Revista Ekos Perú - El ADN de los CEO peruanos by Ekos

Nuestros colaboradores

El ADN de los CEO peruanos

No. 08 / AGOSTO - SEPTIEMBRE 2013

No 08 / agosto - septiembre 2013

Conozca la esencia de los ejecutivos top de las empresas más grandes del Perú. Una encuesta que revela la visión de estos personajes.

Nos Visitó: Guido Di Toto

Brasil: el gigante latino

La administración de la energía eléctrica en la voz de su lider mundial: Schneider Electric.

Con un PBI de US$ 40.000 millones, Manaos se convierte en el punto a conquistar por Perú.

Executive Training

Peter M. Senge Gesti贸n P煤blica Stephen Wozniak

Responsabilidad Social Corporativa

Cumbre Empresarial Reconocimientos: Ekos de Oro Ekos Pymes Great Place to Work

InfoCluster

Peter M. Senge Gesti贸n P煤blica

Cumbre Empresarial Reconocimientos: Ekos de Oro Ekos Pymes Great Place to Work

InfoCluster

créditos

contenido

nuestros colaboradores equipo Editorial

Ricardo Dueñas Novoa Presidente

Don Peppers Reconocido durante la última década como la autoridad en el concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador de la consultora internacional Peppers&Rogers Group. Renée MAUborgNe Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011. fernando larraín Director de Desarrollo de la Facultad de Economía y Empresas de la UDP (Chile), antes fue Director del MBA de la Universidad Adolfo Ibañez (Chile). En esta edición

nos visitó {pág. 12}

El CEO de Schneider Electric, Guido Di Toto, muestra por dentro la gestión de la energía eléctrica que realiza la empresa. EL ADN DE LOS CEO EN EL PERÚ

{pág. 28}

LOS CEO

Revista Ekos descubre a los hombres y mujeres sobre cuyos hombros recae la mayor responsabilidad empresarial: la estrategia.

Beatriz Tubino Bardales Gerente General btubino@ekosnegocios.com Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios Francisco Flores Taipe Coordinador Económico Regional fflores@ekosnegocios.com Christian Schunke Rojas Coordinador Editorial cschunke@ekosnegocios.com Staff de Investigación Silvana González Vega María José Muñoz Rosero Ricardo Freundt Pablo Yepez Daza Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala vzabala@ekos.com.ec Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica acarbali@ekos.com.ec Diseño e Ilustración César Álvarez Rojas Freissy Díaz Villalobos Fotografía Esteban Contreras Portada Arelis Carbalí Apunte Comercialización

Angélica Chávez Ruiz achavez@ekosnegocios.com Luis La Madrid llamadrid@ekosnegocios.com Javier Céspedes jcespedes@ekosnegocios.com contacto

Germán Schreiber No. 299 - Oficina 306 (altura cuadra 2 de Av. Canaval y Moreyra) Central: (511) 442 1395 San Isidro Lima-Perú infoperu@ekosnegocios.com

www.ekosnegocios.com

Fe de erratas En la edición número No. 06 de mayo-junio 2013 se deslizó un error involuntario: la sección Mejores Prácticas Gerenciales de la página 71 en la que figura la empresa Golder Associates dice en Práctica 2 Kimberly-Clark Perú por error.

Impresión QuadGraphics Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

[pág. 4]

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2013-04318

REVISTA EKOS NEGOCIOS @revistaekos

Foro Institucional organizado por AmCham Perú

APORTES PARA RETOMAR EL CRECIMIENTO ECONÓMICO

Viernes 27 de setiembre de 2013 Country Club Lima Hotel

Con la participación del Sr. Luis Miguel Castilla, Ministro de Economía y Finanzas La Cámara de Comercio Americana del Perú, AmCham Perú lo invita a participar de este importante evento, donde se discutirá sobre la coyuntura económica y las respuestas del Estado sobre las recientes medidas para promover la inversión. Asimismo, se presentará el análisis y reacción empresarial por sector.

Informes e inscripciones: gvalqui@amcham.org.pe - Tlf.: 705 8000 anx. 230 - www.amcham.org.pe

editorial

En la vena de los CEO El acrónimo CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés) significa “principal funcionario ejecutivo” y puede hacer referencia, en español, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente general o director. Dependiendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y responsabilidad. El Equipo de Investigación de Revista Ekos empezó 2013 con un firme propósito: descifrar, el ADN empresarial de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economía nacional y que llevan con orgullo el cargo de CEO. Nos acercamos a los timoneles de estas empresas con una encuesta de 16 preguntas. Con los resultados obtenidos analizamos y conocimos de primera fuente cómo se formaron estos ejecutivos: qué y dónde estudiaron, qué idiomas dominan, cuáles

Recuerde visitar nuestro portal

REVISTA EKOS NEGOCIOS @revistaekos

[pág. 6]

deportes practican, cuáles son sus lecturas favoritas y a quiénes admiran. También saltaron cifras sobre la edad en la que empezaron a trabajar, cuántos años tenían al ocupar el cargo actual, etc. No cabe duda que esta figura es el cerebro y el corazón de una empresa, aquella posición compleja, singular, que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus nodos de operación. No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro órgano ordinario. En el CEO intervienen la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación. Tales atributos le permiten desplazarse sagazmente por todo el cuerpo del negocio. Estimado Lector, esperamos disfrute de esta edición.

www.ekosnegocios.com

panorama

Empresarial

Actualidad

BCP abre oficina de representación en Chile Se pone a disposición un nuevo nexo comercial entre Perú y Chile que mejorará las relaciones financieras y promoverá la inversión entre ambos países. El Banco de Crédito (BCP) abrió una oficina de representación en el vecino país del sur, en Santiago. La nue-

va sucursal financiera servirá para atender las necesidades financieras de las empresas peruanas que están próximas a iniciar operaciones o ya operan en Chile, además de servir de orientación a las empresas del país sureño que quieran ingresar al mercado peruano. Cabe

El mercado de las golosinas

250 mil compradores en CyberPerú

Según el estudio Adolescentes 2013 de Arellano Marketing, las golosinas y snacks que consumen entre los chicos de 13 y 17 años en ciudades como Lima, Trujillo y Arequipa, suele ser comprada con su dinero: chocolates (76%), galletas dulces (72%) y snacks salados (68%). Dentro de estas categorías las marcas que más conocen y consumen son Sublime, Casino y Lay’s, respectivamente.

El "CyberPerú Day" 2013 reportó la participación de más de 250 mil compradores, un 30% más que el año pasado, informó la Cámara de Comercio de Lima (CCL), organizador del evento. Las cifras confirman que el día de mayor visita fue el 18 de julio, en que se contabilizaron más de 100 mil cibercompradores. El 95% de visitantes fueron de las diferentes partes del Perú.

Gloria potencia su planta de producción El Grupo Gloria logró una notable mejora en sus ventas concretadas en lo que va del año. Al finalizar el segundo trimestre generó activos por S/. 148 millones. Factor que motivó a la empresa a refaccionar y hacer mejoras en su planta de producción, ubica-

[pág. 8]

resaltar que los diferentes servicios que ofrece el Banco en Chile serán destinados a un grupo objetivo. Se busca generar ganancias alrededor de US$ 200 millones anuales. Además las perspectivas apuntan a la incursión en el mercado colombiano.

da en Huachipa. Además, implementó las plantas de panetones y leche condensada, cuya inversiòn ascendió a S/. 57 millones. Estas cifras se deben al crecimiento de la demanda de leche evaporada, yogur y leche UHT, productos clásicos que la marca vende.

panorama

Empresarial

Interbank lidera las redes sociales Desarrollar y explotar el poder en las redes sociales es de gran importancia para las empresas del siglo XXI. Interbank tiene este factor muy presente, ya llegó al millón de fans en Facebook y es el banco con la mayor cantidad de seguidores en Twit-

ter en el Perú. De esta manera se convierte en una de las primeras instituciones financieras con una ganada reputación en redes sociales y con una mayor penetración en la utilización de estas herramientas digitales. El éxito de sus redes sociales se debe a los com-

Incrementa producción de cobre Gracias a las nuevas minas que Glencore Xstrata puso en operación, la minera pudo generar un alza en su producción de metal rojo en un 22%, lo que generó una producción de 673.400 Tn. de cobre. Las nuevas operaciones que la empresa tiene en Latinoamérica fueron vitales para este acontecimiento. Además, se implementaron mejoras operacionales en la sede de Collahuasi en Chile.

munity managers, quienes hacen un completo y profesional trabajo atendiendo las consultas de los usuarios y renovando constantemente las publicaciones y brindando un feedback ágil y amigable. Esto mejora las relaciones con los clientes.

El gran mall de Lima Norte La Plaza Conquistadores es definida como un mall dentro de otro mall a la que se incorporarán 45 marcas en el centro comercial de Independencia. Ésta comenzará a operar desde la segunda quincena de noviembre. La zona comercial que tendrá dos niveles y ha requerido una inversión de US$25 millones, albergará marcas como Nike, Joaquín Miró, Apple, entre otras.

GyM adquiere importante constructora chilena El Grupo Graña y Montero adquirió la empresa chilena DSD Construcciones y Montajes, invirtiendo la suma US$ 41 millones. Esto después de realizar su Operación Pública Inicial en Wall Street con una inversión de US$ 412.7 millones. Se estima que

con esta inversión el capital de la empresa subiría a los S/. 655.95 millones. El objetivo principal que tiene GyM son los proyectos de infraestructura e inmobiliario como la prolongación de la Vía Expresa, el eje vial de Javier Prado y el proyecto del cuartel San Martín.

[pág. 9]

noticias

mirador internacional

Actualidad

EE.UU.

Apple gana US$ 10.000 millones con un tuit Es increíble cómo se puede disparar los valores de una empresa en Wall Street con la simple redacción de un texto de 140 caracteres. Esa fue la herramienta del inversor multimillonario Carl Icahn, quien disparó las acciones de Apple en un 4%, revalorizándolo en US$ 10.000 millones en la bolsa. Este importante suceso para la firma de la manzana se dio gracias a la publicación de

EE.UU.

