Logista 15 by Revista Logista

SUMARIO

Escáner

Infraestructura necesaria, pero no suficiente

Aerolatin News

El Canal de Panamá

Me siento seguro

Fruit Logística 2014

Sección Guía Marítima

COLABORADORES

Con el apoyo de:

66 Peru

La perfección en la actividad logística Por: José Rau

El tipo de cambio y las libertades económicas Por: Javier Oyarse

La distribución multicanal y el comercio electrónico en Latinoamérica Por: Joaquim Miebach

El arbitraje como mecanismo de resolución de controversias en proyectos de inversión Por: Carlos Matheus

Supply Chain Management & Logística: ¿Cuál es la diferencia? Por: Carlos Miguel Delgado

La cadena de suministro del sector de la moda Por: Antonio Rodríguez y Xavier Farrés

El principal problema de los maestros de materiales y cómo resolverlo Por: Aldo Barreto

Gestión logística como ventaja competitiva y creación de valor Por: Hitalo Gutiérrez

El costo de la sobre estadía en el transporte de carga. Por: Alberto Rodríguez

Más infraestructura. Menos desinterés En nuestro país, se estima que se requieren invertir alrededor de US$40,000 millones solo en infraestructura de transporte y comunicaciones, los que permitirán generar una mayor competitividad del país. Una solución para paliar este déficit en infraestructura es mediante las Asociaciones Público Privadas (APP) y las concesiones, pero estas figuras resultan complejas, puesto que ProInversión demora en algunos proyectos hasta 48 meses en entregarlos, por eso es importante optar por optimizar estos procesos. Otro factor que influye directamente en el transporte son los conflictos sociales que sufre nuestro país. Vemos constantemente que en todo el Perú las protestas se realizan con el cierre de vías y toma de carreteras, vulnerando el derecho al libre tránsito y, por ende, a la distribución eficiente de mercaderías. Un caso claro del poco interés de los últimos gobiernos por mejorar la situación de la infraestructura del país es que en la selva no se tienen accesos que faciliten el transporte. Esta región, con un clima particular, hace que el transporte terrestre y fluvial se de por temporadas. Un ejemplo claro es en el transporte de carga para los proyectos petroleros, que se tiene que hacer en épocas de lluvia, puesto que el río está crecido y eso facilita la operación. En caso contrario, el transporte no es viable. Asimismo, la situación política del país hace que la confianza de los inversionistas se deteriore y eso ocasiona un deterioro en la economía “Esto es un signo de alerta, que debe dejar en claro que no debemos permitir que pase más tiempo antes de realizar las inversiones en infraestructura”, dijo Mario Mongilardi, vicepresidente de la Cámara de Comercio de Lima, en alguna oportunidad. Pero no todo es negativo. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones viene trabajando en una reestructuración organizacional enfocada a la eficiencia en cada modalidad de transporte, generando menos trámites y mejores procesos para la entrega de permisos y autorizaciones. Esta reestructuración tiene que venir de la mano con un reglamento adecuado, una eficiente fiscalización y reducir la corrupción a cero. Para llegar a esto no solo hay que sancionar a quienes cometen faltas, sino educar. La educación en el sector logístico, donde existe, lamentablemente, mucha informalidad, es vital. El panorama es claro. Sin capacitación, inversión y esfuerzo, nunca lograremos llegar a estar a un buen nivel en infraestructura ni profesional.

CRÉDITOS Director General Tulio Gallese Díaz

Editor General Alberto Ku King Sánchez akuking@revistalogista.com

Prensa Juan José Díaz Avila jdiaz@revistalogista.com

Dpto. Comercial Olga Torres otorres@revistalogista.com

Gladys Huaroto Rojas Oswaldo Cabrera H. ventas@revistalogista.com

Administración y Finanzas Jennifer Paz Calderón jpaz@revistalogista.com

Asesor Editorial José Caballero

Itinerarios y Logística itinerarios@revistalogista.com

Fotografía Editorial Arroba

Diseño y Diagramación Michell Povis Lamilla

Suscripciones suscripciones@revistalogista.com

Dirección y Teléfonos Calle Cura Muñecas 187, San Isidro Teléfonos: 222-6250 LOGISTA es una publicación bimensual de Editorial Arroba S.A.C. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 16807 La edición de la revista LOGISTA es impresa

Alberto Ku King Sánchez

en los talleres gráficos de Forma e Imagen en Av. Arequipa 4558, Miraflores. Derechos de Reproducción: El material de esta publicación no puede ser reproducido sin nuestra previa autorización. Las opiniones y conceptos emitidos en nuestros artículos son de exclusiva responsabilidad de sus autores.

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

DENUNCIAN INCUMPLIMIENTO DE ACUERDO LABORAL DE ENAPU El secretario general de Fentenapu, Leopoldo López, denunció al gerente general de la Empresa Nacional de Puertos-Enapu, José Prieto Balbuena por negarse a cumplir, según él, el laudo arbitral del 17 de enero del 2014, que resuelve otorgar un incremento del 30% de la boniicación excepcional por concepto de 1° de mayo y cierre de convenio colectivo a favor de unos 500 trabajadores portuarios en Perú. El laudo arbitral es una sentencia vinculante para las partes, pone in al proceso de negociación colectiva, es deinitiva, inapelable y de obligatorio cumplimiento, indicó. "José Prieto nos remitió un oicio en el que nos indica que no cumplirá y que apelará. Eso es un desacato al fallo que afecta al Estado de Derecho y lesiona los derechos de los trabajadores reconocidos por la OIT", señaló.

EXPORTACIONES MINERAS TOTALIZARON US$ 1,938 MILLONES EN ÚLTIMO MES DEL 2013 En diciembre del 2013, las exportaciones de molibdeno, plata y hierro registraron incrementos signiicativos con tasas de 134.7, 158.4 y 5.1 por ciento, respectivamente, informó la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE). El gremio indicó que en diciembre del 2013 las exportaciones mineras peruanas totali“aron 1,938 millones de dólares, cifra 18.4 por ciento menor a la del mismo mes del 2012 cuando ascendieron a 2,375 millones de dólares. La disminución se debe al menor valor obtenido de las exportaciones de cobre, oro, plomo, “inc y estaño. Estos cinco metales explicaron el 91 por ciento del total exportado minero registrando en conjunto 501 millones de dólares menos de ventas que en diciembre del 2012.

PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS PARA CONCESIÓN DE TERMINAL DE PISCO SERÁ EL 10 DE MARZO La presentación de la propuesta técnica y económica para la concesión del Terminal Portuario General San Martín, ubicado en Pisco, Ica, será el 10 de mar“o, informó la Agencia de Promoción de la Inversión Privada (Proinversión). El comité de ProInversión en Proyectos de Infraestructura Vial, Ferroviaria y Aeroportuaria (Prointegración) señaló que la aprobación de la versión final del contrato por el Consejo Directivo de esa institución fue realizada el 27 de febrero. La fecha del cierre de la operación se efectuará hasta los 60 días hábiles de adjudicada la buena pro, mientras que la Toma de Posesión comen“ará al día siguiente de la fecha de cierre, y finali“ará en un pla“o máximo de 30 días. El proyecto consiste en el diseño, construcción, financiamiento, conservación y explotación del Terminal Portuario General San Martín, de la provincia de Pisco, región Ica, por un periodo de 30 años.

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ESCÁNER

RUSIA ES MERCADO POTENCIAL PARA PRODUCTOS PERUANOS POR US$ 5,000 MILLONES Rusia, el país más extenso del mundo, es un mercado potencial para los productos peruanos por 5,000 millones de dólares, principalmente para minerales y gas natural licuado, según un estudio de la Gerencia de Estudios Económicos de la Asociación de Exportadores (Adex). Reirió que Perú no tiene un acuerdo comercial con Rusia, aunque ya se anunció la intención de iniciar las negociaciones. Actualmente, los aranceles pueden llegar hasta 20 por ciento en el caso de algunos productos del subsector agropecuario. Los alambres de cobre reinado del subsector siderometalúrgico es de cinco por ciento y la de las placas y láminas de polímero de propileno del subsector químico es de diez por ciento.

BVL: TRITÓN TRADING ES LA TERCERA EMPRESA QUE INCURSIONA EN MERCADO ALTERNATIVO La Bolsa de Valores de Lima (BVL) anunció hoy el ingreso de Tritón Trading al Mercado Alternativo de Valores (MAV), convirtiéndose así en la tercera empresa del país en incursionar en el mercado bursátil. La primera emisión de instrumentos de corto plazo se llevará a cabo próximamente mediante oferta pública primaria, permitiéndole obtener un inanciamiento de 500,000 dólares, dentro de un programa de hasta dos millones. “Para Tritón Trading el ingreso al MAV representa mucho más que un mecanismo de inanciamiento, marca un hito importante en materia de prestigio y mejora en la gestión de la compañía. Es una pieza fundamental en nuestra estrategia de crecimiento”, indicó el gerente general de Tritón Trading, Luis Vargas.

MTC COMPROMETE INVERSIONES POR US$ 2,751 MILLONES La operación peruana de la naviera estadounidense Seabord espera que su facturación se incremente en 10% este año. El crecimiento, de acuerdo con Hernán Álvarez, gerente comercial de Seabord Perú, se dará debido a que para este año se espera un incremento en las exportaciones peruanas hacia Centroamérica y El Caribe, la ruta que atiende la naviera. Los principales productos que transporta la compañía son alimentos como leche, fideos y conservas; así como acabados para la construcción y metales. “Los productores han encontrado un nicho de mercado en esta zona de América Latina y tienen muchas perspectivas de crecimiento”, señala. Las exportaciones peruanas hacia Centroamérica y El Caribe sumaron más de US$1.000 millones entre enero y noviembre del 2013. El sector alimentos, sobre todo los lácteos, está entre los principales productos vendidos a países como Haití. Seabord tiene una participación de mercado por encima del 30% sobre las demás líneas que cubren la ruta a Centroamérica.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

MEGAPROYECTO EN CUARTEL SAN MARTÍN COSTARÁ US$680 MILLONES El megaproyecto del otrora cuartel San Martín en Miralores, ubicado en la avenida Del Ejército, requerirá una inversión de 680 millones de dólares, según un reporte del Credit Suisse del grupo Graña y Montero. El emblemático complejo, a cargo del Consorcio GMV-Urbi, integrado por Graña y Montero Vivienda (GMV) y Urbi Propiedades de Intercorp, se desarrollará en dos fases y se espera tome cinco años para ser concluido, debido a su extensión. Estará compuesto por cuatro torres de viviendas de 180, 160, 136 y 118 metros con 300 departamentos; dos torres de oicinas de 167 y 202 metros de alto (probablemente las más altas del Perú) y un hotel de categoría cinco estrellas de 146 metros de altura y con un gran centro de convenciones con capacidad para 1.800 personas como mínimo. Este será operado por la cadena internacional Four Season.

LOGÍSTICA INEDITA En la avenida Néstor Gambetta, los conductores de vehículos de transporte de carga no circulan por el carril exclusivo para ellos, lo que ocasiona accidentes y congestión vehicular.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

PERÚ

NUEVA ASOCIACIÓN DE

AGENTES DE CARGA

INTERNACIONAL Los Agentes de Carga Internacional (ACI) en el Perú tienen desde el pasado 26.12.2013 una nueva asociación representativa, denominada Asociación de Agentes de Carga y Consolidadores Internacionales del Perú (AACCI PERU), cuyos objetivos son defender los intereses de sus asociados, contribuir con la mejora del Comercio Exterior y participar directa y activamente en la capacitación técnica en el sector. Conversamos con sus directivos para conocer un poco más de esta nueva Asociación. ¿Como nace esta iniciativa? Esta iniciativa nace el año 2012, como consecuencia de la aplicación de las multas por SUNAT a todos los ACI y que sumaron, en conjunto, varios millones de soles. La preocupación era de todos, el clima era de incertidumbre, desconcierto y malestar, debido a que no se entendía el porque de la sanción y las acciones tomadas eran esfuerzos por buscar una solución de manera individual y no en conjunto. Tuvimos conocimiento de varios reclamos presentados a SUNAT, uno de ellos fue la iniciativa de UNIEX SHIPPING PERU y de SSL CONSOLIDATION SERVICE, quienes

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presentaron un expediente conjunto el 07.09.2012, y luego siguieron otros en las fechas consecuentes el 28.09.2012, el 11.01.2013 y el 15.02.2013. Se llevó a cabo una reunión operativa y explicativa de la situación general el día 19.12.2012 con INTA. La iniciativa de dos agentes de carga inicialmente llegó a sumar hasta 36 ACI quienes irmaron su apoyo a esta gestión contribuyendo con documentación y irmas para sustentar nuestra ra“ón, lo que inalmente, luego de un arduo trabajo en conjunto y el valioso apoyo de nuestra Asesora Legal, logramos el informe 006-2013, que nos entregaron mediante oicio 072013, el cual indicaba que las multas no eran aplicables y, por consiguiente, las devoluciones de las multas pagadas es una realidad.

¿Que sensación les dejó este proceso ante la SUNAT? Este era un tema técnico y operativo, pues el problema se basaba en la no utilización de un sistema para transmitir el maniiesto desconsolidado que no existía en aquellos años. Creo que el éxito se relejó en la unión de los 36 ACI irmantes, de quienes tuvieron la iniciativa, de quienes contribuyeron a esto y de quienes coniaron también en ello. Mención aparte merece la SUNAT, ya que mostraron desde el comienzo una apertura, capacidad de diálogo y entendimiento ante una situación bastante crítica, de hecho, esta ha sido la mayor gestión en la historia de los ACI en el Perú ante las autoridades aduaneras y que concluyó con mucho éxito felizmente a favor de nosotros.

PUBLIREPORTAJE

Su primera Junta Directiva elegida para el año 2014 está compuesta por: Sra. Roxana Yamakawa Ikemiyashiro, Gerente General de SYL Cargo y Tesorera de AACCI Perú Sr. Eduardo Bueno Puyen, Gerente General de UNIEX SHIPPING PERU y Presidente de AACCI PERU Sr. Saul Calderon Tello, Gerente General de MAGELLAN LOGISTICS LINE y Secretario de AACCI PERU

Sr. Saul Calderon Tello, Gerente General De Magellan Logistics Line Sr. Eduardo Bueno Puyen, Gerente General De Uniex Shipping Peru Sra. Roxana Yamakawa Ikemiyashiro, Gerente General De Syl Cargo Sra. Patricia Cabello Benites, Gerente General De Ssl Consolidation Service Sr. Cesar Silva, Gerente De Negocios De Steeb International Logistics

Está inicialmente compuesta por 6 socios fundadores: • CONSORCIO LOGISTICO MULTIMODAL

• STEEB INTERLOGISTIC CARGO

• SSL CONSOLIDATION SERVICE

• MAGELLAN LOGISTICS PERU

• SYL CARGO

• UNIEX SHIPPING PERU

¿Y con ese tema felizmente solucionado, por qué crear una Asociación? Más allá de este tema de las multas, en las varias reuniones de coordinación, a las que asistían los gerentes generales de los 36 ACI involucrados, nos dábamos cuenta que había varios otros temas que gestionar con la aduana, respecto a la operatividad, a nuestra función y, asimismo, nos dimos cuenta que hay muchas falencias de capacitación operativa en nuestra sector, y inalmente, ante una aduana hoy más abierta y receptiva, es momento de darnos a conocer más activamente y contribuir para mejorar nuestro comercio exterior. Finalmente, 25 de los 36 ACI

decidimos que era mejor participar como asociación. ¿Desde cuando entraron en funciones? Desde mediados de febrero, ya que los trámites administrativos para constituirnos, RUC, licencias, cuestiones administrativas como logos, tarjetas, etc., han tomado tiempo, pero felizmente esas cosas solo se hacen al inicio. Hoy ya estamos 100% operativos como Asociación, captando más asociados y trabajando con la Aduana los temas que son de nuestro interés. ¿Porque contribuir en capacitación? Porque este rubro es especializado,

pequeño desde el punto de vista de la Logística Internacional y el Transporte Marítimo, pero enorme y complejo desde dentro. Las funciones básicas no se enseñan en ninguna parte y es hora de contribuir con la formación. Como en todo, una mejor formación contribuye a una mejor operación y eiciencia, y con un comercio exterior como el peruano que crece y crece, es imperativo crecer pero en orden y con conocimientos. ¿Algo que quisieran agregar? Básicamente agradecer a LOGISTA por esta entrevista y si nos permiten, aprovechar para convocar a los ACI que se interesen en asociarse a contactarnos al info@aacciperu.pe

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

LA PERFECCIÓN EN LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA Hoy en día las empresas requieren ser más competitivas tanto en el ámbito global como el local, la logística y la gestión de la cadena de suministro se han vuelto de vital importancia porque vinculan a las empresas tanto con los mercados de proveedores y clientes locales e internacionales. En este sentido, la maestría en logística brinda al profesional en logística todas las herramientas necesarias para competir en mercados locales y globales. Ing. José Rau Director de la Maestría en Logística Coordinador del Área de Producción - PUCP

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En la actualidad los profesionales deben contar con una especialización o una maestría en logística ya que permite al participante actualizar sus conocimientos en las nuevas tendencias de la logística, interactuar con otros participantes, que son sus pares en otras empresas, puedan intercambiar información de proveedores, clientes y ampliar la red de contactos, valor importante en el trabajo del ejecutivo de hoy.

Asimismo, la maestría en logística promoverá el desarrollo de la capacidad de análisis de los sistemas logísticos del participante en aspectos como almacenes, inventarios y medios de transporte, así como brindará información actualizada de legislación en comercio exterior y prácticas de comercio internacional actuales que determinan en gran parte los costos logísticos que enfrentan las empresas, algo que en pregrado las universidades no profundizan.

COLUMNISTA

Del lado de la gestión de compras y abastecimiento, el inbound logístico, el programa brinda al participante herramientas de análisis de costos, costo total de compras, mapas estratégicos de compras y metodologías para el desarrollo de proveedores, que le permitirá gestionar adecuadamente el lujo de ingreso de materiales a la empresa. Asimismo, la maestría contempla el desarrollo de casos prácticos de negociación con el objetivo de desarrollar dichas habilidades en el participante. Del lado de la gestión de la distribución, el outbound logístico, el programa desarrolla metodologías para la determinación de la demanda, la gestión de inventarios para satisfacer dicha demanda, el diseño y gestión de Centros de Distribución y transportes y el desarrollo de los canales de distribución necesarios para hacer llegar los productos hasta el cliente o consumidor inal. Luego, la maestría en logística extiende los conceptos del inbound

y outbound a entornos globales de abastecimiento y distribución, el cual está determinado por las prácticas del comercio internacional y las leyes del comercio exterior de cada país. Dichas prácticas hacen más complejo el lujo de materiales, razón por la cual su conocimiento y manejo son imprescindibles para el adecuado manejo logístico. Bien reza el dicho "se controla lo que se mide", el cual es de plena aplicación en la gestión logística para el control adecuado del lujo de materiales. La maestría en logística desarrolla en cada módulo indicadores claves de gestión, que permitirán al participante gestionar los factores de costo y nivel de servicio, que permitirán al participante tomar decisiones correctas y oportunas cuando los niveles de costo y servicio no sean los esperados por la empresa. La actividad logística, como cualquier otra área funcional de la empresa requiere de un sistema de información que le permita al ejecutivo tomar decisiones

correctas en el momento correcto, razón por la cual el diseño de un sistema de información que mida la ejecución actual del sistema logístico y la contraste contra la ejecución esperada, integre adecuadamente a los eslabones de la cadena, sean estos proveedores o clientes son cruciales para una adecuada gestión logística. En vista de ello, la maestría en logística desarrolla los criterios necesarios para el diseño de un sistema de información y el uso adecuado del mismo. La maestría en logística de la Pontificia Universidad Católica del Perú, está orientada a desarrollar en el ejecutivo o gerente de logística una visión de extremo a extremo en la cadena de suministro, metodologías para el análisis y solución de problemas así como criterios para una adecuada toma de decisiones, necesarios para el desarrollo profesional y mejora radical de las condiciones laborales del ejecutivo logístico de hoy en día.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

Peru

GS1 PERÚ: EL 70% DEL COSTO DE UNA EMPRESA DEPENDE DEL ÁREA LOGÍSTICA El 13,5% de los ejecutivos que piensan estudiar un posgrado o seguir una segunda especialización declara que evalúa una maestría en Supply Chain Management. En los últimos años, la logística se ha convertido en un sector clave para el éxito de una empresa debido a que de ella depende que la compañía maneje eicientemente su cadena de suministros para asegurar su labor de producción. De acuerdo a GS1 Perú, organización internacional dedicada a facilitar las mejores prácticas en el movimiento de mercancías, el área de logística tiene bajo su responsabilidad la administración de entre el 50% y el 70% de los costos de una empresa. “Por ello, esta área requiere de profesionales con mucha especialización y que tengan la capacidad para satisfacer las necesidades materiales tanto del cliente interno como del cliente externo”, explica, Violeta Vargas, gerente comercial de GS1 Perú. Para la experta, es fundamental que un profesional en logística conozca ampliamente los principales procesos de negocio como planeamiento, abastecimiento, transporte y distribución, control de inventarios y gestión de tecnología aplicada. “Para lograrlo, hoy en día las competencias de un ejecutivo de logística no son simplemente comprar bien, almacenar y transportar adecuadamente los productos, sino debe tener conocimientos para diseñar y gestionar una estrategia alineada

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con los objetivos de la empresa que demanda rentabilidad, eiciencia y excelencia en el servicio”, señala Vargas. Esta necesidad ha hecho que la oferta de estudios de especialización se incremente. “Hace unos 10 años no existía una Maestría en Logística en el medio local, pero actualmente casi todas las universidades dictan un postgrado de esta especialidad, e inclusive una de ellas ha lanzado este año la carrera de Ingeniería Logística a nivel de pregrado” resalta. Es así que los procesos logísticos son considerados parte de los procesos centrales o “core” en varios sectores, tales como Consumo Masivo, Industrial, “Retail”, Operadores Logísticos, entre otros. Al tener un fuerte componente de Gestión de Procesos, las carreras universitarias más requeridas llegan a ser la de Ingeniería Industrial, Administración e Ingeniería de Procesos. Dentro del Supply Chain, como también se le conoce a las especializaciones de logística, son cinco los macro procesos que requieren una especialización por áreas, dentro de las cuales las más demandadas son las gerencias de Planeamiento en todas sus fases, la gestión eiciente de la red de Distribución a gran escala, así como también la gestión de compras corporativas. Sin embargo para escalar a niveles de

alta gerencia resulta fundamental que el profesional en logística complemente sus estudios con especialización en Tecnologías de la Información aplicada que se ofrece en diplomados y Maestrías tanto de Logística como de Gestión y Administración.

