Seminario de Investigación
Universidad de San Andrés
Esteban Etcheverry
Junio 23, 2014
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Costos y beneficios de la utilización de frameworks de servicios en la provisión de servicios de telecomunicaciones.
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Revisión de literatura.
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Abstract
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Esta revisión de literatura está enmarcada en la investigación que va a sentar las bases para un trabajo de tesis cuyo tema es evaluar los costos y beneficios que aportan los frameworks de análisis y gestión de la provisión de servicios (ITIL, eTOM, CMMI, COBIT, entre otros). Las investigaciones existentes serán relevadas y organizadas definiendo: como primer paso la definición, fundamentos de uso y listado de frameworks; luego se detallarán los servicios dentro de las organizaciones de telecomunicaciones que son plausibles de ser objeto de mejora por parte de los frameworks PIF; por último se enunciarán los desafíos en la implementación (barreras, costos y factores de éxito). Como conclusión se considera escasa la literatura académica sobre los costos y beneficios de la implementación de frameworks (PIF) y se plantea la necesidad de ampliar las investigaciones para determinar con mayor precisión en qué condiciones específicas del entorno organizacional cada framework brinda su mayor aporte, y en cuáles no otorga beneficios significativos que justifiquen su incorporación.
Keywords: process improvement frameworks, frameworks PIF, ITIL, CobiT, eTOM, CMMi, ISO 9002, desafíos de implementación, factores clave de éxito.
1. Introducción
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Esta revisión de literatura está enmarcada en la investigación que va a sentar las bases para un trabajo de tesis cuyo tema es evaluar los costos y beneficios que aportan los frameworks de análisis y gestión de la provisión de servicios. Estos frameworks (ITIL, eTOM, CMMI, COBIT, entre otros) son definidos por variadas asociaciones dentro de la industria con el objetivo de brindar las mejores prácticas del sector para la definición de los procesos que definen el modo de gestionar los distintos servicios en empresas de telecomunicaciones (servicios de instalación de equipos, gestión del soporte de mantenimiento de equipos, gestión remota de resolución de problemas técnicos, etc). La literatura a utilizar se nutrirá de la bibliografía de la administración, la específica de la gestión de servicios y la revisión de diferentes papers que abarquen distintos acercamientos al planteo del tema de tesis.
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El mapeo de la literatura existente va a comenzar con la definición de los marcos de trabajo para la mejora de procesos (en adelante, denominados “frameworks PIF Performance Improvement Frameworks-”, por ser ubicua en la literatura internacional). Se desarrollarán diferentes casos de utilización, con el foco en las empresas de 1 !
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telecomunicaciones para la prestación de sus servicios. Luego se abordarán los fundamentos teóricos de su utilización, principalmente desde la perspectiva del campo académico de la Administración, con una referencia adicional desde la Economía. A continuación se definirán brevemente las características principales de los frameworks PIF a ser discutidos y analizados en la presente revisión de literatura, tomando como fuentes principales las publicaciones de Practitioners, revistas especializadas de Administración, Management Journals y White Papers de consultoría.
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Como paso siguiente se detallarán los servicios dentro de las organizaciones de telecomunicaciones que son plausibles de ser objeto de mejora por parte de los frameworks PIF. La provisión de servicios de soporte de mantenimiento de equipos (Service Level Management), la gestión de casos de resolución de problemas (Incident Management), la gestión del conocimiento técnico para la resolución de casos (Knowledge Management), entre otros, será analizada para articular los diferentes frameworks PIF e identificar las mejores prácticas en cada proceso particular. Las fuentes consultadas serán publicaciones académicas y de practitioners.
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Una vez definidos y detallados los diferentes frameworks PIF, e identificados los principales servicios que pueden ser objeto de proyectos de mejora, se analizarán los desafíos presentes en la implementación según la literatura existente. El foco estará puesto en las barreras y desafíos (adaptación de la cultura organizacional, integración de los proceso existentes, entre otros) y, por otra parte, en los factores clave de éxito (apoyo de la alta dirección, gestión del cambio organizacional, y otros). Como conclusión de la Revisión de Literatura encontramos una falta de estudios que aborden los costos y beneficios de la implementación de frameworks. Por lo tanto, no se puede deducir claramente si los resultados obtenidos en la mejora de la provisión de los servicios y la calidad de los mismos (beneficios) justifica la asignación de recursos aplicada a la implementación de los frameworks PIF (costos) como lo enuncian sus promotores. He aquí una línea futura de investigación a ser cubierta para ampliar la base de conocimiento actual sobre esta materia.