Chevrolet se renueva La marca de automóviles, cuya sede se encuentra en Estados Unidos, busca posicionarse y ubicarse dentro de las empresas top de su rubro. Para esto, tiene planeado una reestructuración de la marca, que inicia con el cambio de su eslogan, que desde 2002 era “Siempre contigo”

España

y que a partir de este año cambiará por “Encuentra Nuevos Caminos”, frase para todos los concesionarios de los países donde opera la firma. La automotriz tiene presente que lograr el objetivo trazado no es algo utópico. Chevrolet logró ser en el 2012 la marca de autos con mayor crecimiento.

Revlon compra española Colomer La conocida empresa norteamericana de cosméticos Revlon compró Colomer, empresa dedicada a la venta de tintes para el cabello y otros artículos de belleza personal, esto por la suma de US$ 660 millones. De alguna u otra manera las dos empresas están ligadas a un mismo sector, factor que le permite adjudicarse el acceso al merca-

[pág. 10]

dos tuits donde Icahn afirma que la empresa estaba extremadamente infravalorada e informaba su propuesta en el que Apple debería lanzar un programa de compras de acciones por la reputación de marca que posee. De esta manera, estos tuits se convierten en unos de los más rentables desde que se creó la red social.

do de salones de belleza, el mismo que tiene una fuerte demanda. La empresa cosmética busca reforzar sus ventas y ampliar su cartera de negocios fuera de los Estados Unidos con esta adquisición, ya que la española Colomer tiene entre sus principales líneas de negocios: productos para el cabello, esmalte de uñas y lociones del cuerpo.

noticias

mirador internacional

EE.UU.

Google contra la piratería en Internet En los últimos años, las solicitudes para el bloqueo de enlaces en los buscadores que tengan en su contenido cualquier tipo de piratería por Internet aumentaron de manera desmedida. Este último año, los usuarios enviaron a Google más de 100 millones de solicitudes para bloquear estas páginas, que no hacen más que violar los derechos de autor de diferentes

Facebook mejora su cotización Las acciones de Facebook estuvieron a punto de alcanzar los US$ 38 de la oferta pública inicial por primera vez desde que empezó a cotizar en bolsa en 2012, ya que Wall Street alabó su progreso en el negocio de publicidad móvil. Las acciones han subido más de un 40%

Brasil

productos y servicios a nivel mundial. Pese a que no todas las solicitudes son analizadas, la empresa cree que esta medida ayuda a tener más precaución y a difundir que estás páginas que ofrecen productos falsos y sin estándar de calidad, deben ser denunciados. Para esto, Google se convierte en una de las principales herramientas a la que se puede acudir.

EE.UU.

en la última semana, luego de que la compañía reportó sobresalientes resultados trimestrales, acallando las preocupaciones de los inversores sobre sus perspectivas de negocio a largo plazo. Las acciones de la red social, con 1.150 millones de usuarios, nunca había cotizado por encima de los US$ 38.

Huawei en mercado de teléfonos inteligentes La marca china fabricante de teléfonos inteligentes, inició producciones en Brasil con la implementación de cien mil dispositivos de bajo costo para empezar esta nueva apuesta, cifra que podría ampliarse según la aceptación que la marca tenga. “Nuestra estrategia, con una producción local, es reducir las tasas y el costo total de producción para ofrecer aparatos a un precio accesible para el mercado

brasileño”, afirmó Veni Shone, Presidente Ejecutivo de Huawei. Cabe destacar que el primer smartphone que se producirá en tierras brasileñas será el Huawei Ascend G510, de sistema operativo Android 4.1 Jelly Bean “Emotion UI” y de procesador de dos núcleos de 1.2 GHz. La comercialización de este dispositivo, el primero de marca Huawei fabricado en Brasil, se dio desde finales de agosto.

[pág. 11]

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Guido Di Toto Schneider Electric, con más de 150 mil empleados, es el especialista de la gestión de la energía eléctrica

S pecialista mundial en adchneider Electric es el es-

ministración de energía y ofrece soluciones integradas para hacer la energía segura, confiable, eficiente y productiva para los mercados de Infraestructura, Industria, Centros de Administración de Datos y Redes, Edificios y Residencial. Con más de 150 mil empleados en 102 países, generó una facturación de alrededor US$ 28 mil millones en 2012 lo que ayudó a las personas y organizaciones a aprovechar al máximo su energía. En el Perú inició operaciones en 1999 y año a año se han ido posicionando en cada región del país. Guido Di Toto, Gerente General de la compañía desde 2010, es consciente que el crecimiento económico del país les exige ofrecer mejores productos y servicios integrales a los diferentes sectores industrial y doméstico. Explica que el core business de la empresa, de origen francés, es la gestión de energía. Hacer que “nuestros clientes logren un mejor uso de su energía y puedan aprovecharla más”.

[pág. 12]

Define seis líneas de negocios. La primera es el equipamiento eléctrico de baja tensión la que va desde las llaves de luz hasta el interruptor principal. La segunda es el equipamiento en media tensión como subestaciones o transformadores de celda. La tercera está enmarcada en la automatización de procesos industriales. La cuarta línea es toda la infraestructura de un data center. La quinta es el equipamiento para los llamados edificios inteligentes. Y el último está el smart green o la distribución inteligente de energía como la semaforización de las calles en función no de minutos, sino del flujo de automóviles. Estrategia A partir de esto, se definió un plan estratégico, Connect, en el que se resaltó cuatro objetivos hacia 2014: lograr la satisfacción del cliente, promover el crecimiento de la empresa a nivel

global, facilitar la eficiencia energética y promover el desarrollo profesional de los colaboradores. Visión ambiental Di Toto se declara un ferviente defensor del uso correcto de la energía y en ese sentido Schneider Electric lo que pretende es reducir el costo de la energía y su impacto sobre el medio ambiente, por ello, es necesario adaptar y controlar el consumo de energía, los costos y los contaminantes que provocan. En el caso de su Responsabilidad Social Corporativa dice el Gerente General que “tenemos un balance social y un compromiso muy fuerte con el medio ambiente. Nuestra visión no es dañar el entorno”. Asegura que el mundo enfrenta un dilema energético muy fuerte: “En los próximos 30 años, el consumo energético se va a du-

Perfil

Schneider Electric Perú opera en el país con oficinas en Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo y Arequipa; garantizando una rápida respuesta y un servicio post venta seguro durante la vida de los equipos suministrados. Cuenta además con un equipo de más de 100 profesionales constantemente capacitados tanto en el país como en el extranjero, stock permanente de los productos más utilizados en mercado actual, más de 40 distribuidores oficiales e integradores de sistemas de automatización y, por supuesto, un respaldo financiero de primer nivel. En Schneider Electric Perú administran un portafolio de productos y servicios de más de 1.500 items que permiten ofrecer soluciones integrales en las áreas de distribución eléctrica, automatización y control industrial, automatización de edificios y centros de datos.

[pág. 13]

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Di Toto explica, además, que todo esto lleva a un impacto en el clima y que se necesita reducir a la mitad las emisiones de CO2 y esto parece ser una ecuación que no tiene solución. “Nosotros de-

[

tivo que está ligado al acceso de energía. Darle a los más necesitados y favorecer las tecnologías que permitan el ahorro”, explica el CEO Di Toto. El CEO ¿Pero quién es Guido Di Toto? Es argentino, 39 años de edad y de profesión ingeniero industrial. Sus primeros pasos los dio en la industria automotriz. Después de esa experiencia viajó a Francia a estudiar un MBA y se integró a Toyota de Bruselas. En 2005 dio el salto a Schneider Electric donde inició sus labores en la estrategia de integra-

Hoy la empresa implementa tecnologías que permiten un ahorro de hasta el 30%.

cimos que sí hay una solución y que debemos fijar dos frentes: por un lado, impulsar las energías renovables, lo que tomará mucho tiempo, pero hay que trabajar en ello; y por otro, está la demanda la que se puede enfrentar con tecnología que permite el ahorro en los consumidores finales”, afirma el CEO. En ese sentido, el ejecutivo reconoce que, hoy, por hoy, ellos implementan estas tecnologías y que permiten un ahorro inmediato de hasta el 30% de la factura. Reafirma que es necesario focalizarse en esa tecnología. “Nuestra responsabilidad social está muy vinculada a todo esto. Tenemos un programa corpora-

[pág. 14]

[

plicar por dos motivos. Primero por el crecimiento económico que está vinculado a las nuevas economías como China o India, lo que lleva a vincular a sectores de la población a un mayor consumo por su nivel de vida y segundo al aumento de consumo per cápita de cada unos de sus habitantes”.

ción y el programa corporativo. Luego implementó el Balance Score Card y reconoce que lo más desafiante fue definir y ponerse de acuerdo a nivel global de cuáles eran los indicadores que iban a medir. “Tratar de implementar indicadores forward looking o predictivos fue el principal desafío y cambio de mentalidad”, sentencia el Ejecutivo. Carrera Ya para 2008 se mudó a Barcelona y desarrolla el negocio de energía renovable. Hacia 2010 llega al Perú y toma la gerencia general del país y la de Bolivia con solo 36 años, lo que significó para él un desafío profesional.

Proviene de una familia de abogados y fue el único que no siguió esa senda. Antes de llegar al lugar donde está tuvo un año sabático en el que viajó, con mochila a la espalda, por diferentes partes de Europa Oriental, Medio Oriente, siempre acompañado de quien hoy es su esposa. “Fue una experiencia muy fuerte y sabía que si no la haría en ese momento, no la hacía nunca”, dice Di Toto entre sonrisas.

Su rutina diaria se inicia a las 5:30 a.m., hace deporte por 25 minutos y trata de aprovechar cada segundo del día. Como líder está dispuesto a escuchar y desbloquear potenciales.

Admira a su padre por la perseverancia, la honestidad y, sobre todo, por el trabajo duro para conseguir las cosas. Casado y con dos hijos, reconoce que lograr el equilibrio entre vida familiar y profesional es complicado, pero tiene que lograrse.

Señala, además, que está orgulloso de tener el clima laboral que maneja y el que es medido con una encuesta interna. Los resultados se reflejan: han pasado de tener 67 empleados a 150 y se espera que la empresa siga ese camino de crecimiento.

Nuestra misión: ayudar a las personas a aprovechar al máximo su energía. Ayudamos a las personas y organizaciones a sacar mayor provecho de su energía con soluciones que hacen a sus empresas más productivas y sostenibles. Quiénes somos: el especialista mundial en gestión de energía: • Segura, con energía y control.

