Revista do Varejo 06 by Revista Empreendedor Varejo

carta ao leitor A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor

De acordo com dados da Associação Brasileira dos Lojistas de Shopping (Alshop), o Brasil vai ganhar nos

DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

acari@empreendedor.com.br

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br

próximos dois anos 53 novos shopping centers. Desse total, 38 serão instalados em cidades do interior de diversos Estados do país. No Estado de São Paulo, por exemplo, dos 28 centros de compra atualmente em construção, apenas três serão instalados na capital. Comparados com

REDAÇÃO revistadovarejo@empreendedor.com.br ■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer ■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr. ■ Edição de Arte: Fernanda Pereira ■ Fotografia: Fábio Salles, Lauro Maeda, Gustavo Moura, Ader Gotardo ■ Revisão: Renato Tapado ■ Ilustrações: Clóvis Geyer

os grandes shoppings da capital paulista, com uma média de 500 lojas, os centros de compra planejados para municípios de até 200 mil habitantes terão uma média de 100 lojas cada. Essa é uma tendência que se repete em diversas regiões do país, acompanhada por uma diminuição no porte dos empreendimentos para se adequar às

SEDES ■ São Paulo Diretor: José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br Executivos de Contas: Fernando Sant’Anna Borba e Edson Ramão Rua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 92 01239-010 – São Paulo – SP Fone: (11) 3214-5938/3214-6093 empreendedorsp@empreendedor.com.br ■ Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior wsouza@empreendedor.com.br Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar 88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

características próprias dos mercados do interior. Em um primeiro momento, os shoppings estão se instalando em municípios considerados pólos regionais com potencial de atrair consumidores das cidades vizinhas. Mas a expansão continua. Outro fator de atração é a renda média dos consumidores, que muitas vezes costuma ser maior que nas próprias capitais. Na matéria de capa deste mês, você vai conhecer alguns shoppings que vêm conseguindo bons resultados ao apostar no potencial de consumos do interior do país, muitas vezes conseguindo um destaque que não teriam, caso estivessem instalados em uma capital. Esta edição traz ainda uma matéria sobre o projeto arquitetônico da loja Fina Estampa, que mostra como aproveitar pequenos espaços de forma eficiente, e uma análise do processo de automação de livrarias e papelarias, tendo

ESCRITÓRIOS REGIONAIS ■ Rio de Janeiro Triunvirato Comunicação Ltda. / Milla de Souza Rua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro 20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2252-5788 triunvirato@triunvirato.com.br ■ Brasília JCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. Cava Srtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 330 70140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) 426-7315 jcz@forumci.com.br ■ Rio Grande do Sul Alberto Gomes Camargo Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu 91380-010 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3340-9116 ■ Paraná Merconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista 82560-460 – Curitiba – PR Fone: (41) 257-9053 comercial@merconet.srv.br ■ Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-9430 hmconsultoria@hmconsultoria.com.br ■ Minas Gerais SBF Representações / Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 1704 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700 e-mail: comercial@sbfpublicidade.com.br

como exemplo o sistema de controle de estoque da Livraria Cultura. Além disso, você vai conhecer as estratégias de relacionamento com o varejo da Black & Decker, na

PRODUÇÃO GRÁFICA ■ Impressão e acabamento: Coan

Gráfica

Editora

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seção Indústria e Varejo, e saber qual deve ser o papel do gerente de loja em uma promoção, na seção +Gerente. Boa leitura e boas vendas!

Assinaturas: 0800 48 0004

CTP

Í NDICE

Matéria de capa

Rumo ao interior Fugindo do mercado saturado das capitais, os shopping centers descobrem o potencial de consumo das cidades do interior do país

20 Varejo Internacional

Automatize

Entenda o fenômeno das redes de hard discount stores, que estão revolucionando o perfil do varejo europeu

Conheça as ferramentas mais eficientes para automatizar uma loja no ramo de papelaria e livraria

Fornecedores

+Gerente

Confira os mais recentes lançamentos no segmento de produtos e serviços específicos para o varejo

Especialistas em marketing dizem como o gerente deve se comportar durante uma promoção na loja

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70 REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ANO I

ENTREVISTA

Indústria & Varejo

Nº6

Como a estratégia baseada em equipes de demonstração no ponto-de-venda está ajudando a Black & Decker a destacar sua marca no varejo

Flávio Rocha, presidente do Instituto para o Desenvolvimento do Varejo, conta o que levou as maiores redes varejistas brasileiras a se unir contra o avanço da informalidade

SEÇÕES Projeto de Loja

A loja de presentes Fina Estampa mostra que, mesmo com um espaço reduzido, é possível criar um ambiente elegante e atraente para o consumidor

Do Editor

Movimento

Leitura

Feiras

IDÉIAS

Teste Friedman

Fazendo Melhor

Vitrine Viva

Visão de Mercado

Avalie se sua loja tem uma sólida cultura de treinamento, capaz de preparar os vendedores para enfrentar as exigências do dia-a-dia do varejo REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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OUTUBRO

MOVIMENTO movimento

movimento

Primeira edição da GlobalShop South America recebe mais de cinco mil visitantes Evento organizado pela VNU Business Media apresentou as últimas novidades em soluções para promoção no PDV

GlobalShop South America, primeira feira do setor de merchandising, equipamentos e serviços para o varejo e o ponto-de-venda no Brasil, reuniu entre os dias 29 de setembro e 1º de outubro, no Transamérica Expo Center, em São Paulo, cerca de 5,2 mil profissionais de marketing, store-design e lojistas. Os visitantes puderam conferir as últimas tendências em soluções para a promoção no ponto-de-venda, como materiais e equipamentos para lojas, produtos para vitrine e visual merchandising, equipamentos eletrônicos, bonecos interativos e displays com iluminação diferenciada. Para o organizador da feira e diretor da VNU Business Media Brasil, Joris van Wijk, o balanço do evento foi positivo e indica que o potencial de crescimento do segmento é enorme no Brasil. “Os expositores ficaram satisfeitos com o público visitante e já planejam sua participação para a próxima edição, quando pretendemos crescer cerca de 100% em área de exposição e visitação”, afirma. Realizada tradicionalmente nos Estados Unidos, a GlobalShop foi trazida para o Brasil para preencher uma lacuna que o varejo nacional ainda apresenta com relação a ações no ponto-de-venda.

A GlobalShop atraiu um público segmentado e deverá ter sua área ampliada em 100% na próxima edição

“Havia uma grande expectativa em relação à feira, como uma boa oportunidade para divulgar o setor, e nos surpreendemos com a presença do público extremamente direcionado”, comentou o expositor Marcos Andrade, presidente da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos e Serviços para o Varejo (Abiesv). Um dos destaques do evento, o estande da Abiesv trouxe com exclusividade para a GlobalShop South America o “Espaço Consultor Abiesv”, um serviço de consultoria gratuita que atende os varejistas no intuito de evidenciar o potencial que essas empresas têm e que, às vezes, não é trabalhado. “O Espaço Consultor Abiesv atendeu centenas de varejistas interessados em trabalhar a imagem da marca. Foi

possível analisar, com os visitantes, sua marca e o espaço de que dispõem, e assim pudemos indicar as ferramentas e ações de marketing mais favoráveis”, comenta Fernando G. Innecchi, consultor de marketing da Abiesv. O I Congresso Sul-Americano de Varejo, organizado pela Abiesv, também chamou bastante a atenção dos visitantes durante a GlobalShop South America. Cerca de 200 profissionais da área se reuniram para discutir tendências de mercado; relacionamento entre o setor financeiro e o cliente varejista; atitudes do consumidor moderno e responsabilidade social dentro das empresas, entre outros temas. A próxima edição da GlobalShop South America acontecerá de 28 a 30 de junho do ano que vem, em São Paulo.

movimento

Go Govv er no de SP dará incentivo à automação O governo do Estado de São Paulo vai conceder incentivo a varejistas para a aquisição de emissores de cupom fiscal (ECF) e para interligação com o terminal de transferência eletrônica de fundos (TEF). A medida, assinada no dia 24 de setembro, no Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz), deverá ainda ser objeto de regulamentação pelo governo estadual. Ela atende aos interesses de fabricantes e dos empresários do varejo, ao facilitar a aquisição destes equipamentos, que é obrigatória. São Paulo estava, até agora, entre os poucos Estados sem qualquer tipo de incentivo para essa aquisição. Os Estados da Bahia e do Rio de Janeiro também aderiram a essa iniciativa e concederão incentivos fiscais. De acordo com o governo do Estado, o incentivo será concedido através de crédito presumido de até R$ 2 mil, dividido em 12 vezes, a partir de janeiro de 2005. A integração com o TEF será contemplada com crédito no mesmo valor. O benefício será retroativo aos contribuintes que integraram o TEF ao ECF, a partir de 1º de outubro de 2002. O incentivo é uma das propostas que consta na Carta da AutoCom 2004, documento elaborado pela Associação dos Fabricantes e Revendedores de Equipamentos para Automação Comercial (Afrac), que foi apresentado ao secretário da Fazenda do Estado, Eduardo Guardia, no dia 28 de julho.

movimento movimento

Fornecedores do varejo projetam crescimento de até 14% este ano O reaquecimento do comércio, e os novos projetos de reforma e ampliação de lojas em diversos segmentos estão levando os fornecedores do varejo a projetar expressivo crescimento dos negócios no fechamento de 2004. É o que revela sondagem da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos e Serviços para o Varejo (Abiesv) realizada em setembro entre as 60 empresas associadas. Segundo o levantamento, o setor de serviços – que reúne escritórios de arquitetura, projetos e consultoria, por exemplo – é o mais otimista, com previsão de crescimento em torno de 14% sobre 2003. Já os fornecedores de equipamentos como gôndolas, manequins, mobiliário e sistemas de iluminação projetam aumento de 10% no faturamento de suas empresas em relação ao ano passado. Em setembro, o faturamento médio dos fornecedores de equipamentos e serviços para o varejo foi 8% maior do que em agosto e 10% sobre o mesmo período de 2003, segundo os empresários ouvidos na sondagem. Já as exportações de equipamentos tiveram alta de 15% em relação a setembro do ano passado, mas permaneceram estáveis na comparação com agosto deste ano. Segundo o presidente da Abiesv, Marcos Andrade, o desempenho dos fornecedores de equipamentos ficará aquém do projetado pelo setor de serviços em razão dos juros, que encarecem o crédito, e da alta no preço de matérias-primas como aço e plástico, que reduziram as margens das empresas do segmento.

Charge

Clóvis Geyer

MOVIMENTO movimento

movimento

Pesquisa avalia uso da Web nas empresas Levantamento da E-Consulting constata que a maioria das companhias usa a internet para fins institucionais, como a publicação de Websites, comunicação on-line e branding

E-Consulting, empresa especializada na criação, no desenvolvimento e a implementação de estratégias competitivas e serviços para grandes corporações, anunciou o resultado da pesquisa anual sobre o nível de digitalização das pequenas e médias empresas do Brasil referente a 2004. O levantamento foi realizado em um universo de 438 empresas brasileiras consultadas pela internet, em enquete e questionários, com suporte por telefone, e registrou muitas variáveis quanto ao uso da internet. De acordo com a pesquisa, 86% das empresas utilizam a Web para fins institucionais, como disponibilização de sites, campanhas de comunicação on-line com clientes, prospects e par-

ceiros, e exposição de marca, por exemplo. A aplicação em ações internas – entre as quais intranet e integração de legados, digitalização de processos, ERP e infra-estrutura – é feita por 54% das empresas, enquanto 44% usam a Web para ações internas como B2B, extranets, e-procurement e emarketplace, entre outras. O uso da internet para ações voltadas ao cliente, como realização de promoções, fidelização, CRM e marketing direto, foi apontado por 78% das empresas. As transações online ou de comércio eletrônico, por sua vez, são feitas por 49% delas. Por fim, a pesquisa registrou que apenas 26% das companhias pesquisadas estão implementando todas

essas funções de maneira planejada e integrada. "Esses 26% possuem o que chamamos de PED – Planejamento Estratégico Digital, cujo tempo médio de execução é de 18 meses", afirma Daniel Domeneghetti, diretor de Estratégia da E-Consulting. A metodologia da pesquisa incluiu duas perguntas básicas: (1) como as tecnologias da informação/digitais poderão gerar vantagem competitiva para a empresa? e (2) como essas tecnologias poderão gerar valor para os acionistas – considerando aumento de receitas, redução de custos e geração de valor intangível. Foram pesquisadas pequenas e médias empresas, cujo faturamento médio anual alcança entre R$ 2 milhões e R$ 50 milhões.

Consumidor carioca pr etende compr ar pretende comprar mais roupas e eletrodomésticos

Diminui a pressão das indústrias por reajuste de preços no final do ano

Os cariocas estão com relativo otimismo para comprar nos próximos três meses. Foi o que mostrou o primeiro Índice de Expectativa de Consumo (IEC-RJ), divulgado na primeira semana de outubro pela CDL-Rio. O índice da pesquisa, que mediu o grau de otimismo e identificou as tendências de consumo na cidade, foi de 5,4 – 10 é considerado o grau mais alto de otimismo; zero, o mais baixo, enquanto o 5 representa neutralidade. Ou seja, o carioca está mais neutro do que otimista em relação às compras que pretende fazer até o fim do ano. De acordo com o ranking das intenções de compra, a preferência são peças de vestuário (27,1%), seguida de eletrodomésticos (13,7%) e livros (11,5%). Logo depois, figuram os produtos ligados à informática (11,3%), e artigos de beleza e saúde (9,7%).

O número de empresários com planos de aumentar preços está diminuindo. A prévia da Sondagem Conjuntural da Fundação Getúlio Vargas mostrou que 36% das 424 empresas pesquisadas pretendem elevar preços entre outubro e dezembro – no terceiro trimestre, 45% planejavam reajustes. Há ainda 8% de indústrias que programam reduzir preços. A valorização do real é uma das razões e também já está tendo efeito nos índices de inflação. A primeira prévia de outubro do Índice Geral de Preços do Mercado (IGP-M), medido pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), subiu apenas 0,05%. Esse resultado reflete deflação de 0,06% ao consumidor e alta de 0,04% no atacado. O arrefecimento pode ser sazonal. Dois setores com pressão à vista, aço e cadeia petroquímica, representam 30% dos preços no atacado.

E NTREVIST A NTREVISTA

Unidos contra a

informalidade Flávio Rocha, presidente do recém-criado

Instituto para o Desenvolvimento do Varejo, conta por que os maiores varejistas brasileiros decidiram se unir na luta contra o avanço do comércio informal no país por c l é i a s c h m i t z

les representam 19,5% do Produto Interno Bruto brasileiro e 30 % do movimento do comércio lojista no país. No final de agosto, decididos a combater a informalidade, resolveram unir forças e criar o Instituto para o Desenvolvimento do Varejo (IDV). São 30 empresas varejistas do quilate de C&A, Lojas Renner, Casas Pernambucanas, Riachuelo, Marisa, Sonae, Wal-Mart, Carrefour, Pão de Açúcar, Casas Bahia, Ponto Frio, Magazine Luíza, Paquetá, O Boticário e Dimed-Panvel. “No primeiro ano de existência, vamos nos limitar a 30 associados. Não precisamos tomar o caldeirão inteiro para saber que a sopa está muito salgada”, afirma Flávio Rocha, vice-presidente do Grupo Guararapes/Riachuelo e eleito presidente do IDV para o período de 2004 e 2005. A luta contra o mercado informal, que já representa 50% do faturamento do comércio lojista, é nesse momento a maior bandeira do Instituto, ao lado da reforma sindical e trabalhista. O IDV quer pressionar as autoridades competentes a tomarem medidas efetivas de combate ao comércio informal, cuja concorrência desleal compromete a eficiência do varejo formal. “A informalidade é um eufemismo, um nome bonito para ilegalidade”, afirma Rocha. Na entrevista a seguir, o empresá-

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fotos fábio salles

rio conta como foi a receptividade do governo e do Congresso Nacional à entidade e fala dos reflexos da informalidade para a economia brasileira. oi o principal moti Revista do Var paraa a arejo motivvo par ejo – Qual ffoi ar as deficiências V? O objeti superar IDV? objetivvo é super criação do ID de outras entidades representativas do varejo? Flávio RRoc oc ha – O varejo tem um universo muito amplo, do ocha pequeno sacoleiro até as grandes cadeias globais de lojas como o Wal-Mart e o Carrefour. Essa situação leva a uma abrangência muito grande da representação, e o IDV não quer ser representativo de um universo tão amplo. Nós optamos por representar apenas um segmento deste varejo, composto por redes com formato moderno, administrações profissionais e integrantes do varejo formal, que registra os funcionários e vende com nota fiscal. Essas empresas – integrantes do IDV – correspondem a aproximadamente 30% do movimento do varejo nacional e 19,5% do PIB brasileiro. O Instituto é extremamente homogêneo e tem convergências fantásticas de posições. Essa sintonia, nós nunca conseguimos obter em outras entidades. A idéia de criar o IDV começou no início deste ano com um pequeno grupo

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que foi crescendo e amadurecendo o projeto ao longo de cerca de oito reuniões. Mas é importante dizer que estamos longe de ser uma dissidência de outras entidades. O nosso trabalho pretende ser complementar, nós reconhecemos o esforço de todos em favor da atividade varejista. RV – Quais são as propostas do Instituto para minimizar ou aca bar com o pr ob lema da inf or malidade acabar prob oblema infor ormalidade no varejo brasileiro? Roc ha – Em primeiro lugar, é fundamental que as autoridaocha des assumam uma opção clara pela legalidade. Nós pretendemos facilitar essa tomada de postura do governo conscientizando a opinião pública. Vamos mostrar, através de um trabalho de comunicação, que a informalidade nem sempre é aquele pai de família que perdeu seu emprego pela perversidade do sistema e precisou virar um camelô para sobreviver. Ao compactuar com o varejo ilegal, na verdade se está compactuando com toda uma cadeia de ilegalidade que compreende a mercadoria roubada, a pirataria, o contrabando, a sonegação, a lavagem de dinheiro. É no varejo informal que essa ilegalidade coloca a cabeça para fora e se apresenta ao mercado. Por

isso, o método prático de combater a informalidade é atacar o varejo ilegal. RV – Na sua opinião, por que as tradicionais entidades representativas do comércio varejista não or ma eficonse guem comba ter a inf or malidade de ffor ormalidade orma conseguem combater infor ciente? Roc ha – O conflito entre o varejo formal e o informal é um ocha obstáculo enorme que as entidades tradicionais precisam superar. Existe uma parcela do varejo, sonegadora de impostos, que torce intimamente por um aumento de carga tributária, e o problema é que algumas entidades têm um grande contingente dessas empresas na lista de associados. Como as diretorias são eleitas pela maioria, acabam sendo obrigadas a falar em nome da maioria que, como em toda economia brasileira, é informal. R V – Qual é a dimensão do comér cio inf or mal no comércio infor Brasil? Rocha – Existem segmentos do comércio varejista nos quais 90% das empresas são informais, mas a média de informali-

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E NTREVIST A NTREVISTA dade no varejo brasileiro é de 55%. O mais preocupante é que a clandestinidade é crescente e só contribui para expulsar cada vez mais os trabalhadores de empresas formais. RV – E quais são as outr as bandeir as do ID IDV? outras bandeiras V? Roc ha – É importante dizer que não temos uma cartilha com ocha soluções prontas para tudo. Mas outro assunto que nos preocupa muito no momento e afeta diretamente a ética da concorrência é a reforma sindical e trabalhista. Estivemos reunidos, em setembro, com os presidentes do Senado, José Sarney, e da Câmara dos Deputados, João Paulo Cunha, apresentando o IDV e levando nossa proposta de reforma. Esperamos que ela reduza o irracional custo do emprego formal no Brasil, mas o que está se desenhando preliminarmente só agrava o problema, porque concentra enormemente o poder nas cúpulas sindicais, tanto empresariais quanto funcionais. A proposta multiplica a contribuição sindical, em alguns casos aumenta o teto de contribuição em mais de 5.000 %. Ela não foi suficientemente debatida e está muito longe de representar os anseios de empresas e trabalhadores, pelo contrário, é um retrocesso.

