Revista do Varejo 35 by Revista Empreendedor Varejo

Março 2007

R$ 9,90

ISSN 1806 7500

Nº 35

Ano III Sapatos customizados de acordo com o gosto do cliente fazem sucesso na rede Bicho do Pé

>> Para diminuir as dificuldades no meu negócio, freqüentei cursos, seminários e palestras do Sebrae. Agora, a minha empresa vai pra frente. >>

O conhecimento que os empresários de micro e pequenos negócios precisam está no Sebrae. Juliana lutou muito para manter a sua loja aberta. Os altos e baixos do mercado influenciam nas vendas e no faturamento. Por isso, ela foi ao Sebrae em busca de aprimoramento para gerenciar melhor a sua empresa. Foi lá que conheceu os programas de capacitação. Ela fez cursos, aprendeu muito pela internet e ainda participou de seminários e palestras. O Sebrae também oferece material técnico, projetos coletivos, assessoria e consultoria, além de promover feiras e exposições Juliana sabe que, para crescer, todo tipo de informação é importante. Seja em revistas, jornais, internet e até por programas de rádio e TV. Bem mais preparada, Juliana ganhou um forte aliado para competir no mercado: o conhecimento.

0800 72 66 500 w w w. s e b r a e . c o m . b r

carta ao leitor Anos atrás, quando o varejo brasileiro era essencialmente

A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

acari@empreendedor.com.br

uma atividade familiar e com um pé no amadorismo, o tradicional cafezinho era o exemplo mais comum de serviço prestado ao cliente. Em uma evolução lenta, os varejistas começaram a perceber as vantagens de agradar os consumidores com outras facilidades, como pacotes e a

REDAÇÃO revistadovarejo@empreendedor.com.br ■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer ■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo Clóvis Schmitz, Paula Arend e Camila Stähelin ■ Edição de Arte: Fernanda Pereira ■ Fotografia: Casa da Photo, Lio Simas e Index Open ■ Revisão: Renato Tapado ■ Ilustrações: Édio Wilson Cardoso

carteirinha de fiado. Mas nada além disso. Por muito tempo, para fazer sucesso bastava ter o produto que o cliente procurava e um preço atraente. Hoje, a realidade é outra. A profissionalização do varejo e o aumento da concorrência fizeram com que as empresas procurassem outra forma de se destacar no mercado, além de sortimento e preço. Essa busca por diferenciação gerou uma verdadeira explosão na variedade de serviços agregados à atividade comercial. Da entrega em domicílio à venda de seguro de vida, passando pela oferta de produtos customizados e a criação de espaços para crianças dentro da loja, são inúmeras as possibilidades de agregar valor à marca da loja e agradar um consumidor que tem cada vez menos tempo para se dedicar às compras. A matéria de capa desta edição mostra como o varejo brasileiro está criando novas formas de se relacionar com seus clientes através da prestação de serviços, sempre com o foco no aumento das vendas e do movimento. Não importa se estamos falando de pequenos comerciantes ou grandes redes multinacionais, para cada perfil de negócio existe uma infinidade de opções para acrescentar aquele detalhe que vai fazer a diferença na hora de o consumidor optar por sua loja ou pelo concorrente.

SEDES ■ São Paulo Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba fernandoborba@empreendedor.com.br Executivos de Contas: Gesner C. Vieira e Márcia Marafon Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis 01239-010 – São Paulo – SP Fone: (11) 3214-1020 empreendedorsp@empreendedor.com.br ■ Florianópolis Executivos de Contas: Vitor Hugo de Carvalho vitorhugo@empreendedor.com.br Executiva de Atendimento: Luana Paula Lermen luana@empreendedor.com.br Av. Osmar Cunha, 183 – Ceisa Center – bloco C – 9° andar –Centro 88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666 ESCRITÓRIOS REGIONAIS ■ Rio de Janeiro Triunvirato Desenv. Empresarial Ltda. / Milla de Souza Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 3231-9017 triunvirato@triunvirato.com.br ■ Brasília JCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. Cava SETVS – Quadra 701 – Centro Empresarial – bloco C – conjunto 330 70140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) 3322-3391 jcz@forumci.com.br ■ Rio Grande do Sul / Alberto Gomes Camargo Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu 91380-010 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3340-9116 ag_camargo@terra.com.br ■ Paraná Merconet Representação de Veículos Comunicação Ltda. / Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista 82560-460 – Curitiba – PR Fone: (41) 3079-4666 comercial@merconet.srv.br ■ Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384 hmconsultoria@hmconsultoria.com.br ■ Minas Gerais SBF Representações / Sérgio Bernardes Faria Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjuntoj 1704 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900 comercial@sbfpublicidade.com.br

O caminho para o sucesso na prestação de serviços passa pelo conhecimento do seu público-alvo, de seus desejos e

PRODUÇÃO GRÁFICA ■ Impressão e Acabamento: Coan

Gráfica

Editora

CTP

necessidades. Além disso, a capacitação de funcionários é fator primordial para que os membros da equipe de vendas

www.empreendedor.com.br

sejam mais do que vendedores e se tornem agentes facilitadores da vida do consumidor. Ou seja, se for feito com

Assinaturas: 0800 48 0004

profissionalismo, até mesmo um simples serviço de cafezinho

Serviço de atendimento ao Assinante Diretora: Luzia Correa Weiss assine@empreendedor.com.br

pode agregar valor à sua loja. Boa leitura e boas vendas.

ANER

2006 Outubro

Revista do Varejo

Í NDICE

Matéria de Capa

Muito além do cafezinho Do ajuste de roupas à venda de seguros, a oferta de serviços no ambiente de varejo tem se mostrado uma estratégia eficiente para atrair e fidelizar o consumidor

Revista do Varejo

6 Março 2007

Indústria e Varejo

Inteligência Comercial

Como a Kimberly-Clark reformulou sua estratégia de marketing para ganhar espaço nos pequenos pontos-de-venda

Muito mais que um “gerente de luxo”, o supervisor é peça essencial para coordenar a gestão de uma rede de lojas

+Gerente

Varejo Internacional

O que o gerente pode fazer quando os serviços oferecidos pela loja não atendem às expectativas do consumidor

A venda de roupas pela internet nos EUA bate recordes e ameaça a supremacia dos eletrônicos

REVISTA DO VAREJO

ANO III

Nº 35

ENTREVISTA

Perfil

Um ano depois de assumir a direção executiva da rede Imaginarium, Carlos Zilli conta como foi sair de uma grande indústria para atuar no varejo Autor do livro Inovações no Varejo – Decifrando o Quebra-Cabeça do Consumidor, Alberto Serrentino explica por que é importante antecipar as mudanças no perfil dos clientes e saber adaptar-se com rapidez

SEÇÕES 36

Pioneira na adoção do franchising no segmento de supermercados, a rede Dia% se expande com foco na conveniência e no mercado de vizinhança

Projeto de Loja

Carta ao Leitor

Movimento

Fazendo Melhor

Banho de Loja

Teste Friedman

Pequenas Notáveis

Informação e Crédito

Feiras

Empreendedor na internet 82

Revista do Varejo

Franquia

Em um ambiente aconchegante e sofisticado, a Mystère du Chocolat conquista os amantes do chocolate em uma loja com inspiração européia 2007 Março

MOVIMENTO

Shopping Tijuca ganha piso subterrâneo A solução encontrada para a expansão do Shopping Tijuca, no Rio de Janeiro, foi a construção de um novo piso no subsolo. O projeto é o único desse tipo na cidade e o segundo no Brasil. No dia 27 de abril, o shopping abre as portas de cara nova. São mais 50 lojas e 400 vagas de garagem no novo piso de lojas no subsolo (foto), com as âncoras Renner, Leader e a academia A! Body Tech, além de lojas como M. Officer, NG, Star Point, Abusiva, Leeloo e Maria Filó. Foram investidos R$ 50 milhões na expansão do empreendimento. Na parte interna do shopping, estão sendo substituídos todos os guarda-corpos, modernização da iluminação, reforma do piso do mall, além da instalação de novos elevadores panorâmicos, com capacidade para 20 pessoas e escadas rolantes, que atenderão à circulação dos clientes entre os pisos dos estacionamentos e das lojas. Com a ampliação, o empreendimento ficará com 50% a mais de área comercial. A Área Bruta Locável (ABL), que hoje é de 22 mil

m², passará para 33 mil m². Devido ao bom desempenho nos últimos anos e à grande demanda de lojistas por abrirem um espaço no local, os empreendedores resolveram investir em uma expansão. Hoje, o Shopping Tijuca é um dos poucos com vacância zero, ou seja, todas as lojas estão locadas. O projeto prevê ainda a construção de áreas técnicas, novos sanitários e um espaço denominado Kid’s Place – banheiros especiais para crianças, com fraldário – e um auditório, neste andar. A Praça de Eventos também mudará de lugar e descerá para o novo pavimento. Para o novo espaço, está projetado um centro bancário, com três agências e caixas automáticos reunidos em um local de máxima segurança para o público.

Desempenho do varejo no ano passado é o melhor desde 2004

Revista do Varejo

As vendas no comércio varejista brasileiro cresceram no ano passado e garantiram o melhor desempenho registrado desde 2004, de acordo com dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). As vendas do setor ao longo de 2006 ficaram 6,2% maiores do que o registrado no ano anterior. Em 2004, o crescimento anual das vendas foi de 9,3%, e a receita nominal do setor cresceu 7,3% no ano. O segmento de hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo registrou um aumento de 7,6% no volume de vendas no ano passado, o que o levou a responder por mais da metade da taxa global do varejo em 2006, segundo informou o IBGE.

Março 2007

Apesar do bom resultado anual, as vendas do setor caíram de novembro para dezembro. O volume comercializado no último mês de 2006 ficou 0,5% menor do que o apurado no mês anterior. A receita no período caiu 0,3%. De acordo com o comunicado do IBGE, esses foram os primeiros resultados negativos do varejo após quatro meses consecutivos de expansão. “Entretanto, a tendência de crescimento observada a partir de agosto se manteve, embora com perda de ritmo nos últimos meses'', afirmou o instituto. Na comparação com dezembro de 2005, as vendas cresceram 5,7% no último mês do ano passado. As receitas, por sua vez, subiram 5,5%.

Pesquisa da UBV consumidores de

revela o perfil vídeos piratas

dos no país

Com o intuito de traçar um perfil dos hábitos e atitudes de quem compra vídeos e DVDs, a União Brasileira do Vídeo (UBV) realizou, por meio da Datafolha, uma pesquisa nas principais capitais com consumidores entre 16 e 54 anos, das classes A, B e C. Realizada em novembro de 2006, com 535 pessoas, a pesquisa abordou com intensidade a questão da pirataria. Segundo Arturo Netto, diretor-executivo da UBV, este foi o primeiro estudo voltado para entender como a população brasileira enxerga a pirataria do setor de vídeo doméstico. Entre os entrevistados, 35% afirmaram só comprar filmes originais e fazem parte de um grupo que se diferencia por ser adulto, com melhor formação educacional e poder aquisitivo. Já os que compram filmes piratas totalizam 17% do mercado e são adultos, com maior proporção entre casados, menos favorecidos economicamente e de menor escolaridade. Ainda é pequena a proporção dos que baixam pela internet (3%) e dos que copiam (2%), hábitos de um público mais jovem, solteiro e de nível superior. Neste grupo, é alta a taxa de estudantes (28%). A pesquisa demonstrou que 20% da amostra tem o hábito tanto de consumir filmes originais como piratas.

HHP lança novo coletor mais leve e compacto Para avançar ainda mais nos mercados de transporte, logística e serviços em campo, a Hand Held Products, líder mundial no mercado de coletores de dados baseados em imagem, inova outra vez e traz ao cenário nacional o mais leve aparelho do gênero: Dolphin 7600. “O tamanho compacto e o avançado sistema de captura de informações fazem dele um equipamento ideal para esses setores", ressalta o diretor geral da empresa para o Brasil, Ary Gouvea. Serviços em campo, entrega de encomendas e a movimentação de mercadorias estão entre as suas aplicações. No entanto, o Dolphin 7600 pode ser usado em todas as etapas, conforme a necessidade do cliente. "A aquisição reflete de forma direta na organização e no desenvolvimento das ações", lembra. Entre as suas características, ainda estão: conectividade USB, Bluetooth, IrDA e Serial; possibilidade de expansão da memória RAM, item que os outros coletores não contemplam; sistema operacional Windows CE 5.0; processador de 400 MHZ e a tecnologia wireless. Com todas essas vantagens, o aparelho ainda é resistente à água e a poeira, e suporta quedas de até 1,2 metro. 2007 Março

M OVIMENTO Renner planeja inaugurar 12 novas lojas em 2007

Revista do Varejo

Vem aí o primeiro censo dos profissionais de varejo A Associação dos Profissionais do Varejo (Aprovare) realiza, durante o mês de março, o primeiro censo da comunidade de profissionais que atuam no segmento varejista brasileiro. A iniciativa tem como objetivo detectar o atual perfil dos profissionais nesse importante segmento da economia, que, de acordo com projeção da Fecomércio, movimenta cerca de R$ 500 bilhões por ano. Segundo Maurício Grandeza, diretor-presidente da associação, "o varejo mudou muito nos últimos 50 anos. Internacionalização, profissionalização, aquisições e fusões são termos do dia-a-dia das empresas do setor. Com isso, o profissional que atua no segmento teve que se adaptar às novas exigências desse mercado em expansão". O resultado do censo, que será realizado anualmente, estará disponível no portal da associação (www.aprovare.com.br) a partir da segunda quinzena de abril. A Aprovare é uma entidade associativa, sem fins lucrativos, fundada em outubro de 2004. De acordo com Grandeza, os objetivos principais da associação são valorizar e melhorar os padrões do varejo no mercado nacional, desenvolver lideranças, potencializar a eficiência da área e reinventar o setor varejista nacional, através da troca de informações e experiências entre seus associados.

1 0 Março 2007

A Lojas Renner, uma das maiores redes de lojas de departamentos de vestuário do Brasil, anunciou em fevereiro a previsão de abertura de mais 12 lojas neste ano. A companhia, que tem atualmente 81 unidades, planeja investir aproximadamente R$ 82 milhões na expansão da rede em 2007. No primeiro semestre, serão abertas seis lojas, espalhadas por quatro das cinco Regiões do Brasil, com destaque para a primeira loja da Renner na Região Norte. Estão programadas inaugurações em Florianópolis (Shopping Iguatemi), no Rio de Janeiro (Shopping Tijuca), em Piracicaba (Shopping Piracicaba), em Manaus (Shopping Amazonas), em Salvador (Salvador Shopping) e em Aracaju (Shopping Jardins). Para essas seis unidades, a empresa contratará aproximadamente 600 colaboradores. Cada nova loja terá, em média, 2,6 mil m² de área total. A empresa deverá chegar a 93 lojas até o final do ano. De acordo com balanço divulgado pela rede, em 2006 a receita líquida cresceu 25,5%, passando de R$ 403,9 milhões para R$ 506,9 milhões, e as vendas registraram crescimento de 11,7%.

Manoel Amorim é o novo presidente da Ponto Frio A partir do dia 19 de março, a Ponto Frio passa a ser comandada pelo executivo Manoel Amorim, que assume a presidência da rede depois de passagens por empresas como Procter & Gamble, Vivo e Telefônica. "Sinto-me honrado com a confiança do conselho de administração. A Ponto Frio é a mais tradicional rede de varejo do país, e meu desafio é conduzi-la a um ciclo de crescimento sustentado com lucratividade", diz Amorim. Engenheiro químico de formação, Amorim decidiu, no fim dos anos 80, trabalhar na área de marketing. Com MBA pela Universidade de Harvard, iniciou a carreira na Procter & Gamble, nos EUA. Depois, pela mesma empresa, passou oito anos no Brasil e na Venezuela, no cargo de gerente-geral para a América Latina. Em 2001, assumiu a direção-geral do Grupo Telefônica, posto que deixou cinco anos mais tarde, após dobrar o faturamento da empresa. Em seguida, assumiu, na Espanha, a unidade de negócios residenciais da América Latina da Telefônica Internacional e lá permaneceu até setembro de 2006, quando se tornou chairman do conselho da Vivo Participações S.A.

Nova impressora de etiquetas da Seiko chega ao Brasil A Mobimax, distribuidora brasileira de acessórios e periféricos de informática, inova mais uma vez e traz ao mercado a nova impressora térmica modelo SLP 420 Smart Label Printers, da fabricante Seiko Instruments (EUA). O equipamento tem como principal diferencial a impressão termográfica direta, ou seja, ela dispensa o uso de cartuchos, fitas ou toners. A novidade estará disponível em breve nas lojas de materiais para escritório e papelarias. O novo produto permite imprimir uma etiqueta por vez através de um sensor, que identifica a tarja no verso da etiqueta (Black Mark), orientando a quantidade ser impressa. O modelo SLP 420 utiliza etiquetas com largura de até 2 1/8” ou 58 mm, tem velocidade de 3 segundos por etiqueta e resolução de 203 dpi. Além disso, pode imprimir textos formatados, figuras, logomarcas, fotos e códigos de barras padrões

39, UPC-A, UPC-E, EAN 13, código 128, I 2/5, Codabar, 2-D MaxiCode PDF417. A impressora vem com o software Smartcopy, que possibilita capturar automaticamente informações de endereço para etiquetas de mailings de vários programas como Word, Outlook, Organizer; ACT, Goldtime, Maximizer, Pilot Desktop, WordPerfect e Palm Desktop. A impressora SLP 420 pode ser compartilhada em uma rede LAN, possui conexões USB e Serial para facilitar a instalação no computador e tem design compacto, ocupando pouco espaço. As aplicações das etiquetas produzidas pela impressora térmica são inúmeras, entre elas, envelopes, organização de pastas, arquivos, fitas VHS, Zip Drives, disquetes, CD-ROM e fitas DAT; elaboração de crachás e mala-direta; podendo também ser usada em laboratórios para impressão de etiquetas para prontuários de pacientes, coletas e resultados de exames, entre outras finalidades.

