Revista do Varejo 12 by Revista Empreendedor Varejo

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Abril â&#x20AC;&#x201C; Empreendedor

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Abril

carta ao leitor Desde o final do ano passado, o varejo brasileiro vive uma onda sem precedentes de acordos entre instituições bancárias e redes de lojas, com o objetivo de aumentar a oferta de crédito ao consumidor. De dezembro para cá, foram fechadas cerca de dez parcerias entre bancos e lojas, e entre bancos e financeiras de varejo. Entre os bancos, destacam-se o Bradesco e o Itaú; e entre as redes varejistas, as pioneiras são Casas Bahia, Lojas Americanas, Lojas Salfer e Lojas Colombo. De acordo com previsões do mercado financeiro, o total de crédito dos brasileiros poderá bater a casa dos R$ 200 bilhões dentro de quatro anos, devido ao grande impulso dado por estas parcerias. Um bom negócio para ambas as partes, já que os varejistas obtêm recursos para alavancar sua expansão e atrair consumidores, enquanto os bancos têm a chance de aumentar seu volume de negócios através da carteira de clientes das redes de varejo. Na matéria de capa desta edição, vamos mostrar como estas parcerias têm funcionado e qual a perspectiva do mercado para que essa tendência se consolide no varejo brasileiro. Outros destaques da Revista do Varejo deste mês são uma entrevista com o especialista em marketing de serviços Francisco Camargo sobre as estratégias para aumentar as vendas no comércio eletrônico e uma matéria na seção “+Gerente” com dicas para o gerente da loja melhorar seu relacionamento com clientes, lojistas, fornecedores e colegas de trabalho. Esta edição marca também a estréia de novos colunistas na Revista do Varejo. A seção “Vitrine Viva” passa a contar com a experiência de dois professores do curso de vitrinismo do Senac/SP: Fátima Lourenço e José Alves de Oliveira. Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

acari@empreendedor.com.br

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ANER

Í NDICE

Matéria de capa

Unidos pelo crédito É cada vez maior o número de parcerias entre varejistas e bancos para aumentar a oferta de crédito ao consumidor

16 Varejo Internacional

Inteligência Comercial

Grandes marcas que atuam no varejo estão agindo em conjunto para ganhar mais destaque no interior das lojas

Vá além do preço baixo e descubra o que sua loja pode fazer para criar promoções mais criativas e eficientes

+Gerente

Teste Friedman

Saiba como cultivar um relacionamento mais produtivo com donos de loja, clientes, vendedores e fornecedores

Suas reuniões de loja são realmente produtivas? Responda o teste deste mês para saber como melhorá-las

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ANO II

Nº12

ENTREVISTA

Indústria & Varejo

Ao contratar um distribuidor terceirizado, a fábrica de brinquedos Estrela conseguiu dobrar sua presença nas lojas de pequeno e médio portes

Francisco Camargo, especialista em marketing de serviços, avalia o desempenho dos sites de comércio eletrônico no Brasil e dá a receita para aumentar as vendas na internet

Perfil Lojista Jorge Strassburger, diretor da Paquetá, conta como levou a empresa ao posto de maior rede de calçados do país

SEÇÕES

Do Editor

Movimento

Fornecedores

Pequenas Notáveis

Internet

IDÉIAS 58

Projeto de Loja Em sua primeira experiência no varejo de rua, a tradicional joalheria Dryzun apostou em um visual simples, mas sem perder a elegância

Visão de Mercado

Fazendo Melhor

Vitrine Viva

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MOVIMENTO movimento

movimento

Brasil testa a tecnologia da “etiqueta inteligente” Um projeto piloto baseado na operação do Grupo Pão de Açúcar apresenta os primeiros resultados do uso da tecnologia RFID no varejo brasileiro

Brasil fincou bandeira no que será o futuro da cadeia de suprimentos global. Liderado pelo grupo formado pela Companhia Brasileira de Distribuição (CBD)/Grupo Pão de Açúcar, Gillette, Procter&Gamble, CHEP (provedora de pooling de paletes e contentores) e a empresa de consultoria Accenture, chega ao fim a primeira etapa dos estudos para o desenvolvimento do uso no Brasil da tecnologia RFID (sigla para Identificação por Radiofreqüência, em inglês), a chamada "etiqueta inteligente". O projeto piloto, realizado ao longo de seis meses, envolveu cerca de mil paletes – plataformas nas quais são armazenadas as caixas dos produtos – e ficou restrito à cadeia que compreende o caminho do produto saindo da indústria até chegar ao centro de distribuição do varejista, não contemplando o ponto-de-venda. Para compartilhar as informações das operações que envolvem o controle na entrega e transporte de paletes, estudados com e sem mercadorias, foi criado um aplicativo que recebe todos os dados processados pela leitura da etiqueta e os distribui de maneira simultânea aos bancos de dados das empresas envolvidas. Na aplicação dessa solução, as equipes não encontraram grandes dificuldades, sendo todas as ocorrências previsíveis e ligadas ao próprio domínio

da tecnologia. Dados apontados nesse primeiro momento dão um panorama da eficácia da ação aliada à infra-estrutura instalada, que respondeu de maneira positiva. O índice de leitura obtido neste período alcançou 97%; número considerado satisfatório e dentro da média dos resultados dos estudos aplicados fora do Na primeira fase, a etiqueta foi testada no caminho dos paletes país. Algumas dificuldades vindos da indústria até o centro de distribuição da rede varejista peculiares ao ambiente e à utilização pósitos, possibilitou a comunicação de determinados materiais (metal, gel, simplificada e segura entre os compulíquidos) foram detectadas. Um exemtadores das empresas, e confirmou a neplo de interferência foi apontado na cessidade de algumas premissas como leitura feita pelas antenas nos chips o alinhamento prévio de informações instalados nos paletes. Isso aconteceu e da cultura de integração de dados, devido à presença de docas metálicas mas apontou também ganhos de produutilizadas nos centros de distribuição. tividade. Para sanar o problema, foram feitos tesA partir de agora, com base nas tes que levaram ao ajuste da distância informações compiladas nesse projeto entre as antenas e o reposicionamento piloto, o grupo de estudo entende que das etiquetas nos paletes. Assim, a leitem elementos importantes para oritura pôde ser feita sem outras interentar os trabalhos em 2005. A expecvenções. tativa é ampliar o raio de aplicação Resultados positivos dessa tecnologia para outros segmenA análise de dois meses do trajeto tos da cadeia. O estudo realizado inifeito entre as instalações das empresas cialmente nos paletes deve seguir um ao longo da Via Anhanguera, num caminho natural nessa evolução, atinespaço total de 55 km, teve bons regindo as caixas que compõem esse sultados. O rastreamento da carga grupamento, novos produtos e procestransportada agilizou de maneira efesos inerentes à cadeia de abastecimentiva os processos operacionais dos deto.

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Brasil bate recorde em vendas de computadores

Shoppings retomam planos de expansão

O Brasil saiu do patamar dos três milhões de microcomputadores vendidos por ano, marca dos últimos dois exercícios, e atingiu quatro milhões em 2004. Foi o melhor desempenho desde 2000. Cerca de um terço desses equipamentos foi para o mercado doméstico, e dois terços, para empresas e governo.

O aquecimento da economia trouxe novo fôlego para o setor de shopping centers, que está tirando da gaveta planos de expansão e de novos empreendimentos. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) já conta este ano com uma carteira de pedidos de financiamento de 130 milhões de reais. Segundo Carlos Castello Branco, chefe do Departamento de Serviços do banco, o valor representa mais que o dobro dos 59 milhões de reais liberados em 2004.

Os dados são de uma pesquisa feita pela consultoria International Data Corporation (IDC). Segundo a IDC, o movimento de renovação do parque de PCs das empresas, muitos trocados em 2000 por ocasião do “bug do milênio”, foi uma das principais causas do salto, além da retomada da economia, o aumento no número de empregos e a maior oferta de crédito. De 1999 para 2000, a renovação por conta do “bug do milênio” elevou as vendas em 36%. A notícia ruim, entretanto, foi o aumento das vendas de computadores montados, o chamado “mercado cinza”, de máquinas sem marca e com peças de origem duvidosa. A IDC lembra que, no final de 2002, esse segmento respondia por 64% das vendas do país, índice que saltou dez pontos percentuais no final de 2004, para 74%.

Em janeiro, foi aprovado o primeiro crédito, de 13 milhões de reais, para a expansão do Shopping Morumbi, em São Paulo. Na avaliação de investidores, o banco deve ampliar o apoio às áreas de serviços e comércio. Os fundos de pensão, grandes financiadores, afastaram-se do setor. Estudo da consultora AC/Nielsen revela que mais de 50% dos shoppings pretendem fazer algum tipo de expansão até 2006, o que custaria 3 bilhões de reais. "O aquecimento da economia influencia as decisões", diz Luiz Alberto Quinta, do grupo Multiplan, dono do Shopping Morumbi e do Diamond Mall, em Belo Horizonte.

Brasileiras gastam pouco nos supermercados As compras nos supermercados estão ficando cada vez mais fracionadas. Um estudo da Associação Brasileira de Supermercados (Abras) e da a LatinPanel mostra que o gasto médio por ida ao supermercado não passa de R$ 15,60 em todo o país. E este é o tíquete das mulheres que mais gastam cada vez que vão aos supermercados, as com idade entre 30 e 39 anos. O tíquete mais baixo é o das mulheres com mais de 50 anos (R$ 13,30), e as mais jovens, com até 29 anos, gastam em média R$ 14,40 por visita.

apenas 35% das mulheres trabalhavam fora. Na opinião de Oliveira, esperava-se que esse índice fosse maior. Na amostra, 25% das mulheres são chefes de família. Das entrevistadas, 63% são casadas, mas 49% dos lares não têm crianças de até 12 anos. As mulheres das classes A e B compõem 23% da pesquisa e são responsáveis por 28% do consumo nos supermercados. As da classe C são 34% da amostra e 34% do consumo, e as das classes D e E representam 44% da participação total e 38% do consumo.

Os supermercadistas já sabiam que as mulheres decidem boa parte das compras de uma casa. Pelas estimativas do setor, elas seriam responsáveis por 60% a 70% das decisões. Mas a pesquisa descobriu que esse índice é maior: 80%. Segundo João Carlos de Oliveira, presidente da entidade, essa informação foi uma surpresa.

Outro dado destacado pela entidade é a faixa etária das consumidoras: houve aumento da representatividade das mulheres com mais de 50 anos (34% da amostra e 33% de participação no consumo). As mulheres entre 40 e 49 anos representam 23% da amostra e 25% do consumo; as consumidoras até 29 anos participam com 19% na pesquisa e 17% no consumo.

Outra surpresa é que, numa amostra de 25 mil pessoas,

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Conectados com

o consumidor

Francisco Camargo, especialista em marketing de serviços, tem a receita para o varejo eletrônico no Brasil vender mais: usar as informações obtidas dos clientes na criação de comunidades e serviços mais atraentes ppor o r mar lon asef f

s boas notícias acompanham o desempenho do varejo virtual brasileiro. De acordo com dados da E-Bit, o setor cresceu cerca de 400%, de janeiro de 2001 até janeiro de 2005, sendo 254% só no aumento do volume de vendas. O valor gasto em média por cada consumidor e o número de transações realizadas aumentaram substancialmente, e o tíquete médio apresentou crescimento nominal de cerca de 63% no período. O número de consumidores virtuais também aumentou. Em 2001, eram pouco mais de 700 mil e hoje somam mais de 3,25 milhões de pessoas. Mas nem tudo é positivo no setor. Excetuando-se os grandes varejistas on-line, como Americanas, Saraiva, Livraria Cultura, Pão de Açúcar e mais outro tanto de um seleto grupo, o pequeno e médio varejo ainda não sabe como tirar proveito do universo virtual e garantir ao menos um bom posicionamento na cabeça dos consumidores que navegam pela internet. De acordo com Francisco Camargo, especialista em marketing de serviços e presidente da CLM Software, o mundo virtual permite que o varejista crie novamente estreitos elos com o cliente sem sair da sala de administração da

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f ootos t o s casa da photo

loja e a custos baixíssimos. Só que poucos são aqueles que estão sabendo tirar proveito disso. Os erros de gerenciamento dos sites ainda são recorrentes, e poucas são as empresas que medem efetivamente quem são seus clientes e o que podem fazer para mantê-los. A seguir, ele fala sobre os desafios do varejo virtual brasileiro e mostra os melhores caminhos para um site se desenvolver, com foco nas vendas e no consumidor. Dirigente Lojista – Nos Estados Unidos, a taxa de con são de vvendas endas on-line – isto é, a média do convv er ersão que as lojas vendem pelo número de pessoas que visitam o site – é de 1,8%, o que significa que menos de dois visitantes em cada cem efetuam uma compra. Como é o cenário brasileiro? Fr ancisco Camar Camarggo – Temos como medir essa taxa, mas ninguém divulga. Sites como o Submarino e o da Americanas não divulgam os dados, pois eles consideram essa informação super confidencial. Nossa taxa deve andar por aí, mas não pode ser considerada baixa. O Departamento de Comércio dos EUA informou que, no ano passado, foram

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vendidos on line US$ 36 bilhões, enquanto nossa expectativa para 2005 gira em torno R$ 2,3 bilhões.

Estados Unidos, não é muito diferente. Só agora é que o pessoal está começando a melhorar a navegabilidade.

DL – Por que as pessoas ainda resistem para compr ar pela inter net? Camar Camarggo – Eu acho normal essa taxa de conversão, porque há muita comparação de site, de mercadoria. Eu mesmo estou para comprar um outro aparelho de DVD e só não comprei porque não tive tempo de ver fisicamente. Eu tenho que ver fisicamente, pois tenho um aparelho amplificador que tem saída de cabo para fibra ótica, e todos os aparelhos que eu vi na internet não definem isso. Então, está faltando informação também. Algumas coisas podem perturbar a venda, como a falta de identificação clara do produto e uma boa fotografia. Geralmente, colocam só a fotografia de frente do produto, e do verso, não, e às vezes são necessários muitos passos desde entrar no site, ver o produto até chegar ao carrinho de compra. Às vezes, tem de se inscrever, aí eles te dão uma senha, e a senha não funciona de cara, então pedem três minutos para começar a funcionar. Isso é uma eternidade na internet. E nos

DL – Em que nível está a profissionalização do nosso mercado de comércio eletrônico eletrônico?? Camar Camarggo – Está crescendo. Em matéria de vendas, temos empresas como a Magazine Luiza, e a loja virtual deles já é uma das maiores da rede. Para a Americanas, a operação na internet também é uma loja muito impor tante. O Submarino só tem a virtual. Então, podemos dizer que o Brasil acompanha o ritmo norte-americano. O mercado de varejo virtual brasileiro está caminhando conforme o previsto. No começo, muita gente quebrou, mas agora já está estabilizado. A oferta na internet é variada, e o meio eletrônico estimula a concorrrência a baixo custo, por isso, canalizar um fluxo de consumidores que tenham potencial para a compra não é uma tarefa para amadores. Para ter sucesso no comércio eletrônico, é preciso conhecer bem esse meio, que é etéreo e dinâmico, conhecer o público quase intimamente, vencer resistências, motivar visitas e ser atrativo.

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E NTREVIST A NTREVISTA DL – Mesmo as lojas que não vendem pela inter nter-net devem marcar presença nesse meio, como uma for ma de estar pr esente beça do consumidor orma presente esentess na ca cabeça que acessa a rede rede?? Camargo – Eu posso falar pela nossa experiência. Nós não vendemos pela internet, mas 95% dos negócios que chegam até nós vêm pelo meio eletrônico. Embora façamos palestras e seminários, o grosso das vendas acontece graças ao site. Por isso, eu acho que a presença na internet é imprescindível para uma empresa, além de ser muito barata. Em um anúncio, por exemplo, quando há indicação de site, o consumidor pode buscar muitas outras informações. O endereço virtual é cada vez mais importante que o endereço fixo. É muito mais fácil o consumidor acessar a internet e achar a loja no endereço virtual.

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Para ter sucesso no

comércio eletrônico, é

preciso conhecer bem esse meio, que é etéreo e dinâmico, conhecer o público quase intimamente, vencer resistências, motivar visitas e ser atrativo

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DL – Mas é preciso um amplo conhecimento do meio par a rree v er ter isso em tráf tráfee g o par a a loja, não? Camargo – No mundo real, o tráfego sempre está ligado à localização da loja e ao marketing. Para medir isso, existem meios que mostram se as campanhas estão surtindo efeito ou não. No mundo on-line, as coisas são mais sofisticadas. O aumento do número de visitantes também é um atributo das campanhas de marketing, mas aumentar a taxa de conversão é uma função do webmaster, e muitos deles ainda não sabem que sua principal atividade é a persuasão. O fato é que, graças a sofisticados softwares de métricas, já é possível saber com razoável índice de certeza por que e como o cliente chegou até o carrinho de compra e ao check-out, e por que desistiu da compra. DL – Que tipo de estratégias os varejistas devem tomar para incrementar o relacionamento com o consumidor pela inter net? Camar Camarggo – Existem uma série de ações de marketing, mas eu diria que todo o segredo é criar uma comunidade. Existem várias estratégias que se podem adotar para criar uma comunidade. Em primeiro lugar, ter um conteúdo que ultrapasse a mera publicidade. É preciso um material que seja útil para o visitante e que possa ajudá-lo. Dá para criar um grupo de discussão sobre algum item que esteja à venda ou seja fornecido pela loja. Nós, por exemplo, temos um fórum sobre suporte técnico. Então, a partir daí, podemos

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Graças a sofisticados

softwares de métricas, já é possível saber com razoável índice de certeza por que e como o cliente chegou até o carrinho de compra e ao check-out, e por que desistiu da compra

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oferecer algo mais do que informações, ou seja, publicidade que não seja grosseira. Como os merchandisings da televisão. Há os que são grosseiros, por isso são maus. Mas também há os sutis. Então, o merchandising é a palavra do jogo agora, mas para isso é preciso criar uma comunidade, oferecer alguma coisa pela qual as pessoas se interessem. A sofisticação tecnológica trouxe para o mundo virtual novos formatos de divulgação, como o e-mail marketing, em que é possível saber o índice de abertura dessas mensagens, além da propaganda em sites de busca. DL – Como o vare jista pode gerenciar com eficácia varejista sua loja na inter net internet net?? Camargo – Através de softwares, é possível o lojista medir quantos visitantes entraram no site, quais são as páginas mais visitadas, que palavra-chave foi usada nos sites de busca para chegar ali, como está a posição da loja no site de busca. Agora, como conferir mais fluxo para o site, depende das ações a serem adotadas. Nós fornecemos a ciência, mas a ar te depende da ação do lojista. Por exemplo, você planeja um cenário para um visitante que vai comprar. Ele deve passar por uma página aqui, outra ali, e aí quando você faz o funil de conversão, através do software, você vê que não aconteceu nada daquilo que era previsto. Ele está fazendo caminhos mais curtos e mais interessantes. Ou estão desaparecendo

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quando você manda eles irem para outra página, que está em outro servidor, muito lento. Aí é com o lojista se adaptar a essas mudanças. DL – Ainda existem muitas lacunas a serem preenchidas para que o mercado do varejo on on--line se asil? tor ne melhor no Br Brasil? Camargo – Sim. Por exemplo, eu comprei um presente para um sobrinho em uma grande loja virtual, que deveria ser entregue dia 23 de dezembro, ou seja, antes do Natal. Aí, no dia 5 de janeiro, eu estranhei que ele nem ao menos tinha me ligado. Quando eu liguei para ele, ele não sabia de nada, e o presente não tinha sido entregue. Quando eu retornei para a loja, me informaram que não tinha ninguém em casa na hora da entrega. Só que um mês e meio depois, o presente ainda não tinha sido entregue, então eu fui para o site tomar providências. Aí, a surpresa, o telefone de reclamações era a única coisa que não era fácil de encontrar no site. Mas, como eu estava desesperado, procurei bastante e achei. O produto foi entregue no outro dia, mas a novela demorou três meses. Então, quando você está desesperado, tem paciência de procurar. Mas se você está com pressa e não encontra vai para outro. Se o consumidor pensar “será que esse preço é mais barato mesmo, será que não vale a pena entrar no site do concorrente para ver se não é mais barato”, aí complica.

