Stratégies Logistique n°183 by Gilles Solard

NUMÉRO

183

Juin/Juillet 2020

COVID-19

La reprise avant la relance LOGICIEL

Les tours de contrôle donnent de la visibilité GUIDE D’ACHAT

Numéro 183 - Juin/juillet 2020 - ISSN 1249-2965 - Prix du numéro : 22 €

Équipements de stockage

Les AGV se connectent à l’intralogistique 4.0 @stratlog strategieslogistique.com

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ÉDITO

Des bienfaits de la crise

près plus de 6 mois de pandémie, l’incertitude persiste, tant sur le plan sanitaire qu’économique, quant à la suite des événements. Néanmoins, comme toute crise, celle du coronavirus a déjà révélé certaines forces et faiblesses. De ce point de vue, la filière logistique dans son ensemble a tiré son épingle du jeu… ou plutôt de l’épreuve. Elle a gagné en particulier une aura médiatique sans précédent, atteignant même le grand public. Son rôle dans l’économie a reçu des hommages appuyés de toutes parts, un juste retour des choses compte tenu de l’effort consenti par ses salariés. Dans les entreprises, la supply-chain a aussi gagné en reconnaissance de la part du management. Qu’il s’agisse de gérer la crise ou de préparer la reprise, sa capacité à sécuriser la trésorerie en jouant sur les stocks, à bâtir un S&OP sans vision sur la demande ou à diversifier les sources d’approvisionnement, a fait la différence « La supply-chain auprès des autres fonctions. Et ce, même si la fragilité des supplychains mondiales ou la sous-évaluation du risque sanitaire sont a gagné en reconnaissance apparues au grand jour. De la même façon, la crise a accéléré des tendances installées. Parmi de la part du les plus notables, l’innovation par le numérique a encore beaucoup à management. » faire pour optimiser les flux d’information liés aux marchandises et à la relation avec les partenaires et clients. L’e-commerce a aussi été boosté, sous la contrainte de points de vente fermés, renforçant encore la logistique du dernier kilomètre. Ce ne sont là que quelques exemples des transformations accélérées par la crise dans les entreprises. En sera-t-il de même à l’échelle de la filière logistique, en mal d’action concertée entre acteurs publics et privés ? À la veille du premier Cilog (comité interministériel de la logistique), les organisations professionnelles et les entreprises réunies autour de France Logistique peuvent escompter des mesures de plus grande ampleur que si la crise n’avait pas eu lieu. Sylvain Chanourdie

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

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3 Édito 6 Crise du Covid-19

Parmi les modèles logistiques transformés par la crise, la livraison à domicile couplée aux solutions de vente en ligne a fortement progressé, au détriment des points relais et des lockers. À lire en page 32.

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

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22 Développement durable

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51 Équipements de stockage

nti-gaspi et économie A circulaire font la loi

26 Logiciel • Acte II : du déconfinement à la relance • Un pilotage des supplychains à réinventer • AUTF : des schémas logistiques globaux pour la relance

16 Entreprise

• Kuehne+Nagel cède 4 sites logistiques à STG • Yves Rocher intègre le transport à sa politique RSE

18 Reportage

Une supply-chain au service du froid

T our de contrôle, l’atout de la visibilité numérique

38 AGV, pièce maîtresse de l’entrepôt 4.0

32 Tribune

L ivraison du dernier kilomètre, les enseignements de la crise

Sur un marché de l’intralogistique en demande d’automatisation, le déploiement des AGV s’étend des usines aux entrepôts.

EN COUVERTURE

g ToUTE L’iNFo SUR : strategieslogistique.com

P. 38

35 Intralogistique

L e labour management revient dans les entrepôts

Les AGV se connectent à l’intralogistique 4.0 Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

Photo de couverture : © Toyota

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CRISE DU COVID-19

Acte II : du déconfinement à la relance En France métropolitaine, l’épidémie du Covid-19 était considérée mi-juin comme étant sous-contrôle. Le président de la République a mis fin aux dernières mesures de confinement le 15 juin, de façon à engager une reprise de l’activité économique du pays. La relance, c’est pour un peu plus tard. Le pilotage des supply-chains devrait encore rester en mode survie pendant plusieurs mois.

D Par Luc Battais

ans une interview au Figaro fin avril, le président de France Industrie, Philippe Varin, dressait un tableau parfaitement lucide de la situation de l’économie nationale en période de confinement : « Si nous restons

à ce niveau d’activité, nous serons confrontés à une très forte concurrence. Le monde ne nous attend pas. De plus, cela coûte 2 milliards d’euros par jour à la France. On ne pourra pas durablement avoir la moitié des salariés du secteur privé payés par

l’État, avec un chômage partiel parmi les plus protecteurs d’Europe. Ces pays subissent, comme nous, des problèmes de garde d’enfants, de transports en commun, d’utilisation d’équipements de protection. Par ailleurs, en France, les responsables d’établis-

n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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sement redoutent l’activation excessive de la responsabilité des dirigeants d’entreprise. En matière de protection des salariés, ils ont une obligation de moyens. Chaque filière a édicté des guides sanitaires très exigeants pour travailler en sécurité, des protocoles sont signés avec les représentants du personnel. Tout ceci doit permettre d’assurer la sécurité sanitaire au travail dans l’industrie. Mais la CGT a attaqué l’État en justice sur ce point. Même si elle a été déboutée, ceci n’est pas anodin. » Présentant son plan de déconfinement progressif devant les députés le 28 avril, Édouard Philippe parlait, lui, d’un risque « d’écroulement pour la Nation » si le confinement devait encore durer, alors même que le pays était loin d’avoir atteint une « immunité de groupe » face au Covid-19. Il fallait donc au plus vite remettre l’économie en marche, même a minima.

Le brouillard et l’inquiétude Reste que dès le 11 mai, date du début de la première phase du déconfine-

Amazon France, symbole du risque juridique Du 16 avril au 19 mai, le géant du e-commerce a dû fermer ses 6 centres de distribution français. Une décision sans précédent, justifiée par les risques de pénalités liées à une astreinte judiciaire, confirmée en appel, de réduire son activité aux produits essentiels. Le tribunal judiciaire de Nanterre avait jugé qu’Amazon avait « méconnu son obligation de sécurité et de prévention de la santé des salariés », et lui ordonnait en conséquence de conduire une évaluation des risques avec les représentants du personnel. Après 5 semaines de bras de fer avec les organisations syndicales, la reprise s’est faite progressivement, sur la base de volontariat.

ment, s’ouvrait une boîte de Pandore d’où surgissaient à gros bouillon les inquiétudes, les interrogations, les incertitudes sur la façon dont chacun allait pouvoir se remettre au travail, renvoyer ses enfants à l’école, faire redémarrer les entre-

Philippe Varin, président de France Industrie.

« Le monde ne nous attend pas. » Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

prises… sans attraper le virus. Pour les professions, la publication par le gouvernement d’un « Protocole national de déconfinement pour les entreprises, pour assurer la santé et la sécurité des salariés » avait épaissi le brouillard. La base juridique incertaine d’un texte trop général, difficile d’application sur le terrain, créait dans l’esprit des chefs d’entreprise un risque supplémentaire. D’autant que les prescriptions du protocole s’ajoutaient aux nombreuses recommandations successives du gouvernement prises en application de la loi d’urgence sanitaire. Car, probablement échaudés par la pénurie qui avait frappé les personnels de

santé en début de crise, les salariés, généralement au travers de leurs représentants dans l’entreprise, considèrent qu’ils ne peuvent pas reprendre le travail s’ils ne disposent pas, au moins, de masques en nombre suffisant et d’organisations conformes aux prescriptions du protocole. De leur côté, les chefs d’entreprise craignent de voir leur responsabilité engagée devant les tribunaux s’ils ne sont pas en mesure de proposer à leurs salariés un cadre jugé par eux et leurs partenaires sociaux comme suffisamment protecteur.

Amazon à nouveau emblématique Dans le secteur de la logistique, la fermeture sous

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CRISE DU COVID-19 astreinte le 24 avril par la cour d’appel de Versailles des entrepôts d’Amazon en France est emblématique de cette question (voir encadré page 7). L’union syndicale de l’entreprise (FO, CGT, CFDT) avait attaqué Amazon, notamment pour un fonctionnement des entrepôts rassemblant plus de 100 personnes dans un lieu clos sans évaluation des risques. Les sites resteront fermés plus de 3 semaines. Dans les entreprises autorisées à ouvrir à nouveau comme dans celles qui ont dû réduire drastiquement leur activité, les questions posées par le redémarrage sont simples : combien de salariés pourront revenir travailler dans des conditions respectant le protocole publié par l’État, cet effectif sera-t-il suffisant pour assurer une viabilité économique minimum, combien de prestataires ou fournisseurs rouvriront pour peu qu’ils aient pu survivre, les clients seront-ils de retour et avec quel niveau de demande, les aides de l’État seront-elles suffisantes à

Denis Choumert, président de l’AUTF.

« Nous ne voulons pas avoir perdu de ressources de transport ni de logistique quand l’économie sera repartie. » très court terme pour sauver l’entreprise ?

Des supply-chains explosées Pour les supply-chain managers, ces questions se reposent presque chaque jour, comme aux premiers temps du confinement (voir pages 10 et 11). Dans les supply-chains, tous les équilibres, tous les optimums sont rompus, il faut presque réinventer quotidiennement une logistique, un plan de transport, avec ce que l’on a sous la main ; faire du S&OP sans aucune vision sur la demande à très court terme, même quand on sait, dans le commerce par exemple, que l’on a plusieurs semaines

Édouard Philippe, Premier ministre.

« Un risque d’écroulement pour la Nation. »

de stocks bloqués dans les ports au moment de la fermeture des magasins. C’est alors aux acheteurs de savoir à partir de quand ils pourront relancer les achats et de quels produits, compte tenu de la saison pour le textile par exemple, et pour certains après avoir annulé des commandes. Combien de fournisseurs seront encore en mesure de produire quand la crise économique succédant à la crise sanitaire en aura laminé une grande partie comme en Inde ? La seule certitude, c’est que les réponses à toutes ces questions n’existent pas au moment de la reprise, qu’elles tarderont à venir et s’échelonneront dans le temps. Dans la filière agroalimentaire, qui pendant la période de confinement a conservé une activité soutenue pour nourrir la population depuis le début de la crise sanitaire, le constat mimai était plutôt favorable. Il n’y a pas eu de problèmes majeurs, la plupart des produits étant approvisionnés en Europe. La baisse des commandes liées à la fermeture des restaurants et des cantines a été compensée, plus ou moins, par l’augmentation des achats alimentaires pour la cui-

sine faite à la maison. Mais l’inquiétude demeure : les Français conserveront-ils ce niveau de consommation en septembre ? Dans les industries de production, c’est d’abord la question des effectifs regagnant leur poste de travail qui se pose dans toute la supply-chain, associée à celle du taux de faillite des sous-traitants, voire des clients.

La reprise avant la relance La foule des consultants en logistique se répand en tribunes prédicatoires sur les conditions du rebond après la crise, agglomérant fin de la mondialisation et des flux tendus, relocalisations et robotisation salvatrice pour les « supply-chains d’après ». La réalité est que dans les entreprises, personne n’a encore, à la mijuin, la moindre idée de quoi sera fait demain ni même après-demain, et qu’aucun algorithme ne peut le dire. Pour le président de l’AUTF, Denis Choumert (voir notre interview page 12), l’urgence dans un premier temps sera « de figer l’état des forces entre les différents acteurs du transport et de la logistique, de façon à ce qu’il n’y en ait pas un qui sorte de cette crise plus affaibli que les autres ». Car à moyen terme, « quand l’économie sera vraiment repartie, nous ne voulons pas avoir perdu de ressources de transport ni de logistique ». Diego de Lestapis, cofondateur du cabinet Euklead de conseil en stratégies d’achat, estime quant à lui que dans les semaines et

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les mois à venir, l’objectif des entreprises industrielles sera d’abord de « faire refonctionner comme elles le pourront des supplychains qui ne fonctionnaient pas si mal avant la pandémie. Les directions générales auront des exigences renforcées en termes de sécurisation des PCA (plan de continuation d’activité), mais on ne modifie pas si facilement un système de sourcing, cela prend beaucoup de temps et représente des risques ». En d’autres termes, si relocalisation il doit y avoir dans les prochains mois, cela relèvera davantage de la gestion de crise – parce qu’un pays sera en lock-out, du fait probablement d’une crise sociale – que d’un changement de stratégie d’approvisionnement pour le long

ment relocalisation en France ou en Europe, mais relocalisation dans des zones géographiques où le risque social sera identifié comme le moins important en regard des ruptures d’approvisionnement, explique Sylvain Guyoton, vice-président d’EcoVadis, et selon la façon dont la situation sociale évoluera dans le monde, la France et l’Europe pourraient apparaître comme des zones de stabilité ».

Des aides pour survivre En attendant, les secteurs économiques, les organisations professionnelles et les entreprises multiplient les demandes d’aide pour la reprise. La France, comme les autres États de l’Union, répond par des promesses de milliards issus d’em-

Diego de Lestapis, cofondateur du cabinet Euklead.

« Les directions générales auront des exigences renforcées en termes de sécurisation des PCA. » terme. Ou alors, explique Diego de Lestapis, ce sera le fait de secteurs d’activité, comme celui des produits pharmaceutiques qui avait déjà engagé la réflexion avant la pandémie du Covid-19. Enfin, « relocalisation ne signifiera pas nécessaire-

prunts auprès de la Banque centrale européenne (BCE) qui fait chauffer la planche à billets. Le troisième projet de loi de finances rectificative pour 2020, déposé le 10 juin, comporte près de 136 milliards destinés au soutien à l’éco-

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Sylvain Guyoton, vice-président d’EcoVadis.

« Relocalisation ne signifiera pas nécessairement relocalisation en France ou en Europe. » nomie, à l’emploi, aux collectivités territoriales et aux plus précaires. À ces mesures, s’ajoutent l’ensemble des dispositifs exceptionnels de garantie mis en place par l’État pour près de 327 Md€, ainsi que la mobilisation de l’Union européenne, avec un plan d’aide de 540 Md€ (avant plan de relance) pour soutenir les économies des États membres. De leur côté, les États-Unis ont annoncé des budgets de soutien à leur économie pour des montants tout aussi pharaoniques ; quant au gouvernement chinois, il renforce, s’il était encore possible, son appui à son industrie et son commerce.

Relance et nouvelles trajectoires La phase de relance, qui en France fera l’objet d’un plan communiqué à l’automne, sera celle des remises en cause — ou pas — des modèles, celle des changements de trajectoire qui engendreront les transformations des supply-chains. Mais pour l’heure, l’urgence

est la reprise à court terme, et d’abord la relance de la consommation avant celle de l’offre, a estimé le président du Medef devant les députés le 18 mai dernier. Pour Geoffroy Roux de Bézieux, la première semaine de déconfinement s’était plutôt bien passée, elle a été une période intense de dialogue social. Il a estimé que le pays avait retrouvé un niveau d’activité de l’ordre de 70 % de son niveau d’avant la crise sanitaire, avec des disparités : une belle reprise dans le BTP, mais pas dans l’industrie (aéronautique, automobile) qui souffre d’un manque de commandes. Interrogé sur la façon dont selon lui la situation économique du pays pourrait évoluer, sa réponse a été simple : « je ne sais pas », parlant même de « trou noir ». Fin juin, la visibilité ne s’était toujours pas améliorée, mais on sait déjà qu’une crise économique sans précédent est ouverte. La croissance prévue pour 2020 est en baisse de 11 % et l’inflation continue de ralentir. n

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CRISE DU COVID-19

Un pilotage des supply-chains à réinventer À l’invitation de l’Aslog*, les responsables supply-chain de Groupe Rocher, LVMH, Michelin, Rexel et Schneider Electric ont tiré les premières leçons de la crise. Protéger les collaborateurs et la trésorerie est la priorité de ces groupes industriels. De nouveaux modes de pilotage dans un environnement incertain se dessinent, réaffirmant le rôle clé de la supply-chain.

L Stéphanie Rott, directrice production et supply-chain groupe, LVMH.

e choc a été brutal dans les grands groupes. Rexel par exemple a enregistré une baisse de 70 % de ses ventes en Europe du Sud, Groupe Rocher a dû faire face à la fermeture de 95 % de ses 6 000 points de vente. La demande en chute libre, conjuguée à des chaînes logistiques en mode dégradé, a bousculé l’organisation, les méthodes et outils des équipes supply-chain.

1. PLUS D’ÉCOUTE

ET DE COLLABORATION

Yann de Feraudy, directeur général adjoint Opérations & IT, Groupe Rocher.

* Webinaire organisé par l’Aslog le 5 mai : « La Supply Chain face au Covid-19 - Visions croisées des grands acteurs de l’économie française ».

Dès le début de la crise, la supply-chain a joué à plein son rôle de coordination pour assurer la continuité et la reprise d’activité. Pour Stéphanie Rott, directrice production et supply-chain groupe de LVMH, il a fallu « faciliter l’intelligence collective sur toutes les opérations ». Trois grands défis se sont rapidement dressés, à l’échelle mondiale de ces multinationales : s’adapter à une demande devenue imprévisible, faire redémarrer chaque maillon de la supplychain et revoir en conséquence le mode de planification de la supply-chain. Les « conf calls » et comex se sont intensifiés pour partager les perceptions, les analyses, et bâtir de nouveaux plans d’action. Yann de Feraudy, directeur général adjoint Opérations&IT de Groupe Rocher, voit dans cette crise l’opportunité d’un retour de l’humain à plusieurs niveaux : « L’écoute de nos équipes, qui ont accompli un travail extraordinaire, a permis d’inventer un modèle de sécurisation des postes de travail. La collaboration et le dialogue entre clients et

fournisseurs se sont aussi transformés dans la difficulté. Certains de nos grands fournisseurs ont fait des gestes commerciaux ».

2. PRIORITÉ À LA

RÉASSURANCE SANITAIRE

Naturellement, l’action prioritaire est de protéger la santé et la sécurité des collaborateurs, en interne aussi bien que chez les partenaires et les clients. Une batterie de procédures et d’équipements sanitaires a été mise en place. « Les éléments de sécurité et de réassurance sont le thème clé du redémarrage. Cela va nous permettre de revenir en capacité, et avec bon niveau de productivité, dans les semaines et mois à venir », souligne Stéphanie Rott. La prise de température à l’entrée des sites figure parmi le top 3 des mesures de réassurance des salariés du groupe de luxe. Les multinationales observent des différences entre les pays, par exemple sur le caractère obligatoire des masques et visières ou encore sur la perception d’un cas de Covid dans un entrepôt entre Europe du Nord et Europe du Sud.

3. S&OP HEBDOMADAIRES

Deuxième grande priorité de ces groupes, la mise en œuvre d’un pilotage très réactif pour maîtriser au plus près les coûts et la trésorerie. La planification de la supply-chain évolue actuellement en terrain inconnu : « Il faut aujourd’hui inventer de nouvelles routines pour piloter la supply-chain. Nous sommes

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passés du mensuel à l’hebdo, voire bi-hebdo ou plus fréquent, pour estimer les besoins et les forecasts », témoigne Stéphanie Rott. Chez Michelin, la direction prend des décisions majeures pour le groupe, à partir d’un S&OP hebdomadaire qu’anime PierreMartin Huet, directeur groupe supply-chain : « Notre pilotage s’appuie sur les informations de chaque région, consolidées au niveau groupe lors d’un S&OP hebdomadaire. Nous surveillons les tendances de vente journalières, les stocks, les scénarios de demande, de reprise des usines, l’impact sur les clients, etc. Il y a un besoin d’alignement colossal de la supply-chain entre les forces commerciales enthousiastes et des directions financières très préoccupées ».