2007 Março

E NTREVIST A NTREVISTA

Decifra-me

ou te ignoro Para o consultor Alberto Serrentino, o varejo precisa aprender a identificar e se antecipar às mudanças no comportamento dos consumidores, oferecendo novas experiências de compra sintonizadas com as demandas de um mercado cada vez mais multifacetado por p a u l o c l ó v i s s c h m i t z

Revista do Varejo

consultor Alberto Serrentino lançou, no final do ano passado, um livro no qual sintetiza os principais elementos de mudança no comportamento do consumidor, as demandas decorrentes desse fenômeno e as novas oportunidades que surgem para o varejo, além dos grandes movimentos de inovação e mudança estrutural no setor. Inovações no Varejo – Decifrando o Quebra-Cabeça do Consumidor (Editora Saraiva, 124 pág., R$ 35) aborda aspectos cruciais sobre as novas formas de os clientes se relacionarem com produtos, marcas e lojas, da segmentação à busca por saúde e bem-estar, passando pelo peso do impulso e da emoção como determinantes na hora da compra. O autor é consultor e sócio sênior da Gouvêa de Souza & MD, onde desenvolve práticas ligadas a estratégia, marketing e gestão para empresas de varejo, indústria e serviços. Também é palestrante internacional, professor e autor do livro Multivarejo na Próxima Economia. Na entrevista a seguir, Serrentino fala do conteúdo da obra recém-lançada e de como as empresas mais ousadas vêm se adaptando ao complexo perfil do “novo consumidor”.

12 Março 2007

fotos casa da photo

Revista do Varejo – Entender o comportamento do consumidor e suas relações com os mecanismos de consumo tem ocupado a mente de muitos especialistas em varejo. O que seu livro traz de novo em relação ao tema? Alberto Serrentino – O livro é uma tentativa de identificar as principais mudanças no comportamento e na maneira de as pessoas viverem o ato do consumo, associando esse fenômeno à geração de novas demandas na relação dos consumidores com produtos, marcas e lojas. De outro lado, mostra como é possível se sintonizar com essas demandas para gerar respostas e inovações. Uso uma abordagem muito direta, que associa as mudanças de comportamento e o que elas provocam como demandas emergentes, e a partir disso explico como algumas empresas estão se apropriando dessas oportunidades com sucesso. Outra proposta é situar a questão numa perspectiva global, colocando o caso brasileiro em sintonia com o que ocorre nos mercados mais maduros e fazendo um contraponto que, no final das contas, mostra que os fenômenos relacionados ao consumo se repetem

2007 Marรงo

Revista do Varejo

E NTREVIST A NTREVISTA

e se reproduzem também em nosso mercado. RV – Para onde caminha o novo consumidor, que se mostra cada vez mais volátil, multifacetado, influenciado por inúmeras mídias e oportunidades? Serrentino – É preciso levar em conta que não existe apenas um tipo de consumidor. Há uma diversidade crescente de comportamentos entre as pessoas, e das mesmas pessoas em relação ao momento de compra, à categoria de produto etc. É cada vez mais difícil rotular o consumidor e fazer generalizações sobre ele. O fundamental é criar uma consistência sobre posicionamento da marca, ter uma proposta de valor e um composto que faça a diferença, que seja relevante para um número significativo de pessoas. É importante também se manter ligado nas mudanças de comportamento, de demanda, de oportunidades, identificando-as, e não esperar para gerar inovações quando a loja estiver em crise. O ideal é tentar se antecipar e interagir mais com os consumidores, percebendo os movimentos de mudança de hábitos, de estilo de vida, e como isso pode ser incorporado ao negócio. E acima de tudo entregar valor, porque sem isso a loja começa a se tornar uma commodity e entra numa espiral perversa, na qual tudo depende do preço, ameaçando a perenidade do negócio.

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É cada vez mais difícil

rotular o consumidor e

fazer generalizações sobre ele. O fundamental é criar uma consistência sobre posicionamento da marca, ter uma proposta de valor e um composto que faça Revista do Varejo

a diferença, que seja relevante para um número significativo de pessoas 14 Março 2007

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RV – Se a tarefa de identificar mudanças já é difícil para as grandes redes, como ficam os pequenos e médios varejistas? Serrentino – Um dos últimos cases do livro é o da Fast Runner, que é um pequeno negócio. Mais importante que ser pequeno ou ser grande é pensar grande. O pequeno que permanecer com uma proposta indiferenciada, sendo mais um no mercado, sem conseguir competir com a escala dos grandes ou criar diferenciação, vai morrer. O pequeno tem grandes vantagens, que são agilidade, flexibilidade e um contato muito mais próximo com o consumidor, a quem conhece mais do que o grande, na maioria das vezes. É só ver como as padarias de bairro estão se reiventando e virando lojas de departamentos ou restaurantes, abrindo 24 horas por dia, agregando serviços, fazendo encomendas e delivery. Com isso, elas roubam espaço dos supermercados, focando sua vizinhança, seu bairro, às vezes apenas o seu quarteirão,

2007 Marรงo

Revista do Varejo

E NTREVIST A NTREVISTA mas diversificando a proposta de valor do negócio. É possível fazer isso em qualquer segmento, mas tem que focar num nicho, agregar serviços e criar algo novo.

Revista do Varejo

RV – No livro, a expressão “oportunidades emergentes” é usada com freqüência. O que isso significa, e a quem pode se aplicar? Serrentino – Trata-se da iniciativa de criar alternativas e respostas para as demandas que estão aparecendo. Há lojas, por exemplo, que só vendem alimentos orgânicos, porque sentiram uma demanda por isso. Aí, agregaram à loja um pequeno restaurante que só trabalha com produtos naturais e orgânicos. Essa é uma forma de responder a uma demanda emergente, que tem a ver com mais saúde, qualidade de vida e bem-estar. Também surgem novas oportunidades em áreas relacionadas às atividades físicas, aos spas, aos centros de massagem, conveniências, lojinhas e minimercados de bairro, que voltam a ser um tipo de loja mais demandada, pois as pessoas têm menos tempo, compram mais vezes e querem a proximidade. Vender pela internet, fazer delivery, poupar tempo do cliente

16 Março 2007

– tudo é isso é se apropriar de uma demanda emergente. RV – Como está o varejo brasileiro, em relação à percepção dessas mudanças, na comparação com o que acontece em outros países? Serrentino – Nós estamos absolutamente alinhados. O que pode acontecer em alguns processos é que lá fora eles têm uma escala diferente, mas a direção é a mesma. Todos os vetores colocados no quebra-cabeças do livro se manifestam nos mercados maduros e estão se manifestando também aqui. A demanda por conveniência, por soluções, por saúde, bem-estar e emoção nos deixa absolutamente alinhados com o resto do mundo. Não podemos pensar que o nosso mercado de consumo é atrasado. Na indústria e no varejo, temos grandes operadores internacionais disputando esse mercado. Temos práticas que são de excelência e empresas de varejo de nível mundial. Cito vários cases brasileiros ao longo do livro, como os do Pão de Açúcar, dos supermercados Zona Sul (com sede do Rio de Janeiro), de O Boticário, além dos internacionais, como Wal-Mart, Zara, Mega (México),

curso. A marca da loja está se tornando cada vez mais determinante nos processos de escolha. Quando a loja se posiciona como avalista daquilo que vende, passa a criar um vínculo de confiança com o consumidor. Esse elemento de confiança passa a ser dela. O consumidor se desprende um pouco da marca do produto e passa a confiar na marca da loja. Isso vale para alimentos, por exemplo, o que se torna muito crítico no mundo dos perecíveis, no qual os produtos – hortifrutigranjeiros, carnes, peixes, frios – não têm marca. Aí, a marca de aval é a da loja, na qual o consumidor deposita a sua confiança. A loja se coloca como avalista e certificadora da qualidade e da origem dos produtos que vende, e cria assim um elemento de diferenciação.

RV – Um dos capítulos do livro reforça a importância de pensar na saúde e no bem-estar do cliente. Isso também não envolve a indústria, na medida em que os produtos vêm de fábrica com ingredientes que podem ser nocivos à saúde do consumidor? Serrentino – Está aí uma mudança importante em

RV – Pesquisas de mercado têm indicado que os gostos e preferências dos consumidores são ditados por uma pequena faixa de pessoas bem informadas, cosmopolitas, que formam opinião e cultivam hábitos que tendem a ser absorvidos pela massa. Como o varejo pode detectar essas tendências? Serrentino – Os processos de propagação e de multiplicação do que pensam os formadores de opinião são cada vez mais rápidos. Hoje, o que começa a emergir como tendência de comportamento em mercados desenvolvidos rapidamente migra para o mundo inteiro, onde penetra com uma velocidade cada vez maior. Além do formador de opinião, há o consumidor mais propenso e sensível à inovação. Há diferenças no estilo de vida, no porte das necessidades, mas a direção é a mesma. A pressão da falta de tempo e de demanda por conveniência é maior em São Paulo do que na Região Nordeste, por exemplo, porque na metrópole as pessoas estão mais pressionadas, mas no interior também há menos tempo disponível, e cresceu a procura por conveniência, embora em escala menor. Notamos hoje, também, um forte aumento do poder de influência da mulher na cadeia de consumo. Isso muda a dinâmica dos hábitos e da economia familiar, com um impacto dramático, sobretudo na cadeia alimentar, pela falta de tempo para preparar as refeições. A mulher passou a ter níveis de demanda que não tinha antes, como dona-de-casa. Isso a torna fundamental nas decisões de consumo da família.

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Uma mudança

importante é que a marca da loja está se tornando cada vez mais determinante nos processos de escolha. Quando a loja se posiciona como avalista daquilo que vende, passa a criar um vínculo de confiança com o consumidor

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2007 Março

Revista do Varejo

Tchibo (Alemanha) e Ikea (Suécia). Mostro onde algumas empresas conseguem fazer inovações que estão em sintonia com os novos tempos. São as corporações que não se acomodaram, que buscaram fazer a diferença no mercado, que procuraram se antecipar aos movimentos de mudança (e não apenas reagir a eles), que têm um traço de inovação e que, quando inovam, o fazem com perfeição. Muitas vezes, até se tenta fazer o novo, mas depois falta competência para executar. É preciso ter uma preocupação muito grande com a qualidade da gestão. A inovação só vale a pena se der resultados. Um fato concreto é que as empresas bem-sucedidas, bem gerenciadas e inovadoras geralmente têm rentabilidade superior à média do mercado.

MATÉRIA DE CAP A CAPA

Muito além

Revista do Varejo

do cafezinho

18 Março 2007

varejo são um diferencial importante para conquistar o consumidor em busca de conveniência e economia de tempo

uando o varejista Luis Carlos Farah abriu sua primeira papelaria no centro de São Paulo, há 35 anos, a maior parte de sua freguesia se localizava a poucas quadras da loja. Mas essa realidade mudou. Em menos de dez anos, os melhores clientes começaram a migrar para novas áreas da cidade. Eram bancos, grandes escritórios de advocacia, financeiras e uma atividade econômica incessante que gradualmente foi desaparecendo. Foi nessa época que a Farah Papelaria deixou de ser uma papelaria convencional e passou a oferecer um serviço a mais aos seus clientes: a pronta entrega. "Se um cliente mudava, nós íamos atrás", lembra o lojista. Nesse segmento, quem não migrou para os suprimentos de informática ou apostou em diferenciais como a entrega ficou para trás. Foi o caso de inúmeras concorrentes da Farah. Hoje, a entrega rápida via motoboy ou perua já é uma realidade indissociável do negócio, representando 50% do faturamento da loja. Os pedidos são recebidos por fax, email ou telefone e entregues no escritório, no estacionamento e até na residência do consumidor. "Há 20 anos, tudo girava em torno do centro, depois as empresas foram migrando para as Avenidas Paulista, Faria Lima e Hélio Pellegrini", lembra o comerciante, que foi um dos pioneiros nos serviços de motoboy na cidade.

Na verdade, a entrega de mercadorias é uma expressiva – porém pequena – ponta do grande iceberg de oportunidades que a oferta de serviços é capaz de agregar ao comércio. Do tradicional cafezinho até o ajuste de roupas no corpo do cliente, são inúmeras as opções (ver box na pág. 24) para conquistar um consumidor que procura cada vez mais economizar tempo e não se importa em pagar um pouco mais pela conveniência e pela sensação de ser bem tratado na loja. Se forem feitos com qualidade, até mesmo os serviços mais simples podem se tornar um diferencial para se destacar da concorrência. "Não sei precisar o quanto a prestação de serviços impacta em faturamento, mas com certeza atrai público para as lojas para conhecer detalhes das confecções e como é feito o corte da madeira, por exemplo", diz Alain Ryckeboer, diretor-geral da Leroy Merlin no Brasil. A rede francesa, que chegou ao Brasil em 1998, tem como principal foco a venda de material de construção e decoração para pequenas reformas. Mesmo baseada no conceito europeu de bricolagem, no qual os próprios clientes costumam instalar ou aplicar os produtos em suas casas, a rede procura oferecer esse tipo de serviço para quem não está acostumado a "pôr a mão na massa". Um exemplo das facilidades oferecidas pela Leroy Merlin é a confecção de cortinas, que funciona da seguin-

por mar lon aseff i l u s t r a ção é d i o w i l s o n

te forma: o cliente traz as medidas, escolhe os tecidos e acessórios, e volta à loja dez dias depois para retirar uma cortina do jeito que planejou, exclusivamente feita para ele. Outros serviços incluem enquadramento de fotos, gravuras e quadros em diversas opções de molduras, acabamento de tapetes com barrados de tecido ou de couro, corte de chapas de vidro e madeira, além de um Centro de Cores, com quase três mil opções de tons em tintas para ambientes internos ou externos, texturas e acabamento fosco, semibrilho ou brilhoso. "Temos ainda estacionamentos amplos e gratuitos, e o Espaço Criança, onde os pais podem deixar seus filhos brincando enquanto fazem as compras", acrescenta Ryckeboer.

novo modelo de negócio Para o consultor Marcos Gouvêa de Souza, da GS&MD, a evolução dessa área no varejo já chegou em sua quarta geração, na qual os lojistas passam a oferecer produtos que não são complementares ou integrados à sua atividade principal. Embora ainda no começo, essas novas iniciativas já podem ser vislumbradas, como a oferta de viagens de turismo ou negócios dentro do ambiente da loja, seja sublocando espaços para agências de viagens, como faz a Casas Bahia, seja mais inserida nos negócios, como atua a C&A. Os pequenos agrados oferecidos ao cliente, visando à sua satisfação, foram ficando cada vez mais próximos de 2007 Março

Revista do Varejo

A variedade e a qualidade dos serviços oferecidos pelo

O PÚBLICO de quase dois milhões de pessoas que passaram pela Super Casas Bahia este ano é um exemplo da força do varejo popular no País

MATÉRIA DE CAP A CAPA

Revista do Varejo

A ADOÇÃO de um serviço de entregas foi essencial para Carlos Farah manter sua papelaria lucrativa depois que seus clientes mudaram de bairro

um novo modelo de negócio, no qual a diferenciação estratégica para a marca do varejista passou a ser o grande objetivo. Assim, além de criar experiências gratificantes para o cliente através de serviços diferenciados, o varejo – em especial, os ramos de alimentos, eletroeletrônicos e móveis – passou a priorizar também os serviços massificados de natureza financeira. No caso da Leroy Merlin, a oferta desse tipo de serviço começou em outubro de 2004, quando foi lançado um cartão de crédito, em parceria com o Unibanco, para uso exclusivo em compras na própria rede. Além disso, duas opções de cartão de crédito internacional, com as bandeiras Visa e Mastercard, também estão disponíveis para os clientes, basta ter renda mínima de R$ 350. "Os proprietários dos cartões Leroy Merlin têm todas as facilidades comuns de qualquer cartão, como parcelamento, sal-

20 Março 2007

do rotativo e ainda uma programação especial de parcelamento em nossas lojas", diz Ryckeboer. Em associação com a financeira Fininvest, também do grupo Unibanco, a rede ampliou recentemente o leque de serviços financeiros, que hoje incluem empréstimo pessoal, empréstimo consignado a pensionistas e aposentados, além de seguros residenciais, de vida, de acidentes pessoais e de pagamento garantido, em casos de perda de emprego ou falecimento.

filão financeiro Quando o assunto é a oferta de serviços de caráter financeiro, uma das pioneiras no Brasil foi a rede paulista Magazine Luiza, que em 1999 lançou seu plano de garantia estendida. Embora o conceito já circulasse por aqui, o ambiente de varejo ainda não o havia adotado

plenamente. "Na época, percebemos que era um grande filão, bom para o cliente e para a empresa, na medida em que agregava no faturamento", conta Antônio José de Araújo, gerente de serviços da rede. A garantia estendida evita que o cliente fique desamparado e refém de assistências técnicas pouco tempo depois de vencer o prazo de garantia do produto. Na modalidade adotada pelo Magazine Luiza, a empresa viabiliza o conserto ou mesmo a troca da mercadoria em até 30 dias. Existem garantias estendidas para aparelhos de TV, por exemplo, que podem ir de R$ 80 a R$ 1 mil, parcelados ou à vista. Outro facilitador desse tipo de seguro é que ele pode ser vendido a qualquer momento, independente da data de compra da mercadoria. A aceitação do novo produto pelos clientes foi tão boa, que 52% de todos os itens passíveis de possuir garan-

Revista do Varejo

F AZENDO MELHOR

2006 Julho

MATÉRIA DE CAP A CAPA tia estendida, de eletroeletrônicos a móveis, já são vendidos nessa modalidade. "Se um conjunto estofado apresentar defeito, nós o levamos para um tapeceiro próprio, retiramos o produto e o trazemos novo de volta, sem custo para o cliente", explica Araújo. Sem a garantia estendida, isso não aconteceria. O sucesso da nova modalidade de serviço levou a rede de Franca a adotar, a partir de 2002, o seguro prestamista, que envolve uma cobertura de até R$ 5 mil em casos de morte,

da vêm os serviços agregados", reconhece Araújo. De acordo com o diretor da Magazine Luiza, o crescimento desse segmento de serviços entre os clientes das classes C e D surpreende. Só em 2005, o lucro da financeira Luizacred, parceria da Magazine Luiza com o Unibanco, foi de R$ 60,5 milhões. São resultados assim que estimularam o crescimento de uma gama de serviços financeiros, pulverizados em grandes varejistas como Ponto Frio, Casas Bahia, Riachuelo, Marisa, Wal-

go e outros produtos financeiros começa para valer a partir do mês que vem, nas 81 lojas da rede. José Carlos Hruby, diretor administrativo e de relações com investidores, admite que a empresa adotou os novos serviços, em uma parceria com a Porto Seguro, para se alinhar à concorrência e garantir uma fatia do mercado. Outra parceria que deve aproximar mais o varejo do sistema financeiro foi anuncida recentemente pelo Banco do Brasil e as Lojas Salfer. O convênio prevê soluções de crédito, como o financiamento de bens, empréstimo pessoal e crédito direto para a aquisição de bens. O foco são os mais de 1 milhão de clientes da rede, que possui 80 lojas em Santa Catarina e no Paraná, e faturou R$ 308 milhões em 2006.

