Revista Ekos Perú - 10 paradigmas para potenciar sus ventas

CRÉDITOS

CONTENIDO

NOS VISITÓ

EQUIPO EDITORIAL

El Guardián de la Cultura de Liderman construyó una de las empresas con mejor clima laboral.

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Ricardo Dueñas Novoa Presidente Juan Alberto Casas Vicepresidente jacasas@ekosnegocios.com Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios Francisco Flores Taipe Coordinación Económica

OPCIONES DE DESARRROLLO PROFESIONAL PARA EL 2013

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Le presentamos una Guía de Capacitación enfocada en perfeccionar las habilidades de los ejecutivos en formación y la Alta Gerencia.

Silvina Hutchins Jiménez Coordinación Editorial shutchins@ekosnegocios.com Staff de Investigación Silvana González Vega Iris Silva Aliaga Renata Ortiz Bahamonde Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado Arelis Carbalí Apunte Coordinadora Gráfica acarbali@ekos.com.ec Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas Portada César Álvarez Rojas

DIEZ PARADIGMAS PARA POTENCIAR SUS VENTAS

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Lograr una venta es lo primero que queremos al iniciar un negocio pero, ¿qué hemos hecho para alcanzar eso?

Fotografía David Hermoza Bocanegra COMERCIALIZACIÓN

Karina Rodríguez León krodriguez@ekosnegocios.com

Claudia Del Portal Oliveri cdelportal@ekosnegocios.com

Impresión Corporación Gráfica Navarrete Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores.

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CONTACTO

Germán Schreiber N. 299 - Oficina 306 (altura cdra.2 de Av. Canaval y Moreyra) Lima-Perú Central: (511) 442-1395 infoperu@ekosnegocios.com

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Angélica Chávez Ruiz achavez@ekosnegocios.com

EDITORIAL

Información vital para empezar el 2013 con el pie derecho Las ventas tienen un sitial privilegiado en la economía, y actualmente hay un verdadero boom de las estrategias para comercializar bienes y servicios.

Esta afirmación también fue el inicio del Marketing como una asignatura moderna y globalizada, la cual se convertiría en el principal complemento de las ventas. Ambas buscaban generar mayor valor agregado al proceso de comercialización, el cual desmitificó la actividad del vendedor, quien pasaría de comercializar un simple paquete a ser un verdadero creador de soluciones. Bajo ese contexto, el Equipo Editorial de Revista Ekos Negocios presenta un desglose de lo que ocurre en los Departamentos de Ventas.

De allí nacieron las aplicaciones Business to Business (B2B), Business to Consumer (B2C) y Business to Employee (B2E), las cuales desarrollaron estrategias básicas para mejorar la relación con el cliente y facilitar el proceso de venta consultiva. El principal aporte de estas herramientas fue el uso de la informática y la Internet lo que permitió que el proceso de ventas se sistematice y alcance niveles mucho más importantes.

Nuestro objetivo es conocer a fondo el valor real de las ventas consultivas, las cuales son un verdadero paradigma en el mundo comercial actual, pues su valor es extrínseco al producto. La fuerza de ventas juega un papel fundamental para generar valor ante el cliente.

Además, presentamos un informe con las propuestas académicas 2013 para los ejecutivos en formación y para la Alta Gerencia. Centros del más alto nivel comparten sus visiones y propuestas. Sin duda, información vital para empezar el año con el pie derecho. Estimado Lector, disfrute de esta edición.

Recuerde visitar nuestro portal

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El modelo consultivo fue creado para comercializar nuevos productos o servicios que por su complejidad en la fabricación, el alto costo que representaba para el inversionista o la dificultad en su aplicación requería de una atención mucho más personalizada y una asesoría constante.

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PANORAMA

EMPRESARIAL

ACTUALIDAD

Reconocimiento mundial Perú está incluido en la selecta lista de los 25 países que cuenta con los mejores hoteles en el planeta. El reconocimiento fue otorgado por Travellers Choice luego de una rigurosa recopilación de opiniones de clientes acerca de hoteles del globo. El Hotel Río Sagrado, situado en el Valle Sagrado de los Incas, se ubica en el puesto cuatro entre los 15 mejores hoteles pequeños. Además, figuran Miraflores Park Hotel (Lima), Hotel Monasterio y Macchu Picchhu Sanctuary Lodge (Cusco).

Bajan acciones de minera

Crecimiento inmobiliario

Las acciones de la minera bajaron 45 centavos, acumulando un retroceso del 25%, la caída más grande en cuatro años. Esto, como resultado de la incertidumbre de los accionistas por el rechazo de la comunidad de Kañaris (Lambayeque) frente al reinicio del proyecto Cañarico. Candente ha invertido US$ 1,5 mil millones, pero la oposición causó el cierre por más de un año del proyecto hasta el pasado 3 de enero.

Tinsa Perú, grupo internacional especializado en consultoría inmobiliaria, presentó su Informe de Coyuntura Inmobiliaria al cierre del 4to Trimestre de 2012, año en el que se vendieron un total de 23,743 unidades, cifra 10.2% mayor a las ventas registradas en el 2011, mientas que el stock de vivienda multifamiliar nueva en Lima Metropolitana fue de 15,068 unidades al cierre del año pasado, cifra 5.22% menor al mismo periodo de 2011.

Apertura de más locales Divemotors, representante oficial de las marcas Mercedes-Benz, Chrysler, Jeep y Dodge en el Perú, invirtió más de US$ 2 millones en su nuevo local ubicado en el distrito de La Victoria. Entre las novedades que presentan están El Taller de Autos, considerado uno de los más modernos del país. Además, la empresa anunció que abrirá más puntos de venta en Piura y Huaraz.

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PANORAMA

EMPRESARIAL

Mayor oferta para el mercado La empresa Santiago Queirolo busca aumentar las exportaciones a Japón, mediante la ampliación de la oferta de productos con vinos y espumantes, esto debido a que el país asiático recibe actualmente un volumen pequeño de pisco. Hoy, la firma está presente en nueve países entre Latinoamérica, Europa y EE UU. La planta de producción cuenta con una capacidad de almacenamiento y vinificación de cuatro millones de litros. La empresa planea ingresar a los mercados de China y Singapur durante 2013.

Oficinas físicas en Perú

Inversión en nuevas plantas

Nintendo presentó su nueva consola Wii U en el boulevard de Asia y anunció su regreso al Perú, después de 10 años. Juegos de Video de Latinoamérica es la representante en la región y lleva cuatro años trabajando con Nintendo, pero este es el lanzamiento oficial de las operaciones en nuestro país. Aunque sus principales productos podían ser adquiridos, en Perú no existía una representante oficial de la firma.

Hielos Iglú apunta a convertirse en el primer productor de hielo en el mercado peruano y para ello planifica la construcción de dos plantas de producción en el norte y sur del país al 2014, zonas que actualmente solo cuentan con fábricas locales. Asimismo, la empresa invertirá un millón de dólares por planta aproximadamente, con lo cual espera cubrir la demanda de estas zonas del país.

BlackBerry 10 empezará a operar Research In Motion (RIM), creadora de BlackBerry, anunció que este mes se lanzaría BlackBerry 10, una versión mejorada en todo sentido. Los nuevos smartphones están diseñados para utilizarse con simples gestos y sin interrumpir las acciones que se están ejecutando gracias a su sistema multitarea, BlackBerry Flow. En Perú, Claro será la operadora que comercialice el producnto en el primer semestre de 2013.

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PANORAMA

EMPRESARIAL

ACTUALIDAD

Más estaciones de servicio Petroperú buscará ampliar, hasta el año 2016, el número de grifos afiliados a nivel nacional. El fin de esta estrategia es ampliar y mejorar su cobertura y competitividad en el mercado nacional. En la actualidad, existen 550 estaciones en todo el país. A estos grifos están asociados los de las compañías PetroRed y Kio. Los precios de los combustibles en Perú son libres y están fijados desde el año 1992, de acuerdo con la oferta y la demanda del mercado.

Nuevo operador de telefonía

Proyecto Toromocho

La empresa vietnamita Viettel inició operaciones en las ciudades de Huarochiri, Chincha, Huara, Ica y Trujillo.

Viettel-Perú está obligada a iniciar operaciones técnicas mas no comerciales (venta de equipos y líneas). Para ello, la empresa ha desplegado 900 estaciones base y cuenta con un respaldo financiero de US$ 7.000 millones al año en ventas, lo que le permitirá ingresar al mercado peruano con bajas tarifas.

Chinalco Mining Corporation International iniciará la extracción de cobre, molibdeno y plata de su proyecto Toromocho, ubicado en Junín. Consorcio Minero S.A, Hongfan International Limited, Tongling Nonferrous Metals Group y una subsidiaria de Louis Dreyfus Commodities han firmado acuerdos para proveerse del 60% de la producción de cobre para los próximos cinco años.

Quince nuevos locales La empresa chilena Ripley abrirá 15 nuevas tiendas en Perú por un valor de US$ 130 millones como parte de su plan de expansión que también incluye la creación de más locales en Chile y Colombia. En noviembre pasado, la compañía proyectó llegar a 72 tiendas para el 2013 y si se compara con las 94 que pretende para el 2015, existe una variación de 30.5%. Una vez que se ejecute el plan de expansión, Ripley contará con 35 tiendas en el país.

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NOTICIAS INTERNACIONALES

ACTUALIDAD

Acuerdo millonario entre Bank of America y Fannie Mae Después de varios escándalos y aclaraciones, y de ser acusado de vender préstamos tóxicos, Bank of America, antes un referente financiero a nivel mundial, llegó al fin a un acuerdo con la agencia hipotecaria del gobierno Fannie Mae de Estados Unidos, por más de US$ 10 000 millones por haber vendido préstamos hipotecarios de personas insolventes entre los años 2000 y 2008. Bank of America explicó que esto puede afectar los resultados del último trimestre en US$ 2 500 millones.

La red social está evaluada en US$ 11 mil millones La firma especializada en valorar empresas antes de su OPI (Oferta Pública Inicial), Greencast Capital aseguró que la red social Twitter valdría US$ 11 000 millones, entre otros factores, debido a las acciones dentro del comercio on-line en el mercado secundario. La red social de microblogging aún evalúa ingresar a la Bolsa luego de lo desastroso que resultó este movimiento para Facebook. Jack Dorsey, creador de Twitter, explicó que hacerlo no es un objetivo primordial y lo harán cuando estén listos.

Nueva adquisición y mayor presencia en el mercado El grupo Lenovo, importante fabricante de las famosas y mundiales PC, así como de dispositivos móviles para la Internet, anunció la adquisición de CCE, compañía líder en Brasil de PC. La transacción se realizó por la suma de US$ 147 millones; la operación financiera comprendió la entrega de acciones de Lenovo y pago con dinero en efectivo. Dan Stone, Gerente General de Lenovo Brasil, elogió “la comprensión del mercado brasileño” de CCE. De esta manera, Lenovo duplica su participación en el mercado con un 7%.

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NOTICIAS INTERNACIONALES

Hochschild Mining se fortalece Hochschild Mining, compañía con presencia en México, Argentina y Perú, dedicada a la exploración, extracción, procesamiento y venta de minerales preciosos se hizo con el 81,4% de las acciones de la minera chilena Andina. Hochschild adquirió las acciones a US$ 0,84 por cada una. Actualmente, la compañía tiene intención de adquirir las acciones restantes no depositadas en la oferta anterior. La industria minera a gran escala está en pleno crecimiento y desarrollo mundial, de ahí que las empresas se fortalezcan para ser más productivas y competitivas en el mundo.

Nexus 4 sí continuará en el mercado Después de la especulación generada en redes sociales acerca de la descontinuación del modelo Nexus 4, un representante de la empresa LG declaró para un medio de prensa local que “la producción del modelo Nexus 4 sigue sin interrupciones”, esto luego de los rumores sobre la existencia de problemas con el suministro del teléfono. De esta forma, el fabricante de este dispositivo intenta terminar con las teorías que se transmiten virtualmente; al contrario seguirá posicionándose en los mercados presentes.

Brasil Food delinea sus estrategias regionales La empresa brasileña, dedicada a la industria alimentaria, adquirió el 30% restante de Avex, compañía avícola argentina, luego de que en octubre se hiciera con el 70% de la misma. Con esta adquisición, Brasil Foods comienza sus operaciones en Argentina que incluyen al negocio Quickfood. Además, la empresa ha comunicado a la Bolsa de San Pablo que dentro de 90 días se concluye la operación y se prevé una inserción de US$ 40,5 millones. Estos son algunos de los nuevos planes del año 2013.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

JAVIER CALVO PÉREZ El Guardián de la Cultura de Liderman construyó una de las empresas con mejor clima laboral.

R el valor que cultiva e imespeto hacia los demás es

prime en todas las actividades que realiza, especialmente si estas involucran a sus colaboradores, conocidos como Liderman.

Tal vez por eso, Javier Calvo Pérez se define como el Guardián de la Cultura de esta empresa de seguridad y vigilancia, que con

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más de dos décadas de labores, se destaca como uno de los mejores lugares para trabajar en Perú y Ecuador.

sus familias. Todo ocurrió en un nuevo encuentro en Ekos Negocios junto a Juan Alberto Casas, Vicepresidente.

Javier Calvo Pérez compartió su historia de éxito y reflexionó sobre la importancia de valorar el esfuerzo de sus colaboradores y velar por su desarrollo y el de

Primeros pasos, importantes reflexiones

Al igual que su padre, Javier integró las filas de la Marina de Guerra del Perú, donde permane-

ció 11 años y adquirió la disciplina y el rigor que, años después, le servirían para liderar exitosamente grandes equipos.

En un primer momento, puso en práctica estas habilidades en una empresa de seguridad peruana, representante de la compañía Control Risk en el país.

“Permanecí en esta empresa por dos años y medio y, sin querer, aprendí el negocio de la seguridad privada, a la que antes jamás había pensado dedicarme”, recuerda.

Fue gracias al consejo de un cliente que se animó a formar su propia empresa de seguridad.

Este cliente vio que Javier Calvo Pérez reunía todas las competencias y el talento necesario para emprender su propio camino. No se equivocó, y luego de 23 años, Liderman es hoy una de las empresas peruanas más destacadas.

Los inicios no fueron fáciles. Solo cuatro personas lo acompañaron en esta aventura. Dos de ellos, aún integran la gran familia Liderman y, gracias a su esfuerzo, hoy son supervisores.

“Fue una época difícil”, recuerda el alto ejecutivo. Y mientras impulsaba su nuevo negocio, por las noches dictaba clases en una academia de preparación para la marina y también tenía a su cargo el kiosko del local.

En medio de este sacrificio, Javier tuvo siempre en claro una máxima que aún prima en su día a día: el trabajador estaba por encima de todo y solo podría alcanzar el éxito si contaba con un equipo que se sintiera contento de pertenecer a la familia Liderman. “Como empresario siempre tienes que darle a tu gente opciones de crecimiento, ayudándolos a cumplir sus sueños”, sentencia.

CULTURA CORPORATIVA

Visión: brindar un servicio especializado, priorizando la calidad, cuidado del medio ambiente, protección de la vida y salud; para superar las necesidades conocidas y no descubiertas aún, de nuestros clientes.

Misión: recibir de los clientes la delegación de los asuntos de seguridad y atenderlos con máxima eficiencia.

Javier Calvo Pérez (der.), Guardián de la Cultura de Liderman, junto a Juan Alberto Casas, Vicepresidente Ejecutivo de Corporación Ekos Perú.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

CONSIGNAS PERMANENTES DEL SERVICIO

1. Me presentaré al servicio puntual, limpio y con el equipo completo.

2. Cumpliré y haré cumplir las Normas de Seguridad y Salud en el Trabajo, asegurándome que todo trabajo se desarrolle en condiciones seguras para las personas.

3. Respetaré y haré cumplir las disposiciones de la empresa a la cual estoy asignado.

4. Mi actitud será siempre de alerta y no de confianza.

5. Me conduciré honradamente, nunca permitiré robos y engaños.

6. Me esmeraré y pondré todo de mí en el servicio.

7. Pondré todo mi cuidado en tratar bien el patrimonio de la empresa que esté o no bajo mi responsabilidad.

8. Por ningún motivo tocaré, manipularé y haré uso de ningún vehículo, herramienta y/o material que no me corresponda.

9. Nunca me descuidaré por pensar o hacer cosas ajenas al servicio.

10. Nunca jugaré o haré uso indebido de mi arma o equipo.

11. Nunca abandonaré el puesto o servicio sin la autorización de mi líder.

12. Es mi obligación informar inmediatamente al líder cualquier irregularidad cometida por compañeros de trabajo o trabajadores de la empresa.

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Promotor del desarrollo

Javier Calvo Pérez sabe que ser vigilante no es un oficio fácil y que aún existen muchos empresarios que no valoran la labor de estos trabajadores. “Ves que hay grandes empresas que tienen un súper edificio, pero cuando visitas la garita del vigilante, esta no cuenta con baño, escritorio ni techo, además, está sucia y eso da pena”, sostiene.

Esta lamentable realidad lo impulsó a implementar novedosos programas orientados al trabajador y sus familias, con la finalidad de demostrarles lo importante que son para la organización.

Fue así como se puso en marcha Almorzando con tu familia, Valorando a mi esposa, Bebé crece, Mejorando mi casa y La central del amor, programas que involucran al colaborador con su entorno bajo un sentimiento de confianza y pertenencia. “Nos dimos

cuenta que había un mejor impacto en el trabajador cuando dirigíamos las actividades hacia el hogar”.

Convencido de que el desarrollo personal es la única manera de progresar en la vida, el CEO también puso en marcha el plan piloto Ama crece, en el que todo colaborador puede postular para prepararse en carreras como técnicos electricistas o mantenimiento de plantas industriales.

Para lograrlo, se entabló convenios con prestigiosas entidades educativas como Sencico y Senati. “A partir del quinto año los hombres de vigilancia se cansan del puesto. Por eso, los capacitamos a partir del cuarto año en carreras que las empresas demandan. Ellos saben que pueden intentar hacer carrera en Liderman”, comenta orgulloso.

Otra de las propuestas innovadoras de la organización es La hora del vigilante peruano, un progra-

El CEO hace hincapié en la importancia de garantizar la eficacia del Sistema de Gestión Integrado de Liderman mediante la capacitación, motivación y compromiso de cada colaborador. Así como “cumplir con la normativa legal, los requisitos internos y otros acuerdos suscritos que regulan nuestro servicio”.

En el 2001, la empresa obtuvo por primera vez el reconocimiento GPTW Perú. ma radial que nació con la finalidad de llegar a todos los hombres de seguridad, no solo para acompañarlos durante las madrugadas -mientras realizan sus jornadas- sino también para revalorar su trabajo y compartir con ellos información valiosa en temas de seguridad. Lo que se buscaba era incentivarlos para que sigan desarrollándose.

Este compromiso por valorar el esfuerzo del trabajador, permitió que en el año 2001 Liderman obtuviera, por primera vez, el reconocimiento al Mejor Lugar para Trabajar, entregado por el Instituto Great Place to Work Perú.

En el 2002 la experiencia se repitió, al igual que en los años posteriores en los que se ubicaron siempre entre los cinco primeros lugares. “Queremos demostrar a nuestros trabajadores que pertenecen a una empresa que se preocupa por su bienestar y el de sus familias”, comenta el ejecutivo.

Líder imparable

Javier es un hombre de retos, un

ser humano convencido de que se deben labrar con esfuerzo los éxitos de una organización. Entre sus metas corporativas tenía contar con más de 10 mil colaboradores y lo logró.

Este hecho no es gratuito, el clima organizacional generado en estos años en la familia Liderman ha contribuido a que cada día más personas se animen a integrarla. “Los empresarios vamos a tener que cambiar la forma de tratar a nuestros empleados. En un futuro, la empresa más exitosa no será solo la de mejor calidad, sino la que cuenta con el personal necesario para prestar mejor sus servicios y que esté en la capacidad de atender los contratos eficientemente”, considera Javier. El ejecutivo sabe que la única manera de lograrlo es con una empresa atractiva, a la que cada vez más personas quieran pertenecer.

Tan inagotables como sus propuestas son sus facetas. Padre de tres hijos (un hombre y dos mujeres), líder innato, actor y colaborador académico en universidades como Esan y la Universidad de Piura, Javier Calvo Pérez se estrenó recientemente como escritor con La oreja en el piso, libro en el que resume lo que considera vital para el crecimiento y sostenibilidad de una empresa: saber escuchar a sus colaboradores para conocer lo que necesitan y lo que esperan.

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ACTUALIDAD NEGOCIOS

IRENE ROSENFELD:

CEO de la comida yummy La presidenta de Kraft Foods sabe entender con sencillez al consumidor local y común. {Por: Sofía Chávez Tamayo}{fotografía: Internet}

I jer de profundos ojos verdes rene Rosenfeld Blecker, mu-

como la esmeralda y de sonrisa constante, es una caja de pandora en el mundo de los negocios.

Una ejecutiva persistente y exitosa que al estar fuera de su oficina es una sublime pianista y, además, una ávida patinadora.

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A Rosenfeld se la conoce por luchar fuertemente durante la recesión para que las ventas de macarrones con queso y Kool-Aid sigan creciendo. Los resultados al cierre de aquel 2008 fueron: acumular 15% en ganancias y las acciones, una suma del Dow 30, superaron al S&P durante el 2007.

La CEO de Kraft Foods hace honor a su edad, 59 años, con una notable experiencia y sabiduría en los negocios alimenticios.

Su carrera se ha nutrido de cargos como Presidenta y Consejera Delegada de Frito-Lay, pero ella siempre recuerda el inicio de su camino cuando trabajó como

investigadora de consumo para la agencia de publicidad Dancer Fitzgerald Sample en Nueva York. Más tarde se unió a General Foods. Ese momento sería el punto de despegue para una carrera ascendente y sin precedentes en la industria alimenticia de Estados Unidos.

