Moussa COULIBALY

UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR (U.C.A.D) ************************ ECOLE INTER - ETATS DES SCIENCES ET MEDECINE VETERINAIRES (E.I.S.M.V.)

ANNEE 2015

N° 46

ETUDE DE LA DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS SOCIOPROFESSIONNELLES DE LA CHAINE DE VALEUR LAIT CRU DANS LA VILLE DE MOPTI - MALI

THESE Présentée et soutenue publiquement le 31 juillet 2015 à 11 h 00 devant la Faculté de Médecine, de Pharmacie et d’Odontologie de Dakar Pour obtenir le grade de DOCTEUR EN MEDECINE VETERINAIRE (DIPLOME D’ETAT) Par Moussa COULIBALY Né le 19 Octobre 1973 à Korientzé (Mali)

Jury Président

Monsieur Bara N’DIAYE Professeur à la Faculté de Médecine, de Pharmacie et d’Odontologie de Dakar

Rapporteur de thèse

Monsieur Alain Richi KAMGA WALADJO Maître de Conférences agrégé à l’EISMV de Dakar

Membre

Monsieur Moussa ASSANE Professeur à l’EISMV de Dakar

Directeur de thèse

Monsieur Souleymane KOUYATE Professeur à l’Université de Ségou

Co-directeur de thèse

Monsieur Walter OSSEBI Assistant à l’EISMV de Dakar

ECOLE INTER - ETATS DES SCIENCES ET MEDECINE VETERINAIRES (E.I.S.M.V.)

BP 5077 – DAKAR (Sénégal) Tel. (221) 33 865 10 08 – Télécopie (221) 825 42 83

COMITE DE DIRECTION Le Directeur Général Professeur Louis Joseph PANGUI Les Coordinateurs Professeur Germain J. SAWADOGO Coordonnateur des Stages et de la Formation Post-Universitaire Professeur Yalacé Yamba KABORET Coordonnateur de la Coopération Internationale Professeur Serge N. BAKOU Coordonnateur des études et de la vie estudiantine Professeur Yaghouba KANE Coordonnateur Recherches/ Développement Année universitaire 2014-2015

i

ii

IN MEMORIAL Je dédie ce travail :  A la mémoire de mon père Adama COULIBALY, qui au moment où les parents de mes camarades payaient pour retirer leurs enfants de l’école, il m’encourageait d’y aller, malgré son penchant vers l’école coranique ;  A ma mère Habibatou SAWADOGO ;  A mon oncle Bouya COULIBALY ;  A mon cousin Amadou OUATTARA et sa Sœur Minian OUATTARA ;  A mon ami Amadou OUEDRAOGO ;  Aux autres défunts de la famille (Youssouf, Kadidiatou, Mariam, Moctar, Anta Bolo…).

Sincères reconnaissances que vos âmes reposent en paix et que la terre vous soit légère.

iii

DÉDICACE Après avoir remercié Allah le Tout Puissant, je dédie ce travail : A ma mère, Fatoumata MAÏGA, femme courageuse, patiente, croyante et forte, tu m’as inculqué une éducation qui force aujourd’hui l’admiration de tous. Les mots me manquent pour t’exprimer mon amour et te dire merci. Qu’Allah t’accorde une longue vie afin que je puisse te servir autant que possible -Amen - ; A ma Charmante Epouse Fatoumata DIAKITE, qui a su attendre ces longues années et s’occuper de l’éducation des enfants ; A mes enfants : Souleymane, Aminata, Aboubacar, Fatoumata ; A mon oncle : Moussa GUINDO ; A ma tente : Aïssata COULIBALY ; A ma Sœurs : Mme THIAM Haoussa COULIBALY ; A mes frères : Aly, Souleymane, Bocar, Yaya, Abdourahamane, Oumar, Amadou, Daouda ; A mes cousins et cousines : Sory GUINDO, Bocar GUINDO, Mohamed GUINDO, Ramata GUINDO, Moumini SANFO ; A mes neveux et nièces : Youssouf, Hady, Oumar, Mariam, Bintou, Madou, Seydou, A mes amis : Mohamed NIARE, Diakaridia COULIBALY, Sana KASSOGUÉ, Tombé DIABIRA, Lassina DEBA, Kalidou MANGARA, Karim TEMBINE, Diatigui CAMARA, Almamy DIANGO, Koro KAMENE, Ousmane MAÏGA, Oumar TOURE, Drissa TRAORE, Adama SANAGO, Yaya DIALLO, Mariam KONE, Ami CAMARA… A mes compatriotes Maliens de l’EISMV. Je vous exprime toute ma reconnaissance et mes profonds remerciements pour tout ce que vous avez fait et apporté comme soutien. Trouvez dans ce travail une totale fierté et satisfaction.

iv

REMERCIEMENTS Mes sincères remerciements vont à l’endroit : Du Gouvernement du Mali à travers le Programme d’Appui à la Productivité Agricole au Mali (PAPAM), de m’avoir accordé cette bourse ; De la Direction Générale de l’EISMV et son personnel pour l’accueil et le suivi particulier tout au long du cursus scolaire ; Du corps professoral pour la qualité de la formation reçue ;

Du Professeur François Adébayo ABIOLA : Vice-Premier Ministre du Bénin, Parrain de la 42ème promotion ; Du Professeur Germain Jérôme SAWADOGO : Professeur accompagnateur de la 42ème promotion de l’EISMV ; Du personnel de la Direction Régionale des Productions et des Industries Animales de Mopti pour leur soutien infaillible ; Du personnel de la Direction Nationale des Productions et des Industries Animales ; A la SNV, particulièrement à Catherine Le CÔME pour son Appui en documentation ; A : M. Mohamed H. N’DIAYE, Dr Noumou DIAKITE, Dr TAMBOURA (APCAM), Dr Diadié CISSE, Dr Wattara (DNSV), Dr COULIBALY (DNSV), M. Boureima COULIBALY, M. Abderrahmane OUTMANI, M. Sory GUINDO, M. Moumouni DAMANGO, Dialla FOFANA, M. Oumar MAÏGA, M. Moussa BORE, Dr Jean Baptiste (PCDA), Dr Diaguély SYLLA, M. Oumar I SOW, M. Mamadou TRAORE, Amadou DIABATE, M. Karim COULIBALY, M. Elhadji TRAORE, M. Oumar SANKARE, M. Moussa TRAORE, M. Bekaye COULIBALY, M. Macki TRAORE, M. Issa GUINDO, M. Youssouf DOUMBIA, M. Mamadou WANE, M. Bréhima FOMBA, M. Hamadi TRAORE, M. Acougnon KOMNOTOUGO, Mme Gabdo KONE, Mme Fatoumata KEÏTA, Aly Abdoulaye DIALLO, Amadou GUINDO, tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de la présente thèse.

v

A NOS MAITRES ET JUGES A notre Maître et Président de jury, Monsieur Bara N’DIAYE, Professeur à la faculté de Médecine, de Pharmacie et d’Odontologie de Dakar.

Vous avez accepté avec beaucoup d’enthousiasme et de spontanéité de présider ce jury de thèse malgré vos multiples occupations. Vos qualités humaines, scientifiques et votre approche facile, justifient notre choix pour la présidence de ce jury de thèse.

Trouvez ici l’expression de nos remerciements les plus sincères et de notre profonde reconnaissance.

A notre Maître, Rapporteur de thèse, Alain Richi KAMGA WALADJO, Maître de conférences agrégé à l’EISMV de Dakar Nous sommes très sensibles à l’honneur que vous nous faites en acceptant de rapporter ce travail. Vos immenses qualités scientifiques, votre disponibilité, votre rigueur et votre amour du travail bien fait nous ont beaucoup marqués.

Veuillez trouver ici, l’expression de notre profonde reconnaissance.

A notre Maître et juge, Monsieur Moussa ASSANE, Professeur à l’EISMV de Dakar La spontanéité avec laquelle vous avez accepté de juger ce travail nous honore parfaitement. Vos immenses qualités d’enseignant et votre rigueur scientifique nous ont toujours fascinés.

Soyez assuré, de notre admiration et de notre profonde reconnaissance.

vi

A nos Maître et Directeur de thèse, Monsieur Souleymane KOUYATE, Professeur à l’Université de Ségou (Mali), Vous avez accepté de le diriger avec dévouement malgré votre emploi du temps chargé. Vos qualités scientifiques et humaines, votre simplicité, votre humilité, votre amour du travail bien fait, forcent l’admiration et le respect de tous les étudiants.

Veuillez trouver ici, l’expression de notre profonde reconnaissance.

A nos Maître et Co-directeur de thèse, Monsieur Walter OSSEBI, Assistant à l’EISMV de Dakar, Ce travail est le vôtre. Vous l’avez encadré et dirigé avec beaucoup d’amour et de rigueur malgré vos multiples occupations. Vos qualités humaines et intellectuelles, votre simplicité et vos précieux conseils ont suscité respect et admiration.

Veillez trouver ici le témoignage de notre profonde reconnaissance et de nos sincères remerciements.

vii

«

Par délibération, la faculté de Médecine, de

Pharmacie et d’Odontologie et l’Ecole Inter – Etats des Sciences et Médecine Vétérinaires de Dakar ont décidé que les opinions émises dans

les

dissertations

qui

leurs

sont

présentées, doivent être considérées comme propres

à

leurs

auteurs

et

qu’elles

n’entendent leur donner aucune approbation ni improbation».

viii

Liste des abréviations

ALive

: African Iivestock development Initiative

ACI

: Alliance Coopérative International

AOF

: Afrique Occidentale Française

CEDEAO

: ommunauté des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CPS – MDR

: Cellule de Planification et de la Statistique du Ministère du Développement Rural

CRA

: Chambre Régionale d’Agriculture

CRB

: Conférence Régionale sur les Bougoutières

DNACOP

: Direction Nationale de l’Action Coopérative

DNPIA

: Direction Nationale des Productions et des Industries Animales

DNSI

: Direction Nationale de la Statistique et de l’Informatique

DNSV

: Direction Nationale des Services Vétérinaires

DRDSES

: Direction Régionale du Développement Social et de l’Economie Solidaire

DRPIA

: Direction Régionale des Productions et des Industries Animales

FAO

: Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture

FNGIE-E

: Fédération Nationale des GIE - Eleveurs

GR

: Groupements Ruraux

GIE

: Groupement d’Intérêt Economique

IER

: Institut d’Economie Rurale

INSAT

: Institut National de la Statistique et de l’Aménagement du Territoire

LOA

: Loi d’Orientation Agricole

LPL

: Lait et Produit Laitier

MEP

: Ministère de l’Elevage et de la Pêche

OIT

: Organisation Internationale du Travail

ix

ONG

: Organisation Non Gouvernementale

ONUDI

: Organisation des Nations Unies pour le développement industriel

OPA

: Organisation Professionnelle Agricole

PACR

: Programme d’Appui aux Communautés Rurales

PADIN

: Projet d’Aménagement du Delta Intérieur du Niger

PAM

: Programme Alimentaire Mondial

PAPAM

: Projet d’Accroissement de la Productivité Agricole au Mali

PAPESPRIM

: Programme d’Appui à la Promotion de l’Emploi dans le Secteur Privé au Mali

PASAOP

: Programme d’Appui au Secteur Agricole et aux Organisations Paysannes

PCDA

: Programme de Compétitivité et de Diversification Agricole

PDE-PS

: Projet de Développement de l’Elevage Dans la province du Soum

PIB

: Produit Intérieur Brut

PNB

: Produit National Brut

PNDE

: Politique Nationale de Développement de l’Elevage

PNISA

: Programme National d’Investissement du Secteur Agricole

PNUD

: Programme des Nations Unies pour le Développement

PRODEVALAIT

: Projet de Valorisation du Lait cru local

RGPH

: Recensement Général de la Population et de l’Habitat

SIP

: Société Indigène de Prévoyances

SLDSES

: Service Locale du Développement Social et de l’Economie Solidaire

SMDR

: Sociétés Mutuelles de Développement Rurales

SMPR SNSA

: Sociétés Mutuelles de Production Rurale : Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire

UBT

: Unité Bétail Tropical

x

UEMOA

: Union Monétaires Ouest Africain

UNCES

: Union Nationale des Coopératives d’Eleveurs du Sénégal

UNICEF

: Fonds des Nations Unies pour l’Enfance

xi

LISTE DES FIGURES Figure 1 : Localisation du Mali .......................................................................... 4 Figure 2 : Localisation de la zone d’étude ...................................................... 41 Figure 3 : Activités principales des membres des OPA .................................. 48 Figure 4 : Activités principales des membres des OPA financé par le PACR 49 Figure 5 : Nombre OPA ayant effectué des opérations bancaires de 2013 à 2015 ................................................................................................................. 50 Figure 6 : Nombre OPA encadré par les structures d’appui à la création des OPA ................................................................................................................. 50 Figure 7 : Nombre OPA ayant bénéficié d’un appui technique et d’un suivi des activités ............................................................................................................ 51 Figure 8 : Niveau d’instruction des leaders d’OPA à Mopti ............................ 52 Figure 9 : Raisons de création des OPA ........................................................ 53 Figure 10 : Nombre d’OPA disposant et respectant les documents administratifs.................................................................................................... 54 Figure 11 : Fréquence des tenues des Assemblées Générales par les OPA 54 Figure 12 : Niveau d’implication des membres des OPA dans la prise de décision............................................................................................................ 55 Figure 13 : Connaissance et application des rôles et responsabilités des leaders ............................................................................................................. 55 Figure 14 : Niveau des activités des OPA à Mopti ......................................... 56 Figure 15 : Niveau des investissements productifs ........................................ 57 Figure 16 : Niveau de satisfaction des OPA en matière de formation ............ 58 Figure 17 : Mode de financement des OPA.................................................... 58 Figure 18 : Nombre d’OPA soutenu par partenaires financiers des OPA ...... 59 Figure 19 : Respect de l’enregistrement des opérations par les OPA ........... 60 Figure 20 : Fréquence des présentations des activités aux membres. .......... 61 Figure 21 : Fonctionnalité des OPA ................................................................ 61 Figure 22 : Répartition des OPA par maillon de la Chaîne ............................. 62 Figure 23 : Niveau de satisfaction de la demande des clients par les OPA ... 67 Figure 24 : Capacité de production des unités laitières à Mopti ..................... 68

xii

LISTE DES TABLEAUX Tableau I : Evolution des effectifs du cheptel national de 2004 à 2013 ............ 5 Tableau II : Paramètres de production des espèces animales ......................... 7 Tableau III : Tableau d’effectifs des lactantes par espèces et par région ........ 8 Tableau IV : Production annuelle moyenne de lait par espèces et par région (en litres) .......................................................................................................... 10 Tableau V : Disponible laitier estimé (en litres) .............................................. 15 Tableau VI : différence entre Société Coopérative et Association ................. 39

xiii

TABLE DES MATIERES Introduction ........................................................................................................ 1 PREMIÈRE PARTIE : REVUE BIBLIOGRAPHIQUE Chapitre I : Situation générale de l’élevage au mali .......................................... 3 1.1.

Généralités sur le Mali ........................................................................ 3

1.2.

Valeur économique de l’Elevage ........................................................ 4

1.3.

Importance du cheptel ........................................................................ 5

1.4.

Les systèmes d’élevage au Mali ........................................................ 6

1.5.

Les paramètres zootechniques .......................................................... 6

1.6.

Production laitière ............................................................................... 7

Chapitre II : Etat des lieux de la chaîne de valeur lait ..................................... 11 2.1.

Cadre de politique publique pour le développement de la chaîne de

valeur lait au Mali ......................................................................................... 11 2.2.

Cadre règlementaire ......................................................................... 12

2.3.

Demande en lait cru ......................................................................... 13

2.4.

Le disponible laitier ........................................................................... 14

2.4.1.

Production .................................................................................. 15

2.4.2.

Collecte du lait cru ..................................................................... 16

2.4.3.

Transformation : ......................................................................... 18

2.4.4.

Commercialisation ...................................................................... 19

Chapitre III : les Organisations Professionnelles Agricoles au mali et en afrique ......................................................................................................................... 21 3.1.

L’avènement de notion coopérative ................................................. 21

3.1.1.

L’action coopérative en Afrique Occidentale Française (AOF) et

au Mali

................................................................................................... 21

3.1.2.

Cadre juridique des sociétés coopératives ................................ 25

3.1.3.

FINANCEMENT DES SOCIETES COOPERATIVES ................ 26

3.1.4.

CADRE INSTITUTIONNEL ........................................................ 26

3.2.

Avènement des associations ............................................................ 28

3.3.

Etat de la fonctionnalité des OPA ..................................................... 29 xiv

3.3.1.

Mission et objectif ....................................................................... 31

3.3.2.

Reconnaissance administrative des OPA et leur mission .......... 31

3.3.3.

Tenu des documents administratifs ........................................... 32

3.3.4.

Des services fournis aux membres ............................................ 33

3.3.5.

La gouvernance.......................................................................... 35

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE – RESULTATS – DISCUSSION CHAPITRE I : MATÉRIEL ET MÉTHODES .................................................... 36 1.1.

Cadre conceptuel ............................................................................. 36

1.1.1.

Dynamique organisationnelle ..................................................... 36

1.1.2.

Les Sociétés Coopératives ........................................................ 37

1.1.3.

Les associations ......................................................................... 37

1.1.4.

Les éléments d’une Organisation Dynamique ........................... 39

1.2.

Délimitation de la zone d’étude ........................................................ 40

1.3.

Echantillonnage ................................................................................ 43

1.4.

Méthode de collecte de données ..................................................... 44

1.4.1.

Enquête exploratrice .................................................................. 44

1.4.2.

Enquête transversale ou ponctuelle ........................................... 45

1.5.

Traitement et analyse des données ................................................. 46

Chapitre II : Présentation des résultats ........................................................... 47 2.1.

Données générales .......................................................................... 47

2.1.1.

Création et nombre d’adhérents ................................................. 47

2.1.2.

Métier des membres................................................................... 48

2.1.3.

Source de revenu ....................................................................... 49

2.1.4.

Encadrement .............................................................................. 50

2.1.5.

Le Niveau d’instruction ............................................................... 51

2.2.

Fonctionnalité ................................................................................... 52

2.2.1.

Mission et objectif ....................................................................... 52

2.2.2.

Présence et tenue des documents administratifs ...................... 53

2.2.3.

Application des textes ................................................................ 54

xv

2.2.4.

Services offerts aux membres .................................................... 56

2.2.5.

Financement des OPA ............................................................... 58

2.2.6.

Transparence dans la gestion .................................................... 59

2.2.7.

Résultat de l’analyse de la grille ................................................. 61

2.3.

Gouvernance .................................................................................... 62

2.3.1.

Répartition des OPA par maillon ................................................ 62

2.3.2.

Les relations contractuelles et la capacité de production des OPA ................................................................................................... 62

2.3.3.

Niveau de satisfaction des besoins des clients .......................... 67

2.3.4.

Rapport de force......................................................................... 67

Chapitre III : Discussion et recommandation ................................................... 70 3.1.

Discussion ........................................................................................ 70

3.1.1.

Données générales .................................................................... 70

3.1.2.

Fonctionnalité ............................................................................. 71

3.1.3.

La gouvernance.......................................................................... 74

3.1.4.

Limite d’étude ............................................................................. 75

3.2.

Recommandations ........................................................................... 75

Conclusion ....................................................................................................... 77 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................... 81 ANNEXE

xvi

INTRODUCTION Pratiqué par au moins 80% de la population rurale, l’élevage occupe une place de choix dans l’économie du Mali. Il constitue la principale source de revenus pour plus de 30% de la population du pays et l’activité dominante pour les populations des régions de Tombouctou, Gao et Kidal. Sa contribution au PIB se situe entre 10% et 20% (Mali, 2012).

L’effectif du cheptel national a été estimé en 2010 à 9 438 000 bovins, 12 458 000 ovins, 17 348 000 caprins, 497 000 équins, 899 000 asins, 940 000 camelins, 76 000 porcins et 36 000 000 de volailles (DNPIA 2012).

Le potentiel de production laitière du Mali est estimé à 1 641 788 213 litres assurée essentiellement par les élevages traditionnels pour 98% et secondairement seulement 2% par les élevages périurbains (DNPIA, 2014).

