Revisa Ekos - Ranking Financiero 2013 by Ekos

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No 228 / abril 2013

créditos

contenido

equipo Editorial

nuestros colaboradores

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec

Don Peppers Reconocido durante la última década como la autoridad en el concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador de la consultora internacional Peppers&Rogers Group. Renée Meuborge Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mejor mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011. Don Peppers Director de Desarrollo de la Facultad de Economía y Empresas de la UDP (Chile), antes fue Director MBA de la Universidad Adolfo Ibañez (Chile).

Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios schavez@ekos.com.ec Francisco Flores Taipe Coordinación Económica fflores@ekosnegocios.com Silvana González Vega Coordinación Editorial sgonzalez@ekos.com.ec Staff de Investigación Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Guillermo Morán Cadena Andrea Mendoza Ojeda Subgerente Responsabilidad Social amendoza@ekos.com.ec Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado

En esta edición...

nos visitó {pág. 18}

Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec

Belcorp se mueve en las grandes ligas de la industria de la belleza. Su Director General cuenta su historia.

Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica acarbali@ekos.com.ec Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales Xavier Tuguminago Fotografía: David Gómez Silvers Fotos: Shutterstock Portada: Arelis Carbalí Apunte

{pág. 34}

RANKING FINANCIERO 2013 Este sistema se enfrenta en 2013 a grandes retos por nuevas regulaciones e impuestos. Lea un análisis específico sobre los integrantes del sistema y datos de sus principales protagonistas. Contacto

Impresión Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

[pág. 8]

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador revista@ekos.com.ec

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Comercialización

Javier Salazar Ramón Gerente Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 209 / celular 0997626365 jsalazar@ekos.com.ec Mónica Vinueza Paz Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 210 / celular 0992522756 mvinueza@ekos.com.ec Andrea Ayoví Tamayo Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 252 / celular 0998324330 aayovi@ekos.com.ec operaciones y atención al cliente

Karla García Arias Subgerente Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 kgarcia@ekos.com.ec Fernanda Mendoza Coppiano Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 244

editorial

Ranking Financiero, Ecuador 2013 Fiel a su tradición, Revista Ekos presenta este año el ranking del sistema financiero ecuatoriano con sus actores más destacados, así como un análisis específico de la situación de sus integrantes. Para hacerlo, recurrimos a una metodología de calificación y clasificación, respetando las peculiaridades que posee el sistema respecto a su funcionamiento dado por el entorno macroeconómico y político. Sabemos que el sistema financiero ecuatoriano se enfrenta en 2013 a un escenario de grandes retos, debido a nuevas regulaciones e impuestos, así como por el deterioro de sus indicadores de morosidad, rentabilidad y solvencia. Para dar un repaso por las cifras del mismo en 2012 se elaboró una clasificación de entidades financieras que mida el desempeño de las entidades financieras en el mercado ecuatoriano. La Unidad de Análisis Económico de Corporación Ekos utilizó la metodología CAMEL, tratando de aplicar los indicadores más adecuados a la realidad del siste-

REVISTA EKOS NEGOCIOS @revistaekos

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Recuerde visitar nuestro portal

ma. Este método de evaluación mide y analiza cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo, Ingresos y Liquidez. La medición se basó en los resultados de los estados financieros debidamente ajustados, que las entidades financieras reportan a la Superintendencia de Bancos y Seguros. En el CAMEL de Ekos se asignó una calificación comprendida del 1 al 5, para cada uno de los índices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente. Bajo esta metodología se desprenden datos valiosos, por ejemplo, que Banco del Pacífico está en la primera posición dentro de Banco Grandes, ubicación que el año pasado fue ocupado por Banco de Guayaquil, entidad que actualmente está en la ubicación 6. También detallamos los actores de Bancos Medianos, Cooperativas Grandes y Medianas, así como Sociedades Financieras. Estimado Lector, esperamos que disfrute de esta edición.

www.ekosnegocios.com

panorama

Empresarial

Actualidad

Formación sobre Mercado de Valores La Superintendencia de Compañías presentará durante este año su “Programa de Formación en Mercado de Valores”, el cual se desarrollará entre los meses de marzo y noviembre en la Intendencia de Compañías de Quito. Las capacitaciones cons-

tan de cuatro módulos. El objetivo de las conferencias organizadas por la Intendencia de Mercado de Valores es capacitar en forma gratuita al público en general sobre diferentes temas relacionados con este sector. Todas las charlas se realizarán en el auditorio Ra-

Implementación de software

Charlas académicas PwC, como parte de sus acciones de Responsabilidad Corporativa, realizó charlas académicas sobre las NIIFs a estudiantes de las carreras de Finanzas, Negocios, Ingeniería Comercial, Marketing y Economía de la Universidad de las Américas. El objetivo es compartir los conocimientos a fin de brindarles casos prácticos que refuercen y alimenten su formación académica y les preparen para la vida laboral.

EP PETROECUADOR contrató con IBM, la implementación de un nuevo software denominado “MAXIMO” -Sistema de Gestión de Mantenimiento de Activos-, herramienta que permitirá gestionar eficazmente los procesos de mantenimiento, optimizar el uso de los recursos y mejorar la productividad de los activos de la firma. La inversión de la empresa pública superó los USD 9 millones.

Cooperación internacional La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo y la Delegación de la Unión Europea para Ecuador informaron los avances del Programa de Apoyo al Sistema Económico Social, Solidario y Sostenible. Se trata de un programa de cooperación no rembolsa-

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fael Bustamante Muñoz de la Intendencia de Quito, desde las 15:00 hasta las 17:00. Las personas que tengan un mínimo de asistencias del 75%, es decir cinco charlas y aprueben un test sobre las conferencias impartidas recibirán un certificado.

ble, financiado con recursos de la UE, bajo de apoyo presupuestario, que apuntala a la consecución del Plan Nacional para el Buen Vivir. Es un Programa de Cooperación que mantiene la Unión Europea con Ecuador desde 2007.

panorama

Nueva calificación financiera La agencia estadounidense Fitch Ratings realizó un nuevo reconocimiento a la solidez y estabilidad financiera de CAF, Banco de Desarrollo de América Latina, al elevar su calificación de riesgo de A+ a AA- para la deuda de largo plazo; y de F1 a F1+ para la de corto plazo. Esta calificación ubica a la Institución en la categoría AA por parte de las agencias de riesgo más prestigiosas a nivel internacional.

Publicación de interés social FLACSO, sede Ecuador, realizó el lanzamiento del libro Hacia una reforma del Bono de Desarrollo Humano. Este documento contiene un resumen de la investigación sobre “Transferencias Monetarias Condicionadas y Empoderamiento de Mujeres en Bolivia, Perú y Ecuador”, realizado con apoyo de CARE y su área de gobernabilidad. El texto cuenta con el aval del Ministerio de Inclusión Económica.

panorama

Empresarial

Actualidad

Reutilización de materiales Cervecería Nacional (CN), en el marco de sus programas ambientales, realizó la donación de pallets de madera que fueron utilizados en la empresa y que han cumplido su vida útil, con la finalidad de que sean reutilizados en la construcción de un res-

taurante que recientemente fue inaugurado en la ciudad de Quito. Paola Roldán, directora de asuntos corporativos de Quito de CN, afirmó que en la empresa la ecología es importante, “es por eso que en la mayoría de nuestros procesos pro-

Talleres de hábitos saludables

Valiosa adquisición Lexmark International Inc. (NYSE: LXK) anunció la finalización de dos importantes adquisiciones: Twistage, con sede en San Francisco, y AccessVia, radicada en Seattle. El precio de adquisición total para ambas compañías es de aproximadamente USD 31,5 millones. La combinación de AccessVia con los servicios de Lexmark facilitará una comercialización más oportuna en un entorno altamente distribuido.

Nestlé Ecuador, a través de su Programa Nestlé Niños Saludables, imparte talleres de capacitación a docentes y estudiantes con el fin de fortalecer hábitos de alimentación saludables en escuelas fiscales, en esta ocasión en la provincia de Pichincha. El objetivo es llegar a 14 escuelas del Buen Vivir correspondientes al Distrito 11, gracias a un acuerdo de cooperación entre Nestlé y la Dirección Distrital de Educación de Pichincha.

Productos avanzados empresariales Oracle, en su afán de innovar y cambiar los complicados aspectos de la tecnología de la información con soluciones empresariales, presentó el producto Oracle JD Edwards EnterpriseOne 9.1. Es un paquete avanzado de productos para la planificación

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ductivos tratamos de ser lo más responsables, por lo que también obtuvimos la certificación por parte del ministerio de Ambiente, Punto Verde”. Cervecería Nacional continuará con su visión ecológica en sus acciones diarias con este tipo de iniciativas.

de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés), diseñado para operar en el flujo empresarial de todo tipo de compañías, desde pequeñas empresas hasta organizaciones grandes y en constante expansión. Ofrece más de 70 módulos para diferentes necesidades.

mirador internacional

Actualidad

ESET, ClevX y Kingston suscriben acuerdo ESET, la empresa desarrolladora del ESET NOD32 Antivirus, logró un acuerdo comercial con, Kingston, compañía estadounidense especializada en productos de almacenamiento de información. Kingston venderá sus dispositivos de almacenamiento con la protección antivirus de ESET y la apli-

cación de seguridad móvil ClevX DriveSecurity™ integradas. Esta innovación en seguridad estará disponible en toda Sudamérica. El dispositivo es conectado a una computadora, el motor antivirus de ESET hace una exploración en busca de cualquier amenaza que pueda provenir de Internet.

11 distinciones de oro para HP Hewlett Packard, una de las empresas de tecnología más grande del mundo, anunció que HP Service Manager 9.3 recibió 11 reconocimientos de nivel oro, otorgados por el APM Group, organismo que acredita a nivel mundial en representación de la Oficina de Gabinete de la Libre-

ría para la infraestructura TI. Este producto recibió casi el doble del segundo lugar en la lista debido a que permite a los clientes reducir costos y mejorar los servicios TI. Estos reconocimientos demuestran que HP Service Manager 9.3 cumple con los estándares de prácticas.

Apple, la más admirada del mundo La revista estadounidense, Fortune, anunció que el primer puesto de su ranking anual de las 50 empresas más admiradas se lo llevó Apple -por sexto año consecutivo-. La marca de la manzana obtuvo un beneficio neto de USD 13 000 millones durante el último trimestre del 2012. Esto, sumado a que cuenta con “una base de consumidores faná-

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ticos” y los récords de venta alcanzados por el iPhone 5, lo hicieron acreedor a esta distinción. A pesar de que había temores de que el fallecimiento de Steve Jobs afectara de forma inevitable a las ventas e imagen de la compañía, parece que los números de Apple son mejores que nunca.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

rodrigo contreras Belcorp se mueve en las grandes ligas de la industria de la belleza. Su Director General cuenta su historia.

“ mos”. En esas cuatro pala-

Lo imaginamos, lo hace-

bras se resumen uno de los casos más exitosos de la industria de cosméticos en América. Con una vasta carta de presentación -presencia en 16 países, una historia de 45 años y un nutrido portafolio de productos- Belcorp es una

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compañía familiar peruana -con un Gobierno Corporativo sólidoque evoluciona constantemente. La máxima de Belcorp desde 1968 ha sido la mujer; su fuerza y audacia es la que ha dado forma a esta empresa que inició con menos de 10 personas y una factura-

ción inicial de 595 pedidos. Desde ese momento, los números siempre fueron en ascenso, así como la fuerza de ventas, motor de esta organización que ahora cuenta con más de un millón de consultoras. Rodrigo Contreras, Director Gene-

ral de Belcorp en Ecuador, comparte con entusiasmo y vigor los logros de esta compañía, que empezó su internacionalización en 1985 al llegar a Colombia con apenas 50 consultoras. En ese mismo año nació Ebel y actualmente el país del norte es la segunda sede corporativa de Belcorp y la nación de mayor facturación -la primera sede está en Perú-. Con ese ímpetu, la empresa llegó a Chile, México y Venezuela. Ya para 1994 se dio un nuevo momento de consolidación con Cyzone, línea de cosméticos enfocado en el mercado joven. En la última década, Belcorp no ha parado de crecer, al punto de operar en 10 naciones (Argentina, Bolivia, Brasil, Costa Rica, Estados Unidos, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Puerto Rico, República Dominicana), contar con ventas importantes y ejecutar el lanzamiento de Ésika.

En la geografía nacional En Ecuador, la historia de Belcorp empieza en el año 2003 (24 meses después entró Cyzone, y en 2008, Ésika) como cuenta el ejecutivo, quien compartió hitos de la empresa que dirige, en una amena reunión con Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos. La intensa demanda de Ecuador se abastece desde Colombia, donde está la nueva planta de la empresa, la cual produce 20 millones de unidades al mes. Pero si hay algo que enorgullece a esta organización, es su fuerza de ventas, hablamos de más de un millón de consultoras. En el país, son 75 mil mujeres y 200 colaboradores administrativos, guiados por Contreras, quien se autodefine como un “constructor de equipos”, así como un ejecutivo

cultura corporativa

Su filosofía empresarial se centra en una visión de trascendencia y refleja su compromiso con la organización y la sociedad. Su misión es creer en la mujer (reconocer su espíritu emprendedor y fortalecer su capacidad para transformar su vida y entorno); crear experiencias de marca memorables (inspiración para generar oportuniades de crecimiento y desarrollo); creer en el trabajo en equipo (en la confianza y en la libertad para explorar, crear, aprender).

Rodrigo Contreras, Director General de Belcorp en Ecuador (der.), dialoga con Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos.

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EN LAS GRANDES LIGAS

creativo e innovador, pero siempre enfocado en resultados.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

“Me gusta dar empowerment a la gente, que ella entienda su rol y que pueda añadir valor, que los colaboradores tengan un ambiente interesante para que sus ideas valgan”, enfatiza.

• En 2007, Belcorp registró ventas totales por USD 1 000 millones, para el 2012 ya son más de USD 2 000 millones. • En 2011, la empresa llegó a Brasil. • En 2012 se crea un hub en Panamá; se da el Lanzamiento de un nuevo modelo de negocio por televisión con “Skinexpert”; y además, Belcorp se convierte en la primera compañía de belleza y venta directa que accede a un crédito con el Banco Mundial (USD 130 millones). • Primera compañía en ofrecer seguro de salud y vida a sus consultoras • La empresa cuenta con la Universidad Corporativa Belcorp donde se forman líderes de clase mundial con un enfoque estratégico para potenciar resultados.

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En Belcorp se sabe que si las consultoras tienen éxito, la empresa también. Por ello, no se escatiman recursos y esfuerzos para dotar a las mujeres de herramientas que mejoren su calidad de vida y contribuyan con su crecimiento en el negocio. Por ello, se ejecutan diversos programas de educación y autoestima, además, cuentan con la Fundación Belcorp, centrada en el empoderamiento de la mujer.

De su lado, Cyzone vio la luz como la primera marca de venta directa dirigida al mundo teen. Su portafolio propone un look basado en las últimas tendencias de la moda. Finalmente, Ésika es el reflejo de la mujer moderna y actual. “Precisamente, esta marca está reposicionándose con un mensaje dedicado a celebrar la vida", comenta el directivo. El impacto de estas tres marcas en el país ha sido fuerte. El año pasado, Belcorp Ecuador facturó USD 110 millones, mientras que hace dos años el monto fue de USD 64 millones. Se debe destacar que de ese valor, el 20% de ventas corresponde a fragancias de hombre y tratamiento facial.

Impacto triple Belcorp es la marca madre que cobija a L'Bel, Cyzone y Ésika. La primera es la marca experta en piel, con un portafolio de alta tecnología que contiene activos y fórmulas creados en Francia, pensando siempre en la mujer más sofisticada.

“Belcorp busca no solo el crecimiento monetario sino cuánto se puede contribuir a la mujer", recalca el ejecutivo. Es un trabajo arduo por acercar a la mujer a su ideal de belleza y realización personal. En ese camino, “hemos decidido que la venta directa sea la

¡Motivación! El reconocimiento es un ingrediente indispensable en el día a día de la venta directa porque cada persona trabaja por obtener ingresos y motivación. “Hay mucha gente que actualmente no encuentra trabajo, así que cuando encuentran el gusto por estas

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donde se fomenta un buen ambiente laboral. De hecho, esta es una práctica continua (en varios países la empresa ocupa posiciones top 5 en el ranking del Instituto Great Place to Work). “Sí, este es un trabajo de muchísima comunicación horizontal y honestidad". Belcorp, además, trae un `as´ bajo la manga. La empresa es conciente del poder de L'Bel, Cyzone y Ésika, por ello, rompiendo los paradigmas en el sector de la venta directa, permite que sus vendedoras sean multimarcas.

Belcorp cuenta con más de 8 mil personas: fuerza de venta, cargos administrativos y personal para la producción.

ventas, el tema se vuelve vital", destaca el Director General. Del grupo de consultoras, existe un 8% que genera del 3% al 5% de las ventas. “El otro 95% está muy diversificado", dice el Director. “Sabemos que en este sector, la motivación primaria es el tema económico. Por tanto, el canal de venta directa no le pertenece a una determinada compañía y eso hay que tenerlo muy claro". Y añade, “lo que se debe fomentar es que el nivel de ventas que una persona tiene con una marca sea mayor que con las otras".

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parte medular de nuestro negocio". Agrega, “buscamos beneficios en términos económicos. Comenzamos con 525 mujeres, hoy tenemos más de un millón en América", comenta.

El Directivo, quien desde hace años se propuso -y lo logróconvertirse en un ejecutivo capaz de manejar operaciones de varios países y con alta injerencia desde el punto de vista comercial, reconoce que en Belcorp descubrió un gran plus para su vida. “Contribuir con la sociedad me enganchó. Liderar esta empresa en Ecuador me llena de una satisfacción inmensa. Es gratificante palpar, de manera concreta, cómo este negocio cambia la vida de las mujeres", resalta.

Adicionalmente, Belcorp es una corporación de gerencia de puertas abiertas, donde la gente compagina mucho entre sí y desde

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transformación empresarial La formación de un ejecutivo debe centrarse en desarrollar una cultura de logro y alto desempeño. Diego Gabela, MBA Profesor Escuela de Negocios de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ)

L tante es el cambio” ha sido

a idea de “lo único cons-

una realidad desde los tiempos de Heráclito (cerca de 500 A.C). En nuestros tiempos modernos, sabemos que el mundo está cambiando y debemos adaptarnos. Los cambios externos, como tecnología, competidores, clientes, mercados, o ambientes sociales y políticos, son usualmente los más

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notables y nos llevan a ser más rápidos y eficientes. Igualmente, nos empujan a realizar cambios internos, generados muchas veces desde “arriba” de la organización, los que suelen implicar profundos procesos de cambio a nivel corporativo. Es en este entorno, en el que la Escuela de Negocios de la USFQ

ve y ofrece una real y verdadera oportunidad. Como dijo W. Edwards Deming, “nada cambia sin transformación personal”. En la Escuela de Negocios pensamos que transformación es, justamente, la palabra adecuada. Al liderar cambios profundos, enfrentamos una verdadera oportunidad de aprendizaje ya que di-

chos cambios se centran en el profesional, en la manera cómo se adapta, crea capacidades, interactúa y se interrelaciona con sus pares, sus subordinados y sus clientes, en la manera cómo ejecuta acciones para mantener un continuo estado de cambio. No es suficiente cambiar estrategias, estructuras, procesos. Es necesario mutar la manera de pensar qué produjo, en su momento, los mecanismos empleados y que deseamos dejar atrás.

Liderar cambios profundos y tomar decisiones con rapidez, necesidades del siglo XXI Los programas que brinda la Escuela de Negocios pretenden lograr una verdadera transformación en el participante. Busca que éste cambie mediante el ejemplo, estableciendo nuevas normas y conductas en el entorno donde se desempeña, que asimile y desarrolle destrezas profesionales basadas en nuevos conocimientos. No obstante desea que desarrolle nuevas formas de pensamiento y, con ello, un liderazgo transformador. Los instructores de la Escuela de Negocios entendemos perfectamente los nuevos roles que los participantes deben afrontar. Al combinar nuestra extensa experiencia profesional con los numerosos años de práctica en la docencia, estamos preparados para descubrir si aquello que los participantes dicen creer y valorar se refleja en sus decisiones y comportamientos. Invitamos a las personas a desafiar lo establecido, a desarrollar una cultura de logro, caracterizada por incrementar la capacidad de desempeño global de la organización del participante. Disminuirá el riesgo de no lograr objetivos de desempeño, aumentará la rapidez en la toma de decisiones y en la ejecución. Así, desarrollará su máximo potencial. Bienvenidos a un nuevo espacio de crecimiento personal, cambio y transformación.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

SIKILI, modelo de negocio 'sano' El proyecto, que formó parte de la séptima edición del intercolegial de Junior Achievement, obtuvo el primer lugar en un concurso internacional. por: Investigación Ekos Negocios / fotografía: Cortesía Isaac Vega (ISM)

S yecto emprendedor creado ikili JA. Nombre de un pro-

por 20 estudiantes del colegio ISM International Academy. Sikili, sinónimo de salud, descanso, creatividad, esfuerzo, compañerismo y trabajo en equipo. Estas son algunas de las características de la 'firma' que, en el marco de la séptima edición del concurso intercolegial La Com-

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pañía de la Fundación Junior Achievement, obtuvo el primer lugar en un certamen nacional e internacional. Su modelo de negocio consistió en la producción de almohadas y cobijas portátiles con diseños de frutas y vegetales, con dos objetivos: brindar un descanso a los estudiantes, mientras se desplazan grandes distancias has-

ta llegar a clases y promover la alimentación saludable. Su mercado potencial fueron niños y jóvenes de edades entre tres y 17 años del norte de Quito. Se estructuró un modelo de negocio en el que ocho gerencias configuraron una 'empresa' que no solo vendió un producto, sino que también llevó un mensaje de concienciación sobre los

malos hábitos alimenticios. Los alumnos de entre 15 y 17 años definieron el tipo de producto, costos, producción, plan de marketing, comercialización y distribución. Para iniciar la producción vendieron acciones de la empresa en la Bolsa de Valores de Quito. Sikili JA, que estuvo cuatro meses consecutivos en funcionamiento y vendió 1 400 unidades, fue el emprendimiento más existoso entre varios proyectos que presentaron 15 colegios en Quito, como parte de la séptima edición del Concurso Intercolegial La Compañía. Isaac Vega, Gerente General de Sikili JA. demuestra su orgullo por los reconocimientos a nivel intercolegial, pues fue premiado como Empresa Junior Achievement 2012 y obtuvo nominaciones a mejor manejo de medios, mejor imagen corporativa, mejor informe financiero y como el proyecto más innovador. Sikili JA. representó a Ecuador en la competencia internacional Company on the Year 2012 que se realizó en Montevideo. Uruguay. La oficina de Junior Achievement en Estados Unidos seleccionó a 21 empresas participantes de Argentina, Canadá, Colombia, Brasil, Ecuador, Granada, Jamaica, México, Paraguay, Perú, San Cristóbal, Santa Lucía y Uruguay . La empresa juvenil Sikili JA se hizo acreedora al ´1st Place at the Junior Achievement Company of the Year Competition´. El segundo fue para Frutti D Litez de Granada y el tercero, para la empresa Mundimenu de Brasil.

Además de simular exitosamente la administración de una empresa Isaac rescata otras destrezas adquiridas en todo el grupo. Por ejemplo, el trabajo a presión ya que su jornada diaria se dividía entre cumplir con sus obligaciones académicas y ejecutar el proyecto; sus horarios se extendían hasta seis de la tarde. Liderazgo fue otra aptitud descubierta pues cada estudiante designado como gerente consiguió que el gupo lo reconozca como su jefe y orientador. "Aprendimos a tomar decisiones, a considerarnos como compañeros, a preocuparnos por los demás, a armar presupuestos, a desenvolvernos frente al público, a ser responsables de nuestros errores. Fue un aprendizaje integral", destaca Isaac.

Descanso y alimentación sana es el eje de negocio de Sikili JA.

Un futuro promisorio Este tipo de iniciativas y educación financiera fomenta la responsabilidad a temprana edad en los estudiantes y los resultados son a largo plazo", es el criterio de Diana Torres, CEO de Citi Ecuador. "Apoyamos año a año este concurso intercolegial La Compañía de la Fundación Junior Achievement porque creemos que hay que unir esfuerzos desde varios sectores de la sociedad para formar a los futuros profesionales de Ecuador".

La empresa estuvo compuesta por ocho gerencias, las cuales fueron representadas por los estudiantes.

Esteban Silva, Gerente de Responsabilidad Social de OCP estima que el emprendimiento es una de las mejores formas para generar desarrollo. "Estos programas generando habilidades en los jóvenes quienes transforman ideas en emprendimientos, lo cual sin duda crea valor".

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

G4S, EJEMPLO DE EFICIENCIA por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Cortesía G4S

El mayor proveedor de servicios de seguridad en Ecuador tiene seis campos de acción. Los servicios de G4S se ofrecen sobre la base del concepto de solución integral; entendiéndose como tal la óptima combinación de un conjunto de recursos utilizados para proteger sus operaciones, personal y

T jan el día a día de G4S. Bajo res decidoras palabras cobi-

el eslogan Protegiendo su mundo, la organización refleja su filosofía al brindar un servicio de calidad.

La reconocida empresa, con sede en Londres, ha ganado prestigio con una visión de negocio clara: analizar el macro ambiente de cada cliente antes de iniciar su servicio para adaptar su servicio a las necesidades específicas del cliente y su negocio. De este modo, su objetivo -convertirse en un aliado estratégico más que en su proveedor de seguridad- se cumple eficientemente cada día.

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activos: protección física (defensa), protección electrónica (detección), organización del servicio de protección (control y respuesta), normas y procedimientos, apoyo de consultoría y capacitación. Actor esencial, tres momentos decisivos El reconocimiento de G4S se extiende a 120 países y sus más de 625 mil empleados a nivel mundial la convierten en uno de los mayores empleadores de la industria. Su solidez se debe en mucho a la fusión que se dio en 2002 entre Wackenhut International Inc. y Group 4 Falck, logrando una cobertura mundial con la consiguiente apertura a mejoras y actualizaciones tecnológicas y ope-

rativas que convierten a G4S en una empresa de carácter global que brinda verdaderos servicios de seguridad integral. En 2004 también se dio un hecho importante cuando Group 4 Falck se fusiona a Securicor; lo que permite el aparecimiento de Group 4 Securicor con sede central en Inglaterra y la cotización pública en la Bolsa de Valores de Londres y Copenhague. Cuatro años después, G4S adquirió la empresa ArmorGroup, proveedora destacada de servicios de seguridad y defensa para gobiernos nacionales, empresas multinacionales y para organismos de seguridad. En Ecuador G4S se fundó el 26 de abril de 1968, ingresando al mercado ecuatoriano con el nombre de Wackenhut del Ecuador, con el fin de establecer y mantener la prestación de los mejores servicios de seguridad privada, manteniendo los mismos estándares de calidad practicados por G4S en todo el mundo.

Después de 45 años de compromiso, esfuerzo y servicio de calidad, la empresa se ha consolidado como el grupo de seguridad más grande del país. Actualmente emplea a más de 6 000 personas. Ser el proveedor de seguridad más importante en el país le ha representado grandes retos. Tal vez su principal desafío es mantenerse como la empresa líder en el mercado ecuatoriano. Para este año, G4S invertirá en vehículos, tecnología y capacitación de personal para brindar soluciones de seguridad privada integrales en el mercado ecuatoriano.

• Sector Servicios • Sector Diplomático Un camino trazado Todos estos esfuerzos desembocan en servicios complementarios de seguridad privada integral; realizados de manera rentable, eficiente y eficaz respetando los valores de la empresa. La experiencia de G4S en seguridad les ha permitido estar un paso adelante en la prestación de servicios de seguridad privada y apoya constantemente la innova-

En Ecuador, G4S está presente en más de 150 ciudades y en el mundo en más de 120 países. En ese andar, la organización trabaja para evolucionar su servicio con la implementación de herramientas tecnológicas que permitan brindar mayor apoyo a su recurso humano en cada una de sus actividades optimizando el servicio brindado. Uno de los puntos más importantes de su atención al cliente es la sectorización de las empresas de acuerdo a su gestión, es así, sus operaciones se especializan en:

ción como pieza clave en la solución integral de seguridad. Es así como la empresa ha destinado esfuerzos en estos últimos años para desarrollar sistemas tecnológicos que permitan apoyar las labores realizadas por su recurso humano y así obtener resultados positivos en la mitigación de riesgos de sus clientes, recurso humano, instalaciones y activos.

avances tecnológicos

Una de las recientes innovaciones del servicio de G4S Ecuador es el desarrollo de una alternativa en el servicio de Transporte de Valores a nivel Latinoamérica, denominado sistema (GAR). Su objetivo es el automatizar el manejo de recepción y entrega de remesas mediante una captura de datos veraz, rápida y en tiempo real, fortaleciendo así la seguridad de entrega y recepción de los valores de sus clientes. La captura de datos se la realiza por medio de un equipo electrónico (CN3) que recepta la información de cada movimiento de valores por medio de lectura de códigos de barras exclusivos para cada cliente; los mismos que tienen una trazabilidad en tiempo real con la generación de reportes; manteniendo los altos estándares de seguridad asociados a la prestación del servicio.

• Sector Bancario • Sector minero y petrolero • Sector Automotriz • Sector Comercial e Industrial

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información comercial

CONSOLIDACIÓN DE EP PETROeCUADOR Dentro del Plan de Modernización 2013 están el modernizar infraestructura, rehabilitar la Refinería Esmeraldas y mejorar la calidad de los combustibles. texto y fotos: EP PETROECUADOR

E trolera de Ecuador cerró en

presentó un 5,3% más de lo que se produjo en 2011.

La participación de la empresa pública EP PETROECUADOR fue clave en este positivo balance, pues en el año 2012 terminó con una producción acumulada de 159 118 barriles día que re-

En 2012 EP PETROECUADOR fue responsable de la exploración, extracción, transporte, industrialización, comercialización interna y externa de hidrocarburos cumpliendo con las normas de calidad y cantidad y enfocándose en las normas legales y ambientales vigentes en Ecuador.

n 2012 la producción pe-

184,32 millones de barriles, registrándose un incremento en 1,7 millones en relación al 2011.

[pág. 28]

2012 también fue un año de restructuraciones y decisiones, entre las cuales destacan la transferencia de las gerencias de Gas Natural y Exploración y Producción a Petroamazonas EP, como parte del programa de modernización del sector petrolero. Este mandato entró en vigencia a partir de la publicación del Decreto 1351– A en el Registro Oficial del 2 de enero de 2013.

Para 2013 continuará con las demás actividades que integran la cadena de valor como transpor-

[

do y derivados, por cuenta de EP PETROECUADOR. “Hay proyectos muy importantes que continuar en todas las áreas, en el caso de refinación permaneceremos con la modernización de las refinerías de Esmeraldas y Shushufindi para producir combustibles de mejor calidad, y seguir con el Plan de Mejoramiento de la Calidad de los Combustibles, que consiste en producir diesel, con menor contenido de azufre y gasolinas con mayor octanaje", destacó Calvopiña. En el caso de la Gerencia de

EP PETROECUADOR operó por 40 años la exploración y producción del recurso más importante del país.

[

Marco Calvopiña, Gerente General de EP PETROECUADOR, al referirse a la fusión de las actividades extractivas de petróleo en una sola, señaló que se transfirieron las seis áreas productivas, con un total de 40 campos, con reservas remanentes de 1 000 millones de barriles y con todo el potencial de producción que en 2012, terminó con una producción de 162 667 barriles diarios.

te, refinación, almacenamiento, comercialización interna y externa de hidrocarburos, muy importantes en la nueva estructura del sector petrolero estatal y del Plan de Modernización de la empresa en marcha, con la promesa de renovar y modernizar su estructura organizacional y técnica para funcionar como una empresa eficiente y competitiva.

