O MILAGRE DA MULTIPLICAÇÃO

A rede de escolas de inglês foi só o começo. Hoje a família do empresário mórmon Carlos Wizard Martins conta com empresas como a Mundo Verde, de varejo de produtos naturais, Topper e Rainha, de material esportivo, Hub Prepaid, de soluções de pagamento, Aloha Oils, de cosméticos e de óleos essenciais, entre outras. Mas são os filhos que gostam mesmo de fazer a multiplicação

por paulo vieira fotos roberto setton

Carlos Wizard Martins cercado pelos filhos: os gêmeos, Charles e Lincoln, e Priscila – família que trabalha unida

ão é preciso avançar muito na

Nleitura da Bíblia para logo ter com um versículo famoso do livro do Gênesis em que Deus, após criar o homem e ver que aquilo era bom, dá o salve: “Crescei e multiplicai-vos”. O empresário paranaense Carlos Wizard Martins – Wizard foi incorporado a seu nome à maneira do Lula de Luiz Inácio – seguiu o comando com afinco. Teve quatro filhos, adotou mais dois e ainda levou a ordem divina para o mundo corporativo. Depois de quase três décadas de vida dedicadas a uma rede de escolas de inglês, a Wizard, ele multiplicou: junto com seus filhos e sócios minoritários, hoje controla uma teia de empresas. Entre outras, há franquia de comida mexicana (Taco Bell), marcas de material esportivo (Topper, Rainha e a distribuição no Brasil da Saucony), academias de futebol (Ronaldo Academy e Palmeiras), soluções de pagamentos (Hub Prepaid), varejo de produtos naturais (Mundo Verde), óleos essenciais (Aloha Oils) e, sim, escolas de idiomas (Wise Up e Number One). Wizard não está sozinho nessa, pois parte da culpa pela expansão do conglomerado coube a seus primogênitos, os filhos gêmeos Charles e Lincoln. Para ser justo, coube 100% da culpa. Como explicou em sua biografia Sonhos Não Têm Limites, publicada em 2013, o empresário resistiu o quanto pôde às iniciativas dos filhos em adquirir concorrentes e iniciar a fagocitose corporativa que daria origem ao Grupo Multi e, mais tarde, à holding Sforza, que até o fechamento desta edição contava sete companhias diferentes sob seu controle. No diálogo retórico criado em Sonhos pelo biógrafo Ignácio de Loyola Brandão, o pai respondeu assim a uma investida dos filhos para a aquisição da primeiríssima empresa, a Yeski, também de idiomas: estou fora! “Costumo dizer que sonhei a Wizard, e os meus filhos, o Grupo Multi”, disse Wizard a PODER na sede da Sforza, em Campinas. Para Charles, também presente à entrevista, convencer o pai não foi uma epopeia – todos se mantiveram no campo do estritamente racional. “Carlos achava que em vez de comprar 100, a gente podia montar 100 [escolas]. Disse a ele que só conseguiríamos atingir todas as pessoas se juntássemos metodologias complementares à nossa.”

De origem modesta, filho de caminhoneiro e costureira, e com formação em ciência de computação e estatística na Brigham Young University, de Utah (EUA), instituição da igreja mórmon, Wizard não reinventou a roda em termos de gestão. A julgar por seu livro Desperte o Milionário que Há em Você, de 2012, se precisasse passar por uma prova em alguma faculdade de administração, provavelmente seria aprovado sem sustos nem louvor. Na obra já replicava velhos chavões do tema: era preciso “unir forças e dividir a glória” e postulava que os “sete princípios das equipes vencedoras são acreditar, treinar, motivar, delegar, acompanhar, avaliar e comemorar”. Wizard não era experimentado na arte da negociação quando a rede iniciou seu galope. Coube a Charles criar esse saber um tanto na raça. “A gente não tinha

Da esq. para a dir., Priscila, os gêmeos Lincoln e Charles e o patriarca Wizard na sede da holding Sforza, em Campinas

“A gente não tinha expertise, apanhou muito nas duas primeiras aquisições”