melhor que o banco

Revista do Varejo

NO MAGAZINE Luiza, o sucesso do serviço de garantia estendida abriu caminho para a venda de seguros ao consumidor

invalidez e desemprego. Para quem adquirir o produto e perder o emprego no meio do pagamento das parcelas, a empresa paga as prestações até o cliente voltar ao mercado de trabalho, sem encargos posteriores. O sucesso dos seguros abriu caminho para novas modalidades, já formatadas, que aos poucos estão sendo colocadas na praça, como o seguro de vida. "É claro que o vendedor continua com o foco na venda do produto, mas através dessa ven-

22 Março 2007

Mart, Pernambucanas, além dos grandes do ranking dos supermercados como o Pão de Açúcar e o Carrefour. Hoje, os seguros massificados, como os apresentados pelo varejo, trazem preços mais baixos e a possibilidade de novos produtos, como seguro residencial, acidentes pessoais, perda e roubo de cartão, entre outros que acabam deixando o cliente muito mais tranqüilo. Na Renner, a venda de seguros contra acidentes pessoais, desempre-

De acordo com o professor Edgard Barki, da Fundação Getúlio Vargas, o crescimento dos serviços financeiros chega a corresponder a até 50% do faturamento do varejo, e os resultados obtidos até agora projetam um futuro promissor. Para ele, o grande trunfo do varejo é a percepção positiva que o consumidor tem do ambiente de loja, ao contrário do que a maioria pensa dos bancos e financeiras. Em uma pesquisa sobre a percepção dos consumidores de baixa renda em relação aos serviços financeiros, Barki definiu que a favor do varejo conta a conveniência, ou seja, o comércio entende melhor o consumidor de baixa renda e não tem tanta burocracia. Os consumidores também vêem o varejo como um local simpático, que preserva a privacidade e confere um tratamento igual para todos. A idéia que esses mesmos consumidores têm do sistema financeiro é totalmente oposta. Enquanto al-

ESTOQUE DE PALAVRAS Confira o significado de alguns dos termos técnicos mais utilizados pelos profissionais de logística e gestão de estoque

guns avaliam que a exigência de documentação e comprovações para empréstimos pessoais constitui um entrave, outros julgam que o sistema financeiro está muito distante de suas realidades. O resultado é que o consumidor não se sente bem em um banco, antes sente-se acuado, mal atendido e discriminado. Tudo o que não acontece no varejo, ambiente democrático por natureza. "As empresas varejistas sentiram a força dos serviços, nos quais se obtém uma margem muito diferenciada e se consegue fugir de certa forma daquela briga só por preço", diz o professor Barki. De acordo com ele, não há o risco de o varejo perder o foco em seu produto, como temem alguns, pois na verdade o lojista, ao agregar serviços, está facilitando a vida de seu consumidor para adquirir

seus próprios produtos.

fazendo a diferença Mas os seguros de todo tipo, novo filão para o grande varejo, não são os únicos responsáveis pelo incremento da rentabilidade a partir dos serviços. Marli Duobles, diretora das lojas de calçados infantis Bicho do Pé, é um exemplo de industrial que possui um braço no varejo, e optou por unir produção e venda em um serviço customizado, destinado a ampliar e fidelizar a clientela. O serviço nasceu visando à satisfação do cliente, antes do lucro. Pela nova maneira de vender sapatos da Bicho do Pé, o cliente pode escolher o modelo e a cor que lhe convierem e, dentro de dez dias, terá um calçado totalmente único, fabricado sob medida. "É fundamental possuir um diferencial em rela-

ção a outras lojas, mesmo que em um primeiro momento isso não seja rentável", afirma a lojista. A concepção desse serviço, garante, é unir a tradicional qualidade do calçado a um serviço que distingue a loja da concorrência. Com uma fábrica situada em São Caetano do Sul (SP) e três lojas próprias em shopping centers, Marli passou a valorizar as cores, layout e toda uma ambientação de loja que, unidos ao serviço de sapatos customizados, completam a estratégia da Bicho do Pé para o varejo. "Treinamos nossos funcionários em atendimento, e proporcionamos cursos de informática e inglês, pois assim completamos uma abordagem que prima pelos serviços", conta a empresária. Outra ação ousada que une atendimento de qualidade com serviços 2007 Março

Revista do Varejo

MARLI Duobles, da rede Bicho do Pé, ampliou a clientela ao oferecer sapatos customizados de acordo com o gosto do cliente

MATÉRIA DE CAP A variado Cardápio CAPA

Revista do Varejo

Confira as modalidades de serviço mais comuns no ambiente de varejo CRÉDITO – A venda de eletrodomésticos, móveis, automóveis e de bens semiduráveis, como roupas e calçados, não seria a mesma sem a oferta de crédito pelo varejo. Até os supermercados se valem desse serviço para alavancar as vendas. Cheques prédatados, cartões tradicionais e bandeirados, e carnês para pagamento em banco são algumas das modalidades mais usadas.

HORÁRIO ESTENDIDO – Já passou o tempo em que o comércio fechava no horário do almoço ou mesmo nos sábados e domingos. Pelo menos entre as redes mais competitivas, o horário estendido é uma prática que veio para ficar. Quando a loja fica aberta em horários estendidos, a expansão das receitas supera em muito o aumento dos custos operacionais do estabelecimento varejista.

ENTREGA – Tanto no varejo tradicional como na venda por marketing direto, internet ou catálogo, a entrega é um serviço essencial. O consumidor valoriza a entrega rápida, eficiente e dentro do prazo. Para empresas que vendem utensílios domésticos mais pesados e volumosos, como fogões, geladeiras e móveis em geral, a entrega é um dos serviços mais valorizados.

RETORNO – Embora o Código O povão vai de Defesa do Consumidor tenhacompras acelerado o processo às

de ponta foi desenvolvida pela rede de drogarias Onofre. Na megastore da Avenida Paulista, os clientes são recepcionados em um local amplo, luxuoso e totalmente planejado para a satisfação máxima em um ambiente de varejo. Nada que lembre uma drogaria convencional. No ambiente de loja, o cliente pode optar por um simples cafezinho ou por um atendimento vip, que inclui massagens corporais, aplicação de tintura de cabelo, maquiagem, limpeza de pele e até exames clínicos, como verificação da pressão arterial, colesterol, diabetes e osteoporose. O resultado foi imediato. O ticket

24 Março 2007

de retorno de mercadorias com defeito ou contestadas pelo consumidor, ainda há muito a ser feito pelo varejo brasileiro. Uma política adequada de retorno de mercadorias com defeitos de fabricação ou outros problemas é uma necessidade para o varejo moderno.

médio elevou-se em 50%, o tempo de permanência na loja aumentou em cinco vezes e a atração de clientes passou de um raio de um quilômetro para seis quilômetros. As massagens e os tratamentos estéticos acontecem no mezanino, onde quatro salas e um salão de beleza dividem um espaço muito bem projetado, de frente para a Avenida Paulista e com um conforto a toda prova. No local onde os medicamentos ficam expostos, no piso inferior, está situado também um belíssimo jardim de inverno, com seixos verdes, fontes naturais estilizadas e amplos sofás brancos. Para completar, sem-

pre há um atencioso funcionário com um copo de água ou um cafezinho à mão. Não é a toa que a ótima recepção aos clientes faz da Onofre Megastore uma farmácia a anos-luz da concorrência. O atendimento pessoal de qualidade, assinalam Vera Giangrande e Claudio Felisoni de Angelo no livro Marketing de Relacionamento no Varejo, constitui-se em um dos serviços mais importantes oferecidos pelo lojista. De acordo com os autores, 91% das pessoas não voltam a comprar onde tenham sido mal atendidas. Mesmo em supermercados, onde o checkout rápido é tido

PACOTES – Uma sacola ou bolsa com a marca do varejista que é utilizada mais de uma vez pelo consumidor é uma forte ferramenta promocional, além de um serviço importante. Material apropriado e funcionários treinados para realizar embrulhos para presente fazem parte do serviço básico de uma boa loja ou supermercado.

AJUSTES – Um serviço de ajuste de roupas em lojas especializadas é muito valorizado pelo cliente. Hoje em dia, a tendência foi mudada para um número cada vez maior de peças de roupas adaptáveis a qualquer tamanho. Ainda assim, o serviço de confecção sob medida é uma tendência que cresce entre as redes mais sofisticadas.

ESTACIONAMENTO – Em comunidades muito dependentes de automóvel para o transporte, o estacionamento é indispensável. Lojas que não possuem estacionamento próprio podem manter convênios com um estacionamento de vizinhança. Estacionamentos pagos em shoppings podem ser bancados pelos varejistas para seus clientes. O serviço de manobrista também é valorizado.

CLIENTES COM NECESSIDADES ESPECIAIS – Lojas que dispõem de cadeiras de rodas para idosos, etiquetas em braile para deficientes visuais e outras facilidades que envolvam necessidades especiais saem na frente. Da mesma forma, funcionários aptos a comunicarem-se em outras línguas e por sinais são valorizados nessa importante modalidade de serviço.

caminho da excelência Adotar uma estratégia como a da Bicho do Pé, de customizar serviços e oferecer tratamento exclusivo para cada cliente, é um dos caminhos para buscar a excelência no processo varejista. A outra forma seria a padronização, definida por Giangrande e Felisoni como um serviço executado a partir de um conjunto de normas e regras de procedimento. Assim, para uma empresa varejista obter uma di-

ferenciação competitiva a partir da implementação de serviços, deve primeiro compreender seus clientes. Depois disso, é hora de definir sua estratégia de serviço e preparar os funcionários e todo o staff para esse objetivo. Por fim, deve implementar melhorias em nível operacional e tornar esse processo permanente. É claro que nada disso dará certo, se o varejista não definir exatamente o segmento de mercado e o público que está tentando atingir. Pesquisas de marketing podem ser úteis nessa hora, determinando o que os clientes realmente consideram

serviços que agregam valor, evitando com isso o investimento em áreas que não trariam o retorno esperado. CONTATO Magazine Luiza (16) 2111 7200 Lojas Salfer (47) 3433 0666 Renner (11) 3088 4122 Bicho do Pé (11) 8315 7159 Papelaria Farah (11) 3106 7710

Revista do Varejo

como uma das principais exigências do consumidor, 78% deles se dizem influenciados diretamente pelas atitudes dos assistentes da loja.

Marcos Gouvêa de Souza gsmd-de@gsmd.com.br Edgard Barki (11) 3281 7926

2007 Março

I NDÚSTRIA E VVAREJO AREJO

Revista do Varejo

Mais perto

dos pequenos por camila stähelin 26 Março 2007

fo t o casa da photo

A multinacional KimberlyClark reformulou sua estratégia de marketing para garantir espaço privilegiado nos pequenos e médios pontos-de-venda

permercado de bairro é caracterizado pela proximidade, preço baixo, variedade e atendimento de qualidade. Para garantir o espaço nesse canal – que é onde ocorre o consumo familiar relacionado, principalmente, ao varejo de alimentos –, a empresa está desenvolvendo um trabalho intensivo de merchandising. "Buscamos criar um projeto de loja diferente para não correr o risco de perder o consumidor para uma farmácia, fazendo, por exemplo, com que uma gôndola de papel higiênico se torne atrativa", destaca Oliveira.

sempre disponível As necessidades de última hora, normalmente, são supridas nos mercadinhos da rua. "Quem consome nessas pequenas lojas não quer inovação, quer proximidade e, principalmente, quer o produto ali, sempre disponível. Se vai um dia e não acha, dificilmente volta num outro momento procurando esse mesmo artigo que não encontrou", diz o executivo. Essas empresas se baseiam na relação de confiança que estabelecem com o consumidor, que acaba sendo a mesma que formam com o fornecedor. Mas não basta apenas aumentar a distribuição e o sortimento de produtos. Outra estratégia são as promoções feitas para este segmento. "O pequeno varejo é carente desse tipo de iniciativa, por isso desenvolvemos brindes como a promoção 'compre dois absorventes e ganhe um espelhinho’.” Uma das ações da Kimberly destinadas a esses pequenos e médios lojistas, que são atendidos pelo canal indireto, é o trabalho intensificado feito com os distribuidores, através de treinamentos e campanhas de incentivo 2007 Março

Revista do Varejo

crescimento no volume de vendas nas redes menores faz da vendinha da esquina, do supermercado do bairro e das farmácias os novos alvos da Kimberly-Clark, multinacional norteamericana fabricante de fraldas e artigos de higiene. "O foco passou da produção para o cliente e para o ponto-de-venda", afirma o diretor de trade marketing da empresa, Douglas Ramos de Oliveira. O objetivo da marca é aumentar a presença das fraldas Turma da Mônica, dos lenços umedecidos Huggies, dos absorventes Intimus Gel, e dos papéis higiênicos Neve e Scott no maior número possível de canais de venda. "O consumidor está comprando mais num mesmo local, então precisamos garantir nossa presença desde o pequeno até o grande varejista", destaca o executivo. Para embasar essa mudança de foco, a companhia contratou um estudo que, durante um ano, realizou entrevistas com mais de mil compradores em todo o tipo de loja. O objetivo era analisar o comportamento do chamado shopper (aquele cliente que vai comprar no ponto-de-venda, mas não é necessariamente o consumidor do produto). "Essa forma de análise segmenta o mercado de maneira diversificada e permite que conheçamos melhor os diferentes tipos de consumidor", diz o executivo. Com esse novo modelo organizacional, a Kimberly passou a atuar mais fortemente em três canais: pequeno varejo, varejo médio (também chamado de vizinhança) e farmácias. "O nosso propósito é explorar o que cada uma dessas opções tem de melhor", afirma Oliveira. De acordo com a pesquisa, o su-

I NDÚSTRIA E VVAREJO AREJO

Revista do Varejo

OLIVEIRA, da Kimberly: foco no merchandising e na reposição contínua aumenta a competitividade do pequeno varejo

para as equipes de venda. A empresa mantém ainda um programa específico com 80 de seus 218 distribuidores atacadistas que atuam em 20 mil pontos espalhados pelo país. Trimestralmente, são colhidas informações sobre espaço, preço e promoções dos produtos da Kimberly, e da concorrência nesses lugares. Todo esse trabalho de mensuração serve como um termômetro que vai determinar as iniciativas da empresa e mostrar os resultados atingidos. Até o ano passado, a multinacional atendia diretamente a 850 pontos-de-venda de médio porte. Neste começo de ano, já são 1,2 mil, e a meta é chegar a 1,5 mil até 2009. As vendas no pequeno varejo também mostraram um aumento. "Verificamos um crescimento de 25%, o que nos torna líder deste canal no Brasil", diz Oliveira.

28 Março 2007

Segundo o diretor de trade marketing da marca, as farmácias, bem como as perfumarias e as lojas de departamento, são os locais preferidos pelo shopper para o consumo de produtos pessoais. "80% da compra nestes lugares é feita por mulheres", destaca. As farmácias independentes, por exemplo, seguem a mesma lógica da vendinha da esquina, destinam-se ao consumo de última hora. "É lá que a consumidora vai comprar a acetona que faltou bem na hora em que estava fazendo as unhas." Já as grandes redes de farmácia são o espaço preferido para adquirir os produtos de higiene pessoal. "Por isso, nos preocupamos em trazer para a consumidora um momento de prazer, criando um ambiente de loja propício para isso." Atualmente, o pequeno varejo, através do canal indireto (via distri-

buidores), representa 52% das vendas da empresa; o de vizinhança, 19%; as farmácias, 6%; e o grande varejo, 22%. Em cinco anos, estima-se aumentar as vendas no canal indireto em 64%; no varejo médio, em 94%; nas farmácias, em 86%; e nas grandes redes, em 25%.

grandes parceiros O novo desenho no modelo de negócios da Kimberly-Clark não deixou de estabelecer estratégias diferenciadas para a consolidação da marca entre os grandes varejistas, seu principal mercado desde que a companhia chegou ao Brasil, em 1993. "É neles que fazemos as inovações e experimentações. O hipermercado é um lugar caro para o desembolso, o consumidor vai para gastar 100 e acaba gastando 300. Então, testamos lá para depois levar para o pequeno e o médio va-

ANDRÉIA, da rede D’Avó, destaca os resultados do projeto “Sonho de bebê”, em que a indústria redesenha o espaço de exposição em parceria com o varejista

expostos. "Através desse projeto, implementamos o conceito de gerenciamento de categoria, no qual criamos uma loja dentro de outra", afirma Oliveira.

espaço remodelado A rede de supermercados paulista D’Avó, há 23 anos no mercado regional, é uma das parceiras da companhia. Atualmente, duas de suas sete lojas tiveram seus espaços infantis remodelados. O projeto foi implantado há um ano na loja de Oratório, zona leste de São Paulo e há oito meses na loja de Suzano, também na grande São Paulo. "Ao mesmo tempo em que ajuda o cliente a identificar melhor o setor, há o fortalecimento da marca para o fabricante", destaca a gerenciadora de compras da rede, Andréia Pereira da Silva. "A iniciativa influencia consideravelmente na compra por impulso. Os separadores de gôndola, por exemplo, facilitam muito, e o consumidor se sente privilegiado.”