Transporte y Almacenamiento concluirá el proyecto de Almacenamiento y Distribución de GLP para la Zona Sur, el poliducto Ambato- Riobamba e iniciará otros proyectos trascendentes como la construcción del poliducto Pascuales-Cuenca, y la modernización y repotenciación de los poliductos Esmeraldas-Santo Domingo-Quito-Pascuales.

La empresa reagrupó sus actividades en dos sectores que en el argot petrolero se denominan “Upstream”, para la exploración y producción a cargo de Petroamazonas EP y “MidDownstream” para refinación, transporte, almacenamiento y comercialización interna y externa de cru-

Entre los objetivos para el caso de la Gerencia de Comercialización están por llegar al 50% de participación del mercado en la distribución de GLP, manejar una red de comercialización decombustibles con la marca EP PETROECUADOR, con 250 estaciones de servicio.

El recurso humano, su principal fortaleza

La clave del éxito de las metas cumplidas y los objetivos propuestos radica en dos ejes principales. El primero es contar con los recursos asignados por el Gobierno Nacional y el tener un equipo de trabajo integrado por profesionales y motivado para cumplir las metas planteadas. 3 334 trabajadores de la Empresa Pública EP PETROECUADOR se sumaron con su experiencia, capacidad técnica, a la gestión de exploración y producción petrolera actualmente a cargo de la Empresa Petroamazonas EP. En el cambio se garantizó el respeto a todos sus derechos laborales y tendrán garantizada su estabilidad, basada en la evaluación de su desempeño.

[pág. 29]

OPTIMIZAR RECURSOS por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Cortesía Xerox

NEGOCIOS

Los Gobiernos requieren de nuevas herramientas tecnológicas que potencien su eficiencia. cios, y su división de Servicios en el segmento de Transporte y Gobierno se establecerá el interés de los gobiernos de aplicar políticas globales que optimicen su gestión administrativa y operativa. Jorge Tola, Vicepresidente Senior de Marketing y Ventas para la División de Servicios Transporte y Gobiernos Locales de Xerox.

J Senior de Marketing y Ven-

orge Tola, Vicepresidente

tas para la División de Servicios de Transporte y Gobiernos Locales de Xerox, analiza el impacto de la tecnología en la eficiencia de los gobiernos. Optimizar la gestión administrativa de los gobiernos. ¿Cómo hacerlo? Son muchos los aspectos y los sectores en que la tecnología puede optimizar la gestión administrativa de los Gobiernos ya sea otorgando recursos que en su mayoría son escasos o mediante el apoyo en actividades orientadas a entregar mejores servicios a los ciudadanos. Desde nuestra labor, Xerox Servi-

[pág. 30]

Esta brinda la oportunidad de

mejorar su desempeño y contribuir con el desarrollo socioeconómico del país a través de herramientas de comunicación y de tecnología para los sectores Público; Transporte; Salud; Financiero; Alta Tecnología y Comunicaciones; Recursos Naturales; Productos de Consumo; Automotriz; y, Manufactura. ¿Cuáles son los beneficios de su aplicación? En lugar de comprar equipos para infraestructura tecnológica, éstos pueden contratarlos a través de Xerox como servicios de outsourcing (procesos operativos y comerciales e infraestructura informática) y de esa manera se enfoca a su giro de negocio, dedicándose ya sea a construir obras para colegios,

hospitales, carreteras, entre otros o a mejorar los recursos existentes y/o crear nuevos automatizados. ¿Cuánto tiempo tardar su implementación? El tiempo de implementación es completamente variable y adaptable al giro de negocio de cada empresa o institución. Tenemos experiencia en las cuales hemos tomado un departamento completo del cliente y lo transformamos en 90 días, hasta implementaciones que toman más de 12 meses. ¿Cuáles son estas soluciones y cómo se adaptan a cada cliente? En el país se está creando una oportunidad para solucionar problemas a nivel general de congestión, seguridad y contaminación. Así como también el crecimiento acelerado del parque automotor y regulación de infraestructuras ineficientes. Aterrizando estos problemas, tendríamos soluciones para: sistema de cobros de pasajes de transporte público, sistema de cobro de peajes electrónicos, servicios de enrolamiento para entrega de beneficios y/o subsidios, servicios de salud, servicios de seguridad para controlar violaciones del reglamento de tránsito, entre otros servicios.

LA UNIÓN, PASOS FIRMES por: Equipo Ekos Negocios / logo: Cortesía Seguros La Unión

NEGOCIOS

La entidad llega a su año 70 de operaciones. Su Presidente Ejecutivo analiza su gestión.

AÑOS

E dbaum fundó en la ciudad n 1941, Don Federico Gol-

de Guayaquil, La Unión Compañía Nacional de Seguros en conjunto con 155 socios . Hoy los accionistas superan los 600. Era la primera compañía de seguros nacional. En sus 70 años de trayectoria la empresa ha marcado hitos al haber introducido al país casi todos los ramos de la actividad aseguradora privada. Es apropiado destacar también el puntual cumplimiento con los pagos de siniestros y de todas sus obligaciones que es ya tradicional en La Unión. Roberto Goldbaum, Presidente Ejecutivo de Seguros La Unión, percibe que el mercado asegura-

[pág. 32]

dor -en el último quinquenio- “ha evolucionado con patrones similares de desarrollo a los que permanentemente han existido en el país, siendo la única diferencia el SOAT, cobertura masiva obligatoria para los usuarios". Y acota que “el mercado de seguros aún debe de pasar por un proceso de consolidación ordenado". En un sector amplio, integrado por más de 40 actores, el concepto de competencia, a decir del alto ejecutivo, varía de acuerdo a la actividad a la que se refiere y “es así como en servicios financieros, mas no siempre es mejor, ya que cuando existe el exceso de protagonistas compitiendo por la misma masa monetaria de primas, el resultado es un deterioro en el nivel técnico de las coberturas y de las primas, ya que la competencia se centra en costos inferiores".

En su séptima década de labores, Seguros La Unión tiene claro cuáles son sus desafíos, ante una reflexión profunda de Goldbaum: “en materia de servicios financieros, lo importante no es el tamaño de una entidad sino su solvencia, rentabilidad y resultados técnicos". La Unión exhibe un récord de utilidades técnicas consecutivas durante 70 años, “al igual que una solvencia financiera líder en el mercado, lo cual nos ha permitido ser pioneros de la actividad aseguradora privada en el país y ser la compañía más antigua". Para este año, "existe una teoría de desarrollo de las empresas de seguros y financieras que señala que es preferible no tener un crecimiento que exceda el 14% anual ya que por tratarse de productos intangibles, un excesivo crecimiento puede llevar al desorden administrativo". Concluye, “en Ecuador, es indispensable tener muy claro que en los momentos de bonanza quienes están debidamente ordenados, organizados y entienden la naturaleza del negocio pueden crecer y expandirse sin comprometer su solvencia financiera".

ESPECIAL

RANKING FINANCIERO ECUATORIANO 2013 por: Unidad Análisis Económico e Investigación Ekos / fotos: Ekos e Internet

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REVISTA EKOS EKOS NEGOCIOS NEGOCIOS REVISTA

@revistaekos

El sistema financiero se enfrenta en 2013 a un escenario de retos por nuevas regulaciones. Será un año de ajustes y de cambio en los modelos de gestión, buscando mayor eficiencia. [pág. 34]

as actividades de intermefinanciera permiten la canalización de los recursos entre los agentes económicos que están dispuestos a ahorrar (acreedores netos) y los agentes económicos que desean consumir o invertir en el presente y, por lo tanto, están dispuestos a endeudarse (deudores netos). Esta canalización de recursos es

[

adicionalmente les permite proveer diversos servicios a sus clientes. De esta forma, los ingresos de las entidades financieras provienen del diferencial de tasas entre ahorro y préstamos (Spread) y de los ingresos que obtienen por la prestación de servicios. Con estos ingresos se deben cubrir los costos operativos y administrativos como los de personal

ahorro y consumo en la economía ecuatoriana. Los depósitos que registran las entidades del sistema financiero tradicional presentan tasas de crecimiento promedio anual superiores al 24% -en los tres últimos años-, lo que obliga a las entidades a incrementar los volúmenes de su cartera de crédito, que también demuestran al-

[

L diación

Las entidades de intermediación financiera directa tienen la misión de resolver demandas de seguridad y confianza.

compleja si se desarrolla de forma directa entre agentes, pues existen problemas de información, confianza, seguridad y solvencia entre los agentes económicos. Las entidades de intermediación financiera directa -Bancos, Cooperativas, Mutualistas y Sociedades Financieras- se crean con la misión de resolver las demandas de seguridad, confianza e información para que se puedan canalizar eficientemente los recursos entre los agentes económicos. Al cumplir con esta tarea, la economía se beneficia pues el flujo de ahorro y crédito permite incrementar el consumo y la inversión, lo que se traduce en mayor actividad económica. Estas instituciones para canalizar los recursos de forma eficiente, tienen que invertir en una infraestructura tecnológica que

capacitado, infraestructura física o tecnológica (gerentes, analistas, red de agencias, cajeros automáticos, sistemas informáticos, entre otros) que son indispensables para la gestión de depósitos y créditos. Entre mayor sea la cantidad de recursos que los agentes económicos acreedores depositan en las entidades financieras, mayor tiene que ser la colocación de créditos por parte de las entidades financieras en los agentes económicos deudores. Así, el crecimiento sostenido en los niveles de gasto público, el incremento de las ventas de las empresas y el aumento de los flujos monetarios que provienen del extranjero por exportaciones, transferencias, deuda externa o remesas, incide directamente en un aumento del ingreso de la población. Ello implica mayor

tas tasas de crecimiento, que en promedio son superiores al 20%. Si bien este acelerado movimiento significó mayores ingresos a las entidades financieras por el spread de tasas de interés, también generó un dilema a los funcionarios que tienen que definir la estrategia de colocación de créditos. Este efecto se da porque se abren dos alternativas posibles. Por un lado se aumentan los montos de créditos a los agentes deudores de mayor solvencia y capacidad de endeudamiento, corriendo el riesgo de sobreendeudar a esos clientes hasta cubrir plenamente su capacidad de crédito. Y por otro, se canaliza el crédito en nuevos mercados y nuevos agentes de crédito que no son tan confiables ni tienen una capacidad crediticia tan alta. Am-

[pág. 35]

ESPECIAL

De hecho, la cartera en riesgo de las entidades financieras privadas, que corresponde a la suma

[

cimiento de la cartera en riesgo supera el 47% en el último año.

62% de todo el crédito del sistema financiero.

La necesidad de incrementar los volúmenes de crédito ha generado una concentración de la cartera no solo en los agentes que mejor conducta crediticia demuestran, sino también en aquellas plazas que son consideradas más seguras. Es así que al anali-

El panorama del sistema financiero es más complicado si se considera que la mayor parte de las captaciones de depósitos son a la vista o a corto plazo (menor a 180 días), lo que hace que las entidades financieras intenten también reducir el plazo de colo-

[

bas estrategias acarrean un aumento en la probabilidad de no pago del crédito, lo que haría que conforme aumenten los ingresos también lo hagan las pérdidas -no se recupere parte del crédito otorgado-.

La banca privada de Ecuador concentra el 77% del total de crédito del sistema. Las siete entidades más grandes agrupan el 62%.

de la cartera vencida más la cartera que no devenga intereses, se incrementó de USD 436,6 millones en diciembre de 2011 a USD 643,7 millones en diciembre de 2012, lo que corresponde a un incremento en el indicador de morosidad del 2,5% al 3,1%, respectivamente. De esta forma, conforme la tasa de crecimiento del crédito total tiende a desacelerarse (baja del 22,8% al 15,7%), la tasa de cre-

zar la distribución de crédito por zona geográfica se observa que el 70,7% del crédito otorgado se concentra en tres provincias: Pichincha (41,4%), Guayas (22,3%) y Azuay (7%).

cación de la cartera de crédito. El efecto: un incremento de la cartera de consumo y de microcrédito que tienen un plazo promedio de un año. Sin embargo, los retos y desafíos que atraviesa el sistema financiero ecuatoriano van más allá de la concentración y el deterioro de la cartera de crédito. La estructura de tasas de interés en la que las tasas activas se encuentran fijadas a un límite máximo impues-

Mientras que al analizar la concentración de crédito por tipo de entidad se observa que la banca privada concentra el 77% del total de crédito y que dentro del sistema de bancos, las siete entidades más grandes agrupan el EVOLUCIÓN DE ACTIVOS (en USD miles)

dic/2009

dic/2010

Bancos privados

17.525.589,57

20.595.283,54

23.865.856,34

27.875.396,02

16,8%

82,11%

1.970.680,59

2.509.098,76

3.232.030,19

3.890.891,29

20,39%

11,46%

Sociedades Financieras

963.596,33

1.185.421,33

1.416.847,23

1.622.857,03

14,54%

4,78%

Mutualistas

385.586,15

456.328,83

510.586,94

558.029,99

9,29%

1,64%

Cooperativas

dic/2011

dic/2012

Variación dic / 2011 dic / 2012

ENTIDAD

Participación

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO (en USD miles) Bancos privados

9.453.746,01

11.361.021,05

13.677.337,79

15.774.595,92

15,3%

77%

Cooperativas

1.405.609,34

1.838.452,18

2.553.125,46

3.125.121,95

22,4%

15,2%

Sociedades Financieras

791.082,02

958.289,95

1.142.014,15

1.250.136,98

9,5%

6,1%

Mutualistas

221.619,82

264.356,95

339.959,89

349.113,29

2,7%

1,71%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pág. 36]

A continuación se analiza detalladamente la estructura de depósitos, crédito y rentabilidad del sistema financiero privado ecuatoriano, diferenciada por los diversos tipos de institución que la componen (bancos privados, cooperativas, mutualistas y sociedades financieras) y comparando sus tasas de crecimiento con respecto al año 2011. Activos Los activos del sistema financiero

EVOLUCIóN DE LAS TASAS DE CRECIMIENTO DE LA CARTERA DE CRéDITO

0,47 0,42 0,37 0,32 0,27 0,22 0,17 0,12 0,07 0,02 -0,03

Cartera total

Cartera por vencer

Cartera vencida y que no devenga intereses Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

2011, aun así este porcentaje demuestra la importante participación del sistema financiero denDic 2012 tro de la economía ecuatoriana.

privado suman USD 33,9 mil millones, lo que representa un crecimiento del10% 17% 1% respecto a los 1% niveles observados durante 2011, 9% 1% tasa de crecimiento que se man12% 10% 13%respecto 12% tiene a lo1% observado el 11% año anterior. Estos niveles de ac10% tivos representan alrededor del 39,5% del total del PIB nominal, lo que representa una77% reducción 76% frente al 42% que representaban 80% 76% los activos de esta industria en el

Dic 2011

Bancos Privados

Cooperativas Del total de activos, el 82% reDic 2010 Sociedades Financieras presenta los activos de los banDic 2009 Mutualistas cos privados, el 11%, los activos de las cooperativas, el 5% pertenece a las Sociedades Financieras y el 2% restante, a Mutualistas.

CIFRAS BANCARIAS AMERICA LATINA / Septiembre 2012 PAIS ARGENTINA BOLIVIA BRASIL

ACTIVOS (MILLS. US$)

COLOCACIONES (MILLS. US$)

DEPOSITOS (MILLS. US$)

MOROSIDAD (%)

INDICE DE SOLVENCIA (%)

PATRIMONIO (MILLS. US$)

156.148

81.564

115.999

1,44

18.237

12,08

12.112

7.342

9.643

1,72

1.007

12,18

2.765.797

1.075.202

836.382

5,90

236.661

n.d.

CHILE

291.558

206.727

178.759

2,29

22.750

13,19

COLOMBIA

180.350

122.068

115.127

2,87

24.773

15,77

COSTA RICA

25.303

15.663

16.104

1,11

2.699

15,14

ECUADOR

25.883

14.443

19.597

2.734

EL SALVADOR

13.614

8.892

9.502

3,16

2.055

17,49

GUATEMALA

23.411

12.862

17.660

1,57

2.234

n.d.

HONDURAS

14.759

8.081

8.607

2,74

1.425

14,77

462.028

205.621

235.995

2,54

49.055

16,21

4.693

2.588

3.711

1,87

472

13,67

MEXICO NICARAGUA PANAMA

70.577

45.270

52.563

1,05

8.351

n.d.

PARAGUAY

13.107

8.344

9.670

1.469

n.d.

PERU

83.466

53.889

52.589

1,72

8.210

13,65

REPUBLICA DOMINICANA

19.838

11.303

11.627

3,26

1.968

15,01

URUGUAY VENEZUELA Total región

29.377

20.836

24.927

1,57

2.508

14,69

181.344

81.766

126.282

1,07

13.190

14,20

4.373.366

1.982.461

1.844.746

399.798 Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

dic-09 ene-10

ESPECIAL

to por el Banco Central, hace que las entidades no estén en la capacidad de incrementar las tasas pasivas para mejorar el plazo de captación de sus depósitos, lo que, sumado al aumento de los costos generados por los impuestos a los servicios financieros, reduce el margen financiero y termina afectando a los niveles de utilidades y, por tanto, del crecimiento de su patrimonio.

Depós

Los siete bancos privados más grandes, acumulan USD 22,9 mil millones en activos, lo que corresponde al 82,2% de los activos del total de bancos y el 67% del total del sistema financiero, lo que demuestra un alto nivel de concentración dentro del sistema financiero ecuatoriano.

EVOLUCIóN DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LOS DEPóSITOS EN EL SISTEMA FINANCIERO 0,47 0,42 0,37 0,32 0,27 0,22

r vencer

% 6%

0% 76%

Del total de activos, el 86% corresponde a activos productivos que devengan intereses; la cartera de crédito es el principal activo productivo al sumar USD 20,5 mil ymillones, lo que representa el Cartera vencida que no devenga intereses 60,4% del total del activo. Este Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros es un dato importante pues la rentabilidad que generan las instituciones financieras en Ecuador proviene básicamente de los ingresos devengados de la cartera Dic 2012 de crédito. Dic 2011

Bancos Privados Cooperativas

De igual forma, sorprende que la Sociedades Financieras composición del activo, pese al Dic 2009 Mutualistas crecimiento, como al de la cartera, mantenga casi el mismo porcentaje de participación que el observado en 2011, lo que demuestra que el sistema financiero está presentando un aumento por inercia -empujado por la tasa de crecimiento de los depósitos-. Dic 2010

0,12 0,07 0,02 -0,03

dic-09 ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10 ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

ESPECIAL

0,17

Depósitos a plazo

Depósitos a la vista

Obligaciones con el público Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Al comparar el total de los activos de la banca privada ecuato5% 2% de bancos de riana con el sistema 2% 5% 11% otros países de Latinoamérica, se 11% 2% 5% observa que Ecuador representa 10%2% 5% 9%total de actiapenas el 0,6% del vos de la región, de acuerdo a cifras de FELABAN. Brasil (63,2%), México (10,6%), Chile 84% (6,7%), Colombia (4,1%), Venezuela 83% (4,1%), Argentina (3,6%) y 82% Perú 82% (2%) abarcan el 94% del total de activos de la región. Lo que pone en perspectiva el tamaño del sistema bancario ecuatoriano.

Depósitos y liquidez De los USD 26,7 mil millones en depósitos Dic 2012 que se registran en el sistema financiero privado, el Dic 2011 65,5% corresponde a depósitos Bancos Privados a la Dic vista en cuentas corrientes Cooperativas 2010 o de ahorro, mientras que 32,1% Mutualistas Dic 2009 Sociedades a Financieras corresponde a depósitos plazo, el porcentaje restante lo comprenden otros tipos de depósitos. Del total destinado a depósitos a plazo, el 84% se distribuye en depósitos entre 1 y 180 días, lo que sumado a los depósitos a la vista

EVOLUCIÓN DE DEPÓSITOS (miles de USD) dic/2010

dic/2011

dic/2012

Variación dic / 2010 dic / 2011

ENTIDAD

dic/2009

Participación

Bancos privados

14.036.111,12

16.552.675,76

19.033.245,64

22.463.809,59

18.02

84.2

Cooperativas

1.450.568,49

1.877.991,44

2.423.960,29

2.918.618,05

20.41

10.9

Sociedades financieras

462.942,13

625.721,27

727.685,19

830.174,67

14.08

3.1

Mutualistas

322.865,85

384.798,17

434.267,02

479.841,79

10.47

1.8

EVOLUCIÓN DE UTILIDADES (miles de USD) Bancos privados

217.611,01

260.902,00

394.848,21

314.269,67

-20.9

76.20

Cooperativas

28.527,18

37.045,10

46.803,02

53.014,85

13.3

12.85

Sociedades financieras

33.523,67

40.588,49

46.528,36

41.222,02

-11.4

9.99

Mutualistas

1.731,11

2.584,28

3.690,12

3.932,47

6.6

0.95

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pág. 40]

0,17 0,12 0,07

ESPECIAL

De esta forma, pese a que el sistema mantiene USD 6,6 mil millones como liquidez inmediata, estos generan una cobertura del 24,7%lo que representa un incremento frente al 23,5% reportado en 2011. Un incremento de la liquidez, si bien genera mayor cobertura de los depósitos, también implica menores ingresos para las entidades financieras, lo que termina afectando los resultados financieros Del total de depósitos, el 84,2% se encuentra en Bancos, el 10,9% en Cooperativas, el 3,1% en Sociedades financieras y el 1,8% se encuentra en Mutualistas. Así, pese a que las cooperativas mantienen una mayor participación en la cartera de créditos (15,2%), no logran captar en la misma proporción los fondos del público lo que incrementa su costo de fondos. Esto se debe a la cobertura y tipo de servicios bancarios que prestan los bancos que hace que la población mantenga sus ahorros en estas instituciones. Respecto a la distribución de los depósitos al interior del sistema de bancos privados se observa como los actores más grandes mantienen el 83,5% del total de depósitos de los bancos y el 70% del total captado por el sistema financiero privado.

[

Cartera por vencer

Cartera vencida y que no devenga intereses

DISTRIBUCION DE LA PARTICIPACION DE LASde Bancos y Seguros Fuente: Superintendencia UTILIDADES EN EL SISTEMA

1% 10% 9% 1% 12% 1% 10% 13% 12% 1% 11% 10%

Dic 2012 Dic 2011 Dic 2010 Dic 2009

Bancos Privados Cooperativas Sociedades Financieras Mutualistas

77% 76% 80% 76%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio fiscal 2012

Al ver la distribución geográfica de las captaciones, se observa que el 80,2% se obtiene de cuatro provincias: Pichincha (42,5%), Guayas (25,5%), Azuay (8,2%) y Tungurahua (4%), lo que reafirma la concentración de la actividad financiera en pocas entidades y pocas regiones. Al analizar la estructura de depósitos en el sistema con otras economías se observa que el nivel de captaciones, al igual que los activos, es muy inferior al observado en otros países de la región, ya que lo captado por el sistema bancario en Ecuador apenas representa el 1,1% del total de la región. Aunque ello corresponde a una participación mayor a la observada en activos y crédito, demuestra que la economía ecuatoriana no capta recursos o

fondos del extranjero y, por lo tanto, el incremento del ahorro se relaciona más con el aumento del crecimiento económico y el gasto público, al interior de la economía. Las captaciones del sistema bancario ecuatoriano se encuentran por debajo de lo captado por Brasil (45,3%), México (12,8%), Chile (9,7%),Venezuela (6,8%), Colombia (6,2%) y Argentina (6,3%), captando en su conjunto el 87,2% del total de ahorro en Latinomérica. Rentabilidad Para analizar la evolución de las utilidades en el sistema financiero, hay que considerar que aparte de los costos operativos del aumento de la morosidad y de la li-

[

obliga a las entidades financieras a mantener altos niveles de liquidez, al estar las captaciones concentradas en el corto plazo.

Cartera total

El incremento del ahorro está íntimamente ligado con el aumento del crecimiento económico.

[pág. 42]

dic-09 ene-10

0,02 -0,03

Depósi

0,17 0,12 0,07

enga intereses de Bancos y Seguros

0,02 -0,03

Depósitos a plazo

Depósitos a la vista

Obligaciones con el público Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

presenta una reducción de sus utilidades entre 2012 y 2011 de USD 394,8 millones a USD 314,3 millones, mientras que el sistema de cooperativa presenta un incremento de sus utilidades de USD 46,8 a USD 53 millones; las sociedades financieras también mostraron una reducción de USD 46,5 a USD 41,2 millones, mientras que el sistema de mutualistas reporta un ligero incremento de USD 3,6 a USD 3,9 millones.

DISTRIBUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE Los activos EN EL SISTEMA

5% Dic 2012

11% 2% 11% 2% 5% 10%2% 5% 9%

cos Privados

perativas

Dic 2011 Dic 2010

edades Financieras

Bancos Privados Cooperativas Mutualistas

ualistas

ESPECIAL

Dic 2009

Sociedades Financieras

84% 83% 82% 82%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio fiscal 2012

quidez que son factores internos que afectan la utilidad, existen dos factores externos que inciden directamente en los resultados financieros. El primero tiene que ver con el establecimiento de mayores provisiones generales y anticíclicas por parte de la Superintendencia de Bancos y Seguros. El otro es la limitación a los costos por servicios financieros, que constituyen el 13,18 % del total de ingresos de los bancos privados y el 10,16% del total del sistema.

También se debe considerar que la venta de las empresas de seguros, casas de valores y empresas relacionadas, efectuadas entre 2011 y 2012, alteran también la evolución de los resultados no operativos. Entre 2011 y 2012 se observó una reducción en las utilidades reportadas por el sistema financiero de USD 491,9 a USD 412,4 millones, esto representa una reducción del -16,15%. Esto pese al aumento de los activos, depósitos y créditos en todo el sistema. El sistema de bancos privados

Los niveles de utilidad presentados corresponden a una rentabilidad sobre el activo (ROA) de 1,2%, inferior al 1,7% del año 2011. El ROA de los bancos privados fue del 1,13%, mientras que el sistema de cooperativas alcanzó una rentabilidad del 1,36%, Las sociedades financieras reportan un ROA del 2,54% mientras que las mutualistas presentan apenas un 0,7%. Al analizar la concentración, se observa que de los USD 412,4 millones, USD 264,4 millones son generados por los siete bancos más grandes, lo que implica un 64% de las utilidades de todo el sistema. Sin embargo, al

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO (ROA) ENTIDAD Sociedades financieras

dic/2009

dic/2010

dic/2011

3,47%

3,42%

Cooperativas

1,45%

Bancos privados

1,24%

Mutualistas

0,45%

dic/2012 3,28%

2,54%

1,48%

1,45%

1,36%

1,27%

1,65%

1,13%

0,57%

0,72%

0,70%

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO (ROE) Sociedades financieras

18,91%

19,88%

19,97%

15,01%

Bancos privados

11,64%

12,52%

15,90%

11,34%

Cooperativas

8,56%

9,55%

9,95%

9,45%

Mutualistas

4,53%

6,32%

8,11%

8,38%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

[pág. 44]

ESPECIAL

Con el incremento de los impuestos a los servicios financieros en 2013, sumado a la desaceleración de la economía, al problema de las tasas de interés referenciales fijas y estáticas y al aumento de la morosidad, el panorama de 2013 se presenta con grandes retos, los cuales sin duda, afectarán los resultados y patrimonio de las entidades financieras. El panorama de puede complicar si las entidades no optimizan su gestión no buscan mejorar sus niveles de eficiencia y emprenden un incremento de sus niveles de patrimonio para mantener la solvencia del sistema financiero. Metodología de Calificación y Clasificación de entidades financieras El sistema financiero ecuatoriano tiene algunas peculiaridades respecto a su funcionamiento, dado el entorno macroeconómico y político, así como la poca profundidad de sus mercados financieros y por la dificultad de conseguir fondos de largo plazo a bajas tasas de interés, lo que repercute en los márgenes de intermediación financiera, los requerimientos de liquidez y en los altos niveles de la tasa activa. Bajo este contexto para elaborar

[pág. 46]

[

analizar las entidades más rentables se observa que Banco Solidario (ROA 2,5% y ROE 17,18%), Produbanco (ROA 1,59% y ROE 16,93%), Procredit (ROA 1,54% y ROE 12,6%), Internacional (ROA 1,49% y ROE 16,58%), Pacífico (ROA 1,45% y ROE 11,39%) y Loja (ROA 1,41% y ROE 16,29%) son los más rentables a 2012.

El panorama del año 2013 para el Sistema Financiero es de grandes desafíos.

una clasificación de entidades financieras que mida el desempeño de las entidades financieras en el mercado ecuatoriano, se utilizará la metodología CAMEL, tratando de aplicar los indicadores más adecuados a la realidad del sistema financiero ecuatoriano. Este método de evaluación consiste en medir y analizar cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo, ingresos y Liquidez. Dicha evaluación es utilizada principalmente en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo. Basándose en los resultados de los estados financieros debidamente ajustados, que las entidades financieras reportan a la Superintendencia de Bancos y

Seguros. En el CAMEL de Ekos se asigna una calificación comprendida del 1 al 5, para cada uno de los índices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente. El uso de indicadores financieros, tomados del balance de un banco, impone ciertas limitaciones al momento de construir un índice de situación financiera. Entre las limitaciones se puede destacar la diferente naturaleza de los negocios que desarrollan los bancos en el sistema financiero. Es por esto que se busca elaborar la calificación con grupos homogéneos. En el caso de las cooperativas y sociedades financieras, si bien hay entidades más grandes que otras, al ser la actividad económica de cada institución parecida, se puede trabajar con

UNA VISIÓN GENERAL AL SISTEMA

2013: primer año de nuevas reglas y regulaciones para el sector financiero El sector bancario comenzó un nuevo período de operación bajo un contexto de cambio de reglas, regulaciones y nuevos impuestos. Ricardo Cuesta, Presidente Ejecutivo de Banco Promerica, entdad miembro de la Asociación de Bancos Privados del Ecuador, expone la actual situación. ¿Cuál será el escenario para el sector financiero durante 2013? Ricardo Cuesta PRESIDENTE EJECUTIVO banco Promerica

Este primer año va a ser muy difícil ya que los bancos, grandes, medianos y pequeños, cada uno dentro de su propia realidad, tienen que realizar ajustes a su modelo de negocio para lograr un mínimo de rentabilidad que les permita capitalizarse y mantener un índice de solvencia acorde a sus riesgos. Con los cambios y regulaciones vigentes, ¿qué impactos se pueden analizar en el sector? El índice de apalancamiento, más conocido como patrimonio técnico, establece la capacidad de crecimiento o colocación de crédito. El patrimonio de los bancos venía creciendo al mismo ritmo que las necesidades de nuevos créditos generadas por el importante crecimiento de la economía durante estos últimos 10 años.

