Supliment Smart City Magazine

Smart City Magazine

Revista profesioniștilor din industria Smart City | SUPLIMENT Asociația Română pentru Smart City și Mobilitate FONDAT 2016, Anul 2 | Nr. 4 | Septembrie - Noiembrie 2017 | smartcitymagazine.ro

SUPLIMENT SPECIAL

Smart City Magazine lansat cu ocazia

Forumului

Național al Administratorilor Publici din România și a lansării programului

Caravana Smart City

Kristof Robert Smart City la Timișoara Bogdan Pușcașu Piatra Neamț Șurubaru Gheorghe Cluj-Napoca

Grătianu Cristian Giurgiu

Marian FLOREA Președinte AAPRO Administratorului Public în dezvoltarea orașelor și

Dezbatere City Manager, între nevoie și obligativitate Matichescu Mirela Constanța

Despre importanța

Sorin Manda Craiova

comunităților din România 1

Importanța Administratorului Public în dezvoltarea comunităților și orașelor din România

Ursu Daniel Manager Dezvoltare Programe Naționale ARSCM ursudaniel@ romaniansmartcity.ro

România se află într-un proces continuu de schimbare și modernizare. Reformele din administrația publică atât centrală cât și cea locală tind să meargă spre direcții bine definite.

Descentralizarea instituțiilor publice a permis transferarea de atribuții și autonomie decizională de la serviciile de la nivel central către cel local.

Revoluția tehnologică și accelerarea nevoilor comunităților de a ține pasul cu evoluția rapidă a provocărilor de dezvoltare și gestionarea problemelor, au condus la elaborarea unui concept de administrare profesionistă la nivel de instiuții însărcinate cu politicile publice.

Pentru a reuși implementarea procesului de modernizare a administrației este impetuos necesară aplicarea unui ansamblu de măsuri coerente de către profesioniști neutri din punct de vedere politic.

Instituția administratorului public este preluată din legislația anglo-saxonă și este reglementată în legislația românească sub denumirea de „administrator public”.

Istoria acestei funcții se naște în anul 1903 în orașul Staunton, Virginia, iar după puțin timp conceptul de ,,city manager” a fost preluat și de alte orașe de pe teritoriul SUA, fiind prezentat în media acelor vremuri ca un „standard național”.

2

smartcitymagazine.ro

De asemenea, această instituție este funcțională în zilele noastre în statele lumii cu o administrație publică modernă și eficientă. Printre ţările europene care aplică acest model de coordonare a serviciilor publice locale, prin intermediul unei alte persoane decât primarul, se numără: Germania, Belgia, Danemarca, Marea Britanie, Irlanda, Letonia, Olanda şi Suedia.

Administratorul public îndeplinește atribuții executive de coordonare a serviciilor publice de interes local, implementarea măsurilor adoptate de către consiliile locale, implicarea în pregătirea bugetelor anuale, oferirea de consultanță și găsirea unor soluții în diferite probleme dar și de control al operațiunilor desfășurate la nivelul instituției.

Contextual, când vorbim despre funcția de „citymanager” ne putem raporta la o formă de guvernare a primăriilor sau consiliilor județene ce este exercitată de către un expert extern.

City-managerul nu este un administrator literalmente, ci un bun profesionist polivalent, pregătit să soluţioneze problemele ce se cunosc la nivelul unei comunităţi.

La nivel local, administratorul public, primarul şi consiliul local formează cadrul corespunzător identificării problemelor şi propunerii de soluţii pentru remedierea acestora prin elaborarea şi implementarea unor strategii locale.

Multitudinea şi complexitatea problemelor cu care se confruntă, mai ales zonele urbane, impun profesionalizarea sistemului decizional şi executiv de la nivelul administraţiei.

Instituţia administratorului public devine, în acest context, o componentă foarte importantă a managementului public modern, la nivel executiv și nu numai.

Surse: http://www.aapro.ro/doc/asociatie/manualul-ap.pdf 3

4

smartcitymagazine.ro

5

Promotor local Facilitator comunitar Agent de dezvoltare locală Administrator general Administrator public

Marian FLOREA Președinte AAPRO

Care sunt principalele obiective și planuri pe care le aveți în vedere pe termen scurt, mediu și lung?

Asociația Administratorilor Publici din România, este o asociație profesională. A fost înființată cu scopul clar de a constitui un corp de elită al administratorilor publici, care să contribuie la dezvoltarea administrației publice locale.

Administratorul public este factorul de continuitate în cadrul administrației publice locale, el asigură fluența actului administrativ. Administratorul public este practic profesionistul din administrația publică locală. Acestea sunt dezideratele Asociației Administratorilor Publici din România.

Administratorul public trebuie să fie pregătit profesional în toate domeniile relevante dezvoltării liniare procesului administrativ și să dezvolte competențe manageriale în asigurarea unui act administrativ de calitate. Pentru administratorul public, factorul primordial este creșterea gradului de satisfactie a cetățeanului-client, în raport cu administrația publică locală. În pregătirea profesională a administratorului public, trebuie să 6

smartcitymagazine.ro

se regăsescă și elementele legate de dezvoltarea conceptului de smart city.

Administratorul public nu este un manager în sensul birocratic al cuvântului, ci un profesionist pregătit şi capabil să faciliteze interacţiunile şi să soluţioneze problemele ce se manifestă la nivelul unei comunităţi. El gestionează un proces continuu de situaţii în vederea satisfacerii interesului public al unei anumite comunităţi. La nivelul comunităţilor locale, administratorul public, primarul şi consiliul local (preşedintele consiliului judeţean şi consiliul judeţean) creează cadrul adecvat identificării problemelor şi propunerii de soluţii pentru remedierea acestora prin elaborarea şi implementarea unor planuri de acţiuni locale.

Scopul asociației este de a manifesta disponibilitatea administratorilor publici de colaborare cu autoritățile administrației locale și centrale in sens consultativ, pentru derularea de proiecte comune, diseminarea celor mai bune practici, de promovare a excelenței în managementul public, de a încuraja și derula colaborări cu autorități românești și străine, cu instituții de formare

profesională, cu unități de învățământ superior, în sensul formării și perfecționării profesionale a membrilor Asociației dar și reciproc, al contribuției Asociației către cei enumerați pentru includerea experiențelor și considerentelor practice în procesul didactic și pentru dezvoltarea școlii românești de management public.

Care sunt realizările/principalele proiecte în care v-ați implicat de când ați preluat această funcție?

Asociația Administratorilor Publici din România, a implementat proiectul Aplicarea Instrumentului de Politici și Management (PMI) .

De acest proiect au beneficiat cinci localităţi cu caracteristici diferite care pun în aplicare toate etapele modelului PMI (evaluare ex-ante, formare, competențe la locul de muncă, asistență, evaluare ex-post). Este vorba despre Piatra Neamţ, Sector 3 Bucureşti, Satu-Mare, Medgidia, Prundeni, judeţul Vâlcea.

„Proiectul s-a desfăşurat pe o perioadă de doi ani, în colaborare cu Guvernul Olandei.

Scopul modelului PMI a fost de a consolida poziția

Consiliului Municipal (componența democratică), pentru a permite un control mai bun al organizației și pentru a spori orientarea către cetățean. În scopul punerii în aplicare a cadrului, modelul PMI face distincția între faze pe baza ciclului bugetar. Pași importanți în proces sunt, de exemplu, traducerea dorințelor politice în planuri concrete de politică, rapoarte intermediare de gestiune și administrare, dezvoltarea raportului anual și a conturilor anuale ca instrumente de politică și dezvoltare a unor instrumente pentru măsurarea eficienței. PMI nu este doar un cadru teoretic, acesta este un instrument practic care contribuie la dorințele politice realiste, la punerea în aplicare a acestor dorințe și la evaluarea rezultatelor sale.

Vă preocupă trecerea orașelor către comunități inteligente? Care ar fi primii pași de făcut în acest sens?

Este primordială educarea și formarea profesională a resursei umane din instituțiile publice, a personalului cu atribuții în cadrul serviciilor de dezvoltare urbană, în special a administratorului public, care coordonează în baza contractului de 7

management, aceste entități. Ca să poți dezvolta o comunitate inteligent, trebuie să evaluezi cât mai corect potențialul acesteia, să găsești cele mai optime soluții, în așa fel încât gradul de satisfacție al cetățeanului să crească considerabil.

Orașele inteligente se remarcă prin poziționarea cetățeanului în centrul intereselor administrației. Cum credeți că poate fi realizat acest lucru și în ce orizont de așteptare?

România a realizat pași mărunți și timizi în această direcție, însă este evidentă tendința orașelor de a se dezvolta și de a crea noi oportunități.

Un oraș inteligent este acea comunitate, ce poziționează cetățeanul cu ajutorul cetățeanului, în centrul intereselor administrației. Participarea și implicarea activă a cetățeanului, în luarea unor decizii la nivelul administrației publice locale, constituie viitorul administrației publice locale, a comunităților inteligente.

Considerați că funcția de Administrator Public este reglementată corespunzător? Având în vedere că pentru susținerea procesului de dezvoltare și modernizare a administrației publice locale este nevoie de un ansamblu de măsuri legislative concrete, după opinia dumneavoastră, ce ar trebui modificat în legislația existentă?

În acest moment funcția de administrator public nu este reglementată corespunzător. În primul rând pornind de la salarizare. Am realizat un chestionar online în rândul tuturor administratorilor publici din România și am constatat că 35% din numărul total de administratori publici, sunt ordonatori de credite, 35% sunt manageri de proiect, iar 30% dintre administratorii publici sunt coordonatorii aparatului de specialitate al Președintelui Consiliului Județean/primarului. Acest lucru reliefează faptul că administratorul public, are responsabilitatile președintelui Consiliului Judetean/primar, dar încadrarea salarială este sub indemnizația viceprimarului. Acest lucru, va limita în timp, nu numai acum în prezent, accesul profesioniștilor în administrația publică locală.

În altă ordine de idei, așa cum am declarat anterior, administratorul public trebuie să fie elementul de stabilitate și continuatorul proiectelor aflate în implementare, de la un mandat de 4 ani la un altul. Însă, în marea majoritate a cazurilor, administratorul public, pleacă o dată cu Președintele Consiliului Județean / primarul.

