Revista do Varejo 19

carta ao leitor

A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

acari@empreendedor.com.br

Até meados do século passado, não existia o conceito de "consumidor infantil" como conhecemos hoje. As crianças de 0

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO lamonica@empreendedor.com.br José Lamônica

a 12 anos praticamente consumiam aquilo que seus pais mandavam e as mensagens publicitárias eram dirigidas, em sua grande maioria, à população adulta. Com a expansão dos meios de comunicação de massa e a exposição cada vez maior das crianças ao mundo da propaganda e do consumo, os profissionais do marketing não demoraram para perceber a formação de um novo público, que até hoje não parou de crescer.

Desde então, as crianças se tornaram um dos públicos mais visados pelas estratégias de marketing e publicidade dos mais diversos segmentos do mercado.

Desde muito pequenas, elas já são capazes de identificar marcas de diferentes produtos e comunicar - de forma cada vez mais persuasiva - seus desejos e vontades aos pais. Diante disso, a preferência dos pequenos consumidores é hoje perseguida não só por marcas direcionadas exclusivamente a eles como brinquedos e guloseimas - mas também por empresas que comercializam produtos voltados ao consumo familiar, de eletroeletrônicos a automóveis.

No caso do varejo, essa tendência é clara. Muitas lojas e supermercados já reservam parte do seu espaço às crianças, seja para oferecer produtos diretamente a elas, seja para entretê-las enquanto os pais fazem compras. Nas lojas especializadas, a preocupação é preparar vendedores capazes de se comunicar de igual para igual com a garotada, com "jogo de cintura" para agradar tanto pais quanto filhos e contornar as situações delicadas que costumam surgir quando uns contrariam as vontades dos outros.

Na matéria de capa desta edição demonstramos, com estatísticas e opiniões de lojistas e analistas de mercado, como o varejo brasileiro está trabalhando para atender as demandas dos pequenos consumidores. Além disso, damos algumas dicas para quem quer melhorar seu desem-

REDAÇÃO revistadovarejo@empreendedor.com.br ■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer ■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo Clóvis Schmitz e Paula Arend ■ Edição de Arte: Fernanda Pereira ■ Fotografia: Casa da Photo, Grupo Keystone e Lauro Maeda ■ Revisão: Carla Rose Kempinski ■ Ilustrações: Édio Wilson Cardoso SEDES ■ São Paulo Diretor de Marketing e Comercialização: José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba fernandoborba@empreendedor.com.br Executivos de Contas: Cláudio Miranda Rolim e Vanderleia Eloy de Oliveira Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis 01239-010 – São Paulo – SP Fone: (11) 3214-5938 empreendedorsp@empreendedor.com.br ■ Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Júnior wsouza@empreendedor.com.br Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss cleiton@empreendedor.com.br Av. Osmar Cunha, 183 – Ceisa Center – bloco C – 9° andar –Centro 88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 3224-4441 ESCRITÓRIOS REGIONAIS ■ Rio de Janeiro Triunvirato Comunicação Ltda. / Milla de Souza Rua da Quitanda, 20 – conjunto 401 – Centro 20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2252-5788 triunvirato@triunvirato.com.br ■ Brasília JCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. Cava SETVS – quadra 701 – Centro Empresarial – bloco C – conjunto 330 70140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) 3426-7315 jcz@forumci.com.br ■ Rio Grande do Sul / Alberto Gomes Camargo Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu 91380-010 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3340-9116 ag_camargo@terra.com.br ■ Paraná Merconet Representação de Veículos Comunicação Ltda. / Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 01 – Boa Vista 82560-460 – Curitiba – PR Fone: (41) 3257-9053 comercial@merconet.srv.br ■ Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384 hmconsultoria@hmconsultoria.com.br ■ Minas Gerais SBF Representações / Sérgio Bernardes Faria Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjuntoj 1704 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900 comercial@sbfpublicidade.com.br

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penho de vendas junto a esse público, observando

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sempre os limites éticos que envolvem as ações de marketing

Serviço de atendimento ao Assinante Diretora: Luzia Correa Weiss assine@empreendedor.com.br

voltadas à criança.

Boa leitura e boas vendas.

ANER

CTP

Í NDICE

Matéria de Capa

Vender para crianças Aprenda os segredos para conquistar a preferência dos pequenos consumidores, que estão cada vez mais exigentes e influentes nos gastos de toda a família

18 Varejo Internacional

Inteligência Comercial

Andrea Learned, especialista em marketing comportamental, fala sobre o comportamento das mulheres no comércio virtual

Saiba como implantar e administrar um programa de responsabilidade social em sua empresa de varejo

Revista do Varejo

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48 6 Novembro 2005

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+Gerente

Franquias

Confira, em uma lista de A a Z, quais são os principais motivos da dor de cabeça para o gerente no dia-a-dia da loja

Depois de se consolidar como fabricante de meias e roupas íntimas, a Puket se lança no varejo por meio do franchising

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REVIST A DO VVAREJO AREJO REVISTA

ANO II

ENTREVISTA

Perfil

Nº 19

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Conheça a trajetória de Caito Maia, que alcançou o sucesso no varejo de óculos ao unir estilo, preço baixo e atendimento personalizado na rede Chilli Beans Raquel Siqueira, diretora do Instituto Ipsos, revela os primeiros resultados de uma pesquisa sobre as tendências que mais influenciam o comportamento do consumidor brasileiro

SEÇÕES Indústria & Varejo

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A Malwee, uma das maiores indústrias de confecção do país, aposta na experiência dos representantes comerciais para estreitar sua relação com o varejo

Do Editor

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Movimento

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Teste Friedman

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Pequenas Notáveis

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Feiras

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Internet

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Projeto de Loja A Samsung Experience oferece ao consumidor um espaço onde é possível experimentar todos os produtos da marca com conforto e liberdade

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Visão de Mercado

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Fazendo Melhor

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Vitrine Viva

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Revista do Varejo

IDÉIAS

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MOVIMENTO Revista do Varejo

Super Casas Bahia se prepara para receber dois milhões de visitantes Em sua terceira edição, o projeto Super Casas Bahia terá shows da Walt Disney para atrair mais público neste Natal e espera receber cerca de 2 milhões de pessoas neste ano. A atração será novamente instalada no Pavilhão de Exposições do Anhembi, em São Paulo. A loja de 152 mil m2 começará a funcionar em

20 de novembro, dez dias antes da data do início das atividades nos anos anteriores, e ficará aberta aos consumidores até 31 de dezembro.

A decoração da loja temática de Natal ficará por conta da Disney, que vai oferecer o show "100 Anos de Magia" em um auditório com capacidade para 3 mil pessoas construído dentro da própria loja. Com uma hora de duração, os shows mostrarão um pouco das principais histórias da Disney com 21 atos, 45 atores, fantasias trazidas dos Estados Unidos, efeitos especiais e um final natalino em referência à época do ano.

Os ingressos serão restritos aos portadores de cartões de crédito Bradesco Visa, também parceiro das Casas Bahia no projeto. Aqueles que usarem o cartão e apresentarem dois comprovantes de compras acima de R$ 90 ou um único comprovante acima de R$ 180 terão direito a dois ingressos.

Consumidores preferem comprar aos domingos

Faturamento do mercado de cartões deve crescer 27 27%

O consumidor brasileiro, seja por falta de tempo ou por buscar mais tranqüilidade, prefere os domingos e feriados para fazer compras. De acordo com pesquisa do Ibope encomendada pelas Associações Brasileira e Paulista de Supermercados (Abras/ Apas) e Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), 59% dos consumidores fazem suas compras nestes dias. Para 66% dos entrevistados, o motivo principal é a falta de tempo.

Outros 33% disseram que o conforto e a tranqüilidade também são fatores que contam na decisão. Segundo o levantamento, 67% dos entrevistados acreditam que a abertura do comércio aos domingos e feriados é de extrema importância. A pesquisa foi realizada com 2,1 mil pessoas, em sete capitais brasileiras.

O faturamento do mercado brasileiro de cartões de crédito no acumulado deste ano até outubro foi de R$ 101,3 bilhões, valor que já superou o total do faturamento alcançado em todo o ano de 2004 (R$ 100,4 bi), segundo o estudo Indicadores do Mercado de Meios Eletrônicos de Pagamento, divulgado pela Credicard. De acordo com a empresa, a forte expansão é atribuída à substituição do cheque pelo cartão.

As transações do mercado brasileiro de cartões deverão chegar a R$ 127 bilhões este ano, o que representará um crescimento de 27% em relação a 2004. A praticidade desse meio de pagamento eletrônico é apontada pelos comerciantes da região como principal fator de aquecimento do mercado.

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Estantes aramadas são alternativa para exposição

Os coletores de dados Dolphin 7900 e 9500, da Hand Held Products, agora contam com o recurso de Radio Frequency Identification (RFID), tecnologia de identificação baseada em sinais de rádio-freqüência. A adaptação foi feita pela UniQue ID, uma das maiores desenvolvedoras de soluções para coleta automática de dados. A mudança permite a leitura de etiquetas mesmo quando elas não estão na “linha de visão” do equipamento, graças aos leitores RFID de baixa e alta freqüência, com 125 e 13,56 MHz, respectivamente. Ambos os modelos de computadores móveis mantêm as características padrão, que incluem o recurso Bluetooth (para conectividade sem fio), a capacidade de funcionar no ambiente WLAN (rede de trabalho local e wireless) e por meio de GPRS (serviço geral de rádio), além da possibilidade de capturar imagens por meio da tecnologia Adaptus™, que também decodifica simbologias bidimensionais.

A Cromo Steel, fabricante de carrinhos de compra e equipamentos para o varejo, propõe a substituição das gôndolas tradicionais por estantes aramadas como forma de otimizar espaço na loja e valorizar a área de vendas. Com sistema de montagem modular, a prateleira pode ter seu tamnaho ajustado conforme o produto e necessidade de cada seção. Essa característica permite otimizar espaço, montando vãos menores (para expor cosméticos, por exemplo), ou maiores, para bebidas. Por serem vazadas, as estantes não acumulam sujeira, valorizando os produtos expostos. Cada prateleira suporta até 200 kg e está disponível em diversos tamanhos e acabamentos, inclusive o Poly-Z-Bright, verniz resistente à ferrugem. O Provar entrevistou, entre fevereiro e julho de 2005, 500 pessoas em São Paulo para a nova pesquisa de perfil e hábitos de compra de eletroeletrônicos.

Revista do Varejo

Coletores com tecnologia RFID chegam ao mercado

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E NTREVIST A NTREVISTA

Revista do Varejo

por paulo cl贸vis schmitz

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Para entender o

consumidor Raquel Siqueira, diretora do Instituto Ipsos, comenta os primeiros resultados da pesquisa Observatório de Tendências 2005, que está mapeando o perfil do consumidor brasileiro para detectar os comportamentos que vão orientar as ações da indústria e do varejo nos próximos anos

U

ma pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos mostrou que os gostos e preferências dos consumidores brasileiros são ditados por uma pequena faixa de pessoas bem informadas, cosmopolitas, que formam opiniões e cultivam hábitos sofisticados que tendem a ser absorvidos pela massa, dependendo dos desejos e vontades desta. O Observatório de Tendências 2005 – Onda I, a primeira parte do estudo, monitorou cenários, manifestações e humores da população e, com o apoio da observação etnográfica e da pesquisa acadêmica e bibliográfica, fez a distinção entre tendências e modas passageiras, que sempre afetam as iniciativas da indústria e do varejo. O panorama das tendências de consumo da Ipsos foi desenhado por uma equipe multidisciplinar que cobriu as áreas da comunicação, publicidade, semiótica, jornalismo, gestão de negócios e ciências sociais.

De acordo com Raquel Siqueira, diretora de pesquisa qualitativa do Instituto Ipsos, formada em

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Comunicação Social pela FAAP e com pós-graduação em Harvard, os resultados da pesquisa demonstram que, em um mundo globalizado, as pessoas estão mais abertas a diferentes filosofias e modos de vida, embora prefiram cada vez mais viver em casulos, em grupos com identidade própria, que realizem seu desejo de "pertencimento".

Entre as macrotendências analisadas, Raquel destaca o que a pesquisa chama de Venus Fever, que detecta a alta do modelo feminino moldando o comportamento, tanto de mulheres, quanto de homens; My Way, que valoriza a cultura da exclusividade e da personalização; Living Well, que se baseia na obsessão pelo conforto e pela segurança e ID Quest, que explora a busca por referências no passado e na volta às raízes. Em todos os casos, o varejo é diretamente afetado, porque é nele que as tendências se manifestam de forma explícita, independente da região ou do país em que ocorram.

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ppor o r paulo clóvis schmitz

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O que alguns

estudiosos chamam de tendências são, na verdade, modas ligeiras e fragmentadas, que tendem a mudar com

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o tempo

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Revista do Varejo – Quais são as principais tendências observadas hoje na área do consumo e que previsões é possível fazer para o futuro, especialmente no varejo?

Raquel Siqueira – A segunda etapa da pesquisa – chamada Onda II – é que vai se ocupar especificamente do varejo, mas é inegável que esta área reflete muitas tendências e comportamentos relacionados ao consumo. Uma das tendências, que batizamos de Know Your Rights, aponta para o fato de que as pessoas estão cada vez mais conscientes de seus direitos como consumidores. O ato de consumir está cada vez mais complexo e os clientes mostram-se muito mais exigentes do que já foram no passado, pois mudaram suas expectativas e a forma de se relacionar com o varejo. Embora não tivesse foco específico no setor, a pesquisa acabou se revelando muito útil para o varejo, tanto que algumas redes compraram o estudo devido às suas análises sobre a interferência dos gostos do consumidor na rotina das lojas e nas ações que

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podem ser desenvolvidas no dia-a-dia de cada negócio.

RV – O estudo também fala da distinção que é preciso fazer entre as tendências e as "modinhas" passageiras. Em relação aos hábitos de consumo, o que diferencia uma coisa da outra?

Raquel – O que alguns estudiosos chamam de tendências são, na verdade, modas ligeiras e fragmentadas, que tendem a mudar com o tempo. Outros especialistas definem tendência como uma coisa maior, que veio para ficar, quase como um contexto macro.

Por isso, como terminologia para estudo, adotamos distintos níveis de tendências. Um deles, mais amplo, está ligado a cenários, a conjunturas que sofrem interferências de fatores socioeconômicos e políticos, como guerras, atos terroristas, crises de governabilidade, eleições presidenciais e até fragilidades, como a demonstrada há pouco pelos Estados Unidos com o furacão Katrina, que expôs os problemas do sul daquele país. Há outros cenários que interferem na

E NTREVIST A NTREVISTA vida de todos, como o aumento da criminalidade e o crescimento desordenado das cidades, que podem durar vários anos, às vezes quase um século inteiro.

Esses contextos inspiram padrões comportamentais que geram as tendências, ou seja, as ondas, os movimentos, os valores. Um exemplo é o da entrada massiva da mulher no mercado de trabalho a partir dos anos 70. É um contexto macro que inspirou uma tendência, tornando a mulher um grande alvo de consumo. Já as "modinhas" decorrem da aceleração e das mudanças muito rápidas do dia-a-dia. Sejam modas ou tendências, a indústria está sempre atenta a elas para lançar campanhas, novos produtos e serviços. Da década de 80 para cá, uma tendência clara que impactou o consumo é a do isolamento crescente das pessoas nas grandes cidades, por causa da criminalidade e da insegurança. Todos querem ficar mais protegidos, as relações são mais fugazes e vulneráveis e as pessoas tendem a viver em casulos, a fazer suas casas com escritório e computador, com mais espaços comuns, para reunir toda a família.

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Uma tendência clara é

a do isolamento crescente das pessoas nas grandes cidades, por causa da criminalidade e da insegurança. Todos Revista do Varejo

querem ficar mais protegidos e tendem a viver em casulos 14 Novembro 2005

”

RV – Boa parte das pessoas ouvidas é de grandes centros urbanos, mas nota-se hoje uma tendência de voltar ao passado, de interior, a valorizar as manifestações mais autênticas da cultura e do folclore.

Como isso foi trabalhado na pesquisa?

Raquel – Em vista das características de nosso levantamento, tínhamos que ouvir mesmo as pessoas mais cosmopolitas, que viajam, lêem muito, desenvolvem um trabalho profissional com impacto no grande público. Por isso, a amostra tem como base essa ponta da pirâmide, os formadores de opinião, mas também considera outros pontos, regiões e realidades.

São Paulo é o lugar que mais produz informações que chegam à massa, mas não podemos esquecer de quem mora nas periferias do Brasil. No ano passado, num trabalho com mulheres das classes A, B, C e D, descobrimos que todas têm um discurso muito parecido. A maioria compra pelo preço, tem um entendimento maior do valor e um envolvimento emocional com as marcas e produtos. Assim, hoje, uma mulher da classe B pode ter muito a ver com um ativista americano que fala mal do Wal-Mart, mesmo utilizando linguagens muito diferentes.

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RV – De que forma as pessoas mudam de opinião ou escolhem determinados produtos? Que fatores preponderantes levam uma pessoa do interior do Amazonas ou de uma pequena cidade nordestina, por exemplo, a agir e pensar de maneira semelhante a um paulistano?

Raquel – Há pessoas que tendem a estar mais abertas e receptivas a diversos tipos de tendência. São aquelas que acompanham os fatos e sabem o que está acontecendo. Por outro lado, elas não conseguem ficar informadas o tempo todo e sofrem uma pressão muito forte para ler os últimos livros, assistir aos filmes mais recentes, ver tudo na internet, conferir todos os clippings que recebem – elas estão no topo da pirâmide. E há gente que vive no interior do Nordeste, ou em São Paulo mesmo, que é menos afetada por esse tipo de informação. Contudo, sendo um movimento dialético, ao mesmo tempo em que são impactadas, as pessoas também impactam e criam tendências. Descendo a pirâmide, encontramos a massa, que é muito impactada pelo jeito como os formadores de tendências lidam com todas as

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questões. Eles compram produtos de alta tecnologia logo de cara, testam e só depois – se vingar – é que a massa pega e absorve.

RV – Que fatores seriam predominantes nesse processo de absorção da massa?

Raquel – Na verdade, é muito ingênuo achar que tudo vem de cima para baixo. A massa só absorve aquilo que está em dia com o momento que ela atravessa, com seus desejos e vontades. Há coisas que vêm de cima, como as novas tecnologias ou comportamentos, as quais a massa reage, aceitando ou não. Uma dessas questões é a do metrossexual, termo que chegou ao Brasil há cerca de três anos. Os formadores de opinião, os que lidam com a informação, foram atrás para tentar entender que novidade era aquela. Tratava-se de um conceito plantado, imposto, sobre o "homem que mudou". A novidade foi rapidamente absorvida, mas na massa houve reações, e uma delas foi a do retrossexual, o homem que não abre mão dos valores tradicionais. O fato é que há um novo homem, querendo usar coisas que antes pertenciam

todos os lados. Há os

consumidores ligados ao que ocorre no Primeiro Mundo e aqueles que querem voltar para o regional, para o tradicional. A grande constatação é que não é possível abarcar tudo

”

apenas ao universo feminino, e uma indústria ansiosa por trabalhar em cima disso.

RV – Hoje, há uma grande preocupação com a responsabilidade social das empresas e com o impacto ambiental de sua atuação. Em que medida isso vem influenciando os hábitos de consumo?