! ! 2. Definición, fundamentos de uso y listado de frameworks. ! 2.1 Definición !
Los frameworks PIF son un conjunto de procesos, roles y funciones definidas con el fin específico de mejorar la provisión de un servicio de tecnología, dentro de la cadena de valor de una organización. Estos marcos de trabajo (ITIL, eTOM, CMMI, COBIT, ISO 9002, entre otros) son definidos por asociaciones formadas por los principales participantes de cada industria y tienen como objetivo primordial definir las pautas a seguir para gestionar eficientemente los procesos que se llevan a cabo dentro de las organizaciones para brindar servicios tecnológicos de calidad.
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Gran cantidad de organizaciones comenzaron a implementar los frameworks PIF debido al creciente interés y las demandas internas para obtener mayores niveles de governance, auditoría y control. Como mencionamos antes, cada framework tiene un set específico de procesos, pero de todos modos encontramos casos en los cuales múltiples frameworks son implementados en una misma organización.
! 2.2 Fundamentos de utilización de frameworks PIF !
Las investigaciones que tienen como objeto estudio los frameworks PIF han utilizado conceptos de varias disciplinas para explicar la utilización de los procesos de mejora como los que vamos a analizar en esta revisión de literatura.
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Algunas organizaciones se apoyan en la fundamentación otorgada por la corriente de Total Quality Management (Hackman & Wageman, 1995), que requiere que se definan procesos específicos para lograr una mejora en la calidad de los servicios. Otra corriente fundamenta su uso concibiendo las organizaciones como un set de procesos interrelacionados y por lo tanto la mejora en cada proceso específico va a redundar en una mejora de la performance global -performance improvement- (Dean & Bowen, 1994). Estos conceptos se apoyan en teorías clásicas de la Administración, como por ejemplo la ingeniería industrial (Taylor, 1911), adaptando los principios de eficiencia al campo de la gestión de servicios.
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También podemos encontrar referencias a teorías provenientes del campo de la Economía, que pueden brindar un buen marco de análisis para evaluar los incentivos que motivan a las organizaciones a tomar riesgos al implementar frameworks PIF. Por ejemplo, al aplicar la teoría de los costos de transacción (Milgrom 1998) durante un periodo de tiempo, los trabajadores acumulan conocimiento específico de la organización a tal punto que, si se van, causarían un impacto en la organización al generarle costos adicionales. Estos riesgos pueden ser mitigados utilizando un framework estándar de trabajo que defina los procesos de cada función.
! 2.3 Listado de frameworks PIF !
La literatura relacionada con los frameworks PIF que desarrollaremos a continuación han tenido escasa investigación desde los ámbitos académicos: ITIL (Hochstein, Tamm, & Brenner, 2005); CobiT (Liu & Ridley, 2005). Sin embargo, la literatura proveniente de la prensa especializada, magazines de practitioners y white papers de consultoría y de conferencias de las asociaciones de la industria ha sido prolífica. Sobre estas últimas, debe tenerse en cuenta la motivación de cada estudio de manera detallada para evitar asumir conclusiones sesgadas por ser realizadas por actores involucrados en la implementación de los frameworks PIF.
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En la Tabla 1 podemos observar un esquema comparativo que pone en contexto el foco principal de cada framework PIF relevado, los tipos de organizaciones que pueden aplicarlos y los enfoques de los procesos de mejora de cada uno. 3 !
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! Tabla 1: Frameworks PIF comparados. ! ITIL Foco! Principal
Servicio y gestión de TI
CobiT
CMMI
eTOM
ISO 9002
Gobierno y gestión de TI
Mejoras en procesos de desarrollo de Software
Gestión Eficiente de procesos de Servicios de Telecomunicaciones
Gestión integral de la Calidad en los Servicios
Organizaciones! Proveedores de Aplicables servicios de TI
Todas las Organizaciones
Desarrollos de Software
Proveedores de Telecomunicaciones
Todas las Organizaciones
Enfoque de Procesos de Mejora
Jerarquías de objetivos de control. - Gobierno de TI: ! Evaluar, Supervisar, Orientar.! - Gestión de TI:! Planificar, Construir, Ejecutar,! Supervisar
Guías detalladas en Procesos, Objetivos y Prácticas.! Distinto alcance según el grado de maduración del proyecto de desarrollo.