Le disponible laitier est de 687 801 674 litres de lait frais toutes espèces confondues. La contribution par espèce est de 39,31% pour les bovins, 37,92% pour les petits ruminants et 22,77% pour les camelins.

La région de Mopti se distingue des autres régions du Mali par ses potentialités très élevées en matière d’élevage et produit à elle seule 17,98% de cette production (DNPIA, 2014) presque exclusivement obtenue des bovins et des petits ruminants.

Malgré cette potentialité, le développement de la chaine de valeur lait est entravé par des contraintes internes. En raison de l'élevage presque quasiment pastorale (transhumant, extensif ou semi-extensif en périurbain), la collecte à grande échelle reste très faible. De plus, les politiques de soutien de l'Etat à la chaine de valeur lait ont jusqu'à présent été inadaptées. A ces facteurs internes s'ajoute un environnement international hostile. En effet, la dépendance aux importations est réelle et ancrée dans les habitudes des consommateurs et des industries de transformation. L’utilisation de lait en poudre présente aujourd'hui plus d'avantage que celle du lait local : facilité d'utilisation, hygiène, fourniture en quantité suffisante tout au long de l'année (DOUFILS,

2010).

Enfin,

elle

bénéficie

1

d'un

marketing

efficace

au

désavantage du lait local qui n'a pas les mêmes moyens promotionnels.

Toutes ces contraintes sont couronnées par une mauvaise organisation des acteurs autour de la chaîne de valeur.

Le développement de la chaine de valeur lait a toujours été une préoccupation des autorités maliennes et particulièrement dans la région de Mopti, première région

d’élevage

au

Mali.

A

plusieurs

reprises,

les

organisations

socioprofessionnelles de la région de Mopti, intervenant dans le domaine de l’élevage, n’ont cessé d’exprimer leur détermination

à

améliorer

le

développement de la chaine de valeur lait. Aussi lors des enquêtes pour l’élaboration du Projet d’Appui au Développement de l’Elevage dans la Région de Mopti (PADEM), il a été révélé un fort dysfonctionnement entre les différents acteurs de la chaine de valeur lait et une faible connaissance sur les organisations socioprofessionnelles de la chaine de valeur lait.

Par ailleurs, les Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) sont de nos jours le pilier du développement Agricole. Toute action entreprise en milieu paysanne en mettant en exergue l’aspect organisationnel est difficilement réalisable. D’où l’importance de cette étude qui a pour objectif de faire un diagnostic de la dynamique des organisations socioprofessionnelles de la chaîne de valeur lait cru dans la ville de Mopti.

De manière spécifique, il s’agit de faire l’état des lieux des OPA de la région de Mopti, puis évaluer le dynamisme des OPA évoluant dans la chaîne de valeur lait dans le bassin de production de la ville de Mopti.

Pour ce faire, le document comprend deux (2) parties.

-

La première porte sur la revue bibliographique, qui fait une situation générale l’élevage au Mali, l’état des lieux de la chaîne de valeur du lait cru dans la région de Mopti et une situation générale sur les Organisation Professionnelles Agricoles ;

-

la deuxième évoque la méthodologie adaptée, présente les résultats, procède à des discussions et à la formulation des recommandations.

2

PREMIÈRE PARTIE : REVUE BIBLIOGRAPHIQUE Cette première partie porte sur trois chapitres.

Chapitre I : Situation générale de l’élevage au Mali

Chapitre II : Etat des lieux de la chaîne de valeur lait

Chapitre III : les Organisations Professionnelles Agricoles au Mali et en afrique

CHAPITRE I : SITUATION GÉNÉRALE DE L’ÉLEVAGE AU MALI 1.1.

Généralités sur le Mali

Le Mali est un vaste pays continental situé au cœur de l’Afrique occidentale. Il s’étend sur une superficie d’environ 1 241 238 km2. Bamako la capitale est à environ 1700 km de l’Océan Atlantique. Il partage 7 000 km de frontières avec 7 pays : au Nord l’Algérie, à l’ouest le Sénégal et la Mauritanie, au sud-est le Burkina Faso, à l’est le Niger, au Sud la Côte d’Ivoire et enfin au Sud- Ouest la Guinée. Le relief est plat et monotone. C’est un pays de plaines et de bas plateaux à l’exception des monts HOMBORI et du plateau de BANDIAGARA qui culminent à 1200 mètres. Les terres désertiques ou semi désertiques représentent 65% de la superficie totale. Le réseau hydrographique est dominé par deux fleuves importants de l’Afrique Occidentale, à savoir le fleuve Niger et le fleuve Sénégal qui coulent respectivement sur 1 700 km et 700 km au Mali.

La population malienne, est estimée à 14 517 176 habitants (RGPH, 2009), dont 49,6% d’hommes et 50,4% de femmes. Selon les résultats du Recensement Général de l’Agriculture 2004-2005, la population agricole était de 8 912 459 personnes, (soit 78 % de la population totale) dont 75% sont des agro-éleveurs, 10% des éleveurs purs et 9% des agriculteurs purs (Touré, 2010).

Les terres agricoles étaient estimées en 2008 à 43,7 millions d’ha qui sont utilisables au Mali pour l’agriculture et l’élevage (CSCRP, 2008).

Sur le plan économique, le Mali, malgré ses potentialités agro-sylvo-pastorales et minières avérées, le produit national brut (PNB) par habitant est l’un des plus bas au monde : 1741,89 de FCFA en 2012 (CSCRP, 2013).

3

Figure 1 : Localisation du Mali Source : (Maplibrary.org) 1.2.

Valeur économique de l’Elevage

Le secteur de l’élevage est considéré au Mali comme un levier promoteur de croissance économique durable et une source importante de création d’emplois, de revenus et de devises (Mali, 2011 b). L’élevage est pratiqué par au moins 80% de la population, en particulier par la frange la plus pauvre et constitue la principale source de revenus pour plus de 30% de la population du pays et l’activité dominante pour les populations des régions de Tombouctou, Gao et Kidal (Mali, 2014 b).

La contribution au PIB du secteur primaire est passée de 36,9% en 2011 à 41% en 2012 (Mali, 2013 b). Le secteur élevage représentait environ 26 % du PIB du secteur primaire et 9,6 % du PIB national, mais la Plateforme ALive (2009) l’estime à près de 20%. Il constituait la troisième ressource d’exportation du Mali après l’or et le coton et constitue ainsi la principale 4

source de subsistance pour plus de 30% de la population. L’élevage est une composante structurante de l’ensemble des systèmes de production car présent dans 88% des exploitations avec 43% des exploitations possédant moins de 10 têtes. Contrairement à la terre, le cheptel est assez fortement concentré, puisque les exploitations qui possèdent plus de 20 têtes sont peu nombreuses (14 %) mais cumulent 53 % du cheptel (République du Mali, Banque Mondiale, Coopération Française, CEPIA, 2007 dans Touré, 2010).

Les 43 % restant possèdent ainsi de 10-20 têtes.

1.3.

Importance du cheptel

L’effectif du cheptel national 2013 a été estimé à 10 012 900 bovins, 13 735 500 ovins, 19 126 800 caprins, 517 600 équins, 939 800 asins, 978 900 camelins, 77 300 porcins et 37.000.000 de volailles (Mali, 2014 b). Le tableau I donne l’évolution de l’effectif du cheptel de 2004 à 2013.

Tableau I : Evolution des effectifs du cheptel national de 2004 à 2013 Année Bovins

Ovins

Caprins

Equins Asins

Camelins Porcins

2004

7 450 588

8 432 418 11 970 203 267 605 758 184

841 054

69 623

2005

7 532 000

8 408 000 12 000 000 265 000 919 000

674 000

69 000

2006

7 904 329

9 296 741 13 197 149 324 922 791 756

758 183

71 163

2007

8 141 459

9 761 578 13 593 063 357 414 807 591

852 880

71 875

2008

8 385 703 10 249 657 14 272 716 393 834 825 277

869 305

72 666

2009

8 896 392 11 300 247 15 735 670 478 187 861 820

904 425

74 272

2010

9 163 284 11 865 259 16 522 454 487 751 880 694

922 514

75 015

2011

9 438 182 12 458 522 17 348 576 497 506 899 981

940 964

75 765

2012

9 721 328 13 081 448 18 216 005 507 456 919 691

959 783

76 523

2013 10 012 968 13 735 520 19 126 805 517 605 939 832

978 979

77 365

Source : DNPIA, 2014.

5

1.4.

Les systèmes d’élevage au Mali

L’élevage, en tant qu’activité économique essentielle du pays, se définit à travers deux grands systèmes qui sont : Système pastoral (pur ; associé aux cultures pluviales et aux cultures de décrue); système agropastoral (associé aux cultures pluviales ; aux cultures irriguées et aux cultures de rente) (Diassana et al., 2011).

Les systèmes pastoraux qui sont pratiqués dans les zones semi-arides au nord de 400 mm s’expriment à travers un pastoralisme transhumant pratiqué principalement par les peuls et un pastoralisme nomade pratiqué par les touaregs dans le Gourma, l’Adrar des Iforas et dans le nord du delta central du Niger. Les espèces élevées portent sur les camelins, les caprins, les ovins et les bovins (race Maure et Touareg).

Les systèmes pastoraux occupent 77 % du territoire national, gèrent 45 % du disponible en Unité Bétail Tropical (UBT). Ils fournissent environ 81 % du revenu des éleveurs.

Les systèmes agropastoraux se pratiquent entre les isohyètes 400 et 800 mm et couvrent les zones soudano-sahéliennes d’est en ouest du pays. Selon la zone considérée, ces systèmes associent les cultures pluviales, les cultures de décrue, les cultures irriguées (zones Office du Niger) les cultures de rentes (zones cotonnières du Mali-sud). Ils occupent 23 % du territoire, concernent 55 % des UBT et comptent pour 18 % du revenu des éleveurs.

A côté de ces deux principaux systèmes, se développe le système périurbain à visée essentiellement commerciale, orienté vers la production de lait, de viande et d’œufs autour des grands centres de consommation.

1.5.

Les paramètres zootechniques

Des études et enquêtes ponctuelles ont permis d’établir des valeurs moyennes qui restent stables quelle que soit la zone écologique considérée.

6

Dans les conditions actuelles de production, le taux d'exploitation estimé est de 12-14 % pour les bovins, 34 % pour les petits ruminants, 14 % pour les camelins, 61 % pour les porcins et 60-70 % pour la volaille. Le croit annuel est de 3 % pour les bovins, 5 % pour les ovins caprins, 1,2 % pour les porcins et 12 % pour les camelins. La valeur du poids carcasse et abats est évaluée à 114 kg pour les bovins, 11,5 kg pour les ovins-caprins, 23 kg pour les porcins et 83 kg pour les camelins (Mali, 2006 b). Le tableau II donne les paramètres de production chez les différentes espèces animales.

Tableau II : Paramètres de production des espèces animales Espèces

% moyen

Taux

Production

Durée

%

Animales

de

moyen

moyenne de

de

disponible

lactantes

de

lait

lactation

pour

(jours)

l’éleveur

fécondité /litre/Jour/tête) Bovins

16%

65%

1,5

210

53%

Camelins

33%

30%

4

365

53%

Ovins/

75%

90%

0,3

90

30%

Caprins Source : DNPIA, 2014 1.6.

Production laitière

Au Mali, la production laitière est assurée principalement par les bovins, les camelins, secondairement par les caprins et rarement par les ovins. Les troupeaux laitiers de ces espèces sont élevés soit dans le système pastoral pur (transhumant et nomade) soit dans le système agropastoral (transhumant et sédentaire) soit dans les systèmes périurbains où on rencontre surtout les bovins. Les races utilisées sont en majorité des autochtones à faible potentiel laitier excepté dans les zones périurbaines où l’amélioration par le croisement a créé des produits de croisement à plus grand potentiel (Mali, 2013 b).

7

Le potentiel laitier a été estimé en 2013 par la DNPIA à 1 641 788 213 litres sur la base des paramètres indiqués dans le tableau II (page 8) mis en relation avec les effectifs du cheptel. L’estimation de ce potentiel laitier n’a pas pris en compte l’évolution des races améliorées dans le système périurbain.

Les lactantes bovines représentent 16% de l’effectif bovin au Mali. Cette proportion est de 33% pour les camelins et 75% pour les ovins/caprins. Ce qui donne effectifs lactantes de 1 602 075 vaches, 323 063 chamelles, 10 301 642 brebis et 14 345 104 chèvres (Mali, 2013 b). Le Tableau III donne les effectifs des lactantes par espèces et par région.

Tableau III : Tableau d’effectifs des lactantes par espèces et par région Régions

Bovins

Ovins

Caprins

Camelins

Kayes

170 621

1 192 931

1 207 859

905

Koulikoro

229 897

860 187

1 522 016

3 360

Sikasso

255 371

764 382

915 217

0

Ségou

180 714

899 334

1 424 469

259

Mopti

448 581

1 899 623

2 738 481

5 298

Tombouctou

162 130

1 304 188

2 163 242

67 326

Gao

138 099

2 095 354

2 772 908

75 015

Kidal

11 375

1 246 499

1 576 527

170 900

Bamako

5 287

39 146

24 387

0

Total

1 602 075

10 301 642

14 345 105

323 063

Source : DNPIA, 2014

Les nombreuses études réalisées à ce niveau indiquent généralement une production laitière faible pour les races locales - de l'ordre de 0,5 à 1,5 Kg par vache laitière par jour dans les systèmes traditionnels ; de 2 à 6 Kg par vache laitière par jour dans les systèmes intensifs périurbains à partir de croisements divers (locaux et exotiques) pour arriver à des performances proches de celles 8

des pays industrialisés - 15 à 20 Kg par vache par jour - dans les fermes laitières spécialisées où la sélection s'opère toujours à partir de races exotiques

(Touré, 2010). Pour l’estimation du potentiel laitier la DNPIA a

utilisé une production journalière moyenne de 1,5 litre pour les bovins, 4 litres pour les camelins et 0,3 litre pour les ovins/caprins. L’alimentation reste le facteur limitant de la production qui se caractérise par deux phénomènes majeurs : - la saisonnalité de la disponibilité de fourrages : elle est liée à l’irrégularité de la pluviométrie et de la crue du delta intérieur du Niger ; - la faible exploitation de la production de lait : des quantités importantes de lait sont souvent non accessibles pour le grand nombre de consommateurs à cause des caractéristiques des systèmes de production de l’élevage dans la zone

sahélienne

notamment

(déplacement

constant

des

animaux

transhumants et nomades, vaches non traites, enclavement des zones de production) et la non exploitation des petits ruminants dans le Sud du Mali.

Aujourd’hui une attention particulière est

portée aux zones urbaines et

périurbaines, où une évolution significative de la production laitière est à noter.

En effet, par l’amélioration des conditions d’élevage comme le suivi sanitaire, la sélection, l’insémination artificielle des femelles de races locales à partir des semences de races bovines exotiques laitières confirmées, des performances individuelles de 15 à 20 litres/jour, au pic de lactation, ont été observées dans certains élevages du District de Bamako (Touré, 2010). La production laitière au Mali selon l’IER (Institut d’Economie Rurale) est cependant

assurée

essentiellement par les élevages traditionnels pour 98% et secondairement seulement 2% par les élevages périurbains. Le Tableau IV (page 10) donne la production annuelle moyenne de lait par espèce et par région.

9

Tableau IV : Production annuelle moyenne de lait par espèces et par région (en litres) Régions

Bovins

Ovins

Caprins

Camelins

Total

Kayes

53 745 552

32 209 124

32 612 180

1 320 614

119 887 469

Koulikoro

72 417 694

23 225 049

41 094 439

4 905 206

141 642 387

Sikasso

80 441 777

20 638 314

24 710 852

0

125 790 943

Ségou

56 924 986

24 282 018

38 460 663

377 731

120 045 398

Mopti

141 303 002

51 289 828

73 938 987

7 735 781

274 267 598

Tombouctou

51 070 925

35 213 069

58 407 521

98 296 354

242 987 869

Gao

43 501 147

56 574 551

74 868 523

109 522 294

284 466 515

Kidal

3 583 037

33 655 460

42 566 229

249 514 584

329 319 309

Bamako

1 665 367

1 056 949

658 449

0

3 380 765

504 653 486

278 144 341

387 317 822

471 672 564

1 641 788 213

Total

Source : DNPIA, 2014

10

CHAPITRE II : ETAT DES LIEUX DE LA CHAÎNE DE VALEUR LAIT 2.1.

Cadre de politique publique pour le développement de la chaîne de valeur lait au Mali

Les documents fondamentaux fixant les principaux paramètres en faveur du développement de la chaîne de valeur lait au Mali sont :  la charte pastorale fixe ‘’les principes fondamentaux et les règles générales qui régissent l’exercice des activités pastorales en République du Mali’’. Elle précise les droits essentiels des pasteurs, notamment en matière de mobilité des animaux et d’accès aux ressources pastorales (Mali, 2001) ;  la Loi d’orientation agricole (LOA) adopté en 2006, est un instrument de valorisation et de croissance du potentiel national. Elle s’intègre dans les processus de décentralisation déjà engagés par le pays, s’applique en parallèle des politiques sous régionales (ECOWAP, de la CEDEAO et PAU de l’UEMOA) et entend participer à la réduction de la pauvreté dans le cadre du CSCRP (2007), (Mali 2006 c) ;  le plan national d’investissement du secteur agricole (PNISA), est le Programme National au Mali (fonds nationaux ou extérieurs) pour le secteur Agricole au sens large, prenant en compte les besoins (fonctionnement et investissement), les acquis, les gaps à rechercher pour l’investissement et le fonctionnement du secteur. Il fédère l’ensemble des projets et programmes en cours et en perspective dans le secteur en assurant la mise en cohérence, l’harmonisation des procédures et la synergie entre la multitude de projets et programmes soutenus par divers partenaires techniques et financiers (Mali, 2010 a).  Le Cadre stratégique pour la croissance et la réduction de la pauvreté (CSCRP, 2007-2011 et 2012 – 2017). Chacun de ces documents a été institué, pour la période d’exercice, en tant que référentiel unique des politiques publiques. Il fédère l’ensemble des politiques, stratégies, projets et programmes de développement conduits par l’État (Mali, 2011 b).

11

 la Politique de Développement Agricole qui fait l’objet des premiers articles

de

la

Loi

d’Orientation Agricole

qui

en

fixe

les

grandes

orientations. Elle se fonde sur la promotion d'une Agriculture durable, moderne

et

compétitive

Agricoles

Familiales

et

reposant prioritairement sur les Exploitations les

Organisations

Professionnelles

Agricoles

reconnues et sécurisées ainsi que sur le développement d’Entreprises Agricoles (Mali, 2013 a).

2.2.

Cadre règlementaire

Plusieurs textes juridiques et réglementaires ont été pris au Mali en rapport avec la mise en œuvre des politiques de développement de l’Elevage en générale et celle de la chaîne de valeur lait en particulier. Ces textes créent un cadre incitatif pour l’amélioration de la qualité des produits et pour les investissements dans les domaines de la production, la transformation et la commercialisation. Les principaux textes régissant l’ensemble ou une partie (un ou plusieurs maillons) de la chaîne de valeur lait sont (DNSV) : -

Décret N°02 P-RM du 03 juin 2002 portant modalités d’application de la loi fixant les conditions de production, de transformation et de commercialisation du lait et des produits laitiers ;

-

Loi N°028 du 14 juillet 2011 instituant le contrôle des denrées alimentaires d’origine animale et des aliments pour animaux ;

-

Loi N°02 du 16 janvier 2002 fixant les conditions de production, de transformation et de commercialisation du lait et des produits laitier ;

-

la loi N°01-004 du 27 février 2001 portant Charte Pastorale en République du Mali ;

-

la loi N° 00- 083 du 22 Décembre 2000 portant ratification de l’Ordonnance N° 02 – 044/ P-RM du 21 septembre 2000, régissant la

12

production, la diffusion, le contrôle, l’importation, l’exportation des semences et Embryons d’origine animale et des reproducteurs ; -

Arrêté interministériel N°2011-0137/MEP-MA-MEA-MATCL-MIIC-MSMEF du 24 janvier 2011 fixant le modèle de cahier des charges des exploitations agricoles sur la base des objectifs de productions animales ;

-

Arrêté Interministériel N° 7028 / MRNE – MSPAS du 22 décembre 1987 portant réglementation de l’inspection sanitaire et de salubrité des produits d’origine animale destinés à l’alimentation humaine au Mali ;

-

Arrêté N°02 – 0982/ MDRE-SG du

31 décembre 1997 portant

dispositions relative à la brucellose ; -

Arrêté N°97 – 3150/ MDR-SG du 15 mai 2002 fixant les dispositions pratiques à prendre dans la lutte contre la tuberculose ;

-

Arrêté N° 08 – 2268/

MEP-SG du 8 Août 2008 portant création,

organisation et modalité de fonctionnement d’un réseau national de surveillance épidémiologique vétérinaire au Mali.