Revise en nuestro portal la entrevista a César Robalino, Presidente de la Asociación de Bancos Privados del Ecuador:

www.ekosnegocios.com

La reducción de la rentabilidad sobre el patrimonio de los bancos, las utilidades netas, impactan directamente a los accionistas privados de los mismos. Pero, el principal impacto indirecto a la economía es la desaceleración de la capacidad de colocar nuevos créditos acorde al crecimiento proyectado de la

economía ecuatoriana. Regular a la banca estrictamente como “un servicio de orden público” no toma en cuenta la importancia, responsabilidad y sensibilidad que tiene esta industria de intermediación financiera, columna vertebral para el desarrollo de una economía. De la misma manera, no toma en cuenta la necesidad de generar una rentabilidad acorde al riesgo, la inversión patrimonial de accionistas privados y la industria financiera en general. ¿Qué harán para atraer más capitales? Existe la necesidad de conformar un sector bancario muy fuerte, rentable y bien capitalizado, con los más estrictos controles que esta industria los requiere y que hoy en día la Superintendencia de Bancos del Ecuador los tiene. ¿Cuáles son las proyecciones de crecimiento? El crecimiento de la banca viene por el crecimiento de sus depósitos y estos de la mayor o menor liquidez que genera el crecimiento de la economía. La pregunta es: ¿podremos colocar en créditos esa liquidez si el índice de patrimonio técnico no crece lo suficiente? Con un Gobierno estable ¿cómo se avisoran los próximos cuatro años? Desde el contexto financiero, creo que el Gobierno ha cumplido con casi todos los puntos esbozados en los planes de gobierno establecidos para 2007–2012 y para 2013– 2017. Desde un contexto personal, creo que es importante para el Gobierno condescender para que el sector bancario se desarrolle.

[pág. 47]

ESPECIAL

estas entidades como un grupo homogéneo, sin embargo en los bancos los instrumentos financieros que se usan así como la naturaleza del negocio cambia en función del tamaño de la entidad, por lo que se ha decidido separar a las entidades por sus niveles de activos en los siguientes grupos: • Bancos Grandes (activos superiores a USD 1 000 millones) • Bancos Medianos (activos entre USD 100 y USD 1 000 millones) • Cooperativas Grandes (activos superiores a USD 110 millones) • Cooperativas Medianas (activos entre USD 50 y USD 110 millones)

TABLA 1: PONDERACIONES DE LOS INDICADORES PROPUESTOS Categoría

Ponderación parcial del indicador

Indicador Activo líquido / obligaciones con el público

Liquidez Patrimonio (Solvencia)

Rentabilidad

A continuación se presenta una definición para cada área, los indicadores que se utilizarán, sus pesos y los criterios de calificación:

[pág. 48]

100,0%

Patrimonio /Activos

50,0%

Tasa de crecimiento del patrimonio

50,0%

Rentabilidad / Activos

50,0%

Rentabilidad / Patrimonio

50,0%

15,0%

20,0%

Morosidad

Cartera vencida y contaminada / Cartera Total

100,0%

15,0%

Eficiencia

Gasto operativo / activo total

100,0%

15,0%

Calidad de activos

Activo productivo / activo total

50,0%

Tasa de crecimiento de la cartera de crédito

50,0%

15,0%

Total

100% Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

TABLA 2: COMPOSICIÓN DE LAS DESVIACIONES ESTÁNDAR Y CALIFICACIÓN POR INDICADOR Rangos

Calificación

Mayor a +2 Desv. Estándar

Entre +1 y + 2 Desv. Estándar

Entre -1 y +1 Desv. Estándar

Entre -2 y -1 Desv. Estándar

Menor a -2 Desv. Estándar

A que Indicador se aplica

Solvencia, Rentabilidad, Calidad de Activos

• Sociedades financieras Es importante notar que no se elabora un ranking ni para bancos pequeños (activos menores a USD 100 millones ni para cooperativas pequeñas -activos menores a USD 50 millones- puesto que estos grupos, aparte de contar con pocos integrantes, son bastante heterogéneos y la volatilidad de sus indicadores es grande. Por lo que la metodología utilizada para la puntuación y ranking no es aplicable.

Ponderación final

Liquidez

Morosidad, Eficiencia

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Indicadores Los indicadores para definir la situación de cada categoría (Liquidez, Patrimonio, Rentabilidad, Morosidad, Eficiencia, Calidad de Activos) y las ponderaciones se detallan en la Tabla 1. Criterios de calificación La calificación de cada índice se realiza por la dispersión del resultado de cada índice en el grupo de análisis, de acuerdo a la naturaleza de cada uno. Por ejemplo, hay indicadores que son mejores entre más bajos son y viceversa.

De esta forma la calificación de cada uno se realizará de acuerdo a lo que se determina en la Tabla 2. Los indicadores propuestos se califican de 1 a 5 en función de sus resultados y dispersión, cada calificación se multiplica por su ponderación para determinar los puntajes. Luego se suman los puntajes de cada categoría por su respectiva ponderación para calcular su calificación final. En base a esta se ordenarán de mayor a menor las instituciones y se definirán los ganadores.

Ranking de BANCOS grandes

CALIDAD DE ACTIVOS

TOTAL 100%

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

EFICIENCIA

TASA CRECIMIENTO CARTERA

MOROSIDAD

15%

12,5%

3,75

PRODUBANCO

3,625

LIQUIDEZ 12,5%

PACIFICO

ENTIDAD

ESPECIAL

PATRIMONIO

RENTABILIDAD

ROA

ROE

15%

100%

INTERNACIONAL

3,425

BOLIVARIANO

3,325

AUSTRO

2,625

GUAYAQUIL

2,525

PICHINCHA

2,2

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos Nota: los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012. Los indicadores de cada institución están en USD millones.

entro del segmento de Bancos Privados Grandes (entidades con activos superiores a USD 1 000 millones) se encuentra que la institución con mejores resultados en los indicadores evaluados en relación a su segmento a diciembre de 2012 fue el BANCO DEL PACÍ-

FICO con un puntaje de 3,75 sobre 5 puntos, seguido por Produbanco con 3,62 puntos y, en tercer lugar, Banco Internacional con 3,42 puntos. La sorpresa de este año fue el descenso de Banco de Guayaquil de la posición 1 a la 6 debido a la disminución de sus indidcadores de rentabilidad.

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ACTIVOS Millones de USD

4.000

2.000

3.000

1.500

2.000

1.000

500 0

0 2010

2011 2012

Millones de USD evolución

3.000 Banco del Pacífico se consolidó como la institución de mejor solvencia y eficiencia en el sistema 2.000 de bancos privados grandes en 2012, lo que influyó en que se consolide como la de mejores resultados por 1.000mantener el nivel más bajo de gasto operativo con respecto a sus activos de 3,38%, así como un nivel de solvencia 0 patrimonial del 12,7%. También presentó bajos índices 2010 2011 2012 de morosidad de cartera (1,51%) y una rentabilidad interesante con un ROA de 1,45% y un ROE de 11,39%. En niveles de captaciones con más de 650 mil clientes es ACTIVOS Millones de USD la tercera entidad más grande del país.

[pág. 50]

UTILIDADES Millones de USD

60 40 20 0 2010

2010

2011 2012

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ACTIVOS

análisis

BANCO DEL PACÍFICO data de 1972 y marcó un decisvo hito a su favor: modernizar la banca ecuatoriana al incorporar tecnología de punta. La institución, caracterizada por un manejo prudente de administración, se ubicó en la posición 2 en el ranking del año pasado.

1.500

-en miles60 2010

1.000Activos

2.319.433

Cartera de crédito

500Depósitos

0Utilidades Clientes 2010 Cuentas

1.168.676 1.888.706 36.011

2011

40 20 0

547,848 2012

529,806

2012

2.835.795

3.319.962

1.505.429

1.806.687

2.347.262

2.746.704

44.597

48.027

592,798

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

651,615 2011 2012 628,957

UTILIDADES Millones de USD

2.000

1.000

500

0 2012

2011

613,476 2010

1.500

2011

2012

UTILIDADES Millones de USD

3.000

2010

2011

20 10 0 2010

2011

2012

2010

2011

2012

Entrevista

Una banca sólida y solvente “2013 será un año de ajustes y de viraje hacia una banca universal, más consolidada en su operación y diversificada en sus ofertas de servicios”.

¿Cuál es el balance del año 2012 para el Sistema Financiero?

Andrés Baquerizo presidente banco DEL Pacífico

El balance es positivo. Se confirmó una vez más que la banca ecuatoriana es sólida, solvente, con buenos indicadores de gestión que evidencian un manejo serio y responsable. En el caso del Banco del Pacífico los resultados obtenidos al cierre de 2012 le permiten ubicarse en el primer lugar por eficiencia (3,62%, considerando el total de los gastos de operaciones sobre activos); el segundo por utilidades, patrimonio y depósitos del público (con un crecimiento de USD 400 millones en este rubro) el tercero por activos (crecimiento de USD 484 millones), registrando el mejor nivel de solvencia entre los bancos grandes del sistema (14,93%) y el índice de morosidad más bajo (1,51%) en comparación con los bancos de igual tamaño. ¿Cuál fue el impacto de la nueva Ley de Redistribución del Gasto Social para el sector? El impacto se evidenciará en 2013. Será un año de ajustes y de viraje hacia una banca universal, más consolidada en su operación y diversificada en sus ofertas de servicios, lo cual determinará un cambio en los modelos de gestión buscando mayor inclusión y participación de los sectores económicos y geográficos.

Para leer la entrevista completa ingrese a nuestro portal:

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¿Cuáles son sus planes en este nuevo escenario legal? La generación de utilidad en todos sus segmentos, sin que haya

dependencia en un solo segmento. También, buscar nuevos ingresos a través de economías de escala que brinden mayor volumen de servicios a través de canales transaccionales, con reducción de costos. Ante el actual panorama político, ¿cuáles son los principales desafíos y retos para el sector? La banca en general está más consciente de su rol como agente económico importante en asegurar un crecimiento sostenido y saludable en todos los sectores. El principal desafío para los años venideros será acoplarse a este rol, manteniendo saludables indicadores financieros y asegurando un adecuado retorno a sus inversionistas. ¿Cuáles son las previsiones para 2013? La continuidad del escenario político debe venir acompañada de resultados importantes en cuanto a crecimiento económico. El país tiene ya un camino recorrido en el cambio en su matriz productiva que, aunque por experiencia en otras economías, son procesos lentos, estamos seguros empezará a generar mayor empleo de mejor calidad, más tecnificado y con una mayor inversión económica. ¿Las estrategias de Banco del Pacífico? Contamos con un plan estratégico a cinco años (2011-2015) con objetivos trazados en rentabilidad y volumen de negocios, en calidad de servicio y eficiencia, lo que deriva en la implementación de modelos de negocios.

[pág. 51]

4.000

2.000

3.000

1.500

2.000

1.000

500 0

0 2010

3.000 4.000

0 2010

2011 2012

1.500 2.000

1.500 1.000 1.000 500 500 00

Millones de USD ACTIVOS

Millones de USD ACTIVOS Millones de USD

ACTIVOS Millones de USD

evolución

1.500 3.000 ACTIVOS Banco Internacional ocupa la tercera posición Millones de a USD 1.000 debido sus indicadores de eficiencia, rentabilidad y morosidad. 2.000 3.000 Con una tasa de gasto operativo sobre activo 500 total de 3,61% y un nivel de morosidad del 1,58%, registra el 1.000 2.000 tercer lugar entre los bancos con mayor ROE 0 (16,58%) y la cuarta ubicación entre los de mayor1.000 ROA (1,49%). 2010 2011 2012 0 Los índices de tasa de crecimiento de cartera (12%) y 2010 2011 2012 de patrimonio (11%) son los que bajan su puntaje total. 0 ACTIVOS

Millones de USD 2012 2010 2011

ACTIVOS Millones de USD

3.000 1.500

ACTIVOS Millones de USD

2.000 3.000 1.000 1.000 2.000 500 0

2010

1.000 0 0

2010

2011

2012

2011 2012

ACTIVOS Millones de USD

10.000

2010

2012

UTILIDADES UTILIDADES Millones de USD Millones de USD

6060 40

2010 2011 2012 2010 2011 2012

0 2010 2011 2010 2011

CARTERA DE CRÉDITO 2010 CARTERA DE deCRÉDITO Millones USD Millones de USD Activos 1.977.158

2012 2012

2011 2012

ACTIVOS Millones de USD

UTILIDADES 2011 2012 UTILIDADES Millones de USD

2.156.801 2.601.146 Millones de USD

40 1.500 Cartera de crédito 1.071.197 1.245.195 CARTERA DE CRÉDITO 867.015 1.500 UTILIDADES 60 Millones de USD Millones de USD Depósitos 1.598.04230 1.712.721 2.158.393 1.000 2.000 40 60 1.000 Utilidades 22.498 33.821 41.361 20 500 Clientes 423.866 474.832 512.230 1.500 20 10 40 500 Cuentas 439.191 491.468 534.222 0 1.000 0 0 20 2010 0 2011 2012 500 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 0 0 CARTERA CRÉDITO 2010UTILIDADES 2011 2012 2010 DE 2011 2012 Millones de USD CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

1.500 CARTERA DE CRÉDITO ACTIVOS 3.000 1.500 2.000 Millones de USD 1.000 Millones de USD 3.000 1.500 1.000 2.000 1.000 500 2.000 500 1.000 1.000 0 0 0 1.000 0 2010 2011 2012 2011 2012 500 2010 2010 2011 2012 2010 2011 2012 0 0 CARTERA DE CRÉDITO ACTIVOS 2010 Millones 2011 2012 2010 2011 2012 de USD Millones de USD

4.000

2011

-en miles-

evolución ACTIVOS

Millones de USD Produbanco ocupa el segundo lugar debido3.000 a sus buenos 3.000 ACTIVOS indicadores de rentabilidad y morosidad. Dentro de su Millones de USD segmento es la entidad más rentable con un ROA del 2.000 2.000 4.000niveles de 1,59% y ROE del 16,93%, mientras que sus morosidad (1,6%) le permiten alcanzar un alto puntaje 1.000 3.000 1.000 dentro del ranking Ekos. Los indicadores de solvencia 2.000posición. 0 patrimonial le impiden alcanzar una mejor 0 2010 2011 2012 1.000 2010 2011 2012 0 2010ACTIVOS 2011 2012

análisis

CARTERA DECRÉDITO CRÉDITO CARTERA DE Millones de USD Millones de USD

ACTIVOS ACTIVOS Millones de USD Millones de USD

2.000 1.000 1.000 0 0 2010 2011 2012 2010 2011 2012

3.000

2010

2.000 3.000

análisis ESPECIAL

2011 2012

CARTERA DE CRÉDITO 800 Millones de USD

30 40 20 30 60 10 20 40 100 20 0

Millones de USD UTILIDADES Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD

2010 2011 2010 2011

2012 2012

2010UTILIDADES 2011 2012 Millones de USD

-en miles201020

UTILIDADES Millones 2011 de USD 2012

Activos 1.613.488 CARTERA DE CRÉDITO 3015 1.500 600 Millones de USD

Millones de USD 1.023.662 1.151.666

Cartera de crédito

858.222

1.711.321 2.118.817 UTILIDADES

400 10 Depósitos 1.398.408 1.477.552 1.838.137 1.000 20 40 1.500 Utilidades 20.381 5 26.578 31.577 200 30 1.000 500 10 Clientes 439.579 481.070 239.527 0 200 Cuentas 463.015 506.211 245.650 5000 2010 2011 2012 2010 2011 2012 0 10 2011 2012 2010 2011 2012 0 2010 0 CARTERA DE CRÉDITO UTILIDADES Millones de USD 2012 2010 2011 2010 Millones 2011de USD2012 CARTERA DE CRÉDITO UTILIDADES 2.000 150 Millones de USD Millones de USD 1.500 CARTERA DE CRÉDITO 800 Millones de USD 1.000 600 1.500 500 400 1.0000 200 2010 2011 2012 500 0

2010

2011

2012

CARTERA DE CRÉDITO 0 Millones de USD

2010

2011

20 100 15 3050 10 20 0 5 10 0 0

2012

CARTERA DE CRÉDITO 6.000 Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD

2010

2011

2012

UTILIDADES Millones de USD

2010 150

2011

2012

UTILIDADES Millones de USD

2.000 CARTERA DE CRÉDITO ACTIVOS UTILIDADES 4.000 150 4.000 -en 100miles- Millones de USD Millones de USD Millones de USD 5.000 1.500 3.000 2010 2011 2012 100 20 800 2.000 Banco Bolivariano, una de las entidades1.500 con menor Activos 1.660.371 50 1.873.944 2.224.024 1.000 2.000 nivel de morosidad del segmento bancos grandes (índice 600 Cartera de crédito 813.47715 993.647 1.079.950 1.000 500 0 0 de cartera en riesgo del 0,85%), también presenta 1.000 500 Depósitos 1.402.373 1.570.6902011 1.920.350 2012 2011 2012 10 2010 buenos indicadores de Gasto Operativo (4,07%) 2010 y de 2011 2012 400 2010 21.027 0 25.516 28.037 0 niveles de 0 Utilidades 500 activo productivo (90,3%). Sin embargo, sus 200 Clientes 2010 2011 2012 515.632 2011 582.826 2010 2011 2012 415.137 5 2010 2012 solvencia patrimonial y la baja tasa de crecimiento de 523.947 593.393 0 su cartera de crédito inciden en que esta institución 0 Cuentas DE CRÉDITO421.137 0 CARTERA ACTIVOS UTILIDADES de USD2012 Millones2011 de USD 2012 Millones2011 de USD 2012 2010Millones 2011 ocupe la cuarta plaza a diciembre 2012. 2010 2010 CARTERA DE CRÉDITO ACTIVOS UTILIDADES 300 Millones de USD Millones de USD Millones de USD 8 600

análisis

[pág. 52]

evolución

10.000 400 4.000 200 5.000 3.000 0 2.000

0 1.000

ACTIVOS Millones de USD

2010

2011

2010 2011

2012

CARTERA DE CRÉDITO 6.000 Millones de USD 200 2.000 4.000 100 1.500 2.000 1.0000 2010 2011 2012 500 0 2010 2011 2012

150 6

UTILIDADES Millones de USD

4 150 100 2 100 50 0 2010 050 2010

2011

2012

3.000

ACTIVOS Millones de USD ACTIVOS Millones de USD

2.000 3.000 3.000 1.000 2.000 2.000 1.0000 1.000 2010 2011 2012 0 0 2010 2011 2012 ACTIVOS 2010 2011 2012 Millones de USD

ESPECIAL

1.500

análisis

ACTIVOS Millones de USD ACTIVOS Millones de USD

1.000 3.000 3.000 500 2.000 2.000 0 1.000 1.000 2010 2011 2012 0 0 2010 2011 2012 ACTIVOS 2010 2011 Millones de USD 2012

evolución

4.000 ACTIVOS Millones de USD ACTIVOS Banco del Austro se caracteriza por sus indicadores 3.000 Millones de USD de activo productivo (87,9%) y tasa de crecimiento del 1.500 3.000 patrimonio (16%), no obstante, sus bajos 2.000 niveles de rentabilidad ROA (1,16%) y ROE (12,6%), además de su 1.000 1.000 2.000 alto nivel de morosidad (4,61%), en comparación a las otras 0 entidades de su grupo. 500 1.000 2010 2011 2012 0

0 2010 2011 2012 ACTIVOS 2010 2011 Millones de USD 2012

10.000 4.000 5.000 1.500 3.000

ACTIVOS Millones de USD ACTIVOS Millones de USD

2.000 1.000 0 1.000 500 2010 2011 2012 0 0 2010 2011 2012

2010 2011 2012 ACTIVOS Millones de USD

análisis

ACTIVOS Millones de USD 600 evolución ACTIVOS

Millones de USD 10.000 Banco de Guayaquil es la segunda entidad financiera más 400 4.000 grande del país en nivel de Activos y número de clientes, 3.000 sin embargo presentó una reducción en sus 200 5.000niveles de utilidad de USD 98,1 millones en 2011 a USD 35,4 2.000 millones en 2012, lo que implica una reducción de su ROA 0 de 3,07% a 1,06% y de su ROE de 31% a 1.000 10,6%. 2010 2011 2012 0 0 2010 2011 2012 2010 2011 2012

150

ACTIVOS Millones de USD ACTIVOS ACTIVOS Millones de USD Millones de USD

1.500

CARTERA DE CRÉDITO Millones DE de USD CARTERA CRÉDITO Millones de USD 1.000

1.500 1.500 500 1.000 1.000 500 0 2011 2012 500 2010 0 0 2010 2011 2012 CARTERA DE CRÉDITO 2010 2011 2012 Millones de USD

30 20 40 60 10 30 40 20 0 10 20 0 0

800 CARTERA DE CRÉDITO Millones DE de USD CARTERA CRÉDITO

UTILIDADES Millones de USD UTILIDADES Millones de USD

2010

2011

2012

2010 UTILIDADES 2011 2012 2010 Millones 2011 2012 de USD UTILIDADES Millones de USD UTILIDADES

15 600 Millones de USD Millones de USD 30 1.500 400 10 40 1.500 1.000 20 5 200 30 1.000 0 0 500 1020 500 2010 2011 2012 2010 2011 2012 10 0 0 0 0 2010 2011 2010 DE 2011 2012 2012 CARTERA CRÉDITO UTILIDADES 2010 2011 2012 -en miles-2010 Millones 2011de USD2012 Millones de USD 2010

2.000

CARTERA DE CRÉDITO905.919 150 Activos Millones DE de USD CARTERA CRÉDITO 1.500 Cartera de crédito 564.328 Millones de USD 100

800 Depósitos 1.000 1.500 Utilidades 600 500 Clientes 1.000 400 Cuentas 0 2011 200 500 2010 0

779.04920 30 13.0801550

365.608

20 10 409.050 0 2012 5 10

2010 DE 2011 2012 CARTERA CRÉDITO 2010 2012 Millones de2011 USD

6.000 CARTERA

DE CRÉDITO Millones DE de USD CARTERA CRÉDITO Millones de USD 2.000 4.000

800 1.500 2.000 600 1.000 400 0 500 2010 200 0 0 2010

2011 2011

2012 2012

0 0

2011

2012

UTILIDADES 1.046.160 1.213.264 Millones de USD UTILIDADES

661.968 746.908 Millones de USD 881.712

1.018.150

15.774

14.057

419.180

445.191

469.963

2010

498.736

2011

2012

2010 2011 2012 UTILIDADES 2010 Millones 2011de USD2012

150

UTILIDADES Millones de USD UTILIDADES

Millones de USD

150 100 20 100 50 15 50 0 10 05

2010

2011

2010

2011

2012 2012

CARTERA CRÉDITO UTILIDADES 2010 DE 2011 2012 2010 2011 2012 Millones de USD Millones de USD CARTERA DE CRÉDITO -en miles- UTILIDADES 300 Millones de USD Millones de USD CARTERA DE CRÉDITO 2010 8 UTILIDADES 2011 2012 Millones de USD Millones de USD 6.000

150 Activos 2.725.457 3.199.083 3.342.113 6 200 2.000 150 1.679.490 Cartera de crédito 1.410.915 1.874.418 4 4.000 100 1.500Depósitos 2.076.656 2.452.245 2.574.522 100 100 Utilidades 44.402 2 98.102 35.421 1.000 2.000 50 604.209 0 819.804 0 Clientes 50 739.259 500Cuentas 621.518 762.0942011 845.196 2011 2012 2012 0 2010 0 2010 0 2010 2012 02010 2011 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD CARTERA DE CRÉDITO CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD 100 Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD UTILIDADES UTILIDADES Millones de USD Millones de USD

600 10.000 100

300 6.000

83 150

400 50 5.000 200 0 0 2010 2011 2012 0 2010 2011 2012 2010 2011 2012

50 200 4.000

62 100 4 1 2 50 0 0 02010 2011 2012 2010 2010 2011 2011 2012 2012

análisis

ACTIVOS evolución ACTIVOS Millones de USD ACTIVOS

Millones de USD Millones de USD

1.500 Pichincha es la entidad más grande del país 150 en nivel de Activos (USD 80 92.7 millones) y número600 de clientes con 2 millones de cuentahabientes. Pese 1.000 a mantener 100 400millones), la utilidad más alta del sistema (USD 65,9 presenta una reducción en sus niveles de 500 utilidad ya que 50 en 2011 reportó USD 96,5 millones, lo que200 redujo su ROA de 1,43% a 0,81% y su ROE de 14,4% a 8,7%.0 00 2010 2011 2012 2010 2010 2011 2011 2012 2012

[pág. 54] 150 1.500 200 100 1.000 150

ACTIVOS ACTIVOS ACTIVOS Millones de USD Millones Millonesde deUSD USD

100 2.000 0 0 2010 2011 2012 0 2010 2010 2011 2011 2012 2012

CARTERA DE CRÉDITO -en CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD CARTERA CRÉDITO Millones DE de USD Millones de USD 2010

1.500 Activos 100 300

Cartera de crédito

45 5.767.7364 8 3.577.055 3 40 4.663.426 6 24 79.09535

UTILIDADES milesUTILIDADES

Millones UTILIDADES Millones de USDde USD 2011 de USD 2012 Millones

6.757.468

8.092.708

4.075.442

4.854.072

1.000 5.373.267 200 Depósitos 50 Utilidades 96.521 500 1.833.719 2.077.803 100 Clientes 12 1.931.74430 2.224.333 0Cuentas 0 0 2010 2011 2012 00 2010 2011 2010 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2010 2011 2011

CARTERA DE CRÉDITO CARTERA DE CRÉDITO CARTERA DE Millones de CRÉDITO USD Millones Millonesde deUSD USD

100 1.500 150 1.000

454 6 3 40

6.489.978 65.918 2.007.778 2.180.313

2012 2012 2012

UTILIDADES UTILIDADES Millones de USD UTILIDADES Millones MillonesdedeUSD USD

LOS SIETE GRANDES PROTAGONISTAS

ESPECIAL

Dentro de los siete bancos más grandes de Ecuador, los de mayor rentabilidad corresponden a Produbanco y Banco Internacional, mientras que las entidades de mayor eficiencia o menores costos operativos son Banco Pacífico y Banco Internacional. Por otro lado, las entidades que presentan mayor aumento en su cartera de crédito son Banco Pacífico, Produbanco y Banco Pichincha.

18% 16% 18% 14% 16% 12% 14% 18% 10% 12% 16% 8% 10% 14% 6% 8% 12% 4% 6% 10% 2% 4% 8% 0% 2% 6% 0% 4% 2% 0%

11,39% 11,39%

Rentabilidad Rentabilidad

16,93% 16,93%

16,58% 16,58%

16,93%

16,58%

15,25%

Rentabilidad 15,25%

12,64% 12,64%

15,25%

12,64%

11,39%

10,62% 1,59% 1,59%

1,45% 1,45%

10,62% 10,62%

1,49% 1,49%

Pacifico

Produbanco

1,45% Pacifico

1,59% Produbanco

Internacional 1,49% Internacional

Pacifico

Produbanco

Internacional ROA

1,26% 1,26%

1,16% 1,16%

1,06% 1,06%

8,71% 0,81% 0,81%

Bolivariano 1,26%

Austro 1,16% ROE Austro ROE

Guayaquil 1,06%

Pichincha 0,81%

Guayaquil

Pichincha

Bolivariano

ROA

8,71% 8,71%

Bolivariano

Austro

ROA

Guayaquil

Pichincha

PAC PAC PRODUBA PRODUBA INTERNACI PAC INTERNACI BOLIVAR PRODUBA BOLIVAR AU INTERNACI AU GUAYA BOLIVAR GUAYA PICHIN AU PICHIN GUAYA

PICHIN

ROE

Eficiencia Eficiencia 3,38%

PACIFICO PACIFICO PRODUBANCO PRODUBANCO INTERNACIONAL PACIFICO INTERNACIONAL BOLIVARIANO PRODUBANCO BOLIVARIANO AUSTRO INTERNACIONAL AUSTRO GUAYAQUIL BOLIVARIANO GUAYAQUIL PICHINCHA AUSTRO PICHINCHA 0,00% GUAYAQUIL 0,00% PICHINCHA 0,00%

Eficiencia3,38%

4,44% 4,44%

3,61% 3,38% 3,61%4,07% 4,44% 4,07% 3,61% 4,07% 1,00% 1,00% 1,00%

2,00% 2,00%

3,00% 4,00% 3,00% 4,00% Gasto operativo / activo total Gasto operativo / activo total 2,00% 3,00% 4,00%

5,00% 5,00%

5,15% 5,15% 5,15%

5,00%

5,80% 5,80% 5,74% 5,74% 6,00% 5,80% 6,00% 5,74%

7,00% 7,00%

6,00%

7,00%

18,00% 16,00% 18,00% 14,00% 16,00% 12,00% 14,00% 18,00% 10,00% 12,00% 16,00% 8,00% 10,00% 14,00% 6,00% 8,00% 12,00% 4,00% 6,00% 10,00% 2,00% 4,00% 8,00% 0,00% 2,00% 6,00% 0,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Gasto operativo / activo total

100% 90% 100% 80% 90% 70% 80% 100% 60% 70% 90% 50% 60% 80% 40% 50% 70% 30% 40% 60% 20% 30% 50% 10% 20% 40% 0% 10% 30% 0% 20% 10% 0%

Calidad de activos Calidad de activos 83,72% 83,72%

86,59% 86,59%

90,28% 90,13% de activos 90,13%Calidad90,28%

83,72%

86,59%

90,13%

90,28%

87,94% 87,94%

88,10% 88,10%

87,94%

88,10%

81,37% 81,37% 81,37%

20,19% 20,19%

15,79% 15,79%

11,83% 11,83%

8,56% 8,56%

12,44% 12,44%

10,62% 10,62%

Pacifico 20,19% Pacifico

Produbanco 15,79% Produbanco

Internacional 11,83% Internacional

Bolivariano 8,56% Bolivariano

Austro 12,44% Austro

Guayaquil 10,62% Guayaquil

Pichincha 17,74% Pichincha

Pacifico

Activo Productivo / activo total Produbanco Internacional Activo Productivo / activo total

Tasa de crecimiento cartera de creditos Guayaquil Bolivariano Tasa de crecimientoAustro cartera de creditos

Pichincha

17,74% 17,74%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Activo Productivo / activo total

[pág. 56]

Tasa de crecimiento cartera de creditos

PACI PACI PRODUBA

PRODUBA INTERNACIO PACI INTERNACIO BOLIVAR PRODUBA BOLIVAR AUS INTERNACIO AUS GUAYA BOLIVAR GUAYA PICHIN AUS PICHIN GUAYA

PICHIN

LOS SIETE GRANDES PROTAGONISTAS El sistema financiero en su conjunto presenta un incremento en los niveles de morosidad de sus clientes, sin embargo las entidades que mejor controlaron la morosidad dentro de los bancos grandes son Banco Bolivariano, Banco Pacífico y banco Internacional. De la misma manera Banco Pacífico, Banco de Guayaquil y Produbanco son los que presentan mejor indicador de solvencia financiera al reportar índices de patrimonio sobre activos más elevados

Morosidad Morosidad

8,71% 8,71%

8,71% 1% 1%

Pichincha Pichincha 1%

Pichincha

1,51% Morosidad 1,51% 1,76% 0,85% 0,85%

1,76% 1,58% 1,51% 1,58% 1,76% 1,58%

0,85% 0,50% 0,50%

1,00% 1,00%

0,50%

1,00%

4,61% 4,61%

2,91% 2,91%3,18%

3,18% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% 2,91% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% Cartera vencida y contaminada / Cartera total3,18% Cartera vencida y contaminada / Cartera total 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50%

4,00% 4,00%

4,50% 4,50%

4,61% 5,00% 5,00%

4,00%

4,50%

5,00%

Cartera vencida y contaminada / Cartera total

Solvencia Solvencia

,00% ,00%

,00%

18,00% 16,00% 18,00% 14,00% 16,00% 12,00% 14,00% 18,00% 10,00% 12,00% 16,00% 8,00% 10,00% 14,00% 6,00% 8,00% 12,00% 4,00% 6,00% 10,00% 2,00% 4,00% 8,00% 0,00% 2,00% 6,00% 0,00% 4,00% 2,00% 0,00%

15,39% 12,70% 15,39% 12,70% 11,24% 11,24% 9,39%15,39% 9,39% 12,70% 11,24% 9,39%

Pacifico Pacifico Pacifico

Solvencia 13,91%

15,74% 15,74%

13,91% 10,78% 9,16%15,74% 8,99%10,78% 8,27% 13,91% 9,16% 8,99% 8,27% 10,78% 9,16% 8,99% 8,27%

Produbanco Produbanco

Internacional Internacional

Bolivariano Bolivariano

Austro Austro

Produbanco

Internacional

Bolivariano

Austro

Patrimonio sobre activos Patrimonio sobre activos Patrimonio sobre activos

9,98% 9,98% 5,41% 9,98%5,41% 5,41%

Guayaquil Guayaquil

Tasa de crecimiento de patrimonio Tasa de crecimiento de patrimonio Guayaquil

13,19% 13,19% 9,36% 9,36% 13,19% 9,36%

Pichincha Pichincha Pichincha

Tasa de crecimiento de patrimonio

Liquidez Liquidez

7% 7%

7% 17,74% 17,74% Pichincha 17,74% Pichincha Pichincha

PACIFICO PACIFICO PRODUBANCO

29,62% 29,62% 32,16%

Liquidez

PRODUBANCO INTERNACIONAL PACIFICO INTERNACIONAL BOLIVARIANO PRODUBANCO BOLIVARIANO AUSTRO INTERNACIONAL AUSTRO GUAYAQUIL BOLIVARIANO GUAYAQUIL PICHINCHA AUSTRO PICHINCHA 0,00% GUAYAQUIL 0,00% PICHINCHA 0,00%

28,98%32,16% 29,62% 28,98% 34,31% 32,16% 34,31%

5,00% 5,00% 5,00%

25,12% 25,12% 28,98% 24,76% 34,31% 24,76% 22,11% 25,12% 10,00% 15,00% 20,00% 22,11% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 24,76% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% Fondos disponibles / Obligaciones con22,11% el público Fondos disponibles el público 30,00% 10,00% 15,00% / Obligaciones 20,00% con 25,00% 35,00% 40,00% Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Fondos disponibles / Obligaciones con el público

[pág. 57]

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD

3.000

1.500

2.000

1.000

500

0 2010

2011

20 10 0

2012

2010

2011

2012

2010

Ranking BANCOS medianos CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ESPECIAL

CITI

12,5%

15%

2011 2012

15%

500 0

15%

3 ACTIVOS3

Millones de USD

LOJA

SOLIDARIO

PROMERICA

1 1.000

GENERAL RUMIÑAHUI

1.500

500

4 4

12,5%

10 0

2012

2010

5 DE CRÉDITO 3 CARTERA Millones de USD 800 600 400 200

2012

100%

3 3,575 UTILIDADES Millones de USD

3,525

3,5

3,275

3,25

15 10 5

PROCREDIT

UNIBANCO

3Millones de USD2

AMAZONAS

2 4.000

32.000

150 4

2,875

CAPITAL

3 3.000

31.500

3 100

2,725

ACTIVOS

2011

COOPNACIONAL

2 2010

2011 2 2012

15%

2011

MACHALA

2010

TASA CRECIMIENTO CARTERA

1.000

CALIDAD DE ACTIVOS

ROE

2010

EFICIENCIA

2.000 1.000 ROA

UTILIDADES Millones de USD

1.500

MOROSIDAD

LIQUIDEZ

ENTIDAD

PATRIMONIO

3.000 RENTABILIDAD

2012

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

ACTIVOS Millones de USD

2011

TOTAL 100%

ACTIVOS Millones de USD

4 2010

2011

32012

CARTERA DE CRÉDITO 2Millones de USD 2

1.000

2.000

20102 20113,125 2012 2 3,125

UTILIDADES 3 2,95 Millones de USD

1.000

Fuente: Superintendencia 500 de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos

Nota: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012. Los indicadores de cada institución están en USD millones. 0 la situación de cierre de operaciones0 de Banco Territorial, no se publica información 0 Nota 2: Ante sobre esta entidad.

