La planeación de la cultura de calidad

E INCERTIDUMBRES

La planeación de la

CULTURA DE CALIDAD

Omar Vicencio

grupocomala.blogspot.com

La planeación dentro de la cultura de calidad persigue el mejora-

miento de las organizaciones a través de la evaluación interna, que se da en la efectividad institucional,1 ya que una de las fi nalidades por las que se realiza se enfoca en la guía para la toma de decisiones.

Los actuales modelos de la planeación educativa del nivel básico en el sector público –preescolar, primaria, secundaria– se retroalimentan de los modelos de las instituciones educativas privadas, así como también éstos se reformaron de los modelos organizacionales de la empresa comercial privada; sin embargo, la puesta en marcha de los mismos en las primeras instituciones mencionadas presenta fuerzas de resistencia a la adopción de los nuevos paradigmas, que lidian con el problema perenne de la educación básica: la calidad educativa.

valdría la pena plantear aquí dos cuestionamientos. ¿Cómo afrontar este reto dentro de los márgenes burocráticos a los que se someten los planteles educativos del sector público? Y, ¿cómo desarrollar la capacitación no sólo pedagógica, sino también la capacitación tecnicometodológica en los administradores institucionales, los docentes?

Es muy común identifi car a los profesores de una escuela primaria como los artífi ces del conocimiento, los diseñadores de la enseñanza, es decir, se les ubica claramente en la formación

1 Ruiz, C. M., Sistema de Planeación para Instituciones Educativas,

Trillas, México, 2007. académica de los alumnos; pero, ¿por qué pocas veces se les identifi ca como el cuerpo ejecutivo de una empresa? La escuela primaria es entre otras cosas una empresa social, que como muchas empresas, desarrolla procesos, ofrece servicios, atiende a sus clientes y oferta productos, para lo cual debe valerse de todo un proceso de planeación institucional, donde se fomente una cultura de calidad. Para ello debe pasar por fases y elementos clave, como la misión y visión, la defi nición de objetivos, la elección de estrategias, la aplicación operativa, etc., en otras palabras, el desarrollo de la cultura de planeación de calidad que debe realizarse en las instituciones educativas.

Orígenes de la cultura de la planeación

La cultura de planeación se desarrolla con base en diversas aportaciones de modelos, teorías y autores, pero en lo concreto nace de los modelos de las primeras universidades que existieron. Estos modelos universitarios fueron retomados por las industrias y las empresas sobre todo durante la Revolución Industrial2 y después de ésta, cuando los requerimientos y el trabajo eran mayores y más demandantes. Sin embargo, cabe aclarar que, en esta etapa, la era de la administración clásica pasó a convertirse en la administración científi ca, y se realizaron grandes avances en esta ciencia gracias a diversos autores, como Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera el precursor de la administración científi ca por aplicar el método científi co en la industria. Fue también el creador de los talleres industriales y, en consecuencia, de la especialización laboral. Otro autor contemporáneo de Taylor fue Henry Fayol, que a diferencia de Taylor veía a la administración desde el último nivel, la gerencia, y gracias a que se desempeñó en dicho puesto en varias empresas, sus aportaciones ayudaron a defi nir las cinco fases principales del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar. De esta forma, podríamos nombrar a muchos autores que contribuyeron a la administración científi ca como Hugo Munsterberg y Elton Mayo con su psicología industrial; los Gilbret, Mary Parket Follet, Henry Gantt y su gráfi ca de Gantt; Max Weber y la escuela estructuralista, o autores más recientes como Schilfelbein y Bertalanffy y su teoría general de sistemas, sin olvidar al gurú de la administración empresarial: Peter Drucker.

