Supermercados & Autoservicios

EDICION 80 - AÑO XVIII - MARZO | ABRIL 2011

80 ediciones Supermercados: El Dorado | Grupo Fair Play: Expres - Ariel - 5 Hermanos Informe: Departamento de San José: Análisis de la distribución Centro Comercial e Industrial - Supermercados Avenida Supermercado Italia - Micro Macro - Autoservicio Peatonal La Selva - Echedo- Economanía y Distribuidora San José Empresas: Ipusa - Converpel- Grupo Super Huevo Ferias Internacionales | Informe: 3era Parte Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución | Boletín El Consumidor | Tecnología y software Comunicación en el punto de venta

EDITORIAL

PANORAMA DE LA DISTRIBUCIÓN Para Supermercados & Autoservicios, el hecho de cumplir -con este número- 80 ediciones publicadas, es un motivo de satisfacción, y al mismo tiempo, una oportunidad para renovar el compromiso asumido desde sus inicios: el de ser un canal de comunicación e información valiosa, capaz de conectar a los diferentes actores del retail y la cadena de valor vinculada al sector.

Como en cada número, en esta oportunidad procuramos brindar a nuestros lectores - supermercadistas, proveedores, distribuidores, comerciantes, ejecutivos- un amplio panorama de la distribución y las innovaciones que presenta la industria en nuestro país, con un enfoque que se renueva, sin alterar la esencia que caracteriza nuestro perfil informativo.

Como ya es habitual a lo largo de nuestra trayectoria editorial, otorgamos en este número un espacio relevante a la actualidad comercial de una zona particular del interior del país. En este caso, recorremos -periodísticamente hablando- la ciudad de San José, para conocer de cerca la realidad de un mercado a la vez pujante y en transformación, en una primera entrega.

También ofrecemos un panorama acerca de los formatos de cercanía en Montevideo, colocando el foco sobre el grupo de compras Fair Play, una iniciativa que da muestras de proyección y profesionalismo.

Siguiendo con el interior del país, un capítulo especial dedicado a la Cadena El Dorado, con un desarrollo que no se detiene. Y respecto de la industria, reporteamos a ejecutivos de empresas como Ipusa y Papiros, entro otros referentes que hablan de desenvolvimiento del mercado interno y externo.

Retomamos, además, una relevante serie de informes vinculados con las mermas en el retail, cuestión clave a la hora de analizar la seguridad en el sector. En esta edición, completamos el análisis de la situación que, al respecto, se vive en Estados Unidos y Latinoamérica, de acuerdo con un estudio desarrollado por prestigiosos académicos. De esta manera, realizamos nuestro aporte al conocimiento de un tema que hoy preocupa profundamente a los actores de la distribución.

También dedicamos espacios significativos a las novedades que presenta la industria proveedora, tanto en el área de alimentos como en non foods. En este sentido, nuestra publicación constituye una vidriera ideal para la presentación de las innovaciones que las compañías ponen en práctica, incluso en el terreno de las soluciones tecnológicas y de gestión.

Revista supermercados & autoservicios

Editor: Editorial Retail - HSV Group Redactor responsable: Henry Silva Verges Colaboradores: M. Griselda Martínez | Enrique Silva Verges | Matías Yeannes | Juan Carlos Martínez Redacción: Oscar Papa Plaza Independencia 838 Of. 507 Montevideo | República Oriental del Uruguay Tel. | Fax: (005982) 902.52.19 | Argentina: Tel.: (0054911) 4496.4298. E-mail: retail@multitel.com.uy Auspician: Asociación de Supermercados del Uruguay (ASU) y Asociación Latinoamericana de Supermercados (ALAS) Sponsor para Uruguay y Argentina de International Housewares Association (IHA) y Premio gia. Representante de Grafite Feiras (Brasil).

Comisión Directiva de ASU: Presidente: Cr. Fernando Vieites. Vice-Presidente: Luis Eduardo Cardoso Secretario-Tesorero: Cr. Hugo Avegno. Vocales: Susana Polakof, Yuhber Silva y Guillermo Rey Varela.

Fiscal: Omar J. Macri. Gerente General: Lic. Washington Villot Sede de ASU: José Ellauri 885, Montevideo | República Oriental del Uruguay Tel. | Fax: 712.33.95 | Conmutador: 712.33.60 | asosuper@adinet.com.uy | www.asu.org.uy

Comuníquese con nosotros y de a conocer las novedades de su empresa: Inforetail@multitel.com.uy | Tel.: 902-5219 | 902-8894 Gráfica Mosca. Impresa en Uruguay. DEP LEGAL 335 747 | EDICION AMPARADA DECRETO 218/96

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SUMAR SUMARIO

3 Editorial Panorama de la distribución 6 Supermercados El Dorado: Un desarrollo que no se detiene 10 Empresas Ipusa: Invertir e innovar para crecer 14 Informe: Vuelta a clases Converpel - Papiros: Cuadernos con diseño y creatividad INFORME: GRUPO FAIR PLAY 18 Super Expres: Trabajando por la eficiencia y el profesionalismo 20 15 años del Grupo Fair Play - Imágenes 22 Supermercados Ariel: En proceso de reconversión 24 Supermercado 5 Hermanos: Vocación por los desafíos 27 Software Más allá del Punto de Venta 28 Tecnología Lanzan en Uruguay las impresoras Citizen 30 Empresas Producto con valor agregado 32 Análisis Comunicación en el punto de venta INFORME SAN JOSÉ 34 Un departamento dinámico y pujante 36 Centro Comercial e Industrial: Acompañando el desarrollo 38 Supermercados Avenida: Un perfil comercial para cada cliente 40 Autoservicio Peatonal: Objetivos claros para lograr la permanencia 42 Supermercado Italia: Continuando la tradición familiar 44 La Selva: Una tienda especializada 46 Distribuidora San José: Al servicio de los canales minoristas 48 Autoservicio Echedo: La esquina de toda la vida 50 Micro Macro: Cambiar para adaptarse al mercado 52 Economanía: Una propuesta particular 54 Ferias: Eventos líderes en el mercado de la alimentación y gastronomía 55 Información: La tendencia de la tienda virtual 57 INFORME SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA – 3era parte 62 Nuevos productos y noticias breves 66 Ferias de Alemania En Anuga: Italia es el país invitado 2011 BOLETÍN: EL CONSUMIDOR

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SUPERMERCADOS

EL DORADO: UN DESARROLLO QUE NO SE DETIENE Para la cadena El Dorado, 2010 fue un año de crecimiento y fuertes inversiones.

2011 se presenta con más proyectos. La importancia de los recursos humanos en el crecimiento, y el valor que adquiere la responsabilidad social empresaria en el desenvolvimiento de la cadena. Consumidores cada vez más exigentes, y la incorporación de nuevas categorías en los puntos de venta.

Por cuarto año consecutivo, la cadena de supermercados El Dorado ha celebrado en el cierre de 2010 su cena anual, evento que comenzó a llevarse a cabo en 2007. “La idea desde aquel momento fue reunir a proveedores, colaboradores, prensa, autoridades y amigos en un encuentro que nos permita compartir nuestros logros con todos los que, de alguna u otra manera, formamos parte de esta gran familia”, señaló Ismael Scottini Polakof, director de la compañía.

En cada oportunidad, se hace reconocimiento a los funcionarios que han cumplido una determinada an-

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tigüedad en la empresa. En la primera de estas celebraciones, fueron distinguidos quienes llevaban más de 25 años en la compañía.

Al año siguiente, los que llevaban entre 20 y 25 años desarrollando allí sus tareas. Y en 2010, fue el turno de los que acumulan entre 12 y 15. En el evento, también se exhibieron los materiales publicitarios que se lanzaron durante el año, y la concurrencia pudo disfrutar de espectáculos, sorpresas y premios especiales. También se proyectó un video con testimonios de los colaboradores homenajeados. En él, “se escucharon historias, anéc-

dotas, y vivencias. La fiesta es una manera de mostrar a la familia de El Dorado, tal cual es, sin necesidad de presentaciones formales”, remarcó Ismael Scottini Polakof.

“Lo que se vive, lo que se siente en esa fiesta, refleja lo que todos los que estamos en esta empresa vivimos y sentimos en cada día de trabajo”, comentó el empresario.

“Los comentarios que se escuchan luego de la fiesta, aparte de darnos ánimo para continuar mejorando, son prueba de lo que expresamos: qué cómodo me sentí, pasé un rato muy ameno y divertido en donde pude encontrarme con viejos

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LOCALES Y FORMATOS

amigos”. Es un lugar de encuentro “para los colaboradores de todas las sucursales que se reúnen después de mucho tiempo”, explicó. En definitiva, la cena anual es como una cena familiar de fin de año, con la única diferencia de que El Dorado “es una familia muy numerosa”.

Integración y desarrollo ¿Cómo se trabaja en la compañía en relación a los recursos humanos?

Hace tres años, bautizamos el área de recursos humanos como CIGDI (Centro de Integración Grupal y Desarrollo Individual), en el entendimiento de que nuestros colaboradores presentes y futuros no son un recurso, sino personas como todos nosotros, que tienen necesidades, aspiraciones, deseos, miedos,

pasiones, problemas e inquietudes.

En el CIGDI, precisamente, se viene trabajando para lograr esas dos cosas que expresa la sigla: trabajo en equipo y desarrollo de cada uno de nuestros colaboradores. Estos últimos años nos hemos planteado ambiciosas metas en materia de capacitación, y hemos conseguido algunos objetivos. Pero nos queda mucho trabajo por hacer. Las personas que ingresan a la empresa no ven esto como un trabajo más, sino como una gran oportunidad para desarrollarse y hacer una carrera. Es por eso que desde el comienzo reciben capacitacion, para demostrar que con buena voluntad y trabajo pueden alcanzar todo lo que se propongan. Por otro lado, estamos en contacto constante con nuestros gerentes, para que

La cadena El Dorado cuenta en la actualidad con 47 puntos de venta, incluyendo las recientes inauguraciones, en sus diversos formatos, distribuidos en los departamentos de Maldonado, Lavalleja, Treinta y Tres, Rocha, Canelones y Cerro Largo. *7 tiendas tradicionales de vestimenta y calzado. *Un Centro Mayorista Winmart. *37 Supermercados multiformato.

Los locales se dividen en tres grandes rubros: tiendas, mayorista y supermercados. Estos últimos a su vez, presentan tres formatos: Cercanía: son locales de hasta 400 m2, con menos de 4 cajas. Tienen un espacio limitado para los productos no tradicionales, por lo que el mix está muy volcado a comestibles y artículos de primera necesidad.

Verano: son bocas de cercanía que durante los meses de verano atraviesan grandes cambios en sus surtidos, cantidad de cajas, y presentan otras modificaciones para atender la demanda de un gran flujo de turistas. Algunas sólo abren en temporada estival.

Supermercados: Superan los 400 m2 y cuentan con más de 4 cajas. Están dotados de todos los servicios, incluyendo –en muchos casos- estacionamiento, y una estructura edilicia que permite comercializar artículos no tradicionales, como muebles, grandes electrodomésticos, y motos.

les den a sus colaboradores las herramientas para crecer, y que les muestren todas las oportunidades que una gran empresa como la nuestra les ofrece. Un funcionario que hoy puede estar reponiendo, en la línea de cajas, o cumpliendo la función de guardia, mañana puede aspirar a ser gerente. Son muchos los casos de colaboradores, hombres y mujeres, que rápidamente han hecho carrera, y hoy tienen grandes responsabilidades, que desempeñan con gran éxito.

SUPERMERCADOS MODELO 2010 El último año, la cadena El Dorado ha concretado inauguraciones tendientes a materializar sus metas de expansión, incluso más allá del Este del país. En los últimos meses de 2010, se abrieron las puertas de dos locales con formato de cercanía, ubicados en Punta del Este, Parada 2, y La Paloma, en la zona conocida como La Balconada. Las dos bocas se han proyectado para mantenerse abiertas durante todo el año. El local de Punta del Este cuenta con 4 cajas y un amplio surtido en frutas y verduras, panificados, rotisería, carnicería, e incluso parrillada, para llevarse la carne asada al mejor estilo uruguayo. El de La Paloma, en tanto, incluye también bazar, muebles y electrodomésticos, contando con seis cajas registradoras.

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SUPERMERCADOS

UNA VIDA DE TRABAJO Elisa Polakof acompañó a su esposo Tito Polakof, fundador de la cadena, desde los comienzos del negocio. Si bien lamenta que el pionero no esté hoy presente físicamente, “para disfrutar su familia y compartir el desarrollo que ha tenido la empresa en los últimos diez años”, se siente satisfecha de poder colaborar, aún hoy, con el éxito de la compañía, ocupándose de las compras del sector de textiles. “Es lo que siempre he hecho, y lo que me gusta”, afirma.

“Me da mucha alegría ver que la familia está unida y que puede trabajar en conjunto, logrando grandes objetivos”, destaca Elisa. Y afirma: “la empresa transita hoy un buen momento, acompañando el crecimiento que el país está teniendo”.

Las metas de crecimiento de la empresa son tan ambiciosas, que es necesario contar con gente capacitada, motivada y con aspiraciones de asumir responsabilidades mayores, para acompañarnos en este proyecto. ¿Cómo se ha desempeñado la empresa en 2010, y cuáles son los planes para 2011?

Desarrollemos el presente para el Uruguay del futuro: esa es nuestra visión, definida por mi abuelo Tobías Polakof. Es en esta línea que hemos seguido creciendo con la apertura de nuevas sucursales, cambios en los locales existentes, remodelaciones, mejoras en la calidad del ambiente de trabajo para nuestros colaboradores y un considerable aumento en nuestra iniciativa social, que muchos denominan Responsabilidad Social Empresaria, pero para nosotros ha sido siempre la forma de manejar la empresa. En noviembre último inauguramos la remodelación del primer supermercado de la ciudad de Treinta y Tres, incrementando en 50% el área de ventas, las cajas registradoras, y colocando equipamiento comercial de última generación. Todos estos factores se suman para darles a nuestros clientes una experiencia de compra más agradable y completa.

Del mismo modo, finalizamos las

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obras de la sucursal de San Carlos. A lo largo de 2010, se han hecho inversiones muy importantes en toda la cadena. Es que junto con el crecimiento aparecen otras necesidades, como la ampliación de la flota de vehículos. Inauguramos nuestra página web, www. eldorado.com.uy, donde se pueden encontrar nuestras ofertas, solicitar nuestras tarjetas, y estar en contacto con la empresa. Todo esto se ha podido llevar a cabo gracias a los más de 1.600 colaboradores que han invertido tiempo, esperanzas, sueños, trabajo y ganas en que esta realidad por la cual atraviesa la empresa fuese alcanzable. Para 2011, además, apuntamos a duplicar la capacidad de nuestro Centro de Distribución, concretar nuevos proyectos - ya avanzados - para acompañar el crecimiento de la cadena.

Categorías ¿Qué peso tienen los non foods en el giro del negocio?

Han tenido un crecimiento exponencial en los últimos años. Se han incorporado nuevas categorías, y se ha crecido mucho en otras ya existentes, pero poco explotadas. La empresa ha apostado muy fuerte al desarrollo de las importaciones propias, trayendo mercaderías de China, Panamá,

Brasil, Argentina y Estados Unidos. El volumen de compras se ha multiplicado en estos últimos dos años. Y las expectativas para el 2011 son de un mayor crecimiento aún. La incorporación de estas nuevas categorías se ha traducido en la necesidad de la empresa de hacer alianzas estratégicas con proveedores de crédito, para poder ofrecer mejores planes de financiación a nuestros clientes.

En este sentido, es importante mencionar la propuesta de SCN Innovación y Tecnología, local que esta ubicado frente a la plaza de Maldonado desde hace 19 años, ahí se cuenta con lo ultimo en tecnología e informatica. Después de muchos años de dedicarnos mayoritariamente al b2b, ahora con la ampliación del showroom, la venta al consumidor final viene ganando mes a mes importancia.

Hace poco mas de dos semanas inauguramos la primer sucursal de SCN en la ciudad de Minas, llevando innovaciones tecnologicas que aun no habian llegado a esa ciudad. En esto, se destaca el excelente nivel en soporte tecnico. ¿Cómo analizan el comportamiento de los consumidores?

Vivimos en la era de la información.

No sólo estamos más informados, sino que lo hacemos más rápidamente, lo cual genera que nuestros niveles de exigencia como consumidores aumenten. Por otro lado, observamos indicadores micro y macroeconómicos en niveles históricos, no sólo para el Uruguay, sino para la región, lo que se traduce en una mayor confianza de los consumidores, y una mayor avidez por consumir. Tenemos entonces consumidores más exigentes y ávidos.

Esto explica, en parte, el gran aumento que han tenido las categorías no tradicionales en la industria.

También, la dificultad creciente que tenemos los retailers para fidelizar de por vida a nuestros clientes. Es en este escenario complejo que estamos inmersos. •

EMPRESAS

INVERTIR E INNOVAR PARA CRECER IPUSA lidera en Uruguay categorías como tissue, pañales y protección femenina.

Tiene una fuerte presencia en Latinoamérica, y la mitad de su negocio se enfoca en la exportación. En los últimos años, ha realizado inversiones tendientes a renovar y ampliar su planta industrial.

A lo largo de los últimos tres años, la compañía IPUSA efectuó fuertes inversiones con el propósito de ampliar su capacidad productiva y actualizar su soporte tecnológico.

El objetivo central de esta iniciativa ha sido renovar su parque industrial, para atender la importante demanda que recibe desde el mercado de exportación, que hoy absorbe el 50% de su producción.

“Se invirtieron 35 millones de dólares para equipamiento industrial, logística, seguridad y software”, indicó su gerente general, Cr. Ricardo Pereiras Formigo.

