PGE Togu by Eduardo Franco

Carolina Penalber 11114468 Isabella Herdy 11114188 Juliana Franco 11114479 Stephanie Tardin 11114532 Vanessa Martinez 11114487 Professor orientador: Ricardo Ladvocat

Marca estudada: Restaurante Togu. ESPM RJ - PGE I

Primeiramente gostaríamos de agradecer a Denise Preciado por ter disponibilizado o seu tempo, a sua boa vontade e o seu maior sonho para nós. Por 6 meses ficamos imersas no mundo da culinária oriental contemporânea desenvolvendo o nosso projeto final e descobrindo em cada visita, em cada prato e em cada informação o sabor de um trabalho bem desenvolvido. Aos leitores, esperamos uma leitura deliciosa com uma pitada de oriente em cada página.

Sumário ANÁLISE SITUACIONAL 1 Análise da empresa

Identidade Nuclear

1.1 Histórico da empresa

Identidade Expandida

1.2 Área de Atuação (B2C ou B2B)

Perspectivas da marca

1.3 Estrutura e cultura organizacional

Personalidade da marca

Organograma

Proposta de Valor

Relação entre as áreas

2.5 Comunicação Atual da Marca

1.4 Auto-avaliação da empresa

2.6 Demonstrativo Financeiro

Visão

3. Análise Externa

Missão

3.1. Macroambiente

Valores

Demografia

Economia

2.4 Sistema de Identidade de Marca

Posicionamento percebido pela empresa 13

2 Análise de Marketing

Legislação

2.1 Estrutura Atual da Área de Marketing / Comunicação

Tecnologia

Sociocultural

2.2 Sistema de Informações de Marketing

3.2. Microambiente

2.3 Marketing

3.2.1 Mercado

Objetivos de Marketing

Estrutura de mercado

Estratégia de Produtos/Serviços

Tendências de mercado

Estratégia de preços

Participação de Mercado

Estratégia de Pontos de Venda e Canais 24 de Distribuição Pessoas

Processos

Evidências Físicas

3.2.2. Comportamento dos Consumidores

Hábitos e atitudes de consumo

Papéis de compra

Consumer insight

3.2.3. Segmentação

4.3. Análise do diagnóstico

136

Grupos de consumidores

5. Prognóstico

138

Variáveis de segmentação

140

Níveis de atratividade

5.1. Revisão da missão, visão, valores e diferencial competitivo

5.2. Revisão do Posicionamento da marca

143

6. Proposições em marketing

144

6.1. Objetivos, metas e ações estratégicas de marketing

146

6.2. Proposições de marketing

147

6.3. Verba disponível para as proposições em marketing para os próximos 3 anos

149

3.2.4. Concorrência Categorias de concorrência

Marketing mix dos concorrentes diretos

Comunicação dos concorrentes diretos

3.2.5. Posicionamento

100

Mapeamento dos atributos

100

Mapa de Posicionamento

102 103

6.4. Cronograma de execução das proposições de marketing

149

3.2.6. Benchmarking 3.2.7. Públicos de relacionamento

107

Anexo 1

150

4. Diagnóstico

114

DESCRIÇÃO DAS PESQUISAS

150

4.1. Ferramentas

116

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

160

SWOT

116

Porter

120

Ciclo de Vida do Produto

124

Análise de Portfólio (BCG)

126

Análise de Lacunas de Qualidade

128

Análise de Zona de Qualidade

129

Análise de Dimensões de Qualidade

132

4.2. Impacto das tendências de mercado nas vendas

134

Anรกlise da Empresa

PGE I • TOGU • 01 Análise da Empresa

1.1

Histórico da Empresa

No dia 22 de Setembro de 2003, após três meses de obras intensas, surge na Rua Dias Ferreira, no bairro Leblon, na cidade do Rio de Janeiro, o restaurante Togu. O nome Togu foi escolhido devido ao seu significado, Castelo do Imperador, a casa mais nobre e também Casa das Palavras, lugar de comunhão e pensamento. Esse é fruto do sonho da proprietária Denise Preciado que sempre foi apaixonada pela cultura japonesa e desde a abertura do sushi Leblon, quando ainda tinha 15 anos, sabia que queria abrir um restaurante japonês com comunhão à cidade do Rio de Janeiro. Por isso, decidiu abrir o Togu, o primeiro estabelecimento da categoria culinária oriental contemporânea da cidade. O espaço tem o objetivo de deixar o seu cliente acolhido e, ao mesmo tempo, com todo conforto possível, através da iluminação correta e da criação sob medida da trilha sonora. Além disso, este possui uma atmosfera intimista que é percebida através das suas poucas mesas e cadeiras no ambiente interno e uma atmosfera de confraternização em seu ambiente externo, que o torna o local perfeito de encontro para diferentes públicos. Ao longo dos 10 anos em que o Togu está a serviço dos cariocas e turistas que visitam 10

a cidade. A proprietária, junto aos seus chefs parceiros Ana Zambelli e Checho Gonzáles, procura sempre mostrar algo diferente. Assim, anualmente, uma seleção inteiramente inédita de receitas é inserida como sugestão ao menu e muitas delas ficam para sempre. Esses são os pratos da cozinha contemporânea, que possuem beleza e sabor com assinaturas de seus chefs, extremamente conceituados na categoria. No Togu, uma refeição é uma grande viagem e, para eles, uma viagem é o conjunto de momentos mágicos, cheios de experimentação e surpresas. A intenção ao montar o menu, criar uma receita ou servir um prato é sempre a mesma: Levar o cliente a um momento de êxtase, no qual ele poderá se lembrar de algo que já lhe deu muito prazer ou conhecer coisas novas. Por isso, sempre pesquisam e trazem novidades para o cardápio do restaurante.

1.2

Área de Atuação

A área de atuação do Togu é totalmente relacionada ao consumidor final, sendo assim uma empresa e marca B2C.

1.3

Estrutura e Cultura

Organizacional

Organograma

possíveis problemas que possam ocorrer durante o funcionamento do restaurante. Proprietária do Togu

Gerente: A gerente Cleia trabalha há mais de

Assistente Gerente Sub Gerente

Barman

Garçons e ajudante

Sushiman

Proprietária: A Denise é a fundadora e doTogu e a proprietária. Além de realizar sozinha toda a parte administrativa, compras, despesas e supervisão dos funcionários ela também está todos os dias no restaurante, para monitorar a clientela, a qualidade do serviço prestado e possíveis transtornos pontuais.

Assistente: O supervisor David ajuda a Denise em toda a parte externa ao serviço oferecido no Togu. Ele é um “braço direito” principalmente para assuntos de manutenção da casa, como organização dos funcionários e pagamento de contas, contato com os fornecedores e

10 anos com Denise, assim é uma funcionária de extrema confiança que conhece exatamente a forma que a proprietária gosta de trabalhar e resolver suas questões. Ela trabalha durante a noite, o horário de maior movimento do Togu, e realiza toda a parte de monitoramento do que acontece dentro do restaurante, como horário dos funcionários, possíveis transtornos com clientes e tomadas de decisão quando a proprietária não está. Durante os finais de semana que o restaurante fica mais cheio, ela trabalha das 15h às 23h.

Subgerente: A subgerente possui exatamente o mesmo trabalho da Cleia, porém o que muda é o seu turno, que acontece durante o dia, horário de menor movimentação do restaurante.

Barman: O restaurante possui apenas um barman, já que o bar é pequeno. Apesar de ser apenas um responsável por todos os drinks, ele consegue atender toda a demanda sem problemas. Em caso de falta ou folga, todos os demais funcionários são treinados para substitui-lo.

PGE I • TOGU • 01 Análise da Empresa

Garçons: O Togu possui um total de seis garçons que se dividem entre tarde e noite e um assistente, que apenas auxilia o trabalho dos garçons. Como o movimento à noite é bem maior, ficam quatro à noite e dois de tarde. O auxiliar trabalha em tempo integral.

Sushimen: Ao total são quatro sushimen que fazem todos os pratos demandados da casa. Eles são os responsáveis por toda a comida oferecida pelo restaurante e são treinados igualmente. Assim, não existe nenhum tipo hierarquia entre eles.

OBS: Firma RH: O Togu tem um contrato há um ano com uma empresa de RH, que é responsável pela contratação de novos funcionários, ou até mesmo quando ocorre algum problema. Por exemplo: Os funcionários insatisfeitos com o esquema de rodízio para fechar o restaurante. A empresa fez uma reunião com os funcionários, e juntos eles chegaram a uma solução. Relação entre as áreas e Fluxo na Tomada de Decisão Nas conversas realizadas com a Denise, podemos perceber claramente a importância e cuidado que ela dá a sua equipe. Todos são muito bem treinados de forma padronizada e a maioria já está no restaurante há muitos anos. Sendo assim, a equipe apesar de pequena, tem uma relação muito íntima e amigável. Na falta da Denise, a Cleia a substitui na tomada de decisão e assim todos são subordinados as duas.

1.4

Auto Avaliação da Empresa

A empresa não possui conhecimento nos tópicos seguintes e por isso não existem Visão, Missão e Valores estruturados. Entretanto, com uma conversa com a proprietária e pesquisa ao site do restaurante podemos estabelecer alguns deles.

Missão

Visão

Valores

Nossa missão é de trazer momentos mágicos, cheios de experimentação e surpresas em todos os momentos, dentro e fora do nosso restaurante. Ser referencia da cultura oriental contemporânea. . Bom atendimento . Qualidade dos Produtos Oferecidos . Inovação de Cardápio . Diferenciais Competitivos

PGE I • TOGU • 01 Análise da Empresa

Através da sua missão o restaurante teve a possibilidade de ver e criar seus diferenciais competitivos ao longo dos seus 10 anos. Sendo o primeiro o pioneirismo na categoria de restaurante oriental contemporâneo que até hoje é seguido com o mesmo conceito, trazendo sempre a todos os seus públicos uma forma mágica de experimentação com a comida e a cultura oriental. Outro diferencial é a expertise de dois chefs, Ana Zambelli e Checho Gonzales que trazem toda a sua bagagem de cozinha como também a experiência de Ana ser a primeira chefe a trabalhar com Ferran Adria no El Bulli e Chechoser conhecido como um chef transgressor, que não tem medo de ousar em suas criações, misturando várias tendências e influencias culturais. Eles são os maiores responsáveis por todas as inovações no cardápio do restaurante. E como terceiro diferencial, o cardápio criado por eles. Este é refeito uma vez ao ano e traz receitas totalmente inovadoras e diferentes junto com as receitas passadas que fizeram mais sucesso entre os seus consumidores.

Posicionamento Restaurante de culinária oriental contemporânea que oferece excelência através da expertise de chefs renomadose cardápios diferentes para um público que aceita pagar um pouco mais por um conjunto de momentos mágicos, cheios de experimentação e surpresas.

Anรกlise de Marketing

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

2.1.2 Estruturas

Atuais da Área de Marketing / Comunicação e Sistemas de Informações de Marketing

No restaurante Togu não existe uma área de comunicação e marketing assim como qualquer sistema de informação de marketing. Toda a parte de comunicação com o cliente é feita apenas dentro do estabelecimento ou pelo site. Este, reinaugurado no final de 2013, construído e desenvolvido unicamente pela proprietária e a agência de comunicação contratada. O que é visto de comunicação em jornais e revistas são mídias espontâneas e não partem da decisão da casa expor-se ou pagar por seu nome e divulgação em tais meios. Quando feitos, são através das jornalistas especialistas e reconhecidas nas principais pautas de culinária da cidade, que procuram a proprietária para saber mais do seu cardápio diferenciado, ou que foram, provaram e aprovaram os pratos exóticos e arrojados da casa. O Togu está constantemente em pautas de revistas e jornais reconhecidos no meio culinário como Rio Show, O Globo Zona Sul, Veja Rio e Radar 55, se firmando como um nome referência na culinária oriental contemporânea no Rio de Janeiro. Tanto reconhecimento pode ser percebido pelas reportagens feitas pela imprensa.

O principal diferencial do restaurante, a culinária oriental arrojada e nada tradicional, é o alvo em todas as reportagens. Algumas focam em pratos específicos e outras falam do restaurante como um todo, mas em todas se nota o posicionamento que o Togu deseja passar. “Muito além dos sushis e sashimis” (O Globo Zona Sul, 23.05.2013), “japa moderninho” (Rio Show, 19.10.2012), “E para quem adora experimentar novos sabores, o endereço é um prato cheio, literalmente” (Radar 55, 09.11.2012), dentre outros.

2.3

Marketing

Objetivos de Marketing Não existem objetivos de marketing estruturados no restaurante Togu, uma vez que não existe a área de marketing dentro do organograma da empresa. Pelas conversas feitas com a proprietária, percebemos que o seu principal ponto de fraqueza é a falta de fluxo de clientes durante os horários de almoço e à noite antes das 21h, que é o horário que o restaurante começa a encher até lotar e formar fila, o que costuma acontecer todos os dias. Uma das estratégias utilizadas é a inserção do rodízio de japonês até às 21h.

Essa ação é feita apenas para gerar fluxo e a proprietária afirma que não combina com o posicionamento do Togu, que é um restaurante de cardápio oriental contemporâneo e não apenas um japonês comum, em que a clientela vai para comer o típico sushi e sashimi em grandes quantidades. Assim, identificamos como objetivo de marketing do estabelecimento: Aumentar o fluxo e consumo do cardápio contemporâneo nos horários de almoço e à noite antes das 21h.

Estratégia de Produtos/Serviços O restaurante Togu fundado em 2003 oferece exclusivamente um cardápio oriental contemporâneo. Apesar de ser identificado muitas vezes como um restaurante japonês com pratos diferenciados, o seu foco é a culinária oriental, que se estende pelo japonês, tailandês, coreano, vietnamita, chinês e indiano. O cardápio conta com três braços e forças principais: Denise Preciado, Ana Zambelli e Checo Gonzales. Denise Preciado, a proprietária, vai muito além de apenas organizar a casa. Ela é uma amante da culinária oriental e está sempre viajando e pesquisando novas tendências da cozinha contemporânea para adaptar ao seu restaurante; Ana Zambelli, renomada chef de cozinha, foi a primeira a trabalhar com El Bulli

(cozinheiro espanhol, proprietário do restaurante que leva o seu nome, El Bulli, e eleito o melhor do mundo em 2006 pela revista “Restaurant”), e vencedora da primeira edição do reality show da Rede Globo, Super Chef. Há três anos consecutivos desenvolve um cardápio especial para a casa, que permanece durante todo o ano e é responsável por parte da mídia espontânea do Togu, uma vez que seu reconhecido nome e seus pratos atípicos e saborosos fazem sucesso com os jornalistas e meios de comunicação do meio; Checo Gonzales, chef boliviano conhecido por sua ousadia na cozinha, e sua equipe, é o “backstage” do restaurante. Responsáveis pelo sabor do Togu, eles preparam com cuidado e paixão cada prato pedido. O serviço principal da casa é o cardápio à la carte, disponível durante todo o seu horário de funcionamento. O serviço à la carte é atualizado todo ano, pois faz parte do cardápio exótico feito pelos grandes cheffs Ana Zambelli e Checo Gonzales. Ainda, como já citado anteriormente, existe o serviço de rodízio de japonês, disponível apenas de segunda à sexta feira até às 21h. E por fim, o serviço Delivery, disponível estritamente para os bairros Ipanema, Leblon, Lagoa, Gávea, São Conrado e Jardim Botânico.

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Hierarquia de Valor:

Cardápio: O cardápio da casa é dividido em: Exóticos, com 11 itens de entrada, como cálice de ostras frescas com granita de limão, ou tartar de atum e shisso, saladinha de agrião em calda de maracujá, ou até uma entrada com os 11 itens desta seleção; Entradas; Entradas – Ana Zambelli; Saladas; Sopas; Principais – Ana Zambelli; Principais; Duplas Especiais; Duplas e Temakis; Rolls; Sashimi; Sushi; Combinados; Rodízio Especial; e Sobremesas. Para o horário de almoço existem três opções de pratos completos chamados Mix. Mix Vata, feito com camarão, arroz integral e legumes; Mix Pita, feito com atum, arroz integral, vegetais e especiarias; Mix Kapha, vegetariano com quinoua, couscous e especiarias.

• Benefício Nuclear: Alimentação. • Serviço Básico: Restaurante à La carte de culinária oriental contemporânea. • Serviço Esperado: Pratos saborosos de culinária contemporânea oriental servidos por um atendimento qualificado. • Serviço Ampliado: Pratos únicos e saborosos tipicamente orientais bem servidos e preparados com perfeição por chefs e garçons treinados para oferecer um atendimento de excelente qualidade em um ambiente convidativo e acolhedor. 20

Para bebidas, é possível apreciar vinhos com uma seleta e completa carta que incluem vinhos tintos, rosados e brancos, com as opções de ½ garrafa e ¼ da garrafa; Espumantes e champagnes; Drinks e cervejas, além de bebidas normais não alcóolicas como refrigerantes diversos, água com e sem gás, sucos, água de côco e chás gelados.

Descrição da Marca A marca Togu com o nome originário oriental, logo remete a sua culinária. A palavra possui um significado, como já apontado anteriormente de um lugar de comunhão e pensamentos, valores levados pelos orientais à mesa no momento de suas refeições. Além de trazer este significado por trás, Togu é um nome fácil de recordar.

As suas cores são preto e amarelo e foram baseadas na decoração feita inicialmente para o restaurante. Como proposto pela proprietária, ela teve cuidado com cada detalhe. Assim, escolheu o preto, que para os chineses significa confiança e alta qualidade, e o amarelo que pela cultura oriental em geral está ligada a cultura imperial e sagrada. Desta forma, com a união dos dois, foi possível criar uma identidade que passa qualidade e sofisticação que persiste na marca ao longo dos anos desde 2003.

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Estratégia de preços A estratégia de precificação é definida através da sua área geográfica localizada hoje na Rua Dias Ferreira, que ajuda ao seu preço ficar mais elevado do que qualquer outro restaurante da categoria localizado em outro bairro, pelo Leblon ser considerado um dos mais importantes polos gastronômicos do Rio de Janeiro. Outra influência no preço é o segmento que o restaurante atende que são de maioria homens e mulheres de classe A e B, moradores da zona sul carioca, que procuram novidades e não se preocupam em pagar mais caro por isso. Por último, por se preocupar em qualidade esta é influenciada totalmente pelo preço da matériaprima que é escolhida a dedo para ser usada em cada prato do restaurante. Visto que o consumo neste tipo de restaurante sempre acontece por pelo menos duas pessoas, para analise o preço, usamos como base o website www.zomato.com, que contém informações de todos os restaurantes concorrentes, e classifica o custo aproximado para duas pessoas, não incluindo a bebida. A partir daí, fizemos uma Matriz de Preço na Base 100 . Segue ao lado o resultado:

Restaurante

Custo aproximado para 2 pessoas

Preço na Base 100

Sushi Leblon

R$250,00

148,8%

Manekineko

R$190,00

113,1%

Minimok

R$170,00

101,2%

Preço Médio

R$168,00

100%

Togu

R$130,00

77,4%

Venga

R$100,00

59,5%

Preço Premium

Preço Standard

Preço Econômico

ˆDados obtidos por meio de pesquisa ao site www.zomato.com Pode-se perceber portanto, que, ao analisar o custo aproximado para 2 pessoas, que a marca ocupa uma posição de Econômico dentre a concorrência, apresentando um preço médio de R$130,00, 22,6% abaixo do preço médio geral. Isso é uma surpresa para o grupo e para o restaurante, que exibe uma imagem Premium para o seu público. Além disso, pode ser analisado que o único concorrente que pratica Preço Premium é o restaurante Sushi Leblon, que tem o preço médio 48,8% maior que o preço médio. No segmento alimentício, é comum ouvir que até 27% do preço final de um prato sejam os custos. Para a formação do preço do Togu, foi considerado exclusivamente o preço adotado pelo mercado de restaurantes orientais, a localização do restaurante e a qualidade dos pratos oferecidos. Sendo o Togu um restaurante oriental, com um cardápio exclusivo de alta qualidade, com funcionários bem treinados, 23

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Cheffs com experiência mundial, localizado em um bairro de classe A, considerado pólo gastronômico da cidade. Ele também possui grande controle e eficiência com seus recursos e seus relacionamentos com fornecedores. E são esses fatores que favorecem o estabelecimento a conseguir entregar ao consumidor um valor para o seu dinheiro.

Estratégia de Pontos de Venda e Canais de Distribuição Descrição do Local: O restaurante Togu é localizado no bairro mais nobre da Zona Sul do Rio de Janeiro. Ele está desde 2003 com a sua única unidade instalada na Rua Dias Ferreira, 90 B. O Leblon, um bairro de classe alta da cidade do Rio de Janeiro, hoje se divide entre a sua orla, com a Praia do Leblon, a sua área comercial que conta com dois Shoppings, um teatro, um cinema e a Rua Ataulfo de Paiva, e a sua maior parte, em áreas residenciais. Por essas peculiaridades, é reconhecido ao mesmo tempo

pela tranquilidade de um bairro de vizinhança e a badalação de um bairro comercial e turístico. A Rua Dias Ferreira, que está inserida dentro da área residencial e próxima a Ataulfo de Paiva, conta com restaurantes das mais variadas culinárias. Atualmente é reconhecida como um importante polo gastronômico que atende desde a vizinhança, aos turistas e cariocas de todos os cantos da cidade.

Análise do Ponto de Venda: Por estar no coração da Dias Ferreira, o Togu não precisa de muito esforço para manter-se cheio os sete dias da semana. O local por si só já é conhecido como polo gastronômico com restaurantes chiques e de qualidade. Esse se adequa facilmente a esse estereótipo, não decepciona. Desta forma, pode-se dizer que a localização do Togu é uma das suas maiores forças. E mesmo sem uma faixada simples, o ponto atrai para o restaurante os mais variados consumidores. Desde turistas que estejam hospedadosou

apenas visitando o bairro, até os “pós-praia”, “pré-night”, aqueles que vão para um jantar ou almoço tranquilo, ou para comemorar aniversário, reencontros, etc. O ponto é um ímã de consumidores a procura de tranquilidade, sabor e qualidade. Um ponto de fraqueza do restaurante é a falta de vallet ou estacionamento para os seus clientes, o que dificulta a escolha do cliente parar o carro, pois precisará procurar uma vaga no bairro ou um estacionamento a parte.

Descrição do Canal: O Togu atende os seus clientes tanto pelo próprio restaurante, que representa a maior parte da sua demanda e possui um maior ticket médio, quanto pelo Delivery. O ambiente físico é onde o restaurante mostra a sua real identidade oriental contemporânea e não apenas mais um japonês no mercado, já que possui todo o ambiente e o atendimento para se diferenciar de um japonês tradicional. Já pelo Delivery, só é possível transparecer esta identidade pelo cardápio com pratos exóticos ou pelo próprio site, que possui toda a identidade visual adequada. Segundo a proprietária, o Delivery foi implantado por ser simples e fácil de ser atendido, além de ser um serviço complementar já oferecido pelo mercado. Para este novo canal de distribuição foi preciso apenas dois 25

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

motoqueiros. Como a entrega está restrita a bairros nas proximidades (Leblon, Ipanema, São Conrado, Jardim Botânico, Gávea e Lagoa), é feita rapidamente. Os pratos são feitos por uma equipe de sushimans que já estava preparada para atender a demanda. Assim, o Delivery se mostrou um canal em que já havia uma demanda latente, apenas esperando por isso. Uma vez aberto, é um ótimo complemento no faturamento final, além de atender uma clientela que o pequeno ambiente do Togu muitas vezes não suporta, já que após as 21h raramente se encontra sem fila.

Pessoas Segundo a proprietária, as pessoas são a força e o diferencial do seu estabelecimento. Toda a equipe é treinada, cuidada e valorizada, e não à toa, a maioria trabalha no Togu desde o seu início, em 2003. Sabendo que o Togu é um restaurante contemporâneo oriental, o seu cardápio não é comum ou simples de se fazer ou oferecer. Exige-se conhecimento e técnica. Para isso, todos os funcionários da casa que fazem de alguma forma parte do processo de entrega do serviço ao consumidor final, são altamente treinados a fazer e oferecer todos os pratos da casa com confiança e conhecimento.

