Logista by Revista Logista

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ENERO - FEBRERO 2013

sumario 6 Escáner 10

Lo que se viene este año

24 El Logista en el Perú

38 Expogestión 2014 52 AeroLatinNews 56 Logística de archivos 62 XII Congreso Internacional sobre el mango peruano

70 Primer estudio sobre la Situación del Supply Chain Management en el Perú

74 Apacit celebra 40° aniversario 80 Picking 88 P3: gran alianza naviera

colaboradores 12 Marco Legal Aduanero del Manifiesto de Carga Por: Mag. Javier Oyarse 18

Cómo identificar a un Operador Logístico Por: Pedro Pablo Durand

20 Planeamiento de la oferta y la demanda (S&OP) Por: Yuri Falla

44 Excelencia en la Gestión de la Cadena de Suministros Por: Jorge Motjé 66 La Trazabilidad y el mapeo de la SCM en la producción de alimentos Por: Victor Nuñez 68 Maestro de materiales y datos maestros Por: Aldo Barreto

Con el apoyo de:

72 Peru

86 Gigantesco portacontenedores atraca en el Puerto de Miami y Primer envío de contenedor de uvas peruanas con tratamiento de frio a Miami Por: Fernando Albareda

Buscando el profesional idóneo Al finalizar el 2013 aparecieron en los diferentes medios de comunicación estudios de diferentes empresas que realizan investigación de mercados, que indicaban qué profesionales requerirán las empresas este 2014. Dentro de los profesionales requeridos encontramos las siguientes carreras: Administración, Contabilidad, Ingeniería Industrial, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Mecánica y Marketing. Las tres primeras profesiones requeridas son las denominadas “comodín” porque se pueden adaptar a cualquier sector económico. En un país como el nuestro, que en los últimos años viene afrontando la crisis económica de manera positiva, gracias al constante incremento de sus exportaciones, ¿dónde están los profesionales en logística? Actividad que resulta vital para estos resultados positivos. Se puede decir que dentro de Ingeniería Industrial, pero esta carrera no forma especialistas en logística y operaciones, sino que les da un panorama del sector. La logística de por sí, no es una carrera que se dicte en pregrado, sino en cursos de especialización y postgrado. Ocupando estos las plazas ejecutivas de las empresas. En un estudio realizado por IPSOS Perú con el auspicio de Yobel SCM, la Universidad de Piura y GS1 Perú, los entrevistados señalaron que la rotación de ejecutivos de supply chain al parecer es más alta que la de otras especialidades, porque el tiempo promedio que llevan los entrevistados en sus cargos es de cinco años, periodo significativamente menor a los ocho años para ejecutivos de primera y segunda línea

créditos Director General Tulio Gallese Díaz Editor General Alberto Ku King Sánchez akuking@revistalogista.com Prensa Juan José Díaz Avila jdiaz@revistalogista.com Dpto. Comercial Olga Torres otorres@revistalogista.com Gladys Huaroto Rojas Oswaldo Cabrera H. ventas@revistalogista.com Administración y Finanzas Jennifer Paz Calderón jpaz@revistalogista.com Itinerarios y Logística itinerarios@revistalogista.com Fotografía Eric Dañino Editorial Arroba

Otro punto que destacan es que el talento ejecutivo existe, pero es siempre económicamente inviable para todas las empresas, por el alto costo que requiere.

Diseño y Diagramación

Si vemos hacia el área operativa de la logística, el 57% de los entrevistados para el informe señalaron que es difícil o muy difícil contratar mano de obra calificada para operarios, debido a la falta de instituciones técnicas que ofrezcan especialidades relacionadas a la logística. Ante esto, muchas empresas piden requisitos básicos y ellos mismos empiezan con la capacitación.

Suscripciones

Ante este panorama desalentador dejamos las siguientes interrogantes: ¿qué hace su empresa para retener a personal logístico?, ¿cuál es el perfil profesional que realmente requiere su negocio?, ¿qué medidas se tienen que adoptar para que las instituciones educativas entiendan que la logística nos permitirá seguir creciendo? Este año, Logista se ha propuesto fomentar el desarrollo profesional de los participantes de la cadena de abastecimiento, para generar un cambio en las organizaciones y en la manera de pensar de quienes consideran que invertir en capacitación es un gasto y no una inversión.

Michell Povis Lamilla

suscripciones@revistalogista.com Dirección y Teléfonos Calle Cura Muñecas 187, San Isidro Teléfonos: 222-6250 LOGISTA es una publicación bimensual de Editorial Arroba S.A.C. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 16807 La edición de la revista LOGISTA es impresa en los talleres gráficos de Forma e Imagen en Av. Arequipa 4558, Miraflores. Derechos de Reproducción: El material de esta publicación no puede ser reproducido sin nuestra previa autorización. Las opiniones y conceptos emitidos en nuestros artículos son

Alberto Ku King Sánchez

de exclusiva responsabilidad de sus autores.

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LAP invertirá US$ 850 millones en expansión del Jorge Chávez El ministro de Transportes y Comunicaciones, Carlos Paredes, informó que Lima Airport Partners (LAP) invertirá 850 millones de dólares en la construcción de un nuevo terminal de pasajeros y plataformas de estacionamiento en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, que estará listo en el 2016. El titular del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) indicó que esta expansión del aeropuerto abarcará un terreno de aproximadamente siete millones de metros cuadrados, de los cuales 3.9 millones ya fueron entregados a la concesionaria LAP por el Estado, encargada de la realización de los trabajos. La ampliación del Aeropuerto permitirá atender a no menos de 30 millones de pasajeros por año.

Grupo Romero adquiere la empresa logística Depsa por US$25,2 millones A través de su empresa RB Logística, el Grupo Romero adquirió el 100% de las acciones de Depósitos Especiales S.A. (Depsa), con lo que consolida el liderazgo que ya tiene en el Perú en el sector logístico y de almacenes a través de Ransa. Según un hecho de importancia comunicado a la Superintendencia del Mercado de Valores, Alicorp informó que en esa operación invirtió un total de US$25,2 millones. Depsa, la nueva empresa del Grupo Romero, tiene 47 años en el mercado y cuenta con operaciones en Lima, Callao, Tumbes, Piura, Moquegua y Tacna. Según su página web, cuenta con más de 300.000 metros cuadrados de almacenes para recibir todo tipo de carga.

Puerto Salaverry aspira a ser puerto alternativo al Callao Los empresarios de la región La Libertad aspiran a posicionar el Puerto de Salaverry en un terminal alternativo al del Callao, con miras a impulsar exportaciones peruanas en el marco de la Alianza del Pacífico, afirmó el Grupo Empresarial Pro La Libertad. El vicepresidente del grupo, Luis Santa María, explicó que este bloque comercial, que Perú integra, junto con Chile, México y Colombia, incrementará las exportaciones peruanas y el movimiento de contenedores, por lo que es necesario desarrollar más puertos en el país. “El Callao se va a saturar porque vendrá mucha carga de Asia. Necesitamos desarrollar la conectividad entre el Callao y Salaverry’’, expresó.

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Prosegur adquiere operador de logística de valores por 95 millones en Australia Prosegur iniciará su actividad en Australia tras adquirir el operador de logística de valores Chubb Security Services por un importe de 95 millones de euros, incluida deuda, según ha anunciado la compañía española este lunes a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La firma ha destacado que esta compra representa un paso más en su estrategia de internacionalización, que mantiene en su apuesta por mercados como Brasil, Alemania, China, India y Singapur, en los que ha focalizado sus últimas adquisiciones. Para hacer frente a la transacción, que se ha llevado a cabo mediante su filial australiana, Prosegur ha formalizado con entidades financieras locales un préstamo sindicado a medio plazo por 46 millones de euros.

La Libertad se convertirá en polo agroexportador con proyecto Chavimochic El Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) señaló que la región La Libertad se convertirá en un polo agroexportador para el país gracias a la ejecución de la III Etapa del Proyecto Especial de Irrigación Chavimochic. El ministro de Agricultura y Riego, Milton von Hesse, visitó las instalaciones del proyecto Chavimochic, e indicó que las obras derivadas de esta tercera etapa contribuirán a que el país pueda contar hasta con 100 mil nuevas hectáreas de cultivos de exportación. Estas hectáreas adicionales impulsarán no solo la producción de alimentos sino la creación de miles de empleos productivos en La Libertad. "Es un proyecto de enorme envergadura, que cambiará la historia de la región, y que podrá ampliar la frontera agrícola en beneficio del desarrollo del país", sostuvo.

MTC compromete inversiones por US$ 2,751 millones El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) informó que entregó siete concesiones en los rubros de transportes y telecomunicaciones que comprometen inversiones por 2,751 millones de dólares, durante los dos primeros años y medio del actual gobierno. El titular del sector Carlos Paredes adelantó que hasta el año 2016 se entregará un paquete nuevo de concesiones que representan inversiones por 18,000 millones de dólares. "La ejecución de estos proyectos contribuirá con la reducción de la brecha en infraestructura que actualmente asciende a 88,000 millones de dólares". Detalló que la ejecución de nuevos proyectos se refleja en el desarrollo de obras y servicios que benefician a más peruanos, especialmente de las zonas más alejadas y de menos recursos del país", manifestó.

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Maersk Line extiende sus servicios a América Maersk Line, una unidad del Grupo A.P. Moller -Maersk, ha anunciado la formación de una compañía de transporte marítimo de contenedores regional (SeaLand) dedicada al mercado intra-regional de América. Esta nueva filial tendrá una estructura similar a la de otras operadoras regionales exitosas de Maersk, entre ellas: MCC Transport (comercio intraregional asiático), y Seago Line (dedicada al comercio entre Europa). SeaLand contará con personal comercial y de soporte al cliente con conocimiento local en cada país de América Latina para satisfacer las necesidades únicas de los clientes de toda la región. Este marco ágil proporcionará una mayor flexibilidad y un mayor nivel de servicio centrado en el cliente a nivel de los distintos mercados locales. La red existente de servicios norte-sur de Maersk Line será la base para los servicios de transporte marítimo de SeaLand.

DHL duplica la capacidad de su central europea en Leipzig, Alemania DHL Express anunció que duplicará la cobertura operativa de su principal central europea en Leipzig, Alemania, para dar lugar al crecimiento futuro del volumen de envíos. La compañía planea invertir 150 millones de euros para construir instalaciones adicionales de almacenamiento, de clasificación y de oficinas, con un área de aproximadamente 44,000 metros cuadrados. La instalación de un nuevo sistema de clasificación de envíos incrementará la capacidad de procesamiento de la central en un 50%, equivalente a más de 150,000 envíos por hora. El trabajo en las nuevas instalaciones comenzará en diciembre de 2013, con la expectativa de que el nuevo almacén ampliado esté operando a partir del cuarto trimestre de 2014.

Antonov evalúa abrir planta de ensamblaje de aviones en Perú La compañía aeronáutica ucraniana Antonov estudia la posibilidad de establecer una planta de ensamblaje y mantenimiento de aviones en el Perú, que se convertiría en la primera sede de la empresa en América Latina. El anuncio lo hizo el director general de la fábrica, Vasiliy Belinsky, quien resaltó la ubicación estratégica de nuestro país, así como la situación económica actual. La compañía tiene aproximadamente 20 aviones en nuestro país y más de un centenar en los países de América Latina. Belinsky agregó que serán los técnicos peruanos los que participen en el ensamblaje de las máquinas y se encarguen del mantenimiento de los aviones. La empresa dijo que “con ello se generarán cientos de puestos de trabajo e importante transferencia tecnológica”.

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lo que se viene este Año Nuevamente cerramos un año más en evolución. Actividades como nuestras operaciones comerciales, la minería y manufactura, hacen que nuestra economía se mantenga optimista de cara al próximo año y diversas instituciones auguren un crecimiento por encima del 5%, una cifra que indica que las cosas se están haciendo bien; o bueno, a eso apuntamos. En diciembre pasado, el Director General de Servicios Coorporativos y Relaciones Institucionales de la Bolsa Mexicana de Valores, Pedro Zorrilla, indicó que las cifras positivas de nuestro país en los últimos años nos colocan como una de las economías con mayor dinamismo en Latinoamérica y uno de los impulsores de la alianza del pacífico. "Perú es una economía con mayor dinamismo en los últimos años y prueba de ello es el crecimiento de su Producto Interno Bruto (PBI) y por las perspectivas del Fondo Monetario Internacional (FMI) que lo ubican como una de las economías más dinámicas de Latinoamérica”, dijo. Del mismo modo, es alentador para nuestra economía saber que

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para la calificadora de riesgo Ficth Ratings, el Perú es el único país en la región que registrará superávit fiscal este año. Esto significa que estos resultados le permite, junto con Chile, tener una mejor posición para implementar estímulos fiscales si el escenario mundial se complica; mientras que la mayoría de países mostrará un aumento del déficit, principalmente, Brasil y México. Para el cierre de este año, la entidad calificadora estimó que Perú cerrará el año en 5.4 por ciento por detrás de Paraguay (13.6 por ciento), Panamá (7.5 por ciento), y Bolivia (6.7 por ciento). "Se espera que el crecimiento del PBI de la región se recupere moderadamente hasta llegar al 3.1 por ciento en el 2014 frente al 2.6 por ciento proyectado

para el 2013, liderado por un repunte en México", señalaron. Más de 5% para 2014 El panorama que gira alrededor de nuestras cifras macro para el próximo año también se presenta favorable, pues las principales instituciones del Perú y el extranjero auguran que el crecimiento de nuestro país, estará por encima del 5%, tal es el caso de la Cámara de Comercio de Lima que, a través de su Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) estima que creceríamos entre un 5.2% a un 5.7%, con mayor impulso en los sectores como el minero y manufacturero. El instituto citó, además, el importante impulso que tendrían la inversión privada (8,7%) y las

INFORME ESPECIA L

exportaciones reales (7,9 %) gracias a la puesta en marcha de importantes proyectos de inversión minera como Toromocho, Las Bambas y Constancia en un mejor contexto internacional. “Se espera una recuperación sustantiva de la actividad minera y manufacturera. Durante el 2013 estos sectores crecieron alrededor de 2.3 por ciento y 1.7 por ciento respectivamente, y esperamos que durante el 2014 crezcan 8.8 por ciento y 3.7 por ciento", anotó César Peñaranda, director del IEDEP. Por su parte la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) proyectó que Perú crecería 5.5% este año, el segundo más alto en la región, debido a la mayor producción minera y la demanda interna, compartiendo dicho puesto con Bolivia. En primer lugar estará Panamá con 7% y después de Bolivia y Perú. Por debajo estaría Nicaragua (5%), República Dominicana (5%), Colombia, Haití, Ecuador y Paraguay (los cuatro con 4,5%). Asimismo, la Cepal señaló que durante los primeros nueve meses de 2013, la demanda interna avanzó 6.1%, mientras que el consumo privado se incrementó en 5.4%. En tanto, el consumo público aumentó en 7.1% y la inversión bruta en capital fijo se expandió 6%. Refirió que entre enero y setiembre las exportaciones cayeron 9.4% por los menores envíos mineros y, en menor medida, por las ventas al exterior de productos pesqueros. En tanto, La calificadora de riesgo Fitch Ratings dentro de su informe "Proyecciones 2014 para América Latina", estimó que la economía peruana crecerá 5.8 por ciento el próximo año, convirtiéndose en el país con la segunda tasa más alta de crecimiento en América Latina, después de Panamá (7%). En tanto, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), anotó que se para respaldar este crecimiento se espera que varios proyectos de inversión minera continúen, a los cuales se sumarán importantes proyectos de

infraestructura de envergadura que se licitarán entre finales de este año y principios de 2014. Avances en agroexportaciones El ministro de Agricultura y Riego, Milton von Hesse, sostuvo que la ejecución de la tercera etapa del proyecto de irrigación Chavimochic en La Libertad, contribuirá en incorporar 1,200 millones de dólares a las agroexportaciones durante los dos próximos años. "Se trata de un proyecto trascendental y que revolucionará la agricultura de la costa peruana, y especialmente de La Libertad, y permitirá que la región pueda convertirse en un dinamizador impresionante de desarrollo del norte del país", sostuvo. Indicó que es un proyecto de irrigación que demandará una inversión de 590 millones de dólares y que permitirá incorporar 63,000 nuevas hectáreas y el mejoramiento de otras 48,000 hectáreas. Industrialización a la vista Una de las noticias más gratas de fin de año fue sin duda alguna que a partir del próximo año, 40,000 medianas empresas podrán iniciar el proceso de industrialización que promueve el Gobierno porque ya están preparadas para esta transformación. Esta es una información que adelantó el Presidente de la Sociedad Peruana de Pyme (SPP), Jorge Panizo. Precisó que estas unidades productivas representan el 5% del total del las medianas compañías que operan en el país (aproximadamente 800,000). "El Gobierno dio pasos importantes para alcanzar este objetivo. A partir de 2014 y con el Plan Nacional de Industrialización en marcha, ya no hablaremos de emprendimientos, sino de industrias", aseguró al Diario oficial El Peruano. No obstante, Panizo dijo que las micro y pequeñas empresas (mypes) todavía no pueden dar ese paso,

Perú es una economía con mayor dinamismo en los últimos años y prueba de ello es el crecimiento de su Producto Interno Bruto (PBI) y por las perspectivas del Fondo Monetario Internacional (FMI) que lo ubican como una de las economías más dinámicas de Latinoamérica” debido a que aún no cuentan con los recursos financieros y productivos para ello. "Se trata de un proceso paulatino. Obviamente, la industrialización no se dará de la noche a la mañana. Requiere de una implementación exhaustiva, ordenada, seguramente con algunos ajustes que se darán en el camino, con normas claras que no solamente fomenten la productividad sino también la competitividad", aseveró. Sin duda alguna, este año viene con proyectos de que generarán cuantiosos réditos y dentro de una coyuntura de crecimiento en todo nivel. Es fundamental que todos los sectores vinculados con nuestra economía trabajen hacia un mismo norte para magnificar resultados. Mientras tanto. Seguimos avanzando.

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Marco Legal Aduanero del Manifiesto de Carga Siendo el Manifiesto de Carga la partida de nacimiento de todas las operaciones de comercio exterior, constituye un documento esencial e imprescindible para todo trámite o gestión aduanera. Motivo por el cual, la Ley General de Aduanas estipula que el transportista o su representante en el país deben transmitir hasta antes de la llegada del medio de transporte, en medios electrónicos, la información del manifiesto de carga y demás documentos, en la forma y plazo establecidos en el Reglamento; salvo que la Administración Aduanera cuente con dicha información.

Mag. Javier Oyarse Cruz Docente Post-Grado Derecho (USMP)

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Respecto a la salvedad mencionada al final del párrafo precedente, tenemos que el Reglamento de la Ley General de Aduanas ha precisado que la Administración Aduanera publicará en su portal las vías de transporte y jurisdicciones en las que cuenta con la información a que se hace referencia en el presente artículo, a efectos que los transportistas o sus representantes que operan en las referidas jurisdicciones queden eximidos de transmitir esa información. Pasemos a revisar a continuación el marco legal aduanero del Manifiesto

de Carga con las modificaciones que rigen a partir del 13 de Noviembre de 2013. 2. Plazos para la transmisión del Manifiesto de Carga. El transportista o su representante en el país deben transmitir electrónicamente a la Administración Aduanera lo siguiente, según corresponda: a) Manifiesto de carga, que contenga el detalle de la carga para el lugar de ingreso y la carga en tránsito para otros destinos; así como la carga no desembarcada

en el destino originalmente manifestado; b) Los documentos de transporte que corresponden a la carga para el lugar de ingreso, incluyendo los envíos de entrega rápida, envíos postales y valijas diplomáticas, así como la carga en tránsito para otros destinos; así como la carga no desembarcada en el destino originalmente manifestado; c) Relación de mercancías peligrosas tales como: explosivos, inflamables, corrosivas, contaminantes, tóxicas y radioactivas; d) Relación de contenedores vacíos que desembarcan en el puerto de destino; e) Relación de pasajeros, equipajes, tripulantes y sus efectos personales; f) Lista de provisiones de a bordo; g) Lista de armas y municiones; h) Lista de narcóticos; y i) Otros que establezca la SUNAT. La transmisión electrónica o registro del manifiesto de carga y sus documentos de transporte, corresponde solo a la mercancía procedente del exterior y debe efectuarse en los siguientes plazos: a) En la vía marítima, la transmisión electrónica del manifiesto de carga y sus documentos de transporte se efectúa hasta cuarenta y ocho (48) horas antes de la llegada de la nave; b) En la vía aérea, la transmisión electrónica del manifiesto de carga y sus documentos de transporte se efectúa hasta dos (2) horas antes de la llegada de la aeronave. c) En la vía terrestre, fluvial y demás vías, la transmisión electrónica del manifiesto de carga y sus documentos de transporte se efectúa hasta antes de la llegada del medio de transporte. 3. Travesía menor entre puertos, aeropuertos y lugares cercanos. Cuando la travesía sea menor a los plazos fijados anteriormente

o se trate de puertos, aeropuertos y lugares cercanos, determinados por la Administración Aduanera, la información debe ser transmitida electrónicamente hasta antes de la llegada del medio de transporte. Se consideran puertos cercanos a los ubicados en el océano pacífico, entre el puerto de Buenaventura en Colombia por el lado norte, hasta el puerto de San Antonio en Chile por el lado sur. Asimismo, se considera como lugares cercanos a las aguas internacionales y zonas económicas exclusivas contiguas a los países de Colombia, Ecuador, Chile y Perú según corresponda. Se consideran aeropuertos cercanos a los ubicados dentro del territorio de Ecuador, Bolivia y Colombia; y en el caso de Argentina, Chile y Brasil a los ubicados en siguientes zonas: Argentina: Córdoba, Santa Fe, Rioja, Santiago del Estero, Catamarca, Salta, Jujuy, San Juan y Tucumán. Brasil: Amazonas Chile: Arica – Parinacora, Tarapacá, Antofagasta, Atacama, Coquimbo, Valparaíso y Metropolitana de Santiago.

líquidos o fluidos cuando por efecto de la influencia climatológica, evaporación o volatilidad, se produzca la pérdida de peso, siempre y cuando ésta no exceda del dos por ciento (2%) para la diferencia entre el peso manifestado por el transportista o su representante en el país y el peso recibido por el almacén aduanero o el dueño o consignatario, según corresponda.

