Revista do Varejo 11 by Revista Empreendedor Varejo

carta ao leitor

A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

Nos mercados varejistas da Europa e dos Estados Unidos, os primeiros meses do ano são marcados por eventos nos quais empresários e analistas do setor se reúnem para discutir os rumos do comércio mundial e apresentar novas tecnologias e modelos de gestão para o varejo. Para o empresário brasileiro, estar presente

acari@empreendedor.com.br

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO lamonica@empreendedor.com.br José Lamônica REDAÇÃO revistadovarejo@empreendedor.com.br ■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer ■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo Clovis Schmitz e Dubes Sônego Jr. ■ Edição de Arte: Fernanda Pereira ■ Fotografia: Casa da Photo, Cézar Alves e Grupo Keystone ■ Revisão: Renato Tapado ■ Ilustrações: Clóvis Geyer

nesses eventos é uma forma de se manter atualizado sobre as tendências do comércio internacional e buscar novas idéias para aplicar em seu negócio. Mas como a maioria dos lojistas em nosso país não têm condições d e v i a j a r a N o v a Yo r k o u a

SEDES ■ São Paulo Diretor: José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br Executivos de Contas: Fernando Sant’Anna Borba, Miriam Rose e Dervail Cabral Rua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 92 01239-010 – São Paulo – SP Fone: (11) 3214-5938/3214-6093 empreendedorsp@empreendedor.com.br

Revista do Varejo traz nesta edi-

■ Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior wsouza@empreendedor.com.br Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar 88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ção uma matéria especial com as

ESCRITÓRIOS REGIONAIS

Düsseldorf para conferir de perto a realidade do varejo no exterior, a

impressões de quem esteve por lá e

nos

contou

que

viu.

reportagem traz ainda orientações para que o varejista possa adaptar essas tendências em sua loja, de acordo com a realidade do mercado brasileiro. Observar práticas de outras empresas, seja no Brasil, seja no exterior, para aplicá-las em seu negócio é o que se entende por benchmarking, tema da seção “Inteligência Comercial” deste mês. Consultores e especialistas em varejo ensinam como aplicar essa ferramenta para manter-se constantemente atualizado e não perder espaço para a concorrência. Esta edição traz ainda uma entrevista na qual o consultor Arthur Diniz ensina a descobrir o potencial de liderança entre os vendedores de sua equipe; a trajetória do empresário Daniel Plá, responsável pela expansão da rede De Plá de fotografia; uma matéria sobre o programa organizado pela Bosch do Brasil para profissionalizar o varejo de autopeças; e a reformulação do projeto visual da rede de lojas de moda Zapping para qualificar o perfil de sua clientela. Boa leitura e boas vendas!

■ Rio de Janeiro Triunvirato Comunicação Ltda. / Milla de Souza Rua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro 20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2252-5788 triunvirato@triunvirato.com.br ■ Brasília JCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. Cava Srtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 330 70140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) 426-7315 jcz@forumci.com.br ■ Rio Grande do Sul Alberto Gomes Camargo Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu 91380-010 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3340-9116 ■ Paraná Merconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista 82560-460 – Curitiba – PR Fone: (41) 257-9053 comercial@merconet.srv.br ■ Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-9430 hmconsultoria@hmconsultoria.com.br ■ Minas Gerais SBF Representações / Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 1704 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900 e-mail: comercial@sbfpublicidade.com.br

PRODUÇÃO GRÁFICA ■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

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Assinaturas: 0800 48 0004

ANER

Í NDICE

Matéria de capa

Tendências do varejo mundial Saiba como as melhores práticas do comércio em outros países podem ser aproveitadas pelos varejistas brasileiros

16 Varejo Internacional

Inteligência Comercial

Varejistas norte-americanos questionam a eficiência dos elevados investimentos em segurança no comércio

Especialistas em varejo ensinam as estratégias para organizar um programa de benchmarking no comércio

+Gerente

Teste Friedman

Conheça os sete pecados que o gerente pode cometer e saiba o que fazer para evitar as tentações mais comuns do cargo

Responda o teste deste mês para saber se sua política de remuneração é realmente justa e eficiente

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74 REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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ANO II

ENTREVISTA

Nº11

Indústria & Varejo

A formação e a atualização dos funcionários no varejo de autopeças são a prioridade da Bosch do Brasil no relacionamento com seus revendedores

Arthur Diniz, especialista na formação de líderes empresariais, diz o que o varejista precisa fazer para perceber e incentivar o potencial de liderança entre seus vendedores

Perfil Lojista Como o empresário Daniel Plá está impulsionando a rede De Plá, fundada pelos pais, para o futuro da fotografia digital

SEÇÕES

Do Editor

Movimento

Fornecedores

Internet

IDÉIAS Visão de Mercado

Projeto de Loja

Fazendo Melhor

A rede de varejo de moda Zapping reformulou seu projeto visual para qualificar ainda mais sua clientela, formada por jovens de classe alta

Varejo Moderno

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MOVIMENTO movimento

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Autocom 2005 reúne as melhores empresas fornecedoras de soluções para automação Em sua sétima edição, a feira e o congresso mostrarão o que há de mais moderno no mercado de automação comercial

Associação dos Fabricantes e Revendedores de Equipamentos para Automação Comercial (Afrac), o Ideti – Eventos em Tecnologia da Informação e a SucesuSP – Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações organizam a Autocom 2005 – 7a Exposição e Congresso de Automação Comercial, Serviços e Soluções para o Comércio, que acontece nos dias 12 e 14 de abril no Frei Caneca Convention Center em São Paulo. Em sua sétima edição, o evento tem como objetivo apresentar as mais recentes soluções voltadas para o segmento varejista, com a exposição de produtos dos principais representantes do setor; além de proporcionar debates de conceitos e tendências desse mercado cada vez mais promissor.

A Autocom deste ano deve receber um público de cerca de 8 mil pessoas durante os três dias da feira

Para atender a um público de cerca de 8 mil pessoas durante os três dias de evento, estarão presentes cerca de 50 empresas distribuídas pelos 2 mil m² da exposição. Paralelamente, acontecerão cerca de 20 atividades, entre palestras técnicas, cursos e painéis de debates, abrangendo os mais diferentes assuntos da área.

serviço AUTOCOM 2005 - 7a Exposição e Congresso de Automação Comercial, Serviços e Soluções para o Comércio Data: de 12 a 14 de abril Local: Frei Caneca Convention Center – São Paulo – SP Promoção: Afrac, Ideti e Sucesu-SP Fone: (11) 5531 3899 www.ideti.com.br/autocom

Serão realizados ainda painéis com a presença de conceituados representantes de importantes organizações debatendo sobre temas de destaque como: Legislação, MFD Fornecedores, Reforma Tributária e seus reflexos na Automação Comercial; e Inovações Tecnológicas aplicadas à automação comercial. A Autocom destina-se a todo profissional da cadeia de distribuição, desde o fabricante até o varejista, passando pelos distribuidores e atacadistas com funções de direções, gerenciais, representação, consultorias, vendas e compras, pois possibilita o aprimoramento dos conhecimentos das aplicações dessas tecnologias que tanto dinamizam o comércio varejista.

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movimento movimento

ECR Brasil leva lojistas para Feira Expolic mostra a conhecer o varejo francês força do licenciamento A Associação ECR Brasil está organizando grupos para participar do Congresso ECR Europa, em Paris, e do Retail Systems, em Chicago, nos EUA. Os dois eventos apresentam aos varejistas de todo o mundo experiências bem-sucedidas e novidades em tecnologia e gestão dos negócios, além de palestras dos mais importantes profissionais da indústria e do varejo mundial. O Congresso ECR Europa 2005, que comemora os dez anos da fundação da associação de mesmo nome, ocorre de 26 a 28 de abril na capital francesa e tem como tema "Better Consumer Value – Growing the cake together" (Como entregar mais valor ao consumidor – Crescendo juntos). Além do congresso, a delegação brasileira visitará as lojas de varejo Galeries Lafayette e Sephora, e conhecerá as iniciativas de ECR da Unilever na França. Além das visitas exclusivas do grupo brasileiro, os organizadores prepararam um roteiro opcional de visitas a redes como Auchan, Carrefour, Champion, Cora, Metro, entre outras. Mais informações no site http://conference.ecrnet.org/ecrfolder/index.cfm

Agregar valores de uma conhecida marca é uma boa ação de marketing para alavancar as vendas em diversos setores. Este é o conceito do setor de licenciamentos, que chega a movimentar cerca de R$ 150 milhões de royalties por ano, segundo a Associação Brasileira de Licenciamento (Abral). Para impulsionar ainda mais este mercado, a Expolic, que é organizada pelo Grupo Cipa (www.cipanet.com.br), chega a sua terceira edição reunindo em um só lugar as principais agências de licenciamento do país. O evento acontecerá nos dias 5 e 6 de abril, no Frei Caneca Shopping & Convention Center, em São Paulo. Segundo Sebastião Bonfá, presidente da Abral, um produto licenciado vende entre 20% e 25% a mais do que o similar não licenciado, e os produtos com estampa de personagens, celebridades ou desenhos animados, por exemplo, podem aumentar em até 30% o volume de vendas nas empresas que se utilizam desta ferramenta. Além da exposição das empresas, será realizado, paralelamente à feira, o IV Seminário Internacional de Licenciamento – LIS.

Concurso premia os melhores projetos de vitrinismo no varejo A Revista do Varejo, o Senac-SP e a Globalshop realizarão o 1º Concurso de Vitrines, dirigido aos profissionais da área de Visual Merchandising, Programação e Comunicação Visual. Os resultados do concurso serão apresentados na próxima edição da Globalshop South America - Feira Internacional de Merchandising no PDV, Equipamentos e Serviços para o Varejo, que acontece de 28 a 30 de junho, no Transamerica Expo Center, em São Paulo. Saiba mais sobre o concurso, o regulamento e faça sua inscrição via internet nos sites da Revista do Varejo (www.empreendedor.com.br/revistadovarejo) e do Senac (www.sp.senac.br/santacecilia)

E NTREVIST A NTREVISTA

O caminho da

liderança Com larga experiência na formação de líderes empresariais, o consultor Arthur Diniz ensina como detectar entre os funcionários quem tem talento para liderar equipes e dar condições para o desenvolvimento desse potencial ppor o r paulo clóvis schmitz

carência de executivos com iniciativa e talento para comandar equipes nas empresas brasileiras, cuja demanda é maior que o número de líderes prontos no mercado, levou o economista e consultor Arthur Diniz a se especializar em coaching, liderança e gestão de pessoas. Hoje, ele é uma das autoridades no assunto, e seu curso Desenvolvendo Líderes, oferecido pela Crescimentum - Coaching for Performance, é um dos mais procurados por empresas que perceberam a importância do líder dentro de sua estrutura organizacional. Seu currículo inclui um curso de especialização em Coaching pelo Erickson College, no Canadá, e a passagem por empresas como a Price Waterhouse, o Citibank, o Deutsche Bank e o grupo Santander Banespa. Nesta entrevista, Diniz fala do peso crescente do líder em qualquer empresa, porque a motivação que ele é capaz de criar no ambiente interno tende a ser fundamental para o sucesso da organização. Ele também afirma que o espírito de liderança pode ser desenvolvido e que o líder do futuro precisará usar a inteligência emocional para manter um relacionamento harmonioso com sua equipe de trabalho. Inspiração e clareza em relação à própria missão de vida são outras virtu-

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ffotos o t o s casa da photo

des que o consultor vê como essenciais para quem deseja se tornar um líder bem-sucedido. Re vista do Var ejo – Qual é a impor tância do líder arejo líder,, hoje, dentro de uma empresa? E até onde saber lium amder ar pessoas é um dif er encial impor tante nnum derar difer erencial biente competitivo? Ar thur Diniz – O líder é fundamental para as empresas, Arthur independente de seu tamanho, mais do que era antigamente. O que existia no passado era o líder autocrata, que apenas mandava e era obedecido por todos. Hoje, as pessoas querem saber o porquê das coisas, querem tomar decisões sobre as próprias carreiras e os destinos. A existência ou não do líder é que vai fazer com que a empresa seja motivada ou desmotivada, atinja bons resultados ou não. Empresas com líderes que não inspiram e não motivam vão adiante, apenas, e seus colaboradores param no meio do caminho. A liderança é o ponto número um em qualquer organização e o fator que, dependendo da forma como é encarado, mais faz com que as pessoas deixem as empresas – os outros pontos, incluindo os salários, são sempre secundários.

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RV – A capacidade de liderar é um atributo que nasce com a pessoa ou pode ser desenvolvido com treinamento? Ar thur Diniz – Embora haja aqueles que nascem com caracArthur terísticas de liderança e têm mais facilidade em aprimorar esse talento, acredito muito que o líder pode ser formado, sim. Devemos lutar contra a idéia corrente de que a liderança é uma capacidade inata. Mesmo que alguns tenham um pouco mais de trabalho e dificuldades, todos podem se tornar líderes. Há, contudo, um requisito fundamental: querer ser líder de verdade, querer fazer a diferença na vida das pessoas, querer fazer a diferença no mundo. Somente sendo inspirado com a sua vida e com a sua missão é que se consegue inspirar e motivar os outros. Há pessoas que não aparentavam ser líderes, mas, quando descobriram essa verdadeira paixão e missão de vida, rapidamente desenvolveram o espírito de liderança. E quanto mais cedo esses profissionais forem treinados, maior será o efeito do treinamento. RV – Como o dono de empresa pode detectar o potencial de liderança entre os funcionários? Existem

características que distinguem quem tem talento para liderar equipes? Ar thur Diniz – É fácil notar quem tem tendência para se Arthur tornar um líder, porque tais pessoas costumam liderar informalmente, seja na família, seja na comunidade, seja no seu time de futebol. Sem perceber, essa característica começa a chamar a atenção, e as pessoas naturalmente se voltam para o líder. O impacto que ele provoca nos seus companheiros de trabalho é um indicador de que tem uma tendência natural para liderar. RV – Liderar pessoas é mais difícil do que gerir processos dentro das empresas. O que é necessário fazer para que o líder não se indisponha com seus comandados ou colegas de trabalho? A ambição e a ousadia que caracterizam os líderes não podem afrontar os demais colaboradores? Ar thur Diniz – Sempre existe o risco de brigas e desentenArthur dimentos. Meu trabalho é voltado para a gestão de pessoas e o relacionamento interpessoal, pois chega um momento em que isso passa a ser mais importante do que a própria capaci-

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E NTREVIST A NTREVISTA dade e o conhecimento técnico. O desenvolvimento de líderes é fundamental, mesmo nos cargos mais altos, porque passar por cima das pessoas não é característica de um bom gestor. Por quê? Porque isso não traz seguidores, que é uma das coisas que o líder sabe conquistar muito bem. É preciso ter cuidado, porque as pessoas podem ser chefes momentâneos e, de uma hora para outra, quando menos se espera, deixar o cargo e o emprego. RV – É m uito car or mar um líder? Os pequenos muito caroo ffor ormar varejistas, por exemplo, têm condições de investir nessa área? Ar thur Diniz – A diferença entre caro e barato é muito sutil. Arthur Vejo empresas pequenas investindo e colhendo resultados rápidos e outras, maiores, dizendo que não têm dinheiro para isso. É uma questão de dar ou não prioridade a essa questão. Atendo a empresas de menor porte que não param de investir na formação de lideranças e que obtêm grandes resultados com essa política.

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R V – Var ejistas mais tr adicionais e conser v ador es arejistas tradicionais adores não costumam delegar funções e responsabilidades. es? Eles também podem se tor nar líder tornar líderes? Ar thur Diniz – Um pequeno varejista pode perfeitamente se Arthur tornar um líder, desde que seja apaixonado pelo trabalho que faz. Se essa paixão o inspirar muito, ele fará tudo com grande energia e motivação, e dessa forma as pessoas vão segui-lo naturalmente. É importante, porém, que ele tenha valores e seja congruente consigo mesmo. A liderança vem de dentro. Quem realiza as coisas com amor e motivação acaba inspirando outras pessoas a se desenvolverem como líderes. Não adianta forçar: quem detesta o que faz não conseguirá motivar ninguém.

Quem realiza as

coisas com amor e motivação acaba inspirando outras pessoas a se desenvolverem como líderes. Quem detesta o que faz não conseguirá motivar ninguém

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R V – Qual é o tempo necessário par or mar uma paraa ffor ormar liderança? Ar thur Diniz – Isso depende do perfil da pessoa, mas é Arthur certo que o desenvolvimento de líderes não costuma se dar em curto prazo. Nosso programa de formação de líderes, na Crescimentum, dura um ano, com módulos mensais de treinamento e coaching ao mesmo tempo. É claro que nesse processo encontramos pessoas que já são líderes e estão preocupadas em melhorar, e outras que se encontram no ponto zero e começam a desenvolver um trabalho neste sentido.

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E NTREVIST A NTREVISTA

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Muito mais do que

dominar tecnologias e seguir tendências, é cada vez mais importante saber como usar a emoção e a inspiração para se relacionar com a sua equipe de trabalho

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RV – Em seus ar tig os etigos os,, o sr sr.. tem criticado as empr empresas que confundem gerenciamento com liderança. Quais são as diferenças entre essas duas funções? Ar thur Diniz – As empresas realmente costumam confundir Arthur o simples ato de gerenciar com a prática da liderança. No passado, esse problema era ainda maior do que é hoje. Investiu-se durante muito tempo na formação de bons gerentes e esqueceu-se que a liderança se encontra em outro patamar. Agora, finalmente, as empresas estão acordando para este fato. Na verdade, o bom gerente é aquele que sabe fazer tudo certo, conhece e cumpre as regras e teorias, enfim, controla todo o processo. Mas não basta fazer tudo dentro das normas para ser um líder, porque liderar implica motivar e inspirar outras pessoas a fazerem o que queremos dentro de uma organização. RV – Como o perf ansf or mou aatr tr perfilil do líder se tr transf ansfor ormou traavés do tempo? E quais são as características do líder do futuro? Ar thur Diniz – A inteligência emocional vai ser a grande Arthur diferença do líder do futuro. Saber conviver também com a emoção, virtude que antigamente não fazia parte do ambiente, será fundamental. Ao contrário do tempo em que o líder apenas dava ordens, daqui para a frente ele precisará ter competência para lidar com emoções e assim liderar pessoas. Muito mais do que dominar tecnologias e seguir tendências, é cada

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vez mais importante saber como usar a emoção e a inspiração para se relacionar com a sua equipe de trabalho. RV – Como aavv alia suas eexperiências xperiências de tr ansf or mar transf ansfor ormar pessoas que eram líderes latentes, potenciais, em líderes de verdade? Ar thur Diniz – Esta é a melhor parte do meu trabalho: ver Arthur as pessoas mudando e evoluindo sempre. Há pouco tempo, recebi um e-mail do chefe de vendas de uma empresa a quem atendi, e ele me agradecia pelo trabalho desenvolvido, que mudou o comportamento de seus funcionários. Ele estava indicando um desses colaboradores para uma função de liderança que até então achava impossível preencher dentro da própria organização. RV – O que o sr er às pessoas que anseisr.. tem a diz dizer am ser líderes? Ar thur Diniz – A maioria das pessoas deixa para desenvolver a liderança nas últimas fases da carreira, ou seja, começa pelo fim. Nessa altura, elas carregam vícios e convicções adquiridas ao longo da carreira. Muitas vezes, valorizam atributos como falar bem, se apresentar corretamente, em vez de buscar o que é mais importante: a sua missão de vida, o lugar aonde querem chegar, os objetivos que devem inspirar o seu dia-a-dia. A partir dessa postura, todo o resto é mera conseqüência.