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MATÉRIA

DE CAP A CAPA

O ASSOCIAÇÃO entre a Casas Bahia e o Bradesco prevê uma colaboração de três anos e uma liberação de R$ 3 bilhões para a concessão de crédito

MARÇO

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REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Unidos pelo

crédito ao

consumidor

Com o aquecimento da economia, a oferta de crédito aos clientes do varejo atrai o interesse do mercado financeiro e gera uma onda de acordos entre bancos e redes de lojas

por marlon aseff foto carlos pereira

comércio brasileiro está eufórico. O crédito ao consumidor deve dar um salto nos próximos meses, graças ao aumento do poder de oferta das redes varejistas, fortalecidas por acordos com o sistema financeiro, cada vez mais freqüentes. Com o crescimento da economia e a inevitável queda na taxa de juros, o investimento em títulos públicos perderá gradualmente a rentabilidade para os bancos, que terão que redirecionar recursos para garantir a rentabilidade. E os ganhos certeiros do CDC (Crédito Direto ao Consumidor), que proporciona um spread (diferença entre os juros de captação e de oferta ao consumidor) de até 45%, estão na ordem do dia. Por isso, os bancos estão antecipando ações, antes que o país entre definitivamente no clube dos que apresentam um terreno de baixo risco para investimentos, o chamado Investment Grade, que vai tornar as aquisições mais caras e valorizadas. Até o momento, a maior cartada nesse jogo de alto padrão foi a assoREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ciação entre o Bradesco e a Casas Bahia, a maior rede varejista do país, que desde janeiro divide a responsabilidade das vendas a crédito com o Bradesco. O acordo, selado em outubro do ano passado, prevê uma colaboração de três anos e uma liberação de R$ 3 bilhões ainda neste ano. Segundo Michel Klein, vice-presidente executivo da Casas Bahia, a parceria permitirá a empresa duplicar sua participação de mercado em pouco tempo. “Não abandonaremos o perfil de financiamento das classes menos abastadas, nem deixaremos a ver navios o cliente que tiver dificuldades em comprovar renda e residência”, assegurou Klein. Pelo acordo, as novas solicitações de crédito passarão por uma análise que, se aprovada, será assumida pela Finasa, a financeira do Bradesco. Os inadimplentes com o Bradesco não serão financiados pelo banco, mas pela Casas Bahia, se não tiverem dívidas com a loja. A disputa pela carteira de clientes da Casas Bahia, algo em torno dos 11 milhões de contas ativas e um financiamento mensal de cerca de R$ 100 milhões, levou outros bancos a manifestarem interesse na associação, mas, segundo Michel Klein, o Bradesco foi o que fez menor número de exigências. “Aceitamos orientações, mas preferimos que não fosse imposta qualquer restrição ou alteração ao nosso processo de aprovação de crédito”, disse. Alguns analistas de mercado creditam o mérito da operação para a Casas Bahia, que teria conseguido funding (capital) a baixo custo, mas o Bradesco, por sua vez, ganha, além do repasse de funding, conhecimentos creditícios e de uma base de clientes da loja. A estimativa inicial é que o banco se responsabi2005

ABRIL

DE CAP A CAPA

Carlos Pereira

MATÉRIA

A PARCERIA com o Bradesco vai repassar cerca de R$ 50 milhões ao ano às oito novas lojas da rede Salfer que serão abertas no Paraná

lize por 25% das novas vendas a prazo a partir de agora. Agindo como uma grande financeira, a Casas Bahia tem no parcelamento ao consumidor seu grande aporte de capital, já que a venda à vista confere margens muito baixas de lucratividade. O acordo com o Bradesco proporciona à rede um aporte maior das vendas a prazo, que hoje somam 80% das transações da empresa, sem a necessidade de um volume elevado de dinheiro em caixa. Pelo contrato, o banco deve financiar um mínimo de R$ 100 milhões por mês, e as vendas da rede correspondem a um volume de R$ 530 milhões mensais. Atualmente, a carteira de crédito da empresa é de R$ 4,5 bilhões, ficando fora do acordo. O risco de todo o crédito concedido aos clientes da Casas Bahia será as-

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sumido pela rede de lojas, apesar de os empréstimos ficarem contabilizados nos resultados da instituição financeira. “A Casas Bahia continuará responsável pela definição da política de juros a ser imposta aos consumidores e manterá o atual modelo de crediário, pelo qual o consumidor vai à loja efetuar o pagamento”, revelou Klein. Existirá a opção de pagamento em agências bancárias, mas com o acréscimo do custo de administração do Bradesco.

crédito para crescer Dados do Banco Central mostram um crescimento de nada menos que 30% no total de crédito concedido ao consumo, em janeiro de 2005, em comparação ao mesmo mês do ano passado, chegando aos R$ 117 bilhões. Somando-se a isso a manu-

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tenção do crescimento do PIB, que em 2004 chegou aos 5,2%, a maior taxa desde 1994, a demanda pelo consumo no país tende a aumentar, por isso o acesso a dinheiro barato torna-se fundamental para um crescimento planejado das redes varejistas emergentes. Esse é o caminho escolhido pela Salfer, maior rede de lojas de eletromóveis de Santa Catarina, em franca expansão no Paraná, que também optou pelo Bradesco para garantir o crescimento. O acordo vai permitir à rede uma ampliação das atuais 50 lojas espalhadas por Santa Catarina e Paraná, para 300 lojas até 2010, e uma carteira de crédito estimada em R$ 1,6 bilhão. “Queremos abrir 40 novas lojas por ano, além de comprar duas redes, uma no Rio Grande do Sul e outra no Paraná”, garante o diretor

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Julho

jogo concorrido

Divulgação

Oportunidade e inclusão

MICHEL KLEIN, da Casas Bahia, diz que a rede aceitou orientações do banco mas não permitiu que fosse imposta qualquer alteração ao processo de aprovação de crédito

corporativo da Salfer, Valdemiro Hafemann. Com 1,1 milhão de clientes, um faturamento de R$ 228 milhões no ano passado e um crescimento de 70% ao ano, a Salfer decidiu acelerar o crescimento através da parceria com o Bradesco para as novas lojas que serão abertas ainda este ano no Paraná. “Continuamos operando da nossa maneira o crédiário, com as condições de sempre”, alerta Hafemann. O aporte de capital repassado pelo banco ainda está com o limite em aberto, dependendo da capacidade de abertura de filiais. “Podemos adiantar que o volume de capital repassado pelo ban-

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co deve girar por volta de R$ 50 milhões ao ano para as oito lojas que abriremos agora no Paraná”, adianta Hafemann. A voracidade do Bradesco na área de crédito ao consumidor também alcançou a terceira maior rede varejista de produtos eletrônicos e móveis do país, a Lojas Colombo. A rede anunciou uma parceria com o banco, que vai significar um aporte de R$ 200 milhões, dentro de um fundo de investimento em direitos creditórios. Isso significa que a companhia terá aporte para um plano de expansão que prevê a instalação de mais de 60 pontos-de-venda nes-

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Mas não é só o Bradesco, maior banco privado do país, que corteja o varejo. Correndo por fora, mas não menos ágeis, o HSBC, o Unibanco e o Itaú também estão no jogo. Depois de adquirir a Losango e as operações de financiamento do Multistock Group, por R$ 371 milhões, com ágio de R$ 118 milhões, o HSBC busca novos negócios na área do varejo e associações com bancos menores. O Unibanco, por sua vez, vem crescendo na área do crédito ao consumidor cada vez com mais ênfase, adquirindo recentemente a administradora de cartões Hipercard, do supermercado Bompreço, por R$ 630 milhões, e um ágio de R$ 400 milhões. A outra ponta desse crescimento responde pelo poderoso nome de Itaú. O banco entrou com tudo no mercado de crédito ao consumidor ao abraçar as operações de crédito da Lojas Americanas e da CBD (Companhia Brasileira de Distribui-

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te ano, além de uma ligação on-line com o banco que abarcará as 368 lojas e os 781 pontos de caixa. A parceria também vai possibilitar à rede Colombo oferecer produtos e serviços do Bradesco a seus clientes, como abertura de conta corrente, recebimento de títulos, contas de consumo, e encaminhamento de propostas de cartão de crédito e títulos de capitalização. A Lojas Colombo possui dois milhões de clientes ativos, uma carteira de financiamento de R$ 550 milhões e um faturamento de R$ 1,4 bilhão no ano que passou. A idéia é aumentar em pelo menos 25% o faturamento depois da associação com o banco e do plano de expansão

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

2004 NO VEMBRO NOVEMBRO

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MATÉRIA DE CAP A CAPA

O ANALISTA de mercado financeiro Pedro Guimarães diz que o crédito ao consumo é fundamental para a criação de um “círculo virtuoso” que faça girar a economia do país

ção), detentora da bandeira Pão de Açúcar, Extra, Comprebem Barateiro, Sendas e Extra-Eletro. Com a Lojas Americanas, o banco acertou a aquisição da financeira Facilita, da rede varejista, que será incorporada pela Taií, braço operacional de crédito do Itaú. A nova empresa será constituída por um capital de R$ 80 milhões, sendo metade aportada por cada sócio. O

Itaú também acertou pela exclusividade da operação um pagamento de outros R$ 200 milhões à Americanas, que serão quitados 50% à vista e o restante em seis anos. “O nome do jogo no Brasil, hoje, é o crédito ao consumidor”, diz o analista de mercado financeiro Pedro Guimarães, do ING Bank. Segundo ele, nessa jogada milionária, o Bradesco está consolidando uma posição de liderança depois da associação com a Casas Bahia. Logo atrás, vem o Banco do Brasil e o Itaú, que concentram a batalha pelo crédito das maiores redes varejistas. “O fato positivo para o Bradesco foi não ter desembolsado como em associações anteriores, mas realizado um negócio onde tanto o banco ganha, graças à exclusividade e ao volume, quanto a Casas Bahia, devido às baixas taxas do funding”, avalia. O futuro do acordo, segundo o consultor, será a criação de uma financeira em comum, ou a colocação da operação sob o guarda-chuva de uma financeira do Bradesco. Para Guimarães, o crédito ao consumo em países desenvolvidos é fundamental para a criação de um “círculo virtuoso”, no qual a economia começa a girar, mas torna-se funda-

mental um crescimento regular, sem oscilações. Como o crédito ao consumo é feito a taxas muito elevadas e para pessoas com baixo poder aquisitivo, nas crises econômicas há um risco de crédito muito maior, podendo comprometer toda a operação. Algo como aconteceu com a Fininvest, do grupo Unibanco, que sofreu grandes prejuízos com as sucessivas crises do final da década de 90, quando a taxa de juros interna dobrou, o desemprego cresceu e a inadimplência disparou. Por isso, a importância de uma boa gestão na concessão de crédito ao consumidor, segundo o consultor, é imprescindível para os varejistas que quiserem crescer nesse jogo de grandes players e que está apenas começando. CONTATO: Pão de Açúcar (11) 3886 3666 Lojas Salfer (47) 433 0666 Bradesco (11) 3584 5899 Casas Bahia (11) 3817 7935 Pedro Guimarães (11) 4504 6000 Itaú 0800 012 1314

o novo fôlego do varejo Confira abaixo as principais associações entre bancos e redes de varejo operando atualmente no mercado brasileiro de crédito ao consumidor

Itaú + Lojas Americanas

Itaú + Pão de Açúcar

Investimento no negócio: R$ 240 milhões Clientes Lojas Americanas: 8 milhões Faturamento Lojas Americanas: R$ 2,3 bilhões (2003)

Investimento no negócio: R$ 455 milhões Clientes Pão de Açúcar: 3,3 milhões Vendas anuais: R$ 15 bilhões (2004)

Bradesco + Casas Bahia

Bradesco + Lojas Salfer

Investimento no negócio: R$ 3 bilhões Clientes Casas Bahia: 11 milhões Fauturamento Casas Bahia: R$ 8 bilhões (2004)

Investimento no negócio: R$ 50 milhões iniciais Clientes Salfer: 1,1 milhão Faturamento Salfer: 228 milhões (2004)

MARÇO

2005

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

I NDÚSTRIA & VAREJO

A estratégia da

distribuição terceirizada Com a contratação de um distribuidor especializado no segmento de pequeno varejo, a Estrela conseguiu dobrar sua presença nos pontos-de-venda de menor porte

a por mar lon aseff foto car los pereir a 24

ABRIL 2005

Estrela, uma das maiores fabricantes de brinquedos do país, está buscando fortalecer a marca e estender os pontos-devenda para pequenos e médios varejistas, através da terceirização da distribuição. Na disputa por um mercado que gira em torno dos R$ 1,5 bilhão anuais, a fábrica paulista abastece cerca de quatro mil pontos-de-venda no país e prepara-se para consolidar uma posição privilegiada adquirida em mais de 65

anos de atuação no mercado nacional. De acordo com o presidente da empresa, Carlos Tilkian, a Estrela dobrou sua capilaridade entre os pequenos e médios varejistas de São Paulo, desde que começou, há dois anos, a distribuir através de um revendedor especializado no varejo que a fábrica não atingia. "Isso dobrou nossa distribuição, que passou de 500 pontos em São Paulo para mais de mil, além de chegarmos com a nossa linha de brinque-

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

dos a uma escala muito mais ampla", diz Carlos Tilkian. Segundo o executivo, a distribuição terceirizada é dividida com outros segmentos que a empresa não fabrica, como mochilas, triciclos e uma linha de infláveis, que fazem parte do mix trabalhado pela empresa encarregada pela distribuição. Graças a ações como essa, a capilaridade dos pontos-de-venda cresceu muito, e a tendência é que se amplie também dentro de outros Estados importantes, como Minas Gerais e Rio de

Janeiro. Atualmente, os Estados do Sudeste respondem por cerca de 65% das vendas da indústria. O presidente da Estrela destaca o trabalho diferenciado do distribuidor, pois, enquanto a indústria trabalha com as chamadas “caixas master”, com várias peças agregadas, na distribuição segmentada cada unidade pode ser vendida para os pequenos varejistas separadamente ou em pequenas quantidades. “Abrir caixas, para nós, encarece o preço final. E os atacadistas REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Fundação – 1937 Unidades fabris– 4 Faturamento – R$ 232 milhões (2003) Empregos – 5 mil (diretos e indiretos)

2005 ABRIL

I NDÚSTRIA & VAREJO conseguem fazer isso sem grandes custos, aglutinando os pequenos varejos”, explica. Para os clientes grandes, a Estrela mantém um programa diferenciado de atendimento, que inclui acompanhamento de estoque, com o estabelecimento de objetivos anuais a serem atingidos, incluindo aí promoções especiais e o perfil específico de cada cliente. A cada ano, a linha de brinquedos recebe uma re-

novação que chega até 60%, levando-se em conta o número de itens comercializados e a diversidade dos modelos. Ainda assim, o mercado de brinquedos no país vem obtendo um crescimento abaixo do esperado. "Viemos andando de lado, porque nossa economia ainda não priorizou o desenvolvimento do mercado interno, mas as exportações. Ainda assim, temos crescido cerca de 8%

PARA O VAREJISTA Marcel Jecks, um dos fatores positivos no relacionamento com a Estrela é o aporte de mídia que a empresa proporciona nas épocas de maior fluxo de consumidores

ao ano nos últimos tempos", atesta Clóvis Buso, gerente comercial da Estrela. De acordo com o executivo, há uma concentração cada vez maior do varejo em todos os segmentos, mas a indústria trabalha para retardar essa tendência, que não é positiva quando chega à distribuição e reduz a capilaridade necessária para conferir mais visibilidade à marca. "Queremos sempre dar um melhor atendimento ao médio e ao pequeno, para conferir mais competitividade, mas quando chegam os grandes varejistas, há sempre uma diferença no poder de venda. Por isso, terceirizar a distribuição é positivo, além de reduzir custos para a indústria", acrescenta.

Convivendo com um mercado extremamente sazonal, no qual o Dia das Crianças e o Natal são os principais focos da venda, a indústria gasta seus cartuchos nessas épocas com campanhas de mídia e esforços de venda. Embora o período de Natal apresente resultados até duas vezes mais do que o Dia das Crianças em vendas, há a concorrência de outros segmentos, como CDs, tênis e telefones celulares. Com o amadurecimento da criança cada vez mais cedo, a indústria teve de se adaptar, partindo para o desenvolvimento de brinquedos mais interativos e ligados a linhas pré-escolares, de zero a três anos, sem esquecer dos já tradicionais jogos para os pré-adolescentes. "Como a criança mudou nessas últimas décadas, nós também mudamos e nos concentramos agora no desenvolvimento de produtos, em especial desde quando a criança nasce até os sete anos, aproximadamente", reforça o executivo.