4. GESTION DU CASH AVEC LES STOCKS

Alimenté par de fréquents S&OP, le pilotage du cash fait jouer le levier des stocks dans ces grands groupes. Main dans la main avec la direction financière, la supply-chain joue un rôle clé en la matière. Chez Michelin, le stock, qui représente plus de 4 Md€, est vu comme un réservoir de cash. « Nous pilotons une initiative de réduction des stocks assez importante », témoigne Pierre-Martin Huet.

5. RENFORCEMENT DU DIGITAL

Pour François Martin-Festa, vice-président Digital Customer Experience de Schneider Electric, « cette crise est une opportunité pour les entreprises de repenser certaines priorités. À ce titre, elles doivent se renforcer sur le digital. La supply-chain doit y contribuer, en particulier le digital qui facilite le lien avec les clients quand les infrastructures physiques sont fermées ». De fait, François MartinFesta observe une explosion des visites via les plateformes digitales : « Nous recevons 23 fois plus de visites web que de prises de contact par e-mail, téléphone et sur place. Même s’il est piloté par l’IT ou le marketing, le Web est aussi une vitrine pour la supply-chain, qui peut proposer des informations de livraison, des services, voire bâtir des API pour enrichir le contenu vu par les clients ». Même tendance chez Rexel : « La transformation digitale va se poursuivre durablement, explique Xavier Derycke,

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

directeur de la transformation supply-chain Europe. La prise de conscience est forte, les commandes via les webshops et l’EDI ont gagné 8 à 10 % ». Chez LVMH, les ventes s’appuieront davantage sur l’omnicanal : « L’agilité de l’e-commerce a apporté une réponse aux boutiques fermées, se félicite Stéphanie Rott. D’un e-commerce préparé en entrepôt, nous sommes passés par exemple à la préparation de commande depuis le stock de boutiques fermées. Le business d’après-crise sera plus omnicanal ». Le digital, ce sont aussi les logiciels métiers capables d’alimenter les S&OP à partir des données de marché et de la chaîne logistique. Les outils de business intelligence, de prévision-planification tournent à plein régime… avec des modèles inédits.

Pierre-Martin Huet, directeur groupe supply-chain, Michelin.

6. S’ACCOMMODER D’UN SCÉNARIO DE REPRISE INCONNU

Reprise en V, en W, en L…, personne n’a la réponse et il va falloir s’habituer à cette incertitude. « Le sujet n’est pas tant de trouver le scénario de reprise que tout le monde ignore que d’augmenter la résilience de nos supplychains et l’agilité dans le pilotage », tranche Pierre-Martin Huet. Pour François MartinFesta, la crise doit être mise à profit pour simplifier les processus et les pratiques : « Nous procédons à des arbitrages assez profonds de nos priorités et projets. Cette revisite des portefeuilles IT, des projets et des offres, vise à faire plus simple afin de rebondir plus agile ». Yann de Feraudy voit aussi la simplification comme l’une des leçons à tirer de la crise : « Nous devrons apprendre à nous simplifier. Notre réactivité et notre inventivité proviennent de la capacité à trouver des raccourcis. Une réflexion de fond sur la technologie devra également être menée, par exemple le tout automatique dans un entrepôt n’est pas forcément la meilleure solution pour être agiles demain. Il faut aussi réinterroger nos principes de supply-chain, qui nous ont guidés ces 30 dernières années sur le sourcing lointain ». Cette supply-chain agile, résiliente, digitale et également inscrite dans les démarches RSE engagées, s’annonce comme le défi de l’immédiate après-crise sanitaire. n

Sylvain Chanourdie

François Martin-Festa, vice-président Digital Customer Experience, Schneider Electric.

Xavier Derycke, directeur de la transformation supply-chain Europe, Rexel.

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CRISE DU COVID-19

AUTF : des schémas logistiques globaux pour la relance Dans la perspective du plan de relance de l’économie annoncée par le gouvernement, Denis Choumert, président de l’AUTF*, fait la synthèse des mesures que les chargeurs entendent défendre au travers de divers canaux, et notamment via France Logistique. Propos recueillis par Luc Battais

Stratégies Logistique : Au moment de cet échange, la France est entrée dans sa première semaine de déconfinement. Quelles propositions l’AUTF pense-t-elle soutenir dans le cadre d’un plan de relance de l’économie ? Denis Choumert : Ce que nous souhaitons dans un premier temps c’est déjà de figer l’état des forces entre les différents acteurs du transport et de la logistique, de façon à ce qu’il n’y en ait pas un qui sorte de cette crise plus affaibli que les autres. Car à moyen terme, quand l’économie sera vraiment repartie, ce qui prendra bien un an, nous ne voulons pas avoir perdu de ressources de transport ni de logistique.

* AUTF : Association des utilisateurs de transport de fret.

S. L. : Concrètement, qu’est-ce que cela signifie ? D. C. : Je vais citer l’exemple du transport routier. C’est un secteur constitué d’un grand nombre de PME. Elles jouent un rôle important dans la flexibilité de l’offre et par leur capacité à offrir des services intéressants en termes de coûts. Mais beaucoup d’entre elles ont souffert de l’arrêt du BTP, de la très faible activité dans l’automobile dans la

sidérurgie, etc. Il est probable qu’à la reprise de l’activité, qui sera progressive, il n’y aura pas de travail pour toutes ces PME. Et le risque est qu’une guerre des prix ne se déclenche entre transporteurs. Dans la durée, ce n’est pas l’intérêt des chargeurs de bénéficier de prix artificiellement bas qui peuvent avoir des effets dévastateurs sur le niveau de l’offre de transport. Et je suis assez d’accord avec l’idée qu’à court terme, la DGCCRF soit chargée de lutter contre la pratique de prix abusivement bas. La même problématique existe dans le ferroviaire, avec l’activité wagon isolé qui a beaucoup souffert il y a dix ans, mais conserve encore un certain nombre d’utilisateurs, et pas seulement dans la sidérurgie, la chimie ou l’automobile. Il y a un risque que la tension sur les prix dans le transport routier et le sous-emploi de sa capacité de transport provoque un transfert du rail vers la route. S. L. : De quelle manière une stratégie de sortie de crise pourrait stabiliser la configuration de l’offre de transport en limitant les pertes de capacités ? D. C. : Il faut aider financièrement

le wagon isolé, si auparavant la performance de sa circulation sur le réseau est améliorée, tout comme il faut aider les PME du transport routier. Mais pas n’importe comment pour ces dernières, à qui l’on doit à notre sens demander en contrepartie des engagements en termes de transition énergétique qui soient conformes aux engagements du Green Deal, notamment sur la façon dont les flottes seraient renouvelées dans le futur. Et l’on doit tenir compte à mon sens du fait que le rythme de renouvellement des flottes des PME de transport routier est plus long que celui des grands groupes, de l’ordre de 12 ans plutôt que de 5 ans, dans les objectifs de transition énergétique. S. L. : Les fédérations de transporteurs routiers ne sont-elles pas engagées dans des contrats d’objectifs avec le gouvernement sur ce thème de la transition énergétique ? D. C. : La transition écologique et énergétique est l’un des grands sujets sur lequel France Logistique devait travailler juste avant la crise sanitaire. C’est un sujet de moyen terme sur lequel il faut travailler à plusieurs, conformément au

n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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principe fondateur de France Logistique qui est de désiloter les actions entre les acteurs de la filière. Le contrat de transition énergétique qui se négocie actuellement entre les organisations de transporteurs routiers et l’administration du transport comprend de la part des transporteurs des engagements plutôt de court terme, de façon à éviter en compensation une augmentation de la TCIPE pour le gazole routier pendant les trois prochaines années. L’AUTF, membre fondateur de France Logistique et participant à sa gouvernance, a œuvré pour que des engagements soient pris d’ici la fin de l’année 2021 au niveau de la filière avec l’État, sur une trajectoire de transition que j’ai proposé d’appeler « Contrat d’objectif et de performance énergétique de la logistique » (COPEL), qui permette à la fois de préserver les équilibres à court terme et de produire de façon cohérente et réaliste les transformations nécessaires sur le long terme.

Denis Choumert, président de l’AUTF.

« La relance doit être appuyée sur une dose de rééquilibrage modal, notamment entre le rail et la route. »

S. L. : Le gouvernement a annoncé pour septembre un plan de relance de l’économie. Quelles mesures, quelles stratégies concernant les organisations logistiques des industriels que vous représentez devraient participer à cette relance ? D. C. : Ce que nous disons à France Logistique, c’est que la relance doit être appuyée sur une dose de rééquilibrage modal, notamment entre le rail et la route. Or, selon nous, la reconquête de part modale pour le ferroviaire passe d’abord par le transport combiné, notamment dans les relations avec les ports maritimes français ou ceux de mer du Nord.

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

Il y a aussi de gros potentiels d’activité sur des liaisons à l’intérieur de l’Europe, surtout si du fait de la relocalisation de certaines industries dans l’Union européenne, se créent des plateformes qui livreraient toute l’Europe. Il y a aussi du potentiel entre sites français. S. L. : Quelles solutions proposez-vous ? D. C. : Nous demandons qu’une action soit menée, qui consisterait à évaluer le besoin en hubs et en entrepôts en Europe, susceptibles de devenir des points de massification dans un futur où l’on doit s’attendre à d’autres visions sur la façon de produire et de stocker, ainsi que sur l’obligation de massifier davantage les transports pour réduire les besoins en énergie

décarbonée, ressource qui sera limitée et chère. Dans un certain nombre de cas, on va abandonner les flux tendus, dans un contexte où il y aura un peu moins de flux logistiques venant d’Asie et des États-Unis et un peu plus d’Europe. Nous disons : menons en parallèle cette réflexion sur des schémas logistiques globaux structurés autour de points de massification pour le transport, et notamment le transport ferroviaire. C’était l’une des pistes que devait explorer France Logistique en coordonnant et en élargissant le travail entamé depuis un an sur les axes logistiques stratégiques. En effet, on ne peut aborder les problématiques de transfert modal et d’amélioration des réseaux ferrés qu’en ayant entre autres une vision d’ensemble sur la répartition optimale de ces plateformes. Même analyse pour les entrepôts. La problématique n’est pas seulement de travailler à la facilitation de leur implantation, mais également de savoir où il serait pertinent de les construire dans le cadre de schémas logistiques globaux. Pour cela, il faut une analyse prospective des flux permettant de localiser les possibilités de massification. Nous devons construire des bases consolidées à partir des informations disponibles chez la plupart des grands opérateurs prestataires logistiques, ports, grands chargeurs. Ayons cet objectif à horizon 5 ans dans une stratégie transversale de partage de données entre tous ces acteurs, en nous appuyant sur les projets de recherche européens ou privés dans ce domaine de la digitalisation et de l’IA. n

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CRISE DU COVID-19

Agroalimentaire, l’inconnue de septembre

nterrogé le premier jour du déconfinement, Yannick Buisson, directeur général de FM Logistic France, explique que dans l’agroalimentaire, qui représente 80 % de son chiffre d’affaires en France, l’activité avait été « normale voire soutenue » depuis le 17 mars. Il rappelle les deux caractéristiques principales de cette stabilité : « c’est d’abord une filière qui fonctionne sur stocks ; quand on a 20 ou 30 jours de stock, il est possible d’absorber les à-coups ; ensuite, c’est une filière essentiellement européenne et nationale, et donc, pas de difficultés d’approvisionnement liées à l’import, pas de surstock, pas de problème de place dans les entrepôts. Les plus gros efforts ont dû être fournis par certains industriels qui ont dû adapter leur outil de production à l’augmentation soudaine de la demande ». Pour Yannick Buisson, les perspectives à très court terme sont bonnes, mais à très court terme seulement : « Au début de la crise, la consommation de

Yannick Buisson, directeur général de FM Logistic France. produits alimentaires a été soutenue du fait du basculement de la consommation hors domicile vers la consommation à la maison. Dans les tout prochains mois, il est probable que beaucoup vont passer leurs vacances en France. Cela devrait continuer de maintenir la consommation tout

l’été ». Au-delà, c’est l’inconnu : « L’énigme est : qu’est-ce qui va se passer en septembre ? Nos clients ne nous donnent aucune visibilité à cette échéance. Notre activité est très liée au pouvoir d’achat des ménages, au taux de chômage, à l’ampleur du redémarrage économique ». n

Surstocks non alimentaires à résorber d’urgence

es flux d’approvisionnement de la distribution non alimentaire (bricolage, textile, meuble, électroménager, etc.) ont repris à partir du 20 avril. Pour Henri Le Gouis, Pdg de Bolloré Logistics Europe, la première urgence de ces distributeurs va être de vendre les marchandises stockées en masse sur les ports avant de relancer leurs achats : « Aux conteneurs arrivés dans les ports qui n’ont pas pu être récupérés sur les terminaux du fait de la grève, se sont ajoutés les conteneurs déjà en route mais qui ont continué d’arriver après le début du confinement ».

Dans le transport maritime, il y a en effet un décalage de trois semaines à un mois entre le moment de la commande et celui où la marchandise arrive au port de destination. « Les entrepôts portuaires sont saturés, les plateformes distributeurs aussi, ils ne peuvent plus réceptionner. Leur urgence est de réduire le poids financier de ces stocks et de recommencer à vendre avant de recommander », indique Henri Le Gouis. En revanche, les activités à l’export se rétablissent, car les pays d’Asie, et notamment la Chine, recommencent à produire et à consommer. « L’automobile, l’aéronautique, la métallurgie, les

Henri Le Gouis, Pdg de Bolloré Logistics Europe. produits de luxe ou la cosmétique engendrent des flux à l’export au départ de la France. On commence à voir redémarrer la production, entre 30 à 50 % des potentiels selon les secteurs », note le Pdg de Bolloré Logistique Europe. n n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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Protection des salariés, qui va payer l’addition ?

L’Union TLF et le CNR ont calculé le coût des mesures de protection sanitaire pour les entreprises de transport et de logistique. Une menace supplémentaire sur un secteur fragilisé.

ans la sphère du transport, où la masse salariale représente plus de 50 % des charges, les équipements individuels, l’aménagement des locaux et l’adaptation de l’organisation représentent d’importants surcoûts.

Surcoûts pour la production et la productivité Les adhérents de l’Union TLF les ont calculés début mai : les équipements de protection individuelle (EPI) coûtent 2,50 € par jour et par salarié en moyenne, les aménagements des entrepôts logistiques 0,15 € par m2 par mois, et les différentes pertes de productivité (adaptation des process,

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

horaires, etc.) jusqu’à -15 %. Il est à noter que l’assurance maladie peut rembourser jusqu’à la moitié des dépenses en matériel de protection, dans la limite de 5 000 €, pour les entreprises de moins de 50 salariés. De son côté, le CNR a fait le calcul pour les routiers. La fourniture des EPI pour les conducteurs et les opérations de nettoyage des cabines représentent un surcoût pouvant aller de 3 € à 32 € par jour et par véhicule, soit de 0,5 % à 6 % du prix de revient standard en fonction du type d’activité. L’observatoire évalue le surcoût d’une situation intermédiaire autour de 13 € par jour, soit environ 2,5 % du prix de revient.

Plan de relance toujours attendu Ces surcoûts « auront des conséquences à moyen et long terme sur l’activité globale, notamment en matière de coûts de manutention et de transport », prévient l’Union TLF, qui à court terme reste dans l’attente d’un plan de relance dédié de la part du gouvernement. Éric Hémar, président de l’organisation professionnelle, a réitéré son appel : « Il faut trouver les solutions pour gérer les surcoûts engendrés par cette crise sans précédent. Nous appelons le gouvernement et l’ensemble des acteurs de la chaîne à nous aider à amortir le choc. C’est vital si l’on veut garder la chaîne logistique debout ». n

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ENTREPRISE

NOMINATIONS

Mars Petcare

L’

actionnaire principal du prestataire logistique suisse, Klaus-Michael Kühne, envisageait une suppression de 20 à 25 % de salariés à l’issue de la crise. La consolidation de l’activité logistique contractuelle de K+N a commencé en France. Le 1er juin, les fonds de commerce de ses entrepôts en Côte-d’Or, Haute-Garonne, Loire-Atlantique et Essonne ont été vendus au spécialiste

La supply-chain de Mars France accueille à sa tête Henri Harfouche. Il succède à Jonathan Jambon, désormais en charge de la stratégie industrielle de Mars Petcare en Europe. Après avoir effectué l’essentiel de sa carrière chez Procter & Gamble au sein de la supplychain France et Benelux, ce Franco-libanais a été directeur de la supplychain de Coty.

Kuehne+Nagel cède 4 sites logistiques à STG du transport frigorifique et de la logistique de produits agroalimentaires STG. Dédiés à l’entreposage et à la distribution de produits frais, ces 4 sites représentent une surface de stockage de près de 55 000 m². Fin 2019, K+N opérait 60 entrepôts en France représentant 1,5 million de m². Le groupe STG conforte ainsi ses positions dans le frais : « Après la reprise de Mitry-Mory en début d’année, cette acquisition installe STG dans la logistique agroalimentaire des produits frais. Déjà présent sur les segments RHF et retail, le groupe STG complète aujourd’hui son offre par la logistique contractuelle au service des industriels de la grande consommation (produits laitiers notamment), dont il devient un acteur majeur en France », se félicite Jean-Paul Onillon, son président-directeur général. n

France Logistique

Constance Maréchal-Dereu a été nommée directrice générale de l’association des acteurs privés de la filière logistique française. Inspectrice des finances depuis septembre 2018, elle a notamment été corapporteur du rapport de Patrick Daher et Éric Hémar, « Pour une chaîne logistique plus compétitive au service des entreprises et du développement durable », remis au Premier ministre en septembre dernier.