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Abril

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Tendências

do varejo mundial

Fique atento às inovações dos mercados norte-americano e europeu, e saiba como adaptá-las ao seu negócio, sem perder o foco na realidade do comércio brasileiro

por cléia schmitz ilustração mendes

polarização da atividade varejista é a principal tendência apontada pelo varejo nos Estados Unidos e na Europa. De um lado, grandes redes de preços baixos, de outro, pequenos negócios com alto poder de sedução. No meio, lojas que não conseguem se diferenciar. Essa tendência merece atenção dos comerciantes brasileiros. Ela norteou palestras e novidades apresentadas durante a Convenção da Nacional Retail Federation (NRF) e a Euroshop – Feira Internacional de Equipamentos e Instalações para Estabelecimentos Comerciais, os dois maiores eventos mundiais do varejo, realizados neste ano, respectivamente, em janeiro, nos Estados Unidos, e em fevereiro, na Alemanha. A arma dos grandes será o preço baixo, e a dos pequenos, a segmentação que emociona o cliente e o faz sentir-se especial. “Nessa guerra, o problema fica com os lojistas que não são grandes o suficiente para brigar em preço nem competentes o bastante para seduzir REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

consumidores que buscam emoção em forma de produtos e serviços”, afirma o publicitário Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da publi. BrandWorks e especialista em tendências para o varejo. O consultor Edmour Saiani, sócio da consultoria de varejo Ponto de Referência, alerta: “Se você é médio, tem que, urgentemente, se tornar interessante para o seu cliente, fornecedor, comunidade e funcionário. Senão, daqui a pouco, um por um, eles vão abandonar você”. Para Marinho, já é possível perceber essa polarização no mercado brasileiro. Ele afirma que ainda não dá para dizer que estamos lado a lado com o varejo americano, mas as tendências chegam aqui cada vez mais cedo, adaptadas à nossa realidade. Numa caminhada pelos shoppings, o consumidor se depara ao mesmo tempo com magazines de preços baixos e lojas luxuosas e especializadas. Redes como Renner, C&A e Riachuelo agregam sofisticação aos produtos que, aliados ao preço baixo e às condições favoráveis de pagamento, conquistam cada vez mais consumidores. Seguindo essa receita, elas sustentaram grande parte do faturamento dos shoppings centers em 2004. A aposta para os próximos anos é o crescimento do segmento de luxo e de lojas especializadas. Mas quem quiser competir nesse meio vai ter que entender por que o consumidor compra (ver box na pág. 22). Quando as pessoas saem de casa para ir às compras, elas não esperam adquirir apenas produtos e serviços. Mesmo nas compras mais cotidianas, o que elas buscam é bons sentimentos, experiências agradáveis, bem-estar. Segundo Marinho, o consumidor quer o “novo luxo”, representado não so2005

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Cezar Alves

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IRACEMA, da Hortifruti, trouxe dos EUA a idéia de não vender apenas frutas e verduras, mas sim a atitude de um estilo de vida saudável

mente por produtos caros, mas principalmente por um varejo que lhes dê mais tempo para ficar com os amigos, conforto, sofisticação e sucesso. “Bem-estar não se resume mais à saúde e à forma física. Cada vez mais, as pessoas querem ostentar seus objetos de ‘luxo’ para distinguir-se na multidão”, afirma o consultor.

atitude na sacola É por isso que muitos lojistas começam a ampliar o conceito de seus negócios. O foco da Jambo Juice, rede norte-americana, é a venda de sucos naturais, mas a loja inclui no seu mix de produtos uma série de artigos como livros de ioga, canecas, camisetas e jogos como frisbee. O consumidor não compra só um suco, compra uma atitude, um estilo de vida. A mesma proposta é seguida pela brasileira

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Hortifruti, rede capixaba com 20 lojas distribuídas por São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo. A empresa não vende apenas frutas e verduras, mas também um modo de vida saudável. Quando seus clientes compram alimentos orgânicos, estão levando na sacola uma atitude de quem se preocupa em “cuidar bem de si mesmo”. Gerente de treinamento e desenvolvimento da rede, Iracema Medeiros voltou da última edição da NRF convicta de que a Hortifruti está no caminho certo. “Acho que podemos nos orgulhar do que fazemos. Mas é sempre bom aproveitar as boas idéias que vimos por lá”, afirma a executiva, que participou da convenção pelo segundo ano consecutivo. A rede já pensa em implementar novidades para se adaptar às novas tendências. A idéia é oferecer comida pronta para REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

levar ou para consumir no local, além de dar aos clientes mais informações sobre os produtos. Iracema acredita que a falta de investimentos, comum a pequenos e médios varejistas, pode ser compensada pela criatividade. “Costumo definir criatividade como a habilidade de olhar velhos problemas encontrando novas soluções, com os recursos que você tem. Acho que isso tem mais a ver com a nossa realidade”, afirma. Grande parte das novas tendências do varejo mundial depende da criatividade e, principalmente, do poder de percepção dos lojistas. É a capacidade de perceber, por exemplo, que as pessoas cada vez mais escolhem determinados produtos e lojas para dizer ao mundo o que pensam, quanto ganham e o que gostam de fazer. Esse mesmo consumidor busca espaços

comerciais que o conectem a outros grupos. A Apple Store, em Nova York, faz com que as pessoas se sintam parte de um “clube de usuários” da marca. Na H&M, o ambiente imita uma boate com luzes especiais e DJs. “No fundo da loja, uma escada rolante em ‘x’ amplia a sensação de movimento, circulação”, conta Pedro Luiz Roccato, diretor da consultoria Direct Channel. Durante dois dias da NRF, Roccato e um grupo de lojistas brasileiros visitaram 20 lojas em Nova York para ver na prática os conceitos discutidos na convenção. Na loja de bonecas American Girl, as meninas brincam de cabeleireiras num “salão de beleza” montado especialmente para as bonecas. Na Toys‘r’Us da Broadway, especializada em brinquedos, as crianças entram num universo de aventuras transportadas das telas do cinema. Na rede Anthropologie, especializada em

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roupas, acessórios e decoração para mulheres de 30 a 45 anos, cada loja tem uma ambientação diferente, de acordo com o bairro onde está localizada. “O mix de produtos deve ser o mesmo, mas a forma de apresentação pode ser diferente. A padronização é um insulto para o cliente. Ele tem que passar pela loja como se estivesse passeando numa floresta e ouvindo historinhas”, afirma Roccato.

Marketing inteligente Se o lojista vai contar uma história, é bom que ela seja atrativa. “Do contrário, a única história que o cliente vai querer saber é o preço”, afirma Edmour Saiani. O consultor sugere algumas atitudes para transformar uma loja no que ele chama de “cadeia de servir”. Cuidar mais da equipe de funcionários para que ela possa levar emoção aos clientes e criREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ar um marketing eficiente são atitudes fundamentais. Saiani conta a história da Bloomingdale’s, cadeia americana de lojas de departamento que, após renovar o conceito de sua loja no Soho, enviou convites personalizados para a vizinhança em vez de apostar em campanhas tradicionais como anúncio em televisão e outdoor. A opção foi por um marketing mais barato e, melhor, com mais impacto. No Brasil, o empresário Sido Gessner Júnior, Diretor da Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas (CNDL), aposta na segmentação. Em novembro do ano passado, ele retirou o departamento de cama, mesa e banho de sua loja, a Macimar, localizada em Timbó, pequena cidade próxima a Blumenau (SC), e criou uma nova loja, a Vincenza. O novo ponto não só trouxe os clientes que compravam na Macimar, como conquis-

Casa da Photo

Oportunidade e inclusão

EM NOVA YORK, a rede H&M inova no visual com um ambiente de loja que imita um clube noturno, com direito a luzes especiais e DJs

MATÉRIA

DE CAP A CAPA

outra.” Não precisa ser nada muito radical, os móveis e materiais podem continuar os mesmos. As mudanças são percebidas principalmente com alteração de cor, forma e textura. A Bloomingdale’s, por exemplo, muda as cores da loja com luzes coloridas refletidas num véu junto à parede.

Divulgação

shopping em casa

NA TOYS’R’US, tradicional loja de brinquedos norte-americana, a idéia é fazer com que as crianças entrem num universo de aventuras transportadas das telas do cinema

A arquitetura e o visual merchandising são aliados importantes para lojas que vendem emoção. Segundo Saiani, o cliente já está acostumado com a mudança de produtos e prefere que os serviços sejam consistentes. “O que ele mais espera que mude é a cara da loja. A arquitetura deve ter flexibilidade instantânea. Baixou a cortina, subiu a cortina, e a loja é

tou consumidores que antes preferiam viajar a Blumenau para comprar roupas de cama. “Eu percebo que hoje é mais difícil alguém sair de mãos vazias, porque a variedade e a apresentação dos produtos são muito melhores”, afirma Gessner. Na vitrine, a ambientação de um quarto é um convite para entrar na loja. “A vitrine é a minha melhor vendedora.”

As novas tendências também mudaram a preferência dos consumidores pela localização das lojas. Em busca de conveniência, o número de pessoas que estão preferindo comprar pela internet aumenta todo dia. No ano passado, segundo levantamento do e-bit, empresa de pesquisa, marketing e tecnologia on-line, o comércio eletrônico brasileiro faturou R$1,75 bilhões, um crescimento de 47% em relação a 2003. Nos Estados Unidos, enquanto as vendas do varejo convencional cresceram de 3 a 5% no passado, as vendas no varejo virtual tiveram um acréscimo de mais de 19%. Um novo estilo de shopping center também começa a aparecer no Brasil. São os lifestyle centers, shoppings construídos ao ar livre, que incluem residências em seus projetos imobiliários. O objetivo é atender ao

as preferências do consumidor Analisando as tendências do varejo no mundo, é possível encontrar respostas para algumas questões essenciais para compreender os desejos e necessidades do consumidor nos dias de hoje. Confira:

por que as pessoas compram?

onde as pessoas preferem comprar?

· Para expressar seu estilo individual

· Em lojas com preços baixos (as chamadas lojas de descontos)

· Para fazer parte de um “clube”

· Em lojas caras, mas muito segmentadas, individualizadas

· Para cuidar de si próprias

· Em lojas próximas de casa, do trabalho ou dos espaços de lazer

· Para viver a fantasia de um desejo

· Em lojas que proporcionem o máximo de conveniência, como os sites de comércio eletrônico

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recer instalação simples para facilitar possíveis mudanças”, afirma Carlos Amadio Júnior, diretor comercial da Ariam Sistemas de Exposição e diretor de relações internacionais da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos e Serviços para o Varejo (Abiesv). Outra novidade é o Twin, um check-out duplo que garante vantagens como redução de custos operacionais e ganho de espaço, ergo-

varejo brasileiro?”, 52,9% votaram em atendimento. A segunda alternativa mais votada foi política de preços (14,5%), seguida de mix de produtos (11,8%), condições de pagamento (9,5%), publicidade e propaganda (7,7%), e localização (3,6%). O fato é que, quanto mais o varejo caminha na direção da emoção, mais ele vai precisar de gente capacitada.

Divulgação

desejo do consumidor de ter lojas próximas de sua casa ou dos locais de trabalho e lazer. “É um resgate das praças de interior com seu comércio em volta”, afirma Nabil Sahyoun, presidente da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping Centers (Alshop). Segundo ele, a idéia ainda está em processo de maturação no Brasil e deve se restringir às cidades interioranas pelo fato de exigir grandes áreas, inexistentes nas metrópoles. Nesse novo varejo, as lojas são verdadeiros canais de mídia a serviço da própria marca e de terceiros. Nos EUA, a televisão interna da rede WalMart é a quinta maior em receita entre todas as redes de TV do país. Na Euroshop, os displays com vídeo – uma tecnologia ainda distante do varejista brasileiro – foram a sensação. “Aqui poucos têm condições de implementar no ponto-de-venda uma mídia com TV plasma. Uma tela dessas custa R$ 18 mil no mercado nacional, enquanto na Alemanha sai por R$ 4,5 mil”, compara Ronaldo Peach Júnior, presidente do Conselho Consultivo do Popai Brasil. Segundo ele, mesmo na Europa é possível encontrar dois mundos distintos do varejo. “Visitamos um magazine com uma apresentação visual impecável e um supermercado com metade das lâmpadas apagadas. Não existem verdades absolutas, de um lado temos um varejo para consumidores ricos e de outro um varejo para quem procura preços.” Paralelo a tecnologias e materiais mais sofisticados, a Euroshop apresentou equipamentos que permitem maior flexibilidade e, conseqüentemente, redução de custos aos varejistas. É o caso das gôndolas com cores únicas e porta-etiquetas transparentes que permitem o uso de fitas de plástico coloridas para demarcar cada departamento da loja. “A proposta é ofe-

UMA DAS novidades em matéria de equipamentos é o Twin, um check-out duplo que economiza espaço na loja e dá mais velocidade e ergonomia para as operações de caixa

nomia, velocidade e segurança. Contudo, especialistas alertam que a tecnologia nunca vai substituir o ser humano no comércio. O empresário Howard Schultz, da Starbucks, foi aplaudido em sua palestra na NRF ao dizer que não queria falar de varejo, mas de humanidade. “Nossa gente é a única vantagem competitiva que temos”, afirmou. Pesquisa realizada em fevereiro deste ano pelo site da Editora Empreendedor (www.empreendedor.com.br) comprova o valor que se confere ao elemento humano. De um total de 221 internautas que responderam à pergunta “o que mais faz a diferença no REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

CONTATO: Pedro Luiz Roccato (11) 5506 1414 Luiz Alberto Marinho (11) 5505 1628 Edmour Saiani (21) 2266 3533 Alshop (11) 5080 0505 Hortifruti (21) 2653 1966 Sido Gessner Júnior (48) 251 5100 Popai Brasil (11) 6914 2097 Carlos Amadio (11) 3659 4700

2005

MARÇO

I NDÚSTRIA

& VAREJO

Incentivo à

atualização profissional Manter os funcionários de suas revendas de autopeças a par das novas tecnologias é prioridade para a Bosch do Brasil, que ainda oferece premiações e apoio no ponto-de-venda

h por mar lon aseff foto divulgação 24

MARÇO 2005

á cerca de uma década, Simão Fernando Vieira Lima, proprietário de uma das mais tradicionais casas de autopeças de Guarulhos, na grande São Paulo, tinha de prover treinamentos por conta própria aos seus funcionários. Ele ainda não fazia parte do grupo de clientes preferenciais que a Bosch instituiu a partir de um programa de varejo e que hoje auxilia milhares de revendedores de seus produtos em todo o país. De lá para cá, a

constante evolução tecnológica dos veículos e sistemas automotivos fez com que a freqüente atualização dos profissionais que atuam nesta área se transformasse em regra, que o braço brasileiro do grupo alemão faz questão de incentivar. Convidado a participar de um grande workshop sobre peças automotivas que a Bosch promoveu em novembro do ano passado, em Campinas (SP), Simão sentiu mais uma vez a diferença de um atendimento preferencial da indústria ao

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ATRAVÉS de cursos e workshops, o Programa de Varejo da Bosch leva conhecimento a balconistas, mecânicos e proprietários de lojas de autopeças

varejo. "Isso realmente aproximou a fábrica de nós, varejistas, então qualquer problema ou dúvida que possamos ter sobre as mercadorias que vendemos, agora encontramos mais facilidades para esclarecer", reconhece o lojista. O estreitamento de relações da indústria com seus revendedores começou a ganhar força no início da década. Hoje, através de treinamento e informativos, a Bosch leva informação atualizada e conhecimento a esses profissionais, contribuindo para o

aperfeiçoamento do mercado e satisfação do consumidor. Para Simão Vieira Lima, a parceria vem rendendo, além de palestras e treinamentos sobre novos produtos, uma série de apoios que vão desde ajuda financeira na troca da fachada da empresa até patrocínio do time de futebol dos funcionários. Os vendedores também recebem premiações específicas de acordo com o desempenho anual, e até uma "barraquinha" da Bosch já passou pela loja, sorteando prêmios instantâREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Fundação – 1886 Chegada ao Brasil – 1954 Vendas Anuais – R$ 2,7 bi Faturamento em 2004 – R$ 3,6 bi Fábricas – 9 (SP, PR e BA) Funcionários – 13 mil Setores de Negócio: Tecnologia Automotiva, Bens de Consumo e Tecnologia de Construção, e Tecnologia Industrial 2005 MARÇO

& VAREJO

Casa da Photo

I NDÚSTRIA

A PARCERIA com o varejo inclui a oferta de material promocional e premiações para os vendedores de acordo com seu desempenho anual

neos aos consumidores que adquiriam os produtos da fábrica. O serviço faz parte do Programa Varejo, projeto de desenvolvimento mercadológico para lojas de autopeças nas linhas de produtos Bosch, que a empresa oferece para o segmento varejista desde 2003 e que hoje está presente nas principais cidades brasileiras. Com o objetivo de suprir uma necessidade cada vez maior entre o varejo de autopeças, que é a de fortalecer o relacionamento dos lojistas com seus clientes, o programa propicia um maior conhecimento aos balconistas, mecânicos e proprietários sobre a qualidade e a aplicação dos produtos utilizados e, principalmente, aumentar o volume de negócios do varejista junto ao seu mercado de atuação. De acordo com Marcelo Cassone, gerente de marketing para o

MARÇO 2005

Mercado de Reposição Automotiva, o Programa do Varejo é precedido por uma sondagem, realizada por uma equipe de promotores que vai a campo e procura verificar as demandas e expectativas do mercado, além de identificar lojas de autopeças e oficinas mecânicas que possuam uma imagem reconhecida e potencial para participar do programa. Em 2004, foram realizadas mais de 50 mil visitas (lojas de autopeças e oficinas), além de diversas ações promocionais, procurando manter um relacionamento através de treinamento e orientação profissional. Desta forma, a Bosch estabelece um processo de benefícios progressivos de acordo com a performance destas empresas dentro do programa. "Estamos sempre preocupados em atender às necessidades e expectativas dos

consumidores, por isso sempre investimos para oferecer soluções específicas para o mercado de reposição. Este programa é um exemplo do compromisso que a empresa tem com seus clientes e consumidores", afirma Cassone.

