Revista Ekos 206 Junio 2011

CRÉDITOS

CONSEJO EDITORIAL

CONTENIDO

INVITADO EKOS

{pag. 8}

Gonzalo Chiriboga y la historia de Confiteca.

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011 SECCIÓN RSE Juan Pablo II y la Responsabilidad Social.

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Alfredo Pallares Troya Vicepresidente Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos eriofrio@ekos.com.ec

{pag. 34}

Iván Aldaz Yépez Gerente Ekos Media ialdaz@ekos.com.ec Coordinadora Editorial Shyrley Padilla Proa spadilla@ekos.com.ec

{pag. 82}

Staff de investigación Belén Arteaga Rodríguez Ángel Cahuasquí Domínguez Sofia Chávez Tamayo Francisco Flores Taipe Xavier Gómez Muñoz Silvana González Vega Renata Ortiz Bahamonde Editor Gráfico Patricio Echeverría Méndez pecheverría@ekos.com.ec Diseño e ilustración Arelis Carbalí Apunte Jairo Molina Morales Luis Vinueza Velasteguí Alejandra Zárate Hernández Christian Toapanta Jaramillo

FE DE ERRATAS:

En la edición 204 correspondiente al Ranking Financiero 2011 se deslizaron dos errores involuntarios. El primero en la página 48 en el que se menciona que los niveles de rentabilidad de Banco Procredit se deben a una tasa de interés de 25,5%. Sin embargo, lo que se quizo explicar es que el segmento al que está enfocado Procredit, que es el de microempresarios, tiene una tasa activa referencial del 25,5% de acuerdo con el Banco Central del Ecuador (BCE).

Por otro lado, existió un error de tipeo en la página 52, en la que se mencionó que una de las Cooperativas consideradas para la medición del Ranking fue la Cooperativa 25 de Octubre; siendo lo correcto la Cooperativa 29 de Octubre.

Ofrecemos disculpas por los errores cometidos.

Fotografía Cecilia Puebla César Morejón Saulo Jaramillo Ingimage.com Impresión Ediecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores.

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EDITORIAL

Fomentar una cultura de servicio es fundamental hora –como nunca antes- los consumidores conocen que su voz tiene poder y la importancia de su sentido de satisfacción con respecto a un producto o servicio, es por ello que concentrarse en el fomento de una cultura de atención al cliente es un aspecto fundamental para cualquier empresa que tenga el objetivo de mantenerse en el mercado a largo plazo.

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Construir una cultura de servicio no es una tarea fácil, sin embargo, cuando se alcanza este nivel, la empresa podrá generar enormes retornos monetarios, ya que no solo capturará nuevos clientes sino que los fidelizará consolidando un ejército de personas que no se detendrán al momento de hablar bien de una marca o de su portafolio de productos y servicios.

Es importante recordar que para formar una cultura de servicio se debe iniciar con el ejemplo, y sobre todo debe provocarse un efecto cascada que llegue a todos los niveles y que tenga su origen en la alta gerencia; es por ello que se debe construir un código interno en el que se fomente el buen trato y

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las buenas costumbres a todos los empleados, sin excepción. Además, se debe tomar muy en consideración las acciones tomadas con los clientes internos (colaboradores, proveedores, etc.) ya que su bienestar es un reflejo poderoso para su relación con el cliente final.

En este sentido, y dada la importancia que el buen servicio tiene en la actualidad, Revista Ekos se complace en presentar a las empresas ecuatorianas que más se han destacado en prácticas de servicio al cliente. En este especial se podrá encontrar los principales desafíos que tuvieron que afrontar y las estrategias implementadas para superarlos y ganarse un sitial entre las Mejores Empresas en Calidad de Servicio 2011.

Esta premiación se realiza bajo la metodología del Índice Nacional de Satisfacción al Cliente, metodología creada por la compañía chilena Praxis, y que es aplicada en el país por Corporación Ekos, propietaria de la franquicia para el Ecuador.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

GONZALO CHIRIBOGA El Presidente de Confiteca nos reveló el paso a paso de la empresa confitera más importante del país. iel creyente de la teoría Blue Ocean, Gonzalo Chiriboga se revela como un empresario de ímpetu, que reconoce que innovar constantemente con inteligencia y no claudicar son pasos trascendentales para que una empresa brille más allá de sus fronteras primigenias.

F

El Presidente de Confiteca predica con el ejemplo. Su experiencia y testimonio fueron el eje de un nuevo encuentro en Ekos junto a Ricardo Dueñas y Mauricio Morillo, principales de la Corporación.

La historia de Confiteca está llena de matices desde su nacimiento y dan fe de un trabajo tenaz.

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Cerca de 40 personas, por llamado de Gonzalo Chiriboga Cordovez (Padre), fueron las responsables de su creación al correr del año 1963 bajo el nombre American Chewing Products Corp. El capital inicial fue de 1’200.000 sucres, cuando en ese entonces el cambio entre monedas registraba alrededor de 15 sucres por dólar.

Este visionario quedó impresionado por las decidoras cifras que revelaban los anuarios de comercio exterior sobre el volumen de importación de estos dulces.

Su presentimiento de cosechar un negocio exitoso era acertado, al punto de que uno de los imperios de confites, Adams, pensaba lo mismo. Ambos empezaron a competir en el mercado ecuatoriano desde sus frentes de batalla.

Confiteca, aún en ciernes, terminó consolidándose en el gusto de los niños con el icónico chicle A GoGó mientras que el segundo optó por satisfacer el gusto del mercado de los adultos.

Sin embargo, los inicios fueron complicados para esta naciente empresa. Chiriboga, abogado de profesión pero industrial de corazón, siempre fue tozudo. Se rodeó de gente que imprimió su tesón en el trabajo y en la creación de cada producto de la compañía.

La historia de la compañía cuenta que en las primeras etapas el grupo inicial de vendedores fueron personajes que previamente trabajaron como pajes en el Quito Ten-

nis y Golf Club y a menudo decían: “Doctor, nosotros estamos cobrando de sueldo, más de lo que estamos vendiendo”.

Remontar ese duro inicio fue una tarea titánica, pero hoy con orgullo y emoción el Presidente de la compañia recuerda aquellos días cuando aparecieron los chicles Chicks (pollitos), la primera marca de la compañía quiteña.

De 1963 a 1968 se hizo un esfuerzo por aumentar el capital en efectivo para evitar el cierre. Un año después los resultados positivos empezaron a aparecer, llegaron técnicos para optimizar la producción y pulir la forma de llegar directamente a las tiendas. Menuda tarea que hoy caracteriza a la empresa al poseer una relación cercana con los clientes, visualizada en un sistema riguroso de distribución. En la actualidad, Confiteca llega a 42 mil tiendas en Ecuador.

Una marca que habla de Ecuador “El chicle A Go-Gó se enchufó en la mente del consumidor ecuatoriano, hasta hoy lidera el top of mind en la gente”, cuenta satisfe-

DISTRIBUCIÓN

Confiteca sabe que la excelencia marca la diferencia. Para ello, los productos deben llegar a través de un sistema de distribución riguroso.

La empresa tiene una organización directa de ventas, con un sistema de rutero y zonificación que le garantiza una penetración más profunda en el mercado. En la empresa trabajan 1 100 personas, de las cuales 400 trabajan en la distribución.

En la gráfica observamos de izquierda a derecha a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos; Gonzalo Chiriboga, Presidente Ejecutivo de Confiteca; y Mauricio Morillo, Vicepresidente de Corporación Ekos.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

HITOS DE UNA COMPAÑÍA QUE SIEMPRE SE REINVENTA

1967: aparece el chicle bola A GoGó, marca pionera de la categoría que catapultó el crecimiento y el liderazgo de la compañía. Hoy por hoy este chicle es el símbolo de alegría, sabor y diversión para las diferentes generaciones.

1976: Confiteca incursiona en nuevas categorías de confites como chupetes, caramelos, toffees y recubiertos.

1978: nace American Toffee, que caracterizó la línea de caramelos masticables.

1991: la explosión líquida de sabor llega con Kataboom. La compañía sorprende al mercado con el primer chicle de centro líquido. Kataboom tenía varios sabores y generó sensación entre los jóvenes.

cho Gonzalo Chiriboga. No es para menos, cuando éste apareció cambió el devenir del negocio. Hasta el momento los tradicionales chicles en pastillas reinaban, sin embargo, los pequeños del hogar entregaron una buena parte del mercado a Confiteca.

En 1969 se creó la primera línea de chupetes (Plop), la cual compitió directamente con los productos de Colombina. “Fue un proceso duro competir contra ese negocio ya establecido. Pero la perseverancia en el proceso de distribución fue en el elemento en el que hemos puesto énfasis para marcar la diferencia”, asevera Chiriboga Confiteca mantiene hasta ahora su planta en Guajaló (sur de Quito) sobre lo que en algún momento fue la Hacienda La Balbina.

Superar la geografía: Confiteca llega para quedarse en Colombia y Perú Si hay algo que caracteriza a esta empresa es su posicionamiento a nivel mundial, hoy por hoy llega a más de 30 países con sus dulces.

1993-1994: las operaciones llegan a Colombia y Perú.

1995: Se lanzan tres productos novedosos: Super Hiper Ácido (chicle con sensaciones intensas para niños), Plop (chupete de sabores) y Jazz (caramelo mentolado).

2004: American y Chocotín permiten a la empresa competir en el mercado de chocolates.

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Este importante paso tuvo su primer capítulo en 1971 cuando se exportaban los chicles bola (a granel o bajo la presentación A Go-Gó gigante) y estupendamente a Argentina y Brasil. Lamentablemente el negocio decayó para 1983 cuando espirales inflacionarias afectaron a esas naciones, desterrando el consumo de productos importados por los encarecidos precios.

Veinte y dos años más tarde, tras el anuncio del gobierno nacional sobre un cambio radical en el manejo del comercio exterior -un régimen sin aranceles, antes estos eran del 90%, se veía una terrible amenaza para las empresas. Muchos hubiesen optado por cerrar las compañías y no verse afectados o peor aún llegar a la quiebra, los directivos de Confiteca optaron por responder con innovación y osadía, en el mercado externo. ¿A dónde ir? ¿Los productos serán exitosos? ¿Gustarán a la gente? Estas fueron algunas de las interrogantes que surgieron inmediatamente. En Colombia decidieron buscar señales y respuestas.

Analistas del país del norte creye-

Durante la cita, Gonzalo Chiriboga demostró su amplio conocimiento sobre el comportamiento del mercado de los dulces.

Los errores y aciertos le han brindado la experiencia suficiente para tomar decisiones y emprender nuevos negocios. Sin lugar a dudas, su proyecto de expansión ha permitido que Confiteca se consolide como la mejor empresa confitera del país.

ron que la empresa ecuatoriana no tendría ni la menor posibilidad de pintar en las estadísticas del market share, que se encontraba en manos de empresas sólidamente establecidas en aquel país.

A paso lento pero seguro como reza el tradicional adagio se adquirió una pequeña oficina en Bogotá. “A Colombia llevamos el chicle A GoGó, pero el chicle bola tenía pésima fama en el país por productos previos de mala calidad”. Aunque el mercado no era prestigioso, Confiteca sí era persistente, por ello, introdujo una nueva versión del famoso Super Hiper Ácido, que había tenido buena respuesta en Ecuador.

Sin embargo, para crear un negocio rentable lo transformaron al más puro estilo colombiano, así nació el Super Hiper Ácido Mango Biche, haciendo alusión al consumo de mango con sal.

Corría el año 1997 y el nuevo dulce se convirtió en un éxito rotundo.

Chiriboga cuenta que “ese año se pasaron 600 contenedores del producto desde Ecuador. Simplemente era una locura”. Super Hiper Ácido Mango Biche afectó al mercado de manera dramática, pero tras una mala jugada de pizarrón de la

Confiteca llega a Chile, México, Panamá, Australia, Corea del Sur, Grecia, Italia, entre otros. competencia su momento declinó.

Luego vino el chicle en polvo y en 2002, una jugada maestra: pelear en el mercado del chicle de pastilla, dominado por Adams, naciendo de esta manera Tumix.

Bajo el slogan de “el aliento de Colombia”, coincidiendo con la Copa América, campeonato del que eran anfitriones, su impacto fue tal que cada mes vendían 20 millones de sobres. Actualmente Confiteca concreta ventas mensuales de 65 millones de chicles Tumix en Colombia, país que posee 42 millones de habitantes, aproximadamente.

De manera paralela a su llegada al mercado colombiano, Perú tam-

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bién recibía a Confiteca. La empresa apostaba a ganar un pedazo del mercado con conocimiento de causa. Sus registros de venta en Ecuador eran particularmente altos en las provincias del sur.

Este indicio fue correcto. Para 1998 se compró una compañía quebrada y deteriorada, pero que contaba con el espacio requerido para empezar la producción.

Entre los mejores Cuando sonaban los vientos de la Globalización, Confiteca quiso conocer de primera fuente qué se producía a nivel internacional entre las marcas top. El mejor lugar para hacerlo es la reconocida ISM o Feria Internacional de Golosinas, Confitería e Industria de Helado que se realiza anualmente en Colonia, Alemania.

El evento les puso un reto mayor en mente, ser parte de él en futuras ediciones. Esa decisión, que costó USD 100 000, se cristalizó en 1999 y le valió a la empresa la expansión de sus ventas a 45 países del globo. Es así como, por ejemplo, en Arabia Saudita también se consumen chicles bajo el sello Confiteca.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

DEJE A LOS EXPERTOS CUIDAR DE SUS CLIENTES {Colaboración de Xerox del Ecuador} {fotografía / cortesía Xerox del Ecuador}

Todo contacto con un cliente es clave para generar una experiencia satisfactoria y fortalecer la relación a largo plazo.

ara una organización, la relación con su cliente es vital para el éxito o fracaso de su negocio. Como explica Contact Center Consulting, “clientes satisfechos comentarán al menos a cinco amigos sobre su experiencia positiva con los productos, servicios y demás instancias de una compañía”.

P

Pero una experiencia negativa, generará aún muchos más comentarios entre familiares, amigos y conocidos. ¿Se arriesgaría usted a poner en juego su credibilidad, confianza y respeto solo porque quien contactó a sus clientes lo hizo inadecuadamente?

Pues ¡alerta! porque eso puede estar pasando a diario y no se ha dado cuenta aún. Y si no sabe por

dónde se está filtrando información dañina para su organización es hora de revisar todos sus canales de contacto o de buscar asesoría con especialistas.

Para Daniel Bóveda, asesor de grandes empresas en la región, el avance de las comunicaciones ha hecho que se abran muchas puertas de contacto con los clientes.

Por ejemplo, hace dos años inició el boom de las redes sociales y ahora una descuidada utilización de esta herramienta puede causar un grave perjuicio a la compañía, lo que generará una vertiginosa pérdida de clientes.

Por eso, Diego Gerosa, Director Regional de Procesos y Soluciones de Negocios y experto en servicios de Call Center y Contact Center de ACS Xerox, considera que la tendencia es que las compañías ten-

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gan una visión de 360 grados sobre la comunicación y contacto con sus clientes.

Y eso empieza con romper las barreras que persisten dentro de cada departamento. “Por ejemplo, el 10% de reclamos se dan porque el cliente no entiende el texto de una factura. Entonces, lo que se le ofrece es una impresión mucho más clara; pero eso involucra la decisión de varias áreas y es ahí donde hay que concentrar los esfuerzos”.

El primer paso, entonces, es que los altos ejecutivos tengan una política clara de atención al cliente. Y desde allí iniciar el desafío de integrar a todas las áreas conforme a esos objetivos, ya que si el número uno de la compañía no tiene la política clara, estas barreras serán muy difíciles de romper.

En este sentido, hay que cambiar la cultura de la compañía y saber que el único punto de vista váli-

do es el del cliente y, por lo tanto, hay que mostrarle una integración total de los procesos y actividades.

El Back Office es el combustible de una organización y por eso hay que verlo en una perspectiva de 360 grados. Este monitoreo puede ser llevado por la propia compañía o, en su defecto, entregarlo a un tercero especializado para que lo maneje, con mejores índices de efectividad y de eficiencia.

En la empresa más importante de Telecomuincaciones de Chile, por ejemplo, ACS Xerox inició el primer servicio de administración de redes sociales (que se lo replicará en otros países de la región).

“Todo contacto es importante, desde la administración de un chat, pasando por el envío de un correo, hasta los ya conocidos Call Center. Pero, igual de importante es la evaluación, no solo de la respuesta del cliente, sino el análisis y hasta el desarrollo de la estrategia de todas estas herramientas”, añade Diego Gerosa.

datos, tele cobranzas, tele ventas, encuestas, fidelización de clientes, entre otras. De la misma manera, Contact Center Consulting, permite disponer de ese abanico de opciones, y agrega manejo de agendas de citas, envío de información y e-mails segmentados etc.

ACS Xerox, cuenta con 7 000 personas solo en América Latina trabajando en servicios de Contact Center y Back Office. El foco de atención de esta firma se concentra en la calidad del servicio y del tiempo percibido por los usuarios de las compañías a las cuales brinda la asesoría.

Las compañías deben dedicarse a su negocio central, por ello recomendamos que los servicios de contacto con los clientes se dejen en manos de expertos. “Es muy dificil que una empresa obtenga la tecnología adecuada, tenga los equipos de formación preparados y experiencia en controles de calidad. Para poner

Es necesario una política clara de servicio al cliente.

En Ecuador, aunque las redes sociales también han ingresado con fuerza, aún es baja la penetración en las empresas nacionales. Según Bóveda, en un par de años es posible que Ecuador se ubique en un 50% de penetración. Actualmente, hay tres millones de ecuatorianos que están dentro de Facebook lo que ya implica una gran alerta para las compañías nacionales.

Sin embargo, el medio de contacto con el cliente más utilizado sigue siendo el Call Center. Empresas como Redatos Contac Center ofrece actualización de bases de

en marcha este monitoreo y control necesitan inversiones que no son economicamente sostenibles.”

En estos procesos las empresas multinacionales tienen la ventaja de tener la experiencia de otros mercados para poder ofrecer respuestas más óptimas. Las compañías locales en general, poseen una sola figura muy enfocada a la atención al cliente pero no es el modelo más óptimo. Sin embargo, al final, todo el mundo llega a la misma conclusión: ¡hay que gestionar la satisfacción del cliente para mejorar en los costos y aumentar los ingresos!

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DIEGO GEROSA, DIRECTOR REGIONAL DE PROCESOS Y SOLUCIONES DE NEGOCIOS ACS XEROX Experto en servicios de Call Center y Contact Center

CLAVES PARA UN CALL CENTER EFICIENTE

El perfil de un trabajador de Call Center • Universitarios, entre 20 y 30 años.

• Tienen afinidad con los productos o servicios brindados • Reciben capacitación permanente sobre los productos a representar.

• Se les inserta en el mundo de la calidad del servicio, (cordialidad, atención telefónica, etc.).

Fallas de un Call Center Se piensa que un operador de Call Center es alguien que solo atiende el teléfono y no se centran en la satisfacción del cliente. Otro error, es que solo focalizan el servicio en encontrar la satisfacción del cliente final y en que haya una línea de reclamos. Hay que verlo como una herramienta para hacer venta cruzada o retenedor del cliente.

Medición en un Call Center Hay dos formas de medir la satisfacción. La primera, que es una evaluación de calidad, de las llamadas realizadas por el Call Center. Y la segunda, realizar encuestas de satisfacción. Ambas ayudarán a conocer y mejorar la perspectiva que tiene el cliente para con la empresa y su servicio.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

ECSA pondrá a Ecuador en el mapa minero mundial {por Sofía Chávez} {fotografía / Cecilia Puebla}

El compromiso de Ecsa rinde frutos, está a punto de iniciar con la fase de explotación.

a confianza y la inversión de un capital de alto riesgo es el punto de partida para el trabajo minero en cualquier parte del mundo. Ecuacorriente o Corriente Resources llegó a Ecuador en 1999 decidido a ejecutar esa apuesta bajo un fuerte compromiso social y ambiental.

L

Tras diversos y minuciosos estudios, la empresa canadiense descubrió en el año 2000 la presencia de una anomalía de cobre en la provincia de Zamora Chinchipe (ubicada exactamente en el cantón El Pangui), así que bajo el nombre Mirador se gestó un proyecto de grandes dimensiones que hoy por hoy es económico, social y ambientalmente viable.

El trabajo de la empresa a lo largo de estos años ha dado importantes frutos. Sin duda, el más destacado es justamente el proyecto Mirador, considerado como emblemático por ser el primero de minería industrial y en base al cual se firmará un contrato con el Estado para iniciar la fase de explotación y exportación.

También se debe mencionar al proyecto San Carlos Pananza (en Morona Santiago) y que al momento se encuentra en fase de exploración avanzada.

Esta pronta firma del contrato con el Gobierno significará un nuevo paso para Ecsa, para Mirador y para el sector. Hablamos del inicio de la construcción de la primera mina moderna de Ecuador, de una planta eléctrica de grandes dimensiones, accesos, entre otros,

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lo que derivará en la exportación del concentrado de cobre en 2012, aproximadamente.

Factibilidad, tesón e incentivo a cadenas productivas locales El camino de Ecsa no ha sido sencillo, sin embargo, sus colaboradores saben que la minería se rige bajo un precepto fundamental: la constancia. El trabajo de prospección y exploración, realizado por técnicos ecuatorianos y extranjeros, implicó rigor y perseverancia frente a aspectos variados como las condiciones climáticas -es un trabajo a campo abierto- y al tiempo -concretar estas fases toma 10 años, aproximadamente-.

Los resultados de la próxima fase de explotación serán extremadamente positivos para el país. Se estima que la mina de Mirador da trabajo directo a 1 200 personas y otros cientos más para quienes se encarguen de labores de construc-

ción y ampliación. De hecho, el tema de contrataciones es una de las mayores preocupaciones de la empresa, tanto así que pese a la suspensión de actividades que el Gobierno decretó al sector en espera de una nueva legislación minera (2008), los directivos de Ecsa decidieron no frenar la oportunidad laboral para la gente de la zona.

Los años de suspensión -la medida terminó en 2009- más allá de ser duros, fueron tiempo para cimentar una profunda relación de trabajo conjunto entre Ecsa y la comunidad. Aunque no se podían dar contrataciones por períodos indeterminados, sí se dieron contratos por tiempos determinados y, sobre todo, se privilegió a jefes de familia, hombres o mujeres. El método empleado fue rotativo de manera que cada poblador en algún momento tuvo un trabajo e ingresos para su hogar.

grupo CRCC ton Wang y son actualmente propietarias de Ecuacorriente y otras más.

Los ojos del mundo, puestos en Mirador Ecsa lleva una gloria sobre sus hombros: devolver a Ecuador al mapa minero mundial. Pese a no ser un país investigado y explorado debidamente, la empresa canadiense vio en él un reto maravilloso: ser la pionera en la industria minera de gran escala.

Huerto Familiar Demostrativo

En ese afán, su mayor compromiso es demostrar que lo proyectado se concretará en un magno proyecto, ambientalmente responsable, bajo los más altos estándares técnicos y tecnológicos y con la inclusión de un altísimo porcentaje de talento nacional en cooperación con una cuota internacional.

El departamento de Operaciones implementó un huerto orgánico experimental en el campamento del proyecto Mirador que cumple con su rol demostrativo en las comunidades aledañas, para facilitar su replicación.

Además, los vegetales orgánicos son empleados en el consumo interno, a fin de asegurar una dieta equilibrada al personal.

Adicionalmente, es importante mencionar que desde siempre, Ecsa ha mantenido una política de capacitación con la comunidad, más si la industria minera moderna es materia nueva en la geografía nacional. Como efecto, la formación y el entrenamiento de la gente de la zona ha sido una constante para asumir los diferentes cargos que una mina moderna exige.

La casa matriz de Corrientes Resources está en Vancouver, Canadá.

En concreto, a lo largo de su historia, Ecsa se ha mantenido fiel a su política: dar empleo a profesionales nacionales y específicamente a la mano de obra local, es decir, a los que viven en la región aledaña al proyecto que desarrolla.

A eso se suma el impulso a una cadena productiva y de empleo indirecto e inducido, ligada a los servicios y productos que la minera demanda en la zona de trabajo.

Tras el correr de estos años, otros tipos de cambios también ocurrieron, apenas un año atrás, en 2010, Corriente Resources fue adquirido en su totalidad por una fusión de las empresas CRCC y la minera Tonling, las cuales conforman el

Con orgullo Ecsa puede afirmar que el 100% de sus empleados ha culminado con la educación primaria tras una etapa de enseñanza que concluyó en 2010. Ahora el fin es que todos obtengan el título de bachiller.

De manera complementaria la ayuda se replicó a las escuelas de la parroquia Tundalme, donde Mira-

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RESPONSABILIDAD SOCIAL PUERTAS ADENTRO

Manejo de Desechos En el campamento Mirador, opera el programa de clasificación y disposición adecuada de desechos domésticos. Con ello, no sólo se da cumplimiento a la legislación ambiental, sino que se obtienen varios beneficios: por un lado, con los desechos orgánicos se construyeron celdas de descomposición, cuyo producto se usa como abono para el huerto. Además, con los lixiviados, se elabora biol, empleado como base para insecticida orgánico, que se aplica en el huerto, el vivero y el jardín botánico.

Cultura de optimización de recursos El departamento de IT (Tecnologías de Información) promueve la campaña de minimización de uso de papel y toner.

