PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito, mientras otras fracasan. Existen 3 grandes factores determinan el éxito o el fracaso de una compañía:
Contexto industrial
Contexto nacional
Desempeño de la compañia
Recursos, capacidades y estartegias de la compañia
¿Qué es estrategia? Enfoque
tradicional tradicional:: Era considerado ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y general g de las conducción operaciones.. operaciones Nuevo enfoque enfoque: q : son las respuestas p emergentes a circunstancias no provistas.. provistas
Modelo del proceso de Ad i i Administración ió Estratégica E é i Este modelo se divide en cinco componentes. 1) La selección de la misión –visión 2) El análisis competitivo externo 3) El análisis competitivo interno 4) La selección de est estrategias ategias 5) Implementación de las estrategias
Peligros en la toma de d i i decisiones estratégicas é i
El p pensamiento del g grupo p ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción acc ó sin cuestionar s cuest o a los os presupuestos p esupuestos inherentes.. Por lo general un grupo se inherentes mueve alrededor de una persona o política, los grupos se caracterizan por fuertes presiones a la uniformidad la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, controvertidos cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicios
Técnica para mejorar la toma de d i i decisiones El
abogado del Diablo: Diablo: involucra la evolución plan plan-- análisis critico El estudio dialéctico: dialéctico: generación de plan y plan opuesto.
Liderazgo estratégico Visión, Visión
elocuencia y consistencia Compromiso Mantenerse M t bi bien informado i f d Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política p
ALCANCES Y LIMITES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EL SECTOR PUBLICO "Todas las planificaciones han sido de escritorio y ese ha h sido d ell error del d l Ministerio de d Salud" l d
"Todo lo que se planificaba quedaba en papel... de todo lo que planificamos se hizo tal vez un 30 % ... La cuesti贸n es que siempre se ha hecho planificaci贸n planificaci贸n, se han hecho programaciones pero nunca se ha cumplido, han quedado solamente en el papel"
ALCANCES Y LIMITES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EL SECTOR PUBLICO "Se ha avanzado en instalar el discurso de la planificación y la valoración de qque esta es útil ppara orientar y mejorar j el trabajo en todos los niveles. La mayoría de los trabajadores de salud saben elaborar un plan local de salud, sin embargo todavía hay una brecha entre el documento y la práctica práctica”.
"Los planes "L l responden d de d cierta i t manera a la l problemática bl áti local, pero no tienen un enfoque estratégico, lo que ha hecho que los planes tengan un nivel de ejecución muy bajo, en algunos casos quedan solamente como un documento”
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA: ENTRE LA TEORIA O Y LA PRACTICA C C La p planificación en América Latina posee undesarrollo teórico mucho más rico que sus posibilidades de aplicación reales (Cardoso, (Cardoso 1965) Hemos verificado H ifi d la l vigencia i i del d l debate d b t (entre planificación tradicional y estratégica), lo que nos ha llevado a postular que la planificación tradicional ha tenido más éxito (y perdura vigente) en marcar la cultura institucional que en la instalación de metodologías eficaces (Rovere, 1993)
BENEFICIOS DE LA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA • Simula el futuro, futuro formulando diversas alternativas de solución reversibles • Aplica el enfoque de sistema, donde se ve la compañía como un todo • Exige el establecimiento de objetivos • Revela y aclara oportunidades p yp peligros g futuros
BENEFICIOS DE LA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA •Estructura la toma de decisiones en toda la empresa, p , ayudando a centrarse en decisiones significativas • Constituye C tit una base b para otras t f funciones i di ti directivas, como la conducción, la innovación, la coordinación y el control • Proporciona P i una base b para medir di ell desempeño d ñ • Señala S ñ l asuntos t estratégicos t té i a los l cuáles ál se deberá d b á prestar atención
"El problema nunca es c贸mo incorporar pensamientos nuevos e innovadores en la cabeza, sino i c贸mo 贸 sacar los l viejos" i j " Dee Hock
“El propósito real de la planificación efectiva no es el hacer planes sino de cambiar los modelos mentales que los que toman decisiones tienen en la cabeza” Aries de Geus
“IDEAS RECTORAS” EN PLANIFICACION: VISION MISION Y VISION, VALORES
VISION Una visión es lo que la compañía cree que quiere alcanzar, y una visión bien planteada la sostiene en su decisión en medio del proceso. Actúa como un foco fijo que les recuerda constantemente qué es lo que la compañía trata de cambiar. Sin ella es fácil que la gente se descarrile. H Hammer y Ch Champy
VISION “Percepción p de un ffuturo realista,, creíble y atractivo y que puede ser tan vago como un sueño o tan preciso como una meta o las instrucciones para cumplir una meta” Bennis y Nanus
Futuro deseable, posible y comunicable. Rovere
VISION ¿Q ppretende la organización ¿Qué g ppara el año 2006 en el área de servicios, programas preventivos y seguros de salud? ¿Qué resultado final esperamos alcanzar con respecto a la salud de la p población que q atiende? ¿En qué forma se obtendrán éstos resultados? ¿Qué ppretende ser con respecto ¿Q p a su organización g y gestión?