En 1981, Irene se incorporó a la antecesora de Kraft Foods, General Food Corporation. Hasta 2003 ocupó puestos como presidenta de Kraft Foods en Norteamérica y, antes, como Presidenta de Operaciones, Tecnología y Sistemas de Información de Kraft Foods Canadá, México y Puerto Rico. Además, de septiembre de 2004 a junio de 2006 ocupó los cargos de Presidenta y CEO de Frito-Lay, división de PepsiCo. Con una experiencia de más de 30 años en la industria de alimentos y bebidas, Rosenfeld fue nombrada como Chief Executive Officer (CEO) de Kraft en junio de 2006 y recibió en marzo de 2007 la presidencia. Las razones son muchas -excelente CV, cargos destacados, sólida base académica- pero la determinante fue la opinión de la gente de Kraft: “es una mujer que transpira pasión por impulsar resultados positivos, entendiendo las necesidades de los clientes, innovando constantemente y fabricando una comida realmente deliciosa”.

Rosenfeld cumplió y superó con creces las expectativas puestas sobre sus hombros. Una de las primeras acciones al frente de tan emblemática empresa (nació en 1923) fue un plan de reestructuración de tres años para aumentar su crecimiento rentable.

El punto más álgido de su gestión fue la adquisición de Cadbury en febrero de 2010, con la cual, Kraft se convirtió en un emporio global de US$ 48 billones en producción y ventas de snacks, golosinas y comida rápida. El reto fue por demás duro. El

Irene Rosenfeld nació en Brooklyn. Se dice que al año percibe US$ 26 millones en compensaciones. deseo de adquirir el confitero inglés le significó a Rosenfeld críticas y votos en contra de los accionistas. El más molesto tal vez fue Warren Buffet, inversionista, empresario, filántropo y CEO de Berkshire Hathaway, quien calificó de “tonta” la idea.

Sin embargo, tras la adquisición, los ingresos al cierre del segundo trimestre del año 2011 subieron un 25,3%, cifra impulsada por la presencia de Cadbury en Europa y en mercados en desarrollo.

Por obvias razones, Forbes la ha incluido en la lista de las mujeres más influyentes del planeta.

Más lógico aún es saber que Forbes también la colocó en la lista de las mujeres mejor remuneradas del planeta.

Irene es miembro activo de la industria y de las organizaciones comunitarias como el Club Eco-

nómico de Chicago. También participó en consejos administrativos como el de la Grocery Manufacturers Association y el de la Universidad de Cornell, cuna de su formación académica. Es que la ejecutiva estudió psicología. Además, realizó un máster en Ciencias de la Administración de los Negocios y un doctorado en Filosofía del Marketing y las Estadísticas (Universidad de Cornell).

Estar a la cabeza de Kraft la obliga a no perder de vista a la competencia, pero no con el fin de competir sino de ser una brand única. “Lo más importante es que nos reorganizamos para crecer.

Hoy tenemos a las personas adecuadas en los puestos correctos.

Hemos simplificado la estructura organizacional. Pusimos las unidades de negocio en el centro de la empresa y le hemos dado a los directores generales más capacidad contable”, asegura la CEO. Puertas adentro se produjo una clara sensación de foco y propiedad, así como una mejor reacción frente a los cambios en el mercado, que en palabras de esta mujer se simplifica en comprender las necesidades de los clientes locales. Es así como Kraft ha mejorado su posición en el mercado en casi todas las categorías alrededor del mundo.

Las palabras éxito, triunfo y rentabilidad son comunes en Kraft Foods porque su Presidenta asume su cargo con pasión: “necesitamos que nuestras marcas sean relevantes para el mercado”, asevera. De ahí que Rosenfeld se enfoca en el lema: “mejor globalmente, mejor localmente”.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

CONSEJOS EN LA VOZ DE ROSENFELD CÓMO ACELERAR TU PROGRESIÓN PROFESIONAL

• Haz la diferencia: una empresa tiene que ser mejor porque tú estás ahí. Una de mis frases favoritas es: “Si siempre haces lo que siempre hiciste, al final obtendrás lo que siempre obtuviste”. Nunca he dejado de desafiarme y a mi equipo para probar nuevas nociones que rompen con comportamientos empresariales tradicionales. Lo hago para ir un paso más allá y preguntarnos constantemente si nuestras vacas sagradas siguen produciendo leche.

• Toma riesgos: no puedes pretender llegar al segundo piso con tu pie pisando firmemente el primero. Necesitas estar listo para destacarte de la multitud -tomar riesgos y decisiones difíciles-. Aunque dé miedo, me gusta fomentar a los jóvenes a que tomen riesgos inteligentes.

• Busca mentores: un “maestro” debería ser alguien que puede darte una visión desde el interior de la organización, se trata de la persona que puede ayudarte a caminar por campos minados y enseñarte las reglas no escritas de las políticas empresariales. Disfruta la compañía de toda persona que tenga buenas ideas acerca de la compañía; la proximidad a los principales tomadores de decisiones te da sabiduría.

• Pide aquello que quieras: algunos de mis ascensos más significativos fueron por los cuales expresé claramente mi deseo por obtenerlos. No siempre pedir algo significará que te lo darán, pero, sin duda, vale la pena intentarlo antes de llevar a cabo un cambio de trabajo innecesario. No me gusta ver gente que deja su empresa cuando la oportunidad estaba a su alcance.

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Llevar Oreo a China es tal vez el mejor ejemplo. “Aprendimos a escuchar en serio. A los clientes chinos les encantaba la marca, pero les parecía que la galletita

Rosenfeld fue nombrada como Chief Executive Officer (CEO) de Kraft en junio de 2006. era chica y los paquetes grandes.

Entonces, adaptamos Oreo para el mercado local”. Hoy, China es el segundo mercado de Oreos, después de EE UU. “Nuestro crecimiento inspira nuestra innovación, haciendo foco en cuatro crecientes tendencias alimenticias”, dice. Se refiere al Snacking, tendencia que llevó a la creación de Oreo Cakesters; a

las Cenas Rápidas (con productos como Oscar Mayer Deli Creations, Kraft Easy Mac Cups y pizzas individuales); a Premium (bebidas calientes como Massimo, Oscar Mayer Deli creations y Cote D´or chocolates europeos); y, Salud y Bienestar (con el producto estrella 100 calories pack, las bebidas con bajas calorías Capri Sun y Jell-O sin azúcar).

En medio de esa vorágine, Irene se confiesa una mujer serena y apasionada por el comportamiento humano. Por ello, nunca es distante con sus colaboradores, disfruta de los cocteles con empleados porque sabe que ahí es donde puede conocer sus opiniones y averiguar cómo la gente usa sus conocimientos.

Irene predica con el ejemplo, se declara fan de los macarrones con queso, aunque las galletas Oreo no faltan en su despensa.

Así es la mujer que cambió para siempre el curso de la industria alimenticia en el mundo.

LA INFORMÁTICA 2.0 TRAZA UN NUEVO ESCENARIO ACTUALIDAD

{Por: Alejandro Navarro} {Fotos: Ekos Negocios}

Las herramientas de marketing digital son más comunes en el área de Recursos Humanos. ¿De qué manera la revolución 2.0 ha cambiado el escenario de las áreas de Recursos Humanos?

C de la Internet y las redes on la masificación del uso

sociales, nuevos retos y oportunidades han surgido para las organizaciones al momento de relacionarse con sus públicos, adecuando el uso de las herramientas 2.0 a las necesidades de cada una de sus áreas.

Damián Sztarkman, Director del Alt Team/Digital, consultora especializada en marketing digital, participó en el 21° Congreso peruano de gestión de personas en el que expuso sobre el impacto de las herramientas 2.0 en las áreas de capacitación, reclutamiento y marca del empleador.

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En materia de recursos humanos, históricamente las organizaciones comunicaban lo que deseaban sobre sí mismas y la audiencia recibía sus mensajes y podía cuestionar poco esa información.

Hoy cualquier persona que ingresa al mercado laboral, además de recibir los mensajes de las organizaciones, tiene la posibilidad de buscar información sobre la empresa a través de ex empleados, que pueden estar descontentos y de competidores. De esta forma se forman una imagen alimentada por distintas fuentes. ¿Cómo impacta el uso de las herramientas 2.0 en

los procesos de capacitación de una empresa?

Esta plataforma permite distribuir el conocimiento central brindando la oportunidad de interactuar con otros. Por ejemplo, plataformas del tipo wiki, donde se puede compartir y administrar contenidos, genera un gran aporte en la organización, así como los blogs y los foros. ¿Qué ventajas brindan las nuevas tecnologías al área de RR.HH? El principal beneficio es la oportunidad de distribuir eficientemente los contenidos, logrando la participación de la gente de forma dinámica y compartiendo experiencias que suceden en diferentes mercados de la empresa. ¿De qué manera se beneficia el colaborador con estos cambios?

El concepto de colaboración 2.0 genera beneficios para todas las

partes. Brinda una gran oportunidad al mostrar a los nuevos talentos de la organización, gente que quizás no tiene claras oportunidades de exposición en la empresa, pero que sí les interesa desarrollarse dentro de estos canales.

ra hacerlo más eficiente. Esta medida también reduce costos.

¿Cuán completo resulta para el trabajador adaptarse a estas nuevas herramientas?

Es necesario entender con quién queremos conectar y cuáles son los medios más relevantes para hacerlo. Lo principal es saber qué necesito y con qué audiencia me comunicare. Tan solo ahí se podrá entender cuál es el mejor mix.

Es más complejo para la organización que para los trabajadores, porque requiere un cambio cultural que promueva la participación y entender que la colaboración genera mucho más valor para cada una de las partes de la red.

Todo eso responde a un cambio cultural que no es solo implementar una nueva plataforma y esperar que en tres días funcione.

Un programa que involucre alguna de estas plataformas tiene, por lo menos, entre uno y dos años de implementación. ¿Cuáles son organizaciones que más demandan este tipo de soluciones?

Hoy en día el espectro que las compañías tienen para distribuir contenido de capacitación es muy amplio. Las que están sacando mayor provecho son aquellas que tienen a su personal distribuido en muchas locaciones, de manera regional o nacional.

Por ejemplo, el otro día trabajaba con un banco argentino que tiene más de 200 oficinas distribuidas a lo largo de todo el país.

Una de las decisiones que tomaron fue distribuir contenido de capacitación en forma virtual pa-

¿En qué debe focalizarse una compañía al introducir estas tecnologías en su modelo comercial?

Cuando apuntamos a audiencias de negocios y senior habría que entender por cuáles medios de la Internet navegan y si usan o no redes sociales, así como la frecuencia. Se trata de audiencias totalmente diferente a una de adolescentes. En ese sentido, el mix de inversión cambia, pero sobre todo tengo que centrarme en entender esa audiencia. ¿Qué aspectos deben considerarse en una empresa para utilizar herramientas 2.0?

DAMIÁN SZTARKMAN DIRECTOR DE ALT TEAM/DIGITAL

Empresa especializada en asesorar a organizaciones que no cuentan con un equipo especializado in house para cumplir grandes desafíos en integrar al marketing digital en sus iniciativas de marketing.

Alt Team/Digital colabora en la toma de decisiones y mejorar los procesos productivos de las compañías en relación a las iniciativas de marketing digital y cómo integrarlas a su operación tradicional.

Primero, preocuparse y mucho en lo que podría encontrar la gente cuando busca información sobre su organización en la Internet.

Segundo, desarrollar contenido eficiente sobre su empresa.

Finalmente, estar preparado para entender qué es lo que está sucediendo allí y contar con recursos para trabajar en esos nuevos escenarios.

Si la empresa no está dispuesta a invertir, probablemente tendrá que repensar su decisión de estar en estos medios.

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GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

OPCIONES DE DESARROLLO PROFESIONAL PARA EL 2013 {por: Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS EKOS NEGOCIOS NEGOCIOS REVISTA

@revistaekos

Presentamos una Guía de Capacitación enfocada en perfeccionar las habilidades de los ejecutivos en formación y la Alta Gerencia.

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L miento económico demana globalización y el creci-

da cada vez más profesionales capacitados, quienes deben relacionarse más allá de las fronteras. La competencia en el mundo de los negocios ya no se restringe a los límites de un espacio geográfico, sino que exige, a quienes las dirigen, contar con las habilidades gerenciales necesarias para acceder a nuevos mercados.

Este escenario, en el que permanentemente aparecen nuevos competidores, demanda de ejecutivos con capacidad gerencial y alta capacitación a nivel global. “La ventaja competitiva que tiene cualquier institución, sea esta en el mundo corporativo o de la parte estatal es su recurso pensante, su recurso en management”, así lo considera el Rector de la Universidad ESAN, Jorge Talavera Traverso.

Pero ¿cuáles son las competencias que deben desarrollar los ejecutivos para gestionar exitosamente a las empresas a su cargo?

Al manejar grandes grupos humanos cuyos integrantes mantienen diferencias sociales, culturales y económicas, en primer lugar se exige que el ejecutivo cuente con habilidades gerenciales de recursos humanos, técnicas, conceptuales, cognitivas, comunicativas, además de tener conocimiento de tendencias mundiales.

Para el Director de la Escuela de Posgrado del Instituto Tecnológico de Monterrey, Miguel Ángel Montoya, la globalización es una realidad en la que toda empresa está inmersa y a la que hay que

enfrentar de la manera más competente. “Sin lugar a dudas, en algún momento una organización competirá o estará en medio de una cadena de valor con el extranjero”, acota.

Más allá de dominar idiomas o la normatividad de otros países, esta realidad obliga a quienes la-

Toda empresa está inmersa en la globalización, es una realidad que debe afrontar. lideran las organizaciones a manejar principalmente grandes grupos interculturales.

“Cada vez más los altos ejecutivos se rodean de otros profesionales que muchas veces cuentan con los mismos conocimientos y habilidades que ellos. Por lo tanto, también es necesario que se preocupen por desarrollar habilidades relacionadas a la gestión de grupos de personas altamente capacitadas”, sostiene Montoya.

Una necesidad, una oportunidad El perfil de los ejecutivos en Perú y el mundo evoluciona permanentemente a la par de las necesidades del mercado. Esto obliga a las compañías a rodearse de colaboradores altamente competitivos para negociar más allá de sus fronteras.

“En las empresas se busca ejecutivos con alta capacidad de gestión, administradores con habilidades en el manejo de grupos de trabajo, cultura de negocios internacionales, ser personas innovadoras que estén dispuestas a hacer cambios, a abrir nuevos mercados, competir globalmente, sobre todo, porque la cadena de suministros no es local y sus clientes o proveedores pueden estar en otro país, entonces eso implica habilidades de gestión mucho más altas”, considera el Director de la escuela de graduados en Administración de las Escuelas de Posgrado del Instituto Tecnológico de Monterrey, Raúl Montalvo Corzo.

Las oportunidades laborales para estos ejecutivos se multiplican a la vez que se reducen las fronteras a la hora de hacer negocios.

Especialmente en este contexto, en el que el despegue económico sudamericano contrasta con lo que sucede en Europa y Estados Unidos, lo que atrae el interés de las empresas extranjeras, que tratan de contar con el Know How que los ejecutivos de la región han adquirido.

De esta manera, se aprecia una alta rotación de sus puestos de trabajo, lo que brinda la posibilidad de ampliar sus posibilidades de desarrollo profesional.

Este escenario lleva a las escuelas de posgrado a ofrecer programas cada vez más especializados con la finalidad de mejorar las capacidades gerenciales. “Con la globalización, lo que queremos formar son ejecutivos con una visión global. Las oportunidades no solo están acá, por eso es que

[pág. 25]

formamos personas que pueden dirigir instituciones en cualquier parte del mundo”, considera el Rector de la Universidad ESAN, Jorge Talavera Traverso.

ESPECIAL

Áreas de especialización A pesar de la necesidad de contar con un elevado nivel de habilidades gerenciales, la última encuesta elaborada por la Cámara de Comercio de Lima (CLL) a más de 400 empresas, dio a conocer que solo el 26% de ejecutivos cuenta con estudios de posgrado.

Esta deficiencia de ejecutivos capacitados, representa una gran oportunidad para las escuelas de negocios, las que permanentemente amplían su oferta educativa a nivel de posgrado.

“Una escuela de negocios es un lugar donde se adquieren competencias y se forjan aptitudes, trascendiendo el saber para trabajar en el hacer, el “hacer-hacer” y el “dejar-hacer”. Esto solo se logra entrenando, ensayando,

[pág. 26]

Se estima que en Perú, solo el 26% de ejecutivos cuenta con estudios de posgrado. repitiendo. Es un centro de entrenamiento de directivos, una pista de entrenamiento para lograr altas prestaciones”, manifiesta el Director de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia, Eduardo García Erquiaga.

Las empresas son entes que van cambiando constantemente y con ellas las necesidades de mantener actualizados a sus profesionales. Para este propósito, las escuelas de negocios se convierten en una de las principales aliadas. Son en sus aulas, donde los ejecutivos potencializan sus habilidades en materias como Fi-

nanzas, Marketing, Planeamiento estratégico, Negocios internacionales, Innovación tecnológica, Liderazgo y Recursos Humanos.

Especialidades que, según la encuesta de la CLL son las más demandadas por los profesionales.

Acceder a un posgrado, no solo amplía los conocimientos y capacidades de un profesional, sino que lo hace partícipe de compartir otras experiencias en empresas de diversos sectores, estableciendo relaciones con líderes de otras organizaciones, enriqueciéndolo de manera integral.

“Una escuela de negocios es un lugar de contagio, ventana a la innovación, fuente de conocimiento empresarial… Si dejamos de mirarnos al ombligo y pensamos en la empresa, sabemos que una escuela es mucho más que acumular artículos científicos en una torre de marfil”, concluye Eduardo García Erquiaga.

TESTIMONIO

MIGUEL ÁNGEL MONTOYA DIRECTOR DE LA ESCUELA DE POSGRADO DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY - CAMPUS GUADALAJARA

“Entre las fortaleza del Tecnológico de Monterrey está la relación con las diferentes empresas e industrias, el rigor académico, la calidad de los programas internacionales, el filtro que hay al ingreso, entre otros aspectos que ha posicionado a esta universidad entre las más demandadas por los empleadores.

Cada vez más altos ejecutivos se rodean de directores o profesionales que incluso poseen las mismas capacidades que ellos. Por lo tanto, el tema está en cómo gestionas esos grupos de trabajo que son altamente capacitados y competentes.

Otra realidad que viven los ejecutivos

es la globalización. En algún momento una empresa competirá, venderá o estará en medio de una cadena de valor relacionada con el extranjero.

Por lo tanto, deben tener la habilidad de manejar grupos interculturales, conocer idiomas, poseer una cultura de negocios internacional, estar dispuesta a los cambios, y a competir globalmente.

En el Tecnológico de Monterrey tenemos dos maneras de afrontar esta realidad. Una es a través de nuestros programas académicos, y también aquello que acompaña a estos programas, que son las experiencias en el extranjero, la conexión con los líderes de empresas que están en la región donde trabajamos, la exposición de las mejores universidades del mundo y la interacción con los compañeros. El networking es muy valioso”.

POSGRADOS A REALIZAR

Programa

Dirigidó a:

MBA (Maestría en Administración y Dirección de Empresas)

Profesionales de alto potencial con orientación a puestos gerenciales y deseos de progreso rápido en su carrera (contar con tres años de experiencia profesional)

Executive International MBA (Doble grado con Moore School of Business)

Profesionales de alto potencial, directores, gerentes o con orientación a puestos directivos (contar con cinco años de experiencia profesional).

Maestría en Finanzas

Inicio

Modalidad

Duración

Abril y Septiembre de 2013

Presencial

30 meses

Agosto de 2013

Presencial

22 meses

Profesionales que se desempeñen en las areas de contabilidad y finanzas en empresas del sector manufacturero o de servicios. Instituciones relacionadas con el sector financiero.

Setiembre de 2013

Presencial

30 meses

Master International Business

Profesionales con alto potencial y orientación a los negocios internacionales.

Setiembre de 2013

Presencial

24 meses

Maestría en Administración Empresarial

Profesionales y ejecutivos que deseen enriquecer su formación con una perspectiva global del mundo de los negocios en empresas del sector privado, público y organizaciones, con la finalidad de progresar en su carrera y ocupar puestos gerenciales y directivos.

Abril de 2013

Virtual

29 meses

[pág. 27]

PAD - ESCUELA DE DIRECCIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE PIURA

ESPECIAL

En más de 30 años de trabajo, el PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura ha consolidado su experiencia para la formación de directivos, desarrollando sus capacidades en la comprensión de los problemas empresariales, mejora en el análisis para la toma de decisiones y liderazgo en el gobierno de las personas a su cargo.

Para lograr estos objetivos, ha desarrollado una oferta adecuada a las necesidades de los directivos conjugando esta propuesta con un claustro académico de profesores experimentados en la enseñanza, así como en la investigación y la práctica; y una metodología comprobadamente adecuada.

El claustro de profesores del PAD posee una amplia experiencia en docencia, investigación y asesoramiento, no solo en el ámbito nacional, sino también en el interna-

cional, gracias a los intercambios con escuelas como el IESE Business School (España), IPADE (México), IAE (Argentina), INALDE (Colombia), IDE (Ecuador), IEEM (Uruguay), ISE (Brasil), ESE (Chile), TAYASAL (Guatemala) así como a través de la ayuda brindada para la consolidación de otras escuelas latinoamericanas, como INALDE (Colombia), entre otras instituciones.

Asimismo, el PAD recibe el asesoramiento de profesores de Harvard Business School (EEUU), en un comité integrado por profesores de ambas escuelas, y que suele reunirse anualmente.

La estrecha relación académica con éstas y otras escuelas de negocios, europeas y americanas, permite responder acertadamente a las exigencias de un mercado globalizado que busca directivos competitivos con una visión de negocios no sólo local, sino también internacional.

POSGRADOS A REALIZAR Programa

Dirigidó a:

Inicio

Modalidad

Senior Executive MBA: Maestría para la Alta Dirección

Quienes ejercen posiciones de alta dirección y aún no han estudiado un MBA, o habiendo ya estudiado alguna maestría desean contar con una formación adecuada a su experiencia y posición directiva.

Junio de 2013

Presencial

16 meses

Advanced Management Program

El AMP ha sido diseñado de forma exclusiva para presidentes, sirectores, accionistas y gerentes generales con más de 15 años de experiencia en la gestión de corporaciones u operaciones regionales.