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RV – E ainda representa mais um custo ao emprego f or mal? Rocha – Será um golpe de misericórdia no que resta de emprego formal nesse país. Nos últimos 17 anos, segundo estudos do Banco Mundial, nós tivemos um aumento do emprego formal de 1,7% e do emprego informal de 67%.

Ao compactuar

com o varejo ilegal, se está compactuando com toda uma cadeia que compreende a mercadoria roubada, a pirataria, o contrabando, a sonegação, a lavagem de dinheiro

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RV – Como ffoi oi a rrece ece pti vidade do ggoover no e do Conecepti ptividade erno gr esso Nacional à criação do ID V? IDV? Rocha – A receptividade foi a melhor possível, porque as nossas bandeiras são justas. Não somos uma entidade reivindicante que chegou para pedir benesses ou concessões às autoridades. O IDV é uma entidade propositiva e veio para colaborar. Nós vamos nos cercar de um corpo técnico amplamente qualificado para amparar nossas idéias com o objetivo de trazer soluções e não problemas. Ninguém pode dizer, sob pena de se indispor com o país, que está contra as bandeiras que o IDV defende. A opção pela legalidade precisa ser consensual. Sucessivos governos se deparam com o seguinte dilema para resolver seus problemas de caixa: ou adotam a solução simplista de aumentar as alíquotas e os impostos existentes ou fazem um esforço para anexar o oceano de informalidade e clandestinidade que cresce de forma absurda. Todos acabam

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Abril

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Queremos anexar ao

universo tributável esse enorme contingente de ilegalidade para aumentar a competitividade do Brasil. Um país dividido em duas bandas, uma legal e outra ilegal, é ruim para as duas

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optando pela solução fácil de apertos fiscais. Quando eu era deputado federal, em meados da década de 90, a carga tributária era de 20% do PIB, hoje é de 40%. Isso configura uma espiral perversa, o governo aumenta a carga tributária e força cada vez mais agentes econômicos a pularem a cerca da legalidade. Ou se detém esse processo, ou nós sabemos aonde ele vai nos levar, ao caos. RV – Qual é a pr oposta do ID ef or ma trib uproposta IDVV par paraa a rref efor orma tributária? Roc ha – Nós queremos anexar ao universo tributável esse ocha enorme contingente de ilegalidade para aumentar a competitividade do Brasil como um todo. Um país dividido em duas bandas, uma legal e outra ilegal, é ruim para as duas. A banda da legalidade é pouco competitiva, porque carrega a mais pesada cruz tributária do mundo. E a banda da ilegalidade, que teoricamente estaria se beneficiando desta “isenção” de impostos, acaba pagando um alto preço, porque é formada por empresas que sofrem da chamada síndrome de Peter Pan, não querem crescer porque, se crescerem, vão se tornar visíveis e não poderão mais sonegar. Essas empresas também não têm acesso ao mercado de capitais, à tecnologia e a mão-de-obra especializada. São dois “brasis”, cada um ineficiente por um motivo, um porque paga imposto, e o outro porque sonega.

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RV – Como o ID IDVV obser observv a o “g “gar arggalo lo logístico” ar gístico” que ameaça a economia do país e tem reflexos diretos na eficiência das empresas varejistas? Rocha – Sem dúvida, esse é um problema muito grande e que atinge não só a empresa formal, como também a informal. É bom que o governo se preocupe com essa questão, porque varejo é distribuição, e a deterioração a passos largos da malha viária brasileira traz elevação dos já astronômicos custos de distribuição. RV – De que ffor or ma o ID etende aatuar tuar par orma IDVV pr pretende paraa melhorar a relação entre varejo e indústria? Rocha – Acreditamos que um dos caminhos para a competitividade é a integração dos canais de suprimentos. Vamos buscar um estreitamento com fornecedores, tirando proveito de todas as armas que a tecnologia proporciona. A integração eletrônica, a reposição automática, o leitor de código de barras, a etiqueta com radiofreqüência são armas importantíssimas na integração da cadeia. É preciso entender que existe uma transformação no desenho do canal de suprimentos, e o varejo tem um papel cada vez mais importante nesse novo cenário. Há 20 anos, o cérebro estratégico estava efetivamente nas corporações industriais. Agora, com as armas que a nova tecnologia colocou nas mãos do varejo, o segmento passa a assumir o comando estratégico.

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

MATÉRIA

DE CAP A CAPA

O ABC PLAZA, instalado há sete anos em Santo André (SP), atende a uma região com 2,4 milhões de habitantes e recebe um milhão de visitantes por mês

O shopping

descobre

o interior

Atraídos por regiões com alta renda per capita e com mercados menos saturados que as grandes capitais, os shopping centers se espalham pelo interior do país

por cléia schmitz foto fábio salles

á tempos os shopping centers não são mais exclusividade de quem vive em uma metrópole, mas nos últimos anos a interiorização desses empreendimentos tem sido ainda mais expressiva. A saturação de espaço nas capitais e a descoberta de mercados atraentes em cidades menores estão enterrando de vez as teorias que restringiam a construção de shoppings a municípios com mais de 500 mil habitantes. De acordo com dados da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), atualmente quase metade dos shoppings estão localizados no interior do país. Entre os 53 novos empreendimentos previstos para este ano, 38 serão inaugurados fora das capitais, conforme censo realizado pela Associação de Lojistas de Shopping Centers (Alshop). Os empreendedores perceberam que no interior existe uma legião de consumidores atraídos pela agilidade, pela segurança e pelo conforto oferecidos pelos grandes centros de REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

compra. Em vez de esperar que as pessoas visitem o shopping apenas quando viajarem para a capital, por que não levar o shopping até elas? Esta foi a conclusão dos investidores do ABC Plaza, instalado desde 1997 na cidade de Santo André, na Grande São Paulo. O empreendimento é muito maior do que grande parte dos shoppings localizados em capitais e dificilmente abre vaga para um novo lojista. A rotatividade é baixíssima. São 305 lojas em 62 mil m2 de área bruta locável (ABL) atendendo a uma região com 2,4 milhões de habitantes que abrange sete cidades. O fluxo mensal de visitantes é de um milhão. “Somos um dos dez maiores shoppings do país em área de lojas e temos a melhor praça de alimentação da Grande São Paulo, segundo guia do Jornal da Tarde”, afirma a gerente de marketing Márcia Pacheco. Uma das estratégias do ABC Plaza para se diferenciar dos empreendimentos da capital é manter uma forte identificação com a região e mostrar que o shopping tem tudo o que o consumidor precisa, incluindo três restaurantes, dez salas de cinema, boliche com 24 pistas e centros médico, empresarial e automotivo. Afinal, segundo o consultor Antônio Carlos Ruótolo, diretor do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado (IPDM/Sense), os consumidores sempre acabam optando pelo shopping mais próximo quando as alternativas são equivalentes.

novos mercados O elevado poder aquisitivo dos moradores de diversas cidades interioranas também chamou a atenção dos empreendedores. “Exis2004 OUTUBRO

DE CAP A CAPA

Gustavo Moura

M ATÉRIA

O NEUMARKT é um dos maiores shoppings do Sul do país e recebe 600 mil pessoas/mês, mais de duas vezes a população de Blumenau (SC)

tem muitas cidades de interior com boa renda per capita, presença de indústrias e universidades, mão-deobra qualificada, infra-estrutura logística e número de habitantes suficiente para viabilizar um shopping”, observa Aléssio Bergonzi, gerente geral do Iguatemi São Carlos, instalado há sete anos no interior paulista. Outro fator que vem impulsionando a interiorização dos shopping centers é o interesse e a necessidade de grandes empresas varejistas em expandir seus negócios para além das capitais. “A única chance que muitas franquias têm de se estabelecerem no interior é atra-

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vés do shopping”, afirma Nabil Sahyoun, presidente da Alshop. Com custos mais acessíveis aos lojistas – tradicionalmente 50% menores, segundo Sahyoun –, os shoppings de interior atraem grandes nomes do varejo brasileiro, ávidos por mercados pouco explorados, mas também abrigam comerciantes locais, o que confere a esses empreendimentos um perfil diferente dos centros de consumo das metrópoles, sempre repletos de franquias e marcas licenciadas. “No shopping de interior, encontramos redes regionais e nacionais. Ambas procuram ocupar espaços com o REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

objetivo de não permitir o avanço dos concorrentes”, afirma Fernanda Della Rosa, diretora da Assessoria Econômica da Federação do Comércio de São Paulo (Fecomércio). Ela também destaca a grande variedade de classes sociais entre os consumidores dos shoppings de interior, ao contrário das capitais, onde os espaços são mais segmentados.

estudo de mix O mix de lojas também é diferente nos shoppings de interior, o que requer um estudo cuidadoso por parte dos empreendedores. Enquanto nas metrópoles a ausência de

DE CAP A CAPA

Divulgação

M ATÉRIA

FERNANDA Della Rosa, da Fecomércio-SP, aponta como característica do interior a grande variedade de classes sociais que visitam um mesmo shopping center

uma sala de cinema é inadmissível, numa cidade pequena o negócio pode se tornar inviável dependendo do ambiente em volta. “Uma cidade com 250 mil habitantes não tem condições de ter um cinema com 1.000 lugares, mas poderia dispor de uma sala com 150 lugares, desde que não concorresse com as salas stadium de um shopping vizinho, sempre em dia com os lançamentos. Esse negócio não é viável nem para o fornecedor da fita nem para o administrador do cinema”, explica José Eduardo Bahls de Almeida, diretor da Almeida Júnior Administradora de Shopping Center e superintendente do Shopping Neumarkt, em Blumenau (SC). Lojas com mais de 4 mil m2 e voltadas à classe média/alta – como

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a Tok & Stock e a espanhola Zara – também são difíceis de se viabilizarem em cidades menores. Com custo operacional altíssimo, elas exigem um grande número de consumidores com elevado poder aquisitivo para atender à expectativa de volume de vendas. “Não adianta levar uma marca que não tem condições de ser consumida pelo público que freqüenta o shopping. O mix tem que ser ajustado de acordo com as necessidades do consumidor”, afirma Bahls. Nesse cenário, as redes locais e regionais acabam conquistando seu espaço. No Shopping Neumarkt, grande parte dos negócios na Praça de Alimentação são de empreendedores da própria cidade. No Shopping São Carlos, comerciantes locais com tradição no varejo de rua administram as lojas multimarcas. Segundo Bergonzi, esse tipo de negócio é o caminho encontrado pelos shoppings de interior para oferecer aos clientes grifes que não sustentam uma loja exclusiva. “Existe uma seleção natural na composição do mix, em que

determinadas categorias de lojas não se viabilizam porque não existem clientes com o perfil do seu público”, afirma o gerente. “Na somatória dessas multimarcas com as outras franquias, conseguimos oferecer uma ótima variedade de lojas ao cliente.” O São Carlos tem 80 lojas distribuídas num só piso, e suas salas de cinema são as únicas da cidade.

custos reduzidos Para o Shopping Uberaba, localizado em Uberaba (MG), o varejo local sempre foi prioridade, mesmo antes da inauguração do empreendimento, em 1999. “Fizemos vários investimentos no projeto para gerar um baixo custo de condomínio. As despesas operacionais não poderiam destoar muito do custo do varejo de rua”, conta Vilela. A primeira medida foi implantar o shopping em um só nível para evitar elevadores e escadas rolantes. Também foram instaladas entradas de luz natural para dispensar iluminação durante o dia e um ar-condicionado que permite gelar a água durante a noite,

as diferenças entre os shoppings shopping de capital

shopping de interior

Empreendimentos de grande porte

Empreendimentos de menor porte, adequados ao tamanho da cidade

Mix de lojas limitado basicamente a franquias e marcas licenciadas

Mix de lojas com presença de redes e marcas locais

Diversas lojas-âncora Público extremamente segmentado Custo condominial alto

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Única loja-âncora Público mais amplo Custo condominial mais baixo

M ATÉRIA

DE CAP A CAPA

PROJETADO com apenas um piso para evitar elevadores e escadas rolantes, o Shopping Uberaba reduziu seus custos para atrair o varejo local

quando a energia é mais barata. Vilela afirma que, com estas ações e um condomínio acessível, o Uberaba conseguiu atrair nove em cada dez das melhores operações do varejo da cidade. A estratégia de transformar o shopping no principal centro de convivência da cidade é outra característica marcante dos empreendimentos de interior. “Nosso departamento de marketing se empenha ao máximo para que todos os eventos da cidade aconteçam no Uberaba”, destaca Vilela. Recentemente, o shopping sediou uma Exposição Nacional de Orquídeas que atraiu nada menos do que 12 mil pessoas. Na semana do Dia das Crianças, pais e filhos participaram do Ciência em Show, um espetáculo com teatro, brincadeiras e experimentos

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científicos. Até o dia 7 de novembro, a principal atração é uma exposição de peixes exóticos. Estas ações são resultado do novo projeto estratégico de marketing e comunicação, executado pelo especialista em varejo Luiz Alberto Marinho e apoiado em quatro pilares: facilidade de crédito para os consumidores, boa experiência de compra, valorização da cultura e de talentos locais, e realização de eventos. No livro A Magia dos Shoppings, lançado em agosto no Brasil, o consultor norte-americano Paco Underhill destaca a vocação do “shopping-comunidade”. Ao relatar a experiência de um shopping na organização de um campeonato de artes marciais, Underhill escreve: “O festival de chutes de tae-kwon-do não lhes rende um centavo sequer, REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

mas constitui um excelente meio para garantir a presença de pais e mães ali, em plena manhã de sábado, às 10h30min. Depois de tanto trabalho, pegar o carro, dirigir até o shopping, estacionar, os adultos acharão uma pena não aproveitar a oportunidade para comprar uma coisinha ou outra. Portanto, há sempre um lucro em potencial embutido nessa disposição aparentemente tão singela de sediar os mais variados eventos comunitários”.

centro de lazer Atentos à tendência de centros de convivência, os investidores do Shopping Neumarkt apostaram em 2002 na implantação de um completo centro de lazer indoor com boliche, bingo, playcenter, praça de alimentação e o primeiro cinema

multiplex de Santa Catarina. O empreendimento, um dos maiores do Sul do país, com 27 mil m2 de ABL, recebe em média 600 mil pessoas por mês, mais de duas vezes a população da cidade, de 270 mil habitantes. A região de influência totaliza 820 mil habitantes. “Fomos crescendo junto com as necessidades da população. Um shopping tem que ser dinâmico”, afirma Bahls. O complexo de lazer não foi a primeira ampliação do Neumarkt, inaugurado há 11 anos. Em 1997, os investidores apostaram na criação de uma Alameda de Serviços com 440 m2. A proposta era fazer com que o consumidor encontrasse no Neumarkt tudo o que ele precisa, seja uma sapataria, seja um despachante, um laboratório médico ou simplesmente um passatempo. O retorno pode ser medido em satisfação dos consumidores e lojistas. A rotatividade, segundo Bahls, é muito baixa. “Nossa rotatividade de comerciantes atualmente é a necessária para ajustar o mix de acordo com os desejos da população de Blumenau e arredores.” Para Underhill, as atividades “não comerciais” são o único aspecto em que um shopping se diferencia de outro. “As lojas costumam ser as mesmas em qualquer lugar”, argumenta o consultor, citando um estudo realizado nos EUA que indica que mais da metade das atividades realizadas em um shopping não estão relacionadas ao ato de comprar, mas sim ao lazer. “O raciocínio é simples: quando há mais diversão, mais tempo as pessoas passam dentro dos shoppings. Se as pessoas comprarem alguma coisa, será muito bom; se comprarem e comerem, será melhor ainda; se elas comprarem,

comerem e se divertirem, será perfeito. Este princípio é válido para todo o comércio lojista”, afirma Underhill.

reação na rua

de grandes marcas, a sugestão é aproveitar um espaço que absorve cada vez mais os programas familiares – tanto nas grandes quanto nas médias cidades.