4F veut relancer le fret ferroviaire

es acteurs du transport ferroviaire de marchandises en France, y compris des chargeurs, se réunissent au sein de l’alliance 4F, « Fret ferroviaire français du futur ». Au cœur de la démarche, un plan de relance à horizon de 10 ans qui sera présenté à l’État avant fin juin. « Avec une part moyenne annuelle de 9 à 10 % dans le

Generix Group France

L’éditeur a nommé Philippe Seguin au poste de directeur général de la nouvelle business unit France. Il a rejoint Generix en 2004, en tant que directeur conseil et services, où il a notamment mené l’évolution des solutions vers le SaaS.

transport terrestre de marchandises depuis dix ans, le fret ferroviaire français stagne en milieu de tableau dans le classement européen du secteur, derrière l’Italie à 14 %, l’Allemagne à 18 %, et loin derrière le duo de tête constitué par l’Autriche et la Suisse avec respectivement 32 % et 35 % », déplorent les acteurs de la filière. Au-delà des mesures de court terme pour aider les entreprises à surmonter les pertes des six derniers mois, la nouvelle alliance 4F ambitionne de doubler la part du ferroviaire dans le transport de marchandises en France, pour passer à 18 % en 2030. Afin d’y parvenir, les membres de 4F comptent sur l’action combinée des opérateurs de fret, du gestionnaire du réseau ferré SNCF Réseau et de l’État. n n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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Yves Rocher intègre le transport à sa politique RSE

n 2019, Yves Rocher est devenue une « société à mission », un régime créé par la loi Pacte imposant aux entreprises de définir et d’inscrire dans leurs statuts une « raison d’être ». Pour le créateur de cosmétiques à base de plantes, il s’agit « de reconnecter les hommes à la planète » autour d’une politique RSE étendue. « Jusqu’à présent, le transport n’avait pas bénéficié des mêmes attentions que les produits de la marque, car cela ne faisait pas partie de

notre cœur de métier », admet Sébastien Bellone. « Ce n’est désormais plus le cas », assure le directeur Transport d’Yves Rocher, engagé dans la démarche Fret21 depuis fin avril. Au sein du programme EVE (Engagements volontaires pour l’environnement), initié par le ministère de la Transition écologique et solidaire, l’Ademe et des organisations professionnelles, dont l’AUTF et la CGI (Confédération française du commerce de gros et international), la démarche Fret21 s’adresse plus spécifiquement aux chargeurs. « Elle permet de fixer des objectifs et de disposer d’outils pour calculer objectivement le bilan carbone de nos transports. » Avec l’ambition de réduire de 6 % les émissions de CO2 de ces derniers sur trois ans, la stratégie d’Yves Rocher s’appuie sur trois axes : l’optimisation des chargements, l’emploi d’énergies alternatives et la sélection de prestataires vertueux. n ED

Taux de fret aérien : nouvel indice de référence

onnu dans le maritime à travers ses évaluations quotidiennes sur les taux de fret, Baltic Exchange diversifie son offre dans le transport aérien de marchandises avec la création du Baltic Air Freight Index. Ce nouvel indice fournira dans un premier temps des moyennes hebdomadaires sur les taux de fret aériens pratiqués sur 32 liaisons internationales. À l’instar des indices maritimes, le nouvel BAF Index vise à prévenir les éventuels risques et la volatilité des taux de fret lors de la conclusion d’un contrat à terme. Le marché mondial

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

NOMINATIONS

ID Logistics Le groupe international de logistique contractuelle a nommé Hervé Montjotin censeur indépendant (administrateur non-votant) au conseil d’administration du groupe. Pdg du groupe SOCOTEC (spécialiste de la gestion des risques) depuis 2016, il a été président du directoire du groupe Norbert Dentressangle (devenu XPO Logistics).

FedEx Express Europe FedEx Express, filiale de FedEx Corp., a nommé Karen Reddington au poste de présidente régionale de FedEx Express Europe et Pdg de TNT. Précédemment présidente de la région Asie-Pacifique, elle sera en charge de plus de 50 000 collaborateurs dans plus de 50 pays.

Gefco Air & Sea

du fret aérien est estimé à 100 Md€ et à 65 Mt par an. Si le mode ne représente qu’un pourcent des volumes transportés à travers le monde, il pèse 35 % en valeur. n

Gefco a nommé Paul-Henri Fréret, à la tête de la division Air & Sea pour renforcer ses secteurs clés que sont l’automobile, l’industrie et la pharma/santé. Paul-Henri Fréret conserve pour le moment sa fonction de vice-président exécutif Asie.

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Une supply-chain au service du froid Pour maintenir la température d’un produit en toutes circonstances, Cryopak conçoit et fabrique des réfrigérants, sondes, caisses et conteneurs isothermes. De l’approvisionnement en matières premières jusqu’au recyclage via une reverse logistique dédiée en passant par la production, la performance de sa supply-chain contribue largement à la compétitivité de PAR ÉRICK DEMANGEON l’entreprise.

aîtriser la chaîne du froid et avoir la capacité de le prouver suppose l’emploi de solutions de surveillance, de traçabilité et d’emballage adapté aux

produits traités. Telle est la spécialité de Cryopak. « Fournisseur mondial de solutions pour la chaîne du froid, Cryopak est une filiale du groupe américain Integreon Global [ex

TCP Reliable, ndlr] qui possède des usines aux États-Unis, au Canada et en France pour le marché européen », présente William Boulay, le directeur général de Cryopak Europe. « Nous sommes leaders dans la fabrication d’emballages et de dispositifs de protection pour les expéditions de produits sensibles à la température, de réfrigérants et de systèmes de suivi, de contrôle et de surveillance des températures. »

Marchés en croissance Fabriquées en série ou sur mesure, ces gammes permettent de contrôler et de conserver une marchandise, telle un vaccin, à une température spécifiée pendant une durée donnée, quels que soient l’environnement et les conditions climatiques extérieures. « Nous nous adressons à de nombreuses filières avec, pour chacune, une offre globale res-

n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

Services associés Pour la conception et la fabrication de ses solutions, Cryopak s’appuie sur ses propres expertises et capacités de production. L’entreprise possède ainsi des chambres froides et des laboratoires, dont de métrologie, certifiés ISTA, pour tester et qualifier ses produits aux normes exigées par ses clients. À usage unique ou réutilisables, ils pèsent de quelques grammes

Cryopak s’appuie sur ses propres chambres froides et des laboratoires certifiés ISTA, pour tester et qualifier ses produits aux normes exigées par ses clients.

À propos de Cryopak • Siège à Edison (New Jersey, États-Unis). • Filiale du groupe Integreon Global (ex TCP Reliable). Chiffre d’affaires : 180 M€. Effectif : 700. 9 usines dont 8 au Canada et aux États-Unis et une en France couvrant le marché européen. • Chiffre d’affaires de la filiale Cryopak : 50 M€ dont 10 M€ en France. • Siège de la filiale Cryopak Europe : Maromme. • Effectif France : 25. • Commercialisation B to B en direct et via distributeurs.

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

à plusieurs centaines de kilos. Quant à leurs dimensions, elles varient selon les familles et la commande des clients. Si les réfrigérants et les sondes de température sont de petite taille, les caisses et conteneurs isothermes peuvent être livrés montés ou démontés, modifiant leur volume de façon sensible. « Nos clients ont la possibilité de commander des réfrigérants, des emballages et des conteneurs actifs, c’est-à-dire livrés à la température souhaitée. Cette option est un gain de temps, une facilité et une souplesse opérationnelle, car la mise en température négative d’un conteneur par exemple prend plusieurs jours. Nos chambres froides servent à proposer ce service, à tester nos gammes et innovations ainsi que les solutions fabriquées sur mesure pour nos clients. » Dans le cas des caisses et conteneurs, cette mise en température suppose de les livrer montés. Les plus grandes dimensions hors tout correspondent aux palettes aériennes (ULD),

pectant leurs obligations réglementaires et/ou contractuelles : pharma/santé, agroalimentaire, transport, logistique, sciences de la vie, biotechnologies, électronique, aéronautique ou matériaux comme certaines peintures et résines. Nos solutions leur garantissent un maintien de la température à la plage négative ou positive souhaitée, sur des durées allant de quelques heures à plusieurs jours. » Point commun à ces filières, elles expriment toutes des besoins en croissance, afin de se conformer aux nouvelles obligations réglementaires qui encadrent le respect des chaînes du froid ou pour s’adapter à de nouveaux canaux de distribution, comme dans l’alimentaire boosté par la restauration hors domicile.

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William Boulay, directeur général de Cryopak Europe. voire plus lors d’une conception sur mesure. La supply de Cryopak doit relever deux autres défis, cités par son directeur commercial Claude-Éric Hesse : « Le prix de nos produits varie de quelques dizaines de centimes pour les réfrigérants à un millier d’euros pour les plus grands conteneurs isothermes. Cette compétitivité est étroitement liée à la performance de notre chaîne d’approvisionnement, sachant que nos coûts logistiques représentent 15 à 20 % de la valeur de nos produits. Notre supply chain doit aussi être agile face aux saisonnalités et aux pics

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d’activité de nos clients, dus parfois à des changements météorologiques imprévus. »

À Maromme, en Seine-Maritime, l’unité industrielle de Cryopak Europe rassemble ces savoir-faire et a célébré son 10e anniversaire en 2019. « Sur ce site de 8 000 m2, piloté par l’ERP Exact Globe, nous réalisons des produits destinés au marché européen étendu à l’Afrique et au Moyen-Orient », explique William Boulay. Ses chaînes d’assemblage, de remplissage et de découpe fabriquent les 200 références environ de la marque : réfrigérants souples et solides sous forme de poches, bouteilles, nappes et plaques eutectiques en plastique, sondes, caisses isothermes en polystyrène et polyuréthane, conteneurs isothermes palettisés, également en polyuréthane. Depuis l’an passé, le site compte une troisième chaîne dédiée à la fabrication de réfrigérants. « Cet investissement accompagne notre croissance. Il a triplé les capacités de production de gelpacks et permet de proposer de nouveaux formats. »

Des matières premières aux produits finis

Chaîne de production de réfrigérants sur l’usine de Maromme.

« Nos coûts logistiques représentent 15 à 20 % de la valeur de nos produits. » Les matières premières achetées, rendues usine, proviennent d’une centaine de fournisseurs disséminés sur l’ensemble du territoire français. « Les échanges intragroupes en provenance d’Amérique du Nord sont marginaux. À raison de 4 à 5 conteneurs maritimes par an, ils représentent

moins de 2 % de nos réceptions à Maromme, comparé aux quatre semi-remorques reçues chaque semaine en provenance de nos fournisseurs français. » 95 % de ces approvisionnements sont composés de polyuréthane sous forme de plaques ou de granulés, de plastiques et de cartons. « Les matières premières sont réceptionnées brutes et nous les transformons en produits finis. En complément d’un stock optimisé sur site, nos fournisseurs connaissent et intègrent les caractéristiques de notre activité soumise à de fortes fluctuations. Leur réactivité et leurs délais de réapprovisionnement courts sont stratégiques. »

Livraison de 30 minutes à 15 jours Pour tester et qualifier ses productions, ainsi que pour proposer des caisses et conteneurs actifs, le site de Maromme dispose de deux chambres froides, négative et positive, de 600 m2 chacune et d’un espace de stockage racké destiné aux produits finis. « Dès réception des matières

Claude-Éric Hesse, directeur commercial de Cryopak Europe. premières, les opérations industrielles, de logistique amont et aval associées et les démarches qualité et de certification sont menées par nos équipes. Historique, cette internalisation est stratégique. Elle facilite la forte intégration de nos activités et elle est adaptée à la faible valeur de nos produits qui oblige d’optimiser nos coûts. » Si leur livraison est proposée sous un délai maximum de 15 jours à partir de la commande, à la demande, ce délai peut être ramené à quelques heures ou à J+1. Pour certains clients par exemple, Cryopak s’engage sur un délai

n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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de 4 heures « Nous pouvons aussi l’abaisser à 2 heures, voire à 30 minutes si nécessaire. » Réservée à des clients géographiquement proches de Maromme, cette prestation s’appuie sur une flotte en propre avec conducteurs, composée de deux ensembles routiers frigorifiques et d’un utilitaire de 20 m3. Les autres expéditions sont pilotées avec le concours du commissionnaire SLS, qui met à sa disposition des capacités de transport routier frigorifiques ou non selon les marchandises à livrer en France et à l’étranger.

Service reverse Depuis cinq ans, Cryopak a enrichi son offre mondiale d’une gamme réutilisable qui couvre l’ensemble de ses réfrigérants, caisses et conteneurs isothermes. « À l’époque et encore aujourd’hui, il s’agit d’une innovation sur le marché des solutions pour la chaîne du froid, habituée à des usages uniques », déclare Claude-Éric Hesse. Pour convaincre Les clients de sa pertinence, l’entreprise a capitalisé sur ses

expertises et compétences en termes de certification et de contrôle qualité, via un programme baptisé « R3 : réutiliser, réduire et recycler ». « Grâce à ce programme, nos gammes réutilisables apportent les mêmes garanties de performance en termes de maintien des températures et d’isolation que les produits neufs. La seule différence est sa proposition de valeur avec des prix inférieurs de 30 à 40 %. » La commercialisation s’appuie sur une logistique dédiée. Dans le cas de Maromme et des marchés que l’usine française couvre, chaque réfrigérant, caisse et conteneur fabriqué est identifié par un numéro unique infalsifiable. Une fois livré et utilisé, le client communique cet identifiant à un partenaire du réseau Cryopak. Celui-ci assure alors l’enlèvement du produit, le contrôle puis le renvoie (démonté si caisse ou conteneur) à Maromme. À l’usine, il subit un process qualité et de métrologie certifié, équivalent à celui mis en œuvre pour les fabrications neuves.

Gains économiques et environnementaux Depuis son lancement, cette prestation est surtout retenue pour les caisses et conteneurs isothermes d’une valeur supérieure à 100 € et/ ou conçus sur mesure. « En plus de prix de vente attractifs, le programme R3 délivre de nouveaux services. Dans le cas d’un usage unique, le client est responsable et supporte le coût de la destruction du réfrigérant ou de l’emballage isotherme considéré alors comme un déchet. Il est désormais déchargé de cette obligation et des contraintes liées. Le recyclage adossé à une reverse logistique dédiée a aussi un avantage environnemental. Il réduit notre empreinte carbone industrielle en limitant la consommation d’énergie et de matières premières nécessaires à la fabrication de produits neufs. » Selon William Boulay, la réutilisation des caisses et conteneurs isothermes est à l’origine d’une économie annuelle d’au moins 200 tonnes de plastiques et de plusieurs milliers de mètres cubes de polyuréthane à Maromme.

Cryopak propose des livraisons en quelques heures au moyen d’une flotte en propre.

WMS et TMS en vue

Stratégies Logistique > n° 181 > Février/Mars 2020

D’ici à la fin de l’année, Cryopak disposera d’un nouveau système de traçabilité plus perfectionné. Appelé QTS pour « Quality Tracking System », il permettra un suivi de tous les composants de ses solutions et couvrira son service de reverse logistique. Une réflexion est également engagée pour structurer davantage sa supply-chain, notamment autour des fonctions ordonnancement et planification stockage et transport, avec le possible déploiement d’un WMS et d’un TMS. n

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DÉVELOPPEMENT DURABLE

Anti-gaspi et économie circulaire font la loi Sortir du plastique jetable, mieux informer le consommateur, lutter contre le gaspillage et pour le réemploi solidaire, agir contre l’obsolescence programmée, mieux produire : tels sont les grands enjeux de la loi anti-gaspillage pour une économie circulaire. Très ambitieux, le texte impacte PAR FANNY ROUSSELIN-ROUSVOAL de nombreux domaines, dont la supply-chain.

bandonner la logique d’une économie linéaire pour mettre définitivement le cap vers une économie circulaire, c’est, selon la définition de l’Ademe, viser l’efficacité de l’utilisation des ressources et diminuer l’impact sur l’environnement tout en développant le bien-être des individus. C’est la logique de la loi n° 2020105 relative à l’économie circulaire et à la lutte contre le gaspillage. Porté par Brune Poirson, secrétaire d’État auprès de la ministre de la Tran-

sition écologique et solidaire, le texte a été adopté le 30 janvier et promulgué le 10 février 2020. Il ne compte pas moins de 130 articles. Voici les principaux points à retenir.

Objectif zéro plastique jetable à horizon 2040 Voilà le point le plus médiatique. Depuis le 1er janvier 2020, il est interdit de vendre de la vaisselle jetable en lot (verres, gobelets, assiettes) et de distribuer des bouteilles d’eau plate en plastique dans les services de restauration scolaire.

Nestlé met le cap vers le plastique recyclé En janvier 2020, la multinationale agroalimentaire Nestlé a annoncé un investissement de 2 MdCHF (soit quasiment le même montant en euros) pour accélérer le développement de solutions d’emballages durables et innovantes. D’ici 2025, l’entreprise va réduire d’un tiers son utilisation de plastiques vierges. En parallèle, le groupe s’engage à acheter jusqu’à 2 millions de tonnes de plastiques recyclés à usage alimentaire, en allouant plus de 1,5 Md€ au paiement d’une prime pour ces matériaux d’ici à 2025. Par ailleurs, 250 M€ seront alloués à la création d’un fonds de capital-risque dédié aux emballages durables, afin d’investir dans les start-up qui travaillent sur ce sujet.

Au 1er janvier 2021, ce sera au tour des pailles, couverts jetables, touillettes, couvercles des boissons à emporter, boîtes en polystyrène expansé (type boîtes à kebab), piques à steak, tiges pour ballon, confettis en plastique et tous les objets en plastique oxodégradable. À cette même échéance, le déploiement de dispositifs de vrac obligera les vendeurs à accepter les contenants apportés par le consommateur. Il sera interdit de distribuer gratuitement des bouteilles en plastique dans les entreprises. Les emballages plastiques seront limités grâce à l’instauration d’un système de bonus/malus (principe détaillé en fin d’article). Au 1er janvier 2022, les suremballages en plastique seront interdits pour les fruits et légumes (moins de 1,5 kg), les sachets de thé en plastique et les jouets en plastique distribués gratuitement dans les fast-foods. Les établissements recevant du public auront l’obligation d’être équipés en fontaines à eau. Au 1er janvier 2023, la vaisselle jetable sera interdite dans les

n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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Économie circulaire : faire plus et mieux avec moins

La logique d’économie circulaire implique de disposer d’une logistique inverse. C’est en effet celle-ci qui permettra de récupérer les produits ou contenants usagés chez le consommateur ou dans les points de collecte, afin de les trier, les démanteler, les réparer, etc. Pour les transporteurs, l’enjeu est alors celui du premier kilomètre. Ils seront aussi amenés à récupérer davantage de matériel lourd (mobilier, électroménager, etc.). La traçabilité des marchandises et des contenants devient également plus importante qu’elle ne l’est aujourd’hui, puisque les produits déjà utilisés sont amenés à avoir une nouvelle vie.

fast-foods pour les repas pris sur place. Au 1er janvier 2025, les lavelinge neufs, qu’ils soient professionnels ou domestiques, seront dotés d’un filtre à microfibres plastiques (issues du lavage des textiles synthétiques) pour éviter la pollution des océans. Des décrets fixeront ensuite par périodes de 5 ans les objectifs de réduction, réutilisation, réemploi et recyclage. Industriels, ONG, collectivités et associations de consommateurs participeront à la définition des objectifs et des solutions.

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

Interdire l’élimination des invendus Avec la loi dite Garot (n° 2016138 du 11 février 2016) relative au gaspillage alimentaire, la France était devenue le pays au monde le mieux équipé en matière de législation anti-gaspi. Pour rappel, cette loi interdisait aux grandes surfaces de plus de 400 m² (hypermarchés et supermarchés) de jeter des produits encore consommables. La nouvelle loi renforce les sanctions pour les acteurs récalcitrants. À compter de maintenant, l’amende sera plus élevée et modulable

en fonction de la taille du commerce (jusqu’à 0,1 % du chiffre d’affaires). Et le nouveau texte va plus loin, en interdisant l’élimination (mise en décharge ou incinération) des produits non alimentaires invendus, c’està-dire neufs. Ils devront être donnés ou recyclés. C’est une première mondiale au niveau législatif. Sont concernés les produits textiles et les vêtements (31 décembre 2021), les produits d’hygiène de base tels que le savon, le dentifrice, les couches ou le papier toilette (1er janvier 2022). De quoi éviter un

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DÉVELOPPEMENT DURABLE

gigantesque gâchis. Chaque année, 630 M€ de produits sont détruits. Pour les textiles seuls, cela représente 10 000 à 20 000 tonnes annuelles.