El 13,5% de los ejecutivos que piensan estudiar un posgrado o seguir una segunda especialización declara que evalúa una maestría en Supply Chain Management. Se trata de la octava especialización en preferencia, según un sondeo de la consultora Global Research Management (GRM)"

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ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA

EN IPAE ESCUELA DE EMPRESARIOS UNA CARRERA PARA UN EMPRENDEDOR COMO TÚ Siempre nos preguntamos, si podemos unir la vocación que nos apasiona con una carrera con proyección en el futuro. Al in y al cabo, elegir una carrera es para toda la vida, y nos impacta porque es inversión de tiempo y recursos. Si hay algo que crece en nuestro país y apasiona por su importancia es el sector logístico. En el ámbito empresarial, la minería, las empresas de retail y los servicios, la plataforma logística se convierte en un eje clave para todo modelo de negocios. De allí que las organizaciones, necesitan de logistas con una visión global, estratégica y táctica, que aporte valor a la gestión empresarial. Una escuela prestigiosa marca tu futuro Con 54 años de experiencia en la formación de profesionales, IPAE Escuela de Empresarios ha desarrollado, por primera vez en nuestro país, la carrera de Administración Logística. Luego de una amplia experiencia previa, formando logistas en diplomados, cursos de especialización y programas a la medida. De capacitar talentos para operadores logísticos nacionales

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e internacionales, IPAE presenta una carrera diseñada conforme las exigencias de la empresa moderna, y con el aval de la más importante Escuela de Negocios del país. Como egresado de la carrera de Administración Logística, serás capaz de gestionar los procesos relacionados con la cadena de suministros: compras, abastecimiento, Canales de distribución, operaciones y producción, Diseño de la cadena de suministros y crear nuevos emprendimientos de servicios logísticos. Peril para marcar la diferencia Para el consultor y docente Pool Ccanto, “el profesional en logística debe ser una persona proactiva, con pensamiento sistémico y global de todas las operaciones de la cadena de abastecimiento”. Cualidades a las que se suma la satisfacción del cliente y el nivel de servicio que se ofrece.

Es por ello que en IPAE nos ocupamos en que el futuro profesional en Administración Logística obtenga las competencias técnicas, estratégicas y humanas para liderar proyectos logísticos. Asuma un rol de agente cambio y convierta los desafíos en propuesta de valor para la organización. Beneicios de impacto El Modelo Educativo incluye clases interactivas, con amplia casuística, metodología centrada en el alumno y materiales educativos diseñados para el cumplimiento de los logros de aprendi“aje. Por su parte, el staf de facilitadores lo conforman los más prestigiosos logistas y consultores, que garantizan la mejor formación profesional. Lo que recibimos en clase no es suiciente si no va ligado a la práctica. Por tal motivo, nuestros estudiantes de IPAE tienen una productiva agenda de actividades, que incluye:

PUBLIREPORTAJE

Visitas empresariales, a los más importantes operadores logísticos del país. Los Conversatorios ACE Alta Calidad Empresarial, espacio de diálogo donde el funcionario comparte con los alumnos las soluciones prácticas en la cadena de suministros. Los Talleres Empretec en el que se brinda asesorías y formación de competencias para desarrollar proyectos de emprendimiento de cada estudiante de la carrera. Certiicaciones progresivas Existe un paradigma en la formación profesional; esperamos al inal de la carrera para aplicar lo recibido en clases. En cambio, la carrera de Administración Logística de IPAE,

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA INICIO DE CLASES:

gracias a su modelo de Certiicación Modular, te permite avanzar en tu crecimiento profesional, con certiicaciones que validan tus competencias. En el primer Módulo, obtienes la certificación como Técnico en la Administración de Almacenes y Procesos Productivos. Por su parte, en el segundo Módulo recibes la certificación de Técnico en la Administración de la Distribución. Finalmente, en el tercer módulo, te otorgamos la certificación de Técnico en Administración Logística. Por todo ello, en la carrera de tu vida profesional tienes un camino: Administración Logística en IPAE Escuela de Empresarios.

En el ámbito empresarial, la minería, las empresas de retail y los servicios, la plataforma logística se convierte en un eje clave para todo modelo de negocios"

SEDE: PUEBLO LIBRE / SURCO CENTRAL: 417-4000

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Abril 02

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

EL TIPO DE CAMBIO Y

LAS LIBERTADES ECONÓMICAS Dr. Javier Gustavo Oyarse Cruz Catedrático universitario

Sin duda alguna, la entrega de este líder del grupo Voluntad Popular marca el inicio de una etapa de dura lucha política en Venezuela, toda vez que los estudiantes asumieron el reto de salir a las calles a protestar por la inseguridad ciudadana, escasez de alimentos básicos, inlación y mercado ilegal de divisas que pone en total zozobra a la economía del mencionado país. En las siguientes líneas, pretendemos explicar una de las razones por las cuales se genera la inestabilidad política y económica en la República Bolivariana de Venezuela, desde el punto de vista del tipo de cambio ijado por Decreto mediante un Sistema creado por el gobierno para controlar los dólares que ingresan a dicho mercado por las exportaciones y salen mediante las importaciones.

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Leopoldo López, líder de la oposición venezolana encabezó el martes 18 de febrero un multitudinario mitin para protestar contra el gobierno y entregarse a la policía, que lo buscaba para detenerlo por cargos de homicidio producidos durante los desmanes en las manifestaciones estudiantiles que en días anteriores dejaron tres muertos, varios heridos y cuantiosos destrozos en el centro de Caracas. Tipo De Cambio Fijado Por Decreto El tipo de cambio es el precio de una divisa. Es el número de unidades de una moneda que compra una unidad de otra moneda. El tipo de cambio especiica cuánto vale una moneda (divisa) en términos de otra. En una economía de corte liberal, el tipo de cambio lo ija el mercado de divisas y no el gobierno por Decreto. Lo cual no ocurre en Venezuela que elevó en 3% el precio del dólar que vende a través de su sistema secundario de divisas, bordeando los 11.7 bolívares por billete verde. El Sistema Complementario de Administración de Divisas (Sicad) forma parte de un complejo control de cambio en dicho país, donde se liquidan divisas a dos paridades cambiarias: a 6.3 bolívares por dólar para bienes esenciales como alimentos y a tasa Sicad para ítems como

pasajes aéreos y remesas. El Sicad vende dólares a través de subastas semanales con precios ijados por el Banco Central, es decir que la cotización del dólar no es resultado de las pujas como en toda subasta, sino que es impuesta por decreto del gobierno venezolano. Así tenemos como ejemplo que la tasa previa del Sicad estaba ijada en 11.3 bolívares. Lo absurdo de este sistema es que vendió hace pocos días doscientos veinte millones de dólares para la importación de autopartes, productos químicos, equipos médicos y materias primas para elaboración de vidrio y cerámica. Originalmente, se esperaba que la subasta vendiera cifras cercanas a los cuatrocientos cuarenta millones de dólares, pero las autoridades del gobierno consideraron que la mitad de las empresas que intentaron entrar a la

COLUMNISTA

puja no cumplían con los criterios, por lo que no se pudo alcanzar dicha cifra. La consecuencia de esta medida son los retrasos en la asignación de divisas, lo cual genera brotes de desabastecimiento que ofuscan a los venezolanos que han decidido valientemente salir a las calles a protestar, toda vez que dicha situación económica hace insostenible el bienestar de las familias. La otra cara de la medalla respecto a los desaciertos del Sicad, es que al haber generado mayor escasez de divisas, continúa crecimiento un mercado ilegal de divisas donde según lo manifestado por la población en estos días de protesta, llegaría a superar el tipo de cambio hasta catorce (14) veces por encima del precio oicial. Frente a esta cruda realidad, la reacción del gobierno de Maduro es anunciar que dentro de poco decretarían el nuevo "Sicad 2", que vendería dólares a un tercer tipo de cambio, que se espera sea mayor. Lo cual contradice el anuncio del gobierno venezolano respecto a que no devaluaría la moneda este año. Varios analistas económicos coinciden en señalar que el incremento de las asignaciones del Sicad en el fondo sólo genera una devaluación disfrazada del sobrevaluado bolívar. Índice de Libertades Económicas La ausencia de coerción o restricción gubernamental sobre la producción, distribución o consumo de bienes y servicios, más allá de la medida necesaria para proteger y mantener la libertad ciudadana; es considerado como requisito obligatorio para generar mayor progreso y bienestar en los países emergentes. Sobre el particular, The Heritage Foundation acaba de publicar “Puntos destacados del índice de libertad económica 2014” precisando entre otros aspectos que los países con mayor nivel de libertad económica tienen un desempeño sustancialmente superior al resto en los siguientes indicadores: • Crecimiento económico • Ingreso per cápita • Sistema de salud • Educación

último lugar (Puesto 174), mientras que el Perú se ocupa el puesto 44. Sin duda alguna, los desaciertos en materia económica del gobierno de Nicolás Maduro, sumado a una absoluta ausencia de todas las dimensiones que involucran a las libertades económicas, están conduciendo al caos social y político; cuyo desenlace inal esperemos se produzca dentro del cauce de su propia Constitución Política. • Protección del medio ambiente • Reducción de la pobre“a • Bienestar en general. Es oportuno recordar que las Dimensiones de la Libertad Económica son las siguientes: 1. Libertad de empresas. 2. Libertad de comercio. 3. Libertad monetaria. 4. Libertad frente al gobierno. 5. Libertad iscal. 6. Derechos de propiedad. 7. Libertad de inversión. 8. Libertad inanciera. 9. Libertad frente a la corrupción. 10. Libertad laboral. En ese sentido, The Heritage Foundation señala de manera enfática que: “La 20ª edición del Índice de Libertad Económica muestra que la libertad económica está una vez más en auge, alcanzado su máximo puntaje en los 20 años de historia del Índice. Detrás de este récord hay historias de progreso humano y logro de países y sus ciudadanos, literalmente miles de millones de personas en todo el mundo cuyas vidas han mejorado de manera mensurable. Como previas ediciones del Índice han documentado, es evidente y sólido el vínculo entre libertad económica y desarrollo a largo plazo. Los resultados del Índice, cuando se comparan con los datos que miden la situación económica y social de países en el mundo entero, ofrecen una irme evidencia del éxito del sistema de libre mercado en cuanto al fomento de la prosperidad y el desarrollo humano” Revisando los puntajes publicados en el Índice de Libertad Económica 2013, encontramos a Venezuela en casi el

A Manera de Conclusión Queda claro que en los tiempos actuales no es posible ijar el tipo de cambio por Decreto, habida cuenta que genera más desabastecimiento, escasez de alimentos, inlación y mercado ilegal de divisas; conduciendo a la población a las protestas masivas para exigir democráticamente el predominio de las libertades económicas. Cada vez resulta innegable que al “incrementar y mantener la libertad económica se generan ciclos positivos de crecimiento económico y prosperidad duradera. Las economías que han fomentado libertad económica han logrado niveles de crecimiento general más elevados que los logrados por países en los que las libertades económicas se han visto restringidas por la pesada mano del Estado. Ningún otro sistema que se haya probado se le ha acercado en el aspecto de proporcionar prosperidad de amplio espectro. Los países que no se han unido a la marcha de la libertad han hecho que sus ciudadanos se queden rezagados e incluso, en los peores casos, anclados en la pobreza o la indigencia”. Esta lección no es reciente, parece que América Latina aún no aprende de los errores del pasado y sigue experimentando sistemas políticos totalitarios que han fracasado en todas partes del planeta, siendo el detonante la persecución política a Leopoldo Lopez quien se acaba de entregar a la justicia venezolana, sabiendo que con ello habrá perdido su libertad individual poniendo en riesgo su vida, pero acaba de ganar un privilegiado lugar en la historia por la recuperación de la democracia en el sufrido país llanero.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

LA DISTRIBUCIÓN MULTICANAL Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO EN LATINOAMÉRICA:

¿CÓMO PUEDE LA LOGÍSTICA PROFESIONAL APOYAR SU NEGOCIO? El pasado mes de noviembre, Joachim Miebach, presentó una conferencia sobre distribución multicanal y comercio electrónico en varios países de Latinoamérica: México, Guatemala, Colombia, Brasil, Argentina y Perú. Este artículo es un resumen de dicha conferencia. El comercio electrónico es la industria de mayor crecimiento en América Latina; aunque las cifras absolutas

siguen siendo relativamente pequeñas, las perspectivas de crecimiento son enormes:

Mientras que en los países occidentales el 50% de la población tiene experiencia como "comprador digital", en Latinoamérica este porcentaje alcanza solo un 10-15%, lo que signiica que hay un gran potencial para llegar al nivel de otras economías.

accesorios (43%) y los productos electrónicos (41%) son los productos más comprados vía internet en los países de Latinoamérica. Les siguen música, película y vídeos (36%), electrodomésticos (35%), material informático (33%), entradas de espectáculos (31%) y aplicaciones (31%).

Dr. Joachim Miebach Presidente del Grupo Miebach Consulting

El comportamiento de compra del consumidor on-line en la región latinoamericana es similar al de otros países en cuanto al tipo de producto que compra, por lo que está justiicado aprender de los errores y aciertos de aquellos países con mayor trayectoria en e-commerce. Según comScore.com, la ropa y los

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La importancia de la entrega del producto en la decisión inal de compra Hay una creencia muy extendida de que los temas logísticos son un mero factor de coste, pero la logística juega un papel importante en la decisión inal de compra, así como la

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existencia de una gama atractiva de productos y precios. En el momento de decidir si compra un producto online o no, el usuario inal también valora la iabilidad en la rapide“ de entrega, los costes de envío y de devolución, los canales de entrega, etc. El siguiente gráico muestra los detalles: la comodidad a la hora de recibir el producto es importante para el comprador on-line, pero lo más importante está relacionado con la proporción del coste de entrega respecto al precio del producto y con las fechas de entrega previstas: Según el mismo informe de UPS, la velocidad no es de gran importancia: los consumidores están dispuestos a esperar 7,2 días de promedio entre la compra electrónica y la recepción del artículo si no hay ninguna tasa adicional:

¿Qué experiencias (sin incluir precio/ producto) harían probable una recomendación negativa de una empresa de productos on-line por su parte?

de distribución, etc.) pero también es verdad que otros factores que han limitado el beneicio de estas compañías han sido sus opciones de envío gratis y sus condiciones de devolución "de lujo" (la aceptación de devolución gratuita para al comprador, sin importar la condición del artículo devuelto). Las ratios de devolución (productos devueltos respecto a productos expedidos) varían mucho según la tipología de producto, pero en muchos casos están muy por encima del 10%, llegando a veces hasta el 30%. Según un artículo publicado en Zeit.de en octubre de 2012, en Alemania se devolvió un 28,5% de los artículos de ropa comprados por comercio electrónico durante el 2012. Los siguientes porcentajes, por orden, corresponderían a productos de electrónica doméstica (15,6%), electrónica de consumo

(15,4%), juguetes (14,8%), libros (13,4%), música y películas (13,2%), artículos de regalo (12,8%) y muebles (12,2%). En Latinoamérica, los índices de devolución todavía están a un nivel más bajo (no hay estadísticas precisas), pero es probable que en esta área los compradores se pongan al mismo nivel que Europa y que Estados Unidos durante los próximos años (dependerá de la política de devoluciones de las compañías). Pero, ¿cuál es el peso real de los costes de logística en el comercio electrónico? Las siguientes tablas y gráicos exponen un ejemplo de venta online de zapatos que demuestra que los costes de la entrega a domicilio (y más aún de las devoluciones) son sustanciales y se comen una gran parte del margen comercial de las empresas de comercio electrónico:

La competencia entre los comerciantes on-line ฀como consecuencia฀, conduce a una carrera para ver quién consigue ofrecer un coste de envío cero o lo más bajo posible. Los costes de envío/ devolución consumen una gran parte del margen de comercialización Muchas empresas de comercio electrónico importantes, como Amazon o Zalando, nunca han producido ganancias. Desde luego, esto es en gran parte por las grandes inversiones enfocadas al crecimiento de negocio que han realizado (nuevos productos, servicios de IT, centros

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Caso ejemplo: método ABC (Activity Based Costing)

forma automática según el pedido original del cliente. Esta tecnología combina una alta eiciencia de picking con procesos de transporte automatizados. • Embalaje: Siguiendo el proceso de preparación de pedidos unitarios (normalmente un % alto), una opción muy eiciente es aplicar el método de envasado automático en bolsas de plástico (ej. textil) o de cartón y, a continuación, el etiquetado automático.

Caso ejemplo: método ABC (Activity Based Costing)

Tecnologías y métodos para reducir los costes de logística A lo largo de la cadena de suministro debemos tener en cuenta una serie de procesos (picking, embalaje, distribución y devoluciones) para cuyo desarrollo existe una gran variedad de tecnologías y métodos. La elección más apropiada de estos elementos variará sustancialmente según el volumen de negocio y la tipología de productos

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del comercio on-line, pero a continuación se destaca una pequeña selección: • Picking: Para el picking y la asignación de pedidos, ciertos tipos de clasiicadores (ej. “pocket sorters”) se han convertido en una solución muy adecuada. Los productos se seleccionan en grandes lotes ("olas"), luego entran en el clasiicador y se separan de

• Entrega: La parte más cara de la cadena de suministro es la "última milla", la entrega a los clientes. La entrega a domicilio se convierte en algo extremadamente costoso si el cliente no está presente en el momento de la entrega (además de crearle un inconveniente al propio cliente). Los puntos de recogida (“parcel shops”) son una posible solución: las gasolineras, las tiendas pequeñas o los quioscos actúan como agentes de entrega. Los clientes son informados por correo electrónico de que su paquete ha llegado al punto de recogida de la esquina, donde pueden recogerlo y también devolverlo en una ventana horaria extendida.

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• Devoluciones: Actualmente existen estaciones de trabajo altamente especializadas que integran todos los procesos relevantes desencadenados por una devolución: desembalaje, comprobación y reenvío de los pedidos, e incluso tramitación del reembolso correspondiente. La multicanalidad/ omnicanalidad es el futuro para el negocio de la distribución La multicanalidad y su evolución hacia la llamada omnicanalidad es una forma de distribución de productos que pretende ofrecer una única experiencia de compra a los cliente vía distintos canales, y contempla una amplia variedad de opciones de entrega de los artículos comprados: • Comprar en tienda: Esta es la opción "convencional" y sigue siendo la preferida por muchos compradores (en función de los productos). Muchas cadenas de distribución extienden sus negocios al

comercio on-line haciendo uso de su base de productos existentes. • Comprar on-line y recoger en tienda ("click & collect"): Para pequeñas cantidades esta es una opción interesante, ya que no hay costes de envío ni de devolución ni ofertas de productos especializados. Para los clientes que deseen servicio a domicilio esta no es una opción adecuada. • Comprar on-line y entregar en casa (con el tiempo, a través de puntos de recogida): Esta opción ofrece todas las comodidades descritas en las líneas anteriores, pero también tiene la carga de los costes de envío y de devolución. El comerciante on-line tiene dos opciones para manejar la distribución multicanal: seleccionar y empaquetar en la tienda (si tiene) y entregar desde allí directamente al cliente sería una de ellas. Otra sería crear una organización totalmente independiente, centralizando el almace-

namiento, el picking, el empaquetado y la gestión de devoluciones en uno o varios centro de distribución (incluyendo el concepto de “dark stores” o tiendas no abiertas al público) y realizando las entregas desde allí. Para grandes volúmenes, ésta es posiblemente la mejor solución (transparencia de costes, ofertas especializadas, no hay operaciones "cruzadas" entre las tiendas y el centro de distribución, disponibilidad de comprobaciones fáciles y aplicaciones de IT). Las empresas de comercio electrónico tienen que encontrar la mejor forma de llegar a sus clientes, teniendo en cuenta cuál es la combinación de canales más eica“, qué tipo de productos comercializa, cómo se comporta su cliente, cuáles son sus márgenes comerciales y sus costes, etc. Pero las operaciones logísticas en ningún caso deben ser descuidadas, ya que suman mucho para el cliente (lo que repercute directamente en su idelidad) y tienen un gran potencial de ahorro de costes.

