PLAN ESTRATEGICO by Jaime Alcántara

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

CONTENIDO

CONTENIDO 2

CONTENIDO

PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

METODOLOGÍA Y PROCESO PARA ACTUALIZAR EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

CONTEXTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

ANÁLISIS DOFA

DECLARACIÓN DE MISIÓN

DECLARACIÓN DE COMPROMISOS

VALORES

VISIÓN

ESTRUCTURA GENERAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

MOTORES: POLOS Y PROGRAMAS INSTITUCIONALES

MOTOR DE VISION

MOTOR DE ESPÍRITU EMPRENDEDOR

MOTOR DE CALIDAD

MOTOR DE LA COMPASIÓN Y SERVICIO

RELACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MODELO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

DIRECTORIO INSTITUCIONAL

CREDITOS

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

49 49 50 50

MOTOR DE VISIÓN Crecimiento* Seguridad Marketing Modelo Educativo

53 53 54 54 55

MOTOR DE CALIDAD Recursos humanos* Infraestructura* Tecnología* Investigación Acreditación y certificación

51 51 52 52

MOTOR DE ESPÍRITU EMPRENDEDOR Solvencia Financiera* Sustentabilidad Procuración de fondos Innovación

MOTOR DE LA COMPASIÓN Y SERVICIO 56 Desarrollo espiritual 56 Tutoría 57 Servicio

PRESENTACION PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

“Estrategia sin tácticas es la ruta más lenta hacia la victoria. Tácticas sin estrategia es el ruido antes de la derrota.” Anónimo, atribuido a Sun Tsu, The Art of War.

PRESENTACIÓN

El desafío es evitar la lentitud y el ruido... asociado a la falta de procesos claros para tomar decisiones en función de las prioridades y al ruido de un “activismo” sin sentido. Por eso la importancia de construir un marco de referencia que se constituye en la cosmovisión institucional y desde allí establecer el deber ser. Entonces cuando nuestro deber ser se encuentra con las necesidades del entorno a quien servimos, se produce una visión. Así el plan estratégico se concreta en un modelo educativo y un plan de apoyo para alcanzar sus objetivos. Este plan estratégico se da en el marco del horizonte trazado por nuestra comprensión de que la verdadera educación... “prepara al estudiante para el gozo de servir en este mundo y para un gozo superior proporcionado por un servicio más amplio en el mundo venidero.” La Educación, página 11. Así pues, nuestra comunidad universitaria presenta este plan estratégico como un trozo de eternidad en el servicio a Dios y a las necesidades de nuestros prójimos. Y lo enfrentamos con pasión y compasión. Prof. Ismael Castillo Osuna Rector

INTRODUCCION PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

INTRODUCCIÓN El Plan Estratégico Institucional 20112016 es un documento que integra las percepciones, las opiniones y las ideas de los diversos públicos de la comunidad universitaria, el cual ha sido di señado con el fin de definir con claridad la visión futura de la institución, adecuar las nuevas condiciones que enfrenta, las acciones a realizar y los logros que se desean alcanzar. El Plan Estratégico Institucional 20112016 de la Universidad de Montemorelos votado en sesiones ordinarias por la Junta de Gobierno celebradas en mayo, octubre y diciembre del 2011, ha sido ha sido dividido en ocho secciones.

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En la primera sección se incluyen los antecedentes, la identidad de la institución, el perfil según la tipología de ANUIES Y FIMPES, el modelo educativo actual y las estructuras: administrativa y académica. En la segunda sección aparece un diagnóstico institucional en donde se muestra el comportamiento de indicadores de actividades básicas y de apoyo, en términos de la oferta educativa, matrícula, internacionalización, estudiantes y otros. En la tercera sección se describe la metodología y el procedimiento en la elaboración del documento, la cual fue altamente participativa por la comunidad universitaria: maestros, empleados, alumnos, así como padres de familia, empleados jubilados, egresados, autoridades locales y comunidad social. En la cuarta sección se toman en cuenta los contextos, tanto mundial, como nacional de la educación superior. La quinta parte se refiere al análisis DOFA el cual identifica las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas institucionales. Además, se incluyen los escenarios que resultan del análisis interno

y externo; por otra parte, también se identifican los desafíos derivados de dicho análisis, clasificados a corto, mediano y largo plazo. Finalmente, se incluyen los desafíos y las proyecciones informadas por cada facultad y/o escuela, además de las vicerrectorías, direcciones y departamentos de apoyo. En la sexta sección se incluye la renovada declaración de misión, los compromisos institucionales, los valores y la visión. De estas directrices se desprenden los motores, polos y programas estratégicos. La penúltima sección, es decir la séptima, describe la estructura general del plan, la cual incluye los motores, los polos y los programas institucionales con sus respectivos objetivos, indicadores y metas que guiarán a la institución al logro de su misión y visión. El Plan Estratégico Institucional agrupa 17 objetivos estratégicos en cuatro motores, y los desarrolla mediante 5 polos y 11 programas institucionales que integran 41 metas a alcanzar en el periodo 2011-2016. Por último y no menos importante, la octava sección incluye el procedimiento de evaluación y seguimiento del Plan Estratégico Institucional el cual será responsabilidad directa de las instancias directivas y operativas responsables; y el modelo del proceso en la elaboración del plan estratégico.

ANTECEDENTES PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

ANTECEDENTES La Universidad de Montemorelos se remonta a sus antecedentes como Escuela Agrícola e Industrial Mexicana, establecida en 1942 en la Hacienda “La Carlota”, situada en el municipio de Montemorelos, del estado de Nuevo León, México. Desde que inició, hace setenta años, esta institución se ha caracterizado por ser formadora de profesionales con una visión clara de la vida y una misión de servicio continuo a sus semejantes. Su crecimiento y desarrollo ha demostrado, a través del tiempo, su constante adecua ción a los requerimientos de la sociedad a la cual sirve y de la que forma parte activa, al contribuir en el momento oportuno con la formación de profesionales que son necesarios para su desarrollo. La Universidad de Montemorelos, A.C. fue

creada mediante Resolución Oficial del Ejecutivo del Gobierno del Estado Libre y Soberano de Nuevo León, México, publicada el 5 de mayo de 1973 en el Periódico Oficial, Tomo CX, No. 36, y goza de pleno Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (RVOE) para las carreras y programas educativos que ofrece; además de su Re gistro Oficial 19MSU1017U ante la SEP, la Dirección de Estadísticas y la Dirección de Profesiones, tanto institucionalmente como en cada una de sus carreras, por lo que los títulos profesionales de sus egresados obtienen el registro oficial de esa dependencia y derivan en la obtención de la Cédula Profesional correspondiente para ejercer la profesión en la República Mexicana.(1) La Universidad de Montemorelos es el resultado de un desarrollo sostenido de un proyecto educativo que tiene 69 años de existencia. Desde sus orígenes hasta el momento actual, la institución ha pasado por diversas etapas y nombres en su desarro llo: 1910: Instituto Comercial Prosperidad, los fundamentos; 1942: Escuela Agrícola e Industrial Mexicana, oportunidades de desarrollo; 1951: Colegio Vocacional y Profesional Montemorelos, consolidación; 1973: Universidad de Montemorelos, nuevos horizontes; 1980: En busca de su propia identidad; 1990:

Hacia la competitividad; 2000: La misión a todo el mundo; 2005: Visión para emprender. Pasión para servir; 2011: Visión para Emprender. Pasión para Servir. Eslabones en una cadena de oportunidades para esta vida y la venidera. Con pasión y Compasión.

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Identidad La Universidad de Montemorelos es una ins titución de educación superior patrocinada por la División Interamericana de los Adventistas del Séptimo Día cuyos objetivos son: Ofrecer cursos académicos en los niveles: medio superior, técnico, licenciatura y posgrado para preparar hombres y mujeres que serán útiles en el servicio a la sociedad y a la patria. En la elaboración de sus cursos de estudio, la universidad tratará de lograr en el estudiante un desarrollo armonioso de sus facultades físicas, mentales y espirituales. Realizar trabajos de investigación. Extender los beneficios de los aspectos culturales éticos y de investigación de la universidad a la comunidad en general. Ofrecer la oportunidad de adquirir educación superior a jóvenes de altos ideales, nacionales y extranjeros que cumplan con los requisitos de admisión de la universidad y las disposiciones legales del país.(2) Es importante señalar que la Iglesia Adventista del Séptimo Día ha establecido centros educativos en los niveles: primario, secundario, medio superior y superior en todo el mundo. Actualmente, mantiene un sistema mundial presente en 206 países,

contando con aproximadamente 1.6 millones de alumnos, 69,000 docentes y 7,804 centros educativos, de los cuales 110 ofrecen programas de nivel superior. En el país de México existen tres universidades: Universidad Linda Vista (ULV), Universidad de Navojoa (UNAV) y Universidad de Montemorelos (UM), con una matrícula cercana a los 3,000 estudiantes.(3)

IDILM (Instituciones de Educación Superior orientadas a la transmisión, generación y aplicación del conocimiento y que ofrecen programas en el nivel de licenciatura y posgrado, preponderantemente en el nivel de maestría; eventualmente cuentan con algún programa de doctorado). Indicadores y parámetros para el ingreso y permanencia de institución de educación superior.(5)

Perfil La Universidad de Montemorelos, A. C. se ubica de acuerdo a la tipología de instituciones establecida por la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (FIMPES) en el nivel de DD1 (Docencia correspondiente a Instituciones de Educación Superior con programas de licenciatura y de maestría y regularmente con doctorado), con enfoque primordialmente hacia la transmisión del conocimiento y eventualmente hacia la investigación aplicada, éstos son los llamados doctorados profesionalizantes, en este caso, en un área de conocimiento.(4) De acuerdo a la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), la Universidad de Montemorelos se encuentra ubicada en el perfil

Modelo Educativo de la Universidad de Montemorelos La Universidad de Montemorelos posee una trayectoria de búsqueda de un modelo educativo que responda a las demandas de la sociedad y la iglesia a la que sirve, y al mismo tiempo, que sea fiel a la filosofía de la educación adventista. El Compromiso Corporativo (1998), puede considerarse como el primer documento institucional que sentó las bases para la estrategia y la operación institucional a partir de una posición filosófica de la que se des prende un modelo educativo integrador que no solamente se trasunta en un plan de estudios, sino en un quehacer administrativo coherente con una visión unificadora de la educación.

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El documento Compromiso Educativo (2000) fue una revisión del Compromiso Corporativo. Mantiene los principios filosóficos del documento anterior, pero avanza hacia la consolidación de los perfiles de egreso, mentor e institucional, y muestra un propósito más intencional en el cumplimiento de la filosofía de la educación adventista formulando un plan de estudios que atienda la educación integral del espíritu, la mente y el cuerpo. Por lo tanto, el Plan de Estudios 2000 consta de cuatro componentes esenciales: 1. Relación con Dios y la revelación, 2. Capacitación profesional, 3. Preparación para la vida y 4. Legado cultural. El Plan de Estudios 2000 fue evaluado de manera constante desde los primeros semestres de implementación. Como resultado de las evaluaciones, se ha realizado los esfuerzos necesarios para que su funcionamiento sea eficiente y cumpla sus propósitos de manera más eficaz, así como los objetivos que fueron establecidos inicialmente. En el Compromiso Educativo del año 2006 se revisaron los postulados filosóficos, la misión y la visión. Además, con ese marco se conformó el Plan Estratégico Institucional el cual gira en torno a cuatro motores: 1. Visión, 2. Espíritu emprendedor, 3. Calidad y 4. Servicio.