Pollueur-payeur et nouvelles filières REP En France, il peut être fait obligation au fabricant d’un produit qui génère des déchets de financer la fin de vie de celui-ci. C’est ce que l’on appelle la responsabilité élargie du producteur ou REP. Plusieurs grandes familles de produits étaient déjà concernées par cette réglementation : emballages, piles, médicaments, papiers et journaux, pneus, textiles et chaussures, meubles, électroménager, bouteilles de gaz, etc. La loi y ajoute de nouvelles familles : emballages professionnels, produits ou matériaux de construction du bâtiment, jouets, articles de sport et de loisir, articles de bricolage et de jardin, huiles de vidange, mégots, gommes à mâcher, textiles sanitaires (lingettes, essuie-tout, couches, etc.), engins de pêche. Chaque filière aura son propre calendrier de mise en place, entre 2021 et 2024. À lui seul, le secteur du bâtiment génère 42 millions de tonnes de déchets, soit 700 kg par habitant et par an ! Pour améliorer la gestion de ces déchets et lutter contre les décharges sauvages, la loi comprend plusieurs mesures. Une filière pollueur-payeur sera créée pour le bâtiment, opérationnelle au 1er janvier 2022. Le maillage territorial en déchetteries professionnelles sera renforcé. La reprise de déchets triés sera gratuite en déchetteries.

Blue Paper transforme les déchets de production en énergie Transformer en énergie ses propres déchets. C’est le pari réussi du papetier Blue Paper dans son usine de Strasbourg (Bas-Rhin), grâce au projet Blue Circle. Le site produit quotidiennement 1 000 tonnes de papier d’emballage à base de fibres recyclées. Au printemps 2019, y a été mise en service une chaudière à combustibles solides de récupération. Représentant un investissement de 25 M€, l’installation convertit les matières résiduelles du site en énergie thermique. Les 25 000 tonnes annuelles de résidus (fibres, plastiques et autres matériaux non réutilisables), qui jusqu’alors étaient amenées vers un autre site de recyclage, sont désormais transformées sur place en vapeur. Celle-ci sert à sécher le nouveau papier. Résultat : une forte diminution de la consommation de gaz naturel, une optimisation de tous les flux de matières et 500 camions en circulation de moins par an.

Tri, réemploi et recyclage La présence du petit logo Triman sera désormais obligatoire sur le produit, son emballage ou sa notice. Il sera accompagné d’une information sur le geste de tri à effectuer : reprise en magasin (équipements électriques et électroniques), bornes spécifiques (piles, etc.), poubelle jaune (emballages). À compter du 31 décembre 2022, les couleurs des poubelles seront harmonisées partout en France. Cela implique une modernisation des centres de tri et de la collecte des déchets.

Les filières REP devront soutenir financièrement les acteurs du réemploi qui font de l’insertion par l’emploi (ressourceries, recycleries, etc.), grâce à la création de fonds pour le réemploi solidaire. La contribution sera de 5 % pour plusieurs filières, soit 50 M€ en tout. Une mesure objective des performances de collecte, tri et recyclage sera définie, avec une trajectoire à 10 ans.

Favoriser la réparabilité Atteindre 60 % de taux de réparation des produits électriques et électroniques d’ici

n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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Pavés de construction en coquillage

Stratégies Logistique > n° 183 > Juin/Juillet 2020

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La coquille Saint-Jacques est l’une des stars de nos assiettes de fin d’année. À Wimereux (Pas-de-Calais), elle se retrouve aussi sous les pieds des habitants, autour de l’avenue Foch. Comment ? Via des pavés composés à 30 % de déchets coquilliers et de 70 % de quartz. Fabriqués en Picardie et brevetés par l’école d’ingénieurs normande ESITC (École supérieure d’ingénieurs des travaux de la construction de Caen), ces pavés nouvelle génération ont également un pouvoir drainant : ils permettent l’évacuation des eaux pluviales. La démarche s’inscrit pleinement dans l’économie circulaire. En effet, les coquilles Saint-Jacques sont pêchées entre Dieppe et Boulogne-sur-Mer, juste à côté de cette station balnéaire. Développés à partir de 2011, les premiers pavés, baptisés VECOP, ont vu le jour en 2015. C’est la société Alkern (spécialiste de la fabrication de produits en béton) qui a acheté le brevet et qui commercialise ces éco-pavés drainants. Une fois séchées pour les débarrasser de toute trace organique, les coquilles vides sont concassées et réduites en poudre. Elles remplacent 30 à 50 % du granulat, issu d’un procédé d’extraction lourd et gourmand en ressources. ©

5 ans, c’est l’un des objectifs de la loi. Pour cela, un indice de réparabilité permettra au consommateur de savoir si son produit est réparable, difficilement réparable ou non réparable. Il sera simple, a priori une note sur 10 apposée directement sur le produit et sur le lieu de vente. L’entrée en vigueur est prévue le 1er janvier 2022. À moyen terme, l’indice de réparabilité tendra vers un indice de durabilité. Impliquant fabricants, vendeurs, distributeurs, ONG et associations de consommateurs, il est en cours de construction sur 5 catégories pilotes : lave-linge, téléviseurs, smartphones, ordinateurs portables et tondeuses à gazon, mais aura vocation à être décliné à d’autres catégories de produits électriques et électroniques. Pour faciliter la réparation et favoriser l’utilisation de pièces détachées issues de l’économie circulaire, le consommateur bénéficiera lors de l’achat de son produit d’une information sur la disponibilité ou l’indisponibilité des pièces détachées. La liste de pièces détachées disponibles sera affichée sur le point de vente, et éventuellement sur le produit (téléphone portable, matériel informatique, petit et gros électroménager, etc.). Le délai de mise à disposition des pièces détachées par le fabricant au vendeur ou au réparateur sera de 15 jours ouvrables maximum. Le réparateur aura par ailleurs l’obligation de proposer au client des pièces détachées issues de l’économie circulaire. L’entrée en vigueur est prévue au 1er janvier 2021

Incitations et sanctions Les achats respectueux de l’environnement seront favorisés par le biais d’un système de bonus-malus. Concrètement, les fabricants dont les produits sont éco-conçus (matières recyclées, pas de suremballages inutiles, réparables, etc.) bénéficieront d’un bonus sur la contribution qu’ils versent à leur éco-organisme. À l’inverse, les fabricants qui ne sont pas dans cette démarche verront cette contribution augmenter par un malus. Le bonusmalus devra être affiché sur le produit (code couleur ou pictogramme, ce point n’est pas encore arrêté). Tous les produits faisant partie d’une filière REP seront concernés (entrée en vigueur au 1er janvier 2021). La vente à l’unité des médicaments en pharmacie, lorsque

« leur forme pharmaceutique le permet et que le pharmacien l’accepte », sera mise en place. La DAU (dispensation à l’unité) entrera en vigueur en France au 1er janvier 2022. L’impression systématique des tickets (de caisse, de carte bancaire, de retrait d’argent ou des bons d’achat) sera interdite à compter du 1er janvier 2023. Les fournisseurs d’accès internet et les opérateurs mobiles seront tenus, au 1er janvier 2022, de communiquer au consommateur les émissions de gaz à effet de serre liées à ses consommations internet et mobile. n

À lire aussi : « Anti-gaspi : les entreprises peuvent faire mieux », sur notre site internet. www.strategieslogistique.com

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Tour de contrôle

L’atout de la visibilité numérique

Détecter et pallier rapidement les aléas de la supply-chain font partie des fonctions premières des tours de contrôle. Autant dire qu’avec la crise actuelle, leur succès est assuré. Néanmoins, leur mise en œuvre sur un périmètre de flux étendu requiert de solides fondations technologiques et la volonté de transformer l’organisation. PAR SYLVAIN CHANOURDIE

emande imprévisible, acheminement chaotique des marchandises, défaillances de fournisseurs, magasins fermés, etc. Ces dernières semaines, le pilotage des supply-chains a dû subitement passer à la navigation à vue. Encore faut-il que l’information remonte rapidement depuis chaque maillon de sa chaîne d’approvisionnement, aucun n’ayant été épargné par la crise du coronavirus. Ce besoin accru de visibilité dans le contexte actuel met en lumière l’avantage de disposer d’une

tour de contrôle pour gérer ses flux avec agilité. Apparues il y a une dizaine d’années, ces plateformes cloud unificatrices des données aident à y voir clair dans la complexité croissante des supply-chains et des systèmes d’information qui les supportent. Leur capacité à minimiser l’impact d’un aléa sur l’activité de l’entreprise est particulièrement précieuse dans le contexte actuel.

Graal du bout en bout Bien qu’évocatrice, l’expression tour de contrôle désigne

un large éventail de solutions plus ou moins complètes (voir encadré page 28). Les plus avancées, destinées en priorité aux grands comptes et ETI, partagent le but de capter et agréger en temps réel toutes les données à la supply-chain étendue. À ce jour, presque aucune tour de contrôle ne réalise entièrement le concept

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Schneider Electric contrôle ses flux de fret routier européens, ses flux aériens et maritimes depuis sa Transportation Control Tower sur son site d’Évreux.

qui voudrait une visibilité de bout en bout, des fournisseurs aux clients, à l’échelle mondiale. « La plupart des entreprises l’ont mise en place sur quelques parties de leur chaîne logistique : le transport, la distribution, la fabrication de mêmes produits dans plusieurs usines, etc., témoigne Olivier Bonneau, associé conseil du

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cabinet Deloitte. Mais peu d’entreprises disposent d’une tour de contrôle end-to-end qui récupère des alertes en quasi-temps réel sur l’intégralité d’un réseau de production et de distribution tout en faisant des simulations. Pour deux raisons : ce sont de très gros chantiers de transformation organisationnelle et de gouvernance, et

bien évidemment IT. Du coup, les entreprises se concentrent sur la partie la plus critique, où le ROI sera le plus rapide. »

Collecter les données La première étape du chantier IT sera d’interfacer la solution avec les différents systèmes informatiques de pilotage et d’exécution de la

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supply-chain, souvent composites, plus d’autres sources de données des fournisseurs et prestataires tiers. Le modèle numérique de la supply-chain qui en résulte sera d’autant plus précis que la quantité de données agrégées est importante. Il pourra être exploré à différents niveaux de granularité : statut du transport, du niveau global jusqu’au conteneur ou camion, niveau des stocks jusqu’à l’emplacement en entrepôt, statut des usines jusqu’à la ligne de production, carnet de commandes jusqu’à la ligne, alertes autour des fournisseurs, etc. Les entreprises sont encore loin d’avoir unifié les différentes sources de données. Sur la partie transport, une étude, menée fin 2019 par Generix Group et l’Institut du Commerce auprès de 120 entreprises, révélait que 52 % des sondés s’appuient sur la solution de leur(s) transporteur(s) pour suivre

Des tours de contrôle bien distinctes Les multiples plateformes qualifiées de tours de contrôle se distinguent par le périmètre des données agrégées, qui va des seuls flux de fret routier, par exemple, jusqu’à l’intégration de bout en bout de toutes les sources de données internes et externes. En termes de fonctionnalités aussi, la variabilité est grande, allant d’un tableau de bord jusqu’à un outil permettant de résoudre les problèmes et de bâtir des scénarios alimentant la planification. Ces offres à géométrie variable reflètent les différences entre les acteurs qui commercialisent les tours de contrôle : éditeurs de suite de management de la supply-chain bien sûr, mais les ERP et plateformes décisionnelles, les TMS et autres plateformes de fret en ligne sont également sur les rangs, sans oublier des 4PL qui proposent aussi ce type de service clés en reprenant en marque blanche les plateformes logicielles.

les livraisons. Seulement 20 % consolident les données des différents transporteurs, voire des autres partenaires (fournisseurs, sous-traitants). Pour l’unicité du modèle de données, on repassera. L’éditeur Blue Yonder (ex-JDA) propose même de se passer des systèmes de suivi des transporteurs : « Agréger les données de différents systèmes d’information en place est une option. Mais nous pouvons aussi passer par un système satel-

lite pour connaître la position géographique d’un container en temps réel », fait valoir Mathieu Linder, vice-président Product Management Group de Blue Yonder.

Calculer l’impact et agir Mais cette visibilité ne suffit pas, aussi étendue soit-elle. David Strauss, directeur du développement partenaires d’E2open raconte le cas d’un client recherchant un outil pour suivre ses camions :

Les différentes couches d’une tour de contrôle supply-chain

Source : Deloitte

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« Son but était d’être averti de tout retard éventuel. Sauf qu’une fois au courant du retard, il ne pouvait pas agir sur le camion. Une tour de contrôle doit ainsi évoluer vers la prévision. Dans cet exemple, il s’agit de connaître la probabilité qu’un camion soit en retard. Mieux : déterminer quel sera l’impact de ce retard. Ce n’est pas la prévision du retard de livraison qui compte, mais bien l’impact que ce retard va avoir ». Une capacité que ne traduit pas bien l’expression tour de contrôle. Jean-François Nordmann, directeur de la (récente) filiale française d’o9 Solutions, abonde en ce sens, le système doit guider la décision : « Dans le cas d’un retard d’approvisionnement en matières premières, je dois pouvoir savoir quels sont les éléments fabriqués impactés, dans quelles usines, sur quels ordres de ventes et commandes, auprès de quels clients, etc. ». La prise de décision qui conclut la gestion des exceptions doit pouvoir tenir compte de paramètres économiques : « Quelles commandes et quels clients vais-je favoriser ? Comment allouer au mieux de la marge et de la satisfaction client ? La capacité à intégrer toute la chaîne de valeur est capitale. Une tour de contrôle ne vaut que si elle est capable de replanifier ».

Simulation et scénarios Pour Kinaxis, une tour de contrôle aboutie sait en effet simuler différents scénarios et aussi les partager en mode collaboratif : « Dès qu’un changement, anticipé ou non, se présente, il faut pouvoir recalculer le plan immédiatement en fonction de son impact sur les différents départements et aussi sur les objectifs de performance de

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Les écrans des tours de contrôles donnent en temps réel des vues synthétiques ou très détaillées des flux logistiques. l’entreprise. La tour de contrôle doit permettre de créer des scénarios, de les partager avec les intervenants afin d’identifier la meilleure solution, pour ensuite la mettre en œuvre dans la partie exécution du système d’informatique. De l’identification à la résolution, tout doit pouvoir se faire en temps réel », souligne Valérie Le Gloannec, directrice des ventes. La sélection des meilleures réponses à un aléa s’appuie sur des composants d’assistance à la prise de décision, à base d’algorithme plus ou moins sophistiqués. JeanChristophe Cuvelier, directeur général d’Alis qui édite la plateforme MyTower, cite l’exemple du choix d’une route : « Prenez le cas d’un client qui passe une commande en partie en stock en entrepôt et dont l’autre partie se situe dans des conteneurs en transit en mer ou déjà arrivée au port. Ajoutez à cela des ports congestionnés, avec beaucoup de commandes déjà stockées et des surestaries à payer : com-

ment choisir le conteneur à sortir en priorité en fonction de son temps de stockage, des coûts associés, du temps de trajet vers l’entrepôt, des capacités de l’entrepôt de destination ? Seul un outil est capable de déterminer rapidement la solution optimale, Excel ne suffit pas ». Dernier élément de la performance d’une tour de contrôle, l’intégration des données de ses fournisseurs. L’entreprise

étendue est l’un des chevaux de bataille d’éditeurs comme Descartes, E2open ou Infor, qui disposent de réseaux de dizaines de milliers de fournisseurs connectés à leur plateforme. Leur portail fournisseur assure un enrôlement rapide et sécurisé de nouveaux fournisseurs et des données harmonisées. Infor se distingue en connectant aussi les banques pour

Aux premières loges de la crise Les multinationales équipées de tours de contrôle ont pu suivre en temps réel l’impact de la crise sur leurs supply-chains, de son apparition en Chine à sa propagation au reste du monde. Plusieurs éditeurs ont publié des rapports et analyses à l’intention de leurs clients, et les ont également diffusés au grand public. Ces bulletins donnent les volumes de flux par région et par type de transport, ou encore les annulations de commandes. Les éditeurs ont aussi contribué à l’effort de solidarité. E2open a ainsi assisté l’État du Texas pour distribuer les équipements de protection individuelle, car le fret était totalement désorganisé. L’occasion pour le prestataire de rappeler que l’accès à la plateforme gagne à être ouvert au-delà du périmètre de l’entreprise. Blue Yonder a mis en place un « Covid-19 Supply Chain Risk Response », directement connecté aux Centers for Disease Control and Prevention (CDC), pour recevoir des données sur la propagation du virus. Ces données sont superposées aux couches d’information sur la demande des clients, l’offre et les stocks, afin de fournir une visibilité en temps réel et les impacts potentiels sur la chaîne d’approvisionnement.

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traiter directement les flux financiers. Une offre qui a fait ses preuves en cette période éprouvante aussi pour les trésoreries : « Les banques étant connectées à notre plateforme, les délais de paiement des factures peuvent être ajustés selon les souhaits des fournisseurs et des donneurs d’ordres. Le paiement lui-même est assuré plus rapidement via le reverse factoring [affacturage inversé, ndlr] », explique Paulo Castanon, directeur Sales & Solutions Consulting d’Infor.

Un chantier de longue haleine On le voit, les technologies sont disponibles pour réaliser une tour de contrôle étendue de bout en bout, socle de la prévision/planification de l’en-

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treprise. Son déploiement dans sa version complète demeure complexe. Olivier Bonneau, du cabinet Deloitte, estime le chantier à 18 mois au minimum, selon la maturité des systèmes et l’organisation. Autant dire que dans le contexte actuel, les entreprises ne vont peut-être pas souhaiter se lancer à court terme. Mais des solutions existent pour préparer le terrain : « La mise en place d’une tour de contrôle nécessite en préalable de transformer les outils et processus de base du planning, des transports, de la gestion d’entrepôts. Il est néanmoins possible, en première étape, de lancer rapidement une solution de scénario planning, sans rentrer dans une transformation majeure de l’entreprise,

notamment sur les aspects technologiques. Cela consiste de mettre en place des outils simples, utilisant la technologie cognitive. En quelques semaines, on peut obtenir des simulations qui peuvent être injectées dans les outils classiques », assure le consultant. De quoi rassurer Stéphanie Rott, interrogée par l’Aslog sur les premiers enseignements de la crise (voir article pages 10-11) : « On rêverait tous d’avoir des outils de simulations qui nous permettent de faire tous les scénarios en temps réel, de pouvoir les mettre à jour, de les faire vivre de façon plus pratique et pragmatique qu’aujourd’hui ». Assurément, les tours de contrôles serviront à alimenter ces scénarios. n

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Livraison du dernier kilomètre

Les enseignements de la crise Pour certaines enseignes, le confinement a été l’occasion de nombreuses initiatives, notamment la livraison B to C à domicile, couplée aux solutions de vente en ligne. Que nous apprennent les semaines écoulées pour les années à venir ? Le Covid-19 va-t-il rebattre les cartes du marché ? Le cabinet de conseil Suppleo, spécialiste du retail et de la PAR CHRISTOPHE LEROY, CONSULTANT, SUPPLEO CONSEIL supply-chain, fait le point.

e 17 mars dernier, les deux principales enseignes de points relais, Relais Colis et Mondial Relay, décidaient de suspendre leurs activités relais. Une décision inévitable, compte tenu du confinement qui démarrait en France, provoquant ainsi la fermeture de la plupart des commerces qui constituent ces réseaux de point relais. Dans le même temps, les activités click-and-collect des marques et des enseignes ont cessé – avec la fermeture physique des points de vente – alors qu’ils représentent près

des deux tiers des flux e-commerce, notamment ceux des distributeurs du textile et de la cosmétique. Ainsi, pour plus de 50 % des flux e-commerce B to C, les distributeurs ont dû trouver des solutions de livraison alternatives du jour au lendemain, ou presque. Face à ce choc, les différents acteurs se sont organisés. Les transporteurs ont géré d’importants rééquilibrages de flux sur leurs activités : chute du B to B (click-and-collect inclus), chute de la livraison B to C hors domicile et forte hausse de la livraison à domicile, accompagnées des

dispositions sanitaires très contraignantes impactant leur capacitif de traitement. Côté marques et enseignes, l’accent a été mis sur l’activité e-commerce, notamment dans la distribution non alimentaire, le temps de mettre en place des dispositifs type click-and-collect, ou autres drives, sécurisés du point de vue sanitaire.