2010

entro del segmento de Bancos Medianos (con activos entre USD 100 y USD 1 000 millones), las instituciones que mejores indicadores registraron fueron: CITI, Loja y Solidario.

2011

2012

2010

2011

2012

2010

2011

2012

CARTERA DE CRÉDITO ACTIVOS UTILIDADES Dichas instituciones se destacan Millones de USD Millones de de USD Loja y Citi son instituciones Millones de USD 10.000mantener altos niveles con los menores costos operati6.000 de por 150 vos dentro de su segmento. CITI rentabilidad y eficiencia financie4.000 100 se estableció en Ecuador en 1960 ra.5.000 Solidario es la entidad que re2.000 50 y el foco de su negocio es el segporta los mejores indicadores de 0 0 0 mento corporativo. Rentabilidad mientras que banco

2010 2011

2010

2012

2011

2010

2012

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ACTIVOS Millones de USD

300

400

200

100

análisis

2011

2012

evolución ACTIVOS Millones de USD

Citi alcanza el primer lugar debido a sus bajos niveles 150 de costos operativos 3,87%, que muestran una eficiente gestión financiera. Pese a manejar pocos clientes, el 100 segmento corporativo al que se dirige le permite alcanzar una buena tasa de crecimiento de la cartera de crédito con un buen margen financiero en relación 50 a su grupo al registrar un ROA (1,3%) y ROE (14,83%). 0 2010 2011 2012

ACTIVOS Millones de USD

[pág. 58]

2012

UTILIDADES Millones de USD

600

2010

2011

4 2 2010

2011

2012

2010

2011

2012

-en milesUTILIDADES

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD 2010

100 Activos

419.521

Millones 2011 de USD

2012

433.082

523.795

Cartera de crédito

159.657

275.453

339.929

222.084

Depósitos

344.808

431.031

50Utilidades

2.359

5.704

6.813

Clientes

724

Cuentas

651

0 2010

2011

2012

749

708

656

608

0 2010

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

2011

2012

UTILIDADES Millones de USD

1.500

1.000

Entrevista

Fuerte enfoque en el cliente El top 1, en la banca mediana, apuesta cada día a ofrecer servicios innovadores y posee un enfoque que prioriza gastos que generan réditos futuros.

ESPECIAL

¿Qué rol cumple la banca mediana dentro del sistema financiero ecuatoriano?

DIANA TORRES GERENTE GENERAL CITI ECUADOR

Los bancos medianos generalmente se enfocan en un nicho de mercado o región, concentrando su atención en un segmento en particular. Citibank, por ejemplo, se concentra en el segmento corporativo, que tiene sus propias necesidades y desafíos. Esta especialización permite a la banca mediana generar productos y servicios innovadores que satisfagan las necesidades de sus clientes. Adicionalmente, la existencia de varios bancos medianos en el mercado garantiza un adecuado nivel de competencia, y por consiguiente, mejores precios para los clientes. En relación al aporte de Citi, más del 95% de su cartera es comercial y está enfocada al desarrollo productivo que contribuye con el país. ¿Qué estrategias potenciaron el alto desempeño de Citi en 2012 -desempeño que lo ubica como el top 1 dentro de los Bancos Medianos-? Enfoque al cliente: Citi está enfocado en generar productos o servicios innovadores que satisfagan las necesidades de sus clientes, a su vez, ofrecemos plataformas transaccionales utilizadas a nivel mundial con altos estándares de seguridad y rapidez. Optimización del balance: una prioridad para Citi es la generación de activos productivos manteniendo un alto nivel de

[pág. 60]

liquidez. En cuanto a disciplina y austeridad en el manejo de gastos: tenemos un enfoque que prioriza aquellos gastos que generan réditos futuros y valor a nuestra operación. Enfoque en el talento humano: la eficiencia se alcanza a través de la gente, por eso para Citi es importante cuidar del ambiente laboral y el desarrollo profesional de cada uno de los integrantes. Cumplimiento estricto de las regulaciones: Citi continuamente busca implementar mejores prácticas de cumplimiento. ¿Cuál es el balance del año 2012 para Citi? 2012 fue un año de crecimiento sostenido en varios de nuestros indicadores de gestión. Los activos totales crecieron 21% y la cartera 23% con indicadores atractivos de eficiencia operativa. Expandimos estratégicamente nuestra base de clientes atrayendo compañías para las cuales nuestra oferta de productos les genera valor agregado y servicios de alta calidad. ¿Qué desafíos tiene la entidad para 2013? Entre los principales desafíos está mantener niveles de crecimiento atractivos en relación a las proyecciones macroeconómicas de crecimiento de la economía; manejar una estructura óptima en términos de costos y operación sin sacrificar calidad de servicio, priorizando el desarrollo; y, oportunidades para nuestro equipo humano.

3.000 2.000

1.000

500

0 2010

2011

100 50

2012

0 2010

2011

2012

2010

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ACTIVOS Millones de USD

2011

2012

UTILIDADES Millones de USD

ESPECIAL

100

2.000

12,5%

15%

SAN FRANCISCO

CACPECO

ACTIVOS Millones de USD

2011

TASA CRECIMIENTO CARTERA

0 2010

CALIDAD DE ACTIVOS

2010 2011 ROA ROE 2012

EFICIENCIA

MOROSIDAD

LIQUIDEZ

ENTIDAD

PATRIMONIO

RENTABILIDAD

2012

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

2011

2012

UTILIDADES Millones de USD

15%

4,00 6

4,00

3,975

3,775

RIOBAMBA

5100

2,00 4

3,00

3200

3,00 2

2,00

3,45

OSCUS

2 0

4 0

2,00 0

2,00

3,175

JARDIN AZUAYO

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

2 2 ACTIVOS Millones de USD

MEGO

3 150

4100

1,004

3,00

2,95

29 DE OCTUBRE

2 100

3,003

3,00

2,9

3 50

4,002

2,00

2,725

2,001

2,00

2,6

1 0

1,000

1,00

2,35

600 400

PROGRESO

ANDALUCIA

MUSHUC RUNA

2010

50 0

2010

2011

300 200

2012

15%

2010

TOTAL 100%

4.000 5.000

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

10.000 150 COOPERATIVAS DE AHORRO Y6.000CRéDITO grandeS

2010

12,5%

2011

3 2012

2012 2,00 20103,002011 3,125

4 DE CRÉDITO 2 CARTERA Millones de USD

3 2010

2011

100%

2012

4,00

4,00 UTILIDADES Millones de USD

2010

2011

2012

n este segmento, entidades con activos superiores a USD 110 millones, sobresalen tres nombres: SAN FRANCISCO, Cacpeco y Riobamba. Estas instituciones, pese a no ser

ACTIVOS

CARTERA DE CRÉDITO

UTILIDADES

ACTIVOS Millones de USD

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD

las másMillones grandes FRANCISCO fundamenta de USD en volumen de Millones deSAN USD Millones de USD su activos o en su cobertura regio1.500 45 pilares: acciones 1.500 trabajo en cinco nal, se caracterizan por manteconcretas de40Responsabilidad So1.000 1.000 ner los mejores indicadores de su cial, una administración transpa500 500 35 segmento. Estas tres cooperatirente, una gestión equitativa, bavas 0se destacan en los rubros de 0 30 sar su actuación2010 en la2011 confianza morosidad, solvencia 2010 2011 2012 2010 2011 2012 y eficiencia 2012 financiera. y fomento al desarrollo.

200 150

150

100

100 50

0 2010

análisis

2011

2010

2011

2012

2010

2011

2012

-en miles-

evolución

San Francisco, entidad con 95 mil clientes, sobresale de las demás por su rentabilidad ROE (16,7%) y ROA (2,46%), morosidad (2,1%) y costos operativos (4,44%), lo que le permite alcanzar 79,5 puntos en el ranking. Esta entidad también se destaca por su crecimiento de la cartera de crédito (36%) y de su patrimonio (28%).

[pág. 62]

2012

2010

2011

2012

100.570

125.324

166.816

Cartera de crédito

75.538

98.401

132.722

Depósitos

65.640

78.101

108.835

Activos

Utilidades

1.964

2.719

4.107

Clientes

68.364

82.553

94.943

Cuentas

68.221

82.331

94.617

Entrevista

‘Un Sistema Cooperativo fortalecido’ El año 2012 fue, para el sistema financiero cooperativo, de excelente rendimiento debido a que superó porcentajes de crecimiento de la banca.

¿Cuál es la realidad actual de la calidad de cartera de las Cooperativas?

Estuardo Paredes gerente general coop. san francisco

El año 2012 para el sistema financiero cooperativo fue excelente debido a que superó porcentajes de crecimiento de la banca, esto permitió que la participación de las cooperativas se incremente dentro del mercado. Durante ese mismo año se observó un aumento en la cartera en riesgo en términos porcentuales del 4,35% y en valores absolutos de USD 48 252 millones, sin embargo, la cartera de crédito ha presentado un crecimiento de 1,68% en valores relativos y de USD 560,151 millones. En terminos generales, la calidad de cartera del sistema de cooperativas no es preocupante, es muy manejable y que se puede controlar tranquilamente. ¿Cuál fue el impacto para las Cooperativas de Ahorro y Crédito la nueva Ley de Redistribución del Gasto Social?

Gobierno Corporativo e innovar en tecnología de información y de productos. ¿Qué desafíos actuales tiene el Sistema de Cooperativas? Con la nueva Superintendencia de Economía Popular y Solidaria el sistema cooperativo tiene un solo organismo de control que favorecerá un crecimiento controlado y que permitirá contar con estadísticas reales de todo el sistema y no solo del grupo de cooperativas, que hasta el año anterior estaban bajo el control de la Superintendencia de Bancos. Uno de los principales retos será el lograr mayor participación en el mercado financiero, especialmente en el sector microempresarial tanto en monto como cobertura. Con la reelección del Presidente Rafael Correa considero que se fortalecerán políticas de apoyo al sector de Economía Popular como lo establece la Ley de Economía Popular y Solidaria. ¿Cuáles son las estrategias de San Francisco para 2013?

Como Sistema Cooperativo esto se reflejará en la capitalización de sus resultados, sin embargo, esto no limitará la intermediación financiera.

Incrementar la cartera de microcrédito; ampliar la cobertura física e impulsar la cultura de ahorro.

¿Cuáles son los planes de las Cooperativas para consolidarse ante el nuevo escenario legal?

Mejorar la administración de riesgos. Fortalecer el gobierno cooperativo. Elevar el nivel de conocimiento del Talento Humano. Generar un balance social que contribuya a la sociedad donde actua la Cooperativa.

La clave es trabajar en dos puntos críticos: mejorar la calidad del

¿Sus acciones concretas?

[pág. 63]

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ACTIVOS Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD

3.000

1.500

2.000

1.000

500

0 2010

2011 2012

0 2010

2011

2012

2010

2011

2012

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRéDITO medianas CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ESPECIAL

2010

12,5%

15%

ALIANZA DEL VALLE

CACPE BIBLIAN

3 4.000

TULCAN

EL SAGRARIO

2011 2012

15%

ACTIVOS 5 Millones de USD

2010 15%

2011 12,5%2012

15%

4CARTERA 4

4 2.000

3 3.000

4 2.000

DE CRÉDITO 4 Millones de USD

10 5 0

2010

4,00 3,00

4,00

3,775

3 1.500

4 1.000

4,00

3,00

3,55

2,00

3,4

3,00

3,325

3,00

3,225

150 100

SAN JOSE

2 1.000

4500

3 0

4 0

2,000

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

PABLO MUÑOZ VEGA

ATUNTAQUI

23 DE JULIO

SANTA ROSA

15 DE ABRIL CODESARROLLO

2011

2012

2010

4CARTERA 2

5 6.000

5 5.000

2 10.000

ACTIVOS 4 Millones de USD

2010 2011

UTILIDADES 3,00 3,85 Millones de USD

CACPE PASTAZA

2011 100% 2012

50 2,00

2010

TOTAL 100%

200

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

ROE

CALIDAD DE ACTIVOS

ROA

400

EFICIENCIA

MOROSIDAD

500

800 600

1.000

LIQUIDEZ

ENTIDAD

PATRIMONIO

1.500 RENTABILIDAD

UTILIDADES Millones de USD

TASA CRECIMIENTO CARTERA

ACTIVOS Millones de USD

2011

2012

DE CRÉDITO 1 Millones de USD

3,00

2010

3,00

2,00

2011

2012

3,15

UTILIDADES 4,00 3,075 Millones de USD

1,00

2,00

2,9

100 2,00

1,00

2,225

2.000 1

2,00 50

1,00

2,125

1,00

4.000

0 2010

2012

2011

4,00

2,00

150

2012

2010

3,025

2011

1,95 2012

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos

Nota: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012. Los indicadores de cada institución están en USD millones.

uando analizamos el desempeño de las cooperativas medianas -con activos entre USD 50 y USD 110 millones, ALIANZA DEL VALLE, Cacpe Biblián y Tulcán ocupan las primeras ubicaciones debido al creci-

ACTIVOS

CARTERA DE CRÉDITO

ACTIVOS Millones de USD

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

UTILIDADES

mientoMillones demostrado en su cartera 1969 cuando moradores del bade USD Millones de USD Millones de USD de crédito, en el nivel de 300 sus acrrio Chaupitena, ubicado en el 8 600 tivos productivos y en sus costos Valle de los6 Chillos, identificaron 200 400 operativos en relación a las demás la necesidad4 de crear una Institu100 200 entidades de su segmento. ción que apoye a la comunidad 2 en sus proyectos y tenga una vi0 0 0 2010 2011 2012 solidaria. 2010 2011 2012 ALIANZA DEL VALLE nace2010en 2011sión2012

150

100

4 3

100 50

2 1

0 2010

análisis

UTILIDADES Millones de USD

2011

2012

0 2010

2011

2012

Alianza del Valle presenta una evolución el crecimiento de su cartera de crédito 1.500 (35%), lo que le permite alcanzar altos niveles de rentabilidad financiera al registrar un ROE de 20,64% y un ROA de 2,97%, 1.000 estos indicadores, junto a buenos índices de morosidad y eficiencia, hacen que ocupe el primer lugar. 500

2010

2011 2012

2011

2010 CARTERA Activos DE CRÉDITO 57.465 Millones de USD

1.500 1.000 500

Cartera de crédito

45.476

Depósitos

45 41.594

Utilidades

2012

2011

2012

UTILIDADES 76.730 97.677 Millones de USD

1.273

65.091

87.567

52.711

66.878

40 79.981

1.780

2.898

Clientes

87.224

91.115

Cuentas

87.207

95.564

99.852

2010

-en miles-

evolución ACTIVOS Millones deen USD interesante

2010

2011

2012

30 2010

2011 2012

[pág. 64]

ACTIVOS Millones de USD

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

UTILIDADES Millones de USD

400

200

0 2011 2012

2010

2011

2012

2010

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

ACTIVOS Millones de USD

4.000

2.000

1.000

150

ROE

ACTIVOS Millones de USD

ESPECIAL

10.000

15%

2010

2012

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

6.000

15%

2011

15%

TASA CRECIMIENTO CARTERA

2012

CALIDAD DE ACTIVOS

15%

EFICIENCIA

PATRIMONIO

12,5%

ROA

2011

MOROSIDAD

LIQUIDEZ

ENTIDAD

2010

100

500

2012

UTILIDADES Millones de USD

sociedades financieras 1.500 3.000 1.000 RENTABILIDAD

2011

TASA CRECIMIENTO PATRIMONIO

2010

2011

4.000

2012

UTILIDADES Millones de USD

150

12,5%

TOTAL 100%

500

100%

100

DINERS

35.000

3,00

3,5

UNIFINSA

50 2,00

2,00

3,175

VAZCORP

3,000

0 4 2010

LEASINGCORP

3,00

GLOBAL

2,00

PROINCO

FIDASA

CONSULCREDITO

2010 2011

400

2012

2011

2012

2,00

2010

2011

3,15

5 CARTERA 1 DE CRÉDITO 1 Millones de USD

4,00

3300

1,00 8

2,00

2,75

1,00 6

2,00

2,4

200

2,00

2012

ACTIVOS 2 Millones de USD

600

2.000

2,00

3,15

3,125

UTILIDADES 5,00 2,975 Millones de USD

100de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos Fuente: Superintendencia

200

Nota: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012. Los indicadores de cada institución están en USD millones.

l sistema de Sociedades Financieras se caracteriza por operar principalmente en el segmento de crédito de consumo, sin embargo, sus principales fuentes de captación corresponden a depósitos a plazo, lo que aumenta el costo de fondos y disminuye el margen de rentabilidad. Por este motivo las tres

ACTIVOS Millones de USD

CARTERA DE CRÉDITO Millones de USD

1.500

1.000

500

0 2010

2010

2011 2012

2011

2012

evolución

Diners Club no solo es la sociedad financiera más grande ACTIVOS Millones de USD del país, sino que por sus niveles de activos (USD 1 299 millones) y cartera (USD 1 054 millones) es la séptima 200 entidad financiera más grande del país superando en estos rubros a Banco del Austro. De esta150 forma ocupa el primer lugar en el ranking gracias a sus niveles de 100 que junto a los rentabilidad ROA (3,06%) y ROE (17,37%) indicadores de morosidad, le permite diferenciarse de su 50 grupo y alcanzar el primer lugar al computar 3,5 puntos. 0 2010 2011 2012

[pág. 66]

UTILIDADES Millones de USD

1.500

análisis

2010 ubicaciones 2011 2012 correspon2010 2011 2012 y Vazorp 2010(3,15) 2011 son 2012 primeras (3,175) las den a la entidades más grandes entidades más eficientes del segpor nivel de activos, que CARTERA al man- DE mento. CLUB, creada en CRÉDITODINERS UTILIDADES ACTIVOS de USD Millones de USD Millones de USD tener una mayor cartera de cré1968, es uno de Millones los principales 150 100 4 ditos, alcanzan también mayoactores en el mercado de tarjetas 3 res márgenes de rentabilidad, lo de crédito, compite en este seg100 que les permite diferenciarse de mento con los 50 2 bancos más gran50 demás integrantes de su seglas des y opera actualmente de for1 mento. De esta forma DINERS ma exclusiva las tarjetas Diners 0 0 0 2012 Unifinsa2010 CLUB2010 (3,5 2011 puntos), con 2011Club2012 y Discover.2010 2011 2012

30 2010

2011 2012

-en milesActivos

2010

2011

2012

57.465

76.730

97.677

CARTERA DE CRÉDITO Cartera de crédito 45.476 Millones de USD

150 100

Depósitos

41.594

Utilidades

1.273

Clientes

79.981

Cuentas

87.207

UTILIDADES

65.091 Millones de USD87.567

6 4

52.711

66.878

1.780

2.898

87.224

91.115

95.564

99.852

0 2010

2011

2012

0 2010

2011

2012

INFORMACIÓN COMERCIAL

PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA BANCA La innovación y vocación de servicio son nuestros factores de éxito . Además el respaldo de un grupo como MAPFRE, aseguradora NO VIDA Nº1 en Latinoamérica, sin duda nos ayuda transmitiendo solidez y seguridad a las instituciones financieras del país. EDUARDO SENA GERENTE GENERAL ECUASISTENCIA S.A.

A través de productos innovadores y de tecnología de punta para el sector financiero, ECUASISTENCIA está presente 18 años en el mercado ecuatoriano. ECUASISTENCIA es parte del grupo MAPFRE S.A., uno de los más importantes aseguradores del mundo. Con presencia en 43 países, en los cinco continentes, abrimos operaciones en 1995 y desde allí hemos liderado el mercado de asistencia. ¿Cómo se han posicionado en el sector financiero del país?

¿Con qué productos están presentes en el mercado ecuatoriano? Asistencia financiera, al vehículo, hogar, personas, viajes, redes de beneficios entre otras. En 2012 brindamos servicio a cerca de 200 000 clientes, buscando en cada oportunidad satisfacer al usuario con altos estándares de calidad y servicio. ¿Cuál es la importancia de contar con los servicios de asistencia? Estamos comprometidos con la creación de productos que generen valor agregado real a los productos financieros y de seguros. La asistencia pasó de ser un accesorio del producto principal para convertirse en la parte tangible al cual se puede tener acceso por medio de una cuenta de ahorros, tarjeta de crédito, póliza de seguros, etc.

¿Qué innovaciones presentaron el último año? En el 2012 lanzamos al mercado la plataforma de servicio MAIASISST que permite acceder a nuestros servicios desde cualquier smartphone (aplicativo gratuito en las tiendas virtuales Android, Blackberry o Apple). Este aplicativo permite al cliente corporativo estar presente en la memoria del usuario quien puede acceder de manera rápida y segura a nuestros servicios, además de una comunicación bidireccional que nos posibilita la entrega de servicios en menores tiempos y el completo monitoreo del proceso ¿Cuáles son sus planes para 2013? Presentaremos al mercado dos marcas comerciales: MAPFRE ASSISTANCE y MAPFRE WARRANTY, junto con estas marcas traemos productos exitosos fruto de la experiencia en mercados de los cinco continentes, que brindarán soluciones a las necesidades del mercado ecuatoriano, que se encuentra en franco desarrollo.

Dirección: Av. 12 de Octubre N24-562 y Luis Cordero. Edif.: World Trade Center Of.1110 Telfs.: 2990790 ext.: 1026. E-mail.: depcomercial@ecuasistencia.com.ec

[pág. 67]

PICHINCHA, GUAYAS Y AZUAY A LA CABEZA -en miles-

Sistema

ESPECIAL

BANCOS

Cartera comercial

Cartera vivienda

Cartera microempresa

2.230.900,56

3.120.619,78

SOC. FIN

911.728,80

54.318,43

1.669,07

COOPERATIVAS

284.329,18

3.801,28

69.589,53

238.326,20

MUTUALISTAS TOTAL PICHINCHA Esmeraldas

Cartera consumo

630.737,73

344.406,10

71.135,22

28.665,76

44.039,99

4.353,72

3.498.093,75

3.207.405,25

744.367,24

588.755,08

Carchi

2 PICHINCHA Sucumbios

-en miles-

an nto Domingo o Santo

Sistema

MANABI

Napo

Cotopa paxi Cotopaxi

Tungurahua Los Ríos

Bolívar

GUAYAS

Cartera consumo

Cartera comercial

Cartera vivienda

Cartera microempresa

BANCOS

Orellana 1.478.035,15

2.159.117,10

324.231,15

253.594,01

SOC. FIN

20.612,13

1.115,38

3.853,93

12.509,40

COOPERATIVAS

20.493,27

10.394,99

4.393,30

2.255,27

MUTUALISTAS

1.154,66

16.385,63

14.615,60

1.520.295,21

2.187.013,10

347.093,99

268.358,68

Pastaza TOTA GUAYAS Chimborazo Chi

Santa Elena

Morona Santiago

AZUAY

-en miles-

EL ORO

Sistema Loja

Zamora Chinchipe

Cartera consumo

Cartera comercial

Cartera vivienda

Cartera microempresa

BANCOS

315.355,94

4.057,02

9.353,96

116.058,86

SOC. FIN

277.345,33

390.743,18

105.431,51

34.047,80

COOPERATIVAS

21.048,32

1.270,48

1.143,87

3.926,24

MUTUALISTAS

12.557,66

1.943,76

60.676,45

1.679,56

626.307,25

398.014,43

176.605,79

155.712,46

TOTA AZUAY

[pág. 68]

Provincia

EL ORO

Sistema

115.721,06

42.384,42

36.259,76

119.139,10

6.685,24

10.442,62

54.312,20

2.627,76

1.484,86

1,67

SOC. FIN

333.123,82

122.406,30

52.827,04

92.056,82

241.553,20

232.281,99

36.225,32

109.329,55

COOPERATIVAS

67.003,67

29.121,27

20.137,16

48.980,92

MUTUALISTAS

6.806,55

3.128,88

8.305,07

315.363,42

264.532,14

64.667,56

158.310,47

Total BANCOS

166.628,98

203.099,76

37.439,73

88.506,05

COOPERATIVAS

91.472,14

3.750,12

30.492,07

204.347,16

SOC. FIN

43.873,92

19.967,87

12.882,18

3.618,86

816,14

8.749,91

404,23

305.593,89

227.633,89

76.681,71

306.139,63

BANCOS

128.052,74

95.618,80

56.380,97

45.353,25

COOPERATIVAS

126.157,77

16.208,89

15.593,26

33.757,25

6.719,32

2.284,37

MUTUALISTAS Total

SOC. FIN MUTUALISTAS

1.651,74

2.914,05

6.493,82

262.581,57

114.741,75

78.468,05

81.394,87

BANCOS

141.217,96

91.056,55

34.886,32

63.995,69

COOPERATIVAS

46.371,57

127,59

11.634,94

45.917,98

MUTUALISTAS

5.217,45

1.783,03

11.056,01

951,58

SOC. FIN

2.254,49

304,08

4,98

36,58

195.061,47

93.271,25

57.582,25

110.901,84

78.008,39

36.606,81

5.491,95

59.333,87

Total

IMBABURA

Total BANCOS COTOPAXI

COOPERATIVAS

61.405,75

5.178,51

12.919,51

85.160,60

SOC. FIN

13.299,40

3.242,99

0,00

4.742,18

3.368,00

3.742,43

4.586,40

156.081,54

48.770,75

22.997,86

149.236,65

BANCOS

80.127,82

36.621,40

20.018,33

57.860,49

COOPERATIVAS

59.784,71

11.128,33

16.015,20

78.081,67

MUTUALISTAS

3.793,30

463,23

3.230,15

MUTUALISTAS Total

CHIMBORAZO

SOC. FIN Total BANCOS SANTO DOMINGO

COOPERATIVAS MUTUALISTAS SOC. FIN

583,31

570,63

48.796,27

39.263,68

136.512,80

100.017,35

15.149,87

68.548,13

431,86

4.084,66

1.299,98

3.559,64

108.008,62 2.728,31 2.588,78 852,75

417,39

29,39

979,31

101.734,73

19.170,74

73.612,11

COOPERATIVAS

72.149,34

273,57

3.191,12

31.152,08

BANCOS

37.618,69

7.770,87

16.723,25

2.411,10

MUTUALISTAS

1.870,11

411,42

6.968,94

171,15

SOC. FIN

1.333,49

689,90

112.971,63

8.455,86

26.883,30

34.424,23

82.020,47

91.284,86

8.591,63

30.445,17

6.317,44

859,34

590,95

16.054,34

Total BANCOS LOS RIOS

1.249,20 144.955,03

114.178,46

Total

CAÑAR

Cartera microempresa

211.355,28

BANCOS

LOJA

Cartera vivienda

BANCOS

Total

TUNGURAHUA

Cartera comercial

COOPERATIVAS MUTUALISTAS

MANABI

Cartera consumo

COOPERATIVAS MUTUALISTAS Total

2.129,30

858,64

2.245,38

90.467,21

93.002,84

11.427,95

46.499,51

Provincia

Sistema

MORONA SANTIAGO

584,04

2.983,63

20.870,53

19.857,03

3.286,83

1.932,75

4.785,98

0,57

74.631,60

3.870,87

4.916,38

25.656,51

67.009,65

17.586,44

4.774,25

21.087,61

5.163,47

401,46

3.117,74

15,04

1,76

72.189,92

17.586,44

5.175,71

24.205,35

COOPERATIVAS SOC. FIN MUTUALISTAS Total COOPERATIVAS

41.299,05

64,80

9.090,85

43.458,08

BANCOS

26.266,47

22.496,59

2.390,83

22.703,42

2,62

67.568,14

22.561,38

11.481,68

66.161,50

MUTUALISTAS Total COOPERATIVAS

29.161,23

620,85

4.808,76

45.834,17

BANCOS

16.491,14

2.410,71

3.003,88

7.448,18

4,29

45.656,66

3.031,56

7.812,64

53.282,35 30.333,45

MUTUALISTAS Total BOLIVAR PASTAZA

COOPERATIVAS

22.899,05

1.084,62

7.813,30

BANCOS

13.494,19

3.086,88

1.775,09

5.853,82

36.393,24

4.171,50

9.588,39

36.187,28

33.220,46

4.697,29

2.754,49

20.323,69

2.780,89

44,90

64,63

1.841,07

36.001,36

4.742,19

2.819,12

22.164,76

26.324,85

17.832,63

3.186,30

7.590,94

3.145,17

882,17

3.548,01

29.470,03

17.832,63

4.068,47

11.138,95

20.272,76

1.306,26

1.548,75

3.573,21

8.278,95

4.251,29

3.300,91

6.796,46

Total BANCOS

SANTA ELENA

COOPERATIVAS Total BANCOS

SUCUMBÍOS

COOPERATIVAS Total COOPERATIVAS

ZAMORA CHINCHIPE

BANCOS MUTUALISTAS

1,34

28.553,06

5.557,55

4.849,66

10.369,67

BANCOS

12.687,56

2.600,01

710,61

5.389,57

COOPERATIVAS

11.797,97

51,02

3.652,80

11.375,56

Total NAPO

MUTUALISTAS Total BANCOS

ORELLANA

COOPERATIVAS Total

GALAPAGOS

BANCOS

Total NO ESPECIFICADO Total NO ESPECIFICADO

Cartera microempresa

54.774,00

BANCOS

BOLÍVAR

Cartera vivienda

BANCOS

Tota

CARCHI

Cartera comercial

COOPERATIVAS MUTUALISTAS

ESMERALDAS

Cartera consumo

BANCOS

0,92

24.486,46

2.651,03

4.363,41

16.765,13

13.302,58

31.298,48

2.527,20

5.549,79

2.583,62

911,61

3.289,27

15.886,20

31.298,48

3.438,81

8.839,06

7.444,96

309,83

556,17

14,15

7.444,96

309,83

556,17

14,15

5.011,72

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos Nota: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012.