Entre los años 2006-2011, el lema de la Universidad de Montemorelos se resume en la expresión: “Visión para emprender. Pasión para servir.” El Currículo Institucional 2010 se desprende del Compromiso Educativo 2006 y del Plan Estratégico Institucional 2006-2011, el cual tiene como eje central la formación de profesionales vinculados con las necesidades de los más desprotegidos, el escenario es el servicio y la relación de los docentes y los estudiantes se fundamenta en que los estudiantes son colaboradores directos de los maestros en el cumplimiento de la misión institucional. En ese sentido, el Modelo Educativo 2010, se basa en la declaración de misión y visión institucionales. Además, utiliza el perfil del egresado expresado en el Compromiso Educativo como punto de partida y responde a los estudios de las tendencias educativas de las necesidades de la iglesia y del mercado laboral, así como del funcionamiento del plan de estudios actual.(6) El concepto fundamental del Modelo Curricular de la Universidad de Montemorelos es la formación integral del estudiante: los aspectos espirituales, intelectuales, físicos y sociales. El modelo está basado en las siete

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características del perfil de egreso. Esas características presentan el núcleo fundamental de competencias. Un enfoque educativo a partir del desarrollo de competencias que permite mirar la educación superior a partir de los pilares de la educación superior para el siglo XXI que se acordaron en la conferencia realizada en París en el año de 1998: “Aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a convivir y aprender a ser” (Delors, 1998). La organización del Modelo Curricular 2010 incluye los ejes curriculares de la formación general, de la formación especializada y de las experiencias integradoras de formación profesional. El eje de formación general ofrece al estudiante un sello institucional en la formación de competencias genéricas que sostienen el desarrollo profesional, personal y familiar del egresado y está conformado por una cosmovisión para el servicio profesional y un aprecio por la cultura y el arte. La cosmovisión le da al egresado una plataforma filosófica y teológica para el desarrollo de su vida y en la toma de decisiones. Esta cosmovisión se analiza y se conforma especialmente por medio de las asignaturas: Estudio de la Biblia, Estilo de vida saludable, Aptitud

física (seguimiento a lo largo del programa), Relaciones Familiares e Introducción a la investigación. El eje de la formación especializada provee al estudiante las competencias básicas del área disciplinar de su elección y las especialidades extendidas. El eje de las experiencias de formación profesional permite al alumno revisar sistemáticamente el desarrollo de las competencias personales. Además, se crea un espacio para hacer un aporte profesional final que integra toda la formación académica y una plataforma para presentar estas competencias ante el mundo laboral. Además, el actual modelo educativo se centra en el desarrollo de las competencias a partir de experiencias de aprendizaje diversas. Algunas de estas experiencias ocupan un espacio curricular específico y otras son como los hilos conductores de los trabajos académicos. De este modo, las competencias pueden desarrollarse en los ejes transversales o en los ejes curriculares y en las experiencias integradoras de la formación profesional.

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Los ejes transversales del Modelo Educativo de la Universidad de Montemorelos son: 1. Integración de la fe, 2. Espíritu emprendedor, 3. Servicio abnegado, 4. Liderazgo, 5. Axiología, 6. Pensamiento crítico y 7. Cuidado del medio ambiente. Para esto, el estudiante deberá evidenciar el dominio de estas competencias elaborando el portafolio de aprendizaje personal en intervalos de avance.(7) Estructura académica administrativa de facultades/escuelas La Universidad de Montemorelos opera mediante la estructura académica administrativa de facultades/escuelas, en la que éstas sostienen los programas académicos de las licenciaturas y posgrado que allí se ofrecen. La labor académica y administrativa se apoya en los diversos departamentos de las vicerrectorías; así como para la enseñanza se apoya en las academias de cada una de las áreas de conocimiento. La coordinación de una carrera es la entidad académica básica en la Universidad de Montemorelos porque reúne a un grupo de docentes, responsables de las labores sustantivas universitarias.

DIAGNOSTICO

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lizaron con intencionalidad de enfocar el total de la oferta educativa en la integración de la fe, en la medida que las autoridades educativas gubernamentales lo permiten.(8)

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Los nuevos programas de nivel licenciatura son: Licenciatura en Terapia Física y Rehabilitación, Licenciatura en Química de los Alimentos, Licenciatura en Químico Farmacéutico y Licenciatura en Negocios Internacionales.

Oferta educativa De acuerdo a datos registrados, hasta el año 2010, la Universidad de Montemorelos ofertó 26 programas profesionales, dos técnicas profesionales y nueve diplomados en el nivel pregrado. En el nivel posgrado, ofertó 18 programas de maestría con sus acentuaciones, un Doctorado en Educación con tres acentuaciones, un Doctorado en Teología Pastoral en alianza con el SETAI, una Especialidad Médica en Oftalmología y en modalidad virtual: seis licenciaturas y 10 maestrías. Como resultado de la evaluación del 2010 en los planes de estudios a partir de los presupuestos filosóficos, se desarrollaron los nuevos planes de estudios en todos los niveles. Los trabajos curriculares se rea

Según datos registrados en el año 2011, el Gobierno del Estado Libre y Soberano de Nuevo León otorgó el Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (RVOE) de los 26 programas existentes del pregrado que fueron reformados, más los cuatro nuevos programas que se agregaron a la oferta educativa de la Universidad de Montemorelos. Al año 2009, la oferta educativa existente del posgrado se modificó y se agregaron 10 nuevos programas académicos los cuales son: Especialidad en Enfermería Oftálmica, Especialidad en Gestión de Enfermería, Maestría en Servicios de Alimentos, Maestría en Tecnología Educativa, Maestría en Bibliotecas y Ciencias de la Información, Maestría en Auditoría, Doctorado en Educación

Familiar, Doctorado en Administración de Negocios, Doctorado en Gestión Contable y Financiera y la Maestría en Liderazgo Juvenil.(9)

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El porcentaje promedio de crecimiento fue del 22%, si se toma en cuenta la matrícula anual en todos los niveles y modalidades existentes, es decir, de 32 programas académicos, 22 incrementaron en promedio sobre el 10% que era la meta a alcanzar en el periodo quinquenal.

Matrícula La tendencia porcentual de la matrícula de estudios formales, presencial y a distancia, de todos los niveles en la Universidad de Montemorelos, tuvo un incremento promedio de 8.9% durante los cursos escolares de 2006-2007 al 2010-2011 resultando de la siguiente manera: En el curso escolar 2010-2011, se inscribieron en educación formal: 2174 alumnos (1567 de licenciatura, 337 de posgrado y nivel medio 270). A diferencia de lo que se tenía en el curso escolar 2005-2006: 1913 alumnos (1512 de licenciatura, 126 de posgrado y 275 de nivel medio). Además, se inscribieron 181 alumnos en educación no formal: cursos de idiomas y emprendedores.(10)

La matrícula de alumnos de nuevo ingreso en el curso escolar 2010-2011 fue de 655 alumnos. Es importante resaltar que la demanda de estudios profesionales en los alumnos de nuevo ingreso en este año, es preferentemente a la Facultad de Ciencias de la Salud (FACSA) con un total de 268 alumnos de primer ingresos matriculados, es decir, el 41%; mientras que en la Facultad de Educación y Humanidades (FAED) se tiene 86 alumnos de primer ingreso, correspondiente al 13%; en la Facultad de Teología (FATAME): 72 alumnos, es decir, el 11%; en la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables (FACAD): 47 alumnos, es decir, el 7%; en tanto que en la Facultad de Ingeniería y Tecnología (FIT) se tiene solo el 6%: 39 alumnos. En la Facultad de Artes y Comunicación (ARTCOM): 33 alumnos, 5%; y por último, en la Escuela de Música: 16 alumnos, 2.4% y en la Escuela Preparatoria: 125 alumnos, es decir, el 19%, respectivamente.

Estos resultados son consistentes si se analizan con respecto a la distribución de la matrícula total por facultades/escuelas o áreas de conocimiento siguiendo el mismo orden: Facultad de Ciencias de la Salud: 43%, Facultad de Educación: 14%, Facultad de Teología: 7%, Facultad de Ciencias Administrativas: 8%, Facultad de Ingeniería y Tecnología: 7%, Facultad de Arte y Comunicación: 5%, Escuela de Música: 2% y Escuela Preparatoria: 14%. De acuerdo a la matrícula total de alumnos de la Universidad de Montemorelos, el 85% es atendido en el campus universitario y el 15% es atendido de manera virtual.

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Así también, la internacionalización se demostró en el servicio voluntario que han prestado en la Universidad de Montemorelos 25 profesionales voluntarios provenientes de 11 países del mundo. El alcance internacional de la institución se manifiesta mediante la contribución de los programas académicos de la universidad en convenios de colaboración con otras instituciones ubicadas en ocho países (Rumania, Haití, Martinica, Colombia, Chile, Angola, Costa Rica y Honduras). Además, se cuenta con 35 convenios de colaboración con organizaciones internacionales. Su alcance mundial se ve culminado en los egresados que prestan sus servicios profesionales en 27 países de cuatro continentes, además de mantener a 26 estudiantes en proyectos de servicio voluntario e intercambio en 12 países y al desarrollar diversos proyectos de apoyo institucionales en los países de Haití, Angola y Madagascar).(11)

Internacionalización Durante los cursos escolares 2006-2011, la internacionalización y la visión mundial de la institución se evidencia por una comunidad diversa que representa a 49 países en los estudiantes y 28 países del mundo entre el personal que labora en esta institución, detectándose de esta manera que en conjunto, la institución tiene presencia de 12 divisiones mundiales de la Iglesia Adventista de las 13 totales.

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Egresados y titulados Entre los años 2006-2010, 1154 nuevos profesionales egresaron de la institución y de los cuales 783 cumplieron con los requisitos de titulación, siendo el índice de eficiencia terminal multigeneracional de 67.8% en el nivel pregrado. En esos mismos años, 88 profesionales obtuvieron grados de posgrado.

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Examen General de Egreso de la Licenciatura (EGEL), los cuales son exámenes nacionales estandarizados sobre conocimientos y habilidades básicas que debe tener un profesional de su área. Estos exámenes son elaborados por el Centro Nacional de Eva luación (CENEVAL) y los resultados obtenidos por los estudiantes de la UM en el año 2009 describen que el 7.06% de ellos tienen un nivel de desempeño sobresaliente y el 39.9% del total de los estudiantes tienen un nivel de desempeño satisfactorio.

Estudiantes Los docentes tutores atienden al 100% de los estudiantes en el nivel universitario y en el nivel medio mediante el Programa Institucional de Tutoría y de acuerdo a lo establecido en este plan tutorial, contribuyendo de esta manera, al 91.16% de retención

general del primero al segundo semestre del curso escolar 2010-2011; además, contribuyendo con una tasa de retención de los alumnos de primer ingreso, del primero grado al segundo grado escolar (2010-2011 al 2011-2012) en un 83.53% de retención. Este programa contribuye a tener una tasa de aprobación global en el primer semestre

agosto a diciembre de 2010 en el pregrado de 84.61% (De 1585 alumnos matriculados, 1341 alumnos aprobaron sus materias). Los graduados de las carreras de: Medicina, Enfermería, Odontología, Contaduría Pública y Administración, Educación Primaria y Educación Preescolar cada año presentan el

Con respecto al autofinanciamiento estu diantil, se puede destacar que 1027 alumnos promedio autofinanciaron parcialmente sus estudios en el periodo quinquenal pasado (2006-2011), mediante los programas de trabajo estudiantil, colportaje de verano e invierno y emprendedores, es decir, el 64.63% de los alumnos del pregrado. Con respecto a alumnos becados, 706 alumnos recibieron los beneficios de apoyo en becas de servicio y 584 alumnos recibieron bonificación en becas de Colportaje, es decir, el 58% del total de alumnos en todos los niveles.

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Docentes La calidad profesional de la planta docente se muestra mediante el nivel académico adquirido, así como el rango académico sostenido. Actualmente, existen 175 docentes de tiempo completo, de los cuales el 18% poseen un grado doctoral; 117 tienen el grado de maestría o especialidad, es decir, el 67% y 27 docentes, correspondiente al 15%, tienen el grado de licenciatura. En relación a los rangos académicos de los 175 docentes, 26 de ellos, es decir el 15%, tienen el rango académico denominado Catedrático; 86 docentes, es decir el 49%, tienen el rango académico denominado Catedrático Asociado; 32 docentes, es decir el 18%, poseen el rango académico Catedrático Auxiliar y 28 docentes, equivalente al 18%, cuentan con el rango académico descrito como Profesor.