[

En ese sentido, afirma que el ambiente laboral es fundamental. “Hay que tener una base para poder construir. Si las necesidades básicas están insatisfechas construir un buen clima laboral es imposible”, explica.

Gestión Energética

En 2012 Schneider Electric facturó alrededor de US$ 28.000 millones a nivel global.

• Confiable, con servicios de alimentación y enfriamiento críticos. • Eficiente, con la energía. • Productiva, con automatización industrial, de edificios y viviendas.

Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo, Corporación Ekos; Guido Di Toto; Beatriz Tubino, Gerente General, Corporación Ekos Perú.

[pág. 15]

NEGOCIOS

Visitamos a

El palpitar de la industria

El azúcar que endulza tu vida Producción de Agro Industrial Paramonga supera las 138 mil Tn. anuales y es la primera del país por: Christian Schunke / fotografía: David Hermoza

P la industria azucarera en

ara entender cómo es hoy

Paramonga, una ciudad ubicada a tres horas de Lima, hay que mirar hacia 1860, año en que el fundo, que lleva el mismo nombre de la ciudad, es adquirido por don Joaquín de Asin. Pero no es sino hasta 1861 y con un nue-

[pág. 16]

vo dueño, Enrique Canaval, que le inyecta a la actividad productiva de sus campos el necesario contexto capitalista por lo que el producto alcanzó altas cotizaciones en el mercado internacional. Ya hacia 1923 y después de una serie de crisis y recuperaciones,

la firma extranjera WR Grace la adquiere y le imprime un rumbo desarrollista a los procesos de producción. Hasta que en 1970, con la reforma agraria, se constituye en cooperativa de producción, pero nunca obtuvo un adecuado manejo.

Finalmente, en 1998 el Grupo Wong compra la azucarera y desde entonces los cambios y mejoras en la administración no se han hecho esperar. Gracias a un moderno estilo de gestión, caracterizado por el constante dinamismo, la empresa ha alcanzado niveles históricos de producción y ha diversificado sus productos. Hasta la fecha se han realizado inversiones por más de S/. 230 millones lo que ha significado que la molienda de caña alcance 1.282.000 toneladas por año, la producción de azúcar supere los 138 mil toneladas por año y que se rehabilitara la destilería de alcohol que produce cuatro millones de litros por año. Antes de ser comprada, su producción máxima la alcanzó en 1985 con 74 mil toneladas anuales de azúcar. A la par, la planta produce energía eléctrica para atender a una población de 95 mil casas. Está interconectado al sistema nacional de energía eléctrica por un periodo de 20 años, gracias al convenio firmado con el Ministe1

rio de Energía y Minas en 2010. Así, Agro Industrial Paramonga se ha convertido en el primer ingenio en cogenerar energía eléctrica en el país y de producción de azúcar.

El azúcar El principal insumo es la caña de azúcar y a partir de esta se logra una serie de productos. A la caña se le extrae el jugo y se obtiene el bagazo como un subproducto. Con el primero, el jugo, se utiliza para la fabricación de azúcar y como un sub producto de este proceso de obtiene melaza la cual mediante procesos de fermentación y destilación permite obtener alcohol. El segundo, el bagazo, sirve para producir vapor en la caldera y este, a su vez energía eléctrica en el turbo generador antes de ingresar al proceso de producción de azúcar.

¿Cuál es el proceso para la obtención de azúcar y alcohol? Agro Industrial Paramonga tiene 10 mil hectáreas de cultivo, de las cuales mil se riegan por goteo. El ciclo de crecimiento de la 5

1. 2. 3. 4. 5.

Descarga de la caña. Desfibrador de caña. Molinos para la mejora de la molienda. El reboiler que extrae el agua de la caña. Centro de automatización.

[pág. 17]

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Inversión acumulada Del 2004 a la fecha se han invertido US$ 46.3 millones.

Cifras 2008 al 2012 Caña molida: de más de un millón pasó a 1,28 millones de toneladas Azúcar producida: 113 mil a 138 mil toneladas Energía: 12 mil a 92 mil MW/h.

Riego de campos En la actualidad 270 hectáreas se riegan por goteo. Para el 2015 se espera que de las 10 mil hectáreas el 50% sea con riego tecnificado.

caña culmina a los 15 meses, se cosechan en torno a 30 hectáreas por día y se procesa aproximadamente 4 mil toneladas de caña diarias. Además, participan alrededor de mil 400 colaboradores y la planta está al 90% de su capacidad total. La caña de azúcar es cosechada manualmente y llega a la fábrica en camiones, que la descargan en la mesa de caña y de allí pasa al desfibrador, donde se la prepara para una mejor extracción del jugo que se realiza en los molinos de trapiche que son accionados

[

En el proceso de centrifugado se separan los cristales de las masas, las masas sin cristales se denominan mieles que se reprocesan hasta agotarlas. Los cristalizados van al secador Vetek, y de ahí a la sección de envasadora automática en formatos de medio, uno, dos y cinco kilos. Se enfarda además en bolsas máster de 10 kilos y en sacos de 50 kilos. Luego,

La planta produce energía eléctrica para atender a una población de 98 mil casas.

por motores eléctricos. El jugo obtenido, denominado mezclado, pasa por un proceso de clarificación para eliminar impurezas y se obtiene uno clarificado, que luego llega al proceso de evaporación. En este último tramo se cuenta con el Reboiler, el primero de su tipo en el país. Hay que tener en cuenta que el jugo de caña clarificado es un 85% agua y un 15% sacarosa, por lo que para obtener azúcar, como tal, hay que eliminar toda el agua. Después que el jugo ha sido concentrado en la evaporación se obtiene el jarabe crudo, que pasa una vez más a la clarificación para quitarle más impurezas. De ahí ingresa a los tachos de cocimien-

[pág. 18]

to como jarabe clarificado en el que se forman las masas, que son de tres tipos, Pura, Baja y de Tercera, en el que se forman, además, los cristales.

[

CIFRAS

bolsas y fardos pasan a los almacenes que tiene una capacidad de 10 mil toneladas. Proceso de alcohol En el caso del alcohol, durante el proceso del azúcar, se obtiene la melaza que contiene entre 48% y 50% de azúcares fermentables y son almacenadas en piscinas que tienen capacidad para 4 mil toneladas de melaza. Para obtener alcohol, el proceso tiene dos etapas: la fermentación de la melaza y la destilación de los mostos. En el primero, se diluye y luego por acción de levaduras seleccionadas se producen los mostos con un 8% de alcohol.

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE AZÚCAR Va p

Estación de evaporación

or d 18 e es ps ca ig. pe

Clarificador

ió ibic

a gu

Caldera

Imb

Filtro

a ag

Calentador 1

Molinos

Colador DSM Estación de cocimientos

Desaireador Va po rd 18 e es ps ca ig. pe ge Turbo ne rad or

Turbo bomba Ventiladores

ras

fi es

o ad

Pic

Descargue de caña de azúcar

Tolva de azúcar

Tac

iza

l ista

a ug

trif

n Ce

Fuente: Paramonga

En el segundo, los mostos fermentados pasan a las columnas de destilación y por acción del vapor se separa el alcohol rectificado de 96° y el industrial de 95°, dando como sub producto la vinaza, que es enviada al campo por ser rica en materia orgánica. Hay que tener en cuenta que en el inicio de todo este proceso hay un subproducto que se llama bagazo que entra al caldero y se queman alrededor de 50 toneladas por hora y produce 115 toneladas de vapor por hora que es utilizada a su vez para generar 15 MW. Este caldero tuvo una in-

versión de aproximadamente de S/. 26 millones y el turbogenerador una inversión similar. Para conservar el agua, que es un recurso que se utiliza a lo largo de todo la producción, se construyó una piscina de enfriamiento que trabaja a temperaturas de entre 30ºC y 40ºC y permite recircular 3.600 m3 por hora. Gestión Cada uno de estos procesos está automatizado y pasan por un riguroso control de calidad desde los laboratorios. Además, está respaldado por la certificación ISO 9001:2008 y está en proceso

de certificar el FSSC 22000 con la que se asegura la calidad e inocuidad de los productos. Todo este trabajo ha llevado a que la producción mejore ampliamente para este 2013. En el caso de la molienda de caña se espera llegar a la cifra de 1,3 millones toneladas, y en el caso del azúcar se espera alcanzar las 142 mil toneladas. En el caso del alcohol se estima una producción de 3,8 millones litros y una producción de energía eléctrica de 105 mil Mwh, según comentaron los voceros.

[pág. 19]

ÍCONOS

LA MANZANA DE ORO ¿Qué se requiere para revolucionar el mundo con una caja de madera? La historia de Apple Inc. es la historia de la Era Digital. texto y diseño: Ángel Cahuasquí / infografía: Arelis Carbali / fotografía: Internet

[pág. 20]

[pรกg. 21]

Wozniak y Jobs eran muy distintos. Sin embargo, algo tenían en común: la obsesión.

L una época que difuminaba los bordes entre hippies y pioneros

ÍCONOS

a historia aparente de Apple nace hace más de cuarenta años, en

nerd. Sus fundadores, Wozniak y Jobs, salvando las obvias diferencias, estaban en esos límites. Pasaban fácilmente de la maníaca pasión creativa a la naciente pragmática corporativa de finales de los setenta, y juntos se corresponderían en esas dos vertientes. A ‘Woz’ se le perdían las horas entre papeles, alambres, transistores rudimentarios; y a Jobs se le extendía un horizonte casi psicodélico a partir de esas conjuraciones mecánicas. Ese horizonte, finalmente, es el mundo como lo conocemos ahora: la Era Digital. Stephen Wozniak y Jobs son sus padres. Es conocida la historia de garage de Bill Fernández, el amigo mutuo. Ahí nació la relación entre Jobs y Wozniak, y ahí nació Apple Computer. Como si se tratara de una banda de rock adolescente y no una compañía que a la vuelta de la década se convertiría en el ícono de una empresa moderna, sus dos fundadores trabajaron durante la noche sobre las funciones informáticas de una deslucida caja de madera, a la que bautizaron Apple I. Ese primer prototipo entusiasmó a los participantes del Homebrew Computer Club, un grupúsculo de aficionados a las computadoras que se maravillaron con las capacidades que desarrollaban los circuitos de Wozniak. Gracias a los rápidos movimientos de Jobs, pronto consiguieron una orden por US$ 50.000 de una tienda local. “We were in heaven -escribió Wozniak-. El problema era cómo conseguir dinero para construir 100 computadoras cuya manufactura superaba los US$ 100 por unidad.” Pero Jobs era muy persuasivo; logró que un proveedor les diera un lote importante de piezas a crédito de treinta días, aun cuando no tenían ni propiedades, ni autos, ni nada para garantizar su pago. HISTORIA ILUSTRADA DE APPLE: Apple Inc. fue fundada en 1976 por Steve Jobs, Steve Wosniak y Ronald Wayne, un año después del lanzamiento del primer ordenador de la compañía, el sistema de computación personal Apple I. Ese mismo año, Michael M. Scott fue seleccionado como el primer presidente de Apple, y la compañía lanzó su popular Apple II.

