Logista 17 by Revista Logista

PUBLICACIÓN BIMENSUAL JULIO - AGOSTO 2014

AÑO 4

N°17

CAMIONES La fuerza del transporte

MTC y APPROLOG ER

TUR

A E XC

A IV

TUR

A E XC

Por: Xavier Farrés

Desarrollos en la cadena del sector de alimentos y bebidas

Organizan Conferencia en Arequipa

ESCÁNER

JULIO - AGOSTO 2014

SUMARIO

CRÉDITOS Director General Tulio Gallese Díaz Editor General Alberto Ku King Sánchez akuking@revistalogista.com Prensa Juan José Díaz Avila Jackeline Carrillo Campos Dpto. Comercial Olga Torres otorres@revistalogista.com Gladys Huaroto Rojas Oswaldo Cabrera H. ventas@revistalogista.com Administración y Finanzas Jennifer Paz Calderón jpaz@revistalogista.com

Itinerarios y Logística itinerarios@revistalogista.com Fotografía Eric Dañino Editorial Arroba Diseño y Diagramación Paola Cárdenas Arzubiaga Suscripciones suscripciones@revistalogista.com Dirección y Teléfonos Calle Cura Muñecas 187, San Isidro Teléfonos: 222-6250

LOGISTA es una publicación bimensual de Editorial Arroba S.A.C. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 16807 La edición de la revista LOGISTA es impresa en los talleres gráficos de Forma e Imagen en Av. Arequipa 4558, Miraflores. Derechos de Reproducción: El material de esta publicación no puede ser reproducido sin nuestra previa autorización. Las opiniones y conceptos emitidos en nuestros artículos son de exclusiva responsabilidad de sus autores.

Escáner

Camiones y su importancia en la logística de hoy

GPS Eficiencia en la gestión logística

Fichas Técnicas

Cobertura Perú Cargo Week 2014

PERUMIN 32 CONVENCIÓN MINERA

Sección Guía Marítima

COLABORADORES

Dicotomía en la multa por incorrecta clasificación arancelaria

Tendencias, futuro y realidades del Sector Logístico

GPS en el Perú

Estudio de competitividad en el transporte por carretera

“Necesito un operador logístico” ¿Cuál es el más indicado?

Haciendo realidad la Guía Aérea Electrónica de Carga

Desarrollos en la cadena del sector de alimentos y bebidas

Costo de la logística equivale al 10% del PBI de un país

Por: Javier Oyarse

Por: Karim Salmón

Por: Víctor Marquina

Por: Ignacio Soret

Por: Carlos Miguel Delgado

Por: Ramón Jiménez

Por: Xavier Farrés

Por: GS1 Perú

Con el apoyo de:

Peru

EDITORIAL

Hacia dónde vamos A diario vemos un gran número de vehículos de carga en una pésima condición transitando por las calles y muchos nos hemos preguntado si están autorizados a circular. Es más, muchas veces, cuando estamos cerca de un camión, instintivamente nos alejamos porque creemos que en algún momento la carrocería se desprenderá o seremos parte de las estadísticas de víctimas por accidentes con este tipo de vehículos. La situación actual del transporte terrestre de mercancías es compleja. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) estima que existen más de un millón de vehículos que realizan este servicio, de los cuales, muchos son personas naturales y empresas informales. Solo en empresas formales, el Centro de Investigación y de Asesoría del Transporte Terrestre – CIDATT estima que existen alrededor de 190 mil unidades circulando por la red vial nacional. De este número se calcula que existe un promedio de 3 unidades por empresa. Todos estos vehículos circulan por los más de 23 mil kilómetros de extensión que tiene la Red Vial Nacional (RVN), siendo el 58% de estos vías pavimentadas. Imaginemos entonces lo caótico que se vuelve el tránsito en zonas urbanas, donde el transporte nacional de carga atraviesa los poblados y ciudades, generando no solo pérdidas de horas/ hombre, sino exponiendo altamente la seguridad de los ciudadanos. ¿Por qué existe tanta oferta de servicios de transporte? Pues la respuesta es sencilla, porque hay demanda. Estas personas que brindan el servicio de transporte que no pagan impuestos, por lo que sus costos se reducen significativamente, siendo atractivos para sus potenciales clientes. Se habla mucho de implementar sistemas de transporte masivo de carga. El cabotaje por ejemplo, es la opción más económica y eficiente para transportar mercancías dentro de un país, pero qué pasa cuando este tema pasa a convertirse en un fenómeno social, donde si se implementa el cabotaje y/o transporte ferroviario, muchos de estos dueños de camiones se verían perjudicados. En esta edición queremos ayudar a profesionalizar la actividad del transportista terrestre y de las empresas del rubro. Contaremos con fichas técnicas de la oferta de vehículos comerciales, para que quienes tomen las decisiones opten por modernizar sus flotas y ser más eficientes. En el Perú tenemos que buscar soluciones a largo plazo. Ampliar un carril no soluciona el tránsito vehicular, se tienen que crear corredores exclusivos para carga e implementar infraestructura multimodal que generaría eficiencia a la operación logística del país.

Alberto Ku King Sánchez Editor General

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

COSTOS LOGÍSTICOS REPRESENTAN EL 10% DEL PBI PERUANO John E. Bell, profesor de la Universidad de Tennessee que visitó el Perú invitado por GS1 Perú, declaró que el costo de la logística significaría un 10 a 12 por ciento del PBI y puede reducirse en un 30% aplicando estrategias modernas del control de gastos en el transporte y almacenamiento. “El transporte representa un alto porcentaje del costo de la logística, una porción bastante grande del PBI de un país. Gastamos mucho dinero en infraestructura, transporte y gasolina, lo que para las empresas también representa amarrar enormes inventarios y tener productos sin vender”, señaló durante un diplomado internacional. Agregó que en la logística moderna se busca movilizar las mercaderías del almacén a los centros de distribución sin pérdida de tiempo; y también eliminar toda actividad que no crea valor. Para ello, la Filosofía Lean y el Six Sigma nos muestran que se pueden eliminar “desperdicios” que existen en la cadena de suministro, particularmente en el transporte.

JUNGHEINRICH PRESENTA NUEVA GENERACIÓN DE AUTOELEVADORES CON MOTOR DE COMBUSTIÓN INTERNA Jungheinrich presentó una generación completamente rediseñada de autoelevadores impulsados con motores con combustión interna -CI-, en el marco de CeMAT (mayo de 2014, en Hanóver). Diseñados y fabricados en Alemania, confiables y fuertes, aseguran un promedio de rendimiento muy por encima de la media, a la vez que consumen poco combustible. La nueva generación soporta cargas de hasta 3.500 kilogramos, con un máximo de altura por carga de 7,5 metros. Asimismo, son adaptables a operaciones difíciles en diferentes zonas climáticas. “Usamos motores industriales, probados y testeados en todo el mundo en la construcción de maquinaria pesada, ya que ofrecen un alto torque con bajas revoluciones”, dijo Marek Scheithauer, jefe de gestión de producto para montacargas impulsados con motores de combustión interna.

ADEX: PROYECCIÓN DE EXPORTACIONES PARA ESTE AÑO CERRARÍA CON CONTRACCIÓN DE -2.8% Conocidas las cifras de las exportaciones de abril, que revelaron una caída de -13% respecto a similar mes del año pasado, la Asociación de Exportadores (ADEX) confirmó la impresión que se venía forjando en los primeros meses del año, de que el Perú sigue atrapado en una zona contractiva a la que ingresó en marzo del 2012. En ese sentido, ajustó su proyección de exportaciones para este año, estimando que cerraría con una contracción de -2.8%, lo que significaría su cuarta caída en los últimos seis años. En el 2009 lo cerró con una contracción de -12.2%, el 2012 con -0.3% y el 2013 con -8.8%. El presidente del gremio exportador, Eduardo Amorrortu, señaló que la corrección de las proyecciones obedece a que el comportamiento de nuestras ventas al exterior ha sido menor a lo esperado en los cuatro primeros meses del año y a la suma de un factor exógeno como es el fenómeno de El Niño.

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SENASA INTEGRA ACUERDO INTERNACIONAL DE COOPERACIÓN EN CARGAS Y BIOSEGURIDAD El Servicio Nacional de Sanidad Agraria del Perú (Senasa) se convirtió en miembro del Acuerdo Internacional de Cooperación en Cargas y Bioseguridad (ICBBA), lo que permite a la entidad fortalecer sus capacidades en tratamiento de fumigación para beneficio de las agroexportaciones peruanas, señaló hoy el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri). De esta manera, Perú se convierte en sexto país a nivel mundial en integrar este acuerdo, acompañando a Fiji, Filipinas, Malasia, Papúa Nueva Guinea y Australia. Además, el Senasa también fue reconocido como miembro integrante del Sistema de Fumigación bajo el esquema de Australia (AFAS). Este reconocimiento ocurrió en la reunión de Surabaya (Indonesia). El Acuerdo Internacional de Cooperación en Cargas y Bioseguridad (ICBBA) es el resultado exitoso obtenido con la firma de convenios bilaterales entre Australia y 25 países, sobre la aplicación y gestión del Sistema Australiano de Acreditación de Fumigación (AFAS, por sus siglas en inglés).

BID LANZARÁ PLATAFORMA DIGITAL DE NEGOCIOS PARA PAÍSES DE ALIANZA DEL PACÍFICO El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) informó que pronto lanzará una plataforma digital mediante la cual los empresarios de los cuatro países de la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia, México y Perú) podrán realizar negocios. Estamos a punto de estrenar ya una nueva plataforma a través de Internet para poder seguir con este proceso de congregar con los empresarios y poder intercambiar información, conocimiento, y hacer negocios inclusive en las plataformas virtuales, señaló la representante del BID en México, Mercedes Aráoz. Para este proceso el BID viene coordinando acciones con las agencias de promoción económica y comercial de los cuatro países de la Alianza del Pacífico: ProChile, ProExport de Colombia, ProMéxico y Promperú. El BID, a través de su sector Integración y Comercio, señaló su interés de seguir implementando todo el apoyo que dan a las agencias de promoción económica y comercial como son ProMéxico, ProChile, ProExport y Promperú.

MEGA PROYECTOS MINEROS EMPIEZAN A DINAMIZAR ECONOMÍA, AFIRMA SCOTIABANK Existen razones válidas para que el Gobierno y la mayoría de analistas piensen que la economía crecerá más en la segunda mitad de este año por la mayor producción minera y en el 2015 el impacto sería incluso mayor, estimó hoy Scotiabank. La razón principal es la mayor producción minera conforme los proyectos empiecen a entrar en operación, pues estamos pasando de una etapa de inversión a otra de producción", señaló el gerente de estudios económicos de Scotiabank, Guillermo Arbe. Indicó que el registro de la producción de Toromocho se ha demorado, pero se va a concretar este año y la capacidad plena debe alcanzarse antes de fin de año. "El incremento de 8.5 por ciento en la producción de cobre en el 2014 debería superar largamente el agotamiento de algunas minas y la reducción de la producción de la minería ilegal de oro", anotó.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

PROYECTOS EN TRANSPORTES Y COMUNICACIONES TENDRÁN ENORME IMPACTO EN DESARROLLO El ministro de Transportes y Comunicaciones, José Gallardo, señaló que los proyectos de inversión del Gobierno en los sectores transportes y comunicaciones tendrán un enorme impacto en el desarrollo del país en los próximos años. El titular del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) indicó que los proyectos que han sido adjudicados en los últimos tres años y los que se tienen en cartera, van a tener un impacto enorme en la economía rural. "La carretera longitudinal de la sierra, por ejemplo, va a darle coherencia a una región que tiene un Producto Bruto Interno (PBI) per cápita que es menor a la mitad que el PBI de la costa, donde la infraestructura es mejor", apuntó. Gallardo anotó que se trata de un enorme esfuerzo del Gobierno para tener un desarrollo más equitativo. "Es por esta razón que continuará expandiendo agresivamente la infraestructura, para tener un país con mayor crecimiento, desarrollo y equidad", añadió finalmente.

MINISTERIO DE TRANSPORTES Y APESEG COORDINAN IMPLEMENTACIÓN DE SOAT DIGITAL El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) tiene en agenda evaluar la implementación de un certificado digital para el Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT), lo cual viene coordinando con la Asociación Peruana de Empresas de Seguros (Apeseg), informó esta entidad. La aprobación del SOAT Digital permitiría contar con una herramienta que agilice el proceso de compra y venta, disminuyendo las probabilidades de error, haciendo el registro más rápido y transparente y reduciendo los costos operativos para todos los involucrados. El objetivo de esta plataforma sería el registro en línea de las ventas a nivel nacional, permitiendo la eliminación de las especies valoradas (calcomanías) y ampliando la cobertura del SOAT a través de su adquisición por medios electrónicos.

MINCETUR ASEGURA QUE SIGUE FIRME DEFENSA ANTE TRABAS COMERCIALES EN LA REGIÓN La titular del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), Magali Silva, manifestó que el Gobierno está defendiendo las exportaciones peruanas frente a las barreras injustificadas que vienen afrontando en la región, siendo uno de ellos el caso con el vecino país del Ecuador. En ese sentido, recordó que el 6 de junio pasado la Secretaría General de la Comunidad Andina (CAN) publicó la Resolución 1695 calificando como restricción al comercio subregional a las medidas impuestas por Ecuador mediante la Resolución 116 de COMEX, otorgándole 15 días hábiles para levantarlas, fecha que se cumplió el 27 de junio último. Cabe precisar que el Comité de Comercio Exterior (COMEX) es el organismo del gobierno ecuatoriano que aprueba las políticas públicas en materia de política comercial. Sin embargo, como parte del debido proceso, Ecuador dispone de un plazo de 45 días desde la publicación de la citada Resolución 1695 para presentar un recurso de reconsideración.

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MTC APROBÓ NUEVOS FORMATOS DE PAPELETA El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) anunció la aprobación de nuevos formatos de papeletas que se aplicarán a los conductores que infrinjan las normas de tránsito. Dichos formatos se aprobaron vía la resolución directoral del MTC publicada en el diario oficial El Peruano, con la firma del director general de Transporte Terrestre, José Luis Qwistgaard Suárez. En ella se indica que la sanción recaerá en choferes de la red vial vecinal, rural y urbana, departamental, regional y nacional que irrespeten las normas de tránsito. En la misma norma también se aprobó el formato de papeleta del conductor por medios tecnológicos. De acuerdo con la resolución, las municipalidades provinciales y la Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías (Sutran) podrán adecuar los formatos a las disposiciones normativas que se expidan.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

ARGENTINA, SEDE DEL MAYOR EVENTO PORTUARIO

El Congreso de la AAPA -que convoca anualmente a más de 350 líderes del sector-, tendrá como epicentro la triple frontera entre Argentina, Paraguay y Brasil, y contará con el majestuoso marco de las Cataratas del Iguazú Puertos Latinoamericanos y empresas vinculadas al sector se preparan para la Cumbre Anual en Iguazú, Misiones, del 26 al 29 de Agosto, bajo la consigna "LA INTEGRACIÓN HEMISFÉRICA CON LOS PUERTOS LATINOAMERICANOS COMO CLAVE DEL DESARROLLO REGIONAL". La actividad es convocada por la Asociación Americana de Autoridades Portuarias – AAPA, el Gobierno de Misiones, los Puertos de Bahía Blanca, Buenos Aires, La Plata, Madryn, Quequén, Rosario, y el Consejo Portuario Argentino. Para la Conferencia Inaugural se han invitado al Ministro de Obras Públicas y Comunicaciones de Paraguay, Ramón Jiménez Gaona; al Ministro de la Secretaría de Puertos de la Presidencia de la República del Brasil, Antônio Henrique Pinheiro Silveira, y al Ministro de Interior y Transporte de la República Argentina, Florencio Randazzo; de quienes se espera que presenten las políticas de inversión en infraestructura y desarrollo portuario que están implementando en cada uno de sus países.

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El programa contempla dos módulos especialmente dedicados a tratar el tema de las Hidrovías y los Puertos Fluviales, teniendo en cuenta que el encuentro se desarrolla a la vera del Paraná, uno de los ríos más importantes del mundo en el tema del desarrollo hidroviario. Hay gran interés en la participación de referentes y autoridades del ámbito portuario internacional, entre los que se destacan: Kurt Nagle, Presidente de la AAPA; Robert West, Estratega Principal de WorleyParsons; Franc Pigna, Gerente Director de AEGIR; Carlos Gallegos, Asesor de Puertos del Estado; Raúl Torre Gamboa, Director General de la API Puerto Progreso; Paulo André Castro Holanda, Director Presidente de Companhia Docas do CEARÁ; Jorge Durán, Secretario de la Comisión Interamericana de Puertos; Allan Hidalgo Campos, Presidente, de la Junta de Administración Portuaria y Desarrollo de la Vertiente Atlántica de Costa Rica; Tay Yoshitami, CEO del Puerto de Seattle; Francisco Javier González Silva, Presidente del Directorio de Empresa

Portuaria Arica; Hans Hesen, Director comercial para Latinoamérica de IHC Merwede; Carlos Urriola, Gerente General de Manzanillo International Terminal; Juan Carlos Montás, Viceministro de Obras Públicas y Comunicaciones y Presidente del Consejo de Administración de la Autoridad Portuaria de República Dominicana; Augusto García Rodríguez, Director Ejecutivo de la Corporación Autónoma Regional del Río Grande de la Magdalena; Ricardo Dos Santos, Presidente de Cámara de Terminales y Puertos Privados de Paraguay; Régis Soenen, Director de Ordenamiento territorial y Medio Ambiente del Puerto de Rouen; Alberto Díaz, Presidente de la Administración Nacional de Puertos de Uruguay; Horacio Tettamanti, Subsecretario de Puertos y Vías Navegables de la República Argentina; Héctor Alfredo Duarte Chávez, Presidente de la Administración Nacional de Navegación y Puertos de Paraguay; y Mário Povia, Director de la Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ – Brasil Los Puertos Argentinos, tendrán un espacio especial, en el que presentarán su enfoque sobre su integración con América Latina y el Mundo. El panel, estará compuesto por Hugo Borelli, Presidente del Directorio del Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca y Presidente de la Delegación Latinoamericana de AAPA; Sergio Borrelli, Interventor de la Administración General de Puertos y Presidente del Consejo Portuario Argentino; Marcos Nicocia, Presidente de la Administración de Puertos de Puerto Madryn; Mariano Goyenechea, Presidente del Directorio del Consorcio de Gestión de Puerto La Plata; Martín Caraffo, Presidente del Directorio del Consorcio de Gestión de Puerto Quequén y Ángel Elías, Presidente del Directorio del Ente Administrador de Puerto Rosario.

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DICOTOMÍA EN LA MULTA POR INCORRECTA CLASIFICACIÓN ARANCELARIA El levante aduanero es el acto por el cual la autoridad aduanera autoriza a los interesados a disponer de las mercancías de acuerdo con el régimen aduanero solicitado; para lo cual deben cumplirse las siguientes condiciones:

Dr. Javier Gustavo Oyarse Cruz Docente ESAN, UPC y USMP.