Para garantir exatamente o mesmo nível de qualidade em toda a cadeia, os quatro sushimans são treinados igualmente, não havendo hierarquia na cozinha. O mesmo ocorre com o atendimento. Todos devem conhecer profundamente cada prato do cardápio, desde os seus ingredientes, até a preparação e a forma como devem ser servidos. O treinamento geral hoje acontece mais como fixação já que os funcionários trabalham na casa há bastante tempo. Neste é passado todo histórico da empresa, o que ela deseja oferecer ao cliente e o que é esperado de cada pessoa com objetivos na sua área de atuação e como parceiro da empresa. Com o cardápio anual da Chef Ana Zambelli, depois de desenvolvido, há um período de três meses em que a chef fica na cozinha do restaurante treinando a equipe e acompanhando a preparação dos pratos. Este treinamento é feito todos os dias por 30 min durante esses três meses e é ensinado tudo para o sushiman/cozinheiro aprender a fazer o prato, sua decoração e até a essência do mesmo. Mais uma vez, uma prova do quão importante é o treinamento e o desenvolvimento das pessoas na casa. Atualmente, com a baixa rotatividade, a quantidade de problemas relacionados aos funcionários é muito baixa. Quando entra um novo funcionário, é feito o treinamento.

Em caso de possíveis contratempos existem pelo menos mais três funcionários experientes na casa para ajuda-lo. Toda essa organização em torno dos funcionários é feita para garantir o mais essencial e valorizado pelo Togu: a padronização da qualidade do serviço prestado em toda a sua cadeia. Assim, há a garantia de que todos os funcionários conseguem oferecer o mesmo padrão de qualidade de atendimento a todos consumidores, independente da faixa etária, classe ou origem. Segundo Denise Preciado “Quando vem algum colunista de revista, não precisamos direciona-lo para algum atendente ou sushiman específico. Qualquer um deles atenderá exatamente com o mesmo nível de serviço que a casa exige”. Isso é uma prova de que todo o treinamento e atenção dada às pessoas responsáveis pelo serviço no Togu é eficiente.

Processos O Togu, por ser um restaurante de pequeno com poucos funcionários e apenas uma proprietária, a maioria dos processos definidos são Top-down, ou seja, parte da proprietária que passa a eles e normalmente são definidos e passados por meio de conversas.

Todo o processo de compra de matéria prima e pagamento de fornecedores e funcionários fica por conta da proprietária. Ela realiza essas tarefas sozinha por meio de negociações diretas com fornecedores, além de ficar responsável por toda a parte operacional bancária de pagamento. Quando se trata de assuntos relacionados a infra-estrutura, o responsável é o assistente que também realiza essas tarefas sozinho e responde diretamente à proprietária. Já quando se trata dos funcionários que efetivamente trabalham em contato direto com o cliente, existe o processo mais importante da casa, que vai desde o atendimento até o cliente ir embora. Este, funciona da seguinte maneira: 27

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Gerente e/ou Dona abrem o restaurante.

Auxiliar e funcionários limpam todo o restaurante e ao fim todos são liberados.

Cliente entra no restaurante e é atendido pelo garçom que o leva até a mesa

Após os clientes irem embora, sempre por volta da 1 hora da manhã o restaurante é fechado pela Gerente ou proprietária

Cliente escolhe seu prato através do cardápido e garçom retira seu pedido entregando a cozinha.

Esta é entregue pelo garçom ao cliente e oferece ao mesmo 3 formas de pagamento, dinheiro, cartão de crédito e débito.

Sushimans preparam os pratos e quando finalizam avisam ao garçom responsável

A Gerente calcula o consumo, imprime a nota fiscal e entrega ao garçom.

Garçom entrega o prato ao cliente e durante toda a refeição verifica se o mesmo está bem servido ou se necessita de algo mais.

Assim que o cliente termina e pede ao garçom a conta, este último retira os pratos e pede a Gerente para fechar o pedido. 28

Esses processos são comuns à maioria dos restaurantes, mesmo não existindo nada que os tornem regras da casa. Tudo começa no atendimento, quando o garçom anota o pedido do cliente e o leva a cozinha e ao bar. A partir disso os sushimans e o barman começam a trabalhar de acordo com a ordem cronológica. Os pedidos feitos primeiro são preparados primeiro. Na cozinha existe o bom senso do sushiman, que muitas vezes altera a ordem de preparação e não necessariamente utiliza a ordem cronológica. Pedidos que precisam ser cozidos e fritos demoram mais que pedidos crus. Esse cálculo do tempo levado para cada um é feito na própria cozinha. Após o prato ser consumido, os garçons são treinados a perguntar se o consumidor gostaria de alguma sobremesa ou café e então fecha a conta. Cada garçom gera o seu pedido no sistema e ao fim o fecha. Assim, no fim do mês a proprietária consegue ver tudo o que foi gerado de receita e a envia ao seu contador externo. Ao fim, quando o restaurante já está vazio e não aceita mais nenhum cliente por conta do horário, os funcionários adiantam a limpeza de toda a cozinha e ao fim do restaurante e apenas após todo ele preparado para o atendimento do dia seguinte que todos os funcionários podem fechar o restaurante para ir embora.

Inicialmente cada funcionário poderia ir embora após o seu serviço. Entretanto, como havia desigualdade para alguns que sempre precisavam esperar até o fim para fecharem, esta regra de que todos devem esperar para fechar o Togu foi implementada e, segundo a proprietária, gerou satisfação em todos e vem dando certo desde então.

Evidências Físicas Ambiente: O ambiente Togu combina elegância com descrição, assim como a descrição feita no próprio site. Todo o ambiente foi pensado em algo que remetesse ao contemporâneo e ao mesmo tempo se adaptasse a atmosfera Dias Ferreira, discreta e charmosa. Como já citado anteriormente, foram escolhidas as cores preto e amarelo para a logo, que foram transferidas também para o ambiente físico. Este, desenvolvido por uma arquiteta, preocupou-se em fazer um contraponto vertical entre a parte inferior e superior do ambiente interno Togu, já que ele se divide entre a área fechada e a varanda. A parte inferior combina objetos de ambientação escura. Sofás e cadeiras de couro preto, com mesas em madeira marrom. As tigelas de cerâmica e os recipientes para o shoyo são 29

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

todos pretos com pequenos traços em marrom escuro. O único detalhe que foge dessa tonalidade escura propositalmente é um papel desenvolvido pela própria casa para ser um “porta hashi”. Este conta com a identidade visual do Togu e é amarelo com desenhos pretos. Ainda no interior, logo na entrada ao lado esquerdo está o Bar. Um pequeno metro quadrado onde apenas o Barman trabalha fazendo e servindo as bebidas da casa. Ao final do restaurante no lado direito, está o sushibar, onde trabalham os sushimen com uma porta para a cozinha. Os dois bares são feitos de madeira escura com os detalhes em marrom escuro e preto. Já o contraponto, que chamamos de parte superior, são as laterais, o teto e a iluminação. Eles formam uma atmosfera mais clara, para deixar o ambiente equilibrado. Toda a parte lateral direita do restaurante acima do sofá é feita com espelhos, assim o ambiente pequeno também dá uma impressão de ser maior. A lateral esquerda onde está o bar, possui uma parede bege clara com uma decoração discreta marrom e verde. O teto e as demais paredes são todas em tons de bege claro, quase branco. A iluminação, com um tom mais quente que o usual, dá o toque final com um tom amarelado que clareia o ambiente. Assim, todos os objetos 30

escuros e principalmente a mesa marrom escura se tornam mais claros, acolhedores e aconchegantes. Além disso, o lounge é ambientado ao som de jazz. Já a varanda, é mais simples e está mais adequada a um ambiente carioca e bistrô. Com cadeiras e mesas em madeira escura e mais simples que o interior, leva bem a proposta de varanda. São decorados com algumas plantas e ficam em frente à fachada, assim, apesar de mais simples, remete bem ao ambiente que o Togu como um todo. Ainda, para deixar o salão ainda mais ambientado, todos os funcionários possuem um uniforme preto com detalhes em amarelo e com a logo “Togu” como identificação. Os uniformes seguem a identidade visual do restaurante mas, existem pequenas diferenças entre a roupa usada pelos garçons e cozinheiros e sushiman.

Uniforme garçon; Uniforme garçonete; Uniforme cozinheiro; Uniforme Sushiman

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

2.4

2.4.1

S ISTEMA DE IDENTIDADE DE MARCA

IDENTIDADE NUCLEAR

Depois de uma análise profunda da marca Togu, pode-se perceber que o restaurante possui alguns elementos que fazem parte da sua identidade desde que ele surgiu, e que o acompanharão para sempre.São características fixas e que mostram quem é a marca. Foi observado que o MENU EXÓTICOe a sua ROTATIVIDADE são um dos principais diferenciais do local, já que desde o surgimento da marca esses elementossão trabalhados. O CUIDADO tanto com os clientes, quanto com os pratostambém faz parte da identidade nuclear, assim como o HOT FILADÉLFIA, que é um clássico do restaurante, já que muitas pessoas vão jantar no local por conta desse prato. Por fim,sua IDENTIDADE VISUAL, que é muito bem definida, e representa a marca.

2.4.2

IDENTIDADE EXPANDIDA

Como identidade expandida, foram identificados o SERVIÇO DE BAR, já que esse não é o foco do restaurante, nem algo que represente de forma forte a marca, e as COMIDAS 32

SIMPLES DA CULINÁRIA JAPONESA, visto que o restaurante não é reconhecido por este elemento, e sim pelo cardápio contemporâneo. Esses dois elementos, apesar de fazerem parte da identidade nuclear, possuem uma associação mais superficial com o Togu, compondo assim a identidade expandida.

2.4.3

PERSPECTIVA DA MARCA

PRODUTO Marca como produto: - Atributo: Cardápio e Atendimento Cardápio. O cardápio é muito variado e é composto por pratos orientais contemporâneos exóticos e diferentes. Atendimento O atendimento do Togu é um de seus diferenciais. Os funcionários recebem treinamentos frequentemente, garantindo um bom e simpático atendimento, fazendo com que os clientes sintam-se bem e acolhidos pelo restaurante. O Togu é frequentado por pessoas que gostam

de ir ao restaurante com uma média de pelo menos 1 vez por mês.

detalhes como pratos, jogo americano, logotipo, iluminação, e outros aspectos.

- País: Oriente

- Credibilidade

O Togu é um restaurante especializado em culinária oriental contemporânea, e busca fazer com que os clientes vivam uma experiência diferente do que estão acostumados, dando uma amostra da gastronomia dos países que dão origem aos pratos.

O restaurante possui uma alta credibilidade. Muitos clientes afirmam que o Togu oferece o melhor hot Filadélfiae a mais deliciosa sobremesa de banana. Todos que vão lá comprovam e garantem que sempre é muito bom.

- Qualidade:

- Símbolo: Logotipo e nome

A qualidade é representada por cada detalhe pensado para melhor receber os clientes, desde a iluminação, até o chef de cozinha. Além disso, o preço Premium também remete à qualidade do restaurante.

O logotipo

- Usuário: Classe A Os clientes do restaurante Togu são de classe A. Em sua maioria, são pessoas que moram nas proximidades do local, ou turistas que estão em busca de experiências agradáveis.

Marca como Organização - Valor Contemporaneidade O Restaurante apresenta sua contemporaneidade tanto nos pratos, quanto no ambiente e seus

A logo do Togu é simples e expressa bem do que a marca se trata. Seus principais elementos são as cores amarelo e preto, o nome da marca ao centro com uma fonte que lembra escrita a mão, símbolos orientais e um contorno desenhado.Formando ao fim uma logo é elegante e simpática queconsegue transmitir a essência da marca para quem está vendo. O nome Togu possui alguns significados: castelo do imperador, a casa mais nobre e também casa da palavra, lugar de comunhão e pensamentos. Com isso pode-se perceber que a marca leva em um de seus símbolos, o nome, força, qualidade, sua origem oriental, ideia de um ambiente agradável, exclusivo e de excelência.

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Marca como pessoa - Personificação O Togu poderia ser muito bem representado por um homem de 27 anos, bem sucedido, que gosta de estar com os amigos e com sua mulher. É uma pessoa elegante, simples e ao mesmo tempo preocupado com os mínimos detalhes. É simpático e gosta de ter as pessoas queridas à sua volta. Gosta de musica de qualidade, é discreto e irreverente ao mesmo tempo. - Vínculo com os clientes Atendimento personalizado. Os funcionários do restaurante buscam ter um relacionamento próximo, e atencioso, fazendo os clientes se sentirem a vontade no restaurante.

Marca como símbolo

a cor amarela e preta fazem parte da representação da marca, assim como a fonte que lembra alguns símbolos orientais e ajudam a compor a identificação do Togu.

2.4.4 PERSONALIDADE

(ARQUÉTIPOS)

DE MARCA

Elegância: O Togu é um restaurante elegante, que preza por um clima com música boa, e comida da qualidade sempre em um ambiente agradável e que transmite exclusividade e elegância. Simpatia: O restaurante tem um clima amigável. Os funcionários recebem treinamentos para atender de forma simpática, fazendo com que os clientes se sintam a vontade, sem perder a competência e qualidade.

- Facilidade de identificação As cores preto e amarelo fazem parte da identidade visual da marca. Além de estarem presentes no logo, essas cores fazem partem do cardápio, jogo americano, e formulário de pesquisa entregue junto com a conta. - Símbolo reconhecido: Logotipo, nome, cores e fonte. O logotipo e o nome do restaurante são símbolos muito fortes do Togu. Além disso, 34

2.4.5

PROPOSTA DE VALOR

Benefício funcional Oferecer comida oriental contemporânea e saborosa em um ambiente acolhedor.

Benefício emocional Desfrutar de uma experiência gastronômica

diferente e saborosa, que transporta o cliente para uma vivência única.

Benefício de auto expressão Pertencer a um grupo seleto de pessoas que podem usufruir dos serviços do restaurante Togu em uma localização privilegiada.

2.5

Comunicação Atual da Marca

Verba A partir da análise econômica da empresa abaixo, pode-se perceber que a empresa possui R$115.319 de verba para investir em Comunicação, esta foi calculada a partir de 5% da Receita Bruta.

referência da cultura oriental contemporânea do Rio de Janeiro nos próximos três anos. A unidade de medida que poderá ser utilizada é a medição de share of mind do restaurante quando a pergunta é sobre essa cultura.

Ferramentas As ferramentas de comunicação usadas pelo restaurante não são exatamente usadas para chegar ao objetivo de comunicação. Na verdade são formas que a Denise achou que poderia ser bom ter para comunicar a existência de seu restaurante e de alguns dos seus diferencias competitivos.

Objetivo A marca não possui um objetivo estruturado de comunicação. Atualmente ela investe somente em um website para mostrar o que o restaurante tem a oferecer. Ela também não possui nenhuma forma de comunicação com seu público além de uma pesquisa que é entregue ao cliente ao fechar a conta. Entretanto, com conversas com a proprietária, podemos perceber que o seu objetivo é estabelecer o Togu como o restaurante

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Website Cardápio Online

Cardápio Físico

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Marcador do rodízio / Marcador de mesa reservada / Caixinha na qual a conta é entregue ao cliente / Placas de identificação do sexo nas portas dos toaletes / Caixa entrega de delivery

2.6

Demonstrativo Financeiro

Balanço Patrimonial Balanço Patrimonial - Ativo Ativo (R$ mil)

2010

2011

2012

Ativo Circulante

R$90.104,85

R$93.482,74

R$348.588,05

Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras

R$37.727,15

R$82.250,35

R$159.568,54

Contas a receber de clientes

R$44.794,43

R$-

R$179.517,42

Estoques

R$7.583,27

R$11.232,39

R$9.502,09

Permanente

R$10.626,66

R$13.066,21

Investimentos

R$2.826,00

R$-

Imobilizado

R$7.800,66

R$13.066,21

R413.066,21

Total Ativo

R$100.731,51

R$106.548,95

R$361.654,26

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

ATIVO Análise Horizontal (R$ mil)

2010

2011

2012

Ativo Circulante

100,00%

103,75%

386,87%

Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras

100,00%

218,01%

422,95%

Contas a receber de clientes

100,00%

0,00%

400,76%

Estoques

100,00%

148,12%

125,30%

Permanente

100,00%

122,96%

Investimentos

100,00%

0,00%

Imobilizado

100,00%

167,50%

Total Ativo

100,00%

105,78%

359,03%

Ao analisar o ativo total da empresa, pode-se perceber um grande crescimento do mesmo no triênio 2010-2012, principalmente em função do aumento de 323% em seu caixa. Isso mostra uma tendência, confirmada pelas próprias sócias, de que o caixa não tem sido reinvestido nos ativos da empresa (imobilizado). Por outro lado a empresa possui uma liquidez grande e caso algo aconteça ao restaurante este conseguiria se salvar mais facilmente do que se tivesse a maior parte do seu dinheiro no ativo permanente. Sobre o estoque, pode ser percebido que por mais que tenha acontecido um investimento maior 40

com os fornecedores por causa do aumento das suas vendas, o estoque não foi afetado na mesma proporção, o que mostra que o restaurante adquiriu eficiência quanto ao mesmo, sabendo girá-lo mais rápido durante os anos. O Togu, por se tratar de um pequeno negócio, não apresenta muitos ativos permanentes como máquinas e equipamentos, estando a maioria dos seus recursos aplicados no ativo circulante. Pode ser percebido que o contas a receber da empresa aumentou 300,76% do ano de 2010 para o ano de 2012. Esse aumento exagerado

ATIVO Análise Vertical (R$ mil)

2010

2011

2012

Ativo Circulante

89,45%

87,74%

96,39%

Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras

37,45%

77,19%

44,12%

Contas a receber de clientes

44,47%

0,00%

49,64%

Estoques

7,53%

10,54%

2,63%

Permanente

10,55%

12,26%

3,61%

Investimentos

2,81%

0,00%

Imobilizado

7,74%

12,26%

3,61%

Total Ativo

100,00%

é explicado pelo incentivo que o restaurante começou a praticar com o pagamento a prazo. De acordo com a análise horizontal, ainda que o ativo circulante tenha crescido 287% a mais que 2010, o total do ativo cresceu somente 259%. Isso porque, como comentado anteriormente, o restaurante adquiriu maior eficiência quanto ao estoque e por isso do ano de 2011 para 2012, conseguiu diminuir 22,82%, do mesmo, por mais que tenha aumentado 25,30% do ano de 2010 para 2012 isto por causa do aumento das suas vendas. Sobre o aumento do caixa, foi comentado pela

empresa que o aumento de 322% 2010-2012 vai também do fato dela ter tido retorno de algumas aplicações que empresa pratica e não somente do aumento das vendas, que como comentado surtiu bastante influência. Pela análise vertical do Ativo, pode ser observado que os responsáveis pelo aumento do Ativo Total, nestes últimos três anos foram pelo Ativo Circulante: O aumento do Caixa e o retorno alto de algumas aplicações da empresa 44.12% em 2012, e o contas a receber de clientes que teve um aumento grande no ultimo ano, 49,64% do ativo total. 41

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Balanço Patrimonial – Passivo Passivo (R$ mil)

2010

2011

2012

Passivo Circulante

R$40.731,51

R$46.548,95

R$104.792,12

Empréstimos e financiamentos

R$3.274,10

R$-

Fornecedores

R$14.662,48

R$1.488,47

R$47.647,47

Impostos e Contribuições Sociais

R$22.794,84

R$24.519,21

R$28.637,04

Contas e despesas a pagar

R$40.731,42

R$26.007,68

R$76.284,51

Outros

R$-

R$20.541,27

R$-

Patrimônio Líquido

R$60.000,00

R$256.862,14

Capital Atualizado

R$60.000,00

Reservas de Lucro

R$-

R$196.862,14

Total Passivo

R$100.731,51

R$106.548,95

R$361.654,26

PASSIVO Análise Horizontal

(R$ mil)

2010

2011

2012

Passivo Circulante

100,00%

114,28%

257,28%

Empréstimos e financiamentos

100,00%

0,00%

Fornecedores

100,00%

10,15%

324,96%

Impostos e Contribuições Sociais

100,00%

107,56%

125,63%

Contas e despesas a pagar

100,00%

63,85%

187,29%

Patrimônio Líquido

100,00%

428,10%

Capital Atualizado

100,00%

105,78%

359,03%

Outros

Reservas de Lucro Total Passivo

Pode ser percebido que os empréstimos feitos pela casa, diminuem para 0% de 2010-2012, o que significa que o primeiro foi um empréstimo em curto prazo. A saúde financeira comentada na análise do Ativo facilitou ao restaurante não precisar desses empréstimos, sendo a última vez que isso foi necessário foi no ano de 2010.

O aumento do faturamento também significou que o restaurante começou a vender mais através dos anos e com isso aumento seus gastos com impostos, 25,63% a mais desde 2010, e ainda mais com os fornecedores, 124,96%, pois precisou comprar mais produtos para repor seu estoque.

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

PASSIVO Análise Vertical

(R$ mil)

2010

2011

2012

Passivo Circulante

40,44%

43,69%

28,98%

Empréstimos e financiamentos

3,25%

0,00%

Fornecedores

14,56%

1,40%

13,17%

Impostos e Contribuições Sociais

22,63%

23,01%

7,92%

Contas e despesas a pagar

40,44%

24,41%

21,09%

Outros

0,00%

19,28%

0,00%

Patrimônio Líquido

59,56%

56,31%

71,02%

Capital Atualizado

59,56%

56,31%

16,59%

Reservas de Lucro

0,00%

54,43%

Total Passivo

100,00%

Sobre a saúde financeira comentada anteriormente, a prova está no aumento de 328,10% do Patrimônio Líquido de 2010-2012, pois demonstra o sucesso que a empresa está tendo e por isso, pela primeira vez, adquirindo reservas de lucro, com valor de R$196.862,14 em 2012.

Pela análise vertical do Passivo Total, o seu valor é formado principalmente pelo Patrimônio Líquido, 71,02% e Fornecedores, 13,17%%, o que demonstra que a empresa está indo muito bem e adquirindo poucos gastos desde 2010.

Demonstrações de Resultados Consolidado Resultado Acumulado (R$ mil) Vendas Brutas

2010

2011

2012

R$1.697.614,09

R$1.938.175,41 R$2.306.383,23

(-) Impostos

R$160.750,94

R$193.342,49

(=) Vendas Líquidas

R$1.536.863,15

R$1.744.332,92 R$2.094.042,71

(-) Custo das Vendas (=) Lucro Bruto

R$132.014,76

R$172.327,86

R$1.404.848,39 R$1.572.005,06

(-) Despesas Administrativas R$327,590,01

R$212.340,52

R$307.252,69 R$1.787.790,02

R$451.900,07

R$515.157,14

R$5.503,28

R$9.150,03

(=) Lucro / Prejuízo Operacional R$1.067.809,74

R$1.115.101,71

R$1.262.482,85

R$1.067.809,74

R$1.115.101,71

R$1.262.482,85

(-) R esultado Financeiro Líquido

(=) Lucro / Prejuízo Líquido

R$9.448,64

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Resultado Acumulado (R$ mil)

Análise Horizontal

2010

2011

2012

100,00%

114,17%

135,86%

(-) Impostos

100,00%

120,27%

132,09%

(=) Vendas Líquidas

100,00%

113,50%

136,25%

100,00%

130,54%

232,74%

100,00%

111,90%

127,26%

(-) Despesas Administrativas

100,00%

137,95%

157,26%

(-) Resultado Financeiro Líquido

100,00%

58,24%

96,84%

(=) Lucro / Prejuízo Operacional

100,00%

104,43%

118,23%

(=) Lucro / Prejuízo Líquido

100,00%

104,43%

118,23%

Vendas Brutas

(-) Custo das Vendas (=) Lucro Bruto

O aumento das Vendas Brutas prova a veracidade do aumento do contas a receber, comentado na análise do Balanço Patrimonial. Este teve um aumento de 35,86% de 2010 para 2012. O aumento dos impostos é diretamente proporcional ao aumento das vendas brutas. O crescimento do Custo das Vendas mostra que o restaurante gastou mais quando vendeu mais, 46

pois de acordo com a análise vertical, os custos das vendas aumentarem 6,08% desde 2010. Pode ser percebido o aumento de 27,26% do Lucro Bruto de 2010-2012. Esse só não foi maior pelo aumento de 57,26% das despesas administrativas, que estão relacionadas diretamente ao pagamento dos funcionários e aluguel, por estar localizado em um bairro nobre do Rio de Janeiro, o valor é bem alto. Entretanto,

Resultado Acumulado (R$ mil)

Análise Vertical

2010

2011

2012

110,46%

111,11%

110,14%

(-) Impostos

10,46%

11,08%

10,14%

(=) Vendas Líquidas

100,00%

8,59%

9,88%

14,67%

91,41%

90,12%

85,38%

(-) Despesas Administrativas

21,32%

25,91%

24,60%

(-) R esultado Financeiro Líquido

0,61%

0,32%

0,44%

(=) Lucro / Prejuízo Operacional

69,48%

63,93%

60,29%

(=) Lucro / Prejuízo Líquido

69,48%

63,93%

60,29%

Vendas Brutas

(-) Custo das Vendas (=) Lucro Bruto

mesmo com o grande aumento dessas despesas, pode ser visto falta de eficiência administrativa de acordo com o decréscimo da margem de Lucro. Este decréscimo ocorreu pela queda do Lucro Bruto e o aumento das despesas administrativas.

