Análisis Interno Planeación Estratégica
ANÁLISIS INTERNO
Las organizaciones están conformadas por personas que se han integrado para efectuar funciones de diferente naturaleza con la finalidad de cumplir con una misión específica.. específica
ANÁLISIS INTERNO • El análisis interno requiere que se reúna y asimile información sobre las áreas funcionales (o procesos) p ) de la organización organización. g . • Ver si realmente cumplen los objetivos esperado o no, no que tanto están relacionados con la misión y visión, visión e identificar las fortalezas y debilidades de la organización
ANÁLISIS INTERNO • Es determinar la situación de la organización en lo relativo a cualificación y comportamiento de las personas que en ella trabajan, los medios materiales disponibles y los recursos económicos necesarios necesarios..
Análisis interno (auditoria i t interna) )
Las áreas funcionales de una empresa tienen fortalezas y debilidades.. debilidades Algunas empresas son conocidas id por su excelente l t producción y diseño, otras por su marketing, k ti calidad lid d de d servicio, etc etc..
Análisis interno (auditoria i t interna) )
Hospitales p Comercios Industrias Productoras Comercializadoras
Lo q que es importante p distinguir, es que las áreas funcionales varían de acuerdo al tipo de empresa o institución, y que éstas deben responde a misión, visión y estrategias g de la empresa. Nota: En su caso procesos.
Relaciones entre las áreas f funcionales i l
El análisis interno requiere que se reúna y asimile información sobre las operaciones de administración, finanzas, contabilidad, marketing, ventas, producción/operaciones, sistemas de información, t tecnología, l í etc etc. t . Ver V sii realmente l t cumplen l llos objetivos bj ti esperado o no, y qué tanto están relacionados con la misión del negocio. negocio.
2. Funciones Obj ti Objetivos
3. Resultados
1. Misión, Visión
Fortalezas Debilidades
¿Qué funciones analizar? 1. Administración (proceso administrativo) 2. Cultura Organizacional 3. Marketing 4 Producción/operaciones 4. P d ió / i 5. Investigación y desarrollo
Dependen del plan, negocio, ciclo de vida de la empresa, etc. Compararse con las mejores prácticas.
6. Tecnología, g , sistemas de información 7. Exportación 8. …
Además, hoy el éxito radica en la administración de procesos
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE AUTODIAGNOSTICO CONTACTO PYME FINANZAS
MERCADO
DIRECCION Y ADMINISTRACION
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PERSONAL
CAPACITACIÓN
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ENERGÍA
COMPETENCIA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
MEDIO AMBIENTE MERCADEO
COMPRAS PRECIOS
TECNOLOGÍA
PRODUCTOS .
COSTOS ..
CALIDAD
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PARAMETRIZACIÓN BÁSICA DE LA CADENA: PRODUCTIVIDAD-COMPETITIVIDAD-RENTABILIDAD
* QUÉ PRODUCIR (Bien (Bi o servicio) i i ) * CÓMO PRODUCIR (Proceso) *AQ QUIÉN COMPRAR ((Insumos))
* CUÁNTO Á VENDER Y PRODUCTIR
* A QUIÉN É VENDER (Clientes) * A DÓNDE VENDER (Mercado)
* CUÁNDO VENDER Y PRODUCIR
* CUÁNTO GANAR
UTILIDADES (INGRESOS-EGRESOS) RENTABILIDAD
Administración (proceso administrativo)
Integración •
La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente.
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La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y roles para las personas que integran la empresa.
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La dirección es la función administrativa que trata de motivar e influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.
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El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
Niveles de planeación Horizonte de planeación Alta dirección Presidente Vicepresidentes Gerentes generales
Dos años D ñ en adelante (cinco)
Directos Ejecutivo Gerencia media Divisiones Líneas de productos
Seis meses a dos años
Vicepresidentes Gerentes generales Mandos operativos Gerentes funcionales Gerentes de unidades
Una semana a seis meses
Supervisores Jefes
Planeación Estratégico – Operativa, Programación – Presupuestación
Organización
Ordenar los medios para hacer que los recursos humanos j unidos hacia el logro g trabajen de la misión, visión, objetivos.
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Asignación g de recursos (humanos, ( , financieros y materiales)
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Actividades,
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Responsables
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Tiempos
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Determinación de grados de especialización y división del trabajo (comercialización, producción, compras, personal, exportación, investigación y desarrollo)
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Establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y responsabilidad)
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Asignación de funciones,
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Determinación de tramos de control
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Diseño de estructura organizacional
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Elaboración de manuales de organización, políticas, procedimientos, entre otros.
Análisis interno
Las fuerzas internas claves El proceso para realizar una auditoria interna Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa (proceso administrativo) Integración de estrategia y cultura Operar concediendo importancia al ambiente natural Planificar Organizar Motivar (Dirección) Integrar personal Controlar Marketing g Análisis de los clientes Compra de suministros Venta de productos y servicios Planificación de productos y servicios Políticas de precio Distribución Investigación de mercados Análisis de oportunidades Responsabilidad social Finanzas y contabilidad Funciones de finanzas y contabilidad Decisión de inversión Decisión de dividendos Tipos básicos de razones financieras Producción y operaciones Investigación y desarrollo Sistemas de información computarizada Lista de verificación de la auditoria interna
Fuerza claves, competencias di ti ti distintivas y ventajas t j competitivas titi
Las fuerzas de una empresa que los competidores tid no pueden d igualar i l nii iimitar it con facilidad se llaman competencias distintivas.
Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. distintivas
Las estrategias se diseñan, en partes, para superar las l d debilidades bilid d d de una empresa, convirtiéndolas en fuerzas, quizás incluso en competencias distintas.