super profissionais Outro ponto alto entre as atividades que a Bosch desenvolve para os parceiros do varejo é o Super Profissionais Bosch, um treinamento exclusivo para atualização em tecnologia automotiva voltado especialmente para os profissionais do setor – aplicadores, vendedores das lojas e distribuidores de autopeças. Com o objetivo de levar informação atualizada e conhecimento àqueles que lidam diretamente com seus produtos e precisam de preparo qualificado para se destacar no mercado de traba-

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

meio de fascículos informativos e ilustrados que abordam de uma forma didática e abrangente informações completas sobre sistemas e componentes automotivos, além de tendências do mercado, que chegam através de jornais produzidos pela equipe do Super Profissionais e de outros informativos Bosch. Além disso, os participantes também podem acompanhar o treinamento OS FASCÍCULOS do programa Super Profissionais Bosch e as novidades do levam aos funcionários do varejo informações atualizadas programa pela intersobre produtos, técnicas de vendas e tendências do mercado net, acessando o site www.superprofissionais.com.br. lho, o programa estabelece uma série de prêmios, a partir do reconhecimento da interatividade e do aproveitamento do participante no treinamento e nas outras atividades oferecidas pela empresa. Só no ano passado, foram entregues mais de 3 mil prêmios aos profissionais que mais se destacaram e certificados de reconhecimento aos que atingiram o nível de capacitação exigido. Criado em 2001, o programa colabora para que aplicadores e vendedores da área automotiva se mantenham atualizados tanto em relação às inovações tecnológicas dos produtos quanto às novas tendências do mercado. E o saldo desse investimento no treinamento não tem sido pouco. Aproximadamente 40 mil profissionais em todo o Brasil participam todo ano do Super Profissionais. Os inscritos recebem treinamento a distância por

MARÇO 2005

desempenho reconhecido Como incentivo, os profissionais que participam com assiduidade de todas as atividades do programa e apresentam boa performance no treinamento a distância somam pontos e se credenciam para concorrer a prêmios de reconhecimento por seu desempenho. No final da última edição do prêmio, a Bosch entregou quatro automóveis Clio Authentique para os profissionais de cada categoria – Aplicadores (mecânicos e eletricistas automotivos), Vendedores e Gerentes das Lojas de Autopeças, Vendedores dos Distribuidores Bosch, Vendedores e Aplicadores da Rede de Serviços Bosch que tiveram melhor desempenho no treinamento e nas demais atividades. Além dos carros, a Bosch também

premiou a loja-destaque do programa – a loja Nota 10 – com um computador de última geração. Marcelo Cassone sublinha que o programa está em constante evolução, ultrapassando os limites de relacionamento e atualização em tecnologia automotiva para funções de acordo com a especificidade de cada trabalhador. "Se nós abordamos um dono de loja de autopeças, por exemplo, também falamos de assuntos relacionados a administração, comunicação, gerenciamento de vendas e recursos humanos, além de outros pontos ligados à atividade", ressalta. Para o segmento de autopeças, a empresa mantém os profissionais sempre atualizados nos produtos fundamentais, como os sistemas elétricos (incluindo baterias, ventiladores e outros componentes), freios (disco, platinas, lonas, freios hidráulicos, etc.), injeção (bombas de combustível, sensores, injeção a diesel e outros da série) e os sistemas de ignição (cabos, velas e componentes). Os treinamentos relacionados ao varejo também são reciclados anualmente, com a verificação de novas adesões em outros programas de relacionamento e geração de demanda. Além do atendimento a uma rede de cerca de 20 mil varejistas de autopeças, a Bosch também mantém uma rede de serviços que gera programas específicos para mecânicos, oficinas independentes e viações de ônibus.

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

CONTATO: Bosch do Brasil (11) 3049 2233 Matrocar Auto Peças (11) 6475 6955

REVISTA DO VAREJO

2004 AGOSTO

P ERFIL

L OJIST A LOJIST OJISTA

De olho no

futuro da fotografia No comando das lojas De Plá, o empresário Daniel Plá conta como transformou a rede fundada pelos pais em uma franquia de sucesso, em sintonia com as novas tecnologias

por cléia schmitz foto cezar alves

e pudesse, o varejista Daniel Plá passaria seus dias atrás de um balcão, vendendo filmes e materiais fotográficos. Os resultados certamente seriam bons. Extrovertido – ou “cara-depau”, como ele mesmo se denomina –, Daniel, 48 anos, comanda junto com o irmão Pedro a maior rede de revelação e impressão fotográfica do país, a De Plá, com 150 lojas no Rio de Janeiro, e São Paulo e em Minas Gerais. “Adoro vender, conversar com o cliente. Sempre que posso, faço isso e, na maioria das vezes, consigo vender um porta-retrato junto com a revelação do filme”, orgulha-se o especialista em Marketing, que acumula também a função de professor de Marketing de Varejo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Rio) e da Pontificia Universidade Católica (PUC-Rio), onde se formou em Administração. Daniel tinha apenas dois anos quando os pais Pedro e Dolores Plá, conhecida como Lolita, abriram um estúdio fotográfico em Niterói, no Rio de Janeiro, em 1958. Neta de fotógrafo, Lolita aprendeu o ofício ainda na Espanha, onde nasceu. Aos 20 anos, veio morar no Brasil e foi trabalhar num estúdio na capital cario-

ca. Ali, conheceu Pedro, também imigrante espanhol, ao fazer um retrato 3x4 do então futuro marido. Um ano depois, estavam casados. “É uma história linda, um amor à primeira vista”, comenta Daniel. Dos primeiros passos da empresa criada pelos pais, ele lembra das longas filas de crianças na porta dos estúdios montados nas escolas para registrar a Primeira Eucaristia. “Em menos de dois anos, meus pais já eram os principais fotógrafos da cidade.” Daniel também recorda de algumas estratégias de marketing adotadas por sua mãe. Dona Lolita usava uma tática conhecida pelos marqueteiros de hoje como “crowding”. Trata-se da técnica de deixar clientes esperando na fila para dar a impressão de casa cheia, comum em parque de diversões como a Disney, restaurantes e boates. “Ela nunca fez nenhuma especialização em marketing, mas chamava todos os clientes para verem as provas no mesmo horário. Era uma forma de chamar a atenção”, conta Daniel. Uma década depois de montar o estúdio, o casal abriu a primeira loja De Plá, que logo em seguida se tornou o laboratório oficial da Fuji no Brasil. Hoje, a rede tem marca própria de filme e trabalha com diferentes fornecedores. As

trajetória 1958 O casal de imigrantes espanhóis Pedro e Dolores “Lolita” Plá decidem aproveitar a habilidade dela com a fotografia e abre um estúdio fotográfico na cidade de Niterói, no Rio de Janeiro.

1968 Pedro e Lolita inauguram a primeira loja De Plá Material Fotográfico, também em Niterói. Logo em seguida, a empresa assina parceria com a Fuji e torna-se o primeiro laboratório oficial da marca no Brasil.

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiras pelo sistema puck (dir.) lojas oferecem deu mais dedestaque 300 itens, mais para os produtos ee ampliou entre materiais fotográficos eletrôa área de circulação nicos.

expansão e franchising Aos poucos, o negócio começou a se expandir, e, no final da década de 70, a rede já somava 15 unidades. Nessa época, Daniel dividia o tempo ajudando os pais na empresa e trabalhando como fotógrafo de casamento e coluna social do jornal O Globo. Em 1988, a empresa fez uma série de investimentos para solidificar a imagem da rede. Além de promover uma grande campanha publicitária nos principais jornais e redes de televisão, a família decidiu reformar as lojas e informatizar toda a empresa. Era a preparação para o ingresso, no ano seguinte, no sistema de franchising, ainda pouco conhecido na época, com o objetivo de expandir ainda mais a rede de lojas. A expansão da De Plá começou a deslanchar em 1994, quando Daniel voltou dos Estados Unidos, onde concluiu MBA em Marketing pela Universidade de Illinois. Era o início do Plano Real, um clima de esperança e otimismo tomava conta do país, e as franquias começavam a ser vistas como uma grande oportunidade de expansão para franqueadores e um

PERFIL LOJIST A LOJISTA em conjunto com outros três autores e lançado no ano passado pela FGV. A primeira obra ele dedicou à memória do pai, falecido há três anos. “Com seu grande espírito empreendedor, construiu, com a minha mãe, uma empresa que é motivo de orgulho de toda a família”, escreveu.

olho clínico

A EXPANSÃO da De Plá ganhou impulso com a adoção do sistema de franchising, coordenado por Daniel, e hoje a rede já conta com 90 unidades franqueadas

ótimo negócio para franqueados. Na época, a De Plá tinha 30 lojas. Quatro anos depois, já eram 80. Em uma década, esse número se multiplicou por cinco, uma média de 12 unidades inauguradas por ano. Atualmente, a rede soma 90 unidades franqueadas e 60 lojas próprias. Ao lado dos pais e do irmão Pedrinho, Daniel viu a empresa se transformar na principal rede de lojas de fotografia do Rio de Janeiro e entrar com força no mercado de São Paulo e Minas Gerais.

Antes de assumir a posição de executivo responsável pelo franchising da rede, Daniel já respondia pelas negociações imobiliárias, decidindo valores de pontos comerciais. Ele adorava comandar as negociações com shopping centers, as mais duras segundo o próprio executivo. A experiência adquirida com o sistema de franchising levou Daniel a escrever dois livros: Tudo sobre Franchising, publicado em 2003 pela Editora Senac, e Marketing de Serviços, escrito

Para fazer jus à herança deixada pelo pai, Daniel não se descuida um minuto da empresa. Com a proposta de avaliar a concorrência, ele costuma visitar lojas de outras redes de fotografia. Entra como cliente, compra um filme e avalia com olho clínico todos os detalhes da operação, do mix de produtos ao atendimento. “Já vivi situações irônicas, um dia entrei numa loja cheia de gente e perguntei o preço do filme. A atendente me disse ‘só um instante, Daniel Plá, eu já vou lhe atender’”, conta o executivo. Para acompanhar o andamento das franquias, as reuniões com os franqueados nunca são marcadas no escritório, mas na própria loja. “É fascinante o que se aprende com o franqueado”, afirma. A rede também tenta valorizar ao máximo seus funcionários. Segundo Daniel, todos os gerentes das lojas próprias começaram como vendedores. Da lista de 90 es-

trajetória 1989 A empresa começa a vender filme fotográfico com a marca De Plá e decide expandir a rede, então com aproximadamente 30 unidades, através do sistema de franchising, pouco conhecido na época.

1994 Daniel Plá retorna do seu MBA em Marketing nos Estados Unidos e imprime um ritmo mais veloz ao crescimento da rede. O número de lojas – 30 na época – já era 80 quatro anos depois.

2003 Para atender ao crescimento do mercado de fotografias digitais, a rede investe US$ 1 milhão em equipamentos alemães para impressão de fotos feitas com essa tecnologia. Em janeiro último, a De Plá imprimiu cerca de 1,5 milhão de fotos digitais.

DE PLÁ FOTOGRAFIA Fundação: 1958 Número de lojas: 150 Número de Funcionários: 1.000 Produtos e serviços: revelação, material fotográfico (filmes, câmeras, flashes, etc) e aparelhos e acessórios eletrônicos (walkman, telefones, pilhas, etc) Área de atuação: Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais

SEMPRE que pode, Daniel vai para trás do balcão para exercitar seu talento de vendedor e ter um contato mais direto com os clientes

tagiários contratados no ano passado, 32 foram efetivados em janeiro.

futuro digital Uma das lições aprendidas com os pais e a própria trajetória é nunca ficar de braços cruzados. Em 2003, quando muitas pessoas chegaram a se perguntar o que seria das lojas de revelação de filmes com o crescimento da fotografia digital, Daniel não poupou investimentos para se adequar ao novo mercado. Com financiamento do próprio fornecedor, a rede aplicou mais de US$ 1 milhão em equipamentos de impressão de fotos digitais a laser. Atualmente, metade das unidades tem uma estação digital Mitsubishi, que permite impressão de qualidade a um custo acessível aos franqueados. Uma parceria com o Senac garante treinamento especial para funcionários que trabalham com esses equipamentos. “Hoje, nós somos a maior rede de revelação digital da América Latina. Em janeiro, imprimimos mais de 1,5 milhão de fotografi-

as digitais”, afirma Daniel. A perspectiva é que esse número continue crescendo de forma bastante veloz. A rede tem investido com freqüência em campanhas para convencer as pessoas a imprimirem suas fotos. Para facilitar, a De Plá permite que o cliente leve a própria câmara ou o cartão de memória e baixe as imagens na loja. Uma opção para quem mora em cidades onde não há loja De Plá é enviar o arquivo pela internet e receber o material impresso em casa pelo correio. O site da empresa (www.depla.com.br) oferece espaço para que os clientes criem seu álbum virtual. O resultado dessas estratégias já é visível. Em algumas lojas, as impressões digitais já respondem por mais de 50% do faturamento. “Tanto nós como nossos franqueados sabíamos qual seria a nossa estratégia em relação à digital. É uma tecnologia viável numa empresa com o porte da nossa, mas realmente muito complicada para varejistas menores por

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

causa dos altíssimos custos dos equipamentos”, afirma Daniel. Em 2005, a De Plá pretende ampliar sua área de atuação, ingressando no mercado de Vitória (ES) e Brasília. Em São Paulo, a proposta da rede é abrir novas unidades em pontos valorizados da cidade, o que requer investimentos acima de R$ 300 mil. Cauteloso, Daniel prefere não falar no número de lojas que planeja abrir nos próximos anos, mas arrisca dizer que serão pelo menos 15 até o final deste ano. “Percebemos que as pessoas passaram a fotografar mais com a tecnologia digital, mas investidores ainda não enxergam muito, bem esse novo cenário. A verdade é que muita gente ainda sente necessidade de imprimir suas fotos, tanto que nosso movimento cresceu muito e as margens de lucros são bem maiores.” Se depender do entusiasmo de Daniel, a De Plá ainda tem uma longa trajetória pela frente. CONTATO: De Plá Fotografia (21) 2626 5353

2005

FEVEREIRO

VISÃO

DE MERCADO

Entre o riacho e

o tsunami Para entrar ou se manter no jogo do varejo nos próximos anos, a primeira escolha vai ser um olhar no espelho. Esse olhar tem que nos ajudar a refletir (sem querer fazer trocadilho) sobre a dúvida: sou grande a ponto de causar medo em todos os fornecedores e arrastar clientes sem que nem eles mesmos se dêem conta, ou sou pequeno e tenho que conquistar – um a um – todos que gostaria que se associassem à minha marca? Os do primeiro grupo vão usar a força; os do segundo grupo, a sedução. Espelho, espelho meu! Que tamanho e vocação tenho eu? Ser grande parece fácil. Mas não se iluda. Se você for grande, vai ter que cobrar pouco. Ter margens baixas e se conformar em ter clientes também agressivos, que vão e vêm. Esses clientes se focam muito em preço. E não compram sem antes consultar o grande do outro lado, que também tem escala, que também consegue barganhar preços baixos com os fornecedores e que também tem força para impor sua vontade. Não se iluda: se você for grande, o seu fornecedor está vendendo para você, mas está todos os dias da vida dele pensando em como ele conseguiria não precisar vender para você. Vida de tsunami. A diferença é que eles, na vida empresarial, duram mais que os da vida real. O estrago que fazem é da mesma dimensão. Lá fora, o Wal-Mart é rei em muitos países. Mas não sem dar espaço para que gente competente conviva no mesmo mercado. O presidente do Wal-Mart já falou na NRF de 2004 que quem tem que ter medo do Wal-Mart é qualquer negócio que não seja competente. A Target consegue roubar clientes e reputação do

gigante com muita competência. No Brasil, o gigante ainda não é ele. Um dia pode ser que seja. Mas há vida no meio dos tsunamis. A rede de perecíveis Hortifruti sabe que estar em poucas cidades garante implementação irrepreensível da estratégia. E é campeã no que faz. Mesmo com tantos hipermercados gigantes e minisupermercados ao seu lado. O Wal-Mart brasileiro em eletroeletrônicos são as Casas Bahia. Entra na nossa mente com aquele casal maluco que não pára de fazer ofertas na nossa vida. Muito forte. Mas há vida além dos tsunamis. Regionalmente, ainda há muitas empresas que sabem aproveitar mercados onde a briga para valer ainda não começou. As lojas Novo Mundo sabem que não vai ser em Cuiabá que o maremoto vai começar. E estão chegando lá para conquistar clientes de um mercado novo. A AmbientAir no Rio também

“Se você for grande, terá que cobrar pouco, ter margens baixas e se conformar em ter clientes que vão e vêm”

EDMOUR SAIANI Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência edsaiani@pontodereferencia.com.br

MARÇO 2005

trilha seus caminhos. A Fastshop oscila entre uma loja com cara de boutique e atendimento campeão no Shopping Iguatemi São Paulo e um espaço inodoro e insípido no BarraShopping do Rio de Janeiro. O melhor atendimento que já encontrei em eletroeletrônicos em São Paulo e o pior no Rio. Espelho, espelho meu... Grande e poderoso ou nem tão grande, mas carinhoso e cuidadoso com meus clientes, fornecedores, comunidade e, principalmente, funcionários? Escolha de que lado você quer que seu negócio esteja. Opte entre ser um tsunami, gigante e avassalador, que arrasa por onde passa e arrasta quem estiver por perto. Ou seja um riacho perene, que vai conquistando seu caminho de maneira suave e marcante. Mas que não pára nunca. E nunca repete no dia seguinte o que fez ontem.

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

V AREJO

INTERNACIONAL

Lojistas questionam custos de segurança O prejuízo com furtos mantém-se em 1% do faturamento global do varejo norte-americano, enquanto gastos com prevenção crescem 13%

constatação alarmou os gerentes financeiros, pois mostrou que o retorno do investimento feito não está sendo positivo, conforme dados da empresa de consultoria Gartner1. Isto reacendeu a velha discussão sobre a relação custo/benefício dos gastos com segurança, principalmente no momento em que o varejo está cheio de dúvidas sobre o futuro sistema de etiquetagem eletrônica. Em 2004, o valor percentual das mercadorias roubadas em lojas norte-americanas manteve-se em torno dos US$ 40 bilhões anuais, enquanto o número de tentativas de roubo frustradas pela vigilância nas lojas aumentou 72%. Trata-se de um índice tranqüilizador que, no entanto, se torna preocupante quando comparado com os investimentos feitos na prevenção de furtos. Não há dados oficiais, mas estimativas feitas pela organização não-governamental Merchant Risk Council2 fi-

MARÇO

2005

xam em quase 9 bilhões de dólares o total gasto no ano passado com segurança no varejo na terra do Tio Sam. O Merchant Risk Council divulgou no final do ano passado uma pesquisa com 7.500 comerciantes norteamericanos na qual 60% deles afirmaram que os furtos em lojas estão ficando mais sofisticados. Nada menos que 77% dos entrevistados admitiram que houve pelo menos um incidente envolvendo roubo de mercadorias no ano passado. As grandes redes do varejo são as que mais investem em segurança, enquanto as pequenas lojas gastam o mínimo possível com a prevenção de roubos. Segundo Evan Schuman, da revista on-line eWeek3, esta é talvez a principal razão pela qual os ladrões e gatunos passaram a atacar principalmente os estabelecimentos menores, que estão menos protegidos por causa dos altos custos dos equipamentos e do pessoal especializado.