Charles Martins BRASIL NA CABEÇA

Embora curse aulas de mandarim, faça publicidade disso e tenha viajado à China em agosto, onde diz ter se encontrado com executivos da gigante mundial de e-commerce Alibaba, Carlos Wizard conta que o faturamento fora do Brasil das empresas de sua família, incluídos os negócios na China, é “marginal”. Representam menos de 1%, segundo ele. “Gostamos do Brasil e entendemos que esses mais de 200 milhões de brasileiros são mal atendidos em muitos setores”, disse o filho Charles a PODER. “A oportunidade é aqui mesmo, mas se vier um gringo com uma boa oferta, algum americano, por exemplo, querendo levar a Topper para os Estados Unidos, vamos fazer negócio com ele”, completa. E, de qualquer forma, como ressalvou o pai, “não dá para ignorar a China, um mercado de 1,4 bilhão de consumidores potenciais”.

Para alavancar a expansão, inclusive a internacional, os Wizard contam com diversos associados, com os quais sempre estruturam regras de “convívio” desde o primeiro dia da sociedade. A principal delas talvez seja a cláusula de saída. “Se a gente achar que não está agregando, não vamos ficar lá discutindo a saída, ela já esta assinada. É um acordo muito bem desenhado e vem no pacote quando entramos num negócio”, diz Charles.

expertise, apanhou muito nas duas primeiras aquisições, mesmo não sendo tão complexas. Aí melhoramos e, em 2010, quando o fundo Kinea [do banco Itaú] decidiu comprar uma participação no Multi, preferi fazer um ‘double check’ com o banco BTG”, disse.

OVOS PARA VÁRIAS CESTAS A história da administração ensina que não se deve colocar todos os ovos numa mesma cesta. “A diversificação é útil quando se quer diminuir a dependência de um só negócio”, disse o consultor Nelson Barrizzelli, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo. Sabe-se que o compartilhamento de uma estrutura comum de serviços – RH, TI e financeiro, principalmente –, geram sinergias que normalmente levam a uma boa economia de recursos. Mas as sinergias de Wizard parecem ter um toque mais autóctone.

Wizard incorporou um personagem empreendedor que, à maneira de Silvio Santos, não teme a superexposição e aproveita cada espaço que abre – ou que lhe é aberto – para alavancar os negócios do grupo. Se não tem uma grade de televisão para ocupar com programas criados para vender títulos de capitalização ou perfumes, ele usa sua própria imagem para ajudar, por exemplo, a aumentar o número de revendedores da Aloha Oils(que utiliza o sistema de vendas porta-a- -porta, como a Avon, além do e-commerce). Como chamariz para um encontro nacional da marca no começo de setembro, em São Paulo, ele convidava por sua rede

social candidatos de várias partes do Brasil a gravar um filme curtinho com ele. Para isso seria preciso comparecer ao evento, cujo ingresso era comercializado a R$ 300 (com antecedência, R$ 250, valor que poderia ser revertido em produtos da marca) e tinha Wizard como principal palestrante. Não há mesmo bola perdida para o empresário. Nas escolas de futebol da Ronaldo Academy e do Palmeiras no Brasil há aulas de inglês de uma empresa do grupo, a Number One. Por fim, quem quiser comprar sua biografia não vai ter dificuldade em encontrá-la nas lojas de produtos naturais

Mundo Verde – numa franqueada da Vila Madalena,

“Carlos achava que em vez de comprar 100, a gente podia montar 100 escolas”