MARÇO 2005

Casa da Photo

crianças mais maduras

Para Marcel Jecks, maior revendedor dos produtos Estrela em Santa Catarina, com cinco lojas distribuídas entre Florianópolis e Balneário Camboriu, a linha clássica produzida pela empresa alavanca as vendas, sempre recebendo um novo enfoque, direcionada em especial ao Dia das Crianças e ao Natal, sendo os brinquedos derivados de acordos comerciais com a televisão destinados às vendas esporádicas no decorrer do ano. “Estou sentindo uma tendência da fábrica para o enxugamento da linha comercializada e um foco direcionado para os brinquedos clássicos”, diz Jecks. Segundo o empresário, um dos fatores positivos no relacionamento com a Estrela é o aporte de mídia que a empresa proporciona nas épocas de maior fluxo de consumidores, em especial no Dia das Crianças e no Natal. “O grande fator positivo em nosso relacionamento com a Estrela é a força que a marca proporciona na hora de o consumidor decidir pela compra, pois o índice de recall entre o público ainda é muito forte. Os pais das crianças de hoje com certeza já brincaram com um produto da Estrela décadas atrás”, atesta Jecks. A linha clássica que a Estrela distribui, como as bonecas e os jogos, é a mais procuradas, garante o lojista. "O sinônimo de qualidade que a marca agrega é sem dúvida muito importante na hora de vender", diz Jecks. Outro fator importante para as boas vendas, segundo ele, são os prazos de pagamento e a atenção que os representantes comerciais da Estrela conferem ao lojista na hora de renovar estoques. "Procurar a Estrela como parceira sempre é positivo, pois sabemos que o retorno e a atenção que a fábrica vai

conferir serão o diferencial", diz. A relação da Estrela com o público está mais afinada do que nunca, avalia Jecks, e os motivos são de ordem emocional. Fundada em 1937, como uma modesta fábrica de bonecas de pano e carrinhos de madeira, a fábrica paulista passou a se modernizar com a emergente industrialização do país e logo aderiu a novos materiais na produção dos brinquedos. Desde então, a fábrica já produziu mais de 1 bilhão de unidades.

tradição em brinquedos O impulso para essa aventura empresarial de sucesso começou na década de 40, com a fabricação do primeiro brinquedo de madeira com movimento e som, o cachorro Mimoso. Logo depois, viriam os jogos Pega Varetas e o Banco Imobiliário, versão brasileira do Monopoly, o mais vendido jogo de tabuleiro do mundo. As bonecas também sofreriam inovações a partir dos anos 50, passando a ser fabricadas de plástico, e a seguir ganharam movimentos mecânicos, como a Gui-Gui, que ria quando a criança abria e fechava seus braços. Em 1962, a Estrela introduziu o conceito de Fashion Doll, com a Suzi, querida por diversas gerações de meninas até 1985, quando deixou de ser fabricada, depois de 20 milhões de unidades distribuídas. Ainda na década de 60 outro grande lançamento foi o Autorama, dentro de uma inovadora linha de brinquedos elétricos. A década de 70 foi marcada pelo lançamento da boneca Emília, do Sítio do Pica-Pau Amarelo, e o namorado da Suzi, o Beto. Os anos 80 trouxeram lançamentos ligados às séries de TV, como os bonecos de Batman, Superman e o sucesso dos Falcon. Nos anos 2000, REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

PARA CARLOS Tilkian, da Estrela, a distribuição terceirizada permite abrir as “caixas master” vindas da indústria e fornecer quantidades menores aos pequenos varejistas sem elevar os custos

o brinquedo interativo Show do Milhão vendeu mais de 1 milhão de unidades, marcando a estréia da empresa na produção de brinquedos ligados aos reality shows, como o jogo do Big Brother Brasil. Maior indústria do setor da América Latina, com um faturamento anual em torno dos R$ 240 milhões, a Manufatura de Brinquedos Estrela inaugurou em 2003 sua quarta unidade fabril, na cidade de Itapira, a 165 km de São Paulo, e, junto com as unidades de Manaus (AM) e Três Pontas (MG) passaram por uma extensa reformulação. Com um investimento inicial de R$ 12 milhões, a nova unidade gerou mil empregos diretos e outros quatro mil indiretos. CONTATO: Estrela (11) 3262 3200 Marcel Jecks (48) 224 2929

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P ERFIL

L OJIST A LOJIST OJISTA

Um executivo

que sabe onde pisa Há quinze anos à frente da Lojas Paquetá, Jorge Strassburger transformou o que era apenas uma revenda de fábrica na maior rede de calçados multimarcas do país

por cléia schmitz foto rogério ribeiro

esde que o executivo Jorge Strassburger colocou os pés na Lojas Paquetá para exercer o cargo de diretor administrativo da rede, em 1990, a empresa entrou numa trajetória de crescimento e se transformou, no início de 2005, na maior cadeia brasileira de lojas multimarcas do segmento calçadista. Após a compra de 30 unidades da tradicional rede pernambucana Esposende, em fevereiro passado, a empresa alcançou a marca de 120 unidades. As lojas estão distribuídas em sete Estados brasileiros com quatro bandeiras: Paquetá, Paquetá Esportes, Gaston e Walk Run. O faturamento, de R$ 200 milhões em 2003, fechou em R$ 400 milhões no ano passado, incluindo os R$ 180 milhões de receita da Esposende, a maior rede de calçados do Nordeste. “Toda empresa que pretende se perpetuar no mercado precisa pensar em crescimento e expansão”, afirma o gaúcho Strassburger, nascido no pólo calçadista de São Leopoldo. Há seis anos, a Paquetá entrou no mer-

cado do Estado do Rio de Janeiro com a pretensão de tornar-se forte no mercado nacional. Segundo o executivo, a aquisição da Esposende no Nordeste é mais um importante passo neste sentido. São 25 lojas em Pernambuco e cinco no Ceará. “É um mercado novo para nós, e estamos aprendendo muito com ele. A nossa meta é nos tornarmos cada vez mais uma rede nacional de lojas de calçados multimarcas”, explica o diretor administrativo. A expansão da empresa fora das fronteiras gaúchas começou sob o comando de Strassburger em 1993, quando foram inauguradas lojas em Blumenau, Joinville e Florianópolis, em Santa Catarina. A carreira profissional de Strassburger sempre esteve ligada ao varejo, apesar de sua formação acadêmica ser na área de Engenharia Civil. Aos 20 anos, ele assumiu a administração de uma rede de postos de gasolina no Vale do Rio dos Sinos, no Rio Grande do Sul. Ao longo de sua experiência profissional, fez vários cursos de varejo no Brasil e fora do país. Strassburger diz que se identifica com

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiras pelo sistema puck (dir.) o segmento varejista pela dinâmica das deu mais destaque para os produtos ampliou atividades e a diversidade doepúblico. a área de circulação “O varejo é o primeiro a receber o im-

pacto das mudanças e, por isso, exige atenção constante nos movimentos do mercado. A exigência de aperfeiçoamento constante faz com que o crescimento pessoal e profissional seja uma questão natural”, afirma o executivo, hoje com 45 anos. Strassburger tinha apenas cinco anos quando foi criado o braço de varejo do Grupo Disport do Brasil, proprietário da marca Paquetá. A primeira loja foi aberta em 1964, na cidade de Novo Hamburgo. O objetivo era comercializar os calçados produzidos pela indústria Paquetá, fundada em 1945 no município de Sapiranga, a 60 quilômetros de Porto Alegre. “Era um posto para venda direto da fábrica”, conta o executivo. Logo no ano seguinte, a loja foi transferida para Porto Alegre e passou a incluir outras marcas de calçados nas prateleiras. Hoje, além das marcas próprias Dumond e Diadora (grife italiana licenciada pela Disport), a rede vende calçados da Azaléia/

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1994

Jorge Strassburger assume a direção da Lojas Paquetá e lança o cartão de fidelidade Paquetá, criando várias formas de pagamento e fortalecendo o relacionamento com os clientes.

A Paquetá adquire a rede Gaston, concorrente da empresa no mercado gaúcho. Seguindo a estratégia de segmentação, a empresa decide manter a marca Gaston e posicioná-la de forma diferente da Lojas Paquetá.

PERFIL LOJIST A LOJISTA

STRASSBURGER considera a informática e a logística áreas de grande importância para o negócio e reserva boa parte do orçamento da rede para aprimoramento técnico

Olympikus, Via Uno, Grendene, West Coast, Kildare, Via Marte, Nike, Reebok, Topper, Rainha, Mizuno, Adidas, Asics e Havaianas.

novos mercados Segundo Strassburger, dentro do plano futuro do Grupo Disport, o varejo é considerado uma atividade estratégica. No ano 2000, a empresa aderiu ao sistema de franquias criando a Paquetá Franchising. Mais uma vez, o objetivo era expandir a rede de

lojas. Atualmente, são 20 unidades franqueadas. “O franchising tem sido uma experiência muito interessante. O sistema permite velocidade na expansão e maior conhecimento do mercado local. O franqueado conhece melhor do que nós o mercado onde atua, o que promove uma vantagem mútua”, afirma o executivo. Segundo ele, a Paquetá não pretende franquear as lojas Esposende. A meta é abrir mais oito franquias Paquetá até o final do ano, todas no interior de São

Paulo. Os interessados têm a opção de aderir ao sistema de conversão, ou seja, transformar uma loja já existente em franquia da Paquetá. Um dos grandes saltos da Paquetá aconteceu em 1994, quando a empresa comprou as 24 lojas do grupo Gaston. A rede era um dos principais concorrentes do Grupo Disport no mercado gaúcho. “Como o conhecimento da marca Gaston já era muito grande na época, aproveitamos a oportunidade e decidimos manter o nome para diferenciá-la da Paquetá”, explica Strassburger. A Gaston voltou seu foco para um segmento de mercado mais popular, e a Paquetá passou a se dedicar aos clientes que estão mais interessados em moda. Segundo o empresário, a dinâmica entre as bandeiras funciona bem, tanto que as duas marcas são líderes nos mercados onde atuam. Em 1985, antes de Strassburger assumir a Paquetá, a empresa já tinha apostado na segmentação ao criar a Paquetá Esportes. A demanda no segmento de tênis e material esportivo era muito grande, e a empresa decidiu criar uma rede para aten-

2000

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É criada a Paquetá Franchising, que possibilita a expansão da empresa com o apoio de franqueados. Atualmente, a rede conta com 20 franquias.

A Paquetá compra as 30 lojas da pernambucana Esposende e torna-se a maior rede de varejo calçadista do país, com 120 lojas multimarcas em seis Estados brasileiros.

PAQUETÁ Fundação: 1964 Faturamento 2003: R$ 200 milhões Faturamento 2004: R$ 400 milhões* Número de lojas: 120 Número de funcionários: 3.000 Áreas de atuação: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Pernambuco, Ceará e Punta del Este (Uruguai) *inclui a rede Esposende A REDE Paquetá de varejo tem hoje 20 unidades franqueadas e a meta de abrir mais oito franquias no interior de São Paulo ainda esse ano

der somente os consumidores apaixonados por esportes. A segmentação foi ainda mais longe. Hoje, a Paquetá Esportes atende clientes interessados em artigos ligados apenas a esportes tradicionais como futebol, vôlei e basquete. Uma nova rede foi criada para atender clientes que se identificam com esportes radicais. É a Walk Run, um modelo de loja menor, especializada em tênis de alta performance, que vende também boné, mochila e produtos voltados para praticantes de esportes como surfe, skate, trekking e escalada.

sintonia perfeita Na opinião de Strassburger, a separação da cada marca ajuda muito na gestão dos negócios. “Cada bandeira tem sua característica de público, comunicação e produto”, destaca o administrador. Mesmo separadas do ponto de vista da marca, as lojas da Paquetá estão ligadas on-line, tornando a logística do grupo mais ágil. Os investimentos em tecnologia

são uma prioridade para Strassburger. “Acreditamos que empresas globais precisam cada vez mais se profissionalizar e utilizar o que existe de mais moderno em termos de gestão. Tentamos reservar boa parte do nosso orçamento para aprimoramento técnico, treinamento, serviços, etc. A informática e a logística são partes importantes para o nosso negócio”, afirma Strassburger. No mesmo ano em que o executivo assumiu o cargo de diretor, a Paquetá lançou seu cartão de fidelidade. Ao oferecer aos seus clientes diversas alternativas de pagamento, a rede se aproximou dos consumidores e começou a delinear estratégias de relacionamento. Essa preocupação se estende para o atendimento. Desde o ano passado, a Paquetá aplica a metodologia de avaliação “Cliente Oculto”. Equipes de avaliadores não identificados percorrem as lojas se fazendo passar por clientes. Eles analisam pontos importantes como abordagem, processo de compra e pagamento, cli-

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ma da loja e despedida do cliente. O resultado do trabalho permite identificar e corrigir os principais problemas. Com 40 anos de história, o segmento de varejo da Paquetá é totalmente independente da produção de calçados do Grupo Disport. A proposta é manter as unidades de negócios com gestões distintas para que não haja ruídos entre elas. Strassburger explica que a indústria possui um perfil de produção voltado para a exportação, exigindo um tipo de gestão com características diferentes do varejo, cujo foco é o mercado nacional. Concentrado no segmento varejista, o executivo sabe muito bem que o sucesso de uma rede de lojas depende das decisões e estratégias tomadas por seus administradores. “Meu objetivo é fazer uma gestão profissionalizada, com foco em resultados para os acionistas e na perpetuação do negócio.” CONTATO: Paquetá (51) 3342 6788

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VISÃO

DE MERCADO

Trabalho de

abelha A insegurança dos grandes centros acelerou a ampliação do número de shopping centers, e nós, habitantes das cidades, nem conseguimos nos lembrar de como era nossa vida sem eles. Para o consumidor, eles representam segurança, conveniência, diversão, tudo em um lugar só. O shopping muitas vezes é sua terceira casa. Para o varejista, o grande abrigo do varejo é mais do que a própria casa. É lá que o varejista passa a maior parte do seu tempo. Um palco iluminado, com corredores amplos e gente por todo lado. Comendo, comprando, rindo, chorando. O paradoxo é que, apesar de influenciar tanto nossas vidas, o varejo é um lugar onde pouca gente sonha trabalhar. Pesquisas com quem está fazendo MBA nos Estados Unidos comprovam: poucos gostariam de trabalhar em varejo depois de concluir o curso. Como um negócio tão importante é tão pouco querido? Fácil, varejo não dá poder. Varejo requer que todos os jogadores sirvam. Servir, e não poder. Como numa colméia. Shoppings são muito parecidos com uma colméia, são comunidades de lojistas e clientes. Todos protegidos pela casca que os separa das intempéries e dos inimigos do mundo exterior. Há alguns tipos de “abelhas” nos shoppings. Os empreendedores que investiram seu dinheiro para construir o abrigo. O administrador que tem que fazer os bastidores funcionarem. Lojistas que cuidam para que cada casulo produza o esperado por todos. E os clientes, que são ávidos por mel. Eles querem o mel que resulta do trabalho de todos. Empreendedor, administrador e lojistas têm que fazer o papel de operárias. Todo mundo tem que ajudar

para que as coisas andem bem. Abelha rainha é só o cliente. Ao invés de sair procurando, ele é que tem que receber tudo de bandeja. Mas a grande verdade é que quem vai gerar todo o resultado e a reputação para o shopping é o lojista. É ele quem tem a maioria dos relacionamentos ativos com o cliente. É ele que entrega o mel. Aqui as coisas começam a se diferenciar. Enquanto na colméia todos lutam pela mesma causa, nos shoppings cada lojista tem um objetivo diferente. Na colméia, a autoridade da abelha rainha não pode ser questionada. A relação na colméia é de missão. A relação no shopping é de causa. Relações movidas a missão remetem a obediência, controle e submissão. Em shoppings movidos a missão, os lojistas trabalham com energia própria e não têm nenhuma motivação do shopping para fazerem o “algo mais” que vai ajudá-lo a ser reconhecido rapidamente

“Shoppings são como colméias de lojistas e clientes, todos protegidos por uma casca que os separa do mundo exterior”

EDMOUR SAIANI Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência edsaiani@pontodereferencia.com.br

ABRIL 2005

ou garantir reputação por mais tempo. Relações movidas a causa geram uma energia muito maior. No shopping, deveria existir uma causa única para todos: qualquer uma. Pode ser se tornar o melhor shopping da cidade em atendimento ou em rapidez. O empreendedor que não estiver consciente disso jamais vai construir shoppings perenes. Se o shopping não se posicionar como líder comunitário genuíno, daqui a pouco todos vão se tornar zangões, reclamões, e o seu shopping vai entrar no círculo vicioso do “não sou bom, porque ele não é bom”. Que é a pior coisa que pode acontecer nessa comunidade. Construa a sua bandeira. Levante e angarie adesões. Daqui a pouco, a inércia acaba, e a gente vai poder comemorar o sucesso de conviver numa colméia onde todo mundo respeita todo mundo.