2.3.

Demande en lait cru

Le lait cru fait partie des habitudes alimentaires dans la région de Mopti. Le niveau de sa consommation dépend de son accessibilité et très peu du revenu des ménages. Contrairement à la région de Mopti, la consommation de lait et produits laitiers à Bamako dépend du revenu des ménages et qualifiée de luxe pour cette population (ISRA et al. 2003). Ces mêmes auteurs nous indiquent qu’à Mopti, 31% des dépenses en produits laitiers sont affectées au lait cru contre 49% pour le lait en poudre. Dans le District de Bamako ces proportions sont respectivement 14% et 75%.

En réalité la consommation de lait est mal connue au Mali et les derniers chiffres font état d’une grande disparité régionale. La consommation moyenne de lait est estimée à 30 litres/personne/an en milieu nomade, 5 et 6 litres dans

13

le sud du pays et 10 litres pour le reste du pays (Mali, 2008b). Au regard de la norme FAO estimée à 62 litres/an, le niveau de consommation de lait reste faible dans son ensemble au Mali.

Selon Bonfo et al. (2006), les chiffres sur les quantités de lait et produits laitiers (LPL) consommées (production locale et importations) sont très variables d’un auteur à un autre et d’une année à l’autre. L’enquête de 1989 arrivait à 12 Kg/personne/an au Mali. L’UNICEF s’en tient à 10 Kg. Différents travaux sur l’approvisionnement de la ville de Bamako et l’impact de la dévaluation donnent des chiffres de 25 à 30 Kg/habitant/an dans cette ville, correspondant aux 23 Kg d’une estimation faite par la Direction de la Nutrition.

De nombreux facteurs déterminent le niveau de consommation de LPL. La conjonction de facteurs comme (i) le prix d’achat, (ii) l’organisation de l’approvisionnement, (iii) la commodité et le coût d’utilisation déterminent les préférences des consommateurs. Les principaux facteurs de variation de la demande peuvent être entre autres, la saison, la vie urbaine et la restauration hors foyer. La diversité des circuits de collecte, des infrastructures de transport et de distribution, conditionne l’approvisionnement des produits et leur disponibilité sur les marchés. Les produits traditionnels (lait caillé, ghee, fromage) sont toujours présents sur les marchés de brousse, mais plus rarement et à un prix plus élevé dans les centres urbains. Le lait importé est lui présent surtout le territoire, même dans les petites boutiques de brousse, mais avec un différentiel de prix élevé par rapport à Bamako (siège des importateurs). Les produits élaborés dans des laiterie, que ce soit à partir de lait local ou importé, ne touchent que les consommateurs urbains, et dans une moindre proportion ceux des petits centres urbains situés le long des principaux axes de communication (Bonfo et al., 2006).

2.4.

Le disponible laitier

La disponibilité en lait est fonction non seulement du niveau de production du cheptel mais aussi de la capacité de collecte du lait des zones de production vers celles de consommation.

14

2.4.1. Production Le

disponible laitier c'est-à-dire la quantité de lait utilisée (consommation,

vente, don etc.) par l’éleveur est difficile à quantifier en raison des déplacements temporaires d’une partie importante du cheptel et aussi de l’absence d’un programme approprié d’enregistrement systématique de la production laitière sur l’étendue du territoire, le disponible laitier national pour la consommation/commercialisation, toutes espèces confondues, a été estimée par la Direction Nationale des Industries et Productions Animales (DNPIA) en 2013 à 687 801 674 litres. Cette estimation est basée sur l’application de paramètres bioéconomiques des troupeaux aussi bien que sur l’hypothèse selon laquelle la moitié de la production laitière des femelles allaitantes dans les systèmes d’élevage traditionnels reviendrait à leurs petits et l’éleveur ne prélève que 53% du potentiel soit 0,8 litre par vache et par jour et 30% chez les petits ruminants. Le tableau V présente le disponible laitier par espèce et par région.

Tableau V : Disponible laitier estimé (en litres) Régions

Bovins

Ovins

Caprins

Camelins

Total

Kayes

26 872 776

9 662 737

9 783 654

660 307

46 979 474

Koulikoro

36 208 847

6 967 515

12 328 332

2 452 603

57 957 296

Sikasso

40 220 888

6 191 494

7 413 256

0

53 825 638

Ségou

28 462 493

7 284 605

11 538 199

188 866

47 474 163

Mopti

70 651 501

15 386 948

22 181 696

3 867 890

112 088 036

Tombouctou

25 535 462

10 563 921

17 522 256

49 148 177

102 769 816

Gao

21 750 574

16 972 365

22 460 557

54 761 147

115 944 643

Kidal

1 791 518

10 096 638

12 769 869

124 757 292

149 415 317

832 684

317 085

197 535

0

1 347 303

252 326 743

83 443 302

116 195 346

235 836 282

687 801 674

Bamako Total

Source : DNPIA, 2014 Malgré le potentiel de production laitière au Mali, une part importante de la consommation est couverte par les importations surtout pour les centres urbains.

15

2.4.2. Collecte du lait cru Des programmes ambitieux ont investi des montants significatifs dans la distribution de matériels de collecte. Il s’agit notamment du PRODEVALAIT au Mali, du PRODELAIT au Sénégal, du PDNFL au Burkina Faso, du PADECI en Côte d’Ivoire, du PAFILAV au Bénin ou de l’APROLAN au Niger. Ils ont été d’une part mis en œuvre sur budget national (cas du Sénégal et du Mali), et d’autre part avec l’aide de financements extérieurs (cas des autres pays). Les résultats sur la collecte sont plus encourageants. La qualité sanitaire du lait semble en net progrès. Les bonnes pratiques de traite, de transport (respect des délais) et de transformation (pasteurisation, stockage au froid) sont de mieux en mieux respectées. Par ailleurs, le nombre de laiteries ou de centres de collecte augmente rapidement, même si les volumes sont encore modestes à l’échelle nationale. Ces programmes enregistrent enfin de bons résultats avec l’appui aux organisations professionnelles. A titre d’exemples, la Fenafils au Sénégal, la Coprolait au Burkina et la Fenalait au Mali bénéficient de ces programmes pour s’impliquer davantage dans la filière (Duteurtre et al., 2013).

Si au démarrage la collecte se heurte à l’atomisation et à la faiblesse des quantités commercialisées, les expériences industrielles soudano-sahéliennes passées (Ucolait à Saint- Louis et Nestlé à Dahra au Sénégal) et en cours (la laiterie du Berger au Sénégal, Tiviski dans la vallée du fleuve Sénégal en Mauritanie) montrent que cet écueil est rapidement surmonté (Corniaux et al., 2007). Ainsi l’intensification de la production, notamment par l’usage raisonné d’aliments concentrés en saison sèche, et la mise en place de groupements d’éleveurs ou de coopératives associés aux centres de collecte peuvent assurer un approvisionnement conséquent toute l’année, en dépit d’une saisonnalité certaine. La couverture locale en lait en 2003 était de 8% pour Bamako, 9% à Bobo- Dioulasso et 2% à Dakar et en 2006 elle a été respectivement de 4-6%, 8-12% et 4-5% (Corniaux et al., 2007).

Au Mali, on distingue deux circuits de collecte (Mali 2008 b) : en zone rurale et en zone urbaine-périurbaine.

16

2.4.2.1. En zone rurale Dans les zones de forte tradition pastorale, l’exemple de la femme Peul illustre bien la dynamique de la filière. Aussitôt après la traite, elle répartit le surplus en part réservée pour la transformation et celle qui fera l’objet de vente directe. Toutes les opérations restent entièrement du ressort de la femme. Le placement du lait se fait de façon classique au niveau des clients traditionnels.

Le troc lait/céréales, Lait/poisson est une pratique courante dans les zones de production.

Aliment très périssable, le lait en milieu rural est soumis à des problèmes de conservation, de stockage et de transport vers les centres de consommation.

Dans

ce

contexte,

le

lait

caillé

répond

mieux

aux

impératifs

de

commercialisation, de même que le ghee (Mali, 2008 b).

2.4.2.2. En zone urbaine et périurbaine L’installation d’unités de transformation de lait dans les centres urbains contribue à créer une dynamique locale de la filière. C’est le cas de la ville de Bamako, mais aussi de Ségou, Mopti et Koutiala. Dans le cas spécifique de la ceinture laitière de Bamako, le fort niveau de demande de produits laitiers a entraîné un engouement particulier au niveau de la filière. Les flux de ravitaillement en lait cru ou bouilli sont de plus en plus importants et sont dominés par des collecteurs individuels ou organisés en petits groupes, qui ont une certaine maîtrise du circuit de distribution de la zone de collecte jusqu’aux clients de la ville.

La mise en place de centres de collecte ou de mini-laiteries en périphérie des villes, équipées en véhicules, permet de résoudre en partie le problème du transport vers les lieux de consommation. En revanche, le problème du rayon de collecte, qui s’appuie sur le même type d’acteurs et de moyens de transport, persiste. De ce fait, les quantités traitées par ces nouveaux opérateurs dépassent rarement 400 L/jour et concernent peu d’éleveurs (Corniaux, 2003). Au Mali, le centre de collecte de Kassela, dans la périphérie

17

de Bamako, fait figure d’exception en atteignant 1 500 L/jour et en collectant à près de 50 km (Bonfo et al., 2007).

Aujourd’hui, de plus en plus de producteurs laitiers deviennent aussi des transformateurs et on assiste à une multiplication de petites unités artisanales de transformation fonctionnant à base de lait en poudre importé. Une centaine de ces unités a été recensé dans le seul District de Bamako et approvisionnent les centres de consommation, les écoles, les marchés et autres boutiques en produits de qualité plus ou moins bonne.

La DNPIA a enregistré en 2013, 62 points de collecte ayant collecté 2 858 300 litre de lait.

2.4.3. Transformation : Face aux difficultés de fonctionnement des grandes entreprises d’Etat mis en place après les indépendances (Duteurtre, 2007), l’Etat Malien à l’instar des autres pays de la sous-région (Sénégal, Mauritanie…) a entrepris des politiques libérales et émergence des petites entreprises laitières qui suscitèrent le développement d’entreprises laitières privées. L’implantation de ces mini-laiteries a introduit de nouveaux procédés de transformation et a contribué à changer le statut du lait chez les éleveurs peuls. L’amélioration de la qualité hygiénique du lait grâce à la formation des éleveurs et du personnel des laiteries au maintien d’un environnement de travail sain, d’une part, l’application des tests de contrôle de qualité (test de densité et d’acidité), d’autre part, orientent préférentiellement les consommateurs, surtout dans les villes, vers les produits laitiers des laiteries. Cependant, les transformatrices artisanales de lait continuent d’alimenter des circuits de commercialisation qualifiés d’informels. Ces circuits sont alimentés soit par du lait refusé par la laiterie en raison de la surabondance de l’offre, soit par du lait qui a été refusé par elle, du fait de sa non-conformité aux tests de qualité, soit, enfin, par du lait vendu par les bergers sur leur propre part (Fokou et al., 2007).

Vu son statut de denrée hautement périssable, le lait est soit immédiatement consommé dans les heures qui suivent la traite, soit transformé avant d’être

18

vendu. Parfois le lait subit un prétraitement (pasteurisation) avant d’être acheminé vers les unités de transformation (Mali, 2008).

Les différentes structures de transformation du lait local au Mali sont : -

la transformation traditionnelle exclusivement réservée aux femmes d’éleveurs (productrices/ transformatrices Peul) ;

-

la transformation artisanale souvent à caractère familial, voire individuel (système pastoral en période de forte production de lait : lait de vache, chèvre ou mouton) ;

-

la transformation semi-moderne de type mini-laiteries implanté dans les chefs lieu de Cercle et de Région ;

-

la transformation semi-moderne de type centres de collecte ;

-

les

unités

industrielles

(Mali-lait

SA

et

GAM)

sont

orientées

essentiellement vers la reconstitution du lait en poudre (Mali, 2012).

2.4.4. Commercialisation La commercialisation du lait et des produits laitiers (LPL) était une activité purement traditionnelle dédiée à la femme peule dans la région de Mopti (Mali, 2008). L’installation d’unité laitière à partir des années 1980, a introduit la notion de collecte pour les besoins de la dite unité.

D’après Bonfo et al. (2006), les ventes des produits de l’élevage ne s’effectuent qu’au rythme des besoins d’argent pour se nourrir, se vêtir et s’acquitter des taxes et impôts. Le commerce du LPL locaux s’exerce à travers deux principales formes : (i) la forme traditionnelle exclusivement réservée aux femmes de producteurs et (ii) la forme de distribution intégrée avec les producteurs

et

les

intermédiaires

chargés

d’approvisionner

les

transformateurs, les commerçants et parfois les consommateurs. La complexité des circuits dépend du système de production, de la nature du produit, des préférences des consommateurs et des débouchés.

D’après Debrah et Sissoko (1993) cité dans Bonfo et al. (2006), on distingue quatre circuits de commercialisation au Mali :

19

Circuit Co : est le circuit traditionnel simple de vente directe du producteur aux consommateurs où aux transformateurs sans intermédiaire. Cette vente simple peut concerner les produits issus de la transformation du lait de ferme destinés aux consommateurs.

Circuit C1 : est un circuit où il existe un intermédiaire entre le producteur et les consommateurs. Cet intermédiaire est un détaillant qui achète du lait au niveau

d’un

ou

plusieurs

producteurs

pour

revendre

ensuite

aux

consommateurs.

Circuit C2 : est le circuit des collecteurs chargés du ramassage du lait destiné aux unités semi industrielles ou industrielles. Cette collecte s’effectue souvent auprès des producteurs organisés en groupements ou coopératives. Le lait collecté est livré directement aux unités de transformation ou à des centres de collecte spécialisés.

Circuit C3 : est le circuit de distribution du lait et des produits laitiers directement ou indirectement auprès des consommateurs. La distribution indirecte fait intervenir les boutiques et supérettes. Ce schéma de distribution concerne principalement les unités industrielles notamment Mali lait SA et la Générale Alimentaire Malienne (GAM) et dans un moindre degré les mini laiteries et

les transformateurs artisanaux qui livrent directement leurs

produits aux revendeurs où aux consommateurs.

20

CHAPITRE III : LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES AGRICOLES AU MALI ET EN AFRIQUE 3.1.

L’avènement de notion coopérative

C’est au 19 siècle, que le mouvement coopérative est né en Europe dans les sillages du capitalisme et partit véritablement de l’action d’un groupe de tisserands de Rochdale, une localité située près de Manchester en Angleterre.

Le mouvement de ceux que l’on a convenu d’appeler les « Pionniers Equitables de Rochdale » était une réaction contre la misère sans cesse croissante de la population. En effet après l’échec d’une tentative de grève des tisseurs contre la diminution des salaires et l’augmentation générale des prix ; 28 de ces tisseurs décidèrent de former une coopérative qui fut effectivement créée le 24 Octobre 1844. Cette coopérative de Rochdale est considérée comme le début de l’action coopérative parce qu’elle était basée sur des principes qui sont devenus universels pendant plus d’un siècle au sein du mouvement coopératif et continuent d’être valables encore aujourd’hui avec seulement quelques modifications adoptées en 1966 par le 23è congrès de l’Alliance Coopérative Internationale (ACI) (Mali, 1989).

3.1.1. L’action coopérative en Afrique Occidentale Française (AOF) et au Mali En AOF, l’administration coloniale n’a pas au départ crée de véritables coopératives. Elle a plutôt mis en place des organisations pré-coopératives qui devraient en principe, avec l’évolution politique des territoires Africains se transformer en coopératives (Mali, 1989). Il s’agit : -

des Greniers villageois créés à partir de 1902 dans le but de constituer de stocks céréaliers ;

-

des Sociétés Indigènes de Prévoyances (SIP) qui ont pour but de donner un cadre organisationnel aux paysans indigènes ;

-

Les Sociétés Mutuelles de Production Rurale (SMPR) ; initiées par la métropole française dans le but d’amener peu à peu les collectivités des

21

territoires colonisés à prendre eux-mêmes en main la gestion de leur mutualité et la première au Soudan fut installée à Sikasso.

-

et Les Sociétés Mutuelles De Développement Rurales qui était le même que celui des SMPR, la différence résidant dans la mise en place des organes de gestion (Mali, 2004).

A l’origine, la communauté Malienne vivait dans un collectivisme social.

L’individu vivait et produisait pour la collectivité (la tribu, le clan ou la famille) qui lui assurait en retour vie, logistique et sécurité. Cela démontre que l’esprit et la pratique de la coopération sont très anciens dans ce pays.

Ainsi, pour illustrer cela, l’organisation traditionnelle du travail qui est le fait d’Association en milieu rural donne une idée de la forme primitive et traditionnelle telle que : -

les associations de travail (forme d’entraide et de prestation) ;

-

les groupes d’âges ;

-

les associations de culte (komo, les nia) ;

-

les groupes sociaux-professionnels (chasseurs, pêcheurs) ;

-

les groupes sociaux-culturels (balani, Djémé, etc.).

De l’indépendance en 1960 à nos jours, le mouvement coopératif malien a connu successivement une période d’euphorie, puis d’insertitude, et enfin de réalisme.

La période de 1960 à 1968

qui constituait la période euphorique a été

marquée par l’élaboration des textes organiques constituant le cadre juridique du mouvement coopératif malien, aussi bien en milieu rural qu’en milieu urbain. Il s’agit : En milieu rural : La loi n°60-8 créait au niveau de chaque cercle, les S.M.D.R et ayant pour mission de promouvoir et de coordonner à l’échelle du cercle l’action coopérative des Groupements Ruraux.

Quant à la loi n°60-9, elle crée dans chaque village un établissement public à vocation coopérative appelé G.R, assurant à la fois les fonctions de

22

production, de commercialisation, d’approvisionnement, de crédit et de cautionnement mutuel.

En milieu urbain : La loi n°63-21 du 25 janvier 1963 portant statut général de la coopération abroge toutes dispositions législatives antérieures régissant les coopératives autres que rurales et consacre les grands principes universels de la coopération. Elle laisse la porte ouverte à l’activivté coopérative dans tous les domaines.

La période de 1968 à 1979 : Après la période euphorique d’implantation des structures contraires à l’orthodoxie coopérative, le mouvement coopératif malien est tombé dans une phase d’incertitude et l’on commençait déjà à se poser la question de l’opportunité de l’action coopérative en tant qu’instrument approprié de développement économique et social du Mali. En effet, le souvenir des champs collectifs et les brimades politiques qui s’en suivaient, avaient amenés les populations à être méfiants à l’égard du Mouvement Coopératif.

La période de 1979 à 1991 Elle est marquée par : -

la création de

« Ton villageois » défini comme « une entreprise

villageoise de développement qui se fonde sur la motivation de l’individu et du groupe, -

l’élaboration de la loi n°88-62/AN- RM du 10 juin 1988 régissant le

mouvement coopératif en République du Mali. Ce texte de loi confirme l’attachement du mouvement aux principes coopératifs tels qu’ils ont été formulés par l’Alliance Coopérative Internationale (ACI).

Dans le souci d’harmoniser ces stratégies de développement rural, les structures pré-coopératives qui existaient sur le terrain sous différentes dénominations : Association Villageoise, Groupements Ruraux, Association Paysannes

etc.,

ont

été

renommées

« d’Association Villageoise » (AV).

23

sous

l’appellation

unique

A partir de 1991 Pour orienter les différentes initiatives et harmoniser l’ensemble des actions à quelque niveau ou elles se situent, le gouvernement, à travers le ministère du développement Rural et de l’Environnement qui assurait la tutelle de l’action coopérative, a entrepris une série de réformes dont celle de la politique coopérative, parallèlement au plan d’action de réforme et de restructuration des services de ce département.