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por carlos castilho

Mohammad Khan , gerente operacional da empresa VivoTech4, fabricante de equipamentos para automação comercial e consultoria, garante que grande parte dos furtos ocorre porque os funcionários dos terminais de pagamento são instruídos a privilegiar a rapidez em prejuízo da atenção. Esta é, segundo a polícia norte-americana, a principal razão pela qual no ano passado um grupo de ladrões furtou aproximadamente 1,5 milhão de dólares em quase 100 lojas, a maioria da rede Wal-Mart, trocando etiquetas de preços sem que os caixas percebessem que a embalagem do produto não correspondia à identificação que aparecia na tela do computador. Os ladrões tiravam etiquetas de preço de produtos baratos e as colocavam noutros mais caros, e chegavam ao caixa, onde o funcionário passava as compras pelo leitor de código de barras, de forma mecânica, sem olhar o monitor. Assim, foram roubados liquidificadores com etiquetas de pasta de dentes, e ninguém notou. Depois da descoberta do roubo, a Wal-Mart começou a treinar seus caixas para prestarem mais atenção na identificação dos produtos comprados, mesmo que isto signifique maior lentidão no atendimento dos clientes. Os especialistas do Merchant Risk Group alertam também que medidas simples podem reduzir em muito o índice de furtos e com isto diminuir proporcionalmente os gastos com segurança. Medidas como eliminar os lugares pouco visíveis nas lojas para evitar a troca de embalagens ou ainda tirar produtos de prateleiras escondidas e colocá-los mais à mostra. As pesquisas mostraram que produtos pequenos e caros são muito roubados quando estão em gôndolas situadas no fundo da loja, mas, quando transferidos para áreas mais visíveis, o índice de furtos chega a quase zero. A automatização dos pagamentos através do uso de etiquetas eletrônicas vai agilizar o atendimento, mas as pesquisas mostram que, no item segurança, os resultados não indicam grande variação nos índices de furto. Para os especialistas, isto é um bom sinal, porque indica que o auto-atendimento não aumentou o número de furtos, mas para os lojistas as estatísticas não justificam

LINKS

Gartner www3.gartner.com/Init

Merchant Risk Council www.merchantriskcouncil.org

2 3

eWeek www.eweek.com

VivoTech www.vivotech.com

Caçada aos espertalhões virtuais Além do furto direto de mercadorias, outra modalidade de delito que preocupa cada vez mais os comerciantes, especialmente os que vendem muito pela internet, é o uso indevido de marcas e serviços, bem como vendas ilegais pela Web. A empresa norte-americana Net Enforcers1 é uma das primeiras no mundo a criar equipes de detetives e um software específico para identificar vendedores on-line não credenciados pelos fabricantes ou sites que oferecem produtos por preços muito abaixo da tabela. Os caçadores de espertalhões não se limitam aos pequenos negócios, porque, segundo a Net Enforcers, por trás deles é que estão os verdadeiros responsáveis pela fraude, geralmente empresas ou organizações criminosas de grande porte. As investigações acontecem geralmente à noite, quando a equipe de especialistas de empresa analisa os dados recolhidos por bots (microespiões virtuais) que vasculham os sites de comércio eletrônico para um determinado cliente com o objetivo de identificar delitos. Normalmente, são localizadas entre 10 a 20 mil transações suspeitas a cada 24 horas, e na maioria dos casos os responsáveis são sempre os mesmos. Houve um caso no qual um vendedor clandestino da Nike foi flagrado em mais de 50 delitos, todos eles iguais. Neste tipo de fraude, o comerciante ilegal vende produtos abaixo do preço pela internet, mas compensa a diferença inflando os custos de frete e dos impostos. A segunda fraude mais freqüente no comércio informal online é a velha prática de vender um produto falso com marca verdadeira. Quando os indícios de fraude se avolumam, os investigadores fazem compras anônimas e com isto identificam tanto o vendedor como todo o seu esquema. A partir daí, a Net Enforcers alerta as empresas que hospedam o site suspeito exigindo sua retirada da Web. Caso isto não resulte em nada, o próximo passo é a Justiça.

LINKS

ccastilho@brturbo.com

Net Enforcers www.netenforcers.com

V AREJO

INTERNACIONAL

Personalização garante fidelidade

Europa

Cresce o número de empresas que procuram conquistar a fidelidade da clientela com a oferta de produtos personalizados

MARÇO

2005

aumenta os seus preços em 1%, as vendas caem meio por cento, mas quando a Barnes & Noble5 reajusta seus preços na mesma proporção, a perda de faturamento é bem maior, chegando a 4%. A diferença está no fato de o atendimento on-line da Amazon ser extremamente personalizado, o que aumentou o índice de fidelização dos seus clientes. Aliás, a Amazon é considerada uma referência mundial em matéria de atendimento personalizado automático e a distância. Outros pesquisadores descobriram que as pessoas são um fator decisivo no atendimento personalizado. Um estudo feito pelo Instituto Gallup6 dos Estados Unidos mostrou que uma rotatividade alta entre os vendedores de uma loja reduz pela metade o efeito da fidelização. Quando um cliente gosta de um vendedor ele volta, mas, se não o encontrar outra vez, sua confiança na loja geralmente cai.

LINKS

dequar produtos e serviços às necessidades de cada cliente foi a solução encontrada por empreendedores como o norte-americano John Fischer, fabricante dos tênis de corrida da marca Saucony1, para enfrentar a concorrência de alguns pesos pesados do setor como Nike, Adidas e Reebok. O segredo da Saucony é personalizar ao máximo o seu produto atendendo especialmente às necessidades individuais, através da oferta de cursos, clínicas para clientes e revendedores, além de promover a troca de informações entre adeptos de maratonas ou caminhadas em trilhas. “Hoje, eu consigo me manter no mercado graças à relação que criei com meus clientes, porque, se dependesse de marketing e publicidade para vender meus tênis, eu já teria quebrado por causa dos altíssimos custos”, diz John Fischer. Frederick F. Reichheld, autor do livro The Loyalty Effect 2, afirma, com base em pesquisas com quase mil empresas norte-americanas, que, se um lojista conseguir aumentar em 5% o índice de fidelização de seus clientes, a lucratividade deve crescer entre 25% e 100%. A matemática da fidelização foi estudada também por Hal Variam3, que comparou os efeitos de um mesmo aumento de preços nos clientes de duas grandes livrarias on-line norte-americanas. Quando a Amazon4

Saucony www.saucony.com

The Loyalty Effect www.loyaltyrules.com

Hal Variam www.sims.berkeley.edu

Amazon www.amazon.com

Barnes & Noble www.barnesandnoble.com

Instituto Gallup www.gallup.com

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Açaí conquista os EUA Qualificado como o “energético amazônico”, o suco da fruta triplica o faturamento e cai nas graças de atletas e astros de cinema

ram no mercado californiano em 2000. Em 2003, as vendas já eram de um milhão de dólares, dobrando em 2004. A Sambazon é uma típica empresa californiana, pois, além de associar seus produtos à saúde, faz questão de destacar seu lado politicamente correto, ao dedicar parte dos seus lucros para aplicação em projetos de preservação da biodiversidade na Amazônia e participar das organizações que adotam normas de comércio justo com países pobres. Toda a produção de açaí é comprada de uma cooperativa de 750 famílias do interior do Pará. Os fundadores da empresa, Ryan Balck e Ed Nichols, são surfistas amadores que vieram ao Brasil atraídos pelas praias do Nordeste em 1999, mas acabaram descobrindo a mina de ouro do açaí. Atletas como Holly McPeak, a grande estrela do vôlei de praia dos Estados Unidos, e o ator Owen Wilson, da série Starsky e Hutch, são os grandes propagandistas da moda amazônica no milionário mercado de energéticos nos Estados Unidos. LINKS

procura pelo açaí no mercado norte-americano é tanta que a empresa Sambazon 1 dobrou o seu faturamento no ano passado e espera em 2005 chegar a vendas no total de 3,5 milhões de dólares só com o suco da fruta. O produto é importado in natura e depois beneficiado para produzir três tipos de sucos, nos quais o açaí é misturado com guaraná, manga, soja e amoras. Além disso, a Sambazon vende também suco de acerola, que ela batizou de “cereja amazônica”. O marketing investe pesado nas virtudes energéticas e anti-oxidantes tanto do açaí como da acerola. As combinações com guaraná, manga, soja e amoras transformam o suco da Sambazon num coquetel capaz de seduzir qualquer atleta interessado em performance máxima. Além disso, foi a fórmula que a empresa achou para associar sabores conhecidos pelos norte-americanos com uma fruta que eles desconheciam. No caso da acerola, o suco é apresentado como um petardo de vitamina C capaz de dobrar qualquer gripe. Os exageros de marketing acabaram recompensados por uma procura recorde. Os sucos amazônicos entra-

Sambazon www.sambazon.com

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2005 MARÇO

V AREJO

INTERNACIONAL

O futuro do cartão de crédito Entre as tendências apontadas para o mercado de cartões, destacam-se o crescimento do débito em conta e a aposta no marketing de fidelização

m trabalho publicado pelo Wall Street Journal sobre as perspectivas para 2005 no segmento do dinheiro plástico revela que as administradoras de cartões de crédito estão investindo cada vez mais nas linhas de cartões com débito automático em conta. A pesquisa aponta dez tendências no uso de cartões de crédito. 1) Fidelização – A maioria das bandeiras vai apostar ainda mais na oferta de vantagens como pontos e milhas para conquistar a lealdade de clientes. Isto significa que deve haver uma expansão dos benefícios para segmentos como saúde, manutenção da casa, educação e serviços públicos. 2) Débito em conta – Este tipo de transação com cartões é o que mais cresce nos Estados Unidos e na Europa. Atualmente, uma em cada três compras já é

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feita através desta modalidade, na qual a despesa é automaticamente deduzida da conta bancária do comprador e transferida para a da loja. 3) Pequenas compras – Começa a desmoronar a antiga resistência dos cartões e comerciantes em creditar pequenas compras, aquelas do 1,99. Nos próximos anos, a tendência será a aceitação de cartões em valores ainda menores, especialmente em transações on-line. É o resultado do crescimento do comércio eletrônico em todos os níveis. 4) Batalha por clientes – É esperada uma intensificação violenta das campanhas de marketing promovidas pelas diversas bandeiras visando a conquistar novos clientes. Quem tem ojeriza de telemarketing que se prepare. 5) Taxas de câmbio – Uma das maiores fontes de

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6) Cartões de presente – As reclamações contra o recebimento de cartões não solicitados vão, praticamente, eliminar esta forma de marketing direto. No exterior, ela ainda é bastante usada, mas aqui no Brasil está quase extinta. 7) Grandes gastadores – É um novo nicho que as administradoras de cartões pretendem explorar com intensidade nos próximos 12 meses. O American Express norte-americano criou o cartão Centurium para quem tem renda anual superior a 150 mil dólares. 8) Sofisticação tecnológica – Durante o ano de 2005, várias administradoras devem começar a usar um cartão eletrônico capaz de ler as impressões digitais de seu dono sempre que ele for fazer uma compra. É uma forma de impedir o uso de cartões roubados. Outras pretendem adotar o sistema RFID, usado na etiquetagem eletrônica, para fazer pagamentos, sem necessidade de contato físico do cartão com qualquer aparelho. É tudo feito através de sinais eletrônicos. 9) Pressão dos lojistas – Outra tendência destacada pelos especialistas é o crescimento da pressão dos lojistas, em quase todo o mundo, pela redução das tarifas cobradas pelas administradoras sobre cada venda efetuada através do sistema de cartões de crédito. Em vários países, os comerciantes estão boicotando abertamente algumas bandeiras. A mais visada é a do American Express, a mais usada pelos consumidores de alta renda.

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10) Crédito direto – As administradoras devem aumentar a concessão de cartões para pessoas sem conta em banco. Isto é mais comum do que se pensa. Somente nos EUA, existem 10 milhões de pessoas que usam cartões de crédito e não têm conta em banco algum. Quase uma quarta parte delas prefere o cartão pré-pago, cuja emissão vem crescendo ano após ano. Este cartão é comprado por um determinado valor, do qual são descontadas as compras efetuadas pelo portador.

Wall Street Journal www.wsj.com

P elo mundo

as surpresas da circuit city A Circuit City1, rede de lojas de produtos eletrônicos dos EUA, pretende levar até as últimas conseqüências o seu lema “Surpreender sempre o cliente”. A empresa planeja introduzir em suas quase 1,7 mil lojas um inédito sistema de atendimento não presencial. Ao entrar na loja, cada cliente recebe um fone de ouvido com microfone sem fio. O equipamento acompanha o movimento do comprador nas várias seções, identifica focos de interesse e transmite mensagens relacionadas aos produtos que chamaram sua atenção. O staff de vendedores é reduzido ao mínimo, e as informações são fornecidas por especialistas, que muitas vezes estão a milhares de quilômetros de distância.

barganhando por celular Aumentou em quase 40% o número de usuários dos sites de comparação de preços no Japão depois do lançamento de telefones celulares capazes de ler código de barras. Os consumidores apontam o aparelho para o código de barra de um produto numa loja qualquer e entram em contato com o site de comparação de preços, que imediatamente indica que outras lojas oferecem o mesmo artigo e a que preços. O serviço deve ser adaptado ainda este ano para o sistema de etiquetagem eletrônica.

guarda-roupa cibernético A empresa Technology Enabled Clothing2 patenteou a primeira linha de roupas com cabeamento de equipamentos eletrônicos interconectados. Cada peça funcionará como se fosse uma rede, chamada de Personal Area Network (PAN), com a possibilidade de interconectar telefones celulares, equipamentos de áudio MP3 e PDAs tipo Palm, entre outros. Para algumas peças, existe a opção de uma placa de células fotoelétricas nas costas para substituir baterias. A linha completa já pode ser vista na internet3, com preços que variam de US$ 19, por um boné com sistema de som, até US$ 400, por um paletó equipado com reprodutor de música, celular e PDA.

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atrito entre as administradoras e os seus clientes é o pagamento de compras feitas no exterior ou em moeda estrangeira, especialmente todas as que não são dólar norte-americano. Não há solução à vista, e o problema pode crescer, porque está aumentando a mobilidade tanto de turistas como de executivos ou consultores.

Circuit City www.circuitcity.com

Technology Enabled Clothing

www.technologyenabledclothing.com 3 www.scottevest.com/v3_press/press_kit.shtml

I NTELIGÊNCIA

COMERCIAL

O poder da observação Saiba como utilizar o benchmarking para identificar as melhores práticas de outras empresas e adaptá-las para o seu negócio Grande parte dos lojistas brasileiros, atarefados com a administração do dia-a-dia de seus negócios, simplesmente desconhece o benchmarking como ferramenta de gestão e sabe menos ainda o que pode sair ganhando ao adotar esse procedimento. Na verdade, benchmarking nada mais é do que copiar o que está sendo feito por outra empresa, similar ou não, e que se constitui em um marco de qualidade dentro de um determinado processo administrativo. É a busca das melhores práticas empresariais, através do estabelecimento de metas, realizado com método e seguindo preceitos já estabelecidos. Embora já fosse adotado como uma cultura empresarial no Japão há muito tempo, só foi definido com esse nome a partir de 1979, quando a norte-americana Xerox Corporation passou a definir os procedimentos ideais para conseguir chegar às melhores práticas efetivadas pelos seus concorrentes diretos. Naquela época, a empresa vivia uma séria crise, devida à invasão do mercado norteamericano pelos produtos similares japoneses, de melhor

qualidade e vendidos a preços iguais aos do custo de produção da Xerox. Para os lojistas brasileiros, essa ferramenta pode auxiliar no estabelecimento de metas operacionais que possibilitem uma superioridade no seus mercados de atuação. Mas para isso, precisam tomar conhecimento de novos procedimentos, avaliar que empresas e que tipos de negócios líderes podem ser estudados e incorporar essas lições em suas áreas de atuação. Foi assim que a Xerox conseguiu dar a volta por cima e retomar a liderança que parecia perdida. Em um mercado em constante modificação e com novas tendências surgindo a cada momento, copiar os líderes não significa simplesmente imitar, mas aprender com as melhores práticas e adaptá-las ao seu próprio negócio.

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Modalidades do benchmarking Existem quatro tipos de benchmarking que podem ser implementados pelos varejistas, mas é preciso avaliar qual o ideal para cada tipo de empresa. O benchmarking interno é uma das modalidades mais acessíveis e de maior retorno em curto prazo, pois consiste em realizar comparações dos processos operacionais dentro da própria empresa, em suas diferentes unidades operacionais. Esta modalidade não apresenta problemas como confidencialidade de informações, e os resultados podem ser estendidos a outros setores da loja, conforme os resultados que forem obtidos. No benchmarking funcional, as trocas de informações acontecem de maneira fácil, pois é realizado entre empresas que não são concorrentes diretas. É o mais utili-

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zado atualmente, pois assegura uma absorção das melhores práticas entre empresas distintas. No benchmarking genérico, as melhores práticas são comparadas de maneira ampla, entre diferentes tipos de empresas, mas com similaridades de atuação em determinados procedimentos. Proporciona um retorno maior no longo prazo. Já o benchmarking competitivo é mais difícil de ser realizado, pois envolve competidores diretos. Por isso, deve ser bem estruturado, pois as organizações estudadas disputam o mesmo mercado. As informações em questão constituem-se na base da vantagem competitiva do concorrente, por isso são indicados a confidencialidade e o anonimato na consultoria utilizada.