Un administrator public în decursul unui mandat de 4 ani, investește alături de administrația publică locală, cea care l-a angajat, efort, timp, pregătire profesională. Deprinde capabilități, ca apoi dupa 4 ani, să nu se mai regăsească în cadrul acelei instituții publice.

8

smartcitymagazine.ro

Nu mai putem vorbi de o administrație publică locală performantă, din momentul în care din 4 în 4 ani, acești oameni bine pregătiți, vor părăsi administrația publică locală.

Sunteți de acord cu obligativitatea funcției de administrator public la nivelul tuturor unităților administrativ teritoriale?

Da. Sunt de acord și susțin cu tărie acest lucru. Instituirea obligativității înființării postului de administrator public în toate unitățile administrativ teritoriale, este unul din dezideratale majore ale Asociației Administratorilor Publici din România.

Gândiți-vă la faptul că această funcție a apărut prima dată în Statele Unite ale Americii, încă din anul 1903. Anul acesta este organizată în San Antonio, Conferința Internațională a Administratorilor Publici la nivel mondial, ediția cu numărul 103, unde vor participa peste 10.000 administratori publici din 95 de state. Anul acesta Asociația Administratorilor Publici din România, va fi reprezentată la acest eveniment de subsemnatul. Postul de administrator public, ar trebui instituit în organigramă, precum postul de contabil, de secretar de unitate administrativ teritorială.

Care este orașul pe care îl vedeți cel mai dezvoltat în 2020?

Chiar dacă sunt alte orașe extrem de dezvoltate și care se mișcă bine în privința aplicării conceptului de Smart City, consider că Bucureștiul trebuie să fie cel mai dezvoltat oraș din România.

Al cui considerați că este atributul implicării comunității în soluționarea problemelor locale și cum poate fi atins acest obiectiv?

Al echipei manageriale conduse de Președintele Consiliului Județean/primar, alături de administratorul public. Trebuie să existe o simbioză în cadrul acestui trinom: Președinte Consiliul județean/primar alături de administratorul public, aparatul de specialitate al Președintelui Consiliului Județean/primar, Consiliul județean/local. Acest trinom trebuie să interacționeze și să se implice în viața comunității locale cu sprijinul comunității locale. Trebuie să existe o administrație publică locală participativă.

Considerați că este necesară o mai bună comunicare a administrațiilor cu cetățenii?

Întotdeauna va fi nevoie de o comunicare mai bună și mai eficientă cu cetățenii. Comunicarea însă, trebuie urmată și de o implicare mai activă a cetățeanului. Transparentizarea bugetelor locale, pe înțelesul fiecărui cetățean. În prezent, eu consider că există doar o pseudo-transparentizare.

Câți dintre cetățenii României cunosc detaliile oferite de un buget local?

10

ani de reciclare a deșeurilor de echipamente de iluminat în România

Roxana Șunică, director marketing Asociația Recolamp

Asociația Recolamp este o organizaţie non-profit înfiinţată în septembrie 2007 de către producătorii români de echipamente de iluminat. În numele acestora și cu finanțare de la ei, organizația a construit un sistem logistic la nivel național care asigură gestiunea deşeurilor de: becuri economice sau LED, de la iluminatul stradal, tuburi fluorescente sau corpuri de iluminat și colectarea şi reciclarea lor, în condiţii de siguranţă pentru mediu şi sănătatea populaţiei. Până în prezent, în cei 10 ani de activitate, Recolamp a gestionat peste 3.500 de tone de echipamente de iluminat.

Câte deșeuri de echipamente de iluminat sunt reciclate lunar de către Recolamp?

În 2016 am gestionat 673 tone deșeuri. În medie, ar fi vorba de aproximativ 56 de tone pe care le preluăm lunar de la generatorii de deșeuri cu care suntem parteneri: instituții publice sau private, primării și firme care se ocupă de iluminatul public, spitale, penitenciare, retail - orice clădire în care, la un moment dat, lămpile se ard și trebuie înlocuite.

Cum poate o primărie să predea deșeuri către Recolamp? Care sunt costurile pe care le are?

Orice instituție de stat sau privată din România poate solicita containere customizate și poate beneficia de infrastructura națională de colectare pe care Asociația Recolamp a dezvoltat-o.

Colaborarea cu Recolamp este gratuită, organizația

asigurând preluarea deșeurilor de la cantitatea minimă de 20 de kilograme sau 100 de bucăți de becuri și/sau tuburi fluorescente și pentru minim 50 de kilograme, în cazul corpurilor de iluminat.

Mai multe informații pot fi găsite pe site-ul Asociației – www.recolamp.ro – sau la numărul de telefon 0800-888.666, care poate fi apelat gratuit pentru a solicita încheierea unui protocol de colaborare, recipiente de colectare sau ridicarea deșeurilor colectate.

De ce trebuie reciclate deșeurile de echipamente de iluminat?

Dincolo de obligațiile legale privind gestiunea deșeurilor, controale de la Garda de Mediu, penalități și risc de infrigement pentru România în caz de neatingere ținte de țară privind reciclarea, atunci când vorbim de lămpi, avem de a face cu un deșeu periculos pentru sănătatea oamenilor și pentru mediu, din cauza conținutului său de mercur.

9

PLANURILE CELOR MAI DINAMICI CITY MANAGERI DIN ROMÂNIA

Ne dorim foarte mult să știm care sunt prioritățile City Managerilor din România, dar mai ales care sunt proiectele aflate în diverse stadii de implementare. În acest sens, am adresat un set de zece întrebări unora dintre cei mai dinamici administratori publici. Vă invităm să citiți interviurile.

1. Care sunt principalele obiective și planuri de investiții pe care le aveți în vedere pe termen scurt, mediu și lung?

2. Care sunt realizările/principalele proiecte în care v-ați implicat de când ați preluat această funcție?

3. Vă preocupă trecerea orașului către unul inteligent?

Care ar fi primii pași de făcut în acest sens?/ Care au fost etapele parcurse?

4. Orașele inteligente se remarcă prin poziționarea cetățeanului în centrul intereselor administrației. Cum

Bogdan Pușcașu Administrator Public Piatra Neamț 10

smartcitymagazine.ro

credeți că poate fi realizat acest lucru și în ce orizont de așteptare?

5. Considerați că funcția de Administrator Public este reglementată corespunzător? Având în vedere că pentru susținerea procesului de dezvoltare și modernizare a administrației publice locale este nevoie de un ansamblu de măsuri legislative concrete, după opinia dumneavoastră, ce ar trebui modificat în legislația existentă?

6. Sunteți de acord cu obligativitatea funcției de administrator public la nivelul tuturor unităților administrativ teritoriale?

7.Cum vedeți orașul în 2020?

8. Al cui considerați că este atributul implicării comunității în soluționarea problemelor locale și cum poate fi atins acest obiectiv?

9.Considerați că este necesară o mai bună comunicare cu cetățenii?

10. Dacă există aspecte pe care nu le-am abordat în întrebările de mai sus,dar pe care le considerați a fi relevante, vă rugăm să le precizați.

1. Obiectivele administrației pietrene pe termen mediu și lung, așa cum rezultă din Strategia Integrată de Dezvoltare Urbană (SIDU) sunt: 1/Dezvoltarea și regenerarea urbană a Municipiului Piatra Neamț 2/ Integrarea capitalului natural și uman în vederea dezvoltării durabile și a creșterii calității vieții în Piatra Neamț 3/Dezvoltarea economică a Municipiului și dezvoltarea unui turism durabil, în acord cu mediul înconjurător 4/Implementarea misiunii SMART CITY.

Pentru ca aceste obiective să fie atinse, au fost elaborate planuri de acțiune și un plan de investiții multi-anual, care vizează elemente importante ale serviciilor publice și infrastructurii rutiere și pietonale, modernizarea și construcția unor cladiri publice (inclusiv din rețeaua școlară), a unui sistem de iluminat inteligent, a unei rețele de comunicații prin fibră optică, dar și investiții în mobilitatea urbană, siguranța și fluidizarea traficului, piste pentru bicicliști și dezvoltarea interfeței cu locuitorii, sub toate formele.Acestea vor însuma numai până în 2020 între 30 și 100 mil de euro (în funcție de resursele bugetului local și fondurile europene ce vor fi atrase).

În concordanță cu aceste direcții de acțiune, în planul meu de management mi-am propus propriile obiective pe termen scurt și mediu (până în 2020) : 1/ Atragerea de investiții românești și străine și dezvoltarea afacerilor locale 2/ Adaptarea Municipiului la schimbări și transferul către generațiile viitoare 3/O interfață modernă și prietenoasă cu publicul 4/O interfață pro-activă cu mediul de afaceri și societatea civilă și dezvoltarea climatului antreprenorial și de citizenship 5/ Dezvoltarea industriei locale a turismului și reinventarea Pietrei și Ținutului Neamțului ca destinație turistică 6/ Dezvoltarea teritorială integrată și participarea activă a Municipiului la structurile asociative de dezvoltare intercomunitară 7/Elaborarea de politici publice locale (de urbanism, de mediu, etc) care să înglobeze propria vizune a administrației asupra dezvoltării comunității.