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

REVISTA DO VAREJO

2004 AGOSTO

Í NDICE

Matéria de capa

Unidos pelo crédito É cada vez maior o número de parcerias entre varejistas e bancos para aumentar a oferta de crédito ao consumidor

16 Varejo Internacional

Inteligência Comercial

Grandes marcas que atuam no varejo estão agindo em conjunto para ganhar mais destaque no interior das lojas

Vá além do preço baixo e descubra o que sua loja pode fazer para criar promoções mais criativas e eficientes

+Gerente

Teste Friedman

Saiba como cultivar um relacionamento mais produtivo com donos de loja, clientes, vendedores e fornecedores

Suas reuniões de loja são realmente produtivas? Responda o teste deste mês para saber como melhorá-las

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ABRIL

2005

74 REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

por carlos castilho

LINKS

nas mulheres maduras e nas que deixam de freqüentar academias convencionais por vergonha de expor formas mais arredondadas. A idéia de Gary Heavin vendeu como pão quente porque atendeu um público ávido por uma alternativa ao hedonismo predominante na maioria das academias de ginástica. As mulheres maduras se sentiram mais confortáveis para freqüentar ambientes onde a maioria tem como grande problema manter a silhueta. O êxito do criador da Curves foi ampliado graças à combinação de exercícios físicos com consultoria alimentar. Cada freqüentadora da academia, além de contar com orientação em matéria de fitness, recebe uma sugestão de cardápio que procura reprogramar o organismo para um consumo diário máximo de 3.000 calorias. Toda a conotação de sacrifício ou sofrimento foi abandonada em troca da idéia de prazer e comodidade. Exercícios individuais de meia hora, três vezes por semana, sob orientação de instrutoras garantem, segundo a Curves, manter o peso, enquanto o cardápio procura reeducar os hábitos alimentares, visando ao emagrecimento gradual. A fórmula está detalhada no best-seller Curves: Permanent Results Without Permanent Dieting (ainda não traduzido para o português). A idéia de controlar o peso sem dietas drásticas, além do efeito psicológico positivo sobre quem já tentou e não conseguiu emagrecer rapidamente, consegue reduzir a ansiedade individual, garantem os folhetos da Curves. Toda a receita de Gary Heavin está baseada no fato de que as pessoas, em especial as mulheres, acima de 30 anos, necessitam contrabalançar um ganho médio anual de um quilo e meio de peso por conta apenas do sedentarismo. Os resultados concretos do programa de controle do peso da Curves ainda não conquistaram a unanimidade dos médicos. A crítica mais comum é a de que a parte alimentar está baseada mais em lugarescomuns do que em fatos científicos novos. Já a parte dos exercícios passa incólume pela artilharia de críticas dos concorrentes, apesar das insinuações de que o grande segredo do sucesso da academia é o fato de ela funcionar como um ponto de encontro para falar mal da vida alheia. 1

Curves www.curvesinternational.com

A estratégia do nicho Os grandes estrategistas do varejo mundial estão convencidos de que estamos entrando para valer na era dos novos nichos econômicos, ou seja, da descoberta de segmentos inexplorados ou mal atendidos do mercado consumidor. Esta nova tendência, apoiada no chamado micromarketing, pode marcar o final da era do mercado de massa em escala planetária, surgido logo depois da Segunda Guerra Mundial, há 60 anos. Esta mudança radical de estratégias vem ganhando corpo ao longo dos últimos dez anos, alimentada tanto pela necessidade como pelas oportunidades. Segundo a revista Business Week1, nos anos 60 uma empresa poderia atingir 80% das mulheres norteamericanas colocando anúncios em apenas três emissoras de televisão. Hoje, se ela quiser fazer o mesmo, teria que contratar espaços em não menos de 100 emissoras, gastando uma soma que inviabilizaria o produto em promoção. A necessidade de ter que ajustar os orçamentos às novas realidades aconteceu quase simultaneamente à multiplicação de casos de sucesso de pequenos ou médios empreendedores que passaram a explorar segmentos do público oferecendo produtos ou serviços especializados ou personalizados. A newsletter Trend Watching2 atribui o fenômeno a quatro razões principais: 1) o consumidor passou a procurar produtos mais sintonizados com seus desejos e necessidades por uma questão de conforto e identidade; 2) a avalanche informativa provocou uma enorme confusão e desorientação nos consumidores; 3) a sofisticação dos sistemas produtivos permitiu a customização da produção; 4) houve uma acelerada ampliação dos mercados consumidores com a incorporação de jovens, mulheres, grupo étnicos e a terceira idade, com necessidades específicas que não eram atendidas pela massificação do comércio. LINKS

ccastilho@brturbo.com

Business Week www.businessweek.com/ma-

gazine/content/04_28/b3891001_mz001.htm Trend Watching www.trendwatching.com/ newsletter

V AREJO

INTERNACIONAL

Consumo em queda no Velho Mundo

Europa

Uma sucessão de indicadores negativos reforça os sinais de recessão no varejo europeu, a pior desde maio de 2004

ABRIL 2005

pela alta generalizada de preços no comércio. Ainda segundo os indicadores do PMI, os varejistas europeus estão reduzindo o ritmo de renovação de estoques desde setembro do ano passado para proteger-se da recessão de consumo e das incertezas econômicas futuras. Fevereiro último foi também um mês crítico para os comerciantes da União Européia porque marcou o mais baixo índice de compras tanto de fornecedores regionais como de importações de outros continentes. A sucessão de notícias ruins no comércio europeu não pára aí. A taxa de desemprego disparou em fevereiro, agravando os efeitos da contínua redução da mão-de-obra contratada desde meados do ano passado. As demissões de fevereiro anularam as contratações do período natalino. A Alemanha bateu o recorde europeu em matéria de desemprego no varejo. Segundo os especialistas da Bloomberg, não há esperanças de melhoria antes de maio deste ano. LINKS

á quase dez meses, o Eurozone Retail Purchasing Managers' Index (PMI ou Índice de Compras no Varejo), editado pela empresa Bloomberg1 indica uma continuada redução no faturamento no varejo da União Européia causada pela retração dos consumidores e pelo aumento acelerado nos preços de produtos à venda. A queda é generalizada nos países da União Européia, mas foi mais forte na França, na Itália e na Alemanha, que concentram 75% do varejo na região. A recessão de consumo está sendo mais intensa na Itália, seguindo-se a França e a Alemanha. Quase todas as grandes redes de lojas de departamentos e supermercados dos 25 países membros da União Européia iniciaram uma guerra de promoções para tentar reduzir os efeitos da aguda alta nos preços de matériasprimas e transportes que está assustando os consumidores. Apesar de os indicadores negativos se sucederem desde maio do ano passado, a queda em fevereiro de 2005 foi a mais aguda e a que causou maiores preocupações entre os lojistas europeus, pois não há previsão de uma rápida normalização do consumo, especialmente nos setores de classe média, a mais atingida

Bloomberg http://quote.bloomberg.com

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Lojas virtuais investem nos jovens As grandes empresas de comércio eletrônico dos Estados Unidos resolveram apostar fundo na sedução do consumidor de 16 anos

rejistas deve ser associar o seu produto ou serviço ao estilo de vida dos adolescentes. Os jovens compram mais pensando em estar dentro da moda do que em preços e descontos. Por isto, as grandes lojas passaram a oferecer mais informações sobre estilos e tendências com o objetivo de ganhar a confiança do consumidor com menos de 18 anos. Esta é a receita básica do This Is It.

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s estatísticas demográficas norte-americanas apontam um rápido crescimento não só numérico, mas também de poder aquisitivo entre os jovens, de ambos os sexos, na faixa da adolescência, entre 13 a 17 anos. Conforme a empresa de consultoria Teenage Research Unlimited1, haverá quase 35 milhões de adolescentes nos Estados Unidos por volta de 2010, quase um milhão e meio a mais do que atualmente. A TRU também revelou que 49% dos adolescentes masculinos norte-americanos fizeram pelo menos uma compra on-line nos últimos 12 meses, superando as meninas, que apresentaram um índice de 41%. Mas o que mais impressionou os lojistas foi a alta incidência de compras on-line na faixa dos 16 anos, com um índice de 51%. Nesta idade, os meninos e meninas já começam a dirigir carros nos EUA e passam a contar com mais generosidade dos pais na determinação dos limites de endividamento nos cartões de crédito. Os adolescentes masculinos compram mais on-line porque procuram mais equipamentos digitais e produtos como DVDs, CDs musicais ou jogos eletrônicos, enquanto as meninas dão preferência a roupas. Esta foi uma das razões pelas quais a rede Macy’s resolveu criar um site especial para as consumidoras adolescentes – o This Is It2 – com uma concepção revolucionária em matéria de páginas de comércio eletrônico. A página das meninas procura criar um ambiente onde elas se sintam à vontade para examinar on-line os principais itens da moda jovem. A preocupação não é fechar vendas, mas induzir as compradoras a irem até a loja, já que as pesquisas mostraram que as meninas dependem muito mais das mães e das amigas para comprar roupas do que os rapazes. Os marqueteiros que estudam o mercado dos adolescentes afirmam que a grande preocupação dos va-

Teenage Research Unlimited

www.teenresearch.com/home.cfm 2 This Is It www.thisit.com

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INTERNACIONAL

Branded brands: as megaparcerias Marcas famosas no varejo mundial estão atuando em conjunto para maximizar o alcance de sua mensagem e obter mais visibilidade nas lojas

uando as empresas Philips e Procter & Gamble decidiram criar um produto em comum, muitos especialistas no mercado torceram o nariz achando que não ia dar certo duas megacorporações trabalhando juntas. Mas o sucesso estrondoso da escova de dentes eletrônica IntelliClean1 não só calou os críticos como consagrou a estratégia de marketing conhecida pelo jargão em inglês branded brands (numa tradução livre, poderia ser marcas marcadas), ou seja, o reforço de duas marcas famosas através de uma nova marca. A IntelliClean usa um novo tipo de pasta de dente líquida, desenvolvida pela marca Crest da Procter & Gamble, com um aparelho desenvolvido pela marca Sonicare, da Phillips, uma das líderes mundiais no segmento eletrônico. A nova estratégia de marketing procura maximizar o efeito de marcas famosas num mercado sub-

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metido a um implacável bombardeio de novos produtos. A soma de credibilidades conquistadas ao longo de anos e anos é vista com bons olhos pelos varejistas da Europa e dos Estados Unidos porque tranqüiliza os consumidores num momento em que as escolhas estão cada vez mais difíceis por conta da diversificação da oferta. A Philips gostou tanto dos resultados da estratégia branded brands que decidiu ampliar o leque de parcerias. Ela lançou junto com a cervejaria belga Inbev (associada à nossa Ambev) uma chopeira doméstica chamada PerfectDraft2. Depois, associou-se à Nivea (produtos de beleza) para lançar o Cool Skin3, um barbeador elétrico que traz embutido um cartucho de loção de barba. A mesma Phillips partiu para outra aventura, desta vez com a norte-americana Sara Lee. Ambas colo-

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IntelliClean www.intellicleansystem.com

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PerfectDraft www.perfectdraft.com

Cool Skin www.philishave.com/coolskin

Senseo www.senseo.com

Melitta one:one www.1to1coffee.com

Nespresso www.nespresso.com

P elo mundo sob medida em 3D A empresa norte-americana Intellifit1 está lançando no mercado um sistema eletrônico que consegue medir 2 mil pontos do corpo humano para criar uma simulação eletrônica em 3D que permite encontrar o tamanho exato da roupa ou do acessório. O aparelho tira uma fotografia holográfica do cliente, cujas medidas são em seguida digitalizadas e transferidas para o estoque da empresa, onde o modelo exato ou mais aproximado da peça de roupa é separado. O atendente recebe a informação no seu terminal portátil de vendas em menos de 20 segundos. A invenção, derivada de um modelo militar usado na detecção de armas em aeroportos, já foi encomendada pelas grandes redes de lojas de departamentos. É o fim da agonia das mulheres, que, segundo as estatísticas, são obrigadas a provar em média 15 calças jeans até achar o tamanho certo. Detalhe: ninguém precisa tirar a roupa que está vestindo.

cartão com taxa zero Por enquanto, ainda é um sonho aqui no Brasil, mas nos Estados Unidos já é uma realidade em várias cidades do país. As bandeiras Visa e Mastercard estão baixando a quase zero as taxas cobradas em pequenas transações, inferiores a um dólar. Por ano, calcula-se que os norte-americanos gastem a quantia de 1,3 trilhões (isto mesmo) de dólares em pequenas compras ou pagamentos de serviços com valor inferior a cinco dólares (13,5 reais). O débito de pequenos valores em cartões de crédito é rejeitado pelos comerciantes por conta das taxas cobradas pelas administradoras. Nos EUA, a pressão dos consumidores, em especial os que compram pela internet, forçou os cartões a reduzirem as taxas, o que acabou lhes dando resultados fabulosos. De acordo com o jornal The Washington Post2, a participação dos cartões em compras em valores abaixo de cinco dólares nos Estados Unidos saltou de 4 bilhões de dólares no ano 2000 para 13,5 bilhões em 2004.

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caram no mercado uma máquina de café Senseo4 para concorrer com produtos como a Melitta one:one5, criada pela Melitta e pela metalúrgica Salton; e a Nespresso6, produzida pela Nescafé e pela fábrica de eletrodomésticos Miele, uma das maiores da Europa. A nova modalidade de marketing já conquistou adeptos na área do varejo, depois que as grandes redes de lojas de departamentos descobriram as vantagens de trabalhar com siglas famosas em vez de gastar muito dinheiro tentando desenvolver as próprias marcas. É o que está acontecendo com as lojas que usam o recurso de trunk shows, ou seja, balcões e até partes inteiras do estabelecimento cedidos a marcas famosas onde são promovidos novos lançamentos. É o fenômeno que muitos já chamam de convergência no varejo, ou seja, a combinação de interesses entre empresas do comércio visando a maximizar lucros na base de fórmula 1+1=3 ( a popularidade do produto é maior do que a soma do prestígio das marcas). Esta parece ser uma tendência em ascensão dentro de um mercado varejista tradicionalmente marcado pelo individualismo e exclusivismo. Noutros setores da economia, a convergência de interesses já é quase uma doutrina empresarial, como é o caso das empresas de comunicação, onde ganha corpo a tendência à fusão ou integração de grupos da mídia impressa, televisão, rádio e internet. As megaparcerias estão se estendendo rapidamente para várias outras atividades como hotéis, moda, prestadoras de serviços, eletrônica e até gastronomia. Na Europa, chefs renomados estão formando parcerias com marcas de produtos alimentícios visando a aumentar o faturamento e reduzir as despesas com marketing. A economia é um dos benefícios incorporados à estratégia de branded brands, pois o cliente tende a aumentar a credibilidade num determinado produto quando ele conta com a garantia de duas ou mais marcas que já têm um largo histórico de confiabilidade.

Intellifit www.intellifit.com

The Washington Post

www.washingtonpost.com/wp-dyn/ articles/A45393-2005Feb22.html?sub=AR

I NTELIGÊNCIA

COMERCIAL

Criatividade na promoção Sempre é possível criar ações promocionais eficientes e diferenciadas sem apelar para uma redução de preços que ponha em risco a lucratividade da loja Quando se fala em promoção, a maioria dos lojistas vai logo pensando em redução nos preços. Especialistas em varejo, e na arte de promover produtos e serviços lembram que, além dos irresistíveis descontos, há uma série de ações que o varejista pode adotar para chamar o consumidor às compras e, o que é melhor, sem comprometer as margens de lucro. Pode ser um brinde, um sorteio de prêmios, uma entrega gratuita ou uma garantia maior ao produto comercializado. Todas essas ações têm uma característica em comum, despertar no cliente a sensação de estar levando para casa alguma vantagem adicional. “A promoção nada mais é do que uma ferramenta de diferenciação que pode trazer aumento da competitividade num mercado no qual os produtos são cada vez mais semelhantes”, afirma o professor Luiz Paulo Lopes Fávero, coordenador de cursos, pesquisas e consultorias do Programa de Administração do Varejo da Universidade de São Paulo (Provar/USP). A indústria explora essa estratégia com bastante habilidade. Marcas de

refrigerante distribuem prêmios em tampinhas, fabricantes de pó de café oferecem canecas como brindes, marcas de sabonete investem na tradicional promoção “pague dois, leve três”. Para o professor Fávero, muitos varejistas ainda precisam ver a promoção sob a ótica do investimento, e não do custo. Se bem planejada e aplicada, ela pode dar retorno sobre o capital investido. Por conta da rigidez cultural, alguns lojistas preferem manter as mesmas promoções e acabam perdendo nichos de mercado não explorados. Além de reduzir o nível excessivo e não planejado de estoque, uma promoção pode ser muito bem-vinda quando o objetivo é incrementar o faturamento, expor a marca da loja para garantir a lembrança do consumidor e despertar novos atributos aos produtos.

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Mais motivos para ir à loja Na opinião do consultor Fernando Lucena, presidente do Grupo Friedman, existem dois grandes motivos para realizar uma promoção. O primeiro é acelerar o giro de uma mercadoria ou alavancar as vendas de produtos correlatos. O segundo é dar ao cliente uma razão extra para ir à loja e sair com a sensação de que existem vantagens reais para que ele formalize a compra. “Porém, o lojista precisa ter muito cuidado, porque nem sempre a promoção é a saída para os seus problemas. Às vezes, a falta de treinamento das equipes de venda, o desconhecimento do produto e a desmotivação dos funcionários podem ser causas mais importantes e prioritárias para aumentar as vendas”, afirma Lucena. O consultor sugere que os lojistas não se limitem a

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investir em promoções voltadas aos clientes externos. Ações direcionadas aos funcionários também devem fazer parte do dia-a-dia de uma loja. Elas costumam trazer resultados satisfatórios ao faturamento das empresas varejistas sem reduzir as margens de lucro. A lógica é simples: assim como os clientes precisam de estímulos para comprar, vendedores precisam ser motivados para vender. “Nós somos fortes defensores de que na loja deva sempre existir um jogo acontecendo para estimular a competição entre os vendedores”, afirma Lucena. Um exemplo é a distribuição de prêmios como viagens, produtos da loja e bônus em dinheiro, sempre que as metas de volume e valores vendidos forem cumpridas.

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Fuja do tradicional No início de abril, a rede de lojas C&A lançou, em parceria com o Ibi, responsável pelo cartão de fidelidade da rede, a promoção “Prêmio o Tempo Todo”. A cada compra, os clientes somam pontos para trocar por prêmios. No primeiro mês, a rede ofereceu um relógio como brinde. A promoção faz parte do programa de fidelização da empresa, e é um exemplo de como o varejo pode promover suas lojas e torná-las atrativas aos olhos do consumidor sem se limitar aos tradicionais descontos. Dependendo do público da loja, esse tipo de promoção pode, inclusive, conquistar mais clientes do que uma liquidação. Para saber o que o cliente espera da loja, a melhor solução é perguntar para ele ou observar suas atitudes no

ponto-de-venda. “Precisamos lembrar que o consumidor é aquela pessoa que nos dá consultoria de graça”, afirma Fávero. O sucesso de uma promoção também depende da sua divulgação. Além das campanhas de mídia, a loja deve investir na comunicação visual interna para atrair a atenção dos clientes. “Não esqueça de preparar bem sua equipe para alcançar os objetivos da ação”, observa Fernando Lucena. Para o consultor, um dos maiores equívocos cometidos pelos lojistas numa promoção de descontos, por exemplo, é achar que, se o produto está pela metade do preço, o serviço, o atendimento e a organização da loja também não precisam estar cem por cento.

COMO CHAMAR A ATENÇÃO As ações de promoção de vendas não podem se resumir a simples descontos nos preços. Veja algumas sugestões da consultora Maria Egia Chamma, vice-presidente de pesquisa do Popai-Brasil.

PROMOÇÕES COMPROU/GANHOU – A certeza de premiação é realmente um tipo de incentivo que atrai o consumidor pela praticidade, mas que inibe o uso de prêmios de valor substancial, principalmente pelo baixo valor agregado dos produtos de consumo massivo. Entretanto, brindes que se relacionam ao uso do produto envolvido ou diretamente relacionados ao dia-a-dia do público-alvo são disputados como se fossem ouro. COMPRE/CONCORRA – Promoções que envolvem sorte e, portanto, requerem autorização da Caixa Econômica Federal, são menos exploradas do que poderiam ser, principalmente em decorrência da demora na obtenção de autorização em contrapartida à necessidade de praticar ações pontuais a depender das necessidades imediatas de vendas. Para este tipo de promoção, normalmente o consumidor espera prêmios de alto valor agregado, e, portanto, a recomendação é que o varejo busque aderir a iniciativas das indústrias, pois o volume é fator preponderante para viabilizar o investimento, salvo casos de redes que, por seu número de lojas, podem cogitar tal promoção.

CAMPANHAS DE CUNHO SOCIAL – Observa-se a presença crescente de campanhas com caráter social, que muitas vezes podem reunir um aspecto promocional, sem que com isto se transmita ou confira a imagem de exploração da miséria humana. Desde a simples adoção de uma entidade através do selo impresso no rótulo de um produto, com repasse dos recursos, até iniciativas menores, em caráter regional, que envolvam doações mediante a opção de compra em um determinado estabelecimento, mesmo que apenas como espaço de arrecadação, podem trazer resultados de fidelização até maiores do que as promoções embasadas em descontos.

