Shine

CUPRINS

Mulţumiri INTRODUCERE Neuropsihologia, performanţa maximă şi descoperirea strălucirii UNU Cinci etape spre performanţa de vârf DOI

Selectează

TREI Conectează PATRU Joacă-te

7

9 29 49 75 111

CINCI Luptă şi evoluează

133

ŞASE Străluceşte

155

ŞAPTE Ciclul Excelenţei

Note Introducere Despre autor

171

178 178 183

INTRODUCERE

Neuropsihologia, performanţa maximă şi descoperirea strălucirii

C

e anume face o persoană să strălucească? Ce îi deosebeşte pe oamenii care se simt împliniţi de cei care sunt cuprinşi de regrete? Iată un indiciu: nu este vorba de banii din bancă, de faimă, trofee sau rang, oricât de importante ar fi ele. Mulţi nu ajung pe primul loc, însă, cu toate acestea, ating măreţia şi sunt ţinuţi minte mult timp, în vreme ce alţii, care chiar termină pe primul loc, nu vor fi consideraţi niciodată excepţionali şi, în scurtă vreme, se cufundă în uitare.

Nu contează prea mult darurile cu care eşti înzestrat. Isteţimea este supraestimată. La fel şi talentul. Originea socială, educaţia superioară aleasă, nivelul de sofisticare, inteligenţa, elocvenţa şi frumuseţea – sunt importante, dar toate sunt supraestimate.

Contează cu adevărat ce faci cu ceea ce ai primit. Dacă nu stai pe loc, dacă îţi asumi riscuri şi dai totul, dacă îi serveşti pe ceilalţi, atunci te vei bucura de ceea ce faci şi vei străluci – în ochii lumii, în ai celor care contează pentru tine, dar şi în propriii tăi ochi.

9

10

SHINE

Cu cât un manager îi poate ajuta mai mult să strălucească pe oamenii care lucrează pentru el, cu atât va fi un manager mai bun şi cu atât mai performantă va fi organizaţia ca întreg. Cu alte cuvinte, cei mai buni manageri sunt cei care scot ce e mai bun din oamenii lor. Este valabil pentru antrenorii de fotbal, dirijorii de orchestră, directorii marilor corporaţii sau proprietarii de mici afaceri. Sunt asemenea alchimiştilor. Transformă plumbul în aur.

Mai precis, găsesc şi extrag aurul care se află în fiecare dintre noi.

A conduce într-un mod care să scoată ce este mai bun din oameni este o sarcină de cea mai mare importanţă pentru formarea lumii noastre viitoare, întrecută, poate, doar de creşterea copiilor. Mai mult decât orice altă calitate, pentru a fi un astfel de manager este nevoie de suflet. În loc să definesc sufletul, aş vrea să vorbesc puţin despre om care a dat dovadă de aceste calităţi. În perioada în care călătoream pentru a discuta cu diverse persoane în cadrul studiului făcut pentru această carte, am ajuns la un moment dat mai devreme pe aeroportul Logan din Boston şi, fiindcă aveam ceva timp la dispoziţie, am hotărât să îmi lustruiesc pantofii. În timp ce mă îndreptam spre scaunul lustragiului, am observat că un bătrân şedea lângă acesta având alături un cadru ajutător. Stătea cu capul sprijinit pe mâinile pe care le încrucişase liniştit peste barele cadrului. Presupunând că era doar un pasager în vârstă care se odihnea înainte de decolare, l-am întrebat dacă ştia unde ar fi putut fi lustragiul.

– Eu sunt lustragiul! mi-a răspuns el, îndreptându-se imediat şi zâmbind în acel fel care te face şi pe tine să surâzi. Puneţi-vă genţile lângă cadru şi poftiţi în biroul meu. Îndemnat de explozia bruscă de energie a acestui domn în vârstă, m-am suit pe cutie şi m-am aşezat pe un scaun vechi. Şezutul lui lăsat din piele neagră şi crăpată apucase şi zile mai bune, dar proprietarul lui era încă în putere. Când mi-am pus tălpile pe barele din alamă lustruite, nu aveam nici cea mai mică idee cât de extraordinar era acest om sau cât de mult avea să mă influenţeze pe mine şi această carte. Şi-a tras scaunul mai aproape. Rămânând aşezat, mi-a spus cu un uşor accent sudist:

Introducere

11

– ’Neaţa, domnule, eu sunt dr. Lustru.

A început să îmi cerceteze pantofii cu ochiul atent al unui medic care evaluează un nou pacient. Apoi a luat o sticlă din plastic şi a început să îmi pulverizeze apă pe pantofi, având grijă să nu îmi stropească şosetele sau pantalonii.

– Faceţi parte din lumea corporaţiilor? a întrebat el.

– Nu, am zis, dar lucrez cu mulţi oameni din acest mediu.

Sunt psihiatru şi scriitor. Specialitatea mea este să îi ajut pe oameni să obţină rezultate cât mai bune profitând la maximum de abilităţile pe care le au.

– Interesant. Dacă vă vine să credeţi, asta e şi specialitatea mea!

Mă trezesc în fiecare dimineaţă şi sunt nerăbdător să îi ajut pe oameni să intre în starea de spirit potrivită pentru a putea străluci, indiferent unde se duc sau ce fac. Când reuşesc, sunt fericit.

– Semeni cu managerii buni pe care îi consiliez, i-am spus eu.