Estandarización de procesos para obtener mejores prácticas: - Estrategia, Infraestructura & Producto - Operaciones - Gestión Empresarial
Guía con enfoque generalista sobre calidad integral de procesos.! Objetivos y prácticas estándares, con hitos de certificación.!
! 2.3.1 ITIL !
Estrategia de Servicios: Diseño, Transición & Operación. Enfoque de mejora continua de Servicios
Fuentes: Queensland, (2008); Engle, (2007); TMforum, (2014)
El framework ITIL (IT Infraestructure Library) fue creado en la década de 1980 por la agencia gubernamental inglesa CCTA. En el marco de un periodo de baja actividad económica, buscaron desarrollar un marco de trabajo que permitiera reducir costos y que mejorará la gestión de la provisión de servicios de tecnología de la información (Sallé, 2004). El objetivo principal fue crear un amplio set de procesos predefinidos para mejorar la gestión de los procesos operacionales claves de las competencias centrales -core competences- en la gestión de TI.
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Figura 1: ITIL v3 Análisis del Ciclo de vida de Servicios. (fuente: Engle, 2007)
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El abordaje del esquema ITIL v3 como ciclo de vida de Servicios busca las mejores prácticas a través de un análisis que parte de la definición de la Estrategia de Servicios, desde el punto de vista de la oferta o portfolio de servicios (Engle, 2007). Una vez definida ésta, se encadenan las tres áreas principales del análisis de la gestión y la provisión de los servicios: el Diseño de Servicios, los Servicios de Transición y los Servicios de Operación. Una vez concluidas dichas fases de análisis, se elabora el feedback generado para retroalimentar el esquema de implementación y buscar la Mejora Continua de Servicios.
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Como podemos ver en la Figura 2, cada una de las etapas del ciclo de vida de los servicios tiene un detalle de subitems que se revisan en detalle para cada organización que emprende la implementación de el framework ITIL, y se desagrega el análisis desde la estrategia de servicios principal hasta llegar al nivel de detalle del proceso de cada servicio que forma parte de la oferta.
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Figura 2: ITIL v3 Análisis detallado del Ciclo de vida de Servicios (fuente: Engle, 2007)
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2.3.2 CoBIT
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La primera versión de CobiT (Control objectives for Information and related Technology) fue desarrollada en 1969 por el área de investigación de ISACA (Information Systems Audit and Control Association) (Campbell, 2005).
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CobiT brinda a los gestores de las organizaciones un conjunto de objetivos para asistirlos a desarrollar un entorno adecuado de IT governance. Este framework provee para 34 procesos de IT sus correspondientes objetivos de control de alto nivel, guías generales de gestión, su modelo de madurez (en una escala de 1 a 5, para alinear adecuadamente las estrategias a seguir según el grado de madurez de cada proceso) y tableros de control para definir objetivos e indicadores de performance. (Van Grembergen, De Haes, & Guldentops, 2003).
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Como se detalla en la Figura 3, los objetivos de gestión de CobiT están organizados en cuatro áreas: planeamiento y organización (APO), adquisición e implementación (BAI), provisión y soporte (DSS) y, monitoreo (MEA) de las necesidades de IT.
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Figura 3: Areas clave de gobierno y la gestión de CobiT 5 (fuente: ISACA, 2012)
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2.3.3 CMMI
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El CMMI (Capability Maturity Model) fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad de Carnegie Mellon y describe los principios y prácticas subyacentes a los procesos maduros de desarrollo de software.
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Este framework se creó con la intención de dar soporte a las organizaciones de desarrollo de software para mejorar sus procesos internos para que evolucionen en un continuo desde la gestión del caos a un manejo disciplinado y maduro de los procesos (CMMI Product Team, 2002).
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CMMI no es sólo un método de evaluación de madurez de la organización o sector de desarrollo sino que también es una herramienta para identificar objetivos y prácticas internas que requieren una mejora para alcanzar el siguiente paso de maduración y por ende una mejora en dichas capacidades.