ABORDAGEM – O trabalho de demonstradoras, seja em abordagem, seja em degustação, é um dos mais antigos recursos de promoção utilizados pelas empresas e, se bem aplicado, com profissionais bem treinados e foco na mensagem que se pretende transmitir, traz resultados de giro imediatos e estabelece uma base sólida na construção da marca. Além da falta de treinamento adequado, um outro ponto restritivo desta ferramenta é, infelizmente, o alto custo que envolve a contratação dos recursos humanos, em decorrência dos encargos sociais proibitivos.

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opinião

Além do preço baixo A promoção é uma estratégia amplamente usada pelo varejo como recurso para o marketing de en- Maria Egia Chamma trada, no qual se busca Vice-Presidente de atrair o consumidor para vi- Pesquisa do Popai Brasil sitar a loja. Contudo, na egia@luminas.com.br maioria destas iniciativas, a ferramenta de combate é o preço. Não se discute a atratividade do preço baixo para o consumidor, porém esta estratégia pode ser bastante perigosa se considerarmos que: 1) o consumidor espera obter uma vantagem, ou seja, comprar produtos de qualidade por um preço menor do que aquele que ele próprio considera “o valor real do produto”; 2) a manutenção de margens negativas, para o varejista ou para o fornecedor, pode acabar por comprometer a saúde do negócio ou da marca. O que se vê, em muitos casos, é uma política suicida, que estrangula margens e que nem sempre se reflete em aumento de ticket médio para o varejista. O consumidor, por sua vez, mesmo que declare em pesquisas que o aumento no número de itens ou a experimentação de uma nova marca se deu apenas pela questão da oferta de preço, na realidade está pronto para ser conquistado pelo encantamento da surpresa, do novo, da sorte, do brinde exclusivo, da “necessidade de pertencer a um grupo especial de pessoas”. É nesta faixa de vibração que o varejo pode e deve atuar. Criando ambientes especiais, promovendo vendas casadas de produtos que se completam, oferecendo promoções que agitam, movimentam, emocionam. É preciso inovar a cada dia, sem que se transmita a imagem de um grande saldão, onde a compra é feita de uma forma tão racional que o resultado pobre é o único que se pode esperar tanto para o caixa quanto para a imagem da loja. A depender da mecânica, a promoção apresenta um maior ou menor apelo emocional, e com isto se define o grau de satisfação na experiência de compra e no prazer de freqüentar a loja ou de consumir determinado produto.

Tudo a seu tempo Nem sempre está muito claro ao lojista o momento adequado de fazer uma promoção. A hora certa depende do segmento e do tipo de produto que a loja oferta. Se o varejista vende produtos perecíveis como ovos de chocolate, uma redução de preços pode ser interessante no período após a Páscoa. A solução não é tão evidente para os donos de lojas de vestuário, sempre sujeitos aos humores do clima. O professor Luiz Paulo Fávero recomenda que o varejista analise uma série histórica de faturamento para detectar questões como sazonalidade e retomada de ciclos. Essa prática pode fazer com que ele tenha uma antevisão do melhor momento. “Antecipar uma ação e fazer com que os consumidores migrem para a sua loja antes de migrarem para a do concorrente é muito importante”, afirma o professor. A precipitação do varejista, por outro lado, traz sérios prejuízos, principalmente em promoções de desconto. Se elas forem executadas na hora errada, podem reduzir as margens de lucro sem necessidade. Fávero sugere aos lojistas observar a “elasticidade” dos preços de cada produto. “Se o varejista baixar em 1% o preço de determinado artigo, e as vendas subirem 2%, significa que o produto é elástico, ou seja, o volume vendido foi proporcionalmente maior do que o desconto. Se as vendas subirem apenas 0,5%, menos do que a redução de preço, o produto é inelástico”, explica o professor. Portanto, às vezes, é mais interessante manter os preços em vez de reduzi-los de forma precipitada e perder em faturamento. Antes de fazer uma promoção, é bom avaliar também o mercado e o perfil da concorrência. Se a empresa atua praticamente sozinha no segmento, a redução de preço não será tão eficaz quanto num varejo competitivo. Isso não quer dizer que o varejista deva cair na guerra de preços e esquecer outros atributos como imagem da loja, qualidade dos produtos e atendimento exemplar. A freqüência de uma promoção também depende do segmento. Um supermercado pode fazer a tradicional “oferta do dia”, mas em outros ramos o excesso de promoções de desconto pode ser um erro. Os consumidores se acostumam e esperam a época de promoção para comprar. A redução de preços também depende das negociações com os fornecedores. Se a indústria aumenta o preço do produto, o desconto terá que ser adiado. No caso específico do segmento de roupas e calçados, o professor Fávero lembra que, antes de desovar estoques, o lojista deve avaliar se vale a pena correr o risco de ficar sem o produto. Afinal, o que é pior: a perda do capital empatado ou do consumidor?

O segredo é ser diferente

O consultor norte-americano Seth Gordin menciona algumas tendências que devem ser observadas pelas empresas que desejam se diferenciar nas promoções Diferenciar-se com patentes ou anúncios é extremamente difícil. Há algo de novo sendo trabalhado, uma nova maneira de ganhar. Isso só está acontecendo porque existe uma confluência de eventos que reforçam o movimento.

de venda, com os revendedores e com a cara de seu vizinho quando você chega em casa. Obviamente, as pessoas estão comprando esse carro por uma razão que não tem nada a ver com ir de um lugar para outro.

Hoje, vivemos em um mundo em que o caminho Os consumidores (em casa ou no trabalho) sempre percorrido por uma grande idéia da fábrica até o desejaram mais do que dizem. Gostamos de nos consumidor nunca foi tão curto. Antigamente, levavamautoproclamar pessoas esclarecidas, racionais, conscientes se anos para construir uma fábrica, montar um esquema de custos e leitores de relatórios de consumo. Na realidade, de distribuição, planejar a propaganda e fazer o produto nos sentimos muito felizes por pagar a mais por pneus de chegar às mãos do consumidor. As regras mudaram. banda branca, franjas de couro em nossos sapatos, Apenas quatro horas após Arnold Schwarznegger ter ambientes luxuosos de compras e até mesmo selos que anunciado sua candidatura ao governo da Califórnia, alguém não precisam ser lambidos. Não nos apegamos a grandes já estava vendendo camisetas com a sua imagem na internet. Isso significa que há anúncios ou à última novidade cada vez menos razões para tecnológica. Queremos coisas planejar uma megacampanha bacanas. para o futuro. A concorrência já O design importa. O estilo está produzindo uma para hoje. importa. Os extras importam. Queremos o brinde, às vezes mais As ferramentas disponíveis do que o próprio produto. Em para os criativos são hoje muito 2003, a J. D. Power* anunciou melhores do que costumavam que a Land Rover, ao lado da Kia, ser. Podemos criar protótipos em Isuzu e Daewoo, era uma das nossa mesa de trabalho, fazer últimas colocadas na lista de simulações on-line e até mesmo empresas que melhor prestam construir modelos comportaserviços ao cliente. Esse fato mentais em nosso computador parece não ter o mesmo impacto pessoal. O limiar para inovações nas vendas, que estão mais altas verdadeiramente revolucionárias do que jamais estiveram. torna-se cada vez mais distante. Aparentemente, as pessoas Registrar uma patente mundial continuam comprando Land já não é algo que se consiga Rovers por um enorme preço fazer em casa. É preciso muito premium que quase supera o de dinheiro e tempo. qualquer outro automóvel. No Trecho extraído do livro Brinde Grátis! Aproentanto, um dos pontos fracos de A meia-vida de um produto de veite! – A Sua Próxima Grande Idéia de um veículo é justamente a sucesso é mais curta do que Marketing, do norte-americano Seth Godin, presumida característica principal nunca. Portanto, as idéias devem autor dos best-sellers Marketing de Permisde qualquer um deles: funcionar ser baratas de produzir e rápidas são, Marketing IdéiaVírus, Sobreviver Não quando o motorista quiser. Tem a de comercializar. é o Bastante e Vaca Roxa, publicados pela ver com o design, com a apaEditora Elsevier. rência, com a lenda, com o folder REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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De olho no movimento Com a instalação de um sistema de controle de fluxo, a Center Castilho ganhou uma ferramenta estratégica capaz de estimar com precisão a quantidade de clientes que entram e circulam pela loja uantos clientes entram na sua loja por dia? Qual é o horário de maior fluxo de consumidores? Saber com precisão a resposta a perguntas como essas é fundamental para o comércio varejista. Somente com essas informações na mão o lojista poderá dimensionar melhor a equipe de venda e o ambiente, planejar e avaliar as campanhas de marketing, analisar o

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potencial de venda e conhecer a taxa de conversão da loja, ou seja, a relação entre os clientes que entram no estabelecimento e aqueles que efetivamente compram. Esse controle pode ser feito com a aplicação do Controle Eletrônico de Fluxo de Clientes, um sistema munido de sensor e software que capta e armazena o dia, a hora, a quantidade e a direção do cliente na loja.

Desenvolvida pela paulista Virtual Gate, a ferramenta é utilizada por redes como C&A, Lojas Pernambucanas, Riachuelo, Livrarias Siciliano, Contém 1g, Tok & Stok, Telhanorte e Center Castilho. Discreta, ela é afixada no teto junto à porta da loja, registrando a entrada e a saída de cada consumidor sem barreiras que inibem o fluxo, por exemplo, catracas eletrônicas. O sensor também pode ser colocado em setores estratégicos da loja. As informações são processadas por um software e disponibilizadas para consulta no site da Virtual Gate em forma de relatório e gráficos. Restrito aos clientes, o acesso é feito por intermédio de senhas. O sistema permite o controle a distância e em tempo real de uma rede de lojas, tornando a operação mais ágil. A comparação entre as unidades também passa a ser mais eficiente. Vejamos como exemplo a seguinte situação: a loja A registrou em determinado dia da semana um fluxo de 1.000 clientes, entre os quais 100 compraram. No mesmo período, 100 clientes entraram na loja B, e apenas 50 passaram pelo caixa. A primeira unidade teve uma taxa de conversão de 10%, e a segunda, de 50%. Considerando que as duas lojas tiveram o mesmo valor de cupom médio, pode-se concluir que a loja B foi cinco vezes mais eficiente que a loja A. Em uma avaliação que levasse em conta somente o faturamento, a análise não seria a mesma, e muitos lojistas julgariam bem melhor o desempenho da loja A. Em sua página na internet, a Virtual Gate (www.virtualgate.com.br) disponibiliza um simulador interativo para que os visitantes possam perceber melhor a riqueza de informações oferecidas pelo controle do fluxo. O sistema simula uma loja com consumidores passando na rua. Clicando sobre os clientes, é possível arrastá-los para dentro da loja e conduzi-los ao caixa ou simplesmente direcioná-los de volta para a rua. Automaticamente, o simulador cal-

cula a taxa de conversão e ainda oferece um gráfico de colunas com as variáveis fluxo, tickets e saldo. A maioria dos varejistas ainda se limita a avaliar apenas o número de clientes que passam pelo caixa da loja. Em outras palavras, controlam apenas o faturamento e o valor do cupom médio. “O problema é que, se o lojista não controla outras variáveis, como o fluxo de clientes

Com mais de 35 anos de atuação, a Center Castilho é a maior rede de materiais de construção, acabamento e decoração com capital 100% nacional. Presente em São Paulo há mais de 35 anos, suas lojas são reconhecidas pelos preços atraentes, oferta e diversidade de produtos. Atualmente, conta com 11 lojas espalhadas pela Grande São Paulo.

A Virtual Gate foi criada em 2002 com o objetivo de auxiliar os varejistas a otimizarem a gestão de fluxo de clientes por meio de um controle eletrônico. A empresa atua em todo o Brasil em redes de lojas e shopping centers, e dispõe de um quadro de 23 funcionários. Para atender seus clientes, a Virtual Gate disponibiliza um canal telefônico específico para vendas e outro para suporte técnico. A empresa faz um acompanhamento diário dos dados emitidos pelo sistema de cada um dos equipamentos de controle eletrônico do fluxo de consumidores. As informações são comparadas aos dados históricos das lojas e, no caso de descontinuidade das informações, o cliente é contatado.

AUT OMA TIZE UTOMA OMATIZE e a taxa de conversão, ele acaba perdendo a oportunidade de aprimorar seus processos e aumentar a receita”, explica José Lopez Martins, sócio e diretor-presidente da Virtual Gate. Para o empresário, o faturamento deve ser visto como um processo que consegue monitorar quantas pessoas foram ao ponto-de-venda e quantas saíram de lá com alguma mercadoria na sacola. Não é admissível que o lojista chegue ao final do dia e verifique apenas o total que a loja faturou somando os cupons. SOB CONTROLE

Através de uma senha exclusiva, o varejista tem acesso a relatórios e gráficos gerados pelo sistema no site da Virtual Gate e poderá controlar a distância e em tempo real as informações sobre várias lojas da rede

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Há um ano e meio, a Center Castilho, rede paulista de material de construção, decidiu fazer um projeto piloto e implantou o Controle Eletrônico de Fluxo de Clientes numa de suas unidades. Aprovado, o sistema já está funcionando em outras duas lojas e, em breve, será implantado em todas as 11 unidades da rede. “É muito importante saber a quantidade de pessoas que entram em cada uma das nossas lojas, e catraca é peça de museu”, afirma Gerson Kühn, gerente financeiro e administrativo da rede. A possibilidade de avaliar e mensurar melhor a equipe de vendas é uma das vantagens citadas pelo executivo. “Se a loja tem 40 vendedores em dois turnos, e as informações mostrarem que o fluxo de clientes é maior no segundo período, o lojista pode deslocar mais vendedores para o turno da tarde”, sugere Kühn. Desde que implantou o sistema, a Center Castilho também passou a avaliar melhor o resultado de suas ofertas, promoções e campanhas publicitárias. Ao lançar uma ação de marketing, a empresa analisa os efeitos dos investimentos realizados considerando o aumento do fluxo de clientes e das vendas. Segundo Kühn, a intenção da rede é fazer um acompanhamento de hora em hora dos relatórios emitidos pelo sistema. “O custo do equipamento é baixo, considerando os benefícios que ele proporciona para a loja. De porte das informações oferecidas pelo sistema, o lojista pode promover uma série de ações para incrementar

suas vendas”, afirma o gerente. A Virtual Gate não divulga os custos do equipamento, pois o investimento vai depender do dimensionamento dos acessos de cada cliente. Uma das principais vantagens da solução criada pela Virtual Gate é a medição contínua do fluxo de clientes. Lopez Martins afirma que alguns lojistas fazem a contagem manual de consumidores em algumas épocas do ano, uma prática que limita muito as avaliações.”Não há gestão sem controle. Conhecer o fluxo diário de clientes na loja é fundamental para o planejamento estratégico de uma empresa varejista”, afirma Lopez Martins.

CONTATOS Virtual Gate (11) 4193 4545 Center Castilho (11) 2122 9835

Gerson Kühn, da Center Castilho, diz que a rede passou a avaliar melhor o resultado de suas ofertas, promoções e campanhas publicitárias depois que implantou o controle de fluxo

VANTAGENS DO CONTROLE DE FLUXO DE CLIENTES Dimensionar com mais precisão os recursos humanos e materiais necessários para atender os consumidores. Planejar e analisar resultados de ações de marketing como campanhas de publicidade e equipamentos de merchandising. Avaliar o potencial de vendas da loja e calcular investimentos para tornar a loja mais eficiente. Comparar os resultados de diferentes unidades de uma rede e as práticas adotadas por cada uma delas.

COMO MEDIR A EFICIÊNCIA DA SUA LOJA? Receita = fluxo X taxa de conversão X nº de itens por cupom X preço médio por item Fluxo é a quantidade de clientes que entram na loja. Taxa de conversão é a relação entre os clientes que entraram na loja e aqueles que compraram algum produto. Número de itens médio por cupom é a relação entre o número total de itens vendidos e o número total de cupons. Preço médio por item é a relação entre o faturamento total e o número total de itens vendidos. Fonte: Virtual Gate

F ORNECEDORES

Extra abre com modernas gôndolas Ariam Uma das grandes inovações e um dos mais visíveis diferenciais do novo Hipermercado Extra, inaugurado em março, no bairro da Mooca, em São Paulo, está no moderno sistema de gôndolas que possibilita uma melhor e mais fácil exposição de produtos, com um visual claro e bonito, além de propiciar mais vendas por metro quadrado. Essa nova tecnologia, chamada de Passo 25 e que é o topo de linha em toda a Europa, está disponível no Brasil apenas pela Metalúrgica Ariam – uma das mais modernas indústrias de equipamentos de exposição e check-outs da América Latina. Como o próprio nome diz, esse novo equipamento tem espaçamento de 25 mm, o que permite o dobro de opções de regulagem em relação à antiga gôndola de 50 mm. O Passo 25 evita inúteis perdas de espaços em altura, pois possibilita ajustar a prateleira a correta altura dos produtos na gôndola. Em muitos casos, será possível acrescer mais uma prateleira, aumentando

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significativamente o volume de exposição e de vendas no mesmo espaço anterior. Porém, caso isso não seja possível, o Passo 25 sempre permitirá baixar o nível da última prateleira, facilitando sobremaneira a visualização e o alcance dos produtos ao consumidor, mesmo no último nível da gôndola. Ganho mais que importante, se consideramos a estatura média dos brasileiros (1,63 m). Em termos gerais, as linhas leves desse novo sistema de exposição dão a impressão para o consumidor que ele enxerga menos prateleiras e muito mais produtos. Já para o lojista, a possibilidade de obter um ganho de exposição de produtos de até 16% em relação às gôndolas convencionais, maior flexibilidade nos ajustes, maior facilidade na reposição de produtos e menor distância percorrida pelos clientes na busca de seus produtos são argumentos muito mais importantes que o atrativo estético visual. O diretor comercial da Metalúrgica Ariam, Carlos Amadio Júnior, aponta os equipamentos

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de exposiĂ§ĂŁo Passo 25 como os mais modernos e eficientes em todo o mundo. â&#x20AC;&#x153;O Passo 25 ĂŠ a uniĂŁo perfeita do design, da tecnologia e da praticidade, mesmo que numa pequena loja ou atĂŠ um hipermercadoâ&#x20AC;?, avalia. Ele afirma ainda que o sucesso das gĂ´ndolas do Hipermercado Extra, uma grande vitrine da Ariam, serĂĄ a porta de entrada para a conquista de novos mercados, no Brasil e na AmĂŠrica Latina. HISTĂ&#x201C;RIA A CBD, Companhia Brasileira de DistribuiĂ§ĂŁo (grupo PĂŁo de AĂ§Ăşcar), opera a maior e mais avanĂ§ada rede de centros de distribuiĂ§ĂŁo do Brasil; PĂŁo de AĂ§Ăşcar (220 lojas), Extra â&#x20AC;&#x201C; Extra Eletro (138 lojas), Sendas (67) e Compre Bem (146 lojas), espalhadas pelas vĂĄrias RegiĂľes brasileiras e localizadas nas cidades de SĂŁo Paulo, BrasĂlia, Fortaleza, Curitiba, Rio de Janeiro e Recife, entre outras. No hipermercado Extra Mooca, foram investidos cerca de R$ 20 milhĂľes, em um total de ĂĄrea construĂda de 26.300 metros quadrados. Esse novo hipermercado nasceu dentro de um prĂŠdio construĂdo em 1897 para abrigar o cotonifĂcio Crespi, uma das mais antigas tecelagens do Brasil e Ăcone da indĂşstria paulistana. Todo o prĂŠdio foi restaurado, e jĂĄ ĂŠ um grande ponto de encontro e de compras para os moradores da grande regiĂŁo da Mooca, tradicional bairro da zona leste da cidade de SĂŁo Paulo.