Marzo de 2013

Presencial

4 meses

Programa de Alta Dirección

El AD está dirigido a gerentes generales y principales directivos con amplia experiencia en posiciones de alta dirección.

Abril de 2013

Presencial

4 meses

Programa de Alta Dirección

Dirigido a directivos con experiencia en la toma de decisiones, estrechamente vinculados a la dirección general.

Mayo de 2013

Presencial

4 meses

Programa de Competencias Directivas

Dirigido a gerentes generales y gerentes funcionales con personas a su cargo, que deseen mejorar su estilo de dirección.

Mayo de 2013

Presencial

9 semanas

[pág. 28]

Duración

ENTREVISTA

“Nuestra esencia es enseñar dirección y no administración”.

En estos 30 años, el PAD ha ganado el reconocimiento de los ejecutivos formados en sus aulas. ¿Qué caracteriza a sus programas de posgrado?

JOSÉ GARRIDO-LECCA ARIMANA DIRECTOR GENERAL DEL PAD - ESCUELA DE DIRECCIÓN UNIVERSIDAD DE PIURA

El compromiso del PAD es formar directivos que sean competentes, íntegros y con vocación de servicio. Ello implica entender que partimos de necesidades de formación distintas, por lo tanto, no tenemos una única propuesta de valor, sino que están dadas en función a una segmentación muy cuidadosa de nuestros participantes. ¿Cuáles son los retos que los ejecutivos deben afrontar y que el PAD se preocupa por atender?

Nuestras empresas se encuentran en un entorno que no tiene fronteras, por lo tanto, la visión de la Dirección de Empresas debe tener un carácter global. Por ello, desarrollamos programas de carácter internacional con la ayuda de la red de escuelas de la que formamos parte, entre ellas el IESE Business School de España, el IPADE Business School en México, ESE Business School en Chile, entre otras.

Contamos con profesores extranjeros visitantes, participamos de programas como el International Business Week en el campus del IESE en la ciudad de Nueva York.

Actualmente existe variedad de oferta académica en el mercado. ¿Qué

diferencia al PAD de otras propuestas?

Nuestra propuesta de valor lleva como esencia el enseñar dirección y no administración, en el sentido de formar en criterios más que enseñar en técnicas. Por supuesto, que damos herramientas, pero se dan en la medida que sean útiles para analizar y resolver problemas reales de la dirección.

Por ello, empleamos el método del caso, que proporciona un aprendizaje basado en la experiencia y que a su vez requiere un compromiso a fondo por parte del participante. Este método ha demostrado que es el más adecuado para la formación de personas cuya función principal es la toma de decisiones, porque desarrolla sus conocimientos, capacidades, actitudes, valores y virtudes. ¿Cuáles son las oportunidades que se le presentan a los egresados del PAD? Nuestros egresados, tanto de las maestrías como de los programas de perfeccionamiento, han adquirido una visión estratégica de la empresa mediante la comprensión oportuna del entorno, la utilización de herramientas para la gestión y el desarrollo de liderazgo directivo bajo un enfoque humanista de la organización. Hoy nuestros más de seis mil egresados conforman el PAD Alumni, una comunidad que tiende vínculos entre ellos a través de diversas actividades, además de mantener contacto con importantes escuelas de negocio de América, Europa y Asia.

[pág. 29]

ESAN

ESPECIAL

ESAN es la primera institución académica de posgrado en Administración creada en el mundo de habla hispana.

Fue establecida hace casi 50 años en el marco de un convenio entre los gobiernos del Perú y los Estados Unidos, y su organización y puesta en marcha fue confiada a la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford, California.

Tiene por misión formar líderes y profesionales competitivos, íntegros, con sentido crítico y visión internacional, mediante el fortalecimiento de sus competencias, conocimientos y valores, a través de la investigación, la enseñanza y actividades de difusión del conocimiento.

Ante una oferta tan grande de programas MBA, la calidad se ha convertido en el factor clave para tomar una decisión acertada. La acreditación que ofre-

ce la Asociación de MBA (AMBA) está enfocada hacia el mercado internacional. Se comparan las características de la institución y de su programa MBA con un juego de criterios establecidos por un comité internacional de acreditación, conformado tanto por representantes académicos como empresariales.

ESAN es la primera institución en el Perú que ha recibido esta acreditación internacional.

Por eso, ofrece uno de los más reconocidos MBA, y el primero en el Perú que cuenta con la acreditación de la AMBA, institución que garantiza el cumplimiento de los más estrictos estándares internacionales y que nos convierte en un verdadero MBA internacional.

ESAN apunta a cumplir la función de sus fundadores y, sobre todo, consolidarse en el Perú y en la región latinoamericana.

POSGRADOS A REALIZAR Programa

Dirigidó a:

Inicio

Modalidad

Duración

International MBA

Profesionales de diferentes especialidades que buscan desarrollar de manera intensiva sus competencias gerenciales, a través de un riguroso plan de estudio.

Marzo de 2013

Presencial

24 meses

Maestría en Supply Chain Management

Profesionales con un mínimo de tres años de experiencia en las áreas de logística, operaciones, distribución y comercio exterior, que deseen desarrollarse en el campo de SCM, con la finalidad de generen valor para el cliente y la empresa.

Mayo de 2013

Presencial

18 meses

Maestría en Organización y Dirección de Personas

Profesionales que cuentan con experiencia en los diferentes ámbitos de recursos humanos que deseen especializarse en organización y dirección de personas.

Marzo de 2013

Presencial

18 meses

Maestría en Project Management

Directores de Proyectos Profesionales que trabajen en el área de proyectos con vocación de asumir funciones de dirección de proyectos.

Mayo de 2013

Presencial

18 meses

Maestría en Marketing

Ejecutivos y profesionales que deseen desarrollar las competencias necesarias para el desempeño exitoso a niveles de dirección y gestión en el área de marketing, en un entorno local y global.

Mayo de 2013

Presenecial

20 meses

Diplomado Internacional en Habilidades Directivas

Orientado a trabajar las competencias gerenciales necesarias para que los profesionales y ejecutivos puedan desenvolverse con éxito en el campo empresarial.

Marzo de 2013

Presencial

4 meses

[pág. 30]

ENTREVISTA

“Deberíamos generar nuestro propio management”.

ESAN está por cumplir 50 años. ¿Cuál es su propuesta académica a nivel de posgrado?

JORGE TALAVERA TRAVERSO RECTOR UNIVERSIDAD ESAN

La misión de una universidad tiene que ver con dos vectores, uno de ellos es la formación de los profesionales que nuestro país y la región requieren, y la otra tiene que ver con la generación de conocimiento. La propuesta de ESAN se enmarca dentro de la misión y visión que tuvieron nuestros fundadores, que fue contribuir al desarrollo socioeconómico del país y Latinoamérica. ¿Qué habilidades gerenciales buscan formar?

Queremos formar dirigentes con una visión global, que sean ciudadanos del mundo. Nos preocupamos de proveer a las instituciones de personal capaz de dirigirlas. Las oportunidades no solo están acá, sino que son abiertas. La ventaja competitiva que tiene cualquier institución, sea del mundo corporativo o de la parte estatal, es su recurso pensante, su recurso en management. Formamos profesionales para dirigir instituciones de todos los sectores y eso es lo que hemos hecho en ESAN en estos casi 50 años. ¿Qué competencias aún son necesarias reforzar en los ejecutivos para desempeñarse eficientemente?

Para acceder a una buena posición se requiere, no solo una buena carrera profesional, sino también tener un nivel de competencias en el área de gestión y, generalmente,

esas competencias de dirección, administración o management las ofrecen las escuelas de posgrado.

Sin embargo, no solo los van a contratar por tener ese conocimiento, sino también por contar con otras condiciones, como: liderazgo, saber comportarse, tener lo que se dice ´don de gente’, además de principios y valores. Toda esa combinación es lo que se conoce como competencias para ser exitoso. ¿Cuáles son los retos de las escuelas de posgrado para seguir contribuyendo con el desarrollo de las competencias de los ejecutivos?

El gran reto es adaptar el conocimiento generado en otras latitudes y generar los propios para responder a las necesidades y especificidades de sus mercados.

Lo que hay que hacer es teorizar a partir de las experiencias exitosas y las no exitosas en nuestra región, para luego generar lo que se llama el management.

ESAN está posicionado como una de las mejores instituciones educativas en formación ejecutiva. ¿Cuáles son las oportunidades que le brinda a un egresado?

La ventaja de alguien que escoja a ESAN es que va a encontrar un grupo de profesores validados, no solamente por títulos académicos avanzados de maestrías, PhD o doctorados, sino también en el mercado.

[pág. 31]

ESCUELA DE NEGOCIOS NOVACAIXAGALICIA

La Escuela de Negocios Novacaixagalicia es una institución dedicada a la investigación empresarial y a la formación de personas capaces de crear, gestionar y dirigir organizaciones.

ESPECIAL

Fundada hace más de dos décadas, la Escuela de Negocios Novacaixagalicia nació como un proyecto diseñado para crear futuro a través de la formación para el único activo que genera empresas competitivas: su capital humano.

La Escuela de Negocios Novacaixagalicia es un centro que cree que la formación de los directivos, actuales y futuros, es el mejor instrumento para lograr empresas competitivas, capaces de afrontar el futuro con garantías.

Esta escuela tiene como misión contribuir a la mejora de la competitividad de las empresas de Galicia y su entorno. Hace especial énfasis en el desarrollo personal del alumno, no solo a través de la adquisición de los conocimientos y he-

rramientas de gestión empresarial, sino sobre todo, en el desarrollo de las habilidades directivas, pieza clave para el éxito profesional.

Para ello, se basa no solo en la realización de cursos para directivos, tanto actuales como futuros, sino en el desarrollo de una importante línea de trabajo volcada en la investigación aplicada para proporcionar información útil para la toma de decisiones empresariales.

En 2011, las dos entidades formativas, que comparten objetivos y filosofía, se unen en un proyecto común dando origen a la “Escuela de Negocios Novacaixagalicia”. Fruto de esta unión y de las sinergias que ellas se derivan, la Escuela de Negocios Novacaixagalicia ofrece la mejor y mayor oferta formativa adaptada a las necesidades de las empresas de nuestro entorno; pero, sobre todo, orientada a las personas que día a día asumen los retos para hacer “mejores” empresas.

POSGRADOS A REALIZAR Programa

Dirigidó a:

Inicio

Modalidad

Duración

MBA (Part time)

Profesionales con, al menos, dos años de experiencia que deseen desarrollar y potenciar su carrera profesional en el ámbito de la gestión y dirección de empresas.

Febrero de 2013

Presencial

17 meses

Executive MBA

Profesionales con responsabilidad en áreas de negocio y/o personas que deseen mejorar su eficacia como gestores y directivos.

Febrero de 2013

Presencial

14 meses

Programa en Dirección y Gestión de Empresa- PDGE

Personas que lleven desarrollando funciones de dirección. Se exige una experiencia de 10 años de actividad profesional, de los cuales -al menos tres- en puestos de gestión.

Febrero de 2013

Presencial

5 meses

Business Program en Estrategias de Internacionalización

Profesionales del área internacional, tanto de la óptica jurídica, comercial, financiera, de desarrollo estratégico, que deseen profundizar en el diseño e implantación de los procesos de internacionalización.

Marzo de 2013

Presencial

4 meses

Programa de Desarrollo Directivo - PDD

Personas que lleven desarrollando funciones de dirección. Se exige una experiencia de 10 años de actividad profesional, de los cuales -al menos tres- en puestos de gestión.

Setiembre de 2013

Presencial

6 meses

[pág. 32]

CENTRUM CATÓLICA

CENTRUM Católica tiene por misión contribuir al desarrollo sostenible a través de la formación de líderes con responsabilidad global.

Sus programas académicos tienen el propósito de promover una visión global y holística de los negocios para estudiantes de posgrado, facilitando la adquisición de conocimientos, habilidades y prácticas gerenciales que les permitan guiar a sus empresas y organizaciones hacia la competitividad a nivel global.

Sus actividades buscan impartir sólidos conocimientos, compartir experiencias, generar oportunidades, evaluar y reformular paradigmas, e impulsar la modernidad empresarial dentro de una perspectiva de productividad, ética y compromiso social.

A través de sus posgrados, CENTRUM Católica permite que profesionales de diversas áreas se preparen para

insertarse en la economía globalizada, contribuyendo con el país a través del fortalecimiento del sector empresarial y la generación de nuevas y modernas empresas.

Quienes dirigen CENTRUM Católica son conscientes de la necesidad de proyectarse más allá de las fronteras del Perú y aliándose estratégicamente con universidades y escuelas de negocios de gran prestigio internacional, ofreciendo la posibilidad de participar en programas de intercambios estudiantiles con universidades y escuelas de negocios en Europa, Norte América y Oceanía.

Para lograrlo, CENTRUM ha suscrito convenios de cooperación tales como programas de doble grado, intercambio de alumnos y profesores, viajes internacionales, entre otros, para el desarrollo de actividades conjuntas.

POSGRADOS A REALIZAR Programa

Dirigidó a:

Inicio

Modalidad

Duración

GLOBAL MBA-Tulane

Ejecutivos con experiencia laboral no menor de 10 años.

Setiembre de 2013

Presencial

24 meses

MBA Internacional CENTRUM - Maastricht (Tiempo parcial)

Ejecutivos y directivos con amplia experiencia laboral y visión global, que cuenten con al menos tres años de experiencia laboral.

Marzo de 2013

Presencial

13 meses

Maestría en Dirección Estratégica y Liderazgo

Ejecutivos que deseen contar con conocimientos y herramientas cada vez más sofisticadas para enfrentar exitosamente los desafíos del mercado. Con experiencia laboral mayor de tres años.

Abril de 2013

Presencial

15 meses

Maestría en Dirección de Marketing

Ejecutivos que deseen contar con conocimientos y herramientas cada vez más sofisticadas para enfrentar exitosamente los desafíos del mercado. Con experiencia laboral mayor de tres años.

Abril de 2013

Presencial

15 Meses

MBA Virtual

Jóvenes ejecutivos con experiencia laboral no menor de tres años, que cuenten con el grado académico de bachiller o licenciado.

Febrero de 2013

Virtual

27 meses

[pág. 33]

Préstamos Educativos

ESPECIAL

Financiamiento total para programas de posgrado de gracia para empezar a pagar la primera cuota de hasta 24 meses (para estudios a tiempo completo) y hasta 2 meses (para estudios a tiempo parcial); así como diversos plazos para pagarlo, son alguna de los beneficios que brinda esta entidad financiera.

E

l elevado costo de los estudios de posgrado hace que muchas veces sea difícil poder cursarlos. Interbank es una de las entidades financieras en el paìs, que ofrece una alternativa de préstamo para este propósito a tasas competitivas.

“Tener una maestría sirve para mejorar conocimientos previos y adquirir nuevas herramientas para desenvolverse en el mer-

cado laboral. Razón importante que explica la demanda actual de créditos para este tipo de posgrado”, considera el Gerente de División de Tarjetas de Crédito y Préstamos Personales de Interbank, Francisco Vilca Muente.

Financiamiento del 100% del valor del programa (sin necesidad de pagar una cuota inicial), un plan de cuotas en base a las necesidades del solicitante, periodo

Montos del crédito: Tasa de interés efectiva anual (mínima): Plazos de pago: Página web:

[pág. 34]

Para acceder a un préstamo, el solicitante debe tener una edad mínima de 21 años (trabajadores dependientes), y 25 años para independientes, ganar un salario mínimo neto de S/.3,000, tener una continuidad laboral mínima de seis meses (dependientes con ingreso fijo) y un año para otras modalidades, tampoco debe presentar problemas de pago en Interbank o en cualquier otra institución financiera.

Hasta de US$20,000 Moneda nacional: 13% Moneda extranjera: 11.5% Hasta 60 meses. www.interbank.com.pe

Préstamos Educativos

Pronabec ofrece la tasa más baja para créditos educativos en España y Brasil. A la fecha, 20% de los créditos colocados son para maestrías y diplomados”, manifiesta el Jefe de la oficina de Crédito Educativo (Pronabec), Héctor Cuadros Ramírez.

U

na de las alternativas para que los profesionales puedan seguir estudios de posgrado en el país o el extranjero, las brinda el Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo – Pronabec, que para este año busca colocar 1500 créditos.

Uno de los principales beneficios de los créditos otorgados por Pronabec es su tasa de interés efectiva anual de 4.22%, con-

siderada la más baja de América Latina.

Este crédito brinda una oportunidad para seguir posgrados como maestrías, doctorados, diplomados, especializaciones, entre otros.

“En posgrados tenemos una buena llegada, hemos financiado parte o la totalidad de estudios

Montos del crédito: Tasas de interes: Plazos de pago: Página web:

Entre los principales requisitos para acceder a estos créditos figuran que el estudiante (o garante) genere ingresos, no estar registrado en ninguna central de riesgos y constancia de ingreso, matrícula o estudios de la institución educativa.

El crédito se aprobará según el presupuesto de gastos presentado, capacidad de endeudamiento e ingresos de la persona responsable del pago.

Maestría o doctorados: S/. 45,000 Estudios de posgrado o especialización S/.18,000 4.22% Desde 6 meses hasta 48 meses. www.pronabec.gob.pe

[pág. 35]

ESPECIAL

w

10 PARADIGMAS PARA POTENCIAR SUS VENTAS {por: Equipo de investigación Ekos} {fotografía: Internet} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS NEGOCIOS

@revistaekos

Lograr una venta, es lo primero que queremos al iniciar un negocio y deseamos vender más pero, ¿qué hemos hecho para alcanzar el objetivo?

E

n una economía dinámica y competitiva como la peruana, las ventas son la piedra angular de cualquier negocio. Desde un gran banco hasta el más pequeño de los agricultores, todos necesitan desarrollar estrategias

[pág. 36]

para comercializar sus productos y trazar un camino de crecimiento sostenido.

‘boom’ de las estrategias para comercializar bienes y servicios.

Es así como las ventas tienen un sitial privilegiado en la economía, y se ha desarrollado un verdadero

Esta afirmación también fue el inicio del marketing como una asignatura moderna y globa-

lizada, la cual se convertiría en el principal complemento de las ventas. Ambas buscaban generar mayor valor agregado al proceso de comercialización, el cual desmitificó la actividad del vendedor, quien pasaría de comercializar un simple paquete a ser un verdadero creador de soluciones.

Así en todo el mundo el Departamento de Ventas presentó un crecimiento superlativo, beneficiándose de grandes inyecciones de capital, con la finalidad de perfeccionar cada vez más su estilo e incrementar su propuesta de valor.

Valor agregado, un tema olvidado en el proceso de ventas Distinción, esa es la principal característica que viene a la mente de un empresario cuando se habla de valor agregado. Y es que este atributo se vuelve sumamente importante cuando una compañía quiere identificarse en un mercado y sobresalir entre los participantes. Es por ello que cada vez más compañías invierten en el desarrollo de nuevas prácticas y procesos en función de crear valor.

Producción, compras, elección de personal, etc., son las áreas que se han destacado, en la empresa Latinoamericana, por su continua innovación. Sin embargo, el departamento de ventas ha quedado relegado de esta propuesta.

De acuerdo con una investigación realizada por Alejandro Falco de la Universidad Cema de Argentina, “el proceso de ventas para aumentar su valor agregado no se ha desarrollado en las empresas latinoamericanas, es más, si se compara con una organiza-

ción 20 años atrás prácticamente no ha existido cambios”.

Esto en referencia a la capacidad de convencimiento del vendedor quien se ha limitado a ofrecer un paquete específico en lugar de preocuparse por la problemática real de la empresa y sus soluciones.

Fue así como se popularizó el ‘proceso de ventas’, un tema que sonará básico, pero que solo un 18% de empresas del continente lo aplican a cabalidad. El estudio llevado a cabo por la publicación

Tan solo el 18% de empresas latinas tiene y aplica un proceso de ventas.

Web, Mercadeo Digital, también reveló que 49% de empresas no tienen un proceso de ventas constituido y un 33% no lo aplica.

Con esta experiencia de las ventas se pueden clasificar en dos tipos: ventas tradicionales (basadas en el valor intrínseco del producto) y las ventas consultivas.

Nuevos bríos para la comercialización Las ventas consultivas se convirtieron en un verdadero paradigma en el mundo comercial actual, ya que su valor es extrínseco al producto, es decir, sobresale por componentes como su uso.

En este caso la fuerza de ventas juega un papel fundamental para generar valor ante el cliente.

El modelo consultivo fue creado para comercializar nuevos productos o servicios que por su complejidad en la fabricación, el alto costo que representaba para el inversionista o la dificultad en su aplicación requería de una atención mucho más personalizada y una asesoría constante.

De allí nacieron las aplicaciones Business to Business (B2B), Business to Consumer (B2C) y Business to Employee (B2E) que desarrollaron estrategias básicas para mejorar la relación con el cliente y facilitar el proceso de venta consultiva. El principal aporte de estas herramientas fue el uso de la informática y la Internet lo que permitió que el proceso de ventas se sistematice y alcance niveles mucho más importantes.

La popularización de la Internet, como herramienta para las ventas, permitió la creación del modelo de Ventas 2.0, el cual reduce los costos de transacción de los vendedores, sin reducir la personalización del modelo cara a cara. A ello se sumaron las aplicaciones como el Customer Relationship Management (CRM) o el Sales Force Automation (SFA) que desarrollan la creatividad y facilitan la integración instantánea en cualquier parte del mundo. Además, de sus aportes a la medición de resultados, cierre de fechas y demás.

En vista de este desarrollo comercial, las estructuras cambiaron y, por ello, a continuación presentamos 10 nuevos paradigmas enfocados en ventas.

[pág. 37]

1 Paradigma

LAS PREGUNTAS SPIN

Uno de los mayores aportes de Neil Rackham a las ventas consultivas son las denominadas preguntas SPIN (Situación, Problemática, Implicancia y Necesidad) •

Preguntas de situación: son aquellas que apuntan a comprender el contexto actual del cliente. Mientras mayor sea la planificación previa a la entrevista, mayor será la comprensión de la situación del cliente y mayores serán las probabilidades de cerrar el trato.