– Da? a răspuns el, chicotind încetişor. Ei, sunt sigur că nu câştig cât ei. Dar chiar îmi place ceea ce fac. Pentru mine, nu contează decât strălucirea pe care i-o dau celuilalt. Vedeţi dumneavoastră, eu întind mâna. Prea mulţi oameni nu o mai fac.

Sunt reticenţi. Sunt prea îngrijoraţi că li s-ar putea întâmpla ceva rău sau sunt prea grăbiţi ori cred că au prea multe răspunsuri deja şi nu mai sunt curioşi, aşa că îşi ratează marea şansă. De fiecare dată când stai de vorbă cu o persoană, ai o şansă mare. Şi zic, nu rata şansa aia. Nu trebuie să te gândeşti cum să stingi focul înainte să aprinzi chibritul. Eu aprind chibritul întotdeauna. Vreau să descopăr scânteia din fiecare persoană, mă înţelegeţi?

– Sigur că da. Dar cum faci? am întrebat eu, ştiind că aceasta era enigma cărţii mele. Poate că dr. Lustru mi-ar fi putut rezuma ideea. Şi a făcut-o.

– Pur şi simplu o caut. Ştiţi, am doar câteva minute la dispoziţie, aşa că trebuie să o nimeresc din prima. Fiecare are scânteia în el, pe undeva.

Dr. Lustru, câtă dreptate ai, mi-am spus în sinea mea. Fiecare o are în el, pe undeva. Însă nu toată lumea îşi găseşte scânteia astfel încât să aibă rezultate maxime. Cum de e posibil? Exact despre asta e vorba în cartea de faţă: cum să îi îndrumi pe lideri să îşi ajute

12

SHINE

oamenii să descopere scânteia şi să obţină cât mai mult din ceea ce au primit.

– Dar cum e cu oamenii morocănoşi pe care îi întâlneşti? am întrebat eu. Cum e cu cei care nici nu te tratează ca pe o persoană?

Lucrând aici, cred că ai parte de mulţi oameni de felul ăsta.

– Oh, desigur, dar îi înţeleg. Nu trebuie să uiţi că oricine are şi zile proaste. Niciodată nu ştii ce are de gând cel care se suie aici, ce probleme are, ce îl frământă. Aşa că mă port frumos cu toţi, indiferent cum mă tratează. Dacă nu îţi plac oamenii, mai bine nu te faci lustragiu. Am scleroză multiplă şi doctorul îmi spune că ar fi bine să o iau mai încet, dar eu sunt de părere că munca e cea mai bună terapie pentru mine. Îmi place ce fac şi clienţii au nevoie de mine.

– Ai scleroză multiplă? Şi cum de mai faci asta? am întrebat eu.

– Vorbesc cu dumneavoastră! mi-a răspuns dr. Lustru. Când cineva stă pe scaunul ăsta, nu mă gândesc decât la ce are el nevoie şi asta îmi dă energie. Dacă nu sunt în stare să uit de mine şi să îmi pese de celălalt, atunci ar însemna că n-am nici o legătură cu lustruitul pantofilor.

– Eşti formidabil. De unde îţi vine energia asta? am întrebat.

– De la oameni. Îmi place să găsesc scânteia. Asta e. Câteva clipe au trecut în tăcere, în timp ce eu îl urmăream pe dr. Lustru cum îmi îngrijea pantofii cu acel fel de dedicaţie pe care îl vezi întotdeauna la oamenii cărora le place ceea ce fac. Şi ştiţi ceva?

Oamenii vor ceea ce fac eu. Bat drumul de la diferite terminale până aici doar ca să îşi facă pantofii la mine! Mă ştie tot aeroportul Logan.

– Munceşti pentru tine? l-am întrebat eu.

– Muncesc pentru dumneavoastră! a răspuns imediat dr. Lustru.

Ca şi el, managerii buni îi servesc pe ceilalţi; descoperă strălucirea din oamenii lor. M-am minunat de dr. Lustru. Un om cu scleroză multiplă care lucra în aeroportul Logan şi care întruchipa ceea ce am descoperit eu că sunt elementele cele mai importante care conduc spre reuşită la cele mai înalte niveluri,

Introducere

13

indiferent de domeniu. De fapt, fără să ştie, dr. Lustru aplica un proces în cinci etape pentru gestionarea performanţei maxime, pe care l-am denumit „Ciclul Excelenţei“. Este un proces pe care îl pot folosi managerii de pretutindeni.

Găseşte strălucirea: cinci paşi pentru atingerea performanţei de vârf Viaţa s-a schimbat radical în ultima generaţie. Munca unui manager este din ce în ce mai diferită. Unii experţi spun chiar că managerii devin inutili, în timp ce alţii susţin că managerii sunt mai importanţi ca niciodată1. Oricare ar fi adevărul, ideea este că cei cu funcţii de conducere muncesc mult în perioadele de criză, încărcate de presiuni. Întrebarea principală pentru toţi managerii este cum să profite cât mai mult de talentul lor. Ce faci când cei mai talentaţi oameni ai tăi nu îşi ating potenţialul maxim sau, mai rău, ies de tot din joc? Cum găseşti acea scânteie pe care o căuta dr. Lustru?

