Opassocerto15

O passo certo para o sucesso Curso de formação e desenvolvimento de líderes e gestores de pessoas

Antônio Walter de Andrade Nascimento

O passo certo para o sucesso Curso de formação e desenvolvimento de líderes e gestores de pessoas

São Paulo 2014

Copyright © 2014 by Editora Baraúna SE Ltda

Capa e Projeto Gráfico Monica Rodriguês

Revisão

Patrícia de Almeida Murari

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ________________________________________________________________

C1N19N193p

Nascimento, Antônio Walter A. (Antônio Walter de Andrade), O passo certo para o sucesso/ Antônio Walter de Andrade Nascimento. - 1. ed. - São Paulo: Baraúna, 2014.

ISBN 978-85-437-0033-5 1. Liderança 2. Administração de pessoal. I. Título.

14-09712

CDD: 658.4092 CDU: 658.310.42

________________________________________________________________

17/02/2014

20/02/2014

________________________________________________________________ Impresso no Brasil Printed in Brazil DIREITOS CEDIDOS PARA ESTA EDIÇÃO À EDITORA BARAÚNA www.EditoraBarauna.com.br

Rua da Glória, 246 — 3º andar CEP 01510-000 — Liberdade — São Paulo - SP Tel.: 11 3167.4261 www.editorabarauna.com.br

Dedicatória “Aos que querem ir além do que já foram e serem melhores do que já são.”

Agradecimentos O texto deste livro resume, de certa forma, muitos anos de trabalho, o que leva a evocar toda uma trajetória de vida e, inevitável e prazerosamente, as pessoas que ajudaram a construí-la. Não foram poucas, em momentos diversos, cada uma à sua maneira, gerando a gratidão que me invade agora.

Difícil citá-las todas, pelo que as represento em algumas que mais de perto e por mais tempo comigo conviveram e convivem, sobretudo nas horas mais incertas, em que sua presença, seu apoio e seu carinho foram – e têm sido – essenciais.

A começar por meus pais, Lucíola e Kleber, cuidando, velando, construindo a vida (suspeito que ainda hoje, tantos anos depois que se foram, continuam por perto, presentes, acompanhando...).

E a gratidão se estende, como jamais poderia deixar de ser, à minha querida esposa, Rosana, guerreira, dedicada, que anos após anos – principalmente nos tempos de maior incerteza, permaneceu junto, velando

com carinho e devoção. E meus irmãos, Aparecida – sempre incentivando e apoiando de todas as maneiras, com carinho e desprendimento – e Wilton, o eterno “irmão mais velho”, fazendo-se de pai, sempre disponível e atencioso. Também os meus filhos – Marcello, o mais novo, sempre se fazendo de motorista particular, atencioso e paciente; Paula, Júnior, Cláudia e Josiane, todos presentes,carinhosos e zelosos, cada um a seu modo, enchendo-me de cuidados, assim como os netinhos, Daniella, Patrícia e Sean.

Por outro lado, em minha trajetória profissional, devo especial agradecimento aos chefes que, surpreendentemente, nunca tive – apesar da hierarquia – pois tive sempre, em cada um deles, mais um parceiro, um companheiro e mesmo um amigo: o Major Clóvis Grossi, no Serviço Militar; o Danilo F. Fonseca, no Banco da Lavoura; o Frei Hubertino, no Colégio Santo Antônio; o Rainier Rozestraten, na PUC-MG; o Prof. Beraldo e o Eduardo Cisalpino, na UFMG; o Jurandyr Lamego e os Engenheiros Eduardo Andrade, Dieuxmond Machado e Paulo Saliba, na Construtora Andrade Gutierrez.

E sem esquecer, entre outros, minhas secretárias Regiane Aguiar e Fabíola Machado e meu antigo caseiro e companheiro de sítio José Expedito.

A todos – e àqueles que não citei – meus mais sinceros agradecimentos.

8

Prefácio O curso que compõe este livro é verdadeiramente inédito.

Explico porquê: vários fatores o diferenciam dos cursos que hoje rolam nas salas de aulas de faculdades – públicas ou privadas – , de Universidades Corporativas ou entidades de Consultoria. Não que esses sejam maus cursos, nas circunstâncias em que atuam, ou que não sejam sérios. São sérias muitas das entidades que os promovem; é séria a maioria dos professores e do pessoal envolvido – muitos deles altamente competentes, mas, se não pecam em seus objetivos mais primários (formar e desenvolver gestores e, principalmente, líderes) pecam na organização: uma colcha de retalhos com módulos independentes, sem uma sequência lógica, repetitivos e incompletos, forçada que é pela necessidade de compatibilizar horários dos professores que permeiam entre eles, e de cumprir o orçamento disponível, capaz de viabilizar o curso. No entanto, pecam por, sobretudo, dois grandes motivos: primeiro, teorizam demais sobre os temas da moda e omitem quase completamente as competências humanas básicas para o desempenho de líderes e gestores de 9

pessoas, enfatizando o quanto são importantes, mas, quase nunca o como desenvolvê-las e muito menos aplicá-las tanto em função do foco, quase exclusivo nas competências técnicas, como em consequência de uma tecnologia predominante. Segundo: omitem completamente os fundamentos mais básicos a qualquer competência, como se não fossem necessários alicerces para sustentar o castelo .

