Revista do Varejo 15 by Revista Empreendedor Varejo

carta ao leitor A tendência de profissionalização da atividade varejista e a facilidade com que as informações sobre design, marketing e gestão estão disponíveis hoje em dia são dois fatores que contribuem inegavelmente para a evolução do comércio no Brasil. Por outro lado, podem trazer consigo um efeito colateral indesejável, na forma de uma padronização excessiva das operações do varejo. Tanto que é cada vez mais comum ouvir consumidores que, depois de passar uma tarde passeando no shopping, reclamam que “as lojas parecem todas iguais”. Diante disso, muitos varejistas decidiram apostar na criação de formatos de loja diferenciados, que possam oferecer novas experiências de compra aos clientes e abrir mercados até então inexplorados. A matéria de capa desta edição mostra como funcionam estes novos formatos e qual a estratégia que está por trás da criação de pontos-de-venda com características únicas. As possibilidades são limitadas apenas pela criatividade do varejista e vão de lojas montadas em vans e quiosques que vendem eletroeletrônicos com estoque zero até lojas programadas para durar apenas um curto período de tempo. Você verá que, independente do tamanho de seu negócio, vale a pena investir na diferenciação para se destacar de forma marcante entre a concorrência. Outros destaques desta edição são uma entrevista com o consultor Boanerges Freire sobre a expansão das parcerias entre redes de varejo e o sistema financeiro; um perfil do empresário Nilso Berlanda, um “varejista acidental” que despertou o interesse do mercado para o sucesso da rede de móveis e eletrodomésticos Berlanda; os detalhes do projeto da primeira loja em shopping da Antares, que usa a ambientação para vender equipamentos para home theater; além de uma matéria sobre a estratégia da Sealy do Brasil, que fabrica colchões sob medida para diferentes redes de lojas de acordo com o perfil de seus clientes. Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

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PRODUÇÃO GRÁFICA ■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

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ANER

Í NDICE

Matéria de capa

Formatos em evolução De unidades móveis a lojas que se parecem com uma sala de estar, o varejo aposta na diversidade de formatos para vender mais e melhor

16 Varejo Internacional

Inteligência Comercial

Conheça a loja canadense Harry Rosen, considerada referência internacional em atendimento ao cliente

Saiba como a implantação de um plano de metas pode melhorar o desempenho da sua equipe de vendedores

Revista do Varejo

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Julho 2005

+Gerente

Teste Friedman

O bom gerente sempre tem uma “carta na manga” para resolver rapidamente pequenos problemas no dia-a-dia da loja

Responda o teste deste mês e saiba se sua loja está treinando bem os vendedores recém-contratados

REVIST A DO VVAREJO AREJO REVISTA

ANO II

ENTREVISTA

Indústria & Varejo

Nº 15

A estratégia da Sealy do Brasil para se aproximar do varejo se baseia na criação de linhas exclusivas de colchões de acordo com o perfil do revendedor O consultor Boanerges Ramos Freire comenta os resultados de uma pesquisa que analisou a expansão das parcerias entre redes varejistas e o sistema financeiro no país

SEÇÕES Perfil

Nilso Berlanda começou no varejo para ocupar suas tardes vagas e hoje desperta o interesse do mercado com os bons resultados da rede de lojas Berlanda

Do Editor

Movimento

Fornecedores

Pequenas Notáveis

Feiras

Internet

IDÉIAS Projeto de Loja

A Antares, especializada na venda de equipamentos para home theaters, montou sua primeira loja de shopping apostando na ambientação e no conforto

Fazendo Melhor

Visão de Mercado

Vitrine Viva

MOVIMENTO movimento

movimento

Maceió espera 6 mil pessoas para a 46a Convenção Nacional do Comércio Lojista Em setembro, a capital de Alagoas vai receber varejistas de todo o país para discutir os rumos do comércio brasileiro

e 25 a 28 de setembro, a capital do Estado de Alagoas vai receber cerca de 4 mil convencionais e 2 mil acompanhantes na 46ª Convenção Nacional do Comércio Lojista. A CNDL, a FCDL de Alagoas e a CDL de Maceió têm se empenhado para preparar um evento grandioso. O bom relacionamento entre as três entidades responsáveis pela promoção do evento é um indicativo do sucesso da Convenção neste ano. "Realizar a Convenção era um desejo da CDL de Maceió e da FCDL alagoana. É uma forma de promover o avanço do setor varejista brasileiro, bem como uma oportunidade de impulsionar o turismo e a economia do nosso Estado", conta Wilson Barreto, presidente da CDL de Maceió. Ainda segundo ele, "o momento agora é de preparação”. Desde a 44ª Convenção de Joinville (SC), as duas entidades lojistas de Alagoas vinham se empenhando para realizar o evento. A consolidação aconteceu ano passado, na 45ª Convenção Nacional do Comércio Lojista, realizada na cidade do Rio de Janeiro, quando, com 47 votos a favor, Alagoas foi a preferida na disputa em que concorriam os Estados da Bahia e de São Paulo. "Esse desejo de

A capital alagoana foi a preferida na disputa em que concorriam as cidades de Salvador e São Paulo

realizar a Convenção é muito antigo, de muitos e muitos anos. Mas nós nunca tínhamos a condição física de receber um grande evento. Para Alagoas, é fantástico receber os empresários do comércio para discutir temas de interesse da classe", analisa Roberval Cabral, presidente da Federação das CDLs de Alagoas. Ainda segundo ele, nesse momento, o interesse das instituições está acima de tudo.

"Quando você prioriza o institucional, você se desnuda de qualquer vantagem pessoal. Num momento como esse, devemos estar afinados, ombro a ombro, de mãos dadas, para concentrar todas as forças em benefício de nossa classe empresarial. E isso está acontecendo, há uma integração total, com decisões colegiadas e com o único interesse de fazer um belíssimo e produtivo evento", finaliza.

46ª CONVENÇÃO NACIONAL DO COMÉRCIO LOJISTA ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

ORGANIZAÇÃO: CNDL, FCDL de Alagoas e CDL de Maceió DATA: de 25 a 28 de setembro LOCAL: Maceió (AL) INFORMAÇÕES: (82) 326 4737 E-MAIL: fcdl-al@cdlmaceio.com.br

movimento

movimento movimento

Cai o índice de consumo das famílias brasileiras

Brasil vende mais CDs piratas que originais

De acordo com dados divulgados pelo IBGE, o consumo das famílias brasileiras recuou 0,6% no primeiro trimestre de 2005, em relação ao último trimestre do ano passado. Apesar dos sinais de desaceleração, a retomada do consumo das famílias foi um dos fatores de destaque nos resultados do ano passado. Em 2004, o consumo das famílias cresceu 4,3% e registrou a maior expansão desde 1995. No último trimestre de 2004, o consumo sustentou o crescimento do PIB com avanço de 0,8% em relação ao trimestre anterior e compensou a queda acentuada dos investimentos. No início deste ano, ele foi mais um item a pressionar para baixo o desempenho da economia. A desaceleração é visível também nas comparações em médio prazo. O consumo das famílias registrou alta de 3,1% em relação ao primeiro trimestre do ano passado. No trimestre anterior, o resultado para a mesma base de comparação foi de 5%.

O Brasil ficou entre os dez países em que a participação de CDs piratas vendidos atingiu níveis inaceitáveis em 2004, exigindo ações governamentais de urgência. Segundo estudo divulgado no final de junho em Madri pela Federação Internacional da Indústria Fonográfica, a taxa de pirataria no país superou as vendas de cópias legais e atingiu 52% do total. Em todo o mundo, a pirataria musical de CDs aumentou 2% e atingiu 1,2 bilhão de discos em 2004 (34% do total), o menor nível de crescimento anual em cinco anos, mas quase o dobro da quantidade de 2000. A entidade avalia que, devido à quantidade pirateada, um em cada três discos musicais vendidos no mundo é ilegal, o que corresponde a um valor de mercado de US$ 4,6 bilhões em 2004. Conforme o relatório, as vendas ilegais ultrapassaram as legais em 31 países, e o Paraguai lidera o ranking, com a taxa de 99% dos CDs.

E NTREVIST A NTREVISTA

A era do varejo

financeiro O consultor Boanerges Ramos Freire analisa as possibilidades geradas pela aproximação entre o varejo e o sistema financeiro, e prevê um futuro promissor para a oferta de crédito e de serviços bancários nos estabelecimentos comerciais ppor o r paulo clóvis schmitz

Revista do Varejo

rescem a taxas próximas a 20% ao ano as transações feitas a partir de programas de parceria entre instituições financeiras e o varejo, uma tendência que explodiu em 2004 e que vem ajudando a incrementar as vendas, aumentar o faturamento dos bancos e facilitar a vida dos consumidores de todas as faixas de renda. A pesquisa “Varejo Financeiro: Visões de Futuro”, feita pela Boanerges & Cia. Consultoria em Varejo, aponta que 59% dos 3 mil executivos consultados consideram essas parcerias a tendência mais importante no varejo financeiro brasileiro. Somente a associação entre o Bradesco e a Casas Bahia, firmada em novembro do ano passado, envolve valores de aproximadamente R$ 3,6 bilhões. Outras instituições financeiras como o Unibanco, o Itaú e o Banco Popular do Brasil aderiram ao negócio, trabalhando com clientes como as redes Ponto Frio, Magazine Luiza, Pão de Açúcar, Lojas Americanas, Salfer e Marabraz. Um dos coordenadores da pesquisa, o consultor Boanerges Ramos Freire, diz que o objetivo inicial foi identificar as principais tendências do varejo financeiro e as empresas mais destacadas no setor. Uma segunda etapa do levantamento, ainda sem data para acontecer, vai ampliar a amostra e aprofundar a visão analítica do segmento. O resultado da primeira pesquisa, anun-

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ffotos o t o s casa da photo

ciado em abril, destacou também o uso cada vez maior dos birôs de informações positivas de crédito como uma tendência detectada pelos executivos. “Só agora os estímulos de mercado tornaram-se suficientemente fortes para justificar a adoção dessa estratégia”, diz o consultor ao explicar por que apenas de 2004 em diante é que as parcerias encontraram ambiente propício para se desenvolver em larga escala. Revista do Var ejo – Como estão estr utur adas as par arejo estrutur uturadas par-cerias entre o varejo e as instituições financeiras no Brasil? Boanerges Ramos Freire – Este processo já vinha se intensificando nos últimos anos e praticamente explodiu em 2004, com parcerias dos mais variados tipos e formatos. Um dos mais tradicionais é a presença de financeiras dentro das lojas, assumindo todo o ciclo de crédito. O Cartão de Loja (também conhecido como Private Label) é outra modalidade das mais antigas e que vem passando por aperfeiçoamentos. Sem falar nos próprios cartões bancários, tanto de crédito quanto de débito, que estabelecem uma forma de parceria entre o lojista e as instituições financeiras emissoras e credenciadoras. É uma maneira segura

e ágil de receber pelas vendas efetuadas pelos varejistas, além de ser um alavancador de vendas. A sociedade de capital em instituições financeiras criadas em conjunto é outro tipo de parceria, tipicamente envolvendo grandes varejistas e alguns bancos. Já entre os pequenos varejistas, destaca-se o formato de Correspondentes Bancários, viabilizando a oferta de serviços financeiros principalmente à população de baixa renda.

Casas Bahia e a rede Marabraz (correspondente bancário) e do Bradesco com a Casas Bahia e a Lojas Salfer (funding). Como já mencionei, os modelos são bastante variados e, provavelmente, outros formatos serão criados no futuro. O caso do Bradesco com a Casas Bahia é apenas um desses formatos, sendo bastante específico, dadas as condições dos envolvidos. RV – Há a possibilidade de Bradesco e Casas Bahia

RV – Que valores essas parcerias movimentam e quanto poderão mo vimentar no futur o? Em ter mos per movimentar futuro? termos per-centuais, qual a evolução anual estimada neste setor? Freire – Essas parcerias movimentam vários bilhões de reais por ano. Só no caso dos cartões Private Label – de um total avaliado de quase 500 programas, 86 milhões de cartões no final de 2004 e R$ 19 bilhões de transações – , estima-se que os modelos em que há a participação de instituições financeiras junto com os varejistas representam 83% dos programas existentes, 40% dos cartões e 66% das compras (mais de R$ 12 bilhões), crescendo a taxas anuais de cerca de 20%. RV – Quais são os principais acor dos ffiririrmados mados entr acordos entree instituições financeiras e grandes redes varejistas no país? A associação entre Bradesco e Casas Bahia é o principal modelo, até o momento? Freire – Podemos citar as parcerias do Unibanco com o Ponto Frio, o grupo Sonae e o Magazine Luiza (sociedade na criação de financeira), do Itaú com o Pão de Açúcar e as Lojas Americanas (mesmo tipo de parceria), do Banco Popular do Brasil com a

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Os riscos merecem

uma atenção especial nestes casos, pois envolvem concessão de crédito e entrada em segmentos de baixa renda

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E NTREVIST A NTREVISTA virem a constituir uma financeira comum para esse tipo de operação? Freir eiree – Teoricamente, sim. O Bradesco pode criar uma financeira junto com a Casas Bahia, a exemplo do que fizeram o Unibanco e o Itaú com diversos varejistas. Porém, este é um movimento pouco provável, pelas características dessas empresas. Já o movimento tanto de grandes redes quanto de pequenos varejistas para oferecer serviços financeiros a seus clientes é uma forte tendência, que pode assumir diversos formatos: desde o já estabelecido Correspondente Bancário até a criação de bancos próprios, como é o caso da C&A, que criou o Banco Ibi em 2003.

Revista do Varejo

RV – Na medida em que o poder aquisitivo do brasileiro continua baixo e os juros tendem a não cair muito no cur to e médio pr az os uem assume mais risco praz azos os,, qquem riscoss nessa parceria: o varejo ou o sistema bancário? Freire – Os riscos merecem uma atenção especial nestes casos, pois envolvem concessão de crédito e entrada em segmentos de baixa renda, que são pouco conhecidos e mais sujeitos às oscilações da conjuntura econômica, além de acertos contratuais entre agentes diversos. Porém, a oportunidade de expandir negócios, conquistar novos clientes, gerar novas fontes de receita e fincar a

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O movimento tanto de grandes redes

quanto de pequenos varejistas para oferecer serviços financeiros a seus clientes é uma forte tendência, que pode assumir diversos formatos

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E NTREVIST A NTREVISTA bandeira antes da concorrência estimula tanto as instituições financeiras quanto os varejistas a assumirem riscos. Quanto ao grau de compartilhamento desses riscos – e evidentemente dos retornos –, depende do tipo de arranjo de negócio estabelecido entre as partes. O que se percebe em geral é que, estruturalmente, as instituições financeiras estão mais dispostas a assumir riscos, até pela natureza de sua atividade. Porém, têm aumentado significativamente os casos em que o varejista, buscando uma participação mais destacada e um retorno mais expressivo, aceita uma dose maior de risco, quando não o assume plenamente. RV – Esse tipo de operação cria algum risco para a sobrevivência do pequeno varejo, ou ele também pode, dentro de uma escala própria, realizar parcerias com o sistema financeiro? Freire – O pequeno varejo, dentro das suas condições, pode, deve e já começou a participar desta nova oportunidade de negócio. Por enquanto, além das parcerias para a aceitação dos cartões de crédito e de débito, o formato mais usual é o de Correspondente Bancário, no qual a loja atua como um local onde são prestados serviços financeiros para a população. Atividades como receber contas, abrir e movimentar conta-corrente e realizar operação de crédito já são uma realidade para milhares de lojistas e seus clientes ou usuários eventuais, aumentando o tráfego de loja e trazendo uma nova fonte de receita.

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Atividades como

receber contas, abrir e movimentar contacorrente e realizar operação de crédito já são uma realidade para milhares de lojistas e seus clientes, aumentando o tráfego de loja e trazendo receita

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RV – Qual é o perfil predominante do público que essas parcerias tendem a alcançar? Há a possibilidade de algumas grandes redes mudarem seu perfil em função dessa inovação? Freire – O público alcançado por essas parcerias é essencialmente aquele que os varejistas já atendem atualmente, cada um no seu segmento de atuação. Um público particularmente atraente para os bancos é a população de baixa renda, muitos deles com renda informal e, até então, com dificuldade de – ou mesmo sem – acesso aos serviços financeiros. Este público, com baixos índices de bancarização, ou não vai ao banco por se sentir intimidado ou vai exclusivamente para pagar contas, gerando grandes custos para o sistema. Já no varejo, estas pessoas se sentem perfeitamente à vontade, pois freqüentam as lojas com assiduidade. Tanto os pequenos varejistas quanto muitas redes de varejo já trabalham com este público, como, por exemplo, a Casas Bahia. E é pouco provável que o fato de passarem a oferecer serviços financeiros em suas lojas mude o perfil básico dos seus clientes.

M ATÉRIA DE CAP A CAPA

Formatos em

evolução Na busca pela diferenciação, varejistas apostam em formatos inovadores e criativos para conquistar o consumidor e explorar nichos específicos de mercado por cléia schmitz fotos casa da photo

Revista do Varejo

rrumar a loja e ficar esperando os clientes chegarem nem sempre basta para ter sucesso no varejo; às vezes, é preciso ir aonde o cliente está. Essa é a proposta da Oceanic, a primeira loja móvel de cosméticos do mundo, cujo ponto-de-venda é instalado dentro de uma van. "Nós decidimos juntar o melhor de dois mundos: a venda de cosméticos porta a porta via catálogos e a experimentação dos produtos em lojas fixas", afirma Anderson Portes, gerente de marketing da rede. O foco desse formato são as mulheres que trabalham fora e têm pouco tempo para fazer compras. Por isso, a maioria dos destinos das 42 franquias Oceanic Móvel são empresas. "Proporcionamos aos clientes a possibilidade de comprar um presente na hora do almoço, facilitamos a vida deles", diz Paulo Sérgio Soares Ferreira, dono há dois anos e meio de uma fran-

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quia móvel Oceanic. A busca por novos mercados tem levado muitos lojistas a criarem formatos de loja diferenciados. Desde as consolidadas megastores até novas lojas sem produtos, a intenção é estar sempre perto do cliente e surpreendê-lo. “O varejo tem que estar se reiventando o tempo todo, não pode ficar estático. O amplo acesso à informação faz com que os consumidores busquem novidades o tempo todo”, afirma o consultor Pedro Luiz Roccato, diretor da Direct Channel. “O que eu não acredito é na massificação de um formato, não existe um modelo ideal”, ressalta. Para Roccato, o local de instalação do ponto-de-venda, o perfil do consumidor que se pretende atingir e a disponibilidade de investimentos são os principais fatores que determinam a formatação de uma loja. A Oceanic, por exemplo, recomenda aos franqueados que combinem os formatos de loja fixa e iti-

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A UNIDADE móvel da rede de franquias Oceanic usa uma van como ponto-devenda dos cosméticos da marca, com a missão de “ir aonde o cliente estiver”

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M ATÉRIA DE CAP A CAPA

MOBILIDADE E BAIXO CUSTO

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Parece uma sala qualquer, mas é uma loja. No ambiente, nenhum produto em exposição, apenas um vendedor com uma mesa, um notebook, uma impressora, uma antena e um display. O formato – chamado de Mascate Eletrônico – é uma aposta da Lojas Colombo e funciona como um ponto-de-venda itinerante. Os produtos, como móveis e eletroeletrônicos, são apresentados ao cliente na tela do computador por meio de um catálogo eletrônico interativo. O equipamento opera sem fios, via satélite, e estão conectado diretamente aos centros de distribuição e ao banco de dados da rede, permitindo consultas on-line de estoque e crédito.