Saturations et séquelles sur l’activité relais En particulier, les flux hors domicile ont été routés vers les acteurs de livraison à domicile classiques : Colissimo, Colis Privé, GLS, DPD. Colissimo (Coliposte), en tant que leader français du marché du transport colis B to C, a capté la majorité de ces flux, augmentant ainsi ses parts de marché. Résultat, près de 2 semaines après le début du confinement, l’entreprise n’était plus en mesure d’assurer son service livraisons à hauteur de 6 jours par semaine, passant à 3 jours seulement, ce qui a provoqué de forts mouvements sur les parts de marché des différents opérateurs (voir graphique). Colissimo réalise quasi exclusivement du B to C. Ainsi, l’ar-

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Vers des arbitrages côté commerçants ? Compte tenu des contraintes de distanciation sociale, certains commerçants ne pourraient-ils pas être tentés de se recentrer sur leur activité commerciale principale, et privilégier leur propre clientèle (click-and-collect inclus), plutôt que leur activité de point relais ? Avant de se lancer dans l’aventure relais, les commer-

Source : Welcome Track

L’activité e-commerce la semaine du 20 avril 2020

rêt des activités B to B ne lui a pas permis de disposer de réserves de capacitif à réaiguiller sur l’activité B to C, comme cela a pu être le cas pour d’autres transporteurs comme Chronopost, DPD ou GLS. La situation revient à la normale, et le contexte dans lequel nous allons évoluer dans les mois et les années à venir va rendre d’autant plus vitaux certains changements. Avant de les détailler, prenons un peu de recul et intéressonsnous à quelques impacts possibles du Covid-19 sur les activités de livraison B to C dans les prochains mois. Les acteurs de livraison en points relais ont annoncé la reprise de leurs activités dès la fin du déconfinement. La réouverture des réseaux a été progressive. Ainsi, Mondial Relay a annoncé que près de 75 % de son réseau avait repris en sortie de confinement pour une ouverture totale fin mai. Cela étant, la prolongation des dispositifs favorisant le télétravail va pousser les clients à se faire livrer davantage chez eux, ce qui devrait avoir un impact sur les flux relais pour quelques mois encore. Et ce, d’autant plus si la livraison à domicile est/ reste offerte aux clients par les marques et enseignes !

Christophe Leroy, consultant, Suppleo Conseil :

« Pour plus de 50 % des flux e-commerce B to C, les distributeurs ont dû trouver des solutions de livraison alternatives du jour au lendemain. » çants se posent la question de la valeur ajoutée de cette activité pour leur business : amélioration de la visibilité, ventes complémentaires en magasin. A minima, certains d’entre eux pourraient être tentés de limiter le volume d’activité lié au relais. Côté click-and-collect, le contexte sanitaire exceptionnel actuel a vu l’émergence d’initiatives intéressantes, comme la mise en place de créneaux de retrait, à l’instar de ce qui se pratique sur les drives alimentaires, afin

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notamment de faciliter la distanciation. Ainsi par exemple, Leroy Merlin, Decathlon et Intersport ont-ils proposé ce type de solutions qui pourrait perdurer dans les mois à venir, car elles font sens même dans un contexte normal !

Convergence drives/ points relais La forte hausse des volumes d’affaires des drives, alimentaires surtout mais pas seulement, pourrait constituer un accélérateur de convergence drives/points relais. Le client peut avantageusement se faire livrer ses colis en drive et les récupérer en même temps que ses courses. Avantage pour l’enseigne drive : un process déjà très adapté à cette activité (sans contact, créneaux de livraison, etc.), un nouveau critère de fidélisation clients (important dans cette période de forte conquête de parts de marché). Avantage pour le transporteur relais : disposer de mini-centres logistiques avec un solide capacitif, souvent à des emplacements clés qui peuvent constituer des relais de croissance. Avantage pour

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Le click-and-collect de type drive se répand, parfois avec créneaux de retrait. tous : un moindre impact écologique, grâce à la réduction globale des déplacements. On peut légitimement s’interroger sur un autre sujet : le contexte actuel est-il propice au retour des consignes automatiques, ou lockers ? On se souvient qu’Inpost avait fait une percée sur ce créneau il y a quelques années, avant de cesser ses activités sur le marché français. Certes, a priori ce type de dispositif n’est pas la panacée d’un point de vue sanitaire (contact écran notamment), mais cela peut se résoudre avec un QR code à scanner par exemple. Le véritable frein sur ces dispositifs reste leur rentabilité extrêmement limitée, voire nulle dans certains cas. Il faudrait pouvoir massifier davantage de flux sur ces lockers, a minima en les ouvrant à tous les acteurs marché et non en développant, comme c’est parfois le cas actuellement, des systèmes fermés. Bref, pas sûr

que le contexte actuel change la donne à ce sujet. Même si le redémarrage de l’activité livraison hors domicile s’annonce un peu compliqué à court terme, il reste promis à un bel avenir à moyen terme.

Une gestion transport de plus en plus complexe Au-delà de ces différentes évolutions possibles, les enseignes auront à cœur de redémarrer la machine et de capitaliser sur l’expérience acquise pendant cette période de confinement. Quels sont les leviers actionnables pour les entreprises dans le cadre de leur pilotage transport B to C ? La nécessité de disposer d’une gestion de transport dynamique (flexible et réactive) est apparue très clairement ces derniers mois. Que faire si mon transporteur A ne livre plus qu’un jour sur deux ? Ou bien si mon transporteur B n’accepte qu’une partie de mes flux car il est en état de saturation ?

En fait, ces problématiques ne sont pas particulièrement liées au Covid-19, mais vont renforcer des tendances de fond déjà existantes. Par exemple, que faire quand certains de mes transporteurs dégradent notablement et durablement leur qualité de service au moment du Black Friday et à l’approche de Noël, et dans certaines régions seulement, ou bien uniquement certains jours de la semaine ? Et encore : je souhaite lancer des services de livraison premium, mais sur une zone géographique réduite. Avec les stratégies d’extension de gamme (parfois couplées à du drop-shipping fournisseur) ou la montée en puissance des market places, le nombre de combinaisons/cas particuliers en termes de transport B to C a littéralement explosé ! Plutôt qu’une gestion binaire (je remplace le transporteur A par le transporteur B ou j’allonge ma promesse de livraison à 3 jours sur l’ensemble du flux du transporteur C), il va falloir disposer d’une gestion beaucoup plus fine : plus rapide/réactive, probablement aussi plus automatisée et davantage imbriquée avec les sites e-commerce (marketplaces incluses). Enfin, la brique logicielle devra être revue. Bien souvent, si les enseignes les plus actives se sont dotées de TMS e-commerce, l’allocation dynamique des transporteurs front-office incluant le calcul de la promesse client en termes de délai n’est que peu souvent identifiée comme un module clé. La situation actuelle nous rappelle qu’elle est pourtant indispensable à de nombreuses enseignes, qu’il s’agisse de pure-players ou de retailers omnicanaux. n

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INTRALOGISTIQUE

Le labour management revient dans les entrepôts Parmi les leviers de performance de la gestion des stocks, les ressources humaines ont leurs logiciels dédiés. Présents dans les logistiques les plus intensives, ils restent un module assez méconnu des WMS. Les freins culturels et techniques à leur déploiement sont peu à peu levés. PAR SYLVAIN CHANOURDIE

epuis plus de dix ans, nombre d’éditeurs de WMS proposent, en option, la gestion des ressources humaines de l’entrepôt. Ces logiciels de planification de la main-d’œuvre, appelés aussi « Labour Management System » (LMS), visent à améliorer la performance des équipes et même leur motivation. Dans un contexte de cadences accé-

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lérées par l’e-commerce et de pénurie chronique de maind’œuvre, la promesse peut séduire les responsables des sites logistiques. Pourtant, si le WMS a gagné ses lettres de noblesse parmi les multiples leviers de performance des entrepôts, l’informatisation des RH n’y a pas rencontré le succès escompté. « À ce jour, on peut estimer qu’un quart de notre base installée de WMS utilise le

labour management », constate ainsi Rémi Coolen, directeur des solutions métier de Manhattan Associates en France.

Freins culturels et techniques Assurément, il y a un volet social délicat : les gains de performance reposent sur la mesure de la productivité de chaque salarié, une pratique plus courante dans l’industrie que dans la logistique. Ce chronométrage activité par activité et sa comparaison avec des temps standards peuvent de fait être perçus comme un outil de surveillance. Remi Coolen assure que les mentalités évoluent à ce sujet : « La perception est passée d’un outil de tracking axé sur la productivité des opérateurs à un outil d’animation des équipes, mis à la disposition du management

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INTRALOGISTIQUE

Les dernières générations de LMS affichent les performances directement sur le terminal mobile de l’opérateur.

intermédiaire, des superviseurs et des opérateurs. D’ailleurs, la qualité ou la sécurité peuvent prendre le pas sur un objectif de performance. Aujourd’hui, tous les projets que nous lançons en France ont une composante labour management ». Fondement de tout LMS, la mesure objective de temps standards peut aussi se heurter à des contraintes opérationnelles. Pour Generix, éditeur entre autres de WMS, les retours du terrain sont très mitigés : « Le labour management demande d’analyser finement la productivité, en la rapportant aux opérateurs mais aussi aux catégories de produits à préparer, à expédier, etc., explique Isabelle Badoc, directeur marketing produit. Or, les chefs d’équipes et les directeurs de site ont constaté un manque de performance du LMS, faute d’une capacité à capter suffisamment de données. Par exemple, de nombreuses opérations sont effectuées sans que les opérateurs soient connectés par radiofréquence, ou encore leur déconnexion peut être difficile à interpréter :

pause, temps de formation, etc. Le WMS n’a pas toute l’information, la donnée peut notamment se trouver dans les systèmes de pointage et RH ». L’éditeur Hardis a de son côté retravaillé son module LMS en 2019, notamment pour renforcer sa facilité d’utilisation : « La visibilité en temps réel des ressources par exemple est très rapide à mettre en place. Savoir

La badgeuse traditionnelle devient un terminal interactif permettant de suivre ses compteurs de temps, échanger des messages entre collègues ou avec la RH, etc. qui est connecté à un instant t sur un atelier de travail apporte de la valeur, y compris sur des petits sites, pour optimiser l’allocation des ressources en fonction des cut-off. Pas besoin de longs paramétrages de standards ou d’interfacer un outil de planning pour cela. La mise en

place peut se faire de façon progressive », fait valoir Pauline Poissonnier, responsable des offres Reflex.

La GTA dans les entrepôts Cette difficulté à recueillir des données objectives a favorisé l’implantation de spécialistes de l’informatique RH dans les entrepôts. Issus des systèmes de pointeuses/badgeuses, les éditeurs de solutions de gestion des temps et des activités (GTA) apprécient le secteur de la logistique et des transports, friand de main-d’œuvre et d’intérim. C’est le cas de Horoquartz, qui équipe des prestataires logistiques ainsi que la logistique d’industriels et de grands distributeurs. Si la fonction première des logiciels de GTA porte sur l’allègement des tâches administratives (reporting du temps de travail, gestion des absences, des heures supplémentaires, des primes, etc.), le suivi analytique de l’activité des opérateurs fait aussi partie des objectifs. Thierry Bobineau, directeur marketing d’Horoquartz, développe : « Nos clients de la logistique établissent des plannings qui seraient trop complexes à établir à la main, sous Excel. Avec des flux saisonniers, des variations à court terme, ils doivent ajuster au mieux l’effectif en fonction du nombre

Comment est calculé le temps standard ? Base de calcul des modules LMS, les temps de réalisation des tâches sont comparés aux temps standards estimés pour chacune d’entre elles. Le temps réel est calculé en ajoutant le temps direct (tâches imputables à des références produit (SKU)), le temps indirect (non imputables à des références) et le temps perdu sans effectuer les tâches. Le temps standard s’obtient en ajoutant le temps réel de réalisation de la tâche et les ajustements nécessaires en fonction de l’emplacement ou du type d’article, pondéré par un indicateur de fatigue et des retards estimés, auquel est ajouté le temps de déplacement.

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Source : Mecalux

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de palettes, de colis, de packaging, etc. Nous leur fournissons des solutions d’enregistrement du temps directement dans les ateliers, ce qui permet de savoir combien de temps, où et pour quel client l’opérateur travaille ». L’analyse des temps peut ainsi contribuer à améliorer le fonctionnement de l’entrepôt : « Un de nos clients constatait 12 % de productivité en moins sur une tâche : il ne s’était pas rendu compte que la nature des colis et leurs emplacements entraînaient plus de fatigue pour les opérateurs », illustre Thierry Bobineau. Autre acteur de la GTA, Bodet Software affiche également de multiples références client dans la logistique. Cédric Lampin, responsable marketing, cite l’exemple d’un 3PL qui facture ses prestations in situ à son client, un constructeur automobile français : « Nous avons déployé des badgeuses sur un réseau dédié chez le client de notre client. Outre un relevé d’heures, un suivi d’absentéisme, nous qualifions aussi le temps de travail via une badgeuse ou un lecteur autonome afin de rapprocher la tâche avec la pièce traitée. Cela facilite grandement la refacturation entre sites dans le cadre de cette sous-traitance ».

Les LMS motivent les opérateurs Pour autant, les WMS n’ont pas dit leur dernier mot face aux logiciels de GTA. Dans son dernier Magic Quadrant consacré aux WMS, le cabinet Gartner souligne l’importance des LMS aux yeux des clients : « La main-d’œuvre est devenue une ressource sous tension, les entreprises ont du mal à recruter, récompenser et retenir les employés. Dès lors, l’attention se

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Les tableaux de bord peuvent afficher les performances individuelles et celles de plusieurs entrepôts en temps réel.

porte davantage sur ce qu’offrent les éditeurs en matière de mobilisation des employés ». C’est sur ce terrain de la motivation, courant aux États-Unis, que surfe par exemple Manhattan. L’éditeur a ainsi mesuré que les équipes se disant fortement impliquées sont 21 % plus productives que la moyenne. « On obtient ce résultat en donnant aux opérateurs accès à leur performance et à celle de l’équipe, comme pour un superviseur ou un directeur d’entrepôt », insiste Rémi Coolen. Hardis partage aussi ce mot d’ordre de la transparence de l’information : « L’adhésion des équipes, cruciale, s’obtient grâce à l’équité de l’information, qui rend compte de la réalité du travail effectué de façon non contestable. Cette information ne doit pas rester dans les mains d’un manager. À n’importe quel

moment, l’opérateur sait où il en est en appuyant sur une touche, souligne Pauline Poissonnier. Cet outil reste un appui au management pour renforcer la formation, adapter un process, mesurer une progression, etc. ». La dernière version du WMS Manhattan parle même d’une fonctionnalité de « gamification » du travail : « Cette composante de notre nouvelle offre de labour management permet au chef d’équipe de lancer un challenge à son équipe, par exemple maintenir 90 % de la cible pendant les 7 prochains jours. L’équipe qui l’atteint gagne des points. Nous avons des clients aux États-Unis qui cherchent à primer des opérateurs par échange de points contre des cadeaux ou des heures de congés. C’est tout aussi motivant que des primes », explique Rémi Coolen. n

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AGV, PIÈCE MAÎTRESSE DE L’ENTREPÔT 4.0

Les AGV se déplacent de façon autonome grâce à de multiples technologies de reconnaissance du trajet.

n° 183 > Juin/Juillet 2020 > Stratégies Logistique

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Sur un marché de l’intralogistique en demande d’automatisation, le déploiement des AGV s’étend des usines aux entrepôts. Malgré des coûts élevés et des contraintes humaines et d’infrastructure, le foisonnement des technologies connectées promet à l’avenir leur généralisation. PAR RENAUD CHASLES

ncontournables en entrepôt, les véhicules de manutention utilisés pour le transport de palettes et de lourdes charges passent depuis quelques années du statut de simples engins manuels conduits par les opérateurs à celui de systèmes intralogistiques automatisés. Par l’intégration de technologies connectées souvent calquées sur celles de l’automobile, les constructeurs historiques du marché ont ajouté à leurs gammes des véhicules à guidage automatique, les AGV. Ils s’inscrivent dans la tendance de l’entrepôt 4.0, une évolution logique, après la mécanisation et l’automatisation des chaînes logistiques ou de production visant à confier aux machines les tâches pénibles, chronophages et souvent à faible valeur ajoutée, dans l’optique d’améliorer la productivité.

Montée des entreprises high-tech Les constructeurs se répartissent entre les grands équipementiers, qui revendiquent la maîtrise de la fabrication matérielle des engins, et des start-up ou entreprises du numérique qui revendiquent quant à eux la maîtrise technologique et logicielle pour ajouter une forme d’intelligence aux machines. Les premiers partent généralement des chariots standards de leur gamme, qu’ils transforment en AGV en laissant la possibilité d’une reprise manuelle par les opérateurs. Ils parlent alors de systèmes AGV, qui englobent différents modèles de chariots et équipements ainsi qu’un ensemble de technologies embarquées et intégrées à l’infrastructure IT des entrepôts. Il peut s’agir de chariot manuel traditionnel, à fourche, tridirectionnel,

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gerbeur, élévateur, tracteur/remorqueur, sur lesquels on installe des packs d’automatisation. Les seconds proposent plutôt des solutions autonomes sans intervention manuelle, appelées AMR (robots mobiles autonomes, voir encadré page 42) et conçues sur mesure en fonction des besoins de chaque entreprise.