A más de evitar impresiones innecesarias, IT reprogramó todos los equipos (computadoras, impresoras, copiadoras) únicamente para la opción de ahorro de energía.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

dor está instalado, con dotación de equipos y acceso a Internet y otras comunicaciones.

nifica que se trabajará por identificar y recuperar las condiciones de la zona de hace 30 o 40 años atrás.

Cuando Ecsa habla de su compromiso con el medio ambiente, lo hace con las mejores pruebas.

Dentro del campamento existe un jardín botánico y un sinnúmero de viveros. A eso se suma un manejo adecuado de desechos.

Finalmente, la comunidad Shuar de Zamora Chinchipe es un aliado importante para otro proceso de reforestación, ya que ella es quien ubica en el bosque a su mayor fuente de vida y, por tanto, es la portadora de información ancestral invaluable. Ecsa, como contraparte, entrega un aporte económico para lograrlo.

El jardín botánico recoge toda la riqueza de la zona aledaña con el fin de preservarla. El proyecto tiene la obligación con toda la región de reponer las especies vegetales que se encuentran en este momento en ese territorio. Con el inicio de las operaciones también empezará un proceso interesante de reforestación del capital natural, esto sig-

Actualmente, el campamento se abastece con una mini planta hidroeléctrica que funciona en base a las cascadas y riachuelos del lugar. Así se demostró que no era necesario un gran caudal de agua ni un represamiento del líquido vital.

E

l lema de Ecsa rinde tributo a su forma de trabajo. Hace clara alusión a una filosofía que se resume en una relación adecuada, transparente, comprometida y consecuente con el gobierno, con la empresa, con el ambiente y con la comunidad. Un Trato Justo es ético y equitativo con todas las partes involucradas. En efecto, así mira la empresa a cada uno de sus proyectos.

ENTREVISTA

“La minería cambia positivamente a la comunidad”

LAURA ZURITA, PRESIDENTA CÁMARA DE MINERÍA DEL ECUADOR

¿Cuál es el análisis que puede hacer del sector minero en el país en la última década?

A su parecer, ¿cuál fue el cambio más positivo que se hizo con la legislación?

Durante la última década se realizó una labor interesante de prospección e investigación. Para 2008, las actividades de exploración fueron suspendidas hasta que se actualizara la nueva legislación. No obstante, hoy Ecuador asiste a un momento positivo con la concreción de la firma de contratos de explotación por parte del Estado con algunos de los proyectos.

La ley que nos rige es adecuada y pone énfasis en el control. La ley marca fases del proceso minero y da tiempos adecuados para que las empresas o los concesionarios realicen sus tareas.

¿Cuáles son éstos?

Ecuacorriente con su proyecto Mirador (Zamora Chinchipe), IMS con Río Blanco (Azuay) y Kinross con el proyecto Fruta del Norte (Zamora Chinchipe).

Ahora el Gobierno y la Cámara de Minería del Ecuador deben preocuparse por generar mayor seguridad y estabilidad jurídica para nuevos inversionistas que estén dispuestos a realizar investigaciones y exploraciones.

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Y, ¿qué se tipifica sobre las regalías?

La ley explicita que hay impuestos que van a ir directamente a la zona de influencia, entre esos el 60% de las regalías y el 12% de las utilidades. ¿Cómo se vislumbra el escenario para la minería?

La minería no pretende ser el reemplazo del petróleo, pero con los años obtendrá montos muy comparables con los ingresos petroleros. El reto para el país es hacer buen uso de su riqueza natural no renovable y generar cadenas de desarrollo sustentables.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

¿Es usted un vendedor reactivo o proactivo?

Conozca la diferencia que puede hacer en su negocio con un cambio de mentalidad en ventas {Por: Enrique Maldini / emaldini@transelling.com}{fotografía: Internet}

s cada vez más evidente que

E existen dos aproximaciones disímiles sobre el modo de llevar adelante la profesión de ventas, más allá de la industria en la que se trabaje o del tipo de producto o servicio que se comercialice.

Se puede decir que son dos for-

matos diferentes, pero claves, de comportamiento cultural sobre la ejecución de ventas: el reactivo y el proactivo.

La cultura reactiva Ambas calificaciones (reactividad versus proactividad) son bastante

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gráficas respecto de la dinámica desplegada por el vendedor a la hora de ejercer su trabajo.

La cultura reactiva muestra a un vendedor tradicional, con buen nivel de conocimiento del producto, que en su reunión con el

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

cliente se centra en la descripción de las características, atributos y funcionalidades del bien.

Pero que omite hacer ‘foco’ en el valor o beneficios para el cliente derivados del uso del producto.

VENTA REACTIVA VS. VENTA PROACTIVA VENTA PROACTIVA Centrado en el valor

VALOR

VENTA REACTIVA Centrado en el producto

Más allá del nivel de confianza personal que este vendedor alcance en la relación con su cliente, algo está claro: para cerrar una venta necesita que ese cliente esté con voluntad de comprar o se encuentre en un proceso de búsqueda activa.

Vende productos Y funcionalidades “Superiores”

Mercadea, vende y entrega impacto en el negocio del cliente

Commodity SATISFACE REQUERIMIENTOS

CREA NUEVO VALOR

* Habla de funcionalidades y precio * No crea nuevas oportunidades

* Crea valor para sus clientes * Crea nuevas oportunidades Fuente: Transelling

Si no es el caso, ese vendedor no podrá vender. Dicho de otro modo, ese ejecutivo solo puede reaccionar u obedecer a un movimiento iniciado por el cliente (o lo que es peor, iniciado por un competidor) antes de que él llegase a la escena.

Por lo tanto, la característica principal del vendedor reactivo es que puede satisfacer a un prospecto deseoso de comprar, pero no está en posibilidad de crear un negocio donde no lo hay.

Si no puede o no sabe crear un negocio, no podrá crear nuevas oportunidades en su pipeline de ventas, y solo dependerá de su habilidad para detectar posibles clientes que estén en proceso de búsqueda. Si tiene suerte en su ‘pesca’ tendrá un pipeline poblado de oportunidades que otros generaron. En definitiva, un pipeline reactivo.

La cultura proactiva El perfil descrito arriba (reactivo) no tiene más remedio que salir al mercado en búsqueda de prospectos con voluntad de compra manifiesta, en tanto que su co-

lega proactivo sabe cómo ‘movilizar’ a prospectos que están inmóviles, quietos, sin afán ninguno de evaluar productos o servicios, ya que están satisfechos con su situación actual.

A diferencia de su colega reactivo, el vendedor del siglo XXI sabe cómo llevar a consideración nuevos puntos de vista para mejorar su situación personal, profesional o empresarial a partir de su oferta. Su clave: primero indaga y luego aporta soluciones provocadoras que llevan al prospecto a que evalúe la posibilidad de mejorarla por medio de los productos y servicios de ese vendedor.

En ese movimiento de sana provocación constructiva, el vendedor crea nuevo valor donde no lo había. A eso se lo conoce como crear demanda.

Tendencias del vendedor del futuro Quien tiene la posibilidad de crear un nuevo valor para el cliente está en posición de demostrarlo. Al hacerlo, revelando evidencia ob-

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jetiva del impacto en la realidad del cliente derivado del uso del producto, podrá instalar en la mente de ese prospecto mayor valor percibido.

De ese modo, estará en condiciones de alejarse de la pelea de precios (descuentos) a la que deben someterse quienes no saben hacerlo, perdiendo rentabilidad.

Desde este momento, la única razón de ser de la fuerza de ventas, tanto en el mundo de la venta B2B como B2C, será crear nuevo valor para los clientes. Quien no esté preparado para ello, deberá repensar seriamente su continuidad en la profesión.

Ahora pregúntese: entre sus conocidos y colegas de ventas, ¿cuántos de ellos son reactivos y cuántos son proactivos? ¿en qué medida los vendedores proactivos han logrado ventajas competitivas por su forma de vender?, la respuesta a estas cuestiones puede ser el punto de partida para un cambio de mentalidad y una bonanza en su empresa.

{por Investigación Ekos} {fotografía / Archivo Revista Ekos}

Con la construcción de la ‘Cultura Liderman’ se dignificó el trabajo del guardia de seguridad.

elicidad, es la palabra que mejor define la actitud de cada uno de los guardias y colaboradores que trabajan en Asevig (Liderman), la compañía de seguridad que dejó en alto el nombre de Ecuador, tras ser reconocida como la número uno, en términos de ambiente laboral en América Latina.

F

El año 2002 fue el inicio de este sueño, el cual fue construido con gran esfuerzo por Juan Pablo Borja (en el centro de la fotografía), Gerente General de Liderman, quien comprendió que la industria de la seguridad no podía ser sostenible si no se mejoraba el bienestar de los guardias quienes -como reconoció Borja-

“son los verdaderos gestores de todos los reconocimientos que ha alcanzado la compañía”.

Con esta mentalidad, en 2006 se asoció con la peruana J&V Resguardo, y en conjunto con su Gerente General -en la actualidad Guardián de la Cultura- Javier Calvo, promovieron ‘la Cultura Liderman’ en Ecuador.

Este original modelo de gestión plantea, en primer lugar, un completo cambio de mentalidad en la forma de hacer negocios, ya que pone en primer plano las necesidades y sentimientos de los principales colaboradores del negocio: los guardias.

Esto era algo muy difícil de observar en la industria de la seguridad, la que se caracterizaba por

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el maltrato y la falta de comunicación especialmente con las altas esferas directivas.

“El trabajo de una guardia de seguridad es muy duro, largas horas de trabajo, en el día o la noche, no hay feriados, se está expuesto a los riesgos inherentes a cuidar elementos valiosos; pero eso es parte de la profesión y no se lo puede evitar. Entonces frente a lo que no se puede evitar, nosotros hemos tratado de mejorarlo mediante la creación de un bonito ambiente laboral” confesó Borja.

Este ambiente laboral se basa en la consigna de que hay un valioso ser humano bajo el uniforme, y que él es fundamental, no solo para el funcionamiento de Liderman, sino para el de los clientes a los que sirve. Así se entiende el espiritu de su eslogan: “valemos tanto, como lo que cuidamos”.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

SEGURIDAD Y ALEGRÍA: complementos para el éxito

NEGOCIOS

CONOZCA EL VALOR DE UN FAN EN FACEBOOK {por María Belén Arteaga R.} {fotografía / Internet}

Un fan vale USD 3,60.

Si la cuenta de su firma es bien manejada, podría obtener ganancias de hasta USD 3 600 anuales. en conjunto sumaban 41 millones de fans- y logró establecer que la mayoría de los seguidores suponen una i tiene una cuenta empresa-

S rial en Facebook con un número importante de seguidores y piensa que no debe incrementarlos porque son suficientes, posiblemente esté equivocado.

Un estudio de Vitrue, consultora especializada en redes sociales, determinó que las páginas de Facebook con más de un millón de seguidores podían representar un valor de USD 3,60 por usuario. Este valor varía en función del número de veces que el fan ingresa a la página en cuestión.

Para el análisis, Vitrue seleccionó los datos de sus clientes -que

impresión extra. Es decir que si una marca sube dos comentarios diarios puede esperar cerca de 60 millones de impresiones al mes a través del news feed (subir fotos, escribir en el muro, apuntarse a grupos o instalar aplicaciones).

En el caso más optimista, una página con usuarios activos estaría en capacidad de arrojar ganancias anuales por USD 3 600.

Michael Strutton, Chief Product Officer de Vitrue, aseguró que tener una página en Facebook correctamente manejada ayuda a los jefes de Marketing a justificar el gasto hecho en adquirir una

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base de fans y entablar una relación directa con ellos.

Pero no todas las marcas obtienen los mismos resultados. Algunas generaron 44 impresiones por fan, mientras que otras solo 3,6 impresiones. Los responsables del trabajo aducen que se debe a que las marcas más atractivas mueven más a los cibernautas.

Vitrue concluye que si el CPM (costo por mil impresiones) fuera de USD 5, una marca con un millón de fans generaría cerca de USD 300 000 en impacto mediático cada mes. Un caso concreto es el de Starbucks, que con una base de fans de 6,5 millones, cuenta con un impacto mediático de USD 23,4 millones anuales.

Se puede medir la interacción de su página en Fan Gager (www.fangager.com) y EdgeRank (www.edgerankchecker.com).

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NEGOCIOS

TRADICIÓN Y SOLIDEZ: la marca de Seguros Cervantes {por Renata Ortiz} {fotografía / Archivo Ekos}

Estar cerca de los clientes y fortalecer alianzas ayudan a crear nuevos negocios.

on 18 años de historia y tradición, Seguros Cervantes nace como parte del grupo financiero Banco Internacional, que a su vez es parte del Grupo Fierro, de origen español, cuya división financiera abarca a seis bancos ubicados en diferentes países de Latinoamérica. Cervantes es la única aseguradora del Grupo.

C

En un inicio se especializó en brindar seguros empresariales que respalden las operaciones crediticias de la institución financiera, brindando coberturas de Incendio. Por el crecimiento del Banco y de su base de clientes, la compañía tuvo la necesidad de incursionar en diferentes ramos como: Vida, Vehículos, Incendio y Robo para Viviendas, Todo Riesgo Petrolero,

Marítimo, Aéreo, Accidentes Personales, entre otros. Todo esto, con el respaldo de reaseguradores de primera categoría y reconocidos a nivel mundial, entre ellos están Münchener, Gen Re, Mapfre y Scor, procedentes de Alemania, España y Francia respectivamente.

Durante la trayectoria de la compañía, el índice de crecimiento de clientes ha estado a la par con el mercado, e históricamente, Cervantes, se ha posicionado en los primeros lugares en cuanto a rentabilidad dentro del ranking de las aseguradoras.

Cervantes también se destaca en el mercado asegurador por la calidad de su suscripción y su asesoramiento en el manejo de riesgos, por su seriedad en el cumplimiento de sus obligaciones, enfocándose en atender las necesidades de

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los clientes, de ahí, que está entre las más respetadas del sector.

Colocar al cliente siempre primero y buscar estar presentes respaldando sus operaciones son otros de los factores que diferencian a Cervantes de sus competidores, gracias a que cuentan con una sólida fortaleza patrimonial y con el respaldo del Grupo Fierro.

Otra señal de solidez, es haber obtenido por cuarto año consecutivo la calificación AAA-, lo que hace a Seguros Cervantes ser de las aseguradoras mejores calificadas en el mercado ecuatoriano.

Como parte de su visión y modelo de gestión, en los dos últimos años implementaron una estrategia alineada con el cambio de enfoque que ha tenido el Banco Internacional en estos tiempos: Estar más cerca de sus clientes, para lo cual han desarrollado un modelo de gestión que consolide su estrategia a largo plazo.

También están enfocados en atender con ofertas de valor diferenciadas a los distintos segmentos en donde han decidido participar, como por ejemplo Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), Grandes Empresas, Multinacionales, Personas, entre otros.

Este modelo de gestión está encaminado en tener una fuerza comercial mucho más activa y especializada en los diferentes mercados y canales, es decir, van a tener una oferta de productos más adecuada a las necesidades que buscan sus clientes. Otra de las metas es fortalecer sus alianzas con los corredores de seguros, ya que son un canal importante para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Su objetivo en este año es desplegar una

estrategia más agresiva en el área comercial, reforzando el equipo de ventas e incorporado una área de marketing para desarrollar productos y servicios dirigidos a los diferentes tipos de clientes; puesto que hay la consciencia de que en el mercado ecuatoriano, un seguro es algo intangible y se vuelve complicada su oferta, ya que no existe la cultura generalizada sobre la importancia de invertir en un seguro que proteja un bien personal, la salud o un inmueble. Su plan es duplicar el tamaño de la empresa en los siguientes tres años.

Entre sus productos personales más vendidos están: Auto Protegido, Vivienda Protegida, 3Pack (Seguro contra atracos en Cajeros, Desempleo y Asistencias Personales), entre

1993

fue el inicio de la historia de Seguros Cervantes otros. Pensando en el bienestar de sus clientes sus productos cuentan como complementos con una importante gama de Asistencias como son: Dental; Hogar; Exequial; Médica Nacional e Internacional; Viajes Nacional e Internacional; Mecánica Ligera; Grúas.

ENTREVISTA

El mercado asegurador acogerá a empresas sólidas ¿Por qué los ecuatorianos deberían mejorar su cultura en torno a la utilización de seguros?

El mercado ecuatoriano se coloca por debajo del resto de la región latinoamericana con respecto a la penetración o participación de compra de seguros en su canasta básica de consumo. Según indicadores regionales la prima per cápita anual en la región es de USD 230, mientras que en Ecuador es de USD 77. Estamos al 33% de penetración en comparación con el resto de Latinoamérica, lo que representa una oportunidad para las compañías aseguradoras presentes en Ecuador.

¿Cuál es el balance que percibe de las alianzas estratégicas internacionales que tiene Seguros Cervantes y cómo ha apoyado esto para su desarrollo?

En nuestro caso es una fortaleza y presenta un balance muy positivo. El

Grupo Fierro al que pertenece el Banco y Seguros Cervantes es un Grupo internacional español, que brinda respaldo y tranquilidad a nuestros clientes. El mercado poco a poco se va dando cuenta que para productos financieros como son los Seguros, siempre debe buscar estar respaldado por empresas que puedan responder positiva y proactivamente en pro de sus necesidades.

¿Cuáles son los planes a futuro de Seguros Cervantes?

Generar nuevos negocios y fomentar relaciones de largo plazo con nuestros clientes y con los corredores de seguros con quienes compartamos objetivos comunes. La tendencia del mercado asegurador ecuatoriano va hacia la consolidación; y las empresas que vayan quedando deberán tener una estrategia definida, enfoque y solidez patrimonial y, obviamente Seguros Cervantes estará en este grupo.

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DIEGO PONCE, GERENTE GENERAL DE SEGUROS CERVANTES

NEGOCIOS

IRENE ROSENFELD: CEO de la comida yummy La presidenta de Kraft Foods sabe entender con sencillez al consumidor local y común. {Por: Sofía Chávez Tamayo}{fotografía: Internet}

rene Rosenfeld Blecker, mu-

I jer de profundos ojos verdes como la esmeralda y de sonrisa constante, es una caja de pandora en el mundo de los negocios.

Una ejecutiva persistente y exitosa que al estar fuera de su oficina es una sublime pianista y además, una ávida patinadora.

A Rosenfeld se la conoce por luchar fuertemente durante la recesión para que las ventas de macarrones con queso y Kool-Aid sigan creciendo. Los resultados al cierre de aquel 2008 fueron: acumular 15% en ganancias y las acciones, una suma del Dow 30, superaron al S&P durante 2007.

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La CEO de Kraft Foods hace honor a su edad, 58 años, con una notable experiencia y sabiduría en los negocios alimenticios.

Su carrera se ha nutrido de cargos como presidenta y consejera delegada de Frito Lay, pero ella siempre recuerda el inicio de su camino cuando trabajó como

investigadora de consumo para la agencia de publicidad Dancer Fitzgerald Sample en Nueva York. Más tarde se unió a General Foods en la investigación de los consumidores. Ese momento sería el punto de despegue para una carrera ascendente y sin precedentes en la industria alimenticia de EE UU. En 1981, Irene se incorporó a la antecesora de Kraft Foods, General Food Corporation. Hasta 2003 ocupó puestos como presidenta de Kraft Foods en Norteamérica y, antes, como presidenta de Operaciones, Tecnología y Sistemas de Información de Kraft Foods Canadá, México y Puerto Rico. Además, de septiembre de 2004 a junio de 2006 ocupó los cargos de presidenta y CEO de Frito-Lay, división de PepsiCo. Con una experiencia de más de 30 años en la industria de alimentos y bebidas, Rosenfeld fue nombrada como Chief Executive Officer (CEO) de Kraft en junio de 2006 y recibió en marzo de 2007 la presidencia. Las razones son muchas -excelente CV, cargos destacados, sólida base académica- pero la determinante fue la opinión de la gente de Kraft: “es una mujer que transpira pasión por impulsar resultados positivos, entendiendo las necesidades de los clientes, innovando constantemente y fabricando una comida realmente deliciosa”.

Rosenfeld cumplió y superó con creces las expectativas puestas sobre sus hombros. Una de las primeras acciones al frente de tan emblemática empresa -la compañía nació en 1923- fue un plan de reestructuración de tres

años para aumentar su crecimiento rentable.

El punto más álgido de su gestión fue la adquisición de Cadbury en febrero de 2010, con la cual, Kraft se convirtió en un emporio global de 48 billones de

Irene Rosenfeld nació en Brooklyn. Se dice que al año percibe USD 26 millones en compensaciones. dólares en producción y ventas de snacks, golosinas y comida rápida. El reto fue por demás duro.

El deseo de adquirir el confitero inglés le significó a Rosenfeld críticas y votos en contra de los accionistas. El más molesto tal vez fue Warren Buffet, inversionista, empresario, filántropo y CEO de Berkshire Hathaway, quien calificó de “tonta” a la idea.

Sin embargo, tras la adquisición, los ingresos al cierre del segundo trimestre del año pasado subieron un 25,3%, cifra impulsada por la presencia de Cadbury en Europa y en mercados en desarrollo.

Por obvias razones, Forbes la incluyó en la lista de las mujeres más influyente del planeta junto a la diva de la televisión, Oprah Winfrey, y a Michelle Obama.

Más lógico aún es saber que Forbes también la colocó en la lista de las mujeres mejor remuneradas del planeta.

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Irene es miembro activo de la industria y de las organizaciones comunitarias como el Club Económico de Chicago. También participó en consejos administrativos como el de la Grocery Manufacturers Association y el de la Universidad de Cornell, cuna de su formación académica. Es que la ejecutiva estudió Psicología. Además realizó un Máster en Ciencias de la Administración de los Negocios y un Doctorado en Filosofía del Marketing y las Estadísticas en esta institución de Estados Unidos.

Estar a la cabeza de Kraft la obliga a no perder de vista a la competencia, pero no con el fin de competir sino de ser una brand única. “Lo más importante es que nos reorganizamos para crecer.

Hoy tenemos las personas adecuadas en los puestos correctos.

Hemos simplificado la estructura organizacional. Pusimos las unidades de negocio en el centro de la empresa y le hemos dado a los directores generales más capacidad contable”, asegura la CEO. Puertas adentro se produjo una clara sensación de foco y propiedad, así como una mejor reacción frente a los cambios en el mercado, que en palabras de esta mujer se simplifica en comprender las necesidades de los clientes locales. Es así como Kraft ha mejorado su posición en el mercado en casi todas las categorías alrededor del mundo.

Las palabras éxito, triunfo y rentabilidad son comunes en Kraft Foods porque su presidenta asume su cargo con pasión: “necesitamos que nuestras marcas sean relevantes para el mercado apli-

CONSEJOS EN LA VOZ DE ROSENFELD

NEGOCIOS

CÓMO ACELERAR TU PROGRESIÓN PROFESIONAL

• Haz la diferencia: una empresa tiene que ser mejor porque tú estás ahí. Una de mis frases favoritas es: “Si siempre haces lo que siempre hiciste, al final obtendrás lo que siempre obtuviste”. Nunca he dejado de desafiarme y a mi equipo para probar nuevas nociones que rompen con comportamientos empresariales tradicionales. Lo hago para ir un paso más allá y preguntarnos constantemente si nuestras vacas sagradas siguen produciendo leche.

• Toma riesgos: no puedes pretender llegar al segundo piso con tu pie pisando firmemente el primero. Necesitas estar listo para destacarte de la multitud -tomar riesgos y decisiones difíciles-. Aunque dé miedo, me gusta fomentar a los jóvenes a que tomen riesgos inteligentes.

• Busca mentores: un “maestro” debería ser alguien que puede darte una visión desde el interior de la organización, se trata de la persona que puede ayudarte a caminar por campos minados y enseñarte las reglas no escritas de las políticas empresariales. Disfruta la compañía de toda persona que tenga buenas ideas acerca de la compañía; la proximidad a los principales tomadores de decisiones te da sabiduría.

• Pide aquello que quieras: algunos de mis ascensos más significativos fueron por los cuales expresé claramente mi deseo por obtenerlos. No siempre pedir algo significará que te lo darán, pero, sin duda, vale la pena intentarlo antes de llevar a cabo un cambio de trabajo innecesario. No me gusta ver gente que deja su empresa cuando la oportunidad estaba a su alcance.

cando las lecciones que aprendimos en otros lugares del mundo”, asevera. De ahí que Rosenfeld se enfoca en el lema: “mejor globalmente, mejor localmente”.

Llevar Oreo a China es tal vez el mejor ejemplo. “Aprendimos a escuchar en serio. A los clientes chinos les encantaba la marca, pero les parecía que la galletita era chica y los paquetes grandes.

Entonces, adaptamos Oreo para el mercado local”. Hoy, China es el segundo mercado de Oreos, después de EE UU. “Nuestro crecimiento inspira nuestra innovación, haciendo foco en cuatro crecientes tendencias alimenticias”, afirma. Se refiere al Snacking, tendencia que llevó a la creación de Oreo Cakesters; a las Cenas Rápidas (con productos como Oscar Mayer Deli Creations, Kraft Easy Mac Cups y pizzas individuales); a Premium (bebidas calientes como Massimo, Oscar Mayer Deli creations y Cote D´or chocolates europeos);

[pag 30- EKOS-JUNIO-2011]

y, Salud y Bienestar (con el producto estrella 100 calories pack, las bebidas con bajas calorías Capri Sun y Jell-O sin azúcar).

En medio de esa vorágine, Irene se confiesa una mujer serena y apasionada por el comportamiento humano. Por ello se muestra nada distante de sus colaboradores, disfruta de los cocteles con empleados porque sabe que ahí es donde puede conocer sus opiniones y averiguar cómo la gente usa sus conocimientos.