A chegada dos shoppings ao interior também muda o perfil do comércio de rua. Para Márcio Lana, consultor econômico da Fecomércio de Minas Gerais, mais do que prejuízos, o shopping traz benefícios aos comerciantes de rua, porque o acirramento da concorrência promove a profissionalização do segmento. “Quem sai ganhando é o consumidor”, destaca o economista. O presidente da Fecomércio de Santa Catarina, Antônio Edmundo Pacheco, concorda: “O varejo convencional catarinense tem se mobilizado para concorrer com os shoppings. Há muitas campanhas no Estado para tra- PACO UNDERHILL, autor do livro A Magia dos Shoppings, zer o consumidor de volta ao destaca a organização de eventos como forma de ganhar comércio de rua”, afirma a simpatia dos moradores e aumentar o fluxo de visitantes Pacheco. Segundo Della Rosa, na maioria CONTATOS: dos casos, a instalação de um Alshop shopping provoca no primeiro mo(11) 5080 0505 mento uma reação contrária dos Fecomércio Minas Gerais lojistas de rua, que, obviamente, se (11) 3270 3349 sentem ameaçados pelos novos cenFecomércio Santa Catarina tros de compra. “Além do custo ele(11) 225 6625 vado para locação de um espaço, Fecomércio São Paulo (11) 3254 1798 os comerciantes não acreditam no Shopping Neumarkt empreendimento. Depois, eles (47) 326 5566 aprendem a conviver com a nova Shopping Iguatemi São Carlos realidade procurando outros nichos (16) 3307 2292 de mercado”, afirma a assessora da Shopping Center Uberaba Fecomércio de São Paulo. Para os (34) 3336 0200 pequenos e médios lojistas que conABC Plaza Shopping (11) 4332 2070 seguem uma brecha nesse universo REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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I NDÚSTRIA & VAREJO

Falando

de perto

com o cliente

A divisão de eletrodomésticos da Black & Decker investe na formação de uma equipe de demonstradoras para se aproximar do cliente final e aumentar as vendas no varejo

por cléia schmitz fotos lauro maeda 28

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esquisas não cansam de comprovar: é na loja que a maioria dos consumidores decidem o que vão levar para casa. E para ficar mais perto do cliente, grandes indústrias têm estreitado cada vez mais a parceria com o varejo. A Black & Decker, maior empresa mundial no segmento de ferramentas e líder nacional em vendas de ferros elétricos, com 70% do mercado, investe aproximadamente R$ 5 milhões por ano em ações específi-

cas para o ponto-de-venda e estimula a troca de informações com os cerca de seis mil revendedores que tem pelo país afora. “Com os altos custos de propaganda e veiculação, a indústria acabou se voltando mais para a loja. É lá que ela tem que brigar e convencer o consumidor que o seu produto é melhor do que o concorrente”, afirma Maurício Filippetti, gerente de marketing da Black & Decker. Até o final deste ano, os consumidores de ferro de passar roupa a vapor da

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marca terão quatro anos de garantia contra um ano de garantia oferecido pelas empresas concorrentes. A divulgação da campanha, lançada em junho, conta com o apoio de revendas de todo o Brasil por onde circulam em sistema de rodízio 200 demonstradoras. As atividades do grupo de demonstradoras da Black & Decker não se resumem à exposição de produtos com apresentação direta aos clientes em potencial. Elas são responsáveis pela decoração de vitrines e

prateleiras das lojas, respondem dúvidas de consumidores com relação ao funcionamento dos aparelhos, encaminham problemas de assistência técnica e repassam aos vendedores as principais características e peculiaridades dos produtos, com destaque para os últimos lançamentos. Em resumo, a equipe está sempre de plantão para manter a visibilidade da marca no interior do ponto-de-venda, um espaço cada vez mais disputado por milhares de empresas. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Fundação: 1910 Chegada ao Brasil: 1946 Parque industrial: Uberaba (MG) Pontos-de-venda: 6 mil Linhas: eletrodomésticos (ferro elétrico, batedeira, liquidificador, aspirador de pó, ventilador, cafeteira, etc.) Ferramentas Hobby (furadeiras, lixadeiras, cortador de grama, etc.)

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Divulgação

I NDÚSTRIA & VAREJO

FILIPPETTI, da Black & Decker, defende a troca de informações entre indústria e varejo como uma ferramenta imprescindível para o bom desempenho de ambos os setores

O treinamento oferecido ao vendedor parte do princípio de que nenhum profissional de venda consegue comercializar bem algo que não conhece. Antes de qualquer coisa, ele precisa comprar a idéia do produto para vendê-lo com mais segurança e convencer o cliente. O consumidor tem uma necessidade muito grande de perguntar na hora da compra, saber como o produto funciona, quais são as suas vantagens em relação aos concorrentes, se ele atende às perspectivas. Por conta da alta rotatividade de vendedores no varejo brasileiro, o treinamento realizado pela Black & Decker é constante. “O que nós queremos mostrar aos profissionais de venda é que eles podem confiar nos nossos produtos”, afirma Filippetti. O executivo defende a troca de informações entre indústria e varejo como uma ferramenta de gestão imprescindível para o bom desempe-

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nho de ambos os setores. Segundo Filippetti, a Black & Decker promove reuniões constantes com redes de lojas para informar com antecedência os planos de lançamento dos produtos da marca, bem como suas estratégias de comunicação e promoção. Nesses encontros, a empresa aproveita para obter informações sobre os planos de venda das redes varejistas a fim de adequar suas ações no ponto-de-venda. O objetivo é unir esforços para potencializar os resultados e atender com mais eficiência o consumidor final.

aproximação com gerentes Promover a aproximação entre o gerente de loja e o fornecedor é uma das prioridades do executivo Alaor Pegoraro, gerente de vendas da Lojas Colombo, rede de móveis e eletroeletrônicos. Há três meses, ele atua no Estado de Santa Catarina, promovendo reuniões entre represen-

tantes de indústrias e gestores de cada uma das unidades da rede Colombo. Pegoraro vem da área administrativa da rede, conhece praticamente todos os fornecedores e sempre manteve um contato estreito com os representantes das indústrias. “Essa atitude, eu trago agora para a ponta”, afirma. A cada 60 dias, o executivo reúne seus gerentes e convida fornecedores para apresentarem as estratégias de ação da marca no ponto-devenda. Nesses encontros, os representantes das indústrias explicam as vantagens de seus produtos e discutem planos de venda. Pegoraro quer tirar o máximo de proveito dessa força de venda que a indústria leva para dentro da loja. “Muitas vezes, o nosso gerente de loja simplesmente ignora o fornecedor que coloca o produto na prateleira e mantém um demonstrador para incentivar o giro da mercadoria. Ele tem que usar essa força de venda. Há poucos anos, a indústria simplesmente produzia e entregava para o varejista. Hoje, ela sabe que a margem do varejo é restrita e que o produto precisa ter circulação rápida”, diz o executivo. Em algumas revendas, a Black & Decker vai ainda mais longe em sua parceria com o varejo. A empresa desenvolve o gerenciamento por categoria, processo que busca tirar proveito da proximidade do varejo com o consumidor e do conhecimento da indústria em relação a determinado produto. Nessa parceria, categorias de produtos são gerenciadas como se fossem unidades estratégicas de negócio. Após definir a prioridade e a importância da categoria na estratégia da empresa, a indústria identifica oportunidades de vendas, lucro e retorno, define metas para o fornecedor e para o varejista, deter-

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mina preços, promoções e apresentação dos produtos nas gôndolas. O resultado é o aumento da circulação de mercadorias. Para aumentar o giro de produtos, a Black & Decker também investe em propagandas cooperadas com o varejo. A marca procura estar sempre presente nos tablóides de promoções das lojas, encartados nos jornais de grande circulação e distribuídos em condomínios, nas ruas ou nos próprios pontos-de-venda. Além de expor seus produtos, a empresa oferece preços e condições especiais para que o fornecedor inclua a marca na lista de promoções. Os constantes lançamentos ajudam a manter a empresa sempre em evidência. O novo aparador de grama é mais potente e tem sistema especial para cortar cantos. A novidade em balança eletrônica para cozinha tem precisão de um grama.

consulta virtual Para estimular as vendas no varejo, a Black & Decker desenvolveu um site com dicas direcionadas ao consumidor final de seus produtos (www.black&decker.com.br). Nas páginas do segmento de eletrodomésticos, é possível encontrar desde conselhos para economizar energia na hora de passar roupa até receitas culinárias, dicas de presentes e procedimentos na utilização de cada um dos produtos. No site da linha de ferramentas, o consumidor tem a oportunidade de aprender passo a passo a fazer bandejas, casas de passarinho, porta-revistas, porta-chaves, prateleiras e cabideiros, entre outros objetos de madeira. É mais uma ferramenta para aproximar o consumidor final dos produtos da marca. “A indústria é a origem dos negócios do varejo, e o

NAS LOJAS, as demonstradoras apresentam ao vivo o que o consumidor pode fazer com os produtos da Black & Decker e mantêm a visibilidade da marca no interior da loja

comércio é o melhor veículo que o fabricante tem para colocar seus produtos à disposição dos consumidores. Quanto melhor for o relacionamento entre os dois, melhor será o resultado nas vendas para ambos”, ensina Filippetti. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

CONTATO: Black & Decker 0800 70 34644 Lojas Colombo 0800 51 2178

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O fenômeno dos preços baixos

Europa

O vertiginoso crescimento das redes de supermercados com lojas pequenas e preços reduzidos, conhecidas como hard discount stores, está mudando o perfil do varejo europeu

o segmento do comércio que mais cresce no Velho Continente e que agora começa a ser exportado também para o resto do mundo, numa disputa liderada por duas grandes redes alemãs. A guerra começou há dois anos, mas esquentou mesmo a partir de janeiro, quando as redes Aldi1 e Lidl & Schwartz2 adotaram estratégias agressivas para conquistar o maior número possível de posições no mercado europeu, na Ásia e na América do Norte. A alemã Aldi é a maior rede de hard discount stores da Europa, enquanto a Lidl vem em segundo lugar. Ambas montaram redes de lojas pequenas, distribuídas por cidades do interior e pela periferia das grandes metrópoles, trabalhando com produtos de marca própria, preços reduzidos e lucratividade baseada no alto giro de mercadorias. Esta modalidade de varejo conta hoje com cerca de 32 mil unidades de discount stores, nas suas três modalidades: hard (duro), formado por redes que trabalham no máximo com mil produtos; soft (suave), até 4 mil produtos, maior oferta de vegetais, carnes e perecíveis em geral, mais opções de marcas; e os supermercados típicos, cujo forte é a alimentação, com algumas opções de produtos duráveis. Quatro das sete maiores redes européias de discount stores são alemãs, as três restantes são Carrefour3, Mercadona4 e Dansk Supermarket5. As quatro redes alemãs, entre elas a Tengelmann6 e a Rewe7, adotam majoritariamente o modelo hard. A Lidl colocou como meta a abertura de 100 novas lojas em todo o continente europeu até 2012, quando espera superar o faturamento de sua arqui-rival Aldi, que lidera o ranking das discount stores no Velho Mundo, conforme dados do Institute of Grocery Distribution8. A força da Aldi vem principalmente de sua posição no

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A Aldi, maior rede de hard discount da Europa, tem mais de 4 mil lojas distribuídas em cidades do interior e na periferia das grandes metrópoles alemãs mercado alemão, onde domina 9,4% do setor com 4.050 lojas. Em compensação, a Lidl fatura mais no resto da Europa. A rede alemã está instalada em 16 países europeus e pretende ampliar sua presença para as ex-repúblicas socialistas do antigo bloco comunista. Ela tem mais presença do que a sua principal concorrente na França,

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por carlos castilho ccastilho@brturbo.com na Irlanda e na Espanha. A Aldi está contra-atacando na Suíça, Suécia, Noruega, Canadá, Austrália e Nova Zelândia, indicando que sua estratégia de expansão ultrapassa os limites da Europa. Segundo os especialistas em varejo, o crescimento das hard discount stores é movido basicamente pelos consumidores de baixa renda na Europa, um filão que vinha sendo ignorado pelas grandes redes de supermercados. Tanto estas como os grandes fabricantes de produtos alimentícios estão sendo forçados a alterar suas estratégias de mercado no Velho Mundo. Os hipermercados estão perdendo terreno para unidades menores e mais descentralizadas, enquanto algumas grandes marcas de alimentos já admitem um “rebatismo” de produtos com rótulos das hard discount stores para não ficarem de fora dos mercados de baixa renda. As dificuldades das grandes lojas e dos supermercados não se limitam à Europa. Nos Estados Unidos, a rede Saks anunciou o fechamento de 11 lojas em sete Estados com a demissão de 700 empregados. As unidades a serem fechadas por faturamento insuficiente formam 7% das 390 lojas do grupo Saks Fifht Avenue9 (http://www.saksfifthavenue.com). O Estado norte-americano mais atingido pelo enxugamento na rede da Saks foi a Califórnia, onde estão cinco das unidades que fecharam suas portas até o final de outubro. A JC Penney, outra das dez maiores redes de lojas de departamentos dos EUA, passou por um traumático reajuste estrutural há pouco mais de seis meses, por conta da redução de seu faturamento.

Aldi www.aldi.com

Lidl & Schwartz www.lidl.de

Carrefour www.carrefour.com

Mercadona www.mercadona.es Dansk Supermarket www.dsg.dk

LINKS

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Tengelmann www.tengelmann.de

Rewe www.rewe-dersupermarkt.de

Grocery Distribution www.igd.com

Saks Fifht Avenue www.saksfifthavenue.com

A crise das grandes lojas Enquanto as discount stores alemãs apostam alto no futuro, as grandes cadeias de lojas de departamentos do país vivem dias negros. A KarstadtQuelle10, uma das maiores redes da Europa, foi obrigada a se desfazer de 77 de suas 181 lojas e demitir 10 mil empregados para escapar da falência. A crise na KarstadtQuelle pôs em evidência as enormes dificuldades das grandes lojas do varejo europeu causadas pela queda continuada no consumo popular no Velho Continente, em baixa desde meados dos anos 90 por conta do desemprego. Só no primeiro semestre de 2004, a KarstadtQuelle sofreu uma perda de receita da ordem de 400 milhões de euros (1,4 bilhões de reais), e os prognósticos são de que a rede terá muita dificuldade para vender seus ativos a preços de mercado. Os rumores no mercado financeiro alemão são de que a empresa dificilmente sairá da UTI financeira. Segundo especialistas ingleses da Goldman Sachs11, o grande varejo europeu acumula dívidas de mais de três bilhões de euros (cerca de 10,2 bilhões de reais), o que poderia indicar que o terremoto no setor ainda está longe de acabar. A Federação Alemã do Comércio (HDE), que esperava um crescimento de 0,5% no varejo, admitiu no final de setembro que haverá recessão até o final do ano. Para tentar evitar o pior, as grandes lojas de departamentos da Alemanha ampliaram a jornada de trabalho, e muitas começaram a abrir aos domingos. As dificuldades das grandes lojas alemãs estão se transformando também num problema social e arquitetônico. Muitas cidades alemãs temem um forte deterioro das áreas centrais, já que os consumidores estão preferindo fazer compras nas discount stores, instaladas quase todas em bairros da periferia, onde os terrenos são mais baratos.

KarstadtQuelle www.karstadtquelle.com

Goldman Sachs www.gs.com

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Etiqueta eletrônica gera dúvidas

Europa

Apesar de amplamente adotado pelas grandes corporações, o sistema de etiqueta eletrônica ainda enfrenta resistência de pequenos e médios varejistas na Europa e nos Estados Unidos

ma pesquisa feita por três organizações norte-americanas (Retail Systems Alert Group, Deloitte Consulting e PC Group) indicou que a substituição do código de barras pelas etiquetas eletrônicas não será tão rápida como se esperava, apesar da velocidade com que algumas megacorporações do varejo mundial estão adotando a nova tecnologia. As dúvidas dos pequenos e médios empresários do varejo norte-americano e europeu são provocadas, principalmente, por dois fatores: incertezas tecnológicas e resistência cultural. Apesar das vantagens da etiquetagem eletrônica, ainda existem muitas dúvidas sobre a eficiência da leitura feita a distância, sobre as possíveis interferências

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de outros aparelhos eletrônicos, a fixação das etiquetas eletrônicas, a falta de um padrão mundial e a privacidade dos consumidores. Os sistemas desenvolvidos até agora não revelaram uma eficiência plena na leitura das etiquetas, havendo uma taxa média de erros da ordem de 10%. No novo sistema que já está sendo implantado na rede norte-americana de supermercados Wal-Mart, cada produto terá uma etiqueta eletrônica que emite uma freqüência de onda captada por sensores responsáveis pelo monitoramento da movimentação da mercadoria dentro da loja. Na saída, os sensores identificam os preços e acionam as caixas registradoras para emitir a nota de pagamento. O outro fator responsável pela lentidão da adoção do novo sistema é a resistência à mudança por parte de funcionários e gerentes em quase 30% das empresas varejistas dos EUA e da Europa que participaram da pesquisa. Os empregados alegam que a etiquetagem eletrônica provocará desemprego. Mas, apesar dos percalços detectados pelo estudo, as empresas fabricantes do sistema também conhecido pelo jargão RFID (Radio Frequency Identification Device) não se mostram pessimistas sobre sua implantação. Elas acham que, antes de dez anos, todo o comércio mundial já estará operando com leitores de preços a distância.