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nerante. O ideal, segundo Portes, é que a loja móvel seja uma extensão da fixa para que o cliente possa experimentar os produtos e comprálos na hora em que quiser, num ponto-de-venda convencional. É o caso do franqueado Paulo Sérgio, que em dezembro passado adquiriu uma franquia fixa da Oceanic num shopping de serviços. Agora, ele pode mostrar os produtos para as clientes nas empresas e convidálas para conhecer a loja. "Nesse sentido, a loja móvel se tornou uma ferramenta de marketing muito forte para a marca", destaca Portes.

estratégia multicanal A gaúcha Lojas Colombo é um exemplo de rede que aposta no varejo multicanal. A marca tem diversos modelos de loja física, além do ponto-de-venda tradicional. Entre eles, o Mascate Eletrônico, uma loja itinerante sem estoque (ver pág. 60); a Loja Móvel, montada numa van que percorre pequenas cidades e eventos como festas comunitárias, feiras e campeonatos esportivos; a Colombo Virtual Shop, um canal que se assemelha ao Mascate, mas com estrutura maior e fixa, instalado em pequenas cidades onde não caberia uma loja tradicional. Como não há estoque ou produtos em exposição, a Colombo reforça os investimentos em tablóides de promoções e anúncios nas rádios locais. Muitas unidades da Virtual Shop oferecem espaço para cursos e palestras à comunidade. “Queremos ir aonde o cliente está, não ficamos esperando que ele venha até nós”, afirma Stelamaris Parenza Arenhardt, gerente de marketing da

rede. Para Roccato, o crescimento de vendas pela internet, presente em qualquer ponto do país, acabou forçando essa movimentação do varejo convencional rumo a cidades de menor porte. Segundo o consultor, o formato de loja sem produto é exclusivo do Brasil. “Pode ser que exista, mas eu nunca vi nada parecido lá fora.” Para atender ao mercado das grandes cidades, a Colombo criou um modelo de loja HomeStore, atualmente com unidades em Porto Alegre e Curitiba. A loja tem praticamente tudo o que o consumidor precisa para decorar a casa em cinco mil metros quadrados. A área de exposição cria ambientes completos que permitem ao cliente imaginar como as peças ficarão na sua casa. Se ele tiver dúvida, a loja oferece consultoria de um arquiteto ou decorador. A HomeStore ainda tem cafeteria, espaço para recreação infantil e área para eventos. No final de maio, a Colombo promoveu o Dia da Noiva na HomeStore de Porto Alegre. Mais de três mil pessoas passaram pela loja e 350 casais cadastraram seus nomes para a lista de presentes de casamento. A rede pretende abrir mais duas ou três lojas nesse formato ainda em 2005. Encantar clientes com novos formatos não é exclusividade de grandes redes. “Basta ser criativo”, afirma Rosa Lauletta, consultora da Ponto de Referência, especialista em operações e processos no varejo. Foi o que fez a Hortifruti, rede capixaba com 20 lojas no Espírito Santo, Rio de Janeiro e São Paulo. “Percebemos que poderíamos oferecer frutas e verduras de qualidade a preços competitivos como numa feira livre, mas num espaço tão confor-

ESTILO DE VIDA A Hortifruti, presente no Espírito Santo, Rio de Janeiro e São Paulo, é um misto de supermercado e feira livre. A proposta da rede é oferecer frutas, verduras e produtos naturais a um preço competitivo num espaço agradável com direito a ar-condicionado e estacionamento privativo. Criado nos anos 80, o formato já conquistou muitos consumidores, principalmente no Rio de Janeiro, onde estão localizadas 14 das 20 lojas da rede. Só em Copacabana, são três. Os clientes que freqüentam a Hortifruti são adeptos de um estilo de vida que preza pela alimentação saudável e pelo conforto.

Feira da Economia. Um ex-funcionário dessa loja criou a Hortifruti e, mais à frente, chamou meu pai para sócio”, conta Fernanda. A proposta da loja está longe de uma banca de feira livre coberta. O foco é oferecer uma linha de produtos saudáveis, e algumas unidades oferecem vinho, carnes e massas. “Não pretendemos ser um supermercado, aumentamos o mix para oferecer aos clientes uma vida saudável”, explica Fernanda.

locais alternativos Com a proposta de expandir sua rede de franquias, o Rei do Mate começou a buscar, no ano passado, locais alternativos para suas lojas. Hoje, já é possível encontrar a marca em aeroportos, rodoviárias, empresas, faculdades, clubes e até mesmo em hospitais. Detalhe: os custos costumam ser menores do que a implementação de uma unidade em shopping center, e o retor-

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tável quanto um supermercado”, afirma a gerente de marketing Fernanda Hertel. A rede oferece ampla variedade em hortifrutigranjeiros em espaços climatizados, abrigados da chuva e do sol forte, e com estacionamento gratuito. A empresa foi criada nos anos 80 por empreendedores com larga experiência em feira livre. “Primeiro, meu pai percebeu que havia um nicho de mercado e montou um sacolão com preço único chamado

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LOJA DENTRO DE LOJA

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Um formato que vem ganhando cada vez mais espaço no varejo brasileiro é o store-in-store. A rede de franquias Rei do Mate explora muito bem o modelo com lanchonetes dentro de locadoras de vídeo, lojas de material de construção, faculdades, empresas, clubes e hospitais. Em novembro de 2004, a rede inaugurou uma unidade no Hospital do Câncer, em São Paulo. A operação já rendeu muitos elogios dos clientes, gratos pela descontração que a lanchonete proporciona aos funcionários e usuários do hospital. A escolha de locais alternativos para instalação de lojas leva em conta o fluxo, a concentração e a retenção de pessoas num mesmo ambiente.

no é tão bom ou melhor. “Um dos nossos maiores sucessos é a franquia instalada no Hospital do Câncer, em São Paulo. Os clientes chegam a enviar mensagens elogiando o ambiente da loja, cuja descontração quebra o clima pesado de hospital”, afirma Antônio Carlos Nasraui, diretor comercial e de marketing da rede, que conta com 176 franquias e seis lojas próprias. Outro formato bem explorado pelo Rei do Mate é o store-in-store. No ano passado, a empresa fez

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uma parceria com a Dicico e desde então já abriu quatro unidades dentro de lojas da cadeia de material de construção. A iniciativa não é nova. Há dez anos, a rede firmou acordo de lojas conjugadas com a Star Chicken, franquia de frango frito. Atualmente, existem 14 quiosques do Rei do Mate instalados em pontos-de-venda da Star Chicken. Segundo Nasraui, o objetivo da parceria é dividir despesas e aproveitar o fluxo de clientes da outra marca. A Star Chicken con-

centrava as vendas no almoço e no jantar, e ficava com o espaço ocioso no período da manhã e da tarde. O Rei do Mate ocupou esse vazio. Formatos de lojas itinerantes também podem ser bastante eficientes. A grife paulista Carmim montou há quatro anos o Carmim Fashion Truck, uma loja instalada dentro da carroceria de um caminhão-baú. O objetivo é levar ao cliente a mesma proposta que a grife apresenta no showroom em São Paulo. No iní-

cio, o formato era utilizado na promoção de eventos regionais dos lojistas que vendem produtos Carmim. Atualmente, o Fashion Truck se desloca a cada nova coleção apenas para as cidades de Florianópolis e Rio de Janeiro. A grife tem um projeto de aproveitar o caminhão para levar treinamento aos vendedores das multimarcas de todo o país. Os resultados superam as expectativas da empresa. As vendas nos locais onde o Fashion Truck atua dobraram.

AMBIENTE E EXPERIÊNCIA

shopping de grifes

Os consumidores que visitam as lojas da Home Theater Center têm a primeira impressão de que estão entrando na casa de um amigo. Equipadas com encantadores sistemas de vídeo e áudio, os showrooms são divididos em uma série de ambientes especialmente preparados para que o cliente visualize o home theater na sua casa. A unidade de Campo Belo, em São Paulo, além de salas que convidam a uma sessão de cinema, possui um jardim inteiramente sonorizado, com caixas acústicas discretas e resistentes instaladas no gramado.

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Na avaliação da consultora Lauletta, o Brasil não fica atrás do varejo internacional quando o assunto é formatação de loja. “Uma grande tendência é o formato que proporciona ao cliente se sentir dentro do mundo dele. São lojas posicionadas para atender a um estilo de vida, e não a uma gama de produtos isolados”, afirma a consultora. “A Villa Daslu é o lançamento oficial deste formato em solo nacional”, afirma. O novo endereço da loja mais refinada do Brasil tem 80 grifes, as preferidas dos milionários brasileiros. A Spirit Ferreti, fabricante de iates de luxo, mostra sua linha em telões de plasma e leva o cliente interessado na compra de helicóptero ao Guarujá ou a Angra dos Reis para conhecer o barco. Outro formato interessante, segundo a consultora, é o modelo de loja que trabalha com cenários. É o caso da Home Theater Center e da Antares, especialistas em venda e instalação de soluções em som e imagem. O cliente encontra diferentes ambientes que lhe permitem visualizar os produtos em sua casa. “Visitar uma loja do nosso segmento não deixa de ser um programa de

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POR TEMPO LIMITADO

entretenimento, ainda mais para aqueles aficcionados pelo mundo hitech. Na Antares, a exposição de produtos e a interatividade permitem aos clientes tirar suas dúvidas com os consultores, receber orientações e imaginar como será o seu home theater”, afirma o sócio-diretor Alexandre Moriaki Iha. A empresa tem duas unidades, a sede, em Santo André, e uma filial, no Shopping D&D. Na Home Theater Center de Campo Belo, em São Paulo, é impossível não se deslumbrar com os seis ambientes preparados com diversas combinações de DVDs, projetores, receivers e monitores de plasma, entre outros equipamentos. “Nessas salas, o cliente pode verificar diferentes opções de home the-

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aters, desde modelos oferecidos em magazines convencionais até os mais sofisticados”, afirma Marco Klein Chow, gerente da rede que tem lojas também em Aracaju, Porto Alegre, Novo Hamburgo e Florianópolis. Ele ressalta que, nesse formato de loja, a qualidade do serviço é tão importante quanto o produto. “A montagem dos equipamentos exige uma série de intervenções dentro da casa do cliente que fogem do dia-a-dia de um varejo tradicional”, destaca Chow.

quiosque de livros Depois do sucesso do formato megastore, as livrarias buscam modelos mais reduzidos de loja. A Nobel, cujo foco é franquia, lançou em junho a Nobex, um quiosque

compacto com um formato flexível que pode ser instalado dentro de outras lojas e shoppings. O objetivo é atender a cidades pequenas, onde não cabem livrarias convencionais. A rede tem outros três formatos de loja: Mega Store, Livraria e Papelaria, e Nobel Express, modelo menor encontrado em postos de gasolina e até mesmo dentro de videolocadoras. “Podemos nos adaptar de acordo com o espaço e o mercado. É um grande diferencial em relação à concorrência”, destaca Wagner Bado, gerente de expansão da Nobel. A rede tem 140 lojas franqueadas no Brasil e espera alcançar a marca de 200 até o final do ano. Com apenas uma unidade instalada na Rua Augusta, em São

Paulo, a Ícone Espaço Cultural também investiu num formato diferenciado para competir com as livrarias megastores. A área é pequena, mas nem por isso os proprietários deixam de oferecer aos clientes serviços típicos de grandes livrarias como cyber café e ampla programação cultural. Mas a principal virtude da Ícone é que ela sabe exatamente qual o público que pretende atender. “Nossos clientes são antigos. Eles freqüentem o espaço desde que foi criado, há 13 anos, e são atendidos pelos mesmos vendedores daquela época. O relacionamento entre eles já não é mais meramente comercial”, destaca Maíra Kaupatez, gerente de marketing da loja. Na opinião de Roccato, a per-

laboratório de idéias Enquanto algumas cadeias varejistas investem em modelos reduzidos de loja, a Casas Bahia aposta em sua megaloja temporária de Natal, instalada há duas edições no Pavilhão Anhembi, durante todo o mês de dezembro. O formato é inovador e tem 52 mil metros quadrados de área de venda. Na última edição, as vendas somaram R$ 1 bilhão. A empresa não confirma, mas comenta-se que há planos de instalar uma Super Casas Bahia no Rio de Janeiro e outra em Belo Horizonte. A loja é, na verdade, um shopping center com ampla praça de alimentação, cinema, pista de boliche, salão de beleza, shows musicais e até mesmo competições esportivas com a presença de grandes nomes do esporte nacional. O formato serviu de laboratório para testar novos produtos e públicos. Após a segunda edição, a rede incorporou novos itens no mix e

abriu lojas com foco nas classes A e B. Uma pesquisa realizada na última edição da Super Casas Bahia mostrou que os consumidores dessas classes foram responsáveis por mais da metade das vendas no Anhembi. Villa Daslu, Super Casas Bahia, Nobel Express, Mascate Eletrônico Colombo, seja qual for o formato, o mais importante é que o lojista tenha bem claro qual é o posicionamento do seu negócio. “O primeiro passo é definir o foco, depois pensar em qual é o tamanho ideal da loja. O importante é ter um formato que proporcione a sensação de que o cliente entrou no lugar certo”, aconselha a consultora Rosa Lauletta. Ela acredita que cada vez mais os varejistas brasileiros vão buscar formatos de venda diferentes e trabalhar com o conceito de multicanal. “Mas é preciso ter em mente que multicanal não é simplesmente ter vários canais de venda, é integrar os pontos de contato. Por isso, consistência é essencial.” CONTATOS: Lojas Colombo 0800 642 3333 Livrarias Nobel (11) 3706 1491 Ícone Espaço (11) 3288 9206 Carmim (11) 5085 4455 Hortifruti (27) 2121 7575 Home Theater Center (11) 5092 5707 Antares (11) 4426 4055 Rei do Mate (11) 3081 9335 Pedro Roccato (11) 3266 6609 Rosa Lauletta (21) 2266 3533

Revista do Varejo

Com apenas duas edições até hoje, a Super Casas Bahia já pode ser considerada o formato de loja temporária mais bem-sucedido do Brasil. A loja é, na verdade, um shopping center erguido no Pavilhão de Exposições do Anhembi, em São Paulo, durante o mês de dezembro. Na última edição, circularam pelos 52 mil m2 de área de exposição mais de dois milhões de clientes. Os resultados das vendas chegaram a R$ 1 bilhão. Com o sucesso do formato, a rede já pensa em instalar lojas temporárias em outras grandes cidades do país, como Belo Horizonte e Porto Alegre.

sonalização do atendimento é uma vantagem que precisa ser aproveitada nos formatos de pequenas lojas. “Nessa situação, o lojista pode customizar a proposta de oferta, ou seja, adequá-la ao perfil do bairro”, sugere o consultor. Ele aconselha os pequenos varejistas a extrapolarem os limites de venda da loja, instalando pontos-de-venda itinerantes em feiras, empresas e universidades. “Nem todos precisam ter uma operação multicanal. O importante é estar antenado com o que está acontecendo.” Roccato lembra ainda que, ao mudar o formato de uma loja, o lojista deve adequar variáveis como o mix de produtos, o discurso do vendedor e o visual merchandising.