[pág. 69]

INDICADORES FINANCIEROS BANCOS GRANDES ENTIDAD PICHINCHA GUAYAQUIL PACIFICO PRODUBANCO BOLIVARIANO INTERNACIONAL AUSTRO

LIQUIDEZ

22,11% 24,76% 29,62% 32,16% 34,31% 28,98% 25,12%

SOLVENCIA

ROA

9,36% 9,98% 12,7% 9,39% 8,27% 8,99% 9,16%

0,81% 1,06% 1,45% 1,59% 1,26% 1,49% 1,16%

ROE

8,71% 10,62% 11,39% 16,93% 15,25% 16,58% 12,64%

MOROSIDAD 3,18% 2,91% 1,51% 1,76% 0,85% 1,58% 4,61%

EFICIENCIA 5,74% 5,80% 3,38% 4,44% 4,07% 3,61% 5,15%

ACTIVOS 81,37% 88,10% 83,72% 86,59% 90,3% 90,13% 87,94%

BANCOS MEDIANOS ESPECIAL

ENTIDAD

LIQUIDEZ

SOLVENCIA

ROA

ROE

MOROSIDAD

EFICIENCIA

ACTIVOS

PROMERICA

26,09%

7,40%

0,77%

10,37%

2,02%

3,98%

87,97%

MACHALA GENERAL RUMIÑAHUI CITIBANK PROCREDIT UNIBANCO LOJA

28,66% 39,95% 14,91% 18,71% 17,41% 40,42%

7,56% 6,50% 8,77% 12,20% 17,69% 8,67%

0,46% 0,96% 1,30% 1,54% 1,37% 1,41%

6,07% 14,81% 14,83% 12,61% 7,77% 16,29%

2,31% 1,33% 0,00% 1,69% 8,71% 3,04%

5,68% 4,91% 3,87% 7,39% 8,20% 3,7%

91,14% 92,34% 91,80% 90,63% 84,99% 92,33%

SOLIDARIO AMAZONAS COOPNACIONAL

16,70% 23,89% 31,49%

14,57% 10,25% 13,10%

2,50% 0,50% 1,12%

17,18% 4,89% 8,54%

7,82% 6,24% 0,58%

9,46% 5,58% 5,74%

85,76% 72,29% 92,79%

CAPITAL

12,89%

11,35%

0,08%

0,69%

5,20%

4,80%

77,43%

COOPERATIVAS GRANDES ENTIDAD

LIQUIDEZ

SOLVENCIA

ROA

ROE

MOROSIDAD

EFICIENCIA

ACTIVOS

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO 29 DE OCTUBRE PROGRESO OSCUS MEGO RIOBAMBA

11,15%

11,67%

0,68%

5,85%

3,67%

4,56%

95,55%

7,67% 15,69% 19,45% 17,13% 27,53% 18,04%

12,94% 13,14% 11,57% 13,49% 14,43% 14,45%

1,56% 1,55% 1,00% 1,43% 0,89% 1,10%

12,04% 11,81% 8,60% 10,58% 6,19% 7,62%

5,01% 2,79% 3,76% 3,52% 3,70% 1,27%

3,64% 6,19% 6,72% 4,35% 4,08% 4,89%

96,25% 94,00% 96,28% 96,56% 94,92% 96,32%

SAN FRANCISCO CACPECO MUSHUC RUNA ANDALUCIA

18,10% 22,77% 17,76% 15,85%

14,74% 18,40% 16,52% 14,08%

2,46% 2,71% 0,16% 1,17%

16,70% 14,72% 0,97% 8,27%

2,10% 3,01% 7,58% 4,89%

4,44% 4,18% 5,45% 6,16%

97,14% 96,74% 96,46% 97,77%

COOPERATIVAS MEDIANAS ENTIDAD

LIQUIDEZ

SOLVENCIA

ROA

ROE

MOROSIDAD

EFICIENCIA

ACTIVOS

EL SAGRARIO

25,42%

16,64%

2,20%

13,24%

2,44%

4,24%

95,51%

15 DE ABRIL ATUNTAQUI ALIANZA DEL VALLE 23 DE JULIO CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO CODESARROLLO

10,06% 10,73% 8,58% 12,20%

13,41% 14,05% 14,37% 20,84%

0,74% 1,77% 2,97% 2,44%

5,49% 12,58% 20,64% 11,72%

7,19% 2,00% 2,85% 4,71%

4,78% 6,13% 4,18% 6,73%

94,80% 96,48% 97,93% 94,55%

15,18%

12,10%

1,18%

9,75%

1,97%

4,19%

87,43%

12,21%

11,78%

0,91%

7,73%

4,48%

7,83%

94,50%

SANTA ROSA CACPE BIBLIAN PABLO MUÑOZ VEGA TULCAN SAN JOSE CACPE PASTAZA

14,73% 14,89% 9,03% 11,14% 18,27% 17,64%

20,44% 14,83% 16,97% 15,96% 12,34% 14,95%

0,50% 2,04% 2,33% 3,28% 1,20% 1,77%

2,45% 13,73% 13,74% 20,54% 9,75% 11,82%

7,38% 3,42% 3,08% 4,10% 2,62% 2,94%

6,66% 2,66% 6,16% 4,77% 4,62% 6,17%

96,47% 97,67% 93,81% 96,02% 96,91% 96,38%

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD DINERS UNIFINSA VAZCORP CONSULCREDITO LEASINGCORP FIDASA PROINCO GLOBAL

LIQUIDEZ 17,71% 11,51% 12,09% 20,39% 10,13% 9,18% 11,51% 4,19%

SOLVENCIA

ROA

17,62% 10,34% 9,46% 15,03% 29,50% 21,07% 10,98% 19,71%

3,06% 0,91% 0,58% -2,95% 2,12% -1,53% 0,11% 1,74%

ROE 17,37% 8,85% 6,11% -19,63% 7,19% -7,25% 0,98% 8,85%

MOROSIDAD 4,84% 9,39% 3,30% 15,26% 6,54% 9,17% 0,37% 2,10%

EFICIENCIA 8,93% 3,06% 7,21% 6,49% 9,44% 3,67% 16,45% 5,43%

ACTIVOS 84,96% 84,95% 82,99% 88,80% 89,03% 83,28% 25,20% 89,43%

Nota: Ante la situación de cierre de operaciones de Banco Territorial, no se publica información sobre esta entidad.

ACTIVOS BANCOS PRIVADOS

ESPECIAL

ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

PICHINCHA

4.451.681,41

4.767.122,31

5.767.735,89

6.757.468,20

GUAYAQUIL

2.160.267,86

2.441.584,25

2.725.457,43

3.199.083,43

3.342.112,56

PACIFICO

1.753.568,73

1.909.283,23

2.319.432,86

2.835.794,93

3.319.961,63

PRODUBANCO

1.633.438,48

1.704.236,68

1.977.157,81

2.156.801,41

2.601.146,12

BOLIVARIANO

1.318.136,34

1.353.256,66

1.660.371,31

1.873.944,26

2.224.024,45

INTERNACIONAL

1.245.462,30

1.318.571,35

1.613.487,98

1.711.321,37

2.118.817,28

654.317,27

704.610,29

905.919,15

1.046.159,55

1.213.263,81

AUSTRO

8.092.708,41

PROMERICA

468.269,12

510.508,26

608.888,22

644.842,69

742.233,50

MACHALA

362.044,02

383.208,26

446.117,88

518.468,73

610.181,33

GENERAL RUMIÑAHUI

371.748,64

384.990,87

415.386,43

475.930,87

572.069,02

CITIBANK

314.850,15

292.925,24

419.521,36

433.082,42

523.795,32

PROCREDIT

294.420,84

330.794,53

325.201,56

388.131,14

447.474,57

UNIBANCO

265.294,15

277.928,67

325.168,55

382.620,69

415.244,60

LOJA

212.560,31

230.865,07

277.667,18

333.551,97

409.232,77

SOLIDARIO

306.994,57

298.375,05

305.063,88

346.684,09

394.757,51

AMAZONAS

109.126,52

114.506,19

131.929,77

137.336,30

158.604,56

COOPNACIONAL

99.572,03

108.049,00

123.510,65

145.461,46

156.561,30

TERRITORIAL

103.055,75

140.174,45

112.674,92

133.815,68

150.268,38

70.287,50

60.797,40

87.995,40

115.565,25

147.183,65

43.607,51

55.298,55

FINCA

37.920,02

32.793,24

31.671,68

44.068,70

51.792,39

COMERCIAL DE MANABI

40.668,18

34.168,59

37.985,10

44.103,40

43.263,14

COFIEC

12.380,31

14.786,66

31.855,30

45.169,80

27.590,16

LITORAL

19.490,05

22.057,75

22.668,65

22.762,90

26.696,86

DELBANK S.A.

14.469,24

16.210,56

17.480,96

19.855,18

20.199,11

8.624,89

8.337,41

9.328,33

10.224,44

10.915,03

CAPITAL D-MIRO

SUDAMERICANO

Nota: Ante la situación de cierre de operaciones de Banco Territorial, no se publica información sobre esta entidad.

COOPERATIVAS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO

142.217,43

195.227,75

285.045,82

435.167,49

539.691,04

119.081,59

146.829,40

189.880,42

243.039,93

299.366,17

29 DE OCTUBRE

114.036,15

138.572,33

177.608,14

218.995,96

266.189,26

93.196,93

110.715,66

144.065,11

187.052,27

231.838,05

MEGO

106.999,71

118.432,83

137.518,49

168.209,64

191.672,47

OSCUS

84.162,69

95.891,94

122.217,54

157.662,79

193.760,32

RIOBAMBA

86.493,88

106.547,63

128.470,54

152.058,65

179.466,57

SAN FRANCISCO

53.284,62

67.805,42

100.570,35

125.323,69

166.815,58

115.589,29

130.563,70 127.091,29

PROGRESO

MUSHUC RUNA CACPECO

61.544,26

69.842,07

87.668,57

107.122,09

ANDALUCIA

51.679,44

60.132,35

77.445,88

94.020,83

112.157,92

EL SAGRARIO

45.695,91

51.204,35

66.100,81

85.315,54

103.835,70

15 DE ABRIL

54.440,01

54.502,52

69.334,20

83.409,66

97.793,53

CODESARROLLO

37.951,85

43.277,25

58.994,27

77.259,97

82.324,88

[pág. 72]

COOPERATIVAS ENTIDAD

dic/2008

dic/2010

ALIANZA DEL VALLE

37.572,79

47.823,73

23 DE JULIO

50.543,40

52.800,46

ATUNTAQUI

45.595,56

51.754,30 40.168,71

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

ESPECIAL

dic/2009

57.465,18

dic/2011

dic/2012

76.730,21

97.676,50

65.721,70

76.575,09

86.334,82

58.699,15

73.552,95

97.762,60

51.158,31

66.848,45

85.831,28

SANTA ROSA

36.982,25

41.317,47

47.823,72

64.474,05

72.527,99

PABLO MUÑOZ VEGA

35.285,85

39.184,36

47.751,60

57.725,09

69.552,15

CACPE BIBLIAN

22.112,02

30.205,60

41.198,88

57.606,04

71.748,71

TULCAN

28.709,48

32.328,43

42.513,69

53.487,35

69.115,02

SAN JOSE

23.878,95

29.010,63

39.202,90

51.215,59

62.649,44

FINANCOOP

22.409,90

33.888,50

37.238,36

48.444,00

59.028,59

CACPE PASTAZA CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION LTDA.* CACPE LOJA

22.733,79

28.551,46

39.163,87

47.875,59

56.519,78

47.848,76

49.614,98

36.118,81

38.543,33

PADRE JULIAN LORENTE

24.497,34

23.419,13

26.693,85

29.672,98

30.752,10

COMERCIO

23.477,49

20.068,01

22.750,91

29.547,75

32.200,61

CHONE

16.146,46

19.466,30

22.573,70

28.753,19

33.229,35

GUARANDA

9.317,06

10.780,21

14.438,65

20.375,05

24.516,95

11 DE JUNIO

10.521,00

11.404,38

14.222,33

20.098,65

27.642,66

SAN FRANCISCO DE ASIS

11.912,41

13.418,70

15.805,18

19.359,32

19.862,20

COTOCOLLAO

12.843,94

13.871,84

13.567,53

16.796,56

19.028,47

SAN PEDRO DE TABOADA

14.681,56

13.017,30

CALCETA

5.875,74

6.332,53

7.670,00

10.281,16

12.846,01

LA DOLOROSA

8.121,54

8.594,09

9.054,16

10.180,86

10.430,27

COOPAD

6.028,60

6.064,03

8.458,96

9.037,20

10.474,67

9 DE OCTUBRE

6.162,35

6.831,73

7.562,77

7.889,02

9.061,14

SANTA ANA

3.192,45

3.550,75

4.887,14

6.665,15

8.357,87

MUTUALISTAS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

308.782,33

289.618,72

341.314,45

377.582,88

411.961,83

AZUAY

66.146,76

69.872,61

83.778,44

94.561,33

103.898,54

IMBABURA

12.173,27

16.361,74

21.326,84

27.913,74

29.956,34

9.566,77

9.733,08

9.909,10

10.529,00

12.213,28

PICHINCHA

AMBATO

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

751.367,18

749.388,36

923.941,71

1.128.133,92

1.299.082,53

UNIFINSA

86.267,11

88.403,79

109.503,95

125.285,85

129.482,09

VAZCORP

28.729,86

33.618,62

42.560,32

50.967,92

62.282,67

CONSULCREDITO

20.221,36

28.796,94

32.220,97

24.131,11

26.302,16

LEASINGCORP

20.816,00

21.960,14

23.473,43

24.502,25

25.206,23

FIDASA

11.722,98

12.165,75

20.611,32

21.951,59

24.253,60

7.516,77

7.734,26

14.187,35

21.151,27

11.648,32

13.179,60

16.363,90

18.227,52

19.643,79

INTERAMERICANA

6.186,10

6.468,41

6.819,99

7.109,66

13.048,70

FIRESA

1.989,02

2.097,95

2.191,49

2.350,05

2.403,99

DINERS

PROINCO GLOBAL

[pág. 74]

TOTAL SISTEMA ENTIDAD BANCOS PRIVADOS COOPERATIVAS MUTUALISTAS SOCIEDADES FINANCIERAS TOTAL SISTEMA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

16.423.842,40

17.525.589,57

20.595.283,54

23.865.856,34

dic/2012

27.875.396,02

1.642.032,97

1.970.680,59

2.509.098,76

3.232.068,23

3.890.891,29

396.669,12

385.586,15

456.328,83

510.586,94

558.029,99

945.052,45

963.596,33

1.185.421,33

1.416.847,23

1.622.857,03

19.407.596,94

20.846.502,23

24.746.132,46

29.025.320,70

33.947.174,32

CARTERA DE CRÉDITO BRUTA (USD MILES) BANCOS PRIVADOS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

PICHINCHA

3.096.965,02

2.948.678,30

3.577.054,56

4.075.441,55

4.854.072,11

GUAYAQUIL

1.093.621,67

1.170.383,78

1.410.914,71

1.679.490,34

1.874.418,08

873.942,20

839.292,22

1.168.676,08

1.505.428,97

1.806.686,90

PRODUBANCO

665.839,55

764.653,27

867.015,44

1.071.197,38

1.245.195,05

INTERNACIONAL

744.592,11

781.870,72

858.221,89

1.023.661,91

1.151.665,75

BOLIVARIANO

703.586,77

675.147,04

813.477,01

993.646,64

1.079.949,81

PACIFICO

AUSTRO

439.053,74

400.047,91

564.328,14

661.967,66

746.907,75

PROMERICA

314.086,98

259.099,20

344.906,19

410.439,35

461.759,83

PROCREDIT

234.154,63

234.800,28

261.537,80

323.257,77

356.869,15

MACHALA

195.592,03

207.796,97

239.521,60

307.098,91

339.313,00

GENERAL RUMIÑAHUI

212.764,39

198.474,01

221.551,75

281.648,82

335.018,43

UNIBANCO

202.402,14

182.235,21

251.927,32

277.249,54

293.401,23

CITIBANK

110.883,75

107.724,02

159.657,15

222.084,43

275.453,14

SOLIDARIO

236.097,87

192.505,53

196.593,13

234.565,00

272.432,10

LOJA

133.316,55

113.993,01

163.517,95

217.389,59

243.503,35

CAPITAL

46.662,30

32.212,09

49.046,32

67.524,68

82.035,74

AMAZONAS

68.538,25

61.974,86

61.687,82

55.206,71

68.169,46

40.634,55

48.614,05

D-MIRO FINCA

33.268,77

25.070,04

26.756,73

39.005,06

42.656,65

COOPNACIONAL

31.690,16

25.536,83

29.818,53

32.735,18

28.701,28

COMERCIAL DE MANABI

12.956,64

14.082,16

14.598,34

18.717,84

19.911,10

COFIEC

8.967,52

8.177,58

12.151,66

19.636,46

15.421,14

LITORAL

12.317,79

10.478,48

11.466,10

13.113,33

13.934,20

DELBANK S.A.

7.451,94

7.912,05

5.994,04

9.126,78

9.691,82

SUDAMERICANO

2.992,35

3.276,17

5.029,11

6.127,04

6.168,51

Nota: Ante la situación de cierre de operaciones de Banco Territorial, no se publica información sobre esta entidad.

MUTUALISTAS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

169.822,63

158.598,87

AZUAY

45.114,92

IMBABURA

9.048,52 6.407,23

PICHINCHA

AMBATO

dic/2011

dic/2012

186.738,49

248.416,82

239.317,30

45.319,92

55.898,18

66.082,99

79.136,15

11.473,33

15.378,92

19.025,63

22.953,75

6.227,69

6.341,37

6.434,45

7.706,10

[pág. 75]

COOPERATIVAS ENTIDAD JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO

110.424,63

dic/2009

dic/2010

134.467,98

209.312,45

dic/2011

324.819,55

dic/2012

430.439,06

94.829,26

124.173,42

166.604,15

214.711,18

259.812,09

88.658,50

100.477,46

128.204,07

164.563,61

202.379,08

PROGRESO

70.059,83

78.363,05

99.981,56

135.413,15

182.789,88

OSCUS

70.691,65

77.503,78

102.011,96

128.410,00

151.785,75

RIOBAMBA

73.164,64

72.384,99

84.052,27

108.357,22

134.580,26

SAN FRANCISCO

45.426,99

50.435,75

75.537,57

98.400,69

132.722,09

MEGO

70.397,87

64.650,94

78.959,66

118.805,90

128.148,15

97.610,03

107.218,30

29 DE OCTUBRE

ESPECIAL

dic/2008

MUSHUC RUNA CACPECO

51.036,77

50.707,25

64.582,16

85.318,30

99.970,03

ANDALUCIA

48.311,02

49.215,59

64.013,15

75.192,31

89.762,78

ALIANZA DEL VALLE

33.236,79

38.327,66

45.476,28

65.091,04

87.567,03

15 DE ABRIL

42.946,70

40.636,95

55.091,57

70.487,39

86.717,08

ATUNTAQUI

39.709,09

42.685,49

49.737,54

63.557,44

84.951,29

EL SAGRARIO

37.734,59

38.817,64

51.075,33

65.053,36

79.462,18

23 DE JULIO

44.857,97

45.271,25

53.123,90

65.117,06

74.766,03

CODESARROLLO

31.773,95

38.230,45

53.414,09

64.967,74

73.637,10

28.677,57

36.396,10

51.679,64

65.548,57

SANTA ROSA

31.993,88

30.686,98

38.632,30

54.015,06

63.341,82

PABLO MUÑOZ VEGA

30.141,25

32.378,58

38.637,62

50.497,78

60.896,88 60.464,69

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

TULCAN

24.813,73

25.732,07

33.776,26

45.866,65

CACPE BIBLIAN

16.953,05

19.580,65

30.292,17

44.629,47

58.324,01

SAN JOSE CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION CACPE PASTAZA

20.449,05

21.958,03

33.283,38

41.965,42

50.502,52

44.525,62

43.574,65

17.431,28

18.702,02

29.608,01

CACPE LOJA FINANCOOP CHONE

35.984,52

42.272,68

32.285,21

34.804,41

8.600,61

9.206,83

10.647,53

16.359,85

28.204,64

14.014,03

15.580,21

19.451,92

26.009,67

27.347,54 26.253,16

COMERCIO

19.452,57

17.458,79

18.762,76

23.670,06

PADRE JULIAN LORENTE

22.460,04

18.724,37

21.944,23

25.893,47

25.969,12

8.710,53

8.783,82

10.744,00

16.406,12

22.708,82

11 DE JUNIO GUARANDA

7.972,09

8.939,96

12.236,15

16.857,50

20.694,85

SAN FRANCISCO DE ASIS

8.258,35

10.072,65

11.568,86

14.715,05

16.130,18

COTOCOLLAO

11.723,73

13.027,87

12.817,91

15.603,93

16.080,38

SAN PEDRO DE TABOADA CALCETA

4.881,53

5.223,96

12.789,23

12.357,10

6.492,83

8.447,11

10.897,30

LA DOLOROSA

6.000,06

6.417,06

6.614,27

9.058,52

9.100,81

COOPAD

5.231,75

5.414,43

6.425,52

7.479,11

8.103,21

9 DE OCTUBRE

5.351,36

5.785,32

6.618,45

6.680,53

7.624,57

SANTA ANA

2.698,88

2.951,99

3.846,61

5.829,99

7.211,85

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD DINERS

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

656.229,66

639.721,09

763.597,92

940.362,87

1.054.768,46

UNIFINSA

71.136,75

66.576,65

81.755,44

96.367,17

90.629,61

VAZCORP

24.509,28

27.875,95

34.073,30

40.933,32

43.610,24

LEASINGCORP

20.257,55

17.728,46

21.689,55

22.583,77

22.596,74

GLOBAL

10.502,32

9.753,06

12.726,86

14.808,00

14.392,14

[pág. 76]

Aplican condiciones.

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD FIDASA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

8.886,61

8.256,05

14.885,35

12.715,43

CONSULCREDITO

14.902,01

15.508,14

23.100,97

8.884,31

7.111,04

INTERAMERICANA

2.761,88

2.707,69

3.020,99

2.941,00

3.363,02

3.967,94

3.322,97

2.110,13

2.851,34

123,62

116,60

308,14

552,52

PROINCO FIRESA

43,45

10.261,87

TOTAL SISTEMA ESPECIAL

ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

BANCOS PRIVADOS

9.634.711,96

9.453.746,01

11.361.021,05

13.677.337,79

COOPERATIVAS

1.277.398,48

1.405.609,34

1.838.452,18

2.553.125,46

3.125.121,95

811.617,13

792.218,65

958.289,95

1.142.014,15

1.250.136,98

SOCIEDADES FINANCIERAS MUTUALISTAS TOTAL SISTEMA

15.774.595,92

230.393,31

221.619,82

264.356,95

339.959,89

349.113,29

11.954.120,88

11.872.057,19

14.422.120,13

17.712.437,29

20.498.968,14

UTILIDADES (USD MILES) BANCOS PRIVADOS ENTIDAD PICHINCHA

dic/2008

dic/2009

99.988,06

dic/2010

62.261,59

dic/2011

dic/2012

79.094,68

96.520,51

65.918,04

PACIFICO

46.012,15

34.149,43

36.011,34

44.596,83

48.027,16

PRODUBANCO

23.044,01

19.684,84

22.498,48

33.820,83

41.361,05

GUAYAQUIL

33.452,17

36.624,00

44.401,70

98.102,39

35.421,23

INTERNACIONAL

16.841,31

15.481,14

20.381,04

26.577,72

31.576,68

BOLIVARIANO

23.002,77

16.572,69

21.026,79

25.515,57

28.037,24

AUSTRO

14.056,65

10.743,17

7.628,17

13.080,38

15.774,01

SOLIDARIO

228,49

447,83

2.768,17

7.028,36

9.881,53

PROCREDIT

4.237,04

5.097,99

5.762,97

8.099,29

6.882,64

CITIBANK

4.755,61

2.111,25

2.359,18

5.704,15

6.812,56

LOJA

2.971,23

2.803,71

3.207,73

6.006,89

5.779,41

UNIBANCO

3.323,15

3.665,10

5.759,83

7.414,07

5.708,80

PROMERICA

3.229,75

2.071,12

3.616,06

6.010,07

5.695,80

GENERAL RUMIÑAHUI

2.806,67

2.670,14

3.978,28

5.499,35

5.501,67

MACHALA

3.341,14

1.730,77

2.460,30

2.975,85

2.802,95

COOPNACIONAL

1.651,14

1.776,56

1.555,14

1.751,88

1.750,76

AMAZONAS

503,49

309,48

1.006,04

1.776,31

795,47

COMERCIAL DE MANABI

200,38

273,52

195,80

68,51

245,99

D-MIRO

543,52

177,94

LITORAL

2,18

70,15

120,07

135,77

160,29

CAPITAL

270,10

1.286,49

940,79

434,96

115,87

12,95

13,04

30,67

36,26

43,93 32,68

SUDAMERICANO FINCA

552,84

270,75

302,86

259,78

DELBANK S.A.

36,49

69,28

23,37

109,28

0,55

COFIEC

36,43

25,79

359,21

74,34

-2.571,55

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos Nota 1: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012. Los indicadores de cada institución están en USD millones. Nota 2: Ante la situación de cierre de operaciones de Banco Territorial, no se publica información sobre esta entidad.

[pág. 78]

COOPERATIVAS ENTIDAD JARDIN AZUAYO

dic/2009

dic/2010

587,67

652,51

29 DE OCTUBRE

1.026,91

2.012,35

SAN FRANCISCO JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA CACPECO

1.209,67

1.537,90

836,98

1.400,35

1.163,41 787,36

OSCUS

2.289,52

PROGRESO

1.260,63

EL SAGRARIO

1.254,78 425,81

543,23

ALIANZA DEL VALLE

ESPECIAL

dic/2008

TULCAN

dic/2011

3.371,60

dic/2012

4.982,71

4.663,55

2.542,26

3.018,51

4.133,10

1.964,02

2.718,90

4.107,17

2.696,58

3.319,39

3.687,16

1.240,81

1.426,72

2.769,19

3.536,74

1.099,15

1.272,79

1.780,12

2.897,89

2.380,82

3.290,37

3.279,55

2.766,27

854,42

1.626,04

1.926,46

2.307,92

1.383,87

1.090,85

1.732,29

2.287,52

826,55

1.397,07

2.266,59

23 DE JULIO

863,16

1.318,32

1.897,14

2.278,25

2.109,20

RIOBAMBA

1.524,28

2.130,99

1.202,76

1.772,22

1.975,40

ATUNTAQUI

1.099,28

932,62

1.319,68

1.385,42

1.727,37

711,26

988,01

1.582,39

204,40

1.713,06

PABLO MUÑOZ VEGA

413,46

370,35

628,71

1.402,00

1.622,41

CACPE BIBLIAN

396,43

518,18

581,22

1.017,16

1.460,22

ANDALUCIA

444,51

492,19

970,36

1.000,25

1.306,96

374,27

282,62

765,58

1.013,48

CACPE PASTAZA

147,62

299,59

706,35

886,76

998,37

CHONE

280,97

306,45

612,68

958,35

757,82

SAN JOSE

323,48

436,84

533,81

486,19

753,41

MEGO

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

CODESARROLLO

416,46

676,08

573,56

760,15

749,51

15 DE ABRIL

884,80

630,50

912,16

727,31

719,89 564,60

COMERCIO

621,12

632,08

407,13

596,66

SAN FRANCISCO DE ASIS

202,36

1.119,03

483,65

857,71

541,74

59,43

83,59

160,27

227,75

436,50

SANTA ROSA

813,84

800,59

802,43

875,65

363,50

FINANCOOP

7,99

222,73

235,12

210,25

331,95

191,40

215,59

-315,02

355,35

316,11

429,03

288,09 284,54

CALCETA

COTOCOLLAO CACPE LOJA PADRE JULIAN LORENTE

17,00

-107,09

447,32

564,18

GUARANDA

64,77

128,48

233,82

273,24

232,54

2.836,24

203,53

-1.409,77

203,30

MUSHUC RUNA CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION LTDA.* LA DOLOROSA

3,53

65,00

24,80

39,65

113,28

11 DE JUNIO

163,39

152,21

255,75

270,97

89,91

SANTA ANA

38,66

13,35

43,31

54,92

31,59

239,08

247,31

53,17

104,67

27,81

59,91

32,69

60,17

9 DE OCTUBRE COOPAD SAN PEDRO DE TABOADA

71,32

3,98

-97,21

-579,13

MUTUALISTAS ENTIDAD PICHINCHA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

1.000,00

1.804,16

2.640,64

2.758,18

AZUAY

296,57

627,29

581,59

770,09

1.093,49

IMBABURA

151,61

101,27

197,31

243,68

66,57

AMBATO

16,22

2,56

1,23

35,70

14,24

[pág. 80]

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD DINERS

ESPECIAL

UNIFINSA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

36.424,89

30.520,00

37.137,44

43.523,41

39.759,65 1.183,95

1.131,32

1.205,32

1.595,48

1.510,13

LEASINGCORP

775,23

827,58

512,24

394,24

534,45

VAZCORP

154,05

519,39

574,97

467,36

360,09

GLOBAL

301,32

153,39

193,91

357,74

342,50

INTERAMERICANA

34,02

52,74

152,55

87,44

122,71

FIRESA

56,61

69,01

48,49

61,48

42,01

38,98

117,65

110,35

22,87

147,98

54,08

253,41

8,46

-370,50

0,72

0,41

2,34

7,75

-775,72

PROINCO FIDASA CONSULCREDITO

TOTAL SISTEMA ENTIDAD BANCOS PRIVADOS

dic/2008 283.282,23

dic/2009

dic/2010

217.611,01

dic/2011

dic/2012

260.902,00

394.848,21

314.269,67

COOPERATIVAS

22.982,71

28.527,18

37.045,10

46.828,82

53.014,85

SOCIEDADES FINANCIERAS

39.032,59

33.440,89

40.588,49

46.528,36

41.222,02

1.464,40

1.731,11

2.584,28

3.690,12

3.932,47

346.761,93

281.392,97

341.119,87

491.869,70

412.439,01

MUTUALISTAS TOTAL SISTEMA

DEPÓSITOS BANCOS PRIVADOS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

PICHINCHA

3.634.891,46

3.946.832,44

PACIFICO

1.378.422,88

1.519.540,86

GUAYAQUIL

1.671.133,02

1.793.716,76

PRODUBANCO

1.347.501,93

1.411.992,70

BOLIVARIANO

1.113.959,50

INTERNACIONAL

1.084.898,32

AUSTRO

4.663.425,72

dic/2011

dic/2012

5.373.266,59

6.489.978,32

1.888.705,77

2.347.261,79

2.746.703,63

2.076.656,08

2.452.245,47

2.574.521,74

1.598.042,05

1.712.721,12

2.158.392,61

1.137.719,89

1.402.372,58

1.570.690,22

1.920.350,21

1.116.387,17

1.398.407,85

1.477.551,77

1.838.137,36

567.260,36

606.268,33

779.049,32

881.711,90

1.018.149,98

PROMERICA

392.939,61

434.013,24

511.485,44

540.535,93

616.690,05

MACHALA

314.973,27

335.262,17

396.701,34

462.465,97

549.694,67

GENERAL RUMIÑAHUI

304.519,28

324.454,18

354.118,93

401.439,15

448.902,07

CITIBANK

271.084,18

241.387,71

339.928,61

344.807,58

431.030,66

LOJA

187.112,17

204.349,28

244.306,44

291.993,17

318.766,24

UNIBANCO

203.819,67

197.329,26

225.145,49

257.644,76

288.105,55

PROCREDIT

131.683,36

179.393,79

177.535,18

213.200,00

256.990,65

SOLIDARIO

155.813,53

162.931,64

164.145,69

181.170,94

216.933,45

COOPNACIONAL

73.928,37

82.500,29

96.820,60

123.705,01

132.143,32

AMAZONAS

82.689,09

77.259,50

102.855,10

106.259,99

128.182,05

CAPITAL

44.097,45

36.902,76

59.356,03

82.385,53

110.307,77

COMERCIAL DE MANABI

33.029,52

26.319,40

30.015,32

35.971,26

34.837,71

LITORAL

15.306,26

17.517,55

17.966,02

16.660,22

20.404,02

COFIEC

1.435,25

2.697,29

16.504,35

28.827,63

15.021,63

DELBANK S.A.