Sus empleados saben que tras su liderazgo hay un ser humano con aspiraciones que se posicionaron muy alto desde pequeña, cuando soñaba con ser presidenta de su país. Irene predica con el ejemplo, se declara amante de la marca que representa y fan de los macarrones con queso de Kraft, aunque las galletas Oreo no pueden faltar en su despensa. Así es la mujer que cambió para siempre el curso de la industria alimenticia en el mundo.

NEGOCIOS

EMPRENDER:UNA LUZ QUE HAY EN TI Confiar en uno mismo, el principal requisito.

Ma. Paulina Malo – MBA / CÁTEDRA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EMPRENDIMIENTO USFQ María Paulina Malo Larrea, MBA con siete años de experiencia dictando clases universitarias en la rama de administración. Además cuenta con seis años de experiencia en la gerencia de productos de prescripción y OTC en una farmacéutica multinacional. Conocimientos y práctica en el área de planificación, análisis, mercadeo, organización de eventos y traducciones del inglés al español.

uántas veces la pregunta “¿los emprendedores nacen o se hacen?” ha recorrido los pasillos universitarios, los corredores de las empresas, o esos amplios salones llenos de personas que quieren descubrir el emprendimiento a

C

través de seminarios de alto nivel.

La respuesta puede ser abrumadora, pues es algo que todos queremos saber en algún momento.

Todos los humanos al nacer poseemos características propias, únicas;

[pag 32- EKOS-JUNIO-2011]

contamos con atributos como: curiosidad, pasión, inquietud, necesidad de hacer cosas por nosotros mismos, entre otros muchos. Emprendemos desde muy pequeños, se puede decir que nuestros primeros pasos son todo un emprendimien-

to. Tomamos riesgos medidos, pero nos aventuramos hasta lograrlo y nos levantamos tantas veces como caigamos. Cada paso es una oportunidad para crecer. Le ponemos pasión a cada movimiento pues el mismo significa un logro; la curiosidad es el motor de ese paso.

Cuando el ser humano descubre estas características emprendedoras se comporta como un niño dando sus primeros pasos, la curiosidad, la pasión y la necesidad de logro hace que se tomen riesgos medidos y que nos preparemos para explorar ese mundo competitivo: el mundo de los negocios.

No todos descubren dentro de sí los atributos mencionados, truncando así su desarrollo emprendedor. Pero no hay de qué preocuparse, cuando el bichito del emprendimiento realmente está en nuestro interior lo está y tarde o temprano se presenta en nuestra vida.

Para mantener la luz emprendedora debemos tomar riesgos que nos impulsen.

La pregunta que nos viene a la mente en ese momento es, qué tan factible es convertirnos en emprendedores, ¿podemos hacerlo? Claro que podemos, no hay edad ni condición que nos impida emprender, sin embargo, hay requisitos que cumplir.

Primero debemos hacer una introspección y encontrar en nuestro interior el fuego motor del emprendedor que es la pasión. Esta inquietud interna que mantiene vivo el fuego dentro de nosotros, la que nos llena de ideas y visiones emprendedoras, la que enciende la luz que marcará el camino...

Para mantener la luz emprendedora encendida debemos vencer el miedo que nos acorrala y tomar riesgos que nos impulsan. Ser creativos, perseverantes y confiar en nosotros mismos, en lo que somos y lo que sabemos. El emprendedor y su temple de admiración es determinante, pues vive constantemente avivando el fuego interno que es el motor de su caminar y el que le motiva a levantarse cuantas veces sean necesarias, aprendiendo de sus tropiezos y regresando con actitud positiva fiel al cumplimiento de su propósito.

Si se siente emprendedor, de rienda suelta a su pasión, deje fluir las ideas, encuentre la luz que hay en usted y déjela brillar. El país necesita emprendedores como usted y es suya la decisión de aceptar o no este reto.

ESPECIAL

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011 {por Investigación Ekos / Departamento Customer Loyalty Corporación Ekos}{fotografía / Ekos, Photos.com}

Una revisión de las propuestas de valor de las firmas más destacadas en atención al cliente.

[pag 34- EKOS-JUNIO-2011]

lguna vez se ha pregun-

A tado ¿cuáles son los com-

ponentes del servicio al Cliente?, ¿Qué considera un cliente como un ‘buen servicio’? Muchas empresas, para responder esta interrogante, se mantienen en constante alerta por conocer si en realidad están siendo efectivas en la entrega de su Propuesta de Valor y la Calidad de su Servicio.

Ante este desafío, los gerentes buscan asiduamente metodologías que les permitan determinar si sus clientes están satisfechos o si realmente encuentran una diferencia con el servicio de la competencia. Así, normalmente, las empresas realizan encuestas de satisfacción a fin de obtener valiosa información de sus clientes, evaluando los diferentes momentos de verdad (interacciones donde el cliente se forma una opinión de la empresa) dentro del ciclo de servicio.

Con la información levantada y procesada, el siguiente paso es ajustar la propuesta de valor a las necesidades expresadas por la clientela. Es una realidad actual que el Cliente tiene cada vez más ofertas de diferentes compañías, por lo que pensar que si damos un mal servicio esporádicamente no es perjudicial para su empresa, pero puede tener repercusiones económicas en nuestros flujos futuros.

En una investigación publicada en Harvard Business Review,

<

Con el apoyo técnico de:

se detectó que el impulso de los consumidores por castigar el mal servicio es una acción mucho más frecuente y poderosa que los comportamientos leales de los clientes (generados por programas de fidelización).

Por estas razones, el desafio permanente de las empresas es perfeccionar su gestión de atención, en cada uno de los atributos que generan lealtad, logrando una di-

El cliente tiene cada vez más poder para premiar o castigar el servicio. ferenciación sostenible con la competencia. Este esfuerzo se concretará en un incremento sustancial de la lealtad de los clientes y tener un impacto en el estado de pérdidas y ganancias. habalmos de un valor sostenido en el tiempo.

Metodología El pasado 14 de abril se realizó la quinta entrega Las Mejores Empresas en Calidad de Servicio 2011, reconocimiento basado en el Índice Nacional de Satisfacción al Cliente (INSC), el cual,

Metodología auditada por:

[pag 35- EKOS-JUNIO-2011]

desde el año 2006, mide los niveles de satisfacción y lealtad de los 19 sectores de servicio más representativos de Ecuador.

El INSC se basa en la metodología de Praxis de Chile que define las opiniones de los clientes en cuanto al servicio entregado por sus empresas a través de 18 000 encuestas vía telefónica, realizadas al azar en Quito, Guayaquil y Cuenca. La premiación fue auditada por Deloitte.

Las variables consideradas -Satisfacción Neta, Valor Neto y Tasa de Problemas en el Servicio- son analizadas en base a la metodología de componentes principales, para luego realizar comparaciones de medias con un nivel de confianza del 95%.

Al igual que los años anteriores, se evaluaron dos grandes categorías de compañías: • Servicios de Libre Compra: donde el cliente no necesita un contrato para percibir el servicio.

• Servicios Bajo Contrato: como su nombre lo indica es necesario firmar un contrato previo a recibir el servicio.

Este año hubo un cambio significativo en la metodología de la premiación. Las listas de empresas en las categorías de Servicios de Libre Compra y Servicios Bajo Contrato, que pasaban un umbral de excelencia, fueron reco-

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

ESPECIAL

GANADORES CATEGORÍA SERVICIOS BAJO CONTRATO

1 er. lugar

Banco Promerica

2 do. lugar

Diners Club

3 er. Lugar

Banco del PacÍfico

4 to. Lugar

Banco Bolivariano

5 to. Lugar

Pacificard

6 to. Lugar

Bankard

7 mo. Lugar

Mutualista Pichincha

8 vo. Lugar

Empresa Eléctrica Quito

9 no. lugar

Visa Banco de Guayaquil

10 mo. Lugar

Visa Banco Pichincha

11 ro. Lugar

American Express

12 do. Lugar

Banco Internacional

GANADORES POR SECTOR / CATEGORÍA SERVICIOS BAJO CONTRATO

1 er. lugar

Servicios públicos

Empresa Eléctrica Quito

1 er. lugar

Bancos

Banco Promerica

1 er. lugar

Telecomunicaciones

Claro

1 er. lugar

Seguros de salud

Ecuasanitas

1 er. lugar

Tarjetas de crédito

Diners Club

RECONOCIMIENTOS ESPECIALES DISTRIBUIDOR IDEAL GANADORES POR SECTOR

1 er. lugar

Alimentos

Pronaca

1 er. lugar

Bebidas alcohólicas

Corporación Azende

1 er. lugar

Caramelos y chocolates Nestlé

1 er. lugar

Higiene personal

Kimberly Clark Ecuador S.A.

[pag 36- EKOS-JUNIO-2011]

MEJOR DISTRIBUIDOR

GANADORES CATEGORÍA SERVICIOS DE LIBRE COMPRA

1 er. lugar

Ésika

2 do. lugar

Supermaxi/Megamaxi

3 er. Lugar

Avon

4 to. Lugar

Sana Sana

5 to. Lugar

L´Bel

6 to. Lugar

Pharmacys

7 mo. Lugar

CyZone

8 vo. Lugar

Créditos Económicos

9 no. lugar

Farmacias Cruz Azul

10 mo. Lugar

McDonald’s

11 ro. Lugar

Oriflame

12 do. Lugar

Yanbal

GANADORES POR SECTOR / CATEGORÍA SERVICIOS DE LIBRE COMPRA

1 er. lugar

Comida rápida

McDonald’s

1 er. lugar

Farmacias

Sana Sana

1 er. lugar

Supermercados

Supermaxi/Megamaxi

1 er. lugar

Almacenes de electrodomésticos Créditos Económicos

1 er. lugar

Tiendas de ropa

Marathon Sports

1 er. lugar

Productos de belleza

Ésika

1 er. lugar

Aerolíneas

Lan

MENCIONES ESPECIALES

Mejor Gestión de Procesos

Banco Promerica

Mayor incremento anual de satisfacción

Banco Promerica

Mejor Gestión de Procesos

Supermaxi/Megamaxi

Mayor incremento anual de satisfacción

Supermaxi/Megamaxi

[pag 37- EKOS-JUNIO-2011]

Gráf 1. CÍRCULO VIRTUOSO SATISFACCIÓN - LEALTAD - CRECIMIENTO

Crecimiento sostenido y creación de valor

De esta forma se obtuvo 12 ganadores en Libre Compra y 12 en Bajo Contrato. Además, se entregó menciones especiales a las empresas más destacadas en incremento de satisfacción y gestión de procesos. También se reconoció al primer lugar de cada sector evaluado.

Evaluación de Satisfacción del Cliente

Fortalecer Lealtad

Mejorar Satisfacción Clientes

Finalmente se incluyó un nuevo galardón: ‘El Distribuidor Ideal’.

Esta categoría evalúa el nivel de satisfacción de las empresas de consumo masivo, que ofrecen servicio a tiendas minoristas en Quito y Guayaquil. Para evaluar esta clasificación se realizaron 1 000 encuestas presenciales en tiendas de barrio, de ambas ciudades.

Mejorar Propuesta de Valor

Gráf 2. EVOLUCIÓN SATISFACCIÓN GLOBAL CON EL SERVICIO.

Base total clientes entrevistados 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 -30

RESULTADOS DEL AÑO 2010 En el último año hubo un repunte en los niveles de satisfacción de los clientes en Ecuador, así se pudo observar que pasó de 66,9% a un 72,2% de Satisfacción Neta.

78,7

77,7

74,1

76,9

76,3

69,1

65,6

69,0

66,9

-8,6

-8,5

-7,9

-9,4

-6,5

2006

2007

2008

2009

2010

Excelencia

Deficiencia

72,2

Fuente: INSC

Sat. Neta

Gráf 3. SATISFACCIÓN GLOBAL CON EL SERVICIO. En general, ¿Cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega….

En una escala de 1 a 5. Período 2010 anualizado.

SERVICIOS LIBRE COMPRA 90,0

89,2

87,4

87,4

86,4

88,4

87,7

87,1

85,0

84,6

84,0

72,2

84,0 79,2

SERVICIOS BAJO CONTRATO 81,7

87,3

84,6

75,6

83,6

80,5

42,1

79,3 74,2

77,4

76,8

75,0

73,5

72,5

71,8

70,6

68,9

66,4

62,6

13,3 -6,5

-2,0

-2,3

-2,1

-2,4

-2,8

-2,5

-4,8

38,3 -3,7

-6,1

-4,1

-5,1

-5,6

-6,1

-6,0

-7,1

-9,9 -14,5

DEFICIENCIA

SAT. NETA

SAT. NETA ANTERIOR

[pag 38- EKOS-JUNIO-2011]

AGUA POTABLE

TELEFONÍA FIJA

TELEFONÍA MÓVIL

TELEVISIÓN POR CABLE

ENERGÍA ELÉCTRICA

SEGUROS DE SALUD PRIVADA

BANCOS

TARJETAS DE CRÉDITO

TRANSPORTE PÚBLICO

ALMACENES DE ELECTRODOMÉSTICOS

AEROLÍNEAS

TIENDAS DE ROPA

FARMACIAS

GASOLINERAS

PRODUCTOS DE BELLEZA

COMIDA RÁPIDA

-28,8

EXCELENCIA

52,8

Fuente: INSC

SEGURO DE SALUD PÚBLICA

78,7

90,4

SUPERMERCADOS

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 -50 -60

INSC

ESPECIAL

nocidas compitiendo entre todos los sectores.

Gráfico 4. VALOR CON EL SERVICIO. En general, dado el precio (tarifas) que paga por el servicio ¿Cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega…. ? En una escala de 1 a 5. Período 2010 anualizado.

73,4

78,5

78,1

75,1

75,0

73,5

71,0

68,6

60,6

70,6

69,9

66,6

66,9

65,4

65,2

62,5

62,2

57,4

54,5

53,6

52,9

61,8 50,3

-13,1

-11,5

-18,2

-9,3 -11,8

-12,3

VALOR NETO ANT.

59,6

52,0

41,4

Fuente: INSC

Gráfico 5. LEALTAD DE CLIENTES

Industria en general. Periodo 2010 anualizado.

SERVICIOS BAJO CONTRATO

SERVICIOS LIBRE COMPRA 55,4 55,1

En el caso de las empresas de Servicios Bajo Contrato, solamente los sectores Tarjetas de Crédito, Bancos y Seguros de Salud Privados obtuvieron calificaciones por encima del promedio. Por otra parte, destaca el incremento de satisfacción en el Seguro de Sa-

-7,6

-12,4

VALOR NETO

Esto demuestra que las empresas públicas y privadas han realizado esfuerzos significativos para mejorar su calidad de servicio.

50,1 45,8 39,4

33,5

38,0

46,9 37,9 36,8

43,7

30,5 31,4 30,6

23,0

20,6 19,8 8,3

LEALTAD NETA ANTERIOR

lud Pública, pasando del 9,9% en 2009 al 38,3% en 2010.

En función a la percepción de valor (relación entre satisfacción y precio) se destacan casi todos los sectores de Servicios de Libre Compra, a excepción de Tiendas de Ropa (niveles inferiores al promedio nacional). Mientras, que

[pag 40- EKOS-JUNIO-2011]

SEGURO DE SALUD PÚBLICA

TELEFONÍA MÓVIL

TELEVISIÓN POR CABLE

TELEFONÍA FIJA

AGUA POTABLE

ENERGÍA ELÉCTRICA

SEGUROS DE SALUD PRIVADA

BANCOS

TRANSPORTE PÚBLICO

TIENDAS DE ROPA

GASOLINERAS

ALMACENES DE ELECTRODOMÉSTICOS

FARMACIAS

LEALTAD NETA

AEROLÍNEAS

PRODUCTOS DE BELLEZA

SUPERMERCADOS

-10,0 TOTAL

Como se observa en el Gráfico 3, casi todos los sectores de Servicios de Libre Compra se ubican por encima del promedio Nacional de Satisfacción. Este resultado se explica porque las compañías no tienen otra herramienta más que su propuesta de valor para retener a sus clientes. Sin embargo, el sector del transporte público se mantuvo como hace varios años con muy bajos niveles de satisfacción, lo cual requiere decisiones trascendentes para cambiar su realidad.

-8,1

TELEVISIÓN POR CABLE

ALMACENES DE ELECTRODOMÉSTICOS

FARMACIAS

DEFICIENCIA

-10,8

SEGUROS DE SALUD PRIVADA

-4,9

-6,6

BANCOS

-5,0

COMIDA RÁPIDA

-4,3 SUPERMERCADOS

PRODUCTOS DE BELLEZA

-3,7

COMIDA RÁPIDA

EXCELENCIA

-3,5 AEROLÍNEAS

-4,8 GASOLINERAS

TRANSPORTE PÚBLICO

-3,0

TIENDAS DE ROPA

49,8

-8,4

65,1

ENERGÍA ELÉCTRICA

77,6

82,2

TELEFONIA MÓVIL

78,5

TARJETAS DE CRÉDITO

79,3

AGUA POTABLE

78,7

TELEFONÍA FIJA

81,7

SEGURO DE SALUD PÚBLICA

83,3

TARJETAS DE CRÉDITO

63,2

SERVICIOS BAJO CONTRATO

85,2 71,6

INSC

ESPECIAL

SERVICIOS LIBRE COMPRA 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40

Fuente: INSC

en los Servicios Bajo Contrato, los sectores de mejor desempeño fueron Bancos y Seguros de Salud Privada. Los de menor percepción de valor fueron Telefonía Móvil y Energía Eléctrica.

Lealtad del Cliente La lealtad de los clientes se define como el cruce de las variables

Gráfico 6. CLIENTES APÓSTOLES Y TERRORISTAS POR INDUSTRIA

Base Total de Clientes por industria. Período 2010 anualizado.

57,6 57,3

Los sectores más destacados en esta variable (gráfico 5), en Servicios de Libre Compra, son Supermercados, Productos de Belleza de Venta Directa y Comida Rápida. Mientras que en el caso de Servicios Bajo Contrato, los niveles de mayor fidelización presentan los sectores de Bancos y Tarjetas de Crédito.

Un caso aparte que vale la pena destacar es el ocurrido en el sector Seguros de Salud Pública, el cual nuevamente mostró una mejoría de un 10,58% en lealtad del cliente. Lo que demuestra una mayor aceptación a la gestión realizada en la seguridad social.

Sanidad de Cartera de Clientes Antes de iniciar un proceso encaminado en la mejora continua de la Propuesta de Valor es necesario conocer que tipo de clientes tenemos en base a su lealtad. En este sentido existen varios tipos de clientes, diferenciándose dos

57,4 49,5

50,4

47,2 47,0

47,0 45,8 44,9 39,0 36,5

38,7 24,1

34,2

30,3

APÓSTOLES

5,4

9,5 3,6

4,0

TELEFONIA FIJA

6,1

SEGURO DE SALUD PUBLICA

4,7

ENERGIA ELECTRICA

3,8

AGUA POTABLE

2,9

TELEVISION POR CABLE

3,0

TELEFONIA MOVIL

COMIDA RAPIDA

2,3

BANCOS

FARMACIAS

3,9

SEGUROS DE SALUD PRIVADA

GASOLINERAS

4,9

TARJETAS DE CREDITO

1,3

TRANSPORTE PUBLICO

1,4

TIENDAS DE ROPA

1,7

AEROLINEAS

1,2

ALMACENES ELECTRONICOS

1,5

PRODUCTOS DE BELLEZA

19,9

INSC

ESPECIAL

53,9 52,3

45,1

4,5

De acuerdo con los estudios realizados por el departamento de Customer Loyalty de Corporación Ekos, la ‘lealtad promedio’ en Ecuador disminuyó de 35,24,% en 2009 al 33,5% en 2010. Este descenso se da por la caida en los niveles de recomendación y recompra en general.

SERVICIOS BAJO CONTRATO

SERVICIOS LIBRE COMPRA

SUPERMERCADOS

entre satisfacción, recomendación y recompra. Esto indica que un cliente que se puede considerar leal es aquel que está satisfecho con nuestro servicio, nos recomienda a sus parientes y amigos cercanos; y además tiene la intención de recomprar nuevamente nuestros servicios.

Fuente: INSC

TERRORISTAS

Gráfico 7. SATISFACCIÓN GENERAL POR CATEGORÍA 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10

55,9 54,4

48,9

59,3

56,3

55,9

57,4

55,3

55,0

-0,9

-0,9

48,5

-1,5

-0,4

-1,9

Total

Alimentos

Bebidas alcohólicas

Excelencia

Deficiencia

tipos diametralmente opuestos: apóstoles y terroristas (gráfico 6).

• Los clientes apóstoles están muy satisfechos con la propuesta de valor de la compañía y hacen las veces de agentes de ventas mediante el marketing boca a boca.

• Los clientes terroristas, en cambio, han tenido malas experiencias con el servicio y propagan esta opinión en sus círculos sociales.

[pag 42- EKOS-JUNIO-2011]

Caramelos y Chocolates

Sat. Neta

Higiene Personal

Fuente: INSC

Para tener una buena sanidad de cartera de clientes es necesario tener altos niveles de apóstoles y bajos niveles de terroristas.

Este es el caso de los sectores de Supermercados, Productos de Belleza, Gasolineras, Farmacias, Comida Rápida y Aerolíneas, en el caso de la categoría Servicios de Libre Compra.

Por el otro lado, en el caso de servicios bajo contrato, mantienen una buena sanidad de car-

EL DISTRIBUIDOR IDEAL Las empresas de Consumo Masivo, tienen un importante canal retail para llegar a sus clientes finales: la tienda de barrio. En este año por primera ocasión, el INSC incorpora a su medición la evaluación de 1 000 encuestas presenciales a las tiendas minoristas para evaluar a sus proveedores en cuatro grandes categorías: • Bebidas Alcohólicas • Alimentos • Chocolates y Confites • Higiene Personal El Nivel de Satisfacción Promedio de los minoristas es de 54,4%, mientras que cuando se evalúa la rotación de productos estos tienen un nivel de satisfacción superior de 58,9% (gráfico 8).

En general se observa que las tiendas minoristas no están satisfechas con los niveles de líneas de crédito que les otorgan, pues su satisfacción neta es de -9.1%, es decir existen más tiendas minoristas insatisfechas que satisfechas con líneas de crédito.

Mientras tanto, respecto al apoyo publicitario, existen bajos niveles de evaluación en lo atributos de buenas promociones (-5.5%) y publicidad atractiva para los clientes (-13.4%).

En contraposición con las variables anteriores, los vendedores tienen mejor evaluación, en especial en los atributos de entrega

Gráf 8. SATISFACCIÓN SOBRE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 -50 -60

65,2 58,9

-6,3

Nivel de rotación de productos Excelencia

40,0

38,8

-9,1

-5,5

-49,1

-44,2

Monto de línea de crédito

36,1

-13,4 -49,5 Promociones atractivas para los clientes

Buenas promociones

Deficiencia

Sat. Neta

Fuente: INSC

Gráf 9. SATISFACCIÓN SOBRE ATRIBUTOS DEL VENDEDOR 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 -50 -60

46,7

55,3 21,5

0,5

-46,2 Buena presentación

-33,8 Entregó un buen exhibidor

53,0

51,5

51,0

9,8

6,4

6,9

-43,1

-45,1

-44,0

Es amable

Deficiencia

de exhibidores y amabilidad. Pero aún tienen temas por mejorar como el conocimiento del producto, la frecuencia de visitas y una buena presentación personal.

En temas operativos, la puntualidad en las entregas obtienen un 13,2% de satisfacción y la facturación correcta un 14,5%.

Como se puede observar claramente, el negocio de consumo masivo no es tarea fácil. Las tiendas minoristas son muy exi-

[pag 45- EKOS-JUNIO-2011]

55,8

13,2

14,5

-41,7

-41,3

Conocimiento Visita Puntualidad en Facturación del producto frecuentemente las entregas correcta según entrega

VENDEDOR

Excelencia

54,9

OPERACIÓN

Sat. Neta

Fuente: INSC

gentes y comparan a sus proveedores, sean o no de la misma categoría o actividad.

La conclusión es que las empresas de Consumo Masivo deben ser mucho más creativas y sobre todo operacionalmente disciplinadas. Todo ello, con la finalidad de llegar de una manera más óptima con sus propuestas de valor a este importante canal que son las tiendas de barrio. Además, con el fin de asegurar una adecuada atención a sus consumidores finales.

ESPECIAL

tera los sectores Tarjetas de Crédito, Bancos, Seguros de Salud Privada y Telefonía Móvil.

1er LUGAR

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

1er. LUGAR SECTOR PRODUCTOS DE BELLEZA

ESPECIAL

Un buen empleado genera un buen servicio

RODRIGO CONTRERAS DIRECTOR GENERAL BELCORP ECUADOR

Apertura en: 2008 35 750 consejeras y consultoras

Con un emotivo saludo y reconocimiento a sus consejeras quienes “son la razón de ser de nuestra empresa”, Rodrigo Contreras, Director General de Corporación Belcorp Ecuador, recibió el galardón al primer lugar en la categoría de Libre Compra por su marca Ésika. Además se ubicó dentro del ‘Top Ten’ con sus marcas L’Bel y Cyzone.

Para Contreras, la principal estrategia utilizada para alcanzar esta posición es la permanente capacitación que se ha brindado a su fuerza de ventas. “Nuestras consejeras son quienes al final dan todo el servicio a nuestros consumidores es por ello que tenemos 18 capacitaciones impartidas a lo largo del año con la finalidad de mejorar continuamente su rendimiento. Este trabajo permanente se ve reflejado en el galardón conseguido, el cual demuestra que nuestros clientes se sienten satisfechos con nuestros productos y servicios”.