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I NDÚSTRIA E VVAREJO AREJO

Conforto

sob medida

Revista do Varejo

A Sealy do Brasil mantém um programa de relacionamento com varejistas que fornece colchões exclusivos adaptados ao perfil dos clientes de cada rede, além de dar treinamento aos vendedores

24 Julho 2005

p o r p a u l o c l óv i s s c h m i t z foto casa da photo

elevado padrão de seu mix e, nos últimos tempos, vem investindo em diferentes estratégias de relacionamento com os clientes, sobretudo em redes de varejo e magazines instalados nos principais centros urbanos do país. Uma dessas estratégias, que vem sendo desenvolvida desde 2004, é a criação de linhas de produtos exclusivos para magazines e hipermercados, a partir de especificações ditadas por cada cliente. Atualmente, a Sealy mantém esse tipo de parceria com varejistas como Casas Bahia, Magazine Luiza e Tok&Stok, além dos hipermercados Carrefour e Extra e da rede Sam’s Clube (WalMart). Mesmo redes menores, como a Casas Maricláudia, que opera no interior paulista, também se tornaram clientes especiais da empresa, abrindo showrooms e oferecendo ao consumidor a oportunidade de experimentar dezenas de modelos, de colchões box a exemplares menos sofisticados, no conforto do ambiente de loja. “Desenvolvemos o produto de acordo com as necessidades do lojis-

ta, levando em conta o perfil que ele nos apresenta, e depois damos um amplo treinamento, envolvendo a equipe na própria loja”, informa o presidente da Sealy do Brasil, Guillermo Bloj. Hoje, o programa de linhas exclusivas representa mais de 50% do volume de vendas da companhia, que valoriza o conhecimento que cada varejista tem de seu público. Para a Casas Bahia, por exemplo, foi criado um produto mais popular, mas a rede solicitou também uma linha superior, porque está se sofisticando aos poucos e já trabalha com itens e marcas preferidas por consumidores de maior poder aquisitivo. Pesquisas com os clientes da rede resultaram no desenvolvimento de colchões com tecidos, cores e padronagens exclusivos.

decisão acertada Alavancada por este projeto, a Sealy cresceu 420% de dois anos e meio para cá, atestando que fabricar colchões sob medida, de acordo com o perfil do consumidor de cada rede e colocando, se necessário, a logomarca do varejista no produ-

SEALY DO BRASIL Fundação:

1881,

na cidade de Sealy, próxima a Houston, Texas, EUA

1996 Sede da fábrica: SOROCABA (SP) Funcionários: 170 Chegada ao Brasil:

Produtos: colchões de mola, conjuntos box/colchão, camas, travesseiros

20 mil unidades mensais, em média Ranking: 2º lugar no segmento de colchões de mola no país

Revista do Varejo

ender colchões de alta qualidade num país de renda per capita reduzida tem sido um desafio para a Sealy, líder mundial no mercado de colchões de mola, desde que chegou a São Paulo, em 1996. Na época, o tamanho e o potencial do novo mercado, dominado pelos colchões de espuma, foram bons pretextos para tomar a decisão de atuar no mercado brasileiro. Tanto que, há cinco anos, mais que vender, a empresa passou a fabricar seus produtos no Brasil, em uma unidade implantada em Sorocaba (SP), hoje com 170 funcionários. Desde o início, a empresa manteve a aposta no

Produção:

2005 Julho

I NDÚSTRIA E VVAREJO AREJO tos-de-venda no país, criando ações diferenciadas nas redes Sam’s Clube e Carrefour para expor as linhas top Posturepedic e UniCased. Até um showroom móvel, montado sobre um caminhão, e a exposição em grandes unidades de shopping centers fazem parte da estratégia da Sealy para aumentar sua participação no mercado brasileiro de colchões de mola. Há semestres em que a fábrica cria uma “raspadinha” que pode render de R$ 10 a R$ 100 por cada produto vendido, como forma de incentivo aos vendedores dos modelos da Sealy.

modelos exclusivos

Revista do Varejo

BLOJ, da Sealy: “levamos em conta o perfil do varejista para desenvolver o produto e depois damos um amplo treinamento à equipe na própria loja”

to, foi uma decisão acertada. A tecnologia e o padrão de qualidade são os mesmos para todas as linhas, e em nada devem aos produtos similares vendidos nos países desenvolvidos, mas os preços variam de um modelo e de um ponto-de-venda para outro – podem ir de R$ 400 no Extra Hipermercados a R$ 2.900 numa loja de shopping center. Neste último caso, se enquadra a rede Tok&Stok, que solicitou padronagens lisas e o uso de tecidos mais claros para atender a um público com bom padrão de exigência e de compra. Ao voltar-se para os hipermercados, a fábrica garantiu sua presença num número maior de pon-

26 Julho 2005

No showroom do Shopping Piracicaba, a Maricláudia oferece todos os modelos da Sealy, de maneira exclusiva, e tem como contrapartida treinamento dado pela indústria, premiação de acordo com as vendas e parceria na colocação de banners, luminosos e cartazes, além das promoções feitas em conjunto com a fábrica. “Nossa loja é vistosa, com produtos que causam grande impacto visual na vitrine”, diz o vendedor Antônio Gilberto de Aquino. Os colchões podem ser testados in loco, com todo o conforto e acesso a informações de quem conhece, por causa dos treinamentos, as diferenças e vantagens da marca sobre as concorrentes. Na fábrica de Sorocaba, o vendedor passa a entender o que é um molejo, como é feito o produto e o que o diferencia dos oferecidos pelos outros fabricantes no país. Depois disso, na própria loja, uma pessoa prepara os demais vendedores com o mesmo objetivo – mostrar os benefícios obtidos por quem compra os produtos da Sealy. “Temos uma segunda loja no cen-

tro de Piracicaba e outra em Americana, mas é no shopping que os clientes já chegam decididos a levar um colchão da Sealy”, diz a gerente da Maricláudia, Rina Piccoli. São 400 m2 em que o consumidor pode conferir a consistência e as características de cada modelo, propor as condições de compra e, se quiser, levar um par de travesseiros para formar um kit completo. “Há cinco anos, os colchões eram importados dos Estados Unidos, e seus preços eram menos acessíveis”, afirma o vendedor Antônio de Aquino. Hoje, há modelos que se equiparam, em termos de custo, aos similares nacionais mais conhecidos pelo público. Com o tempo, o fabricante passou a desenvolver módulos também para lojas de rua, que adaptam o mix de produtos ao tipo de varejo que praticam. “Este projeto de relacionamento foi alvo de muitos ataques e imitações da concorrência, pelo seu pioneirismo”, diz Guillermo Bloj. Por causa dele, em boa parte, o mercado de colchões de mola cresceu de 8% para 16% nos últimos dois anos. Com mais de 80% do mercado dominado pelos produtos de espuma, Bloj tem certeza de que há um enorme potencial para os modelos fabricados em Sorocaba. O investimento de US$ 3 milhões feito na fábrica paulista foi uma ação no sentido de ocupar esse espaço. Com o projeto concluído, o passo seguinte foi maximizar a produção e aproveitar a tecnologia disponível para criar novas linhas, já que o mercado para produtos sofisticados nesse segmento é hoje menos restrito do que no final dos anos 90 e no começo da década atual. Há menos de dois meses, a Sealy do Brasil lançou a linha New Generation, apresentando ao mercado

novas frentes A justificativa para essas ações voltadas para as classes A e B está na necessidade de abrir novas frentes, entregando produtos de qualidade que, com o tempo, conquistem o consumidor pelo preço competitivo. “A gente vai até o limite de qualidade”, admite Bloj, destacando que o molejo é fornecido pelo mesmo fabricante que atende às fábricas americanas. “O col-

chão tem um tratamento térmico de alta temperatura, uma gramatura de aço elevada, espumas testadas no exterior e tecidos da Döhler, a melhor do Brasil em sua área”. A investida em shoppings e hipermercados, onde o produto pode ser testado, tem o objetivo de despertar no cliente o desejo pela troca, a compra por impulso, “sem esperar pela dor nas costas”. A luta para ganhar espaço, no entanto, não admite concessões, segundo o presidente da empresa. “O que se vê é muita competição e fabricantes rebaixando a qualidade do colchão de espuma, hoje visto por muitas pessoas como sinônimo de produto de baixo padrão e benefício ínfimo. O risco é transformar esse mercado numa commodity e transferir para o consumidor preço e não qualidade. Com nosso projeto, queremos entregar qualidade por um preço adequado, com um custo-benefício correto. Entrar numa guerra de preços não se enquadra ao perfil da Sealy”.

PICCOLI, gerente da Maricláudia, destaca a premiação por vendas oferecida pela Sealy, além do auxílio na colocação de banners, luminosos, cartazes e promoções em conjunto

CONTATO: Lojas Mariclaúdia (19) 3413 0948 Sealy do Brasil (15) 3238 9000

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nacional ícones mundiais da marca como os colchões Camelot, Diamond e Altier. Eles trazem a tecnologia UniCased, resultado de dois anos de pesquisa nos Estados Unidos, que conferiram ao produto uma densidade 50% maior que a existente nas demais linhas, pois o pillow top foi retirado de uma das extremidades e ampliado do lado em contato com o usuário. Fabricada em caixa de polipropileno, essa linha é mais segura, não se deforma (evitando o transtorno de virar o colchão de tempos em tempos) e é muito resistente, feita totalmente de viscose. A empresa aproveitou para lançar também duas linhas de travesseiros laváveis, ventilados, com revestimentos exclusivos e tratamento anti-ácaros e antifungos.

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Revista do Varejo

P ERFIL

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Varejista

acidental Nilso Berlanda, proprietário da Lojas Berlanda, começou no varejo para preencher o tempo livre e hoje atrai o interesse de grandes redes com o ritmo de expansão de sua empresa

le garante que não deixa passar da secretária as ligações telefônicas de grandes grupos varejistas interessados em comprar a Lojas Berlanda, rede de móveis e eletrodomésticos fundada há 13 anos em Chapecó, na região Oeste de Santa Catarina. “Prefiro nem ouvir a proposta para não ficar ansioso e acabar vendendo”, admite o varejista Nilso Berlanda, 44 anos. A preocupação do empresário tem justificativa: Nilso é irmão de Wanderlei Berlanda, que no início deste ano vendeu a rede Lojas Base para o Magazine Luiza, e sua empresa espera fechar o ano com um crescimento de 20% em relação a 2004, quando faturou R$ 90 milhões. Atualmente, a Berlanda tem 700 colaboradores e 51 lojas em praticamente todas as regiões de Santa Catarina. A meta é chegar a dezembro com 60 pontos-de-venda. Formado em Administração de

Empresas, Nilso ingressou no comércio varejista em 1992 com a única pretensão de ocupar o tempo vago. Funcionário do setor de compensação do Banco do Estado de Santa Catarina (Besc), seu turno de trabalho ia das 18 h às 2 da madrugada. Como dormia no máximo até as 10 da manhã, lhe sobrava a tarde inteira livre. O irmão Wanderlei havia recém-inaugurado uma loja de móveis e eletrodomésticos em Chapecó, terra natal da família, e convidou Nilso para trabalhar com ele. O futuro lojista achou mais seguro continuar com o emprego no banco. O irmão sugeriu, então, que ele abrisse uma loja em Curitibanos, no Meio-Oeste, onde morava com a esposa Leoni e os filhos Aline e Leonardo. “E foi assim que começamos, sem saber direito como administrar uma loja. Eu e a Leoni fazíamos tudo: venda, entrega e até montagem dos móveis”, conta o empresário.

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Revista do Varejo

por cléia schmitz foto lauro maeda

P ERFIL Assim, com empresas separadas, mas atuando no mesmo ramo e com a mesma marca, os irmãos Berlanda deram início à maior rede de eletrodomésticos das regiões Oeste, Meio-Oeste e Planalto Serrano catarinense. A escolha do ramo não foi por acaso. A família já tinha tradição em indústria de móveis – o pai e um tio eram proprietários de marcenarias –, e os fornecedores estavam garantidos. A falência de redes como Hermes Macedo, Lojas Bury, Disapel e Zommer também abriu o mercado para novas lojas de móveis e eletrodomésticos. Wanderlei já tinha a experiência no comércio de máquinas agrícolas e decidiu ampliar o mix de produtos. Mesmo com empresas independentes, Nilso e Wanderlei trataram de fazer um acordo de cavalheiros e dividiram o Estado ao meio para evitar que suas lojas concorressem entre si. O trato teve validade até o final de 2002, quando Nilso comprou a marca Berlanda, e Wanderlei passou a usar o nome Lojas Base em seus pontos-de-venda. O objetivo era garantir a expansão dos negócios de ambos, rompendo o trato que não permitia a livre concorrência entre as empresas. “Queríamos evitar problemas

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TRAJETÓRIA

1992 Para ocupar as tardes livres, o bancário Nilso Berlanda decide abrir uma loja de móveis e eletrodomésticos em Curitibanos (SC). Pouco antes, seu irmão abrira uma loja no mesmo segmento, em Chapecó. As duas levam o nome Berlanda, mas têm 2005 30 Julho administrações separadas.

futuros”, afirma Nilso. “Eu e meu irmão sempre trocamos muitas informações sobre os negócios.” Após a mudança, outro acordo verbal foi estabelecido entre os dois: Nilso não poderia entrar na região Oeste por um prazo de cinco anos. Afinal, a marca Berlanda era forte na região e, sem dúvida, atrapalharia o desempenho dos negócios de Wanderlei com a nova marca Base. Um ano e meio depois,

“COMEÇAMOS sem saber direito como administrar uma loja. Eu e minha esposa fazíamos tudo: venda, entrega e até montagem dos móveis”, diz Berlanda

após uma forte expansão pelo Litoral e Região Sul, os 67 pontosde-venda da Lojas Base foram comprados pelo Magazine Luiza. O episódio foi muito comentado na imprensa por conta do assédio da Casas Bahia mesmo depois da assinatura do contrato entre Base e Magazine Luiza.

planos de expansão A venda da rede Base abriu espaço para o crescimento da Berlanda, que não hesitou em entrar no Oeste, aproveitando a força da marca entre os consumidores locais. Em apenas quatro meses, Nilso já abriu seis lojas na área de atuação da Base e uma em Joinville, a maior cidade do Estado, onde já contava com duas unidades. Sem limites para a expansão da rede, o empresário avança também para Florianópolis. A estratégia é entrar primeiro em cidades de pequeno porte localizadas no entorno da capital. No município de Antônio Carlos, onde a Berlanda abriu uma unidade no dia 10 de junho, a população não passa de oito mil habitantes. “Nós queremos que a Berlanda se torne conhecida nos arredores para depois entrar com força em Florianópolis”, explica Nilso. A meta é que

1996 Com sete lojas distribuídas no interior do Estado, Nilso pede demissão do banco e passa a trabalhar exclusivamente para a rede em parceria com a esposa Leoni. Num acordo verbal feito com o irmão Wanderlei no início da operação, as duas empresas não podem invadir a área de atuação uma da outra.

LOJAS BERLANDA Fundação:

1992

Faturamento em 2004:

R$ 90 milhões Previsão de faturamento para 2005:

R$ 120 milhões Número de lojas: 51 Número de funcionários: 700 Área de atuação:

Santa Catarina mos melhor os costumes do consumidor catarinense e entregamos num prazo máximo de 24 horas, enquanto grandes redes chegam a levar cinco dias”, afirma. No início de abril, Nilso inaugurou em Curitibanos um moderno centro de distribuição (CD) e qualificação profissional, com 14 mil m2. O empreendimento exigiu investimentos de R$ 2,5 milhões, e hoje nenhum vendedor começa a atuar antes de passar por um treinamento de quatro semanas – duas no CD e duas na loja. O em-

presário aposta no atendimento como um grande aliado para fazer frente à concorrência de grandes varejistas. Em Lages, no Planalto Serrano, ele não hesitou em abrir uma loja do lado da Casas Bahia. “O desempenho da unidade é tão bom quanto as demais. Não sentimos a presença da rede concorrente”, garante Nilso.

assédio constante Segundo o empresário, a própria Casas Bahia já lhe fez uma proposta de compra da rede. “Não

2003

2005

Nilso compra a marca Berlanda do irmão Wanderlei, que passa a operar suas unidades com o nome de Lojas Base. Um novo trato verbal é estabelecido entre os irmãos para que Nilso não entre na região Oeste durante um período de cinco anos. A partir daí, o empresário traça um novo projeto de expansão e revitaliza a logomarca.

O irmão Wanderlei vende a rede Base para o Magazine Luíza; e a Berlanda passa a ter liberdade para expandir seus negócios para o Oeste catarinense, onde a marca é sempre a mais lembrada pelos consumidores em pesquisas Top of Mind. Nilson não perde tempo e abre lojas em Fraiburgo, Caçador, Concórdia, Joaçaba, Xanxerê e Chapecó. A meta é abrir uma unidade na capital 2005 Julho 31 ainda este ano.

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a cidade receba uma loja Berlanda ainda em 2005. Enquanto isso, Nilso vai pulverizando a estratégia de expansão da empresa. Ora inaugura lojas em pólos regionais como Joinville, encarando a concorrência de grandes redes varejistas; ora abre pontos em pequenas cidades, onde o comércio de eletroeletrônicos ainda é incipiente. O empresário diz que não tem medo de competir com as grandes redes do segmento. “Nós temos duas vantagens competitivas muito importantes, conhece-

P ERFIL

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HOJE, o profissionalismo é prioridade e os vendedores passam por um treinamento de quatro semanas antes de começar a atuar

quero vender, quero expandir a rede. O varejo entrou na minha veia”, afirma. Os bancos também fazem constantes propostas para administrar a carteira de crédito da Berlanda, mas Nilso afirma que prefere manter o crediário sem parceria com instituições financeiras. “Os juros são muito rentáveis para o varejo de móveis e eletrodomésticos. Pagamos os fornecedores em 90 dias e parcelamos em até 15 vezes para o consumidor”, diz o varejista. Estender o prazo de pagamento de 12 para 15 parcelas é outra estratégia recente da rede. O objetivo, claro, é tornar a oferta irresistível para o cliente. Se antes de se tornar varejista Nilso tinha tempo de sobra, agora

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as horas vagas são cada vez mais escassas. O emprego no banco, ele largou ainda em 1996, quando já contava com sete lojas e o negócio exigia dedicação exclusiva. Hoje, ele trabalha em média 16 horas por dia e ainda encontra tempo para se dedicar à política. Nas últimas eleições municipais, ele foi candidato a viceprefeito de Curitibanos, onde mora até hoje. A chapa ficou em segundo lugar. Nilso também é atual presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Curitibanos. Mesmo com tantas funções, às vezes Nilso se dá ao luxo de acordar durante a semana e ir pescar truta, um dos passatempos preferidos do empresário além do futebol. “De vez em quando é preciso parar um pouquinho”.