“En el semestre que estamos transitando, encaramos la última etapa de este proceso, orientada a concretar proyectos para el ahorro energético, lo cual es fundamental para ser competitivos de

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cara al mercado externo”, explicó el empresario.

Desde Uruguay, IPUSA exporta fundamentalmente a la región, Argentina y Brasil, principalmente.

El Grupo CMPC al cual pertenece IPUSA, tiene presencia industrial en ocho países de Latinoamérica.

“Somos el segundo productor de

tissue en la región y el décimo a nivel mundial”, resaltó Pereiras Formigo. Además, sus productos se distribuyen en otros tres países, y a través de México, llegan a Centroamérica. “En total, tenemos presencia en 13 países de América latina, con las marcas insignia”, informó.

CAPACITAR A LOS RECURSOS HUMANOS La gestión del capital humano paso a ser uno de los 3 temas prioritarios en la agenda empresarial dijo el gerente general de IPUSA, Cr. Ricardo Pereiras Formigo. “Tenemos una baja tasa de desempleo y el país, con el crecimiento que ha experimentado, se ha vuelto a industrializar.

Pero la nueva industria no es la de hace treinta años, y demanda una mano de obra más calificada”, aseguró. Hoy se requiere de más profesionales y funcionarios que cuenten con un mínimo de 12 años de estudios, “y hoy tenemos una escasa población en esa franja”, estimó el empresario. Desde su punto de vista, se impone la necesidad de acrecentar la oferta de recursos humanos altamente capacitados, para una industria donde la tecnología y la innovación son la base del crecimiento. La empresa ha tomado medidas de formación de jóvenes estudiantes, en procesos industriales, cursos que brinda nuestro propio personal, para que luego que terminen sus estudios puedan insertarse en la empresa.

EMPRESAS

¿Cuales son las tendencias del consumo a nivel regional?

En el continente está creciendo la clase media. En algunos países, nuestra estrategia fue ingresar con productos Premium, para luego atender a los consumidores de la clase media y popular, a los que no abarcábamos en un primer momento de nuestro desembarco.

Particularmente en Brasil, se presenta una gran oportunidad, dado el crecimiento que se está dando en los sectores medios. El objetivo de la compañía es desarrollar productos y abordar este segmento competitivamente ya que se está expandiendo en toda la región.

Consumidores ¿Cuál es el comportamiento de los compradores en Uruguay?

Uruguay es el país de la región donde contamos con la participación más alta, en cada una de las categorías en las que participamos. En tissue tenemos posibilidades de seguir creciendo: si uno

MARCAS INSIGNIA Tissue: Elite e Higienol.

Toallas femeninas: Ladysoft.

Pañales para niños: Babysec.

Pañales para adultos: Cotidian.

Cr. Ricardo Pereiras Formigo, gerente General

observa el consumo per cápita en la región y algunos países desarrollados, se percibe que aquí todavía falta continuar con la penetración en algunos segmentos, desarrollando aún más los hábitos de uso, en productos como rollos de cocina, pañuelos, papel doble hoja y artículos Premium. La de pañales, es una categoría también relevan-

te, pero se ve afectada por la caída que se está dando en la tasa de natalidad. Este indicador ha bajado en nuestro país, y difícilmente se vuelva a los números de hace 10 años y a su vez, los productos que se ofrecen en la categoría son de mejor performance. Por lo tanto las posibilidades de crecimiento pasan por extensión de línea. En cambio, en protección femenina y pañales para adultos, hay buenas oportunidades con innovación y mayor penetración de las categorías. Todo lo relacionado con la incontinencia, tanto masculina como femenina, está tomando impulso, debido al aumento de la expectativa de vida, brindando oportunidades de desarrollar el negocio en el país.

LEADER PRICE 1

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EMPRESAS

sumidor utiliza todos sus sentidos en la decisión de compra. Los diseños y hasta los olores atraen al consumidor. Haber puesto perfumadores en nuestras punteras de góndola de pañales, fue una excelente experiencia, porque el comprador se guía por sus sensaciones agradables. ¿Cuánto pesa el precio en la decisión de compra?

Cada vez menos. El comprador no abandonó su hábito de racionalizar sus decisiones. En higiénicos, por ejemplo, sigue calculando el costo por metro. Pero hoy pesan más los sentidos, y la sensación de darse un gusto. Obviamente, es necesario mantener una buena ecuación calidad-precio.

¿Qué indican los análisis y focus groups que ustedes realizan?

El consumidor es mas critico respecto de los productos, y busca a través de ellos obtener una satisfacción. Espera que el producto lo atraiga y le genere una nueva sensación al probarlo o consumirlo. Y cada vez se hace más observador respecto de quiénes están detrás de la marca. También, está muy presente en las redes, por lo que las empresas deben estar ahí. El esfuerzo que debemos hacer es encantar a los consumidores, y hacerlo con rapidez. Por supuesto, nosotros damos mucha importancia al punto de venta: hoy los locales tienen cada vez más llamadores. La exhibición no puede ser fría y estática. El con-

Responsabilidad social ¿Cómo trabaja la empresa en relación al cuidado del medio ambiente?

El año pasado certificamos en seguridad industrial, y ahora estamos trabajando para hacerlo también en materia de medio ambiente, para lo cual apuntamos a mejorar todos nuestros procesos productivos. Es uno de nuestros objetivos para 2011. Entendemos que el consumidor observa cada vez más la responsabilidad que demuestran las empresas. Y no solo respecto del medio ambiente. También, en cuanto al pago de sus impuestos o la no contratación de niños en sus procesos etc. Las compañías deben cuidar su imagen y hacer su trabajo responsablemente, pensando en el legado a las futuras generaciones. Por eso, el año pasado certificamos a nivel de salud ocupacional, buscando el “cero accidente”. Queremos que el funcio-

nario se sienta seguro y protegido en su área de trabajo. ¿Qué otras iniciativas encaran en materia de Responsabilidad Social Empresaria?

Trabajamos hacia la comunidad junto con nuestros funcionarios, en distintos frentes. En conjunto con UNICEF, brindamos información a las mamás de bajos recursos que no tienen acceso a la información sobre como llevar su gestación y los cuidados al niño.

Para ellas, elaboramos un folleto todos los años, aconsejándoles cómo cuidarse y proteger a sus hijos frente a los diversos problemas de salud. También lo hacemos con Fondo Rosado, ya que seguimos teniendo una alta tasa de niños prematuros, por lo que apuntamos a informar a las mamás, para que cumplan con sus cuidados prenatales, con el fin de bajar ese índice. Y desarrollamos actividades con gente abocada a la atención de los niños en situación de calle.

Este año lo estamos haciendo con el Hogar Retoño, al que donamos pañales, y apoyamos para que los niños mejoren su calidad de vida y reciban contención. Además, trabajamos con la comunidad vecina a la planta, en Pando, con escuelas e institutos educativos, apoyándolos en los lugares carecientes, para darles herramientas que les permitan generar un ambiente agradable para los niños. Es algo que nos hace bien a todos, porque significa devolverle a la sociedad lo que ella nos da. Internamente, también promovemos la vida sana, dando charlas durante todo el año, sobre temas como, adicciones, alimentación saludable, actividad física y seguridad vial. •

CONTEXTO ECONÓMICO La inflación en dólares, el alza en los costos energéticos, rigidez laboral, son factores que amenazan la rentabilidad de las empresas, de acuerdo con el gerente general de IPUSA. Para enfrentar esta situación, que afecta tanto a la compañía como a los canales de comercialización, el empresario estimó que “debemos ofrecer productos de alta rotación, y mayor valor agregado, para que genere un mejor margen, esa es nuestra responsabilidad”. A esto apuntan las inversiones de la empresa, que ponen el foco sobre la innovación y una renovación constante de su portafolio.

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INFORME: VUELTA A CLASES

CUADERNOS CON DISEÑO Y CREATIVIDAD Los productos Papiros son toda una tradición en Uruguay. En los últimos años, han desarrollado líneas y colecciones que le han permitido a la marca llegar a diversos segmentos, a partir de la utilización de licencias nacionales e internacionales. También apoya a la cultura nacional, publicando en algunas de las tapas obras de artistas plásticos uruguayos.

Con el transcurso de los años, Papiros se ha convertido en una de las marcas de referencia en el país, en materia de artículos escolares, acompañando a generaciones de uruguayos a lo largo de su vida estudiantil. Fabricados por la empresa Converpel S.A. –dedicada a la conversión del papel elaborado por Fanapel, los cuadernos, cuadernolas, blocks y libretas Papiros exhiben un fuerte liderazgo en el mercado, así como la marca Suevia, de sobres de papel.

Converpel tiene a su cargo la marca desde 1996, aunque la historia

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de estos tradicionales cuadernos de fabricación nacional se remonta a tres décadas atrás, cuando los comenzó a confeccionar otra compañía. “El actual perfil de las colecciones, con la diversidad de diseños que hoy presentamos, tiene unos 20 años”, comentó el Gerente General de la empresa, Carlos Giaudrone. A partir de su adquisición, “tratamos de capitalizar el hecho de que Papiros sea un cuaderno hecho en Uruguay, para que los consumidores se sintieran identificados con ellos”, indicó. La fuerte identificación de los productos con la identidad local, junto con la cantidad creciente de diseños, hicieron que pudieran alcanzar a un número mayor de segmentos. Existe una clara concordancia entre las imágenes en las tapas de los cuadernos, y el nicho de mercado al que cada variedad se dirige.

Las colecciones de Papiros se

renuevan anualmente. Antes de cada nuevo desarrollo, se realiza una exhaustiva investigación de mercado. “Llevamos a cabo focus groups, destinados a entender y atender las necesidades de los compradores, comprender las modas vigentes, los gustos de los chicos actuales, y su idioma, para luego trasladar los resultados a los diseños de las tapas”, explicó el Jefe de Marketing y Ventas, Martín González.

Identificación ¿Qué motivos predominan en los diseños?

Martín González: Por un lado, de-

INFORME: VUELTA A CLASES

Carlos Giaudrone, Gerente General y Martín González, Jefe de Marketing y Ventas de la empresa

sarrollamos un conjunto de licencias con los personajes de mayor presencia en el mercado, como los de Disney, Los Simpsons, Hello Kitty, y otras locales, como la del grupo de rock No Te Va Gustar, que es uno de los más relevantes en nuestro país. Con el fin de identificarnos con lo nacional, también apoyamos a nuestros jóvenes artistas. Seleccionamos a algunos de ellos y publicamos sus obras en las tapas de los cuadernos. De esta manera, no sólo difundimos el arte nacional, sino que lo llevamos a las aulas de todo el país. Es muy interesante que un niño pueda tener una obra de arte en su poder, a través del cuaderno.

Carlos Giaudrone: Cuando comenzamos a hacer tapas con artistas locales, fue muy importan-

te el impacto entre ellos. Tal es así, que hace mas de diez años se publicó en un semanario un artículo que se tituló El arte en los supermercados, donde se elogiaba la idea de colocar obras de arte en un producto de venta masiva. Hay que tener en cuenta que el cuaderno, además, acompaña al usuario durante casi todo el año. También es muy fuerte la colección que presenta paisajes y lugares de Uruguay. Además de la excelencia en la calidad del papel que utilizamos, nuestra fortaleza es el énfasis que dedicamos a los diseños de tapa, tratando de atender a todos los segmentos, y renovándonos en cada colección. ¿A qué obedecen los cambios que se vienen dando en esta categoría?

Carlos Giaudrone: En los co-

EN TODOS LOS SEGMENTOS La marca Papiros abarca toda la gama imaginable en la categoría: cuadernos lisos, rayados, de doble raya para caligrafía, cuadriculados, y en todas las variedades en cuanto a cantidad de hojas, tanto engrapados como espiralados. Entre todos ellos, la cuadernola de 70 hojas es el artículo de mayor aceptación. Existen diseños adaptados a cada nicho de mercado. Los hay genéricos, así como para mujeres y varones. También, para las distintas franjas etarias.

“Las licencias nos permiten desarrollar especialmente este nivel de segmentación”, indicó al respecto Martín González, Jefe de Marketing y Ventas de la compañía.

De acuerdo con el Gerente General Carlos Giaudrone, en tanto, “sin el valor agregado que otorgan los atributos que diferencian localmente a los cuadernos Papiros, el producto sería prácticamente un commodities”. También existe en el mercado, un público que no otorga tanto valor a los atributos, vinculado con el diseño y la identificación, y que ve en el producto sólo un objeto con valor de uso. Para este nicho, Converpel también ha desarrollado líneas de marcas blancas o propias de cada cadena y que, con el precio conveniente como principal atributo, atiende a ese segmento.

mienzos, los cuadernos Papiros tenían una tapa lisa que sólo llevaba el logotipo, que no era el actual. Hay lugares en el mundo en los cuales la discreción en los diseños todavía forma parte de la costumbre. Nosotros hemos exportado a algunos mercados del hemisferio norte productos con tapas totalmente sobrias. En algunas ferias donde hemos participado con nuestro stand, nuestros artículos llamaban mucho la atención. Y el mercado uruguayo, en ocasiones, también es algo conservador. Hay licencias que no introducimos, precisamente, porque nuestros estudios nos dicen que el público no los aceptaría, mientras que en Brasil son muy exitosas.

Martín González: Con los años, también ha cambiado de manos la decisión de compra. Los chicos influyen cada vez más en este aspecto, mientras que en otros tiempos eran los padres quienes decidían, sin que los niños pudieran opinar. Esta nueva

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INFORME: VUELTA A CLASES

VENTAJAS DE SER UN PROVEEDOR LOCAL Para la distribución, la posibilidad de contar con un fabricante local como proveedor de cuadernos de primera línea, no es un detalle menor. Esta condición, “nos otorga una gran capacidad de respuesta en el tiempo, y una importante ventaja logística, pese a las dificultades que el producto presenta en virtud de su volumen y peso”, explicó Carlos Giaudrone, Gerente General de Converpel S.A. “La instantaneidad de respuesta ante los requerimientos de los canales, es uno de los diferenciales de Papiros frente a los productos importados, cuya compra debe programarse con meses de antelación”, remarcó.

tendencia, hace que el producto se desarrolle de determinada manera y que se lancen ciertas novedades al mercado. También influye el sistema de autoservicio en los canales, que permite al consumidor ver y seleccionar más. ¿Hay diferentes rangos de calidad en los productos?

Carlos Giaudrone: Papiros tiene la misma calidad top de papel en todos sus artículos: la que debe tener este tipo de producto. El

mismo criterio aplicamos en la calidad de impresión y la cartulina de las tapas. Todas ellas tienen un barniz que impide que se manchen, y que es más ecológico que el plastificado, ya que permite que el cartón pueda ser reciclado. Es decir que a un cuaderno Papiros se le retira el alambre, y el resto es 100% reciclable. Incluso existen procesos de destintado, para volver a utilizarlos en la fabricación del papel.

Distribución ¿Qué tratamiento recibe la categoría en el punto de venta?

Martín González: Por la variedad y colorido de los diseños, naturalmente, se les trata de dar una muy buena exhibición, ya que la tapa de un cuaderno o cuadernola es el packaging del producto. Como acompañamiento, le damos mucha importancia a la decoración en el punto de venta, sobre todo en la época de zafra, cuando se le otorga a la categoría un área especial. Allí efectuamos un trabajo muy fuerte en merchandising, en la ubicación de

cada tipo de cuaderno, utilizando material de decoración y cabeceras de góndolas, además de disponer de promotoras. En distintos momentos del año, además, organizamos promociones especiales en cadenas determinadas, o en general, para los canales de todo el país. ¿Se observan cambios en los puntos de venta, en cuanto a la exhibición?

Martín González: En la última década en las grandes superficies, hubo una evolución en todo el sector escolar, que adquirió mayor importancia y espacios, sin olvidar que se trata de una categoría zafral. En nuestro caso, el resto del año, estamos presentes en todos los supermercados, aunque reduciendo la variedad de la oferta.

Carlos Giaudrone: Además, atendemos, a distribuidores mayoristas y grandes papelerías. A través de los mayoristas, llegamos al resto del retail: minimercados, almacenes y pequeñas papelerías, que en Uruguay son un canal muy importante. •

INFORME GRUPO FAIR PLAY

TRABAJANDO POR LA EFICIENCIA Y EL PROFESIONALISMO Super Expres suma cuatro locales propios, con los que integra el grupo Fair Play, junto con otros 10 retailers. La empresa se encuentra abocada a optimizar su logística, mediante la ampliación de su centro de distribución, y apunta a la total informatización de su gestión, aplicando un software integral. Ha logrado acuerdos con los proveedores que le permiten competir y sostener márgenes razonables de rentabilidad.

Con la inauguración de su último punto de venta, hace poco más de un año, Super Expres suma cuatro locales propios, y prevé una quinta apertura para el mediano plazo. De este modo, se consolida en un proceso de expansión que se ve acompañado por una progresiva profesionalización en la gestión comercial. “En esta etapa hemos hecho una pausa en nuestro crecimiento, dado que nos hemos abocado a la reforma y ampliación del depósito, que comenzamos recientemente, con la meta de mejorar el manejo de la logística. El objetivo es convertir lo que siempre fue un depósito, en un centro de distribución, capaz de abastecer a todos los locales”, expresó Claudio Felipe, director. Desde la casa central, situada en La Teja, la empresa abastece a todos los locales, incluso, de los panificados que elabora en su propia panadería. El proceso de expansión de la empresa, por otro lado, se ve condicionado por una problemática que hoy enfrenta el conjunto del retail: un marcado déficit en materia de recursos humanos. “Nosotros creemos en la capacitación como algo fundamental para el desarrollo de nuestras operaciones”, enfatizó Enrique Cantera, otro de los directores. Sin embargo, advirtió, “hoy nos encontramos con una rotación muy alta, lo que nos lleva a reorientar los objetivos permanentemente. En la actualidad, ya es un logro el hecho de tener todos los puestos de trabajo cubiertos”.

