Revista Logista 27 by Revista Logista

PUBLICACIÓN BIMENSUAL ABRIL - MAYO 2016

Columnista

El Depósito Aduanero Flotante Por: Javier Oyarse

N° 27

AÑO 6

VERDE Columnista

Una gestión logística destinada a reducir riesgos Por: Rafael Trucíos

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créditos Director General Tulio Gallese Díaz Editor General Alberto Ku King Sánchez akuking@revistalogista.com Prensa Juan José Díaz Avila Jackeline Carrillo Campos Dpto. Comercial Olga Torres Gladys Huaroto Rojas Oswaldo Cabrera H. ventas@revistalogista.com Administración y Finanzas Ofelia Arzubiaga Andrea Cárdenas

Itinerarios y Logística itinerarios@revistalogista.com Diseño y Diagramación Paola Cárdenas Arzubiaga Fotografía Eric Dañino 3A Comunicaciones S.A.C. Suscripciones suscripciones@revistalogista.com Dirección y Teléfonos Calle Cura Muñecas 187, San Isidro Teléfono: 991516031 LOGISTA es una marca registrada de Editorial Arroba S.A.C., editada y comercializada por 3A Comunicaciones S.A.C. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 16807 La edición de la revista LOGISTA es impresa en los talleres gráficos de Forma e Imagen en Av. Arequipa 4558, Miraflores. Derechos de Reproducción: El material de esta publicación no puede ser reproducido sin nuestra previa autorización. Las opiniones y conceptos emitidos en nuestros artículos son de exclusiva responsabilidad de sus autores.

Escáner

AACCI PERU: Promoviendo la capacitación para Agentes de Carga Internacional

Adex insta a Fujimori y Kuczynski compromiso para recuperar empleo en sector exportador

Mincetur presenta resultados de medición de costos logísticos para cinco cadenas de exportación

Informe especial: Logística Verde

Estadísticas Adex

Sección Guía Marítima

colaboradores

El Depósito Aduanero Flotante

WMS: Mi experiencia en un taller para APPROLOG

Por: Javier Oyarse

Por: David Radzinsky

Demand Driven MRP, DDMRP: La frontera del conocimiento en diseño, planeación y ejecución de cadenas de suministro Por: David Poveda

La construcción de una cadena de Abastecimiento Lean

4 alertas que le dirán cuándo afrontar un proyecto de Diseño de Red

Una gestión logística destinada a reducir riesgos

Gestión Ecoamigable de la Cadena de Suministro

Por: SCS

Por: SDI

Por: Rafael Trucíos

Por: Carmen Bueno

Logística Sostenible y Cambio Climático Por: Joachim Miebach

Con el apoyo de:

Peru

EDITORIAL

A mirar el futuro con optimismo Al cierre de esta edición tenemos ya a los dos candidatos que pasarán a la segunda vuelta electoral. Por un lado, está Pedro Pablo Kuczynski, economista de profesión y profesor uni-versitario con experiencia en el Banco Mundial; fue Ministro de Economía y Finanzas y Presi-dente del Consejo de Ministros. En el otro lado está Keiko Fujimori, Licenciada en Administra-ción por la Universidad de Boston; fue Congresista de la República en 2006 y lidereza de Fuer-za Popular. Estando a poco más de un mes para la realización de la segunda vuelta de las Elecciones Pre-sidenciales 2016, se han publicado varias encuestas, una de ellas de IPSOS Apoyo, que ha publicado la última encuesta urbano-rural de intención de voto y coloca a Pedro Pablo Ku-czynski en el primer lugar de las preferencias con 43%, mientras que Keiko Fujimori llega al 39% de la intención de voto. Los votos blancos y viciados conforman un 13% del electorado, mientras que el 5% de la población aún no precisa su voto. En materia económica, ambos candidatos tienen propuestas a analizar. Keiko Fujimori plantea continuar con el mecanismo de consulta previa, pero indica que se aplicará en los casos que corresponda, mejorará la capacidad de respuesta técnica tanto del Ministerio de Energía como del Ministerio del Ambiente, y acompañará la cristalización de la cartera pendiente de proyectos mineros. En lo que refiere a Inversión Pública, establecerá una Unidad de Gestión de la Inversión Pública. Habilitará una especie de SNIP regional, donde los procesos de autorización estarán en manos de las autoridades locales y regionales. Pondrá en marcha, además, un BOOM de inversiones pro-ductivas, que utilizarán parte de los recursos del Fondo de Estabilización Fiscal.Pedro Pablo Kuczynski en minería plantea cambiar la Ley General del Canon, de tal forma que beneficie a las comunidades aledañas a los proyectos, sin afectar la distribu-ción del canon a las regiones. En lo que se refiere a Política Fisal, propone reducir el IGV un punto porcentual por año hasta llegar al 15% en el 2019 e implementará un régimen que permitirá a las empresas que facturen 2,300 UIT o menos acceder a una amnistía tributaria para sus deudas fiscales pasadas. Estamos a poco más de un mes para definir a la persona que dirija las riendas de nuestro país. Sea quien sea el que se convierta en Presidente de la República, nuestra misión como ciudadanos es velar en que se cumplan las promesas y se mantenga un rumbo, con crecimiento para todos y oportunidades por igual.

Alberto Ku King Sánchez Editor General

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Aerolíneas de carga aumentan su interés por el ecommerce Las aerolíneas de carga han aumentado su interés por el ecommerce. El incremento del comercio electrónico en Europa ha conducido a un crecimiento de los envíos más pequeños y económicos, lo que ha favorecido una utilización más eficiente del espacio de carga en los aviones. Las líneas aéreas están dando sus primeros pasos en el ámbito del comercio electrónico, aunque existen aerolíneas que ya han conectado sus vuelos de largo recorrido con la red europea, lo que supone un aumento de los envíos desde Norteamérica hasta Europa. Además, cabe esperar que la conexión entre rutas de larga distancia y rutas regionales juegue un papel importante en el futuro. Por eso, es necesario aumentar la inversión y el nivel de servicios. Asimismo, podría mejorarse el proceso de rampa y el sistema de control de los envíos dentro del centro de operaciones para garantizar una recogida y entrega rápida.

Red Vial N° 6 recibirá inversiones por US$ 73

ABRIL - MAYO 2016

millones El Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (Ositran) informó que la inversión que se ejecutará este año en la Red Vial N°6, que comprende el tramo Puente Pucusana – Cerro Azul – Guadalupe, será de US$73 millones. Dicha inversión corresponde principalmente a las obras de la segunda y tercera etapa que actualmente están en construcción y que se ubican en la Región Ica. La segunda etapa comprende el tramo Intercambio Chincha Alta y Empalme San Andrés, donde se ejecutarán obras como: La vía de Evitamiento de Chincha (Calzada de Autopista de 41.1 kilómetros), 4 puentes, 4 intercambios viales y 4 pasos a desnivel. Mientras que la tercera etapa comprende el tramos entre el Empalme San Andrés y Guadalupe, en el cual se construirá la calzada de 54.4 kilómetros de la autopista. El Ositran indicó que viene supervisando que las obras se ejecuten de acuerdo a los contratos y adendas firmadas por la Concesionaria Vial del Perú (Coviperú), la fiscalización se lleva a cabo a través del Consorcio Supervisor Pucusana 6 desde el 21 de marzo de 2016. Según el regulador, las obras de la segunda etapa de la Red Vial N°6 se iniciaron el 9 de mayo del 2015 y la culminación está programada para el 28 de abril de 2017. El concesionario Coviperú reportó al Ositran, que ha programado la ejecución de inversiones por US$73.48 millones para el 2017 y US$74.94 millones el 2018.

MTC invertirá S/ 500 mlls en corredores viales El Viceministro de Transportes, Henry Zaira, anunció que el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) invertirá más de S/ 500 millones en los corredores viales que integrarán las regiones de Apurímac, Cusco y Puno. Durante su participación en la reunión de trabajo con autoridades y sociedad civil de la provincia de Cotabambas en Apurímac, donde también asistió el ministro de Vivienda, Construcción y Saneamiento, Francisco Dumler, anunció el inicio de los trabajos del Corredor Vial “Chanca – Quechua – Ayamara” de 569 km. Este corredor vial que recorrerá el Emp. PE – 3S (Dv. Abancay) – Chuquibambilla – Dv. Chalhuahuacho – Santo Tomás – Velille – Yauri – Héctor Tejada – Emp. PE – 3-S (Ayaviri) tendrá un impacto no solo en la región Cusco, sino también en Apurímac y Puno, que una vez concluida la obra estarán integradas dinamizando las actividades económica, comercial y productiva. Este servicio de gestión, mejoramiento y conservación vial por niveles de servicio de este corredor se dará por un periodo de 5 años y estará a cargo del Consorcio Vial Sierra (ICCGSA y Concar). Además beneficiará aproximadamente a 3’191,167 habitantes de estas tres regiones.

ESCÁNER

TPP: Magali Silva ratificó que tratado contribuirá con el crecimiento del Perú

organiza reunión sobre seguridad en carga aérea La Organización Mundial de Carga (OMA) organizó una reunión para discutir las cuestiones de seguridad relacionadas con la industria de carga aérea en Bruselas (Bélgica). El encuentro reunió a actores del sector intergubernamental y empresas privadas que debatieron las formas de mejorar la coherencia global y la colaboración en materia de seguridad en la cadena de suministro, como Doug Brittin. Por otra parte, Enno Osinga, quien fue vicepresidente de TIACA antes de Sebastiaan Scholte, ha otorgado recientemente un Certificado de Mérito de la Organización Mundial de Aduanas (OMA), lo que reconoce el trabajo de Osinga en Aduanas.

creció 24.1% en primer trimestre del año Durante el primer trimestre del año, la inversión en las 31 concesiones que supervisa el Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (Ositran), entre carreteras, aeropuertos, puertos, vías férreas y Línea 1 del Metro de Lima y Callao, creció 24.1% en comparación a los primeros tres meses de 2015. Es así que el monto invertido asciende a US$171.4 millones. Según Ositran, la mayor inversión durante el periodo de análisis corresponde al Terminal Muelle Norte, en el cual se ejecutaron US$60.4 millones. Le sigue la Línea 2 y Ramal Av. Faucett-Av. Gambetta de la Red Básica del Metro de Lima y Callao, donde se desembolsaron US$42 millones. Otras inversiones destacadas son las ejecutadas en el Terminal Portuario de Matarani con US$22.1 millones, y la carretera IIRSA Norte: Paita-Yurimagua con US$20.1 millones. En el caso de las inversiones viales, estas disminuyeron 41.7% en comparación a similar periodo en el 2015, alcanzando los US$30.1 millones. Similar desempeño tuvo el sector aeroportuario, donde se ejecutaron sólo US$0.98 millones. Caso contrario sucedió con la inversión en infraestructura portuaria, en la cual se ejecutaron US$85.5 millones, un incremento de 45.1% respecto a lo obtenido en los primeros tres meses del 2015.

Inversión en infraestructura de transportes

ABRIL - MAYO 2016

Magali Silva, ministra de Comercio Exterior y Turismo, ratificó que el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), suscrito entre 12 países del APEC, contribuirá con el crecimiento de las exportaciones y de la economía peruana. La ministra sostuvo, además, que el TPP, cuya firma marca un hito en la política comercial de los países involucrados, incluye un capítulo de Pymes propuesto por el Perú con el objetivo de insertarlas al comercio internacional. “Uno de los beneficios para nuestras Pymes es la acumulación de origen, por el cual estas unidades productivas podrán exportar insumos o bienes finales con preferencias arancelarias a cualquiera de los once mercados del TPP”, dijo Silva. Asimismo, agregó que, gracias al TTP, los envíos no tradicionales del país podrán crecer en US$2,250 millones al ingresar a nuevos mercados ubicados en países como Australia, Brunei, Nueva Zelanda, Malasia y Vietnam. Finalmente, Magali Silva descartó que el acuerdo genere una eventual alza de los medicamentos y agregó que ningún acuerdo comercial vigente que mantiene el Perú ha generado el encarecimiento de las medicinas, por lo que el TPP no será la excepción. “El Acuerdo Transpacífico no amplía ni un día más la vigencia de las patentes; esta se mantiene en 20 años, por lo que resulta infundado una supuesta alza de las medicinas por efectos del TPP”, puntualizó Magali Silva.

Organización Mundial de Carga

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Exportaciones a Ecuador caen en US$261 millones en dos años La aplicación de mayores requisitos técnicos y salvaguardias en Ecuador produjeron que las exportaciones peruanas a ese país se redujeran en alrededor del 27% entre el 2013 y el 2015, al pasar de US$967,2 millones a US$705,1 millones, según el Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL). “En el periodo 2013 al 2014 las exportaciones se redujeron en US$101 millones, mientras que entre 2014 al 2015 las exportaciones disminuyeron en US$160 millones”, explicó Carlos Posada, director ejecutivo del Idexcam-CCL. Durante ese periodo, el gobierno de Ecuador implementó una serie de medidas para afrontar los efectos de la crisis económica mundial y el desplome de los precios del barril de petróleo. Entre ellas, se incrementó el costo de la importación, a fin de proteger su industria. Así, los envíos peruanos a Ecuador cayeron en US$261 millones en dos años. El sector más afectado por este retroceso fue el de exportación no tradicional, la mayor parte de los despachos a Ecuador. En el 2015 se exportó US$600,7 millones, unos US$150 millones menos que en el 2014.

APM Terminals invierte US$70 millones

ABRIL - MAYO 2016

en el Terminal Norte APM Terminals Callao (APMTC), concesionario del Terminal Norte Multipropósito del Puerto del Callao (TNM), informó que ha invertido US$ 70 millones en un nuevo sistema de descarga, que consiste en 2 fajas transportadoras subterráneas que reciben la carga a granel a través de 2 grúas móviles y 2 Mega Tolvas. “Con esta nueva infraestructura y equipamiento estamos mejorando el desempeño y resultados respecto a carga general del Muelle Norte del Puerto del Callao”, mencionó Matthew Rantanen, Head de Operaciones para Carga General de APM Terminals Callao. Rantanen además explicó que al utilizar este nuevo sistema de descarga se logró duplicar el desempeño de las operaciones, comparadas con operaciones anteriores tradicionales de descarga. Por otro lado, las recientes obras de modernización del Muelle 11 y 5 están generando significativas reducciones de hasta 83% de los tiempos de espera de las naves graneleras en bahía, tomando como muestra los buques graneleros recibidos durante enero y febrero del 2016 versus los mismos meses del 2015, en los cuales no se contaba con estas nuevas capacidades. Estos dos muelles han sido ampliados y repotenciados, como parte de las obras de modernización consideradas en las etapas 1 y 2 del contrato de concesión del Muelle Norte del puerto del Callao, comentó el ejecutivo. Es importante resaltar que esta nueva infraestructura permitirá que APM Terminals Callao atienda a naves de mayor tamaño, de manera más eficiente en costos y tiempos, lo que resultará en una reducción de costos tanto para las naves como para la logística terrestre.

LATAM busca convertirse en uno de los tres mayores grupos aéreos del mundo al 2018 LATAM Airlines buscará convertirse en uno de los tres mayores grupos aéreos del mundo al 2018 apoyado en una amplia red y costos competitivos, pese al complejo escenario económico regional y los adversos resultados de los últimos años. “La meta de LATAM es posicionarse como uno de los tres grupos aéreos más importantes del mundo al 2018”, dijo la firma en el documento publicado en su sitio en internet. “(La idea) es hacer de LATAM un operador global y preparado para competir en las grandes ligas del negocio aéreo mundial”, dijo Enrique Cueto, presidente ejecutivo de LATAM, en una carta dirigida a los accionistas de la compañía. Pero el sombrío escenario económico en la región, en especial en Brasil -el principal mercado del grupo-, ha trabado el desempeño del grupo creado en 2012 tras la fusión de LAN y TAM. De hecho, desde su origen LATAM sólo ha tenido ganancias en tres trimestres. Para contrarrestar este panorama, la compañía anunció recientemente una reducción de US$ 2,900 millones en sus compromisos de flota de aviones para el período 2016-2018.

ESCÁNER

Adex: Perú duplicará su producción acuícola si gobiernos regionales elaboran planes para potenciarla

concesionario del aeropuerto de Chinchero

El presidente de la República, Ollanta Humala, advirtió que el Poder Ejecutivo podría aplicar a la empresa Kuntur Wasi todas las penalidades contractuales establecidas en el contrato de concesión del Aeropuerto Internacional de Chinchero debido a la demora en el cierre financiero del proyecto. “El Ministerio de Transportes ha hecho el despeje de las torres y lo que se tenía que hacer, se ha hecho un concurso, hay un ganador y ahora resulta que la empresa ganadora tiene dificultades para hacer el cierre financiero para iniciar la obra”, enfatizó. El Jefe de Estado exhortó a Kuntur Wasi para que aclare las cosas y defina si puede realizar las obras o no. “Que no nos haga perder el tiempo”, subrayó, al mismo tiempo que recordó que la empresa no es nueva, ya que maneja otros aeropuertos y eso le sirvió para adjudicarse la concesión del terminal aéreo de Chinchero. “Ahora está dentro de los plazos pero nosotros le decimos que no jale mucho la pita porque les vamos a aplicar todas la penalidades y de ser necesario rescindir (el contrato), tomar medidas contractuales, y vamos a convocar nuevamente para que venga una empresa más confiable”, dijo.

a mediados de año Pese a que aún no se entregan todos los terrenos expropiados para construir la segunda pista del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, esto no es impedimento para que nuevas aerolíneas internacionales ingresen a operar a nuestro país. Marisol Acosta, directora de Promoción de Turismo de Promperú, informó hoy que tres nuevas aerolíneas internacionales ingresarán al Perú entre las que figuran la española Plus Ultra y la mexicana Interjet. Se conoce que Plus Ultra Líneas Aéreas comenzará a realizar vuelos entre el Aeropuerto de Barajas en Madrid y Lima a fines de mayo; mientras que Interjet, que solo opera vuelos directos, podría ingresar a mediados de año. A estos se suma el ingreso de British Airways que empezará a operar con vuelos entre Londres y Lima a partir del próximo mes. Cabe señalar que desde que se conoció su ingreso al mercado peruano, hace algunos meses, se empezaron a vender pasajes aéreos con esa ruta. “En total son tres aerolíneas nuevas que empiezan a operar este año, más una ruta internacional de Chiclayo a Panamá de Copa Airlines”, sostuvo la funcionaria. En ese sentido, dijo que el ingreso de las nuevas aerolíneas generará competencia por lo que los demás operadores podrían reducir el precio de sus vuelos.