Les motivations de cette réforme coopérative sont entre autres : -

La nature hybride des fonctions des AV et Tons Villageois avec celle du village ;

-

L’absence de personnalité juridique pour les A V ;

-

La complexité des formalités de création et d’approbation des coopératives ou tons villageois (Gouverneur de région délivre l’agrément, l’enregistrement est effectué au greffe du tribunal et l’immatriculation est faite au Ministère en charge des coopératives). Ces formalités pouvaient durer plusieurs mois, voire même plusieurs années (art 17à20 de la loi n°88-02) ;

-

la gestion peut démocratique des coopératives ;

-

l’évolution du contexte économique et social du pays, etc.

Déjà en fin 1993, les services techniques de la Direction Nationale de l’Action Coopérative

du

Développement

Régional

et

Local

(DNACOOP-DRL)

dénombraient en république du Mali 3656 organisations de types coopératifs.

Selon une étude menée par la DNACOP avec l’appui de l’Alliance coopérative International – Bureau Régional l’Afrique de l’Ouest (ACI/BRAO), près de 80 pour cent de ces organisations de types coopératifs ne serait pas fonctionnelles. En plus de ces organisations de types coopératifs recensées, plus de 2000 associations, groupements d’intérêts économiques, de mutuelles et autres de contenus et d’orientations très divers sont répertoriées au niveau du ministère de l’administration territoriale et des collectivités locales ou s’opèrent

les

procédures

d’enregistrement

24

et

de

déclaration

suivant

l’ordonnance n° 41/ PCG du28 mars 1959 relative aux associations et la loi n °96-002 du 21 février 1996 relative au mutuelle.

La politique nationale entreprise à partir de 1994, reconnait que les sociétés coopératives, font partie du secteur privé et qu’elles ont une opportunité importante de développement socioéconomique mais qu’elles ne sont pas des d’instruments de l’état. Le mouvement coopératif se développera sans interférence inopportune de l’état cette politique a accouche d’une loi : 01-076 du 18 juillet 2001 régissant le mouvement coopératif en république du Mali.

3.1.2. Cadre juridique des sociétés coopératives Les fondements de la nouvelle politique des sociétés coopérative imposent la création d’un cadre juridique les dotant de la personnalité morale et de l’autonomie de gestion.

En raison de leurs objectifs et de leur statut juridique particulier, elles peuvent bénéficier de l’aide et de l’encouragement de l’Etat, des collectivités, des établissements publics, ou des partenaires extérieurs notamment sous forme d’assistance technique, d’exemption de taxes et d’impôts, de subventions, de prêt, d’aval de prêt, d’équipements, d’adjudication de marché, de concession de terrain ou de bâtiments, d’inscription à des programmes d’investissement.

Toutefois, cette aide ne doit impliquer aucune main mise sur les sociétés coopératives, ni être assortie d’obligation contraire à l’intérêt de leurs membres et à leur objet social (Mali, 2004).

Leurs statuts doivent indiquer la nature de leurs activités. Leur raison sociale devra comporter l’un des mots ou expressions « sociétés coopératives », « union », « fédération de sociétés coopératives » « confédération de sociétés coopératives » « fédération », « confédération » selon le cas et n’être pas susceptible de confusion avec des sociétés de type commercial (Mali, 2001 b).

La loi a prévu : -

La structuration des Sociétés coopératives à quatre niveaux : Structure de Base, Union, Fédération, Confédération ;

25

-

La possibilité de création de Fédération des Sociétés Coopératives à tous les niveaux de structuration ;

-

La possibilité pour les différents promoteurs d’aider à la création des sociétés coopératives à tous les niveaux ;

-

Des dispositions favorisant l’inter-coopération aux niveaux national et international.

3.1.3. FINANCEMENT DES SOCIETES COOPERATIVES Dans la pratique, les Sociétés Coopératives ont eu un accès limité au crédit bancaire. Aussi, elles n’ont ni disposé de capacité propre à s’autofinancer, ni contribuer pour pallier cette lacune. Pour parer à cette situation, la nouvelle politique a prévu la création de deux fonds :  Le fonds d’appui technique (FAT) qui sert à financer les prestations de services (formation, appui conseil, études, audits, etc.). Le FAT doit être constitué de dotation initiale de l’Etat sur financement extérieur. Son intervention exige un apport des Sociétés Coopératives bénéficiaires.  Le Fonds National de garantie des Sociétés Coopératives (FNG) destiné

à

financier

les

activités

économiques

des

Sociétés

Coopératives et /ou à les garantir auprès d’autres établissements financiers. Il doit être constitué de la même manière que le FAT à partir de dons ou de prêts rétrocédés par l’Etat (Mali, 2004 a).

Ceux deux fonds n’ont pas pu être mis en place. Et les seules sources de financement restent l’appui des projets/ programmes, des ONG et des parts sociales.

3.1.4. CADRE INSTITUTIONNEL Le cadre institutionnel des Sociétés Coopératives est conforme aux options majeures du pays, que sont la démocratie, la privatisation, la libéralisation économique et la décentralisation.

26

Dans la perspective du nouveau paysage institutionnel de l’Etat, la nouvelle répartition s’appuiera beaucoup plus sur une connotation à caractère global. A cet effet on distingue : -

Les fonctions régaliennes ;

-

Et les fonctions non régaliennes.

Fonctions régaliennes Elles constituent les fonctions régaliennes non transférables de l’Etat, notamment : -

L’élaboration des éléments d’orientation, coordonné par le service de tutelle (la Direction du Développement Social et de l’Economie Solidaire) avec la participation des directions techniques spécialisées ;

-

l’agrément, l’arbitrage et le contrôle de l’application de la législation sont assurés par la Direction Nationale du Développement Social et de l’Economie Solidaire à travers ses services déconcentrés.

Fonctions non régaliennes Les fonctions non régaliennes, transférables, peuvent être exercées par l’Etat ou

d’autres

intervenants.

Par

exemple

les

besoins

en

formation

(Alphabétisation, marketing, comptabilité, gestion, organisation) et en appui conseil (études, audits etc.) peuvent être assurés par des prestations de services privés (structures d’appui de type ONG, Projets, etc.).

De nombreuses initiatives existent déjà avec l’aide des partenaires au développement qui interviennent de manière croissante à travers des structures d’appui nationales privés (ONG, Organisation fédérées).Il ne s’agit pas de se substituer à ces initiatives mais de leur conférer un cadre et une cohérence permettant une efficacité accrue, pour un développement institutionnel harmonieux des Sociétés Coopératives. Il s’agira

également,

pour assurer l’équité, d’orienter ces services d’appui vers des zones où les programmes de développement n’interviennent pas.

27

3.2.

Avènement des associations

L’association est aussi vieille que l’homme lui-même, elle s’est intéressée à tous ses aspects de vie quotidienne (Bardou). Cependant, elle a eu du mal à trouver la libre création et l’exercice du libre métier. Jusqu’à la loi de 1901, l’histoire de l’association va conjuguer prohibition et relative liberté et par conséquent, formes légales et “clandestines”.

Les diverses modifications apportées à la loi de 1901 ont donné naissance à l’Ordonnance N°41 du 28 mars 1959 régissant les associations au Mali. Cette dernière est restée en vigueur pendant 45 ans malgré son statut de colonialisme et n’a été abrogée qu’en 2004 et remplacée par la loi N°04 – 038 du 05 août 2004 relative aux associations outre les : -

société de commerce ;

-

mutuelles ;

-

associations culturelles ;

-

congrégations ;

-

coopératives ;

-

syndicats ;

-

partis politiques ;

-

ordres professionnels ;

-

fondations.

Selon les dispositifs de la Loi N°04 – 038 certains éléments principaux caractérisent l’association.  L’Association est un contrat, elle est régie quant à sa validité par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations.  L’Association

est

un

groupement

de

personnes,

Il

faut

obligatoirement et aux minimum deux associés, il peut s’agir des personnes physiques ou morales de droit privé telles que les associations civiles ou commerciales, ou encore d’autres associations, ou bien des personnes de droit public, comme les communes, les départements, etc.

28

 Les associés mettent en commun leurs connaissances, Il s’agit de la participation (physique, matériel ou morale) effective aux activités de l’association et à la réalisation de son objet.  Les associés poursuivent un but commun autre que le partage des bénéfices, le but lucratif ne leur est pas interdit, pour autant de réaliser des bénéfices. Cette prohibition ne vise que les sociétaires qui, aux termes de la loi N° 04-038 du 05 Aout 2004 ne sont pas autorisés à se partager les bénéfices ; après des frais généraux, les bénéfices sont affectés à l’œuvre poursuivie en commun. Même lors de la dissolution de l’association, les bénéfices ne pourront pas être partagés entre les associés ; les biens de l’association après paiement des dettes seront dévolus conformément à la loi.  L’Association a un caractère permanent, elle doit être constituée dans la perspective de la durée.

3.3.

Etat de la fonctionnalité des OPA

Le Mali fait partie des pays les plus pauvres du Monde. Dans ce contexte, les actions

d’ordre

social

(développement

de

solidarité,

d’entraide,

de

prévoyance) constitue une alternative réelle pour permettre aux populations de s’organiser, d’accroître leurs revenus afin d’améliorer leurs conditions de vie socio-économique. Ces organisations (coopératives, associations, mutuelles) offrent le meilleur cadre pour créer et développer avec celles-ci une véritable économie sociale. De ce fait elles doivent accomplir à la fois un acte privé, un acte économique et un acte social, et doit constituer un instrument privilégié de développement économique et social.

Les coopératives, les associations, les unions,

les fédérations, les

confédérations, les fondations, les syndicats à vocation Agricole (agriculture, élevage, pêche, agroforesterie) sont désignés par la Loi d’Orientation Agricole Malienne, « Organisations Professionnelles Agricoles ».

Malgré les efforts consentis par l’Etat pour la promotion des OPA, sur le plan : -

règlementaire, disponibilité de textes favorables à la création des OPA ;

29

-

Institutionnel, création d’un cadre institutionnel favorable à la promotion

et au développement des OPA, il s’agit de la Chambre d’Agriculture et de la Direction Nationale du Développement Social et de l’Economie Solidaire et ses services déconcentré ; -

Politique, adoption de politique favorable au développement des OPA,

notamment la Loi d’Orientation Agricole et la politique et Stratégie Nationales de Promotion des Sociétés Coopératives.

Les résultats escomptés par les acteurs au développement n’ont pas été à hauteur de souhait. Les études et constats l’ont prouvé à plus d’une fois.

Au Sénégal des entretiens avec les chercheurs, analystes et membres des ONG s’accordent à dire que les Organisations Professionnelles d’éleveurs sont en évolution mais que leur pouvoir reste très faible : elles sont mal organisées dans l’ensemble, confrontées et concurrentes entre elles et parfois politisées. Par exemple, la FNGIE-E et l’UNCES, organisations en confrontation fréquente, sont souvent confondues et qualifiées par certains éleveurs de «coquilles vides »ou «l’affaire d’une seule personne : le président ». Pourtant elles sont reconnues comme les plus anciennes organisations nationales d’éleveurs et figurent comme représentantes des éleveurs au (Cadre National de Concertation de Ruraux) CNCR et à l’Union nationale des organisations d’éleveurs du Sénégal (UNOES) (Castañeda, 2005). Aussi, au niveau local, l’absence d’un recensement des Organisations Professionnelles et de leurs membres remet en cause leur composition à la base ceci est illustré par plusieurs interviews, notamment dans la région de Dakar, soulignant que les représentants des Organisations Professionnelles ne sont souvent pas des éleveurs et que les éleveurs, qui sont en brousse avec leur cheptel, ne sont même pas au courant des affaires négociées en leur nom.

La fonctionnalité des OPA peut être appréciée par : -

une mission (vision) et des objectifs clairs ;

-

la disponibilité des documents administratifs et leur tenue ;

-

l’application des règles établies par l’OPA ;

30

-

le service aux membres ;

-

la

bonne

gouvernance

(gestion

transparente

et

équitable

des

ressources humaines et financières).

3.3.1. Mission et objectif La plupart de ces structures coopératives, qui ont été créées à l’initiative soit du gouvernement central, soit d’ONG donatrices, restent dominées par des modèles importés. L’objectif des pouvoirs publics ou des donateurs est d’encourager les populations à mener des actions collectives pour l’appropriation et la pérennisation de ces projets. Toutefois, ces initiatives exogènes portent très souvent en elles-mêmes les germes de leur destruction (dépendance des populations des finances extérieures, embourgeoisement de certains acteurs au pouvoir de négociation élevé, appropriation de l’association par quelques individus, etc.) (Fokou et al., 2007).

Selon une étude menée au Mali, près de la moitié des 240 Sociétés Coopératives enquêtées ont été créées pour des raisons qui cadrent peu avec l’esprit coopératif (Mali, 2009). Ainsi, 38,4% se sont créées juste dans l’espoir d’obtenir un financement et 9% ont été créées non pas à l’initiative des coopérateurs, mais plutôt à la demande d’un partenaire. Ce qui fragilise ces sociétés coopératives dont la survie dépend en grande partie du bon vouloir des partenaires externes. Aussi, les responsables de 18% des Sociétés Coopératives ignorent les objectifs assignés à leurs organisations. Dans ces conditions il est difficile que ces derniers puissent contribuer à faire progresser leurs organisations, ne sachant même pas ce qui est visé comme objectifs à atteindre.

3.3.2. Reconnaissance administrative des OPA et leur mission La multiplicité des textes juridiques et la liberté d’association ont favorisés l’émergence des OPA et les Coopératives sont les premières formes d’organisations rurales (Manga, 2010). En plus des organisations paysannes régies par la diversité de textes, les États dont le Mali vont créer un peu

31

partout, avec l’appui de certains partenaires comme la FAO, des « chambres d’agriculture » au statut d’« établissement public professionnel » (Pesche, in Manga, 2010). Ces chambres ont des fonctions de représentation des différentes catégories d’agriculteurs, de conseil, d’intermédiation et de proposition entre le monde agricole

et les pouvoirs

publics. Elles

regroupent aussi bien des producteurs individuels que des organisations socioprofessionnelles.

En 2012, la CRA de Mopti a répertorié 1830 OPA dans la région et le cercle de Mopti se place 3ème en effectif avec 264 OPA après Douentza et Koro. 373 OPA soit (20%) ont déclaré l’élevage comme domaine d’activité principale et le cercle de Mopti en compte 43.

Une étude menée par la Direction Régionale du Développement Social et de l’Economie Solidaire (DRDSES) en 2009, a trouvé que deux tiers des sociétés coopératives ont été créées à l’avènement du Programme d’Appui au Secteur Agricole et aux Organisations Paysannes (PASAOP) et du Programme d’Appui aux Communautés Rurales (PACR) et que 14% des Sociétés coopératives évoluent dans le domaine de l’élevage. Ainsi, la majeure partie des OPA serait créées sous l’influence (disponibilité de subvention) des grands projets/programmes par des personnes qui n’ont pas forcément des intérêts communs. Selon la même étude, le nombre d’adhérents par OPA varient entre 6 à plus de 500 membres. N’Kouatchang (2014) a apporté un effectif moyen de 53 adhérents par structure au niveau des organisations de producteurs de lait avec une faible adhésion des femmes.

3.3.3. Tenu des documents administratifs Le statut et règlement Intérieur, essentiel document ayant concourus à la reconnaissance administrative de l’OPA représentent la feuille de route de l’Organisation dans l’atteinte des Objectifs. Pour un bon dynamisme, l’organisation doit avoir une structure interne qui peut inclure des formes formelles et informelles de structures d’autorité, une répartition des tâches entre les différents organes, des canaux de communication entre ces organes

32

et des mécanismes de contrôle et de régulation en cas de nécessité. Cette structure doit fonctionner de manière à faciliter l’accomplissement de la fonction principale que s’assigne l’organisation.

Les règlements doivent spécifier les outils de gestion et les organes chargés de l’administration. Les rapports d’activités et financiers ainsi que les bilans doivent aussi être régulièrement présentés aux membres à l’occasion des différentes instances des OPA ; ceci demande la connaissance des règles et leur application par les membres du bureau (Ouatam et al, 2003). Au Mali, pour le contrôle de la fonctionnalité, l’Article 38 de la loi Coopérative, exige à toutes les Sociétés Coopératives le dépôt annuel de document composé de : -

le rapport annuel d'activités ;

-

le bilan et ses annexes ;

-

le programme d'activités prévisionnel ;

-

le budget ;

-

le rapport du Comité de Surveillance ;

-

le rapport du contrôleur externe pour certification des comptes.

Au Mali, 17% des Sociétés Coopératives ont essayé de respecter l’article 38 en envoyant au moins un rapport annuel d’activités (Mali, 2009).

3.3.4. Des services fournis aux membres L’intérêt qu’éprouvent les membres et qui peut les inciter à coopérer durablement est le service fourni aux membres. Ces services doivent directement être liés à la mission et aux objectifs de l’OP et qui répondent aux besoins exprimés par les coopérants, rendus à temps, en quantité et qualité requises, économiquement rentables, et accessible aux membres. Les services peuvent toucher des activités économiques (comme l’achat des intrants) aussi bien que des activités techniques (l’organisation économique de la production), la formation (des démonstrations) et l’accompagnement/appui dans la structuration et le fonctionnement interne de l’OPA.

33

Une OPA est dite utile à ses membres si elle leur fournit des services multiples, peu coûteux et d’une meilleure qualité qu’un membre ne peut s’offrir individuellement.

La dynamique organisationnelle des coopératives de producteurs dans la zone d’intervention du PAFLAPUM,

autour de quatre mini laiteries (Kasséla,

Ouélessébougou, Kéléya et Selingué) pour la collecte, la transformation et la distribution du lait local illustre le service offert aux membres (Fokou et al, 2007). Dans le réseau PAFLAPUM, l’adhésion à la coopérative permet à l’éleveur de bénéficier d’une formation aux bonnes pratiques d’hygiène et des conseils des vétérinaires ou des animateurs du projet pour la gestion de son cheptel. Mais surtout, la coopérative lui garantit un revenu régulier en s’engageant à acheter toute sa production à un taux fixe de 350 francs CFA (0,53 euro) le litre, si ce lait est jugé de bonne qualité après test de conformité.

Ces coopératives fournissent, de plus, aux éleveurs un système de crédit « lait contre services », qui consiste à leur fournir, en avance sur recettes, certains services tels que l’approvisionnement en aliment - bétail, les soins vétérinaires ou l’insémination artificielle. Les quatre unités de collecte qui fonctionnaient en plein régime en 2006 ont fourni aux éleveurs un revenu net de 5 741 188 F CFA. Toutefois, 86% des sociétés coopératives exécutent au moins une activité économique et les 14% ne l’ont jamais fait (Mali, 2009). Ces derniers sont probablement dans l’attente d’une subvention pour mener une activité généralement non encore déterminée.

Malgré les opportunités de financement qui ont existé (multitude de projets, programmes, ONG et institutions financières), dans la région, plus de la moitié des Sociétés Coopératives n’ont élaboré aucun document de projet susceptible d’être soumis au financement. Et parmi les projets soumis au financement seuls 42% ont bénéficié d’un financement.

Ceci donne à croire que le niveau de service rendu aux membres par leurs coopératives est généralement faible et peut mettre en cause l’esprit coopération tant souhaité en se référant aux principes coopératifs.

34

3.3.5. La gouvernance La gouvernance interne des organisations paysannes est souvent questionnée (Anwer et al., 2009 in Manga, 2010). Dans bien des cas, ne sont pas respectées les dispositions statutaires en termes de collégialité des décisions, de fonctionnement régulier des organes et de séparation des rôles de gouvernance et de management. Plusieurs raisons sont avancées pour expliquer ces dysfonctionnements : «Le mouvement paysan serait le reflet du visage et de la physionomie de nos pays… Les ONG s’accommodent parfois de situations allant à l’encontre de leurs principes. L’État n’a pas joué son rôle de garant du respect des principes démocratiques dans les organisations paysannes. Et, les bailleurs de fonds aussi ont leur part de responsabilité en fermant les yeux sur le système de gouvernance des États » (Cissokho, 2010).

