cargo da direção da loja do que do próprio gerente. O máximo que ele pode fazer é alertar a empresa para que enxergue a motivação de outra forma (se for o caso). Agora, quando o assunto é incentivo, não há ninguém mais qualificado do que o gerente para tratar diretamente com os vendedores. O incentivo tem a ver com a percepção que o comandante tem de seus comandados. Conhecendo o processo de vendas como a palma da mão, o gerente pode acompanhar de perto o trabalho dos seus vendedores e ajudá-los a melhorar seu desempenho, incentivando-os a adotar uma atitude A ou B, ou a continuar a abordar o cliente dessa ou daquela forma. O gerente deve incentivar o vendedor a fazer sugestões para que as dificuldades sejam superadas com a participação de todos. Essa postura mostra – com toda sinceridade – o valor que o gerente deposita na sua equipe, e cria envolvimento e um comprometimento com o resultado. Desafios – Motivar para quê? Essa pergunta não pode ficar sem resposta. Por isso, ao desenvolver um processo de motivação da equipe, é preciso estabelecer um norte, digamos. Mais do que isso: além de deixar claro aonde se pretende chegar, é importante também mostrar os desafios que precisam ser superados. É como no futebol, quando, para ser campeã, uma equipe de menor expressão precisa derrotar um clube mais tradicional, no campo do adversário, com milhares de torcedores contra. Um objetivo (ser campeão) e vários desafios para superar (tradição, campo e torcida). Independentemente de qual seja o desafio, o vendedor tende a se desdobrar para atingir sua meta. Por isso mesmo, não basta o gerente ficar repetindo “cadê a motivação”, enquanto sua equipe não faz a mínima idéia dos objetivos e dos desafios que precisa superar.

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STOQUE DE IDÉIAS

Você saber dizer não? Como está numa posição em que recebe muitos pedidos diariamente, o gerente precisa desenvolver um “jogo de cintura” capaz de livrá-lo de algumas situações incômodas e outras que podem até colocar em xeque sua liderança. E o jogo de cintura pode se resumir a uma única palavra: não. Obviamente, responder "não" é muito vago. Por isso, adicione uma justificativa ao negar algo para o cliente ou para o vendedor. Para quem ainda não sabe exatamente com o dizer não, confira as dicas de Maria Christina Prado Alves (chris.prado@uol.com.br), consultora em Recursos Humanos, extraídas de um artigo publicado no site Sabido (www.sabido.com.br). 1. Admita que é impossível agradar todos durante todo o tempo. Há situações em que, se você quiser ser você mesmo, terá que discordar de alguém. 2. Não acredite que, se viver concordando com todos e fazendo tudo o que lhe pedem, você será a pessoa mais querida do mundo. Mentira. É mais provável que seja a mais esquecida nos bons momentos, pois estará cansada, esgotada e reclamando de tudo que fez.

3. Não pense que, se disser sempre "sim" aos outros, você terá um reconhecimento incondicional. Você acabará cometendo erros por se sentir sobrecarregado e ansioso para conseguir realizar tudo o que prometeu. 4. Observe as pessoas mais respeitadas e admiradas nos ambientes que freqüenta. Elas são capazes de olhar nos olhos dos outros e dizer "sim" quando querem dizer sim e dizer "não" quando querem dizer não. Não mentem e não concordam só para agradar alguém. 5. Não lamente perder a simpatia de alguém por você ter dito um "não" verdadeiro. Se isso aconteceu, creia que é alguém que não sabe respeitar os outros, você não terá perdido um bom amigo! 6. Não aceite chantagens do tipo: "Tinha certeza que você ia fazer isso por mim, que você não iria me desapontar...", "Só você pode me ajudar nisso, por favor, não me diga não!". Diga "não" sempre que algo que lhe for pedido não esteja de acordo com suas convicções e com seus princípios. 7. Diga "não" com simpatia e sinceridade, sem agressividade ou falsas justificativas. Diga "não" com firmeza e determinação, e não volte atrás por medo.