•

Preguntas de problemas: buscan develar problemas que el prospecto pudiera tener y que el portafolio de productos de su empresa podría resolver. Antes de concurrir a la entrevista, escriba al menos tres problemas potenciales. Luego, escriba algunos ejemplos de preguntas destinadas a develar cada uno de los problemas identificados.

•

Preguntas de implicación: aquí se identifica las implicaciones del problema del cliente. El objetivo es que el posible consumidor descubra por sí mismo la forma en que su producto puede ayudar a resolver su problema. Escriba un potencial problema que el cliente pudiera tener, luego, pregúntese a qué dificultades puede conducir ese problema y póngase alerta a aquellos que revelen que el problema es más severo de lo que parecía.

•

Preguntas de necesidades: en este punto el cliente ha descubierto que tiene un problema.

Ahora, es importante que esta situación derive en una decisión de compra. Para lograrlo, el vendedor debe proponer preguntas que orienten al cliente hacia la solución.

ESPECIAL

Planifique sus ventas

U sas de pérdida de clienna de las principales cau-

tes es la falta de conocimiento del mercado, donde la empresa (cliente) se desenvuelve. Así, cuando un vendedor ofrece una solución, sin entender claramente el funcionamiento de un negocio se encontrará con la negativa del comprador.

Así lo asegura, el gurú de las ventas consultivas, Neil Rackham quien desarrolló cuatro niveles de relación en ventas, donde enfatiza la investigación como el paso más importante para el éxito en la comercialización

éxito de la venta. Trate de ser creativo en la apertura de cada ‘llamada’.

• Investigadora: es la etapa más importante de las ventas. Allí se identifica claramente el giro de negocio de la empresa y sus necesidades. En este paso se realizan las preguntas SPIN (ver columna).

El proceso que una empresa debería seguir es el siguiente:

• Demostración de la capacidad: aquí se presenta la solución al problema identificado.

Este proceso pondrá a prueba las habilidades del vendedor quien deberá mostrar que su servicio es lo que la empresa necesita.

• Preliminares: antes de hacer una llamada de ventas a cualquier cliente se debería elaborar y estudiar muy bien las preguntas que se vayan a usar, ya que la primera impresión será determinante para el

• La obtención de compromiso: este proceso permite mantener la relación a largo plazo con el comprador, ya que deberá constar de un asesoramiento continuo. Es el inicio de una nueva fase de la venta.

[pág. 38]

Por Neil Rackham Libro: SPIN Selling

2 Paradigma

TESTIMONIO

Según Enrique Maldini, creador de la metodología de crecimiento en ventas Transelling, “La actitud correcta, sumada a un nivel adecuado de actividad, es una fórmula garantizada para el éxito”.

Asesorar es mejor que vender

En esta definición, se encuentran muchas facetas de las que podemos tomarnos para entender lo que sucede con nuestro objetivo. “La actitud correcta es un concepto muy amplio, pero interesantísimo y que nos da pie para trabajar un punto interesante desde el planeamiento estratégico de nuestro emprendimiento”, asegura Maldini.

Por otro lado, el especialista asegura que en los últimos 10 años la mayoría de la gente dedicada al desarrollo de negocios y venta B2B (business to business) “ha venido debatiendo ampliamente acerca de la importancia de la prospección como medio de creación de nuevas oportunidades” para ampliar sus embudos de venta o ‘funnels’ y como vehículo para conquistar nuevos clientes. “En Transelling definimos prospectar como la habilidad de iniciar un diálogo con un prospecto”, insiste Maldini.

Es en este espacio en el que es importante asesorar a sus clientes y ofrecer las soluciones que se adapten a las necesidades del cliente.

Lo más importante es que el equipo de ventas conozca a la perfección los atributos de los productos o servicios que ofrece la compañía. “No solo la venta del producto como tal, sino proyectar que sus atributos solventarán y agregarán valor al negocio de la empresa que me está comprando”, concluye el especialista al darnos su opinión.

Enrique Maldini Transelling Argentina

L ba que: un producto (sea

a venta tradicional afirma-

cual fuere su naturaleza) podía ser vendido con una metodología estándar, en la cual, el proveedor mostraba al cliente todos los beneficios cuantitativos que obtendría al comprar el bien y aquello era suficinte como para cerrar cualquier transacción.

Pero, con la acelerada evolución de las tecnologías y la mundialización de los productos, este proceso se volvió obsoleto y dieron paso a la venta consultiva.

Este método permite alcanzar una relación más cercana con el cliente al profundizar en temas puntuales para la empresa, como las fallas en sus diferentes procesos productivos. Esto permitirá que cada vendedor haga sentir a su cliente único; además, le convertirá en un verdadero asesor que le guie a elegir la mejor opción de producto, sin que eso signifique vender todo el paquete que se está ofreciendo.

La venta consultiva afirma que la comercialización inmediata no es siempre la mejor opción, claro está, siempre y cuando se forje una relación emocional con el cliente.

Así, se podrá construir una relación a largo plazo y con el tiempo incrementar la gama de productos en función de la satisfacción del cliente y el incremento de su productividad.

Un factor clave para este modelo es mantener un asesoramiento continuo, no solo pre sino post venta. Así se solucionará todos los problemas que se pudieran presentar y de esta manera brindar mayor confianza al cliente.

Conclusión: El vendedor debe convertirse en un generador de soluciones creativas para mejorar la productividad del cliente. Olvídese del tradicional modelo de enumerar características para conseguir una venta.

[pág. 39]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

3 Paradigma

EL MODELO DE LAS 6R DEL MARKETING

Construya una relación antes de vender un producto

L tes se ha convertido en una a segmentación de clien-

de las tareas más comunes en toda empresa. Este proceso permite identificar a los clientes que se alinean al producto y desechar a los que -en la lógica empresarial- ‘no sirven’. Sin embargo, esta acción se realiza sin entender el verdadero valor que estos consumidores representan para la compañía.

La raíz del problema se debe a que los ejecutivos aún piensan en términos de clientes-productos y no en clientes-relaciones.

La idea de construir una relación en lugar de solo vender un producto se sustenta en que todas las personas son clientes potenciales para la empresa, y como tal, cada una de ellas tienen un valor intrínseco, el cual debe ser bien explotado para obtener los mejores beneficios. En algunas ocasiones sin siquiera acercarse a los clientes los desechamos aca-

[pág. 40]

bando con una venta potencial.

Mientras que, por otro lado, retenemos clientes que no son un aporte óptimo para la empresa.

En la actualidad las redes sociales son una herramienta clave para conseguir esta premisa, es decir, edificar relaciones permanentes a través del tiempo. Aún así los canales tradicionales como reuniones o presentaciones no se las debe olvidar, es más, se debería usar las redes sociales o los software de ventas especializados para profundizar este proceso.

Conclusión: Descartar clientes sin antes esforzarse en construir una relación puede ser uno de los errores más graves de un ejecutivo de ventas. Obtenga el mayor potencial de su cartera mediante la edificación de relaciones duraderas.

•

Relación: La relación con el cliente ocurre independientemente de lo que la empresa haga. La relación suele ser asimétrica, pero puede nacer y desarrollarse de forma espontánea.

•

Retención: La mayoría de clientes que abandonan una relación lo hacen porque fueron relegados.

La rentabilidad de una relación se incrementa a medida que aumenta su duración.

•

Rentabilización: Toda relación puede ser rentabilizada.

La rentabilidad no es atributo de productos o clientes, sino de relaciones.

Rentabilizar un cliente, no es resultado de vender más sino de vender diferente.

•

Referenciación: Las referencias positivas o negativas existen independientemente de lo que haga la empresa Las referencias son la mayor fuente de información para los consumidores

•

Recuperación: Los clientes no abandonan una empresa por una mala experiencia sino por una falta de respuesta.

Es más fácil y barato recuperar una relación tras una mala experiencia que buscar un cliente nuevo.

La satisfacción de un cliente recuperado es mayor que la que sentía antes de ser abandonado.

•

Reactivación: La mayor parte de los clientes que abandonan una relación están dispuestos a recuperarla.

Los ingresos de una relación reactivada tienden a aumentar rápidamente.

Por Pablo Fernández y Roberto Friedmann Libro: La gestión en marketing de servicios

¿CUÁNTA RAZÓN DEBERÍA TENER EL CLIENTE?

Las empresas con sistemas OC (outcome control) miden y recompensan los resultados de las interacciones de los representantes de ventas con los clientes.

4 Paradigma

¿El cliente siempre tiene la razón?

Estos resultados pueden adoptar muchas formas: ventas, márgenes, contribución a las utilidades, participación en el gasto del cliente, ventas de nuevos productos, y así sucesivamente. Normalmente vinculan de forma estrecha la compensación de los vendedores con dos o tres indicadores clave, y una porción sustancial de la compensación de cada vendedor está determinada por el comportamiento de los clientes.

Los vendedores de las empresas OC disfrutan de considerable autonomía y se espera que la utilicen. La empresa los ve como emprendedores que diseñan y ejecutan estrategias personales para encontrar y ganar clientes.

Los representantes dan más importancia a complacer a sus clientes que a sus superiores. Siempre tomarán partido por el cliente al negociar con la compañía, porque esa relación siempre será más importante para ellos.

Allí la cultura es competitiva, cuando alguien cierra una venta importante, todos se entera. Las recompensas son tangibles, del tipo que no pasa desapercibido. En estos sistemas, los vendedores no tienen reparos en exhibir sus premios porque saben que podrían no tenerlos siempre.

Por Erin Anderson y Vincent Onyemah Harvard Bussines Review

T se basaban en un precepto radicionalmente las ventas

fundamental: ‘el cliente siempre tiene la razón’. Esta sin lugar a dudas era la forma más simplista de receptar las quejas o sugerencias que un consumidor extendía hacia la empresa. Sin embargo, ¿cuán cierto es esta lógica?

Harvard Business Review afirma que este pensamiento se deriva de la aplicación de un modelo denominado OC (outcome control), en el cual los vendedores únicamente están evaluados por las ventas logradas, sin importar cómo se las hizo, mucho menos si se creó una relación con el comprador.

De acuerdo con una investigación realizada a 25 000 casos de ventas, se pudo determinar que en gran parte del tiempo, el cliente ni siquiera está seguro de lo que desea. Es ahí cuando el vendedor debe inducirlo a la

compra utilizando metodologías diferentes a las tradicionales.

Si una empresa se deja llevar totalmente por lo que un cliente opina, sin antes realizar una verdadera evaluación acerca de sus necesidades y objetivos, puede llegar a confundir conceptos y no solo aplicar observaciones negativas para el producto, sino alejar a otros clientes que sí estaban satisfechos con él.

Conclusión: La venta debe convertirse en una relación equitativa con el cliente, donde sus sugerencias deben ser escuchadas y canalizadas para agregar valor a los productos.

Evalúe muy bien las sugerencias del cliente antes de darle la razón porque de lo contrario puede caer en inconsistencias de su producto.

[pág. 41]

5 Paradigma

¿CÓMO TENER ÉXITO EN UNA REUNIÓN CLAVE?

ESPECIAL

No busque a sus clientes, ¡provóquelos!

U reiterativas

na de las respuestas más cuando una economía se halla en un periodo de recesión es: “lo lamento, no tenemos presupuesto para aquello”.

Este problema en medio de una depresión económica es algo que ni siquiera las ventas consultivas lo han podido superar. Sin embargo, ahora ya existe una solución: venta provocativa.

Este enfoque ayuda a los clientes a percibir los desafíos a futuro que tendrá la empresa, y asi detectar los principales vacíos de la firma para generar una propuesta enfocada en corregir las fallas.

El éxito de este método recae principalmente en el ejecutivo de ventas, quien debe ser lo suficientemente hábil para entender los requerimientos y traspasarlo a su equipo con quien se debería crear toda una propuesta de valor en torno a ello. Así, el cliente quedará lo suficiente-

[pág. 42]

El éxito en ventas basado en una provocación depende de un solo diálogo con un alto ejecutivo que pueda patrocinar y asegurar la aprobación para el tipo de compromiso de ventas que usted busca. En el diálogo sus objetivos deberían ser: •

Presente su provocación: comience su reunión poniendo en el tapete un problema clave que la empresa debería resolver de manera urgente, y hágalo de forma original. Si su mensaje no es claro y apasionado, el ejecutivo pensará que usted está desperdiciando su tiempo.

•

Consiga una reacción a la provocación: si no hay reacción retírese con dignidad. Si la reacción es negativa, explórela en busca de una comprensión mayor y un terreno común. Si la reacción es positiva, siga adelante.

•

Cuente historias de guerra: describa las experiencias de empresas que están enfrentando o enfrentaron este problema.

Estas historias no solo refuerzan su argumento y confirman que usted tiene conocimiento amplio sobre el tema planteado; sino que hace que el ejecutivo se sienta más seguro al reconocer que el problema sí existe y necesita una solución.

•

Ofrezca efectuar un breve estudio de diagnóstico: por último, solicite al directivo que patrocine un estudio que permita explorar los desafíos de la empresa con mayor profundidad, para entregar un análisis descriptivo y una solución a la medida.

mente preocupado como para financiar un diagnóstico completo y confiará mucho más en usted para desarrollarlo.

Para iniciar una venta de soluciones se debe tomar en cuenta: • Identificar un problema esencial: no realice una extensa lista de problemas, identifique un tema puntual.

• Formular su provocación: una vez detectado el problema genere una propuesta interesante. Reorganice su equipo de ventas para que en conjunto se evalúe el tema desde diversas perspectivas.

• Presente su provocación: primero evite irrespetar a su cliente por no haber identificado el problema. Para la provocación, se puede comparar con otras empresas o plantear los costos de no tomar la decisión.

Por Mike Dandridge Libro: Thinking outside the bulb

6 Paradigma

VENTAS AL MÁXIMO UN ENFOQUE CIENTÍFICO

La nueva ciencia de la productividad en ventas es una estrategia enfocada en obtener el mayor provecho de un equipo de ventas, antes que nutrirlo de más ejecutivos.

Equipo de ventas: ¿calidad o cantidad?

Las herramientas que usa para ello son: •

Productos dirigidos: diseñe sus productos de forma que calcen con las necesidades de cada segmento, y asegúrese de que los vendedores tengan el mismo enfoque.

•

Automatización, herramientas y procedimientos optimizados: potencie sus herramientas tecnológicas con procesos disciplinados de gestión de ventas como: discusiones detalladas sobre prospectos, revisiones sistemáticas de los planes de cuenta, procesos definidos de distribución de contactos, etc.

•

•

Gestión del desempeño: mida y gestione insumos tales como: indicadores de contacto y lugares competitivo que quiere alcanzar, pero recompense sobre resultado. Calcule el tiempo que tardará comenzar a generar ingresos y téngalo en cuenta para su planificación.

Distribución de la fuerza de ventas: distribuya sus recursos de ventas sistemáticamente, calzando los enfoques y canales de ventas con las necesidades de desafíos de cada segmento. Forme equipos para ventas complejas y provea de soporte a los vendedores para ayudarlos a maximizar su utilidad.

Departamento de Mejora Global de Desempeño Bain & Company Harvard Bussines Review

E como el actual, una empresa

n un mundo competitivo

no puede contratar ejecutivos cada vez que llega un requerimiento de la Junta de Accionistas. Esto no solo eleva los costos por adaptación y reconocimiento, sino que a largo plazo puede ser una traba para no cumplir con las metas.

Según Harvard Business Review (HBR) una fuerza en ventas que prioriza la productividad de sus ejecutivos presenta un 8% de crecimiento en su rendimiento en cinco años, versus el 3% de un equipo que únicamente se enfoca en más personal.

Es por ello que se creó la nueva ciencia de la productividad de ventas, la cual afirma que para incrementar el índice de ventas, el primer paso es mejorar el rendimiento del equipo existente. Así, el líder debería evitar confiar en que los ‘magos en ventas’ resolverán todos sus problemas,

y voltear la vista a los ejecutivos que se quedaron rezagados.

Además, debería entender que la prioridad es reducir las brechas (hacia arriba) entre los vendedores con rendimiento diverso.

Así, las ventas ya no se basan únicamente en el talento de una persona, sino en la implementación de soluciones eficientes como información estratégica, análisis, procesos y otras herramientas informáticas. Las empresas que aplicaron esta metodología lograron un incremento del 200% en la productividad de los vendedores rezagados, mientras que en el global, los índices de venta empresariales se incrementaron un 50%.

Conclusión: Antes de contratar un nuevo vendedor concéntrese en elevar la productividad del existente, eso reducirá costos y facilitará alcanzar las metas planteadas.

[pág. 43]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

7 Paradigma

PASOS PARA MOTIVAR A UN EQUIPO DE VENTAS

¿Es la culpa solo del vendedor?

U blemas que enfrenta una no de los principales pro-

empresa durante su trayectoria es la caída en los índices de ventas. Pese a contar con un equipo adecuado que realiza grandes esfuerzos por consolidar un proceso de ventas, esta situación se convierte en una constante y las empresas pierden gran parte de su terreno en el mercado.

Cuando aquello sucede, la principal acción a tomar por los directivos es reestructurar su equipo de ventas. Al igual que en un partido de fútbol, la principal lógica es cambiar a los jugadores con menor rendimiento, sin evaluar cuáles serán los costos marginales del jugador adicional.

Actualmente, existen compañías que no identifican los problemas reales en el equipo de ventas y es sorprendente aún más el constatar que en algunas ocasiones la verdadera falla es el líder del equipo.

[pág. 44]

Recuerde que no siempre la mejor opción es la competencia, en algunas ocasiones mantener un equipo competitivo puede agudizar los conflictos entre colaboradores, y en lugar de generar una verdadera cohesión se puede fragmentar, lo que reduce al mínimo las probabilidades de cumplir con las metas planteadas.

El equipo de ventas tienen que ser quien reconoce las nuevas ideas, las empujan y las hacen realidad. Esta tarea es fundamental porque los ejecutivos están permanentemente interactuando con la demanda, los prospectos y clientes.

•

Usar la lógica y la intuición: el pensamiento lógico e intuitivo son necesarios para crear nuevas maneras de solucionar los problemas de los clientes, o identificar nuevas aplicaciones para nuestros productos o servicios.

•

Cultive la curiosidad y la mente abierta: los vendedores deben ser personas con mente abierta porque enfrentan permanentes desafíos con los prospectos y clientes en mercados muy complejos y cambiantes.

•

Genere ideas, soluciones y oportunidades innovadoras: Los gerentes de ventas deben enfrentar el desafío de promover que su gente piense diferente sobre las oportunidades que descubren.

•

Estimule ideas creativas: El jefe no puede tener todas las ideas creativas, el equipo tiene que generarlas. Para promover que todo el equipo salga de la comodidad de seguir a un “líder” se debe apoyar las nuevas ideas.

•

Cuestione la manera de hacer las cosas siempre de la misma manera: ¿cómo se resuelven los problemas?, ¿cómo manejan los procesos e implementan las soluciones? Todo cambia rápidamente en el mercado: los clientes, la competencia, la tecnología, las oportunidades y los vendedores son los que deben promover el cambio dentro de la organización.

Conclusión: Antes de realizar cualquier cambio en su equipo de ventas evalúe bien cuál es la falla y trate de corregirla con el mismo equipo.

Por: Luis Deza Gerente Nextel Perú S.A.

8 Paradigma

LOS PROCESOS BÁSICOS DE UNA EMPRESA

De acuerdo con Michael Porter existen cinco áreas bien definidas dentro de la cadena de valor, identificarlas para mejorar la productividad de cada una es clave para el crecimiento sostenido de una compañía.

Las ventas: solo una parte del éxito

Las áreas son: •

Logística interior: Recepción, almacenaje y distribución de los insumos

•

Operaciones: Transformación del insumo en el producto final

•

Logística exterior: Almacenamiento y distribución del producto

•

Ventas: Dar a conocer, promocionar y vender el producto

•

Servicios: Seguimiento y feedback del producto

E son consideradas la parte

n una empresa, las ventas

más importante de la cadena de valor; pues son la actividad clave para mantener la liquidez y por tanto el funcionamiento de una compañía. Sin embargo, ¿es esto real?

Según Michael Porter, padre de la Gerencia estratégica, la respuesta es no. El éxito o fracaso de una empresa depende de toda la cadena de valor, y pese a que la comercialización es un aspecto clave, una empresa no puede olvidar el resto de secciones que intervienen en la producción.

Para que una empresa alcance indicadores sólidos de crecimiento, no se puede enfocar únicamente en cómo realiza cada departamento sus tareas, sino en coordinar las actividades entre áreas.

Por Michael Porter Director del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard

Es importante recordar que con demasiada frecuencia, los depar-

tamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Por ejemplo, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra.

El experto en marketing y ventas, Gustavo Osorio, explicó que la respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en facilitar la gestión de los procesos básicos de la empresa, los que según Porter suponen tareas compartidas y de cooperación.

Es así como una de las soluciones más acertadas es reestructurar sus actividades en función de crear equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales, y así no solo apoyar la gestión de ventas, sino, potenciar la labor global de la compañía.

[pág. 45]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

9 Paradigma

EL CICLO DE LAS VENTAS 2.0

Nuevas tecnologías 20%, saberlas aplicar 80%

E ventas experimentaron un n los 10 últimos años, las

acelerado proceso de expansión tecnológica, pasando de lasecuencia 1.0 (reuniones presenciales y encuentros en persona) a una conocida como 2.0, la que permite automatizar funciones y reducir costos de mantener una relación con el cliente.

La facilidad con la que estas tecnologías ayudaban a las empresas a recolectar datos como información demográfica y de comportamiento de los consumidores cegó a las Juntas Directivas y creó la idea de que esto era lo necesario para aumentar sus índices de comercialización. Pero, esto no es así de fácil.

Si bien es cierto los procesos como gráficos de levantamiento y ganancia; análisis de respuesta; modelos de tiempo, frecuencia y valor monetario; árboles de decisión; y entre otras son claves para

[pág. 46]

•

Buscar: Búsqueda en línea de una empresa

•

Investigación: Los vendedores encuentran y entienden la información crítica relacionada con el desenvolvimiento de una compañía

•

Cierre: El cliente toma la decisión de compra impresionado por el conocimiento y la comprensión del negocio

•

Negociación: Use las técnicas de venta tradicional, conjugadas con redes sociales e inteligencia en ventas

identificar y gestionar con mayor precisión a los clientes. Es importante entender que sin un proceso de ventas bien estructurado, la tecnología ayude.