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Figura 4: Esquema de análisis del Modelo de Capacidad y Madurez (CMMI) (fuente: CMMI Product Team, 2002)
Como observamos en la Figura 4, el modelo CMMI plantea un esquema de madurez de los proyectos clasificándolos en 5 etapas. El análisis del proyecto va evolucionando desde la etapa 1 donde el esfuerzo y la contribución es individual, hasta la etapa 5 donde la organización ya ha formalizado sus procesos de desarrollo y buscan una optimización sobre la base de los procesos existentes.
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2.3.4 eTOM
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El framework eTOM (enhanced Telecommunications Operations Map) fue creado en 2001, con la base del marco de trabajo original (TOM) por la organización TeleManagement Forum formada por un grupo de empresas proveedoras de servicios de telecomunicaciones y desarrolladoras de aplicaciones para automatizar procesos de la industria.
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El framework eTOM tiene como objetivo estandarizar los procesos y plantear una estructura coherente a los procesos internos de una organización proveedora de servicios de telecomunicaciones. El marco se estructura en tres áreas principales: gestión empresarial (EM, Enterprise Management); estrategia, infraestructura y productos (SIP); y operaciones.
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Figura 5: Esquema de análisis del framework eTOM (fuente: TMforum, 2012)
Para cada una de estas áreas se definen detalladamente procesos de punta a punta en cada función, integrando clientes, servicios de soporte, recursos y proveedores. Se define cada proceso a lo largo de un continuo de madurez, para analizarlo desde la perspectiva del ciclo de vida de cada función.
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2.3.5 ISO 9002
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ISO 9002 es un framework PIF que está respaldado por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) y se refiere a un set de estándares de gestión de la calidad que le permite a las organizaciones alcanzar los requerimientos de calidad requeridos dentro de los entornos regulatorios específicos de la industria, y a su vez, mejorando la satisfacción de los clientes y alcanzando la mejora continua de su performance (ISO, 2005b).
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ISO 9002 es de naturaleza genérica y aplicable a organizaciones del sector privado y público, independientemente de su tamaño y estilo, y es aplicable tanto a productos como servicios.
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Hemos incluido la mención de este framework ya que, si bien es el más generalista de los desarrollados en este estudio, tiene tal presencia destacada en el ecosistema de las organizaciones a nivel global (al final de 2004: 670,399 certificaciones en 154 países) (ISO, 2005a) que no podía ser soslayado.
!! 3. Servicios susceptibles de mejoras a través de frameworks PIF. ! !
Los servicios dentro de las organizaciones de telecomunicaciones que son plausibles de ser objeto de mejora por parte de los frameworks PIF se pueden agrupar en dos enfoques principales, según el alcance de los procesos de mejora. Por un lado, tenemos la gestión de servicios concebida desde una perspectiva generalista como se plantea en el alcance de los frameworks eTOM, CMMI e ISO 9002, y por otra parte, un abordaje más especializado como es el caso de ITIL y CobiT.
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En el caso de la perspectiva generalista, la mayoría de los procesos de la gestión de servicios internos puede ser susceptible de formar parte de un proyecto de mejora que impulse un salto de calidad o un avance hacia la siguiente fase de maduración de un proceso. Por ejemplo, encontramos la aplicación del framework eTOM para buscar una mejora en la provisión de operaciones y de soporte de servicios de instalación al analizar la gestión de órdenes de instalación (Chang, 2011). Se analizan algunos procesos puntuales y se detallan los circuitos de funcionamiento de los distintos actores y los flujos de información y se busca optimizar la gestión de dicho servicio puntual.
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Cuando tomamos la perspectiva especializada del segundo grupo, podemos identificar procesos acotados que tienen unas funciones muy específicas y entregables que se pueden definir claramente. Como ejemplos podemos mencionar la provisión de servicios de soporte de mantenimiento de equipos (Service Level Management), la gestión de casos de resolución de problemas (Incident Management) y la gestión del conocimiento técnico para la resolución de casos (Knowledge Management), entre otros. 9 !
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4. Desafíos en la implementación de frameworks. Barreras, costos y factores de éxito.
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Al llevar adelante la implementación de los frameworks PIF, se ponen en marcha cambios organizacionales que generan desafíos (Chen, 2010) como el grado de adaptación de la cultura organizacional al nuevo entorno, la integración con los procesos incumbentes, la base de conocimiento interno existente sobre los nuevos procesos de mejora y los objetivos presupuestarios de los proyectos de cambio.