Raquel – Os consumidores mais complexos e exigentes estão crescendo muito em volume e talvez não estejam sendo devidamente valorizados. Essa consciência decorre de uma conjuntura maior, que é o amadurecimento do processo de consumo, e já é observada também nas classes mais baixas, nas donas de casa e mesmo entre os jovens mais conscientes. São coisas mais associadas ao Primeiro Mundo, a pessoas que exigem seus direitos, que se ligam na procedência dos produtos, na responsabilidade social das empresas. Isso parece ser um privilégio do topo da pirâmide, mas vemos os reflexos dessa tendência também no dia-a-dia, até na forma como o varejo se coloca na relação com os consumidores. O consumidor mais crítico é o que tem uma postura

RV – As empresas têm conseguido detectar e acompanhar essas tendências, e em que velocidade? Elas estão conseguindo atender às novas demandas dos consumidores?

Raquel – Cada uma age à sua maneira. Na verdade, há tendências para todos os lados e até tendências antagônicas entre si. Há os consumidores ligados ao que ocorre no Primeiro Mundo e aqueles que querem voltar para o regional, para o tradicional. As empresas estão buscando os seus nichos dentro dessas tendências. A grande constatação é que não é possível abarcar tudo. O consumidor está sendo impactado por tendências e cenários opostos, por questionamentos muito grandes, por movimentos de expansão e retração.

As empresas mais espertas estão conseguindo detectar bem isso, entender melhor cada tipo de consumidor. Não é preciso necessariamente agradar a todos, mas é importante escolher uma linha, que deve estar afinada com a imagem, o histórico e a marca.

RV – Como o varejo deve se portar diante de tantas tendências conflitantes?

Raquel – No varejo, é importante conhecer o consumidor. Quando uma pessoa procura uma loja ou uma rede, ela já vem impactada de diversas formas. A vantagem do varejo é que ele reúne tudo. Por isso, tem que conhecer esse novo consumidor de forma holística, para saber que tipo de coisa ele quer, o ambiente que ele pede, o serviço que ele busca, como ele quer ser tratado, contatado. O varejo tem um poder muito grande nas mãos, porque é nele que se realizam os desejos de consumo mais básicos das pessoas.

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Há tendências para

irônica e muitos questionamentos quanto à indústria, às grandes corporações e a tudo o que é industrializado demais. Outro, quase impossível de agradar, é o que tem tudo, acessa todo tipo de informação, nada do que se fala para ele é novo e ao qual é muito difícil de chegar, sobretudo para o varejo. Uma tendência que também é forte é a valorização do consumo ético, ditada pelo consumidor que está preocupado com o que se relaciona ao produto: o que a rede promete, qual é o seu posicionamento, como ela trata o consumidor e os funcionários, como é a sua comunicação com o cliente – coisas que extrapolam o produto em si.

Revista do Varejo

M ATÉRIA DE CAP A CAPA

por cleia schmitz ilustr ação gr upo keystone 18 Novembro 2005

Vender para

crianças A criança está despertando cada vez mais cedo para seu papel de consumidor e deve receber atenção especial, não só das lojas voltadas para o público infantil, mas de qualquer varejista consciente do seu poder de influenciar as decisões da família fantil. Hoje, por exemplo, seria inadmissível um vendedor que não soubesse quem são Aragorn e Frodo (personagens do filme Senhor dos Anéis), transformados em bonecos de brinquedo.

Pequenos detalhes podem fazer a diferença. Abaixar-se para ficar na altura das crianças e olhar nos olhos delas é fundamental para atrair a atenção. Os produtos também devem estar ao alcance dos olhos e das mãos dos consumidores mirins. "Quando a criança pega uma mercadoria, dificilmente não convence o adulto a comprá-las. Os argumentos são infinitos e se nada adiantar, ela chora", afirma Heloísa Omine, presidente do Popai Brasil, entidade especializada em merchandising no ponto de venda.

Para a executiva, as ações de marketing ajudam a enfatizar os benefícios e os diferenciais dos produtos, tornando a oferta irresistível.

Repare na reação de uma criança ao se deparar com um display enorme do seu super-herói predileto. Com certeza ela não terá olhos para mais nada com tanto deslumbramento. Se, ao se aproximar, ela encontrar produtos que, de alguma forma, a insiram no univer-

so do personagem, certamente pedirá aos pais para levá-los. Segundo Heloísa, uma loja infantil tem que se inspirar nos parques de diversões, onde tudo parece grandioso do ponto de vista de uma criança mas, quando ela se aproxima, os objetos estão na proporção dela.

estímulo aos sentidos "O lojista tem que preparar a loja para que a criança possa fazer test drive de tudo", sugere Athanase Kazantzis, consultor da MK5 Consultoria e Treinamento. Para ele, o vendedor tem que brincar com a criança, sentar no chão, entender o mundo dela. De nada adianta a loja estar impecável se o atendimento for antiquado. Na opinião de Mônica Assis, consultora da Ponto de Referência, quanto mais a loja estimular os cinco sentidos da criança, melhor. "A loja tem que ter um visual atrativo e um cheirinho estimulante, tocar a música ideal, permitir que a criança experimente os produtos, oferecer pirulito e bala e um ótimo atendimento", afirma. É preciso também deixar os pais confortáveis. Adultos impacientes com2005 Novembro

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v

ender para crianças não é brincadeira. Na Ri Happy, maior rede de brinquedos do Brasil, os vendedores estão terminantemente proibidos de passar a mão na cabecinha dos pequenos e, muito menos, de apertar as bochechas e chamá-los de gracinhas.

Tudo para não afugentar o público infantil que, cada vez mais cedo, decide e influencia a compra de brinquedos, roupas, alimentos e até mesmo automóveis. Para cativá-lo, em vez de paparicos, o lojista deve oferecer um mundo encantado, cheio de fantasia, diversão e interatividade.

Ignorar a criança e concentrar a atenção nos pais também pode ser fatal. Depois dos quatro anos, os pequenos já decidem grande parte das compras (veja box). "As crianças sabem muito bem o que querem. Nós treinamos nossos atendentes para que eles falem a mesma língua", afirma Ricardo Sayon, pediatra que criou a rede Ri Happy Brinquedos, em 1988. Mas nada de vozes infantilizadas. Falar a língua dos pequenos é ter todas as informações sobre os brinquedos e os personagens que habitam o mundo in-

AO ATENDER uma criança é precisoAter cuidado não TÉRIA DE para CAP A CAPA ‘infantilizar’ demais o contato e procurar se colocar sempre na altura dos olhos dela

Revista do Varejo

Lauro Maeda

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M

prometem qualquer venda. Para Kazantzis, conquistar a criança é o primeiro passo para fidelizar os pais. "Se o filho está feliz, eles se sentem com a missão cumprida. Todo mundo trabalha para dar ao filho mais do que teve na infância", afirma. A pesquisadora Ivani Rossi, diretora da InterScience, lembra que os pais, especialmente as mães, são "eternas e atavicamente culpadas pelo abandono do papel de mãe integral". Para ela, os adultos tendem a ser mais fiéis do que os consumidores mirins. "A fidelidade infantil dura o tempo do consumo. Por essa razão, o mercado foi invadido por tantas possibilidades de produtos em cada categoria de consumo", diz Ivani.

E por falar em categoria, o lojista deve levar em conta que as crianças não são todas iguais. É importante gerenciar a loja considerando variantes, como faixa etária, sexo, poder aquisitivo e estilo de vida. "Segmentação é isso, iden-

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tificar grupos de consumo e montar estratégias", define Cláudio Czapski, superintendente da Associação ECR Brasil. "Na verdade, o que o lojista precisa saber é que ele deve trabalhar esse segmento da mesma forma que trata o adulto". Para entender como distribuir os produtos pelas gôndolas de um supermercado, por exemplo, Cláudio sugere que o varejista circule na loja sob um skate ou um carrinho de rolimã.

O encantamento é mesmo imprescindível. Que o digam os fabricantes e lojistas de confecções e calçados. Para agradar os baixinhos, muitas vezes as roupas têm que se transformar em brinquedos. É o caso dos tênis lúdicos que têm luzinhas e fazem barulho. "Um display pode ajudar a mostrar essas características. Com certeza a criança vai olhar e dizer: ‘olha mãe, esse pisca’", diz Heloísa. No caso de uma loja de material escolar, a exposição do

produto pode estimular o lado mais divertido da escola e explorar a multiplicidade com diferentes cores de papéis e tipos de lápis. A estratégia desperta a sensação de autonomia de poder escolher e a indecisão do que levar. A chance de comprar mais de uma unidade é grande.

comprar é divertido Estimular a interatividade com o produto é uma boa estratégia. Foi o que fez a Oregon Scientific Brasil, fabricante de laptops infantis. Em parceria com o varejo, a empresa criou displays com banquinhos especiais para que as crianças pudessem testar confortavelmente os laptops, em especial os da linha Barbie. Uma equipe de dez promotores se encarregou de ajudar os pequenos a entenderem o funcionamento do brinquedo. A proposta é reforçada em datas especiais, como Natal e Dia das Crianças, com a contrata-

Perfil do consumidor mirim O especialista Nicolas Montigneaux, autor do livro Público-alvo: Crianças, divide o público infantil em diferentes faixas etárias:

3 a 4 anos - Os pais, em especial a mãe, ainda exercem um poder muito grande sobre as escolhas da criança. A marca ou a loja devem convencer a mãe e seduzir a criança. As mensagens direcionadas para a criança devem ter estruturas claras e diretas e com apenas um personagem de cada vez. As formas, as cores e os gostos dos produtos são importantes nessa idade.

9 a 11 anos - A criança começa a se afirmar e passa a ter um poder de escolha muito maior.

Nessa faixa etária, ela começa a valorizar as marcas e os ícones, especialmente no segmento de vestuário. Essa é a idade do “como é que funciona?” A televisão perde espaço para revistas e músicas.

O discurso da marca em relação aos pais deve ser discreto.

4 a 9 anos - É a idade escolar, quando a criança começa a escapar da influência dos pais e entra na fase do amigo. As coleções de figurinhas e bolinhas de gude, entre outras, são muito comuns nessa faixa etária. A criança também está aberta a propostas de aventura, descobertas e magia.

A partir dos 7 anos, ela passa a valorizar a participação em grupos de amigos com as mesmas afinidades. O discurso aos pais se limita a tranqüilizá-los sobre a qualidade e a inocuidade do produto.

A partir dos 11 anos - A criança já não quer mais ser tratada como tal. Por isso, as representações infantis devem ser esquecidas. As marcas preferidas desses pré-adolescentes insinuam dinamismo e transgressão. Como consumidores, tornam-se cada vez mais críticos e exigentes.

Eles começam a entender as limitações econômicas da compra e a levar em conta informações mais objetivas.

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0 a 24 meses - Os pais ainda são os únicos a tomar a decisão da compra. As mensagens devem ser pedagógicas, ensinando a mãe e o pai a manipularem o produto. Eles vão privilegiar os que apresentarem características ludo-educativas;

2 a 3 anos - Os adultos continuam decidindo, por isso, devem ser o alvo dos produtos e, consequentemente, dos varejistas. A preocupação com o bebê faz com que os pais valorizem ainda mais a qualidade dos produtos.

M ATÉRIA DE CAP A CAPA Casa da Photo

Revista do Varejo

só para baixinhos

ção de demonstradores extras.

As crianças adoraram a brincadeira. Faltava então conquistar os pais.

Segundo Luciano Kubrusly, presidente da Oregon, enquanto a criança quer um brinquedo divertido, os adultos avaliam outras características do produto, entre elas a qualidade, o preço, a garantia e a assistência técnica. "O vendedor e o promotor têm que estar bem preparados para conquistar a confiança do consumidor. É um trabalho difícil, mas ao mesmo tempo gratificante, porque o resultado aparece na hora", afirma Kubrusly.

Com crianças e pais satisfeitos, é claro que os lojistas aprovaram a ação da Oregon. "A ação foi extremamente simpática e fez com que o produto fosse uma lembrança permanente de oferta aos consumidores que entravam na loja", lembra Ricardo Sayon, da Ri Ha-

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E haja criatividade para se aproximar dos baixinhos. A rede de supermercados Pão de Açúcar tem carrinhos de compra específicos para crianças e já criou até mesmo o Pão de Açúcar Kids, um espaço feito especialmente para elas. O PAKids recebe grupos escolares para aulas de consumo.

Depois de aprender noções do funcionamento de um supermercado e do Código de Defesa do Consumidor, os baixinhos vão DAR liberdade para a às compras com o auxílio criança experimentar de monitores. Indiretaos produtos dentro mente, a rede está da loja é uma forma conquistando a fidelidade de conquistar o de futuros consumidores. pequeno consumidor Autor do livro Público-alvo: Crianças, publippy. Gerente da seção de brinquedos cado pela Negócio Editora, o especiado Magazine Luíza, Maria de Fátima lista Nicolas Montigneaux diz que o Alves Biondi elogia a visibilidade da consumidor mirim é "uma aposta marca na mídia e na loja. As vendas de estratégica para as marcas pelo peso laptops infantis nas lojas da rede sal- econômico que representa, pelo papel taram de 12 unidades em abril de 2003 de influenciador que exerce junto de para 5 mil no final do mesmo ano. Só suas famílias e daqueles com quem conem 2004, o crescimento das vendas vivem e, além disso, a médio prazo, por do produto no Magazine Luiza foi de seu comportamento como futuro adul380%. to." Para Nicolas, o mercado sabe muito A parceria com o varejo é um dos bem que essas crianças vão crescer. principais trunfos da empresa. "A in- "Quantas vezes compramos jujubas, dústria é responsável pelo processo de caramelos, chocolates e bombons para venda do produto ao cliente final. Nos- os nossos filhos pensando primeiro no so trabalho só termina quando a mer- prazer que tivemos quando éramos pecadoria chega à mão do cliente e ele quenos?". está feliz", afirma Kubrusly. Em dois As mães que na infância eram anos, a linha de laptops recebeu in- apaixonadas pela Hello Kitty, tamvestimentos de R$ 1,2 milhão em bém não resistem em apresentar a marketing e o produto já é responsá- gatinha para suas meninas. A pervel por 40% do faturamento da Ore- sonagem aparece em livros, roupas, gon no Brasil. bolsas, artigos de informática e jói-

Presentes que conquistam Quer atrair a criançada? Aposte nos brindes A distribuição de brindes é uma das estratégias mais utilizadas para conquistar a simpatia do consumidor mirim.

Se um adulto não resiste a um mimo de graça, imagina uma criança. A memorável campanha dos mamíferos da Parmalat é o maior exemplo de como uma marca pode estimular o consumo com um brinde. Em dois anos, numa corrida desenfreada, os clientes trocaram recortes de códigos de barras de produtos Parmalat por 17 milhões de bichinhos de pelúcia.

“Brindes e mais brindes, de preferência personagens do universo infantil, essa é uma excelente armadilha para induzir ao consumo. Eles nunca caem na mesmice porque estão sempre sendo renovados”, afirma Ivani Rossi, diretora da InterScience, empresa especializada em pesquisa de mercado. Para a proprietária da loja Ai Bai Bia, Sarita da Costa Prisco Paraíso, trata-se de uma excelente ferramenta de fidelização dos clientes. “Nós temos muitos fornecedores que oferecem produtos com brindes. A Ai Bai Bia também dá balões, adesivos, canetas e revistinhas com os personagens da marca.

As crianças adoram”, comprova a lojista.

Para aumentar as vendas no último Dia das Crianças, varejistas como Lojas Renner e Hering Store também investiram no velho e bom brinde. Na Hering, os clientes ganharam uma geleca em compras acima de R$ 50,00. “Criança gosta de ganhar brinquedo. Com a campanha, quisemos mostrar para os pais e para os baixinhos que na nossa loja é possível atender duas necessidades: roupas e brinquedo em uma única compra”, afirma a gerente de marketing da companhia, Karin Hering. A estratégia é a mesma utilizada por redes de fast food como MCDonalds e Habibs. A criança come um lanchinho e de quebra, leva para casa um brinquedo.

2005 Novembro 23

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as. A joalheria Dryzun lançou em agosto a coleção Hello Kitty, que tem uma linha exclusiva para bebês, com anéis, brincos e alfinetes que podem ser usados como broches. "Sempre trabalhamos com jóias voltadas para o público infantil. Nessa coleção, queremos atender os consumidores que valorizam ícones que estão na moda", afirma Natal Baltazar, gerente de comunicação da rede. Outra coleção que faz sucesso entre os pequenos é a Pequeno Príncipe. Segundo Natal, a procura por algumas peças foi tão grande que a rede precisou abrir uma fila de espera.

A utilização de personagens é uma estratégia sempre bem-vinda para o público infantil. A Marisol, dona da Lilica Ripilica, até hoje se surpreende com a paixão das meninas pela Lilica, ursinha coala símbolo da marca. O clube da Lilica tem mais de 200 mil sócias. A média de solicitação de novas inscrições é de 6.500 por mês. O clube começou por carta e hoje, as cerca de 120 mil meninas associadas se correspondem com a personagem por e-mail.

"Como a criança não tem noção de tempo, ela esticava a mãozinha para colocar a carta e com a outra já queria pegar a resposta, na mesma hora. Decidimos assim tornar o clube virtual", explica Giuliano Donini, diretor de marketing da empresa. A Marisol aproveitou o sucesso do clube via internet para transformá-lo numa eficiente ferramenta de pesquisa. "Mandamos uma pergunta para 30 mil crianças e tivemos um retorno de 25% em três dias", conta Donini. Quem trabalha com pesquisas via internet sabe que esse volume de respostas é excepcional.

Estabelecer uma política de rela-

M ATÉRIA DE CAP A CAPA

Revista do Varejo

AMBIENTES coloridos e interativos, como esta loja da marca de roupas Kyly, são irresistíveis para os “baixinhos”

cionamento com o público é fundamental para a fidelização. O site da Ai Bai Bia (www.aibaibia.com.br), loja de moda infantil com atuação em Florianópolis, recebe em média 4.550 visitas por mês. As crianças cadastradas na loja passam a fazer parte do "Clube Ai Bai Bia" e recebem um cartão de fidelidade que oferece descontos especiais nas compras. A Kyly, fabricante de moda infanto-juvenil, publica todos os anos quatro edições da Clubinho Kyly, uma revistinha distribuída gratuitamente para mais de 70 mil associados. A diretora de mercado, Taciane Martins Eichstaedt, conta que alguns professores já solicitaram envio de revistas para trabalho em sala de aula. "É uma ótima ferra-

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menta porque conquista a mãe, o filho e os amiguinhos", afirma Taciane.

Todos os anos, em setembro, a Kyly abre as portas da empresa para receber cerca de 450 crianças de escolas públicas da região.

Elas recebem lições de ecologia e se divertem no Mundo Encantado Kyly, loja temática anexa à fábrica, em Pomerode (SC). Criada especialmente para os baixinhos, o espaço de 225 metros quadrados oferece muita diversão em meio a araras de roupas coloridas. Grandes cubos com jogos de montar e uma enorme árvore cenográfica com computadores no caule e televisores nos galhos são algumas das atrações.

o carro é da família Não são apenas as lojas tipicamente infantis que devem montar estratégias para atender o público infantil. Hoje, até mesmo uma revendedora de automóveis deve estar preparada para receber os filhos de seus potenciais consumidores. A Savarauto, concessionária gaúcha especializada em automóveis para família, montou um parque de diversões para que os pais possam ficar à vontade enquanto os pequenos se distraem. "Pensamos nesse espaço para as crianças de até cinco anos de idade. A partir daí elas já passam a influenciar a compra do carro. As mais ‘metidas’ já vêm com informações sobre os veículos e dão opiniões. Os

Eu queeeero!

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nar as crianças. Ainda mais no mundo de hoje, onde elas são bombardeadas por informações de todos os lados. "Crianças não aceitam argumentos furados, para convencê-las é preciso ser honesto", afirma Kazantzis. Da mesma forma, também não se pode partir para o vale-tudo.