Ca să găseşti strălucirea în cineva, ca să îi ajuţi pe toţi oamenii tăi să performeze la cele mai înalte niveluri, nu ai nevoie de fizică cuantică. De fapt, la mijloc este ceva mai complex, mai misterios şi mai important decât fizica cuantică. Mai exact, este vorba despre neuroştiinţă, care trebuie să fie codificată într-un proces simplu şi sigur pe care toţi managerii să îl poată utiliza. În această carte, am încercat să formulez un astfel de cod, Ciclul Excelenţei.

Este un proces pe care l-am creat şi l-am perfecţionat în decursul ultimilor douăzeci şi cinci de ani ca medic, psihiatru practicant, autor, consultant şi profesor la Facultatea de Medicină de la Harvard. Aşa cum, în urmă cu peste zece ani, Daniel Goleman a folosit neuroştiinţa pentru a face lumină asupra inteligenţei emoţionale şi a demonstra lumii de afaceri cât de importantă este aceasta pentru obţinerea succesului, şi eu mă folosesc de neuroştiinţă pentru a explica performanţa de vârf şi a oferi managerilor un plan practic de a scoate la suprafaţă ce este mai bun din oamenii care muncesc pentru ei.

14

SHINE

În loc să susţină o singură idee importantă referitoare la performanţa de vârf, procesul pe care îl descriu cuprinde multe idei şi se foloseşte de cele mai noi studii din diferite discipline. Cele cinci etape ale Ciclului Excelenţei şi lucrurile pe care le vei învăţa parcurgându-le sunt următoarele: 1. Selectează: cum să îi pui pe oameni în posturile potrivite, astfel încât mintea lor să funcţioneze optim.

2. Conectează: cum să depăşeşti forţele puternice care îi îndepărtează la locul de muncă pe oameni unii de alţii şi de misiunea organizaţiei şi cum să consolidezi forţa conectării pozitive, care este combustibilul performanţei de vârf.

3. Joacă-te: motivul pentru care joaca – implicarea cu imaginaţie – este catalizatorul sucesului şi modul în care managerii îi pot ajuta pe oameni să ia parte la această activitate a minţii fenomenal de productivă, dar subevaluată.

4. Luptă şi evoluează: felul în care managerii pot crea condiţii în care oamenii să vrea să muncească mult şi motivul pentru care finalizarea unei sarcini dificile şi importante îi transformă pe angajaţii obişnuiţi în adevărate vedete.

5. Străluceşte: motivul pentru care performanţa maximă – strălucirea – este atât de plăcut, pentru care este atât de important să observi când o persoană străluceşte şi pentru care o cultură care îi ajută pe oameni să strălucească devine, inevitabil, una de excelenţă perpetuă.

Fiecare etapă în sine este importantă şi se traduce în acţiuni pe care un manager sau un simplu angajat le poate face începând chiar acum. Fiecare etapă se bazează pe cea anterioară. Greşeala cel mai des făcută de manageri este să sară la pasul 4 şi să le ceară oamenilor să muncească mai mult, fără ca mai întâi să fi creat condiţiile care să îi facă pe angajaţi să vrea să muncească mai mult. Nu are rost să îţi provoci oamenii să îşi depăşească limitele dacă aceştia nu au fost puşi mai întâi în posturile potrivite, dacă nu au găsit o atmosferă sigură şi caldă în care să muncească şi dacă nu au primit şansa de a se implica folosindu-şi imaginaţia şi de a contribui la finalizarea sarcinii. Însă dacă urmezi aceste etape, poţi crea condiţiile care vor conduce la muncă asiduă şi la performanţă de vârf.

Introducere

15 15

Acest plan funcţionează deoarece reuneşte dovezile empirice referitoare la performanţa de vârf într-o serie coerentă de etape – care creează condiţiile ideale, tensiunea perfectă în coarda de vioară, astfel încât managerii să îşi lanseze oamenii spre excelenţă.

Evoluţia planului Deşi se bazează pe cele mai noi descoperiri din neuroştiinţă, Ciclul Excelenţei are rădăcini adânci. M-am gândit la el mai bine de treizeci de ani, în perioada în care am practicat psihiatria. Am creat scheletul planului în urmă cu trei decenii, atunci când eram rezident, pentru a-mi ajuta pacienţii care nu aveau randament. Ştiam că aceste persoane erau talentate, dar nu reuşeau să îşi atingă întreg potenţialul. Unele aveau afecţiunea pe care acum o numim deficit de atenţie / tulburare hiperkinetică (ADHD), în timp ce alţii se chinuiau din motive diferite. Însă cu toţii aveau aceeaşi problemă: nu profitau din plin de talentul cu care fuseseră înzestraţi.

Managerii lor presupuneau că aceştia, pur şi simplu, nu îşi dădeau silinţa destul. Dar eu înţelegeam că, uneori, ocupau postul greşit. A fost şi momentul în care am început să înţeleg importanţa practică a selecţiei în atingerea performanţei de vârf. În alte cazuri, vedeam că se închideau în ei din cauza culturii toxice. Aşa am început să descopăr importanţa conectării pozitive ca element de bază pentru performanţa de vârf. Iar în alte cazuri, talentele pacienţilor mei erau irosite deoarece managerii nu îi provocau sau nu le cereau să îşi folosească creativitatea. Vedeam foarte des că tot ceea ce părea să fie imposibilitatea de a munci mai mult izvora dintr-o dorinţă neîndeplinită de a munci mult.