4. Rectificación y adición de documentos. El transportista o su representante en el país realizan la rectificación de errores y la incorporación de documentos de transportes al manifiesto de carga por medios electrónicos hasta antes de la salida de la mercancía del punto de llegada. La Administración Aduanera podrá requerir al transportista o su representante en el país la documentación que sustenta la rectificación. No procede la rectificación de errores o incorporación de documentos al manifiesto de carga, cuando la autoridad aduanera haya dispuesto la ejecución de una acción de control extraordinario y hasta su culminación. El transportista o su representante en el país no es responsable por la pérdida de carga a granel,

5. Transmisión del manifiesto de carga desconsolidado. El agente de carga internacional debe transmitir electrónicamente a la Administración Aduanera la información del manifiesto de carga desconsolidado. En la vía marítima la transmisión electrónica se efectúa hasta cuarenta y ocho (48) horas antes de la llegada de la nave; en la vía aérea la transmisión se efectúa hasta dos (2) horas antes de la llegada de la aeronave. Cuando la travesía sea menor a dichos plazos, o se trate de puertos, aeropuertos y lugares cercanos, determinados por la Administración Aduanera, la información debe ser transmitida electrónicamente hasta antes de la llegada del medio de transporte la transmisión información de la información debe ser enviada hasta antes de la llegada

En la vía terrestre, fluvial y demás vías, la transmisión electrónica se efectúa hasta antes de la llegada del medio de transporte.

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del medio de transporte. En la vía terrestre, fluvial y demás vías, la transmisión electrónica se efectúa hasta antes de la llegada del medio de transporte. En el caso que la información remitida en el manifiesto desconsolidado no indique el número del manifiesto de carga, el agente de carga internacional transmite electrónicamente dicha información complementaria, en las vías marítima y fluvial hasta veinticuatro (24) horas después de la transmisión del manifiesto de carga y en las demás vías hasta doce (12) horas después de la transmisión del manifiesto de carga. 6. Comunicación de llegada y autorización de la descarga. El transportista comunica por medios electrónicos a la Administración Aduanera o registra en el portal web de la SUNAT la información de la fecha y hora y hora de llegada del medio de transporte, una vez obtenida la autorización de arribo del puerto o aeropuerto, y hasta antes de la llegada del medio de transporte; asimismo, solicita la autorización de descarga de las mercancías, cuando corresponda. De no transportar carga indicará tal condición.

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En todos los casos, el transportista o su representante en el país, comunica la fecha y hora del término de la descarga por medios electrónicos, dentro del plazo de seis (6) horas siguientes a su ocurrencia. La Administración Aduanera publicará en su portal las vías de transporte y jurisdicciones en las que cuenta con esta información para efecto que los transportistas o sus representantes que operan en las referidas jurisdicciones queden eximidos de transmitir la misma. 7. Constancia del traslado de la responsabilidad. Como constancia del traslado de la responsabilidad aduanera se transmite o presenta la nota de tarja y en caso corresponda, la relación de bultos sobrantes o faltantes y el acta de inventario de la carga arribada en mala condición exterior o con medidas de seguridad violentadas. 8. Transmisión de la Nota de Tarja. El transportista o su representante en el país transmiten por medios electrónicos la nota de tarja desde el inicio de la descarga y hasta el plazo de ocho (8) horas siguientes

al término de la misma. La Administración Aduanera publicará en su portal las vías de transporte y jurisdicciones en las que cuenta con la información de la nota de tarja, a efectos que los transportistas o sus representantes que operan en las referidas jurisdicciones queden eximidos de transmitir esa información. 9. Transmisión de la tarja al detalle. Tratándose de carga consolidada que ingresa a un almacén aduanero, éste transmite electrónicamente la tarja al detalle en los siguientes plazos: a) En la vía marítima a.1) Hasta 24 horas siguientes al término de la descarga para los almacenes aduaneros ubicados dentro del terminal portuario. a.2) Hasta 24 horas siguientes a la salida del puerto para los almacenes aduaneros ubicados fuera del terminal portuario. b) En la vía aérea hasta las 12 horas siguientes al término de la descarga. c) En la vía terrestre, fluvial u otro tipo de vía hasta las 12 horas siguientes al término de la descarga. 10. Bulto faltante y sobrante Bulto faltante es la totalidad

autoridad aduanera. La solicitud electrónica de cruce de bultos se tramita de acuerdo a lo establecido en el procedimiento de Rectificación de Errores e Incorporación de Documentos de Transporte al Manifiesto de Carga INTA-PE.09.02.

de la carga de un documento de transporte consignado en el manifiesto de carga, que no ha sido desembarcada. Bulto sobrante es aquél que por error fue desembarcado en un lugar de ingreso distinto al señalado como destino en el manifiesto de carga. También se considera bulto sobrante a aquel que contiene mercancías que corresponden a un lugar distinto al manifestado y que no cuentan con destinación aduanera. La relación de los bultos o mercancías faltantes, sobrantes y el acta de inventario de bultos arribados en mala condición exterior o con medidas de seguridad violentadas o distintas a las colocadas por la autoridad aduanera, se transmite electrónicamente dentro de los dos (2) días siguientes, al momento del inicio del cómputo de plazo regulado en el párrafo anterior, según la vía del medio de transporte.

12. Régimen de Gradualidad para infracciones en los manifiestos de carga. Desde el 01 de Diciembre de 2013 hasta el 01 de Diciembre de 2014 los transportistas o sus representantes en el país pueden acogerse a la rebaja de las siguientes multas, incluido los intereses generados hasta la fecha de pago: a) Multa de 3 UIT para el supuesto que las mercancías no figuren en los manifiestos de carga o en los documentos que están obligados a transmitir o presentar (numeral 6, inciso d del artículo 192° de la Ley General de Aduanas) b) Multa de 1 UIT cuando los documentos de transporte no figuren en los manifiestos de carga, salvo que éstos se hayan consignado correctamente en la declaración (numeral 6, inciso d del artículo 192° de la Ley General de Aduanas modificado por el Decreto Legislativo N° 1122). Cabe precisar como condición para aplicar el régimen de gradualidad, que las multas no hayan sido apeladas, no se encuentren en cobranza coactiva o no hayan sido canceladas. Asimismo, debe tenerse en cuenta que sólo podrán acogerse las infracciones cometidas desde la fecha de vigencia de la Tabla de Sanciones Aduaneras hasta el 18 de Julio de 2012.

11. Cruce de bultos. Cuando se constate el cruce de bultos arribados, se realiza el trasiego de contenedores o el cambio de etiquetas de identificación de bultos cuando corresponda, previa solicitud electrónica, y previa autorización y bajo control de la

13. Conclusión El manifiesto de carga es aquel documento que contiene información respecto del medio o unidad de transporte, número de bultos, peso e identificación de la mercancía que comprende la carga, incluida la mercancía a granel.

El agente de carga internacional debe transmitir electrónicamente a la Administración Aduanera la información del manifiesto de carga desconsolidado . Siendo obligación del transportista realizar la transmisión electrónica del mismo dentro de los plazos previstos en la legislación aduanera, bajo apercibimiento de aplicarse la multa en caso de incumplimiento. De otro lado, cabe precisar que entregadas las mercancías en el punto de llegada, el transportista es responsable de la transmisión de la nota de tarja, en los casos, forma y plazos establecidos por la legislación aduanera, dado que es una constancia del traslado de la responsabilidad aduanera. Y en el supuesto que las mercancías hayan sido trasladadas a un almacén aduanero y se trate de carga consolidada, éste será responsable de la transmisión de la tarja al detalle, lista de bultos o mercancías faltantes o sobrantes, actas de inventario de aquellos bultos arribados en mala condición exterior, en la forma y plazo establecido en el Reglamento de la Ley General de Aduanas. Finalmente, se permite al transportista acceder al régimen de gradualidad para obtener la rebaja del 95% en aquellas multas por infracciones que están relacionadas a la omisión de consignar algún documento de transporte en el manifiesto de carga.

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"Cómo identificar a un

Operador Logístico" Pedro Pablo Durand Gerente de Excelencia Operacional de Yobel SCM

El proceso de tercerización de las actividades logísticas representa, sin lugar a dudas, una convicción por parte de los empresarios sobre la necesidad y tendencia hacia implementaciones enfocadas en reducir costos y mejorar el servicio, y lograr así una cadena de suministro flexible e integrada. Sin embargo, estos beneficios buscados por la empresa muchas veces demandan también cambios serios en su forma de trabajo, enfrentando como principales retos: i)-la pérdida del control directo de las actividades y ii)- la consecuente necesidad de desarrollar capacidades de coordinación con equipos externos a la empresa. En ese sentido, se observa que muchas veces una deficiente estrategia de integración no permite al proveedor de servicios logísticos brindar un servicio de excelencia a la empresa, por lo que es de vital importancia tener un adecuado proceso de selección y planeación para hacer la diferencia y aprovechar al máximo los beneficios de la tercerización. Pero, ¿qué criterios debemos seguir para elegir al mejor operador logístico? : 1. Currículo del operador logístico. Se debe tener en cuenta parámetros como su cobertura geográfica, tecnologías de la información,

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El proceso de tercerización de las actividades logísticas representa, sin lugar a dudas, una convicción por parte de los empresarios sobre la necesidad y tendencia hacia implementaciones enfocadas en reducir costos y mejorar el servicio, y lograr así una cadena de suministro flexible e integrada. estructura de recursos humanos y experiencia con nuestros tipo de producto, así como su capacidad de gestión operativa, estructura y solidez financiera y los certificados de calidad con los que cuenta. 2. Tipo de producto. El contar transparentemente con todas las especificaciones de manipuleo de nuestros productos es otro requisito a tener en cuenta para enfrentar una evaluación de tercerización. El precio del envío depende de las características que tengan nuestros productos, por tanto, es crítico considerar su volumen y peso, así como si se trata de un producto perecedero o no, o si el nivel de fragilidad exige acciones diferenciales. 3. Nivel de Distribución. En el mercado, se puede encontrar a proveedores cuyos precios son mucho más competitivos para envíos a nivel regional y nacional, pero que sin embargo sus precios no son los más convenientes para envíos internacionales. Debemos definir claramente cómo son nuestros envíos, si son locales, nacionales, o internacionales o la mixtura que se maneja, para de acuerdo a ello elegir un operador que asegure tener un campo de actuación al nivel requerido, incluso

retándolo con las proyecciones futuras de crecimiento que se tengan dentro de ese mix. Tener muy claro cómo estamos y hacia que configuración nos dirigimos es parte muy importante de la tarea crítica y previa para poder evaluar un operador. 4. Destino de los envíos En el mercado hay empresas de mensajería más especializadas en los envíos a domicilios particulares, y otras que ofrecen un servicio de mayor calidad cuando se trata de envíos a empresas. 5. La urgencia de los envíos. Se debe evaluar los tiempo de entrega que tienen los diferentes operadores logísticos, teniendo en cuenta que hay productos que requieren ser entregados en el menor tiempo posible, pero que también hay otros que podrían esperar un poco más a cambio de menores costos. En este punto es importante enfatizar que la rapidez es una característica muy valorada por el mercado, por lo que organizar una estrategia de distribución o reaprovisionamiento con diferentes velocidades de atención es altamente conveniente, y abre oportunidades de optimización de costos. El uso de horas especificas de entrega o citas suelen encarecer mucho los costes de distribución.

COLUMNISTA

6. Flexibilidad. Al igual que en el punto anterior, respondiendo a la necesidad de “rapidez” de respuesta, las empresas deben evaluar la capacidad que tiene el operador logístico de atender las fluctuaciones de la demanda, asegurando el tiempo, costo y calidad esperada por el cliente y por el consumidor. Cabe resaltar que esta flexibilidad debe ser reflejada en todos los servicios que ofrece el operador logístico 7. Volumen de envíos. Otro de los factores de mayor influencia en la optimización de costos es el volumen a distribuir. En ese sentido, al trabajar con un operador logístico debemos sentir los beneficios de la agregación de nuestros productos a distribuir en la bolsa,. Se debe elegir a una empresa que logre reflejar ese beneficio, consolidando nuestros productos con la cartera de clientes que ya maneja. 8. Servicios de valor agregado. Parte del valor agregado de un operador logístico es la capacidad de realizar actividades de Empaquetado/Embolsado del producto. En este punto se debe considerar también la capacidad de los operadores de ofrecer oficinas de diseño consolidadas donde proactivamente presenten diseños para elección del cliente sobre promociones o campañas acortando tiempos de respuesta y costos de la cadena. 9. Visibilidad de la cadena. Uno de los factores que para las empresas minimiza la percepción de pérdida de control al tercerizar es la capacidad del operador de entregar sistemas de información que les permita acompañar la evolución de los servicios en tiempo real y tomar acción conjunta sobre los eventos que afectan los procesos de modo más veloz y económico.

10. Planificación de la Demanda. Es de vital importancia que la empresa tenga la apertura de compartir información de la demanda con su operador logístico, normalmente considerada como “muy sensible” por la mayoría de empresas. Asimismo, no basta que el Gerente Logístico sea el contacto único y diseñe un plan de tercerización y gestión de los acuerdos de nivel de servicio (ANS), sino que esta planificación conjunta a la que nos referimos debe incluir al operador logístico en las reuniones de Ventas y Operaciones (S&OP). 11. Nivel de Integración con el Operador Logístico. La decisión de tercerizar debe considerar claramente la necesidad de integración del futuro operador logístico con las principales áreas internas de la empresa que afectan los procesos de la cadena: Logística, Legal, Ventas, Marketing, I+D o Productos Nuevos, Finanzas

e incluso Recursos Humanos. Los puntos de contacto e interacción deben quedar claramente definidos y enlazados, así como los esquemas de escalamiento de problemas. Todo ello será posible, si se desarrolla un plan de integración que contemple el intercambio e integración de conocimientos y tecnología, los procesos de coordinación y la asignación de responsabilidades. Considerar al operador logístico como un proveedor más, que simplemente debe cumplir los ANS, y que permitirá reducir los costos y resolver los problemas del área de logística interna es perder la oportunidad de potenciar la estrategia empresarial en el mercado. El éxito de la tercerización puede llegar a ser contundente siguiendo las consideraciones mencionadas y buscando construir alianzas estratégicas de largo aliento, focalizados en un servicio logístico con los más altos estándares de calidad.

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PLANEAMIENTO DE

LA OFERTA Y LA DEMANDA (S&OP) El planeamiento integrado de ventas y operaciones (Sales and Operations por sus siglas en inglés) es una metodología desarrollada en los 80’s por la firma de consultoría americana Oliver Wight; que permite mediante un plan único, válido y consensuado, balancear las ventas y producción/ compras de una compañía mediante un proceso eficiente de comunicación, coordinación y participación de todas las áreas de la organización Yuri Falla G Global Purchasing & Supply Chain Manager General Motors Perú

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Este método ayuda a comprender los objetivos de ventas, las necesidades de abastecimiento y los niveles de inventario desde un punto de vista estratégico, cuyos flujos de oferta y demanda deben estar alineados a los objetivos del negocio, por lo tanto es un ejercicio en el cual debe estar comprometida toda la compañía: desde los máximos ejecutivos de la empresa hasta la parte operativa. Si nos detenemos

un poco, el planeamiento de S&OP es una extensión de un proceso ERP II ya que llega inclusive a planificar los materiales o insumos de producción. Cuadro jeraquico de planeamiento Entendiendo que la demanda no es lineal en un mercado de competencia perfecta, el modelo integrado de S&OP se debe realizar en ciclos mensuales que, dependiendo del tamaño y la complejidad del

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negocio, puede durar desde pocos días hasta el mes completo. Este proceso está ampliamente difundido en Europa y USA, por lo que es casi de uso obligatorio de las retailers y compañías manufactureras además de empresas de servicios. Sin embargo su uso en Perú no es muy conocido y muy pocas empresas lo utilizan. La idea de este artículo es alentar a los responsables de Supply Chain, de aquellas empresas que no cuentan aún con esta poderosa herramienta; a que evalúen incorporar en la agenda de la compañía la implementación de la misma. Son ellos los llamados a liderar y convencer a la alta gerencia de los beneficios de este proceso. ¿Por qué Utilizar un modelo de planeamiento S&OP? Porque combina e integra todos los planes de la compañía en uno solo Porque permite tomar decisiones sobre un plan válido y alineado a los objetivos del negocio Porque minimiza el efecto látigo (bullwhip) y optimiza la producción/ compras para suplir la demanda proyectada Porque incorpora uniformidad en la proyección de la oferta/demanda Porque permite una comunicación y operatividad más fluida entre áreas

Porque detecta problemas/ oportunidades potenciales en el horizonte de planeamiento y permite establecer planes de acción para cubrir esos gaps o aprovechar esas oportunidades de mercado. Porque obliga a mirar el negocio con un horizonte mínimo de 12 meses en adelante

Porque permite controlar la gestión mediante KPIs integrados. PLANES INTEGRADOS ¿Cómo funciona el proceso? Básicamente el esquema de un ciclo mensual típico de S&OP es como sigue: FLUJO DEL PROCESO DE

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al responsable ejecutivo para su revisión final, observaciones y aprobación. Luego se distribuye entre todos los involucrados en el proceso. Este plan debe tener un horizonte mínimo de 12 meses y lo normal es que tenga 24 meses hacia adelante. Debe mostrar un periodo firme o freeze en el cual los cambios, ya sean por procesos de acopio, producción o transporte; ya no están permitidos. Adicionalmente se debe resaltar el periodo denominado rolling forecast, en el cual los cambios si están permitidos ya que aún los procesos arriba mencionados no se han activado.

VENTAS Y OPERACIONES El proceso empieza con la definición de proyectos o actividades futuras que van a generar un impacto en la demanda (actividades promocionales, lanzamientos, campañas publicitarias etc.) y/o eventos que van a tener repercusión en la oferta (ampliación o modernización de la planta de producción). Normalmente en este comité está liderado por el área de proyectos o nuevos negocios Posteriormente el Comité de demanda, que normalmente debería estar liderado por el área de planeamiento de demanda o en su defecto por un mix entre Marketing y ventas; procesa la información histórica (ventas pasadas) y futura (pronóstico de demanda) y establece el plan de demanda aprobado “desde abajo hacia arriba” es decir, desde el detalle por SKU pasando por líneas de producto, familias, marcas hasta llegar a la demanda agregada en unidades equivalentes. Esto es perfectamente aplicable también a empresas de servicios. Como tercer paso, el comité de oferta, liderado por el área de operaciones recibe el plan de demanda ya aprobado y empieza a establecer

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las necesidades de abastecimiento (producción, compras etc.) para cubrir la demanda, tomando en cuenta la capacidad actual, los objetivos de inventario, lead times, capacidad de producción adicional, m2 de almacenamiento necesarios, volumen de distribución etc. El entregable de este comité es el plan de oferta. Con los planes de demanda y oferta aprobados, el área de finanzas establece una conciliación entre las necesidades de abastecimiento (compras, importaciones etc.) y los recursos financieros disponibles; tomando consideraciones de financiamiento adicional para cumplir los objetivos de ventas y suministro. Luego de este ejercicio, Finanzas debe estar en capacidad de firmar lo que se denomina el plan balanceado, es decir que la oferta cubra la demanda, se mantengan los inventarios deseados y se garanticen los recursos financieros necesarios para todas aquellas adquisiciones adicionales que no se puedan cubrir con el free cash flow Como última etapa, el plan balanceado se presenta a nivel agregado a la gerencia general o

¿Cuáles son los resultados que se pueden lograr al implementar un proceso S&OP? Según Oliver Wight Americas, el impacto que tiene en la organización una implementación de planeamiento de ventas y operaciones es el siguiente: Incremento de la exactitud del plan de demanda en un rango del 18% al 25% Incremento de ventas entre un 10% y 25% Aumento de entregas a tiempo en un rango del 10% hasta 15% Reducción del inventario entre 18% al 46% Reducción del stock de seguridad en un rango de 11% a 45% Incremento de la productividad general de la compañía en un 30% como mínimo Incremento del EBIT Para finalizar debemos resaltar, luego de todo lo expuesto, más que un proceso o una herramienta, el planeamiento de ventas y operaciones es una filosofía que todos debemos interiorizar, se trata de una cultura de la excelencia organizacional que conlleva a un profundo compromiso, actitud y valor de hacer las cosas de manera sobresaliente.