El Director General de Belcorp destinó gran parte de la entrevista para destacar la grandiosa labor realizada por el personal femenino. Para él, las mujeres son

[pag 46- EKOS-JUNIO-2011]

el motor que mueve al mundo, son el motor de la familia y de cada uno de los pensamientos, es por ello que Belcorp se ha esforzado en impulsar el trabajo femenino. “El 75% de colaboradores de Belcorp en Ecuador son mujeres. Personalmente creo que la mujer tiene la fuerza interior y la pasión necesarias para decidirse por algo y realmente cumplir las metas que se propongan. Trabajar con mujeres es muy apasionante por la fuerza y el corazón que tienen, realmente es un motor muy fuerte” afirmó Contreras.

Tras recibir este reconocimiento el reto es mantenerse y mejorar. Ante esto Contreras afirmó que Belcorp regularmente tiene un desafío permanente de superación en todas sus variables y el 2011 no será una excepción.

Para contreras “los empresarios deberían dedicarse en primer lugar a sus consumidores, y gran parte de ello es la preocupación por la fuerza de ventas”. Además deberían agregarle el ingrediente especial para el éxito: la pasión; esto sobre todo en los valores internos de cualquier compañía.

2do LUGAR

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

1er. LUGAR SECTOR SUPERMERCADOS MENCIONES ESPECIALES

Mejor Gestión de Procesos Mayor Incremento Anual de Satisfacción

ESPECIAL

Satisfacción de los consumidores En la categoría de Servicios de Libre Compra, la marca Supermaxi / Megamaxi alcanzó una posición relevante en el ranking de excelencia en términos de servicio. Supermaxi es el líder nacional dentro de la categoría Supermercados no solo por las dimensiones de su negocio sino también por la preferencia de los consumidores en términos de

3er LUGAR

precio y calidad. El surtido puntual de productos, la limpieza de los locales, la comodidad de las cajas, entre otros factores son la punta del iceberg de una estrategia que busca la optimización del tiempo, la eficiencia y la satisfacción de los clientes.

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

La venta directa gana espacio en el mercado

LUIS ALDAZ GERENTE DIVISIONAL DE VENTAS

La prestigiosa empresa de cosméticos AVON obtuvo el tercer lugar en la noche de premiación de la 5ta. entrega del Indice Nacional de Satisfacción al Cliente en la categoría Libre Compra.

Su interesante modelo de negocio la ha convertido en una de las mayores compañías del mundo, con más de 6 millones de Representantes en más de 100 países.

[pag 48- EKOS-JUNIO-2011]

AVON se destaca por las estrategias que utiliza para su promoción y mercadeo: la televisión y la venta directa. “Nuestro principal reto es brindar el mejor servicio y ofrecer diferentes propuestas de productos. Además de cumplir los sueños de nuestras representantes a nivel nacional”, así lo afirmó Luis Aldaz, Gerente Divisional de Ventas.

4to LUGAR

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

1er. LUGAR SECTOR FARMACIAS

ESPECIAL

La retroalimentación de los clientes, la clave del éxito RAMIRO SUING GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIOS

Ramiro Suing, gerente de Operaciones, considera que uno de los puntos que ha llevado al éxito a la cadena de farmacias Sana Sana es “enfocarse en la retroalimentación del servicio de cada uno de sus clientes, lo cual sumado a la combinación de cuatro variables muy importantes: calidad, variedad, servicio con personal capacitado y precio; han dado un resultado positivo. Suing

5to LUGAR

subraya que Sana Sana ha crecido en cuanto a número de locales, sobre todo en la Costa; y lo que les interesa en este año, es consolidar su liderazgo para lograr mayor expansión a inicios del siguiente año. “Nuestro objetivo es consolidar el servicio, con el segmento al que atendemos” concluyó Suing.

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

Ciencia e investigación para crear productos de calidad

MAURICIO CASTILLO GERENTE DE OPERACIONES BELCORP ECUADOR

L`Bel es una marca especializada en el tratamiento facial, creado y producido en Francia desde hace 40 años y con presencia en 15 países, entre ellos Ecuador.

Para los directivos de la marca, la razón de ser para L’bel son sus Consultoras, es por eso que sus acciones se enfocan en la capacitación que ellas reciben para que desde su ingreso al maravilloso

[pag 50- EKOS-JUNIO-2011]

mundo de la venta directa, sepan cómo vender, cómo cobrar y además conozcan a profundidad el portafolio de productos y los beneficios de cada uno.Su principal meta es capacitar al 100% de sus Consultoras para brindar mejor servicio a sus clientes.

6to LUGAR

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

La profesionalización y capacitación son los pilares.

Pharmacy’s es una cadena que cuenta con 50 farmacias cuyo principal valor agregado es el servicio al cliente especializado.

Christian Coll, Gerente General, asegura que la “profesionalización y capacitación” a su “personal de farmacia” fue fundamental para este reconocimiento.

El ejecutivo identificó a la creación del ‘Centro de atención al

7mo LUGAR

cliente’ como un acierto en su estrategia y recalcó que es “un área exclusiva para escuchar comentarios, sugerencias y quejas” vía Facebook, Twitter, correo electrónico o teléfono.

CHRISTIAN COLL GERENTE DE PHARMACY’S

Los programas de fidelización de clientes representaron un crecimiento del 28% y en el caso de las afiliaciones a la tarjeta Pharmacy´s Plus superó el 50%.

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

Mantener clientes felices, la clave de la fidelización Cyzone, con su diversidad de portafolio capta de mejor forma al target teen; jovencitas entre 15 y 22 años que buscan divertirse y ser diferentes.

La promesa de la marca es lucir siempre auténtica y rescatar la actitud fresca y positiva de la mujer joven. El logro más grande de la marca es mantener clientes felices, tomando en cuenta

que el target al que se dirige es el menos fiel que existe. Para ello ha desplegado una serie de campañas como el concurso ‘Look Cyzone’ que permite a miles de chicas lograr sus sueños de participar en TV. Además, Cyzone apoya una causa social, la lucha contra la anorexia y bulimia; la cual se plasma en su campaña ‘Quiérete’.

[pag 51- EKOS-JUNIO-2011]

MAURICIO CASTILLO GERENTE DE OPERACIONES BELCORP ECUADOR

8vo LUGAR

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

1er. LUGAR SECTOR ELECTRODOMÉSTICOS

ESPECIAL

La atención al cliente pasa por la capacitación SALLY TAMA GERENTE ENCARGADA REGIONAL QUITO

En Créditos Económicos conocer a profundidad al cliente es un eje transversal de su gestión.

Sally Tama, Gerente (e) de la Regional Quito, define a su clientela como compradores “con altas expectativas en el servicio y variedad de productos que ofrecemos, así como en el tiempo de respuesta que damos a sus requerimientos y la garantía del producto que compra”.

9no LUGAR

De ahí es evidente que esta compañía ha hecho una fuerte apuesta a la capacitación de sus colaboradores, en especial a los que tienen contacto directo con el cliente. Tama asegura que el trabajo generado a nivel interno redundará en un buen servicio al cliente y a su vez “en un crecimiento de nuestra participación en el mercado”.

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

“Cruz Empresario” un programa fundamental

PATRICIO SÁNCHEZ JEFE DE SUCURSAL

El concepto de Servicio al Cliente era fundamental para el éxito del modelo de negocio de Farmacias Cruz Azul, por lo que la mayor parte de su esfuerzo se ha volcado a brindar capacitación a los propietarios de sus franquicias a lo largo del país. En ese aspecto, Enrique Gordón, Gerente de Farmacias Cruz Azul, afirma: “La capacitación a nuestros clientes franquiciados y a su personal,

[pag 52- EKOS-JUNIO-2011]

junto al alto grado de compromiso del mismo son los principales atributos que los usuarios finales reconocen en nuestra marca”.

Su programa “Cruz Empresario” ha sido todo un éxito en una red de más de 240 propietarios. A la gala de premiación asistió Patricio Sánchez, Jefe de Sucursal, quien recibió el merecido galardón el pasado mes de abril.

10mo LUGAR

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

1er. LUGAR SECTOR COMIDA RÁPIDA

ESPECIAL

Trabajar con los colaboradores, el motor de la eficiencia LUIS FERNANDO DROUET GERENTE DE OPERACIONES

McDonald’s comprende muy bien la importancia de brindar un buen servicio para fidelizar a sus clientes. Su principal estrategia fue trabajar en la capacitación y desarrollo de sus colaboradores. Ésto –según Luis Fernando Drouet, Gerente de Operaciones McDonald’s Ecuador- “fue la clave que nos ha llevado a conseguir este premio y al mismo tiempo a mantener los más altos estánda-

11ro LUGAR

res en excelencia operacional”.

Para el ejecutivo, estar dentro del ‘Top Ten’ de empresas con mejor calidad de servicio es un justo reconocimiento a la atención brindada a sus clientes.

Además, es la pauta para un futuro prometedor. “2010 fue excelente y estamos trabajando para que 2011 sea mejor en la atención” concluyó Drouet.

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

La asesoría marca la diferencia y fideliza al cliente

JUAN CARLOS ARIAS GERENTE GENERAL

Oriflame es una empresa de origen sueco y es la compañía europea número uno en venta directa.

Está presente en Ecuador desde 1996 y se ha caracterizado por el toque humano y calidez. Constantemente busca estar cerca de sus clientes, escuchar sus necesidades y acoger sus sugerencias, por lo que nuevamente ha sido reconocida en el INSC como una

[pag 54- EKOS-JUNIO-2011]

de las mejores empresas en calidad de servicio.

Su visión a nivel mundial es convertirse en la primera Compañía de Venta Directa de Belleza, de ahí que tanto sus esfuerzos como estrategias se enfocan en brindar la mejor asesoría, buen servicio y productos de alta calidad a través de sus colaboradores directos y consultoras de belleza.

12do LUGAR

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

Nuestra fuerza de ventas, es 100% dedicada y comprometida

ROBERT WATSON GERENTE GENERAL YANBAL ECUADOR

El éxito de Yanbal en Ecuador puede ser resumido en una palabra: dedicación. “Dedicación a nuestra gente y especialmente a la fuerza de ventas, que es la principal consumidora y a la vez la más importante representante de la empresa ante la sociedad”, afirmó Robert Watson, Gerente General.

Debido a ello Yanbal se ha dedicado a formar a su ejército de

colaboradoras impartiéndoles capacitación y coaching especializado en la industria de la belleza.

Así se pinta un futuro prometedor, que de acuerdo con el Gerente General de Yanbal, irá de la mano con la consolidación de proyectos novedosos, lanzamiento de productos y una mayor comunicación con el equipo de ventas.

1er LUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

1er. LUGAR SECTOR BANCOS

ESPECIAL

MENCIONES ESPECIALES

Mejor Gestión de Procesos Mayor Incremento Anual de Satisfacción

Diferenciarnos de la competencia, nuestra fortaleza RICARDO CUESTA PRESIDENTE EJECUTIVO BANCO PROMERICA

Fundada en: 1910 (MM Jaramillo Arteaga); 2009 (cambia la razón social a Banco Promerica).

29 oficinas y 3 ventanillas de extensión

Sin duda el gran vencedor de la noche fue Banco Promerica, institución que cosechó cuatro galardones y se alzó como el ganador de la categoría Bajo Contrato. Ante ello su Presidente Ejecutivo, Ricardo Cuesta, expresó un sincero agradecimiento a todos sus clientes quienes –en sus palabras- son los verdaderos jueces de este galardón.

Para llevarse este trofeo Banco Promerica incorporó toda una cultura de servicio enfocada en satisfacer eficientemente las necesidades de los clientes. Esto es lo que más llena de orgullo a Ricardo Cuesta, quien afirmó que el galardón alcanzado “es un justo reconocimiento a un trabajo que se lo viene realizando desde hace mucho tiempo atrás”.

Para el Presidente Ejecutivo de Banco Promerica, ºel sistema financiero en Ecuador y el bancario específicamente es muy competitivo, y definitivamente un jugador nuevo debe tener ciertas cualidades de diferenciación

[pag 56- EKOS-JUNIO-2011]

para poder ganar mercado. “Los productos financieros son más o menos parecidos, casi como un commodity, por lo que las pequeñas diferencias que se pueden hacer (valor agregado, diferenciación y servicio) son las que atraen a los usuarios para que el banco crezca”.

En este sentido, Banco Promerica ha tenido una labor muy destacada lo que ayudó a elevar la masa crítica de usuarios, en la cual se basa este reconocimiento (la metodología para realizar el INSC se fundamenta en las encuestas a los clientes).

El buen manejo financiero ha ubicado al banco en el octavo puesto del sistema, un sitial preferencial que demuestra crecimiento y destaca su labor en servicio al cliente.

2do LUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

1er. LUGAR SECTOR TARJETAS DE CRÉDITO

ESPECIAL

El cliente es nuestra razón de ser MÓNICA CARRIÓN GERENTE NACIONAL DE CENTRO DE SERVICIOS

Diners Club la primera empresa de tarjetas de crédito del Ecuador se hizo acreedora al segundo lugar en la categoría Servicios Bajo Contrato.

Esta empresa que cuenta con estándares internacionales y con Best in class en todos sus procesos es una industria muy competitiva en el país, por lo que pretende ser una solución di-

3er LUGAR

ferenciada en el trato con los usuarios. “Estamos iniciando una nueva reestructuración, buscando dar asistencia por medio de un sistema multicanal de distribución de servicios orientada a satisfacer las necesidades de todos los clientes”, así lo mencionó Mónica Carrión, Gerente Nacional del Centro de Servicios.

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

La banca electrónica de calidad sí hace la diferencia

GONZALO VIVERO VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

Agilidad, dinamismo y productos de primera calidad. Banco del Pacífico se distingue en estos ítems porque ha hecho de la banca electrónica su fuerte.

La estrategia comercial y de trabajo de la institución financiera se focaliza en satisfacer al público cuando llega al banco o cuando ni siquiera pone un pie en él.

De ahí el éxito de servicios como

[pag 58- EKOS-JUNIO-2011]

el audiomático, los puntomáticos y el intermático.

Gonzalo Vivero, Vicepresidente Ejecutivo, comenta que el trabajo no se detiene. “Innovamos de manera permanente, siempre hemos sido líderes en servicios bancarios electrónicos y estamos capacitando a nuestra gente para dar ese servicio en el mercado”.

4to LUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

ESPECIAL

La importancia de entender las necesidades del cliente

NIDIA NÚÑEZ ENRÍQUEZ GERENTE PYMES REGIONAL QUITO

Por segundo año consecutivo Banco Bolivariano se llevó el reconocimiento en la categoría de Servicios Bajo Contrato.

Desde su fundación la entidad ha tomado como principal directriz el servicio al cliente, lo que le ha permitido desarrollar una clientela leal que aprecia el servicio personalizado y el profesionalismo del Banco.

5to LUGAR

Su consigna “El Banco con visión” se traduce en una cultura de trabajo en la cual, la apertura para escuchar que es lo más importante para los clientes, cuáles son sus problemas y cómo los pueden solucionar, le ha permitido ofrecer el mejor servicio, en el tiempo oportuno.

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

El mejoramiento continuo es básico para fidelizar clientes

RICARDO INTRIAGO GERENTE GENERAL

PacifiCard busca ser el medio de pago por excelencia y lo está logrando. Para Ricardo Intriago, gerente general, uno de los desafíos para alcanzar el premio fue “identificar aquellos elementos de servicio que son considerados como críticos por parte de nuestros clientes, con la finalidad de desarrollar mejoras en su desempeño”. Una de las estrategias es la encuesta periódica para me-

[pag 60- EKOS-JUNIO-2011]

dir la satisfacción del cliente, cuya efectividad se evidencia en el incremento de clientes más fieles, lo cual se plasma en los niveles de facturación y recomendación de servicios.

Su visión a futuro será a través del seguimiento a nuevos canales de atención a los clientes, más automatizaciones y el enfoque en medios digitales e internet.

6to LUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

ESPECIAL

La clave es mejorar la atención y los beneficios

RAÚL CRUZ LLAGUNO GERENTE DE TARJETAS DE CRÉDITO SUCURSAL MAYOR

La amplia y favorable respuesta de sus clientes por la atención que brinda Bankard, permitió que se posicione entre las diez primeras dentro de la categoría de Servicios Bajo Contrato El mejoramiento en su gestión, las óptimas relaciones con los tarjetahabientes, así como la variedad de servicios que ofrece son algunas de las estrategias

7mo LUGAR

que han arrojado óptimos resultados. Bankard opera a través de tecnología moderna lo que permite realizar consultas inmediatas a sus clientes.

Además, mantiene una variedad de incentivos a sus tarjetahabientes como programas de premios, acumulación de puntos y constantes promociones.

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

Lo que el cliente busca es sentirse respaldado

MARIO BURBANO DE LARA GERENTE GENERAL

Mutualista Pichincha es una de las instituciones que más ha trabajado en un sistema de calidad que integre todas las áreas de su negocio; de ahí el alto índice de satisfacción de sus clientes.

contamos con un centro eficiente de gestión de reclamos, con protocolos de atención al cliente -que responden con transparencia todas las dudas que un producto pueda tener-.”

Según Mario Burbano de Lara, Gerente General, “el cliente quiere sentirse respaldado. Y lo más importante para una empresa es ganarse su confianza. Para eso

Otra herramienta que ha consolidado la excelencia en los niveles de satisfacción es su permanente monitoreo del servicio a través del Cliente Fantasma.

[pag 62- EKOS-JUNIO-2011]

8vo LUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

1er. LUGAR SECTOR SERVICIOS PÚBLICOS

EEQ sacó provecho a sus herramientas de gestión IVÁN VELASTEGUÍ GERENTE GENERAL

A través de herramientas como un eficiente sistema de gestión de calidad y un plan estratégico viable es que la Empresa Eléctrica Quito (EEQ) atiende en la actualidad a 850 mil clientes, aproximadamente. Esta institución, que cobija 1500 colaboradores comprometidos con la satisfacción de sus clientes, afronta un reto significativo. Como explica Iván Velástegui, Gerente General,

9no LUGAR

“estamos en la transición de pasar de una sociedad anónima a una empresa pública con estándares que permitan mantener lo logrado y también buscar nuevas realizaciones”.

Para ello, se apuesta a un cambio profundo de la estructura organizacional e incluso llegar a incursionar en nuevas líneas de responsabilidad hacia la clientela.

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

Una propuesta de valor basada en la lealtad de sus clientes

GABRIEL FERNANDO MACÍAS GERENTE DE TARJETAS DE CRÉDITO

El mercado de tarjetas de crédito es supremamente complejo en nuestro país. Su impacto ha sido fundamental para dinamizar la economía y potenciar la capacidad adquisitiva de la clase media.

La penetración de las tarjetas de crédito Visa y MasterCard de Banco de Guayaquil, se debe en gran medida a un enfoque en el servicio al cliente con una aten-

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ción personalizada dispuesta a satisfacer las necesidades y requerimientos de sus tarjetahabientes. El ‘Plan LifeMiles’ se ha convertido en un sistema fundamental para afianzar la lealtad de sus clientes mediante la acumulación de millas que se pueden canjear por tickets aéreos a las principales ciudades de turismo y negocios.

10mo LUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

ESPECIAL

Una extraordinaria cobertura hace la diferencia

LUIS AGUIRRE GERENTE NACIONAL DE TARJETAS DE CRÉDITO

En la categoría de Servicios Bajo Contrato, la tarjeta Visa Banco Pichincha obtuvo un índice de satisfacción muy destacado, que se apalancó en la variedad de productos ofrecidos por la empresa (más de una decena de productos en tarjetas de crédito Visa), la calidad de respuesta a los requerimientos de los clientes y sobre todo a su extraordinaria cobertura, que facilita altamente

11ro LUGAR

las operaciones de los tarjetahabientes.

Las alianzas estratégicas de Visa Banco Pichincha con operadores de telefonía, aerolíneas, seguros de salud, entre otras, han permitido que la marca se posicione además en segmentos precisos del mercado con grandes beneficios para los consumidores.

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

La calidad de servicio es un objetivo estratégico

GABRIEL FERNANDO MACÍAS GERENTE DE TARJETAS DE CREDITO

La tarjeta de crédito American Express es una de las más importantes a nivel mundial. Entre los principales atributos que fortalecen su preferencia se encuentra el alcance y la cobertura internacional que ofrece la tarjeta.

En el país la Tarjeta es operada por Banco de Guayaquil. El Gerente de la División de Tarjetas de Crédito, Gabriel Macías, fue

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quien asistió para recibir el galardón durante la premiación.

Rodrigo Andrade, Vicepresidente de la División de Tarjetas de Crédito, aseguró que, luego de tres años de haber recibido el reconocimiento del INSC, es “un objetivo estratégico” mejorar su calidad de servicio al cliente, ya que los diferencia de la competencia y se traduce en beneficios para el banco

12do LUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

Enfocados en mejorar los estándares de calidad

FRANCISCO AVILÉS VICEPRESIDENTE DE NEGOCIOS

Francisco Avilés, director de Negocios, dice que en el Banco Internacional la prioridad básica es siempre dar un buen servicio a los clientes. “Estamos enfocados en mejorar nuestros estándares de servicio”.

“Considerando que somos un banco grande, que tiene un portafolio de clientes mediano, tratamos de destacarnos por nues-

tro excelente servicio”. “Los objetivos de Banco Internacional son seguir mejorando, ingresar en nuevos mercados, seguir la tendencia creciente tanto en tamaño como en calidad y procurar siempre posicionarnos sobre el mercado o sobre el promedio del sistema”, añade.

RECONOCIMIENTOS SECTORIALES

1er

SECTOR TELECOMUNICACIONES

LUGAR

ESPECIAL

El objetivo principal: la innovación tecnológica

EDMUNDO ARIAS DIRECTOR DE SERVICIO AL CLIENTE

Para Edmundo Arias, director de Atención al cliente de Claro, el objetivo principal de la empresa a la que representa es la innovación tecnológica permanente, por lo que han realizado cambios importantes en los procesos de calidad de Claro. “Para ser más precisos, hemos renovado los centros de atención al cliente, para darle una forma mucho más cálida y tecnológica”, explicó.

1er

Arias indica además que el reto que afronta Claro es grande, por ser una compañía de más de 10 millones de usuarios.

Por eso, afirma el funcionario, “Claro está siempre incorporando nuevos servicios y productos. Este año invertiremos más de USD 180 millones en una serie de productos, servicios y tecnología”.

SECTOR SEGUROS DE SALUD

LUGAR

Un cúmulo de acciones bien logradas

PATRICIO ÁVILA RIVAS GERENTE GENERAL

Patricio Ávila Rivas asegura que el éxito de Ecuasanitas S.A se basa en un cúmulo de acciones bien ejecutadas. “Siempre trabajamos con planes de acción estratégicos anuales, aplicamos un sistema de control de calidad pues contamos con las certificaciones ISO 9001 2000 e ISO 9001 2008, y por eso hemos ganado varios reconocimientos”.

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Ávila indica que Ecuasanitas S.A. siempre está pendiente de la atención al cliente y la calidad del servicio. “Tenemos además una estrategia propia: somos la única empresa de nuestro tipo que cuenta con centros médicos y clínicas propias con lo cual controlamos la calidad de la atención y los costos” concluyó.

RECONOCIMIENTOS SECTORIALES

1er

SECTOR AEROLÍNEAS

LUGAR

Puntualidad y eficiente atención a sus clientes

JUAN CARLOS AGUIRRE DIRECTOR

“El futuro está bastante fácil, tenemos que ser la compañía más puntual que cumpla con lo que el cliente quiere y no con lo que quiere nuestra compañía”, así lo afirmó Juan Carlos Aguirre, Presidente Ejecutivo de LAN Ecuador, quién recibió el primer lugar en el sector de Aerolíneas. Una de las claves de éxito de esta compañía que le prometió al Ecuador una línea aérea de clase mundial,

1er

ha sido conocer al cliente, escucharlo, entenderlo y responderle con lo que requiere.

En ese sentido, la puntualidad y la eficiente atención en el tráfico corporativo y de turismo han sido uno de sus principales aciertos.

SECTOR TIENDAS DE ROPA

LUGAR

En busca del mejor producto y servicio

FERNANDO CORRAL GERENTE GENERAL

A criterio de Fernando Corral, gerente general de Marathon Sports, el desafío que diariamente enfrenta la empresa comercializadora de ropa y accesorios deportivos es tratar de conocer las preferencias de sus clientes; para de esta manera poder aplicar lo aprendido y darles el mejor servicio y producto. Con respecto al futuro, Corral advierte que “el reto cada día está cambiando.

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“Por eso tenemos que trabajar para no solo cumplir las expectativas de nuestros clientes, sino también darles algo más, un valor agregado”. añadió que: “Esto debe ir acompañado de transparencia, honradez y comunicación clara, que son las mejores estrategias del éxito”

RECONOCIMIENTOS A DISTRIBUIDORES

1er LUGAR

DISTRIBUIDOR IDEAL

MEJOR DISTRIBUIDOR CATEGORÍA ALIMENTOS

ESPECIAL

Generar mayor utilidad a su servicio

ALVARO ROMERO GERENTE DE MARCA

Fundada en: 1957 Sucursales: cuatro centros de distribución y más de 100 centros de operación

Álvaro Romero, de Pronaca, asevera que el reto de la empresa es tratar de cumplir las necesidades de sus clientes, que en su caso son las tiendas tradicionales.

dades de los clientes. Además de entregar productos ideales, marcas muy bien reconocidas por el consumidor final y que salgan en el punto de venta”.