Teorias são apresentadas como se fossem autossuficientes. Não o são. Por mais verdadeiras que sejam, falham na prática, porque a má aplicação de seus fundamentos destrói suas bases.

Não se trata, aqui, de uma exaltação ao curso que apresentamos neste livro, mas apenas de estabelecer as diferenças e defender a ideia de que um curso, para ser eficaz e eficiente, deve ter princípio, meio e fim, e ter uma sequência lógica que estabeleça clara e progressiva ligação entre as partes, levando a um esclarecimento passo a passo mais profundo e aplicável praticamente, até se tornar realmente uma habilidade ou uma competência.

Assim é o curso que ora colocamos a seu dispor. Não surgiu de um passe de mágica, ou de alguns dias de reflexão, ou do impulso de uma boa ideia.

Foi construído passo a passo, ano após ano de observações, experiências, sucessos e fracassos, até o formato que se mostrou claramente eficaz para a formação e desenvolvimento de líderes e gestores de pessoas nas mais diversas organizações, de vários países.

Essa eficácia se explica não só pela estrutura do curso, mas por seu conteúdo, partindo dos fundamentos mais básicos, focando as competências necessárias, sejam

10

técnicas sejam humanas – sobretudo aquelas mais requisitadas e eternamente esquecidas e mesmo omitidas em quase todos os cursos (e que fazem a diferença). Explica-se pela abordagem didática, fartamente e pontualmente ilustradas por vários casos reais, filmes e metáforas, demonstrando e enfatizando os exercícios necessários ao desenvolvimento e consolidação das habilidades buscadas. Explica-se também, pelo tom alegre, descontraído, tornando o aprender um verdadeiro prazer.

Tal é o curso que ora decidimos transferir integralmente para um livro e colocá-lo em suas mãos.

E creio poder ainda acrescentar, sem medo de errar, um fator adicional que a ele agrega inestimável saber: vem sanar uma tremenda falha que persiste há décadas na formação de líderes, gestores e mesmo profissionais das mais diversas categorias. Uma falha que pode ser descrita como o óbvio ululante citado por Nelson Rodrigues: tão óbvio, tão ululante que ninguém parece se interessar em levar a sério, preferindo ignorar, como se não existisse.

Verifique qualquer pesquisa sobre os principais motivos de demissão de funcionários e, principalmente, as principais causas de baixa produtividade e maus resultados das organizações em geral; pergunte a qualquer empresário executivo, gestor ou profissional de RH; busque nas reportagens e análises de revistas especializadas, apele para as pesquisas de clima organizacional e a resposta estará lá, sempre a mesma, sempre entre os 3 primeiros motivos – e quase sempre o primeiríssimo e incontestável: mau relacionamento, comunicação precária e, mais recentemente, deficiências de autocontrole e autogestão das próprias emoções. E tais

11

não se ensinam nos cursos de formação de líderes e gestores.

Exalta-se sua importância, mas não se ensina o quê e o como fazer – como sanar as deficiências óbvias.

Abordam-se exaustivamente as mais avançadas teorias gerenciais e de liderança, ignorando-se o fato de que, em se tratando de lidar com pessoas, sem os fundamentos das boas relações humanas, da comunicação eficaz e do autocontrole, não há teoria, por mais avançada que seja, que resista.

Presto o meu próprio depoimento: o primeiro trabalho que realizei em empresa, foi em uma grande obra no interior da selva Amazônica – a montagem de uma mina, incluindo estradas de ferro e de rodagem, porto, vila residencial etc. para exploração de bauxita. Com 6.500 trabalhadores envolvidos, era conduzida pela Construtora Andrade Gutierrez, em nome da Mineração Rio do Norte, constituída pela Vale, brasileira, e pela Alcan, canadense. O problema que me levou até lá? Elevadíssimo turn-over e problemas diversos causados por mau relacionamento, comunicação precária e deficiências de autocontrole face às pressões naturais às circunstâncias da obra. Era o ano de 1977.

De outubro de 2000 a novembro de 2010, atuei, como Consultor, em outra obra de grande porte, com 6000 funcionários no pique, muito semelhante àquela de 1977. Tratava-se da montagem de uma mina, no interior de Moçambique – , uma obra da Vale, conduzida da por uma aliança entre a própria Vale e o Consórcio Norberto Odebrecht/Camargo Correa, três das maiores, mais experientes e mais poderosas do país.

A minha função? Desenvolver o trabalho em equipe e a integração entre os profissionais, até então inviabilizados

12

pelos problemas constantes de autocontrole (e desadaptação), mau relacionamento e comunicação bastante precária.

Trinta e cinco anos depois e o mesmíssimo tripé de ouro dos fracassos gerenciais: relacionamento/comunicação/autocontrole.