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El Logista en el Perú La actividad logística en el Perú ha evolucionado en los últimos años y, por ende, la capacidad de quienes laboran en estas áreas. Las áreas logísticas fueron encargadas, en un inicio, a administradores y personal poco especializado o a personas con experiencia en el área, adquirida de manera empírica, sin tener un adecuado perfil profesional El perfil profesional es un grupo de competencias que permiten identificar la formación de una persona para asumir responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una profesión. El profesional en logística debe poseer conocimientos lo suficientemente sólidos sobre su tema, no solo por haber leído bibliografía relacionada a su actividad, sino sumarlo a su experiencia, para afrontar las dificultades del día a día. Los logistas deben tener, además, iniciativa y no esperar que las cosas sucedan, sino hacerlas mediante todos los medios posibles. Tienen que tener también una

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gran capacidad para presentar ideas y expresarlas. En logística, el intercambio de ideas y la claridad de estas, son importantes porque permiten elaborar estrategias para tener procesos más eficientes. Por otro lado, las nuevas tecnologías han traído consigo nuevas funciones para el sector, que han sido asumidas por el personal de nivel intermedio de las empresas. Las que han permitido lograr considerables incrementos de productividad y mejorar la eficiencia de los procesos, pero, sin embargo, no han dado lugar a la creación de nuevos perfiles profesionales, porque no suponen en sí mismas una nueva actividad. En los últimos años, un gran número de obras de infraestructura

vienen demandando profesionales capacitados para ocupar diferentes plazas. Un claro ejemplo de esto es la descentralización de los supermercados y tiendas por departamentos, que requieren personal de almacén, operarios de equipos, Todo este personal requerido por las empresas debe estar debidamente capacitado para cumplir su función y ser un eslabón que permita que no hayan interrupciones en la cadena de abastecimiento. Si uno falla, lamentablemente, la operación también. En este sector, específicamente, existe una gran diversidad de puestos de trabajo y actividades conexas, no solo en empresas

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Los logistas no deben esperar que las cosas sucedan, sino hacerlas mediante todos los medios posibles." logísticas, sino en empresas de diferente sector que cuenten con una de estas áreas. Por este último punto resulta vital que los logistas se mantengan capacitados constantemente para ser más competitivos en el mercado y generar más competencias, que sumadas a la experiencia profesional, lo hacen atractivo para el mercado laboral. En este rubro, donde la inmediatez y el tiempo juegan en contra, la capacitación resulta, en muchos casos, relegada e imposibilita la participación de los colaboradores de las empresas en los cursos ofertados en el mercado académico. La capacitación constante de los colaboradores, le dará a la empresa los siguientes beneficios: - Obtener ahorros en negociaciones comerciales nacionales e internacionales más convenientes. - Gestionar contratos de abastecimiento de bienes y servicios agregados en vez de muchos esfuerzos individuales. - Lograr una cartera de socios estratégicos que compartan esfuerzos de la empresa en cuanto a ética y valores, mejora continua, predecibilidad de respuestas, calidad, seguridad industrial, aspecto socioambiental con el entorno, etc. - Conocer de la cadena de valor de la empresa, que permite una mejor toma de decisiones en la

Centro Comercial inaugurado en Piura, tambien requerirá profesionales de la logística.

cadena de abastecimientos. - Manejar inventarios competitivos gestionados sobre una base fundamental de un catálogo de materiales de calidad. - Tomar mejores decisiones internas como resultado de gestión de riesgos situación que debe permitir innovación y creatividad. En comparación a otros países, el profesional en logística peruano es muy bien visto por su amplia experiencia, sin embargo, en lo que se refiere a capacitación se encuentra en desventaja, porque otros países cuentan con carreras profesionales de SCM y logística, mientras que en el Perú, esta práctica aún no se da. Se necesita una mayor participación del estado, mediante la creación de estas carreras en universidades e institutos públicos, que le den a los jóvenes que recién salen de los

colegios, una nueva opción para su futuro, dejando de lado las carreras convencionales. Por su parte, las universidades privadas han visto la importancia de la logística en el desarrollo del país y han incluido dentro de su malla curricular cursos específicos relacionados a logística. Esto es un inicio, pero falta mucho por desarrollar. Un país como el nuestro, con la complicada geografía, con déficit en infraestructura y con trámites que obstaculizan las operaciones, requiere urgentemente medidas que permitan profesionalizar a los logistas del país. Material humano capaz existe, oferta de cursos, diplomados y maestrías hay. Lo que falta es iniciativa, dejar de ver la inversión en la capacitación como un gasto. Para ser competitivos, hay que estar en el mapa y esto solo lo podremos lograr competencias.

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Primer Estudio sobre la Situación del Supply Chain Management en el Perú La función de logística y de cadena de suministro, Supply Chain, es en estos momentos uno de los grandes ejes estratégicos de la mayoría de las compañías ya que la misión del Director de Supply Chain es al mismo tiempo maximizar la tasa de servicio al cliente, asegurar el respeto de las entregas de los pedidos de los clientes en términos de plazos, cantidad y calidad y racionalizar los costes logísticos globales. Ignacio Soret Los Santos Director del Máster en Dirección de Logística y Distribución Comercial, LODC, en ESIC BUSINESS&MARKETING SCHOOL, Madrid, España, titulación conjunta con la Maestría en Supply Chain en ESAN, Lima, Perú.

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Con este párrafo comienza una inserción de oferta de trabajo de una de las empresas de empleo más conocidas en el sector , lo que supone un gran avance en la consideración de la figura del Director de Logística y/o Cadena de Suministro. Si seguimos leyendo el texto de la mencionada oferta de trabajo encontramos que junto a la Dirección Comercial y la de Producción, elaborará el plan industrial y comercial de la compañía.

Además, analizará los procesos en todos los departamentos entre la etapa de producción y de entrega, realizando propuestas de mejora con vistas a optimizar la Supply Chain. En consecuencia, siguiendo con el escrito publicado, verificará la realización de los programas y adaptará su plan director, supervisando la organización de los flujos internos de las fábricas. Así, se encargará de tareas tanto

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estratégicas como tácticas como, por ejemplo, organizar los stocks de productos terminados, materias primas y consumibles o trabajar en estrecha colaboración con las compras con el fin de que se integren las dificultades logísticas en sus negociaciones con los proveedores. Mención especial tendrá el ámbito de los sistemas de información y de comunicación, ya que, sigue la publicación, acompañará el desarrollo y la evolución del sistema de organización informático. No hubiéramos definido de forma tan precisa las tareas del Director de Supply Chain como hasta ahora se ha hecho. Todo ello, nos recuerda a los programas formativos de postgrado. En estos, se tratan todas las actividades logísticas necesarias para el buen desempeño profesional de la función que nos ocupa, es decir producción, compras, almacenes, transporte, distribución física, e-logistic, nuevas tecnologías…, así como materias transversales: entorno económico, planificación y previsión de ventas, etc. PERFIL De formación universitaria superior, en una Escuela de Comercio o de Ingenieros, idealmente completado por un tercer ciclo de especialización, los candidatos provienen de la producción, donde hayan tenido la responsabilidad de una plataforma logística o hayan intervenido a nivel

funcional, al menos a nivel nacional, en el seno de una organización logística y relativa a la gestión de flujos. La función principal del Responsable de Supply Chain es la organización. Debe igualmente tener capacidad de negociación. Además, debe tener una gran resistencia al estrés si quiere responder a las numerosas demandas y asumir las múltiples presiones inherentes a esta función. Un buen Responsable de Supply Chain tiene por tanto capacidades relacionales y sabe manejarse entre el hermetismo y la diplomacia. Sabe hacerse reconocer como experto y estratega. La Supply Chain está en la intersección de los intereses de cada uno de los actores de la cadena (ventas, marketing, producción, logística); debe ser también una persona de palabra. Esta función tiende a traspasar las fronteras para ser global en temas de economías de escala. Es necesaria por tanto una visión internacional de la tarea, con el conocimiento de al menos una lengua extranjera. Los candidatos más buscados son y serán aquellos que han puesto en marcha un Intercambio de Datos Informatizado en la perspectiva de dar un mejor servicio al cliente sin ruptura de flujo. Además, el Director de Supply Chain deberá dominar los sistemas de información ERP. La proporción de candidatos que han accedido a continuación a un puesto

La misión del Director de Supply Chain es al mismo tiempo maximizar la tasa de servicio al cliente y asegurar el respeto de las entregas de los pedidos de los clientes en términos de plazos" de Director Industrial es importante. Una carrera en logística es lo que se aconseja a los jóvenes titulados. El Responsable de Supply Chain puede igualmente orientarse hacia la parte comercial, de marketing o de producción ya que este puesto se encuentra en la intersección de las tres áreas. CONCLUSIÓN Cada vez en todo el mundo cobra más relevancia la figura del Director de Logística o de Cadena de Suministro. También la encontramos, dadas sus funciones, más cerca de la Dirección General ya que cubre funciones en varias áreas e integra tareas tanto tácticas como estratégicas para la empresa. Además, debería estar presente en cualquier proyecto de implantación de redes logísticas, así como en sistemas de información. El desarrollo industrial y comercial en un mundo globalizado pasa por la creación de redes de almacenamiento y de distribución eficientes, así como de servicios al cliente más complejos, lo que, sin duda, revaloriza al Director de Logística y Cadena de Suministro.

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LA CAPACITACIÓN EN EL SECTOR LOGÍSTICO

Miguel Shinno Director de la carrera de Ingeniería Industrial y de Gestión Empresarial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Las Universidades e institutos La mayor parte de profesionales que trabajan en logística vienen de diferentes carreras que, en su mayoría, son de ingeniería industrial, administración y economía. No existe una carrera que se enfoque directamente en el sector logístico, pero sí, una carrera de ingeniería de transporte y otra en logística y transporte (recientemente lanzada

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Muchos profesionales egresados de las carreras de ingeniería y administración, así como los egresados de institutos superiores requieren cada vez más, una mayor especialización en temas específicos del sector logístico. Compras, Almacenes, Inventarios, Distribución, Importaciones, Cadenas de suministros y otros; son muy demandados y la oferta en esta área es generosa por parte de las universidades, escuelas de postgrado y otras instituciones. Y es que la Universidad cimenta las bases del conocimiento de acuerdo a cada perfil profesional, desarrollando competencias generales y específicas; pero es en la capacitación constante donde uno puede enriquecer su crecimiento potencializando las oportunidades. en el mercado). La formación en Ingeniería Industrial tiene un foco claro en el área de operaciones y ha expandido su campo de estudio a los servicios que requiere la producción y ventas. La fuerte base en las ciencias básicas, matemática, estadística y la comprensión de las necesidades de producción, así como la gestión de procesos (algo muy marcado en

estos profesionales), ha elevado el número de profesionales de esta carrera dedicados al área logística. Sin embargo, la formación académica específica en esta área resulta mínima. En algunas mallas que he podido revisar encuentro uno o dos cursos relacionados con el sector en los que se pueden exponer los fundamentos del área logística. Otras universidades han

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desarrollado paquetes de cursos electivos que permiten obtener alguna especialidad. Algunos de ellos suman estos cursos electivos con cursos obligatorios para llegar a un mínimo de quince créditos académicos. En la universidad donde laboro el alumno debe sumar a estos cursos, los trabajos de investigación aplicada (tesis) en el tema logístico para obtener recién la especialidad. En la carrera de Administración sí he visto una mayor proporción de cursos específicos del área logística. Recuerdo que mi primera práctica profesional era mejorar el funcionamiento del almacén central de una reconocida empresa de lubricantes y cada uno de los temas que tenía que desarrollar no calzaba con lo aprendido en mi carrera de ingeniero industrial; por lo que tuve que recurrir a los libros, tesis y materiales de curso que estaban destinados a Administración. Por ello, reitero que la formación en Administración, en la mayoría de universidades, sí ofrece un poco más de cursos relativos al área logístico. En las carreras de Economía no hay cursos específicos sobre logística, pero sin embargo estos profesionales están aptos para interpretar y gestionar los recursos económicos teniendo en cuenta los efectos del entorno. Su formación en términos financieros, gestión de riesgos, su sólida base en matemáticas y estadística; les permite hacer un espacio en el quehacer logístico de manera acertada. En cuando a los institutos encontramos también una oferta muy interesante de técnicos especialistas en algún sector. Si tomamos como ejemplo a Adex, especializado en todo lo relativo al comercio exterior, podemos visualizar que ellos vienen ofreciendo al mercado una oferta de formación muy especializada y que las universidades no pueden abarcar por el grado de profundidad que se requiere. He tenido la oportunidad de trabajar con alguno de sus egresados con muy buenos resultados.

Los recién egresados Viendo el tema de los profesionales recién egresados, se entiende la necesidad de especializarse bajo la siguiente óptica: ellos empiezan su actividad profesional y deben aplicar los conocimientos y habilidades que han desarrollado a lo largo de su vida universitaria. El perfil del egresado es general y no específico. Recién alcanzan madurez a partir de dos o tres años de vida laboral en la que ganan experiencia suficiente para desenvolverse expertamente. No obstante, la naturaleza del trabajo con muchos detalles técnicos y de gestión demandan a los profesionales un grado mayor de especialización, que lamentablemente las universidades no logran cubrir dentro de sus mallas curriculares con esta demanda. Los que tienen experiencia Quienes laboran realizando alguna función logística requieren cursos específicos o diplomados de especialidad. Una persona que ha trabajado únicamente en almacenes o compras encontrará oferta de cursos de corta duración

La formación en Ingeniería Industrial tiene un foco claro en el área de operaciones y ha expandido su campo de estudio a los servicios que requiere la producción y ventas." (2 meses), pero muy poca si busca una especialidad (un diplomado de 6 a 12 meses). Es recomendable llevar dichos cursos o diplomas si este profesional desea volverse especialista. Sin duda, muchos profesionales han tenido experiencia en más de una función logística. Ellos podrían seguir cada una de las especialidades

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Quienes laboran realizando alguna función logística requieren cursos específicos o diplomados de especialidad.

o buscar una general que los lleve a desarrollar habilidades para la gestión logística integral. El mercado ofrece un número importante de diplomados y maestrías en este sector. En Lima, el 90% de las principales universidades ofrecen algún programa al respecto. Los cursos cortos son muy específicos y la ventaja es que los que están cursando hablan el mismo idioma. La conformación de grupos es hasta cierto punto natural y pueden compartir experiencias para resolver los casos (prácticamente todos emplean la casuística). Hablemos, entonces, de los diplomados y maestrías. Un diplomado de especialización tendrá las mismas ventajas que los cursos cortos en cuanto a la conformación de grupos de estudio pero el grado de especialización es muchísimo mayor. La desventaja del diplomado es que no existe mucha oferta por cada función logística en forma individual. Los gerentes (o los que buscan serlo) No es un secreto que quienes estudian una maestría, incluso un diplomado, buscan escalar posiciones dentro de su organización. Aquí, el componente técnico se da por descontado pero se deben desarrollar habilidades gerenciales.

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Para el caso de las maestrías las principales son Operaciones, Logística y Cadena de Suministros. Aquí los profesionales que estudian debieran tener experiencia en varias (sino todas) de las funciones logísticas. Los cursos que se imparten tienen un componente mayor de gestión y se busca desarrollar habilidades gerenciales como son la toma de decisiones, la negociación, trabajo en equipo, medición del riesgo y otros. Un buen programa, serio, debe tener los siguientes componentes: - Plana docente con experiencia laboral importante - Viajes internacionales - Convenios con otras instituciones extranjeras - Malla curricular estructurada con contenidos actualizados - Graduación con Tesis - Certificaciones ¿Estudiar o morir? Hoy en día se convierte en un estándar para el mundo profesional contar con una especialidad y un MBA (si buscas obtener una posición gerencial). Lograr individuos autónomos que desarrollen habilidades para aprender a aprender (quienes escogieron este camino

seguirán aprendiendo) y que puedan desarrollarse en la comunidad (en donde vivan o trabajen) es el reto de las universidades. Las certificaciones, o los grados suman en importancia. Las empresas hoy en día valoran más a aquellos que han logrado un título o especialidad certificados y ello se refleja en los sueldos de los profesionales respecto de los que no lo tienen. Muchas sociedades profesionales relacionadas con la logística, incluso me animaría a decir que todas, tienen algunos principios o estándares éticos que sus asociados deben seguir. Por poner un ejemplo, el Institute for Supply Chain, dentro de sus estándares de conducta (el décimo, para ser más exacto) figura el de Competencia Profesional: desarrollar habilidades, expandir conocimientos y conducta de negocios que demuestren competencia y promuevan la profesión en Supply Chain. Tratar de cumplir con este estándar únicamente trabajando no es suficiente. La capacitación constante, viajes a ferias, congresos, workshops, pertenecer a sociedades profesionales, seminarios, foros y otros será la vía a seguir a lo largo de la vida profesional.

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INFORMACIÓN SINCRONIZADA PARA SU CADENA LOGÍSTICA Administramos la información durante todo el proceso logístico y la ponemos a disposición de nuestros clientes de acuerdo a sus necesidades, para ser consultada en línea o registrada directamente en su sistema de gestión, permitiéndoles tomar decisiones a tiempo, reducir sus costos operativos y planiﬁcar el abastecimiento de sus centros de producción, abastecimiento o comercialización. BENEFICIOS Un solo contacto para toda su operación. Monitoreo continuo del proceso de origen a destino Veriﬁcación documentaria pre-embarque de sus pedidos

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Capacitación en elsector logístico En este siglo XXI por el que caminamos, una de las grandes ideas que casi todos los departamentos de recursos humanos manejan es la gestión del talento. Antonio Iglesias Profesor Internacional de la Maestría en Supply Chain Management de ESAN

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El talento es un factor básico, un adecuado funcionamiento de la cadena logística empresarial. Muchos de ustedes quizás no piensen igual y opinen que lo importante para logística son los grandes avances tecnológicos que hemos tenido en los últimos años. Los avances tecnológicos en los procesos operativos que componen la logística parece que nos han aportado una ventaja competitiva, pero verdaderamente la tecnología no nos hace más competitivos, es el talento que maneja esa tecnología, el que nos hace mejores. Consecuencia

de ello, mejorar en la gestión del talento se convierte en un aspecto esencial para el área logística de la empresa, en un momento en el que el entorno es cada vez más competitivo, con márgenes más estrechos consecuencia de unos ingresos menguantes y unos gastos crecientes. A este primer factor analizado quiero añadir la apuesta que desde el área logística realizamos por la mejora continua como gran herramienta de trabajo, pero para conseguir esta mejora también necesitamos talento y por tanto recursos humanos, con la

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capacitación adecuada. En conclusión, para conseguir un buen resultado en los indicadores de gestión del área logística, necesitamos talento en los recursos humanos que trabajan en nuestros procesos y para ello desde aquí recomendamos tres acciones: • Análisis continuado de sus necesidades de recursos humanos. • Formación continúa de los equipos que componen el área. • Medición y control en los procesos con incentivos en función de resultados obtenidos. Hoy nos vamos a centrar en la capacitación, en la necesidad de formación de todo el personal del área logística de cualquier compañía. Los recursos humanos que trabajan en los procesos que componen la logística tienen una incidencia importante en la calidad de servicio a los clientes y en la rentabilidad de la empresa. Por ello, para tener un equipo que incida de manera positiva en los aspectos señalados anteriormente, es necesario darle una formación adecuada, en el conocimiento de su entorno, los procesos operativos que realizan, los equipos de manutención que manejan y su actitud ante la seguridad. Una vez definida la importancia de la capacitación de los recursos humanos del área logística, vamos a definir una serie de aspectos que se deben tener en cuenta para poner en marcha un adecuado proceso de formación. El primer paso que debemos dar es definir las necesidades formativas del personal del área, y para ello es necesario realizar un trabajo detallado para cada uno de los puestos de trabajo que componen nuestra área logística. Las variables a analizar son: • Descripción del puesto. • Funciones. • Competencias requeridas. • Procesos a los que afecta la función. • Tecnologías asociadas.

Con toda esa información podemos acabar definiendo: • Acciones formativas para la mejora de los RRHH. Una vez definidas las necesidades formativas de las personas que componen el equipo del área logística, debemos responder cómo deberíamos acometer esas acciones formativas. Tenemos dos alternativas: • Formación Presencial. Su ventaja es socialización directa entre el educando y el profesor para interactuar en forma conjunta. El alumno asume progresivamente la responsabilidad de sus propios procesos de aprendizaje, el inconveniente es el mayor costo y la menor flexibilidad. Para equipos operativos se convierte en la solución, pues es bastante difícil conseguir que los operarios saquen el tiempo adecuado para el desarrollo de un curso online, y en muchas ocasiones incluso que dispongan de los conocimientos informáticos adecuados. • Formación online (e-learning). Sus ventajas están relacionadas con el menor costo, flexibilidad en su realización. Las desventajas vienen marcadas por el lado de la necesidad de accesibilidad a medios tecnológicos y la motivación de los empleados para seguir el curso Muy interesante para la capacitación de mandos intermedios y directivos dentro del área. El tercer paso viene por el lado de dónde realizar esa formación. Aquí también nos surgen otras dos posibilidades: • Abiertos. Cursos en los que nos podemos encontrar con personas de otras empresas y otros sectores; nos abren la capacidad de aprendizaje y de ver que se está haciendo en otros lugares. Son muy interesantes para que asistan nuestros mandos intermedios y directivos, de tal manera que vean nuevas

posibilidades a como ellos están desarrollando habitualmente sus procesos logísticos. • In company. En este caso la formación se realiza en nuestras instalaciones, con todo los asistentes pertenecientes a nuestra compañía. La ventaja es que tratamos en ellos temas muy específicos en los que tenemos que mejorar el funcionamiento de nuestra área, con lo cual el beneficio de la capacitación se puede ver de manera rápida en los resultados de la empresa. Es muy interesante para equipos operativos y mandos intermedios. La cuarta cuestión a resolver es quién debe llevar a cabo la capacitación de nuestros equipos, y como en los casos anteriores planteamos dos alternativas: • Personal de nuestra compañía. Es interesante utilizar equipos internos cuando capacitamos a nuestros recursos humanos en cambios o procesos, o como herramienta de mejora tanto en aspectos operativos como del sistema de información. • Personal externo a nuestra compañía. En cursos donde el gran objetivo es la mejora del conocimiento de los asistentes, la ventaja es que nos dan una visión mucho más amplia, pues estos profesionales trabajan en más sectores y pueden darnos alternativas que nuestros equipos no se llegan a plantear. La formación, por tanto, es para la logística uno de los pilares fundamentales de su crecimiento, y el gran objetivo es desarrollarla de manera óptima, pero en la realidad no sé hasta qué punto verdaderamente creemos los que nos dedicamos a este tema de la logística (nunca tenemos tiempo, ni podemos prescindir de nadie de nuestro equipo, incluso cuando se acaba realizando un acción formativa salimos 15 veces por jornada del aula para contestar llamadas).