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INFRAESTRUCTURA NECESARIA,

PERO NO SUFICIENTE Según lo anunciado por el Ministro de Transportes y Comunicaciones, Carlos Paredes, esté año habría más de US$ 1500 millones comprometidos en infraestructura logística. Una buena noticia teniendo en cuenta los problemas y nudos que tiene nuestro país dentro de la cadena de abastecimiento. Acompáñenos a conocer los proyectos que se vienen para este y los próximos años. A inicios de año, pudimos tener un alentador mensaje del ministro Carlos Paredes. Destacó que en el presente año se iniciaran y entregaran en concesión importantes proyectos de infraestructura de telecomunicaciones, aeroportuaria, ferroviaria, portuaria, hidroviaria, vial, entre otros. Infraestructura Portuaria Para el primer semestre del año, si no hay mayores contratiempos, deben culminarse las obras de remodelación del Terminal Portuario de Paita, que le permitirá ampliar la capacidad de movimiento de contenedores y, del mismo modo, tener listo el Terminal de Embarque de Minerales del Puerto del Callao. Adicionalmente, se iniciarán los trabajos de construcción de un

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Nuevo Terminal de Minerales en el Puerto de Matarani, con una inversión de US$ 200 millones. Por otro lado, para el primer trimestre del año, se tiene previsto la concesión de más de 2,500 km de Hidrovias que complementarán los Puertos de Iquitos, Pucallpa y Yurimaguas. Una inversión también signiicativa viene por parte de APM Terminals, operador del Muelle Norte Multipropósito del Callao, que invertirá US$ 58 millones en la ampliación de la capacidad de descarga de la faja transportadora y la ampliación del patio de contenedores. El director General de APM Terminals Callao, Henrik Kristensen, explicó que las obras de remodelación se llevarán a

cabo en cinco etapas. Actualmente, APM Terminals Callao ejecuta las etapas 1 y 2 que comprenden la remodelación de los Muelles 11 y 5, así como la ampliación del patio de contenedores y un sistema de faja transportadora subterránea de descarga constante de granos, lo cual permitirá mejorar la logística del mismo e incrementará el ritmo de descarga. Hoy en día, el ritmo de descarga de granos es de 8,500 toneladas por día, sobrepasando los Niveles de Servicio y Productividad del contrato de concesión. Las obras realizadas incrementarán la capacidad del puerto de 900 mil a 1,600 mil Teus. Con un nuevo sistema de ingreso con balanzas, respaldado de tecnología de punta se podrán agilizar las operaciones, y una ve“ inali“adas

INFORME ESPECIAL

las cinco etapas que comprenden la modernización, el Terminal Norte podrá manejar 2.9 millones de TEU y 15 millones de toneladas de carga suelta. Con esta inversión, APM Terminals incrementa el monto inicial de inversiones de US$ 307 millones a US$ 365 millones de dólares, para proyectos de modernización del puerto. Infraestructura Aeroportuaria Una de las concesiones más esperadas es, sin duda alguna, la del Aeropuerto Internacional de Chinchero que por segunda vez fue aplazada. Inicialmente estaba programada para diciembre del año pasado. Iniciando el año fue programada para el 28 de febrero, pero fue postergada nuevamente para el 25 de marzo. El anuncio fue hecho por Carlos Puga Pomareda, presidente del comité Prointegración de Proinversión. La inversión necesaria para el inicio de las operaciones del aeropuerto de Chinchero es de US$539 millones, cifra que podría incrementarse a US$658 millones en futuras ampliaciones y rehabilitaciones en la etapa de operación. Del mismo modo, Lima Airport Partners (LAP) invertirá 850 millones de dólares en la construcción de un nuevo terminal de pasajeros y plataformas de estacionamiento en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, que estará listo en el 2016. Esta expansión del aeropuerto abarcará aproximadamente siete millones de metros cuadrados, de los cuales 3.9 millones ya fueron entregados a la concesionaria LAP, encargada de la realización de los trabajos. Infraestructura Vial El sector ejecutará en el presente año importantes obras viales, destacando el inicio de los trabajos del tramo 2 de la Carretera Longitudinal de la Sierra el consorcio Consierra Tramo II obtuvo

la buena pro del proyecto de la Carretera Longitudinal de la Sierra – Tramo 2, que tendrá una extensión de 875 kilómetros y atravesará los departamentos de La Libertad y Cajamarca. El proyecto, cuya inversión se estima en US$ 552 millones’, estará a cargo del consorcio formado las españolas Sacyr Concesiones SL y Constructora Málaga Hnos. S.A., tendrá a su cargo la rehabilitación y mejoramiento de obras necesarias para devolver a la infraestructura vial sus características originales y adecuarla a su nuevo periodo de servicio. Incluirá obras que elevan el estándar de las vías, lo que implica la modiicación sustancial de la geometría y la estructura del pavimento; así como la construcción y/o adecuación de puentes, túneles, drenaje, muros y señalización. Asimismo, la operación y mantenimiento, se realizará durante los 25 años de la concesión a lo largo de los 875 km del tramo para mantenerlo en óptimas condiciones. Asimismo, en el cuarto trimestre de 2014, se tiene previsto el otorgamiento de la buena pro del tramo 4 de la carretera Longitudinal de la sierra: Huancayo-IzcuchacaMayocc-Ayacucho y AyacuchoAndahuaylas-Puente Sahuinto que

beneiciará a las regiones de Junín, Huancavelica, Ayacucho y Apurímac, mejorando la conectividad logística con los productores de la sierra de nuestro país. Para ejecutar todas las concesiones pendientes hace falta un manejo político que sienta la importancia de mejorar la logística en nuestro país. No deberían haber más aplazamientos, pues son proyectos que el país necesita. Estas inversiones son necesarias, pero no suicientes para un país que crece en comercio exterior más rápido que su logística.

Este año habría más de US$ 1500 millones comprometidos en infraestructura logística" MARZO - ABRIL 2014

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LAP Y SUS PROYECTOS PARA ESTE AÑO ¿Cuál ha sido el lujo de carga movilizada por el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez en los últimos años? En los últimos años la carga total transportada (nacional e internacional) ha sido la siguiente: • • • •

2010: 271,793.59 TM 2011: 286,640.59 TM 2012: 293,675.01 TM 2013: 296,517.44 TM

¿Qué mejoras han adaptado para hacer más eiciente la entrada y salida de carga? Las operaciones en la zona de transferencia de carga tienen características especialmente atractivas al transporte aéreo de carga, las cuales hacen que el proceso de ingreso, tránsito y salida sean mucho más eicientes: • El ingreso ubicado en el lado norte del patio de maniobras del Centro de Carga colindante con la vía alterna de la Av. Faucett, es exclusivamente para el ingreso de los vehículos de carga, siendo el mismo controlado por personal de

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seguridad de LAP. • Existe un ingreso único, ubicado en el lado oeste del Centro de Carga colindante con la plataforma, que facilita el ingreso y la salida hacia y desde esa área. Es de uso exclusivo para las operaciones de carga con dollies (con o sin carga). • Existen 36 posiciones de estacionamientos para vehículos de carga y 30 posiciones para vehículos de arrastre (dollies y carretas y portapallets) que hacen que la transferencia del camión a la aeronave y viceversa se haga de forma simultánea. • El tratamiento de la carga especial (animales vivos, mercancías peligrosas, carga sobredimensionada o frágil) de exportación e importación tiene una atención especial, previa coordinación con los explotadores aéreos y los depósitos temporales para su ingreso y salida del Aeropuerto previa presentación de los documentos obligatorios de la operación. ¿Cuántos

vuelos

diarios

recibe

el aeropuerto? ¿Cuántas naves exclusivas de carga? En promedio el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez presenta 407 vuelos diarios entre aterrizajes y despegues, considerando todas las categorías de vuelo (comercial, carguero, militar, aviación general, etc.). Sobre naves exclusivas de carga, diariamente en promedio el Aeropuerto presenta 8 vuelos cargueros entre aterrizajes y despegues. Es necesario precisar que los vuelos cargueros presentan una estacionalidad pico de agosto a enero. ¿Qué proyectos de inversión tienen para este año para mejorar la infraestructura y el servicio? Para este año 2014 se tiene previsto la certiicación del Aeropuerto, que incluya la habilitación de la zona de transferencia como depósito temporal para carga que se encuentra en calidad de tránsito modalidad 2. De esta manera, los contenedores de carga se mantendrán en el Aeropuerto hasta su próximo vuelo y así se podrá reducir costos y tiempo de operación.

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BRASIL QUIERE CONECTAR PAITA CON MANAOS PARA MÁS COMERCIO En su última visita a Lima, la presidenta de Brasil, Dilma Roussef, señaló que la principal preocupación de los empresarios de su país respecto a Perú es la falta de infraestructura y logística. En ese sentido, sostuvo que ambos países seguirán avanzando en el diseño de nuevos ejes de integración como la carretera entre Paita y Yurimaguas (en Perú), para de allí conectar a Manaos (en Brasil) por hidrovías. “Queremos viabilizar el eje multimodal en la Amazonía”, subrayó. Sobre este tema, el presidente de la República, Ollanta Humala, no demoró en responder y realizó una promesa a los empresarios brasileños y peruanos. “Mi gobierno les ofrece infraestructura y creación de carreteras a las empresas brasileñas. Esto lo estamos haciendo para que después no digan que no pueden invertir y llevar sus empresas al interior del país”, dijo.

PERÚ TENDRÁ ALMACENES LOGÍSTICOS EN INDONESIA Y CHINA En vista al gran atractivo comercial que tiene el continente asiático, el gobierno peruano viene evaluando la posibilidad de abrir almacenes de distribución en puntos focales en el Asia. Entre los mercados que se priorizarían en un primer momento se encuentran Indonesia y China. En el primer caso, debido a que es un punto focal en el sudeste asiático porque está cerca a Corea y Japón; mientras que en el caso de China por la dimensión de su mercado. Estos almacenes permitirán que los micro y pequeños empresarios puedan llevar sus productos hasta estos mercados”, dijo.

EVO ESPERA CONCRETAR MEGA PUERTO CON PERÚ EN ILO Bolivia espera concretar con Perú la construcción de un mega puerto en Moquegua, con el in de reducir el tiempo y distancia en la exportación de productos bolivianos hacia países occidentales, señaló el presidente boliviano, Evo Morales. “He pedido al hermano presidente de Perú debatir proyectos para mega puertos en Ilo. Imagínense, son 500 millones de toneladas de soya que se exporta de Brasil hacia China y se va por Cabo de Hornos , airmó. El gobierno boliviano espera la pronta aprobación en el Congreso del Perú, del Protocolo Complementario y Ampliatorio a los Convenios de Ilo y su Acuerdo por Intercambio de Notas suscritos entre el Perú y Bolivia, denominado “Boliviamar”.

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INVERSIÓN EN EL SUR El circuito formado por Pisco, Chincha, Cañete e Ica tiene un gran potencial de desarrollo económico, que en buena medida depende de que se terminen de concretar megaobras de infraestructura, como la Red Vial 6 y el terminal portuario San Martín. El primero de estos proyectos está valorizado en más de US$70 millones y viene siendo ejecutado por etapas. Los trabajos están a cargo del consorcio vial Covi Perú, que deberá tener todo listo hacia el 2021. El segundo corresponde al terminal portuario San Martín, en Pisco, que debe ser concesionado por Pro Inversión en el primer semestre del 2014. Solo la primera etapa de esta obra requerirá una un aporte de US$50 millones, en promedio. Varios especialistas del sector comercio marítimo consideran que esta obra puede ganar espacio como un puerto alterno al del Callao.

AEROPUERTO DE PISCO A paso irme avan“a la construcción del aeropuerto de Pisco. Prueba de ello es que Aeropuertos del Perú (AdP), empresa que tiene la concesión, ya invirtió US$50 millones en el terminal aéreo. Esta es la tercera parte de la inversión total que implicará pasar de un modesto terminal de 500 metros cuadrados a uno de 18.500 metros cuadrados. Contará con siete plataformas de aeronaves en las que podrán entrar 35 avionetas o siete aviones comerciales, seis salas de embarque y 400 estacionamientos. Ademas, se busca convertir a este aeropuerto en un “hub” de la región. El terminal iniciará operaciones a partir de mayo del 2015. El 30% del área del mismo será destinada a uso comercial, por lo que ya se están buscando operadores de grandes y pequeñas dimensiones

VÍA UNIRÁ ANCÓN Y PUCUSANA La Municipalidad de Lima se encuentra elaborando una propuesta para construir una vía que uniría los distritos de Ancón y Pucusana, iando en 18 meses el pla“o para determinar el monto de inversión que requerirá el proyecto. “El problema que tiene hoy Lima es que todo pasa por el centro, absolutamente todo. Para ir de Ancón a Pucusana y viceversa se demora de tres a cuatro horas, pero con la vía periurbana que estamos proyectando el tiempo de traslado será de una hora y media”, dijo Juan Carlos Arias, vicepresidente de la comisión de Desarrollo Urbano del municipio de Lima. Actualmente, el proyecto vial Ancón-Pucusana está en un nivel inicial de trazado que pasa por los distritos de Comas, Puente Piedra, Carabayllo, Independencia, San Juan de Lurigancho, Chosica, Ate, La Molina, Villa María del Triunfo, Pachacámac y Lurín. “Es como una línea de arco (sin pasar por Lima Cercado). Todavía es un trazo, no hay un estudio especíico, porque faltarían varias etapas de análisis pues no es una carretera fácil de planiicar , remarcó. También se deinirá en qué porcentaje se podría inanciar (por el Estado), y cuánto está inanciado por la vía en sí misma. Al ser un proyecto complejo, el municipio lo elevará a una consultoría para que brinde una propuesta de solución inanciera para poder hacerla realidad.

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APM TERMINALS CALLAO S.A. INCREMENTA INVERSIÓN A US$365 MILLONES PARA REMODELACIÓN DEL MUELLE NORTE Como parte de su compromiso de lograr que el Perú cuente con un puerto de clase mundial, APM Terminals Callao –operador del Muelle Norte Multipropósito del Callaoha incrementado el monto inicial de inversiones de US$ 307 millones a US$365 millones para los trabajos de modernización correspondiente a las etapas 1 y 2 del proyecto. Henrik Kristensen, Director General de APM Terminals Callao, detalló que si bien el monto inicial de inversión ascendía a US$ 307 millones, según indica el expediente técnico previsto en el Contrato de Concesión celebrado con el Estado peruano, la cifra se ha incrementado en US$58 millones ante las proyecciones de mayor demanda,. Asimismo, el monto total de inversión, que inicialmente era de US$ 750 millones, supera actualmente los U$S 800 millones. “Las obras de remodelación se llevarán a cabo en cinco etapas. Actualmente, APM Terminals

Callao se encuentra ejecutando las etapas 1 y 2 que comprenden la remodelación de los Muelles 11 y 5, así como la ampliación del patio de contenedores y un sistema de faja transportadora subterránea de descarga constante de granos, lo cual permitirán mejorar la logística del mismo”; dijo Henrik Kristensen. Agregó que estas obras permitirán ampliar la capacidad del puerto de 900 mil TEUS a 1.6 millones TEUS y agilizar las operaciones, ya que contará con un nuevo sistema de ingreso con balanzas que contará con tecnología de punta.

Una ve“ inali“adas las cinco etapas de la modernización, el Terminal Norte podrá manejar 2.9 millones de TEU y 15 millones de toneladas de carga suelta. De otro lado, respecto a los ritmos de descarga de granos, hoy tiene una productividad de 8,500 toneladas por día, por encima de los Niveles de Servicio y Productividad del contrato de concesión. En tanto, en el caso de carga general, se viene superando mensualmente el millón de toneladas. ABB y APM Terminals Después de proveer servicios en

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Inversión inicial era de US$ 307 millones para la primera y segunda etapa de la modernización del puerto."

los puertos de Matarani y Talara, ABB en se adjudicó un contrato, de US$ 5 millones, con un importante consorcio, ejecutor del proyecto Muelle Norte del Callao que es administrado por APM Terminals Callao S.A. La modernización del primer puerto del país, que es la entrada del 85% de las exportaciones e importaciones por mar peruano, utilizará equipos para el componente eléctrico en alta y media tensión que serán provistos y puestos en marcha por ABB en Perú, aproximadamente en marzo de 2014. Entre ellos destaca el suministro de transformadores secos, 58 celdas en media tensión de 22.9kV, dos subestaciones eléctricas en gas SF6 (GIS) en 60kV y dos salas eléctricas en contenedor. Dichos equipos además de cumplir un papel importante en la distribución de la energía eléctrica

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para el muelle, garantizan que el suministro de energía sea coniable y permanente, minimizando posibles inconvenientes que perjudicarían la labor portuaria, la coniabilidad de los equipos suministrados se suma al respaldo local de la marca con sus especialistas certiicados por sus fábricas, y un moderno local con la infraestructura para realizar cualquier servicio de emergencia. Cabe destacar que la subestación aislada en gas (GIS) es una de las más innovadoras creaciones de ABB para el suministro de energía eléctrica a grandes proyectos en espacios reducidos, como los centros portuarios. Por primera vez en el Perú, esta tecnología de alta tensión operará en un puerto, como el Callao. La bahía GIS de ABB permite un ahorro de hasta el 40% de espacio en comparación con las subestaciones convencionales, lo que reduce los

trabajos civiles, costos de transporte, disminuye en un 60% el tiempo de instalación y puesta en servicio, y la nueva GIS reduce en un 20% el consumo de gas SF6. Los transformadores secos en relación con la tecnología de los transformadores en aceite se diferencia por ser más seguros al ser auto extinguibles, no generar gases ni humos tóxicos, tener menor costo de mantenimiento y menores costos de instalación. Estas características les están permitiendo tener mayor presencia a nivel mundial por ser amigables con la naturaleza y el medio ambiente, dan mayor seguridad al personal e instalaciones. Además, estos transformadores son de excelente aplicación en zonas cercanas al mar por su alta performance ante la humedad, la neblina y la polución. La participación de ABB en este proyecto lo posiciona como líder en el mercado portuario. Su incursión en puertos a gran escala reairma una ve“ más su capacidad técnica para poner en funcionamiento los sistemas eléctricos de mega estructuras como el Muelle Norte del Callao.

PUBLIREPORTAJE

“AYUDAMOS A CONTROLAR OPERACIONES ADMINISTRATIVAS, LOGÍSTICAS Y FINANCIERAS” Ante el creciente movimiento de carga, es indispensable que las empresas transportistas cuenten con mecanismos para controlar los gastos de viaje de sus unidades, con el in de mantenerse rentables y competitivas, es por esto que GM Transport, empresa especializada en la venta de software para empresas de transporte de carga, tiene soluciones para cada necesidad. ¿GM Transport que soluciones brinda? GM Transport se especializa en software para empresas de transporte carga, que las ayuda a controlar operaciones administrativas, logísticas y inancieras. El software es un auxiliar para controlar los gastos y la documentación del viaje, desde el cálculo del pago de operadores, cobranza, control del combustible, rendimiento de las llantas, inventarios, facturación, brindando información coniable de manera automática. Este producto viene a facilitar el trabajo y la toma de decisiones para las empresas de transporte porque al llevar dichas capturas en forma manual se dispersa la información o se duplica en ciertas áreas. El sistema viene a sustituir eso y les da todo de forma integrada ¿Qué sectores atiende? Atendemos al sector de transporte de carga terrestre. GM Transport tiene una solución para cada tipo de empresa de transporte de carga terrestre desde las más pequeñas hasta las más grandes. El sistema también tiene modalidades para ciertos sectores del transporte, como por ejemplo para los que manejan cargas de Petroperú, los que se mueven de forma nacional con carga refrigerada, carga seca, por mencionar algunos.

En lo que se reiere a lotas, ¿cómo ayudan a que las empresas las administren eicientemente? El sistema permite controlar e integrar todas las áreas de una empresa tradicional de transporte carga terrestre. Aquí detallo algunos de los beneicios para las empresas: • Control en su operación • Mayor cantidad de clientes atendidos y mejor servicio a sus clientes • Capacidad de crecimiento • Personal de tráico más concentrado en sus actividades y mayor precisión en la operación. • La operación de la empresa no depende de una persona • Reducción de tiempo y costos de facturación y por consecuencia recuperación del dinero en menor tiempo. • Control de la lota de transporte. • Datos estadísticos que permiten tomar decisiones. (Viajes por unidad, por conductor, por cliente) • Conocer la Utilidad por unidad de transporte, por conductor. • Control de consumo de combustible, llantas y otros gastos inherentes a la prestación del servicio. • Controlar llantas y consumo de combustible • Disminución en el tiempo del cálculo

de la liquidación del conductor. • Registros contables automáticos • Coordinaciónentrelosdepartamentos de tráico y administración. • El lujo de la información controlada y ahorro de papel. • Disminución del costo de no compartir las experiencias en tráico. • Rapide“ para darle respuesta cliente en cualquier aclaración o duda. • Evitar la pérdida de tiempo por depender de la toma de decisiones de otra persona. • Información valiosa disponible para la toma de decisiones Algún comentario adicional Quisiera decirle a las empresas de transporte que si tienen problemas con la administración de su lota, improductividad (tiempos muertos), altos costos de operación, control de combustible, control de gastos de viaje, control de llantas, carga administrativa compleja, rentabilidad en la operación, o medición de objetivos o simplemente desea actualizarse en tecnología; GM Transporte ERP es la solución que requiere.