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Mantenha a mente aberta O benchmarking traduz uma atitude muito mais cultural e de engajamento filosófico do que muitos varejistas poderiam supor. A constatação é do professor Cláudio Felisoni, coordenador geral do Provar/FIA, que defende uma abertura maior do varejista a novos campos de experimentação e novas áreas do conhecimento. Aquele empresário que só lê um tipo de revista ou um único jornal, por exemplo, e segue esse padrão no comportamento empresarial, fechará seus horizontes para outros direcionamentos, que muitas vezes são fundamentais para compreender situações novas. "Por isso, a comparação que o benchmarking pressupõe não é só importante no aspecto comercial, mas também no filosófico, na maneira de analisar práticas e se ajustar aos mercados, verificando de que maneira isso pode servir para seu negócio", explica Felisoni. É claro que muitos processos varejistas, em especial aquelas operações que acontecem na frente de loja, são rapidamente copiados, sem muito esforço. A grande questão, segundo Felisoni, é aprender o que acontece na retaguarda da administração. Nessa hora, o benchmarking pode ser funda-

mental para se obter vantagens competitivas. "Em primeiro lugar, o varejo tem que saber que não se aprende só com empresas similares, mas através de experiências diferentes, descobrindo fatores importantes com atividades diversas. Podem-se aprender com a indústria processos financeiros e de crédito, serviços com o sistema de hotelaria, etc.", exemplifica. Mas, para isso, é preciso uma atitude aberta para mudanças. No programa de MBA em varejo mantido há 13 anos pelo Provar, mais de 60% dos alunos não são ligados ao varejo tradicional, mas oriundos da área de serviços ou da indústria, que buscam entender o consumidor. Na avaliação de Cláudio Felisoni, isso mostra que a turma possui uma mente aberta, como deve ser o procedimento dos varejistas que pretendam expandir seus conhecimentos, algo que o benchmarking proporciona. O que não é possível, diz o professor, é o lojista reduzir seu universo apenas a coisas correlatas à sua própria maneira de viver e ao seu ponto de vista, refutando tudo o que for diferente.

GUIA DE REFERÊNCIA RÁPIDA Os varejistas que não estão habituados ao benchmarking podem se valer de um Guia de Referência Rápida, conforme estabelece Robert Camp no livro Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total. Confira nos itens abaixo um roteiro para começar o processo, captando fontes de informações iniciais e, logo a seguir, específicas e funcionais. DEFINIÇÃO DE FOCO – Estabeleça o foco sobre uma área ou um elemento de interesse. Por exemplo, lançamento de pedidos, presteza nos serviços ou armazenagem. BIBLIOTECA DE NEGÓCIOS – Solicite uma busca de informações produzidas nos últimos três a cinco anos para seu tópico de interesse. A biblioteca deve indicar artigos e fontes de: relatórios externos, revistas, publicações especializadas e relatórios anuais. PERITOS – Contate peritos externos para efetuar pesquisas de mercado, análises competitivas e contatar peritos funcionais.

INFORMAÇÃO – Examine relatórios e estudos internos com o objetivo de propiciar estudos especiais, levantamentos e pesquisas de mercado. FONTES ESPECÍFICAS/ FUNCIONAIS AGÊNCIAS/BIRÔS DE SERVIÇOS NA FUNÇÃO – Pergunte se podem divulgar experiências anônimas das empresas clientes, assim como práticas e métodos da indústria, e métodos ou práticas mais avançadas. FIRMAS DE CONSULTORIA – Contate peritos funcionais, pergunte se estão a par de determinados avanços ou práticas de uma área específica. PERITOS FUNCIONAIS – Contate chefes de departamentos de empresas não concorrentes, professores de escolas e universidades. FORNECEDORES DE HARDWARE E SOFTWARE – Pergunte a respeito de suas experiências de trabalho na sua área funcional.

I NTELIGÊNCIA

COMERCIAL

opinião

Benchmarking interno Aprender com os melhores As empresas de sucesso estão sempre buscando aprender novas formas de executar e gerenciar os seus processos. Ricardo Motta O método tradicional de aprendiretor da MR Business dizado é buscar capacitação Consultoria Empresarial mrbusiness@attglobal.net em novas técnicas por meio de cursos, seminários e conferências. No entanto, as empresas que estão buscando a excelência praticam um outro método de aprendizado: o benchmarking! Esse conceito significa comparar e aprender com os melhores, descobrir quem faz melhor sem reinventar a roda. O benchmarking pressupõe que as empresas identifiquem, para um processo que precisa ser melhorado, quais são as organizações que possuem um desempenho excelente em um processo similar ao seu, independentemente do ramo de atuação. Assim, o desafio é encontrar quem são os melhores. Por exemplo, uma empresa de informática que quer melhorar o seu processo de emissão de faturas não necessariamente precisa utilizar como referencial outra empresa de informática. Até porque, talvez essa empresa seja concorrente e não queira compartilhar seus processos. Assim, ela pode comparar seu processo com o da American Express, por exemplo, que certamente possui um processo de faturamento muito bom, já que está associado à sua atividade-fim (emitir fatura de cartão de crédito). Benchmarking não é cópia! É aprender com os melhores, adaptando o que foi aprendido à cultura e à realidade da empresa. A ética é fundamental neste processo de comparação para garantir aspectos como confidencialidade, por exemplo. Existe, inclusive, um código de ética mundial para as empresas praticarem o benchmarking. E então, a sua empresa já o adota? Analise quais processos precisam ser melhorados e faça o benchmarking. Vale a pena incluir este método de aprendizado no seu sistema de gestão!

O benchmarking pode se tornar um grande instrumento de gestão para o varejo brasileiro, desde que realizado internamente, medindo os melhores desempenhos de cada setor de uma rede com várias lojas. A avaliação é do professor Juracy Parente, coordenador do Centro de Excelência em Varejo da FGV-EAESP. Segundo ele, identificar os melhores indicadores em cada loja como giro de estoque, margem bruta, venda por funcionário e por metro quadrado, quebras, rotatividade de pessoal e indicadores de renda por departamento e por categoria se constitui em um benchmarking inicial que pode ser muito últil para o comerciante conhecer as melhores práticas de sua rede e passar a implementá-las como padrão. "É preciso verificar qual a loja que tem a maior participação de vendas por categoria. Por exemplo, em uma rede de confecção feminina, verificar em qual loja uma subcategoria de calçados do tipo plataforma alcança maior participação nas vendas da loja", explica Parente. O próximo passo seria aprender internamente o que a loja faz para ser tão competente na venda dessa determinada categoria. Por outro lado, seria possível identificar as piores lojas nesses indicadores e encontrar as melhores oportunidades de melhoria. Outro ponto ligado ao benchmarking interno seria ligado à eliminação dos desperdícios. "Se definirmos desperdício como a diferença entre o nível atual de uma loja e o nível benchmark do setor, é possível medir o índice de rupturas percentuais em cada indicador. Se, por um lado, essas descobertas podem assustar o lojista e causar desconforto, por outro lado, podem servir de estímulo para que a empresa consiga gradualmente eliminar essa diferença, ganhando com as novas oportunidades de venda", ensina Juracy Parente. Por isso, a empresa que começa a mapear internamente o desperdício e a quebra, através de benchmarkings internos, começa a identificar as maiores oportunidades de melhoria. "Se em uma determinada loja, um departamento é responsável por 1% das vendas, e na loja-padrão esse mesmo departamento chega aos 5% das vendas, verifica-se que a primeira loja tem enormes condições de melhoria, e eliminação do atual desperdício de vendas e oportunidades", avalia Parente. De acordo com o consultor, as empresas varejistas devem priorizar o setor e a região onde atuam, para só depois partir para um benchmarking mais amplo, comparando níveis de outros setores, de outras regiões e até mesmo de outros países.

Como implementar os resultados

O consultor Robert C. Camp ensina o que deve ser feito para aplicar com sucesso em sua empresa as informações obtidas através do processo de benchmarking Durante o planejamento das ações a respeito das descobertas do benchmarking, é preciso levar em conta as duas facetas da implementação que fazem parte do processo-padrão de planejamento de ações seguido pela maioria das empresas. A primeira trata da atividade ou tarefa que deve ser executada. Isso envolve a definição de quem, o que, quando e como para a tarefa. A segunda trata das pessoas e dos aspectos comportamentais da implementação das mudanças. Isso envolve a consideração de como será obtido o apoio da organização para a implementação das melhores práticas. Cada uma dessas facetas deve ser considerada em qualquer planejamento de ações. A experiência do autor diz que o planejamento em uma delas, por melhor que seja, não substitui a outra. Embora possa haver muitas maneiras de abordar a fase de planejamento de ações e exista farto material de referência sobre esses tópicos, alguns dos principais passos serão revistos aqui devido à natureza crítica da conversão das descobertas do benchmarking em ações. Espera-se que os planos de ação desenvolvidos a partir das descobertas do benchmarking apóiem a missão e as metas da organização, porque os passos iniciais de benchmarking para determinar os marcos de referência são, na maioria dos casos, baseados nelas. As considerações sobre tarefas no planejamento de ações envolvem as perguntas padrão de quem, o que, quando e como. Mais especificamente, elas envolvem as seguintes etapas: Especificação da tarefa – A tarefa deve ser plenamente especificada e clarificada para aqueles que serão responsáveis pela implementação das descobertas do benchmarking. Isso pode envolver uma descrição

mais completa da prática de referência do que aquela descrita nas descobertas. Seqüência da tarefa – Os passos para a execução da tarefa devem ser descritos e postos em ordem de seqüência lógica. A abordagem passo a passo, considerada a melhor para implementar a prática de referência, deve ser dividida em seus componentes e estes colocados em seqüência de prioridade. Indicação das necessidades de recursos – Devem ser determinados os recursos necessários para realizar a implementação das práticas. Eles incluem os recursos para a transição, bem como qualquer investimento exigido para essa implementação. Estabelecimento do cronograma – O cronograma para cada tarefa deve ser definido, podendo para isso ser usado um gráfico Gant típico para as tarefas de cada prática. Determinação de responsabilidades – Deve ser definida a responsabilidade para cada tarefa. Como a implementação de muitas práticas de referência é transfuncional por natureza, a responsabilidade pode ser dividida e, nesse caso, especificada.

Conteúdo extraído do livro Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total, publicado no Brasil pela Editora Pioneira.

Resultados esperados – Os resultados esperados da implementação da prática de referência devem ser descritos. É a descrição de como se espera que a prática funcione. Monitoração – A medição dos resultados deve ser especificada. Esta é a conversão da prática na métrica ou medição do seu resultado. É o fruto da adaptação da prática de referência ao processo de trabalho e à conseqüente mudança esperada nos resultados.

Fotos: Casa da Photo

A UT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

Inovar para crescer Com a implantação de um sistema de frente de caixa, a Casa do Notebook pôde se adaptar à nova lei do ICMS e, ao mesmo tempo, agilizar o atendimento e melhorar o controle de vendas e estoque stagnar ou inovar para crescer. O dilema, que em algum momento se instaura na vida de qualquer varejista, teve de ser enfrentado pela Casa do Notebook, empresa paulistana especializada na venda de hardwares e assistência técnica em computadores e palm tops. A segunda opção foi a escolhida, e a empresa deu início a uma guinada gerencial a partir da implanta-

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ção de um sistema de frente de caixa, voltado ao PDV Fiscal e baseado na nova legislação de ICMS, mas que não ficou restrito apenas a isso. Implantado pela Vip-Systems, empresa especializada em soluções para automação comercial, o sistema passou a ser adotado pela Casa do Notebook a partir de 2000, proporcionando de imediato uma nova concepção da administração das lojas, agilizando

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o atendimento ao cliente, o controle de estoques e de vendas, além de processos de CRM, indo além do que pedia a legislação fiscal. As mudanças envolveram algumas facilidades administrativas, como o recebimento a qualquer momento de arquivos das lojas e a movimentação do dia, e ainda o acompanhamento on-line de vendas. Além de regular o fluxo de caixa, o sistema facilitou o controle de estoques e, principalmente, o acompanhamento gerencial da empresa. Possibilitou a emissão de relatórios gerenciais e o conhecimento real dos valores de vendas diárias, o custo das mercadorias vendidas e a margem bruta, que conferem o controle total do faturamento e a adequação dos custos. “Com esse sistema, pudemos também fazer o controle baseado numa logística mais racional, mantendo nas lojas apenas as peças mais vendidas, com reposição imediata dos estoques”, revela Paulo Castanho, diretor comercial da Casa do Notebook. A automação comercial também possibilitou a elaboração de uma central de planilhas, alimentadas pelos arquivos gerados pelo sistema de frente de caixa, responsável por relatórios gerenciais da área financeira, o que possibilitou o controle de vendas realizadas e o controle do movimento de caixa. De acordo com Castanho, o impacto da implantação do sistema foi enorme, possibilitando a visibilidade de dados que geralmente são percebidos, mas não são aferidos realmente. “Deixamos de ser aquele empresário que controla sua empresa pelo bolso para, realmente, passar a verificar dados e conhecer a realidade dos fatos. Descobrimos que é maravilhoso saber exatamente quantas peças de cada produto são vendidas por dia, qual a rentabilidade de cada peça, quanto ganhamos naquele dia, na semana, no mês, qual o melhor dia em vendas e a melhor semana, quando é interessante fazer uma promoção de incentivo de vendas, descontos, enfim, todo tipo de estatística que os dados completos permitem elaborar”, assegura Castanho. Entre as inúmeras facilidades gerenciais que o

software proporciona, detaca-se também a possibilidade de finalização de uma venda com múltiplas formas de pagamento, possuindo inclusive um módulo de gerenciamento de parcelamento com ou sem juros, que poderá variar de acordo com o valor da compra e o tipo de cliente. Possui um painel de controle, onde é possível a parametrização do software para cada uma das lojas, com a opção de inserção de mensagens de rodapé, textos promocionais na tela de descanso do caixa, mensagens para clientes, configuração de parcelamentos e de formas de pagamentos, de

Fundada em 1988, como empresa de consultoria e treinamento, a Casa do Notebook passou a trabalhar como revenda de hardware e assistência técnica em 1992. Atende clientes de todas as regiões do país, atuando como Assistência Técnica autorizada ACER, NEC e Packard Bell, e especializada em todas as marcas de notebooks e Palm-Tops. Possui uma Divisão Corporativa que atende às maiores empresas do país, fornecendo peças e serviços especializados, além de uma loja virtual na internet.

Com mais de dez anos de atuação no mercado brasileiro, a Vip-Systems oferece sistemas informatizados que suprem necessidades de condomínios, empresas e lojas dos mais variados portes. Provê soluções que agregam inteligência aos negócios e garante a rentabilidade. Atua em diversos segmentos de mercado como sistemas para condomínios, clubes, academias, controle de acesso, automação comercial, sistemas administrativos, consultoria e desenvolvimento de projetos, treinamentos e suporte.

AUT OMA TIZE UTOMA OMATIZE de loja de nada adianta se apenas conseguir capturar dados. Ele deve utilizar a criatividade para manipular esses dados, pois isso é o que fará o diferencial. “O varejo necessita da profissionalização das empresas fornecedoras de tecnologia da informação e da conscientização de que automatizar uma loja não se restringe aos aspectos de hardware, legais e de software, mas sim de um conjunto de ferramentas multidisciplinares. Isso vai possibilitar um salto qualitativo em todos os processos envolvidos no funcionamento da cadeia de distribuição”, define. Segundo ela, é preciso que a empresa fornecedora da solução faça com que o cliente consiga tirar proveito da tecnologia, e não apenas informatizar para atender à legislação. Um estudo de caso realizado com a Casa do Notebook pela VipSystems apontou para algumas mudanças substanciais a partir da automação da empresa. Embora não tenha havido uma alteração efetiva no número de empregados com a implantação do sistema, houve uma mudança no perfil dos funcionários, exigindo-se mais conhecimento tanto para a operação quanto a gestão do negócio, devido à necessidade de obter inforCastanho, da Casa do Notebook, diz que o novo sistema tornou possível saber exatamenmações mais precisas para a tomate quantas peças de cada produto são vendidas por dia e qual a rentabilidade de cada da de decisões. O processo de automação também influenciou no relacionamento todas as lojas. operacional, devido a uma maior clareza de defiSegundo Castanho, o novo sistema possibilinições sobre quem faz o que, proporcionando uma tou uma gradual expansão da empresa, com a departamentalização e maior flexibilidade entre os abertura de filiais a partir de 2001, no Shopping colaboradores. A ferramenta proporcionou uma Ibirapuera, no Shopping Iguatemi no ano seguinmaior normatização dos procedimentos da emte, na Avenida Paulista em 2003 e recentemente presa , definindo com maior clareza a função de na Avenida Brigadeiro Faria Lima. Todas as lojas cada empregado, além de permitir uma tomada são padronizadas com os sistemas de frente de de decisões de forma mais consistente. Isso imcaixa, possibilitando a análise individual do desempulsionou a necessidade de explorar novas oporpenho de cada loja e a consolidação dos dados tunidades para a obtenção de vantagens compegerenciais na retaguarda. titivas. “Com a automação comercial, houve maiDe acordo com Regiane Romano, diretora técor independência dos funcionários, uma vez que nica da Vip-Systems, um projeto de informatização tributação e dados para os códigos de barras, metas por dia da semana e por loja, entre outros. Entre os relatórios gerenciais, organiza dados de vendas por caixa, por vendedor, por grupos de produtos, movimentação de estoques, vendas por faixa de horas, itens devolvidos, itens cancelados, notas fiscais emitidas, canceladas ou recebidas, pedidos pendentes, produtos mais vendidos, vendas por clientes, comparativos de metas, cheques recebidos, além dos consolidados na matriz, que permitem visualizar o estoque e o financeiro de

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a ferramenta propiciou informações que até então eram fornecidas por poucos na empresa”, diz Regiane Romano. Com a adoção do software para frente de caixa, a Casa do Notebook reforçou processos de controle e comprometimento, revendo procedimentos e formas de atuação de todos os colaboradores. A segurança de informações e o tempo de resposta dos clientes reforçaram a eficácia do trabalho em CRM, em especial a fidelização de clientes. O estudo realizado pela Vip-Systems apontou para uma valorização da imagem da empresa sobre seus clientes, que passaram a perceber mais organização e estrutura para atendimento, o que acaba proporcionando mais segurança na hora da compra ou contratação de serviços.

CONTATOS Casa do Notebook (11) 3819 0266 Vip-Systems (11) 4198 1095

De acordo com Regiane Romano, da Vip-Systems, é preciso que o fornecedor da solução permita ao cliente tirar proveito da tecnologia, e não apenas informatize para atender à legislação

POR DENTRO DO SOFTWARE O software de frente de caixa desenvolvido pela Vip-Systems para a Casa do Notebook atende à legislação Convênio 85 do ICMS, agregando controle de estoques, financeiro, vendas e CRM. Possui um custo (sem equipamentos) em torno de R$ 1.500 por ponto instalado, já contemplada a interface com o TEF discado ou dedicado. Instalado junto a equipamentos ECF (Emissor de Cupom Fiscal), o software é integrado a uma retaguarda que disponibiliza centralização de dados e permite a extração de relatórios para

a tomada de decisões, além do fornecimento de dados para o departamento financeiro. Basicamente, o software possui módulos de Frente de Caixa, Retaguarda, Cadastros, Notas Fiscais, Pedidos de Compras, Utilitários, Relatórios Gerenciais, Inventário com ou sem o uso de coletores de dados portáteis, Pedidos de Venda, Financeiro, Gerenciamento de Comunicação entre a Loja e a Cadeia de Lojas e diversos utilitários, tais como Backup/Restauração de Dados, Limpeza de Arquivos, Arquivo Morto, Remarcações, etc.