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Índices Índices de Solvência de Curto Prazo ou Liquidez

Índice de Liquidez Corrente = Índice de Liquidez Seca = Índice de Caixa =

AC PC AC - Estoque PC Caixa PC

O índice de Liquidez Corrente foi melhorando através dos anos, conseguindo em 2012 chegar a 3,33. Isso significa que a capacidade de pagamento em curto prazo da empresa foi aumentando. Mesmo retirando o estoque, na Liquidez Seca, a empresa demonstra sua capacidade positiva. Ainda sobre a solvência de curto prazo, o caixa em 2012 ficou com 1,52 maior que o passivo circulante, o que representa que o Togu possui reservas suficientes para pagar suas obrigações como fornecedores, contas de luz, água e etc., no mesmo dia.

2010

2011

2012

2,21

2,01

3,33

2,03

1,77

3,24

0,93

1,77

1,52

Índices de Solvência de Longo Prazo ou Endividamento

Índice de Endividamento Geral = Capital de Terceiros Capital Próprio

Multiplicador do Capital Próprio =

AT - PL AT Exigível Total PL AT PL

2010

2011

2012

0,40

0,44

0,29

0,68

0,78

0,41

1,68

1,78

1,41

Através da análise do índice de endividamento geral, identifica-se que o grau de endividamento da empresa caiu de 2010 para 2012, o que pode se explicado pelo aumento considerável do patrimônio líquido, mais especificamente dos lucros acumulados. Pode ser percebido que todos os índices foram diminuindo através do tempo, isso significa que a empresa começou a melhor gerir seu estoque, diminuir seus empréstimos e por mais que tenha aumentado seus gastos com o fornecedor, conseguiu adquirir eficiência em sua gestão com estoque versus fornecedor. Com isso, pode ser visto que o retorno está sendo maior que os gastos e de acordo com o Índice Multiplicador de Capital, onde hoje representa 1,41, a empresa está conseguindo multiplicar o que investe todo ano. 49

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Gestão de Ativo 2010

2011

2012

37,90

12,85

365 = Giro de Contas a Receber

9,63

28,41

16,85

18,19

6,38

Despesas operacionais + CMV = Total de Contas a Pagar

365 Giro de Contas a Pagar

Giro do Estoque = Dias de venda em estoque = Giro do Contas a Receber = Dias de vendas em contas a receber = Giro do Ativo Total = Giro do Contas a Pagar =

CMV Estoque 365 Giro do Estoque Vendas Contas a Receber

Vendas AT

(exclui empréstimos)

Prazo Médio de Pagamentos =

Como comentado anteriormente, a empresa adquiriu uma eficiência da administração do estoque e isso pode ser percebido ao analisar o aumento do índice de giro do Estoque através dos anos até 2012. O índice de venda prova essa eficiência através da quantidade pequena de dias que este fica no restaurante, média de 11 dias no ano de 2012. Isso significa que a empresa consegue recuperar este tipo de investimento mais rapidamente. Pode ser percebido que o índice do giro do contas a receber pode ser um ponto a melhorar 50

da empresa, visto que quanto menos dias para receber, melhor. O aumento de espera de 28 dias em 2012 indica o uso do cartão de crédito por seus clientes. Esse hábito é muito hoje em dia, pois cada vez mais as pessoas usam menos dinheiro e mais cartão de crédito para pagar suas contas em restaurantes e afins. De acordo com o resultado do índice de Giro do Ativo Total, este significou em 2012 7 dias, o que representa liquidez da empresa, que possui facilidade em girar o dinheiro rapidamente.

Um ponto positivo foi o aumento do prazo médio de pagamento, que melhorou através dos anos e se estabeleceu com 34 dias. Isto quer dizer que o restaurante possui mais tempo antes de ter que pagar suas dívidas com seus fornecedores. Com o ano de 2012 pode ser percebido que

o Giro é mais um ponto onde a empresa pode melhorar, pois quanto menor ele é mais tempo a empresa demora em pagar o fornecedor. Além disso, o prazo deve ser melhor estruturado pela empresa, pois este não condiz com toda a eficiência de gerir estoque e fornecedores, comentados anteriormente.

Medidas de Rentabilidade 2010

2011

2012

LL Vendas

0,63

0,58

0,55

ROA =

LL Ativo Total

10,60

10,47

3,49

ROE =

LL PL

17,80

18,59

4,92

Margem de Lucro =

A margem de Lucro do restaurante tem caído com o tempo, isso porque as despesas administrativas têm aumentado durante os anos 2010-2012 e ainda que as Vendas tenham aumentado em conjunto, o Lucro diminui por causa dessa despesa.

ponto onde a empresa deve melhorar através de maior investimento em comunicação para trazer maior público e vender mais, além disso, ela pode começar a fazer combinados que fazem vender mais em volume os seus pratos oferecidos no restaurante.

A taxa ROA decresceu durante os anos, pois o Volume das Vendas não cresceu na mesma proporção que o Patrimônio Líquido e o Ativo Circulante, que triplicaram. Este é o terceiro

PGE I • TOGU • 02 Análise de Marketing

Decomposição do ROE

Lucro Líquido Vendas

ROE =

Vendas Ativo

2010

2011

2012

LL Vendas

0,63

0,58

0,55

Vendas Ativo Total

16,85

18,19

6,38

Ativo Total Patrimônio Líquido

1,68

1,78

1,41

ROE

17,80

18,59

4,92

Pode-se dizer que, de 2010 para 2011, houve aumento do ROE por causa da distribuição integral dos lucros do ano base, que jogou para baixo o patrimônio líquido da empresa. Na contramão, o decréscimo do ROE no ano seguinte pode ser explicado pelo aumento percentual do patrimônio líquido ter superado o crescimento do lucro líquido. Ao final da análise, pode-se perceber que a empresa possui R$115.319 de verba para investir em Comunicação, esta foi calculada a partir de 5% da Receita Bruta, R$1697614,09,e assim trazer ainda mais melhorias e crescimento para sua empresa e sua vida financeira. 52

Ativo Patrimônio Líquido

Anรกlise Externa

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

3.1

MacroAmbiente

AMBIENTE DEMOGRÁFICO Segundo o CENSO 2010 realizado pelo IBGE, o Brasil tem mais de 193 milhões de habitantes, com uma proporção de 96 homens a cada 100 mulheres, fazendo com que o número de mulheres supere 3.900.000 a mais que os homens. Ainda segundo o IBGE, a população brasileira está envelhecendo. De 20 anos para cá, a população de idosos dobrou. De acordo com o CENSO 2012, a cidade do Rio de Janeiro tem 6.390.290 habitantes, crescendo 12% em relação ao CENSO 2000, quando a cidade tinha 5.657.904 moradores. O Rio de Janeiro é a cidade que tem maior porcentagem de idosos – pessoas com mais de 65 anos - em relação à população total, com cerca de 15%. Já a população do Leblon, região onde o restaurante está estabelecido, é de 46.044 habitantes, segundo o CENSO 2010 do IBGE.

Já analisando dados exclusivamente do Rio de Janeiro, é possível ver que não há grande divergência em relação aos dados relativos ao Brasil quando falamos de sexo.Já em relação à idade, vemos que o RJ é um estado com maior percentual de idoso quando comparado ao país, principalmente aqueles acima de 70 anos.

Tabelas:

(Tabela 1.1 – Distribuição percentual da população residente, por sexo, razão de sexo e taxa de urbanização – IBGE Síntese de Indicadores Sociais 2013)

(Tabela 1.2 0 – Distribuição percentual da população residente, por grupos de idade – IBGE Síntese de Indicadores Sociais 2013)

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

Falando-se exclusivamente do Leblon, ele é um bairro com expectativa de vida média bem alta, sendo 78,9 anos (censo 2000, IBGE). Entretanto, o Leblon não está na lista dos 10 bairros com maior quantidade de idosos do Brasil, enquanto Copacabana, que é um bairro próximo, ocupa o primeiro lugar, tanto em números absolutos quanto em percentual (censo 2010, IBGE).

Abaixo o resultado:

Segundo os dados do FipeZap, os bairros do Leblon, Ipanema e Lagoa não são só os mais valorizados do Rio, mas sim de todo o país. Essas vizinhanças badaladas estão no topo dos valores nacionais e são destaques entre os melhores locais para se morar. Eduardo Schaeffer, diretor geral do Zap Imóveis, comentou sobre a valorização dos bairros no Rio: “O alto padrão no Rio está praticamente todo concentrado nessa região da Zona Sul. Esses bairros se tornaram oásis naturais e não têm mais capacidade de expansão”.

Frequentar atividades culturais:

Assim, com a informação acima, é possível entender melhor o perfil socioeconômico dos habitantes do bairro, que por ser um dos mais nobres e valorizados do país, tem moradores que valorizam a exclusividade e possuem uma renda bem mais alta que a média encontrada. Ainda, a Revista Veja realizou uma pesquisa com moradores da cidade maravilhosa para indicar os melhores bairros onde possam ser realizadas determinadas atividades.

4. Copacabana 6%

Para fazer programa com crianças: 1. Lagoa 33% 2. Barra da Tijuca 25% 3. Jardim Botânico 11% 4. Leblon 9% 5. Ipanema 6,5%

1. Centro 71% 2. Leblon 10,5% 3. Gávea 7% 4. Lapa 5% 5. Ipanema 2,5%

Para a prática de exercícios: 1. Lagoa 45,5% 2. Flamengo 20,5% 3. Barra da Tijuca e Ipanema 9,5% 5. Leblon 4%

Sair à noite 1. Lapa 39,5% 2. Leblon 37% 3. Ipanema 12,5% 4. Gávea 3,5% 5. Copacabana 3%

Assim, pode-se concluir que o bairro é valorizado também pelas atividades que ele oferece, principalmente falando-se de sair à noite. Uma atividade ligada principalmente a jovens-adultos, sem a presença de crianças ou pessoas mais idosas.

IMPACTO NO NEGÓCIO De acordo com a pesquisa da Revista Veja, o bairro Leblon é o segundo mais apropriado para Sair à noite, isso impacta de forma positiva o negócio, pois o Restaurante localiza-se também nesta área. Além disso, como o bairro é considerado um dos mais caros do país para comprar imóveis e alugueis isto pode significar que a maioria da vizinhança possui poder aquisitivo alto, e isto significa mais clientes potenciais, já que tem acesso e poder aquisitivo para frequentar o restaurante, faltando somente interesse.

AMBIENTE ECONÔMICO Dentro do ambiente econômico Brasileiro, de acordo com pesquisa do IBGE, o desemprego recua para 4,3% em dezembro de 2013 e a taxa é a menor desde o início da série histórica do instituto, iniciada em março de 2002. Na média dos 12 meses de 2013, a taxa de desocupação ficou em 5,4, também a menor taxa média anual da história, segundo a pesquisa.

O aumento da oferta no mercado de trabalho reflete diretamente no poder de compra da população brasileira, que também cresceu. No que se diz respeito ao mercado de alimentos e bebidas, pode-se ver um cenário muito positivo, já que pesquisas apontam maior interesse dos consumidores em gastar com essa categoria de produtos (Fonte: FIA). A Inflação oficial do país fecha 2013 em 5,91%, segundo IBGE, sendo considerada como controlada. Em 2013, a inflação de alimentação e bebidas, que tem maior peso no cálculo do IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo) e é mais facilmente percebida pelos consumidores, registrou a maior alta, de 8,48%, e a maior influência entre os nove grupos de despesas pesquisados pelo IBGE. 59

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Em relação aos salários, o rendimento médio real dos brasileiros ocupados (rendimento bruto ganho pela pessoa em um mês completo de trabalho) ficou em R$ 1.966,90 em dezembro de 2013. O valor foi 0,7% abaixo do registrado em novembro (R$ 1.981,08) e 3,2% acima do observado em dezembro de 2012 (R$ 1.905,68). Na análise regional, na passagem de novembro para dezembro, os salários aumentaram no Rio de Janeiro (0,6%) e caíram em Porto Alegre (2,9%), em São Paulo (1,1%), Belo Horizonte (1%) e no Recife (0,8%). Frente a dezembro de 2012, o rendimento teve alta no Rio de Janeiro (7,3%), em Porto Alegre (5,9%), São Paulo (3,7%) e no Recife (1,7%), mas caiu em Salvador (10,5%) e Belo Horizonte (0,7%). Em 2013, a média anual dos salários ficou em R$ 1.929,03, um avanço de 1,8% frente a 2012 (R$ 1.894,03). Segundo cálculos do IBGE, entre 2003 e 2013, o poder de compra 60

do rendimento do trabalhador aumentou 29,6% (em 2003 era de R$ 1.488,48). Já no bairro Leblon, o rendimento médio mensal das pessoas de 10 anos ou mais de idade (com rendimento) do Leblon é de R$ 6.844,63 reais, segundo o censo de 2010 do IBGE. O Leblon é um dos bairros mais cobiçados da cidade e o que mais valoriza a cada ano. Tem o metro quadrado mais caro do país, custando R$ 18.332. Nas áreas próximas à praia, no entanto, esse valor pode chegar a 20 000 reais.

Além disso, devido à Copa do Mundo de Futebol que ocorrerá este ano de 2014 e as Olimpíadas, em 2016, o Rio de Janeiro tem sido foco de muitos investimentos. A cidade está passando por grandes transformações e melhorias, em vários âmbitos, proporcionando um cenário muito positivo para o setor de prestação de serviços. Com toda a infraestrutura que está sendo criada para receber os grandes eventos no Estado, o preço do metro quadrado ficou maior e mais valorizado, pois os cidadãos e turistas irão usufruir de melhorias, como a construção de novas estações de metrô nos bairros da Barra e do Leblon. Na cidade também serão implantadas novas vias de trânsito rápido como a Transoeste, a Transcarioca e a Transolímpica que irão facilitar os enormes congestionamentos e, além disso, fornecer segurança para curtir as atrações da cidade maravilhosa.

IMPACTO NO NEGÓCIO Podemos concluir que o cenário é positivo para o Togú, já que o salário e o rendimento no Rio de Janeiro aumentaram, além do poder de compra da população, devido ao maior número de pessoas empregadas, e também pelo aumento de interesse de consumo nesse setor, que pode gerar oportunidades para expansão da empresa.

Além disso, é importante citar que o Togú está localizado em um dos bairros mais ricos da cidade, o Leblon, no qual cada morador tem um rendimento médio bem alto, pertencendo à classe média-alta e alta, ou seja, nosso público-alvo. Os eventos que ocorrerão na cidade e o investimento na mesma podem causar impactos positivos para o Togú. Além do aumento do fluxo de pessoas na cidade, todo esse desenvolvimento proporciona grandes possibilidades de expansão para o negócio e novas oportunidades que podem vir a surgir, o que caracteriza um cenário otimista para o setor.

AMBIENTE POLÍTICO LEGAL Em empresas de qualquer setor existem leis e normas regulamentadoras que devem ser seguidas e que podem também influenciar direta e indiretamente no negócio. A regulamentação realizada pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) é um fator que influencia o setor alimentício. É o órgão responsável por definir normas que devem ser seguidas pelos estabelecimentos e também por fiscalizar se essas normas estão sendo cumpridas. Já que as pessoas estão se preocupando cada vez mais com a higiene dos ambientes que frequentam e com o armazenamento e preparo dos 61

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alimentos consumidos, principalmente se tratando também de alimentos crus no caso do Togú, a preocupação dos donos desses estabelecimentos também cresce e esse cuidado se torna fundamental para o negócio não ser afetado. Como exemplo, podemos citar o artigo 7º, inciso XIV - interditar, como medida de vigilância sanitária, os locais de fabricação, controle, importação, armazenamento, distribuição e venda de produtos e de prestação de serviços relativos à saúde, em caso de violação da legislação pertinente ou de risco iminente à saúde, que afeta diretamente o Togú e o cuidado que se deve ter com seus produtos. A Operação LEI SECA, que surgiu no Brasil em março de 2009, não permite álcool no sangue dos motoristas que forem flagrados dirigindo, sob pena de multa, apreensão da carteira e carro. Com essa lei, os consumidores alteraram seus hábitos de consumo de alimentos e bebidas e os restaurantes e bares tiveram que sofrer adaptações.

Os impactos nos bares e restaurantes foi tão significativo que cerca de 1 mês após a aprovação da lei, houve queda de 40% do consumo em bares e 20% nos restaurantes, conforme pesquisa da Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes). Houve queda de 15% do movimento e de 25% na venda de bebidas alcoólicas, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).

IMPACTO NO NÉGOCIO Questões que envolvam regulamentação e consumo de alimentos e bebidas impactam o Togú. A lei seca afeta o consumo em restaurantes e bares, como mostrado em pesquisas, já que é necessário o deslocamento do cliente até o estabelecimento. Também afeta desde o tempo de permanência até o consumo realizado no local. As normas da ANVISA podem afetar negativamente o restaurante caso não sejam seguidas de forma correta (trazendo também multas ou perda de licença para atuar), então precisam ter a devida atenção para que não ocorram problemas futuros.

AMBIENTE TECNOLÓGICO Com o grande desenvolvimento tecnológico no Brasil e no mundo e a maior facilidade em alcançá-lo, as empresas utilizam dessa tecnologia para facilitar processos de atendimento e relacionamento com o cliente. Investimento em equipamentos, como tablets, por exemplo, estão sendo bem vistos nesse setor já que ajudam os funcionários, permitindo que eles trabalhem com mais agilidade e maior controle dos pedidos, aumentando a qualidade do serviço prestado. A utilização de tecnologias de ponta e a automação dos estabelecimentos comerciais deixaram de ser uma possibilidade para fazer parte da realidade dos restaurantes. Hoje já encontramos diversos locais onde as comandas de papel foram substituídas por aparelhos eletrônicos e os cardápios tradicionais por cardápios digitais, evitando possíveis erros e desperdícios. A automação comercial proporciona a redução de 80% em custos causados por erros operacionais. Outro dado que impressiona é o aumento de 15% na rotatividade das mesas nos restaurantes. (Segundo levantamento da Esys Colibri) Essa tecnologia também pode colaborar para o controle interno dos negócios da empresa, como por exemplo, no estoque,

controlando entradas e saídas, o consumo do estabelecimento e tornando a reposição de produtos mais ágil. Além disso, a tecnologia aplicada na comunicação com os clientes é muito bem vista, já que o mercado atual pede um relacionamento mais próximo, fora da área de consumo. A maioria das empresas apresentam um site personalizado, no qual o cliente pode acessar informações do restaurante tanto básicas (como endereço, telefone, cardápio) como mais aprofundadas (como história, os fundadores, visão, missão e valores). Fora isso, algumas também criaram páginas próprias nas mídias sociais, principalmente no Facebook, contendo também informações sobre a empresa. Se tratando de mídia social, a marca tem a possibilidade criar postagens constantemente sobre seus produtos, promoções, fotos ou vídeos.

IMPACTO NO NEGÓCIO Esse cenário gera um impacto positivo para o Togú, que valoriza muito a qualidade do atendimento ao cliente e tem a possibilidade de investir em tecnologias funcionais e assim qualificar esse atendimento, de forma que os atendentes tenham maior controle dos pedidos e agilidade na entrega, diminuindo a probabilidade de erros. Essa tecnologia contribui para a eficácia da comunicação da empresa, aumentando sua visibilidade e 63

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presença na vida dos consumidores, além de criar um relacionamento mais próximo com seus clientes.

AMBIENTE SOCIOCULTURAL Hoje em dia nós brasileiros temos o hábito de nos alimentarmos fora de casa, tanto durante a semana quantos nos finais de semana. Uma pesquisa realizada pelo IBGE revela que, atualmente, a população gasta 30% da receita destinada em alimentação familiar em refeições fora de seus lares. A expectativa é que, até 2020, esse gasto alcance a marca de 40%, isso significa que o número de transações passará de 57 milhões para 80 milhões de refeições por dia, segundo a ECD, consultoria especializada em foodservice. É dentro desse contexto que a alimentação entra como lazer na vida das pessoas e se torna um momento prazeroso para confraternizar com família e amigos em um ambiente agradável que proporcione uma experiência diferenciada para quem o escolhe. De acordo com a pesquisa do Data Popular, lazer foi à resposta mais dada pelos entrevistados de todas as classes sociais quando questionados por que vão jantar fora de casa. Nas classes A e B esse percentual chega a 56,4% dos ouvidos, seguidos por 46% da classe C e 42,9% das classes D e E. Quase 70% da população brasileira adota o hábito de se alimentar fora de casa, segundo dados da Pesquisa Data Popular realizada em 64

26 estados brasileiros em 2011. Ainda segundo a pesquisa, os gastos com esta modalidade de alimentação, que somavam R$ 59,1 bilhões em 2006, subiram para R$ 121,4 bilhões em 2011 e estudantes e idosos contribuem de forma crescente para este aumento. Há poucos anos, frequentar restaurantes japoneses era considerada uma atividade de lazer. Atualmente esse hábito já entrou na rotina alimentar brasileira e alavanca empresas do setor. É cada vez mais comum clientes almoçarem ou jantarem pelo menos duas vezes por semana nesses restaurantes, segundo o DCI (Diário comercial indústrias e serviços). Sendo assim, podemos encontrar diversos restaurantes japoneses no Rio de Janeiro, em diversos bairros da cidade. Além disso, outro costume que vem crescendo entre os cariocas é o de pedir comida em casa. Segundo pesquisa realizada pelo Peixe Urbano Delivery, a pizza figura nos rankings das comidas mais solicitadas nas três cidades pesquisadas (Rio de Janeiro, São Paulo e Campinas). No caso dos cariocas, este tipo de refeição só perde para a culinária japonesa, com 30% dos pedidos contra 31%.

IMPACTO NO NEGÓCIO A cultura e o hábito dos consumidores exercem influência direta e positiva no Togú, já que o costume das pessoas de alimentar-se em restaurantes, consumir comida japonesa e utilizar o delivery está crescendo com o passar

dos anos, o que cria um cenário oportuno para a empresa, que deve se adequar a demanda destes consumidores, podendo melhorar o giro de clientes nos finais de semana.

AMBIENTE NATURAL O Rio de Janeiro tem sofrido ocasionalmente com chuvas fortes em todo o Estado, o que vem alagando as ruas da cidade, que não tem infraestrutura para suportar esses temporais. Diversos bairros sofrem com esse problema atualmente, as calçadas ficam alagadas e os pedestres precisam se refugiar embaixo das marquises, e o Leblon é um deles. Em uma situação, por exemplo, devido as fortes chuvas, um cano de obras da Linha 4 do Metrô em Ipanema estourou, deixando a Rua Borges de Medeiros, no Leblon, alagada. Um dos principais problemas ambientais da atualidade é a poluição dos mares. A poluição marinha ocorre porque tanto os mares quanto os oceanos recebem diariamente, em todo o mundo, uma infinidade de poluentes, como esgoto doméstico, industriais, lixo sólido, que são levados pelos rios que deságuam no mar. A imensa quantidade de substâncias lançadas nos oceanos produz o aparecimento de organismos que prejudicam o desenvolvimento da vida marinha e também comprometem o percentual de alimentos disponíveis para consumo.

Além disso, devido à “globalização do sushi”, nos últimos anos o consumo do atum aumentou consideravelmente e então nos encontramos num cenário preocupante:desde 2006 está ameaçado de desaparecer dos oceanos. Cada vez fica mais difícil pescar um atum, principalmente um atum grande, já que com o tempo eles vêm diminuindo de tamanho, pois não está dando tempo para ele crescer e se reproduzir, e o motivo é a pesca sem controle. O Japão já tem a extinção desse peixe consolidada e outros países que possuem o peixe em seus mares estão indo pelo mesmo caminho, como o Brasil, devido à pesca descontrolada e regada a interesses financeiros. O relatório O estado dos pesqueiros e da aquacultura mundiais – 2010, divulgado em 1º de fevereiro pela Organização das Nações Unidas para a Agricultura e a Alimentação (FAO) mostra que a indústria pesqueira atual é insustentável – para não dizer irresponsável. A pesca oceânica está com os dias contados. A aquacultura responde hoje por 30% de todo o peixe consumido e será dominante em 2020. Mas sua expansão não ocorrerá sem perdas.

IMPACTO NO NEGÓCIO A falta de infraestrutura da cidade e do Leblon pode impactar negativamente o Togú, pois nos dias que ocorrem os temporais as ruas alagam, o trânsito vira um caos, e as pessoas evitam 65

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sair do conforto das suas casas para enfrentar essa situação. A poluição dos mares pode afetar o restaurante de forma negativa também, já que os peixes inseridos em seus produtos são retirados dos mares e podem ser afetados por essa poluição. Sendo assim, claramente a extinção do atum também causa um impacto negativo, já que é um dos seus principais produtos.