VISION E “IDEAS RECTORAS” Construcción de visión compartida es sólo una parte de una actividad más amplia, el desarrollo de “ideas rectoras”: visión, misión y valores. Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: “¿Qué?” “¿Por qué?” “¿Cómo?” La visión es el “qué”, la imagen del futuro que procuramos crear La misión (o propósito) es el “por qué”, la respuesta de la organización a la pregunta “¿por qué existimos?” Los valores centrales responden a la pregunta “¿cómo queremos actuar, en coherencia h i con nuestra t misión, i ió a lo l largo l de d la l senda d que conducirá d iá al logro de nuestra visión?” Tomadas como unidad, unidad las tres ideas rectoras responden a la pregunta “¿En qué creemos?”
MISION ¿Cuál es el quehacer de nuestra organización? ¿ o qué eexistimos? ¿Por s os? ¿cuá ¿cuál es nuestro ues o propósito p opós o bás básico? co? ¿qué necesidades satisfacemos? ¿A qué población atendemos y a quiénes deberíamos atender? ¿Cómo vamos a proceder para atender a los usuarios? (servicios costos (servicios, costos, calidad calidad, moral moral, productividad productividad, otros)
¿EN QUE NEGOCIO ESTA USTED? Penn Central: “Dirigimos g un ferrocarril” “Ofrecemos un sistema de transporte y de manejo de materiales” Eastman Kodak: “Fabricamos cámaras y películas” “Ayudamos a conservar los acontecimientos memorables” Xerox: “Fabricamos copiadoras” “Automatizamos las oficinas”
VALORES Solidaridad Apertura Honestidad Libertad Igualdad de oportunidades Austeridad MĂŠrito Disciplina Justicia Democracia
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION Compromiso Alistamiento Acatamiento: genuino, formal, a regañadientes Desobediencia Apatía
VISION COMPARTIDA Una visión compartida no es una idea.Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. En el nivel más simple una visión compartida es la respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos crear? Peter Senge
¿COMO SOSTENER EL PROCESO VISIONARIO? ¿ PROBLEMAS
RECOMENDACIONES
Diversidad de perspectivas que genera conflictos Aparente dificultad de concretar la visión Ti Tiempo y energía í consagrados d a una visión
Reflexión e indagación
Olvido de conexiones recíprocas
Indagación conjunta
“Sostener” visión creativa Administración Ad i i t ió equilibrada ilib d de d realidad actual y nueva visión
En síntesis: proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN SALUD ANALISIS DOFA Y SELECCION DE ESTRATEGIAS
SELECCION DE ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
POTENCIALIDADES
RETOS
RIESGOS
LIMITACIONES
SELECCION DE ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Estrategias de esa o o (OF) (O ) Desarrollo
Estrategias de a te e to (OD) (O ) Mantenimiento
g de Estrategias Crecimiento (AF)
Estrategias g de Sobrevivencia (AD)
Estrategias de Desarrollo (OF) Se basan en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
Estrategias de Crecimiento (AF) Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amena as del entorno de una amenazas na forma tan directa, directa yaa que q ea veces puede resultar más problemático para la institución.
E t t i de Estrategias d Mantenimiento M t i i t (OD) Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas. Una organizaciĂłn a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podrĂa decidir invertir recursos para desarrollar el ĂĄrea deficiente y asĂ poder aprovechar la oportunidad. p
E t t i de Estrategias d Sobrevivencia S b i i (AD) Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo Generalmente este tipo de estrategia se utiliza defensivo. sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,, se ppuede llegar g incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
SELECCION DE ESTRATEGIAS FORTALEZAS F1: F2: F3: Fn:
DEBILIDADES D1: D2: D3: Dn:
OPORTUNIDADES O1: ¿Cómo aprovechar las ¿Cómo superar las O2: oportunidades debilidades aprovechando O3: utilizando las las oportunidades? On: fortalezas? AMENAZAS ¿Cómo utilizar las ¿Qué hacer para superar A1: fortalezas para las debilidades y A2: neutralizar o disminuir neutralizar o disminuir A3: las amenazas? las amenazas? An:
SELECCION DE ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS EJEMPLO FORTALEZAS F3: Experiencia en asignación eficiente de recursos OPORTUNIDADES O1: Aumenta oferta educativa de postgrado en gestión en salud AMENAZAS A2: Baja capacidad adquisitiva de sectores más pobres limita su capacidad de acceso a atención de salud
DEBILIDADES D4: Recursos humanos con pocas competencias gerenciales 01 + D4 = Desarrollo de recursos humanos en gestión en salud
A2 + F3 = Focalización del gasto en salud en población social y económicamente vulnerable