La introducción y consolidación de un proceso de ventas no solo ordenará de mejor manera a los ejecutivos, sino que será el núcleo activo de todo proceso de comercialización en la compañía.

Así, la consultora de ventas Transellingv afirma que un proceso de ventas bien estructurado puede elevar la productividad de su personal en un 20%.

Conclusión: La adquisición de un software de ventas no tendrá ningún efecto en su empresa, si primero no estructura claramente diversos procesos (ajustados a varias necesidades) con todo su equipo de marketing y comercialización.

Por Mike Dandridge Libro: Thinking outside the bulb

LA MARCA EN LA ESTRATEGIA DE VENTAS

Muchas veces preguntamos cuál es el impacto que tiene una marca poderosa en la estrategia de ventas de una empresa; más específicamente, cuál y cómo se construye el impacto de la marca en el aumento y/o en la consolidación de las ventas, según sea el caso.

10 Paradigma

Potencie su marca y venda más

La respuesta es simple: las ventas son el resultado de una cierta cantidad de productos o servicios ofertados a ciertos precios, y, de acuerdo a la evidencia empírica, una marca poderosa es capaz de influir sobre ambas variables.

Las marcas poderosas tienen una relación directa con el éxito de una estrategia de ventas; entendiendo a una marca poderosa como aquella que tiene una alta visibilidad y familiaridad en el segmento de clientes al que se dirige.

Se ha logrado apropiar de atributos que son relevantes para sus clientes y, además, tiene la suficiente energía o vitalidad, para que sus clientes actuales y potenciales proyecten con mayor certeza el cumplimiento de las promesas que la marca promete hacia el futuro.

De esta forma, la marca provee a los clientes de lo más importante: una razón para ser elegida.

Por lo tanto, una marca bien gestionada genera más demanda, aumenta participación de mercado, permite manejar mejores márgenes, evita entrar en una guerra de precios, reduce el riesgo, facilita la gestión de ventas y representa mayores ingresos para la empresa.

Unidad de inteligencia de Mercado Ekos Negocios

U tas de los ejecutivos es au-

na de las principales me-

mentar el valor de las relaciones con sus clientes, y llevarlas a un nivel emocional mucho más fuerte. Para ello, las empresas se han dedicado a construir lealtad y retención, realizar ventas cruzadas, ampliar la oferta para satisfacer un mayor número de necesidades de los clientes, entre otras. Sin embargo, estas acciones omiten algo vital para la creación de un verdadero vínculo emocional con la persona: la marca.

La marca es el activo más importante de una empresa, es su imagen al mundo exterior. El problema de los ejecutivos de ventas es que se concentran únicamente en sus productos, y dejan de lado la imagen institucional.

No hay que olvidar que las ventas son un eje crítico para mantener la actividad productiva en una empresa, mientras que la marca es un elemento trascendental para influir en este proceso.

Detrás de la cantidad vendida están los clientes actuales y nuevos de la compañía. En los actuales, la marca influye al volverse parte de su vida y, por tanto, lealtad con el producto. En los clientes nuevos, la marca es como un imán, los atráe o simplemente facilita el proceso de venta.

Los resultados son positivos, un proceso de ventas totalmente estructurado, sumado a la utilización de tecnologías nuevas y una buena gestión de marca puede duplicar sus índices de ventas.

Conclusión: Los procesos de ventas y la tecnología para lograrlo son solo una parte para una estrategia de comercialización óptima.

La marca es la imagen de su empresa y como tal es una de sus principales herramientas para vender más.

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GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

El vendedor del siglo XXI

“El vendedor es un ser irreversiblemente positivo, pero con derecho a deprimirse y a tener problemas” Por Santiago Castro Valencia – Profesor Escuela de Negocios de la Universidad San Francisco de Quito Magíster en Desarrollo de la Inteligencia (U.T.P.L), Master Practitioner of NLP en Barcelona, España. Consultor y Capacitador Empresarial Independiente desde hace 15 años con experiencia en varios países de América Latina.

A ventas suele hacerse una l abordar el tema de las

pregunta muy interesante: ¿Cuánto realmente vendemos y cuántos nos compran?

Las posibles respuestas a esta pregunta nos llevan a un siguiente nivel. Si vendemos más

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de lo que nos compran se podría inferir que la gestión de ventas es efectiva y que la estrategia de marketing no los es. Si la respuesta es que vendemos menos de lo que nos compran, por el contrario, la estrategia de marketing sería más efectiva que la gestión de ventas.

Incluso en ciertos cónclaves especializados se dice que el marketing hace innecesaria la venta.

Esto, lejos de beneficiar a las empresas, conduce a un deterioro del necesario reconocimiento de la importancia de las funciones de cada una de las unidades de las organizaciones.

Por otro lado, la famosa e injusta generalización de que no somos buenos vendedores provoca un deterioro en la autoimagen del asesor comercial, deterioro que frecuentemente conduce a un conformismo atávico e insuperable que no permite el logro de mejores resultados. La realidad suele ser más matizada que este triste cuadro.

Se suma el conjunto de adjetivos que suele acompañar al arquetipo de vendedor: hablador, exageradamente motivado, dueño de conocimientos superficiales, desorganizado, mercenario, entre otros. Este ser contradictorio, llamado vendedor, suele cargar con el estigma de ser incomprendido por su jefe, sus compañeros, su familia, sus clientes, en gene-

ral, por el mundo. Confirmando así la afirmación de Eric Berne de que el rol que más buscamos las personas es el de víctimas.

Más que conclusiones de estas burdas hipótesis, se trata de recuperar una función extremadamente valiosa para las empresas y una carrera excepcionalmente desafiante y enriquecedora para las personas, siempre y cuando se tenga en mente ciertas condiciones fundamentales para ello: 1. Trascender a la división departamental de las empresas, pensando y actuando de manera integrada.

2. Destruir, o al menos no aceptar sin inventario, imposicio-

nes culturales retrógradas del pasado.

3. Asumir la formación continua e integral del vendedor como una constante que lo encamina a su verdadera profesionalización.

En conclusión, vale pensar en aquellas ideas de grandes vendedores estadounidenses como Zig Ziglar o Jeffrey Gitomer quienes afirman que el vendedor es un ser inevitable e irreversiblemente positivo y, vale agregar, positivo pero con derecho a deprimirse y a tener problemas; dueño de muchas soluciones, pero también de compromiso con el aprendizaje y el mejoramiento.

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GESTIÓN ACTUALIDAD ESPECIALY ESTRATEGIA

QUÉ SE VIENE PARA PERÚ EN EL 2013 Alto crecimiento, baja inflación y un nuevo sol cada vez más fuerte. Se viene un 2013 provechoso. {Por: Francisco Pablo Flores y Equipo Ekos Negocios} {Fotos: David Hermoza Bocanegra e Internet}

T

ras seis años del estallido de la crisis financiera, aún persiste la incertidumbre económica. Muchas de las naciones, líderes de antaño, tienen graves problemas para crecer (en caso de lograrlo), mientras que los países emergentes, especialmente los asiáticos, se enfrentan a cada vez mayores desafíos.

En este panorama, América Latina se presenta como la terce-

[pág. 50]

ra región de mayor crecimiento económico mundial, es así que la Unidad de Inteligencia de The Economist, célebre revista británica, proyecta un crecimiento promedio de 3,9%; detrás de África y Asia.

Esta región (Latinoamérica) rica en recursos naturales, está representada por dos grandes economías: México y Brasil; las que en conjunto agrupan 60% del

PBI regional. Sin embargo, en los últimos cinco años se demostró que estos países no están solos.

El gran rendimiento de Colombia y Chile, pero sobretodo de Perú, fueron claves para que en 2012 se alcance un stock de alrededor de US$ 750 mil millones en inversión extranjera directa.

En los últimos tres años, la economía peruana es la que más ha

deslumbrado a la región, al crecer a tasas promedio del 6,4%; así lo señaló el banco chino HSBC en su informe El mundo en 2050.

En este documento también se señala que el Perú es uno de los países con mayor proyección para convertirse en una de las 30 economías más grandes del mundo.

Este hecho se conseguirá, siempre y cuando se mantengan las inversiones y se corrijan algunos detalles, sobre todo, en la preparación del capital humano e infraestructura. Así lo afirma el Director del Centro de Planeamiento Estratégico del Perú, Javier Dávila Quevedo, quien aseguró que, si bien el gran desempeño de la economía peruana es innegable, debe estar acompañado por una mayor y mejor planificación por par-

te del Estado para evitar futuros cuellos de botella en la economía.

Por su parte, Jorge Guillén, Docente de Economía y Finanzas de la ESAN, acotó que adicional

Se estima que para 2013 el crecimiento del PBI será de 6,9%.

Un 0,6% más que en el 2012. a la precaria situación mundial, existen riesgos internos, uno de ellos viene por los problemas en la ejecución del gasto e inversión de gobierno. Esto acarrea la paralización de obras, como ciertos tramos del tren eléctrico, lo cual, a corto plazo quizá no impacte

en el crecimiento, pero a mediano y largo plazo puede ser riesgoso.

A ello se suma el problema estrucutral de una economía que depende de productos estratégicos primarios para su crecimiento. Es así que en caso de presentarse una caída en los precios de los minerales, la desaceleración económica sería casi inminente.

Afortunadamente, el crecimiento del mercado interno en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura son una garantía para atraer mayor inversión extranjera y de esa manera pensar en tasas de crecimiento de hasta el 9%. Así lo aseguró Humberto Speziani, Presidente de la Confiep, quien recalcó que, en la región, Perú es la economía con las mejores condiciones para captar dinero de afuera.

Evolución del PBI sectorial (en %) 2012 p

2013 p

3,30

4,00

(10,00)

5,00

3,00

6,40

(4,90)

5,30

Manufactura no primaria

2,70

4,60

Electricidad y agua

7,00

7,40

15,70

13,10

Comercio

7,90

7,20

Servicios

7,50

7,30

Agropecuario Pesca Primarios

Mineria e hidrocarburos Manufactura primaria

Construcción

Tendencia

Secundario

Fuente: Macroconsul

[pág. 51]

Tasa de crecimeinto PBI (en %)

ESPECIAL

Baja inflación con alto crecimiento: Perú al puro estilo neoclásico El actual, es quizá el periodo de bonanza económica más significativo en Perú de los últimos 60 años; algo tan solo comparado con lo ocurrido en la década de los 50 cuando también se vivieron años de gran crecimiento. En los últimos siete años, el PBI peruano experimentó tasas de crecimiento de hasta el 9,8% (2006-2007), mientras que en promedio experimentó un crecimiento de 7,12%.

El ‘milagro latinoamericano’, como se lo conoce en el exterior, se da gracias a una economía sana que supo estimular al sector privado para dar la oportunidad a que se expanda un mercado competitivo. De esta manera, se logró integrar al desarrollo a nuevas regiones (Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura) y se logró un crecimiento sostenido. Esto lo corrobora la consultora Macroconsult que proyecta un crecimiento del PBI del 6,9%. Un 0,6% más que en el 2012.

De acuerdo con Macroconsult, la mejora en el rendimiento en los sectores primarios impulsará la actividad económica, es así que se espera un crecimiento del 5,5% del PBI, una cifra muy superior al 1,4% experimentado en 2012. Sin embargo, la dinámica se mantiene en el PBI no primario, el cual proyecta un incremento del 7,3% donde la construcción será la actividad más importante (+13,1%).

12,00 Tasa de crecimeinto PBI (en %) 9,80 Tasa de crecimeinto PBI (en %) 8,91 10,00 8,79 7,74 12,00 6,91 6,83 8,00 9,80 6,30 12,00 8,91 10,00 8,79 9,80 6,00 4,98 7,74 8,91 10,00 8,79 6,91 6,83 8,00 6,30 7,74 4,00 6,91 8,00 4,98 6,83 6,00 6,30 0,86 2,00 6,00 4,98 4,00 4,00 2004 2005 2006 2007 2008 0,86 2009 2010 2011 2012 p 2,00

Adicional a las inversiones en electricidad, se espera una inversión de alrededor de US$ 45 000 millones que se utilizará para potenciar a los sectores minero, hidrocarburífero, industrial y demás. Sin embargo, el académico de la ESAN, Jorge Guillen, asegura que tras este plan, no hay nada más planificado y que urge que se tomen medidas para garantizar un elevado crecimiento a largo plazo.

[pág. 52]

6,90 6,90

2013 p

0,86 2,00 Fuente: Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú y Macroconsult Nota: proyección 2013 por Macroconsult 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p Fuente: Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú y Macroconsult Nota: proyección 2013 por Macroconsult Fuente: Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú y Macroconsult Nota: proyección 2013 por Macroconsult

Composición del PBI (en %) Composición del PBI (en %) Agropecuario 8

Pesca Composición del 0,5 PBI 5,4 (en %) 8 8

43,5

Agropecuario Mineria e hidrocarburos

3 0,5 5,4 0,5 3 5,4 13,3 3

43,5 43,5 16,9 Fuente: Fuente: Macroconsult

16,9

El sector que se muestra más débil, en la consolidación del PBI no primario es el de la manufactura no primaria (ver cuadro página 51), el cual, proyecta una tasa de crecimiento del 4,6%. Un indicador, que, sin embargo, es superior a lo que experimentará el sector agropecuario (4%). Por su parte, la actividad eléctrica y de agua es la de segunda mayor aporte al PBI, gracias a los proyectos que se están desarrollando y que en el periodo 2012-2014 se estima atraerán US$ 6 345 millones.

6,90

Agropecuarioprimaria Pesca Manufactura Pesca Mineria e hidrocarburos Manufactura no primaria Mineria e hidrocarburos Manufactura Electricidad yprimaria agua

13,3 2,2

primaria Manufactura no primaria Construcción

7,2 13,3

Manufactura primaria Electricidad yno agua Comercio

2,2

Electricidad y agua Construcción Servicios

7,22,2

Construcción Comercio

7,2

Servicios Comercio Servicios

16,9

Fuente: Fuente: Macroconsult Fuente: Fuente: Macroconsult

Evolución de la inflación (en %) 7,00 6,00 7,00 5,00 7,00 6,00 4,00 6,00 5,00 3,00 5,00 4,00 2,00 4,00 3,00 1,00 3,00 2,00

Evolución de la inflación (en %) 5,79

Evolución de la inflación (en %) 5,79

3,66 3,66 3,66

5,79 2,00 1,78 1,62

3,37

2,94 2,94

2,65 1,53

2,50

3,37

3,37 2,65 2,50 2,94 2,00 1,78 2,65 2,50 1,62 1,53 2,00 1,78 1,62 1,53 2,00 1,00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p Banco Central de la Reserva de Perú, INEI, BCP 1,00 - Fuente: Nota: proyección 2013 por Banco de Créditos de Perú 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

-

2004 2006 2007 2008 2009 Fuente: Banco2005 Central de la Reserva de Perú, INEI, BCP Nota: proyección 2013 por Banco de Créditos de Perú Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú, INEI, BCP Nota: proyección 2013 por Banco de Créditos de Perú

2010 2011 2012 p 2013 p

Tipo de cambio nuevo sol vs. US dólar (en nuevos soles) 4,00

Tipo de cambio nuevo sol vs. US dólar (en nuevos soles) 3,50

Tipo de cambio nuevo sol vs. US dólar (en nuevos soles) 4,00 3,00 4,00 3,50 2,50 3,50 3,00 2,00 3,00 2,50 1,50

3,41 3,30 3,27 3,13 2,93 3,01 2,83 2,75

2,50 2,00 1,00

2,62

2,60

3,41 3,30 3,27 3,13 2,93 3,01 2,83 2,75 2,62 2,60 3,41 3,30 3,27 3,13 2,93 3,01 1,50 1,00 2,83 2,75 2,62 2,60 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p 1,00 0,50 2,00 1,50 0,50

Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú, Macroconsult 0,50 Nota: proyección 2013 por Macroconsult, considerando el escenario B en el que la situación en Europa 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p se2004 intensifica 2004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p Fuente: Banco2005 Central de la Reserva de Perú, Macroconsult Nota: proyección 2013 por Macroconsult, considerando el escenario B en el que la situación en Europa se intensifica Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú, Macroconsult Nota: proyección 2013 por Macroconsult, considerando el escenario B en el que la situación en Europa se intensifica

Balanza Comercial (en US$ millones FOB) 10.000,00

9.301,79

8.986,07 Balanza Comercial 8.503,50(en US$ millones FOB)

9.000,00

Balanza Comercial (en US$ millones FOB) 8.000,00 10.000,00 6.749,519.301,79 8.986,07 7.000,00 8.503,50 9.000,00 10.000,00 5.950,83 9.301,79 6.000,00 5.286,088.986,078.503,50 8.000,00 9.000,00 6.749,51 5.000,00 7.000,00 8.000,00 5.950,83 4.000,00 6.749,51 6.000,00 3.004,395.286,08 7.000,00 2.873,00 2.569,305.950,83 3.000,00 5.000,00 6.000,00 5.286,08 1.484,00 2.000,00 4.000,00 5.000,00 3.004,39 2.873,00 1.000,00 2.569,30 3.000,00 4.000,00 3.004,39 2.873,001.484,00 2.569,30 2.000,00 3.000,00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p 1.000,00 1.484,00 2.000,00 Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú, Macroconsult

Nota: proyección 2013 por Macroconsult, considerando el escenario B en el que la situación en Europa 1.000,00 se intensifica 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p Fuente: Banco2004 Central 2005 de la Reserva 2006de Perú, 2007 Macroconsult 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

Nota: proyección 2013 por Macroconsult, considerando el escenario B en el que la situación en Europa se intensifica Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú, Macroconsult Nota: proyección 2013 por Macroconsult, considerando el escenario B en el que la situación en Europa se intensifica

Exportaciones (en US$ millones FOB) 60.000,00

Exportaciones (en US$ millones FOB)

50.000,00 Exportaciones 60.000,00 60.000,00 40.000,00 50.000,00 50.000,00 30.000,00 40.000,00 40.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 10.000,00 20.000,00 20.000,00 10.000,00

(en US$ millones 46.268,50 FOB)

48.500,00

44.702,00

35.564,83 48.500,00 46.268,50 31.018,48 44.702,00 48.500,00 28.094,02 26.961,52 46.268,50 23.830,15 35.564,83 44.702,00 31.018,48 17.367,68 35.564,83 28.094,02 26.961,52 12.809,17 31.018,48 23.830,15 28.094,02 26.961,52 17.367,68 23.830,15 12.809,17 17.367,68 12.809,17 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

10.000,00 Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú Nota: proyección 2013, ANDEX 2004 2005 2006 2007 2008 2004 Central 2005de la2006 Fuente: Banco Reserva2007 de Perú 2008

2009

2010

2011 2012 p 2013 p

2009

2010

2011 2012 p 2013 p

En lo que concierne a la inflación, se espera que en el 2013 y los próximos dos años, este indicador se mantenga bajo. Guillén explicó que el 2008 fue un año para los precios (inflación 5,8%) atípico por la demanda de biocombustibles de Europa y Estados Unidos, que empujaron el valor de los cereales hacia arriba. Sin embargo, en las actuales condiciones mundiales (que se estima perdurarán por los próximos cinco años) se espera que la inflación se mantenga dentro de la banda del Banco Central (entre 1% y 3%).

Con este preámbulo, el Área de Estudios Económicos del Banco de Crédito del Perú señala que la inflación para el 2013 se acercará a 2,5%. Una cifra adecuada para una economía con elevadas y permanentes tasas de crecimiento.

Economía en crecimiento, economía competitiva… incluso en su moneda Una de las principales políticas utilizadas para estimular la competitividad de un país en el extranjero es el de depreciar la moneda. Esta política, si bien es útil, puede convertirse en un arma de doble filo, ya que intrínsecamente se obliga a los ciudadanos a perder poder adquisitivo por apoyar la exteriorización de ciertas compañías.

Con este escenario, el desafío de un país es fomentar sus exportaciones, sin la necesidad de recurrir a la manipulación monetaria. Sin duda, no es tarea sencilla, pero la economía peruana podría ser un ejemplo exitoso de ello.

En los últimos 10 años, la tasa de crecimiento promedio de las exportaciones es del 19,4%; pero si bien, cerca del 75% es atribuible a productos tradicionales (minerales, hidrocarburos y pesca), la diversificación de las exportaciones no tradicionales es un hecho. Así lo aseguró Juan Varillas, Presidente de la Asociación de Exportadores (Adex), quien resaltó el esfuerzo realizado pese a la caída en el mercado internacional minero en el último trimestre.

Si bien en el 2012 se presenta una leve caída de las exportaciones (-3,4%), Varillas aseguró que analizadas las condiciones mundiales, especialmente con Estados Unidos y Europa (importantes socios comerciales) se puede proyectar un incremento supe-

Nota: proyección 2013, ANDEX Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú Nota: proyección 2013, ANDEX

[pág. 53]

ESPECIAL

8% en el 2013. La cada vez mayor reactivación de la economía estadounidense, sumado a las excelentes relaciones con China son una garantía para ello.

Sin embargo, y pese al retroceso en las exportaciones, la balanza comercial (diferencia entre exportaciones e importaciones) se mantuvo positiva durante la última década y en el 2012 cerró con un superávit de US$ 2 873 millones. Este ingreso monetario, junto a la Inversión Extranjera que según Proinversión cerró en US$ 7 335 millones, fueron determinantes para que Perú sea considerado el país con la menor volatilidad en su tipo de cambio.

Así, según el catedrático de economía y finanzas de la ESAN, se espera que el tipo de cambio del Nuevo Sol en relación al dólar no descienda de S/. 2,5. Una cifra con la que conincide Macroconsult que publicó una proyección a 2013 de S/. 2,6.

Se estima que para el 2013 las exportaciones totales ascenderán a US$ 48 500 millones. así como para mantener tasas de crecimiento económico elevadas.

Sin embargo, como la historia enseñó, el sector privado no es suficiente.