Aerolínea mexicana Interjet iniciará operaciones

ABRIL - MAYO 2016

Tras la publicación del reglamento de la Ley General de Acuicultura, corresponde a los los gobiernos regionales, elaborar planes que sean viables y potenciar la producción acuícola en las distintas regiones del país para asegurar el desarrollo del sector, opinó Adex. Para ellos es clave que cada región potencie su producción acuícola, con una visión que permita integrar las distintas estrategias regionales, a fin de cumplir con el Plan Nacional de Desarrollo Acuícola, refirió Henry Quiroz, presidente del Comité de Pesca y Acuicultura del gremio. “La integración de los planes regionales va a permitir que los distintos actores del sector estén alineados en favor del desarrollo acuícola. Los planes regionales serán la herramienta con la cual se trabaje y se integren todas las regiones en favor del crecimiento y profesionalización de la acuicultura nacional”, dijo. Según el reglamento presentado el 25 de marzo por el Ministerio de la Producción (Produce), los gobiernos regionales tienen un plazo de un año para presentar su Plan Regional de Desarrollo Acuícola, de acuerdo con las directrices establecidas por el ministerio para su articulación con el Plan Nacional de Desarrollo Acuícola. Si los gobiernos regionales logran elaborar planes adecuados y se logra una mejora en la profesionalización de sus productores, en opinión de Quiroz, en cinco años el Perú deberá duplicar su producción, que actualmente está en 100,000 toneladas anuales.

Presidente Humala da ultimátum al

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Mincetur presenta resultados de medición de costos

ABRIL - MAYO 2016

logísticos para cinco cadenas de exportación La ministra de Comercio Exterior y Turismo, Magali Silva, informó que el Mincetur, con el apoyo del Banco Mundial y en el marco del pilar del Plan Estratégico Nacional Exportador – PENX 2025 y su pilar sobre Facilitación del Comercio Exterior y Eficiencia de la Cadena Logística Internacional, ha desarrollado el estudio “Análisis Integral de la Logística en el Perú para cinco cadenas de exportación”. Para su elaboración se seleccionaron cinco cadenas de exportación en función de la cobertura geográfica de los mismos, su importancia en las exportaciones no tradicionales y su complejidad logística. En base a estos criterios se eligieron a los siguientes productos: quinua, cacao, café, uva y cebolla. Cabe resaltar, que si bien se han analizado cinco productos, en total se han mapeado 12 cadenas de suministros. La ministra Silva adelantó que el estudio revela que en estas 5 cadenas agroexportadoras, el costo logístico en promedio se encuentra entre 22% y 49% como porcentaje del costo de producción, siendo la cadena del café la más eficiente con 22% y la cebolla la menos eficiente con 49%. En el caso de la quinua este costo alcanza alrededor del 39%, en la uva 33% y el cacao el 26%. Del análisis realizado se identificó que los principales componentes del costo logístico están explicados por los altos costos de transporte (principalmente en el tramo chacra – centro de acopio), los elevados costos de seguridad y las altas mermas producidas a lo largo de la cadena logística. Adicionalmente, el estudio realiza una evaluación a nivel de sector con el fin de proporcionar un análisis de la industria de transporte de carga terrestre e identifica aquellas áreas que requieren atención prioritaria y finalmente provee una herramienta para priorizar y planear decisiones efectivas en costos cuando surjan incertidumbres generadas por eventos climáticos o desastres de diversa índole. La titular del Mincetur destacó que esta contribución metodológica permitirá al Perú contar con una herramienta para la medición del impacto de los esfuerzos realizados por los diferentes sectores en la reducción del costo logístico en las principales cadenas de exportación. Asimismo, resaltó que este trabajo permitirá articular los esfuerzos multisectoriales realizados a lo largo de toda la cadena logística de exportación.

Bolivia agiliza los trámites en el puerto de Arica Bolivia ha agilizado los trámites administrativos que deben llevar a cabo los camioneros en el puerto de Arica. La Terminal Puerto Arica (TPA) ha instalado un Sistema Integrado de Despacho (SID) que centraliza las operaciones de revisión y despacho de carga. Las demoras que sufren los camiones que entran y salen del puerto suponen un alto índice de embotellamiento en el puerto y en los aledaños, haciendo que empresas y transportistas pierdan buena parte de su jornada laboral en la realización de trámites administrativos. La nueva plataforma, cuyo coste ha sido de 90.000 dólares (79.597 euros), permite realizar las operaciones de revisión y despacho de la carga reduciendo en hasta un 70% el tiempo que los camiones tienen que estar en el puerto, pasado de 16 horas a menos de 4 horas de espera. Miembros de la Cámara Boliviana de Transporte Nacional e Internacional (CBT) han destacado que esta innovación es extremadamente beneficiosa para los transportistas, agilizando las operaciones de entrada y salida del puerto y permitiendo solucionar de forma más rápida los problemas relacionados con la documentación. La mejora de los puertos es uno de los objetivos inmediatos de muchos países en Latinoamérica. De hecho, Nicaragua está mejorando su red de puertos.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Javier Oyarse

ABRIL - MAYO 2016

Docente PostGrado ESAN, UPC y UNMSM

El Depósito Aduanero Flotante El artículo 2° de la Ley General de Aduanas dedicado a exponer algunas palabras que se utilizan dentro de la terminología aduanera, desarrolla el concepto del depósito aduanero, de manera siguiente: “Local destinado a la custodia temporal de las mercancías cuya administración puede estar a cargo de la autoridad aduanera, de otras dependencias públicas o de personas naturales o jurídicas, entendiéndose como tales a los depósitos temporales y depósitos aduaneros” Complementando dicha definición, observamos que el artículo 44° del Reglamento de la Ley General de Aduanas , estipula que: “Los almacenes aduaneros deben diferenciar, separar e identificar de forma visible las mercancías extranjeras, nacionalizadas y nacionales que mantengan almacenadas en sus áreas autorizadas, de acuerdo a lo que establezca la SUNAT (…) Los almacenes aduaneros que almacenen mercancías líquidas extran-

jeras y nacionalizadas en tanques o similares diferentes de aquellos en las que almacenan las nacionales”. En las siguientes líneas desarrollaremos los aspectos legales y operativos que rigen el funcionamiento del depósito aduanero flotante. Regulación aduanera La normatividad aduanera, aborda esta temática des-

Pronunciamiento Institucional Dentro del marco de su competencia funcional establecido mediante el Reglamento de Organización y Funciones de la SUNAT , la Gerencia Jurídica Aduanera mediante el Informe N° 44-2012-SUNAT-4B4000 , analiza los aspectos legales vinculados a la posibilidad de realizar operaciones de exportación definitiva desde un depósito aduanero flotante, y concluye lo siguiente: 1. El combustible almacenado en un depósito aduanero, en la zona destinada a mercancías nacionales, podrá someterse al régimen aduanero de exportación, acorde a lo señalado en el numeral 2 de la Sección VI del Procedimiento INTA-PE-24.02, resultando para tal efecto aplicable lo dispuesto en los numerales 31 al 40 del literal B de la Sección VII del Procedimiento INTA-PG.02. 2. Dada la posibilidad de que en un depósito aduanero flotante exista una zona de almacenamiento de mercancía nacional como depósito simple, resulta factible que esta zona del recinto sea designada como local del exportador para el embarque directo del combustible nacional que se almacene, como parte del proceso de despacho de exportación. 3. La Administración Aduanera podrá otorgar la autorización para operar como depósito temporal flotante destinado exclusivamente al régimen de exportación definitiva, en cuyo caso el interesado deberá constituir una carta fianza bancaria o póliza de caución a favor de la SUNAT por el monto fijo de US$. 30 000.00, según lo dispuesto en el Anexo del Reglamento de la Ley General de Aduanas, además de cumplir con el resto de los requisitos que se detallan en el literal A de la Sección VII del Procedimiento INTA-PE.24.02. Queda claro entonces que el combustible almacenado en un depósito aduanero flotante, en la zona destinada a mercancías nacionales, puede someterse al régimen aduanero de exportación, conforme con lo previsto en el numeral 2 de la Sección VI del Procedimiento INTA-PE-24.02, resultando para tal efecto aplicable lo dispuesto en los numerales 31 al 40 del literal B de la Sección VII del Procedimiento INTA-PG.02 . En ese sentido, el depósito temporal flotante se encuentra facultado para almacenar mercancías extranjeras, nacionalizadas y nacionales, por lo que, partiendo de la premisa que dichas mercancías se encuentran debidamente identificadas y diferenciadas, no existe impedimento legal alguno para se puedan realizar tanto exportaciones definitivas como ventas locales del precitado combustible desde el mismo buque tanque.

En tal sentido, cabe aclarar que el buque tanque o artefacto naval que va a ser utilizado como depósito aduanero flotante puede ser peruano o extranjero. En caso sea no nacional, se requiere que el mismo haya sido previamente nacionalizado, cumpliendo con las formalidades aduaneras en resguardo del interés fiscal. Un aspecto que es importante destacar, es que dichos depósitos aduaneros flotantes, se constituyen para almacenar combustibles, por lo que invocamos el numeral 3 del rubro VI del Procedimiento INTA-PE-24.02, para precisar que: “El combustible o lubricante extranjero o nacionalizado debe almacenarse en tanques diferentes de aquellos en los que se almacena el combustible o

lubricante nacional”.

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de el artículo 41° del Reglamento de la Ley General de Aduanas, considerando como depósitos flotantes a los “almacenes aduaneros que están ubicados en buques tanques o artefactos navales como barcazas, tanques flotantes u otros. La SUNAT establecerá los requisitos documentarios y de infraestructura que deben cumplir este tipo de almacenes”. En esa misma línea del pensamiento, tenemos que el numeral 1, rubro VI del Procedimiento INTA-PE.24.02 señala también que los depósitos flotantes son almacenes aduaneros que se instalan en buques tanques o artefactos navales como barcazas, tanques flotantes u otros, nacionales o nacionalizados, ubicados en una determinada área acuática y ubicación geográfica de la circunscripción aduanera autorizada. Agrega la mencionada norma, que los depósitos flotantes serán marítimos y pueden ser: a) Depósitos temporales o b) Depósitos aduaneros públicos o privados, para cuya autorización los interesados deben cumplir con los requisitos documentarios y de infraestructura que se establecen en el referido procedimiento, así como aquellos requisitos o formalidades que se establecen en las normas de seguridad y protección ambiental que dispone la Autoridad Marítima. Es así que el Procedimiento INTA-PE.24.02 cuando establece los requisitos documentarios y de infraestructura para operar como depósito flotante marítimo dedicado a almacenar combustibles y lubricantes; estipula en la sección VII, literal A.1, inciso h), del mencionado procedimiento, que se debe presentar una declaración jurada del representante legal de la empresa, indicando lo siguiente: • Número de la declaración de importación para el consumo del buque tanque o artefacto naval, en caso no sea nacional; • Número de matrícula otorgado por la Autoridad Marítima; • Nombre del buque tanque o artefacto naval; • Tipo del buque o artefacto naval, tonelaje de peso, medidas y capacidad de sus tanques de almacenamiento.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Aspectos Operativos Habitualmente, se observa que debido a la naturaleza de esta mercancía (combustibles), resulta factible que desde el punto de vista operativo, se realice el embarque directamente desde el depósito temporal flotante hacia la nave de transporte local, siendo necesario para tal efecto, que el combustible extranjero o nacionalizado se encuentre almacenado en tanques totalmente diferentes de aquellos en los que se almacena el combustible o lubricante nacional. Vale decir que el depósito flotante debe contar con la infraestructura necesaria que le permita tener los tanques separados. En esta parte de nuestra exposición, recurrimos al artículo 61.2 de la Ley N° 27444, para precisar que “Toda entidad es competente para realizar las tareas materiales internas necesarias para el eficiente cumplimiento de su misión y objetivos, así como para la distribución de las atribuciones que se encuentren comprendidas dentro de su competencia”. Motivo por el cual, subrayamos que la Administración Aduanera es competente para encargarse tan sólo de la administración, recaudación, control y fiscalización aduanera del tráfico internacional de mercancías, medios de transporte y personas, dentro del territorio aduanero . Razón por la cual, su competencia radica en controlar el combustible que ingresa o sale del territorio aduanero, así como las obligaciones y responsabilidades del depósito temporal flotante en su condición de operador de comercio exterior. Bajo la premisa expuesta anteriormente, podemos afirmar que no corresponde al ámbito aduanero el control o

fiscalización del modo o forma como se comercializa el combustible en el mercado nacional, toda vez que este aspecto se encuentra regulado en las normas emitidas por el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (Osinergmin), tales como por ejemplo la Resolución del Consejo Directivo Nº 048-2003-OS/CD, que aprueba el uso del Sistema de Control de Órdenes de Pedido (SCOP) de manera virtual, ordenando que se utilice el aplicativo que existe para tal efecto en el portal institucional del OSINERGMIN, básicamente, en el rubro correspondiente a la “Fiscalización de Hidrocarburos”. Conclusiones Los depósitos aduaneros flotantes son básicamente locales destinados a la custodia temporal de combustibles; siendo que si se tratara de un buque tanque se encuentra facultado para almacenar mercancías que pueden ser de origen nacional o extranjero, lo cual debe estar debidamente separado o diferenciado para fines de su operatividad. No existe impedimento legal para que un depósito temporal flotante pueda realizar las exportaciones o ventas locales del combustible desde el mismo buque tanque, en cuyo caso, deberán cumplirse previamente las formalidades aduaneras para el caso de las mercancías extranjeras que ingresaron a nuestro país para su nacionalización, sin perjuicio de cumplir con las demás formalidades legales y tributarias previstas tanto en el Reglamento de Comprobantes de Pago como en el Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto General de las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo . Finalmente, le compete a Osinergmin la fiscalización y control del modo o forma como se realice la comercialización del combustible en el mercado local de manera que la competencia aduanera culmina en el momento que otorga el levante aduanero a la mercancía importada o en la fecha que autoriza el embarque de combustible exportado.

ABRIL - MAYO 2016

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

WMS: Mi experiencia en un taller para APPROLOG

ABRIL - MAYO 2016

Por: David Radzinsky Country Manager Altanet Perú

El pasado mes de febrero fui invitado por la Asociación Peruana de Profesionales en Logistica (APPROLOG), organización a la cual pertenezco, para dar una charla sobre Warehousing Management System (WMS). Mi experiencia fue sumamente positiva y gratificante. A continuación detallaré cada uno de los elementos que me permitieron dar una conferencia gratificante. La audiencia En el aula magna de la Universidad del Pacifico me encontré con un grupo dinámico, curioso, experimentado y diverso que incluía estudiantes, asesores logísticos, ejecutivos de logística, supply chain, área comercial y gerencia general. Las empresas que representaban eran muchas de ellas de servicios logísticas pero también habían empresas de manufactura, servicios y distribución.

mas y del WMS a operar en la nube y por lo tanto, convirtiéndose en una opción viable económicamente para empresas medianas sin presupuestos millonarios de TI / Supply Chain. Conversamos mucho sobre los beneficios y las ventajas de los WMS (mejora y estandarización de procesos, reducción de costos de operación, incremento de seguridad, control e información, mejor manejo de inventarios, mayor transparencia, mas eficiencias en picking y ubicación de productos, etc.).

El contenido El enfoque del taller fue explicar lo que son los WMS. Hablamos de la evolución de estos sistemas en los últimos 20 años. Mencionamos la tendencia de los siste-

Casos de estudio Contamos la experiencia de algunos de nuestros clientes. Desde el proceso de implementación, capacitación, comienzo de operaciones y uso del sistema en el día a

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día. Lo interesante fue notar como este proceso es muy similar para todos los clientes. Hay una etapa de dudas donde se cuestiona si realmente se necesita un WMS. Acá el debate es no cambiar o cambiar, con los pros y contras que esto significa para cada opción. Luego se llega a la realización que para crecer y trabajar profesionalmente se necesita un WMS. Después viene la etapa de implementación, esto implica recopilación de información, adaptarse a una nueva forma de trabajar y un proceso de capacitación lo cual toma 2 a 3 meses. Finalmente, después que el sistema ha sido usado por 6 a 12 meses, las empresas empiezan a mirar atrás y a notar los beneficios y las implicancias de haber evolucionado y tener un WMS. Estadísticas Mencionamos que digitar datos manualmente produce 1 error por cada 300 teclas pulsadas con códigos de barras el error es de 3’000,000 a 1. Puedes esperar una reducción en tus costos de operación del 35% al tener un WMS. El costo de toma de inventario es 27% menos cuando se hace automáticamente. La precisión del inventario aumenta en 20% cuando se usa un WMS. La exactitud de los despachos incrementa en 5% .

ción que manejan los participantes al evento. Otras preguntas importantes fueron el tiempo de implementación (2 a 3 meses en el caso de Altanet), la facilidad de integrarse con un EPR (ningún problema en mi experiencia), y sobre funcionalidades especificas (en nuestro caso las podemos desarrollar a la medida para nuestros clientes si el WMS no las tiene). La participación La participación fue constante y la presentación se convirtió en un dialogo donde corrían las preguntas, comentarios de participantes que habían trabajado con WMS en el pasado y opiniones de los participantes. Esto genero una dinámica de colaboración y de intercambio de ideas que beneficio mucho la experiencia de los participantes. En conclusión, fue una experiencia fabulosa, con gente muy capacitada y curiosa por modernizarse y ser competitivo con el uso de tecnología. Espero pronto poder colaborar con APPROLOG en un nuevo taller.