4.772,26

5.758,35

8.098,83

10.171,12

10.565,80

10.238,62

D-MIRO FINCA

4.902,90

4.710,61

5.407,83

8.457,62

8.571,86

SUDAMERICANO

2.388,41

2.471,02

3.572,31

4.164,22

4.117,55

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos Nota: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012. Los indicadores de cada institución están en USD millones. Nota: Ante la situación de cierre de operaciones de Banco Territorial, no se publica información sobre esta entidad.

[pág. 82]

COOPERATIVAS ENTIDAD JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA JARDIN AZUAYO

ESPECIAL

29 DE OCTUBRE

dic/2008 121.796,92

dic/2009

dic/2010

167.736,36

244.956,81

dic/2011 376.691,97

dic/2012 461.863,11

96.236,95

120.079,75

157.219,27

192.185,29

239.135,51

84.710,90

105.851,26

138.631,71

169.993,86

209.231,84

MEGO

86.220,47

95.533,93

113.078,90

141.935,69

158.392,59

PROGRESO

50.236,42

67.665,62

92.888,60

126.120,80

156.331,52

OSCUS

60.583,81

72.230,48

90.972,23

114.632,24

143.456,16

RIOBAMBA

58.828,15

75.505,98

97.248,17

118.184,73

139.531,91

SAN FRANCISCO

30.707,79

43.409,06

65.640,45

MUSHUC RUNA

78.100,51

108.835,05

84.984,04

96.308,32 91.680,02

CACPECO

39.643,63

49.358,05

63.892,13

75.523,19

ANDALUCIA

38.612,43

44.107,35

57.221,80

72.496,55

85.310,10

33.847,60

43.705,25

57.719,55

73.566,99 70.605,22

CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO 15 DE ABRIL

40.754,63

41.249,97

51.134,82

62.278,20

ALIANZA DEL VALLE

26.507,90

34.714,43

41.594,48

52.711,20

66.877,90

ATUNTAQUI

31.483,71

38.221,73

44.285,53

54.770,21

66.638,35

23 DE JULIO

32.747,02

36.596,98

44.606,35

52.558,42

59.886,97

EL SAGRARIO

24.828,32

29.844,19

40.963,37

50.643,92

58.829,06

CACPE BIBLIAN

17.285,42

23.199,58

31.970,19

45.304,66

56.544,78

CODESARROLLO

23.873,86

27.504,67

35.189,93

47.822,05

53.749,27

SAN JOSE

16.052,98

19.457,31

28.985,88

38.628,30

50.179,23

SANTA ROSA

23.643,70

27.620,15

33.400,36

43.419,43

49.887,62

FINANCOOP

16.902,39

27.088,77

30.167,54

39.620,38

48.098,89

TULCAN

17.022,01

21.382,46

29.327,71

36.293,79

46.583,23

CACPE PASTAZA

17.743,40

23.278,05

29.340,61

37.629,18

44.475,15

PABLO MUÑOZ VEGA CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION LTDA.* CACPE LOJA

23.012,93

25.181,12

30.583,98

37.815,21

44.014,12

32.417,13

32.657,06

CHONE

11.021,92

COMERCIO PADRE JULIAN LORENTE 11 DE JUNIO

26.071,72

27.720,19

20.953,96

24.610,22 23.546,19

14.231,39

16.671,25

16.635,52

13.765,53

16.173,58

21.811,49

16.104,13

15.233,97

17.914,29

20.561,95

21.239,15

6.813,39

8.080,13

10.620,11

14.491,08

20.781,68

GUARANDA

7.746,11

8.782,89

11.655,03

16.810,22

20.193,00

COTOCOLLAO

9.223,33

9.869,99

10.280,89

13.055,85

14.954,62

11.325,33

10.034,25

SAN FRANCISCO DE ASIS

4.589,81

5.059,61

7.133,53

8.919,98

9.000,40

COOPAD

3.919,06

3.775,19

4.893,83

5.935,85

7.623,61

CALCETA

2.491,44

3.269,57

4.583,59

6.066,93

7.498,13

LA DOLOROSA

5.463,91

5.678,90

6.272,44

7.158,93

7.014,98

9 DE OCTUBRE

4.146,63

4.595,56

5.317,59

5.295,72

6.099,85

SANTA ANA

1.969,44

2.611,55

3.686,06

5.020,79

5.631,83

SAN PEDRO DE TABOADA

MUTUALISTAS ENTIDAD PICHINCHA

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

247.345,46

242.869,29

287.254,22

321.862,21

353.937,16

54.719,99

58.964,35

72.087,38

81.281,79

90.731,28

IMBABURA

8.665,13

13.045,65

17.183,56

22.231,34

25.983,17

AMBATO

7.779,86

7.986,56

8.273,02

8.891,68

9.190,18

AZUAY

[pág. 84]

SOCIEDADES FINANCIERAS ENTIDAD DINERS

dic/2008

dic/2010

dic/2011

dic/2012

384.066,22

305.188,68

420.181,23

501.338,18

570.046,85

UNIFINSA

75.676,77

76.523,41

96.161,77

110.205,17

112.499,14

VAZCORP

20.400,77

23.148,62

33.147,01

41.536,36

52.498,16

CONSULCREDITO

13.165,21

22.384,08

26.006,86

17.066,35

19.477,26

FIDASA

5.422,38

5.784,50

13.946,86

16.081,67

18.833,66

6.105,92

5.864,95

8.696,06

16.813,13

13.385,45

14.423,29

15.095,13

15.519,25

16.451,77

GLOBAL

8.173,25

9.852,87

12.171,95

13.945,00

15.132,32

INTERAMERICANA

2.513,68

2.711,30

3.001,91

3.082,91

8.218,92

69,53

107,04

143,61

214,23

203,45

PROINCO LEASINGCORP

ESPECIAL

dic/2009

FIRESA

TOTAL SISTEMA ENTIDAD BANCOS PRIVADOS

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

13.171.105,82

14.036.111,12

16.552.675,76

19.033.245,64

22.463.809,59

1.162.142,51

1.450.568,49

1.877.991,44

2.423.960,29

2.918.618,05

SOCIEDADES FINANCIERAS

527.123,12

466.229,72

625.721,27

727.685,19

830.174,67

MUTUALISTAS

318.510,44

322.865,85

384.798,17

434.267,02

479.841,79

15.178.881,89

16.272.487,59

19.441.186,64

22.619.158,14

26.692.444,10

COOPERATIVAS

TOTAL SISTEMA

RENTABILIDAD ROA BANCOS PRIVADOS ENTIDAD SOLIDARIO

dic/2008 0,07%

dic/2009

dic/2010 0,15%

dic/2011 0,91%

dic/2012 2,03%

2,50%

PRODUBANCO

1,41%

1,16%

1,14%

1,57%

1,59%

PROCREDIT

1,44%

1,54%

1,77%

2,09%

1,54%

INTERNACIONAL

1,35%

1,17%

1,26%

1,55%

1,49%

PACIFICO

2,62%

1,79%

1,55%

1,57%

1,45%

LOJA

1,40%

1,21%

1,16%

1,80%

1,41%

UNIBANCO

1,25%

1,32%

1,77%

1,94%

1,37%

CITIBANK

1,51%

0,72%

0,56%

1,32%

1,30% 1,26%

BOLIVARIANO

1,75%

1,22%

1,27%

1,36%

AUSTRO

1,64%

1,08%

1,44%

1,51%

1,16%

TOTAL SISTEMA BANCOS

1,72%

1,24%

1,27%

1,65%

1,13%

COOPNACIONAL

1,66%

1,64%

1,26%

1,20%

1,12%

GUAYAQUIL

1,55%

1,50%

1,63%

3,07%

1,06%

GENERAL RUMIÑAHUI

0,75%

0,69%

0,96%

1,16%

0,96%

PICHINCHA

2,25%

1,31%

1,37%

1,43%

0,81%

PROMERICA

0,69%

0,41%

0,59%

0,93%

0,77%

LITORAL

0,01%

0,32%

0,53%

0,60%

COMERCIAL DE MANABI

0,49%

0,80%

0,52%

0,16%

0,57%

AMAZONAS

0,46%

0,27%

0,76%

1,29%

0,50%

MACHALA

0,92%

0,45%

0,55%

0,57%

0,46%

SUDAMERICANO

0,15%

0,16%

0,33%

0,35%

0,40%

D-MIRO CAPITAL

1,25%

0,32% 0,08%

0,38%

2,12%

1,07%

0,38%

FINCA

1,46%

0,83%

0,96%

0,59%

0,06%

DELBANK S.A.

0,25%

0,43%

0,13%

0,55%

0,00%

COFIEC

0,29%

0,17%

1,13%

0,16%

-9,32%

[pág. 86]

COOPERATIVAS ENTIDAD

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

CALCETA

1,32%

2,09%

2,22%

3,40%

TULCAN

1,68%

1,94%

2,61%

3,28%

ALIANZA DEL VALLE

2,30%

2,21%

2,32%

2,97%

SAN FRANCISCO DE ASIS

8,34%

3,06%

4,43%

2,73%

CACPECO

1,78%

1,63%

2,59%

2,71%

SAN FRANCISCO

2,27%

1,95%

2,17%

2,46%

23 DE JULIO

2,50%

2,89%

2,98%

2,44% 2,33%

PABLO MUÑOZ VEGA

0,95%

1,32%

2,43%

CHONE

1,57%

2,71%

3,33%

2,28%

EL SAGRARIO

2,70%

1,65%

2,03%

2,20%

CACPE BIBLIAN

1,72%

1,41%

1,77%

2,04%

ATUNTAQUI

1,80%

2,25%

1,88%

1,77%

CACPE PASTAZA

1,05%

1,80%

1,85%

1,77%

COMERCIO

3,15%

1,79%

2,02%

1,75%

COTOCOLLAO

1,55%

-2,32%

2,12%

1,66%

JARDIN AZUAYO

0,44%

1,78%

2,05%

1,56%

29 DE OCTUBRE

1,45%

1,43%

1,38%

1,55%

OSCUS TOTAL SISTEMA COOPERATIVAS SAN JOSE CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO ANDALUCIA

2,48%

2,69%

2,08%

1,43%

1,45%

1,48%

1,45%

1,36%

1,51%

1,36%

0,95%

1,20%

0,93%

0,55%

1,15%

1,18%

0,82%

1,25%

1,06%

1,17%

RIOBAMBA

2,00%

0,94%

1,17%

1,10%

LA DOLOROSA PROGRESO

0,76% 0,77%

0,27% 1,13%

0,39% 1,03%

1,09% 1,00%

GUARANDA

1,19%

1,62%

1,34%

0,95%

-0,46%

1,68%

1,90%

0,93%

CODESARROLLO

1,56%

0,97%

0,98%

0,91%

MEGO

0,83%

1,15%

0,12%

0,89%

1,19%

0,75%

PADRE JULIAN LORENTE

CACPE LOJA 15 DE ABRIL

1,16%

1,32%

0,87%

0,74%

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

0,72%

0,95%

0,76%

0,68%

FINANCOOP

0,66%

0,63%

0,43%

0,56%

SANTA ROSA CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION SANTA ANA 11 DE JUNIO 9 DE OCTUBRE

1,94%

1,68%

1,36%

0,50%

-2,95%

0,41%

0,82% 1,35% 1,33%

0,38% 0,33% 0,31%

0,38% 1,33% 3,62%

0,89% 1,80% 0,70%

0,54%

0,71%

MUSHUC RUNA COOPAD SAN PEDRO DE TABOADA

2,45%

0,16%

0,79%

0,04%

-0,66%

-4,45%

MUTUALISTAS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

AZUAY

0,45%

0,90%

0,69%

0,81%

1,05%

TOTAL SISTEMA MUTUALISTAS

0,37%

0,45%

0,57%

0,72%

0,70%

PICHINCHA

0,32%

0,35%

0,53%

0,70%

0,67%

IMBABURA

1,25%

0,62%

0,93%

0,87%

0,22%

AMBATO

0,17%

0,03%

0,01%

0,34%

0,12%

SOCIEDADES FINANCIERAS ESPECIAL

ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

DINERS

4,85%

4,07%

4,02%

3,86%

3,06%

TOTAL SISTEMA SF

4,13%

3,48%

3,42%

3,28%

2,54%

LEASINGCORP

3,72%

3,77%

2,18%

1,61%

2,12%

FIRESA

2,85%

3,29%

2,21%

2,62%

1,75%

GLOBAL

2,59%

1,16%

1,18%

1,96%

1,74%

INTERAMERICANA

0,55%

0,82%

2,24%

1,23%

0,94%

UNIFINSA

1,31%

1,36%

1,46%

1,21%

0,91%

VAZCORP

0,54%

0,58%

PROINCO

1,54%

1,35%

0,92%

0,52%

1,52%

0,78%

0,11%

FIDASA

1,26%

0,44%

1,23%

0,04%

-1,53%

CONSULCREDITO

0,00%

0,01%

0,03%

-2,95%

SOLVENCIA: PATRIMONIO / ACTIVOS TOTALES BANCOS PRIVADOS ENTIDAD

dic/2008

dic/2009

dic/2010

dic/2011

dic/2012

SUDAMERICANO

70,33%

66,81%

60,04%

55,13%

DELBANK S.A.

50,73%

45,71%

42,52%

37,99%

37,34%

COFIEC

68,03%

57,13%

27,64%

20,53%

24,26%

FINCA

26,92%

31,93%

34,02%

24,39%

20,84%

24,41%

19,57%

UNIBANCO

18,15%

18,89%

17,96%

17,05%

17,69%

COMERCIAL DE MANABI

15,45%

20,06%

18,57%

16,34%

17,23%

LITORAL

18,16%

16,37%

16,46%

16,98%

15,08%

SOLIDARIO

12,04%

12,76%

13,38%

13,80%

14,57%

COOPNACIONAL

21,36%

19,55%

17,84%

12,88%

13,10%

PACIFICO

15,40%

15,62%

14,36%

13,37%

12,70%

PROCREDIT

12,27%

12,46%

14,45%

12,85%

12,20%

CAPITAL

16,73%

21,44%

15,99%

12,97%

11,35%

TERRITORIAL

7,95%

5,54%

11,20%

10,93%

11,17%

AMAZONAS

10,43%

10,21%

10,76%

11,93%

10,25%

D-MIRO

GUAYAQUIL TOTAL SISTEMA PRODUBANCO PICHINCHA AUSTRO

61,25%

8,08%

8,27%

8,56%

9,89%

9,98%

10,35%

10,67%

10,12%

10,40%

9,94%

9,41%

9,88%

9,28%

9,82%

9,39%

10,36%

10,67%

9,77%

9,90%

9,36%

8,66%

9,08%

8,49%

9,18%

9,16% 8,99%

INTERNACIONAL

9,32%

9,72%

8,96%

10,05%

CITIBANK

9,20%

10,61%

7,97%

9,04%

8,77%

LOJA

8,90%

9,41%

8,80%

9,26%

8,67%

BOLIVARIANO

8,55%

9,17%

8,51%

8,61%

8,27%

MACHALA

8,85%

8,81%

8,12%

8,34%

7,56%

PROMERICA

7,09%

6,91%

6,71%

7,74%

7,40%

GENERAL RUMIÑAHUI

5,78%

6,28%

6,49%

6,62%

6,50%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos

[pág. 88]

Nota 1: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a diciembre de 2012. Los indicadores de cada institución están en USD millones. Nota 2: Ante la situación de cierre de operaciones de Banco Territorial, no se publica información sobre esta entidad.

cultura corporativa

mejores prácticas gerenciales Práctica 2: EQUIVIDA

Soluciones integrales para los colaboradores un mejor lugar para trabajar y vivir. Finalmente y por iniciativa del personal, se formaron 11 grupos, con 68 aportes al respecto.

CO-DESARROLLO

La calidad de las organizaciones es directamente proporcional con la calidad de sus ejecutivos y la calidad de estos depende de sus competencias que hayan desarrollado. La clave entonces es que los ejecutivos tengan un proceso adecuado de desarrollo que impacte positivamente en la gestión de la empresa. Para contar con un buen proceso de desarrollo es importante definir las responsabilidades que pienso deben ser asumidas por la empresa, por el líder directo y desde luego por el ejecutivo. Es un equipo que se forma para garantizar el éxito del proceso. Durante el proceso de desarrollo todos quienes están alrededor del ejecutivo también se beneficiarán ya que la interacción genera beneficios para todos en un ambiente de co-desarrollo. Existen varios procedimientos para financiar el desarrollo de un ejecutivo. En algunos el ejecutivo paga todo en otros casos no paga nada. Pienso que el sistema más adecuado es que tanto empresa como el ejecutivo inviertan en el procesos y desde luego que todos se beneficien.

por: Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador

Antecedentes:

Resultados:

Empresa de seguros y reaseguros que pertenece a Grupo Futuro, nació en 1994 como una iniciativa de sus accionistas a fin de especializar la rama de seguros de personas. Hoy es una empresa integral y líder de soluciones para personas.

Del plan inicial que era elegir una sola iniciativa, los trabajos fueron tan sobresalientes que se presentaron al Comité Ejecutivo de la compañía todos ellos (11), y se iniciaron acciones para arrancar en: comunicación, integración y cultura, reconocimiento y liderazgo positivo. En este momento están en reasignación de proyectos a líderes Gung Ho, mientras la compañía está en una fase formal de diagnóstico y formación de cultura en la cual ellos tendrán un papel protagónico conjuntamente con líneas de supervisión.

Situación observada: Equivida partió de ser pequeña a grande en poco menos de un año y medio, generando la necesidad emergente de que el personal sea escuchado, sus ideas compartidas e iniciar acciones de trabajo en equipo a todo nivel.

Solución implementada: Gung Ho inició en Equivida el segundo semestre de 2011 por iniciativa de uno de sus colaboradores; se compartió el video a nivel nacional en grupos pequeños con el afán de encender en todos la ilusión por hacer de su entorno

Aprendizaje: El personal necesita ser escuchado y esto lo aprendió el equipo gerencial. Se pueden generar grandes cambios con iniciativas pequeñas de bajo costo y que involucren a la gente que vive la organización.

Acciones realizadas

Creamos comunicadores oficiales

Reuniones presenciales nacionales

Vida al intranet

Preguntamos a nuestro gerente:

Valores con gente propia

aportes: GPTW, tecnología del desempeño y gestión por procesos

GUNG HO

Fuente: Great Place to Work®

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 92]

Práctica 2: YANBAL ECUADOR s.a.

Comentarios

“Cambia vidas”

Antecedentes:

de Yanbal y es el momento en donde los directivos comunican, transmiten las estrategias y los resultados del negocio. Se aprovecha la oportunidad para motivar y fidelizar.

Yanbal Ecuador S.A. inició operaciones el 23 de eeptiembre de 1977. Su actividad se basa en su filosofía de ‘Cambia Vidas’, siendo su principal producto la OPORTUNIDAD de desarrollo personal, profesional y económico de todos quienes forman parte de la empresa.

Inició con el nombre de “Tips Naranja”, luego, “Más conectados más Yanbal”. Actualmente se llama “Yo cambio Vidas” y está encaminado a que cada colaborador y área de Yanbal entienda como desde su posición y función dentro de la organización cambia la vida de miles de personas.

Situación observada:

Resultados:

La firma identificó que una buena comunicación es vital para generar orgullo, identidad, y compromiso en los colaboradores. Al ser una empresa en la que el 50% de su personal es operativo, el acceso al intranet es limitado. Su reto era buscar una manera sencilla que todos estén informados.

Genera identidad corporativa y es la mejor manera de comunicar de forma rápida, masiva y a bajo costo, llegando tanto a personal administrativo así como al operativo.

Solución implementada: Crearon un espacio los lunes en la mañana en el que antes de iniciar las labores bailan Himno. Se lo implementó en Quito, en provincias y en las sedes

Práctica 1: equivida

Por: Carmen Patricia Gómez B. / Directora Ejecutiva GPTW Ecuador

El desarrollo de la camaradería es una de las características distintivas de los grandes lugares para trabajar, ya que se trata de las relaciones entre compañeros y ¡pasamos con ellos la mayor parte del tiempo que estamos despiertos! La fraternidad, hospitalidad y sentido de equipo bien manejados en una organización hacen más llevaderos los retos del trabajo, y las situaciones complejas de la vida personal.

Aprendizaje: Recursos Humanos es el área donde se gestionan las iniciativas que van dirigidas a los colaboradores; es ahí donde se mide el clima y la cultura organizacional los cuales son inputs claves para enriquecer la comunicación y lograr el impacto deseado.

Práctica 2: yanbal ecuador s.a.

Por: Carmen Patricia Gómez B. / Directora Ejecutiva GPTW Ecuador

El orgullo es un conjunto de sentimientos hacia varias facetas de la organización, y encontramos en Yanbal un ejemplo de cómo promover sentimientos positivos hacia el trabajo, el equipo y la empresa, a través de una estrategia que mezcla la comunicación, la motivación y la visión de una manera innovadora y completamente sencilla.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 93]

• g

cultura corporativa

detalles que marcan la diferencia

LG Life’s Good La arquitectura de la marca coreana es un ejemplo de innovación y diferenciación.

Estilo LG: casa adentro, los colaboradores de LG se esfuerzan por alcanzar los más altos estándares de “gran diseño” al perfeccionar el concepto, el estilo, la interfaz y el acabado de cada producto. LG Electronics estableció centros de diseño en Italia, China, EE UU, Japón e India y desarrolla conceptos de diseño de clase mundial en colaboración con centros de gestión de diseño en Corea. Aproximadamente 540 diseñadores de 12 naciones trabajan para LG Electronics. El centro de diseño corporativo está ubicado en Seúl donde cientos de diseñadores trabajan para implementar la estrategia de diseño mundial de la compañía. Además, los diseñadores en los cinco centros internacionales diseñan productos a la medida de sus mercados locales.

E a LG (en ese entonces Luc-

n 1958 el mundo conoció

CV: Jaime Simó Polit ingresó a LG Electronics Ecuador en el 2005, al departamento de Marketing. En el 2007, asume el cargo de Subgerente de Marketing; y en el 2009, el cargo de Gerente de Marketing, liderando las cuatro unidades de negocio de la empresa -Electrónica de Consumo, Comunicaciones Móviles, Electrodomésticos, y Aires Acondicionados y Soluciones Energéticas-.

[pág. 94]

ky y GoldStar), casi seis décadas después la marca se jacta de varios hitos, entre ellos: desarrollar el primer TV plasma de 60’’ en el mundo (1998); lanzar el primer refrigerador con internet (2000); ser autor del primer reproductor y unidad de disco con formato doble y alta definición de la industria (2007). Hoy por hoy LG se rige por dos

pilares para fortalecer su marca: crear diseños estilizados, y contar con tecnología inteligente que se adapta a la vida del consumidor. “Bien lo resume nuestro eslogan Life’s Good”. Esa es la afirmación de Jaime Simó, Gerente de Marketing de LG Electronics en Ecuador.

Life’s Good (La vida es buena) es el reflejo de la misión de la empresa: ofrecer a sus consumidores, productos y servicios inno-

“Segmentamos el mercado más no el producto”, comenta Simó a la par de desglosar los diferentes consumidores que LG ha identificado. El consumidor premium, es el que lo quiere todo, no le importa la marca, solo que sea el mejor producto; el consumidor que se adapta con las marcas, la percepción es lo que lo ubica; el consumidor que le interesa hacer un buen negocio; y, el consumidor que rige su compra por el precio. En ese escenario, el ejecutivo cree que Ecuador es un país que en cuestión de tecnología crece rápidamente. “Hace poco llegaron los televisores Ultra HD de 84’’ y en tres semanas vendimos algunos de ellos. Ecuador es un país de alto consumo tecnológico”, comenta. LG es una marca que goza de un muy buen posicionamiento de mercado, gracias a una serie de actividades que se desarrollaron en su momento y que hoy cosechan los resultados. “Llegar a tener este posicionamiento no es gracias a una acción determinada si no a un trabajo que se ha venido realizando durante años, tras-

[

LG presenta al consumidor productos innovadores y diferentes que facilitan su vida.

mitiendo a nuestros consumidores el compromiso y la confianza en cada uno de nuestros productos” indicó Simó. Bajo esa lógica LG trabaja por conquistar a los consumidores que buscan lo mejor. El valor de marca LG ha labrado con éxito la potencia de su marca. Basta recordar cuando en sus inicios –como Lucky y GoldStar– tenía mayor valor por el precio de sus productos más no por su brand. Sin embargo, desde hace más de una década, la situación difiere diametralmente. Especialmente porque el diseño elegante y tecnología inteligente de cada producto LG se ajusta a las vidas de sus clientes. A ello se suma una máxima diaria: “innovar pensando en el consumidor”. En definitiva, “crear un producto con una diferencia, ser una marca premium y aspiracional, con atributos fuertes como la experiencia y servicio”, concluye Simó.

[

Conocer al cliente

[

vadores que hagan que sus vidas sean mejores o más fáciles, incluso más felices, aumentando la funcionalidad y la diversión.

La RS está presente en el desarrollo, comercialización y comunicación de sus productos.

[pág. 95]

cultura corporativa

detalles que marcan la diferencia

CHAIDE Y CHAIDE Reconocimiento y capacitación son prácticas que forman parte activa de su cultura corporativa.

Del colchón de sus sueños, a la industria del sueño Como las grandes empresas, Chaide y Chaide evoluciona hacia el sector de los servicios, dejando de ser un fabricante de colchones para acceder a un negocio con más desafíos y espacio para crecer: la industria del sueño. Se convierte de esta manera en la pionera en el mercado en ampliar su propuesta de valor. La idea es demostrar a los clientes los beneficios de dormir y descansar adecuadamente. Así, parte de esta nueva propuesta de valor es brindar una asesoría integral en la que se incluyan recomendaciones para saber que tipo de colchón y almohada comprar; consejos sobre cuál es la mejor posición para dormir o cuál es el impacto en el rendimiento productivo y en la salud entre un buen y mal descanso. “Al momento estamos en el proceso de comunicación interna para asimilar los cambios que esta nueva visión implica, desde aspectos formales hasta diferentes comportamientos”.

CV: Patricio Álvarez es Ingeniero Comercial, graduado en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Es Máster en Administración de Empresas. Se desempeña como Docente Universitario y publicó el libro “Finanzas: La razón o las emociones”. Experto en temas de Gestión y Finanzas. El ejecutivo, de carácter sereno, siente afición por el atletismo.

[pág. 96]

C empresa que se reinventa

haide y Chaide es una

día a día. En sus 37 años de vida se ha posicionado como el actor más importante dentro de la industria del descanso. ¿La clave? La capacidad y compromiso de cada uno sus colaboradores. Patricio Álvarez, Gerente Administrativo y Financiero, comparte las últimas transformaciones en la Gestión de Talento Humano

y que se han convertido en factores decisivos para fomentar un ambiente armónico y altamente productivo. Transparencia y capacitación Mantener reuniones con todos los niveles para difundir la cultura empresarial con más agilidad, es una práctica potente, según lo comenta el ejecutivo. “Si se comunica abierta y oportuna-

[

Chaide y Chaide cuenta con 420 colaboradores, entre sus oficinas de Quito y Guayaquil.

Atraer a la nómina a los mejores profesionales del mercado facilita construir ventajas competitivas, reflejándose en un diferenciador en la gestión estratégica. Una capacitación personalizada favorece el crecimiento y desarrollo profesional de todos los trabajadores.

[

mente, los empleados se sienten más seguros y, sobre todo, incluidos. El resultado es el empoderamiento de cada responsabilidad asignada”.

En este contexto, se han consolidado las Jornadas de Innovación, Servicio y Calidad que impulsan la promoción laboral a mejores posiciones (jefaturas y gerencias). “Nuestro objetivo es contar con backups dentro de la organización, buscando discriminar el aporte operacional de la contribución estratégica.

Convertirse en un referente empresarial no es cuestión del azar y aunque no hay fórmula de por medio, si hay mucha exigencia, la cual se evidencia claramente en su sistema de gestión. Así, diariamente, jefes y supervisores se aseguran de que se cumplan los parámetros requeridos; cada seis meses el avance de los objetivos se comparte públicamente y en presencia de la Gerencia General. Si los resultados son los esperados e incluso superan las expectativas, vienen las recompensas: pago de bonos (hasta dos salarios al año), aumentos salariales,

ascensos, reconocimientos públicos ó almuerzos especiales. Álvarez admite que la exigencia de resultados es un gran motivador, pues todos en la empresa reconocen que sí financieramente la empresa está bien, todo lo demás irá bien. “De esta manera se desarrolla un ambiente de estabilidad laboral y emocional”. “Trabajar en una empresa sólida y en crecimiento da confianza”. Entre los resultados de estas prácticas se destaca el desarrollo

[

del personal; entregar al mercado productos únicos y el estar posicionados como una buena empresa dentro del sector. “Creemos que lo estamos haciendo bien”. Ampliando fronteras De cara al futuro, el objetivo de Chaide y Chaide es expandirse hacia Perú y Colombia. “Estamos investigando antes de invertir y dar el gran paso. “Hay que asegurarnos que estemos preparados”, aclara el ejecutivo.