Muchos analistas levantan banderas de riesgo para un sector estatal que permanece tímido y apático. Al respecto, Jorge Guillén, aseguró que si bien “hay varios proyectos en exploración, estos se los viene ejecutando desde el gobierno anterior. Este gobierno no ha hecho nada nuevo”.

El catedrático de economía y finanzas de ESAN aseguró que el actual Gobierno se ha caracteri-

zado por ser demasiado tímido.

Sus primeros planes fueron demasiado agresivos, pero ahora se ha vuelto más ‘pro mercado’ pero aún es lento en su gestión, le falta dinámica.

Este pensamiento se une a lo expresado por el Presidente de Adex, Juan Varillas, y el Director del Centro de Planeamiento Estratégico del Perú, Javier Dávila, quienes aseguran que es necesario mejorar la infraestructura para fortalecer la producción y transporte de productos. Además, de la necesidad de crear un organismo de planificación para evitar cuellos de botella en el desarrollo económico a largo plazo.

Proyectos de inversión 2012 - 2014 (US$ millones)

Una moneda fuerte, no solo estimulará al crecimiento del consumo del mercado interno, sino es una señal positiva para atraer la inversión extranjera, que busca mercados en los que su capital crezca y pierda la menor cantidad de poder adquisitivo.

Sector

Minería e hidrocarburos Electricidad y agua

Manufactura

Gran mercado, tímido gobierno Tal como se apreció en las anteriores secciones, el ‘milagro’ peruano viene gracias a un modelo de economía de mercado. El desarrollo de la empresa privada es clave para generar plazas de empleo y oportunidades de mejoramiento social de su población,

[pág. 54]

Infraestructura Otros sectores TOTAL

Inversión

32 040 6 345 2 570 3 136

7 564 51 655 Fuente: Macroconsul

OPINIÓN

“Las ciudades crecen y hay que planificar antes que regularizar desarrollos informales”.

Este 2013, se espera que el sector inmobiliario tenga un crecimiento de 8%, esto sujeto a solucionar algunos aspectos que podrían frenar este crecimiento.

Uno de los problemas más relevantes está en las obras de saneamiento, especialmente en Lima, donde la carencia de factibilidades de agua y/o desagüe afecta a no menos de 16 distritos, lo cual podría limitar la oferta inmobiliaria formal en 50%.

Otro tema a solucionar es el suelo legal urbano. En varias ciudades, los procesos de zonificación para las zonas de expansión aún no conclu-

yen o se ha hecho parcialmente, lo que deja sin suelo urbano a grandes extensiones de terreno, limitando la oferta inmobiliaria a las zonas urbanas consolidadas y a aquellas que ya tenían un zonificación anterior.

Las ciudades crecen y hay que planificar antes que regularizar desarrollos informales.

El tema de las vías, los medios de transporte y las distintas formas de equipamiento urbano deben ser trabajadas en conjunto con el desarrollo inmobiliario, de otra manera, tendremos situaciones que contemplen desarrollos aislados que no permitan generar mejores ciudades.

DR. FRANCISCO OSORES DIECTOR DE CAPECO Y DE LA CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA LA VENTUROSA

OPINIÓN

“Hay una enorme brecha en infraestructura que debe ser cerrada”.

En principio, veo el 2013 mejor que el año anterior, por lo que cálculo que el crecimiento sería entre un 16% o 18%.

En general, el crecimiento del sector seguirá marcando la pauta del desarrollo del país en los próximos años.

ING. RAÚL DELGADO SAYÁN, PRESIDENTE DEL DIRECTORIO DE CESEL S.A. Y DE LA ASOCIACIÓN PERUANA DE CONSULTORÍA EN INGENIERÍA (APC)

Sin embargo, aún hay una enorme brecha en infraestructura que debe ser cerrada. En el sector de inversión pública de 2012 ha quedado un saldo de S/. 11 000 millones, y se reprogramarán en 2013. Así, se estima una inversión de S/. 7 000 millones en obras viales. Incluso, el Ministro de Economía habló de S/. 5000 millones de ejecución en el primer trimestre.

Para cubrir la brecha de infraestructura hay que hacer realidad los proyectos más importantes, como la continuación de la línea dos del Metro de Lima y la carretera longitudinal de la Sierra, para mejorar el nivel de vida en zonas de pobreza extrema. También se debe construir la red de transversales para interconectar la sierra, costa y selva.

Además, deben hacerse obras de mejoramiento y ampliación de muelles en los puertos del Callao, Pisco y Salaverry. Así también, es necesario poner énfasis en el proyecto del aeropuerto de Chincheros, para fortalecer el desarrollo turístico de Perú en el Cusco.

[pág. 55]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

Ferrovía transnacional para el desarrollo

Un proyecto de US$ 6 000 millones para mejorar la movilidad en los puertos marítimos del país. {Por Kleber Vela Mello - Economista} {Fotos: Internet}

E

l escenario macroeconómico del Ministerio de Economía y Finanzas calcula, conservadoramente, un crecimiento del PBI en el periodo 2013-2015 de 6,3% promedio. En él se plantea cifras del 6% y 6,5% para los años 2013, 2014 y 2015 respectivamente.

Esta proyección espera que el consumo y la inversión privada permitan una demanda interna superior al 7%, la que generaría mayor empleo y así un efecto multiplicador en la economía.

Sin embargo, si independientemente, Perú invirtiera en la construcción de una línea ferroviaria transnacional que se interconecte a Lima–Tumbes y Lima–Tacna, representaría una solución del transporte de carga y pasajeros para los puertos marítimos a lo largo de toda la costa peruana y permitiría una inversión de aproximadamente US$ 6 000 millones.

Esto impulsaría el crecimiento económico gracias a la mejora en la producción, empleo y consumo; lo que sumado a la inversión podría, impactar positivamente al PBI de 2015 en aproximadamente 0,2% adicional.

Por otro lado, es importante entender que el crecimiento del

[pág. 56]

empleo, a los largo de las regiones que abarcan la inversión, se estima que sea del 1,5% anual dentro del efecto multiplicador que generaría esta inversión. Esto beneficiaría a los estratos económicos más bajos, en términos de educación y bienestar social.

El 15 de diciembre de 2011 el portal www.econovida.com afirmó que “Perú tiene a su favor ser la puerta de salida y entrada de embarcaciones de todos los continentes. Además, de tener a Asia, con China como el país de mayor población del planeta, al frente de las costas de nuestro país. Así, con mayor infraestructura portuaria, menos burocra-

cia y mayores decisiones ejecutivas sería la salida más importante de América Latina desde Tumbes hasta Tacna.

Lamentablemente, la autoridad portuaria funciona adecuada, pero lentamente. El Plan Nacional de Desarrollo Portuario no está implementado y las necesidades de los usuarios son cada día mayor. El crecimiento de los servicios portuarios de ida y vuelta crece permanentemente”.

Las inversiones en el mejoramiento de los puertos (caletas mayores y menores) no están incluidas en el marco macroeco-

CUADRO 1

PUERTOS MAYORES

PUERTOS MENORES

CALETAS

Norte

Lima y Callao

Sur

nómico multianual 2013-2015, tampoco está incluido un estudio de pre factibilidad con la posibilidad de invertir, con coparticipación, en el trasporte de carga y pasajeros a través ferrovías, que es la actividad más barata tanto para la población como para los productores de las diversas regiones de la costa peruana.

siderando 1 310 kilómetros de distancia Lima – Tumbes, tendrá un valor de US$ 2 957 millones.

formación del INEI del 2010). La ferrovía allí será de Lima a Tacna por US$ 3 042 millones.

Otro caso importante de estudio sería el de la Región Sur compuesta por cuatro regiones y que estima una población de 2,55 millones para el 2013 (según in-

La inversión para construir la ferrovía transnacional de Tumbes a Tacna no necesariamente es inmediata, deberia madurar hasta que el país considere importante.

TABLA 1

Como consta en el Cuadro 1 existen, puertos mayores, puertos menores y caletas que pueden ser mejoradas y/o ampliadas para cubrir las crecientes necesidades de trabajo y consumo de la población aledaña.

En ese sentido la región Norte del Perú, compuesta por cinco regiones tendrá una población de 6,3 millones de habitantes estimada (en base a las informaciones del INEI del 2010) para el año 2013.

Esto equivale a 37,5% de la población que se beneficiarían con la construcción de la ferrovía.

REGIONES Y POBLACIONES QUE SE BENEFICIARIAN CON EL PROYECTO DE INVERSIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA FERROVÍA TRANSNACIONAL POBLACIÓN ESTIMADA PARA EL 2013

NORTE

6.304.290

TUMBES

230.357

PIURA

1.840.337

LAMBAYEQUE

1.255.892

LA LIBERTAD

1.816.789

ANCASH

LIMA Y CALLAO LIMA CALLAO

SUR

9.478.231 978.918

2.554.947

ICA

777.231

MOQUEGUA

178.001

AREQUIPA

Allí, el costo de construcción de un kilómetro equivale a US$ 2,26 millones y la inversión total, con-

1.160.915

10.457.149

TACNA

TOTAL

1.266.894 332.821

19.316.386

[pág. 57]

CULTURA CORPORATIVA

MEJORES PRÁCTICAS PRÁCTICA 1: BANBIF

Entidades que han estado entre las Mejores Empresas para Trabajar en Perú el 2012.

In.fusión a través de un programa vivencial y lúdico.

EMPRESAS • BanBif

Solución implementada:

• Interseguro

Antecedentes:

PONERLE CORAZÓN

Por mucho tiempo la gente de negocios ha sido criticada por mostrar emociones. Hacerlo se consideraba poco profesional e inapropiado. Hoy sabemos que para lograr la cultura deseada y un excelente ambiente de trabajo es esencial tener un vínculo emocional con la labor que se realiza, con el equipo que nos apoya y con la empresa en la que uno trabaja.

Este es el secreto que toda empresa y cada líder debe conocer y poner en práctica. El objetivo está en poder transmitir correctamente la pasión que uno tiene por el trabajo que realiza hacia los otros y para hacerlo se necesita ponerle corazón. Si lo logra habrá conseguido que las personas que dependen de usted entiendan, rápidamente, de qué se trata el negocio, cuál es su aporte individual y cómo es que éste contribuye a los resultados finales. Logrará que las personas estén alineadas con los objetivos generales de la empresa, tomen decisiones y actúen en ese sentido y den lo mejor de sí.

No solo se trata de hacer el negocio rentable, sino de tener a gente conectada emocionalmente con su empresa. No lo olvide, el secreto está en ponerle corazón a todo lo que haga.

BanBif es un banco joven en el mercado, que a la fecha cuenta con más de 1 100 colaboradores y más de 70 locales a nivel nacional.

Ha sido reconocida en la lista de Great Place to Work® como una de las Mejores Empresas para trabajar por primera vez en el 2006 y en el 2012 ocupó la posición número cuatro entre las empresas con más de 1 000 colaboradores.

Situación observada: Para el BanBif, uno de los procesos clave que fortalece el sentido de compromiso e identidad de los colaboradores con la empresa es el programa de inducción y bienvenida a los nuevos colaboradores. El banco detectó que muchos colaboradores antiguos no habían pasado por el proceso de bienvenida tal y como se vive en la actualidad, por lo que consideró importante reforzar la cultura y valores

Se creó una sesión de re-inducción pensada en colaboradores antiguos, reforzando aspectos como innovación y cambio y valorando la esencia, valores y cultura que cada uno de ellos lleva dentro.

Resultados: El programa tuvo una excelente acogida, además, de fortalecer los lazos y abrir un espacio para compartir y conocer el BanBif de hoy, fue muy valorado el hecho que el Banco haga un alto para dedicárselo a su gente.

Aprendizaje: Los colaboradores son el factor clave dentro de la organización y, por tanto, mantenerlos alineados y comprometidos a la cultura y valores es fundamental. Además, se evidencia el interés de la empresa por sus colaboradores, lo cual repercute directamente en el buen desempeño y en los resultados.

Adaptación a la Cultura Organizacional % 100 80 60 40

84%

72%

20

Resultados expresados en % de trabajadores

0

{Por: Ana María Gubbins Gerente General Great Place to Work® Institute Perú}

BanBif

Benchmark: Bancos 2012

Fuente: Grate Place to Work

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 58]

GERENCIALES EN PERÚ PRÁCTICA 2: INTERSEGURO

Compartiendo Buenas Prácticas Gerentes de primera línea de la organización y que tiene por objetivo compartir las prácticas que cada área pone en marcha con sus equipos.

Antecedentes:

Resultados:

Interseguro es una de las principales compañías aseguradoras del país, especializada en Seguros de Vida, Rentas Vitalicias y Seguros Masivos.

Es parte de Intercorp y cuenta a la fecha con más de 450 colaboradores. En el 2012 fue reconocida como la Mejor Empresa para trabajar entre el grupo de empresas de 250 a 1 000 colaboradores.

A partir del Comité, los líderes están implementando cada vez más prácticas y siendo más creativos, además de crearse un espacio para intercambiar ideas, lo que enriquece e inspira a cada uno de los participantes, así como a los equipos de trabajo que estos dirigen. Además, se evidencia el compromiso de la alta dirección en la gestión de personas, pieza fundamental en el compromiso de todos los colaboradores en querer crear excelentes lugares de trabajo.

Situación observada: Interseguro es una empresa que ha demostrado, a lo largo de los años, gran interés por sus colaboradores y el ambiente de trabajo, buscando en todo momento mantenerlos motivados y comprometidos, implementando prácticas creativas y que se adecuan a las necesidades de su gente.

Solución implementada: La empresa implementó un Comité de Clima, en el cual participan los

Aprendizaje: Interseguro ha encontrado una manera de crear un círculo virtuoso entre los líderes, quienes se muestran muy interesados en promover buenas prácticas para su equipo y de compartirlas con los demás, lo cual demuestra la cultura de generosidad, compromiso y trabajo en equipo de la empresa.

Sentido de Equipo % 100 80 60 40

94%

88%

20

Resultados expresados en % de trabajadores

0 Interseguro

Benchmark: 45 Mejores 2012

Fuente: Grate Place to Work

Comentarios PRÁCTICA 1: BANBIF

{Por: Lisset Villanueva / Consultora Great Place to Work® Institute Perú}

Buscar que los colaboradores vivan los valores de la empresa no es una tarea fácil, es por eso, que a través del programa “In.fusión” el BanBif busca recordarles a todos aquellos trabajadores que tienen un buen tiempo en la empresa cuales son los valores de la organización y como pueden aplicarlo a su día a día. Este constante recordatorio ayuda a tener colaboradores comprometidos y en sintonía con la cultura de la organización.

PRÁCTICA 2: INTERSEGURO

{Por: Sandra Ruiz Consultora de Great Place to Work® Institute Perú}

El éxito del clima laboral en una empresa depende del liderazgo de la dirección general y su equipo directivo, quienes deben transmitir los valores y el compromiso de la organización por el bienestar de sus empleados, creando buenas relaciones con estos con equidad, justicia y respeto. Por ello, lo que se busca es uniformar las prácticas y políticas de clima laboral en todas las direcciones, de modo que los colaboradores perciban la igualdad en beneficios para todos.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 59]

CULTURA CORPORATIVA

DETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

CONFIPERÚ Los secretos empresariales detrás de una marca sinónimo de alegría y sabor.

Confiperú forma parte del Grupo ecuatoriano Confiteca.

Presente en Perú desde hace 18 años, Confiperú tiene como misión generar experiencias de consumo que gratifiquen emocional y sensorialmente a sus consumidores, a través de innovación, disponibilidad y desarrollo de sus marcas.

C

CV: Corina Segundo Castro es Administradora de Empresas por la Universidad de Lima. Cuenta con una Maestría en Administración en la Universidad del Pacífico y un CEO Program en la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern. Trabaja en Confiperú desde 1995, habiéndose desempeñado en diversas áreas de la empresa.

Desde el 2007 ocupa el cargo de Gerente General.

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onfiperú inició sus operaciones en 1994 como parte de los planes de expansión del Grupo Confiteca, industria ecuatoriana dedicada a la producción y elaboración de golosinas. Desde entonces, la empresa no ha dejado de sorprender a sus consumidores con una oferta de productos innovadores e interactivos.

Los primeros años, Confiperú comercializó productos importados desde la casa matriz y fue el chicle Bolimbo Súper Hiper Ácido su mejor carta de presentación para ingresar al mercado peruano.

A este logro le siguió la adquisición de una planta de produc-

ción propia (1995), iniciando la producción de chicles y chupetes, como Globo Pop!!, posicionando sus productos en Lima y provincias.

“Iniciamos operaciones con 25 personas, hoy somos más de 600 colaboradores. Los logros se deben al excelente equipo que tenemos”, comenta Corina Segundo, Gerente General de Confiperú.

Han pasado 18 años desde entonces y, hoy, las marcas se distribuyen a nivel nacional, contando con oficinas en Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Piura y Lima.

Vasta experiencia Globo Pop!!, Dr. Look, Chichiste, Boogie y Chocotines son algunas de las principales marcas que Confiperú comercializa a nivel nacional para niños y adolescentes.

Uno de sus principales recursos es su fuerza de ventas, que le permite llegar a 60 mil puntos a nivel nacional. “Nuestra fuerza de ventas genera cinco pedidos por minuto. Hacemos un trabajo de hormiga para colocar los productos”, sostiene.

Las operaciones de la empresa Confiperú se forja con el trabajo de 600 colaboradores. y la eficiencia operativa. “Queremos que el consumidor conozca la marca, tenga una experiencia agradable con el producto y que

Solo Globo Pop!! tiene cerca del 70% en el mercado de chupetes, mientras que con las marcas de chicles, cuentan con alrededor del 30% de participación a nivel nacional. “Casi el 70% de lo que comercializamos en golosinas se produce aquí y vendemos casi un billón de unidades de consumo entre todos los productos”, sostiene Corina Segundo.

La exitosa gestión del Grupo Confiteca ha llegado a 34 países donde disfrutan sus productos.

Para la ejecutiva, el éxito en la distribución y posicionamiento de las marcas se basa en el desarrollo de la marca, la distribución

finalmente recomiende la marca”.

En este último punto las redes sociales han jugado un papel determinante para el éxito comercial

de sus marcas, al ser la plataforma en el que el público tiene un espacio para opinar, criticar o recomendar un producto específico.

Ejemplo de ello se dio con Globo Pop!!, cuya página en Facebook cuenta con 400 mil fans y fue elegida como la segunda marca de mayor y mejor interactividad según el estudio ‘Marcas peruanas con mejor desempeño en Facebook durante el 2012’, elaborado por Futuro Labs.

Dulces proyectos Confiperú renueva permanentemente su portafolio para acercarse a sus consumidores. Muestra de ello, es la inauguración del Laboratorio del Dr. Look en un Centro Comercial, además del lanzamiento de Globo Pop!! chicle sin azúcar; a éstos se sumarán más lanzamientos innovadores en el mundo de las golosinas, que llevará a esta empresa a un crecimiento del 15%, según lo estimado por Confiperú para el 2013.

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CULTURA CORPORATIVA

DETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

BANBIF Pierre Ramírez comparte la estrategia de RR.HH. para contar con colaboradores comprometidos.

BanBif es sinónimo de evolución.

Constituido en 1991 como Banco Interamericano de Finanzas, modificó su identidad corporativa y pasó a ser BanBif en el año 2011, renovándose para entregar sus servicios a nuevos públicos.

Dentro de su estrategia como banco múltiple, BanBif desarrolla productos y servicios para satisfacer las necesidades de todos sus clientes, Además permanentemente optimiza sus procedimientos, apoyándose en la fuerza de un equipo humano comprometido con los valores del Banco, que busca mantener siempre la excelencia en el servicio.

E

CV: Pierre Ramírez tiene 13 años de experiencia laboral. Es experto en diseño de sistemas de compensaciones, Magíster en Organización y Dirección de Personas de ESAN, con especialización en RR.HH. en la UPC y estudios complementarios en la Universidad Ramón LLull – ESADE (Barcelona, España).

Bachiller en Relaciones Industriales por la USMP.

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n BanBif, un banco que ya cuenta con 76 oficinas a nivel nacional, saben que solo con el apoyo de sus 1300 colaboradores podrán alcanzar las metas planteadas. Por ello, han implementado una estrategia para asegurar el alineamiento y compromiso de su equipo.

Como resultado, hoy se aprecia un clima laboral óptimo, una sólida identidad corporativa y elevados niveles de eficiencia y productividad, lo cual les ha permitido ocupar el cuarto lugar

en el ranking de Mejores empresas para trabajar en Perú, según el Instituto Great Place to Work.

Bienestar integral Pero, ¿a qué se debe este logro?

Para el Gerente de la División de Recursos Humanos y Administración, Pierre Ramírez, es fundamental que los colaboradores se sientan bien al interior de la organización, para que su productividad y compromiso aumenten, y contribuyan decididamente a

alcanzar los objetivos del negocio. Además, es primordial que este compromiso se dé en todos los niveles de la organización. “Cuando el Gerente General y la plana gerencial están convencidos que el capital humano es el elemento más importante para alcanzar los objetivos y que deben enfocarse en lograr su bienestar, los resultados son buenos”, manifiesta.

En este sentido, el Banco ha implementado el Modelo de Compensación Total como estrategia para lograr un buen clima laboral. Es-

te modelo atiende cinco áreas importantes para lograr el bienestar y crecimiento de los colaboradores: compensaciones, beneficios, línea de carrera, reconocimiento y balance entre vida personal y laboral.

“Nuestro objetivo como área es tener una oferta de valor que permita atraer, retener y desarrollar a las personas”, sostiene Pierre Ramírez.

Uno de los temas más valorados por los colaboradores es la posibilidad de crecimiento dentro de la organización. “Yo soy un ejemplo real de lo que significa crecer den-

El buen clima laboral se basa en el Modelo de compensación total. tro del Banco. Durante tres años fui Subgerente de Compensaciones y Admnistración de Personal y desde hace uno soy Gerente de esta división. Esto demuestra que siempre damos prioridad al talento interno para cubrir una vacante”, comenta.

Cultura compartida Desde su primer día de labores, los colaboradores participan en programas que tienen por finalidad transmitirles la cultura corporativa.