Systèmes de navigation sophistiqués Les AGV sont utilisés sur site industriel ou en entrepôt pour transporter des charges souvent lourdes (jusqu’à 8 tonnes), palettisées ou par conteneurs, voire en rouleaux, sur des trajets linéaires principalement en intérieur. Contrairement aux chariots dits manuels, les AGV intègrent des technologies de connectivité, de navigation/localisation avec reconnaissance de l’environnement ou des obstacles, des systèmes de sécurité et de pilotage central ou supervision. Leur déplacement autonome est assuré par différentes méthodes et technologies de reconnaissance du trajet : lecture de bande magnétique ou de piste colorée (filoguidage et optoguidage), laser avec réflecteur, caméra et détecteur ou GPS (géoguidage). Ces dernières années, les systèmes d’AGV ont progressé à mesure que les logiciels et la technologie des capteurs se sont améliorés. Les constructeurs offrent maintenant des véhicules plus précis, plus sécuritaires et plus efficaces. « Pour les AGV dits « à fourches », nous utilisons essentiellement la technologie de triangulation laser, et pour les modules dits « tortue » ou AGC, nous recourons au filoguidage par bande magnétique et tags RFID, facile à installer et flexible », témoigne Anne Faure, responsable AGV du loueur Aprolis. « La technologie dite de navigation naturelle va permettre d’être efficace sur du sol/sol. Dès qu’il est nécessaire de gerber et d’être très précis, on rebascule plutôt sur de la triangulation laser, voire du guidage par aimants pour les entrepôts de grande hauteur quand il y a moins de visibilité. Il faut associer les caractéristiques de la charge à manutentionner, les flux, le parcours et les conditions dans lesquelles on veut faire évoluer les machines avec les interfaces et la technologie à implémenter. »

Des AGV plus intelligents Avec l’association de l’IoT et de l’IA auto-apprenante, les chariots gagnent en autonomie ou sont pilotés plus efficacement. Aujourd’hui par exemple, certains AGV avancés peuvent explorer de nouveaux environnements, créer leurs

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Les AGV s’adressent en priorité aux entreprises à la logistique cadencée régulièrement.

propres cartes et calculer des itinéraires idéaux. L’intégration de lidar (télédétection par laser) et de systèmes de vision par caméra, qui mesurent la distance entre un objet et l’AGV, permet d’établir une carte 3D à 360° de la zone d’exploitation et de renforcer la reconnaissance intelligente des obstacles, autorisant leur navigation sans aucune infrastructure supplémentaire. « Les chariots de Balyo ne sont pas dépendants d’une entité externe (balises, réflecteurs, etc.) », souligne Raul Bravo, ex-directeur général de Balyo (désormais président de Outsight). « Ils calculent seuls leurs trajectoires, avec une précision au millimètre à l’aide d’un puissant logiciel de navigation. » Grâce à l’introduction de l’IA dans leur programmation, les chariots automatisés améliorent considérablement leurs capacités prédictives en s’adaptant en temps réel à chaque situation. Au lieu de s’arrêter ou de reculer, puis repartir lorsqu’ils détectent un obstacle ou croisent d’autres véhicules, les AGV disposent de temps de réaction accrus ou de fonctions de prédiction offrant une capacité de contournement immédiat et une continuité dans leur déplacement.

L’autonomie énergétique, qui constitue un critère majeur au fonctionnement continu des AGV et à une moindre maintenance, devrait à l’avenir être également renforcée ou optimisée. Les fabricants cherchent à remplacer les batteries plomb-acide traditionnelles par des batteries AGM (absorbent glass mat, fibre de verre microporeuse), ou lithium-ion qui n’exigent aucune maintenance et autorisent des temps de chargement courts, pendant les pauses de travail par exemple.

Bientôt la 5G Les nouveaux réseaux 5G devraient aussi optimiser les conditions d’exploitation, en améliorant la réactivité des AGV et des AMR, et en palliant les contraintes de connectivité dans certaines zones de l’entrepôt ou lorsque des murs de palettes de bouteilles d’eau, par exemple, bloquent le wifi. « La 5G va permettre d’aller plus vite pour échanger de machine à machine. Demain, les chariots communiqueront directement entre eux, par exemple pour dire : attention, dans telle zone, ça bouche », confirme Yannick Antoine, directeur opérationnel Logistics Solutions chez Toyota Material Handling

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France. « Sur ce point, nous profitons des progrès constants de l’industrie automobile, qui travaille de concert avec les opérateurs en télécommunication pour déployer des réseaux 5G ultra-puissants et sécurisés, ainsi que des outils de reconnaissance immédiate et fiable de l’environnement. Cela devrait contribuer à diminuer les coûts des chariots tout en améliorant leur performance en toute situation », ajoute Bruno Chambraud, responsable du département intralogistique de Still.

De l’industrie aux 3PL D’abord utilisés dans l’industrie, par exemple pharmaceutique, automobile ou dans l’imprimerie, les AGV se déploient depuis environ 3 ans dans les entrepôts des 3PL. « Il y a quelques années, on voyait essentiellement l’automatisation dans l’industrie, sur des lignes de fabrication en 3x8 », explique Bruno Chambraud. « Actuellement, on observe que les pure players logistiques s’équipent en AGV pour des raisons de manque de personnel. De plus en plus d’acteurs du petit colis mettent en place des systèmes de chaîne automatique qu’ils alimentent à l’aide d’AGV automatisés.

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Un marché encore jeune Hors impact, difficile à évaluer, du Covid-19 sur l’économie mondiale et sur la capacité d’investissement des acteurs logistiques, les déploiements d’AGV s’annoncent continus sur les 5 à 10 ans à venir. Le marché, déjà prospère, devrait connaître une croissance de 10,8 % jusqu’en 2026, et générer plus de 3,64 Md$ selon Research and Markets. Cumulé avec celui des AMR, le marché pourrait atteindre 10 Md$ d’ici 6 ans. Pour Éric Deffontaines, responsable AGV de Jungheinrich « Le marché, encore assez jeune, devrait se concentrer à l’avenir. Actuellement, sur la manutention manuelle, les quatre plus grands fournisseurs de chariot représentent 50 % des parts de marché mondial, tandis que sur les AGV, les 15 plus grands représentent 25 % des parts de marché. On remarque que le marché est fractionné, avec pleins de petits acteurs qui prennent de plus en plus de parts de marché. Mais in fine, on retrouvera la même tendance que sur le chariot manuel, avec 4 à 5 grands acteurs. »

C’est une évolution logique, puisque les entrepôts doivent aussi tourner pendant la nuit tout en réduisant les coûts et le manque de personnel. » Dans l’automobile, l’usine Valeo d’Annemasse, qui conçoit des systèmes d’aide à la conduite, a

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AGV ou AMR, quelles différences ? Quand les AGV sont généralement des versions connectées et télécommandées des chariots traditionnels, les AMR sont pour leur part des robots autonomes intégrés à des plateformes mobiles. Les premiers sont programmés pour suivre des parcours linéaires et fléchés, tandis que les seconds sont capables de suivre un préparateur ou de se déplacer de façon presque erratique dans l’entrepôt. « Il y a une complémentarité entre ces types de chariots. On utilise plutôt un AMR pour la préparation de commandes, pour du bac et de petites charges, tandis que les AGV restent privilégiés pour la manutention en palettes de lourdes charges », estime Jungheinrich. « Dans le cas d’un entrepôt mixant chariot manuels et AGV qui transportent des palettes jusqu’à 1,5 t, les trajets linéaires des AGV rassurent les opérateurs qui savent comment les éviter, contrairement aux AMR, aux réactions plus imprévisibles, qui créent des frayeurs aux salariés, voire provoquent des accidents. C’est un aspect de la technologie qui confirme selon moi l’avenir encore pérenne des AGV. » A contrario, les AMR présentent moins de contraintes opérationnelles que les AGV, puisqu’ils sont plus petits, plus légers, plus simples à déployer car moins complexes : pas de fourches, pas de grandes hauteurs, pas de prise au sol ou en rack. Les robots offrent une grande flexibilité sur les tâches horizontales, et s’affranchissent de l’infrastructure IT existante via une gestion en mode SaaS et cloud. Ils s’adressent aux pure players de l’e-commerce ou aux retailers ayant des opérations logistiques très segmentées et des interventions humaines fréquentes. Les fabricants d’AMR sont nombreux, on peut citer 6 River Systems, Fetch Robotics, Geek+, GreyOrange, IAM Robotics, inVia, Locus Robotics, Magazino, MiR, Prime Robotics, Scallog, Vecna Robotics.

déployé en 2019 deux AGV Trilogiq pour tracter les wagons de pièces détachées des magasins vers les ateliers et retourner les bacs vides ou encore des produits finis. En remplaçant ces opérations, autrefois manuelles et qui nécessitaient de nombreux trajets à pied, le site a gagné 20 % en productivité. Autre exemple, dans l’automobile chez PSA à Sochaux, dont une partie des 200 M€ investis pour moderniser le site d’ici 2022 est consacrée au déploiement de chariots élévateurs autonomes. Ces engins manipulent une vingtaine de palettes à l’heure et livrent les pièces en bord de ligne. Dès qu’un conteneur est vide, l’opérateur appuie sur un bouton et le car à fourche arrive pour en apporter un autre, plein. Neuf engins du même type circulent actuellement sur le site de ferrage des voitures. Il y en aura 3 d’ici un an. L’industriel PRB (Produits de Revêtement du Bâtiment) a conclu un accord avec Gaussin pour la fourniture en 2020 de trois AGV IHD (Industrial Heavy Duty) de transport automatisé, destinés aux flux de marchandises de l’usine de La

Mothe-Achard (Vendée). Les véhicules évolueront 24 heures sur 24 en milieu extérieur avec un système de navigation sans infrastructure. Gaussin annonce un carnet de commandes de 26 M€ début 2020. Le groupe Castel, troisième négociant mondial dans le domaine des boissons, a intégré une flotte d’AGV fournie par B2A Technology à son centre de production de Blanquefort, opérationnel depuis 2018. Le stockage des caisses et des conteneurs est assuré par des AGV gerbeurs frontaux, tandis que 8 AGV double charge à convoyeurs motorisés alimentent les zones de réception et d’expédition. Dans la distribution, Amazon, Casa, les plateformes E.Leclerc ou Auchan entre autres en sont équipées. « Près de la moitié de nos clients veut automatiser à l’avenir », confie Éric Deffontaines, responsable d’activité AGV chez Jungheinrich France.

Multiples gains Comme tout système d’automatisation intralogistique, les AGV améliorent la productivité en effectuant les tâches de manutention répétitives à forte pénibilité 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, afin de permettre aux opérateurs de se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée. Ils réduisent les coûts des ressources humaines, principalement pour les activités nocturnes, et étendent les plages de travail des entrepôts. De plus en plus précis grâce aux capteurs et aux systèmes de détection puis de contournement d’obstacles, les AGV permettent également de réduire les accidents corporels ainsi que les dommages sur les marchandises. Ils limitent les parcours pédestres effectués par les préparateurs et la plupart des troubles musculo-squelettiques liés aux tâches répétitives de manutention. Les AGV peuvent aussi opérer dans des zones difficiles d’accès aux humains, en raison par exemple de températures extrêmes ou de matériaux dangereux. L’analyse des trajets, des itinéraires et de leur productivité à l’aide d’indicateurs de performance, associée à des outils d’intelligence artificielle, permet d’optimiser les flux dans l’entrepôt pour gagner en productivité et en rapidité. Les fabricants cherchent à rendre les engins plus compacts et maniables, ce qui permet notamment de réduire la taille des allées et ainsi de gagner en surface de stockage. À savoir que si les nombreux déploiements témoignent des avantages des AGV pour améliorer la productivité dans un contexte de pénurie de maind’œuvre et de croissance des flux e-commerce

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en J+1, les engins automatisés représentent un investissement qu’il faut soigneusement peser.

Les chariots automatisés engendrent cependant des contraintes pour les entreprises. D’abord en termes de coût, nettement plus élevé que celui des chariots manuels. Le prix d’un petit gerbeur de palettes automatique démarre à 50 000 ou 60 000 €. Un AGV frontal coûte le double et un convoyeur embarqué environ 70 000,00 €. Mais ces coûts sont compensés par une durée de vie accrue, de 60 000 heures en moyenne contre 15 000 heures pour des engins manuels. En outre, les AGV se déplacent moins vite qu’un chariot conduit par un cariste. « Pour un chariot manuel qui roule à 10 km/h, le même chariot automatisé roule à 2,5 km/h en général, car le temps de réaction des systèmes est encore trop lent comparé à celui d’un cariste. Si on remplace un pour un, on n’arrivera jamais à produire. En général, si l’entreprise a besoin de x chariots en manuel, il faudra multiplier par un coefficient de 1,3 à 1,5 pour obtenir la même productivité en automatique », explique Yannick Antoine.

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Plus chers et plus lents

Dans l’usine PSA de Sochaux, neuf chariots élévateurs autonomes circulent actuellement sur le site de ferrage des voitures.

Les AGV s’adressent en priorité aux entreprises dont la logistique est lissée, cadencée par un rythme régulier de mouvements de palettes ou d’autres produits homogènes. « Il existe des contraintes à la mise en exploitation et à l’intégration d’AGV équipés de bandages et de galets en entrepôt. Il faut par exemple un sol plan, de bonne qualité, en béton ou en résine. Le dimensionnement du

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nombre d’AGV possible dépend des cadences, des volumes, des manœuvres et des distances à parcourir », reconnaît Anne Faure. Les entreprises doivent donc adapter leur stratégie et leur fonctionnement pour faciliter la bonne acceptation des AGV et embaucher de nouveaux personnels.

Mutation des métiers De l’avis des fabricants, l’AGV se développe en entrepôt pour pallier les pénuries de maind’œuvre. Pour autant, ils ne visent pas à remplacer l’humain et engendrent une mutation des métiers de la logistique. « On pourrait imaginer qu’il y ait demain moins de caristes et de préparateurs de commandes. À condition que les charges manutentionnées et que les produits/ colis soit préhensibles par le chariot automatisé, par autre chose que la main humaine », analyse Yannick Antoine. « L’automatisation impose en revanche de nouveaux métiers de superviseurs, responsables d’implémentation ou de techniciens de maintenance. Même avec le plus beau système automatique, sans chef d’orchestre humain, ça ne peut pas fonctionner. C’est d’autant plus vrai s’il y

a beaucoup d’interfaces. Il faut quelqu’un capable d’analyser pourquoi aujourd’hui ça marche mieux qu’hier, ou l’inverse, de comprendre rapidement ce qui a pu générer des perturbations. Il y a moins de souplesse avec les chariots automatiques. Tout ce qui est transportable par un humain n’est pas automatisable. Sur des flux en préparation de commandes très complexes l’homme a une valeur ajoutée énorme. Il y aura donc toujours un double usage des machines et des hommes. Mais, contrairement à l’industrie, les 3PL n’ont pas encore tous intégré ces nouvelles compétences dans leur personnel. Ça demande une gymnastique d’esprit, une volonté de casser les codes. » À l’instar des systèmes mécanisés ou robotisés de picking, ou même des futurs camions autonomes, les AGV apportent ainsi une réponse aux problématiques de recrutement, d’optimisation de la rentabilité et de la performance, le tout dans un contexte de nouvelles règles sociales et sanitaires et une modification de la relation au travail engendré par la crise actuelle. Mais ils créent aussi de nouvelles contraintes et nécessitent une évolution des métiers. n

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Logistique : la crise changera-t-elle durablement la donne ? Face à la crise sanitaire sans précédent qui s’est jouée ces dernières semaines, les acteurs du transport et de la logistique se sont tous mobilisés pour assurer la continuité de la chaîne d’approvisionnement malgré les écueils. De la situation, ils ont aussi tiré des enseignements afin de préparer l’après.

endant le confinement, seuls les déplacements pour acheter des produits de nécessité étaient autorisés. Dans ce schéma, et à l’instar de tous les acteurs qui ont continué de travailler, parce que considérés comme indispensables dans la gestion de la crise sanitaire, de nombreux professionnels de la logistique n’ont jamais cessé leur activité. Ils ont figuré parmi ceux qui ont contribué à faire que les marchandises essentielles à la vie de

tous, soient bien présentes dans les rayons. Ils ont donc joué un rôle essentiel dans la préparation des produits en usines, puis en entrepôts logistiques mais aussi dans leur transport, partout sur le territoire.

Un secteur en total déséquilibre durant la crise Pour autant, trois semaines de confinement auront mis à mal la chaîne Transport et Logistique. La quarantaine,

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en effet, a changé les habitudes des consommateurs, avec des pics de consommation dans l’alimentaire plutôt inhabituels et un report massif de la consommation hors-foyer vers la grande distribution. De fait, certaines entreprises de transport se sont vues en surrégime avec des équipes exsangues pour absorber les besoins en produits de produits de première nécessité utiles à l’alimentation de 67 millions de Français. Mais dans le même temps, des pans

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ENTREPRISES & TERRITOIRES De nouvelles stratégies émergent Logiquement, nombreux sont les groupes qui envisagent de développer de nouvelles stratégies, plus locales, pour répondre à la crise. Par exemple, Monoprix et le Marché International de Rungis ont lancé le 28 mai dernier un partenariat ambitieux pour approvisionner les Franciliens en produits frais et locaux et soutenir l’excellence agricole française. En tous points de la Supply Chain, la crise a accéléré les actions de relocalisation déjà entamées. De leur côté, PFM-Solutions (professionnel du secteur de la palette) et Opalean (spécialiste en solutions digitales) se sont associés pour permettre aux utilisateurs de relocaliser les palettes Europe sur l’ensemble du territoire hexagonal tout en ayant une visibilité en direct des flux via une plateforme collaborative.

La relocalisation : une solution durable ?

entiers de l’économie française se sont arrêtés net, avec des conséquences très lourdes pour les entreprises de transport et de logistique. Ainsi, début avril, 70% d’entre elles étaient en arrêt partiel ou total de leur activité. Cette situation paradoxale a déséquilibré complètement l’efficacité et la continuité de la chaîne d’approvisionnement. Pourtant les entreprises, soucieuses de garantir ce service vital dans la gestion de cette crise, n’ont cessé de travailler, accumulant des pertes en raison d’importants surcoûts (retours à vide, coûts des heures supplémentaires du fait de l’extension des temps de conduite et du travail du dimanche et jours fériés, surcoûts liés aux achats des produits sanitaires et de protection).

Vers l’indépendance logistique ? Et puis, il a fallu préparer l’après… Pendant le confinement, c’est l’ensemble du secteur qui a commencé à réfléchir à de nouveaux modèles logistiques. Dans ce cadre, un terme a régulièrement été évoqué : la relocalisation. C’est ainsi qu’en avril dernier, France Logistique a proposé sept mesures pour relancer la filière en post-crise. Parmi ces dernières :

la préservation à court terme de la trésorerie des entreprises de la chaîne logistique, le renforcement de sa capacité d’adaptation aux besoins durant la période de relance, un recours plus régulier aux activités de transit de nos ports ou encore la reconquête des approvisionnements aériens… Sans oublier, non plus, de permettre aux frets fluvial et aérien de jouer pleinement leur rôle, de favoriser l’optimisation de la distribution urbaine et la réduction de l’empreinte carbone du secteur. Et enfin, proposition a été faite d’encourager la construction d’entrepôts sur le sol national pour accroître l’indépendance logistique hexagonale.

Ce qui est sûr, c’est que la crise a mis en évidence la très forte dépendance des chaînes d’approvisionnement vis-à-vis d’acteurs tiers externes et/ou internationaux. L’un des enseignements forts à tirer de la situation de ces dernières semaines est que, plus que jamais, la maîtrise de la chaîne logistique dans le futur devra passer par la possibilité d’avoir en temps réel une vision globale sur les flux, et plus particulièrement encore, sur les stocks. Cela permettra une plus grande capacité d’adaptation et de réaction. En outre, la relocalisation et la sécurisation des approvisionnement figurent aussi parmi les enseignements majeurs. Une tendance déjà à l’œuvre mais qui devra sans doute être accélérée © Photos couverture, pages 46 et 47 : Fotolia

La chaîne logistique : ce maillon indispensable dans la gestion de crise Logisticiens, transporteurs, caristes, distributeurs, responsables d’entrepôts ou de magasins d’agro-alimentaire… tous ces acteurs se sont massivement mobilisés au plus fort de la crise. Si elle a révélé ses faiblesses durant cette période ultra-tendue, la chaîne logistique a surtout démontré son caractère vital. Outre son rôle prégnant dans l’acheminement des produits de première nécessité pour l’alimentation des foyers français, le secteur a aussi été en première ligne pour la distribution de matériel médical.

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Les Ardennes, atout logistique entre France et Europe de l’Ouest

Les Ardennes : un nouvel axe européen L’ouverture de l’autoroute (A304/E420) reliant les Ardennes au Nord (Bruxelles) conforte l’axe nord/sud en offrant une alternative à l’A1/E19 et à l’A31/E21, saturées.