Atunci am tras concluzia că aproape toată lumea vrea să muncească mult, dacă vede că poate avea succes şi poate evolua.

Am aflat că toţi oamenii vor să muncească mult – şi o vor face, dacă li se oferă condiţiile şi poziţia corecte, deoarece este nemaipomenit de bine să excelezi. În adâncul nostru, se găseşte o dorinţă primară de a avea o contribuţie valoroasă în această lume şi de a ne evidenţia

16

SHINE

ca persoane pozitive în ochii celorlalţi. Liderii buni fac ca acest lucru să se întâmple.

Dar cum? Iată ghicitoarea la rezolvarea căreia am muncit pe parcursul câtorva decenii. În această carte prezint răspunsurile, reprezentate de Ciclul Excelenţei. Rădăcinile lui pornesc de la ideile pe care le-am oferit prima dată în cărţile mele despre ADHD, Driven to Distraction şi Delivered from Distraction (volume care s-au vândut până acum în peste un milion de exemplare) şi, mai târziu, într-o carte pentru părinţi numită The Childhood Roots of Adult Happines2. Dar ştiam că metoda putea ajuta şi organizaţiile, mai ales având în vedere cât de mult s-a schimbat mediul de afaceri în ultimii ani. În 1999, am scris un articol pentru Harvard Business Review (HBR) care se numea The Human Moment at Work („Momentul uman la lucru“)3. Prin momentul uman mă refeream, pur şi simplu, la comunicarea faţă în faţă, în persoană, prin comparaţie cu momentul electronic – comunicarea prin e-mail, telefon mobil, smartphone, Facebook, Twitter, SMS-uri şi mesagerie instant. Din perspectivă biologică, oamenii privaţi de momentul uman în problemele lor de afaceri de zi cu zi pierd practic neuroni, în timp ce aceia care cultivă momentul uman îşi dezvoltă neuroni. Pe scurt, stabilirea unor legături adevărate cu alţi oameni te face mai inteligent, mai sănătos şi mai productiv4. Dacă eşti singur pentru perioade de timp îndelungate, acuitatea intelectuală se reduce5. Acestea sunt adevăruri medicale, însă unele pe care managerii nu le apreciază sau nu le folosesc.

Momentul uman este furnizorul principal pentru ceea ce eu numesc „cealaltă vitamină C“, vitamina Conectării. Aşa cum, dacă eşti privat de vitamina C propriu-zisă, acidul ascorbic, te vei îmbolnăvi şi vei muri, la fel de rău te vei îmbolnăvi şi dacă eşti privat de legăturile umane faţă în faţă (mai multe despre studiul în care s-a ajuns la această concluzie vei afla pe parcursul lucrării). Acest lucru m-a ajutat să identific ceea ce eu numesc primul paradox modern: deşi am devenit superconectaţi electronic, în acelaşi timp am devenit deconectaţi emoţional unii de alţii. Cărţi precum cea a lui Robert Putnam, Bowling Alone, sau cea a lui

Introducere

17

Thomas Friedman, The World is Flat, descriu şi documentează noua noastră lume şi unele dintre obstacolele pe care le prezintă, dintre care unul semnificativ este singurătatea6. Este vorba însă despre un tip nou de singurătate. Singurătatea modernă este una extrovertită, în care persoana este înconjurată de mulţi oameni şi ia parte la multe interacţiuni, dar consideră că nu îi sunt recunoscute meritele şi se simte mai singură decât i-ar plăcea. Într-un alt articol din HBR, intitulat Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform, am arătat felul în care viaţa modernă, din cauza ritmului ei alert şi a cantităţii de informaţii fără precedent în întreaga istorie umană, poate copleşi treptat creierul şi îl poate sufoca, distrugând momentele umane, dar şi neuronii din cortexul cerebral al unei persoane7. Folosindu-mi pregătirea de medic pentru a aduce asemenea informaţii în discuţie, am descris suprasolicitarea şi agitaţia excesivă ca pe nişte capcane unice şi neprevăzute pe care viaţa modernă le întinde, capcane care sabotează cele mai bine intenţionate acţiuni. Cât de ciudat este să vezi cum aşa-zisele „dispozitive cu ajutorul cărora munceşti mai puţin“ te fac, de fapt, să munceşti mai mult.

Fenomenul suprasolicitării circuitelor conduce la ceea ce eu numesc al doilea paradox modern: deseori, cele mai bine intenţionate acţiuni ale oamenilor eşuează nu din cauza faptului că aceştia nu muncesc destul, ci pentru că muncesc prea mult. Creierul are limitele lui. Viaţa modernă, cu tsunami-ul ei de informaţii, poate inunda cu uşurinţă creierul şi îl poate face să putrezească. A munci mult devine acum asemănător cu a salva o corabie care se scufundă (sau creierul) golind apa cu o ceaşcă, în loc să astupi spărtura.

Mulţi oameni încearcă să ţină pasul procesând nebuneşte tot mai multe informaţii, epuizându-se tot mai rapid pe măsură ce datele se revarsă în minte, în loc să ridice graniţe care să împiedice informaţiile să intre fără permisiune.