ERP Hablamos de la integración del WMS con el ERP. Hubieron muchas preguntas sobre este tema. Lo importante fue aclarar que el WMS es complementario y no excluyente al WMS. Además, que la integración de sistemas es algo común y normal que se desarrolla como parte del proceso de implementación. ABRIL - MAYO 2016

Las consultas La mayoría de preguntas se centraron en analizar y entender si realmente se necesita un WMS para la opera-

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AACCI PERU Promoviendo la capacitación para Agentes de Carga Internacional La Asociación de Agentes de Carga y Consolidadores Internacionales del Peru (AACCI PERU), cumpliendo con uno de sus objetivos como Institución, que es contribuir a la formación técnica para nuestro sector, organizó el pasado 18 de Mayo el “SEMINARIO : SOLAS - VGM”. Aquí brevemente algunos puntos tratados: ¿Qué es VGM (Verified Gross Mass)? VGM, por sus siglas en inglés “Verified Gross Mass”, Peso Bruto Verificado, significa que el peso de cada conte-

nedor lleno debe ser verificado en cumplimiento a las regulaciones contenidas en el Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS

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por sus siglas en inglés : Safety Of Life At Sea) de la Organización Marítima Internacional (OMI). Hay dos formas de determinar el VGM de acuerdo con la regulación SOLAS: a) Método 1: pesaje b) Método 2: cálculo De cualquiera de estas formas, el exportador deberá indicar a la naviera los pesos dentro de los plazos y formas que ésta establezca, ya que ahora este peso será determinante para autorizar el embarque de las cargas a bordo, por ello es muy importante, pues afectará en alguna medida a nuestras exportaciones. En esta oportunidad, y gracias al apoyo tanto de Agentes de Carga Internacionales Socios como No Asociados, se puso en conocimiento los fundamentos, métodos de de-

terminación y posibles consecuencias que la Implementacion del VGM tendrá en nuestra Operatividad diaria a partir del 1 de julio próximo, contando con una buena participación de los asistentes a quienes se les absolvieron sus dudas. Agradecemos a los más de 30 asistentes el Seminario y nos comprometemos a seguir aportando a la mejora de nuestra operatividad con más Seminarios de Capacitación y participación activa de AACCI PERU como corresponde. Finalmente, se extiende la invitación a los Agentes de Carga Internacional que deseen asociarse a AACCI PERU, a escribirnos al info@aacciperu.pe o llamarnos al 998198225, para así acceder a capacitaciones para su personal a precios rebajados y obtener representación conjunta como Gremio ante Aduanas.

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Caída de empleo preocupa a exportadores

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Adex insta a Fujimori y Kuczynski compromiso para recuperar empleo en sector exportador

OPINIÓN

El presidente de ADEX, Juan Varilias, afirmó que candidatos que pasaron a la segunda vuelta deben plantear cómo mejorarán la competitividad del país. El presidente de la Asociación de Exportadores (ADEX), Juan Varilias, saludó que los candidatos a la presidencia Keiko Fujimori y Pedro Pablo Kuczynski hayan pasado a la segunda vuelta electoral y los instó a que se comprometan a revertir la pérdida de empleos en el sector exportador, en caso lleguen a Palacio de Gobierno. Varilias afirmó que en los últimos meses el sector exportador perdió alrededor de 10,000 empleos por mes, como resultado de las menores exportaciones, que solo en febrero decrecieron 11.7%. En el primer bimestre del 2016, se perdieron 32,800 puestos de trabajo, principalmente en el sector minero con 10,700 empleos menos. El líder exportador explicó que esta situación está asociada a la reducción del número de empresas exportadoras y la menor producción, que es consecuencia de la caída de precios y los bajos volumen exportados, agudizado por la pérdida de competitividad debido a factores internos como la precaria calidad de la infraestructura, falta de políticas de reactivación de las exportaciones, la prevalencia de barreras no arancelarias, rigidez laboral y poca integración en cadenas de valor. “Este es un tema que los dos candidatos que pasaron a segunda vuelta tendrán que tener como prioridad. No se

puede permitir que en el Perú se pierdan más empleos que los que se generan. La única manera de revertir este hecho es impulsando la mejora de la competitividad de las exportaciones y reanimando las inversiones. La decisión política será clave”, dijo Varilias. En los dos primeros meses del año, además de la minería, también tuvieron descensos importantes de emploe sectores como la pesca con 6,700 empleos menos, el textil con 3,400 empleos perdidos y prendas de vestir que tuvo 3,100 trabajadores menos. Resultado neto Tal como mencionó el presidente de ADEX, en el sector exportador los 32,800 empleos perdidos supera largamente a los 13,919 que se crearon, lo que hace que en el resultado neto se tenga una pérdida de 18,906 puestos de trabajo. En el primer bimestre del año, fue el sector de agro tradicional el que más empleo generó, pues en total incorporaron 13,500 nuevos trabajadores, gracias a la recuperación de exportaciones de café, mientras que el otro sector que generó nuevos puestos de trabajo fue la pesca tradicional, con 422 empleos.

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Demand Driven MRP, DDMRP La frontera del conocimiento en diseño, planeación y ejecución de cadenas de suministro David Poveda J. CDDP Instructor, IC, M.A.Sc Director, Flowing Consultoría, Afiliado para Sur América del Demand Driven Institute

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El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro Aún las compañías pequeñas tienen decenas de proveedores, cientos de referencias de productos terminados (o SKU´s, Stock Keeping Units), que se fabrican en una planta de producción que usa decenas de recursos con varias

líneas/familias de producción, decenas de operaciones industriales y cientos de clientes. En compañías medianas y grandes, estos volúmenes de operación pueden multiplicarse por 10 o 20 veces. Una cadena de suministro es un sistema verdaderamente complejo. Esta realidad se describe en la siguiente figura:

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El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro es la efectiva sincronización de todos estos componentes/recursos/operaciones/actores, dentro de un ambiente de alta variabilidad y volatilidad en el suministro y en la demanda, inmersos en economías globalizadas y rápidamente cambiantes, con cientos de posibles proveedores y con clientes que cada día son más exigentes en cuento a la calidad, rapidez y cumplimiento de entregas, a precios que estén dispuestos a pagar. Y esta colosal tarea se debe hacer obteniendo los resultados esperados. El resultado esperado de quienes planean y ejecutan (gerencian) las cadenas de suministro tiene tres componentes, que se deben alcanzar simultáneamente: • proveer máximo nivel de disponibilidad de productos en toda la cadena para lograr el máximo nivel de servicio a los clientes (entregas completas y a tiempo), • con el mínimo inventario, y • con el mínimo tiempo de respuesta al mercado. Las metodologías y prácticas comúnmente utilizadas para resolver este problema Los profesionales encargados de gerenciar la cadena de suministro utilizan en la actualidad un conjunto de herramientas y técnicas de operación que son las generalmente aceptadas en casi todas las empresas del mundo. Adicionalmente, ellas están inmersas en la lógica de operación con la que se diseñan todos los sistemas ERP´s del mercado. Señalamos a continuación tres de ellas y adicionamos un fenómeno que raramente se conoce y maneja.

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Planeación de las operaciones con base en pronósticos de ventas El insumo principal y fundamental que se usa hoy en día para planear TODA LA CADENA DE SUMINISTRO es el pronóstico detallado de ventas de los productos que ofrece la compañía a sus clientes. Las áreas de Mercadeo y

Ventas son las encargadas de elaborar estos pronósticos. Incluso, en algunas empresas se invierten grandes sumas de dinero en la implementación de paquetes de software y técnicas sofisticadas para la elaboración de pronósticos, con la esperanza de mejorar su precisión. Una vez se dispone del pronóstico, Compras se prepara para abastecer las materias primas e insumos requeridos para atender este volumen de operación. Cuando estos llegan a la bodega de materias primas (a tiempo y en cantidad suficiente), el área de programación de producción los libera a la planta por medio de órdenes de producción, que posteriormente son entregadas a la bodega central, en forma de productos terminados. En empresas que cuentan con su propio canal de distribución, estos son posteriormente llevados a bodegas regionales y luego a los puntos de venta/clientes. Todo profesional con unos pocos años de vida laboral sabe que un pronóstico nunca se cumple exactamente. De hecho, la probabilidad matemática de acertar un pronóstico es literalmente igual a cero. Existen dos posibilidades de comportamiento de la demanda real frente al pronóstico: • La demanda real es superior al pronóstico. Por ejemplo, se pronosticaron 1.000 unidades pero se consiguieron pedidos por 1.100 unidades. Esto significa una de las dos siguientes cosas, o las dos al mismo tiempo: ventas perdidas (lo más grave que pueda pasar en una empresa), o urgencias frenéticas en compras, producción y distribución, para atender la sobredemanda, generalmente acompañadas de fuertes tensiones entre áreas, cambiando precipitadamente los programas de producción, pagando fletes altos por materias primas y productos terminados, etc, etc. • La demanda real es inferior al pronóstico. Por ejemplo, se pronosticaron 1.000 unidades pero sólo se vendieron 900. Esto significa que existirá un exceso de inventarios innecesarios que atrapan capital de trabajo y espacio costoso, por los que se pagan seguros, que se

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pueden volver obsoletos, que hay que mover, contar y registrar, vender con altos descuentos, etc, etc. La literatura indica que los costos de propiedad del inventario pueden variar entre el 18 y el 75% anual del valor del mismo, una cifra poco conocida pero de magnitud muy significativa. En general, podría decirse que más o menos la mitad de los productos terminados tendrán demanda superior al pronóstico y la otra mitad tendrán demanda inferior al pronóstico. Agotados en muchos productos y excesos de inventario en otros tantos. Esta dinámica es la que da origen a una ya legendaria frase en las empresas: “Tenemos mucho inventario de cosas que no se venden y no tenemos nada de lo que sí se vende”.

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Utilización del sistema de máximos y mínimos para definir puntos de reorden El sistema Min-Max es el que utilizan TODOS los sistemas ERP del mercado, que son los que generalmente soportan la gestión de cadenas de suministro. Es fácil demostrar que este sistema no garantiza que no existan agotados del producto requerido, debido a que en muchas ocasiones, la tasa de consumo del producto es mayor que el tiempo de reposición del proveedor para reabastecer el inventario, tal como se ilustra en la gráfica de abajo. La solución comúnmente empleada para resolver esta realidad es incrementar los niveles de inventario. El sistema Min-Max es inadecuado para definir puntos de reorden, de tal manera que se logre máxima disponibilidad y mínimo inventario. El efecto látigo (Bullwhip effect) El efecto látigo es una dinámica típica de comportamien-

to de las cadenas de suministro identificada por la Teoría de Sistemas. Lamentablemente, este efecto es muy poco conocido. El MIT desarrolló el llamado Juego de la Cerveza para ilustrar la forma en que se forma este efecto y las razones por las que se presenta. El efecto látigo consiste fundamentalmente en la ampliación exponencial de pequeñas variaciones en la demanda a través de toda la cadena de suministro, tal como se ilustra en la figura de abajo. Estas ampliaciones inducen grandes pero innecesarias variaciones en los niveles de inventarios de productos terminados, en proceso y de materias primas e insumos, generando significativos excesos en algunos momentos y agotados en algunos otros. Ninguna técnica común de gerencia de cadena de

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Utilización generalizada de hojas de cálculo Un estudio del Grupo Aberdeen en Estados Unidos, una entidad de alta credibilidad y reconocimiento en el estudio de temas relacionados con cadena de suministro, indica que el 91% de las empresas del mundo utilizan hojas de cálculo para realizar la planeación y ejecución de sus cadenas de suministro, aún cuando cuentan con costosos y sofisticados sistemas ERP. Es muy probable que esta cifra sea realmente mayor, según sondeos del Demand Driven Institute. La razón fundamental para que este significativo hecho se presente, es simple y llanamente que los paquetes ERP no son adecuados para realizar estas tareas. Estos se basan en pronósticos, Min-Max (ya discutidos) y en MRP tradicional (sus deficiencias inherentes son tratadas ampliamente en la literatura) y ni dan cuenta ni se preocupan por el efecto látigo. La utilización masiva de hojas de cálculo para la gerencia de la cadena de suministro genera problemas mayores: no son escalables ni estandarizables, no tienen visibilidad, solo las conocen y pueden utilizar bien las personas que las crearon, contienen errores en sus fórmulas, no se actualizan a tiempo, etc. etc. Esto se ha denominado el “Excel Hell” (el infierno del Excel). En conclusión, varias de las reglas/procedimientos de gerencia de cadena de suministro y la herramienta de cálculo utilizada son completamente inadecuadas.

dad, máxima rotación de inventarios y mínimo tiempo de respuesta al mercado, simultáneamente. No es de extrañar que la enorme mayoría de las empresas hoy en día, en todo el mundo, manifiesten abiertamente que sufren una combinación de los siguientes síntomas: • “Nuestro nivel de servicio no es satisfactorio” • “Nuestras rotaciones de inventario son mucho menores a las que quisiéramos” • “Tenemos muchos productos que no se venden y nada de lo que sí se vende” • “Estamos todo el tiempo haciendo compras urgentes” • “ Tenemos muchos cambios inesperados en la programación de producción” • “ Existen frecuentes tensiones entre las áreas de compras y producción” • “Existen frecuentes tensiones entre las áreas de ventas y producción” • “Debemos hacer ventas de saldos con grandes descuentos” • Etc, etc.

Los resultados que se obtienen hoy en día La problemática que enfrenta la administración de cadenas de suministro es una tarea de altísima complejidad debido a la gran cantidad de recursos, materiales, operaciones, procesos y actores involucrados en la misma. Cada uno de ellos introduce factores de incertidumbre, Flujo veloz de materiales e información riesgo y variabilidad. Sincronizar esta gran cantidad de componentes bajo estas condiciones, es una tarea que requiere herramientas que sean realmente eficaces y robustas pero que al mismo tiempo, sean simples de entender y utili-

Todos estos factores generan los siguientes tres tipos de riesgos y dolores profundos en las empresas: • Estratégicos: debido a la amenaza de pérdida de participación de mercado por niveles de servicio insatisfactorios. • Financieros: debido a los altos costos de propiedad de inventario y sobrecostos por urgencias. • Personales: debido a la alta carga emocional (stress) que generan los conflictos internos entre áreas, con los clientes, con los proveedores, con jefes, ante urgencias, cambios inesperados, etc., etc. La fuerza de los hechos y la realidad, indican que las prácticas comunes no producen los resultados esperados y que generan dolores estratégicos, financieros y personales. Se requiere una metodología de planeación y ejecución que produzca resultados contundentes y elimine los efectos indeseables de las prácticas comúnmente em-

zar. Sin embargo, hemos visto que las prácticas comunes de gerencia incluyen técnicas que atentan en todo momento contra el propósito de lograr máxima disponibili-

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suministro incorpora este perverso efecto en sus análisis y ni mucho menos, incorpora soluciones para atenuarlo o mitigarlo.

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Demand Driven MRP, una metodología robusta y eficaz para la planeación y ejecución de cadenas de suministro, en la frontera del conocimiento Demand Driven MRP, DDMRP, es un sistema de planeación y ejecución de cadenas de suministro, basado en demanda real, tipo Pull, de reposición por consumo, sincronizado a lo largo de toda la cadena y con completa visibilidad. Fue presentada en 2011 por Carol Ptak y Chad Smith en su libro “Orlicky´s Material Requirement Planning 3/E”. Flujo veloz de materiales e información A continuación se hace una breve presentación de la metodología propuesta por DDMRP, desde un punto de vista estrictamente conceptual. Los detalles sobre cómo se implementan cada una de sus tácticas no hacen parte del alcance del presente artículo. Fundamentalmente, DDMRP es una metodología que modifica las reglas tradicionales de gestión de cadenas de suministro, que funcionan bajo la modalidad de “Empujar y Promover” (Push and Promote) hacia una modalidad de “Posicionar y Jalar” (Position and Pull). La naturaleza tipo Pull de DDMRP implica que esta meto-

mantener muy altos niveles de servicio y reducir significativamente el tiempo de respuesta al mercado, todo al mismo tiempo. La determinación de los puntos de la cadena y de los artículos de los que se deben tener inventario, corresponde al diseño de la cadena. Adicionalmente, estos buffers se comportan como puntos de desacople de las variaciones y fluctuaciones inherentes en la cadena de suministro y crean barreras que impiden la propagación del efecto látigo. Esta es una característica exclusiva y fundamental de DDMRP. Una vez se establece el diseño de la cadena, se procede a determinar los niveles de los buffers requeridos en cada sitio de almacenamiento, para todos los SKU´s de los cuales se tendrá inventario y que serán manejados por reposición. Estos buffers se calculan con un metodología robusta que considera si la referencia es comprada, producida o distribuida, su consumo promedio diario, el lead time del eslabón anterior de la cadena (un proveedor, la planta de producción o una bodega de distribución), su nivel de variabilidad, orden mínima y frecuencia de orden. Un ejemplo de la estructura típica un buffer se ilustra en la siguiente figura:

dología no se basa en pronósticos de ventas que empujan productos hasta el cliente final, sino que monitorea la demanda real y opera toda la cadena de forma integral y sincronizada con base en ella. Se establecen inventarios o “buffers” en distintos puntos de la cadena y se generan órdenes de reposición sobre el consumo real. Los sistemas de gerencia de cadenas de abastecimiento se preocupan por definir qué, cuánto y cuándo tener determinado inventario. Una innovación radical introducida por DDMRP es hacerse la pregunta clave: Dónde posicionar los inventarios. No es ninguna trivialidad. Por el contrario, esta práctica ha demostrado que permite disminuir el valor del inventario total en toda la cadena,

Adicionalmente, DDMRP incluye una metodología para administrar dinámicamente los inventarios. Los niveles se ajustan periódica y automáticamente dependiendo de la demanda real del producto. También se pueden modificar de forma planeada para considerar estacionalidades, introducción de nuevos productos o salida del mercado de alguna referencia, tal como se ilustra en la siguiente figura: El siguiente componente de DDMRP es la generación de órdenes de reposición de los inventarios de cada referencia de la cadena, sean ellas compradas, producidas o distribuidas. Es decir, DDMRP genera sugeridos para las órdenes de compra en el área de abastecimiento,

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pleadas.

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Puede encontrarse información sobre otras empresas que han implementado DDMRP a la fecha y sobre los resultados obtenidos, en www.demanddrivenmrp.com. Adicionalmente, en este sitio se puede encontrar material técnico detallado sobre DDMRP, incluyendo algunos artículos que el autor ha traducido al español. En conclusión, Demand Driven MRP es una metodología radicalmente innovadora para la gerencia de cadenas de suministro, que introduce cambios trascendentales que tarde o temprano deberán adoptar las empresas que buscan alcanzar un crecimiento sostenible futuro, inmersas en el entorno de enorme variabilidad, volatilidad e incertidumbre de los mercados actuales.

Resultados esperados Debido a lo reciente de su desarrollo, Demand Driven MRP se ha implementado a la fecha en un grupo relativamente pequeño, pero muy significativo, de empresas. Tal vez la más connotada es Unilever, la compañía de productos de consumo masivo más grande del mundo. Los resultados específicos no pueden ser publicados debido a acuerdos de confidencialidad. Sin embargo, puede mencionarse que después de unos pocos meses

de haberse iniciado la primera implementación en Norte América, el Presidente de una de sus regionales calificó la metodología de DDMRP como “un milagro”. En la actualidad, Unilever tiene planeado implementar DDMRP en muchas otras de sus plantas de todo el mundo, incluyendo a su operación en Colombia. En todas las empresas en que se ha implementado DDMPR se han logrado mejoras radicales en alguna combinación de (o en todos) los siguientes factores: • Incrementos en niveles de ventas, hasta del 20%. • Incrementos en disponibilidad hasta niveles del 100% y en casi todos los casos superiores al 99%. • Disminuciones en inventarios totales hasta del 60%. • Incrementos radicales en el tiempo de respuesta al mercado, hasta en un 80%. • Disminuciones radicales de urgencias y de las grandes tensiones laborales y personales de los funcionarios que las deben atender, en compras, en producción y en distribución.