O mesmo marketing agressivo da publicidade voltada para adultos causa problemas se aplicado nas crianças. "Elas não diferenciam o que é necessidade básica do que é puro desejo. Os profissionais de marketing e venda não têm o direito de criar situações que atrapalhem a relação entre pais e filhos. É um mercado sensível nesse ponto", afirma Donini. Para o diretor de marketing da Marisol, não se deve usar as crianças como ferramentas de vendas. "Queremos vender para elas, mas não podemos jogar a criança contra os pais. Existe uma coisa chamada bom senso".

CONTATO Ri Happy (11) 2133 0650 Ai Bai Bia (48) 3232 0303 Dryzun (11) 3095 4117 Marisol (47) 372 6260 Kyly (47) 387 8888 Oregon (11) 5524 2178 Savarauto (51) 3378 1521 Ponto de Referência (21) 2266 3533 InterScience (11) 3759 4777 Popai Brasil (11) 3016 9777 MK5 Consultoria e Treinamento (11) 5102 2500 Associação ECR Brasil (11) 3034 4012

Eu queeero!

Como contornar situações delicadas no atendimento A relação entre pais e filhos é cheia de conflitos – e muitas vezes o vendedor fica no meio.

Por exemplo, quando a criança insiste em levar um brinquedo que o pai não quer ou não pode comprar. Nesses casos, é sempre bom ouvir a voz da experiência. A especialista em marketing e publicidade Paula Pacheco Jecks é dona da rede de lojas de brinquedo Gameland e trabalhou durante oito anos diretamente com o público infantil, como vendedora. Ela tem algumas dicas para lidar com esse tipo de situação: Não interfira na discussão entre adulto e criança se perceber que o adulto prefere assim.

Distraia a criança. Ofereça balas ou pirulitos, passeie com ela pela loja, mostre outros brinquedos com menores preços.

Se a criança se mostrar irredutível, diga que vai guardar o brinquedo até que o pai possa voltar à loja e comprá-lo.

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pais ouvem, o que os filhos dizem faz diferença na hora da decisão", afirma Elizeu Simon Pereira, proprietário da concessionária.

Para a consultora Mônica Assis, depois que a criança nasce, é ela quem passa a reger horários e preferências da família. "Mesmo que os pais não percebam, quem dita as regras são as crianças. Afinal, quem resiste a um 'mamãe eu quero'", questiona. Pesquisa realizada pela Ipsos-Marplan mostra que 66% da garotada com idade entre 10 e 12 anos decide pela marca de jogos e brinquedos, 53% escolhe suas roupas e 26% a marca do celular. O crescimento dos investimentos em publicidade nesse segmento indica que as empresas estão atentas a esse público. Segundo o IBOPE Monitor, entre abril de 2004 e abril de 2005, os investimentos cresceram 34%.

Infelizmente, alguns vendedores ainda ignoram totalmente o poder de compra da criança. A cena seguinte aconteceu em um shopping de Florianópolis: cinco garotos com idade entre 10 e 11 anos entraram numa loja de artigos esportivos e ficaram vendo as bolas de futebol.

Um vendedor se aproximou e disse para eles que o McDonald's estará dando sorvetes de casquinha de graça. Os meninos perceberam que o atendente queria se livrar deles e continuaram olhando as bolas. Pouco depois, o vendedor decidiu ser mais direto e disse aos garotos "vamos saíram". Eles saem, mas antes, um deles, deu uma lição no atendente: "depois de hoje você perdeu um futuro cliente". Em seguida, os meninos entraram em outra loja e foram recebidos por um vendedor alegre: "e aí, galerinha, muita vibe ou pouca vibe"?

Mas não pense que é fácil enga-

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P ERFIL

Óculos com Revista do Varejo

atitude 26 Novembro 2005

O jovem empresário Caito Maia enxergou a fórmula do sucesso quando decidiu combinar estilo, atendimento personalizado e preços acessíveis para fundar a rede de óculos escuros Chilli Beans

por mar lon aseff fotos casa da photo

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ma rede de loja de óculos que é muito mais que uma simples ótica. Assim é a Chilli Beans, presente em praticamente todos os Estados e nas principais cidades brasileiras com um único objetivo: vender óculos escuros com o estilo certo para cada consumidor. Comandada por Caito Maia, 36 anos, a rede deve inaugurar mais oito lojas até o final do ano e, em 2006, concretizar a expansão internacional, que começou em Portugal e deve chegar à Espanha, Inglaterra, Estados Unidos, Croácia, Chile, Argentina e Venezuela.

Nada mau para uma empresa que começou a menos de 10 anos, em uma pequena salinha da Galeria Ouro Fino, no centro de São Paulo.

A idéia de vender óculos agregando atitute ao conceito do negócio surgiu quando Maia passava uma temporada na praia de Venice Beach, na Califórnia, no começo dos anos 80. Palco das mais variadas manifestações da contracultura, com uma profusão de artistas de rua, punks, músicos, acrobatas, mágicos e toda uma “fauna” que incluía também mauricinhos e patricinhas, a praia trouxe a inspiração necessária para o então estreante empreendedor trazer para o Brasil as novas tendências. "Percebi que todas essas pessoas usavam óculos, cada um ao seu estilo, e geralmente compravam de vendedores de praia, em quiosques, a um preço bem baixo. Foi quando senti que podia trazer o conceito para cá", lembra Caito, hoje um promissor empresário de 36 anos que comanda diretamente uma rede de 130 pontos de venda, entre quiosques, lojas e franqueados.

Mas, como todo o começo, as coisas não foram fáceis para a Chilli Beans. No início do negócio, Caito Maia vendia óculos para amigos. Aos poucos, os pedidos foram crescendo e a solução foi criar uma empresa de venda por atacado. Uma das primeiras clientes foi a grife Forum, que para suprir um grande pedido, adiantou um capital de giro para Caito realizar o negócio. Foi um estímulo fundamental, mas que com o passar do tempo, não foi suficiente. "Quando você não tem experiência, o país, em vez de te jogar para cima, te empurra para baixo, e os bancos, ao invés de ajudar, te oferecem o dinheiro mais caro do mundo, acabei quebrando", lembra.

PARA Caito Maia, o diferencial da Chilli Beans é o atendimento personalizado, que busca valorizar o estilo próprio de cada cliente

A partir dessa experiência mal sucedida, ele deu início a outra fase em sua vida com as sementes do que viria a ser a nova e promissora empresa. Foi no Mercado Mundo Mix, um empreendimento que reunia, na Vila Madalena, expositores das mais variadas tendências para um público novo e eclético, que Caito estreou com seus óculos diferentes.

"No Mundo Mix eu vivi a maior experiência de varejo da minha vida, que dificilmente iria encontrar em

uma faculdade de administração de empresas", diz o empresário. Lá que ele aprendeu a lidar com os mais variados públicos e a se desdobrar como vendedor para atender gostos distintos. "Quando abria o portão, muitas vezes estava esperando um público feminino e moderno, aí chegava um público masculino e gay", lembra.

O grande problema é que o sucesso da Chilli Beans ainda dependia dos finais de semana, quando o Mundo Mix acontecia. O próximo passo foi se mudar para a incipiente Galeria Ouro Fino, que com o passar dos anos se transformarou em novo point do varejo paulistano.

No começo, Maia se valeu dos clientes já consolidados pelo Mundo Mix. O sucesso dos óculos diferentes foi crescendo aos poucos e, em 1999, finalmente explodiu. "Foi incrível, tinha fila na porta e nem ao menos tínhamos ar-condicionado. Mas as pessoas não se importavam, queriam ver e comprar os óculos", recorda. Na Ouro Fino, Maia colocou em prática suas habilidades naturais de vendedor, que o levou ao Shopping Villa Lobos, em Pinheiros.

Ainda sem dinheiro para manter uma loja, a solução foi abrir um quiosque, com a cara da Chilli Beans, o que rapidamente ampliou a

Revista do Varejo

TRAJETÓRIA

1996 Caito Maia começa a vender óculos com “atitude” no Mercado Mundo Mix, primeiro na Vila Madalena, depois situado na Rua Augusta e logo após na Barrafunda, em São Paulo.

1997 O nome Chilli Beans se consolida com a clientela alternativa e surge a primeira loja na Galeria Ouro Fino.

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gama de consumidores, antes ligados à cena underground e agora espalhados por todos as idades e segmentos. "Queria um quiosque onde as pessoas pudessem experimentar os óculos sem o auxílio de vendedores e pedi um design moderno para um arquiteto amigo, foi um sucesso de vendas", lembra. Em 2002, finalmente foi a vez de abrir uma loja de verdade no shopping Ibirapuera.

inovações acessíveis Mas nada aconteceu por acaso na história da Chilli Beans. Três grandes diferenciais que ainda se mantêm como âncoras do sucesso da marca impulsionaram o seu crescimento da loja: preço, produto e atendimento. Os óculos, fabricados na China, sempre tiveram um preço mais acessível ao consumidor médio. Por outro lado, os modelos inovaram com cores, formas e modelagens variadas e o atendimento sempre foi um diferencial que a loja manteve, mesmo com a abertura de uma série de filiais pelo país. "Sempre atendi as pessoas prezando a honestidade, dizendo quando um óculos ficava bem ou não, e isso persiste até hoje em nossas lojas", conta Caito Maia. Segundo ele, as óti-

1999 As vendas de óculos alcançam um enorme sucesso, pessoas fazem fila na porta da loja para adquirir modelos inovadores.

2000 Em outubro, abertura do primeiro quiosque, no shopping Villa Lobos, onde a marca chega a novos e variados públicos

P ERFIL

Chilli Beans 130 Número de funcionários: 480 Número de pontos de venda:

Novos modelos lançados semanalmente: Países em que atua:

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Brasil e

Portugal Espanha, Inglaterra, Croácia, Estados Unidos, Venezuela, Chile e Argentina Expansão prevista para 2006:

à mão dos clientes e inova com produtos, como o espelho digital, tela plana com tecnologia importada da Russia que exibe a imagem congelada do rosto do cliente com o óculos. A coleção da loja também chama a atenção com lançamentos toda semana. Do escritório, localizado na Vila Madalena, tradicional bairro paulistano, Caito cria as novas coleções e prepara os planos de expansão da empresa para chegar com seus pontos de venda a bares e casas noturnas, além de ter iniciado a venda de relógios.

A empresa também se destaca por incentivar atividades artísticas e projetos culturais. Caito Maia atuou como músico por mais de 10 anos e nunca deixou de apoiar DJs, peças de teatro e novas bandas, sempre dentro das possibilidades da empresa e dentro do espírito que rege a Chilli Beans: inovador e com produtos para consumidores de 8 a 80 anos.

CONTATO Chili Beans (11) 3818 3030

2001

2003

A marca inicia um processo de expansão com a abertura da primeira franquia, em março, na cidade de Maringá (PR).

Decidido a expandir a linha de produtos, a Chilli Beans começa a prospectar o mercado de relógios, que a exemplo dos óculos, devem inovar e agregar um conteúdo pessoal.

2002

2005

Em agosto, abertura da primeira loja em shopping, no Ibirapuera, onde a empresa inicia uma trajetória que a levou para os principais pontos de venda do país.

Em abril, abertura do primeiro ponto de venda no exterior, em Portugal. A marca prepara expansão, em 2006, para países da Europa, América Latina e Estados Unidos. 2005 Novembro 29

Revista do Varejo

cas ainda hoje acham que vender protetor solar agrega valor ao serviço, quando isso não passa de obrigação. "Os consumidores querem entrar em uma loja e serem atendidos de maneira personalizada, onde o estilo de cada um é valorizado". Para manter o nível do atendimento, Caito reúne seus vendedores pelo menos uma vez por ano, em locais sempre diferenciados, como o Museu de Arte Moderna, em São Paulo.

No espaço da loja, a Chilli Beans disponibiliza os óculos sempre

V AREJO INTERNACIONAL

Como as mulheres compram na Web A pesquisadora norte-americana Andrea Learnes, especialista em marketing comportamental, explica o que fazer para conquistar as e-consumidoras

comportamento das mulheres no comércio eletrônico é totalmente diferente da forma como agem em um supermercado ou shopping center. Além de diferente, é o oposto do comportamento masculino em matéria de compras on-line. É o que afirma Andrea Learned, uma americana especialista em uma nova modalidade de marketing, o marketing comportamental, que é a grande moda nos estudos sobre tendên-

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30 Novembro 2005

cias de consumo nos Estados Unidos.

As grandes agências de publicidade estão dando cada vez mais importância ao acompanhamento das mudanças de atitudes dos consumidores para posicionar produtos e serviços de forma mais compatível com os desejos dos consumidores. Não se trata mais de oferecer vantagens, mas de entender o que o cliente deseja.

por carlos castilho

RV – Isto nos leva a um tema mais amplo: quando me refiro a marketing comportamental, estou me referindo a certas empresas e ao que elas fazem; mas, quando especialistas como você ouvem a mesma expressão, reagem de uma forma mais tradicional no que diz respeito a propaganda. Existe um descompasso aqui.

Learned – Existe uma divergência. É uma dessas coisas que é tão específica e técnica que, eu acredito, há uma curva de aprendizado para chegar a uma compreensão total. Eu acredito que você pode contratar uma empresa para fazer um telemarketing visando explorar comportamentos do consumidor. Mas, quando os especialistas ouvem a palavra comportamento, eles geralmente pensam de forma convencional, no sentido da propaganda.

RV – Você acredita que existe uma diferença na forma como as mulheres usam a internet quando visitam sites ou interagem com eles? E o comportamento dos homens quando estão on-line, há alguma diferença na forma de interpretar esses comportamentos?

Learned – Sim. Quem já leu o livro de Paco Underhill, Vamos às Compras: A Ciência do Consumo (Why We Buy: The Science Of Shopping - traduzido pela editora Campus) verá que ele mostra como os homens têm comportamentos opostos aos das mulheres em matéria de comércio on-line. As mulheres, quando compram em shopping centers ou lojas físicas, tendem a usar um comportamento mais social, elas agem em grupos e com namorados. Quando elas estão na internet, o comportamento muda totalmente. Elas são mais racionais e raramente vagueiam pela web. Os homens já se perdem muito mais facilmente no ambiente virtual.

RV – No que se refere a alvos comportamentais, existe alguma diferença na forma como as mulheres reagem a determinadas mensagens caso entrem em contato com muitos comerciais, de uma mesma empresa, num período mais longo?

Learned – As mulheres gostam de saber que são conheci-

das e que são entendidas pelos varejistas e fabricantes. Se você, ao longo do tempo, tentar produzir e oferecer itens de consumo que elas consideram relevantes, haverá uma retribuição. As mulheres namoram marcas.

RV – Um elemento que as pessoas mencionam quando se confrontam com a personalização de mensagens baseadas em comportamentos prévios é a preocupação com a privacidade. Os consumidores gostam de serem entendidos, mas existe uma linha fina entre essa compreensão e a invasão da privacidade.

Learned – Os publicitários devem ter bem claro o como as mulheres são inteligentes quando usam a web, como elas estão familiarizadas com a sua curva de aprendizagem. Os marqueteiros provavelmente têm os seus cinco perfis de mulheres consumidoras; assim, se eles estão procurando novatas na web, terão que andar sobre uma corda muito fina. Levando em conta que o significado de um anúncio será diferente para usuários mais experientes na web, quando se sabe que alguém ainda é novato, nós não podemos assustá-lo. Temos que ser um pouco mais sutis na forma como vamos formatar o anúncio.

RV – Digamos que eu tenha feito uma pesquisa online sobre produtos eletrônicos no mês passado. Essa informação foi recolhida por um site de buscas como o Yahoo ou Google. Outro dia eu faço uma busca comum e eles me identificam. Com isso podem me mandar uma mensagem dizendo "vá até o site tal e você encontrará o que procura".

Learned – Eu acho que isso não vai funcionar bem com as mulheres. Uma das verdades sobre as mulheres é que elas vão notar a ligação entre os dois fatos e rejeitar a oferta. Se alguma coisa não soou bem, haverá um alerta vermelho ou, pelo menos, uma desconfiança maior.

RV - As pessoas que se distraem mais facilmente também são as mais inclinadas a reagir positivamente ao anúncio?

Learned - Provavelmente sim, mas eu acho que isso tem mais a ver com a forma como o cérebro reage. Há muito mais fatores envolvidos numa compra feita por uma mulher. Ela pode ter feito toda a pesquisa, não comprar nada, ir ao site de buscas e ignorar ofertas. Ela não será influenciada porque estará mentalmente recolhendo informações, as mulheres processam a informação de uma forma muito seletiva. O marketing comportamental, quando feito de forma errada, pode desfazer algo que a mulher vem construindo na sua cabeça através de uma longa coleta de informações.

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Revista do Varejo

Revista do Varejo – Como você descreveria o marketing comportamental?

Andrea Learned – No essencial, trata-se de estudar não o que as pessoas consomem, mas como elas fazem suas compras. É impossível fazer marketing para todas as mulheres em todos os lugares. Você precisa examinar como um determinado grupo de mulheres responde a uma determinada mensagem e de que maneira essas mulheres se comportam no seu cotidiano para saber como o seu produto será apresentado de forma a atender hábitos já incorporados ao dia-a-dia.

ccastilho@gmail.com

V AREJO INTERNACIONAL

Americanos consomem menos Pesquisas apontam para a manutenção da tendência de queda no consumo dos norteamericanos, que cortam os gastos domésticos

Revista do Varejo

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(41,7% dos entrevistados) e cortes no orçamento (40,2%).

As pessoas estão trocando as compras feitas por impulso pelo critério da necessidade.

Todos os entrevistados estão na faixa da classe média, o que indica que o tradicional consumismo está cedendo lugar à austeridade num segmento da população que tradi cionalmente é o grande motor de compras, especialmente no Natal.

Outra pesquisa feita pela Universidade de Michigan chegou a resultados similares, mostrando que a queda de consumo também afetou os segmentos mais ricos. A curva descendente é generalizada em todo o país, com destaque para o pessimismo dos nova-iorquinos e dos moradores do sul dos EUA. Na costa leste, a preocupação com a austeridade ainda não é tão intensa.

Os pesquisadores de Michigan indicaram que os consumidores estão preocupados com os efeitos no seu orçamento devido a alta do preço da gasolina, do aumento da taxa de juros e do crescimento do desemprego em conseqüência do desaquecimento da economia mais poderosa do mundo.

LINKS

s principais indicadores de tendências de consumo popular nos Estados Unidos estão em queda desde o ano passado e apontam para uma continuidade do fenômeno, pelo menos até o fim do próximo inverno (março de 2006).

Entre 18 segmentos de consumo pesquisados pela empresa BigResearch1, em setembro, nada menos que 17 mantiveram a tendência de queda, com exceção apenas do setor de brinquedos, que ficou estável em relação ao mesmo período do ano passado.

As expectativas para o próximo Natal nos Estados Unidos também não são promissoras. Ainda segundo a mesma pesquisa, 68% dos norte-americanos planejam gastar o mesmo valor ou menos do que em 2004. Fatores como o aumento acelerado dos preços dos combustíveis estão levando a cortes radicais no orçamento doméstico. " 60,2% admitiram que estão usando menos seus automóveis; " 43,8% cortaram gastos com viagens e férias; " 42,6% eliminaram refeições em restaurantes; " 33,6% deixaram de comprar roupas novas.