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a) Que se haya pagado la totalidad de la deuda tributaria aduanera originada por el despacho de importación que incluye a la percepción anticipada del Impuesto General a las Ventas. b)Que se haya dejado sin efecto alguna medida preventiva dictada sobre la mercancía si fuera el caso c) Que la autoridad aduanera haya concedido el levante. En las próximas líneas analizaremos las implicancias de la infracción

aduanera cometida por el despachador de aduanas al clasificar de manera errónea la mercancía. Infracción por incorrecta clasificación arancelaria El despachador de aduana luego de recibido el mandato de parte del dueño o consignatario de la mercancía, debe proceder a analizar la documentación y proceder a destinar la misma al régimen aduanero de importación para el consumo. En esta etapa la legislación aduanera le atribuye al agente de aduana la responsabilidad de clasificar correctamente la mercancía conforme a las reglas generales para la interpretación de la nomenclatura; siendo por lo tanto pasible de incurrir en infracción en caso no cumpla con esta responsabilidad. Así tenemos que el numeral 5) del inciso b) del artículo 192° de Ley General de Aduanas, precisa la siguiente tipificación para dicha infracción: Artículo 192º.- Infracciones sancionables con multa Cometen infracciones sancionables con multa: (…) b) Los despachadores de aduana, cuando: ( …) 5. Asignen una subpartida nacional incorrecta por cada mercancía declarada, si existe incidencia en los tributos y/o recargos; (....). Queda claro entonces que esta infracción es imputable al despachador de aduana y tiene su origen en la incorrecta la asignación de la subpartida nacional aplicable a la mercancía declarada, siempre que ésta tenga incidencia en la determinación de la obligación tributaria aduanera y de ser el caso de los recargos correspondientes , por lo es válido suponer que en caso el error en la clasificación arancelaria, no tenga como consecuencia un mayor pago de tributos, entonces dicha

conducta no es sancionable. Dicotomía generada por esta infracción aduanera Teniendo en cuenta que esta infracción se comete durante el trámite del despacho aduanero, tenemos entonces que le corresponde al agente de aduana gestionar la subsanación de la misma realizando las siguientes acciones: 1. Rectificar electrónicamente la subpartida nacional consignada erróneamente en la Declaración Aduanera de Mercancías (DAM). 2. Pagar la multa siendo posible acogerse al beneficio de rebajas ya sea invocado el régimen de incentivos o el régimen de gradualidad. 3. Solicitarle al importador que efectúe el pago de los tributos y/o recargos diferenciales originados por la incorrecta asignación de la sub-partida nacional. En esta misma línea de pensamiento tenemos al Tribunal Fiscal que ha emitido las Resoluciones N.° 19118A-2013 y 00781-A-2014 precisando que para los fines propios del régimen de incentivos, la rectificación de la declaración aduanera y el pago de los tributos no se encuentran en la misma esfera de la responsabilidad del despachador de aduanas. Precisando que al incurrir en la infracción de asignar una subpartida nacional incorrecta, la subsanación de la citada infracción no se da con el pago de los tributos diferenciales, ya que ésta es una consecuencia que es independiente de la infracción, señalando que si bien lo que origina la infracción y la correspondiente multa, así como los tributos dejados de pagar, es la asignación incorrecta de la subpartida nacional; debe tenerse en cuenta que por su propia naturaleza, el tributo y la multa obedecen a distintos responsables. Nosotros compartimos dicha opinión, dado que al cometerse esta infracción se presenta una dicotomía entre el agente de aduana y el importador, en razón a que el pago de los tributos diferenciales corres-

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ponde asumirlo al dueño o consignatario de la mercancía en su calidad de contribuyente; en cambio, la multa por incorrecta asignación de la subpartida nacional se le atribuye de manera expresa al despachador de aduana en su calidad de infractor. Reacciones del infractor y contribuyente frente a esta infracción Luego de haberse detectado esta infracción, el escenario ideal sería que tanto el infractor como el contribuyente acepten dócilmente las consecuencias de la incorrecta clasificación arancelaria y decidan juntos acudir a una entidad bancaria a pagar la multa y los derechos diferenciales y de ese modo obtener el levante aduanero . Pero no es lo común, por lo que nos permitimos mencionar a continuación algunas reacciones tanto del agente de aduana como del importador frente a las consecuencias de esta infracción: a) El dueño o consignatario de la mercancía decide pagar los derechos diferenciales pero el despachador de aduana muestra su desacuerdo reclamando la multa, b) El dueño o consignatario no está de acuerdo con el cambio de la subpartida nacional y decide reclamar oponiéndose al cobro de los derechos diferenciales, pero el despachador de aduana decide pagar la multa acogiéndose al régimen de incentivos. c) Tanto el despachador de aduana como el dueño o consignatario se oponen a la rectificación de la subpartida nacional y reclaman los derechos diferenciales así como la respectiva multa. En cualquiera de los supuestos anotados en el párrafo precedente, es importante tener en cuenta que conforme al marco normativo aduanero vigente, el deudor tributario en la importación (el importador, dueño o consignatario) es el responsable de los derechos diferenciales y/o derechos antidumping

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dejados de pagar; mientras que la multa que se origina por dicha infracción es atribuida al despachador de aduana.

Vale decir que la responsabilidad del despachador de aduana, producto de la incorrecta asignación de la subpartida nacional, está referida únicamente al pago de la multa; no estando condicionado en modo alguno al pago de los derechos diferenciales". Tenemos entonces que no es jurídicamente válido condicionar la solicitud de acogimiento al régimen de incentivos presentada por el agente de aduana al previo pago de los tributos diferenciales, dado que el pago de los precitados tributos es responsabilidad del importador; por lo que bajo este criterio, debe entenderse que la cancelación de la multa supone la subsanación de la infracción cometida para efecto del acogimiento a los beneficios de rebaja de multas contenidos tanto en el régimen de incentivos como en el régimen de gradualidad de sancio-

nes aduaneras. Siguiendo en la misma línea de pensamiento podemos deducir válidamente que en contrapartida, tampoco es correcto condicionar el levante aduanero de la mercancía al pago de la multa por asignación incorrecta de la subpartida nacional, en caso el dueño o consignatario haya cumplido con pagar todos los tributos diferenciales y el despachador de aduana se niegue a pagar la referida multa o lo impugne . A manera de conclusión Como hemos podido apreciar, surgen diversas implicancias frente a la multa impuesta al despachador de aduanas por clasificar de manera errónea una mercancía, siendo necesario en este caso tener en cuenta que la dicotomía generada por esta infracción aduanera puede resolverse de manera sencilla si partimos del criterio que son responsabilidades diferentes las que deben asumir el despachador de aduana y el dueño o consignatario de la mercancía. En consecuencia, cualquiera sea la reacción de alguno de los operadores de comercio exterior mencionados anteriormente, es necesario tener en cuenta que: a) La solicitud de acogimiento al régimen de incentivos presentada por el despachador de aduana en el caso particular de las infracciones previstas en el numerales 4 y 5 del inciso b) del artículo 192° de la Ley General de Aduanas no está condicionada al previo pago de los tributos diferenciales, en caso que el importador se niegue a pagar los tributos y/o lo impugne. b) El levante aduanero de la mercancía no está condicionado al pago de la multa por asignación incorrecta de la subpartida nacional, en caso el dueño o consignatario haya cumplido con pagar todos los tributos diferenciales pero el despachador de aduana se niegue a pagar la referida multa y/o lo impugne.

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TENDENCIAS, FUTURO Y REALIDADES DEL SECTOR LOGÍSTICO

Hoy en día la importancia del acceso a la información en tiempo real es fundamental para el éxito de las operaciones de transportación y logística, tanto para el transporte de carga, como el de pasajeros. Empresas de todo el mundo han descubierto el valor de la movilidad al realizar negocios. Se ha demostrado que con un equipo móvil en la mano que proporciona voz y conexión a la red de datos de la empresa en tiempo real, las ventas de campo se ven aumentadas considerablemente y los trabajadores de la compañía se hacen más eficientes, lo que se traduce en la mejora de la competitividad de las empresas.

Karim Salmón Gerente de Canales de Soluciones de Movilidad para Perú y Bolivia, Motorola Solutions.

Por ejemplo, nuestros estudios arrojan resultados en que las soluciones de movilidad en las flotas de transporte generan una ahorro de 54 horas/hombre por semana, un 100% de mejora de entregas a tiempo, un 20% de aumento de utilización de almacenes, 43% de mejora en el ciclo de tiempo de la cadena de suministro, 16% de ahorro en combustible, entre otros índices de productividad. El negocio de Transporte y Logística se basa en el desplazamiento de personas, de inventario, o de carga en el aire, tierra o mar, o por periodos cortos o prolongados en el almacén; donde el buen funcionamiento del negocio depende de la exactitud de la información, así como de los contenedores escaneados y millas cubiertas, entre otros. En flotas de transporte de grandes embotelladoras verificamos que los conductores pueden hacer unos 25% más de paradas por día, mientras clientes en el rubro de couriers afirman “Hemos ahorrado cerca de 30 minutos por entrega en terminales, lo que permite ahorros de millones de dólares por aumento de eficiencia.” Impacto en la cadena de abastecimiento La mayoría de los fabricantes o maquilas, realizan inversiones millonarias en herramientas, maquinaria y

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técnicos para mantener sus operaciones funcionando de manera eficiente y sin problemas. Sin embargo, cualquier imprevisto o falla en los procesos de logística y transporte afecta directamente el proceso, independientemente de la eficiencia que exista al interior de las fábricas, costándole a las empresa miles de dólares por cada minuto de tiempo de inactividad. Para minimizar este tipo de riesgos y mejorar el rendimiento de los activos, existen soluciones de movilidad para automatizar los procesos manuales y aplicar herramientas de gestión, que garanticen la exactitud de la información sobre los activos, en un sistema de seguimiento, además de permitir un costo efectivo al cumplir las normas y estándares de esta industria. De esta manera, mediante la automatización en la recolección de datos en campo se busca reducir el error humano en el uso tradicional del papel y lápiz y en su posterior traslado a los sistemas de la compañía por medios también manuales. Las soluciones de movilidad incrementan así la exactitud de la información, ahorrando tiempo y aumentando la productividad. Se logró mejora de rotación de inventarios, mejora de la productividad del almacén y la reducción de errores. Clientes del rubro logístico reconocen esto, y nos dicen: “Hemos

fronteras en términos de impedimentos y prohibiciones a la circulación de capitales, bienes y servicios.

ganado más negocios pues podemos demostrar una solución tecnológicamente perfecta.” Con dichas soluciones, los activos se pueden localizar automáticamente, proporcionando a gerentes y directores la tranquilidad de saber que sus decisiones en tiempo real están basados en datos actuales y precisos. En otras palabras, se obtiene toda la información necesaria de forma inmediata, ya que ésta se encuentra almacenada en la red y los informes pueden ser generados según sea necesario y en forma oportuna. La minimización de la introducción manual de datos, ayuda a aumentar la calidad de la información y a mejorar la precisión de la misma, debido a que los informes pueden ser generados automáticamente. Otra área donde puede aumentar la calidad es en el servicio al cliente, ya que proporciona una visibilidad completa en la cadena de suministro, donde destacan: • La reingeniería de procesos y operaciones • El desarrollo de nuevas infraestructuras, centros de distribución y almacenes • Implementaciones tecnológicas • Capacitación especializada del personal

En los países más avanzados esta visión depende del grado de incorporación de la tecnología o de las llamadas TICs a la actividad del sector. Si bien la tecnología es un factor determinante en análisis del sector, también se deben analizar variables igualmente importantes como el nivel de formación de los recursos humanos, factores que actúan como freno o impulsores en la actividad del sector, factores sociales, ambientales, económicos etc.

Nosotros en realidad hemos ganado negocio porque hemos sido capaces de demostrar una tecnología de soluciones perfecta”. En este sentido, la globalización es un factor determinante en el crecimiento económico mundial, como consecuencia del debilitamiento de las

Globalización y Tendencias Desde sus inicios, el proceso de la globalización es irreversible; sin embargo, la aparición de nuevos actores como China y la India, introducirá unas normas de juego diferentes y hará que este proceso se convierta en algo más plural, donde el poder económico se redistribuya. A medida que las empresas se globalizan y la presión sobre los recursos naturales aumentan, se hace más notoria la necesidad de las empresas por replantear su forma de producir, comercializar y distribuir sus productos a nivel mundial, lo que promueve una adaptación a la nuevas reglas en los hábitos de los consumidores, teniendo un fuerte impacto en todas los sectores de la economía. Pero es en el sector de la logística donde probablemente éstos cambios tengan mayor incidencia, sobre todo si se toma en cuenta que de este sector depende el manejo de insumos desde su origen, pasando por procesos de transformación y hasta los consumidores finales; añadiendo también el manejo de los residuos generados por el consumo de dichos productos, lo que se conoce en la actualidad como logística inversa. Por ello, se presentan tendencias que claramente marcan el destino de una organización como: • La aceleración y consolidación de la Globalización • El cambio en el Perfil del consumidor en los próximos 10 años. • El crecimiento de la presión sobre los recursos naturales. • La fiscalización al comportamiento y papel de las grandes empresas • La polarización de los mercados. • La adopción de la tecnología • El impacto en la cadena de abastecimiento • La logística Inversa • Demografía, perfiles del habitante y la demanda del futuro • Conflictos Sociales y Terrorismo

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

CAMIONES SU IMPORTANCIA EN LA LOGÍSTICA DE HOY

“Los camiones son un punto importante y el medio de transporte más usado básicamente por el peso y volumen de carga. Además pueden llegar a todos los puntos del mapa terrestre, a diferencia de barcos, trenes o aviones”.

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Existen muchos tipos de transportes pero los que llegan sin mayor problema a cualquier lugar del mundo son los camiones. Para la culminación de un proceso logístico con éxito, es fundamental prever el tipo de transporte. La decisión depende en primer lugar de la distancia entre el origen y el destino. Luego se toma en cuenta la oferta, según las políticas del país y sus necesidades geográficas y económicas. Y tercero, se incluye el lugar del destino final del producto. Teniendo en cuenta estos aspectos, el transporte puede variar entre aéreo, marítimo o terrestre, pero sea la opción que se elija, siempre se necesitará de los camiones de carga para llegar al cliente final, porque es el transporte más flexible. Por eso para las empresas ya dejó de ser un “mal necesario” y ahora son considerados como “la imagen” más importante de la empresa ya que ellos son quienes tienen contacto con el cliente. Los camiones son un punto importante y el medio de transporte más usado básicamente por el peso y volumen de carga. Además pueden llegar a todos los puntos del mapa terrestre, a diferencia de barcos, trenes o aviones. Así que la mejor solución en cuanto a costos y beneficios es que las empresas generen alianzas y hagan de los transportistas “socios estratégicos”. Lo cual es relevante, porque va de la mano asumir que el transporte es estratégico. El transportista define el proceso crucial y final En la actualidad, el servicio es el único elemento diferenciador en los mercados. Hoy en día y el transporte es una pieza vital en ese logro, ya que se considera, el tiempo de envío, el estado final de los productos en su recepción y el trato del personal de transportes y operarios. Sin esto, la pérdida del cliente es un hecho seguro. Entonces hay que analizar que las personas finales que tienen el con-

tacto con los clientes no son los empleados de finanzas, ni los gerentes en general o algún jefe de ventas al momento de la entrega, sino que son los chóferes y ayudantes en el despacho. Es por ello que deben estar alineados con las empresas y prestar un buen servicio ya que pueden inducir o cohibir una nueva compra a futuro. Dejan de ser chóferes o ayudantes para convertirse en parte de la empresa proveedora. De ahí su gran importancia. Por esta razón la tarifa pasa a segundo plano, si se trata de cumplir con el plazo que se pactó con el cliente. Lo verdaderamente relevante o clave, no sólo es que el transporte sea veloz, sino lo que importa es que esté en línea con la “Promesa al cliente”. No hay tarifa de transporte más conveniente, si el cliente es capaz de valorarla a través de su necesidad. Cinco consejos importantes en el Transporte Carretero Dado que la modalidad de transporte más usada en el mundo para abastecer a clientes es el camión, se deben considerar los siguientes cinco aspectos al momento de elegir un transporte de este tipo: 1. Round Trip versus One Way: Contratar en lo posible transportes que tengan retornos propios con otras empresas, así el viaje será de ida y vuelta (Round Trip). De lo contrario, será un transporte sin retorno (one way) y lo más probable es que parte del retorno sea traspasado a la tarifa, encareciendo los costos de transporte. 2. Contratos: Que contemplen seguros de carga, accidentes y daños a terceros, en fin, quedar respaldado frente a cualquier eventualidad, ya que la carga es de cada empre-

sa y se puede ver involucrada en situaciones no deseadas. Siempre generar contratos que garanticen la operación. 3. Nivel de Servicio: Medir periódicamente el nivel de servicio prestado por el transporte, generando encuestas de satisfacción que involucren a los clientes, a los centros de distribución y a las áreas comerciales; así se tendrá un monitoreo que a la larga beneficiará con un aumento del nivel de servicio final a los clientes. 4. Polinomio de Reajustabilidad: Este debe involucrar por ejemplo el petróleo, los neumáticos y el dólar, al menos 3 aspectos de los costos de transporte que influyan en la tarifa final. Con el fin de evitar subjetividades y no pagar “ineficiencias” en la tarifa de transporte. 5. Imagen y seguridad: El transporte es siempre la cara visible final con los clientes, estos deben cumplir estándares de buena imagen, limpieza de los equipos y sobre todo seguridad, en aspectos tales como horas de conducción, control de velocidad vía GPS y equipos de carga y descarga cuando lo amerite, en lo posible generar todas las condiciones de seguridad en los ayudantes de carga de ser necesario. La tecnología también ha permitido reemplazar el tradicional Sistema de Localización Automática de Vehículos (AVL), para el control de la flota de camiones, por los Sistemas GPS que al permitir la localización exacta de las unidades de carga permiten a los usuarios tener un mejor manejo de las cargas y disminuir los costos de combustible, debido a que los camiones no se desvían de sus rutas y no hay siniestros por concepto de pérdidas, daños o deterioro de la carga que transportan. Este importante transporte ha evolucionado y perdurará el tiempo, si además consideramos que los costos de mano de obra para la carga y descarga de camiones son mucho menores que los de trenes, naves o aeronaves.

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LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN LA VANGUARDIA Las nuevas exigencias del mercado han generado que las empresas reestructuren sus procesos logísticos, incluyan nuevas tecnologías y sean más personalizadas.