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órdenes de producción que constituyen el MPS (Master Production Schedule) como insumo fundamental para el área de manufactura, y órdenes de distribución para el área de logística/transporte. La reposición de los buffers se hace con base en los consumos reales de todos los SKU´s de la cadena, bajo un esquema Pull, de adelante hacia atrás y no de tipo Push, de atrás hacia delante. Esta reposición se genera por medio de lo que DDMRP denomina Ecuación de Inventario Disponible que considera el inventario físico, el inventario en tránsito y la demanda calificada. Para cerrar el ciclo de gestión, DDMRP incluye la fase de ejecución, que consiste en hacer el monitoreo de las órdenes de reposición generada a proveedores, a la planta o a bodegas de distribución, de tal manera que se emitan alertas con suficiente anticipación sobre las órdenes que estén en posible riesgo de no ser entregadas a tiempo. Esto le permite a los administradores de la cadena enfocarse en gestionar aquellas órdenes que deben recibir su prioridad y atención inmediata. Las alertas por excepción sobre el estado de los buffers y órdenes de reposición dan completa visibilidad a todos los agentes de la cadena, de manera transparente y oportuna.

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La construcción de una cadena de

Abastecimiento Lean

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Por: SCS

El concepto “Lean” se originó en la década de 1950 en Japón, y se desarrollaron y maduraron en las fábricas de Toyota durante varias décadas. La filosofía Lean primero llegó a las costas de los Estados Unidos en la década de 1980 con algunas empresas pioneras como John Deere y Harley Davidson, y luego estalló en los Estados Unidos en la década de 1990. A partir de ahí, los conceptos de Lean escaparon de los confines de la fábrica con la filosofía de Lean que ahora se utiliza en toda la cadena de suministro. Muchas empresas tienen sus versiones de Lean que siguen de cerca sus principios fundamentales, tales como el sistema operativo Kenco o el sistema operativo de Honeywell. Algunas de las herramientas y conceptos de Lean se describen a continuación. A3 Una manera en que “doctrina de mantenerlo simple” se produce en las operaciones de Lean es a través del uso de los resúmenes A3. A3 se refiere a un tamaño de papel europea que equivale aproximadamente a un estadounidense de 11 pulgadas por papel de tamaño tabloide de

17 pulgadas. Defensores de Lean utilizan el formato A3 para forzar la concisión en el resumen de un problema y el medio ambiente que lo rodea. 5S “5S” se refiere a una metodología y un modo de pensar que se asegura de que todas las áreas estén bien cuidadas, limpias y con todo en su lugar. Aunque varía, los cinco S´s por lo general representan “una especie, poner en orden, brillo, estandarizar y sostener.” Un número de operaciones de almacén añaden un sexto “S” para la seguridad, un proceso “6S”.

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Participación del total de los empleados El verdadero secreto de Lean es que crea una organización de aprendizaje que se centra en la mejora continua (kaizen). Lean tiene un compromiso total desde la parte superior, y la participación plena de la parte inferior. Una compañía eligió varios “campeones de Lean” de entre los asociados por hora en el CD, y se les pidió que recoger ideas de mejora de sus compañeros. Campeones de Lean también condujeron sesiones de “5-Why”. En estas sesiones, el problema es identificado, y luego el grupo se pregunta “por qué” cinco veces para llegar a su la raíz de su causa. El trabajo estándar y los Problemas visibles Algunos defensores de Lean dicen que no puede haber kaizen (mejora continua) sin estandarización. Todo el trabajo debe ser rigurosamente documentado. Esto asegura la continuidad de las mejoras, y hace que las desviaciones más visibles. El proceso de tres pasos de “estandarizar, medir y mejorar” tiene trabajo estándar y su raíz. Gestión de “Walk-Abouts” Hace algunos años, MBWA (gestión por deambulando) estaba de moda, y por buenas razones: Funcionó. Los gestores tienen que levantarse y salir por ahí y hablar con la gente cara a cara. Es la única manera de entender los problemas, y el estado de ánimo de la organizaciones. Es importante hacer esto con un conjunto de buenas preguntas, como “¿Ves algo que podríamos hacer mejor”, o “está su área por delante o por detrás del itinerario?”

Mantenimiento Productivo Total Con MPT (Mantenimiento Productivo Total), los asociados que trabajan con equipos también son responsables de mantenimientos de rutina. Esto no sólo promueve la participación de los empleados, sino que también reduce el tiempo de inactividad inesperado. Como uno asociado dijo: “¿Quién sabe más acerca de un ruido en su coche: usted o el mecánico del taller? Es lo mismo con los equipos que usamos todos los días”. Mapeo de la Cadena de Valor Mapeo de la cadena de valor (MCV) ayuda a identificar el valor añadido frente a actividades no valoradas en un proceso, y se utiliza como vehículo para eliminar los residuos. Requiere mapear visualmente un proceso, y luego pedir a un grupo de empleados / asociados para identificar oportunidades de mejora, así como las actividades que no son valorados añadido a ser eliminados. MCV puede asegurar que es “la calidad en la fuente”, es decir, las cosas se hacen bien la primera vez y que no existen lazos de reproceso. MCV se puede aplicar a cualquier proceso, y casi nunca falla para identificar ahorros de por lo menos 20% más, según un experto altamente experimentado en el uso de ellos.

Entonces, los conceptos fundamentales como 5S, la participación total de los empleados, del trabajo estándar, gestión visual y gestión Walk-abouts deben estar en su lugar antes de implementar los conceptos más sofisticados como el mapeo del flujo de valor.

Conclusión Lean es mucho acerca de la participación total de los empleados en un esfuerzo de mejora continua. Por lo tanto, usted no debe apresurarse a poner en práctica las herramientas Lean avanzadas. Porque, “Cuando todo lo que tienes es un martillo, todos los problemas parece un clavo”.

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Gestión visual Operaciones Leans son operaciones visuales, destinadas a promover la participación de los empleados. Como dijo

el profesional de un almacén, “¿Cómo se puede esperar que su equipo lo lleve a cabo si no saben el resultado.”? Operaciones Lean colocan tablas y gráficos en todas partes. Andon, luces (rojo, verde, amarillo) se enciende para mostrar visualmente el estado de las operaciones mecánicas. Una empresa montó un cuadro de ocho por cuatro pies que muestra un diagrama de una espina de pescado que se centró en un problema crónico que existe en el almacén. Se invitó a todos los asociados a usar post-its y a comentar diversos aspectos del problema.

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Mincetur

presenta resultados de medición de costos logísticos para cinco cadenas de exportación

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El estudio ha sido elaborado con el apoyo del Banco Mundial y el financiamiento de la Cooperación Suiza. Los resultados serán presentados oficialmente al sector público, privado y académico el 26 de abril. La ministra de Comercio Exterior y Turismo, Magali Silva, informó que el Mincetur, con el apoyo del Banco Mundial y en el marco del pilar del Plan Estratégico Nacional Exportador – PENX 2025 y su pilar sobre Facilitación del Comercio Exterior y Eficiencia de la Cadena Logística Internacional, ha desarrollado el estudio “Análisis Integral de la Logística en el Perú para cinco cadenas de exportación”. El estudio, que fue financiado por la Cooperación Suiza – SECO, identifica los cuellos de botella, ineficiencias logísticas y de transporte que afectan desfavorablemente la competitividad de las exportaciones peruanas. Para su elaboración se seleccionaron cinco cadenas de exportación en función de la cobertura geográfica de los mismos, su importancia en las exportaciones no tradicionales y su complejidad logística. En base a estos criterios se eligieron a los siguientes productos: quinua, cacao, café, uva y cebolla. Cabe resaltar, que si bien se han analizado cinco productos, en total se han mapeado 12 cadenas de suministros. La ministra Silva adelantó que el estudio revela que en estas 5 cadenas agroexportadoras, el costo logístico en promedio se encuentra entre 22% y 49% como porcentaje del costo de producción, siendo la cadena del café la más eficiente con 22% y la cebolla la menos eficiente con 49%. En el caso de la quinua este costo alcanza alrededor

del 39%, en la uva 33% y el cacao el 26%. Del análisis realizado se identificó que los principales componentes del costo logístico están explicados por los altos costos de transporte (principalmente en el tramo chacra – centro de acopio), los elevados costos de seguridad y las altas mermas producidas a lo largo de la cadena logística. Adicionalmente, el estudio realiza una evaluación a nivel de sector con el fin de proporcionar un análisis de la industria de transporte de carga terrestre e identifica aquellas áreas que requieren atención prioritaria y finalmente provee una herramienta para priorizar y planear decisiones efectivas en costos cuando surjan incertidumbres generadas por eventos climáticos o desastres de diversa índole. La titular del Mincetur destacó que esta contribución metodológica permitirá al Perú contar con una herramienta para la medición del impacto de los esfuerzos realizados por los diferentes sectores en la reducción del costo logístico en las principales cadenas de exportación. Asimismo, resaltó que este trabajo permitirá articular los esfuerzos IMG_2216multisectoriales realizados a lo largo de toda la cadena logística de exportación. Este estudio será presentado al sector público, privado y académico el 26 de abril, teniendo como panelistas a funcionarios del Banco Mundial, la Cooperación Suiza y el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Asimismo, refirió que esta mañana, Mincetur y el Banco Mundial, realizaron una primera exposición a los sectores involucrados en la cadena logística de exportación. La sesión contó con la presencia de los ministros de Transportes y Comunicaciones, José Gallardo y del Interior José Luis Perez Guadalupe y el Viceministro de Desarrollo e Infraestructura Agraria y Riego, Jorge Sotomayor. También participaron funcionarios de los ministerios de Economía y Finanzas, Ministerio de la Producción, entre otros.

DATOS • La uva, café, cacao, quinua y cebolla serán beneficiadas con el estudio. • Entre las principales regiones productivas de los productos analizados se encuentran: Arequipa, Ica, La Libertad, Lima, Junín, Amazonas, Ayacucho, Cajamarca, Cusco, San Martin. • El Estudio utiliza la metodología de medición del enfoque microeconómico que mide los costos como porcentaje del valor del producto.

PRÓXIMAMENTE

EL MÁS IMPORTANTE EVENTO LOGISTICO DEL AÑO

CON SPEAKERS INTERNACIONALES

Alertas

que le dirán cuándo afrontar un proyecto de Diseño de Red

Saber con exactitud enRESERVACIONES qué momento su empresa necesita afrontar un proyecto de PARA EL Diseño de Red no es tarea sencilla, pero por otra parte es clave para la competitividad AGOSTO 9 de las empresas saber aprovechar las circunstancias, cuándo tomar una posición dominante en el mercado, entre otros. A continuación las 4 alertas clave que le darán claridad sobre cuál es el momento para afrontar un Diseño Estratégico de la Red. infoperu@sdi.systems

Por: SDI

ORGANIZADO POR: PERÚ

4. Permanecer ESTÁTICO en la corriente No adaptarse al cambiante y competitivo entorno puede representar el paso de una posición dominante a una débil en el mercado. En materia logística es vital hacer una evaluación sistemática de la red logística, evaluando nuevas prácticas u oportunidades que el mercado ofrezca para estar a la vanguardia.

SDI empresa experta en Diseño de Redes en Latinoamérica y con gran cantidad de años desarrollando este tipo de proyectos, recomienda "realizar un análisis periódico de la red, de manera tal que su empresa pueda aprovechar las oportunidades y atacar sus debilidades para tener ventajas competitivas". Este tipo de proyectos, dependiendo del objetivo y sector de cada empresa, deben realizarse entre cada 1 a 3 años por el carácter estratégico que los caracteriza.

2. Alta participación del COSTO DE TRANSPORTE en el costo total de llegada al mercado El costo de transporte suele ser el elemento individual con mayor ponderación en el consolidado de los costos logísticos de la mayoría de empresas, por lo que controlarlos, significa controlar los costos totales. Sin embargo en algunas ocasiones las empresas se sumergen en una espiral negativa de ineficiencia que afecta sobre todo al costo de transporte. Una correcta gestión del transporte parte desde el diseño estratégico de la red que definirá su configuración para los próximos años tras considerar todos los factores que influyen en el transporte y en la operación en sí.

3. Desequilibrio entre TIEMPO y COSTO Encontrar un equilibrio óptimo entre el mejor tiempo y el menor costo de operación es un dilema crítico en la mayoría de las empresas. Optimizar estas dos variables no es tarea sencilla ya que las redes actuales son complejas en cuanto a la cantidad, ubicación y capacidad de nodos que la conforman como: proveedores, plantas de producción, maquilas, centros de distribución, bodegas al interior de las ciudades, entre otros.

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1. Elevado COSTO TOTAL de llegar al mercado Los costos totales de llegar al mercado están representados principalmente por los costos de transporte y los de operación de bodega. Reducir los costos, siempre alerta a las directivas de las organizaciones y es común escuchar que es necesario reducir costos de transporte, aumentar rentabilidad de la cadena logística, mejorar tiempos, establecer nuevos niveles de servicio a los clientes, entre otros temas. Tener un costo total de llevar el producto hasta el cliente que esté por encima del de sus competidores clave de su sector, infiere la pérdida de competitividad, menores márgenes de operación y una posición frágil en el mercado, lo cual es un alto riesgo para una organización.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Rafael Trucíos Maza

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Director Asociado de Stakeholders Latin America

Una gestión logística destinada a reducir riesgos Actualmente vivimos en una sociedad competitiva en cuanto al ofrecimiento de productos o servicios en los que la automatización de procesos, la optimización de recursos y la reducción de tiempos se convierten en factores fundamentales en nuestra gestión logística. En ese sentido, los precios, la calidad del producto y atención al cliente son sólo uno de los factores que el potencial cliente externo toma en cuenta al momento de tomar una decisión. Pero es al cliente interno al cual las organizaciones deberían de enfocarse a fin de que cumplir los requerimientos y exigencias del cliente. Todo el conjunto de trabajadores, desde operarios, ayudantes, supervisores e inclusive directivos deben de gozar de un ambiente de trabajo seguro y que garantice que su integridad física y mental no se verá menoscabada en el transcurso de sus actividades cotidianas. Un ambiente seguro tiene como pilar el de evitar accidentes en nuestro desempeño laboral, es decir; evitar

lesiones físicas a los empleados que a su vez desencadenen en secuelas no deseadas o inclusive en la fatalidad. Recordemos que un trabajador sano y en buenas condiciones físicas y mentales tendrá un mejor rendimiento que el que no lo tiene. Surge entonces la interrogante, ¿qué hacer para evitar accidentes? El punto inicial debería ser, a nuestro modesto entender, la observación, el análisis preliminar por parte de la alta gerencia (mediante especialistas en Seguridad en el Trabajo) dentro de las instalaciones de la organización a fin de determinar las condiciones en que se desempeñan sus trabajadores, así como si la infraestructura es la suficientemente segura o no. Toda acción en Seguridad y Salud en el Trabajo debe te-

COLUMNISTA

ner un sustento legal que respalde las actividades que se pondrán en marcha dentro de la organización, es por ello que existe la Ley N° 29783 con su Reglamento los cuales deben ser como un “filtro inicial” para establecer que es lo que exige la Legislación y cuál es la realidad de la organización, esto constituye lo que llamaremos ESTUDIO DE LINEA BASE, que no es otra cosa que el estudio inicial o preliminar que comentábamos líneas arriba. A manera muy sucinta, y basados en nuestra experiencia indicaremos solamente algunos de los puntos recurrentes con la que las organizaciones carecen en éste tema. Política de Seguridad Ésta debe estar basada en la visión y misión de la organización, debe ser breve y directa, como por ejemplo CERO ACCIDENTES, y más aún debe ser comunicada a todos los trabajadores y que ellos conozcan y pongan en práctica dicha política. Reglamento Interno de Seguridad Debe ser como la Constitución en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo, es decir donde se mencionen las obligaciones, prohibiciones, derechos, deberes, sanciones entre otros. Programa Anual de Seguridad Son las actividades que deben de realizarse cada mes conforme a las carencias que se han detectado en el estudio de línea base, a fin de implementarlas y de ésta forma cumplir con la ley.

Investigación de Accidentes La prevención es prioritaria a la reparación, pero los accidentes son fortuitos; por ello deben de ser investigados no solamente para determinar la causa raíz de los mismos sino para evitar su repetición posterior. Capacitaciones y Entrenamientos Las capacitaciones en cada puesto son esenciales para evitar accidentes, temas como Orden y Limpieza, Riesgo Eléctrico, Manejo a la Defensiva, Uso de extintores, Formación de Brigadas de Seguridad, son solo algunos de los temas a impartir, del mismo modo éstos deben ser evaluativos a fin de medir el entendimiento del trabajador y posterior aplicación. Estadísticas en Seguridad Las estadísticas son de suma importancia porque marcan la frecuencia con la que los accidentes ocurren, además de brindar información en qué parte del cuerpo se registran la mayoría de accidentes o que área tiene mayor tasa de accidentabilidad, datos que nos sirven para programar capacitaciones para informar sobre ello y tomar medidas preventivas.

En suma, el bienestar del trabajador debe ser el objetivo de toda organización y para ello es necesario implementar las medidas descritas anteriormente, la alta gerencia debe ser consciente de ello y deberá de implementarlo, no porque si no lo hace la SUNAFIL lo estará multando, sino porque está convencido de que una empresa segura es una organización eficiente.

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Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER) Es la identificación de peligros dentro de la organización que tiene por finalidad reducir los riesgos, es un método muy práctico y efectivo ya que se establece área por área y permite el contacto directo con el trabajador a fin de dar recomendaciones que permitan reducir los riesgos.

Mapa de Riesgos Cada área de trabajo debe de conocer donde se ubican los lugares de riesgo a fin de tomar conciencia y evitarlos, como por ejemplo una llave eléctrica donde evidentemente habrá un riesgo eléctrico, también el mapa de riesgos es informativa, como por ejemplo indicar en qué punto se ubica un extintor ante un amago de incendio.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Una logística Verde

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El nuevo reto empresarial

En los últimos años el adjetivo “verde” ha dejado de ser una simple palabra para convertirse en todo un concepto, uno de gran relevancia para aquellos que anhelan un futuro de evolución y crecimiento cómo sociedad. El concepto “verde” abarca otros conceptos cómo “medioambiente”, “reciclaje” y “Eco-Logística”. La Logística Verde ya es una realidad en el primer mundo, en Europa, por ejemplo, está reglamentando que en las etiquetas de los productos se mencione la huella de carbono que éstos generan. Pero, en Latinoamérica aún estamos en la etapa de toma de conciencia. En el proceso logístico se mueve carga a través del aire, el agua y la tierra, por lo que interactúa con el medioambiente. Cada interacción con el medio se denomina un "aspecto ambiental". Algunos aspectos ambientales tienen impactos negativos, tales como la emisión de gases a la atmósfera por el transporte de carga (en algunos países el 85% del carbono emitido a la atmósfera proviene del transporte de carga. Cuatro litros de petróleo quemados por un motor producen aproximadamente 11 kilogramos de carbono a la atmósfera).