Outro indicador do pessimismo norte-americano em matéria de consumo é o fato de que as duas maiores preocupações das famílias pesquisadas são: pagamento de dívidas

BigResearch www.bigresearch.com

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V AREJO INTERNACIONAL

A estratégia da customização

A preocupação dos jovens com a personalização chegou a um ponto tal que eles valorizam mais os acessórios do que o produto principal

Revista do Varejo

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esquisas de consumo realizadas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão apontaram para um resultado surpreendente em relação aos adolescentes. O que eles mais valorizam no momento é a customização de produtos, ou seja, a capacidade de personalizar seu relógio, celular, aparelho de som, roupa, bicicleta, etc.

A preocupação dos jovens com a personalização chegou a um ponto tal que eles valorizam mais os acessórios do que o produto principal, pois é assim que eles conseguem diferenciar-se dos demais adolescentes, numa era em que a produção em massa é quase uma obrigação no sistema manufatureiro.

Nos celulares, por exemplo, há uma enorme diferenciação em matéria de imagens para tela, toques sonoros, capas,

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jogos, etc. Entre jovens, é muito difícil encontrar um aparelho exatamente igual ao outro, mesmo que seja da mesma marca e do mesmo modelo. A diferenciação ocorre por conta das opções do proprietário, que procura, dessa maneira, exibir a sua identidade.

Além disso, com a avalanche de celulares no mundo inteiro (na Coréia do Sul já há quase um aparelho por habitante), a diferenciação do sinal de chamada através de ringtones deu origem a uma indústria e comércio de sons que está faturando milhões de dólares e pode chegar a números de nove zeros no mínimo.

A personalização tem também um componente interativo. O varejista pode ajudar o cliente a montar sua roupa, seu tênis, seu sistema de som e até seu automóvel.

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Underscore Marketing LLC

Dieta por telefone A empresa inglesa MyFoodPhones1 está oferecendo aos usuários de telefones celulares com câmera fotográfica a possibilidade de acessar a qualquer momento um especialista em dietas alimentares. Basta o cliente fotografar o prato que vai comer e enviar a foto por e-mail para o serviço que, em menos de três minutos, receberá uma avaliação calórica do menu selecionado e opções para não ganhar peso.

Bicicleta polivalente O fabricante holandês de bicicletas TrioBike2 lançou um modelo especial para famílias politicamente corretas. O sistema permite três utilizações: carrinho para crianças, bicicleta comum e bicicleta ou carrinho com capacidade para duas crianças de até seis anos de idade. É ideal para cidades planas com ciclovias. Ainda na Holanda, a Fietsfabriek3 acaba de lançar uma nova linha de bicicletas voltada especialmente para o uso múltiplo, ou seja, mais de uma pessoa ou pessoa/carga.

Carro-outdoor A grande moda entre as locadoras de carros na Europa é o sistema de veículo com anúncios por todos os lados. A locação chega a ser 50% mais barata que as tarifas normais, desde que o usuário faça um contrato de no mínimo um mês para o carro com a carroceria coberta de adesivos publicitários e rode um número prédeterminado de quilômetros. Empresas como a Coca-Cola, Club Med, Gillette, Nike e Samsung já aderiram ao novo tipo de publicidade.

MyFoodPhones www.myfoodphone.com

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Revista do Varejo

Scion www.scion.com

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pelo mundo

LINKS

LINKS

Na Europa e nos Estados Unidos, as lojas que apostaram neste novo tipo de relacionamento com a clientela estão colhendo bons resultados nas vendas.

As multinacionais Nike e Nokia, por exemplo, apostaram pesado no desenvolvimento de uma linha de acessórios, que hoje gera receitas quase iguais dos telefones celulares e dos tênis esportivos.

A finlandesa Nokia começou a vender celulares tipo básico, ou seja, só o “esqueleto”, e o usuário monta o resto do seu jeito. A montadora japonesa Toyota criou uma linha de veículos, a Scion1, baseada integralmente no conceito de personalização. O modelo básico tem um preço acessível, mas, se o comprador desejar, poderá incorporar itens que transformam o mesmo carro num top de linha. Há mais de 60 acessórios e configurações diferentes para carroceria, motor, transmissão, tração, interior, acessórios externos e pintura. Segundo a Toyota norte-americana, nenhum carro vendido até agora saiu da concessionária igual a outro.

No setor de roupas, os consultores de vendas estão sugerindo que os lojistas concentrem suas atenções na personalização do vestuário do cliente. Não se trata mais de vender apenas uma peça de roupa, como uma calça ou saia, mas de criar um estilo ou modelo para cada cliente, incorporando acessórios e outras peças de vestuário.

Essa estratégia de venda tem resultados marcantes especialmente quando é desenvolvida num ambiente de forte concorrência entre lojas que comercializam produtos similares, fato cada vez mais freqüente nos shopping centers e em áreas com grande concentração de estabelecimentos atuando no mesmo segmento, como óticas, sapatos ou os chamados outlets de roupas.

O fato de o público jovem ser o mais interessado na personalização faz com que este item esteja se transformando em elemento obrigatório na estratégia de vendas de grandes redes de lojas de roupas para adolescentes, como a GAP, dos Estados Unidos, segundo Tom Hespos, da empresa Underscore Marketing LLC1.

Hespos adverte, no entanto, que o número de opções oferecidas para personalização deve ser cuidadosamente medida porque o cliente pode ficar confuso se a quantidade de alternativas for muito grande. Isso é especialmente crítico no comércio pela internet, onde muitas possibilidades inevitavelmente assustarão o comprador, que acabará indo embora sem adquirir nada.

TrioBike www.triobike.dk

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Fietsfabriek www.fietsfabriek.nl

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www.underscoremarketing.com 2005 Novembro

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I NDÚSTRIA E VVAREJO AREJO

Um abraço Revista do Varejo

no cliente Uma relação de cumplicidade com os lojistas, baseada na presença marcante dos representantes comerciais e em ações criativas de construção da marca, é o principal trunfo da Malwee para se destacar no disputado segmento do comércio de moda 36 Novembro 2005

h

á duas décadas, quando Marly Heidenreich começou a ir a Jaraguá do Sul (SC), a 185 quilômetros de Florianópolis, para comprar produtos da Malwee e depois vendê-los de porta em porta, o relacionamento da empresa com o varejo era de cumplicidade, baseado no clima quase familiar que ditava a rotina

de negócios entre a indústria e seus clientes.

De lá pra cá, a cumplicidade é a mesma e a Malwee firma a posição de liderança no ramo das malharias do país com 20 mil pontos de venda espalhados por todos os Estados. A empresa tem na qualidade dos produtos e na figura do representante comercial, responsável pelo atendimento de regiões pré-

estabelecidas, os grandes trunfos para garantir sua fatia de participação no setor.

Hoje, Marly mantém no centro da capital catarinense uma loja de pequeno porte administrada pela filha Leila d'Ávila Heidenreich – outra fã da marca – e que, como a maioria dos clientes da indústria, gostaria de revender apenas os produtos Malwee. "Tudo na empresa 2005 Novembro

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Revista do Varejo

ppor o r paulo clóvis schmitz f o t o s la u r o ma e d a

LEILA Heidenreich e sua mãe Marly mantêm uma tradição de 20 anos como revendedoras dos produtos Malwee e se consideram “fãs” da marca

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é atrativo, do preço às facilidades de acesso, passando pela agilidade de reposição e entrega e pela qualidade, que é extremamente valorizada pelos consumidores", diz Leila, que há quatro anos abandonou a área da biblioteconomia para se dedicar apenas ao trabalho na loja, batizada de Aquarela.

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relação de confiança A indústria fornece embalagens atraentes, sacolas, etiquetas e propaganda visual, mas é na velha relação de confiança mútua, nas facilidades de troca e de pagamento com os clientes, que se consolida a vinculação entre as partes. Isso faz com que a própria loja transfira para a negociação com a clientela o caráter informal que rege sua relação com a indústria. "Fazemos entregas em domicílio e chegamos

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a mandar sacolas de roupas para fregueses que preferem escolher em casa, nos fins de semana, as peças que vão comprar depois", diz Leila.

Por outro lado, a grande fidelidade dos consumidores aos produtos da Malwee criou na empresa uma cultura que prioriza as tendências da moda – para preservar uma clientela que reage bem às novidades – e o investimento na publicidade massiva em revistas e programas de televisão, sempre destacando a qualidade da marca e a preocupação da empresa com o meio ambiente. O relacionamento com as lojas multimarca, distribuídas pelo país, é potencializado pela constante oferta de produtos novos, ousados e coloridos a cada estação. As peças infantis e adultas com estampas da Turma da Mô-

nica, personagens dos estúdios Disney, paisagens da Amazônia e cores da bandeira brasileira têm público fiel, independente da época do ano. Nas datas importantes, como o Natal e o Dia das Mães, materiais promocionais são disponibilizados aos varejistas com vários meses de antecedência, para facilitar o trabalho de vendedores e afirmar cada vez mais a marca entre os consumidores. A cada dois ou três meses, a indústria muda a cartela de cores e os catálogos para ter sempre produtos novos à disposição da clientela.

A principal arma da empresa, contudo, ainda é a figura do representante comercial, cujo papel é considerado essencial na estratégia de relacionamento com o varejo.

"A proximidade desses profissionais com as lojas de campo faz com que

seja possível a transferência de informações e das reais necessidades apontadas pelo mercado", explica o presidente da Malwee, Wandér Weege. Depois de ouvir e analisar os dados mais importantes, os representantes “fazem a lição de casa”, ou seja, entregam os produtos com religiosa pontualidade e nas quantidades exatas solicitadas pelos lojistas – uma rotina de mais de duas décadas ressaltada por todos os clientes da empresa.

o papel do representante

Fundação:

1968

Sede: Jaraguá

do Sul (SC)

Produtos:

malhas e confecções

Produção:

3,5 milhões de peças/mês

Funcionários:

5,5 mil

4 (2 unidades em Jaraguá do Sul, 1 em Pomerode e 1 em Blumenau) Pontos de venda atendidos: cerca de 20 mil em todo o Brasil Fábricas:

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De alguma maneira, a relação da Malwee com seus clientes obedece a uma lógica que o mercado respeita, mas que sofreu muitas adaptações nos últimos anos. Neste sentido, o representante comercial é hoje quem define as estratégias dos lojistas em suas relações com o consumidor final. Ele negocia encomendas, preços e entregas, mas também repassa as embalagens, as etiquetas e o material promocional com que a empresa trabalha, sempre focando datas essenciais para o comércio. "Eu mesmo entrego mostruários, banners, pôsteres, móbiles, adesivos e cartelas de promoção, que constituem uma forma de aproximação com os lojistas", afirma Lauro Cirillo da Silva, representante da Malwee para a Grande Florianópolis desde 1981.

Atendendo a 142 lojas na região da capital catarinense, ele trabalha no sistema dos antigos viajantes, providenciando o pedido e definindo datas de entrega e descontos.

Nesse processo, consegue explicar as características de um novo produto e sugerir formas de expô-lo na vitrine, por exemplo. "Isso cria um grande elo entre as partes", diz.

Sem trabalhar com o sistema de

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I NDÚSTRIA E VVAREJO AREJO consumidor.

"Precisamos respeitar as necessidades do mercado, que a cada ano se torna mais exigente", diz Wandér Weege. "Nos últimos tempos, o varejo transferiu seus estoques para as indústrias, influenciado pelo aumento de lojas em centros funcionais, como os shopping centers.

Além disso, a elevação do valor dos aluguéis em grandes espaços reduziu a rentabilidade e a competitividade dos lojistas. Como conseqüência, as entregas começaram a ficar mais rápidas e precisas e os lojistas passaram a exigir mais atuação das indústrias nos estabelecimenWANDÉR Weege, presidente da Malwee, destaca a tos com o patrocínio de atuação dos representantes comerciais como o fachadas, espaços nas grande elo de ligação da empresa com o varejo lojas e materiais nos pontos de venda." franquias, a indústria remete mosincentivo ao vendedor truários a todos os estabelecimentos que são parceiros e patrocina Uma ação em curso voltada fachadas quando o potencial de para os vendedores e lojistas recevendas da loja justifica essa medi- beu o nome de "Malwee abraça da. Os anúncios nas principais re- você", programa de incentivos que vistas do país e as inserções em estimula o aumento das vendas por emissoras de rádio e em programas meio de premiação com uma roude televisão aberta fazem parte da pa a cada 50 cartelas de peças coestratégia de atingir a grande rede mercializadas. O vendedor destaca de lojas multimarca diluída pelo ter- uma etiqueta a cada peça vendida ritório brasileiro. O que seria gas- e, ao acumular o número estabeto com treinamentos é canalizado lecido, requer o brinde à indústria. para a impressão de material infor- A distribuição das cortesias, promativo periódico sobre moda, o gramada para encerrar em meados que mantêm os lojistas atualiza- de novembro, ajuda o lojista a se dos sobre tendências que ajudam esforçar para aumentar seus negóa negociar melhor as vendas ao cios. E aí, mais uma vez, o recolhi-

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mento das cartelas e a troca por brindes ficam a cargo do representante. Em agosto, a empresa também lançou a coleção "Abrace o Brasil", com sete modelos femininos e uma camiseta masculina que usa ícones da cultura popular, como a baiana, a banana, as manifestações folclóricas e a imagem de Nossa Senhora. A intenção é aumentar a auto-estima dos brasileiros e aproveitar a recente valorização da cultura nacional no exterior, de acordo com os estilistas da Malwee.

A expressão "Gostosa como um abraço" é o bordão que acompanha todas as campanhas da Malwee. Essa idéia, mais a grande aceitação da marca por todos os públicos, rende boas vendas também para as lojas Vênus, Baía Sul e Terminal Modas, que a empresária Ilka F. Baltazar mantém no centro de Florianópolis. "Os produtos Malwee têm maior durabilidade, acompanham as tendências da moda nos grandes centros e agradam tanto clientes de pequenas lojas de rua quanto consumidores exigentes que freqüentam os shopping centers", explica a empresária. Ela elogia a pontualidade na entrega e a qualidade dos catálogos, responsáveis por grande parte do incremento das vendas nas datas festivas. "Em agosto já estávamos fazendo os pedidos para o Natal", explicita. Ilka Baltazar também ressalta o profissionalismo da empresa na sua relação com os varejistas: "Nunca nos incomodamos com mercadorias defeituosas, com o desconto de duplicatas e com prazos não cumpridos".

Os lojistas também reconhecem que há outras formas de difundir a

marca Malwee e que vêm dando bons resultados, embora não mexam diretamente na sua relação e na negociação com a indústria.

Uma delas é o sucesso do time de futebol de salão, que posui o nome da empresa e difunde a cidade de Jaraguá do Sul para o Brasil. Último campeão brasileiro da modalidade que, além do nome da empresa, divulga a cidade de Jaraguá do Sul. O ala Falcão, considerado o melhor jogador de futsal do mundo, não sai dos holofotes da imprensa e, entre um campeonato e outro, garante boa propaganda sem custos à empresa, que man-

tém a equipe em atividade.

No âmbito regional e nas campanhas institucionais aparece ainda o cuidado da empresa com a questão ambiental. A preocupação já lhe rendeu várias premiações importantes, entre elas, o reconhecimento recente da ADVB/SC, que conferiu à Malwee o Prêmio Empresa Cidadã pela sua atuação destacada na área ambiental. Quem visita a cidade de Jaraguá também tem a oportunidade de conhecer o Parque Malwee (ver box abaixo), um verdadeiro santuário ecológico criado em 1978 por Wolfgang Weege, pai do atual presidente da

empresa. Administrado por uma associação recreativa de funcionários, o parque abriga dois museus, uma casa de cultura popular, um restaurante típico germânico, praças esportivas e churrasqueiras de uso público.

CONTATO Malwee Malhas (47) 372-7200 Aquarela (48) 3222-1465 Lojas Vênus (48) 3224-3398 Terminal Modas (48) 3223-7207

Compromisso com a natureza

Divulgalção

O cuidado com a ecologia acompanha a história da Malwee desde a sua fundação, em 1906, mas foi a partir de 1978, com a criação do Parque Malwee, que se tornou mais estreita a vinculação da marca com a preservação ambiental. Um dos principais pontos turísticos do norte de Santa Catarina, situado na saída de Jaraguá do Sul para Pomerode, o parque tem 1,5 milhão de metros quadrados de área verde preservada, abrigando mais de 35 mil árvores de diversas espécies, 17 lagos e 15 quilômetros de trilhas e estradas ornamentadas, além de dois museus, uma casa de cultura popular, dois restaurantes (sendo um típico), praças esportivas e área para a prática de esportes náuticos.

A empresa também utiliza sistemas modernos para a remoção da matéria orgânica decorrente de seu processo industrial e acabou de receber o prêmio Empresa Cidadã, da Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil, seção de Santa Catarina (ADVB/SC), nas categorias Preservação Ambiental e Participação Comunitária, pelo desenvolvimento de projetos de responsabilidade social e ambiental.

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Turismo e ecologia se unem no Parque Malwee

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I NTELIGÊNCIA COMERCIAL

Ações sociais Promover a responsabilidade social em sua empresa pode ser o diferencial que faltava para conquistar a preferência do consumidor Um varejo comprometido com a comunidade, que preza a defesa do meio ambiente e dos aspectos sociais que o envolvem, é o que os consumidores buscam com freqüência cada vez maior na hora de eleger seu local de compras. De acordo com a definição do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, o varejo socialmente responsável deve incorporar essas demandas ao planejamento de suas atividades, buscando atender a todos os envolvidos na cadeia de consumo e não apenas aos acionistas ou proprietários.

Em mercados mais desenvolvidos, como em Hong Kong, pelo menos 38% dos consumidores de vestuário dizem que as compras são altamente influenciadas pelo histórico social e ambiental do varejista. De acordo com o centro de estudos Civic Exchange, a preocupação com questões ambientais e produtos ecologicamente corretos foi destacada por pelo menos 45% dos consumidores, sendo que 72% acham que o varejo de moda deveria revelar informações sobre seus negócios e demonstrar comprometimento com as comunidades onde opera.

No Reino Unido, uma pesquisa entre 30 mil consumidores

apontou que 84% deles estariam dispostos a pagar um pouco mais por produtos “eticamente produzidos”. Segundo pesquisa do jornal Financial Times, 90% dos consumidores britânicos querem a proibição de rótulos enganadores e 80% acreditam que o varejo tem a responsabilidade de ajudar produtores de países em desenvolvimento. É preciso, no entanto, distinguir responsabilidade social de filantropia. Para o Instituto Ethos, a filantropia é basicamente uma ação social externa da empresa, que tem como beneficiário principal a comunidade em suas diversas formas, como conselhos comunitários, organizações não governamentais e associações comunitárias. Já a responsabilidade social é focada na cadeia de negócios da empresa e se refere a um público maior, como acionistas, funcionários, prestadores de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade e governo. A responsabilidade social trata diretamente dos negócios da empresa e de como ela os conduz.

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Uma questão de ética As vantagens para a empresa socialmente responsável só se concretizam se as ações forem realizadas de forma autêntica, isto é, deve haver uma cultura incorporada nas diretrizes do lojista. Desenvolver programas sociais apenas para divulgar a empresa ou como forma compensatória não traz resultados satisfatórios. Uma política de responsabilidade social consciente traz, ao longo dos anos, a valorização da imagem institucional e da marca, uma maior lealdade do consumidor, mais flexibilidade e, conseqüentemente, mais longevidade para a empresa.