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Por otra parte, hay otros enfoques (Sharifi, 2008) que se centran en analizar los errores más comunes acontecidos en la implementación de frameworks PIF, específicamente ITIL. Entre ellos se encuentran la falta de compromiso de la alta gerencia, dedicar tiempo excesivo en complicados diagramas que no derivan en instrucciones claras de trabajo, la falta de asignación de responsables de cada proceso, concentrarse excesivamente en la performance y no en la calidad y en los procesos, ser demasiado ambiciosos en el alcance del proyecto de cambio y, por último, permitir la separación entre sectores en procesos que incluyen múltiples sectores. Este detalle de errores más comunes puede servir como base para tener presentes los desafíos que pueden surgir en la implementación de los frameworks PIF.
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Como contrapartida de los obstáculos que pueden minar el resultado deseado del proyecto, se detallarán distintos estudios que buscan identificar y definir los factores clave de éxito (Iden, J. & Eikebrokk, T.R., 2013). Desde esta perspectiva de análisis, los factores más destacados en las investigaciones realizadas señalan al compromiso del Senior Management, una efectiva gestión del cambio organizacional, así como también el entrenamiento especializado en los recursos internos clave que llevan a cabo la implementación.
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Las fuentes principales de la identificación de los mencionados desafíos y factores clave de éxito provienen de documentos de investigación publicados en Management Journals y Practitioners Magazines. En su gran mayoría estos estudios tienen una perspectiva de análisis empírico, principalmente a través de encuestas y casos de estudio.
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En la Tabla 2 podemos ver el detalle de los desafíos y barreras, así como también los factores claves de éxito más presentes en la literatura relevada.
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Tabla 2. Desafíos en la Implementación de Frameworks PIF
Desafíos y barreras
Factores Clave de éxito
Cultura organizacional
Compromiso de Senior Mgmt.
Integración con procesos existentes
Presupuesto adecuado
Conocimiento ITMS
Efectiva Gestión del Cambio organizacional
Objetivos presupuestarios del proyecto
“Quick Wins” (Hitos de avance focalizados y acotados)
Objetivos de cambio muy ambiciosos
"Project Champion", Liderando el proyecto
Silos departamentales dentro de las organizaciones
Conocimiento del los empleados del framework a utilizar
Fuentes: (Chen, A. H. 2010), (Iden, J. & Eikebrokk, T.R., 2013.), (Sharifi, M., 2008).
! ! 5. Conclusión ! !
En la literatura relevada no hay análisis que tengan hipótesis de investigación referidas a la relación de costos y beneficios de la implementación de los diferentes frameworks PIF.
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Las investigaciones disponibles presentan casos de estudio que identifican barreras, desafíos, eventos o situaciones que minimizan o inclusive anulan los efectos deseados de mejora de los frameworks de trabajo por un lado. Por otro lado se realizan estudios con fuerte enfoque empírico para determinar los factores clave de éxito en las implementaciones, desgranando detalladamente los diferentes factores situacionales que influyen en el rumbo del avance del proyecto.
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Como recomendaciones de investigaciones futuras se identifica la necesidad de realizar estudios que integren en una misma línea conceptual de análisis causal: entorno del área objeto de mejora, framework PIF a aplicar, características organizacionales (que van a configurar el estado inicial de las barreras, desafíos y los factores claves de éxito) y una relación costo-beneficio.
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En la literatura existente, si bien se aborda la mayoría de estas dimensiones, se lo hace individualmente y no considerando su interrelación. Por lo tanto, no se puede deducir claramente si los resultados obtenidos en la mejora de la provisión de los servicios y la calidad de los mismos (beneficios) justifica la asignación de recursos aplicada a la implementación de los frameworks PIF (costos) como lo enuncian sus promotores.
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Y si bien puede desprenderse que la ecuación se inclina en torno a que los beneficios superan a los costos, principalmente por la adopción masiva por parte de los múltiples actores de la industria de las telecomunicaciones, se plantea la necesidad de ampliar las investigaciones para determinar con mayor precisión en qué condiciones específicas del entorno organizacional cada framework brinda su mayor aporte, y en cuáles no otorga beneficios significativos que justifiquen su incorporación.
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Referencias.
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