Desde gigantes do varejo, como Carrefour e a Wal-Mart, até redes de farmácia, como a Pague Menos e a Droga Verde, já aderiram à iniciativa da Kimberly. O primeiro projeto instituído em uma unidade da Pague Menos foi em agosto de 2005, em Fortaleza. "Aceitamos a proposta porque apostamos na idéia de criar um ambiente de compra diferenciado para a categoria infantil. Afinal, os filhos são a prioridade da família, e os pais esperam que eles sejam tratados com toda a atenção", afirma a gerente de gerenciamento por categorias, Marianna Maia. Graças à boa receptividade dos consumidores que possibilitou o crescimento nas vendas, a ação está se multiplicando pela rede. "Pretendemos expandir esse projeto para cerca de 60% a 80% de nossas lojas", diz a gerente. Atualmente, das 300 lojas espalhadas por 19 Estados brasileiros, 22 unidades da Pague Menos têm o espaço “Sonho de bebê”. Além de a Kimberly-Clark sair ganhando em projetos como este, o varejista também pode lucrar, já que a iniciativa pode elevar as vendas de todos os produtos para crianças, e não só das fraldas. "O mercado dos produtos infantis é bastante significativo e com grandes oportunidades. Projetos como esse são importantes porque valorizam a criança, criando um vínculo emocional com os consumidores atuais e futuros", destaca Moraes. CONTATO Kimberly Clark 0800 709 5599 D’Avó Supermercados (11) 6108 6800 Pague Menos (11) 3255 5408 2007 Março

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rejos", diz o diretor de trade marketing, Douglas Ramos de Oliveira. No grande varejo, o diferencial está na prestação de serviço. "O processo de comoditização dos produtos, assim como o preço – que também não é difícil a concorrência ter igual –, faz com que, a partir de agora, o serviço seja mais importante do que o produto", avalia o executivo. Uma importante iniciativa, neste sentido, que vem colhendo bons frutos para a companhia, é o projeto “Sonho de bebê”, em que a marca patrocina em grandes lojas uma redefinição do espaço onde são expostos os produtos infantis. A companhia propõe para o varejista redesenhar parte da área de exposição da loja e se responsabiliza pela solução de arquitetura, confecção de material de divulgação e decoração do ambiente interno. Os personagens da Turma da Mônica decoram gôndolas e o chão. O espaço também expõe os outros artigos infantis, como mamadeiras, pomadas e chupetas, além, é claro, das fraldas e dos lenços umedecidos da multinacional. A parceria é feita direto com o lojista, que escolhe o que pretende abordar e destacar. O primeiro piloto é totalmente feito e bancado pela Kimberly, a loja só cede o espaço físico. Caso o lojista queira fazer a montagem em outras unidades, ele passa a dividir os custos com os fornecedores dos outros produtos que são

P ERFIL

Experiência

na gestão

Revista do Varejo

Ao completar um ano na direção da Imaginarium, Carlos Zilli comprova que a contratação de um executivo experiente para administrar o negócio foi a melhor opção para os proprietários

30 Março 2007

por camila stähelin

fotos lio simas

2007 Março

Revista do Varejo

s vitrines temáticas e as peças com design arrojado da Imaginarium, encontradas em shoppings centers espalhados pelo país, definem bem o espírito da marca. "Originalidade, criatividade, surpresa, diversão e design inovador. Na hora de pensar e criar qualquer produto, obrigatoriamente, uma dessas características devem ser preenchidas", afirma o diretor-executivo da empresa, Carlos Zilli. Referência no segmento de design e decoração, a Imaginarium é, atualmente, uma das maiores redes de lojas de presentes do país. "Damos certo, porque nosso espírito consiste em fazer tudo de forma feliz", destaca o executivo, que está completando um ano à frente dos negócios do grupo. Com 43 anos de idade, o paulistano é dono de um currículo respeitável. Graduado em Administração, tem especialização em Gerência de Produto, pós-graduação em Gerência de Marketing e Gestão de Negócios, e MBA em Gestão. Há 22 anos, após concluir a faculdade, foi aprovado no programa de trainee da Hering, deixando a capital paulista para morar em Blumenau (SC). Ficou na companhia têxtil por 20 anos, onde teve a oportunidade de passar por todos os departamentos da área comercial. Zilli destaca a implementação da rede de fran-

P ERFIL

Revista do Varejo

TRAJET ÓRIA TRAJETÓ

quias da Hering como sendo o trabalho mais importante que desenvolveu durante sua permanência na empresa. "Estava na hora de a marca sair da indústria única e exclusivamente e ir para o varejo", recorda. Sua ida para a Imaginarium foi resultado de um "longo namoro" entre ele e os donos da marca, Karin e Luiz Rosa. "Sou amigo do casal de proprietários, que tinha um plano de deixar a gestão da empresa para se ocupar apenas da cria-

ção. Além disso, havia um desejo pessoal meu de poder administrar um negócio como um todo, e não mais uma área específica de uma grande companhia", destaca. Toda a experiência que adquiriu durante as duas décadas em que trabalhou numa companhia do porte da Hering também ajudou para que seu nome fosse bastante cotado para o cargo.

varejo e criação O negócio, que começou quase como um hobby dos proprietários,

é hoje uma empresa enxuta e bastante rentável. A taxa de crescimento vem se mantendo estável nos últimos anos, em torno de 20% para o volume de vendas. Com preocupação constante em inovar, os donos optaram por uma política de expansão bastante criteriosa e costumam viajar muito para grandes centros estrangeiros em busca de novas idéias e, também, de matéria-prima. "O consumo de produtos importados, especialmente os chineses, por exem-

1985

1990

1991

A arquiteta Karin Engelhardt Rosa começa a produzir produtos natalinos artesanais em sua casa, em Teresópolis (RJ).

A primeira franquia é implantada em Niterói (RJ). É criado o escritório de franquias.

O mix de produtos é ampliado, e é instituída uma nova marca, a Imaginarium. É implementada a distribuidora Engro, também em Teresópolis. O casal muda-se para Florianópolis (SC), onde firma o escritório de criação.

1987

Com a comercialização dos artigos por grandes lojas de departamento, são criadas a marca Christmas by Karin e a 32 Março 2007 primeira loja piloto da marca.

1991 Sede: Florianópolis Área de atuação: artigos para presente e decoração Número de lojas: 70 Número de funcionários: 750 Fundação:

Número de itens do mix:

800 Média de clientes atendidos por dia:

jovens das classes A e B Perfil dos clientes:

plo, dobrou durante o ano passado”, diz Zilli. Voltada exclusivamente para o mercado interno, a Imaginarium é a primeira e única empresa no país que comercializa presentes e objetos de decoração sob o sistema de franquias. O escritório de criação trabalha com uma média de 30 lançamentos por mês. "Nossa meta é criar um novo produto a cada dia. E todo esse trabalho é pensado e feito coletivamente, com uma preocupação no conceito. Nos preo-

cupamos muito mais com o sentimento embutido no produto do que com o produto em si", afirma o diretor-executivo. A marca também participa de concursos de design, que rendem reconhecimento para o escritório de criação. De acordo com Zilli, a marca já chegou a investir em publicidade em veículos de grande circulação, mas a estratégia atual divide o investimento entre o Funclube, uma ferramenta de marketing de relacionamento indispensável na política de fidelização do cliente; e o layout dos pontos-de-venda, especialmente a confecção das vitrines. "Acreditamos muito na decisão de compra pela vitrine. Há uma equipe responsável apenas por isso. São 22 vitrines criadas por ano", afirma. O Funclube, um dos projetos mais importantes da Imaginarium, atualmente conta com 350 mil sócios que têm direito a descontos especiais em lojas, além de poderem participar de um espaço virtual exclusivo para eles, criado dentro do site oficial da marca. Para se tornar um associado, é preciso se tornar um cliente da empresa e se cadastrar. "Só no ano passado, foram agregados 150 mil novos sócios. O índice de rejeição da nossa

1995

2006

A empresa conta com 15 franquias distribuídas pelo Brasil.

150 mil clientes se associam ao Funclube. A empresa atinge a marca de 70 lojas espalhadas pelo território nacional.

2005 Atendendo a uma reivindicação antiga dos consumidores, a marca passa a ter uma loja virtual. Toda a produção passa a ser terceirizada.

marca é zero." Em 2005, a empresa seguiu a tendência do mercado globalizado e resolveu apostar no e-commerce. Na loja virtual, estão disponíveis todos os produtos vendidos nas lojas físicas. Neste mesmo ano, foi fechada a fábrica da empresa e criado um grande centro de distribuição. "A produção passou a ser terceirizada para podermos dar conta da demanda por nossos artigos. Hoje, somos responsáveis pela criação, desenvolvimento e distribuição de produtos", diz Zilli.

do hobby ao sucesso A história da Imaginarium começa em setembro de 1985, quando o casal formado pelo médico Luiz Sebastião Araújo Rosa e pela arquiteta Karin Engelhardt Rosa se viram diante do impasse de deixar as duas filhas pequenas durante o dia inteiro com uma babá ou em uma creche. Na época, a família morava em Teresópolis, região serrana do Rio de Janeiro, e a saída encontrada por eles foi a confecção de enfeites artesanais de Natal em casa. No início, apenas Karin se ocupava da produção e, em pouco tempo, firmou uma clientela. O sucesso dos produtos criativos e de qualidade fez com que

Revista do Varejo

Imaginarium

2007 Março

ZILLI: “Não adianta ter uma idéia num dia e querer implementá-la no outro. É preciso pensar em todas as etapas do processo para a garantia do sucesso”

P ERFIL

Revista do Varejo

oxa o o as

as peças chegassem às prateleiras de grandes lojas, como a Mesbla e a Tok & Stok. Para dar conta da crescente demanda, a produção teve de se profissionalizar. Surge assim, em novembro de 1987, a marca Christmas by Karin, com a primeira loja piloto em Teresópolis. Aos poucos, os artigos foram sendo diversificados e passaram a produzir para decoração em geral. Cinco anos depois do início dos negócios, abriam a primeira loja franqueada, localizada em Niterói (RJ). Em 1991, com a expansão do mix, o casal sentiu necessidade de modificar o nome da empresa, já

34 Março 2007

que o antigo remetia somente ao Natal. O registro da marca Imaginarium coincidiu com a mudança da família para Florianópolis, onde passou a funcionar o escritório de criação da empresa, Imaginarium Design.

crescimento dinâmico Com a primeira loja na capital catarinense implantada e a aposta no sistema de franquias como estratégia de crescimento, os Rosa abrem uma nova empresa, a fábrica e distribuidora Engros Presentes e Decorações Ltda. Nesse momento, Luiz precisou abandonar de vez

a Medicina para se dedicar totalmente, junto da esposa, à expansão e à solidificação dos negócios. O dinamismo é uma característica muito forte da empresa. No início, a maioria dos artigos eram manufaturados de madeira e adotavam o estilo country. Aos poucos, o conceito do que era a Imaginarium foi se modernizando e incorporando outros modos, com uma maior diversidade de matérias-primas como acrílico, plástico e alumínio, por exemplo. A marca passou a ser conhecida como uma loja de presentes. Em 1995, já eram 15 franquias da Imaginarium espalhadas pelo país. Hoje, são 70 pontos-devenda encontrados nos shoppings centers das principais cidades brasileiras. Atualmente, o grupo é formado por três empresas: a distribuidora Engros, a Imaginarium Franchising (ambas localizadas em Teresópolis-RJ) e o escritório de design (em Florianópolis). Como não poderia ser diferente para uma empresa que prima pela transformação constante, seja da vitrine, seja dos produtos, da gestão de negócios, muitos projetos são pensados e colocados em prática a todo momento. Dentre eles, Carlos Zilli destaca os quiosques de auto-atendimento, um sonho antigo da marca. "Todo o trabalho da Imaginarium tem que ser bem embrulhado, com um bonito pacote. Não adianta ter uma idéia num dia e querer implementá-la no outro. É preciso pensar em todas as etapas do processo para a garantia do sucesso", diz o executivo. CONTATO Imaginarium (48) 3232 0169

2007 Marรงo

Revista do Varejo

F RANQUIA

Conveniência

franqueada

Pioneira em trazer o formato de franquia para o setor supermercadista, a rede Dia% do Grupo Carrefour aposta em um formato de loja prático e compacto para conquistar um consumidor cada vez mais habituado a fazer compras pequenas perto de casa

comerciante Luiz Roberto Borges viu as vendas do seu mercadinho na Várzea Paulista, a 50 quilômetros de São Paulo, se multiplicarem por seis depois que tomou uma importante decisão, há pouco mais de três anos. Borges aceitou a proposta do Grupo Carrefour e decidiu converter seu negócio de 15 anos em uma franquia da rede Dia%.

por cléia s c h m i t z O que ele ganhou com isso? Poder de compra. "Hoje, eu consigo vender com preços mais baratos do que eu pagava quando era independente", afirma o lojista, que no final de 2005 abriu uma segunda loja da rede na cidade. O faturamento médio prometido pela franqueadora é de R$ 400 mil ao mês. Borges foi um dos primeiros a aderir ao lema "se você não pode

f o t o s casa da photo

vencê-los, junte-se a eles". Nos últimos anos, grandes redes varejistas abriram os olhos para o potencial das chamadas lojas de vizinhança, que têm atraído cada vez mais consumidores pela praticidade e conveniência. "Não faz sentido ir a um hipermercado para comprar dois ou três itens. As pessoas querem ir a pé e voltar logo para casa", destaca Sandro Roberto Ferreira, executivo de franquias do Dia% Brasil. O sistema de franchising do Dia % Brasil foi criado em 2003, com a proposta de expandir ainda mais a marca, cujo foco principal é loja própria. Atualmente, são 220 contra 50 unidades franqueadas, todas na capital e na periferia de São Paulo, por enquanto região-alvo do grupo francês.

mercadinhos parceiros Revista do Varejo

Mas a rede está aberta a novos candidatos. A meta para 2007 é abrir outras 20 lojas franqueadas. O Carrefour sabe que também tem muito a ganhar com a parceria de comerciantes experientes. "Nós

36 Março 2007

Revista do Varejo

BASEADA no conceito de hard discount, as lojas da rede trabalham com um sortimento mĂŠdio de 2 mil itens de alto giro

2007 MarĂ§o

F RANQUIA PERFIL DO NEGÓCIO

Revista do Varejo

O SISTEMA de abastecimento das lojas é centralizado pelo franqueador, que garante a entrega e a reposição das mercadorias em 24 horas

queremos o que eles têm de melhor, que é o conhecimento do bairro e o relacionamento com os clientes. Em troca, lhes damos poder de compra, logística centralizada e abastecimento de loja. É uma parceria na qual todos ganham", afirma Ferreira. A empresa mantém na rua uma equipe de promotores para fazer prospecção ativa do potencial de mercadinhos. Alguns requisitos são exigidos pela rede:

38 Março 2007

área de venda com 300 a 500 metros e situação financeira estável do negócio. "O interesse dos comerciantes é grande, mas temos que casar os objetivos", explica Ferreira. O investimento médio para converter um mercadinho em Dia% é de R$ 120 mil. Os recursos são aplicados na adaptação de layout, comunicação visual, instalações e equipamentos. Além do poder de compra, o franqueador promete

entrega de mercadorias em 24 horas, consultoria especializada, informatização, treinamento de funcionários e investimento em publicidade. Para Ferreira, o valor e o poder da marca Dia%, reproduzida em quase 300 lojas, são incalculáveis. "Nós investimos muito no marketing das unidades próprias, o que beneficia muito o franqueado." O executivo nega que o objetivo do sistema de franchising seja

transformar concorrentes em aliados. Ele afirma que o Dia% tem uma meta de expansão para aumentar sua participação no mercado de São Paulo e que ela será cumprida, seja por meio de lojas próprias, seja por franqueadas. "Chegaremos lá de qualquer maneira. Nossa prioridade é crescer com lojas próprias, mas ampliamos a expansão via sistema de franchising porque temos tido muito sucesso com esse mode-

lo. Encontramos parceiros ideais, e alguns deles já somam quatro lojas. Não queremos converter concorrentes, mas protegê-los da expansão do Dia% e de outras redes, como Smart ou Extra Perto", explica Ferreira.

novos investidores O modelo de franquia da rede não se limita a converter supermercadistas independentes. O Dia%

também aceita investidores interessados em abrir uma loja totalmente nova. Nesse caso, o investimento necessário pode chegar a R$ 600 mil, fora o ponto, com previsão de retorno entre 36 e 48 meses. O franqueador oferece consultoria de geomarketing, ou seja, análise do perfil econômico da população do bairro em questão. Do total de 50 franquias, 30% foram abertas por investidores. Segundo o executivo 2007 Março

Revista do Varejo

SEÇÕES compactas, mas padronizadas visualmente, garantem a eficiência na comunicação visual

F RANQUIA

PERFIL DO NEGÓCIO Fundação:

1987

2003 Unidades franqueadas: 50 Unidades próprias: 220 2 Área da loja: 500 m Criação da franquia:

Suporte: - entrega de mercadorias em 24 h - apoio de consultores de loja - investimentos em mídia - treinamento de funcionários - acesso a sistemas informatizados de operação. Investimento inicial: Franquia de investidor:

R$ 500 mil

(exceto ponto)

Franquia de conversão:

R$ 120 mil Royalties:: não cobra Taxa de publicidade: não cobra Retorno do investimento: Revista do Varejo

36 a 48 meses (investidores) Faturamento médio:

400 Março 2007 40mil/mês

Sandro Ferreira, esse percentual deve se manter no plano de expansão traçado pela área de franchising para 2007. Maurício Vanzella é um exemplo de franqueado investidor. Com forte experiência no ramo de franquias, o empreendedor inaugurou sua loja Dia% em novembro do ano passado, em São Bernardo do Campo, depois de uma intensa pesquisa. "Fiquei um ano sondando o mercado de franquias até optar pelo Dia. Depois, estudei bastante a escolha do ponto, observando o perfil do público e dos concorrentes." Detalhista, Vanzella acabou decidindo por construir um prédio novo para o estabelecimento, sempre com a consultoria do franqueador. "Foi ótimo, porque ficou com a nossa cara", afirma. Depois de quatro meses em operação, Vanzella não tem dúvida de que fez a escolha certa. "Batemos

o recorde de faturamento da rede no dia da inauguração. Foi um alvoroço, parecia que nós estávamos dando as mercadorias e não vendendo. Acho que, se você ficar parado na gôndola, te levam também", brinca o franqueado. Metódico, ele faz questão de ter metas diárias em cada um dos departamentos da loja. "Temos batido as metas todos os meses. Acho que isso também se deve ao fato de eu ter uma empatia muito grande com o negócio. Chego aqui às 6 da manhã e saio às 8 da noite, e às vezes esqueço até de almoçar. Gosto muito de ficar na loja, conversar com os clientes", declara Vanzella, que já tem entre suas metas a abertura de uma segunda loja. Entre as vantagens da franquia Dia%, o empreendedor destaca a força da marca, a transferência de know-how e, principalmente, o fato de o franqueado não se inco-

expansão cautelosa Comerciantes e investidores de outros Estados terão que esperar para investir em uma franquia Dia%. Nos planos de expansão da rede, não há previsão de abertura de lojas fora de São Paulo. A área de abrangência se limita a um raio de 200 quilôme-

tros da capital paulista, onde a empresa conta com dois centros de distribuição para atender a todas as unidades da bandeira. No entanto, a área de franchising mantém um canal aberto para cadastrar candidatos de outras regiões. Um dos objetivos é estudar o interesse pelo negócio. "Ainda não definimos quando, mas é lógico que vamos expandir para outras regiões", afirma Ferreira. A proposta da bandeira Dia% é ser uma rede de lojas hard discount, compactas, simples e com baixo sortimento de produtos, média de 2 mil itens de alto giro. O executivo Sandro Ferreira faz questão de ressaltar que não se trata de um formato com foco exclusivo no consumidor de baixa renda. "Atendemos a todas as classes sociais, tanto que

temos unidades em bairros nobres como Brooklin, Moema, Itaim e Alphaville. A proposta de sortimento bem escolhido com preços baixos atrai qualquer classe social", afirma o empresário. O Dia% é a única rede de supermercados a operar no formato de franquia. No Brasil, o modelo mais próximo ao do Carrefour é a Rede Smart, uma espécie de cooperativa de supermercados, idealizada e implantada pelo Grupo Martins no ano 2000. Assim como o Dia%, ele permite aos associados aumentar o poder de compra ao unir os pedidos de mais de 800 lojas de pequenos e médios varejistas do país. CONTATO Rede Dia% www.dia.com.br (11) 3886 8024

Revista do Varejo

modar, diretamente, com a gestão de compras e a formação de preços. "Os pedidos são feitos ao franqueado pela web, não tenho que negociar com dezenas de fornecedores que aparecem nos mercados todos os dias. É ótimo, porque o administrador acaba tendo mais tempo para se dedicar à gestão do negócio, focando no cliente. Eu falo bastante com os consumidores, procuro saber o que eles esperam da loja", explica Vanzella.