El crecimiento acelerado de la industria automotriz y la constante presión por la reducción de costos (que son entre 5 y 10% de los ingresos de manufactura), son dos tendencias de este sector que exigen un suministro más esbelto y adaptable, de acuerdo con el estudio “El nuevo híbrido en la cadena de suministro del sector automotriz: operaciones esbeltas y resilientes”, desarrollado por DHL. Debido a este fenómeno, las empresas del sector están ajustando sus

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procesos de manufactura con la finalidad de producir varios modelos de vehículos o plataformas en una sola planta, para ganar flexibilidad, reducir costos y utilizar mejor la infraestructura de producción. Así como localizar nuevas plantas para los fabricantes originales de equipos y proveedores que estén más cerca de los mercados finales, como parte de un modelo de producción geográficamente regionalizado. Estas tendencias están impactando la cadena de suministro de la indus-

tria automotriz, por lo que es necesario que las compañías del sector re-evalúen el enfoque con el que operan sus procesos logísticos. De lo contrario, corren el riesgo de asumir daños críticos en sus negocios si no están en condiciones de anticipar y responder a la creciente incertidumbre y la vulnerabilidad ante factores como la volatilidad económica, los desastres naturales y la inestabilidad política. La industria del automóvil adquirió singular importancia debido a su

constante crecimiento, lo que generó que cada vehículo no sólo se componga entre 2 mil y 6 mil partes, sino que ahora se le suma la injerencia de los gustos y necesidades de los consumidores, generando una dinámica y necesidades de alta exigencia para los operadores del sector. Profesionalización y Logística sofisticada Los recursos humanos y su capacitación en las nuevas tecnologías para optimizar la recopilación de la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, fueron las claves que han permitido el conocimiento de sus necesidades para poder adelantar una oferta y mejorar la calidad de atención y entrega de las mercaderías. En la actualidad se busca una logística sofisticada, que debe ser controlada de cerca. Una importante estrategia es que el historial del cliente, sus pedidos, y hasta su información financiera, están también siempre disponibles para la fuerza de ventas, tienen la información a mano y actualizada para llevar a cabo negociaciones, lo que hizo que se incremente la expedición de órdenes, con la posibilidad de adelantarse a las necesidades de los clientes. Servicios Todos los servicios son importantes, para las diversas plantas armadoras, pero el transporte marítimo y aéreo, que comúnmente llamamos “Overseas”, está teniendo mucha fuerza en el tema de logística integrada de puerta a puerta, con una distribución a tiempo en cualquier lugar, durante el proceso ya que los clientes cuentan con atención personalizada y con un seguimiento a tiempo real. Nuevas Tendencias En una importante visión global, después de trabajar en la industria automotriz en muchas partes del mundo, Tobías Rinza, Director de Miebach Consulting explica las nuevas tendencias que marcarán la lo-

gística en los años venideros. Viendo el panorama tradicional, una empresa consiste en tres partes fundamentales: abastecimiento, producción y distribución, que impactan considerablemente los aspectos logísticos y los ingresos en la producción y en la distribución. A esto se suma también la exigencia del cliente de tener automóviles cada vez más personalizados, lo que implica una variación en las tendencias del mercado actual y una complejidad significativa para la industria automotriz.

repuestos. Se trata de un tema muy importante. Por otra parte, los ciclos de productos cada vez son más breves, pasando a 4,5 años, que es cuando el producto se cambia. Tenemos nuevos modelos que en este plazo agregan mayor complejidad. Los volúmenes pueden ser los mismos pero en términos de la variedad de piezas, estamos cerca de la duplicación. En la tendencia de tercerización existen cada vez más actores involucrados, hoy se espera que la situación evolucione. Es un gran efecto

Estar a la vanguardia Considerando que la complejidad de productos es cada vez mayor, los productos están más individualizados, las empresas tienen que diferenciarlos para ofrecer algo que les resulte competitivo en el mercado. Sabemos que existen 2000 piezas en un vehículo y hay variables para considerar. En promedio, tenemos de tres a cinco variables por pieza. Esto no solamente hay que llevarlo a la línea de producción, sino también hay que administrarlo en el área de

en la logística porque implica que las demás piezas se tienen que tercerizar de distintos lugares, inclusive de todo el planeta. Costos Los precios de la energía están cada vez más altos y esto afectará a los costos de transporte global. Es decir, en los próximos cuatro años, esperamos un incremento de al menos 9.1% en esta variable y si consideramos el incremento en los costos de infraestructura por ejemplo, en la

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explotación de la planta, este costo se va a incrementar, aproximadamente un 8% en los costos de mano de obra. Esto es una cifra europea. Transporte Normalmente, vamos a empresas y podemos reemplazar un fabricante por un proveedor. Estos proveedores suministran sus piezas y al costo del transporte, le suman el costo del material. Siempre que esté oculto el costo del transporte mientras el proveedor lo organice, no se puede optimizar la logística de los productos entrantes. Es fundamental renegociar estos contratos para cambiarlos y poder empezar a administrar los flujos de productos entrantes. Automatización Existe una cartera de productos que hay que entender básicamente y una cantidad de unidades de carga que se mueven. Esto hay que considerarlo en todo momento, así también con la flexibilidad requerida en los procesos. El “Supply Chain Colaboration” o Cadena de abastecimiento, es una colaboración más organizada para reunir a las personas y que analicen, conversen y debatan los temas y hagan un intercambio de datos utilizando información común, por ejemplo, llevar a cabo una planificación en base a realizar un diseño estratégico en red y desarrollar todos los sistemas. Optimización de costos Toda logística de entrada representa gastos importantes que generalmente no se consideran en el Downstream de la logística general pero hay que tenerlo en cuenta dentro de la organización para entender cuál va a ser el impacto final. La logística está cambiando. Ya no se trata de mover unidades, trasladar de un lado al otro, hacer el stockeado o el reabastecimiento y ver lo que está pasando, sino que hay que empezar a utilizar las nuevas tecnologías.

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Las tendencias globales tienen un enorme impacto en los sistemas de logística que en términos de costos, a veces no parece significante pero tienen repercusión en los procesos y en la calidad de los productos. El éxito radica en reducir el tiempo de los procesos Las empresas de esta rama gozan de una logística conocida como “sin costura”, una normatividad que les ayuda a hacer más ágiles sus procesos aduanales y hacendarios para impedir que se retrasen y que la mayoría de las veces se traduzca en sanciones para los proveedores. Desafortunadamente, esta estrategia aún no tiene el efecto deseado. Un traslado de componentes no habría tardar más de dos horas, pero a su paso por las aduanas suceden muchas cosas como la ruptura de cajas selladas para su verificación, lo que se traduce en retrasos de hasta siete horas. Si bien los proveedores tienen deficiencias, los responsables de las empresas deberían trabajar más en planta y conocer los procesos y necesidades de abastecimiento más de cerca y no sólo elaborar la documentación. Las herramientas como Balance Score Card (BSC) o tablero de control también están sirviendo para medir resultados de la logística, en particular, en cinco áreas: Costo (gasto en

operación), seguridad (cero accidentes), calidad (paros de línea), entrega (desempeño de proveedores) y moral (desarrollo de personal).

La industria automotriz ha crecido mucho más de lo que cualquier optimista esperaba” El Director de la empresa argentina Miebach Consulting, ofrece una visión de la evolución ocurrida y posible para la industria automotriz en Latinoamérica, anticipando un excelente futuro, en la medida en que la compleja logística del sector evolucione consecuentemente. En todo el mundo, la logística automotriz es una disciplina que mezcla logística doméstica e internacional. A pesar de lo que se ha trabajado en la Supply Chain en todas las industrias y de tener visiones globales, todavía cuesta mucho sumar lo que significa conectarse con el exterior. La industria automotriz está aprovechando muy bien los pactos entre di-

ferentes países como el MERCOSUR a pesar que todos conocen lo difícil que es lograrlo, esta industria ha crecido enormemente, más allá de lo que cualquier optimista esperaba. Una de las fuentes de optimización, no solamente en la terminal, sino en todo lo que la rodea, es lo que se cataloga como autopartistas, que no están lo suficientemente cerca de la terminal y eso genera un crecimiento en el costo del transporte muy importante. Reingeniería en los procesos específicos Aplicar la logística en la comercialización de repuestos y autopartes, es fundamental, debido a la increíble variedad de piezas y la cantidad de clientes que las necesitan. Aquí el tiempo de entrega juega un papel importante. Una casa de repuestos no puede soportar como demora más allá de 24 horas con respecto a las entregas. Este es un tema difícil de resolver, teniendo en cuenta la gran complejidad, donde no tenemos la suerte de otro tipo de negocios en que se pueden prefijar horarios para cada entrega, y garan-

tizar la recepción del material para poder procesarlo. Los objetivos estratégicos se basan en el crecimiento sostenido a partir de la reinversión, el trabajo en equipo y la permanente capacitación de sus recursos humanos. Esta es la filosofía que posiciona a las empresas para ser como líderes en su especialidad. La implementación de procesos específicos se anticipa y adapta a los nuevos escenarios. La nueva administración por procesos, implementada a través de una reingeniería empresaria, ha permitido: Agilizar la apertura de cuentas de los clientes, evaluar y aprobar en forma rápida y segura sus pedidos, despachar y entregar en tiempo y forma, cumpliendo con el requisito de entrega en 24 horas, dar rápida respuesta a las devoluciones y garantías, bancarizar el pago de clientes, dotando a los mismos de una herramienta ágil y segura. Identificar el enfoque y la problemática específica de los distribuidores mayoristas de autopartes, es decisivo, se debe conocer los actores de la Supply Chain de autopartes, el tar-

get, los atributos, desafíos y amenazas del distribuidor mayorista y las características del mercado. Ultimar complejos detalles ¿Qué pasa cuando el vendedor le dice al cliente que ya le tiene el vehículo aparatado? ¿Cómo sabe él los colores que le quedan disponibles? ¿Dónde se guarda la gran cantidad de carros vendidos? Pues, en esta etapa casi final y no menos importante, se cuenta con grandes almacenes, dentro y fuera del país a donde llegan los vehículos sin apellido provenientes de los diferentes puertos o de las plantas de ensamblaje y de donde salen con el nombre del nuevo propietario, hacia muchos concesionarios. No se trata de transportar y arrumar los carros, sino que se debe cumplir el siguiente proceso: Recibir los vehículos, preferiblemente con luz de día, realizar un inventario a los carros, donde se tiene en cuenta el estado general en que llegan (si éste no coincide con el inventario hecho en el puerto, queda especificado en un informe), los vehículos son numerados de acuerdo con VIN, marca, modelo, fecha de ingreso, color y destino, y sus traslados dentro del lugar son vigilados mediante un sistema de código de barras que contiene esa hoja de vida, allí permanecen un promedio de 30 días, dependiendo de su rotación y una vez solicitado por la vitrina, se despacha. Revisión Final Para dar el visto bueno a un vehículo se tiene que hacer una revisión del funcionamiento mecánico y eléctrico, corrección de detalles de pintura (de ser necesario), toma de improntas, instalación de accesorios adicionales (ganchos, películas de seguridad, exploradoras, estribos, etc.), ajustes, suministro de combustible y lavado profesional. Una vez en la vitrina, la marca les realiza una inspección general final, los matricula y los entrega.

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10 PUNTOS

QUE DEBE CONSIDERAR PARA OPTIMIZAR SU COSTO DE TRANSPORTE Los niveles de competitividad nos han llevado a que constantemente estemos pensando en cómo optimizar los costos logísticos. A continuación algunas estrategias y acciones que lo ayudarán a optimizarlos. Estrategia de Negociación El costo de transporte y distribución es un componente muy importante en los costos totales de una cadena logística, es por ello que considero que debemos desarrollar una relación gana – gana con nuestros proveedores. Los beneficios por mejorar la productividad de un camión deben de ser compartidos y de esa forma generar un clima de mejora continua entre proveedor y cliente. Para ello es importante definir en la etapa inicial de la negociación el componente fijo y el componente variable de la tarifa, así como acordar los indicadores que se utilizaran para definir si una tarifa aumenta o disminuye. Trabajen en conjunto para aumentar la productividad del camión El costo fijo de un vehículo es una parte muy importante dentro de la estructura de costos de un flete. Por lo tanto, aumentar la productividad de un camión es el factor clave para negociar un mejor flete y desarrollar una relación gana a gana con tus proveedores. ¿Cómo podemos mejorar la productividad de un camión?

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1. Planifica: Desarrolla un plan de carga y descarga en conjunto, involucra a tu proveedor en la estrategia logística y plan de transporte, no pidas que te coticen un flete de forma aislada y luego compares cotizaciones, la falta de información de parte del proveedor va hacer que su tarifa cubra todos los imprevistos, por la tanto la comunicación y plan de acción y acuerdos operativos son condiciones básicas previo a solicitar un flete.

2. Coordina los tiempos de carguío y recepción del camión a fin de evitar tiempos muertos.

3. Estudia la ruta y el mejor horario para realizar el servicio.

4. Si tienes volumen de carga y puedes trabajar 24 horas continuas negocia una tarifa por día, realiza operaciones internas o rutas cortas en el día y largas por las noches.

5. Desarrolla un plan de forma que el camión pueda aumentar el número de vueltas por día o por mes.

Optimiza la capacidad de carga del camión, busca el camión mas adecuado para el tipo de carga a transportar.

9. En caso tengas poco volumen, utiliza empresas de consolidación de carga.

7. Define indicadores de gestión como del servicio así como un sistema de incentivos para que los choferes sean mas productivos.

8. Si tienes carga de un solo sentido, investiga que empresas tienen carga de retorno y trabaja con ellas en una negociación de fletes conjunta (ida y vuelta) así como un programa de carga y descargas.

10. Verifique y controla las facturas, a fin de que se este cobrando solamente lo que se acordó como parte del contrato. Todo proceso de optimización empieza por un diagnostico, identificación de oportunidades he implementación de un plan de acción. El trabajo en equipo y la integración de las áreas son factores claves para lograr una cadena con costos optimizados. Fuente: Carlos Miguel Delgado, Gerente General de Supply Chain Solutions Perú SAC.

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GPS

EFICIENCIA EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Dentro de la logística mundial, el sistema GPS se ha convertido en un aliado estratégico. Su uso ha permitido la unificación de tareas que han mejorado la productividad en los procesos logísticos gracias a la ubicación de mercancía y la optimización del transporte.

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El sistema GPS, por sus siglas en ingles Global Positioning System, es un sistema que fue desarrollado en los Estados Unidos durante la segunda guerra mundial con el objetivo de ubicar sus flotas, proporcionándoles posiciones actualizadas y precisas para ese entonces. Como muchas de las tecnologías utilizadas actualmente, este sistema era exclusivamente de uso militar y sólo hasta la década de los noventa el GPS fue habilitado como sistema de uso civil. Actualmente hay tres sistemas de posicionamiento global en el mundo, uno del gobierno estadounidense que es el GPS, el GLONASS (Global Navigation Satellite System) perteneciente a Rusia y GALILEO (en desarrollo), perteneciente a la Unión Europea. Cada uno de estos tiene su sistema de satélites propio, y aunque es posible utilizar cualquiera de los tres sistemas, el único que tiene cubrimiento en nuestro país es el GPS. El sistema GPS funciona básicamente en conjunto con 27 satélites, 24 operativos y tres de respaldo, ubi-

cados estratégicamente alrededor de la tierra. Estos son operados por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y están en constante monitoreo las 24 horas del día. Cuando un dispositivo con GPS es encendido emite una señal que llega al satélite que esté ubicado más cerca, calculando la distancia que hay entre él y dicho satélite. GPS y la Logística El sistema GPS ha sido utilizado por años con el objetivo de ubicar vehículos de transporte de carga. Anteriormente cuando se hablaba de logística se pensaban en los procesos de compra de materias primas, despachos de las mercancías y organización de rutas por realizar. Todo lo que tenía que ver con logística estaba de puertas hacia dentro en las organizaciones. En el caso del monitoreo de vehículos de transporte y mercancías, el dispositivo fijo se encuentra instalado mayormente en la parte delantera del camión, permitiendo saber dónde se encuentra en ese momento, permite además monitorear las

temperaturas y controlar la actividad del mismo, si realizó una parada, si se abrieron las puertas, etc. El aporte más importante que ha dado el sistema GPS a la logística es el poder controlar tiempos y optimizar costos, lo que genera una mayor eficiencia en la utilización de los vehículos de carga como las empresas que prestan el servicio de transporte de mercancía. Hablar de GPS, también es hablar de seguridad, pero sólo se utilizará en caso de emergencia, pero el punto es que sea rentable. Y la aplicación de este sistema es rentable desde el punto de vista que le estás sacando provecho a la gestión de datos de una plataforma y la administración eficiente de las unidades, optimizando recursos y traduciéndolos en resultados. Tecnología Con el paso de los años el GPS ha ido evolucionando. Se ha mejorado en la precisión y desarrollo de nuevos algoritmos de cálculo para la ubicación aumentado la cobertura hasta un 95% del globo, la transmisión

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Funcionamiento sistema GPS

Cuando el receptor detecta el primer satélite, se genera una esfera virtual o imaginaria cuyo centro es el propio satélite. El radio de la esfera, es decir la distancia que existe desde su centro hasta la superficie, será la misma que separa al satélite del receptor. Éste último asume entonces que se encuentra situado en un punto cualquiera de la superficie de la esfera, que aún no puede precisar.

Al calcular la distancia hasta un segundo satélite, se genera otra esfera virtual. La esfera anteriormente creada se superpone a esta otra y se crea un anillo imaginario que pasa por los dos puntos donde se interceptan ambas esferas. En ese instante ya el receptor reconoce que sólo se puede encontrar situado en uno de ellos.

El receptor calcula la distancia a un tercer satélite y se genera una tercera esfera virtual. Esa esfera se corta con un extremo del anillo anteriormente creado en un punto en el espacio y con el otro extremo en la superficie de la Tierra. El receptor discrimina como ubicación el punto situado en el espacio utilizando sus recursos matemáticos de posicionamiento y toma como posición correcta el punto situado en la Tierra.

Una vez que el receptor ejecuta los tres pasos anteriores ya puede mostrar en su pantalla los valores correspondientes a las coordenadas de su posición, es decir, la latitud y la longitud. Para detectar también la altura a la que se encuentra situado el receptor GPS sobre el nivel del mar, tendrá que medir adicionalmente la distancia que lo separa de un cuarto satélite y generar otra esfera virtual que permitirá determinar esa medición.

de las señales y la seguridad de las mismas tuvo un notable progreso, aunque el principio para ubicar no ha cambiado, los componentes de fabricación han reducido considerablemente de tamaño. Hay una gran cantidad de empresas que ofrecen este servicio, la diferencia radica en los valores agradados de estas para brindar un mejor so-

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porte y plataforma para el usuario. La concepción del uso, o mejor dicho del software, es donde se pueden percibir los avances más notorios, pues ahora la utilización de este sistema es lo que marca la diferencia; pues está al alcance de todos. Depende de las compañías sacarle provecho. Los adelantos tecnológicos que ha

tenido el sistema han sido básicamente en la implementación de un nuevo software que trae los mapas en 3D, lo que permite al usuario una visión más real del panorama, en el audio y la visualización de los contenidos, además de la creciente demanda por mapas digitalizados de las ciudades y caminos rurales. Optimización de Recursos El cliente que adquiere una tecnología de GPS para gestionar su flota, puede recuperar su inversión rápidamente, pues el costo anual por el servicio puede significar el ahorro de dos meses. Nada más en el ahorro de combustible por desvíos no programados de las unidades el costo anual se pagaría entre dos y tres meses. Además, la productividad se incrementa porque el chofer sabe que está siendo controlado y cuidará más el vehículo lo que se traduce en menos mantenimiento, además se puede evitar el robo de combustible. El beneficio incluso puede llegar a ser incalculable, por un recupero de la unidad. En la logística de hoy, el sistema de GPS no es un lujo, es necesario.