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Pensando pelo cliente Um pesquisador norte-americano descobriu que é possível aumentar as vendas no varejo antecipando soluções para problemas dos quais os clientes ainda não se deram conta clientela, mas também de todos os vendedores e atendentes. Stanley cita também o caso de uma loja de tintas cujo faturamento aumentou 10% depois que os clientes passaram a receber uma lista de itens e acessórios necessários a uma boa pintura. “A loja se preocupou em pensar pelo cliente, prevendo possíveis esquecimentos e dando a solução”, afirma o consultor, depois de sugerir que cada vendedor leve sempre no bolso uma coleção de listas de checagem contendo itens como lixas, removedores, espátulas, etc. Uma livraria de aeroporto nos Estados Unidos obteve resultados surpreendentes quando criou uma estante especial com “best-sellers para quem voa”. São livros cuja leitura não toma mais do que duas a três horas e com enredos de fácil compreensão. As pesquisas mostram que mais da metade dos passageiros só lê livros durante vôos e os abandona no desembarque. LINKS

pesquisador em vendas John Stanley1, depois de uma bem-sucedida experiência num supermercado holandês, criou uma estratégia revolucionária para melhorar os resultados do varejo. Tudo começou com uma simples troca de gôndola que acabou provocando um aumento de quase 30% na venda de grapefruit, fruta cítrica muito popular nos Estados Unidos e na Europa. Stanley descobriu que os holandeses consomem o grapefruit só no café da manhã. Por isto, ele recomendou que a fruta fosse colocada perto de produtos como café, cereais e iogurte, em vez de estar numa distante área destinada aos hortifrutigranjeiros. A lógica é a de que as pessoas tendem a comprar a partir de necessidades, e quando o interesse está no café da manhã, por exemplo, a melhor maneira para induzir o consumo seria agrupar os produtos, afirma John Stanley num artigo publicado no site About2. As pesquisas do consultor norte-americano apontam no sentido de que é preferível anteciparse ao cliente, dando soluções para problemas dos quais ele, muitas vezes, ainda não tomou consciência. Isto exige uma mudança na forma de pensar não apenas dos encarregados do relacionamento com a

John Stanley www.johnstanley.cc

About retailindustry.about.com

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O marketing do futuro Conheça as previsões dos especialistas sobre as novas ferramentas que poderão ser usadas nos próximos anos para aumentar a eficiência das estratégias de marketing

s profissionais de marketing cultivam uma obsessão especial pela futurologia, ou seja, a arte de tentar antecipar tendências com o óbvio interesse em tirar algum proveito delas. Foi pensando nisto que a revista CMO1, voltada para os executivos de empresas de marketing, publicou em seu

número de setembro uma matéria onde traça o perfil das novas ferramentas que o segmento usará nos seus exercícios de futurologia no mercado consumidor. A nova bola de cristal dos marqueteiros contemplará no mínimo um dos seguintes softwares:

Os profissionais terão que usar muito as buscas na Web, porque a rede é cada vez mais o grande universo onde identificar clientes e tendências. A varredura da internet não se limitará apenas às páginas e aos sites, mas incluirá também os weblogs (páginas pessoais com informações e comentários), as listas de discussão (geralmente via correio eletrônico), os chats (bate-papos via Web) e os fóruns (discussões temáticas on-line). A nova maravilha no segmento são as plataformas de buscas, cujo principal atrativo é a contextualização das informações encontradas na rede, um recurso-chave para quem pesquisa tendências e modismos na Web, por exemplo.

Os futurólogos da economia e do consumo já não procuram mais a matéria-prima para seu trabalho apenas no passado e no presente. Eles começam a fazer previsões com base noutras previsões. Parece complicado, mas não é. Cada previsão gera uma determinada percepção ou expectativa, cuja interação gera outras expectativas e percepções. Por exemplo, se a maioria dos jogadores apostou num cavalo, isto reforça as expectativas de cada apostador, e ele passa a especular com um prêmio que ainda não ganhou. Isto acontece rotineiramente nas bolsas de valores. Daí surgiram os chamados “mercados de previsões”, desenvolvidos pioneiramente pela empresa norte-americana News Future3, que criou softwares específicos para administrar o gerenciamento da futurologia financeira e comercial. A maior agência de publicidade do Japão, a Dentsu, já usa este sistema. A bíblia dos especialistas em mercados de previsão é o livro The Wisdom of Crowds4.

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Os jogos eletrônicos começam a oferecer oportunidades inéditas para o desenvolvimento de estratégias de marketing. Os novos sistemas são cada mais complexos, como é o caso dos Mundos Sociais Virtuais (Social Synthetic Worlds – SSW), onde o ambiente virtual e a realidade física se misturam de uma forma tão intensa, que às vezes é impossível distinguir um do outro. Second Life2, uma das maiores empresas desenvolvedoras de jogos SSW, possui uma clientela que cresce ao vertiginoso ritmo de 20% ao mês. Os novos jogos combinam personagens e cenários, em graus variáveis de ficção, com o marketing de produtos bem concretos e disponíveis na prateleira do supermercado mais próximo.

LINKS

Se tudo o que foi mencio nado até aqui soa como ficção científica, prepare-se para a mais espetacular de todas as novidades: o neuromarketing. Trata-se de um sistema através do qual os pesquisadores usam vídeos projetados por aparelhos de ressonância magnética (Magnetic Resonance Imaging – MRI) para monitorar a atividade cerebral de uma pessoa. Com isto, os marqueteiros acreditam ser possível identificar, com precisão matemática, os processos mentais que levam à decisão de compra e desenvolver os estímulos neurológicos necessários ao fechamento do negócio. Os papas do neuromarketing estão concentrados na firma norte-americana BrightHouse Neurostrategies Group5, em Atlanta. A empresa garante que um em cada 10 dólares a serem investidos futuramente em marketing será aplicado em pesquisas neurológicas.

CMO www.cmomagazine.com

Second Life secondlife.com

News Future us.newsfutures.com

The Wisdom of Crowds www.randomhouse.com

Neurostrategies Group www.thoughtsciences.com

P elo mundo

loja para pais e filhos Como há cada vez mais homens tomando conta de seus filhos, a loja novaiorquina YoYaMart1 resolveu apostar num nicho de mercado inexplorado até agora. Criou um atendimento diferenciado para pais e seus filhos, tomando em conta a ausência da figura feminina. Os produtos oferecidos, o ambiente e até o horário de funcionamento foram estabelecidos em função dos clientes com menos de 13 anos, que ainda não fazem compras sozinhos. As lojas funcionam sábado e domingo até tarde da noite e não abrem pelas manhãs nos dias úteis, quando o pai trabalha.

marketing bairrista Menos de seis meses foi o tempo que a microempresa novaorquina Neighborhoodies2 levou para recuperar todo o investimento feito e transformar-se numa franquia. Seu segredo foi explorar a identificação das pessoas com o local onde moram, para produzir camisetas, mochilas e moletons com o nome do bairro do usuário. A empresa vende em média 300 peças por mês e já está atendendo pelo reembolso postal em todos os Estados Unidos. Alguns endereços famosos são os favoritos da clientela, em sua maioria jovens e, na outra ponta, curiosamente, adultos com mais de 60 anos.

o videotoque nos celulares A mais nova mania entre os adolescentes japoneses é o uso de vídeo acoplado com sons sempre que o telefone celular recebe uma chamada. A duração de cada vídeo é de 10 a 20 segundos, e o usuário pode baixá-lo da internet por um preço médio de um dólar (cerca de 2,9 reais). O serviço, chamado Chaku-Motion3, está disponível apenas para os clientes japoneses da empresa telefônica DoCoMo, a maior da Ásia. Grupos de rock são os mais procurados para personalizar o toque de um celular com imagens de shows. LINKS

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YoYaMart www.yoyamart.com Neighborhoodies www.neighborhoodies.com Chaku-Motion foma.nttdocomo.co.jp

APRESENTAÇÃO

Um super mercado

On-line

Automação Total é uma publicação da Editora Empreendedor e da Bematech e seus parceiros.

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves Edição de Arte: Fernanda Pereira Revisão: Renato Tapado Capa: Intermix Endereço para correspondência: Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bloco C, 9º andar CEP 88015-900 – Florianópolis, SC Fone/fax: (48) 224-4441 www.empreendedor.com.br redacao@empreendedor.com.br promo@bematech.com.br

PRÓXIMA EDIÇÃO: FARMÁCIAS E DROGARIAS

Quando chegar o dia 12 de novembro, oficialmente considerado o Dia do Supermercado, os empresários que atuam nesse segmento certamente terão o que comemorar, especialmente ao lembrar o que os supermercados representam para a economia brasileira. Só para ter idéia da força do segmento, basta citar que os supermercados respondem por 5,8% do PIB (Produto Interno Bruto). Em 2003, o setor faturou R$ 87,2bilhões, valor que representa um crescimento de 9,3% em relação a 2002, conforme números da Abras (Associação Brasileira de Supermercados). Segundo informações da Abras, o primeiro estabelecimento no Brasil a atuar no sistema de auto-serviço abriu as portas em 24 de Critérios para classificação de uma agosto de 1953, em São Pauloja de supermercados lo. De lá para cá, obviamente muita coisa mudou no segCOMPACTO – com área de vendas de 250 a 1.000 metros mento, especialmente no moquadrados, 7 mil itens, de 2 a 7 check-outs, e com as delo dos estabelecimentos, sessões de mercearia, hortifrutis, açougue, frios e laticínios, que abrange lojas de pequee bazar. no porte (os minimercados) e CONVENCIONAL – de 1.001 a 2.500 metros quadrados de grande porte (os de área de vendas, média de 12 mil itens, de 8 a 20 checkhipermercados). Em termos outs, e com as seções de mercearia, hortifrutis, açougue, de números de estabelecifrios e laticínios, peixaria, padaria e bazar. mentos, o ano de 2003 terGRANDE – de 2.501 a 5 mil metros quadrados de área de minou com 71.372 lojas, vendas, médias de 20 mil itens, e de 21 a 30 check-outs, com as seções de mercearia, hortifrutis, açougue, frios e quantidade 3,6% maior do que laticínios, peixaria, padaria, bazar e eletroeletrônicos. o registrado em 2002, quanFonte: ABRAS do somou 68.907 lojas. Assim como os números são grandiosos, a concorrência também é acirrada. Daí a necessidade de os empresários do setor recorrerem a estratégias como a automação cada vez mais atualizada dos estabelecimentos para gerar diferenciais e cativar o público. É dessa perspectiva de agregar ainda mais valor com a automação que trata esta edição da cartilha Automação Total dedicada a um mercado mais do que especial. Super!

ÍNDICE Apresentação......................2 Por que automatizar.............3 Como funciona.....................4

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Soluções de automação.........5 Passo a passo....................6 Exemplo prático..................7

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POR QUE AUTOMATIZAR

Vantagens em oferta A competitividade no segmento de supermercados é evidente e envolve estabelecimentos de todos os tipos e tamanhos. Nessa disputa pela clientela, ganha quem oferecer um mix de bons preços e atendimento diferenciado. E para isso, a automação comercial surge não apenas como uma alternativa viável, mas uma solução essencial, ao ajudar a controlar e reduzir custos (o que possibilita uma manobra de preços mais flexível) e tornar o atendimento mais ágil e preciso. Só isso já seria motivo para justificar a automação. Mas existem outras vantagens e benefícios para que o empresário do setor de supermercados invista na automação de sua operação.

CONTROLE DE CAIXA E DE ESTOQUE Um controle efetivo dos seus principais processos é um passo importante para a empresa que deseja ganhar competitividade. É a partir do melhor controle que o empreendedor do setor supermercadista pode ampliar suas margens de lucro, tendo maiores possibilidades de oferecer atrativos aos clientes e de negociar com mais cartas na manga com seus fornecedores. Tanto o controle do caixa quanto o controle do estoque estão entre os benefícios que mais atraem os interessados em automatizar suas operações. Isso porque são os dois setores da empresa – a retaguarda e a frente de caixa – que

definem efetivamente o desempenho do negócio. Automatizados, esses setores são capazes de ajudar o supermercado a evitar perdas e prejuízos, a dar um basta no encalhe de estoque, a reduzir a inadimplência, a fidelizar clientes, a definir o momento de realizar promoções, entre outras ações.

AGILIDADE NO ATENDIMENTO No mercado cada vez mais competitivo, não é possível imaginar um supermercado que não tenha um leitor de código de barras em seu check-out. Isso é sinônimo de agilidade no atendimento, requisito básico para satisfazer a clientela. Para um supermercado, quanto mais rápida

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e precisa for a passagem dos produtos pelo caixa, melhor, sobretudo nos dias de maior movimento. A agilidade faz as filas diminuírem ou andarem mais rápido. E assim, os clientes ficam menos impacientes. Agora, um cuidado extra deve ser tomado com o treinamento do operador de caixa. De nada valerá a instalação de scanners, balanças eletrônicas e impressoras de cheque, se o responsável pela operacionalização ficar perdido diante de tanta tecnologia. Por isso, para não correr o risco de ver o cliente abandonar as mercadorias no caixa e sair irritado do estabelecimento, treine bem os funcionários. Assim, a agilidade será garantida.

SUPORTE PARA TOMADA DE DECISÃO Quando se fala em automação, sempre se destacam a quantidade e a qualidade das informações geradas pelo sistema. Para o dono do supermercado, essas informações têm ainda mais utilidade, pois ajudam na tomada de decisões, especialmente no momento de decidir pela compra de determinada mercadoria. Se não conta com um controle efetivo do que vende bem ou mal, o supermercado pode jogar dinheiro fora ao comprar uma quantidade exagerada de mercadorias

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POR QUE AUTOMATIZAR sem boa saída. É prejuízo na certa, que a automação ajuda a corrigir ao gerar dados precisos sobre as vendas. Da mesma forma, a informação gerada pelo sistema pode indicar a necessidade de aumentar a compra de um determinado produto. Ou seja, a informação gerada pela automação tanto ajuda a evitar prejuízos quanto aumentar as vendas. Mas o suporte da automação para a tomada de decisão pode ir mais além e gerar dados até para a prospecção de abertura de um outro estabelecimento. Isso ocorre, por exemplo, se um supermercado localizado numa determinada área vem recebendo um grande número de clientes de uma outra localidade. Se tiver essa informação em seu banco de dados, o dono do supermercado poderá analisar melhor o momento de expandir seu negócio.

FERRAMENTA DE MARKETING Como já foi dito, as informações geradas pelo gerenciamento automatizado ajudam a melhorar a relação entre o supermercado e o cliente. Com a automação, o estabelecimento aumenta seu potencial para desenvolver estratégias de fidelização, utilizando o banco de dados para isso onde é possível manter um cadastro atualizado do cliente. Além de dados como endereço, referências comerciais, renda e outros, o cadastro pode agregar informações também sobre o perfil das compras efetuadas pelo cliente. Assim, o supermercado pode oferecer ofertas diferenciadas para o cliente, a partir de seus interesses e expectativas de compra.

COMO FUNCIONA

Cada ferramenta em seu lugar Depois de saber que benefícios um supermercado automatizado proporciona, saiba como a automação funciona em cada uma das áreas essenciais de um estabelecimento comercial.

RECEBIMENTO/DEPÓSITO

Com o auxílio de scanners para a leitura de código de barras, são registrados o recebimento, a armazenagem e a distribuição das mercadorias. Assim, os dados permitem um controle efetivo da entrada e saída dos produtos, o que gera à administração do estabelecimento informações em tempo real sobre a posição do estoque.

ÁREA DE VENDAS

A colocação de displays multimídias conectados a scanners para leitura de código de barras ajuda o consumidor a consultar informações sobre determinados produtos como preço, características e localização no estabelecimento.

CHECK-OUT

Nesse local, com o uso de scanners é registrada a saída das mercadorias. Os PDVs processam as informações, geram relatórios e estão habilitados para realizar transferência eletrônica de fundos e consultas a serviços de proteção de crédito. Contam ainda com balanças, e impressoras de cheques e de cupons fiscais.

ADMINISTRAÇÃO

Os dados gerados pelos setores da loja ficam armazenados na administração. Assim, em tempo real, tem-se acesso a informações sobre estoque, mercadorias mais ou menos vendidas, fluxo de caixa, entre outras. É de onde saem as informações que definem estratégias para reduzir custos e aumentar a produtividade.

COMUNICAÇÃO

Todo o trâmite das informações pode ser executado por meios eletrônicos como EDI (Eletronic Data Interchange) e a internet. Isso garante rapidez, eficiência e segurança na transmissão e recepção de dados, relatórios e notas fiscais (especialmente nas negociações com fornecedores).

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SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

Opções para todos os tamanhos O tipo de equipamento e o volume de investimento que o empresário precisa fazer ao decidir pela automação do supermercado dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento. Em qualquer solução, a escolha do software antes da compra dos hardwares é importante para o sucesso da automatização do estabelecimento. SOLUÇÃO 1: PARA PEQUENOS ESTABELECIMENTOS

faz Sangria e Suprimento;

Nesta solução, o controle está limitado a 3.200 itens dentro da loja, no entanto, o custo fica abaixo dos R$ 2.000,00. É composto por microterminal SB 2010 com software básico para automação comercial + Impressora MP 20 FI + Leitor de código de barras tipo CCD BR 310. A impressora MP 25 FI já está devidamente regulamentada no novo convênio ICMS 85/01. Já o software incluso nesta solução possui as seguintes características:

relatórios para o Sintegra;

cadastro de usuários com utilização por senhas; software PC para cadastramento, manutenção ou inclusão de banco de dados e geração de relatórios; utilização de teclas rápidas para pagamento e venda de itens; impressão de Leitura X, da Memória Fiscal e Redução Z; impressão de Relatórios Gerenciais para Controle de Estoque, Itens, Funcionários, etc.; controle de Comissão de Vendedores;

emite comprovantes Não-Fiscais Não Vinculados

realiza transação TEF (Transferência Eletrônica de Fundos) com até duas redes adquirentes via protocolo APIPOS-MR vs. 1.06.