Charles Martins

em São Paulo, o título estava em promoção a R$ 12. O negócio mais rentável do conglomerado hoje é a empresa de solução de pagamentos Hub Prepaid. Reza a lenda propagada pela família que a start-up surgiu a partir de uma conversa num restaurante entre Charles e Rodrigo Borges, seu atual CEO e sócio minoritário, e o guardanapo onde teriam registrado os passos a seguir hoje está preservado como memorabilia. A empresa tem como clientes a Caixa e o Magazine Luiza (nessa, oferece cartões que são trocados por presentes), entre outros. “Ela começou em 2011 e, desde 2012, vem dobrando de faturamento ano a ano”, diz Charles. Em diversas reportagens, Charles e Rodrigo já disseram ter recusado ofertas de até R$ 1 bilhão, pois julgam que há espaço para crescimento. Com as marcas Topper e Rainha, compradas do grupo Camargo Corrêa sem seus ativos industriais, o sonho também é alto. A Topper patrocina diversos times de futebol do Brasil das séries A e B (com penetração nacional: Atlético Mineiro, Botafogo, Ceará, Vitória, Guarani e Remo, para citar alguns). “Em cinco anos, queremos ser a marca número 1 do futebol no país com a Topper, e líderes de mercado fitness com a Rainha”, diz Leonardo Chamsin, CEO da BR Sports, divisão esportiva do grupo, que ainda inclui a distribuição no Brasil da marca americana Saucony. Para Chamsin, que era CFO no grupo antes de ser guindado à liderança da BR, o “amor ao Brasil e o DNA de empreendedorismo bem forte” caracteriza Wizard e seus filhos Charles e Lincoln Martins. Tanto na BR Sports como na Ronaldo Academy, a família Wizard tem como sócio o empresário capixaba Marcus Buaiz, que em seu front mais midiático gere a carreira de artistas como Claudia Leitte, Paolla Oliveira e Marcio Atalla. Buaiz diz-se orgulhoso de ter firmado sociedade com os Wizard. “Devemos nos cercar de pessoas melhores do que nós”, disse a PODER. “O respeito entre eles é algo admirável, são talentos diferentes e complementares.”

LEALDADE E PROCEDER

Como no lema da torcida Gaviões da Fiel, “lealdade, humildade e proceder”, a segunda geração dos Wizard segue leal e humildemente o proceder do pai. A religião regula tudo, inclusive as escolhas acadêmicas e matrimoniais. Os quatro filhos biológicos de Wizard estudaram na mesma universidade mórmon norte- -americana – com medo do frio, Priscila optou pelo campus do Havaí, onde, aliás, conheceu os óleos essenciais que agora comercializa com a Aloha Oils. Os dois adotivos, hoje com 19 e 17 anos, ainda não estão na fase de deixar o Brasil, mas dão expediente nas empresas do pai. “Eles devem estar agora limpando o chão da loja da Taco Bell de Campinas”, disse Wizard. “Todos começam de baixo para ter contato com as várias etapas dos negócios antes de aspirar postos mais altos.”

Nas empresas dos Wizard, a meritocracia parece vencer o nepotismo. “Pergunte a meus filhos quantos primos deles trabalham no grupo”, disse Wizard ao repórter. E deu a resposta: “Nenhum”. O fato de ter seis irmãos (e sua mulher sete) não o fez cair em tentação de transformar suas empresas numa repartição pública privada. Resta saber como os Wizard estarão na terceira geração, o chamado “consórcio de primos”. Seguindo outro preceito religioso-familiar, os filhos de Wizard não dormem em serviço – e muito menos fora dele. Em setembro, deve nascer mais um integrante do clã, o quarto filho de Priscila. E ela só tem 28 anos.

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PODER INDICA

O PODER DA INFORMAÇÃO

Governança de informação e gestão corporativa de riscos devem andar juntas. Empresas que adotam essa estratégia ganham em performance e reduzem o custo e o risco inerente ao armazenamento de dados

Recentemente, algumas notícias sobre ataques cibernéticos e roubos de informações têm chamado a atenção de grandes corporações. Essa é apenas uma das várias ameaças que desafiam as empresas que, muitas vezes, esgotam sua capacidade de resposta para tratar somente de uma parte do problema. Pois esse é o momento certo para gerenciar riscos ligados a questões como segurança da informação, privacidade, gerenciamento de dados e eDiscovery (método de busca e de obtenção de dados eletrônicos para determinados fins) – e de trabalhá- -los em conjunto. Várias companhias já reconhecem a necessidade de criar um processo de gerenciamento de informação para administrar melhor os riscos internos que possam trazer impactos negativos para o negócio. O primeiro passo é realizar, com cada responsável por esses dados, uma avaliação sobre onde, como e quem pode acessá-los. Depois, é necessário classificar os dados e estabelecer regras por meio de políticas de como eles devem ser manuseados, acessados e descartados. Entre as melhorias na governança corporativa estão a cooperação de disciplinas de gerenciamento de informação, a área jurídica, de compliance e de tecnologia da informação (TI), todas atuando juntas para reduzir ou mesmo eliminar riscos inerentes. É importante focar na posse e no uso da informa