Sans remettre en cause cette argumentation, il faut souligner que les dérives en matière de gouvernance sont également à attribuer au déficit de leadership et aux stratégies individuelles des leaders. Le leadership ne doit pas être réduit au premier responsable charismatique qui impulse une direction et une vision. Cela concerne l’ensemble de la classe dirigeante du mouvement paysan, quel que soit son niveau de structuration. Malheureusement la prédominance des stratégies individuelles sur les collectives et la conception féodale des relations sociales et de la démocratie font que le leadership est souvent « clanifié » et gelé dans sa composition et son évolution. Les alternances n’apparaissent possibles que suite à des crises institutionnelles se traduisant par des « bannissements », des exclusions, des « putschs », des « révolutions de palais », voire des scissions, (Manga, 2010).

35

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE – RESULTATS – DISCUSSION Elle porte sur trois chapitres.

CHAPITRE I : MATÉRIEL ET MÉTHODES

CHAPITRE II : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS CHAPITRE III : DISCUSSION – RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : MATÉRIEL ET MÉTHODES 1.1.

Cadre conceptuel

1.1.1. Dynamique organisationnelle D’après Kurt Lewin, initiateur de la théorie de la « dynamique de groupe », un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des buts communs (LEFEBVRE, 2012). Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance. Les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.

Dans le cadre de l’étude, la dynamique organisationnelle est la capacité des acteurs à fédérer au sein des groupes administrativement reconnus (association ou société coopérative) ou non (groupement traditionnel) et leur capacité à créer et administrer de la valeur ajoutée sur les différentes étapes de la vie du lait cru (production, collecte, transformation, commercialisation).

En vue de nous conformer à la Loi d’Orientation Agricole au Mali, nous uniformisons l’appellation de ces groupements sous le nom « Organisation Professionnelle Agricole (OPA) » qui selon la dite Loi, est « un groupement de personnes physiques ou morales, à vocation Agricole (agriculture, élevage, pêche, agroforesterie), qui décident de s'unir pour la défense de leurs intérêts auprès des pouvoirs publics et des tiers, la fourniture de biens et de services à leurs membres et /ou la réalisation d'activités économiques au profit de leurs membres. Elle comprend notamment les coopératives, les associations, les unions, confédérations, les fondations, les syndicats ».

36

les fédérations, les

Dans l’étude nous évoquons deux types d’OPA juridiquement reconnues, les Sociétés coopératives régies par la loi 01-076 du 18 juillet 2001 et les Associations régies par la Loi 04 – 038 du 05 août 2004 ainsi que les formes d’organisation traditionnelle évoluant dans la chaîne de valeur lait cru.

1.1.2. Les Sociétés Coopératives Selon la loi 01-076 du 18 juillet 2001, « les Sociétés Coopératives sont des sociétés de personnes de type particulier fondées sur les principes d’union, de solidarité et d’entraide mutuelle, dont les membres se sont volontairement regroupés pour atteindre un but de développement économique et social commun par la constitution d’une entreprise qu’ils gèrent démocratiquement à leurs avantages et / ou à leurs risques communs et au fonctionnement de laquelle ils s’engagent à participer activement ».

L’Alliance Coopérative Internationale, organisation non gouvernementale qui regroupe les coopératives du monde entier, définit la coopérative comme une «association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement» (Tchami, 2004). L’objet de la coopérative est de permettre à des individus de se regrouper et de réunir leurs moyens afin d’atteindre

un

objectif

commun

qui

leur

serait

difficile

d’atteindre

individuellement.

De ces définitions nous retenons des sociétés coopératives, le caractère i) d’adhésion libre et volontaire ; ii) de l’objectif / but commun ; iii) de l’exercice d’une activité économique à travers la création d’entreprise collective ; iv) du pouvoir démocratique.

1.1.3. Les associations Selon la loi N°04 – 038 du 05 août 2004 relative aux associations en République du Mali, « l’Association est la convention par laquelle plusieurs personnes mettent en commun d’une façon permanente leurs connaissances

37

et leurs activités dans un but autre que de partager des bénéfices ». Elle est régie quant à sa validité par les principes généraux du droit applicable aux contrats et obligations.

On distingue trois (3) types d’associations : -

les associations non déclarées

La loi N°04 – 038 du 05 août 2004 autorise dans son article 3 que les personnes pourrons former librement leur association sans autorisation ni déclaration préalable, mais elles ne jouiront de la capacité juridique que si elles seront rendues publiques par les soins de ses fondateurs.

-

les associations déclarées

Les associations déclarées, possédant la capacité juridique, sont sujettes à des droits et obligations. Elles peuvent sans autorisation préalable ou spéciale ester en justice, posséder et administrer en dehors de toute subvention de l’Etat, des communes, des cotisations de ses membres, le local destiné à abriter le siège et les immeubles strictement destinées à la réalisation des buts de l’association. Cependant, elles ne peuvent pas recevoir des dons et legs.

-

les associations reconnues d’utilité publique

Les associations déclarées, lorsqu’elles poursuivent un but d’intérêt général, peuvent être reconnues d’utilité publique par décret pris en Conseil des Ministres, après avis de la Cour Suprême. La reconnaissance

d’utilité

publique ne pourra intervenir qu’après une période probatoire d’au moins cinq ans de fonctionnement. A la différence des associations déclarées, elles peuvent recevoir des dons et des legs. Le tableau VI (page 39) présente les éléments différentiels entre la Sociétés Coopérative et l’Association.

38

Tableau VI : différence entre Société Coopérative et Association Eléments de

Société Coopérative

Association

loi 01-O76 du 18 juillet 2001

loi N°04 – 038 du 05 août

différence Législation

2004 Organe gestion

de Assemblée générale, Conseil Libre d’Administration,

Comité

de instance

surveillance Objet

organisation

mais

dirigeante

obligatoire

Economique et social au profit Social et culturel des membres

Utilisation des Réserves obligatoires, intérêt Pas de distribution excédents

limité sur les parts sociales, distribution des bénéfices

Capital

Obligatoire et variable plus Pas de capital social mais droit d’adhésion

cotisation régulière

1.1.4. Les éléments d’une Organisation Dynamique Les OPA ont été créées pour jouer un rôle dans le développement de leurs membres et constituent de ce fait des acteurs de développement à la base.

Elles sont des groupements créés dans un milieu géographiquement circonscrit (village, quartier) ayant un engagement envers leurs communautés.

A travers leurs interventions, elles doivent contribuer à l’amélioration des conditions de vie de toute une communauté et donc la société locale entière à travers des actions techniques et économiques qui visent l’amélioration du revenu de ses membres. De ce fait, les OPA ont des responsabilités : -

économiques : créer de la richesse comme édictée par la loi 01 – 076 du 18 juillet 2001, et être compétitif pour la création de la valeur ;

39

-

sociétale : être utile à son environnement, être loyal envers l’état, les partenaires techniques et financiers et la communauté sur l’acquisition et l’administration des ressources ;

-

sociale : former ses membres et protéger leurs intérêts.

Dans un contexte de développement durable, pour qu’une OPA soit dynamique, il apparaît nécessaire de préciser qu’au moins six conditions doivent être réunies : 1. avoir une mission (vision) et des objectifs ; 2. disposer des documents administratifs et les tenir ; 3. appliquer des règles établies par l’OPA ; 4. fournir des services aux membres ; 5. être transparent dans la gestion des ressources humaines et financières ; 6. maitriser la gouvernance de la chaîne de production dans laquelle évolue l’OPA. 1.2.

Délimitation de la zone d’étude

La zone d’étude se situe dans la région de Mopti, cinquième région administrative du Mali situé au centre du pays et sert de point de jonction entre le nord au climat rude et désertique ou zone subsaharienne et le sud au climat soudano-sahélo-guinéenne (Figure 2, page 41). La région couvre une superficie de 79 017 km² soit 6,37 % du territoire national (Diakité et al., 2009).

Elle se distingue des autres régions du Mali par ses potentialités très élevées en matière d’élevage. Cette situation lui confère une place de première région d’élevage avec 2 803 627 bovins soit 22% du cheptel national (Mali, 2014 a).

Le sous-secteur de l’élevage se place au premier rang dans l’économie de la région et le bétail sur pied, contribue à hauteur de 95% des recettes d’exportation (Mali, 2011 a).

40

Figure 2 : Localisation de la zone d’étude Source : Mali, 2011 a

La région comprend dans sa structuration physico-écologique deux zones Agro-écologiques distinctes : -

une zone inondée où zone du delta central du Niger recèle d’importants

pâturages en termes d’étendue et de richesse en espèces fourragères. Elle abrite le Delta Intérieur du Niger (30 000 Km²) caractérisé par ses vastes zones d’inondation, de très grands cours d’eau (le Niger et son affluent, le Bani) qui jouent leur partition en arrosant de vastes plaines de riziculture, de bourgouculture et d’autres espèces aquatiques et alimentent d’importants lacs, faisant ainsi de lui la région la plus humide du pays (Mali, 2011 c) ;

41

-

et une zone exondée qui recèle des pâturages d’hivernage riches et

variés essentiellement composés de graminées et d’espèces arbustives.

Le caractère complémentaire de ces deux zones en matière de ressources animales a imprimé un phénomène cyclique aux mouvements des animaux qui, selon les saisons et l’abondance des ressources, se déplacent vers l’une ou l’autre des zones ; ce qui détermine et rend obligatoire la transhumance des animaux en vue d’une exploitation rationnelle des ressources pastorales.

Le mouvement de transhumance s’effectue suivant des pistes et des gîtes d’étape identifiés sous la « Dina » de Sékou Amadou. Les périodes de sortie et d’entrée des troupeaux dans le delta sont bien déterminés. La sortie se situe en Juillet/Août tandis que l’entrée s’effectue en Novembre/Décembre.

C’est pourquoi en l’an III de la Dina, (1820) Sékou Amadou (le roi de l’empire peul du Macina) organisa avec l’appui du grand conseil les états généraux pour l’organisation de la transhumance (Diakité et al., 2009).

Dans ce mouvement les décideurs repartissent le troupeau en trois groupes : le groupe transhumant ou « garthi » en fulfuldé, qui constitue le gros du troupeau, séjourne très peu de temps dans le terroir villageois, le groupe constitué de vaches laitières « bendi », qui sont des laitières retenues sur le terroir villageois au retour de la transhumance pour la production laitière et le dumti composé de vaches laitières retenu au départ des animaux pour la transhumance et qui assurent les besoins alimentaires des membres de l’Unité de Production. Le nombre de vaches laitières « dumti » retenues dans le terroir est fonction de la disponibilité en fourrage, elle-même dépend de l’importance de la crue et de la pluviométrie. Le nombre fixé varie généralement entre 3 et 4 vaches par ménage, sélectionnées suivant leur rendement en lait (Diakité et al., 2009).

A côté de ce système se trouve le système agro-pastorale avec le développement de la culture du Bourgou et le système péri caractérisé par d’élevage semi-intensifs et intensifs. Ces derniers sont en train d’émerger autour des grandes agglomérations de la région (Mopti, Djenné, Bandiagara, Douentza, Ténenkou) et même parfois les villages les plus reculé des centres

42

villes avec l’appui des Projets et programmes notamment le Projet d’Appui aux Communautés

Rurale

et

le

Programme

de

Compétitivité

pour

le

Développement Agricole (PCDA) qui ont appuyé les groupements d’éleveurs et des exploitants Agricoles pour l’installation des fermes de production laitière (MEP, 2011c). Selon CARE-Mali (2013), environ 10 % du lait livrés aux minilaiteries proviennent des élevages modernes.

Le potentiel de production laitière est estimé à 274 267 598 de litres par an. La disponibilité en lait est estimée à 112 088 036 litres par an (Mali, 2014 b).

En 2014, la région a enregistré 339 182 litres de lait collecté auprès des 12 unités de transformation de lait qu’elle en compte. La ville de Mopti héberge quatre (4) unités laitières qui utilisent environ 79% de la quantité collectée par les 12 (Mali, 2015 b).

La Région compte 117 collectivités dont 108 communes sur lesquelles on compte cinq (5) communes urbaines, huit (8) Cercles et 2 078 villages et fractions (Mali, 2011 a).

L’étude a été menée dans le bassin d’approvisionnement de la ville de Mopti dans 12 communes des cercles de Douentza (commune de Dangol Boré), de Bandiagara (commune rurale de Pignari) et de Mopti (communes de Konna, Borondougou, Fatoma, Manako, Bassiro, Dialloubé, Koubaye, Sio, Mopti).

1.3.

Echantillonnage

L’échantillonnage a été réalisé en tenant compte des informations disponibles au niveau des services techniques (DRPIA, DRSV, DRDSES), des projets/ programmes (PACR, PCDA), des ONG et bureau d’étude (Eveil, Sahel Consul) et aussi au niveau des personnes ressources. Ces informations ont permis d’améliorer les statistiques sur les OPA évoluant dans la chaîne de valeur lait cru de la zone d’étude.

Pour la réalisation de l’étude, des critères de sélection des OPA ont été définis. Il s’agit de : -

se situer dans le bassin de production et de collecte de la ville de Mopti ;

43

-

avoir au moins un domaine d’intervention dans un maillon de la chaîne de valeur du lait ;

-

être disponible par la présence d’au moins 3 membres.

Sur les 1830 OPA répertoriées par la CRA dans la région de Mopti, 373 interviennent dans le sous-secteur élevage. Le cercle compte 48 parmi lesquels, 21 évoluent au moins sur un maillon de la chaîne valeur lait dans le bassin de production de la ville de Mopti. Sur la base des différents critères de sélection, 19 OPA sur 21 ont été disponibles pour l’enquête et réparties comme suit : -

quinze (15) OPA évoluant dans le maillon production de lait cru ;

-

deux (2) OPA évoluant dans la transformation du lait cru ;

-

une OPA spécialisée dans la collecte de lait cru ;

-

et une OPA mixte pratiquant la production, la collecte et la distribution du lait cru.

1.4.

Méthode de collecte de données

La méthode utilisée a été participative, avec comme processus de collecte de données une étude extensive ou enquête exploratrice et une enquête transversale ou ponctuelle à travers des rencontres individuelles et de groupe.

1.4.1. Enquête exploratrice L’étude extensive de terrain a permis la collecte et l’analyse de l’ensemble des documents recueillies sur le sujet notamment auprès du Ministère du Développement Rural, des services techniques de l’élevage (Direction Nationale des Productions et des Industries Animales, la Direction Nationale des Services Vétérinaires ainsi que leurs services déconcentrés), de la Direction Régionale du Développement Social et de l’Economie Solidaire, de la Chambre d’Agriculture, des projets et programmes, des ONG, des faîtières.

Un guide d’entretien a été conçu pour la collecte de données générales portant sur :

44

-

le répertoire des OPA ;

-

l’identification et la localisation des OPA évoluant dans la chaîne de valeur lait cru ;

-

le cadre règlementaire et institutionnel des OPA ;

-

les indicateurs de fonctionnement des OPA ;

-

la nature et les conditions d’appui aux OPA ;

-

l’aperçu sur la chaîne de valeur lait cru ;

-

l’apport des OPA pour le développement de la chaîne de valeur lait cru ;

-

les contraintes et propositions d’amélioration.

L’analyse de ces différentes données et informations associée à la revue bibliographique, a permis de capitaliser les expériences et études menées sur la question et de faire l’état des lieux de la chaîne de valeur lait cru et celui du fonctionnement des OPA. Elle nous a aidés à élaborer des questionnaires qui ont été adressées à ces OPA pour la suite de la collecte des données.

1.4.2. Enquête transversale ou ponctuelle Elle a été réalisée auprès des OPA évoluant dans la chaîne de valeur lait cru en un à plusieurs passages au moyen des fiches d’enquêtes. Ces fiches ont été élaborées grâce aux informations issues des différents entretiens et enquêtes préliminaires. Après leur élaboration, elles ont été d’abord testées et validé avant leur administration.

Sur la base des informations de l’enquête exploratoire, un questionnaire a été élaboré et adressées aux OPA. La technique d’entretien utilisée a été le focus groupe et des entretiens individuels pour complément d’information.

Le déroulement des entretiens avec les OPA est conditionné à la présence d’au moins trois (3) membres de l’OPA. A défaut de réunir ce minimum, l’entretien est reporté à une date ultérieure sur rendez-vous avec les membres présents. Le nombre de trois a été retenu compte tenu du nombre restreint des OPA producteurs et aussi de la Loi qui prévoit un minimum de cinq (5) personnes pour constituer une Société Coopérative.

45

Les différentes questions ont porté sur les aspects tels que : -

les données générales sur l’OPA ;

-

les missions et objectifs ;

-

la présence et la tenue des documents administratifs et financiers ;

-

l’application des règles fixées par l’OPA conformément aux textes ;

-

la transparence dans la gestion ;

-

la gouvernance de la chaîne de valeur ;

-

les difficultés rencontrées.

1.5.

Traitement et analyse des données

Les données ont été saisies sur Tableur MS Excel, version 2010. Cette opération nous a permis d’obtenir les fréquences, les moyennes, les écarts et constituer les différents diagrammes.

Une grille a été élaborée pour l’évaluation de la fonctionnalité des OPA. Elle comprend 14 critères d’appréciation, chaque critère possède des indicateurs à qui des notes de 0,5 à 2 ont été attribuées (voir annexe I). La grille a été conçue sur la base des critères d’évaluation de la Direction Nationale du Développement Social et de l’Economie Solidaire, tutelle des sociétés coopératives, et ceux utilisés lors du diagnostic participatif sur les groupements de producteurs dans la province du Soum au Burkina Faso.

46

CHAPITRE II : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS L’étude a porté sur 19 OPA, qui ont été identifiées comme celle évoluant dans la chaîne de valeur du lait cru dans la ville de Mopti et son bassin de production. Elles sont reparties entre : -

deux faîtières (une union de sociétés coopératives et une fédération) ;

-

deux (2) associations dont une des producteurs et une des collecteurs ;

-

quinze (15) sociétés coopératives.

2.1.

Données générales

2.1.1. Création et nombre d’adhérents Les OPA ont été créées entre 1986 et 2013. Les 14 OPA sur 19 ont été créées entre 2007 et 2012 (tableau VII), période de mise en œuvre du Programme d’Appui aux Communautés Rurales (PACR), et ont bénéficié de la subvention de ce programme. Seulement une (1) OPA a été créée avec l’avènement du Programme d’Appui au Secteur Agricole et aux Organisations Paysannes (PASAOP), trois (3) ont été créées avant l’arrivée des deux Programmes et une après le départ du PACR. Tableau VII : Période de création des OPA enquêtées Nombre d’OPA

Période de création Avant 2002

3

Entre 2002 et 2006

1

Entre 2007 et 2012

14

Après 2012

1

Total

19

Le nombre d’adhérents varie entre cinq (5) et 31 personnes avec une moyenne de 11 pour les Sociétés Coopératives, 61 et 120 personnes avec une moyenne de 90 pour les associations et 10 à 14 groupements pour les faîtières. Les hommes représentent 75% contre 25% pour les femmes de manière générale.

47

2.1.2. Métier des membres L’activité principale des membres des OPA est dominée par l’agriculture avec 10 OPA sur 19 qui la pratique ; cinq (5) évoluent dans la chaîne de valeur lait ; trois (3) évoluent dans la production de viande (élevage traditionnel et embouche) et les membres d’une (1) OPA exercent autres métiers (mécanique, soudeur, tailleur…) (figure 3).

12

Nombre OPA exerçant

10 10 8 6

5

4

3

2

1

0 Lait

Viande

Agriculture

Autre

Domaines d'activité

Figure 3 : Activités principales des membres des OPA

Les membres des 13 OPA bénéficiaires de fermes laitières financées par le PACR avaient tous une activité principale différente de la production laitière.

Ainsi, 10 sur 13 OPA évoluent principalement dans l’Agriculture, deux (2) évoluent dans la production de viande et une (1) dans les autres activités (figure 4, page 49) telles précédemment citées.

48

0 1

2

10 Lait Viande Agriculture Autre

Figure 4 : Activités principales des membres des OPA financé par le PACR 2.1.3. Source de revenu Les ressources des OPA sont composées principalement du capital social, des cotisations, de subvention, de prêt. Les résultats ont montré que les OPA ne disposent pas de capital social, excepté une seule OPA parmi les détenteurs de ferme laitière. Pour celle-ci, ce capital continue à augmenter pour supporter les pertes de production enregistrées en attendant la rentabilisation de l’entreprise (ferme laitière).

Les 18

OPA sur 19 possèdent un compte bancaire. Le mouvement des

comptes a révélé que sur les 18 OPA, 12 n’ont pas effectué d’opération depuis 2013, trois (3) OPA depuis 2014 et trois (3) OPA ont effectué d’opération dans les 12 derniers mois (Figure 5, page 50).