SOLUÇÃO 2: PARA MÉDIOS ESTABELECIMENTOS Composta por SB 4000 + Bematef + MP 40 FI II + Leitor de Código de barras Invista + teclado programável 65 teclas + gaveta de dinheiro, essa solução é direcionada para médios estabelecimentos. O SB-4000 está com software de automação comercial e Bematef. O uso da impressora de duas estações MP 40 FI II e o leitor de código de barras de mesa agilizam o trabalho na frente de caixa, dando rapidez ao processo de compra. E ainda, o teclado programável através de teclas de acesso rápido dá maior rapidez ao usuário, e acesso a determinadas áreas do software de automação.

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PASSO A PASSO

Automação em três etapas A automação de um supermercado é dividida em três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação.

Planejamento

RESPONSÁVEL RESPONSÁVEL:: nenhum projeto “anda” se não contar com um profissional responsável. Por isso, é sempre recomendável que seja escolhido um profissional para acompanhar todo o processo. O escolhido deve entender do negócio, ter algum conhecimento de informática e ter tempo e disposição para assumir a função. O profissional pode ser um funcionário da própria empresa ou de fora, vindo de uma consultoria especializada. RAIO X X:: elabore um levantamento de dados sobre a loja que podem ajudar na escolha do fornecedor e no próprio processo de automação. Não ignore os problemas. Assim que concluir o raio X, eleja prioridades para automatizar aquilo que precisa melhorar. FORNECEDOR: a escolha da empresa que vai fornecer o software e os equipamentos não deve ser pautada apenas pelo preço. Leve em consideração também aspectos como experiência no segmento de supermercados, suporte técnico e treinamento oferecido. De preferência, busque referências sobre o fornecedor e visite clientes para saber na prática como é o seu trabalho. CRONOGRAMA: já com o fornecedor escolhido, é hora de criar um cronograma de atividades, definindo as áreas que serão automatizadas inicialmente, tendo como critérios as necessidades mais urgentes e as condições financeiras para o investimento. Informe-se sobre a possibilidade de adquirir programas em módulos, o que ajuda a planejar melhor o investimento. SOFTWARE: não cometa o erro de comprar o equipamento antes do software. No momento de comprar o programa, o dono de supermercado tem duas opções: investir num software desenvolvido especialmente para sua loja ou investir em um programa do tipo “pacote pronto”. A primeira opção tem um custo mais elevado, enquanto a segunda se torna uma alternativa interessante pelo custo menor e por permitir adaptações para atender às características específicas de cada negócio. EQUIPAMENTOS: a compra dos equipamentos é baseada em critérios parecidos aos que definem a compra do programa. Ou seja, não é somente o preço que deve decidir a aquisição de um ou de outro hardware. Leve em conta, além do preço, a capacidade do equipamento (sua longevidade) e o suporte técnico oferecido pelo fornecedor, que pode ser o mesmo do software. Entre os equipamentos que devem ser adquiridos, estão microcomputadores, impressoras de cheques, impressoras fiscais, balanças eletrônicas e scanners para leitura de código de barras.

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Preparação

INVESTIMENTO: como resultado da etapa de planejamento, programas e equipamentos estarão definidos, bem como as prioridades no processo de automação. Assim, não é necessário adquirir tudo ao mesmo tempo. O investimento pode ser feito aos poucos, cobrindo as necessidades mais urgentes sem que a capacidade financeira da empresa seja ultrapassada. ESPAÇO FÍSICO: a instalação dos equipamentos pode obrigar o supermercadista a realizar alterações no espaço físico. Verifique a posição das gôndolas e dos caixas, e não esqueça de checar toda a instalação elétrica e as condições para a comunicação entre os equipamentos. TREINAMENTO: inclua no orçamento definido para a automação recursos para o treinamento da equipe de trabalho. É um erro imaginar que isso não é necessário ou não deve ser encarado como prioridade. O ideal é que o treinamento seja dado quando o processo estiver próximo de entrar em funcionamento. PRELIMINARES: o supermercadista deve executar tarefas que antecedem a entrada em operação da automação como: a montagem de um sistema interno de codificação dos produtos; o levantamento de códigos de barras usados; a encomenda de formulários e outros insumos; a configuração e a instalação de equipamentos e do sistema operacional; e a montagem inicial de um banco de dados. SEGURANÇA: desde o início da operação, é imprescindível manter um backup (cópia de segurança) para que os dados sejam preservados, caso algum problema ocorra no banco de dados (grave em CD ou disquete). Mantenha o programa antivírus atualizado e um no-break para que o equipamento fique ligado se houver queda de energia.

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EXEMPLO PRÁTICO Tudo pelo controle

Implantação

RETAGUARDA RETAGUARDA:: por uma questão de lógica administrativa, a prioridade é automatizar a retaguarda do estabelecimento. Assim, todas as informações geradas pelas demais áreas do supermercado, como pedido de compra, recepção de mercadorias, armazenamento e distribuição de produtos, perfil dos consumidores, entre outras, ficarão centralizadas em um único setor. POR ÁREA ÁREA:: concluída a automação da retaguarda, parta para a área financeira do supermercado, onde são feitos o controle de contas a pagar e receber, o fluxo de caixa, entre outras funções. Depois, eleja outra área prioritária da loja. É importante identificar quais são as reais necessidades de cada área para otimizar recursos e tempo, para que a automação seja executada com eficiência. FRENTE DE LOJA: a frente de loja deve ser a última área a ser automatizada. O processo nesse caso começa com a implantação dos chamados check-outs, onde ficam instalados o PVD e seus periféricos. Se a retaguarda estiver com tudo ok, a etapa de implantação da automação da frente de loja pode ser resumida ao trabalho de instalação e conexão dos equipamentos para a integração com o sistema de banco de dados do estabelecimento.

“Poder tirar relatórios com rapidez sobre o desempenho das vendas de um produto ou sobre o preço pago a um fornecedor é o grande benefício da automação”. A afirmação é de Wagner Lourenço Caminha, gerente de informática da rede de supermercados Maranata, com sede em Recife, com mais de dez anos no mercado e nove lojas (duas de grande porte e as demais de médio porte). A rede iniciou o processo de automação há cerca de dois anos. “Temos atualmente quatro lojas totalmente automatizadas e estamos concluindo a automação da quinta loja”, diz. A decisão de investir em automação surgiu por uma decorrência do mercado. “Foi uma necessidade de se adaptar à realidade do comércio e também de interesse da empresa em melhorar o trabalho que desenvolve”, conta. A Maranata, que tem como fornecedor a Elógica, parceira da Bematech em Recife, tem iniciado a automação pela frente de loja. “Depois de concluído o balanço da frente da loja, partimos para a retaguarda e não temos sentido nenhuma dificuldade de adaptação ao processo automatizado”, diz. Com oito lojas em Fortaleza, o Mercadinho São Luiz iniciou o processo de automação em 1994 também para aprimorar o controle das operações. “Sentimos a necessidade de ter mais rapidez no acesso às informações sobre o desempenho das lojas, agregando a isso um atendimento mais ágil ao cliente”, explica Roberto Saraiva, gerente administrativo. A rede, fundada em 1972, foi pioneira na automação na capital cearense. “Tivemos dificuldades iniciais, mas que foram superadas pelo aprimoramento no dia-a-dia. E isso foi mais pelo nosso pioneirismo”, afirma Saraiva. O Mercadinho São Luiz acaba de atualizar todo seu sistema de frente de loja, fornecido pela Casa Magalhães, parceira da Bematech em Fortaleza, com quem já trabalha desde 1994. “A gente nunca deixa de fazer investimento”, aponta o gerente. Prova disso é que a rede está investindo na migração para banco de dados. Nesse processo todo, segundo Saraiva, os cerca de 60 funcionários que trabalham em cada loja têm se adaptado rapidamente. “A gente fez um teste uma vez tirando um terminal do lugar e os funcionários ficaram perdidos”, brinca Saraiva para justificar o nível de adaptação dos funcionários à automação.

FRENTE DE LOJA DO SÃO LUIZ: AGILIDADE NO ATENDIMENTO E INFORMAÇÕES PARA AMPLIAR MARGENS DE LUCRO

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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

VISÃO

DE MERCADO

A maioria das empresas têm um propósito ao nascerem: conseguir que o empreendedor ganhe dinheiro para sobreviver e evoluir. Algumas, além disso, têm uma responsabilidade mais nobre: realizar o sonho de quem as construiu. Com base nessas duas “vocações”, é possível definir o que chamo de “DNA” de uma empresa. As primeiras serão movidas e vão crescer com foco no denominador do negócio. Custos, processos, racionalização. Esse DNA é o DNA pobre. A segunda que – além de sobrevivência e evolução – realiza sonhos, transcende o denominador da fração do mundo dos negócios e navega pelo numerador: quer construir marca, quer conquistar reputação, quer ser falada, querida, preferida e recomendada. Essa tem o DNA nobre. Qual vai durar mais? É só ler o Jim Collins, autor de Feitas para Durar e De Boa a Grandiosa, que a gente logo percebe. Uma empresa grandiosa, que vai se tornar referência no mercado, tem DNA nobre. E só

“Definido o propósito da

empresa, como fazer para ‘clonar’ o espírito de quem a abriu para todos?” nas de DNA nobre o empreendedor nobre realiza seus sonhos. Definido o propósito da empresa e supondo que ele seja nobre, como fazer para “clonar” o espírito de quem a abriu para todos? Lugar comum é definir a missão da empresa. Escreve-se a missão e pronto. Prega-se na parede e espera-se que todos a cumpram. Nada disso! Ao invés de escrever a missão uma vez na vida e esperar que todos a cumpram todos os dias, temos que transformar o propósito nobre da empresa numa causa que todos achem que é bom seguir. A Nordstom, cadeia de lojas americana é a única empresa grande que consegue fazer isso com muita

A epidemia

da causa

consistência. A Disney faz em alguma escala. A Southwest Airlines está no caminho. A diferença é que a Nordstrom faz isso há décadas. E faz com um cliente que convive muito com a empresa. ao contrário da Disney com quem o cliente convive pouco. A Nordstrom vive há anos na direção de uma causa que construiu e fomenta todos os dias. A equipe tem orgulho e prazer de trabalhar lá. O que causa isso? A palavra fala por si própria: a causa da Nordstrom. O que é a causa? Várias coisas. A pirâmide hierárquica da Nordstrom coloca o dono embaixo dando suporte aos diretores, que dão suporte aos gerentes que dão suporte aos supervisores que dão suporte à linha de frente da empresa. Quem está no topo da pirâmide? O cliente. Sustentado por líderes que têm a consciência que a única coisa que conta na empresa é ter pessoas que se sintam parte da família Nordstrom. E que ajudem a construir e manter esse espírito. A cultura Nordstrom é construída e mantida todos os dias no ponto-de-venda. Qualquer pessoa que entre para trabalhar na Nordstrom começa pela loja. Não interessa se o trabalho dela vai ser na retaguarda, ela começa na loja. Algumas máximas que eles fazem questão de contar para o mundo: “quem treina nosso pessoal para eles serem tão corteses e gentis como eles são, são os pais deles em casa. A gente só contrata”. Outra: “na hora de tomar uma decisão, vá em frente. Se você errar, a culpa é nossa. A Direção.” Com essa cultura, eles vêm mantendo um negócio muito bem sucedido num ramo decadente que é o das lojas de departamento. DNA nobre. Espalhado pela epidemia da causa.

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EDMOUR SAIANI Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência edsaiani@pontodereferencia.com.br

2004 OUTUBRO

Fotos Fábio Salles

A UT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

Leitura dinâmica A qualidade dos leitores de código de barras e a eficiência do gerenciamento de estoque são essenciais para a automação de livrarias e papelarias apelarias e livrarias costumam trabalhar com um volume muito grande de produtos, podendo chegar a mais de 40 mil itens dependendo do tamanho da empresa. Esses estabelecimentos exigem cuidados especiais na hora de automatizar, pois quanto mais con-

OUTUBRO

trole existir na hora de organizar produtos, estoques e vendas, maior será o lucro. “A automação para nós é uma questão estratégica, porque estoque é uma questão crucial”, afirma Maria Cecília Cares, diretora de informática da Livraria Cultura. Atuando há 60 anos no mercado, e há oito anos totalmente informatizada, a livraria é a maior importadora de livros do Brasil, com um faturamento mensal que gira em torno de R$ 8 milhões. “Nossas informações são totalmente centralizadas e processadas em tempo real dentro de um data center em São Paulo. Isso significa

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

que todas as filiais estão enxergando as posições de estoque de todas as lojas, o que confere dinamismo à operação, pois podemos fazer transferência ou negociar com o cliente”, conta Maria Cecília, que administra um sistema que atende a quatro megalivrarias, com mais de 2 mil m2, distribuídas entre São Paulo, Porto Alegre e Recife. Recentemente, a Livraria Cultura adquiriu um lote de leitores CCD, unidirecionais, especialmente para leitura de códigos de livros. Para a revistaria, a empresa adota leitores a laser, multidirecionais, capazes de reconhecer um código de barras mais complexo, como o das revistas, que identificam o produto e o fascículo ao mesmo tempo. A livraria também disponibiliza leitores tanto para consulta de preços quanto para o check-out. “A grande vantagem desses leitores é a agilidade que conferem à operação, tanto na recepção, quanto na venda ou na baixa de estoques, pois dificilmente acontecerá um erro usando-se leitores de código de barras”, diz a diretora de informática. Atualmente, a empresa tem catalogados quase 1 milhão de produtos, sendo a maior parte livros. De acordo com Wilson Antunes, diretor de operações da Elgin, fabricante dos leitores utilizados pela Livraria Cultura, um negócio no ramo de papelaria precisa de um PC robusto que nunca vai travar ou deixar o estabelecimento sem dados disponíveis, conectado a um leitor de código de barras, que no check-out pode ser usado em pelo menos três opções. A primeira delas são os leitores do tipo CCD, mais baratos e que necessitam de aproximação direta ao código de barras. Também baratos, mas com mais precisão, são os leitores do tipo Long Range, que conseguem ler códigos a uma distância de até 20 cm. Por fim, existem os leitores fixos do tipo omnidirecional – que a Elgin fabrica em um modelo chamado Nexus –, que lêem o código de barras de qualquer ângulo e aumentam em muito a produtividade.

Somando-se a isso, o sistema deve estar interligado com as operadoras de cartões de crédito e com os demais sistemas de pagamento por transferência eletrônica de fundos, com uma impressora fiscal rápida, de uma estação, além de uma impressoras de cheques. Outra opção são as impressoras de duas estações, que fazem cupom fiscal e também imprimem cheques. Wison Antunes acrescenta que, para o bom desempenho de uma livraria, em primeiro lugar,

Fundada em 1952, originalmente como fabricante de máquinas de costura, a Elgin diversificou sua atuação no mercado brasileiro, produzindo bens de consumo e industriais, além de distribuir produtos fabricados por grandes empresas internacionais. Hoje, o grupo possui divisões distintas para cada segmento em que atua. Além da divisão original de máquinas de costura, a empresa também conta com as divisões de Condicionadores de Ar, Motores e Compressores para Refrigeração Comercial, Móveis de Cozinha (Cuisine Elgin), Calculadoras e Agendas Eletrônicas, Terminais para Automação Comercial, Fundição, Impressoras, Scanners e Suprimentos para Impressoras (Elgin Info Products).

Com mais de 60 anos de atuação no mercado nacional, a Livraria Cultura dispõe de mais de 1 milhão de livros catalogados e administra quatro megalivrarias, duas em São Paulo, uma em Porto Alegre e outra no Recife. Totalmente informatizada, a empresa fatura cerca de R$ 8 milhões ao mês.

AUT OMA TIZE UTOMA OMATIZE na nota fiscal está realmente sendo armazenado, e os dados guardados no sistema. Se entrarem produtos que não estão descritos na nota ou se faltarem produtos especificados, o erro no controle de estoque pode gerar discrepâncias muito grandes. Por outro lado, o sistema de retaguarda deve ser composto por um software que não deve ficar em ambiente de loja, mas no escritório, pois será dali que surgirão relatórios essenciais para gerenciar o negócio, como listagem de itens que têm maior e menor giro, que poderão ser alocados em gôndolas para venda rápida ou virar alvo de promoções destinadas a aumentar o giro de vendas. Também é importante ter na ponta do lápis as margens que cada produto oferece, e para isso é necessária a posição exata do estoque on-line, além de calcular comissão de vendedores, dentro da venda por ponto de loja e o desempenho de cada vendedor. “O lojista precisa identificar pontos que vendem melhor na livraria ou papelaria, e tirar do seu sistema informações cruzadas sobre o comportamento do consumidor. Ele pode descobrir, por exemplo, que 90% das pessoas que compram lapiseiras compram borrachas, por isso ele Maria Cecília Cares, da Livraria Cultura, diz que as informações da rede são processadas tem de deixar as mercadorias mais em tempo real em um data center, dando mais eficiência ao estoque e ao atendimento próximas“, demonstra Antunes. Para o cadastro de produtos, a Elgin sugere o uso de PCs de alta robustez e com Segundo ele, o leitor mais indicado para esta longa durabilidade. O importante é que a retafunção é o modelo LG 300, de mão, e ligado a guarda detecte informações para reposição de esum PC, que consegue ler códigos a até cerca de toque, os produtos que estão abaixo do estoque um metro de distância, dando a entrada automínimo e tudo que torne a administração mais mática dos produtos na pasta de estoque. “No suave. futuro, esses leitores serão sem fios, a exemplo Um dos pontos que ligam os dois lados da adde coletores de dados que existem nas indústrias, ministração da papelaria é a ação direta dos venmas que ainda têm preços proibitivos para papededores, e nesse ponto os produtos destinados larias médias ou pequenas”, diz. à automação de frente de loja fazem a diferenO primeiro trabalho para os leitores de código ça. Para uma livraria ou papelaria média ou grande barras é conferir se tudo o que está descrito todos os itens devem estar cadastrados no sistema, o que exige um software que gerencie a loja. E isso inclui desde os aplicativos mais simples aos mais complexos, de acordo com o tamanho do negócio. “Todos os produtos devem ser recebidos através de uma estação de trabalho eles devem ser lidos com leitores de código de barras a laser, de preferência, pois, como produtos chegam em caixas, fica difícil levar o leitor até eles, por isso um leitor a laser propicia essa leitura com uma distância apropriada”, explica.