2007 Março

Revista do Varejo

P ROJETO DE LOJA

42 Marรงo 2007

Chocolate com

requinte Voltada a um público refinado e adulto, a Mystère du Chocolat se inspirou nas lojas européias para criar um ambiente aconchegante que convida à degustação

fotos casa da photo

a recepção aos clientes da Mystère du Chocolat, Willy Wonka, vivido por Gene Wilder no filme “A Fantástica Fábrica de Chocolate”, dá lugar a Vianne Rocher, interpretada por Juliette Binoche no filme “Chocolate”. Ou seja, crianças – como as que percorrem a linha de produção dos chocolates Wonka – não têm espaço nesta sofisticada chocolaterie, instalada no Morumbi, bairro nobre da cidade de São Paulo. Assim como no filme estrelado por Juliette, o local é um oásis para os adultos apreciadores desta iguaria. E a arquitetura da loja reflete isso. De forma sutil, o projeto desenvolvido pelos arquitetos Celso Afonso Cabana Prado e Margaret Candossim, do escritório Candossim & Cabana Arquitetos Associados, em parceria com o arquiteto e artista plástico Ciro Ponte,

combinou influências das tradicionais chocolaterias francesas com elementos contemporâneos, mais relacionados ao estilo nacional. Mesmo sem as cores sóbrias ou o mobiliário “pesado” característico das similares européias, a loja manteve o clima aconchegante e refinado que seus produtos e clientes exigem, com um visual mais moderno. Lucia Massari, que abriu a Mystère du Chocolat em parceria com a amiga Isabelle Dossa em novembro de 2006, conta que a idéia de criar o empreendimento surgiu da carência de um lugar aconchegante na região, que oferecesse a oportunidade de saborear um café gourmet, comer chocolates finos e ainda encontrar presentes delicados para diferentes ocasiões. Para realizar o projeto, foram investidos cerca de R$ 100 mil no piso térreo de um sobrado no mesmo bairro onde moram as duas proprietárias,

na capital paulista. A inspiração da arquitetura veio das lojas do velho continente, mas o projeto foi bastante adaptado, enfatiza a sócia. “O clima aconchegante e requintado das concorrentes francesas existe, mas convive com um aspecto mais moderno, com cores mais vivas, por exemplo”, explica a proprietária, acrescentando que as chocolaterias na França costumam usar tons mais sóbrios na pintura e nos móveis. “Nosso projeto mais adaptou do que copiou”, reforça Lucia.

espaço descontraído De acordo com o o arquiteto Celso Cabana, a idéia foi fugir do tradicional. “Mais do que um lugar para comprar chocolates, a intenção era transformar o local em um espaço para as pessoas descansarem, se descontraírem”, conta. 2006 Março

Revista do Varejo

por paula arend

Revista do Varejo

P ROJETO DE LOJA

Foi partindo desse conceito que surgiu a idéia de incluir uma cafeteria na loja. ”As pessoas podem entrar simplesmente para tomar um cafezinho e experimentar os chocolates, mas tem a chance de, depois, comprar os produtos para levar pra casa”, diz Cabana. Mesmo assim, o projeto arquitetônico permite que os freqüentadores do café e os clientes da loja tenham suas privacidades garantidas. A área de vendas da Mystère du Chocolat está dividida em dois ambientes. Ao entrar, o cliente se depara com o espaço destinado ao café. O balcão de granito marrom, com bancos altos revestidos de couro pespontado da mesma cor, convida as pessoas a experimentarem o café gourmet da loja, antes de conhecerem a linha de chocolates artesanais que estão no

44 Março 2007

A LLOJA OJA Local: R. Regente Leon Kaniefsky, 512, Morumbi, São Paulo Inauguração:

Novembro de 2006

Tempo de execução: Área total: 71

Dois meses

Cerâmica Paredes: Gesso, massa corrida e pintura em látex branco e textura branca (jardim) Piso:

Forro: Composição

de laje, gesso e madeira imbuia

Iluminação: Fluorescente

e PAR 20 e dicróicas nas luminárias Mobiliário: MDF revestido com madeira imbuia, vidro temperado e espelhos Fachada: lambri

de madeira, sustentado em estrutura metálica, vidro temperado e PVC (logomarca)

O CAFÉ logo na entrada da loja, com balcão de granito marrom e bancos altos revestidos de couro pespontado, incentiva a degustação

outro setor. Ali, já é possível conhecer alguns itens incluídos no catálogo da loja, que estão expostos no mobiliário de imbuia que se segue por toda a loja. A instalação da cafeteria logo na entrada também possibilita que os consumidores acompanhem o movimento da Rua Regente Leon Kaniefsky, uma vez que a parede da fachada é quase totalmente “aberta” pela vitrine e as portas envidraçadas. E o móvel geométrico que apresenta os produtos quase não atrapalha a vista, uma vez que a estrutura é vazada. A vitrine e a porta de vidro, aliás, estão inseridas em uma fachada de lambri de madeira, sustentado por uma estrutura metálica, que dá “movimento” e chama a atenção para a logomarca fixada na parte superior. Tal recurso permitiu que o segundo piso do sobrado, onde funciona um escritó-

rio independente, fosse escondido, sem que se perdesse a ventilação da janela. O toldo verde-limão – em linha com o tom usado no interior da chocolataria – e uma espécie de totem com o nome da loja destacam ainda mais a Mystère du Chocolat.

mobiliário especial De volta ao interior, o cliente passa por um curto corredor para chegar à área de vendas dos produtos, propriamente dita. No ambiente, criado pelos arquitetos, com alguns toques das proprietárias, os itens estão organizados por fornecedores e distribuídos em balcões e prateleiras desenvolvidos pela MD Estilo Móveis, especializada em móveis para lojas. De MDF revestida com madeira imbuia, com vidros e espelho, o mobiliário foi pensado para a necessidade de ser replicado sem que o estilo da loja precisasse ser mudado.

Revista do Varejo

AS PRATELEIRAS e os balcões garantem a unidade visual do ambiente, com a cor da madeira fazendo referência direta ao chocolate

2006 Março

P ROJETO DE LOJA E cada móvel tem a sua função. Além de mostruários, servem também como estoque. A conservação dos produtos, que são muito sensíveis ao calor, foi outra preocupação. Diante da refrigeração eficiente proporcionada por dois aparelhos splitter, o vidro do balcão de atendimento é vazado, permitindo que o resfriamento alcance também os produtos. Cabana explica ainda por que preferiu usar madeira, que lembra a cor do chocolate, ao invés do branco, que poderia dar um destaque mais evidente aos itens. “O branco populariza, enquanto a madeira em tom escuro enobrece os produtos”, justifica, lembrando que se trata de um es-

tabelecimento direcionado para o público das classes A e B, moradores daquela região paulistana. O profissional enfatiza, entretanto, que aplicar elementos que deixarão o lugar mais nobre não significa rebuscar. “Não usamos dourados, e mesmo os cromados são mínimos”, revela. “Não se pode tirar a atenção dos produtos. E quando há muita informação, o produto acaba destoando.”

suporte à iluminação O mobiliário também ser viu como “suporte” para a iluminação criada na Mystère du Chocolat. Lâmpadas fluorescentes estão escondidas sobre as estantes, proporcionando uma iluminação in-

direta, que é reforçada pela entrada de luz natural pelo jardim de inverno na área posterior e pela vitrine na entrada. Há ainda trilhos no teto, com luminárias que auxiliam e destacam produtos e áreas em particular, como o balcão de vidro vazado onde estão expostos os chocolates vendidos a granel. A madeira usada no revestimento dos móveis, aliás, também foi aplicada em uma espécie de tampo usado para uniformizar o nivelamento da laje, que fica sobre uma sala de estar delicadamente instalada no espaço de vendas. A mesma imbuia também ser viu como parede para o “almoxarifado”, onde estão produtos mais

Revista do Varejo

O BALCÃO de atendimento, também em imbuia, ganhou um tampo de vidro vazado para aproveitar a refrigeração do ambiente

46 Março 2007

Revista do Varejo

P ROJETO DE LOJA

48 Março 2007

O REVESTIMENTO espelhado no fundo das prateleiras é um “truque” do arquiteto para atrair a atenção das clientes do sexo feminino

CONTATO Candossim & Cabana Arquitetos Associados (11) 3085 3805 Mystère du Chocolat (11) 3721 5394

O ARQUITETO Celso Afonso Cabana Prado, formado pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo Farias Brito, da Universidade de Guarulhos (UNG), e com MBA de Administração e Marketing, trabalha com arquitetura há pouco mais de 20 anos. Há mais de dez anos, divide a direção do escritório Candossim & Cabana Arquitetos Associados S/C Ltda. com a Margaret Candossim. Embora realize projetos residenciais, a grande maioria dos trabalhos assinados pelos dois profissionais é na área de varejo. C&C – Casa& Construção, Cleusa Presentes, La Basque e Telhanorte estão entre os clientes do escritório. 2006 Março

Revista do Varejo

delicados, que precisam de refrigeração especial. A logomarca da loja, um desenho que parece ser feito de calda de chocolate, está em alto relevo nesta parede, mas também recebeu a cor branca para decorar a sala de estar. A área administrativa é escondida por uma parede de gesso, e a mesa onde Isabelle e Lucia se revezam permite visualizar a área de vendas, por meio de um vidro com isofilme espelhado. O recurso dos espelhos nas prateleiras, aliás, é uma dica de Cabana para a arquitetura do varejo. As pessoas, em especial as mulheres, gostam de se olhar no espelho enquanto estão fora de casa, observa. Mas é preciso tomar cuidado para não exagerar, pois, se existirem, os efeitos podem ficar muito evidentes, alerta. Apesar de não deixar o cliente esquecer por um minuto que se trata de uma loja de chocolates, a Mystère du Chocolat não tem uma arquitetura cenográfica. Cabana explica que prefere não oferecer um “cenário” aos consumidores, pois usar elementos que possam criar expectativas pode ser perigoso. “O ato da compra é resultado da combinação de três fatores: impulso, sonho e realização; e a quebra de um desses componentes pode fazer o cliente desistir da compra”, argumenta. Mas isso não tira o charme do lugar, muito pelo contrário. A ausência desses recursos reforça a avaliação do próprio arquiteto, de que a Mystère du Chocolat “não é um lugar para crianças.”

+ G ERENTE

Você dá conta do

serviço? Como o gerente deve agir quando o pacote de serviços oferecidos pela loja se torna uma dor de cabeça ocê já deve saber que o varejo está cada vez mais competitivo e que, para enfrentar a concorrência acirrada, é preciso ir além do momento da venda ao cliente. Esse "ir além" nada mais é do que oferecer um rol de serviços como atrativo extra para conquistar e fidelizar sua clientela. Nesse contexto, muitos especialistas são categóricos em afirmar que os serviços oferecidos pela loja podem ser decisivos para a escolha do cliente pela loja A ou B. Entretanto, um grande problema surge quando a loja negligencia os serviços que presta ao consumidor. E aí, o melhor remédio é identificar as falhas nos serviços e adotar as estratégias adequadas para a recuperação da credibilidade da loja e a conseqüente retenção do cliente. Para não perder o hábito, cabe ao gerente o papel de vigilante também dos serviços oferecidos pela loja. Isso vale até mesmo para aqueles que não estejam ligados à função de gerente por uma razão muito simples: qualquer serviço mal executado trará conseqüên-

Revista do Varejo

52 Março 2007

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

O ESTACIONAMENTO É TERCEIRIZADO? É cada vez mais comum no varejo a parceria entre lojas e estacionamentos. Em muitas cidades, essa é a melhor alternativa para que o cliente tenha tranqüilidade de chegar e se dirigir à loja sem aquele estresse causado pela busca por uma vaga. A lógica é essa: livrar o cliente do estresse para que ele chegue "concentrado" à loja. Se sua loja tem uma parceria deste tipo, informe-se sobre o estacionamento escolhido. Saiba todos os procedimentos (como preço cobrado por hora, desconto oferecido para clientes, necessidade de apresentação de cupom fiscal para retirar o carro, entre

outros). Além disso, faça um test-drive. Deixe seu carro no estacionamento para ter uma noção do nível do serviço prestado. A segurança deve ser total, e os manobristas – se houver –, cuidadosos. Um detalhe importante: certifique-se de que todos os funcionários que trabalham no estacionamento estejam cientes da parceria com a loja e dos procedimentos que devem adotar diante de um cliente. Isso evita situações que podem gerar constrangimento entre a clientela. A ENTREGA ATRASA? Primeiro de tudo: para ganhar a fidelidade do cliente, a entrega de mercadorias precisa ser de graça. Não é das coisas mais agradáveis deixar para o cliente a responsabilidade de ele mesmo fretar um veículo para transportar a mercadoria que acabou de comprar. Só esse procedimento já seria suficiente para arranhar a imagem da loja. Mas há ainda outra questão em relação ao serviço de entrega: os furos quanto aos prazos prometidos pela loja. Não por acaso, muitas lojas, especialmente aquelas que possuem frota própria, valorizam sempre em seus anúncios a eficiência de seus prazos de entrega. O que o gerente deve fazer é manter contato freqüente com o setor responsável pelas entregas e cobrar da direção da empresa uma política clara em relação ao assunto. O calo aperta, no entanto, no caso das lojas que terceirizam suas entregas. Nesse caso, o jeito é você alertar a direção da empresa para que o contrato com o prestador de serviço seja rigoroso quanto ao cumprimento de prazos. O MONTADOR NÃO APARECE? O gerente que atua no segmento de móveis já deve ter tido pesadelos com essa situação. O montador marca de ir à casa do cliente e não aparece nem dá qualquer satisfação. Reação imediata: o cliente passa a mão no telefone e liga para o gerente da loja cobrando explicações. E com toda a razão, até porque a montagem é um serviço in2007 Março

Revista do Varejo

cias para o faturamento da loja. Para começar, o primeiro serviço que deve estar na ponta dos cascos, como se diz na gíria, é o atendimento ao cliente. Já pensou que situação estranha receber reclamação do serviço criado para ouvir reclamação? Por isso, a primeira providência é verificar se o canal de comunicação com os clientes está em pleno funcionamento ou funcionando de forma adequada, solucionando dúvidas, mas também gerando informações importantes para que problemas possam ser identificados e resolvidos. Depois disso, é se preparar para enfrentar situações como as listadas a seguir por +Gerente para sua reflexão e até como medida de prevenção para os casos de insatisfação de clientes. Cada uma dessas situações poderá exigir do gerente uma solução diferente, específica. Mas, em linhas gerais, para apagar a má impressão deixada por um serviço ruim, você tem uma espécie de "kit básico" para reaproximar o cliente da loja. O kit é formato por estratégias como conceder desconto, ordenar o reembolso, enviar um pedido formal de desculpas, encaminhar a solução imediata ou até "limpar a barra" oferecendo um plus, um algo mais para o cliente (o que poderá reverter a insatisfação pela surpresa, fator importante em se tratando de fidelização). Depois de tudo isso, cabe a você a resposta para a pergunta do título: você dá conta do serviço quando...

STRATÉGIAS E ATITUDES +EG ERENTE

serido no pacote de venda de produtos como camas e guarda-roupas. Sobra para você ouvir a reclamação pela negligência alheia. O que deve fazer é ouvir o montador furão para saber os motivos para o não comparecimento e orientá-lo para que, sempre que houver um imprevisto, ele entre em contato com o cliente ou com a loja para que não seja criada essa imagem ruim do negócio. Repetindo-se o problema, o jeito é levar para a direção a necessidade de cobrar mais profissionalismo por parte da equipe de montadores.

Revista do Varejo

A ASSISTÊNCIA TÉCNICA PISA NA BOLA? Outra encrenca comum, ainda mais nesses tempos de popularização de aparelhos eletroeletrônicos de todo o tipo, está relacionado ao serviço prestado pelas empresas de assistência técnica. O que ocorre, muitas vezes, é que, mesmo quando a garantia do produto já está vencida, o cliente recorre à loja para saber onde levar o produto para consertos ou ajustes. Ou seja, é o seu nome e o da loja que estão na berlinda; o fabricante, eventualmente, passa imune de qualquer cobrança mais ríspida por parte do cliente. Sendo assim, basicamente, o gerente tem que ter total confiança para indicar uma assistência técnica para um cliente. Você precisa saber até que ponto as assistências técnicas indicadas pela loja são realmente competentes naquilo que fazem. Para isso, vale (e muito) a relação que você mantém com os fornecedores. Peça para que eles sejam criteriosos e indiquem aquelas empresas que realmente prestam um serviço de assistência técnica de qualidade. O AJUSTE NA ROUPA NÃO FICA PRONTO? Lojas de departamento e lojas de menor porte que atuam no segmento de vestuário costumam oferecer ao cliente o serviço de ajustes na roupa como bainhas, corte, e redução de punhos e mangas de camisas ou aperto em vestidos. A maioria dos clientes gosta desse tipo de ser-

54 Março 2007

viço, não só porque, geralmente, é gratuito, mas também pela praticidade. Provou, comprou e já manda no mesmo instante para o ajuste, evitando assim uma ida até a costureira, por exemplo. Mas esse é um serviço de grande risco. E se o ajuste sair errado? E se a manga da camisa ficar curta demais ou o vestido apertado demais? Já pensou no estresse que você vai enfrentar numa situação dessas? Como geralmente esse tipo de serviço é prestado para roupas sociais, a maioria dos clientes tem uma data específica para usá-las, o que indica que a qualidade do serviço será medida também pelo cumprimento dos prazos de entrega prometidos. Com tudo isso, fique por dentro de todo procedimento. Se possível, entre em contato com a pessoa ou equipe responsável pelos ajustes. Deixe clara a importância do serviço para a boa relação da loja com o cliente. HÁ MÁ VONTADE NO EMPACOTAMENTO? Trabalhar no setor de empacotamento de uma loja requer prática e habilidade. E mais do que isso, o funcionário que desempenha essa função deve demonstrar sempre que está ali para fazer um pacote mais bem feito que o outro. Não há espaço para má vontade ou distração. É muito ruim para a loja ver no rosto do cliente a decepção com um pacote feito de qualquer jeito, sem o menor capricho. Por isso, procure selecionar muito bem o funcionário ou a equipe que vai ficar responsável por esse serviço. Lembrese sempre que aquele pacote caprichado simboliza o real fechamento da venda. Um pacote bem feito, cliente satisfeito. E, por falar em satisfação, cuide para que os funcionários do pacote estejam sempre motivados e que não fiquem ali na frente do cliente trocando farpas ou falando mal de alguma situação da loja. Esse tipo de atitude é muito ruim e colabora ainda mais para que o cliente fique com a sensação de que aquele não é um serviço especial, nem que tem a atenção e o cuidado que merece por parte da loja.