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Experiencia y conocimiento para el desarrollo logístico Desarrollar conocimiento nuevo nos permite diseñar mejores prácticas, pero ¿se puede lograr sin contar con experiencia en la operación?

Marco Espejo González Administrador de Empresas con mención en Operaciones Logísticas, cuenta con experiencia en áreas de Planeamiento Logístico, Gestión de Stocks y Cadena de Abastecimiento, actualmente se desempeña como Consultor Logístico Senior y docente en materias Logísticas.

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Al delinear estrategias para incrementar la rentabilidad en las empresas debe considerarse como punto de partida el fomentar programas de desarrollo en habilidades técnicas, personales y cognitivas del capital humano; para atender así la imperiosa necesidad de brindar herramientas en beneficio de la empresa. En los últimos años, esta área de interés me ha permitido interactuar con diversas filosofías de trabajo capturando una combinación de elementos que construyen de manera única el desarrollo responsable y sostenible de las empresas y del personal. Gran parte de las empresas en nuestra región cuentan con personal logístico con amplia experiencia, permitiéndoles tener alta capacidad operativa, de reacción y de resolución de problemas complejos, a tomar decisiones más seguras, trabajar con personal con bajo nivel académico y ser motivadores; pero a la vez con baja capacidad de gestión, lo que determina tener operaciones que funcionan pero no siempre en forma eficiente; en cambio el conocimiento permite estructurar estrategias para la operación y tomar medidas efectivas a costos eficientes. La necesidad por adquirir conocimientos ha diseñado mallas curriculares lucrativas y con poca visión de desarrollo y con mucho énfasis en la teoría, dejando poco a la práctica, formándose así profesionales sin experiencia y sensibilidad hacia la operación, lo ideal es que el desarrollo académico

sea empírico, construyéndose en base a la realidad práctica del sector. El conocimiento debe estructurarse según perfiles de la operación, el personal operativo debe acceder a programas de capacitación para la manipulación de materiales, trazabilidad y procesamiento de datos. Por otra parte existe una masa laboral que está involucrada con la gestión y el aporte de la operación

Transmitir conocimiento forma parte del proceso de comunicación" logística para el negocio, es ahí donde se encuentran tanto las jefaturas o gerencias. Existe una tarea pendiente por parte de las asociaciones logísticas de nuestra región en el desarrollo y acceso a programas de capacitación en nuevas herramientas, tecnologías e índices operativos y de mercado del sector logístico, convirtiendo esta última necesidad en una plataforma de medición y proyección. Transmitir conocimiento forma parte del proceso de comunicación, cuya efectividad es el resultado de la puesta en práctica de la nueva información adquirida.

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Logista la revista oficial del evento

XVIII Expogestión:

Innovación & Excelencia Operacional Con la participación de expertos internacionales en temas de comercio, logística y cadenas de suministro, se realizó una edición más de Expogestión, evento que sirvió para dar a conocer las últimas tendencias, mejores prácticas e innovaciones en gestión logística. Este evento organizado por GS1 Perú, se realizó los días 6 y 7 de noviembre en el hotel Los Delfines, con la participación de trece renombrados conferencistas provenientes de Asia, Europa y América; destacando la participación del captador de tendencias, considerado como el mejor conferencista del mundo en Innovación Empresarial: Magnus Lindkvist, visionario y futurólogo que entrelaza las tendencias actuales más importantes y los negocios del futuro. También participaron el Sr. Masashi Matsukawa San, Gerente General Adjunto de Mitsubishi Chemical Engineering Corporation - Japón; el Dr. Edward Frazelle, Ph.D. Presidente

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y CEO de Logistics Resources International, y Director Ejecutivo de The RightChain™ Institute U.S.A. y el economista y consultor español Ricardo Lago, ex director de economía en el Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo. Durante su ponencia, Ángel Becerra, gerente general de GS1 Perú, señaló que en el Perú, la brecha entre el nivel de capacidad y las competencias logísticas que se necesitan versus el que realmente tenemos es de 60%. “De acuerdo al índice de cero a 10 que hemos elaborado en el estudio, siendo este último el índice que realmente debiéramos tener, Perú tiene solo 4, siendo la brecha de seis

puntos (60%)”, precisó Becerra. Según el ejecutivo, esta alta brecha obedece tanto a factores internos de la empresa como a factores externos. Entre los factores internos más importantes está la baja penetración de la tecnología en los procesos logísticos, y la escasez del recurso humano adecuadamente calificado (talento humano); Y entre los factores externos, el déficit de infraestructura del país. Indicó que, actualmente, el costo logístico promedio de las empresas peruanas para entregar un producto está entre un 30 y 35% del costo total del bien. Precisó que la situación más álgida se presenta

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en las empresas que se dedican a la actividad agroindustrial en la sierra y la selva alta. “Si la logística en el Perú fuera más eficiente, deberíamos estar, por lo menos, al nivel de Colombia que tiene costos entre 18 y 20% del total, y cuya geografía es más parecida a la nuestra. Mientras que Chile, cuya geografía es menor complicada que la nuestra, tiene un costo logístico equivalente al 15% del total”, apuntó. Para revertir esta situación, Becerra dijo que hay que trabajar en los dos niveles, interno y externo. A nivel micro cada compañía debe superar sus deficiencias (tecnología

y capital humano), y a nivel macro el Estado debe reducir las brechas de infraestructura. “Si el Estado no resuelve el problema de la brecha de infraestructura, si no invierte en modernizar los puertos aeropuertos, carretas, trenes, puertos fluviales y redes multimodales, estos factores seguirán siendo la mayor traba para el desarrollo del país”, indicó al tiempo de mencionar que, hoy ya lo es, pero se puede agudizar en el futuro. Las dificultades actuales son tales que, por ejemplo, en la Carretera Central el transporte avanza, en promedio, a 30 kilómetros por hora, lo cual es

inconcebible, anotó Ángel Becerra. “Esto hace que toda la competitividad que pueda ganar una empresa internamente –reduciendo costos, mejorando procesos, etc.- pierde cuando tiene que montar esa carga y avanzar a 30 kilómetros por carretera”, opinó. Por eso, según el gerente de GS1 Perú, muchos proyectos de producción forestal en la selva no son atractivos, porque no se sabe en cuánto tiempo se puede sacar el producto. Las conferencias posteriores sirvieron para redondear la idea Becerra: sin innovación no se puede ser competitivo.

Rafael Belmont, Presidente del Consejo Directivo de GS1 Perú

Justin O’Toole, Vicepresidente de Fortna Inc.

Ricardo Lago, Consultor Internacional de Economía y Negocios, España

Magnus Lindkvist, Visionario, Futurólogo y Captador de Tendencias, Suecia

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Equipo de GS1 Perú

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Ángel Becerra, Gerente General de GS1 Perú

EVENTO S

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Las compañías de logística podrían convertirse en

“motores de búsqueda del mundo real” DHL, la compañía de logística más importante del mundo, hoy presentó su informe de tendencias “Grandes volúmenes de datos en logística”. El informe fue publicado por el equipo de innovación en el área de Soluciones a Clientes e Innovación de DHL y se centra en tres áreas de aplicación para el análisis de datos por las empresas de logística y otras industrias: la eficiencia operativa, la experiencia del cliente y los nuevos modelos de negocios. El informe incluye ejemplos concretos que pueden aplicarse en la práctica en cada una de estas tres áreas. “Se da el nombre de "grandes volúmenes de datos” a las enormes cantidades de información que se pueden recolectar de forma sistemática a partir de diversas fuentes, y luego analizarse y evaluarse con la ayuda de nuevas tecnologías. El resultado primordial de esta generación automática de información es el rápido incremento en la cantidad de datos disponibles. Algunos ejemplos incluyen el registro de los datos de entrega o de prescripciones en el sector sanitario. Las empresas y otras organizaciones esperan que la evaluación de estos datos les permitirá reconocer las tendencias relevantes en una etapa temprana, brindándoles ventajas competitivas concretas. “Los grandes volúmenes de datos y la logística se acoplan perfectamente. Las empresas de logística manejan un enorme flujo de bienes y de ese modo crean gigantescos volúmenes de datos. Todos los días se registran los datos específicos respecto a millones de entregas, incluidos destino, tamaño, peso e información sobre su contenido. Esos datos ofrecen un enorme potencial para los nuevos modelos de negocio, entre otras cosas. Eso permite que las empresas de logística se conviertan

• DHL publica su informe de tendencias respecto a grandes volúmenes de datos • Revisión parcial de la serie de estudios “Radar de tendencias logísticas de DHL” en motores de búsqueda para los usuarios de todos los campos imaginables”, explicó Martin Wegner, Vicepresidente de Investigación y Desarrollo del área de Innovación y Soluciones a Clientes de DHL. El objetivo del informe de tendencias es identificar tendencias significativas utilizando métodos científicos como punto de partida para conceptos innovadores, específicos al sector de logística acerca de grandes volúmenes de datos en tres áreas: En primer lugar, el objetivo en el campo de la eficiencia operativa es la optimización en tiempo real de las rutas de entrega de paquetes, teniendo en cuenta el orden de entrega, la situación del tráfico y la disponibilidad del receptor. En segundo lugar, la capacidad de

predecir los retrasos en la cadena de suministro, seguida de la respuesta adecuada del servicio logístico, lo que permite una mejor experiencia del cliente. Por último, los grandes volúmenes de datos ofrecen a los proveedores de logística ideas para nuevos modelos de negocio, por ejemplo, el análisis de correlaciones entre las condiciones climáticas, los brotes de gripe y las compras en línea de los consumidores. Dicho análisis revela que el mal tiempo conduce a aumentos en el volumen de las compras realizadas en línea. Esto, a su vez, afecta directamente el volumen de paquetes que se envían. En esos casos, los modelos de grandes volúmenes de datos pueden ayudar a que las empresas optimicen los procesos para brindar un mejor servicio al cliente. La versión original en inglés del estudio "Grandes volúmenes de datos en logística” está disponible para su descarga en www.dhl. com/bigdata. El estudio se llevó a cabo como parte del programa Radar de Tendencias Logísticas. El departamento de innovación central de DHL utiliza el radar de tendencias para identificar temas que podrían tener un impacto importante en el futuro de la industria de la logística.

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EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS: ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE MIDE? Y, LO MÁS IMPORTANTE, ¿CÓMO SE CONSIGUE? El pasado 22 de noviembre, Jorge Motjé, CEO del Grupo Miebach Consulting, ofreció una conferencia sobre excelencia en el marco de un evento organizado por la APPROLOG (Asociación Peruana de Profesionales en Logística) en Lima. Este artículo es un resumen de dicha conferencia, que abordó temas como cuáles son los ingredientes básicos para la excelencia, cuál es la mejor forma de medirla o cómo puede motivarse y movilizar a una organización hacia ella.

Jorge Motjé CEO del Grupo Miebach Consulting

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El camino hacia la excelencia en la cadena de suministros debe contemplar aspectos adicionales a los tradicionalmente considerados como la eficiencia y la calidad. La correcta gestión e integridad de los datos, el liderazgo de las personas o la evaluación de los riesgos derivados de las estrategias seguidas normalmente no reciben la importancia debida pese a que son elementos clave en la permanente búsqueda de la excelencia. El Benchmarking se considera una herramienta útil para identificar el grado de excelencia y definir objetivos a medio plazo, pero es necesario interpretar correctamente

los datos (“benchmarking educado”) y además también hay que tener en cuenta que el benchmarking no da soluciones para la mejora de la excelencia de la supply chain. ¿Por qué excelencia en la supply chain? Antes de definir qué se entiende por excelencia en la gestión de la cadena de suministros y cómo se mide, la primera pregunta que deberíamos hacernos es por qué las compañías deben buscar dicha excelencia. Son varios y diversos los motivos que pueden llevar a una compañía a la búsqueda de dicha excelencia, algunos de los cuales se mencionan

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La excelencia de la cadena de suministros pasa inevitablemente por fortalecer el departamento de supply chain, dotándolo de una visión a continuación. Por un lado, algunas compañías buscan la diferenciación de sus productos y servicios mediante una cadena de suministros que sea percibida por los clientes/ consumidores como un atributo diferencial del producto comprado. Un ejemplo de esta estrategia lo podríamos encontrar en la compañía fabricante de ordenadores que permite a sus clientes configurar online las características de su ordenador para posteriormente ser ensamblado contra pedido y entregado a domicilio. También la compañía de moda que ofrece una solución multicanal a sus clientes, quienes pueden pedir una prenda desde cualquier lugar (online, en una tienda) para que sea entregada en cualquier lugar (en tienda, a domicilio, en punto de recogida acordado) y con la posibilidad de ser devuelto en cualquier lugar. Otra motivación fundamental para la búsqueda permanente de la excelencia es ganar competitividad al reducir los costes totales de la cadena de suministros y, de esta forma, poder diferenciarse por precio o mejorar la cuenta de resultados. Un ejemplo de este aspecto lo encontramos en la lucha de precios que mantienen las distintas cadenas de distribución alimentaria

(autoservicios, supermercados e hipermercados) en nuestro país y la creciente relevancia que los costes de la cadena de suministro tienen en el precio de venta al público. En los últimos años ha aparecido una motivación adicional derivada de la necesidad de competir en un entorno con mayor volatilidad en aspectos como la demanda (marca del distribuidor, gran competencia, importancia cada vez mayor de las promociones), los precios unitarios (precios del petróleo o de alquiler de naves), el mercado (entrada de la competencia en nuestro mercado o salida de nuestras compañías al exterior) o las expectativas de los clientes y consumidores (en parte inducidas por nosotros o nuestra competencia al ofrecer un servicio diferencial). Finalmente, la búsqueda de la excelencia también es fruto del permanente incremento de la complejidad de las cadenas de suministros que se han vuelto más globales, con mayor grado de externalización, gestionando productos con ciclos de vida cada vez más cortos, en compañías que en muchos casos han crecido por fusiones o adquisiciones y en un entorno mucho más volátil, como hemos argumentado en el párrafo anterior.

transversal en la organización, con visibilidad de costes ¿Cómo medir/ definir la excelencia en la supply chain? A la hora de medir la excelencia de nuestra cadena de suministros podemos optar por dos vías, ciertamente complementarias: la medición y benchmarking de indicadores clave de gestión (KPIs) o la utilización de un modelo de referencia (Scorecard). Definir, medir y buscar la mejora de los KPIs de nuestra cadena de suministros es sin duda una práctica esencial para cualquier compañía. En muchos casos se convierte en una herramienta muy potente para poder “justificar” desviaciones al analizar la evolución de los principales generadores de costes o servicios de nuestra cadena de suministros (ej. tamaño promedio de la entrega, distancia, etc.). La medición de indicadores permite a su vez realizar un benchmarking interno entre distintas compañías del mismo grupo o unidades de negocio, y en algunos casos un benchmarking externo, mucho más complicado y de resultado más incierto (¿es justa la comparación?, ¿se está comparando

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organización, gestión de personas y liderazgo 3. Eficiencia y calidad de las operaciones 4. Gestión e integridad de datos 5. Gestión mediante indicadores clave (KPIs) 6. Gestión de riesgos y sostenibilidad de las operaciones

lo mismo?). La gestión mediante indicadores clave tiene algún punto débil adicional como puede ser la correcta definición de los indicadores a medir o cómo hacer la medición de dichos indicadores (¿cómo medir el plazo real de entrega si no hay confirmación de entrega? ¿Cómo integrar los faltantes reclamados por el cliente en el KPI de “pedido perfecto”). Sin embargo, los KPIs tienen una carencia fundamental para el tema que nos ocupa: pueden ayudar a definir objetivos de excelencia pero no dan respuesta a cómo llegar a conseguirlos. Como alternativa al benchmarking de KPIs surge la posibilidad de utilizar o definir un modelo de referencia que nos permita evaluar mediante grados de madurez los distintos ingredientes que componen la excelencia de la supply chain. El propio grado de madurez nos da una clara visión de dónde estamos y hasta dónde nos hemos planteado llegar. Pero, ¿cuáles son los ingredientes de la excelencia en la gestión de la cadena de suministros? Y, sobre todo, ¿existe algún modelo de referencia que pueda aplicarse de

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forma universal? Uno de los modelos de referencia más conocidos es sin duda el SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), desarrollado por el Supply Chain Council, una organización sin ánimo de lucro y con representación de múltiples empresas de diversos sectores. Existen sin embargo otros modelos, como pueden ser los desarrollados por la ASLOG (Association Française pour la Logistique), el modelo MMOG/LE desarrollado por Odette / AIAG o el SC2020 Project, desarrollado por el MIT Center for Transport and Logistics, por citar algunos. Sin embargo, nuestra opinión es que dichos modelos son muy genéricos al intentar adaptarse a gran variedad de industrias, mercados y productos y que por lo tanto es más eficaz desarrollar o adaptar un modelo de referencia personalizado a cada empresa. Este modelo debe cubrir los ingredientes clave de la excelencia en la Supply Chain, que Miebach resume en los siguientes puntos: 1. Segmentación, estrategia y planificación colaborativa 2. Rol de la supply chain en la

Segmentación, estrategia y planificación colaborativa Es lo que nosotros resumimos en el concepto de “Integración vertical virtual para una adecuada diferenciación horizontal”, entendiendo “diferenciación horizontal” como la necesidad de determinar una estrategia y una segmentación de nuestra cadena de suministros adecuada a cada mercado, canal, cliente o producto. En definitiva: un servicio o solución logística homogénea (“café para todos”) no es una buena estrategia para nuestra compañía. Por este motivo es importante determinar las necesidades reales de servicio y flexibilidad necesarias o demandadas por cada segmento y, en base a ellas, definir la mejor estrategia para diferenciarnos. Los criterios de segmentación o segmentos de nuestra cadena de suministros dependerán del entorno de nuestra compañía, pero en general estamos hablando de aspectos como el mercado (nacional, exportación, etc.), el canal (offline, online, distribución organizada, Horeca, etc.), el producto (ciclo de vida, rotación, valor, condiciones de conservación y manipulación, etc.), el cliente (grande, pequeño, etc.), o la geografía (urbana, rural, etc.). Estas estrategias segmentadas conllevan, por ejemplo, definir el foco entre eficiencia o agilidad, determinar qué productos fabricar contra stock y cuáles contra pedido, fijar disponibilidades diferenciadas por producto, centralizar stocks manteniendo referencias descentralizadas con un servicio de entrega más rápido, determinar

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horarios de corte, pedidos mínimos o unidades de manipulación eficientes diferenciados por cliente, etc. Habiendo establecido la segmentación y estrategia más idónea para nuestra cadena de suministros, es necesario centrarse en la planificación colaborativa o lo que nosotros llamamos “integración vertical virtual”. El concepto desde luego que no es nuevo, pero es uno de las palancas de excelencia más difícil de conseguir, porque conlleva colaborar con terceras empresas y con otros departamentos con objetivos no alineados, existiendo además el riesgo de exceso de información. Se trata de compartir información y visibilidad a lo largo de la cadena de suministros para facilitar en una segunda etapa la planificación colaborativa con los proveedores o clientes (el uso inteligente de la información compartida es el fin). La planificación colaborativa también tiene su exponente en el proceso de S&OP (Sales and Operations Planning) dentro de la misma organización, donde se busca alinear periódicamente demanda con capacidades, restricciones y presupuestos en un único plan viable que, además, una vez aprobado, es debidamente comunicado a toda la organización y la cadena de suministros extendida. Dar visibilidad de la demanda y de los eventos que cambiarán la demanda regular y compartir información de la actividad diaria es el fundamento para establecer una planificación colaborativa (promociones, nuevos productos, discontinuación) y la gestión de la cadena de suministros por excepción. La segmentación, junto con la planificación, son las palancas clave para la gestión de la complejidad de nuestras cadenas de suministro, aunque cabe hacerse la siguiente reflexión: muchos de los costes de las cadenas de suministros actuales son el resultado del incremento continuo de la complejidad de

las mismas y, posiblemente, una de las mayores oportunidades de reducción de costes se encuentre en la reducción de esta complejidad. Rol de la supply chain en la organización, gestión de personas y liderazgo Otro de los aspectos clave para buscar la excelencia de nuestra cadena de suministros es el rol e importancia del departamento de supply chain en la organización, la gestión de personas y su liderazgo. La excelencia de la cadena de suministros pasa inevitablemente por fortalecer el departamento de supply chain, dotándolo de una visión transversal en la organización, con visibilidad de costes “End To End”, con capacidad de optimizar el total y no los procesos intermedios y entendido como proveedor de servicios tanto a clientes internos como externos. Sin embargo, de acuerdo con un estudio realizado en España por Miebach y Alimarket en el 2012 que contó con la participación de 200 empresas del sector del Gran Consumo, el 33% de los encuestados afirmaron que el departamento de supply chain no está directamente representado en el comité de dirección de la empresa. En cuanto a las funciones que cubre el departamento de supply chain, la mayoría de las compañías encuestadas respondieron que las compras o el servicio de atención al cliente no forman parte de las funciones atribuidas a dicho

departamento. La gestión de personas es otro aspecto fundamental para la búsqueda de la excelencia en las operaciones. Aspectos como liderazgo, capacitación, mejora continua o plan de desarrollo personal son, en muchos casos, clave del éxito: no en vano las cadenas de suministro están gestionadas y operadas mayoritariamente por personas. La alineación de un buen sistema de incentivos con los objetivos empresariales y la cadena de suministros extendida (clientes, proveedores, operadores logísticos), junto con la precaución de que dichos incentivos no creen picos artificiales (ventas al final de mes, stocks a final de año, reposiciones a principio de turno), es otro de los aspectos a considerar. Eficiencia y calidad de las operaciones Sin duda alguna, la eficiencia y calidad de las operaciones son los aspectos que más se vinculan al concepto de excelencia en la cadena de suministros, además de ser aquellos donde existe más bibliografía. Por este motivo renunciaré a desarrollar este capítulo en detalle, aunque sí quisiera destacar que muchas empresas se centran en la calidad de las operaciones y sus costes y se olvidan del concepto “tiempo” que, bajo nuestro punto de vista, es el aspecto fundamental en la gestión de la cadena de suministros. Otro parámetro que ha ganado

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importancia es la huella de carbono de nuestras operaciones. Las compañías en el pasado se han concentrado en garantizar la calidad del proceso y el servicio y buscar la optimización de costes, dejando de lado la compresión de tiempos de la cadena de suministros, que puede medirse en tiempo: días de stock, días de cobro, días de pago, plazos de entrega, frecuencia de entrega, “time to market”, etc.