(11) 3659 4700

Cromo Steel chega ao mercado brasileiro O varejo brasileiro conta agora com um novo fornecedor de carrinhos de compras e equipamentos para lojas. Trata-se da Cromo Steel, que entra no mercado nacional com produtos que incorporam novas tecnologias com padrĂŁo internacional. Para isso, a nova empresa investiu na montagem de uma fĂĄbrica de aramados em Itaquaquecetuba (SP). A unidade industrial vai permitir desenvolver novas linhas de produtos, nĂŁo sĂł de carrinhos para consumidores, mas tambĂŠm de outros equipamentos de apoio que oferecem soluĂ§Ăľes de produtividade, armazenagem, distribuiĂ§ĂŁo e movimentaĂ§ĂŁo das operaĂ§Ăľes para os clientes, como carros de transporte e abastecimento de gĂ´ndolas, estantes aramadas, vascas e roltineres.â&#x20AC;&#x153;Junto com a qualidade, vamos tambĂŠm desenvolver novas linhas de produtos adequadas Ă s diferentes necessidades do mercadoâ&#x20AC;?, ressalta Edson Manzano, diretor da Cromo Steel.

(11) 4646 1600 www.cromosteel.com

FORNECEDORES

Autocom apresenta as novidades em automaĂ§ĂŁo As principais empresas do setor de automaĂ§ĂŁo para o varejo marcaram presenĂ§a na Autocom 2005 â&#x20AC;&#x201C; VII ExposiĂ§ĂŁo e Congresso de AutomaĂ§ĂŁo Comercial, que aconteceu de 12 a 14 de abril, em SĂŁo Paulo. A principal caracterĂstica desta ediĂ§ĂŁo foi o grande nĂşmero de soluĂ§Ăľes adaptadas para os diversos tipos e tamanhos de estabelecimentos comerciais. â&#x20AC;&#x153;Na Autocom deste ano, os varejistas receberam maior atenĂ§ĂŁo dos fornecedores, que investiram no desenvolvimento de soluĂ§Ăľes especĂficasâ&#x20AC;?, diz Wolney Betiol, presidente da AssociaĂ§ĂŁo dos Fabricantes e Revendedores de Equipamentos para

AutomaĂ§ĂŁo Comercial (Afrac), que organiza o evento em conjunto com o Ideti â&#x20AC;&#x201C; Eventos em Tecnologia da InformaĂ§ĂŁo e a Sociedade de UsuĂĄrios de InformĂĄtica e TelecomunicaĂ§Ăľes (Sucesu-SP). Outra presenĂ§a importante foi a das impressoras tĂŠrmicas com memĂłria de fita-detalhe (MFD), que aumentam consideravelmente a velocidade de atendimento no ponto-de-venda e acabam com a necessidade de armazenamento das fitas-detalhe em papel, eliminando custos. Confira a seguir os produtos que foram destaque nos estandes de algumas empresas que participaram da Autocom 2005.

Bematech A empresa trouxe o microterminal SB 3010, uma CPU compacta com capacidade de armazenagem de 8,7 mil itens que, com expansĂŁo de memĂłria, pode chegar a atĂŠ 50 mil. Destinado a estabelecimentos comerciais de pequeno e mĂŠdio porte, com uma ou mais estaĂ§Ăľes, o SB 3010 suporta ampla gama de perifĂŠricos (balanĂ§a, leitores de cĂłdigo de barras, etc.) por meio de suas interfaces e conexĂŁo de rede local. Entre as caracterĂsticas do equipamento, destacam-se a geraĂ§ĂŁo de relatĂłrios gerenciais e tambĂŠm os exigidos pelo Fisco (Sintegra); o display de quatro linhas, que permite operaĂ§ĂŁo mais amigĂĄvel, e o teclado com 44 teclas, sendo 25 programĂĄveis.

(11) 5033 4716 www.bematech.com.br

Gertec/Tecvan O destaque no estande da Gertec foi o modem GE-900 com tecnologia GPRS (foto), para uso em quiosques, pontos-de-venda e computaĂ§ĂŁo mĂłvel, permitindo conexĂŁo remota para transmissĂŁo de dados e acesso Ă internet ou VPN. AlĂŠm do modem, a empresa expĂ´s tambĂŠm o terminal de consulta compacto TC 505 (com scanner multidirecional de 1.650 scans/segundo, display grĂĄfico 128 x 64, rede ethernet e TCP-IP, fonte automĂĄtica de alimentaĂ§ĂŁo de 90 a 240 Vac) e os teclados multifuncionais USB.

(11) 4044 6549 www.gertec.com.br 52

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Lenox Logistics Solutions A empresa apresentou o leitor laser sem fio OPL-7724 Bluetooth, que, atravĂŠs da porta serial ou USB do computador, permite que a comunicaĂ§ĂŁo dos dados lidos seja feita a atĂŠ 20 metros de distĂ˘ncia da base. O OPL-7724 tem a capacidade de armazenar as leituras e, em caso de se encontrar fora da ĂĄrea de cobertura da base, transferi-las posteriormente. O mĂłdulo laser proporciona 100 varreduras por segundo, conta com garantia de 24 meses e pode ler cĂłdigos 1D (EAN, CODE 39, CODE 128 entre outros) e 2D (como o PDF417).

(11) 6283 5866 www.lenox-ls.com.br

Tyco Eletronics O estande da Tyco destacou o Elo Touch 1525L, uma integraĂ§ĂŁo de monitor touchscreen LCD 15â&#x20AC;? com computador. Extremamente compacto, o produto ĂŠ silencioso, nĂŁo esquenta e possui quatro saĂdas seriais RS-232, seis saĂdas USB, conexĂŁo de rede ethernet, duas saĂdas minidim e slot para cartĂŁo PCM-CIA, o que possibilita a utilizaĂ§ĂŁo de cartĂŁo wireless para conexĂŁo sem fio. O Touchscreen ĂŠ fornecido nas versĂľes AccuTouch (resistiva de cinco fios) e IntelliTouch (saw-tecnologia de ultra-som) e, alĂŠm disso, integra outros perifĂŠricos opcionais como leitor de cartĂŁo magnĂŠtico e displaycliente.

(11) 3611 1311 www.tycoelotouch.com

Nonus do Brasil Ltda. A Nonus trouxe para a Autocom 2005 o Handbank Office, um leitor semi-automĂĄtico para pagamento de contas atravĂŠs de cĂłdigo de barras e para recebimento de cheques que puxa automaticamente a conta ou o cheque a ser lido, sendo desnecessĂĄrio o processamento manual. Com a mesma tecnologia utilizada pelos caixas bancĂĄrios, o produto foi especialmente desenvolvido pela Nonus para atender Ă s redes do varejo de pequeno e mĂŠdio portes. Quando acoplado ao software do cliente, o Handbank Office pode gerar banco de dados com informaĂ§Ăľes de cheques recebidos e contas a pagar, entre outras.

(11) 5583 3133 www.nonus.com.br

FAZENDO

MELHOR

Responsabilidade

se assume Ou diretores, gerentes, supervisores e quetais assumem a total responsabilidade por suas áreas ou continuaremos chorando o fracasso e buscando culpados e explicações para o inexplicável. Um gerente de vendas me diz que sua empresa não vende mais, porque não existem mais vendedores competentes. Um supervisor de linha de produção justificou a baixa qualidade dos produtos dizendo que não há mais ninguém competente na fábrica. Um presidente falando ao conselho de acionistas disse que a culpa pela perda de clientes era do diretor comercial, um incompetente. Até quando? Fico impressionado ao ver que diretores, gerentes, supervisores e mesmo empresários têm uma grande facilidade em achar culpados, em julgar incompetências e uma enorme dificuldade em assumir a responsabilidade pelo fracasso. “Se seus vendedores não vendem, saia você a vender ou treine melhor seus vendedores – ou substitua todos eles por outros competentes –” ouvi um presidente de conselho dizer para o country manager que justificava suas fracas vendas. Ouvi um presidente dizer o mesmo a um supervisor de linha: “troque seu pessoal”. E quando o supervisor dizia que não conseguiria achar ninguém melhor no mercado, ele – o presidente – retrucou: “então, treine o seu pessoal. Faça alguma coisa, ou nós faremos. E o que nós faremos você já sabe: trocar você!”. Tenho visto que, numa empresa, todos se sentem "administradores" e não "fazedores" ou

"realizadores". A maioria espera que alguém faça; que alguém consiga; que alguém resolva. Mas quem é esse "alguém"? Quando disse a um gerente: “você!”, ele me respondeu: “Quem? Eu? Mas eu sou gerente!”. É claro que o gerente não precisa e às vezes não deve fazer as coisas em lugar de seus subordinados, mas ele deve sentir-se totalmente responsável, isto é, ele deve saber que é ele quem responde pela sua área. Logo, se seus subordinados não fizerem, ele deve fazer ou resolver definitivamente o problema, treinando, ensinando ou mesmo substituindo quem ele achava que deveria fazer. O mesmo dizem os subordinados: “Eu não sou o chefe! O chefe/diretor/gerente/supervisor é quem deve fazer isso”. E assim, num jogo de empurra-empurra, as coisas simplesmente não são feitas.

“Se seus vendedores não vendem,

saia você a vender ou treine melhor seus vendedores, ou substitua todos eles por outros competentes”

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO Ph.D., consultor de empresas e proprietário da Anthropos Consulting anthropos@anthropos.com.br

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Novamente, numa reunião de conselho, um dos conselheiros disse ao presidente da empresa – "se você tem todo o poder (e é o único que tem) de substituir todas as pessoas da sua companhia, não há outro culpado senão você mesmo. Faça o que tem que ser feito, mas atinja os resultados com os quais você se comprometeu perante este conselho". E aí, quando encontramos alguém que realmente se compromete e toma para si a total responsabilidade de sua área, ficamos espantados ao ver o seu sucesso. Então, ficamos procurando as razões e os motivos, e descobrimos que eles são mais simples do que imaginamos. Não há nenhuma teoria complicada. Não há nenhum mistério sobrenatural. Há apenas o assumir, o responder, o sentirse responsável. Aí encontramos alguém que diz: “Sim, sou eu o responsável”.

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INFORME

FCDL/SC

Linha direta

com as CDLs

O malote da FCDL/SC leva semanalmente informação aos lojistas catarinenses, estreitando a relação com seus associados A gestão atual da Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas de Santa Catarina tem se caracterizado pelo aperfeiçoamento constante dos processos de comunicação com os lojistas do Estado. Complementando o trabalho realizado através do portal da FCDL/SC, do Informativo Lojista Catarinense, do Boletim Semanal, das reuniões periódicas com os associados, da resenha lojista e do atendimento aos CDLs, um instrumento vem se consolidando como ferramenta útil e proveitosa: o Malote Lojista. Enviado semanalmente e recebido por todas as CDLs de Santa Catarina, nele estão informações priorizadas e condensadas, além de notícias de interesse para o lojista no momento. “Desde uma mudança de uma lei até os detalhes de uma convenção, passando também por promoções e iniciativas das CDLs, tudo o que é importante para o lojista está contido no Malote”, destaca o presidente da FCDL/SC, Sido Gessner Júnior. O Malote contempla também informações na área jurídica, atualidades do mundo do varejo e artigos especialmente seleciona-

dos para os dirigentes do varejo. E no material enviado, estão incluídos a Folha Azul, o Boletim Semanal e o Jornal Lojista Catarinense. Também são remetidos relatórios de reunião e cópias de documentos que afetam o lojista. Um procedimento simples e eficiente tem se revelado um grande apoio para levar conhecimento ao lojista catarinense. “A boa repercussão do Malote tem levado a Federação a aperfeiçoar o sistema e sempre procurar inovações na hora de enviar o material, com peças gráficas atraentes e chamativas”, afirma Sido. No Malote, também são remetidos folders e cartazes de eventos

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da Federação, como por exemplo, o Ciclo de Palestras, o Encontro de Líderes, o Seminário do SPC-SC, o Simpósio Jurídico e a Convenção Estadual. Uma das vantagens do malote é que o lojista recebe num mesmo “pacote” uma série de informações que vai utilizar no seu dia-a-dia, melhorando seu relacionamento com as empresas, com as CDLs e com a Federação. Este procedimento agiliza o recebimento do material, que é enviado de uma vez só, ao mesmo tempo em que cria uma expectativa positiva, quando o lojista terá uma seleção de informações ao seu dispor para começar bem a semana.

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PR OJETO DE LOJA

Luxo e estilo

levados para a rua Depois de 40 anos atuando em shopping centers, a rede de joalherias Dryzun investiu em um projeto diferenciado para sua primeira loja de rua, com traços simples e minimalistas

O PROJETO da loja previa um visual limpo, combinando os estilos clássico e contemporâneo para transmitir o conceito da marca: a arte de ser simples

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A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiras pelo sistema puck (dir.) deu mais destaque para os produtos e ampliou a área de circulação

d por dubes sônego fotos casa da photo

epois de 40 anos, a rede de joalherias Dryzun decidiu abrir sua primeira loja de rua no ano passado, em um movimento contrário ao da maioria das concorrentes. Mas não seria uma loja de rua qualquer. Ciente da importância de referências visuais na identificação da marca, a varejista de luxo, que sempre investiu em shopping centers e atualmente mantém sete lojas em empreendimentos do REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

gênero, teve como principal preocupação adaptar e rejuvenescer o projeto arquitetônico, sem, contudo, descaracterizá-lo. O local escolhido para o ponto-de-venda foi a Rua Oscar Freire, referência de varejo de grifes no país, localizada nos Jardins, em São Paulo, e parada obrigatória de turistas do Brasil e do exterior em visita à capital paulista. “Nossa loja ideal era a do Iguatemi, que passa modernidade dentro dos estilos clássico e contemporâneo. Mas, depois

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PROJETO DE LOJA de quatro décadas sendo uma joalheria tradicional, não podíamos deixar de estar na Oscar Freire”, diz Natal Roberto Baltazar de Souza, responsável pela comunicação da Dryzun. O briefing do projeto, entregue às arquitetas Flávia Wahba e Lílian Melo, era o de uma loja simples e minimalista, mas não completamente diferente da encontrada no shopping Iguatemi. O ponto adquirido, porém, apresentava alguns desafios a serem transpostos. O espaço, antes ocupado por uma loja de doces e um café, teria que ser otimizado, já que nos shopping centers não são necessárias estruturas de apoio, como banheiros, refeitório e vestiários. Os materiais

escolhidos para a fachada também deveriam suportar a poluição característica das ruas de São Paulo.

árvore chamariz Para completar, era preciso transformar em chamariz a árvore localizada na calçada em frente à loja, que poderia atrapalhar a visão da vitrine e o trânsito de pedestres. Por ironia, a árvore acabou se tornando um dos pontos fortes do novo projeto. Iluminada por baixo com luzes verdes, passou a chamar a atenção de quem passa pelo local no início da noite. Para evitar que dificultasse o trânsito de pedestres, especialmente em um bairro que mistura comércio e prédios residenciais de alto padrão, o can-

teiro que abriga as raízes foi reduzido e ornado com seixos claros. “Além de ser referência para quem passa pela frente da loja, a árvore pode ser vista também de dentro da loja. O que faz com que as pessoas não se sintam enclausuradas”, diz Lílian. O problema das áreas de suporte, por sua vez, foi resolvido com a instalação de refeitório, vestiário e banheiros na parte superior da loja, onde também trabalha um ourives. Com a instalação da área administrativa no subsolo, o andar térreo pode ser dedicado à exposição de produtos e ao atendimento. A questão da poluição seria resolvida com um revestimento de limestone, pedra semelhante à silestone, usada no

A LOJA se diferencia de outras joalherias ao evitar os tradicionais revestimentos de mármore ou granito, e usar móveis de madeira clara

DEZEMBRO 2004

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2004 NO VEMBRO NOVEMBRO

P ROJETO DE LOJA

SEM COLUNAS visíveis, um dos destaques da loja é o mezanino no canto superior direito, com um espaço exclusivo para o atendimento “vip”

Iguatemi, mas que permite a aplicação de resinas que facilitam a limpeza e protegem o material. “Na impossibilidade de usar o limestone, procuramos o material mais próximo possível e conseguimos o resultado esperado”, explica Flávia. Internamente, a loja foi desenhada para traduzir os conceitos clássico e contemporâneo da marca: a arte de ser simples. Ao invés do mármore e do granito, característico das joalherias mais antigas e de perfil tradicional, as paredes são pintadas de branco, o chão é de limestone cortado em forma de tábuas corridas, e os poucos móveis são confeccionados com madeira clara – a referência ao imaginário clássico das jóias está num lustre bacará de cristal. O pé-direito tem pouco mais

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de quatro metros, e não existem colunas visíveis. No canto direito superior, há um pequeno mezanino em balanço, com paredes envidraçadas, que funciona como sala de atendimento “vip”. E, ao lado dele, no canto superior esquerdo, podese observar, através de uma vitrine, um relojoeiro trabalhando no conserto de relógios finos. Segundo Souza, a exposição do trabalho do profissional serve para ressaltar a idéia de alta tecnologia envolvida na construção dos relógios vendidos na Dryzun. No térreo, na parede esquerda, encontram-se duas longas prateleiras, protegidas por

vidros, onde estão expostos relógios de marcas tradicionais, como Lange&Söhme, Boucheron, Movado, CK Watches, Omega, Zenith e Frederique Constant, além da própria Dryzun. À direita, na entrada, foi colocado um balcão expositor de jóias, em forma de meia-lua, que pode ser visto por quem passa na rua. “A idéia foi permitir que o consumidor interagisse mais com os produtos, além de dispô-los em um local em que chamassem a atenção de quem está fora”, diz Souza.