IM DE EXPEDIENTE

Um bom filme, uma boa inspiração Em vez de uma reunião chata e burocrática, uma sessão de cinema. Essa é uma boa alternativa para o gerente que pretende transmitir uma nova mensagem para seus vendedores, dar aquela “sacudida” na equipe. Passe numa videolocadora, converse com o atendente, explique o tema no qual está interessado e veja o que pode encontrar. Por exemplo, trabalho de equipe. Como a idéia é não ser enfadonho, procure um filme que mostre o trabalho de equipe como um elemento na história contada (um filme sobre um time de futebol, uma filme de guerra...). Abaixo, dois exemplos para você começar sua “videoteca”. Quero ser grande Um garoto de 12 anos, após fazer um pedido a uma máquina dos desejos, cresce da noite para o dia. “Adulto”, o garoto, interpretado por Tom Hanks, acaba se transformando 72

no gerente de uma grande loja de brinquedos. Mostra como a criatividade faz diferença, desde que seja colocada para fora, como na cena em que Hanks e o dono da empresa dançam sobre um piano gigante. Por sua perfomance no filme, Hanks recebeu foi indicado ao Oscar de melhor ator. Mensagem para você Para nortear o romance via e-mail entre Tom Hanks e Meg Ryan, o filme mostra a concorrência entre megastores e pequenas livrarias. Uma boa oportunidade para refletir sobre segmentação e nicho de mercado, bem como o valor do atendimento personalizado em comparação com o atendimento massificado das grandes lojas.

T ESTE

FRIEDMAN

Sua loja sabe se

comunicar?

A perspectiva é um elemento crucial da comunicação eficaz. Você deve levar em consideração com quem você está falando, para determinar a melhor maneira de atingir seu público-alvo. Seus clientes estão satisfeitos? Você alguma vez já fez alguma pesquisa com eles? Que tipo de propaganda é mais eficaz no seu ramo do varejo? Saber a resposta para estas perguntas é o pontapé inicial para uma boa comunicação com seus clientes. 74

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Não esqueça que o bom atendimento também serve como excelente propaganda, trazendo novos clientes. Por isso uma equipe de vendas bem treinada pode trazer benefícios aos mais diversos setores de sua loja. Como diz a máxima, “Não basta falar, é preciso se comunicar”. Neste teste, vamos avaliar se sua loja possui uma boa estratégia de comunicação com seus clientes, que é um dos fatores decisivos para o sucesso em vendas.

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1) Um anúncio realmente eficaz de sua loja é aquele que: a) ( ) chama a atenção das pessoas. b) ( ) fala a linguagem do seu público-alvo. 2) Investir em publicidade (anúncios olhetos (anúncios,, encar tes tes,, ffolhetos olhetos,, car taz es .): tazes es,, etc etc.): a) ( ) é caro, e normalmente não há um retorno à altura do investimento. b) ( ) vale a pena se bem planejado e nem sempre é muito dispendioso. 3) Sua loja cadastra clientes para o envio de mala-direta? a) ( ) Sim, os vendedores fazem o cadastro após cada venda. b) ( ) Esta não é uma prática freqüente. 4) A quem os cclientes lientes rrecor ecor r em quando têm dúvidas, sugestões ou críticas?

a) ( ) Temos um telefone/e-mail/ endereço de contato para receber a opinião de clientes. b) ( ) Todas as sugestões e críticas são tratadas diretamente com nossa equipe de vendas e atendimento. 5) Um vendedor que consegue estabelecer uma boa comunicação com o cliente é aquele que: a) ( ) é extrovertido, muito falante e sabe argumentar sobre vários benefícios e características do produto. b) ( ) é gentil, fala somente o necessário e sabe “ouvir” o cliente para usar os argumentos mais adequados para aquela situação. 6) Qual a principal função do email para uma empresa? a) ( ) É uma forma barata de fazer propaganda. b) ( ) É um canal de contato com clientes.

7) Você rrealmente ealmente acr edita na acredita eficácia da propaganda boca-aboca? a) ( ) Sim, um cliente satisfeito pode trazer vários outros à loja. b) ( ) Não acho que o retorno deste tipo de propaganda seja muito significativo. 8) Sua loja costuma realizar pesquisas de opinião com os clientes: a) ( ) Sim, com freqüência. b) ( ) Não. Normalmente os próprios vendedores nos trazem as opiniões dos clientes. 9) O que sua empresa faz com as críticas e sugestões recebidas dos clientes? a) ( ) Na maioria das vezes, elas são lidas, mas logo em seguida acabam indo “pra gaveta”. b) ( ) Costumamos analisar cuidadosamente cada feedback que recebemos dos clientes.