De esta manera, tanto el modelo universitario como el empresarial se retroalimentaron

2 Alighiero, M. M., Historia de la educación, Siglo XXI, México, 2007. para fundamentar la cultura de la planeación y así desarrollar el modelo empresarial de calidad que retoman posteriormente las escuelas para crear el modelo de calidad de educación (premio Malcolm Baldrige), primero en el sector privado del nivel superior y después en el sector público desde el nivel de posgrado superior hasta el nivel básico. Es por ello que el actual modelo de calidad educativa –tanto del sector privado como del público– se constituye en políticas de mercado tanto nacionales como internacionales (globalización) que buscan certifi car a través de estándares dicha calidad –ISO. Las recomendaciones de la UNESCO en la realización de competencias para la convivencia sociolaboral constituyen otro esquema del modelo industrial empresarial que busca elementos competentes, colaboradores, autosufi cientes y productivos.

Destacan en estos modelos de cultura de planeación de calidad dos aspectos de suma importancia: el liderazgo y la satisfacción del cliente, ya que ambos deben repercutir de manera positiva en las dos dimensiones sobre las que fl uctúa toda la esencia de una empresa, institución u organización: la efi ciencia y la efi cacia.

Los niveles de desempeño y logro de las instituciones: liderazgo y satisfacción del cliente –efi ciencia y efi cacia

La efi ciencia de los servicios educativos, así como la efi cacia de la calidad de la enseñanza que se vincula con la efectividad de la institución, deben darse como resultado de una buena planeación, que contemple los entornos externos e internos de los niveles microsociales –comunidad– en los que se desenvuelve el plantel. Tratar de implementar los elementos teóricos de esta nueva cultura organizacional que se estipula en la renovación y el mejoramiento de los

planteles educativos diverge en la práctica real del modelo institucional de las escuelas de nivel básico público.

Interpretar y comprender estas circunstancias implica el análisis de diversos factores, condiciones, elementos en que se lleva a cabo la praxis institucional, así como la parte humana en la que se sumerge.

Comencemos por tratar de defi nir los vocablos efi ciencia y efi cacia, ya que ambos se relacionan con el liderazgo y la satisfacción del cliente.

Efi ciencia es la “capacidad y aptitud especial para lograr el resultado deseado o cumplir la función a la que se está destinado”;3 es también la “capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”.4 Por su parte, efi cacia es la “capacidad de lograr el efecto que se desea o espera”.5

Primero, lo que se debe analizar de ambos conceptos es que se defi nen como capacidades, es decir, como algo que se contiene; por lo tanto, ambas se contienen en las instituciones sólo que en distintos niveles. También tanto la efi ciencia como la efi cacia buscan lograr algo: dentro de las organizaciones y su cultura de planeación deben estar enfocados a resultados positivos y satisfactorios. Por último, mientras la efi ciencia refi ere a cumplir la función a la que se está destinado, la efi cacia signifi ca no sólo realizar la función, sino además hacer lo necesario para producir el efecto que se desea. De esta forma, la efi ciencia engloba por lo general al servicio, que dentro de las instituciones se encuentra en los procesos, las acciones o actividades que deben desarrollar su personal, por ejemplo la limpieza, el mantenimiento, la administración, etc.;

3 Encarta, Microsoft Corporation, Biblioteca de consulta, México, 2005. 4 Academia Mexicana de la Lengua, Diccionario, 2009, consultado el 14 de octubre de 2010, www.academia.org.mx/rae.php. 5 Encarta, 2005, op. cit. y la efi cacia se concreta por aquellas acciones dirigidas a la calidad del producto. También están relacionadas con la efi ciencia pero en su nivel satisfactorio y positivo, ya que existen actividades que se realizan con efectos negativos y con niveles insatisfactorios. En pocas palabras, la efi ciencia son las acciones y actividades a realizar y la efi cacia es la forma de defi nir lo bien que se han hecho dichas acciones, por lo cual ambos conceptos coexisten y deben desarrollarse íntegramente dentro de las instituciones.

El liderazgo6 se debe concebir no como la autoridad y dirección del líder sino como la suma de los compromisos y esfuerzos compartidos de forma comunal para que de esta manera se genere una sinergia hacia la obtención de resultados positivos y satisfactorios, de generar la calidad de su producto, es decir, se persigue la efi cacia, aunque claro para todo ello es necesario la adopción de nuevos paradigmas laborales tanto de los niveles jerárquicos como de los equipos de trabajo.