Márgenes El otro frente que preocupa a la empresa, como a todas las del rubro, es la rentabilidad, en un contexto de inflación baja y costos que se incrementan. En

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Claudio Felipe y Enrique Cantera, directores

este sentido, Super Expres ha encontrado en la industria proveedora el soporte necesario para defender la viabilidad del negocio. “En los últimos tiempos hemos logrado concretar convenios con las empresas, beneficiosos para ambas partes”, remarcó Cantera al respecto.

Es que “las compañías se han dado cuenta de que no se podía seguir operando con los márgenes que teníamos, y ahora, afortunadamente, estamos operando en conjunto con

INFORME GRUPO FAIR PLAY

DATOS DE INTERÉS La cadena Super Expres cuenta con locales que van de los 300 a los 600 m2.

Su depósito ocupa un área de 1.100 m2, aunque se encuentra en proceso de ampliación, tras el cual alcanzará los 1.800 m2, convirtiéndose en un centro de distribución. Además de gestionar sus cuatro puntos de venta propios, la empresa administra otros emprendimientos comerciales.

LA ERA DE LA INFORMACIÓN Para Super Expres, la gestión de la información es un punto crucial en el manejo del negocio. Sus directores resaltaron las ventajas de utilizar sistemas que permitan compartir información con los proveedores –para optimizar la rentabilidad de las distintas categorías- y entre los locales que integran el grupo Fair Play, del que la empresa forma parte, a fin de reducir costos administrativos. “No tendría sentido que en un local demos de alta determinados artículos o cambiemos precios, y nuestro colega haga lo mismo por su cuenta. La idea es se realice sólo una vez, y la información se comparta con el resto”, explicaron.

Expres utiliza un software integral, que no sólo abarca a los puntos de venta, o a determinadas áreas, sino que toma en cuenta todos sus procesos internos, desde la orden de compra, hasta la recepción, los asientos contables, la liquidación de impuestos, las ventas, los recursos humanos, las estadísticas y consultas. Además, señalaron, “nuestro sistema de ventas es independiente de caídas de servidores o de Internet. La idea es llevarlo al resto de los supermercados del grupo, para integrarlos y compartir información, simplificando tareas. Incluso, los socios pueden brindar valiosa información a las empresas proveedoras, para optimizar los negocios en beneficio de ambas partes”, destacaron.

la mayoría de ellas para mejorar este aspecto”, añadió Felipe.

“Nosotros competimos con locales de mayor superficie, para lo cual es esencial poder hacer buenos negocios y brindar un buen servicio”, indicó Cantera.

Y detalló: “hoy el precio pasa a un segundo plano, porque la gente quiere ser bien atendida, y encontrar productos de calidad, sobre todo en rubros a los que se está apuntando mucho, como rotisería, panadería, frutas y verduras”.

Además, casi no existen diferencias importantes de precios entre las cadenas y los locales de cercanía, por lo que –dada la mejora en el poder adquisitivo de los compradores- el valor diferencial pasa a ser la calidad. Las segundas marcas, que habían comenzado a pelear espacios en las góndolas en tiempos de la crisis, “fueron desapareciendo”, comentó Felipe.

La atención personalizada también es una herramienta que el supermercado utiliza para competir. “Si bien esta empresa está en foco de profesionalizarse, no deja de ser familiar, y el cliente lo percibe cuando entra al local. Nosotros

caminamos entre las góndolas, conversamos con los consumidores, y en eso marcamos otra diferencia con otros operadores”, explicó Felipe. De acuerdo con Cantera, esta práctica cotidiana también permite analizar el comportamiento de los compradores. “Aquí, en la mañana, predominan las amas de casa y personas mayores, que vienen con tiempo para buscar y elegir los productos, mientras que por las tardes se observa a gente que vuelve de trabajar, está con menos tiempo y suele adquirir productos más elaborados”, ejemplificó.

Sorprender cada día a los visitantes con nuevas propuestas, es otra de las armas que Expres pone en práctica. Recientemente, ha incorporado a su mix categorías de bazar y productos para el hogar, importados desde China. “Viajamos con colegas del grupo, para traer artículos que despertaron el interés de nuestros clientes, logrando buenos resultados”, comentó Felipe. Y anunció: “ahora apuntamos a generar un espacio especial para los artículos destinados al hogar”. •

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MÁS QUE UN GRUPO DE COMPRAS La red supermercadista Fair Play lleva 15 años de trayectoria en Uruguay. Nació como grupo de compras, reuniendo a un conjunto de retailers independientes que buscaban la manera de competir, en mejores condiciones, con operadores más fuertes del mercado. Hoy, busca desarrollar nuevos proyectos en común, para convertirse en un grupo de ventas, que apunta a trabajar de un mismo modo, a largo plazo. Esto incluye, por ejemplo, desarrollar en conjunto la gestión de los comercios y mantener un estrecho reracionamiento con la industria proveedora. Los integrantes suman 22 locales: Supermercado París, Supermercado Viter, Autoservicio La Gastroteca, Supermercado El Morro, Del Fuerte, Supermercado 5 Hermanos, Super Ariel, Supermercado Expres, Super Compact, La Bohemia y Liro.

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EN PROCESO DE RECONVERSIÓN Para los supermercados Ariel, la permanencia y eficiencia del negocio, a futuro, dependerá de modernizar sus procesos, profundizando su modalidad de autoservicio.

También se apunta a ampliar los alcances de la alianza con los supermercadistas que integran el grupo Fair Play, y a concentrar el foco de sus esfuerzos en su especialidad: la venta de productos alimenticios.

Tras un período de crecimiento constante, que se dio entre 2007 y 2010, los supermercados de cercanía Ariel se encuentran en una etapa de reordenamiento de la gestión, con el fin de enfrentar el incremento que se ha venido dando en los costos operativos, al ritmo del aumento que se registra en el salario real. “Dado que las ventas no crecen al mismo ritmo, estamos revisando el rumbo de nuestro negocio”,

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señaló su gerente general, Hernán Giuria. A la suba de los costos, además, se suma la escasez de mano de obra, “que cuesta mucho conseguir, ya que se da una competencia con otros rubros del mercado laboral”. Por lo tanto, las estrategias de la empresa se han dirigido a “centralizar las producciones de los servicios y agrupar la gestión de las góndolas a través de la alianza con los socios del grupo Fair

Play”, reveló el supermercadista.

Sin embargo, el futuro cercano del formato exige pensar en una reconversión aún mayor, orientada a trabajar sobre los recursos humanos, que representan en la actualidad prácticamente el 50% de los costos.

“En los últimos años, el salario se ha venido incrementando en dólares. De 150, pasó a los 400”, indicó Hernán Giuria. ¿Cómo sostener, entonces, el

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negocio, en un mercado donde estas variables crecen en menor medida?

Para dar respuesta a este interrogante, el empresario se preocupó por analizar “qué hacen las empresas que en el mundo vienen pagando estos salarios”. Para ello recorrió los barrios de ciudades como Londres y París, observando el funcionamiento de la gestión en los locales de cercanía. “Nos encontramos con una propuesta de 100% autoservice, donde todo se vende envasado, los empleados cumplen distintas funciones, y no hay depósito ni recepción porque la mercadería va del camión a la góndola. “La pregunta que cabe es cuanto falta para llegar a

APTO PARA TODO PÚBLICO El local de supermercados Ariel situado en avenida Italia 2883, frente a hospital de Clínicas de Montevideo, presenta una particularidad que lo distingue, entre los tres que componen la empresa.

De acuerdo con su subgerente, Miguel Ángel Cabrera, abarca a todos los niveles sociales y tipos de clientes, desde los acompañantes de los pacientes internados en el hospital, hasta los médicos y estudiantes, pasando por el público de clase alta que habita en el vecindario.

Se calcula que el centro de salud implica una población de 12.000 personas, en promedio. De ahí que uno de los puntos fuertes de la propuesta sea el servicio de rotisería. “Hemos aumentado, en el último tiempo, la venta de comidas elaboradas y minutas”, reveló Cabrera.

DATOS DE INTERÉS La cadena supermercadista Ariel cuenta con tres bocas, que suman un total de 800 m2 de área de ventas. Sus operaciones implican el funcionamiento de 14 cajas, y el desempeño de 180 empleados.

La empresa utiliza un depósito centralizado para los productos no perecederos, y cada local tiene su propia área para el almacenamiento de alimentos frescos.

esa instancia” Seguramente ese proceso se dará en etapas. Posiblemente vamos a reducir la carnicería y añadir autoservice de carnes, y lo mismo haremos en fiambres, y frutas y verduras, amoldando este modelo a nuestra idiosincrasia”, reveló. ¿Esto implicaría un cambio de hábitos en los consumidores?

En efecto. Por un lado, deberemos vender al mismo precio los productos envasados y los cortados en el momento, a diferencia de lo que se venía haciendo hasta hace poco en algunos formatos, que cobraban un diferencial por los artículos frescos envasados.

Varias empresas supermercadistas ya están induciendo a la gente a consumirlos, colocándolos al mismo valor y difundiendo esta medida. En este aspecto, creo que habrá que extremar el cuidado de la calidad, generando mayor confianza del consumidor. Los locales más pequeños también lo van a concretar, y si todo el mercado va en la misma dirección, lograremos cambiar los hábitos de los compradores.

En Europa también se despachaba, y lo pudieron modificar. Aquellos que tenemos la idea de quedarnos en el rubro, considero que deberemos optar por esto, entre otros factores.

Filosofía de trabajo ¿Cómo resumiría los principios empresariales de Ariel?

Nuestra filosofía es ofrecer calidad en lo que hacemos. Todavía estamos en una primera etapa, hay mucho que nos falta por hacer. Pero tratamos de que los productos estén siempre en óptimas condiciones, que el local respete las normas básicas de higiene, y que el servicio sea cordial. Esos son los puntos centrales. Vamos a contratar a la brevedad un ingeniero en alimentos, que nos ayudará en

POR UNA MAYOR EFICIENCIA Parte de los proyectos de supermercados Ariel es la incorporación de nuevas bocas, con el fin de maximizar la eficiencia de su centro de distribución, ya que el sistema logístico allí implementado requiere de una base mínima de facturación para lograr ser eficaz.

Otra de las metas de la empresa es “profundizar la integración con los colegas del grupo Fair Play, con los que hoy estamos unidos para realizar las compras, pero no para la gestión interna y la venta”, indicó Hernán Giuria.

Hernán Giuria, gerente General

los procesos de servicios en los que intervienen las personas. Ahí podremos evaluar mejor los cambios que implementamos. Nosotros estamos enfocados en los alimentos, porque en nuestra superficie no hay posibilidad de agregar non foods en forma significativa. Manejamos algunas categorías básicas y necesarias como complemento de los comestibles.

Pero nuestro fuerte son éstos, con la mayor calidad posible. Es algo distinto a lo que están desarrollando las demás cadenas, pero nosotros tomamos en cuenta nuestras fortalezas y metros cuadrados. Queremos que la gente de nuestra zona, en 500 metros a la redonda, no necesite pensar a la hora de comprar alimentos, porque nos tiene como referencia, es decir, no apostamos a diversificar los rubros, sino a mejorar el servicio en los básicos. ¿De qué manera acompañan las empresas el actual momento de la distribución?

Las empresas están acompañando, aunque también están exigiendo, y nos están llevando a una situación donde, en un momento dado, deberemos optar por unas u otras, porque no podremos cumplir con las exigencias de todas. Además, uno también debe valorar el equilibrio del mix, y la rotación. Nosotros pensamos que las empresas que venden alimentos nos apoyan, y lo seguirán haciendo, porque nos especializamos en la comercialización del rubro. Somos un tipo de comercio fiel a estas categorías. Y porque además, observan que somos una empresa preocupada por el profesionalismo en la gestión y procesos. •

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El supermercado 5 Hermanos se encuentra consolidado como un comercio tradicional de cercanía, que atiende a una clientela estable y con un alto poder adquisitivo. Como integrante del grupo de compras, adhiere al proyecto de optimizar y unificar la gestión de los comercios que lo conforman.

VOCACIÓN POR LOS DESAFÍOS Este año, el supermercado 5 Hermanos cumple tres décadas atendiendo las necesidades de un público fiel, que lo reconoce como referente en su zona de influencia.

“Nuestra clientela está conformada por gente mayor, más que por familias jóvenes”, indicó su directora, Milagros Arijón. “Es un público de cercanía, de familias poco numerosas, de clase media con buen poder adquisitivo y capacidad de compra”, detalló.

Una de las características del emprendimiento, es haber mantenido una performance estable a lo largo del tiempo, sin bajas importantes ni picos extraordinarios en el volumen de ventas.

Fundado por sus padres en 1981, Mercadito 5 Hermanos Ltda. es una sociedad compuesta por Milagros y su hermano David Arijón, y debe su nombre a que la familia está conformada por 5 hermanos.

Su foco está puesto en brindar un servicio de calidad. “Somos un referente en nuestro barrio, la gente nos observa, por lo cual debemos trabajar intensamente en el relacionamiento con la comunidad”, advirtió Arijón. Una de sus fortalezas en

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Milagros Arijón, directora

cuanto a prestaciones, es la entrega a domicilio, lo cual es “muy solicitado siempre” por los clientes.

Para este año, además, el emprendimiento se ha propuesto optimizar el área de rotisería, mejorando la propuesta gastronómica, y el área de productos frescos, principalmente en frutas y verduras, ya que “es uno de los sectores clave en la captación y retención de compradores”.

Una de las facetas en las que el supermercado también se ha focalizado, es en la capacitación de su personal, como forma de remediar las falencias que –entiende la empresaria- muestran muchos jóve-

DATOS DE INTERÉS Supermercado 5 Hermanos Ltda. ocupa una superficie de ventas de 300 m2, y cuenta con 4 cajas registradoras. Da empleo a un promedio de 50 funcionarios.

nes que se emplean en la actividad supermercadista.

“Muchos llegan sin estudios, y uno debe formarlos no sólo en lo operativo, sino también en el terreno de las actitudes”, indicó. Y remarcó: “hoy las pequeñas empresas en Uruguay estamos actuando como formadores”. En tanto, Arijón también apunta a “tomar gente de más edad, con otra visión de lo que es el trabajo, dispuesta a mejorar me

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EL ROL DE LA MUJER Milagros Arijón ha debido compatibilizar su rol como madre y su vida familiar, con la exigente tarea de llevar adelante la administración del supermercado. Si bien comparte con su hermano la dirección de la empresa, su compromiso es –desde que debió involucrarse en el negocio familiar- “velar por el interés de todos”. Con el tiempo “fui ocupándome de muchas de las prioridades que se presentaban en la empresa, a la vez que me ocupaba de mis hijos”, contó.

Comenzó participando en forma directa en el área operativa del negocio, hasta que hace cuatro años comenzó a integrar la dirección. “Hoy mi objetivo es implementar en el supermercado todas las mejoras posibles que se puedan llevar a cabo”, remarcó.

diante la capacitación, y continuar desempeñándose en la empresa”.

Poder de negociación Como integrante del grupo Fair Play, 5 Hermanos accede a las ventajas de “contar con información de calidad, lograr acuerdos comerciales que no se hubiesen alcanzado en forma individual, y adquirir otra dimensión frente a las empresas multinacionales”, enumeró la supermercadista. Y más allá de los beneficios económicos, resaltó, “la pertenencia al grupo nos posiciona de otra forma, permitiéndonos ge-

nerar metas en conjunto y vincularnos entre colegas”.

En tal sentido, Fair Play se encuentra en una etapa de proyección que va más allá del factor meramente económico, y que abarca también la gestión de los respectivos negocios que lo integran. “Buscamos trabajar en conjunto en todo lo referido al soporte de los comercios, la representación ante los organismos oficiales, e incluso en los consejos de salarios”, señaló Arijón. “Es un proceso lento, pero debemos seguir en este camino”, agregó. Y detalló: “estamos tratan-

do de hacer más rentable la inversión en tecnología, integrándonos en un mismo sistema de trabajo, para volcar administraciones en conjunto”. La idea es lograr una mayor eficiencia, “dando lo mejor, al menor costo”.

De acuerdo con la directora de 5 Hermanos, existen importantes áreas en las que la colaboración entre colegas puede otorgar mayor fortaleza para enfrentar problemáticas comunes. “Hoy los trabajadores buscan un fin económico, y también las empresas debemos profundizar en mejorar el ambiente, cosa que veo muy bien. Por lo cual deberíamos estar más comunicados, conseguir una buena operatividad para lograr mejores beneficios propios y para la sociedad en su conjunto”, afirmó.

Del mismo modo, estimó, se debería “lograr un acercamiento entre los empresarios y las intendencias para acordar acciones concretas en defensa del medio ambiente, ya que somos un eslabón importante en este tema”. •

SOFTWARE

MÁS ALLÁ DEL PUNTO DE VENTA Los sistemas para la gestión integral del supermercado permiten reducir costos, hacer más eficientes las operaciones y contar con información estratégica, útil para la toma de decisiones. La automatización de los procedimientos cotidianos de gestión tiende a volverse imprescindible para las empresas.

Gabriel Turk, director de IT Sistemas, www.itsistemas.com.uy Hace unas décadas, el código de barras marcó un punto de inflexión en la gestión de los supermercados. Logró imponerse rápidamente, al extremo que resultaba impensable para cualquier comercio, prescindir de esta tecnología. Pero esto fue sólo el comienzo. Las tecnologías de la información han continuado su desarrollo y vertiginoso crecimiento. Hoy contamos con poderosas herramientas de gestión y de toma de decisiones como los software ERP, datawarehouse, y datamining, entre otros. Nuevamente, resulta imposible para un empresario que pretenda una gestión exitosa, prescindir de ellos.