STOQUE DE IDÉIAS

Parceria que gera eficiência

Revista do Varejo

Em determinados segmentos do varejo, a parceria entre os fornecedores já está mais do que incorporada ao ambiente de loja. Um bom exemplo dessa aproximação com fornecedores ocorre em lojas de calçados, especialmente naquelas voltadas para o público jovem e especializadas em marcas esportivas. Nessas lojas, grandes marcas como Nike, Adidas, Topper e Diadora são responsáveis por espaços na parede da loja que se torna um mostruário exclusivo para produtos da marca. Com esse tipo de estratégia, a vitrine perde espaço em determinados segmentos sem que cause prejuízo. Muito pelo contrário. No caso desse tipo de loja departamentalizada por marca, o atendimento se torna mais ágil e eficiente. O cliente já visualiza de forma imediata aquela que mais o atrai. Para o vendedor, é muito mais prática a exposição do produto ao cliente. A única coisa que não muda é que o vendedor busca no depósito o calçado escolhido pelo cliente. Ao fechar uma parceria com fornecedores, a loja dá um salto em eficiência e em agilidade, além de valorizar sua imagem ao se unir a grandes marcas. E o gerente participa na concepção e na execução dessa parceria. Na concepção, porque pode partir de você a idéia de estreitar os laços com um ou mais fornecedores. A parceria aqui não é a colocação de um desses displays tradicionais, mas a incorporação mesmo de um espaço fixo da marca do fornecedor dentro da loja. Nesse processo, sugira à direção da loja o tipo e com qual fornecedor poderia ser fechada uma parceria nesses moldes. Ao mesmo tempo, faça sondagens para saber se algum fornecedor já desenvolve ações desse tipo ou se teria interesse em desenvolver. É importante que você esteja atento quando o convite para a parceria partir do fornecedor. Seja criterioso. Avalie a proposta e leve em conta aspectos como o perfil do produto no contexto da loja. 2007 Março

+ G ERENTE

ISÃO AMPLIADA

Para usar o e-mail com eficiência Nos dias de hoje, é muito mais fácil para uma loja estar sempre presente na vida do cliente. Mais do que isso, o uso de ferramentas como o e-mail serve para aproximar o gerente dos clientes, deixando abertas as portas para a fidelização. Ainda que demande tempo, a tarefa de mandar e-mails individuais não deve ser descartada pela empresa. Uma mensagem direcionada para um determinado cliente, que mostre não apenas seu nome, mas também um conteúdo do seu interesse, é tiro certo, se a intenção é ampliar e fidelizar sua clientela. Por outro lado, a informação de que a empresa está usando o e-mail para se comunicar com os clientes deve ser de conhecimento de todos os funcionários. Ou seja, os vendedores devem estar por dentro da estratégia, devem saber que os clientes estão sendo contatados por e-mail. E todos devem saber, também, com exatidão, qual o conteúdo (descontos, brindes, etc.) que está sendo encaminhado. Dessa forma, um vendedor, por exemplo, escapa do risco de ficar perdido diante do cliente ao ser questionado sobre uma determinada oferta enviada por e-mail para ele.

Revista do Varejo

COM E-MAIL, NÃO SE BRINCA No uso distorcido do e-mail como instrumento de marketing, a frustração do cliente é fichinha perto da dor de cabeça que isso pode provocar para a loja. Enviar uma mensagem para uma lista de e-mails sem usar o

56 Março 2007

recurso da Cópia Oculta (disponível em todos os programas de envio de e-mails) quebra a confiança do cliente em relação aos dados que fornece para a loja. Quem garante que outras informações não estão circulando por aí, sem o consentimento do cliente? A exposição de uma lista de e-mails numa mensagem é a ponta de uma "cadeia" que alimenta o mercado negro das malas-diretas, que, por sua vez, entope as caixas de e-mails com mensagens indesejadas (ou spams), a maioria infestadas de vírus e programas maliciosos. Sem contar que, nessa confusão toda, é também o seu nome, o gerente da loja, que aparecerá na mensagem. Outro cuidado importante: para enviar uma mensagem comercial para o cliente, a empresa precisa da autorização deste. Ele precisa estar ciente de que, ao inserir seu e-mail numa ficha cadastral, vai receber mensagens sobre ofertas e promoções da loja. Com o correio eletrônico cada vez mais popular, receber e-mails e mais e-mails não solicitados quase que diariamente só faz o internauta perder tempo e criar uma péssima imagem de quem os envia. SEGREDO ESTRATÉGICO Para ganhar a fidelidade do cliente através do email, uma das ações é dar utilidade para a mensagem enviada. Ou seja, a empresa pode ir além da simples mensagem promocional. Uma loja de calçados, por exemplo, poderia incluir uma informação sobre a escolha certa do tênis para a prática de atividades esportivas.

2007 Marรงo

Revista do Varejo

I NTELIGÊNCIA COMERCIAL

O papel do supervisor Responsável pela comunicação entre as lojas e a administração central, esse profissional é essencial para garantir os padrões de gestão das redes varejistas Uma cadeia de lojas, pequena ou grande, não pode prescindir da figura do supervisor de rede, responsável por fazer o “meio de campo” entre a administração, os pontosde-venda e o mercado. Como a própria palavra diz, trata-se de alguém com uma visão especial do negócio, capaz de entender toda a conjuntura de uma operação varejista. “É o supervisor que assegura o fiel cumprimento das metas fixadas pela administração da rede, garantindo que as unidades tenham apoio e estrutura para ter o produto certo no lugar certo e na hora certa”, afirma o professor Cláudio Goldberg, consultor do Instituto MVC de Educação Corporativa. Com 12 anos de experiência como supervisor de rede, Goldberg afirma que a função ganhou maior importância a partir do início da década de 1990. Com a chegada de redes estrangeiras, a figura de alguém que cuidasse da padronização de uma cadeia de lojas passou a ser fundamental para aumentar a competitividade do varejo brasileiro. Garantir a unidade da operação é uma das principais

funções do supervisor. Em uma rede, é comum cada gerente tomar decisões diferentes para um mesmo problema. E, de decisão em decisão, a rede vai perdendo seus padrões, afastando as lojas da estratégia da empresa. Cabe ao supervisor disseminar a cultura da administração entre as lojas do grupo. “Somos um povo essencialmente oral, mas grande parte das comunicações que recebemos no trabalho vem por escrito. Quando o supervisor chega às lojas e fala das decisões da diretoria, as pessoas pensam ‘ah, agora entendi’”, afirma o consultor de varejo Moacir Moura. E não é só isso. No meio do caminho, o supervisor tem que observar o mercado, tanto o cliente da rede quanto as ações da concorrência e as tendências do varejo mundial. “É um risco muito grande a empresa criar um castelo para ela. O mundo do varejo não é o da visão da empresa, mas da visão do mercado. O supervisor tem a função de fazer a loja pensar na visão do cliente, mudar layout, destacar produtos, enfim, abrir os olhos dos administradores, dos gerentes e dos vendedores”, explica Moura.

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Revista do Varejo

Importância estratégica É bom esclarecer que o supervisor não é um mero garoto de recados dos administradores da empresa. Tampouco um cobrador de resultados. Se agir dessa forma, será odiado por todos e terá muita dificuldade em executar seu trabalho. “Quando ele se coloca na posição de cobrador, não tem sucesso na função. A postura deve ser de alguém que traz e leva novas idéias”, destaca Moacir Moura. Ao mesmo tempo em que dissemina as estratégias da gestão da rede, ele também ouve e repassa reivindicações, problemas, sugestões e experiências das unidades que supervisiona. Outra atitude inaceitável para um supervisor é fazer “visita de médico”. Passar na loja correndo, sem ouvir a equipe de funcionários, é tempo perdido. Espera-se que ele permaneça nas unidades o tempo necessário para conhecer os problemas, avaliar a produtividade, e propor mudanças para au-

58 Março 2007

mentar o ticket médio e melhorar o atendimento. A freqüência das visitas também não pode ser rara. “O supervisor deve ficar responsável por um número de lojas que lhe permita visitá-las, pelo menos, a cada dez dias. E é bom que ele passe o dia inteiro nelas”, afirma Moura. Nessas visitas, é importante que o supervisor não confunda a sua função com a do gerente. De acordo com Fernando Lucena, presidente do Grupo Friedman, esse é um erro clássico na supervisão de redes. “É a história de dar o peixe em vez de ensinar a pescar”, comenta o consultor. O professor Cláudio Goldberg também destaca a falta de foco na função. “O gerente vê a unidade, o supervisor tem a responsabilidade de avaliar a rede como um todo. Ele precisa ficar atento para não se tornar muito operacional e pouco estratégico”, conclui.

O perfil ideal para a função A importância do supervisor de rede é tão grande para o desempenho da operação varejista, que a sua contratação merece atenção especial dos administradores. O principal atributo que se espera de um profissional que tem a missão de gerir o relacionamento entre a administração e as lojas é a capacidade de lidar com equipes, estimulando cada um dos integrantes a trabalhar de acordo com a estratégia da empresa. “Ele tem que gostar muito de pessoas”, afirma o professor Antônio César, consultor da Acomp Consultoria e Treinamento. O espírito de liderança é imprescindível. Como líder, ele deve ser firme e decidido diante da equipe e, ao mesmo tempo, bem aceito por todos os integrantes do grupo. Nada pior do que um supervisor mal-humorado e chato, que só enxerga e aponta os erros. Saber ouvir, considerar as observações e sugestões de todos e elogiar as boas ações são atitudes muito bem-vindas. “Afinal, ele deve fazer com que as coisas aconteçam por meio de outras pessoas”, afirma o consultor Fernando Lucena. Como líder, o supervisor deve conhecer profundamen-

te a realidade de suas lojas e o trabalho de cada um dos seus gerentes. Para que isso aconteça, ele precisa ter um grande senso de organização. Do contrário, vai ser difícil colocar em prática um plano de ação que contemple ao mesmo tempo as semelhanças e as diferenças entre as lojas que estão sob sua supervisão. “Ele deve decidir, por exemplo, se dará dinamismo às lojas com promoções conjuntas ou isoladas de acordo com o perfil de cada bairro”, afirma Moacir Moura. Outra característica fundamental a um supervisor é ter espírito competitivo. Ele precisa ter vontade de fazer a loja se destacar diante da concorrência. E se o objetivo é aumentar a produtividade das lojas, ele deve ser conhecedor do mercado onde atua. O supervisor de uma rede de calçados, por exemplo, deve estar inteirado de toda a conjuntura da indústria calçadista, conhecer as tendências da estação, entender os anseios dos clientes, saber o que a concorrência está fazendo. Com esse preparo, o supervisor terá mais facilidade em tomar decisões com a agilidade que o segmento varejista exige.

FUNÇÕES DE UM SUPERVISOR DE REDE 1. 2. 3. 4. 5.

Ser o elo de comunicação entre a loja, a administração e o mercado Disseminar e garantir o cumprimento de padrões e estratégias da rede Observar e avaliar o desempenho das lojas Aumentar a produtividade das lojas Observar o comportamento dos clientes e da concorrência

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Liderança Proatividade Espírito competitivo Senso de organização Espírito de equipe Saber ouvir Conhecimento da rede Conhecimento de mercado

1. Fazer o trabalho dos gerentes 2. Ser um mero cobrador de resultados 3. Visitar as lojas raramente 4. Ignorar as sugestões e observações dos funcionários 5. Não estudar o mercado

2007 Março

Revista do Varejo

HABILIDADES IMPORTANTES ERROS MAIS COMUNS

I NTELIGÊNCIA COMERCIAL opinião

Parceiro da equipe

Revista do Varejo

A figura do supervisor de loja é fundamental para uma operação varejista. Seu principal papel é para que as coisas aconteçam do ponto de vista do cliente. Antigamente, o papel do supervisor era exercido com um tom policialesco, hoje ele é um parceiro da equipe, que ajuda e está focado em melhorar o desempenho da operação. Em minha opinião, a principal habilidade de um supervisor é ser detalhista. Existe uma frase em inglês que diz que retail is detail, ou seja, o varejo está nos detalhes. É a vitrine que tem uma barata morta e ninguém viu, é a unha do vendedor que está mal cuidada, é a parede que está descascada, enfim, são milhões de detalhes que podem fazer toda a diferença na hora de ajudar a construir a reputação de excelência de uma loja. O supervisor também tem que entender de equipe. Quem faz varejo é gente. Eu posso ter padrões na minha loja, mas quem me garante que estes padrões vão ser implantados? A única garantia é a vontade infinita do meu pessoal em fazer o que tem que ser feito, de um jeito que ninguém consegue imitar. Por isso, um supervisor de gente tem que ter muita atitude e vontade de fazer acontecer. A equipe não pode trabalhar somente pelo contracheque no final do mês. E para que isso não aconteça, é importante a figura de um supervisor que exerça a liderança de verdade. O pior dos erros que um supervisor pode cometer é vestir a roupa de general, um ditador. Ele tem que ser parceiro, agridoce: saber os momentos em que precisa ser agri e os momentos em que precisa ser doce. O objetivo final é ajudar a formar uma equipe preparada para atender o cliente da melhor forma possível. Elisa Bertaso Consultora da Ponto de Referência oca@pontodereferencia.com.br

60 Março 2007

Prata da casa Na hora de contratar um supervisor, é comum o varejista se questionar: é melhor trazer alguém de fora, com sangue novo e experiência em outras redes, ou escolher um funcionário “prata da casa”, conhecedor dos problemas e das estratégias da empresa? Na opinião do professor Goldberg, a decisão depende muito do tamanho do negócio. No caso de uma grande rede, com ferramentas consolidadas de apoio à gestão, a contratação de um profissional do mercado é bastante aceitável. “Ele pode trazer conhecimento adicional, renovar as práticas gerenciais e a cultura da empresa”, afirma. Mas é bom pensar bem antes de trazer alguém de fora para dar uma “chacoalhada” na operação. Segundo Goldberg, é melhor ver se os problemas são decorrências das pessoas ou dos processos. “Às vezes, o profissional que vem do mercado pode ser vítima do sistema ao tentar mudar os procedimentos na rede. Se o problema são as pessoas, ele não encontra eco para suas idéias, se transforma numa figura antipática ao grupo e perde toda a capacidade de liderança”, afirma o professor. Goldberg diz que, de maneira geral, sempre recomenda que a função de supervisor seja uma conseqüência do plano de carreira da rede. É aquele profissional que foi vendedor, passou a gerente e chegou a supervisor comercial. “Essa postura é positiva porque motiva e diminui o turnover, mas, principalmente, porque se trata de uma pessoa com visão holística da empresa e conhece profundamente os pontos de conflito”, diz Goldberg. Moacir Moura também defende o profissional formado “dentro de casa”, mas ressalta que é preciso escolher alguém que tenha sido um bom gerente em mais de uma loja da rede e que tenha ampla visão de mercado, e não apenas da região onde atua. De acordo com Fernando Lucena, os varejistas têm demonstrado grande interesse pela função do supervisor de rede. A procura pelo curso “Programa de Supervisão de Lojas”, oferecido pelo Grupo Friedman, é cada vez maior. “‘Controle’ sempre será a palavra de ordem para o varejista, e é nisso que ele investe quando decide pela supervisão eficiente. O que não pode acontecer é colocar um profissional para ser ‘gerentão’ de lojas. Dessa forma, o trabalho não rende, e a impressão que se tem é que se faz muito para poucos resultados”, afirma Lucena.