Por su parte, la satisfacción del cliente se relaciona con el servicio que la empresa o institución brinda y ésta depende de la efi ciencia con que dicho servicio se ofrece en el trato, el tiempo, las actividades, las acciones que dependen de la empresa y que demanda el cliente.

De esta forma, la efi cacia –que reditúa en la calidad– se vincula al liderazgo y la efi ciencia –que se conecta al servicio– se relaciona con la satisfacción del cliente, con el uso óptimo de los recursos, para tener un impacto en sus clientes, es decir, una efectividad. Por ello, toda empresa, institución u organización debe tener claro qué busca en el desarrollo de su efi ciencia y en sus niveles de efi cacia, en el mejoramiento de su servicio para la satisfacción de sus clientes y en el liderazgo compartido para el logro de la calidad

6 Ruiz, C. M., 2007, op. cit.

del producto, que provocará efectos satisfactorios y positivos para sí misma.

La planeación dentro de la cultura de calidad debe conducir al cambio para la mejora de la institución, a la comprensión, sensibilización y conciencia de que no sólo se trata del trabajo, sino de nuestro trabajo, como es el caso de las empresas sociales, es decir, las escuelas, donde transcurre gran parte de la vida diaria del docente, así como en el hogar, y que por lo tanto se debe hacer lo necesario para cuidarlo. No podemos sentirnos ajenos a sus menesteres sociolaborales, pues ello conlleva a la mejoría en calidad de vida: entre mejor equipada y preparada esté una institución, mejores condiciones y ambientes de trabajo tendrá, contemplando, claro, el aspecto de bienestar social de los docentes, es decir, un sueldo digno y la satisfacción y el reconocimiento del aprecio a su trabajo. Sentirnos ajenos se manifi esta en una apatía laboral, en niveles conformistas de trabajo y de producción. Podemos ejemplifi carlo con el caso de cuando se renta un local o una casa, que por el hecho de no pertenecernos totalmente poca veces queremos contribuir en su mejoría como pintura, decoración, etc. Sin embargo, no se repara en el hecho de que también se está dejando de invertir en tiempo de calidad de vida, pues estos bienes representan mejores condiciones y ambientes sociales para nuestro desarrollo y, la vez, posibilitan acceder a una cultura de cuidado físico y salud mental, una especie de ecología psicosomática.

Por tal motivo, debemos contribuir, como artífi ces clave para el cambio, en benefi cios y resultados positivos que contribuyan en la institución, pero además, que generen una mejoría de calidad de nuestra vida laboral, una plataforma para el desarrollo de nuestro capital humano y, por lo tanto, para nuestro crecimiento profesional. Invirtamos, pues, en la generación de esta cultura de calidad, porque estaremos invirtiendo en nosotros mismos.

Defi niciones y analogías sobre la planeación

La planeación –que es el proceso en que se organizan previsoramente las acciones defi niendo los medios y recursos que conlleven a la realización de las metas– debe entenderse como la base de una cultura que es necesaria instituir, la cultura de planeación, lo que se desea concientizar en todos los sujetos que laboran en una institución, como parte de su fi losofía, valores, ideología, visión y misión. Puesto que la cultura se integra por los modos de vida, hábitos, costumbres y desarrollo de un grupo social, la cultura de planeación trata de generar un ambiente laboral próspero y prospectivo de las organizaciones. Esto se logra con elementos y herramientas –fi losofía, valores, objetivos, estrategias, etc.– que constituyen las formas y los medios para generar una cultura que identifi que y distinga las instituciones, no sólo de quienes laboran en ellas, sino también para quienes demandan sus servicios: sus clientes.