APPLE: EVOLUCIÓN DE MARCA

Inspirada en la manzana de Isaac Newton, la primera identidad de Apple era un grabado que parecía de otro siglo. Jobs ordenó cambiarlo solo un año después (1976). Así, de la mano de Rob Janoff nació uno de los diseños más incónicos y reconocibles de la historia, al punto que hoy no necesita siquiera del nombre 'Apple'. 1976

1977

1998

LÍNEA DEL TIEMPO En 1979, Apple tenía más de 250 empleados y había trasladado sus operaciones a Cupertino. En 1980 se lanzó la Apple III y la compañía se hizo pública en la bolsa de valores NASDAQ.

ÍCONOS

El éxito llegó. Pero como en todo innovador, el éxito se parece menos a un objetivo que a una consecuencia de su vicio creativo. Wozniak y Jobs invirtieron todo en desarrollar una versión mejorada de la revolucionaria Apple I. Lo hicieron con la mitad de circuitos, pero con el doble de capacidades. Mejoraron la velocidad, incluyeron colores y gráficos de alta resolución. Casi por travesura, crearon un altavoz que funcionaba en uno de los juegos. Pero aún era un objeto para expertos en informática, para hackers, no para el usuario común. La tabla de circuitos de Wozniak era oro, pero únicamente para ingenieros y proveedores, no para el "resto". De eso pronto se dio cuenta el mismo Jobs -que no era un ingeniero. “El éxito, dijo Jobs en una entrevista, pasa por asociar cosas que ya existen para formar algo que no existe todavía y siendo obvio, nadie lo ha visto”. No tardó mucho en saber que debía agregar a la caja de circuitos una salida de video propia, un teclado y todo lo demás. En resumen: se busca-

ba establecer los estándares de lo que hoy entendemos por computador personal. Ese computador fue el Apple II, al que no todos lo encontraron “lógico” en un inicio. Ronald Wayne, por ejemplo, que fue uno de los cofundadores de Apple, tenía el 10% de acciones en una empresa que entonces no valía casi nada. Al no ver futuro en la Apple II como computador personal, abandonó la compañía. De haber seguido, hoy su fortuna sería tan grande como el PBI de Costa Rica. Por supuesto, otro pescador de oportunidades apareció. Mike Markkula invirtió US$ 250.000 y ayudó a poner en marcha comercial el proyecto informático más influyente de la Era Digital: la masificación de las PC. Para 1979, solo tres años después de la Apple I, la compañía ya contaba con 250 empleados y todo se multiplicaba a gran escala. De ser una organización de US$ 5 millones pasó a ser de la noche a la mañana una de US$ 100 millones. Y como

Ekos presentará este 18 de octubre en Lima a Steve Wozniak, el cozarón tecnológico de Apple.

LÍNEA DEL TIEMPO

todo crecimiento pronunciado no todos los engranajes soportaron la fatiga. Las ventas de la Apple II fueron astronómicas, pero sus lógicos sucesores, la Apple III y la Apple Lisa, fueron grandes fracasos comerciales en los años que siguieron. Hubo errores en la conceptualización, disputas entre los equipos de trabajo y amplias contradicciones entre sus líderes. Apple sobrevivió por el gran avance de la Apple II inicial, pero entre 1982 y 1985 la compañía naufragaba en la angustia de ser one-hit wonder, o empresa de un solo éxito. Sus años de pionera le generaron a la marca seguidores de culto, pero otros competidores empezaron a mejorar sus PC y a ganar terrenos importantes. Steve Jobs abandonó Apple en abril de 1985 como consecuencia de una lucha de poder con el entonces CEO John Sculley. Wozniak también lo había hecho dos meses antes. Los padres de Era Digital salían de su nave insignia. En los doce años que Apple Inc. tuvo fuera a Steve Jobs, la innovación permaneció en el corazón de muchos empleados, pero el gran espíritu visionario de sus fundadores -el genio geek de

Wozniak y la pasión expansiva de Jobs- se había diluido. Apple era una compañía del montón. Se necesitaba tener esa energía transformadora que los había inspirado en un garage a mediados de los setenta y no los manuales corporativos en los que se había anquilosado a mediados de los ochenta. Necesitaban una fábrica de ideas, un laboratorio de experimentación con vistas -nuevamente- a la transformación del mundo. De esos laboratorios salió la iMac, la computadora sin cables y con un diseño futurista. De esos laboratorios salió el iPod, la mayor revolución de la industria musical de la historia. La reinvención del teléfono inteligente tal como lo conocemos actualmente. La reinvención de la computadora personal a través del iPad. En 12 años Apple se convirtió en la empresa de mayor capitalización bursátil del mundo y lanzó al mercado tres herramientas digitales que transformaron la conectividad de los seres humanos en la Era Digital, la Nueva Era Digital, que como la primera, también es de Apple. LÍNEA DEL TIEMPO

6 de agosto, 2013

ÍCONOS

El Mago Woz, el genio El genio, el padre de era digital, el revolucionario tecnológico o simplemente el ‘Mago Woz’. El hombre que hizo los ordenadores para personas se adelantó a su tiempo y con su creatividad e innovación permitió que hoy millones de personas tengan una computadora personal.

bir una carta”. La creación e innovación de ‘Woz’ nunca se detuvo. Creó una empresa denominada Cloud 9, dedicada a construir aparatos inalámbricos por control remoto para televisores y electrodomésticos, y fabricó el primer mando a distancia universal en 1987.

Desde sus primeros años mostró una genialidad sin igual en el mundo de la tecnología. A los 11 construyó su propia emisión de radio amateur y obtuvo su licencia de emisión. Poco tiempo después, a los 13 años creó una calculadora basada en transistores lo que le llevó a ganar el primer lugar en una feria cien-

Para 2001 fundó Wheels of Zeus, cuyo acrónimo es “WOZ”, una empresa que crea tecnología GPS sin cables con el fin de ayudar a encontrar a las personas las cosas de todos los días: hardware inalámbrico para hacer el seguimiento de la ubicación física de objetos. Ese mismo año se unió a la directiva de Danger, Inc., fabricante del Hip Top (también conocido como T-Mobile), donde se mantiene como miembro de la junta directiva. En 2007, cuenta la historia de Apple en el libro iWoz.

Lo simple es lo más sofisticado, la idea revolucionaria de 'Woz'. tífica, su padre fue quien le enseñó sus primeros conocimientos sobre matemáticas y electrónica. Al cumplir los 16 años conoce a Steve Jobs y ambos desde un garaje crean la Apple I. Existen muchas anécdotas detrás de primera PC personal. Una de ellas cuenta que Wozniak y Jobs vendieron su calculadora científica y su auto para poder juntar US$ 1.300 y construirla manualmente. El ‘Mago Woz’ diseñó la Apple I y II añadiéndole características que facilitaran su uso. ‘Woz’ integró fácilmente un monitor de TV y un teclado, además, la tarjeta se vendía pre-ensamblada. Sobre esos ordenadores dijo alguna vez que “la cultura de Apple se formó porque detrás había una tecnología muy superior al resto. Fueron los primeros ordenadores que se fabricaban a bajo coste, con gráficos, colores, sonido y lenguaje de programación. Nuestra visión era un ordenador para personas, no para empresas, la idea era que la gente pudiera usar el ordenador en su casa para cosas tan simples como escri-

Anuncio que promocionaba la Apple II en 1978

ESPECIAL

EL ADN DE LOS CEO EN EL PERÚ por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Equipo Ekos Negocios e Internet Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS NEGOCIOS REVISTA EKOS NEGOCIOS

@revistaekos @revistaekos

Revista Ekos descubre el ADN de los hombres y mujeres sobre cuyos hombros recae la mayor responsabilidad empresarial: la estrategia.

[pág. 28]

l CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés) representa a aquella posición compleja que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus nodos de operación. No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro órgano ordinario. En el CEO intervienen -deben intervenir- la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación; y, también, por qué no decirlo, el pedestal del ego. Tales atributos le permiten desplazarse

[

ble de la creación. Este líder por naturaleza tiene la capacidad de abarcar más de una actividad y hacerlas todas eficientemente. Y el presidente o gerente general de una compañía estará siempre en la mira de su equipo, porque sus acciones son punto de partida para las estrategias y metas que rigen el día a día de una corporación.

nen mejor a sus líderes, desarrolló por primera vez en el país un estudio sobre su formación, gustos, lecturas, deportes, idiomas, personajes admirados. En resumen, un estudio aproximativo a su ADN empresarial que creará un espacio de reflexión interesante alrededor de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economía nacional.

En él cobra sentido y forma la cultura corporativa, es un espejo para sus colaboradores y su inspiración. Por tanto, cuando hablamos de un CEO lo hacemos del cerebro y corazón de una

La encuesta se realizó en los primeros meses del año, y estuvo dirigida a los CEO de las empresas más grandes del Perú. Estuvo compuesta por 16 preguntas, cuyas respuestas fueron de a poco

En el CEO intervienen la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación.

sagazmente por todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar regiones sensibles; facilitar grandes cambios; y, dosificar estímulos. El acrónimo CEO significa “principal funcionario ejecutivo” y puede hacer referencia, en español, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente general, director ejecutivo. Dependiendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y de mayor responsabilidad.

[

compañía y descifrar su ADN es una tarea obligatoria.

alimentando detalles por demás significativos.