Segundo o administrador, a família não reclama da rotina agitada. A esposa Leoni, formada em Ciência Contábeis, ajuda na administração da rede. A filha Aline é publicitária e atua na área dentro da empresa. O filho Leonardo está terminando o Ensino Médio. Nilso também voltou a estudar recentemente, quando cursou MBA em Administração de Empresas. “O varejo exige preparo e dedicação. Temos que ser cada vez mais competitivos, por isso, investimos constantemente em atendimento, logística e distribuição.” CONTATO: Lojas Berlanda (49) 245 1925 www.berlanda.com.br

F AZENDO MELHOR

O novo homo

habilis Em meu novo livro, Homo Habilis – que tem como subtítulo “Você como Empreendedor” –, digo que, no mundo de hoje, só sobreviverão os realmente empreendedores. O profissional de hoje precisa inspirar-se no homo habilis, uma espécie pré-humana que viveu há 2,5 milhões de anos e que teve grande importância na evolução do homem. Foi justamente nessa espécie que o processo de ampliação do cérebro ocorreu de forma espetacular, e, talvez por causa de uma conexão mental avançada, ele desenvolveu uma característica excepcionalmente humana: a técnica de fazer instrumentos simples com os materiais de que dispunha, como pedras e rochas, dando a eles formas LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO úteis. Ph.D., consultor de empresas e É justamente essa capaproprietário da Anthropos Consulting cidade que o homo habilis anthropos@anthropos.com.br tinha, de criar ferramentas simples e funcionais, que o empresário moderno deve desenvolver. Ele precisa, portanto, ter a postura de um novo homo habilis. Só assim transformará seus sonhos em ações e suas ações em resultado. Empreendedor é aquele que transforma sonhos em ações e ações em resultado. Sonhar, pensar grande, é sem dúvida uma característica dos empreendedores. Eles não se acomodam em idéias pequenas. Descrevem, escrevem e reescrevem seus sonhos em guardanapos, papéis timbrados de hotéis, blocos ao lado da cama ou onde quer que o momento exija. Quando o sonho explode em forma de idéia, plano ou projeto, o empreende-

dor é invadido pela compulsão de falar ou escrever sobre ele. Poucos entendem. Acham-no um louco, um incorrigível sonhador. Essa é a primeira característica de um empreendedor: sonhar alto. Mas sonhar sem agir é apenas sonhar. E não são poucos os sonhadores. Ficar no plano do sonho e não conseguir passar ao plano da ação é característica dos falsos empreendedores. Estes vivem de sonho em sonho. Parece até que sonhar é uma fuga. Eles têm medo de enfrentar o fazer, o concretizar. Têm idéias maravilhosas, idéias mirabolantes que nunca se tornam realidade. Sonham, mas não agem. O empreendedor tem gana de ver seu sonho realizado. Ele mal dorme antes de poder tocar, experimentar seu sonho concretizado, materializado. No mundo empresarial – e mesmo na vida pessoal –, de nada adianta o sonho, como de nada adianta a ação, sem um resul-

“O empresário moderno deve

tado positivo. Há pessoas que sonham e agem. Mas sua ação não produz o resultado que o mundo quer, precisa, espera. Assim é um time de craques que não ganha nenhum campeonato. Assim é o líder de mercado que não gera caixa nem lucro. Assim é o empresário ou executivo de sucesso que não consegue equilibrar sua vida familiar ou manter sua saúde. Sonhar e agir são coisas importantes. Atingir resultados é essencial. Neste mês, quero convidar você a pensar nestes conceitos de empreendedor que discuto em meu novo livro. Veja como é você. Veja como são aqueles com quem convive. Lembre-se que, no mundo de hoje, só um novo homo habilis será capaz de sobreviver. 2005 Julho

Revista do Varejo

desenvolver a capacidade que o homo habilis tinha de criar ferramentas simples e funcionais”

V AREJO INTERNACIONAL

Excelência no atendimento Conheça a Harry Rosen, rede canadense de roupas masculinas qualificada como padrão mundial em atendimento a clientes e você alguma vez comprou alguma coisa na Harry Rosen1 nos últimos dez anos, vai ter uma grande surpresa na próxima vez que visitar uma das 16 lojas da rede espalhadas pelo Canadá. A primeira coisa que o atendente fará é perguntar seu nome, digitando-o em seguida discretamente num computador de mão, e segundos depois terá um histórico de todas as suas compras anteriores. Para o consumidor, é uma espécie de massagem no ego saber que suas preferências, medidas e desejos são conhecidos pelo vendedor, que poderá assim satisfazer o seu cliente de uma forma pouco comum no varejo mundial, garante a matéria da edição de junho da revista Stores2. Este milagre de personalização no atendimento é possível graças a um banco de dados onde estão registradas informações de 700 mil clientes que fizeram pelo menos uma compra nas lojas da Harry Rosen desde 1995. Cada comprador foi cadastrado por seus dados pessoais e também pelo tipo de compra. Se ele adquiriu uma camisa, a informação arquivada incluirá o tipo (social ou esporte), a cor, o tamanho e a marca. Até comentários do cliente são registrados como, por exemplo, se ele comprou a camisa para evento social ou trabalho, ou ainda se ele manifestou preferência por alguma outra marca. Cada vendedor é incentivado a examinar rotineiramente as informações colhidas junto a seus clientes para avisá-los de promoções e lançamentos. A manipulação dos dados arquivados no computador da Harry Rosen per-

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mite ao funcionário ter uma lista dos grandes compradores, dos fãs de uma determinada marca, daqueles que não fazem compras há mais de um ano, dos que reclamaram de alguma coisa, etc. Além disso, todos os vendedores são estimulados a fazer uma ligação ao cliente, um mês após a compra, para saber se o produto apresentou algum problema e se há algum comentário ou sugestão a ser feita. O contato com os clientes no pós-venda é uma atividade obrigatória para todos os balconistas na Harry Rosen.

por carlos castilho ccastilho@brturbo.com

cupação central é tentar resolver os problemas ou necessidades de um cliente em vez de simplesmente procurar vender alguma coisa”. O mesmo foco na prestação de serviços ao consumidor aparece na revista Harry, produzida pela empresa criada há 50 anos e dirigida hoje por Larry Rosen, um dos filhos do fundador Harry Rosen. Há também uma newsletter eletrônica mensal destinada a clientes e outra para distribuição apenas entre funcionários com informações corporativas e estatísticas sobre a evolução das vendas. O desenvolvimento de uma cultura de atendimento ao cliente na rede Harry Rosen consumiu três anos de trabalho gerando uma série de mudanças estruturais e no relacionamento com funcionários, especialmente os que têm contato direto com o consumidor. Os vendedores, por exemplo, agora só ficam no balcão durante parte do seu expediente. De uma a duas horas diárias são dedicadas a estudo de informações sobre clientes, contatos com eles e reuniões para troca de idéias. O resultado de todo este esforço acabou sendo refletido no retorno do investimento feito. Segundo os diretores da Harry Rosen, os gastos com publicidade foram reduzidos pela metade, porque a política de customização no atendimento provocou um aumento médio de 60% no retorno da clientela. LINKS

Outra exigência da loja é que os seus funcionários façam visitas, previamente agendadas, a clientes preferenciais com o objetivo de manter o relacionamento, obter novas informações e oferecer alguma promoção. Todos os funcionários que têm contato com clientes recebem um treinamento especial que envolve aulas de Sociologia, Psicologia, Economia, Informática e relações públicas, bem como estágios periódicos noutros setores da empresa. A empresa oferece um inédito sistema de manutenção gratuita de roupas. Serviços como reparo de costuras, colocação de botões, remendos e até redução de cintura para casos de perda de peso são oferecidos sem custo algum para o comprador original, enquanto durar a peça de roupa. A única condição para a execução do trabalho é que a roupa esteja limpa. O site da Harry Rosen também mereceu um destaque especial por conta da preocupação com o cliente. Todas as áreas do site contêm informações utilitárias sobre conservação de roupas e calçados, limpeza de paletós e blazers, que tipo de roupa usar em ocasiões especiais, quais as vantagens e desvantagens de roupas sob medida, só para citar alguns exemplos. Há inclusive dicas de lavanderias e lojas para reparo de calçados em todas as principais cidades canadenses. Chama a atenção o fato de que quase todas as promoções de roupas ou acessórios estão associadas a alguma necessidade presente ou futura dos clientes. Steve Jackson, um dos executivos da empresa, afirma que a “preo-

Harry Rosen www.harryrosen.com

Stores www.stores.org

AULA DE HUMILDADE

Revista do Varejo

forte da estratégia de marketing. Pesquisas mostraram que as donas de casa tinham desejos bem simples, como, por exemplo, tipos diferentes de embalagens e, acima de tudo, saber que suas reivindicações seriam ouvidas. A empresa decidiu que todo o seu pessoal de marketing deveria ir para a rua e conviver diretamente com consumidores, vivendo o seu dia-a-dia e identificando seus problemas. Este novo enfoque consumiu um investimento de US$ 100 mil e produziu um aumento de receita de quase um bilhão de dólares. LINK

A Procter & Gamble, megacorporação do ramo de higiene e limpeza, foi obrigada a passar por um teste de humildade depois que os seus executivos descobriram que as vendas de sabão em pó estavam despencando por causa de uma defasagem completa entre o que a publicidade apregoava e o que as donas de casa desejavam. A mudança de enfoque começou há um ano e meio, quando A. G. Lafley Lafley, executivo-chefe da empresa, descobriu que os usuários de sabão em pó não davam a menor atenção para as virtudes técnicas do produto, ponto

Procter & Gamble www.pg.com

2005 Julho

V AREJO INTERNACIONAL

Satisfação ganha do preço na internet Pesquisa nos EUA revela que os usuários de sites de comércio eletrônico preferem conforto e bom atendimento a preços baixos oram onze mil internautas entrevistados pela empresa ForeSee Results1 que avaliaram suas experiências de compras on-line em 40 lojas virtuais. Os consumidores deram opiniões sobre itens como localização de produtos na página Web, facilidade de pagamento, quantidade de informações disponíveis, possibilidade de atendimento personalizado, entrega e experiências anteriores de compras on-line. Os sites que receberam as melhores notas são também aqueles que registram os mais altos índices de fidelização do cliente, mesmo com preços mais altos que a concorrência. É o caso da videolocadora Netflix2, que recebeu as melhores notas em toda a pesquisa, mesmo cobrando preços superiores aos da BlockBuster, líder no segmento nos EUA. As outras quatro melhores colocadas são a livraria virtual Amazon Books3, o portal de varejo eletrônico QVC4, a loja de equipamentos eletrônicos Newegg5 e a LLBe-

ForeSee Results www.foreseeresults.com

Netflix www.netflix.com

Amazon Books www.amazon.com

QVC www.qvc.com

Newegg www.newegg.com

LLBean www.llbean.com

Revista do Varejo

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38 Julho 2005

an6, especializada no comércio de móveis e equipamentos para vida ao ar livre. Outra conclusão que provocou alguma surpresa foi o fato de as empresas que atuam exclusivamente na internet terem recebido mais votos do que as que migraram do varejo convencional para o comércio eletrônico. Não há uma relação direta entre vendas e índice de satisfação de clientes, segundo a pesquisa. A Amazon, líder incontestável em faturamento no comércio eletrônico, é apenas a segunda entre as empresas mais admiradas pelos consumidores. A Dell Computers, o segundo maior faturamento on-line, ocupa um modesto vigésimo lugar no ranking da satisfação. A boa performance da lojas exclusivamente virtuais indicou que o varejo convencional terá que promover um reajuste em suas estratégias de vendas para evitar que a diferença entre o comércio virtual e o tradicional se torne grande demais.

Consumo feminino cresce nos EUA As mulheres com diploma universitário superam os homens no universo dos consumidores, e a diferença tende a aumentar

Media Audit www.themediaaudit.com

BigResearch www.bigresearch.com

Revista do Varejo

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os 24,3 milhões de norte-americanos com menos de 45 anos, 12,3 milhões são mulheres, e 11,9 milhões são homens, todos com título universitário, segundo revela uma pesquisa feita pela empresa Media Audit1, especializada em estudos sobre tendências de consumo. O estudo também mostra que, entre os afro-americanos, o crescimento do poder de compra das mulheres é ainda maior. Elas formam quase 60% dos 17 milhões de americanos com ancestrais africanos e que terminaram alguma faculdade. Os dados sobre o crescimento do nível cultural das mulheres no mercado norte-americano sinalizam alterações previsíveis no perfil dos consumidores, o que está sendo encarado como um novo desafio para os estrategistas do comércio. As mulheres com títulos universitários passaram a ter maior participação no orçamento doméstico por conta de salários até 40% mais altos do que o das sem formação superior. De todas as mulheres com nível universitário, 38,2% passaram a ter uma renda mensal equivalente a R$ 14.400 mensais, enquanto apenas 22,6% têm o mesmo salário, entre as que não são formadas. As mudanças de hábitos também já começaram a ser notadas no varejo norte-americano. O percentual de mulheres que consomem artigos esportivos e escutam programas radiofônicos sobre atividades físicas já chega a 51,9% contra apenas 18% no conjunto da população feminina nos Estados Unidos. A nova tendência de consumo, somada ao aumento da confiança dos norte-americanos na economia do seu país, aumentou em 50% as compras por desejo, segundo revelou uma pesquisa da BigResearch2 sobre intenções de consumo. As compras por impulso ocorrem quando o consumidor deixa de considerar o preço como o principal elemento na tomada de decisões.

2005 Julho

V AREJO INTERNACIONAL

Pagamento a distância Depois de um período de incertezas, esta modalidade de pagamento virou moda no varejo norte-americano

Revista do Varejo

cabar com a falta de troco, eliminar filas no caixa e agilizar a contabilidade foram os argumentos decisivos para que as grandes redes do varejo norte-americano decidissem investir firme nos chamados pagamentos a distância, ou seja, quando não há necessidade de tarja magnética. O uso desta modalidade de pagamento começou a crescer depois que a empresa USA Technologies desenvolveu um sistema eletrônico de leitura que pode ser acoplado a máquinas automáticas, como as que emitem passagens de metrô, ônibus, ou vendem refrigerantes, cigarros e doces. O usuário simplesmente mostra o cartão ou mecanismo eletrônico de emissão de informações para o sistema leitor da máquina, que processa os dados recebidos, sem contato físico. Os cartões para pagamento a distância trazem um chip embutido que está programado para dois tipos específicos de transações: as pré-pagas e as pós-pagas. No primeiro caso, estão os cartões fixados no pára-brisa de veículos e que vão descontando os valores gastos, principalmente em postos de gasolina, pedágios e estacionamentos. O usuário não precisa sair do carro e basta que esteja na pista especial de saída destinada ao pagamento a distância. Os cartões pós-pagos são os emitidos por bancos, empresas de cartões de crédito e lojas que emitem cartões de fidelidade. Eles funcionam exatamente como os cartões normais, apenas com a diferença de que não há necessidade de passar por nenhum equipamento leitor de tarja magnética. Basta acenar o cartão com o chip diante de um sensor eletrônico situado, no máximo, a um metro de distância. A cadeia de lojas de conveniência 7-Eleven1 passou a operar com este tipo de sistema de pagamento

40 Julho 2005

7-Eleven www.7-eleven.com

EZPass www.ezpass.com

SpeedPass www.speedpass.com

Evan Schuman evan_schuman@ziffdavis.com

descontos on-line Uma pesquisa feita nos Estados Unidos revelou que 86,6% das donas de casa que fazem compras on-line são atraídas por descontos na forma de cupons ou vales especiais. A informação sobre os hábitos de consumo das donas de casa passou a ser essencial, porque elas já formam hoje quase 40% da clientela no comércio eletrônico nos Estados Unidos. O questionário incluiu perguntas sobre o uso do correio eletrônico para fins promocionais, e a resposta das mulheres foi inequívoca: informação sobre preço, foto do produto e condições de entrega foram os itens destacados por mais de 60% das respostas.

vaquinha eletrônica Entrou em operação na internet um sistema no qual grupos de pessoas se reúnem para comprar algo de interesse comum. O site Fundable1 funciona como uma espécie de bolsa de informações onde pessoas com interesses ou necessidades comuns buscam parcerias financeiras para atingir seus objetivos. Caso o dinheiro arrecadado não seja suficiente para pagar o bem ou serviço desejado, cada pessoa recebe de volta a sua parte do coordenador do grupo. O sistema foi originalmente desenvolvido para ajudar a financiar atividades sem fins lucrativos, mas acabou se expandindo para o comércio comum. Os especialistas em internet acreditam que o sistema deve se popularizar como uma espécie de vaquinha eletrônica entre internautas.

Revista do Varejo

PELO MUNDO

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em suas 27 mil franquias nos Estados Unidos. O banco JP Morgan Chase e a rede de postos de gasolina da Exxon Mobil também já trabalham com cartões de crédito que contêm um chip que identifica o seu dono e autoriza pagamentos. Segundo a Exxon, o sistema permitiu uma economia de 30% no atendimento de clientes, o que se refletiu num aumento do faturamento, porque as pessoas procuram outro posto sempre que notam a existência de filas para pagamento. As empresas EZPass2 e a SpeedPass3 dominam o mercado de fornecimento de sistemas eletrônicos para pagamento a distância em postos de gasolina e lojas de conveniência. A EZPass usa o sistema de plaquetas coladas ao pára-brisa de automóveis que são previamente carregadas com créditos, iguais aos dos cartões telefônicos pré-pagos para orelhões. Já a SpeedPass utiliza uma espécie de minicaneta que contém um chip, no qual estão inseridas informações sobre o usuário, como por exemplo, o seu número de cartão de crédito, se precisa ou não de recibo e se vai pagar tudo sempre à vista. Neste tipo de sistema, a despesa é transferida eletronicamente para o cartão de crédito, ou de débito, indicado pelo usuário. O SpeedPass vem geralmente na forma de chaveiro e é grátis, pois os custos de produção são cobertos pela empresa que o emite. Cada mecanismo leitor de equipamentos para pagamento a distância custa em média o equivalente a 400 dólares (cerca de mil reais), mas os fabricantes alegam que o retorno do investimento pode ser muito rápido por causa do aumento da clientela atraída pela novidade e pela comodidade de não ter que entrar em filas. O custo elevado ainda é o principal limitante na expansão desta nova modalidade de pagamento, e os especialistas em varejo como Evan Schuman4 acreditam que os comerciantes vão adotar sistemas mistos ainda por algum tempo para minimizar o investimento, até que os preços baixem e o custo/benefício seja mais atraente.

Fundable www.fundable.org

2005 Julho

I NTELIGÊNCIA COMERCIAL

Metas bem traçadas

Revista do Varejo

Definir objetivos para os vendedores e premiar quem os atinge pode dar um novo fôlego às vendas de sua loja Muitos varejistas acompanham por meses a fio o declínio das vendas em sua loja e esquecem que um bom plano de metas, com objetivos concretos e bem definidos, pode ser a solução do problema. A adoção de um plano como esse, porém, deve ser precedida de um traçado minucioso. O primeiro passo é obter a média de desempenho dos vendedores, que pode ser calculada dividindo a média histórica de vendas pelo número de pessoas na linha de frente. Depois, deve-se distribuir essa média segundo a faixa de horário de cada vendedor e dar início a um plano de metas que supere os desempenhos até agora apontados. Ao implementar um plano de metas de venda, é preciso manter o equilíbrio entre os objetivos a serem atingidos e a pressão da gerência. Essa pressão, se for exercida de maneira descontrolada, pode atrapalhar a equipe. Nesse equilíbrio, dois fatores devem ser levados em conta: o desafio, que é inerente a uma equipe que tenta se superar para atingir um objetivo; e a recompensa monetária bem definida para aqueles que atingirem a meta. Em uma equipe de vendas, a produtividade pode ser medida através de indicadores de performance, como Tíquete Médio, Itens por Venda, Valor Médio do Item, Venda por Metro Quadrado ou Taxa de Conversão. Mas é preciso cuidado ao implantar um plano de participação nos resultados. A meta estabelecida deve ser ideal, no sentido de poder ser alcançada. Após o lojista estabelecer um índice mínimo de lucratividade, tudo que ultrapassar esse marco deve ser premiado com um percentual que envolva o excesso alcançado. Um bom plano de metas não pode se tornar inatingível, desestimular a equipe ou subestimar a capacidade dos funcionários. O ideal é que ele tenha base na realidade da empresa a partir do desempenho histórico dos últimos três anos.

42 Julho 2005

Plano de ação 1 - Faça uma lista de todas as coisas que lhe ocorrerem que terá de fazer para alcançar suas metas. Não deixe nada de fora.