3.2

MicroAmbiente

3.2.1

Mercado

O termo restaurante (do francês restaurant) surgiu no século XVI, com o significado de “comida restauradora” e se referia especificamente a uma sopa. O uso moderno da palavra surgiu por volta de 1765 quando um parisiense abriu seu estabelecimento e,segundo dicionário Aurélio, é um estabelecimento comercial onde se preparam e servem refeições a certo número de pessoas. Entretanto, como o objeto de estudo deste documento é um estabelecimento com especialidade culinária dentro do mercado de restaurantes, embasamos a análise do histórico de mercado nos restaurantes de comida contemporânea.

A comida contemporânea é muito conhecida pelo estilo diferenciado na preparação dos alimentos. São utilizados elementos de diversas tradições culinárias para produzir um prato. Uma refeição contemporânea abriga tendências e ingredientes de diversas partes do mundo, é criativa e com excelente sabor. Essa é a culinária praticada nos grandes centros urbanos e tem como principal característica a sua flexibilidade na forma de preparar e apresentar os pratos. Incluir em um restaurante a comida contemporânea tornou-se possível com a distribuição global de produtos agrícolas e pelo domínio tecnológico que o homem obteve na relação sobre clima e solo. No Rio de Janeiro são poucos os restaurantes especializados nessa cozinha. A maioria deles foca em apenas uma tradição culinária, como a Japonesa, Francesa ou Italiana, por isso os que investem nessa cozinha possuem fortes diferenciais competitivos.

Estrutura de mercado (análise de categoria) A estrutura de mercado é definida para avaliar os tipos de empresas que compõe o mercado como um todo e como elas são segmentadas entre si considerando suas variáveis de diferenciação. A estrutura de mercado a seguir

foi definida para podermos localizar o nicho em que o Togu está inserido e então analisar competitivamente o mercado. Com base no Euromonitor, o mercado de restaurantes está dividido em: cafés e bares, serviços completos de restaurante, fastfood, estabelecimentos com 100% de entrega a domicílio, restaurante self-service, lanchonetes, pizzarias e bancas ou quiosques. ESTRUTURA DE MERCADO DE RESUTAURANTES EUROMONITOR Café e Bares Serviços completos de restaurante Fast Food Estabelecimentos 100% Delivery Restaurante Self-Service Lanchonetes Pizzarias Bares e quiosques

Restaurante Café e Bares

Serviços Completos

Cadeias

Churrascaria

Fast Food

100% Delivery

Self Service

Lanchonetes

Pizzarias

Bares e Quiosques

Independentes

Oriental

Italiano

Vegetariano

Frutos do Mar

Outros

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

Ainda, dentro deste conceito é possível dividirmos entre Rede de Estabelecimentos, ou seja, que possuem 10 ou mais pontos de comercialização da marca pelo país, como Outback e Aplebee’s, ou Estabelecimentos Independentes, que possuem menos pontos de comercialização. Desta forma, para análise numérica inserimos o Togu como serviços completos de restaurantes com estabelecimento independente. Entretanto, percebemos que essa definição de estrutura de mercado adotada pelo Euromonitor ainda está muito distante do que é efetivamente encontrado. Assim, desenvolvemos uma estrutura mais criteriosa afim de melhor analisar o mercado, a concorrência e os consumidores. Desta forma, dentro da categoria de restaurantes de serviço completo e independentes encontramos churrascarias, restaurantes italianos, vegetarianos, focados em frutos do mar, oriental/ contemporâneos, dentre outros. Inserimos o Togu dentro da categoria de restaurantes Oriental, pois assim se torna possível analisar efetivamente o nível de entrega do seu serviçocomparando-o com semelhantes.

Tendências de mercado Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (Abia), a necessidade crescente da população economicamente ativa em fazer ao menos uma refeição por dia fora de casa vem crescendo em velocidade 50% maior, quando comparadas às do autosserviço alimentar. O faturamento acumulado em 10 anos, entre 2000 e 2010, foi de 219,4%. Já uma pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e estatística (IBGE) mostra que o brasileiro destinou ao Food Service 31,2% de seus gastos totais com alimentos em 2010. A estimativa é de chegar a 35% este ano. Dentro do mercado de Food Service, as expectativas de expansão no Brasil são favoráveis para os próximos anos, de acordo com a Datamonitor. Utilizando-se o critério

desenvolvido pela ABIA para o calculo da participação de cada segmento no faturamento total do setor de foodservice, nota-se que os restaurantes, bares e padarias somados, representam mais da metade do total. Diversos fatores, como por exemplo, o aumento da escolaridade, aceleração dos processos de comunicação e de comércio, melhora da distribuição de renda entre outros, tem impactado fortemente na demanda e hábitos alimentares dos brasileiros e consequentemente em toda indústria de alimentos e bebidas. Em meio a tantas mudanças, empresários e seus restaurantes devem estar sempre atentos ao movimento do mercado, focando seu empreendimento nas necessidades do cliente e adequando as características do negócio ao perfil flutuante destes consumidores. O estudo Brasil FoodTrends 2020 publicado pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) e pelo Instituto de Tecnologia de Alimentos (Ital) alega que a palavra tendência pode ser definida como a propensão dos indivíduos em modificar hábitos já estabelecidos. A ação é resultado dos amplos e complexos movimentos econômicos, sociais, culturais e políticos que se traduzem em constante influência na vida das pessoas.

O escopo do estudo demonstra como o setor de alimentação é estratégico e vital para o país sob todos os aspectos, identificando as principais tendências da alimentação e os impactos delas nas diferentes atividades e setores de alimentos no Brasil. A partir dos dados e informações levantadas, as exigências e tendências dos consumidores de alimentos foram agrupadas em cinco categorias. A primeira tendência à qual o mercado e, consequentemente, os gestores, empreendedores e executivos devem estar atentos é:

Sensorialidade e Prazer Essas tendências relacionam-se ao aumento do nível de educação, informação e renda da população, entre outros fatores. Nesse caso, os consumidores valorizam as artes culinárias e as experiências gastronômicas, o que influencia tanto o setor de serviços de alimentação como também o desenvolvimento de produtos industrializados. O consumidor que se enquadra nessa categoria procura mais por restaurantes novos ou experimenta novos itens do cardápio. Existe maior curiosidade e desejo por novos produtos, pela combinação de ingredientes, harmonização de sabores nos alimentos e bebidas. Dessa forma, as tendências apontadas por sensorialidade e prazer abrem 69

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oportunidades para empreendedores por meio do oferecimento de novos produtos e serviços diferentes, mais sofisticados, porém a um preço acessível, incluindo também os premium. A segunda categoria é conhecida como:

Saudabilidade e Bem-estar As tendências desse grupo originam-se em fatores como as descobertas científicas que vinculam determinadas dietas às doenças, o envelhecimento das populações, bem como a renda e a vida nas grandes cidades, o que acaba por influenciar na busca de um estilo de vida mais saudável. Saudabilidade e bem-estar relacionam-se com o aumento da preocupação em relação à melhoria e manutenção da saúde, prevenção e controle da obesidade, adotando uma alimentação mais balanceada. Os segmentos de consumo que surgem a partir dessas são os mais diversos, entre os quais é possível destacar a procura de alimentos funcionais, os produtos para dietas e controle do peso, e o crescimento de uma nova geração de produtos naturais que estão se sobrepondo ao segmento de produtos orgânicos. A terceira categoria de tendências é motivada, principalmente, pelo ritmo de vida nos centros urbanos e pelas mudanças verificadas na estrutura tradicional das famílias e por isso ela é denominada:

Conveniência e Praticidade Essas mudanças no estilo de vida dos consumidores deflagram fatores que estimulam a demanda por produtos que permitem a economia de tempo e esforço dos consumidores. A conveniência e praticidade são exigidas pelo ritmo da vida moderna, urbana, por pessoas que vivem sozinhas, pela necessidade de se alimentar a caminho dos compromissos e pelo maior acesso a equipamentos como microondas e freezers. Logo, a demanda por refeições prontas e semiprontas vem crescendo. Alimentos de fácil preparo, embalagens de fácil abertura, fechamento e descarte, com destaque para produtos preparados em forno de microondas, além de serviços e produtos de delivery tornam-se opções de alimentação para os consumidores. Como se procura poupar tempo e esforço, outras oportunidades que se revelam são: porções menores, que satisfaçam o público solteiro ou separado; ingredientes lavados e embalados; kits destinados ao preparo de pratos; embalagens que auxiliem na portabilidade e maior facilidade de abertura e manuseio dos alimentos. Existe uma quarta categoria chamada de

Confiabilidade e Qualidade Essa categoria de tendências é desenhada por

consumidores bem informados e conscientes, e atestada, valorizando selos de qualidade e garantia de origem, obtidos através de práticas certificadas de fabricação e controle de riscos. Sendo assim, as características que têm sido valorizadas são intrínsecas aos produtos, tais como a rastreabilidade, os certificados de sistemas de gestão de qualidade e segurança, a rotulagem informativa e outras formas de comunicação que as empresas possam utilizar para demonstrar os atributos dos seus produtos. As tendências de confiabilidade e qualidade abarcam toda a segurança na cadeia alimentar, desde a tecnologia utilizada para preservação, diminuição ou eliminação de micro-organismos até controle de origem e rotulagem com informação adequada, selos de origem e de qualidade, valorização de marca, entre outros. A última categoria de tendências, mas nem por isso menos importante foi chamada de:

ambientais. Além disso, essa categoria demonstra que os consumidores tendem a desenvolver maior simpatia por produtos e serviços que contemplem causas sociais ou comunidades desfavorecidas, comércio justo e por empresas que possuam programas de responsabilidade social. As tendências de sustentabilidade e ética têm provocado o surgimento de consumidores preocupados com o meio ambiente e também interessados na possibilidade de contribuir para causas sociais. A manifestação das várias tendências na alimentação dentro e fora de casa deverá aumentar a complexidade do negócio de Food Service. Nesse processo evolutivo, a indústria de alimentos deve ficar atenta, como forma de manter o seu posicionamento competitivo. Investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação no segmento se farão cada vez mais necessários.

Participação de Mercado Sustentabilidade e Ética A preocupação geral com o desequilíbrio ambiental, que não só afeta o setor de alimentação, transforma-se em demanda por alimentos e bebidas produzidos com menos “pegada ecológica”, menor sofrimento dos animais, embalagens recicláveis ou que se decomponham e sejam rapidamente absorvidas pela natureza e rotulagem com informações

Atualmente o mercado de serviços completos e independentes de restaurantes com culinária oriental/contemporânea do Rio de Janeiro é composto majoritariamente por estabelecimentos de pequeno e médio porte. Desta forma, tivemos dificuldade de levantar dados coerentes deste nicho de mercado e consequentemente não conseguimos dimensionar o share de mercado do Togu. 71

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

No entanto, através de dados de mercado mais abrangentes conseguimos dimensionar o tamanho do mercado do setor de restaurantes brasileiros e o tamanho do mercado de redes de estabelecimento presentes no segmento Oriental/Contemporâneo. Segundo a Associação Brasileira das Industrias de Alimentação (ABIA), o setor de Food Service vem crescendo a uma média de 14,2% ao ano (dados de 2013). Ainda, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), o setor de bares e restaurantes representa 2,4% do PIB nacional totalizando R$ 65,2 bi em 2012. Já o setor de comida asiática, que definimos em nossa estrutura de mercado como oriental/ contemporânea, vem rendendo milhões aos empresários que atuam com franquias. Este foi dimensionado em R$ 365,1 mi em 2013, 11% a mais que os R$ 328,4 mi, em 2012 (dados Abrasel 2014) com 28 redes e 484 unidades ao redor do país. Ainda, segundo o Euromonitor, o mercado de serviços completos de restaurante no Brasil fechou 2012 com U$ 40,450.5 mi com estimativa de crescer 5,5% de 2013 para 2014 (dados 2013 ainda não fechados).

No entanto, este número se torna ainda mais significativo quando vemos que 98,1% é representado por Estabelecimentos Independentes e apenas 1,9% por Redes.

Assim, mesmo sem dados exatos do mercado independente de comida contemporânea/ oriental do Rio de Janeiro, vemos que o Togu está em um mercado promissor caminhando sentido certo. Isto considerando principalmente 11% de crescimento de mercado, comparandose as redes orientais.

3.2.2 Comportamento

consumidores

dos

Para entender melhor os clientes e não clientes do Togu, foram necessários diferentes métodos de pesquisa para que pudéssemos compreender com profundidade todos os aspectos que influenciam direta ou indiretamente o comportamento do target.

e oportunidades da marca.

Hábitos e atitudes de consumo Pode-se perceber que a maioria dos entrevistados afirmou comer fora de casa não por necessidade básica a ser suprida, mas como uma forma de lazer, de estar com os amigos, família ou em casal pelo menos 1 vez por semana. Sair para jantar é considerado um programa de lazer, por isso é mais frequente nos finais de semana. “Gosto de sair para jantar nos fins de semana.” Para escolher onde comer, o cliente passa pelo seguinte processo de decisão: Identificação do problema: O cliente sente fome/ vontade de sair para comer

Com as pesquisas, através de seus relatos sobre o hábito de comer fora, processo de decisão do restaurante, avaliação dos quesitos mais relevantes no momento da escolha, entre outros elementos fundamentais para o estudo, foi possível entender o comportamento do consumidor.

Busca por informações: Começa a busca por um restaurante que satisfaça sua vontade e proporcione uma experiência agradável e prazerosa. Essa busca pode ser feita através de boca a boca com amigos, revistas e sites especializados, entre outros meios.

Através das diferentes pesquisas, além de entender melhor os clientes e não clientes do restaurante, tornou-se possível começar a de fato perceber o que eles querem, o que o restaurante oferece e o que precisa ser alinhado, dando assim a oportunidade de identificação dos gaps

Avaliação das alternativas: Leva-se em consideração para a decisão aspectos como ambiente, localização, cardápio, atendimento, preço, e outros. Ao avaliar os aspectos mais relevantes em uma determinada situação, ele chegará a uma conclusão.

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

5º - Preço 6º - Variedade do cardápio

NOTAS* DOS FATORES AVALIADOS NO TOGU (de 1 a 6, sendo 1 péssimo e 6 excelente) (*média) 5.6

5.6

5 4.2

3.5 Ambiente

Com as pesquisas realizadas, pode-se ver

4º - Limpeza

Variedade do cardápio

“É um lugar que eu vou desde sempre, que eu já estou acostumado. Eu gosto de ir no mesmo lugar várias vezes porque eu me sinto confortável, eu já conheço a casa.”

3º - Atendimento

Preço

De acordo com a pesquisa qualitativa com clientes no Togu, foi possível concluir que muitos gostam de conhecer lugares novos, mas frequentam mais os restaurantes já conhecidos. O Togu possui diversos clientes “fiéis”, que são assíduos e já conhecem a casa.

1º - Ambiente e Sabor

Limpeza

Atualmente, o público possui uma enorme variedade de opções de lugares para comer, e a concorrência vem crescendo cada vez mais. Por isso, é necessário ter grande atenção nos mínimos detalhes, entender bem os seus clientes para proporcionar uma experiência positivamente memorável.

De acordo com pesquisas feitas com clientes e não clientes, classificamos os aspectos estudados. Sendo 1o o elemento mais relevante e 6o o menos.

Atendimento

“Eu escolho que tipo de comida eu quero comer e começo a ver as opções.”

quais os principais aspectos levados em consideração pelo público alvo em relação à restaurantes e através de notas, como esses elementos são percebidos em relação ao Restaurante Togu. Assim, foi possível fazer uma análise do que os clientes realmente dão maior importância e como esses quesitos são considerados pelos clientes.

Sabor

Comportamento pós-compra: Depois de viver uma experiência em um restaurante, o cliente provavelmente vai querer compartilhar a sua vivência com amigos e família. Isso acontece principalmente quando a experiência foi muito ruim, ou muito boa, recomendando o local para outras pessoas. Além disso, outro comportamento pós-compra pode ser a volta do cliente ao restaurante.

Em relação ao ambiente, muitos entrevistados se mostraram preocupados em estarem confortáveis no restaurante, em ter um ambiente agradável e aconchegante para ter uma experiência completa. A maioria afirmou que não adianta a comida ser boa se o local não é agradável. Na maioria das pesquisas, o Togu não recebeu boas notas no quesito ambiente. Recebeu alguns elogios e diversas críticas. Apesar de ter uma ambientação legal, com música de qualidade ao fundo, acentos confortáveis e iluminação agradável, o restaurante está sempre cheio e não tem um local de espera adequado, além de ficar ao lado de uma charutaria, levando um cheiro desagradável para dentro do local. “De noite não tem como chegar na 6a feira e achar que vai conseguir mesa fácil e sentar direto” “Está sempre cheio, sempre tenho que esperar.” “Quando eu vou no Togu eu não me sinto bem por causa do cheiro de charuto da Charutaria que fica ali do lado.” O Togu tenta se diferenciar dos concorrentes principalmente pela variedade do cardápio, já que existem muitos outros restaurantes orientais na cidade e no bairro. Esse diferencial é percebido apenas por uma parcela dos clientes. Muitos dos entrevistados que foram poucas vezes ao restaurante afirmam que não consideram o cardápio variado, já aqueles que frequentam mais o Togu, mostram ter

conhecimento do sortimento dos pratos oferecidos. Provando assim, que isso não é claro para todos. “Eles estão sempre atualizando o cardápio, então é legal ver se tem algo de novo. Os pratos são diferentes, não é só japonês. Lá tem muita coisa que quando você vai num japonês, você não encontra. Tem uns pratos interessantes.” “Não vi nada de muito especial no cardápio, acabo comendo rodízio.” Hoje em dia, os restaurantes estão cobrando preços considerados pelos entrevistados como caros. No entanto, comparado aos seus concorrentes, o Togu foi classificado como cobrando um preço adequado e de acordo com o que oferece. Muitas pessoas afirmam que se a comida for de qualidade e toda a experiência for satisfatória, não se importam de pagar um preço mais alto. “Pagando um preço alto, eu espero qualidade. E eu não me incomodo em pagar um preço mais alto e comer bem.” “O Togu cobra um preço adequado.” Além da variedade do cardápio, o sabor também é considerado pelo restaurante como um dos seus principais diferenciais, e de fato os clientes tem essa percepção.

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

“O que me chama muito a atenção no Togu são as sobremesas. Eles tem o maior cuidado na hora de montar o prato, eles são muito detalhistas e isso é muito legal. Além de serem muito boas.” “Se eu to saindo pra comer fora eu quero comer num lugar que me de prazer, não que eu to comendo por obrigação, porque eu já como todo dia fora por obrigação durante o almoço.” “Lá tem o melhor Hot Filadélfia do mundo! É maravilhoso, muito bom mesmo. As vezes vou lá só pra comer isso.” O atendimento foi um dos aspectos com melhor avaliação nas pesquisas realizadas. Clientes afirmaram que sempre são muito bem atendidos e nunca tiveram problemas. “Lá eu sou atendida muito bem, melhor do que nos outros restaurantes como Manekineko e Sushi Leblon.” A limpeza foi outro elemento muito bem avaliado nas pesquisas, os entrevistados demonstram nunca terem tido nenhum tipo de desconforto com esse aspecto e que sempre se sentiram bem e seguros em relação a isso. Com as pesquisas realizadas com os clientes do restaurante, foi possível entender melhor quais os principais elementos levados em consideração na avaliação de um bom restaurante. Além disso, conseguimos ver quais desses quesitos foram melhor avaliados, fazer um cruzamento e perceber se o que o público considera mais importante recebeu boas notas ou não. Mostrando assim o que o Togu tem de mais forte na percepção dos clientes e o que tem de mais fraco.

Quesitos avaliados

Relevância para Notas para os quesitos levando em conta o os clientes* Restaurante Togu

Status do quesito no Restaurante

Sabor

1º

5,6

Excelente

Ambiente

1º

3,5

Necessidade de mudança urgente

Atendimento

3º

5,6

Excelente

Limpeza

4º

5,0

Excelente

Preço

5º

4,2

Necessidade de monitoramento

Variedade do cardápio

6º

4,0

Necessidade de monitorameno

* Sendo o 1º o mais importante e o 6º o menos importante.

Ao observar a tabela, consegue-se concluir que o sabor foi considerado um dos principais quesitos recebeu uma excelente nota, diferentemente do ambiente, que também é um dos principais elementos considerados pelos clientes, mas recebeu uma nota baixa. Sendo assim, visto que ambiente é algo muito valorizado pelos clientes do restaurante, e a avaliação do mesmo não foi boa, é preciso haver mudanças urgentes para melhor atender o público e atingir suas expectativas de forma que gere bem estar e os clientes sintam-se confortáveis. Já o atendimento e a limpeza, apesar de não serem os mais relevantes, estão entre os 4 primeiros, e apresentam boas notas, mostrando que estão sendo bem trabalhados. O preço e a variedade do cardápio são os menos relevantes e apresentam notas razoáveis, no entanto, como não são os mais importantes, é necessário apenas monitorar e quando possível trabalhar para melhorá-los.

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Papéis de Compra (Homem como figura central) Papéis de compra

Amigos

Casal

Iniciador

O próprio ou outros amigos

O próprio ou a mulher

Influenciador

Amigos, família, namorada/mulher

Decisor

O próprio ou outro amigo

O próprio ou a mulher

Pagador

O próprio ou outro amigo (divisão da conta)

O próprio ou divisão da conta

Usuário

Todos

O casal

Consumer insight “Pra mim, ir a um restaurante é muito mais do que uma simples refeição. É uma das minhas formas de lazer, onde eu me reúno com as pessoas que gosto e desfruto de um mundo de opções e variedades. Quando chego em um lugar gosto de me sentir confortável, importante e especial. O preço é um componente importante, mas jamais me impediria de ir a algum lugar, pois o que é realmente importa são as sensações que o restaurante vai me proporcionar.”

3.2.3

Segmentação

A análise de segmentação dos clientes do Togu foi baseada em uma pesquisa quantitativa com clientes do estabelecimento e dos principais concorrentes definidos pelo grupo (Manekineko, Sushi Leblon, Minimok e Venga), realizada entre os dias 24 e 30 de março com uma amostra de 86 pessoas entre 19 e 55 anos de ambos os sexos. Além de dados secundários, conversas com a proprietária e percepções do grupo a partir de visitas ao local.

Grupos de Consumidores e variáveis de segmentação

3.2.3.1

Para entendermos melhor os hábitos de consumo dos frequentadores do Togu, os dividimos em diferentes grupos e analisamos de acordo com as variáveis de segmentação.

a) Vizinhos Demográfico: Homens e mulheres de classe A. Faixa etária entre 20 e 45 anos. Geográfico: Moradores da região mais nobre da Zona Sul. Leblon, Ipanema, Gávea, Lagoa e proximidades. Psicográfico: Moradores do Leblon e suas proximidades, que são apaixonados pela região e aproveitam ao máximo o Rio de Janeiro. Gostam de lugares exclusivos onde possam se sentir a vontade com quem quer que estejam, desde o seu lugar na praia até restaurantes, livrarias e shoppings. Preocupam-se com a aparência e por isso tem preferência por comidas leves, porém refinadas. Comportamental: Costumam frequentar o Togu na parte da noite a qualquer dia da semana e não possuem preferência entre o Rodízio ou à lá carte. Estão sempre acompanhados do parceiro ou de amigos. Eles encontram no Togu um lugar agradável e aconchegante para passar o final da sua noite em boa companhia. No geral costumam valorizar mais o ambiente que o próprio cardápio.

b) Estrangeiros Demográfico: Homens ou mulheres entre 20 e 30 anos de classe A. São eles estudantes ou empresários de férias. Geográfico: Moram fora do Brasil e estão na cidade a lazer, normalmente hospedados em hotéis ou hostels nas proximidades do Leblon. Psicográfico: Gostam de aproveitar a vida e escolheram o Rio de Janeiro como destino por juntar uma cidade onde se aproveita a praia durante o dia e os agitos da noite. Não estão preocupados com status ou formalidades, querem aproveitar todos os cantos da cidade, deliciando-se com as melhores comidas e bebidas, principalmente àquelas diferentes das encontradas na sua região de origem. Comportamental: Costumam frequentar o Togu a qualquer hora do dia. Na hora do almoço, na parte da tarde “pós-praia”, ou à noite para algumas caipirinhas. Estão sempre acompanhados de amigos, em grupos de até cinco pessoas e são atraídos para o restaurante pelo simples fato dele se localizar na Rua Dias Ferreira. Não há nenhum tipo de preferência pelo restaurante em comparação aos principais concorrentes. No geral são atraídos pelo movimento do restaurante e pelo seu ambiente agradável, principalmente com cadeiras ao lado de fora, dando um ar mais informal e carioca ao local.