Genética empresarial

Uno de ellos, por ejemplo, atañe a los momentos en la carrera de los CEO. Se llegó a determinar que ascendieron al máximo

Revista Ekos en un intento por desentrañar los rasgos que defi-

Es una suerte de elegido y en él se crea una interesante sinergia entre la intuición, el carácter analítico, la naturaleza intelectiva, así como la fuerza indoma-

[pág. 29]

ESPECIAL

timón de una empresa aproximadamente a los 36 años, relativamente jóvenes, pero ya con una experiencia laboral cercana a los 18 años. En cuanto a la formación universitaria nacional, la Universidad de Lima y la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) son las que los más altos directivos han tenido en sus aulas. En relación a los estudios de postgrado, un porcentaje importante tienen maestrías y MBA; y especialidades en Administración, Finanzas y Marketing. Hay, por tanto, una casi completa superioridad de las instituciones educativas privadas en la formación académica de los CEO, al menos de aquellos que no estudiaron en el extranjero.

[pág. 30]

Más allá del lado académico, el estudio de Revista Ekos despejó algunas dudas sobre el deporte que más practican los líderes empresariales. El gran ganador fue el tenis, después el fútbol y el running. Una de las preguntas que más atención traerá a nuestros lectores es la correspondiente al personaje más admirado por los CEO de las empresas más grandes del país. El conglomerado identifica a Steve Jobs a nivel internacional y dentro de los locales a Carlos Rodríguez Pastor. Steve Jobs es uno de esos líderes que ha logrado ir más allá de ser el cerebro y el corazón en una compañía. Él se ha involucró en gran parte de los procesos y operaciones de Apple, inyectando más allá de la dirección, la ca-

[

Cuando hablamos de un CEO lo hacemos del cerebro y corazón de una compañía y descifrar su ADN es una tarea obligatoria.

pacidad creativa y el compromiso de calidad en cada una de las ramas de desarrollo de Apple Inc. La gastronomía no podía quedar de lado. Los restaurantes favoritos de estos líderes fueron Fiesta y Rafael. Y sus platillos, el provocativo lomo saltado y el picante ceviche. Competencias del CEO Según los especialistas, M. Lombardoy R. Eichinger de Korn /Ferry International, las 12 competencias críticas correlacionadas con el desempeño para la posición de CEO son: Creatividad: tener la capacidad para generar ideas nuevas y originales y relacionar conceptos aparentemente inconexos.

Manejo de la innovación: saber cómo poner en práctica las ideas creativas de los demás y saber cómo estimular la propuesta de nuevas ideas. Habilidad para motivar: crear un clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor modo posible; motivar a muchos tipos de colaboradores directos y participantes de equipos o proyectos; determinar qué motiva a cada persona y usarlo para obtenerlo máximo de ella. Agilidad estratégica: ver el futuro con claridad; predecir las consecuencias y tendencias futuras; poseer gran conocimiento y amplia perspectiva. Manejo de la ambigüedad: ser capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz; tomar decisiones y actuar sin contar con toda la información; no alterarse ante situaciones poco concretas. Manejo de la visión y el propósito: transmitir la visión de un proyecto o un objetivo de manera que inspire y capte la imaginación de los demás. Construcción de equipos efectivos de trabajo: agrupar a las personas en equipos de trabajo cuando la situación lo requiera; inculcar buen ánimo y espíritu en; y, promover el diálogo.

[

La habilidad de mando es, tal vez, la competencia más destacada de un CEO.

Manejo a través de sistemas organizacionales: diseñar prácticas, procesos y procedimientos; sentirse confortable dejando que los sistemas actúen sin su intervención directa; poder impactaren los resultados y en la gente remotamente. Sabiduría política: lograr manejarse adecuadamente en situaciones políticas complejas; tenerla sensibilidad para saber cómo las organizaciones y las personas funcionan; entender la política corporativa como una parte necesaria de la vida organizacional y trabajar para ajustarse a ella. Organización: ser organizado y planificador. Diseñar las actividades con el suficiente detalle. Ser capaz de obtener resultados con pocos recursos/tiempo. Anticipar y planificar posibles problemas y obstáculos. Habilidad de mando: tomar decisiones que cuentan con escaso apoyo; fomentar las discusiones difíciles y directas, no temer dar consejos y direcciones en época de crisis; afrontar las adversidades con decisión. Habilidad de negociación: ser capaz de solucionar divergencias con discreción; ser una persona directa, enérgica y diplomática a la vez.

REFLEXIONES DE LOS CEO EN PERÚ

José de los Heros CONSORCIO MINERO HORIZONTE

“El papel de un líder debe ser el de lograr el compromiso, la identidad con la empresa, integridad e iniciativa y entusiasmo”.

Leandro Mariátegui SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.

“El papel de un líder debe ser motivar a su gente de forma oportuna y eficiente para lograr las metas trazadas y cumplir los objetivos e la empresa. El líder predica con el ejemplo y es admirado por su gente”.

Fernando Parodi Zevallos HAYDUK

“El papel de un líder lo puedo resumir en tres aspectos; primero tiene que hacer que sus subordinados sean mejor que él; segundo, tender puentes para lograr la cohesión y la dirección; tercero, obtener resultados”.

Marcelo Escobar CLÍNICA INTERNACIONAL

“Un líder debe tener una visión clara de los objetivos de su empresa y sacarlos adelante; para ello, hoy más que nunca, un buen líder debe construir una relación de confianza con sus colaboradores, escucharlos y saber comunicar”.

[pág. 31]

LAS FORMADORAS DE LOS CEO

ESPECIAL

La universidad es el punto determinante para deﬁnir la vocación de un profesional. Hasta el Censo Universitario de 2011, en Perú existieron 113 entidades académicas superiores, sin embargo, nos preguntamos ¿cuál es la formadora de los actuales CEO de Perú? ¿Confían en la misma para sus hijos? Los resultados saltan a la vista en la siguiente infografía, en la cual la Universidad de Lima se destaca como 'la formadora' de líderes empresariales en el Perú. Le siguen la PUCP y la Universidad del Pacíﬁco, está última con un marcado ascenso para las nuevas generaciones.

11,5%

14,3%

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

Lima (Cercado)

Callao

Año de fundación :

1962

No. Alumnos pregrado:

2.179

Oferta educativa:

Maestrías, diplomados y cursos de formación continua

Breña Pueblo Libre

San Miguel

La Victoria

Jesús María

San Luis

Lince Magdalena del Mar

La Molina San Borja

San Isidro Surquillo

15,4% 7,1%

Miraflores

Santiago de Surco

Barranco

30,8%

28,6%

Chorrillos UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Año de fundación :

1917

No. Alumnos pregrado:

17.531

Oferta educativa:

Maestrías, doctorados y cursos de formación continua

UNIVERSIDAD DE LIMA Año de fundación :

1962

No. Alumnos pregrado:

14.109

Oferta educativa:

Maestrías y cursos de educación continua

Puntaje CEO Puntaje hijo de CEO Fuente: Encuesta ADN de los CEO de Revista Ekos, páginas web de cada universidad y Censo de Universidades y población universitaria Los datos de alumnos son a 2012

Universidad de Lima, las primeras puertas académicas de un CEO

Desde hace 51 años, esta institución educativa brinda la más sólida formación a sus alumnos de la Escuela de Negocios. Tener como filosofía la orientación de la búsqueda de la verdad científica y la preparación de profesionales altamente capacitados, con cultura humanística y criterios de permanente actualización y superación, ha ubicado a la Universidad de Lima como una institución educativa que cobija a los más altos directivos que hoy dirigen las principales empresas del país. Javier Zuñiga Quevedo Director Escuela de Negocios Universidad de Lima

En la encuesta realizada por Revista Ekos, el 30% de estos ejecutivos manifestó que sus primeros años de formación académica se las brindó la Universidad de Lima. Desde la Escuela de Negocios conformada por cinco carreras: Administración, Economía, Contabilidad y Finanzas, Marketing y Negocios Internacionales. Cada uno tiene un perfil, pero un único objetivo gerenciar: su propia empresa o convertirse en un gerente general. El Director de esta Escuela, el Doctor Javier Zuñiga, explica que el egresado de Administración podrá desenvolverse en el mundo de los recursos humanos y de la logística. El alumno de Economía estará en la capacidad de entender el mercado de capitales como la compra y venta de acciones locales y del exterior. A su vez, desde Contabilidad y Finanzas, el contador estará preparado para trabajar en las sociedades de auditoría y finanzas. Negocios Internacionales se enfoca en inteligencia para comprar y vender productos. Por último, en Marketing el egresado estará preparado para enfrentar vínculos con el mercado y desarrollo de retail. En su formación, la Universidad le brinda un amplio conocimiento tanto de las letras como de las ciencias.

Tiene una alta competencia en la lectura cualitativa como cuantitativa. Y, claro está, un amplio conocimiento matemático, estadístico y modelos de negocios que son muy fuertes en las cinco carreas. Esto se complementa con un desarrollo tecnológico y la calidad de los docentes. “En los laboratorios, los alumnos desarrollan una propuesta de negocios como si fuese el mundo real. Y los docentes enseñan lo que hacen: el de finanzas imparte conocimiento sobre finanzas porque es lo que sabe hacer. Cada uno de ellos es exitoso, son gerentes o subgerentes de una gran empresa”, remarca el Zuñiga. En las empresas Esta formación le permite al alumno ingresar a una compañía y engranar perfectamente en no más de 20 días en la actividad organizacional y productiva. “Le damos toda la exigencia académica, toda la modernidad tecnológica que existe para que logre sus objetivos”, resalta el Director. Desde la perspectiva de la Universidad de Lima, el gerente de hoy tiene que ser un profesional que debe tener el conocimiento completo de todo el desarrollo de una empresa desde la parte operativa, finanzas, recursos humanos y le da a sus alumnos, de las cinco carreras, conocimientos necesarios para que pueden llegar a convertirse en CEO en un promedio de 10 a 15 años. Finalmente, los alumnos ”saben que si estudian en la Universidad de Lima el valor marca les va a permitir lograr ese nivel y nosotros le imprimimos mayor fuerza al conocimiento”, finaliza el doctor Zuñiga.