La competencia es feroz, los actores del segmento y los nuevos competidores, saben bien que quien tiene la información, tiene el poder. No hay dos opciones: o nos aggiornamos a éstas tecnologías, o nuestro éxito no dependerá de nuestra gestión, sino de las bonanzas del mercado en cada momento.

Hoy debemos ser capaces de responder rápidamente preguntas como: ¿Qué productos resultan más rentables? ¿Cuánto espacio de góndola les asignamos? La regla del 80-20 no escapa al negocio del supermercado. El 20% de los productos, reporta el 80% de las ganancias. ¿Cuáles son?

Cualquier mejora sobre la gestión sobre ellos, reportará mayores beneficios: ya sea por comprar más eficientemente, o por mejorar su oferta al público.

Gabriel Turk, director de IT Sistemas

Por otro lado, ¿cuáles son los productos de más baja rotación? ¿Es rentable continuar con ellos? Determinar el mix óptimo de la oferta es una tarea diaria.

Reducir el inventario permite disminuir costos y contar con el activo realizable para negocios puntuales. ¿Hasta cuánto se puede reducir, sin riesgo de quiebre del stock? ¿Contamos con herramientas adecuadas para gestionar el inventario? El espacio físico es limitado: ¿qué mercadería conviene stockear?

Estadísticamente, un alto porcentaje de la mercadería faltante en góndola, se encuentra en el depósito por fallas en la reposición. ¿Qué costo tiene esto?

Costo de almacenamiento, costo de no-venta, cliente insatisfecho. ¿Tenemos herramientas para detectar estos faltantes rápidamente? El 40% de los clientes se dirige a otro local frente a esta situación.

Sistema integral Y la lista continúa. Sin dudas, la clave está en la información. Los software del tipo ERP abarcan

la cadena de valor de una empresa. Es un sistema integrado y presente en todas las áreas.

Desde el relacionamiento con los proveedores y las compras, hasta la venta al cliente final, pasando por inventarios, marketing, administración, contabilidad, finanzas y recursos humanos. En términos generales, nos apoyan en las operaciones estratégicas (contar con información para la toma de decisiones) y en las tácticas (procedimientos que acontecen en la empresa), permitiendo un eficaz control sobre las variables que determinan la estructura de costos.

Veamos, por ejemplo, el proceso de compra. Se permite la orden de compra automática-asistida, el comprador conoce el histórico de compras y precios, los promedios de ventas y expectativas, el stock actual, el stock mínimo y el plazo de entrega del proveedor.

El sistema propone la cantidad óptima a comprar, y controla que el precio propuesto no sea superior a nuestra lista.

La recepción de mercadería, es automatizada en función de la orden de compra. La consigna es “recibir lo que se ha comprado, al precio pactado”. Se preparan automáticamente los pagos, con impresión de cheques, se descuentan del pago notas de crédito pendientes, ya sea por mercadería de cambio o devoluciones.

Se efectúa el pago registrando asientos contables, cuenta corriente del proveedor y cerrando el ciclo de la documentación. • supermercados & autoservicios / 27

TECNOLOGÍA

LANZAN EN URUGUAY LAS IMPRESORAS CITIZEN La marca tiene una fuerte presencia en el mercado global, y desembarca en el país, en el área de impresión comercial, acompañada de un importante soporte técnico y de garantías. New Age Data, una empresa local con 20 años de experiencia en tecnología, la representa en nuestro medio.

Recientemente, tuvo lugar el lanzamiento para Uruguay de las impresoras Citizen, de la mano de New Age Data, representante exclusiva del producto en nuestro país. En el evento, expusieron sobre las características y ventajas de estos productos Miguel Gil -gerente de Ventas de Citizen para Latinoamérica y el Caribe- y Oscar Ibarra, vicepresidente ejecutivo.

“Con Citizen hemos realizado una alianza estratégica, que elaboramos desde el año pasado. Algunos de nosotros hemos viajado a capacitarnos para tal fin a Estados Unidos, y nuestro objetivo es respaldar a esta marca que es sinónimo de calidad, y que por muchos años no tuvo representación en Uruguay”, expresó Carlos Crispo Capurro, director comercial de New Age Data.

Con más de 100 años en el mercado global, Citizen cuenta con cuatro grandes divisiones, y 17.000 empleados. “Estamos aquí porque creemos que Uruguay es un mercado en crecimiento y representa una gran oportunidad de negocio”, señaló Oscar Ibarra. En el área de impresión, la compañía cuenta con una amplia variedad de opciones: código de barras, punto de venta,

portátiles y fotografía.

En Latinoamérica, Citizen ha desarrollado alianzas –como en el caso de Uruguay- con compañías locales “para generar una presencia a través del servicio, la disponibilidad de repuestos, y la garantía, un aspecto en el que somos líderes a nivel global”, destacó el vicepresidente ejecutivo de la empresa.

Valor agregado Como marca consolidada globalmente, Citizen se identifica con el atributo de la innovación. En particular, en el área de impresión, “cualquier cosa que el usuario haga actualmente con un equipo de otra marca, nosotros podemos realizarla, y adicionalmente brindamos muchas otras prestaciones, con un alto nivel de calidad, garantía y un precio competitivo”, resaltó su gerente de Ventas.

Más allá del precio de venta de los equipos, Miguel Gil remarcó la importancia del costo total de su utilización a lo largo del tiempo.

“En tal sentido, ofrecemos uno de los mayores beneficios”, señaló.

Y agregó: “Citizen es hoy el único fabricante de impresoras comerciales que abarca una serie de vertica-

Carlos Crispo Capurro, director Comercial New Age Data; Oscar Ibarra, vicepresidente Ejecutivo Citizen; Enrique Simeto, director New Age Data Fernando Crispo, director New Age Data

les distintos con productos de primer orden: impresoras portátiles, de kiosco, de etiquetas de códigos de barras, impresoras matriciales de punto y de escritorio, con un importante diferencial, que son las garantías, que van de dos a tres años, dependiendo del modelo”. •

TECNOLOGÍA PARA LA NUEVA ERA La empresa New Age Data está próxima a cumplir 20 años de trayectoria en Uruguay. Su antecedente inmediato fue la Compañía General de Programación, que se dedicaba exclusivamente al desarrollo de software. A comienzos de los años 90, se produjo una fusión con la compañía Circus, integrando las tecnologías de captura automática de identificación, dando lugar a la fundación de New Age Data. “A partir de entonces, somos desarrolladores e integradores de software, y representantes de empresas líderes como Unitech, Motorola, Honeywell, Epson, Citizen, y Verifone”, comentó el director comercial de la compañía, Carlos Crispo.

Una de las características de la empresa, de acuerdo con el empresario, es brindar valor agregado a los productos que comercializa. “Con el tiempo hemos desarrollado puntos de venta, y fuimos pioneros en la instalación de aplicaciones con código de barras. Luego implementamos sistemas de gestión comercial y stocks”, enumeró. Y detalló. Y añadió: “para el procesamiento de tarjetas de crédito creamos el producto Transact, que se utiliza en más de 1.000 puntos de venta en todo el país”.

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EMPRESAS

Noble y básico para una nutrición saludable, el huevo es un alimento en el que la calidad y la excelencia en el proceso productivo, juegan un papel fundamental.

Con casi cuatro décadas en el mercado, Grupo Super Huevo es una empresa familiar que se dedica a su producción y distribución, respondiendo a los estándares más exigentes.

PRODUCTO CON VALOR AGREGADO Más allá del proceso natural que lleva a la obtención del huevo, alimento básico para el consumo humano, en la actualidad se despliega un importante soporte productivo, que abarca la cría de las gallinas ponedoras, la recolección eficiente del producto, su clasificación y los cuidados necesarios para lograr una calidad óptima, a la altura de las exigencias del consumidor. En ello se ha especializado a lo largo de su trayectoria el Grupo Avícola Super Huevo, un emprendimiento familiar iniciado por Pedro Zabala hace 39 años.

En sus comienzos, el fundador “estudió en la Escuela de Avicultura de Florida, y luego se trasladó a la zona rural de Montevideo, con la idea de dedicarse a la actividad, para lo cual adquirió una pequeña chacra en Santiago Vázquez, donde levantó el primer galpón”, relató su hijo y socio gerente del grupo, Ignacio Zabala. Los primeros tiempos demandaron un trabajo a pulmón. “Se vendían los huevos puerta a puerta, y en los almacenes vecinos”, detalló.

En la actualidad, la empresa se encuentra a punto de cumplir cuatro décadas de trayectoria, y ha alcanzado un alto grado de profesionalización, que se ve acompañado por un momento de 30 / supermercados & autoservicios

franca expansión comercial, sostenida –entre otros factores- por el crecimiento en el consumo.

Paso a paso El proceso productivo que se sigue en la granja comienza “desde el primer día de vida de la pollita, sobre la que se inicia un trabajo de sanidad y crianza, para que se transforme en una buena ponedora”, explicó el socio gerente de Super Huevo. Esta etapa se desarrolla durante 18 semanas, en un galpón especialmente climatizado y acondicionado. “Los primeros 15 días son muy intensos: el ave tiene que estar en un ambiente que oscile entre los 30 y 32 grados, que reproduzca las condiciones que tendría bajo las alas de la madre”, detalló.

A las cuatro semanas se pasa por una etapa de recría, en la que se aplica un estricto plan sanitario de vacunación.

De este modo, a la semana 18, la polla estará en condiciones para pasar al galpón de postura. La alimentación juega un papel esencial en el proceso.

Super Huevo cuenta para ello con sus propios molinos, donde ingresan las materias primas, entre las que predominan el maíz y la soja, en raciones ba-

Ignacio Zabala, socio gerente

DATOS DE INTERÉS *Super Huevo distribuye sus productos, principalmente, entre los departamentos de Colonia y Montevideo. *Da empleo a 100 funcionarios. *Obtiene el producto a partir de 180.000 gallinas de postura. *Mantiene 50.000 animales en cría.

lanceadas que incluyen otros componentes, como calcio y vitaminas. “Esa ración se muele y se mezcla en forma muy precisa, para que los ingredientes se combinen de manera exacta, y que cada ave reciba la ración adecuada”, indicó Zabala. Los huevos se recolectan dos veces al día, a través de una huevera que los recibe debido al desnivel

EMPRESAS

del piso de las jaulas donde se alojan las gallinas. E inmediatamente, egresan del galpón para pasar a un ámbito acondicionado a 22º, donde se clasifican en forma automática. El proceso de ovoscopía, en tanto, se aplica para separar los huevos manchados y fisurados, mientras que el resto continúa su trayecto. Finalmente, el producto llega a la etapa de packing, en la que se ubica en diferentes presentaciones: desde maples de 30 unidades, hasta envases de seis, diez, doce o quince. En el camino, se realizan exi-

gentes controles sanitarios y de calidad. “Contamos con la habilitación del Ministerio de Ganadería, que controla anualmente nuestras instalaciones, galpones, y la calidad del agua”, explicó el empresario. La calidad, en tanto, se garantiza a través de la aplicación de una tecnología que permite la estandarización del producto, dejando de lado los que no responden a determinadas exigencias en cuanto a higiene, tamaño e integridad. “Naturalmente, el producto lleva fecha de envasado y vencimiento, y se acondiciona a tem-

peraturas óptimas, promoviendo que el cliente se maneje con el mismo criterio”, aclaró. La distribución de los huevos es realizada por la empresa en forma directa. Se llega dos veces a la semana a los puntos de venta, mediante diez camiones dispuestos para tal fin. Super Huevo se ocupa, además, de la rotación de los productos en exhibición, dejando en góndola los del día.

De este modo prestamos un servicio a las cadenas y retailers independientes acorde a las modernas exigencias de comercialización. •

VAIVENES DEL MERCADO La actividad avícola se enfrenta hoy a desafíos derivados del contexto económico. “El 2011 será un año complicado para los avicultores en general, a raíz de la suba en los precios internacionales de los granos”, explicó Ignacio Zabala. Y ejemplificó: “el año pasado, la tonelada de maíz valía 150 dólares, y hoy ronda los 270”. Del mismo modo, se incrementa el valor de la soja. Ambos commodities son una parte fundamental en la estructura de costos del Grupo Super Huevo, que utiliza un 55% de maíz y 23% de soja en las raciones con que alimenta a las gallinas ponedoras. Como contrapartida, el negocio depende principalmente de la demanda en el mercado interno, donde los precios tienden a no fluctuar significativamente.

“A nivel internacional, la avicultura uruguaya aún no es competitiva. A modo de ejemplo, la Argentina, en cambio, al contar con precios internos más bajos en los granos, se transformó en exportador de huevos en polvo, líquido y con cáscara”, comparó Zabala.

LEADER PRICE 2

ANÁLISIS

COMUNICACIÓN EN EL PUNTO DE VENTA El mayor desafío de la comunicación en el supermercadismo, es que los resultados se miden cada día. Resulta fundamental comprender el modo en que los mensajes llegan al consumidor. La estrategia de marketing debe integrar diversos medios y sistemas. La importancia del trabajo sobre las sensaciones en el punto de venta.

Pablo Marqués, CEO de Punto Ogilvy ¿Cómo llegan los mensajes a los consumidores, tanto dentro del local como fuera de él? En el supermercadismo, la cuestión presenta aristas apasionantes. Lo fascinante, en términos, de comunicación, es que todos los días estamos en contacto con los consumidores.

El canal tiene, a la vez, características de producto, de servicio y de opinión pública, por la cantidad de personas que entra a los locales todos los días.

En muchas conversaciones cotidianas, el tema de la experiencia en un supermercado –ya sea buena o negativa- siempre está presente. Por eso, además, las marcas están tan atentas a este canal, y sus estrategias comerciales están muy alineadas con lo que en él ocurre. Lo cual no tiene que ver sólo con la venta, sino también con que el supermercado genera un efecto de imagen. Según muchos estudios, el principal atributo del supermercadismo es la proximidad. En segundo orden, tenemos otros elementos como el surtido, el precio y la calidad. En términos de marca –tanto desde lo intrínseco como desde lo extrínseco- el mundo del supermercadismo tiene la característica de construirse a sí mismo: es su propio mundo.

Allí, la construcción de la marca tiene una característica muy particular, dado que el consumidor se conecta allí con los mensajes de una manera diferente

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Pablo Marqués, CEO de Punto Ogilvy

a lo que sabíamos y a lo que aplicábamos hace 20 años. Y sin embargo, en el mundo publicitario, en ocasiones seguimos apegados a los mismos paradigmas de la comunicación para crear y luego para medir los resultados de esa comunicación.

Integración El problema está centrado en las expectativas que tenemos sobre los

sistemas de comunicación: en ocasiones les pedimos mucho más de lo que pueden dar. Por ejemplo, pretendemos que un aviso televisivo –de llegada masiva- sea impactante, memorable, y movilizador. Y a veces, no puede hacerlo todo.

Es que el consumidor se fue modificando y recibiendo distintos estímulos. Hoy necesitamos lograr con él los mayores puntos de conexión posibles.

Tenemos que llegar al comprador mediante un mix de recursos, ya no es suficiente con sólo uno. Es esencial entender esta nueva realidad. El gran desafío es usar bien cada sistema e integrarlo con los demás. El marketing de entrada debe tener una conexión muy íntima con el de salida. Con la irrupción de lo digital, evidentemente, debemos tener una estrategia en este terreno. Pero el éxito en la comunicación estará dado por la integralidad: lo que llamamos estrategias +360 º, donde –naturalmente- no todos los grados tienen el mismo peso. •

PUERTAS ADENTRO En el supermercado, es clave la decisión del cliente en el punto de venta. El comprador no sólo se guía por lo funcional, sino también por lo emocional, que se estimula a través del marketing sensorial. En un Fresh Market, uno experimenta una nueva sensación ante la iluminación y la exhibición. Una muestra de ello son los avances que hemos visto en el Grupo Disco, en las puestas de su local de la Avenida Italia y el formato Home.

En definitiva, se trata de dar un salto cualitativo, desde los mensajes más explícitos –que son necesarios en algunos momentos- hacia la generación de sensaciones en el cliente.

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UN DEPARTAMENTO DINÁMICO Y PUJANTE El impulso que muestra la producción lechera y el establecimiento de numerosas industrias, entre otros factores, explican el fuerte crecimiento económico que exhibe el departamento de San José. Como resultado de ello, se ha ampliado y diversificado la oferta comercial. En este número de Supermercados & Autoservicios, analizamos en detalle el momento que vive la distribución en esta zona del país.

Parte 1 Nivel de infraestructura comercial del departamento El departamento de San José ha experimentado en los últimos años un alto grado de dinamismo en materia económica, a raíz –fundamentalmente- del establecimiento de industrias que han dado lugar a la expansión del consumo. Una de las principales actividades económicas que allí se desarrollan, es la lechería. De acuerdo con el director de idRetail, Gustavo Rodríguez, “junto con Colonia, es uno de los departamentos uruguayos con las cuencas lecheras más importantes”. Y

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dado que la explotación tambera y las industrias de acopio y procesamiento de la leche son muy intensivas en el uso de mano de obra –con remuneraciones que superan la media de otras actividades rurales-, contribuyen en gran medida al crecimiento de la zona, y al incremento del consumo en esta población.