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Investigación En enero del año 2009 se restructuró el área de investigación con el propósito de dirigir los procesos del personal docente para trabajar en coordinación con los centros de investigación existentes en las facultades, estableciéndose un protocolo oficial de presentación de anteproyectos que se someten a un concurso para la asignación de tiempo y/o recursos financieros necesarios. De las ocho facultades/escuelas que se tienen en la Universidad de Montemorelos, siete cuentan con líneas definidas de investigación.

Índices de solvencia financiera La institución ha mantenido los índices de solvencia requeridos por la Administración de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. El índice de sostén propio al 2010 fue del 87% (cobertura de los gastos con ingresos propios sin las apropiaciones de la iglesia) logrando la institución solventar con recursos propios su operación en esa proporción. El capital de trabajo al año 2010, se mantuvo en un 104%; el índice de liquidez fue de 219% y el índice de cobranza de las ventas fue del 91%, respectivamente.

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Pastoral del Seminario Teológico Adventista de Interamérica fueron acreditados al 2017 por la Asociación Teológica Adventista (ATS). La Escuela Preparatoria “Profr. Ignacio Carrillo Franco” tiene la acreditación de la Asociación Acreditadora Adventista (AAA) al 2014. Los programas de Licenciatura en Educación Preescolar y Licenciatura en Educación Primaria, están terminando el Autoestudio, y además, La Licenciatura en Psicología Clínica y la Licenciatura en Psicología Educativa han iniciado este proceso ante CNEIP. En base a los programas acreditados al año 2011, se suman 821 estudiantes (el 36% de la población total presencial) en programas académicos de calidad y que se mantienen en procesos de evaluación y mejora continua.

Acreditaciones Periódicamente, los organismos externos han permitido validar la calidad de la institución y de los programas académicos. La institución recibió su refrendo de la Asociación Acreditadora Adventista (AAA) al año 2016 y cuenta con la acreditación ante FIMPES (2012). Con respecto a los programas académicos, Medicina ante COMAEM fueron refrendados al 2015, y el de Enfermería ante COMACE fue refrendado al 2016. La acreditación del programa académico de Nutrición ante CONCAPREN está en espera de dictaminación. Los posgrados de Teología

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Educación continua La institución oferta la educación continua mediante la modalidad de ocho diplomados: Diplomado en formación docente de enseñanza básica, Diplomado en filosofía en educación adventista, Diplomado en diseño y tutoría de cursos en línea, Diplomado en enseñanza musical para niños del nivel prescolar y de primaria. Diplomado en inmunohematología y en ciencias mortuorias, Diplomado en teología pastoral para laicos, Diplomado en vida familiar y los nuevos diplomados en Redes de cómputo y en Técnicas culinarias. Así ha aportado a la educación continua de profesionales incorporados al campo laboral en el ofrecimiento de congresos y simposios que se celebran cada año: Congreso de Estomatología, Congreso de Medicina, Simposio de Administración, Simposio de Teología y Congreso de Enfermería.

PLAN

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METODOLOGÍA Y PROCESO PARA ACTUALIZAR EL PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL El Plan Estratégico Institucional (PEI) “Visión 2020” es un proyecto de acciones sistemáticas que responden a las orientaciones filosóficas que se desprenden de la cosmovisión institucional. Las frases “Visión para emprender” y “Pasión para servir” tienen sus raíces en la profundidad del propósito redentor de Dios por los seres humanos. Con respecto al marco filosófico para el Plan Estratégico Institucional, desde el año 2001 se destacaba la importancia del documento indicando que “es un programa integrado para el desarrollo, concibe al ser humano como un ser integral y concibe a la institución como una agencia educativa que integra todos sus procesos.”(12) De esta manera, el plan de estudios se

ocupaba del desarrollo de los estudiantes y el plan estratégico del desarrollo de la institución. Presentaban ambos los “cómo” en la implementación y distribución de nuestro modelo educativo para cumplir con la misión. Por eso, el 12 de julio de 2001, el Consejo Consultivo de Rectoría tomó el siguiente acuerdo: “Desarrollar un proceso de apoyo administrativo que conduzca a la operación efectiva de la estrategia institucional, mediante un esquema de planeación que parte de la visión, luego siguen los planes institucionales con sus metas estratégicas; des-

prendidos de los planes y para alcanzar las metas, los programas, y de estos los proyectos, de tal manera que las unidades operativas puedan planear las acciones operativas para cada período semestral en armonía con el Plan Estratégico Institucional”. (13) En el año 2004, se inició formalmente un proceso para actualizar el PEI de la institución con la mira puesta todavía en el año 2020. El documento leído y entregado al equipo administrativo el día 27 de abril del 2004 decía: “En cuanto a los alcances del nuevo Compromiso Educativo, lo llamare-

mos 2010, porque es cuando arrancará un plan de estudios renovado que impactará la generación que estará iniciando su vida profesional hacia el 2020”.(14) De esta manera, se siguió un proceso (15) considerando los elementos que contribu yen a la elaboración de un plan estratégico para el periodo 2006-2011, el cual fue votado por la Junta de Gobierno de la institución el 10 de mayo de 2006.(16)

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Para la actualización hacia el periodo 20112016, se definió un proceso cuya descripción sigue: Convocatoria a un análisis interno • Reuniones de capacitación para la apertura del curso escolar 2010-2011: Análisis de la visión, para conocer en qué medida la institución se ha estado encaminando en el rumbo estratégico. • Análisis de la institución utilizando la matriz DOFA: Participación del personal de la institución utilizando el sistema de correo de los empleados, para construir los documentos de análisis de la matriz DOFA. Instalación en la página del correo electrónico de cada empleado, en la sección de “documents”, los documentos de identificación de “debilidades”, “oportunidades”, “fortalezas” y “amenazas” de la institución. Circulación de las aportaciones de los miembros del personal con todos los miembros para su evaluación, con la invitación a escribir análisis adicionales.(17) • Análisis de la institución utilizando la matriz DOFA: Participación del cuerpo estudiantil(18) proporcionando opiniones sobre las carreras, los servicios de internado y la institución en general. Además, análisis de las opiniones estudiantiles

expresadas como resultado del programa “Universidad del Mañana”.(19) • Análisis a la institución desde la pers pectiva del grupo de jubilados. • Análisis a la institución de parte de los padres de familia. • Análisis a la institución por las autoridades y líderes de opinión de la comunidad. • Revisión a los análisis de los logros y los desafíos de la institución de acuerdo a los estudios realizados en la oficina de Efectividad Institucional y de los informes anuales presentados a la Junta de Gobierno. • Análisis a la institución por parte del grupo de egresados, especialmente, a partir del año 2010. • Revisión y atención a las recomendaciones de las diversas comisiones evaluadoras de la institución y programas académicos, que representan a agencias de acreditación. • Análisis de los recursos institucionales mediante las comisiones del Autoestudio 2010 para la Adventist Accrediting Association (AAA). »» Elaboración de un documento inicial con el análisis interno para recibir el voto de la Junta de Gobierno del 1º de noviembre de 2010. »» Elaboración de un documento con las re-

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comendaciones del Autoestudio 2010 para recibir el voto de la Junta Ejecutiva el 8 de diciembre de 2010. »» Elaboración de un documento con las recomendaciones de la visita de evaluación de la Adventist Accrediting Association (AAA) en febrero de 2011. »» Elaboración de un documento con las aportaciones de egresados para formar parte del documento final a la Junta de gobierno de mayo de 2011. Convocatoria a un análisis de las tenden cias que impactan el modelo educativo y la acción de la institución. • Análisis de la Administración central en las áreas de especialidad. • Análisis del Centro de Investigaciones Educativas. • Análisis del personal en documento de colaboración en la página del correo electrónico de los empleados, en la sección de “documents” bajo el título “tendencias”. Convocatoria a la revisión de la misión, la visión y el lema quinquenal • Reuniones de capacitación para la apertura del segundo semestre del curso 2010-2011.

• Análisis de la misión, visión y el lema quinquenal: Participación del personal de la institución utilizando el correo de los empleados, para construir los documentos de la misión, la visión y el lema quinquenal en los meses de enero y febrero de 2011. • Instalación en la página del correo electrónico de cada empleado, en la sección de “documents”, los documentos de “misión”, “visión” y “lema quinquenal”. • Circulación de las aportaciones de los miembros del personal para la evalua ción, con la invitación a escribir aportaciones adicionales. • Análisis de la misión, visión y lema quinquenal: Participación del cuerpo estudiantil. • Análisis de la misión, visión y lema quinquenal: Participación de los diversos públicos que interactúan con la institución a través del portal en Internet. »» Elaboración de un documento con la misión, visión y lema; además de los programas y las metas para recibir el voto de la Junta de Gobierno en mayo de 2011. Elaboración del documento final del PEI para el periodo quinquenal 2011-2016 y recibir el voto de la Junta de Gobierno en mayo de 2011.

EDUCACION

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CONTEXTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR La Universidad de Montemorelos tiene una trayectoria de búsqueda de un modelo educativo que responde a las demandas de la sociedad a la que sirve, y al mismo tiempo, que sea fiel a la filosofía de la educación adventista. Han sido revisadas las propuestas que hizo Ernest Boyer (1997) sobre la educación superior del futuro y las revisiones que han realizado a las tendencias mundiales de la educación superior en distintas áreas, organismos como la UNESCO y otros organismos internacionales de renombre. El proyecto Tuning, iniciado por un grupo de universidades europeas con la finalidad de coordinar la oferta educativa entre países, llegó a América Latina y

motivó a varias universidades latinoamericanas para que se incorporen a la iniciativa europea. México se incorporó desde el inicio al proyecto Tuning en América Latina, con el propósito de articular los requerimientos de la educación superior en los distintos niveles para favorecer la movilidad de los estudiantes, el intercambio y la flexibilidad en las ofertas. Una de las tendencias que ha preocupado a las instituciones educativas mexicanas es la baja eficiencia terminal. Las instituciones mexicanas en los últimos años, han dado fuerte énfasis a la investigación. Además, se ha visto una acentuada tendencia en la acreditación de las instituciones y de los programas académicos en atención a la calidad educativa. Los desafíos más importantes que las instituciones educativas de México pulsan en el futuro inmediato son: la cobertura, la localidad, la equidad y la pertinencia. En lo que respecta a las tendencias de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, la Universidad de Montemorelos ha tomado en cuenta el interés particular de la iglesia para desarrollar su sistema educativo, para lo cual se hizo una revisión de la declaración de filosofía de la educación superior y el perfil de egreso esperado.(20)

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También se prestó atención a las recomendaciones que surgieron del estudio que se realizó a las instituciones de educación superior en el mundo, efectuado por una comisión de educación superior. Llama la atención la tendencia del crecimiento de estudiantes no adventistas en las instituciones de educación adventista. También preocupa el descubrimiento del creciente proceso de secularización en las universidades adventistas.(21) En el Congreso de la Conferencia General realizado en el año 2005, la iglesia manifestó su preocupación por la formación de líderes para el año 2020 y la Universidad de Montemorelos tomó como propia esta preocupación. Entre las preocupaciones recientes que están en consideración de los educadores adventistas, se encuentra el surgimiento de universidades adventistas urbanas. Esta preocupación ya forma parte también de las conversaciones de la Ad ministración de la Universidad de Montemorelos.

El total de estas tendencias fueron revisadas y tenidas en cuenta por la Universidad de Montemorelos al momento de realizar la modificación curricular de la oferta educativa 2010, (22) con la orientación de lo cual piensa hacer frente a los desafíos que generan las tendencias en el futuro inmediato, mediano y largo plazo.