Ambele articole din HBR au provocat reacţii însufleţite. Am început să fiu contactat din ce în ce mai des de oameni de afaceri care îmi spuneau că descriam cu precizie situaţiile cu care se confruntau. Se luptau să înţeleagă cum să facă faţă acestei noi

18

SHINE

lumi electronice a supraîncărcării informaţionale în timp ce se aflau într-o stare pronunţată de anxietate provocată de presiunea adusă de globalizare şi de declinul economic. De asemenea, am înţeles că în timp ce managerii erau preocupaţi de viteză, de suprasolicitare şi de pierderea legăturii dintre oameni, aceştia se simţeau tot mai lipsiţi de putere. Li se părea că nu pot face nimic să nu mai fie atât de ocupaţi. Se simţeau obligaţi să producă, simţeau presiunile „responsabilităţii“ şi ale altor tehnici manageriale, se confruntau cu analize frecvente ale performanţei şi cu diferite tipuri de supraveghere electronică, însă se simţeau şi neîndrumaţi şi subapreciaţi. Spuneau că se simt lăsaţi pe dinafară în diferite privinţe – nu în sensul că se văitau sau într-un fel nerecunoscător, ci într-unul trist şi descurajant. Între timp, în unele sectoare de afaceri, şefii lor lipsiţi de scrupule culegeau recompense uriaşe, fiind încununaţi de succes.

Epoca lui Dilbert apusese. Cinismul şi pierderea încrederii în organizaţii creşteau enorm. Înstrăinarea – de colegii de muncă, de misiunile şi idealurile organizaţionale – îngreuna Cercul Excelenţei. Angajatul înstrăinat şi copleşit era prea stresat pentru a da dovadă de implicare şi, prin urmare, avea un randament scăzut, fiind incapabil să-şi atingă scopurile sau să strălucească.

Ciclul se destrăma.

Nu eram singura persoană care descria problema, însă ca specialist în domeniul minţii ofeream o perspectivă şi idei pe care oamenii de afaceri îmi cereau tot mai mult să le împărtăşesc, ceea ce am făcut în cartea mea CrazyBusy: Overstreched, Overbooked, and About to Snap!8. „Titlul însuşi mă descrie“, spuneau multe dintre e-mailurile pe care le primeam de la oameni de afaceri nu doar din Statele Unite ale Americii, dar şi din întreaga lume.

Oamenii de afaceri fuseseră întotdeauna ocupaţi – dar în această lume nouă, ideea în sine depăşea orice limite. Astfel, am ajuns să scriu cartea pe care o ţii în mână ca pe un un ghid pentru a atinge performanţa de vârf în mijlocul presiunilor lumii de astăzi, una nesigură, deseori imorală, plină de frică şi extrem de aglomerată.

Mesajul principal: dacă managerii pot începe să îşi ajute oamenii

Introducere

19

să folosească noile tehnologii corect şi să îşi ordoneze vieţile în loc să devină atât de ocupaţi, atunci aceştia pot deveni pozitivi şi conectaţi. Instrumentele unice ale vieţii moderne îi pot conduce pe oameni spre un succes fenomenal. După cum îmi spunea Eddie Lampert, preşedinte al Sears Holdings, „Mai puţin poate însemna mai mult.“ Din fericire, în ultimele decenii, deoarece teoria managementului s-a îndepărtat de modelele ierarhice, multe firme şi-au creat culturi care pun un accent mai mic pe frică şi dau multă importanţă cooperării şi care preţuiesc inovaţia în defavoarea conformismului. Organizaţii agile, ca o matrice, care se găsesc în cazul unor succese precum Google, Wegmans, DreamWorks Studios şi SAS, creează un nou standard. Nu ar trebui să fie o surpriză că oamenii funcţionează mai bine atunci când sunt fericiţi. Deşi trebuie să fim pregătiţi pentru a suferi astfel încât să ne atingem scopurile („cine nu suferă nu câştigă“), nu este deloc productiv să suporţi o durere fără rost.

Totuşi, chiar şi la cel mai bun, mai luminat şi mai modern loc de muncă vei întâlni capcane care te fac să suferi inutil. Exemple: capcana izolării sociale, cea a fricii şi a nesiguranţei, care plutesc libere, cea a supraîncărcării cu informaţii şi capcana mediului de muncă fără graniţe, cotropit de întreruperi. Managerii au nevoie de un plan pentru a folosi ceea ce este mai bun la oamenii lor, reducând în acelaşi timp defecţiunile produse de aceste capcane obişnuite.

Prin toate acestea vreau să spun că din ceea ce eu am conceput iniţial ca plan pentru a le ajuta pe persoanele cu ADHD sau alte probleme dificile, a înflorit un plan pentru a-i ajuta pe toţi oamenii care lucrează în organizaţii să evite stricăciunile provocate de confuziile şi presiunile vieţii moderne. A devenit un plan care îi poate îndruma pe angajatori să îşi ajute oamenii să atingă cele mai înalte niveluri.

Adaptarea Ciclului Excelenţei la realitatea organizaţională m-a făcut să îmi testez ideile cu lideri din diferite domenii. Pe parcursul cărţii am introdus unele dintre comentariile lor, prezentate separat de textul propriu-zis, dar ceea ce am învăţat de la

20

SHINE

ei sunt nişte informaţii care apar pe tot parcursul cărţii. Iată o listă parţială a celor cu care am stat de vorbă.

• Clay Mathile, fondatorul companiei Iams, cel care a transformat-o dintr-o mică firmă de hrană pentru animale de companie într-o afacere uriaşă pe care a vândut-o celor de la Procter & Gamble, pentru 2,3 miliarde de dolari.