“Empresas que têm a estratégia de governança da informação alinhada à estratégia corporativa de gestão de riscos fazem melhor uso desse ativo. Sem falar na redução do custo e do risco inerente ao armazenamento de dados”

(Cesar Atilio, sócio de Tecnologia Forense da EY )

ção pela empresa e não somente na percepção isolada de um ou de outro setor da companhia. A relevância de um programa de governança da informação é direcionada de acordo com as demandas de cada empresa, como a conformidade com leis e regulamentação, a proteção de dados, a melhora na capacidade de resposta a demandas de eDiscovery e ao plano de metas. Sua constituição baseia-se na união entre as áreas. Aqui, seis desafios que um programa de governança da informação ajuda a enfrentar: 1. RESPOSTA A DEMANDAS DE ÓRGÃOS REGULATÓRIOS Demandas de compliance rigorosas podem incluir medidas regulatórias no âmbito internacional, tais como Basileia III; leis da União Europeia, como Markets in Financial Instruments Directive (MiFID); e ações regulatórias perpetradas por entidades americanas, tais como Financial Industry Regulatory Authority (Finra), a Securities and Exchange Commission (SEC) e Food and Drug Administration (FDA). Há também uma série de outras demandas legais específicas para regulamentar o gerenciamento de registros digitais nas indústrias química, de combustíveis e automotiva, entre outras. Esses requisitos visam proteger e garantir o direito de privacidade da informação do consumidor, determinando quais dados podem ou devem ser retidos pelas organizações, como retê-los (considerando requisitos de privilégio de acesso e de segurança da informação) e aqueles que podem ou não ser transferidos para outro país. 2. PROCESSO DE EDISCOVERY Tradicionalmente, a preservação e a coleta de informações eletrônicas eram realizadas pela área de TI, sem os procedimentos técnicos e o rigor forense necessários para garantir a integridade e a abrangência dos dados coletados. Nos últimos anos, porém, juízes e órgãos regulatórios têm penalizado processos de eDiscovery realizados sem a responsabilidade da aplicação de pessoas, de processos e de tecnologia adequados. Por isso, estruturas exclusivas de eDiscovery têm sido implementadas como resultado da necessidade de adequação a políticas e controles internos. 3. PROLIFERAÇÃO DAS FONTES DE DADOS – As informações estão armazenadas em vários sistemas internos e, muitas vezes, parte dos dados corporativos também está guardada em entidades externas (órgãos do governo), o que torna o monitoramento mais complicado. Além disso, muitas empresas vêm adotando políticas de bring-your-own-device (os funcionários podem utilizar seus próprios aparelhos para acessar os dados da companhia ) e fornecimento de dispositivos portáteis, o que agrava ainda mais esse cenário. 4. AUMENTO DO VOLUME DE INFORMAÇÕES – À medida que o volume de informação aumenta, é preciso mais estrutura tecnológica (mais servidores, por exemplo) para armazená-la e gerenciá-la. Quando isso acontece, as organizações perdem a visibilidade e o controle sobre que informações estão armazenadas e onde. Essa situação oferece riscos quando é necessário aplicar políticas de retenção de documentos, responder a uma demanda regulatória, demonstrar o cumprimento de regras de compliance para demandas de privacidade da informação etc. Quando uma empresa não é capaz de reconhecer a posse ou a existência de determinada informação, pode ser “descoberta” por terceiros, tornando-se vulnerável. 5. AUMENTO DOS ATAQUES CIBERNÉTICOS – A recente onda desse tipo de invasão amplia o risco para organizações que estão tentando proteger dados críticos. A perda de confiança perante o mercado e o potencial dano à reputação resultam em prejuízos econômicos para pequenas companhias e para multinacionais. Se a empresa não conhecer quais são os dados e as informações mais sensíveis ao negócio, vai gastar recursos sem necessidade para proteger tudo, sem priorização. 6. OUTSOURCING – É fato que a terceirização de serviços de TI aumenta os riscos de segurança da informação e também os riscos de conformidade (por aumentar a complexidade do ambiente de tecnologia da companhia). Prestadores de serviços ou terceiros que tenham a custódia de informações podem não possuir controle ou capacidade de governança da informação adequados.