2. Întrucât sunt Administrator Public din anul 2009, 11

am fost implicat în numeroase proiecte și evenimente care au influențat viața comunității, funcționarea și imaginea orașului, dintre care amintesc aici câteva : - am coordonat echipa de organizare a Congresului European de Turism Rural, pe care Piatra Neamț și județul Neamț l-au găzduit în 2012; - în perioada 2010-2013 am coordonat și participat la în mod direct la implementarea a 13 proiecte cu finanțare nerambursabilă, în valoare de peste 35 milioane de euro (sistemul de management al deșeurilor, infrastructură și spații publice, rețele de utilități, îndiguiri, modernizare străzi, restaurări, amenajări urbanistice, pasaj rutier și parking subteran, amenajări și dotări centre sociale și de copii, reabilitări spații pentru diverse servicii publice, promovare turistică, structuri de economie socială, informatizare, instruire continuă, servicii online pentru public și mediul de afaceri, spații verzi, centru de informare turistică, etc) - în 2014 am inițiat și contribuit la înființarea și apoi la dezvoltarea Clusterului “Ținutul Neamțului”, axat pe industria turismului și servicii conexe; - în 2015 am inițiat o abordare sistemică a conceptului de Smart City, prin elaborarea unui Mic Ghid pentru orașele care vor să devină (și mai) inteligente și adoptarea, de către Consiliul Local a Declarației “Piatra Neamț 2020 Oraș Inteligent”; - am contribuit la revizuirea Strategiei Integrate de Dezvoltare Urbană și a Planului de mobilitate urbană (în două etape, derulate în 2016 și prima parte a anului 2017) în mai 2017 a fost lansat, ca rezultat al parteneriatului cu ADR NE, primul incubator și accelerator de afaceri regional, Rubik Hub, într-o clădire a municipalității aflată într-un cadru natural de excepție, în complexul de agrement “Peste Vale”;

3. Problematica “Smart” trebuie să preocupe orice decident din sectorul public și orice comunitate locală, pentru că tehnologia internetului, conectivitatea 12

smartcitymagazine.ro

și terminalele portabile inteligente (telefoanele, tabletele, notebook-urile, etc) au generat și vor produce din ce în ce mai multe schimbări în viața de zi cu zi a oamenilor, indiferent că ne convine sau nu și independent de ce va face administrația centrală sau locală.

Este puțin probabil ca măcar să putem anticipa toate aceste schimbări și efectele lor pe termen lung, depinde însă numai de noi dacă ne adaptăm acestor schimbari și le folosim în mod pro-activ (ca să profităm de oportunitățile pe care le aduc), sau rămânem spectatori.

Mai mult, dacă până acum era considerată o simplă opțiune, ignorarea abordării “Smart City” în orice strategie locală constituie deja un handicap.

Din ce în ce mai multe autorități publice locale conștientizează faptul că administrația este datoare să “întoarcă” comunității, o abordare strategică inteligentă, etică și orientată spre viitor.

Practic nici un pol urban nu-și mai permite să nu facă (sau măcar să-și planifice să facă) ceea ce trebuie : să-și fructifice resursele și oportunitățile, să-și proceseze și recicleze reziduurile, emisiile și deșeurile, să manifeste responsabilitatea socială, să utilizeze în mod transparent noile tehnologii, echipamentele digitale și soluțiile inovative în beneficiul generației actuale și al celor viitoare.

Personal, cred că primii pași pentru o dezvoltare de succes a conceptului la nivel local (în România), ar putea fi : 1. Introducerea subiectului pe agenda publică (accentul se pune pe oameni și nu pe tehnologie, pe beneficiile pentru comunitate) și atragerea, lângă administrația locală, a suporterilor abordării “smart” din mediul instituțional, societatea civilă și mediul de afaceri întrun parteneriat (chiar și neformalizat) care să includă input-urile și viziunile lor referitoare la cum văd propria comunitate din această perspectivă. Un rol esențial îl au structurile asociative, profesionale și de business dedicate (cum este și Asociația Română pentru Smart City și Mobilitate), care aduc furnizori de soluții smart, knowhow și exemple de bună practică.

2. Definirea și asumarea propriei viziuni și obiectivelor specifice, măsurabile, care să permită coordonarea eforturilor și resurselor, măsurarea progreselor și ajustarea planurilor. Practic, acest pas înseamnă conturarea imaginii viitorului oraș/comunitate intelligent(ă), din perspectivă proprie (inclusiv prin consultare publică) și adoptarea de către Consiliul Local a unei Hotărâri care să precizeze care este rezultatul așteptat și orizontul de timp.

3. Optimizarea procesului și formalizarea, de către executiv, (decidenți și aparatul Primarului) a planificării, prin introducerea acestei noi direcții de acțiune în strategia locală, elaborarea unui plan de acțiune, exprimarea acestuia sub forma unui proiect de sine stătător, care să integreze celelalte proiecte locale de investiții, lucrări, dotări, achiziții de bunuri, etc în gândirea “smart”, validarea de către Consiliul Local, urmată apoi de bugetare și implementare

Municipiul Piatra Neamț este în plin proces de “smartificare”, după asumarea propriei viziuni (definită și asumată prin Declarația “Piatra Neamț 2020 - Oraș Inteligent”, mai multe detalii în secțiunea Smart City de pe site-ul Primăriei https://www.primariapn.ro/) și introducerea acestei noi direcții de acțiune în Strategia

proprie, noi fiind acum în etapa integrării unor proiecte referitoare la infrastructură, mobilitate, iluminat inteligent, siguranța publică și fluidizarea traficului, zone WiFI, e-guvernare și turism inteligent etc., în Misiunea “Smart City”, sincronizarea cu alte proiecte proprii și ale altor entități publice și private, finanțarea unor lucrări din buget local, atragerea de fonduri nerambursabile pentru cele mai importante și demararea implementării acestora.

Unele dintre aceste componente ale viitoarei arhitecturi smart sunt deja funcționale : - un sistem de monitorizare video (chiar dacă deocamdată nu foarte complex - dispecerat si 22 de camere), care poate fi considerat o primă componentă a implementării conceptelor “smart security” și “smart traffic”; - o interfață digitală cu contribuabilii, constând într-un sistem de acces on-line la serviciile publice (rețeaua de info-kioșk-uri stradale) și de plată on-line a taxelor și impozitelor locale, o componentă a implementării conceptelor de “smart governance” și “smart public services” o zonă de acces public la internet WiFi (Parc Curtea Domnească), ca primă componentă a implementării conceptelor de “intelligent tourism” și “smart community” un ghid digital pe bază de coduri QR scanabile amplasate pe cladiri, monumente, obiective istorice, etc - o altă componentă a implementării conceptului de “intelligent tourism” un centru de excelență în educație, ce poate fi considerat o componentă a conceptului de “smart education”, cu o sală de clasă “inteligentă” (ecran, videoproiector / laptop-uri / tablete în rețea / intranet, etc,) în care primii “elevi“ sunt cadrele didactice

Pe listă se va adăuga în curând și o zonă smart ce include într-un perimetru concentrat mai multe facilități smart (inclusiv un punct de încărcare pentru mașinile electrice!), un proiect derulat în parteneriat cu Telekom asemănător cu cel pus în practică deja la Constanța.

4. Așa cum spuneam, un oraș inteligent nu aplică tehnologiile digitale doar din considerente de eficiență, ci în primul rând pentru că aduce beneficii oamenilor care traiesc acolo, turiștilor, celor care vin pentru afaceri și altora. Administrația nu trebuie să se comporte foarte diferit de o afacere privată centrată pe client (customer oriented). Atât timp cât finalitatea proiectelor smart vizează o valoare adaugată pentru o familie tipică văzută în toate ipostazele (la muncă, la școală, acasă, în mașină, in timpul liber, etc), nu vom fi “furați” de mirajele unei digitalizării generalizate (până la urmă oamenii preferă să vorbească cu un interlocutor uman decât să tasteze cifre ca urmare a intrucțiunilor unui robot telefonic).

Durata până la obținerea de efecte vizibile trebuie să fie minimă.

Da, ne propunem un orizont de timp măsurat în ani atunci când vorbim de o viziune, de obiective ambițioase, complexe, dar trebuie început cu cîteva proiecte simple, cu efecte imediate sau pe termen scurt (până la un an), care conving, care aduc noi suporteri pentru viitoarele proiecte.

De exemplu, soluțiile de e-guvernare care facilitează accesul la serviciile publice (cum ar fi preluarea și transmiterea unor documente prin internet, plata online a taxelor și impozitelor) încurajează utilizatorii să folosească și alte aplicații și modalități de interacțiune cu administrația.

5.Legislația actuală (în special legea

administrației publice locale 215/2001 cu modificările și completările ulterioare) acoperă din punct de vedere legal și practic UAT-urile care vor să inființeze și să ocupe această poziție, deci să valorizeze modelul de guvernanță corporativă (care se aplică acum și înreprinderilor publice aflate sub autoritatea sau controlul primăriilor).

Dacă e ceva de îmbunătățit, aspectul pe care mai mulți Administratori Publici din țară l-au semnalat este dependența duratei contractului lor de muncă / management, de mandatul primarului, poate acest lucru ar trebui clarificat. În condițiile în care, conform legii, ocuparea postului se face printr-un proces transparent și competitiv, ar trebui ca raportul de muncă și contractul să nu aibă legătură cu durata mandatului primarului în funcție din acel moment, ci să fie încheiat pe durată nedeterminată, Consiliul Local și Primarul avînd (în contractul de management) pârghiile pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor și eventual încetarea contractului.

6. Da, sunt de acord să existe obligația legală în cazul Consiliilor Județene, Municipiilor și orașelor (poate și în cazul comunelor cu o populație peste un anumit nivel, dar asta ar trebui să decidă chiar ei, eventual prin intermediul și în cadrul asociației naționale - ACOR).

Dacă la nivelul localităților urbane, rolul unui manager executiv în Primărie care să se ocupe de anumite teme, proiecte sau strategii (pe principiile managementului prin obiective), este ușor de văzut ca funcție suport a Primarului, aș aduce un argument pentru comunitățile mai mici : comunele care au un Administrator Public, au o strategie mai clară și au atras mai multe fonduri nerambursabile decât cele la care numai Primarul a alergat după bani pentru proiectele locale.

În calitatea mea de Vicepreședinte al Asociației Administratorilor Publici din România îi cunosc pe mulți dintre ei și pot să vă asigur că majoritatea sunt oameni tineri dar cu viziune și expertiză în management, știu limbi străine, sunt foarte implicați în proiectele de orice fel ale comunităților din care fac parte, unii nu numai că au continuitate pe mai mult de un mandat ale primarilor, dar sunt persoane cheie în managementul public și în funcția de reprezentare. Întrebați reprezentanții massmedia, ai societății civile (ONG-urile) și ai mediului de afaceri despre adminisitratorul public din orice oraș și vă veți convinge.

