Gestión basada en los procesos Docente Sergio Romagnoli sromagnoli@live.com Eje Temático Módulo 2: Procesos II: Administrativos
Facultad de Economía y Administración
Objetivos didácticos del módulo
Conocer el enfoque a los procesos
Aprender los elementos que conforman los procesos
Mirar la organización como un conjunto de procesos
Conocer la metodología de gestión basada en los procesos
De que vamos a hablar‌.
La organizaci贸n orientada a funciones
Nace con la Revolución Industrial‌.
Pero…aun sigue vigente?
Cómo se representan?… Los Organigramas ●
Dpto Comercial Asesor legal
Principios básicos de la organización funcional
División del trabajo
Especialización
Jerarquía
Dos Limitaciones importantes…. 1.
Escasa Orientación a los clientes/usuarios
2.
Conflicto de intereses entre Dirección Asesor Dpto Comercial general legal divisiones ●
1潞 Limitaci贸n: 驴D贸nde esta el cliente/usuario?
2ยบ Limitaciรณn: Conflictos de intereses entre รกreas
Hay otras posibilidades de gestionar una organizaci贸n?
La organizaci贸n orientada a procesos
Objetivos: ¿Para Qué?
Conceptos de Gesti贸n por procesos
Concepto de Procesos (Prรกctico) Conjunto de actividades que crean valor a un destinatario
Proceso: DefiniciĂłn mas “formalâ€? Podemos considerar el proceso como: un conjunto de actividades interrelacionadas , orientadas a generar un valor agregado, que parten de unas entradas especĂficas, para producir unos resultados concretos y previamente definidos por los clientes.
Proceso y Procedimiento
Diferencias entre Proceso y procedimiento Procedimientos (protocolos)
Procesos
Definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea
Transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos
existen, son estáticos
se comportan, son dinámicos
Están impulsados por la finalización de la tarea
Están impulsados por la consecución de un resultado
Se implementan
Se operan y gestionan
Se centran en el cumplimiento de normas
Se centran en la satisfacción del “cliente” y otras partes interesadas
Describen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos
Contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes
Actividades
Son conjunto de tareas concretas
Son aquellas que las personas hacen todos los días, hora tras hora en la organización.
No se encuentran aisladas, se combinan en cadenas o redes.
No tienen un objetivo en si mismas
Se nombran en infinitivo
Elementos del Proceso
Entradas o “inputs”
Medios y Recursos
Salidas o “Outputs”
Sistema de control
Alcance (límites)
Agentes del proceso
Clientes
Proveedores
Responsable o propietario del proceso
Equipo de Proceso
1. Principio de Base “
2 Principio de Base: Enfoque en el cliente/usuario
Etapas de la Gesti贸n por procesos
4
3
1
2
Etapa 1: Cómo se identifican los procesos? Para su identificación, se pueden hacer las siguientes preguntas: 1- ¿Quiénes son nuestros usuarios/clientes finales?. 2- ¿Quiénes son nuestros proveedores?. 3- ¿Qué servicio les ofrecemos?. 4- ¿Cómo se generan esos servicios?.
Clasificaci贸n de los procesos
Relaciones entre procesos
Mapas de procesos. Ejemplos Hospital
Ejemplo: Hospital PedĂatrico
Ejemplo: JardĂn de Infantes
Ejemplo: Nueva Oficina Judicial (Min. Justicia Espa単a)
Herramienta: PEPSU
Esta herramienta es 煤til para definir el inicio y fin del proceso, al facilitar la identificaci贸n de sus Proveedores, Entradas, subProcesos, Salidas y Usuarios.
Herramienta: PEPSU
PEPSU. Definiciones
Proveedores Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea internos(s) o Externos(s)
Entradas Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas par un mismo proceso
Proceso Bajo el titulo “proceso” de la herramienta PEPSU se registran subprocesos que conforman el proceso que se esta definiendo
Salidas Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios).
Usuario: Destinatario(s) de los resultados del proceso.
PEPSU. Preguntas Claves
¿Quién recibe las entradas?
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
¿Qué se produce o realiza con las entradas?
¿Qué sucede después?
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
Ejercicio 1: Construcci贸n mapa de procesos lo que vamos a hacer es ponernos los:
Especiales para ver procesos.
Fin clase 1
Muchas Gracias!!!
Gestión basada en los procesos Clase 2
Eje Temático Módulo 2: Procesos II: Administrativos
Facultad de Economía y Administración
Etapa 2: Descripci贸n de los procesos
Herramienta: Hoja de Trabajo para el análisis de los procesos Para la aplicación de esta herramienta se utilizan símbolos que representan el tipo de actividad que se realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso
Nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad para implementar acciones de mejora.
La mecánica de aplicación de esta herramienta consiste en: 1.
Diagramar el proceso y listar sus actividades
2.
Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad (operación, traslado, demora, verificación, archivo o corrección
3.
Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad
Hoja de trabajo para el anรกlisis de los procesos
Herramienta Fundamental: Los diagramas de flujo
Representaci贸n de los procesos
Ejercicio 2: Realizaci贸n de un diagrama de flujo de un proceso
Anรกlisis de Valor Agregado de las actividades
La documentación del proceso
Un proceso está documentado cuando existe un procedimiento (protocolo) que define la forma específica de llevarlo a cabo.
Los procedimientos se expresan en documentos
Definen Cómo, Quién, Cuándo, Dónde se realizan las actividades del proceso
Definen el control del proceso
Ficha del Proceso
Beneficios de la identificación y descripción de los procesos…
El proceso puede ser comunicado y enseñado
Se tiene un visión de conjunto
Se conoce “Como se hacen las cosas”
Requiere el aporte de todos los integrantes
Comienzan a resultar evidentes las oportunidades de mejoras.
Etapa 3: Medici贸n del proceso
Las organizaciones son tan eficientes o eficaces, como lo son sus procesos!!!!!!
Medici贸n Resultados del Proceso El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones :
Los indicadores‌.
Etapa 4: Mejora de los procesos
多Nuestros actuales Procesos de Trabajo necesitan un cambio?
El esfuerzo de mejora en el enfoque de procesos‌
Opini贸n de Edward Deming
Hay dos Formas de cambiar…. ar, z pe !!” m a e cero r lve r de o a V “¡¡ ranc ar
er, !” y e a hoy u r q que o j me ejor y o m “¡H ana ñ ma
ReingenierĂa RediseĂąo de Procesos
Reingeniería.Definición “ La revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como costo, calidad, servicio y rapidez” Definición por Hammer y Champy
Criterios de Priorizaci贸n de procesos para redise帽ar 1.
Importancia en la organizaci贸n
2.
Impacto o importancia para el cliente
3.
Requerimientos de Recursos de la mejora
4.
Oportunidades de mejora del proceso
5.
Riesgos que implican la mejora del proceso
Priorización. Recomendaciones 1.
Comenzar por los que son clave para la organización y,
2.
los que tengan más posibilidades de alcanzar el éxito rápido
3.
Luego abordar los demás.
Etapas de la Reingeniería
Preparación Definir metas y objetivos estratégicos, argumentos sólidos
para el cambio.
Identificación Desarrollar un modelo orientado al cliente, identifica
procesos específicos y que agregan valor.
Visión Visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. Debe ser comprendida por todo el personal.
Etapas de la Reingeniería
Solución Produce un diseño técnico y un diseño cultural-
organizacional de la organización
Transformación Realizar la visión del proceso implementando el
diseño de la etapa anterior.
¿Quienes intervienen en una Reingeniería de procesos? 1. 2. 3. 4. 5.
Líder Dueño Del Proceso Equipo de Reingeniería Comité directivo Especialista en Método de Reingeniería
Equipo de Reingeniería
Grupo de personas dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería.
Encargados de generar ideas, planes y convertirlos en realidades.
Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez.
驴C 贸m op ue do h ace r me jo r lo qu
eh ag o?
Mejora Gradual (incremental)
Etapas de la creaci贸n y funcionamiento de un Grupo de trabajo
Mejora de Procesos. Herramientas Es mas f谩cil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan las herramientas apropiadas al prop贸sito perseguido.
Diagrama Causa-Efecto
La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos A este diagrama se le conoce también como “espina de pescado”
Diagrama Causa y Efecto. Ejemplo
MetodologĂa. Diagrama Causa y Efecto
Ejercicio 3: Realizaci贸n de un diagrama de causa y efecto
Diagrama de Pareto
El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% las variables causan el 80% de los efectos
Elaboraci贸n diagrama de pareto
Gráfico de Pareto
El problema que presenta el mayor índice de frecuencia se deberá someter a un análisis de causa y efecto para determinar su verdadero origen, para lo cuál es recomendable usar el diagrama de causa-efecto
5 Porques
Lluvia de ideas
Diagrama Causa y Efecto invertido
A este diagrama se le conoce también como “espina de pescado invertida” y su finalidad es ayudar a proponer soluciones a las causas que influyen en un problema
C贸mo Hacer un DCF invertido
Kanban: Sistema de Tarjetas
Tablero de ideas
Leyes Pensamiento Sistémico
¿Qué esperar cuando intervenimos un sistema?
Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema
La conducta mejora antes de empeorar
El camino fรกcil lleva al mismo lugar
La cura puede ser peor que la enfermedad
La causa y el efecto no est谩n pr贸ximos en el espacio y el tiempo
Cambios peque単os pueden producir grandes resultados.. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Dividir una vaca por la mitad no genera dos vacas peque単as...
Fuentes bibliográficas de interés
Fin clase 2
Muchas Gracias!!!