O supervisor nas franquias

As empresas que pretendem se expandir por meio sendo seguidos e reciclar o treinamento. do franchising devem incluir no processo de formaO consultor de campo também precisa de uma tação da franquia a estruturação de um departamen- reciclagem constante. O ideal, quando a empresa to de consultoria de campo ou supervisão. Uma das adquire maior porte, é colocar como supervisor um grandes queixas dos franqueados em relação ao ex-gerente de confiança de uma unidade própria. franqueador é a falta de assistência, principalmente Depois de algum tempo, esse supervisor deve voltar a no início da operação, períser gerente, e por aí vai, compleodo em que ele está ainda tando ciclos de seu aperfeiçoamuito inseguro e necessita de mento profissional. todo o suporte da empresa O pior que pode acontecer franqueadora. em uma franquia é o franqueO consultor de campo ado conhecer mais o negócio nada mais é que um conseque o consultor ou supervisor. lheiro e, como tal, nunca deve Assim, o supervisor fica "vendido" ter uma postura de "fiscal" da e perde a autoridade para exigir franquia. Inicialmente, ele determinadas condições. acompanha o treinamento do O checklist é uma ferramenta franqueado e representa o utilizada pelo consultor para avafranqueador em todas as liação e treinamento do franetapas de implantação de queado, em que a franquia é uma unidade franqueada. analisada de forma objetiva. As Posteriormente, o consulconclusões são discutidas em tor faz visitas periódicas às conjunto com o franqueado, franquias e indica as mudanque passa a se dedicar a melhoças necessárias para o bom rar seus pontos fracos. andamento das unidades e o Os itens a serem avaliados, cumprimento dos padrões que determinam se os padrões estabelecidos pela rede. Ele Conteúdo extraído do livro de uma franquia estão sendo deve fazer críticas construTudo sobre franchising, seguidos pelo franqueado, são: tivas e montar um relatório. apresentação e desempenho dos de Daniel Plá, publicado Nos casos mais graves de funcionários, quantidade e variepela Editora Senac Rio descumprimento de normas, dade de produtos, qualidade e 1ª edição – 2001 – 160 p. o franqueador precisa comudesempenho dos serviços e nicar por escrito o franqueatendimento, ambiente de loja, ado, formalizando um documento que poderá ser uti- condições dos equipamentos, resultados da unidade lizado eventualmente, em última instância, em caso franqueada e administração do negócio pelo frande litígio. queado. O franqueado sente-se muito mais seguro quando A forma como o consultor de campo se apresenta pode contar com o auxílio de uma verdadeira ao franqueado deve ser amistosa. Ele é o elemento de consultoria de campo. As visitas periódicas, agendadas comunicação que une as franquias à empresa franou não, servem para acompanhar o desenvolvimento queadora, e o desenvolvimento do seu trabalho só é das franquias, ajudar o franqueado a solucionar possível quando os franqueados têm simpatia e confiproblemas, checar se os padrões da franquia estão ança no supervisor. 2007 Março

Revista do Varejo

Nas empresas de varejo que atuam no sistema de franchising, uma supervisão eficiente é a chave para garantir o relacionamento entre os parceiros e a padronização das lojas da rede

BANHO DE LOJA

Parceiros no

merchandising

KÁTIA BELLO

Revista do Varejo

Arquiteta e sócia-diretora da Opus Design katia@opusdesign.com.br

6 2 Março 2007

Quando uma loja de varejo resolve estabelecer parcerias, ela alia a sua marca com a marca de outra(s) empresa(s). Isso exige um conhecimento mútuo e aprendizado constante. Parcerias comerciais já são do cotidiano do varejo, mas parceria de sucesso em merchandising já é um outro assunto. Nas lojas multimarcas, é preciso ter um certo cuidado com quais marcas terão prioridade no ponto-de-venda e como elas serão destacadas. A loja, entendida como um canal de distribuição da indústria e como um elo da cadeia para que o produto chegue ao consumidor, pode transformar-se num campo de batalha, no qual cada fornecedor tenta chamar mais atenção para sua marca/produto. É comum encontrarmos lojas que são um amontoado de materiais de merchandising de diferentes fornecedores colocados sem critério e que acabam poluindo o ponto-de-venda, criando um verdadeiro deserto ótico. A poluição visual é tamanha, que tudo se torna oticamente nivelado, e a visão deixa de captar os estímulos visuais positivos, entendendo tudo como um estimulo único, sem influência ou atratividade para o consumidor. Nestes casos, podem acontecer conflitos nas relações de parceria. Em algumas situações, por exemplo, determinada indústria quer garantir a identidade da sua marca e o maior espaço possível no PDV. Então, para viabilizar economicamente a produção de displays e material de apoio, os padroniza e distribui nos canais em que atua, não levando em conta as características específicas de cada loja. Por outro lado, o varejista muitas vezes

coloca em uso todos os displays e materiais de PDV que recebe, sem preocupar-se com o resultado final, a loja se transforma em uma miscelânea de marcas de fornecedores agrupados, e sua identidade – ou seja, a sua marca – se perde. Que grau de diferenciação tem uma loja que usa exatamente os mesmos displays que a concorrente? Quando o consumidor entra nesta loja, reconhece apenas a marca do fornecedor, expressa por meio do material de PDV, ou reconhece um espaço com identidade pró-

“Será que não está na hora de a parceria varejo/indústria inovar e buscar projetos de ponto-devenda mais personalizados?” pria que trabalha com marcas parceiras? Quero convidá-los a uma reflexão: será que não está na hora de a parceria varejo/indústria inovar e buscar projetos de ponto-de-venda mais personalizados e que contemplem não só a identidade de marca da indústria, mas também crie espaços suficientemente diferenciados para construir marcas fortes de varejo? Será que os consumidores não responderiam melhor a estímulos personalizados? Lojas com marcas fortes não venderiam mais aumentando os pedidos às indústrias? O merchandising trabalhado em conjunto varejo/indústria não é mais potente do que o que chega pronto por um dos lados? Parceria é a união de pessoas ou empresas que visam a um interesse comum. Por isso, escolham seus pares, observem os bons, escolham os melhores e juntem-se aos excepcionais!

2006 Junho

Revista do Varejo

2006 Junho

Revista do Varejo

F AZENDO MELHOR

Gestão

antenada

Palestrante, consultor de varejo, especialista em gestão e motivação de pessoas moacir moura@terra.com.br

e atraem os que estão no mercado. Conviver com sensibilidade e competitividade, ensina Élcio Aníbal de Lucca, presidente da Serasa. "Não temos funcionários, porque nossos colaboradores não vêm à empresa para cumprir uma função. Para nós, cada um é um 'Ser Serasa', conceito que está contido na idéia de um modelo de gestão em que empresa e pessoas são uma coisa só. Um ser único. Cada um é a empresa inteira, e esta é a somatória de todo mundo", prega o executivo. Auto-estima e reconhecimento. Seres humanos felizes fazem a diferença

“Quais os fatores que

definem as condições para atrair, desenvolver e reter talentos?” no crescimento de um empreendimento. Assim, todos são estimulados a aprender continuamente e a praticar o que sabem, melhorando cada vez mais o desempenho da empresa. Conjugar e atender com entusiasmo seguintes interesses: acionistas, clientes e fornecedores. Respeito à comunidade e ao meio ambiente também é um fator importante para o novo milênio. Maior poder de atração. Para uma empresa que adota este modelo de gestão, fica fácil descobrir, localizar, atrair, atender, encantar e fidelizar clientes. Deixe de ser apenas dono ou simples funcionário. Passe a pensar e agir como um Ser da sua empresa. Muito além do comprometimento. 2007 Março

Revista do Varejo

MOACIR MOURA

Degrau por degrau. Não há como queimar etapas, ganhar tempo, furar fila e apressar um processo interdependente por natureza. Ganhar na loteria sem ao menos jogar. Conquistar, manter e fidelizar clientes sem estrutura e sem antes rever todos os procedimentos internos da empresa. Prepare-se para ser uma organização de pessoas, capaz de atrair e reter talentos. Identidade e sintonia. Empresas que fidelizam clientes crescem, ganham participação de mercado, geram lucro e felicidade para as pessoas, são empresas inteligentes e em permanente aprendizado. Escolas de talentos. Identificadas com seus colaboradores em todos os níveis, porque são absolutamente conscientes de que as pessoas realmente fazem a diferença. Na prática, não no discurso. Essência e ética. Quais os fatores que definem as condições para atrair, desenvolver e reter talentos? Identidade do colaborador com o perfil da organização. Perfeita afinação com os objetivos, valores e práticas inteligentes. As pessoas se sentem satisfeitas em trabalhar em empresas sensíveis com as grandes questões humanas. Gestão participativa e aberta. Sempre defenderemos com paixão tudo em que acreditamos e respeitamos. Transparência. Qualidade do ambiente de trabalho. Muito mais do que móveis com design moderno, equipamentos e ferramentas avançadas. Não é a qualidade, mas sim a humanização do local que importa. Com gente satisfeita, feliz e orgulhosa de pertencer à corporação. Apenas as empresas humanas retêm os seus talentos

V AREJO INTERNACIONAL

ROUPAS ALAVANCAM VENDAS NO

Revista do Varejo

e-commerce

O primeiro sinal da mudança surgiu durante o famoso CyberMonday, a segunda-feira de liquidações fantásticas no varejo eletrônico norte-americano, em dezembro de 2006. Para surpresa dos comerciantes, o produto que mais vendeu no dia foram as calças masculinas e femininas, quando todos esperavam uma corrida em direção aos computadores e iPods. O fenômeno foi confirmado em janeiro e início de fevereiro, quando as roupas se mantiveram em alta no ranking dos itens mais procurados nas lojas on-line dos EUA, segundo a empresa ComScore1 Networks, especializada no monitoramento de vendas no varejo. Os dados indicam que, na temporada de compras natalinas do ano passado, a venda de roupas via internet cresceu 32% em relação a igual período em Novas 2005. O pulo foi protecnologias e vocado pelo acelerado aumento de consumidores mais 60% no número seguros com o de pessoas que passaram a comcomércio eletrônico prar roupas em fizeram a venda de lojas virtuais. O fenômeno roupas pela internet se deve ao aucrescer 32% durante mento da confiança dos consumidores na o último Natal nos compra de artigos que Estados Unidos antes não costumavam comprar on-line, por medo de receber algo que acabaria não vestindo bem e receios sobre a política de trocas das empresas. Além disso, o fim das resistências foi auxiliado pelo desenvolvimento de novos softwares que permitem ao interessado usar uma espécie de provador virtual, 1

Junho 2006 2007 66 Março

ComScore www.comscore.com

no qual até detalhes mínimos da roupa podem ser checados. Os novos consumidores on-line de roupas são em sua maioria jovens com menos de 30 anos, e os sites mais procurados são os de lojas especializadas em moda, responsáveis por uma fatia de 46% do mercado nos EUA. As pesquisas da ComScore revelaram também que os consumidores preferem lojas que atuam tanto na internet como no comércio tradicional. Eles querem ter a certeza de que, se algo der errado, exista a possibilidade de ir até a loja física trocar a peça. Trata-se de uma questão de confiança e cautela, que pode ser comprovada no fato de 2/3 dos entrevistados na pesquisa de consumo terem afirmado que compram sempre na mesma loja e da mesma marca. A preferência nas compras on-line é determinada basicamente por afinidade e pelo prazo de entrega. A compra de roupas via internet está servindo para alimentar novas expectativas dos varejistas norteamericanos em relação a 2007 e 2008. A empresa Jupiter Research2 prevê que, até o ano que vem, o faturamento global de roupas dê um salto de quase 67%, o que deve fazer com que as estimativas de receita global do comércio pela internet nos EUA em 2008 cheguem facilmente aos 200 bilhões de dólares. 2

Jupiter Research www.jupitermedia.com

L I N K S

por carlos castilho

ccastilho@gmail.com

CONSUMIDORES DE OLHO

no estoque

tão em oferta. O Slifter, além de abrir a possibilidade de monitorar estoques também em siServiços de tes de comércio eletrônico, oferece serviços consulta on-line adicionais como inpermitem ao formações sobre a loja mais próxiconsumidor verificar ma que tenha o estoques das lojas produto desejado, mapa de físicas pela internet, localização do escomparar ofertas e tabelecimento e reservar produtos um software especial para ser baiantes de sair às xado no telefone cecompras lular. Ambos os serviços de monitoramento de estoques não vendem nada diretamente ao consumidor. Eles apenas fornecem informações sobre preços e disponibilidade dos itens, mas a transação deve ser fechada em um estabelecimento convencional.

2 eMarketer www.nearbynow.com Slifter www.slifter.com 3 Califórnia www.eastridgecenter.nearbynow.com

L I N K S

Revista Revistado doVarejo Varejo

Os consumidores norte-americanos já se acostumaram a comparar preços entre várias lojas, mas agora podem monitorar também os estoques de estabelecimentos comerciais convencionais. O sistema, que por enquanto só existe nos Estados Unidos, permite ao cliente consultar pela web ou pelo telefone celular quantos itens de um determinado produto uma loja tem em estoque. O novo serviço, que entrou em operação no final do ano passado, está sendo oferecido pelos sites NearByNow1 e Slifter2, e visa especificamente ao consumidor de shopping centers, já que permite a comparação dos estoques entre várias lojas de um mesmo empreendimento. Os especialistas em varejo afirmam que o monitoramento dos estoques deve aumentar ainda mais o número de consumidores que pesquisam na web antes de comprar no balcão da loja. Atualmente, cerca de US$ 350 bilhões do faturamento global do comércio norte-americano é formado por compras influenciadas por alguma pesquisa feita na internet. O NearbyNow, que já foi instalado em shoppings da costa oeste dos EUA, permite que o cliente reserve um produto antes de comprá-lo. Os interessados em testar o sistema podem visitar o site do shopping Eastridgecenter, de San José, Califórnia3, onde é possível saber quais as lojas que estão com promoções especiais e quantos produtos es-

2007 2006 Março Junho

V AREJO INTERNACIONAL

NATAL FORA

de época

Com o uso cada vez mais comum dos valespresente, varejistas ingleses e americanos continuam lucrando com as compras de Natal um mês depois da visita do Papai Noel

Revista do Varejo

Os principais lojistas da Europa e dos EUA confirmaram uma tendência ao prolongamento até janeiro da temporada de compras natalinas. O fenômeno começou a ganhar corpo em 2004, quando passou a ser adotada a estratégia dos cartões-presente, que equivalem a um vale-compras. Segundo a revista Retail Forward1, nada menos que 58% das famílias norte-americanas receberam pelo menos um vale-presente no Natal de 2006. Como a maioria das trocas acontece no mês seguinte às festas, o vale tem funcionado como um eficiente mecanismo para incentivar outras compras. Os consumidores vêem outros produtos na loja e resolvem comprá-los junto com a troca, ou então

usam o vale para comprar itens mais caros. Outro fator que tem esticado a temporada de compras de Natal é a comemoração do Valentine's Day (Dia dos Namorados), no início de fevereiro. Muitos consumidores aproveitam os mesmos vales recebidos no fim do ano para comprar presentes para namorados e namoradas. O varejista que mais usa a estratégia dos valespresente é a rede de supermercados Wal-Mart, que foi, sozinha, responsável por quase 24% dos cartões distribuídos nos EUA durante o Natal de 2006. Em janeiro de 2007, as redes de varejo registram um aumento médio de vendas da ordem de 5%, em comparação ao ano passado, na Europa e nos Estados Unidos, regiões onde o uso de valespresente está mais disseminado. O comportamento do varejo em janeiro dividiu, no entanto, os especialistas norte-americanos. Alguns viram no aumento de vendas no primeiro mês do ano um sintoma de que os consumidores devem gastar mais em 2007, enquanto outros acham que ainda é muito cedo para fazer previsões, porque ainda não há uma definição clara sobre a tendência dos preços do petróleo e sobre a recessão no mercado imobiliário norte-americano.

Retail Forward www.retailforward.com

Junho 2006 2007 68 Março

L I N K S

PREPARE-SE PARA A

Os caçadores de tendências de consumo estão agora concentrados no estudo do comportamento dos garotos e garotas entre 8 a 10 anos de idade, pois dentro de dois ou três anos eles entrarão na faixa dos consumidores que passam a influenciar os hábitos de consumo das famílias onde vivem. Os levantamentos feitos até agora por empresas como a norte-americana Iconoculture1 antecipam o perfil de uma geração de consumidores que já está sendo chamada de Geração Nós (We Generation) pela influência que está sofrendo de sites como o YouTube, baseados na colaboração entre internautas. Os estudos de comportamento mostram que a garotada de 8 a 10 anos está se socializando muito mais rápido e precocemente do que as gerações anteriores. Eles trocam informações entre si através de sites como o MySpace, FaceBook e YouTube, onde acabam formando opinião, independente do que pensam seus pais.

Os marqueteiros afirmam que a Geração Nós deverá maximizar os efeitos Crianças de 8 do boca a boca, que a 10 anos estão é a estratégia mais adequada para a formando o perfil de divulgação de um novo consumidor, mensagens num ambiente virtual conectado a seus pares marcado pela em uma vida social troca e colaboraintensa e colaborativa ção. Outra constaque é o meio ideal tação importante para ações do tipo para os especialistas em tendências no “boca a boca” consumo é a de que os garotos e garotas têm cada vez mais o controle das mídias às quais têm acesso. Eles escolhem os sites que visitam na web, os programas de TV a que assistem, os produtos que desejam comprar e os jogos on-line, tudo com base em recomendações de colegas, a maioria dos quais é hoje formada por amigos virtuais. Em matéria de TV, os meninos e meninas preferem assistir aos programas pela internet porque ali eles têm a possibilidade de, simultaneamente, comentar com amigos. Por conta disto, as emissoras de televisão estão inserindo cada vez mais programas do canal aberto na internet para captar a atenção da Geração Nós. Isto obriga os anunciantes a desenvolverem novas estratégias de publicidade e marketing, especialmente no varejo.

Iconocolture www.iconoculture.com

L I N K S

2007 2006 Março Junho

Revista Revistado doVarejo Varejo

geração “nós”

V AREJO INTERNACIONAL

FERVE A GUERRA ENTRE AS

lojas de café

Revista do Varejo

Ao priorizar o marketing em vez do sabor, as grandes redes de cafeteria nos EUA abriram espaço para a concorrência de negócios menores com foco na qualidade

Depois do estrondoso sucesso mundial da marca Starbucks1, o mercado das cafeterias sofreu uma transformação radical em todo o mundo. A Starbucks tornou-se uma referência na venda de café no balcão por conta de seu slogan "seu terceiro lugar", depois da casa e do trabalho. A rede Second Cup2 resolveu bater de frente com a sua principal concorrente ao propor o slogan "segunda casa", usando a mesma estratégia de associar a marca a um ambiente. Este recurso provou ser extremamente eficiente para que a Starbucks se transformasse num sinônimo de ponto de encontro entre pessoas e escala obrigatória na entrada ou saída do trabalho. As duas maiores redes de cafeterias dos Estados Unidos estão se enfrentando na arena com o marketing de ambiente, uma nova estratégia de fidelização da clientela que procura associar comportamentos dos consumidores à marca em vez de explorar a tra1

Junho 2006 2007 70 Março

dicional identidade visual. A Starbucks conseguiu um êxito tão grande no uso do marketing comportamental, segundo o especialista canadense Will Novosedlik3, que os clientes dela começaram a deixar o gosto do café em segundo lugar. Disto se aproveitaram também os concorrentes menores, as chamadas butiques de café nas grandes cidades norte-americanas e canadenses para bater na tecla do diferencial de gosto e qualidade. Esta é a primeira vez que a empresa fundada em Seattle, nos Estados Unidos, em 1971, sente a pressão de concorrentes interessados em explorar os seus pontos fracos para encontrar nichos de mercado. Num polêmico estudo de preferências cegas realizado com consumidores norte-americanos e canadenses, tanto a Starbucks como a Second Cup foram superadas por butiques de café. Quando o gosto é o principal diferencial, as grandes marcas perdem para as pequenas, o que provocou um acirramento da concorrência.

2 Starbucks www.starbucks.com Second Cup www.secondcup.com 3 Will Novosedlik will@chemistrycorp.com

L I N K S

SUPERMERCADOS INVADEM

a China Os grupos chineses, que conhecem melhor a realidade local, adotam uma estratégia diferente. Preferem estar no centro das cidades com estabeleciAs duas mentos menores para atenmaiores redes der os consumidores de renda baixa e média, que do mundo brigam não podem ir muito entre si e com seus longe e que fazem pequenas compras, quaconcorrentes locais se diárias. pelo acesso ao Por isto, as redes promissor mercado estrangeiras pressionam politicamente o do varejo popular governo chinês para darem território lhes melhores condições de acesso a terrenos urbachinês nos, mas as autoridades, até agora, não têm atendido às suas reivindicações. Para contornar este problema, a rede Carrefour partiu para uma estratégia de acordos de cooperação. Em troca do acesso aos consumidores nos bairros mais populosos de Shangai, o grupo francês se comprometeu a dar consultoria técnica na automatização das operações e treinar pessoal executivo do seu concorrente Linhua. Já a Wal-Mart, segundo rumores que circulam na China, estaria se preparando para fazer uma oferta de compra de toda a rede Wumart.