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EL ARBITRAJE COMO MECANISMO DE RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS EN

PROYECTOS DE INVERSIÓN El Perú es uno de los países líderes en materia de práctica arbitral en América Latina. Y dado el favorecimiento al arbitraje contenido en nuestra normativa legal, la cual regula un gran número de arbitrajes especiales (en materia laboral, salud, consumo, expropiación, administrativo, etc.), hoy su empleo, difusión y práctica ha aumentado vertiginosamente. Todo ello coadyuvado por el gran crecimiento de nuestra economía y el consecuente interés de los inversionistas en participar en diversos proyectos desarrollados en el Perú.

Dr. Carlos Alberto Matheus López Doctor en Derecho por la Universidad del País Vasco. Árbitro Profesional y Consultor en Arbitraje. Resulta evidente que los inversionistas pueden ser tanto nacionales como extranjeros. Y es esta distinción la que nos permitirá abordar el tipo y características del arbitraje que suele emplearse para resolver las controversias relativas a cada caso. Las inversiones nacionales Hoy en día existe un creciente número de inversionistas nacionales que participan en proyectos de obras públicas (tales como carreteras, aeropuertos, hospitales, colegios, infraestructura eléctrica, puentes, etc.). Y las controversias disponibles que puedan surgir entre éstos y el Estado están sometidas al arbitraje administrativo regulado en la Ley de

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Contrataciones del Estado y en su Reglamento, modiicados por la Ley N° 29873 y por los Decretos Supremos N° 138-2012-EF y Nº 116-2013EF, respectivamente. Ahora bien, dado que a noviembre del 2013 el estado peruano ha realizado contrataciones por S/. 28,944.5 millones de Nuevos Soles, se entiende por qué el arbitraje administrativo, supervisado por el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), genera un enorme porcentaje del total de causas arbitrales que se ventilan en nuestro país. Además importa una solución adecuada a las necesidades de la contratación pública, pues permite al Contratista y al Estado resolver sus controversias rápidamente, no quebrantar sus relaciones de negocios y sustituye al lento y engorroso proceso contencioso administrativo del Poder Judicial. Conviene observar que al año 2012, el promedio de duración de un proceso arbitral fue de 14,6 meses, tiempo que resulta ínimo comparado a la duración promedio de un proceso judicial. Las principales características del arbitraje administrativo son las siguientes: 1º Posee carácter forzoso, esto es, importa la única vía para la solución de las controversias sometidas a su regulación. 2º Las controversias disponibles que

pueden someterse a arbitraje son aquellas que surgen durante la vigencia del contrato. 3º Es un arbitraje de derecho -esto es, se debe fallar conforme al ordenamiento jurídico vigente- en el que el laudo arbitral debe seguir una prelación normativa. 4º El tribunal arbitral puede estar constituido por una persona natural (árbitro único) o bien por tres (tribunal colegiado). 5º El árbitro único y el presidente del tribunal colegiado deben ser siempre abogados y con especialización acreditada. 6º El laudo arbitral se notiica a las partes tanto de forma personal como por vía electrónica (a través del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado). 7º Acorde al principio de transparencia el OSCE publica virtualmente todos los laudos arbitrales emitidos. Las inversiones extranjeras En los últimos años nuestro país ha seguido atrayendo el interés de los inversionistas extranjeros, quizá debido al crecimiento de nuestra economía y al hecho de tener una de las tasas de inlación más baja de Latinoamérica, la cual ascendió a 2.86% al cierre del año 2013. Asimismo, según la CEPAL en el 2012 la inversión extranjera neta en nuestro país ascendió a US$ 12,262.3 Millones de Dólares Americanos. Por todo ello,

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se han llevado a cabo proyectos de inversión en sectores tales como minería, inan“as, comunicaciones, industria, comercio, energía, petróleo, servicios, transporte y pesca. Ahora bien, de surgir una controversia entre el inversionista extranjero y nuestro Estado, aquella puede someterse, de existir el consentimiento de ambas partes, a instituciones arbitrales tales como la Corte de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional, la Corte Permanente de Arbitraje Internacional o la Corte de Londres de Arbitraje Internacional, entre otras. No obstante ello, las partes suelen someter sus controversias al arbitraje administrado por el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI), creado por el Convenio de Washington de 1965 (Convenio CIADI), conforme a sus Reglas de Arbitraje, las cuales fueron enmendadas en el año 2006. Hoy en día el arbitraje CIADI es utilizado comúnmente por los inversionistas extranjeros para solucionar sus controversias con los Estados receptores de la inversión. Pues permite a aquellos evitar las diicultades que les acarrearía acudir a la Jurisdicción Nacional de estos últimos, además de beneiciarse del carácter obligatorio y el deber de ejecución del laudo arbitral en todos los estados parte del Convenio CIADI. En los últimos años nuestro país ha aumentado el número de sus casos ante el CIADI, habiéndose planteado doce

arbitrajes contra nuestro país y uno en el que demandamos a un inversionista, los casos aludidos son los siguientes: • Aguaytia Energy, LLC con República del Perú • Convial Callao S.A. and CCI - Compañía de Concesiones de Infraestructura S.A. con República del Perú • Renée Rose Levy de Levi con República del Perú • Renée Rose Levy and Gremcitel S.A. con República del Perú • Duke Energy International Peru Investments No. 1 Ltd. con República del Perú • Compagnie Minière Internationale Or S.A. con República del Perú • Caravelí Cotaruse Transmisora de Energía S.A.C. con República del Perú • DP World Callao S.R.L., P&O Dover (Holding) Limited, and The Peninsular and Oriental Steam Navigation Company con República del Perú • Isolux Corsán Concesiones S.A. con República del Perú • The Renco Group, Inc. con República del Perú • República del Perú con Caravelí Cotaruse Transmisora de Energía S.A.C. • T“a Yap Shum con República del Perú • Industria Nacional de Alimentos, S.A. and Indalsa Perú, S.A. (antes Empresas Lucchetti, S.A. and Lucchetti Perú, S.A.) con República del Perú Las características fundamentales

del arbitraje CIADI, y que lo hacen tan atractivo para los inversionistas, son las siguientes: 1º Posee carácter voluntario, pues requiere el consentimiento escrito del inversionista extranjero y del Estado parte de la controversia. 2º Sólo pueden someterse a arbitraje CIADI las controversias de un Estado parte del Convenio CIADI con un inversionista, nacional de otro Estado parte del mismo. 3º Únicamente pueden ser objeto de arbitraje CIADI aquellas controversias de naturaleza jurídica y que surjan directamente de una inversión. 4º El procedimiento arbitral posee plena autonomía e independencia, pues sus reglas son independientes del derecho nacional y no son controlables por los Tribunales Nacionales. 5º El empleo del arbitraje CIADI excluye que el Estado del cual el inversionista es nacional conceda protección diplomática a éste frente al Estado receptor de la inversión. 6º El laudo arbitral es obligatorio y no puede ser objeto de ningún recurso, salvo aquellos establecidos en el propio Convenio CIADI (aclaración, revisión y anulación). 7º Ningún Tribunal Nacional puede revisar ni anular el laudo arbitral. Además, es innecesario su exequátur, pues los Estados parte del Convenio CIADI están obligados a reconocer a éste carácter obligatorio y deben ejecutarlo como si fuese una sentencia irme rendida por un Tribunal Nacional.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

“EL DÉFICIT DE INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA ES UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO” La infraestructura en el país viene atravesando grandes mejoras, sin embargo, existen ciertas deiciencias que generan complicaciones en el transporte de mercancías, las mismas que son superadas gracias a la experiencia de las empresas especializadas en este servicio. En esta oportunidad Carmen Bueno, Gerente de Consulting de Yobel SCM, nos dio un breve análisis de la situación de la infraestructura logística del país y los desafíos que esta signiica para operación. ¿Cómo se encuentra la infraestructura logística en el país? La infraestructura logística en nuestro país se encuentra en una etapa de transformación, que responde a un proceso acelerado de cambios que enfrentan actualmente las empresas, como producto de la globalización. Cada vez más la infraestructura logística se utiliza como ventaja competitiva, debido a que permite hacer tangible la promesa de venta con procesos más integrados entre las diferentes áreas de la empresa (comercial, créditos y cobranzas, etc.), aportando de esta manera velocidad en los tiempos de respuesta. En ese sentido, el almacén debe ser ubicado en un punto de encuentro entre la empresa y el cliente y debe además integrar las dinámicas – totalmente diferentes– de los dos mundos.

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Carmen Bueno, Gerente de Consulting de Yobel SCM

¿Qué complicaciones trae el déicit de infraestructura logística en la operación? Para Yobel SCM el déficit de infraestructura logística es una oportunidad de negocio. En ese sentido, en los últimos años, hemos hecho inversiones para situarnos a la vanguardia del sector, respondiendo a necesidades tanto del mercado como gubernamentales de contar con almacenes que aporten tanto velocidad de operación como seguridad de los bienes a albergar. Asimismo, es importante mencionar que no es suficiente hoy en día contar con infraestructura física sino también con infraestructura lógica, atendiendo las exigencias del mercado por un mayor acceso a información que les posibilite

tener visibilidad para la toma de decisiones. ¿Cómo prever las complicaciones en la ruta y cómo responder eicientemente? Para prever las complicaciones en las rutas, las empresas deben tener la posibilidad de un acceso rápido a la información. Para ello, se debe trabajar en nuevas ideas, conocimiento e innovación tecnológica desde los proveedores hasta los clientes. ¿De qué manera de debe enfrentar esa problemática? Se requiere tener indicadores de gestión en puntos críticos que permitan conocer en línea los inconvenientes poder resolverlos y sobre todo prevenirlos bajo una ilosofía de mejora continua.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & LOGÍSTICA:

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?

Carlos Miguel Delgado Raffo Supply Chain Solutions Perú – SCS Perú.

Esta es sin duda una de las preguntas mas frecuentes y que habitualmente no tiene una sola respuesta. Parece que existiera cierta confusión entre las deiniciones o interpretaciones entre Logística y Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management). Muchos profesionales utilizan las palabras logística y supply chain o cadena de abastecimiento reiriéndose a la misma actividad mientras que otros profesionales saben que existe una diferencia pero no saben como explicarla . Existen muchas deiniciones para ambos términos dependiendo de la fuente a la que te reieras. Por ejem-

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plo en Norte America Logística esta siempre ligada a transporte y distribución mientras que en Europa Logística involucra a toda la cadena de abastecimiento. Para aquellos que buscan aclarar estos términos aquí les doy una breve explicación de lo que considero es una diferencia básica entre los dos términos. “La gestión Logística se basa en el gerenciamiento del lujo de bienes, información y otros recursos incluyendo energía y personas, entre el punto de origen hasta el punto de consumo, con la inalidad de cubrir los requerimientos de los consumidores al menor costo posible.” “ La gestión de cadenas de abastecimiento involucra la coordinación he integración de la logística dentro (en la empresa) y entre las empresas y/o organizaciones”. Desde mi perspectiva el gerenciamiento logístico involucra la cadena completa de abastecimiento (desde origen hasta el punto de consumo) pero generalmente se desarrolla a un nivel interno (dentro de las empresas y/o organizaciones), mientras que la gestión de cadenas de abastecimiento se enfoca especíicamente en optimi“ar el lujo de bienes que atraviesa toda la cadena en la empresa y/o a través de las empresas. Como podemos ver existen muchas

formas de ver logística y SCM, lo cierto es que ambas tiene como objetivo principal el de gestionar y balancear la oferta y la demanda de la forma mas eiciente posible, moviendo insumos y productos inales desde el inicio hasta el inal de la cadena. Algunas personas piensan que es lo mismo, mientras que otras piensan que SCM envuelve a la logística, de hecho piensan que la logística esta formada por una serie de actividades y eslabones que forman parte de la cadena de suministros. En este contexto considero que la deinición que mas se ajusta a SCM sería:

SCM se deine como la integración de los procesos logísticos cuyos componentes son materiales, servicios, lujo de información y dinero que luye entre la organi“ación y la red de empresas y /o organizaciones que fabrican y entregan productos y servicios. La cadena inicia en las fuentes de abastecimiento y termina luego que el producto terminado es entregado al usuario inal . En un mundo globalizado donde la gestión de costos y tiempos son factores claves de éxito la buena gestión de una cadena de abastecimiento es determinante.

GREMIOS

RAÚL SALDÍAS FUE ELEGIDO PRESIDENTE DE BASC El representante del Consejo Nacional de Usuarios del Sistema de Distribución Física internacional (CONUDFI), Raúl Saldías fue elegido presidente del Consejo Directivo de BASC PERÚ para el periodo 2014-2015 Saldías sucede en el cargo a María del Carmen Masías, quien lideró la institución durante los periodos 2010-2011 y 2012-2013. Integran el Consejo Directivo de BASC PERÚ, la Asociación Peruana de Operadores Portuarios – ASPPOR representada por Carlos Vargas Loret de Mola (vicepresidente), la Asociación Civil Frío Aéreo representada por Armando Grados (director tesorero) y la Cámara de Comercio Americana del Perú – AmCham representada por Aldo Defilippi (director secretario). Los cargos de directores vocales recayeron en la Sociedad Nacional de Pesquería – SNP representada por Ricardo Bernales, la Asociación de Exportadores – ADEX representada por Carlos Lozada, la Sociedad Nacional de Industrias SNI representada por Mateo Balarín, la Asociación de Agentes de Aduana del Perú – AAAP representada por Paúl Jasaui, la Asociación Peruana de Agentes Marítimos – APAM representada por Sr. Eugenio Beltrán, la Cámara de Comercio del Lima – CCL representada por Juan A. Morales Bermúdez, la Asociación de Servicios Aeroportuarios Privados – ASAEP representada por el Sr. César Basulto y la Sociedad de Comercio Exterior del Perú – COMEXPERU representada por Patricia Siles. Sobre BASC Business Alliance

for

Secure

Commerce (BASC), es una alianza empresarial internacional sin fines de lucro que promueve un comercio seguro en cooperación con gobiernos y organismos internacionales. Está constituida como una organización civil, con la denominación “World BASC Organization” bajo las leyes del estado de Delaware, Estados Unidos de América La cooperación de BASC se expresa básicamente en el intercambio permanente de información, capacitación y aprovechamiento de experiencias, con la finalidad de incrementar los conocimientos y mejorar las buenas prácticas relacionadas a la seguridad en las operaciones que realizan las empresas dedicadas al comercio internacional. En esta organización podrán participar empresarios del mundo que estén convencidos de trabajar por un propósito común como es el de fortalecer el comercio internacional ágil y seguro mediante la aplicación de estándares y procedimientos de seguridad reconocidos y avalados internacionalmente. La Alianza Empresarial para un Comercio Seguro BASC, busca la implementación de un Sistema de Gestión en Control y Seguridad para el mejoramiento continuo de los estándares de seguridad.

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Por: Aerolatin News Exclusivo para Logista

“2014 HA COMENZADO CON FUERZA” “La demanda se aceleró tras los buenos resultados de 2013, en línea con el sólido crecimiento de las economías desarrolladas y de los mercados emergentes”, declaró Tony Tyler, Director Genreal y CEO de IATA. La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) informó que la demanda de pasajeros registró un fuerte incremento en el mes de enero. Las cifras indican que el total de pasajeros por kilómetro transportados (RPK, por sus siglas en inglés) subió un 8% respecto a enero de 2013 –una importante alza en comparación con el 6,8% de diciembre y el 5,2% registrado en 2013–. Por otra parte, la capacidad creció un 6,7% y el factor de ocupación, con una subida de 0,9 puntos porcentuales, se situó en el 78,1%. “2014 ha comenzado con fuerza. La demanda se aceleró tras los buenos resultados de 2013, en línea con el sólido crecimiento de las economías desarrolladas y de los mercados

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emergentes”, declaró Tony Tyler, consejero delegado de la IATA. Mercado internacional de pasajeros En enero, la demanda internacional de pasajeros aumentó un 7,8% en comparación con enero de 2013. Todas las regiones registraron crecimiento. En Latinoamérica, el resultado general es una baja, pero con países en importante alza. En esta región la demanda internacional de pasajeros aéreos creció un 4,4% en enero respecto al mismo periodo en 2013, cuyo resultado fue de un 8,1%. A pesar de esta caída, el pronóstico sigue siendo fuerte con la evolución positiva de economías como Colombia, Perú y Chile, y la llegada de la Copa Mundial de la FIFA Brasil

2014. Sin embargo, la capacidad en la región creció un 2,0%, y el factor de ocupación subió 1,8 puntos porcentuales hasta el 80,8%. Otras regiones: Medio Oriente experimentó la mayor subida. La capacidad creció un 6,8%, y el factor de ocupación subió 0,7 puntos porcentuales hasta el 78,3%. Las aerolíneas de Asia-Pacíico registraron una subida del 8,0% respecto al mismo mes del ejercicio anterior. El resultado muestra el impacto del Año Nuevo Lunar, celebrado un mes antes que en 2013. En comparación con el pasado mes de diciembre, el dato sugiere una continuación de la desaceleración de la demanda desde inales de 2013, debido, probablemente, a la

AÉREOS

ralentización de la economía china. La capacidad creció un 7,5% interanual y el factor de ocupación, 0,4 puntos porcentuales, hasta el 78,2%. En Europa, la demanda internacional de pasajeros registró un incremento del 6,4% respecto a enero de 2013. Las modestas mejoras económicas en la eurozona a partir del segundo trimestre y la subida de la conian“a empresarial y del consumidor han impulsado la demanda internacional. Destaca, también, la expansión en el sector servicios y la estabilización de la caída del empleo. La capacidad subió un 5,9% y el factor de ocupación, 0,4 puntos porcentuales, hasta el 77,2%. En Norteamérica, la demanda internacional de pasajeros creció un 3,5% respecto a enero de 2013, en línea con la trayectoria anterior. Se espera que el incremento del consumo y del empleo apoye la actual tendencia positiva de crecimiento en los próximos meses. La expansión de la capacidad (2,5%) impulsó el factor de ocupación 0,8 puntos porcentuales hasta el 80,4%, la tercera posición respecto a las demás regiones. En Oriente Medio, la demanda se disparó un 18,1% en enero, el mejor

desempeño con diferencia respecto a los demás mercados. La capacidad subió un 15,0% frente a enero de 2013 y el factor de ocupación creció 2,2 puntos porcentuales, hasta el 81,1%, el más alto, también, de todas las regiones. Las aerolíneas de Oriente Medio se han beneiciado de la fortaleza de las economías de la región y del sólido crecimiento de los viajes de negocios premium gracias al comercio internacional y a economías clave como Arabia Saudita y Emiratos Árabes Unidos. Las aerolíneas africanas registraron un incremento del 2,7% en la demanda internacional de pasajeros respecto a enero de 2013, el peor desempeño de todas las regiones. El crecimiento de la capacidad (4,0%) provocó una caída de 0,9 puntos porcentuales del factor de ocupación hasta el 68,9%, el más bajo de todos los mercados. Los resultados podrían relejar, en parte, el panorama adverso en algunas partes del continente, así como la desaceleración de la economía sudafricana y la moderación de los volúmenes comerciales. Mercado doméstico de pasajeros La demanda del tráico doméstico de pasajeros creció un 8,2% respecto al mismo mes del ejercicio anterior. Algunos mercados registraron un crecimiento de dos dígitos. La capacidad creció un 6,5%, y el factor de ocupación subió 1,2 puntos porcentuales hasta el 77,7%. En China, Japón y Rusia, el tráico doméstico registró un crecimiento de dos dígitos respecto a enero de 2013. China y Brasil destacan en este panorama por la celebración de dos grandes acontecimientos. -En China, el tráico doméstico se disparó un 20,1% respecto al mismo mes del ejercicio anterior, la subida más fuerte con diferencia de todos los mercados. La celebración del Año Nuevo Lunar tuvo un impacto muy positivo en los resultados de enero. La comparación con el dato de diciembre conirma la sólida expansión (1,8%),

En Latinoamérica, la demanda internacional de pasajeros creció un 4,4% en enero respecto al mismo mes del periodo anterior que muestra la fuerte tendencia positiva de la demanda doméstica. La capacidad creció un 16,9%, y el factor de ocupación subió 2,1 puntos porcentuales hasta el 79,4%. -En Brasil, las aerolíneas registraron el mayor factor de ocupación (81,5%). La demanda doméstica creció un 7,9% respecto a enero de 2013, muy por encima del incremento de la capacidad (5,3%). El ritmo de crecimiento de enero muestra el mayor incremento de todos los mercados domésticos respecto al crecimiento total de 2013 (0,8%). La economía brasileña atraviesa una delicada situación, pero se espera un repunte con la llegada de la Copa Mundial FIFA, que depende principalmente del transporte aéreo, tanto para la llegada de visitantes como para la conexión de las sedes de los partidos repartidas por todo el mundo. En conclusión “El segundo siglo de la aviación comercial ha comenzado con una nota positiva. La demanda del tráico aéreo crece en línea con los indicadores positivos económicos. Sin embargo, aunque esta evolución es acorde al pronóstico para 2014, la aviación sigue siendo un sector muy vulnerable a las crisis externas. El aumento de las tensiones geopolíticas en todo el mundo arrojan incertidumbre a este pronóstico tan optimista”, señaló Tyler.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

¿SABES CUALES SON LOS AVIONES MÁS EFICIENTES DEL MUNDO? Actualmente las aeronaves comerciales han mejorado cada vez más su consumo de combustible, y en la batalla por tener la aeronave más eiciente, Boeing y Airbus se ven enfrentados a una dura competencia. En este contexto, año a año se invierten grandes sumas de dinero para desarrollar variadas tecnologías, un ejemplo de esto es Airbus, compañía que invierte más de 2 mil millones de euros al año en investigación y desarrollo para mejorar sus aviones.