Nesse intervalo de trinta e cinco anos, prestei serviços, como Consultor, às mais diversas organizações de grande e médio porte, nacionais e multinacionais. Os problemas?

Diversos! Mas, na base de todos eles – e na maioria das vezes como protagonistas, o mesmo velho tripé: relacionamento/ comunicação/ autocontrole – apesar de todos os MBAs e Mestrados, de todas as teorias, de todos os gurus.

Insolúvel o problema? Algo que não possa ser ensinado, treinado e desenvolvido? Longe disso. Os atuais conhecimentos de psicologia, neurociências, Programação Neurolinguística, Inteligência Emocional etc permitem treinamento eficaz.

Desde que, se queira e não se feche os olhos para os problemas e não se ancore em velhas crenças de que são habilidades inatas, frutos diretos do DNA, que se tem ou não se tem. E desde que se entenda que, sem o fundamento delas, as mais gloriosas teorias pouco acrescentam ao desempenho. E que não é desonra nenhuma ensiná-las.

Ainda assim, fui um pouco mais além: com intenção de ir me desligando de consultorias e voltar ao magistério superior, onde julguei poder contribuir com a experiência adquirida, matriculei-me em um curso de MBA, em busca de atualização acadêmica e cumprimento de requisitos legais para o magistério.

Ao final do mesmo, um trabalho de conclusão de curso.

13

Optei por uma pesquisa de campo sobre o tema: “O ensino e a aplicação das competências humanas nas organizações”.

O trabalho envolveu a aplicação de um detalhado questionário, efetivamente respondido por 90 profissionais de diversas organizações, entre empresários, executivos, gestores, professores e coordenadores, além de análise de currículos, planos de aulas, conteúdos programáticos etc., de diversos cursos de áreas afins. Estou disponibilizando o artigo resultante, mas adianto aqui as respostas a duas ou três perguntas do questionário, que me parecem, não surpreendentes, mas bastante significativas.

– QUESTÃO: “Estão relacionados a seguir 12 fatores comumente citados, entre os problemas que mais prejuízos causam à produtividade, à eficácia e ao sucesso das organizações. Analise-os com base em suas observações e experiências e enumere-os em ordem decrescente de ocorrência e intensidade nas organizações em que trabalhou ou conhece”.

Respostas tabuladas: “Entre os 12 fatores apresentados, obtiveram mais indicações (escala de 1 a 10): 1º.- Deficiências de planejamento (nota média = 6,83 ). 2º.- Comunicação precária (6,58). 3º.- Dificuldades na gestão de pessoas (6,50). Superando, na sequência das opções mais votadas: 4º- Inabilidade dos gestores para convencer e negociar (5,75); 5º.- Falta de trabalho em equipe (5,68); 6º- Mau relacionamento (5.33); 7º. – Ausência de liderança (5,15); 8º. Falta de integração (5,18); 9º.- Decisões equivocadas (5,00); 10º.Deficiências técnicas (4,98); 11º.- Dificuldades econômicas e financeiras (4,16) e 12º.- Dificuldades de autogestão (3,97).

– QUESTÃO: “Enumere as competências abaixo em ordem decrescente de importância, considerando as que

14

mais contribuírem para o bom desempenho, os bons resultados e sucesso dos gestores que você conhece ou conheceu”.

Resposta: As notas médias apresentadas pelos entrevistados indicam: 1º. comunicação eficaz (7,25 ) – 2º. Planejamento (7.16) – 3º. Liderança (6,66). E, em seguida: 4º.

Relacionamento humano (6.4) – 5º.Autogestão emocional (6,25) – 6º. Conduzir equipe (6,18), 7º.- Tomar decisões (6,00) – 8º. Conhecimento do negócio (6,00), Conhecimento técnico (5,26); Visão holística (5,04); Convencer e negociar (4,91) e finalmente, com nota bem abaixo, indicando a mais forte rejeição até aqui, controlar pessoas (1,916).

– QUESTÃO: “Indique as principais e mais objetivas fontes que você utilizou (ou que utiliza) para a aprendizagem e o desenvolvimento das competências abaixo, assinalando cada uma delas com a letra G, quando em cursos de graduação em Universidades; P, quando em cursos de pós-graduação; M, quando em cursos de MBA; E, quando a aprendizagem for fruto da educação familiar e experiências da própria vida; C, quando em cursos promovidos por empresas; N, aqueles que ainda não desenvolveu adequadamente”.

Resumimos as respostas em dois itens: aprendizagem em cursos (universidades etc.) e aprendizagem assistemáticas em outras fontes: em casa ou ao longo da vida. E assim foram as respostas: Competências Técnicas: em escolas (82;12%); Gestão de Pessoas: em escolas (45,6%), em outra fonte (44,4%); Liderança: em outras fontes (72,2%); Comunicação: em outras fontes (64.44%); Empreendedorismo: em outras fontes (65,5%); Autogestão: em outras fontes (74,4%); Relacionamento: em outras fontes (83,3%); Persuasão: em outras fontes (65,5%); Criatividade: em outras fontes (76,7%).

15