Revista Revistado doVarejo Varejo

As duas maiores redes ocidentais de supermercados, Wal-Mart e Carrefour, enfrentam uma duríssima batalha para conquistar uma clientela capaz de viabilizar investimentos milionários na China. Apesar de sua importância internacional, a rede norte-americana e a francesa enfrentam uma concorrência feroz dos dois maiores conglomerados chineses, o grupo Wumart1, com sede em Beijing, e a rede estatal Linhua, de Shangai, que possui mais de 3,5 mil estabelecimentos em todo o país. A questão-chave nesta guerra de gigantes é a localização das unidades de venda ao consumidor, fator onde os grupos chineses levam uma vantagem enorme porque estão geralmente localizados dentro do perímetro urbano, enquanto os estrangeiros ficam nos subúrbios. Menos de 2% dos chineses têm automóveis, e isto gera duas conseqüências importantíssimas: a maioria esmagadora dos consumidores não têm condições para se deslocar por grandes distâncias porque usa motocicleta ou bicicleta. Além disso, não podem e não têm o hábito de fazer grandes compras, justamente porque não têm como transportá-las. A Wal-Mart e a Carrefour têm mais força econômica, o que permitiu que construíssem hipermercados nos arredores das grandes cidades chinesas, mas até agora só conseguiram atingir o segmento mais rico da população, que ainda é numericamente pequeno.

Wumart www.wumart.com

L I N K S

2006 2007 Março Junho

T ESTE FRIEDMAN

Você sabe fazer fechamento

Revista do Varejo

experimental?

Você passou por todo o processo da venda, mostrou todos os benefícios do produto que está demonstrando e o ajustou às necessidades do cliente. Chega, então, o momento fatal do processo, quando o vendedor tem que sugerir ao cliente que compre. Você não pode simplesmente esperar ou desejar sinceramente que o seu cliente diga: “Eu vou comprar!”. É preciso ajudá-lo a fazer isto. Boa parte da resistência dos clientes ocorre por conta de fechamentos inapropriados ou invasivos. Atualmente, não é mais necessário apelar para a técnica convencio-

nal, pois com o fechamento experimental (ou fechamento por sugestão de adicionais) é possível fechar a venda de maneira mais elegante e da forma mais lucrativa: vendendo mais. O fechamento experimental é o momento de garantir a concretização do negócio: fechar a venda e adicionar. Utilize o fechamento experimental logo após a demonstração, quando você se sente confiante para assumir que o cliente vai comprar o item principal. Que tal testar seus conhecimentos sobre fechamento experimental agora?

1) O que é o fechamento experimental? a. ( ) É uma pergunta orientada ao cliente, criada para manter você diretamente envolvido com ele e suas necessidades em particular. b. ( ) É um ensaio para o fechamento, realizado durante a sondagem da venda.

2) É possível afirmar que o fechamento experimental é: a. ( ) uma ferramenta poderosa, que por si só pode definir uma venda; b. ( ) uma ferramenta poderosa, mas que depende de abertura, sondagem e demonstração bem executadas.

72 Março 2007

CONFIRA AS RESPOSTAS:

4) Qual é o melhor momento para fazer o fechamento experimental? a. ( ) Durante todo o processo de venda, de acordo com os sinais que o cliente emitir. É possível até pular etapas da venda, se o cliente permitir. b. ( ) Imediatamente após a demonstração, quando você se sente confiante para assumir que o cliente comprará. 5) Durante o fechamento experimental, quando um cliente recusa a sugestão de ver um item adicional a mercadoria principal, você pode deduzir que: a. ( ) não é nada alarmante. Você pode imaginar que o cliente levará apenas o item principal; b. ( ) você deve se empenhar mais, pois a venda do item principal talvez esteja em risco. 6) Quantos itens adicionais você pode agregar ao produto ou serviço principal? a. ( ) Um, no máximo dois. b. ( ) Quantos forem possíveis.

1) a - 2) b - 3) b - 4) b 5) a - 6) b

3) Assinale o melhor exemplo de fechamento experimental: a. ( ) Este porta-CDs está em promoção, quer levar? b. ( ) Que tal este prático porta-CDs para proteger seus CDs de acidentes inesperados?

PONTUAÇÃO (CADA RESPOSTA CERTA VALE 10 PONTOS)

De 0 a 20 pontos: Você precisa conhecer um pouco melhor as técnicas de fechamento. Para ajudá-lo, sugerimos que você leia o livro Não. Obrigado. Estou só Olhando!, de Harry J. Friedman, que lhe dará uma visão de como alavancar suas vendas através de um excelente atendimento.

De 30 a 40 pontos: Você está no caminho certo, mas ainda é preciso desenvolver técnicas para assegurar que você seja especial para os seus clientes. Para que você possa aprimorar suas habilidades, sugerimos a leitura do livro Não. Obrigado. Estou só Olhando!, de Harry J. Friedman, que lhe dará dicas de como aumentar sua produtividade.

De 50 a 60 pontos:

PTG - Programa de Treinamento de Gerentes GOIÂNIA – 20 a 22 de março SÃO PAULO – 11 a 12 de março PSL - Programa de Super visão de Lojas SÃO PAULO - 6 a 8 de março RIO DE JANEIRO - 17 a 19 de abril PART - Programa de Atração e Retenção de Talentos SÃO PAULO - 24 a 26 de abril

MATERIAL PRODUZIDO PELO

www.friedman.com.br Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 Centro Cep: 20090-003 - Rio de Janeiro – RJ Telefones: (21) 2233-0064 0800 704-4407 Fax: (21) 2263-3836

Revista do Varejo

Calendário de seminários do Grupo Friedman

Parabéns! Você mostrou estar por dentro das estratégias de fechamento de vendas e já deve colher os frutos de bons fechamentos. É isso aí!

2007 Março

P EQUENAS NOTÁVEIS VINÍCIUS FONSECA/AGÊNCA SEBRAE

MAPA ESTRATÉGICO

Projeto vai traçar perfil de micro e pequenas empresas Um mapa estratégico para as micro e pequenas empresas dos setores de Turismo, Comércio e Serviços, focado no período entre 2007 e 2015. Assim pode ser definido o resultado de convênio firmado entre o Sebrae Nacional e a Confederação Nacional do Comércio (CNC), que uniram forças para realizar o estudo Competitividade dos Setores de Comércio, Serviços e Turismo, para as micro e pequenas empresas que atuam nesses segmentos.

INICIATIVA

Revista do Varejo

São Paulo cria fórum para discutir Lei Geral Promover discussões com lideranças políticas, empresariais e representantes da sociedade, em nove cidades-pólo do Estado de São Paulo, sobre a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. É com essa missão que nasceu o Fórum Permanente Realidade para os Pequenos Negócios, lançado oficialmente no últmo dia 12, em solenidade na Federação do Comércio de São Paulo. “É uma oportunidade de juntar empresários e outros setores da sociedade, possibilitando aprofundar as questões relativas ao tratamento simplificado que devemos dar aos pequenos negócios no país”, disse o presidente do Sebrae, Paulo Okamotto. “Eu espero que as unidades do Sebrae sigam o exemplo de São Paulo.” “O governo federal bancou e capitaneou a Lei Geral, e, sem regulamentação, não poderemos fazer nada com a lei. Por isso,

74 Março 2007

aqui em São Paulo estamos lançando o fórum”, disse o novo superintendente do Sebrae em São Paulo, Ricardo Tortorella, que tomou posse na mesma solenidade. Para ele, a lei é um grande passo para a formalização das empresas. “Para cada milhão de empresas que venham a se formalizar, serão criados 3 milhões de postos de trabalho com carteira assinada.”

“Os projetos que a CNC e o Sebrae vão desenvolver vão gerar conhecimento, que é essencial para o empresário. Muitas vezes, ele tem noções de procedimentos importantes, mas não sabe como aplicá-los”, disse o senador Adelmir Santana, vice-presidente da CNC e presidente do Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae, que acredita na importância do trabalho como ferramenta para o cotidiano das empresas.

Oito pólos regionais no interior: Ribeirão Preto, Presidente Prudente, São José dos Campos, Bauru, Sorocaba, Santos, São José do Rio Preto e Campinas vão sediar os seminários voltados a empresários, autoridades municipais e contabilistas, que acontecerão sempre às sextas-feiras, entre 23 de março e 25 de maio, quando o fórum retorna a São Paulo.

“Não queremos apenas saber como será nosso desempenho nos próximos oito anos. Temos um papel no futuro do país, para a geração de empregos e no combate à concentração de renda”, dz o diretortécnico do Sebrae nacional, Luiz Carlos Barboza. Ele enfatiza que é preciso estimular a organização das micro e pequenas empresas com a finalidade de que elas possam competir com as grandes companhias. “Quando 40 empresas de pequeno porte do mesmo segmento se unem, podem pensar em estratégias e soluções comuns”, exemplificou.

(Com informações de Beth Matias/Agência Sebrae)

(Com informações de Marcelo Araújo/ Agência Sebrae)

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br RIO GRANDE DO SUL

RIO DE JANEIRO

Empreendedores ganham linha de crédito especial

Pesquisa revela que empresas estão mais dinâmicas e confiantes Pesquisa realizada em dezembro pelo Sebrae e a Fundação Getúlio Vargas apontou que o Índice de Dinamismo (Idin) das micro e pequenas empresas fluminenses, mensurado trimestralmente, aumentou 6,5% em relação ao terceiro trimestre, atingindo 19,2 pontos. Isso quer dizer que as empresas aumentaram investimento em máquinas e equipamentos, capacitação de pessoal, ações de associativismo e prevenção ambiental. O maior crescimento foi a adoção de novos aplicativos de Tecnologia da Informação, cujo índice saltou de 3,4% para 7,8%. Já o Índice de Confiança nos Negócios

(Icon), que analisa a expectativa das empresas para os próximos seis meses, mostra que, para a grande maioria (66%), as perspectivas são muito boas ou boas; 28% têm perspectivas razoáveis; e apenas 6%, fracas ou muito fracas. “A pesquisa revela a constante preocupação dos empresários em apostar nas ações que aumentem sua competitividade. Empresas socialmente responsáveis, que investem na capacitação de funcionários e gestores, e adotam novas tecnologias e processos, estão mais preparadas para enfrentar os desafios do mercado globalizado”, afirma o superintendente do Sebrae no Rio, Sérgio Malta.

A obtenção de crédito será facilitada para 260 pequenos empreendedores (formais e informais) da cidade de Torres (RS) que participam do Programa Empreender. Para eles, o Sistema de Crédito Cooperativo (Sicredi) vai disponibilizar uma linha de crédito especial com um prazo de carência de quatro meses e que terá a Prefeitura Municipal como avalista das operações realizadas. O Programa Empreender funciona desde 2005 em Torres e reúne núcleos nos segmentos de confecções, minimercados, automecânicas, gastronomia, lojas de confecções e calçados, lojas de material de construção e farmácias.

TENDÊNCIAS

Empresas incubadas de olho na Web 2.0 Já a Infomobile, que atua na área de tecnologia para a saúde, desenvolveu o Mobile Medical Manager, um módulo baseado em uma rede sem fio instalada no hospital. A

partir dessa rede, o médico, utilizando um Palm ou Pocket PC, pode consultar qualquer tipo de informação a respeito do paciente, como dias de internação, evolução, sinais vitais, exames laboratoriais, prescrição de medicamentos e antecedentes. Dessa maneira, utilizando as informações via Web, o médico pode atender o paciente da maneira mais rápida e com mais atenção. Também incubada no Cietec, a Compass usa tecnologias de posicionamento e localização geográfica para desenvolver aplicações e serviços de alto valor agregado, conhecidos como Location Based Services (LBS). Com base nos conceitos de Web 2.0, os produtos da Compass são desenvolvidos para dispositivos móveis como celulares, PDAs e smartphones, e utilizam a rede de telefonia celular para posicionamento e para tráfego de dados. 2007 Março

Revista do Varejo

De olho nesse potencial, empresas incubadas no Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (Cietec), considerada a maior incubadora da América Latina, já desenvolvem produtos para atender às oportunidades criadas pela Web 2.0. A Agriaf, por exemplo, desenvolve um software de análise e gestão de risco para o agronegócio que cruza as informações existentes no mercado e a produção do agricultor. O produto, que deve ser lançado no início de 2008, vai além das

análises que atualmente são realizadas por meio de planilhas de Excel.

STOCK.XCHNG

A internet não é mais a mesma. No melhor sentido da expressão, a internet agora é muita mais interativa a ponto de receber uma denominação específica para o seu novo perfil: Web 2.0. Basicamente, os sites desenvolvidos a partir do conceito da Web 2.0 permitem a participação do usuário de modo mais ativo no conteúdo, gerando uma série de possibilidades de novos negócios.

P EQUENAS NOTÁVEIS VINÍCIUS FONSECA/AGÊNCA SEBRAE

MAPA ESTRATÉGICO

INICIATIVA

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74 Março 2007

(Com informações de Beth Matias/Agência Sebrae)

(Com informações de Marcelo Araújo/ Agência Sebrae)

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br RIO GRANDE DO SUL

RIO DE JANEIRO

Empreendedores ganham linha de crédito especial

TENDÊNCIAS

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análises que atualmente são realizadas por meio de planilhas de Excel.

STOCK.XCHNG

F EIRAS A CARDS – Conferência e Exposição Internacional de Cartões, Serviços e Tecnologias é o maior evento de car tões do mercado brasileiro. Realizado todos os anos no mês de abril, o encontro sinaliza a direção e o ritmo que os negócios do setor seguirão no restante do ano. Durante os três dias de duração, os principais desenvolvimentos, aplicações, tecnologias, soluções e tendências envolvendo cartões de crédito, de débito, de pagamento e de serviços são apresentados, discutidos, negociados e planejados, marcando o início do novo ciclo de evolução do mercado. A CARDS é um evento dirigido às empresas que emitem cartões como meio de identificação, acesso, fidelização, benefício, pagamento, segurança, etc., tais como bancos, varejo, transportadoras, empresas de alimentação, saúde e outras, dando ênfase nos resultados para seus negócios. Dirige-se também às administradoras, processadoras e prestadoras de serviços de cartões em geral.

www.r pmbr asil.com.br

CARDS 2007 12ª Exposição Internacional de Cartões, Serviços e Tecnologias 3 a 5/4/2007 Centro de Convenções Frei Caneca São Paulo – SP RPM Consultoria e Marketing Ltda. (11) 3051 3159

BIJÓIAS RIO

HAIR BRASIL 2007

EPICURE

16º Salão de Bijuterias, Folheados, Prata e Acessórios de Moda 5 a 6/4/2007 Rio Othon Palace Hotel Rio de Janeiro – RJ Masi & Associados Empreendimentos (11) 3862 2700

6ª Feira Internacional de Beleza, Cabelos e Estética 13 a 16/4/2007 Expo Center Norte São Paulo – SP São Paulo Feiras Comerciais Ltda. (11) 3063 2911

7ª Feira Sul-Americana do Tabaco e do Presente Fino 24 a 26/4/2007 Bienal do Ibirapuera São Paulo – SP Exponor Brasil Feiras e Eventos Ltda. (11) 3141 9444

www.masi-bijoias.com.br www.hairbr asil.com.br

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FIMAPEV

BIENAL DO LIVRO

MOVEXPO

8ª Bienal do Livro da Bahia 13 a 22/3/2007 Centro de Convenções da Bahia Salvador – BA Fagga Eventos Internacionais Ltda. (21) 2537 4338

2ª Feira Nacional de Móveis para a Região Nordeste 24 a 27/4/2007 Centro de Convenções de Pernambuco Olinda – PE Múltiplus Produções e Empreendimentos Ltda. (16) 2132 8936

4ª Feira Internacional de Máquinas, Matérias-Primas e Produtos do Vestuário 10 a 13/4/2007 Pavilhão de Eventos do Centro-Oeste de Minas Divinópolis – MG Sind. das Ind. do Vestuário de Divinópolis (37) 3222 3854

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www.sinvesd.com.br

Revista do Varejo

AUTOMEC 8ª Feira Internacional de Autopeças, Equipamentos e Serviços 10 a 14/4/2007 Pavilhão de Exposições do Parque Anhembi São Paulo – SP Alcântara Machado Feiras de Negócios Ltda. (11) 3291 9111

www.automecfeir a.com.br 78 Março 2007

www.movexpo.com.br ABRIN 2007 24ª Feira de Brinquedos 23 a 26/4/2007 Expo Center Norte São Paulo - SP Francal Feiras e Empreendimentos Ltda. (11) 6226 3100

www.feir aabrin.com.br

FIARTE 1ª Feira Internacional de Artesanato 27/4 a 1/5/2007 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília – DF Charph Promoções e Eventos Ltda. (61) 3386 2884

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www.empreendedor.com.br

PE MPREENDEDOR EQUENAS NOTÁVEIS NA INTERNET

por alexandre gonçalves alexandre @empreendedor.com.br O conteúdo que faz toda a diferença

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Escolhido o “mais empreendedor” A maioria dos internautas do site Empreendedor que participou da enquete especial do mês de janeiro escolheu o empresário Alexandre d’Ávila como o “mais empreendedor” de 2006. Ele disputou com outros nove empresários escolhidos como destaques pela revista Empreendedor. O catarinense, dono da Cebra (empresa de serviços e produtos eletrônicos ), recebeu 30,5% do total de 260 votos contabilizados entre os dias 15 de janeiro 15 de fevereiro. Na seqüência, por ordem de votos recebidos, aparecem os empreendedores Antônio Saraiva, Dorina Nowill, Leonardo Senna, Maria Helena Bastos, Cláudia Sabbá, Guilherme Paulus, Valentine Caran, Pedro Brando e Cláudio Luiz de Sá.

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Desde o mês de fevereiro, o site Empreendedor está com todo o seu conteúdo liberado para acesso de todos os leitores, cadastrados ou não como usuários. Mas somente os cadastrados recebem toda semana por e-mail a newsletter que informa aos assinantes as novidades do site. A newsletter é distribuída uma vez por semana e traz indicações para novas reportagens, entrevistas e artigos. Também indica o caminho para que o leitor encontre informações sobre um determinado assunto. Para não perder nenhuma novidade do site, assine agora mesmo a newsletter do site Empreendedor. Para isso, acesse www.empreendedor.com.br e na página inicial, clique em “Cadastre-se”, na área “Login”, no canto superior direito, ao lado do cabeçalho do site. Em seguida, preencha o cadastro e assinale a opção: “Quero receber a newsletter e-Empreendedor”. Maiores esclarecimentos sobre a newsletter, escreva para site@empreendedor.com.br.

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82 Março 2007

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