A grande questão associada à responsablidade social, no entanto, diz respeito à ética nos negócios. De nada adianta usar o social apenas como marketing e remunerar mal os funcionários, pagar propinas a fiscais do governo ou mentir para os clientes. Se a empresa está ligada a esses procedi-

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mentos, não há sentido em promover programas voltados para a comunidade, pois a incoerência entre discurso e ação certamente irá aparecer em algum momento. O processo de responsabilidade social é de caráter educativo, evolui com o tempo e só traz resultados positivos para a empresa e para a sociedade. É necessário ser responsável sem pensar em retornos financeiros, incorporando o conceito às ações da empresa.

A prática pode ser feita por todos os tipos de varejo, e não apenas nos de grande porte, como muitos imaginam. O que conta é a vontade política de inserir-se em atividades criativas e que envolvam a equipe e o público. Pode ser elencada uma série de atividades a serem desenvolvidas, relativas à saúde pública, à proteção ambiental, à diversidade no local de trabalho e a uma infinidade de outros temas.

Responsabilidade ao alcance de todos As empresas são um dos principais fatores de transformação da sociedade, mas uma simples avaliação dos aspectos sociais do Brasil mostra que elas não têm sido bem sucedidas na diminuição das desigualdades e dos processos de exclusão. Hoje, a responsabilidade empresarial pode ser o caminho para a superação de um estado de “coisificação” da atividade humana, que muitas vezes é atropelado por novos processos administrativos, em que o alvo é sempre o desempenho econômico. Diante desse quadro, as micro e pequenas empresas varejistas se questionam se é possível unir a luta pela sobrevivência com ações de responsabilidade social.

Para o consultor do Sebrae-SP Sérgio Contente, o fato de uma empresa não dispor de grandes recursos financeiros não quer dizer que ela esteja impedida de assumir uma postura de responsabilidade social empresarial. “A criatividade, o empreendedorismo, a inteligência e o conhecimento são as grandes virtudes dos microempresários brasileiros”, afirma. De acordo com Contente, a contribuição da empresa varejista pode se dar através do relacionamento com seu público, o que inclui tanto os fornecedores quanto os clientes e a comunidade onde atua.

Uma das maneiras de tomar uma atitute que envolva responsabilidade social direta é procurar manter o bemestar pessoal e o desenvolvimento profissional dos funcionários. Por outro lado, atitudes éticas com os consumidores – que se baseiem no atendimento de necessidades e reclamações –, além de torná-los clientes fiéis, colaboram para a satisfação com a empresa e o natural crescimento do negócio.

Para Bóris Hermanson, consultor jurídico do Sebrae-SP, a adoção de comportamentos eticamente responsáveis, como o atendimento diferenciado a consumidores com necessidades especiais e idosos, pode se tornar uma maneira ativa de agregar responsabilidade social, independente da existência de uma legislação específica. Segundo Sérgio Contente, a responsabilidade social ligada ao meio ambiente pode ser colocada em prática pelos empresários valendose de produtos que tenham “selo verde”, adquirindo material reciclado, reciclando o lixo ou economizando energia e água. De acordo com o consultor, essas atitudes devem ser contínuas e norteadas por princípios de ética para que se constituam como bases de um programa de responsabilidade social.

O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL: É uma forma de conduzir os negócios tornando a empresa parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável deve incorporar ao planejamento de suas atividades o interesse de consumidores, acionistas, prestadores de serviço, fornecedores, comunidade, governo e meio ambiente.

O QUE É FILANTROPIA: Ação social externa da empresa que tem como beneficiário a comunidade em suas diversas formas e organizações. A diferença entre filantropia e responsabilidade social está no foco: enquanto a primeira prioriza conselhos comunitários, organizações não governamentais e associações comunitárias, a responsabilidade social da empresa atinge toda a cadeia de negócios, incorporando conceitos e abrangendo um público maior.

VANTAGENS DE SER SOCIALMENTE RESPONSÁVEL: Os resultados positivos para a empresa e sociedade só acontecem se os valores forem adotados de forma autêntica. É necessário incorporar a cultura da responsabilidade social às ações desenvolvidas. Programas sociais destinados apenas a divulgar a empresa não trazem resultados satisfatórios ao longo do tempo.

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O QUE É ÉTICA: Base da responsabilidade social expressa nos valores e princípios adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios.

I NTELIGÊNCIA COMERCIAL opinião

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Decisões práticas Para conceituar uma empresa ética e socialmente responsável, gostaria de partir de uma afirmação de Milton Friedman, premio Nobel de economia: "Se homens de negócios têm outra responsabilidade social que não a de obter o máximo lucro para seus acionistas, como poderão Alberto Perazzo saber qual seria ela? Podem os Presidente da Fundação indivíduos decidir o que cons- Instituto Desenvolvimento titui o interesse social?".

Empresarial e Social (FIDES) Atrevo-me a responder as bmarques@pclp.com.br perguntas acima e a concordar com seu autor, se puder identificar as formas por meio das quais os "homens de negócio" obtém "o máximo de lucro".

Vejamos isto em termos práticos através de como esta análise pode afetar os agentes e ambientes que têm vínculos com a nossa empresa. Cada uma dessas relações implica, sempre, em uma escolha a fazer, o porquê de adotarmos um caminho ou outro, considerando os interesses ou os valores de cada um desses agentes. Como cuidamos do futuro ou da perenidade da empresa? Em última instância, que visão estratégica temos para criar a nossa identidade empresarial?

Clientes: Crescemos por meio de publicidade enganosa, ganhando mercado através de subornos ou cumprindo com as especificações prometidas?

Fornecedores: Nos relacionamos extorquindo e usando o peso do poder econômico ou otimizando a cadeia de valor?

Funcionários: Incentivamos a falta de comunicação proposital ou propiciamos uma gestão participativa?

Estrutura jurídica, tributária e legal do Estado: Nos aproveitamos do jogo de poder em benefício próprio ou cumprimos com as obrigações ainda que não estejamos totalmente de acordo?

Agentes da comunidade: Ignoramos as necessidades do entorno ou as atendemos conforme possibilidades e prioridades de alguns projetos?

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Mãos à obra Algumas ações podem ser colocadas em prática a todo momento quando a questão é tornar uma empresa socialmente responsável. De acordo com diretrizes estabelecidas pela Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (Fides), o primeiro passo para a construção de uma sociedade nova através da responsabilidade social é deixar o discurso para trás e agir. Colocar em prática as ações preconizadas tem o efeito de contagiar e multiplicar as atitudes solidárias.

O processo ético na empresa também deve levar em consideração a atividade humana acima de tudo, o que pressupõe respeito irrestrito e não negociável a essa diretriz, que também significa trato correto ao meio ambiente e recuperação dos recursos naturais. Na administração direta é preciso desenvolver uma verdadeira participação interna com a gestão dos funcionários, resgatando o talento criador dos colaboradores, e não somente o trabalho. A transparência não deve ser um elemento de retórica, e ficar apenas no discurso, mas deve ser adotada como atitude efetiva.

A empresa deve definir bem os aspectos sociais pelos quais quer ser reconhecida, tanto no âmbito interno quanto na comunidade onde está inserida. Também é importante distinguir assistencialismo da verdadeira responsabilidade social, possuir indicadores que possam demonstrar os avanços e implementar um sistema de comunicação que incentive o comprometimento pessoal.

Para que tudo isso aconteça, no entanto, é necessário uma real compreensão da razão de ser do trabalho e identificação dos elementos de referência entre funcionários, empresa e sociedade.

Depois é preciso escolher áreas de atuação sustentáveis e criar um processo de reconhecimento por parte da sociedade. Portanto, uma empresa solidária e socialmente responsável não pode se deter apenas em pactos de coesão ou na adesão temporária entre pessoas, grupos ou políticas administrativas. A solidariedade pressupõe interdependência, que é a essência do social, formando uma base de princípios que inclui parcerias com propósitos comuns. Por isso, mudanças que levem à responsabilidade social empresarial devem superar o nível verbal, ter origem nas idéias e contar com uma ideologia orientadora.

Uma ferramenta de gestão

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A Fundação Getúlio Vargas reuniu um time seleto de especialistas em um livro que mostra como as ações sociais podem trazer resultados concretos no varejo. Confira o trecho a seguir. parado ao domínio de uma tecnologia, à independência do sistema financeiro e à presença no mercado externo, visto que as companhias em geral não mais entregam produtos ou serviços como itens isolados, mas, sim, vendem a confiabilidade de uma marca proveniente de uma empresa que desfruta de uma reputação sólida e positiva.”

(Wladir Gutierrez Fortes, no livro Transmarketing: Estratégias Avançadas de Relações Públicas no campo do Marketing. São Pauo: Summus, 1999. p. 32)

As empresas estão se unindo e assumindo a tarefa de minimizar os problemas sociais em todos os pon“Quando a empresa investe em Conteúdo extraído do livro Restos do país. Isso porque seus diriações sociais, não só contribui para a ponsabilidade Social no Varejo – gentes estão cada vez mais atentos melhoria da qualidade de vida da Conceitos, Estratégias e Casos no à verdadeira lógica da sociedade e comunidade. Ela adquire status de Brasil (coletânea de artigos orgadas instituições, que é promover o empresa cidadã e retorno social, nizada pelo professor Juracy Pabem-estar comum. A gestão social traduzido em fortalecimento da rente, da FGV, e publicada pela agrega valor aos negócios não porimagem, potencialização da marca, Editora Saraiva) que é mais um modelo de conduta conquista de novos clientes, maior dique deve ser seguido, mas pela vulgação na mídia, aumento do nível mudança de cultura e atitudes de “recall”, obtenção de reconheconcretas tomadas pelas empresas que a adotam. Isso cimento público e maior apoio dos seus empregados e implica na mudança de mentalidade dos indivíduos e parceiros.” transforma a responsabilidade social numa forma de (Wilza de Almeida Fernandes e Joana D’arc Lima de atuação global que envolve todas as relações e ações da Oliveira, publicado na Lista Balanço Social, grupo de organização e das pessoas ligadas a ela. discussão na internet) A pressão da sociedade no que se refere ao compromisso social das empresas é grande e tende a aumentar Mais do que o aproveitamento de uma oportunidade ainda mais à medida que todos os seus públicos,não só do mercado, a estratégia da responsabilidade social reos clientes, passam a preferir as companhias que se prepresenta a conscientização e o compromisso das empresas ocupam com o bem-estar social e prezam pela em prestar contas com a sociedade, demonstrando que transparência no relacionamento. Por isso, a não são meros instrumentos de geração de riquezas, mas responsabilidade social, hoje, não é mais uma questão que também são agentes fundamentais no processo de de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo desenvolvimento do país. prazo. É uma nova forma de gestão empresarial, a fim de orientar a organização a tornar-se uma verdadeira “Ao lado da responsabilidade social, deter um conempresa-cidadã. ceito público representa usufruir um grande capital, com2005 Novembro

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Revista do Varejo

Muitas empresas estão se guiando pela gestão socialmente responsável porque o mercado e a sociedade exigem das organizações um enfoque social em suas atividades. De agora em diante, as relações empresariais deverão ser pautadas pela ética, pelo respeito e pela cidadania, qualquer negócio tem um compromisso com o desenvolvimento social. Além disso, a gestão pela responsabilidade social já é vista, no meio empresarial, como um forte diferencial competitivo, que pode influenciar diretamente os negócios das corporações, fortalecendo seu conceito e sua marca perante os consumidores e os demais públicos de interesse.

V ISÃO DE MERCADO

Descubra a força

de servir

EDMOUR SAIANI

Revista do Varejo

Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência edsaiani@pontodereferencia.com.br

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Marcas de sucesso se anunciam como maravilhosas e vendem produtos. Empresas grandiosas transcendem a marca, conquistam reputação de verdade. Elas nem precisam investir tanto em propaganda, porque o cliente prefere quem, além de vender produtos diferentes, preste serviços dos quais ninguém se esqueça. Essa mistura de produtos diferentes e serviços campeões gera uma vontade compulsiva, na pessoa que experimenta a marca, de falar bem dela para quem encontra pelo caminho.

Isso é reputação. Isso não tem preço.

Pouquíssimas empresas conseguem o feito de se tornar conhecidas, admiradas e compradas com prazer a preço maior que o da concorrência. Então por que tão poucas conseguem ser reconhecidas por um nível de serviços de referência? Como construir espírito de servir?

Vamos defender uma tese aqui. Leiam, concordem, discordem, mas pratiquem tudo com que concordarem.

Servir não é da natureza humana. A maioria das pessoas quer crescer na vida, ser promovida e evoluir movida por uma razão que às vezes não é confessada, mas é pensada: conquistar poder. É muito raro encontrar quem tenha a consciência de que subir na hierarquia da vida vai nos levar a ter que prestar serviços, a ajudar.

Mesmo alguns dos líderes mais famosos de empresas com grande reputação em serviços tinham uma grande intimidade com o “poder pelo poder”. Gostavam de mandar mesmo. E não se preocupavam em tratar tão bem assim o seu pessoal.

Afinal, quais são as conseqüências do dilema ajudar ou mandar? Poder ou servir?

Bom, todos sabem que empresas que não prestam serviço diferenciado têm dificuldades em garantir que seus clientes continuem clientes. Apenas serviços sem igual controlam aquela vontade compulsiva que os clientes não muito satisfeitos têm de tentar comprar de algum concorrente atrevido que se ofereça.

Na verdade, mesmo que ninguém se ofereça, o cliente que não é muito bem atendido procura quem possa atendê-lo melhor. E grande parte do que é um serviço marcante é construída por pessoas lideradas por quem entende que ajudar é muito melhor que mandar. Afinal, quem na vida quer ser mandado? Liderar para servir é servir como exemplo. Só assim as pessoas transpiram inspiradas.

Tenho convivido e falado com muita gente que trabalha ao lado de clientes. É lugar comum que cliente é importante. Mas é muito mais lugar comum que cliente não é fácil – inclusive alguns poucos são muito mal-intencionados. E mais lugar comum ainda é que, para atender de maneira impactante clientes que não são fáceis, há que se ter muuuuuita vocação: gostar genuinamente de gente, na alegria e na tristeza, no elogio e na reclamação. Esse pessoal com vocação é o grande ingrediente da construção de serviços campeões. É dessas pessoas que o cliente se alimenta. São elas que os clientes procuram quase que instintivamente quando resolvem comprar alguma coisa. É para cultivar o sor-

riso delas que os líderes de empresas grandiosas – não estou falando de grandes; grande é tamanho, grandiosidade é alma, vocação genuína de servir – trabalham o dia inteiro, todos os dias.

As empresas grandiosas não cometem um erro muito sério que as não-grandiosas cometem: elas sabem que a pessoa mais importante na empresa é alguém da equipe. O cliente vem em segundo lugar. Sem equipe muito boa não há cliente muito feliz.

Se você quer que o seu pessoal sorria para o seu cliente, além de contratar gente que gosta de sorrir, dê motivos para o seu pessoal agir assim. Jamais encare que sorrir para o cliente é obrigação. Trate as pessoas do jeito que você gostaria que elas tratassem você, já dizia a nossa avó. E trate os seus funcionários do jeito que você gostaria que eles tratassem os seus clientes.

Tem gente que é imbatível na persistência de ajudar os outros, mas são poucas pessoas que agem assim sem ter um motivo especial. A grande maioria delas está tão preocupada com os seus problemas e necessidades que simplesmente não consegue agir em prol do cliente o tempo todo. Então, como despertar o que cada pessoa tem de melhor dentro de si para que ela ajude quem ajuda quem ajuda quem ajuda a ajudar o cliente?

Criando causas de servir. Sim, causas!

Um desafio que todos abracem e pelo qual valha a pena se abaixar para pegar o papel que está no chão sem ninguém mandar, ou dormir mais tarde e acordar mais cedo. Causas de servir despertam o espírito voluntário que existe nas pessoas que gostam genuinamente de gente.

Para citar um exemplo, a empresa de Martha, minha companheira de vida e inspiradora diária, borrifou no ar da loja que gostaria de ser reconhecida como a que

tem o atendimento mais "gente boa" do shopping em que está. E tem conseguido.

Uma causa humilde, mas muito nobre e desafiadora.

Resultado: há 11 anos a equipe da Mondo Sommerso Rio, no Barra Shopping, atende de um jeito muito especial, reconhecido por muitos clientes.

Inspiração? Não apenas. Claro que existem as regras: ninguém de cara feia, ninguém debruçado no balcão, ninguém mastigando chiclete, ninguém trocando idéia sobre problemas que não têm a ver com clientes quando o cliente está esperando, todo mundo bem arrumado para esperar o clien-

de servir regada diariamente com o fluido importante que é o exemplo e a presença do líder. Não qualquer líder, mas aquele que gera na sua equipe a maior energia que um líder pode gerar: torcida a favor.

Líderes com torcida a favor têm equipes que fazem o que o cliente espera – e mais – sem que ninguém tenha que cobrar: autodisciplina na direção da causa.

Dinheiro constrói espírito de servir?

Não conheço nenhum sistema de remuneração que privilegie esse aspecto. A maioria privilegia as vendas – o lucro, na melhor das hipóteses – , mas quase nunca remunera o espírito de servir.

Uma vez a Martha – lá vem ela de novo – instituiu um prêmio que era dado a quem era eleito pela própria equipe como o cara que mais ajudava.

Só isso: quem mais ajudava. O resultado foi muito interessante. O campeão não foi quem mais ganhava comissão, mas é claro que o cidadão premiado cresceu muito na empresa.

Quem ajuda genuinamente gera sua própria torcida a favor. E, garanto a vocês por experiência própria, não há propulsor para o sucesso maior que um monte de pessoas à nossa volta querendo que a gente se dê bem na vida.

Líderes como Gandhi e Luther King nunca tiveram patente para mobilizar as massas que mobilizaram. Eles tinham causas de servir incondicionais e fizeram história. Morreram pela causa. Você nem precisa ir tão fundo. Na verdade, as causas empresariais não são tão arriscadas assim. E, ao invés de ter reações contrárias, elas ganham adeptos fervorosos assim que começam a se espalhar.

Os invejosos sempre aparecem. Mas para estes está guardada a oportunidade dos indicadores e dos processos atrás dos quais eles se escondem. Afinal a decisão de controlar ou inspirar é toda sua.

“Apenas serviços sem igual

te, tudo muito bem feito.

A diferença é que as regras não estão escritas, elas são cumpridas sem ninguém ter que cobrar, porque quem trabalha na loja é inspirado pelo exemplo da líder. Esta passou as regras para quem chegou primeiro à loja dela e hoje não precisa passar para ninguém, porque todos os funcionários sabem e praticam essas regras, eles têm orgulho de serem reconhecidos pelos clientes como um atendimento muito diferente e "gente boa". Pode chegar à loja a qualquer hora, com ou sem a presença da Martha. O pessoal está sempre pronto para receber o convidado/cliente, como um anfitrião.

Todo mundo gosta de fazer coisas que os clientes aplaudam com o olhar. Mas como se ativa e se mantém isso? Com uma causa

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Revista do Varejo

controlam aquela vontade compulsiva que os clientes não muito satisfeitos têm de tentar comprar de algum concorrente atrevido que se ofereça”

++GGERENTE ERENTE

As dores

de cabeça

do gerente De A a Z, confira algumas das situações responsáveis pelos maiores inconvenientes no dia-a-dia de um gerente

Revista do Varejo

A

MBIENTE DE LOJA: olhar atento para cada detalhe da loja. Essa é uma garantia de que situações, como vitrines mal cuidadas, mercadorias empoeiradas e caixas no meio do corredor, não irão provocar a ira do lojista e a repulsa do cliente. A preocupação em manter o ambiente de loja nos eixos é básico na função do gerente e deve ser transmitida aos vendedores, reforçando a idéia do quanto isso é importante para que o cliente entre e se sinta à vontade, concentrado apenas em escolher o produto que procura.