DOFA ANÁLISIS DOFA Durante el mes de septiembre de 2010, la Administración de la Universidad de Montemorelos inició el proceso de actualizar el Plan Estratégico Institucional y diseñar su renovada estrategia para el periodo 2011-2016. Para este fin, se utilizó la herramienta conocida como DOFA, la cual permite realizar los diagnósticos interno y externo y se constituye en fuente de información para la institución en la identificación de oportunidades y amenazas, así como de fortalezas y debilidades. La institución tendrá una fortaleza si aquello que tiene o hace la coloca en situación de ventaja frente a sus competidores. La institución tendrá una debilidad cuando debiera hacer algo

mejor que lo que hace actualmente frente a sus competidores. Las amenazas y oportunidades se presentarán para la institución en función de las condiciones del mercado y tendencias de la educación superior. El objetivo del análisis DOFA fue conocer la percepción y las opiniones de los diversos públicos, tanto internos como externos, en cuanto a la situación actual y futura de la institución en el cumplimiento de su misión como institución de educación superior. Metodología del DOFA En este proceso se consultó a personal docente y de apoyo, estudiantes, jubilados, padres, autoridades de la comunidad, egresados y miembros de la Junta de Gobierno. Para obtener las opiniones del personal docente y de apoyo, se procedió en dos etapas. En la etapa inicial se colocaron cua tro documentos en internet para que libremente el personal, tanto docente como de apoyo, diera sus opiniones en relación a: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. En base a lo recibido, se continuó con la segunda etapa la cual consistía en enlistar todas las opiniones, tanto en papel como electrónicamente, y se les pidió que

señalaran si estaban de acuerdo o en desacuerdo. De los 360 miembros del personal, se recibieron opiniones de 85 empleados, es decir, del 28%. Posteriormente, se procedió a identificar las 20 declaraciones con más alto porcentaje de acuerdo. El ejercicio de análisis interno y externo dio como resultado una lista de factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (Oportunidades y Amenazas). A continuación se agrupan los factores que son potencialmente más influyentes para la planificación institucional.

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Fortalezas • El respaldo de una organización internacional como es la Iglesia Adventista del Séptimo Día. • Apoyo constante a la iglesia en el campo nacional e internacional. • El sistema virtual financiero-académico. • Las declaraciones de misión y visión. • La diversidad internacional de maestros y estudiantes. • El espíritu misionero que se ha vuelto una cultura institucional con oportunidades de servicio en el ámbito nacional e internacional. • El prestigio de la institución entre las universidades adventistas del mundo como una marca: “Universidad de Montemorelos”. • El reconocimiento de agencias externas al modelo educativo con sus acreditaciones. • El modelo educativo y la filosofía institucional actual en armonía con la Biblia y el Espíritu de Profecía que crea identidad. • El énfasis en el desarrollo de la visión de los estudiantes. • La enseñanza de valores ético-cristianos. • El inculcar en los estudiantes el interés

por servir y ayudar a las clases necesitadas. • El reconocimiento a los egresados por diversas agencias externas. • El apoyo de la institución a otras instituciones en todo el mundo (apoyo financiero, recursos humanos, programas de extensión). • La seguridad que tiene la comunidad universitaria de que el dueño de la institución es Dios. • Las relaciones positivas que se pue den construir entre toda la comunidad universitaria. • Las oportunidades para forjar el carácter en cada uno de los estudiantes que pasan por las aulas. • Transparencia de la información en cuanto a sueldo y prestaciones del personal. • El programa espiritual en la iglesia, las clases de Biblia y la integración de la fe en la enseñanza. • La calidad de docentes adventistas y de tiempo completo.

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Debilidades • No crece el número de estudiantes. • Baja matrícula en algunas carreras. • Escaso seguimiento a egresados de las carreras. • Falta de mayor intercambio académico de docentes y estudiantes dentro del Sistema Educativo Adventista. • Uso limitado del idioma inglés en las carreras. • Escaso desarrollo de iniciativas en captar más alumnos de la región. • Dependencia casi total de la matrícula para la solvencia financiera. • Nivel académico bajo de los estu diantes que ingresan. • Resistencia al cambio en varios departamentos. • Fuentes de información (base de datos de acceso electrónico) en español. • Falta de iniciativa en miembros del personal para superarse y proponer innovaciones. • Capacitación muy teórica a miembros del personal. • Aumento a las colegiaturas. • Falta de compromiso hacia los propósitos de la educación cristiana. • Cantidad de egresados trabajando dentro de la misma institución.

• Dependencia de la tecnología en las relaciones laborales. La tecnología nos está separando más.

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Oportunidades • Desarrollo de la educación continua, presencial y a distancia. • Aprovechar proyectos institucionales de investigación. • Involucramiento de estudiantes en proyectos de investigación financiados por diversos organismos. • Aprovechamiento del sistema educativo para la participación de los estudian tes en proyectos misioneros. • Mayor participación en el entorno profesional. • Formar más equipos de trabajo interdisciplinario. • Desarrollo de proyectos multidisciplinarios. • Aprovechar a los profesionales de la institución para impartir clases maestras sobre diversos tópicos de su especialidad. • Aprovechar el desarrollo de la biblioteca para liderar un consorcio de bibliotecas adventistas. • Financiamiento externo para la investigación. • Aprovechar las relaciones de diversas carreras con públicos externos para la predicación del evangelio. • Aprovechar que se puede desarrollar

con éxito el modelo educativo. • Sistema educativo mundial con mayo res intercambios. • Desarrollar la educación a distancia para ampliar la cobertura educativa adventista. • Aprovechar la vida espiritual institucional para llevarla al terreno práctico. • Liderazgo de la institución entre las universidades adventistas del país. • Más campus UM en el país.

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Amenazas • La inseguridad del entorno. • El no acreditar programas académicos por falta de producción de investigación. • Clausura de programas académicos por falta de alumnos. • Perder la originalidad de nuestro mo delo y perder la identidad. • Conformismo espiritual por el éxito material. • Temor a la reorganización de los programas académicos. • La competencia del medio educativo. • Falta de equilibrio entre la formación intelectual y el desarrollo espiritual en valores, (descuido en las materias de la especialidad en las carreras-componentes absorbe el tiempo de otras clases). • Pérdida o debilitamiento del espíritu de servicio. • Interés en publicar como un fin y no como un medio. • Indiferencia ante los problemas de inseguridad. • El deseo de actuar como universidades “prestigiosas”, copiando modelos con filosofía egoísta y malsana. • Crisis financiera global.r

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Escenarios futuros Escenarios que resultan del análisis interno del cual surgen las fortalezas, y debilidades; así como del análisis externo surgen las oportunidades y amenazas del entorno. El espíritu misionero se ha vuelto una cultura institucional y juega un papel de gran importancia para aprovechar diversas oportunidades: • Participar en proyectos misioneros interinstitucionales dentro del sistema de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. • Participar, en forma más decidida y amplia, en los foros de la educación superior en las áreas de especialidad de los docentes. La enseñanza de valores ético-cristianos ha producido en la comunidad universitaria la comprensión de que el dueño de la institución es Dios. El enfoque hacia estos valores también se manifiesta en un mo delo educativo en el que se integran la fe y la enseñanza para forjar el carácter de los estudiantes. Y también se manifiesta en la construcción de relaciones positivas entre toda la comunidad universitaria.

El mantenerse con una visión hacia fuera mediante el servicio abnegado se convierte en una barrera contra la pérdida de la motivación, la creatividad y la innovación. También contra el desempeño aislado y la falta de colaboración.

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Esta clara cosmovisión juega un papel de gran importancia para que los docentes apro vechen diversas oportunidades:

El mantenerse con fidelidad dentro del marco filosófico, con una activa determinación en la transmisión de valores ético-cristianos, se convierte en una barrera contra la amenaza de pérdida de la misión ins titucional y el desgaste en la originalidad e identidad del modelo.

• Impartir clases maestras, conferencias y ponencias con el enfoque ético-cristiano sobre diversos tópicos de su especialidad. • Establecer relaciones con los públicos externos al participar en diversos foros. • Aprovechar el clima de libertad para operar un modelo educativo de trasmisión de valores. • Exponer a los estudiantes a escenarios para la aplicación de los principios morales en los dilemas de la vida práctica. El respaldo de una organización internacional como es la Iglesia Adventista del Séptimo Día, la cual manifiesta su constante apoyo en el ámbito nacional e internacional proveyendo de una diversidad internacional entre maes tros, personal de apoyo y estudiantes, constituye una fortaleza distintiva para aprovechar diversas oportunidades: • Realizar intercambios de estudiantes y de personal dentro del sistema. • Concretar proyectos interinstitucionales de investigación. • Contribuir con generosidad dentro del consorcio de universidades adventistas.

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El reconocimiento de agencias externas de acreditación y afiliación a la identidad del modelo educativo han otorgado más valor a la marca institucional y esto se ha convertido en una fortaleza distintiva para aprovechar otras oportunidades:

Esta exposición a agencias externas de acreditación, evitará la falta de equilibrio entre la formación intelec tual, el desarrollo espiritual y el acondicionamiento físico. También será un estímulo para el aporte profesional mediante procesos de investigación y aplicación.

• Responder a la creciente demanda de algunas carreras ampliando la oferta educativa a partir de los troncos comunes de especialidad. • Apoyar la apertura de otros planteles y programas de extensión. • Responder a otros públicos mediante la flexibilidad en programas semipresenciales. • Ampliar la cobertura a la demanda educativa con programas a distancia. Desafíos generales Desafíos generales que resultan del análisis interno del cual surgen las fortalezas, y debilidades; así como del análisis externo del cual surgen las oportunidades y amenazas del entorno. A corto plazo • Incrementar la matrícula, especialmente en algunos de sus programas.

El mantener el respaldo y el apoyo del Sistema Educativo Adventista se convierte en una barrera contra el espíritu academicista independiente, la ineficiencia en el uso de los recursos y el aislamiento que mira sólo hacia el interior de la institución.

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• Enfatizar la elaboración de la cosmovisión personal de los estudiantes para hacer frente a los dilemas de la vida en su ejercicio profesional. • Instituir la práctica profesional de sus docentes para que tengan un impacto en la comunidad hacia fuera de la institución. • Definir proyectos de investigación como solución a los problemas de la comunidad. • Fortalecer la distribución de publicaciones como canal misionero exitoso para el autofinanciamiento estudiantil. A mediano plazo • Establecer un modelo de estímulos para los aportes innovadores en el campo de la educación superior dentro del marco filosófico institucional. • Obtener recursos para financiar proyectos de investigación. • Reclutar un mayor número de estu diantes de la región. • Enviar estudiantes misioneros a áreas prioritarias para la evangelización mundial. • Participar los docentes en proyectos interinstitucionales e interdisciplinarios de investigación.

A largo plazo • Acreditar el 100% de los programas académicos. • Acreditar a los docentes del posgrado en el Sistema Nacional de Investigadores. • Generar otros ingresos aparte de las colegiaturas. • Conseguir financiamientos externos para el desarrollo. Desafíos específicos Desafíos específicos y prioritarios identificados por las facultades/escuelas, vicerrectorías y direcciones administrativas: Facultad de Ciencias Administrativas • Implementación de los programas doctorales para fomentar la investigación. • Preparación de la facultad para acreditar sus programas académicos. • Práctica profesional exitosa con asesorías incubadoras de empresa en el marco de la tradición institucional de la beneficencia. Es decir, desarrollar emprendimientos que abran oportunidades a las clases marginadas por la pobreza.