Distintos programas integran a los colaboradores y sus líderes.

“Un elemento esencial de este proceso es el padrino o madrina, una especie de tutor que lo recibe y se hace responsable de familiarizarlo con la cultura y los valores, además de ayudarlo durante sus primeros días de trabajo”.

Para mantenerse al tanto de las necesidades y expectativas de sus colaboradores, BanBif cuenta con el Comité de RR.HH. y el de Clima Laboral. El primero está integrado por el Gerente General y los principales gerentes del banco, quienes se reúnen semanalmente para anali-

zar las programas desarrollados por la división de RR.HH., mientras que el segundo, lo hace mensualmente para brindar retroalimentación sobre los programas y actividades implementados o por lanzarse.

“El clima laboral es responsabilidad de todos los que formamos parte de esta familia, pero la labor de nuestros líderes es determinante en este campo, ellos son los principales responsables de construir ese ambiente de confianza que nos permite ser un GPTW”, concluye Pierre Ramírez.

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CULTURA CORPORATIVA

RETOS Y FACTORES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Astrid Mayen Cornejo

Gerente de Relaciones Institucionales de Perú 2021

www.peru2021.org Por:

Las empresas locales deben desafiarse a sí mismas y aportar a crear una sociedad más responsable [pág. 64]

E

n la actualidad, hay una importante evolución en las buenas prácticas en Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Los empresarios ya no se preguntan qué es la RSE, cómo lo hacían hace cinco u ocho

años atrás. Hoy preguntan menos por el concepto y más por la manera de incluir la RSE en su gestión.

La RSE en el Perú se está canalizando a través de un conjun-

to de iniciativas que persiguen abordar de forma práctica y efectiva este nuevo valor de conciencia empresarial, buscando no solo su legitimación social, sino su tan ansiada reputación corporativa en la sociedad. Cuando una

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CULTURA CORPORATIVA

No cabe duda que uno de los grandes desafíos de la RSE es pasar de la planificación a la ejecución.

empresa decide llevar a cabo un programa de Responsabilidad Social, preguntas sencillas empiezan a surgir en la mente de los gerentes: ¿Qué debo considerar? ¿A quiénes involucrar? ¿Cómo empezar?

Uno de los grandes desafíos de la RSE es pasar de la planificación a la ejecución.

10 pasos para desarrollar programas de RSE • Contar con el compromiso de la Gerencia: se debe responder la pregunta ¿cuál será nuestro compromiso con la RSE? Realice un análisis para identificar los temas importantes para la empresa desde una visión que busque la sostenibilidad, identificando impactos económicos, sociales y ambientales de sus actividades. Cree valor desde una perspectiva que no solo considere argumentos empresariales.

• Realizar un inventario y au-

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Construir confianza y fomentar el diálogo es fundamental en la RSE. todiagnóstico de RSE: ¿qué hemos estado haciendo? ¿Dónde estamos hoy? El autodiagnóstico brinda una línea base y un comienzo, como el inventario reconoce lo ya realizado. Esta información es muy relevante porque alimentará la estrategia y el plan de RSE. Algunas empresas peruanas ya están ejecutando diferentes acciones, sin percatarse que muchas de éstas presentan componentes de Responsabilidad Social. Recuerde siempre que la RSE va mucho más allá de cumplir la ley y de hacer acciones filantrópicas.

• Involucrar a las partes interesadas: la empresa debe comprender cómo los indivi-

duos o grupos deben o pueden verse afectados por las decisiones y acciones de la organización, permitiendo identificar sus intereses. Para empezar, considere siete grupos de interés: accionistas, colaboradores, proveedores, clientes, comunidad, medio ambiente, gobierno y sociedad civil. Averigüe y entienda cuáles son sus percepciones, expectativas y qué es realmente significativo para ellos.

Construir confianza y fomentar el diálogo sistemático es fundamental.

• Definir la estrategia de Responsabilidad Social: esta estrategia debe ser tanto a mediano y largo plazo, y de conocimiento de todos los colaboradores. Asimismo, debe ser transversal a toda la empresa, no debe responder solo a una instancia o gerencia.

Debe buscar el equilibrio entre los objetivos sociales, económicos y ambientales. Priorice los temas y grupos de interés relevantes para la empresa.

• Formar un equipo de trabajo de RSE: contar con colaboradores líderes que inspiren a sus compañeros y sean responsables de implementar acciones promoviendo la RSE. Este equipo asumirá este liderazgo como principio y motor de evolución e innovación corporativa. Asimismo, se debe considerar en el comité de representantes una diversidad de género, antigüedad y edad, que integre tanto un representante de cada área re-

Contar con el apoyo de la Gerencia es vital para emprender proyectos de RSE en una empresa. levante y un representante de la alta dirección.

• Elaborar un plan de RSE: debe traducirse en acciones concretas, priorice las más relevantes y evalúe el impacto. Identifique a los responsables, defina etapas y plazos.

Lo óptimo será buscar acciones que se desarrollen y estén alineadas al core business de la empresa. Si ya han realizado acciones, integre en éstas componentes de RSE. Con tiempo considere dentro de su plan a su cadena valor.

sostenibles en el tiempo y se puede correr el riesgo de terminar en una práctica pasajera a corto plazo. Considere al principio, ejecutar acciones de bajos recursos pero que generen gran impacto. La gestión sostenible requiere del paso de una actitud pasiva a una actitud proactiva bajo el compromiso de un proceso de mejora continua.

• Medir, monitorear y evaluar la RSE: en la actualidad existe una variedad de herramientas para la evaluación. Le recomendamos los Indicadores Ethos – Perú 2021, plataforma virtual, ágil y de acceso gratuito para las empresas. El contenido de los indicadores contempla: público interno, proveedores, medio ambiente, consumidores y clientes, valores, transparencia, gobierno corporativo, gobierno y, comunidad. Identifique las oportunidades de mejora y recuerde que lo que no se mide, no se gestiona. (www.peru2021.org)

• Comunicar interna y externamente: es necesario comunicar de manera clara, sencilla y directa todas aquellas acciones que la empresa realice. Informe a todos sus grupos de interés su desempeño económico, social y ambiental. Esta comunicación puede ser a través de la elaboración de un reporte o memoria de sostenibilidad. En la actualidad, existe una gran tendencia por el uso de los Indicadores del Global Reporting Initiative (GRI). Comunique internamente utilizando los canales que sean más pertinentes y directos a sus colaboradores.

• Incluir la Responsabilidad Social dentro del modelo de gestión de la empresa: revisar la misión, visión, valores corporativos y código de ética de la empresa. El enfoque de Responsabilidad Social de la organización debe reflejar la manera cómo ésta hace negocios. Institucionalice la RSE y aumente la conciencia social

• Definir presupuesto y ejecutar el plan de RSE: las acciones deben llevarse a cabo de forma proporcional con los recursos que cuente la empresa, de lo contrario, éstas no serán

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CULTURA CORPORATIVA

y ambiental dentro de la organización.

La Responsabilidad Social es una metodología de gestión que todas las organizaciones, sin importar su tamaño o sector, pueden alcanzar. Su implementación es un proceso gradual y de carácter central que requiere construir conocimiento, competencia y capacidades.

Motivaciones Existen varios factores que motivarán a las empresas locales a implementar nuevas estrategias de Responsabilidad Social. Por ejemplo: MOTIVACIONES EXTERNAS

Mayor poder de influencia de la sociedad civil: nos encontramos en una sociedad civil cada vez más articulada, organizada y activa, que toma interés en las acciones de las empresas y su impacto.

Consumidores más exigentes y sofisticados: los consumidores comienzan a tomar conciencia

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de lo que está detrás del producto final y lo manifiestan en la decisión de compra.

Medios de comunicación más poderosos y fiscalizadores: los medios están siempre alertas y son críticos ante las acciones de las empresas.

Influencia de competidores: si la competencia realiza estrategias de Responsabilidad Social, tendrá un valor agregado, además del resto de beneficios de productividad, calidad, etc.

Presiones de la cadena de suministros: las empresas exigen buenas prácticas dentro de sus cadenas de suministros para asegurar los estándares de calidad.

Expectativas de la comunidad internacional (Pacto Mundial, Metas del Milenio, Cumbre del Planeta): existen pactos internacionales a nivel gubernamental, empresarial, etc., cuyos objetivos solo pueden lograrse a través de buenas prácticas empresariales y que son exigidos por diferentes

empresas y organizaciones.

Presiones de inversionistas y sector financiero: los inversionistas ya no solo buscan empresas económicamente viables, sino que exigen que los fines económicos sean alcanzados de forma responsable.

MOTIVACIONES INTERNAS

Incrementar las ventas: capacidad de oferta por mento de la eficiencia y demanda de sus bienes vicios por la preferencia clientes.

mayor incremayor y serde los

Fidelizar al cliente: el cliente preferirá a la empresa que se esfuerce por respetarlo, darle la debida información, mejorar su producto y no perjudicar su ambiente.

Generar operaciones más eficientes: al estimular la innovación y el aprendizaje.

Otorgar licencia social para operar: la comunidad permite e

incluso apoya las operaciones de la empresa.

Mejorar la administración del riesgo: previene accidentes de colaboradores, conflictos con el gobierno, protestas de comunidades aledañas, productos defectuosos, etc.

Promover nuevas oportunidades de negocio: al activar economías “dormidas”, generar mejores relaciones con proveedores y clientes, y así, abrir caminos para el lanzamiento de nuevos productos.

La RSE persigue un fin supremo: forjar una sociedad más responsable y humana. le pertenece al consumidor y no a la empresa.

Mejorar el clima organizacional y motivar a los RR.HH: se lograrán resultados con mayor eficiencia en los procesos.

• Cambiar el paradigma que en el área de RS solo se necesita uno o como máximo dos personas. En la práctica, el área de RS viene tomando presencia relevante y es necesario que la empresa entienda que la persona responsable sea o no especialista en el tema, debe capacitarse, debe entender bien el concepto y debe explotar al máximo los beneficios que éste brinda. La finalidad de tener un departamento o área de Responsabilidad Social radica en que las marcas ahora buscan aportar al desarrollo de una sociedad.

Retos a la vista

• Para las empresas que aún desean tener un perfil bajo en

Mejorar la reputación de las marcas: por sus buenas prácticas hacia todos los grupos de interés y por su relación con otras empresas que también practican la Responsabilidad Social.

estos temas, la recomendación es empezar desde ahora. Como se indica en líneas anteriores, no sólo existe un mayor uso de herramientas de Responsabilidad Social, sino cada vez las empresas están más empeñadas en comunicar lo que vienen haciendo, frente a la creciente demanda de información por parte de los consumidores.

• Educar al colaborador, quien hoy juega cada vez más un rol relevante, no solo en la empresa, sino en la sociedad como individuo. Es ahí, donde hay gran potencial y fortaleza de acción. La gran mayoría de empresas hoy cuenta con principios y valores que nos harían muy bien transportarlos al hogar.

Si las empresas lograsen incentivar a sus colaboradores a que asuman estos valores como propios, estaríamos aportando al desarrollo de una sociedad responsable.

La RS no solo es responsabilidad de usted como Lector, es también responsabilidad de este medio de comunicación, de TODOS.

Las empresas locales deben sortear distintos retos para seguir desarrollando estrategias de RS. Aquí, alguno de ellos: • Convencer internamente (a otras gerencias) que la gestión de RS es transversal a toda la empresa y que todas las gerencias involucradas con alguno de sus grupos de interés tienen que aportar a un objetivo común y hacer buenas prácticas de RS. Porque quien será reconocido, no será la Gerencia o área específica, sino la MARCA que venda la empresa y hoy, esta MARCA,

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TENDENCIAS

2 TENDENCIAS: ADMINISTRAR POR OBJETIVOS Y EL CAPITAL HUMANO Urge mayor dinamismo y empoderamiento de los empleados en las empresas.

FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, UDP fernando.larrain@gmail.com @falarrai

L card, y con el objetivo de uego del Balance Score-

profundizar la sección de tendencias del mes anterior (La Pertinencia del Balance Scorecard), y buscando qué estaban haciendo empresas innovadoras en esta línea, la evidencia muestra que la administración por objetivos pareciera ser una política que acomoda a aquellas empresas que quieren generar un alto impacto.

Si bien esta metodología comenzó con el Balance Scorecard, ésta ha ido cambiando en el tiempo a otros modelos más dinámicos como el Key Performance Indicators (KPI), Management by Objectives (MBO) o el Objectives Key Results (OKR), entre otros.

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Todas estas herramientas son reconocidas por el Standford Social Innovation Review, en el que un estudio se establece que estas metodologías sirven para que el trabajo esté focalizado en las evaluaciones y que el desempeño ayude a focalizar al equipo en las metas y resultados.

Esta metodología se ha probado tanto en los sectores públicos como privados y ha mostrado que buenos sistemas de administración por resultados pueden mejorar drásticamente la calidad de los servicios provistos y un aumento en la felicidad de los colaboradores. Con el fin de ejemplificar alguna de ellas, tomemos por ejemplo el modelo

de Objective Key Results (OKRs), el cual permite dinamismo dentro de la organización que se enfrenta a diversos procesos de innovación y cambios constantes.

Esta variante es utilizada por Google, Intel, Zynga, entre otros.

Los OKRS consisten en la definición de los objetivos y tareas que deben de cumplirse para lograrlos a nivel de departamentos, equipos y personales.

Existen dos variables de este método. La primera es fijar los objetivos y tareas a cumplir en forma trimestral y cada seis semanas se crea un reporte completo al supervisor del área para ver el avance de las metas. Esto se coloca gráficamente con un siste-

Las nuevas herramientas fortalecen el desempeño, ayudan a focalizar al equipo en las metas y resultados. ma simple de luces rojas (problemas para cumplir la meta) y verdes (la meta ha sido cumplida) que sirve para entender cómo se enfrentan los desafíos. Al final del periodo (trimestral) se evalúa qué metas se cumplieron y en qué porcentaje, lo que sirve para evaluar la performance de cada persona.

La segunda variable de la OKRS es fijar un objetivo y tres tareas importantes a cumplir en forma semanal, de esta manera los lunes en la mañana éstos quedan establecidos. Esto permite que la gente se concentre en lo importante. Si se logra dos de las tres mediciones propuestas, se cumplió el objetivo de la semana y si se logra los tres, realmente se obtuvo un desempeño sobresaliente. Sin embargo, las metas que se fijan tienen un nivel prácticamente inalcanzable porque es mejor alcanzar un 65% de lo imposible que un 100% de lo ordinario.

Medir el progreso semanalmente o trimestralmente permite ir corrigiendo las decisiones que se van to-

mando para ir mejorando sobre la marcha. Además, va sistematizando por qué se hace y qué se aprendió en la búsqueda de conseguir el objetivo. Por último, esta metodología permite a los administradores, de una forma fácil, tener una visión global sobre qué está haciendo cada persona y cuál es su desempeño en torno al trabajo.

Desafíos de capital humano El mundo globalizado e integrado coloca una presión adicional sobre los negocios. La competencia para captar talentos en mercados donde se hacen cada vez más escasos, así como la movilidad que tienen las personas obliga a las empresas a desarrollar políticas de atracción y retención de capital humano.

Las organizaciones dedican un número no menor de recursos financieros y humanos en este tipo de actividades. Además, muchas han innovado y han

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TENDENCIAS

cambiado los clásicos departamentos de recursos humanos por la gestión del talento, cultura, personas, etc.

Ahora bien, si uno analiza las empresas que han hecho cambios más estructurales sobre esta materia, son tres los factores que se repiten en las empresas más innovadoras. El primero tiene que ver con el proceso de reclutamiento; el segundo con el grado de responsabilidad entregado a los empleados; y, el tercero versa sobre las políticas internas para mantener espacios de innovación interna.

El primer factor hace mención a que las empresas más destacadas no solo en el área de innovación, sino que en diferentes rubros, poseen un proceso de reclutamiento muy selectivo, el cual tiene la intención de conseguir a los mejores empleados posibles sin poner en jaque la cultura organizacional propia de cada empresa.

En este marco las empresas contratan personas que compartan los valores y cultura de la entidad. Lo anterior es sumamente importante toda vez que la cantidad de tiempo que destinan las personas al trabajo es alta en téminos relativos (ocio/trabajo) y, por ello, trabajar con personas altamente capacitadas es una condición. Sin embargo, hay que agregar el hecho de que sean capaces de vivir la misión y que entiendan que el rol que desempeñan no es solo un trabajo, sino que tiene un propósito.

El segundo factor hace mención al grado de responsabilidad de las personas, pues al vivir en un ambiente bastante volátil el clásico “job description” no es muy útil en compañías que buscan innovar y descubrir nuevas oportunidades. Por ende, lo que comúnmente se realiza es que se definen los lineamientos genera3

les del trabajo a realizar, para luego asignar responsabilidades a un empleado que quedará como encargado de esa área. En otras palabras, los trabajadores son dueños de su espacio. Cada persona debe solucionar sus problemas y ver cómo arreglar las diferentes situaciones que se le presentan el día a día.

Esto puede ser complicado para empresas que tienen normas y procesos. Sin embargo, el hecho de entregar responsabilidades dentro de un marco claro afecta positivamente en la productividad del trabajador. Para facilitar esta práctica se trabaja en pequeños equipos (de tres o cuatro personas) para que las personas sientan el proyecto como suyo y mantengan la motivación. Si es un gran proyecto es preferible separarlo en pequeños equipos.

Un aclaración más en este punto. El hecho de delegar no es suficiente por sí solo, sino que debe ser monitoreado por los jefes de

APRENDIENDO DEL TERCER SECTOR: EL CASO DE ASHOKA

El proceso de selección de Ashoka (www.ashoka.org) de sus emprendedores está definido de la siguiente manera: • Idea nueva: buscan una nueva solución o enfoque a algún problema social que cambie los parámetros de acción en cualquier campo.

• Impacto social: la idea debe ser lo suficientemente buena e innovadora para cumplir con el requerimiento del punto anterior y, además, generar un impacto relevante en el campo de acción del proyecto.

• Creatividad: el emprendedor debe enfrentar los problemas con creatividad, así como tener la capacidad de fijar metas acorde con los objetivos para llevar dicho proceso creativo a un proyecto tangible y exitoso.

• Calidad emprendedora: es según ellos mismos el criterio más relevante a la hora de evaluar a un emprendedor. Ashoka busca a los Steve Jobs del emprendimiento social, personas con liderazgo que ven oportunidad para la innovación y están dispuestos a dar lo mejor de sí para cumplir su objetivo.

• Fibra ética: un elemento clave de la selección de Ashoka se hace a través de la confianza que este emprendedor proyecte en la comisión evaluadora. Vale decir, una parte de la decisión se toma visceralmente. Esto tiene su explicación ya que el modelo de Ashoka se basa en las personas y en sus capacidades más que en los proyectos.

Adaptado del estudio de caso: Nestlé la visión de sistema en lo local. Larraín, F y Retamal, I (Symnetics, 2011)

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área, con la finalidad de supervisar el trabajo y tener un proceso constante de feedback.

Un ejemplo de esta metodología es ocupada por Zynga donde transformaron a todos los empleados en CEO. El nombre de los trabajadores se pone en un muro con hojas autoadhesivas con su nuevo cargo. De esta forma todos saben el campo de acción del resto y conocen a quién preguntar para no interrumpir con el trabajo de otro.

El tercer factor hace mención a las políticas internas para mantenerse a la vanguardia de la innovación. Las buenas prácticas de

la industria para este tema van alineadas a mantener los valores iniciales de los fundadores con una burocracia controlable que no limite la libertad de acción.

permitían que los empleados utilizaran un 15% de su tiempo para trabajar en los proyectos que ellos quisieran y que fueran alineados con la estrategia de la organización.

Hace algún tiempo, 3M inventó la práctica conocida como la desorganización creativa donde

Luego Google transformó la regla del 15% y la llevó a un 20% del tiempo. Esto supone que las personas comenzarán a investigar sobre qué cosas quieren trabajar, lo que a su vez creará un centro de investigación sin la necesidad de tener que invertir en ello. También se logrará que las personas puedan trabajar en sus proyectos soñados.

La gestión de talento humano, hoy, empodera a los empleados para forjar su carrera.

Lo anterior incrementa la productividad porque las personas están motivadas para trabajar mas rápido y mejor para terminar sus tareas (utilizando entre el 80% y 85% de su tiempo) y así asginar tiempo hacia aquellos proyectos que íntrinsecamente los debiera motivar más.

El mecanismo de control de esta práctica consiste en que cada empleado debe especificar cómo usó este 15-20% del tiempo en cinco párrafos y compartir este proyecto con sus compañeros para que sea evaluado por ellos, si es que lo encuentran atractivo se sigue adelante con su desarrollo.

Estos proyectos ponen bastante presión sobre quienes los ejecutan debido a que se encuentran bajo la mirada de todos sus compañeros. Así, se asegura la calidad y eficacia de este método ya que la evaluación de pares permite ver el avance de los proyectos y permite reducir la burocracia manteniendo a todos al tanto.

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Los libros que inspiran a los empresarios

TENDENCIAS

Cuatro obras de líderes de los negocios que pueden sumarse a las lecturas de un CEO Los autores de las siguientes publicaciones dominan temas de liderazgo y estrategia empresarial. Por medio de sus páginas transmiten sus ideas, conocimiento y experiencia. Son empresarios que aprendieron en su trayectoria organizacional y que convirtieron cada acierto y traspié en una oportunidad. Aquí algunas de sus recomendaciones.

La estrategia del Océano Azul

Autores: W. Cham Kim y Reneé Mauborgne Editorial: Harvard Business School Press Idiomas: Español / Inglés Año de edición: 2005

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro. Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azu-

les. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco la cuota de mercado. Los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento sostenido a largo plazo. Ahí está la clave.

‘Winning’, de Jack Welch

‘El ciclo virtuoso de la cultura corporativa’

‘Rockefeller: las claves para generar riqueza’

¿Qué hace falta para triunfar?

Triunfar es posible siguiendo ciertas pautas. En “Winning” Jack Welch revela consejos que convergen en un único fin: triunfar.

Algunos temas: valores, relación con los empleados, liderazgo, gerencia del cambio, etc.