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C) Amantes de Comida oriental Demográfico: Homens e mulheres, entre 40 e 55 anos, em sua maioria casados e trabalhadores. Geográfico: Moradores da Zona Sul do Rio de Janeiro. Psicográfico: São pessoas antenadas que adoram estar atualizadas do que está acontecendo ao seu redor. Valorizam programas românticos especialmente quando envolve novos sabores ao paladar. Sempre gostaram de comida oriental e tem prazer em conhecer o novo. Adoram todo o tipo de descobertas, desde uma nova butique escondida até o novo tempero utilizado na Ásia. Fazem suas descobertas culinárias através de amigos, blogs e revistas. Comportamental: Conhecem o Togu por indicação de conhecidos ou através de revistas e blogs especializados no assunto. São consumidores que vão até a Rua Dias Ferreira com a intenção de comer no Togu para experimentar novos pratos. Eles vão a qualquer hora do dia acompanhado de mais uma pessoa, sendo o companheiro ou um amigo. Quando conquistados se tornam fiéis e começam a frequentar o restaurante mais vezes.

d) Novos consumidores Demográfico: Homens e mulheres de 20 a 35 80

anos, classe A, estudantes, trabalhadores ou desempregados. Geográfico: Moradores da Zona Sul do Rio de Janeiro e frequentadores do Leblon. Psicográfico: São pessoas gostam de passear em seu tempo livre e sempre que podem viajam. Estão sempre em boa companhia e aproveitamna da forma mais agradável que puderem. Gostam de lugares ao ar livre e aconchegantes e odeiam muvuca. São consumidores de comida oriental há anos. Comportamental: Eles normalmente chegam ao Togu porque estão de passagem pela rua e se sentem atraídos pelo restaurante. Não possuem qualquer conhecimento sobre a comida oriental contemporânea diferenciada que o Togu oferece e muitas vezes saem do local ainda sem essa percepção. Quando aprovam o cardápio muitas vezes voltam e se tornam clientes e quando não encontram nada diferente do que já estão acostumados em outros restaurantes orientais, ficam apenas nessa primeira vez. Costumam também ir em duplas, sendo parentes, amigos ou parceiros. 3.2.3.2

Níveis de atratividade

Através da pesquisa qualitativa com alguns consumidores e de conversas com a proprietária, definimos cinco aspectos para o nível de atratividade destes principais grupos

de clientes. Desta forma, ao fim, podemos identificar os mais vantajosos para investirmos . Frequência: Com qual periodicidade o grupo frequenta o Togu. . Ticket-Médio: Qual a média gasta pelo grupo a cada visita. . Conhecimento: Qual o conhecimento do grupo sobre o Togu antes e depois de frequenta-lo considerando a sua culinária diferenciada. . Fidelidade: O quão fiel o grupo é ao Restaurante. . Recomendação: O quanto o grupo irá recomendar o restaurante após frequenta-lo. A classificação feita foi de 1 a 3, sendo 1 baixo, 2 médio e 3 alto. A somatória de grada grupo mostrará qual é o mais atrativo para investimento. Frequência

Ticket-Médio Conhecimento

Fidelidade

Recomendação

Total

Vizinhos

Estrangeiros

Amantes

Novos consumidores

Com base no resultado acima, pode-se ver que os grupos mais vantajosos para a casa são os Vizinhos e os Amantes. Os vizinhos além de serem consumidores frequentes e fieis que costumam voltar mais de uma vez ao mês, tem alto ticketmédio e alto poder de divulgação para amigos e familiares. Já os amantes de comida oriental tem um bom conhecimento do restaurante, pois pesquisam antes de frequenta-lo. Ao disseminar o nome a conhecidos, sabem falar do local e indicam pratos específicos. Justamente pelo seu perfil, tem propriedade 81

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para falar e por isso podem ser interessantes ao Togu pelo seu poder de divulgação maior que dos Vizinhos, entretantoa fidelidade é mediana, pois estão sempre a procura de novos restaurantes.

3.2.4

Concorrência

Categorias de Concorrência Concorrência de Marca Em concorrência de marca, consideramos as empresas que possuem produtos e/ou serviços, preço e público-alvo semelhantes. Para este nível de concorrência, os principais concorrentes do Togu seriam os restaurantes Sushi Leblon e Minimok, já que estes são restaurantes de culinária japonesa, possuem o mesmo tipo de público e a média de preço é parecida com a do Togu.

Concorrência Setorial Serão consideradas concorrentes setoriais todas as empresas que produzirem o mesmo tipo de produto ou serviço, sem levar em consideração questões como preço/qualidade ou qualquer outro nível de qualificação dos produtos/serviço. Neste caso, todos os restaurantes e lanchonetes da Rua Dias Ferreira serão concorrentes setoriais, já que todos produzem refeições para as pessoas que frequentam o local.

Concorrência Genérica A concorrência genérica abrange toda e qualquer empresa que compete pelo dinheiro dos mesmos consumidores. Desta forma, poderiam ser considerados concorrentes genéricos do Togu empresas de diversos setores, como, por exemplo, bares, casas de show, cinemas, etc.

Concorrência de Forma

Marketing Mix dos Concorrentes Diretos

Neste nível de concorrência, leva-se em consideração todas as empresas que produzem produtos ou fornecem serviços que atendem à necessidade básica do consumidor. Portanto, como a necessidade básica é a de se alimentar, neste nível podemos incluir restaurantes como La Mole, Galeto do Leblon, Garcia & Rodrigues, Venga, Manekineko, Sushi Leblon, entre outros restaurantes localizados na Rua Dias Ferreira.

De acordo com a pesquisa realizada com os consumidores do Togu, na qual eram perguntados em qual restaurante consumiriam se não conseguissem ir ao Togu, podemos concluir que os principais concorrentes diretos são: Minimok, Sushi Leblon, Manekineko e Venga. Como o Togu e todos os restaurantes concorrentes estão localizados na mesma rua, a Dias Ferreira, percebe-se que o P de Praça no

marketing mix nĂŁo ĂŠ uma vantagem competitiva para nenhum dos restaurantes.

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Minimok O Minimok é um restaurante japonês bistrô, descontraído e de atmosfera intimista, afinado com as raízes japonesas e com a contemporaneidade do carioca. Pessoas O restaurante possui 18 funcionários que recebem treinamento dentro da própria filial. Processos O horário de funcionamento é de segunda-feira à quinta-feira e domingo, de meio-dia à meia noite, e sexta-feira e sábado, de meio-dia à 1h. Atendem como rodízio apenas no almoço, até às 15h, com exceção de domingo (dia inteiro), ou àla carte. O foco da empresa é no cardápio àla carte. Não existe sistema de reservas devido ao tamanho do restaurante. Possui serviço de Delivery, atendendo na Zona Sul e Barra da Tijuca. Não possui Vallet Parking. Produto O restaurante Minimok, assim como o Togu, oferece comida japonesa, em diversidade. Seu cardápio conta com opções tanto tradicionais como rolls, temakis, sushis, sashimis, yakisoba, etc, como inovadoras e sofisticadas, como o Sunomono de Camarões de Harusame e o Tartare de Salmão. Possui combinados de produtos já montados. 84

Possui sobremesas diferenciadas, como barra de Ovomaltine, Brownie artesanal e Sorvete em sabores especiais. Em relação às bebidas, também buscam se diferenciar oferecendo vários tipos de saquês (bebida fermentada tradicional do Japão), tanto nacional quanto importado, Sapporo ou Kirin, cervejas próprias do Japão, a Jeffrey, cerveja própria gourmet elaborada com trigo e limão siciliano, e ainda, drinks, espumante, cerveja (Stella Artois), whisky, água, sucos, refrigerante e café. Uma novidade diferenciada que possuem é a opção do cliente fazer a degustação de três tipos de saquê premium, com três shots de rótulos distintos. Menu Experimente: A cada estação, desde que o restaurante abriu, o dono convida um Chef diferente para assinar o menu que batizou de Experimente, versão mais ousadas de pratos que são servidos ao mesmo tempo que o cardápio tradicional da casa. Há ainda a opção de almoço executivo até às 15 horas. Preço O preço do rodízio no horário de almoço, as quartas, quintas e sextas, é de R$62,00. Já aos sábados, domingos, segundas e terças é de R$86,00. No a la carte, considerando nove peças de Sashimi de Salmão como referência, o valor é de R$32.

Praça e Evidências Físicas: O Minimok está localizado na Rua Dias Ferreira, 116, loja D – Leblon. O ambiente é harmonioso e arrumado. Possui área interna e externa, com mesas e bancos de madeira, e cadeiras de metal com branco. Suas paredes são pretas com detalhes marrons. No canto esquerdo, no fundo do restaurante, encontra-se um balcão branco, onde os sushimans trabalham. Há boas condições de higiene e limpeza no ambiente. Os uniformes dos funcionários possuem a logo da empresa. O restaurante utiliza materiais tanto marrons quanto roxos, como porta guardanapos, pratinhos e o pote para o molho (nozoki). Somente o nozoki possui a logo. O hashi (palitinhos) pode também vir em uma caixinha roxa, diferente do tradicional.

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Sushi Leblon O Sushi Leblon é o primeiro restaurante japonês do Leblon. Faz da inovação sua marca registrada, sempre pesquisando novos pratos e inspirando-se em gastronomias do mundo inteiro. Reconhecido pela sua qualidade e sofisticação. Pessoas: A empresa possui 96 funcionários, incluindo sushimen, que passam por treinamento, no qual os mais experientes da casa orientam e auxiliam os iniciantes/assistentes. Processos: O horário de funcionamento é de segunda-feira das 12 às 16h e das 19 à 1h30. Terça-feira a sábado, das 12 à 1h30. E domingo das 13 à 0h. É disponibilizado no máximo 40% do restaurante para reservas, sendo 20h30min o limite de horário para chegada, com 15 minutos de tolerância. Não possui rodízio. Possui serviço de Delivery e de Vallet Parking. As formas de pagamento aceitas são cartões de débito e crédito, cheque e dinheiro. Sushi em casa: O cliente pode contratar os serviços do Sushi Leblon para um evento particular. Produto: O Sushi Leblon também é um restaurante de comida japonesa, que oferece uma diversidade 86

de produtos refinados e inusitados em seu cardápio àla carte sempre atualizado, como Salmão Gravlax com Caviar e Salmão Siciliano, além dos tradicionais, possui combinados de produtos já montados. O restaurante possui também uma variedade de sobremesas diferentes e sofisticadas, como Sorvete de Chá Verde e Tempura de Brigadeiro com Shot de Saquê e Frutas Vermelhas. Em relação às bebidas, oferece um variado cardápio de vinhos, além de saquês, espumantes, drinks, cervejas e bebidas tradicionais, como suco, água, refrigerante, café, e etc. E ainda, o Sushi Leblon oferece almoço executivo, o menu “Nossos Especiais”, trazendo o que há de mais inovador na combinação da culinária japonesa com toques contemporâneos. Preço: O valor de 10 peças de Sashimi de Salmão é de R$47,04. Sendo assim, de acordo com a pesquisa, pode-se considerar o Sushi Leblon como o restaurante mais caro entre os concorrentes estudados. As formas de pagamento aceitas são: cartões de crédito e débito (American, Master e Visa), cheque e dinheiro. Praça e Evidências Físicas: O restaurante está localizado na Rua Dias Ferreira, 256.

O ambiente é sofisticado e descontraído, bem organizado e decorado com tons de marrom e preto. Possui mesas de madeira e pretas, e cadeiras confortáveis pretas e marrons. A bancada onde se encontram os sushimen também é marrom. Há boas condições de higiene e limpeza no ambiente. Os uniformes dos funcionários possuem a logo da empresa, já as louças e materiais não, apenas o hashi.

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Manekineko

Produto

A rede Manekineko é especializada também na culinária japonesa. Uma marca criativa, que busca manter a harmonia da culinária japonesa, adicionando tendências contemporâneas. Clássico e moderno.

O Manekineko é também um restaurante japonês, porém, acreditamos que, diferente do Togu, Sushi Leblon e Minimok, seu foco é o rodízio. Para trazer diferenciação ao rodízio, é acrescentado mensalmente um produto diferente que normalmente só é servido no a la carte. Mesmo assim, não se pode deixar de citar que o cardápio àla carte do Manekineko conta também com produtos diferentes e inusitados, como Ouriço de Salmão com Figo e Teriyaki e Pizza de Salmão com Ovas de Wasabi, atendendo necessidades distintas.

Pessoas: Os funcionários do Manekineko, principalmente os sushimen, passam por treinamentos, porém não se sabe quantos funcionários são e nem o tipo de treinamento utilizado, pois, de acordo com o gerente, são informações confidenciais. Processos: O horário de funcionamento é das 12 horas até o último cliente. O restaurante aceita reservas, sendo 20h30min o limite de horário para chegada, com 10 minutos de tolerância. Possui serviço de rodízio, Delivery e Vallet Parking. O restaurante criou um programa de fidelidade chamado Manekineko Clube, que tem como objetivo prestigiar os clientes, oferecendo vantagens a quem se tornar sócio. Todo consumo é convertido em pontos: a cada R$5,00 gastos, o cliente acumula 01 ponto. Os pontos podem ser trocados por pratos (de acordo com a tabela que consta no cardápio). Festas: O cliente pode contratar os serviços do Manekineko para um evento particular.

A cada três meses é lançado um novo cardápio com receitas exclusivas, como as opções de entrada. O restaurante também cria sua própria linha de enrolados, como o Laos Rolls e também possui combinados de produtos já montados. O cardápio de sobremesas possui diversas opções, sendo algumas bem diferenciadas como a Taça Summer Berries (frutas vermelhas batidas com sorvete de vanilla, acompanhando calda e crocante de gergelim) e ManekiCrokNutella com Morango. Em relação às bebidas, o restaurante oferece saquês, drinks como caipifruta e frozen, e cerveja. Há ainda a opção de almoço executivo. Preço: O preço do rodizio promocional, de segunda

a sexta das 12h às 18h (exceto feriados), é de R$78,90. Já o rodizio à noite, e nos feriados e finais de semana custa R$85,90. O valor de 10 peças de Sashimi de Salmão é de R$23,90. Pode-se considerar o Manekineko como o restaurante ORIENTAL mais barato dentre os três concorrentes pesquisados (Sushi Leblon, Minimok e Manekineko). As formas de pagamento aceitas são: cartão de crédito e débito, tickets, cartões refeição, cheque e dinheiro. Praça e Evidências Físicas: Manekineko está localizado na Rua Dias Ferreira, 410. A decoração do ambiente é sofisticada e tipicamente japonesa, nas cores branco e vermelho. Possui dois andares na área interna. O balcão onde ficam os Sushimen é branco e bem iluminado. Há boas condições de higiene e limpeza no ambiente. Os uniformes utilizados têm um broche contendo a logo da empresa e o nome do funcionário. Não há logo da empresa nas louças e materiais, apenas na capa de papel do hashi.

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Venga Venga é o primeiro bar de tapas tipicamente espanhol do Rio de Janeiro. Foi inaugurado em 2009 e logo se tornou referência na gastronomia da cidade. Seu conceito foi desenvolvido baseado na identificação do espírito carioca com a cultura de tapas, que são uma das formas mais sociais de se comer, sempre em pequenas porções e compartilhando-se vários pratos entre amigos ou a família. Pessoas O restaurante possui 16 funcionários que passaram por um curso fora da filial como treinamento. Processos O horário de funcionamento é de segunda-feira, a partir das 18h e de terça a domingo, a partir das 12h. Não existe sistema de reservas devido ao tamanho do restaurante. Não possui rodízio, nem serviço de Delivery e Vallet Parking. Venga a losfogones: É um espaço cuja ideia é proporcionar aos clientes a experiência única de desfrutas suas tapas mais emblemáticas junto à cozinha. Além das consagradas receitas que representam a gastronomia do bar, novas tapas foram criadas para compor o menu degustação servidas na grande mesa de aço inox com capacidade para 12 lugares. Venga, ensu

casa: O cliente pode contratar os serviços do Venga para um evento próprio. Vale Presente: o restaurante permite que o cliente crie, através do site, um vale-presente personalizado no valor que desejar. Produto Diferente dos outros concorrentes e do próprio Togu, o Venga não oferece comida japonesa, mas sim alimentos para “beliscar”, em pequenas porções, para que os clientes tenham a possibilidade de degustar de diversas opções inovadoras e sofisticadas em um mesmo momento, tornando uma das experiências gastronômicas mais ecléticas. Entre os produtos estão batata calabresa, linguiça, camarão, carnes, croquetes e etc. O cardápio de sobremesas do restaurante é ousado, tendo entre suas opções Chocolate com azeite e sal. Em relação às bebidas, o Venga oferece cervejas e vinhos espanhóis, de acordo com a proposta do restaurante, além das tradicionais como refrigerante, sucos, água e café. Há ainda a opção de almoço executivo, válido de segunda a sexta, no qual o cliente escolhe um item de cada “etapa” (“para empezar”, “seguimos” e “para terminar”), pagando o valor de R$34,00. Preço Os valores dos produtos do Venga são mais

acessíveis. Suas porções variam de R$7,00 a R$32,00. Sendo assim, dentre todos os quatro concorrentes pesquisados, pode-se considerar o Venga o restaurante mais acessível em relação a preço. As formas de pagamento aceitas são cartão de crédito e débito e dinheiro. Praça e Evidências Físicas: O Venga está localizado quase em frente ao Togu, na Rua Dias Ferreira, 113-B. O restaurante possui um design diferenciado e inovador. Suas mesas, cadeiras e balcão, onde ficam os garçons, são de madeira e existem as áreas interna e externa. A decoração, bem particular, conta com lâmpadas penduradas no teto, barris de madeira no chão, quadros escritos, e prateleiras expondo produtos como garrafas de bebidas, entre outros. Há boas condições de higiene e limpeza no ambiente. O uniforme dos funcionários tem a logo da empresa e materiais como jogo americano e a capa de papelão dos talheres também. Já as louças não.

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MINIMOK

interessantes do Japão e datas comemorativas. O Facebook da empresa é pouco acessado em relação aos outros concorrentes.

Site: O Minimok tem um site próprio bem

Instagram: Possui apenas seis postagens,

completo, contendo informações sobre o restaurante e sua proposta, a origem do nome, seu conceito, cardápio, delivery, contato, localização das filiais, galeria de fotos das filiais do restaurante, e, além disso, os links do seu Facebook, Instagram e Blog.

23 seguidores, e não é atualizado. A última atualização foi feita em novembro de 2013. As informações presentes são de produtos e uma reportagem sobre o restaurante.

COMUNICAÇÃO DOS CONCORRENTES

Blog: Criado em 2012, o Blog está inserido dentro do site do Minimok. Contém informações sobre o restaurante em geral, como descontos e produtos, além de datas comemorativas (carnaval, dias dos pais), dicas culturais e novidades interessantes principalmente relacionadas ao Japão, como por exemplo, a mais recente exposição de Eiji Watanabe, na galeria KenjiTaki, no Japão, onde o artista “deu asas a uma infinidade de borboletas”. Há postagens esporadicamente (média de um post por mês).

Facebook: A página do Minimok no Facebook, que foi criada em 2012, tem 478 “curtidas”, é atualizada constantemente, e o foco são postagens sobre os produtos do restaurante, novos ou não, e “dicas” de pedidos. E ainda, reportagens sobre o restaurante (na revista Veja Rio, por exemplo), e outras informações semelhantes as do blog, como novidades 92

Sendo assim, podemos concluir que o Instagram é uma mídia irrelevante para o Minimok, tendo o Facebook e o Site como mais importantes.

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SUSHI LEBLON Site: O site da empresa contém informações sobre o restaurante, sua proposta, sócias, algumas fotos, cardápio, clipping (reportagens em que o restaurante apareceu em determinado ano), contato e localização, além de um vídeo que mostra o ambiente e funcionários como abertura do site.

Facebook: A página foi criada em 2011, tem 3.469 “curtidas” e é bastante atualizada (média de 12 posts por mês). O foco da página são postagens dos produtos do restaurante e recomendações de pedidos. Fora isso, há informações gerais (telefones mudos, por exemplo) e reportagens sobre o restaurante.

Instagram: Foi criado em 2013 e possui 88 postagens e 725 seguidores. Desde que foi criado, seu conteúdo é o mesmo do Facebook: as mesmas postagens, nos mesmos dias. Concluímos que o Sushi Leblon investe na divulgação da marca através do Facebook e Instagram, sendo consideradas mídias relevantes para a empresa, além do Site.

MANEKINEKO Site: A empresa possui um site com bastante conteúdo, contendo informações do cardápio, rodízio, delivery e seu menu, preços, restaurantes (filiais), franquias, Manekineko Clube, convênios, contatos, SAC, newsletters, instituições que a empresa apoia, além dos links para suas páginas nas redes sociais.

Facebook: A página do Manekineko no Facebook foi criada em 2010 e possui 253.975 “curtidas”. É geralmente atualizada mais de uma vez por dia (média de 32 posts por mês). As postagens são bem diversificadas e divertidas, relacionadas às novidades e produtos do restaurante, promoções temporárias, dicas para o dia a dia, de passeios, esportes, e etc.

Instagram: O Instagram da empresa foi criado em 2012 e possui 5.003 seguidores. A atualização da página é relativa: em alguns meses, 20 publicações e em outros, cinco. O conteúdo é semelhante ao do Facebook.

Twitter: A página no Twitter tem 11.100 seguidores e foi criada em 2009. Há publicações relacionadas a informações sobre o restaurante, novidades, produtos, além de se comunicarem com os consumidores que fazem comentários, perguntas ou reclamações. Em 2013 as atualizações eram mais constantes, 95

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

porém, em 2014, a página está sendo bem menos atualizada do que as outras redes sociais: quatro “tweets” em janeiro e duas respostas à consumidores em março.

Pinterest: A página do Manekineko nessa rede social possui 12 painéis, 108 pins, 26 “curtidas” e 52 seguidores. As fotos existentes são de seus produtos (pratos, drinks, sobremesas), do ambiente, ingredientes, entre outras. O Pinterest não é uma rede social muito popular, assim como a página da empresa. Concluímos que o Manekineko é o concorrente que mais investe na divulgação da marca através das redes sociais. Além de possuir páginas em mais redes sociais do que os outros restaurantes, faz atualizações mais constantes em seu Facebook. Sendo assim, percebe-se que o Facebook e o Site próprio são mídias relevantes para a empresa.

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VENGA Site: O site do Venga tem um design diferenciado, com diversas fotos do ambiente físico e de seus pratos. Contém informações sobre o restaurante e sua fundação, relacionadas à imprensa (reportagens sobre o restaurante e prêmios recebidos), localização das filiais, cardápio, contato, eventos e vale presente.

Facebook: A página dessa rede social foi criada em 2010, conta com 2.768 “curtidas”, é bastante atualizada (média de 16 posts por mês) e a maioria das postagens é relacionada aos produtos da casa, entre pratos e drinks. Além disso, também há dicas culturais (eventos, viagens...) e curiosidades.

Instagram: O instagram da empresa foi criado em março desse ano, sendo assim há apenas dois postagens e cinco seguidores. Sendo assim, o Venga investe no Facebook para a sua divulgação, além do Site, enquanto o Instagram pode ser considerado irrelevante para a empresa.

*Promoção de vendas Manekineko O restaurante apresenta promoções temporárias. Exemplos a seguir: O cliente pode se cadastrar no aplicativo do restaurante e concorrer a 30 rodízios todo mês. Está disponível para Android e Apple. Essa promoção foi comunicada através do Facebook e é por tempo limitado. A partir do dia 10.02.2014, na compra de um Mix Verão, o cliente ganha uma ecobag personalizada do Manekineko. A promoção é válida somente no delivery, em todos os restaurantes e enquanto durarem os estoques. 99

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

3.2.5

Posicionamento

Mapeamento de Atributos Baseadas em pesquisas com os consumidores de restaurantes, definimos os seis atributos mais importantes que utilizaremos na avaliação: preço, ambiente, variedade no cardápio, sabor, limpeza e atendimento. Os parâmetros utilizados para a análise foram as notas dadas entre 1 e 6, sendo 1 péssimo e 6 excelente.

A partir das respostas coletadas através dos questionários feitos com os clientes dos 5 restaurantes concorrentes, pode-se perceber que os mesmos estão em sua maioria equilibrados, e possuem notas parecidas em alguns quesitos. Entretanto, cada restaurante possui um atributo de maior destaque.

Atendimento: O restaurante que recebeu a maior média nesse quesito foi o Togu, e a menor nota foi relacionada ao restaurante Manekineko. Apesar de ter recebido boas notas em sabor e ambiente, os clientes consideraram o atendimento como o pior dentre os restaurantes analisados na pesquisa.

100

Variedade do Cardápio: O Sushi Leblon e Manekineko receberam as melhores notas, enquanto o Togu e Minimok foram considerados os restaurantes que possuem menor variedade em seu cardápio. O que é um problema para o Togu, já que o mesmo acredita que um de seus diferenciais é a variedade do cardápio.