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BATISMO: surge nos primeiros dias do profissional na gerência da loja (incluindo os que ocupam o cargo pela primeira vez e os que trocam de loja e assumem o comando de outra). Dá para dizer que é uma "dor de cabeça" natural, já que envolve mudanças (muitas vezes pessoais e profissionais) e, dependendo do ambiente que se encontra, pode até se estender por mais tempo do que o normal. Esse é o períodochave na trajetória do gerente. É o batismo mesmo, em que ele irá "mapear" toda a dinâmica de trabalho da equipe e o funcionamento da loja.

CLIENTE: ele sempre tem razão. Precisa dizer mais alguma coisa?

DESCONTO: querer um "descontinho" a mais é um cacoete de todo cliente. Se o desconto para o valor da compra é de 10%, com certeza ele vai pedir 20%. O negócio é estar ciente disso e desenvolver uma habilidade para lidar com a situação de tal forma que o cliente saia satisfeito. Um bom jogo de cintura e uma boa capacidade de negociação ajudam a conter essa "dor de cabeça". Dependendo do cliente, se for um fiel, por

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

ENTREGA: na prática, não é o gerente que entrega a mercadoria. Mas, para o cliente, foi ele que garantiu o prazo e, portanto, é para ele que qualquer reclamação sobre a entrega deve ser feita. O melhor jeito de evitar essa "dor de cabeça" é manter um relacionamento afinado com o setor de entrega da loja. Ou seja, todas as pontas (venda e entrega) devem estar bem amarradas para evitar problemas com o cliente. A melhor estratégia é estabelecer um prazo com folga e surpreender, o cliente entregando a mercadoria antes. Por exemplo: se a promessa de entrega é de três dias, na manhã do segundo dia a mercadoria já deve estar na loja.

FALTAS: bem naquele dia de maior movimento, a equipe de vendedores fica desfalcada. A solução prática para lidar com essa "dor de cabeça"- se a equipe for pequena- é o gerente acumular também a função de vendedor.

No caso de uma empresa maior, com equipes trabalhando em turnos diferentes ou com filiais próximas, a alternativa pode ser remanejar vendedores de um horário para outro ou de uma loja para outra, conforme a situação e o próprio movimento.

GERENTE: sim, o gerente pode causar "dor de cabeça". Sabe como? A partir do momento que deixa se atualizar ou de agir com mais rigor e precisão para solucionar os problemas da loja, ele coloca em risco seu comando, já que qualquer mudança de conduta será facilmente percebida pelo lojista e pelos vendedores. Por isso,

não dá para deitar em berço esplêndido, é preciso trabalhar com a mesma atitude, atenção e produtividade de sempre, buscando os melhores resultados.

HORÁRIO: ficar em cima de funcionários por causa do horário acaba com a paciência de qualquer gerente. Por isso, deixe claro para toda a equipe quais os horários de abertura, pausa, saída, etc., para que todos estejam cientes de suas obrigações (e o gerente dessa "dor de cabeça").

INFORMÁTICA: a informatização do varejo não é mais uma novidade. É uma realidade da qual não se pode fugir, mas aprender a conviver. Assim como é inegável a vantagem competitiva que a automação comercial gera numa loja, também é inegável que podem ocorrer problemas com sistemas informatizados, o que pode gerar "dor de cabeça" não só no gerente, mas no vendedor e, em especial, no cliente. Para que a "dor de cabeça" seja bem fraquinha, basta checar junto aos responsáveis pelo setor de informática, quais procedimentos devem ser tomados em caso de falha e perguntar à direção da empresa, que medidas administrativas devem ser tomadas (como no caso da emissão da nota fiscal).

JULGAMENTO: em algumas situações o gerente acaba assumindo um papel de árbitro, especialmente quando se vê diante de conflitos internos (entre membros da equipe) e externos (entre clientes e vendedores). É uma situação difícil, onde nem sempre é possível tomar partido, até para não melindrar nenhuma das partes. O jeito é ter habilidade para enfrentar a situação e saber encontrar uma

melhor solução alternativa, para alívio de todos, especialmente do gerente.

LIQUIDAÇÃO: essa pode ser considerada uma boa "dor de cabeça". Liquidação é a senha para aumentar o fluxo de clientes dentro de uma loja.

Com mais movimento, o gerente tem de estar mais atento e sua equipe mais afinada. O funcionamento da liquidação deve estar bem esclarecido junto à equipe. Assim, se evita atropelos e falhas que atrapalham as vendas e pode espantar o cliente. Da mesma forma, outra preocupação que o gerente deve ter em época de liquidação é com os sistemas de segurança e vigilância para impedir roubos e furtos, teoricamente facilitados pelo maior movimento de pessoas no estabelecimento.

MOTIVAÇÃO: motivação gera "dor de cabeça"? A motivação em si, claro que não, mas o processo de encontrar formas de motivar a equipe, sim. Não costuma ser um processo simples.

Afinal, "estar motivado" depende muito mais do próprio indivíduo do que de fatores externos, que no caso funcionam como uma "chave na ignição", ou seja, a partida para que o motor da auto-motivação possa roncar, mas o gerente precisa ter a "chave" certa na mão para dar a partida. Às vezes, o motor responde de primeira. Mas muitas vezes, não dá nem sinal e aí é que a "dor de cabeça" aumenta.

NEGOCIAÇÃO: essa é outra das dores de cabeça padrão do gerente. E nesse caso, ele é uma espécie de elo de ligação entre todas as negociações que ocorrem na loja. Negocia com o lojista, com o vendedor, com o cliente, com o depósito, com a entrega, com o marketing, enfim.

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exemplo, fica mais fácil de chegar a um meio termo que seja bom para ambas as partes.

+ G ERENTE OPORTUNISMO: motivados pela máxima de que o "cliente sempre tem razão", muitos espertinhos resolvem tirar proveito da situação. Se a loja faz uma promoção na linha X, fazem de tudo para conseguir a mesma vantagem na linha Y, sem contar aqueles que usam de má fé para trocar mercadorias, alegando defeito, quando na verdade querem apenas desfazer a compra para conseguir um outro produto (por exemplo: compram uma TV, mas depois de alguns dias ou meses dentro da garantia inventam um defeito porque querem um aparelho de som).

Revista do Varejo

PEDIDOS: paciência é o remédio para essa "dor de cabeça", que costuma ocupar o tempo e a mesa do gerente com pedidos e mais pedidos para que a loja contribua com a festa da comunidade tal ou com o jantar dançante do grupo de amigos tal.

Ajudar é sempre importante e faz bem. Mas como nem sempre é possível atender a todos os pedidos e um não pode "queimar" a imagem da empresa, o melhor é levar até a direção da loja para se criar uma "política de atendimento de pedidos", com todos os procedimentos detalhados, para quem quiser pedir alguma colaboração.

QUEDA: essa dói. De um mês para o outro, as vendas desabam e, por conseqüência, crescem as cobranças e as pressões por causa do mau desempenho. Mais do que simplesmente repassar aos vendedores tudo aquilo que ouve do lojista, o gerente deve buscar informações que expliquem total ou parcialmente os motivos para a queda nas vendas, ao mesmo tempo em que planeja formas de evitar

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que isso volte a acontecer para que os números voltem ao patamar aceitável.

RECLAMAÇÃO: o profissional recebe a notícia de que irá assumir a gerência de uma loja. Qual a primeira providência a tomar? Convidar todos para uma comemoração? Não, primeiro o novo gerente deve ler tudo o que puder a respeito de como lidar com reclamações. Um dos ingredientes básicos do comportamento do gerente é a habilidade para ouvir e responder (da forma mais educada possível) aquilo que irá resolver (provisória ou definitivamente) o problema apontado pelo cliente.

SOBRECARGA: nesse caso, a "dor de cabeça" é dor de cabeça mesmo, questão de saúde, por causa do acúmulo de funções e obrigações que o gerente enfrenta, especialmente em períodos de maior movimento, como o fim de ano e as vendas de Natal. O negócio é estar com a saúde em dia, manter uma alimentação correta e, sempre que possível, praticar algum exercício físico.

TROCA: em muitas lojas há um departamento específico para efetuar trocas de mercadorias. Em outras, a função cabe ao próprio gerente. É com ele que os clientes querem falar quando entram na loja com a compra embaixo do braço. O pior momento não é nem atender ao cliente e ouvir suas explicações , mas quando ele não respeita e não aceita as regras estabelecidas pela loja para realizar este procedimento, como prazo para troca, nota fiscal ou dia específico.

USURA: o popular mão-de-vaca é

aquele cliente que passa o tempo todo no pé do ouvido do gerente pedindo mais desconto, mais facilidades de pagamento. É um direito de todo cliente querer barganhar, mas alguns realmente passam dos limites.

E atenção: a usura também pode se manifestar na outra ponta da loja, ou seja, no lojista, que pode fazer "beicinho" para pedidos simples do gerente, como uma premiação extra ou a compra de materiais para os vendedores (como canetas, calculadoras, etc.).

VAIDADE: isso pode minar qualquer tentativa de criar e manter uma equipe de vendedores coesa e centrada no objetivo comum, que é o de proporcionar os melhores resultados para toda a loja e não resultados pessoais.

Um vendedor que quer crescer na empresa, que quer vender mais é sempre muito bem-vindo, mas o gerente deve estar sempre por perto para que esse desejo não extrapole, a ponto de gerar conflitos dentro da equipe.

XAROPE: não o medicamento, mas sim aquele cliente chato, sempre cheio de razão e que, em geral, reúne outras "qualidades", como a insistência e o oportunismo, sempre com o objetivo de obter a maior quantidade de vantagens possível.

ZEBRA: é aquela coisa de loteria esportiva: o gerente nunca espera que algo de ruim possa acontecer e, de repente, acontece. O remédio para essa "dor de cabeça" é simples: calma e tranqüilidade para lidar e superar imprevisto, ou, saber sacudir a poeira e dar a volta por cima, como diz aquele velho samba.

+ G ERENTE

E

STOQUE DE IDÉIAS

Apertem os cintos: o gerente não veio!

Imprevistos podem acontecer a qualquer momento. E contra isso, a única alternativa é estar ciente e preparado para dar conta do recado quando as coisas não saem do jeito que se espera. Entre tantos imprevistos que podem ocorrer no diaa-dia de uma loja, um dos mais preocupantes é a ausência inesperada do gerente. Isso preocupa especialmente as lojas de menor porte, onde raramente existe a figura do “sub-gerente” e o “imediato” do gerente não é claramente definido. Sendo assim, o gerente precisa desenvolver um “plano B” para que, diante de sua ausência, a loja não perca seu ritmo.

A primeira medida deste plano é conversar com o lojista. Se possível, escreva de forma clara e precisa como as coisas devem funcionar na sua ausência. Leve isso como sugestão e ouça o que o outro lado tem a dizer. O que deve pontuar essa conversa é a transmissão de tranqüilidade e segurança ao lojista para que não ele não se desespere no dia em que o gerente se ausentar.

Conquistado o apoio do lojista para seu plano B, o gerente deve se concentrar na forma com

C

que irá transmitir suas idéias de emergência para os vendedores. Inevitavelmente, você deverá indicar ao menos um “representante” seu dentro da equipe. E nesse caso, não é necessário que ele se torne um líder ou que tome todas as decisões,mas que ele saiba como encaminhar as questões gerais, especialmente as dúvidas que fugirem da “normalidade”.

Em algumas lojas, por exemplo, o gerente é responsável pela abertura do estabelecimento. Se a ausência for inesperada, poderá ocorrer um atraso até a chegada do lojista. No caso de questões decisivas, que dependem do gerente, como a aprovação de crédito, por exemplo, vale aí a melhor orientação do lojista. Não dá para deixar de vender. Muito menos dizer ao cliente para voltar outro dia porque o gerente não veio. Uma sugestão é deixar claro o limite máximo para concessão de descontos e créditos e confiar nos serviços de proteção ao crédito utilizados pela loja. E importante: todos os vendedores devem ficar cientes disso. Agora, dá até para o gerente faltar.

Um dia que seja.

RACHÁ

O gerente “mala”

Revista do Varejo

Assim como tem o cliente chato, também existe o gerente-mala, aquele que ultrapassa os limites do poder que detém e “comanda” sua equipe usando e abusando de piadas e ironias. Essa atitude, ainda que seja esporádica, compromete a relação gerente-equipe no sentido de que cria animosidade e mina o canal de comunicação que possa existir entre as duas partes. Dessa forma, o gerentemala perderá totalmente a confiança dos vendedores e, mais do que isso, perderá também a capacidade de mobilização em torno de melhores resultados.

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F AZENDO MELHOR

O funcionário

chantagista

Recebi de um leitor a sugestão para desenvolver um tema que o tem preocupado muito. Trata-se de pessoas que nas empresas fazem "chantagem" com chefes e subordinados através do uso privilegiado e exclusivo de informações que nunca são compartilhadas.

Diz ele que alguns empregados e até executivos de alto nível, usando das informações do cargo ou da empresa – portanto, que não lhes pertencem –, garantem seus cargos e/ou empregos fazendo “chantagem”.

São pessoas que não compar tilham com ninguém o seu trabalho. Não treinam. Não dividem conheciLUIZ ALMEIDA MARINS FILHO mento. Não participam Ph.D., consultor de empresas e e não são transparenproprietário da Anthropos Consulting tes. Se houver algum papel importante na anthropos@anthropos.com.br empresa é com ele que está a única cópia e não mostra a ninguém. Se orgulham quando são chamados para explicar o que somente eles sabem e o fazem com ar de superioridade, mas, mesmo assim, nunca explicam tudo o que sabem. Nunca tiram férias e se orgulham de serem imprescindíveis. Nas reuniões, chegam sempre atrasados para demonstrar que ela só deve começar quando eles chegarem. Ameaçam pedir demissão caso não sejam atendidos e ficam cada vez mais fortes cada vez que seus chefes cedem à sua chantagem. Se têm subordinados, os membros de sua equipe não têm acesso a nada e só cumprem as ordens sem saber o que, de fato, estão fazendo. Se é um executivo, não

se reúne. Trata os assuntos individualmente, dessa forma, ninguém consegue saber qual é o objetivo realmente almejado.

O prezado leitor tem toda a razão! Essas pessoas, inseguras na verdade, e que, como ele mesmo diz, tentam ser “a chave única do cofre", precisam enxergar o papel ridículo que fazem. Seus chefes têm que enxergar também que estão sendo constantemente "manipulados" e dar um basta a esse tipo de comportamento que só traz prejuízos à empresa e ao ambiente de trabalho. Chefes

“Essas pessoas, inseguras na

que cedem à pressão desses "chantagistas" ficam igualmente vulneráveis e desprestigiados por sua equipe.

Se você é chefe, reflita sobre o tema dos "chantagistas" e verifique se não está, de fato, nas mãos de alguns deles. Se estiver, livre-se deles antes que seja tarde demais.

Se você, por acaso, for um desses "chantagistas", mude enquanto é tempo. Todos sabem da sua vulnerabilidade e, mais cedo ou mais tarde, você vai "cair do cavalo" com toda a sua empáfia e desejo de ser indispensável. Saiba que hoje os tempos são de trabalho em equipe. Ninguém é seguro no emprego a não ser compartilhando, envolvendo as pessoas e sendo "suportado" por quem está embaixo.

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verdade, e que tentam ser ‘a chave única do cofre’, precisam enxergar o papel ridículo que fazem”

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uinze anos após iniciar suas operações em São Paulo, a Puket sentiu que chegou o momento de expandir o negócio, até então focado na administração de uma loja própria no Shopping Villa Lobos e no fornecimento de produtos para cerca de 8 mil estabelecimentos multimarca. Assim, em agosto de 2003 teve início uma nova etapa na história da empresa – que já era referência no ramo de meias e lingerie – com a abertura de lojas franqueadas que se destacam pela oferta de itens para todas as faixas etárias. A expansão vem sendo lenta e bem planejada, obedecendo a capacidade da empresa de 2005 Novembro

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F RANQUIAS

Intimidade para Revista do Varejo

toda a família Com uma experiência de 15 anos como fabricante de meias e lingerie, a Puket agora investe na expansão de uma rede de franquias, cujo ponto forte é oferecer produtos baratos e de qualidade para consumidores de todas as faixas etárias

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por paulo clóvis schmitz fotos divulgação

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F RANQUIAS para o público infantil (coleção Puket Teen), para garotas acima dos 14 anos (Puket Divertida) e as linhas Seduction, Skin e Soft, para mulheres.

São mais de 20 novas coleções por ano, acrescidas agora do Puket Homewear, uma linha de pijamas com mais de 30 modelos em duas coleções anuais. A produção alcança 16 milhões de pares de meia e 2 milhões de underwear por ano, o que representa uma participação de 8% no mercado nacional.

valor agregado

Revista do Varejo

RICARDO Kochen, diretor de franquias da Puket, diz que um dos pontos fortes da rede é o baixo preço unitário dos itens, o que estimula as vendas adicionais

dar conta da supervisão dos negócios e do relacionamento direto com o franqueado. Hoje, a Puket tem nove franquias instaladas em São Paulo (SP), Campinas (SP) e São José (SC) e busca novos parceiros em outras cidades.

Ricardo Kochen, diretor responsável pela expansão de franquias da marca, acredita que o fato de ela não ter nascido como operação de franquia é uma vantagem considerável, pois permitiu a passagem de uma etapa para outra de forma natural, com a agregação da experiência junto ao universo multimarcas, ressaltado pela diversidade e por caracterizações regionais marcantes. A meta para 2006 é abrir de 10 a 20 novas lojas, de preferência nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste, em cidades com mais de 300 mil habitantes.

Outra característica da marca é o índice de conversão, ou seja, a possibilidade do cliente entrar numa

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loja e levar não um ou dois, mas 10 ou mais itens, graças ao baixo preço unitário de cada peça. Isso é facilitado porque os produtos atendem do bebê ao adulto, passando pelo infantil, o teenager e o adolescente, sem falar na linha de underwear (lingerie dia e lingerie noite). "Nossa presença na supervisão, acompanhamento e treinamento é fundamental no sentido de preparar o operador e o vendedor a fazer com que, uma vez dentro da loja, o consumidor seja levado a comprar para a família inteira", afirma Ricardo Kochen.

A linha de meias, responsável por cerca de 50% das vendas da Puket, é composta por mais de 300 modelos diferentes por coleção. Há opções para todas as ocasiões: lisas, listradas, ¾, polainas, esportivas, sociais e as soquetes desenhadas, além da linha de licenciados, que inclui as marcas Barbie, Wilson, BadBoy e Coca-Cola.

Na linha de lingeries, há produtos

Nesses mais de 17 anos de operação, a Puket aprendeu que a venda de meias e das linhas underwear e homewear se dá, muitas vezes, por impulso. Por isso, o produto deve ter qualidade, o treinamento e a reciclagem dos vendedores precisam ser constantes e há um cuidado extremo na escolha de cada ponto. "Depois de abrir a loja, trabalhamos para gerar valor agregado em cada compra, através de produtos atraentes, da formação de kits por idade e de estratégias que atinjam todos os membros de uma família", informa Kochen. O vendedor é treinado para oferecer ao cliente um pequeno brinde que estimule o impulso da compra ou a volta do consumidor à loja. Outros diferenciais são os presentes prontos, sugeridos para determinadas situações ou datas festivas, e a oferta de centenas de itens com desenhos exclusivos que conquistam pessoas de diferentes faixas etárias.

Na relação com o franqueado, a presença da indústria é permanente.