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Facultad de Ciencias de la Salud • Compromiso con la internalización, práctica y difusión del mensaje de salud. • Fortalecimiento del Hospital “La Carlota” con todas sus modalidades de educación para la salud, prevención y tratamiento a la enfermedad, modelando así la práctica profesional. • Investigación acerca del estilo de vida saludable. • Desarrollo de laboratorios y la crea ción de un instituto de ciencias básicas. Facultad de Educación • Fortalecimiento del Sistema Educativo Adventista a través del establecimiento de modelos de escuelas adventistas apoyado por la facultad. • Búsqueda y selección de estudiantes con vocación magisterial.

instancias para los proyectos de investigación de titulación en los procesos industriales: (electricidad, ingeniería clínica, comedor, mantenimiento, empresa-escuela). • Convenios de vinculación para traer las empresas al escenario de la facultad. • Desarrollo de un parque tecnológico con laboratorios de calidad que contribu yan a establecer la tradición de ingenierías en el Sistema Educativo Adventista. Facultad de Teología • Desarrollo del posgrado (específicamente un doctorado en Nuevo Testamento). • Fortalecimiento de la vinculación con el campo para la educación, el evangelismo y la capacitación de laicos frente a tanta confusión en el área de doctrinas. Escuela de Arte y Comunicación

Facultad de Ingeniería y Tecnología • Práctica profesional de los docentes con una visión de aporte externo con la colaboración de colegas y estudiantes. • Convenio de colaboración con la Dirección de Sistemas, y con diversas

• Desarrollo de una práctica profesional exitosa en las áreas de producción por parte de los docentes, para que modelen la cosmovisión adventista en el ejercicio profesional. • Establecer equipos y núcleos de producción e investigación en los temas de las carreras.

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• Establecimiento de la carrera de Arquitectura. Escuela de Música • Desarrollo de una visión de producción de materiales, difusión, enseñanza y modelaje del uso de la música en los escenarios externos a la institución. • Desarrollo del uso de la tecnología en la música. • Terminación de las instalaciones para una mejor infraestructura en la educación de niños. • Investigación en el desarrollo musical en el Conservatorio. • Educación a distancia • Desarrollo de la educación continúa. • Fortalecer el “nicho” de la modalidad mixta con encuentros presenciales en las instalaciones del Sistema Educativo Adventista.

Vicerrectoría Académica • Replanteamiento del desarrollo de la Biblioteca y el Centro White en términos de espacios, ampliaciones y uso de ba ses de datos.

• Desarrollo de las instalaciones para la educación en los componentes generales del plan de estudios. • Desarrollar un programa de amplia difusión desde el Centro White. • Establecer la matrícula y todos los servicios en línea. • Certificar los procesos y el servicio al cliente. Vicerrectoría Financiera • Establecer convenios con las facultades para la práctica profesional de sus docentes en las áreas de apoyo. • Programas de inducción y capaci tación para el mejor aprovechamiento del sistema de información. Vicerrectoría Estudiantil • Organización de los internados para que sean los núcleos más importantes para el reavivamiento espiritual. Atender la necesidad prioritaria de salas de culto y ambientes para la devoción personal. • Organización de los servicios alimenticios de tal forma que los estudiantes adquieran un mayor compromiso con su nutrición. • Desarrollo del campus para destacar

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la importancia del escenario de la naturaleza en la educación y las actividades recreativas. • Desarrollo de una instancia para la atención especializada a los problemas personales de los estudiantes. • Organización de actividades recreativas en las comunidades como oportunidades para el desarrollo del liderazgo estudiantil. Vicerrectoría Administrativa • Desarrollo de una aseguradora propia para la administración de los riesgos. • Preparación de la institución en medidas de seguridad aplicando la tecnología y estableciendo protocolos y capacitación. • Desarrollo de un sistema enfocado en el bienestar y en el compromiso del personal para el desarrollo de los recursos humanos. Vicerrectoría de Desarrollo • Implementación de una campaña exitosa de procuración de fondos. • Incremento en el número de estudiantes a partir de un programa exitoso de distribución de publicaciones para el autofinanciamiento estudiantil. • Desarrollo de la difusión cultural hasta convertir a la institución en un Centro de

Difusión Cultural para toda la región. Dirección de Sistemas de Información • Desarrollar el área de Tecnología Educativa. • Desarrollo de los negocios institucionales a través de los productos ya generados. • Conducir a la institución a un nivel más elevado en el uso de la tecnología en el cumplimiento de la misión institucional. Una tarea más allá del nivel técnico de estabilidad en las redes, el hardware y las aplicaciones administrativas del software. Dirección de Planta Física • Fortalecer el desarrollo de la infra estructura hasta obtener certificaciones ISO. • Desarrollar el concepto de desarrollo sustentable y ecología. • Fortalecimiento del nicho de capacita ción de estudiantes en áreas técnicas y oficios.

MISIÓN DECLARACIÓN DE MISIÓN La Universidad de Montemorelos educa integralmente proveyendo oportunidades para la investigación, la innovación y el servicio abnegado con una cosmovisión cristiana y una visión mundial.

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DECLARACIÓN DE COMPROMISOS

La UM se compromete con los estudiantes: En desarrollar: • Competencias para el ejercicio profesional. • Competencias para los procesos de investigación. • Cosmovisión cristiana de la vida, profesión y destino. • Potencialidades espirituales, intelectuales y físicas en forma armoniosa.

En proveerles oportunidades: • Para adquirir una formación profesional de primer nivel orientada a la investigación, al servicio y al liderazgo que les permita ser versátiles en el campo laboral. • Para el autofinanciamiento de su plan de estudios. • De intercambio multicultural e internacional. • De desarrollo profesional en escenarios multidisciplinarios e interdisciplinarios. • De autodisciplina. • De expresar gratitud y compromiso con la misión institucional. • De ser creativo.

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En ofrecerles: • Profesores y personal de apoyo, mentores y modelos. • Proyectos de investigación para que colaboren bajo el liderazgo de sus mentores. • Programas flexibles para las diversas necesidades de los estudiantes. • Instalaciones apropiadas para el desarrollo de los planes de estudio y la vida estudiantil. • Escenarios y oportunidades para la adquisición y el desarrollo de virtudes y valores cristianos. La Universidad de Montemorelos espera de los estudiantes una permanente disposición y compromiso para: • Utilizar el tiempo de tal manera que evidencie la prioridad en su preparación profesional. • Asumir responsabilidad en desarrollar una disciplina profesional para cumplir con los deberes estudiantiles. • Ejercer una influencia positiva en la asimilación y difusión de la filosofía institucional. • • Poner su voluntad de parte de los principios que gobiernan la institución.

• Desarrollar una actitud de búsqueda de la voluntad de Dios para cumplir con la misión de su vida. • Asumir una responsabilidad en el desarrollo de un espíritu emprendedor para su crecimiento estudiantil y profesional. • Adoptar un estilo de vida saludable que incluye un régimen de ejercicio, descanso adecuado y una vida ausente de cualquier tipo de adicciones.

VALORES

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VALORES SUSTENTADOS POR LA UM La Universidad de Montemorelos sustenta valores que se desprenden de una relación con Dios fundada en la biblia y expresada en las creencias de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. La Universidad de Montemorelos ha seleccionado y promueve intencionalmente que toda la comunidad universitaria internalice estos valores con Dios, con uno mismo, y en las relaciones con los demás. Los valores, aunque son generales, tienen implicaciones en el desarrollo de un carácter idóneo para la vida actual y futura. Amor: es el principio fundamental de todos los valores, originado en Dios y transmitido a través de:

• La relación cotidiana con Dios. • Las acciones de compasión que matizan todo el ejército profesional y el servicio abnegado. Excelencia: es la tendencia a mejorar y adquirir continuamente nuevos aprendizajes: • En la vida académica, social, espiritual y laboral. • En el ambiente del campus.

Individualidad: Es actuar con autonomía en el marco de la voluntad de Dios: • En la formación de una cosmovisión cristiana • En el desarrollo de la creatividad • En la aceptación del llamado de Dios para la misión de la vida. • En el desarrollo de la autodisciplina. Respeto: Es el reconocimiento del valor y la dignidad de todas las personas y las obras creadas por Dios:

• A Dios manifestado a través de la reverencia. • A uno mismo. • A la patria y las autoridades. • A los demás, valorando las diferencias individuales. • A la naturaleza, con el cuidado del medio. Responsabilidad: Es rendir cuenta de los actos realizados y aceptar las consecuencias que se derivan de ellos:

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• En el cuidado de la salud. • En la vida devocional personal e institucional. • En el desempeño de los deberes estudiantiles y profesionales. • En el cumplimiento de compromisos cívicos y sociales. • En el desarrollo de la autodisciplina. • En la ética profesional y laboral. Justicia: Es la constante y firme voluntad de dar a Dios lo que le corresponde, y al prójimo lo que le es debido, actuando con imparcialidad: • En el reconocimiento de Dios como el ser supremo. • En el trato digno por las personas. • En la elaboración y aplicación de normas y reglamentos. • En la resolución de problemas.

Humildad: Es la estimación adecuada de uno mismo, sin subestimarse ni sobrestimarse: • En el de las aptitudes y habilidades. • En la producción intelectual personal. • En el cumplimiento de las responsabilidades y la misión. Integridad: Es la fidelidad de la voluntad divina expresada en la vida moral, pura, honesta y autentica: • En el cuidado de la salud. • En el desarrollo de las actividades académicas. • En la relación con la conciencia propia. • En la relación con Dios y con los demás.

Templanza: Es la adsorción de todo lo perjudicial y el uso moderado de lo bueno: • En el uso del tiempo. • En el cuidado de la salud. • En la administración de los bienes. • En el ejercicio equilibrado de los talentos. Servicio: Es actuar con autonomía en el marco de la voluntad de Dios: • En la formación de una cosmovisión cristiana. • En el desarrollo de la creatividad. • En la aceptación del llamado de Dios para la misión de la vida. • En el desarrollo de la autodisciplina. Fe: Es confianza en Dios y la certeza de su revelación: • En las sagradas escrituras.

• En la conducción de la vida diaria. • En el aprendizaje. Gratitud: Es expresar agradecimiento en todo: • A Dios. • A los demás. Esperanza: Es esperar el cumplimiento de las promesas de Dios, especialmente en que Jesucristo vendrá por segunda vez para establecer un nuevo mundo perfecto y eterno: • En Cristo y su plan de salvación. • En la misión personal de la vida.

VISION VISIÓN Versión breve La Universidad de Montemorelos será reconocida por su espíritu emprendedor y sus aportes de investigación a la solución de problemas de la comunidad y por promover el desarrollo de las funciones superiores del pensamiento y del carácter de sus egresados, quienes encontrarán la educación más elevada en su comunión con Dios y la mi sión de su vida en el servicio abnegado. La institución será un ejemplo de desarrollo sustentable en sus proyectos internos y externos y ejercerá liderazgo en el fortalecimiento del Sistema Educativo Adventista. Versión extendida La Universidad de Montemorelos ha desa rrollado un modelo educativo que, funda-

mentado en su marco filosófico, reconoce que “todo verdadero conocimiento y desa rrollo tienen su origen en el conocimiento de Dios” (23) y que en la comunión con él, se “halla la educación más elevada.”(24) Este modelo se ha convertido en un ejemplo de calidad académica para el desarrollo de los procesos superiores del pensamiento, haciendo de la investigación una experiencia instrumental. Para este fin la institución coloca delante de los estudiantes, los vastos campos de la naturaleza y la revelación. El modelo está respaldado por los estándares de autoevaluación y las acreditaciones externas. En el contexto de este marco filosófico, la Universidad promueve el Modelo Educativo Adventista, y recluta y selecciona estu diantes que cumplirán con la Visión 2020 de la Iglesia Adventista del Séptimo Día; especialmente en la División Interamericana, en el marco global de la evangelización para la preparación de la Segunda Venida de Cristo. Los componentes educativos de los planes de estudio de la Universidad de Montemorelos, ofrecen a los estudiantes una preparación integral desde una cosmovisión bíblica para cumplir con la misión de sus vidas. El

cumplimiento de esta misión se canaliza mediante una gran visión de emprendedores cristianos que poseen una perspectiva inter nacional. Los docentes tutores modelan la actitud y la capacidad de emprender en sus proyectos de investigación para potenciar sus prácticas profesionales. Los estudiantes se unen a la labor de los docentes tutores participando en los proyectos que ofrecen soluciones a los problemas de la comunidad. La comunidad universitaria percibe su propósito en la vida siendo sensible a las necesidades de los demás; desarrollando de esta manera una pasión altruista por el ser vicio que va más allá de una estrategia de mercadotecnia, o del impulso competitivo de convertirse en el profesional o la empresa número uno. El cumplimiento de la misión se convierte en el fin último de la educación. Las experiencias de aprendizaje en el servicio abnegado llevan a los estudiantes a fomentar un desarrollo sus tentable entre la población más vulnerable de la sociedad, promoviendo así una verdadera cultura de progreso.