Industrialización Por otro lado, el departamento ha llevado a cabo una fuerte campaña de incentivos fiscales, para la captación de industrias. Se han instalado allí, por lo

tanto, establecimientos que elaboran productos químicos y numerosas fábricas “que también generan puestos de trabajo no tradicionales, y al igual que otras actividades cuentan con buen nivel de remuneraciones”, indicó Rodríguez. Además, se registra allí “un efecto multiplicador generado por la propia industria de la distribución”. En general, comentó el consultor, “se establecen supermercados y comercios de buena infraestructura que atienden la demanda generada por las nuevas industrias, pero la propia mano de obra que contratan los nuevos puntos de

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venta, produce un efecto de retroalimentación, dando lugar a un círculo virtuoso de demanda”.

Más allá de la capital departamental, San José de Mayo, hay otra área de fuerte dinamismo, asociada al desarrollo económico de la periferia de Montevideo: lo que popularmente se conoce como Ciudad del Plata, un conjunto de localidades donde el uso de la tierra se orienta principalmente al fin residencial, con un incipiente desarrollo turístico. La ciudad de San José, en tanto, es también una zona de interés desde el punto de vista logístico, ya que se

sitúa en un enclave que la convierten en parada obligatoria de los camiones que llegan desde el litoral del Uruguay hacia Montevideo, demandando una

LA DISTRIBUCIÓN, POR LOCALIDAD Localidad Delta del Tigre y Villas Libertad Monte Grande Playa Pascual Safici San Jose de Mayo Santa Monica Total general

Total 178 134 8 97 12 454 10 893

Fuente idRetail

serie de servicios, como expendio de combustible, hospedaje, playas de contenedores con estiba o transformación de materias básicas. •

RAMAS COMERCIALES - TOTAL DEPARTAMENTO SAN JOSÉ Total Rama Principal 250 ALMACEN 60 AUTOSERVICIO BAR DE COPAS 43 23 BAR/PIZZERIA/MINUTAS 11 BARRACA (CONSTRUCCION) 16 CANTINA CLUB SOCIAL O DEPORTIVO CARNICERIA 46 4 CARRITO PERMANENTE 1 CASA DE CUMPLEAÑOS 12 CASA DE VENTA DE CELULARES 7 CASINO/JUEGOS ELECTRONICOS/ CINE/TEATRO 10 CENTRO DE PAGO (ABITAB/RED PAGOS) 13 CIBERCAFE 1 CONFITERIA/SALON DE TE 1 COOPERATIVA DE CONSUMO 6 ESTACION DE SERVICIO 2 FABRICA DE PASTAS 24 FARMACIA 15 FERRETERIA/PINTURERIA 3 GRANJA/FIAMBRERIA 1 HELADERIA

HOTEL/MOTEL KIOSCO MAYORISTA/DISTRIBUIDORA MINIMARKET DE ESTACION DE SERVICIO NIGHT CLUB/DISCOTECA PANADERIA PAÑALERA PAPELERIA PELUQUERIA PERFUMERIA PESCADERIA POLLERIA - AVICOLA PROD. NATURALES - HERBORISTERIA PUB RESTAURANTE (CARTA) ROTISERÍA - CASA DE COMIDAS SALON SUPERMERCADO DE CADENA SUPERMERCADO DE CERCANIA VERDULARIA/FRUTERIA VETERINARIA/AGROVETERINARIA/ PET SHOP VINERIA Total general

2 55 5 5 7 58 7 5 42 1 2 8 2 3 4 9 52 2 8 48 15 4 893

LOCALES VISITADOS - Parte 1 NOMBRE Avenida - Sur Avenida - Norte

PROPIETARIO/GERENTE Jose Eduardo Gonzalez

Avenida - Centro Avenida - Molino Autoservicio Peatonal Italia La Selva Micro Macro Echedo Economanía Distribuidora San José

Susana Mendendez y German Arrondo Carlos García y Gabriel Pérez Noemí Pettenuzzo Rolando Silveira y Carlos Straffurini Gustavo Echedo Eduardo Matyjach Marcelino y Martin Aldaz

DIRECCION L.A. de Herrera y 33 Manuel de Rodríguez y Artigas Colón y Zorrilla

CHECKOUTS SUPERFICIE PERSONAL Total: 120 4 600 900 6

SERVICIOS Todos Todos

4

200

Nicolás Guerra y Rivera Asamblea 560

4 3

200 100

8

Asamblea 693

5

450

58

Sarandí 490 Sarandí 443

1 4

250

Batlle Berres 403 Asamblea 583

2 100 2 90 9 Almacén Mayorista/distribuidores y fabricantes

Todos Todos Secos/Rot/Fiambres y quesos Todos Especializado Todos

EN LA PROXIMA EDICION: Supermercado Ta-Ta - Super Ucovita - Autoservicio Xiolu - Escuela de Negocios Y SUPERMERCADOS Y AUTOSERVICIOS, EMPRESAS DE LA CIUDAD Y DEL INTERIOR DEL DEPARTAMENTO

MAPA COMERCIAL En San José de Mayo se han establecido nuevos supermercados, algunos de ellos pertenecientes a cadenas de alcance nacional. Sin embargo, se ha dado un fenómeno de convivencia de formatos modernos, que presentan secciones claramente diferenciadas, con los comercios tradicionales de pequeña escala, muchos de los cuales se especializan en un rubro. “Así, en el mapa comercial de la ciudad, se combinan las panaderías, carnicerías, confiterías y fiambrerías, con los minoristas generalistas”, ejemplificó Gustavo Rodríguez. “Esto da muestras de cómo el formato moderno se expande sin afectar la permanencia de los puntos de venta tradicionales”, remarcó el director de idRetail.

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Desde hace diez años, el Centro Comercial e Industrial del departamento apoya con acciones de asesoramiento y capacitación el progreso de los diversos rubros comerciales de la ciudad y las localidades vecinas. Una de sus metas es lograr la progresiva profesionalización de los empresarios del sector, muchos de los cuales continúan apegados a formas de gestión tradicionales.

ACOMPAÑANDO EL DESARROLLO DEL COMERCIO La mayor parte de los emprendimientos comerciales del departamento de San José se encuentran nucleados en el Centro Comercial e Industrial de la zona, sin distinción de rubros. En la actualidad, la comisión directiva de la entidad procura reflejar, desde su composición, a los distintos tipos de negocios que la integran. “Fue algo que comenzamos a implementar desde hace dos años, y que nos ha otorgado una gran ventaja, como lo es la posibilidad de ver mejor la realidad de los diferentes rubros en todo el departamento”, subrayó su secretario, Jorge Soto, quien ocupó también la presidencia del Centro en dos oportunidades. Además, la institución ha ganado peso en importantes ciudades, más allá de la capital departamental, como Villa Rodríguez y Libertad, que también vienen desplegando una vida económica significativa. “En general, en los últimos años venimos observando un mejor desarrollo del comercio. A la vez que se ha recuperado la economía uruguaya, este proceso se ha podido palpar en las cajas registradoras de los comercios de San José”, destacó Soto. ¿Se ha dado en San José una mayor profesionalización de la gestión de los negocios?

Los almacenes y tiendas de barrio se muestran cada vez más profesionales, y apuntan a progresar, aportando a sus respectivos barrios y a la ciudad una propuesta diferente. Muchas veces, esto ha sido impulsado por la competencia, que ha actuado como un motor para el desarrollo comercial. Precisamente, para adaptarnos a esta realidad, hemos implementado programas de capacita36 / supermercados & autoservicios

Jorge Soto, secretario del Centro Comercial e Industrial de San José

ción desde el Centro. Sin embargo, los negocios más tradicionalistas también tienen su éxito, basado en el hecho de que sus propietarios se encuentran al frente de ellos. Son grupos familiares que trabajan en la atención al público, y esto no sólo se da en los barrios, sino también en el centro de la ciudad. Muchos clientes buscan también el detalle que puede brindar la atención ejercida por los dueños de los locales.

Profesionalizarse para competir ¿Qué servicios presta el Centro Comercial?

Asesoramiento y capacitación, fundamentalmente. Hemos logrado concretar numerosos convenios con diferentes instituciones, con el fin de ofrecer beneficios a los socios. Por ejemplo, con la Sociedad América –brindando descuentos puntuales-, el Banco de Seguros, la Unidad de Emergencia, e infinidad de entidades que prestan servicios a nuestros asociados. Por otro lado, estamos impulsando una intensa actividad destinada a brindar una mayor capacitación, tanto a los empleados de las empresas como a los propios directivos, quienes cada día deben incorporar conocimien-

tos nuevos, para adaptarse a una vorágine cada vez más exigente. Hoy tenemos que aprender a gestionar mejor. Y muchos de nosotros no nacimos siendo empresarios, sino que lo somos por circunstancias de la vida, por lo cual debemos profesionalizarnos. Esa es una de las metas del Centro Comercial, a la que venimos apuntando con fuerza. ¿Con qué soporte académico se brinda la capacitación?

Normalmente, se acercan a brindar los cursos diversos capacitadores y hay empresas privadas. En estos casos, buscamos la forma de que sean accesibles para los asociados y sus empleados.

También, en San José contamos con entidades locales que ofrecen capacitación empresarial. En los últimos dos años, se ha dado una evolución en torno a esta temática. Tiempo atrás, organizábamos algunas charlas informativas referidas a temas de interés, y lográbamos escasa concurrencia. Pero en la última etapa, esto está despertando el entusiasmo de los empresarios. Incluso, en ocasiones, se acercan algunos no asociados para informarse, y simplemente escuchar, atraídos por el interés que despiertan los seminarios. ¿Qué situación atraviesa la industria en la zona?

Se percibe, en el último tiempo, un mayor movimiento industrial. Y en la zona se han radicado numerosas multinacionales, lo que ha sido notorio y conocido en Uruguay. En San José tenemos la particularidad de estar situados en el corredor de la Ruta 1, cerca del Puerto y de Montevideo. Y esto influye para que las industrias se instalen aquí. •

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UN PERFIL COMERCIAL PARA CADA CLIENTE Cada uno de los locales que Supermercados Avenida posee en la ciudad, atiende a un público diferente. Con su última inauguración, la empresa incursionó en un formato novedoso para su tradición comercial, donde ha logrado reducir costos operativos. Prevé una próxima apertura, y junto con otros comerciantes del lugar, proyecta la creación de un mall en San José.

José Eduardo González, director

Los Supermercados Avenida son en la actualidad uno de los referentes del rubro en San José. Sus tres sucursales, la última de las cuales fue inaugurada en agosto de 2009, le permiten brindar una amplia cobertura a los diferentes sectores de la ciudad. De acuerdo con su director, José Eduardo González, “el tercer punto de venta que abrimos, nos ha otorgado presencia en un lugar donde no habíamos estado nunca, como lo es el área céntrica, llegando a un nuevo tipo de público, y desarrollando otro perfil comercial”.

La apertura del local del Centro también sorprendió al retailer, en el sentido de descubrir las grandes diferencias que podían existir entre las clientelas de zonas separadas por una distancia escasa. “Teniendo tres locales situados a unas diez cuadras el uno del otro, formando un triángulo, nunca nos imaginamos que pudieran ser tan distintas las modalidades de compra y las necesidades de surtido, pese a estar en una ciudad pequeña, con sólo 35.000 habitantes”, comentó. Esta experiencia generó la necesidad de ma-

GRUPO NORTE - SUR Los Supermercados Avenida integran el grupo de compras Norte - Sur, que en la actualidad atraviesa una etapa de cambios. Bajo la gestión de Alejandro Carballo al frente de la Secretaría, se ha dado “un enfoque renovado a las compras, a la negociación y al armado de los mailing que emitimos todos los meses”, informó José Eduardo González. Si bien la red ha sufrido, recientemente, algunas bajas, ha incrementado el volumen de negocios. Hoy está presente en varios departamentos, en ciudades como Paysandú, Young, Fray Bentos, Mercedes, San José, Florida, Canelones, Pando, Trinidad y Durazno, sumando un total de 20 puntos de venta.

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nejar, en cada boca, un mix adaptado a su respectivo público. “El tercer local fue un formato nuevo para nosotros”, aclaró González. El negocio se montó sobre un área de 200 metros cuadrados para evitar los escollos que podía plantearle la Ley de Grandes Superficies, “de modo que su tramitación fuera ágil, y fue así que en dos meses logramos abrirlo, con un resultado muy positivo”, reveló. Su propuesta se basa en un surtido de productos destinados a la canasta básica, sin incursionar en rubros de non foods. En cambio, cuenta con servicios como rotisería, fiambrería,

DATOS DE INTERÉS En los supermercados Avenida se desempeñan, en total, 110 funcionarios. La propuesta se desarrolla en tres locales.

La sucursal Sur (600 m2, 4 cajas), Norte (900 m2, 6 cajas) y Centro (200 m2 y 4 cajas). La cuarta boca, en construcción en el barrio Molino, presentará una infraestructura similar a la céntrica.

La empresa cuenta con elaboración propia en el área de confitería, que mantiene las características tradicionales.

Y ofrece el servicio de catering, hasta para 50 personas.

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GARRIDO carnicería, panadería, congelados y almacén. Según el director de la cadena, “los hábitos de compra de la gente del centro son recurrentes, ya que las visitas al local se repiten durante el día. La cantidad de tickets es mayor que en los otros puntos de venta, aunque el promedio por cada uno es menor”. Su mayor fortaleza es la proximidad. Para los clientes es, en tal sentido, “el almacén de la esquina”. Otra de sus ventajas comparativas, es el bajo costo operativo que genera para la empresa. “Con este local, hemos descubierto desde adentro un formato que nos deja muy satisfechos”, remarcó el supermercadista.

Compras planificadas El Supermercado Avenida Norte, en tanto, se caracteriza por ser el de mayor volumen de facturación. Su principal diferencial es el de contar con estacionamiento, que actúa como un atractivo particular para los consumidores que buscan realizar una compra planificada. De ahí, el mayor monto de su ticket promedio. El Supermercado Avenida Sur fue la cuna de la empresa: el lugar donde esta exitosa propuesta supermercadista tuvo su origen, hace 40 años. “En los últimos años, ha logrado interesantes tasas de captación y retención de clientes”, indicó el director de la empresa. “Y continúa presentando parámetros normales de crecimiento”, añadió.

En términos generales, el entorno comercial de San José “se ha vuelto cada vez más competitivo, en todo sentido”, indicó González. Uno de los terrenos donde muchas empresas se enfocan, es el del precio. “Todos los actores lo están viendo como el eje del negocio, y aunque nosotros no considera-

mos que la batalla pase por allí, de todos modos también peleamos en ese campo”, aclaró. También se compite en términos de servicio.

“En los últimos cinco años se ha mejorado la infraestructura y presentación de los locales, hasta en los autoservicios pequeños”, destacó. Y reflexionó: “posiblemente, la llegada a la ciudad de algunas cadenas de orden nacional, haya impulsado a los retailers locales a implementar mejoras”. •

PROYECTARSE Y CRECER La cadena Avenida se encuentra abocada a la construcción de un local de 200 m2 en el barrio Molino, enmarcado en un predio de 1.800 m2, lo que permitirá la posible incorporación de un estacionamiento. El predio fue elegido a partir de un estudio que demostró que, “en un radio de cinco cuadras, no existe una alternativa válida para la compra”, señaló el director de la empresa, José Eduardo González. En la zona, “mucha gente de ahí se moviliza hacia otros lugares, mientras otros recorren, como hace 20 años, diversos locales minoristas para abastecerse”. Se va a llamar Avenida Molino.

En tanto, la empresa ha encarado un ambicioso proyecto, en alianza con otros comerciantes de la ciudad, para el desarrollo de un mall center.

En la propuesta, pensada para instalarse en un predio ubicado sobre la calle Manuel De Rodríguez –a cinco cuadras de la sucursal Norte- se combinaría el formato supermercadista con una serie de rubros no tradicionales, constituyendo un auténtico mall: una figura novedosa para San José.

Un grupo de comerciantes con amplia trayectoria en la ciudad participa del proyecto, involucrando rubros como mueblería, tienda, bazar y confitería, entre otros, que funcionarían de manera independiente, aunque compartiendo la estructura de este paseo de compras.

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OBJETIVOS CLAROS, PARA LOGRAR LA PERMANENCIA Tras haber pertenecido al grupo Súper USA, el autoservicio Peatonal modificó su perfil comercial, duplicó su área de ventas y conservó el foco en los productos de consumo masivo y los zafrales. Atiende a numerosos clientes de paso, y a una clientela fiel que aprecia las ventajas del reparto a domicilio.

En sus inicios, el autoservicio Peatonal formó parte –durante cinco añosde la cadena Súper USA, de la que dependía por completo su política de compras. Tras comenzar su propio desarrollo comercial, el emprendimiento comenzó a dar forma a su mix, gestionando su abastecimiento en forma autónoma. De este modo, “nos fuimos transformando en lo que hoy somos”, indicó su propietaria, Susana María Menéndez. “Factores como la experiencia y la independencia, a su vez, nos ha permitido crecer”, añadió.

De todos modos, el surtido conserva la característica que siempre tuvo, en cuanto a combinar los productos comestibles con artículos zafrales. Es que “decidimos ampliar la propuesta comercial de la etapa anterior, y hemos mejorado en otros aspectos, como la incorporación de nuevas tecnologías”, contó Menéndez.

El crecimiento del autoservicio, lo ha llevado a duplicar la superficie de su área de ventas, alcanzando los 120 m2, y anexando los servicios de fiambrería y rotisería.

Ventajas y perjuicios La denominación del negocio obedece a que se encuentra ubicado sobre una arteria peatonal de la ciudad, lo cual le plantea una realidad a la que debió adaptarse. “El hecho de estar

Susana María Menéndez

sobre una peatonal implica un cambio de público, pero con los años de trabajo que llevamos, hemos logrado mantener la fidelidad de los clientes.