NíVEIS DE PONTU AÇÃO - CAD OS PONTUAÇÃO CADAA RESPOST RESPOSTAA CER CERTTA VALE DEZ PONT PONTOS 50 a 90 pontos: Parabéns! Sua loja demonstra estar se comunicando bem com o seu público, o que certamente está contribuindo para aumentar os lucros e a satisfação dos clientes. 0 a 40 pontos: Parece que sua loja ainda precisa aperfeiçoar a comunicação com seus clientes. Lembre-se de que ela é um dos aspectos fundamentais para o sucesso em vendas.

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1 (b) ; 2 (b) ; 3 (a) ; 4 (a) ; 5 (b) ; 6 (b) ; 7 (a) ; 8 (a) ; 9 (b) RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS: REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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Entrevista

Dirigente Lojista - NOVEMBRO 2003

NOVEMBRO 2003 - Dirigente Lojista

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Empreendedor é quem inova A Serasa é uma das empresas que mais incentivam o empreendedorismo interno no país, de acordo com classificação publicada na edição de junho da revista Exame

Serasa aparece como uma das empresas vencedoras do Ranking de Empreendedorismo Corporativo, criado pelo Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo (Ibie), em parceria com o Grupo Abril/Revista Exame. A empresa figura na quinta posição. A seleção teve início no final do ano passado, e apenas 30 empresas foram classificadas como as mais inovadoras. A pesquisa foi baseada no conceito de intra-empreendedorismo (empreendedorismo interno), que traduz a capacidade dos profissionais de uma empresa de agirem como donos do negócio. Para estabelecer o ranking das finalistas, o Ibie avaliou todas as empresas por meio de questionários aos profissionais, seminários e workshops, e entrevistas com a alta direção. O Instituto levou em consideração três grandes temas para avaliar o desempenho das organizações. O primeiro foi o comportamento da empresa, da disseminação das estratégias a todos os profissionais ao tratamento dispensado às pequenas iniciativas. O segundo ponto verificado foram os processos de trabalho, tais como poder de decisão dos grupos, atribuições de responsabilidade e qualidade do ambiente. E, finalmente, as recompensas às inovações. O principal ponto do empreendedorismo da Serasa, destacado pelo Ibie, foi o organograma Foco Matricial Bipolar, um dos três pilares do modelo de gestão da empresa, criado em 1991 pelo presidente Elcio Anibal de Lucca. Os outros dois pilares são Planejamento e Gestão Estratégica, e Processo da Qualidade Serasa. O sistema de gestão bipolar atua na dicotomia presente/ futuro. Para isso, existem dois diretores em cada área com preocupações distintas e complementares. Enquanto um cuida da operacionalização no presente, o outro cria ferramentas e projetos para o futuro. “O Foco Matricial Bipolar está voltado para o desenvolvimento e a inovação. O caráter matricial, adota-

Na alta direção da Serasa, há dois diretores para cada área, com preocupações distintas e complementares: enquanto um cuida da operacionalização no presente, o outro cria ojetos par f er r amentas e pr projetos paraa o futur futuroo

do para a criação dos projetos e a composição de equipes multifuncionais, orienta a administração para a ação, incentivando o espírito empreendedor e de liderança”, completa o presidente. Segundo Elcio Anibal de Lucca, a Serasa entende que só pode ser empreendedor quem inova. A inovação está vinculada ao empreendedorismo. O modelo de gestão Serasa é voltado para o empreendedorismo, e os profissionais da Serasa, independentemente da posição hierárquica, imbuídos da busca pelo novo, da melhoria permanente e do resultado sempre transcendendo sua atuação, levam a empresa a obter resultados positivos. Ser empreendedor é um dos princípios dos Valores Compartilhados Serasa (VCS), importante ferramenta de disseminação da cultura organizacional. Os VCS foram desenvolvidos e consolidados a partir de ciclos de apren-