Existen dos áreas principales de trabajo en Logística Verde: una relacionada con los esfuerzos internos por lograr una mayor eficiencia energética y un menor impacto ambiental negativo. Y otra, con los esfuerzos por lograr la conformidad con las regulaciones ambientales extranjeras, en el caso de exportaciones. ¿Por qué realizar prácticas de Logística Verde? Recientes estudios mencionan tres razones principales: para mejorar las relaciones con los clientes, mejorar las relaciones públicas con la comunidad y reducir los gastos de combustible. Existe una norma técnica que ayuda a las empresas a establecer un sistema de gestión ambiental. Se trata de la norma ISO 14001, que puede ser una poderosa herra-

mienta para medir y disminuir los impactos ambientales negativos. Como todas las normas técnicas, es voluntaria, al igual que las normas de la familia ISO 9000. Aunque la norma ISO 14001 plantea que cada organización debe establecer sus propios objetivos y metas ambientales, al contemplar auditorías y el concepto de mejoramiento continuo, las empresas pueden ir paulatinamente logrando un mejor desempeño en esta materia. La preocupación por la Logística Verde ha estado presente en los últimos congresos y foros sobre Logística, allí se ha planteado que ésta no necesariamente debe significar mayores costos. Un reciente estudio en USA con empresas de transporte mostró que, en algunos casos, se habían logrado reducir hasta un 28% las emisiones a la atmósfera y, al mismo tiempo, logrando un 4% de menor costo. Ha llegado el momento de tomar conciencia y de incorporar los temas ambientales al quehacer logístico. Ha llegado el momento de hablar de Logística Verde y pensar en avances tecnológicos para realizar procesos logísticos que puedan ser cada vez más amigables con el medio ambiente, es el reto que hoy día muchas compañías tienen que enfrentar.

Transporte Verde Abarca la contaminación generada por las unidades de transporte, buscando reducirla mediante la optimización de rutas, la utilización de medios de transporte menos contaminante y la utilización de energías alternativas en reemplazo del tradicional combustible. Almacenamiento Verde Si bien por reglamentaciones vigentes la gran mayoría de los productos nocivos para el medioambiente se encuentran almacenados bajo una infraestructura específica, aún existe un camino largo por recorrer para alcanzar el óptimo. Carga y Descarga Verde Aprovechar todos los avances tecnológicos en la materia para lograr de esta manera reducir la probabilidad de dañar la mercadería. El fin de este cuidado es evitar que la mercadería se convierta automáticamente en basura y en ciertos casos prevenir la liberación de químicos perjudiciales para el medioambiente. Distribución Verde Son dos canales de distribución, hacer más eficiente el proceso de la planta al punto de distribución y procesar la basura generada en él.

Recolección y Dirección de Información Verde Se orienta a una utilización inteligente de la información disponible, ahorrando tanto posibles gastos de energía cómo potenciales acciones contaminantes innecesarias. Logística Inversa El más revolucionario de los conceptos. Simplemente se trata de que todos los productos sean llevados desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación.

Empaquetamiento Verde Se busca utilizar las cantidades y calidades justas, para no generar futuros residuos en exceso; a la vez que se orienta a la utilización de materiales biodegradables.

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La logística verde, ¿cuestión de moda? Se podría considerar una moda pasajera si no se tuviera un visible crecimiento de la conciencia ecológica año a año a medida que se ha ido tomando real conocimiento de que se está fomentando una economía global basada en recursos limitados próximos a agotarse. Desde hace décadas existe se hablaba del “reciclaje” como un fenómeno aislado y hoy de forma más integral se expresa bajo la filosofía de “desarrollo sustentable”, que no es otra cosa que generar recursos futuros a medida que consumimos los del presente. A esto se integra un concepto más completo que es la Eco-Logística o Logística Verde. Como toda nueva tendencia, posee distintas capas de profundidad, desde la concepción de un nuevo paradigma donde el costo monetario pasa a un segundo plano, para empezar a trabajar en numerosas campañas de marketing donde se competirá por el título de empresa sen-

sible y preocupada por el cuidado medioambiental. Por esta razón, es recomendable que las empresas empiecen a familiarizarse con los siguientes conceptos:

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El miedo de los empresarios de practicar una cultura verde es que inicialmente tienen que hacer una gran inversión, desde maquinaria e infraestructura hasta la ocupación de mano de obra en la reingeniería de procesos. Dicha inversión a primera impresión se puede considerar un aumento de los costos aunque resulta válido plantearse si dentro de algunos años va a ser más costoso trabajar a base de petróleo o de energías alternativas. Es conveniente analizar los beneficios y perjuicios que puede generar la no implementación de una Eco-logística. El principal beneficio se va a convertir en realidad cuando las empresas logren comercialmente convertir la Eco-logística en una ventaja competitiva y en un aspecto valorado por el consumidor. Por otro lado, merece la pena analizar en paralelo los riesgos aparejados a un cambio tardío, cambiar cuando ya se esté frente a la realidad de haberse vuelto casi obsoletos por no acompañar los tiempos de una tendencia global. Claramente se ha llegado hasta la situación actual pensando que la responsabilidad le corresponde a otro, Consumidor como demandante y decisor frente las opciones de mercado, y el Estado en su rol de ser quien fija las reglas bajo las cuales se verá enmarcado el mercado. En una sociedad madura y desarrollada se podría confiar plenamente en que el Consumidor hará uso responsable de su poder eligiendo la opción de mayor calidad. Si esto fuera así, el Estado no tendría responsabilidad directa y las Empresas se verían forzadas a la implementación de

la Logística Verde para subsistir en el mercado. A la hora de analizar a la empresa sería interesante hacerlo partiendo de su fin. Y conociendo al consumidor actual, las pocas empresas con conciencia ecológica que decidan implementar el cambio, lejos de verse recompensadas, podrían verse castigadas por el consumidor ante una elección de más bajo precio. Por la situación descripta solo resta confiar en que el Estado sea el impulsor del cambio, imponiendo el cambio en igualdad de condiciones para todo el mercado y que el cambio no sea asumido por la Empresa ni trasladado al Consumidor en forma directa, sino que debería ser asumido por la misma persona que será beneficiada por el cambio, en este caso, el Estado, que busca el beneficio de la sociedad en su totalidad. Con este análisis, nos damos cuenta que aún falta mucho por mejorar, las empresas que hacen logística no se han dado cuenta de la importancia de introducir en sus procesos la logística verde, especialmente en los de inversa, esperemos que los congresos y foros internacionales nos ayuden a tomar conciencia en esta disciplina que también debe conntribuir a la protección del planeta.

Competitividad Una adecuada gestión de la logística verde dependerá de la habilidad que tenga una organización para conservar sus recursos, reducir desperdicios, mejorar la eficiencia operativa y satisfacer las expectativas sociales para la conservación del medio ambiente. Situación que definitivamente tendrá un impacto directo sobre mejoras de productividad en la empresa, incremento de márgenes de ganancia y por tanto la mejora de su competitividad en el mercado. Queda claro entonces que asumir un enfoque de sostenibilidad ambiental, que disminuya la huella ecológica de las actividades logísticas, permitirá a las empresas garantizar un crecimiento integral y sostenido en términos de competitividad. Así, entre los principales beneficios que la Logística Verde ofrece a las empresas se destacan: Imagen Corporativa Proteger el medio ambiente, genera un efecto positivo en el posicionamiento de la empresa, incrementando su reputación, y obteniendo un mayor reconocimiento y aceptación de los consumidores por este valor agregado. Actualmente el Ministerio del Ambiente, junto con la CONFIEP, La Cámara de Comercio de Lima y la Universidad Científica del Sur otorgan un premio anual de EcoEficiencia Empresarial.

Mejora en Ranking Mundial Finalmente, con el objetivo de colaborar en la identificación y comunicación de los desafíos y oportunidades existentes en esta área, el Banco Mundial mide cada dos años el Índice de Desempeño Logístico (LPI), en el que se evalúa el desempeño logístico de los países (Se expresa a través de un puntaje de 1 a 5). El último ranking fue realizado en el año 2012 sobre la base de una encuesta realizada a operadores internacionales de carga en 155 países y las dimensiones analizadas son: • Aduanas: Eficiencia de los procesos de despacho de mercaderías (velocidad, simplicidad y predictibilidad de las formalidades) por parte de las agencias que actúan en la frontera, incluida la aduana. • Calidad de la infraestructura: Abarca puertos, ferrocarriles, carreteras y comunicaciones. • Despachos internacionales: Se evalúa la facilidad

Eco-eficiencia Sin duda, uno de los beneficios más valorados por las empresas al momento de decidir la implementación de prácticas de Logística Verde es su doble efecto positivo; se obtiene una mayor eficiencia en el uso de los recursos (reducción de impacto ambiental y huella de carbono) y al mismo tiempo se es más eficiente en los

Mejores precios finales Relacionado con el punto anterior, donde se visibiliza la relación entre Logística Verde y reducción de costos del producto final, podemos decir que en la medida que estas prácticas se den a lo largo o en la mayoría de los eslabones de la cadena se podría mejorar el precio final al cliente, generando de esta manera una ventaja competitiva frente a la competencia.

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Menores riesgos de incumplimiento legal Por otro lado, es importante tener en cuenta la amplia gama de leyes y dispositivos legales con los que ya cuenta nuestro país en asuntos ambientales, cuyo cumplimiento es imperativo para las empresas y cuya inobservancia está sujeta a la imposición de sanciones económicas. Recordemos que el Estado Peruano es uno de los países suscriptores del Tratado de Kioto, en el marco del cual se asumió el compromiso de la creación del Ministerio del Ambiente en el año 2008. Asimismo, a través de la Oficina Técnica de Ozono (OTO) y en coordinación con el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, ha emitido disposiciones referidas a la calidad ambiental, como los Estándares de Calidad Ambiental, los límites máximos permisibles, la disminución de azufre en el diésel, entre otros, y se cuenta con una amplia gama de leyes y dispositivos legales en asuntos ambientales.

costos operativos (reducción de costos y aumento de beneficios). Al respecto, el Estado Peruano define las Medidas de Eco-eficiencia como: acciones que permiten la mejora continua del servicio público, mediante el uso de menos recursos así como la generación de menos impactos negativos en el ambiente.

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con que pueden coordinarse envíos a precios competitivos. • Competencias logísticas: Referida al nivel de competencia de los proveedores de servicios logísticos (incluyendo transportistas y despachadores). • Seguimiento y trazabilidad de los envíos: Posibilidad y capacidades para hacer seguimiento de los despachos. • Puntualidad de los envíos: Medida en que los envíos alcanzan su destino dentro de las fechas pactadas. En línea con el tema de Logística Verde, se puede poner foco a esta medición para generar un impacto positivo en la dimensión de “Competencias Logísticas”, y así lograr mejoras progresivas en el ranking (En el 2012 ocupamos el puesto N° 60), teniendo en cuenta que significa una ventana abierta al mundo para posicionar al Perú. Como se puede apreciar, son muchos los beneficios que otorgan las prácticas de Logística Verde a la competitividad empresarial. Sin embargo, tales prácticas todavía no son implementadas a nivel global, especialmente por falta de conocimiento, coordinación, factores económicos y resistencia al cambio de los mercados emergentes. En el Perú, existen empresas que ya están aplicando el concepto de logística verde en sus iniciativas logísticas. La compañía Belcorp (subsidiaria Perú) actualmente se

encuentra trabajando en un proyecto que tiene como objetivo reducir el consumo de cartón y de combustibles fósiles, mediante la optimización de las dimensiones de las cajas, cubicaje de los productos y el correcto uso de los volúmenes de las unidades de transporte. Con esta iniciativa, se espera lograr un ahorro en costos, disminuir la emisión de CO2 en sus operaciones y la tala de árboles. Como dato importante, se tiene una iniciativa previa que también se trabajó en la subsidiaria de República Dominicana, con la que se logró una reducción en el consumo de los empaques en 23% y se dejó de utilizar 70 vehículos al año. Se espera que más empresas continúen sumándose al gran abanico de posibilidades en que pueden incursionar bajo un enfoque con compromiso ambiental. Es importante además, que las empresas vayan preparándose para lo que se viene en el futuro. Como precisa el estudio realizado por la firma Price Waterhouse Coopers (PWC) titulado “Cómo evolucionarán las cadenas de suministro ante un mundo con limitaciones energéticas y bajas emisiones de carbono”, para el año 2030 las empresas deberán diseñar una cadena de suministro sustentable. Además se plantea que el costo de la mitigación del cambio climático oscilará entre los 600 y 1,500 millones de dólares anuales aproximadamente, estimando que el 90 % de la cifra mencionada provendrá del sector privado.

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Carmen Bueno Catter Gerente de Unidad de Negocio Logistics Retail Yobel SCM

Gestión Ecoamigable de la

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Cadena de Suministro Los problemas ambientales ocupan un lugar central en la agenda mundial. Es una realidad dramática donde tenemos serios deterioros en el ambiente, producto de la actividad humana, y donde los directivos de las empresas tienen una gran responsabilidad; pues son ellos quienes por medio del avance de la tecnología y las comunicaciones y en el afán de ampliar mercados crearon “consumidores globales” que expuestos a impulsos comerciales cambiaron sus patrones de consumo locales por globales y han generado nuevas necesidades que deben ser atendidas por la cadena de suministro. El desafío actual de la cadena de suministro es abastecer localmente y con calidad (tiempo, cantidad, costo) un bien que existe en cualquier parte del mundo. De esta manera, considerando que la logística es la operación en la cadena de suministro que moviliza todos los recursos que contribuyen a la producción y distribución de los bienes y servicios usados por los seres humanos, vale la pena analizar el medio de transporte que absorbe el 90% del volumen total de carga del comercio del mundo (en términos de Tonelada-Kilómetro): el transporte marítimo. Debido a su mayor eficiencia,

se prevé que en el devenir del tiempo este medio de transporte tenga un mayor crecimiento frente a los otros sistemas de transporte con el modelo que vivimos. Dicho lo anterior, las empresas deben medir el impacto ambiental ya que el 70% o más de las emisiones de los buques internacionales se produce dentro de los 400 km de la costa (Corbett et al, 1999;. Endresen et al, 2003;. Eyring et al, 2005a). Los diferentes impactos ambientales se ven reflejados actualmente considerando que el planeta debería regenerarse en la misma proporción que el consumo de recursos naturales 1:1, pero la realidad es

que hoy el planeta está siendo consumido 1.5 veces su poder de regeneración. Asimismo, bajo la forma de vida actual, se estima contar en el año 2050 con un consumo mayor a 2.3 veces el poder de regeneración de la tierra, lo que definitivamente es un indicador de que se necesita hacer un cambio inminente. (Global Footprint Network y WBCSD Vision 2050, 2010). Por otro lado la mayoría de empresas transnacionales o multinacionales enfrentan la decisión de producir localmente o producir de manera centralizada (con una logística internacional). Es aquí donde nace el término “lugarización” que será la decisión más difícil a ser tomada ya que aún son pocas las empresas que ponen como variables elementos diferentes al análisis económico y ratios financieros para este tipo de decisiones. Se trata entonces de pensar en un contexto planetario, pero actuar localmente. En ese sentido, para la “lugarización” se tiene que incorporar como variable cuantitativa el beneficio generado al planeta utilizando menos recursos y ocasionando menos contaminación con mejoras como: • Reducción del uso de material de bienes y servicios. • Disminución del uso de recursos no renovables. • Reducción energética de bienes y servicios. • Cambio de matriz energética. • Dispersión reducida de materiales tóxicos.

• Reciclabilidad mejorada. • Empaques biodegradables. • Máximo uso de recursos renovables. • Mayor durabilidad de productos. Para ello, los líderes a cargo de las cadenas de suministro de los gobiernos y las empresas deben crear los mecanismos para incorporar estas variables medioambientales en las decisiones y comprometerse de manera transparente con sus accionistas y con los grupos de interés a los que impactan sus decisiones. Adicionalmente, se debe tener una conciencia de largo plazo generando mercado de consumo y medios de producción locales en busca de competitividad bajo nuevos parámetros de medición y así ir virando la economía a un equilibrio entre la “lugarización” y la globalización, que no perjudique la economía mundial y que contribuya a la subsistencia del planeta. Finalmente, es importante que el consumidor entienda el impacto de la temática socioambiental y así sea él quien oriente mediante su elección de compra a la industria en general a no olvidar en la ecuación final estos componentes medioambientales orientados hacia la reducción de emisiones así como a la adopción de medidas de mitigación y/o compensación que enfrenten adecuadamente el cambio climático, propiciando estilos de vida más sostenibles.

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Logística Sostenible y Cambio Climático En este artículo, el Dr. Joachim Miebach, fundador y presidente del Grupo Miebach Consulting, expone cuál es su punto de vista sobre el cambio climático, las energías renovables y la logística sostenible.

Joachim Miebach

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Fundador Miebach Consulting

La catástrofe climática: ¿aún le importa a alguien? La cumbre mundial sobre el clima celebrada en Durban hace unos años concluyó sin resultados dignos de mención: EE.UU. y China (los dos principales emisores de CO2, responsables conjuntamente del 40% de las emisiones globales (ver Fig. 1), únicamente se declararon dispuestos a no bloquear otras conferencias. Sin embargo, la relación entre la emisión de CO2 y el cambio climático es evidente (ver Fig. 2). La situación es realmente apremiante: A modo de ejemplo, Alemania produjo en 2008 unos 900 millones de toneladas de CO2, aproximadamente lo mismo que toda Latinoamérica junta. En el mismo año, el incremento de las emisiones de CO2 de China alcanzó unos 500 millones de toneladas, lo que significa que aunque Alemania o Latinoamérica redujesen sus emisiones en un 50% (lo cual no es nada realista), las emisiones adicionales de China sobrepasarían dicho ahorro, socavando cualquier progreso que se consiga en este sentido. Está previsto que en el año 2030 las emisiones de CO2 alcancen los 40.266 millones de toneladas (un 30% más que en el año 2008). Ante este panorama, ¿por qué se muestran EE.UU., China, India y tantos otros países tan reticentes a la hora de generar electricidad a partir de energías renovables? La incómoda verdad es que las energías renovables cuestan más del doble que las energías convencionales, como muestra la Fig 3.