[

La exigencia es parte de su gestión diaria

Desarrollo del personal, trabajo productivo y divertido, confianza y transparencia son sus prácticas.

[pág. 97]

Responsabilidad Social Corporativa

www.avitalsa.com.ec

cultura corporativa

Los Códigos de Conducta Ética: un compromiso sostenible, un paso ineludible para las organizaciones.

Subgerente de Responsabilidad Social CORPORACIÓN EKOS www.ekosnegocios.com

Cada vez más, la Responsabilidad Social (RS) se enmarca dentro del paradigma de la gestión empresarial, tomando importancia en las organizaciones al vincularla con la ética. En el sector bancario y financiero, bajo este paraguas, se incluye la ética bancaria, los fondos éticos, la inversión solidaria y responsable, los códigos de conducta, y la banca ética; así, se combinarán con los criterios económicos, sociales y medio ambientales para crear instituciones sostenibles. Si queremos situar de mejor manera la importancia de la ética en los negocios y su puesta en el escenario global como una práctica necesaria para las empresas, debemos citar a Kofi Annan, el entonces Secretario General de la ONU, cuando en 1999, durante el Foro Económico de Davos lanzó el Pacto Global, cuyo objetivo era unir el poder del mercado con la autoridad de los valores uni-

[pág. 100]

versales, es decir, un mercado con principios éticos, un cambio de paradigma que reglará el accionar de los negocios en el mundo actual. Así, con ayuda de la globalización y un planeta cada vez más intercomunicado, la ética empieza a regir la economía, donde la RSC se convierte en un instrumento para ponerla en práctica en todo tipo de organizaciones. A nivel mundial, día a día, son más las organizaciones que deciden comprometerse a mantener negocios y prácticas éticas, lo cual les permite demostrar su Responsabilidad Social, muchas veces materializadas a través de Códigos de Conducta Ética, o Manuales de Buenas Prácticas.

[

Estos documentos son un conjunto de normativas donde se enumeran los valores, principios y compromisos éticos que la organización ha adquirido, siendo una guía de la actividad para sus miembros, y regula la relación con cada uno de sus stakeholders, promoviendo una cultura corporativa basada en ética y transparencia. Indudablemente implementar estrategias empresariales basadas en la ética, las mismas que pueden plasmarse y ejecutarse a través de un Código de Conducta traen innumerables beneficios, entre los que podemos mencionar: el mejorar la reputación corporativa, optimizar la relación con los proveedores, tener

[

Por: Andrea Mendoza Ojeda

El mundo reclama un mercado con principios éticos, un cambio de paradigma en los negocios.

una herramienta de comunicación que regule el modo de actuar frente a determinadas situaciones y hacia los stakeholders, procurar prácticas y comportamientos éticos en el accionar del negocio, entre otros aspectos. Un tema íntimamente relacionado a los Códigos o Manuales de Buenas Prácticas es la Banca Ética, la misma que se enfoca en maximizar la participación social, una gestión eficaz y profesional del dinero, la transparencia como un valor fundamental, el invertir en proyectos con un impacto social e inclusión de los depositantes en la decisión sobre la utilización de su dinero para lograr una rentabilidad no solo econó-

[

Los Códigos de Conducta son clave dentro de la gestión de RSC en las organizaciones.

mica sino con alto valor medio ambiental y social. Sin lugar a dudas, un gran exponente de la Banca Ética es Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz 2006, el cual fundó Grameen Bank en Bangladesh; y a nivel europeo existen entidades financieras como Triodos Bank en Holanda, Oikobank en Alemania y ABS en Suiza. La banca ética se diferencia de la tradicional por los sectores o tipo de actividades en las que colocan el dinero (activo) y por la creación de conciencia y compromiso de los clientes al permitirles decidir el destino de sus fondos

(pasivo). Se busca evitar la inversión en actividades como tráfico de drogas, guerras, especulación financiera, evasión de impuestos, apoyo a regímenes totalitarios, actividades contaminantes del medio ambiente, explotación infantil, o relaciones comerciales injustas, entre otras. La ética, materializada a través de Códigos de Conducta, se presenta como un componente clave dentro de la gestión de RSC en las organizaciones y su relación con el entorno. Así, los principios éticos deben prevalecer como fundamento de las decisiones empresariales, una lógica interesante en un mundo donde cada vez son más frecuentes los escándalos por corrupción, sobornos, especulación y crisis financieras. En este sentido, se presenta la oportunidad de pasar de la pura RSC a la banca y gestión ética, como un componente del compromiso sostenible de las organizaciones.

[pág. 101]

cultura corporativa

Manejar dinero de otros... asunto controversial, delicado con detalles y matices inadvertidos.

Presidente Ejecutivo IRSE - ECUADOR www.irse-ec.org

Eficiencia y ética Desde tiempos inmemorables, preocupación constante ha sido el cómo administrar los -muchos o pocos- bienes pecuniarios de las personas y de las instituciones. Revisando los orígenes de esta particular diligencia, se resalta que entregar el cuidado y manejo de dineros a una persona o entidad ajena se fundamentó, desde un inicio, en la absoluta confianza que pueda haber conseguido esa administradora frente al propietario de los bienes encargados, en la transparencia y manejo de una gestión delicada y minuciosa. Entidades centenarias en Ecuador han conservado prestigio y gozan de la confianza de miles de clientes; a ellas se han ido sumando algunas que, de similar manera, han logrado reputación y han respondido con solvencia a las exigencias de sus cliente. Es decir, manejaron su encargo con ética y con transparencia, mostrando eficacia con base en re-

[pág. 102]

Responsabilidad Social Empresarial S o s t e n i b i l i d a d

sultados positivos para sus accionistas y para sus clientes. Un alarmante traspié de esta actividad se dio en nuestro país, a finales de los 90, con dramático shock y consecuencias dolorosas, que generaron inquietud e incertidumbre; a la sazón, algunas personas prefirieron el “colchón bank” u otras opciones antes que confiar en las entidades bancarias. Por supuesto que “justos pagaron por pecadores” y aún quedan rezagos de ese infortunio. Tal asunto tendrá su propia lectura y juicio, pero hoy no nos referiremos a aquello, pero sí a ciertos detalles que nos permitirían atisbar hacia el interior de

[

las organizaciones bancarias, en lo que conocemos: en su Responsabilidad Social, analizada desde unos pocos detalles, pero que expresan mucho. Banca: ¿negocio o servicio? En la actividad bancaria se funden los conceptos de ‘negocio’ y ‘servicio’, ambos conceptos de una manera explicable, quizá, no tan lógica, porque la actividad bancaria daría pábulo para imaginar que se pueden generar conflictos de intereses, como el de sobreponer beneficios particulares (accionistas) a provechos colectivos (clientes), siempre y cuando las reglas de juego no estén claras y el marco legal vigente no amparara el bien co-

[

Por: Roque Morán Latorre

La banca, pese a ser un negocio, debe velar por el bien supremo: la persona.

[

Los bancos deben trabajar por contar con el veredicto positivo del 100% de sus clientes.

mún ante los bienes individuales; inclusive así, si nos referimos al descalabro antes mencionado, sin embargo de que las leyes protegían a los cuentahabientes de algún banco que fracasó, tuvieron que pasar peripecias insufribles y demasiados años para intentar recuperar, en algo, lo que les pertenecía. Se puede afirmar, con plena seguridad, que el buen servicio concede -por añadidura- excelentes resultados al negocio; basta que miremos las cuentas de resultados de prestigiosos bancos que no han dejado de ganar y mantener buenas utilidades que perduran a través de sus años de operación.

Satisfacción al cliente En el epígrafe de este artículo se lee “detalles y matices inadvertidos”, porque no dejaremos nunca de insistir que uno de los puntales de la calidad, de la Responsabilidad Social, es intentar la satisfacción plena del cliente y de procesar las inquietudes de los grupos de interés y, en ese afán, lo aconsejable es poner atención –en lo posible- a los mínimos detalles. Algunas instituciones bancarias llevan, o llevaban, encuestas que muestran el nivel de satisfacción de sus clientes; algunas miden sus ambientes laborales y, así, se hacen esfuerzos porque los pro-

cesos respondan eficazmente a los requisitos de sus grupos de interés. Pero hace falta afinar. Escuchaba, hace algunas semanas, al funcionario de un banco, mencionar que el nivel de satisfacción de los clientes de su institución fue del 95%, manifestando su complacencia, sin ocultar una buena dosis de orgullo, pero… ¿qué pasa con el 5% restante? ¿No merece analizarse aquél 5%? Fijémonos en las interminables y angustiosas colas, en horas y días picos, ante las vitrinas de las personas que atienden las cajas de los bancos: hay cinco ventanillas, ¡pero solo dos cajeros! que están cansados, preocupados y hasta malhumorados; o recordemos esos “balcones de servicio” donde una persona puede gastar hasta 40 minutos, o más, esperando estoicamente que lo atiendan. ¿Y qué de la cantidad de datos que le exigen reiteradamente? Y, qué de la cadena angustiosa, a través del teléfono, que parece interminable, de los menús y sub menús electrónicos, que le llevan a marcar varios números, simplemente, para decirle, finalmente, que no es esa la extensión que debió marcar. Personal o corporativa La banca es una actividad compleja. Por supuesto que los bancos no son entidades benéficas, pero siempre deberían mirar hacia el objetivo principal de toda actividad: el bien de la persona. Deben transmitir una cultura organizacional, tangible, donde el escrutinio no se refleje en cifras sino en el veredicto positivo del 100% de los clientes.

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cultura corporativa

Banca sostenible: el camino hacia una banca socialmente responsable.

“RSC es la manera en la cual los negocios crean de manera consistente valor compartido en la sociedad, a través del desarrollo económico, la buena gobernanza, la responsabilidad de los stakeholder y la mejora ambiental”. Así lo dice Wayne Visser, de CSR International. Siguiendo al pensamiento de Visser – podemos decir que la tradicional Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no solamente no ha dado los resultados esperados sino que está agonizando. De hecho, Visser dice que la tradicional RSC (lo que él llama RSC 1.0) ha muerto. Se requiere una nueva forma de mirar al mundo, un paradigma que debemos impulsar y es, justamente, el que está detrás de la RSC 2.0, que toda organización debería adoptar como una nueva forma de hacer negocios, o – como dice Visser – el nuevo ADN de las organizaciones.

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Dentro de este nuevo paradigma, la RSC 2.0 exije el cumplimiento de cinco principios: creatividad; escalabilidad; receptividad; glocalidad; y, circularidad. Veamos cómo estos cinco principios fundamentales se pueden convertir en acciones concretas. Antes, es importante que tengamos en cuenta, las particularidades de la industria bancaria y financiera. La banca Los bancos y otras instituciones financieras son animales particulares, dentro del zoológico de las organizaciones. Son entidades que deben generar y mantener la confianza del público para cumplir su delicada misión que es la

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intermediación de los recursos financieros de una economía determinada. Es por ello que todos los actores de un territorio somos muy exigentes y esperamos que no solamente sean eficientes y rentables, sino también transparentes y responsables. Los 5 principios de la RSC 2.0 en la práctica, aplicados a la banca 1. Creatividad: los desafíos sociales y ambientales que enfrenta el mundo son tan grandes, que se debe pensar en formas creativas de enfrentarlos. La utilización de tecnologías modernas para atender de manera eficiente a las necesidades de millones de personas que requieren servicios financieros eficientes y de

[

María Sara Jijón C. Consultora, LexAnimi lexanimiec@gmail.com Por:

Los clientes de la banca son muy exigentes, y esperan eficiencia y responsabilidad.

calidad, es una opción. La banca móvil ahorra costos y permite llegar a comunidades lejanas o inaccesibles. El ahorro de papel, al enviar estados de cuenta digitales, logra mayor sostenibilidad y menor impacto ambiental. 2. Escalabilidad: existen casos de éxito realmente valiosos y proyectos verdaderamente responsables y sostenibles. Lo malo es que muchos de ellos no logran tener la escala suficiente como para atender a todos quienes podrían aprovecharlos. Modelos de negocio como el caso del Banco Grameen a nivel internacional, son realmente interesantes. En Ecuador, hay modelos impulsados inclusive desde la banca comercial,

[

La RSC 2.0 exige el cumplimiento de 5 principios, aterrizados en acciones.

que han logrado la escala suficiente para profundizar la bancarización. 3. Receptividad: se requieren más y mejores alianzas estratégicas intersectoriales, a fin de lograr resultados que sean sensibles, y que –inclusive– pongan en crisis los modelos tradicionales de negocios. Una excelente iniciativa es la de la Alianza Global por Bancos con Valores, red de bancos y otras instituciones financieras a nivel mundial, que brindan desarrollo sostenible a grupos tradicionalmente no servidos por la banca comercial. 4. Glocalidad: que está por “piensa globalmente, actúa local-

mente”. En un mundo complejo, interconectado y globalizado, no podemos abstraernos de las posibilidades que esta realidad nos ofrece. Por lo que es importante aprovecharlas, adaptándolas a las realidades culturales concretas. Las tecnologías de la información y comunicación, (TICs) y la forma como éstas pueden ser utilizadas para llegar a comunidades rurales lejanas, son estupendos ejemplos. 5. Circularidad: hay que diseñar productos que no sean ¨menos malos¨, sino que sean inherentemente buenos con la gente y con el entorno. El diseño de productos financieros o crediticios, que cuiden al cliente y no lo sobreendeuden, es una opción. Un ejemplo: las campañas de educación financiera para los clientes, como las que impulsan ciertas instituciones financieras, cumplen con este principio.

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cultura corporativa

GACETILLAS Nueva Planta de Tratamiento de Aguas

Adelca es una empresa responsable que día a día trabaja alineado a sus objetivos y prioridades de Negocio, enfocando cada una de sus actividades en su visión de Responsabilidad Social y siendo

amigable con el Medio Ambiente. En su afán de implementar mejores prácticas desarrolladas en beneficio de la comunidad invirtió en una Planta de Tratamiento de Aguas. Su objetivo es garantizar que las descargas puedan ser re-utilizadas. La Planta entró a operación desde el pasado mes de marzo.

Haciendo la Diferencia con Ética y Transparencia

Para Cervecería Nacional (CN), la Ética significa hacer lo correcto de forma correcta. Es vivir y trabajar según los principios de la honestidad, la transparencia, la sinceridad, la justicia y la responsabilidad. Esta

Cultura Ética es promovida entre los colaboradores de CN de forma permanente, con la entrega de suficiente información. Asimismo, ofrece mecanismos como la Línea Ética CN (1800-3842226) y el e-mail: linea.etica@ec.sabmiller.com para que grupos de interés internos y externos puedan reportar acciones que atenten contra el buen vivir.

En Cervecería Nacional, la Ética es responsabilidad de todos.

La importancia de un Código de Ética principio cuenta con un Comité y un Código de Ética, que definen las normas y conductas que deben ser practicadas por los colaboradores. Seguros Oriente es una organización con ética empresarial que mantiene relaciones estables con todos sus accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, entre otros. Bajo este

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De esta manera, enmarcan todas las actividades de la Aseguradora con un código que garantice la seguridad, transparencia, combate a la corrupción y la erradicación del trabajo forzado e infantil.

En Seguros Oriente basamos todas nuestras actividades en principios éticos y de conducta documentadas en el Código de Ética.

pensamiento estratégico

curves reDiSeñó el concepto ‘deporte’ Esta sección disecciona modelos exitosos y únicos de negocio, bajo la voz de la reconocida teoría Blue Ocean Strategy. Empezamos con Curves. RENÉE MAUBORGNE / Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute y Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entre las expertos más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento. Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Además, es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

D 1995, Curves ha crecido sin esde su franquiciamiento en

precedentes, adquiriendo más de dos millones de miembros en más de seis mil locales, resultando en ingresos que van más allá de un mil millones de dólares. En promedio, se abre un nuevo local de Curves cada cuatro horas a nivel mundial. Su crecimiento ocurrió casi exclusivamente por referencias personales y de amigos. No obstante, cuando se estableció, las personas pensaban que Curves entraba en un mercado sobre saturado, dirigiendo sus ofertas a clientes que no las querían, haciendo una oferta mucho menos interesante. En realidad, Curves explotó la demanda del mercado de ejercicios en los EE UU, abriendo un mercado grande no explotado. Esto incluía un grupo enorme de mujeres que tenía problemas en mantener un buen estado físico con ejercicios comunes.

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Curves creció en base a las ventajas decisivas de dos grupos estratégicos en la industria de acondicionamiento físico -los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicio casero- y eliminó o disminuyó el resto. La pregunta pertinente es: ¿Qué motiva a una mujer a que busque una opción más cara o más barata entre los gimnasios tradicionales y programas de ejercicio en casa? La mayoría no elige un gimnasio más caro debido a la abundancia de máquinas especiales, vestidores con sauna, piscina, o la oportunidad de conocer a hombres. La mujer promedio no-atleta ni siquiera quiere encontrarse con hombres mientras hace ejercicio. Con respecto al tiempo, se ha vuelto una comodidad cada vez más valiosa para la mujer promedio. Pocas son las mujeres que pueden darse el lujo de pasar una o dos horas en un gimnasio varias veces a la semana. Para la mayoría, las ubicaciones en el centro de la ciudad también presentan retos en cuanto a tráfico, lo que aumenta el estrés. Resulta que la mayoría de las mujeres eligen la opción de gimnasio por una razón principal. Cuando están en casa, es muy fácil encontrar una excusa para no hacer ejercicio. Es difícil ser disciplinado en el hogar de uno si no es ya un entusiasta deportivo comprometido. Al hacer ejercicios de manera colectiva en vez de por si sola es más motivador e inspirador. En cambio, las muje-

res que utilizan los programas de ejercicio en casa lo hacen principalmente para ahorrar tiempo, dinero y por su privacidad. Curves construyó su océano azul al utilizar las distintivas fortalezas de estos dos grupos estratégicos, eliminando y reduciendo lo demás. Eliminó los aspectos de gimnasios tradicionales que son de poco interés para la mayoría de mujeres. Ya no existe la abundancia de máquinas especiales, comida, spa o piscina. Incluso se han reemplazado los vestidores con más áreas para cambiarse. La experiencia en un club de

Foto: Internet

Curves reinventó la industria de acondicionamiento físico. Creó un nuevo oceáno azul y ahora está presente en más de 10 países en América. Curves es completamente diferente a la de un gimnasio típico. La socia ingresa al salón de ejercicio donde las máquinas, (alrededor de 10), están colocadas, no en filas frente a un televisor como en un gimnasio, sino en círculo para facilitar el intercambio entre socias, volviendo la experiencia más divertida. El sistema de entrenamiento Quickfit utiliza máquinas de ejercicio hidráulicas, las cuales no se necesitan ajustar, son seguras, fáciles de usar y no son intimidantes. Diseñadas específicamente para mujeres, éstas reducen el estrés de impacto y desarrollan la fuerza y musculatura. Mientras se hace ejercicio, los miembros conversan y se apoyan los unos

a los otros; el ambiente social es completamente diferente al de un gimnasio típico.

US$ 30 mil (sin contar la cuota de franquicia de US$ 20 mil) dado el amplio rango de factores que eliminó la compañía.

Hay pocos espejos, si es que hay alguno y no hay hombres que echen miradas. Las socias se mueven alrededor del círculo de máquinas en 30 minutos para completar el entrenamiento. El resultado de reducir y enfocar el servicio en lo esencial es que los precios bajan a alrededor de US$ 30 por mes, abriendo el mercado a la mayoría de mujeres.

Los costos variables también son inferiores, ya que se reduce drásticamente el personal y mantenimiento de las instalaciones. El alquiler se reduce dado que se requiere un espacio menor: 140 metros cuadrados. El modelo empresarial de bajo costo de Curves hace que su franquicia sea asequible.

Curves ofrece el valor distintivo a un costo bajo. Comparado con la inversión inicial de US$ 500 mil a US$ 1 millón para gimnasios tradicionales, la inversión inicial para Curves está de US$ 25 mil a

El resultado es que hay instalaciones de Curves por todo lado en América. No compite directamente con otros conceptos de salud y ejercicio, ha creado un nuevo océano azul.

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El intercambio de puntos de vista genera vínculos entre Gobierno y empresas. FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, UDP fernando.larrain@gmail.com @falarrai

a muerte del comandante Hugo Chávez es la antesala de la sección de este mes. Usted se preguntará qué tiene que ver la muerte del ex Presidente con una revista cuyo foco son los negocios y no la política. A primera vista la respuesta no es obvia, pero piense por un momento desde el mundo empresarial la influencia que tienen los Presidentes en el entorno en el cual operan las empresas. De hecho, no solo afectan la producción mediante la fijación de un salario mínimo o por las tasas tributarias que deben pagar las utilidades sino también permite crear negocios y mitigar riesgos que de otra forma harían inviable

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mucho de los negocios. A su vez, y en el escenario actual en donde el término capitalismo de Estado pareciera estar en su máxima expresión, no solo por lo ocurrido con la crisis financiera de 20082009 sino porque cuando se analizan aquellos países que han escalado posiciones en términos de crecimiento y de contribución al PIB mundial son justamente aquellos que han cuestionado de alguna manera el modelo capitalista tradicional.

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Y es más, esta tendencia no es necesariamente novedosa toda vez que el despegue de Japón en los 50, así como el de Alemanía a fines del siglo XIX, presentó signos de capitalismo de Estado. La diferencia con lo que vemos ahora es la magnitud y escala que ha tomado. La prestigiosa revista The Economist, en un reportaje realizado el año pasado (The rise of the state

La influencia de un Presidente permite crear negocios y mitigar riesgos.

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tendencias

En los negocios la política SÍ importa

Esto no significa que la panacea represente tener un gobierno cuyo objetivo sea intervenir la economía en todas sus expresiones ni mucho menos. Ahora bien, lo interesante es que en la discusión, tanto académica como empírica, la evidencia demuestra que si hay algo en lo cual la mayoría de actores están de acuerdo es en la necesidad de que exista un mundo privado activo así como un mundo público (gobierno) activo.

Gobierno y negocios generan una comunicación de alto valor. capitalism) demuestra el avance que ha tenido esta visión en algunos países emergentes. Por ejemplo en los últimos 30 años el PIB de China ha crecido a un promedio de 9,5% anual y su comercio internacional en términos de volumen en un 18%. Esto ha hecho que ocupe el segundo lugar en tamaño de economía a nivel mundial. The Economist muestra que el principal accionista del país es el Estado y que es éste el que puede favorecer ciertas industrias.

Si uno mira los gobernantes de la región (Peña Nieto en México; Martinelli en Panamá; Correa en Ecuador; Humala en Perú; Roussef en Brasil; y, Piñera en Chile por nombrar solo algunos), independiente de su color político, la realidad es que en todos se reconoce un rol para el gobierno y no solo eso sino que su capacidad de intervención ya sea por productividad así como por mayores

Participación de las empresas con control nacional / estatal en el índice MSCI de mercados emergentes por sector industrial. 0

Energía Servicios Públicos Servicios de Telecomunicación Finanzas

A su vez, el capitalismo de Estado está en distintos sectores, pero con un foco en industrias relacionadas a energía, provisión de servicios básicos, telecomunicaciones y servicios financieros, etre otros (Gráfico 1). Además, en China el 80% del valor accionario de las empresas está explicado por empresas estatales, mientras que en Rusia, dicho número es del 62% y en Brasil del 38%. Dentro de las empresas más importantes en términos de ingresos cuatro de ellas son estatales o controladas por el Estado (Ver Gráfico 2).

Industriales Materiales Salud Tecnología Consumo Discrecional Bienes de consumo Básico Fuente: Deutsche Bank

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EL PODER Y LA GLORIA

La capitalización de empresas con control nacional / estatal en el índice de mercado de valores nacionales MSCI Total %

China

Russia

tendencias

Brazil

Mayores empresas globales mencionadas por ingresos, 2010, $bn

422

378

Walmart Royal Dutch Shell

355

309

Exxon Mobil

273

Sinopec Group

240

empresas con control nacional / estatal

226

Empresas privadas

222

204

196

Toyota

Japan Post Holdings

Chevron

China State Grind National Petroleum Corporation

Fuente: Deutsche Bankz: Fortune; The Economist

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La democracia, así como la % de encuestas, n = 1167 representatividad, son temas A nivel internacional no es ¿Cómo espera que la participación del gobierno en su Que sectores espera van a tener el mayor efecto sobre muy diferente.industria A fines de 2009, vaya cambiar en los próximos 3 arelevantes 5 años?¹ el valor económico de su empresa los próximos 3 a 5 años?² para losen negocios. PAPEL DEL GOBIERNO

McKinsey realizó una encuesta a 1 167 ejecutivos representados clientes 1= No sabe Disminuirá en distintas industrias y regiones. go claras así como en espacios en gobierno 12 En nuestra región los gobiernos donde existe gobernabilidad son empleados son relevantes para Igual los negocios. cruciales para incentivar no solo inversionistas 23 En países con grandes diferencias la inversión extranjera sino tamproveedores sociales que se traducen en al- 63 bién la interna. 8 medios de comunicación ta inequidad (América Latina es Incrementará 5 ONGs la región más desigual del munPor ello es que las democracias do) produce ¹Figuras conflictos sociales. no suman 100% por redondeo así como la representatividad son ²Encuestados que vez respondieron otros o no se, no son parte de las muestras Dichos conflictos a su repertemas relevantes para las ciencias ³Organizaciones no Gubernamentales cuten en la tensión que viven los políticas y para los negocios. Pepaíses. ro esto no es simple. Muchas veEn este modelo el gobierno es el que debe ser capaz de regular las tensiones y así entregar las garantía de cohesión. De alguna u otra manera la llegada al poder de Rafael Correa y Ollanta Humala responde a este paradigma. Ahora bien, para los negocios, las garantías de cohesión que al final se traducen en reglas del jue-

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ces los gobiernos generan espacios inadecuados para el correcto funcionamiento de los mercados y, por ende, afectan el crecimiento económico de sus países. Los excesos de regulación, así como el excesivo poder del gobierno han encontrado eco en sociedades fragmentadas pero que generan un marco no adecuado para llevar a cabo negocios.

[

niveles de regulación ha ido creciendo en la región.

Suponga por un 52 momento que Ud. quiere crear 50 una empresa en Venezuela, de acuerdo a los in28 dicadores del Doing Business; se demoraría alredor de 144 días en crearla mientras que si lo hace en Perú, la cantidad de días es de 26 y en Ecuador de 56 días. Estas cifras que se materializan en cantidad de procedimientos y niveles de burocracia son determinados por los gobiernos. ¿Cómo trabajar con los gobiernos? Los negocios están muy condicionados por el entorno en el cual operan. A su vez el Estado, en general, y los gobiernos, en particular, son actores fundamentales en la determinación de

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los ambientes de negocios. Hay múltiples maneras en las cuales interviene (políticas sociales, productivas, laborales, etc) y, por tanto, las empresas deben estar preparadas para enfrentarlas, con el instrumental que cada una exige.

Un intercambio permanente de puntos de vista genera vínculos entre Gobierno y empresas.

Pero no es así. En una sociedad conocimiento personal de ellas, democrática, las empresas y/o inpero se robustece en el intercamdustrias tienen un amplio reperbio permanente de información La pregunta de fondo es de qué torio de oportunidades para hay puntos de vista sobre matedepende el ambiente de negorias que pueden llegar a ser obcer valer sus puntos de vista e cios. La respuesta es demasiajeto de divergencia. En este trainfluir en las políticas. Y legítido amplia para ser abordada en to, los ejecutivos no sólo se van mamente. TodasYyLAcada una de EL PODER GLORIA este espacio. Pero si uno tuvieconstruyendo una plataforma de las empresas, por ejemplo, tiene La capitalización de empresas con control nacional / estatal en el índice de mercado de valores nacionales MSCI ra que encontrar la clave, esta se credibilidad respecto de las autointerés en que el esquema tribuencuentra en el sistema político ridades, también generan dispotario no discrimine Total % China Russia -a favor o en Brazil que rige al país, toda vez que essiciones para la autorregulación y contra- a ciertos sectores pro62 la 38 anticipación de los problemas. te es capaz de regular o no las80 ductivos en particular. tensiones existentes. El debate tras la muerte de Lograr que el clima de opinión Chávez ha sido quién seguirá con Si lo anterior es cierto, segurafavorezca esa premisa es un obsu modelo en la región. Mayores empresas globales mencionadas por ingresos, 2010, $bn empresas con control Empresas privadas Pero más mente Ud. se está preguntanjetivo del todo legítimo. Sin nacional em- / estatal allá de eso, lo atractivo es enten422 do, ¿si el gobierno es importante bargo, es más fácil de obtener en 378 355 der -desde el punto de los negocon qué lógica debe la empresa la medida que una empresa logra 309 273 cios- la relevancia que tiene cada 240 226 posicionarse globalmente y reci-222 aproximarse a los temas de go196 204(gobiernos actor y gobernantes). bir el reconocimiento y el respeto bierno? Para algunos ejecutivos, Solo en el hecho de reconocer al de la sociedad. las empresas no tienen nada que otro como un actor relevante y hacer respecto a las políticas púWalmart Royal Dutch Exxon BP Sinopec China State Grind Toyota válido Japan Post haceChevron que los niveles de inNational Holdings blicas. Para eso, piensan,Shellestán Mobil Por último,Group las empresas también teracción y de influencias camPetroleum las organizaciones gremiales y/o deben desarrollarCorporation vínculos con bien y permitan una mayor colaDeutschepúblico-privada. Bankz: Fortune; The Economist las autoridades. Ello parte por el Fuente: los partidos políticos. boración PAPEL DEL GOBIERNO

de encuestas, n = 1167

¿Cómo espera que la participación del gobierno en su industria vaya cambiar en los próximos 3 a 5 años?¹

Disminuirá

Que sectores espera van a tener el mayor efecto sobre el valor económico de su empresa en los próximos 3 a 5 años?² clientes

1= No sabe

74 52

gobierno

empleados Igual

inversionistas

proveedores 8

medios de comunicación

Incrementará

ONGs

¹Figuras no suman 100% por redondeo ²Encuestados que respondieron otros o no se, no son parte de las muestras ³Organizaciones no Gubernamentales

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INTELIGENCIA DE MERCADOs

LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Esta es una solución cada vez más necesaria en un entorno que se ha vuelto complejo y competitivo. por: Lauren Kressler / Unidad Inteligencia de Mercados, Corporación Ekos

uando cambia la indus-

diciones económicas, incrementa o cambia la competencia, la tecnología avanza; la información es una de las mejores inversiones. Muchas empresas requieren una asesoría íntegra, no solo responder a una necesidad puntual de información en un preciso momento. Es común escuchar a las empresas decir: “Hemos hecho investigación, pero de forma desorganizada y termina guardada en un cajón”. Con esto en mente, nos hemos propuesto desarrollar una breve guía para definir los principales pilares de información que requiere una empresa -tanto las que

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ya hayan hecho investigación, como las que recién estén considerando entrar a esta cancha-. El análisis de la situación actual y la definición de estrategias a futuro necesitan de información objeti-

[

lar por datos que permitan el alineamiento, que todas las piezas apunten hacia una meta común, clara y conocida por todos. • El que los colaboradores es-

En un mundo tan cambiante la información se convierte en una de las mejores inversiones.

va procedente de la empresa, la marca y el entorno. De la empresa La información que se genere investigando a la empresa debe ve-

[

C tria, la categoría, las con-

tén alineados con lo que la empresa promete y busca (misión y visión) es imprescindible. • Cada colaborador debe estar

capacitado para realizar su trabajo. Se debe valorar el ambiente y cultura laboral. • Los procesos deben velar por la meta y deben responder a las necesidades de cada área.