Un ejemplo que ilustra la importancia del cambio de foco hacia el tiempo en lugar de hacia el coste lo podemos encontrar en el flujo tenso (tendencia al concepto de lean de “one piece flow”). Bajo un prisma de eficiencia de costes, es mejor pedir camiones completos a nuestros proveedores, pero bajo un prisma de compresión de tiempos es más conveniente hacer pedidos más pequeños, con mayor frecuencia, reduciendo stocks, aumentando disponibilidad de producto y siendo más reactivos y ágiles a la demanda. Habiendo tomado este camino, la reducción o contención de costes viene por el pooling de transportes, que permite mitigar la renuncia a pedir camiones completos. Otros aspectos que contribuyen a la eficiencia y calidad de las operaciones quedan perfectamente

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La medición de indicadores permite a su vez realizar un benchmarking interno entre distintas compañías del mismo grupo o unidades de negocio."

reflejados en la filosofía Lean: ergonomía, reducción de desperdicio, balanceado y suavizado de las operaciones, mejora continua, detección y corrección de errores en el momento que se producen, estandarización y robustez del proceso, etc. Y finalmente queda la solución de la automatización de los procesos, que conlleva eficiencia, calidad y ergonomía simultáneamente y que, en su justa medida y con la suficiente flexibilidad que cada negocio requiere, es indudablemente una fuente de valor para las compañías que la aplican. Gestión e integridad de datos La correcta gestión e integridad de los datos es uno de los aspectos menos considerados y, sin embargo, es parte indiscutible de los cimientos de cualquier paso hacia

la excelencia. Hoy en día hay muy pocas operaciones concebidas sin el soporte de un sistema informático, con mayor o menor grado de sofisticación. Sorprendentemente, la calidad e integridad de los datos, sean transaccionales (pedido de un cliente, orden de fabricación) o maestros (maestro de artículos, de clientes, de proveedores, BOM, etc.) dista mucho de ser buena. Obviamente, no faltará el código de un cliente ni el de un artículo, pero puede faltar su peso o puede estar mal informada la restricción de descarga con tráiler. La mejora de la integridad de los datos ayuda en el camino a la excelencia en tanto que permite tomar decisiones tácticas más ajustadas a la realidad, evita errores y las incidencias asociadas y permite desarrollar análisis y definir mejoras a medio/ largo plazo basadas en datos fiables. La problemática puede visualizarse con la siguiente pregunta: ¿se imagina un cambio de número de cajas por paleta definido por producción, que debe ser comunicado al departamento comercial, que debe comunicarlo al departamento de compras de sus múltiples clientes para que estos a su vez lo comuniquen al departamento logístico para que se lo comunique a su operador logístico que gestiona su centro de distribución? ¿Y quién actualiza este dato en el sistema? Hoy en día, el mantenimiento de los datos suele venir impuesto por los propios sistemas informáticos, con controles de acceso a las pantallas de mantenimiento de los parámetros a usuarios concretos y un “workflow” de introducción de datos a la hora de crear nuevos registros. Sin embargo, los sistemas suelen ser muy permisivos y únicamente obligan a rellenar los datos básicos, apareciendo gran cantidad de espacios vacíos o “XXX” en parámetros de menor relevancia (no críticos para completar el

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aumenta o disminuye, si maximizamos el uso de camiones de mayor tonelaje frente a los de menor capacidad de carga o si el impacto de la subida del petróleo se ha compensado con mayor productividad. Similar argumentación puede hacerse con la productividad de la preparación de pedidos en función del tamaño del pedido a preparar o a la eficiencia en la fabricación en función del número de productos o tamaño de los lotes a fabricar.

proceso desde un punto de vista informático). La mejora de la integridad y el mantenimiento de los datos pasan por definir “usuarios” de un dato y “propietarios” de un dato. En el mejor de los casos, el usuario es también propietario y está en sus manos el correcto mantenimiento del dato. El segundo caso suele ser más complicado, cuando un usuario depende de otra persona (de otro departamento o incluso empresa) para mantener un dato que no es relevante para sí mismo. También es necesario determinar qué datos son críticos y cuáles son secundarios, comunicar correctamente las posibles consecuencias y riesgos de la falta de integridad de los datos y establecer responsabilidades claras sobre el alta, mantenimiento y baja de los datos. La teoría puede parecer sencilla, pero todos sabemos que la práctica requiere mucha disciplina. Una complejidad añadida a la integridad de los datos viene dada cuando un mismo dato se multiplica en varios sistemas distintos. Esto se soluciona con la sincronización de maestros entre sistemas bajo el concepto conocido como “Master/ Slave”, por el que los datos sólo pueden modificarse en un sistema al que el resto de sistemas están subordinados. En este contexto cabe congratularse con iniciativas como las de AECOC para la alineación de ficheros maestros vía

AECOC Data. Gestión mediante indicadores clave (KPIs) Si bien al inicio de este artículo hemos mencionado las carencias de los indicadores clave de gestión (o Key Performance Indicator – KPI en su versión anglosajona), toca ahora mencionar sus grandes virtudes y su contribución a la búsqueda permanente de la eficiencia. “Lo que no se mide no se puede mejorar” es una afirmación cierta, sin duda alguna, pero también lo es el hecho de que un KPI puede tener una evolución negativa y estar totalmente justificado y en línea con los objetivos de negocio. Si decido servir directamente a clientes que anteriormente servía mi distribuidor, mis costes de transporte y de preparación de pedidos se dispararán, pero posiblemente mis márgenes y rentabilidad por cliente aumentarán. Determinar qué indicadores medir, establecer la forma de cálculo (no siempre tan sencilla) e interpretar y saber valorar justamente su evolución es un primer paso muy importante. Sin embargo, nuestra recomendación es monitorizar también los factores clave de cada KPI. Es posible que el coste de transporte por tonelada suba o baje, pero lo relevante es saber si cada vez debemos distribuir a mayor distancia (Km), si la ocupación de los camiones

Gestión de riesgos y sostenibilidad de las operaciones Otro aspecto frecuentemente olvidado en la búsqueda de la excelencia de la cadena de suministros: ¿de qué nos sirve ser excelentes durante 11 meses al año si durante un mes nuestras operaciones se paralizan, nuestros clientes dejan de recibir sus pedidos y las ventas se hunden? La aplicación de algunos conceptos Lean, la reducción de stocks, las entregas Just-In-Time, el crossdocking, la racionalización de proveedores, etc. pueden aportar mejoras sustanciales de eficiencia pero por lo general aumentan los riesgos de la cadena de suministros. Otros ejemplos de factores de riesgos son el aumento de la globalización, la incertidumbre económica, la inestabilidad institucional, la hiperinflación, los desastres naturales, los riesgos derivados de la tecnología (pérdida de datos, virus) o de las mismas personas (ej. huelgas). Venimos hablando de segmentar, definir una estrategia, compartir datos y hacer un uso inteligente de dicha información, dotar a la organización de un departamento de Supply Chain potente, liderar y formar a las personas, mejorar la eficiencia y calidad de los procesos, garantizar la integridad de los datos y del uso de indicadores clave como elemento clave de gestión. Sin embargo, cualquier solución o iniciativa que implantemos para avanzar hacia la excelencia debe tener un elemento común subyacente: la correcta evaluación de riesgos y la

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garantía de la sostenibilidad de las operaciones. Y es que los efectos de una disrupción importante de las operaciones pueden ser devastadores para una compañía y poner en riesgo su supervivencia. La compañía TOYOTA, mundialmente conocida por la aplicación de la filosofía Lean, ha debido enfrentarse a disrupciones importantísimas de sus operaciones: en 1997 paró su producción durante 20 días por la quema de la planta de uno de sus proveedores (único), y en el año 2011 los efectos del tsunami que afectaron Japón les hizo perder momentáneamente el liderazgo mundial de producción de vehículos frente a GM. Pero el riesgo no sólo proviene del parón momentáneo de las operaciones. Un estudio reciente (*) constata que los efectos de una disrupción importante de las operaciones al cabo de un año resultan en un 14% de incremento de los stocks, 11% incremento en costes y 7% de descenso de las ventas. Es el efecto péndulo de haber eliminado el máximo de desperdicios a volver a “engrasar” la cadena de suministros con stocks de seguridad y duplicidades. (*) Hendricks, K. and Singhal, V. (2005a), “Association Between Supply Chain Glitches and Operating Performance,” La correcta gestión de riesgos (identificación de riesgos, evaluación de criticidad y establecimiento de medidas preventivas o planes de

contingencia) tienen un objetivo claro: evitar la disrupción y sus costes asociados, mitigar su efecto (continuidad versus recuperación) o en el peor de los casos y en cualquier caso disponer de una cobertura de seguros adecuada. Los riesgos asociados a cualquier estrategia de mejora de la cadena de suministros deben ser adecuadamente considerados y tomados en cuenta en la decisión final de implantar o no una iniciativa de mejora. En cualquier caso, lo más habitual es ser valientes pero precavidos, disponiendo de soluciones alternativas de backup que nos permitan dar continuidad a nuestras operaciones. Algunos ejemplos en este aspecto serían: en la decisión de múltiples proveedores o proveedor único de una pieza, evaluar y auditar los planes de contingencia de los potenciales proveedores únicos; disponer de sistemas redundantes, centros de fabricación o distribución alternativos preparados para asumir parte del volumen de otro; planificar canales de distribución alternativos y los mecanismos para activarlos (entrega de mis proveedores directamente a mis tiendas en lugar de vía mi plataforma). Recomendaciones de Miebach Consulting • Utilizar un sistema de evaluación del grado de madurez de la excelencia de la Supply Chain. • Disponer de un modelo de referencia

que nos permita establecer una dirección y un fin del trayecto claros. Podemos utilizar modelos de referencia existentes (ej. SCOR) aunque lo recomendable es personalizar uno para nuestra compañía. • Evaluar la situación de partida respecto al modelo de referencia con el fin de medir el “gap” entre nuestra realidad y nuestra visión. • Definir el siguiente nivel de excelencia de forma realista, teniendo en cuenta la capacidad de transformación de la compañía y definiendo un objetivo asequible en un periodo de tiempo determinado (de, por ejemplo, un año). • Determinar los planes de acción necesarios y los distintos hitos para su consecución y, finalmente, medir la consecución y redefinir nuevos niveles objetivo de excelencia. Sobre Miebach Consulting Miebach Consulting ofrece servicios de consultoría e ingeniería para mejorar la cadena de suministros de las empresas y ayudarles a maximizar su nivel de rendimiento y servicio y a cumplir sus objetivos de reducción o variabilidad de costes. La compañía cuenta con una amplia experiencia en el desarrollo de soluciones en las áreas de compras, aprovisionamiento, producción, distribución, logística inversa y planificación integrada de toda la cadena de suministros, asistiendo a sus clientes durante el diseño de procesos, la selección e implantación de sistemas informáticos, el diseño e implantación de los centros de distribución, la selección y contratación de operadores logísticos y servicios de transporte, etc. El Grupo Miebach Consulting fue fundado en Alemania en 1973 y cuenta una red de oficinas repartidas por 16 países: Alemania, Arabia Saudí, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, China, España, EUA, Guatemala, India, Italia, México, Perú, Polonia y Suiza.

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Por: Aerolatin News Exclusivo para Logista

La aviación superó las espectativas en 2013 Pese a que en septiembre de 2013, la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) había situado su previsión económica para 2013 en los USD 11.700 millones, ésta finalmente fue bastante superior alcanzando los USD 12.900 millones de beneficio global neto. Esta nueva revisión aumenta, también, el beneficio neto para 2014 a USD 19.700 millones, en comparación con los USD 16.400 millones que habían sido previstos en septiembre. La principal causa a la que podriamos atribuir esta mejora es la disminución en los precios del combustible de aviación en el dicho periodo, así como a cambios estructurales de la industria. Donde no hubo sorpresas es el mercado de pasajeros, el cual sigue superando al sector de carga, que permanece estancado tanto en los volúmenes como en sus ingresos. Como se puede observar en las prvisiones antes mencionadas, los beneficios seguirán fortaleciéndose en 2014 por segundo año consecutivo (en 2012, las aerolíneas registraron un beneficio neto de USD 7.400 millones). Sin embargo,

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el margen de beneficio neto sigue siendo débil: sólo de un 1,1% en 2012; 1,8% en 2013; y 2,6% en 2014. No obstante, el desempeño varía considerablemente de unas aerolíneas a otras, así como en las diferentes regiones. La nueva proyección estima un beneficio de USD 19.700 millones en 2014 sobre ingresos previstos de USD 743.000 millones, lo que significa el mayor beneficio absoluto de la industria —por encima de los USD 19.200 millones de beneficio neto alcanzados en 2010—. Hay que destacar que los ingresos en 2010 fueron de USD 579.000 millones

y se obtuvo un 3,3% de margen de beneficio neto —0,7 puntos porcentuales más que el 2,6% previsto para 2014. "En general, tenemos la suerte de que la industria se mueve en la dirección correcta. Los precios del combustible para la aviación siguen siendo altos, pero por debajo del pick máximo alcanzado en 2012. La demanda de pasajeros se expande a un ritmo del 5-6%, en línea con la tendencia histórica. La eficiencia adquirida gracias a las fusiones y a las joint ventures proporciona valor tanto a los pasajeros como a los socios de la industria. Y la innovación

AÉREOS

en producto aumenta los ingresos accesorios”, declaró Tony Tyler, CEO y Director General de IATA frente a las nuevas cifras. Sin embargo, recalcó que "debemos moderar nuestro optimismo con una dosis adecuada de precaución. El panorama es difícil para las aerolíneas. La competencia es fuerte y los rendimientos se debilitan. Los volúmenes de carga no crecen desde 2010 y los ingresos en el sector de carga han vuelto a los niveles de 2007. Si bien, el sector de pasajeros se expande con más fuerza y algunas

aerolíneas superarán la previsión, otras quedarán por debajo de ella. En general, las aerolíneas sólo conseguirán un beneficio neto medio de USD 5,94 por pasajero en 2014", agregó Tyler. Es importante considerar que las previsiones de IATA son estimaciones de los resultados globales del transporte aéreo mundial, por lo que no deben tomarse como un indicador del desempeño individual de las aerolíneas, que puede variar de forma significativa del pronóstico global e, incluso, ir en una dirección distinta.

En Latinoamérica se estiman USD 1.500 millones de beneficios en 2014.

¿Cuál es la proyección para Latinoamérica? En esta región se estiman los beneficios de 2013 en USD 700 millones y USD 1.500 millones para 2014. El margen EBIT sigue mejorando, desde el 3,1% en 2013 hasta un 5,1% estimado en 2014. Pese a ello, las aerolíneas de la región continuan sufriendo con la falta de infraestructuras que se adaptaden al ritmo de crecimiento de la demanda. Mientras que algunos países como Chile se esfuerzan en desarrollar un marco político que favorezca la expansión

de las aerolíneas y el crecimiento económico, otros tienen políticas contraproducentes. Por ejemplo, México, quien ha implementado un impuesto sobre el combustible de aviación, lo que aparte de dañar a la industria contraviene acuerdos globales. En el caso de Brasil, los precios de paridad de importación de combustible para la aviación tienen un efecto similar. Y en Venezuela continua bloqueada la repatriación de USD 2.600 millones en efectivo para las líneas aéreas.

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Entregas a través de “Drones”: una revolución que ya toca nuestras puertas Recientemente Amazon sorprendió al mundo con el anuncio que su empresa estaba evaluando hacer despachos a través de “drones”, permitiendo con este innovador método entregar sus productos en plazos más breves que los actuales. Fue así como comenzó un candente debate sobre esta forma de transportar, lo cual supondría una verdadera revolución en el mundo de la logística, hecho que generó de inmediato partidarios que ven en estas tecnologías el futuro de los

sistemas de entregas. Tal ha sido el impacto de esta noticia que el Senado de EE.UU. se ha tomado en serio el posible uso de drones para la vida civil, programando una audiencia el presente año a fin de debatir el impacto que podría tener el uso de esta tecnología en el mercado. Es así como habrá que esperar las definiciones por parte de los entes reguladores para poder ver a estos aparatos entregándonos desde un interesante libro, hasta una deliciosa pizza.

IAG cargo anuncia rutas con aviones de última generación en 2014 IAG Cargo ha presentado las rutas de sus aviones de última generación; el B787 y el A380. Los aviones, que serán entregados a British Airways, operarán en una serie de rutas clave en la red de IAG Cargo a lo largo de 2014, una mayor capacidad de carga, además de características especiales para el transporte seguro de bienes sensibles a la temperatura. Según Steve Gunning, el Director Gerente de IAG Cargo: “El anuncio resalta el compromiso a largo plazo

de IAG Cargo con realizar inversiones que garanticen el futuro de nuestra flota y nuestro negocio de carga. Nuestras nuevas capacidades, junto con nuestra amplia red global, posicionan firmemente a IAG Cargo como el negocio de carga del futuro. Para nuestros clientes, esto nos permite ofrecerles una fiabilidad aún mayor en la capacidad de carga del transporte de bienes, además de la entrega eficaz de envíos altamente especializados en todo el mundo.”

Carga Aérea continúa el crecimiento desigual con una recuperación moderada en todas las regiones La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) dio a conocer cifras que muestran un crecimiento del 6,1 % en la demanda para la carga aérea en noviembre de 2013 respecto al mismo mes del año anterior, rendimiento que contempla una mejora en el 4,4 % de expansión de la demanda de año en año registrado en octubre. Esto continúa una tendencia de mejora en los débiles mercados de carga aérea que se ha venido desarrollando

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durante 2013. Todas las regiones registraron un crecimiento a excepción de América Latina y África. La región más fuerte desempeño fue el Medio Oriente, donde los transportistas informaron de una mejora del 16,5%. De manera significativa las compañías de AsiaPacífico, que representan alrededor del 40 % del mercado, registraron un crecimiento del 4,9%, más del doble del crecimiento del 1,8 % de octubre.

¡Gracias! A todos nuestros clientes y proveedores que nos apoyaron en el año 2013, habiendo logrado consolidar nuestros servicios de carga consolidada marítima y a nivel mundial, como miembros de la Worldwide Alliance, incrementar nuestra gama de servicios cerrando el año: • Siendo 22 Miembros en 60 Países. • Con 145 Oficinas a nivel mundial. • Empleando a más de 3,600 colaboradores a nivel mundial. • Ofreciendo 2,016 Servicios Directos de Exportación semanales y 250 Services de Exportación por lanzar. Por ello les agradecemos la confianza depositada en nosotros, y les deseamos un PROSPERO AÑO 2014.

Calle José de la Torre Ugarte N.º 230. Urb. Santa Cruz - Miraores. Lima 18 - Perú.