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La visión para emprender y la pasión para servir se alimentan del amor cristiano, el cual se proyecta en un espíritu generoso de compartir los recursos con instituciones, organizaciones y personas con mayores necesidades. De esta manera la institución se ha comprometido con el desarrollo del Sistema Educativo Adventista al que pertenece y con el desarrollo educativo de su comunidad. Los estudiantes obtienen los recursos financieros para pagar sus estudios mediante programas de autofinanciamiento y así no incurrir en deudas. La institución ha desarrollado escenarios para nuevas iniciativas mediante oferta educativa actualizada, en modalidades diversas y flexibles, en opciones técnicas, y profesionales y de posgrado, mediante empresas-escuela exitosas y a través de la obtención de fondos para el desarrollo. Este compromiso se realiza con el esfuerzo conjunto de mentores profesionales, especializados y actualizados, con un alto sentido moral, que asumen su papel en la educación de los estudiantes como la misión de sus vidas. La relación mentor-estudiante se cristaliza en un ambiente de compañerismo en el que el mentor, con un claro concepto de mayordomía personal e institucional,

comparte sus talentos mediante un ejercicio profesional que va más allá de las aulas y los muros de la institución, e interactúa con los estudiantes y los otros públicos a los que sirve. Los mentores se desempeñan con una amplia visión global en armonía con la misión mundial de la institución, pero con una responsabilidad local, departamental, siguiendo procesos de autoevaluación a fin de retroalimentar su acción, de modo que se garantice el desarrollo integral de los estudiantes, la institución y su crecimiento. Los administradores tienen una visión compartida con el resto de la comunidad universitaria, la que provee dirección y liderazgo para el presente y el futuro. Están atentos a la realidad del momento y a las tendencias externas para tomar decisiones oportunamente. Reconocen la importancia de los recursos humanos, los cuales se capacitan en el marco de los indicadores de calidad. El presupuesto es una herramienta al servicio de la misión institucional con evidente eficiencia operativa y con austeridad en el estilo de vida, con gratitud hacia Dios y generosidad para el mundo. Orientados por los principios de mayordomía, la planta física demuestra el cuidado por la naturaleza y su sustentabilidad y presenta una infra estructura apropiada para el aprendizaje, el

desarrollo de una mentalidad ecológica y el esparcimiento. Los equipos se mantienen en buenas condiciones y se optimizan; se utilizan y desarrollan nuevas tecnologías de tal modo que atienden los requerimientos del crecimiento académico. La visión desemboca en un futuro que garantiza a la Universidad de Montemorelos como una institución más espiritual y adventista, con una vocación estratégica en su planeación, más solvente y dadivosa, con una calidad de egresados más compatible, con la realidad del mercado de trabajo y servicio, más atenta a los estudiantes, más sensible a los diversos públicos y más wretroalimentada mediante variados procesos de evaluación.

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69 años de servicio de calidad a la juventud de la Iglesia Adventista

1910 1942 1951 1973

Instituto Comercial Prosperidad

Escuela Agrícola e Industrial Mexicana

LOS FUNDAMENTOS

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

Colegio Vocacional y

Profesional Montemorelos

Universidad de Montemorelos

CONSOLIDACIÓN

NUEVOS HORIZONTES

1980 1990 EN BUSCA DE SU PROPIA IDENTIDAD

HACIA LA COMPETITIVIDAD

2000 2005 LA MISIÓN A TODO EL MUNDO

VISIÓN PARA EMPRENDER, PASIÓN PARA SERVIR

2011 VISIÓN PARA EMPRENDER, PASIÓN PARA SERVIR “ESLABONES EN UNA CADENA DE OPORTUNIDADES PARA ESTA VIDA Y LA VENIDERA. CON PASIÓN Y COMPASIÓN”.

ETAPAS DEL DESARROLLO INSTITUCIONAL

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

Lema del quinquenio

Visión para emprender. Pasión para servir. “Eslabones en una cadena de oportunidades para esta vida y la venidera. Con pasión y Compasión”.

ESTRUCTURA

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

ESTRUCTURA GENERAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL El Plan Estratégico Institucional 2011-2016 está organizado sobre la base de los componentes mayores denominados motores estratégicos para el desarrollo a los que corresponden los objetivos generales, los polos y los programas institucionales, los objetivos específicos, indicadores y metas estratégicas. Motores: polos y programas instituciona les para el desarrollo Cuatro motores estratégicos para el desarrollo Durante los últimos seis años, la Universidad de Montemorelos ha optado por definir sus actividades estratégicas mediante motores, que representan conceptos amplios de las tareas propias de la institución como uni-

versidad y de las proyecciones futuras. Por ello, para este Plan Estratégico 2011-2016, se mantienen los cuatro motores estratégicos que enmarcan la manera como los polos y programas institucionales, sus objetivos, indicadores y metas deberán interrelacionarse con las acciones específicas a desarrollar. Los cuatro motores son: visión, espíritu emprendedor, calidad y compasión y servicio.

Objetivos generales

Espíritu Emprendedor Objetivo general Impulsar la sustentabilidad como indicador del desarrollo institucional y diversificar las fuentes de financiamiento para los estudiantes y la institución, a fin de generar ingresos adicionales. El desarrollo de iniciativas para experimentar solvencia financiera se muestra mediante los polos y programas institucionales de: solvencia financiera, sustentabilidad, procuración de fondos e innovación.

Visión

Calidad

Objetivo general Impulsar el reavivamiento espiritual como el fundamento para todo desarrollo integral, la investigación como la estrategia instrumental para el aprendizaje y el aporte, e incrementar la matrícula de alumnos y su participación en el mercado educativo adventista a nivel internacional, a través de un amplio espectro de conceptos que incluyen los polos y programas institucionales de: cre cimiento, seguridad, marketing, modelo educativo.

Objetivo general Promover la comunicación interactiva con sus públicos para el intercambio y el compromiso con la misión y el apoyo para el desarrollo de la infraestructura, la tecnología y la investigación; manteniendo una cultura de calidad en la mejora continua, de manera que sean acreditados los programas académicos y certificados los procesos y servicios por los organismos correspondientes. En este motor se incluyen los polos y programas institucionales de: recursos hu manos, Infraestructura, tecnología, investi gación, acreditación y certificación.

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Servicio abnegado Objetivo general Fomentar el servicio abnegado como escenario para la investigación y el aporte al desarrollar proyectos de servicio sustentables en la comunidad local, nacional e internacional, derivados de una formación espiritual sólida, con un compromiso de compasión y sentido de misión. Por lo que aquí se inclu yen los polos y programas institucionales de: desarrollo espiritual, tutoría y servicio. »» Visión • Crecimiento* • Seguridad • Marketing • Modelo educativo »» Espíritu emprendedor • Solvencia financiera* • Sustentabilidad • Procuración de fondos • Innovación »» Calidad • Recursos humanos* • Infraestructura* • Tecnología* • Investigación • Acreditación y certificación

»» Compasión y servicio • Desarrollo espiritual • Tutoría • Servicio (*polos de desarrollo)

POLOS

Y PROGRAMAS INSTITUCIONALESs

La Universidad de Montemorelos concep tualiza a los polos como áreas prioritarias de resultados, ejerciendo una función integradora en forma vertical y son fundamentales para el crecimiento y efectividad institucional. Los polos son: crecimiento, recursos humanos, infraestructura, tecnología y solvencia financiera. Los programas corren transversalmente, se espera que estén presentes en la mayor parte de los ámbitos de la institución, y se unan con los polos de desarrollo incrementando los niveles de capacidad de la institución. Los programas son: desarrollo espiritual, seguridad, marketing, modelo educativo, sustentabilidad, procuración de fondos, innovación, investigación, acredi tación y certificación, tutoría y servicio.

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VISION MOTOR DE VISIÓN CRECIMIENTO La institución busca alcanzar a más estudiantes en la modalidad presencial en el campus de Montemorelos, en el campus Tabasco, en las extensiones, los cursos de verano y los programas de educación virtual. También tiene la intención de fortalecer la oferta anual de educación continua tanto en modalidad presencial como virtual y además, le es prioritario plantear un modelo de campus para responder a solicitudes específicas. Objetivo-V1 Incrementar la matrícula global de alumnos en los servicios educativos.

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Metas 1. Incrementar en un 12% la matrícula presencial en todas las facultades/escuelas y niveles educativos de la institución (Indicador: Porcentaje de alumnos en el campus por facultades/escuelas). 2. Duplicar el número de estudiantes en las modalidades de verano, extensión y virtual. (Indicador: Número de estudiantes en educación virtual, verano y extensiones). 3. Inscribir por lo menos 2,000 estudiantes anuales en los programas de educación continua. (Indicador: Número de participantes en diplomados, congresos, simposios y talleres celebrados en la UM). Responsables: Rectoría, Promoción y Reclutamiento, Facultades, Educación Virtual. SEGURIDAD INSTITUCIONAL La institución se ha propuesto ser una universidad segura, a partir de una clara dependencia de Dios y de medidas de comportamiento personal e institucional como prevención y estrategias para la gestión en tiempo de crisis y administración del riesgo, de manera que contribuya al posicionamiento de la institución ante sus diversos públicos y los futuros estudiantes manifiesten confianza para su matrícula en los diversos

programas académicos. Además, la institución busca la certificación para la seguridad de sus estudiantes. Objetivo V2 Mejorar la seguridad integral de la comunidad universitaria. Metas 1. Obtener una percepción positiva

acerca de las medidas de seguridad de un 80% (Indicador: Porcentaje de evaluación positiva de la seguridad). 2. Obtener las certificaciones de dos certificadoras: La Risk Management de la GC y de otra certificadora nacional de instituciones universitarias (Indicador: Certificación sobre seguridad del plantel). Responsables: Vicerrectoría Financiera, Contraloría, Planta Física, Vigilancia.

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MARKETING La Universidad de Montemorelos ha decidido establecer un permanente y positivo intercambio con los públicos a los que sirve de tal manera que deseen contribuir a la misión institucional, lo cual se refleje en un mayor apoyo en términos de estudiantes, amigos y recursos financieros. Consecuentemente, mediante diversas estrategias internas de comunicación, se fortalezca el clima emocional de los recursos humanos y esto impacte al cuerpo estudiantil y se muestre hacia el exterior como la fortaleza más apreciada de la institución. Objetivo V3 Consolidar la imagen satisfactoria de la institución ante sus públicos. Metas 1. Obtener un 80% de percepción positiva de los públicos estableciendo una estrategia de marketing que involucre a todas las instancias institucionales (Indicador: Porcentaje de percepción positiva). 2. Alcanzar un 85% en el índice del clima emocional institucional desarrollando diversas estrategias de comunicación interna (Indicador: Porcentaje positivo de clima emocional).

Responsables: Relaciones Institucionales, Comunicación Institucional. MODELO EDUCATIVO La estrategia institucional en este periodo quinquenal es lograr que el proceso de enseñanza-aprendizaje, se brinde en un escenario de investigación basado en una cosmovisión bíblica, con estrategias que estimulen el desarrollo de las facultades del pensamiento y conviertan a los alumnos en pensadores de referencia en su ámbito profesional; por lo que es importante evaluar los estándares de calidad en el desempeño del Plan de Estudios 2010.

estudios (Indicador: Porcentaje de indicadores cumplidos en la autoevaluación). 3. Alcanzar un índice de 4.0 en la percepción de los alumnos en la implementación del plan de estudios (Indicador: Grado de percepción: 1 a 4).