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Na parede dos fundos, do lado esquerdo, há uma mesa e uma pequena área de cozinha, camuflada por prateleiras, que pode servir tanto de balcão de atendimento quanto de serviços. Sobre ela, fica um computador, onde podem ser acessados os sites de fabricantes de relógios, por exemplo, caso algum cliente queira mais informações sobre eles. Ainda nos fundos, do lado direito, foi colocado um grande espelho, que dá maior amplitude ao ambiente. Bem no centro, atrás do balcão citado, fica uma mesa redonda, com tampo de mármore Nero Marquina e pé em forma de tulipa. Acompanham a parede direita três mesas de atendimento, com parte do tampo forrado em camurça (a camurça é usada para não “machucar” as jóias) – nesta área, o piso é forrado por um bucle que mescla as cores marrom e cru –, e dois armários de pequena profundidade. Um deles esconde os registros de luz e água, o outro, mais ao fundo, embalagens de todos os tipos e tamanhos. Na parede direita, apenas uma longa luminária horizontal, na altura da cabeça, cuja função é evitar que o cliente se sinta entediado de olhar para um plano branco. “Seguimos a linha da loja do Iguatemi, bem iluminada, clara e aberta. Exploramos ao máximo o pé-direito alto e linhas retas, privilegiando materiais e peças sem muitos ‘desenhos’”, sintetiza a dupla de arquitetas responsável pelo projeto.

fachada minimalista Mas o conceito minimalista pode ser percebido mesmo é na fachada, formada apenas por dois pórticos de pedra e uma ampla vitrine, toda de vidro, sem qualquer apoio no

meio. O primeiro pórtico delimita a loja. O segundo, a porta de entrada. Na vitrine de mais de quatro metros, há apenas uma prateleira, feita de aço corten, que vai de ponta a ponta. O fundo é coberto apenas por tecido voil, o mesmo que garante privacidade à sala vip, no mezanino – à noite, uma porta de ferro é baixada atrás da vitrine, pelo lado de dentro, impedindo o acesso, mesmo caso o vidro seja quebrado. Em caso de promoções, cartazes ou outros elementos decorativos podem ser pendurados no teto da vitrine. No pórtico de entrada, lê-se o nome da loja, em pequenas e elegantes letras que lembram uma assinatura. “No Iguatemi, também há um pórtico, mas a vitrine não é tão linear. Existem prateleiras de diversos níveis. Os materiais usados, madeira e pedra, têm texturas e desenhos que chamam a atenção, impedindo que o cliente tenha toda a atenção voltada às jóias e aos relógios”, diz Flávia. Além de adequado ao conceito da marca, o projeto, da forma como foi feito, reforçou aspectos importantes do ponto de vista da segurança. Segundo Souza, em função da amplitude do espaço, as câmeras de vigilância são capazes de alcançar qualquer movimento dentro da loja. CONTATOS: Melo Wahba Arquitetura e Interiores (11) 3085 0297 Dryzun (11) 3063 1999

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A ARQUITETAS Lílian Melo (esq.) e Flávia Wahba optaram por móveis e texturas discretas para que os clientes tenham a atenção voltada às jóias e aos relógios

dryzun Local: Rua Oscar Freire, 736 Data do projeto: dezembro de 2003 Conclusão da obra: junho de 2004 Área da loja: 72,10 m2 Área do piso (atendimento): 54,75 m2 Área do mezanino: 27,35 m2 Área administrativa: 55,10 m2 Fachada: limestone, aço corten e vidro Piso interno: pedra são-tomé Forro: gesso Iluminação: mastercolor 70 w / mastercolor 35 w / halospot ar111 24º / dicróica 20 w 38º / pl dulux cor 41 / halospot ar70 24º / dicróica 50 w 38º e 60º / fluorescente t8 s83 32 w / fluorescente compacta 26 Lustre de cristal: bacará

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V ITRINE

VIVA

Ferramentas de

exposição

Crescem o número de negócios em auto-serviços e a diversidade de ofertas de produtos para atender o consumidor que está cada vez mais exigente e seletivo. O sucesso do sistema de vendas pelos autoserviços provém do fato de que esta técnica faz com que o consumidor leve o produto que não estava em sua intenção de compra. Essa realidade exige dos profissionais de varejo a compreensão e a utilização de como trabalhar com as fer ramentas do visual merchandising. É preciso estar atualizado com as constantes mudanças e diversidades de recursos empregados no comércio varejista, nos mais diferentes segmentos de mercado. A loja que expõe seus produtos de forma ordenada, limpa e atraente chama mais a atenção dos seus clientes, criando e conquistando a fidelidade do consumidor em realizar suas compras sempre no mesmo estabelecimento comercial. A consolidação dos produtos e marcas, que dão credibilidade e confiança no ato da compra, é de vital importância. Dessa forma, existe uma ação constante, na qual o profissional deve estar sempre à frente, analisando, agindo e interagindo com o produto na vitrine e no ponto-de-venda. A idéia básica da exposição do produto é mostrar ou destacar alguma coisa. Mostrar também significa “comunicar” ou transmitir uma informação com determinada intenção, de forma que a

mensagem possa ser recebida, decodificada e entendida pelo receptor. É necessário fazer com que haja uma perfeita integração nessa comunicação, que deve ser direta, clara e objetiva, para que o consumidor “leia” e interprete a mensagem transmitida pela vitrine ou exposição. Seja qual for o produto, sua atração e conseqüente sedução devem ser trabalhadas, resultando na criação de um ambiente voltado para as necessidades e os desejos do consumidor. Na vitrine, os produtos devem receber desta-

“Para criar um display, estudam-se

FÁTIMA LOURENÇO e JOSÉ ALVES DE OLIVEIRA Professores do curso de vitrinismo do Senac/SP santacecilia@sp.senac.br

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o produto e o público-alvo, tirando partido de informações técnicas que dão vida e originalidade ao produto” que especial, ou seja, devem reinar por excelência! Para o trabalho do visual merchandising, são utilizadas várias ferramentas denominadas peças promocionais, que auxiliam e reforçam o produto no ponto-de-venda e na vitrine. Entre elas, temos os displays, que são peças promocionais que podem fazer parte de uma campanha publicitária, lançamento de produto ou coleção, como também traduzir atitude e comportamento voltado ao perfil do público-alvo. Podem ser criados por designers ou confeccionados pelas próprias indústrias fabricantes, que têm interesse na elaboração de displays, para promover o lançamento de seus novos produtos e atrair a atenção

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de seus consumidores, fazendo com que estes examinem e selecionem o produto que mais lhes agradarem. Os displays trazem em evidência a logomarca, o logotipo e muitas vezes mensagens publicitárias junto à mercadoria, comunicando, informando e facilitando a exposição do produto. Beneficiam e valorizam a compra planejada ou por impulso através desses elementos. Na maioria das vezes, são os promotores de vendas, responsáveis pela exposição do produto na vitrine e no ponto-de-venda, que utilizam e disponibilizam o material promocional para a valorização e o destaque do produto a ser exposto. Para a criação de um display, estudam-se o produto e o público-alvo ao qual se destina, tirando partido de informações técnicas que, agregadas ao conhecimento de cores, formas, materiais e iluminação, algumas vezes com movimento, dão vida e originalidade ao produto. Os displays facilitam a adaptação e a organização dos produtos na vitrine e no pontode-venda. Criam movimento e dinamismo na exposição, através de seus diferentes tipos e for matos. Colaboram na composição possibilitando a mostra de um maior número de grupos e subgrupos de produtos, facilitando a individualização de leitura de cada conjunto, mensagem e informação, induzindo o consumidor para a compra. É importante ressaltar que, apesar de ser um material de extrema importância para valorização dos produtos, em algumas situações é utilizado de maneira inadequada, fazendo com que, dependendo de sua localidade e quantidade, os espaços promocionais se tornem poluídos e de difícil compreensão. Cabe lembrar que, além dos displays, fazem parte do material promocional banners, cartazes, preços, expositores, manequins e mensagens que, na formatação do espaço, quando não são bem planejados, se tornam excessivos, deixando o consumidor indeciso quanto à sua escolha.

Exemplo (Eberle) – Devido à pequena dimensão do produto, foi elaborado um display que favorecia, através da criação (manequim com gavetas, em uma alusão à obra de Salvador Dalí), a atenção do público consumidor A exposição adequada de mercadorias tem papel cada vez mais importante nas técnicas de vendas do varejo. À medida que o auto-serviço se distende em número de lojas e tráfego de consumidores, mais e mais produtos se tornam desejosos de obter lugar promocional. Dentro do composto de marketing, a vitrine, seja qual for a sua arquitetura promocional, é um espaço de produção de vendas bastante importante. É difícil pensar em uma loja que não faça uso dela, pois atinge o público 2 em trânsito, informa, exibe a mercadoria possibilitando o conhecimento e o reconhecimento do produto, que, se colocado sobre displays, estabelece identificação entre os valores do produto e os do consumidor, estimulando a compra. O trabalho de displayage é fundamental para complementar a identificação do produto com o consumidor. Displays são importantes instrumentos de vendas, que, dependendo de sua concepção, fazem com que a compra se torne desejo de “quero mais”! REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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Pequenas Notáveis Edição: Alexandre Gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

EVENTO

Feiras do Empreendedor recomeçam em maio Começa em Brasília, no Parque de Exposição da cidade, entre os dias 19 e 22 de maio, o Circuito da Feira do Empreendedor, evento promovido pelo Sebrae há dez anos e que percorrerá as principais cidades do país (veja o calendário no quadro ao lado). A feira proporciona aos visitantes a possibilidade de ter acesso a orientação empresarial para os que desejam abrir o próprio negócio, servi-

ços financeiros, exportação, além da troca de experiência com empresários já estabelecidos e oportunidades de negócios nas áreas de comércio, indústria, serviços e agronegócios. No ano passado, quando completou dez anos, a Feira do Empreendedor contabilizou a participação de 270 mil pessoas nos 16 eventos realizados em todo o Brasil – um incremento de 104% em relação às sete feiras realizadas em 2003.

Calendário Brasília (DF) – 19 a 22 de maio Rio Branco (AC) – julho (não definido) Palmas (TO) – 10 a 13 de agosto Macapá (AP) – 24 a 28 de agosto Goiânia (GO) – 1º a 4 de setembro Porto Alegre (RS) – 6 a 9 de setembro Manaus (AM) – 15 a 18 de setembro João Pessoa (PB) – 5 a 8 de outubro Rio de Janeiro (RJ) – 6 a 9 de outubro Cuiabá (MT) – 9 a 13 de novembro Vitória (ES) – 10 a 13 de novembro Boa Vista (RR) – novembro (não definido) São Luiz (MA) – 1º a 4 dezembro

Na feira, visitantes têm acesso a orientação e oportunidades de negócios

TOME NOTA Prioridade – Durante a entrega do Prêmio Nacional da Qualidade e Competitividade, no dia 22 de março, em Brasília, o presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, afirmou que a proposta de Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que está sendo apreciada pelo Ministério da Fazenda, deverá ter prioridade na Câmara dos Deputados. Lula garantiu que pediu ao presidente da Câmara dos Deputados, Severino Cavalcanti, prioridade na apreciação e posterior votação do projeto, uma iniciativa encabeçada pelo Sebrae que tem como prioridades a redução da burocracia e a diminuição da carga tributária para os pequenos empreendimentos.

Prêmio – A solenidade de entrega do Prêmio Nacional de Qualidade e Competitividade, que contou com a presença do presidente Luís Inácio Lula da Silva, reconheceu o trabalho de 82 empreendedores de micro e pequenas empresas de 22 estados. Promovido pelo Sebrae e pelo Movimento Brasil Competitivo, o prêmio avalia as ações de melhoria na qualidade da gestão empresarial que visam a maior competitividade. A lista dos vencedores está disponível no site Empreendedor (www.empreendedor.com.br)

O espaço da micro e pequena empresa

INICIATIVA

Acordo beneficia micro e pequenas empresas Carta de Fortaleza

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As direções, superintendências, gerências e quadros técnicos do Banco do Nordeste e do Sebrae de todo o Nordeste, de Minas Gerais e Espírito Santo estiveram reunidos no Centro de Treinamento do BNB, em Fortaleza, nos dias 16, 17 e 18 de março, com o firme propósito de promover o intercâmbio e debates de informações estratégicas e operacionais em prol do desenvolvimento de ações integradas e convergentes. Durante a Conferência, foram abordados temas de interesse comum e de vital importância para a melhoria da competitividade e desenvolvimento dos pequenos negócios na região e discutida a visão estratégica das instituições sobre desenvolvimento local, regional e setorial, almejando o alinhamento de ações para o próximo biênio. Os mais de 150 participantes da Conferência manifestam, por meio desta carta, os seguintes compromissos: 1 – Multiplicar as informações e produtos dessa conferência junto aos seus superiores, pares, subordinados e parceiros institucionais; 2 – Construir um conjunto de ações comuns, visando o provimento de soluções compartilhadas em nível local, principalmente no que tange aos temas tratados nessa Conferência; 3 – Priorizar a ação em aglomerados de empresas, nos seus mais diferentes formatos e possibilidades. O Banco do Nordeste e o Sebrae reiteram a importância do apoio às micro e pequenas empresas como estratégia de desenvolvimento regional, confiantes que a cooperação entre as instituições será um importante instrumento para fomentar e fortalecer o segmento. Fortaleza, 18 de março de 2005.

Publicação traz raio X sobre APLs

”

Na abertura da II Conferência , aconteceu o lançamento da revista Arranjos Produtivos Locais – soluções coletivas para o acesso a serviços financeiros. Editada sob a coordenação da Unidade de Acesso a Serviços Financeiros do Sebrae, a publicação traz um panorama sobre APLs como o de móveis em Ubá (MG) e Paragominas (PA); de confecções em Nova Friburgo (RJ), Tobias Barreto (SE) e Jaraguá (GO); e de couro e calçados em Campina Grande (PB). A revista inclui ainda matérias sobre o trabalho desenvolvido por parceiros do Sebrae na área de acesso a serviços financeiros, como Banco do Nordeste, Banco da Amazônia, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e o Bradesco. A publicação está Paulo Okamotto, presidente do Sebrae, e Robert disponível para download no seguinte endereço: Smith, presidente do Banco do Nordeste, durante www.sebrae.com.br/br/download/revista_apl.pdf o lançamento da publicação sobre APLs

JULIO CÉZAR LUCENA/AGÊNCIA SEBRAE

O Sebrae e o Banco do Nordeste vão atuar ainda mais unidos em prol dos pequenos negócios. É isso o que prevê a Carta de Fortaleza, assinada pelas duas instituições e divulgada no encerramento da II Conferência Banco do Nordeste/Sebrae, realizada em Fortaleza, entre os dias 16 e 18 de março. A Conferência serviu para que diretores, superintendentes, gerentes e técnicos das duas instituições pudessem debater e trocar informações e experiências que possam gerar maior qualidade e eficácia no trabalho de ambas. O compromisso firmado pelo Sebrae e pelo Banco do Nordeste vai beneficiar pequenos negócios de nove estados da região, mais os nortes de Minas Gerais e Espírito Santo, que formam a área de atuação do banco. Entre as prioridades estabelecidas pelas duas instituições estará o atendimento diferenciado às empresas que fazem parte dos chamados Arranjos Produtivos Locais (APLs). Dessa forma, Sebrae e Banco do Nordeste esperam reduzir especialmente os custos do acesso das micro e pequenas empresas a serviços financeiros, incluindo o crédito.

+ GERENTE

Cultive seus

relacionamentos A soluĂ§ĂŁo para problemas que possam afetar a loja no futuro depende da maneira com que o gerente se relaciona com lojista, vendedores, colegas, fornecedores e clientes

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

mercado do varejo é muito dinâmico. O que vai bem hoje pode ir por água abaixo amanhã. Isso acaba obrigando o gerente a fixar sua atuação no “aqui e agora”, mas sem nunca perder de vista situações adversas que podem ocorrer no futuro, como inadimplência, mercadorias com defeito, queda nas vendas, fraco desempenho dos vendedores, entre outras. Por isso, a forma com que o gerente lida com sua rede de relacionamento (lojista, vendedores, colegas de outros setores da loja, fornecedores e clientes) é determinante naqueles momentos em que for necessário recorrer à ajuda de terceiros para enfrentar e resolver algum tipo de problema. “Desenvolver relacionamentos com pessoas-chave é tão importante quanto fazer bem seu trabalho”, escreve o consultor Robert Heller, organizador do livro Guia do Gerente – Completo. “Boas habilidades sociais são absolutamente vitais, e uma rede de relacionamentos lhe trará valiosos contatos”. Não é o caso de o gerente se tornar um “prisioneiro dos favores” nem um fervoroso praticante da política do “toma lá, dá cá”. O “plantar hoje para colher amanhã” diz respeito a agir com responsabilidade e honestidade, tendo como parâmetro a certeza de que nada se resolve sozinho e que, agindo em parceria com outros, é possível superar qualquer dificuldade. Para isso, como mostram as dicas para manter relacionamentos positivos (veja box), o gerente deve refletir a respeito da forma com que encara suas relações profissionais. E depois, na prática, descobrir o que pode plantar e o que pode colher.

VENDEDORES

CLIENTES

Plantar: As sementes nessa relação passam necessariamente pelas estratégias e atitudes adotadas em relação ao trabalho da equipe (orientação, treinamento, etc.). Mas o diferencial nesse caso é a forma com que o gerente demonstra se importar também com o sucesso individual de cada vendedor, dando novas oportunidades ou abrindo possibilidades de crescimento dentro da própria loja. Colher: Motivação e comprometimento são os principais frutos que o gerente colhe nessa relação. E no momento de superação, um vendedor motivado e comprometido faz uma grande diferença. Por isso mesmo, a relação com sua equipe deve ter atenção redobrada e ser muito bem cultivada para que continue dando frutos cada vez mais suculentos.

Plantar: O cliente é um caso à parte quando o assunto é plantar uma boa relação. Exige do gerente conhecimento, mas especialmente paciência para identificar necessidades e desejos. Mostrar-se como alguém que entende os anseios do cliente e que está disposto a ajudá-lo a fazer melhor compra é a semente dessa relação. Colher: Um cliente fiel é o melhor fruto que essa boa relação pode gerar. Se conseguir colher isso, o gerente pode trabalhar com outro objetivo: de um cliente fiel colher novos frutos. Ou seja, à medida que tem a fidelidade de um cliente, a loja pode conquistar outros clientes, desde que saiba cuidar dessa relação com um atendimento cada vez mais diferenciado.

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LOJISTA Plantar: Mostrar comprometimento com os rumos da loja é a semente principal nesse relacionamento. Quanto mais claro isso ficar, maior a confiança que o lojista vai depositar no trabalho do gerente. Adicione uma boa dose de competência, e é

só regar com bons resultados. Colher: Basicamente, a boa relação com o lojista rende ao gerente suporte para a tomada de decisões e para que sua liderança seja visível diante dos vendedores. Não é garantia de liberdade total de ações, mas sim de um bom espaço para colocar em prática o que o gerente considera importante para o sucesso da loja.