A l’horizon 2025, ce seront plus de 20 000 véhicules/jour, dont plus d’un tiers de poids lourds, qui transiteront par les Ardennes, ainsi placées au centre des plus grands bassins d’activité d’Europe de l’Ouest. Plusieurs sites idéalement situés le long de l’autoroute offrent des dizaines d’hectares disponibles (comme le Parc d’Activités du sud Ardennes de plus de 80 ha disponibles et aménagés, proche de la gare TGV de Rethel).

Territoire frontalier proche des grandes capitales, connecté eau/fer/route, et au centre d’un bassin de 110 millions d’habitants, les Ardennes offrent une vraie solution pour déployer une base logistique européenne avancée.

Le port ﬂuvial de Givet Véritable espace multimodal comprenant un quai containers, une plateforme de stockage, des bâtiments logistiques, proche de l’autoroute avec embranchement fer, le port de Givet accueille sur la Meuse les bateaux de grand gabarit, permettant l’accès aux grands réseaux portuaires du Nord de l’Europe (Anvers et Rotterdam) et la connexion à la Seine vers le sud.

Pas d’impôts ni de charges dans les Ardennes ? Bénéficiez d’exonérations fiscales et sociales significatives (5 ans)

Tél. 03 24 27 19 95 contact@ardennes-developpement.com ardennes-developpement.com

A découvrir en ligne sur : ber.ardennes-developpement.com

Grâce à son offre de services, DEV’UP Centre-Val de Loire accompagne les entreprises de son territoire ainsi que tous les porteurs de projets qui souhaitent s’y installer. Dans le contexte économique actuel bouleversé par la crise sanitaire, la mission de l’agence de développement économique de la Région Centre-Val de Loire prend encore plus de sens.

un point d’entrée privilégié grâce à son offre de services, et sa connaissance fine des filières logistiques de son territoire (l’agroalimentaire, les équipements médicaux, l’aéronautique, l’automobile…). « Durant la crise, les entreprises de notre territoire ont été aux avant-postes pour apporter leur contribution à la production et la distribution de masques et de lingettes ! »

Préparer « l’après »

« Les événements récents ont conduit de nombreuses entreprises à revoir leur chaîne de valeur et à imaginer une production et une logistique plus proches de chez eux », commente Jean-Louis Garcia, directeur général de DEV’UP. Pour ces dernières, l’agence représente

Conclusion, s’il en est : les logisticiens doivent être en capacité d’accompagner ce mouvement en offrant service et capacité de stockage, et pour cela, il faut « accompagner les relocalisations en leur apportant une solution clé en main », poursuit Jean-Louis Garcia. Soit, la mission de DEV’UP Centre-Val de Loire qui met aussi en réseau investisseurs, entrepreneurs et institutionnels pour favoriser le développement économique. « Durant les semaines les plus critiques, face à l’énorme besoin qui s’est manifesté

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DEV’UP accompagne les projets de relocalisation en Centre-Val de Loire

en termes d’équipements de protection individuelle, nous avons créé une plateforme qui a permis à plus de 300 entreprises d’établir des connexions entre elles ! Cette réactivité a contribué à développer une chaîne alternative d’approvisionnement. » Un modèle vertueux qui va s’inscrire dans la continuité et entrainera de nouvelles initiatives.

Tél. 02 38 88 88 10 www.devup-centrevaldeloire.fr

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Châlons-en-Champagne : tous les atouts pour la logistique et le fret en un seul territoire

46 communes, 82 000 habitants et plus de 4 000 entreprises : tels sont les chiffres clés de la Communauté d’Agglomération de Châlons-en-Champagne (Châlons Agglo), qui compte des filières porteuses dans l’agro-industrie, l’équipement automobile, la chimie, le travail des métaux, la construction mécanique.. Idéalement situé sur un carrefour ferroviaire et autoroutier (A4-A26), à 162 km de Paris, à l’intersection des axes nord-sud (AnversBarcelone) et est-ouest (StrasbourgParis-Le Havre), ce territoire bénéficie d’une position géo-stratégique en Europe pour porter l’excellence logistique. L’actualité récente l’a d’ailleurs démontré…

COVID-19 : l’aéroport ParisVatry aux avant-postes

25 km de Châlons », explique Martine Carrieu, directrice du développement économique de la Communauté d’Agglomération.

La stratégie logistique de Châlons-en-Champagne : de très grandes surfaces, à 2 h de Paris Pour le territoire, le confinement a aussi été l’opportunité de répondre à plusieurs appels à projets, et à de nombreuses sollicitations de logisticiens. « La crise a engendré de nouvelles réﬂexions stratégiques autour de projets de développement de grande envergure. De fait, la Communauté d’Agglomération a été très plébiscitée… » Et pour cause, Châlonsen-Champagne dispose d’énormes atouts géographiques, on l’a vu, mais aussi en termes de foncier disponible incluant de grandes parcelles. Son point fort est précisément de pouvoir répondre aux demandes qui vont crescendo en la

Parmi les infrastructures majeures du territoire, l’aéroport Paris-Vatry a vu son activité originelle de fret exploser en avril dernier : « Grâce à lui, des centaines de tonnes de masques et de matériels sanitaires ont pu être acheminés et distribués ! Cet aéroport international de catégorie A, a même accueilli le plus gros porteur-cargo du monde, l’Antonov 225, en provenance de Tianjin (Chine), pour répondre aux besoins prégnants de la crise. Tout cela a remis sur le devant de la scène le potentiel de cet aéroport moderne, ouvert 24H/24, 7J / 7, situé à peine à

Territoire agile et stratégique, Châlonsen-Champagne se veut résolument tourné vers l’avenir. Un positionnement qui prend d’autant plus de sens à l’heure d’une crise sanitaire sans précédent où il a pu démontrer son énorme potentiel.

matière, avec plus de 200 ha disponibles autour de Châlons en Champagne, dont certaines parcelles de 40 ha d’un seul tenant, situées sur le parc de Vatry, auxquelles s’ajoute une réserve foncière de 580 ha… Des zones « prêtes à l’emploi », déjà élues par des logisticiens spécialisés dans l’industrie comme C-Log dans le textile ou encore Mosolf France pour l’automobile. Ce dernier a même choisi, sur le parc d’activités Paris-Vatry, l’un de ses fournisseurs… Preuve, s’il en est, de sa satisfaction. En fait, Châlons-en-Champagne dispose d’un écosystème performant pour la logistique en termes de formation (lycée du transport et de la logistique Oehmichen), et de main d’œuvre expérimentée. D’où la présence de nombreux leaders du secteur : XPO, CEVA Logistics, DB Schenker, FM Logistic, Geodis, Scapest (Leclerc), Veolog (Moët Hennessy), Jacky Perrenot, … Et tant d’autres qui viendront les rejoindre, demain…

Morgane MICHELIN, chargée d’affaires Port. 07 63 14 34 02 Mess des Entrepreneurs 03 26 21 87 35 www.chalons-agglo.fr

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Hörmann, l’innovation pour ADN : la preuve ! L’entreprise familiale dirigée désormais par la 4 et 5e génération de Hörmann n’en finit jamais de faire parler d’elle ! Plus de 100 ans après sa création, personne ne l’a encore détrônée de sa place de leader européen. Que ce soit dans l’habitat ou l’industrie, le positionnement de cette société est constamment le même : elle demeure LA référence dans l’univers de la porte. Dans la logistique, elle séduit ainsi de nombreux acteurs en proposant toute une gamme de solutions permettant de couvrir les besoins du marché. Cela passe par une large proposition de portes section-nelles (pleines ou vitrées), de portes rapides (rigides ou souples), dont les modèles évoluent toujours en fonction des remontées du terrain mais aussi des solutions d’équipements de quai qui ne manquent pas non plus de toujours gagner en performances.

s’ouvrir. Les transbordements sont complètement sécurisés, un système d’alarme étant même prévu en cas de retrait de la cale. Une réponse aux attentes des CARSAT en termes de sécurité.

Aide à l’accostage DAP

Système DOBO

On parlera, par exemple, du système d’aide à l’accostage DAP qui assure une détection fiable des véhicules pour un accostage rapide et sûr et une protection contre les dommages de collision. A 50 centimètres du point d’arrivée du camion, un feu orange signale au chauffeur qu’il est quasiment à destination ; il passe au rouge automatiquement dès lors qu’il arrive au butoir. Une aide considérable pour sécuriser le quai rendue possible grâce à de simples cellules photoélectriques. A cette solution peut être combiné un système de blocage ou de cale avec capteur permettant d’immobiliser les roues : maintenant que le camion a accosté, qu’il est « calé », la porte peut

Transport frigorifique, préservation de la chaîne du froid, diminution des frais énergétiques, prévention des vols et transports sous douane : le système DOBO (Docking Before Opening ) est la solution idéale ! Mieux, il sécurise les opérations en permettant au chauffeur d’accoster sans descendre de son véhicule ce qui évite le risque d’accident dans la zone dangereuse située entre le camion et le quai. Exclusivité d’Hörmann, ce système qui protège tant l’homme que les marchandises, est combiné à un abri de quai thermique et peut être associé à des portes sectionnelles d’épaisseur 67 mm présentant le coefficient d’isolation le plus performant du marché (0,33W/m².K).

Nouvelle porte rapide HS 5012

Nouvelle porte rapide HS 5012 Avec ses panneaux en acier, de 42 mm d’épaisseur et injectés de mousse polyuréthane, les portes rapides HS 5012 sont d’une grande robustesse et garantissent une isolation thermique optimale pouvant être accrue grâce au système optionnel ThermoFrame. En matière d’insonorisation, elles satisfont ainsi à toutes les exigences même les plus particulières.

Aide à l’accostage DAP

www.hormann.fr

Système DOBO

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GUIDE D’ACHAT ÉQUIPEMENTS

DE STOCKAGE

La crise du coronavirus a donné un coup de projecteur sur les stocks et leur gestion, pour des solutions hydroalcooliques et des masques comme pour l’agroalimentaire. Le stockage est naturellement complexe, mais encore plus en fonction de son volume, de la quantité de références et de la typologie des produits. Au-delà de la stratégie mise en œuvre, les équipementiers proposent de plus en plus de possibilités et de produits, afin d’être au plus près des logisticiens en charge de cette gestion des stocks. par Franck Chevallier

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ÉQUIPEMENTS DE STOCKAGE A-SAFE – BARRIÈRE FLEXIBLE Les protections contre les accidents et les dégradations font désormais partie des équipements de stockage. Pour A-Safe, l’inventeur de la barrière flexible, il s’agit de protéger le matériel, les produits et le stock dans sa globalité des impacts que peuvent provoquer les chariots. Les barrières flexibles A-Safe encaissent des chocs importants et reprennent leur forme après impact. Elles permettent ainsi réduire les coûts de maintenance. La gamme se décline en différentes applications : eFlex Barrier, conçue spécialement pour la logistique ; iFlex Barrier, étanche par construction et très résistante ; Topple Barrier, barrière anti-chute pour les stockages en hauteur ; Cold Storage, pour les entrepôts frigorifiques jusqu’à -30 °C avec une flexibilité conservée ; ColumnGuard et ForkGuard, coques de protection et protections anti-fourche, et RackGuard, protection des pieds d’échelle. Fabriquées à partir d’un matériau exclusif, appelé Memaplex, avec une technologie avancée et une conception de produit

AR RACKING – RACK À PALETTE

Spécialiste des systèmes de palettisation de charges lourdes, AR Racking conçoit, élabore et monte des rayonnages industriels pour palettes. Son rack à palette AR PAL est conçu pour stocker les palettes de façon mécanique et fonctionnelle au moyen de chariots élévateurs. Il s’adapte à tout type de marchandise et permet le stockage de différents types de palettes (europalette, périmétrique), conteneurs ou caisses individuelles. Les racks se différencient comme suit : système rack à palette pour Clase 400 ou système conventionnel, système rack à palette pour Clase 300 et système VNA (Very Narrow Aisle) pour les chariots à couloir très étroit. Les racks à palettes ont une structure simple composée d’échelles, de lisses et d’accessoires d’une grande variété pour le stockage de tout type de produits : traverses d’appui, support pour conteneurs, support pour bidons, protecteur contre les heurts, etc.

brevetée, les barrières combinent huit composants pour créer ce matériau robuste et flexible.

AUTOSTORE – STOCKAGE CUBIQUE Connu pour son concept de stockage cubique robotisé, AutoStore vient de présenter sa solution RedLine. Il s’agit d’un système modulaire entièrement automatisé pour les applications de stockage dans de nombreux secteurs. Il est suffisamment compact pour s’installer presque n’importe où, optimiser l’espace dans les entrepôts ou multiplier les capacités de stockage, incluant des systèmes de stockage et de picking automatisés. À titre d’exemple, 15 000 bacs peuvent être stockés dans une surface de 600 m2. De plus, sa conception modulaire permet une adaptation à différentes hauteurs de plafond. La RedLine se compose d’une grille structurelle, de bacs faisant office de conteneurs de stockage et de robots autonomes pour déstocker et transporter les bacs. Totalement indépendante du bâtiment, elle permet d’augmenter les capacités de stockage. Enfin, la solution est interfaçable avec l’ensemble des ERP/WMS du marché pour une bonne intégration système.

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BOPLAN – BARRIÈRE DE PROTECTION Avec sa GRILL Barrier, Boplan propose un nouveau produit pour sécuriser les marchandises stockées en hauteur, éviter des chutes pouvant provoquer des accidents graves et la perte d’une partie du stock. La barrière en polymère flexible s’installe de manière totalement indépendante. De nombreuses configurations peuvent ainsi être réalisées grâce à une conception modulaire. Elle est disponible en 2 versions : TB 400 GRILL et TB 400 double GRILL. Pour les deux, les platines et accessoires de finition sont entièrement renforcés et le système de lisses et de poteaux flexibles est résistant aux chocs. La TB 400 GRILL, avec un seul tube, protège les personnes contre l’impact des chariots élévateurs à fourche et les chutes de marchandises. En fonction de la taille des marchandises empilées, il convient d’opter pour une disposition avec un entraxe entre les lisses de

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275 mm ou de 550 mm. La TB 400 double GRILL est une double barrière pour la protection contre les collisions de véhicules lourds. En fonction de la taille

des marchandises empilées, on peut opter pour une disposition avec un entraxe entre les lisses de 275 mm ou de 550 mm.

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ÉQUIPEMENTS DE STOCKAGE CRAEMER – PALETTES ANTIDÉRAPANTES Afin d’accompagner ses clients dans l’optimisation et la sécurisation de leurs activités logistiques, Craemer lance les nouvelles palettes antidérapantes Palgrip. L’industriel, l’un des leaders mondiaux dans la fabrication de palettes plastiques a développé cette gamme équipée d’un revêtement antidérapant sur le plateau ou sous les semelles. Ces nouvelles versions de palettes sont disponibles en standard ou sur mesure, selon les besoins des clients. Grâce à la résistance au glissement, les flux logistiques sont sécurisés, que ce soit en haut des racks, sur les plateaux directionnels, sur les convoyeurs à rouleaux ou à chaînes. De plus, même en position inclinée, la charge reste en place sur la palette. Craemer propose une solution antidérapante soudée sur toute la surface, fabriquée en PEHD et résistante à des températures extrêmes allant de -30 °C à +40 °C. Au final, ce sont huit palettes (CR1, Euro L1 et CR 3-5) que le fabricant équipe avec son antidérapant.

CRM – CONTRÔLE DE RAYONNAGES Depuis 2012, la société CRM, implantée dans les Bouchesdu-Rhône avec une antenne en Île-de-France, est spécialisée dans le contrôle des rayonnages métalliques multimarques et multiproduits. Elle intervient au sein des entreprises pour vérifier leurs installations de stockage. L’objectif est d’assurer la prévention et la sécurité des salariés grâce à sa connaissance des structures logistiques, et son équipe sensibilise les entreprises aux risques d’installations défaillantes ou non conformes. En raison des chocs avec des engins de manutention, des vibrations liées aux passages des chariots, des surcharges, des flux intensifs ou encore des vices de montage, les rayonnages métalliques sont soumis à de multiples facteurs pouvant fragiliser les installations. Pour lutter contre cela, CRM opère des contrôles périodiques annuels chez ses clients selon la norme NF EN15635 et la recommandation INRS ED771, ainsi que des contrôles de mise en service de rayonnages neufs ou modifiés. Par ailleurs, l’entreprise est accréditée par Cofrac depuis 2017, marque de la reconnaissance des compétences et de l’indépendance de CRM vis-à-vis des fabricants et des installateurs.

GAMMA-WOPLA – BAC L’acteur européen Gamma-Wopla, spécialisé dans le développement, la fabrication et la commercialisation de bacs plastiques, dévoile sa Magic Box. Il s’agit d’un nouveau concept d’emballage qui se veut à la fois innovant, pratique et ergonomique. L’objectif est d’être une solution alternative aux boîtes en carton, livrée à plat et qui se monte et se démonte en moins de 3 secondes. Elle ne nécessite ni ruban adhésif ni agrafes, son poids n’excède pas 790 g et sa taille de 400 x 300 x 200 mm offre une contenance totale de 20 l. Une fois repliée, la Magic Box ne dépasse pas 25 mm de hauteur, ce qui procure un gain de place lors du rangement des box. Plus solide que les boîtes en carton à usage unique, cet emballage entièrement réutilisable a été conçu pour effectuer de multiples rotations. Les Magic Box sont munies d’une poignée pour une meilleure prise en main. Facilement gerbables, il est possible d’en empiler plusieurs pour un stockage et un transport optimisé des marchandises. Enfin, comme pour tous ses autres emballages réutilisables, Gamma-Wopla propose une personnalisation des Magic Box, soit au niveau de la couleur, soit par l’ajout d’étiquettes adhésives (logo, marque, codes-barres, RFID) pour une meilleure traçabilité des contenants.

HANEL – STOCKEURS Hanel est un acteur important dans le domaine des systèmes de stockage et d’organisation. Ses différentes gammes de stockeurs verticaux couvrent la plupart des problématiques de l’intralogistique. Ainsi, le stockeur rotatif dynamique Rotomat, le stockeur Lean-Lift et le stockeur 3D Multi-Space doivent garantir une protection des produits, un suivi rigoureux des stocks, une ergonomie pour les utilisateurs et un gain de place de plus de 60 % par rapport aux rangements classiques. En quelques secondes, les pièces demandées sont acheminées automatiquement sur la zone de prélèvement. L’écran tactile de 12 pouces offre un grand espace pour afficher des informations détaillées. Il convient, par exemple, pour afficher les interfaces de différents systèmes ERP sur la commande elle-même. La gestion de magasin intégrée a été optimisée pour ce grand écran, tout comme sa fonctionnalité et son ergonomie. Le clavier alphanumérique classique n’est plus nécessaire, car l’on peut saisir les textes à l’aide d’un clavier alphanumérique virtuel apparaissant sur l’écran tactile.