49

3 3 12

Année 2013 Année 2014 Année 2015

Figure 5 : Nombre OPA ayant effectué des opérations bancaires de 2013 à 2015

2.1.4. Encadrement Nous avons trouvé que la majorité des OPA ont déjà reçu un encadrement. En effet, 14 structures reconnues administrativement ont bénéficié d’encadrement pour leur création. Les services techniques ont encadré Quatre (4) OPA, les ONG ont appuyés quatre (4) et les autres (Projets/Programme, particuliers, bureau d’étude) en ont encadré six (6) (figure 6).

La prise en charge du

processus de reconnaissance a été faite par toutes les OPA.

4

6

4

Service technique ONG

0

Faitière Autres

Figure 6 : Nombre OPA encadré par les structures d’appui à la création des OPA

50

L’encadrement technique pour le suivi des activités et le conseil des coopérateurs ont été fourni par endroit. Toutes les OPA bénéficiaires de subvention du PACR ont immédiatement bénéficié d’un prestataire pour leur formation en vie associative et en production laitière et de suivi-conseil sur la mise en œuvre de leurs projets.

Ainsi, deux (2) OPA ont reçu régulièrement l’encadrement technique, 14 en ont reçu quelque fois et trois (3) n’ont pas bénéficié d’encadrement (figure 7).

3

2

14

Appui permanent Appui sporadique sans appui

Figure 7 : Nombre OPA ayant bénéficié d’un appui technique et d’un suivi des activités 2.1.5. Le Niveau d’instruction L’évaluation du niveau d’instruction est basée sur le savoir lire et écrire qu’il soit en français, en arabe ou en langue nationale comme le bamanan. Chez toutes les OPA, au moins une personne élue sait lire et écrire.

Le niveau d’instruction est bas, trois (3) sur 19 OPA ont au moins une (1) personne de niveau secondaire dans l’organe de gestion, sept (7) sur 19 ont au moins une personne de niveau primaire et neuf (9) sur 19 ont au moins une personne ayant été alphabétisé ou sait lire et écrire en arabe (figure 8, page 52).

51

3 9 7

Niveau Secondaire Niveau Primaire Alphabetisé

Figure 8 : Niveau d’instruction des leaders d’OPA à Mopti 2.2.

Fonctionnalité

2.2.1. Mission et objectif En absence d’opportunité de financement, une bonne partie des OPA n’ont pas de mission et d’objectif de fonctionnement. En effet, neuf (9) OPA ont affirmé n’avoir aucune mission ou des objectifs définis contre huit (8) qui se sont fixées une mission et des objectifs.

Comme raison de création, 13 OPA ont été créées juste dans l’espoir d’obtenir un financement qui était disponible, quatre (4) ont été créées pour la mise en commun des moyens et deux (2) OPA pour la recherche de solution à un problème commun (figure 9, page 53).

52

4 2 13 Bénéficier un financement Resolution d'un problème mise en commun des moyens

Figure 9 : Raisons de création des OPA 2.2.2. Présence et tenue des documents administratifs Toutes les OPA reconnues administrativement (18) possèdent des documents de Statut et Règlement Intérieur. Aucun membre de la plupart des OPA ne maîtrise le contenu de ces documents qui oriente et impose à l’organisation des règles de conduite. En plus du Statut et Règlement Intérieur, le Compte rendu de réunion, le Rapport bilan, les rapport d’audit, sont aussi des documents cruciaux pour l’évaluation du bon fonctionnement de l’OPA. Ainsi, 17 OPA disposent de Statut et Règlement Intérieur respecté seulement par une (1) des OPA. Le compte rendu et le rapport bilan sont tenus par deux (2) des OPA et respectés par une (1) OPA. Quant aux documents financiers, ils sont tenus par 10 OPA et respectés par quatre (4) d’entre elles. Ces documents financiers sont représentés par des cahiers dans lequel l’OPA enregistre les dépenses et les recettes sans aucune forme spéciale. Pour la plupart, ils sont tenus en langue nationale (figure 10, page 54).

53

Nombre OPA

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

17

10 Disponibilité

4 1 Statut et RI

2

2

1

Compte rendu

Respect

1

Rapport Bilan

Document financier

Documents Figure 10 : Nombre d’OPA disposant et respectant les documents administratifs

2.2.3. Application des textes Bien que les textes sont disponibles chez 17 OPA sur les 19, ils sont méconnus par la plupart des sociétaires, d’où la grande difficulté dans leur application. Pour l’évaluation de la fonctionnalité, l’application des textes porte sur la tenue des Assemblées Générales, le renouvellement des bureaux, le niveau de prise de décision et la maîtrise des rôles et responsabilités chez les membres des organes de gestion.

2.2.3.1. Tenu des Assemblées Générales Parmi les 19 OPA enquêtées, 12 ne tiennent pas ou tiennent rarement des Assemblées, cinq (5) en tiennent régulièrement ou très fréquemment et deux (2) sont dans une situation intermédiaire (figure 11).

5 2

12

Elevée Moyenne Faible

Figure 11 : Fréquence des tenues des Assemblées Générales par les OPA

54

2.2.3.2. Le renouvellement des membres de l’organe de gestion et l’implication des associés dans la prise de décision Aucune OPA n’a renouvelé ses instances comme énoncé dans les statuts qui prévoient le renouvellement des membres de l’organe de gestion tous les trois ans et que le président n’est réélu qu’une seule fois.

La prise de décision est faite par une personne ou quelques membres chez 13 OPA, par l’Assemblée Générale au niveau de cinq (5) OPA, par l’organe dirigeant chez une (1) OPA (figure 12).

5 1

13

Assemblé Générale Organe dirrigeante Quelque uns

Figure 12 : Niveau d’implication des membres des OPA dans la prise de décision

2.2.3.3. Connaissance et application des rôles et responsabilités Aucune OPA n’a d’organe de gestion dont tous les membres maîtrisent et appliquent leurs tâches (rôle et responsabilité). Au niveau des

11 OPA,

quelques-uns maîtrisent et appliquent leur tâche et chez six (6) OPA, aucun membre ne maîtrise leur tâche (figure 13).

0 6 11 Tous les leaders Quelques uns Aucun

Figure 13 : Connaissance et application des rôles et responsabilités des leaders

55

2.2.4. Services offerts aux membres 2.2.4.1. Le niveau des activités Le niveau des activités représente le nombre d’activités ayant répondu aux besoins exprimés par les membres en comparaison aux activités menées par l’OPA. Il est en moyenne faible. Chez la plupart des OPA, les activités menées n’étaient pas celles exprimées au départ. La majorité des OPA bénéficiaires de fermes laitières avait exprimé le besoin d’appui en production de viande (embouche) qui a été dévié vers la production laitière. Le niveau des activités a été révélé faible chez 11 OPA, moyenne chez cinq (5) et fort chez trois (3) OPA (figure 14).

3

5

11

Fort Moyen Faible

Figure 14 : Niveau des activités des OPA à Mopti 2.2.4.2. Niveau des investissements Les investissements sont de deux types. Ceux ayant été réalisés comme service offert aux membres et à la communauté et les investissements productifs réalisés dans le cadre de la mise en œuvre des activités de l’OPA et représentent le service offert aux membres.

Le niveau d’investissement social est faible, deux (2) des 19 OPA ont appuyé leur communauté en infrastructure hydraulique villageoise et en fourniture

56

d’intrants agricoles et aliment bétail au même titre que leurs coopérants ; 17 n’ont réalisé aucun investissement social.

Le niveau d’investissement productif est fort chez six (6) OPA, moyen chez sept (7), faible chez quatre (4) et absent chez deux (2) OPA (figure 15).

2

6

4

7

Elevé Moyen Faible Nul

Figure 15 : Niveau des investissements productifs 2.2.4.3. Formation Presque toutes les OPA (18/19) ont bénéficié de formation, soit sur les thèmes techniques dans leur domaine d’activité, soit sur la vie coopérative ou aussi sur les deux.

Les formations ont été jugées non satisfaisantes par 11 OPA (figure 16, page 58). L’insatisfaction a été justifiée par le fait que l’impact de la formation n’a pas été ressenti sur les activités, ou, le niveau d’assimilation de la formation n’a pas permis son application pratique.

57

7 11

Satisfaite Non satisfaite

Figure 16 : Niveau de satisfaction des OPA en matière de formation 2.2.5. Financement des OPA Trois (3) modes de financement ont été évoqués lors des enquêtes : la subvention, le prêt et l’autofinancement (cotisation et parts sociales). Dix-huit 18 sur 19 OPA ont reçu au moins une subvention, trois (3) sur 19 OPA ont bénéficié de prêt et deux (2) sur 19 OPA financent leur activité à travers les cotisations des membres (figure 17).

20

18

18

Nombre OPA

16 14 12 10 8 6

3

4

2

2 0 Subvention

Prêt

Autofinancement

Financement

Figure 17 : Mode de financement des OPA Les différents partenaires financiers sont l’Etat à travers ses projets et programme, les Projets et Programmes de développement, les ONG et les institutions financières.

58

Seize (16) OPA ont bénéficié de la subvention des Projets et Programmes ; 5 ont bénéficié des subventions de l’Etat, trois (3) ont contracté de prêt et deux (2) ont été appuyé par des ONG. Parmi les trois (3) OPA qui ont bénéficié de prêt, deux (2) l’ont investi dans la collecte de lait et une (1) a mené une activité d’embouche. La totalité des prêts a été remboursée dans le délai chez toutes

Nombre OPA

les trois 3 OPA (figure 18).

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

16

5 3

2 Projet/Programme

Etat

ONG

IF

Figure 18 : Nombre d’OPA soutenu par partenaires financiers des OPA 2.2.6. Transparence dans la gestion La transparence dans la gestion est évaluée à travers l’enregistrement des opérations financières, le contrôle / audit interne et externe, la présentation des résultats d’activité à l’Assemblée Générale.  L’enregistrement des opérations L’enregistrement des opérations a été surtout constaté chez les OPA fournissant l’aliment bétail à ses membres et aussi les faîtières. Chez les autres il est rare ou absent. Quatre (4) OPA détiennent des documents financiers régulièrement tenus, contre 15 qui n’en possèdent (figure 19, page 60).

59

4

15 Oui

Non

Figure 19 : Respect de l’enregistrement des opérations par les OPA  Le contrôle / audit interne et externe Le contrôle interne ou externe n’existe chez aucune OPA. Le contrôle interne relève du Comité de Surveillance ou du Commissaire au Compte de l’OPA, devenus des organes figurants, non fonctionnels. Le contrôle externe relève du service de tutelle et aussi peut être effectué par un partenaire financier ou technique voulant soit avoir la traçabilité des ressources attribuées à l’OPA, soit dans le cadre d’un appui/ conseil.  La présentation des résultats d’activités à l’Assemblée Générale Sur les 19 OPA enquêtées, les activités sont régulièrement présentées par deux 2 OPA, fréquemment par une (1) OPA, quelquefois par huit (8) OPA et huit (8) n’ont jamais présenté de bilan à l’Assemblée Générale (figure 20, page 61).

60

9

8

8

8

Nombre OPA

7 6 Régulièrement

5

Fréquemment

4

Quelquefois

3

2

Abscente

2

1

1 0

Fréquence

Figure 20 : Fréquence des présentations des activités aux membres.

2.2.7. Résultat de l’analyse de la grille L’évaluation générale de la fonctionnalité des OPA a révélé

une faible

fonctionnalité des OPA intervenant dans la chaîne de valeur lait cru à Mopti.

L’évaluation individuelle a révélé que 12 sur 19 OPA ne sont pas fonctionnelles, sept (7) sur 19 OPA sont fonctionnelles dont, cinq (5) ont une fonctionnalité moyenne et deux (2) ont une faible fonctionnalité (figure 21).

2 5 12

OPA non Fonctionnelles OPA à fonctionnalité moyenne OPA à faible fonctionnement

Figure 21 : Fonctionnalité des OPA

61

2.3.

Gouvernance

La notion de chaîne de valeur est très mal connue par les acteurs y intervenant. Certains membres de la Fédération Suudu Baaba, détenteur de la plus grande unité laitière de la ville de Mopti, ont des notions à travers des multiples partenaires qui ont soit soutenu financièrement et techniquement, soit mené des enquêtes au niveau de l’OPA et de ses collaborateurs.

2.3.1. Répartition des OPA par maillon Dans la répartition des OPA par maillon, l’enquête a trouvé que 15 OPA sont des producteurs, deux (2) sont des transformatrices, une (1) OPA collecteur et une (1) OPA mixte pratiquant la production, la collecte et la distribution

Maillons Chaîle de valeur lait Cru

(figure 22).

Mixte

1

Producteur

15

Collecte

1

Transforamation

2 0

2

4

6

8

10

12

14

16

Nombre OPA

Figure 22 : Répartition des OPA par maillon de la Chaîne 2.3.2. Les relations contractuelles et la capacité de production des OPA Les relations contractuelles sont pratiquées par 11 OPA. Tous les contrats sont verbaux. Ces relations sont fortes entre transformateurs/collecteurs et producteurs dans le cadre du troc lait/aliment bétail, moins forte entre transformateurs/collecteurs

et

distributeurs.

Dans

le

premier

cas,

le

collecteur/transformateur cherche à fidéliser l’éleveur pour pouvoir maintenir

62

son niveau de production, dans le second cas le distributeur indépendant s’approvisionne auprès de plusieurs fournisseurs, même si un seul pouvait satisfaire sa demande.

La pratique de troc lait – aliment devient de plus en plus fréquente dans le but de garantir une collecte importante et permanente.

Les plus grands producteurs sont les groupements villageois évoluant dans le système de production semi-extensif et fournissent environ 100 à 250 litres par collecte chacun. Cette quantité représente la traite du matin, celle du soir est mise à la disposition des femmes.

Dans la région, la mise en place de cadre de concertation des acteurs de la filière lait est en cours. Deux (2) OPA sont déjà membres de ce cadre. A ce jour, aucune action de négociation entre les acteurs n’a été engagée. Par contre, une fédération disposant d’un réseau dynamique et une union des producteurs de lait sont disponibles.

La Fédération Suudu Baaba constituée en réseaux avec 14 groupements villageois compte plus de 400 producteurs de lait. La fédération a été créée en 2006 avec l’appui de l’IER-TRANS et les activités de collecte et transformation ont débuté en 2007. Comme service fourni à ses membres, elle : -

approvisionne les producteurs en aliment bétail (tourteau de coton) ;

-

recherche des subventions ;

-

organise des séances d’insémination artificielle à coût subventionné ;

-

garantit des prêts au niveau des banques ;

-

distribue des ristournes au prorata des quantités de lait fourni à l’unité.

De 2006 à 2007, la fédération a bénéficié de plusieurs appuis techniques et financiers dont : -

des formations et suivi technico-économique de la chaîne de valeur lait fourni par les services techniques de l’Etat les ONG les Projets et Programmes ;

63

-

des appuis financiers (PAPAM, PCDA, PAPESPRIM) qui lui ont permis de s’équiper en équipements et matériels de collecte/transformation, de construire des locaux – point de collecte - de lait équipés de pasteurisateurs au niveau des bassins de production et une unité laitière en construction ;

-

des prêts servant de fonds de roulement dont la plus grande partie sert à l’achat d’aliment bétail.

La capacité de collecte et de transformation est en moyenne de 600 litres par jour. Les producteurs membres peuvent fournir plus de 1000 litres par jour en saison sèche. En effet, la distribution de concentré aux vaches laitières grâce au système de crédit troc lait/aliment bétail a permis à la Fédération de collecter plus de lait en saison sèche, qui correspond à la période de retour des animaux de la transhumance et la retenue des Bendi au village. Par contre la collecte diminue en hivernage où des quantités de moins de 400 litres ont été enregistrées malgré qu’elle soit la période d’abondance de fourrage vert favorable à la production laitière sans distribution de concentré.

Cette baisse de collecte est due au départ des animaux en transhumance et la retenue des Doumti à faible nombre sur des pâturages éloignés.

L’unité dispose en 2015, de sept (7) points de collecte, cinq (5) points de vente ; emploi en permanence 17 personnes. Elle réalise un chiffre d’affaires de 60 à 70 millions par an avec une marge bénéficiaire de deux (2) à sept (7) millions. Le coût de production s’élève à 385 F CFA le litre de lait. Le prix de vente est de 400 F pour la vente en gros et 500 F pour la vente au détail.

L’unité apporte un revenu de plus de 50 millions de Francs CFA aux trois villages (Sina, Horèguendé et Guirowel) qui sont les plus grands producteurs de lait de la fédération.

L’union des producteurs de lait de la commune de Sio, créée avec l’appui du PACR, regroupe 12 Sociétés Coopératives bénéficiaires de fermes laitières et a pour objectif de faciliter l’écoulement du lait produit par les membres.

L’union possède une laiterie qui collecte le lait des différentes fermes au prix 64

fixé (250 F) par les membres qui sont en même temps sociétaire de l’union.

Une partie des bénéfices générés par la laiterie est partagé entre les Sociétés Coopératives membres au prorata des quantités de lait fournies. L’unité réalise environ un chiffre d’affaires de 12 960 000 F CFA, un résultat net de 1 236 500 F CFA, une valeur ajoutée de 116 F par litre.

L’association Kaoural des collecteurs de Socoura, est un groupement de neuf (9) personnes, non reconnu administrativement (pas de récépissé) organisé autour de la collecte de lait. Cette entreprise non répertoriée par les services techniques, a une capacité de collecte de 600 litres en moyenne par jour pour un chiffre d’affaires annuel de 98 969 100 F CFA, un résultat de 2 137 100 F CFA, un coût de production de 384 F CFA le litre et une valeur ajoutée de 64 F CFA le litre.

Les OPA producteurs de lait Sur les 15 OPA producteurs que compte la zone d’étude, seulement trois produisent le lait pendant la période de l’enquête (mars à mai). Parmi les trois OPA, deux sont ceux qui fonctionnent à l’aide des ressources propres avec peu de subvention

et sont considéré comme les vrais

producteurs. La troisième est une OPA évoluant ordinairement dans l’embouche bovine et ayant bénéficié d’une subvention de ferme pour la production laitière. Les deux premières OPA ont une capacité de production de plus de 400 litres chacune et une partie de ces productions est destiné à l’unité de transformation Suudu Baaba sous contrat : troc lait / Aliment bétail. L’OPA détenteur de ferme a une capacité de moins de 50 litres et approvisionne la laiterie de l’union des Sociétés Coopératives des producteurs de la commune de Sio qui regroupe 10 OPA producteurs tous bénéficiaires de fermes laitières financées par le PACR.

65

Le système de production est de type semi – extensif où les animaux vont au pâturage dans la journée et dans la nuit et reçoivent le complément le matin. La mauvaise gestion des pâturages et les cas récurent de feu de brousse entrainent la quasi absence de paille en fin de saison sèche. Face à cette situation, les producteurs de plus en plus constituent des stocks de fourrage destinés à être distribués pendant la période de soudure (avril à juin) avant le départ des animaux pour la transhumance. Cette période est la plus critique de l’année où l’on observe des cas de mortalité des animaux sur les pâturages due à la famine.

En hivernage, les laitières exploitées (Bendi) vont en transhumance et les producteurs retiennent du Garti, d’autres vaches en lactation (les Doumti) sur les pâturages environnant pour la production d’hivernage dont l’alimentation est quasiment basée sur la pâture sans distribution de complément. Pendant cette période, le concentré n’étant pas distribué, les

producteurs

ont

moins

d’engagement

avec

les

acheteurs

(transformateurs/collecteurs). Le nombre de Doumti varie de 2 à 40 vaches.

Avec l’apport de l’aliment concentré pour la production de lait, les éleveurs traditionnels ont pu diminuer l’intervalle de vêlage de deux (2) ans à environ 12 mois. Selon les producteurs, presque toutes les Bendi mettent bas au retour des transhumances et sont exploitées à la même période que l’année précédente. Avant l’introduction de la distribution de concentré dans le système de production, l’éleveur vendait des animaux en période de soudure pour l’achat d’aliment bétail en vue d’entretenir les animaux en misère physiologique. Le changement de pratique avec l’apport de concentré aux laitières en vue de produire le lait a réduit considérablement si non arrêté chez la plupart, cette vente, grâce au revenu du lait.