Sabor: Em relação ao sabor, todos os restaurantes receberam boas notas e ficaram com médias altas e muito próximas umas das outras, com exceção do Minimok que ficou com uma média de cerca de 1 ponto abaixo de seus concorrentes.

Ambiente: O Manekineko apresentou excelente nota nesse quesito, enquanto o Togu recebeu uma média muito baixa, e bem distante de seus concorrentes. Sem dúvidas, o ambiente é algo a ser trabalhado pelo Togu para aproximar-se de seus concorrentes.

Preço: Os restaurantes em geral receberam notas baixas nesse quesito, e os únicos que foram melhores avaliados foram o Venga e Togu. O Sushi Leblon teve a pior média, sendo considerado pelos clientes como o que possui o pior preço.

e o Minimok com a mais baixa. Através de pesquisas com os clientes dos restaurantes, conseguimos classificar os elementos estudados em ordem de importância, sendo o 1o o mais relevante e o 6o o menos relevante na concepção dos clientes. 1º - Ambiente e Sabor 3º - Atendimento 4º - Limpeza 5º - Preço 6º - Variedade do cardápio Tendo em vista a análise dos concorrentes a cima, e a pesquisa realizada para identificar os elementos mais importantes que caracterizam um restaurante de qualidade (também acima) , pode-se concluir que o Togu deve se atentar e providenciar mudanças no seu ambiente e na variedade do cardápio. Entretanto a mudança no ambiente deve ser feita com mais urgência, visto que sua média foi extremamente baixa em relação aos seus concorrentes e por ser considerado um quesito relevante na concepção dos clientes.

Limpeza: Todos os concorrentes analisados tiveram boas médias no quesito limpeza porém, o Sushi Leblon ficou com a média mais alta 101

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

Mapa de posicionamento pretendido e imagem percebida Para estruturar uma matriz de comparação entre o posicionamento do Togu versus sua imagem percebida, contrapôs-se o discurso da sócia às percepções dos clientes e funcionários. Enquanto foi possível identificar que o Togu se propõe a ser um restaurante de comida oriental contemporânea que oferece uma comida diferenciada e de alta qualidade aos seus clientes, a percepção dos entrevistados tende a caracterizá-lo como um estabelecimento no segmento de comida japonesa apenas. Muitos vão ao restaurante com o intuito de jantar em um rodízio de comida japonesa e não conseguem diferenciar o segmento no qual o Togu está inserido dos demais concorrentes de comida oriental. No que tange a questão da qualidade, a percepção dos clientes está alinhado com o discurso da sócia.

102

Para entender o porquê desta divergência ligada à segmentação, investigou-se, nas entrevistas em profundidade, o que os consumidores do Togu esperam encontrar no cardápio e o quão diversificado em relação aos concorrentes ele é. Se no ponto de vista da sócia a segmentação diferenciada está mais fortemente relacionada ao nível de requinte da comida, a apresentação dos pratos e variedade do cardápio e dos ingredientes, por outro lado, na ótica dos clientes, a segmentação não vai tão além, já que associam oTogu a um estabelecimento de comida japonesa, sendo praticamente imperceptível a diferenciação dos pratos e do tipo de comida em relação aos principais concorrentes.

3.2.6

Benchmarking

comportam e o que falam da sua marca. Dessa forma, o Togu aderindo a esta nova ferramenta poderia dirigir melhor sua estratégia de marketing para criar um maior engajamento e fidelização, identificando quem são seus clientes mais engajados, que ajudam a empresa a crescer, e se comunicando com os mesmos. Além disso, dispõe de formas para prever reclamações e erros e consertar mais facilmente. O Social CRM, junto com as redes sociais, ajudam a criar uma mão dupla onde todo o conhecimento é colaborativo, já que além de receber informações dos seus clientes, é preciso fornecer também. Isto significa que o Togu deve criar uma página do restaurante e também nomear uma pessoa responsável para manutenção da mesma. (http://www.sugarcrm.com/feature/social-crm)

Existe uma nova ferramenta no mercado que proporciona mesmo a pequenas empresas a implementação de CRM por um custo menor do que o normal. A Social CRM é fornecida pela Sugar CRM e é considerada uma ferramenta poderosa para conhecer melhor os seus clientes. Poderosa, pois através das redes sociais as pessoas expõem suas escolhas. Desde suas preferências musicais, livros, filmes e até os locais que frequentam. Isso permite que a empresa descubra os interesses dos seus fãs e seus clientes e entenda como eles se

Outro diferencial competitivo que pode ser adquirido pela empresa é pelo aprendizado do grande case de sucesso da marca Guaraná Antarctica nas redes sociais, principalmente no Facebook, que baseado a ferramenta IndexSocial, a página possuía 4.742.005 fãs. A receita de sucesso, segundo a agência responsável, é desenvolver ações que façam as pessoas pararem o que estão fazendo e prestarem atenção. O assunto precisa ser algo vinculado à marca e que possa render conversa na mesa de bar e espalhar pelas pessoas. 103

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

Uma das ações diferentes feita em 2011, no dia da mentira, foi transformar a lenda urbana das mil latinhas (que podem ser trocadas por uma cadeira de rodas) em realidade. A marca trocou as mil latinhas por cliques no “like” do Youtube, e a cada cinco mil cliques no vídeo uma instituição beneficente ganhava uma cadeira de rodas. Ao final, a doação chegou a 48 cadeiras de rodas,e os participantes saíram com a sensação de que mesmo com a distância, poderiam ajudar. Outra ação da marca foi à criação de um carro movido a interações no Facebook. Essa funcionava da seguinte forma: para que um grupo de amigos chegasse a Salvador para pular o Carnaval com a cantora Claudia Leite, os fãs da marca no Facebook precisavam “curtir” a página da ação ou fazer comentários. Cada “curtir” equivalia a dez metros e cada comentário fazia o carro andar 20 metros. Um tablete acoplado ao painel do carro recebia as informações em tempo real. O aplicativo facilita muito na questão de compartilhamento, pois com um clique já dá razão para a pessoa envolver amigos e familiares. O objetivo desta última ferramenta, entre muitas outras, não é obter novos fãs e sim aproximar a marca ainda mais dos consumidores. Nesta ação só poderia participar quem já era fã da página, partindo do principio de que não

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eficiente ter milhões de fãs que não conversam com a marca. A empresa deve observar a reação dos consumidores ao postar alguma publicação, se respondem, compartilham e/ou curtem, Caso a resposta seja negativa,significa que ainda falta um ambiente de interação, e por isso é preciso construir um relacionamento mais próximo, fazer com que o consumidor crie uma relação diária com a marca. Mais importante que a interação é a criação de vínculo com este, através de ações que deem oportunidade de sempre voltar a falar com o consumidor, fugindo de ações pontuais. (http://epocanegocios.globo.com/ Inspiracao/Empresa/noticia/2012/04/por-que-rede-social-do-guaranateve-tanto-sucesso.html)

Um dos pontos que analisamos da pesquisa quantitativa sobre o restaurante Togu e seus concorrentes é que o mesmo fica em terceiro lugar quando o assunto é Ambientação, com apenas 23%, contra 35% do primeiro lugar. Por esse motivo, achamos que seria interessante procurar referências em design oriental contemporâneo. O design de um restaurante é a primeira percepção que o cliente cria sobre o mesmo. Por isso esse deve combinarcom o perfil do target do restaurante e ser mais do que o suficiente para encantar o seu consumidor e fazê-lo pedir uma mesa. O restaurante japonês, GinzaSteakhouse,

localizado em Indianapolis, EUA, desde 1987 é considerado referencia em design de alta qualidade que visa atender o perfil dos clientes que frequentam. Elementos como placas de madeira, pedras Oya, famosa por representar o Japão, e a utilização de superfícies curvilíneas feitas pela técnica Naguri, compões o interior de todo restaurante. Nas imagens x1, x2 e x3 pode ser percebido cada detalhe. fonte benchmark http://www.universovarejo .com.br/restaurantejapones-ginza-steakhouse-e-referencia-em-design/

Após encantar o cliente com seu ambiente,o foco seria o atendimento ao cliente, sendo o segundo benchmark que o restaurante poderia fazer. Na pesquisa, o Toguestá atualmente em segundo lugar, com 23% de pessoas felizes com este ponto. E por mais que isso seja bom, ainda não é suficiente para alcançar o objetivo de ser um restaurante referência da cultura oriental contemporânea. A empresa já possui algumas estratégias como o treinamento de todos os funcionários a cada mudança de cardápio e a valorização dos mesmos, mas ainda tem muito para realizar. O restaurante Outback, fundado nos EUA em 1988, com inspiração australiana, recebeu o Prêmio do Fórum Brasileiro de Relacionamento com o Cliente, excelência da rede no relacionamento com seu cliente, no ano de 2011. Além de outros fatores que o fizeram suceder no setor, uma das suas maiores 105

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

crenças, comentadas pelo presidente Salim Maroun, é a filosofia de “se importar” com as pessoas da empresa. Eles acreditam que se cuidarem do seu pessoal, a companhia irá cuidar dela mesma.

grande que a marca possui um plano de carreira consolidado para que o funcionário se motive a seguir a crença da empresa e crescer nela. Um funcionário motivado e preparado é o primeiro passo para a excelência de um atendimento.

O presidente também comenta que o maior desafio para manter um bom atendimento ao cliente é a persistência em continuar fazendo o que sempre fez, pois depois que se atinge um certo grau de sucesso, pode levar a crer que o negócio irá caminhar sozinho e é nesse momento que se deve dar total atenção.

Assim que o cliente chega ao stand de pedido de mesa, é atendido por um outbacker que tem o objetivo de estar ao seu lado até o final da sua refeição, já que cada um pode atender no máximo cinco mesas ao mesmo tempo para garantir o atendimento prometido. Outro fator que afeta nesse caso é a forma que o restaurante funciona: 98% dos produtos do seu cardápio são feitos na hora, trazendo um nível maior de confiança para o consumidor, e também um grande nível de dificuldade para o restaurante, causado pelo desafio do tempo.

O seu fator de sucesso é o atendimento que consegue satisfazer o cliente. Isto é possívelpela estruturaçãode um caça talentos, onde a pessoa que se candidata a vaga deve atender a pré-requisitos bem elevados, como ter língua fluente e até graduação em andamento. Assim que a pessoa é contratada, recebe um livro com todas as regras e crenças da empresa, e o que se espera do contratado. Este também passa por uma prova e um treinamento grande, para assim se tornar um outbacker, nome dado aos funcionários da empresa. O treinamento funciona como uma rotação de áreas onde o novo outbacker deve passar por todas para aprender como cada uma funciona e poder entender melhor sobre a empresa. A valorização do seu público interno é tão

106

Caso o cliente saia insatisfeito, pode registrar uma reclamação no “fale conosco” e esperar por um contato do próprio dono da loja. Este é o nível de comprometimento que a marca tem com seus consumidores. Fonte outbackhttp://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/ noticias/2012/11/12/Outback-celebra-15-anos-de-Brasil.html http://tudoparaorestaurante.blogspot.com.br/2012/03/o-sucesso-doatendimento-do-outback.html

3.2.7

Públicos de Relacionamento

O entendimento das necessidades de cada público de interesse, bem como de sua relevância e capacidade de impactar o negócio, é fundamental para o embasamento e aplicação de estratégias de marketing de sucesso e para a construção de uma reputação sólida e positiva ao longo do tempo. Dada a inexistência de um mapeamento ou estudo voltado para isso, foram mapeados abaixo os principais stakeholders do Togu, levando-se em consideração a matriz PLU - que avalia o poder, a legitimidade e a urgência de cada um deles frente ao estabelecimento - e as particularidadesdo negócio em questão. Os critérios listados acima receberam uma pontuação de 1 a 3, cujo somatório permitiu ao grupo comparar os diferentes públicos e identificar, dentre eles, aqueles de maior importância para o restaurante.

Clientes Os clientes do Togu pertencem às classes A e B e, por conta disso, tendem a ser mais exigentes quanto à qualidade do serviço prestado. Uma comida bem preparada, com ótimo sabor e um ambiente aconchegante e design inovador, com cardápio inovador, aliados a uma equipe bem treinada, são fatores de

sucesso para tornar a experiência do cliente encantadora e promover a sua fidelidade ao restaurante. Além disso, o entendimento das necessidades particulares dos frequentadores Togu proporciona a elaboração de estratégias direcionadas e mais eficazes, capazes de trazer melhores resultados em um menor período de tempo. Poder [3] – Os clientes são a única fonte de lucro do negócio e atendê-los bem garante o estabelecimento manter suas portas abertas. Aliado a isso, trata-se de um público fortemente influenciado pela opinião de amigos e familiares, o que faz da sua recomendação uma oportunidade a ser explorada para a conquista de novos clientes. Logo, seu poder de influência é máximo e sua opinião deve ser filtrada como sugestão de relevância estratégica para o estabelecimento. Legitimidade [3] - Por estar em contato direto com o serviço e seus produtos e se tratar de um público frequentador de restaurantes conceituados, o consumidor possui grande legitimidade em sua opinião. Urgência [3] - Apesar de não possuir poder para gerar uma mudança rápida ao estabelecimento, as demandas dos clientes devem ser acompanhadas de perto e atendidas prontamente, uma vez que problemas desta ordem podem gerar propaganda negativa e comprometimento da reputação, principalmente devido ao perfil do público-alvo. 107

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

Público Interno

Fornecedores

Os funcionários são um dos públicos de maior relevância, uma vez que são responsáveis pela qualidade no atendimento e no preparo de tudo que é oferecido no restaurante. Dessa forma, entender as reais expectativas dos colaboradores possibilita a criação de um forte diferencial competitivo, já que, ao agir de acordo com as necessidades do seu público interno, a empresa gera um ambiente agradável e motivador que faz com que os mesmos se tornem mais comprometidos com os objetivos e valores do negócio.

Os fornecedores estão diretamente ligados à qualidade da entrega, já que disponibilizam os insumos para a produção dos pratos do Togu. Por fazer parte da cadeia de produção, se faz fundamental que se tenha um acompanhamento de perto dos mesmos, a fim de se evitar problemas futuros com a integridade dos alimentos oferecidos. Um bom relacionamento com tal público é capaz de gerar vantagens na negociação como facilidades de entrega e pagamento e descontos, por exemplo.

Poder [2] - Por se tratar de um negócio de comida japonesa as funções atribuídas para esse público tem grau de dificuldade médio, o que caracteriza que eles possuem poder de mudança caso isso afete no resultado objetivo final do restaurante. Legitimidade [3] - Por se tratarem dos prestadores de serviço e dos porta-vozes da marca, devido ao seu contato direto com o cliente, a legitimidade deste público é considerada como máxima. Urgência [2] – Dado o histórico da maioria dos funcionários estar há muitos anos na empresa e confortáveis no local que estão, deve-se dar atenção as suas exigências, porém não é necessário um foco prioritário a isso.

108

Poder [3] - Dado que o Togu é atendido por grandes fornecedores e não representa grande relevância para eles, tal público possui poder considerável ante ao estabelecimento. Tal fato, aliado a periodicidade dos pedidos, que são feitos semanalmente por causa da necessidade de produtos frescos, faz com que o restaurante esteja à mercê da entrega da matéria-prima. Legitimidade [1] - Devido ao baixo envolvimento dos fornecedores com o negócio, os mesmos possuem baixa legitimidade. Urgência [2] - Uma vez que o restaurante depende de seus fornecedores para a produção dos pratos, as demandas devem ser atendidas com certa urgência, a fim de garantir a entrega dos produtos e manter um bom relacionamento.

Imprensa Localizado na Rua Dias Ferreira, no Bairro nobre do Rio de Janeiro, o Togu é frequentado por personalidades como artistas de televisão, jornalistas e etc. Assim como os consumidores, a imprensa e os formadores de opinião são capazes de impactar diretamente a imagem do restaurante, com o diferencial de serem ainda mais influentes, visto que suas indicações possuem um poder maior junto à sociedade. Logo, manter um bom relacionamento com esses públicos destaca-se como maneira eficaz e barata de se fazer uma divulgação positiva do estabelecimento, bem como evitar possíveis propagandas negativas. Poder [3] - Devido à relevância do discurso da imprensa e dos formadores de opinião frente à opinião pública, estes são capazes de exercer um poder de influência, especialmente para atrair novos clientes. Como o Togu usa desse meio para se promover,o poder deste público é alto. Legitimidade [2] - Apesar da forte influência de seu discurso, as opiniões destes stakeholders podem ser consideradas tendenciosas e, portanto, são questionáveis. Logo, sua legitimidade foi considerada moderada. Urgência [3] - Mais uma vez, dado o potencial de impacto negativo e positivo do discurso dos formadores de opinião e imprensa perante

a sociedade, suas demandas devem ser atendidas de pronto, a fim de evitar possíveis críticas públicas e incentivar elogios e indicações.

Governo e Órgãos Reguladores Um bom relacionamento com o governo e os órgãos reguladores se faz fundamental para a manutenção do negócio nos padrões da lei e evitar problemas futuros. Poder [2] - Por se tratarem de autoridades, possuem forte influência e são capazes de obrigar mudanças no funcionamento do estabelecimento. Legitimidade [3] - Autuam de acordo com as leis e, por conta disso, possuem legitimidade máxima. Urgência: [2] - As exigências costumam possuir um prazo que pode ser gerido pela empresa, não sendo obrigatória a resolução imediata de um determinado problema. Entretanto a vigilância a produtos como o peixe fresco é forte e por isso a urgência para atender suas demandas deve ser média para não correro risco de fechar suas portas temporariamente.

Concorrentes Mais do que apenas estar atento às ações e

109

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

iniciativas feitas pela concorrência, a empresa pode estabelecer um relacionamento saudável e produtivo com a mesma. A proximidade pode não só evitar atitudes desleais como também incentivar a troca de experiências, que por sua vez é capaz de auxiliar na tomada de decisões futuras da empresa. Poder [3] - Devido à proximidade física entre os concorrentes, esse público possui uma influência alta perante o Togu, uma vez que uma iniciativa de sucesso ou o oferecimento de uma particularidade que agradem os clientes da região podem gerar uma mudança no negócio. Legitimidade [3] - Os concorrentes do restaurante possuem qualidade reconhecida pelos clientes, conforme comprovado nas pesquisas. Logo, conclui-se que a legitimidade dos mesmos é alta. Urgência [2] Devido, principalmente, à proximidade física entre os estabelecimentos e pela dificuldade em copiar o serviço oferecido à urgência foi considerada mediana. Com base no somatório obtido:

Público de Interesse

Poder

Legitimidade

Urgência

Relevância

Clientes

Público Interno

Fornecedores

Imprensa e Formadores de Opinião Governo e Órgãos Reguladores Concorrentes 110

Os clientes destacam-se como o público de maior relevância devido a sua fidelidade e importância para o funcionamento do negócio. Logo, devem receber a maior parte dos esforços a fim de corresponder às suas expectativas. Devido ao seu potencial propagador, os formadores de opinião e a imprensa ficaram posicionados comosegundo de maior importância para o Togu. Tendo em vista um relacionamento mais próximo, esforços moderados devem ser direcionados para esses stakeholders. A concorrência foi posicionada em segundo lugar também - juntamente com os formadores de opinião e imprensa - e deve ser monitorada de perto. Para tal, devem existir esforços moderados e estratégicos, de maneira a possibilitar um poder de reação rápido e eficiente por parte do restaurante.

superficialidade que caracteriza o relacionamento entre eles e o restaurante. Estes devem ser apenas monitorados, sendo o esforço direcionado a eles extremamente pontual. Mesmo com a importância dos Fornecedores para o Togu, este se caracteriza, dentre o somatório, como o público com menor relevância para a empresa. Isso não quer dizer o restaurante não tenha que manter um relacionamento forte com eles.

Níveis de Engajamento Consulta: Cliente: Por se tratar de uma valiosa fonte de informações, dada sua alta legitimidade e fidelidade, é interessante estabelecer com os consumidoresum processo de comunicação de duas vias através de ferramentas como grupos de discussão e pesquisas.

O público interno foi considerado o terceiro stakeholder mais importante, por serem responsáveis pela entrega de qualidade e estarem em contato direto com os clientes – público de interesse da maior importância. Portanto, esforços considerados devem ser direcionados com o intuito de atender as suas necessidades.

Envolvimento: Colaboradores: Esses são

O governo e os órgãos reguladores foram considerados os públicos de relevância mediana para o estabelecimento, principalmente pela

Negociação: Fornecedores: Dado o pequeno

essenciais para o negócio e devem ser desenvolvidos continuamente a fim de uma melhoria interna frequente. Reconhecer suas necessidades e incentivar a troca de aprendizados através de painéis de diálogo e assembleias, por exemplo, despontam como estratégias valiosas para seguir este caminho. poder de barganha do estabelecimento frente aos fornecedores, devem-se estabelecer 111

PGE I • TOGU • 03 Análise Externa

estratégias mais intensas de relacionamento com os mesmos a fim de se criar uma aproximação maior entre as duas partes.

Colaboração: Imprensa e Formadores de Opinião: A influência e a legitimidade dos formadores de opinião e da imprensa podem e devem ser aproveitadas. As parcerias e projetos conjuntos que já são feitos são considerados uma oportunidade para ambos os lados e gerar diferenciais competitivos para o Togu.

Informação: Governo e Órgãos Públicos: Dada a alta legitimidade e grande poder do Governo e Órgãos Públicos frente ao funcionamento do Togu, é extremamente necessária à prestação de contas a fim de continuar com as suas portas abertas. No entanto, levando-se em consideração os interesses específicos desses públicos, uma comunicação de via única é suficiente para garantir o envio das informações necessárias.

Envolvimento: Concorrência: Como dito anteriormente, o estabelecimento de um relacionamento mais próximo com a concorrência é capaz de gerar troca de aprendizado e embasar decisões futuras. Para tal, pode-se estabelecer uma rotina de consulta mútua, através de reuniões de gestores e fóruns de discussão.

Público de Interesse

Nível de Engajamento

Proposta de Relacionamento

Clientes

Consulta

Pesquisas / Degustação

Colaboradores

Envolvimento

Reuniões Mensais / Murais de Sugestão / Feedback Mensal

Fornecedores

Negociação

Parcerias

Colaboração

Parcerias / Release

Informação

Contribuição

Envolvimento

Fórum de discussão

Imprensa e Formadores de Opinião Governo e Órgãos Reguladores Concorrentes 112

113

Diagn贸stico

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

4.1.1

SWOT

Para a análise SWOT foram utilizados dados levantados na análise interna e na análise de macroambiente. Com o primeiro definimos as forças e fraquezas e com o segundo, as oportunidades e ameaças. Posteriormente, os cruzamentos gerados foram identificados por letras que, por sua vez, ilustraram os potenciais cenários de mercado descritos a seguir. FORÇAS S1

Localização do Restaurante

Cardápio Personalizado por Chefs renomados

Funcionários e atendimento melhor avaliado do que os concorrentes

Inovação do Cardápio

Dualidade de espaços, dando a opção de ar informal e carioca ao local

Funcionários com bastante tempo de casa

2 Total

116

Impacto

FRAQUEZAS

Impacto

Falta de Fluxo de clientes no horário do almoço

Delivery restrito a bairros próximos

Pouco espaço interno e ambientação com necessidade de melhoras

Ausência de Planejamento Estratégico de Marketing e Comunicação

Baixo investimento em Comunicação

Ausência de alternativa de serviços extras

Ausência de Programa de Fidelidade e benefícios

Diferenciação dos concorrentes pouco percebida pelos clientes

Total

OPORTUNIDADES

Impacto

Bairro Leblon considerado 2º lugar para sair a noite de acordo com a Revista Veja

Rua Dias Ferreira considerada como importante Polo Gastronômico da cidade

Alto rendimento dos moradores do Leblon (IBGE 2010)

30% da renda da população brasileira hoje destina-se a refeição familiar fora de casa (IBGE)

Aumento da rotina alimentar brasileira com comida japonesa para pelo menos 2 vezes na semana (DCT)

Total

117

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

AMEAÇAS

Impacto

Forte Regulamentação da ANVISA sobre alimentos

Falta de estrutura do bairro contra eventos e desastres naturais

Leis trabalhistas cada vez mais restritas

Alta concorrência com o mesmo posicionamento

Total Através da análise de impacto podemos perceber que o total das forças é igual ao das fraquezas, por isso, deve-se estabelecer uma estratégia emergencial para diminuir o impacto dessas fraquezas e adquirir outras forças para o restaurante. Também pode-se notar que o total das oportunidades do mercado são bem maiores que as ameaças, totalizando 34 pontos. E dentre as ameaças, somente uma tem um grau total impacto grande, que é a Ameaça T4. Para estabelecermos melhor qual será a estratégia da empresa e como ela pode se defender das ameaças e minimizar suas fraquezas, deve ser utilizada a ferramenta para análise também a ferramenta de SWOT Cruzada.