“Siempre tratamos de generar mayor utilidad en el servicio que damos, porque lo que siempre buscamos es que nuestros clientes sean fieles y prefieran todas las categorías de los productos que ofrece Pronaca, la misma que es una variedad muy grande”, expresa.

Romero enfatiza en que el crecimiento en los márgenes de ventas de Pronaca se debe a que la empresa considera que su labor fundamental es entregar el mejor producto al consumidor final. “Y esto es el resultado de tener muy buenos productos y muy buen servicio al cliente, para que él siempre prefiera nuestra marca”.

De acuerdo a Romero, el propósito de la empresa es tratar que sus clientes sientan a la empresa como la entidad que da el mejor servicio y la mejor atención.

En cuanto a las estrategias utilizadas para llegar al éxito, Romero indica que “lo primero fue asegurarse de que su fuerza de venta tenga mucha ubicación, muy buena capacitación y sepa atender y satisfacer las necesi-

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El representante de Pronaca tiene claro que sus clientes directos son las tiendas, las mismas que “vienen a ser como canales que tienen una distribución bastante horizontal y bastante grande. Las tiendas llegan a miles de puntos de venta en el Ecuador. Y estos puntos de venta crean espacios especiales para la propia empresa que tiene un muy buen crecimiento en el mercado”, afirmó.

RECONOCIMIENTOS A DISTRIBUIDORES MEJOR DISTRIBUIDOR CATEGORÍA BEBIDAS ALCOHOLICAS

ESPECIAL

El Recurso Humano, lo más importante

PEDRO MIRANDA DIRECTOR DE OPERACIONES COMERCIALES

Sin duda, el nexo más importante que existe entre Corporación Azende y sus clientes son las personas es por ello que esta compañía se enfoca en la capacitación para mejorar continuamente la calidad de servicio. Según Pedro Miranda, Director de Operaciones Comerciales Corporación Azende, “venimos trabajando en esto los últimos diez años para alcanzar un alto nivel en calidad

de servicio y hemos encontrado que es muy importante la capacitación del talento humano para poder llegar de mejor forma al cliente. Después de ello también hay estructuras y tecnología, métodos de trabajo y procedimientos para cumplir con mecánicas de tiempo, promociones y publicidad; pero creo que el talento humano es lo más importante en la obtención del premio”.

MEJOR DISTRIBUIDOR CATEGORÍA HIGIENE PERSONAL

Un sistema de distribución eficiente es la clave

HAROLD MONGRUT PRESIDENTE EJECUTIVO

“No se trata solo de vender productos sino de que el consumidor los encuentre y prefiera. Trabajamos mucho para que esto ocurra”. Las palabras de Harold Mongrut, Gerente General de Kimberly Clark Ecuador da cuenta de la labor que realizaron en 2010. El foco de atención fue trabajar puertas adentro con su gente y llegar a los clientes con un servicio de primera.

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Se reforzó el equipo de servicio al cliente y se perfeccionó el sistema de distribución.

Mongrut concluye que el mercado ofrece mayores oportunidades para que esta transnacional crezca por penetración de las categorías y, por tanto, acceda a lugares donde aún no consolida por completo su fuerza de ventas.

RECONOCIMIENTOS A DISTRIBUIDORES MEJOR DISTRIBUIDOR CATEGORÍA CARAMELOS Y CHOCOLATES

Implementando la fuerza de venta

YASMINA MARROQUÍN GERENTE DE COMUNICACIÓN Y SERVICIOS

Yasmina Marroquín afirma que la estrategia que llevó a Nestlé a obtener este reconocimiento fue implementar una fuerza de ventas que tenga como objetivo principal ser la mejor en la distribución horizontal de productos en la categoría de confites nacionales. Pero para ello, dice Marroquín, primero tuvieron que reclutar y capacitar a la fuerza de ventas adecuadamente, además

de lidiar con la competencia directa e indirecta.

En cuanto al futuro, la gerente confía en el personal de la empresa, que “es el músculo principal de ejecución, pero también debemos tener claridad en los procesos actuales, revisarlos periódicamente con la finalidad de detectar áreas de mejora”.

ESPECIAL

SOCIALES

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

1

2

1] El Vicepresidente de

Planificación y Desarrollo de Banco Promerica, Larry Zensen; levantando uno de los cuatro premios que recibió el banco la noche del 14 de abril, junto a Inti Jaramillo, Gerente de Customer Loyalty de Corporación Ekos.

2] Los representantes de

3

Ecuasanitas, Hernán García, Auditor Interno; Diego Beneras, Administrador del Centro Médico; y Jorge Recalde, Gerente Administrativo, asistieron a la velada de Premiación del Índice Nacional de Satisfacción al Cliente (INSC).

3] La empresa ganadora del

sector de aerolíneas, Lan Ecuador, se hizo presente con María Augusta Herdoíza, Gerente de Aeropuerto Quito, y Edgar Andrade, Gerente Regional de Ventas.

4

5

4] En la foto encontramos a los

ganadores del cuarto lugar de la Categoría Libre Compra, Marcelo Terán, Jefe de Operaciones de Econofarm, y Marco Viteri, Gerente Regional de Operaciones Econofarm.

5] Carlos Egüez, Gerente de

6

Operaciones de Lan Ecuador, y Gonzalo Vivero, Vicepresidente Ejecutivo de Banco del Pacífico, durante la ceremonia que premió a las empresas más destacadas según el Índice Nacional de Satisfacción al Cliente (INSC).

6] Los representantes de

Mutualista Pichincha -Mario Burbano de Lara, Gerente General; Marcela Hernández, Miembro del Directorio, y Diego Corral, Director de Recursos Humanoscompartieron las emociones del evento Mejores Empresas en Calidad de Servicio 2011.

[pag 72- EKOS-JUNIO-2011]

ESPECIAL

SOCIALES

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

1

2

1] Previo al inicio del evento

que premió a las Mejores Empresas en Calidad de Servicio encontramos a Harold Mongrut, Presidente Ejecutivo de Kimberly Clark, junto a Rodrigo Contreras, Director General de Belcorp Ecuador.

2] Álvaro Aldás, Jefe de Servicio

3

al Cliente de Oriflame, y Gabriela Troncoso, Jefe Zonal de Oriflame, junto a Carlos Gallegos, Gerente de Operaciones de Yanbal.

3] Al finalizar el evento en el que

se reconoció el trabajo de las Mejores Empresas en Calidad de Servicio, encontramos a Renato Cumsille, Gerente Nacional de Marketing de Econofarm; Javiera Robles, Gerente Regional de ClaroConecel; e Ignacio Maldonado, Gerente Nacional de Negocios de Diners Club.

4

5

4] Las máximas autoridades

de Banco Promerica -Juan Manuel Borrero, Vicepresidente General; Ricardo Cuesta, Presidente Ejecutivo; y, Diego Mosquera, Miembro del Directorio; engalanaron la velada de premiación del Índice Nacional de Satisfacción al Cliente.

5] Álvaro Jácome, Gerente

6

Comercial de Banco Pichincha, y Kléver Ríos, Gerente de Tecnología de Diners Club, comparten sus expectativas para el evento.

6] Yanbal también se hizo

presente en la velada con sus máximas autoridades: César Mancheno, Apoderado General; Robert Watson, Gerente General; y, Jorge Tapia, Contador.

[pag 74- EKOS-JUNIO-2011]

ESPECIAL

SOCIALES

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

1

2

1] Antes de iniciar la ceremonia

de premiación, llevada a cabo en el Hotel JW Marriott, encontramos a los representantes de Lan Ecuador, Esther Palacios, Directora de Comunicaciones, y Christian Arancibia, Gerente de Servicios.

2] Durante el evento que premió

3

a las Mejores Empresas en Calidad de Servicio vimos a los representantes de Deloitte, Jorge Brito, Socio de la Auditora; Cristina Aguinaga, Coordinadora de Marketing; y, Stalin Moreno, Gerente de Auditoría.

3] Víctor Terán, Gerente de

Proyectos Financieros de Diners Club, junto a Jimmy Recalde, Gerente Comercial de Diners Club; recogen algunas impresiones del evento llevado a cabo en el hotel JW Marriott.

4] La empresa ganadora de la 4

Evento presentado por:

noche, sin duda, fue Banco Promerica. En la fotografía sus representantes: José Antonio Costa, Vicepresidente Comercial; Rafael Roca, Vicepresidente de Operaciones; Maggie Salvador, Gerente de Calidad y Servicio; y, Larry Zensen, Vicepresidente de Planificación y Desarrollo.

Metodología auditada por:

[pag 76- EKOS-JUNIO-2011]

PRÁCTICA 1: LOUIS VUITTON

Tecnología: Promesa de Valor de Marca

SENTIDO DE EQUIPO

Antecedentes:

L

os procesos y los sistemas de evaluación de desempeño, en muchos casos, promueven el individualismo en los colaboradores de la empresa. Creemos que la evaluación individual del desempeño es una práctica adecuada pero debe tener como complemento incentivos, a lo que denomino “El Bien Mayor” (EBM).

Lo recomendable es incluir en el scorecard del colaborador, un indicador que refleje en qué medida el colaborador apoya el sentido de equipo orientado hacia EBM. Esto se lo logra por medio de evaluaciones de alineamiento cultural 360 grados, en donde lo óptimo son 4 compañeros que evalúen al colaborador, logrando tener una percepción confiable y evitando que la percepción del jefe sea la única.

Los mejores lugares para trabajar han logrado conciliar lo individual bajo un valor superior que es EBM. En estas culturas se observan a colaboradores que dan prioridad a las actividades y procesos que apunten a EBM. Por ejemplo, en el campo comercial un vendedor tiene un tiempo disponible para cerrar una venta propia de USD 20 000 o apoyar una venta de otro vendedor de USD 100 000. En su empresa ¿qué alternativa tomaría su vendedor?.

Dependiendo de la respuesta usted sabrá si sus colaboradores viven una cultura de EBM.

Situación observada: Las marcas de lujo también son afectadas por las condiciones económicas mundiales, pero usualmente mantienen su prestigio y su mercado a nivel global, debido a que cuentan con un servicio excepcional y productos que por su calidad, exclusividad, seriedad en el marketing, estabilidad en precios y adecuado control de sus mercados la hacen impermeable a cualquier “mala racha”.

Solución implementada: Louis Vuitton implementó una política de no hacer nunca rebajas en sus productos., con la finalidad de

mantener la percepción de valor por parte de sus clientes, tratando de tener un precio justo que refleje los materiales y la mano de obra. Ésta es una de las razones por las cuales Vuitton ha tenido éxito aún en la crisis, es un valor que nunca se pierde. Los artículos de esta casa se venden por su valor y éste es el mismo durante todo el año.

Resultados: Louis Vuitton registró un crecimiento importante el año pasado, generando ingresos por 4 472 millones de euros en los tres meses al 31 de marzo, superando la proyección de 4 207 millones de euros de un sondeo de Reuters. Ha ganado mercado por sus principios: el control de la distribución, no tener rebajas y unas campañas de comunicación particularmente valiosas.

Aprendizaje El secreto del éxito de la marca está en su prestigio. No en vano Coca Cola, Bayer, Toyota y muchas otras empresas gastan millones de dólares en el mantenimiento de sus marcas. El secreto está en establecer un vínculo afectivo y casi sentimental entre el nombre del producto y la persona que lo compra.

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton 120

12

100

10

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60

6

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4

20

2

0 2006

2007

Price

Earings

2008

2009

Dividends

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2010

2011

Ganancias y dividendos por acción

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

Louis Vuitton es una empresa francesa que diseña ropa y complementos de lujo, fundamentalmente de cuero. Fundada por Louis Vuitton (1821-1892). Es considerada la marca de lujo más exclusiva del mundo. Dispone de 445 tiendas en 62 países del mundo.

Precio

CULTURA CORPORATIVA

MEJORES PRÁCTICAS GERENCIALES

0 2012

Fuente: http://www.corporateinformation.com

PRÁCTICA 2: INDUSTRIA LECHERA FLORALP

Feedback: Una herramienta que ayuda puesto en marcha ciertas prácticas que a partir de la implementación del Feedback, entre ellas: • Definición de horarios (equilibrio trabajo y entorno familiar).

Antecedentes: La excesiva rotación de personal afecta el ambiente de trabajo y disminuye la productividad, retrasando la obtención de resultados empresariales. En cambio, las empresas que mantienen baja rotación de personal logran un ambiente laboral estable basado en la confianza y el óptimo desempeño del equipo de trabajo.

Situación observada: FLORALP consciente de que la rotación de sus colaboradores va más allá del bienestar de la empresa, ha implementado dentro de su organización una cultura basada en la retroalimentación entre empleados y empresa, a fin de forjar el crecimiento empresarial, personal y profesional de su equipo de trabajo.

Solución implementada: FLORALP procura que sus colaboradores hagan carrera en la empresa y se jubilen allí, para ello ha

• Entrenamiento en coaching, programas de capacitación y sensibilización sobre el Código de Conducta; y sobre la inclusión familiar en la vida laboral del trabajador.

• Difundir el Reglamento Interno.

• Remuneraciones según capacidades y preparación de cada colaborador.

• Entrega semanal de forma gratuita de siete litros de leche pasteurizada y queso fresco.

Resultados: La rotación promedio de personal en FLORALP es de una persona al año, generando estabilidad y sentido de familia dentro de la empresa.

Aprendizaje: Los programas de integración, capacitación y la oportunidad de crecimiento generan en los colaboradores un sentimiento de pertenencia e importancia dentro del cumplimiento de resultados para la organización.

Resultado de una Baja Rotación de Personal

Disminuye Niveles de Rotación de Personal

Aumenta Niveles de Confianza Organizacional

Fuente: FLORALP

[pag 79- EKOS-JUNIO-2011]

Comentarios {Por Víctor Eduardo Campo / Consultor Great Place to Work®.}

PRÁCTICA 1: LOUIS VUITTON

La marca es el activo corporativo más importante de una empresa.

La gente compra lujo no sólo por la calidad superior, la exclusividad y la fama del producto, sino por la emoción que le produce el comprar un nombre “mágico” que lo diferencia de los demás; y si a ello añadimos el cuidadoso manejo de su prestigio y la relación tan especial con sus clientes, comprendemos con exactitud el espacio que ocupa “el lujo” en la mente del consumidor. Por eso marcas como Luis Vuitton es un ejemplo claro de valor de marca, resultado de ello es estar muy bien posicionada y poseer una clientela fiel.

{Por Verónica Argüello / Consultora Great Place to Work®.}

PRÁCTICA 2: INDUSTRIA LECHERA FLORALP

La clave está en buscar herramientas que ayuden a la construcción de una Cultura de Confianza, en el caso de Floralp han implementado el Feedback como herramienta para mejorar el funcionamiento de su estructura organizacional mediante programas que han generado sentido de pertenencia, consiguiendo que sus niveles de rotación sean bajos.

CULTURA CORPORATIVA

JUAN PABLO II y la Responsabilidad Social “La obligación de empeñarse por el desarrollo de los pueblos no es un deber (…) es un imperativo para todos y cada uno de los hombres y mujeres, para las sociedades y las naciones”. Juan Pablo II o hay veredicto humano más certero hacia una persona que el efectuado de manera imparcial, espontánea, sin distinción de raza, religión, credo, estrato social-cultural o econó-

N

mico, de afirmación mayoritaria, en toda latitud y rincón del planeta; ese dictamen es el que ha merecido Juan Pablo II, el papa polaco Carol Wojtyla, quien fue declarado beato por la iglesia Ca-

[pag 80- EKOS-JUNIO-2011]

tólica, un peldaño anterior a su declaración de santidad; es reconocido universalmente como un líder, guía y referente moral de nuestra era, en elocuente réplica a un mundo en el que el hedo-

nismo, el materialismo y el relativismo recalcitrante han hecho fácil presa de la humanidad.

Al margen de cualquier aspecto religioso o doctrinal, que no lo abordaremos aquí, nos vamos a referir en este artículo a su contribución extraordinaria, profunda, a la responsabilidad social, con base en -una de sus tantas realizaciones magistrales- la encíclica “Sollicitudo Rei Socialis”, con traducción al castellano: “Solicitud Social”.

Esta carta fue dada en Roma el 30 de diciembre de 1987, al cumplir su décimo año de pontificado, labor que perduró hasta el año 2005. Su legado ecumenista, su aporte positivo como orientador ético de la sociedad y guía espiritual de los católicos, constituye un valor de trascendencia para la humanidad. ¿Qué es una encíclica?

“Es una carta solemne sobre asuntos de la Iglesia o de la doctrina católica dirigidas por el Papa a los obispos y fieles católicos de todo el mundo. En la antigua iglesia cristiana, una encíclica era una carta circular enviada a to-

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Por:

das las iglesias de una zona. En ese momento, el término podía utilizarse para una carta enviada por cualquier obispo a sus fieles.

La palabra proviene del latín “encyclia” y del griego “egkyklios” que significa “envolver en círculo”, que es también el origen de

Pese a que fue escrita dos décadas atrás; aún se puede aprender mucho de la encíclica de Juan Pablo II

la palabra “enciclopedia”. La Iglesia Católica Romana, en general, sólo utiliza este término para las encíclicas (cartas papales), pero la Iglesia Ortodoxa Oriental y de la Comunión Anglicana mantienen el uso antiguo.

Tienen su origen en las epístolas del Nuevo Testamento y es el do-

Roque Morán Latorre PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Con la participación de:

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cumento más importante que escribe el Pontífice. Suele estar redactada en latín, el idioma oficial de la Santa Sede, y traducida a las principales lenguas del mundo. Su título se toma de las palabras iniciales del documento. La primera de la historia de la Iglesia fue escrita por el papa Benedicto XIV en 1766” (Catholic.net).

Panorama del mundo contemporáneo Este epígrafe corresponde a la segunda parte de la encíclica Solicitud Social de Juan Pablo II. Si analizamos este segmento podemos percibir que resulta muy actual, con un mensaje que llega claro y oportuno, característica propia de casi todas las encíclicas, en este caso, cuando han transcurrido más de 13 años de su promulgación.

Aquí aborda Carol Wojtyla, entre varios aspectos, a la esperanzadora iniciativa de la ONU sobre los dos “decenios de desarrollo” para intentar solucionar el problema del atraso económico y social de los países pobres, en incentivar a proveerlos de infraestructura y asistencia en su ansia-

CULTURA CORPORATIVA

do proceso de mejora. Miremos que esos “dos decenios” se refieren a los años comprendidos entre 1960-1970 y 1970-1980; reflexionemos: estamos en la década de 2010 a 2020 y… ¿cuánto se ha adelantado al respecto?

Juan Pablo II nos impele a la imperiosa necesidad de “mirar la realidad de una multitud ingente de hombres y mujeres, niños, adultos y ancianos, en una palabra, de personas humanas concretas e irrepetibles, que sufren el peso intolerable de la miseria.

Son muchos millones los que carecen de esperanza debido al hecho de que, en muchos lugares de la tierra, su situación se ha agravado sensiblemente”.

Los del Norte y los del Sur En su visión del mundo, más allá de lo que puedan expresar las frías estadísticas y los análisis sociales y económicos, nos induce a la reflexión acerca del abismal contraste entre los países del

La conciencia de los recursos naturales debería ser tomada en cuenta en la programación del desarrollo.

Norte del mundo y los del Sur; los unos con una sobreabundancia económica y los otros con lúgubres cuadros de subdesarrollo y pobreza; con una tendencia creciente para ambos casos: los países ricos cada vez más ricos y los países pobres postergando indefinidamente su progreso.

Analiza que este escenario torna aún más compleja la cuestión social, pretendiendo separar, a un mismo mundo, en mundos distintos: “primer mundo, tercer mundo”; pero, típico de él, nos insta a no permanecer indiferen-

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tes, a actuar, pues el problema social mundial tiene un contenido moral al que debemos acometer con valentía, con realizaciones y acciones certeras, dejando de lado las conveniencias de grupos económicos o de poder, trabajando por el bien común fundamentado en el respeto a la dignidad humana.

En la parte final de este capítulo, se percibe una preocupación moral, sobre todo en el orden a los grandes problemas humanos, como son el desarrollo y la paz.

Ante ello nos incita a efectuar un balance de cómo la humanidad debería actuar ante este llamado; y cuál ha sido su conducta, en regiones donde existen intereses protervos que han provocado guerras sin fin, explotación y sometimiento hacia los más débiles.

El medio ambiente Quizá no se hablaba tanto, o no se conceptualizaba, en el tiempo

que Juan Pablo II escribió esta encíclica, lo que hoy entendemos como “desarrollo sostenible”; por eso nos resulta interesante analizar lo que él llama la “preocupación ecológica”, donde insta a respetar la integridad y los ritmos de la naturaleza.

Además a tomar conciencia de la limitación de los recursos naturales disponibles. Él afirma que estos temas deberían ser tomados en cuenta en la programación del llamado desarrollo pero además asevera: “sin sacrificar ese desarrollo a concepciones demagógicas del mismo”.

Tema sobre el que podríamos atestiguar que mucho se habla, se organizan grandes jornadas, con mucha pompa y dilapidación de recursos, pero sin realizar nada en concreto, sin compromisos, sin conclusiones ciertas y sin acciones inmediatas ni mediatas.

El auténtico desarrollo humano Es la tercera parte de la encíclica Solicitud Social de Juan Pablo II, donde nos invita a profundizar sobre el desarrollo; cuando afirma que podemos estar muy confundidos al pensar que éste debería marchar seguro hacia una especie de perfección indefinida, como un proceso rectilíneo, casi automático y de por sí ilimitado.

Esa concepción de desarrollo, podría resultar un ingenuo optimismo mecanicista que está seriamente cuestionado –fracasado, podemos aseverar-, tangible en una cantidad de conflictos bélicos, con una constante amenaza atómica, con desastres naturales

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

LA ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

COMPARABILIDAD

E

l mantenimiento de la consistencia en los métodos utilizados para calcular los datos, en el diseño de la memoria y en la descripción de los métodos e hipótesis utilizados para la preparación de la información contribuye a la comparabilidad a lo largo del tiempo.

Dado que la importancia relativa de los aspectos de una organización y de sus grupos de interés varía con el paso del tiempo, el contenido de las memorias también evolucionará. No obstante, dentro de los límites del Principio de Materialidad, las organizaciones deben buscar la consistencia de sus memorias año tras año.

Una organización debe incluir cifras totales (esto es, datos absolutos como por ejemplo toneladas de residuos) así como cocientes (es decir, datos normalizados como residuos por unidad de producción) para hacer posible las comparaciones analíticas.

Si se producen cambios en la cobertura, alcance o el periodo sobre el que se informa o sobre su contenido (incluido el diseño, las definiciones y el uso de Indicadores en la memoria), las organizaciones deberán volver a presentar los datos actuales junto con los datos históricos (o viceversa). Ésto con la finalidad de garantizar que la información cronológica y las comparaciones entre organizaciones son fiables y significativas. Si no se vuelven a presentar estos datos, la

[pag 83- EKOS-JUNIO-2011]

memoria deberá incluir las razones por las cuales no se hace y comentar las implicaciones de la interpretación de los datos actuales.

Comprobaciones: •

La memoria y la información que contiene puede compararse con carácter anual.

•

El desempeño puede compararse con las organizaciones de referencia que le correspondan (análisis comparativos).

•

Toda variación significativa entre periodos informativos con respecto la cobertura, alcance, duración del periodo o información incluida en la memoria puede ser identificada y explicada.

•

Siempre que se encuentren disponibles, la organización informante aplica protocolos de recopilación, valoración y presentación de información generalmente aceptados, incluidos los Protocolos Técnicos de GRI para los Indicadores contenidos en la Guía.

•

La memoria utiliza, siempre que estén disponibles, los Suplementos sectoriales de GRI.

CULTURA CORPORATIVA

y de toda índole, provocados por la irresponsabilidad humana, en su búsqueda de la ganancia rápida, fácil, sin miramientos, sin responsabilidad.

Cuando somos estoicos testigos de este escenario mundial, resuenan con más sentido las palabras de Juan Pablo II: “la mera acumulación de bienes y servicios, incluso en favor de una mayoría, no basta para proporcionar la felicidad humana”.

En esta sección acerca del desarrollo –y a lo largo de esta encíclica- nos deja serios desafíos, como personas, como sociedades y naciones, al hacernos ver que tenemos la obligación, el deber, de “todos para con todos” –como allí lo menciona- para cooperar con el desarrollo.

El cual, como Juan Pablo II mismo lo afirma, constituye un derecho pleno para los pueblos y las naciones, que no sólo implica los aspectos económicos y sociales, sino que debe expandirse y comprender también su identidad cultural y la apertura hacia lo que consideran trascendente.

AVANZAMOS

MUTUALISTA PICHINCHA Y EL RIESGO AMBIENTAL

PROMOTOR DE SALUD Y SEGURIDAD EN ZAMORA

M

E

utualista Pichincha sigue comprometida con el ambiente.

Este mes de junio auspicia el Taller de Entrenamiento Básico sobre Identificación y Evaluación de Riesgos Socioambientales en los procesos crediticios, dirigido al sistema bancario y financiero. El tema es impartido junto con la Iniciativa Financiera del Programa de Naciones Unidas Para el Desarrollo (UNEP-FI) y la Asociación de Bancos Privados. La Mutualista es la única empresa ecuatoriana admitida como miembro de este grupo, que trabaja en identificar las mejores prácticas ambientales y sociales para el sector financiero.

Las actividades de UNEP-FI se desarrollan en los cinco continentes.

Mutualista Pichincha es miembro del Grupo Latinoamericano.