Emisiones Globales de CO2 por países - 2008

India

USA

18% Resto del Mundo

EU 27

13%

LatAm

40%

China

21%

+9% en 2009 y 2010

Fuente: International Energy Agency, 2010

Belo Monte, en el río Xingú (Amazonas), que será de una envergadura similar, producirá asimismo daños de proporciones gigantescas al medio ambiente, en caso de que se llegue a terminar el proyecto. Ante esta situación, no es de extrañar que el tema del calentamiento global se aborde con resignación. Cada vez hay más gente que cree que el cambio climático no existe, que las predicciones del clima son falsas o que hasta el momento las fluctuaciones se han mantenido dentro de los parámetros normales. Además ¿no sería más barato luchar contra los efectos del cambio climático (si se llegara a producir) que contra el propio cambio climático? En los programas de los grandes partidos políticos de todo el mundo, el problema del calentamiento global ha pasado a ser un punto de importancia secundaria, y el enfoque de “tenemos que actuar ahora mismo si queremos salvar el mundo” ha perdido tirón. La crisis financiera y las deudas de los países arrasan con lo que queda de los presupuestos para inversiones. Sin embargo, el sueño de un entorno limpio y vivo sigue vigente; los bosques y los ríos deben conservarse para las futuras generaciones, es preciso volver a humanizar las megaciudades en todo el globo terráqueo, y la idea de calidad de vida sigue estrechamente ligada a un planeta “sano”.

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En Alemania, por ejemplo, actualmente sólo un 20% del consumo eléctrico se obtiene a partir de energías renovables, pese a lo cual esto supone un coste adicional de 200 € por hogar al año. Una solución podría ser aplicar medidas de ahorro energético (por ejemplo, aislar los edificios), pero esto también supondría invertir enormes cantidades de dinero. En este sentido, los países emergentes temen no poder seguir siendo competitivos u obstaculizar su crecimiento si invierten en energías renovables. Hace algunos años, la energía nuclear y la energía hidráulica (14% y 17% de la producción eléctrica mundial respectivamente, según datos del 2011) parecían ser una salida a este dilema. Pero desde el accidente de Fukushima, la energía nuclear está en tela de juicio (Alemania, por ejemplo, desconectará dentro de poco todas sus centrales nucleares), y además los costes de seguridad de dichas centrales y del almacenamiento de los residuos nucleares han crecido considerablemente. En cuanto a la energía hidráulica, ya no es tan “limpia” como se pensaba, porque los “buenos” emplazamientos para este tipo de energía ya se han acabado. El proyecto de la presa de las Tres Gargantas de China, por ejemplo, genera más destrucción medioambiental que las centrales de carbón comparables; la presa en construcción de

Figura 1

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Figura 2

390 ppm

C° 15 14,8 14,6 14,4 14,2 14 13,8 13,6 13,4 13,2 13

370

Temperatura CO2 - Contenido

350 330 310 290 270 250

1850

1900

1950

2000

Fuente: Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007

Figura 3

440 $US/ 200 Mwh 150

100 50

Fuente: www.climatereview.net

Photovoltaica

Biomasa

Viento

Nuclear

Gas

Carbón

Agua

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Costes Energéticos por Origen

Por el momento, parece no ser posible utilizar energías renovables baratas para poder mejorar nuestra calidad de vida al mismo tiempo.

• Costes La emisión de CO2 se puede reducir tanto en el transporte como en el almacenaje, sobre todo mediante la mejora de la eficiencia de las operaciones. Los estudios detallados demuestran claramente que, frente a un uso “normal” de los recursos (“lo que hacen todos”), con un aprovechamiento inteligente y optimizado de los mismos (ej.

• Normativa Debe considerarse el endurecimiento de las normativas

Pese a todo ¿por qué deben invertir las empresas en logística sostenible o “verde”? Esencialmente hay tres grandes argumentos a favor de la logística sostenible: puede reducir los costes de la empresa, contribuye a reforzar la imagen corporativa y, por último, porque las normativas y legislaciones son cada vez más rígidas en este sentido y hay que cumplirlas.

• Imagen corporativa Este es sin duda alguna el factor más relevante y posiblemente la única esperanza de poder cambiar las cosas. Los consumidores y las empresas en general tienen cada vez mayor conciencia del problema, y la sostenibilidad se ha convertido en un aspecto esencial en la Responsabilidad Social Corporativa. Las compañías utilizan sus esfuerzos por reducir el impacto medioambiental para fortalecer su imagen de marca. Una imagen de empresa con altos niveles de impacto medioambiental puede generar un desprestigio de marca que conlleve un descenso de ventas. Sin embargo, el “marketing verde” debe ser algo real y constatable, ya que los consumidores y las distintas organizaciones son cada vez más exigentes en su control. Son muchas las compañías que en la actualidad, no sólo incluyen sus iniciativas de reducción de su huella de carbono en sus informes anuales si no que las utilizan en sus campañas publicitarias, ofreciendo información detallada de la emisión de sus cadenas de suministros, cómo evoluciona con los años y que acciones se han tomado para neutralizar sus efectos.

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La contribución de la logística a la emisión de CO2 Según la Agencia Internacional de Energía, en el año 2008 las emisiones globales de CO2 se repartían de la siguiente forma: 41% electricidad y calefacción, 20% industria, 12% transporte privado, 10% transporte de mercancías, 7% hogares y 10% “otros”. En el campo de la logística, el CO2 se enera durante los rocesos de transporte y almacenaje. Del 10% de emisiones correspondiente al transporte de mercancías, el tráfico de camiones supone claramente la mayor parte (más de ¾). Otros medios de transporte consumen bastante menos energía, pero por desgracia, las posibilidades de aumentar el tráfico marítimo y ferroviario son muy limitadas y, aunque el transporte aéreo consume muchísima energía, su cuota total es muy pequeña. Las perspectivas son, por lo tanto, desfavorables pues, hasta la fecha, el tráfico de camiones siempre ha crecido más que el producto bruto mundial. Es muy probable que continúe siendo así en el futuro, ya que el mundo se reparte cada vez más las tareas y se globaliza y, en consecuencia, el transporte se intensifica. Estimar la contribución de los centros de distribución al nivel de emisiones de CO2 es más complicado, ya que las estadísticas engloban esta actividad dentro de “industria”, pero probablemente no supere el 1% de las emisiones mundiales. El ejemplo de la Fig. 6 muestra que, únicamente en los sistemas de almacenaje altamente automatizados la cuota de almacén representa una parte digna de mención de la emisión total dentro de la cadena de suministro. Lamentablemente, también en el caso de la logística, los esfuerzos por reducir las emisiones se ven neutralizados por el incremento sobreproporcional de las necesidades de transporte de mercancías (comparado con el incremento del producto interior bruto de los países).

Pooling de transportes para incrementar la ocupación, movimientos gestionados por RF dentro de un almacén para evitar trayectos en vacío, etc.) se conseguiría un efecto de ahorro de entre el 10 y 15%, y generalmente sin inversiones significativas.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Figura 6

Composición de Intralogística de la demanda energética dentro de la Cadena de Suministros

76%

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24%

48%

Tecnología de transporte, almacenaje y preparación de pedidos

35%

Tecnología de calefacción y ventilación

15%

Iluminación

Resto

Fuente: VanderLande Industries 2008

estatales (prohibición de circulación a ciertas horas del día, normas de construcción relativas al aislamiento, impuestos sobre el petróleo y electricidad, etc.). Las empresas únicamente disponen aquí de un estrecho margen. Globalización frente a regionalización Finalmente, la tendencia a la “regionalización” frente a la “globalización” de las últimas décadas puede convertirse en otro factor relevante para conseguir un mundo más limpio para nuestros hijos. Es la visión de volver a disponer de plantas de producción más pequeñas, eficientes energéticamente, próximas a sus mercados y utilizando productos locales y con mano de obra cercana, frente a la deslocalización y la globalización desmedida. Hay varias evoluciones que avalan esta tendencia: a. En los países en desarrollo y países emergentes que aún resultan “baratos”, los salarios aumentan expo-

nencialmente a la par que el bienestar y el crecimiento económico. La globalización resulta cada vez menos atractiva. b. Los métodos de producción modernos cuestionan cada vez más las economías de escala y la produc producción en masa. También se puede ser eficiente con la fabricación en pequeñas unidades de producción locales; las megafábricas que abastecen a todo el mundo empiezan a estar desfasadas. c. Los deseos de los clientes cambian con creciente rapidez y de forma cada vez más imprevisible. Hay que individualizar los productos y tenerlos disponibles inmediatamente. Esto hace necesaria una producción y entrega “a la carta”, lo que únicamente es factible cuando las distancias son muy cortas. Muchas compañías de artículos de consumo y moda han vuelto al abastecimiento regional para ganar en rapidez y flexibilidad. La agilidad y el “Time to Market” ganan mayor relevancia frente a los costes de fabricación. Esta regionalización conlleva una clara reducción de emisiones de CO2 en las cadenas de suministros. d. Otro efecto que resta competitividad a las cadenas de suministros globales es la subida del precio del petróleo. Sin embargo, dado que el coste de combustible representa únicamente un 20% de los costes de transporte marítimo, el efecto no tendría demasiada incidencia relativa. Por supuesto, esto no significa el final de la globalización. Sin embargo, la tendencia a la regionalización podría tener un efecto más pronunciado en el cambio climático que la “logística verde” convencional. Las cadenas de suministro globales, incluyendo las ubicaciones de las plantas de producción, deben ser objeto de una profunda revisión. Con más “nearshoring” y menos “offshoring” se consiguen 3 objetivos a un tiempo: agilidad y adaptación flexible al mercado, reducción de costes y un ahorro notable de emisiones de CO2. Estadísticas actualizadas Según las últimas cifras para Alemania de 2011 (fuente: Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen), el consumo total de energía bajó un 4,8% respecto a 2010. La cuota de carbón, gas y petróleo fue del 78,7%; la de energías renovables: 10,8%; energía nuclear: 8,8%; otras fuentes de energía: 1,7%. En cambio, según las cifras más recientes sobre el consumo energético mundial de 2010 (fuente: BP Statistical Review of World Energy), se produjo un aumento del 6,1% con respecto al año anterior; carbón, gas y petróleo supusieron un 87,1%; las energías renovables, únicamente un 1,8%; energía hidráulica, el 6,4%; energía nuclear, el 5,2%. Así que es cierto: “Cualquier progreso que se logra, se ve socavado por las emisiones de China”.

Un equipo de profesionales comprometidos 100% con sus clientes

CONSTRUCCIONES INDUSTRIALES

MOVIMIENTO DE TIERRAS

ESTRUCTURAS METÁLICAS

SUPERVISIÓN DE PROYECTOS

IMPLEMENTACIÓN DE LOCALES COMERCIALES Y OFICINAS

Especialistas en desarrollo, gerenciamiento, ejecución y supervisión de proyectos de construcción PARA MAYOR INFORMACIÓN:

671-1574 994-179-600

info@ag3.pe www.ag3.com.pe

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

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Desarrollo de proyectos integrales

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ABRIL - MAYO 2016

PARA MAYOR INFORMACIÓN:

AG3, es una una empresa peruana comprometida con el desarrollo del país, especialistas en desarrollo, gerenciamiento, ejecución y supervisión de proyectos de construcción. Ofrece soluciones integrales innovadoras para el desarrollo de proyectos. Cuenta con un equipo multidisciplinario que está conformado por profesionales que cuentan con amplia experiencia en distintas especialidades de ingeniería y arquitectura, dispuestos siempre a volcar sus conocimientos y habilidades en favor del desarrollo eficiente de los proyectos que manejamos, garantizando así calidad y compromiso para satisfacción de nuestros clientes. En esta oportunidad conversamos con ellos sobre sus proyectos a futuro en los diferentes sectores en los que atienten proyectos

PUBLIREPORTAJE

¿A qué se dedica ag3? AG3 se dedica al desarrollo de proyectos integrales, gerenciamiento y construcción de estos. ¿Qué proyectos ha desarrollado? Desde el 2013 tenemos en construcción el proyecto Almacenes Central Huachipa, en el cual se construyeron mas de 100 mil metros cuadrados con 75 mil metros cuadrados de áreas techadas para almacenes logisticos, hoy operados por una de las empresas que se destaca en el sector (Dinet). ¿Qué objetivos tiene como empresa para los próximos años? El objetivo es el mismo, crecer manteniendo el compromiso de calidad y buscar la optimizacion de las operaciones del cliente final. ¿Qué distingue a AG3 de otras empresas? La dedicacion en optimizar las estructuras que construimos en búsqueda del mayor beneficio del cliente final: espacio y rentabilidad. ¿Qué nuevos retos los espera? Tenemos un año politicamente complicado, organizarse para este nuevo periodo presidencial es

el reto más grande. ¿Qué esperan de este 2016? Este 2016 tenemos por desarrollar algunos proyectos interesantes, tenemos un proyecto en el norte del país que incluye un desarrollo naútico dentro de una habilitación urbana en un terreno de 250 hectáreas el cual creemos va a generar interés internacional. Continuamos con los desarrollos de proyectos logísticos, incorporando este 2016 proyectos industriales, agroindustriales y de almacenaje en frío. Asimismo tenemos varios proyectos de stripcenters en distintas provincias del país, concepto que creemos funciona bien por las características que presenta. ¿Qué ofrecen sus diseños en cada proyecto? AG3 busca analizar cada una de las distintas variables en las actividades de los sectores para lograr diseños, y que la construcción sea a la medida del cliente. Este ejercicio permite al cliente tener una mayor eficiencia logrando reducir costos y esto se traduce en mejores precios. Una buena elección de estas variables permite mantenerse competitivo dentro del sector en el que se desempeña y aumentar las ventas y ganar en el mercado.

ABRIL - MAYO 2016

Fichas Técnicas

ABRIL - MAYO 2016

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Tracto El tracto es uno de los muchos tipos de camión, es un vehículo motorizado para transporte de bienes. A diferencia de los coches, que suelen tener una construcción monocasco. Estos se construyen sobre una estructura resistente denominada chasis. En la mayoría la estructura está integrada por un chasis portante, generalmente un marco estructural, una cabina separada y una estructura para transportar la carga. Los tractomulas se han ido especializando y adoptando una serie de características propias del trabajo al cual se les destina. Ha sido una evolución desde una simple caja hasta la forma y las características adecuadas a la materia por transportar: peligrosa, líquida, refrigerada, en giro continuo que impida el fraguado, abiertas, cerradas, con grúa, etcétera.

COLUMNISTA

IVECO

DAF

HI WAY Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

SHACMAN

XF 105 75,000 473/1,540

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

2,200/1000

Cilindrada

SX4257NT384T GNV 70,000

80,000

455/1,500

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

2,300/1000

Torque Motor (Nm/rpm)

1,500/13,000

12,880

Cilindrada

12900

Cilindrada

11,596

Largo x Ancho x Alto

6410/2550/3820

Largo x Ancho x Alto

6920/2490/3,240

Largo x Ancho x Alto

7,425/2,490/,3710

Procedencia

Holanda

Procedencia

China

foton

FAW

AUMAN TRACTO GTL 313/1,900

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

2,010/1,200

Cilindrada

VISION SILVER 80,000

68,032

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

1,900/1,200

Torque Motor (Nm/rpm)

2,251/1,050

10,800

Cilindrada

11,040

Cilindrada

12,800

Largo x Ancho x Alto

6,950/2490/3570

Largo x Ancho x Alto

7160/2495/3600

Largo x Ancho x Alto

10470/3540/3200

Procedencia

China

Procedencia

China

Procedencia

USA

SINOTRUK

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

Volkswagen

scania

HOWO 6X4 GNV

G 460 LA 6X4 HSZ 60,000 420/2,000

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

1,820/1,200

Cilindrada

440/1,400

CONSTELLATION 25.370 70,000

60,000

460/1,900

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

2,250/1,000

Torque Motor (Nm/rpm)

1,600/1,100

11,596

Cilindrada

12,700

Cilindrada

9,354

Largo x Ancho x Alto

7,440/2,480/3,815

Largo x Ancho x Alto

6685/-/3340

Largo x Ancho x Alto

6989/2504/3035

Procedencia

China

Procedencia

Alemania

367/2,000

ABRIL - MAYO 2016

Cap Arrastre (kg) Potencia de Motor (HP/rpm)

mack

TERRA 80 D2 80,000

380/2,200

Fichas Técnicas EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Furgones

ABRIL - MAYO 2016

Un furgón es un vehículo comercial ligero utilizado para transportar bienes. Tiene en la parte posterior una zona de carga de formas ortogonales y techada. En algunos casos, esta zona tiene varias filas de asientos, y en otros está vacía para transportar objetos grandes. En el último caso, los vidrios laterales pueden ser reemplazados por una continuación de la carrocería. El portón trasero es casi siempre de dos hojas de apertura horizontal. Un furgón suele ser más alto que un automóvil de turismo y un monovolumen. El motor es casi siempre delantero, y en algunos casos está situado por debajo de los asientos delanteros para disminuir la longitud total.