Cuando se implementó esta modalidad en San José, si bien fue algo muy positivo para la ciudad, las peatonales trajeron complicaciones para los locales, generando problemas de estacionamiento”, explicó la directora del autoservicio. “Alguna gente le escapa a las peatonales, pero nuestros clientes nos han seguido acompañando”, agregó. Por otra parte, la circulación de mayor cantidad de público ha aumentado la cantidad de tickets, aun-

POLÍTICA COMERCIAL Haciendo referencia a la variedad de productos, a pesar de que “muchas empresas proveedoras aspiran a que trabajemos todas sus líneas, nuestra política es vender sólo los productos de mayor salida”, comentó la directora del autoservicio Peatonal, al momento de describir su relación con la industria. “Si aparece un producto nuevo, lo ingresamos, pero lo mantenemos en la medida que logre una buena rotación”, aclaró. Y remarcó: “apuntamos a la venta masiva”. El negocio también otorga un espacio relevante a las zafras que se suceden durante el año, destacó Susana Menéndez

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que el promedio de los montos facturados en cada uno es menor.

Una de las claves para la permanencia y el éxito del local, ha sido el mantenimiento de una clientela que utiliza el servicio de reparto a domicilio. “Realizamos las entregas a mediodía y por la tarde, para satisfacer a mucha gente que está acostumbrada a comprar y no tener que salir del local cargada con la mercadería. Tratamos de buscar la forma de que los compradores se sientan cómodos”, explicó Menéndez. Otra de sus estrategias exitosas, es estar al frente del negocio en todo momento, no obstante contar con dos encargados, quienes cuidan los mínimos detalles, optimizando así su competitividad. Su objetivo es que “todo esté ordenado, ofrecer variedad, y cuidar el bolsillo del cliente”.

La idea “no es continuar creciendo, sino mejorar lo que tenemos”, comentó la entrevistada. •

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Con una historia que se remonta a los años 70, supermercado Italia adoptó su formato actual en los años 90. Hoy lleva adelante la empresa la segunda generación familiar.

Sumado al crecimiento comercial, se prioriza el objetivo de brindar comodidad y servicio a los compradores, otorgando una importancia clave a los recursos humanos.

CONTINUANDO LA TRADICIÓN FAMILIAR El supermercado Italia se originó en un emprendimiento familiar surgido en 1973, que adoptó el formato moderno a comienzos de los años 90. Hoy se encuentran al frente de la actividad Carlos García –hijo de los fundadores- y su socio, Gabriel Pérez Ocampo, quienes reabrieron sus puertas luego de un cierre momentáneo, que se produjo en 2009. “Trabajo en este rubro desde hace 25 años cuando comencé a hacerlo junto con mis padres, lo que me ha permitido profesionalizarme en el comercio, y descubrir hasta qué punto uno puede crecer sin cambiar su estilo de vida”, comentó García.

En este aspecto, el supermerca-

DATOS DE INTERÉS El supermercado Italia funciona sobre una superficie de 450 m2 destinada a salón de ventas, en tanto su depósito ocupa 800 m2. Cuenta con un estacionamiento de 1.500 m2, con una capacidad máxima para 40 vehículos. La línea de check out está formada por 4 cajas registradoras.

Da empleo a 58 funcionarios.

Su mix abarca alrededor de 6.000 referencias en sus diversas áreas: almacén, rotisería, carnicería y verdulería.

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dista reconoció que en la actualidad le da importancia a su vida familiar. “A cierta edad, uno empieza a valorar más a los hijos y la familia toda, y comprender la importancia el equilibrio entre el trabajo y los seres queridos.

Considero que el supermercado es muy absorbente, y le dedico a la empresa muchas horas diarias”, explicó.

El desafío del servicio Los esfuerzos del director del negocio apuntan hoy a apoyarse en la estructura existente y, a partir de ella, “brindar el mejor servicio posible”. Este objetivo, aclaró, es en sí mismo todo un desafío para una empresa donde se desempeñan cerca de 60 empleados. Sobre este tema expresó que “A raíz de los cambios que se registraron en los últimos tiempos en nuestra sociedad, se ha vuelto complicado conseguir los recursos humanos adecuados, que muestren el respeto hacia los demás, lo que en otro tiempo era habitual.

Esto ha hecho que la prestación de los servicios de los comercios, en general, no sean las

Carlos García, director del supermercado Italia

mismos que antes, sobre todo a la hora de satisfacer a los consumidores mayores de 35 o 40 años”, comentó García.

Por este motivo, en la última etapa, una de las tareas que el entrevistado ha debido encarar, ha sido “tratar de mantener en la empresa un grupo humano que responda a las buenas costumbres, muchas de las cuales están quedando en la historia”.

El supermercado Italia proviene de una tradición familiar ligada al comercio. Y se encuentra ubicado en un punto estratégico de San José.

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TIEMPOS DE CAMBIO

Es así que a lo largo de los años, gran parte de las utilidades del negocio fueron reinvertidas en el mismo, para ofrecer a la clientela las mayores comodidades posibles, en un área de la ciudad donde este valor y servicios no suelen darse.

Gracias a esta política, actualmente cuenta con un estacionamiento para cuarenta vehículos, un funcional depósito de grandes dimensiones y un área de ventas donde los espacios facilitan la circulación de los compradores.

Sembrar y cosechar A la hora de definir sus estrategias para la captación de clientes, García indicó: “somos comerciantes que creemos, fundamentalmente, en el boca a

boca. Y en que uno cosecha lo que siembra”. En esta dirección apuntan, entonces, los esfuerzos de la empresa: generar fidelidad y una imagen positiva en la comunidad, a partir de la excelencia en sus prestaciones.

El target del supermercado está constituido por “el público de mayor poder adquisitivo de San José, lo que permite un desenvolvimiento sin altibajos”, reveló su director. A diferencia de lo que ocurría en su etapa anterior, el negocio no ha logrado captar los segmentos de menor nivel de ingresos. “Pese a que podríamos implementar alguna estrategia publicitaria dirigida especialmente a ese nicho, pero por el momento preferimos concen-

De acuerdo con el director del supermercado Italia, Carlos García, el sector vive hoy una etapa de transición, que en algún momento desembocará en una transformación sustancial del rubro.

“Así como se dio un gran cambio hace 25 años, cuando se inició el supermercadismo, en cuatro o cinco más podría producirse un nuevo viraje en el rumbo, que llevará a una mutación en el estilo y la modalidad de trabajo”, pronosticó.

Según su visión, podría darse una tendencia hacia la reducción en los metros cuadrados de los locales, como consecuencia del crecimiento en el número de bocas que se ha producido en los últimos tiempos en cada localidad.

“Esto va a llevar a que muchos comercios queden en la historia, o bien se reestructuren. Algunos, por ejemplo, podrían tener que especializarse en un rubro como carnicería, y acompañarlo con otras categorías. Vamos hacia una mayor especialización”, señaló.

Además, a raíz de las limitaciones que existen para el desarrollo de grandes superficies, “cada comercio deberá planificar cómo explotar sus espacios de la mejor forma”. Sobre todo, porque “hoy la rentabilidad viene decayendo, o no aumenta al ritmo del costo operativo de las empresas”, reflexionó García.

Ante la posibilidad de que los cambios se impongan, el supermercadista indicó que “debemos estar atentos, y no temer”. Y analizó: “los pioneros en las nuevas tendencias deben ser los jugadores más grandes, porque son quienes marcan las pautas del negocio. Y los chicos deberemos evaluar cómo seguir sus pasos. En ese sentido, hay que esperar, porque no siempre el crecimiento es el que otorga rentabilidad”.

trarnos en quienes nos garantizan el ticket promedio más alto”, explicó García. •

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Los consumidores de las variadas y tradicionales infusiones La Selva cuentan en la ciudad con un local dedicado a este tipo de productos, donde además reciben asesoramiento para adquirir la infusión adecuada a su necesidad. Apunta a un público en el que predominan las personas mayores.

UNA TIENDA ESPECIALIZADA Desde hace diez años, funciona en San José un local de venta exclusiva de productos La Selva, que abarca todas las referencias imaginables en infusiones y herboristería: desde la más tradicional yerba mate de la marca, hasta tés y más de 300 hierbas medicinales. De acuerdo con Noemí Pettenuzzo, responsable de la tienda, su rasgo diferencial es que “la gente la identifica con la marca y se acerca en busca de los productos de La Selva, por más que hoy estén también presentes en todos los supermercados y almacenes”. Lo que los clientes encuentran allí, más allá de los productos, es el asesoramiento especializado que no se les brinda en otros canales. “Si bien las variedades más comunes se suelen comprar en otros comercios, cuando la gente busca una hierba con un fin particular, se acerca a nosotros, para poder infor-

Noemí Pettenuzzo

marse mejor sobre sus propiedades”, indicó Pettenuzzo.

Exclusividad Entre los clientes habituales del local, predominan los adultos mayores, y en particular, personas diabéticas y celíacas. “En San José, este perfil de compradores se ha acostumbrado a nuestro local, porque aquí no existe otra casa dedicada exclusivamente a este rubro”, explicó la encargada.

La responsable del punto de venta debió pasar por un período de aprendizaje y preparación para desarrollar su tarea, mediante una pasantía realizada en Montevideo, donde debió interiorizarse de las propiedades y utilización de cada producto que la marca ofrece en el mercado, como hierbas aptas para problemas hepáticos o las destinadas a disminuir el colesterol. La tienda La Selva en San José está situada en Sarandí 490. •

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Desde cadenas hasta supermercadistas, pequeños almacenes de barrio, comercios de todos los canales que comercializan productos alimenticios se abastecen mediante los servicios Distribuidora San José, que llega en forma directa a 16 departamentos.

No sólo representa a empresas de primera línea en las categorías de consumo masivo, sino que participa con varias marcas propias de comestibles envasados.

AL SERVICIO DE LOS CANALES MINORISTAS Si bien se encuentra afincada en la ciudad que le da nombre, Distribuidora San José tiene presencia en todo el país, brindando servicio a los canales minoristas con su propia distribución de productos alimenticios, envasados y enlatados.

La empresa cumple este año cuatro décadas como distribuidora – ya en su tercera generación - y acumula más de medio siglo en el negocio, bajo el formato de almacén al por mayor.

“Atendemos a todo el mercado, desde las cadenas del retail hasta los supermercados independientes, autoservicios y pequeños minoristas. Llegamos en forma directa a los departamentos mencionados y al resto mediante revendedores”, señaló Marcelino Aldaz,

Director de la Empresa. Distribuidora San José participa también en el mercado a través de su marca propia más importante Cololó junto a otras marcas de empresas a las que representa.

“El área de más peso en el negocio es la de nuestra marca. Y aunque continuamos funcionando con la misma fuerza que nos impulsó en nuestros orígenes desde hace más de 15 años le hemos dado un impulso a nuestra marca propia, lo que nos ha otorgado la posibilidad de llegar al canal supermercadista en todo el país”, aclaró Martín Aldaz, Director Comercial. La vuelta al mercado de Cololó tuvo un marketing estratégico en tres etapas: 1. “Volvió Cololó”; 2. “Volvió Cololó para quedarse”; 3. “Cololó, De

lo bueno, nadie se olvida” con su doble connotación, recordando la excelente imagen de sus productos en el pasado y hacia el futuro de su posicionamiento en los consumidores uruguayos. En su propósito de poner lo mejor al alcance de los clientes en su servicio de distribución y entrega, la compañía representa fundamentalmente a las empresas multinacionales líderes del mercado, en los más diversos rubros, como los casos de Unilever, Colgate, Ipusa y SC Johnson.

Etiqueta propia La marca Cololó abarca una gama muy amplia de productos, que han ganado espacios relevantes en las grandes superficies: desde arvejas, choclo en grano, jardinera, poro-

DESAFÍOS EN AUMENTO De acuerdo con Martín Aldaz, Director Comercial de Distribuidora San José, “se está dando en el mercado un incremento inusitado en la demanda, que incluso genera –en algunos casos -dificultades a la empresa para aprovisionarse en tiempo y forma” de modo de mantener un abastecimiento adecuado a sus clientes. Sobre todo, esta dificultad se da en relación con los proveedores del exterior. “Es que los proveedores también están sobrepasados por la demanda, sobre todo a partir del último mes de diciembre”, remarcó Marcelino Aldaz.

“En nuestro caso tendemos, con todo el soporte logístico y humano, a conseguir aprovisionar a los clientes con total eficiencia, dada la demanda que existe y los problemas que se plantean. Hoy, las condiciones del mercado provocan que uno puede tener la estructura necesaria, los camiones y la gente para realizar las entregas, pero falta la mercadería”, agregó. Y ejemplificó: “con la cercanía de Semana Santa o Semana de Turismo, los exportadores de Perú y Ecuador ya no tienen productos del mar enlatados desde hace más de dos meses”. De acuerdo con el empresario, “no enfrentamos solos este problema, nuestros proveedores también tienen dificultades”.

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Marcelino Aldaz, director; Martín Aldaz, director Comercial y Carlos Travieso, coordinador, de Distribuidora San José

tos, harinas y hasta fideos, que la empresa produce en una fábrica de pastas secas “tipo caseros” de su propiedad, certificada con UNITISO 9000 (SGC) en sus orígenes en el año 2004 y actualmente incorporando nuevo y moderno equipamiento industrial.

Uno de los servicios que la distribuidora brinda a sus clientes de los canales de comercialización, es la confección de un mailing genérico

con sus productos, que puede ser utilizado por aquellos comerciantes que no estén en condiciones de realizar el propio”, explicó Carlos Travieso, Coordinador. “De este modo, el minorista recibe el material junto con los productos, y los vende respetando el precio que está indicado en el mailing”, añadió.

Según Martín Aldaz, se han llegado a realizar unos 100 mil ejemplares, dependiendo de los negocios. •

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LA ESQUINA DE TODA UNA VIDA

Presente en el mismo punto de la ciudad desde 1931, el autoservicio Echedo ha pasado del mostrador al formato moderno, aunque manteniendo la atención personalizada, arma que le permite competir con la creciente oferta minorista en su zona de influencia.

A lo largo de su historia, ha sido testigo de una renovación generacional entre sus clientes, y de los cambios en sus hábitos de compra.

Desde hace 80 años, el autoservicio Echedo atiende a su clientela en la misma esquina donde, en 1931, se levantó el almacén de barrio que le dio inicio a esta propuesta minorista dedicada fundamentalmente a la comercialización de productos alimenticios. Lo fundó el padre de su actual director, Gustavo Echedo. “Es la esquina de toda la vida”, remarcó el comerciante, quien transformó el negocio al promediar la década de 1980, convirtiéndolo en un autoservicio moderno, aunque sin perder la esencia de aquél almacén tradicional.

Generaciones El comercio forma parte de la tradición y la fisonomía del barrio, donde ha sido testigo de sucesivos cambios generacionales. “Mi padre supo ganarse la simpatía de mucha gente que lo conocía y venía a comprar”, contó Echedo. En la actualidad, si

Gustavo Echedo, director

bien el trato personalizado continúa siendo el diferencial de su propuesta, la clientela ha cambiado. “Ya no es un público tan fiel. En la actualidad, la gente suele trasladarse más para realizar sus compras. Otra diferencia, es que en aquella época había mucha clientela de campaña, cosa que hoy ya no se da con tanta asiduidad”, reveló el supermercadista.

El apego a la tradición que transmite el local, se combina con un crite-

rio estándar y moderno, donde reinan el orden y la prolijidad. De este modo, el autoservicio da pelea en un segmento donde la competencia ha crecido notablemente, con la llegada de inversores provenientes de otros rubros y actividades. •

INFORME SAN JOSÉ

CAMBIAR PARA ADAPTARSE AL MERCADO El local de la cadena Micro Macro en San José ha implementado estrategias para adaptarse al cambio de público que le generó la conversión de algunas calles del Centro en peatonales. Reforzó el servicio de rotisería, y la entrega a domicilio. En otras sucursales, la compañía apunta a desarrollar las categorías de non foods, respondiendo a una tendencia creciente en tal sentido.

La cadena supermercadista Micro Macro se encuentra transitando su séptimo año de presencia ininterrumpida en la ciudad de San José, donde cuenta con un punto de venta localizado en el área céntrica. A cargo de la gerencia se encuentran Rolando Silveira y Carlos Straffurini.

Desde su llegada a la ciudad, el supermercado ha debido modificar su perfil comercial, con el fin de adaptarse a los cambios que se fueron presentando en las condiciones del entorno. “A raíz de la implementación de las peatonales, algo que no es lo ideal para nuestro rubro, no ha varia50 / supermercados & autoservicios

do sustancialmente la cantidad de clientes”, indicó Silveira. “Sin embargo –aclaró- continuamos trabajando con un tipo de público distinto al de los comienzos, y con otros volúmenes de ventas”.

El modo que el comercio ha encontrado de compensar la dificultad de estacionamientos cercanos, ha sido “reforzar los servicios que se ofrecen a los clientes, sobre todo en cuanto a entrega a domicilio”, señaló el gerente. Como parte de la estrategia, “estamos fomentando notablemente el pedido telefónico, al cual los clientes se han habituado a llamar, para formular el pedido

a su hogar, si es que ya conoce los productos y marcas que desea. De otro modo, también puede acercarse al local, armar personalmente su pedido, abonarlo, y nosotros se lo acercamos a su hogar”, detalló Hugo Luzardo, el gerente general de Fonsil S.A., compañía propietaria de Micro Macro. “La propuesta es apostar a servicios como la rotisería, aprovechando que nos encontramos rodeados de muchas empresas públicas y oficinas. De esta manera brindamos comodidad y calidad, y variedad de productos elaborados en nuestra cocina”, ejemplificó Silveira.