[pág. 33]

LOS PRIMEROS PASOS DE UN LÍDER La formación de un CEO inicia desde su nacimiento. Los valores y costumbres del hogar son claves para su desarrollo futuro, sin embargo, es en el colegio donde se pasa la mayor parte de la vida académica (12 años) y como tal, es la base donde se sustenta el éxito de un profesional. En ese sentido, no se desaprovechó la oportunidad para consultar a los CEO cuál es el colegio que elegirían para formar a sus hijos. Las respuestas dieron al Markham como la institución más apta para crear a los futuros líderes empresariales del Perú.

ESPECIAL

Markham College (1) 26%

32%

14%

4% 6% 8%

Año de fundación: 1946 Distrito: Miraflores Mensualidad: 930 Ingreso: 9,000 BI: Sí Web: markham.edu.pe

10%

San Silvestre School

Newton College (1)

Año de fundación: 1979 Distrito: La Molina Mensualidad: 792 Ingreso: 6,000 Bi: Sí Web: newton.edu.pe

Año de fundación: 1938 Distrito: Miraflores Mensualidad: S/. 2,320 Ingreso: US$ 7,500 BI: Sí Web: sansilvestre.edu.pe

Año de fundación: 1946 Distrito: La Molina Mensualidad: 1,088 Ingreso: 8,500 BI: Sí Web: amersol.edu.pe

5 6

Santa María Marianistas

Franklin Delano Roosevelt School (1)

Cambridge College Lima (2)

Año de fundación: 1991 Distrito: Chorrillos Mensualidad: S/. 1,760 Ingreso: US$ 5,500 BI: No Web: cambridge.edu.pe

Otros

32%

Año de fundación: 1939 Distrito: Surco Mensualidad: S/. 1,200 Ingreso: US$ 3,600 BI: No

Fuente: Encuesta ADN de los CEO, Guía de Colegios del Grupo educación al futuro, páginas web de cada institución (1) Los datos de mensualidad e ingreso estan en US$ (2) En el año de creación figura el de su nuevo local BI: Bachillerato Internacional

[pág. 34]

COLEGIOS CON EDUCACIÓN GLOBALIZADA

Los ejecutivos buscan escuelas que brinden a sus hijos buena infraestructura, maestros capacitados y el bachillerato internacional.

l crecimiento de la economía en el Perú se explica, principalmente, por la llegada de grandes capitales privados, los cuales han apostado por diversos proyectos. Según el documento Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2013-2015, aprobado por el Consejo de Ministros, señala que la inversión privada crecerá en torno al 11,5% y alcanzará el 23,3% del PBI en el año 2015. Lo que se refleja en el aumento de empleo, en un mayor poder adquisitivo, el crecimiento de las empresas y la llegada de ejecutivos. En el caso de estos últimos se quedan a trabajar en el país un promedio de 3 a 5 años y llegan con sus familias, por lo que se ven obligados a buscar colegios que brinden una educación globalizada. El estudio realizado por Revista Ekos muestra que los planteles preferidos son del sector A como: Markham (26%), Newton (14%), San Silvestre (10%), Franklin Roosevelt (8%), Cambridge College (6%) y Alexander Von Humboldt (4%). El Gerente General de Educación al Futuro, Justo Zaragoza, al respecto dice que estos colegios tienen hoy una gran demanda porque garantizan una buena infraestructura, profesores con capacitación permanente, el mane-

jo de varios idiomas como inglés, alemán o francés y talleres extracurriculares como pintura, teatro, música y una serie de deportes. Mirada afuera Estos colegios, además, brindan bachillerato internacional el que permite a sus alumnos, después de egresar del colegio, ir directamente a estudiar en una universidad en el extranjero. “Por ejemplo, los del Roosevelt acceden a casi todas las universidades de EE.UU. o los del Humboldt a las de Alemania. Sin embargo, la demanda ha crecido y las vacantes

ya no son suficientes. Zaragoza explica que el ingreso es difícil porque la cantidad de postulantes puede ser de 10 a 1 y esto por varias razones: el crecimiento del sector empresarial y la llegada de ejecutivos que buscan centros educativos que tengan bachillerato internacional. Asimismo en 2014, Chorrillos se convertirá en un cluster educativo en el que universidades o colegios ya están operando o próximo a hacerlo. “Ya tenemos a la UPC, la Universidad Científica del Sur, Cambridge College, entre otras instituciones”, resalta.

[pág. 35]

ESPECIALIZACIÓN DE LA ALTA GERENCIA

88%

ESPECIAL

PERÚ 12% COLEGIO

69%

OTROS

31% UNIVERSIDAD

58% 25%

12%

ESPECIALIZACIÓN

Maestrias

Estudios de especialización

64,10%

61,50%

El CEO: cuerpo y alma de la empresa

n Gerente General requiere de competencias que no todos los altos ejecutivos tienen y muchas de ellas no se desarrollan necesariamente con la experiencia. En alguna medida es un tema de ADN y en este sentido no todos los gerentes divisionales cuentan con las características necesarias para estar a la cabeza de una empresa. Lo que no

[pág. 36]

invalida en absoluto sus méritos; simplemente se trata de otro tipo de habilidades. Ni mejores ni peores, tan solo distintas.

años de graduados se vuelve a elaborar y a los cinco años una vez más. Se procura ver con esto cómo incidió la formación académica.

El Director Adjunto de Centrum, Rubén Guevara, explica que ellos elaboran un perfil para todos sus ingresantes, el que después de dos

A decir del Guevara, ellos proveen al ejecutivo de diferentes herramientas y que mejoren sus habilidades como el decidir con certeza y que

COMPETENCIAS DURAS Y BLANDAS Un gran CEO se forma al combinar dos habilidades: las duras (aquellas adquiridas en su vida académica) y las blandas (forjadas con vivencias y experiencias). A continuación le presentamos las preferidas por los CEO peruanos. Así como los centros de estudio y los personajes más influyentes de dicho entorno.

MBA

64%

21%

Finanzas

Marketing

10%

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS MÁS IMPORTANTES DEL MUNDO

Universidad de Chicago Harvard University

Universidad de Pensylvania

Escuela: Booth School of Business Costo del programa (1): 111,587 Salario promedio: 115,079 Empleabilidad (2): 95%

Escuela: Harvard Business School Costo del programa (1): 126,576 Salario promedio: 124,085 Empleabilidad (2): 95%

Escuela: The Wharton School Costo del programa (1): 121,610 Salario promedio: 120,702 Empleabilidad (2): 95%

Fuente: Bloomberg Businessweek (1) Costo total del programa en US$, es el precio promedio para no residentes (2) Porcentaje de estudiantes que consiguen trabajo después de 3 meses

Recomendados

Liderazgo

38%

Trabajo destacado

Jim Collins

Estudia los secretos para la longevidad de las compañías

Marshall Goldsmith

Desarrolló la técnica de retroalimentación de 360 grados

Recomendados

Estrategia

Gestión

25% 13%

se conviertan en mejores tomadores de decisiones. Asimismo, se vuelven mejores comunicadores porque el MBA de Centrum los perfila y logra que sean buenos en ello. Además, en Centrum buscan que sus graduados sean bilingües porque esa habilidad les permite ampliar el mundo, tener una red de

Trabajo destacado

Chan Kim and Renée Mauborgne Crear un nuevo mercado donde la competencia sea irrelevante

Michael E. Porter

Cinco fuerzas de la organización industrial

Recomendados

Trabajo destacado

Marcus Buckingham

Enfocarse en las fortalezas de la persona más que en sus debilidades

Sylvia Ann Hewlett

Mayor rendimiento de mujeres, minorías y lugares multiculturales

contactos y que trasciendan el ámbito fronterizo, regional. Guevara al respecto dice que todo CEO debe tener un horizonte, una visión, un balance de corto y largo plazo. “Porque el mundo es cambiante, los mega cambios están presentes. Como Kodak después de ser la empresa dominante no supo leer lo que venía en términos de tecnología digital”, explica Rubén Guevara.

Para ello también es necesario que ese Gerente General sea humilde y que no menosprecie lo pequeño o nuevo. Frente a todo esto, el CEO es el cuerpo y alma de la empresa porque “la especie humana siempre ha evolucionado siguiendo a alguien. En cualquier organización que involucra más de dos personas siempre hay alguien que dirige. Siempre tiene que haber un líder”, finaliza Guevara.

[pág. 37]

EL IDIOMA QUE HABLAN LOS CEO

H ta imprescindible aprender

ESPECIAL

oy más que nunca resul-

el idioma inglés. Cada día se emplea más en casi todas las áreas del conocimiento y desarrollo humanos. Prácticamente puede afirmarse que se trata de la lengua del mundo actual. Su apren-

dizaje ya no puede tratarse como un lujo, sino que es una necesidad evidente. Es más, incluso se dice que quien no domine esa lengua estaría en una clara situación de desventaja profesional. Se estima que hacia 2015 unas 2.000 millones de personas ha-

CEO que hablan dos idiomas

Italiano

28,8%

blarán este idioma. En el caso de los CEO, en el Perú el 94,2% habla inglés. No obstante las relaciones económicas y comerciales los obligan a manejar otros idiomas como francés, alemán o portugués.

CEO que hablan tres idiomas

7,7%

3,8% 2%

Portugués

10,2%

11,5%

94,2% Inglés

24,5%

Francés

11,5%

6,1% Alemán 7,7%

Clave

% de CEO que hablan ambos idiomas % de CEO que hablan inglés (idioma más hablado) % de CEO que hablan otros idiomas

INGLÉS Y NEGOCIOS

El Gerente Académico del ICPNA, magíster Leonardo Mercado, reconoce que el inglés sigue siendo el idioma más importante para las comunicaciones y “aquel que lo domine tiene acceso a mayores oportunidades de trabajo, capacitación y estudios. Se ha [pág. 38]

establecido que muchas empresas ofrecen mayores salarios a aquellos profesionales que tienen determinado nivel de dominio del idioma a través de un examen internacional y su certificación correspondiente”. En el IPCNA son conscientes de esto. Cuentan con la metodología denominada IMMERSIA, que promueve un

aprendizaje dentro de un entorno totalizador que va más allá de lo que se pueda lograr en un salón de clase. Provee a sus alumnos la posibilidad de aprender con clases dinámicas, un entorno tecnológico y contar con oportunidades permanentes para que el alumno produzca, (oral y escrito).

¿CÓMO ES EL CEO PERUANO?