Teléfono: (+511) 626-7878 www. sslconsolidation.com www. wwalliance.com

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Optimizando procesos: Logística de archivos Dentro de toda organización, los documentos son vitales. Es por ello, que en los últimos tiempos se han intensificado los servicios para manejar toda la logística que hay detrás de los archivos. En el siguiente informe le explicamos los principales servicios que se aplican para optimizar el archivado y consulta de sus legajos. Actualmente, la información comercial tiene un gran valor potencial, pero también está sometida a riesgos, costos y retos de gestión. Ante ello, existen empresas que se encargan de optimizar el valor de los datos, reduciendo los costos y riesgos asociados a la gestión documentaria. Dentro de todo este tratamiento de los archivos de la empresa, las empresas que gestionan todo el legajo de su compañía, ayuda a gestionar los crecientes costos de custodia, de personal y gastos administrativos, manteniendo la conformidad en materia de gestión de archivos. Custodia de documentos Este servicio es muy sencillo. Como su nombre indica, la información se archiva en cajas. Generalmente, el proveedor recoge nosotros la documentación y lo transporta a sus

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instalaciones, las mismas que deben ser seguras. Cuando el cliente lo requiere, se entrega el material. Asimismo, con la Gestión de archivos activos los documentos son accesibles de uno en uno, pero con todas las ventajas de un servicio tercerizado y el Escaneado y digitalización selectivo de archivos puede suponer reducciones drásticas de los costos de conversión a la vez que se mantienen los requisitos de accesibilidad de los documentos. Un programa de este tipo, puede salvaguardar de forma activa los archivos físicos y digitales de los clientes que requieren estos servicios a las empresas especializadas, pues proteger a su compañía de riesgos innecesarios puede controlar sus costos. Otro tipo de servicios para la gestión eficiente de sus archivos, es la custodia especializada en

almacenes seguros, que consiste en tener sus medios magnéticos en las condiciones ambientales apropiadas para el almacenamiento, situación que asegura su funcionalidad e integridad por décadas. Las empresas que se encargan de esos servicios, generalmente ofrecen contenedores privados, compartidos y personalizados para su óptimo mantenimiento para cualquier tipo de medio magnético. Los centros de custodia se caracterizan por tener múltiples niveles de seguridad entre los que destacan el control de acceso continuo, sistemas de control de transacciones informatizados que proporcionan un acceso flexible a la vez que mantienen la cadena de custodia, sistemas de control ambiental a medida de las necesidades de diferentes tipos de medios incluyendo papel, medio magnético y óptico, bobinas

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cinematográficas, documentos a color y fotografías Sistemas avanzados de extinción de incendios con gas que protegen los archivos sin riesgo a dañarse y vehículos con control climático para garantizar un transporte seguro y exclusivo. Custodia en estantería abierta El servicio de custodia en estantería abierta incluye etiquetado con código de barras y archivado individual de los documentos del cliente, lo que permite una recuperación rápida de los documentos activos. Esto permite digitalizar y distribuir un documento bajo demanda en menor tiempo del que se emplearía para recuperar uno en papel en una sala de archivo interna. Del mismo modo, el cliente dispondrá de acceso web a sus documentos activos desde el portal de gestión Online. Este es un plus adicional al servicio de la empresa. Gestión interna de archivos Cuando el cliente decide gestionar algunos de sus documentos internamente, las empresas especializadas pueden ayudarlo a desarrollar un programa eficaz y en cumplimiento con la normativa a la que esté sujeto. Escaneado y Digitalización En muchos casos, la digitalización del 100% de los documentos no es una estrategia práctica o rentable. Por esta razón, lo que las empresas especializadas en logística de archivos ofrecen, es un servicio de "pago por uso" para que únicamente digitalice los documentos que necesita. Los documentos consultados con mayor frecuencia se digitalizan y se disponibilizan de forma inmediata; los documentos menos consultados, se digitalizan bajo demanda. Digitalización inteligente Para mejorar las soluciones en la digitalización de archivos, hay maneras de agilizar la capacidad del cliente de almacenar, consultar y gestionar documentos al tiempo

que reduce costos. Los servicios que destacan son los siguientes: • Escaneo y digitalización de información nueva. • Digitalización de documentos impresos existentes. • Archivo para ofrecer máxima seguridad y accesibilidad. Transición digital Dentro de este traspaso de información física a digital, existen servicios que se encargan de hacer todo ese proceso. • Digitalización masiva de documentos archivados. • Digitalización inmediata de documentos nuevos como parte del flujo de trabajo. • Digitalización bajo demanda de los archivos físicos almacenados. • Archivo Online para que el cliente acceda e a sus documentos en cualquier momento y lugar. Asimismo, las empresas que se encargan de prestar servicios de logísticas de archivo pueden ofrecer toda una gestión de documentos para sus clientes. En muchos casos esto llega a optimizar el tratamiento del legajo de la empresa. A fin de encontrar soluciones más rápidas

y eficientes para su negocio. Este proceso se inicia desde la recepción de documentos hasta los informes y evaluación. Recepción de documentos Los documentos se reciben desde las sucursales del cliente a través de múltiples canales (papel, correo electrónico, formatos xmls, http seguras, etc.) y se clasifican para su procesamiento inmediato. Extracción de la información Se extrae la información crítica de los documentos incorporando, cuando se necesite, en tiempo real, la información requerida a su proceso de negocio. Validación de la información Todos sus documentos se someten a rigurosas comprobaciones a fin de lograr una alta precisión en los datos. Apoyo a las decisiones empresariales La información proveniente de los documentos y diversas fuentes permite agilizar los procesos por medio de la automatización de decisiones, con la incorporación de reglas de negocio automatizadas. Estas pueden ser monitoreadas

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o modificadas por las personas autorizadas, en función de los requerimientos de su negocio, de manera dinámica y con total seguridad. Transferencia Consiste en el envío de archivos de imágenes y metadatos para su procesamiento. Informes y evaluación Facilitamos informes periódicos que le ayudarán a comprender y gestionar mejor sus procesos empresariales y cumplir con sus KPI´s. Archivo Lo recomendable en este caso es que el cliente integre la totalidad de la información de sus procesos de negocio en un solo proveedor, independientemente de si son documentos físicos o electrónicos. Estos deben ser administrados a través de una plataforma integrada con completa visibilidad de sus procesos. Ventajas y Eficiencia • Agilidad sin precedentes en la implementación de nuevos procesos de negocio. • Capacidad de modificar sus actuales procesos de negocio incorporando información proveniente de distintas fuentes. • Visibilidad total del proceso, desde su inicio hasta el fin, independientemente de dónde provenga la información. Control

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• Control de sus Kpi´s en tiempo real, por medio de una plataforma de gestión de procesos. • Disminuya considerablemente el riesgo operacional por medio de la visualización de todos sus procesos. • Los informes empresariales periódicos permiten al cliente comprender dónde se encuentran los obstáculos en sus procesos y realizar mejoras continuas. Recuperación de Datos Dentro de todos los servicios que giran en torno a la gestión y la logística de archivos, la recuperación de datos, es de vital importancia. Esto permite que haya mucha seguridad en la administración de los archivos, del mismo modo un mejor control de datos y recuperación más rápida ante la pérdida de datos, errores y desastres. Todas las empresas que buscan una protección y recuperación de datos eficaz necesitan: • La recuperación ante una contingencia que sea lo más rápida posible. • Gestión de los costos y complejidad crecientes derivados del incremento de los datos. • Cumplimiento de las normativas que exigen unos procesos y responsabilidad uniformes. Eliminaciones periódicas En todo proceso empresarial, es necesario que todos los archivos que la empresa desea eliminar sean hecho bajo estrictas normas de seguridad y con total garantía. Por ello las empresas prestadoras de este

Actualmente, la información comercial tiene un gran valor potencial, pero también está sometida a riesgos, costos y retos de gestión. Ante ello, existen empresas que se encargan de optimizar el valor de los datos, reduciendo los costos y riesgos asociados a la gestión documentaria” tipo de servicio deben garantizar la seguridad en todas las etapas. Por ello, los especialistas deben cubrir todos los pasos del proceso, para garantizar la seguridad desde la recolección hasta la destrucción. • Cumplir con estándares de seguridad debido a una regulación de la legislación en materia de protección de datos cada vez más fuerte • Mayor productividad de los empleados minimizando el tiempo perdido y permite que el personal pueda centrarse en los procesos prioritarios. Manejar una logística de archivos de su empresa es una actividad denominada como de fácil implementación. Por ello, se muestra como una solución que se adapta perfectamente a sus necesidades.

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¿Cómo montar una empresa de

custodia de documentos? El negocio de una empresa de custodia de documentos se presenta interesante. Para Fernando Moreno-Torres, Director Gerente de MTC Soft, empresa de software ubicada en Granada, España; hay una demanda indudable y relativamente poca oferta. Lo curioso es que no requiere conocimientos técnicos significativos.: está al alcance de cualquiera que se lo plantee como negocio. Pero, tenía que haber un pero, sí que requiere una inversión importante de entrada. No tanto desde el punto de vista económico, sino de esfuerzo para la puesta en marcha.

1.- Almacén. Esta es la clave y probablemente el mayor obstáculo para los “emprendedores” con ganas de afrontar un proyecto de este tipo. Hay que comprar o alquilar un almacén adecuado para guardar los documentos de los clientes. Teniendo en cuenta que la mayoría (si no todos) serán papeles y este es un negocio de “volumen”, debe ser grande, con facilidad de acceso y alejado de la ciudad para conseguir un precio razonable. 2.- Estanterías. No es algo trivial. Probablemente sea la inversión más importante si el almacén se alquila. Hay que preparar muchos metros lineales de estanterías y organizarlas perfectamente para almacenar de forma eficiente los documentos. Es una de las partes más difíciles en la puesta en marcha. 3.- Cajas. La mayoría de los documentos, si no todos, deben guardarse en cajas para organizar los papeles y demás soportes que guardemos de los clientes. En algunos casos las propias cajas o archivadores de los clientes pueden servir, pero eso será la excepción. Lo habitual, para montar un negocio eficiente que funcione con agilidad (productividad) será encargar miles de cajas a medida para introducir dentro los documentos. 4.- Sistema de transporte.

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Para traer los documentos de las oficinas de los clientes y para llevárselos cuando los soliciten. Mientras que la primera tarea requiere un vehículo muy grande, para las entregas puntuales de documentos servirá uno mucho más pequeño. No es una decisión fácil porque el coste del trasporte es muy significativo en este negocio. 5.- Software de gestión de la documentación. Al menos hay que tener un programa informático para que te indique en qué estantería y caja está cada documento de cada cliente. Opcionalmente se puede digitalizar la documentación y prestar un servicio de acceso a los documentos de forma digital, además de física. 6.- Sistemas de seguridad. Es evidente que la seguridad física de los documentos no se puede

obviar. Hay que plantear un contrato de servicio con los clientes, reflejar las medidas de seguridad que se han tomado (que deben ser claras y concretas) y reducir las reclamaciones por posibles pérdidas. 7.- Destrucción de la documentación. Otro posible valor añadido, otro servicio que ofrecer a los clientes. La destrucción, certificada o no, de toda o parte de los documentos. En muchos casos existirán documentos de los tres “tipos”. En definitiva, un “negocio” aparentemente sencillo pero complejo en su ejecución. MorenoTorres indica que siempre llama la atención el detalle con el que tratan aspectos aparentemente superfluos pero que son decisivos al tratar grandes volúmenes de documentos. “No es un negocio para aficionados”, indica.

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XII

Congreso Internacional sobre el Mango Peruano

En el mes de noviembre, Piura congregó a un gran número de exportadores y productores de mango, al ser sede del XII Congreso Internacional sobre el Mango Peruano, que se realizó durante los días 7 y 8 de ese mes, en el que Logista estuvo de manera exclusiva y les trae los incidentes del mismo. El evento fue inaugurado por el Sr. Ángel García Zavalú, Gerente Regional de Desarrollo Económico, quien destacó la situación de Piura, al ocupar el primer lugar en exportación de mango en el país. “Piura ocupa el primer lugar en exportación de mango a nivel país y es una cadena productiva importante muy bien posicionada en el mercado externo, por lo que el Gobierno Regional desarrolla un trabajo articulado con la empresa privada e instituciones del Estado, a través

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del Consejo Regional del Mango (Coremango), que la próxima semana validará su plan de trabajo con miras a la presente campaña agrícola”, dijo Zavalú. Uno de los objetivos de este congreso fue congregar a todos los actores de la cadena de valor; integrada por productores, proveedores, compradores y exportadores de mango, quienes visitaron la feria en la que tuvieron la oportunidad de conocer innovaciones tecnológicas, productos y servicios que les

permitirán optimizar sus procesos y ser más competitivos. Dentro de los temas del congreso, hay que destacar los referidos a mejores prácticas para la exportación de mangos frescos vía aérea, condiciones favorables para la exportación, manejos de residuos, estrategias de bioprotección: biomoléculas activas para el manejo y control racional de plagas y enfermedades en frutales, el mercado japonés de mangos, situación actual de la industria de exportación de mango de Ecuador.

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Panel sobre la logística de exportación de mango

Javier Guzmán, Transtotal

José Carlo Bianchi y Verónica Salinas, CSAV

Equipo de Transmares Group

Gabriel Graf y José Aparicio, UNIMAR

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Claudia Vilela, NEPTUNIA

Andrea Maysusaka, Scharff

Susan Maceda Cárdenas, Frio Aéreo

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Carlos Lalangui, Marie Herrera, Terminales Portuarios EUROANDINOS

Carolina León, Edith Reyes y Saúl Arciniega, RANSA

Carlos Merino, Gerente General de TPE

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INCOT y su confianza en Cresko

INCOT Contratistas Generales, grupo constructor con amplia trayectoria en el desarrollo de proyecto de ingeniería y construcción, ha comenzado a trabajar con Cresko con buen pie, tanto en el momento de la compra de los equipos y más importante aún en la post venta, creando un ambiente más de amistad que de cliente y proveedor.

Contacto Para comunicarse con nosotros llame a nuestra central telefónica: +511 349-3838. Tambien lo atenderemos personalmente en nuestra sede ubicada en Renee Descartes 320, Urb. Santa Raquel - Ate Lima- Perú.

¿Qué obras han trabajado INCOT en los últimos años? Las obras que hemos ha ejecutado el Grupo INCOT en el 2013 son varias, entre las principales tenemos: • Puente Huáscar, este puente es el que cruza por encima de la vía de evitamiento en Lima. • Sistema de Irrigación Ponaza, es un canal de Irrigación que consta de 36 Km. de canal principal y otros 5 canales que suman 8 Km. de canal lateral, se encuentra situado en el Valle del Ponaza, Región San Martín. • Edificio Multi Familiar Verdea, este edificio se encuentra ubicado en el distrito de Miraflores. • Hospital Essalud Tarapoto, situado en la ciudad de Tarapoto. • Nuevo Hospital de Emergencias de Villa El Salvador, situado en el distrito Villa El Salvador y financiado por el Ministerio de Salud. (En Ejecución) • Construcción del Nuevo Terminal de Carga y Pasajeros del aeropuerto

de Pisco, obra aún en Ejecución. • Construcción del Intercambio Vial Mansiche en Trujillo, esta obra fue entregada el mes de Noviembre. ¿Qué tipo de maquinaria requieren para las obras que realizan? Estas obras necesitan de muchos equipos antes, durante la ejecución, entre las más destacadas tenemos: • Excavadoras de Oruga • Cargador Frontal • Torre de Iluminación • Planchas Compactadoras • Camión Volquete • Mezcladoras de Concreto • Vibro Apisonadores • Grúas Telescópicas ¿Los equipos adquiridos por Cresko que ventajas les da? Los equipos adquiridos están respondiendo muy bien a las expectativas que buscamos obtener de ellos. Asimismo nos dan versatilidad, ahorro, calidad y garantía.

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La Trazabilidad y el mapeo de la SCM en

la producción de alimentos El Perú de hoy necesita asegurar un crecimiento sólido, y para ello según organizaciones como el Banco Mundial requiere mejorar sus indicadores de eficiencia y productividad, sobre todo en sectores altamente competitivos como es el caso del sector de alimentos.

Victor Nuñez Consultor de Cadenas de Abastecimiento y Profesor de la Escuela de Post-grado de la UPC

Las exportaciones de alimentos se incrementarán hasta alcanzar los US$ 10.000 millones en el 2018 según afirmó recientemente el presidente de la Asociación de Exportadores (Adex), Eduardo Amorrortu, y efectivamente existe la oportunidad histórica de lograrlo, sin embargo habrá que trabajar en un mercado altamente competitivo. Este crecimiento del sector alimentario a partir de la segunda guerra mundial ha sido mayor que el crecimiento de la población, factores como la globalización, automatización y el desarrollo del transporte internacional han abierto posibilidades de desarrollo a muchos países en productos agrícolas,

Cadena de la palta peruana

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pesqueros y con biotecnología La competencia sobre todo en este sector, no se da entre empresas si no entre cadenas de suministro debidamente sincronizadas, con diferentes organizaciones o empresas interconectadas desde el campo hasta el consumidor final, creando cadenas logísticas de distribución en algunos casos muy complejas. Cadenas logísticas en el Perú En el Perú estas cadenas están compuestas por una serie de intermediarios algunos informales con intereses particulares, cadenas con gran necesidad de liderazgo que favorezca el trabajo colaborativo en beneficio de toda la cadena.

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Algunas de estas cadenas en el Perú, han crecido en forma desordenada en los últimos años, las empresas que podrían ejercer liderazgo, no conocen a todos los miembros del canal, no tienen control alguno sobre sus decisiones, y en algunos casos han formado asociaciones de minoristas que imponen condiciones a productores o exportadores sin una visión integral de lo que conviene a toda la cadena de distribución. Las cadenas logísticas requieren visibilidad para ser eficientes, desde el campo hasta el consumidor final, no se puede mejorar lo que no se conoce. El mercado mundial de este sector requiere empresas con visión internacional, cadenas globales que compitan en mercados de Europa y Estados Unidos, formándose alianzas estratégicas entre empresas exitosas existentes que saben enfrentar crecientes estándares de calidad. Es importante trabajar en esta visibilidad de la cadena que permita alcanzar los niveles de eficiencia exigidos internacionalmente. Trazabilidad En este escenario, los estándares exigidos de calidad son cada vez más exigentes, después de la crisis de las vacas locas en 1996, hay mayor preocupación en el mundo por controlar el trazado (registro) en cada paso de la cadena, definiendo trazabilidad como la “habilidad de rastrear la historia, aplicación y localización de una entidad por medio de identificaciones restringidas “(ISO8402), es una herramienta que además de servir para la identificación de los productos en caso de alerta y ser una exigencia legal (reglamento 178/2002 de la CE) facilita la gestión y control de la cadena logística. Se necesita un sistema de control integral, desde la planeación hasta la ejecución desde el campo hasta el consumidor final La trazabilidad requiere identificar, capturar y compartir registros a lo largo de la cadena, en las operaciones de abastecimiento, producción y distribución, siendo el transporte entre

ellas clave del éxito en una operación de recall. La información relacionada con los productos deben tener el detalle a nivel embarque, registro de todos los pasos previos, durante el tránsito, y en los procesos de inbound, outbound, que permitan tener trazabilidad, mediante la visibilidad a lo largo de toda la cadena logística. La inversión en trazabilidad, además de permitirnos gestionar alertas, nos prepara para legislaciones cada vez más exigentes, nos permite mayor acceso a mercados, protege nuestra marca y mejora nuestra eficiencia en la cadena de suministro. Visibilidad Una completa visibilidad de la cadena de suministro permite implementar un sistema de trazabilidad con suma facilidad, casi sin esfuerzo adicional en recursos Si no hay visibilidad de toda la cadena, no podemos asegurar la calidad del producto, esfuerzos realizados en una parte de la cadena son mermados por descuido en otros eslabones, es el caso de algunas cadenas logísticas de alimentos en el Perú, donde según informe del MTC, hay grandes esfuerzos en el control desde los locales de procesamiento o empacado hasta el puerto de origen y de ahí hasta el puerto de destino, (a cargo de operadores logísticos especializados) pero sin embargo existe informalidad en el transporte entre el campo y los centros de acopio, y en algunos casos desde estos a los centros de procesamiento y finalmente no siempre hay control en la distribución local a consumidores finales. Es necesario extender los mecanismos de control y protección (cadenas en frio) de punta a punta, esto nos dará mayor productividad y eficiencia. Mapeo de la cadena de suministros El primer paso para lograr trazabilidad completa y mejorar las cadenas de suministro, es conocerla en toda su amplitud y para ello se requiere el mapeo de la misma, debe iniciarse desde el nivel más básico, donde se identifica los pasos y las organizaciones

Se necesita un sistema de control integral, desde la planeación hasta la ejecución desde el campo hasta el consumidor final." o personas que participan en cada etapa de la operación. Una metodología aplicada con éxito en muchas corporaciones es el uso de un modelo de referencia que ayuda a simplificar y modelar la complejidad de toda la cadena, este modelo se conoce con el nombre de SCOR (Supply Chain Operations Reference) que propone el mapeo de la cadena en 5 niveles de desintegración, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, para luego comparar con registros de mejores prácticas que permiten sincronizar y medir el desempeño global de la cadena. Un mapeo completo, apoyado por tecnología adecuada facilitará la identificación y registro de frecuencias de envío, mezcla de productos, volúmenes, ubicación, cantidad de inventario en diferentes puntos de la cadena, niveles de desempeño en la entrega de cada eslabón, y el costo total a lo largo de toda la cadena de suministros. El análisis de esta información de manera colaborativa, permitirá cuestionar los procesos para encontrar oportunidades de mejora, ¿por qué tener intermediarios?, ¿Por qué ese proveedor y no otro?, ¿Por qué tener tres almacenes en vez de uno? ¿Cómo hacer para lograr mayor velocidad y capacidad de respuesta a menor costo?, ¿cómo garantizar la calidad del producto en toda la cadena de suministros?

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Maestro de materiales y datos maestros

Aldo Barreto Co-fundador de Unilink Chile

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A continuación los principales conceptos. El orden es más bien arbitrario, sólo pretende compartir la forma en que me es más fácil aproximarme al tema. También se incluyen vínculos a conceptos que pueden ser obvios, pero que si no lo son, conviene hacerles clic y darles una mirada. Hay una serie de conceptos que es conveniente conocer para comprender mejor el tema de los maestros de materiales y datos maestros. Son conceptos que evolucionan, por lo que prefiero dejar el link a Wikipedia o a otros sitios. Además, Wikipedia ilustra justamente uno de los conceptos fundamentales que usamos aquí. Es una enciclopeda viva, en la nube, donde miles de usuarios alimentan las definiciones. Se acabó el tiempo de las enciclopedias aisladas en el estante de tu casa, o en un CD (como Encarta), estáticas, o caras de mantener (había que comprar una nueva edición)... Y tampoco es necesario inventar la rueda cada vez. Alguien ya la inventó. Lo mismo ocurre con los conceptos: alguien ya se dio el trabajo de pensar sobre ellos, redactar una definición y

subirlas a la nube. Maestro de materiales: También se llama "Maestro de artículos", "Catálogo maestro", "Maestro de ítemes", "Maestro deSKUs", Catálogo de SKUs", etc. Es un repositorio que contiene el listado de todos los materiales, ya sea insumos, partes, piezas o productos terminados, que utiliza una empresa, ya sea que los compre, almacene, produzca o venda. En este repositorio además se registran las distintas características de los materiales, tales como sus descripciones, taxonomía, historial de consumo, existencias, etc. Es el corazón de cualquier sistema ERP. Es un caso particular de datos maestros. • Maestro de materiales según SAP. • Usos del maestro de materiales.