2 - Organize sua lista por prioridade: qual a tarefa ou atividade mais importante? Qual a segunda mais importante? E assim por diante.

Organize sua lista por seqüência: qual a primeira coisa a ser feita para que as demais também possam sê-lo?

4 - Defina quanto tempo e dinheiro serão necessários para alcançar suas metas ou concluir suas tarefas. Você dispõe do tempo e dos recursos necessários para ter êxito?

5 - Consulte e reveja periodicamente o seu plano, sobretudo quando obtiver novas informações ou as coisas não estiverem andando como você esperava. Esteja preparado para mudar, quando necessário. Fonte: livro Metas, de Brian Tracy. Editora Best-Seller

Motivação para vender O planejamento de metas é uma condição fundamental para o êxito em um mercado no qual o modelo da competência pessoal se impõe a cada dia. A avaliação é do consultor de vendas Jurani Parente, colaborador do Grupo Friedman. De acordo com Parente, os lojistas devem estar atentos a parâmetros de rentabilidade que envolvam tíquetes médios mais elevados, lucratividade maior e menor desperdício. Mas, para que isso aconteça, é preciso que a equipe de vendas esteja organizada e com metas bem definidas. Essas metas devem estar alicerçadas por um banco de dados que permita “enxergar” melhor o cliente e traçar planos de ação. Para o lojista estabelecer um nível de competitividade aliado a metas a serem atingidas, é importante uma equipe de recursos humanos que extrapole o simples recrutamento e seleção de pessoal. Para Jurani Parente, os melhores vendedores, que atinjam as metas em curto prazo, devem ser premiados prio-

ritariamente. Para as metas alcançadas em médio prazo, a empresa pode agregar prêmios ao salário, bem como premiações extras, que podem envolver viagem, automóvel ou planos de saúde. O lojista também deve observar se os objetivos são possíveis de serem atingidos, como a estipulação de cotas de pontuação para itens considerados chave. A função dos gerentes também é apontada como decisiva na consolidação de metas de venda. Acompanhar vendedores na rua é um hábito a ser estimulado, pois, além de tirar o lojista do escritório, o aproxima mais dos clientes. Além dessa proximidade, o lojista deve estimular o hábito de promover almoços ou jantares periódicos com uma equipe que alcançou objetivos fixados. Motivação para vendas, segundo Jurani Parente, significa muito mais do que apenas remunerar equipes, mas olhar para o futuro da gestão, no qual as vendas devem crescer sempre mais.

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A falta de dados estatísticos ancorados nos resultados de metas pode se transformar em um ponto de desequilíbrio e levar a loja ao fracasso. Dados do Grupo Friedman mostram que inúmeros gerentes ainda se baseiam em informações irrelevantes de performance, como horários de chegada ao trabalho e fechamento de caixa, esquecendo de medir o desempenho da equipe através do estabelecimento de metas e referenciais para alcançálas. Não adianta simplesmente definir que o desempenho deve ser maior na próxima semana, sem que os funcionários saibam como medir e alcançar as metas estabelecidas. Um dos pontos fundamentais a ser seguido é definir as metas que devem ser alcançadas no papel, isto é, em um documento interno. Se a meta de um vendedor não for especificada, ele pode chegar muito perto do esperado, mas não atingir o objetivo completamente. Ainda assim, por não possuir um plano bem definido e escrito, ele achará que se saiu muito bem. Quando os vendedores possuem um objetivo bem definido, tendem a se concentrar mais e ir em busca dos resultados.

Outro ponto importante será fixar um padrão mínimo de vendas dentro do ambiente de loja, para que as metas a serem fixadas possam ser realistas e atender a um padrão de crescimento. Por outro lado, será possível a identificação dos vendedores que não conseguem atingir as metas mínimas e substituí-los, já que todos possuem as mesmas oportunidades dentro do ambiente de loja, e os que têm melhor desempenho devem ser estimulados. Para estabelecer uma meta compatível, devem-se estabelecer opções de comparação que possam ser comparadas com o desempenho anterior. As metas podem levar em conta uma série de fatores como estoque, preços, promoções, reforma e modernização de vitrines. Para uma melhor medida, a meta anual deve ser dividida em metas semanais, que também podem ser medidas em metas semanais individuais. A falta de metas preestabelecidas transforma uma loja em um terreno infértil, onde vendedores não sabem como agir, nem mesmo sabem o que se espera deles. Nesse ambiente, os gerentes, por sua vez, não medem o desempenho, agem pela intuição e acabam conduzindo o negócio para a ruína. 2005 Julho

Revista do Varejo

Informações estratégicas

I NTELIGÊNCIA COMERCIAL opinião

Revista do Varejo

Metas e métodos O aspecto mais crítico das metas de vendas, que às vezes provoca muita discussão, é o métoClaudio Tomanini do para sua determiProfessor do nação. A meta de FGV Management vendas consiste tomanini@newmarketing.com.br apenas na estimativa total dos volumes que a direção comercial calcula para cada zona de venda, a fim de atingir o budget. Por isso, a meta representa um fator de orientação. Assim, o sistema deve prever um mecanismo de adaptação, considerando possíveis mudanças causadas por fatores externos, como modificações na concorrência local e evolução da estrutura de distribuição. A fim de otimizar a determinação das metas de vendas, convém elaborar um sistema de duas mãos, que também envolva parcialmente os vendedores na previsão de sua zona. Verificados e comparados com as previsões da empresa, os dados fornecidos pelo vendedor transformam-se em metas específicas por zona. O profissional sente-se motivado a alcançá-la, pois a considera correta e adequada à realidade do mercado. Por fim, devem-se considerar os efeitos que a meta pode provocar no vendedor. Aumentando a meta real de vendas, o vendedor terá estímulos positivos, mas, se fracassar, ficará frustrado. Diminuindo o valor da meta abaixo do potencial da zona, o vendedor terá a sensação de superar o objetivo e reforça o empenho. Porém, se o objetivo for alcançado com muita facilidade, corre-se o risco de uma diminuição das atividades, inconveniente tanto para a empresa quanto para o vendedor. 44 Julho 2005

Objetivos e resultados Para uma loja vender mais, a equipe precisa antes de tudo separar o que é objetivo do que é meta, define Julio César de Oliveira Vieira, consultor do Sebrae/ SC. “Objetivos são intenções que devem ser alcançadas em curto, médio ou longo prazos, e metas são as ações diretas que determinam como chegar a esse objetivo”, delimita. Segundo ele, as metas devem ser uma constante para a avaliação do desempenho de vendedores externos à loja, ou seja, representantes comerciais que dependem da venda para ganhar mais. O vendedor de rua deve ter uma meta individual, e a equipe da loja deve ter uma meta geral, e, em uma segunda fase, cada vendedor ou funcionário deve buscar metas individuais. A remuneração deve acontecer a partir de uma composição de peso entre os resultados obtidos pela loja e os resultados individuais. Outro aspecto importante diz respeito ao estabelecimento de metas de venda para o setor de telemarketing. “Deve-se estabelecer uma meta de vendas, ao invés de pagar um salário fixo. É preciso delimitar metas e pagar mais para quem vende mais”, diz Vieira. Ele assegura que, como o telemarketing trabalha com campanhas mais curtas, é necessário estimular quem atingir as metas em um curto espaço de tempo. “Quando você tem uma equipe de vendas com salário fixo, depois de um certo tempo os melhores vendedores querem ganhar por seu desempenho de vendas e se diferenciar. O salário fixo só é válido para casos excepcionais, que geralmente dizem respeito a produtos que vendem pouco”, afirma o consultor. Mas de nada adianta estabelecer metas sem que a equipe esteja efetivamente preparada para buscá-las. De acordo com Julio César Vieira, o varejista deve proporcionar à sua equipe um treinamento condizente com as exigências que as metas definirão a seguir. Posturas equivocadas da equipe de vendas muitas vezes são reflexo da falta de conhecimento e de treinamento sobre como vender melhor o produto com o qual trabalha. “Uma equipe com o real conhecimento do produto tem uma rentabilidade muito maior em vendas, por isso é muito importante que o varejista ofereça antes o treinamento, para só depois estabelecer metas a serem cumpridas”, conclui Julio César Vieira.

Estabelecendo desafios

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Brian Tracy, especialista em recursos humanos e treinamento empresarial, diz que é preciso organizar por prioridade os obstáculos que o impedem de atingir suas metas após cada definição do problema. A maneira de sair da zona de conEm meu trabalho com empresas e forto e se livrar da impotência adindivíduos, começo sempre com a meta quirida é estabelecer metas ambiciode duplicar os lucros ou a renda. Sugiro sas e desafiadoras. que perguntem a si mesmos: por que Organize seus obstáculos por nossos lucros ou nossa renda ainda não prioridades. Depois de fazer uma lista chegou ao dobro? Por meio do de todos os obstáculos que se inconstante questionamento, muitas terpõem no caminho para a consevezes encontramos uma resposta cução de suas principais metas, completamente diferente das respostas organize-os por prioridade. Qual é o mais óbvias. maior obstáculo? Se você pudesse Eis um exemplo desse processo de ativar uma varinha de condão e questionamento: remover um obstáculo importante de “Não estamos fazendo um número seu caminho, qual o obstáculo cuja suficiente de vendas.” O que mais pode remoção mais o ajudaria a avançar Conteúdo extraído do livro ser o problema? “Nossas vendas para com rapidez? Metas, publicado no Brasil cada cliente não são suficientemente O consultor de gerenciamento Ian pela Editora Best-Seller de vendas.” O que mais pode ser o Mitroff fez uma série de observações interessantes a respeito da solução de problemas e da problema? “Nossa publicidade não está atraindo clientes remoção de obstáculos. Diz ele: “Qualquer que seja o o bastante.” O que mais pode ser o problema? “Como problema, defina-o de várias maneiras diferentes antes você pode ver, qualquer desses obstáculos que venha a de tentar resolvê-lo. Cuidado com qualquer problema ser o verdadeiro problema exigirá que se adote uma que tenha apenas uma definição ou solução”. Quando política totalmente diferente para resolvê-lo. Se nossas você, pensando na sua meta, faz a pergunta: “Por que vendas para cada cliente não são suficientes, a solução é ainda não cheguei lá?”, que respostas vêem à sua aumentar o número de vendas. Se nossas vendas para mente? O que o está retendo? Que obstáculo se encontra cada cliente não são suficientemente grandes, a solução em seu caminho? É neste momento que você precisa ir é aumentar o porte das vendas por cliente. Se nossa fundo para determinar o obstáculo correto antes de publicidade não está atraindo clientes o bastante, a começar a agir para removê-lo. Você pode fazer isto solução é melhorar, de alguma forma, a qualidade da com a pergunta: “O que mais pode ser o problema?” publicidade.

Para não esquecer

Revista do Varejo

Quando as metas não são escritas no papel, não se estabelece um compromisso. O principal motivo para o fracasso de uma loja está no fato de a gerência não se basear em estatísticas. Deve haver padrões mínimos de desempenho em vendas para que um vendedor continue na loja. Metas propiciam um objetivo definido para os vendedores. Certifique-se do verdadeiro potencial de sua loja para não estabelecer metas irreais. Treine seus funcionários para que possam atingir os objetivos propostos. Fonte: Grupo Friedman

2005 Julho

A UT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

Informação

conectada

Revista do Varejo

Saiba como funciona o sistema de Tecnologia da Informação adotado pela rede de lojas Siberian para interligar seus 57 pontos-de-venda com a matriz e a central de distribuição

46 Julho 2005

por mar lon aseff foto casa da photo

ção. “Não nos preocupamos mais com a possibilidade de acontecer uma queda na comunicação e termos que sair atrás da solução”, explica.

dados mais ágeis A necessidade inicial era estabelecer uma interligação entre a matriz e as filiais. Com lojas no país inteiro, distribuídas nos principais shoppings, a Siberian possui um sistema de gestão ERP que controla todas as informações de venda, estoques, preços, CRM e todos os módulos que ajudam a gerenciar o negócio. Mas, para acompanhar o que acontece em cada unidade ou tomar medidas que envolvam promoções e alocações de estoque de diferentes produtos e nível de venda, as lojas precisam consultar o banco de dados da matriz. Com a interligação, o tráfego dessas dessas informações fica mais rápido e constante. Por outro lado, com a proibição das transações em cartão de crédito via POS e a adoção do TEF (Transferência Eletrônica de Fundos), excluiu-se a opção discada por ser lenta e incoveniente para o cliente devido ao tempo gasto. O TEF dedicado – opção adotada pela Siberian – valeu-se de uma rede de Frame Relay com saída para administradora de cartão de crédito via protocolo X25. “Desenvolvemos uma rede que ligasse matriz e filiais com tecnologia IMPLS, que dá outras possibilidades de gerenciamento, com vantagens que a Conectef confere”, define Denis Herszkowicz, diretor da Conectef. Uma das vantagens auferidas pela empresa é o preço do sistema, que consegue ser mais competitivo até que os mantidos pelas operadoras de telecomunicações. “Fizemos um investimento muito alto para entrar com a nossa in-

Primeira empresa brasileira focada em soluções de conectividade para o varejo. Interliga os maiores shoppings centers do país com soluções que utilizam tecnologias de frame relay e MPLS, entre outras. Braço do Grupo Linx, empresa de tecnologia com foco em prover negócios inteligentes, atua em segmentos como têxtil, vestuário, varejo e indústria em geral. Possui mais de mil clientes no Brasil, na América Latina e na Europa.

Criada em 1989 como uma grife destinada a moda jovem e despojada, a Siberian pertence ao grupo Valdac, administrado por Vina Oliveira e os filhos Vilson e Dácio. Distribuída por 30 unidades dos maiores shoppings do país, é administrada junto com as demais grifes do grupo: Club Colours (22 lojas) e Crawford (15 lojas). Juntas, somam 67 lojas espalhadas pelos principais pontos comerciais do país. fra-estrutura dentro dos 43 maiores shoppings do Brasil. Entramos no DG do shopping, onde se concentram os equipamentos de telefonia e telecomunicação, e colocamos nossos suítes, roteadores e equipamentos para fornecer links para as lojas. Isso nos dá um custo muito baixo. Enquanto um link de 64x32K custa de R$ 700 a R$ 1 mil ao mês por loja, nossa solução sai por R$ 350”, explica. No caso da Siberian, que possui várias filiais, o preço médio por 2005 Julho

Revista do Varejo

té mesmo redes consolidadas no varejo nacional muitas vezes não possuem uma estrutura eficiente de Tecnologia da Informação que permita o monitoramento das ações de transferência de fundos ou o controle efetivo da gestão no dia-a-dia. O grande desafio é fazer com que o dado que sai da filial chegue à matriz, que a loja que precisa acessar a matriz consiga êxito e que a transação de cartão de crédito funcione sem problemas. O detalhe é que, muitas vezes, o tráfego de dados não corresponde às exigências da rede, o que acaba gerando entraves, vendas não realizadas e prejuízos. A rede de lojas Siberian, tradicional grife de moda, conseguiu crescer e administrar de maneira eficiente seus dados de venda, preços e realizar o suporte remoto nas lojas com a adoção dos serviços da Conectef, empresa do Grupo Linx, que em dois anos de mercado já atende a mais de 500 lojas. “Estabelecemos uma conexão entre nossas 57 lojas, a matriz e a central de distribuição, incluindo a monitoração desses ambientes”, explica Roberto Daponte, gerente de Tecnologia da Informação das grifes Siberian, especializada em roupas casuais femininas, e Crowford, focada em roupas sociais masculinas. Para ele, a adoção de um serviço que contemplasse soluções de interconectividade foi de uma importância fundamental, já que afetou diretamente os controles de venda e a central de estoque. “Se eu não sei quanto eu vendi, não posso estabelecer o quanto retirar de estoque”, afirma Daponte. Segundo ele, o maior ganho de um suporte tecnológico dotado de um excelente rendimento é a qualidade do serviço no dia-a-dia da administra-

A UT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

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loja fica mais baixo. Outra vantagem proporcionada pela Conectef é a subcontratação de links de todas a grandes operadoras de telecomunicações do mercado. Se a rede for realizada pelo próprio lojista, a competitividade do negócio fica em risco devido à fragmentação das telecomunicações no país. Enquanto a Telefônica é muito competitiva dentro de São Paulo, em outros Estados tem de subcontratar serviços que acabam encarecendo os custos. Outro aspecto muito importante em operações desse tipo diz respeito à performance da rede e ao fato de estar no ar ininterruptamente. O foco exclusivo no varejo permite à Conectef o oferecimento de opções que de outra forma sairiam caríssimas para o lojista contratar de maneira separada. O protocolo X25, por exemplo, que é usado para saída das transações de TEF, é caro, custa R$ 1,5 mil cada link. Mas se o pro-

48 Julho 2005

HERSZKOWICKZ, da Conectef, diz que a solução de TI garante 100% de estabilidade da rede para pagamentos com cartão

tocolo cair, ficar fora do ar, toda a rede de lojas no país inteiro não vai poder vender por cartão de crédito. No caso da rede da Siberian, via Conectef, essa possibilidade não existe, já que a empresa proporciona a par-

tir de seu data center dois protocolos, via cabo e via rádio. “Nunca o lojista vai ficar com a rede inteira fora do ar, sem poder fazer transações com cartão de crédito, que hoje em dia representam 80% das vendas”, afirma Herszkowicz. Abrigar o servidor da loja de TEF dentro do data center permite também uma segurança física e de energia que proporciona uma rede no ar por muito mais tempo do que proporcionaria um serviço de operadora. “Os problemas podem ocorrer mesmo com todo o monitoramento, gerenciamento e suporte, mas a quantidade de problemas diminui brutalmente e, mesmo quando ocorrem, dá para se antecipar a eles”, afirma. CONTATO: Conectef (11) 5539 3734 Siberian (11) 2103 2400

V ISÃO DE MERCADO

Falhas no

contato

Não acredito em fidelidade de clientes. Se alguém acredita, não entende a natureza do ser humano. O ser humano só se relaciona por muito tempo com quem dá retorno positivo em cada contato que ele investe nessa relação. Contato é investimento do cliente. Tem que dar retorno para que ele se sinta remunerado e reconhecido. As empresas deveriam batalhar a cada segundo para ganhar a preferência e recomendação de cada cliente importante. Infelizmente, muitas delas agem de uma maneira enlouquecida na hora do contato e não fazem as duas únicas coisas que interessam para ser competente: EDMOUR SAIANI 1) se colocar no luConsultor de empresas e diretor da Ponto de Referência gar do cliente; edsaiani@pontodereferencia.com.br 2) construir contatos que inspirem uma relação menos efêmera com ele. Simples, mas não muito fácil. Uma série de falhas podem ocorrer nesse processo. A seguir, descrevo as mais comuns. 1) Focar ou em clientes ou na equipe – Só constrói atendimento quem foca os dois. A pessoa mais importante da empresa é aquela que está em frente ao cliente na hora da venda. Depois, os outros funcionários, aqueles que dão suporte para quem está na frente “dar show” quando o cliente aparecer. E depois, o cliente. Nessa ordem. Uma empresa campeã em serviços sabe disso e não fica na vida fácil de achar que construir atendimento é "dar um treinamentozinho de técnica de vendas ou atendimento para o pessoal da ponta".