• Woody Morcott, care a fost director general executiv al Dana Corporation, un producător de piese auto, în timpul perioadei de glorie a acesteia, în anii 1990.

• David Neelman, fondator al JetBlue Airways şi creatorul biletului electronic.

• Eddie Lampert, preşedinte al Sears Holdings Corporation.

• Heather Reisman, director general executiv al Indigo Books, cel mai mare lanţ de librării din Canada.

• Marshall Herskovitz, scriitor, regizor şi producător de la Hollywood care a lucrat la filme precum Shakespeare in Love şi Legendele toamnei.

• Joseph Loscalzo, profesor de teorie şi practică a medicinei la Harvard Medical School şi preşedinte al departamentului de medicină de la Brigham and Women’s Hospital din Boston.

• Anna Fels, psihiatru şi psihoterapeut din New York, specializată în consilierea directorilor de top.

• Thomas Shaw, episcop în Massachusetts.

• Generalul Tom Draude, din corpul infanteriştilor marini al Statelor Unite ale Americii (în retragere), decorat cu Purple Heart şi de două ori cu Silver Star şi fost director al USAA. • Michael Pope, antrenor secund al echipei New York Giants, care, timp de douăzeci şi opt de ani, a antrenat în Liga Naţională de Fotbal.

• Jasper White, bucătar, autor şi proprietar al câtorva restaurante în New England.

• Nicholas Thacher, director veteran al mai multor şcoli independente.

Introducere

21

• Leon de Magistris, hairstylist şi proprietar al Leon & Company, cea mai veche firmă din oraşul Belmont, Massachusetts.

Aceşti oameni au fost cu toţii de acord că încercarea cea mai dificilă în managementul din zilele noastre este să scoţi tot ce este mai bun din minţile oamenilor. Nu poţi să o faci cu un băţ, oricât de mare ar fi acesta. Nu o poţi face nici cu un morcov, indiferent cât de gustos ar fi acesta. În locul unei metode simple de tipul băţului şi morcovului, pentru a scoate ce este mai bun din oameni în zilele noastre este nevoie să ajungi la armonie. Trebuie să îi pui pe oamenii potriviţi în posturile şi în mediile potrivite. Creează decorul corect, cultura potrivită şi condiţiile de calitate în care oamenii să ofere în mod firesc tot ce au mai bun, la fel de firesc precum o floare care se întoarce spre soare şi creşte.

Cele mai noi cercetări Transferându-mi planul din lumea copiilor, a familiilor şi a şcolilor în cea a firmelor şi a organizaţiilor, am avut noroc în alegerea momentului. În perioada în care îmi dezvoltam ideile, au apărut noi studii în câteva domenii deosebit de importante.

Mai întâi, neuroştiinţa a explodat în perioada anilor ‘90, supranumită şi „deceniul creierului“. Explozia continuă de atunci, cu descoperiri surprinzătoare care aduc informaţii pentru planul meu şi îl susţin, aşa cum este neuroplasticitatea (faptul că, pe parcursul vieţii, creierul se poate schimba) şi capacitatea de a ajuta dezvoltarea creierului prin anumite acţiuni şi activităţi. În al doilea rând, nu doar domeniul neuroştiinţei s-a modificat, ci şi cel al psihologiei a suferit o transformare pozitivă radicală.

Avându-l în frunte pe Martin Seligman, psihologia pozitivă a apărut ca fiind cea mai luminoasă şi mai utilă nouă paradigmă în ştiinţa psihologiei de la perioada lui B.F. Skinner şi a teoriilor lui comportamentale. În loc să analizeze ce nu merge bine la o persoană, psihologia pozitivă se concentrează asupra felului în

22

SHINE

care oamenii pot fi ajutaţi să trăiască şi să reuşească la cele mai înalte şi mai fericite niveluri posibile. De exemplu, mulţumită studiilor lui Mihaly Csikszentmihalyi, un alt lider al mişcării psihologiei pozitive, cunoaştem condiţiile în care există cea mai mare probabilitate ca mintea unei persoane să „se lumineze“ şi să îşi depăşească nivelul cel mai bun atins până atunci. Şi, în al treilea rând, cercetătorii au început să ia în serios starea psihologică neglijată în mod ciudat şi numită „fericire“.

I-au aprofundat definiţia depăşind simpla plăcere simţită şi au aflat cât de importantă este o stare de spirit pozitivă – o stare de spirit fericită, să îndrăznim să o spunem? – pentru a-ţi atinge potenţialul maxim. Vechea vorbă conform căreia excelenţa apare în proporţie directă cu suferinţa este complet greşită. Excelenţa apare în proporţie directă cu suferinţa necesară, dar în proporţie inversă cu suferinţa care nu este necesară. Ştim acum acest lucru deoarece, în cele din urmă, cercetătorii au analizat din punct de vedere ştiinţific rădăcinile fericirii şi ale stării de bine şi felul în care astfel de factori contribuie la performanţă.

Aceste descoperiri importante în trei domenii diferite mi-au oferit o mină de aur în timp ce îmi sintetizam teoria Ciclului Excelenţei.