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Dato maestro: Es un dato contenido en un repositorio compartido y utilizado por múltiples sistemas, aplicaciones y / o procesos. Puede estar confinado al interior de una empresa, pero progresivamente, gracias a Internet, se ha expandido más allá de las fronteras empresariales. La idea es crear el dato bien una sola vez y luego compartir este dato. De esa forma se evitan inconsistencias entre los distintos repositorios, se resuelve el problema de la actualización (sólo se actualiza el dato maestro), se vuelve más eficiente la mantención de las bases de datos. Ejemplos de repositorios

También se llama "Maestro de artículos", "Catálogo maestro", "Maestro de ítemes", "Maestro deSKUs" o "Catálogo de SKUs"

de datos maestros: maestro de materiales, maestro de servicios, maestro de proveedores, maestro de equipos, maestro de recursos humanos, maestro de contactos de negocios (como Linkedin), maestro de contactos personales (como Facebook), maestro de definiciones (comoWikipedia). Un ejemplo de cómo un dato maestro nos facilita la vida me ocurrió recientemente. Cambié mi teléfono inteligente Blackberry por un Galaxy. No tuve necesidad de actualizar a mano mi listado de contactos. Simplemente sincronicé los contactos que tenía en Linkedin y listo.

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Primer Estudio sobre la Situación del Supply Chain Management en el Perú Con el objetivo de conocer un poco más la situación del Supply Chain Management (SCM) en el Perú, Semana Económica junto a IPSOS Perú y el auspicio de Yobel SCM, Universidad de Piura y GS1 Perú, realizaron la primera encuesta de esta disciplina que integra los resultados de las variables de la automatización de gestión de inventarios proceso trasversal a los sectores analizados, y la eficacia percibida de la gestión del supply chain en función de la demanda.

Francisco D’Angelo, Yobel SCM; Gustavo Noriega, Cervecería Backus y Johnston; José Garrido-Lecca, PAD Universidad de Piura; Mauricio Franco, Falabella; y Ángel Becerra, GS1 Perú

La primera Encuesta de Supply Chain Management de Semana Económica (SE), es un estudio de gran importancia, pues brinda información relevante sobre las prácticas que realizan los ejecutivos de cadenas de suministro de las principales empresas industriales y comerciales del país. Los resultados de las variables de la automatización de la gestión de inventarios, proceso trasversal a los sectores analizados, y la eficacia percibida de la gestión del supply chain en función de la demanda, dan un índice de 4.4 sobre 10 puntos posibles, lo cual indica que estamos en los niveles bajos de eficiencia en el supply chain management. Las empresas de capital nacional, con 4.1 puntos, muestran un índice ligeramente inferior. Por otro lado, el informe pudo revelar que el supply chain management es cada vez más trascendente dentro de las organizaciones, ya que en un

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importante número de empresas, los ejecutivos responsables de las cadenas de suministro cuentan con un sitio en las reuniones estratégicas de gerencia. Las bases están puestas para que el supply chain management continúe desarrollándose en las grandes empresas peruanas. PRINCIPALES HALLAZGOS Oportunidades de desarrollo para el SCM, debido a que un importante grupo de firmas se encuentra en una etapa primaria en la gestión de cadenas de suministro, lo cual las coloca en riesgo potencial en caso de fluctuaciones de mercado y ante competidores con un manejo más eficiente de sus cadenas. Todo esto se mueve dentro de mercados que se enfrentan a consumidores más exigentes que demandan respuestas eficientes y rápidas para atender sus necesidades. Niveles de automatización son limitados en la mayoría de empresas

encuestadas, sin embargo, no todas las compañías encuestadas cuentan con las espaldas financieras para enfrentar los altos costos que muchas veces representa la automatización de procesos. La tercerización puede ser una salida para no asumir estos costos y aprovechar las eficiencias que puede generar un 3PL. En el mundo del supply chain, el talento humano es muy escaso, pues no existe ninguna universidad que dicte esta carrera en pregrado. Por ello la contratación de ejecutivos es un reto más en la cadena. Los ejecutivos de estas áreas se forman en las empresas y complementan sus estudios universitarios con las opciones de posgrado que han empezado a ofrecerse en algunas escuelas de negocios. El factor humano cobra mayor relevancia aun si consideramos que el éxito de cualquier intento de automatización depende del equipo que lo implemente y ejecute.

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La tercerización representa retos tanto para proveedores de servicios como para los clientes que los demandan. El 40% de entrevistados no terceriza ningún proceso logístico. La principal razón que muestra el informe el poder asumir todos los procesos de la cadena. Sin embargo, los resultados muestran que estas empresas no siempre son las más eficientes en cuanto al manejo de sus cadenas de suministro. Por otro lado, el principal problema que los entrevistados identifican en la tercerización es la falta de compromiso de los operadores, seguida de la falta de mejoramiento continuo y resultados en servicios ofrecidos, y errores relacionados al recurso humano. Matriz de competitividad del SCM El supply chain management se está volviendo un área clave en las organizaciones más competitivas del país, pues son conscientes de que una correcta gestión de las cadenas de suministro trae consigo un visible control de sus operaciones y, en consecuencia, claras ventajas sobre sus competidores. La competitividad en el manejo de las cadenas de suministro tiene que ver con dos aspectos fundamentales. Por un lado, un talento humano que permita interpretar información para lograr una manejo efi caz de las cadenas en función de la demanda, y, por otro, una automatización que permita gestionar de manera eficiente los recursos de la empresa, así como almacenar información relevante para la toma de decisiones. Sin embargo, la encuesta muestra que sólo el 36% de las empresas cuenta con una gestión automatizada de sus inventarios, y que apenas la mitad considera que el manejo de su cadena de suministro es eficaz en función de su propia demanda. La investigación resuelve que existe un grupo primario de empresas que están poco automatizadas y, a la vez, son poco eficaces en el manejo de su cadena de suministros. Es

El supply chain management se está volviendo un área clave en las organizaciones más competitivas del país decir, son las menos competitivas y representan el 37% de la muestra. La situación es más crítica si distinguimos los resultados por nacionalidad de la empresa. El 40% de las empresas nacionales está en este cuadrante, contra sólo la cuarta parte de las extranjeras. Tomando en cuenta que el universo del estudio está compuesto por empresas que facturan más de US$10 millones, un primer hallazgo importante es que la gestión de las cadenas de suministro

en el país tiene amplios espacios de mejoría. Para Álvaro Campos, ex vicepresidente de consumo masivo Perú de Alicorp y recientemente nombrado gerente general adjunto de Grupo Salud del Perú (AUNA), este número refleja claramente la situación de la gestión de las cadenas de suministro en el Perú. Según el ejecutivo, hay muchas empresas en el país que, por su bajo volumen y complejidad de negocio, trabajan con sistemas básicos de gestión, basados principalmente en hojas de cálculo. Ello, sumado a la falta de masificación de la especialidad de supply en las escuelas superiores, hace muy difícil cerrar una brecha de conocimiento que impide a estas organizaciones evolucionar hacia un estado más competitivo. Campos menciona también el proceso de cambio generacional en el ambiente de negocios del país. Si bien existen muchos emprendedores que han construido negocios aprovechando las oportunidades brindadas por el crecimiento económico del país, estos no necesariamente pertenecen a una

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

generación que domine la tecnología. Si analizamos los resultados de la encuesta, encontramos que el grupo de empresas primarias ha sufrido un mayor incremento en los costos totales de logística en los últimos 12 meses: más del 10%. Un segundo grupo de empresas está compuesto por los aprendices. Ellos representan el 12% de las empresas. Son aquellas firmas que declaran estar altamente automatizadas en su gestión de inventarios, pero que aún no logran traducir el uso de tecnología en una mayor eficacia para su negocio. Son aprendices porque están en el camino correcto y tienen las herramientas adecuadas, pero probablemente carezcan de capital humano para traducir esta tenencia en una mejor gestión. Este segmento genera distintas opiniones entre los entrevistados. En tercer lugar tenemos a los pragmáticos. Este grupo de empresas, el 24% según la encuesta, es eficaz sin necesidad de recurrir a altos niveles de automatización. Esta característica nos indica que hay un factor humano que está supliendo el trabajo automatizado para conseguir resultados positivos en la gestión de la cadena. Ahora bien, si estas empresas añadiesen tecnología al capital humano que poseen, podrían obtener una ventaja competitiva

ENERO - FEBRERO 2013

significativa frente a sus pares. Sin embargo, este tipo de gestión funciona en la medida en que no se manejen grandes cantidades de referencias (SKUs) o pedidos. El informe agrupa al 27% restante como empresas competitivas, que corresponden a las compañías con altos niveles de automatización y de eficacia. Ello se traduce en cadenas de suministro eficientes y bien preparadas para responder a las variaciones de la demanda. Marcos Resca, vicepresidente corporativo de operaciones en Belcorp, considera que la matriz hace un buen diagnóstico de la situación actual del supply chain en el país y afirma: “hoy por hoy, muchas empresas planean ‘la venta’ y no ‘la demanda’. Es decir, muchos planean para lo que quieren y piensan que van a vender, y no tienen las herramientas para prever la demanda de manera realista y ajustar sus planes, sea para atacar el mercado y lograr mejor venta, o lo mismo para ajustar su operación a un volumen adecuado que le genere un costo competitivo”. AUTOMATIZACIÓN PARA CRECER Uno de los hallazgos más resaltantes de la encuesta es que el nivel de automatización de las empresas que operan en el país es aún incipiente. Tres de cada cinco

ejecutivos encuestados señalan que la gestión de sus inventarios, proceso trasversal a las empresas de industria y comercio, no alcanza los niveles más altos de automatización. Sólo una de cada diez empresas dice estar muy automatizada y apenas un tercio se encuentra en el top two box. Casi la mitad de los encuestados utiliza sistemas convencionales para manejar sus almacenes (probablemente Excel), frente a uno de cada cinco que utiliza código de barras estándar GS1. Sólo dos de cada diez están integrados con sus proveedores vía interfaces automáticas por Internet, y uno de cada diez a través de software. La gran mayoría se comunica exclusivamente a través de correos electrónicos. Si bien esta herramienta permite una comunicación inmediata, es propensa a numerosos errores y genera cuellos de botella en la transmisión de información. Para dar el paso hacia una integración más automatizada, sin embargo, la confianza es fundamental. Para Gustavo Noriega, vicepresidente de supply chain de Backus, la automatización de pedidos a través de un sistema avanzado depende del nivel de confianza del que goza el proveedor. Automatizar implica dejar de verlo para confiar en que

ALMACENES

cumplirá eficientemente con el encargo. Por otro lado, si miramos hacia adelante, la comunicación con clientes está algo más automatizada. ¿Es la automatización el camino a la eficiencia? En parte sí. La automatización, bien utilizada, puede tener efectos importantes en la reducción de costos. La automatización es sólo una parte del camino a la eficiencia. Puede potenciar las capacidades del equipo humano que la aprovecha, pero no reemplaza su capacidad de adaptación o de reaccionar ante imprevistos. En otras palabras, el talento es insustituible. RECURSO HUMANO ESCASO A diferencia de otras especialidades, Supply Chain no es una carrera que se dicte en pregrado, lo cual presiona la demanda por talento especializado. Para Gustavo Noriega, de Backus, “el talento ejecutivo existe, pero no siempre es económicamente accesible para todas las empresas”. Es decir, la contratación y retención de ejecutivos es un enorme reto para la cadena de suministro. Los entrevistados coinciden en que si bien es posible contratar ingenieros o administradores y luego complementar sus conocimientos con la práctica, existe una fuerte competencia con otras empresas por el talento formado. A falta de una mayor oferta de ejecutivos especializados, la estrategia de recursos humanos debe estar particularmente enfocada en la identificación y retención de los high potentials (HIPO) del supply y en la formación de una ‘banca’ interna disponible. Por lo pronto, ya existen algunos programas de posgrado en algunas escuelas de negocios que buscan cubrir esta deficiencia del mercado. Actualmente las empresas deben ofrecer mayores incentivos para lograr retener al talento en este nivel. Pedro Sevil, de Maestro, nos cuenta que sus socios logísticos encuentran cada vez más difícil

contratar mano de obra calificada para operar equipos eléctricos. “La demanda ha crecido a un mayor ritmo que la oferta”. Es imposible hablar de eficiencia sin un equipo humano capaz de desarrollar y sostener la cadena. Lo cierto es que el talento es escaso y caro, puesto que se debe obtener a través de una fuerte inversión en capacitación, o bien a través de la captación de ejecutivos que ya han sido formados por otras empresas. Los ejecutivos entrevistados coinciden en que el talento es la base de una buena gestión de la cadena de suministros. La estrategia, la adaptación de los procesos a las necesidades de la organización, la innovación y la gestión de riesgos son componentes que requieren del factor humano para alcanzar un óptimo nivel de competitividad. TERCERIZACIÓN: RETOS PARA PROVEEDORES Y CLIENTES El espacio de crecimiento de la tercerización en el país es amplio. Tres de cada cinco entrevistados dicen tercerizar algún proceso logístico, con diferencias significativas entre las empresas de capital nacional y las de capital extranjero. En el caso de las primeras, sólo la mitad terceriza procesos, mientras que el 70% de las extranjeras lo hace. Entre los que lo hacen, el 79% terceriza distribución y el 43% warehousing. Esto está alineado con el mercado global, donde la mayoría de empresas elige derivar estos mismos procesos, aunque en una proporción mayor que la del ámbito local, particularmente en el caso de los almacenes. En otros rubros, sólo un

cuarto de las empresas encuestadas terceriza transformaciones (packs promocionales) y apenas el 17%, manufactura. La percepción general de los entrevistados es que la tercerización les permite concentrarse en su actividad principal, ayuda a la reducción de costos, y a la eliminación o reducción de costos derivados de mantener una infraestructura propia. Sólo el 2% dice no encontrar ningún beneficio en asociarse con un operador logístico. Entonces ¿cuáles son los motivos por los que el 40% no terceriza ningún proceso? El 57% de empresas que no se apoya en operadores logísticos lo hace porque considera que puede asumir todos los procesos de la cadena (a este motivo le siguen –muy de lejos– la confidencialidad de los procesos de la cadena y la cultura de la empresa, con 23% y 21%, respectivamente). Sin embargo, resulta curioso que el 47% de las empresas que creen poder manejar todos los procesos de la cadena se perciban como poco eficaces en la gestión del supply chain. Es decir, o no tienen una clara consciencia de sus reales capacidades o consideran que los operadores logísticos no están en grado de ofrecerles un mejor servicio del que ellas mismas se procuran. Como nos dice Mauricio Franco, de Saga Falabella, la tercerización ayudará a la competitividad de la empresa en la medida en que se cumplan dos requisitos: 1. Que las actividades a tercerizar estén lejos del core del negocio y 2. Que los proveedores puedan ser más eficientes que la propia empresa en la realización de las actividades en cuestión.

FICHA TÉCNICA Encuesta online aplicada por Ipsos Perú entre el 6 y el 17 de setiembre del 2013 a 142 gerentes y jefes vinculados a cadenas de abastecimiento (logística, supply chain, manufactura, compras, planeamiento y producción) de empresas industriales y comerciales con facturación superior a US$10 millones.

ENERO - FEBRERO 2013

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Tulio Gallese, Eduardo Rey Rey, Oswaldo Sandoval, Martín Chávez, Alfredo Rusca y Antonio Berckemeyer

Apacit celebra 40° aniversario

Hace 40 años, un 18 de mayo de 1973, se fundó en Lima la "Asociación Peruana de Agentes de Carga IATA y Transportes" (APACIT), como la institución representativa de las Agencias de Carga IATA establecidas en el Perú. La Asociación fue dirigida en ese entonces por Don Oswaldo Sandoval, como Presidente y Don Felipe Carbonell y el Sr. Samuel Luna, como Tesorero y Secretario, respectivamente. APACIT, tiene como objetivos principales promover las mejores condiciones para el desarrollo de la carga aérea y el transporte en general, así como actividades conexas, organizar eventos nacionales e internacionales relacionados con las actividades de las agencias de carga, y participar en aquellos que se llevan a cabo tanto en el país como en el extranjero y afiliarse a entidades nacionales e internacionales dedicadas a actividades afines, estableciendo y manteniendo relaciones con éstas.

ENERO - FEBRERO 2013

Los fines de la asociación son promover el desarrollo técnico profesional de la carga, en cualquiera de sus formas, y el transporte; y la defensa de los intereses de los asociados. A tal efecto, APACIT podrá, entre otros temas; realizar estudios e investigaciones destinadas a proporcionar a la institución y a sus asociados la máxima capacidad técnico-profesional, tendiendo a la especialización; y promover la declaración de transparencia entre asociados. En 1998 se modificó la denominación

a "Asociación Peruana de Agentes de Carga Internacional" (APACIT), siendo una asociación de personas naturales y/o jurídicas, representativas del gremio de Agentes de Carga Internacional, así como agentes vinculados al comercio exterior. Es por esta ocasión, que APACIT organizó un cóctel para celebrar sus 40 años de vida institucional, al que asistieron asociados, past presidents y amigos de la asociación, que a lo largo de su existencia logrado grandes beneficios para los Agentes de Carga del país.

EVENTO S

Reconocimiento a Oswaldo Sandoval

Reconocimiento a Tulio Gallese

Alberto Lei, Martín Chávez, Carlos Blancas y Manuel Gamboa

ENERO - FEBRERO 2013

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ENERO - FEBRERO 2013

EVENTO S

ENERO - FEBRERO 2013

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ENERO - FEBRERO 2013

Picking Encuentro Automotor 2014 La Asociación Automotriz del Perú realizó el pasado 17 de diciembre, el Encuentro Automotor 2014, evento que congregó a expertos nacionales e internacionales, quienes analizaron la proyección del mercado automotor peruano y mundial al 2014. En este evento participaron la Asociación de Bancos del Perú (ASBANC), la Asociación Peruana de Empresas de Seguros (APESEG), Guido Vildozo, gerente para Latinoamérica de IHS AUTOMOTIVE - GLOBAL INSIGHT, el presidente de la Asociación Latinoamericana de Distribuidores Automotores (ALADDA), así como los presidentes de las Asociaciones Automotrices de Chile, Ecuador, Argentina y Brasil, participarán como expositores en el evento.

Pic

(de izq. a derecha): Humberto Speziani, ex presidente de Confiep; Edwin Derteano, presidente de la AAP; César Villanueva, titular de la PCM; Enrique Prado, gerente general de la AAP y Mariano Castro, viceministro de Gestión Ambiental.

ENERO - FEBRERO 2013

Compañía Minera Antamina entrega premios SUMAJG El 21 de noviembre, en Convento de Santo Domingo, la Compañía Minera Antamina realizó la entrega de los premios SUMAJG a sus socios estratégicos de excelencia.

Abraham Chahuan, Gerente General de Antamina

Dinet, ganador en la Categoría Protección al Entorno

Cargo Transport, ganador en la Categoría Innovación en Transporte

Cargo Transport, ganador en la Categoría Seguridad Industrial

Ferreyros, ganador en la Categoría Salud Ocupacional

ENERO - FEBRERO 2013

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

EXSA, ganador en la Categoría Innovación en Gestión Logística

Enrique Alania, Gerente de Logística de Antamina

M&F inaugura nuevo local

Con la presencia de amigos, clientes y colaboradores de la empresa, M&F inauguró sus nuevas oficinas ubicadas en el Callao. Los pueden encontrar en Calle Hipolito Unanue 183 - 187 San Jose - Bellavista

ENERO - FEBRERO 2013

AÉREOS

APPROLOG organizó últimos workshops del 2013 La Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog), realizó sus últimas actividades del 2013, con los siguientes eventos: - Conferencia Internacional – Excelencia en Supply Chain Management: ¿Qué es y cómo se mide?, a cargo Jorge Motjé, Director Regional de Latino América y España del Grupo Miebach Consulting. - Mesas redondas: Optimización de maestros de materiales: Las mejores prácticas; y Transportes – Casos de Éxito: SERVOSA, DINET y BSF Almacenes del Perú.

Jorge Motjé, Director Regional de Latino América y España del Grupo Miebach Consulting.