El cliente que adquiere una tecnología de GPS para gestionar su flota, puede recuperar su inversión rápidamente, pues el costo anual por el servicio puede significar el ahorro de dos meses”.

GPS EN EL PERÚ El GPS (Sistema de Posicionamiento Global), sirve para determinar la posición de un objeto, una persona o un vehículo con una precisión hasta de centímetros, aunque lo habitual son unos pocos metros. Este sistema desarrollado e implementado en EE.UU., ha venido evolucionando de tal manera, que en la actualidad existen una serie de aplicaciones que nos permiten controlar la velocidad, entre cosas de muchísima importancia.

Victor Marquina Presidente de la Cámara Interamericana de Transporte - CIT Capítulo Perú

Su utilización en el caso de los vehículos de transporte de carga, ha pasado a ser una necesidad debido al alto índice de hechos delictivos, Las empresas comenzaron a adquirirlos a raíz del aumento de la inseguridad y el sistemático asalto de camiones cargados con mercancías, a lo largo de las redes viales y principales puertos del país. Hoy, se ha convertido en una obligación utilizar el GPS en los vehículos nuevos, porque así lo exigen las empresas crediticias por lo menos durante el tiempo que demore la cancelación de los Leasing; igualmente, las empresas aseguradoras están exigiendo ese requisito; como también, los principales generadores de carga como lo son en los principales puertos del país, los Terminales de Almacenamiento, Al margen que las empresas de transporte han conseguido mediante el uso del GPS, ejercer un mejor control de sus unidades; han logrado además, reducir considerablemente sus costos, lo que hace que su demanda siga creciendo. Sin embargo, también se incrementan las empresas que brindan el servicio, en muchos casos de manera informal y sin ningún tipo de control o fiscalización de parte de las autoridades. Mediante DS Nª 011-2013-MTC del 01SET-2013, se exige la obligatoriedad del uso de un dispositivo de control y monitoreo inalámbrico que transmita la información en forma permanente del vehículo a la autoridad competente materia de fiscalización para todos los vehículos de transporte de carga terrestre a partir del 1º de Agosto del presente año. En otras palabras, todos los camiones del Perú (más de 200,000), deberán contar con GPS para ser fisca-

lizados con nuestros propios recursos. Según el referido DS la Dirección Nacional de Transporte Terrestre-DGTT, emitiría una Resolución Directoral a propuesta por la SUTRAN estableciendo las características técnicas y funcionalidades del referido dispositivo inalámbrico, documento que recién con fecha 02 de Mayo del presente fue publicado mediante Resolución Directoral Nº 1811-2014-MTC/15. De acuerdo a lo expuesto líneas arriba, existe gran cantidad de camiones que ya cuentan con el servicio de GPS y por consiguiente, es necesario que estas especificaciones técnicas deban ser compatibles con lo existente y evitar así, un doble gasto al transportista. Algo que no se ha contemplado en su totalidad. Es necesario tener en cuenta además, que en la actualidad los camiones que cargan mercancías fiscalizadas ya están siendo controlados por la autoridad competente mediante este mismo sistema. Parar los camioneros, la aplicación de la norma a partir del 1ª de agosto entrante, se hace prácticamente inviable porque las características requeridas no son compatibles con la totalidad de los equipos ya instalados, no existiendo un cronograma para su implementación, que requeriría además, de un periodo educativo y de adecuación al sistema. Finalmente, es necesario fije los parámetros que deben ser tener los proveedores de los equipos de monitoreo, que a su vez deben ser fiscalizados por la autoridad competente, tal como se realizan con las Escuelas de Capacitación o Plantas de Revisiones Técnicas Vehiculares.

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ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD EN EL TRANSPORTE POR CARRETERA (Un caso español)

Ignacio Soret Los Santos Director del Máster en ESIC BUSINESS&MARKETING SCHOOL

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Presentación del estudio Acaba de publicarse en España el “Estudio de costes y competitividad del transporte de mercancías por carretera”. Está editado por el Ayuntamiento de Coslada (Madrid), la Concejalía de Desarrollo Económico, Empleo, Mujer, Comercio y Turismo, el Centro Español de Logística (CEL) y la Organización Empresarial de Logística y Transporte (UNO). La coordinación técnica y desarrollo de contenidos del estudio ha estado a cargo de la Consultoría Prysma. En el equipo técnico de trabajo han colaborado el Centro de Investigación Tecnológica (CITET), la empresa Railynet y ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL a través de D. Antonio

Iglesias, profesor en ESIC-Madrid y ESAN-Lima, los licenciados en el Máster ESIC en Dirección de Logística y Distribución Comercial, LODC, D. Sergio Cantarero, D. Luis Gallardo y D. Marcelo Navarro, así como el firmante de este artículo, D. Ignacio Soret. El mencionado estudio puede ser utilizado como referencia por las empresas del sector, para la adopción de medidas o de estrategias que permitan impulsar su competitividad. El estudio es de gran relevancia, ya que en la actualidad, Coslada está considerada como el 5º polo de la logística a nivel europeo, tanto por su cercanía a la capital, Madrid, como por su amplia red de comuni-

caciones y, sobre todo, por las importantes infraestructuras logísticas y de transporte que existen en sus alrededores. El transporte de mercancías por carretera El transporte de mercancías por carretera es el modo más utilizado en el transporte interurbano, absorbiendo en torno al 83% de las “toneladas-kilómetro” transportadas, con una incidencia, por tanto, muy grande y de carácter estratégico en la economía nacional. Según los datos del Ministerio de Fomento, este segmento de transporte cuenta con más de 200.000 empresas. Últimamente, el sector se ha visto afectado por la crisis económica, observándose una reducción en la cantidad transportada, así como un ajuste de tarifas con el que se han visto presionados todos los cargadores. El transporte por carretera pude ser público de mercancías o transporte privado complementario. El estudio se centra en el primero. Este se considera como transporte discrecional, habilitado para realizar transporte con reiteración o no, de itinerario, calendario y horario, así como en un mismo vehículo en el que existan varios remitentes y uno o varios destinatarios. El transportista deberá cumplir con los requisitos marcados por la Administración, en relación a peso, volumen, homogeneidad y otras características de las cargas, además de con el régimen tarifario aplicable. En España, la facturación de este segmento fue, en 2010, de 14.000 millones de euros aunque descendió a 13.500 en 2011. El sector se encuentra atomizado evolucionando lentamente hacia la concentración; el 82% de las empresas españolas tienen entre 1 y 3 autorizaciones de vehículos pesados o ligeros, mientras que sólo el 1,4% tienen más de 20 vehículos autorizados. El sector tiene una gran importancia económica y socio laboral. Más de 300.000 personas están ocupadas

en el sector de transporte de mercancías por carretera. El consumo energético del sector transporte en España representa un aproximadamente 40% del consumo nacional, del que un 80% corresponde al transporte por carretera. Alcance del estudio y resultados cuantitativos El estudio incide en el análisis del coste de dos vehículos muy comunes de las flotas de transporte de mercancía por carretera: el camiónremolque de 40 toneladas, para larga distancia, tanto nacional como internacional, y el camión de reparto de 3.500 kg. Otro enfoque presenta los factores de competitividad de la gestión de las empresas que tienen mejores ratios de coste. En la tabla 1, se refleja la estructura de costes de un vehículo articulado de 40 toneladas y el de reparto de 3.500 Kg., actualizada a 2013. Como puede apreciarse, el combustible y el conductor representan casi el 68% del coste total en el de 40TN. En el de reparto, el conductor se lleva casi el 50%.

la formación y motivación de los conductores y los sistemas de optimización y gestión de flotas. a. Formación y motivación de los conductores. La formación no es un tema prioritario de las empresas. Pocas empresas destinan un presupuesto anual para la formación periódica de los conductores y pocas distribuyen entre ellos manuales de conducción eficiente. Tampoco se encontró ningún sistema de medición y valoración de resultados de la formación en los casos en los que se impartía. b. Sistemas de optimización y gestión de flotas. Sólo las empresas más grandes tienen control del posicionamiento y de la ruta seguida por sus vehículos mediante sistemas GPS. Sin embargo, en ningún caso se dispone de un sistema de control y monitorización del consumo de combustible o de otros parámetros de funcionamiento de los vehículos. Consideramos, no obstante, que la formación y motivación de los con-

Estructura de costes Costes

Vehículo de 40 TN

Vehículo de reparto 3.500Kg.

Combustible

41,7%

15,0%

Conductor

26,2%

49,3%

Costes fijos vehículo

13,1%

22,6%

Otros consumos

6,6%

1,8%

Impuestos, tasas, multas

5,0%

0,6%

Costes de estructura

4,1%

6,6%

Seguros

3,3%

4,2%

Coste total

100%

Resultados cualitativos Trataremos dos aspectos relevantes:

ductores es una de las asignaturas pendientes del sector. Los conduc-

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tores tienen una influencia directa en aspectos clave: • Servicio al cliente • Consumo de combustible y, por tanto, emisión de gases de efecto invernadero • Conservación y disponibilidad del vehículo • Siniestralidad

Muchas empresas españolas con flota propia han tomado la decisión de ir reduciendo al mínimo el número de conductores propios o eliminarlos, en favor de la subcontratación de los servicios de conductores au-

empresa, reduciendo al mínimo los viajes en vacío o a media carga, controlar al máximo el consumo de combustible mediante acuerdos con estaciones de servicio o formación a conductores en conducción eficiente.

tónomos o de la subcontratación de otras empresas. De hecho, la falta de liquidez unida a la dificultad para obtener financiación era un problema que casi todas las empresas planteaban. Las principales acciones que las empresas empiezan a poner en marcha están la reducción de flota propia, concentrar los recursos propios en las rutas o en las zonas que constituyan el núcleo de negocio de la

Además, tratarán de ajustar al máximo los gastos por peajes y dietas, con medidas como el establecimiento de itinerarios fijos y el control de movimientos de los vehículos vía GPS. Por último, las empresas tratarán de reducir los riesgos financieros reduciendo la compra de vehículos nuevos, empleo de fórmulas renting, aligerando las estructura empresarial y mejorando la eficiencia de los procesos internos.

Dichos aspectos, son fácilmente medibles y podrían ligarse a una retribución variable en función de los resultados obtenidos. Por poner un ejemplo: si por cada litro de diésel se emiten 2,61 kg de CO2 a la atmósfera, un ahorro del 5% en combustible supondría una reducción anual de 6.178 kg de dióxido de carbono para un vehículo de 40TN. Con respecto a los sistemas de posición del vehículo, las empresas que los tienen recogen información acerca del consumo, de la distancia recorrida, de la carga transportada y de los tiempos empleados, pudiendo así comparar resultados entre cada vehículo de la flota. La inversión a realizar puede ser grande, pero quienes lo han implantado lo han rentabilizado en plazos inferiores a tres años. Además, las empresas han valorado positivamente la seguridad del conductor y de la mercancía, gracias a estos dispositivos. Conclusiones Se han presentado algunas de las cuestiones que en el “Estudio de costes y competitividad del transporte de mercancías por carretera” se han tratado: algunos datos sectoriales, estructura de costes para vehículos de 40TN y de reparto de 3.500kg, estado de la formación y motivación de conductores y, por último, los sistemas de posicionamiento de flotas. Quedan muchos otros aspectos que pueden valorarse en posteriores artículos, como el impacto medioambiental del transporte de mercancías por carretera, el impacto sobre los costes y el medio ambiente, así como las principales debilidades y amenazas del sector.

JULIO - AGOSTO 2014

BSF AVISO

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

FACTORES QUE INCIDEN EN EL ÉXITO O FRACASO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP EN UNA EMPRESA

Jorge Brea Gerente General GM Transport

JULIO - AGOSTO 2014

Los sistemas integrados de planificación de recursos empresariales (ERP por las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning) son una suite de aplicaciones administrativas integradas que contemplan soluciones de TI para los procesos de finanzas, contabilidad, recursos humanos, manufactura, logística, servicios y relaciones con los clientes. Su objetivo consiste en unir, bajo una plataforma única de información, todos los procesos del negocio de una empresa. Si bien es cierto que en muchos casos los ERP potencian la ventaja competitiva de las organizaciones, en otros, las implementaciones han

fracasado. Algunos casos de estudio han revelado que la implementación exitosa de los ERP puede contribuir con ahorros

en costos realmente notables gracias a la integración de procesos y la habilitación de formas innovadoras de conducir el negocio que impactan positivamente en la rentabilidad. Algunos de los factores que van a contribuir al éxito o al fracaso de una implementación son: 1) Planificación del proyecto Es de suma importancia para el éxito de la implementación de un ERP tener un plan de trabajo realista que servirá para ir controlando el avance y hacer ajustes al mismo, en caso sea necesario a fin de que se adapte a la realidad que se encuentre una vez iniciada la implementación. 2) Gerencia del proyecto Además es vital que el proceso de implementación cuente, por parte de la empresa, con un líder que logre que el personal se involucre en el proceso, ya que mientras dure tendrán que agregar a sus labores normales tiempo adicional para apoyar a que el proyecto de implementación salga adelante.

3) Nivel de conocimiento en TI del personal de la empresa Las capacidades y las habilidades técnicas del equipo que lidera la implementación constituyen un factor fundamental. Asimismo, a diferencia de otras aplicaciones de TI, el ERP requiere de un equipo dedicado de soporte en la organización que permita controlar los aspectos de eficiencia técnica del sistema y atienda también a las inquietudes de los usuarios. 4) Grado de adaptación que se haga del ERP El grado de adaptación técnica que se haga al ERP durante su implementación tiene un efecto directo sobre su éxito. Una adaptación excesiva puede ser muy costosa, destruir la integridad del software e inclusive reducir los beneficios asociados. Los objetivos de implementar un ERP en una empresa grande como en una PYME son optimizar el desempeño organizacional mediante una mejor y más oportuna información, mayores niveles de control y el reemplazo de los sistemas anticuados.

Intercambio de Equipo

Consignación

Al respecto, se puede decir que una empresa al implementar un ERP tendrá que incorporar formas innovadoras de conducir el negocio que impactarán positivamente en la rentabilidad. Respecto de nuestro ERP especializado en empresas de transporte de Carga (GM Transport ERP), para que su proceso de implementación sea lo más exitoso posible, siempre tenemos en cuenta los factores antes mencionados y un punto que afecta mucho al tiempo de implementación es el factor del grado de adaptabilidad que a veces las empresas tienen. Muchas veces nos encontramos con resistencia por parte de los usuarios de dejar sus prácticas usuales de trabajo para adoptar las nuevas que el ERP les plantea que han sido elaboradas y probadas en base a la experiencia de cientos de empresas del autotransporte y que los ayudará a mejorar sus niveles de eficiencia. Por último, estamos convencidos que una empresa que quiere crecer necesitará incorporar un ERP en alguna etapa de su desarrollo que los ayude a lograr sus objetivos.

Seguimiento de Clientes vía Wep Seguimiento de Clientes vía Wap

Residuos Peligrosos en Almacén Asientos Contables

Interfaz Localización Satelital

MODULOS

Reportes Gerenciales

Interfaz Sistemas Contables

GM Transport ERP

Mantenimiento de Llantas

Tráfico y Liquidación Facturación y Cobranza

Inventario de Refacciones Mantenimiento de Unidades

Cuentas por Pagar Movimientos Locales

JULIO - AGOSTO 2014

Fichas Técnicas EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

HYUNDAI

GILDEMEISTER

HD 170 CHASIS CAB Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

12,532 Kg/7.25m Largo carrozable

255HP/2500rpm

981NM/1400rpm

5899 cc

Diesel

9525x2495x2910

Corea

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

20 Ton.

410ps/1900rpm

1841NM/1200rpm

12.3 L

Diesel

6685x2495x3130

Corea

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

4 Ton. / 18.9 mt3

138HP/2800rpm

38.00NM/1600rpm

3907.00

Diesel

6075x2000x2250

Corea

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

5225 Kg. / 23.50 mt3

138 HP/2800rpm

38.00NM/1600rpm

3907.00

Diesel

6515x2000x2270

Corea

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

3190 Kg. / 16.9 mt3

79 HP/4000 rpm

17.00NM/2200rpm

2607 CC

Diesel

5145x1870x2180

Corea

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

1920 Kg. / 12.8 mt3

78HP / 4000rpm

17.00NM/2200rpm

2476 CC

Diesel

2785x1630x1970

Corea

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

1095 Kg. / 5.2 mt3

99 HP / 3800 rpm

23.00NM/2000rpm

2476 CC

Diesel

5120x1920x1935

Corea

HD 1000 TRACTO

HD 65

HD 78

HD 45

H100

H-1 3VAN

INCA POWER

DIAMANTE DEL PACIFICO S.A.

BAW - B30 Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

3.2 Ton. / 17 m3

83 HP/3200rpm

191NM/2400rpm

2540 cc

Diesel

5985x1950x2200

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

4 Ton. / 17 m3

95 HP / 3200 rpm

28.8kg mt/1800rpm

3707 cc

Diesel

6990x2020x2220

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

5 Ton. / 24 m3

120HP / 3200rpm

34.9kg mt/2200rpm

3856 cc

Diesel

6990x2020x2220

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

10 Ton. / 31.19 m3

100KW/2800rpm

3856 cc

Diesel

8400x2350x2430

China

BAW - B40

BAW - B50

BAW - B100 -

FORLAND F30

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

1580 Kg /12.6 m3

73 HP/3200rpm

191NM/2000rpm

2540 cc

Diesel

4900x1730x2210

China

JULIO - AGOSTO 2014

MITSUBISHI

MC AUTOS DEL PERÚ S.A.

Fuso Canter 4 Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

4,035 Kg

148 / 2700

48.1 / 1600

4899 cc

Diesel

6030/2035/2260

Japón

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

4,905 Kg

148/2700

48.1/1600

4899 cc

Diesel

6750/2035/2260

Japón

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

7,445 Kg

237/2,600

69.9/1,400

7545 cc

Diesel

8175/2370/2560

Japón

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

11,260 Kg

267/2,600

80/1,400

7545 cc

Diesel

9405/2455/2690

Japón

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

43,500 Kg

415/2,000

180/1,100

12882 cc

Diesel

6690/2490/2940

Japón

Fuso Canter 5

Fuso FK

Fuso FM

Fuso FV Tracto

JMC

INDUMOTORA

City 2.0T Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

2,000

78 HP/3600 rpm

18 kgxm/2100rpm

2771 cc

Diesel D2

4735x1690x2040

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

4,300

64 HP/36000 rpm

21 kgxm/2100rpm

2771 cc

Diesel D2

5955x2040x2280

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

5,300

114HP/3600rpm

29 kgxm/2000 rpm

2771 cc

Diesel D2

5955x2040x2280

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

2,000

78 HP/ 3600 rpm

18 kg*m/2100 rpm

2771 CC

Diesel D2

4735x1690x2040

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

4,000

84 HP/ 3600 rpm

21 kgxm/2100rpm

2771 CC

Diesel D2

5955x1885x2160

China

Convey 4.3T

Convey 5.3T

Duocab 2.0T

Duocab 4.0T

ISUZU

General Motors Perú S.A.