Pe lângă opera lui Seligman, am folosit cercetările unei palete largi de experţi, incluzându-i pe Daniel Gilbert, profesor la Harvard, a cărui carte, Stumbling on Happines, este plină de perspective neaşteptate; Don Clifton, Tom Rath, Marcus Buckingham şi alţii de la organizaţia Gallup şi mişcarea bazată pe putere; Mihaly Csikszentmihalyi, cel care a lansat conceptul de „flux“; George Vaillant, psihiatrul de la Harvard care a realizat faimosul studiu Grant, o cercetare longitudinală care a urmărit o clasă de absolvenţi de la Harvard vreme de zeci de ani pentru a identifica variabilele care aveau cea mai mare legătură cu succesul, sănătatea, fericirea şi starea de bine; David Myers, un alt mare cercetător în domeniul factorilor care aduc satisfacţia în viaţă; Carol Dweck, psihologul de la Stanford care ne-a prezentat conceptul de „atitudine orientată către dezvoltare“; Nicholas Christakis şi James Fowler, a căror muncă în privinţa reţelelor şi

Introducere

23

legăturilor sociale este plină de iluminări perspective pentru organizaţii; Stuart Brown, a cărui cercetare în domeniul jocului arată cât de puternică este joaca pentru gândirea inventivă şi chiar pentru viaţă însăşi; Marco Iacoboni, neurolog şi specialist în neuroştiinţă, ale cărui cercetări asupra „neuronilor oglindă“ ne oferă lămuriri la nivel celular referitoare la felul şi motivul pentru care oamenii stabilesc legături interumane; Angela Duckworth, psiholog la Universitatea din Pennsylvania, al cărei studiu asupra a ceea ce ea numeşte „tărie de caracter“ demonstrează faptul că hotărârea este mai importantă decât coeficientul de inteligenţă în prezicerea performanţei; bunul meu prieten, John Ratey, a cărui carte, Spark: The Revolutionary New Science of Exercise and the Brain, demonstrează cât de util – dar subevaluat – este exerciţiul fizic în susţinerea acuităţii mintale; Kathy Kolbe, a cărei explicaţie despre „conaţie“, un concept de care nu ai mai auzit probabil, le oferă managerilor un nou cadru pentru a înţelege cum să obţină ce este mai bun de la oameni; mulţi alţii din lumea interdisciplinară care avansează rapid a cercetării în domeniul performanţei de vârf.

Deşi, ca doctor în medicină, propriile mele cunoştinţe despre psihologia umană şi felul în care funcţionează creierul m-au ajutat să sintetizez Ciclul Excelenţei, toate aceste noi studii mi-au oferit îndrumări importante, demontând miturile despre realizările extraordinare, pe care oamenii le-au interpretat greşit. Iată câteva dintre ele: „coeficientul de inteligenţă prezice succesul“ (nu o face), „munca asiduă este cea mai importantă“ (paradoxal, munca asiduă poate sabota succesul, făcându-te să încerci să domini problema în loc să încerci să îţi dai seama cum să o rezolvi) şi „creierul este programat dinainte şi nu este capabil să se schimbe după ce o persoană ajunge la maturitate“ (greşit!).

De ce aceste idei sunt importante acum Cu ceva timp în urmă, lumea în care trăim a început să se dezvolte într-un ritm fără precedent. Mediul înconjurător şi

24

SHINE

lumea oraşelor şi a orăşelelor, a familiilor şi comunităţilor au luat o amploare nemaipomenită, împreună cu cea a ideilor şi a informaţiilor, a divertismentului şi a comunicaţiilor, a politicii şi a diplomaţiei şi, fireşte, a afacerilor şi a organizaţiilor. Este greu să stabilim data la care a început această „explozie“, dar totul s-a petrecut după asasinarea lui JFK şi înainte de 11 septembrie. La un moment dat în această perioadă, Big Bang-ul modern a început. Şi încă răsună.

Pentru a trăi bine în mijlocul unei explozii în desfăşurare este nevoie de muncă, răbdare, iscusinţă şi noroc. Pentru a conduce bine în mijlocul unei explozii poate fi nevoie de puteri supraomeneşti. Se poate ca managerii din zilele noastre să se simtă asemenea profeţilor din Vechiul Testament, care întrebau „De ce eu, Doamne?“.

Ai propriile răspunsuri la această întrebare, cum ar fi: provocarea, misiunea, salariul, aventura, chemarea, necesitatea sau doar sentimentul că, dacă nu o faci tu, nu o va face nimeni altcineva. Aşadar, în fiecare zi, sari în mijlocul exploziei. Faci tot ce poţi ca să înţelegi haosul şi să îţi ajuţi organizaţia, misiunea şi oamenii să avanseze. Te foloseşti de valorile şi lecţiile pe care le-ai învăţat în timp ce creşteai, precum „nu spune niciodată că eşti speriat de moarte“, „dă tot ce ai“ şi „caută partea bună a oamenilor“. Când nimic nu funcţionează, te bazezi pe propria ta persoană – cine eşti şi ce faci când nu te vede nimeni.

Te poţi dezorienta cu uşurinţă. Ca manager, te poţi simţi ca orbul care îi conduce pe orbi. De unde să ştii ce să faci când nimeni nu are nici cea mai mică idee despre ce se va întâmpla mâine? Cum îi încurajezi şi îi conduci pe oameni atunci când tu eşti speriat de moarte, cel puţin în acele momente rare în care ai timp să te opreşti şi să te gândeşti la ce se petrece cu adevărat? Ce faci în această privinţă? Tragi fără să ţinteşti şi speri să iasă bine? Înveţi să îndrăgeşti mirosul de napalm?