Es así como entre los aviones más eicientes, destaca el A380 dado su mejor desempeño de consumo de combustible, el que es un 20 por ciento más eiciente que sus competidores. A su vez el otro gran actor de la industria, Boeing, cuenta con su 747800, que consume 15 por ciento menos combustible que otros, con una capacidad total de 386 pasajeros. De esta forma y según analistas, las aeronaves más eicientes son el Airbus A380, Boeing 747-800, Airbus A350, Boeing 787 y al Airbus 320.

FIBRA DE CARBONO Y SU REVOLUCIÓN EN LA AVIACIÓN La necesidad de incrementar la eiciencia en el uso combustible y mejorar el desempeño de las aeronaves, está llevando a los fabricantes a buscar alternativas diferentes del uso de aluminio en la estructura de las aeronaves. En su remplazo, la última generación de aviones como el 787 de Boeing y el Airbus A350, utilizan livianas ibras de carbono recubiertas de plástico, brindando fortaleza y menor peso a la estructura. Actualmente Airbus ha estado

trabajando en conjunto con el Centro Nacional de Compuestos Británicos en la investigación y diseño de nuevos materiales industriales. Una de las novedades de esta asociación es la composición de una de las partes del ala del último avión de esta empresa, el A350. Cabe indicar que los compuestos de carbono permiten además obtener un acabado en las partes, lo que optimiza su desempeño desde el punto de vista aerodinámico.

AIRBUS INCREMENTARÁ LA CADENCIA DE PRODUCCIÓN DEL A320 A 46 UNIDADES AL MES El grupo europeo Airbus anunció hoy que va a incrementar la cadencia de producción de su familia de aviones de un solo pasillo, la A320, para pasar a 46 unidades mensuales en 2016. Airbus señaló, con motivo de la presentación de sus resultados anuales, que "la fuerte y continua demanda" de la versión del A320ceo en servicio y "la demanda a largo plazo" para la versión modernizada (A320neo, con motores más eicientes) justiican una elevación

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de sus cadencias. Actualmente, de las cadenas de montaje del fabricante aeronáutico europeo salen 42 aeronaves de esta familia, que incluye el A318, el A319, el A320 y el A321. Airbus tiene pendiente de entrega 5.723 unidades de esos aviones y, desde el comienzo de este programa -el de más éxito comercial de su historia- ha vendido 10.196 aeronaves.

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EL CANAL DE PANAMÁ Considerado una de las más grandes obras de ingeniería del mundo, el Canal de Panamá, fue inaugurado en 1914 por Estados Unidos, que lo construyó y administró hasta el 31 de diciembre de 1999, cuando lo entregó al país centroamericano. Este año cumple 100 años de operaciones y Logista les entrega una reseña histórica de esta obra de gran importancia mundial. Entre los más grandes esfuerzos pacíicos de la humanidad que han contribuido signiicativamente con el progreso en el mundo, la construcción del Canal se destaca como un logro que inspira admiración. Este triunfo de ingeniería sin paralelo fue posible gracias a una fuerza internacional bajo el liderazgo de visionarios estadounidenses, que hizo realidad el sueño de siglos de unir los dos grandes océanos. En 1534, Carlos V de España ordenó el primer estudio sobre una propuesta para una ruta canalera a través del Istmo de Panamá. Más de tres siglos transcurrieron antes de que

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se comenzara el primer esfuerzo de construcción. Los franceses trabajaron por 20 años, a partir de 1880, pero las enfermedades y los problemas inancieros los vencieron. En 1903, Panamá y Estados Unidos irmaron un tratado mediante el cual Estados Unidos emprendió la construcción de un canal interoceánico para barcos a través del Istmo de Panamá. El año siguiente, Estados Unidos compró a la Compañía Francesa del Canal de Panamá sus derechos y propiedades por $40 millones y comenzó la construcción. Este monumental proyecto fue terminado en 10 años a un costo aproximado de

$387 millones. Desde 1903, Estados Unidos ha invertido cerca de $3 mil millones en la empresa canalera, de los cuales aproximadamente dos tercios fueron recuperados. La construcción del Canal de Panamá conllevó tres problemas principales: ingeniería, saneamiento y organización. Su exitosa culminación se debió mayormente a las destrezas en ingeniería y administración de hombres tales como John F. Stevens y el coronel George W. Goethals, y a la solución de inmensos problemas de salubridad por el coronel William C. Gorgas. Los problemas de ingeniería incluían cavar a través de la Cordillera

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Continental, construir la represa más grande del mundo en aquella época, diseñar y construir el canal de esclusas más imponente jamás imaginado, construir las más grandes compuertas que jamás se han colgado, y resolver problemas ambientales de enormes proporciones. En 1977, Estados Unidos y Panamá se unieron en una asociación para la administración, operación y mantenimiento del Canal de Panamá. De acuerdo con dos tratados irmados en una ceremonia en las oicinas de la OEA en Washington, D.C., el 7 de septiembre de 1977, el Canal debía ser operado hasta el inal del siglo bajo arreglos diseñados para fortalecer los lazos de amistad y cooperación entre los dos países. Los tratados fueron aprobados en Panamá en un plebiscito el 23 de octubre de 1977 y el Senado de los Estados Unidos dió su aprobación y consentimiento para su ratiicación en mar“o y abril de 1978. Los nuevos tratados entraron en vigor el primero de octubre de 1979. La Comisión del Canal de Panamá, una agencia del gobierno de los Estados

Unidos, operó el Canal durante la transición de 20 años que comenzó a partir de la implementación del Tratado del Canal de Panamá el primero de octubre de 1979. La Comisión funcionó bajo la supervisión de una junta binacional formada por nueve miembros. Durante los primeros 10 años del período de transición, un ciudadano estadounidense sirvió como administrador del Canal y un panameño era el subadministrador. A partir del primero de enero de 1990, de acuerdo con lo establecido por el tratado, un panameño sirvió como administrador y un estadounidense como subadministrador. La Comisión del Canal de Panamá reemplazó a la antigua Compañía del Canal de Panamá, la cual junto a la antigua Zona del Canal y su gobierno, desapareció el primero de octubre de 1979. El 31 de diciembre, tal como lo requería el tratado, Estados Unidos transirió el Canal a Panamá. La República de Panamá asumió la responsabilidad total por la administración, operación y mantenimiento del Canal de Panamá

al mediodía, hora oicial del Este, del 31 de diciembre de 1999. Panamá cumple con sus responsabilidades mediante una entidad gubernamental denominada Autoridad del Canal de Panamá, creada por la Constitución Política de la República de Panamá y organizada por la Ley 19 del 11 de junio de 1997. La Autoridad del Canal de Panamá es la entidad autónoma del gobierno de Panamá que está a cargo de la administración, operación y mantenimiento del Canal de Panamá. La operación de la Autoridad del Canal de Panamá está basada en su ley orgánica y los reglamentos aprobados por su junta directiva. La administración del Canal sigue comprometida con el servicio al comercio mundial con los niveles de excelencia que han sido tradicionales en la vía acuática a través de su historia. Con inversiones prudentes en mantenimiento, programas de modernización y de capacitación, el Canal continuará siendo en el futuro una arteria de transporte viable y económica para el comercio mundial.

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ME SIENTO SEGURO Dentro de toda la cadena de suministro, la mercancía no está exenta de accidentes, una imprudencia, un desastre natural, un problema de orden público y hasta la delincuencia común. Estos factores podrían hacer que su carga se pierda. De estos peligros nace la importancia de los seguros. Acompáñenos a conocer las principales modalidades de seguros en el mercado y su aplicación en la logística Local. Muchos son los factores que inciden en el proceso del transporte de mercancías: recepción, tratamiento, traslado, y despacho inal cuando es puerta a puerta. Dentro de toda esta cadena, los productos no están libres de manipulación inadecuada, daños, pérdidas o robos, que representarían la pérdida parcial o total de dicha mercancía al no ser amparada por un seguro. La inalidad del seguro de transporte es cubrir las mercancías contra los diversos riesgos que puedan afectarlas durante su traslado, y durante determinados períodos (estancias) y situaciones (carga y descarga) relacionados con su transporte. Según especialistas, es importante anotar que el tipo de seguro que ofrece la empresa transportadora es

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un seguro diferente al que debe tomar el dueño de la mercancía; pues los transportadores manejan una póliza global que en realidad no ampara el valor real de la mercancía. Además, es muy difícil hacer efectiva una reclamación con este tipo de seguro y de llegar a hacerlo toma mucho tiempo. Por ello, las empresas que tienen que transportar carga tienen sus pólizas independientes que sí cumplen con todos los requisitos para amparar lo que en realidad están transportando. ¿Cómo funciona? El seguro empieza a funcionar con el pago de una prima, la misma que se determina de acuerdo el valor de la carga o la cantidad de viajes y cubre una serie de riesgos. Básicamente se relaciona con la pérdida total del

cargamento asegurado, los daños parciales y también, si se establece en la póliza, pueden cubrir los robos debidamente comprobados. Según las necesidades y modalidades de transporte, los seguros para mercancías se dividen en: de transporte terrestre, marítimo y aéreo. En su aplicación son muy diferentes, pero tienen cláusulas especíicas para cada circunstancia. Algunas compañías dividen los tipos de seguros entre los de importación y exportación y los seguros de transporte nacionales. Hay que tener presente, sin embargo, que en algunas ocasiones las compañías no asegurarán una mercancía sin someterla a una consulta previa. Eso sucederá cuando se pretenda garantizar bienes con valor artístico, como obras de arte

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u objetos similares, muestrarios de joyería o ilatelia, animales o plantas vivas, elementos inlamables o explosivos, mercancías a granel (sin empaquetar) en cualquier estado (sólido, líquido o gaseoso), productos perecederos y carga que deba asegurarse después de un viaje previo no asegurado o asegurado por otra entidad. Tipos de póliza Las pólizas más comunes para cualquiera de las modalidades de seguros son cuatro. La más simple es la “póliza temporal o sencilla” que cubre sólo un viaje u operación ocasional. En segundo lugar, existe la póli“a lotante que está dirigida a los propietarios de mercancías. Sirve para amparar todas las operaciones de un asegurado por un periodo determinado. No obstante, requiere que se informe antes de cada viaje y se establece una prima para cada uno en función de la carga. Luego está la póli“a lotante ija , que asegura el volumen total de mercancías que serán movidas al año o en un período de tiempo. La diferencia fundamental es que no es necesario comunicar cada viaje. Por eso es ideal para los clientes

que realizan traslados de bienes con mucha frecuencia. Finalmente, existe la “póliza a prima ija , que no está dirigida a los dueños del cargamento como las anteriores, sino a los dueños del transporte. De esta manera, las empresas que trabajan llevando cargas también pueden asegurarse estableciendo una anualidad en función de un capital máximo asegurado por vehículo. Esta modalidad es ideal, para empresas de transporte interprovincial que llevan mercadería. Se aplica mayormente para los casos de transporte nacional. Vigencia del seguro En el Perú, los seguros normalmente entran en vigencia desde que las mercancías dejan su almacén de origen hasta su entrega en el almacén de destino. Lo que es llamado en los países de Latinoamérica “bodega a bodega”. También es usual que se incluyan las operaciones de carga y descarga para cubrir los daños que se puedan producir en esos momentos. Debido a lo dinámico que signiica el movimiento de mercancías, existe una gran diversidad de modalidades en que se cubren distintas etapas del traslado de la carga. La póliza puede garantizar la vigencia desde

La finalidad del seguro de transporte es cubrir las mercancías contra los diversos riesgos que puedan afectarlas durante su traslado, y durante determinados períodos y situaciones relacionados con su transporte" el almacén de partida hasta el puerto de llegada, desde el puerto de salida hasta el almacén inal, desde el almacén hasta el momento de un determinado trasbordo, y muchas otras variantes que son establecidas en el momento de negociación entre el cliente y la compañía. Estas variables son más utilizadas para las operaciones a nivel internacional. Coberturas Una pregunta que los usuarios se hacen generalmente es ¿qué cubre el seguro? El contratante debe saber que la adquisición del seguro permitirá la indemnización por la destrucción, los daños materiales o la desaparición de la mercancía por un accidente del medio de transporte. Ya sea por acción humana, como choques, vuelcos o descarrilamientos, o directamente por fenómenos de la naturaleza, como lluvia torrencial, aludes e, incluso en algunos casos, fenómenos naturales como terremotos. También hay pólizas que contemplan pérdidas por incendios, rayos o explosiones, los robos a mano armada comprobados y los derrames

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accidentales de mercancía al interior de sus envoltorios o fuera del vehículo. Estas modalidades no han estado desde siempre, pues fueron incluidas según las experiencias de los usuarios. Para el transporte marítimo, generalmente los seguros incluyen los gastos de salvamento y avería gruesa. Es decir, los gastos o sacriicios extraordinarios (incluso de parte de la mercadería) que pueden ser imprescindibles para salvar el resto de la carga. Por ejemplo, los daños ocasionados por la varadura intencional de una embarcación para evitar su hundimiento y una pérdida total. Asimismo, existen otras coberturas adicionales a las ya expuestas que asumen pérdidas por piratería, arribos forzosos, cambios obligados de itinerario o de buques, averías en maquinaria e incendio a lote. Incluso, se cubren los daños en tierra siempre que se haya desembarcado la mercancía por órdenes de autoridades competentes para reparar el buque o para beneicio del

propio cargamento. Cuando hablamos de transporte aéreo se cubren pérdidas por cualquier daño fortuito que pueda sufrir la aeronave. Si se especiica, además, el seguro será válido cuando no se pudiese seguir el viaje aéreo y se tuviese que continuar el traslado de la mercancía por medios marítimos o terrestres. Exclusiones Existen casos en que la entidad no se hará responsable de los perjuicios ocasionados en los objetos asegurados. Dentro de la cobertura no están los casos de negligencia del asegurado o sus representantes, las roeduras, insectos, las mermas de los viajes y la mala estiba o deiciencia en los embalajes. Este último caso, es muy poco frecuente porque existen normas internacionales de embalaje que garanti“an que sea eiciente. El mercado de los seguros de transporte es muy diverso y ofrece opciones para todas las necesidades y posibilidades. Pero sin importar la variante elegida, será una herramienta

¿QUÉ ES UNA PÓLIZA? En el tema de seguros, muchas veces existen dudas. Entre las más importantes, está el no saber qué es una póliza en relación al seguro y la prima. Es mejor aprender a reconocer estos conceptos y no tener problemas en un futuro. El concepto de seguro tiene varios usos y signiicados. Uno de ellos está vinculado al contrato que obliga, mediante el cobro de una prima, a indemnizar el daño producido a otra persona. Existen diversos tipos de seguros que suponen un respaldo inanciero para el asegurado ante eventualidades. Póliza, del italiano polizza (que, a su vez, deriva de un término griego que signiica demostración o prueba ), es un documento justiicativo o comprobatorio. La póliza de seguro, por lo tanto, es el documento que

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certiica el mencionado respaldo al que accede el asegurado cuando paga una prima para ello. La póliza de seguro, que también puede ser mencionada como contrato de seguro, ija los términos por los cuales el asegurado se obliga a resarcir un daño o a pagar una suma al veriicarse una eventualidad prevista en el contrato. El contratante del seguro, por su parte, se obliga a pagar una prima a cambio de la cobertura. La lógica indica que la prima le permitirá al asegurado evitar perjuicios económicos mayores en caso de que el siniestro tenga lugar. La póliza de seguro está formada por varios elementos, como el interés asegurable, el riesgo asegurable, la prima y la obligación del asegurador a indemnizar.

fundamental de los importadores y exportadores para garantizar el buen estado de la mercadería que vendemos o compramos en lugares lejanos.

El contratante debe saber que la adquisición del seguro permitirá la indemnización por la destrucción, los daños materiales o la desaparición de la mercancía por un accidente del medio de transporte"

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR DE LA MODA:

PARTICULARIDADES Y TENDENCIAS

Antonio Rodríguez Director General de Miebach Consulting, S.A

Xavier Farrés Consultor y Responsable de Desarrollo de Negocio de Miebach Consulting, S.A

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Aunque a nivel de concepto las cadenas de suministro son muy similares, varían considerablemente según las características especíicas del sector de mercado al que pertenecen. Unas son más complejas que otras, bien sea por su modelo de aprovisionamiento, por la preparación de pedidos, por la distribución a cliente o por la gestión de la logística inversa. En este artículo, Antonio Rodríguez, Director General de Miebach Consulting, S.A., y Xavier Farrés, Consultor y Responsable de Desarrollo de Negocio de la misma compañía, relexionan sobre la situación del sector de la moda y sus tendencias actuales en términos de logística y cadena de suministro. Para dar un ejemplo, en la distribución al detalle del sector de la alimentación existe una gran complejidad de gestión por el gran número de referencias, con diferentes requisitos de tratamiento por temas de temperaturas de conservación o fechas de caducidad. Otro ejemplo podría ser el sector del automóvil, donde el número de referencias y su modo de suministro a la línea de montaje son también aspectos sumamente complejos pese a que los proveedores se sitúan muy cercanos a las plantas y adquieren un ritmo de suministro que dura bastantes años. Centrándonos en concreto en el análisis de la cadena de suministro del sector de la moda, podemos destacar las siguientes características: - Gran número de referencias. - Referencias que viven como mucho 6 meses y que no tienen un histórico de ventas. - Producciones muy lejanas a los centros de distribución. - Reaprovisionamiento continuo a las tiendas/ clientes, con pedidos con muy poco margen de preparación.

- Distribución internacional a un gran número de puntos de venta. - Gestión y tratamiento de las devoluciones. A esto hay que añadirle, además, que muchas empresas de moda han abierto el canal de internet, por lo que la tipología de pedidos es completamente diferente a la tradicional. De lo que no hay ninguna duda es que la forma de trabajar de la industria de la moda es muy atractiva para los consumidores y para la sociedad en general, por su connotación de cambios rápidos y su imagen de introducción continua de novedades en el mercado. Sin embargo, este mismo aspecto es el que plantea los retos más importantes para los profesionales de la cadena de suministro que trabajan en este sector. Este artículo intenta compartir algunas relexiones y proponer soluciones en los ámbitos de diseño de redes logísticas, reposición de stock a tiendas, plazos de fabricación y abastecimiento y comercio electrónico para la glamurosa industria de la moda.

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Diseño de la red y ubicación del inventario Los restos y los artículos de baja rotación que quedan en los inventarios al inal de las temporadas son posiblemente uno de los condicionantes de mayor importancia para el diseño de redes y la ubicación del inventario, ya que obligan a las empresas a tomar una serie de decisiones importantes en este ámbito. Curiosamente, la localización de una tienda y los gustos particulares de su público potencial pueden determinar el nivel de rotación de un artículo en particular. Por lo general, los modelos que han tenido baja rotación terminan siendo vendidos con un descuento signiicativo en los períodos de liquidación. Sin embargo, si se hubieran encontrado en las tiendas adecuadas, con mayor aceptación, se podrían haber vendido a precio completo y la empresa se hubiera ahorrado los importantes costes de los descuentos, además de manipulaciones y transportes extras. Por lo tanto, para intentar evitar este tipo de situaciones, las empresas están optando cada vez más por redes logísticas simples que les permitan reponer los productos con facilidad y rapidez, de acuerdo con las tendencias locales de donde están ubicadas las tiendas, evitando al máximo la baja rotación de inventarios en las mismas. La situación ideal sería la de operar con una única localización de inventario, pero esto es complicado, ya que la mayoría de las empresas operan cada vez más globalmente. Normalmente las empresas funcionan con redes consistentes en un almacén central en su país de origen y uno de mucho menor tamaño en Asia, donde concentran las mercancías con origen y destino en esa zona. Las empresas europeas, dependiendo del peso que tengan en EE.UU, pueden disponer de otro almacén de soporte para esa zona geográica. Con ello se consigue la deseada concentración de stock

y de manipulación, pero también se genera un importante coste de distribución. La solución está en balancear los lujos, los costes de operación y la calidad de servicio. Y como la ponderación de estos tres conceptos es estratégicamente distinta en cada compañía, se entiende que la solución debe de estar acorde con dicha esa estrategia y que, por consiguiente, no existe una solución única y universal. Reposición de stock a las tiendas La deslocalización ha provocado que los plazos de fabricación y entrega de los productos de la industria de la moda sean, por lo general, de entre uno y tres meses. Como consecuencia, la optimización del proceso de reposición de inventarios a las tiendas requiere de previsiones de venta, para poderse adelantar a las decisiones necesarias y disponer del inventario necesario para suministrar a las tiendas, tanto en tipología como en cantidad de artículos.