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CITIZEN SYSTEMS – IMPRIMANTE THERMIQUE Le fabricant d’imprimantes Citizen Systems annonce le lancement de son imprimante thermique CT-S601IIR. Il s’agit d’une nouvelle version spécifique de l’imprimante CT-S601II. Avec sa sortie par le haut, ce nouveau modèle permet l’impression d’étiquettes autocollantes sans support papier et repositionnables. Il est destiné aux entreprises de la restauration, à la logistique, ainsi qu’à de nombreuses applications qui nécessitent la production d’étiquettes réutilisables de toute longueur devant être appliquées rapidement et directement. La nouvelle imprimante est compatible avec les supports MAXStick, elle produit des étiquettes totalement sans bande de support et ajuste la longueur d’impression en fonction du contenu pour optimiser l’impression et réduire le gaspillage. Elle réalise des étiquettes jusqu’à 83 mm de large, à une vitesse de 175 mm par seconde et à 203 dpi. Cette nouvelle imprimante thermique est livrée avec une connectivité matérielle et logicielle complète, pour l’intégrer dans les réseaux informatiques existants. La compatibilité logicielle inclut notamment les pilotes Windows, Mac OS X, Linux CUPS et SDK pour iOS, Android et Windows Mobile.

DATALOGIC – LECTEUR DE CODE-BARRES Le nouveau lecteur de code-barres de Datalogic est le AV500. Il a été spécialement développé pour les applications de stockage automatique, de préparation des commandes et de tri sur convoyeur. Ce nouvel outil veut répondre aux besoins des applications à grande vitesse, s’adapter à toutes les tailles de convoyeurs ainsi qu’aux applications de lecture statique. Avec le AV500, les codes sont capturés plusieurs fois sous le faisceau de lecture, et il est possible de lire des codes endommagés ou bien recouverts de film plastique. De quoi obtenir, d’après le fabricant, une augmentation de 50 % du débit par rapport à d’autres lecteurs. L’AV500 est doté d’un capteur CMOS haute résolution de 5 mégapixels, d’une acquisition d’images allant jusqu’à 32 images par seconde, d’une mise au point dynamique, séquentielle ou réglable, et de plusieurs options d’objectifs. De plus, grâce à la technologie brevetée Green Spot de Datalogic, les confirmations de lecture sont indiquées visuellement à l’utilisateur par un spot vert. Le logiciel de Datalogic permet aussi à l’AV500 de lire plusieurs emballages et codes-barres en une seule image, et d’attribuer le bon c ode-barres au bon colis. En cas de besoin, les clients peuvent également gérer tous les AV500 dans un système à distance, via le protocole Ethernet IP.

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TSC – IMPRIMANTES INDUSTRIELLES TSC lance une série d’imprimantes industrielles de codesbarres très compactes pour répondre aux besoins du marché. Haut de gamme et polyvalentes, elles disposent d’une grande connectivité et d’un écran couleur. Les imprimantes à transfert thermique ML240P et ML340P sont disponibles sur le marché EMEA. Pour ces modèles, TSC combine un boîtier en métal moulé, une structure modulaire et une technologie d’impression qui doit permettre un fonctionnement constant et silencieux, même pour des applications exigeantes. La gamme dispose aussi d’une tête d’impression thermique réglable, d’un mécanisme d’autodiagnostic (TPH Care) et de fonctions d’impression ZPL haute vitesse. Enfin, la fonction de détection de points défectueux doit alerter de la présence éventuelle d’un problème au niveau de la tête d’impression, ce qui risquerait de produire des codes-barres illisibles de manière répétée, avant de ne le constater qu’à la lecture finale du code.

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ÉQUIPEMENTS DE STOCKAGE IPP – PALETTE LOCATIVE La palette bois 800 x 1 200 mm est le format standard de palette de manutention dans les chaînes logistiques en Europe. Celle d’IPP dispose de quatre entrées, et la palette du loueur répond à la norme de fabrication et d’assemblage ISO 13698-1. De quoi respecter ainsi scrupuleusement les dimensions de chaque élément la constituant, des planches jusqu’aux plots. En complément, IPP a fait le choix de n’utiliser que des plots en bois plein, dans le but d’apporter une qualité constante et une meilleure durabilité. De plus, après chaque utilisation, les palettes suivent un cahier des charges de tri et de réparation stricts selon la norme ISO 18613. Cela prend en compte les évolutions du marché et l’automatisation des entreprises industrielles, les palettes étant acceptées sur l’ensemble des sites automatisés. La charge dynamique maximale est 1 200 kg, avec une charge uniformément répartie et utilisée suivant les bonnes pratiques de manutention.

KASTO – TOUR DE STOCKAGE Kasto équipe sa tour de stockage, l’Unitower, d’une innovation. Ce magasin pour tôles et produits longs est désormais disponible avec la fonction intégrée pick-by-light, qui guide l’opérateur de manière intuitive jusqu’à l’article requis au moyen d’un rayon lumineux. Une fonction intégrée à la commande du magasin Kasto reçoit les informations indiquant quel article doit être entreposé ou déstocké pour l’ordre concerné. Un point lumineux est projeté sur la partie correspondante du rayonnage, ce qui va permettre à l’opérateur de reconnaître le compartiment recherché pour y entreposer ou en extraire la marchandise sans faire d’erreur. Cette tour de stockage se décline en deux versions : une pour le stockage des produits longs et une pour les tôles, les produits plats et les bacs. L’Unitower est disponible comme tour simple ou double, au choix sous forme de système autonome dans une halle ou de bâtiment de stockage séparé, placé à l’extérieur et doté d’un plafond et de cloisons. Selon la version choisie, chaque emplacement peut supporter des charges allant jusqu’à 5 t. Les tours accueillent sans problème des produits longs de 3 400 à 14 600 mm, si bien que l’utilisateur peut disposer de différentes longueurs standards, ainsi que des longueurs optimisées pour les pièces d’œuvre ou la production.

KARDEX REMSTAR – STOCKEUR VERTICAL Du stockage dense de pièces détachées et d’outils pour les opérations de production, au picking de petites pièces dans les entrepôts, le nouveau Vertical Buffer Module de Kardex Remstar se veut une référence en termes de vitesse, de précision et d’efficacité énergétique. Il comprend un ou plusieurs postes de prélèvement ou ouvertures d’accès, des bacs de petit matériel, des plateaux et d’autres équipements de chargement, un système de rayonnage, un système de manutention automatique, et bien sûr, un logiciel de logistique et de préparation de commandes. Dans sa dernière version, il propose d’un volume de stockage supérieur, d’un temps de prélèvement réduit et d’une consommation d’énergie moindre qu’un magasin classique et automatique de petit matériel. Le système offre aussi de nouvelles possibilités en matière de stockage et de préparation des commandes. Concrètement, le LR 35 dispose d’une charge totale de 63 t. Ses bacs et plateaux standards sont compatibles avec les magasins de petit matériel (jusqu’à 640 x 440 mm) et la charge maximale est de 35 kg par bac.

KNAPP – SYSTÈME DE STOCKAGE KNAPP-Store est un système de stockage et de prélèvement. Il est particulièrement dédié à l’ensemble de la chaîne logistique pharmaceutique, dans le commerce de gros ou pour les pharmacies en ligne. Il permet un stockage simple et peu encombrant d’une grande variété d’articles, en automatisant une gamme dont le traitement manuel serait pénible. Avec une densité de stockage maximale sur un espace minimal, une taille extensible et un robot, KNAPP-Store vise la flexibilité et la performance nécessaires pour réagir rapidement selon les besoins des utilisateurs. De plus, il remplit les exigences de documentation propres au secteur d’activité (suivi des lots, enregistrement des numéros de série, date de péremption) sur la base d’articles à l’unité. En fonction des exigences et des processus, plusieurs variantes sont disponibles. KNAPP-Store vise particulièrement les articles à moyenne et à faible rotation, les retours, les articles spéciaux ou les commandes de commerce électronique. Il permet également d’automatiser des articles qui ne sont habituellement pas adaptés à une automatisation, comme les boîtes et les pots.

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LEGOUPIL INDUSTRIE – ENTREPÔT TEMPORAIRE Pour faire face à un besoin d’aménagement de ses rayonnages, stocks et éclairages, l’entreprise Sefi a dû agrandir l’espace de stockage de son site d’Avignon. Le choix s’est alors porté sur un bâtiment industriel en location pour 8 mois reconductibles, le but étant de maintenir son activité le temps de gros travaux au sein de son agence. En 4 jours, Legoupil Industrie a installé un bâtiment de stockage temporaire de 200 m2 sur le site de son client, en s’adaptant à ses impératifs et ses délais très serrés. Confrontée à un problème d’espace de stockage dont la durée ne peut être anticipée, l’entreprise a fait le choix de recourir à la location d’un bâtiment industriel de la gamme Extend de Legoupil Industrie. Il s’agit de bâtiments industriels, disponibles à l’achat ou à la location, pour des besoins d’espace de courte durée. Ces structures industrielles légères en couverture bâchée répondent à la conformité neige et vent. Plus de 1 000 m2 peuvent être installés en seulement quelques

LPR – PALETTE L’expert européen de la location-gestion de palettes, LPR-La Palette Rouge, poursuit sa transformation numérique avec le lancement de sa nouvelle application, dédiée cette fois à l’utilisateur final : le distributeur. Le nouveau portail web MyLPR retail permet une gestion simple et automatisée des collectes de palettes rouges. Ainsi, les distributeurs ont accès à des fonctionnalités telles que la création et le suivi des collectes, la visualisation des plannings, la gestion des réclamations, et à des tableaux de bord leur permettant de gérer leurs besoins en collecte. Ces nouveaux services s’inscrivent dans un souhait de transparence et d’efficacité que le loueur souhaite apporter à ses clients finaux, comme en témoigne Hervé Rose, directeur des actifs Europe : « Notre métier évolue. Nous nous devons d’être à leur écoute pour les accompagner sur des axes ayant une forte valeur ajoutée : l’optimisation de la gestion du parc palettes en fait partie ».

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jours directement sur le site du client, grâce à un mode de fixation par ancrage sur une surface déjà existante ou une dalle de béton.

MECALUX – STOCKAGE SEMI-AUTOMATIQUE Le Pallet Shuttle est un système de stockage par accumulation dans lequel une navette motorisée se déplace sur des rails à l’intérieur des canaux de stockage, remplaçant les chariots. L’objectif est de réduire les temps de manœuvre, mais aussi de permettre de grouper les références par canaux et non pas par allées complètes. Concrètement, le Pallet Shuttle exécute les ordres donnés par un opérateur depuis une tablette dotée d’une connexion wifi et dépose la charge dans le premier emplacement libre dans le canal en compactant au maximum les palettes. Le chariot élévateur n’entre plus dans les allées et permet de gagner en capacité de stockage en profondeur. Il est particulièrement dédié aux entreprises qui gèrent un volume élevé de palettes par référence, avec un grand nombre d’opérations de chargement et de déchargement. La navette de Mecalux est équipée de capteurs pour détecter et manutentionner des palettes de différentes dimensions. Les modèles de Pallet Shuttle 1012 et 1212 permettent de travailler avec des palettes de différentes largeurs et tailles. Le modèle 1012 permet de manipuler des europalettes de 800 ou 1 000 mm de largeur, et le modèle 1212 des europalettes de 800, 1 000 ou 1 200 mm. La plateforme de la navette est conçue pour recevoir des palettes avec une flèche ou déformation de 25 mm au maximum. Elle est capable de déplacer une palette pesant jusqu’à 1 500 kg.

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ÉQUIPEMENTS DE STOCKAGE NER FRANCE – LOCATION CAISSES ET RACKS En cette période de déconfinement et de redémarrage de l’activité, NER France met en avant la location comme un atout pour gagner en souplesse, et surtout pour avoir une capacité de réaction plus forte que la concurrence. Une approche qui peut être utilisée dans des secteurs comme la logistique, l’événementiel, les transports ou l’industrie. Au niveau du stockage, le spécialiste veut apporter cette souplesse. Sont ainsi disponibles des manuracks simples (1 550 x 1 180) de 1 500 kg de charges par niveau, doubles (2 030 x 1 180) de 2 000 kg de charge par niveau et des caisses polyéthylène haute densité (1 200 x 1 000 x 975) avec une charge utile de 500 kg et 800 litres de capacité. Les Manuracks permettent notamment de s’adapter rapidement à une augmentation d’activité saisonnière ou occasionnelle, en transformant un espace non utilisé en espace de stockage temporaire. Ils sont principalement destinés au stockage des produits sur palette, en vrac ou encombrants. Ces racks sont gerbables : en les superposant et en les alignant, il est possible de constituer des rayonnages provisoires, modulables, pour stocker les produits comme avec un rayonnage classique.

PURUS PLASTICS – PALETTES Purus Plastics vient de mettre sur le marché deux nouvelles palettes. Il s’agit de la Fidus Light 806 9F et de la Fidus Ultralight 1208, réalisées dans la propre matière plastique recyclée de Purus Plastics. La première est une demi-palette (800 x 600 mm) emboîtable pour présentoir et pour l’export. Elle pèse 2,9 kg pour une charge statique de 2 000 kg. La construction du pied, avec 9 plots resserrés, permet une utilisation sur des convoyeurs à rouleaux, le gerbage et la fixation de codes-barres ou d’une étiquette RFID. Elle est également particulièrement peu encombrante en raison de son emboîtabilité lors des transports à vide. Enfin, la structure resserrée du plateau permet le stockage de petits cartons sur la palette. La seconde est une europalette d’export de 4,6 kg, avec une capacité de charge de 2 500 kg en statique et une tonne en dynamique. Elle est équipée de série d’empreintes pour cerclage, de rebords et d’encoches pour film étirable. Sur demande, l’ajout de semelles et une version sans rebords sont aussi possibles. Ces deux palettes peuvent être utilisées pour l’export comme palette perdue, en interne ou en logistique fermée comme palette réutilisable.

PROVOST – PLATEFORME Pour le fabricant de rayonnages Provost, la période de post-confinement est tout particulièrement adaptée à l’utilisation de leur plateforme. Il s’agit de la Proplus LP3. De fait, nombre d’entreprises vont devoir réorganiser leur logistique pour s’adapter aux conséquences de l’épidémie : augmentation ou diminution des espaces de stockage, et en tout cas réaménagement et peut-être réaffectation des espaces, sans pour autant envisager d’investir dans du foncier ou de faire construire. La plateforme est modulaire pour optimiser les espaces et pouvoir utiliser la hauteur des bâtiments pour créer des zones de stockage sur 1 ou 2 niveaux au-dessus du sol. Elle est aussi évolutive (par l’ajout ou le retrait de modules). Elle se transforme au gré de l’évolution de l’activité de l’entreprise en pouvant se déplacer ou déménager. Spécifiquement adaptée au stockage sur rayonnage, elle peut également recevoir des convoyeurs de marchandises particulièrement utilisés dans les grands centres logistiques. Enfin, utilisée comme mezzanine pour des bureaux, la Proplus LP3 permet de libérer de la place au sol pour le stockage, en recevant les bureaux à l’étage.

SMART FLOW – BOX-PALETTE MOBILE C’est lors de la SITL que Smart Flow avait prévu de présenter en avant-première sa dernière innovation, Smart Dolly Pack. Il s’agit d’une caisse-palette mobile de 600 x 800 mm qui peut être combinée avec des bacs, une ceinture et une coiffe en fonction de la hauteur ou du volume souhaité. À la fois mobile, pliable et entièrement verrouillable, elle permet de stocker et transporter les marchandises de manière totalement sécurisée. Le Smart Dolly Pack a été développé pour répondre aux besoins des acteurs du retail alimentaire et non alimentaire qui souhaitent accélérer le réassort des produits en rayon et ainsi augmenter la cadence des livraisons. Par ailleurs, et pour un souci d’encombrement dans les réserves, le système a été conçu en format 600 x 800 mm. De plus, la base roulante facilite sa manipulation et évite l’utilisation de transpalettes. Le Smart Dolly Pack se compose de plusieurs éléments : une base montée sur roues (2 fixes et 2 pivotantes), une ceinture pliable et un couvercle. Cette base plastique peut également accueillir des bacs de 600 x 400 mm et 400 x 300 mm, et ainsi être coiffée d’un couvercle.

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SSI SCHÄFER – RAYONNAGES MOBILES Pour les palettes et les produits volumineux, SSI Schäfer propose des systèmes de rayonnages mobiles pour stocker des charges importantes et rentabiliser l’espace de stockage, grâce à une conception compacte adaptée aux besoins. En permettant la réorganisation des allées de rayonnages, pour la logistique ou la manutention, ces rayonnages mobiles et modulaires créent de nouveaux espaces. Leur combinaison est une solution pour les entrepôts frigorifiques : grâce à leur conception compacte et à la densité du support de stockage, ils permettent de réguler la température et de réduire le besoin en apport d’air frais. Les rayonnages à palettes mobiles sont équipés d’interrupteurs d’arrêt d’urgence,

de barrières d’accès photoélectriques, de systèmes de déverrouillage manuel,

de capteurs de proximité ainsi que de barrières photoélectriques de sécurité.

ULMA HANDLING – SYSTEME INTRALOGISTIQUE ULMA Handling Systems présente son écosystème U-MIND Universe, une nouvelle suite logistique qui se distingue par sa couverture fonctionnelle. Proposée dans le Cloud, elle assure

la gestion de l’information opérationnelle jusqu’à la gestion du cycle de vie de l’installation. U-MIND Universe comprend un WMS et un SGM (système de gestion de magasin) qui apportent l’intelligence aux installations automatiques, un agent qui veille sur les installations afin de permettre le contrôle des situations indésirables (U-MIND Sentinel), un outil de vision distante qui facilite l’interaction et l’intervention des équipes de techniciens de chez ULMA conjointement avec celles du client (U-MIND Instant Watcher) et un outil de gestion de la maintenance des installations (U-MIND EAM). U-MIND fait ainsi évoluer la « partie pensante » des installations automatiques d’ULMA Handling systems en vue de maximiser l’efficacité des opérations des systèmes intralogistiques automatisés et de faciliter la prise de décisions.

uChez Stop&Work, 4-6 rue des Chauffours - 95000 Cergy-Pontoise – Tél. : 09 61 26 44 58 – www.strategieslogistique.com uEditions Presse Pilote – Directeur de la publication : Gilles Solard gilles.solard@strategieslogisque.com uRédaction – Rédacteur en chef adjoint : Sylvain Chanourdie sylvain.chanourdie@strategieslogistique.com – Rédaction du site internet : redactionweb@ strategieslogistique.com – Ont participé à la rédaction : Marion Baschet-Vernet, Luc Battais, Thierry Butzbach, Renaud Chasle, Franck Chevallier, Érick Demangeon, Patrice Desmedt, Christophe Leroy, Fanny Rousselin-Rousvoal uRéalisation : Sandy Crocco - creastell@orange.fr uPublicité : Editions Presse pilote - Chez Stop&Work, 4-6 rue des Chauffours - 95000 Cergy-Pontoise. Contact : Joël Duprat, directeur commercial - 06 03 72 20 13 - publicite@strategieslogistique.com uAbonnements : TBS Blue (Presse Pilote), 6 rue d’Ouessant - 35760 Saint-Grégoire - abonnement@strategieslogistique.com - 01 86 65 14 68. France (TVA 2,1 % incluse) : 1 an : 6 numéros + accès web : 119 euros TTC - Étudiants/demandeurs d’emploi : 71 euros TTC sur justificatif. Étranger : nous consulter. Règlement à l’ordre des Editions Presse Pilote - Pour la CEE, précisez le numéro de TVA intracommunautaire. uStratégies Logistique est édité par les Editions Presse Pilote. Principal actionnaire : Gilles Solard – SAS au capital de 5 000 euros – 519 521 363 RCS Pontoise – ISSN 1249-2965 – Imprimé en France : Centre Impression, 11 rue Marthe Dutheil - 87220 Feytiat.

Ce numéro 183 comporte 61 pages. Il inclut une page abonnement en page 4 et un publi-rédactionnel “Entreprises & Territoires” de 6 pages en page 45.

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