ESPECIAL

Perfil del CEO

Deporte favorito: Tenis Edad promedio: 40 años

Revista preferida: Harvard Business Review

Número de hijos: 2

Tipo de lectura: Negocios

Estado civil: Casado Plato favorito: Ceviche Estudios de posgrado: MBA

Cualidad admirada: Innovación Idiomas: Ingles

Competencia blanda: Liderazgo

Entre la experiencia y la intuición

a tendencia en el mercado muestra que los gerentes generales cada vez son más jóvenes. En la encuesta realiza por Ekos hay un 57% que afirma haber alcanzado el puesto entre los 36 y 45 años; pero muy cercana a esa cifra hay un 23% que reconoce haberse convertido en CEO entre los 26 y 35 años. En el mundo de los negocios

[pág. 40]

y las empresas existen muchos ejemplos de esa juventud. Uno de ellos es Mark Zuckerberg quien logró ser CEO de Facebook a los 27 años. Otro caso emblemático es el Andrew Mason, Presidente Ejecutivo de Groupon, que alcanzó el puesto con la misma edad de Zuckerberg. Aunque Internet es el sector donde más jóvenes CEO han aparecido, también hay

casos en otros ámbitos. Michael Reger, con sólo 30 años, es cofundador de la firma Northern Oil & Gas. Necesitó captar US$ 3 millones de su entorno familiar y de amistades. La pregunta salta por sí sola: qué buscan hoy las empresas: un gerente general joven o uno con algunos años y experiencia. Para Milagros Calmet, Gerente Corporativo de Recursos

A continuación le presentamos un breve perﬁl de las principales características de un CEO peruano. Adicional a ello, compartimos información de la línea de carrera que siguieron para llegar a la posición actual.

Línea de carrera CEO 1 a 5 años tiempo en el cargo actual

26 a 35 años edad en que ingreso a empresa altual

36 a 45 años llegó a ser CEO

cia de Nego cio en er s G

ia Comer enc cia er l G

Penúltimo cargo antes de llegar a ser CEO

Último cargo antes de llegar a ser CEO Nota: Para determinar los cargos, antes de ser CEO, se uniformizaron las respuestas. Así la Gerencia de Negocios y Comercial, pueden ser cargos afines o similares.

Humanos de Consulting Advisers, dice que es importante “el expertise y la intuición para los negocios”. En relación a la intuición, según una encuesta realizada por PRWeek/BursonMarsteller, alrededor del 62% reconoció que se basa en gran medida en corazonadas o en la intuición al tomar decisiones de negocios. Esa intuición se desarrolla, además, por la experiencia. Para llegar al puesto de CEO, la

encuesta arrojó que ocuparon diferentes gerencias: comercial, de planta, de negocios, de administración o de operaciones, lo que les brindó conocer mejor el ADN de la empresa y el sector. Por eso es necesario que su experiencia y conocimiento estén al nivel de la alta dirección. No olvidar tampoco la importancia que tiene el interactuar con las diferentes áreas, involucrarse en los aspectos positivos y negativos de la empresa por ejemplo tanto en

una crisis como en la presentación de algún producto. “Es importante que interactúe con las personas de la empresa para que pueda conocer la idiosincrasia de su entorno. No dejar solo al área de recursos humanos”, remarca Calmet. Tras conocer a la compañía podrá desarrollar la estrategia de cara hacia el cliente externo y la intrategia, es decir, hacia sus colaboradores.

[pág. 41]

LA ADMIRACIÓN POR UNA MANZANA

Apple, la niña bonita de Silicon Valey, que se destacó como la marca favorita de los líderes empresariales al consultarles sobre temas de innovación. Su

fundador y principal figura, Steve Jobs, recibió un reconocimiento similar, al ser elegido como el personaje de negocios más admirado.

ESPECIAL

a innovación es sin duda, la característica más admirada por los CEO peruanos. Un claro ejemplo de ello, es la contundente victoria de

Fundado 1 de abril de 1976.

Steve Jobs (+)

Steve Wosniak

FUNDADORES HITOS

HITOS BOLSA DE VALORES

SOFTWARE

iTunes

Iwork

(Cifras llamativas: Primer trimestre fiscal 2013)

Final Cut Studio

Logic Studio

Xsan

Aperture

Safari

iTunes, software y servicios: US$ 3,68 millones en ingresos. iTunes se lleva US$ 2.100 millones, con un nuevo récord en ventas de música, series y películas. Accesorios: US$ 1,83 millones en ingresos. App Store: 500 mil millones de aplicaciones descargadas.

[pág. 42]

Ingresos: US$ 156,508 millones

Valor de marca: US$ 76,568 millones

Ganancias: US$ 41,733 millones

Activos: US$ 176,064 millones

Cuando Steve Jobs y Stephen Wosniak crearon los primeros ordenadores de la marca –Apple I y Apple II- no se imaginaron las exitosas consecuencias que traerían sus visionarias mentes en los productos electrónicos y de software que existen en el siglo XXI. Sin duda, Apple es sinónimo de tecnología, innovación, minimalismo y sofisticación, factores que lo convierten en unas de las marcas más apreciadas del mundo.

PRODUCTOS Mac

IPad

IPhone

IPod

4:08 PM

Camera

Settings

Calculator

Chat

iCal

Skype

Youtube

Gmail

Notes

Maps

iTunes

iPad Mail

Weather

Facebook N122

4 millones de unidades vendidas

22,9 millones de unidades vendidas

48 millones de unidades vendidas

VENDIDO

BOLSA

12 millones de unidades vendidas

VENDIDO

Valor de la empresa: US$ 427,540.50 millones Valor de la acción: US$

465.73

Steve Jobs (+) Transformar el mundo de las telecomunicaciones y colocar en el mercado dispositivos tecnológicos capaces de realizar cosas inimaginables, son solo dos de los muchos logros que “El Visionario” pudo lograr en vida. Steve Jobs, creador del primer ordenador personal y principal impulsador de la música digital y de los teléfonos inteligentes, revolucionó gracias a sus ideas innovadoras, el mundo que hoy conocemos.

Su muerte genera casi 10 mil tweets por segundo Se decía que era "el millonario peor pago del mundo", ya que tenía un sueldo de un dólar anual. En 1976, a los 21 años, utilizó los US$ 25.000 que obtuvo con la venta de su furgoneta Volkswagen para fundar la compañía Apple junto con Steve Wozniak en el garage de su familia.

Fortuna de US$ 8.300 millones Fuentes: Fortune, Bloomberg, Interbrand, revista TIME y NASDAQ Los datos bursátiles fueron tomados el 6 de agosto de 2012, al medio día hora local.

[pág. 43]

LOS REFERENTES DE LOS CEO EN EL PERÚ

N la influencia, innovación y

ESPECIAL

o es de extrañarse que por

ejemplo que el estadounidense Steve Jobs dejó al mando de Aplle, sea el ejecutivo más admirado por los empresarios peruanos. Mientras que en el ámbito local, el más admirado fue Carlos Rodríguez Pastor, Presidente de Intergroup Financial Services Corp.

Una de las grandes verdades de la humanidad afirma que todos, en alguna momento deben tener un mentor y un aprendiz. Conforme avanza la vida de una persona, el destino pone en su camino a muchos personajes, algunos cercanos, otros quizá inalcanzables, pero todos dejan siempre un aprendizaje (experiencia). Cuáles son esos personajes que dejaron huella en el accionar profesional de los CEO? Mirelo en la siguiente infografía.

Carlos Rodríguez Pastor Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding que se consolidó como banco pero que se expandió a través de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos e Innova Schools

A NIVEL LOCAL 1. Carlos Rodríguez Pastor

2 Gastón Acurio

Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding que se consolidó como banco pero que se expandió a través de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos e Innova Schools. Como corredor de maratones, uno de sus lemas favoritos: “¡Run Forrest Run!”, frase que pronunció repetidas veces a fines de 2008, el año en que el conglomerado económico que dirige no dejó de crecer a pesar de la crisis financiera internacional. El corredor de fondo sabe que se necesitan años de entrenamiento para alcanzar una meta. Sabe que, además de disciplina, constancia y trabajo, se requiere un plan a largo plazo. Él motivó a su holding, que dirige desde el piso 19 de la Torre Interbank, para ser el grupo económico más importante del país. Sus niveles de rentabilidad en negocios no financieros, así como su capacidad para seguir financiando su expansión, han merecido reseñas en prestigiosas

[pág. 44]

Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panamá, España, México, Argentina, Gran Bretaña y próximamente en Brasil. Además, es el organizador tal vez de la feria gastronómica más importante de la región, Mistura.

Dionisio Romero

Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300 millones, ejerció la presidencia de Credicorp, el ala financiera del Grupo.

publicaciones como Bloomberg Markets, que lo consideró uno de los ocho “multimillonarios ocultos del mundo”. 2. Gastón Acurio, el impulsor de la gastronomía peruana Sin lugar a dudas es el impulsor y embajador de la gastronomía peruana. Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panamá, España, México, Argentina, Gran Bretaña y próximamente en Brasil. Además, es el organizador tal vez de la feria

gastronómica más importante de la región, Mistura. 3. Dionisio Romero Seminario, líder del Grupo Romero Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300 millones, ejerció la presidencia de Credicorp, el ala financiera del Grupo. Esta integrada por el Banco de Crédito, Pacífico Seguros, el holding Grupo Crédito, Credicorp Securities, Credileasing y otras empresas.

Steve Jobs (+) Empresa: Apple Cofundador y CEO de la gigante tecnológica hasta su muerte en 2011. El iPod, iPhone, iTunes, iPad fueron sus innovaciones que posicionaron a Apple.

Bill Gates

Soy el cofundador de Microsoft. Tengo 57 años y mi reto cumplido fue expandir vertiginosamente la cartera de clientes con los productos estrella de la compañía Microsoft Windows y Office.

Tengo 77 años. Trabajé en General Electric, donde fui el CEO más joven de la empresa. Mis méritos fueron convertir a la compañía en una de las más grandes del mundo y quintuplicar sus ganancias.