NLR - Reward 300 Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

3 tn

129HP@2800rpm

325Nm/(1500-2000)rpm 2999 4 cilindros

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

4730x1770x2150

Japón

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

NMR - Reward 400 Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

4 tn

129HP@2800rpm

325Nm/(1500-2000rpm) 2999 4 cilindros

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

6020x1770x2160

Japón

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

5985x1995x2455

Japón

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

6635x1995x2255

Japón

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

7875x2200x2540

Japón

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

8505x2400x2795

Japón

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

9255x2400x2815

Japón

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

Diesel

9730x2400x2905

Japón

NPS - Reward 400DT Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

4 tn

147,5HP@2600rpm

404Nm/(1500-2000rpm) 5193 4 cilindros

Cilindrada

NPR - Reward 500 Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

5 tn

147,5HP@2600rpm

404Nm/(1500-2000rpm

Cilindrada 5193 4 cilindros

FRR - Forward 800 Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

8 tn

206HP@2600rpm

637Nm/(1500-2000rpm) 5193 4 cilindros

Cilindrada

FTR - Forward 1000 Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

10 tn

236HP@2400rpm

Torque Máximo 706Nm/(1450-2000rpm)

Cilindrada 7790 6 cilindros

FVR - Forward 1300 Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

13 tn

295 HP@2400rpm

980Nm/(1450-2000rpm)

Cilindrada 7790 6 cilindros

FVZ - Forward 2000 Euro III Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

20 tn

295HP@2400rpm

Torque Máximo 980Nm/(1450-2000rpm)

Cilindrada 7790 6 cilindros

YUEJIN

INDUMOTORA

NJ 1020 Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

2 Ton

71 HP/3200 rpm

16.82kgf/2.200rpm

2.088 CC

70L/18.15gl

5130x1920x2270

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

3 Ton

95 HP/3600 rpm

24.98kgf/2200rpm

3.300 CC

60L/15.85gl

5980x1920x2250

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

4 Ton

100HP/2800 rpm

26 kgf/1600 rpm

3.660 CC

85 L/ 22.5 gl

6020x1950x2310

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

5 Ton

121HP/2.800rpm

35.7 kgf/1600 rpm

4100 CC

100L/26.4gl

6050x2060x2340

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

6 Ton.

127HP/2800 rpm

35.7kgf/1600rpm

4100 CC

100L/26.4gl

6900x2180x2450

China

Carga Útil (Toneladas/Cubicaje)

Potencia de Motor

Torque Máximo

Cilindrada

Combustible

Largox Ancho x Alto

Procedencia

9 Ton

141 HP/2800 rpm

43.86kgf/1800rpm

4300 CC

160L/42.4gl

8150x2360x2660

China

NJ 1028

NJ 1042

NJ 1062 DA

NJ 1062 DAL

NJ 1120

JULIO - AGOSTO 2014

FICHAS TÉCNICAS

grupo

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JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

PERÚ CARGO WEEK 2014

LA SEMANA DE LA LOGÍSTICA DEL PAÍS

Con una asistencia de más de 12 mil visitantes, se realizó del 26 al 28 de junio, la IV Perú Cargo Week, Feria Internacional del Transporte, Carga, Logística y Comercio Exterior. Logista fue la revista oficial del evento y les trae la cobertura más completa de este evento que se viene consolidando como uno de los más representativos del sector en la región.

Por cuarto año consecutivo, el sector logístico nacional estuvo reunido en un solo lugar, Perú Cargo Week, que se realizó en el Centro de Convenciones Costa Verde, en el distrito de Magdalena del Mar. Durante tres días, las empresas más reconocidas del país exhibieron sus productos y servicios, además de resolver dudas de quienes visitaban sus stands.

JULIO - AGOSTO 2014

Asimismo, un gran número de profesionales en diversas áreas de la logística, se hicieron presentes para compartir sus experiencias y conocimientos con quienes participaban de los eventos paralelos a la feria. La inauguración del evento, a cargo de Alexis Marquina, presidente del Perú Cargo Week 2014, quien agradeció el apoyo brindado por las empresas participantes y por todas

las instituciones que han permitido que el evento se realice. Por su parte, Javier Alvarado, presidente del Gobierno Regional de Lima, felicitó a los participantes, a los expositores y a los realizadores, porque aseguró que “el éxito se alcanza a través de la unión y del trabajo en equipo. Y lo que encontramos en esta feria es ello. Toda la gente que está vinculada al trans-

EVENTOS

Henrry Zaira, Viceministro de Transportes

Edgar Vásquez Vela, Viceministro de Comercio Exterior

Elvira Moscoso, Jefa de SUTRAN

porte y a las cargas se une para poder hacer negocios a favor del país y de sus empresas”. Agregó que existe una necesidad de que las carreteras peruanas conecten el país con Brasil, señalando como un “sueño” la segunda carretera interoceánica. Explicó que la distancia desde el aeropuerto del Callao hasta Rio Grande do Sul Brasil es de 700 km. Y la que hay desde allí hasta San Pablo, de 2000 km. Carlos Lozada, Director de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, reconoció que eventos de este tipo tienen una gran importancia, puesto que ponen en primera plana las necesidades del sector y lo que viene haciendo el gobierno. La IV Perú Cargo Week, Feria Internacional del Transporte, Carga, Logística y Comercio Exterior, fue inaugurada por Javier Alvarado, presidente regional de Lima; Carlos Lozada, Director de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC); Victor Marquina, presidente de la Cámara Interamericana de Transporte; Alfredo de las Casas, representante de la Asociación Automotriz del Perú (AAP); Alberto Vexler, Gerente Comercial de BSF Almacenes del Perú; y Alexis Marquina, presidente del Perú Cargo Week 2014. Una vez inaugurado el evento se dio inicio a 4º Congreso Internacional de Transporte, Carga y Logística; y a la III Convención Nacional de Transporte Terrestre de Carga y Pasajeros, en los cuales se presentaron especialistas de empresas privadas y del sector público, quienes analizaron la situación actual del sector y dieron una proyección de lo que se viene trabajando a futuro. Al cierre del evento se entregó el “Premio Peruano a la Excelencia Logística” a los protagonistas del transporte de carga, logística y comercio exterior por su destacada labor y trayectoria en beneficio del sector multimodal nacional.

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Juan Carlos Rojas, Gerente General de Mecalux

Alex Huaranca, Ingeniero Proyectista de JRM Estructuras Metálicas

JULIO - AGOSTO 2014

Fabio Contino, Director de Webpicking

Juan Antonio Angulo, Gerente General BSF Almacenes del Perú

EVENTOS

Jorge Pérez, Gerente Comercial de Dinet

José Ferril, Gerente General de América Logística

Alberto Ruibal, Especialista en logística

LIS SOFTWARE SOLUTIONS - Víctor Aguilar y Alfredo Lozano

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

DHL - Alex Sumarriva

IVECO - José Sánchez y Rolando North

JULIO - AGOSTO 2014

GM Transport – Jorge Brea

EVENTOS

MOTORED - Christian Mezones, Carlos Torrico y Edgar Osores

RMB Sateci – Jesús Martín Terzano

MINDUGAR – Christian Gallardo

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

TRANSESA - Daniel Tupayachi

Super Tolvas – Jimmy Wink

BLUE EXPRESS - Alejandro Gonzalez, Ronald Cabanillas, Diana Reategui, Javier Ramos y Rodrigo Yepez

JULIO - AGOSTO 2014

EVENTOS

CAMC – Alberto Chumbe y Luis Linares

Julio Jotazu, Ricardo Fernández y Manuel Mateo

HANKSUGI - Miguel Ángel Estabridis y Rodrigo Jiménez

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

TransCarga – Rolando Tigre y Karina Huiman

FOTON – Armando Crispín, Erika Ángeles y José Antonio Yampi

JULIO - AGOSTO 2014

TrackLog – Jonathan Gonzales y Noelia Seminario

EVENTOS

MECALUX – Alex Gonzales, Antonio Gonzales, Rubén Aybar, Juan Carlos Rojas y Omar Durand

ISUZU - Alfredo Huayon, Jesús Larrea y Alejandro López

Pimentel - Julio Cabral y Erick Morales

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

GAMI - Piero Robbiano, Arturo Carvallo y José Cuba

JRM Estructuras Metálicas – Sandra Zárate y José Guazzotti

BSF Almacenes del Perú – Luis Miguel Deza, Lucía Vargas, Paola Navarro y Alberto Vexler

JULIO - AGOSTO 2014

EVENTOS

MITSUI – Alonso Gómez, Marco Briones y Rolando Meza

YALE – Raúl Valencia y Albino Benedetti

América Logística – José Ferril

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Línea Cargo - Vanessa Cabrejos, Katia Carrasco y Sergio Samaniego

AEROPOST - Olga Torres y Gerson Garbay

SINOTRUK - Gonzalo Fernández, Adolfo Hinojoza, Carlos Genaro y Andrés Semino

JULIO - AGOSTO 2014

EVENTOS

HYUNDAI - Antonio Barrera, Diego Yampi, Alexander Vilchez y Ramiro Arce

ASSEKURANSA â&#x20AC;&#x201C; Gabriela Delgado, Lorena Dominguez y Julieta Schirakian

DEPSA -Sandra Brazzini, Daniel Medina e Hilda Prado

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

TRACUSA - Duilio Alegre y Juan Donayre

Tracto Camiones USA - Enrique Montenegro y Miguel Polo

JULIO - AGOSTO 2014

EVENTOS

Grupo Excelencia - Edgardo Calderón, Iliana de Díaz, Marisa Calderón, Andrés Calderón, Luis Calderón, Jannet Paredes y Franco Ortiz

SMP - Belisario Freyre, Giannina Cosme, Karina López, Enrique Rodriguez, Hans Hawkins y Manuel Aguilar

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

CHEVROLET - Edwar Vásquez y Christian Farfán

Grupo Aduan - Miguel Carhuapoma, Karherine Loyola, Juan Chacón, Lenin Casas y Julissa Zevallos

Carlos Lozada, Director de Planeamiento y Presupuesto del MTC

Víctor Marquina y Enrique Rodríguez

JULIO - AGOSTO 2014

EVENTOS

Alberto Vexler y Alexis Marquina

Víctor Marquina y Juan Carlos Rojas

José Guazzotti y Alexis Marquina

Manuel Crespo y Víctor Marquina

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Alexis Marquina y Alex Sumarriva

JULIO - AGOSTO 2014

Luis Torres y Alexis Marquina

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

“NECESITO UN OPERADOR LOGÍSTICO”

¿CUÁL ES EL MÁS INDICADO?

Hoy en día la tercerización de los servicios logísticos, es una práctica muy utilizada en países desarrollados y una tendencia creciente en el Perú, ello debido a las grandes ventajas que la especialización logística ofrece.

Carlos Miguel Delgado Gerente General SCS

JULIO - AGOSTO 2014

La tercerización de servicios logísticos a través de operadores permiten optimizar los costos, mejorar los procesos y aumentar la productividad; esto es posible debido a la especialización en cada uno de los eslabones de la cadena. El hecho de que un operador logístico preste servicios a varios empresas del mismo rubro le permite diluir sus costos fijos y con ello generar márgenes que pueda utilizar en beneficio mutuo. Si bien a través de la tercerización de servicios logísticos se pueden aumentar los niveles de productividad, el nivel de servicio y reducir los

costos, ello solo se va dar si es que llevamos a cabo un buen proceso de selección e implementacion del servicio con nuestro nuevo socio estratégico. El operador logístico tiene que estar dimensionado para cada cliente, debe de entender el proceso y el negocio de el cliente, de forma tal que pueda asignar los recursos y definir los procedimientos que se seguirán y con ello poder brindar el nivel de servicio esperado, este proceso de adaptación o curva de aprendizaje es un paso clave para el éxito de la futura relación.

COLUMNISTA

En este sentido el operador logístico es uno de los socios estratégicos más importantes de una organización y la correcta selección, implementación y seguimiento durante los primeros meses de servicio serán críticos para determinar el éxito o el fracaso del negocio. Hoy en día existen operadores logísticos que te pueden ofrecer como servicio el manejo de toda la cadena, algunos de ellos cuentan con sus propios recursos (agencias de aduanas, almacenes, camiones, etc.) y otros simplemente sub contratan una parte o todo el servicio a otras empresas logísticas y actúan como intermediarios administrando y/o gestionando el servicio. Así como existen una gran variedad de combinaciones de operadores logísticos, también existe una gran variedad en la calidad del servicio y niveles de costos, no todos los operadores cotizan de la misma forma, ni operan de la misma manera, es por ello que antes de seleccionar es importante evaluar y estandarizar el pedido a fin de poder comparar las diferentes estructuras tarifarias. En logística no existe una sola talla para todos los productos y/o servicios, haciendo una analogía “Un buen operador logístico debe diseñar el servicio como un sastre diseña un terno”. ¿Qué es lo primero que debo saber antes de seleccionar un operador? Lo primero es conocerse a uno mismo: 1) ¿Qué volumen voy a mover? ¿Demanda de mi producto? ¿De dónde viene y a dónde tiene que ir? ¿Qué condiciones de almacenaje requiere mi producto? ¿Qué condiciones de transporte requiero? ¿Dónde y cuándo necesito entregar mi carga? ¿Cuáles son las características de mi producto y/o insumos?, etc. 2) ¿Qué servicios de la cadena logística requiero contratar? 3) ¿Qué valoro mas calidad o costo? ¿Cuánto vale mi producto? 4) ¿Requiero contratar un servicio

puntual o busco construir una relación de largo plazo y estratégica? 5) ¿Qué es lo que espero del operador logístico? y muchas otras preguntas que nos ayuden a conocernos mejor a fin de poder buscar la opción logística que se ajuste a nuestra necesidad. Muchas de estas preguntas y otras más seran el punto de partida para la primera entrevista o reunión con los difererentes operadores y es por ello que es importante que la empresa tenga muy en claro: ¿Cuál es su necesidad? y ¿qué es lo que está buscando?, si no conocemos y/o no tenemos claro lo que queremos, el operador nos dará una tarifa estándar y tal vez solo cotice una parte de los servicios que necesitaremos y si ello ocurre podríamos estar tomando una decisión solo con parte de los costos y luego darnos con sorpresas. Es por ello que considero que el proceso de selección de un operador debe de tener dos etapas, la primera con procesos estándar que nos permitan pre seleccionar a los equipos (operadores) y la segunda en donde se tenga una reunión mucho más afinada y detallada en donde se simulen los procesos de forma que el operador pueda entender en detalle la capacidad y necesidad de la empresa, y en base a ello re disene o confirme la propuesta de servicio enviada. Creo muy importante indicar que tenemos que ver al operador como nuestro aliado, el ocultar información solo hará que el proceso o los costos logísticos se alejen de la realidad y como consecuencia se generen en futuro entre las partes. Conocer las diferentes opciones que ofrece el mercado así como las necesidades particulares de cada empresa, debe ser el punto de partida para escoger el operador logístico. Beneficios como reducción de costos y mejoras en el desarrollo tecnológico son algunos de los factores más viables que han logrado establecer los operadores logísticos en el mer-

cado siempre que se seleccione el adecuado. Debemos de tener en cuenta el tamaño de la empresa así como el tamaño del operador con el que queremos trabajar, en el Perú existen operadores logísticos que estan estructurados para operaciones medianas a grandes asimismo existen operadores que estan enfocados en la pequeña y mediana empresa. También existen los operadores logísticos por especialidad y/o sector económico en ese sentido tenemos operadores que están especializados en proyectos, otros que están más enfocados en sostenimiento de operaciones. La realidad es que existen modelos para todos los gustos y es por ello que lo primero que tenemos que hacer es conocer nuestra necesidad, hacernos un cuestionario que nos permita enteder ¿Quiénes somos? y ¿Qué buscamos? para luego iniciar el proceso de selección. Considero que es importante asesorarse en la etapa de búsqueda y selección para ello es vital que la empresa o persona especialista que nos asesora sea independiente. Decidir qué se requiere contratar y qué se le debe exigir al operador, es lo que permitirá escoger el proveedor de servicios más adecuado para la compañía. Es importante que al escoger el operador logístico, la empresa sea consciente de que su imagen ante el cliente está directamente relacionada con el nivel de servicio del operador. El socio logístico debe de aprender del negocio del cliente a fin de ofrecer soluciones logísticas que agregen valor. Finalmente debemos de considerar que el operador es parte de nuestra empresa por lo tanto debemos de involucrarlo en el proceso de mejora continua así como compartir indicadores e información; la integración de la información hará que el proceso y la calidad del servicio mejore día a día.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

HACIENDO REALIDAD

LA GUÍA AÉREA ELECTRÓNICA DE CARGA

El 5 de junio se empezó a trabajar un grupo de expertos para poner en marcha el plan para conseguir la implementación de la Guía Aérea Electrónica de Carga Aérea en Perú. La meta, en esta fase inicial, es introducir en el mercado peruano este novedoso sistema de gestión de la carga aérea que tiene como objetivo una penetración en el continente de un 14% para finales de año. Ramón Jiménez Gerente de Área – Perú y Bolivia IATA

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La Guía Aérea Electrónica, conocido como e-AWB (por sus siglas en inglés), es un contrato de transporte de carga electrónico que reemplaza el anticuado procedimiento actual que está basado en el papel. El

nuevo sistema facilita la transmisión de documentos electrónicos entre las aerolíneas, clientes, aduanas y entidades del gobierno involucradas en el transporte aéreo de carga de manera electrónica. También

AÉREOS

mejora la eficiencia del envío de las comunicaciones y garantiza una mayor integridad de los datos. La carga aérea es un verdadero motor de la economía globaleste año moverá 52 millones de toneladas por todo el mundo y se estima que 35% del comercio internacional se hace por vía aérea. Pero a pesar de su peso en la economía global, la carga aérea – que es altamente competitivo– está pasando por un momento difícil en cuanto a rentabilidad se refiere. En este entorno, la implementación del e-AWB cobra aún más relevancia, ya que se estima que con una plena implementación los ahorros para el sector serán considerables en el mediano y largo plazo. Para ayudar a conseguirlo, uno de los compromisos pactados por el grupo de expertos fue establecer un programa piloto con la participación

de las entidades que mueven el 75% del volumen en mercados ya compatibles con esta modalidad electrónica, y que cuenten con sistemas estandarizados de emisión de e-AWB. Las aerolíneas que han sido consideradas para el programa son American Airlines, Avianca Cargo, IAG Cargo y Lan Cargo. Los agentes de carga participantes son Panalpina, Schenker y DHL Global Forwarding, quienes ya cuentan con los sistemas y emiten e-AWB en otros mercados donde la funcionalidad se encuentra disponible. El piloto también cuenta con la participación de las autoridades peruanas y los principales almacenes de exportación. Oliver Sécache, Regional Cargo Manager para las Américas, asistió a la reunión inicial y facilitó presentaciones a SUNAT, SUNAD, Aerolíneas, Agentes de Carga, así como las respectivas asociaciones AETAI (Asociación de Empresas de Transporte Aéreo Internacional) y APACIT (Asociación Peruana de Agentes de Carga Internacional). Mirando a un horizonte más lejano, el objetivo es mover hacia una adaptación completa a nivel mundial de la Guía Aérea Electrónica aérea y reducir el tiempo de envío de los seis días y medio a cuatro días y medio para el 2020. Alcanzar estos objetivos no sólo es posible pero es imprescindible para impulsar una carga aérea más eficiente, acorde a las exigencias de un mundo globalizado y también para estimular la propia rentabilidad del sector.