7. Viteza cu care se produc acum schimbările este un element de care trebuie să ținem seama nu numai în viața personală, profesională sau asociativă dar și în managementul public, altfel riscăm ca între așteptările publicului și serviciile gestionate de administrația centrală și locală să apară un defazaj și mai mare decât cel generat de inerția proverbială a sectorului public.

Avantajul adus de tehnologie pentru administrație este că de fapt toate aceste semnale vin în ajutorul nostru, aflăm mai repede și mai obiectiv ce este de făcut, putem folosi aceeași tehnologie și pentru a transmite înapoi informațiile și soluțiile noastre, pentru a interacționa cu publicul fără cozi la ghișeele fizice.

Cu siguranță Piatra Neamț va fi unul dintre nodurile acestei rețele inteligente, există toate premisele pentru asta (know-how, motivație, resurse, etc), cu atât mai mult cu cât, majoritatea soluțiilor smart, deși extrem de diverse, au la bază o schemă de funcționare comună și anume: exsitența unei interfețe cu mediul fizic 13

și/sau oamenii pentru preluarea informațiilor (senzori, camere video, interfețe touch-screen stradale, locații active în sistem GIS, echipamente de comunicare cu GPS, etc), un canal de transmitere (fibră optică, rețea WiFi, etc), un centru cu facilități de memorie, backup și procesare (servere, stații de lucru, routere, surse alternative de energie, etc), o aplicație dedicată pentru analiza datelor, optimizări, tablou de bord și acțiuni/ răspunsuri (soft-uri pentru parametrizare, monitorizare, decizii automatizate, rapoarte, etc) și un sistem de telecomandă a unor aplicații și echipamente fizice.

Plecând de la acest set-up, posibilitățile sunt aproape nelimitate, există însă unele aspecte la care trebuie să fim foarte atenți: să păstrăm activă opțiunea de interacțiune umană (astfel încât să nu izolăm persoanele fără conectivitate sau cunoștințe specifice); să alegem soluțiile care nu sunt doar eficiente, ci și accesibile pentru utilizatori, sustenabile, durabile și prietenoase cu mediul; să integrăm proiectele și soluțiile într-o strategie smart coerentă, care să ne păstreze opțiunile și să ne asigure premizele pentru extinderi / îmbunătățiri viitoare (upgrade)

8. Evident, în primul rând al administrației locale, dar nu numai. În contextul actual (globalizare, migrarea forței de muncă - fenomen care în regiunea Nord-Est este accentuat), chiar și în condițiile în care

Șurubaru Gheorghe Administrator Public Cluj-Napoca

Având în vedere faptul că sunt în această funcție de 1 an de zile și anterior am îndeplinit funcția de viceprimar, mare parte din proiecte sunt în derulare, sau în faza de pregătire, documentații și licitații.

Principalele astfel de proiecte, unele cu derulare multianuală, în care sunt implicat personal, sau împreuna cu direcțiile de specialitate, sunt: Implementare sistem modern de colectare deșeuri prin puncte gospodărești îngropate acționate hidraulic, cu acces controlat cu cartelă, sistem de avertizare a umplerii containerelor și alimentare cu panouri solare.

Primele 100 de astfel de puncte gospodărești au fost licitate și sunt în execuție, urmând ca pentru restul punctelor din municipiu să se realizeze licitații, gradual, în anii viitori.

Desfașurarea de acțiuni, prin toate mijloacele de comunicare posibile (mass media, site primăria 14

smartcitymagazine.ro

un Consiliu Local, un Primar și aparatul lui (incluzându-l aici și pe Administratorul Public) își îndeplinesc într-un mod corect, consecvent și competent toate atribuțiile, asigurarea condițiilor care contribuie decisiv la calitatea vieții oamenilor dintr-o comunitate locală nu mai este rezultanta exclusivă a activității administrației publice.

La serviciile publice și potențialul economic local se adaugă investițiile și infrastructura finanțate centralizat de Guvern (sau lipsa lor), afacerile și proiectele de investiții private atrase din afara zonei (românești și străine), dinamica antreprenorială, specializarea inteligentă, apetitul inovativ, etc

De aceea, în toată lumea, poveștile de succes în guvernarea locală converg către modelul participative, de parteneriat public-privat-civil care include politicul, administrația, societatea civilă, mediul de afaceri, mediul academic, structurile asociative de business, centrele de cercetare-inovare.

9. Întotdeauna este loc pentru o comunicare mai bună, cu atât mai mult cu cât nu toate autoritățile locale din România excelează în aplicarea modelului participativ. Dealtfel transparența, atitudinea etică, sunt obligații legale și nu o favoare pe care administrația (și funcționarul la nivel individual), o face celor care plătesc taxe și impozite.

Cluj-Napoca, întâlniri cu cetățenii), de conștientizare și informare a populației referitor la obligativitatea colectării selective a deșeurilor.

Sistem, în premieră în țară, de reținere și colectare a plutitorilor mari și mici gen: PET-uri,cartoane, bușteni, mobilier etc. pe Someș - în faza de recepție.

Modernizare și reabilitare parcuri, locuri de joacă pentru copii, spații verzi și înființarea de parcuri noi pe terenurile libere, identificate ca fiind domeniu public. Aici putem aminti și de programul „Adoptă un spațiu verde”, adresat firmelor interesate din municipiu, program care constă în adoptarea de către firme a spațiilor verzi din sensurile giratorii sau alte locații și amenajarea lor tot ca spații verzi în baza unui proiect aprobat de către primărie.

Modernizare și reabilitare poduri și podețe prin iluminat modern și eficient, panouri fonoabsorbante, camere video, piste de biciclete,si construirea de poduri noi și alte lucrări de infrastructură urbană.

Instalarea primelor stații de încărcare electrică pentru automobile electrice, construite de primărie, celelalte existente in oraș fiind investiții private.

Parkinguri, gen Park and Ride, la intrările în oraș, inclusiv parkinguri modulare, pe structuri metalice, sau mixte cu beton.

La acestea se mai pot adăuga multe alte proiecte legate de viata socială, culturală, sportivă a orașului și bunei funcționări a infrastructurii școlare (reparații și întreținerea anuală la școlile din municipiu), construirea de noi locuințe sociale, licitații, înființarea de baze sportive noi,etc.

Coordonarea și urmărirea activitații de salubrizare, salubritate si deszăpezire pe raza municipiului.

Coordonarea serviciului pentru situații de urgență.

3.Avem în vedere dimensiunea de „Smart City’’ în toate

proiectele la care lucrăm.

Municipalitatea clujeană a realizat până acum o serie de proiecte notabile în acest sens, de la investiţii în iluminat inteligent, modernizarea transportului public, trecerea online a multor proceduri administrative (ex. plata taxelor şi impozitelor online, programare online a căsătoriilor, emiterea online a certificatelor de urbanism).

Mai mult, primăria a constituit, alături de clusterele clujene de specialitate Consiliul Consultativ pentru Antreprenoriat şi Inovare în IT, al cărui proiect major pentru acest an este actualizarea strategiei municipiului pe componentă de Smart City. Astfel, vom urma o planificare strategică, riguros realizată, alături de comunitatea locală pentru ceea ce înseamnă Cluj-Napoca Oraş Inteligent.

4.Oraşul nostru este deja recunoscut ca centru al inovării, cercetării şi IT-ului,iar Primăria Cluj-Napoca urmăreşte să îşi consolideze poziţia de lider în România în ceea ce priveşte utilizarea tehnologiei pentru îmbunătăţirea relaţiei dintre administraţie şi cetăţean şi pentru creşterea calităţii vieţii în municipiu.

5. Consider că, cel puţin la nivelul primăriei Cluj-Napoca, funcţia de administrator public este reglementată corespunzător, în ce priveşte poziţionarea şi relaţiile interdepartamentale, conform organigramei instituţiei. De altfel, în contractul de management încheiat cu primarul municipiului sunt stipulate foarte clar sarcinile şi atribuţiile, inclusiv direcţiile aflate în coordonare, respectiv indicatorii de performanță.

6. Sunt cu totul de acord cu obligativitatea funcţiei de administrator public la nivelul tuturor UATurilor, această funcţie fiind esenţială şi necesară pentru implementarea mai rapidă şi eficientă a proiectelor şi viziunilor comunităţilor respective.

7. Am convingerea că, în anul 2020, Cluj-Napoca va fi mult mai bine poziţionat din toate punctele de vedere, cu o infrastructură solidă şi bine pusă la punct, pe toate segmentele: educaţional, social, sportiv, medical şi al infrastructurii rutiere. Susţin acest lucru prin faptul că, în acest moment, Cluj-Napoca este recunoscută ca o

adevărată capitală a culturii şi sportului prin evenimentele de mare amploare care au şi vor mai avea loc, susţinute de infrastructură specifică de excepţie. În mod cert până în anul 2020 toate acestea vor fi susţinute în continuare şi vom iniţia şi altele noi.

Având în vedere faptul că populaţia oraşului, conform ultimelor statistici, este în continuă creştere prevăd ca principală problemă de rezolvat, problema traficului auto în municipiu. Aceasta va fi principala provocare în ceea ce priveşte găsirea de soluţii alternative până în anul 2020.

8. Consider că atributul principal în implicarea comunităţii în soluţionarea problemelor locale îi revine administraţiei locale, obiectiv ce poate fi atins prin relaţia permanentă, deschisă şi eficientă cu cetăţenii.

Clar, este necesară o mai bună comunicare cu cetăţenii, lucru care, în Cluj-Napoca, se întâmplă prin programe unice în România, gen:

- Platforma online MyCluj unde cetăţenii sesizează orice fel de problemă din municipiu, problemele sunt repartizate direcţiilor implicate pentru rezolvare şi răspuns.