Del entorno Todas las marcas conviven en un mar de productos de características similares o productos sustitutos. Cada vez el entorno es más competitivo, más exigente, el consumidor cada vez busca mejores características, mayor conexión, busca más…

Estudios recomendados: de la empresa Alineamiento de colaboradores

Ambiente laboral

Procesos

Cliente misterioso

Great Place to Work

Cliente Interno Proveedor Interno

• Todas las marcas están haciendo esfuerzos continuos de mejora, y dentro de todo este mundo se debe conocer dónde está la marca. • La marca debe tener trackings de su desempeño y también debe ver cómo está vs. otras marcas (monitoreo del set competitivo del mercado).

De la marca La marca tiene contacto directo con el consumidor, debe existir claridad con respecto a lo que es y puede llegar a ser. Es importante saber qué ofrece la marca, sus pilares, a quién está dirigida, y lo que se va a comunicar. • La identidad de la marca es un resultado de lo que la empresa ha construido y comunicado. Debemos saber si lo que se comunicó a los clientes fue relevante. • Además, debemos identificar a quién se va a comunicar. No todas las personas son usuarias o grupos de interés para todas las marcas. Para invertir de forma eficiente se debe impactar sobre el grupo adecuado.

Estudios recomendados: del entorno Set competitivo

Desempeño competitivo

Implementación

BEI (Brand Equity Index) INSC (Índice Nacional de Satisfacción al cliente

Propuesta de valor Tracking de marca Tracking de satisfacción

Planes de acción Estudios ad hoc

Definición de la marca Alineamiento de colaboradores

Procesos Ser competitivo

Definición del target

Satisfacción

• Finalmente, saber qué decir al target. Hay que tener un mensaje claro, el canal definido y que sea relevante.

Estudios recomendados: de la marca Definición de la marca

Definición del target

Definición de la comunicación

Arquitectura de marca Evaluación de conceptos, imagen, producto

Distribuidor Ideal Segmentación del mercado Análisis sociodemográfico Hábitos y actitudes / Needstates y ocasiones

Puntos de contacto Pre y Post test publicitarios

I Implementación

Definición de la comunicación

Desempeño competitivo

La empresa: Alinear internamente la gestión de la empresa a sus metas. La marca: Definir que es la marca, sus pilares, arquitectura, imagen, lenguaje el target. El entorno: Conocer la cancha donde se juega, donde está la marca VS. la competencia.

Las empresas requieren información para poder tomar decisiones. No existe un punto de partida igual para todas, hay empresas que tienen clara su marca pero no su target, o que tienen una excelente comunicación pero nunca han analizado su competencia. El proceso va a depender el camino que hayan recorrido y lo que requieran; siempre habrán urgencias, pero también debe haber una estrategia para conocer lo importante.

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MUNDO EMPRESARIAL

actualidad

EVENTOS

1] Inauguración

La Constructora RFS presentó formalmente el Edificio Grafito, ubicado en la avenida González Suárez y Gonnesiat, en Quito. Se ve a José Rivadeneira, Gerente General de RFS.

2] Reconocimiento a proveedores McDonald´s Ecuador realizó un

desayuno de agradecimiento en honor a sus proveedores por el desempeño en 2012. En la foto: José L. Salazar, Presidente Ejecutivo de McDonald´s Ecuador, junto a Miguel Peña, Presidente Ejecutivo de Alimentos Ecuatorianos Los Andes.

3 4

3] Primera edición

iberoamericana corresponsables

Se llevó a cabo en el Auditorio Banco del Pichincha. En la gráfica: Marcos González, Presidente de Corresponsables, Mónica Torresano, autora del Estudio de Responsabilidad Social de Empresas del Ecuador 2012 y Evangelina Gómez-Durañona, Directora Ejecutiva de CERES.

4] iniciativa Yasuní ITT DK Management se une al esfuerzo

de la iniciativa Yasuní ITT. En la formalización del acuerdo estuvieron, Michel Deller, Vicepresidente de Grupo DK, Miguel Chiriboga, Gerente General del Grupo DK, Ivonne Baki, Secretaria de Estado para la Iniciativa Yasuní ITT, y Javier Aguirre, de Iniciativa Yasuní.

MUNDO EMPRESARIAL

actualidad

EVENTOS

1] evento informativo programa pases Se presentaron los avances del

Programa de Apoyo al Sistema Económico Social, Solidario y Sostenible (PASES). Entre los presentes estuvieron Gabriela Rosero, Secretaria Técnica de Cooperación Internacional, y Ana María Larrea, Subsecretaria General.

2] PRESENTACIÓN LIBRO

El Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual presentó el libro Derecho de Autor para Autores y Empresarios. Asistieron al evento: Andrés Ycaza Mantilla, Presidente del IEPI, Santiago Cevallos, Director Nacional y Luis Villaroel.

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3] día del pisco Sour La Embajada de Perú y Swissotel

Quito celebraron el Día del Pisco Sour. Entre los asistentes estuvieron Gino Casagrande, Director de Operaciones de Swissotel, Miguel Vasco, Presidente de la Cofradía del Vino, Javier León, Embajador de Perú y Rafael Farias, Presidente de Tame.

4] final de “el juego de la bolsa” La Bolsa de Valores de Quito (BVQ)

clausuró una edición del concurso “El Juego de la Bolsa”. En la foto: Sebastián Maag, (2do. lugar, Colegio Menor), Mónica Villagomez, Presidente Ejecutivo de BVQ, Sebastián Miranda, (1er. lugar, Colegio Americano), y Pablo Rosales (3er lugar, Colegio Intisana).

Evento

ABRIL

The 2013 NAB Show

Las Vegas, NV

4/6/2013 - 4/11/2013

WINDPOWER 2013

Chicago, IL

5/5/2013 - 5/8/2013

Equipos para el sector de energía renovable.

Offshore Technology Conference 2013

Houston, TX

5/6/2013 - 5/9/2013

Equipos y servicios para el sector de hidrocarburos.

ELECTRIC POWER 2013

Rosemont, IL

5/14/2013 - 5/16/2013

Sistemas de energía eléctrica y energía renovable.

The National Restaurant Association, HotelMotel Show (NRA) 2013

Chicago, IL

5/18/2013 - 5/21/2013

Equipos y servicios para la industria de hoteles y restaurantes.

WasteExpo 2013

New Orleans, LA

5/20/2013 - 5/23/2013

Tecnologías medioambientales, equipos y servicios relacionados a agua, suministros, maquinaria de manipulación de materiales, compresores de las válvulas de las bombas, equipos de energía renovable, remolques/camiones/autobuses.

International CTIA WIRELESS 2013

Las Vegas, NV

5/21/2013 - 5/23/2013

Telecomunicaciones, servicios inalámbricos, móviles y de Internet.

InfoComm International 2013

Orlando, FL

6/8/2013 - 6/14/2013

International Franchise Expo 2013

New York, NY

6/20/2013 - 6/22/2013

Fancy Food Show 2013

New York, NY

6/30/2013 - 7/2/2013

Comida -dulces, quesos, café, snacks, especias, comida étnica, natural y orgánica. Equipos para procesamiento

Annual Meeting and Clinical Lab Expo of the American Association of Clinical Chemistry (AACC) 2013

Houston, TX

7/28/2013 - 8/1/2013

Equipo médico y de laboratorio.

JUNIO

MAYO

Mes

JULIO

ACTUALIDAD

FERIAS COMERCIALES EN EE UU

[pág. 120]

Logo

CIUDAD

FECHA

SECTOR / INDUSTRIA Telecomunicaciones y tecnología. Equipos Audiovisuales, electrónicos, software, e-commerce, componentes electrónicos, videos.

Equipos y servicios para las comunicaciones. Equipos audiovisuales, computadores, software, componentes. Oportunidades de negocios en el sector de franquicias.

Mes

Evento

AGOSTO

MAGIC Marketplace 2013

Logo

CIUDAD

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

SECTOR/INDUSTRIA

Las Vegas, NV

8/21/2013 - 8/23/2013

Chicago, IL

9/6/2013 - 9/11/2013

PACK EXPO Las Vegas 2013

Las Vegas, NV

9/23/2013 - 9/25/2013

Equipos para todo tipo de empaque.

GridWeek 2013

Washington, DC

10/1/2013 - 10/3/2013

Sistemas de energía eléctrica y de tecnología ambiental.

WEFTEC 2013 Water Environmental Federation Technical Exhibition and Conference

Chicago, IL

10/5/2013 - 10/9/2013

Tecnologías ambientales, control de polución. Equipos para mejorar la calidad del agua.

International Baking Industry Exposition (IBIE) 2013

Las Vegas, NV

10/6/2013 - 10/9/2013

Maquinaria para panadería y confitería.

RETECH 2013

Washington, DC

10/16/2013 - 10/18/2013

Equipos para energía renovable.

Louisiana Gulf Coast Oil Exposition (LAGCOE) 2013

Lafayette, LA

10/22/2013 - 10/24/2013

Industrial Fabrics Association International IFAI Expo Americas 2013

Orlando, FL

10/23/2013 - 10/25/2013

Biotecnología, tecnología ambiental, productos químico- industriales, maquinaria de la industria petrolera y minera, servicios de operación y mantenimiento, control de contaminación, compresores de las válvulas de las bombas, robótica. Textiles-telas, maquinaria textil, productos textiles, hilados.

POWER-GEN International 2013

Orlando, FL

11/12/2013 - 11/14/2013

Sistemas de energía eléctrica, tecnología ambiental, controles de procesos industriales y de energía renovable.

New York, NY

11/29/2013 - 12/4/2013

Dispositivos médicos y equipo odontológico.

PRINT 2013

NOVIEMBRE

FECHA

Greater New York Dental Meeting 2013

Textiles, ropa y calzado.

Industria gráfica y de impresión.

BENEFICIOS EXCLUSIVOS DELEGACIONES EMBAJADA AMERICANA QUITO * Registro a la feria gratis o con descuento * Cursos y/o conferencias gratuitas o con descuento * Ayuda en la búsqueda de proveedores y/o productos * Agenda de reuniones con proveedores potenciales * Soporte por parte de la Unidad Comercial de la Embajada de los Estados Unidos (traducción*) * Descuentos en pasajes aéreos * Entrega de una carta que indica el registro como parte de la delegación ecuatoriana de la Unidad Comercial de la Embajada de los Estados Unidos para asistir a la feria. Para mayor información: ecuadorcommercial@state.gov

(593)23985190

Tasasde deinterés interésnacionales nacionales Tasas

GENERAL

Perspectivas

P manejan

ara 2013, en Ecuador, se proyecciones de crecimiento menores a las de los años anteriores, de tal forma que la estimación actual es de 4,21%. De la misma forma, existe confianza frente a indicadores como inflación y desempleo, no obstante los modelos manejados por la Unidad de Análisis Económico de Corporación Ekos (UAE), permiten evaluar la entrada de la economía en un ciclo de desaceleración del crecimiento. Dentro de la región Panamá(10,2%), Paraguay (7%), Perú (5,8%) y Chile (4,4%) son los países con las mejores proyecciones. A su vez, en febrero la tasa de inflación mensual fue de 0,18% y la anual se ubicó en 3,48%. Esta reducción se genera porque en no se presentaron mayores variaciones en los precios de los alimentos, el componente más importante dentro del Índice de Precios. Con este nivel de inflación, la canasta familiar se ubicó en USD 602,07 por lo que se estima que el ingreso familiar cubre el 98,59% de ésta. A nivel regional, Venezuela tiene la inflación más elevada, pero se han dado incrementos en Brasil y México. En el caso de Brasil, por ejemplo, se han implementado medidas de reducción de impuestos a ciertos bienes así como a las tarifas eléctricas. Información generada por: Unidad de Análisis Económico

14,77 14,77

1 14,77 8,17 8,17

4,53 4,53 8,17

4,53

Costo real del dinero Costo real del dinero

Activa Activa

Pasiva Pasiva

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Costo real del dinero

Activa

Pasiva

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Tasa de inflación anual - Febrero de 2013 Tasa de inflación anual - Febrero de 2013 25% 25% Tasa de inflación anual - Febrero de 2013 20%

25% 20% 15% 20% 15% 10% 15% 10% 5% 10% 5% 0% 5% 0% 0%

22,80% 22,80%

Ev E

22,80% 6,31% 1,83%

1,83% Colombia 1,83% Colombia Colombia

2,45%

3,48%

3,55%

2,45% Perú 2,45% Perú

3,48%

3,55%

Ecuador 3,48% Ecuador

México 3,55%

Perú

Ecuador

6,31% 6,31% Brasil Brasil

Venezuela

México

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

México

Fuente: Institutos locales de estadísticas Venezuela Elaborado Brasil por: Unidad de Análisis Económico

Venezuela

Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Reservas internacionales como porcentaje del PIB

Reservas internacionales como porcentaje del PIB 35,00% 31,95%

30,00% Reservas internacionales como porcentaje del PIB 35,00% 31,95% 25,00% 30,00% 35,00% 31,95% 20,00% 25,00% 30,00% 14,06% 15,00% 20,00% 10,27% 25,00% 8,84% 14,06% 10,00% 15,00% 20,00% 3,50% 10,27% 5,00% 8,84% 14,06% 0,93% 10,00% 15,00% 10,27% 0,00% 3,50% 8,84% 5,00% Brasil Colombia Ecuador Mexico Peru Venezuela 10,00% 0,93% 3,50% 0,00% Fuente: Bancos centrales locales 5,00% 2011 Ecuador 2012 2010 0,93% Colombia Elaborado Análisis Económico Brasil Mexico Perupor: Unidad de Venezuela 0,00% Fuente: Bancos centrales locales Brasil Colombia Mexico Peru Venezuela 2010 2011 Ecuador 2012 Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

indicadores económicos al finalFuente: del periodo Bancos centrales locales 2010

2011

Mes

2012

feb-13

Tasa Pasiva (%)

4,53

feb-12 4,53

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Difer. 0,00

dic-12 4,53

Difer. 0,00

Tasa Activa (%)

8,17

0,00

8,17

0,00

Tasa Máxima Convencional (%)

9,33

0,00

9,33

0,00

Costo real del dinero (%)

14,77

16,41

-1,64

15,56

-0,79

Inflación Anual (% Var.)

3,48

5,29

-1,81

5,41

-1,93

Inflación Mensual (% Var.) Precio del Petróleo (US$/barril) RILD (Millones US$)

0,18

0,57

-0,39

0,40

-0,22

92,90

106,81

-13,91

93,88

-0,98

3375,50

4212,80

-837,30

2957,62

417,88

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ESV.

[pág. 122]

feb-11feb-11 feb-11 Mar Mar Mar Abr AbrAbr May May May Jun JunJun Jul JulJul Ago Ago Ago Sep SepSep Oct OctOct Nov Nov Nov Dic DicDic Ene EneEne feb-12feb-12 feb-12 Mar Mar Mar Abr AbrAbr May May May Jun JunJun Jul JulJul Ago Ago Ago Sep SepSep Oct OctOct Nov Nov Nov Dic DicDic Ene EneEne feb-13 feb-13feb-13

PERSPECTIVA

20,00 20,00 Tasas de interés nacionales 18,00 18,00 16,00 16,00 14,00 20,00 14,00 12,00 18,00 12,00 10,00 16,00 10,00 8,00 14,00 8,00 6,00 12,00 6,00 4,00 10,00 4,00 2,00 8,00 2,00 0,00 6,00 0,00 4,00 2,00 0,00

Crédito al sector privado (Millones de dólares)

31,95% como porcentaje del PIB 31,95% 14,06% 8,84%

14,06% 3,50%

3,50% cuador

Mexico

3,50% 2012 cuador Mexico

cuador

8,84%

14,06%

2012

Mexico

2012

Peru

Venezuela 8,84%

Fuente: Bancos centrales locales Perupor: UnidadVenezuela Elaborado de Análisis Económico

Venezuela

700000

20438,01 728074,89 19709,94 20438,01 728074,89 19709,94

600000 800000

20438,01 19709,94

100000 600000 300000

500000 700000 400000 600000 300000 800000 500000 200000 700000 400000 0 500000 200000

ene-13 ene-13ene-13

Oct

Jul

abr abr

Jul

Oct

Jul

Oct

Cartera vencida

800000

400000 100000 300000 0 200000

Fuente: Superintendencia de Bancos y 100000 Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

abr

Oct

ene-12 ene-12ene-12

Oct

Jul Jul

Abr

Oct

Jul

Abr Abr

ene-11 ene-11ene-11

Oct Oct

Jul Jul

Abr Abr Abr

Cartera vencida

728074,89

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (Millones de dólares)

30.000 de los depósitos en el sistema financiero (Millones 26.280,05 Evolución de dólares)

Obligaciones

Depósitos

ene-13 ene-13ene-13

Nov Nov

Jul Jul

Sep Sep

May May

Mar Mar

Nov Nov

ene-12 ene-12ene-12

Nov

Jul

Sep

May

Mar

Sep

Depósitos a plazo

8.898,77

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Nov

Sep Sep

Jul Jul

Mar Mar

May May

Depósitos a plazo

Jul

May

Depósitos a la vista

Mar

Nov Nov

ene-11 ene-11ene-11

Obligaciones con el público

Depósitos a la vista

Nov

Obligaciones 0 el público con

Sep Sep

5.000

Sep

10.0000

Jul

25.000 30.000 20.000 de los depósitos en el sistema financiero (Millones 26.280,05 16.758,62 Evolución de dólares) 25.000 15.000 20.000 30.000 8.898,77 16.758,62 26.280,05 10.000 15.000 25.000 5.000 8.898,77 10.000 20.000 16.758,62 0 5.000 15.000

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

Elaborado por: Unidad de Análisis Composición de la cartera (Millones de Económico dólares) con el público a la vista por vencer a plazoa Enero

Composición de la cartera por vencer 8.012 a Enero (Millones de dólares) 9.000 7.566 8.000 7.000 8.012 9.000 7.566 Composición de la cartera por vencer a Enero (Millones de dólares) 6.000 8.000 5.000 7.000 8.012 9.000 7.566 4.000 6.000 2.370 8.000 3.000 5.000 1.758 7.000 2.000 4.000 2.370 6.000 1.000 3.000 1.758 5.000 0 2.000 Crédito Crédito Crédito Crédito 4.000 1.000 2.370 Comercial Consumo Vivienda Microempresa 3.000 1.758 0 Crédito Crédito Crédito Crédito 2.000 Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV 2009 2011 2012 2010 Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Comercial Consumo Vivienda Microempresa 1.000 0 Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Crédito Crédito Crédito 2009 2010 2011Crédito 2012 Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Comercial Consumo Vivienda Microempresa

Estructura de captación de depósitos a plazo Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV

Fuente: Bancos centrales locales Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Peru

Cartera por vencer

Jul

6,31% La recuperación de los depósitos, sin duda, permitirá una maBrasil Venezuela yor 6,31% intermediación financiera, 3,55% Fuente: Institutos locales de estadísticas 3,48% Elaboradolo por: Unidad Análisis Económico debe emEcuador México por Brasil Venezuela quede el crédito pezar a crecer a tasas cercanas al Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Ecuador México 20% Brasil Venezuela al final del primer trimestre 2013. Sinlocales embaego, Fuente: Institutos de estadísticas puede haber Elaborado por: Unidad de Análisis Económico como porcentaje del PIB sorpresas por el ciclo de desaceleración en el que entró la ecocomo porcentaje del PIB 31,95% nomía.

Cartera total

Cartera vencida

Cartera por vencer

May May

3,55% México

Cartera total

Cartera por vencer

Jul

3,48% Ecuador

May

3,55%

Cartera total

Mar Mar

Nov Nov Nov Dic Dic Dic Ene Ene Ene feb-12 feb-12feb-12 Mar Mar Mar Abr Abr Abr May May May Jun Jun Jun Jul Jul Jul Ago Ago Ago Sep Sep Sep Oct Oct Oct Nov Nov Nov Dic Dic Dic Ene Ene Ene feb-13 feb-13feb-13 6,31%

3,48%

5.000

Mar

La desaceleración en el crecimiento de la economía ecuato4,53 8,17 riana en 2012 (el PIB redujo su tasa de 7,8% al4,535%) se reflejó también la reducción de la taFuente: Banco Central en del Ecuador, ESV Pasiva Elaborado por: Unidad de Análisis Económico sa de crecimiento del crédito que Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV pasó del 22,8% en diciembre de Pasiva Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 2011; al 15,7% en diciembre de Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV 2012. Sin embargo, el repunte Pasiva Febrero de 2013Elaborado por: Unidad de Análisis Económico de la actividad económica, expeFebrero de 2013 rimentado en 22,80% diciembre, incidió en un crecimiento de los depósi22,80% Febrero de 2013 tos que a diciembre 2012 superó la barrera de22,80% los USD 26.7 mil millones. 4,53 14,77 8,17

ene-10 ene-10ene-10

14,77 8,17

ene-10 ene-10ene-10

S. Financiero

20.000 25.000 Crédito al sector privado (Millones de dólares) 15.000 20.000 10.000 25.000 15.000 5.000 20.000 10.000 0 15.000 5.000 10.0000

Oct

25.000 Crédito al sector privado (Millones de dólares) 14,77

Fuente: Bancos centrales locales

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico RANGO DE CAPTACION

DE 1 A 30 DÍAS

2009

SALDO ENE - 12

% DEL TOTAL

1.581.970,76

30,2%

DE 31 A 90 DÍAS

1.767.010,33

DE 91 A 180 DÍAS

1.046.376,00

DE 181 A 360 DÍAS DE MÁS DE 361 DÍAS

2010

2011

SALDO ENE - 13

2012

% DEL TOTAL

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

1.743.409,54

28,3%

161.438,78

10,2%

33,7%

2.016.852,92

32,8%

249.842,59

14,1%

20,0%

1.422.740,08

23,1%

376.364,08

36,0%

581.960,41

11,1%

683.269,92

11,1%

101.309,51

17,4%

264.370,12

5,0%

286.114,80

4,6%

21.744,68

8,2%

DEPOSITOS X CONFIRMAR

1.857,25

0,0%

1.725,85

0,0%

-131,40

-7,1%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

5.243.544,86

100,0%

6.154.113,10

100,0%

910.568,24

17,4%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, Análisis Económico.

[pág. 123]

illones de dólares)

Balanza Comercial (Millones de dólares FOB)

Depósitos a plazo

ene-13 ene-13

Nov Nov

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

683,60

Total

No petrolera

-863,47

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

12.000 Exportaciones no petroleras (Millones de dólares) 10.000 12.000 8.000 10.000 6.000 8.000 4.000 6.000 2.000 4.000 0 2.000 0

2004 2004

2005 2005

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

2009

2010

2011

2012

Fuente: Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

(Montos en Miles de dólares FOB)

8.012

o mo

o 2012

2012

Montos TOTAL EXPORTACIONES Petroleras 2.370 1.758No Petrol. Tradicionales Banano 2.370 1.758 Camarón Crédito Crédito No tradicionales Vivienda No petrol. Microempresa Total primarios Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Crédito Crédito Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Flores Vivienda Microempresa Total industrializados Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Enlatados Elaborado por: Unidad de Análisis Económicopescado TOTAL IMPORTACIONES Bienes de consumo Duraderos No duraderos Combust. Y lubricantes Materias Primas Agrícolas Industriales Construcción Bienes de capital Agrícolas Industriales Equipos de transporte

120

2012 2013 Crecimiento Exportaciones e Importaciones para el año 2013 (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

2.121.57515,00 29,08% 1.985.211 -6,43% 13,25 Crecimiento Exportaciones e Importaciones para el año100,00% 2013 1.379.523 36,94% 1.086.221 -21,26% 54,72% 8,82 8,68 13,25 358.53310,00 431.825 20,44% 21,75% 6,6421,88% 15,00 6,14 4,70 188.282 10,85% 234.061 24,31% 11,79% 5,00 8,821,80 8,681,39 1,25 90.33510,00 37,86% 103.543 14,62% 5,22% 0,88 6,64 6,14 4,70 383.520 0,00 17,29% 468.165 22,07% 23,58% 383.520 5,00 21,29% 468.165 23,58% 1,80 1,25 0,8822,07% 1,39 -2,24 73.005-5,00 11,47% 67.584 -7,43% 3,40% 0,00 264.215 15,92% 316.909 19,94% 15,96% -6,84 -10,00 -2,246,07% 76.147 44,40% 120.500 58,25% -5,00 Brasil Colombia Ecuador Mexico Peru Venezuela 2.011.430 19,15% 2.144.919 6,64% 100,00% -6,84 -10,00 382.764 15,34% 404.913 5,79% 18,88% Fuente: Fondo Monetario Internacional, Bancos Centrales de cada país. Exportaciones Importaciones por: Unidad de Análisis Económico Venezuela Brasil6,98% Colombia Ecuador Elaborado Mexico 181.875 173.814 -4,43% Peru 8,10% 200.888 22,29% 231.098 15,04% 10,77% Fuente: Fondo Monetario Internacional, Bancos Centrales de cada país. Exportaciones Importaciones Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 436.128 22,68% 402.617 -7,68% 18,77% 638.117 22,08% 737.942 15,64% 34,40% 81.638 21,93% 108.923 33,42% 5,08% 464.503 20,06% 540.885 16,44% 25,22% 91.975 39,77% 88.133 -4,18% 4,11% 549.495 16,94% 595.905 8,45% 27,78% 6.472 22,02% 7.139 10,31% 0,33% 375.099 22,97% 415.591 10,80% 19,38% 167.924 4,50% 173.175 3,13% 8,07% Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pág. 124]

1 1

Exportaciones no petroleras (Millones de dólares)

Cifras la Balanza Comercial a Noviembre vencer a Enero (Millones dede dólares)

8.012 vencer a Enero (Millones de dólares)

1 1 1 1 1 1

ene-13 ene-13

Nov Nov

Jul

Sep

Jul

Sep

Mar

May

Mar

No petrolera

May

Nov Nov

ene-12 ene-12

Jul

Sep

Jul

Petrolera

Sep

Mar

May

Petrolera

Mar

Total

May

-1500

Nov

-1000

Nov

-863,47 -179,87 ene-11 ene-11

-10000 -500 -1500

Jul

683,60 -179,87

Sep

10000 500 -500

Sep

ene-13 ene-13

Oct Oct

Jul

Sep

Jul

Sep

Jul

May May

Jul

abr abr

Mar Mar

ene-12 ene-12

Nov Nov

Perspectivas Oct

Jul

Sep

Jul

Sep

May May

Jul

Oct

Jul

2013 comenzó con la misma ten600000 20438,01 300000 dencia deficitaria que ha maneja500000 19709,94 200000 do Ecuador en400000 materia de comer100000 300000 0 cio exterior. Es200000 así como el déficit comercial en enero fue cercano a 100000 0 los USD 160 millones. Este resulFuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Cartera vencida genera Elaborado tado por: Unidadse de Análisis Económicopor la reducción en volumen de las exportaciones Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Cartera vencida -19,53% con resElaborado petroleras por: Unidad de Análisisde Económico pecto a enero 2012. No se han dado avances en la negociación stema financiero (Millones de dólares) de acuerdos comerciales en tanto 26.280,05 que Colombia ya tiene tratados stema financiero (Millones de dólares) con EE UU, el Parlamento euro16.758,62 26.280,05 peo revisa la documentación pertinente y8.898,77 en febrero firmó otro 16.758,62 tratado comercial con Corea del Sur. A su8.898,77 vez Perú también tiene su acuerdo con la UE y busca crear una zona de libre comercio dentro de la Alianza del Pacífico. Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Depósitos Además, evalúa negociar un traElaborado por: Unidad de Análisis Económico a plazo tado con Rusia e India. 700000 400000

May

800000 500000

Jul

600000

May

728074,89 19709,94

1500 Balanza Comercial (Millones de dólares FOB) 1000 1500 500

Mar

700000

Mar

800000

ene-10 ene-10

728074,89

Sector externo 20438,01

illones de dólares)

100 120 8 100 6 8 4 6 2 4

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV

Ecuador Ecuador

iones iones

Mexico Mexico

Peru Peru

Dólares por barril en el mes de Marzo Dólares por barril en el mes de Marzo

20132013

-2,24 -2,24 -6,84 -6,84 Venezuela Venezuela

20122012

20 0

20112011

40 20

1,39 1,39

49,18 49,18

20092009

6,14 6,14 0,88 0,88

60 40

50,29 55,11 50,29 39,24 55,11 33,28 39,24 21,67 21,79 20,35 21,6723,12 33,28 13,43 21,79 23,12 20,35 13,43 20072007

100 80

106,54 106,54 103,27 103,27 92,36 92,36 83,60 83,60

100,36 100,36

120 100

20062006

4,70 4,70

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Fondo Monetario Internacional Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Precio del petróleo ecuatoriano Precio del petróleo ecuatoriano

80 60

8,68 8,68

2012 2012

20082008

120

13,25 13,25

Fuente: Servicio de Rentas Internas, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Servicio de Rentas Internas, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Otros Otros

20102010

Fuente: Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

es e Importaciones para el año 2013 es e Importaciones para el año 2013

2011 2011

2010 2010

20052005

2012 2012

20042004

2011 2011

A vehículos A vehículos

20032003

2010 2010

ICE ICE

20022002

2009 2009

IVA IVA

Gasto Total del Gobierno como Porcentaje del PIB Gasto Total del Gobierno como Porcentaje del PIB 50,00 39,64 42,77 50,00 39,64 42,77 36,85 40,00 36,85 40,00 29,38 30,00 25,25 29,38 30,00 19,93 25,25 20,00 19,93 20,00 10,00 10,00 0,00 Brasil Colombia Ecuador Mexico Peru Venezuela 0,00 Brasil Colombia Ecuador Mexico Fuente: Fondo PeruMonetario Internacional Venezuela

19991999

2008 2008

Renta Renta

20012001

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Por otro el precio del petróFuente: Banco lado, Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico leo se mantiene alto y por encima del valor presupuestado. De todas maneras, el elevado nivel ras (Millones de dólares) de gasto obliga a buscar nuevas ras (Millones de dólares) fuentes de financiamiento, evaluando otras alternativas distintas a China que ha sido la principal fuente de recursos externos.

2007 2007

feb-11 feb-11 MarMar AbrAbr MayMay JunJun Jul Jul AgoAgo SepSep OctOct NovNov Dic Dic EneEne feb-12 feb-12 MarMar AbrAbr MayMay JunJun Jul Jul AgoAgo SepSep OctOct NovNov Dic Dic EneEne feb-13 feb-13

NovNov

Jul Jul

SepSep

MarMar

ene-13 ene-13

No petrolera No petrolera

683,60 A nivel fiscal, una de las prin683,60 cipales fortalezas con las que cuenta el Gobierno -179,87ecuatoriano es la recaudación fiscal. De esta -179,87 -863,47 se dio un manera, hasta febrero, incremento en la-863,47 recaudación de 16,1% entre 2012 y 2013. MayMay

ene-12 ene-12

SepSep

NovNov

Jul Jul

MayMay

MarMar

Sector fiscal

Recaudación tributaria mensual (Millones de dólares) Recaudación tributaria mensual (Millones de dólares) 1.600 1.600 1.400 1.400 1.200 1.200 1.000 1.000 800 800 600 600 400 400 200 2000 0

20002000

ones de dólares FOB) ones de dólares FOB)

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Fondo Monetario Internacional, Bancos Centrales de cada país. Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Fondo Monetario Internacional, Bancos Centrales de cada país. Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

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