66

2.3.3. Niveau de satisfaction des besoins des clients La satisfaction des clients est faible à tous les niveaux : Producteurs, collecteurs, transformateurs et même voir les distributeurs malgré que certains vendent du lait reconstitué à la place du lait cru.

La satisfaction des besoins des clients est faible chez 17 sur 19 OPA et moyenne chez deux (2) sur 19 OPA (figure 23). La demande de la ville en lait cru, dépasse largement la capacité d’approvisionnement. Ce qui a orienté la plupart des transformatrices vers l’utilisation de lait en poudre.

17

18 16

Nombre OPA

14 12 10

Moyennement

8

Faiblement

6 4

2

2 0

Niveau de satisfaction de la demande

Figure 23 : Niveau de satisfaction de la demande des clients par les OPA 2.3.4. Rapport de force Le lait cru est une denrée insuffisante dans la ville de Mopti. Le prix du litre vendu à plus de 500 F CFA et l’utilisation du lait en poudre au niveau des unités laitières mises en places pour la transformation du lait cru au départ en témoignent.

La capacité de collecte/ transformation des unités présentes dans la ville sont loin d’être atteinte. Cette capacité est atteinte à environ 28% soit 557 litres au niveau de Suudu Baaba, 14% soit 141 litres à l’unité Cissé Lait et 2% soit 22 litres à Nènè lait (figure 24, page 68). La demande des consommateurs est largement supérieure à l’offre des unités laitières présentes.

67

2500 2000

Quantité de lait

2000 1500 1000

1000

Capacité de production

1000 557 500 141

Quantité Transformée

22

0 Suudu Baaba

Cissé lait

Nènè lait

Unités laitières

Figure 24 : Capacité de production des unités laitières à Mopti L’aliment bétail étant le principal intrant en production laitière, son prix est fixé par les commerçants de la place. Le tourteau de coton étant considéré comme un élément non substituable par les éleveurs, ils ont très peu d’influence sur son prix. Toutefois, certains producteurs procèdent à l’achat groupé d’aliment, leur permettant de l’acquérir à un prix inférieur à celui du marché. Dans certains cas d’achat groupé par importation, il a été constaté la baisse du prix du marché par les commerçants pour se conformer au prix concurrent fixé par les OPA. Un des avantages d’achat groupé est que les membres des coopératives peuvent s’approvisionner en aliment à crédit en attendant le délai de remboursement du prêt contracté par l’OPA. Le prix de vente du lait est fixé de deux manières.

-

Les OPA en réseau notamment les transformateurs/collecteurs et les

producteurs de lait fixent le prix par consensus, mais avec plus d’avantage pour

les

transformateurs.

Ces

derniers

en

leur

garantissent

l’approvisionnement en aliment bétail durant toute la saison sèche (période de distribution de concentré aux animaux), impose aux producteurs un prix rigide à toute augmentation du prix d’aliment. Ce prix fixé par consensus est bas par rapport au prix du marché bien que l’aliment bétail est livré au prix du marché aux producteurs. La différence entre le prix contractuel et le prix du marché varie entre 75 à 150 F CFA par litre. Les producteurs respectent le contrat tant que l’autre partie leur garantit l’approvisionnement permanent en aliment.

68

-

Quant aux producteurs individuels, ils vendent directement leur lait au

plus-value sur le marché et généralement ce sont les producteurs résident dans la ville et aux alentours immédiats. Ceux-ci sont en contact permanent avec

les

consommateurs

à

qui

ils

vendent

leur

produit.

Leur

approvisionnement en aliment bétail se fait généralement par achat direct avec les commerçants de la place.

69

CHAPITRE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATION 3.1.

Discussion

3.1.1. Données générales L’analyse de la création des OPA a été faite en se référant aux deux grands Programmes de développement dans la région de Mopti, Il s’agit du Programme d’Appui au Secteur

Agricole et aux Organisations Paysannes

(PASAOP) et le Programme d’Appui aux Communautés Rurales (PACR).

Quatorze (14) OPA ont été créées à l’avènement du PACR contre une (1) seule du PASAOP. La DRDSES trouve que deux tiers (2/3) des OPA ont été créées à l’avènement des deux projets et la majorité pendant la mise en œuvre du PASAOP, ce qui ne concorde pas avec notre résultat. Cette vague de création d’OPA à l’avènement du PACR serait due à une disponibilité de subvention des fermes laitières au niveau de cette structure qui a suscité la création des OPA producteurs de lait avec un nombre réduit d’adhérents.

L’effectif moyen de 11 membres (5 à 31) chez les Sociétés Coopératives est inférieur à celui trouvé par Nkouatchang (2014) à Vélingara au Sénégal, qui fait cas d’une moyenne de 22 membres par organisation avec une faible adhésion des femmes ; et aussi la DRDSES (2009) qui a trouvé des nombres d’adhérents variant entre six (6) et 570 membres.

Les OPA ont pour activités principales l’agriculture, la production de viande, le domaine laitier et autres activités comme la mécanique, la menuiserie, la couture. La proportion de 8 sur 19 des membres des OPA évoluent dans l’élevage est supérieure à celle de la DRDSES (2009) qui est de 14%. Par contre, sur les 13 OPA bénéficiaires de fermes laitières, seulement deux (2) avaient des membres qui intervenaient dans le secteur élevage précisément la production de viande. Il n’y avait aucun membre évoluant sur un maillon de la chaîne de valeur lait avant la mise en place de ces fermes.

Au sein d’une Société Coopérative, le capital social constitue la première source de revenu, lui permettent d’exercer les activités à but lucratif en vue de partager les bénéfices au prorata des parts. Malgré qu’il soit exigé par la 70

législation et inscrit dans les documents de Statut, le capital social proprement dit n’a été confirmée que chez une OPA. Le premier facteur de pérennisation d’un groupement est sa capacité de mobiliser de l’argent chaud qui fera l’objet d’un regard strict par tous les sociétaires. Aussi les différents fonds annoncés par la loi 01- 076 du 18 juillet 2001 régissant les Sociétés Coopératives au Mali et ceux par la Politique de Développement Agricole sont restés dans les écrits pour ces OPA. La tenue des documents de gestion de la coopérative est liée au niveau d’instruction des membres des organes de gestion (Conseil d’Administration, Comité de Surveillance, Comité de gestion). Ce niveau d’instruction est très bas, ce qui peut avoir une incidence sur la tenue des documents administratifs et financiers. La proportion de 16 sur 19 OPA n’ayant pas au moins une personne de niveau secondaire dans l’organe de gestion est inférieure à celle trouvée par la DRDSES (2009) qui est de 16%. Ce qui indique le faible taux de scolarisation en milieu éleveur.

3.1.2. Fonctionnalité Le premier critère d’évaluation d’une OPA est sa raison d’existence, avoir une mission et des objectifs. L’idée de création d’une OPA doit être murie à partir d’une difficulté existante ou d’une ambition dont une seule personne ne peut résoudre ou atteindre. Celles-ci doivent faire l’objet d’un but commun nécessitant l’organisation autour d’elles pour l’atteindre. Cependant, peu d’OPA sont ceux qui avaient une mission ou des objectifs définis avant leur création. Toutefois, la présence d’une opportunité de subvention détermine pour la plupart des OPA leur mission, ce qui fait que 11/19 des OPA ont affirmé n’avoir une mission ou des objectifs contre 8/19 qui s’étaient fixées une mission et des objectifs à leur création. Comme raison de création, 13 OPA enquêtées ont été créées pour des raisons qui cadrent peu avec l’esprit associative et sont créées juste dans l’espoir d’obtenir un financement. Ce qui fragilise ces sociétés coopératives dont la survie dépend en grande partie du bon vouloir des partenaires externes. La DRDSES a rapporté que les

71

responsables de 18% des Sociétés Coopératives ignorent les objectifs assignés à leurs organisations, 38,4% des Sociétés Coopératives ont été créées juste dans l’espoir d’obtenir un financement et neuf pourcent (9%) à la demande d’un partenaire. Fokou (2007) a qualifié ces types d’initiative d’exogène portant des germes exogènes de destruction des structures coopératives.

La présence de rapport annuel chez deux (2) sur 19 OPA est inférieure à celle de la DRDSES (2009) qui a trouvé que 17% des Sociétés Coopératives ont essayé de respecter l’article 38 en envoyant au moins un rapport annuel d’activités.

Les réunions statutaires sont tenues au niveau de sept (7) OPA dont cinq (5) régulièrement ; chez 13 OPA, une personne ou quelques membres prennent toutes les décisions concernant leur groupement. La DRDSES (2009) a trouvé que 74% des OPA ont tenu d’assemblée générale et 37% détiennent des PV. Aucune OPA n’a effectué le renouvellement de ses bureaux. Nkouatchang (2014) a rapporté que cinq (5) sur neuf (9) OPA ont effectué le renouvèlement de leurs organes de gestion dans le département de Vélingara au Sénégal ; la DRDSES (2009) a trouvé que 37% OPA ont des bureaux dont le mandat est épuisé.

La maîtrise des rôles et responsabilités des leaders associatives est faible.

Les rôles et responsabilités doivent être maîtrisés pour assurer une gestion transparente et efficace. Malgré que la plupart des OPA ait été formée sur la gestion coopérative, les rôles et responsabilités des élus ; bon nombre sont ceux qui n’ont aucune maîtrise sur les leurs et ceux ayant connaissance l’appliquent difficilement. Lors des entretiens, il arrive que certains membres de l’organe de gestion n’arrivent pas à faire la différence entre l’organe de gestion et l’organe de contrôle, si bien qu’ils sont membres de l’une ou de l’autre. Généralement le comité de surveillance existe sur papier et n’a jamais été fonctionnel. Au niveau de six (6) OPA, aucun membre des organes de gestion ne maîtrise son rôle et ses responsabilités.

72

Les services offerts aux membres sont les subventions obtenues pour la réalisation des investissements productifs, l’approvisionnement en intrant (aliment bétail), l’offre d’emploi (fonction de collecteur), le crédit à court terme, la formation et la gestion des conflits.

Bien que les OPA aient l’engagement envers la communauté, très peu sont ceux ayant réalisé d’investissement social. Les fermes laitières et les équipements de transformation obtenus à travers les différentes subventions des projets et programmes constituent la majeure partie des investissements productifs des OPA. Ces investissements ne profitent pas à tous les membres et aussi ne répondent pas au besoin exprimé par bon nombre. Les activités menées par les OPA ne profitent pas à la majeure partie des membres des 11 OPA. Dix-huit 18 OPA ont bénéficié de formation dont 11 ont jugé ces formations non satisfaisantes.

Les cas de satisfaction de service offert aux membres a été constaté au niveau de la fédération, de l’union et de l’OPA des collecteurs. En effet ces OPA ont copié le modèle de dynamique organisationnelle des coopératives de producteurs dans la zone d’intervention du PAFLAPUM rapporté par Fokou et al. (2007). Ces groupements fournissent, de plus, aux éleveurs un système de crédit « lait contre services », qui consiste à leur fournir, en avance sur recettes, certains services tels que l’approvisionnement en aliment - bétail, les soins vétérinaires ou l’insémination artificielle. La même expérience a été décrite au Sénégal par Corniaux et al. (2007) avec la laiterie du Berger.

Si les 4 unités laitières ont rapporté aux éleveurs plus de 5 700 000 F, la fédération a rapporté pour les 3 villages qui collectent régulièrement le lait sur une dizaine, un chiffre d’affaires annuel de plus de 50 000 000 F CFA et l’OPA des collecteurs rapportent plus de 60 000 000 de chiffre d’affaires à ses clients producteurs.

73

3.1.3. La gouvernance Les groupements traditionnels existants, ont en général un objectif commun précis, et sont plus efficaces et ont un dynamisme d’ensemble dans la recherche de solution aux problèmes des membres car ils ne comptent que sur eux même pour la recherche de cette solution. Par contre la plupart des groupements

dit

légal

sont

créés

pour

bénéficier

de

l’appui

des

projets/programmes et se conforment aux critères d’éligibilité de ceux-ci, même si ces critères ne répondent pas à leur besoin exprimé. La simple appellation « projet » incitent les associés à tout mettre en œuvre pour obtenir l’argent froid (ressources extérieures) sans se soucier de la rentabilité du projet ni de la qualité des prestations demandées.

Ceci a été évoqué par Cissokho (2010) qui attribue le non-respect des dispositifs statutaires des groupements à un mouvement paysan qui serait le reflet du visage et de la physionomie de nos pays. Les ONG s’accommodent parfois de situations allant à l’encontre de leurs principes. L’État n’a pas joué son rôle de garant du respect des principes démocratiques dans les organisations paysannes. Et, les bailleurs de fonds aussi ont leur part de responsabilité en fermant les yeux sur le système de gouvernance des États.

Manga, (2010) quant à lui souligne que les dérives en matière de gouvernance sont également à attribuer au déficit de leadership et aux stratégies individuelles des leaders.

Les fortes relations existant entre les centres de collecte et les unités de transformation a été possible et perdure grâce au centre d’intérêt (troc lait / aliment bétail) existant entre les producteurs et collecteurs/transformateurs. En effet, le troc lait/ aliment a changé la pratique de production qui était basée sur l’extensif et l’adapter aux conditions climatiques (nourrir les vaches laitières afin de produire le lait servant à l’achat d’aliment pour maintenir le troupeau en période de disette). Cette pratique a été rapportée par Fokou et al. (2007) ainsi que Duteurte (2007) qui font cas des laiteries de la zone du Projet PAFLAPUM au Mali ou la laiterie de Kasséla organisé sous forme de coopérative, appuyé par un projet et développant le même système de crédit

74

en intrants. Cette forte relation a permis à Suudu Baaba de collecter des quantités de plus de 1000 litres, et Corniaux et al. (2007) rapportent la quantité de 1500 litres collecté à l’unité de Kassela.

3.1.4. Limite d’étude La première limite fut l’insuffisance des statistiques. Les données disponibles au niveau des structures techniques sont limitées, certaines très anciennes, c’est le cas de l’effectif du cheptel qui continu à être actualiser sur la base du recensement du cheptel de 1991 (24 ans après), il en est de même pour les paramètres de mesure de performance.

La zone d’étude est un milieu réticent. Les acteurs livrent difficilement les informations sur leurs vies socio-économiques. L’accès aux documents financiers des différents projets de fermes laitières appartenant aux OPA ainsi que les résultats détaillés des unités de transformation de lait n’a pas été facile.

L’inaccessibilité des documents financiers au niveau des unités laitières et leur absence au niveau des autres maillons de la chaîne et des OPA a rendu difficile l’analyse économique.

L’adaptation de la méthodologie de travail aux différents contraints a permis d’obtenir des résultats qui sont présentés dans le prochain chapitre.

3.2.

Recommandations

Vu les contraintes et opportunités existants dans la chaîne de valeur lait cru, nous formulons des recommandations d’abord à l’endroit de l’Etat, puis des partenaires financiers, et enfin des OPA de la chaîne de valeur lait cru.  A l’endroit de l’Etat : -

de procéder à la création d’une base de données des acteurs de la

chaîne de valeur lait au niveau des structures pérennes ; -

de renforcer les capacités institutionnelles et techniques des services

techniques ;

75

-

de coordonner

les interventions des multitudes partenaires sur la

chaîne de valeur lait ; -

d’élaborer un plan de formation et d’appui conseil adapté au mode

d’organisation et aux systèmes d’exploitation actuels ; -

de diligenter la mise en place des fonds d’appui aux OPA.

 Aux partenaires financiers : -

de procéder à l’état des lieux avant toute intervention afin de cibler les vrais acteurs en collaboration avec les services techniques ;

-

d’avoir un suivi/ contrôle permanent des ressources pour leurs meilleures utilisation et intégré dans les projets des stratégies de consolidation des investissements après projet.

 Aux OPA : de redoubler d’efforts dans l’amélioration du management interne et la mobilisation de ressources financières, en mettant un accent particulier sur les ressources internes, conditions essentiels d’assurer la durabilité de leurs institutions.

76

CONCLUSION Au Mali, l’élevage est pratiqué par au moins 80% de la population, et constitue la principale source de revenus pour plus de 30%. Il contribue à hauteur de 10 à 20% du PIB et constitue la troisième ressource d’exportation après l’or et le coton.

La région de Mopti avec sa position géographique quasi centrale comprend

deux

zones

agro-écologiques

distinctes :

Une

plaine

inondable (le delta intérieur du Niger) composé de vastes prairies hydrophiles à bourgoutières inondables, accueillant plus de 2 millions de bovins en saison sèche, venant de la région, des régions voisines et des pays limitrophes (Mauritanie, Burkina Faso) ; et une zone exondée comportant d’immenses parcours exploitables en hivernage. Ce dualisme de l’espace géographique explique la complémentarité très manifeste entre les ressources et les systèmes de production et impose à la région un système d’élevage transhumant.

Cet élevage basé sur la transhumance (mouvement cyclique des animaux) et une structuration du troupeau en « Garthi », qui constitue le gros effectif du troupeau, en « Bendi » qui sont des laitières retenues sur le terroir villageois au retour de la transhumance et en « Doumti » composé de vaches laitières retenu au départ des animaux pour la transhumance. Cette organisation pastorale relevant de l’organisation pastorale du code de la DINA de Sékou Amadou en 1818, offre un potentiel laitier de plus de 274 millions de litres de lait par an.

Malgré ce potentiel laitier le plus élevé au Mali, la consommation de lait par habitant et par an de la région de Mopti est de 42 kg inférieure à la moyenne nationale qui est de 47 KG, ce qui ne reflète pas la proportion de production et de consommation.

77

En dépit du potentiel laitier de la première région d’élevage du Mali et des politiques favorables au développement Agricole, le développement de la chaine de valeur lait est entravé par des contraintes internes. L’une des contraintes majeures serait la faible organisation des opérateurs de la chaîne de valeur.

Par ailleurs, les Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) sont de nos jours le pilier du développement Agricole. Toute action entreprise en milieu paysanne en mettant en exergue l’aspect organisationnel est difficilement réalisable. D’où l’importance de cette étude qui a pour objectif de faire un diagnostic de la dynamique des organisations socioprofessionnelles de la chaîne de valeur lait cru dans la ville de Mopti.

L’approche méthodologique adoptée a consisté dans un premier temps à la recherche bibliographique sur les Organisations Professionnelles Agricole (OPA) et l’élevage au Mali, particulièrement la chaîne de valeur lait cru et les OPA y évoluant. Par la suite, une enquête a été réalisée auprès de 19 OPA dans le bassin de production de lait de la ville de Mopti. Les données recueillies de cette enquête ont fait l’objet d’un traitement au moyen du Tableur Microsoft Office Excel version 2013.

Une grille contenant quatorze critères a permis d’évaluer le niveau de fonctionnalité des OPA. Les résultats de l’étude ont trouvé que les OPA ont été créées entre 1986 et 2013 dont les 14/19 entre 2007 – 2012, période de la mise en œuvre du Programme PACR, le nombre d’adhérents est en moyenne de 11 pour les Sociétés Coopératives et 90 pour les associations, avec 75% d’hommes pour l’ensemble des OPA. L’activité principale est dominée par l’agriculture pour 10/19 OPA, ce résultat est tiré par des OPA bénéficiaires de subvention de ferme laitière dont 10/13 ont pour activité principale l’agriculture.

78

Sur les 19 OPA, les assemblées générales ne sont pas tenues chez 12 OPA, les organes de gestion ne sont pas renouvelés chez toutes les OPA, peu de leaders maîtrisent leurs rôles et responsabilités, le niveau d’activité est faible chez 11 OPA, le niveau d’investissement productif est faible à absent chez 6 OPA, les formations sont rares et non satisfaisantes chez 11 OPA, les ressources sont dominées par les subventions et 18 OPA en sont bénéficiaires.

La gestion financière et administrative est peu transparente avec 15/19 OPA qui n’ont aucun document financier et 16/19 OPA font très peu ou pas de compte rendu des activités à leurs membres.

L’évaluation générale des OPA a révélé une faible fonctionnalité, l’évaluation individuelle a trouvé 12 OPA sur 19 non fonctionnelles, cinq (5) OPA sur 19 ont une fonctionnalité moyenne et deux (2) OPA sur 19 ont une faible fonctionnalité.