La cultura corporativa es para muchas organizaciones la fuente más potente para ser competitiva.

El libro describe los elementos para la creación de culturas corporativas sólidas y efectivas. Requieren de poca inversión y sus beneficios son enormes.

La publicación es una compilación de las mejores prácticas de varias de las firmas mejor gestionadas del planeta. Brinda herramientas fáciles de aplicar para tomar decisiones inteligentes y mantener a todos alineados y responsables con éstas.

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Herramientas tecnológicas

USB 3.0

Su p

os con nuevo fon ss é l e

Se actualizó sistema Android 4.0 Ice Cream Sandwich de los teléfonos móviles de Sony Mobile. Se publicó un listado de los móviles que se renovarían a la última edición del sistema operativo de Google.

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T

Un CEO debe estar equipado con todas las herramientas que faciliten su trabajo, les ahorre tiempo, en todo lugar y a cualquier hora. Los dispositivos tecnológicos forman parte de este equipamiento, de ahí que los fabricantes año a año se esmeren en crear e innovar los aparatos para cautivar este importante mercado. En la feria CES 2013 se presentó lo último y más funcional en gadgets que estarán disponibles en el transcurso del año.

ed Spe er

Sus cualidades pasan por un aumento del potencial en la transferencia de archivos.

El rendimiento puede duplicarse hasta los 10 Gbps de velocidad, que ahorraría tiempo y energía

Discos d e

al

amiento cen ma

El Transcend ESD200 es una memoria SSD, más rápida que un disco duro tradicional. Usa la conexión USB 3.0 Además, es compatible con USB 2.0 de ordenadores antiguos.

En fotog raf ía

Ordenad ore s

s Canon PowerShot N tiene un diseño futurista para usuarios diestros y zurdos.

Tiene un sensor CMOS de 12 megapíxeles. Tiene un procesador DIGIC 5 con máxima sensibilidad .

Samsung Ultrabook serie 5 es pensada para la vida móvil. Pesan menos de kilo y medio y son superdelgadas, con un grosor de entre 1,49 y 1,76 cm. Hecha de aluminio y fibra de carbono.

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MUNDO EMPRESARIAL

ACTUALIDAD

EVENTOS

1

1] III PISCO SOUR FEST

Richard Melgarejo, organizador del evento, y César Costa, Gestor Cultural, junto al ganador, Jhonny Mendoza (medio), del concurso de Camu Camu Sour en el Hotel Maury.

2] DAKAR 2013

2

3

Roberto Cañamero, Director d’Eco Playas; Luis Cáceres, Director de Arqueología del Ministerio de Cultura; Carlos Vildoso, Presidente del Instituto Peruano de Estudios de los Paleo Vertebrados, explicaron las medidas de protección del medio ambiente adoptadas durante el Dakar 2013.

3] KIMBERLY-CLARK PERÚ

Juan Carlos Belaúnde, Gerente de Asuntos Corporativos de KimberlyClark Perú (centro) acompaña a los representantes del Grupo Fundades, Sergio Claux y Carlos Salinas, en la premiación de la campaña Recíclame cumple TU papel.

4

5

4] BARM HEALTH GROUP

Filipo Vendramin, representante de Favero Health Projects y Antonio Pratto Director General de Barm Health Group, durante la presentación de la empresa de mobiliario médico al mercado peruano.

5] PANDERO

6

Juan Pablo Castillo, sub Gerente de Gestión del Talento; Pablo Reátegui, Gerente General; y Felipe Aguirre, Presidente de ABE, muestran orgullosos la Certificación de Buen Empleador otorgada por la Cámara de Comercio Americana del Perú.

6] OREGÓN FOODS

José Antonio Camino, Gerente General, Yen Tejada, Chef Corporativo; Paola Suárez, Gerente de Marketing en la presentación del libro que reúne las recetas de los más destacados chef de Perú.

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[pรกg. 77]

PBI corriente en miles de millones US$

Por otro lado, en el 2012 se registró una inflación de 2,65%, un valor inferior al de 2011 (4,7%) y uno de los más bajos de la región. Esto como resultado de la estabilidad en los precios de los alimentos. Así, para el 2013 se proyecta una tasa de entre el 2 y 3%; por tanto, no se proyecta cambios sustanciales en la política monetaria del Banco Central, excepto aquellos destinados a reducir la presión que genera apreciación de la moneda.

Información generada por: UNIDAD DE ANÁLISIS ECONÓMICO

Perú Perú

2012

2011 2012 Brasil (Der.) 2011 2012

Venezuela Venezuela

2013

0 0 2013 México(Der.) 2013

0500 500 0-500 0

-500 -1000 -500 -1000 -1500 -1000 -1500 -1500

Nov NovNov

1500 1000 1500 1000 500 1000 500 500 0

sep-09 sep-09 sep-09

211,98 1210,23 211,98 76,39 1210,23 1210,23 76,39 76,39

Balanza C 1500 Balanza C 1500 1000 1500 1000 500 1000

Total

Total Total

Brasil Fuente:(Der.) FMI * EstimadosMéxico(Der.) después de 2011 Brasil (Der.) México(Der.) Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: FMI * Estimados después de 2011 Fuente: FMIpor: * Estimados 2011 Elaborado Unidad dedespués Análisisde Económico Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Inflación anual en diciembre de 2012

Exportacio

Inflación anual en diciembre de 2012 25% Inflación anual en diciembre de 2012 25% 20% 25% 20% 20% 15%

Exportacio 2500Exportacio

20,07% 20,07% 20,07%

15% 10% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 0% 0% 0%

2500 2000 2500 2000 1500 2000 1500 1000 1500

5,84%

1000 500 1000

3,57%

4,16%

2,65% 2,65% Perú

3,57% 3,57% México

4,16% 4,16%

Perú Perú

México México

Ecuador Brasil Fuente: Institutos Venezuela locales de estadísticas EcuadorFuente: Brasil Venezuela Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

2,44%

2,65%

2,44% 2,44% Colombia Colombia Colombia

5,84% 5,84%

Ecuador

Brasil

Venezuela

500 0 500 0sep -09 Feb 0

sep -09 Feb sep -09 TotalFeb

Fuente: Fuente: Institutos locales de estadísticas Fuente: Fuente: Institutos estadísticas Elaborado por: Unidad de locales Análisisde Económico Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Total Total

Importacio

Tasa de Desempleo a diciembre 2012 Tasa de Desempleo a diciembre 2012 10% Tasa de Desempleo a diciembre 2012 9% 10% 8% 10% 9% 9% 7% 8% 6% 8% 5,10% 5,04% 4,90% 7% 5% 7% 6% 5,10% 5,04% 4,90% 4% 6% 5,10% 5,04% 4,90% 5% 3% 5% 4% 2% 4% 3% 3% 1% 2% 0% 2% 1% Brasil Ecuador México 1% 0% 0% Brasil Ecuador México Brasil Ecuador México

9,20% 6,40%

5,90%

9,20% 9,20%

6,40% 6,40%

5,90% 5,90%

Perú

Venezuela

Colombia

PerúFuente: Institutos Venezuela Colombia locales de estadísticas Perú Venezuela Colombia

Importacio Importacio 2500,00 2500,00 2000,00 2500,00 2000,00 1500,00 2000,00 1500,00 1000,00 1500,00 1000,00 500,00 1000,00 500,00 0,00 500,00 0,00 0,00

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Institutos locales de estadísticas Fuente: Institutos locales estadísticas Elaborado por: Unidad dede Análisis Económico Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Total Total Total

INDICADORES ECONÓMICOS AL FINAL DE PERÍODO MesComposición de cartera por vencer dic-12 a noviembre dic-11 Difer.(USD dic-11 Difer. millones) Tasa activa promedio en S/.

19,06 18,86 0,20 18,86 0,20 Composición de cartera por vencer a noviembre (USD millones) 9.000 Tasa pasiva promedio de en 7.306 S/.

2,47 -0,08 -0,08 Composición cartera por vencer (USD 2,47 millones) 7.945 2,39a noviembre 8.000 Tasa activa promedio en US$ 7,76 0,43 7,76 0,43 9.000 7.945 8,19 9.000 7.000 7.945 0,95 Tasa pasiva promedio en 7.306 US$ 0,66 0,29 0,66 0,29 8.000 7.306 8.000 6.000 Inflación 2,65 4,74 -2,09 4,74 -2,09 7.000 Anual (% Var.) 7.000 5.000 Inflación 0,26 0,27 -0,01 0,27 -0,01 6.000 Mensual (% Var.) 6.000del Cobre (Londres, cUS$/lb.)

4.000 Precio 359,02 343,35 15,67 343,35 2.38915,67 5.000 5.000 3.000 RILD (Millones US$) 63991 488161.759 15175 48816 15175 4.000 4.000 2.000 3.000 3.000 1.000 2.000 2.000 0 1.000 1.000 0 0

[pág. 78]

Ecuador Ecuador

3000 2500 3000 3000 2500 2000 2500 2000 1500 2000

2.389 Fuente : Banco del Perú 2.389 1.759 Central de Reserva 1.759

Crédito Comercial Crédito Crédito Comercial Comercial 2009 2010

Crédito Consumo Crédito Crédito Consumo Consumo 2011 2012

2009 2009

2011 2011

2010 2010

2012 2012

Crédito Crédito Microempresa Vivienda Crédito Crédito Crédito Crédito Microempresa Vivienda Fuente: SuperintendenciaMicroempresa de Bancos y Seguros, ESV Vivienda Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Recaudaci

1600Recaudaci Recaudaci 1400 1600 1600 1200 1400 1400 1000 1200 1200 800 1000 1000 600 800 800 400 600 600 200 400 4000 200 200 0 0 Renta

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

3000 Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones24.643 ) Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

Nov NovNov

Este crecimiento también tiene una incidencia favorable en el empleo, pues se estima que el crecimiento puede generar 500 mil puestos de trabajo en la economía, es decir, una tasa de desempleo de 5,9%, la cual, es más alta que la estimada por Brasil, Ecuador y México con 4,9%; 5% y 5,1% respectivamente.

Colombia Colombia

2011

387,39 2503,87 387,39 387,39 349,66 2503,87 2503,87 349,66 349,66 211,98

sep-09 sep-09 sep-09

PERSPECTIVAS

L

a economía peruana se perfila como una de las de mejor desempeño en crecimiento económico para el 2013. Así se proyecta una tasa de 5,8% de acuerdo a proyecciones del Banco Mundial. Dentro de la región es la tasa más alta luego de Paraguay, que estima un incremento de su PBI de 11% y Panamá con 7,5%.

Balanza C

Sep Sep Sep oct-10 oct-10 oct-10 Nov Nov Nov

Perspectiva general

450 PBI corriente en miles de millones US$ PBI corriente en miles de millones US$ 400 450 450 350 400 400 300 350 350 250 300 300 200 250 250 150 200 200 100 150 150 50 100 100 0 50 50 2005 2006 2007 2008 2009 2010 0 0 2005 2006Ecuador 2007 2008 2009 2010 Colombia Perú Venezuela 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Renta Renta

Evolución de

Evolución de Evolución de

10.500

Balanza Comercial (US$ millones)

Sector externo

Balanza Comercial (US$ millones) 5000,00 4000,00 5000,00

3.595

L

3000,00 4000,00

3.741 3.595

2000,00 3000,00

3.741

1000,00 2000,00

147

-1000,00

147

nov-10nov-10 dic dic ene ene feb feb mar mar abr abr may may jun jun jul jul ago ago sep sep oct oct nov-11nov-11 dic dic ene ene feb feb mar mar abr abr may may jun jun jul jul ago ago sep sep oct oct nov-12nov-12

-1000,00 0,00

Balanza Comercial Balanza Comercial

Exportaciones

Importaciones

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Exportaciones

Importaciones

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Exportaciones (US$ millones) 5000,00 4500,00 5000,00 4000,00 4500,00 3500,00 4000,00 3000,00 3500,00 2500,00 3000,00 2000,00 2500,00 1500,00 2000,00 1000,00 1500,00 500,00 1000,00 0,00 500,00 0,00

Exportaciones (US$ millones) 3.741 3.741 2.067 1.674 2.067 1.674 nov-1 dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov-1 dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov-1

Pese a ello, las expectativas en comercio son favorables, a partir del acuerdo de libre comercio suscrito en junio de 2012 con Estados Unidos y la Unión Europea.

Si bien este acuerdo entra en vigor desde marzo de 2013, se esperan grandes beneficios en la dinamización del comercio.

0,00 1000,00

nov-1 dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov-1 dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov-1

a balanza comercial para noviembre cerró en US$147 millones. La cual, si bien es positiva, al compararla con noviembre de 2011, presentó una reducción cercana al 11%. Una caída que puede ser explicada por la depresión económica de los principales socios comerciales peruanos (Estados Unidos y los países de la zona Euro).

Total

Mineros

No mineros

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Total

Mineros

No mineros

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

CIFRAS DE LA BALANZA COMERCIAL A SEPTIEMBRE (US$ MILLONES) 2011 Montos TOTAL EXPORTACIONES

2012 (% Var. Anual)

Montos

(% Var. Anual)

(% Partic.)

41.883,75

31,50%

41.768,19

-0,28%

100,00%

Tradicionales

32.484,42

31,08%

31.405,98

-3,32%

75,19%

Productos Pesqueros Productos Agrícolas Productos Mineros Cobre Oro Petróleo Crudo y derivados No Tradicionales Otras Exportaciones

2.005,35 1.444,54 24.789,17 9.686,67 9.178,16 4.245,36 9.128,02 271,31 33.732,81 6.104,10 3.152,16 2.951,94 16.605,33 5.103,16 980,14 10.522,03 10.693,20 1.323,87 98,54 6.718,39 2.552,40 330,18

10,93% 65,91% 27,92% 22,30% 31,29% 55,74% 33,41% 19,68% 29,10% 21,97% 23,36% 20,52% 30,21% 37,78% 28,48% 26,98% 30,68% 36,04% 34,85% 34,49% 19,20% 75,10%

2.217,64 991,57 23.632,34 9.406,79 8.864,62 4.564,42 10.048,93 313,28 37.979,02 7.574,95 3.780,68 3.794,27 17.883,17 5.541,36 1.182,23 11.159,58 12.273,58 1.384,62 128,52 7.531,30 3.229,14 247,32

10,59% -31,36% -4,67% -2,89% -3,42% 7,52% 10,09% 15,47% 12,59% 24,10% 19,94% 28,53% 7,70% 8,59% 20,62% 6,06% 14,78% 4,59% 30,42% 12,10% 26,51% -25,09%

5,31% 2,37% 56,58% 22,52% 21,22% 10,93% 24,06% 0,75% 100,00% 19,95% 9,95% 9,99% 47,09% 14,59% 3,11% 29,38% 32,32% 3,65% 0,34% 19,83% 8,50% 0,65%

TOTAL IMPORTACIONES

Bienes de consumo Duraderos No duraderos Insumos Combustibles y lubricantes Agrícolas Industriales Bienes de capital Construcción Agrícolas Industriales Equipos de transporte Otros bienes

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

[pág. 79]

e cartera por vencer a septiembre (USD millones)

Sector 8.008internacional 8.008

nov-12 nov-12

Sep Sep

Jul Jul

MayMay

Mar Mar

Ene Ene

nov-11 nov-11

Jul Jul

Sep Sep

MayMay

Mar Mar

Ene Ene

Nov Nov

PERSPECTIVAS

Sep Sep

Jul Jul

Por otroFuente:lado, los efectos de la Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico también se muesDepósitos a plazo crisis europea úblico Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV por: Unidad de Análisis Económico los resultados de la ecoDepósitos a plazo tran en Elaborado nomía alemana, una de las más fuertes de la zona. En el cuarto trimestre del 2012, Alemania índices de precios mostró (en %) una contracción del PBI del 0,5% y se espera que en el índices de precios (en %) 40 2013 se agudice este resultado.

4,94

30 40

4,94

20 30 10 20

-0,58

0 10

-0,58

-10 0

Mar Mar Abr Abr May May Jun Jun Jul Jul Ago Ago sep-11 sep-11 Oct Oct Nov Nov Dic Dic Ene Ene Feb Feb Mar Mar Abr Abr May May Jun Jun Jul Jul Ago Ago sep sep oct-12 oct-12

Productor

midor

Productor

No petrolera

Sep Sep

Jul Jul

MayMay

Ene Ene

Mar Mar

nov-12 nov-12

Petrolera

nov-11 nov-11

Jul Jul

Sep Sep

MayMay

Ene Ene

Mar Mar

Sep Sep

nov-10 nov-10

Jul Jul

MayMay

Ene Ene

Total

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

Negociacion

300Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index) 250 300

1600 1400 1600 1200 1400 1000 1200 800 1000 600 800 400 600 200 400 0 200

200 150 150 100 100 50 500 0

137 103 137 103

Brasil Perú Brasil Perú

107 765 107 765

-20

Información generada por: UNIDAD DE ANÁLISIS ECONÓMICO

Colombia Ecuador (Der.) Colombia Ecuador (Der.)

148 733 148 733

México Venezuela (Der.) México Venezuela (Der.)

0

0

80000 13511 70000 80000 61787 60000 13511 70000 50000 61787 60000 44865 40000 50000 44865 30000 40000 3118 20000 30000 3134 10000 3118 20000 0 3134 10000

Dow Jones Bovespa (Der.) Dow Jones

Bovespa (Der.)

Nasdaq Merval MXX (Der.) Merval Nasdaq MXX (Der.)

0

Fuente: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de Venezuela Elaborado Unidad de Análisis Económico Fuente: JP por: Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de Venezuela Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

INDICADORES INTERNACIONALES Mes Libor (%) Prime (%) Perú 2015 Perú 2050 Perú 2025 Perú 2014 Perú 2016

ene-13 ene-12 Difer. Dic-12 Difer.

0,30 0,54 -0,24 0,31 -0,01 3,25 3,25 0 3,25 0,00 116,98 122,44 -5,46 117,70 -0,72 126,75 105,76 20,99 129,75 -3,00 143,48 131,76 11,72 144,66 -1,18 111,27 111,03 0,24 111,67 -0,40 121,50 123,26 -1,76 122,74 -1,24 Tipo de Cambio: Nuevos soles por Divisa

Dólar estadounidense

2,54

2,69

-0,15

2,55

-0,01

Peso colombiano

0,001

0,001

0,00

0,001

0,00

Real brasileño

1,246

1,535

-0,29

1,249

0,00

Bolívar fuerte

0,593

0,627

-0,03

0,595

0,00

Peso mexicano

0,201

0,207

-0,01

0,196

0,00

Peso argentino

0,514

0,621

-0,11

0,520

-0,01

Euro

3,383

3,524

-0,14

3,373

0,01

Libra esterlina

4,069

4,217

-0,15

4,125

-0,06

Yen japonés

0,029

0,035

-0,01

0,030

0,00

Oro AM (USD) oz. Troy Oro PM (USD) oz. Troy Dow Jones Nasdaq

20.000 15.000 15.000 10.000 10.000 5.000 5.000 -

2.115,55

2.115,55 Mayo Mayo

Sector Industria

Sector Industria

Tipos de títulos

Evolución de la deuda externa pública (Millones de dólares)

16000 14000 16000 12000 14000 10000 12000 8000 10000 6000 8000 4000 6000 2000 4000 20000

Negociacion 20.000

-

Fuente: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de Venezuela Elaborado Unidad de Análisis Económico Fuente: JP por: Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de Venezuela Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Evolución de la deuda externa pública (Millones de dólares)

-20 -10

Fuente: INEC y ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: INEC y ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

[pág. 78] 80]

No petrolera

ene-11 ene-11 Feb Feb Mar Mar Abr Abr May May Jun Jun Jul Jul Ago Ago Sep Sep Oct Oct Nov Nov Dic Dic ene-12 ene-12 Feb Feb Mar Mar Abr Abr May May Jun Jun Jul Jul Ago Ago Sep Sep Oct Oct Nov Nov Dic Dic ene-13 ene-13

A

midor

Petrolera

250 200

pesar de la amenaza de la agencia Fitch de rebajar 2.414 la 1.779 calificación de la deuda soberana 2.414 1.779 de Estados Unidos -si el país no Créditoel límite de Crédito o Crédito incrementa su deuda, ial Consumo Microempresa Vivienda Crédito o Crédito ni establece Crédito para políticas firmes al Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Consumo Microempresa Vivienda 2011 2012 010 por: Unidadfiscal-, de Análisis Económico reducir Elaborado el déficil los indiFuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV 2011 2012 cadoresElaborado 010 por: Unidad deno Análisisfueron Económico bursátiles impactados de manera significativa.

Este último por la aprobación del epósitos en el sistema financiero (USD millones) Congreso de elevar el techo de epósitos en el sistema financiero (USD millones25.479 ) deuda estadounidense por en25.479 cima de los US$ 16,4 millones, 16.107 lo que evitó que en febrero, 16.107ese 8.699 país caiga en el incumplimiento 8.699 de las obligaciones de pago de su deuda.

úblico

Total

ene-11 ene-11 Feb Feb Mar Mar Abr Abr May May Jun Jun Jul Jul Ago Ago Sep Sep Oct Oct Nov Nov Dic Dic ene-12 ene-12 Feb Feb Mar Mar Abr Abr May May Jun Jun Jul Jul Ago Ago Sep Sep Oct Oct Nov Nov Dic Dic ene-13 ene-13

7.438

Mar Mar

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESV Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

e cartera por vencer a septiembre (USD millones)

7.438

0

nov-09 nov-09

nov-12 nov-1

Ago Ag

MayMa

Feb Fe

nov-11 nov-1

Ago Ag

MayMa

Feb Fe

Nov No

Ago Ag

tera por vencer devenga intereses era por vencer devenga intereses

0

0

1.681,00 1.738,00 -57,00 1658,75 22,25 1.680,50 1.744,00 -63,50 1.657,50 23,00 13.534,89 12.632,91 901,98 13.104,14 430,75 3.110,78 2.813,84 296,94 3.019,51 91,27 Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

Tipos de títulos 30.000

30.000 25.000 25.000 20.000 20.000 15.000 15.000 10.000

10.810,21 10.810,21

10.000 5.000

5

5

5.000-

Mar

A

-

Mar

A

Rent

Rent