-Procesul de bugetare participativă - proces început în anul 2013, cu propunerile cetăţenilor dintr-un singur cartier al municipiului şi încheiat cu realizarea unor lucrări şi investiţii selectate din propunerile cetățenilor; continuat în 2017 cu un amplu proces de colectare şi selectare a propunerilor cetătenilor din întreg municipiul, derulat pe o perioadă de 4 luni. La finalul procesului de evaluare şi selectare vor fi finanţate şi implementate cele mai bune 15 propuneri, şi au un buget alocat de 150.000 Euro(inclusiv TVA)

Implementarea la nivelul primăriei Cluj-Napoca, în premieră a următoarelor platforme online: -emitere de certificate şi avize de urbanism online şi cu semnătură elecronică; -eliberarea orarelor şi a acordurilor de funcţionare pentru societăţile comerciale online şi cu semnatură electronică; -platforma online pentru găşirea locurilor de parcare libere în parkingurile primăriei.

de importante pentru oraş pe care le-am menţionat şi în proiectul de management. La nivelul municipiului au fost adoptate sau sunt în curs de adoptare mai multe documente strategice, ce reprezintă pilonii esenţiali pentru dezvoltarea în următorii ani a oraşului.

Strategia Integrată de Dezvoltare Urbană este unul din documentele de planificare ce stabileşte cadrul strategic dezvoltării Zonei Metropolitane Craiova pentru perioada următoare. Documentul propune dezvoltarea zonei prin asigurarea unor servicii publice de calitate (educaţie, sănătate, cultură, administraţie, siguranţa populaţiei), prin asigurarea mobilităţii persoanelor şi mărfurilor în condiţii de siguranţă şi eficienţă, prin asigurarea unor condiţii de locuire caracterizate de siguranţă, calitate şi accesibilitate (transport și dotări tehnico-edilitare) si prin facilitarea dezvoltarii economice bazate pe resursele locale.

Avem, de asemenea, Planul de Mobilitate Urbană Durabilă pentru Polul de creştere Craiova (PMUD) care a fost finanţat de Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), care a contractat un consorţiu de firme de consultanţă din Germania şi România

Sorin Manda Administrator Public Craiova

1. Din 2017, ocup funcţia de administrator public al Craiovei. Odată cu preluarea acestei poziţii, mi-am propus o serie de obiective şi planuri de investiţii extrem

15

(PTV Transport Consult, Transport Tehnologie-Consult Karlsruhe, PTV Planung Transport Verkehr si Search Corporation SRL). Ne dorim astfel crearea unui sistem de transport urban durabil prin: facilitarea accesului tuturor la locurile de muncă şi la servicii; îmbunătăţirea siguranţei şi securităţii; reducerea poluării, a emisiilor de gaze cu efect de seră, a consumului de energie; creşterea eficienţei şi a eficacităţii costurilor pentru transportul de persoane şi mărfuri; crearea unor artere ocolitoare localităţilor şi închiderea inelelor rutiere principale; promovarea şi crearea reţelelor de infrastructuri şi servicii pentru biciclişti şi de trafic nemotorizat.

Reciclarea este una dintre marile probleme cu care se confruntă municipalitatea. Din păcate, pe lângă faptul că nu au fost implementate sisteme de colectare selectivă, cele mai multe instituţii, persoane juridice, unităţi de învăţământ nu îşi menţin evidenţa deşeurilor generate şi nu depun rapoartele de gestionare a deşeurilor la autorităţile de mediu competente, conform legii. Pentru ca această problemă să fie rezolvată trebuie elaborat un proiect de conştientizare şi educare a populaţiei în care să fie evidenţiate beneficiile pe care le are atât pe termen scurt, financiar, cât şi pe termen lung.

Iluminatul public, de asemenea un serviciu de utilitate publică, trebuie extins şi în zonele în care în acest moment nu există, dar şi pe străzile care vor trece din domeniul privat în domeniul public al Craiovei.

Trebuie aplicat conceptul de ,,Net City”, în sensul în care, atunci când în anumite zone există investiţii majore la infrastructură stradală, cablurile electrice, ca şi celelalte reţele de utilităţi, ar trebui îngropate. Totodată trebuie urmărit şi îmbunătăţit sistemul de telemanagement al iluminatului public.

Dezvoltarea transportului public este esenţială într-un oraş civilizat. Aceasta activitate este gestionată de catre SC RAT SRL Craiova, care în ultimul an a trecut printr-un amplu proces de transformare şi adaptare la noile condiţii aflate în legislaţia naţională şi cea europeană.

Având în vedere faptul că oraşul este centrul unei zone metropolitane se simte acut nevoia de mobilitate atât a locuitorilor Craiovei cât şi a celor din localităţile din împrejur, ceea ce ar trebui să ducă, într-un viitor nu foarte îndepărtat, la transformarea operatorului intern de transport într-un operator metropolitan de transport prin constituirea unei asociaţii de dezvoltare intercomunitară cu localităţile învecinate.

Este nevoie în Craiova de noi locuri de parcare, atât în zona centrală cât şi în zonele rezidenţiale, având în vedere dezvoltarea economică şi faptul că oraşul nostru are cel mai mare grad de motorizare pe cap de locuitor dintre toţi polii urbani de creştere.

Spitalele şi şcolile aflate în subordinea Consiliului Local au reprezentat şi reprezintă o prioritate pentru administraţia locală care prin investiţiile făcute în ultimii trei - patru ani a făcut ca acestea să fie cotate la standarde europene. De aceea, trebuie continuată investiţia în aceste structuri precum şi investiţia în dotarea lor cu aparatură modernă care să corespundă noilor evoluţii ale tehnicii.

Construcția noului Spital Municipal Filantropia va ridica standardul actului medical. Trebuie depuse toate diligenţele şi eforturile pentru a sprijini construcţia Spitalului Regional la Craiova.

O investiţe masivă este necesară şi în dezvoltarea 16

smartcitymagazine.ro

Sorin Manda Administrator Public Craiova bazelor sportive ale şcolilor, astfel încât să devină mult mai atractive pentru cei care vor sa practice diferite sporturi.

Între motivaţiile de bază ale oricărui turist, patrimoniul (natural sau antropic, material sau imaterial) reprezintă suportul care susţine activitatea, credibilitatea şi importanţa destinaţiei. În anul 2016, conform datelor publicate de instituţiile statului, la Craiova au fost aproximativ 100.000 turişti. Pentru creşterea acestui număr trebuie elaborată o strategie bine definită care să se adreseze diferitelor tipuri de turişti. Această strategie ar trebui gestionată de un departament specializat din cadrul aparatului Primarului Municipiului Craiova. În zonele de interes turistic trebuie amplasate centre de informare turistică furnizeze datele şi informaţiile necesare oricărui vizitator.

Un alt punct forte, în jurul căruia se poate dezvolta această strategie de turism, ar trebui să fie Constantin Brâncuşi, a cărui viaţă şi operă este indisolubil legată de municipiul nostru.

Dezvoltarea continuă a Aeroportului din Craiova, care operează curse pentru 11 destinaţii din cinci ţări, ar trebui să ducă şi la un turism în sens invers, respectiv locuitorilor zonelor care sunt legate de Craiova prin curse aeriene să le fie prezentată oferta turistică a oraşului/ zonei.

Este foarte important ca municipiul Craiova să fie prezent la diferitele târguri interne şi internaţionale de turism şi, de ce nu, să organizeze în Centrul Multifuncţional asemenea întâlniri şi prin diferite proiecte pe care le poate derula prin intermediul Zonei Metropolitante, în cadrul Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) poate să pregătească şi să califice personalul din cadrul domeniului HORECA. Dezvoltarea strategică a oraşului trebuie să fie în strânsă corelare cu dezvoltarea economică a acestuia. De aceea, între unitatea administrativă şi mediul de afaceri trebuie să existe o strânsă colaborare.

Sprijinirea industriilor noi, nepoluante, cum ar fi industria IT şi implementarea la Craiova a conceptului de ,, SMART CITY”.

2. Deşi au trecut aproximativ şase luni de când ocup funcţia de Administrator public, pot să menţionez faptul că au fost demarate, dar şi realizate, o serie de proiecte

extrem de importante. Cetăţenii sunt în centrul atenţiei, din acest motiv am hotărât să aduc schimbări majore în modalitatea de acordare a ajutoarelor oferite din fondurile bugetului local către categoriile de persoane aflate în situaţii de risc social din Municipiul Craiova (persoane cu dizabilităţi, adulţi şi copii neinstituţionalizaţi; şomeri care beneficiază de indemnizaţie de şomaj sau care se află în căutarea unui loc de muncă, potrivit prevederilor Legii nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă cu modificările şi completările ulterioare; pensionarii cu pensii, sau după caz, cu indemnizaţii şi alte venituri cumulate până la 520 lei/ lună; persoane beneficiare de venit minim garantat; persoane fără venituri care au vârsta peste 60 de ani).

La intrare în Craiova au fost montate indicatoare care să semnalizeze faptul că avem o parcare subterană cu peste 600 de locuri. Pentru decongestionarea şi fluidizarea traficului, am decis ca începând cu data de 21 august 2017 să fie puse în aplicare dispozițiile Hotărârii Consiliului Local nr. 130/2017 privind ridicarea, transportul şi depozitare a vehiculelor staţionate şi parcate neregulamentar pe domeniul public sau privat al municipiului și Hotărârea Consiliului Local nr. 267/2017 prinvind tariful pentru ridicare, transport și depozitare a vehiculelor staționate neregulamentar pe domeniul public sau privat al municipiului Craiova.

3. Dintre oraşele Uniunii Europene cu peste jumătate de milion de locuitori, 90% au caracteristici de oraş inteligent, iar strategia Europa 2020 include aranjamente clare pentru promovarea oraşelor inteligente şi investiţii în infrastructura digitală, dar şi dezvoltarea capitalului uman şi social aferent. Craiova trebuie să se alinieze oraşelor inteligente. Dispune de un potenţial deosebit care trebuie pus în valoare. Pentru realizarea acestui obiectiv este nevoie de o colaborare intensă între municipalitate, sectorul privat, dar şi public. Împreună putem aduce schimbări majore, atât mediului de afaceri, instituţiilor guvernamentale, dar şi cetăţenilor. Un oraş inteligent este un instrument esenţial de modernizare şi inovare pentru creşterea valorii publice. Craiova are un centru universitar de prestigiu în care învaţă mii de studenţi veniţi din toată ţara, cât şi din străinătate.