OBJETIVOS Reemplazar las cartas de porte aéreo físicas por su versión electrónica. Brindar un mejor elemento de control para las autoridades regulatorias. Mayor eficiencia para las aerolíneas, agentes de transporte, agentes de servicios en tierra y una reducción de costos, un aumento de la precisión de los datos y una mejor experiencia para el cliente.

BENEFICIOS Incrementa la productividad del sector, y la cadena logística impo/expo, reduciendo costos y permitiendo respuestas rápidas entre participantes. Datos electrónicos de calidad que se transmite en forma anticipada con exactitud e integridad. Acceso a la información en tiempo real, permitiendo controles y revisión cruzada en diferente ambientes de la aduana. Tiene un impacto ambiental positivo al eliminar toneladas de papel.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

PERUMIN - 32 CONVENCIÓN MINERA

PLANTEARÁ PROPUESTAS PARA MEJORAR EDUCACIÓN Y TRABAJO

PERUMIN se realizará del 21 al 25 de setiembre de 2015 en Cerro Juli, Arequipa. Será una valiosa contribución a la promoción de la educación y la generación de puestos de trabajo. PERUMIN - 32 Convención Minera, uno de los eventos mineros más importantes del mundo, tendrá como temas centrales de debate a la educación y el trabajo, considerando que son las bases del desarrollo productivo y económico del Perú; así lo anunció el Ing. Roque Benavides, presidente del Comité Organizador. “La minería reconoce que con una educación y empleo de calidad se

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fortalecerá la diversificación productiva, se potenciará aún más al sector minero y se desarrollará una economía sostenible que mejorará sustancialmente la calidad de vida de la población”, sostuvo el Ing. Benavides durante la ceremonia de lanzamiento de PERUMIN - 32 Convención Minera, que se desarrollará en el Centro de Convenciones Cerro Juli, Arequipa, del 21 al 25 de setiembre de 2015.

“En el año 2015, Arequipa se convertirá nuevamente en el centro de atención de la minería mundial, en la que confluirán delegaciones de alrededor de 50 países, destacando los mayores productores mineros globales, que exhiben y exponen los últimos avances en innovación tecnológica, bienes de capital y servicios”, remarcó. En ese sentido PERUMIN – 32 Con-

EVENTOS

vención Minera tendrá como invitado de honor al Premio Nobel de Literatura Dr. Mario Vargas Llosa quien participará de la ceremonia inaugural y dará una Conferencia Magistral sobre la importancia de la educación en el desarrollo humano. El Ing. Benavides afirmó que PERUMIN se ha convertido en los últimos años en el centro de generación de propuestas para fortalecer el sector minero en el Perú, con la activa participación del sector privado y gubernamental. “En PERUMIN no sólo se viene abordando temas mineros, sino también se plantean propuestas para dinamizar otros sectores vinculados directa e indirectamente a la actividad minera, con la finalidad de mejorar integralmente la calidad de vida de la población”, comentó. Asimismo, el presidente de la Asociación Empresarial Cerro Juli, Sr. Alberto Chaves, destacó la importancia del apoyo empresarial y de las autoridades regionales en la realización del encuentro minero, con la finalidad de garantizar las condiciones de acceso y servicio de primera a los visitantes. “Hago un llamado a las autoridades regionales a unirse para trabajar de la mano y generar mejores condiciones de accesibilidad al Centro de Convenciones; así como al sector hotelero y de servicios para continuar optimizando la oferta de nuestros visitantes”, destacó. Por su parte, el presidente del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP), Ing. Antonio Samaniego resaltó que en esta nueva edición de PERUMIN se destacará el aporte de la minería al desarrollo de la formación educativa y en la generación de puestos de trabajo dignos. “Es por ello que PERUMIN - 32 Convención Minera: Educación y Trabajo, será una valiosa contribución de la minería responsable a la promoción de la educación y la generación de puestos de trabajo, componentes vitales para el crecimiento del Perú”, enfatizó el Ing. Samaniego.

PERUMIN - 32 Convención Minera, a realizarse el próximo año, tendrá nuevamente como sede al Campo Ferial de Cerro Juli, en cuya área se construirá un nuevo y moderno Auditorio, equipado con los último en tecnología y con capacidad para 1,500 personas, con una inversión

“De esta manera, el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP) a través de PERUMIN y en alianza con la Asociación Empresarial Cerro Juli, se convierte en el principal propulsor para que Arequipa se consolide en la Ciudad de eventos internacionales del Perú, a las que se suman desde

superior de 7 millones de soles, gracias al aporte del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú, organizador de PERUMIN.

ya los esfuerzos de sus autoridades regionales y locales, así como el sector de servicios de la Ciudad Blanca”, sostuvo.

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DESARROLLOS EN LA CADENA

DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Este artículo reflexiona sobre los cambios que deben afrontar las cadenas de suministro de las empresas de alimentación y bebidas a causa de la situación actual, sugiriendo algunas acciones para mejorarlas y exponiendo tres casos prácticos desarrollados con la colaboración de Miebach Consulting.

Xavier Farrés Responsable de Desarrollo de Negocio Miebach Consulting España

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La industria de alimentación y bebidas está en plena transformación como consecuencia de los nuevos retos a los que tiene que hacer frente. Para las empresas de este sector, el cambio de comportamiento de un consumidor cada vez más exigente y sensible al precio se está traduciendo en una gran presión hacia la reducción de márgenes, un incremento hasta el momento nunca visto de la volatilidad de la demanda y una necesidad de internacionalización para la búsqueda de nuevos mercados. Todos estos factores generan una importante necesidad de cambio de las cadenas de suministro de estas compañías, que tienen que dar respuesta a un nivel de exigencia cada vez mayor y adaptarse a los nuevos requerimientos de la industria. Miebach Consulting es una firma de consultoría e ingeniería global especializada en la cadena de suministro. La compañía se sirve de las últimas tec-

nologías y metodologías para ayudar a sus clientes entre los que figura un gran número de empresas del sector de alimentación y bebidas a maximizar su nivel de rendimiento en términos de servicio y a conseguir sus objetivos de reducción o variabilidad de costes en este nuevo y más complejo entorno. Miebach cuenta con una amplia experiencia en el desarrollo de soluciones en las áreas de aprovisionamiento, producción, distribución, logística inversa y planificación integrada de toda la cadena de suministro. De acuerdo con la experiencia de Miebach Consulting y teniendo en cuenta el entorno actual, hay cuatro tipos de acciones que pueden aportar grandes beneficios para las empresas de alimentación y bebidas: 1. Optimización de las redes logísticas En los últimos años, las circunstancias operativas de las compañías han ido

COLUMNISTA

cambiando constantemente. Los orígenes de los suministros se han ido incrementando, así como el número de referencias que se comercializan en cada mercado. En los países del Sur de Europa, el canal Horeca ha ido perdiendo fuerza, mientras que la distribución organizada ha conseguido defender mejor su posición como canal y desde hace un tiempo hay un renacer hacia las tiendas de conveniencia en todo el continente europeo. Estas circunstancias hacen que las redes logísticas diseñadas en el pasado no funcionen de forma óptima en la actualidad, lo que ofrece una serie de oportunidades que pueden aprovecharse mediante la utilización de la última vanguardia de herramientas de modelización, ya sea tanto de optimización como de simulación de operaciones logísticas. Las nuevas técnicas permiten encontrar las ubicaciones óptimas para los centros de producción, para los stocks y para los centros de consolidación de flujos de aprovisionamiento, así como optimizar los inventarios o determinar cuál es la relación más adecuada entre stocks de seguridad y lotes de producción. Su aplicación en estos momentos se está convirtiendo en una fuente de generación de eficiencias y mejoras operativas. Adicionalmente, los condicionantes para determinar si es más conveniente externalizar o internalizar las operaciones también han cambiado, así como la oferta de servicios disponibles en el mercado. Esto brinda a las empresas una oportunidad de reevaluación de las decisiones tomadas en el pasado en este ámbito, para determinar cuál es el mix óptimo de internalización/ externalización de procesos en términos de alineación con las estrategias de las compañías, el nivel de servicio y sus costes. 2. Automatización de flujos de materiales y mejora de las operaciones Las mejoras tecnológicas a nivel de equipos de almacenaje y manutención han aumentado a un nivel exponencial. El abanico de soluciones disponibles no deja de crecer y su sofisticación tec-

nológica ofrece muchas oportunidades para realizar mejoras operativas, ya sea para reducir costes, aumentar niveles de servicio y capacidad de respuesta o ambas cosas a la vez. La otra cara de esta situación de variedad y riqueza de soluciones tecnológicas es que también es más fácil cometer errores en el momento de seleccionar una solución: puede que la opción seleccionada no sea la más adecuada para alcanzar los objetivos pretendidos. La selección óptima de equipos muchas veces se beneficia del criterio de un profesional especializado y del conocimiento adquirido a través de la experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos. La implantación de soluciones automatizadas es un proceso complejo en el que intervienen muchos aspectos además de los puramente tecnológicos: contractuales, de construcción de obra civil, relacionados con los sistemas informáticos para gobernar el nuevo proceso o con el nivel de formación del personal involucrado en el momento del arranque, etc. Normalmente la experiencia de las empresas en este tipo de situaciones es bastante limitada, ya que ejecutar proyectos de esta índole no es muy frecuente. En estas circunstancias, el papel de un experto que continuamente está realizando este tipo de proyectos puede aportar mucho valor adicional tanto en el diseño como en la implantación de la solución más adecuada para cada empresa y permite aprovechar mejor las oportunidades que ofrecen los últimos desarrollos disponibles en este campo. 3. La segmentación de la cadena de suministro y la colaboración entre compañías En un entorno turbulento y cambiante como el actual, es muy importante poder ofrecer diferentes modelos de cadena de suministro soportados por una infraestructura física y de sistemas común, que sea capaz de dar soluciones a requerimientos dispares. Solo entendiendo correctamente los comportamientos de compra existentes en

el mercado y agrupándolos en segmentos lo suficientemente homogéneos es posible ofrecer unas soluciones para la cadena de suministro alineadas a las necesidades reales identificadas en el mercado. Sin embargo, las estrategias y las soluciones logísticas no son los únicos aspectos importantes para asegurar la capacidad de respuesta que espera el mercado: la cultura y el estilo de liderazgo de las organizaciones también juegan un papel fundamental. Consecuentemente, alcanzar la máxima comprensión de este tipo de factores es esencial para asegurar la mejora de las operaciones de la cadena de suministro dentro de las compañías o entre ellas, en entornos colaborativos. Las organizaciones que están siendo capaces de entender el funcionamiento de este tipo de mecanismos, estrechamente relacionados con los valores de los equipos de trabajo y el perfil de las personas que se embarcan en procesos de colaboración, disponen de un nuevo horizonte de ventajas competitivas. 4. Mejora de sistemas informáticos El incremento sostenido de la capacidad de computación y el nivel de sofisticación de la tecnología actual están permitiendo una mejora exponencial de las soluciones disponibles en el ámbito de los sistemas de la información para las operaciones de la cadena de suministro. Existen dos niveles de actuación donde es posible capturar oportunidades de mejora. En primer lugar, en la soluciones de planificación de la cadena de suministro, permitiendo una mayor funcionalidad, la confección de escenarios de previsión y fabricación y la utilización de un número mayor de datos que permiten afinar mucho más en las previsiones de suministro. En segundo lugar, la funcionalidad de las soluciones de ejecución en la gestión de almacenes (SGAs) y de transporte (TMS) también se ha visto fuertemente incrementada por las nuevas tecnologías existentes, constituyendo una gran oportunidad de mejora. Es muy recomendable realizar una revisión de las nuevas tecnologías dispo-

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nibles en el mercado, pues permiten la implantación de soluciones para la cadena de suministro más funcionales y más adecuadas a las exigencias actuales. Tres casos prácticos Miebach Consulting cuenta con una amplia experiencia en el desarrollo de proyectos para el sector de alimentación y bebidas, tanto a nivel nacional como internacional, ayudando a los clientes a adaptar sus cadenas de suministro a los entornos cambiantes de los mercados en los que operan. A continuación se resumen dos proyectos tipo realizados recientemente: SCC Portugal: optimización de la red de distribución del canal Horeca Tras la adquisición de la actividad de distribución de bebidas de la empresa Sodicel, SCC (Sociedade Central de Cervejas e Bebidas) contó con la colaboración de Miebach Consulting para reestructurar su red de distribución y almacenaje de los productos destinados al canal Horeca. SCC es una compañía portuguesa, integrada en el grupo Heineken, dedicada a la producción y comercialización de malta, cerveza y otras bebidas para el mercado portugués (destacando las marcas Sagres, Heineken y Águas do Luso), además de exportar a muchos países. A finales de 2012, SCC adquirió Sodicel, una de las mayores empresas de distribución de bebidas para el canal Horeca de Portugal, dando lugar a Novadis – “Só Grandes Marcas”. Novadis se dedica a la comercialización y distribución de una amplia gama de productos (además de las marcas de SCC): vinos (Piriquita, Esporão, etc.), café (Sanzé, etc.), aperitivos (León, Trident, etc.) y licores (Martini, Bacardi, etc.), por lo que esta operación permite a SCC potenciar la ampliación de su “Route to Market”, tanto en términos de oferta de cartera de productos como de incidencia geográfica. Esta nueva situación obligó a SCC a revisar la “Route To Market” del canal Horeca, a optimizar la red de distribución y a plantearse la opción de una subcon-

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tratación total o parcial de la misma. Para ello, SCC contrató a Miebach Consulting, compañía que se encargó del proceso de revisión de las operaciones logísticas con el fin de determinar qué opción era más conveniente: subcontratar los servicios o asumirlos directamente. El proyecto de optimización llevado a cabo por SCC con la colaboración de Miebach Consulting permitirá a la compañía afrontar sus retos de futuro con una mayor competitividad y un alto nivel de servicio de su cadena de suministros.

Miebach consistió en la identificación de cuellos de botella en el conjunto de procesos, desde la recepción de los pedidos a preparar hasta la salida de los vehículos con el contenido del pedido, proponiendo mejoras organizativas u operacionales. También realizó una redistribución de la planta teniendo en cuenta los nuevos procesos y posibles mejoras tecnológicas para incrementar la productividad del centro y propuso un plan de racionalización de los flujos internos de los camiones.

Equatorial Coca-Cola Bottling Company (ECCBC) en Argelia: identificación de mejoras ECCBC, una de las tres unidades de negocio de Grupo Cobega, opera en 13 países africanos e inició un plan de expansión para el que contó con el apoyo de Miebach Consulting en el proceso de optimización de su almacén de Argel. Con sede en Barcelona, ECCBC fue fundada en 1997 como joint venture entre Cobega y The Coca-Cola Export Company. Actualmente cuenta con 15 plantas embotelladoras y 44 líneas de producción, operando en 13 países de África: Marruecos, Argelia (zona centro), Mauritania, Cabo Verde, Gambia, Guinea Conakry, Guinea Bissau, Sierra Leona, Liberia, Ghana, Guinea Ecuatorial, Guinea y Santo Tomé y Príncipe. Esencialmente produce y vende productos de Coca-Cola, aunque también dispone, en menor medida, de otras marcas bajo licencia, y es líder en el segmento de bebidas refrescantes en todos sus territorios. Concretamente en Marruecos y Argelia se consume el 70% de la producción de ECCBC, por lo que la compañía dispone de una planta de 51.000 m2 cerca de Argel en la que produce unas 80 referencias en diferentes formatos, alcanzando aproximadamente los 60 millones de cajas UC/ año. ECCB contactó con Miebach Consulting con el fin de optimizar los procesos técnicos y organizativos de dicho almacén y poder incrementar la capacidad de preparación de pedidos. Más concretamente, la propuesta de

Frit Ravich: proyecto de automatización y preparación de pedidos Frit Ravich es una empresa familiar fundada en el año 1963 que fabrica, comercializa y distribuye patatas chips, snacks, frutos secos y otros productos de alimentación, alcanzando una producción de 72.100 quilos diarios. Su sede central está situada en Maçanet de la Selva (Girona), ocupando una superficie aproximada de 20.000 m2 construidos, un 40% de los cuales se utilizan para actividades productivas y el resto (60%) para actividades logísticas. El almacén está totalmente informatizado, tiene capacidad para más de 15.000 palés y una actividad media de 4.000 pedidos al día, un 85% de los cuales se entrega en 24 horas (el resto, en 48 horas). El proyecto de automatización y preparación de pedidos, desarrollado con la colaboración de Miebach Consulting, contempló la construcción de un edificio anexo dedicado íntegramente a la recepción y almacenaje de producto terminado y a la preparación de pedidos para su posterior expedición, permitiendo liberar las instalaciones existentes y dar respuesta al constante crecimiento del volumen de actividad de Frit Ravich. Esta nueva plataforma logística cuenta con 18.000 m2 de superficie y una capacidad punta de preparación de 85.000 líneas de pedido por día, sobre un total de más de 3.000 referencias. El proceso permitirá a la compañía mejorar su servicio de distribución, ahorrar tiempo y reducir costes operativos.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

DHL ayuda a satisfacer

demanda de productos perecederos de América Latina

DHL Global Forwarding se enfoca en ofrecer a empresas medianas de exportación de productos perecederos oportunidades de crecimiento en mercados de todo el mundo. Los viajes fletados de Argentina y Chile casi se triplicaron desde que la compañía empezó a transportar productos perecederos de estos mercados DHL Global Forwarding, el especialista en transporte aéreo y marítimo dentro de Deutsche Post DHL, anunció que alcanzó un número récord de vuelos fletados en 2013 para el transporte de productos perecederos desde Sudamérica, especialmente de Chile a Asia y de la Argentina al mercado estadounidense. A partir del lanzamiento en 2009 de seis vuelos fletados exclusivos de Argentina y 10 de Chile, DHL Global Forwarding se ha concentrado en el

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transporte de productos perecederos para empresas medianas de exportación. “Pese a las temperaturas bajo cero, las intensas lluvias, el granizo y un pronóstico poco auspicioso para la temporada 2013 de arándanos y cerezas en Argentina y Chile, los vuelos fletados para el transporte de estos frutos delicados han resultado ser excepcionales”, afirmó Roland Zach, vicepresidente de Starbroker y Jefe de vuelos fletados

globales para DHL Global Forwarding. “En DHL Global Forwarding venimos trabajando diligentemente con nuestro transportista interno StarBroker para ayudar a los exportadores a abastecer a un ávido mercado asiático y a cubrir la falta de frutos frescos durante determinadas temporadas pico”. Para StarBroker, el transportista aéreo e intermediario para vuelos fletados interno de DHL Global Forwarding, los viajes fletados

récord de esta temporada en sus vuelos MD11F de Santiago, Chile, a Miami, Florida, alcanzaron una cifra cercana a los 30 vuelos y un gran porcentaje de los frutos transportados van destinados a diversos lugares de Asia. A partir de 2012, por primera vez en la historia de DHL Global Forwarding, se despacharon vuelos directamente desde Chile hasta Corea del Sur, y los productos se distribuyeron después a diversos lugares de Asia. Los arándanos y las cerezas de Chile están satisfaciendo una necesidad creciente de estos frutos en China, Hong Kong, Kuala Lumpur, Japón, Corea del Sur y Singapur, entre otros mercados. En el caso de la Argentina, en las temporadas de 2013 DHL Global Forwarding envió, a través de StarBroker, cerca de 20 vuelos fletados de arándanos desde el aeropuerto de Tucumán en el norte de la Argentina hasta Miami, para su distribución en los EE. UU. “Hace cinco años que confiamos en DHL Global Forwarding para transportar nuestros arándanos desde el sur de Chile hasta Santiago y con destino final Miami", declaró José Hidalgo, del área de Compras para Alpine Fresh. “Hemos elegido a DHL por su servicio eficiente, tarifas, experiencia y resolución óptima de cualquier excepción en origen y destino. La llegada de nuestros frutos frescos en buenas condiciones representa el trabajo duro y el sustento de nuestros empleados". Como la temporada de arándanos de la Argentina se extiende desde mediados de octubre a mediados de noviembre, y la de Chile de mediados de noviembre a mediados de diciembre, estos cultivos cubren una brecha importante en el suministro de frutos frescos que no se encuentran en muchas partes del mundo durante estos meses. Si bien los Estados Unidos son productores de arándanos, estos primeros vuelos fletados de frutos frescos durante los meses del invierno del país son especialmente importantes.