A diferencia de otras industrias, el proceso de generación de previsiones de venta está más basado en la opinión que en la estadística. Esto es así porque la mayoría de los productos son nuevos para cada temporada y no hay datos históricos para poder hacer proyecciones estadísticas. Como consecuencia, este proceso se nutre cada vez de más fuentes, y sin duda los medios sociales y las interacciones directas con el cliente están empezando a convertirse en fuentes de información muy valiosas, no sólo para el diseño de productos sino también para generar mejores pronósticos de ventas. La mayoría de las empresas de moda reponen los inventarios de sus tiendas considerando los niveles de existencias y las previsiones de venta que han realizado. Como las ventas en las tiendas tienden a acumularse en el periodo de in de semana, los procesos de reposición tienen que ser lo suicientemente lexibles como para hacer frente a los picos y valles semanales

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correspondientes. Este hecho puede plantear muchas diicultades, especialmente en las operaciones de los centros de distribución y para evitar roturas de stock en las tiendas en los momentos de máxima venta. Para ello, la precisión de los inventarios en las tiendas es de vital importancia, y cada vez más empresas están considerando los sistemas de RFID como la solución deinitiva a este problema, aunque todavía no tienen una implantación signiicativa. Plazos de fabricación y abastecimiento Hay dos aspectos clave que continuamente están en debate en las empresas de moda. El primero y fundamental: la ubicación de la producción o, quizás sería mejor decir, el porcentaje entre la lejanía y la cercanía. El Lejano Oriente normalmente garantiza costes de producción más bajos, mientras que el abastecimiento más cercano a los principales mercados garantiza una respuesta más rápida, con mayores costes de producción pero con menores costes logísticos. El segundo aspecto clave es decidir

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entre comprar telas a proveedores locales, con el in de reaccionar rápidamente a los cambios del mercado (y con el problema de, quizás, no utilizarlas posteriormente) o comprar productos terminados para evitar la obsolescencia de las telas (pero perdiendo la oportunidad de venta de modelos “triunfantes” a precios de temporada). En cualquier caso, la mejora de la capacidad de respuesta de los proveedores es clave para reaccionar más rápidamente a los cambios del mercado y una ventaja competitiva clara para los que consiguen tiempos de respuesta más cortos. Para aumentar la agilidad, algunas empresas pueden tener que transformar procesos, sistemas y valores signiicativamente arraigados dentro de sus cadenas de suministro. Hacer estos cambios requerirá, sin duda, de una más que contrastada capacidad para la gestión del cambio y un fuerte apoyo del liderazgo ejecutivo de las compañías. Outlets En los últimos años, ha surgido con fuerza un nuevo canal de venta: el

outlet o canal de tratamiento de las devoluciones. Lo que en un inicio era algo residual, en la actualidad es un medio muy importante para obtener beneicios de los restos de las colecciones de las temporadas, llegándose incluso a producir modelos exclusivos para este canal. La complejidad del canal reside en la manipulación de la mercancía (aunque una parte de ella, al no haber salido ni siquiera del almacén, prácticamente no precisa manipulación), el mantenimiento del volumen de stock que se genera y la poca profundidad de muchas referencias. Debido especialmente a las manipulaciones que se exigen, en algunos casos todo el proceso logístico asociado a este canal se realiza de forma externa al almacén central, subcontratando incluso a operadores especializados. El auge del comercio electrónico y sus consecuencias La realidad es que el comercio electrónico en el mundo de la moda es un canal de crecimiento exponencial. Los avances en el mundo digital han permitido a las

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empresas empezar a interactuar con los clientes en diferentes canales simultáneamente, lo que ha generado una transformación de la experiencia de compra, llevándola a un nivel mucho más atractivo para los consumidores y convirtiéndose en un nuevo campo de batalla para las marcas de este sector. Sin embargo, el comercio electrónico plantea una serie de retos nuevos para las cadenas de suministro, ya que tienen que superar el hecho de que los clientes no pueden tener los productos en el mismo momento en el que han pagado por ellos. Las implicaciones más importantes para las cadenas de suministro son las siguientes: • Los pedidos de comercio electrónico implican un completo cambio en la tipología de pedidos a los que está acostumbrado un almacén. La mayoría de los pedidos tienen un promedio de entre 1,5 y 2,5 de unidades por pedido, lo cual dista mucho del suministro de reposición a una tienda. Por ello, los centros de distribución tradicionales contemplan el proceso de preparación de esta tipología de pedidos, al menos en

cierta medida, como un proceso separado del proceso tradicional de preparación de pedidos a tiendas. • El registro del stock debe ser extremadamente preciso, ya que puede llegar a ser una experiencia muy negativa para los clientes el hecho de comprar un artículo y recibir luego la noticia de que no hay stock. La distribución del stock (físico o lógico) entre las tiendas y la “tienda” de internet es una batalla que hoy en día se está desarrollando en todas las empresas de moda. • Como en el caso del sector de la alimentación, inicialmente en el sector moda se preparaban los pedidos realizados desde internet en las propias tiendas. Sin embargo, esta tendencia disminuye conforme se incrementa el lujo, precisamente por la seguridad de la existencia de stock, ya que en la tienda no pueden reservar stock cuando los clientes están en ella, y retirar el stock para los pedidos asignados de internet una vez acabada la jornada podría resultar una importante merma de calidad en el merchandising de

la tienda (a menos que se realice un reaprovisionamiento continuo contando con este efecto). • La distribución de los pedidos obliga a introducir nuevas empresas de transporte especializadas en la entrega domiciliaria. Además de este modelo, y a in de asegurar las entregas e incrementar el lujo en las tiendas, las empresas de moda tienden también a favorecer las entregas de los pedidos en las tiendas que elijan sus clientes, o en otros establecimientos de distintos sectores pero de cercanía para el cliente. • Una política de devoluciones adecuada puede impulsar el crecimiento en el canal. Los clientes tienen que estar seguros de que pueden devolver los productos fácilmente para superar las dudas naturales que sienten al no poder probar físicamente los artículos antes de pagarlos. Los volúmenes de devolución que experimentan las marcas son muy variados, oscilando entre el 5% y el 40% de los volúmenes de ventas según las condiciones locales de cada mercado.

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Los mercados con ventas por catálogo bien establecidas por lo general tienen una mayor tasa de devolución, ya que la gente está acostumbrada a la devolución de los productos después de haberlos probado. Lo cierto es que todas las devoluciones tienen que ser manejadas con rapide“ y eicacia a través de la red de tiendas o centros de distribución para que los artículos puedan ponerse de nuevo en venta en condiciones normales lo más rápidamente posible. • El número de referencias que gestiona la tienda de internet es normalmente mucho mayor que el que maneja cualquier tienda convencional, en primer lugar por las limitaciones de espacio de las tiendas y, por otra parte, porque las temporadas en internet son “más largas”. Los periles de personas que pueden conseguir mejores resultados en este tipo de procesos son probablemente muy diferentes de los periles exitosos en los entornos de las empresas tradicionales. Sin embargo, todos los departamentos de estas empresas tendrán que ser más sensibles a la evolución y los cambios del comercio electrónico, ya que los clientes esperan experiencias de compra sin isuras, independientemente del canal con el que interactúen. Las empresas tienen que encontrar nuevas soluciones organizativas para los desafíos que genera la rápida evolución de la industria del comercio electrónico, que al mismo tiempo también presenta una gran cantidad de nuevas oportunidades. Conclusiones • Las empresas globales de la moda suelen optar por diseños de redes logísticas muy simples que les permitan responder rápidamente a las tendencias de los mercados.

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• La generación multifuncional de las previsiones de ventas es muy importante para permitir la reposición a las tiendas. Cada vez más, los medios sociales y las interacciones directas con los clientes están aportando mayor cantidad de información iable en este proceso, y inalmente también se está adoptando la tecnología RFID para permitir a las tiendas tener los inventarios correctamente controlados. • Los cambios profundos y las transformaciones para alcanzar el nivel necesario de agilidad sólo tienen éxito cuando están apoyados por los niveles superiores de las organizaciones y cuando hay una gran capacidad

para gestionar necesarios.

los

cambios

• La gestión de la experiencia de compra del cliente en el nuevo entorno del comercio electrónico y su interacción con las tiendas se ha convertido en un campo de batalla para las empresas y en un nuevo reto para sus cadenas de suministro. • La cadena logística en el sector de la moda no supone un gran porcentaje en el coste inal del artículo, pero en cambio una cadena no optimizada supone un gran coste para la empresa, al no tener los artículos disponibilidad en las tiendas en los momentos que se precisan.

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EL PRINCIPAL PROBLEMA DE LOS MAESTROS DE MATERIALES Y CÓMO RESOLVERLO

Aldo Barreto

En más de 50 proyectos de optimización de maestros de materiales en América Latina en los que hemos trabajado, nos encontramos con un problema que se repite una y otra vez, y que se constituye en una gran fuente de ineficiencia operacional para empresas mineras, petroleras y cualquiera intensiva en equipos. Las consecuencias son enormes, pero la causa raíz es simple, pero por simple que sea, hasta ahora nadie había llegado con una solución práctica.

Co-fundador de Unilink Chile Cuando el comercio electrónico B2B comen“ó a masiicarse a principios del siglo 21, una de las consecuencias del problema saltó a la vista, mermando la conian“a en las transacciones electrónicas: una parte importante de las órdenes de compra electrónicas que salían de los ERP de las empresas mineras compradoras, eran rechazadas por los proveedores que las recibían. El proveedor entonces debía corregir el problema manualmente, comunicarse con el comprador, y pedirle que cancelara la orden de compra anterior, corrigiera el problema y volviera a emitirla. El re-trabajo involucrado no es menor,

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pues en lugar de emitir una orden de compra, se emiten 2 y se cancela una, por el lado del comprador, y se reciben 2 y se rechaza una, por el lado del proveedor. Es el triple del trabajo, al menos.

también aumenta la posibilidad de un quiebre de stock. Si el material es un repuesto de un equipo crítico, puede producir una suspensión del proceso productivo, con el consiguiente costo económico.

Aún más, si el proveedor o el comprador paga por transacción a la empresa de comercio electrónico, entonces pagará el doble.

Esto aún ocurre y lejos de atenuarse, el problema persiste y crece con el aumento de actividad de las empresas, y nadie ataca el problema de raíz, aplicando sólo medidas correctivas reactivas, un "parche curita", en lugar de una cirugía mayor, que es lo que realmente se necesita.

Pero la mayor consecuencia es otra: pueden pasar varios días hasta que el proveedor reciba la orden de compra correcta. Si el stock del material está en un nivel muy bajo, y el tiempo de entrega sigue aumentando, entonces

La raíz de este costoso problema es muy simple: el repuesto de un equipo

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ha sufrido un cambio de número de parte que no fue actualizado en el maestro de materiales del ERP de la empresa compradora. La orden de compra para reponer el repuesto sale con el número de parte antiguo, que ha sido descontinuado, entonces la empresa proveedora debe rechazarlo, buscar el número de parte de reemplazo y comunicarlo al comprador, para que emita la orden de compra nuevamente con este número de parte actualizado. Simple Pero ¿qué tan común es identiicar ítemes con un número de parte del fabricante? Tremendamente común. Los maestros de materiales de la minería y la energía tienen una gran mayoría de sus repuestos deinidos como OEM. Y dentro de un maestro de materiales, la relación entre OEM a genérico oscila entre el 60%-40% al 90%10%, siendo más común una relación de 70%-30%. Es decir, la mayoría de los ítemes de un maestro de materiales se identiican con el número de parte del fabricante. Pero ¿qué tan común es que un repuesto cambie de número de parte? Demasiado común. Las marcas OEM están cambiando los números de parte constantemente. No es raro encontrar que cambien hasta 6 veces al año. ¿Podrían no cambiarlos? ¿Esa sería la verdadera solución de raíz no? Tal vez, pero en general en América Latina, sólo están los distribuidores de las marcas OEM que no tienen injerencia en estas decisiones. Pero ¿por qué cambian? la respuesta a esta pregunta es meramente cultura general, porque es poco lo que podemos hacer desde aquí para cambiarlo. Pero tiene que ver con que los números de parte pretenden ser "inteligentes", incluyendo información de las características del repuesto en su nomenclatura (ver post sistemas de numeración inteligentes versus secuenciales).

Pero hay consecuencias mucho peores de este problema, cuando se combina con otros. Podría suceder que en uno de los centros de la empresa compradora, un usuario busque el número de parte en el ERP y no lo encuentre. Esto es más frecuente de lo que uno piensa, simplemente puede ocurrir porque el número de parte no está normalizado, y le sobra o le falta un guión, un espacio u otro caracter, o un "cero" se tipeó por error como una "o", o el fabricante no está normalizado, por ejemplo en algunos casos se llama "CAT", en otros "CATERPILLAR", en otros "CATERPILAR" (por error se omitió una "L") o "CATERPILLAR INC." (con punto), ó "CATERPILLAR INC" (sin punto), etc, sin considerar que podrían confundirse otras letras, abreviaturas o simplemente contener un error de tipeo. Más confunde cuando los distribuidores agregan su propio

número de parte y muchas otras variaciones que son fuentes de error. Las probabilidades de estos errores son enormes si el proceso de creación de materiales es descentralizado, es decir, los privilegios de creación y modiicación de registros no están restringidos a una unidad de catalogación centralizada, con criterios y estándares bien deinidos y únicos. Y basta con que un registro tenga un caracter distinto en el número de parte o el fabricante para que sea considerado un registro distinto. Todo ello lleva a que el maestro se haga aún más desordenado y que encontrar un ítem cueste más que encontrar una aguja en un pajar. El usuario está mirando el reloj, porque necesita el repuesto para reparar el equipo y no lo encuentra, y el equipo sigue detenido y el proceso también, lo que le puede costar no solamente

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que el jefe lo reprenda, sino su bono, y un gran costo para la empresa por tener detenido el proceso. La tentación es grande. No encuentra el ítem. Pasan los minutos. El equipo sigue detenido. Los operadores están reclamando. Mejor solicita crearlo. La unidad de catalogación, si es que existe, podría darse cuenta, pero si no, creará el nuevo material con el número de parte y lo duplicará. Los maestros de materiales que hemos visto contienen cientos de miles de registros duplicados, triplicados, etc. No es raro encontrar un número de parte repetido hasta 10 veces, con distintas variantes, producto de la falta de normalización. Y entonces, el ítem recién creado se compra. Y como si ya no fuera suiciente caos, además este número de parte, una vez que el distribuidor logra identiicarlo en la orden, resulta que está descontinuado y hay que buscar su reemplazo. Cuento corto, los repuestos se recepcionan en la bodega del comprador, y se almacenan. Nunca se supo que ya había un stock de ese mismo repuesto, y entonces comienza a duplicarse también el stock en bodega. La bodega crece y crece, y si no es ordenada, los stocks duplicados permanecen ocultos sin que nadie se dé cuenta. El costo del capital inmovilizado aumenta, el espacio ocupado y el caos de la bodega aumenta, la ineiciencia operacional aumenta. Como si no fuera suicientemente grande el problema, hay más conscuencias. El usuario que mira el reloj mientras busca el repuesto en el ERP, podría decidir comprarlo como cargo directo, fuera del convenio existente con el distribuidor. Y entonces, gatilla un proceso de compra spot muy consumidor de recursos e ineiciente en términos operacionales, y que además desaprovecha las ventajas de precio del convenio suscrito. Este gasto no codiicado (conocido también como maverick spend), tiene también enormes consecuencias negativas

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(ver post) La empresa compradora puede resolver el problema, depurando su maestro de materiales, homologando duplicados y actualizando los números de parte. Este es uno de los servicios que provee UnilinkOntologística. La mantención del maestro de materiales se centraliza en una unidad de catalogación, que es la garante de la calidad del maestro de materiales. Unilink-Ontologística entrega el servicio de creación de materiales extrernalizado, con un nivel de servicio que permite procesar las solicitudes rápidamente, iltrar todos los eventuales duplicados, y garantizar la adecuación a un estándar deinido, de manera que el maestro crezca en forma ordenada y se le dé el sitial que realmente tiene dentro de la cadena de suministro de la empresa. La ingeniería de materiales es el

elemento clave que permite una cadena de suministro eiciente y una operación expedita. Un proyecto de depuración del maestro de materiales, o master data cleansing, es altamente rentable. La inversión inicial produce enormes ahorros a la empresa, por lo que se paga muy rápido, en general en pocos meses. Y los beneicios pueden cosecharse por décadas. Pero la depuración de un maestro de materiales es como una cirugía de liposucción. Se saca la grasa al individuo, lo que le permite volver a niveles razonables en sus indicadores de salud. Pero si no cambia de hábitos alimenticios y de actividad física, volverá al poco tiempo a engordar y afectar su salud. En Unilink hemos diseñado e implementado la solución para mantener un maestro de materiales óptimo en el largo plazo.

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GESTIÓN LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA Y CREACIÓN DE VALOR La globalización de las empresas y la creación de valor son conceptos que están tomando mayor relevancia en esta nueva economía que, a través de la logística integral buscan generar ventajas competitivas. Para obtener una ventaja competitiva en el nuevo contexto de una economía global, las empresas deben tener estrategias que permitan desarrollar y aplicar una gestión logística integral para crear valor en el negocio. La competencia ya no sólo se da entre empresas sino entre las cadenas a las cuales estas pertenecen, por lo tanto lograr productividad y diferenciarse es posible a través de una revisión y gestión de la logística integral.

Ing. CIP Hitalo Gutiérrez Romero Ms (c) Supply Chain Management Ms (c) Dirección Logística y Distribución Comercial Consultor

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El concepto de “competitividad empresarial” está íntimamente ligado a la deinición de una estrategia adecuada. La estrategia deinida desde una visión pragmática es responderse a tres preguntas claves: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, y ¿Qué recursos necesitamos para conseguirlo? . El donde estamos, signiica hacer una recomposición de nuestro entorno, tanto general como especiico, identiicar nuestras amenazas y oportunidades, ser humildes al reconocer nuestras debilidades y aian“arnos en nuestras fortalezas empresariales. El cruce de estas variables nos llevara a construir un marco estratégico que nos ayude a darle “sostenibilidad” a nuestros negocios.