INFORME SAN JOSÉ

Hugo Luzardo, gerente General y Rolando Silveira, gerente de la sucursal San José

CRECIENDO DESDE COLONIA Con origen en Colonia, Fonsil S.A. se ha desarrollado en esa ciudad hasta lograr abrir tres bocas, para luego encarar un camino de expansión hacia otras ciudades. En este camino, instaló puntos de venta en Libertad y San José, sumando cinco sucursales.

En los últimos años, la compañía propietaria de los supermercados Micro Macro ha consolidado su propuesta, sobre todo en su ciudad de origen, ampliando los rubros y categorías.

En el área de panificados, por ejemplo, ha pasado de comercializar pan congelado a elaborar el producto. “La elaboración propia nos ha beneficiado, ya que nos permite adaptarnos al gusto de los clientes”, remarcó el gerente general, Hugo Luzardo.

Por otra parte, en los locales donde la empresa tiene la posibilidad de ampliar el área de ventas, “implementaremos un importante sector de juguetería y bazar, que hasta ahora no era nuestro fuerte”, reveló. La iniciativa responde a una tendencia creciente en el sector, que apunta a trabajar con mayor intensidad los no alimentos, donde “uno cuenta con más opciones para diferenciarse”. Es que “en comestibles, uno está muchas veces atado a las marcas tradicionales, mientras que en bazar se puede agregar un toque de distinción al local, mejorando notablemente el margen de rentabilidad”.

Captación Desde el punto de vista del perfil comercial, la boca que la cadena tiene en esta ciudad presenta rasgos particulares, frente a las otras sucursales. “Aquí funciona mucho mejor la oferta a través del mailing, en comparación con lo que ocurre en otras localidades”, detalló Luzardo. Este método de captación de público fue implementado para complementar el tráfico habitual en la zona, más allá de que “el barrio responde muy bien”, aclaró Silveira.

En líneas generales, la cadena Micro Macro otorga un valor fundamental a los productos alimenticios y de limpieza, aunque apunta a la mayor diversificación posible del mix, dependiendo de las posibilidades de cada local. El comprador habitual de sus sucursales, es una persona “exigente, a la que le gusta realizar su surtido en el local, sin tener que concurrir a otros comercios a buscar otros productos”, indicó su gerente general. Como parte de la política comercial de la empresa, se apunta a contar con las primeras marcas, complementadas con una o dos alternativas de segunda línea. “Apostamos a la estabilidad de las etiquetas en las góndolas”, remarcó Luzardo. “El cliente sabe que si encontró un producto aquí alguna vez, lo va a seguir hallando, excepto que se discontinúe desde la empresa proveedora”, añadió. • supermercados & autoservicios / 51

INFORME SAN JOSÉ

UNA PROPUESTA PARTICULAR La cadena de autoservicios Economanía maneja, en varios puntos del país, un surtido que otorga especial importancia a rubros como bazar, textiles y regalos. El local de San José capitaliza la alta circulación de público que le brinda su ubicación, sobre la primera calle peatonal de la ciudad. Y prevé encarar reformas destinadas a mejorar la gestión del negocio.

Economanía es una franquicia con 13 puntos de venta en distintos departamentos del país, que repiten un formato donde se combina un mix básico de comestibles y limpieza, con una amplia variedad de non foods importados, en los rubros de regalería, textiles, juguetería, bazar, artículos escolares y navideños. “Independientemente del lugar del país donde se encuentre, la propuesta comercial de la cadena es la misma”, comentó el director del local de San José, Eduardo Matyjach.

Stock renovado Como contrapartida de la fuerte incidencia de los non foods en el mix, el autoservicio no trabaja alimentos frescos, como lácteos, carnes o vegetales, ni profundiza en las diferentes líneas. “La oferta se renueva permanentemente. En dos o tres ocasiones al año, se realiza una importación que incluye una determinada variedad de mercaderías, las cuales se venden hasta agotar el stock.

En la siguiente compra, se pueden incluir los mismos productos, o no.

Casi siempre varían, excepto los que los clientes solicitan, que continúan ingresando durante todo el año”, explicó el entrevistado.

El posicionamiento del autoservicio

en el contexto competitivo de la ciudad, se sostiene en una propuesta con rasgos diferenciales. “Aquí no hay otro comercio que se parezca a Economanía”, estimó su director. •

BALANCE Y PROYECTOS Para Economanía de San José, 2010 no ha sido un año fácil. En materia de recursos humanos, debió enfrentar un alto nivel de rotación, en tanto las ventas no alcanzaron la performance esperada. “Si bien se venía en una pendiente ascendente, a fines de 2009 y durante 2010 se vivió una situación de estancamiento”, comentó su director.

Para el año que ha comenzado, en cambio, se espera una mayor estabilidad en materia laboral, y una mejora en el nivel de ventas.

Entre los proyectos que la empresa se ha planteado para este año, se cuenta una reforma en el local, destinada a optimizar detalles de su estructura, y la incorporación de un nuevo sistema para la gestión eficiente del negocio.

FERIAS

EVENTOS LÍDERES EN EL MERCADO DE LA ALIMENTACIÓN La feria alimentaria más importante de Brasil, APAS 2011, se llevará a cabo en mayo, en San Pablo. Reunirá a más de 70.000 visitantes profesionales de Brasil y la región.

En Chicago, durante el mismo mes, se desarrollará la muestra de la NRA, orientada al rubro gastronómico. Es la mayor del mundo en su tipo.

Como cada año, se llevará a cabo una nueva edición la feria organizada por la Asociación Paulista de Supermercados. APAS 2011 - Congreso de Gestión y Feria Internacional de Negocios en Supermercados, tendrá lugar en el Expo Center Norte de San Pablo, Brasil, entre el 9 y el 12 de mayo. El antecedente inmediato de la muestra marcó una concurrencia de 72.000 visitantes profesionales, que tomaron contacto con 550 expositores, sobre una superficie total de 68.000 metros cuadrados dedicada a la exhibición.

En su 27ª presentación, la feria tendrá oportunidad de demostrar la consolidación lograda como evento de relevancia para el sector, no sólo para el mercado brasileño, sino también en el contexto mundial. Se estima que APAS genera 3.000 millones de dó-

lares anuales en negocios, brindando a la industria proveedora y a los distribuidores la oportunidad de obtener una clara percepción del mercado paulista y de concretar negocios firmes. Privilegiado foro para adquirir conocimiento y realizar negocios, APAS 2011 reunirá a las empresas

involucradas en toda la cadena de abastecimiento y los supermercadistas durante cuatro días, en uno de los más grandes centros de exposiciones de Brasil. Allí se dan cita los grandes jugadores locales e internacionales en las áreas de innovación, tecnología, servicios y tendencias que influyen sobre el comportamiento de compra de los consumidores.

Información El evento es también un foro en el que circula valiosa información sobre lo que el comprador necesita y desea, y sobre su comportamiento en el punto de venta: sus preferencias, sus motivaciones, el modo en que opera la adquisición de los productos y cómo el cliente interactúa con la tienda. •

NRA: ENCUENTRO DE LA GASTRONOMÍA EN ESTADOS UNIDOS El mercado del catering y la gastronomía tiene cada año un punto de encuentro privilegiado en el predio McCormick Place de Chicago, Estados Unidos, que este año se desarrollará entre el 21 y el 24 de mayo: la feria NRA 2011 - National Restaurant Association Show, dentro de la cual se efectúa como actividad paralela el IWSB Event (International Wine, Spirit & Beer Event), en lo que se considera el evento anual más grande del mundo para proveedores de servicios de alimentación y de los profesionales de la industria hotelera, restaurantes y catering.

Se estima que en esta ocasión concurrirán 54.000 visitantes de 110 países, entre los que se cuentan los compradores de las 200 cadenas más importantes a nivel global. Ejecutivos, propietarios, operadores, distribuidores, agentes de gobierno, arquitectos, chefs, nutricionistas y directores de la industria alimentaria, recorrerán los stands de la muestra.

INFORMACIÓN

En Estados Unidos se observa una nueva modalidad que aplican las grandes cadenas del retail. En lugar de otorgar espacios en cada punto de venta a mercaderías de baja rotación, las reúnen en su centro de distribución, para comerciarlas a través de su página web. Así, liberan una mayor parte de sus valiosos espacios, para atender al grueso de la demanda, sin desaprovechar a los clientes que buscan artículos poco solicitados.

LA TENDENCIA DE LA TIENDA VIRTUAL Muchos retailers comienzan a preguntarse sobre el sentido de acumular artículos de escasa salida en los stocks de sus locales. En Estados Unidos, ya se ha comenzado a adoptar un enfoque diferente. Cuando una referencia presenta baja rotación, las tiendas la retiran de su stock, pero no se resignan a dejar de comercializarla. Simplemente adoptan otra modalidad, en la que el e-commerce adquiere una relevancia inusitada. En defensa del valor de sus metros cuadrados, los comercios norteamericanos tienden a redireccionar a los clientes que buscan artículos de escasa salida hacia la compra on line.

De esta forma, muchas tiendas tradicionales derivan a los consumidores hacia sus propios puntos electrónicos

de venta. Esta modalidad apunta a mejorar la eficiencia y la rentabilidad de cada espacio disponible en los puntos de venta físicos.

Todo cuenta Al mismo tiempo, los locales aprovechan un nicho que, sumando las ventas que puede generar en la totalidad de las bocas de una cadena, no deja de ser significativo. Sobre la base de una misma estrategia, ahorran costos vinculados con la logística, y mantienen la fidelidad de segmentos del mercado reducidos, pero rentables, reuniendo los productos de baja rotación en el centro de distribución, y vendiéndolos a pedido.

De esta forma, puede obtenerse

Washington Villot, gerente general de ASU

un mayor rendimiento del portfolio de clientes. Redireccionando a los compradores de productos exóticos a la web, la cadena puede concentrar sus esfuerzos en brindar un mejor servicio para el grueso de los clientes que optan por los artículos tradicionales. •

SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA

Barómetro mundial del hurto en la distribución 3era. Parte – Norteamérica y Latinoamérica

En esta nueva entrega de la síntesis del informe elaborado por el Centre for Retail Search de Nottingham –y subvencionado por Checkpoint- se analiza el costo de la delincuencia para el sector minorista. En nuestro continente, preocupan tanto los hurtos atribuidos a personas externas al negocio, como los perpetrados por empleados deshonestos. Frente a esto, los minoristas introducen nuevas políticas de prevención y actualizan los programas existentes en materia de seguridad.

La pérdida desconocida mide las pérdidas del sector minorista, pero no todas las pérdidas se deben a la delincuencia. En un apartado de la décima edición del Barómetro mundial del hurto en la distribución, se enfocan particularmente esta clase de pérdidas, dejando de lado las de otra índole, como por ejemplo, las causadas por un marcaje de precios incorrecto, o por otro tipo de errores.

La tabla de “costes de la delincuencia”, que acompaña este informe, permite apreciar la repercusión económica de la delincuencia en el sector minorista. La tabla contiene los gastos que suponen: • La delincuencia y el hurto por parte de clientes.

• El hurto interno (empleados).

• El hurto por parte de proveedores, incluyendo las pérdidas en la cadena de distribución, donde también actúa la delincuencia.

En Norteamérica, los costos totales de la delincuencia para el ciclo que terminó el mes de junio de 2010, fueron más de 48.500 millones de dólares, una suma inferior a los 50.000 millones de 2009.

Los costos de la delincuencia en Latinoamérica fueron ligeramente inferiores a los de 2009: 5.600 millones de dólares. Los costes de la delincuencia en Norteamérica y Latinoamérica se distribuyen de la siguiente manera: • En Norteamérica, el hurto externo ha supuesto casi 15.000 millones de dólares, el interno, 18.700 millones, supermercados & autoservicios / 57

SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA

NÚMERO DE DELINCUENTES INTERCEPTADOS EN 2010 Hurto externo

Hurto interno

Importe medio sustraido por incidente Número ($) Número Canadá 19552 9782 289,07 Estados Unidos 1759104 674554 321,83 Total Norteamérica 1779056 684336 321,46 Porcentaje delincuentes/ empleados 72% 28% Argentina 20102 1721 77,76 Brasil 52238 6765 86,37 México 83682 8777 92,69 Total Latinoamérica 156022 17623 88,65 Porcentaje delincuentes/ empleados 90% 10%

Totales

Importe medio sustraido por incidente Número 82658 29734 2011,9 2433658 1994,95 2463392 100% 284,55 21823 278,9 59003 302,45 92459 291,44 173285 100%

GASTOS EN PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS 2010 (EN MILLONES DE DÓLARES) Totales Totales Costos de costos gastos de prevención de pérdidas operativos- inversión costos corrientes Canadá 696 237 933 Estados Unidos 8223 3839 12062 Total Norteamérica 8919 4076 12995 Argentina 129 36 165 Brasil 244 117 361 México 222 57 279 Total Latinoamérica 595 210 805 Totales mundiales 18500 8323 26823

Gastos en prevención como % de las ventas 0,38 0,46 0,45 0,34 0,26 0,16 0,22 0,34

COSTES DE LA DELINCUENCIA MINORISTA 2010 (EN MILLONES DE DÓLARES) Hurto Hurto Provee- Preven- Totales Totales externo interno dores ción de 2010 2009 pérdidas Canadá 1270 145 933 3852 4039 1504 Estados Unidos 13727 17188 1730 12062 44707 46093 Total Norteamérica 14997 18692 1875 12995 48559 50132 Argentina 223 44 165 755 740 308 Brasil 759 175 361 2299 2193 1004 México 896 232 279 2608 2775 1201 Total Latinoamérica 1878 451 805 5647 5723 2513 Totales mundiales 45484 37839 5825 26823 115971 124179 58 / supermercados & autoservicios

las pérdidas atribuidas a proveedores, 1.900 millones, y los costos de prevención de pérdidas, 12.900 millones.

• En Latinoamérica, el hurto externo, ha producido pérdidas por 1.800 millones de dólares, el hurto interno, 2.500 millones, el fraude de proveedores, 500 millones, y la inversión en prevención, 800 millones.

Las cifras totales para ambas regiones están, por supuesto, dominadas por EE. UU., país en el que se ha registrado una disminución de 1.400 millones en comparación con 2009 y donde actualmente los costos de la delincuencia se elevan a 44.700 millones de dólares.

En EE. UU., este costo se distribuía de la siguiente manera: hurto externo, 13.700 millones de dólares, hurto interno, casi 17.200 millones, pérdidas atribuidas a proveedores, 1.700 millones, y costes de prevención de pérdidas, más de 12.000 millones.

En Canadá, los costes de la delincuencia se acercaban a los 3.900 millones de dólares, de los cuales 1.270 millones correspondían al hurto externo, 1.500 millones al hurto interno, 150 millones al fraude por parte de proveedores, y 930 millones al gasto en prevención de pérdidas. Por otro lado, el costo que supone la delincuencia equivale a cobrar un “impuesto” anual a los consumidores honrados de todos los hogares. En 2010, su monto ha ascendido a la significativa cantidad de 412,83 dólares por hogar en Norteamérica y a 63,95 dólares por hogar en Latinoamérica.

Programas internos de auditoría El porcentaje de minoristas norteamericanos que llevan a cabo programas internos de auditoría ha sido de 92%, lo que supone un aumento considerable, si se tiene en cuenta el 84% registrado en 2008. En 2010, el 72% de los minoristas latinoamericanos contó con un programa de auditoría interno (en 2008 el porcentaje era de 62,4%).

Entre aquellos minoristas que llevan a cabo este tipo de inspecciones de forma habitual, el 74% de los minoristas norteamericanos y el 41% de los latinoamericanos las realizan tres o más veces al año.

En el estudio, se consultó también a los minoristas de Norteamérica y Latinoamérica qué medidas específicas tomaban para proteger sus 50 líneas (o productos) con mayor índice de hurto. En general, los minoristas que han participado en la encuesta afirman que algo más de una quinta parte (20,6%) de ellas carecen de protección específica. Esta cifra representa una mejora evidente si se la compara con el porcentaje de 24,6% de 2008 y, además, es bastante menor que en otras regiones.

Entre los métodos más habituales, se han registrado el etiquetado electrónico y la exposición de los productos en vitrinas cerradas con llave.

SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA

El método de seguridad más empleado ha sido la tecnología EAS o de protección electrónica de artículos (49,7 % de las referencias). Las etiquetas duras EAS se han empleado en el 13,6% de los artículos, las etiquetas adhesivas en el 16,9%, y el 14% de los artículos con mayor riesgo de hurto se han protegido con etiquetado en origen EAS, que se coloca durante la fabricación o procesamiento final del producto.

En el 5,2% de los artículos se han utilizado accesorios de 3 alarmas. Una parte de la mercancía protegida con cajas protectoras y alarmas de producto también se había protegido mediante EAS. Ciertos artículos se mostraban en vitrinas o expositores cerrados (5,8%) a los que sólo puede acceder un empleado con la llave. Otros se aseguraban con cadenas, lazos o cables de alarma (3,7%). Los keepers/cajas protectoras, las cajas cerradas con llave y las alarmas de producto fueron los métodos utilizados en el 15,1% de los artículos con mayor índice de hurto. Un pequeño porcentaje de los artículos (2,5%) no estaba a la vista en ninguna parte de la tienda, sino que se guardaba en un almacén y el cliente compraba una caja vacía que después intercambiaba, o utilizaba un sistema de vales para comprar el artículo.

En general, el 29,7% de la mercancía estaba protegida bajo llave o con algún tipo de seguridad.

En general, los minoristas de Norteamérica y Latinoamérica utilizan la tecnología EAS más a menudo que en otras zonas del mundo. Mientras que en estas regiones el 49,7% de las líneas de productos con mayor riesgo de hurto cuentan con protección EAS, en el resto del mundo la media es de 42,1%.