VAREJO

MODERNO

Os desafios da

automação O ano passado foi marcado pelas oscilações na economia brasileira. E o setor varejista responde a estas oscilações de maneira imediata. Após uma forte retração, tivemos em 2004 uma recuperação que superou as previsões mais otimistas. Isto é Brasil, o futuro é impossível de ser previsto. O que esperar de 2005? Que desafios o varejo enfrentará? Como os fornecedores de soluções de automação comercial devem atuar? Entre os temas que certamente tomarão as atenções dos empresários do setor, destacam-se os seguintes: Crédito: a disponibilidade de crédito é um item fundamental para o desempenho das vendas no varejo. Considerando a remota possibilidade de recuperação da renda do brasileiro, o consumo estará diretamente relacionado à capacidade de oferta de crédito ao consumidor. A taxa de juros imposta pelo Banco Central e oferecida pelas instituições financeiras vai determinar o ritmo de consumo no varejo. Inf or malidade: uma reforma tributária que Infor ormalidade: leve os tributos para patamares aceitáveis certamente traria para a formalidade muitos negócios informais. Na prática, o que ocorre é o constante aumento da carga tributária e a forte tentação de buscar na informalidade a vantagem competitiva. Neste ambiente, a concorrência desleal está estabelecida. Encontrar saídas criativas enquanto a reforma tributária não vem é condição de sobrevivência para o varejista. Tecnolo gia: o uso adequado da tecnologia perecnologia: mite ganhos de produtividade que podem trazer de volta as tão sonhadas margens do varejo. A automa-

ção do PDV, o uso de softwares adequados, a convergência entre os diversos sistemas (gestão, controles de estoque, entre outros) são algumas ferramentas à disposição de varejistas de todos os portes. A correta adoção destas ferramentas permite reduzir perdas e estoques, adotar maiores controles, melhorar a gestão e, conseqüentemente, aumentar a rentabilidade. A escolha de fornecedores confiáveis é peça-chave para que o varejista possa maximizar os investimentos nesta área. Diante deste cenário, a Associação dos Fabricantes e Revendedores de Equipamentos para Automação Comercial (Afrac) vem cumprindo seu papel de fomentar e difundir o uso da automação comercial, representando seus associados junto aos órgãos reguladores. A automação comercial não existe sem a emissão automática de um documento

“Um ambiente melhor regulado diminuiria a concorrência desleal e traria de volta as margens ao setor varejista”

WOLNEY BETIOL Presidente da Associação dos Fabricantes e Revendedores de Equipamentos para Automação Comercial (Afrac)

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fiscal. Retornar aos regimes especiais ou ao preenchimento manual do cupom fiscal é uma volta ao passado que o varejo não deseja. Neste sentido, a Afrac vem questionando junto aos órgãos competentes o estabelecimento de normas e regras que permitam a oferta de equipamentos e sistemas modernos a custos competitivos. A busca da universalização do uso da tecnologia deve ser uma constante no setor de varejo. Utilizar-se do ECF deveria ser uma arma do empresário do varejo brasileiro, que utilizaria seus dados e informações para pagar os impostos realmente devidos (nem mais nem menos). Paralelamente, os "formais" deveriam atuar fortemente para a redução da carga tributária e da informalidade. Um ambiente melhor regulado diminuiria a concorrência desleal, aumentaria a oferta de crédito e traria de volta as margens ao setor.

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F ORNECEDORES

Virtual Gate automatiza o controle do fluxo de clientes Loja cheia não significa necessariamente grandes lucros. Embora o faturamento no final do dia seja satisfatório, pode estar ainda muito abaixo do potencial de vendas representado pelo número de clientes que circulam pela loja e o número de clientes que realmente adquirem um produto. Para reverter esse cenário, a Virtual Gate apresenta um conceito inovador de gestão para o varejo: o Controle Eletrônico do Fluxo de Clientes. A nova metodologia tem por base a Taxa de Conversão, a relação entre o número de pessoas que entram na loja e o número de pessoas que efetivamente compram. Avaliando o fluxo de clientes e a taxa de conversão de acordo com o horário do dia, semana, mês e ano, o varejista tem condições de otimizar sua equipe de vendas, assim como os recursos materiais de acordo com a dinâmica da operação. A ferramenta permite fazer análises mais precisas em relação a investimentos (potencial de vendas x planejamento financeiro), planejamento e avaliação de

promoções, dimensionamento de recursos humanos e materiais, e benchmarking da rede.“Os varejistas investem na divulgação de ofertas e promoções, mas só conseguem saber se foram bem-sucedidos analisando posteriormente o faturamento. Com o Controle Eletrônico de Fluxo de Clientes, é possível medir o resultado das campanhas, avaliando o aumento do fluxo de clientes e a conversão desse fluxo em compras”, destaca Fernando Maman, diretor da Virtual Gate.

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Sistema inédito para otimizar custos de frete O Grupo Repullo está lançando um sistema para empresas que não possuem frota de veículos e que necessitam controlar custos de fretes com a contratação de serviços de transportadoras. Disponível nas versões Web e para rede local, o Frete Manager (www.fretemanager.com.br) possibilita que as empresas gerenciem a sua atuação logística em várias regiões a partir do controle dos acordos operacionais com transportadoras locais para cobrir as demais regiões. O sistema permite cadastrar transportadoras e suas regras,

consultar sobre pedidos e notas fiscais, além de facilitar acompanhar as tarifas de cada transportador, incluindo seus prazos de entrega e outros quesitos, como, por exemplo, a indicação das tarifas cobradas em cada região ou grupos de operadoras. O sistema já está disponível para uso 100% Web para início imediato, sem custo de instalação e licença de uso. As informações gerenciais podem ser consultadas por meio de usuários cadastrados (login e senha) simultaneamente.

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Solução móvel agiliza as entregas em loja

Software inédito para impressão de cheques

A Zebra Technologies está lançando uma nova impressora que traz mais precisão, velocidade e fluxo de caixa para aplicativos de contabilidade, de rota e entrega direta em loja (Direct Store Delivery – DSD). A impressora térmica móvel RW 420 foi desenvolvida especificamente para aplicativos de DSD e contabilidade de rota, para que a equipe de entregas possa realizar faturamento e verificar crédito em tempo real, cortando dias nas contas a receber e melhorando significativamente o fluxo de caixa.

A ICB Informática e Telefonia Ltda. anuncia o lançamento do Cheque Impresso, um sistema inteligente para o preenchimento de cheques emitidos e recebidos. Com o software, usuários de todos os portes podem preencher e imprimir cheques de todos os bancos atuantes no Brasil com rapidez e facilidade em qualquer impressora a laser ou jato de tinta. O sistema permite ainda a geração de um banco de dados dos valores emitidos de fácil consulta ou informações importantes sobre cada cheque. Além da praticidade de uso e de instalação, outro diferencial do aplicativo está no custo reduzido (R$ 130), com licença livre para ser instalado em qualquer computador.

O equipamento une tamanho reduzido, portabilidade, e processamento seguro e sem fio de cartões de crédito, juntamente com durabilidade para resistir à vida na estrada. A RW 420 é capaz de verificar crédito e pagamento em tempo real, bem como processar faturas, recibos, pedidos de vendas e orçamentos mais rapidamente e eficientemente do que os sistemas disponíveis hoje. A tecnologia de impressão térmica da Zebra garante impressão rápida, consistente e altamente legível até mesmo sob as condições climáticas mais exigentes – tudo no local da transação.

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Perto lança leitor inteligente de cartões A Perto está colocando no mercado o PertoSmart, leitor e gravador de smart cards, criado para atender à demanda da rede bancária brasileira que aderiu ao processo de certificação digital, que confere segurança a toda a transação eletrônica feita através da internet. Com apenas 6 cm de largura e 6 cm de profundidade, o PertoSmart também é indicado para aplicações com cartões fidelidade, home banking, segurança da informação e outras aplicações em que a autenticação é garantida com toda a segurança.

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FAZENDO

MELHOR

Primeiro viver, depois

filosofar Conheço pessoas e mesmo empresas que têm uma enorme capacidade para desenvolver novas idéias e projetos, mas que não conseguem transformar essas idéias em ação. Elas ficam meses e até anos pensando, reformulando o pensamento, aperfeiçoando o projeto, mas não conseguem transformar essas idéias em ação e essa ação em resultados. Conheço empresas que têm um excelente departamento de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos que nunca são lançados no mercado. Elas não acreditam na própria capacidade de transformar essas idéias maravilhosas em produtos reais no mercado. Às vezes, chego a pensar que elas têm medo do mercado e se escondem desenvolvendo “novos produtos” num laboratório. O filósofo inglês Thomas Hobbes, em seu livro O Leviatã (1651), registrou a frase latina Primum vivere, deinde philosophare (Primeiro viver, depois filosofar). Essa frase tem o mesmo sentido da famosa inscrição do barco grego: “ navegar é preciso, viver não é preciso”. O que ela quer dizer é que, para viver, é preciso primeiro pescar e, para pescar, é preciso navegar. Assim, numa redução simplista, o que é preciso é navegar. Se eu não navegar, não vivo, pois não terei do que viver e o que comer. Há ainda um velho ditado português que diz: “Tenhamos a pata; então, falaremos da salsa”, ou seja, primeiro, vamos conseguir o pato ou o frango, depois, vamos conversar sobre o molho. Tem gente que gasta horas discutindo o molho sem a menor perspectiva de conseguir o frango.

Não estou querendo dizer que filosofar, pensar, cismar, questionar não seja importante. Para que caminhemos com o devido entusiasmo, é preciso que saibamos aonde desejamos chegar. O que quero ressaltar, no entanto, é que não basta o saber. É preciso agir. E agir com os pés na realidade. Conheço pessoas e empresas com sonhos mirabolantes de sucesso. Conheço empresas e pessoas que passaram a vida sonhando em realizar grandes negócios, enormes projetos, grandes empresas, mas que ficaram no sonho, na filosofia. Nunca desceram à realidade concreta do mundo real. São pessoas maravilhosas. Empresas que têm todas as condições de crescer, mas que ficam distantes das coisas simples e concretas que fazem, de fato, o sucesso ocorrer. Assim, é preciso que nunca nos esqueçamos que

“Conheço empresas que têm

uma enorme capacidade para desenvolver novas idéias, mas não conseguem transformá-las em ação”

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO Ph.D., consultor de empresas e proprietário da Anthropos Consulting anthropos@anthropos.com.br

MARÇO

2005

é preciso primeiro viver, trabalhar, conseguir os recursos para então filosofar, isto é, pensar nas coisas menos concretas e de maior conteúdo abstrato. Vejo esposas desesperadas ao verem seus maridos desempregados há meses e escolhendo o emprego dos sonhos, o lugar ideal para trabalhar. Nenhum lugar é bom demais que mereça seu trabalho. Enquanto isso, faltam o pão, o leite, o feijão, o arroz e o uniforme das crianças... Primum vivere, deinde philosophare! E você, como é? E sua empresa? Faça um retrospecto de todos os projetos e sonhos que já teve e que nunca foram realizados por falta de uma visão mais empreendedora da vida. Faça um bom exame de consciência e veja se você também não está discutindo o molho antes de conseguir o frango. Pense nisso. Sucesso.

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INFORME

FCDL/SC

Um prêmio de

qualidade

O Top CDL, uma iniciativa da FCDL/SC e SPC/SC, vai premiar a CDL catarinense que mais se destacar pelo esforço constante em busca de qualificação miar a Câmara de DirigenAs 137 CDLs de Santa Catarina estão se tes Lojistas que atenda preparando para estar na vitrine e serem aos pré-requisitos que a reconhecidas publicamente pela sua atuatornam uma referência e ção prática em busca da qualidade. A dediexemplo para as demais. cação, a perseverança, o trabalho para conA mecânica do Prêmio é simples. Cada CDL quistar e manter clientes, com produtos e receberá um questionário com 100 quesatendimento de qualidade não é privilégio tões que vai avaliar diversos aspectos que dos lojistas. Ao contrário, é meta permaenvolvem qualidade, desde estrutura organente das Câmaras de Dirigentes Lojistas, nizacional até imagem e procedimentos técas representantes dos empresários lojistas nicos necessários para seu bom funcionanos municípios onde estão constituídas. Tomento. das as CDLs catarinenses já vêm recebenSerão escolhidas 20 CDLs que recebedo, nos últimos quatro anos, um tratamento rão visitas dos agentes articuladores do diferenciado por parte da FCDL/SC. São atiSebrae/SC. Estes técnicos vão apurar devidades de formação, de treinamento, entalhadamente as informações prestadas e contros, seminários e ciclos de palestras, validar o que foi descrito no questionário programas de reconhecido sucesso e participação. “Sentíamos falta de um incentivo Realização: maior às CDLs para que as câmaras FCDL/SC e SPC/SC se sentissem sempre motivadas, parApoio: Sebrae/SC, ticipativas e, principalmente, comGradiente e Auto prometidas com a qualidade”, recorMega Renault da o presidente da Federação das CâDestinado às CDLs de Santa Catarina maras de Dirigentes Lojistas de SanInscrições até o dia 22 de abril de 2005 ta Catarina, Sido Gessner Júnior. EsInf or mações: (48)251-5100 ou Infor ormações: tava nascendo, a partir desta constawww.fcdl-sc.org.br tação, o Prêmio Top CDL, que vai preREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

das CDLs. Das vinte selecionadas, sairão cinco CDLs que passarão por um crivo de uma comissão julgadora que vai definir a Câmara campeã. O resultado vai ser divulgado somente na Convenção Estadual do Comércio Lojista, a ser realizada de 26 a 28 de maio de 2005 em Blumenau (SC). A grande vencedora ganhará um automóvel Renault Clio, e as cinco finalistas receberão um kit treinamento, composto por uma TV 29 polegadas e um aparelho DVD Gradiente. “Tivemos o cuidado de neutralizar, no regulamento, as diferenças de tamanho das CDLs. Dessa forma, seja grande, média ou pequena, todas as CDLs participarão em igualdade de condições”, destaca Sido Gessner Júnior. Realizado pela FCDL/SC e SPC Santa Catarina, o Top CDL tem apoio do Sebrae/SC, Gradiente e da revenda Auto Mega Renault. As inscrições ao Prêmio Top CDL vão até o dia 22 de abril. 2005 MARÇO

PR OJETO

DE LOJA

Bom humor e

conforto com classe Para qualificar ainda mais a clientela, a Zapping modificou seu projeto visual e adotou um perfil bem-humorado com ambientes ao mesmo tempo sofisticados e aconchegantes 1

entenda o projeto

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Cristaleira Móvel com araras Balcão-caixa Arara móvel Móvel-cremalheira Vitrine Mesa expositora Revisteiro Poltrona Sofá Provadores Jogador de roupas Depósito sob escada do shopping

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiras pelo sistema puck (dir.) deu mais destaque para os produtos e ampliou a área de circulação

a por dubes sônego fotos casa da photo

tenta às tendências do mercado e à necessidade de renovação, a Zapping reformulou o visual de sua loja no Shopping Pátio Higienópolis, em São Paulo, de olho no jovem de classes média-alta e alta, público- alvo da marca. Depois de seis anos calcada em uma decoração futurista, fortemente identificada pela cor branca e por móveis de acrílico, a loja deu uma guinada e agora reREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

úne ambientes tão aconchegantes quanto a sala de estar ou os quartos de um lar de família. Até mesmo o nome mudou, em linha com a nova proposta: Casa Zapping. "Antes, a loja era mais aberta, e as pessoas tinham menos receio de entrar. Agora, entra quem não tem receio de gastar. O fluxo diminuiu, mas as vendas por cliente aumentaram", diz Felipe Barros, um dos vendedores. "Qualificamos o público", sintetiza Cláudio Pes2005 MARÇO

P ROJETO

DE LOJA

sanha, diretor comercial da Casa Zapping e da Zoomp, empresa dona da marca. O elo entre o antigo e o novo ficou por conta de elementos lúdicos e bem-humorados, caracte-

rísticos dos produtos da Zapping. No teto, há um buquê de abajures gigantes, fixados de ponta-cabeça, iluminando o ambiente; os provadores imitam boxes de chuveiro, com espelhos em forma de

DETALHES como o painel com nuvens e os abajures de ponta-cabeça no teto, juntamente com os provadores com temas que remetem a um banheiro, dão um toque lúdico à loja

buraco de fechadura e bancos em forma de vaso sanitário. O pé direito é alto, e na parede da lateral esquerda, acima dos móveis, foi estampado um céu azul com nuvens brancas. "Há algo de realismo fantástico. Tudo é gigante e meio fake, mas de forma evidente, o que torna o ambiente bem-humorado", diz Marcelo Rosenbaum, arquiteto responsável pelo velho e pelo novo projeto. O conceito é evidente também na fachada, que imita a arquitetura de lojas de rua norte-americanas. A porta de entrada, de tamanho semelhante à de uma casa, foi deslocada da lateral esquerda para a lateral direita, e a vitrine passou a dominar a vista do lado de fora. Abaixo dela, foi pintada uma pequena cerca de madeira, em azulclaro, e a lateral esquerda ganhou painéis luminosos com imagens de um céu azul coalhado de nuvens brancas, a exemplo do encontrado na parte interna. "O importante no varejo atual é uma vitrine com produtos atrativos e uma clientela fiel", diz Pessanha. "Ficamos muito satisfeitos com o trabalho. O Marcelo é um dos poucos arquitetos que consegue aliar o senso estético ao comercial", afirma.

clima caseiro Levando em conta o fato de muitos dos clientes serem dependentes financeiramente, o arquiteto reservou a área central da loja para que pais, avós e tios possam esperar com tranqüilidade e conforto. Sobre um tapete redondo, ilustrado com figuras do baralho e de jogos de tabuleiro, foram dispostos um sofá e uma cadeira confortáveis, ao lado dos quais encon-

DEZEMBRO

2004

P ROJETO DE LOJA

O MEZANINO abriga peças exclusivas e é decorado para que as clientes se sintam à vontade para que escolham as roupas como se estivessem em casa

tram-se revisteiros. Os móveis encontrados no ambiente são, na maior parte, peças de brechó reformadas, reforçando o clima caseiro. Segundo Rosenbaum, o conceito é semelhante ao usado em butiques femininas, que oferecem espaço para que maridos não fiquem impacientes quando as esposas vão às compras.

auto-atendimento Excluindo acessórios menores, todas as peças de roupa ficam ao alcance dos clientes, outro conceito atual no varejo, na linha selfservice. Atrás da vitrine, há um amplo balcão, com cabideiros e prateleiras iluminadas ao fundo, destacando os produtos expostos. Ao redor da área central, araras e mo-