Ela auxilia na avaliação e negociação do ponto, no projeto arquitetônico, no apoio à montagem e inauguração da loja, no treinamento de vendas e produto, nas reciclagens mensais, na criação de materiais e kits promocio-

F RANQUIAS

PERFIL DO NEGÓCIO

PERFIL DO NEGÓCIO Ramo: comércio de meias, lingerie e homewear

1988 Fábrica: 400 Fundação:

Implantação do franchising: agosto de Unidades próprias:

2003

1

9 Clientes multimarca: 8 mil Unidades franqueadas:

Diretor responsável pela expansão de franquias: Ricardo Kochen Participação no mercado nacional:

8%

25 mil Royalties: 1,5% sobre faturamento bruto Investimento médio: de R$ 130 mil a R$ 150 mil Retorno do investimento: de 24 a 36 meses Faturamento médio: R$ 50 mil a 80 mil 2 Metragem ideal da unidade: de 40 a 50 m Número de funcionários por unidade: 5 (4 vendedoras e um gerente)

Revista do Varejo

Taxa de franquia:

Perfil do franqueado: preferência por mulheres e operadores com experiência no ramo

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nais, na supervisão do gerenciamento do negócio, nos investimentos em pesquisa e marketing e no desenvolvimento de novos produtos.

Os interessados em se tornar franqueados Puket devem estar dispostos a investir entre R$ 130 e R$ 150 mil, excluído o custo do ponto comercial.

Este valor já traz embutidos a instalação civil, o mobiliário, a taxa de franquia de R$ 25 mil e o estoque inicial no montante mínimo de R$ 30 mil. A rede trabalha com 1,5% de royalties, 1,5% de taxa de propaganda institucional e mais 1% de verba de propaganda regional, calculada sobre o faturamento bruto. De acordo com Kochen, o faturamento de cada loja varia de R$ 50 mil a R$ 80 mil mensais, com retorno médio de 24 a 36 meses.

A preferência da franqueadora é abrir lojas em shoppings de médio e grande portes, administradas por pessoas com experiência no varejo. Mais importante ainda é que as operadoras (não obrigatoriamente os franqueados) sejam mulheres. "Hoje, só temos vendedoras para evitar possíveis constrangimentos em mulheres que compram a linha underwear", explica.

"Vejo a Puket no momento com a operação mais alegre, irreverente, com identidade de produto muito forte, que foi transferida do produto para a loja de forma muito pensada, após dois anos de planejamento e um ano de experiência com loja própria", diz Kochen. "O franqueado leva quase duas décadas de bagagem para identificação de produto. Ele só terá o trabalho de operar a franquia, e mesmo aí nós vamos ajudá-lo muito, reciclando os funcionários e acompanhando cada passo do negócio".

CONTATO Puket (11) 3838 0805

Tribo dos Pés dispensa capital de giro A marca de calçados e acessórios Tribo dos Pés está lançando um novo formato de franquia, que dispensa o franqueado de dispor de capital de giro para gerir sua loja. A partir de agora, as lojas da rede vão trabalhar com estoque em consignação. Conforme o ponto e tamanho da loja, o investimento pode variar de R$ 80 mil a R$ 180 mil. Esta taxa de adesão inclui não apenas softwares, licenças, treinamento, mas também a negociação do ponto, mobiliário, montagem completa da loja e estoque com cerca de mil peças. A reposição é semanal e o franqueado só paga o produto vendido. No novo formato, conforme a empresa garante, é mais fácil distinguir lucro de despesas, uma das maiores dificuldades do negócio, especialmente para franqueados “de primeira viagem”.

Akakia Cosméticos expande sua rede

Com apenas seis meses de existência, a marca de cosméticos Akakia Brasil já tem 20 lojas instaladas no país. A nova rede conta com 160 produtos de marca e fabricação próprias, vendidos pelos sistemas porta-aporta e de franquias, com presença nas regiões Nordeste, Sudeste e Sul. De acordo com Guilherme Jacob, diretor da empresa, a meta para 2006 é firmar a Akakia como uma das principais marcas do segmento no país, abrindo duas lojas por semana, num total de mais 100 lojas até o fim do ano. A estratégia para conseguir mercado é o preço da franquia, em geral 20% menor do que o das concorrentes, além da possibilidade do franqueado trabalhar com vendedoras externas para potencializar o faturamento.

Imaginarium investe na venda pela internet A Imaginarium é a única empresa brasileira do segmento de objetos de decoração e presentes que cria, desenvolve, produz e comercializa seus produtos pelo sistema de franquia. A partir do mês passado, a rede de 68 lojas se expandiu para a internet, com o lançamento da loja virtual dentro do site oficial da marca (www.imaginarium.com.br). Ao comercializar seus produtos através da web, a empresa visa, principalmente, alcançar os consumidores de regiões do país que não possuem acesso direto a uma loja da marca. Praticamente todos os produtos em linha estarão disponíveis no site e serão comercializados através das principais formas de pagamento existentes na internet, como cartão de crédito, reembolso postal e depósito bancário.

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FRANQUIA

&

MERCADO

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P ROJETO DE LOJA P ROJETO DE LOJA

Um convite à

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experiência A liberdade para testar e experimentar à vontade todos os produtos expostos é a principal característica da Samsung Experience, loja-conceito da marca coreana de eletroeletrônicos que acaba de ser inaugurada no Brasil por paula arend fotos casa da photo 62 Novembro 2005

d

espaço de vendas, mas de um lugar onde as pessoas vão conhecer e experimentar o que há de mais interessante sobre tecnologia da Samsung, buscou-se investir no conforto do consumidor para que ele permaneça por mais tempo na loja, não se sinta inibido para entrar e circule à vontade, manipulando os produtos e interagindo com eles.

De acordo com Gisela Turqueti, diretora de marketing da Samsung, quem visita a loja pode experimentar o produto que quiser pelo tempo que achar necessário. "Não temos apenas atendentes, mas profissionais treinados para atender aos consumidores, sem constrangimento e com conforto e elegância", afirma a exe-

cutiva. Ela explica que os produtos podem ser adquiridos na própria loja através de terminais conectados à internet e com acesso aos sites dos parceiros varejistas da marca.

conforto e elegância A utilização da madeira no mobi liário, na forração do teto e intercalada com massa corrida raspada nas paredes aparece como elemento de equilíbrio com o brilho do vidro, do aço e da modernidade do local. “A loja é muito discreta e elegante", avalia Gisela. "As estrelas são os produtos, mas as madeiras dão um caráter mais humano ao local", afirma. A diretora refere-se à solução encontrada pelo arquiteto para proporcionar uma 2005 Novembro

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epois de Nova York, Moscou, Seul e Tóquio, chegou a vez de São Paulo hospedar a quinta unidade da loja-conceito Samsung Experience no mundo.

Para abrigar as novidades de alta tecnologia da companhia coreana no piso térreo do Morumbi Shopping, foi desenvolvido um projeto arquitetônico que priorizou o conforto dos clientes e a mobilidade do ambiente.

"A primeira coisa que se levou em conta foi proporcionar um ambiente confortável ao visitante", diz o arquiteto Otávio Sanctis, cujo projeto venceu uma concorrência com outras duas plantas para a loja. Segundo ele, por não se tratar exatamente de um

P ROJETO DE LOJA

O REVESTIMENTO em madeira é uma característica exclusiva da unidade brasileira e foi usado para dar uma atmosfera mais “quente” ao espaço de 200 m2

O PROJETO 1 – Sala de reuniões 5

2 – Depósito

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7

3 – Forro de madeira jacarandá

12 9

4

8

4 – Expositor linha branca

3

5 – Base expositora em madeira 6 – Expositor 7 – Expositor de TV’s de plasma

11 14

10

8 – Mesas componíveis

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9 – Expositor de laptops e impressoras

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10 – Atendimento 16

17

15

1

11 – Video Wall 12 – Vitrine

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13 – Expositor de câmeras digitais 14 – Expositor de celulares

O MEZANINO, que parece “flutuar” sobre o 15 – Home theater piso inferior, é um pouco menor do que a área total loja ebyseside apóia 16 da – Side / nas Caféparedes Samsung laterais, deixando o salão livre dos pilares

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17 - Balcão de acrílico leitoso

PAINÉIS de vidro destacam os diferentes modelos de telefone celular e criam um corredor que divide a área central da loja

lares e linha branca. Cada área, aliás, é identificada por painéis de acrílico (1,2 x 0,5 metros) com o nome da linha em metálico e iluminado com filtros azuis. Ao final do corredor formado pelos expositores de celulares está a área de suporte da loja, escondida atrás de uma coluna de madeira pau-ferro, com as laterais abertas ao público.

ambiente caseiro À direita, estão instalados os aparelhos para home theater, onde foi criado um ambiente com poltronas e tapete para que o cliente pudesse se sentir na própria casa. Mais ao fundo, há uma sala de reuniões (20 x 20 m²), fechada com portas de vidro jateado.

A ala direita ainda conta com os

serviços da rede de cafés Il Barista logo na entrada, oferecendo receitas especiais aos clientes, inclusive um café e um drink com os nomes da marca.

O intuito de colocar um quiosque de café foi criar um atrativo a mais para o consumidor entrar na loja. "O que pode ser mais interessante para se sentir à vontade do que sentar e tomar um cafezinho, que é uma característica nossa?", pergunta o arquiteto.

“Com a proximidade da praça de alimentação do shopping, a pessoa pode fazer a sua refeição e depois vir tomar um café aqui, enquanto aproveita para conhecer as novidades da Samsung”, acrescenta.

No outro extremo do ambiente estão instalados os televisores, desktops, laptops e impressoras. O

Revista do Varejo

atmosfera pouco mais "quente" ao espaço de 200 m² que a loja ocupa.

"A madeira escura foi adotada para fechar um pouco o ambiente e fazer com que o cliente se sinta mais resguardado", diz Otávio Sanctis. Ao utilizar a madeira pau-ferro escurecida para peças do mobiliário e revestimentos, o arquiteto quis dar uma característica genuinamente brasileira à loja, diferenciando-a das outras unidades da Samsung Experience no mundo. O tom escuro da pau-ferro é contrastado pelo assoalho de madeira clara tauari.

A iluminação é mais um ponto que favorece a composição de um clima acolhedor. O arquiteto utilizou o sistema francês barrisol, composto por um tecido flexível de PVC de alta resistência, que, no caso do tipo aplicado na Samsung, atua como películas difusoras de luz. "É um formato que dá bastante claridade ao local, como uma loja dessas precisa, mas sem cegar o cliente", destaca Sanctis.

Foram usadas duas placas de 4 x 2 metros e três painéis de 2 x 2 metros no ambiente com lâmpadas fluorescentes. Ao barrisol soma-se a iluminação dirigida com lâmpadas halógenas aos expositores localizados no corredor central da loja, onde estão à mostra os aparelhos de telefone celular da marca. Os expositores de madeira e acrílico branco, presos a tais painéis, também são iluminados de dentro para fora com fluorescentes.

Os dois painéis de vidro, onde estão os celulares, formam um corredor que atua como corpo principal da loja, dividindo a área de apresentação dos 130 produtos entre lançamentos mundiais e produtos-conceito de informática, áudio e vídeo, celu-

2005 Novembro

65

P

TODOS os 130 produtos expostos ROJETO DEtestados LOJA pelo na loja podem ser consumidor em ambientes que simulam seu uso no dia-a-dia

A LOJA dos móveis e A DISPOSIÇÃO a organização das roupas e acessórios favorecem o clima Local: São Paulo (SP) arejado no ambiente interno

junho de 2005 Tempo de execução: 60 dias Área construída: 200 m2 Piso interno: madeira tauari e fórmica Paredes: gesso acartonado (dry wall), painéis canaletados do tipo slatwall, madeira pau-ferro e massa do tipo Lamato raspado Iluminação: halógenas – Mastercolor pares 30 e 20 e AR-70 – e 2005 fluorescentes 66 Novembro

Revista do Varejo

Data do projeto:

A LINHA branca ganhou um espaço diferenciado, com piso em fórmica branca, paredes mais claras e teto rebaixado em 50 cm

mobilidade no layout À exceção dos mostruários centrais, todos os expositores têm como característica a mobilidade, seja por mecanismos de rodízio ou pela possibilidade de alterar suas formas, como em um jogo de Lego.

“O projeto buscou a possibilidade de alterar o layout da loja facilmente, sem que fosse uma coisa muito rígida”, explica o arquiteto. A facilidade para mexer na disposição do mobiliário e dos produtos também está no sistema de clicks para os suportes dos televisores, presos às paredes laterais, revestidas por placas de dry wall - gesso acartonado - de 1,20 x 0,50 metros. Sobre as placas, presas a painéis canaletados do tipo slatwall, também foi aplicada a massa do tipo Lamato raspado. "A idéia com essa rusticidade foi quebrar um pouco todo o brilho do vidro, do aço e da modernidade do ambiente", justifica Sanctis.

A fachada de 10 metros de largura da loja também foi divida em duas áreas com a intenção de refor-

çar o aspecto convidativo do projeto. A metade da esquerda é fechada para abrigar a vitrine propriamente dita. Já a outra parte, à direita, é aberta, sem porta, "para deixar as pessoas à vontade para entrar", explica o arquiteto. Além do vidro na vitrine, apenas o logotipo Samsung Experience, preso na parte superior da "porta", compõe a entrada.

Conforme o vice-presidente executivo da companhia, José Roberto Campos, o objetivo desta loja "é que as pessoas entrem em contato com as novas tecnologias da marca e entendam como a convergência digital proposta pela Samsung pode tornar a vida mais fácil e prazerosa". Segundo Gisela Turqueti, o Morumbi Shopping foi escolhido para acolher a quinta loja-conceito da Samsung no mundo e a primeira no Brasil por se tratar de um ambiente com consumidores-alvo para os produtos high end que estarão expostos no local. "Aquele piso é premium e as principais lojas de grife estão lá", acrescenta.

CONTATO Otávio de Sanctis (11) 3168-6410

O ARQUITETO A DISPOSIÇÃO móveis há e 17 Otávio Sanctis é dos arquiteto a organização das roupas e anos, formado pela Faculdade de acessórios favorecem o clima Belas Artes, Paulo,interno em 1988. arejadode noSão ambiente Desde então, atua na área de arquitetura comercial, com 90% dos trabalhos, do seu escritório voltados para projetos desse segmento.

Para o profissional, a arquitetura de varejo no Brasil possui bons exemplos de trabalhos antenados com os melhores do mundo. "Não ficamos devendo para nenhum país de primeiro mundo", diz. Ele pondera, entretanto, que justamente por estar em sintonia com o que acontece por aí, a arquitetura, nossa, segue tendências, torna-se massificada e repetitiva. "Descarta a cultura brasileira e hoje apresenta uma linguagem 'imaculada', muito branca", avalia. Além da Samsung Experience, Sanctis assina os showrooms de lojas de rua, como Artigiano Cozinhas; da loja-conceito da TIM (em obras); e de diversos bares e restaurantes, como General Prime Burger, Capital Burger, Universidade da Cachaça, Montecristo, Dona Flor, Maddá, entre 2005 Novembro 67 outros.

Revista do Varejo

suporte aos produtos é garantido por uma mesa oval, cubos retangulares e balcões encostados nas paredes e nos fundos da vitrine. Na parte posterior, estão os produtos da linha branca - geladeira, aparelhos de ar-condicionado, lavadoras de roupa, entre outros. Tal seção ganhou uma roupagem um pouco diferente, com o piso em fórmica branca e o teto rebaixado 50 centímetros em relação ao da loja. As paredes nessa área são apenas de massa do tipo Lamato raspado, sem a composição com a madeira escura pau-ferro, como no restante da loja, e a composição do sistema barrisol com o teto apenas branco deixa o ambiente mais claro.

V ITRINE VIV A VIVA

Vitrines

natalinas

FÁTIMA LOURENÇO e JOSÉ ALVES DE OLIVEIRA

Revista do Varejo

Professores do curso de vitrinismo do Senac/SP santacecilia@sp .senac .br santacecilia@sp.senac

68 Novembro 2005

O Natal está chegando e com ele a possibilidade do comércio em geral lucrar mais. É certo que, ao longo do ano e dentro da sazonalidade comercial, há épocas em que lojas comerciais têm maior possibilidade de vendas devido ao calendário comercial. Datas como o Dia das Crianças e o Dia das Mães possuem grande força, mas é o Natal, com o velho e bom Papai Noel, que faz o comércio se empolgar. É a época em que todos os segmentos têm a chance de vender muito mais e o merchandising visual é mais requisitado, pois as lojas, na maioria das vezes, não investem na elaboração de vitrines ao longo do ano. No Natal, entretanto, a produção é praticamente obrigatória.

Nessa época, os shoppings estão com decoração e iluminação temática. As ruas, com árvores iluminadas e calçadas enfeitadas; as casas e prédios residenciais, com decoração e iluminação natalinas em suas fachadas e janelas. Com todo esse brilho e cor, a vitrine comercial não pode deixar de reinar, devendo manter um visual alegre e festivo para condizer com seu entorno.

O comerciante precisa compreender o processo de elaboração de vitrines temáticas natalinas. É importante que conheça os elementos necessários para a execução desse tipo de decoração e exponha o produto corretamente, conseguindo, assim, marcar identidade e seduzir o público. A sedução faz com que os consumidores entrem na loja sensibili-

zados pelos motivos natalinos, pelos elementos decorativos e componentes promocionais.

A vitrine é a janela que leva o espaço comercial e sua dinâmica ao consumidor.

Neste período do ano devemos, mais do que em outras ocasiões, usar a criatividade, juntamente com técnicas específicas, para fazer com que a decoração interaja com os observadores. É preciso proporcionar uma sensação de sedução, conduzindo-os ao impulso da compra.

Na vitrine é fundamental a criação de uma

“Não basta um Papai Noel ou

uma árvore decorada. O uso de formas, cores e materiais diferenciados é a receita para um volume maior de vendas” ambientação ou um cenário que cause impacto significativo aos olhos do consumidor. Não basta um Papai Noel ou uma árvore decorada com motivos natalinos. O resultado obtido através do uso de formas, cores e materiais diferenciados, acrescido do produto e seus elementos promocionais, é a receita para se alcançar um volume maior de vendas. Sons e aromas também são bem-vindos.

Existem inúmeras formas de expor o Natal nos vidros das lojas, desde a tradicional até a mais futurista. A decoração natalina tradicional é um recurso de fácil interpretação, pois traz uma carga simbólica muito grande,

Sempre é possível combinar elementos tradicionais da decoração natalina com materiais inusitados e montagens criativas para criar vitrines que se destaquem no meio da concorrência

Mesmo nas propostas mais modernas é importante manter alguns elementos tradicionais, que trazem uma carga simbólica muito grande e despertam no consumidor um conjunto de sentimentos e emoções

Revista do Varejo

que representa um conjunto de sentimentos e emoções. Dessa forma, se torna fundamental o uso de elementos culturais conhecidos, inspirados em histórias reais ou lendárias.

Portanto, na maioria dos casos, é aconselhável a aplicação de uma proposta clássica.

Nessa proposta, em que imperam as cores vermelha, verde, branca e dourada, além do Papai Noel e dos pinheiros com enfeites natalinos, não podemos esquecer da neve.

Embora o Brasil seja um país tropical, há culturalmente a necessidade de vê-la em nosso Natal.

Para a elaboração da neve, o lojista pode comprar manta acrílica, vendida a metro e encontrada normalmente em lojas que trabalham com material para a confecção de edredons ou forração de almofadas. Outra opção é o spray de neve, vendido em casas de tinta e encontrado em embalagens similares à da tinta automotiva – quando borrifado, cria na superfície onde é depositado um aspecto de flocos de neve. O cabelo de anjo, comercializado em casas de artigos para festas, também é um material que dá brilho no contexto da neve. Há ainda a minibolinha de isopor, facilmente encontrada em embalagens de sacos plásticos no setor de papelarias, artigos para festas ou em lojas exclusivas de objetos elaborados com isopor.