PROGRAMAS INTERNOS DE AUDITORIA / CONFORMIDAD CON LAS POLÍTICAS DE PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS

Canadá Estados Unidos Norteamérica Argentina Brasil México Latinoamérica Porcentajes mundiales

Minoristas con Número de auditorías al año programas de auditoría actual 1 a 3 veces Más de 3 veces 89% 19% 70% 93% 18% 75% 92% 18% 74% 71% 29% 42% 74% 28% 46% 70% 33% 37% 72% 31% 41% 80%

22%

58%

PROTECCIÓN DE LAS LÍNEAS CON MAYOR ÍNDICE DE HURTO 2010 Promedios de Norteamérica y Latinoamérica Porcentaje de líneas sin protección Etiquetas duras de EAS Etiquetas adhesivas EAS Etiquetado en origen EAS Accesorios 3 alarmas Vitrinas o expositores cerrados con llave Cajas vacías y sistemas de valores Cables - Cadenas - Alarmas de lazo Keepers-safers-cajas protectoras-cajas cerradas con llave-alarmas producto Otros dispositivos de protección Totales

20,60% 13,60% 16,90% 14% 5,20%

Subtot. Promedios mundiales 20,60%

49,70%

25,50% 14% 13,70% 10,20% 4,20%

5,80%

7%

2,50%

3,50%

3,70%

4,50%

15,10%

13,40%

2,60% 29,70% 100,00% 100,00%

4% 100,00%

Nuevas políticas de prevención Los minoristas siguen introduciendo nuevas políticas de prevención de pérdidas y actualizando los programas exis- NORTEAMÉRICA - ANÁLISIS DEL GASTO EN PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS 2010 tentes para hacer frente a los problemas relacionados con la delincuencia.

(Total: 12995 millones de dólares) Entre las más frecuentes, se encuentra la de proporcionar Otros Contratación directa de una mayor formación a los empleados para identificar y 572 millones personal de seguridad prevenir el hurto, una medida que actualmente lleva a 2691 millones 4,40% 20,70% Equipos de cabo el 89% de los minoristas norteamericanos (en conseguridad traste con la cifra del 68,2% de 2009) y el 86% de las em- 4,080 millones presas minoristas latinoamericanas (cifra que en 2009 fue 31,40% de 72,1%). El 54% de los minoristas norteamericanos y el 92% de los latinoamericanos tienen previsto introducir más programas de formación.

Contratación La incorporación de nuevas políticas para investigar los externa de antecedentes de los empleados está cobrando mayor impersonal de seguridad portancia en vista de la magnitud del problema del hurto Servicio de recogida 4678 millones interno. Medidas de este tipo han sido puestas en práctica en furgones blindados 36% 974 millones por el 39% de los minoristas norteamericanos, aunque un 7,50% 26% tiene previsto introducirlas en el futuro. En Latinosupermercados & autoservicios / 59

SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA

DELINCUENTES DETECTADOS EN LOS PUNTOS DE VENTA La cifra de delincuentes externos e internos interceptados por los minoristas en 2010 ha sido de 2.460.000 en Norteamérica y de 170.000 en Latinoamérica. El aumento en Norteamérica con respecto al año anterior ha sido de 130.905 y en Latinoamérica de 2.671.

Los empleados deshonestos representan el 28% de los delincuentes identificados en Norteamérica, en contraste con la media mundial de 14%. En EE. UU., los minoristas han interceptado a más de 670.000 empleados, una cifra algo por debajo de la de 2009.

Esta cifra refleja la magnitud del problema del hurto por parte de los empleados en EE. UU. En el resto de regiones, la gran mayoría de delincuentes interceptados fueron externos (en concreto, el 86% del total). En Latinoamérica, el 10% de los delincuentes detectados han sido internos, un porcentaje ligeramente superior al registrado en 2009. El importe medio hurtado o atribuido al hurto por parte de empleados en Norteamérica (1.994,95 dólares) ha sido de casi seis veces el importe medio atribuido al externo (321,46 dólares), lo que subraya la necesidad de prevenir también este aspecto del problema. En EE.UU., el importe medio sustraído por los empleados, o que éstos reconocieron haber hurtado, ha sido de 2.011,90 dólares, una cifra superior a la de 2009.

El valor medio de los hurtos por parte de los empleados (291,44 dólares) en Latinoamérica ha sido más del triple que el importe medio por incidente de hurto externo (88,65 dólares), pese a que este último valor ha aumentado en un 29% desde el año anterior.

américa, el 20% había puesto ya en práctica esta medida en 2009 y el 23% tenía previsto llevarla a cabo.

El 34% de los negocios minoristas norteamericanos y el 29% de los latinoamericanos han incrementado su inversión en hardware y software de prevención de pérdidas.

Otros apartados donde también se han detectado avances son: aumento del gasto en insumos de prevención de pérdidas (realizado por el 31% de los minoristas norteamericanos y el 18% de las cadenas latinoamericanas), contratación de más personal de seguridad en los establecimientos (medida tomada por el 25% de los minoristas norteamericanos y el 26% de los latinoamericanos), aumento de los accesorios EAS reutilizables (llevado a cabo por el 22% de los minoristas norteamericanos y el 17% de los latinoamericanos). El 19% de los minoristas norteamericanos y el 13% de los latinoamericanos han adquirido también nuevos equipos de video-vigilancia.

En resumen, los minoristas del continente están poniendo en práctica una serie de nuevas medidas, la mayoría de las cuales han sido introducidas durante los dos últimos años. Además, tienen previsto seguir desarrollando dichos programas durante los próximos dos años.

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Se amplió la familia Espadol

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La nueva línea se presenta como “fuente de vitaminas A-B1-C y E”. Se destaca el concepto LIGHT en el logo de marca, reafirmándolo con 0 AZUCAR, 0 CALORIAS. Esto le permite ser “100 % menos calorías y azúcar” que su similar en sabor regular de la marca.

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Nueva línea de masa casera de La Especialista Este año, La Especialista renueva su imagen y amplía sus productos, continuando con su filosofía de innovación permanente. La nueva línea de masa Tipo Casera ya está en las góndolas, ofreciendo sus tapas para pascualina redonda, rectangular y para empanadas.

La Especialista responde así a las necesidades de sus consumidores con una deliciosa masa casera sin hojaldre, más sequita, ideal para hacer al horno. Esta variedad se suma a las clásicas hojaldradas con bajo contenido de tenor graso y light, una masa elaborada con harina integral ideal para quienes prefieren una vida más saludable. El lanzamiento de la línea casera es parte del plan de renovación de la marca, presentando una nueva línea de packaging de todos sus productos. Una nueva imagen con la calidad de siempre. Es que Especialista hay una sola.

Blanquea y alivia el dolor Al exitoso desempeño que viene teniendo Colgate Sensitive Pro-Alivio, se agrega Colgate Sensitive Pro-Alivio blanqueadora, que con su revolucionaria tecnología Pro-Argin, alivia el dolor causado por la sensibilidad. Se recomienda aplicar la crema dental en un cepillo de cerdas suaves y cepillar todas las áreas sensibles de los dientes. También, hacerlo tres veces al día, o seguir la recomendación de su odontólogo. Colgate Sensitive Pro-Alivio blanqueadora permite luego de su aplicación, y de un minuto de masaje, un alivio instantáneo de la sensibilidad.

Por cualquier duda consultar a su odontólogo.

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La “Copa Plus de Conaprole” se fue para la playa.

Malvín se consagró como el nuevo campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol al derrotar a Biguá por 94 a 80 en el cuarto juego de las finales.

Por segunda vez en su historia, el club de de la avenida Legrand y Gral.

Rivera, logró el preciado título y recibió de manos del Ingeniero Diego Chapuis, Gerente de Marketing de Conaprole, la flamante “Copa Plus de Conaprole”.

Con la copa en manos de Fernando “Enano” Martínez, capitán y símbolo de los playeros, la tribuna explotó con una energía propia de aquellos que disfrutan de los Jugos Plus de Conaprole, los únicos con todo lo delicioso de la fruta y todo lo bueno de la leche. El calcio, magnesio, fósforo así como las vitaminas que contiene brindan mayor resistencia y permiten obtener un mejor rendimiento a la hora de realizar actividad física. Con la Copa Plus de Conaprole en la “vieja barriada sin fin”, se cierra un año a pura energía. Es que “Sólo con Plus, tenés un Plus”.

a la calidad y eficiencia de nuestro trabajo”. Como es habitual, “haremos nuestro mejor esfuerzo para lograr la entera satisfacción de la compañía supermercadista”, remarcó el directorio de Citek.

La “Copa Plus de Conaprole” ya está en manos de Malvín, el nuevo Campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol.

Malvín demostró ser el equipo con el Plus necesario para coronarse Campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol. Los playeros se llevaron para la avenida Legrand y Gral.

Rivera la flamante “Copa Plus de Conaprole”, luego de consagrarse en la cuarta final con un tanteador de 94 a 80 y un global 3 a 1 frente al Club Biguá de Villa Biarritz.

Como no podía ser de otra manera, la numerosa hinchada de Malvín festejó el nuevo título con la misma energía con la que el equipo jugó estas finales, dando un Plus de aliento en cada partido, con la fuerza y resistencia que sólo pueden brindar los Jugos Plus de Conaprole, porque “Sólo con Plus, tenés un Plus”.

Citek renueva equipamiento en los locales Disco A mediados de febrero, Citek Ltda. y el Grupo Disco han acordado el recambio de las balanzas de la cadena.

En el transcurso de 2011, se comenzará la tarea de renovar 150 balanzas ISHIDA BC-4000L2, lo cual tendrá continuidad durante los próximos años. La empresa proveedora de equipamiento para el retail, expresó su agradecimiento al Grupo Disco de Uruguay y a sus ejecutivos, “por la confianza depositada en nuestra empresa, para llevar adelante tan importante tarea y por su valoración

feccionados en OPS/PET. El modelo B10 se presenta con las medidas 16 x 7 x 6 cm, ideales para la comercialización de alfajores, ojitos y scones, entre otros productos, y se adquiere en cajas de 500 unidades. El pack BL48, en cambio, mide 22 x 14x 9 cm, y es apto para envasar sándwiches, bocattas y panificados en general. Se comercializa en cajas de 250 unidades. Ambos modelos se personalizan con el logotipo correspondiente, a pedido del cliente.

Malvín es el nuevo Campeón y “Q”, el Jugador Plus de la Temporada.

El Club Malvín de la avenida Legrand y Gral. Rivera se consagró campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol tras vencer en las finales frente a Biguá, con un contundente 3 a 1. Una consagración tan clara y merecida como la de Reque Newsome, que con una valoración de 26.3 fue el jugador más valioso de las finales. Su entrega y rendimiento determinaron que el americano nacionalizado uruguayo de Malvín fuera nombrado como el Jugador Plus del Campeonato.

Sólo las proteínas y vitaminas que contiene el Jugo Plus de Conaprole, brindan mayor resistencia y permiten lograr un rendimiento como el que el jugador demostró tener en este campeonato. Así es que, luego del impresionante desempeño de “Q” en las finales y de Malvín durante toda la liga, ya no quedan dudas de que “Sólo con Plus, tenés un Plus”.

Envases para confitería Alvaro Kurtz ha lanzado al mercado dos nuevos modelos de empaques, ideales para productos de panadería y confitería. Entre sus principales características, se destacan el excelente brillo, la transparencia y el cierre, con una bisagra resistente a la apertura. Además, no requieren la utilización de film. Y están con-

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nuevos productos

OFF! Extra Duración Off! sigue innovando, esta vez con la incorporación de una crema repelente extra duración. Esta nueva crema brinda toda la protección de Off! durante 7 horas. Es ideal para ser utilizada en momentos de alta exposición a los insectos, se siente suave y ligera por lo que se puede utilizar diariamente sin dañar la piel. El producto fue probado dermatológicamente para asegurar los altos estándares de calidad que Johnson brinda en cada uno de los productos que elabora.

Le recomendamos incorporar este nuevo producto para aprovechar la alta demanda de repelentes de la temporada.

Recuerde, Off! es la línea de repelentes más completa y vendida del mercado. Presentación: Envase de 90 g

Innovaciones BIC para la vuelta a clases Roller Triumph 537R: Es un roller de tinta libre que ofrece una escritura constante y suave. Presenta cuerpo transparente que permite ver el nivel de la tinta, un grip de goma que facilita su agarre y punta de aguja metálica rodante de 0.5 y 0.7mm. Viene en colores azul, rojo y negro, en estuches de 12 unidades y blister individual.

Grafito Ecolutions: Lápiz de Grafito con mina HB N°2, hecho de resina plástica sin la utilización de madera. Producido en un 52% con material reciclado. El estuche y blister están hechos con cartón 100% reciclado. Presenta una mina y cuerpo de gran resistencia, no se quiebra ni se astilla. Rinde 2.000 metros de escritura. Viene con goma de borrar incorporada, en estuche de 12 y blister de 4 unidades.

Nuevo Brite Liner Text: Es un resaltador de cuerpo chato, con punta indeformable de doble trazo para subrayar y resaltar. Ideal para todo tipo de papel. El cuerpo indica el color de la tinta. Viene en estuches de 12 y blister individual, en cuatro colores de tinta.

Mr. Músculo y Glade, el poder de dos expertos, ahora en una sola botella SC Johnson & Son de Uruguay presenta el nuevo Mr. Músculo® Limpiador Líquido con fragancia Glade®. Este producto, es resultado de la unión de dos expertos, combinando el poder de limpieza de Mr. Músculo®, con las exclusivas fragancia de Glade®, para brindar limpieza, desinfección y fragancia persistente en un solo paso todos los días en tu hogar.

El nuevo producto se encuentra disponible en varias fragancias y dos formatos: 900 cc y 1800 cc. Es ideal para limpieza de pisos, azulejos, mesadas, lavamanos y todas las superficies lavables del hogar. Con este lanzamiento, Mr. Músculo® completa su línea de productos, ofreciendo siempre soluciones practicas para la limpieza del hogar.

TIEMPOST

FERIAS ALEMANAS

ITALIA, PAÍS INVITADO DE ANUGA 2011 En el marco de la mayor feria del mundo dedicada a los productos alimenticios y las bebidas, a realizarse en octubre, empresas italianas mostrarán su oferta culinaria y su desarrollo dentro del rubro. Expondrán en el espacio Anuga Fine Food y en otros certámenes monográficos, dentro del evento.

Empresas italianas vinculadas con el mercado de la alimentación, participarán como invitadas en la próxima edición de Anuga, que se llevará a cabo entre el 8 y el 12 de octubre en Colonia, Alemania. Allí, no sólo presentarán la gran variedad de productos alimenticios y bebidas que Italia ofrece al mundo, sino también su capacidad, modernidad y eficiencia. Además de las tradicionales especialidades culinarias de sus diferentes regiones, el país invitado exhibirá en la muestra sus productos naturales de alta

calidad, y los semielaborados, que tienen una gran importancia para la industria alimentaria.

La cocina italiana es una de las más reconocidas del mundo. Por ejemplo, la pizza es un alimento apreciado por todos, hasta el punto de que, incluso en el lenguaje de países Asiáticos, se ha incorporado este nombre italiano para designar este inconfundible producto.

Cocina mediterránea Dentro de la Anuga, la participación italiana se sitúa desde hace ya mu-

CAMARA DE COMERCIO URUGUAYO-ALEMANA A través de su departamento de Ferias, brinda una amplia serie de servicios a visitantes y expositores, así como las entradas bonificadas y catálogos para las ferias. Los interesados pueden contactarse con Cecilia Azzarini Klischies, directora Dpto. Ferias & Exposiciones.

Plaza Independencia 831, P2, Of. 201/210. Telefax: 908 0898.

E-mail: cazzarini@ahk.urug.com.uy | www.ahk-uruguay.com

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Cecilia Azzarini Klischies

chos años en el nivel más alto. Con alrededor de 1.000 empresas expositoras, Italia es, desde hace casi veinte años, la mayor representación extranjera en la feria.

La plataforma central de la participación italiana en Anuga se encontrará en la Anuga Fine Food (pabellón 11.2). Bajo la dirección del I.C.E –Instituto Italiano de Comercio Exterior– se ofrecerán encuentros comerciales seleccionados con empresarios del país invitado y, por otra parte, un programa marco de carácter culinario, en el que se creará un ambiente que predispondrá a los visitantes a disfrutar de la cocina italiana y de la hospitalidad de este país. En un restaurante italiano montado dentro de la feria, se atenderá a los invitados de las empresas. Por otra parte, numerosas compañías italianas expondrán individualmente también en otros certámenes monográficos dentro de Anuga.

La edición 2011 del evento mostrará al comercio y a las empresas del sector de la comida fuera de casa una visión internacional completa de las novedades en materia de productos alimenticios y bebidas.

Casi la mitad de los expositores presentarán productos destinados a la comida fuera del hogar. •

PRESENCIA DE URUGUAY Y ARGENTINA Una de las mayores fortalezas de Anuga es su carácter internacional. Ninguna otra feria de alimentos y bebidas en el mundo atrae tantos participantes del exterior. Expositores y visitantes de todos los países del mundo se encuentran en Anuga para concretar negocios internacionales y relacionarse. Para su 31ª edición, se esperan más de 6.500 expositores de casi cien países, que presentarán sus productos y servicios, en un espacio de exposición de 304.000 metros cuadrados, Uruguay y Argentina tendrán presencia destacada. Se prevé la concurrencia de más de 150.000 visitantes, provenientes de unos 150 países, estimándose que más del 50% llegarán desde el exterior de Alemania.