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Foto Fábio Salles

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

dizagem; incorporam e integram o sentido de Visão, Negócio, Missão e Filosofia da Serasa. Há de se destacar, ainda, projetos como o gestor de contas e o gerente-empresário, os quais trabalham a capacidade de inovação dos profissionais da Serasa. “Os Valores Compartilhados Serasa estabelecem para o Ser Serasa, como é chamado o profissional da empresa, um rumo que lhe permite agir de maneira integrada, ética, responsável e pública, sustentando o pensamento e a ação da empresa”, conclui Elcio Anibal de Lucca. No modelo de gestão da Serasa, a valorização profissional é um conceito que traduz a ênfase na pessoa. O crescimento pessoal pela capacitação resulta no desenvolvimento da Serasa, que alimenta a realização das pessoas. Cada indivíduo representa uma célula essencial na busca de crescentes níveis de excelência. Assim, as célu-

las criam e alimentam o corpo que, por sua vez, provê as condições de realimentação e vida para as células. Dentro desse conceito, a gestão de pessoas está fundamentada em seis processos principais: o desenvolvimento de liderança, a qualidade de vida, a responsabilidade social, a gestão da cultura organizacional, a educação corporativa e o planejamento de pessoas. Entre diversas ações, contemplam programas de reconhecimento e recompensa da qualidade, e de participação nos resultados. “O empreendedorismo, entretanto, não se limita apenas aos resultados econômico-financeiros, vai além. Por exemplo, as ações sociais, entre elas o Dia do Voluntário Serasa, dão às pessoas a oportunidade de atuar com liberdade de forma que elas naturalmente revelam sua capacidade empreendedora”, afirma o presidente da Serasa.

LEITU RA EITUR A ula de mídia par esários paraa empr empresários

A evolução do gerente Restrito anteriormente a uma só especialidade (marketing, tecnologia ou finanças), nos dias atuais um bom gerente deve incluir em suas aptidões mecanismos financeiros, gestão de pessoas e de resultados, além de conhecimento em tecnologia da informação. É disso que trata o Guia do Gerente Completo, elaborado pelo consultor britânico Robert Heller. Entre os tópicos abordados por ele estão a capacidade de gerenciar a própria carreira, estimulando a visão empreendedora, até as demandas das organizações do futuro, destacando as gestões financeira e de operações, o planejamento estratégico, o papel do marketing e das vendas, os benefícios da comunicação e o impacto da internet. Dentro dessa concepção de profissional completo, são abordados temas como motivação, liderança, gestão de pessoas, espírito de equipe, mudança e inovação. O livro, no entanto, não se propõe apenas a reunir conhecimento. A obra busca também agilizar processos, garantindo eficiência, objetividade e uma visão mais ampla da Administração. R$ 59,00 256 páginas Editora Futura

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Este livro é destinado a empresários e executivos que desejam entender com profundidade e consistência o relacionamento entre a mídia e as empresas. Estruturado em forma de 65 crônicas baseadas na experiência do consultor Francisco Viana, especialista em mídia corporativa, Comunicação Empresarial de A a Z trilha caminhos pouco desbravados, como a relação enR$ 36,00 175 páginas tre as políticas de comunicação e Editora CLA os lucros que as empresas realizam ou deixam de realizar. Ao todo, são seis capítulos relacionados com media-training, entrevistas, comunicação pública, desafios da mídia, papel do porta-voz e crises de comunicação. Diligente e crítico, Viana fala ainda dos dilemas do denuncismo, que se transformou num diferencial competitivo da mídia, e passa ao leitor a noção clara de que a comunicação empresarial não deve se basear apenas em retórica, mas sim em fatos concretos.

Pé no cchão hão e ca beça aaber ber ta cabeça Muitas vezes, busca-se insanamente a originalidade, a idéia genial que trará renda interminável e lucratividade constante. Infelizmente, idéias assim não costumam surgir com grande freqüência. Para Ram Charan, autor de Crescimento e Lucro , a receita para atingir o ápice empresarial envolve, sim, muito trabalho e a noção de que as vitórias do dia-a-dia são tão importantes quanto as jogadas geniR$ 45,00 200 páginas ais de poucos, com a vantagem de Editora Campus serem muito mais acessíveis e, com toda a certeza, mais consistentes. Dentro desse contexto, ele afirma que todos são capazes de sugerir avanços à empresa em que trabalham, e que, a cada diálogo com consumidores, a propaganda está sendo veiculada, e o veículo mais eficiente é o bom funcionário.

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