În plus, dispune de un centru de cercetare în ştiinţe aplicate - Centrul de Transfer Tehnologic (Infrastructura de cercetare în ştiinţe aplicate–INCESA) situat pe platforma Facultății de Electrotehnică cu laboratoare de cercetare în domeniile inginerie mecanică, inginerie electrică, biotehnologie și bioinginerie şi știința calculatoarelor. Acesta reprezintă o etapă importantă în consolidarea infrastructurii de cercetare în Craiova.

Centrul Multifuncţional din Craiova este structurat pe trei niveluri şi cuprinde peste 6.700 mp de spaţii expoziţionale interioare şi 6.500 mp de zone la exterior, 1.184 mp de birouri, 3.987 mp pentru parcări, respectiv peste 4.000 mp pentru centre de presă, săli de conferinţă.

Craiova dispune şi de Business Center Sud, locaţie ce completează actuala ofertă a Centrului Multifuncţional Craiova.

Printre tehnologiile inteligente pe care le doresc implementate cât mai rapid, aş putea menţiona: o platformă turistică integrată, WiFi gratuit în Centrul vechi al oraşului, posibilitatea obţinerii de bilete/abonamente pentru transportul în comun prin sistemul de ticketing.

4.Un oraş inteligent este acela în care guvernarea, economia, populaţia, mediul sunt INTELIGENTE. Consider că în acest moment, trebuie să anlaizăm stadiul în care ne aflăm şi să demarăm paşii ce trebuie urmaţi pentru dezvoltarea Craiovei ca „Smart City”. Cetăţeanul nu este un simplu contribuabil, ci partenerul de nădejde pe care administraţia trebuie să se bazeze. Vom provoca în acest proiect pentru transformarea Craiovei într-un oraş inteligent: elevii, studenţii, oamenii de afaceri, specialiştii în IT, vom da curs unor concursuri de proiecte de idei SMART, vrem să sincronizăm forţele întregii comunităţi.

5. Funcţia de administrator public nu este reglementată corespunzător. Consider că este nevoie de alinierea legislaţiei actuale la cea europeană. În acest moment, legislaţia este una lacunară, minimală. La nivel naţional, responsabilităţile celor care deţin aceste funcţii diferă de la un oraş la altul. Consider că un administartor public trebuie numit de către primar, pe baza votului de încredere, iar activitatea administratorului să se desfăşoare pe mandatul celui care l-a numit.

6.Da, consider că admnistratorul public are un rol extrem de important în toate unităţile administrative.

Comparând această funcţie cu cea deţinută într-o companie mare, administratorul public poate fi considerat ca un Chief Executive Officer (CEO) al oraşului.

7. Îmi doresc ca municipiul Craiova să fie un oraş inteligent, în care oamenii să se bucure de condiţii optime de trai, de un sistem de sănătate dezvolat, de spitale moderne cu aparatură de ultimă generaţie în care să fie trataţi. La Craiova s-a inaugurat recent primul spital din ţară construit în ultimii 27 de ani cu fonduri de la bugetul local. Îmi doresc ca până în 2020 să fie gata şi Spitalul Regional. Acesta a primit deja girul unei comisii formate din reprezentanţi ai Ministerului Sănătăţii şi Băncii Europene de Investiţii. Primăria Craiova a emis certificatul de urbanism.

Deşi nu a obţinut titlul de Capitală Culturală Europeană 2021, Craiova continuă proiectele culturale, oferind spectacole şi evenimente de anvergura ce atrag numeroşi spectatori. Teatrul National Marin Sorescu este singurul teatru din Romania care a fost decorat cu Ordinul „Meritul Cultural” în rang de Comandor, cu o istorie de 165 de ani, Opera Română Craiova, o instituţie publică de cultură, cu un vast repertoriu ce include spectacole şi recitaluri de operă şi operetă, spectacole pentru copii, comedii muzicale, spectacole coregrafice si de balet, spectacole de muzica si poezie. ,,Carmina Burana”, de Carl Orff, este un eveniment grandios organizat de catre Opera Română Craiova în Piața Mihai Viteazu, în faţa a peste 10.000 spectatori. Filarmonica Oltenia - instituţie de prestigiu în peisajul muzical românesc.

8. Autorităţile locale au un rol extrem de important în implicarea comunităţii pentru soluţionarea problemelor locale. Părerea cetăţenilor contează, nu doar o dată la patru ani, ci permanent. În Craiova, pentru fiecare decizie importantă oamenii sunt consultaţi, proiectele de hotărâri sunt supuse dezbaterii publice, nu doar pentru cele obligatorii privind transparenţa decizională, ci pentru alte proiecte importante ce urmează a fi implementate.

9.Da, întotdeauna este nevoie de o mai bună comunicare cu cetăţenii.

17

HARTA PROIECTELOR SMART CITY DIN ROMÂNIA map.romaniansmartcity.ro

Robert Kristof Administrator Public Timișoara

Standardizarea şi oraşul inteligent

Introducere – Oraş inteligent

Standardizarea influenţează pozitiv dezvoltarea economico-socială şi viteza de dezvoltare a oraşelor inteligente, sub rezerva adoptării standardelor europene şi internaţionale adecvate şi implementarea acestora la nivel naţional.

În acest context, se disting standarde aplicabile pentru proiectarea, construcţia şi performanţele echipamentelor şi componentelor integrate în reţelele inteligente şi în clădiri sau case inteligente. Conceptul de oraşe/reţele inteligente impune o preocupare permanentă pentru cercetare, atenţia comitetelor tehnice de standardizare fiind concentrată pe elaborarea şi revizuirea standardelor care asigură interoperabilitatea sistemelor în timp real, în scopul eficientizării serviciilor aferente comunităţilor urbane (de exemplu, alimentare cu energie electrică, alimentare cu apă potabilă şi alimente, sistemul de sănătate, reţele sigure de comunicaţii) la toate nivelurile.

Conceptul de Oraş Inteligent presupune colectarea unei cantităţi enorme de date de la toate dispozitivele conectate (din cadrul serviciilor de energie, transport, alimentare, sănătate, mediu, educaţie), date care sunt apoi filtrate şi analizate, pentru a genera declanşarea acţiunilor necesare. Analiza acestor volume enorme de date implicate pentru a optimiza fluxurile de 18

smartcitymagazine.ro

oameni şi resurse în oraşe inteligente necesită resurse de calcul puternice, dar şi interoperabilitatea acestora.

În abordarea unui oraş inteligent putem porni de la conceptul de clădire inteligentă, echipată cu senzori inteligenţi şi sisteme de control care detectează diferite condiţii şi emit alerte, sau răspunsuri de la sisteme disparate: energie, iluminat, foc, parcare, staţii de alimentare a maşinilor hibride şi electrice, apă, lifturi, acces, securitate. Sistemele informatice pot colecta date pentru scenarii viitoare şi pot face previziuni pentru apă, securitate, utilităţi, reţele inteligente, management, pentru a anticipa şi îmbunătăţi toate serviciile, pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii.

Similar arhitecturii pentru clădirea inteligentă, oraşele inteligente au o organizare mult mai complexă.

Domeniile şi zonele de aplicabilitate trebuie să fie interoperabile, iar acest lucru trebuie să se vadă şi să funcţioneze la nivelul tuturor straturilor.

În numărul viitor al revistei Smart City Magazine veți putea citi un articol complet despre standardele internaționale privind orașele inteligente.

Material pus la dispoziție de către Organismul Național pentru Standardizare.

Autor:

Ing. Adrian Traian Colgiu

Expert standardizare ASRO

1. În cele ce urmează mă voi raporta strict la obiectivele din zona de Smart City. Pe termen scurt dorim să informatizăm cât mai multe department din cadrul Primăriei Municipiului Timișoara, ori prin a ușura munca angajaților, ori prin a ușura modalitatea de depunerea a unor acte de către cetățeni prin facilitarea unor soluții de depunere online a acestora. Pe termen mediu dorim să dezvoltăm diferite aplicații mobile pentru cetățeni, iar pe termen lung dorim să dezvoltăm un sistem de smart parking pentru toate locurile publice de parcare din Timișoara.

2. Dețin funcția de administrator public de aprox.

9 luni iar printre proiectele din zona de Smart City în care am fost implicat se numără: implementarea rețelei de WI-FI din centrului orașului, prin care dăm acces gratuit la internet pentru toți cetățenii dar și pentru turiști; a sistemului pilot de smart parking; realizarea platformei de depunere a cererilor online pentru Comisia de Ordine Publica; montarea primei stații de încărcare pentru mașini electrice de pe domeniul public din Timișora.

3. Pot spune că planul meu managerial pe care l-am depus atunci când am candidat pentru acestă poziție a fost realizat în ideea de a dezvolta orașul prin soluții inteligente. Din punctul meu de vedere primul pas ar fi setarea unor obiective clare și zi de zi să fie urmărit progresul realizat către obiectivele respective.

4. Noi, toți cei care deținem funcții în administrația locală, trebuie să înțelegem faptul că tot ceea ce facem este pentru cetățeni iar aceștia sunt atenția principală. Acest lucru se poate realiza printr-o comunicare constantă cu aceștia în care le putem asculta dorințele sau problemele iar noi vom face ceva concret în acest sens întrucât printre obiectivele noastre se numără o aplicație mobilă a primăriei care ar fi principalul contact cu cetățenii. Această aplicație va avea diferite facilități de comunicare cu cetățenii printre care posibilitatea de a face sesizări, de a răspunde la sondaje pe care le inițiem ori de a depunde cereri online direct de pe telefonul

mobil.