MARÇO

2005

biliários de diversos tipos e tamanhos permitem formas variadas de exposição e colocam à vista dos visitantes os produtos da marca. Segundo o arquiteto, o conjunto, associado à possibilidade de autoatendimento, cria um dinamismo agradável e faz com que os clientes se sintam como se estivessem procurando o que vestir no armário da própria casa. Pronto em outubro do ano passado, o novo projeto incluiu ainda o aproveitamento do mezanino nos fundos da loja. O piso superior, com acesso próximo aos provadores, foi pensado para abrigar peças exclusivas da linha street night, que reúne coleções para sair à noite. Decorado com elementos característicos de quartos

de adolescentes, o ambiente tem provador próprio, para que as garotas se sintam à vontade para escolher os produtos como se estivessem em casa. As paredes foram forradas com matelace, e o carpê imita as ondas formadas por uma pedra atirada na água, alternando, em círculos, tons de rosa e lavanda. Nos fundos do "cômodo", fica uma longa arara em L, que acompanha parte da parede lateral esquerda. Completam o ambiente dois sofás, um espelho vitoriano, prateleiras e uns poucos móveis onde são expostos acessórios como sapatos, colares, brincos e cintos. O provador do andar superior é diferente do encontrado no térreo. Semelhante a uma pe-

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quena sala ou mesmo a um hall de entrada, o ambiente é decorado com papel de parede, um móvel de madeira e cinco pequenos quadros com figuras barrocas e vitorianas. A parede esquerda foi coberta com um amplo espelho. O balcão de atendimento também foi deslocado do lado esquerdo da loja para o centro, sob o mezanino. Coberto por um espelho com a marca Zapping escrita em vermelho vivo, o móvel esconde os computadores onde são registrados os pedidos. A composição é completada por pequenos adesivos coloridos colados no armário bege atrás do balcão, seguindo a linha de decoração que privilegia elementos que sugerem ambientes residenciais, que pautou ainda a escolha da iluminação e do piso. No lugar de luzes brancas, foram colocadas luzes amarelas, mais aconchegantes – a iluminação dos produtos, porém, é focal. No chão, a plurigoma (borracha) cinza-clara, que cobria o assoalho, foi substituída por tacos de madeira.

renovação constante "No varejo de moda atual, depois que nascem, os projetos amadurecem e ficam ultrapassados em quatro ou cinco anos. A própria renovação da linha de produtos, de tendências e das matérias-primas usadas na confecção cria esta necessidade. Já vínhamos estudando as mudanças há oito meses, quando chegamos ao conceito da Casa Zapping e tomamos a decisão", conta Pessanha. Segundo o executivo, o modelo será replicado na nova loja que a empresa deverá abrir em breve, no shopping Pátio Savassi, em Belo Horizonte. "No futuro, pretende-

mos expandir a rede através de franquias.” Hoje, os produtos da marca são vendidos também em lojas multimarcas nos Estados de Sergipe, São Paulo, Santa Catarina, Roraima, Rondônia, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Piauí, Pernambuco, Paraná, Paraíba, Pará, Minas Gerais, Mato Grosso, Maranhão, Espírito Santo, Distrito Federal, Ceará, Bahia, Amazonas, Amapá e Alagoas. Fundada há cerca de dez anos, em parceria com Ricardo Varuzza, a Rosenbaum Arquitetura e Design é hoje capitaneada somente por Rosenbaum, que comanda uma equipe formada por outros doze profissionais e dois cachorros (é só ver o site para entender – lá estão os animais de estimação do arquiteto, Tonho e Xica, cães da raça terrier que talvez expliquem a animação que ilustra o site do escritório). Formado em 1989 pela Faculdade de Arquitetura na Universidade Belas Artes, Rosenbaum partiu, em 1991, para Munique, na Alemanha, onde trabalhou com o arquiteto Andréas Weber, considerado o pai do high-tech. Atualmente, figuram entre os clientes do escritório marcas como Zoomp, Aramis, Brinquedos Laura, Capodarte, Cavalera, Fause Haten, Levi's, Sommer, Puket, Slam, Kallan, VR, VR Kids, Club Collors, Lilla Ka, Montag e Namesa. O arquiteto e sua equipe são responsáveis também por trabalhos de design para Lucky Strike, Tok Stok e Ornare. CONTATOS: Rosenbaum Arquitetura e Design (11) 3082 6383 Zapping (11) 3663 2614

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O ARQUITETO Rosenbaum diz ter se inspirado no realismo fantástico para criar os detalhes que evidenciam o bom humor do ambiente

casa zapping Local: Shopping Pátio Higienópolis São Paulo - SP Início da obra: setembro de 2004 Conclusão da obra: outubro de 2004 Área da loja: 130,00 m2 Área do piso loja: 101,09 m2 Área do mezanino: 29,91 m2 Revestimento da fachada: Marcenaria da Clamon com acabamento em pintura na cor azul e chapa metálica Revestimento de piso interno: piso de madeira amendola Tipo de forro: gesso Luminárias: lustre de madeira, trilho para lâmpadas cdmr PAR 30, AR 111, PAR 30 e arandelas, plafon, luminária pendente industrial, luminária redonda de embutir para lâmpadas fluorescentes

Pequenas Notáveis Edição: Alexandre Gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

RECONHECIMENTO

Jandira Gorete Vieira (MS), Karla Cristina Paiva (PB), Joice Maria Nervis Roncaglio (PR), Maria da Conceição Ruso de Almeida (AM) e Izolda Martins Viriato (RJ) foram as vencedoras da primeira edição do Prêmio Mulher Empreendedora, promovido pelo Sebrae em parceria com a Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres e a Federação das Associações de Mulheres de Negócios e Profissionais do Brasil (BPW Brasil). A premiação aconteceu no dia 7 de março, véspera do Dia Internacional da Mulher, em um evento na sede do Sebrae em Brasília, com a presença de cerca de 200 pessoas. “É preciso criar mais oportunidades para que nossas mulheres atuem mais como empreendedoras, mas não por necessidade e sim porque se prepararam para isso e tiveram apoio governa-mental”, defendeu Paulo Okamotto, presidente do Sebrae Nacional, em discurso durante a solenidade. Para ele, os homens deveriam ouvir mais, refletir mais e aprender com a experiência dessas mulheres. “As experiências apresentadas são vitrines importantes para que mais pessoas possam se espelhar e investir em pequenos empreendimentos”, destacou Luiz Carlos Barboza, diretor-técnico do Sebrae. Nesse contexto apontado por Barbosa está inserido o objetivo do Prêmio, que é justamente destacar as melhores ações, histórias e iniciativas de sucesso de empreendedoras brasileiras para servir de exem-

MÁRCIA GOUTHIER/AGÊNCIA SEBRAE

Sebrae entrega Prêmio Mulheres Empreendedoras

As vencedoras mereceram destaque especialmente pelo talento e pela determinação com que iniciaram e administram seus negócios

plo a outras pessoas que desejam abrir seu próprio negócio. As cinco vencedoras concorreram com cerca de 700 projetos inscritos ao Prêmio, que inclui, além de certificado de participação, troféu e ainda cursos oferecidos pelo Sebrae em seus estados, uma viagem para a Suíça para participação no 25º Congresso da BPW, onde elas poderão conhecer um centro de referência em empreendedorismo, além de visitas técnicas a empresas, universidades e incubadoras.

As vencedoras Jandira Gorete dos Santos Vieira Gorethy Moda Íntima Dourados (MS) Karla Cristina Paiva Rocha Cooperativa de Floricultores da Paraíba Pilões (PB) Joice Maria Nervis Roncaglio Panificadora Nervis Foz do Iguaçu (PR) Maria da Conceição Ruso de Almeida Associação Vida Verde da Amazônia (Avive) Silves (AM) Izolda Martins Viriato Cooperativa de Criação de Rãs e Peixes Cachoeiras de Macacu (RJ)

Para conhecer a trajetória das vencedoras, acesse o site Empreendedor (www.empreendedor.com.br)

O espaço da micro e pequena empresa

INICIATIVA

“Considero fundamental e estratégica a parceria entre o MDS e o Sebrae, porque um dos grandes objetivos do governo e do Ministério para 2005 é a integração entre as políticas de transferência de renda, como o bolsa-família, e as políticas públicas de assistência social com programas de emancipação.” A declaração do ministro do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), Patrus Ananias, feita durante reunião com a cúpula do Sebrae, no início do mês, mostra o interesse e a disposição do Governo Federal em estreitar as relações com a entidade no sentido de ampliar as oportunidades para as populações de menor renda através de ações empreendedoras. Durante a reunião, Patrus Ananias revelou a intenção de fazer com que programas de geração de trabalho e renda, microcrédito, associativismo, economia solidária, desenvolvimento local e regional desenvolvidos pelo Ministério sejam aplicados de forma integrada aos Arranjos Produtivos Locais (APLs), iniciativa do Sebrae que já beneficia pequenos empreendedores em todo o país. O objetivo do ministro ao propor a maior integração entre as ações do Ministério e as do Sebrae é favorecer a criação de

AGÊNCIA SEBRAE

Ministro propõe parceria para criação de ações de geração de trabalho e renda

Da esquerda para a direita: Luiz Carlos Barboza, diretor técnico, Paulo Okamotto, presidente do Sebrae, e o ministro Patrus Ananais

micro e pequenas empresas e incentivar o empreendedorismo nas áreas urbanas e rurais do país. “Essa reunião foi importante porque o MDS trabalha focado em atender fundamentalmente as comunidades de baixa renda, mas é também sua missão criar emprego, renda, auto-emprego e estimular o empreendedorismo em regiões carentes do país”, afirmou Paulo Okamotto,

presidente do Sebrae. Segundo o dirigente, a parceria entre o MDS e o Sistema Sebrae vai criar um tipo de sinergia que significará resultados mais rápidos. “Muitas das nossas atividades são complementares”, ressaltou Okamotto, confiante de que a parceria com o Ministério irá gerar programas mais eficientes, com mais resultados e benefícios a um número maior de pessoas.

TOME NOTA Lei Geral das MPEs I – O sociólogo Ignacy Sachs, autor do recém-lançado livro Desenvolvimento: Includente, Sustentável e Sustentado, acredita que o projeto da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, elaborado pelo Sebrae, é um forte instrumento para acelerar o processo de desenvolvimento do país. “A Lei Geral pela qual o Sebrae está batalhando é precisamente uma política pública de grande importância para acelerar o processo de desenvolvimento, includente, sustentável e sustentado”, analisa.

Lei Geral das MPEs II – A Fiesp, entidade máxima da indústria paulista, quer participar da discussão em torno da proposta da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Para isso, no final de fevereiro, Bruno Quick, gerente de Políticas Públicas do Sebrae Nacional, esteve na sede da entidade para expor o projeto. “O que apresentamos é um insumo para a Diretoria da Fiesp. Com o projeto em mãos, o setor empresarial dispõe de uma proposta básica, desenvolvida com respaldo técnico, estimulada e apoiado pelo Sebrae, a partir de pesquisas e melhores práticas”, acredita o gerente.

+ GERENTE

Os 7 pecados

gerenciais Resista à tentação de cometer deslizes que transformam sua liderança num verdadeiro inferno

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MARÇO 2005

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

onfesse: desde que assumiu o cargo de gerente, você alguma vez se deu conta de ter cometido algum pecado gerencial? Não sabe do que se trata? Refresque sua memória: você cometeu um pecado gerencial se não delegou, não foi flexível, morreu de inveja do sucesso alheio, aceitou vantagens para oferecer benefícios, preferiu ignorar suas falhas, ficou irado na frente de todo mundo e deixou a falta de disposição (des)organizar sua agenda. São esses “pecados” que podem fazer o gerente pisar na bola e correr o risco de ver sua liderança transformada num verdadeiro inferno. Para que isso não aconteça, +Gerente não vai ensinar você a rezar o terço para salvar sua alma de gerente, mas vai sim mostrar como os pecados gerenciais prejudicam seu trabalho. Ao mesmo tempo, junto com a descrição de cada um dos “pecados”, dicas para resistir à tentação e não pecar. Leia com atenção. Avalie, reflita e não perca sua fé (força de vontade + perseverança), senão será um deus-nosacuda.

GULA Não seja fominha. O segredo do bom líder é saber delegar tarefas e funções. Querer dar conta de tudo sozinho não é a melhor alternativa para quem quer gerenciar em paz e com eficiência. Compartilhando algumas de suas atividades, o gerente tem maiores possibilidades de desenvolver novas ações estratégicas de crescimento nas vendas. Sobra mais tempo para observar o desempenho de todos com muito mais atenção e tranqüilidade.

AVAREZA A flexibilidade na concessão de vantagens nas condições de pagamento (prazos e descontos) deve estar muito clara sempre. É importante saber até onde a loja pode ir na negociação com o cliente. E quando o vendedor vier pedir uma margem maior, antes de dizer não, seja ponderado. Avalie o valor da compra, o perfil do cliente e veja quanto a loja pode avançar numa negociação em que todas as partes podem sair ganhando.

INVEJA Se outro gerente recebe algum tipo de destaque e você não, concentre-se. O melhor nessas horas é analisar porque ele e não você recebeu o reconhecimento da direção da empresa. Cuide para

que a inveja não desperte o “espírito de porco” que há dentro de você. Se isso acontecer, é bem provável que tente “reverter” a situação usando a tática errada. Ou seja, desqualificar o outro gerente com comentários pelos corredores não vai ajudar a ressaltar o seu próprio desempenho, muito menos suas virtudes como profissional.

LUXÚRIA Mantenha-se na linha, ético e honesto. Cuidado com as tentações que podem surgir na forma de propostas indecentes. E nisso você se depara tanto com clientes quanto com fornecedores querendo algum tipo de benefício (um desconto a mais aqui, uma exposição melhor ali). Há limites para isso. O cliente satisfeito, por exemplo, pode lhe agradecer por ter resolvido algum problema lhe entregando um presente. O que não dá para aceitar são ofertas do tipo “se você resolver a minha situação, te pago um bom dinheiro” ou coisa que o valha.

ORGULHO O maior tropeço que o orgulho provoca no gerente ocorre pela dificuldade dele em admitir suas falhas ou que não está certo sobre determinada situação. Estar ou se sentir “orgulhoso” por agir de certo modo é uma faca de dois gumes. Por um lado, pode favorecer a auto-estima e a autoconfiança, mas, por outro, pode simples-

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2005 MARÇO

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ERENTE

mente cegar o gerente para o novo. A certeza de que seu método é o melhor e ponto final impede o gerente de experimentar, de inovar, o que coloca em risco não apenas sua liderança, mas também a própria competitividade da loja. Abra o olho e procure diferenciar o bom do mau orgulho.

IRA Controle-se. Por maior que seja a vontade, evite esbravejar com seus comandados na frente dos clientes. Obviamente que, para ocupar o cargo, como qualquer comandante, é preciso pulso firme. Só não confunda autoridade com autoritarismo. Por isso, em vez de uma reação explosiva no meio da loja (showzinho dispensável), opte por uma conversa reservada e sensata acima de tudo, baseada em argumentos e não em berros. Aproveite para pensar de que forma

evitar que situações como essa voltem a acontecer. Avalie se as suas orientações aos vendedores são transmitidas com sucesso, de forma clara e objetiva.

PREGUIÇA Liderança não rima com preguiça. É preciso ter disposição para comandar uma loja, sem deixar para depois o que pode resolver agora. Mesmo que você não cometa o pecado de não delegar, ainda assim terá muitas tarefas para dar conta. E para isso, agilidade é fundamental. Quanto menos preguiçoso na tomada de decisão, mais ágil você será, e maior será a quantidade de tarefas executadas com eficiência. E também não deixe a preguiça ludibriar sua necessidade de querer ser ainda melhor na função, para aprender mais e para fazer melhor. Deixe a preguiça para os dias de folga.

STOQUE DE IDÉIAS

Aumente seus conhecimentos Não é de hoje que o conhecimento (ou o capital intelectual) é destacado como um componente importante na gestão de empresas. De uns anos para cá, aumentou consideravelmente o valor que é dado àquilo que empregados sabem e que pode ser usado como um ingrediente na execução das mais variadas tarefas. Quem ainda não se deu conta desse cenário baseado no conhecimento corre o risco de ficar para trás. Por isso, é importante que o gerente, no caso, saiba como ele pode incrementar seus conhecimentos tanto para se manter competitivo quanto para contribuir para o crescimento da empresa em que trabalha. A princípio, o conhecimento ao qual se está referindo não precisa ser necessariamente aquele ligado a cursos (graduação, especialização, pós-graduação, MBAs...). É um conhecimento que surge de diversas fontes, que podem ser divididas em duas origens principais (veja o quadro abaixo). Dessa maneira, a melhor forma de o gerente incrementar seus conhecimentos é aguçar sua percepção. 770 0

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FONTES DE INFORMAÇÃO INTERNAS: dentro do próprio ambiente da loja, o gerente pode adquirir novos conhecimentos através de conversas com o dono da loja, gerentes de outros setores, vendedores e fornecedores, e de análises dos próprios números do estabelecimento. Nesse caso, aquela percepção aguçada faz toda a diferença na tarefa do gerente em transformar aquilo que ouve ou dados numéricos em um novo conhecimento. EXTERNAS: nesse caso, a busca por conhecimento é mais objetiva. Ou seja, a partir dos interesses e/ou necessidades do gerente, ele escolhe cursos, palestras, seminários, livros e outros meios que possam gerar um novo conhecimento. O importante ao buscar essas fontes de conhecimento é saber realmente se o tema de um curso, por exemplo, tem mesmo relevância para o seu desempenho no comando da loja.

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STRATÉGIAS E ATITUDES

Como deslanchar as vendas de um novo produto Um belo dia, o lojista convoca uma reunião e comunica a todos que, a partir daquele momento, a loja comercializará um novo tipo de produto. E mais do que isso: não admite outro resultado que não seja sucesso imediato de vendas. Ao gerente, cabe o desafio de estabelecer estratégias e atitudes que sejam capazes de absorver a pressão e atingir a meta estabelecida pelo lojista em relação ao novo produto.

FORNECEDORES A primeira ação a ser tomada é buscar informações detalhadas do novo produto direto com os fornecedores e fabricantes. Peça material de suporte para entender o funcionamento, os diferenciais, a utilidade do produto para que possa, a partir disso, criar bons argumentos de venda. A dificuldade pode ser maior se o produto fugir do ramo no qual a loja atue normalmente. Ou seja, de repente o lojista do ramo do vestuário acreditou ser uma boa idéia começar a vender ventiladores, por exemplo. Aí, a busca de informações precisa ser ainda mais detalhada.