Valiéndonos de analogías para diferenciar la planeación de la administración y de la cultura de planeación, diríamos que la administración es la columna vertebral con la que se comunica la empresa con su medio externo e interno y, la planeación es el cerebro de la organización ya que, mediante ésta, da respuesta a sus necesidades principales y prioritarias. Si quisiéramos mencionar un elemento fundamental de la planeación y la administración, sería la evaluación, que constituye el corazón de la organización, porque permite detectar fallas, medir desempeños y controlar actividades, es decir, hace que todo lo demás funcione. Así, la cultura de planeación representa aquellos hábitos y valores que ayudan a cuidar de nuestro cuerpo, es decir,

nuestras costumbres, comportamientos o modos de vida –cultura– que cuidan, mantienen sano, saludable, en buen funcionamiento a la institución.

De esta forma, la cultura de la planeación es algo que primero se genera como el ambiente de una organización a instituirse y se gesta en ellas. Por esta razón, el primer enfoque con el que inició y que sigue conservando la planeación es el de racionalización, como un medio sistemático para la repartición y administración de los recursos, a fi n de convertirse después en una disciplina y cultura que genere el cambio, que responda –como se mencionó– a las necesidades sociales y a la creación de nuevos paradigmas, es decir, un enfoque innovador. La innovación refi ere al cambio y a nuevas líneas de acción que marquen nuevas tendencias de orden social.

Diagnóstico actual

Los actuales resultados académicos de las evaluaciones educativas internacionales,7 han refl ejado las defi ciencias de la escuela, empresa social que debe atender entre otras cosas a su modus operandi institucional para enfrentarlas. Estas preocupaciones dieron pie al Acuerdo para la Modernización de la Educación Básica,8 así como también al desarrollo de políticas nacionales para la capacitación y certifi cación docentes o los planes estratégicos a nivel institución (PETE), que son formatos rectores en la organización anual, pero que en mayor medida terminan trasformándose al tradicionalismo

7 La Jornada, consultado el 22 de mayo de 2009, en www.jornada. unam.mx/2007/12/05/index. 8 SNTE, SNTE sección 26, 2009, consultado el 22 de mayo de 2009, de www.snte26.org.mx/documentos/Acuerdo_Nacional_Modernización_Educación_Basica. administrativo de las escuelas, más que como elementos impulsores de la calidad educativa.

Todo esto lleva a la situación que persiste en las instituciones educativas públicas, así como en algunas instituciones educativas privadas, de la falta de una cultura de calidad fruto de la resistencia que provoca la carga del trabajo administrativo, que se desenvuelve bajo una perspectiva tradicionalista al no transformar estos procesos y sus elementos en medios para la mejora de la calidad y los servicios, más que en simples trámites burocráticos o logísticos.

Llegar a conceptualizar y poner en operación una planeación de calidad en las instituciones educativas requiere la aportación científi ca disciplinar de este ramo –planeación y administración– en sus responsables, para poner en práctica la reforma del plantel desde sus órganos sistemáticos, mediante la sinergia regulada de su funcionamiento, hecho que se demerita por los efectos inestables al tratar de generar dichos cambios sobre el despliegue de la planeación, lo que da como resultado el abandono de la innovación y el apego de la racionalización como enfoque principal de las actividades.

El dinamismo social y comercial exige que las instituciones se renueven a fi n de convertirse en organizaciones capacitadas y competentes en los mercados globales, dado que ello posibilita el crecimiento empresarial, lo que a su vez permite dar solución a los problemas del ambiente interno y desarrollar estrategias para las demandas sociales del ambiente externo.

Enfrentarse a los nuevos cambios mediante la planeación en la cultura de calidad, un enfoque psicológico

La cultura de planeación en nuestros sistemas administrativos mexicanos tiene en realidad

muy poco tiempo, ya que se consideraba a la planeación y a la administración como procesos clave para el mejoramiento de las etapas, los departamentos, los elementos del proceso productivo, es decir, se visualizaba el mejoramiento de la institución, organización o empresa de forma independiente más que de una manera integradora y holística, donde existiese una cultura en común y propia, la cultura de planeación de calidad.