2) Equipe é mais do que a galera que usa o crachá da minha empresa – A maioria das pessoas que têm contato com o cliente não usa o crachá da marca que vende. Indústrias normalmente vendem seus produtos através do varejo, muitas vezes passando pelo distribuidor ou atacado. Se a indústria não prestar atenção em todos os membros da cadeia de servir que chega até o cliente, não vai chegar lá com tanta força. Em varejo, as franquias tomaram conta do mercado. O franqueado não é o dono da marca, mas deve ser considerado um agente de construção dessa marca. Senão, não vai tratá-la como seu dono original a trataria. Se a empresa de varejo resolveu se expandir com recursos próprios, o gerente de loja é o cara que está com a barriga no balcão defendendo as cores da marca. 3) Líderes desmotivadores – No momento da verdade, alguém sozinho lá na ponta vai representar a empresa perante o cliente. Que pode

“O ser humano só se relaciona

Revista do Varejo

por muito tempo em quem dá retorno positivo em cada contato que ele investe nessa relação”

52 Julho 2005

estar bravo, feliz, desejoso ou frustrado. Alguém vai ter que fazer o contato, seja na hora de vender o produto, seja na hora de atender a alguma necessidade pós-venda. Por isso, o líder desse cara que está na ponta tem que ser alguém motivador. Tem que ser alguém que no dia-a-dia ative cada neurônio do seu pessoal para que façam uma coisa muito simples de definir e nem tão fácil de implementar: que essa pessoa se relacione com o cliente da mesma maneira que o dono faria. Sem que ninguém tenha que cobrar. 4) Fazer com o cliente coisas que que você não gostaria que fizessem com você – Você compra mais de quem insiste em vender ou de quem atende melhor? Você adora spam na internet? Então, preste atenção se você

Muito. E você paga quanto? Em que base? Na mesma que para os outros? Então, não reclame que o seu turn over é igual ao do seu concorrente. Ou que o seu pessoal perde a motivação depois de um tempo. O que fazer? Crie incentivos tão entusiasmantes para quem atende bem e gera reputação como você faz para quem vende muito. E depois, você vai ver que quem vende bem dá mais retorno. Porque o cliente fala bem da sua marca depois que tem contato com o cara. E isso não tem preço. 7) Achar que integração é obrigação – Todas as pessoas que trabalham para uma marca influenciam na sua reputação e força. Contas a receber podem destruir relacionamentos regados durante anos com uma simples cobrança feita com tom errado. Construir processos de integração em empresas é incentivar que todos sejam humildes de reconhecer que sozinhos não vão construir marcas do tamanho que a empresa precisa. Todos deveriam se ajudar, contato a contato, para que o contato com o cliente seja o melhor possível: mais bem planejado, mais simples, mais carinhoso, mais inspirador. Daí a importância de o líder estar em contato com todos os elos da cadeia de servir que estejam próximos dele. Inspirando. E não perca dinheiro fazendo pesquisas insólitas: fale com sua equipe de vendas e call center para entender o que eles estão ouvindo e sentindo do cliente. Ouvir inspira mais do que a gente pensa. 8) Achar que as falhas possíveis de se cometer acabaram – Em contato com a cadeia de servir, a gente tem que agir como os menores de rua. Eles não dormem com os dois olhos. Fecham um e deixam o outro em vigília. É assim que a gente tem que cuidar do contato com o cliente. Cada pessoa da sua empresa tem a responsabilidade. Pelo menos de não falhar. Do vendedor ao atendente ao cara da cobrança. Todo mundo é chave para construir contatos que vão gerar preferência e recomendação ou raiva e desgosto. Você decide.

Os er errros mais comuns:

Focar ou em clientes ou na equipe

Achar que equipe é só a galera que usa o crachá da minha empresa

Manter líderes desmotivadores

Fazer com o cliente coisas que você não gostaria que fizessem com você

Não investir em contratar bem

Não pagar mais para quem faz atendimento nota mil

Achar que integração é obrigação

Achar que as falhas possíveis de se cometer acabaram

2005 Julho

Revista do Varejo

faz spam ao vivo ou por telefone, coisa muito pior de se agüentar. Se você não gosta disso, não faça isso com o seu cliente. E não faça sua equipe vender a qualquer custo. Nem atender para não resolver o problema. Crie causas para que as pessoas sejam elas mesmas e tratem cada cliente como se ele fosse ele mesmo. Nada mais natural, nada mais difícil. Os bons caras de atendimento sentem isso a partir do primeiro contato. Sem se arriscar, eles vão ganhando a confiança do cliente, apenas agindo como o cliente espera que eles ajam. 5) Não investir em contratar bem – Quantas pessoas, entre todas as que atendem os seus clientes, são muito competentes? 10%? 20%? 30%? Você não está preocupado com isso? Crime contra a marca. Os que são atendidos pelos outros 90%, 80% ou 70% estão sendo não tão bem atendidos. Como a gente resolve isso? Contratando bem. Desculpas para não conseguir? Eu mesmo posso dar umas 20. O problema é que o cliente não quer saber de desculpas. Cada vez que se defronta com pessoas mal contratadas, ele simplesmente desiste da marca que contratou mal. Todo vendedor deveria saber o que se espera dele antes de ser contratado. E, cá pra nós, é melhor assustar na entrada, tipo: "não quero que você seja apenas um vendedor da loja, o seu papel é fazer com que cada cliente saia daqui com o produto comprado e com uma super avaliação de cada atendimento que você fizer". Senão, o cara já entra pensando pequeno. Para quem é mais pragmático e só pensa em dinheiro, seja maquiavélico: competência em gente já está incluída no custo fixo. Custa o mesmo trabalhar com um cara bom ou com um cara nem tão bom. A diferença é o retorno de investimento que o contratado dá. Se o cara for bom, dê autonomia diferenciada para ele. Aí ele vai ser um agente de construção da marca. 6) Não pagar mais para quem faz atendimento nota mil – O ativo fixo mais importante é gente que vende ou atende de um jeito marcante. Quanto vale o cara que faz isso?

F ORNECEDORES Impressora fiscal MFD compatĂvel com Linux

Expositor giratĂłrio para vendas casadas

A Daruma Urmet apresenta ao mercado nacional uma nova linha de impressoras fiscais capazes de operar nas plataformas Linux, Windows e DOS. Equipadas com a tecnologia MFD (MemĂłria Fita Detalhe), as impressoras dispensam o uso da segunda via de papel e gravam na memĂłria todo o movimento de cupons fiscais. SĂŁo dois modelos: FS 600, impressora tĂŠrmica de uma estaĂ§ĂŁo com mecanismo de alta durabilidade; e FS 2100, impressora de duas estaĂ§Ăľes com impressĂŁo tĂŠrmica para cupons e matricial para preenchimento de cheques e autenticaĂ§Ăľes. Ambas permitem o ajuste do espaĂ§amento entre linhas e o registro de um item por linha, gerando uma economia de atĂŠ 40% em bobina de papel.

A Cromo Steel acaba de lanĂ§ar um novo modelo de expositor giratĂłrio, formado por quatro cestas arredondadas com quatro divisĂľes em cada prateleira. O equipamento tem a capacidade de expor 16 tipos de itens diferentes, ocupando apenas 80 centĂmetros de diĂ˘metro. AlĂŠm de aumentar a visibilidade dos produtos, o expositor ĂŠ equipado com rodas, o que facilita sua locomoĂ§ĂŁo para diferentes ĂĄreas da loja e o torna ideal para vendas casadas (cross-merchandising) ou gerenciamento por categorias.

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Seguro regulamentado para cheques A Autofax estĂĄ lanĂ§ando, em parceria com a Seguradora Roma S.A., o primeiro seguro de cheques registrado pela SuperintendĂŞncia de Seguros Privados (Susep), ĂłrgĂŁo responsĂĄvel pelo controle e fiscalizaĂ§ĂŁo dos mercados de seguro no paĂs. O serviĂ§o Autofax Cheque+Seguro pode ser realizado logo apĂłs a consulta, atravĂŠs do prĂłprio terminal da Autofax, desde que nĂŁo seja identificada nenhuma restriĂ§ĂŁo cadastral. O pagamento da indenizaĂ§ĂŁo ao segurado independe do recebimento do cheque. A cobertura abrange as alĂneas 11 (sem fundo), 13 (conta encerrada), 28 (sustaĂ§ĂŁo por roubo/furto) e 35 (cheque fraudado).

Revista do Varejo

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54 Julho 2005

CatĂĄlogo eletrĂ´nico sensĂvel ao toque A Gemco Creative Software fechou parceria com a Elo Touchsystems, fabricante de monitores sensĂveis ao toque, para atender Ă demanda de empresas de varejo interessadas em utilizar a tecnologia touchscreen para agilizar as vendas e melhorar o atendimento ao cliente. A soluĂ§ĂŁo Gemco Anywhere Shopping ĂŠ um dos primeiros resultados dessa parceria. Trata-se de um mĂłdulo do sistema que permite diminuir o nĂşmero de produtos em exposiĂ§ĂŁo na loja, pois disponibiliza um catĂĄlogo eletrĂ´nico on-line. Ao acessar o catĂĄlogo, o consumidor otimiza seu tempo na loja e pode efetuar buscas e consultar dados sobre os produtos, assistir a vĂdeos promocionais e efetuar a compra. (11) 5033 4455 www.gemco.com.br

F ORNECEDORES Ficou mais fĂĄcil detectar fraudes em cheques Com o lanĂ§amento de sua nova linha de equipamentos para leitura de cheques, a Atrium oferece duas opĂ§Ăľes prĂĄticas e seguras para garantir esta modalidade de pagamento. Equipados com unidades de leitura magnĂŠtica, os modelos MDL-320 22 e MDL-320 23 sĂŁo capazes de detectar fraudes no CMC7, cĂłdigo numĂŠrico dos cheques, e podem ser facilmente instalados na porta USB do computador. O modelo 23 possui ainda um leitor de cĂłdigo de barras que permite aos usuĂĄrios efetuarem pagamento de contas pela internet. (35) 3471 4230 www.atriumnet.com.br

Consulta de crĂŠdito com cartĂŁo prĂŠ-pago Um serviĂ§o inĂŠdito acaba de ser lanĂ§ado para facilitar a vida dos pequenos varejistas: a Rede Consulte. Basta comprar um cartĂŁo prĂŠ-pago para poder realizar, via telefone, consultas de CPF, CNPJ e multas de trĂ˘nsito. Os cartĂľes podem ser adquiridos por televendas ou em casas lotĂŠricas de SĂŁo Paulo. O cartĂŁo com dez consultas ĂŠ vendido por R$ 10, o de 20 consultas, por R$ 20, o de 30 consultas, por R$ 30 e o de 50 consultas, por R$ 40. AlĂŠm da inovaĂ§ĂŁo, o serviĂ§o de consultas garante a qualidade da informaĂ§ĂŁo, total seguranĂ§a e fĂĄcil acesso ao banco de dados. (11) 2125 9990

Terminais portĂĄteis para pagamentos com cartĂŁo A Ingenico estĂĄ lanĂ§ando no Brasil os terminais portĂĄteis POS i 7780 e POS i 8200. Ambos facilitam o pagamento com cartĂľes de crĂŠdito e dĂŠbito para comĂŠrcio de rua ou entregas em domicĂlio. A grande vantagem desse sistema ĂŠ a seguranĂ§a do usuĂĄrio final, que pode supervisionar toda a transaĂ§ĂŁo. O i 7780 ĂŠ um terminal portĂĄtil para uso em ambientes internos e utiliza a tecnologia bluetooth para garantir a seguranĂ§a e autonomia nas transaĂ§Ăľes. JĂĄ o POS i 8200 ĂŠ orientado para utilizaĂ§ĂŁo em ambientes externos â&#x20AC;&#x201C; como serviĂ§os "delivery" e tĂĄxis â&#x20AC;&#x201C;, sendo um produto extremamente robusto, que pode suportar quedas de atĂŠ 1,40 cm atĂŠ mesmo em concreto. Revista do Varejo

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56 Julho 2005

P ROJETO DE LOJA

Sinta-se

Revista do Varejo

em casa

58 Julho 2005

por dubes sônego fotos casa da photo

compra de equipamentos de automação residencial, áudio e vídeo de alta tecnologia costuma exigir do consumidor investimentos significativos e, pelos aspectos técnicos envolvidos, intimidar os não iniciados. Em função de obstáculos como estes, a Antares, varejista especializada no ramo, abriu em fevereiro deste ano no shopping D&D, em São Paulo, um posto avançado de vendas e atendimento. O grande diferencial da loja é permitir que clientes e potenciais clientes comprovem a qualidade e experimentem o conforto proporcionado por todas as linhas de produtos oferecidas pela empresa. Além de apresentar produtos como TVs de plasma e LCD, a unidade é completamente automatizada e conta com home theater instalado em um mezanino, no melhor estilo “a sala que eu gostaria de ter em casa”. “Através de um único controle, os consultores podem acionar as luzes de toda a loja e todos os equipamentos eletrônicos”, diz Alexandre Moriaki Iha, sócio diretor da Antares. Criado pela dupla de arquitetos Frederico Morán e Haroldo de Barros Rodrigues, antigos clientes da empresa, o projeto é a ponta-de-lança da estratégia de expansão da Antares. Em 2006, conta Iha, outra unidade deverá ser aberta na capital paulista, seguindo as mesmas diretrizes do novo projeto arquitetônico. A sede, localizada em Santo André, na grande São Paulo, e inaugurada há dez anos, conta com quatro cômodos decorados, onde 2005 Julho

Revista do Varejo

A Antares leva ao shopping sua proposta de construir ambientes onde o cliente possa experimentar todo o conforto e a funcionalidade de um home theater como se estivesse em sua sala de estar

P ROJETO DE LOJA DISCRETAS, as cadeiras de acrílico transparente passam praticamente despercebidas, enquanto os spots nas prateleiras dão destaque aos equipamentos

são ambientados equipamentos de home theaters, mas não é automatizada.

Revista do Varejo

visual discreto Um dos grandes trunfos do novo projeto é a união, em um espaço bem menor que o da matriz, de todos os elementos necessários para garantir boas vendas e qualidade no atendimento. Para que isso fosse possível, explica Rodrigues, foi preciso dar vi-

60 Julho 2005

sibilidade aos produtos na parte inferior da loja. O destaque foi garantido com o uso extensivo da cor branca em todos os móveis e paredes. Nas laterais, por exemplo, foi usado revestimento durawall, que, além do visual discreto, contribuiu para o tratamento acústico do ambiente. O conjunto do mobiliário, formado basicamente por prateleiras de exposição de produtos e duas mesas de atendimento, localiza-

das uma em cada lado da porta de entrada, foi projetado pelos arquitetos também em branco. E as prateleiras receberam spots de luz, que dão destaque aos equipamentos, iluminando-os por trás. As cadeiras das mesas de atendimento foram compradas na Tok&Stok, mas seguiram padrão semelhante. De acrílico transparente, passam praticamente despercebidas. O espaço sob a escada que leva ao meza-

O PROJETO

3 5

TÉRREO 1 – Rack sob a escada

3 7

2 – Prateleiras 6

3 – TVs de LCD

4 – Vitrine 5 – Mesas

6 – TV de plasma 2

7 – Caixas de som

MEZANINO 1 – TV 2 – Escada de acesso ao mezanino 3 – Janela do mezanino 4 – Vitrine do andar térreo 5 – Logo da Antares na parede do mezanino 6 – Tapete 7 – Mesas

8 – Sofás 3

9 – Caixas de som 10 – Mesa de centro

3 a7

b 8

6 a7 1db0 7 2 9b cd

d 9b 1

Revista do Varejo

nino foi aproveitado como depósito, escondido por um rack com vários equipamentos de som. No lado direito, atrás das prateleiras de exposição dos produtos, foi montado um pequeno escritório. “A idéia foi evitar elementos que roubassem a atenção dos produtos”, explica o arquiteto. Para “esquentar” um pouco a loja e torná-la mais acolhedora, o piso foi revestido com durafloor padrão parquet nogueira. A es-

2005 Julho

P ROJETO DE LOJA A LOJA Local:

Shopping D&D

Data do projeto:

2004

Conclusão da obra: Área construída:

2004

82 m2

Área do piso térreo: 52

Área do 1º pavimento:

30 m2

Piso interno:

carpete

Revestimento das paredes do térreo:

durawall

Revestimento das paredes do 1º pavimento:

palha natural

LAR 70; PAR 20‘ dicróicas; wall wash

Iluminação:

Revista do Varejo

A FACHADA envidraçada destaca o logo da loja iluminado por dentro, entre duas janelas que dão visibilidade ao ambiente no piso superior

62 Julho 2005

trutura do piso serviu ainda para fazer uma ligação com a escada de madeira que leva ao pequeno mezanino recuado, nos fundos da loja. “No mezanino, a proposta foi criar um ambiente que transportasse o cliente até a sala da própria casa e pudesse fazê-lo imaginar-se dono dos equipamentos à venda”, explica Rodrigues. A área de tamanho reduzido tornou necessária a criação de um espaço que agradasse a “gregos e troianos”, independente do estilo pessoal. Por isso, o ambiente foi pintado de preto, cor que traduz maior impessoalidade, além de ressaltar a imagem da TVs de plasma e LCD.

ambiente masculino Na decoração, os arquitetos partiram da mesma premissa. Quem sobe a pequena escada em