COLUMNISTA

HINO

mitsubishi

DUTRO VE 5

JMC

FUSO CANTER 5

Capacidad de Carga

5,000

Potencia de Motor (HP/rpm)

156/2,800

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

43KGF-M/1,400

Cilindrada

CONVEY 5.3 4,905

5,300

148/2,700

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

48.1/1,600

Torque Motor (Nm/rpm)

260/2,000

4,009

Cilindrada

4,899

Cilindrada

2,771

Largo x Ancho x Alto

6,115/1,995/2,235

Largo x Ancho x Alto

6,750/2,035/2,260

Largo x Ancho x Alto

5,955/2,040/2,280

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

China

Mitsubishi

hYundai

HD78 138/2,800

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

38.00kg*m/1,600

Cilindrada

CONVEY 4.3t 4,035

4,300

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

48.1/1,600

Torque Motor (Nm/rpm)

260/2,000

3,907

Cilindrada

4,899

Cilindrada

2,771

Largo x Ancho x Alto

6,515/2,000/2,270

Largo x Ancho x Alto

6,030/2,035/2,260

Largo x Ancho x Alto

5,955/2,040/2,280

Procedencia

Corea del Sur

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

China

Hino

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

FOTON

hYundai

DUTRO VE 4

HD65 4,060 156/2,800

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

43KGF-M/1,400

Cilindrada

114/3,400

AUMARK BJ5069 4.5T 4,000

4,540

138/1,900

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

Torque Motor (Nm/rpm)

1841/1,200

Torque Motor (Nm/rpm)

450/1,200

4,009

Cilindrada

12,300

Cilindrada

3,760

Largo x Ancho x Alto

6,120/1,995/2,240

Largo x Ancho x Alto

6,685/2,495/3,130

Largo x Ancho x Alto

5,875/2,030/2,230

Procedencia

Jap贸n

Procedencia

Corea

Procedencia

China

141/2,600

148/2,700

ABRIL - MAYO 2016

Capacidad de Carga Potencia de Motor (HP/rpm)

JMC

CANTER 4 5,225

114/3,400

Picking Derco Center abre nueva tienda en Open Plaza Cajamarca Derco Center inauguró el pasado 15 de abril una nueva tienda en el Open Plaza Cajamarca, en la que exhibirá al público autos, camionetas, SUV, vans y maquinaria de las marcas Suzuki, Mazda, Changan, Great Wall, JAC y Foton. La tienda, en la que se ha invertido medio millón de dólares, afianzará la presencia de Derco Perú en Cajamarca, la que se remonta al año 2011 cuando la distribuidora instaló su sucursal en esta ciudad. “Hoy, que nos hemos convertido en el retail automotriz más grande del país, nos proponemos consolidarnos en este mercado como la primera opción para comprar un vehículo por nuestro excelente servicio de pre y post venta”, dice el subgerente de Derco Center Cajamarca, Milton Coronado. “Esto se alinea con nuestro lema de negocio: ‘Vamos por Más’”, añade. Con este fin, dijo, Derco ofrece sus productos Derco Fácil, que consiste en créditos directos con el sistema AMICAR, formado por un conglomerado de entidades financieras aliadas; y Derco Bienes, un fondo colectivo propio que brinda la opción de obtener un préstamo sin importar si el cliente tiene o no experiencia en el sistema financiero. Asimismo, las divisiones Derco Parts y Derco Motos estarán presentes en breve para brindarle una más grande gama de opciones a la región norandina. Las marcas japonesas Suzuki y Mazda, del catálogo de Derco, son actualmente las más comercializadas en Cajamarca, seguidas de las chinas Great Wall, Changan y JAC. En un corto plazo se realizará en el local del Open Plaza Cajamarca el lanzamiento de Haval, la subsidiaria de Great Wall que busca democratizar el segmento de las SUV con su oferta de vehículos de lujo con precios al alcance de más personas. En la conferencia de prensa de apertura de la nueva tienda estuvieron presentes Milton Coronado, subgerente de Derco Center Cajamarca; Milagros Rabanal, gerenta de Open Plaza Cajamarca y Rocío Rodríguez, gerenta de Banco Falabella.

ABRIL - MAYO 2016

Pic

FOTON PRESENTA SU NUEVA TIENDA EN SAN MIGUEL Foton abre las puertas de su nueva tienda ubicada la Av. Elmer Faucett 117 en el distrito de San Miguel. Estratégicamente localizada y con un área de exhibición de más de 300 m2, la marca exhibirá su amplio portafolio de productos, compuesto por microbuses, pick up’s, SUV’s, camiones livianos y pesados, volquetes, tractos y mixers. Uno de los principales objetivos de este nuevo punto de venta, es el de cubrir la demanda potencial perteneciente a la zona central de la ciudad. Además, forma parte del proyecto de máxima cobertura y renovación de puntos de venta y talleres autorizados a nivel nacional, enfocado en brindar la mejor atención, respaldo a los clientes y fortalecer el rápido crecimiento de una de las marcas referentes del mercado.

ABRIL - MAYO 2016

Picking Haval lanza su primer stand alone La presencia de Haval en el Perú, representada por Derco, se afianza con la apertura en Chacarilla de su primer stand alone, una tienda con un diseño vanguardista de más de 500 m2, que ha sido construida a un costo de 1,2 millones de soles. El espacio, en la Av. Primavera 1336, sigue los más altos estándares de servicio, conforme a la filosofía de “customer delight” que caracteriza a Haval, y cuenta con cafetería, zona wifi, espacio de recreación y amplios estacionamientos. Este es el lugar ideal para apreciar los modelos de Haval que ya circulan en el Perú y los lanzamientos que se anuncian para el 2016, los cuales ampliarán el acceso del público a la marca: los modelos H2 y H6 en versiones 4x2 y 4x4, en transmisiones mecánicas y automáticas, hasta con cinco años de garantía. La tienda en Chacarilla se suma a otros seis puntos de venta de Haval en Lima y ocho en provincias. Esto a solo cinco meses de ingresar a la competencia en el mercado peruano, con lo cual ha superado ya a 24 de sus competidores directos. La automotriz china se propone convertirse en líder en el Perú en la categoría SUV, y va por buen camino.

ABRIL - MAYO 2016

Pic

JCB DONA RETROEXCAVADORA 3CX PARA AYUDAR A ECUADOR, DESPUES DEL TERREMOTO JCB ha donado una retroexcavadora 3CX de un valor de casi $ 100,000 para ayudar con las operaciones de limpieza y rescate en Ecuador, que fue golpeado por un terremoto de magnitud 7,8 el sábado 16 de abril, lo que resultó en la muerte de al menos 570 personas y más de 7.000 personas heridas. Se ha informado que 25.000 personas permanecen en refugios como consecuencia del devastador terremoto que ha sido descrito por el presidente de Ecuador Rafael Correa como la mayor tragedia en Ecuador en siete décadas. JCB suministró su excavadora al Consejo Provincial de Manabí a través de su distribuidor en Ecuador, Automekano. La máquina estará trabajando en breve en la provincia de Cantón Pedernales, donde más del 90% de los hogares han sido destruidos por el terremoto. Santiago Vásconez, director general de Automekano, dijo: "Padernales estaba muy cerca del epicentro. Muchas personas han perdido la vida y muchos miles han quedado sin hogar por la destrucción del terremoto. Hay una desesperada necesidad de equipos para ayudar en las tareas de rescate y limpieza". EL Presidente de JCB, Sir Bamford dijo: "Este fue un muy poderoso terremoto con consecuencias catastróficas. Espero que nuestra donación pueda realizar un pequeño papel en el trabajo de limpieza y reconstrucción que necesita ser hecho en Manabí para ayudar a aquellas personas cuyas vidas han cambiado para siempre".

ABRIL - MAYO 2016

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Comercio Exterior

ABRIL - MAYO 2016

ESTADÍSTICAS

(a) Toda información presentada en este Boletín tiene como fuente únicamente información emitida por Aduanas - SUNAT (que se basa en las Declaraciones Únicas de Aduanas - DUA). (b) Se puede encontrar diferencias con publicaciones de otras instituciones debido a actualizaciones que provengan de Aduanas - SUNAT, por tal razón sírvase tomar la información estadística con carácter referencial. La balanza comercial del Perú en el 2015 tuvo un déficit de US$ 2,712 millones. Esto se debió a que la caída de las exportaciones (-13.9%) superó al descenso de las importaciones (-9.8%). En esta tendencia negativa, las exportaciones tradi-

cionales fueron las más afectadas (-16.6%) (Ver Tabla 1). Al cierre del 2015 las exportaciones cayeron en 13.9%, principalmente por la caída del sector Tradicional. La caída de dicho sector se debió a los sectores Petróleo y Gas Natural

y Minería Tradicional que cayeron 49.7% y 8.4%, respectivamente (Ver Tabla 2), específicamente, los productos que trajeron abajo el monto exportado fueron los derivados del petróleo (-47.4%) y el cobre (-8.09%) (Explican más de la mitad

ESTADISTICAS

En el 2015 las importaciones cayeron en 9.0% (Ver Tabla 1) debido principalmente a la caída en las importaciones del sector materias primas y productos intermedios (-15.2%) (Ver Gráfico 26). Dentro de este sector el que ha afectado más a las importaciones han sido los combustibles, lubricantes y productos conexos que pasó de importarse US$ 19,127 millones a importarse US$ 16,214 millones en el 2015 (Ver Tabla 3). Cabe resaltar que las importaciones vienen presentando una tendencia a la baja desde el año 2014 que se ha profundizado a lo largo del año 2015 (Ver Gráfico 28). Por último en el 2015 China ocupó el primer lugar como proveedor comercial y Estados Unidos el Segundo. Esta misma tendencia se tuvo en las exportaciones.

saron de tener una exportación de US$ 1,096 millones a tener una exportación de US$ 827 millones, asimismo los tejidos, perteneciente al sector textil, tuvieron una caída en su exportación de 40.76%, pasando de exportar US$ 290 millones a exportar US$ 172 millones. Por último, en la pesca, los moluscos fueron los más afectados cayendo 30.5%. Cabe resaltar que los únicos sectores que tuvieron un crecimiento positivo con respecto al 2014 fueron Agropecuario y Agroindustrias (+3.2%) y Minería no Metálica (+4.8%). El sector Agro tuvo un efecto positivo por el alza en las exportaciones de frutas (+17.3%), siendo una de las razones la apertura de nuevos mercados gracias al establecimiento de protocolos fitosanitarios.

ABRIL - MAYO 2016

de la caída) (Ver Gráfico 22). Los derivados del petróleo pasaron de tener una exportación de US$ 3,439 millones en el 2014 a tener una exportación de US$ 1,808 millones en el 2015. Dicho descenso se debió a los precios de los minerales que ese año tendieron a la baja. Con respecto al sector no tradicional, éste ha venido presentando decrecimientos recién desde febrero del año 2015 (Ver Gráfico 8) (a diferencia del no tradicional que ha estado presentando caídas desde el 2014) lo que ha conllevado a que cierre el año con una baja de 7.6% (Ver Tabla 1). Dicha baja se debe básicamente al sector textil (-31.0%), prendas de vestir (-24.5%) y el sector pesca (-19.4%) (Ver Tabla 2). Dentro del sector prendas de vestir, las prendas de vestir de punto pa-

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

I. Comercio Exterior

Tabla 1: Exportación e Importación

Enero - Diciembre 2015 (Millones de US$ FOB, CIF y Variación %) Diciembre 14

Diciembre 15

Gráfico 1: Exportación e Importación

ABRIL - MAYO 2016

Diciembre 2015 (Millones US$ FOB y Variación % anual)

Gráfico 2: Exportación e Importación Mensual Ene 2011 – Diciembre 2015 (Millones de US$ FOB)

Diciembre 15/ Diciembre 14

Ene - Dic 14

Ene - Dic 15

Ene - Dic 15/ Ene -Dic 14

ESTADISTICAS

Tabla 2: Exportaciรณn Anual por Tipo y Sector 2011 - 2015 (Millones de US$ FOB)

Exportaciones

2011

2012

2013

2014

2015

Var. % 15/14

Part. % 2015

2011

2012

2013

2014

2015

Var. % 15/14

Part. % 2015

Tabla 3: Importaciรณn Anual por Uso o Destino 2011 - 2015 (Millones de US$ FOB)

ABRIL - MAYO 2016

Exportaciones

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

II. Exportaciones a. Niveles de Exportación

Gráfico 3: Exportaciones Totales

Dic 15/ Dic 14 y Ene – Dic 15/ Ene – Dic 14 (Millones de US$ FOB y Variación % anual)

Gráfico 4: Exportaciones Mensuales por Tipo de Producto

ABRIL - MAYO 2016

Dic 15/ Dic 14 (Millones de US$ FOB y Variación % anual)

Gráfico 5: Exportaciones Acumuladas por Tipo de Producto Ene – Dic 15/ Ene – Dic 14 (Millones de US$ FOB y Variación % anual)

ESTADISTICAS

b. Evolución de Corto Plazo

Gráfico 6: Exportaciones Mensuales Totales Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 7: Exportaciones Mensuales Tradicionales Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

ABRIL - MAYO 2016

Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 8: Exportaciones Mensuales No Tradicionales

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

c. Exportaciones por Sectores Tradicionales

Gráfico 9: Exportaciones Agro Tradicionales Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 10: Exportaciones de Pesca Tradicional

ABRIL - MAYO 2016

Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 11: Exportaciones Petróleo y Gas Natural Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

ESTADISTICAS

Gráfico 12: Exportaciones Minería Tradicional Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

d. Exportaciones por Sectores No Tradicionales

Gráfico 13: Exportaciones Agro No Tradicionales Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

ABRIL - MAYO 2016

Gráfico 14: Exportaciones Minería Tradicional Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Gráfico 15: Exportaciones Pesca No Tradicional Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 16: Exportaciones Metal - Mecánico

ABRIL - MAYO 2016

Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 17: Exportaciones Químico Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

ESTADISTICAS

Gráfico 18: Exportaciones Siderúrgico Metalúrgico Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 19: Exportaciones Minería no Metálica Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

ABRIL - MAYO 2016

Ene 2014 – Dic 2015 (Variación % Anual)

Gráfico 20: Exportaciones Varios

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NOTICIAS

CMA CGM espera el visto bueno de la Unión Europea La naviera CMA CGM espera el visto bueno de la Unión Europea para proceder a la adquisición definitiva de APL de Neptune Orient Lines (NOL). El organismo encargado de velar por la competencia debe examinar la adquisición. CMA CGM notificó a la Comisión Europea el pasado mes de marzo la propuesta de adquisición de la línea de transporte de contenedores de la naviera NOL. La naviera francesa ha informado a la Comisión Europea que en caso de llevarse a cabo la adquisición de APL la misma dejará de formar parte de la Alianza G6 y pasará a integrarse en una nueva alianza que CMA CGM está negociando con China COSCO. La decisión de CMA CGM de retirar a APL de la Alianza G6 se ha tomado para evitar posibles problemas de competencia. La Comisión Europea tiene de plazo hasta el próximo 29 de abril para examinar la propuesta de CMA CGM y decidir si la compra de APL puede afectar a la libre competencia en la región europea o si puede llevarse a cabo sin problema. CMA CGM sigue creciendo. De hecho, la naviera francesa ha integrado en su flota los activos de Operador Delmas.

ABRIL - MAYO 2016

Expertos analizan retos logísticos de Panamá

Los expertos han analizado los retos logísticos que debe enfrentar Panamá en el Panamá Logistic Summit que se ha celebrado recientemente. El principal objetivo del país es convertirse en protagonista del movimiento de mercancías en la región. Panamá ha tenido históricamente una gran importancia dentro del sector logístico, pero los expertos consideran que el país se ha centrado en ser un mero lugar de paso de los buques gracias a su Canal, actuando como espectador en la cadena logística. Vikash Deepak, presidente de la Cámara Marítima de Panamá, ha destacado que el país no quiere ser una mera autopista de peaje en el transporte marítimo de mercancías, sino que debe prepararse para ser también emisor y receptor de carga, desarrollando su valor como centro de distribución en la región latinoamericana. El Canal de Panamá es un componente importante dentro de la logística panameña, pero no puede ser el único. La necesaria formación del personal que desarrolla labores logísticas es otro de los factores imprescindibles para mejorar el desempeño logístico del país. Los expertos han destacado que Panamá es un país estratégico desde el punto de vista geográfico y debería aprovechar la ampliación del Canal para desarrollar nuevos servicios como las manufacturas, que ayuden a aportar valor añadido a las mercancías que pasen por el Canal. Panamá sigue trabajando para mejorar su desarrollo. De hecho, el país ha ampliado la Zona Libre de Colón.

COLUMNIST

Empresas se adaptan a nueva normativa sobre pesaje de contenedores Todas las empresas relacionadas con el sector naviero se están adaptando a la nueva normativa aprobada por la Organización Marítima Internacional (OMI) sobre pesaje de contenedores que entrará en vigor a partir del próximo 1 de julio a nivel mundial. La OMI ha modificado el Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS) estableciendo la obligatoriedad para las navieras de carga de pesar todos sus contenedores de forma individualizada antes de subirlos a los buques. Las nuevas medidas han obligado a las navieras y a las empresas de instrumentos de medición a desarrollar nuevas herramientas para cumplir con la normativa SOLAS sin renunciar a la eficiencia en el transporte por vía marítima. La empresa estadounidense Mettler Toledo, especializada en instrumentos de medición, ha sido una de las últimas en presentar nuevas básculas que permitirán a las navieras cumplir con los requisitos establecidos en la normativa internacional. La empresa ha editado una guía informativa en la que los interesados pueden obtener más información sobre la nueva normativa, las razones de la adopción del cambio legislativo y las formas de llevar a cabo el cumplimiento de la nueva regulación. Los puertos también se están poniendo al día para poder cumplir las nuevas directrices del Convenio SOLAS. De hecho, las terminales británicas han sido pioneras en implantar nuevos sistemas de peso de contenedores.

Países bálticos quieren reducir la contaminación de los buques

ABRIL - MAYO 2016

Los países bálticos quieren reducir la contaminación que los buques que navegan por las aguas del mar Báltico vierten a la atmósfera, reduciendo los actuales límites de emisiones de NOx. La medida está siendo examinada por la Unión Europea y la Organización Marítima Internacional (OMI). Los nueve países ribereños de la zona del Báltico y la Unión Europea han acordado en una reciente reunión iniciar un plan de trabajo para presentar a la OMI sus conclusiones sobre una posible reducción de los límites actualmente establecidos de emisiones de NOx a la atmósfera por parte de los buques que navegan por esta región. La hoja de ruta deberá ser presentada en una reunión que se llevará a cabo el próximo mes de octubre para que las medidas puedan ser examinadas por la OMI. Los buques que navegan por la zona del Báltico emiten a la atmósfera unas 13.000 toneladas de óxido de nitrógeno al año, lo que está causando graves problemas medioambientales en la región. La propuesta de los países afectados es reducir las emisiones permitidas a los buques hasta las 7.000 toneladas al año. La contaminación emitida por los buques es un tema que cada vez preocupa más, pero hasta el momento no se han adoptado demasiadas medidas. De hecho, el transporte marítimo eludió las medidas de reducción de emisiones en la reciente Cumbre del Clima de París.