VENDEDORES Com todas as informações do produto na ponta da língua, o passo seguinte é orientar a equipe de vendas a respeito do novo produto e também das expectativas que a direção da loja tem quanto a esse item no mix do estabelecimento. Faça um pequeno seminário. Reuna a equipe e exponha tudo com clareza. Evite apenas repassar a pressão que você sofreu do lojista. Não deixe que fique nenhuma dúvida no ar. E, se puder, analise a possibilidade de criar algum tipo de incentivo, uma motivação especial para os primeiros meses de venda do novo produto.

CONCORRENTES Mais do que por curiosidade, verifique se lojas concorrentes também estão comercializando o novo produto. Analise questões como preço, qual desta-

que entre os demais produtos, condições de pagamento e promoções especiais. Isso vai ajudar a compreender como o mercado de um modo geral está lidando com a novidade. E a observação não serve para que você copie a mesma estratégia. Pelo contrário, a intenção é que você saiba como criar sua própria estratégia, buscando sempre um diferencial da concorrência.

POSICIONAMENTO Certamente, aspectos relativos a preço e condições de pagamento estarão no pacote de recomendações repassadas pelo lojista sobre o novo produto. Ao gerente, ficará a responsabilidade de estabelecer a melhor posição do produto entre as demais mercadorias. O desejo do lojista em ver as vendas deslancharem automaticamente é a senha para que você escolha um lugar de destaque. Leve em conta o ramo ao qual pertence o produto. Depois, vai da sua criatividade e da sua experiência na disposição dos produtos a partir de critérios como a proximidade das áreas de circulação de clientes. O mesmo vale para definir o destaque do novo produto na vitrine da loja, se houver.

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2005 MARÇO

717 1

ERENTE

ISÃO AMPLIADA

Mais que vendedor, um intra-empreendedor Qual o perfil do vendedor que você, gerente, prefere: aquele que apenas vende ou aquele que, além de vender, tem uma percepção maior de seu papel no desempenho da loja? Se preferir a primeira opção, saiba que você está indo na contramão do que vem acontecendo na maioria das empresas. Ou seja, os funcionários são incentivados a desenvolver e aplicar seu “espírito empreendedor” até como garantia de sucesso dentro da empresa. Essa nova postura do funcionário é chamada de intra-empreendedorismo, que acaba sendo uma espécie de antídoto para o comodismo gerado por um sucesso momentâneo nas vendas ou para a inércia causada pela falta de iniciativa. “O papel do empreendedor corporativo se torna imprescindível para assegurar o crescimento e a permanência da empresa no mercado”, avalia a consultora Patrícia Nascimento dos Santos. “Os intra-empreendedores são profissionais com iniciativa, visionários, sem medo de tentar, aprendem com os erros, determinados, criativos, dotados de ousadia, capacidade de realização, flexibilidade e articulação, capazes de mobilizar recursos, implementar novos negócios e ambiente corporativo”, diz. A consultora destaca que o incentivo ao intraempreendedorismo tem relação direta com a capacidade e a necessidade de inovação de que a empresa precisa. Mas é necessário vencer alguns desafios para chegar a esse “clima” ideal. “O maior deles é criar um ambiente onde o intra-empreendedor possa se desenvolver”, atesta Patrícia. “Os obstáculos são complexos, vão desde o comportamento da direção até os sistemas e suas políticas internas”, diz. Cabe ao gerente aceitar o desafio de fazer do funcionário mais que um vendedor, um intra-empreendedor. 772 2

MARÇO 2005

OS DEZ MANDAMENTOS DO INTRA-EMPREENDEDORISMO O que o gerente deve transmitir aos seus vendedores para que eles assumam uma postura diferenciada. 1) Lembre-se de que é mais fácil pedir desculpas do que permissão. 2) Faça o que for necessário para que seu projeto dê certo, mesmo que escape às atribuições de sua função. 3) Vá trabalhar todo dia com espírito de quem será demitido. 4) Forme uma equipe sólida. 5) Peça conselhos antes de solicitar recursos. 6) Deixe de lado o orgulho da autoria; divulgue a credibilidade. 7) Ao quebrar as regras, lembre-se dos principais interesses da empresa e de seus clientes. 8) Respeite seus patrocinadores (pessoas de influência que possam proteger a equipe). 9) Faça menos promessas e mais entregas. 10) Seja leal às suas metas, mas realista sobre os meios para atingi-la.

Fonte: Intra-Empreendedorismo na Prática de Gifford Pinchot e Ron Pellman (Editora Campus)

T ESTE

FRIEDMAN

Seus vendedores são bem

remunerados?

A remuneração das equipes de vendas é um tema de extrema importância para o varejo. Ao preparar um programa para sua loja, você deve ter em mente que os critérios adotados devem sempre levar em conta o desempenho do funcionário e, acima de tudo, valorizar a justiça. Proprietários de lojas têm uma infinidade de métodos de remuneração, já que o varejo é extremamente diversificado em função do tamanho e do tipo das lojas. E, mesmo dentro de um mesmo ramo, pode haver uma enorme variedade com relação a volume de vendas, tráfego, margem de lucro, custos fixos, etc. Avalie neste teste se você conhece e aplica em sua loja um sistema de remuneração realmente justo e eficaz! 1 Você é a ffaavor de pa pagg ar aos funcionários o mínimo possível? a) Sim, com margens de lucros cada vez menores e o custo cada vez maior para permanecer no mercado, é preciso economizar em tudo, inclusive nos salários. b) Não. Se eu pagar o mínimo possível, a maioria deles provavelmente trabalhará com a mesma filosofia. 2 Quanto se tem que pagar a um vendedor para 74

MARÇO 2005

mantê-lo? a) Um salário e/ou comissão nivelados com o mercado. b) Um salário e/ou comissão estabelecidos de acordo com seu desempenho. 3 Como se deve estabelecer um sistema de remuneração? a) Ele deve ser complexo e ter regras, exceções, camadas e níveis de remuneração. b) Ele deve ser estabelecido de forma que o vendedor o REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

entenda e calcule seus ganhos facilmente. 4 Qual o objetivo da comissão? a)Distribuir de forma mais justa e eficaz o montante destinado à folha de pagamento. b) Pagar mais aos vendedores, que geralmente têm um salário baixo. 5 A comissão tor na torna os vendedores mais insistentes? a) Não. O que torna os

vendedores mais insistentes é a falta de treinamento e supervisão.

b) O aumento só deve contecer quando eles apresentam melhor desempenho.

b) Sim, em geral, o comissionamento cria um ambiente de competição agressiva e compromete o atendimento.

7 E como lidar com os pedidos de aumento?

6 Quando dar um aumento aos vendedores? a) Como forma de incentivá-los e de diminuir a rotatividade, acredito que eles devem receber um aumento periodicamente.

a) Eles devem ser analisados, caso a produtividade do vendedor realmente tenha aumentado. b) Neste caso, deve ser levado em conta o tempo em que o vendedor já está na loja e há quanto tempo ele já recebeu um aumento.

RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS: 1 (b); 2 (b); 3(b); 4 (a); 5 (a); 6 (b); 7 (a)

NíVEIS DE PONTU AÇÃO - CAD OS PONTUAÇÃO CADAA RESPOST RESPOSTAA CER CERTTA VALE 10 PONT PONTOS

0 a 40 PPontos: ontos: Você ainda precisa aprofundar seus conhecimentos sobre remuneração. Lembre-se que, para se ter um sistema de remuneração realmente eficaz e justo, é imprescindível saber recompensar seus vendedores tendo como base seus desempenhos individuais. 50 a 70 PPontos: ontos: Parabéns! Você parece conhecer bem um sistema de remuneração realmente justo e produtivo, pois recompensa o bom desempenho de seus vendedores!

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2005

JANEIRO

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Empresas investem em análise de crédito É possível aprender gerir bem o crédito para incrementar o volume de negócios, diminuir a inadimplência e aumentar os lucros ssa experiência foi de grande valia para meu aperfeiçoamento profissional e intelectual: abriu novos horizontes relativos a aprendizado e posterior aplicação profissional”. Esse depoimento, do Analista de Crédito da Gonzalez de Paula Confecções Ltda (nome fantasia “Trik Trik”), William Máximo Galheira, ilustra a satisfação dos participantes nos cursos Análise de Crédito para Pequenas e Médias Empresas e Análise de Crédito ao Consumidor, realizados pela Serasa em 2004. “Os cursos foram elaborados para atender a uma demanda por estudos voltados à análise de crédito, área que ainda não conta com formação universitária, apenas com poucas especializações”, afirma o diretor de Mercado e Relações Institucionais da Serasa, Juan Perez. Os cursos integram o Programa Serasa Dinâmica do Conhecimento, que, desde 2003, realiza eventos voltados ao aperfeiçoamento técnico e conceitual sobre gestão estratégica do risco e crédito. William Galheira, que freqüentou o curso Análise de Crédito para Pequenas e Médias Empresas, atribui à sua participação e ao uso da ferramenta Relato Analítico da Serasa a redução do índice de inadimplência da Trik Trik, de 12% para 1,76% no período de um ano. Ele destaca que 3% é o percentual máximo aceitável para o ramo de confecções. Já o analista de Crédito do Banco Mercantil do Brasil, Cristiano Magalhães, apreciou o enfoque que o curso Análise de Crédito ao Consumidor deu às relações de dependência mútua entre as áreas de Análise de Crédito e Comercial: “enquanto essa última conhece as intenções e a capacidade do cliente, a primeira sabe suas informações ‘ocultas’, a probabilidade de inadimplência e o risco mensurável da operação”, diz.

WILLIAM MÁXIMO GALHEIRA: NOVOS HORIZONTES DO APRENDIZADO

Os 11 cursos realizados pela Serasa em 2004 obtiveram cerca de 90% de notas “bom” e “ótimo” em pesquisas de avaliação respondidas pelos participantes. Os cursos aconteceram em São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre, e contaram com 380 participantes de empresas como DPaschoal, HSBC, Unipetro, Minasgás, entre outras. Foram coordenados pelo professor da Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), José Pereira da Silva, e tiveram como instrutores o professor do Programa de Educação Continuada (PEC) da FGV, Antonio Carlos Villa Nova de Freitas, e o mestre em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP), Edson Missao Furuiti. “Apresentar solução de treinamento em crédito de forma criativa é o objetivo da parceria da

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

CALENDÁRIO Serasa. Sinto-me gratificado pela reação dos participantes”, afirma o coordenador dos cursos, José Pereira da Silva. No primeiro semestre de 2005, a Serasa planeja levar o curso Análise de Crédito de Grandes Empresas às cidades de São Paulo, Porto Alegre, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Curitiba e Campinas, além de, em caráter excepcional, realizar o curso Análise de Crédito de Pequenas e Médias Empresas em Salvador. A Serasa também desenvolve cursos in-company, adequados ao perfil e necessidade da empresa, com flexibilidade de tempo e duração, conforme a disponibilidade dos funcionários. Mais informações sobre cursos in-company podem ser solicitadas pelo e-mail para dinamicadoconhecimento@serasa.com.br.

Novos cursos intensivos No segundo trimestre, a Serasa inicia uma nova modalidade de cursos de crédito em parceria com a GVPEC, unidade de Programa de Educação Continuada da Fundação Getúlio Vargas. Serão cursos intensivos com maior tempo de duração, de 12h a 24h, ministrados pelos especialistas Abraham Laredo, que foi coordenador dos cursos de pós-graduação da Escola da Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EAESP/FGV) e vice-diretor acadêmico da Escola de Administração; e João Carlos Douat, coordenador do Centro de Excelência Bancária e dos Programas de pós-graduação da FGVEAESP. Inicialmente, os cursos serão ministrados apenas em São Paulo.

Curso: Análise de Crédito de Grandes Empresas Objetivo: Apresentar aos participantes técnicas e recursos de análise para concessão de crédito comercial para grandes empresas visando otimizar seus fluxos de caixas. Datas e locais: São Paulo

11/04

Belo Horizonte

04/05

Rio de Janeiro

20/05

Curitiba

07/06

Porto Alegre

20/06

Campinas

08/08

Obs: Excepcionalmente, vamos oferecer o curso Análise de Crédito para Pequenas e Médias Empresas em Salvador, no dia 15/04.

PARCERIA COM A GVPEC: Curso: Análise de Crédito de Middle e Corporate Objetivo: Serão apresentados os principais conceitos e instrumentos de crédito para uma boa avaliação, decisão, formalização e monitoramento do crédito dos clientes pessoas físicas e jurídicas do mercado Middle e Corporate, alcançando-se assim o requisito básico para a obtenção da habilidade necessária em crédito e a conseqüente formação de uma cultura de crédito própria da Instituição. Período: 9, 10 e 11 de maio de 2005.

Curso: Gestão de um Sistema de Escoragem: Sistemas de Informações, Monitoramento e Avaliação de Desempenho Objetivo: O curso apresenta as principais atividades do processo de gestão de um sistema de escoragem - Credit Scoring, behavioral scoring, ratings, etc. O objetivo é mostrar a importância de um Sistema de Informações Gerenciais para a eficácia desse processo. Serão abordados aspectos operacionais e dificuldades usuais e as possíveis formas de contorná-las. Período: 13 e 14 de junho de 2005

INFORMAÇÕES: (11) 3078-4766, das 11 às 17 horas ou por e-mail serasadinamicadoconhecimento@serasa.com.br Inscrições pela internet: www.serasa.com.br/cursocredito

F EI R AS EIR ABRIN 2005

EXPOLIC 2a Feira Internacional de Licenciamento 05 e 06/4/2005 Frei Caneca Shopping & Convention Center São Paulo - SP Grupo Cipa Ltda. (11) 5585 4355

22a Feira Brasileira de Brinquedos 26 a 29/4/2005 Expo Center Norte São Paulo - SP Francal Feiras e Empreendimentos Ltda. (11) 4191 0200

www.feir aabrin.com.br

www.cipanet.com.br HAIR BRASIL

FEIARTE

4a Feira Internacional de Beleza, Cabelos e Estética 09 a 12/04/2005

13a Feira Internacional de Ar tesanato

Expo Center Norte São Paulo - SP São Paulo Feiras Comerciais Ltda. (11) 3897 6100

29/4 a 8/5/2005 Centro de Exposições de Curitiba - Parque Barigüi Curitiba - PR Diretriz Feiras e Eventos Ltda. (41) 335 3377

www.dir etriz.com.br

www.hairbr asil.com MOVEXPO Feira Nacional de Móveis para a Região Nordeste 26 a 30/4/2005 Centro de Convenções de Pernambuco Olinda - PE Multiplus Produções e Empreendimentos Ltda. (16) 623 8936

FIEE ELÉTRICA Feira Internacional da Indústria Elétrica, Energia e Automação 25 a 29/4/2005 Pavilhão do Anhembi São Paulo - SP Alcântara Machado Ltda. (41) 335 3377

www.movexpo.com.br

www.dir etriz.com.br EXPOSIÇÃO DE PEQUENOS E MÉDIOS ANIMAIS

TOYS, PPAR AR TIES & CHRISTMAS FFAIR AIR ARTIES 10a Toys, Par ties & Christmas Fairs South America 21 a 24/5/2005 ITM Expo - International Trade Center São Paulo - SP Grafite Feiras e Promoções Ltda. (11) 3896 0200

27a Exposição de Pequenos e Médios Animais 19 a 20/4/2005 Centro de Exposições Imigrantes São Paulo - SP Agrocentro Empreendimentos Ltda. (11) 5073 7799

www.centr oimigr antes.com.br 78

MARÇO 2005

www.gr afitefeir as.com.br

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E MPREENDENDOR

NA INTERNET

www.empreendedor.com.br

Enquete questiona como empreendedores praticam networking A enquete do mês de março do site Empreendedor pergunta aos internautas como eles fazem para aumentar sua rede de relacionamentos comerciais. O site sugere três alternativas: Participo de eventos como feiras, cursos e seminários. Sempre me envolvo em atividades sociais com parentes e amigos. Utilizo com freqüência ferramentas da internet (como listas de discussões, Orkut e outras). Para dar sua opinião, acesse o site Empreendedor e vote na área Enquete, que fica na coluna à esquerda na página inicial.

Parceria com Valor Online amplia notíciário econômico do site O site Empreendedor firmou uma parceria com com o Valor Online, versão eletrônica do jornal Valor Econômico, e amplia a cobertura dos fatos econômicos do dia. Agora, além das principais informações e dicas da área de empreendedorismo e desenvolvimento de negócios, o site proporciona também um conteúdo atualizado minuto a minuto com tudo o que acontece especialmente no mercado financeiro. As manchetes do noticiário do Valor Online aparecem no alto da página do site Empreendedor.

Página inicial

Informação para o momento da decisão: estou pronto para abrir meu próprio negócio? Não é da noite para o dia que o candidato a empreendedor irá abrir sua empresa e alcançará o sucesso tão desejado. Antes de pensar em atingir esse estágio, é preciso trilhar um outro caminho, o da auto-avaliação. Ao comentar o resultado de uma das enquetes realizadas pelo site Empreendedor, o consultor Mário Persona afirmou que, mesmo que a maioria diga que capital é o que falta para abrir o próprio negócio, a maior necessidade do futuro empreendedor é ter capacitação e coragem. “Se eu fosse um investidor procurando onde colocar meus investimentos, apostaria primeiro naqueles que votaram em

falta de capacitação ou falta de coragem”, disse. A análise feita por Persona confirma a tese de que a decisão de ser dono do próprio negócio é uma colcha de retalhos, que une uma série de fatores de ordem pessoal e profissional do indivíduo. Por isso, antes de tirar um saldo da poupança, de vender algum imóvel ou de até mesmo pedir demissão do emprego para correr atrás do sonho de empreendeder, o futuro empresário deve passar um período de intensa reflexão, auto-avaliando suas potencialidades (e dificuldades) para enfrentar o desafio e a responsabilidade de comandar o próprio negócio. Para ajudar nesse processo, o site Empreendedor disponibiliza a seção Auto-Avaliação, na área Meu Negócio, que é exclusivamente dedicada a essa etapa anterior à abertura do negócio. Nessa área, o internauta encontra dicas e informações que podem contribuir e muito para o amadurecimento de sua decisão de bancar o sonho do próprio negócio. Acesse: www.empreendedor.com.br

A participação do internauta Uma das preocupações do site Empreendedor é manter uma relação muito próxima com os internautas, até como forma de atender plenamente seus interesses. Dessa forma, além do contato direto com a equipe de produção

(alexandre@empreendedor.com.br), o site conta também com um e-mail para a troca de mensagens instantâneas via MSN Messenger (empreendedor_aovivo@hotmail.com) para o envio de críticas e sugestões e valoriza a participação dos leitores nas

enquetes disponibilizadas mensalmente. Em breve, o site Empreendedor irá oferecer novos canais de participação efetiva dos internautas, especialmente no que se refere a comentários sobre o conteúdo publicado.

Fale com o site Empreendedor pelo MSN Messenger: empreendedor_aovivo@hotmail.com

FEVEREIRO 2005

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