Si hemos desarrollado una estrategia adecuada sabremos con que contamos para luchar en un mercado global y que necesitamos para poder ser competitivos. Para hablar de competitividad en este entorno globalizado donde es indispensable volvernos más eicientes en la ejecución de los procesos operativos y administrativos de la empresa, en pos de mejorar el servicio al cliente, optimizar nuestros recursos y mejorar la calidad de nuestros productos o servicios, es innegable la gran ventaja que tenemos al implementar la logística integral como estrategia para lograrlo. Hoy por hoy entendemos como Logística “la estrategia que permite integrar todos los procesos de la

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cadena de suministro dando al cliente interno o externo: lo que quiera, cuando quiera, como quiera y donde quiera”. Por esto, la Gestión Logística Integral, que coordina el aprovisionamiento, la producción y la distribución, es una herramienta básica que permite darle a la empresa ventaja competitiva, tanto por el aseguramiento del nivel de servicio como en la contención de costos o el mantenimiento de estos, de manera que se pueda competir en un mercado que hoy por hoy esta globalizado y que necesita ser imaginativo e inventivo a la hora de plantear las operaciones. Las condiciones altamente competitivas en que hoy se mueven los negocios han provocado que las compañías busquen mayores oportunidades y alternativas que les permitan ganar espacios en los mercados globales. En este sentido, la logística se ha convertido en las últimas décadas en un elemento fundamental que ha ganado una posición estratégica en el corazón de los negocios y de la misma competitividad nacional e internacional. Para competir con efectividad en la presente economía mundial, las compañías deben desarrollar e instrumentar estrategias logísticas que las hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales; esto es, la empresa debe ser un productor con bajos costos o dar a los clientes un alto valor en términos de calidad del producto, distribución adecuada y apoyo al cliente. La creación de valor con una perspectiva estratégica (actividades que impulsen la competitividad dentro de la cadena de valor), pretende fundamentar una logística integral en la empresa y en toda la cadena de valor del negocio, las empresas se ocupan continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento. Es importante entender la aplicación de la gestión logística integral dentro de

La ventaja competitiva no existe, hay que construirla" la organización que impulse una dirección coordinada de las actividades, en vez de administrarlas en forma separada. En el actual ambiente de negocios, la creación de valor a través de la aplicación de la logística y la administración de la cadena de suministros, son elementos fundamentales para construir la competitividad de las empresas. Esto, gracias a la indudable importancia que tiene en sus resultados el margen de beneicio, los pla“os de entrega, la calidad del producto o servicio y la satisfacción del cliente. En pocas palabras, es la regla del juego sobre lo que deben trabajar las organizaciones para garantizar su éxito en un entorno cada vez más exigente. La mala aplicación y el no utilizar de una manera adecuada algunas estrategias desde una perspectiva de logística integral, elementos de desarrollo del producto, aprovisionamiento de materia prima, logística interna, distribución física, aplicación de la legislación aduanera y auditoria preventiva en comercio exterior provocan que el rezago siga creciendo en cuestiones de competitividad y de servicio por parte de las empresas. La creación de valor a través de la gestión logística integral en el presente, exige la revisión de cada uno de los eslabones de la cadena de suministros, incluyendo la de clientes y proveedores. Todo esto, con el in de identiicar los factores críticos de éxito que puedan afectar

directamente la competitividad. Como áreas de oportunidad, esos factores pueden favorecer el logro de los objetivos globales de la organización. De ahí la obligación de identiicarlos, darles seguimiento y cumplimiento. En la medida que las empresas sean consientes de la importancia de la creación de valor a través de la aplicación de la logística, la empresa estará en un proceso de mejora continua ayudando a su propio crecimiento y al de su país. En el Perú tenemos que aprender a vivir y a practicar en términos de logística en todas las áreas, para lograr la creación de valor cuyo resultado sea esa ventaja competitiva dinámica que lleve a las empresas a actuar en mercados globales. Hoy, en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los productos, con proliferación de líneas de productos, cadenas de distribución cambiantes y tecnologías nuevas, el dominio de la logística se ha convertido en un ingrediente esencial para el éxito competitivo y global. El desarrollo de ventajas competitivas adquiere mayor relevancia cuando las empresas se enfrentan a mercados altamente competitivos. La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y es el aspecto esencial del desempeño en los mercados competitivos. Con esta hipercompetitividad en todos los sectores, caracterizada por un ambiente altamente exigente, encontramos que la sociedad y los consumidores inales son cada ve“ más exigentes en cuanto a calidad, precio, servicio y variedad; por lo que los esfuerzos en la empresa son encaminados a la creación de valor a través de una herramienta estratégica, como la logística integral, que permita lograr ventajas competitivas dinámicas. A través de la ventaja competitiva que se genera, las estrategias dentro de la cadena de valor del negocio consolidan la logística integral, cuyo resultado

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GESTION LOGISTICA INTEGRAL Ventajas Competitivas Dinámicas

Creación de Valor

Proveedores de Proveedores

Proveedores

Compras

Producción

Distribución

Clientes

Clientes de Clientes

CADENA DE VALOR inal de todas esas actividades es la creación de valor. La evolución de la globalización lleva a las empresas a prestar atención en el manejo de las operaciones logísticas, de tal forma que le ayude a colocar sus productos de una manera más eiciente. Las organi“aciones ya no deben considerar a la logística como un procedimiento que represente obligación, sino más bien a considerar la aplicación de la misma que impulse la creación de valor del negocio para obtener ventajas competitivas. Las ventajas competitivas resultan principalmente de una rápida innovación y mejoramiento continuo; no es permanente, ésta puede perderse si la empresa se estanca tecnológicamente o en la mejora continua. Por lo que a través de éstas condiciones y escenarios las empresas, pueden tener sus ventajas propias y llegar a un proceso de inserción global que permita actividades logísticas eicientes para colocar productos en el exterior o bien importar materia prima que permita a sus productos ser más competitivos. La ventaja competitiva resulta de un proceso dinámico debido a los cambios en, y la inluencia ejercida por, el ambiente, el apoyo de diversas instituciones y los cambios que

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DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS Desarrollo de Ventajas Competitivas Dinámicas

Dentro o fuera de la empresa

Flexibilidad, Innovacion, Capacidad de adaptacion

Medios disponibles a su alcance

ocurren en el papel del empresario y/o los recursos de la empresa. Todos los factores son dinámicos e interactúan entre sí y también necesitan adaptarse a las demandas del entorno. Por tanto, este proceso requiere adaptación, aprendizaje, monitoreo del entorno, cooperación y el desarrollo de estrategias que ayuden a las empresas a lograr sus objetivos. La ventaja competitiva no existe, hay que construirla. Las variables indispensables para construirla se reieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnología, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor.

Las ganas constituyen el motor motivador para emprender y realizar cualquier actividad. El conocimiento es la razón para entender lo que se quiere realizar y cómo lograr esa realización. No se puede considerar a la ventaja competitiva, sin la interacción de las diversas disciplinas o áreas dentro de la organización, con una perspectiva holística de la empresa. Razón por la cual, la gestión logística integral representa esa herramienta estratégica que impulse la creación de valor en la empresa desde esta perspectiva. Hay que enfatizar que, en realidad, las posibilidades de ingreso y crecimiento de una empresa en el mercado dependen

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PROCESO DINAMICO PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS fundamentalmente de la ventaja competitiva que se logre construir. Así pues la ventaja competitiva con una visión dinámica, se logrará en la medida que se utilicen estrategias (logística integral), y poder identiicar en la cadena de valor del negocio como inluye para la creación de valor. El concepto de creación de valor, está muy relacionado con la cadena de valor del negocio a nivel micro y macro, de acuerdo a la estrategia del negocio para consolidar ventajas competitivas. En la medida que la empresa logre interactuar en cada una de sus áreas con una visión de logística integral y a la vez se extienda a otras cadenas de negocios o sectores, se podrá decir que la empresa está en el rumbo hacia la competitividad. El valor de un producto se deine como la suma de los beneicios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es

Ambiente o Contexto Global

Ventajas Competitivas Dinámicas

Interacción Proceso Dinámico que requiere:

a) Adaptación b) Aprendizaje c) Monitoreo del entorno d) Cooperación de desarrollo de estrategias

esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identiicar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. La logística está adquiriendo una importancia cada vez más creciente en la estrategia de las compañías, convirtiéndose en un

factor determinante para su mejora competitiva en un mercado en continuo cambio. Aplicar mejores metodologías en el aspecto logístico implica obtener ventajas competitivas respecto al resto de compañías, no sólo desde el punto de vista de la mejora de la eficiencia en la gestión sino por el incremento del valor añadido del producto o servicio final.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

JAQUE AL PERÚ LA MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA PORTUARIO No me resulta sencillo escribir sobre el funcionamiento del Sistema Portuario del Perú sin que me suba la adrenalina y se alteren las pulsaciones de mi corazón. Son ya muchos años de empeño y de trabajo, de amor y afecto también hacia el Perú, y sin embargo hay momentos de cierta frustración y desconsuelo.

Juan M. Esquembre Economista Director de Desarrollo Portuario de la Fundación Valenciaport

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El título de este artículo releja mi actual estado de ánimo sobre un tema capital no sólo para el buen funcionamiento de la economía sino también para el bienestar del pueblo peruano o, como se dice más recientemente, para la inclusión social. Tratando de matizar mis palabras, jaque, viene a ser sinónimo de amenaza inmediata o de acción perturbadora que impide realizar determinados propósitos. Hace sesenta años, hizo fortuna una frase del gran escritor venezolano

Arturo Uslar Pietri. “Sembrar petróleo”. Con la que abogaba por un adecuado uso de los recursos naturales transformándolos en conocimiento y capacitación. La relación entre lo que acabo de escribir, entre el título y la frase de Uslar Pietri, es precisamente lo que entiendo yo como la enorme contradicción o la paradoja que existe hoy en el proceso evolutivo del Sistema Portuario Nacional. En Febrero de 2008, decía en mi intervención en el Congreso Internacional de Puertos organizado

COLUMNISTA

por la Cámara de Comercio de Lima, “Para el caso que nos ocupa, el Sector Público debe ejercer una capacidad de liderazgo y una autoridad basada y reconocida no sólo en la fuerza democrática de los votos, sino en una mayor profesionalidad y un mejor conocimiento tanto de la realidad del negocio marítimo-portuario como de las exigencias que tiene el comercio exterior como destinatario principal de sus servicios”. Años más tarde, en junio de 2011, escribía en un conocido medio de comunicación de Lima: “Nadie pretenderá discutir la privilegiada situación geoestratégica que el Perú disfruta en la fachada hacia el Pacíico Centro y Sur de Iberoamérica. Los puertos son andenes imprescindibles para que el tren de la globalización no nos pase de largo, neutralizando las oportunidades de un país como el Perú con abundantes recursos naturales y rico en talento”. Y terminada ese artículo indicando: “Desearía que el nuevo Gobierno que se forme a partir del 28 de Julio adopte la modernización del Sistema Portuario Nacional como un tema de Estado, fortaleciendo sus Instituciones y elaborando una hoja de ruta, actualizada y consistente, tanto en lo jurídico, como en el modelo de gestión, la sostenibilidad ambiental y inanciera, y todo ello preservando los derechos y obligaciones del conjunto de trabajadores que vienen dedicando su esfuerzo de manera efectiva y eiciente . No puede funcionar bien el mercado sin un buen Estado. Y no son suicientes, como se está demostrando hoy en el Callao, las inversiones que acorten la brecha de infraestructuras sin una adecuada planiicación y una necesaria simetría no sólo entre los distintos modos de transportar sino en todas aquellas actividades que complementan necesariamente los lujos de personas y mercancías. El Perú continúa con unos costes de transacción en su comercio exterior excesivamente elevados que no se ven relejados en los precios de las

facturas y que, sin embargo, inluyen decisivamente para adquirir o no un determinado producto. El concepto actual de “puerto” ni es el de un embarcadero, ni comienza o termina en lo que conocemos como recinto portuario, ni mucho menos, es sólo un concepto geográico o territorial. El concepto actual de puerto hay que considerarlo como un factor estratégico de política comercial (sí, de política comercial) en el que el Estado y el Sector Privado han de conseguir una perfecta alianza para anticipar y resolver con eicacia los problemas de las cadenas de suministro. Para una buena cantidad de productos,

la competencia internacional ya no está hoy en la calidad o en los precios en el país de origen. La competencia está entre las cadenas de suministro que facilitan que el producto llegue a su destino con puntualidad, en los plazos, condiciones, cantidades, frecuencias, estado y precio inal convenidos entre proveedor y cliente. La modernización del Sistema Portuario Nacional debe ser un esfuerzo colectivo que necesita claridad de ideas, sentido de Estado, dedicación y trabajo. Ya en el año 2003, la Ley Nº 27943 del SPN dio unos lineamientos precisos para recorrer un camino necesario.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

EL COSTO DE LA SOBRE ESTADÍA EN EL TRANSPORTE DE CARGA Frecuentemente en el transporte de carga pesada y otras modalidades de transporte se presentan demoras tanto en la carga como en la descarga no estimadas ni contempladas en los programas y planes de transporte, estas paradas generan problemas tanto para el generador de carga como para el operador logístico o transportista. Estas demoras generadas, voluntaria o involuntariamente, podrian contemplarse como parte del proceso y de las operaciones al asegurar unidades de transporte en cola y espera para atender el tranporte, si bien es cierto la unidad no esta consumiendo recursos al estar parada, esta sobre estadia genera costos y pérdidas para los operadores logísticos o transportistas ya que muchas veces no han sido considerados como parte del proceso operativo, y no han sido costeadas como parte del servicio de transporte aplicados a la tarifa.

Alberto Rodriguez Valderrama Jefe de Proyectos DINET

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Este fenómeno frecuente en el transporte con un adicional en la tarifa es conocido técnicamente como: DEMURRAGE, evento que contempla el pago ya sea por una penalidad, pacto previo o simplemente el reconocimiento de la sobre estadia por parte del generador de carga al operador logístico por la estadia o demora que implica que las unidades de transporte permanescan paradas hasta ser cargadas o descargadas fuera de los plazos establecidos. Ahora la pregunta que nos hacemos es: ¿Exigimos al generador de carga el pago?; como generador de carga

y siendo responsable de la demora, cuanto es lo que se tiene que reconocer como pago justo a esta demora? . Ambas partes se encuentran en controversia si no se deinio previamente este evento y si no se pacto un pago por este concepto, al no saber cual es el costo real y justo, cual es la retibución válida para este evento que se presenta producto de la mala planiicación, eventos fortuitos no planiicados o si es parte de la operación dentro de un proceso normal y que no se contempló inicialmente. En todos los casos ambas partes tienen y deben tratar de minimizar la pérdida

COLUMNISTA

ya que al estar parada una unidad de transporte por estos sucesos genera una relación perversa donde ninguno de los involucrados gana y todos pierden, generando costos que deben ser reconocidos. Lo mas recomendable para estos casos es conocer claramente la operación y saber cuales son las holguras en tiempo que tiene cada parte en el proceso de transporte, desde la carga, el transito en ruta, llegadas, documentación, lo que permite determinar hasta cuantas horas son permitidas las demoras a in de no afectar el nuevo ciclo de viaje o el itinarario de trabajo del transportista y sus activos a in de evitar generar cobros por horas, fracciones de día entre otros, evitando malos entendidos y usura al pretender cobrar hasta el minuto de retraso; conocer tambien que eventos son considerados como fuerza mayor y que no son producto de la mala programación sino a eventos fortuitos ajenos al proceso operativo, por otro lado de ser razonable la causa de la demora y que esta es atribuida al generador de carga al no estar considerada del proceso usual

operativo y a los acuerdos previos, cual será el monto que se debe cobrar; para el caso de el transporte carretero, la lota adquirida tiene un plan de viaje, un programa operativo que se aplica en un resultado, si este es interrumpido por demoras, el desempeño operativo de los activos no generaran los ingresos suicientes para cubrir los costos, por lo tanto es recomendable primero, conocer muy bien la estructura de costos de la actividad con la inalidad de saber por viaje, por día o por hora según sea el caso, que es lo que se debe de cobrar como costos ijos, siendo: La depreciación del activo , el costo de la mano de obra, viáticos del personal operador, seguros, gastos indirectos, los elementos más relevantes de costo ijo en los que incurre la unidad estando esta en transito o no, lo único que debería estar fuera del cobro por concepto de DEMURRAGE son los costos variables como: El combustible, neumáticos, mantenimiento, peajes, entre otros, que se realizan si y solo si la unidad de tranporte esta en ruta y transitando, se debe considerar adicionalmente en este cobro por

sobre estadia adicionalmente el lucro cesante del activo que es el costo de oportunidad de invertir en el activo y la retribución para el inversionista relejado en la rentabilidad esperada, con esto no queremos decir que se trata de usura o ventaja sino mas bien el real costo que genera la parada no planiicada de los equipos , por ello es muy importante desde el punto de vista del operador conocer muy bien la conformación de costos para poder estructurar correctamente las tarifas y pactar anticipadamente el programa operativo del transporte y el costo por día, hora de la sobre estadia, de igual manera para el generador de carga, el cual debe conocer el ciclo operativo del trasnporte, deinir las causas de fuerza mayor en los retrasos y conocer la estructura general de los costos para planiicar correctamente las operaciones, pactar penalidades por retrasos del transportista y evitar el sobre costos al retrasar las operaciones de transporte y generar sobre estadia de las unidades de transporte y deinir claramente que esta demora tiene un costo y que se debe evitar planiicando correctamente las operaciones.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

FRUIT LOGISTICA 2014 Con la presencia de profesionales y empresas relacionados con el sector, del 5 al 7 de febrero de este año se realizó en Berlín una nueva edición de la tradicional Fruit Logistica, en las instalaciones del recinto ferial del Messe de Berlín. A continuación imágenes de este importante evento de la industria alimentaria y logística. Este año, Fruit Logistica 2014 registró al cierre del evento importantes resultados con un alto porcentaje de visitantes de alto rango con poder en la toma de decisiones y récord absoluto en el número de expositores y visitantes. Entre los días 5 y 7 de febrero más de 62,000 visitantes profesionales de 141 países se dieron cita en la plataforma comercial más internacional del sector de frescos. Más de 2,600 expositores de 84 países presentaron toda su gama de productos y servicios, además de un gran número de innovaciones que revolucionarán el sector. Estas dan

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un impulso renovado al sector y le proporciona a los consumidores un aumento de la oferta actual. Christian Göke, CEO de Messe Berlín GmbH ha declarado: “La feria comercial líder FRUIT LOGISTICA 2014 informa de su crecimiento tanto en el número de expositores como en el de visitantes. Este evento supone un catalizador en el sector de producto fresco y es la cita clave para la industria”. Tanto expositores como visitantes comerciales elogiaron la presencia de profesionales con poder de decisión, así como la oportunidad de tener contacto directo con productores

EVENTOS

de fruta y verdura, mayoristas, importadores y proveedores de exportación. Tanto es así que un 98% de visitantes comerciales remarcó positivamente los resultados que les ha permitido alcanzar la feria. Como en años anteriores, han destacado los visitantes comerciales con poder de decisión ya que entorno al 75% pertenece al departamento de dirección de sus compañías, o bien es la persona encargada del departamento de compras. En lo referente al origen de sus participantes cabe destacar que el 83% no provenía de Alemania. La mayoría se desplazó hasta Berlín desde otros países de Europa (71%) y de América (11.5%) seguido de África (8.4%), Oriente Medio (4.6), Asia (2.6%) y Oceanía (1.9%). El98.2%delosvisitantesprofesionales hizo una valoración positiva de sus resultados y más del 84% estableció nuevos contactos de negocio. Más de un tercio de los visitantes cerró tratos durante las jornadas de feria y un 77.5% anticipó un seguimiento de los contactos establecidos que derivarán en acuerdos comerciales. “Muchas de las visitas que recibimos en nuestro stand querían conocer compañías especíicas. Concertamos

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

muchas reuniones además de las citas que previamente programamos. Compradores de todo el mundo visitaron nuestro stand”, comenta Marta Betancur, Gerente General de UPEFRUY (Uruguay). La mayor parte de los visitantes comerciales vinieron a FRUIT

Dr. Christian Göke, CEO Messe Berlin GmbH

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LOGISTICA con intención de establecer nuevos contactos de negocio, nuevos proveedores, estudiar el mercado, supervisar a la competencia y descubrir nuevos productos. En este sentido, como plataforma de la industria en términos de innovación,

FRUIT LOGISTICA acogió esta edición “Future Lab”, una serie de conferencias centradas en ofrecer una visión del futuro del sector. Por otro lado, FRUIT LOGISTICA volvió a demostrar su compromiso con la innovación al celebrar una nueva edición del FRUIT LOGISTICA

Gérald Lamusse, Global Brand Manager FRUIT LOGISTICA

EVENTOS

Innovation Award (FLIA). Este año recayó en la compañía suiza Eisberg, que presentó el BBQ Grill Mix, un producto de V gama que representa una solución fácil y rápida para los amantes de la salsa barbacoa. Los combinados de verdura listos para la parrilla se venden en un contenedor de aluminio reciclable adecuado tanto para horno como para parrilla. Cada contenedor está envasado al vacío en una hoja de metal especial que mantiene los productos frescos durante más tiempo y optimiza su presentación en supermercados. La hoja de metal puede ser fácilmente retirada del resto del envase sin dejar ningún residuo en el producto. “Recibir el Premio a la Innovación que otorga FRUIT LOGISTICA es para nosotros un honor. Nos anima a continuar en la misma línea”, confesó en la ceremonia de entrega Lorenzo Pileri, Director General de Eisberg. El segundo lugar, escogido también por los visitantes a FRUIT LOGISTICA, fue para “Oriental Mixed Living Salad”, de la compañía británica Harvest Salad. Este producto ofrece una combinación única de cilantro, pak choi, mostaza y tatsoi. La empresa italiana Aureli se alzó con el tercer puesto con sus “migas vegetales”. Estas verduras empanadas sin gluten se elaboran sin conservantes y están disponibles en diversas variedades: zanahoria, remolacha, apio y espinacas.

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Picking APPROLOG ORGANIZA VISITAS GUIADAS

La Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog), organizó el pasado 7 de febrero la primera visita guiada del año, que se realizó a BSF Almacenes del Perú; empresa dedicada al alquiler de almacenes.

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TRANSPORTES SATURNO ADQUIERE 16 UNIDADES KENWORTH T800 La empresa de transportes SATURNO, dedicada al transporte de carga de concentrado de minerales, adquirió 16 tractocamiones de la marca Kenworth, modelo T800, con la inalidad de seguir liderando el transporte de concentrado de minerales en las “onas del centro de nuestro país, como Yauli y Cerro de Pasco. Esta nueva coniguración de vehículo permitirá a SATURNO reducir sus costos de operación, tanto por el lado de mantenimiento como por el consumo de combustible.

MOTORED ENTREGA FLOTA A RANSA Motored, empresa automotriz de Ferreycorp, entregó 22 unidades DAF a RANSA, importante operador logístico en nuestro país. RANSA eligió nuevamente a la marca holandesa (DAF) por el formato innovador que desarrolla con ellos, el Servicio DAF Multisupport.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

MOTOROLA SOLUTIONS PRESENTA EN PERÚ SU NUEVA COMPUTADORA TÁCTIL TC55 Motorola Solutions, Inc. lanzó en el Perú su nueva computadora táctil TC55 de bolsillo que cuenta con la avanzada versión Jelly Bean del sistema operativo Android. El nuevo dispositivo ofrece las funciones de una computadora móvil de clase empresarial, combinadas con la apariencia y funcionalidad de un Smartphone. Especialmente diseñada para los mercados de servicios en campo, logística, comercialización y retail, entre otros, la TC55 posee una avanzada pantalla táctil capacitiva de alta resolución de 4,3". Es más luminosa, tanto en interiores como en exteriores, y se adapta al entorno de manera dinámica, permitiendo el ingreso de datos con lápiz óptico, utilizando el dedo (incluso cuando se usa guantes), o cuando la terminal esté totalmente mojada.