Objetivo V4 Sostener los estándares de calidad académica en la implementación del Plan de Estudios 2010. Metas 1. Alcanzar los índices de rendimiento académico detallados a continuación: 88% de aprobación, 90% de retención, 60% de egreso y 55% de titulación (Indicadores: Porcentajes de aprobados, de retención, de graduados y de titulados). 2. Lograr un 100% de los indicadores de calidad en la implementación del plan de

Responsables: Vicerrectoría Académica, Docencia, Facultades/Escuelas, Coordinadores, Tutores, Gestión Académica, Bienestar Estudiantil y Sistemas de Información.

EMPRENDEDOR PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL VISIÓN 2020

Objetivo EE5 Fortalecer la solvencia financiera de la institución

MOTOR DE ESPÍRITU EMPRENDEDOR SOLVENCIA FINANCIERA La institución elabora, de acuerdo al modelo financiero, el presupuesto operativo y el presupuesto de capital. A través de la Vice rrectoría Financiera se establecen montos y mecanismos para asegurar la estabilidad financiera y la viabilidad de los planes estratégicos futuros, por lo que será un objetivo estratégico fortalecer la solvencia financiera haciendo provisión para sus fondos de jubilación, su operación y de las inversiones para el desarrollo. Sus esfuerzos se enfocarán, además, en la afluencia de otros recursos alternos procurando fortalecer su nivel de sostén propio a fin de no elevar las colegiaturas más allá del índice de inflación, y de esa forma mantener accesible la oferta educativa al mercado estudiantil.

Metas 1. Alcanzar un 94% de cobranza anual. (Indicador: Porcentaje anual de cobranza) 2. Mantener los indicadores de solvencia en la operación institucional en lo requerido por la organización adventista: 100% de capital de trabajo y 150% de liquidez. (Indicador: porcentaje anual de capital de trabajo y liquidez auditado). 3. Alcanzar un factor de liquidez del fondo de jubilación de 5 (TF/GAJ=FL). (Indicador: Factor anual de liquidez). 4. Asegurar un presupuesto en inversiones para el desarrollo de veinticinco millones de pesos (Indicadores: cantidad en pesos). 5. Incrementar en más de un 93% el nivel de sostén propio (Indicador: Índice de sostén propio). 6. Incrementar la colegiatura en un porcentaje no mayor al 2% del índice de inflación (Indicador: porcentaje resultante entre el porcentaje de incremento de colegiatura sobre el índice de inflación). Responsables: Vicerrectoría Financiera, Contraloría, Dirección Financiera, Directores de Facultad/escuela.

SUSTENTABILIDAD El desarrollo de la infraestructura, la tecnología y la optimización de recursos financieros ha sido una preocupación de la Institución para mejorar la calidad educativa en la formación profesional de los estudiantes y de su personal. Por ello uno de los desafíos es asegurar que el crecimiento en infraes

tructura, desarrollo tecnológico y financiero esté basado en indicadores de sustentabilidad y que estos sean parte de la formación profesional de los estudiantes, de modo que la institución sea financieramente sustenta ble y mantenga un marco de estabilidad.

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Objetivo EE6 Establecer proyectos de sustentabilidad para la planta física, el desarrollo tecnológico, los programas académicos y los servicios de apoyo. Metas 1. Lograr un proyecto exitoso de sustentabilidad en cada una de las siguientes áreas: planta física, tecnología, programas académicos y servicios (Indicador: Número de proyectos). 2. Diseñar un sistema de evaluación basado en indicadores de sustentabilidad para la planta física, desarrollo tecnológico, programas académicos y los servicios. (Indicador: Un Sistema de indicadores). Responsables: Vicerrectoría Financiera, Planta Física, Dirección Financiera, Sistemas de Información, Efectividad Institucional. PROCURACION DE FONDOS Siendo que la institución proyecta ofrecer en los próximos años mejores escenarios de aprendizaje a los estudiantes, y busca no elevar desmedidamente las colegiaturas; sus esfuerzos se centrarán en desarrollar campañas de procuración de fondos alternos entre sus egresados y amigos para los

proyectos de infraestructura, apoyo a los estudiantes y para la solvencia financiera. Objetivo EE7 Obtener recursos alternos de parte de egresados y amigos de la institución para apoyo de estudiantes, inversiones y la operación. Metas 1. Obtener cinco millones de pesos en donativos probecas para estudiantes de parte de egresados y amigos. (Indicador: Cantidad de pesos). 2. Recaudar quince millones de pesos para proyectos de inversión de capital (Indicador: Cantidad de pesos) 3. Obtener tres millones de pesos para programas y proyectos operativos (Indicador: Cantidad de pesos). Responsables: Vicerrectoría de Desarrollo y Relaciones Institucionales, Egresados, Facultades/Escuelas). INNOVACIÓN La Institución se ha propuesto impulsar acciones y proyectos de innovación, en los que se demuestre el espíritu emprendedor de parte de la comunidad universitaria (do-

centes, personal de apoyo, estudiantes y familiares de estudiantes) en términos de asegurar la sustentabilidad financiera de los programas, de los servicios institucionales y de la vida estudiantil.

(Indicador: Número de proyectos de innovación). 2. Establecer plan de incentivos de innovación para la optimización de la tecnología en el modelo educativo que

Objetivo EE8 Establecer la cultura de la innovación en los recursos humanos y el cuerpo estudiantil para el desarrollo de proyectos innovadores.

impacte la formación profesional de los estudiantes (Indicador: plan de incentivos). 3. Alcanzar cinco millones de pesos por proyectos de innovación (Indicador: Re-

Metas 1. Desarrollar 10 proyectos de innovación. Uno por cada facultad/escuela

cursos por innovaciones). Responsables: Facultades/Escuelas, Dirección Financiera, Recursos Humanos.

CALIDAD MOTOR DE CALIDAD RECURSOS HUMANOS El Modelo Educativo de la institución requiere un personal docente y de apoyo comprometido con la misión institucional, certificado en sus áreas de especialidad y con las competencias para su mejor desempeño profesional, versátil en los proyectos de servicio, de tal manera que cuente con todas las herramientas para convertir a sus alumnos en discípulos. Objetivo C9 Fortalecer la misión de los recursos humanos y el desarrollo de competencias en las áreas de especialidad. Metas 1. Asegurar que el 100% del personal de la institución forma parte de

círculos de apoyo mutuo (Indicador: Porcentaje de empleados pertenecientes a un grupo de apoyo). 2. Certificar que el 90% de docentes y el 50% de empleados tengan un posgrado. (Indicador: Porcentaje de docentes y de empleados con posgrados) 3. Asegurar que el 90% de docentes y el 50% de empleados estén certificados por organismos correspondientes.(Indicador: Porcentaje de docentes y empleados) Responsables: Rectoría, Recursos Humanos, Vicerrectoría Académica

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Motor de la compasión y servicio

INFRAESTRUCTURA Mediante el Plan Maestro de Desarrollo de su infraestructura, la Universidad de Montemorelos ha visualizado modernizar la planta física y tener una nueva imagen para los próximos años, optimizar el uso de los recursos en los nuevos desarrollos a fin de que los proyectos sean sustentables y ecológicos, mejorar los entornos laborales, suplir las necesidades de espacios para los próximos años, restauración de los edificios que así lo requieran debido a su antigüedad. Además, La institución se ha propuesto hermosear el campus para que ofrezca una ventaja competitiva en relación con la oferta en instalaciones urbanas y contribuya en la

formación del carácter de los estudiantes para lo cual es necesario atender el rezago en el mantenimiento de las instalaciones y proyectar el mantenimiento adecuado. Objetivo C10 Atender el rezago en el mantenimiento de las instalaciones, proyectar el mantenimiento adecuado para el quinquenio

Metas 1. Alcanzar un 100% de atención al rezago en el mantenimiento de la infraestructura (Indicador: Porcentaje de atención al rezago) 2. Lograr un 50% del mantenimiento preventivo en las redes hidráulicas, eléctricas y de refrigeración (Indicador: Porcentaje de avance).

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Responsables: Rectoría, Vicerrectoría Financiera, Planta Física. TECNOLOGÍA La modernización de la tecnología es una constante preocupación de la institución, en la medida en que aparezcan modelos más eficientes. Uno de los desafíos actuales es contar con un plan regulatorio de la renovación que establezca las pautas para que la tecnología cumpla con los requerimientos actuales en todos los programas académicos y las áreas administrativas. La institución ha decidido desarrollar en los próximos años, la tecnología educativa, sistemas ágiles de control escolar y sistemas de información para el ejercicio administrativo a fin de enriquecer el aprendizaje de los estudiantes. Objetivo C11 Optimizar los recursos tecnológicos de la institución en el uso y atención a necesidades. Metas 1. Obtener un 80% en la optimización de los recursos tecnológicos donde se incluya que los docentes dominan y uti-

lizan la tecnología educativa, inversión en equipo de cómputo y de software, procesos escolares automatizados.(Indicador: Porcentaje de optimización de la tecnología). 2. Obtener 20% anual en la actualización de la tecnología en las distintas áreas académicas y de apoyo (Indicador: Porcentaje de actualización). Responsables: Vicerrectoría Académica, Sistemas de Información, Gestión Académica, Desarrollo Curricular, Control Escolar. INVESTIGACIÓN La institución está comprometida en forta lecer la cultura de la investigación mediante un sistema consolidado que favorezca el desarrollo de proyectos de investigación que presenten soluciones a las necesidades institucionales y en la aprobación de los programas académicos de nuestros constituyentes y de la comunidad a la cual sirve la institución. Así también, incorporar a los estudiantes como colaboradores de los docentes en los proyectos de investigación (sistema consolidado institucional incluye normatividad, infraestructura, profesores capacitados, recursos, participación de los alumnos).

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Objetivo C12 Desarrollar proyectos de investigación exitosos. Metas 1. Asegurar que el 20% de los proyectos de investigación sean exitosos. (Indicador: Porcentaje de proyectos de investigación exitosos). 2. Contar con 10 escenarios (uno por cada facultad/escuela) para la preparación y ejecución de proyectos de investigación (Indicador: Número de escenarios de investigación). ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN

Metas 1. Obtener las acreditaciones que corresponden en el 50% de los programas académicos. (Indicador: Porcentaje de programas académicos acreditados) 2. Obtener cinco certificaciones de procesos que correspondan una a cada área de la infraestructura, el desarrollo tecnológico, los procesos financieros y a los servicios de apoyo. (Indicadores: Número de certificaciones en infraestructura, desarrollo tecnológico, finanzas y servicios de apoyo). 3. Obtener cuatro certificaciones de servicios institucionales (Indicador: Número

La institución ha visto necesario compro meterse con procesos permanente de mejora continua para el aseguramiento de la calidad como universidad y de los programas académicos y servicios, siendo reconocidos, acreditados o certificados por organismos externos especializados. Objetivo C13 Obtener la acreditación de parte de agencias de acreditación institucional y de programas académicos, así como certificaciones para los procesos y servicios de apoyo.

de certificaciones ISO de servicios institucionales). Responsables: Facultades/Escuelas, Vicerrectoría Estudiantil, Efectividad Institucional.

COMPASION

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MOTOR DE LA COMPASIÓN Y SERVICIO DESARROLLO ESPIRITUAL La Iglesia Adventista del Séptimo Día espera que sus instituciones educativas, su personal y cuerpo estudiantil estén comprometidas con la misión y filosofía de la misma. Al respecto, la institución ha determinado fortalecer la vida institucional con mayor dedicación a Dios de parte de la comunidad universitaria, mediante la estrategia de reavivamiento espiritual como el fundamento para todo desarrollo integral de manera que los estudiantes construyan su cosmovisión bíblica para que puedan hacer frente a los dilemas morales de la vida estudiantil y profesional y de esta manera ir formando el carácter; así también que contribuya al posicionamiento del mo delo institucional de educación integral.