Es por ello que la cultura de planeación de calidad se refi ere a elementos fundamentales para la generación de los cambios que se pretenden desarrollar y que dan respuesta a las necesidades sociales que se demandan, así como a la mejoría interna de la institución. Así, una cultura de planeación implica una mejora, “cambiar para mejorar”.

Esto nos conduce a dos cuestionamientos: ¿Por qué es importante conocer la institución tanto en su parte interna como externa? Y, ¿qué encierra el proceso del cambio?

Aunque para algunos docentes que han trabajado durante largo tiempo en una institución escolar o para los que cuentan con una vasta experiencia en los procesos tecnicopedagógicos parecería muy obvio o un asunto vano conocer su escuela, sobre todo en la parte interna, representa un hecho claro de apatía y omisión hacia la cultura de la planeación, ya que dichos procesos se conciben e interpretan como requerimientos burocráticos o administrativos de actos protocolarios, no se les encuentra signifi cado y sentido a documentos rectores de la planeación, como en el caso de nivel básico –primaria– el PETE y el PAT, 9 o en el nivel medio la planeación institucional, y la planeación estratégica en el

9 El PETE es el plan estratégico de transformación escolar que realiza la escuela primaria como documento formato para su planeación institucional y el PAT es el plan de acción anual que se deriva de dicha planeaciòn. nivel superior. Esta conciencia subjetiva o creencia de que estos documentos son sólo actividades administrativas de membrete tienden estar acompañadas de la falta de información confi able y objetiva para la toma de decisiones, de la carente implementación metodológica de medios y técnicas para la formulación y adecuación de los proyectos, programas o planes de acción y de la demandante capacitación docente para atender las exigencias sociolaborales que este nuevo siglo presenta, provocando así que no se integre un equipo colaborativo y comprometido en el mejoramiento de la institución como tal, sino más bien desde esfuerzos individualizados de las partes, que termina en un desaprovechamiento de los recursos de las organizaciones y del aporte de sus integrantes –capital humano.

Parecería paradójico y hasta contradictorio que quienes apoyamos preceptos como el aprendizaje signifi cativo (Ausubel), aprender a aprender (Jaques Delors), etc., no los pongamos en marcha dentro de las acciones y actividades de nuestra vida laboral, que es la parte básica de nuestro desempeño y desarrollo, o acaso, ¿vendemos el producto, pero pocas veces deseamos comprarlo? Por ello, aunque todos queremos el cambio y la mejoría, deberíamos refl exionar sobre qué estamos haciendo para que se logre.

Conocer entonces la institución en su parte interna y externa conlleva saber cuáles son sus recursos materiales, identifi car sus necesidades, reconocer sus puntos de confl icto, especializar y canalizar sus recursos humanos, proyectar sus gestiones, aceptar sus fortalezas y debilidades; en pocas palabras, defi nir sus posibilidades de éxito y de fracaso, ya que ambas representan la realidad del dinamismo de la planeación y ello posibilita la formación de una cultura de planeación de calidad.

Retomando el segundo cuestionamiento, ¿qué encierra el proceso de cambio en la organización o plantel?, y citando la consigna tan enfatizada ac-

tualmente en las instituciones educativas “cambiar para mejorar”, es menester ahondar en lo que implica el cambio. Cambiar signifi ca: “Dejar una cosa o situación para tomar otra”,10 por lo cual dicho proceso presenta confl icto y complejidad, sobre todo en nuestra personalidad, que se encuentra defi nida en parte por nuestros hábitos, los cuales han sido formados por largos trayectos de tiempo y éstos han desarrollado en nosotros –así se les considere buenos o malos– un equilibrio vivencial, una especie de zona de confort que nos brinda seguridad emocional, social e intelectual. Por ello, cuando algo cambia en el entorno y se refl eja en nosotros, se despierta la inseguridad y se crea el confl icto, incluso hasta en su modo cognitivo (Jean Piaget). Por dicha razón, nos resistimos al cambio y se genera en el mismo una etapa crítica, el periodo de crisis entre lo viejo y lo nuevo, lo tradicional y lo renovador. Es en esta etapa de crisis donde fl uctúa el análisis de las acciones y actividades, aceptando los errores y aciertos, las modifi caciones pertinentes, la retroalimentación del proceso. Se considera que un error forma parte de dicho proceso, pues no todo puede ser acierto, y aunque ello desanime y provoque querer regresar a nuestra zona de confort, es aquí donde se defi ne la evolución del plantel: volverse una escuela extinta para las necesidades y los requerimientos educativos sociales o lograr superar su etapa de crisis para dar respuesta al dinamismo socioeconómico y laboral del país.