“Dada la naturaleza perecedera de nuestros arándanos y la manipulación altamente delicada y rigurosa que requieren, el producto solo puede manejarlo una compañía experimentada con altos estándares de calidad”, afirmó Luis Dandrea, Director Ejecutivo de ExpoFresh. “El personal altamente profesional de DHL nos brinda tranquilidad, eficiencia y previsibilidad al momento de transportar nuestros frutos. Nuestra asociación nos posicionó

al creciente potencial de mercado para las frutas de alta calidad en China, ha sido un impulsor clave del negocio de los arándanos de América Latina. En 2004 entró en vigor un TLC entre Chile y Corea del Sur, que muestra un posible potencial de crecimiento para los arándanos frescos y congelados, ya que en 2014 no se cobrarán derechos de importación para llevar estos productos de Chile a Corea del Sur. Chile también tiene TLC vigentes con

entre los primeros vuelos directos de Tucumán en el norte de la Argentina a Miami, ayudándonos a lograr que nuestros productos lleguen a sus destinos finales en menos tiempo y manteniendo su frescura”. En 2006 entró en vigor el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre China y Chile, como símbolo de la voluntad de ambos países de fortalecer la cooperación y el intercambio de mercancías. Este acuerdo, unido

Japón, Singapur y Malasia. DHL Global Forwarding transporta durante todo el año frutas y verduras de exportadores medianos y grandes de Brasil, México, Perú y América Central. Con sus capacidades de temperatura controlada, tiempo crítico y personal altamente experimentado, los productos perecederos pueden transportarse en buenas condiciones a cualquier lugar del mundo.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

LLEGAN PRIMERAS SEIS GRÚAS RTG ELÉCTRICAS A APM TERMINALS CALLAO

APM Terminals Callao, operador del Terminal Multipropósito Norte del Callao, inició el equipamiento con tecnología de punta en el puerto chalaco con la llegada de seis grúas de patio RTG eléctricas, cuya adquisición pone al Callao en la vanguardia de la modernización y lo encamina para convertirse en puerto hub de la región. La adquisición de las grúas RTG eléctricas permitirá una mejor productividad y mayores ventajas competitivas para el manejo de carga en el Muelle Norte del Callao con una ca-

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pacidad de 7 contenedores de ancho y 6 contenedores de alto. Asimismo, esto equipos de última generación contribuirán a eliminar la contaminación y a reducir los niveles de ruido en el puerto como parte de una iniciativa ecológica que ha planteado APM Terminals Callao para preservar el medio ambiente. Las seis grúas RTG eléctricas salieron del puerto de Shanghai en China, en mayo del presente año y llegaron al Muelle Norte del Callao el domingo 29 de junio. El monto de inversión para su adquisición supera los US$

8.5 millones. Cabe destacar que la semana pasada también han arribado dos grúas móviles marca Liebherr. Estas grúas pueden levantar hasta 144 toneladas cada una, y serán utilizadas tanto para carga general como para contenedores. La inversión en ambas superó los US$ 11 millones. APM Terminals Callao se encuentra a la espera del arribo de 6 grúas de patio RTG eléctricas más y de 4 grúas pórtico Super Post Panamax, las cuales llegarán en los próximos meses.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

COSTO DE LA LOGÍSTICA EQUIVALE AL

10% DEL PBI DE UN PAÍS esconde y amarra el dinero de tu compañía. 3. El transporte innecesario. 4. Los tiempos demás. 5. Los flujos innecesarios como el movimiento innecesario de personas o equipos que no añaden valor al producto. 6. Los defectos en los procesos. 7. Los empaques, los cuales deben ser más simples y ligeros ya que no le interesan al consumidor final. Peru

El transporte es esencial para la viabilidad económica de un país, pero cuando éste no está lo suficientemente estructurado para lograr su fin, tiene un impacto negativo en el sector productivo. Según el doctor John E. Bell, profesor de Supply Chain Management de la Universidad de Tennessee, expositor del tema “Lean en la gestión de la cadena de suministro” del Diplomado internacional organizado por GS1 Perú, el costo de la logística significaría un 10 a 12 por ciento del PBI, promedio dependiendo el país, pero igual de representativo es, si se tiene en cuenta que entre el 60 y 70 por ciento de ese costo tiene que ver con el transporte. “El transporte representa un alto porcentaje del costo de la logística, una porción bastante grande del PBI de un país. Gastamos mucho dinero en infraestructura, transporte y gasolina, lo que para las empresas también representa amarrar enormes inventarios y tener productos sin vender. El reto es ¿cómo reducir el tiempo del transporte?”, señaló. También precisó que al comprar un producto también estamos pagando el transporte (escondido en el costo del producto) e hizo hincapié en que un transporte bastante complejo, como el que se sufre en nuestro país, “golpea a las industrias” e indicó que con es-

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trategias de reducción de costos y con talentos que manejen la cadena de suministro y entiendan el proceso de la logística se puede ser más eficiente. Destacó los valores del ‘Lean’ y su combinación con el ‘Six Sigma’, filosofías (herramientas, metodologías) que ayudan a evaluar, mejorar, alinear y hacer más limpio un proceso para una mejora continua y una mayor rentabilidad. “En la logística moderna se busca movilizar las mercaderías del almacén a los centros de distribución sin pérdida de tiempo; y también eliminar toda actividad que no crea valor. Para ello, la Filosofía Lean y el Six Sigma nos muestran que se pueden eliminar “desperdicios” que existen en la cadena de suministro, particularmente en el transporte. Otra área que es motivo de preocupación de las empresas y que está relacionada con el transporte, son los almacenes, lugar donde el Lean y el Six Sigma pueden hacer mucho para reducir tiempo y espacio. Siete desperdicios para eliminar Según explica Bell, la cadena de suministro cuenta con muchas fases llenas de desperdicios donde no hay actividad y que deben eliminarse, estas son: 1. Los inventarios extras (stock acumulado por el sistema de producción). 2. La sobreproducción, ésta a veces

Dos enfoques La filosofía Lean, creada en Motorola en 1988 y cuyo éxito se ha extendido a otras empresas como General Electric y Avery Dennison, ofrece una estrategia global para la reducción de los desperdicios en las operaciones de fabricación y de servicio, y se implementa a través de herramientas de control de calidad y de mejora como el Six Sigma que se concentra en la reducción de la variación y controlar de cerca las mejoras. Ambos enfoques sirven para construir organizaciones más eficientes y eficaces, con niveles más altos de calidad y bajo costo. Bell reconoció la necesidad de replicar las buenas prácticas dentro de la organización empresarial y de conservar la información o experiencia adquirida. A ello agregó dos aspectos igualmente importantes: la "flexibilidad" y "resiliencia". Ransa, un modelo en Perú Este año, el Grupo Ransa ha iniciado la implementación de la metodología Lean Six Sigma en sus operaciones y ha formado ya a 20 personas como líderes Kaizen, con el objetivo de simplificar y agilizar sus procesos logísticos. Estos deberán ejecutar proyectos con el objetivo de mejorar la calidad del servicio e incremento de beneficios. Así también, ya están capacitando a un segundo grupo de personas en la metodología.

COLUMNISTA

JULIO - AGOSTO 2014

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

MTC Y APPROLOG REALIZARON CONFERENCIA EN AREQUIPA El Ministerio de Transportes y Comunicaciones, con el apoyo de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog) y Logista, organizó en Arequipa la Conferencia denominada "Competitividad Logística de Inversiones en Infraestructura". La conferencia se realizó el día 16 de mayo y contó con las ponencias de reconocidos especialistas, tanto del sector público como privado, quienes analizaron la situación de la logística en el país y compartieron sus experiencias con los asistentes. Con ocasión de la conferencia, Approlog organizó dos visitas guiadas para los asistentes al evento.La primera de ellas, el 16 de mayo, fue a Terminal Internacional del Sur - TISUR, el 16 de mayo, donde los asistentes tuvieron una Capacitación Logística; y a la planta de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Ing. Omar Linares (MTC), Ing. Carlos Lozada (MTC); Viceministro de Transportes,Ing. Henry Zaira, Mauricio Nuñez (TISUR), José Caballero (Director de APPROLOG), Patricia Ríos (Jefa Comercial de APPROLOG), Ing. Carlos Herrera (Director de APPROLOG), Ing. Jorge Perez (Dinet) y Miguel Bossio (Director de APPROLOG).

Henrry Zaira, Viceministro de Transportes

JULIO - AGOSTO 2014

Mauricio Núñez del Prado, TISUR

Jorge Pérez, DINET

EVENTOS

Alex Huaranca, JRM Estructuras Metálicas

José Caballero, Director de Approlog

Carlos Herrera, Director de Approlog

Directores de Approlog y participantes de la visita guiada a TISUR.

Visita a la planta Arequipa de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Asistentes en TISUR

JULIO - AGOSTO 2014

Picking TRANSALTISA ADQUIERE 61 UNIDADES KENWORTH A MOTORED TRANSALTISA mantiene una relación comercial de 20 años con Motored, empresa automotriz de Ferreycorp, a través de su marca norteamericana KENWORTH. Ambas empresas, líderes en su segmento, presentan la flota de 61 unidades de configuración especial, las cuales vienen transportando material en tolva cerrada desde Chincha al Callao, como parte del servicio que TRANSALTISA brinda a la operación minera de Milpo en Cerro Lindo. Dicha adquisición estima una inversión de más de 8 millones y medio de dólares. TRANSALTISA se destaca por ser una empresa especializada en dar soluciones a las necesidades de distribución física de empresas en diversos sectores económicos, especialmente al minero. “Ofrecemos nuestros clientes soluciones innovadoras a la medida de sus necesidades, con flexibilidad y eficiencia; por ello apostamos por estas unidades KENWORTH, pues nos han permitido realizar una configuración vehicular especial acorde a la capacidad de carga, productividad, seguridad y confort que requiere Milpo”, indicó Máximo Cornejo, gerente general de TRANSALTISA.

Pic

Henri Borit, Gerente General de Motored; y Máximo Cornejo, Gerente General de TRANSALTISA

JULIO - AGOSTO 2014

MOTORED TRAE AL PERÚ PRODUCTOS

PIRELLI PARA VEHICULOS PESADOS

La marca italiana de neumáticos de alta performance hace su ingreso al segmento de camiones y buses, a través de MOTORED, empresa especializada en el sector automotriz de Ferreycorp. Con este nuevo portafolio de productos MOTORED se convierte en distribuidor oficial en Lima y la zona centro; y de manera exclusiva en la parte norte de nuestro país. Este ingreso se basa en una exhaustiva investigación de mercado realizada de manera conjunta, entre MOTORED y PIRELLI, por lo que el portafolio de neumáticos que ofrecen está diseñado para las rutas que recorren los camiones y buses del Perú, con una relación calidad/precio altamente competitiva.

Arturo Guerrero, especialista de producto de PIRELLI; y Milko Guerovich, Gerente de Negocio de Motored Parts

CRUZ DEL SUR CUMPLE 54 AÑOS EN EL

MERCADO PERUANO

Atención, Comodidad, Puntualidad y Seguridad son los pilares fundamentales que han llevado a Cruz del Sur a cumplir 54 años en el mercado de transporte terrestre de pasajeros. En la actualidad, posee una flota con más de 200 buses con monitoreo satelital que se orientan a todos los servicios. “El éxito de Cruz del Sur es el resultado de una constante innovación, planeamiento, creatividad y desarrollo de sus servicios, con el incansable afán de sustentar siempre su filosofía y misión de clientes satisfechos”, manifiesta Luis Ramírez, Gerente General de Cruz del Sur.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

GATE GOURMET INCORPORA NUEVAS UNIDADES DE TRANSPORTE En el primer trimestre del año 2014, Gate Gourmet, el mayor proveedor independiente del mundo de servicios de catering para aviones y aprovisionamiento a otras compañías que sirven a viajeros, incorporó recientemente a sus servicios en el país, dos nuevas unidades, que permitirán seguir consolidando su compromiso con sus clientes como aerolíneas, ferrocarriles, entre otros, quienes confían en su respaldo y soluciones.

ABB EN PERÚ PRESENTA NUEVO GERENTE GENERAL ABB en Perú cerró el 2013 con una facturación alrededor de US$ 200 millones, lo que representa un crecimiento del 15% respecto al 2012. Así lo informó Vicente Magaña, quien este año asume la gerencia general de la compañía. “En Perú se ve una gran oportunidad de crecimiento en los segmentos energético, infraestructura y la propia industria, escenario que nos permite proyectar un crecimiento de dos dígitos al cierre de 2014”, estimó el ejecutivo. Magaña remarcó que el área de servicios es una prioridad en su gestión, porque genera un alto valor de posicionamiento ante los clientes de la compañía. En ese sentido, sostuvo su interés en participar en proyectos de gran envergadura. “Más del 50% de nuestros colaboradores están en el área de servicios. Tenemos planes para seguir incrementando nuestra cobertura, por eso estamos abriendo oficinas de representación en Trujillo, sede que se suma a las ya instaladas en Arequipa y Lima”, acotó el ejecutivo. Así mismo, resaltó su interés en incursionar en los mercados alimentos, bebidas e infraestructura de manera más agresiva y estratégica.

JULIO - AGOSTO 2014

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EVENTOS ESPECIALIZADOS

AGENDA

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

JULIO Tecnoagro Centro de convenciones Cerro Juli Arequipa - Perú 03/07/2014 www.tecnoagroperu.com.pe

AGOSTO Sala Logística de las Américas 2014 Bogotá CORFERIAS Centro internacional de negocios y exposiciones Bogota - Colombia 04.08.2014 www.salalogistica.com.co

Transpo-Sul 2014 Antwerp Expo Porto Alegre - Brasil 15/07/2014

PROPAK CHINA F eria de Tecnología de Envasado y Procesos Shanghai - China 16/07/2014

Simposio Internacional de la Uva de mesa Hotel Las Dunas Ica - Perú 16/07/2014 www.siuva.pe

India Transport and Logistics 2014 New Delhi, India Pragati Maidan Exhibition Centre Nueva Delhi New Delhi - India 0 8.07.2014 www.indiatransportlogistics.com

ACCSA 2013: 34ª Convención de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América Centro de Convenciones Hotel Las Américas Cartagena de Indias - Colombia 27/07/2014 www.acccsa.org/convencion2014

JULIO - AGOSTO 2014

Expologística Colombia 2014 Corferias - Centro de Convenciones C arrera Bogota - Colombia 04.08.2014

16 REUNION LATINOAMERICANA DE LOGISTICA - APLA Hotel NH City & Tower Buenos Aires - Argentina 11/08/2014 www.apla.com.ar

Lastbil feria del camión Suecia 2014 Elmia Conference & Exhibition Centre Jönköping - Suecia 20.08.2014 www.elmia.se/en/lastbil

XXIII Congreso Latinoamericano de Puertos Puerto Iguazú Buenos Aires - Argentina 26/08/2014 www.aapa2014argentina.com/index.php/es

Expoalimentaria Centro del Exposiciones del Jockey Lima - Perú 27/08/2014 www.expoalimentariaperu.com

AÉREOS

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JULIO - AGOSTO 2014

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NOTICIAS

USUARIOS DE MUELLE NORTE TEMEN QUE TARIFA PORTUARIA PARA CARGA A GRANEL SUBA 30% Una propuesta de APMT, operador del Muelle Norte del Callao, de crear un servicio para agilizar la atención a la carga a granel, desato la preocupación de sus usuarios, que temen que las tarifas por ese concepto, se eleven hasta el 30%. En audiencia pública realizada por Ositran para exponer esta propuesta, los usuarios hicieron sus observaciones al nuevo Servicio Especial de Incremento de Productividad de Carga Fraccionada, que APMT propuso a Ositran. Objetan que el servicio estándar APMT, tendría interés solo por alcanzar la productividad señalada en su contrato, pero no la incrementa, como si lo hace DPW en el Muelle Sur. APMT respondió, señalando que si cumple con la productividad exigida y que puede ser demostrado en las auditorias.

ESTRATEGIA COMERCIAL DE CMA CGM RINDE FRUTOS EN PRIMER TRIMESTRE CMA CGM ha experimentado un crecimiento de 5.8% en el primer trimestre reportando 2,8 millones de TEU transportados. La compañía francesa dijo que su crecimiento se ha debido a su " estrategia comercial". El tráfico mundial de contenedores aumentó un 3%, lo que indica que la expansión del volumen transportado por CMA CGM es el resultado de una agresiva política de precios. La tercera línea portacontenedores más grande del mundo aumento ingresos en un 2,7% con $3900 millones en el período, pero admitió que su promedio de flete disminuyo un 2,9%. CMA CGM dijo que había " aprovechado su eficiencia operativa " en el trimestre, logrando una reducción en los costos unitarios del 3% que permitió una utilidad neta del trimestre de $97 millones.