Neste Natal, lembre-se: 1) Os clientes estão mais exigentes e seletivos.

2) Eles conhecem mais o valor do dinheiro.

3) A qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelos concorrentes é similar.

4) Os preços começam a ficar iguais entre produtos e empresas concorrentes.

5) O comércio pode tirar partido na criação de ambientes alegres e festivos, que levem a sonhar e a acreditar que o Papai Noel exista, nem que seja na vitrine. Sonhar é muito bom e as vitrines contribuem para que isso aconteça.

2005 Novembro

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T ESTE FRIEDMAN

Como anda o relacionamento

com a equipe?

A equipe de vendas é tão importante quanto tecnologia, ponto estratégico, bons produtos, instalações. Sem uma boa equipe, sua empresa pode até estar com as portas abertas, no mercado, mas nem sempre estará concorrendo.

Um dos papéis do gerente é manter e inspirar um bom relacionamento em sua equipe. Além disso, precisa ser capaz de manter uma comunicação constante, clara e adequada ao interlocutor. Ele deve ser capaz de manter uma equipe motivada e ter a competência de escolher os melhores para jogar no seu time. Ser craque em motivar e se auto-motivar.

Responda o teste na página ao lado e verifique se você tem estas competências bem desenvolvidas.

Revista do Varejo

Calendário de seminários do Grupo Friedman PT entes PTGG - Pr Proo g r ama de Tr einamento de Ger Gerentes SALVADOR - 25 a 27 de outubro RIO DE JANEIRO - 08 a 10 de novembro SÃO PAULO - 22 a 24 de novembro 70 Novembro 2005

TVV - Tr einamento de Vendas no Var ejo arejo SALVADOR - 28 de outubro RIO DE JANEIRO - 11 de novembro SÃO PAULO - 25 de novembro

2) De que maneira você costuma apresentar críticas ao trabalho de um funcionário? a) Geralmente, faço isso em reuniões para que todos possam conhecer os pontos fracos da equipe e aprender com os erros do colega. b) Individualmente, apresentando possíveis maneiras para superar o problema.

3) Como deve ser o relacionamento do gerente com seus subordinados? a) a)Acredito que deve haver necessariamente uma relação de amizade entre o gerente e sua equipe para que o grupo seja mais motivado e produtivo. b) Acho que o tratamento dispensado por ambas as

4) Como você costuma avaliar o desempenho de seus subordinados? a) Principalmente por suas competências técnicas, pois são elas que efetivamente determinarão o sucesso em sua função. b) Além das habilidades técnicas, levo em consideração sua capacidade de relacionamento com os clientes e com a equipe.

5) O que você entende por tomar decisões em equipe? a)

Considerar a posição de todos e tomar a decisão baseada na unanimidade de opiniões.

b) Ouvir todos os pontos de vista antes de tomar uma decisão, que não necessariamente será baseada na unanimidade.

6) Você acredita que realmente é possível gerenciar uma equipe sem usar autoritarismo? a) Sim. b) Não.

RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS:

NÍVEIS DE PONTUAÇÃO (CAD (CADAA RESPOST RESPOSTAA CER CERTTA VALE 10 PONT OS) PONTOS)

De 0 a 60 pontos: Ainda é preciso desenvolver suas competências de relacionamento e comunicação. Lembre-se de que um gerente deve ser um exper t em se relacionar com pessoas.

De 70 a 120 pontos pontos:: Parabéns! Você demonstra sabe se relacionar bem com a sua equipe!

Para aperfeiçoar ainda mais suas competências de comunicação e relacionamento interpessoal, que tal participar do PTG Programa de Treinamento de Gerentes do Grupo Friedman? Este consagrado seminário, além de lhe oferecer ferramentas para criar uma equipe campeã em vendas, tem um capítulo dedicado às competências essenciais de um gerente, dentre elas, a do relacionamento.

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2005 Novembro

71

Revista do Varejo

a) a)Dando um feedback positivo em público. b) Além de elogios, o reconhecimento de um bom trabalho deve vir acompanhado de uma recompensa financeira.

partes deve se basear no respeito e na consideração. trabalho deve vir companhado de uma recompensa financeira.

1 (a); 2 (b); 3 (b); 4 (b); 5 (b); 6 (a)

1) Qual a melhor maneira de elogiar o trabalho de um funcionário?

P EQUENAS NOTÁVEIS

PALAVRA DE MINISTRO

Palocci vê novo Brasil com aprovação da Lei Geral das MPEs

A garantia é do homem-forte do Governo Lula, o ministro da Fazenda, Antônio Palocci: a partir de janeiro de 2006, o Brasil viverá outro momento em matéria de tributos para as micro e pequenas empresas, numa referência à possível aprovação, ainda este ano, do anteprojeto da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. “Neste momento, o governo, o Sebrae e outras instituições estão discutindo a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Penso que nós vamos conseguir construir entre aquilo que o Congresso aprovou (MP 255) e aquilo que está em estudo pelas entidades e pelo governo: uma solução consolidada para uma tributação melhor para todas as

microempresas do Brasil”, afirmou Palocci. O anteprojeto se encontra em fase de análise pelo Congresso Nacional e Governo Federal.

A afirmação de Palocci aconteceu no dia 31 de outubro, durante a solenidade de abertura do Fórum Nacional Sistemas de Garantias de Crédito, em São Paulo, iniciativa do Banco Central, Federação Brasileira de Bancos (Febraban) e Sebrae.

O ministro falou para uma platéia com cerca de 150 convidados e além da certeza de um novo Brasil com a aprovação da Lei Geral das MPEs, ele também defendeu o aproveitamento da estabilização macroeconômica como estratégia capaz de viabilizar a adoção de políticas mi-

VALTER CAMPANATO/AGÊNCIA RADIOBRAS/21-10-2005

Edição: Alexandre Gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

croeconômicas ativas de estímulo ao aumento da produtividade, à difusão de novas tecnologias, ao desenvolvimento do mercado de crédito, à melhoria do ambiente de negócios e aos incentivos ao empreendedorismo no Brasil. Segundo ele, no Brasil, o mercado de crédito não exerce de forma adequada a sua função de finalizar os fluxos de poupança para o financiamento dos investimentos produtivos. Assim, o mercado de crédito apresenta números reduzidos nas suas operações, na proporção em torno de 25% do nosso produto, o que é baixo em relação a outros países em desenvolvimento, como o Chile, que já atingiu 54%.

O espaço da micro e pequena empresa

Ministro avalia acesso à crédito Em sua palestra no Fórum Nacional Sistemas de Garantias de Crédito, o ministro Antônio Palocci avaliou que o baixo desenvolvimento do mercado de crédito brasileiro é decorrente da ação de fatores, como incertezas geradas por políticas macroeconômicas, problemas institucionais e insegurança do BID nas operações, elevado índice de inadimplência, principalmente na aplicação de títulos de recursos públicos que oferecem alta liquidez, baixo risco e elevada rentabilidade. Segundo o ministro, todos esses fatores são responsáveis por um maior grau de exigências das garantias reais de financiamento, o que aumenta as taxas de juros, ao mesmo tempo em que reduz ainda mais o acesso ao crédito. “A dificuldade de acesso aos empréstimos bancários tradicionais é uma característica comum aos pequenos empreendimentos. Entre as empre-

TOME NOTA

sas recém-abertas, algumas poucas conseguem obter empréstimos bancários”, afirmou o ministro.

Diante desse quadro, Palocci ressaltou que o Governo tem adotado uma série de medidas nos últimos anos para permitir maior acesso ao crédito, principalmente à população de baixa renda. Mas, essas iniciativas, quando direcionadas para as microempresas esbarram em dificuldades por causa das garantias reais. Nesse sentido, o ministro acredita que o Sistema de Garantias de Crédito é uma alternativa que pode viabilizar a expansão das carteiras de empréstimo, já que reduz as incertezas de informações e padroniza o relacionamento entre intermediários financeiros e os empreendedores de pequeno porte.

Empreendedoras – Estão abertas até o dia 27 de janeiro de 2006 as inscrições para a segunda edição do Prêmio Mulher Empreendedora, uma iniciativa conjunta do Sebrae, Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres e Federação das Associações de Mulheres de Negócios e Profissionais do Brasil (BPW). O objetivo do prêmio é divulgar ações empreendedoras gerenciadas por mulheres ou grupos de mulheres. No ano passado, mais de 700 projetos de todo o Brasil se inscreveram ao prêmio.

Neste ano, o prêmio está dividido nas categorias Proprietárias de micro e pequenas empresas e Cooperativas e associações formadas por mulheres. As vencedoras, uma de cada região em cada categoria, vão participar de um evento de empreendedorismo de grande porte, além de receber como prêmio uma viagem nacional. Maiores informações nas unidades estaduais do Sebrae.

Sobre sistemas de garantias de crédito, leia no site Empreendedor a reportagem “Garantia forte pode derrubar juros para pequenas e microempresas”. Digite: www.emprendedor.com.br/garantiasdecredito.php

MP DO BEM

O diretor-técnico do Sebrae, Luiz Carlos Barboza (foto), considera extramente positiva a aprovação da nova MP do Bem, a MP 255, especialmente no que se refere à atualização dos valores do Simples, que dobra o teto da receita bruta anual das microempresas de R$ 120 mil para R$ 240 mil, e o das pequenas de R$ 1,2 milhão para R$ 2,4 milhões. Mas ele destaca que é preciso “tomar cuidado” em relação à passagem das empresas para o lucro presumido. “Quando a empresa começar a crescer e chegar aos limites máximos do Simples, é preciso que essa mudança de patamar para o lucro presumido seja feita de maneira suave e

MÁRCIA GOUTHIER/AGÊNCIA SEBRAE

Avaliação é positiva, mas Lei Geral ainda é necessária

natural e não um obstáculo ao crescimento das empresas”.

Segundo Barboza, a MP 255 tratou exclusivamente do limite de faturamento. Por isso, é preciso continuar o esforço para a aprovação do anteprojeto da Lei Geral das Micro e

Pequenas Empresas. “O anteprojeto contempla o escalonamento das alíquotas, além de vários outros pontos importantes para o desenvolvimento dos pequenos negócios”.

Sobre os benefícios da MP 255, o gerente de Políticas Públicas do Sebrae, Bruno Quick, diz que “a MP traz um novo patamar para a conceituação de micro e pequena empresa, dobrando o limite para efeitos tributários”. Quick também cita que a desoneração das exportações, prevista na medida, tem reflexos menores sobre os pequenos negócios.

“Mesmo assim, estimula o segmento a buscar o mercado externo”.

PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE 2005 Serasa conquista pela 3ª vez o mais importante reconhecimento em gestão empresarial do Brasil

IN

ADRIEL CASSOLA

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Serasa foi a vencedora do Prêmio Nacional de Qualidade 2005, em sua 14ª edição, conferido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) e se torna a primeira empresa brasileira a ter conquistado, pela terceira vez, o maior prêmio em excelência em gestão no Brasil, além de ser a única no mundo com três reconhecimentos desta categoria no seu modelo de gestão.

Com essa conquista, a Serasa reafirma sua condição, há mais de uma década, de Empresa Classe Mundial.

A conquista da Serasa foi anunciada no dia 28 de outubro, pelo presidente do conselho curador da Fundação Nacional da Qualidade, Pedro Luiz Passos. Ele coroou a atuação diária de 2100 Ser Serasa – como são chamados os profissionais da empresa em todo o país – comprometidos na busca da excelência em gestão como objetivo permanente da empresa. “A alegria e satisfação desse time de 2100 tricampeões da qualidade com esse terceiro PNQ é somente comparável ao tamanho do rigor e da seriedade da Fundação ao conferir o prêmio”, afirma o presidente da Serasa, Elcio Anibal de Lucca.

“Ganhar o PNQ pela terceira vez representa um fato inédito no mundo e traduz uma conquista não só da Serasa, mas também do Brasil, dado que o exemplo de excelência em gestão da Serasa deverá ser multiplicado para as outras empresas do país. A Serasa é genuinamente brasileira e confirma o papel que uma empresa deve representar no mercado. Isto é, atender aos requisitos dos acionistas, das pessoas que trabalham na empresa, dos fornecedores, dos clientes, da legislação e os interesses da economia, se preocupando com as questões sociais. Isto leva, naturalmente, à excelência em competitividade no mundo moderno globalizado”, afirma o presidente.

Criada em 1968, a Serasa é a maior empresa do Brasil e uma das maiores do mundo no segmento de

ADRIEL CASSOLA

A

pesquisas, informações e análises econômico-financeiras para apoiar decisões de crédito e negócios. Constantemente orientada para soluções inovadoras em informações para negócios, a Serasa vem, há mais de uma década, contribuindo para a transformação da cultura de crédito no Brasil com a incorporação contínua dos mais avançados recursos de inteligência e tecnologia.

Hoje, apóia mais de 3,5 milhões de negócios por dia para mais de 300 mil clientes diretos ou indiretos.

A EXCELÊNCIA EM GESTÃO A gestão empresarial da Serasa está fundamentada em três pilares, o Planejamento Estratégico, a Estrutura Foco-Matricial-Bipolar® e o Processo da Qualidade.

O Planejamento Estratégico da Serasa permite que todos os Ser Serasa participem, por meio de fóruns específicos, do direcionamento estratégico da empresa. A Estrutura Foco-Matricial-Bipolar é um sistema de gestão inovador. Cada foco de atuação da empresa conta com dois diretores. Enquanto um profissional cuida da

ROSANA MOMI

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Os profissionais da Serasa comemoram a conquista do PNQ 2005, na sede da Serasa, em São Paulo

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Um destaque de nível internacional O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações brasileiras e tem como objetivos principais, promover métodos e sistemas de gestão de sucesso e estimular as empresas na troca de informações sobre esses modelos. É um dos prêmios mais importantes do mundo nessa categoria, semelhante aos prêmios Baldrige, dos Estados Unidos, o Deming, do Japão e o europeu European Quality Award.

O PNQ está fundamentado em oito critérios de excelência estabelecidos pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

A premiação nasceu em 1992 e desde então já consagrou mais de 20 organizações. Por meio da Fundação Nacional da Qualidade, entidade privada e sem fins lucrativos, criada em 1991 por empresas públicas e privadas para administrar o PNQ, o prêmio cumpre a finalidade essencial da instituição, a mobilização dos diversos segmentos de nossa economia para a melhoria da qualidade e produtividade, elevando o nível de competitividade dos produtos e serviços brasileiros e estimulando as práticas bem sucedidas da excelência em gestão e da qualidade.

produção diária, o outro é responsável pela dinâmica de projetar a companhia no futuro. O terceiro pilar, o do Processo da Qualidade Serasa, é fruto de uma vivência profunda de todos os integrantes da empresa na implantação e na busca crescente de níveis de melhoria empresarial. Ele representa uma metodologia original desenvolvida por uma empresa nacional.

O modelo de gestão integra o sistema de liderança, o planejamento estratégico, os processos e produtos, assim como a gestão de pessoas, a preocupação com o atendimento das necessidades do cliente e da sociedade, os requisitos da lei e a sua inserção na comunidade, praticando com consciência seu papel social, sempre com constante superação de resultados.

Desde o início da década de 90, os resultados obtidos pela atuação alinhada a esse modelo de gestão têm sido superados ano a ano. Em 2004, o faturamento da empresa superou R$ 450 milhões e em 2005 já ultrapassou os R$ 500 milhões.

A excelência das práticas de gestão da Serasa vem

sendo amplamente reconhecida pelo mercado. Em 1995, foi a primeira organização de origem genuinamente brasileira a ganhar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em 2000, foi a primeira empresa a recebê-lo pela segunda vez. O PNQ, assim como os prêmios Baldrige, dos Estados Unidos, o Deming, do Japão, o European Quality Award e o Prêmio Ibero-americano da Qualidade, pela abrangência de seus critérios, eleva as organizações ganhadoras à condição de “Empresa Classe Mundial”.

A Serasa foi também a primeira a trazer para o Brasil o reconhecimento internacional do Prêmio Iberoamericano da Qualidade 2002. A empresa está no ranking da revista Exame, pelo 7º ano consecutivo, como uma das melhores para se trabalhar e, pelo 3º ano seguido, como uma das melhores para as mulheres trabalharem no Brasil. A Serasa figura ainda na lista das melhores empresas para se trabalhar na América Latina e conta também com reconhecimentos em todas as suas área de atuação.

F EIRAS Maior feira especializada na América Latina, a Couromoda - Feira Internacional de Calçados, Artigos Esportivos e Artefatos de Couro é o mais importante evento para negócios e lançamento de moda no mercado de calçados e artigos de couro. É também a mais prestigiada e representativa feira deste setor. Seus 1,1 mil expositores respondem por 90% da produção brasileira, oferecendo a lojistas e importadores a mais completa amostragem da moda, da tecnologia e do marketing do setor de calçados e artefatos de couro, com a presença de mais de 3 mil marcas. Ocupando 55 mil metros quadrados no Pavilhão de Exposições do Anhembi, em São Paulo, a Couromoda reúne os verdadeiros tomadores de decisão na indústria e no varejo.

33ª Feira Internacional de Calçados, Artigos Esportivos e Artefatos de Couro 16 a 19/01/2006 Pavilhão de Exposições do Anhembi – São Paulo – SP Couromoda Feiras Comerciais – (11) 3897 6100

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27ª Feira Brasileira de Confecções e Acessórios de Moda 16 a 19/01/2006 Pavilhão de Exposições do Anhembi São Paulo – SP Couromoda Feiras Comerciais (11) 3897 6100

www.couromoda.com FEN FENAA TEC Feira Internacional de Tecelagem (Primavera/Verão) 07 a 09/03/2006 Pavilhão de Exposições do Anhembi São Paulo – SP Alcântara Machado Feiras de Negócios Ltda.

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78 Novembro 2005

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Enquete

Encontro marcado

Maioria acredita que responsabilidade social é preocupação real

Próxima conversa acontece dia 14 deste mês

A enquete do mês de outubro entra para a história do site Empreendedor como a que teve o resultado mais equilibrado. No total, foram computados 453 votos. E para a pergunta que quis saber porque a responsabilidade social é praticada nas empresas, venceu a alternativa: “porque demonstra uma preocupação real

A primeira conversa via MSN Messenger, realizada no dia 14 de outubro, reuniu cerca de 30 pessoas e atingiu o objetivo da inicitiva, promover a interatividade e a troca de experiência entre internautas e jornalistas do site e da revista Empreendedor.

A próxima conversa on-line acontece no dia 14 de novembro, a partir das 15h, com duração de cerca de 1h30min.

Para participar, é preciso utilizar o programa MSN Messenger de conversação instantânea, adicionar o e-mail empreendedor@empreendedor.com.br à sua lista de contatos e estar on-line no dia e na hora marcada. Todos estão convidados.

com questões sociais que envolvem a comunidade na qual está inserida”, com um percentual de 50,3%. A outra alternativa, que dizia que a responsabilidade social “é apenas mais uma ação de marketing que ajuda a melhorar e incrementar a imagem da empresa junto aos consumidores” ficou com 49,7% dos votos.

NOVA ENQUETE Em novembro, a enquete do site Empreendedor pergunta: O empreendedor precisa ter mais habilidade no relacionamento com funcionário, fornecedores, clientes ou concorrentes?

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CARLOS PEREIRA

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