Cependant, les faîtières et OPA collecteurs, entretiennent de fortes relations avec les producteurs grâce au système de prêt d’aliment bétail contre le lait. Ce système de troc a permis non seulement d’améliorer la productivité, mais aussi la fertilité des laitières et apporte un revenu annuel de plus de 190 millions aux éleveurs rien que le lait acheté par l’OPA colleteurs et les deux faîtières.

La région dispose des atouts considérables (acteurs spécialisés et traditionnellement bien organisé, cheptel important, adoption des stratégies de résilience face au changement climatique) pouvant être exploité pour l’émergence des organisations dynamiques dans la chaîne de valeur. Cela est illustré par l’exemple des relations contractuelles entre les collecteurs/transformateurs et les producteurs. Ceux qui se réclament représentant des acteurs de la chaîne de valeur lait cru ne doivent pas être toujours considérés comme les vrais acteurs, mais les producteurs, transformateurs, collecteurs qui vivent du métier. Ces

79

derniers doivent faire l’objet d’identification et être la cible des interventions.

Vu les contraintes et les opportunités existants dans la chaîne de valeur du lait cru, nous formulons des recommandations d’abord à l’endroit de l’Etat, puis à l’endroit des partenaires financiers, et enfin à l’endroit des OPA de la chaîne de valeur lait cru.  A l’endroit de l’Etat : -

de procéder à la création d’une base de données des acteurs de la

chaîne de valeur lait au niveau des structures pérennes ; -

de renforcer les capacités institutionnelles et techniques des services

techniques ; -

de coordonner

les interventions des multitudes partenaires sur la

chaîne de valeur lait ; -

d’élaborer un plan de formation et d’appui conseil adapté au mode

d’organisation et aux systèmes d’exploitation actuels ; -

de diligenter la mise en place des fonds d’appui aux OPA.

 Aux partenaires financiers : -

de procéder à l’état des lieux avant toute intervention afin de cibler les vrais acteurs en collaboration avec les services techniques ;

-

d’avoir un suivi/ contrôle permanent des ressources pour leurs meilleures utilisation et intégré dans les projets des stratégies de consolidation des investissements après projet.

 Aux OPA : de redoubler d’efforts dans l’amélioration du management interne et la mobilisation de ressources financières, en mettant un accent particulier sur les ressources internes, conditions essentiels d’assurer la durabilité de leurs institutions.

80

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85

ANNEXE

Annexe I : Grille d’évaluation des OPA Critères C1

Indicateurs Mission, objectif,

C2 Raison de création C3

Tenue et respect des documents administratifs

C4 Tenue des documents financiers C5 Tenue des assemblées générales (AG) C6

Renouvellement des organes de gestion C7 Implication des membres à la prise de décision C8 Connaissance et application des rôles et responsabilité C9 Niveau d’activité

C10 Niveau d’investissements sociaux C11 Niveau d’investissements productifs

Mission définie = 1 Objectif clair = 1 Créée pour la mise en commun des moyens et/ou pour résoudre un problème commun =1 Créée pour obtenir un financement= 0 Disponibilité de Compte rendu = 0,5 Disponibilité de rapport d’activité = 0,5 Tenue régulière de Compte rendu = 0,5 Tenue régulière de rapport d’activité= 0,5 Disponibilité =1 Enregistrement régulier des opérations = 1 Enregistrement Irrégulier des opérations = 0,5 Nombre AG programmé sur nombre AG tenue Fort = ≥ 75% = 1 Moyen = entre 75 et 50% = 0,5 Renouvellement régulier = 2 Renouvellement irrégulier = 1 Décision prise par l’assemblée générale = 2 Décision prise par l’organe de gestion ou quelques membres =1 Tous les membres de l’organe de gestion = 2 Quelques membres de l’organe de gestion = 1 Nombre d’activités ayant répondu aux besoins exprimés sur nombre total d’activités menées.

Si > 0,5 = Forte =2 Si = 0,25 à 0,50 = moyen=1 Si < 0,25 = faible = 0,50 Nombre de bénéficiaires des investissements, sur nombre total de la population Si > 0,5 = Forte =1 Si < 0,5 = faible = 0,5 Nombre de bénéficiaires des investissements, sur nombre total des membres Si > 0,5 = Forte =1 Si < 0,5 = faible = 0,5

Note possible 2

1

2

2 1

2

2

2

2

1

1

Résultat

Critères

Indicateurs

Note possible

C12

Autofinancement = 1 Mode de financement Subvention, don legs = 0,5 Prêt = 0,5 C13 Obtention et payement de la totalité de à temps = 2 Obtention de Prêt Obtention et payement en retard = 1 Pas de prêt ou prêt avec impayé = 0 C14 Effectué au moins une fois par an = 2 Contrôle / audit Effectué occasionnellement = 1 Non effectué = 0 Total

2

2

2 24

Résultat

Annexe II : Questionnaire / Fiche OPA ECOLE INTER-ETATS DES SCIENCES ET MEDECINE VETERINAIRES DE DAKAR THESE : Etude de la Dynamique des organisations socioprofessionnelles de la chaîne de valeur du lait cru dans la ville de Mopti – Mali QUESTIONNAIRE : FICHE ORGANISATIONS PAYSANNE Nom et Prénom de l’enquêteur :

Fiche N°……

Date :…………………………

Enquêteur : ………………………………… ………………………………………………

I- DONNEES GENERALES SUR L’ORGANISATION Nom ou raison sociale …………………………………………………………………..

Type d’OP : 1 – Société coopérative /__/ 2-

- GIE /__/

-

5- Autre à préciser ………………

Groupement traditionnel /__/

Date de création ……………………………………….

Date de légalisation …………

Circonstance de création …………………………………………………………….

Nombre d’adhérents ………………… hommes ……………………… femmes ………….

Représentativité des organes de gestion : Hommes : Nombre …………………………………… Pourcentage ………………………

Femmes : Nombre ……………………………………. Pourcentage ……………………….

Jeunes :

Nombre

…………………………………….

Pourcentage

…………………………………….……………….

Métiers des membres :

1- Lait

/__/

4- Pêche /__/ Secteur d’activité du groupe :

Disposez de capital social ?

2- Viande /__/

3- Agriculture /__/

5- autre/__/

1- Collecte /__/

2- Collecte /__/

3- Transformation /__/

4- Distribution /__/

Oui /__/

Non /__/

Affiliation à une institution financière ………………………………………………………….

Disponible en caisse ……………………………………………………………….……………

Quel est votre dernière opération bancaire ? 1- 2015 /__/ 3- 2O13 /__/

2-

2014 /__/

4-

Avant

2013

/__/

Partenaire financier et technique ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Avez-vous bénéficié d’encadrement technique pour la création ? Oui /__/

Non /__/

Si oui, par qui ?

1- service technique de l’Etat /__/ 2- ONG /__/ 3- faitière /__/ 4- Autre à préciser ………………………… et dans quelles conditions ?

1- prise en charge total par l’OP /__/ 2- Partage des coûts /__/ 3 - prise en charge total /partenaire (s) /__/ De sa création à nos jours, l’OP a-t-elle bénéficié d’encadrement et de suivi ?

1- permanemment /__/

3- n’a pas bénéficié /__/

2- parfois /__/

Quel est le niveau d’instruction / alphabétisation des dirigeants ?  Conseil d’Admis ration Nombre de membres ayant un niveau de formation : 1- Supérieur /__/ 2-Secondaire /__/ 3- Second cycle /__/ 4- Premier cycle /__/ 5- Alphabétisé ou école coranique /__/ 6- Néant /__/  Comité de Surveillance Nombre de membres ayant un niveau de formation : 1- Supérieur /__/ 2-Secondaire /__/ 3- Second cycle /__/ 4- Premier cycle /__/ 5- Alphabétisé ou école coranique /__/ 6- Néant /__/ II- FONCTIONNALITE 1- Mission et objectif Avez-vous une mission spécifique ? Oui /__/

Non /__/

Si oui laquelle ? ……………………………………………………….……………………

Quels sont vos principaux Objectifs ? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

Quel sont les raisons de la création de votre OPA ?

1- Bénéficier un financement /__/ 3- mise en commun des moyens /__/

2- problème commun /__/ 4- Autre

/__/

2- Présence et tenu des documents administratifs et financiers Quels sont les documents administratifs de l’OPA ?

Documents

Tenu

Respect

Observation

disponibles Statut Règlement CR de réunion Rapport d’activité Autres à préciser Votre organisation envoie – t – elle au service de tutelle son bilan annuel technique et financier (pour les sociétés coopératives, les documents énumérés à l’article 38 de la loi coopérative) ?

Oui /____/ Non /____/ Si oui, cochez les documents envoyés : Le rapport annuel d’activités /____/ Le bilan et ses annexes /____/ Le programme d’activités prévisionnels /____/ Le budget /____/ Le rapport du comité de surveillance /____/ Le rapport du contrôleur externe /____/ Si non, pourquoi ?.......................................................................................................................

Quels sont les documents financiers de l’OPA ?

Documents

Tenu

Respect

Observation

disponibles

3- Application des règles Quel est le nombre d’AG programmée par an ?

Quel est le nombre d’AG tenue pendant les 3 derniers années ?

1- Fort = ≥ 75%

2- Moyen = entre 75 et 50%

3- Faible ou absents < 50%

Le renouvellement des organes de gestion est – t – il effectué conformément aux Statut et Règlement Intérieur de l’OP ?

1- Régulièrement /__/ 2- Irrégulièrement /__/

3- Non effectué /__/

Le renouvellement des organes de gestion est- il effectué conformément aux statuts et règlements intérieurs ?

1- Régulier

2- Non régulier

3- Non effectué

Quelle est l’implication des membres à la prise de décision ?

1- Tous en Assemblée Générale /__/ 2- Uniquement l’organe dirigeante /__/ 3- Quelques-uns ou une personne /__/ 4- Personnes externes /__/ Si personnes externes, Qui ? et pourquoi ? ………………………………….. ………… ………………………………….. …………...…………………….……………………………

Les membres de l’organe de gestion comprennent et exécutent- ils bien leur tâche ?

(Demander à 3 responsables (au plus) de rappeler son poste et un rôle principal lié à ce poste) 1- Tous /__/ 2- Quelques-uns /__/ 3- Aucun /__/ 4- Services offerts Le Service offert est – t – il avantageux en comparaison aux non membres ?

1- Avantageux /__/

2- Pas d’avantage /__/

3- Désavantageux /__/

Quelles sont les différentes activités menées au compte de l’OP (citez par ordre d’importance) ?

Quel est le nombre d’activités lancées par l’OP de sa propre initiative ?

Quelles sont celles ayant répondues aux besoins exprimés ?

(Résultat : nombre d’activité ayant répondues aux besoins exprimés sur nombre total d’activités menées : 1- Si > 0,5 = Forte

2- Si = 0,25 à 0,50 = moyen) 3- < 0,25 = faible

Quel sont les investissements sociaux réalisés ? ………………………………….………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………

Quel est le nombre de bénéficiaires de ces investissements ? ………………………………

Niveau des investissements sociaux ? {Nombre de bénéficiaires des investissements, sur nombre total de la population} Quel sont les investissements productifs réalisés ? ……………………………………………………………….………………………………… …………………………………………………………………………………………………

Quel est le nombre de bénéficiaires des investissements productifs ? …………………………

Niveau des investissements productifs ? {Nombre de bénéficiaires des investissements, sur nombre total des membres} Les membres de votre société coopérative ont-ils bénéficié de formations spécifiques ?

Oui /____/

Non /____/

Si oui, sur quel(s) thème(s)……………………………………………………………………..

Ces formations ont-elles répondu à vos attentes ? Oui /____/

Non /____/

Financement des activités : [apport propre / apport total] Quelles sont les sources de financement des investissements réalisés ?

Activité

Mode de Durée Montan financement (mois t 1- Subvent° ) 2- Prêt 3- don ou legs 4- autre

Partenaires 1- Etat 2.

Projet/ programme 3. ONG 4. IF 5. autre

Part OP

Résultat 1-satisfait 2- Moyen 3Non satisfaisant

Avez- vous contracté des prêts ?

Si oui, quel est le montant ? ……………..

Ces prêts ont servi au financement de quelles activités ?

1- Filière lait /__/

3- Autre à préciser.………..

2- Filière bétail viande /__/

Pour la Chaîne de valeur du lait, quel est segment concerné ?

1- Production /__/

2- Collecte/__/

3- Transformation /__/ 4- Commercialisation /__/

Ces prêts ont-ils été remboursés ?

1- aucun/__/

2- partiellement /__/

3- total avec retard /__/

4- total dans le délai /__/

[Aucun ou partiel (faible) ; Total avec retard (moyen) ; Total dans les délais (fort)]

5- TRANSPARENCE DANS LA GESTION Le livre de caisse est-t-il régulièrement tenu ? Oui /__/

Non /__/

Les opérations sont – t- ils régulièrement enregistrés ? Oui /__/

Non /__/

Les opérations sont – t- ils claires

Non /__/

Oui /__/

Les documents sont – t – ils entretenus

Oui /__/

Non /__/

1- [fort = Enregistrement régulier des opérations financiers /__/ 2- faible = certaines opérations sont enregistrés]

/__/

Effectuez-vous des contrôles / audits ?

1- oui au moins 1 fois par an /__/

2- occasionnellement /__/

3- non /__/

[Fort = au moins 1 fois par an ; Faible = non ou occasionnellement] Présentez-vous les résultats des activités y compris le bilan financier en AG ?

1- régulièrement chaque année {1- = fort ;

2 = moyen

2- fréquemment

3 et 4 = faible}

3- quelque fois

4- non

III - Gouvernance Avez – vous connaissance de la notion de chaîne de valeur ?

Si oui utilisez –vous ce concept dans l’exercice de vos activités ?

Dans quel segment figurez – vous ?

1- Production /__/

2- Collecte /__/ 3- Transformation /__/

Utilisez – vous des relations contractuelles ?

Oui /__/

Si oui de quel type s’agit – il : 1- contrat Ecrit /__/

4- Commercialisation /__/ Non /__/

2- Contrat Verbal /__/

Combien de membres parmi vous évoluent dans : La production ?.......... la Collecte ?....... la Transformation ?....... la Commercialisation ?.......

Quels sont les plus grands producteurs parmi vous ?

Quel est la capacité de production mensuelle de ceux-ci ?

Combien d’organisation évoluent dans la chaîne dans votre terroir ?

Existe-t-il des cadres d’échange entre vous et les autres acteurs de la chaîne ?

Qui a initié ces cadres et comment se déroulent – ils ?

Etes- vous en réseau avec les autres acteurs de la chaîne ?

Si oui, quel est le nom du réseau et comment est – il structuré ?

Quels sont les services fournis par le réseau à votre organisation ?

Ces services répondent – ils à vos préoccupations ?

Bénéficiez-vous des assistances techniques ?

Si oui, de qui ? ……………………………………………………………………………

Quel est le niveau de satisfaction de ces assistances ?

1- bon

2- Moyen

3- Non satisfait

Etes-vous capable de satisfaire la demande de vos clients ?

1- la totalité

/__/

2- moyennement /__/

3- faiblement ou non /__/

Comment se fixe le prix des intrants?

1- Par lui-même /__/

2- Indépendamment de lui /__/

3. Consensus /__/

4. Autre à préciser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Avez-vous la possibilité d'agir sur le prix des intrants ?

Oui /__/

Êtes-vous obligés d'acheter les intrants même si le prix est cher? Oui /__/

Non /__/ Non /__/

Si non, quelles sont vos autres options? ……………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………

Comment se fixe le prix de vente ?

1- Par lui-même /__/

2- Indépendamment de lui /__/

3. Consensus /__/

4. Autre à préciser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Avez-vous la possibilité d'agir sur le prix de vente ?

Oui /__/

Non /__/

Êtes-vous obligés de vendre même si le prix est bas ?

Oui /__/

Non /__/

Si non, quelles sont vos autres options? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………….. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pensez-vous maîtriser le marché ?

Oui /__/

Non /__/

Quel est la destination finale de vos produits?

1- Consommation locale

2- Collecteurs

3- Transformateurs

4- autres

Avez-vous d'autres moyens d'écouler votre produit si votre client principal n'est pas présent?

Oui /__/

Non /__/

Si oui, lesquels ?

1- Marché Local /__/

3- Consommation /__/

2- Marché extérieur /__/

4- Autre à préciser . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Difficultés rencontrées Quelles sont les difficultés rencontrées ? (citez les par ordre d’importance) Difficulté

Depuis quand

Contribution de l’OP pour la levée de contrainte

SERMENT DES VÉTÉRINAIRES DIPLÔMÉS DE DAKAR « Fidèlement attaché aux directives de Claude BOURGELAT, fondateur de l’enseignement vétérinaire dans le monde, je promets et je jure devant mes maîtres et mes aînés :

d’avoir en tous moments et en tous lieux le souci de la dignité et de l’honneur de la profession vétérinaire

;

d’observer en toutes circonstances les principes de correction et de droiture fixés par le code de déontologie de mon pays ;

de prouver par ma conduite, ma conviction, que la fortune consiste moins dans le bien que l’on a, que dans celui que l’on peut faire ;

de ne point mettre à trop haut prix le savoir que je dois à la générosité de ma patrie et à la sollicitude de tous ceux qui m’ont permis de réaliser ma vocation.

Que toute confiance me soit retirée s’il advient que je me parjure.»

ETUDE DE LA DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES DE LA CHAÎNE DE VALEUR LAIT CRU DANS LA VILLE DE MOPTI (MALI) RESUME Le sous-secteur d’élevage au Mali est un levier promoteur de croissance économique durable, il est la troisième ressource d’exportation après l’or et le coton et contribue à hauteur de 10 à 20% au PIB national. La région de Mopti première région d’élevage au Mali, avec sa position géographique quasi centrale comprend deux zones agro-écologiques distinctes : Une plaine inondable : le delta intérieur du Niger, composée de vastes prairies hydrophiles à bourgoutières inondables, accueillant plus de 2 000 000 de bovin ; et une zone exondée composée de trois régions naturelles avec leurs immenses parcours exploitables en hivernage. Ce dualisme de l’espace géographique explique la complémentarité très manifeste entre les ressources et les systèmes de production et impose à la région un système d’élevage transhumant.

En dépit du potentiel laitier de plus de 274 millions de litres par an et des politiques favorables au développement Agricole, le développement de la chaine de valeur lait est entravé par des contraintes internes. L’une des contraintes majeures serait la faible organisation des opérateurs de la chaîne de valeur ; d’où l’importance de cette investigation qui permettra une étude de la dynamique des organisations socioprofessionnelles de la chaîne de valeur lait cru dans la ville de Mopti.

Un questionnaire a été élaboré et administré en focus groupe auprès de 19 OPA. Aussi, des entretiens individuels ont eu lieu pour l’approfondissement de certaines réponses des différents groupes.

Les résultats ont été analysés à l’aide du tableur MS Excel sur une grille d’évaluation composée de 14 critères a révélé une faible fonctionnalité pour l’ensemble des OPA. Au plan individuel, 12 OPA sur 19 ne sont pas fonctionnelles, cinq OPA ont une fonctionnalité moyenne et deux OPA ont une faible fonctionnalité. Cette faible fonctionnalité est due à i) l’absence de mission ou d’objectif clair ; ii)

la faible mobilisation de ressources internes ; iii) la non tenue des documents administratifs et financiers ; iv) le non-respect des textes ; v) la méconnaissance des rôles et responsabilités chez les leaders associatives; vi) le faible niveau de service offert aux membres ; vii) la non transparence dans la gestion administrative et financière.

La région dispose des atouts considérables (acteurs spécialisés et traditionnellement bien organisé, cheptel important, adoption des stratégies de résilience face au changement climatique) pouvant être exploité pour l’émergence des organisations dynamiques dans la chaîne de valeur. Ceux qui se réclament représentant des acteurs de la chaîne de valeur lait cru ne doivent pas être toujours considérés comme les vrais acteurs, mais les producteurs, transformateurs, collecteurs qui vivent du métier. Ces derniers doivent être identifiés et être la cible des interventions.

Mots clés : Dynamique - Organisation – Chaîne valeur – Lait Moussa COULIBALY, Direction Régionale des Productions et des Industries Animales - Mopti (Mali)

Email : mouscoul79 @yahoo.fr Tel : (+221) 77822 82 40 / (+223)7618 1142