APMT ASEGURA NO ESTÁ ATRASADO EN EJECUTAR OBRAS DE MUELLE NORTE APM Terminals, concesionario del Muelle norte del Callao y que actualmente ejecuta obras para modernizar ese terminal, descarto que como indican usuarios del puerto exista un atraso por parte de esa empresa en ejecutar dicho proyecto. Miembros del Consejo de Usuarios de Puertos de Ositran, afirmaron que los trabajos de APMT en las fases I y II del Muelle Norte, estaban atrasados y tenían el riesgo de no culminarse en su plazo contractual: febrero de 2015, por demoras en recibir predios de parte del Estado. En respuesta a tal preocupación, Henrik Kristensen, director general de APMT, confirmo que en su momento, el MTC no cumplió con entregarle a tiempo a esa empresa, terrenos de la Av. Contralmirante Raygada, donde se debía extender el proyecto.

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COLUMNIST

CSAV REDUJO EN 31,3% LAS PÉRDIDAS DURANTE PRIMER TRIMESTRE DE 2014 La compañía naviera dijo que éstas llegaron a los US$ 65,9 millones a marzo de 2014. Una reducción en sus pérdidas registró la Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV) en el primer trimestre de 2014. Según informó a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), en los primeros tres meses del año obtuvo una pérdida neta de US$ 65,9 millones, 31,3% menos que en igual periodo de 2013, cuando sus mermas fueron US$ 96 millones, incluyendo una provisión de US$40 millones por las investigaciones de libre competencia en el negocio de car carrier. En un comunicado, la firma dijo que este resultado se explica por el complejo escenario que sigue enfrentando la industria naviera, la cual continúa con una importante sobrecapacidad y con una alta volatilidad en las tarifas.

BAJA ACTIVIDAD EN PUERTOS DE AMÉRICA LATINA CONFIRMA DESACELERACIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR La actividad portuaria de América Latina y el Caribe en 2013 registró un crecimiento del 1,7%, lo que pone de manifiesto la desaceleración del comercio exterior de la región, según la Cepal desde su sede en Santiago. El contexto global de menor crecimiento económico continuó afectando a la actividad portuaria el pasado año, según la última edición del ranking de movimiento portuario que elabora la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal). La cifra de 2013 confirma la desaceleración de la actividad en los puertos de varios países de la región, toda vez que en 2010 y 2011 la expansión fue del 14% anual y en 2012 del 5,9%. El ranking de movimiento de contenedores muestra el detalle de la actividad de este tipo de carga en 80 terminales de la región, cuyas operaciones alcanzaron en 2013 los 46,6 millones de TEUs.

MAERSK EXPLORA “PLAN B” TRAS FRACASO DE ALIANZA GLOBAL DE NAVIERAS A.P. Moeller-Maersk anunció que está trabajando en planes alternativos para reducir costos y enfrentar el exceso de capacidad en el mercado de carga marítima, luego de que reguladores chinos bloquearan de forma inesperada la alianza de las mayores navieras. “Tenemos diferentes herramientas para activar”, dijo el director de comercio y marketing de Maersk Line, Vincent Clerk, a Bloomberg Television. “Debemos mirar con atención cómo operamos la flota, la velocidad de los servicios”, agregó. El fallo del Ministerio de Comercio de China tomó por sorpresa a Maersk y al resto de los participantes en el P3 -la suiza Mediterranean Shipping Company (MSC) y la francesa CMA CGM, porque ya contaban con el visto bueno de las autoridades estadounidenses y europeas.

JULIO - AGOSTO 2014

NOTICIAS

PUERTO CHINO DE GUANGZHOU RECIBE AL BUQUE PORTACONTENEDORES MÁS GRANDE DEL MUNDO "Madison Maersk", uno de los nueve enormes buques "Triple E" propiedad de Maersk Line, atracó el miércoles 25 de Junio en la Terminal Nansha del puerto de Guangzhou y empezó a ser descargado al día siguiente. Su visita es considerada como una importante acción de Maersk, la mayor naviera para el transporte de contenedores del mundo, en su exploración del mercado chino. La visita también fue ovacionada por el Puerto de Guangzhou, uno de los 10 mayores del mundo en manejo de volumen de carga, como un importante logro para convertirse en un puerto líder internacional. Con 400 metros de eslora y 59 metros de manga, el "Triple-E" puede transportar 18.000 contenedores, la mayor capacidad de contenedores en un solo barco del mundo. De acuerdo a Maersk, "Triple E" se refiere a "Economía de escala", "Eficiencia de energía" y "Ambientalmente mejorado" por sus siglas en inglés.

PUERTO DE VALPARAÍSO AUMENTÓ LA TRANSFERENCIA DE CARGA EN 7,7% Incremento de 7,7% en la carga movilizada en relación a igual periodo del año anterior, proyecta un cierre de 2014 con 10,4 millones de toneladas transferidas. Mayor carga en contenedores, crecimiento de las exportaciones de productos industriales y del vino, además de la importación de siderúrgicos, pero sobre todo el arribo de naves que debieron ser derivadas a sus terminales durante el paro portuario de inicios de año, explican el crecimiento de 7,7% en la carga movilizada desde Puerto Valparaíso entre enero-mayo de 2014, comparado con igual periodo de 2013, alcanzando hasta ahora más de cinco millones de toneladas. En las últimas semanas, la naviera MSC decidió comenzar a operar desde Valparaíso con un servicio que comparte con Maersk y CMA CGM, el cual incrementará los volúmenes transferidos. Todo este favorable escenario, permite proyectar un cierre de año con 10,4 millones de toneladas transferidas desde el “Puerto Principal” de Chile.

HAMBURG SUD ANUNCIA REDUCCIÓN DE COSTOS LUEGO DE CAER 3,9% SUS INGRESOS El Grupo Oetker atribuyó el resultado a la caída del mercado de fletes y la devaluación de 4% del dólar frente al euro. El grupo familiar que participa además en negocios de alimentos, bebidas, banca y productos químicos, registró ingresos por €5.250 millones el año pasado pero no dio a conocer las ganancias netas. "Dada la alta proporción de buques propios versus arrendados, Hamburg Sud dijo que el foco de las actividades de gestión durante el año 2014 se centraran en la mejora continua en la reducción de costos ", dijo la dirección del grupo en un comunicado. "Hamburg Süd espera que el resultado de explotación para su unidad de negocio naviero esperado para para 2014 sea más o menos al mismo nivel que el año anterior".

JULIO - AGOSTO 2014

COLUMNIST

JULIO - AGOSTO 2014

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES ACSA ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,411 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO MEX. BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. SHANGHAI KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

AC 3 ASIA CENTRO AMERICA 3 NAVIERA

MAERSK PERU IAN TAYLOR

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 - 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

QUINDAO BUSAN KWANGYANG YOKOHAMA LAZARO BALBOA BUENAVENTURA

CALLAO IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO BALBOA LAZARO QUINDAO

DIRECTO

NAVES

MAERSK KALAMATA MAERSK KINLOSS MAERSK KOBE MAERSK KUSHIRO MAERSK KWANGYANG MOZAMBIQUE RDO CONCORD SAFMARINE KOMATI SL ILLINOIS

ACSA 4 ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,500 - 5,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HONG KONG XIAMEN KEELUNG NINGBO SHANGHAI BUSAN LAZARO MANZANILLO, MX. BUENAVENTURA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE PTO. ANGAMOS VALPARAISO CALLAO KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGHAI BUSAN

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VANCUVER XIN CHI WAN

ANDES NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL PERU

IMUPESA

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

MOL PERU S.A.

CARACTERÍSTICAS

TMA

JULIO - AGOSTO 2014

CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

Calle Las Camelias 250, Of. 201-301, San Isidro T.: 051-1- 6168000 www.greenandes.com.pe

JULIO - AGOSTO 2014

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

ANDEX AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 10 NAVES CAPACIDAD : 7,000 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUSAN SHANGAI NINGBO CHIWAN HONG KONG XINGANG YOKOHAMA MANZANILLO MX. BALBOA CALLAO

IQUIQUE VALPARAISO SAN VICENTE BALBOA MANZANILLO MX. PUSAN XINGANG KEELUNG HONG KONG CHIWAN SHANGAI NINGBO PUSAN YOKOHAMA

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

ALIANCA ITAPOA CMA CGM DON GIOVANNI MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC ESTHI MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA

ANDEX SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CNP

TRAMARSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO, MEX. BALBOA CALLAO

FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,500 TEUS

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO, MEX. SHANGAI KEELUNG CHIWAN

DIRECTO

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

ASPA SLING 1 AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 12 NAVES

NAVIERA

BROOM PERU BROOM PERU TRANSTOTAL TRANSTOTAL KENRICK

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 5,200 a 5,600 TEUS

TRANSTOTAL

TRANSMARES TRANSMARES

KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGAI BUSAN LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MEX. BUENAVENTURA

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CALLAO IQUIQUE PUERTO ANGAMOS VALPARAISO KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ANDES CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HANJIN LISBON HANJIN VIENNA HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VACUVER XIN CHI WAN XIN DA LIAN XIN FU ZHOU XIN XIA MEN

NEW ALEX AGENTE NAVIERO

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN

KAWASAKIDELPERU

IMUPESA

MOLPERUS.A.

TMA

JULIO - AGOSTO 2014

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

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SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

WSA ASIA WEST COAST OF SOUTH AMERICA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 4,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

KAOSHIUNG YANTIAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI MANZANILLO MEX. BUENAVENTURA CALLAO

IQUIQUE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. KAOSHIUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO GUAYAQUIL CARTAGENA PORT EVERGLADES NEW YORK

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO DE ANGAMOS

DIRECTO

NAVES

COSCO DURBAN COSCO FUKUYAMA CSAV LANALHUE KOTA LAMBAI MARGRIT RICKMERS RHL FELICITAS RIVER WISDOM SANTA PRISCILLA

AMERICAS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 06 NAVES

CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBC CHARTERING LIMA

SERPAC

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 2,702 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE CHARLESTON PORT EVERGLADES CARTAGENA GUAYAQUIL CALLAO

NAVES

AS CATALANIA CCNI ANTOFAGASTA CCNI AQUILES CP MORETON CSAV ROMERAL CSAV RUPANCO

BBC ANDINO EXPRESS LINE NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON VERACRUZ ESMERALDAS GUAYAQUIL CALLAO

ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

NAVES

BBC AMAZON BBC BAHRAIN BBC BANGKOK BBC BRISBANE BBC ONTARIO

Costa Este EE.UU. Oeste Sudamerica AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

SEABOARD PERU

NAUTILIUS

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 2,500 TEUS

JULIO - AGOSTO 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON MIAMI CRISTOBAL GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ILO ARICA IQUIQUE ANTOFAGASTA VALPARAISO CALLAO CANAL DE PANAMA CRISTOBAL CARTAGENA MIAMI KINGSTON

DIRECTO

NAVES

SEABOARD AMERICA SEABOARD CHILE SEABOARD PACIFIC SEABOARD PERU

COLUMNIST

DIRECTO PERU, ECUADOR Y USA. NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

NAVESUR

IMUPESA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 512 TEUS

PORT EVERGLADES CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

GUAYAQUIL PORT EVERGLADES

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

MADELEINE RIO PARA

NEW BLACK PEARL NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

MSC PERU

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

SEABOARDPERU B & M MARITIMA TRAMARSA MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

USCX NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 7,943 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE MIAMI MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

IQUIQUE SAN ANTONIO IRAGO, JAPON

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

GREEN LAKE GREEN REDGE

JULIO - AGOSTO 2014

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

USEC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

HAMMONIA VENETIA JENIFFER RICKMERS MSC ELA MSC GENEVA MSC INGRID MSC MYKONOS NEDLLOYD JULIANA NEDLLOYD MARITA

WCIEX WEST COAST INDUSTRIAL EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMARES

MARITIMA

FRECUENCIA : QUINCENAL

OCEANO

FLOTA : 04 NAVES

NAVIERA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : DWT 8,000 Tons.

HOUSTON ESMERALDA GUAYAQUIL SALAVERRY CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PISCO MATARANIA PUERTO ANGAMOS NEW ORLEANS HOUSTON

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAO FRANCISCO DO SUL ITAGUAI SANTOS RIO GRANDE MONTEVIDEO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL

DIRECTO

NAVES

INDUSTRIAL EAGLE INDUSTRIAL CADET INDUSTRIAL CHAMP INDUSTRIAL DREAM

ANDES (CONOSUR) AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

NAVIERA

CNP

TRAMARSA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 07 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CALLAO GUAYAQUIL ARICA ANTOFAGASTA SAN ANTONIO SAN VICENTE PUERTO MADRYN BAHIA BLANCA IMBITUBA

NAVES

CAP MELVILLE CAP PALMAS CAP ROCA CAROLINA STAR HAMMONIA MASSILIA MAPOCHO NORASIA ALYA

BBC ANDINO EXPRESS LINE EUROPEAN AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBCCHARTERING

SERPAC

NAVIERA

LIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

JULIO - AGOSTO 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HAMBURGO AMBERES BILBAO GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO ANGAMOS ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

DIRECTO

NAVES

BBC BRAZIL BBC HAWAII BBC MISSISSIPPI BBC PERU BBC PLUTO

COLUMNIST

SETIEMBRE-OCTUBRE 2013 JULIO - AGOSTO 2014

91 97

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

CONDOR EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CCNI

AGUNSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL

AMBERES BILBAO MARIN PTO. CABELLO CARTAGENA CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 1,150 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

IQUIQUE VALPARAISO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO MANTA MARIN BILBAO DUNKERQUE ROTTERDAM HAMBURGO AMBERES

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

ALAMOSBORG ANDESBORG CCNI TUMBES HR MARION HUA AN CHENG

EUROSAL SLING 1 AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 09 NAVES

NAVIERA

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

VALPARAISO CALLAO MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PAITA GUAYAQUIL MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ROTTERDAM AMBERES TILBURY BREMERHAVEN HAMBURGO CAUCEDO CARTAGENA CRISTOBAL CALLAO

PTO. ANGAMOS CORONEL SAN ANTONIO CRISTOBAL TILBURY

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

HAMBURGO TILBURY AMBERES CAUCEDO CARTAGENA MANZANILLO, PAN. CALLAO

CAPACIDAD : 3,630 TEUS

NAVES

BAHIA LAURA BALTHASAR SCHULTE CAP RICARDA CAP ROBERTA DUBLIN EXPRESS GLASGOW EXPRESS LIVERPOLL EXPRESS SANTA PHILIPPA SANTA REBECCA

EUROSAL SLING 2 AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 10 NAVES

NAVIERA

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

HAMBURGO AMBERES LE HAVRE PORT OF SPAIN WILLEMSTAMD CARTAGENA MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

CAPACIDAD : 1,819 TEUS

NAVES

CAP DOUKATO CAP TALBOT CAP TRAFALGAR CARLOTTA STAR CELINA STAR HANSA ASIA HANSA EUROPE LUTETIA PAULA SCHULTE PAULA SCHULTE

NWC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

NAVES

CSAV RECIFE CSAV RIO DE JANEIRO CSAV SUAPE MSC BREMEN MSC ELENI MSC LORENA NEDLLOYD JULIANA NEDLLOYD MARITA

ROLL ON / ROLL OFF AGENTE NAVIERO

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 5,570 a 6,130 TEUS

JULIO - AGOSTO 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BREMERHAVEN ZEEBRUGGE SOUTHAMPTON SANTANDER BALTIMORE GALVESTON VERACRUZ CARTAGENA MANZANILLO, PAN GUAYAQUIL

CALLAO ANTOFAGASTA BALBOA EUROPA EE.UU. BRASIL

DIRECTO

NAVES

ASIAN EMPEROR TOMAR TAMBARRA

COLUMNIST

MEDITERRANEO NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CCNI

AGUNSA

FRECUENCIA : CADA 10 DIAS

CNP

TRAMARSA

FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,800 a 3,600 TEUS

SAN VICENTE SAN ANTONIO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CANAL DE PANAMA CARTAGENA SAN JUAN VALENCIA SALERNO LIVORNO VADO LIGURE BARCELONA VALENCIA RIO HAINA CARTAGENA CANAL DE PANAMA CALLAO IQUIQUE SAN VICENTE

DIRECTO

NAVES

CSAV MARESIAS ELQUI HELENE RUSS MERKUR BEACH PORTOFINO WEHR KOBLENZ

ANDES SUB LOOP NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL

IMUPESA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVES

PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

MANZANILLO MX. BUENAVENTURA CALLAO

GUAYAQUIL MANZANILLO MX.

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 2,100 TEUS

NAVES

GEORGE WASHINGTON BRIDGE GREENWICH BRIDGE SAN FRANCISCO BRIDGE

MXP MEXICO - PANAMA SERVICE NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAPAG LLOYD

COSMOS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

CALLAO IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO

FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 2,078 TEUS

GUAYAQUIL LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MX.

NAVES

MX.

CANBERRA EXPRESS CONTI SALOME WELLINGTON EXPRESS

PUERTO HUB

NAVES

MANZANILLO,

ATACAMA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MAERSK PERU

IAN TAYLOR

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

FLOTA : 02 NAVES

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

SAN ANTONIO BALBOA

DIRECTO

HELENE S RIO VERDE

CAPACIDAD : 2,483 - 2,524 TEUS

INCA SHUTTLE NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 1,284 - 1,740 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA PANAMA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

EM HYDRA HANSA COBURG HANSA MEERSBURG STADT JENA

JULIO - AGOSTO 2014

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

ACW SERVICE AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 03 NAVES

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

BUENAVENTURA BALBOA CENTRO AMERICA NORTE AMERICA EUROPA

BALBOA

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

NAVES

ER CALAI MOL INCA RIO TAKU

GPX - PAITA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 01 NAVE CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA

PAITA BALBOA EE.UU. EUROPA

NAVES

MAGARI

PAX PANAMA ANDEAN EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

VALPARAISO CALLAO PAITA BUENAVENTURA BALBOA

PUERTO HUB

BALBOA

NAVES

ER CALAIS MOL INCA RIO TAKU

PAX 2 PANAMA ANDEAN EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA

BALBOA PAITA GUAYAQUIL BALBOA CENTRO AMERICA EE.UU. AUSTRALIA ASIA

NAVES

ALIOTH APL MANAGUA MERCS JAFFNA

PWS PANAMA WES COAST OF SUDAMERICA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVE CAPACIDAD : 2,200 TEUS

100

JULIO - AGOSTO 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

COLON PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO IQUIQUE

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

SAN ANTONIO MATARANI CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA COLON PANAMA CARIBE USA BRASIL EUROPA ASIA

PUERTO HUB

COLON PANAMA

NAVES

CARIBBEAN SEA HANSA ARENDAL HANSA RONNEBURG ZENIT

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