TRITON TRANSPORTS RECIBE 10 UNIDADES MACK La empresa Triton Transports adquirió 10 unidades nuevas de la marca Mack modelo Silver de 400 HP, las que serán utilizadas dentro de la línea de negocios de carga de proyecto y soluciones dedicadas, dos de las tres líneas con que cuenta la empresa actualmente. Con la incorporación de estas unidades, Triton Transports contara con más de 130 unidades dentro de su lota, permitiendo una mayor capacidad de atención a sus clientes y ofreciendo camiones de última tecnología.

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

AGENDA DE EVENTOS ESPECIALIZADOS

FERIA

RECINTO

CIUDAD

FECHA

Expologística

Pabellón Brasil de la Fexpocruz

Santa Cruz

09/04/2014

Conferencia Internacional de las mejores prácticas en SUPPLY CHAIN

ESAN

Lima

09/04/2014

Alacat 2014

Hotel Presidente

Ciudad de México

04/05/2014

SIL 2014

Recinto de Montjuic

Barcelona

03/06/2014

Perú Cargo Week

Centro de Convenciones Costa Verde

Lima

26/06/2014

Expo Logisti-K

La rural

Buenos Aires

12/08/2014

XXIII Congreso Latinoamericano de Puertos

Centro de Eventos y Convenciones del Iguazú

Iguazú

26/08/14

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NOTICIAS

FICHA TÉCNICA DE BARCOS QUE RECALAN EN EL PERÚ En esta sección publicaremos periódicamente la información técnica de las naves que recalan en los diferentes puertos de la red portuaria del país.

CCNI AQUILES Bandera: Chipre Tipo: Portacontenedores Tonelaje bruto: 28007 Capacidad TEUs: 2700 Eslora: 226 metros Manga: 30 metros Calado: 10.8 metros Año de construcción: 2007

AM BREMEN Bandera: Panama Type: Bulk Carrier Tonelaje bruto: 31753 Eslora: 190 metros Manga: 32 metros Calado: 9.4 metros Año de construcción: 2012

RIO TAKU Bandera: Liberia Tipo: Portacontenedores Tonelaje bruto: 26833 Eslora: 210 metros Manga: 30 metros Calado: 8.9 metros Año de construcción: 2004

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

LOS NVOCC Y SU OPERACIÓN Un agente NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier, por sus siglas en inglés) es una persona natural o jurídica que oferta servicios regulares de grupaje marítimo, a través de la reserva de espacios en buques para los envíos en representación del consignatario de los mismos. Los NVOCC, también conocidos como "naviera sin barcos", ya que ofrecen itinerarios al igual que las navieras, pero no operan la nave. Como intermediario en el ámbito del transporte marítimo de carga, una de sus principales funciones es la “consolidación”, necesaria para alcanzar la rentabilidad en las líneas regulares. También se encarga de procesar la documentación, puede emitir

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conocimientos de embarque tipo House Bill of Lading y realizar otras actividades relacionadas con el envío, como leasing de contenedores. La función principal de los NVOCC es la consolidación de mercancías; es decir, agrupan las mercancías de varios importadores/exportadores en el mismo contenedor. Muchas empresas no cuentan con los recursos necesarios o no necesitan transportar tanta cantidad de

carga como para llenar un contenedor. La ventaja de ese servicio es que estas empresas transportan sólo lo necesario y además este transporte marítimo tiene un coste muy inferior del que resultaría de transportar un contenedor completo. A partir de esta edición, publicaremos entrevistas a los más importantes Agentes NVOCC del país, para conocer de cerca su operación y la manera en que este servicio se brinda en el Perú.

SSL CONSOLIDATION Y SU FORMA DE VER EL NEGOCIO Patricia Cabello, Gerente General de SSL Consolidation Service S.A.C., conversó con Logista sobre la realidad del los NVOCC en el país y la situación de un rubro de vital importancia para el comercio exterior nacional. Desde su punto de vista, ¿cómo debería funcionar un NVOCC? Operativamente consideramos que debería funcionar de forma autónoma en términos del maniiesto de carga, esto porque hoy es nuestra responsabilidad el transmitir la información de los conocimientos de embarques que emitimos y los que no emitimos. Análogamente, cuando una nave confederada es trabajada por dos o más agentes marítimos, cada uno es responsable de transmitir los conocimientos de embarque que le corresponden, y esto mismo debería ocurrir para un contenedor consolidado, donde el NVOCC y el Agente de Carga Internacional deberían transmitir cada uno sus conocimientos de embarque. Asimismo se ha visto que en la norma no existe deinición para el NVOCC o Consolidador, estamos todos considerados dentro de la deinición del Agente de Carga Internacional y si consideramos que el NVOCC debería primero, ser reconocido como tal en la ley. Comercialmente el NVOCC debería ofrecer sus servicios solo a las Agencias de Carga Internacional u Operadores Logísticos y dejar a las Agencias de Carga el trato con el usuario inal.

Se dice que el negocio de los consolidadores de carga está en caída, ¿qué opinión tiene ante esto? No, no consideramos que el negocio este en caída, hay una necesidad existente que hay que cubrir y esta necesidad, a través del tiempo, ha cambiado y como tal debemos anticiparnos y adaptarnos a estos cambios. Nuestra experiencia internacional como NVOCC pertenecientes a la Worldwide Alliance nos ha permitido redeinirnos y pasar de consolidadores locales a consolidadores con una visión global y un conocimiento local importante para apoyar a las Agencias de Carga Internacional a conseguir sus objetivos. ¿Cuál es la ventaja que ofrecen los NVOCC? La principal ventaja es que las empresas pueden embarcar la cantidad de mercadería que necesitan y no necesariamente un contenedor completo puesto quien se encargara de consolidar el contenedor es el NVOCC, por lo tanto facilitamos el transporte marítimo de cargas LCL (Less than a Container Load) consolidando las mismas de diferentes empresas desde un

mismo puerto de origen a un mismo puerto de destino, optimizando de esta forma, principalmente, el costo de flete marítimo. Consideramos que la cobertura global que SSL Consolidation Service tiene en estos momentos, es otra ventaja para el Agente de Carga Internacional, que permite embarcar mercaderías desde y hacia cualquier destino del mundo; asimismo las soluciones TI que ofrecemos será una ventaja muy importante para reducir tiempos y trabajo operativo a nuestros clientes, las Agencias de Carga Internacional. ¿Qué diferencia su actividad? SSL Consolidation Service se diferencia por el servicio y la neutralidad principalmente. Nuestra actividad está organizada para atender las necesidades de las Agencias de Carga Internacional u Operadores Logísticos. Nuestros clientes objetivos lo reconocen y valoran mucho esto. Asimismo trabajamos para tener salidas conirmadas, brindar tarifas competitivas, información eiciente y oportuna y afrontamos las vicisitudes propias del transporte marítimo y las coyunturas aduaneras con nuestra experiencia y conocimientos.

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SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES ACSA ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,411 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO MEX. BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. SHANGHAI KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

AC 3 ASIA CENTRO AMERICA 3 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MAERSK PERU IAN TAYLOR

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 - 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

QUINDAO BUSAN KWANGYANG YOKOHAMA LAZARO BALBOA BUENAVENTURA

CALLAO IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO BALBOA LAZARO QUINDAO

DIRECTO

NAVES

MAERSK KALAMATA MAERSK KINLOSS MAERSK KOBE MAERSK KUSHIRO MAERSK KWANGYANG MOZAMBIQUE RDO CONCORD SAFMARINE KOMATI SL ILLINOIS

ACSA 4 ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,500 - 5,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HONG KONG XIAMEN KEELUNG NINGBO SHANGHAI BUSAN LAZARO MANZANILLO, MX. BUENAVENTURA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE PTO. ANGAMOS VALPARAISO CALLAO KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGHAI BUSAN

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VANCUVER XIN CHI WAN

ANDES NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL PERU

IMUPESA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

MOL PERU S.A.

TMA

MARZO - ABRIL 2014

CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

Calle Las Camelias 250, Of. 201-301, San Isidro T.: 051-1- 6168000 www.greenandes.com.pe

COLUMNIST

MARZO - ABRIL 2014

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

ANDEX AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 10 NAVES CAPACIDAD : 7,000 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUSAN SHANGAI NINGBO CHIWAN HONG KONG XINGANG YOKOHAMA MANZANILLO MX. BALBOA CALLAO

IQUIQUE VALPARAISO SAN VICENTE BALBOA MANZANILLO MX. PUSAN XINGANG KEELUNG HONG KONG CHIWAN SHANGAI NINGBO PUSAN YOKOHAMA

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

ALIANCA ITAPOA CMA CGM DON GIOVANNI MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC ESTHI MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA

ANDEX SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CNP

TRAMARSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO, MEX. BALBOA CALLAO

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,500 TEUS

IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO, MEX. SHANGAI KEELUNG CHIWAN

DIRECTO

NAVES

CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY

ASPA SLING 1 AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 12 NAVES

NAVIERA

BROOM PERU BROOM PERU TRANSTOTAL TRANSTOTAL KENRICK

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 5,200 a 5,600 TEUS

TRANSTOTAL

TRANSMARES TRANSMARES

KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGAI BUSAN LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MEX. BUENAVENTURA

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CALLAO IQUIQUE PUERTO ANGAMOS VALPARAISO KEELUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG

DIRECTO

NAVES

CCNI ANDES CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HANJIN LISBON HANJIN VIENNA HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VACUVER XIN CHI WAN XIN DA LIAN XIN FU ZHOU XIN XIA MEN

NEW ALEX AGENTE NAVIERO

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN

KAWASAKIDELPERU

IMUPESA

MOLPERUS.A.

TMA

MARZO - ABRIL 2014

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO

NAVES

MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE

EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

WSA ASIA WEST COAST OF SOUTH AMERICA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 4,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

KAOSHIUNG YANTIAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI MANZANILLO MEX. BUENAVENTURA CALLAO

IQUIQUE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. KAOSHIUNG

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO GUAYAQUIL CARTAGENA PORT EVERGLADES NEW YORK

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO DE ANGAMOS

DIRECTO

NAVES

COSCO DURBAN COSCO FUKUYAMA CSAV LANALHUE KOTA LAMBAI MARGRIT RICKMERS RHL FELICITAS RIVER WISDOM SANTA PRISCILLA

AMERICAS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURGSUDPERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

CCNI

AGUNSA

FLOTA : 06 NAVES

CNP

TRAMARSA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBC CHARTERING LIMA

SERPAC

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : 2,702 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE CHARLESTON PORT EVERGLADES CARTAGENA GUAYAQUIL CALLAO

NAVES

AS CATALANIA CCNI ANTOFAGASTA CCNI AQUILES CP MORETON CSAV ROMERAL CSAV RUPANCO

BBC ANDINO EXPRESS LINE NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON VERACRUZ ESMERALDAS GUAYAQUIL CALLAO

ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

NAVES

BBC AMAZON BBC BAHRAIN BBC BANGKOK BBC BRISBANE BBC ONTARIO

Costa Este EE.UU. Oeste Sudamerica AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

SEABOARD PERU

NAUTILIUS

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 2,500 TEUS

MARZO - ABRIL 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HOUSTON MIAMI CRISTOBAL GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ILO ARICA IQUIQUE ANTOFAGASTA VALPARAISO CALLAO CANAL DE PANAMA CRISTOBAL CARTAGENA MIAMI KINGSTON

DIRECTO

NAVES

SEABOARD AMERICA SEABOARD CHILE SEABOARD PACIFIC SEABOARD PERU

DIRECTO PERU, ECUADOR Y USA. NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

NAVESUR

IMUPESA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 512 TEUS

PORT EVERGLADES CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

GUAYAQUIL PORT EVERGLADES

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

NAVES

MADELEINE RIO PARA

NEW BLACK PEARL NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP

TRAMARSA

MSC PERU

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

SEABOARDPERU B & M MARITIMA TRAMARSA MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE

USCX NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 7,943 - 9,178 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

NEW YORK BALTIMORE MIAMI MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

IQUIQUE SAN ANTONIO IRAGO, JAPON

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

GREEN LAKE GREEN REDGE

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

USEC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

HAMMONIA VENETIA JENIFFER RICKMERS MSC ELA MSC GENEVA MSC INGRID MSC MYKONOS NEDLLOYD JULIANA NEDLLOYD MARITA

WCIEX WEST COAST INDUSTRIAL EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

TRANSMARES

MARITIMA

FRECUENCIA : QUINCENAL

OCEANO

FLOTA : 04 NAVES

NAVIERA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CAPACIDAD : DWT 8,000 Tons.

HOUSTON ESMERALDA GUAYAQUIL SALAVERRY CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PISCO MATARANIA PUERTO ANGAMOS NEW ORLEANS HOUSTON

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

SAO FRANCISCO DO SUL ITAGUAI SANTOS RIO GRANDE MONTEVIDEO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL

DIRECTO

NAVES

INDUSTRIAL EAGLE INDUSTRIAL CADET INDUSTRIAL CHAMP INDUSTRIAL DREAM

ANDES (CONOSUR) AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

NAVIERA

CNP

TRAMARSA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 07 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CALLAO GUAYAQUIL ARICA ANTOFAGASTA SAN ANTONIO SAN VICENTE PUERTO MADRYN BAHIA BLANCA IMBITUBA

NAVES

CAP MELVILLE CAP PALMAS CAP ROCA CAROLINA STAR HAMMONIA MASSILIA MAPOCHO NORASIA ALYA

BBC ANDINO EXPRESS LINE EUROPEAN AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BBCCHARTERING

SERPAC

NAVIERA

LIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS

MARZO - ABRIL 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

HAMBURGO AMBERES BILBAO GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PUERTO ANGAMOS ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO

DIRECTO

NAVES

BBC BRAZIL BBC HAWAII BBC MISSISSIPPI BBC PERU BBC PLUTO

COLUMNIST

CONDOR EXPRESS NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CCNI

AGUNSA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

AMBERES BILBAO MARIN PTO. CABELLO CARTAGENA CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 1,150 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

DIRECTO

IQUIQUE VALPARAISO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO MANTA MARIN BILBAO DUNKERQUE ROTTERDAM HAMBURGO AMBERES

NAVES

ALAMOSBORG ANDESBORG CCNI TUMBES HR MARION HUA AN CHENG

EUROSAL SLING 1 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 09 NAVES

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

VALPARAISO CALLAO MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

PAITA GUAYAQUIL MANZANILLO, PAN. CARTAGENA CAUCEDO ROTTERDAM HAMBURGO

DIRECTO

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

ROTTERDAM AMBERES TILBURY BREMERHAVEN HAMBURGO CAUCEDO CARTAGENA CRISTOBAL CALLAO

PTO. ANGAMOS CORONEL SAN ANTONIO CRISTOBAL TILBURY

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

HAMBURGO TILBURY AMBERES CAUCEDO CARTAGENA MANZANILLO, PAN. CALLAO

CAPACIDAD : 3,630 TEUS

NAVES

BAHIA LAURA BALTHASAR SCHULTE CAP RICARDA CAP ROBERTA DUBLIN EXPRESS GLASGOW EXPRESS LIVERPOLL EXPRESS SANTA PHILIPPA SANTA REBECCA

EUROSAL SLING 2 NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAMBURG SUD PERU

COSMOS

FRECUENCIA : SEMANAL

COSMOS

FLOTA : 10 NAVES

HAPAG LLOYD

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

HAMBURGO AMBERES LE HAVRE PORT OF SPAIN WILLEMSTAMD CARTAGENA MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO

CAPACIDAD : 1,819 TEUS

NAVES

CAP DOUKATO CAP TALBOT CAP TRAFALGAR CARLOTTA STAR CELINA STAR HANSA ASIA HANSA EUROPE LUTETIA PAULA SCHULTE PAULA SCHULTE

NWC TO WCSA NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MSC PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS

NAVES

CSAV RECIFE CSAV RIO DE JANEIRO CSAV SUAPE MSC BREMEN MSC ELENI MSC LORENA NEDLLOYD JULIANA NEDLLOYD MARITA

ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

BROOM PERU BROOM PERU

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 5,570 a 6,130 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BREMERHAVEN ZEEBRUGGE SOUTHAMPTON SANTANDER BALTIMORE GALVESTON VERACRUZ CARTAGENA MANZANILLO, PAN GUAYAQUIL

CALLAO ANTOFAGASTA BALBOA EUROPA EE.UU. BRASIL

DIRECTO

NAVES

ASIAN EMPEROR TOMAR TAMBARRA

MARZO - ABRIL 2014

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

MEDITERRANEO NAVIERA

AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

CARACTERÍSTICAS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CCNI

AGUNSA

FRECUENCIA : CADA 10 DIAS

CNP

TRAMARSA

FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 2,800 a 3,600 TEUS

SAN VICENTE SAN ANTONIO ANTOFAGASTA MEJILLONES CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

CANAL DE PANAMA CARTAGENA SAN JUAN VALENCIA SALERNO LIVORNO VADO LIGURE BARCELONA VALENCIA RIO HAINA CARTAGENA CANAL DE PANAMA CALLAO IQUIQUE SAN VICENTE

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

CSAV MARESIAS ELQUI HELENE RUSS MERKUR BEACH PORTOFINO WEHR KOBLENZ

ANDES SUB LOOP AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

KAWASAKI DEL

IMUPESA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVES

PERU

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

MANZANILLO MX. BUENAVENTURA CALLAO

GUAYAQUIL MANZANILLO MX.

DIRECTO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 2,100 TEUS

NAVES

GEORGE WASHINGTON BRIDGE GREENWICH BRIDGE SAN FRANCISCO BRIDGE

MXP MEXICO - PANAMA SERVICE AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

HAPAG LLOYD

COSMOS

NAVIERA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

CALLAO IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVES CAPACIDAD : 2,078 TEUS

GUAYAQUIL LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MX.

NAVES

MX.

CANBERRA EXPRESS CONTI SALOME WELLINGTON EXPRESS

PUERTO HUB

NAVES

MANZANILLO,

ATACAMA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MAERSK PERU

IAN TAYLOR

NAVIERA

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

CARACTERÍSTICAS

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 02 NAVES

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

SAN ANTONIO BALBOA

DIRECTO

HELENE S RIO VERDE

CAPACIDAD : 2,483 - 2,524 TEUS

INCA SHUTTLE AGENTE NAVIERO

NAVIERA

AGENTE PORTUARIO

CMA CGM PERU B & M MARITIMA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 1,284 - 1,740 TEUS

MARZO - ABRIL 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

ARICA SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA PANAMA

PUERTO HUB

DIRECTO

NAVES

EM HYDRA HANSA COBURG HANSA MEERSBURG STADT JENA

Callao

Servicio de

Exportación

Europa Norte Via Hamburgo

Inca Lines Psj. Martín de Murua 206, 2do piso San Miguel Telf.: 625-4800 comercial@incalines.com

Schiﬀahrt Handel + Logistik GmbH Bremen Tel: + 49 421 17598-217 Fax: + 49 421 17598-44 heier@fairtrade-bremen.de

www.incalines.com

SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES

ACW SERVICE AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 03 NAVES

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

BUENAVENTURA BALBOA CENTRO AMERICA NORTE AMERICA EUROPA

BALBOA

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

NAVES

ER CALAI MOL INCA RIO TAKU

GPX - PAITA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

MOL PERU S.A.

TMA

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 01 NAVE CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA

PAITA BALBOA EE.UU. EUROPA

NAVES

MAGARI

PAX PANAMA ANDEAN EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

BALBOA BUENAVENTURA CALLAO

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

VALPARAISO CALLAO PAITA BUENAVENTURA BALBOA

PUERTO HUB

BALBOA

NAVES

ER CALAIS MOL INCA RIO TAKU

PAX 2 PANAMA ANDEAN EXPRESS AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

AMERANDES

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 03 NAVE CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

PUERTO HUB

BALBOA

BALBOA PAITA GUAYAQUIL BALBOA CENTRO AMERICA EE.UU. AUSTRALIA ASIA

NAVES

ALIOTH APL MANAGUA MERCS JAFFNA

PWS PANAMA WES COAST OF SUDAMERICA AGENTE NAVIERO

AGENTE PORTUARIO

GREENANDES

TPP

NAVIERA

CARACTERÍSTICAS

FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVE CAPACIDAD : 2,200 TEUS

MARZO - ABRIL 2014

ROTACIÓN IMPORTACIÓN

COLON PANAMA BUENAVENTURA GUAYAQUIL CALLAO IQUIQUE

ROTACIÓN EXPORTACIÓN

SAN ANTONIO MATARANI CALLAO GUAYAQUIL BUENAVENTURA COLON PANAMA CARIBE USA BRASIL EUROPA ASIA

PUERTO HUB

COLON PANAMA

NAVES

CARIBBEAN SEA HANSA ARENDAL HANSA RONNEBURG ZENIT