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cuaCorriente es una empresa minera con altos estándares de seguridad.

Dado el compromiso con sus trabajadores y con la comunidad en general, ECSA colabora activamente en el grupo de Riesgos del Trabajo de Zamora Chinchipe del IESS, además de multiples actividades sociales.

Por ello, con la conmemoración del Día Mundial de la Seguridad Laboral, recibió un reconocimiento, además de la designación a Byron Sandoval, Supervisor de Seguridad y Salud Ocupacional de la empresa minera, como Primer Promotor de la Seguridad y Salud en el Trabajo de la provincia amazónica.

ENTREVISTA

La premisa fue la responsabilidad de informar a la sociedad, del gran desafío que representa la elaboración y difusión de la memoria.

PRIMER REPORTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EJÉRCITO ECUATORIANO

C

on la finalidad de cumplir el mandato constitucional, enfocado en transparentar la gestión y socializar la misión y visión institucional, derivadas del plan estratégico institucional, el Ejército ecuatoriano emitió su primer reporte de responsabilidad social.

unas Fuerzas Armadas preparadas para afrontar y apoyar con solvencia, imprevistos, catástrofes naturales o actividades múltiples que involucren el mejoramiento de la calidad de vida de los más marginados y vulnerables ciudadanos de nuestro país.

En este reporte se encuentran plasmados sus objetivos, políticas, estrategias y actividades conducentes a satisfacer los requerimientos del Estado ecuatoriano, en la actividad de defensa.

El reporte de responsabilidad social es la primera memoria elaborada, tomando como referencia la metodología establecida por el GRI (Global Reporting Iniciative), el apoyo del IRSE y otras instituciones, en las que se destacan como pilares fundamentales los campos económico, social y ambiental, a los que hacemos especial mención.

El ejército tiene como misión, desarrollar el poder terrestre para la consecución de los objetivos institucionales, que garanticen la defensa, contribuyan con la seguridad y desarrollo de la nación, a fin de alcanzar los objetivos derivados de la planificación estratégica.

Su visión es constituirse en la institución de más alto nivel de credibilidad y responsabilidad social; sistemáticamente integrada, con personal profesional, ético y moralmente calificado, con capacidad para enfrentar los nuevos escenarios, que garanticen la paz, seguridad y coadyuve al desarrollo de la nación.

La formación profesional e integral del soldado, junto con la convicción de servicio a su patria, la incorruptibilidad de una moral y orgullo institucional bien orientados, constituyen la gran fortaleza de esta institución.

Esta actitud los ha hecho merecedores del respeto, la confianza y el afecto de sus conciudadanos en todas las comunidades y hasta en los lugares más recónditos de la república, donde los 365 del año el pueblo ecuatoriano puede contar con el apoyo de

La premisa básica en la elaboración de esta memoria, fue la responsabilidad de informar a la sociedad ecuatoriana y especialmente a sus stakeholders o grupos de interés, asumiendo de manera franca y decidida, el gran desafío que representa su elaboración y difusión anual.

El Comando General del Ejército, en un acto de profunda vocación social, realizado el día 25 de marzo del 2011, entregó su primer reporte de responsabilidad social institucional al país, cuya publicación se encuentra a la disposición de todos en su página web: www.ejercitodelecuador.mil.ec.

Para los soldados ecuatorianos es motivo de profunda satisfacción el haber plasmado en su memoria de RSI, la labor silenciosa, decidida y solidaria que realizan, demostrando una vez más que somos un Ejército comprometido con la responsabilidad social.

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ÓSCAR TROYA ORTI GENERAL DE BRIGADA DEL EJÉRCITO DEL ECUADOR.

Director de la Dirección de Desarrollo Institucional del Ejército ecuatoriano. Licenciado en Administración y Ciencias Militares, ESPE 1998; Diplomado en Seguridad y Defensa, Colegio Interamericano de Defensa, Washington - EE. UU. 2000; Diplomado en Planificación y Prospectiva Estratégica, ESPE 2004; Diplomado en Estudios Político Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Político Estratégicos de Santiago de Chile 2008. Ha realizado todos los cursos de perfeccionamiento y especialización militar inherentes a la carrera militar. Líder e impulsador de Responsabilidad Social en el ejército del Ecuador.

ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

Nueva calificación AAABank Watch Ratings aumentó la calificación de riesgo de Banco Procredit a AAA-, la calificación más alta del sistema financiero. Esto demuestra que Procredit se consolida cada vez más como una institución fuerte e importante. Para sus directivos, “ésto (la nueva calificación) es el resultado de un proceso de crecimiento responsable y conciente, el cual se lo ha venido demostrando en todos estos años”.

Capacitación en Perú

Celebró sus 40 años

Enmarcados en el compromiso de capacitar al personal y a sus socios de negocios, Xerox invitó a sus ejecutivos y a sus canales directos e indirectos de las afiliadas de la región para recibir una semana de entrenamiento en Lima, Perú. Durante el encuentro, los participantes conocieron todo sobre las soluciones para producción y artes gráficas, pasando por las líneas de blanco y negro, color y wide format.

En una emotiva ceremonia plagada de reconocimientos y premiaciones a los empleados de mayor trayectoria la Universidad Técnica Particular de Loja (UTPL) celebró sus 40 años de servicio educativo al país. En el evento se recorrió la historia de la Universidad y los diferentes hitos que marcaron su consolidación como una de las más representativas del Ecuador a nivel nacional e internacional.

Reconocimiento de la Unesco Artistas ecuatorianos alcanzaron el Reconocimiento Internacional de Excelencia para la Artesanía en la Región Andina 2010-2011, en la feria llevada a cabo por la Unesco en Lima, Perú. Este galardón se pudo alcanzar gracias al Ministerio de Industrias y Productividad, entidad que brinda apoyo a la creatividad y producción del artesano; y que fue la instancia que seleccionó previamente los objetos para el concurso.

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ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

Premio por buenas prácticas laborales La Dirección de Riesgos del Trabajo del IESS entregó a la empresa energética Pacifpetrol una mención especial por Mejor Gestión en Prevención de Riesgos Laborales. El reconocimiento es concedido tras haber evaluado los programas de prevención, normas y demás procesos dirigidos a proteger al empleado frente a eventuales riesgos, producto del tipo de operación que realiza la empresa.

Gran Turismo a diésel

Principal Dealer Flotista

Los Gran Turismo de Porsche AG son prueba de que un motor más amigable con el medio ambiente no es sinónimo de pérdida de potencia y velocidad.

Prueba de ello es el nuevo Panamera Diesel, el primer Porsche Gran Turismo con motor diésel de seis cilindros, el cual puede ir de Berlín a Bolonia sin repostar, con una autonomía superior a los 1 200km. y un depósito de combustible de 80 lt.

Anglo Automotriz fue desigando como concesionario especializado en clientes corporativos, conocido como Dealer Flotista. Anglo Automotriz es el dealer número uno en ventas en el país destacándose tanto en ventas de autos livianos como en camiones.

Esta gestión le ha llevado a ser miembro del ‘Club del Presidente’, el máximo galardón que otorga General Motors por excelencia en ventas y posventa.

Líder en el mercado americano HP es la compañía de IT líder en el Continente Americano con un 28% de participación en el mercado de computadoras portátiles y 24% en el mercado de computadoras de escritorio, según la firma de analistas IDC. La principal estrategia para alcanzar este sitial ha sido la inversión en innovación tecnológica que se traduce en beneficios tangibles para el usuario final.

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La economía social y solidaria en Azuay a través de las industrias lácteas y cacaoteras.

Planta Lactjubones en el cantón Girón.

on la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población sobre la base del acceso al pleno empleo, la seguridad alimentaria y la implementación de un modelo de desarrollo equitativo la Prefectura del Azuay identificó dos cadenas productivas con gran capacidad y potencial competitivo: la Cadena Productiva de Lácteos y la Cadena Productiva del Cacao.

C

Para el aprovechamiento de estas cadenas, se identificó que el trabajo debe empezar desde el riego, enfocado desde una perspectiva productiva, es así que durante el año 2010 invirtió USD1,2 millones en 21 proyectos de riego productivo y comunitario, mientras

que para el 2011 está proyectado invertir USD 3,59 millones en 90 sistemas que brindarán riego productivo a igual número de comunidades en todos los cantones de la provincia del Azuay.

En relación a la cadena de lácteos, desde hace 5 años se trabaja con los microproductores, de quienes se obtuvo como diagnóstico que uno de los principales problemas es la comercialización del producto a nivel de granja o finca, pues el precio propuesto por algunos intermediarios no era el precio oficial de USD 0,40 cada litro; además que dejaban dañar el producto por la no recolección en tiempos oportunos. El arduo y tenaz trabajo diario dio como resultado que

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desde enero de 2011 la empresa LACTJUBONES inicie la producción lechera bajo la marca comercial “De la Vaca”. Esta nueva compañía entró al mercado con leche en funda, comercializando en la actualidad aprox. 6 000 litros diarios de leche y en pocos días saldrá a la venta el producto “Queso de la Vaca”. También se está implementando una serie de centros de acopio y se encuentra ejecutando programas de mejoramiento de pastos y genética animal, capacitación y asesoramiento a los microproductores.

El Prefecto del Azuay, Paúl Carrasco, y su equipo de trabajo realizan todo el esfuerzo necesario para mejorar las condiciones de vida de la gente, implementando un nuevo modelo que amplíe la democracia, propicie la construcción de regiones autónomas y fortalezca las organizaciones sociales en un marco de solidaridad y equidad.

ACTUALIDAD

{por Prefectura del Azuay} {fotografía / Cortesía Prefectura del Azuay}

PUBLIRREPORTAJE

Cadenas Productivas en el desarrollo económico

ACTUALIDAD

LAS MEJORES MARCAS GLOBALES Interbrand publicó su célebre ranking 2010 de las 100 empresas con mayor valor de marca. {Por: Ángel Cahuasquí}{Ilustración: Jairo Molina}

a consultora de branding

L más grande del mundo, Interbrand, publicó su célebre ranking de valor de marca o Brand Equity Index, en el cual, evaluó la inversión y administración realizada con las marcas más visibles a nivel mundial.

El método utilizado y patentado de Interbrand tiene en cuenta muchos de los factores relacionados con la marca y los réditos que brinda a una organización.

Estos pueden ir desde su capacidad para atraer talento humano hasta las expectativas que genera en el producto o servicio final.

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El valor de una marca es, en muchos casos, mayor a los propios activos fijos de una empresa.

Ocurre a veces, que al romperse una sociedad, todos pugnan por quedarse con la marca, aunque eso implique perder todo lo demás. Y es que este valor, usado con inteligencia y estrategia,

puede guiar la administración de un negocio, fijar sus objetivos, desafíos y amenazas, en fin, puede facilitar los negocios pues es sinónimo de una adecuada toma de decisiones.

Interbrand involucra en su célebre medición de valor de marca tres indicadores: el rendimiento financiero, el rol de la marca y la fortaleza de la marca.

• El rendimiento financiero determina principalmente la capacidad de una marca para traer beneficios netos a sus socios e inversionistas.

• El rol de la marca, por su parte, hace referencia a la porción de decisión de compra que es atribuible a la marca por su naturaleza.

• Finalmente, la fortaleza de marca, quizá el más complicado de los tres factores, mide las garantías que una marca tiene para sostener y acrecentar las ganancias de una compañía en el tiempo.

La fortaleza de marca está calculada en base a una decena de subfactores o atributos como la consistencia, diferenciación, presencia, entre otros.

Las marcas que participan en el ranking deben cumplir además con otros requisitos metodológicos que incluyen: La trascendencia de la marca fuera de las fronteras de origen.

Es decir no solo se evalúa la fuerza en los centros económicos del mundo sino también en los mercados emergentes o del futuro.

Menos del 30% de los ingresos debe provenir de fuera del país sede. Y no más de 50% de los ingresos puede provenir de un mismo continente. Los datos financieros de una marca deben ser sustanciales y sobre todo públicamente accesibles.

Además el horizonte económico debe ser positivo, es decir mostrar ingresos por sobre los costos operativos y financieros.

Es natural que Google esté entre los más grandes, después de todo, ahora es más visible que Coca Cola.

En el listado de las marcas globales 2010 hay varios cambios de posición, que si bien no sorprenden, remueven el terreno para nuevos criterios en el mercado de las marcas 2011.

Así, en las primeras tres ubicaciones, los líderes siguen siendo Coca Cola, IBM y Microsoft, las tres marcas con un crecimiento que va entre los dos y los siete puntos porcentuales.

En cuarto lugar, sin embargo, el panorama cambia drásticamente: Google, que venía en el séptimo lugar sube tres posiciones con un impresionante crecimiento en el valor de marca del 36%, superando a marcas tan poderosas como General Electric, Nokia y McDonalds, las que en 2009 en-

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cabezaban comodamente la lista publicada por Interbrands.

Por supuesto, muchas de las interacciones de nuestra cotidianidad tienen en cuenta los servicios de Internet de Google. Pero la empresa ha ido mucho más allá: ahora lidera también el mercado de sistemas operativos para dispositivos móviles, en donde, según proyecciones de los expertos, se moverá el mayor flujo de información en el futuro.

Es decir, la construcción de la marca Google no solo ha sido exitosa y fructífera, sino que ha consolidado las expectativas sobre lo que ofrecerá en el futuro.

Es probable que el ranking de Interbrand 2011 coloque al ‘buscador’ en el podio de los más grandes. Después de todo, Google está para muchos con más visibilidad que Coca Cola. Por supuesto, Google apenas tiene 12 años, mientras Coca Cola ya 125.

Quien ha perdido terreno valioso en su valor de marca según el listado de Interbrand es Toyota.

La gigante japonesa de la industria automotriz ha disminuido su valor de marca en un 16%. Actualmente se ubica en undécimo puesto, es decir, es la primera vez que la marca queda fuera del Top Ten en la última década.

Hasta ahora, Facebook no aparece en el listado de las 100 empresas con mayor capital de marca. Es probable que esto cambie, dadas las ingentes transformaciones sociales y económicas que la red social de Mark Zuckerberg está provocando a nivel global.

ESTRATEGIA OCÉANO AZUL Renée Mauborgne, coautora del bestseller Blue Ocean Strategy, estuvo en Quito para presentar algunas experiencias exitosas de su estrategia. ablar de Renée Mauborgne y de la estrategia Océano Azul es hablar de creatividad.

Creatividad para ver oportunidades más allá de los parámetros convencionales, creatividad para explorar nuevos mercados, para asegurar, a través de la innovación permanente, una garantía para que las empresas subsistan en un futuro siempre incierto.

H

En una conferencia lúcida, dinámica y favorecida por una selecta concurrencia de líderes empresariales del país, Mauborgne compartió experiencias de éxito alrededor del mundo, que basaron sus estrategias en modelos de creatividad.

“Los océanos azules, afirmó, son espacios de mercado no disputados y listos para crecer”, que pueden transformar positivamente no so-

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lo las finanzas de las empresas que se arriesgan a navegar en ellos, sino, como ha ocurrido en distintos puntos del planeta, pueden mejorar las condiciones de vida para determinados grupos sociales.

Uno de los ejemplos que citó fue el de Nintendo. La compañía había liderado durante los años ochenta y noventa el mercado de vide-

De ser el líder indiscutible, Nintendo pasó a ocupar un estático tercer lugar dentro de un mercado que en ese entonces estaba integrado por niños, adolescentes y adultos jóvenes, la mayoría del sexo masculino y con poca vocación deportiva.

La competencia se concentró pues en el desarrollo del sonido, la definición gráfica y la velocidad de reproducción de las consolas, mas no en atraer deportistas, adultos mayores, ancianos o mujeres, que constituían la otra gran porción del mercado.

La estrategia de Oceáno Azul de Nintendo fue sencilla: atraer nuevos consumidores. ¿Cómo lo hicieron? En 2006 presentaron su icónico Wii, una consola más sencilla, con una interfaz más amigable, que potenciaba la actividad física de los participantes y cuyos juegos resultaban altamente atractivos para todos.

Nadie pudo ni ha podido competir contra eso hasta ahora. Nintendo retornó de su insípido tercer lugar a un liderazgo de crecimiento y ventas intensas, que han dado la vuelta a la tortilla de la innovación en el mercado de videojuegos; y que ha dejado nuevas y gratas experiencias a sus multiplicados consumidores. Eso es en resumen la estrategia Océano Azul: “la única forma de vencer a la competencia es no seguir intentádolo”.

La mayoría de empresas tienen su modelo muy centrado en la pro-

ductividad. Por supuesto, la productividad da réditos. ¿Pero los dará en el futuro? A decir de Mauborgne, la verdadera importancia que un CEO tiene para su empresa radica en su capacidad de crearle un futuro. Y la única posibilidad de conocer el futuro es inventándolo.

Esa invención no puede darse sino en escenarios de alta creatividad dentro de las organizaciones, donde más que la evaluación de costos, la calidad, los ciclos, y la eficiencia, tratan de identificar constantes de innovación, echan miradas al desarrollo de nuevos negocios, proyectan estrategias futuras, y difunden una cultura de creatividad integral en todas las áreas posibles.

La estrategia debe ir mucho más lejos de la competencia o la ciega productividad. El éxito, según el modelo Océano Azul, depende de la generación de demanda, reformulación de las condiciones estructurales para convertir sus debilidades en opciones plausibles, en fin, para crear nuevos espacios de mercado.

Estamos acostumbrados a que la estructura moldee la estrategia.

Pero los hallazgos de Mauborgne dan cuenta de que, por el contrario, los negocios exitosos y sustentables presentan estrategias que moldean las estructuras. Mientras las organizaciones convencionales luchan por atraer a los clientes existentes, las de Océano Azul atraen, sin mayor lucha, a los no clientes.

Ese es el caso de M-Pesa, un revolucionario proveedor de servicios bancarios en Kenia. Esta empresa expandió el mercado financiero exponencialmente con bajísimos costos de operación, una mayor cobertura en comparación con los bancos tradicionales y ofreciendo

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ACTUALIDAD

ojuegos. Pero tras la entrada de competidores fuertes como Microsoft y Sony, los consumidores se dividieron y las ventas bajaron.

RENÉE MAUBORGNE / EXPOSITORA

Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute.

Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entre los expertos más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento.

Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia.

Mauborgne es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 5 en 2009.

Su libro Blue Ocean Strategy (con Chan Kim como coautor), es un bestseller mundial con más de dos millones de copias, publicado en 42 idiomas en los cinco continentes.

La estrategia Blue Ocean es un hito revolucionario en el pensamiento estratégico que ha cambiado el léxico de los negocios en todo el mundo.

al consumidor un valor agregado sin parangón. ¿Qué hicieron? Ellos no abrieron costosas sucursales en las zonas rurales donde habita la mayor parte de la población de Kenia, sino que a través de mensajes de texto en los teléfonos celulares posibilitaron las transacciones para un gigantesco número de usuarios.

El servicio proporcionado por MPesa de pronto era:

• Más seguro, en un país con altos niveles de delincuencia; • Más rápido, pues se evitaban los largos viajes para llegar a una sucursal; • Más adaptado a la realidad económica de la mayoría y, • Era de fácil acceso gracias a la amplia cobertura de las redes móviles de telefonía.

Las inversiones en los Océanos Azules tienen retornos sustancialmente mayores. Tanto Nintendo como M-Pesa simplificaron la for-

ma de entender sus productos y negocios y por lo tanto redujeron cuantiosamente los costos operativos. A la par, sus ingresos crecieron de manera insólita, sus marcas se convirtieron en sinónimos de confianza, adaptabilidad e innovación y no tuvieron que despeinarse por la competencia, porque esta sencillamente no existía.

La conferencia de Renée Mauborgne en Quito fue una experiencia de gran inspiración para los líderes y empresarios del país, pues demostró que las opciones de negocios exitosos es ilimitada.

HALLAZGOS EN LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

Estrategia del Océano Rojo

Estrategia del Océano Azul

Maniobra estratégica para competir en los mercados

Maniobra estratégica para crear mercados

La estructura moldea la estrategia

La estrategia moldea la estructura

Lucha por la demanda existente

Crea nueva demanda

Atrae clientes existentes

Atrae a los no clientes

Diferenciación o bajo costo

Diferenciación y bajo costo

Segmentación

Desegmentación

PRÓXIMO EXPOSITOR

Alcanzar el liderazgo empresarial engloba muchas dificultades, John Sadowsky mostrará sus secretos.

E JOHN SADOWSKY

ste talentoso gurú del liderazgo es Doctor en Business Administration (DRA) de Newcastle University.

Profesor de prestigiosas universidades en Estados Unidos, Francia, Rusia y Argentina; conferencista; consultor en liderazgo de importantes empresas,

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entre ellas, Apple, Verbatim, Seagate e Intel. Ha publicado más de 20 artículos en inglés, frances y español; así como también dos libros. Además es Chairman de la prestigiosa firma especializada en capital de riesgo, Mosaic Capital.

ACTUALIDAD

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Fernando Vivero Vicepresidente Ejecutivo Produbanco

“La conferencia fue excelente, sobre todo por la expositora (Reneé Mauborgne) quien es una persona muy entendida en la materia. Lo que más puedo resaltar de la charla es la sencilla pero valiosa explicación acerca de la creatividad. Esto ayuda a entender cuán importante es innovar para crear nuevos mercados”.

Alfredo Escobar Presidente Ejecutivo Conecel - Claro

“Creo que la conferencia ha tenido una muy buena acogida, ha logrado aglutinar a un segmento importante de tomadores de decisiones del país.

A mi parecer, la charla ayudará a generar espacios de discusión sobre la necesidad de crear nuevos Océanos Azules tanto en la administración pública como privada del país”.

María Gloria Alarcón Vicepresidenta Corporativa Toni Ecuador

Diego Baca Vicepresidente de Mercadeo y Ventas de Toyota Ecuador

“Es realmente un privilegio tener un seminario de esta naturaleza en Ecuador ya que hablamos de una de las tendencias más modernas en los campos de estrategia empresarial. Leer el libro no es lo mismo que recibir de primera mano los conceptos, tener la opción de hacer preguntas, así que creo que es una iniciativa excelente”.

“Una perspectiva diferente para pensar diferente y ver las cosas desde nuevos puntos. Solo así garantizamos a nuestros clientes servicios diferenciados.

En Toyota, basados en una estrategia de calidad, consistente al largo plazo, hemos implementado otras estrategias de comercialización buscando nuevos clientes y nuevos nichos”.

Ricardo Intriago Gerente General Pacificard

Isabel Noboa Presidenta Ejecutiva Consorcio Nobis

“Creo que la aceptación de la conferencia ha sido muy buena, especialmente por la gran cantidad de líderes de opinión y pensamiento que asistieron. Lo que más me impactó fue la importancia que le da a la innovación, es decir pensar que la creatividad puede ser mucho más importante que la productividad”.

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“La conferencia me encantó, porque nos ha dado nuevas formas de ver a las empresas. Es importante entender que no hay que enfocarse en competir sino más bien buscar siempre nuevos mercados. Es una visión totalmente diferente de fijar precios, costos y llegar a donde nunca antes hemos estado”.

ACTUALIDAD

SOCIALES

CONFERENCIA BLUE OCEAN

1

2

1] Previo al inicio de la

conferencia Blue Ocean Strategy encontramos a Verónica Tapia, Jefe de Trade Marketing; y Patricio Alarcón, Gerente de Dipor.

2] La administración pública

3

también se hizo presente en la conferencia. Encontramos a Eduardo Dousdebés, Secretario de Desarrollo Productivo y Competitividad del Municipio de Quito; junto a Benito Jaramillo, Gerente de Valle Flor.

3] Los representantes de Yanbal

Carlos Gallegos, Gerente de Operaciones; y Tatiana Nielsen, Gerente de Marketing, asistentes a la conferencia.

4

5

4] En el intermedio de

la conferencia llevada a cabo en el Hotel JW Marriot encontramos a los representantes de Global Crossing Diego Hernández, Gerente General; y Paola Arévalo, Gerente de Marketing; comparten junto a Andrés Mendizábal, Presidente Ejecutivo de OCP. 5] Nicolás Landázuri, Subdirector 6

de La Fabril; acompañado por Xavier Andrade, Gerente de Unidad de Negocios de PICA compartiendo impresiones de la estrategia Blue Ocean.

6] Durante el coffee break

ofrecido en el intermedio de la conferencia de Reneé Mauborgne encontramos a Juan Salgado, Gerente General de Epacem S.A.; Carlos González Artigas, Gerente General de La Fabril; y Fernando Muirragui, Presidente de Epacem S.A.

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ACTUALIDAD

SNOB: La Marca líder de las conservas Su crecimiento fue adaptándose a las tendencias globales que le llevaron al éxito, convirtiéndolo en el líder indiscutible de este mercado. limentos Snob, una empresa agroindustrial dedicada a la producción de frutas y verduras en conserva, está presente en los hogares ecuatorianos desde hace 30 años. La compañía que fue fundada en 1980 con 11 colaboradores y un capital de

A

1 910 mil sucres, empezó sus actividades con la elaboración de mermeladas en conserva de varios sabores. En sus primeros años sumaba alrededor de 50 clientes, número que con el paso del tiempo se ha convertido en una de las cadenas de distri-

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biución más fuertes y con mayor presencia en puntos de venta.

Asimismo, los diez productos con los que contaba al inicio de sus operaciones, hoy en día han crecido y se han diversificado a cerca de 52 líneas que mantienen la calidad de esta marca.