5.Nu sunt deloc mulțumit cum este reglementată funcția de administrator public din mai multe puncte de vedere. În primul rând, niciunde, în nici-o lege, nu se face referire la mandatul administorului public iar acest lucru a ajuns să fie interpretat diferit de către UAT-uri și să ajungem în situația în care unii administratori publici au contractul pe durată nedeterminată, alții pe 4 ani, alții pe mandatul primarului. O altă nemulțumire a mea este referitoare la ultima lege a salarizării în care noi, administratorii publici am ajuns cu salariul maxim sub viceprimar, întrucât dacă instituția derulează proiecte pe fonduri europene noi nu primim acel procent de 25% în plus. Consider că este corect și normal să avem drepturi egale cu viceprimarii întrucât, până la urmă, dacă ne uităm la lege, această funcție este ca o funcție de viceprimar însă diferența este că noi avem funcție administrativă, câștigată prin concurs, iar viceprimarii au funcție politică. Pentru ambele funcții primarul emite dispoziții prin care se trasează responsabilități și probabil majoritatea din noi suntem ordonatori de credite, avem o răspundere și probabil mulți administratori publici sunt implicați și în fonduri europene. Mă voi rezuma să mai enunț un singur lucru care doresc să fie clarificat pentru noi, și anume realizarea statutului administratorului public în care să fie menționate clar drepturile și obligațiile noastre cât și multe alte elemente prin care se clarifică această funcție.

6. Eu cred că ar fi utilă această obligativitate în unitățile administrativ teritoriale mari, unde volumul de muncă este foarte mare și unde apar probleme la fel de multe. Practic administratorul public ar fi o persoană în plus în conducere care ajută primarul și îi preia din responsabilități și probleme lăsându-l pe acesta să aibă timpul necesar să gândească bine strategia și proiectele orașului.

7. După cum probabil majoritatea știți, Timișoara este Capitală Europeană a Culturii în 2021, iar anul 2020 cu siguranță va fi unul foarte aglomerat în care vom face toate pregătirile necesare pentru un număr record de turiști, aprox. 1 milion estimăm noi. Avem o răspundere mare să reprezentăm România în fața Europei și ne dăm tot interesul ca să facem din anul 2021, unul perfect!

Sunt absolut convins că în anul 2020 Timișoara va arată mult mai bine ținând cont de toate investițiile pe care le avem în vedere.

8. Cred că toate persoanele cu funcții de conducere în administrația locală trebuie să se preocupe de problemele cetățenilor. Important este să existe o comunicare constantă cu aceștia.

9. Întotdeauna în orice relaționare există lucruri care se pot îmbunătăți. Noi vom încerca să realizăm un cadru prin care vom putea comunica online cu aceștia, atât prin audiențe online cât și prin alte mijloace electronice.

19

Grătianu Cristian Administrator Public Municipiul Giurgiu

1. Principalele obiective pe care le urmăresc sunt cele care se regăsesc și în Strategia de dezvoltare socio-economică a Județului Giurgiu cu o focalizare pe ceea ce înseamnă investiții în dezvoltarea infrastructurii județului. Pentru o perioada prea lungă investițiile în infrastructură nu s-au realizat la un nivel necesar, și aici vorbim în special de infrastructura rutieră, și de aceea în aceste momente suntem axați în a parcurge toate procedurile pentru atragerea de fonduri pentru rezolvarea acestei situații. Planurile de investiții pe care echipa Consiliului Județean Giurgiu și le-a propus nu se limitează numai la infrastructura rutieră ci avem în vedere si soluționarea celorlalte nevoi ale comunităților și aici mă refer la construirea sau reabilitarea unităților de învățământ, medicale si asistență socială, investiții în sisteme de alimentare cu apă și canalizare, modernizare iluminat public, etc. S-au creat proiecte și se urmăresc în permanență toate posibilitățile de finanțare atât din fonduri europene prin programele: Programul Operațional Infrastructura Mare, Programul Național de Dezvoltare Rurala, cât și fondurile bugetare asigurate prin Programul Național de Dezvoltare Locală.

2. În cele câteva luni de când ocup acestă funcție m-am implicat în mai multe proiecte, iar două dintre acestea au necesitat o atenție și un efort suplimentar.

Este vorba despre un proiect de atragere de fonduri europene prin Programul Operațional Infrastructura Mare pentru realizarea de investiții în sisteme de alimentare cu apă și canalizare pe raza județului Giurgiu, și un alt proiect care din păcate a stagnat pentru o perioadă importantă este proiectul ”Sistem de Management Integrat al Deșeurilor Solide în Județul Giurgiu”.

La primul proiect, cel referitor la sistemele 20

smartcitymagazine.ro

de alimentare cu apă și canalizare, s-a reușit deblocarea procedurilor de atribuire pentru Contractul de asistență tehnică pentru pregătirea aplicației de finanțare și a fost semnat și Contractul de finanțare cu Ministerul Dezvoltării Regionale, Administrației Publice și Fondurilor Europene.

Referitor la proiectul de gestionare a deșeurilor, în luna august anul curent am reușit să deschidem Centrul de Management Integrat al Deșeurilor Frătești, practic primul depozit ecologic de pe raza județului Giurgiu, obiectiv care a fost gata încă din anul 2012, dar care din diferite motive nu a fost pus in funcțiune.

3. Preocuparea pentru aplicarea principiilor ”Smart city” și orașelor din județul Giurgiu este una permanentă. La nivelul municipiului Giurgiu prin grija administrației publice locale s-au efectuat pași concreți în realizarea acestor obiective și începând cu anul curent există deja aplicația Smart City Giurgiu care permite cetățenilor să transmită sesizări și incidente care vor fi redirecționate spre rezolvare instituțiilor abilitate.

Avem în vedere folosirea experinței deja acumulate pentru extinderea acestor sisteme și celorlalte orașe de pe raza județului Giurgiu, în speță Bolintin Vale si Mihăilești.

4. Orașele inteligente se remarcă în primul rând printr-un grad mărit de accesabilitate a informațiilor și a serviciilor publice. În acest fel transformă cetățeanul dintr-o poziție actuală care este mai degrabă non-participativă într-una activă care presupune o implicare crescută, iar acest tip de interacțiune produce efecte pozitive în ințelegerea nevoilor comunității.

Având în vedere că acestă transformare se sprijină mai degrabă pe un suport tehnic, și cunoscând gradul exponențial de dezvoltare, acceptare și folosire a mediilor informatice consider că avem un orizont care se măsoară doar în ani.

5. Suportul legislativ referitor la funcția de administrator public, ca de altfel și în alte domenii, nu pot spune că este unul cuprinzator si precis. În primul rând în legislația în vigoare la acestă dată, rolul si atribuțiile administratorului public sunt insuficient precizate, lucru care lasă loc la interpretări și care poate crea confuzie, afectând în mod negativ conștientizarea importanței acestei funcții. Legea 215/2001 a administrației publice locale cuprinde doar câteva articole care reglementează activitatea administratorului public, iar cadrul legislativ trebuie completat și cu prevederi în ceea ce privește formarea profesională, modalitățile de evaluare a performanțelor, etc.

6. Atunci când avem în vedere conceptul de descentralizare și atunci când ne gândim la mărirea gradului de adaptabilitate la schimbări a unei organizații, fie ea și instituție publică, este destul de dificil să intervenim prin instituirea de obligații.

Chiar și termenul de obligație atunci când îl folosim în sfera managementului, în sfera deciziilor, în ceea ce însemnă leadership în cele din urmă, devine un termen incomod. Instituirea unei obligații în acest sens, care să nu țină cont de nici un criteriu, cum ar fi numărul de locuitori ai UAT-ului, complexitatea

aparatului administrativ, capacitatea financiară, etc. nu cred că este oportună, dar aceasta nu înseamnă o nerecunoaștere sau o diminuare a importanței funcției de administrator public.

7. În contextul creșterii gradului de urbanizare, orașele se află într-o presiune tot mai mare în sensul dezvoltării sistemelor de utilitate publică și nu numai. În următorii ani vom vedea din ce in ce mai multe soluții inovative în gestionarea spațiilor publice, în realizarea transportului public si ținând cont de amenințările teroriste care au crescut în intensitate vom fi martorii implementării de soluții de securitate care să vină în întampinarea acestei nevoi.

8. Implicarea comunității în soluționarea problemelor locale este într-adevăr soluția cu cele mai multe șanse de reusită. Cunoaștem foarte bine gradul scăzut de implicare socială, care din păcate merge în continuare pe o pantă descendentă, lucru confirmat de prezențele tot mai scăzute la alegerile legislative. În același timp datorită apariției noilor căi de comunicare date de dezvoltarea rețelelor de socializare, observăm că în momentele de emoție socială rezervoarele implicării sociale nu sunt seci. 9. Cheia oricărei tip de relație, fie că e o relație umană, instituțională, comercială, etc a fost

și va fi întotdeauna comunicarea. Este clar că o comunicare cât mai eficientă cu cetățenii este de dorit. De altfel asistăm în prezent la o schimbare incredibil de rapidă a paradigmei în ceea ce privește comunicarea instituțională. Până relativ recent acest tip de comunicare a fost unul formal, îmbrăcat într-o anumită rigoare, într-un stil impersonal, care avea nevoie chiar și de prevederi legislative în acest sens, iar acum asistăm la o efervescență a comunicării, a ieșirii acesteia de sub presiunea formalismului odată cu apariția și folosirea cât mai intensă a aplicațiilor social media.

10. Cu toate că funcția de administrator public există de ani buni și în România, putem totuși considera că suntem încă la început. Inițiativele Asociației Administratorilor Publici din România sunt de bun augur, iar intâlnirile organizate nu fac altceva decât să îmbogățescă cunoștințele. Parteneriatul cu Asociația Română pentru Smart City și Mobilitate vine să aducă un plus valoric prin împărtășirea experienței fiecărui membru al acestor asociații. În viitor trebuie intensificate eforturile comune pentru a produce îmbunătățirea prevederilor legislative care ne guvernează activitatea, crearea de ghiduri de bună practică, oferirea de asistență și consultanță.

Mirela Matichescu Administrator Public Consiliul Județean Constanța

1. Funcția de administrator Public în cadrul Consiliului Județean Constanța implică responsabilități majore. Fac parte din echipa de conducere a CJC încă de la numirea domnului Marius Horia Țuțuianu în funcția de președinte al acestei instituții. Încă din 2016 am demarat împreună proiecte cu impact social puternic, precum modernizarea unitătilor sanitare din județ, reabilitarea centrelor de plasament, reintegrarea în societate a persoanelor abuzate sau cu dizabilități.