“L” depara-se no caminho com capas emolduradas de discos de vinil de Frank Sinatra e dos Beatles, ambos clássicos, ambos ícones de gerações distintas. Em seguida, encontra um sofá marrom, de linhas retas e tecido liso, sem padronagem, cortinas de palha, mesas de cabeceira de madeira escura, um grosso tapete felpudo, abajures de estilo contemporâneo e toda sorte de equipamentos de última geração, de caixas de som e DVDs com design retrô a TVs de plasma. “Escolhemos cores escuras para tornar o ambiente um pouco mais masculino”, diz Rodrigues. “Apesar de muitas mulheres visitarem a loja, a maioria dos clientes são homens que entendem e valorizam tecnologias de ponta, aficionados por produtos do gênero. O tapete e as cortinas de palha estão lá para em-

formato diferenciado Iha ressalta que, como a especialidade da Antares é a execução de projetos completos, e não apenas a venda de equipamentos, havia a necessidade de aprofundar o relacionamento com o consumidor no ponto-de-venda. Por isso, a empresa decidiu conceituar um novo formato de loja, visando a atender clientes de classes médiaalta e alta, que buscam conforto,

tecnologia e segurança na compra de home theaters. O objetivo é fazer com que o visitante experimente a alta performance do entretenimento com sistemas de última geração, podendo ver como funcionam o telão, a TV de Plasma, as caixas de som ou o projetor. “Hoje, é possível adquirir produtos em grandes magazines especializados. Mas nosso diferencial é a prestação de serviços, a instalação, a adequação do projeto de arquitetura e o pós-vendas, além de dar todo o suporte ao arquiteto ou decorador responsável pelo projeto, que, então, leva o cliente até a loja. Ou leva apenas o projeto e recebe toda a nossa consultoria”, diz o varejista. CONTATOS: Rodrigues Morán Arquitetura e Design (11) 3758-5919 Antares (11) 3043-9399

OS ARQUITETOS Fundado na década de 1980, o escritório de Frederico Morán e Haroldo de Barros Rodrigues trabalha tanto com projetos arquitetônicos quanto de decoração de interiores. Formada pelo curso de Arquitetura da Universidade de Urbanismo Mackenzie, a dupla hoje divide funções. Morán se dedica à parte mais técnica e não se importa nem um pouco em ficar horas discutindo os detalhes de um projeto, enquanto Rodrigues tem participação mais ativa no acabamento dos trabalhos. Os arquitetos têm hoje um portifólio conjunto composto por mais de 300 projetos, entre eles shopping centers, lojas e showrooms. 2005 Julho

Revista do Varejo

prestar um ar aconchegante ao ambiente onde tudo isso está inserido”, completa. Na fachada, toda de vidro, a dupla de arquitetos privilegiou o logo, em preto e branco e iluminado por dentro, colocando-o no centro da parede do mezanino. Nos dois lados do logo, existem janelas, criadas para permitir a quem passa perceber a existência de um ambiente no piso superior e proporcionar a quem está no mezanino a impressão de realmente estar em casa. O leve recuo do piso superior da loja permitiu ainda a criação de uma área com pé-direito mais alto, na qual foram instalados quatro spots AR-70. As luzes lavam a fachada, reforçam a distância entre o chão e o teto, e garantem imponência à loja. Como explica Rodrigues, a instalação do logo da Antares no mezanino recuado facilitou também a associação da marca aos produtos. Quem caminha pelos corredores laterais do andar térreo do shopping D&D vê apenas o conjunto. Sob e no mezanino, foram utilizadas luzes dicróicas blindadas, com intensidade controlada (dimerizadas), que não refletem nas telas dos televisores.

V ITRINE VIV A VIVA

As vitrines

masculinas

FÁTIMA LOURENÇO e JOSÉ ALVES DE OLIVEIRA

Revista do Varejo

Professores do curso de vitrinismo do Senac/SP santacecilia@sp .senac .br santacecilia@sp.senac

6 4 Julho 2005

O homem contemporâneo traz consigo características marcantes que o diferenciam de um passado no qual cores como cor-derosa e estampas como a floral não poderiam fazer parte do seu mundo. Sendo assim, atitudes, sentimentos, compor tamentos e ações antes considerados indevidos são agora padrões aceitos, que revolucionaram antigos conceitos. O universo masculino do século XXI vem carregado de transformações, e o novo homem torna-se atualizado e ligado a questões como a moda, a arte, a decoração, ações ambientais e mudanças sociais. Por tudo isso, o homem apresenta-se com um vestir dinâmico, versátil e irreverente. O novo estilo vem carregado de inovações e interferências, no qual a figura clássica muitas vezes é substituída pela despojada e inovadora. As diferentes linguagens e mensagens do mundo masculino levam o profissional de merchandising visual a pesquisar, diagnosticar e entender as tendências e aspirações da moda masculina, para traduzi-las nas vitrines. As vitrines voltadas para o público masculino devem, como todos os outros segmentos de vitrines, seguir as características do seu público-alvo. Entre as particularidades, temos o uso do verticalismo. As vitrines masculinas podem e devem usar a linha vertical

que psicologicamente manifesta sentimentos de masculinidade. O verticalismo pode ser traduzido pela exposição do produto sobre colunas de diferentes alturas ou em manequins longilíneos que podem ser interpretados como linhas verticais. Os elementos de decoração e os materiais promocionais também podem ser dispostos verticalmente e/ou desenvolvidos em formas verticais. Quanto à utilização do material promocional, a mensagem nele contida deve facilitar a comunicação e interpretação dos diferentes

“Vitrines de lojas masculinas devem permanecer com um layout básico, deixando a mudança para a troca de modelos, cores e padronagens” estilos, já que no contexto atual o homem está mais atento e, conseqüentemente, perceptivo a tendências de moda e questões comportamentais. As informações podem estar relacionadas a esporte, lazer, diversão e cultura. Os vitrinistas devem criar exposições com uma concepção visual clara e objetiva, pois esta é a melhor forma de atingir seu públicoalvo. O tema, os produtos, as informações sobre os preços e formas de pagamento, novos conhecimentos técnicos, atualidade e economia deverão ser expostos de maneira simples e direta. Para transformar o observador em com-

objetivas, sem grande “perda de tempo”. O conservadorismo, a praticidade e a objetividade de grande parte do público masculino não devem, contudo, ditar a concepção de vitrines sem criatividade. Na verdade, as particularidades deste público-alvo, sendo pesquisadas, estudadas e colocadas em uma vitrine de forma correta, serão grandes ferramentas para personalizar a exposição. Vale ressaltar que atualmente há uma liberdade muito grande no que diz respeito à apresentação do produto, sendo cada vez mais necessário imprimir na vitrine um estilo, criando uma assinatura de expor. Buscar “atitude” nos diversos looks é o comportamento correto que deverá ter o profissional de vitrinismo, no qual a roupa poderá se expressar com naturalidade e movimento, passando, sempre que possível, descontração e originalidade. Cabe ao profissional que executará a vitrine masculina analisar o tipo de tratamento que deverá dar à mercadoria, criando diferentes pontos de interesse. Evitar excessos de rebuscamentos e dobras nas confecções faz parte do diferencial das vitrines em questão.

O conservadorismo de grande parte do público masculino não deve impedir a criação de vitrines criativas, nas quais a loja possa imprimir um estilo próprio para a exposição dos produtos

Revista do Varejo

prador, é importante analisar os fatores que o ajudarão a decidir-se, pois o interesse varia de acordo com sexo, idade e profissão. Diferentes das mulheres, que, movidas pela novidade e pelo sentimento, compram na loja cuja vitrine mais as seduziu, os homens são muito mais fiéis a realizar suas compras sempre na mesma loja, pois dão valor à tradição e à economia de tempo, sentindo-se bem em magazines com atendentes que eles já conhecem. Vitrines de lojas masculinas devem permanecer com um layout básico, deixando a mudança para a troca de modelos, cores e padronagens. O que queremos dizer com esta afirmação é que mudanças bruscas não são bem-vindas para o público masculino, já que grande porcentagem é considerada conservadora na hora da compra, sendo avessa a mudanças em relação a lojas e vendedores. A abordagem de temas deve ser mais discreta do que no público feminino, que, por natureza, é muito mais motivado pela emoção. Os temas devem ser trabalhados sem dar grande ênfase e destaque, pois a intenção da maioria dos homens é realizar compras práticas e

2005 Julho

+ G ERENTE

Cartas na

manga

Revista do Varejo

Saiba como desenvolver e aplicar soluções práticas para situações que podem tumultuar o dia-a-dia da loja

66 Julho 2005

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

O novo vendedor apresenta bom desempenho, mas parece deslocado do restante da equipe. Um gerente prevenido vale por dois. E certamente, logo que um novo vendedor é efetivado, você tratou de enturmá-lo. Se, ainda assim, o novato parecer meio perdido, faça um check-up da situação para início de conversa. A carta na manga, nesse caso, é resolver a situação pelo lado inverso. Ou seja, em vez de incentivar o novato a se entrosar, motive o restante da equipe a tomar atitudes simples como convidá-lo para almoçar no mesmo local ou participar de atividades fora do horário.

Um produto teve picos de vendas e, de repente, sem motivo aparente, despencou na lista dos mais vendidos. Essa pode ser uma questão que os departamentos de compras e de marketing deveriam se preocupar mais que você. Mas como o gerente pode ser alvo de cobranças até por situações que não lhe dizem respeito diretamente, o melhor é prevenir e deixar na manga uma carta para entender como um produto vende, vende, vende e de repente desce a ladeira. Em geral, isso ocorre com produtos que ganham uma superexposição, aparecem como novidade e, depois de popularizados e “clonados”, perdem seu status de estrela. Isso é ruim tanto para o varejo quanto para a indústria. E a carta que você deve usar é aquela que vai sugerir um novo destaque para o produto no mix da loja, com algum tipo de promoção. A jogada só terá o efeito desejado se houver também a parceria da loja com o fornecedor. Um cliente tradicional entra na loja e, pelos gestos feitos por ele, você de longe percebe que alguma coisa está errada no atendimento. Primeiro de tudo: se presenciar uma cena assim, não faça escândalos. Você precisa de um coringa com muitas utilidades. A primeira, prioritária, é preservar a fidelidade do cliente. Aproxime-se com educação. Se necessário, leve-o até

2005 Julho

Revista do Varejo

or mais que se esforce para que a loja funcione com a precisão de um relógio suíço, o gerente nem sempre consegue se livrar de pequenos contratempos. Você precisa estar pronto para agir rápido e encontrar a solução para algumas situações que não chegam a ser grandes problemas, mas interferem de alguma forma no bom andamento da loja. Por isso, em caso de vendedor meio perdido, vendas de produto novo despencando, cliente fiel mal atendido, mudanças que não acontecem e auto-motivação em baixa, o melhor é ter uma carta na manga. Nem que seja um coringa! Descubra como colocar essa carta na mesa.

67 67

+ G ERENTE sua sala. Ouça com atenção o que ele tem a dizer e procure resolver você mesmo o problema (se possível!). A segunda utilidade é não melindrar o vendedor. Ouça-o com atenção após a conversa com o cliente. Analise os argumentos dele e indique o que deve ser feito caso uma situação semelhante volte a acontecer. Após um mês inteiro de palestras e seminários, nenhuma mudança parece ter ocorrido na prática no comportamento da equipe e da direção da empresa. A sua posição numa situação como essa é de cobrança. Mas a solução para esta questão passa primeiro por saber quem sugeriu a realização das palestras e seminários. Se foi você, a cobrança pela aplicação das idéias fica mais fácil ou pode

presa esse tipo de ação.

ser mais incisiva tanto junto ao lojista quanto aos vendedores. Se a idéia partiu do lojista, a cobrança deve ser feita com fortes argumentos, como os prejuízos que podem ocorrer caso o resultado das discussões não seja colocado em prática. As palestras e seminários podem ser ainda uma reivindicação dos vendedores. Nesse caso, o que você deve fazer é reunir os vendedores e questioná-los por que ainda não ocorreu a mudança. De todas essas conversas, além de viabilizar as mudanças, você vai tirar informações para definir futuros temas de palestras e seminários. E mais do que isso: se é realmente útil para a em-

NQUETE

Revista do Varejo

Internautas preferem incentivo A partir do artigo principal do +Gerente da edição passada da Revista do Varejo, o site Empreendedor (www.empreendedor.com.br) realizou uma enquete durante o mês de junho para saber qual a melhor atitude diante de um erro ou de um mau desempenho de um vendedor: punir ou incentivar. A maioria dos internautas (89,4%) que participou da enquete é a favor do incentivo, enquanto 10,6% acredita que o melhor seja punir. O artigo “Entre a punição e o incentivo” pode ser lido na área Gestão do site Empreendedor.

68 Julho 2005

De uma hora para outra, você se sente mais cansado que o habitual, e isso está se refletindo no seu desempenho e na motivação para comandar a loja. Você, mais do que ninguém, deve saber o motivo do cansaço, ainda mais sendo o gerente o primeiro a chegar e o último a sair da loja. Dependendo da época do ano, o cansaço pode ser ainda maior. E a carta na manga para vencer essa jogada não é esperar o mês das férias para recarregar as energias. O que precisa ser feito é “administrar” o cansaço continuamente. Ou seja, você deve adotar um estilo de vida mais saudável fora da loja, cuidando da alimentação e praticando atividades que possam exercitar o corpo e relaxar a mente.

STOQUE DE IDÉIAS

Ver a equipe de vendas desmotivada dá um nó na cabeça de qualquer gerente. Sim, porque o que acaba sendo colocado em prova não é a motivação em si dos vendedores, mas sua própria capacidade de liderar. Mas, às vezes, motivar a equipe é mais fácil do que se pensa. Como diz o velho anúncio, não requer prática nem habilidade, mas sim uma boa dose de criatividade. Duvida? Então, pense no efeito positivo que pequenas atitudes suas podem provocar no espírito de todos os seus comandados. Um elogio, uma dica, coisas assim, quase informais, que mostram sua preocupação e proximidade com a equipe. A verdade é que a motivação da equipe passa pela disposição do gerente em criar um ambiente positivo na loja, ainda que enfrente obstáculos junto à direção da empresa (o que é bastante comum, até porque o foco do dono ainda está nos resultados financeiros, nos fins e não nos meios). Além dessa motivação via aproximação com a equipe, você pode optar por uma estratégia mais ousada e relativamente barata, distribuindo pequenos brindes. É o mesmo tratamento que a própria loja dispensa aos seus clientes, como por exemplo, na compra de um jogo de sofá, ele leva grátis um jogo de almofadas. No caso dos brindes para os vendedores, a distribuição de brindes num primeiro momento não deve estar vinculada ao desempenho de cada um. Ou seja, não é uma premiação; é um incentivo, um “mimo” para motivar para as vendas.

Os brindes podem ser os tradicionais, como blocos, canetas, calculadoras, bonés, camisetas, agendas, chaveiros, canecas, entre outros. Em cada um, é possível adotar um determinado tipo de motivação, com frases específicas. No caso de uma agenda, por exemplo, em determinadas páginas você pode colocar alguns recados sobre a melhor forma de atender o cliente ou lembrar que o Dia das Mães está chegando e que o vendedor deve se preparar para essa data especial do comércio. Nos bonés, por exemplo, você pode usar a logomarca e usar frases como “motivação na cabeça”, algo assim, divertido, descontraído. Você pode até pensar em criar o “dia do boné”, quando todos na loja – inclusive você – trabalhariam usando “bonés motivacionais”. Uma

ação bem-humorada que teria um impacto positivo também junto aos clientes. Para confeccionar os brindes, você pode recorrer a empresas especializadas, como as que trabalham com serviços de impressão em geral, que cobram relativamente barato pelo serviço. E antes de você questionar quem banca tudo isso, aí vão duas sugestões. A primeira é você defender esse projeto junto à direção da empresa para conseguir os recursos necessários para a produção dos brindes. Uma boa argumentação é o que você vai precisar. A outra sugestão é você recorrer a um fornecedor, que poderá incluir sua logomarca nos brindes, discretamente, sem roubar a atenção da intenção principal do brinde. Agora é com você: motivado para motivar? 2005 Julho

Revista do Varejo

Pequenas motivações

69 69

+ G ERENTE

ISÃO AMPLIADA

E se fosse você? Todo gerente um dia já foi um vendedor. Essa é uma regra do varejo para a qual são raras as exceções. Por isso, deve (ou deveria) ser muito fácil para o gerente se colocar na posição do vendedor diante de algum problema que possa ocorrer na loja. É importante que, ainda que ocupe um cargo de liderança e comando, você não ignore dificuldades que o vendedor possa apresentar em relação a determinada situação. Você já esteve lá, como dizem os narradores esportivos quando perguntam alguma coisa para ex-jogadores que hoje são comentaristas, e sabe como ninguém o quanto pode ser complicada a posição do vendedor. Mais do que isso: você já

foi comandado por um gerente. Certamente, aprendeu muita coisa, mas também deve ter na memória as atitudes do seu gerente com as quais você não concordava e, na medida do possível, tenta não repeti-las.

Nessa atitude de se colocar no lugar do outro, um item fundamental para uma boa relação gerentevendedor é analisar a forma com que a comunicação está sendo feita.

Avaliar se a maneira com que você se comunica com a equipe é a mais adequada, clara e objetiva. É isso o que pode determinar a compreensão por parte da equipe daquilo que você deseja que seja feito e alcançado. Outro ponto importante é analisar a forma com que você cobra resultados da equipe. Está sendo da maneira mais correta? É uma cobrança positiva, que visa a melhorar realmente algum aspecto no trabalho do vendedor, ou é meramente uma cobrança do tipo “líder marcando território”? Tente enxergar a eficiência da cobrança. Se for feita do jeito certo, o desempenho tende a melhorar. Da maneira errada, só vai servir para emperrar ainda mais o trabalho do vendedor.

RACHÁ

O gerente “chorão”

Revista do Varejo

Não, o gerente “chorão” não é um gerente que trabalha triste. É o gerente que nunca está satisfeito com nada. Qualquer coisa para ele é motivo de reclamação. Se não encontra um copo plástico na cozinha da loja ou se o caminhão com mercadorias atrasa 15 minutos, ele não perde a chance de reclamar. É quase um rabugento. E como não faz nada para resolver aquilo que ele considera errado, suas reclamações só causam efeito negativo na sua imagem junto à direção e aos vendedores.

70 Julho 2005

T ESTE FRIEDMAN

Como treinar novos

vendedores?

Existem alguns princípios que devem ser considerados ao desenvolver um programa de treinamento para vendedores. Avalie a seguir se sua loja está bem preparada para treinar os profissionais de vendas recém-contratados.

Revista do Varejo

1) O treinamento do vendedor recém-chegado: a) precisa ser intensivo, para que a maior quantidade de informação possível lhe seja passada logo nos primeiros

72 Julho 2005

dias de trabalho; b) deve acontecer de forma gradual, sendo preferencialmente dividido em etapas.