OUTUBRO

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

PROJEÇÃO

2004

10 anos

Outubro – Empreendedor

AUT OMA TIZE UTOMA OMATIZE de, é indicado o uso de cartões de código de barras, que se valem de terminais de entrada de dados. O leitor lê o código de barras dos produtos e dos cartões, e isso cadastra o pedido automaticamente, e o caixa só lê o código e registra a venda. É um recurso apropriado para livrarias e papelarias com alto tráfego, nas quais o pagamento da conta deve ser acelerado, caso contrário, formam-se filas. É um sistema que encarece um pouco a operação devido ao preço dos terminais que devem ser espalhados pela loja, mas reverte uma situação ainda comum, que é a simples anotação em papel dos produtos comprados, que serão entregues ao caixa.

CONTATOS Elgin (11) 5571 5414 Livraria Cultura (11) 3170 4033

Para Wilson Antunes, da Elgin, a automação permite ao lojista identificar os pontos que vendem melhor na livraria ou papelaria e tirar do seu sistema informações cruzadas sobre o comportamento do consumidor

FERRAMENTAS PARA TODO O TIPO DE APLICAÇÃO O Nexus 3030 (foto) é um modelo de leitor de código de barras de ampla performance e vasta flexibilidade, indicado pela Elgin para livrarias e papelarias. Robusto, o equipamento possui feixe de luz cuja projeção atinge sete direções conjugadas, gerando 24 linhas de leitura com 2.480 scans, o que garante uma performance notável. Simples de manusear, pode ser instalado facilmente sobre qualquer superfície plana ou não, com fácil direcionamento do scanner e garantia de desempenho. Pequeno e com design moderno e arrojado, é dotado de campo de leitura de até 25 cm de profundidade e traz também velocidade

de 2 m/seg, o que o capacita a operar com eficácia em qualquer ambiente. Custa R$ 1.790. Para a operação de check-outs em espaços reduzidos, a Elgin sugere o PC Newera E4, altamente durável, e que apresenta, entre outras características, placa resistente e tamanho reduzido. Com um design compacto e gabinete exclusivo, garante resistência a possíveis impactos. Vem equipado com placa SBC Topázio e processador GEODE GX 1 266 MHz expansível para até 256 mb. Traz interface para monitor de vídeo com resolução de até 1.280 x 1.024 pixels e opcionais como áudio, compact flash e Windows XP embedded. Custa R$ 2.050.

PR OJETO

DE LOJA

Charme em

espaço

reduzido

Apesar de pequena, a loja de presentes Fina Estampa consegue chamar a atenção usando planos em várias profundidades para a exposição dos seus produtos

entenda o projeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9

OUTUBRO

2004

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Mesa expositora Nicho de produtos Jardim produtos Caixa Vitrine focal Display vidro Vitrine Mesa novidades Painel institucional

a por dubes sônego fotos ader gotardo

venda de materiais de papelaria deixou de render o esperado com a chegada do comércio pela internet, mas isso não fez com que o casal Vitor e Helena Rosenfeld perdesse o gosto pelo varejo ou o tino para os negócios. Antes mesmo de fecharem as portas do empreendimento que durara oito anos, os dois já tinham na cabeça um “plano B”: uma loja de presentes para homens, com um bom projeto de design e de marca, em um shopREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ping paulistano freqüentado por pessoas de alto poder aquisitivo. Venderiam de tabuleiros de xadrez a copos de cristal; de aviõezinhos de metal a canetas-tinteiro; de estojos de ferramenta a bússolas. A oportunidade foi percebida na própria papelaria, onde observaram que a sessão de presentes era uma das mais aquecidas, com produtos nem sempre escolhidos pelo preço. “Percebemos que a venda de presentes era mais quente que a de produtos de escritório, muito mais ra-

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cional e baseada no custo”, conta o empresário. Com a idéia na cabeça e algum dinheiro no bolso, o casal encontrou em uma esquina no andar térreo do Shopping Villa Lobos o ponto que procurava, e chamou a KN Associados para desenvolver o projeto arquitetônico e a marca escolhida para traduzir o conceito perseguido: Fina Estampa. Fundado em 1990, o escritório de arquitetura é especializado em projetos para o varejo e atua nas áreas de arquitetura, arquitetura de interiores, desenho industrial, comunicação visual, planejamento e gerenciamento, buscando aproveitar ao máximo recursos estéticos, tecnológicos e financeiros. “Nossa equipe é formada por profissionais especializados nas mais variadas áreas, o que nos permite oferecer desde pesquisa e estudos preliminares até o gerenciamento e o acompanhamento da execução de empreendimentos”, afirma Naassom Ferreira Rosa, um dos sócios do escritório e arquiteto responsável pelo projeto da loja.

exposição diferenciada

O AMBIENTE da vitrine principal foi dividido em três, com um painel de madeira no centro, e um luminoso em acrílico com linhas elegantes e sóbrias que reforçam o conceito da marca

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De acordo com Rosa, o grande diferencial no caso da Fina Estampa foi fazer com que os produtos pudessem ser vistos dos corredores do shopping estando expostos na vitrine, no centro ou mesmo no fundo da loja. Essa abordagem permitiu otimizar o pequeno espaço disponível, sem deixar de lado o charme e a classe necessários a um empreendimento do gênero. “A exposição dos produtos em primeiro plano não é feita sobre um só balcão, que vai de um canto a outro. Mas em vitrines com várias configurações diferentes, que quebram a monotonia e convidam

P ROJETO DE LOJA o consumidor a entrar”, diz Rosenfeld, traduzindo conceitos criados pelo arquiteto. “Na frente, ficam os produtos menores. Atrás, os maiores. “A idéia foi criar uma série de planos de exposição, em várias profundidades”, completa Ferreira Rosa. Na vitrine principal, localizada à esquerda da porta de entrada, o ambiente foi dividido em três. No centro, quase colado ao teto, foi colocado um grande “caixote” de acrílico branco, iluminado por dentro, e nele foram coladas letras em alto relevo com o nome da loja e o logo da marca (um homenzinho estilizado), ambos os detalhes em preto. O arquiteto explica que o

alto relevo foi usado para sugerir elegância, da mesma forma que a ausência de cores fortes empresta sofisticação e discrição ao nome. “Quanto mais cor, mais agressivo. E quanto mais agressivo, mais popular”, explica. Logo abaixo do luminoso, a única exceção ao conceito de transparência da vitrine: um painel de ripas de madeira escura, dispostas na horizontal, construído de forma a permitir diversas configurações de prateleiras ou mesmo a criação de um ambiente cênico com manequins. Na vitrine do lado direito, outras três configurações de prateleiras completaram o cenário. Para dar imponência à fachada, o pé-direito foi

deixado alto, expondo o ambiente interno da loja inclusive em áreas próximas ao teto, onde não existem prateleiras nem produtos para serem vistos.

ambiente masculino Internamente, a lógica utilizada foi a mesma. A criação de um ambiente masculino e moderno, porém aconchegante, levou o escritório a privilegiar linhas retas e o contraste entre o preto e o branco, além de madeira escura, com bordas grossas, que deram peso às prateleiras fixadas à parede direita. “São elementos que traduzem objetividade e racionalidade, características masculinas”, diz o arquiteto. “Um ho-

AS MESAS pretas no centro da loja seguem a linha sóbria da decoração e foram desenhadas para criar planos diferenciados de exposição dos produtos

mem, quando vai comprar um sapato, diz ao vendedor exatamente o modelo que escolheu na vitrine. A mulher, não. Ela escolhe o modelo de um, com a cor de outro e o salto de um terceiro”, completa. No centro da loja, um conjunto de mesas pretas similares a caixotes que podem ser guardados uns dentro dos outros foi desenhado para permitir a exposição de produtos em diversos planos. Um pouco mais ao fundo, no canto esquerdo, escondendo a escada que leva ao escritório no mezanino, foi colocado o balcão de atendimento e, atrás dele, um painel de ripas de madeira escura, similar ao encontrado na vitrine principal, destacando a marca Fina Estampa, agora escrita em branco. Do lado esquerdo do balcão, ficou a escada de acesso ao escritório. E, debaixo dela, já à direita do balcão de atendimento, um pequeno jardim com produtos expostos sobre pedras brancas. Segundo Ferreira Rosa, a posição do caixa e da marca, ao fundo, faz com que dominem o ambiente e permitam ao cliente saber onde está. “É uma posição que também não prejudica a circulação e garante a segurança”, diz. A iluminação do projeto é um capítulo à parte, utilizando cinco tipos de luz. Para tornar o ambiente aconchegante e gerar empatia, foram penduradas no teto, na região próxima ao balcão de atendimento, luminárias de estilo tipicamente residencial. Nas prateleiras, ao contrário, foi privilegiada a iluminação focal, com lâmpadas que reproduzem fielmente as cores, dão maior brilho e destaque aos produtos. Nas demais áreas da loja, predominam lâmpadas de foco aberto ou difuso,

O ARQUITETO Naassom Ferreira Rosa privilegiou as linhas retas e o contraste entre o preto e o branco, além de madeira escura, para criar um ambiente masculino e moderno

compondo um ambiente bastante claro. “É uma loja bem iluminada, mas não é uma farmácia. Os produtos não são ofuscados pela luz”, diz Ferreira Rosa. Apesar da pouca idade, a Fina Estampa parece já ter conseguido tornar-se referência para a compra de presentes masculinos. Inaugurada em fevereiro, uma semana antes do Carnaval, a loja viveu seus melhores momentos nas semanas que antecederam o Dia dos Pais. “Foi uma loucura. Era como se as pessoas já estivessem olhando, namorando os produtos na vitrine. Quando a data finalmente chegou, muitos sabiam exatamente o que queriam. Alguns artigos chegaram a desaparecer do estoque”, conta Vitor Rosenfeld. Segundo Sônia Sandoval, gerente da loja, apesar de serem os homens que param nas vitrines, são as mulheres que mais freqüentam e compram na loja: “elas também encontram aqui objetos para elas ou para decorar a casa”. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

fina estampa Atividade: presentes para o público masculino Endereço: Shopping Villa Lobos, Av. Nações Unidas, 4.777 – São Paulo-SP Área do piso: 35 m2 Área do mezanino: 12 m2 Duração da obra: 45 dias Projeto: arquiteto Naassom Ferreira Rosa Execução: KN Associados (www.knassociados.com.br) Mobiliário: Marcenaria S/A Vidros: Max & Filhos Iluminação: Conelight Luminosos: Vitor Lumi CONTATOS: KN Associados (11) 3813 4721 Marcenaria S/A (11) 6955 6926 Max & Filhos (11) 4101 6045 Conelight (11) 5506 4906 Vitor Lumi (11) 4701 3765 2004

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V ITRINE

VIVA

Cubos: os “coringas”

da vitrine

Há muito tempo venho comentando a necessidade de toda loja ter algumas peças que costumo chamar de “coringas” da vitrine. Escrevi diversos artigos sobre o assunto, deixando sempre muito evidente o quanto a vitrine é enriquecida com a utilização desta peças. Entre estes “coringas”, meus preferidos são os cubos e retângulos vazados de madeira. Venho fazendo uso deles em quase todos meus projetos pois, além de serem facilitadores do trabalho, eles enobrecem os produtos expostos, uma vez que os retiram do nível do piso e os elevam a uma altura de destaque. Estas peças têm em si uma relação custo/beneficio das melhores que podemos encontrar, pois seu tempo de vida útil, se bem cuidados, pode ultrapassar a dois anos. Além disso, podem ser utilizados desde a vitrine até a formação de ilhas internas para promoções e lançamentos. Escrevi o primeiro artigo sobre estes coringas em 2001 e de lá pra cá venho recebendo diversos e-mails com algumas dúvidas. Muitos destes e-mails questionam para que tipo de segmento estas peças são indicadas, se sua composição na vitrine obedece a alguma regra, etc. Primeiramente gostaria de esclarecer que o nome “coringa” não é aplicado aleatoriamente, pois tanto os cubos como os retângulos são aplicáveis a qualquer segmento sem nenhuma restrição, de jóias a auto peças, passando por uma confecção até uma loja de eletrodomésticos. O que muda neste caso é a dimensão das peças a serem compradas. Para objetos pequenos usamos peças mais delicadas e de medida proporcional, equnanto que, para objetos grandes, usamos um

“Estas peças são facilitadoras

da sua imaginação e podem ser usadas desde a vitrine até a formação de ilhas de exposição”

PATRÍCIA RODRIGUES Especialista em design de vitrines e sócia-proprietária da Vitrina & Cia patricia@vitrinaecia.com.br

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material mais resistente que possa suportar grandes pesos. Para se ter uma idéia de sua versatilidade, recentemente fizemos uma produção de mais de mil peças para uma grande rede de lojas que, para nossa surpresa, iria utilizá-las para expor peças para caminhão. O material usado para a confecção destas peças é fundamental. Recomendo sempre que sejam de fórmica ou grofatto, que permitem adesivagem e limpeza com material mais abrasivo, além de terem uma vida útil maior que os laqueados ou mesmo a pintura convencional. Uma joalheria, por exemplo, pede uma

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pintura ou revestimento de material nobre. A distribuição destas peças na vitrine não obedece a nenhuma regra. Elas existem como facilitadoras da sua imaginação. Sua neutralidade permite que sejam usadas em qualquer tipo de cenografia, sendo perfeitas para uma vitrine cotidiana. Uma outra característica é que, com peças de tamanhos variados, podemos brincar com as alturas. Em um manual recente, sugerimos diversas formas de montagens para dar subsídio aos lojistas sobre as possibilidades de uso destas peças. Observem nas fotos ao lado uma composição feita para um produto de difícil exposição. De maneira simples e tendo um tema extremamente neutro, esta idéia pode ser

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aplicada a qualquer tipo de loja, levando sempre em conta a necessidade de uma proporção adequada. Note que não trabalhamos com as peças lado a lado, o que seria uma exposição convencional, e sim brincamos com a sobreposição, conferindo outro ritmo à vitrine. E como estamos nos aproximando do Natal, que tal trocar estas bolas chapadas por bolas de natal ou mesmo bolas douradas, prata adesivada ou estrelas ? Alguns lojistas há anos vêm utilizando recursos com esta mesma finalidade. Porém muitos, sem ter intenção de investir, preferem utilizar uma caixa de papelão encapada com papel ou algum tipo de tecido. Neste caso, não podemos garantir que o resultado será de acordo. Há ainda a crença de que uma vitrine é feita com sobras ou algum elemento que teria como destino o lixo. Existem sim vitrines feitas com matérias reciclados, porém não estamos falando em ambientação e sim em estrutura. E uma estrutura requer firmeza, material durável e de boa qualidade. As peças fixas (ou seja, suportes) que fazem parte de toda vitrine sem dúvida devem sempre ter qualidade. Vamos partir do principio que este suporte é que vai destacar o que de mais importante seu estabelecimento possui, que são seus produtos. Ao colocá-los sobre uma caixa de papelão, você automaticamente retira deles todo valor que possuem. É fácil notar a diferença. Quando observamos uma linda roupa apoiada em uma caixa frágil e encapada temos uma impressão de que ela não tem a mesma qualidade da mesma peça sobre uma estrutura de madeira branca muito bem acabada. Freqüentemente nós mesmo retiramos toda a atmosfera correta que deve envolver nossos produtos a fim de seduzir nosso cliente com velhos conceitos. O famoso "jeitinho" não cabe para mais para a vitrine. Temos que ter a consciência de que o nível de exigência do consumidor mudou muito nos últimos anos e para este consumidor somente o melhor é o mínimo aceitável. Sucesso a todos!