118

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

SWOT Cruzada FORÇAS

FRAQUEZAS

S1, O1 x O2 – Aproveitar a sua localização e a característica do bairro para inserir em sua identidade de marca e se tornar ainda mais conhecido pela culinária oriental contemporânea. S2, S4 x O5 – Aproveitar a oportunidade do crescimento da demanda de comida japonesa e comunicar seu posicionamento através das suas forças de cardápio personalizado por Cheffs de Cozinha renomados que trazem pratos totalmente exclusivos diferentes do comum e sua incansável busca por inovação. S5 x O3 – Entender a oportunidade de ter consumidores na vizinhança com alto poder aquisitivo e conectar a força de ter uma duas opções de áreas em seu restaurante que pode atrair diferentes tipos de clientes com diferentes demandas. Podendo assim estabelecer uma estratégia que entenda esses consumidores através de pesquisas.

W4, W5 x O4 – Começar a estruturar uma estratégia de marketing e investir em comunicação assim mostrando seu diferencial competitivo e aproveitando a disponibilidade do consumidor em comer fora de casa para conquistar novos clientes. W1 x O3 – Com uma comunicação estruturada, o restaurante pode começar a investir em formas de gerar demanda por almoço em seu estabelecimento, aproveitando a oportunidade de uma demanda latente com dinheiro para pagar tal tipo de serviço. W8 x O2 – Como foi constato que o diferencial competitivo da empresa é pouco percebido dentre os concorrentes, a marca deve aproveitar que o local que está é considerado um polo gastronômico e revisar seus diferenciais competitivos e posicionamento afim de estabelecer uma estratégia de diferenciação melhor.

S6, T3 – Como as Leis Trabalhistas estão mais rígidas, a empresa deve continuar com atenção para seus funcionários estarem com todas as documentações e obrigações corretas afim de continuar a entrega de um bom atendimento e longevidade de seus empregados na empresa. S2, S4 x T4 – Minimizar o alto impacto da alta concorrência no setor, estruturando melhor seus diferenciais competitivos como inovação no cardápio e a experiência de Chefs renomados.

W4, W5, W12 x T4 – Procurar diferenciar seus serviços e produtos a fim de dificultar a entrada de novos concorrentes com propostas similares, reforçando as barreiras do setor. Também redefinir a comunicação de seu posicionamento afim de ajudar ao consumidor a diferenciá-lo dentre todos os outros concorrentes.

119

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

4.1.2

Porter

Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve ser determinada a partir das regras da concorrência que definem a atratividade de um determinado setor no mercado. Com a ferramenta 5 forças de Porter iremos desenvolver estratégias para combater a competitividade do setor em que o Togu está inserido e avaliar o seu negócio. Analisando os 5 fatores: Ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes da indústria, classificaremos determinados pontos de 1 a 4, sendo 4 uma grande ameaça e 1 uma grande oportunidade, ao final haverá uma pontuação que classificará a indústria em um cenário predominantemente de oportunidades ou ameaças.

Novos Entrantes

Poder de barganha dos fornecedores

Rivalidade na Indústria

Produtos Substitutos

120

Poder de barganha dos consumidores

Força Competitiva 1: Novos Entrantes 4

Força Competitiva 2: Produtos Substitutos 3

Produção em escala

Preçø e Qualidade Substitutos

Regulamentação

Propensão dos clientes à substituir

Identidade da marca

Custo da troca

Necessidade de investimento Acesso ao canal de distribuição

Soma: 12 Análise dos Novos Entrantes: Após a análise da tabela acima, pode-se perceber que possuem mais ameaças que oportunidade para o setor. As barreiras de entrada nesse mercado podem ser consideradas baixas, pois apesar de necessitar de um investimento médio/alto e possuir uma rígida regulamentação para restaurantes e consumidores, o mercado não exige grandes restaurantes e se mostra aberto para novos nomes. O próprio Togu é um exemplo de um entrante que chegou ao mercado com um novo nome, sem qualquer identidade de marca anterior, que vem dando certo. Ainda, existem grandes fornecedores para este negócio, sendo um facilitador para novos entrantes.

Soma: 12 Já na tabela de produtos substitutos, a ameaça é predominante. Hoje o mercado oferece uma enorme variedade de substitutos que não necessariamente estão dentro do setor de restaurantes orientais. Como avaliado anteriormente, um restaurante como o Venga pode substituir o Togu. Ainda, existem diversos restaurantes com preços e qualidade semelhantes, tendo assim, um custo de troca baixo para o consumidor final, que muitas vezes precisa andar menos de 10m para achar uma nova opção.

121

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

Força Competitiva 3: Poder de barganha dos fornecedores

Força Competitiva 4: Rivalidade na Indústria 4

Poucos Fornecedores Importância dos Produtos Custo da Mudança Disponibilidade Produtos Substitutos Diferenciação de Produtos/ Serviços

Soma: 8 Na tabela de poder de barganha dos fornecedores, viu-se uma predominância de oportunidades. O mercado dispõe de inúmeros fornecedores que atendem o setor de alimentos orientais. O único item em que se encontrou uma amaça foi na importância dos produtos, já que um fornecedor de peixes ou alga é essencial ao negócio e o restaurante sofreria no curto prazo caso ocorresse qualquer interrupção no serviço, uma vez que é a sua principal oferta.

122

Crescimento lento da indústria Ausência de diferenciação dos produtos Barreiras de saída Diversidade de concorrentes Altos custos fixos/armazenagem

Soma: 9 A rivalidade na indústria apesar de alta apresenta oportunidades para o Togu. O crescimento de mercado, como já apresentado anteriormente, é alto e a diferenciação de produtos e restaurantes é baixa. Considerando o posicionamento contemporâneo do Togu, vê-se uma oportunidade de negócio de diferenciação da concorrência. Ainda, as barreiras de saída são consideradas relativamente baixas, já que restaurantes orientais não necessitam de muito espaço para armazenagem ou mesmo para a cozinha e assim também não contemplam altos custos com isso. Assim, uma vez que o Togu decidir sair do mercado ele não terá grandes problemas em vender o seu ponto na Dias Ferreira.

Por fim, a diversidade da concorrência é o único ponto de atenção, já que é alta e com isso o Togu precisa estar sempre se reinventando para supera-la.

Força Competitiva 5: Poder de barganha dos Consumidores 4

Diversidade de clientes Participação de volumes de compras Custo da mudança para outro estabelecimento Grau de informação sobre o serviço/produto adquirido Disponibilidade de produtos/ serviços substitutos

de compra individual também é muito baixo quando comparado a todo o montante faturado pelo Togu, assim a perda de um cliente não representa uma grande ameaça ao restaurante. Porém, a disponibilidade de serviços substitutos ainda é enorme, e o custo de mudança é baixo, o que se mostram ameaças ao restaurante. Por fim, o grau de informação de produtos e serviços é baixa, já que a oferta não costuma ser muito diversificada. Isso se mostra uma pequena ameaça, já que a principal diferenciação do Togu é o seu cardápio diferente. Por ser algo novo no mercado, não é tão reconhecido pelos consumidores.

Soma: 13 Com a análise da última tabela proposta pelas 5 Forças de Porter, a predominância é de ameaças. A diversidade de clientes, assim como a participação de cada um no volume de compras se mostraram oportunidades. A base de clientes frequentantes do Togu é alta para o tamanho do restaurante. Assim, mesmo sendo substituído por outros restaurantes, existem muitos clientes que ainda escolhem o Togu, e assim ele continua sempre cheio. O volume

123

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

Avaliação geral das Cinco Forças Força

Pontos atribuídos

Predominância de ameaça

Predominância de oportunidade

Ameaça

Acima de 10

Até 10

Acima de 6

Até 6

Acima de 10

Até 10

Acima de 10

Até 10

Acima de 10

Até 10

Total Geral

Acima de 46

Até 46

De forma geral pode-se perceber que o setor de restaurantes orientais apresenta ameaça para as empresas presentes pela dificuldade de se diferenciar no mercado, como é o caso do Togu. Os fatores que se apresentam como oportunidade são o poder de barganha com os fornecedores e a rivalidade na indústria. O setor basicamente tem grandes e pequenos estabelecimentos que concorrem igualmente com uma grande oferta de consumidores, que é o motivo pelo qual todas sobrevivem. Assim, o Togu como um atuante do mercado há bastante tempo encontra mais oportunidades que os novos entrantes, já que já possui a sua clientela fixa assim como um nome referência no mercado.

4.1.3

Ciclo de vida do Produto

Para a análise do restaurante Togu foram destacados o Serviço de Rodízio, Cardápio Especial, Cardápio Tradicional, Sobremesas e Bebidas, chegando-se as conclusões a seguir: 124

Oportunidade

Rodízio Cardápio Especial Cardápio Regular Bebidas Introdução

Desenvolvimento

Maturidade

O Serviço de Rodízio não é o foco do Togu, havendo a atual falta de interesse em tornar o rodízio um dos principais serviços do restaurante. É ainda pouco divulgado e existe apenas em determinados horários, com o objetivo de atrair clientes nesses períodos. Apesar disso, apresenta alta relevância no faturamento do estabelecimento. Sendo assim, pode-se considerar que está no estágio de introdução. O Cardápio Especial utiliza de alto investimento de custo, pessoas e tempo, apesar de ainda não trazer o retorno esperado no faturamento do restaurante. O Togu considera um grande ponto de diferenciação, e acreditamos que possua grande potencial para crescer se

Declínio

Sobremesa

divulgado da forma correta, posicionando-o na fase de desenvolvimento. As Sobremesas e Bebidas são categorias essenciais ao negócio, apesar de apenas complementarem o serviço principal oferecido, e que devem manter a atual participação dentro do restaurante. Tais fatores, alinhados a realidade do mercado, onde os concorrentes já estão estabelecidos, caracterizam um estágio de maturidade. O Cardápio Regular é fundamental para o negócio, representando a maior parte do faturamento do restaurante, encontrando-se também no estágio de maturidade.

125

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

4.1.4

BCG

Para a análise BCG levamos em consideração o crescimento de mercado versus a participação relativa de cada categoria. Estas definimos como rodízio, cardápio especial, cardápio regular, sobremesas e bebidas alcóolicas. O crescimento de mercado calculamos conforme o estudo feito anteriormente e consideramos os seguintes números: Crescimento de 11% para as franquias que oferecem comidas asiáticas. Dado de 2012, segundo a Abrasel. Crescimento de 2,8% para bebidas alcóolicas no Brasil (2011-2012), segundo o Euromonitor. Crescimento de 8% para peixes e frutos do mar no Brasil (2012-2013), segundo o Euromonitor. Crescimento de 3% para doces no Brasil (2012-2013), segundo o Euromonitor. Para definir a partipação de cada categoria no faturamento total do negócio fizemos uma estimativa baseada nos dados fornecidos pela proprietária. Estes, indicam que o cardápio normal é o cargo chefe do restaurante com a maior participação no faturamento total. O rodízio, apesar de não ser o foco, ainda é um grande atrativo de clientela, principalmente nos horários em que o restaurante costuma estar mais vazio. Por ter um alto ticket médio com uma boa participação dos clientes, este também é responsável por uma considerável parte do faturamento. Já o cardápio especial, considerado pela proprietária do Togu o principal diferencial do restaurante, não performa como esperado, pois conta com uma baixa aderência dos clientes. Por fim, as as bebidas e as sobremesas, como esperado, apesar de uma alta penetração (estão presentes em quase todos os pedidos da casa), tem um ticket-médio baixo. Sendo assim, pouco representativas no total do estabelecimento. Assim, considerando as informações acima, montamos a matriz BCG conforme imagem ao lado: 126

Crescimento no mercado (%)

Participação no mercado (%)

Rodízio Cardápio Especial Cardápio Regular Bebidas Sobremesa

Analisando a BCG de forma geral, vemos uma situação preocupante para o Togu, já que todas as categorias estão concentradas nos dois quadrantes de baixo. Segundo a matriz, o restaurante possui duas categorias lucrativas ao negócio no quadrante vaca leiteira. As duas são fundamentais ao restaurante, pois possuem baixo investimento, no caso do Togu nenhum investimento, e representam a maior parte do faturamento do estabelecimento. São elas: cardápio normal e rodízio. Entretanto, as demais três categorias, bebidas, sobremesas e cardápio especial, estão presentes no quadrante abacaxi, o que significa que recebem baixo investimento e não dão o retorno esperado. No caso da sobremesa e bebidas acreditamos que apesar da sua posição, são categorias essenciais ao negócio, que devem continuar com a sua 127

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

mesma participação, já que não são o foco da casa e sim um complemento ao principal serviço. Já o cardápio especial, deve ser visto como um ponto de atenção. Atualmente conta com um investimento de tempo, pessoas e custo por conta dos treinamentos e da chef contratada para desenvolve-lo, mas no ponto de vista financeiro, não trás o retorno esperado. Entretanto, mesmo com esse resultado o grupo acredita que esta categoria é essencial e é um dos pontos de diferenciação do Togu. O retorno visto através dele está mais relacionado as divulgação que o restaurante ganha em revistas, jornais e blogs. Desta forma, mesmo sendo um abacaxi com uma participação tão baixa, acreditamos que deve ser desenvolvida uma melhor estratégia de comunicação em cima dele para torná-lo uma categoria estrela.

4.1.5 A nálise

de Lacunas de Qualidade para Serviços

Para melhorar a qualidade do serviço que oferece, o Togu deve buscar eliminar ou minimizar as lacunas de qualidade existentes, ou seja, eventuais falhas constatadas na prestação do serviço. Para isso, é necessário primeiro conhecer a fundo seus clientes e sua equipe de funcionários, para, posteriormente, orientar a estratégia do negócio às suas expectativas. 128

Foram duas as principais lacunas de qualidade dos serviços encontradas, de acordo com o modelo proposto por Zeithaml, no livro Marketing de Serviços:

LACUNA DAS PERCEPÇÕES DO CLIENTE Está relacionada à diferença entre o que o cliente percebe ter recebido e o que foi realmente entregue. No Togu, esta lacuna existe, pois através das pesquisas em profundidade conseguimos perceber que a proposta de segmento na qual a marca quer estar inserida, não é a mesma percebida por seus clientes, havendo assim uma falha na comunicação. O cliente percebe apenas como um restaurante com serviço de comida oriental, mas o que realmente foi entregue foi um serviço de comida oriental contemporânea.

LACUNA DA INTERPRETAÇÃO DO CLIENTE Mede a diferença entre o que a empresa comunica e o que o cliente acha que foi comunicado. Na empresa analisada, esta lacuna se deve ao fato da empresa tentar comunicar aos clientes, que é uma empresa diferente da concorrência por estar inserida no segmento de comida oriental contemporânea, enquanto percebemos que não é isso que o cliente acha que foi comunicado, interpretando o Togu apenas como um restaurante de comida oriental.

CONCLUSÃO Com base na auditoria das lacunas de qualidade do serviço realizada pelo grupo, pode-se perceber que apesar do atendimento bem avaliado em relação aos seus concorrentes, há diversos pontos de melhoria na comunicação do Togu, pois seus clientes não conseguem percebê-lo e interpretá-lo da forma que ele gostaria.

consequentemente, podem aumentar a zona de tolerância, é a grande oferta de bons restaurantes na região, como mapeado nas entrevistas em profundidade. Portanto, com base na matriz de atratividade de grupos de consumidores, nas pesquisas realizadas com os clientes gestores, foi possível identificar os níveis desejado e adequado de serviço para cada grupo de consumidor, e, posteriormente, estruturar os diagramas de zona de tolerância a seguir:

4.1.6 Análise

de Zona de Qualidade para Serviços

A zona de tolerância é uma medida utilizada para traduzir a diferença entre o nível adequado e o nível desejado do serviço. O nível adequado do serviço depende muito mais do contexto do que o nível desejado, por este último estar intimamente ligado às características pessoais e psicológicas do consumidor. No caso do Togu, um fator que pode aumentar a zona de tolerância é a experiência ou a familiaridade de grande parte dos consumidores com o serviço. Estes por serem mais experientes e conhecedores do estabelecimento, desenvolveram uma relação com o mesmo que vai além da prestação do serviço em si e se confunde com outros fatores como a amizade com a donas e funcionários, o tempo de casa, etc. Por outro lado, um ponto que contribui para o aumento das expectativas dos clientes e, 129

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

1) Vizinhos Desejado: - Atendimento ágil e atencioso - Pratos saborosos e decorados - Ambiente limpo e agradável - Conforto - Comodidade no pagamento

SERVIÇO DESEJADO

ZONA DE TOLERÂNCIA

- Maior tolerância para atraso em reservas - Mesas em locais privilegiados

SERVIÇO ADEQUADO

- Prioridade em filas de espera Adequado: - Bom atendimento - Refeição saborosa - Ambiente limpo e agradável - Comodidade no pagamento Mesas em locais privilegiados

2) Estrangeiros Desejado: - Atendimento ágil e atencioso

SERVIÇO DESEJADO

- Pratos saborosos e decorados - Ambiente limpo e agradável - Conforto - Não ficar muito tempo na fila de espera - Variedade entre bebidas e comidas Movimentação no fluxo de pessoas

ZONA DE TOLERÂNCIA

Adequado: - Bom atendimento - Refeição saborosa - Ambiente limpo, agradável e confortável. Rapidez na entrega dos pedidos

130

SERVIÇO ADEQUADO

3) Amantes da comida oriental Desejado: - Pratos saborosos e decorados

SERVIÇO DESEJADO

- Ambiente limpo e agradável - Conforto - Atendimento ágil e atencioso - Variedade no cardápio

ZONA DE TOLERÂNCIA

Adequado: - Bom atendimento - Refeição saborosa e pratos decorados - Ambiente limpo, agradável e confortável. - Rapidez na entrega dos pedidos

SERVIÇO ADEQUADO

4) Novos consumidores Desejado: - Pratos saborosos e decorados - Ambiente limpo e agradável - Conforto - Atendimento ágil e atencioso Adequado:

SERVIÇO DESEJADO ZONA DE TOLERÂNCIA SERVIÇO ADEQUADO

- Bom atendimento - Refeição saborosa e pratos decorados - Ambiente limpo, agradável e confortável. - Rapidez na entrega dos pedidos

131

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

4.1.7 Análise

de Dimensões de Qualidade para Serviços

Para realizar essa análise, foi feita uma pesquisa com clientes do Togu, na qual eram apresentadas afirmações a respeito das dimensões da Serviqual: empatia, segurança, presteza, confiança e tangibilidade do restaurante. Os entrevistados deviam dar uma nota de 1 a 5, para cada afirmativa, sendo 1 considerado como discordância por completo e 5 como concordância total. Visto que a maioria das notas foram altas, e consequentemente a média também, estando todas entre 4 e 5, segmentamos os níveis de risco de maneira mais profunda e eficaz para analisar e entender o que realmente deve ser melhorado e o que deve ser mantido no restaurante.

EMPATIA

Média

Fui recebido com simpatia ao chegar no Togu.

4,8

Os funcionários foram atenciosos ao me atender.

4,6

SEGURANÇA

Média

Os garçons demostraram conhecimento e propriedade para explicar o cardápio

4,9

Os funcionários estavam preparados para tirar minhas dúvidas

4,8

PRESTEZA

Média

Sempre que precisei, um garçom estava disponível para me atender

4,3

Meus pedidos chegaram à mesa no tempo prometido

132

Média

4,8

Média

4,9

Média

4,1

CONFIANÇA

Média

O horário de funcionamento foi respeitado durante minha visita

O horário da minha reserva (se houve) foi respeitado

4,5

Os pratos da casa superaram as minhas expectativas

4,6

Não tive problemas com a conta e com o pagamento

TANGIBILIDADE

Média

A mesa, os talheres e os pratos estavam com aparência de novos

4,6

O banheiro estava limpo e pronto para uso

4,5

Os funcionários estavam bem vestidos e com uma aparência profissional

A casa e suas instalações são visualmente atraentes

4,2

Média

4,7

Média

4,5

Legenda: édias entre 4,0 e 4,3 inclusive - Risco Alto. M Necessidade de tomada de decisão imediata. édias entre 4,4 e 4,7 inclusive - Risco médio. M Necessidade de monitoramento e tomada de decisões preventivas, para evitar que se tornem pontos de alto risco. édias entre 4.8 e 5,0 inclusive - Risco baixo. M Necessidade de acompanhamento.

133

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

Ao analisar o quadro, podemos ver que o Togu possui no geral uma boa avaliação porém, as dimensões que mais precisam ser trabalhadas são a presteza e a tangibilidade. Os clientes deram as menores notas para: “Meus pedidos chegaram à mesa no tempo prometido.” (4) e “A casa e suas instalações são visualmente atraentes” (4,2). Sendo assim, os clientes realmente questionam, e gostariam que o visual do restaurante fosse trabalhado, tentando criar um ambiente mais agradável e bonito, além de melhorar o tempo de entrega do prato, que foi avaliado como fraco. Hoje em dia as pessoas estão acostumadas a instantaneidade, a ter as coisas rapidamente. Os clientes chegam com fome e quando pedem, não querem esperar muito, diferentemente de um tempo atrás, quando as pessoas iam ao restaurante, esperavam para pedir, e o jantar durava horas. Sendo assim, é importante que o Togu entenda essa tendência e agilize o seu atendimento visando melhor atender às expectativas dos clientes, sem esquecer de caprichar no visual, proporcionando um ambiente confortável e agradável, completando a experiência prazerosa que o Togu busca oferecer.

134

4.2

Impacto das tendências de mercado nas vendas

Para analisar o impacto das tendências de mercado nas vendas do Togu nos baseamos mais uma vez nas cinco categorias de exigências e tendências dos consumidores de alimentos que foram apresentados no estudo Brasil FoodTrends 2020.

SENSORIALIDADE e PRAZER Para analisar esse grupo de tendências relacionamos com os consumidores que estão à procura de inovação, restaurantes inéditos, novos itens nos cardápios, que valorizam as artes culinárias e as experiências gastronômicas. Curiosidade e inovação são as palavras chave que definem o perfil desses clientes que priorizam a combinação de ingredientes variados, harmonização de sabores e buscam por novos produtos. O posicionamento pretendido do Togu está totalmente interligado com essa tendência, o restaurante busca oferecer a excelência através da expertise de cheffs renomados, com cardápios diferentes e combinações de sabores inéditos, o cliente que vai ao restaurante já vivência uma experiência gastronômica diferente, fazendo com que essa tendência seja uma fortaleza para o Togu que já atende as expectativas desses grupos de clientes.

Saudabilidade e bem estar Essas tendências estão ligadas ao aumento da preocupação em relação à melhoria e manutenção da saúde, de um modo geral está ligada a capacidade dos estabelecimentos para atender um público que se preocupa com as refeições saudáveis, com a presença de nutricionista, sistemas de qualificação de fornecedores, infra estrutura de armazenamento, manipulação de ingredientes frescos entre outros aspectos. Esse grupo de tendências pode ser considerado uma oportunidade para o Togu, pois apesar de possuir saladas, alimentos orgânicos, frescos e com um valor nutricional não tão alto, o restaurante é uma opção para pessoas que buscam comida oriental contemporânea sem estar preocupados com a dieta, visto que no próprio cardápio é possível encontrar mais opções calóricas do que saudáveis.

Conveniência e praticidade Valoriza os serviços de alimentação com localização acessível, atendimento rápido e facilidade de pagamento, que proporcionam economia de tempo tanto para o consumidor como para os estabelecimentos. Esse grupo é caracterizado pelo ritmo da vida moderna, urbana, de pessoas que vivem sozinhas.

O Togu com o serviço de Delivery se adéqua, perfeitamente, às necessidades daqueles consumidores que precisam otimizar o tempo.

Confiabilidade e qualidade Os consumidores atribuem muita credibilidade a esse grupo de tendências, pontos importantes como a qualidade de produtos e serviços, segurança e origem dos alimentos ofertados estão envolvidos. O perfil desses clientes são os que buscam o cardápio ideal, que destaque os tipos de ingredientes que compõe os pratos, a procedência das matérias primas, as informações sobre os processos produtivos entre outros. Selos de qualidade também são importantes, podem ser apresentados no cardápio ou no interior dos estabelecimentos. A escolha de fornecedores do Togu passa por um processo criterioso de análise. Podese dizer que o restaurante trabalha com produtos certificados e de alta qualidade e quando selecionados os fornecedores mantém sempre os mesmos. O selo de qualidade e a certificação também estão na parede próximo a cozinha, fazendo com que essa informação esteja visível para o cliente. Essa tendência portanto, gera um impacto positivo uma vez que, além de deixar claro para o cliente sua qualidade, trabalha com produtos de procedência comprovada e de qualidade.