NOTICIAS

Asmarpe: mayor inversión en infraestructura reducirá costos logísticos El presidente de la Asociación Marítima del Perú (Asmarpe), Carlos Castro, señaló que se debe priorizar la inversión en infraestructura durante el quinquenio 2016-2021, para reducir los costos logísticos (que según el Banco Mundial alcanzan el 30%) en el sector marítimo y portuario, que transporta el 98% del comercio exterior de valor agregado. “El Perú en los últimos 15 años se viene insertando espectacularmente en los mercados internacionales, a través de los Tratados de Libre Comercio. Sin embargo, su aprovechamiento competitivo requiere que en los próximos cinco años se promueva a gran escala la inversión en infraestructura de transportes y su logística”, precisó. Castro destacó que para lograr un esfuerzo nacional de magnitud, se requerirá de una voluntad política del más alto nivel y el soporte de una administración pública con competencias para coordinar en los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local). Agregó que para desarrollar el mercado logístico no es necesario crear más normas, sino flexibilizar y simplificar las actuales, y citó como ejemplo la actual legislación aduanera, que entiende que los despachos aduaneros serán más simples y rápidos si se controla el proceso paso a paso y se sanciona. “Como asociación creemos que la actual legislación debe aplicarse en el día a día, sustentada fuertemente en el principio de buena fe, y de los usos y costumbres internacionales de los operadores de comercio exterior”, sostuvo. Castro dijo esperar que esta mayor inversión en infraestructura se concrete bajo una lógica de creación de cluster logísticos en los principales zonas productivas del país con acceso marítimo y fluvial, siendo necesario el liderazgo de la autoridad nacional y regional.

ABRIL - MAYO 2016

APM Terminals reanuda obras en TEC 2 en Lázaro Cárdenas

Como un puerto estratégico para la importación de vehículos asiáticos, calificaron a Iquique Terminal Internacional ejecutivos de la compañía Tau Corporation en la visita realizada el 31 de marzo por cerca de medio centenar de empresarios a la concesionaria del Puerto de Iquique. La visita contó con la presencia de los más altos ejecutivos de la compañía boliviana, los japoneses Yuta Fuji y Daichi Kawakami, quienes acompañados por más de 40 empresarios bolivianos, realizaron un recorrido por ambos sitios del terminal iquiqueño. “Nuestro interés es continuar fortaleciendo nuestra logística comercial a través de ITI, con quienes estamos trabajando hace más de dos años”, indicó Fuji, gerente general de la compañía, agregando “que la maquinaria que dispone ITI es de alta tecnología, lo que permite hacer un trabajo más eficiente”. El gerente general de ITI, Manuel Cañas, destacó que los esfuerzos de la concesionaria apuntan a fortalecer la relación comercial con Bolivia. “Las exportaciones de este país aumentaron en 40% durante los primeros tres meses del año y esperamos que mantengan una positiva evolución durante el año”, comentó. Si en los primeros tres meses del 2015 las exportaciones superaron levemente las 19.000 toneladas, entre enero y marzo del presente año dicho índice alcanzó las 27.034 toneladas. “Nuestra apuesta en los dos últimos años es fortalecer el comercio exterior de Bolivia a través de ITI y es por ello que ya hemos abierto dos oficinas en La Paz y Santa Cruz”, concluyó Cañas.

COLUMNIST

CSAV cerró el 2015 con una pérdida de US$14,7 millones Los negocios de CSAV tuvieron una utilidad de US$69,2 millones, lo que al considerar la pérdida de US$83,9 millones, que la compañía tuvo que registrar en el marco de la apertura en bolsa en Alemania de Hapag-Lloyd en noviembre de 2015, lo que finalmente la hizo arrojar una pérdida para el ejercicio 2015 de US$ 14,7 millones. Hapag-Lloyd cerró el 2015 con utilidades atribuibles a los controladores por US$123,9 millones, las que se lograron a pesar de las desafiantes condiciones de mercado y que fueron impulsadas principalmente por una buena gestión de la compañía, por las primeras sinergias resultantes de la fusión con CSAV así como los planes de ahorro ejecutados y por la baja en el precio del combustible. Los otros servicios de transporte operados directamente por CSAV presentaron una mejora en sus resultados respecto de 2014 de US$ 22,2 millones, aunque terminaron con una pérdida de US$3,8 millones. Las condiciones de mercado imperantes en Sudamérica han sido muy desfavorables, particularmente para la importación de vehículos a Chile y Perú. La compañía, gracias a las medidas operacionales adoptadas ha podido mitigar parcialmente el negativo impacto generado por el contexto de la industria. El gerente general de CSAV, Oscar Hasbún, destacó el positivo resultado del segmento portacontenedores. “Los resultados del negocio de Hapag-Lloyd la posicionan dentro de las cinco compañías más rentables de la industria a pesar de las adversas condiciones de mercado”.

TPA reduce en un 90% el tiempo de permanencia de los camiones bolivianos en el puerto

ABRIL - MAYO 2016

Con el fin de proporcionar una herramienta que les permita a los transportistas bolivianos realizar sus operaciones documentales dentro de puerto en un ambiente seguro y reducir en hasta en un 90% el tiempo que deben permanecer al interior del recinto, Terminal Puerto Arica (TPA) inauguró un nuevo Sistema Integrado de Despacho (SID) que centraliza las operaciones de revisión y despacho de carga. Esta nueva plataforma, que significó una inversión de más de US$90.000 por parte de TPA, además de proporcionar una herramienta que permita a ASPB, ANB y transportistas bolivianos en general tener absoluta seguridad al realizar sus operaciones documentales dentro de puerto, también busca segregar el alto flujo de camiones del tráfico operativo al interior de TPA, disminuyendo la congestión en las vías principales y en las vías de acceso; y proveer herramientas que agreguen valor a un servicio orientado a las necesidades de los clientes. Hasta el 2014, un camión demoraba unas 14 horas en salir del puerto después de ser cargado. Para acotar ese lapso, actualmente se redujo en un 83% la documentación post carguío, permitiendo que pueda dirigirse directamente a ASPB para realizar su despacho y salir inmediatamente del terminal puerto, lo que posibilita que más de 2.000 camiones al mes permanezcan -en promedio- menos de una hora al interior de Puerto. En cuanto a cargamentos de desconsolidado y carga suelta, gracias a estas mejoras, los tiempos de permanencia se han reducido en más de 70%, pasando de 16 horas a menos de 4 horas de permanencia en el terminal. El SID forma parte de una cartera proyectos que TPA se encuentra desarrollando en el marco de acuerdos que ha alcanzado con los transportistas bolivianos y que apuntan a mejorar sus operaciones en función de las necesidades de sus clientes. El Representante Cámara Boliviana de Transporte Nacional e Internacional (CBT), Carlos Mojica, resaltó que “esta innovación que TPA implementa va en directo beneficio de los transportistas para disminuir el tiempo dentro de puerto, facilitando su salida lo más pronto posible. Un trabajo que realizan junto a ASP-B y ANP quienes son los que velan por la carga boliviana, ahora todas las instrucciones serán en un solo lado, dando solución a los problemas de documentación dentro de puerto”.

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES ACSA ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,411 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO MEX. BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. SHANGHAI KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

San Antonio San Vicente Callao Buenaventura Balboa Lazaro Cardenas Busan Shanghai Ningbo Kaohsiung Hong Kong Yantian Tanjung Pelepas Malaysia

DIRECTO

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

AC 3 ASIA CENTRO AMERICA 3 NAVIERA

MAERSK PERU IAN TAYLOR

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 - 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

Singapur Kaohsiung Nansha New Port Hong Kong Yantian Kwangyang Yokohama Manzanillo Mx Lazaro Cardenas Balboa Buenaventura Callao

NAVES

Carsten Maers Chastine Maersk Caroline Maersk Seroja Empat

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,500 - 5,500 TEUS

ABRIL - MAYO 2016

ACSA 4 ASIA COAST OF SOUTH AMERICA AGENTE NAVIERO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HONG KONG XIAMEN KEELUNG NINGBO SHANGHAI BUSAN LAZARO MANZANILLO, MX. BUENAVENTURA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE PTO. ANGAMOS VALPARAISO CALLAO KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGHAI BUSAN

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VANCUVER XIN CHI WAN

ANDES NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL PERU

IMUPESA

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

MOL PERU S.A.

CARACTERÍSTICAS

TMA

CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

COLUMNIST

ANDEX NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

Chiwan Hong Kong Ningbo Shanghai Busan Yokohama Manzanillo Mx Lazaro Cardenas Balboa Buenaventura Callao

FLOTA : 10 NAVES CAPACIDAD : 7,000 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

Callao Iquique San Antonio Coronel San Antonio Callao Balboa Manzanillo Mx Busan, Shanghai Chiwan

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

Msc Toronto Msc Messina Northern Julie Msc Madeleine Msc Yokohama Msc Bilbao Msc Bruxelles Msc Ines Msc Candice Msc Esthi Msc Maria Elena Msc Pamela

ANDEX SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CNP

TRAMARSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO, MEX. BALBOA CALLAO

FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,500 TEUS

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO, MEX. SHANGAI KEELUNG CHIWAN

DIRECTO

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

ASPA SLING 1 NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 12 NAVES

BROOM PERU BROOM PERU TRANSTOTAL TRANSTOTAL KENRICK

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 5,200 a 5,600 TEUS

TRANSTOTAL

TRANSMARES TRANSMARES

KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGAI BUSAN LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MEX. BUENAVENTURA

PUERTO HUB

CALLAO IQUIQUE PUERTO ANGAMOS VALPARAISO KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ANDES CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HANJIN LISBON HANJIN VIENNA HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VACUVER XIN CHI WAN XIN DA LIAN XIN FU ZHOU XIN XIA MEN

NEW ALEX NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN

KAWASAKIDELPERU

IMUPESA

MOLPERUS.A.

TMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ABRIL - MAYO 2016

AGENTE NAVIERO

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

WSA ASIA WEST COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 4,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

KAOSHIUNG YANTIAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI MANZANILLO MEX. BUENAVENTURA CALLAO

IQUIQUE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. KAOSHIUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO GUAYAQUIL CARTAGENA PORT EVERGLADES NEW YORK

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO DE ANGAMOS

DIRECTO

NAVES

COSCO DURBAN COSCO FUKUYAMA CSAV LANALHUE KOTA LAMBAI MARGRIT RICKMERS RHL FELICITAS RIVER WISDOM SANTA PRISCILLA

AMERICAS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 06 NAVES

CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBC CHARTERING LIMA

SERPAC

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 2,702 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE CHARLESTON PORT EVERGLADES CARTAGENA GUAYAQUIL CALLAO

NAVES

AS CATALANIA CCNI ANTOFAGASTA CCNI AQUILES CP MORETON CSAV ROMERAL CSAV RUPANCO

BBC ANDINO EXPRESS LINE NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 05 NAVES

ABRIL - MAYO 2016

CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON VERACRUZ ESMERALDAS GUAYAQUIL CALLAO

ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

NAVES

BBC AMAZON BBC BAHRAIN BBC BANGKOK BBC BRISBANE BBC ONTARIO

Costa Este EE.UU. Oeste Sudamerica NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

SEABOARD PERU

NAUTILIUS

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 2,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON MIAMI CRISTOBAL GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ILO ARICA IQUIQUE ANTOFAGASTA VALPARAISO CALLAO CANAL DE PANAMA CRISTOBAL CARTAGENA MIAMI KINGSTON

DIRECTO

NAVES

SEABOARD AMERICA SEABOARD CHILE SEABOARD PACIFIC SEABOARD PERU

COLUMNIST

DIRECTO PERU, ECUADOR Y USA. NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

NAVESUR

IMUPESA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 512 TEUS

PORT EVERGLADES CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

GUAYAQUIL PORT EVERGLADES

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

MADELEINE RIO PARA

NEW BLACK PEARL NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

MSC PERU

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

SEABOARDPERU B & M MARITIMA TRAMARSA MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN TRANSMERID-

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 7,943 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE MIAMI MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

IQUIQUE SAN ANTONIO IRAGO, JAPON

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

GREEN LAKE GREEN REDGE

IAN

CARACTERÍSTICAS

ABRIL - MAYO 2016

USCX

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

USEC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

Msc Federica Msc Rosaria Msc Sariska Msc Leanne Msc Pilar Msc Carole Msc Los Angeles Msc Ornella

WCIEX WEST COAST INDUSTRIAL EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

TRANSMARES

MARITIMA

FRECUENCIA : QUINCENAL

OCEANO

FLOTA : 04 NAVES

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : DWT 8,000 Tons.

HOUSTON ESMERALDA GUAYAQUIL SALAVERRY CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PISCO MATARANIA PUERTO ANGAMOS NEW ORLEANS HOUSTON

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAO FRANCISCO DO SUL ITAGUAI SANTOS RIO GRANDE MONTEVIDEO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL

DIRECTO

NAVES

INDUSTRIAL EAGLE INDUSTRIAL CADET INDUSTRIAL CHAMP INDUSTRIAL DREAM

ANDES (CONOSUR) NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS TRAMARSA

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 07 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ABRIL - MAYO 2016

CNP

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CALLAO GUAYAQUIL ARICA ANTOFAGASTA SAN ANTONIO SAN VICENTE PUERTO MADRYN BAHIA BLANCA IMBITUBA

NAVES

CAP MELVILLE CAP PALMAS CAP ROCA CAROLINA STAR HAMMONIA MASSILIA MAPOCHO NORASIA ALYA

BBC ANDINO EXPRESS LINE EUROPEAN NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBCCHARTERING

SERPAC

LIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HAMBURGO AMBERES BILBAO GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO ANGAMOS ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

DIRECTO

NAVES

BBC BRAZIL BBC HAWAII BBC MISSISSIPPI BBC PERU BBC PLUTO

Servicio Aéreo

ALEMANIA | PERÚ

WWW.SACOLATAM.COM

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

CONDOR EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CCNI

AGUNSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL

AMBERES BILBAO MARIN PTO. CABELLO CARTAGENA CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 1,150 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

IQUIQUE VALPARAISO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO MANTA MARIN BILBAO DUNKERQUE ROTTERDAM HAMBURGO AMBERES

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

ALAMOSBORG ANDESBORG CCNI TUMBES HR MARION HUA AN CHENG

EUROSAL SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 09 NAVES

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

VALPARAISO CALLAO MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PAITA GUAYAQUIL MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ROTTERDAM AMBERES TILBURY BREMERHAVEN HAMBURGO CAUCEDO CARTAGENA CRISTOBAL CALLAO

PTO. ANGAMOS CORONEL SAN ANTONIO CRISTOBAL TILBURY

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

HAMBURGO TILBURY AMBERES CAUCEDO CARTAGENA MANZANILLO, PAN. CALLAO

CAPACIDAD : 3,630 TEUS

NAVES

BAHIA LAURA BALTHASAR SCHULTE CAP RICARDA CAP ROBERTA DUBLIN EXPRESS GLASGOW EXPRESS LIVERPOLL EXPRESS SANTA PHILIPPA SANTA REBECCA

EUROSAL SLING 2 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 10 NAVES

HAMBURGO AMBERES LE HAVRE PORT OF SPAIN WILLEMSTAMD CARTAGENA MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

CAPACIDAD : 1,819 TEUS

NAVES

CAP DOUKATO CAP TALBOT CAP TRAFALGAR CARLOTTA STAR CELINA STAR HANSA ASIA HANSA EUROPE LUTETIA PAULA SCHULTE PAULA SCHULTE

NWC TO WCSA NAVIERA

ABRIL - MAYO 2016

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

NAVES

CSAV RECIFE CSAV RIO DE JANEIRO CSAV SUAPE MSC BREMEN MSC ELENI MSC LORENA NEDLLOYD JULIANA NEDLLOYD MARITA

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 5,570 a 6,130 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BREMERHAVEN ZEEBRUGGE SOUTHAMPTON SANTANDER BALTIMORE GALVESTON VERACRUZ CARTAGENA MANZANILLO, PAN GUAYAQUIL

CALLAO ANTOFAGASTA BALBOA EUROPA EE.UU. BRASIL

DIRECTO

NAVES

ASIAN EMPEROR TOMAR TAMBARRA

COLUMNIST

MEDITERRANEO NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CCNI

AGUNSA

FRECUENCIA : CADA 10 DIAS

CNP

TRAMARSA

FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,800 a 3,600 TEUS

SAN VICENTE SAN ANTONIO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

CANAL DE PANAMA CARTAGENA SAN JUAN VALENCIA SALERNO LIVORNO VADO LIGURE BARCELONA VALENCIA RIO HAINA CARTAGENA CANAL DE PANAMA CALLAO IQUIQUE SAN VICENTE

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV MARESIAS ELQUI HELENE RUSS MERKUR BEACH PORTOFINO WEHR KOBLENZ

ANDES SUB LOOP NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL

IMUPESA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVES

PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

MANZANILLO MX. BUENAVENTURA CALLAO

GUAYAQUIL MANZANILLO MX.

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 2,100 TEUS

NAVES

GEORGE WASHINGTON BRIDGE GREENWICH BRIDGE SAN FRANCISCO BRIDGE

MXP MEXICO - PANAMA SERVICE NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAPAG LLOYD

COSMOS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

CALLAO IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO

FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 2,078 TEUS

GUAYAQUIL LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MX.

NAVES

MX.

CANBERRA EXPRESS CONTI SALOME WELLINGTON EXPRESS

PUERTO HUB

NAVES

MANZANILLO,

ATACAMA AGENTE PORTUARIO

MAERSK PERU

IAN TAYLOR

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

Balboa Esmeraldas Callao

FLOTA : 02 NAVES

Callao Iquique Arica Paita Balboa

DIRECTO

Susanne Schulte Kiel Trader Helene S

CAPACIDAD : 2,483 - 2,524 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

INCA SHUTTLE NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 1,284 - 1,740 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA PANAMA

ABRIL - MAYO 2016

NAVIERA

AGENTE NAVIERO

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

EM HYDRA HANSA COBURG HANSA MEERSBURG STADT JENA

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

ACW SERVICE NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 03 NAVES

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

BUENAVENTURA BALBOA CENTRO AMERICA NORTE AMERICA EUROPA

BALBOA

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

NAVES

ER CALAI MOL INCA RIO TAKU

GPX - PAITA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 01 NAVE CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA

PAITA BALBOA EE.UU. EUROPA

NAVES

MAGARI

PAX PANAMA ANDEAN EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

VALPARAISO CALLAO PAITA BUENAVENTURA BALBOA

PUERTO HUB

BALBOA

NAVES

ER CALAIS MOL INCA RIO TAKU

PAX 2 PANAMA ANDEAN EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE

ABRIL - MAYO 2016

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA

BALBOA PAITA GUAYAQUIL BALBOA CENTRO AMERICA EE.UU. AUSTRALIA ASIA

NAVES

ALIOTH APL MANAGUA MERCS JAFFNA

PWS PANAMA WES COAST OF SUDAMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVE CAPACIDAD : 2,200 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

COLON PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO IQUIQUE

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

SAN ANTONIO MATARANI CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA COLON PANAMA CARIBE USA BRASIL EUROPA ASIA

PUERTO HUB

COLON PANAMA

NAVES

CARIBBEAN SEA HANSA ARENDAL HANSA RONNEBURG ZENIT

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