Os cubos e retângulos vazados de madeira, além de serem facilitadores do trabalho no dia-a-dia, enobrecem os produtos expostos, retirando-os do nível do piso e elevando-os a uma altura de destaque

A qualidade do material é fundamental. Prefira cubos de fórmica ou grofatto, que permitem adesivagem e limpeza com material mais abrasivo, além de terem uma vida útil maior REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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F ORNECEDORES

Zebra habilita a primeira impressora de etiquetas inteligentes no país A Zebra Technologies apresenta sua nova impressora/codificadora de radiofreqüência (RFID) R110Xi, já habilitada para XML e pronta para distribuição. Primeira companhia a desenvolver e trazer para o mercado uma solução de impressão de código de barras e etiquetas inteligentes RFID habilitadas com a Extensible Markup Language (XML), a Zebra projetou o modelo R110Xi para empresas que utilizam ERP, software de armazenagem e de cadeia suprimento/logística, como os fornecidos pela Oracle e SAP. Estes provedores de soluções estão desenvolvendo plataformas baseadas em XML para dar suporte àqueles clientes que devem cumprir exigências de conformidade do uso de RFID, ou outras iniciativas de aprimoramento dos negócios. A linguagem XML oferece identificação de informação mais flexível e adaptável para a troca aberta de dados entre aplicativos, peri-

féricos e parceiros de negócios. Com a adoção de impressoras habilitadas para XML da Zebra para aplicativos que otimizam os processos de negócios, as companhias podem aproveitar os padrões abertos, que simplificam e aceleram a integração da impressão de código de barras e etiquetas RFID, e eliminar ou reduzir os custos de middleware, licenciamento, servidores de impressão e taxas de manutenção. O hardware inovador da Zebra oferece uma opção excelente para gerar etiquetas sob demanda, sem necessidade de hardware e middleware adicionais.

www.rfid.zebra.com

Cartilha orienta projetos arquitetônicos no varejo A Abiesv (Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos e Serviços para o Varejo) está lançando o Guia de Orientação para o Varejo, uma cartilha voltada a lojistas dos mais diversos segmentos comerciais. Com 20 páginas, o guia pretende orientar pequenos e médios varejistas sobre processos de reforma, ampliação ou abertura de novas lojas, com ênfase em dicas sobre contratação de projeto, arquitetura de varejo, visual merchandising e planejamento dos custos. Entre as principais orientações, a publicação explica o papel dos REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

arquitetos de varejo, as etapas de um projeto, especificações de plantas, mobiliários e materiais adequados para cada tipo de loja, prazos de execução, projetos complementares e profissionais envolvidos no processo. “A idéia é mostrar ao cliente o que ele está comprando ao contratar um projeto e o que ele vai receber”, explica Patrícia Baker Upton, coordenadora do guia. O documento está disponível para download gratuito no site da entidade (www.abiesv.com.br).

(11) 3825 4540

F ORNECEDORES

Casa do Pão de Queijo chega ao varejo A partir de outubro, os produtos da Casa do Pão de Queijo, uma das maiores redes de cafeterias do Brasil, poderão ser encontrados nas gôndolas das grandes redes de varejo, como Pão de Açúcar, Wal-Mart, Casa Sta. Luzia, Empório São Gennaro, entre outras. A empresa aposta neste nicho de mercado distribuindo inicialmente 60 toneladas do seu mais recente lançamento, os minipães de queijo pré-assados. “Escolhemos o pão de queijo pré-assado para iniciar a comercialização em supermercados, pois, além de ser um produto inédito no mercado, ele tem o perfil do consumidor do varejo, unindo praticidade e qualidade”, explica Susana Ziliotto, ge-

rente de marketing da rede. Inicialmente, a Casa do Pão de Queijo vai distribuir o novo produto apenas para o varejo na cidade de São Paulo, que representa 30% do faturamento da rede. Em outubro, segundo Susana, a ação se estenderá para o Estado do Rio de Janeiro. “Até o final do ano, pretendemos estar presentes em três mil pontos-de-venda do Brasil”, complementa a gerente. A rede investiu cerca de R$ 500 mil na ação. Entre as estratégias de divulgação, estão previstas ações de marketing direto nos pontos-de-venda, como degustação do produto e materiais de publicidade. A Casa do Pão de Queijo tem planos de aumentar o mix de produtos no varejo até o final de outubro. “Os folhados congelados de frango com catupiry, presunto e queijo, peru, queijo, maçã e banana serão os próximos produtos a serem vendidos nos supermercados”, finaliza a gerente.

(11) 5505 8900

Gemco amplia comunicação com clientes na Web A Gemco Creative Software, empresa que produz soluções para automação e gestão de varejo, está ampliando a sua comunicação com o mercado com o lançamento de seu novo Website. Desenvolvida em formato de revista eletrônica, que tem uma diagramação diferenciada e conteúdo editorial aprimorado, a nova página disponibiliza informações completas sobre a empresa, como principais clientes, segmentos de atuação, cases de sucesso, produtos e serviços oferecidos pela Gemco. Além de conhecer a fundo a linha de produtos e se manter informado com as últimas novidades da empresa na seção notícias, o visitante poderá verificar os resultados obtidos pelos clientes, assim como as opiniões de alguns deles sobre as soluções Gemco na seção de Cases de Sucesso. Na seção Download, clientes e revendedores Gemco encontrarão um link para baixar as últimas atualizações disponibilizadas pela empresa. Na seção Fale Co-

nosco, o internauta encontrará os contatos para os principais departamentos da empresa. A montagem das páginas favorece a visualização de uma maior quantidade de informações e apresenta uma navegação aprimorada, com maior integração entre as seções do site.

(11) 5033 4455

FAZENDO

MELHOR

Ofende o bom quem

forma que as honestas. Nada é mais desmotivador do que a injustiça e a impunidade. Da mesma forma é com os clientes. Ofende os bons clientes a empresa que não faz diferença entre os bons e os maus, e trata uns da mesma forma que os outros. Clientes que não pagam em dia, por exemplo, não podem ser tratados da mesma forma que os que são realmente comprometidos com nosso sucesso como empresa. Um dos grandes problemas do Brasil é a impunidade. Quem faz o certo sente-se injuriado ao ver a impunidade. Assim, os que pagam seus impostos em dia são zombados pelos que não pagam, na certeza de uma anistia fiscal. Os que chegam aos compromissos no horário marcado se sentem to-

poupa o mau Há um ditado latino que diz: bonis nocet, qui malis parcit. Este ditado é repetido em vários países, em vários idiomas. Em nosso bom português, é: “Ofende os bons quem poupa (ou protege) os maus”. Veja quanta verdade está inserida neste ditado! Quando somos complacentes com quem não é bom, estamos, na verdade, ofendendo os que são verdadeiramente bons. Veja na empresa. Quando protegemos funcionários que não são comprometidos, que não buscam ser competentes, que não atendem bem, que não participam de nossa visão e nossas crenças, estamos, na verdade, punindo os bons, aqueles que são comprometidos, que são competentes, que atendem bem, que compartilham de nossa visão e nossas crenças. É ou não verdade? Quando um chefe vê um erro ou um trabalho malfeito e não chama a atenção do subordinado, está na verdade ofendendo quem faz bem-feito e luta para se aperfeiçoar todos os dias. Quando um funcionário atende mal um cliente, e não é chamada a atenção, ou não é punido pelo seu chefe, esse chefe está, na verdade, indiretamente, punindo quem faz todo o esforço para atender bem os clientes. E nada é mais desmotivador para um funcionário do que a injustiça de ver pessoas erradas sendo tratadas da mesma forma que pessoas certas. Nada é mais desmotivador do que vermos pessoas desonestas sendo tratadas da mesma

“Quando um chefe vê um erro

e não chama a atenção do subordinado, está na verdade ofendendo quem faz bem feito”

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO Ph.D., consultor de empresas e proprietário da Anthropos Consulting anthropos@anthropos.com.br

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los, ao verem que o horário respeitado é o dos que chegam meia hora atrasados. Os organizadores do evento ainda têm a petulância de dizer: “Vamos demorar mais meia horinha (sic) para começar, porque muitos convidados ainda não chegaram”. Quem respeita as leis do trânsito fica revoltado ao ver os que desrespeitam o fazerem na frente de um policial, e nada acontecer. Isso sem falar nos corruptos, assassinos e traficantes soltos por aí. Anestesiado por tanta impunidade, como se sente o brasileiro? Lembre-se: “Ofende os bons quem poupa os maus”. Faça um exame de consciência e veja se você também não está cometendo esse tipo de injustiça em sua empresa.

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Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Agosto

+ GERENTE

O gerente e as

promoções

Especialistas em marketing promocional analisam qual o papel do gerente no sucesso das promoções no varejo 70 70

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e repente, a loja se transforma. Cartazes aqui, banners ali. Mercadorias ganham mais destaque, viram estrelas na vitrine. O ambiente ganha nova cara, mais festiva, mais atraente. A razão para tudo isso é a opção cada vez mais forte das lojas de investirem em ações de marketing promocional, que tem tido um papel importante no varejo brasileiro. “Hoje, o marketing promocional do varejo está aprendendo que se pode e deve construir marcas que podem ser usadas de forma tática e, ao mesmo tempo, ser inseridas no planejamento estratégico”, explica o consultor Gerson Christensen, vice-presidente da Ampro (Associação de Marketing Promocional). “A principal característica do marketing promocional no varejo tem sido a integração das ações para, além de vender, construir marcas e conceito em curto, médio e longo prazos”, afirma. E se uma ação de marketing promocional mexe tanto com uma loja, como fica o gerente nesse processo? Ele pode e deve contribuir para o sucesso da promoção, especialmente no que se refere à compreensão e à transmissão aos membros da equipe daquilo que se pretende com determinada ação. “Na arena do marketing, o gerente tem uma função importantíssima, pois ele ocupa uma posição privilegiada, capaz de detectar rapidamente as ações e reações da concorrência”, avalia o consultor de marketing Calos Martins. “Nesse front, o gerente pode dar informações valiosas e orientar o foco das estratégias de marketing”, afirma. É consenso de que não há como

por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

o responsável pelo marketing da loja ignorar o que o gerente tem a dizer sobre determinada ação promocional antes, durante e depois da sua realização. Se ignorar, afirma Carlos Martins, a loja corre o risco de sofrer prejuízos como desperdício de tempo e dinheiro em ações que podem não surtir o efeito desejado. “Já presenciei casos nos quais uma promoção estava indo muito bem numa região e noutra foi um fracasso, pois a marca anunciada não era bem vista nessa região. Naquele caso, se o gerente fosse consultado, ele poderia ter previsto aquela situação. Ou seja, o gerente é uma importante fonte de pesquisa”, conta Martins. Para evitar situações como a relatada por Carlos Martins, a solução é aumentar a interação entre o departamento de marketing e o gerente. Gerson Christensen acredita que a troca de informações entre as duas partes é uma das etapas mais importantes da execução de uma ação promocional no pontode-venda. “Se não houver essa interação, a ação promocional poderá não ocorrer ou ocorrer de forma não correta”, explica. Já o consultor Carlos Martins considera o gerente como um elemento de ligação dos diversos setores de uma empresa. E desse modo, também deve ser considerado um braço do marketing. Em suas consultorias, Martins diz adotar um sistema de “auditoria de marketing”, no qual o ponto-de-venda é monitorado freqüentemente, e são realizadas visitas aos estabelecimentos e reuniões com os gerentes. “Esses encontros são importantes para muitos setores da empresa, que costuma reavaliar suas decisões em função das

constatações feitas”, conta Martins. Segundo Gerson Christensen, pesquisas apontam que 35% da verba das ações promocionais aplicadas no ponto-de-venda são desperdiçadas. Mas, para o vice-presidente da Ampro, um planejamento bem executado é capaz de preparar a loja para receber a ação promocional com grandes chances de

sucesso. “Preparar a loja inclui conversar com o gerente, apresentar todos os documentos necessários, seguir à risca as orientações e evitar deixar qualquer brecha que possa impedir a realização da ação”, afirma Christensen. “Assim, não se deve subestimar a capacidade nem tampouco o poder do gerente da loja. Ali, ele é o chefe.”

FERRAMENTAS DO MARKETING PROMOCIONAL Promoções com distribuição gratuita de prêmios, através de concursos, sorteios, vales-brindes ou operações assemelhadas. Ações constituídas de ofertas, descontos, liquidações, trocas, coleções, amostras grátis, brindes, vendas condicionadas com quaisquer itens acoplados a produtos, prêmios. Ações de demonstrações, degustações e amostragens. Atividades de marketing de incentivo: concursos de vendas e programas de incentivo à produtividade. Organização e implementação de feiras, exposições, convenções, seminários, reuniões, encontros, fóruns, simpósios, congressos, cursos, festivais, gincanas, desfiles, festejos, efemérides, certames, shows, patrocínios, copas, circuitos. Atividades de vitrinismo, lojismo, decorações, exibições e displays. Cuponagens, material de literatura e promocional de ponto-de-venda. Projetos de embalagens, marcas, logotipos, logomarcas, símbolos, programação visual, cintas, rótulos, envoltórios. Identificação corporativa. Ações de merchandising. Assessoria de imprensa e relações públicas. Marketing direto, DBM, CRM, telemarketing, call e contact center Marketing esportivo, cultural e social. Pesquisa. Marketing de Relacionamento, endomarketing. Eventos de qualquer natureza, incluindo os de lançamento de produtos, corporativos, sociais, culturais e esportivos. Internet, sua utilização na área. Brindes.

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ERENTE

STOQUE DE IDÉIAS

Sem medo de vencer Um líder com medo de vencer. Será que isso existe? Em artigo que trata do assunto, o consultor José Luís Amancio (financeir@uol.com.br) afirma que são três os maiores inimigos do sucesso pessoal e profissional: a falsa impressão de dependência da ajuda de outros ou de fatores externos para sermos bem-sucedidos; a insegurança; e o medo de vencer, se destacar e se tornar alvo de críticas. “No caso do gerente, o medo de vencer pode minar a iniciativa e o senso de inovação, privando-o de ousar em alguns momentos em campanhas ou promoções que poderiam trazer bons resultados para

a loja”, avalia Amancio. “Nunca devemos confundir ‘não ter medo de vencer’ com ‘vencer a qualquer preço’, pois uma coisa é ter ousadia de enfrentar as adversidades com atitude ética. Outra coisa é colocar a vitória acima de tudo”, alerta, ressaltando o fato de que, como líder, cabe ao gerente transmitir a cultura de não ter medo de vencer aos seus vendedores. “Para isso, deve motivar a livre iniciativa dos colaboradores e, nos casos de erros e infortúnios, ele deverá ser pró-ativo no sentido de corrigir o problema e instruir o colaborador para que não ocorra novamente”, ensina.

DICAS PARA PERDER O MEDO DE VENCER José Luís Amancio aponta algumas atitudes que ajudam o gerente a superar os medos.

Ponto de partida: faça um levantamento objetivo de onde você se encontra hoje (em termos pessoais, profissionais, éticos e acadêmicos). E seja extremamente sincero consigo mesmo.

Objetivos: já disse o poeta que “não existem bons ventos para quem não sabe para onde ir”. Portanto, estabeleça os seus macroobjetivos (pessoais e profissionais).

Modelos: faça uma análise e verifique se há alguém em quem você pode se espelhar, pois às vezes a utilização de um modelo de desempenho poupa tempo precioso evitando soluções que não funcionarão com você.

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Tempo: tenha em mente que o momento mais importante de sua vida é agora, pois o futuro e o passado são fruto do que se faz agora. Não desperdice um de seus bens mais valiosos: o tempo. Divida os objetivos em uma escala: imediatos, e de médio e longo prazos.

Acompanhamento: estabeleça revisões periódicas para verificar se você está atingindo os objetivos propostos ou se alguma correção de rota é necessária.

Foco: lembre-se que não é a velocidade, mas sim a constância o elemento mais importante numa maratona.

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STRATÉGIAS E ATITUDES

Para reconquistar a liderança Por mais que o gerente se esforce, é quase impossível que sua liderança seja inabalável. Em algum momento, diante de uma situação mais complicada, o líder corre o risco de cair do cavalo e perder pontos com seus liderados. Obviamente, o gerente-líder trabalha sempre em busca da perfeição. Mas não custa se prevenir e saber de antemão estratégias e atitudes que poderão ajudá-lo a reconquistar a liderança, se isso for necessário. ERROS Os problemas com a liderança geralmente surgem de uma atitude equivocada de um gerente ou uma tomada de decisão mal calculada. E isso leva a erros de avaliação e de julgamento, que acarretam prejuízos em diversos níveis (financeiros para a loja e de relacionamento para o gerente e sua equipe). Achar-se infalível já é um erro. Colocar a culpa de um erro na equipe é outro. E não assumir o erro, idem. Por isso, admitir que pisou na bola é a primeira atitude para retomar a liderança. Dizer “eu errei” não é sinal de fraqueza. É sinal de grandeza, de personalidade, de alguém que responde por suas atitudes certas ou erradas. É uma forma de recuperar a admiração da equipe e de humanizar a relação entre ambas as partes. SINCERIDADE Da mesma forma que admitir que errou faz a equipe olhar de forma diferente para o gerente, evitar rodeios quando questionado sobre suas decisões também dá pontos extras para reconquistar o terreno perdido. Não se está falando de mentiras, até porque nem se cogita um gerente cultivar sua liderança sem baseá-la na verdade. Sinceridade tem a ver com jogar limpo com a equipe, dizendo o que pensa, com respostas e colocações diretas, sem alimentar falsas esperanças nem protelar demais qualquer decisão a respeito de um pedido de sua equipe. Ser sincero é uma forma de garantir sua credibilidade.

MUDANÇAS Com a sinceridade inserida no contexto, fica mais fácil manter uma relação mais franca e aberta do gerente com a equipe. Esse “espaço” possibilita ao gerente propor mudanças na relação com seus vendedores para torná-la mais eficiente e focada nos resultados. As mudanças, no caso, são pautadas nas estratégias e atitudes equivocadas que fizeram sua liderança balançar. Fale, mas sobretudo ouça o que os vendedores têm a dizer, quais sugestões eles têm a fazer para que a relação gerente-equipe possa progredir. Nessa conversa, não imponha limites para medir o grau de mudanças das quais os vendedores estão sentindo necessidade. Depois, pondere e avalie com eles quais mudanças podem ser efetuadas dentro da realidade da loja. INOVAÇÃO A inovação na relação está ligada à adoção de novas estratégias que causem impactos positivos e gerem motivação na equipe. Saber quais estratégias adotar dependerá da “demanda” que precisa ser suprida na relação entre gerente e equipe. De repente, a inovação pode surgir de uma reivindicação antiga da equipe (atenção: isso não significa comprar a retomada da liderança com prêmios, bônus, aumento de comissão; o assunto aqui é atitude!). A propósito, abrindo esses canais para retomar a liderança, o gerente já está sendo inovador. E com a porta aberta para uma gestão mais participativa, as chances de a inovação entrar e ficar são ainda maiores.