Desde hace 15 años Snob está presente en el mercado internacional con su producto estrella, el palmito, procesado bajo exigentes normas de calidad como Haccp y Codex Alimentario. Esto garantiza su calidad y al mismo tiempo la competitividad de su precio. Actualmente exporta a países como Argentina, Venezuela, Colombia, Canadá, Estados Unidos, Chile y Alemania.

Enrique Escudero, Gerente General de Snob, explicó como anécdota que cuando la empresa comenzó a exportar, uno de sus lemas fue “exportar o morir”, y que aunque resultó un poco fuerte, esto sirvió para mentalizar a sus colaboradores que la empresa tenía que ingresar a los mercados internacionales considerando las capacidades del país para competir en estos mercados.

“Entre los desafíos que tuvimos que afrontar para posicionarnos en el mercado internacional, estuvo el tener un producto que tenga excelente calidad, precio competitivo y un servicio diferenciado”, comentó el CEO. La compañía ha perfeccionado la calidad de sus productos incrementando las ventas dentro y fuera del país. Cuenta con una extensa red de distribuidores que son el nexo con el consumidor final. Hace un año y medio la empresa lanzó al mercado un nuevo producto, D`Frutt, desarrollado para brindar al consumidor una línea de mermeladas tipo gourmet, con las que complementan su variado stock de productos para complacer a todos los segmentos del mercado.

Su matriz está en la ciudad de Quito y su planta industrial opera en Puembo, además posee un centro de distribución en Guayaquil. El total de sus ventas se divide en un 60% al mercado local y destinan el 40% al mercado internacional.

Alimentos Snob tiene previsto concretar negocios con nuevos clientes y afianzar las relaciones actuales mediante el desarrollo de nuevos productos. El factor diferenciador que le imprime su líder está en la constante búsqueda por crear su propio ADN y arraigarlo en la cultura de la organización relacionando aspectos de estrategia -como el deporte- y la gestión empresarial orientada hacia los resultados.

“El utilizar herramientas como Six Sigma, trabajar bajo una gestión por procesos y actulizarnos continuamente, nos ha permitido obtener reconocimientos como una de las mejores empresas exportadoras e innovadoras en el competitivo nicho de las conservas y alimentos” aseguró el principal de la organización.

Es así que la Federación Nacional de Exportadores (Fedexport), durante la última premiación a las empresas relacionadas con la actividad, reconoció a Snob con dos premios.

Con una creativa estrategia administrativa y siempre empeñándose en agregar valor a su oferta, Snob aporta significativamente al abanico de productos orgullosamente hechos en Ecuador.

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PRODUCTOS ESTRELLA

Las ventas de palmito representan el 99% del total de las ventas al exterior. Este producto se lo procesa bajo exigentes normas de calidad como Haccp y Codex Alimentario, que garantizan la calidad del producto.

RECONOCIMIENTOS

En este año la compañía recibió dos reconocimientos por parte de Fedexpor en la entrega del Premio Nacional al Exportador PremioeXport 2011. Snob obtuvo el 2do. lugar en la categoría Mediana Empresa, así como el premio a la Innovación.

SERGIO ZYMAN

ACTUALIDAD

ZAR DEL MÁRKETING MODERNO {Francisco Pablo Flores} {fotografía / Internet}

Devolvió a The CocaCola Company su colosal estatus en el mercado.

uién no se sintió contagia-

Q do con el ritmo del jingle

‘siempre Coca Cola’; quién no se emocionó tras ver a una familia de osos polares agrupados para disfrutar juntos de una Coca Cola. Quién no alucinó con las campañas sumamente trabajadas y enfocadas en crear un nuevo estilo social al ritmo de una bebida negra burbujeante.

Si alguna de estas situaciones le parece familiar pues usted es un seguidor de una de las mentes más brillantes del Marketing que ha dado a luz Latinoamérica. Estamos hablando de Sergio Zyman, mexicano de 66 años, quien ha mostrado con suficiencia que con un poco de creati-

vidad pero sobre todo con la visión necesaria para reutilizar y dar un nuevo sentido a las cosas se puede lograr resultados increíbles.

Un claro ejemplo fue lo sucedido con la emblemática compañía Coca Cola con la cual no solo creó el cargo de Director de Marketing (fue la primera persona que ocupó ese cargo) sino que con su amplia visión publicitaria re-conceptualizó la estrategia del gigante de las bebidas gaseosas y le ayudó a incrementar sus ingresos de USD 9 000 a 15 000 millones en tan solo un año.

Este hecho lo convirtió en un fenómeno mundial y es así como los medios se atrevieron a bautizarlo como ‘el hombre que puso las burbujas en la fortuna de Co-

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ca Cola’. Además de ser considerado como una de las tres mentes más influyentes en el marketing del siglo XX por la revista Time.

Tras su prominente paso por Coca Cola fundó su propia firma consultora, Zyman Group, la cual ha asesorado compañías como Seven/11, Miller Brewing Company; McDonald’s y Windows.

Además ha escrito tres best sellers en los que se ha encargado de desmitificar el pensamiento ortodoxo de la innovación.

Su célebre frase ‘vende más productos, a más personas, cada vez más a menudo, a mayor precio y de una manera más eficiente’ resume gran parte de su pensamiento enfocado en la reutilización de recursos para lograr las metas comerciales que se plantean las empresas.

La empresa metropolitana expone sus aciertos y estrategias de gestión.

Luz Elena Coloma, Gerente de Quito Turismo.

a empresa metropolitana de turismo Quito Turismo es desde hace ocho años la encargada de gestionar el destino de la capital como un producto turístico diferenciado. Para eso, ha fijado objetivos muy claros en el mercado e implementado estrategias que hoy por hoy se reflejan en el incremento del turismo hacia la ciudad.

L

A decir de Luz Elena Coloma, Gerente de Quito Turismo, la gestión va mucho más lejos que la sola promoción de la capital: “significa gestionar y desarrollar nuevos y más complejos productos turísticos para que el turista se quede por más tiempo y gaste más.”

Esos productos turísticos, básicamente, diversifican la oferta y las opciones que tiene el visitante. Quito Turismo ha construido o adecuado miradores, ha integrado a la capital circuitos turísticos como la Ruta de las Flores o conceptos como las haciendas, el aviturismo, entre otros. Además, ha trabajado en la capacitación de prestadores de servicios turísticos (hoteles, restaurantes), en la señalización de los espacios públicos. “Que la oferta no se acabe en el Centro Histórico” es lo que la empresa metropolitana busca, según afirma Luz Elena Coloma.

La promoción ha desempeñado un rol imprescindible en el éxito de Quito Turismo. La empresa ha participado en ferias especia-

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lizadas, ruedas de negocio, viajes de prensa, roadshows y publicaciones dentro de los mercados objetivos. Sin embargo, las acciones han procurado también ampliar el espectro hacia los mercados 2H, es decir, los que están a dos horas de vuelo, como Perú y Colombia, que arrojan cada año un grupo importante de viajeros de negocio. “La idea es que esos viajeros que llegan a trabajar de lunes a viernes, se queden un fin de semana, y disfruten de la oferta turística de Quito y sus alrededores”, concluye la Gerente de Quito Turismo.

La empresa trabaja en función de un plan estratégico, denominado Plan Q, que en 2010 tuvo una inversión de USD 1,5 millones en promoción. Si se considera que en ese año llegaron a la ciudad 450 mil turistas, con un gasto aproximado de USD 500, los resultados positivos son evidentes.

ACTUALIDAD

{por Ángel Cahuasquí} {fotografía / Cecilia Puebla}

ENTREVISTA

Quito Turismo: multiplicamos los productos turísticos

ACTUALIDAD

EVENTOS

MUNDO EMPRESARIAL

1

2

1] FEDEXPOR

En la entrega del Premio Nacional al Exportador PremioeXpor 2011 encontramos a Verónica Sion, Ministra de Industria y Productividad; y Juan Pablo Lira, Embajador de Chile.

2] GOODYEAR

3

Rodrigo Arenas, Gerente General Goodyear Ecuador; María Elena Díaz, Gerente de Hiperllantas; y Antonio Capellini, Gerente General Goodyear Colombia; durante la presentación de la nueva Serviteca Goodyear.

3] PRONACA

Christian Bakker, Director de Responsabilidad Corporativa de Pronaca; Luis Bakker Jr., Presidente del Directorio de Pronaca; y Roque Sevilla, Presidente Grupo Futuro; en la Cumbre Internacional de Medio Ambiente (CIMA).

4

5

4] GERMANMOTORS

Nadir Diomedi, Gerente Post Venta Audi Latinoamérica; Oscar Torres, Gerente Post Venta Germanmotors; Micha Diepenbrock, Gerente de Repuestos Audi Latinoamérica, Durante el reconocimiento a Germanmotors por su gestión de Post Venta durante 2010.

5] REPSOL

6

Orazio Belletini, Director Ejecutivo de Grupo Faro; y Luis García Sánchez, Apoderado General de Repsol Ecuador; suscribieron un Acuerdo de Transparencia de información petrolera.

6] GM-OBB

Cristian Enríquez, Gerente de Postventa Proauto; Marcia Córdova, Gerente de Flotas Proauto; y Rodrigo Páez, Gerente de Compras Levapan; durante la presentación del nuevo Chevrolet Corporativo

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PUBLICACIÓN DE LA BVQ

El banco Promerica incursiona en el mercado de deuda corporativa.

MERCADOS INTEGRADOS [pag 105- EKOS-JUNIO-2011]

El MILA inicia su operación en medio de una ola mundial de fusiones y adquisiciones.

CONTENIDO

CIFRAS LA EMISIÓN DE PROMERICA

SECTOR PRIVADO {pág. 110}

El banco prepara una emisión de obligaciones.

TRES BOLSAS EN UNA

68,32%

{pág. 114}

El Mercado Integrado Latinoamericano.

LAS BOLSAS Y LAS FUSIONES

En abril de 2011 los papeles del sector privado encabezaron el volumen de negocios en las bolsas de valores del país, con un 68,32% del monto efectivo negociado o el equivalente a USD 180,3 millones.

INSTRUMENTOS FAVORITOS

{pág. 118}

Los instrumentos del sector privado más negociados en abril fueron los papeles de renta fija, con el 64,9% del monto efectivo negociado, mientras que la renta variable (acciones de empresas) representó el 3,42%.

Los mayores mercados mundiales tienden a unirse.

64,9% BONOS DEL ESTADO

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CRÉDITOS

Los instrumentos más negociados del sector público en abril fueron los bonos del Estado, con el 17,77% del monto total de negocios frente al 31,68% del total de la renta fija originada por el sector público.

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R. DIRECTORA ADJUNTA / Mónica Villagómez EDITORA / María Teresa Escobar.

ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos.

FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

[pag 106- EKOS-JUNIO-2011]

17,77%

EDITORIAL

Estimados amigos

U

POR PATRICIO PEÑA DIRECTOR GENERAL

na vez concluido el último proceso electoral, relacionado con las cinco preguntas de referendo y las cinco preguntas de consulta popular, es importante realizar las reflexiones necesarias que surgen de nuestras propias motivaciones.

Nos preguntamos sobre la verdadera necesidad del reciente proceso electoral. Desde una visión práctica, parecía innecesario. Desde un punto de vista jurídico, no hacía falta alborotar a la ciudadanía y estresar al erario público con temas que ya están en el ordenamiento jurídico ecuatoriano. Sin embargo, desde una visión política, es indiscutible que varios aspectos ocurridos en la última temporada le habían pasado factura al Presidente y al movimiento que lo acompaña. En tales circunstancias, el Presidente requería del mecanismo que le ha permitido mejorar su cotización política: la tarima. Y es que en campaña y en la tarima resulta aún invencible.

Varias lecciones nos deja el último evento electoral: 1) la mitad de las provincias del país ya no está alineada con el Presidente. Y no importa si se trata de provincias con mayor o menor población pues, para muchos aspectos, son todas iguales entre sí; 2) el Presidente logró poner en movimiento a la oposición, aún carente de un líder visible, pero con capacidad de

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aglutinarse; 3) la población urbana en provincias como Pichincha se encuentra antagonizada con las consecuencias que de ello pueden derivarse; 4) la población indígena mantiene su cohesión, no de otra manera se explica lo ocurrido en la Sierra y el Oriente, donde están las 12 provincias contradictorias al gobierno; 5) las provincias de la costa carecen de líderes con capacidad de contrarrestar el avasallamiento del gobierno; 6) pareciera que el equipo de gobierno se va agotando y continúa el “reciclaje” de sus integrantes, pues la retórica ya no colma las expectativas de más de la mitad de la población.

Y no podemos dejar de efectuar reflexiones con incidencia en lo empresarial: 1) los problemas de inversión y de empleo no se corrigen con el resultado electoral; 2) la inseguridad jurídica sigue campeando; 3) en los sectores financiero y de comunicaciones volveremos a los tan perjudiciales directorios de papel, pues será imposible que individuos capaces de generar valor agregado a la gestión de esos sectores, y que no formen parte directa de ellos puedan, colaborar en calidad de directores; 4) en los mismos sectores volveremos a sufrir la concentración de capitales. Todo esto en reversa al desarrollo del buen gobierno corporativo. Sin embargo, no podemos olvidar que se trata del único país que tenemos.

INFOMERCADOS

NOTICIAS

NACIONALES

Motransa emite papel comercial Motransa emitió papel comercial por USD 2,5 millones y un plazo de hasta 720 días. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de Pacific Credit Rating, los recursos captados con la emisión serán destinados a capital de trabajo.

Los papeles de clase A se dividen en serie 1, por hasta 359 días y compuesta por 15 títulos de USD 100 mil cada uno. Y serie 2, por hasta 359 días, compuesta por 20 títulos de USD 50 mil cada uno. El pago de capital se realizará al vencimiento de los papeles. El estructurador y colocador es Valores Bolivariano, el representante de los obligacionistas es Asesorsa y el pagador es Banco Bolivariano.

Cetivehículos emite obligaciones

Comandato titulariza cartera

Cetivehículos emitió obligaciones amparadas en garantía general por USD 2,5 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA- por parte de Humphreys. Los recursos captados en el proceso se destinarán en un 70% a capital de trabajo y 30% a sustitución de pasivos.

Comandato lanzó su séptima titularización de cartera comercial por USD 12 millones. La emisión recibió una calificación de AAA por parte de Pacific Credit Rating. Los títulos materializados tienen un valor nominal de USD 5 mil cada uno.

Los papeles se dividen en clase C, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés de 8% anual. La clase D tiene un plazo de 1.800 días y tasa de 8%. El pago de intereses y capital es trimestral. El estructurador de es Advfinsa, el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Cetivehículos.

Los papeles tienen un plazo de 1.080 días y pagan una tasa de interés de anual y fija de 8,25%. La amortización de capital es trimestral al igual que el pago de intereses. El estructurador financiero es Merchantbansa, el estructurador legal es Profilegal y el agente de manejo es Morgan & Morgan Fiduciary & Trust.

FIMPROD 3 emite títulos El fideicomiso mercantil de Produbanco FIMPROD 3 lanzó una titularización por hasta USD 30 millones representada por papeles clase A1, A2 y A 3, que recibieron una calificación de AAA; clase A4, con calificación A- y clase A5, calificados con B por parte de Pacific Credit Rating.

El originador de la emisión es el Banco de la Producción (Produbanco), el estructurador y agente de manejo es la Corporación de Desarrollo de Mercado Secundario de Hipotecas (CTH) y el colocador es la casa de valores Produvalores.

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NOTICIAS

NACIONALES

Promerica emite obligaciones Banco Promerica lanzó una emisión de obligaciones convertibles en acciones por un monto de USD 6 millones y amparada en garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AA+ por parte de Pacific Credit Rating. La emisión se dividen en las series 1, compuesta por ocho títulos de USD 500 mil; serie 2, de 10 títulos de USD 100 mil; serie 3, de 12 títulos de USD 50 mil y serie 4, con 16 títulos de USD 25 mil; todas a 1.800 días y con Tasa Pasiva Referencial (TPR) más 3,5%. El estructurador y colocador es Accival, el estructurador legal es Profilegal y el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative.

Indauto emite obligaciones

Novafood emite pagarés

Indauto realizó su primera emisión de obligaciones por un monto de USD 6 millones, amparada en garantía general.

Los papeles recibieron una calificación de AA+ por parte de Humphreys. Los recursos serán destinados en un 100% a capital de trabajo. Los títulos se dividen en clase A, a 1.800 días de plazo y con tasa de interés anual de 8% y clase B, a 2.160 días de plazo y con tasa de 8% anual. Las obligaciones tienen un valor nominal de USD 20 mil cada una. El estructurador y colocador es Advfinsa y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Novafood emitió USD 300 mil en pagarés a la orden en el Registro de Valores No Inscritos (REVNI), operación que no requiere de calificación de riesgo. El REVNI es el mercado de aclimatación para las empresas que planean cotizar en bolsa más adelante. La emisión está compuesta por la serie A, que consta de 50 pagarés de USD 1.000 cada uno, con un plazo de 367 días, y serie B compuesta por 50 pagarés de USD 5 mil cada uno y con un plazo de 367 días, ambas series pagan una tasa de 9,25% anual. La casa de valores patrocinadora de la emisión es Plus Valores.

Senefelder titulariza flujos Artes Gráficas Senefelder lanzó una titularización de flujos futuros por USD 4 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA- por parte de Humphreys.

Los recursos se destinarán a atender el crecimiento de la empresa. Los títulos se dividen en serie A, por un monto de USD 1 millón, a 1.080 días de plazo y con una tasa equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central más 2,75% anual. La serie B tiene un monto de USD tres millones, un plazo de 1.800 días y una tasa de 7,50% anual. El asesor y colocador es Multivalores BG y el agente de manejo es Administradora de Fondos y Fideicomisos.

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INFOMERCADOS

PROMERICA SALE AL MERCADO El banco emitió papel comercial y prepara una emisión de obligaciones convertibles en acciones. {por Infomercados}{fotografía / César Morejón}

l banco Promerica se estrenó en el mercado ecuatoriano de deuda corporativa con una emisión de papel comercial por USD 30 millones en la Bolsa de Valores de Quito. Los papeles recibieron una calificación de AAA. La respuesta del mercado no pudo ser mejor: “nos fue muy bien con

E

el papel comercial, no hemos colocado aún toda la emisión porque preferimos controlar el proceso de venta”, dice Ricardo Cuesta, presidente de Promerica.

Promerica está dosificando la oferta del papel para ir emitiéndolo a lo largo del año, de acuerdo con

[pag 110- EKOS-JUNIO-2011]

sus necesidades de fondeo, explica Cuesta y anuncia que para finales de junio ya se habrán colocado los primeros USD 15 millones.

Esta primera experiencia en el mercado de deuda corporativa ha sido muy positiva para el banco, la gran demanda de sus papeles no

Ricardo Cuesta, presidente del Banco Promerica solo demuestra que Promerica genera confianza sino que en el país “hay liquidez y hay compradores”, agrega Cuesta.

“Nos sentimos felices de habernos lanzado con un papel AAA, pues el proceso ha sido muy exitoso y por eso estamos pensando en salir al mercado con otro tipo de emisiones, como por ejemplo las obligaciones”, añade. Al cierre de esta edición Promerica alistaba una segunda emisión, esta vez de USD 6 millones y representada por obligaciones convertibles en acciones.

Para su segunda incursión Promerica optará por una emisión de obligaciones convertibles en acciones, con papeles a cinco años de plazo, a diferencia del papel comercial cuyo plazo es de un año.

“Las obligaciones convertibles en acciones no solamente nos permiten estructurar un esquema de fondeo de más largo plazo sino que nos dan la opción de fortalecer el patrimonio técnico del banco”, agrega Cuesta.

En 2009 el banco ya había realizado una titularización de cartera hipotecaria, en ese momento el mayor comprador de papeles en el mercado era el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), pero la sensación para Promerica fue distinta: “la titularización es muy diferente a la emisión de papel comercial, que es netamente una obligación amparada en una garantía general de la institución”, explica Cuesta.

Esta vez, con el IESS reduciendo su participación en el mercado, los compradores de la emisión de papel comercial de Promerica han sido principalmente los inversionis-

tas privados y las administradoras de fondos. Hasta abril la venta del papel estuvo más concentrada en Quito y “es comprensible porque nuestra matriz está en la capital, al igual que la oficina central de la casa de valores de Promerica, que es Accival”, agrega Cuesta, pero los ojos del banco están puestos en Guayaquil. Cuesta asegura que “ahora estamos promocionando el papel fuertemente en Guayaquil, donde Accival tiene corresponsalías con algunas casas de valores”.

“Nos sentimos felices de habernos lanzado con un papel AAA, pues el proceso ha sido sumamente exitoso”.

La emisión de papel comercial servirá para apalancar la expansión de Promerica en 2011, cuando el banco prevé una tasa de crecimiento un 13%, mientras que el crecimiento previsto para el sistema financiero ecuatoriano como un todo ha sido estimado en 11%.

Un banco con empuje “Estamos ganando mercado, ya somos el octavo banco del país, pero aun tenemos un tamaño que nos permite buscar una mayor participación”, dice Cuesta y agrega que “no solamente seguiremos adquiriendo nuevas relaciones y clientes sino que también vamos a continuar incorporando nuevas líneas de negocio y agregando plazas y oficinas en el país, con el objetivo de tener una cobertura nacional”.

[pag 111- EKOS-JUNIO-2011]

En 2011 el banco Promerica, que ya cuenta con 32 agencias, abrirá una nueva sucursal en Machala y su meta es extender la cobertura a otras provincias como Cotopaxi, Esmeraldas, Los Ríos, Santo Domingo y Loja.

Promerica se ha puesto como meta registrar en 2011 un crecimiento de 20% en sus operaciones de crédito, para lo cual la emisión de papel comercial es un soporte. El dinero de la emisión de papel comercial también servirá para reemplazar en parte la salida de los depósitos que el sector público mantenía en la banca privada, “aunque nosotros teníamos pocos de estos depósitos”, dice Cuesta.

El Grupo Promerica inició operaciones en Ecuador tras la adquisición de la financiera MM Jaramillo Arteaga, “sobre la cual construimos una plataforma de banca comercial”, dice Cuesta. Más adelante la salida de Lloyd’s Bank de Ecuador le generó a Promerica una oportunidad de ganar mercado en el segmento de banca corporativa.

“Al salir Lloyd’s, los clientes de banca corporativa se quedaron sin una tercera alternativa, las otras dos eran Pichincha y Citigroup”, explica Cuesta. “Entre más grande es una empresa necesita más bancos para que la atiendan y los bancos prefieren que las empresas tengan al menos tres instituciones atendiéndolas lo que baja su grado de exposición de riesgo hacia cada empresa”, agrega.

Adicionalmente, el banco ha complementado su segmento corporativo con su casa de valores, Accival, que ha estado muy activa en estructuraciones “con lo que podemos ofrecer a nuestros clientes el acceso al mercado de valores”, dice Cuesta.

INFOMERCADOS

Promerica opera en tres segmentos de banca en Ecuador. El primero de ellos es la banca de familias, que ofrece servicios para personas de los segmentos A, B y C. Entre las opciones ofrecidas por Promerica para este tipo de clientes están el crédito automotriz e hipotecario, las tarjetas de crédito y el crédito para microempresas y para pymes.

En el segmento de banca empresarial, Promerica atiende a medianas y grandes compañías, con ventas de entre $ 1 millón y $ 20 millones. Y en el tercer segmento, de banca institucional, Promerica asesora en el manejo de liquidez a instituciones del sector financiero, a las compañías de seguros, a las administradoras de fondos y fideicomisos, a los organismos seccionales y a los fondos privados. El banco está cerca de la marca de los 200 mil clientes.

Lo que hace a Promerica diferente, dice Cuesta, es la calidad del servicio, “nos hemos esforzado por construir un compromiso con el cliente y por crear una conciencia, entre nuestros recursos humanos, de que somos una empresa de servicios. Nuestro lema es lo hacemos fácil, lo hacemos bien”.

La clave del éxito de Promerica en Ecuador, de acuerdo con Cuesta, es el “habernos hemos enfocado en una estrategia que nos ha permitido pasar de ser un banco pequeño a un banco mediano en apenas 10 años. Tenemos el empuje de crecer y estamos en el país para el largo plazo”.

El Grupo Promerica está presente en ocho países, las mayores subsidiarias son las de Nicaragua y Ecuador. El grupo también está en Panamá, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala y República Dominicana.

EL GRUPO PROMERICA

Institución

País

Banpro Banco Promerica St. Georges Bank Banco Promerica Banco Promerica Banco Promerica Banco Promerica

Nicaragua Ecuador Panamá Costa Rica El Salvador Honduras Guatemala República Dominicana

Banco Promerica Promerica Financial Corp.*

Activos a diciembre de 2010 -en USD millones1 415,4 608,9 598,2 512,3 489,3 220,5 169,8 107,8 4 122,0 *Reúne a los activos totales del grupo

CARACTERÍSTICAS DE LA EMISIÓN DE PAPEL COMERCIAL

Emisor: Cupo autorizado: Plazo: Garantía:

Banco Promerica USD 30 millones Hasta 720 días Garantía general de Promerica

ESTADO DE RESULTADOS PROMERICA (EN USD MILES)

sep-09 31,461 13,939 17,522 16,611 1,687 1,628

Ingresos financieros Egresos financieros Margen financiero bruto Margen financiero neto Resultado operacional Utilidad neta

sep-10 32,508 13,617 18,891 17,518 2,501 2,511

Fuentes: Superintendencia de Bancos, PCR, Prospecto Promerica.

La clave del éxito de Promerica en Ecuador es haberse enfocado en una estrategia de servicio que le ha permitido pasar de ser un banco pequeño a un banco mediano.