135

PGE I • TOGU • 04 Diagnóstico

Sustentabilidade e ética Reflete a preocupação dos consumidores com a sustentabilidade, o senso de cidadania e a valorização da ética na responsabilidade socioambiental dos estabelecimentos. Em relação a essa tendência acreditamos ter um impacto negativo sobre o Togu que não apresenta nenhuma ação que transpareça para o consumidor a importância desta causa, como por exemplo, reciclagem ou doação de alimentos que sobram.

4.3

Análise do diagnóstico

Em relação ao mercado que o Togu está inserido, podemos concluir, de acordo com o análise swot e as 5 forças de Porter, que este apresenta mais oportunidades do que ameaças ao negócio. Já o total de forças e fraquezas definidas pela análise swot é o mesmo, necessitando de uma estratégia emergencial. Além disso, um problema apresentado pelos restaurantes do setor que estamos inseridos é a dificuldade de diferenciação dos seus concorrentes, ponto que precisa ser trabalhado pelo Togu através de estratégias de marketing e comunicação, que ainda são consideradas uma fraqueza do negócio. Em relação aos “produtos” do restaurante,

136

segundo a análise BCG e o ciclo de vida do produto, podemos concluir que o Cardápio Regular representa a maior parte do faturamento do restaurante e o Cardápio Especial precisa ser trabalhado já que não dá o retorno esperado, possuindo potencial de crescimento. O rodízio apresenta alta relevância no faturamento, porém não é o foco do Togu, e as Bebidas e Sobremesas são produtos complementares, apresentando participação satisfatória nos lucros do restaurante. De acordo com a análise de lacunas de qualidade, os clientes enxergam o Togu apenas como um restaurante oriental, enquanto o mesmo tenta se posicionar como um restaurante oriental contemporâneo. A análise de zona de qualidade mostra que as zonas de tolerância que necessitam de maior atenção são as dos amantes de comida oriental e novos consumidores, e segundo a análise de dimensões de qualidade, a presteza e a tangibilidade são as dimensões que mais precisam ser trabalhadas. Sendo assim, podemos concluir que em geral o restaurante possui uma boa situação, porém precisa saber aproveitar suas oportunidades e forças e conhecer suas ameaças e fraquezas para poder minimizá-las. Há necessidade de aperfeiçoar o ambiente do restaurante adequando-o a proposta, entender os

produtos oferecidos para poder trabalha-los melhor, oferecer serviços em comum com os concorrentes de forma diferenciada, além de serviços revolucionários buscando maior vantagem competitiva, e tudo isso integrado a uma estratégia de comunicação eficiente.

137

Progn贸stico

PGE I • TOGU • 05 Prognóstico

5.1

Revisão da missão, visão, valores e diferencial competitivo

Missão De acordo com a missão apresentada pela empresa em sua análise interna, entendemos após o diagnóstico, que esta de ser melhorada para se adequar ao novo momento do Togu. Desta forma, fizemos a seguinte sugestão:

“Nossa missão é trazer momentos aconchegantes cheios de experimentação de sabores e surpresas da cultura oriental contemporânea, dentro e fora do nosso restaurante.” Visão A visão inserida ainda na análise interna, tinha como objetivo do restaurante ser reconhecido como o restaurante referencia do conjunto da cultura oriental contemporânea carioca. No decorrer das análises e também através do diagnóstico pudemos perceber que esta visão, ainda que fosse o que a proprietária quisesse para o seu restaurante, não era a mais adequada para o Togu. Visto que os clientes não veem diferencial, já que todos os concorrentes hoje possuem posicionamentos muito parecidos e por isso, visões com objetivos chegando ao mesmo ponto. Por isso, foi visto que o caminho e o destino final do restaurante deveria ser de acordo com seus diferencias competitivos, que hoje ainda não são bem posicionados para o consumidor. A proposta do grupo é usar o diferencial competitivo como base para a visão do Togu, pois será a estratégia do que o restaurante quer comunicar. 140

Com isso, chegamos a frase de Visão:

“Ser referência por sua ousadia e inovação na cultura oriental contemporânea dentro de um ambiente acolhedor” Valores Os valores exibidos no início do documento possuíam certa verdade, porém necessitavam de atualização para condizerem com o mundo que o Togu vive hoje e o que deve presar como empresa junto aos seus stakeholders. Com isso, o grupo chegou aos valores seguintes para o Togu:

Preocupação com seus Funcionários Qualidade de nossos Produtos e Serviços Oferecidos Parceria com a cadeia produtiva Ousadia e Inovação em cada prato, em cada passo. Respeito a cultura oriental e carioca Estar disponível para diálogo o tempo todo 141

PGE I • TOGU • 05 Prognóstico

O restaurante preza pela segurança em primeiro lugar de todos os seus funcionários como também de clientes, fornecedores e qualquer stakeholders do estabelecimento. Esta segurança envolve tanto o local do restaurante, como segurança na higiene do manuseio dos alimentos, como também o aconselhamento dos demais para agir com segurança em todas as suas ações, como a escolha do caminho de volta para casa.

Por último, o restaurante começa a estimar em receber o seu cliente e qualquer stakeholder seu, sempre que este necessite ou queira só bater um papo, Este valor significa para o Togu abrir as suas portas para um relacionamento com o seu stakeholder.

O segundo é a garantia de qualidade tanto nos produtos que oferece, pois precisa de certa cautela na escolha de qualquer matéria-prima que será usada em seus pratos e também qualidade no sabor dos pratos finais. Como também qualidade no atendimento ao seu cliente e a qualquer etapa do serviço que oferece dentro e fora do Togu.

Diferenciais Competitivos

Completando ao segundo valor, para garantir a qualidade de seus produtos, a empresa preza a parceria tanto da sua cadeia produtiva como também da dos seus fornecedores. Por isso se preocupa em ter conhecimento de como este funciona e considera aqueles que compartilham dos mesmos valores que o restaurante. Como quarto e quinto valor, o restaurante procura sempre ousar e inovar na entrega dos seus produtos e serviços, porém sempre com respeito a cultura que usam como inspiração, oriental contemporânea. 142

Acreditamos que todos esses valores se completam e asseguram que a empresa siga para o caminho onde planeja seguir e chegar.

Os diferencias competitivos abaixo foram retirados através da percepção da proprietária, logo na análise interna da empresa. 1. Pioneirismo na categoria de restaurante oriental contemporânea 2. Expertise dos Chefs Ana Zambelli e ChechoGonzales 3. Inovação do Cardápio Com o diagnóstico pode ser percebido que o diferencial competitivo número 1, na verdade não pode ser considerado desta forma, pois por mais que o restaurante Togu tenha sido o primeiro a trazer a experiência da cultura oriental contemporânea, hoje o cliente não valoriza tal fator e não vê como um ponto forte que chame atenção dentre qualquer outro concorrente. Sobre o diferencial número 2, mesmo que outros

restaurantes, da mesma categoria, tenham também pratos feitos por cheffs, a bagagem de experiência e cultura mundial dos cheffs Ana Zambelli e ChechoGonzales são intransferíveis e contra qualquer cópia. Por isso, são fortalezas do restaurante e devem ser bem trabalhadas. Podemos perceber que os diferenciais com número 2 e 3, mesmo sendo pontos fortes do restaurante, não são percebidos pelos cliente atuais e potenciais. Sendo um motivo de atenção a empresa. Entretanto com a estratégia de comunicação correta, podemos potencializar ainda mais esses dois, de forma que fique claro para o consumidor. Ao final da análise, pudemos perceber também que a dualidade de espaços que o restaurante oferece, a varanda e parte interna, são também um diferencial competitivo por um motivo: a dualidade do clima transferidos através da área da varanda e área interna, oferecem ao cliente o informal e formal, como a sua casa que possui a sala de jantar e a sala de estar. E também oferece ao cliente duas opções de momentos que ele pode viver dentro do Togu, dando a chance para o restaurante atender diferentes tipos de clientes com diferentes demandas. Isto é muito bem visto e é considerado como um ponto forte do restaurante, mesmo que a ambientação e decoração do restaurante e seu pouco espaço sejam pontos a melhorar.

Concluindo, acreditamos que os diferenciais competitivos seguintes são fatores de sucesso do Togu e para terem sucesso, necessitam somente de uma boa estratégia de comunicação. 1- Expertise dos Chefs Ana Zambelli e ChechoGonzales 2- Inovação do Cardápio 3- Dualidade de Espaços

5.2

Revisão do Posicionamento da marca

A partir das premissas acima, acreditamos que o posicionamento do Togu deve ser modificado, já que o anterior foca no seu cardápio diferenciado que não é percebido por seus clientes. Ainda, o ambiente se mostrou o maior ponto de atenção para o restaurante, já que foi o pior item avaliado. Entretanto, acreditamos que podemos transforma-lo no nosso principal ponto forte. Definimos da seguinte forma: Restaurante de culinária oriental contemporânea que oferece excelência em seus pratos e serviços no qual o público aceita pagar a mais para estar em um ambiente aconchegante e acolhedor.

143

ProposiĂ§Ăľes em marketing

PGE I • TOGU • 06 Proposições em Marketing

6.1

Objetivos (quantitativos e qualitativos), metas e ações estratégicas de marketing (3 anos)

Objetivo: Aumentar o faturamento do estabelecimento.

Indicador: % share of mind Ferramenta: Pesquisas com clientes da região

Objetivo: S er top of mind na gastronomia oriental contemporânea do Rio de Janeiro

Timing: A partir de 2015

Timing: A partir de 2016

Meta: 15%

Meta: 70%

Indicador: Receita Bruta.

Indicador: % de top of mind

Ferramenta: DRE anual

Ferramenta: Pesquisas com clientes da região

Objetivo: C onsolidar o cardápio especial como

Objetivo: Gerar a percepção de um ambiente

um dos principais geradores de faturamento do Togu.

Timing: A partir de 2016 Meta: 25% Indicador: % de participação sobre o faturamento total

acolhedor inserido na cultura oriental

Timing: A partir de 2016 Meta: Nota Acima de 6 Indicador: Notas para ambiente e decoração Ferramenta: Servqual aplicada no restaurante

Ferramenta: Relatórios internos de Vendas Objetivo: Crescer o volume do delivery Objetivo: Melhorar a percepção que o Togu pertence e exerce a cultura oriental contemporânea

Timing: A partir de 2016 Meta: 70% 146

Timing: A partir de 2016 Meta: 30% Indicador: Número de Pedidos Ferramenta: Relatório de Vendas (Delivery)

6.2

Proposições de marketing

Para a proposição das ações de marketing, foram levados em consideração os cenários encontrados por meio dos cruzamentos feitos na análise SWOT, além dos principais pontos carentes de melhorias identificados ao longo do estudo. Em seguida, as ações foram relacionadas com osobjetivos levantados anteriormente, bem como aos respectivos P’s aos quais elas estão relacionadas e ao Sistema de Informação de Marketing (SIM).

Nossos Parceiros: Desenvolver parcerias com outras marcas/empresas oferecendo buffets Togu em eventos exclusivos com visibilidade.

Relacionamento com novos públicos: Criar relacionamento com jornalistas e públicos entendedores e formadores de opinião para desenvolver artigos especializados do Togu, gerando visibilidade e credibilidade.

Treinando a equipe Togu: Preparar treinamentos

Momento Togu: Apresentar o cardápio especial de

para os funcionários para que eles atendam de forma acolhedora, não apenas tendo a expertise com os pratos como também com pessoas.

forma diferenciada como estratégia para os horários ociosos, como o almoço, ou antes, das 19:30.

Cultura à sua mesa: Aderir a cultura oriental

Fidelizando o Delivery: Criar um modelo de cartão fidelidade para delivery, no qual o cliente que pedir mais de 5 vezes ganhará de brinde um item extra do cardápio especial, incentivando o delivery e o consumo deste cardápio.

Minha Cultura Oriental Contemporânea: O Togu atualmente possui uma decoração altamente voltada para a culinária japonesa. A proposição é modificar ao ambiente a fim de lembrar que a cultura oriental contemporânea é oriunda também da comida tailandesa, chinesa entre muitas outras. O Objetivo será modificar detalhes do ambiente, como quadros, uniforme, e cores, pratos e etc.

durante todo o atendimento. Desde o cumprimento até oferecer diferentes tipos de chás após as refeições, algo que é comum no oriente para ajudar na digestão.

Serviço Homemade: Oferecer o serviço de buffet em casa, não apenas com o cardápio como também com o serviço de decoração, levando a cultura oriental Togu para dentro da casa dos clientes.

Calendário Togu: Baseando-se no calendário oriental, levar datas comemorativas no Oriente para dentro do restaurante, realizando promoções e dando brindes nestes dias.

147

PGE I • TOGU • 06 Proposições em Marketing

OBJETIVO

“P”considerado

Ação de Marketing

Produto

Momento Togu

Promoção

Fidelizando o Delivery

Palpabilidade

Minha Cultura Oriental Contemporânea

Ser top of mind na gastronomia oriental contemporânea do Rio de Janeiro

Promoção

Nossos Parceiros

Ser top of mind na gastronomia oriental contemporânea do Rio de Janeiro

Promoção

Relacionamento com novos públicos

Gerar a percepção de um ambiente acolhedor inserido na cultura oriental

Pessoas

Treinando a equipe Togu

Melhorar a percepção que o Togu pertence e exerce a cultura oriental contemporânea

Processo

Cultura à sua mesa

Praça

Serviço Homemade

Promoção

Calendário Togu

Consolidar o cardápio especial como um dos principais geradores de faturamento do Togu. Crescer o volume do delivery e Aumentar o faturamento do estabelecimento. Melhorar a percepção que o Togu pertence e exerce a cultura oriental contemporânea

Ser top of mind na gastronomia oriental contemporânea do Rio de Janeiro Melhorar a percepção que o Togu pertence e exerce a cultura oriental contemporânea e Crescer o volume do delivery

148

Verba disponível para as proposições em marketing para os próximos 3 anos

6.3

O Restaurante Togu poderá disponibilizar, com base na análise financeira e no cenário desenhado, 5% da receita bruta como fonte de recursos para as ações de marketing, o que representa R$115.319 anuais. Os gastos com as ações serão planejados para os próximos 3 anos, conforme sua necessidade, urgência e percentual em relação a verba total.

Cronograma de execução das proposições de marketing

6.4 ANO 1 Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

[Momento Togu] [Treinando a equipe Togu]

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

[Minha Cultura Oriental contemporânea] [Cultura a sua mesa]

Dez [Calendário Togu]

ANO 2 Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

[Fidelizando o Delivery]

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Set

Out

Nov

Dez

[Serviço Homemade]

ANO 3 Jan

Fev

Mar

[Relacionamento com novos públicos]

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

[Parcerias estratégicas]

149

Anexos

PGE I • TOGU • Anexos

Anexo 1 - D ESCRIÇÃO DAS PESQUISAS (referencial teórico, metodologia, data do campo, roteiro) QUESTIONÁRIO APLICADO COM CLIENTES FORA DO ESTABELECIMENTO Nome: Idade: Classifique os restaurantes abaixo sendo 1 = muito ruim / 6 = excelente TOGU 1 Ambiente Variedade do cardápio Preço Sabor Atendimento Limpeza

SUSHI LEBLON 1 Ambiente Variedade do cardápio Preço Sabor Atendimento Limpeza

VENGA 1 Ambiente Variedade do cardápio Preço Sabor Atendimento Limpeza

MINIMOK 1 Ambiente Variedade do cardápio Preço Sabor Atendimento Limpeza

MANEKINEKO 1 Ambiente Variedade do cardápio Preço Sabor Atendimento Limpeza

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QUESTIONÁRIO APLICADO COM CLIENTES NO ESTABELECIMENTO

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ROTEIRO DA PESQUISA QUALITATIVA COM CLIENTES

sozinho: Alguém influencia na decisão: Quem:

1ª etapa – Informações básicas do entrevistado

Quem costuma pagar a conta: Qual a forma de pagamento mais comum:

Qual o seu nome: Quantos anos você tem:

3ª etapa – Restaurantes

Em qual bairro você mora:

Que tipos de restaurante você costuma ir quando sai para jantar: (japonês, italiano, fastfood, mexicano, contemporâneo,...)

Qual a sua profissão: Você mora com quem: É casado(a): Tem filhos: Quantos: Qual idade: Como é a sua rotina nos dias de semana: Tem tempo para praticar atividades físicas: quais: Consegue estar com a família: O que você gosta de fazer no seu tempo livre durante a semana: O que você costuma fazer nos fins de semana: (cinema, jantar, festas, teatro, praia)

2ª etapa – Comer fora Você tem o costume de comer fora: Por que: (necessidade, porque gosta:) Com quem você costuma sair para comer: (família, amigos, marido\mulher, namorado(a)) Com que frequência você sai para comer: Quando você sai para comer, como decide onde vai: (localização, tipo de comida, atendimento, ambiente) O que te faz sair para comer: (comemorações, negócios, lazer) Quem costuma escolher o restaurante: Você costuma tomar a decisão do local 154

Quais são os seus restaurantes preferidos: Por que: Quais atributos você acha os mais importantes para um restaurante: (ambiente, preço, sabor, atendimento, estacionamento, serviço de valet, carta de vinhos,...) Você costuma ir sempre aos mesmos restaurantes quando gosta, ou prefere conhecer sempre novos lugares: Na sua opinião, o preço é um fator decisivo em um restaurante: Para você, preço está diretamente ligado à qualidade: Já teve alguma experiência ruim em algum restaurante: Como foi a situação: Como o restaurante contornou a situação: (dando desconto, oferecendo algum agrado,...) Como você procedeu: Como isso impactou na sua percepção do restaurante: Voltou ou voltaria lá: O que te faz voltar a um restaurante:

4ª etapa – O Leblon Você costuma frequentar o Leblon: Quais restaurantes do bairro você costuma ir:

Conhece a Rua Dias Ferreira: Já foi em algum restaurante localizado na rua: Qual:

ROTEIRO DE PESQUISA QUALITATIVA COM OS CONCORRENTES

Quais restaurantes do bairro\Dias Ferreira você já foi: gostou: voltou:

Pessoas:

5ª etapa – Togu Você conhece o Restaurante Togu: Como conheceu: Gostou: Com quem você costuma ir: Acha que o Togu é um local para qualquer companhia: Com que frequência: Tem algum prato preferido: O que te chama atenção nesse prato: O que você mais gosta no restaurante: (ambiente, comida, atendimento, localização, diversidade do cardápio,...) Como você costuma ir ao Togu (transporte): O que você acha do preço do restaurante:

Como é o organograma no restaurante? Quantos funcionários o estabelecimento possui no total? São realizados treinamentos com os funcionários? Se sim, quais funcionários? Quando? Que tipo de treinamento?

Processos: Quais os principais processos do restaurante? Como funciona o pedido? Em média, quanto tempo demora para o prato ser servido? Como é definido o atendimento das mesas por garçom? Como funciona o sistema de reservas?

Na sua opinião, qual o principal diferencial do Togu: o que faz ele oferece que os outros restaurantes que você frequenta pela região não oferecem:

Produto

Que outros restaurantes você frequenta Dias Ferreira\Leblon: O que te chama a atenção neles:

Que tipo de pratos? (carnes, frango, peixe)

Analisar de maneira geral quais as “categorias” de produtos que o restaurante possui Que tipo de bebidas (sucos, refrigerantes...)

Sobremesas Analisar as notas de qualidade dos pratos e variedade de cardápio

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Preço

Ranquear em ordem de prioridade as mídias

Analisar os preços do cardápio (média de cada categoria)

4. Vocês realizam algum tipo de ação de comunicação interna?

Analisar as notas de preço dadas na pesquisa Quais as formas de pagamento aceitas? Praça e evidências físicas:

ROTEIRO DA PESQUISA QUALITATIVA COM FUNCIONÁRIOS

Descrever a localização do estabelecimento

1ª etapa – Informações básicas do entrevistado Descrever o ambiente e as evidências físicas do Qual o seu nome? mesmo Quantos anos você tem? Uniforme

Identidade visual nos materiais Decoração

Em qual bairro você mora? Qual a sua profissão?

Limpeza e higiene

Possui mais de um emprego? Onde? O que faz em cada um?

Arrumação dos móveis

Você mora com quem?

Comunicação:

É casado(a)? Tem filhos? Quantos? Qual idade?

1. Possui um padrão visual utilizado em todos os materiais de comunicação?

Como é a sua rotina nos dias de semana? Tem tempo para praticar atividades físicas? Quais? Consegue estar com a família?

2. Quais ferramentas de comunicação/mídia você costuma utilizar para divulgar o seu restaurante? 3. Aprofundar em cada mídia e entender: Que tipo de informações costuma divulgar em cada uma das ferramentar/mídias. Quais as ações que costuma fazer. Por que utiliza cada uma delas Qual a periodicidade de produção de conteúdo de cada uma

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O que você gosta de fazer no seu tempo livre durante a semana? O que você costuma fazer nos fins de semana? (cinema, jantar, festas, teatro, praia)

2ª etapa – Togu Há quanto tempo você trabalha no Togu? Qual a sua função dentro do Restaurante? Sempre exerceu a mesma função? Qual o seu horário de trabalho? Trabalha todos

os dias da semana? Quantas horas por dia? Como você vai e volta do Togu? Como é a sua rotina dentro do restaurante? Antes de entrar você recebeu algum tipo de treinamento? Como foi? Como você define o ambiente de trabalho do Togu? (Agitado, tranquilo, estressante,...) Você gosta? Se sente a vontade no ambiente de trabalho? Os funcionário do Togu recebem algum tipo de treinamento periódico? De quanto em quanto tempo? Quais são os temas abordados? Vocês possuem algum tipo de reunião diária, semanal ou mensal? Como funciona? O restaurante organiza algum tipo de confraternização (em datas especiais ou não), ou algum tipo de evento para os funcionários? Como é a relação entre a equipe do restaurante? E especificamente com a dona? Você sente que tem abertura para dar sugestões ou criticas em relação ao serviço do restaurante? Costuma fazer isso? Você usa uniforme durante o horário de trabalho? Se sente a vontade com ele? O que você mais gosta no Togu? O que você gostaria de mudar dentro do Togu?

ROTEIRO MARKETING MIX DOS CONCORRENTES Pessoas: Quantos funcionários o estabelecimento possui no total? São realizados treinamentos com os funcionários? Se sim, quais funcionários? Quando? Que tipo de treinamento?

Processos: Quais os principais processos do restaurante? Como funciona o pedido? Como é definido o atendimento das mesas por garçom? Como funciona o sistema de reservas?

Produto Analisar de maneira geral quais as “categorias” de produtos que o restaurante possui Tipos de bebidas (sucos, refrigerantes...) Tipos de pratos (carnes, frango, peixe) Sobremesas Analisar as notas de qualidade dos pratos e variedade de cardápio

Preço Analisar os preços do cardápio (média de cada categoria) Analisar as notas de preço dadas na pesquisa Quais as formas de pagamento aceitas?

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Praça e evidências físicas: Descrever a localização do estabelecimento Descrever o ambiente e as evidências físicas do mesmo Uniforme Identidade visual nos materiais Decoração Limpeza e higiene Arrumação dos móveis

ROTEIRO COMUNICAÇÃO DOS CONCORRENTES 1.Possui um padrão visual utilizado em todos os materiais de comunicação? 2.Quais ferramentas de comunicação/mídia você costuma utilizar para divulgar o seu restaurante? 3.Aprofundar em cada mídia e entender: Que tipo de informações costuma divulgar em cada uma das ferramentas/mídias. Quais as ações que costuma fazer. Por que utiliza cada uma delas Qual a periodicidade de produção de conteúdo de cada uma Ranquear em ordem de prioridade as mídias 4.Vocês realizam algum tipo de ação de comunicação interna? 5.Qual mídia utiliza? (relevância, periodicidade, descrição da ação/conteúdo) 158

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Referências Bibliográficas

PGE I • TOGU • Referências Bibliográficas

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milhoes-para-empresarios-que-atuam-com-franquias-no-brasil.html http://abia.org.br/vst/foodservice.html http://www.brasilfoodtrends.com.br/ http://www.manekineko.com.br/ http://www.minimok.com.br/sushi/ http://www.minimok.com.br/sushi/index.php/blog http://venga.com.br/ http://www.sushileblon.com/ https://www.facebook.com/restaurantemanekineko https://www.facebook.com/minimoksushibar https://www.facebook.com/sushileblon https://www.facebook.com/pages/VENGA-Bar-de-Tapas http://instagram.com/minimok_sushibar http://instagram.com/vengabardetapas http://instagram.com/restaurantemanekineko http://instagram.com/sushileblon http://www.pinterest.com/manekinekosushi/ https://twitter.com/manekinekosushi http://www.brasilfoodtrends.com.br/ http://www.rgnutri.com.br/sqv/ta/tab.php http://www.insumos.com.br/aditivos_e_ingredientes/materias/211.pdf

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