Objetivo C14 Desarrollar programas y escenarios en la devoción personal que favorezcan el desa rrollo espiritual Metas 1. Obtener (100%) de evaluación positiva por alumnos y empleados (Indicador: Porcentaje de evaluación positiva por alumnos y empleados). 2. Concretar los principios de mayordomía en la vida profesional y estudiantil de la comunidad universitaria y en el uso de los recursos financieros de la institución, de tal manera que resulte un atractivo para los estudiantes en su formación profesional. Responsables: Vicerrectoría Estudiantil, Pastor principal y asociados, capellanes, Recursos Humanos, Facultades/Escuelas)

docente a un determinado número de estudiantes para asegurar en mayor grado el éxito en el proyecto educativo de cada estudiante, requiere evaluación de los aconsejados y capacitación actualizada del personal. Objetivo CS15 Obtener testimonio positivo de estudiantes y padres en la atención tutorial. Meta 1. Obtener un testimonio positivo de parte de los estudiantes y de sus padres sobre el 4.0 en la totalidad de las carreras (Indicador: Porcentaje de carreras sobre el 4.0 de evaluación). Objetivo CS16 Capacitar a los recursos humanos que se tienen para desempeñar exitosamente la tutoría.

TUTORÍA La institución se ha propuesto garantizar que los estudiantes en su totalidad son atendidos en sus necesidades académicas, sociales y personales de tal modo que su vida escolar cumpla con las promesas institucionales de un desarrollo integral y del encuentro con la misión de sus vidas. La tutoría que es un proceso de acompañamiento de un

Meta 1. Lograr la capacitación del 80% de los recursos humanos con herramientas para ejercer la tutoría exitosamente. (Indicador: Porcentaje de empleados capacitados) Responsables: Vicerrectoría Estudiantil, Bienestar Estudiantil, Recursos Humanos, Facultades/Escuelas, Coordinadores).

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SERVICIO La Universidad de Montemorelos considera el servicio como escenario para la investigación y el aporte, por lo que busca acrecentar su posicionamiento institucional en la comunidad regional, estatal y nacional mediante el desarrollo de diversos programas de servicio de tal modo que los estudiantes egresados modelen un servicio misional y de esta manera más estudiantes sean reclutados a los programas académicos. Objetivo CS17 Fortalecer el posicionamiento institucional con el desarrollo de programas y proyectos de servicio. Metas 1. Lograr que el 50% de proyectos de servicio comunitario y misionero ofrezcan oportunidades de desarrollo en las comunidades y organizaciones que se apoyan (Indicador: Número y porcentaje de proyectos). 2. Contar con el 20% de egresados liderando proyectos sustentables de servicio en sus comunidades (Indicador: Porcentaje de egresados en relación a los graduados del último año). Responsables: Vicerrectoría Académica, Docencia y Componentes Generales, Coordinadores de carrera

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Relación entre los objetivos de los polos y programas institucionales y las perspectivas del Tablero de control.

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EVALUACION

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que responden a diversos ámbitos, comisiones y organismos existentes.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO La Universidad de Montemorelos cuenta con un proceso permanente de evaluación institucional con el fin de mejorar continuamente su desempeño. Este sistema contempla la evaluación como fuente de información valiosa para verificar la correspondencia entre los propósitos institucionales y los resultados obtenidos y de tomar medidas de corrección hacia la búsqueda de la realización de su misión, visión, objeti-

La evaluación externa realizada por la Junta de Gobierno de la Universidad de Montemorelos y los diversos comités, permite a la institución recibir la retroalimentación respectiva; además, la evaluación realizada por las agencias acreditadoras institucionales y de programas académicos, permite conocer los avances de la institución en el contexto del conjunto de Instituciones de Educación Superior. La comparación de los niveles de desempeño de la institución con los estándares de calidad de las universidades del país permite tener un panorama amplio de las oportunidades para continuar mejorando. Las evaluaciones externas vienen a validar las evaluaciones internas o autoevaluaciones, ya que estos organismos externos dejan recomendaciones, las cuales son aten didas internamente mediante programas, proyectos o planes de acción que son llevados a cabo en los programas estratégicos descritos en el Plan Estratégico Institucional 2011-2016.

vos y metas. El proceso de evaluación es realizado desde la perspectiva interna y externa mediante diferentes tipos de evaluación

Las evaluaciones internas se realizan cíclicamente en diversos momentos del año escolar, atienden los ámbitos y procesos de evaluación a nivel institucional, de pro-

gramas académicos, de servicios y a nivel individual de alumnos, docentes y personal de apoyo. El total de estas evaluaciones contienen información valiosa relacionada con los resultados propuestos en el Plan Estratégico Institucional 2011-2016 para el desarrollo de la Universidad de Montemorelos.

La metodología a seguir en las evaluaciones internas y que mostrarán el éxito de los programas institucionales en las metas del Plan Estratégico se realizarán con periodicidad semestral. Se elaborará un reporte cada semestre, donde se incluirán las metas, los antecedentes, el grado de avance y los logros obtenidos, la problemática en-

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contrada para su realización y alternativas de solución para tomar medidas oportunas que serán implementadas y evaluadas en el siguiente periodo. Esta parte de la autoevaluación será dirigida desde su inicio hasta la elaboración del reporte por los responsables de los programas institucionales y por la Dirección de Efectividad. Al finalizar cada semestre, los encargados de los programas y sus metas junto con la Comisión de Evaluación para la Calidad Institucional, analizarán y concentrarán los resultados del periodo y generarán un informe anual de la evaluación interna con el propósito de presentarla a Rectoría, la cual la presentará al Consejo Administrativo y a la Junta de Gobierno institucional, respectivamente. Las directrices y la retroalimentación corres ponden a Rectoría, al Consejo Administrativo y la Junta de Gobierno. Para la validación, seguimiento y control de la ejecución del Plan Estratégico se dispone de una herramienta conocida como tablero de control o Cuadro de Mando Integral (CMI), que permite conocer el estado de avance en el logro de cada objetivo estratégico como en el logro de las metas.

REFERENCIAS

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REFERENCIAS

1. Catálogo de carreras universitarias (2007-2011), p. 11. 2. Reglamento operativo, División Interamericana 2010-2011, p. 301. 3. Yearbook 2011. Seventh Day Adventist Church, p. 4. 4. Manual para la aplicación versión 3, FIMPES, 2011, p. 8. 5. Indicadores y parámetros para el ingreso y permanencia de instituciones de educación superior, ANUIES, 2002, p. 48. 6. Compromiso Educativo, 2006-2011, pp. 45, 46. 7. Autoestudio UM 2011 preparado para la Asociación Acreditadora Adventista (AAA), p. 67. 8. Ibid, p. 68. 9. Ibid, p. 68. 10. Informe quinquenal de la UM a la Junta de Gobierno, p. 11. 11. Ibid, p. 14. 12. Documento con el planteamiento filosófico institucional. 13. Acuerdo del Consejo Consultivo de Rectoría (CCR). 14. Documento inicial para la revisión del Plan Estratégico Institucional (PEI). 15. Acuerdo para el proceso. 16. Acuerdo y esquema del Plan Estratégico Institucional para el 2006-2011. 17. Opiniones del personal para la matriz DOFA e instrumentos para su evaluación. 18. Opiniones del cuerpo estudiantil. 19. Programa “La Universidad del Mañana” ofrece a los estudiantes graduados la experiencia de asumir la responsabilidad de la operación de la institución de un sábado de tarde a un lunes de tarde en cada curso escolar. 20. Declaración de la filosofía de la educación adventista, 2001. 21. Final Report of the General Conference Comission on Higher Education, 2005. Modelo Educativo 2010. Capítulo “Tendencias en la educación nacional, internacional y de la Iglesia Adventista del Séptimo Día”. White, Elena de. La Educación. Coral Gables, Florida: Asociación Publicadora Interamericana. 1987, p. 14. 22. Ibid, p. 14.

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DIRECTORIO INSTITUCIONAL Directores de Facultad y Escuela Zeno Charles Marcel-FACSA, Lorenzo Tello-FAED, Omar Velázquez-FAT, Jorge Manrique-FIT, Ariel Quintero-FACAD, Ana Lucrecia Salazar- Psicología, Thelma Mirolo-ARTCOM, Norka H. de Castillo-Música, Israel Esco bedo-Preparatoria, Lorena Neria de Girarte-Educación a Distancia Coordinadores de carrera Artes y Comunicación-José Alberto de la Cruz, Jorge Díaz-Ciencias de la Comunicación, Contaduría Pública y Administración de Empresas, Medicina-Nahúm García, Enfermería-Aracely Q. de Cortés, Nutrición-Héctor Leyva, Químico Clínico Biólogo-Ismael Chablé, Odontología-Héctor Hernández, Terapia Fisica y Rehabilitación-Gabriela De Sousa, Teología-Armando Juárez ,Posgrado en Teología–Félix H. Cortés, Ciencias de la Educación-Ana Laura Namorado, Preescolar y PrimariaAna C. de Harper, Ingeniería Industrial-Víctor Monárrez, Ingeniería en Sistemas Computacionales-Jair del Valle, Instituto de Idiomas-Teodora Nae.

Rector Ismael Castillo Osuna Vicerrectores Raquel Bouvet de Korniejczuk-Vicerrectora Académica, Joel Sebastián Escudero-Vicerrector Financiero, Ekel Collins DomatoVicerrector Estudiantil.

Directores Administrativos Ruth Hernández-Vicerrectora Académica Asociada, Eliezer CastellanosRecursos Humanos, Alba de Collins-Relaciones Públicas y Desarrollo Institucional, Alejandro García-Sistemas de Cómputo, Abraham MurilloEfectividad Institucional, Arturo Sebastián-Finanzas, Alfredo Licón-Asuntos Jurídicos, Julio Villegas-Planta Física, Rubén Ponce-Empresa Escuela, Cecilia de Cruz-Residencias Estudiantiles, Greisy de Murillo-Bienestar Estudiantil, Alverto Maldonado-Contraloría, Rocío Carpintero-Educación General y Evaluación de la Docencia, Raquel Martínez- Desarrollo Curricular, Andrés Díaz-Investigación Institucional, Jaime Blanco-Certificación y Archivo, Víctor Korniejczuk-Extensiones, Therlow Harper G.-Biblioteca.

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Diseño y Edición Dirección de Efectividad Institucional Mtro. Abraham Murillo Menéndez Revisión y Corrección Lic. Elizabeth Castañeda de Venancio Fuentes de información Rector y Vicerrectores, jefes de departamento, Base de datos virtual de la UM Diagramación y diseño CAPTURA Fotografías Comunicando y Pulso Estudiantil

Este documento se terminó de editar en el mes de abril de 2012 para su reproducción digital.

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MISIÓN La Universidad de Montemorelos educa integralmente proveyendo oportunidades para la investigación, la innovación y el servicio abnegado con una cosmovisión cristiana y una visión mundial. VISIÓN Versión breve La Universidad de Montemorelos será reconocida por su espíritu emprendedor y sus aportes de investigación a la solución de problemas de la comunidad y por promover el desarrollo de las funciones superiores del pensamiento y del carácter de sus egresados, quienes encontrarán la educación más elevada en su comunión con Dios y la misión de su vida en el servicio abnegado. La institución será un ejemplo de desarrollo sustentable en sus proyectos internos y externos y ejercerá liderazgo en el fortalecimiento del Sistema Educativo Adventista.

Ave. Libertad 1300 Pte. Apartado 16 Montemorelos, N.L. México,67530 Teléfono (826) 2630900 Fax(826)263-0901 www.um.edu.mx