Avem o viziune proaspătă, focusată pe necesitățile comunității din care facem parte. Îmi doresc să manageriez eficient proiectele pe care le-am demarat atât în ceea ce privește aparatul de lucru al instituției publice pe care o reprezint, cât și în sfera culturală, economică și socială.

Experiența pe care am dobândit-o în administrația publică centrală, și aici mă refer la Autoritatea Naționala pentru Turism pe care am condus-o cațiva ani, îmi este extrem de utilă acum. Firește, dezvoltarea turistică a regiunii Dobrogea se înscrie pe lista priorităților mele.

Planurile sunt diversificate, la fel ca și nevoile comunității. Îmi doresc să avem susținerea unităților administrativ teritoriale precum și a organizațiilor non-guvernamentale. Cred că împreună putem să contribuim la modernizarea întregii regiuni.

21

2. Am preluat funcția la diferența de aproape un an de la schimbarea președintelui Consiliului Județean Constanța, din a cărui echipă am făcut parte încă din prima zi. În acest interval, alături de noua echipă de conducere a CJC, am identificat problemele majore cu care se confruntă locuitorii județului, am găsit soluții și am implementat programe benefice comunității.

După cum bine știți, acest județ s-a confruntat cu dificultăți reale. Am identificat surse de finanțare pentru mai multe cetăți istorice și monumente culturale pentru care nu au existat fonduri mai bine de 20 de ani. În acest interval, s-au alocat bugete suplimentare pentru unitățile medicale aflate în subordinea Consiliului, atât pentru dotări, reparații capitale cât și pentru suplimentarea personalului.

O preocupare generală este legată de noul centru de radioterapie din oraș, iar acum, Spitalul Județean Constanța este printe primii 5 beneficiari ai licitației de echipamente de radioterapie organizate de Ministerul Sănătății. Rămân tot într-un domeniu sensibil și punctez doar câteva progrese pe care leam reușit în ceea ce privește DIRECȚIA GENERALĂ DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ SI PROTECȚIA COPILULUI.

Proiectele noastre sunt multe în acest domeniu, mai ales datorită specificității și complexității acestei zone de activitate. Ne dorim să reușim să construim mai multe case de tip familial pentru copiii cu dizabilități, să înființăm un Centru de Recuperare și Reabilitare Neuropshihiatrică, să extindem Centrul de Zi pentru Copii cu Autism și să înființăm și un Centru de zi pentru dezvoltarea deprinderilor de viață independentă. Și pentru că mediul încojurător este din ce în ce mai important, echipa de specialiști din cadrul Consiliului Județean a identificat și a depus documentații pentru atragerea de fonduri europene pe domenii precum: pescuit, managementul deșeurilor dar și controlul integrat al poluării. Lista proiectelor noastre este mult mai amplă, iar noi ne canalizăm eforturile pentru concretizarea acestora.

3. Discutăm despre orașele unui întreg județ!

Firește, locomotiva principală este Municipiul Constanța, însă, ca administrator al județului sunt obligată să am o viziune de ansamblu. Pe măsură ce tehnologiile avansează și accesul la informații este mult mai facil, este evident că și viziunea noastră – a administratorilor publici- trebuie să se înscrie în tendințele actuale. Spre deosebire de mediul privat, noi, în sistemul public suntem obligați să respectăm anumite proceduri impuse de legislația în vigoare.

Pentru a reuși, cred că avem nevoie de o comunicare eficientă, în paralel cu munca în echipă. La nivelul conducerii Consiliului Județean Constanța garantez că există toată deschiderea pentru identificarea și implementarea unor proiecte de impact, cu viziune modernă.

4. Cu toții ne dorim să trăim într-un smart city. Și acesta este argumentul definitoriu în 22

smartcitymagazine.ro

momentul în care cântărim eficiența unui proiect.

Este datoria noastră, a autorităților publice, să avem o viziune eficientă și de perspectivă în ceea ce privește creșterea calității vieții în comunitatea din care facem parte.

Rolul nostru este acela de a asigura servicii performante, acces la informații precum și bazele unei dezvoltări economice durabile. Firește că în centrul acestor acțiuni este cetățeanul.

5. Cred că implicarea unor persoane cu experiență în administrația publică, conectate în mod real și la viața economică- socială a unui județ reprezintă un atu pentru orice instituție publică. În plus, pentru a putea avea rezultate pozitive este absolut necesară o comunicare reală cu persoanele ce ocupă funcții ierahic superioare.

Mi s-a demonstrat că munca în echipă este și cheia succesului, indiferent de domeniul de activitate.

Din punctul meu de vedere, o diminuare a birocrației, în paralel cu implementarea unor sisteme electronice eficiente sunt principalele modificări pe care le-aș sugera pentru un termen mediu si lung.

6. Nu cred că există o “rețetă” a unei administrații de succes, dar sunt convinsă că fiecare persoană care ocupă o funcție de conducere iși dorește să obțină performanțe. Sunt de părere că fiecare președinte de CJ/primar trebuie să își formeze aparatul de lucru după propriile reguli, bineînțeles luând în calcul principiile eficienței, specificul fiecarei zone și… legislația în vigoare.

7. Sunt o persoană cu o perspectivă bine ancorată în realitate, dar și de ansamblu. Aș vrea să cred, că în 2020, întreg județul Constanța o să fie…

SMART!

8. Se spune că fiecare opinie contează. La fel cum si rolul administrației publice este acela de a crea premisele dezvoltării viitoare pentru comunitate.

Cred în puterea societății civile, așa cum cred și în implicarea în proiecte constructive a tuturor membrilor unei comunități.

Însa, de la idee până la implementare este nevoie de efort susținut. Cred că stă în puterea noastră, a fiecăruia, să ne aducem contribuția pentru viitorul societății din care facem parte. Este o chestiune de optică și perseverență. Sunt convinsă că instrumentele prin care reușim să ducem proiecte la final se pot identifica pe măsură ce avansăm în demersul nostru.

9. Consider că o comunicare eficientă poate dezamorsa situații critice. De asemenea, cred că cetățeanul trebuie să fie elementul central pentru orice administrație publică. Cu siguranță că întotdeauna există blocaje sau situații în care comunicarea poate fi îmbunătățită, dar, la nivelul conducerii Consiliului Județean Constanța facem toate eforturile pentru a fi transparenți, eficienți și … alături de oameni.

1. Prioritățile noastre sunt educația, iar la acest capitol vom reabilita și moderniza infrastructura școlară și cea privind sănătatea având depus în acest sens un proiect important de reabilitare a spitalului municipal.

În ceea ce privește infrastructura, am conștientizat importanța acesteia pentru crearea de locuri de munca, așadar, avem ca obiectiv și dezvoltarea infrastructurii, având proiecte de asfaltare a tramei stradale, dar și modernizare/ extindere rețea de iluminat public.

2. Încă de la început am avut atenția direcționată către toate proiectele de investiții.

Am optat pentru o asemenea abordare pentru că, în definitiv, toate proiectele privite în ansamblu sunt importante.

3. Bineînțeles că suntem preocupați de trecerea municipiului la unul inteligent.

Prima etapă pe care noi am și demarat-o prevede o investiție în cadrul sistemului de iluminat public prin instalarea unui sistem inteligent ce va permite un control integrat al rețelei. De asemenea, acest sistem va permite micșorarea consumului prin adaptarea intensității fluxului luminos la necesitatea reală.

De asemenea, am reabilitat și modernizat sistemul de monitorizare a traficului inteligent și avem în vedere o extindere semnificativă a acestei rețele.

Acestea ar fi exemple din mai multe proiecte pe care le avem în plan, iar o bună parte le-am și demarat.

4. Sincer să fiu, eu cred ca orice comunitate ar trebui să aibă cetățeanul ca nucleu central, nu doar cele inteligente. Noi, încă de când am început activitatea am luat în calcul cetățeanul și grijile lui pentru toate acțiunile noastre. Referitor la orizontul de timp, am observat că schimbarea necesită timp și determinare. Determinate avem, cu timpul nu stăm prea bine pentru că am vrea ca toate să se petreacă repede.

5. Chiar dacă această poziție are o tradiție de peste 100 de ani în statele mai dezvoltate, România a preluat-o odată cu aderarea la Uniunea Europeană.

Implementarea acestui concept a fost realizată printr-o traducere mot-à-mot a termenilor și o reglementare superficială. Venind în întâmpinarea acestor deficiențe, am elaborat o propunere de modificare a Legii administraţiei publice locale pe care o voi prezenta în fața colegilor Administratori Publici din țară, la Forumul Admisitratorilor Publici din România. Așadar, personal, consider că actuala reglementare necesită completare, dar mai multe despre propunerea de modificare vom discuta după ce ne vom asuma această poziție comună.

6. Personal, găsesc oportună o reglementare care să prevadă împământenirea acestei poziții ce poate aduce numeroase beneficii pentru Unitățile Administrativ Teritoriale pe care le manageriază.

7. Vă mărturisesc faptul că până în acest moment am discutat despre proiecte de investiții și sunt convins că vor fi și implementate, dar mie cel mai mult mi-ar plăcea să văd pe viitor că suntem mai buni între noi și mai coezivi, că nu ne punem piedici unii altora, ci că ne ajutam între noi și ne sprijinim spre o prosperitate comună.

8. Bineînțeles că este necesară comunicarea cu cetățenii pentru faptul că este important ca administrația locală să își conunice mesajele, dar cel mai important să asculte părerile oamenilor.

Este esențial, aș spune, ca părerile oamenilor să fie ascultate pentru că administrația locală se adresează cetățenilor și trebuie să răspundă prompt nevoilor acestora, iar mijloacele moderne vin în sprijinul acestei comunicări.

9. Să știți că eu observ o sporire a implicării oamenilor în comunitate, iar acest fapt nu poate decât să bucure. Implicarea în comunitate înseamnă că oamenilor le pasă și începe să fie din ce în ce mai mult interesați de ce se petrece în jurul lor, în comunitate.

Bogdan Moșescu Administrator Public Medgidia

23

24

smartcitymagazine.ro