FORNECEDORES Plantar: Geralmente, é o fornecedor quem se preocupa mais em manter um bom relacionamento com o gerente, especialmente para merecer destaque e atenção em relação aos demais produtos da loja. Por isso, o trabalho de semear essa relação é mais fácil para o gerente. Basta compreender e tentar atender, como possível, aos pedidos dos fornecedores. Colher: Em determinados casos, o fornecedor pode ser seu parceiro ideal, quando participa ativamente de ações motivacionais e de incentivo aos vendedores, ou colabora na solução de problemas com clientes insatisfeitos.

COLEGAS DE OUTROS SETORES Plantar: Ser atencioso com quem trabalha em setores como crediário, cobrança e estoque, que na maioria das lojas não estão sob sua liderança, é fundamental para o trabalho do gerente. Cuide para não parecer intrometido, querendo meter a colher onde não é chamado. Demonstre respeito e interesse. Colher: Ao manter a boa relação com os colegas de outros setores, o gerente pode criar uma variada “horta de soluções”. Ou seja, à medida que surge algum problema, por exemplo, de entrega de mercadoria, ele sabe onde e com quem pode colher a resposta para resolvê-lo. 70 70

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DICAS DE CULTIVO Não julgue os outros antes de entender o que se passa em suas mentes e suas vidas, pois isso só gera ressentimento. Seja mais aberto às novas idéias. Seja humilde para ouvir os diversos lados da história. Predisposição para a mudança é um dos traços presentes nas pessoas bem-sucedidas e felizes. Quando estiver em uma situação difícil, de alto nível de estresse, respire fundo durante dez a quinze segundos para que o seu cérebro pensante assuma o controle de suas ações. Deixe as pessoas que trabalham com você se sentirem à vontade para tomar decisões e opinar, o que é um investimento compensador e uma oportunidade para o desenvolvimento de seus próprios méritos. Trate todos com o mesmo respeito e confie no que as pessoas podem fazer por você. Atente para cada relacionamento específico e não julgue a ação de um indivíduo pela atitude da maioria. Adote uma atitude positiva em relação às pessoas com quem convive, pois isso gera uma maior satisfação pessoal. Compartilhe seus problemas com os outros, o que reduz o grau de suas preocupações. A sua rede de relacionamentos é muito maior do que você imagina, pois se integra à rede das pessoas que fazem parte do seu círculo de relacionamento, e assim vai, progressivamente. Uma boa rede de relacionamentos exige respeito, afetividade e gentileza, que precisa ser espontânea, natural e dentro de certos limites. Fonte: Quem Mexeu na Minha Vida?, de Jimmy Cygler (Editora Alegro)

STRATÉGIAS E ATITUDES

Como reduzir a equipe sem perder competitividade Por circunstâncias do mercado, você pode se deparar com a desagradável situação de ver reduzida a equipe de vendas. Essa não costuma ser uma decisão que tenha sua participação direta, mas que acaba tendo conseqüências trabalho de gerenciar a loja. Afinal, mesmo com menos vendedores, a direção da empresa espera que o gerente desenvolva estratégias e atitudes que possam fazer a loja manter competitividade. REMANEJAMENTO A primeira medida após a redução da equipe é rever o papel desempenhado pelos vendedores. Isso ocorre especialmente em grandes lojas onde a equipe de vendas é dividida por setores. Para essa nova disposição, leve em conta as características de cada vendedor e também as necessidades de cada setor. A dificuldade que pode surgir nesse processo de remanejamento do pessoal é não haver substitutos prontos para ocupar as funções abertas com a redução da equipe. Ou seja, talvez seja necessário incluir um acompanhamento, um quase treinamento para que o desempenho na nova função seja satisfatório. SEGURANÇA Nem sempre é papel do gerente dar garantir a de emprego aos vendedores. Nem todos têm esse poder. Por isso, depois que ocorrem demissões num número razoável, o melhor que tem a fazer é buscar formas de conter a ansiedade que pode afetar os vendedores remanescentes. É natural que paire uma nuvem de dúvida sobre a cabeça de todos: “quem será o próximo?”. Nesse clima, o gerente deve conversar com a direção da empresa para saber exatamente que nível de segurança de emprego pode ser oferecido à equipe. COMPROMETIMENTO Com menos pessoas na equipe, o gerente deve agir como um técnico de futebol: precisa fechar o grupo, como diz o jargão. E isso será alcançado com atitudes concretas. Se optar pela tática de promessas (“depois, eu transfiro você para o setor que você quer” ou “ninguém mais será demitido”), o gerente corre o sério risco de desencadear uma avalanche de insatisfação que enterra qualquer possibilidade de contar com o

comprometimento de todos nesse momento tão delicado. Como em outras situações, conquistar a participação efetiva da equipe na busca pelos melhores resultados se resume a outro jargão futebolístico: jogue limpo. COMPENSAÇÃO Claro, com mais esforço, o gerente precisa estabelecer formas de compensar aquele um “pouco mais” para a equipe que permaneceu e ocupou o espaço deixado pelos demitidos. Aqui, é preciso analisar todas as possibilidades que podem ser aplicadas. Compensação financeira, que certamente deve ser a mais desejada pelos vendedores, talvez não seja a mais indicada, até pela situação passada pela loja (não houve demissões?). Que tal conversar com representantes dos fornecedores para viabilizar uma promoção interna de incentivo às vendas? Os melhores resultados ganham prêmios.

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ISÃO AMPLIADA

Mexendo no atendimento padronizado Com freqüência, o gerente ouve a direção da empresa repetir que o atendimento ao cliente deve ser padronizado. Ou seja, cabe ao gerente transmitir aos vendedores a idéia de que a abordagem ao cliente deve ser sempre a mesma, com o mesmo “discurso”. Não está errado definir um tipo de ação dos vendedores diante dos clientes. O que é ruim é que não se pode transformar o atendimento personalizado numa camisa-de-força, que não pode sair da linha, nunca! Por isso, não custa lembrar que padrão também foi feito para ser quebrado. Não por rebeldia, mas por ousadia. O segredo para que a atitude do gerente em sair do padrão não seja malvista é descobrir exatamente quando isso pode ocorrer. Para as lojas que fazem parte de uma rede, por exemplo, isso fica ainda mais fácil de detectar. Há quem acredite que a forma de atender pode ser a mesma para toda uma cadeia de lojas. Mas, às vezes, o que provoca a mudança no atendimento é justamente o pouco conhecimento que se tem do público da loja. É evidente que existem diferenças entre os clientes de uma loja de uma cidade grande e os de uma cidade de menor porte. A formação cultural é diferente, os valores e a maneira de comprar também podem ser incompatí-

veis. Uma outra forma de o gerente lidar com o padrão de atendimento é estabelecer limites aos vendedores. Se ficar claro que, na abordagem ao cliente, eles podem partir do padrão até um determinado ponto, aumentam as chances de ter maior flexibilidade, conforme o próprio perfil do consumidor. De qualquer forma, cabe ao gerente saber qual é a melhor hora de por que e como fugir do padrão.

COMO MUDAR 1) Colete informações junto aos vendedores sobre os resultados do atendimento padronizado na prática. 2) Reúna todos os argumentos que justifiquem a mudança no atendimento. 3) Trace novas formas de abordagem a partir das dificuldades levantadas. 4) Converse com a direção da loja e apresente suas sugestões. 5) Com o aval da direção, reúna a equipe de vendas e explique detalhadamente as mudanças que serão realizadas.

RACHÁ

O gerente “amigão” O amigão é aquele gerente que leva tudo numa boa. Não parece se incomodar com nada, especialmente com os erros que possam ser cometidos por integrantes da equipe que comanda. Por maior que seja o problema, suas primeiras palavras são sempre “tudo bem”. O que pode parecer apenas um otimismo exagerado pode se transformar numa falta de comando generalizada. Com esse comportamento, o amigão acaba por tirar dos vendedores a necessidade de serem responsáveis e comprometidos com suas atitudes e com a própria loja. No fim das contas, todo gerente pode e deve usar seu lado amigão, desde que saiba dar limites e deixe claro quais são as responsabilidades de cada um dos que trabalham na loja.

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T ESTE

FRIEDMAN

Suas reuniões de loja são

produtivas?

A produtividade de uma reunião de loja está diretamente ligada a determinados parâmetros que devem ser seguidos pelo gerente, visando a torná-la produtiva e motivadora para toda a equipe. O propósito de realizar reuniões formais de loja é desenvolver e enfatizar a filosofia e as metas do gerente, da loja e da empresa como um todo. Por isso, é importante aproveitar este momento e torná-lo o mais produtivo possível. Avalie a seguir se as reuniões conduzidas em sua loja realmente têm contribuído para melhorar o desempenho de sua equipe. 1) As reuniões de sua loja costumam ser longas? a) Não, elas duram entre 45 minutos e uma hora. b) Sim, caso contrário, não há tempo para apresentar todos os assuntos e ouvir todos. 2) Com que periodicidade são realizadas as reuniões em sua loja? a) Regularmente, mas não mais que uma vez por semana. 74

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b) Não há datas definidas. Marcamos a reunião quando existe algum assunto relevante para ser tratado.

trata-se de uma falha do gerente – e não é recomendável penalizar a equipe por isso.

3) Você costuma r ealizar reuniões para discutir infr ações de nor mas e procedimentos da loja?

4) É comum em sua loja adicionar à pauta assuntos que vão surgindo ao longo da reunião?

a) Sim, é muito importante sentar com a equipe para discutir o que está sendo feito de maneira incorreta. b) Não, pois, se as normas não estão sendo cumpridas,

a) Sim, pois é natural que outros temas sejam propostos no decorrer da reunião. b) De maneira alguma. Se um novo assunto surge, deixamos para abordá-lo em outra reunião.

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a) Não, geralmente damos maior ênfase a assuntos operacionais. b) Sim, reuniões são ocasiões muito adequadas para isso. 6) Sua equipe se mostra entusiasmada para a realização de reuniões? a) Nem sempre. Acho que a maioria dos funcionários as considera “perda de tempo”. b) Sim, sinto que eles ficam ansiosos pelo dia da reunião.

RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS: 1 (a) ; 2 (a) ; 3 (b) ; 4 (b); 5(b); 6(b)

5) Você tem o hábito de abordar temas como técnicas de vendas e conhecimento de produto nas reuniões?

NíVEIS DE PONTU AÇÃO - CAD OS PONTUAÇÃO CADAA RESPOST RESPOSTAA CER CERTTA VALE 10 PONT PONTOS

0 a 30 pontos: Você ainda precisa ter maior controle sobre o que acontece nas reuniões de sua loja. Lembre-se que o objetivo principal destas reuniões é desenvolver e enfatizar a filosofia do gerente, da loja e da empresa como um todo. Além disso, estes encontros com sua equipe devem focalizar o atendimento ao cliente, pois este será o grande diferencial de sua loja e a sua maior garantia de sobrevivência no mercado. 40 a 60 pontos: Parece que você está no caminho cer to, conduzindo reuniões que têm produzido resultados em sua equipe. Não se esqueça de que as reuniões devem sempre focalizar o atendimento ao cliente, pois a cada dia ele se torna mais essencial para a sobrevivência e o crescimento de qualquer organização de varejo. O gerente deve ser incansável em perseguir a meta de criar e manter um ambiente que encante os clientes, e as reuniões são uma ótima oportunidade para reforçar para a equipe a importância da qualidade do atendimento como principal diferencial da loja.

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Serasa lança livro sobre crescimento sustentável Os Caminhos para o Crescimento Sustentável da Economia Brasileira é o título da publicação que inaugura a série Serasa Pensando o Brasil

lançamento, no último dia 7 de março, do livro Os Caminhos para o Crescimento Sustentável da Economia Brasileira, com palestras dos economistas Cláudio Adilson Gonçalez, Gustavo Loyola, José Roberto Mendonça de Barros, Luciano Coutinho, Luís Paulo Rosenberg e Paulo Rabello de Castro, inaugurou a série Serasa Pensando o Brasil. A Serasa tem reafirmado, ao longo dos anos, o seu compromisso de estar a serviço do desenvolvimento do Brasil. Para tanto, promove e estimula várias ações que abarcam diversas áreas. É reconhecido seu papel na busca e disseminação dos conceitos de competitividade e excelência em gestão, bem como sua atuação na difusão de tecnologias de gestão, de informação e de crédito. A propósito do objetivo da nova série, o presidente da Serasa, Elcio Anibal de Lucca, afirma que se identificou a oportunidade de aproveitar o espaço já existente de discussão sobre as relevantes questões do desenvolvimento do país. “Nessa série, teremos o prazer de fazer chegar a um público mais amplo o resultado de estudos, debates, conferências e seminários, todos relacionados às principais possibilidades de melhoria da sociedade brasileira, em especial aquelas relacionadas a economia, gestão, direito, organização social, entre outras”, declara Elcio Anibal de Lucca. Os Caminhos para o Desenvolvimento Sus-

tentável da Economia Brasileira é resultado do 2º Painel Macroeconômico, que foi realizado na sede da Serasa, em dezembro de 2004. O altíssimo nível das apresentações e do debate, mediado pelo jornalista Carlos Alberto Sardenberg, proporcionou um momento de grande riqueza de conteúdo crítico, analítico e propositivo. Por isso a Serasa, com a autorização dos especialistas, resolveu transcrever o seu conteúdo e publicá-lo em livro. O economista Luís Paulo Rosenberg aborda uma questão apresentada sob a forma de uma pergunta: Até quando poderemos sustentar um modelo de crescimento com os juros reais mais altos do mundo? Cláudio Adilson Gonçalez trata do desenvolvimento do mercado de crédito e financiamento de longo prazo. Gustavo Loyola discorre sobre o aperfeiçoamento do sistema tributário e a melhoria do perfil do gasto público. O tema de Paulo Rabello de Castro também se apresenta em forma de interrogação: há possibilidade de crescimento sustentável antes de obtermos o investment grade? A expansão da

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

capacidade exportadora e o avanço em competitividade e em inovação tecnológica são abordados por Luciano Coutinho, e José Mendonça de Barros fala da operacionalização das Parcerias Público-Privadas (PPPs). Ao realizar o Painel Macroeconômico, a proposta da Serasa é colocar o tema em debate para ajudar políticos e empresários a encontrar os caminhos corretos para o crescimento econômico de nosso país. Ao lançar a Série Pensando o Brasil, a Serasa quer envolver um número maior de brasileiros nesse debate, na reflexão sobre as potencialidades do país e na consolidação de seus diferenciais competitivos. RESPOSTAS COMPETENTES Na apresentação do livro, Carlos Alberto Sardenberg sintetiza a importância do debate que as apresentações ensejam. “Em 2004, o Brasil cresceu vigorosamente, com inflação menor do que no ano anterior. Por que, então, há tanto debate sobre o tema do desenvolvimento? Uma primeira resposta é que somos todos ‘gatos escaldados’. Faz tempo que o país não consegue emplacar dois anos seguidos de bom crescimento. Esta, portanto, é a verdadeira questão: por que o Brasil não embala?”, escreve Sardenberg. “Muitas respostas foram oferecidas pelos seis economistas que participaram do 2º Painel Macroeconômico Serasa. E de tão competentes o leitor certamente experimentará a mesma estranha sensação que atingiu os participantes do debate ao vivo, inclusive este apresentador. Ouvia-se um economista e parecia que ele tinha plena razão. Ouvia-se o segundo e, de novo, parecia que estava inteiramente certo, mesmo quando discordava do primeiro. E assim foi até o fim”, prossegue Sardenberg, para concluir que cada economista, pela sua tendência, formação e experiência, abordou temas determinados, todos pertinentes à questão central das bases do crescimento duradouro. “Ocorre que há vários obstáculos a esse objetivo, de modo que sucessivas, e diferentes, análises são possíveis.”

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Séries promovem o conhecimento Por meio das séries Serasa, e empresa tem contribuído para a difusão de conhecimentos, das mais variadas áreas de interesse, com o propósito de proporcionar mais qualidade de vida, eficiência e contribuir para a construção de um país melhor. A série Serasa Cidadania já tratou de temas como drogas, educação financeira para adultos e crianças, prevenção da violência, terceira idade, qualidade de vida. Essas publicações são distribuídas gratuitamente em todas as capitais e principais cidades do país, por meio do Serviço Serasa Gratuito de Orientação ao Cidadão. Por essa série já foram publicados os títulos Dinheiro Não É Brincadeira (quadrinhos para crianças); Guia Serasa de Orientação ao Cidadão – Saiba como evitar a inadimplência e garantir o seu futuro; Guia Serasa de Orientação ao Cidadão – Saiba como reduzir o risco de se tornar vítima da violência; Guia Serasa de Orientação ao Cidadão – Saiba como amadurecer sem perder a saúde, os direitos, o prazer e o bom humor; Saiba como ter mais qualidade de vida com saúde, alegria e equilíbrio (com palestras de Eliano Pellini, Eugênio Mussak, Içami Tiba, Milton de Oliveira, Ricardo Melo, Tânia Rodrigues e Tom Coelho); Vencedor não usa Drogas, do psicólogo Edson Ferrarini, e Direitos do Portador de Necessidades Especiais, de Antonio Rulli Neto. Outra série, a Serasa Dinâmica do Conhecimento, é voltada para a área do crédito, tema que também é abordado pela revista bimestral da Serasa Tecnologia de Crédito. Em novembro de 2004, pela série Dinâmica do Conhecimento foi lançado o livro Gerenciamento de Risco: Abordagem Conceitual e Prática – Uma visão integrada, de Roberto Mark, PhD pela Universidade de Nova Iorque. Há outra série, ainda, chamada Novas Competências, pela qual foi publicado, em 2004, o título Inadimplência: Construção de modelos de previsão, de Nelson Lerner Barth. Pela série Serasa Cultural, já foi lançada uma coleção de letras de músicas cifradas para violão, chamada Aquarela Brasileira, e Grandes Descobrimentos Marítimos, de Roberto Rodrigues de Almeida.

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Enquete Internautas preferem ampliar contatos em feiras e eventos Para a maioria dos internautas que fizeram parte da enquete realizada pelo site Empreendedor em marĂ§o, a participaĂ§ĂŁo em feiras e eventos comerciais ainda ĂŠ a melhor formar de ampliar sua network. Confira o resultado para a pergunta â&#x20AC;&#x153;De que forma vocĂŞ amplia sua rede de relacionamentos comerciais?â&#x20AC;?: Participo de eventos como feiras, cursos e seminĂĄrios

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Utilizo com freqĂźĂŞncia ferramentas da internet (como listas de discussĂľes, Orkut e outras)

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Sempre me envolvo em atividades sociais com parentes e amigos

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ConteĂşdo especial sobre microcrĂŠdito

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