Fireşte că nu. Însă explozia care ne înconjoară face ca gestionarea oamenilor să fie extrem de nesigură, ca să folosim un eufemism. Acesta este motivul pentru care mă simt obligat să îţi

Introducere

25

prezint planul din această carte. Vreau să îţi ofer o ancoră pe care să te poţi baza şi pe care să o poţi folosi atunci când furtuna se dezlănţuie. Doresc să îţi pun la dispoziţie o conexiune pe care să o poţi folosi.

Un secret pentru a face să funcţioneze Ciclul Excelenţei este să faci pasul important al conectării. Când acesta este pus sub semnul îndoielii, toate celelalte etape merg prost. Dacă managerii nu înţeleg cât de important este să creeze un mediu în care să existe legături interumane stabile din punct de vedere emoţional în mijlocul vârtejului vieţii de afaceri moderne, aceştia vor sacrifica – şi uneori o fac – performanţa în numele vitezei, al reducerii costurilor, al eficienţei şi pentru ceea ce ei percep a fi o necesitate. Într-un astfel de context, gândirea profundă dispare, doar pentru a fi înlocuită de decizii bazate pe frică. Epuizarea ajunge la ordinea zilei. În timp ce competiţia globală şi stresul economic creează probleme pentru toate felurile de companii de oriunde, managerii care nu au un plan de stabilizare a operaţiunilor vor fi obligaţi să revină la abordarea de criză, stingând incendii toată ziua, sperând doar să supravieţuiască. Managerii care se descurcă cel mai bine dezvoltă o metodă care le permite oamenilor să îşi facă munca fără să fie supuşi unui stres toxic. În cea mai mare parte a timpului, astfel de planuri şi de metode zac într-o carte de pe raft şi niciodată nu sunt puse în practică. Metoda care chiar este folosită reprezintă o variantă simplă a abordării de tip „băţul şi morcovul“: fă asta şi o să obţii aia. Munceşte mult – că altfel...

Acest „că altfel...“ pare să devină tot mai ameninţător pe zi ce trece. În fiecare săptămână citim despre câte o calamitate din domeniul corporativ; o predicţie economică întunecată după alta; motive după motive de a-ţi fi frică, foarte frică. Pe măsură ce strânsoarea devine tot mai puternică, metodele pe care managerii le folosesc devin tot mai primitive. Teama conduce. Managementul prin frică, dacă nu chiar panică, devine fundamentul tuturor liderilor, cu excepţia celor mai luminaţi. Şi ce ştiu acei manageri luminaţi din ceea ce restul trec cu vederea? Ei ştiu că frica blochează mintea la fel de repede ca lipsa de oxigen.

26

SHINE

Planul meu oferă o alternativă la managementul prin panică sau prin crize în serie. Vei învăţa o metodă pe care o poţi aplica oriunde pentru a scoate ce este mai bun în orice persoană, indiferent ce se întâmplă în lumea largă. De asemenea, îţi voi arăta ce să faci atunci când lucrurile merg prost. Dacă o persoană nu performează la nivel optim de obicei motivul este una dintre problemele prezentate în cele cinci etape ale Ciclului Excelenţei, cel mai adesea etapele 1, 2 sau 3: Selectează, Conectează sau Joacă-te. Îţi voi arăta cum să identifici aceste probleme şi cum să le remediezi.

Odată ce ai înţeles Ciclul Excelenţei, dar şi modurile în care se poate întrerupe, vei avea la îndemână un plan mai eficient pentru a scoate ce este mai bun din oamenii tăi în loc să îţi fie teamă că îţi pierzi locul de muncă sau să îi îndemni să muncească mai mult. Vei putea să conduci creativ pentru dezvoltare, în loc să o faci doar pentru simpla supravieţuire. Vei şti cum să captezi energia pozitivă din explozia care ne înconjoară astăzi şi să nu o laşi să vă arunce în aer pe tine şi pe organizaţia ta.

IDEI PRINCIPALE • Indiferent câte eforturi depun, oamenii dau greş de cele mai multe ori nu pentru că nu muncesc suficient de mult, ci pentru că muncesc prea mult.

• Ceea ce contează cel mai mult este ce faci cu ceea ce ai.

• Managerii îi ajută pe oameni să găsească şi să extragă aurul care se află în interiorul lor.

• Aşa cum spunea dr. Lustru, „Toată lumea are undeva, în interior, o scânteie“.

• Foloseşte cele cinci etape din Ciclul Excelenţei pentru a scoate din oameni ce este mai bun. Cele cinci etape sunt Selectează, Conectează, Joacă-te, Luptă şi Evoluează şi Străluceşte.

• Vitamina Conectării – o a doua vitamină C – este cel mai puternic instrument al unui manager.

Introducere

• Creierul unei persoane se poate dezvolta şi schimba în mai bine cu ajutorul unui manager iscusit.

• Optimismul chiar îmbunătăţeşte performanţa unei persoane.

• Oamenii inteligenţi funcţionează sub aşteptări atunci când circuitele lor sunt suprasolicitate.

• Deşi oamenii se conectează între ei prin mijloace electronice mai mult decât oricând altcândva în istorie, în acelaşi timp au devenit deconectaţi la nivel interpersonal. Acest lucru nu este benefic pentru afaceri – şi nici pentru viaţă în general. Vestea cea bună este că o asemenea problemă se poate remedia.

27