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INFOMERCADOS

TRES MERCADOS EN UNA PANTALLA La integración de las bolsas de valores de Chile, Perú y Colombia en el MILA ya es una realidad. {por Infomercados}{fotografía / Internet}

l Mercado Integrado Latinoamericano (MILA), compuesto por las bolsas de valores de Santiago (Chile), la Bolsa de Valores de Colombia y la Bolsa de Valores de Lima (Perú) y sus respectivos depósitos centralizados de valores, DCV, Deceval y Cavali inició operaciones el 30 de mayo, luego de dos ci-

E

clos de pruebas funcionales tecnológicas y operativas que culminaron con éxito.

el tercer mercado más grande de Latinoamérica por volumen negociado (ver cuadros).

El MILA debuta convertido ya en un coloso: es después de Brasil el segundo mayor mercado de la región, con una capitalización bursátil de USD 615.000 millones y es

Es también el mayor mercado regional por número de emisores, con 564 empresas frente a las 386 de Brasil y las 406 de México. De los emisores 87 son aportados por

[pag 114- EKOS-JUNIO-2011]

Colombia, 236 por Chile y 241 vienen de Perú.

El objetivo de la integración del mercado de renta variable de los tres países es diversificar, ampliar y hacer más atractiva la negociación de este tipo de activos en el área de influencia del MILA, tanto para los inversionistas locales como para los extranjeros.

La integración también busca el desarrollo del mercado de capitales para proporcionar a los inversionistas una mayor oferta de valores y a los emisores, mayores fuentes de financiación.

Los promotores del MILA consideran que un mercado de valores como éste abre las puertas para lograr un mayor nivel de integración entre las economías de la región, para armonizar las prácticas, estándares y normativa de los mercados a la realidad de un mundo globalizado, así como para permitir la movilización de más inversión hacia la región.

La integración también permitirá aumentar la gama de productos en qué invertir, ampliar el acceso a capital para las empresas de Colombia, Chile y Perú y generar un círculo virtuoso de liquidez.

El MILA tiene un enorme potencial en cuanto a recursos para inversión. Las 16 administradoras de fondos de pensiones que existen en la región –pues los tres países tienen un sistema de pensiones privado- administran recursos del orden de los USD 188.000 millones. También hay potencial en otros grandes inversionistas, como las sociedades administradoras de fondos de inversión de Perú y los fondos de inversión de Chile.

Uno de los aspectos más positivos de la integración es que los tres

mercados de valores, al tener diferentes perfiles, se complementarán entre sí: mientras que el mercado peruano es fuertemente minero y el mercado chileno tiene una alta participación de sectores como servicios, redes de comercio minorista y empresas forestales, el mercado colombiano tiene un buen volumen de acciones de petróleo, energía y empieza a ver el resurgimiento de la industria minera.

El Comité Ejecutivo del MILA destacó que el nuevo Mercado Integrado cuenta con un sistema dotado de los más altos niveles de seguridad, confianza y disponibili-

Al tener perfiles muy diferentes, las tres bolsas de valores que integran el MILA se complementarán. dad, no solo en sus plataformas de negociación sino, además, en las de compensación y liquidación de operaciones.

Como paso previo a la integración de las tres bolsas de valores en una sola pantalla, se inició el 25 de abril una fase de alistamiento llamada de Marcha Blanca y Pre-producción, que tuvo una duración de cuatro semanas y en la que participaron los intermediarios de Perú, Colombia y Chile.

Uno de los mayores retos logísticos que buscaba atacarse con la Marcha Blanca era que todos los afiliados a las tres bolsas de valores pudieran acceder a la plataforma

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tecnológica del MILA, familiarizarse con ella y sentir la confianza necesaria para poder negociar como si lo estuviesen haciendo en sus respectivos mercados locales.

La unión de las tres bolsas tiene dos fases. En la primera habrá una “integración de enrutamiento intermediado con valor agregado”, esto quiere decir que se creará un mercado único para la negociación de papeles de renta variable (acciones) para los tres países. Las casas de valores podrán comprar acciones en empresas de los otros países del MILA de manera directa a pedido de sus clientes y sin necesidad de un intermediario internacional.

Las plataformas de transacciones de los tres países se conectarán a través de un enrutamiento intermediado, es decir, las casas de valores de cada país realizarán acuerdos con sus pares en los otros dos países para negociar las acciones. Según la revista Dinero de Colombia, el intermediario o casa de valores local tendrá la responsabilidad jurídica por las operaciones ante los actores regulatorios de su país.

“Así, los inversionistas seguirán moviéndose en el marco normativo de cada país, lo que permitirá iniciar la integración sin tener que esperar una unificación de normas y regulaciones”, dice la publicación.

En resumen, el alcance de la primera fase es facilitar el acceso tecnológico al mercado local por parte de los intermediarios extranjeros, a través de mecanismos desarrollados por las bolsas y los depósitos, bajo la responsabilidad de un intermediario local en la negociación, compensación y liquidación de las operaciones.

La segunda fase supone una integración más profunda y el acceso directo de los intermediarios, ca-

INFOMERCADOS

sas de valores o firmas corredoras al mercado integrado, en ese punto a los intermediarios les bastará inscribirse en una de las tres bolsas para ser tratados como locales.

Para la segunda fase la integración también deberá llegar a los mercados de renta fija e instrumentos financieros derivados, contar con reglas uniformes de negociación y un trato al inversionista extranjero como si fuera local. Todo esto significa una estandarización de las reglas de negociación y la definición de un modelo de compensación y liquidación transfronterizo.

En esta fase más profunda de integración se verá también la convergencia de las normas de regulación de los mercados y de la legislación tributaria de los tres países en lo que respecta al mercado de capitales.

Las autoridades, las bolsas y los depósitos centrales de Chile, Colombia y Perú ya acordaron la agenda regulatoria que deberá seguir cada país para integrar sus mercados accionarios, como uno de los primeros pasos para crear al MILA.

Las ventajas del MILA Para la negociación: Acceso a mercados extranjeros desde el mercado local, a través de un modelo automatizado de enrutamiento intermediado.

Cada Bolsa administra su propio mercado.

La negociación se realiza bajo reglas del mercado donde estén listados los valores.

El mercado integrado considerará las operaciones al contado de renta variable.

Para los inversionistas: Cualquier inversionista habilitado para invertir en el mercado local, podrá hacerlo en el mercado integrado (dirigido a todo tipo de inversionistas).

Para los intermediarios: El acceso de un intermediario extranjero requiere la suscripción de acuerdos de servicios con intermediarios locales.

Administración de riesgos y control de límites entre intermediarios de los diferentes países.

La relación de los intermediarios de cada país será con la bolsa local, con los depósitos locales y con las autoridades locales.

Para los emisores: Reconocimiento de valores/emisores extranjeros (mercado integrado) para oferta pública en los tres mercados.

La supervisión de los emisores estará a cargo de la autoridad del país en la cual se encuentre inscrito el respectivo emisor y/o valor.

La información relevante o hechos de importancia de los emisores debe estar a disposición de todos los participantes del mercado integrado de manera simultánea.

Fuente: MILA

[pag 116- EKOS-JUNIO-2011]

EL MILA EN CIFRAS

Por número de emisores Brasil: 386 México: 405 MILA: 564

Por capitalización de mercado en USD millones México: USD 352,045 MILA: USD 442,914

La integración de los tres mercados irá, en la práctica, mucho más allá de las pantallas de los intermediarios, pues abrirá un nuevo espacio para los negocios transfronterizos entre Lima, Bogotá y Santiago, una prueba de ello es la reciente constitución de Celfín Capital, la primera sociedad comisionista de bolsa de capital chileno en Colombia. Celfín Capital de Colombia es subsidiaria de uno de los grupos administradores de portafolios más importantes de Chile.

Como lo vaticina Jorge Monsante, gerente de la firma peruana Credibolsa SAB, “la integración también significa un reto para las casas de bolsa. Vendrán fusiones y alianzas para diversificar clientes en la región”.

NIÑOS SOLO PAGAN HOTEL

INFOMERCADOS

LAS BOLSAS Y LA FIEBRE DE FUSIONES {por Infomercados} {fotografía / }

Los mayores mercados mundiales de capitales tienden a unirse.

Wall Street está a punto de unir fuerzas con la bolsa alemana.

e manera paralela a la creación del Mercado Integrado Latinoamericano (MILA), que involucra a las bolsas de valores de Santiago de Chile, Lima y Colombia, existen negociaciones entre estos dos últimos mercados para fusionar sus plazas en una sola entidad.

D

Las bolsas de valores de Lima y de Colombia tienen ya un compromiso de fusión y este mes se realizará una asamblea para poner en marcha el proceso. Aunque la fusión de las dos bolsas es un tema independiente del MILA, la puesta en marcha de éste último facilitará el camino para la unión de las bolsas colombiana y peruana.

El mercado colombiano y el peruano son el cuarto y quinto de

renta variable en América Latina y la fusión busca crear “una masa crítica que atraerá a un mayor número de inversionistas nacionales e internacionales”, según un comunicado oficial.

No serán las primeras bolsas en ser parte de la tendencia global a la integración y la fusión de los mercados de valores.

Deutsche Boerse lanzó una oferta de adquisición del 60% del capital de NYSE Euronext por un valor que supera los USD 9.300 millones, la fusión será votada en julio por los accionistas de la segunda, lo que posibilitará la creación del mayor mercado de capitales del mundo.

La entidad que surge de esta fusión transatlántica tendrá operaciones en Alemania, Francia, Gran Bretaña, Holanda, Portugal, Bélgica y Estados Unidos y sus oficinas centrales estarán en Frankfort y Nueva York, si es que los reguladores aprueban la operación.

Recientemente la Deutsche Boerse de Alemania lanzó una millonaria oferta de adquisición sobre el New York Stock Exchange (NYSE) Euronext, la corporación que opera los mercados de valores de Nueva York, el mercado paneuropeo de valores con sede en Ámsterdam y el mercado de acciones y opciones conocido como NYSE Arca.

Los dos grupos combinados no solo dominarán el mercado europeo sino que podrán desarrollar sinergias que los llevarán a ahorrar más de USD 408 millones al año y unirán fuerzas para afrontar la feroz competencia de las plataformas de negociación electrónica, como la privada BATS Global Markets o BATS Exchange (con sede en Kansas), que cada vez se roban un porcentaje mayor del mercado.

A su vez, NYSE Euronext nació de otra fusión, ocurrida en 2007, entre NYSE Group y Euronext N.V.

BATS Exchange, o la “capitalista de las praderas” como la llamó la revista Newsweek, es la más céle-

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bre de un grupo de sistemas alternativos de negociación independientes, conocidos también como redes de comunicación electrónicas o ECN (electronic communication networks).

na, controlará el 55% del nuevo grupo. A esto se suma la oferta de la Bolsa de Singapur por USD 8.300 millones para quedarse con el 100% de ASX, operador de la bolsa de Australia.

Algunas de las primeras ECNs surgidas en los años 90, con la explosión de Internet, fueron adquiridas por las grandes bolsas como NYSE y Nasdaq, pero muchas permanecen independientes y compitiendo bajo un esquema de más rapidez, menores costos y mejor servicio.

El surgimiento de nuevas plataformas electrónicas para negociar papeles ha llevado a las bolsas de valores del mundo a considerar la fusión, así la Bolsa de Singapur solo espera autorización de los reguladores para fusionarse con la australiana ASX.

Un ECN es básicamente un sistema computacional que facilita la negociación de instrumentos financieros por fuera de los mercados de valores establecidos.

Mientras que los mercados tradicionales, como el de Nueva York, pueden realizar una transacción en 30 milisegundos, BATS Exchange se jacta de hacerlo en solo uno.

Por su parte, la Bolsa de Valores de Londres LSE lanzó una oferta de compra sobre la Bolsa de Valores de Toronto para crear el segundo mercado transatlántico en entrar a la competencia, pero los analistas temen que si esta oferta falla, la LSE quedará en una posición de debilidad que puede convertirla en blanco de una oferta hostil por parte de otro mercado de valores.

La bolsa de Londres, que también propietaria de la bolsa italia-

En 2004, las bolsas de Copenhague, Estocolmo y Helsinki se inte-

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graron en el mercado Nasdaq OMX Nordic y gracias a ello los volúmenes del mercado se cuadruplicaron.

La próxima en seguir esta tendencia podría ser la Bolsa de Valores de Sao Paulo, BM&FBovespa, que anunció que está buscando sus propios prospectos de fusión y que tiene la mirada puesta en mercados de capitales como los de India y de China.

La Bolsa de Valores de Hong Kong, la mayor del mundo por capitalización de mercado, también anunció su apertura a considerar las “oportunidades internacionales de alianzas, sociedades y otro tipo de relaciones”, dados los cambios en el panorama mundial bursátil.

Con sus ambiciones de dominar el mercado asiático amenazadas por la fusión de las bolsas de Australia y Singapur, la Bolsa de Valores de Tokio recientemente se declaró “una puerta abierta en todo momento” para realizar asociaciones con otras plazas.

Tasas de interés nacionales (en %) 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

n el mes de mayo, la ma-

PERSPECTIVAS

E yor parte de análisis se con-

centraron en los resultados de la Consulta Popular, dejando de lado el análisis de la situación económica. No obstante, la inflación tuvo un repunte, de tal forma que la variación anual fue de 3,88% en el mes de abril.

De todas maneras, a finales de año ésta se mantendrá en valores comprendidos entre 3,5% y 4%.

Estos resultados ubican a su vez al país en un resultado cercano al del promedio de la región. Por su parte, la canasta familiar se ubicó en USD 555,27, en tanto que la vital lo hizo en USD 398,85.

15.85

8.34 4.6

may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr 10 may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr 11 abr 11

Indicadores macroeconómicos

Pasiva

Activa

Se a esto se añaden las proyecciones menos favorables con respecto a los montos de las remesas, de no ser por el precio del hidrocarburo la situación de la cuenta corriente de la balanza comercial estaría seriamente comprometida.

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Variación anual de índices de precios (en %) 7.00 6.00

6.03 5.49

5.00 4.00

3.88 3.56

3.00

3.08

2.31 1.80

2.00 1.00 0.00 Total

Dentro de la información comercial, se registró un superávit en el primer trimestre del año, sin embargo éste se da únicamente como resultado de los altos precios del petróleo, por lo que la brecha dentro de la balanza comercial no petrolera sigue creciendo.

Costo real del dinero

Alimentos

abr - 10

Vestido

Alquiler

Muebles

Salud

Transporte

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

abr - 11

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO Mes

abr-11

abr-10

Difer.

dic-10

Difer.

Tasa Pasiva (%)

4,6

4,86

-0,26

4,28

-0,32

Tasa Activa (%)

8,34

9,12

-0,78

8,68

0,34

9,33

0,00

Tasa Máxima Convencional (%)

9,33

9,33

0,00

Costo real del dinero (%)

15,85

16,98

-1,13

-15,85

Inflación Anual (% Var.)

3,88

3,21

0,67

3,33

-0,56

Inflación Mensual (% Var.)

0,82

0,52

0,30

0,51

-0,31

Precio del Petróleo (US$/barril)

100,91

74,52

RILD (Millones US$)

4164,84

4321,99

26,39

85,47

-15,44

-157,14

2622,1

-1542,79

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

Información generada por:

www.econestad.com Telf: 02 2 907 238

[pag 120- EKOS-JUNIO-2011]

Crédito al sector privado (USD Millones) 16.000 14.000 12.000

Cartera total

Cartera vencida que no devenga intereses

Cartera por vencer

mar-11

dic

sep

jun

mar-10

dic

sep

jun

mar-09

dic

sep

l cierre del primer semestre de 2011 se observa que las utilidades del sistema de bancos sumo USD 119 millones, USD 50 millones más respecto al mismo trimestre del año 2010, lo que implica un crecimiento del 72%.

A

jun

10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

15,00 50.000 14,56 436,6 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 50.000 10.000 5.000

mar-08

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Composición de cartera por vencer a marzo (USD Millones) 6.000

Este crecimiento responde al incremento acelerado del crédito de consumo, que supera incluso al crédito comercial. Sin embargo, la reducción en la tasa de crecimiento de los depósitos, hacen prever que el crédito se desacelerará para mediados de año, es decir que el crecimiento del crédito mantiene un rezago respecto al crecimiento de los depósitos, por lo que la desaceleración del crédito vendrá meses después de la desaceleración de las captaciones.

5.334

5.000

5.742

4.000 3.000 1.791

2.000

1.698

1.000 0

Crédito Consumo

Crédito Comercial 2008

Crédito Vivienda

2010

2009

Crédito Micro-empresa Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

2011

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones) 25.000 20.152

20.000

13.616

15.000 10.000

6.094

Obligaciones con el público

Depósitos a la vista

Depósitos a plazo

mar-11

dic

sep

jun

mar-10

dic

sep

jun

mar-09

dic

0

sep

Elaborado por:

jun

5.000

mar-08

PERSPECTIVAS

Perspectiva del sector monetario y financiero

Fuente: Banco Central Elaborado por: ECONESTAD

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO SALDO MAR - 10

% DEL TOTAL

SALDO MAR - 11

% DEL TOTAL

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS

1.152.713,50

26,9%

1.279.304,79

29,1%

126.591,29

11,0%

DE 31 A 90 DÍAS

1.550.842,39

36,1%

1.516.537,24

34,4%

-34.305,15

-2,2%

DE 91 A 180 DÍAS

997.307,73

23,2%

874.325,09

19,9%

-122.982,64

-12,3%

DE 181 A 360 DÍAS

452.145,05

10,5%

529.675,60

12,0%

77.530,55

17,1%

DE MÁS DE 361 DÍAS

136.699,91

3,2%

201.818,35

4,6%

65.118,44

47,6%

Rango de captación

DEPOSITOS X CONFIRMAR

965,64

0,0%

1.337,64

0,0%

372,00

38,5%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

4.290.674,72

100,0%

4.402.998,70

100,0%

112.323,99

2,6%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

[pag 122- EKOS-JUNIO-2011]

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

Sector externo

1500

a balanza comercial ecuatoriana registra un superávit en el primer trimestre del año de USD 85,88 millones. Esto se da como resultado del alto precio del petróleo a nivel mundial. Es así como el déficit comercial no petrolero fue de USD 1 805 millones de dólares en el primer trimestre de esto año, frente a los USD 1 429 millones en el mismo periodo de 2010, lo que implica un incremento de 26,31%. Para alcanzar esta cifra se incrementaron las exportaciones petroleras en este periodo en 24,71% frente al 3,33% que creció el volumen de petróleo exportado.

1000

780

500 54

0 -500

-725

Total

No petrolera

mar-11

dic

sep

jun

mar-10

dic

sep

jun

mar-09

dic

sep

jun

-1500

mar-08

-1000

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Petrolera

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB) 2.500 2.000

1.942

1.500 1.165

1.000

777 500

Elaborado por:

Total

Petrolera

mar-11

dic

sep

jun

mar-10

dic

sep

jun

mar-09

dic

sep

jun

0

mar-08

PERSPECTIVAS

L

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

BALANZA COMERCIAL A MARZO (MILLONES DE DÓLARES FOB) 2010

2011

Montos

(% Var. Anual)

Montos

(% Var. Anual)

(% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES

4.135.355

55,26%

5.132.285,88

24,11%

100,00%

Petroleras

2.241.502

121,52%

2.923.937,60

30,45%

56,97%

997.242 594.883 159.460 896.611 270.037 182.127 626.574 150.467 4.048.170 860.798,62 467.786,73 393.011,89 763.611,76 1.379.825,07 186.263,38 1.057.807,40 135.754,29 1.024.096,69 17.033,22 676.049,07 331.014,40

22,71% 20,55% 6,16% 6,86% 12,73% 17,74% 4,52% -12,36% 19,93% 13,07% 0,32% 33,21% 81,37% 19,67% 46,93% 14,66% 30,88% -0,76% -34,49% 0,93% -1,52%

1.114.024,77 614.533,77 261.975,35 1.080.019,58 305.834,42 192.354,34 774.185,18 171.072,03 5.019.618 988.842,01 587.354,55 401.487,46 1.034.667,38 1.666.337,82 219.549,67 1.312.430,68 134.357,47 1.320.412,88 26.223,17 867.638,87 426.550,84

11,71% 3,30% 64,29% 20,46% 13,26% 5,62% 23,56% 13,69% 24,00% 14,87% 25,56% 2,16% 35,50% 20,76% 17,87% 24,07% -1,03% 28,93% 53,95% 28,34% 28,86%

21,71% 11,97% 5,10% 21,04% 5,96% 3,75% 15,08% 3,33% 100,00% 19,70% 11,70% 8,00% 20,61% 33,20% 4,37% 26,15% 2,68% 26,31% 0,52% 17,28% 8,50%

No Petrol. Tradicionales Banano Camarón No petrol. No tradicionales Total primarios Flores Total industrializados Enlatados pescado TOTAL IMPORTACIONES Bienes de consumo Duraderos No duraderos Combust. Y lubricantes Materias Primas Agrícolas Industriales Construcción Bienes de capital Agrícolas Industriales Equipos de transporte

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pag 124- EKOS-JUNIO-2011]

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1.888 1.503

Petrolera

mar-11

dic

sep

jun

mar-10

dic

sep

jun

mar-09

dic

jun

Total

sep

384

mar-08

PERSPECTIVAS

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

Sector fiscal n cuanto a la recaudación tributaria en el primer semestre de 2011 se ubico en USD 1 972 millones, mostrando un incremento de 3,4%. frente al mismo período del año pasado. El impuesto a renta presentó un crecimiento de 44%; sin embargo el IVA continúa siendo la principal fuente de recaudación.

E

Recaudación tributaria mensual (USD Millones) 2.500.000 2.000.000

139

1.500.000 1.169 1.000.000 500.000

698

0

Tras la eliminación de la penalización a la calidad del petróleo ecuatoriano debido a fenómenos coyunturales como los conflictos políticos en países del Medio Oriente, el incremento de la demanda por el terremoto en Japón y los menores costos en refinación, el precio del Crudo Oriente es de aproximadamente USD 100, superando al WTI. Por otro lado, la deuda pública interna al mes de marzo fue de USD 4 552 millones, mostrando un incremento de 60% respecto a 2010. A su vez la externa mantiene un saldo superior a los USD 8 600 millones.

2007

2008 Renta

2009 IVA

2010

2011

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

ICE

Deuda Pública Interna del Gobierno Central a marzo (USD Millone 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

4.552 4.133

3.810 3.213 2.825

2.747

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Sin servicio de deuda Elaborado por:

[pag 126- EKOS-JUNIO-2011]

2007

2008

2009

2010 2011

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Mundo Bursátil

PERSPECTIVAS

Montos negociados por tipo de papel En abril los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional decrecieron un 36% respecto al año anterior. SIn embargo, con relación a marzo del año anterior la tendencia se incrementó en 3 746%. Del total negociado el 51,87% se concentró en la Bolsa de Valores de Guayaquil y el restante 51,87% en la Bolsa de Valores Guayaquil.

Montos negociados por tipo de papel 900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 -100000

Nov

Dic

Nacional

Ene

feb

mar

abr

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Quito

6000.000

En abril último, el total de negociaciones por emisor creció en 31,53% con respecto a marzo. Los montos negociados en el sector industrial, de servicios y financiero mostraron una tendencia al alza del 60,29%; 5,69% y 97,55% respectivamente.

La participación del sector financiero representó el 23,49%; el industrial 25,61% y el de servicios 50,9%.

3000.000

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

16.000 14.000

PRODUBANCO es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 20 de mayo de 2011 alcanzando un total de 2 615 acciones, seguido de BANCO PICHINCHA que negoció 2 608 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

Oct

Negociaciones por emisor

5000.000

Acciones negociadas

Sept

Guayaquil

Negociaciones por tipo de emisor

En abril de 2011, las negociaciones del sector privado y público crecieron en un 27,58% en relación a marzo. Se negoció 26,75% menos en títulos de renta fija, mientras las negociaciones de renta variable incrementaron un 56,27%. Los títulos de renta fija tienen una participación del 96,58% y los de renta variable 3,42%.

Ago

4000.000

2000.000 1000.000 0

noviembre

diciembre

Sector Industrial

enero

Sector Servicios

febreo

marzo

Sector Financiero

abril

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

jul

ago

sep

oct

nov

Renta variable

dic

ene

Renta fija

feb

mar

abr

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

LAS MÁS NEGOCIADAS EMISORA

PRODUBANCO BANCO PICHINCHA CORPORACIÓN FAVORITA C.A. OMNI HOSPITAL HOLCIM ECUADOR S.A. CERVECERíA NACIONAL CN S.A. HOTEL CIUDAD DEL RIO SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS CONCLINA S.A. PREFERIDAS SERIE B GM HOTEL

VALOR NOMINAL

PRECIO ANTERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

1 1

1,40 1,41

1,40 1,41

2.615 2.068

MAY-20-2011 MAY-17-2011

1

4,54

4,55

1.000

MAY-23-2011

6000 5 1 5000 1

7.000,00 53,05 40,00 5.000,00 1,00

7.000,00 53,05 40,00 5.000,00 1,05

5 402 487 1 5.000

MAY-23-2011 MAY-23-2011 MAY-20-2011 MAY-20-2011 MAY-20-2011

1

2,33

2,40

31.125

MAY-19-2011

5000

5.000,00

5.000,00

1

MAY-19-2011

CEPSA

1

1,00

1,00

84.848

MAY-19-2011

INDUSTRIAS ALES

1

2,40

2,40

5.081

MAY-18-2011

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pag 128- EKOS-JUNIO-2011]