Jorge Motjé, junto a Directores de APPROLOG y auspiciadores del evento

Aldo Barreto, expositor de Optimización de maestros de materiales: Las mejores prácticas

José Bazán Rodríguez, Gerente General de SERVOSA, quien expuso Cómo llegó SERVOSA a alcanzar el éxito

ENERO - FEBRERO 2013

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

agenda de eventos especializados FERIA

RECINTO

CIUDAD

FECHA

VERPACKUNG 2014 Hamburgo: Feria sobre los últimos productos y soluciones en embalaje

Hamburg Messe

Hamburgo

22/01/2014

Logistik and service 2013 Hamburgo: Feria de logística y servicios, Alemania

Hamburg Messe und Congress GMBH

Hamburgo

25/01/2014

Fruit Logistica 2014

Messe Berlin

Berlín

05/02/2014

Logimat 2014 Stuttgart: Feria internacional de distribución y Logística, Alemania

New Stuttgart Trade Fair Centre

Stuttgart

25/02/2014

Logimat 2014: industria de la intralogística

New Stuttgart Trade Fair Centre

Stuttgart

25/02/2014

Beijing

13/03/2014

Intertraffic China 2013 Shanghai

CeMAT 2014 Hannover: Feria de intralogística 2014, Alemania

Deutsche Messe AG Hannover

Hannover

19/05/14

Expoplast

Centro de Convenciones Jockey Plaza

Lima

28/05/14

NEF dagene 2011: Industria alimentaria, envase y embalaje e industrias de proceso

Norges Varemesse

Lillestrøm

14/02/14

ENERO - FEBRERO 2013

AÉREOS

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NOTICIAS

GIGANTESCO PORTACONTENEDORES

ATRACA EN EL PUERTO DE MIAMI A principios de Diciembre atraco en el Puerto de Miami el navío Maersk Altair, el barco portacontenedores mas grande que a la fecha ha visitado el sur de la Florida. El ingreso de este barco permitió tener una idea de lo que en el futuro próximo será el arribo de estos grandes barcos a Miami, una vez terminado el dragado de la zona de carga del puerto y la ampliación del Canal de Panamá para el 2015. Fernando Albareda Representante del Puerto de Miami en Perú

El Maersk Altair que tiene una capacidad para transportar 9,034 TEUs o contenedores equivalentes a veinte pies de largo, no estaba completamente cargado, porque de lo contrario no habría sido capaz de entrar en la zona de carga del Puerto de Miami, que actualmente tiene una profundidad de 42 pies (12.8). En la actualidad, la capacidad promedio de los buques portacontenedores que atracan en el puerto de Miami es de 4,500 a 5,200 TEUs.

ENERO - FEBRERO 2013

El dragado se inicio a mediados de Noviembre para profundizar la entrada del canal al puerto a una profundidad de 52 pies (15.8 m) y el puerto de carga mismo a 50 (15.2 m) pies para que así tenga capacidad para acomodar los gigantescos barcos post-Panamax que empezaran a cruzar el ampliado Canal de Panamá cuando este quede listo en unos dos años. Como parte de un plan de modernización general, a un costo de $2,000 millones, el puerto también contará con un túnel debajo de la bahía para dar a los camiones de carga un enlace directo a las autopistas de la zona. Desde octubre, el puerto también dispone de un tren carguero que transporta contenedores directamente del muelle a otras partes

del país. La excavación del túnel terminó en mayo, pero los trabajadores están ahora construyendo los emblemáticos pórticos de entrada y salida del túnel en el puerto y la Isla Watson, donde la instalación se vincula con el Viaducto MacArthur que lleva el tránsito a las autopistas. La mejora más importante, sin embargo, está en el renglón de carga y descarga de contenedores ya que los administradores del puerto quieren posicionar la terminal marítima como la primera escala en la costa este de Estados Unidos para cargueros gigantes después de que estos crucen el Canal de Panamá. El Puerto de Miami es el único en la Florida que está siendo dragado a 50 pies.

COLUMNIST

PRIMER ENVIO DE CONTENEDOR

DE UVAS PERUANAS CON TRATAMIENTO DE FRIO A MIAMI El primer cargamento de uvas peruanas, cumpliendo con los requisitos locales de control de plagas para importaciones mediante tecnología de tratamiento de frio aplicada a la fruta fue entregado con éxito a principios de diciembre. El contenedor de la empresa exportadora Complejo Agroindustrial Beta con uvas de mesa sin semilla Thomson llego al Puerto de Miami en el barco Managua de la naviera APL, como parte del programa piloto

de tratamiento de frio de seis meses de duración que tiene como objetivo evaluar la viabilidad de importar producto fresco peruano con “tratamiento de frio” a Florida. Al someter los cargamentos de productos frescos a una temperatura baja especificada, que se mantiene durante todo el trayecto, el tratamiento de frío erradica las plagas que se transportan en los cargamentos antes de su llegada al destino de la exportación.

Para celebrar la llegada del primer envío de uva peruana a Miami, Bill Johnshon, Director de PortMiami, entregó a APL una placa conmemorativa. “El envío inaugural constituye un hito importante”, señaló el señor Johnson. “Esperamos que el programa piloto de tratamiento de frío abra el camino para un suministro constante de producción de fruta peruana de primer nivel a Miami y al resto de Florida, para que todos acá la disfruten”.

ENERO - FEBRERO 2013

NOTICIAS

P3: gran alianza naviera Las compañías navieras Maersk Line, Mediterranean Shipping Company (MSC) y CMA CGM, han establecido una alianza operativa a largo plazo, denominada P3 Network (RED P3), con el objetivo de mejorar y optimizar las operaciones y ofertas de servicios, lo que permitirá prestaciones más estables, frecuentes y flexibles. La P3 Network estará operada en un inicio por 255 barco en 29 servicios, teniendo una capacidad de carga de 2,6 millones de TEU, en tres rutas comerciales: Asia - Europa, Transpacífico y Transatlántico. Los buques estarán conectados por un centro operaciones conjunto, sin embargo, las tres navieras seguirán teniendo funciones de ventas, marketing, promoción y servicio al cliente totalmente independientes. Las tres navieras estiman iniciar operaciones en el segundo trimestre

ENERO - FEBRERO 2013

del presente año, pero todo depende de la obtención de la aprobación por parte de las autoridades reguladoras de la competencia. Una vez entrada en vigor esta alianza, cada una de las empresas ofrecerá más frecuencias semanales con la red combinada y mejorarán los tiempos de tránsito. Beneficios de la P3 Según un estudio realizado a más de 1500 embarcadores en Estados Unidos, la característica más

importante del servicio de una naviera es precisamente la confiabillidad en sus itinerarios, mientras que el tiempo de tránsito está por debajo de las prioridades. Desde la alianza señalan que para aquellos que realmente necesitan tiempos de traslado más rápidos desde Asia a Europa continental, el servicio AE12/Phoenix tendrá una mejora significativa para el servicio actual de Maersk/CMA CGM ya que elimina Beirut. Aunque el tiempo de traslado desde Shanghai a Trieste se

COLUMNIST

mantendrá en 27 días, éste es entre cinco a siete días menos que el tramo Hamburgo/Bremerhaven, que cuenta con una amplia variedad de puertos en Asia, reduciendo así la necesidad de transbordo y, por ende, tiempos. A favor y en contra Sobre la alianza, el comisario europeo de Transportes, Siim Kallas, durante una reunión en Washington, con autoridades del país norteamericano, China y la Unión Europea, no dudó en posicionarse del lado de las tres navieras que componen la Alianza P3 y afirmó que apoya esta alianza como un modo de proteger los intereses económicos de Europa, intereses, que según el mismo comisario europeo, estarían bajo el acecho de la emergente China, "que tiene un comportamiento muy agresivo", refiriéndose al aspecto económico y

en este caso del sector naviero. "La P3 es una alianza muy interesante porque ahora nadie puede asegurar la posición en la que se encuentra la industria marítima europea en la economía global", afirmó Kallas. Por su parte, la China Shipowner´s Association (CSA) ha instado al gobierno chino que se tomen todas las medidas necesarias en contra de esta alianza. Concretamente piden que se apliquen las leyes antimonopolio que rigen en el país para así bloquear la P3. El argumento que han usado desde la misma asociación es que esta alianza supondrá un aumento de costes en el transporte para el país y que estos saldrán perjudicados. El comisario europeo de Transportes defiende la unión de Maersk, MSC y CMA-CGM ante, China, el gigante asiático, que según sus palabras, tiene una actitud "muy agresiva"

económicamente ante Occidente. Los cargadores chinos por su lado instan a Beijing a aplicar las leyes antimonopolio del país para bloquear la alianza. Datos de la P3 Maersk Line contribuirá con aproximadamente el 42% de la capacidad (incluidos los nuevos buques Triple-E). MSC contribuirá con aproximadamente el 34% de la capacidad, de aproximadamente 0,9 millones de TEU. CMA CGM contribuirá con aproximadamente el 24% de la capacidad equivalente a 0,6 millones de TEU. Los buques aportados a la red seguirán siendo de propiedad y/o fletados por cada una de las navieras participes de la P3.

ENERO - FEBRERO 2013

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES ACSA ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,411 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO MEX. BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. SHANGHAI KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

AC 3 ASIA CENTRO AMERICA 3 NAVIERA

MAERSK PERU IAN TAYLOR

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 - 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

QUINDAO BUSAN KWANGYANG YOKOHAMA LAZARO BALBOA BUENAVENTURA

CALLAO IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO BALBOA LAZARO QUINDAO

DIRECTO

NAVES

MAERSK KALAMATA MAERSK KINLOSS MAERSK KOBE MAERSK KUSHIRO MAERSK KWANGYANG MOZAMBIQUE RDO CONCORD SAFMARINE KOMATI SL ILLINOIS

ACSA 4 ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,500 - 5,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HONG KONG XIAMEN KEELUNG NINGBO SHANGHAI BUSAN LAZARO MANZANILLO, MX. BUENAVENTURA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE PTO. ANGAMOS VALPARAISO CALLAO KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGHAI BUSAN

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VANCUVER XIN CHI WAN

ANDES NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL PERU

IMUPESA

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

MOL PERU S.A.

CARACTERÍSTICAS

TMA

ENERO - FEBRERO 2013

CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

Calle Las Camelias 250, Of. 201-301, San Isidro T.: 051-1- 6168000 www.greenandes.com.pe

COLUMNIST

ENERO - FEBRERO 2013

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

ANDEX AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 10 NAVES CAPACIDAD : 7,000 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUSAN SHANGAI NINGBO CHIWAN HONG KONG XINGANG YOKOHAMA MANZANILLO MX. BALBOA CALLAO

IQUIQUE VALPARAISO SAN VICENTE BALBOA MANZANILLO MX. PUSAN XINGANG KEELUNG HONG KONG CHIWAN SHANGAI NINGBO PUSAN YOKOHAMA

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

ALIANCA ITAPOA CMA CGM DON GIOVANNI MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC ESTHI MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA

ANDEX SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CNP

TRAMARSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO, MEX. BALBOA CALLAO

FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,500 TEUS

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO, MEX. SHANGAI KEELUNG CHIWAN

DIRECTO

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

ASPA SLING 1 AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 12 NAVES

NAVIERA

BROOM PERU BROOM PERU TRANSTOTAL TRANSTOTAL KENRICK

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 5,200 a 5,600 TEUS

TRANSTOTAL

TRANSMARES TRANSMARES

KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGAI BUSAN LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MEX. BUENAVENTURA

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CALLAO IQUIQUE PUERTO ANGAMOS VALPARAISO KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ANDES CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HANJIN LISBON HANJIN VIENNA HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VACUVER XIN CHI WAN XIN DA LIAN XIN FU ZHOU XIN XIA MEN

NEW ALEX AGENTE NAVIERO

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN

KAWASAKIDELPERU

IMUPESA

MOLPERUS.A.

TMA

ENERO - FEBRERO 2013

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

WSA ASIA WEST COAST OF SOUTH AMERICA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 4,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

KAOSHIUNG YANTIAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI MANZANILLO MEX. BUENAVENTURA CALLAO

IQUIQUE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. KAOSHIUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO GUAYAQUIL CARTAGENA PORT EVERGLADES NEW YORK

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO DE ANGAMOS

DIRECTO

NAVES

COSCO DURBAN COSCO FUKUYAMA CSAV LANALHUE KOTA LAMBAI MARGRIT RICKMERS RHL FELICITAS RIVER WISDOM SANTA PRISCILLA

AMERICAS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 06 NAVES

CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBC CHARTERING LIMA

SERPAC

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 2,702 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE CHARLESTON PORT EVERGLADES CARTAGENA GUAYAQUIL CALLAO

NAVES

AS CATALANIA CCNI ANTOFAGASTA CCNI AQUILES CP MORETON CSAV ROMERAL CSAV RUPANCO

BBC ANDINO EXPRESS LINE NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON VERACRUZ ESMERALDAS GUAYAQUIL CALLAO

ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

NAVES

BBC AMAZON BBC BAHRAIN BBC BANGKOK BBC BRISBANE BBC ONTARIO

Costa Este EE.UU. Oeste Sudamerica AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

SEABOARD PERU

NAUTILIUS

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 2,500 TEUS

ENERO - FEBRERO 2013

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON MIAMI CRISTOBAL GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ILO ARICA IQUIQUE ANTOFAGASTA VALPARAISO CALLAO CANAL DE PANAMA CRISTOBAL CARTAGENA MIAMI KINGSTON

DIRECTO

NAVES

SEABOARD AMERICA SEABOARD CHILE SEABOARD PACIFIC SEABOARD PERU

DIRECTO PERU, ECUADOR Y USA. NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

NAVESUR

IMUPESA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 512 TEUS

PORT EVERGLADES CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

GUAYAQUIL PORT EVERGLADES

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

MADELEINE RIO PARA

NEW BLACK PEARL NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

MSC PERU

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

SEABOARDPERU B & M MARITIMA TRAMARSA MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

USCX NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 7,943 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE MIAMI MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

IQUIQUE SAN ANTONIO IRAGO, JAPON

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

GREEN LAKE GREEN REDGE

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

USEC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

HAMMONIA VENETIA JENIFFER RICKMERS MSC ELA MSC GENEVA MSC INGRID MSC MYKONOS NEDLLOYD JULIANA NEDLLOYD MARITA

WCIEX WEST COAST INDUSTRIAL EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMARES

MARITIMA

FRECUENCIA : QUINCENAL

OCEANO

FLOTA : 04 NAVES

NAVIERA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : DWT 8,000 Tons.

HOUSTON ESMERALDA GUAYAQUIL SALAVERRY CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PISCO MATARANIA PUERTO ANGAMOS NEW ORLEANS HOUSTON

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAO FRANCISCO DO SUL ITAGUAI SANTOS RIO GRANDE MONTEVIDEO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL

DIRECTO

NAVES

INDUSTRIAL EAGLE INDUSTRIAL CADET INDUSTRIAL CHAMP INDUSTRIAL DREAM

ANDES (CONOSUR) AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

NAVIERA

CNP

TRAMARSA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 07 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CALLAO GUAYAQUIL ARICA ANTOFAGASTA SAN ANTONIO SAN VICENTE PUERTO MADRYN BAHIA BLANCA IMBITUBA

NAVES

CAP MELVILLE CAP PALMAS CAP ROCA CAROLINA STAR HAMMONIA MASSILIA MAPOCHO NORASIA ALYA

BBC ANDINO EXPRESS LINE EUROPEAN AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBCCHARTERING

SERPAC

NAVIERA

LIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ENERO - FEBRERO 2013

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HAMBURGO AMBERES BILBAO GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO ANGAMOS ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

DIRECTO

NAVES

BBC BRAZIL BBC HAWAII BBC MISSISSIPPI BBC PERU BBC PLUTO

COLUMNIST

CONDOR EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CCNI

AGUNSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL

AMBERES BILBAO MARIN PTO. CABELLO CARTAGENA CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 1,150 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

DIRECTO

IQUIQUE VALPARAISO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO MANTA MARIN BILBAO DUNKERQUE ROTTERDAM HAMBURGO AMBERES

NAVES

ALAMOSBORG ANDESBORG CCNI TUMBES HR MARION HUA AN CHENG

EUROSAL SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 09 NAVES

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

VALPARAISO CALLAO MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PAITA GUAYAQUIL MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ROTTERDAM AMBERES TILBURY BREMERHAVEN HAMBURGO CAUCEDO CARTAGENA CRISTOBAL CALLAO

PTO. ANGAMOS CORONEL SAN ANTONIO CRISTOBAL TILBURY

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

HAMBURGO TILBURY AMBERES CAUCEDO CARTAGENA MANZANILLO, PAN. CALLAO

CAPACIDAD : 3,630 TEUS

NAVES

BAHIA LAURA BALTHASAR SCHULTE CAP RICARDA CAP ROBERTA DUBLIN EXPRESS GLASGOW EXPRESS LIVERPOLL EXPRESS SANTA PHILIPPA SANTA REBECCA

EUROSAL SLING 2 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 10 NAVES

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

HAMBURGO AMBERES LE HAVRE PORT OF SPAIN WILLEMSTAMD CARTAGENA MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

CAPACIDAD : 1,819 TEUS

NAVES

CAP DOUKATO CAP TALBOT CAP TRAFALGAR CARLOTTA STAR CELINA STAR HANSA ASIA HANSA EUROPE LUTETIA PAULA SCHULTE PAULA SCHULTE

NWC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

NAVES

CSAV RECIFE CSAV RIO DE JANEIRO CSAV SUAPE MSC BREMEN MSC ELENI MSC LORENA NEDLLOYD JULIANA NEDLLOYD MARITA

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 5,570 a 6,130 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BREMERHAVEN ZEEBRUGGE SOUTHAMPTON SANTANDER BALTIMORE GALVESTON VERACRUZ CARTAGENA MANZANILLO, PAN GUAYAQUIL

CALLAO ANTOFAGASTA BALBOA EUROPA EE.UU. BRASIL

DIRECTO

NAVES

ASIAN EMPEROR TOMAR TAMBARRA

ENERO - FEBRERO 2013

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

MEDITERRANEO NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CCNI

AGUNSA

FRECUENCIA : CADA 10 DIAS

CNP

TRAMARSA

FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,800 a 3,600 TEUS

SAN VICENTE SAN ANTONIO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

CANAL DE PANAMA CARTAGENA SAN JUAN VALENCIA SALERNO LIVORNO VADO LIGURE BARCELONA VALENCIA RIO HAINA CARTAGENA CANAL DE PANAMA CALLAO IQUIQUE SAN VICENTE

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV MARESIAS ELQUI HELENE RUSS MERKUR BEACH PORTOFINO WEHR KOBLENZ

ANDES SUB LOOP AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL

IMUPESA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVES

PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

MANZANILLO MX. BUENAVENTURA CALLAO

GUAYAQUIL MANZANILLO MX.

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 2,100 TEUS

NAVES

GEORGE WASHINGTON BRIDGE GREENWICH BRIDGE SAN FRANCISCO BRIDGE

MXP MEXICO - PANAMA SERVICE AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAPAG LLOYD

COSMOS

NAVIERA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

CALLAO IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO

FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 2,078 TEUS

GUAYAQUIL LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MX.

NAVES

MX.

CANBERRA EXPRESS CONTI SALOME WELLINGTON EXPRESS

PUERTO HUB

NAVES

MANZANILLO,

ATACAMA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MAERSK PERU

IAN TAYLOR

NAVIERA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

FLOTA : 02 NAVES

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

SAN ANTONIO BALBOA

DIRECTO

HELENE S RIO VERDE

CAPACIDAD : 2,483 - 2,524 TEUS

INCA SHUTTLE AGENTE NAVIERO

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 1,284 - 1,740 TEUS

ENERO - FEBRERO 2013

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA PANAMA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

EM HYDRA HANSA COBURG HANSA MEERSBURG STADT JENA

COLUMNIST

Callao

Servicio de

Exportación

Europa Norte Via Hamburgo

Inca Lines Psj. Martín de Murua 206, 2do piso San Miguel Telf.: 625-4800 comercial@incalines.com

Schiﬀahrt Handel + Logistik GmbH Bremen Tel: + 49 421 17598-217 Fax: + 49 421 17598-44 heier@fairtrade-bremen.de ENERO - FEBRERO 2013

www.incalines.com

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

ACW SERVICE AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 03 NAVES

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

BUENAVENTURA BALBOA CENTRO AMERICA NORTE AMERICA EUROPA

BALBOA

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

NAVES

ER CALAI MOL INCA RIO TAKU

GPX - PAITA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 01 NAVE CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA

PAITA BALBOA EE.UU. EUROPA

NAVES

MAGARI

PAX PANAMA ANDEAN EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

VALPARAISO CALLAO PAITA BUENAVENTURA BALBOA

PUERTO HUB

BALBOA

NAVES

ER CALAIS MOL INCA RIO TAKU

PAX 2 PANAMA ANDEAN EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA

BALBOA PAITA GUAYAQUIL BALBOA CENTRO AMERICA EE.UU. AUSTRALIA ASIA

NAVES

ALIOTH APL MANAGUA MERCS JAFFNA

PWS PANAMA WES COAST OF SUDAMERICA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVE CAPACIDAD : 2,200 TEUS

ENERO - FEBRERO 2013

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

COLON PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO IQUIQUE

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

SAN ANTONIO MATARANI CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA COLON PANAMA CARIBE USA BRASIL EUROPA ASIA

PUERTO HUB

COLON PANAMA

NAVES

CARIBBEAN SEA HANSA ARENDAL HANSA RONNEBURG ZENIT

SERVICIO DIRECTO DESDE / HACIA: USA, ECUADOR Y PERU Frecuencia quincenal

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO Capacidad de naves: 512 TEUS Flota: 2 Naves Muelle de atraque: APM Terminals

PORT EVERGLADES

GUAYAQUIL

CALLAO

IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN

NAVIERA:

AGENTE NAVIERO:

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO Capacidad de naves: 4000 TEUS Flota: 7 Naves Muelle de atraque: APM Terminals

SERVICIO STRING 2 Frecuencia semanal

NEW YORK PHILADELPHIA

CHARLESTON JACKSONVILLE SAVANNAH

PORT EVERGLADES

FREEPORT

CRISTOBAL BALBOA

CALLAO

IMPORTACIÓN

ARICA

EXPORTACIÓN CORONEL VALPARAISO

NAVIERA:

AGENTE NAVIERO:

ENERO - FEBRERO 2013

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ENERO - FEBRERO 2013

C/ Chinchón, 830, Oficina 604 - San Isidro - Lima 27 Tel: 422 6060 - Fax: 422 6644 E-mail: info@mecalux.pe