Así como ganar y acertar son condiciones para el éxito, equivocarse o fallar son condiciones necesarias también para el aprendizaje. ¿Cuántas veces no tuvimos que caernos antes de empezar a caminar? ¿Cuántas veces nos tropezamos antes de aprender a correr? El éxito nos llena de alegría y de estima; pero el aprendizaje, además

10 Diccionario de la Academia Mexicana de la Lengua, 2009. de todo eso, nos ayuda a ser mejores. Aprender, por lo tanto, implica en parte equivocarse, y reconocer nuestros errores nos conduce a mejorar.

Empecemos pues a dar estos pasos y aprendamos a generar estos cambios y, antes de preocuparnos por saber si son pasos fi rmes, tomemos en cuenta que el error o la falla es parte del proceso y son el comienzo de posibilidades reales de lograr dicho cambio.

El papel de las escuelas en la cultura de calidad

La renovación, actualización y capacitación docentes de todos los componentes del sistema educativo mexicano –SEM– debe darse de forma bilateral en los impactos del personal y de la institución. La escuela debe convertirse en la empresa social y por ello, como toda empresa que afronta los retos globalizadores del mercado, debe responder a las demandas sociolaborales de sus clientes, cambiando sus hábitos, mejorando sus procesos para desarrollar una cultura que conlleve a la calidad de sus servicios y sus productos, la cultura de planeación de calidad.

Las polémicas y los confl ictos que se suscitan ante la globalización, como las desigualdades, la pobreza de muchos y la riqueza de unos tantos responden, entre otros factores, a las acciones sociales que dependen de nosotros, pero en mayor medida de los agentes jerárquicos de los estatus estructurales, pues por pertenecer a un lugar y momento clave de esta dinámica establecen las sinergias que conllevan a los resultados que alcanzamos.

De poco sirven los esfuerzos cuando no hay una consonancia sistémica y estratégica, cuando los integrantes de las estructuras se dividen e individualizan ante los retos, sumergiéndose en una disputa entre dos bandos incomunicados: los que dirigen políticas y reformas –gobierno–

con la intención de mejorar los procesos y productos educativos, y quienes viven una realidad confl ictiva para integrar dichas reformas y realizar estos cambios.

Esta realidad es provocada en parte por las exigencias del propio sistema, como la burocracia a la que se sujeta la gestión, la logística y estadística que institucionaliza a la educación, las dinámicas administrativas que restan tiempo e importancia a las labores pedagógicas dentro de las aulas.

Todo esto hace que se confunda lo importante por lo urgente, que se olvide lo esencial por lo presencial, que se termine por atender lo trivial y se desplace lo ponderativo.

Sólo cuando se entienda la educación y el proceso de enseñanza-aprendizaje como la máxima de las instituciones educativas, como la razón de ser de las escuelas, los directores o directivos, los docentes, las autoridades educativas, los padres de familia y los alumnos, se podrá valorar la autonomía de los planteles y se conjugarán los esfuerzos y el compromiso que permitan avanzar.

La prioridad de cualquier institución o plantel educativo es y debiera ser la enseñanza-aprendizaje, debe estar por encima de cualquier otra prerrogativa como fi nalidad de las escuelas y es en ese tenor como se debe conformar la misión y visión de los centros escolares. Sólo cuando las autoridades, directores, docentes, padres, alumnos y demás actores de la educación tengan en primera jerarquía esta fi nalidad, se conjugarán las decisiones de mejora para atender a la calidad educativa.

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