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ERENTE

ISÃO AMPLIADA

O e-mail na relação com o cliente A presença da internet no varejo não é mais novidade. Está consolidada como uma ferramenta importante, especialmente na relação com o cliente. Mas para a interatividade proporcionada pela rede funcionar, a loja não pode simplesmente fazer do site um mostruário estático dos produtos que vende. É preciso criar canais de contato direto com a loja. Entre esses canais, o e-mail é o mais prático. Ele pode ajudar o gerente a ampliar sua relação com a clientela e a coletar informações para melhorar o atendimento. Como? Simples. O cliente que visita o site de uma loja e se depara com um e-mail de contato sente-se valorizado e dá crédito à loja por facilitar o acesso à informação. Para que isso aconteça, no entanto, o gerente precisa se familiarizar com o correio eletrônico. A primeira providência é criar um e-mail “oficial”, ou seja, nomedogerente@nomedaloja.com.br. Depois, verificar com o setor de informática a configuração do programa de leitura de e-mails e também de uma resposta automática avisando que a mensagem enviada pelo cliente foi recebida e será respondida brevemente. Programe-se para ler as mensagens no começo ou no final do dia e tenha sempre cuidado no que e como responder. Seja direto e preciso. Respostas pela metade ou mal escritas, além de manchar a imagem da loja, podem gerar confusão e espantar o cliente.

A VEZ DAS MENSAGENS INSTANTÂNEAS Na tentativa de interagir ainda mais com os clientes, muitas lojas têm disponibilizado em seus sites os endereços para troca de mensagens instantâneas através de programas como ICQ, Yahoo Messenger e o MSN Messenger (atualmente, o mais popular). As mensagens instantâneas funcionam como o e-mail, com a diferença de que a conversa ocorre de forma imediata. Ou seja, o cliente adiciona o contato da loja em seu programa, e, se ambos estiverem conectados à internet, a conversa acontece “ao vivo”, on-line. Para tirar dúvidas, é uma ferramenta e tanto, extremamente ágil. E se o gerente decidir utilizar mais essa ferramenta, é preciso escolher e instalar um programa de troca de mensagens instantâneas, cadastrar o e-mail para ter acesso e depois divulgar no site da loja. Como sugestão, o gerente pode estabelecer um “horário de atendimento on-line” até para não prejudicar sua rotina de trabalho.

IM DE EXPEDIENTE

Comprando no concorrente? É de praxe a loja oferecer algum tipo de desconto especial aos funcionários na compra de mercadorias. Se o cliente ganha 10%, ele leva 15%, por exemplo. Mas pode haver uma situação em que a loja não tenha um determinado produto desejado pelo funcionário-cliente, e aí não resta outra alternativa a não ser recorrer à concorrência. É um tanto quanto estranho e até certo ponto constrangedor. Mas é preciso separar o funcionário da loja do cidadão-consumidor. No caso do gerente, que entre suas atribuições está representar a loja (quase um “embaixador” do lojista), a compra no concorrente não é um pecado mortal diante da necessidade. Apenas é aconselhável tomar alguns cuidados, como, por exemplo, não entrar no concorrente uniformiza74 74

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do (pode comprar, mas não precisa dar bandeira!) e, sempre que possível, prefira que algum parente próximo (esposa ou filhos) vá até a loja efetuar a compra. Outro momento curioso ocorre se a mercadoria precisa ser entregue na residência do gerente-cliente. Na vizinhança, pode sempre ter aquela “Candinha” de olhos e ouvidos abertos para tudo o que acontece na vida alheia, e se o gerente for alguém “popular” na rua, certamente o fato de um caminhão de uma loja concorrente parar em frente à sua casa vai gerar algum tipo de comentário. No fim das contas, o gerente deve comprar aquilo que ele e sua família necessitam, mesmo que para isso tenha que atravessar a rua e entrar na loja concorrente. Com consciência, sempre.

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

T ESTE

FRIEDMAN

Você sabe a importância do

treinamento?

Poucos profissionais hoje em dia têm de responder tão rapidamente às mudanças do mercado consumidor como o profissional de vendas. O que vendia como água ontem pode se tornar um encalhe de estoque amanhã. Por isso, o treinamento no varejo é tão importante. Se seus vendedores adotam técnicas ultrapassadas ou se não entendem os fatores psicológicos que levam as pessoas a comprar, seu potencial de ganhos e o bem-estar da sua loja podem estar ameaçados. Vendedores despreparados, sem técnicas e ferramentas adequadas serão fatalmente engolidos pelo mercado. Cabe a você dar as “armas” certas aos seus funcionários, para que eles se sintam preparados a cada dia de trabalho. O treinamento é um aspecto fundamental para o sucesso de toda empresa no varejo. Avalie neste teste se sua loja possui uma sólida cultura de treinamento e/ou um sistema de treinamento eficaz. 1) Você ac ha que vendedores treinados realmente podem vender mais que os que não receberam treinamento f or mal? a) ( ) Não faz muita diferença, pois vendedores treinados não costumam aplicar no dia-a-dia o 76

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conhecimento que assimilaram no treinamento. b) ( ) Sim, após receber um treinamento completo, é possível aumentar significativamente as vendas. 2) PPor or que é cada vvee z mais impor tante tr einar vendedores? REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

a) ( ) Porque, hoje em dia, raramente se encontram bons profissionais de vendas. b) ( ) Porque o treinamento se reflete principalmente na qualidade do atendimento, sendo um diferencial competitivo diante da concorrência.

3) Você acr edita que é possível desenvolver as habilidades e aptidões de um profissional de vendas através do treinamento? a) ( ) Não, para serem bemsucedidos, o mais importante é que os profissionais de vendas tenham uma aptidão natural para a profissão. b) ( ) Sim. Através de um treinamento adequado, é possível desenvolver técnicas e habilidades de vendas. 4) Mesmo qquando uando a rotatividade de pessoal na loja é alta alta,, vale a pena investir no treinamento dos vendedores? a) ( ) Não. Neste caso, a loja corre o risco de investir em um funcionário que logo depois pode levar o conhecimento adquirido no

treinamento para um concorrente. b) ( ) Sim. Além de influenciar nos resultados, o treinamento vai habilitar o vendedor a ser bem-sucedido, o que, conseqüentemente, aumentará seu interesse em permanecer no emprego. 5) PPor or que r azão o treinamento nem sempre funciona? a) ( ) Porque alguns treinamentos são muito teóricos. Dessa forma, os vendedores não sabem como aplicar o conhecimento no dia-a-dia. b) ( ) Porque cada vendedor tem seu estilo próprio de vender. Assim, é difícil que ele consiga se adequar aos padrões propostos pelos treinamentos em vendas.

6) Em que deve consistir um programa de treinamento dirigido a vendedores? a) ( ) Principalmente, em conhecimento de produto. Eles devem ser experts no que estão vendendo. b) ( ) Conhecimentos sobre produto, operação e vendas. 7) Quem é responsável pelo treinamento de vendedores de sua loja? a) ( ) Existe um funcionário designado como treinador, ou o próprio gerente é encarregado do treinamento. b) ( ) Não existe um funcionário com esta função específica. Os mais experientes são responsáveis pelo treinamento de novos vendedores.

NíVEIS DE PONTU AÇÃO - CAD OS PONTUAÇÃO CADAA RESPOST RESPOSTAA CER CERTTA VALE DEZ PONT PONTOS 0 a 40 pontos: É necessário dar uma maior atenção ao treinamento de vendedores de sua loja, que, aparentemente, ainda não tem um sistema de treinamento eficaz. Lembrese de que, ao recompensar sua equipe com treinamento, ela vai premiá-lo em troca com produtividade! 50 a 70 pontos: Sua loja está no caminho certo e possivelmente possui um sistema de treinamento que proporciona vendedores bem-sucedidos, clientes satisfeitos e melhores resultados em vendas.

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RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS: 1 (b) ; 2 (b) ; 3 (b) ; 4 (b) ; 5 (a) ; 6 (b) ; 7(a) REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Faturamento recorde com lucro baixo Um raio X inédito feito pela Serasa com base nos demonstrativos contábeis de 32 mil pequenas e médias empresas mostra faturamento em fase de crescimento, mas lucro baixo travando investimentos. O estudo completa a análise do desempenho das empresas brasileiras, iniciada com o levantamento das grandes empresas, nos três setores, na última década.

os últimos dez anos, período do estudo realizado pela Serasa, houve fortalecimento financeiro das pequenas e médias empresas, expresso na melhoria da capacidade de geração de caixa. O faturamento, por sua vez, mesmo tendo crescido acima da inflação, estacionou nos últimos 3 anos. Porém, para 2004, verifica-se uma alteração do cenário com a retomada do crescimento, o que poderá ter reflexo positivo no desempenho das pequenas e médias empresas. O faturamento líquido das empresas do comércio, da indústria e de serviços registrou crescimento real de 49,5% entre 1994 e 2003. Segundo a pesquisa da Serasa, a expansão do faturamento foi impulsionada pelo comércio e pelos serviços, com evolução de 64,9% e 54,1%, respectivamente. O segmento industrial registrou 34,6% de variação no período. Os técnicos da Serasa observaram que a menor utilização de recursos do sistema financeiro por causa dos juros elevados, que inibiram as pequenas e médias empresas a tomar crédito, provocou uma desvantagem quando comparadas às grandes empresas que, por terem maior facilidade de acesso a crédito, puderam investir em automação para permitir controle mais eficaz dos estoques, melhora dos processos de qualidade, padronização das operações entre clientes e fornecedores e agilidade nos processos de logística. Por força dessa circunstância, as pequenas e médias tiveram menor despesa financeira e puderam operar com lucro ao longo de toda a década, embora apresentando estreita rentabilidade das vendas. Já as grandes empresas oscilaram momentos de alta lucratividade com outros de prejuízo. Os lucros contínuos ao longo da década garantiram para as pequenas e médias empresas maior cobertura de dívidas pela geração de caixa, medida pelo Ebitda: em 2001 elas precisariam de 8 anos para pagar suas dívidas e fecharam a década necessitando de 5,9 anos.

Três ciclos O estudo da Serasa identificou três importantes ciclos no período de 1994 a 2004: o primeiro ciclo, denominado Estabilidade Monetária, começa em 1994 e vai

até 1996; o segundo, de 1997 a 1999, foi chamado de Crises Internacionais; e o terceiro ciclo, de 2001 até 2003, intitulado Crises Internas. O ano de 2000 foi tratado isoladamente pelo fato de a economia ter apresentado desempenho ímpar em relação aos demais ciclos. O primeiro ciclo teve dois fatores principais. Um deles foi o processo de estabilização da moeda, que eliminou o imposto inflacionário e inseriu um maior número de consumidores no mercado, causando uma alavancagem no faturamento das empresas e elevando o patamar de toda a economia. O outro foi a ampliação do processo de abertura da economia, iniciado no governo Collor, que fez com que as empresas brasileiras fossem submetidas a uma concorrência mais intensa. O faturamento do comércio e dos serviços foi favorecido no primeiro ciclo do Plano Real; situação contrária à verificada na indústria, penalizada pelo grande volume de importações de produtos manufaturados, devido à redução das taxas alfandegárias e à apreciação cambial. De 1994 a 1996 as vendas dos três setores analisados cresceram 35,6% e foi o período de maior crescimento dos 10 anos do Plano Real. Neste período a geração de caixa das empresas, medida pelo Ebitda, apresentou queda causada principalmente pela redução da inflação, que camuflava a ineficiência da gestão. Observando a lucratividade, nota-se um grande crescimento em 1994, em função dos aumentos nos preços; forte queda em 1995, em função da elevada inadimplência; e retorno do lucro em 1996, embora em patamares bem menores. O segundo ciclo (1997-1999) foi caracterizado pelas crises financeiras dos países do Sudeste asiático, pela moratória da Rússia, elevação das taxas de juros, agravamento das contas externas, obrigando o país a fazer o Acordo Preventivo com o FMI, e pela mudança do regime cambial, com adoção do câmbio flutuante. Este cenário adverso prejudicou o faturamento das pequenas e médias empresas, que cresceu 5,4% no período, ante os 35,6% do ciclo anterior. O comércio e a indústria cresceram, respectivamente, somente 3,5% e

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

3,4% nos 3 anos deste ciclo, ante 48% e 21,5% do ciclo anterior. O setor de serviços, mesmo tendo crescido 10,1% nesse ciclo, ainda ficou muito abaixo dos 40,9% do ciclo anterior. Em 1997 e 1998 o setor cresceu 8,8% e 8,5%, respectivamente, puxado principalmente pelo segmento da construção civil. Em 1999, com queda de 6,7%, a paralisação de inúmeras obras públicas e a elevação das taxas de juros neutralizaram parte do crescimento obtido nos anos anteriores, contribuindo para a obtenção deste resultado menor no ciclo. O ano 2000 foi marcado pela excelente dinâmica da economia brasileira, caracterizada pelo bom desempenho das exportações, continuidade das expectativas positivas dos consumidores, melhora do nível de emprego, redução das taxas de juros, queda da inadimplência e maior volume de crédito concedido, fatores que garantiram o aumento dos negócios nos três setores. O impacto no desempenho das pequenas e médias empresas foi direto, refletindo-se em crescimento do faturamento (3,7% no ano), na geração de caixa, medida pelo Ebitda, e no maior patamar da lucratividade, que passou de 1,5% para 2% do faturamento. Impulsionado pelo maior volume de negócios, o endividamento passou do patamar de 100% para 124% em relação do patrimônio líquido. O terceiro ciclo (2001-2003) foi caracterizado pela menor taxa de crescimento no faturamento das pequenas e médias empresas, quando comparada aos outros ciclos, tendo evoluído 1,4% no período, em razão dos seguintes fatores: racionamento de energia elétrica, crise financeira da Argentina, elevação da taxa de câmbio, desaceleração da economia mundial, menor nível de atividade econômica, perda de poder aquisitivo da população, alto índice de desemprego, restrições creditícias, incertezas geradas pela eleição presidencial e altas taxas de juros. No que se refere a resultados, o melhor controle dos custos e despesas operacionais contribuiu para uma discreta elevação no nível da geração de caixa, medida pelo Ebitda, que se refletiu numa elevação da rentabilidade das pequenas e médias empresas. Esta rentabilidade de 3,3% do faturamento, obtida em 2003, só é menor que os 5% obtidos em 1994 no início do Plano Real. A elevação dos níveis de endividamento bancário, que passou do patamar de 31% para 39% do patrimô-

nio líquido, não impactou os resultados, em função da redução das taxas de juros no ano. Para os técnicos da Serasa, a menor utilização de recursos do sistema financeiro pelas pequenas e médias empresas foi um dos fatores importantes que contribuíram para a limitação dos negócios nos últimos 10 anos. O fato de o desempenho das maiores empresas ter sido melhor, em grande parte, pode ser explicado pela sua estrutura de capitais, cuja maior alavancagem, fruto do acesso a linhas de crédito com custos mais acessíveis, é a base para expandir negócios. O grande desafio é encontrar caminhos para que as pequenas e médias empresas, responsáveis pela maior parte dos empregos gerados no Brasil, possam ter acesso a linhas de crédito com custos mais acessíveis.

LEITU RA EITUR Reuniões que funcionam

Relações diferenciadas Mesmo com os consumidores cada vez mais bem informados sobre o desempenho de produtos e o seu uso, buscando tomar decisões de compra com base em valores e estilos de vida, a maior parte das empresas ainda os trata como alvos passivos, sem atendê-los nem diferenciá-los de forma satisfatória. De acordo com Clovis Corrêa da Costa, autor de O Verdadeiro Valor do Cliente, isso ocorre porque as ferramentas de análise do comportamento de clientes são usadas apenas para a obtenção de ganhos fáceis de curto prazo. Segundo ele, a otimização do valor do cliente exige mais: é preciso experimentar formas de satisfazer as necessidades dos grupos de clientes com potencial de gerar valor para a empresa, migrando a visão de marketing do ponto de vista operacional para o estratégico. Baseado nisso, Corrêa criou a metodologia do Marketing Individual, que tem como componente básico utilizar o comportamento dos clientes como feedback para entender melhor suas necessidades individuais. Estas, por sua vez, vão orientar a definição das ações seguintes de relacionamento. R$ 29,90 160 páginas Editora Campus

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Um problema comum no universo empresarial sempre foram a ineficácia e o excesso de reuniões. Para o consultor nor teamericano Patrick Lencioni, autor de Nocaute por Reunião , as reuniões costumam ser monótonas porque falta drama. Ou conflito. Lencioni incentiva os líderes a motivarem o conflito, já que a maioria deles parece querer evitar a tensão e só pensa em R$ 46,00 terminar a reunião na hora mar216 páginas Editora Campus cada. E, embora esses dois pontos sejam válidos, estão no centro de uma reunião monótona e ineficaz. De acordo com o autor, os líderes devem buscar razões legítimas para provocar e fazer vir à tona conflitos relevantes, construtivos e ideológicos em uma reunião. Ao fazer isso, eles manterão as pessoas interessadas, o que significa mais discussões apaixonadas e, no final, decisões mais acertadas.

Semeando entusiasmo Adube sua Carreira traz uma nova maneira de ver as vendas, uma perspectiva com a qual você provavelmente nunca se deparou antes. Ao relacionar o sucesso de vendas ao cultivo de plantas, Alan Vengel e Greg Wright criam a metáfora do “Jardim de Vendas”. A idéia é criar uma disposição mental que ajude a aliviar parte do estresse, e a introduzir mais prazer e R$ 31,90 176 páginas entusiasmo no processo de Editora Gente vendas. Os autores garantem que, assimilando este conceito simples e seguindo os passos apresentados no livro, os vendedores podem vencer os momentos de maré baixa próprios de sua profissão e manter o ânimo no longo prazo, recuperando o entusiasmo pela atividade durante o processo.

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

2004

Empreendedor â&#x20AC;&#x201C; Julho

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