2) Como transmitir as inf or mações sobr e infor técnicas técnicas,, nor mas e procedimentos ao novo vendedor? a) A melhor maneira é deixar o

novo funcionário observando os antigos para que perceba na prática como agir em cada situação. b) Em primeiro lugar, é preciso dar as informações básicas, para, posteriormente, lhe passar as tarefas mais difíceis, quando ele já estiver mais seguro. 3) Como motivar o vendedor logo no primeiro dia de trabalho? a) Mostrando a ele o quanto poderá aumentar os seus ganhos através de um bom desempenho. b) Fazendo com que ele se sinta produtivo, delegando tarefas simples, como a arrumação de determinada área da loja.

4) O que esperar de um vendedor em seus primeiros atendimentos? a) Que ele tenha um bom desempenho desde o início, pois o que se espera de um bom vendedor é que ele tenha um talento nato. b) Não se pode ter expectativas muito grandes nem julgar seu futuro como vendedor logo no início, pois o desenvolvimento de suas habilidades e técnicas é uma conseqüência da prática e da experiência. 5) Os vendedores recémcontratados devem ter metas? a) É claro que sim. É preciso estabelecer metas desde o início para incentivar sua

RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS:

produtividade. b) Cer tamente, não. Metas fazem com que eles se sintam pressionados e os inibem logo nos primeiros atendimentos. 6) Como garantir que os novos vendedores realmente entenderam as inf or mações passadas pelo infor treinamento? a) Após cada etapa, é preciso perguntar se o profissional tem alguma dúvida e, se necessário, dar mais explicações sobre o que não ficou bem entendido. b) Após cada etapa, deve-se pedir que o funcionário mostre como executar aquelas tarefas na prática. Só assim será possível avaliar o quanto ele realmente aprendeu com o treinamento.

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0 a 60 pontos: O resultado do teste mostra que sua loja ainda não segue os princípios básicos para treinar os novos vendedores. 80 a 120 pontos: Sua loja está no caminho cer to e demonstra já conhecer os princípios básicos para treinar vendedores recém-contratados.

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2005 Julho

Revista do Varejo

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P EQUENAS NOTÁVEIS

EUGÊNIO NOVAES/AGÊNCIA SEBRAE

MÁRCIA GOUTHIER/AGÊNCIA SEBRAE

EUGÊNIO NOVAES/AGÊNCIA SEBRAE

FRENTE EMPRESARIAL EM BRASÍLIA

Prova de força e mobilização

Além de selar seu apoio à Lei, o presidente Lula fez questão de ressaltar que a proposta também precisa da parceria dos governos estaduais e municipais. “É um projeto nacional e por isso precisa ser discutido com todos os envolvidos, já que a Lei envolve não só a União, como estados e municípios”, disse o presidente. A mesma preocupação foi manifestada pelo ministro da Fazenda, Antônio Palocci. Segundo o presidente da CNI, Armando Monteiro, a preocupação se deve principalmente ao fato de que no projeto está prevista a integração de todos os tributos, em todos os níveis da Federação. “Isso é para facilitar a vida dos empreendedores, de forma que, ao pagar um impos-

74 Julho 2005

to, eles estejam pagando todos os tributos. E, a partir daí, há critérios de partilha entre União, estados e municípios”, explicou Monteiro. Em resposta, Lula e Palocci ouviram do presidente do Sebrae que a Frente Empresarial vai fortalecer a mobilização pela aprovação da Lei Geral nos estados. “A Frente precisa se mobilizar nos estados e municípios para que possamos fazer um grande pacto a favor das micro e pequenas empresas”, afirmou Okamotto.

No momento, o anteprojeto da Lei Geral encontra-se em fase final de análise no Ministério da Fazenda. As linhas básicas da proposta já foram consideradas conceitualmente corretas, mas os técnicos ainda estão analisando aspectos relacionados à questão tributária e fiscal, como as propostas de isenção e de desoneração. LEIA MAIS SOBRE A LEI GERAL NO SITE EMPREENDEDOR: WWW.EMPREENDEDOR.COM.BR MÁRCIA GOUTHIER/AGÊNCIA SEBRAE

A mobilização promovida pela Frente Empresarial pela aprovação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas reuniu mais de 4 mil empresários de todo o Brasil para um dia inteiro de manifestações e atos políticos em Brasília, no último dia 8 de junho. O ponto alto foi a reunião com o presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Ao receber o anteprojeto das mãos do presidente do Sebrae, Paulo Okamotto, e do presidente da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Armando Monteiro, Lula assumiu o compromisso de tratar com urgência a Lei Geral, para que a mesma seja aprovada ainda em 2005. As lideranças também entregaram cópia do anteprojeto aos presidentes da Câmara dos Deputados e do Senado.

COMO FORMA DE SIMBOLIZAR SEU APOIO À CAUSA DEFENDIDA PELA FRENTE EMPRESARIAL, O PRESIDENTE LUÍS INÁCIO LULA DA SILVA COLOCOU O BONÉ DO MOVIMENTO E, AO LADO DOS MINISTROS ANTÔNIO PALOCCI, DA FAZENDA, E LUIZ FERNANDO FURLAN, DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR, EXIBIU A CAMISETA COM OS SÍMBOLOS A FAVOR DA LEI GERAL

O espaço da micro e pequena empresa PEQUENAS NA MODA

Pequenas empresas marcam presença na maior e mais tradicional feira de confecção Com o apoio do Sebrae, mais de 150 micro e pequenas empresas de 16 estados brasileiros e do Distrito Federal participaram da 58ª Feira Internacional da Indústria Têxtil (Fenit Primavera–Verão 2005), realizada em junho, em São Paulo. No estande de 1.600 m2 do Sebrae, os visitantes conheceram as novidades de empresas de Alagoas, Paraíba, Paraná, São Paulo, Pará, Rio Grande do Sul, Pernambuco, Distrito Federal, Rio de Janeiro, Mato Grosso, Piauí, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Norte, Goiás, Espírito Santo e Santa Catarina. Entre os expositores estavam quatro representantes do Arranjo Produtivo Local (APL) de Confecções de Ubá (MG), que participaram pela primeira vez da Fenit com coleções de moda feminina e infantil. Já o Sebrae de Santa

Catarina apoiou a participação de 25 empresas dos segmentos de moda praia, feminina, masculina, fitness, aviamentos, roupa de cama e moda íntima, enquanto o Sebrae no Rio Grande do Norte levou 15 empresas que atuam com moda feminina, íntima, acessórios, infantil e moda praia. No total, a Fenit contou com mais de 400 expositores entre grandes, micro e pequenas empresas. E como sempre acontece, a feira mostrou as tendências e os lançamentos dos mais variados segmentos, da moda infantil, masculina e feminina até os acessórios, passando pela moda praia/íntima/fitness e jeans wear. Além disso, a Fenit destacou também fornecedores de matérias-primas, acessórios, embalagens e serviços para a indústria têxtil.

TOME NOTA INOVAÇÃO - Micro e pequenas empresas receberão incentivos de R$ 30 milhões para o desenvolvimento de projetos de inovação para aumento da competitividade. Pelo menos 30% do total dos recursos disponíveis deverão ser destinados às regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. O financiamento é fruto de uma parceria do Finep e do Sebrae. Os financiamentos irão contemplar três linhas de projetos, todas encaminhadas por Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT). A primeira, que contará com um aporte de R$ 15 milhões, será voltada para Arranjos Produtivos Locais. A segunda, que receberá R$ 5 milhões, atenderá micro e pequenas empresas que atuem nos setores definidos pela Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE), que engloba fármacos e medicamentos, bens de capital, semicondutores, software, biotecnologia, nanotecnologia e biomassa. Por fim, a terceira linha, com aporte de R$ 10 milhões, contemplará projetos de capacitação da rede de fornecedores das grandes ou médias empresas.

No Rio, Fashion Business supera expectativas Realizada de 15 a 19, no Rio de Janeiro, a Fashion Business, evento paralelo à Fashion Rio, tradicional evento de moda, reuniu 200 marcas, divididas entre 47 grifes, todas oriundas de dez pólos de moda do Rio de Janeiro e de outros sete estados e do Distrito Federal. Promovida pelo Sebrae, Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (Abit) e Agência de Promoção de Exportações do Brasil (Apex-Brasil), o evento é uma oportunidade para as micro e pequenas empresas de moda e confecção mostrarem seus produtos e, ao mesmo tempo, contatarem compradores do Brasil e do exterior. “Um dos grandes méritos do evento é representar, por meio dos desfiles

EXPOSITOR DO RIO GRANDE DO SUL PARTICIPOU DA FEIRA COM PEÇAS DE MODA PRAIA

de coleções, os milhares de trabalhadores das micro e pequenas empresas do setor”, avalia o diretor-superintendente do Sebrae no Rio de Janeiro, Sergio Malta. Neste ano, o volume de negócios superou

as expectativas e só os negócios para o mercado interno nos primeiros três dias somaram R$ 360 milhões, 15% a mais do que a edição de 2004. A estimativa é de que mais de 5 mil pessoas passaram pelos estandes. 2005 Julho

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

SERASA É REFERÊNCIA INTERNACIONAL Empresa foi escolhida entre as cem melhores para se trabalhar na América Latina

Serasa, pelo segundo ano consecutivo, foi classificada pelo Great Place to Work Institute entre as cem melhores empresas para se trabalhar da América Latina. As escolhidas foram destacadas dentre mil empresas de sete países latino-americanos. Os outros seis países, além do Brasil, em que o Great Place to Work realiza pesquisas anuais de melhores empreJAIME UJIZO, DO GREAT PLACE TO WORK sas na América Latina são a ArgentiINSTITUTE COLOMBIA, QUE ENTREGOU O na, o Uruguai, o Chile, o Peru, a CoTROFÉU AO DIRETOR DA SERASA MILTON PEREIRA lômbia e o México, e este ano foi a segunda vez que a lista das cem Melhores Empresas para Trabalhar foi consolidada balho e melhorar a qualidade na região. das relações entre as pessoas. A premiação é um reconhecimento do Great PlaPara se chegar às campeãs, foram analisadas, ce to Work às empresas que se destacam não entre outros critérios, as 196 finalistas do Guia somente em seu país de operação, mas também das Melhores Empresas para Você Trabalhar no conjunto de empresas do continente. O dire2004, cujas médias de satisfação chegaram a tor de Desenvolvimento Humano e Organizacio70 pontos, tanto na avaliação dos executivos nal da Serasa, Milton Luís Figueiredo Pereira, requanto na dos funcionários em geral. Pesquisas cebeu o troféu pela empresa no dia 5 de maio, internas na Serasa mostram elevado nível de saem São Paulo. tisfação dos profissionais, acima de 90%. O Institute informa, sobre as premiadas, que são A Serasa figura, por seis anos consecutivos, de empresas excepcionais na gestão de pessoas, pois 1999 a 2004, no Guia Exame As Melhores Emforam escolhidas dentre mais de mil empresas que presas para Você Trabalhar. Em 2004, a empreparticiparam das várias seleções locais. sa também foi escolhida pelo Great Place to Work O Great Place to Work realiza, há 25 anos, pesInstitute para inaugurar a inédita lista das cem quisas em mais 24 países nas Américas, Europa Melhores Empresas para Trabalhar na América e Ásia, o equivalente a um universo de mais de Latina. Ainda no ano passado, foi escolhida, pelo 10 milhões de funcionários em todo o mundo, segundo ano consecutivo, como uma das “50 em mais de 5 mil empresas, o que o torna uma Melhores Empresas para a Mulher Trabalhar no referência mundial de qualidade no ambiente de Brasil”, segundo as revistas Exame e Você S/A, da trabalho. O objetivo de seu trabalho é avaliar o Editora Abril, ficando entre as dez primeiras colograu de confiança existente no ambiente de tracadas.

FÁBIO MOREIRA SALLES

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Ambiente de trabalho aprimora a vida em sociedade

Sob o aspecto sócio-econômico, qual a importância de um país ter muitas empresas como melhores empresas para se trabalhar? José Tolovi Jr. – Sabemos que as empresas com melhor ambiente de trabalho são mais produtivas e mais lucrativas. Portanto, se um país possui mais empresas com um bom ambiente de trabalho, tende a ser mais produtivo como país. Prova disso é que nossa primeira lista da União Européia foi encomendada pela Comissão da União. Os profissionais da empresa certamente são beneficiados quando trabalham em um lugar excelente. Para a comunidade, essas empresas trazem algum diferencial? Tolovi – Sim. A grande maioria das melhores empresas, além de ser socialmente responsável, tem vários programas de ação social e de apoio às comunidades em que atua. De modo geral, o senhor avalia que essas organizações espelham o país? Tolovi – Não. Infelizmente ainda as me-

DIVULGAÇÃO

As listas de melhores empresas para se trabalhar do Great Place to Work Institute têm servido de estímulo para a transformação do ambiente de trabalho e têm se mostrado referência no mercado brasileiro e mundial. O Institute traduz como seu objetivo “construir uma sociedade melhor, ajudando empresas a transformar seus ambientes de trabalho”. Nesta entrevista, o diretor do Great Place to Work Institute no Brasil, José Tolovi Jr., fala da importância de o país ter empresas excelentes para se trabalhar. JOSÉ TOLOVI JR., DIRETOR DO GREAT PLACE TO WORK BRASIL

lhores empresas são uma minoria se compararmos com o universo das empresas do país. Então, o reflexo do país ainda é formado pelas empresas ruins em termos de ambiente de trabalho. O que parece é que o número de empresas que se interessam pela melhoria de seu ambiente de trabalho está aumentando. O que é muito alvissareiro! A partir de quando o senhor situa que começou a se disseminar a preocupação das empresas com a qualidade de vida de seus profissionais no Brasil? Tolovi – Isto, na verdade, é muito antigo. Encontramos empresas até centenárias que sempre se preocuparam com seus funcionários. Mas a grande disseminação do conceito de que os funcionários é que fazem o resultado me parece que começou há uns dez anos. Melhores empresas para se trabalhar são também empresas com melhores desempenhos financeiros? Há empresas muito lucrativas com níveis muito baixos de satisfação entre

seus profissionais? Tolovi – As melhores empresas tendem a ser mais lucrativas e mais produtivas, mas se encontram empresas altamente lucrativas com baixa satisfação de funcionários. Isto em geral se deve a situações favoráveis ou particulares de mercado. Ou poder-se-ia fazer a pergunta: se são tão boas com um ambiente ruim, quanto melhor poderiam ser se tivessem um bom ambiente? Como o senhor avalia o nível de gestão das empresas brasileiras, de modo geral? Há características marcadamente brasileiras, quando as comparamos com outras empresas latino-americanas? Tolovi – Em geral, as melhores empresas em distintos países têm características muito semelhantes. Não se consegue encontrar características marcantes que distingam as empresas brasileiras de outras na América Latina ou em outros países. Isto em termos das características e ambiente de trabalho. Qual é a característica mais relevante para que uma empresa seja um bom lugar para se trabalhar? E o que é mais danoso em um ambiente de trabalho? Tolovi – A característica mais crítica é a confiança. A qualidade do ambiente se pauta pelo clima de confiança entre chefes e subordinados. Num ambiente de confiança há menos stress, menos necessidades de controle e mais ousadia, no sentido da inovação. O mais danoso num ambiente de trabalho é a falta de respeito com os empregado, quando as pessoas são tratadas como se fossem só recursos e não humanos.

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Franquias lidera ranking de áreas mais acessadas A área de Franquias é a mais acessada do site Empreendedor nos últimos meses. Franquias assumiu a liderança logo após a área receber um tratamento diferenciado, com conteúdo produzido pela equipe do Guia Oficial de Franquias, publicação editada em parceria pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) e pela Editora Empreendedor, além das informações

Enquete Qual o fator principal na escolha de uma franquia? A nova enquete do site Empreendedor que ficará no ar até o final do mês de julho pergunta: qual aspecto você levaria mais em conta no momento de escolher em qual rede de franquias ingressar? Para ajudar na resposta, a enquete apresenta as seguintes alternativas: 1) Exposição da marca; 2) Número de franquias na rede; 3) Ramo de atividade; 4) Tempo de aatuação tuação no fr anc hianchising; 5) Valor das taxas taxas.. Participe. Entre no site Empreendedor e dê seu voto na área de Enquete.

cadastrais das redes que atuam no Brasil. A área também traz um link atualizado automaticamente com todas as notícias sobre franchising publicadas no site Empreendedor . Nessa área, o internauta pode acessar, por exemplo, as informações publicadas sobre a ABF Franchising Expo, maior feira de franquias da América Latina, realizada em junho em São Paulo.

Espaço para a sua opinião Se você escreve artigos, crônicas e comentários relacionados aos temas tratados no site, envie para alexandre@empreendedor.com.br. Todos os textos serão avaliados e os que estiverem dentro da linha editorial serão publicados. Ao enviar o e-mail com o texto, coloque na área assunto a palavra “opinião”.

Newsletter Para receber a newsletter e-Empreendedor com as novidades do site Empreendedor, acesse www.empreendedor.com.br e na área “Cadastra-se” assinale a opção “Quero receber a newsletter e-Empreendedor”. Se preferir, envie um e-mail para newsletter@empreendedor.com.br, colocando no espaço “Assunto” (ou “Subject”) a palavra “receber”.

Site disponibiliza conteúdo para a área de Automação Depois do sucesso alcançado pela área de Franquias, o site Empreendedor incrementa agora a área de Automação com a inserção de conteúdo de suporte para os dados cadastrias do Guia Ofical de Automação, uma publicação da Editora Empreendedor e da Associação dos Fabricantes e Revendedores de Equipamentos para Automação Comercial (Afrac). Com a disponibilização do novo conteúdo, o internauta terá informações detalhadas sobre o processo de automação. Entre as informações, produzidas pela equipe do Guia Oficial de Automação, destaque para as dicas sobre a automação de áreas específicas de um estabelecimento, como caixa, mesa e balcão. Os dados cadastrais dos associados da Afrac também estão atualizados, conforme a edição 2005 do Guia Oficial de Automação.

Pesquisas comprovam maior interesse de brasileiros pela internet Duas pesquisas recentemente divulgadas mostram que a internet desperta cada vez mais interesse entre os brasileiros. A primeira, realizada em maio pelo Ibope/NetRatings, aponta que o internauta brasileiro navega em média 16 horas e 55 minutos por mês. É a maior média desde setembro de 2000, quando Ibope/NetRatings realizou a pesquisa pela primeira vez. A segunda pesquisa, a Pintec (Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica), feita pelo IBGE, mostra um crescimento no uso da internet como fonte de informação. Em comparação com a pesquisa anterior realizada em 2000, o uso da internet passou de 33,1% para 46% das empresas entrevistadas.

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82 Julho 2005

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