1. Steve Jobs, un revolucionario Fundó Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescencia, Steve Wozniak, en el garaje de su casa. Aupado por el éxito de su Apple II Jobs obtuvo una gran relevancia pública, siendo portada de Time en 1982. Contaba con 26 años y ya era millonario gracias a la exitosa salida a bolsa de la compañía a finales del año anterior. La década de los 80´s supuso la entrada de poten-

Regresó en 1997 a la compañía, que se encontraba en graves dificultades financieras, y fue su director ejecutivo hasta el 24 de agosto de 2011. En ese verano Apple sobrepasó a Exxon como la empresa con mayor capitalización del mundo. En el año de su muerte, su fortuna se valoraba en US$ 8.300 millones y ocupaba el puesto 110 en la lista de grandes fortunas de la revista Forbes. 2. Bill Gate, filántropo y empresario

3 Jack Welch

A NIVEL MUNDIAL

ces todas sus acciones, salvo una. Ese mismo año recibía la Medalla Nacional de Tecnología del presidente Ronald Reagan, cerrando con este reconocimiento esta primera etapa como emprendedor.

tes competidores en el mercado de los ordenadores personales, lo que originó las primeras dificultades empresariales. Su reacción fue innovar, o mejor dicho, implementar. A principios de 1984 su compañía lanzaba el Macintosh 128K, que fue el primer ordenador personal que se comercializó exitosamente. Después de tener problemas con la cúpula directiva de la empresa que él mismo fundó, fue despedido de Apple Computer en 1985. Jobs vendió enton-

William Henry Gates III es un empresario y filántropo estadounidense, cofundador de la empresa de software Microsoft. Su fortuna se estima en US$ 72.7 mil millones. Está casado con Melinda y ambos ostentan el liderazgo de la Fundación Bill y Melinda Gates, dedicada a reequilibrar oportunidades en salud y educación a nivel local, especialmente en las regiones menos favorecidas. 3. Jack Welch, el CEO del siglo XX Fue elegido ejecutivo del siglo XX. Entró a trabajar en la General Electric Company en 1960 y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a US$ 400.000 millones, con lo que esta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo.

[pág. 45]

EQUILIBRIO CUERPO Y MENTE

ESPECIAL

l autocontrol emocional de los CEO es necesario para que los miembros de la empresa no sufran el estrés del directivo, pero también la compañía debe preocuparse por la salud mental y física de su líder. Uno de los principales retos a los que se enfrentan los altos ejecutivos a lo largo de su carrera es equilibrar y armonizar su vida profesional con la personal. Dedicarse únicamente a trabajar sin descanso (workaholics) se ha convertido en una práctica muy común en la actualidad. Sin embargo, dedicar un tiempo prudencial para practicar un deporte es esencial, evita la monotonía y la falta de inspiración. No cabe duda que la salud es fundamental para una vida de calidad, pero también para un adecuado desempeño. La actividad deportiva no solo brinda aspectos esenciales para el cuidado de la salud y ganarle la batalla al estrés, también puede aportar valiosas enseñanzas, especialmente en el desarrollo de las competencias suaves. Trabajo en equipo, liderazgo, estrategia, perseverancia son algunas de las cualidades que el deporte puede brindar. En el Perú, el 36% de los gerentes generales practica tenis. El 22% y el 18% prefieren el fútbol y running. Otros apuntan a la natación, el gimnasio, el basquetbol y el golf.

No es sencillo ser CEO, diariamente los líderes empresariales enfrentan un sinfín de retos, los cuales requeren mucho esfuezo para superarlos. Un trabajo de esta magnitud es agotador y nada más relajante que practicar el deporte favorito junto con sus colegas. En Perú, los CEO encuestados preﬁeren al tenis y en segundo puesto al popular fútbol. Datos como estos muestran la diferencia cultural latinoamericana, ya que en diversos países de Europa y EE.UU. el golf es la actividad líder entre los CEO. A continuación presentamos el top 5 de las actividades preferidas por los altos ejecutivos.

Tenis

36%

Fútbol

22%

Running

18%

Natación

16%

Gimnasio

10%

[pág. 46]

LECTURAS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

ESPECIAL

I confiable,

nformación diaria y información integral y global. Bajo esta dos premisa los altos ejecutivos encuestados por la Revista Ekos dieron a conocer cuáles fueron sus lecturas especializadas y, con ello, se descifró cuál es la temática de mayor gusto. La lista es encabezada por Harvard Business Review (23,8%) y Businessweek (21,4%).

30,8%

HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR) / EE.UU.

BUSINESSWEEK / EE.UU.

THE ECONOMIST / GRAN BRETAÑA

La revista gerencial, publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, ha sido la residencia editorial frecuente para conocidos eruditos y pensadores como Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert S. Kaplan, entre otros. HBR entrega las mejores prácticas gerenciales para ayudar al empresario de hoy.

Su primer número salió en septiembre de 1929 como The Business Week, bajo la dirección de Malcolm Muir. En 2009, tras la crisis económica mundial, fue adquirida por la firma Bloomberg, cambiando su nombre a Bloomberg Businessweek. La publicación semanal de negocios cada año da a conocer las 100 marcas más reconocidas de todos los continentes.

Publicación semanal británica de política, relaciones internacionales, negocios, tecnología, ciencia y críticas de las artes dirigida a una audiencia mundial. En 2004 vendió alrededor de un millón de copias por semana, consiguiendo el mayor récord de venta de su historia. Al año, se publican alrededor de 240 mil ejemplares de la revista (versión en inglés).

FORBES / EE.UU.

FORTUNE / EE.UU.

TIME / EE.UU.

Publicación especializada en el mundo de los negocios y las finanzas. Desde 1986 la revista Forbes publica su lista de las personas más ricas del mundo y la Forbes 20, menores de 25 años: jóvenes, ricos y famosos. Su sitio web está entre los recursos de más confianza para los ejecutivos de negocios por lo que su lema es “La herramienta del Capitalista”.

Publicada por Time Inc., una división de Time Warner, fue fundada por Henry Luce y Britton Hadden en 1930. Fortune es conocida por su publicación de ranking de riqueza, mejores compañías para trabajar y todo tipo de estudios relacionados las finanzas. En 2011 publicó una edición Las 50 mujeres más poderosas en los negocios.

Time es el primer semanario de información general de EE.UU. (1923). Se imprime en distintos idiomas y su visión se resumen en: “Today information means everything” (“Hoy la información lo es todo”). Una de las acciones de mayor repercusión de Time es el nombramiento anual de la Persona del Año (influencia positiva o negativa de un personaje).

de los CEO lee noticias relacionadas al mundo de la economía

[pág. 48]

LE INVITA A SER PARTE DE ESTE ESPECIAL

Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Direct Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Direct Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Gen Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generad Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Emple Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Gener Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Em Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Gener Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Emp Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores d Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 201 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generad Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Dir Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013

Guía de

GRANDES

EMPLEADORES 2013 El Objetivo Principal es contribuir a su marca como Empleador (Employer Branding), mediante la construcción de una revista que contiene la siguiente propuesta de valor: - Cultura Organizacional - Atributos del Ambiente Laboral - Testimonios - Datos Estadísticos - Employer Branding - Guía de Capacitación, Desarrollo y Empleo

Contactos:

Circulación: Noviembre Cierre comercial: 16 de octubre

infoperu@ekosnegocios.com / btubino@ekosnegocios.com / achavez@ekosnegocios.com / llamadrid@ekosnegocios.com 442 1395 (Anexo 108 - 109) / 221 1580 / 442 1380

EL PALADAR EXIGENTE DE LOS CEO No es coincidencia que Perú se destaque internacionalmente como la capital gastronómica de Latinoamérica. La calidad, arte y técnica con la que se elabora cada plato es única en la región, es por ello que comer en Perú es un lujo. Los ejecutivos tienen muy claro este atributo diferenciador, y a través de esta infografía se pueden ver sus preferencias a la hora de comer en la tierra del Rimac. Una pista, hay mucho más detrás del ceviche.

ESPECIAL

PLATOS

RESTAURANTES PREFERIDOS

RA FA EL

SC AD OS CA PIT ALES

P E

I SH SU

TA ES FI

O TAD L SA

CEV IC HE

O M O L

TI RA DI TO

AL R T CEN

Lomo saltado

Ceviche

Sushi

Tiradito

Rafael

S/. 62.00

S/. 45.00

-------

S/. 55.00

Fiesta

S/. 79.00

S/. 69.00

-------

S/. 69.00

Pescados Capitales

S/. 45.00

S/. 50.00

-------

S/. 55.00

Central

S/. 99.00

S/. 79.00

-------

S/. 44.00

Fuente: Encuesta ADN de los CEO Revista Ekos y voceros de cada restaurante.

ENTREVISTAS

La esencia de Central, el management Central es un lugar especial, diferente. Sus clientes la han convertido en unos de esos espacios únicos. Ganador por dos años consecutivos de los Premios Summum como el mejor restaurant de Lima, ofrece platos a la exigencia del cliente, pues Virgilio Martínez considera, que este se ha vuelto meticuloso. Eso los obliga a capacitar a todo el personal, a renovar su carta, sin perder la esencia, y que cada persona que es parte de este proceso culinario conozca cómo es exactamente: desde el origen de los alimentos hasta el plato en mesa.

Ana Solís Gerente de Alimentos y Bebidas Fiesta

Virgilio, además, explica que llegar al nivel al que han llegado ha sido muy difícil porque tienen que estar atentos a lo que necesita el cliente. Una mala atención no se perdona. El managment a nivel culinario contempla que se tiene que aprender términos gastronómicos, protocolo, idiomas, no solo inglés y tener un sistemas de reserva adecuado.

Virgilio Martínez PROPIETARIO Central

“Tenemos que lograr que los chicos del salón sepan de la filosofía del restaurant y sabiendo esto, ellos se sienten parte de la creatividad, de la innovación, de la cultural propia de Central”, finaliza Virgilio.

Fiesta, un espacio para la comida tradicional La encuesta que realizó Ekos permitió conocer cuáles son los lugares y platillos preferidos por los gerentes generales del país. Fiesta, elegido por los CEO como uno de esos espacios favoritos y como el mejor restaurant de comida tradicional peruana por los Premios Summum 2013, ofrece “una experiencia culinaria que no encontrará en ningún otro lugar en Lima, combinado con el servicio personalizado a nuestros clientes”, afirma la Gerente de Alimentos y Bebidas, Ana Solís. Esa experiencia se basa en la atención personalizada y en conservar

las recetas originales que han sido mejoradas, pero sin alterar la esencia de las mismas. Cómo se refleja esto en el servicio al gerente general que asiste y que busca un espacio para reuniones gerenciales. “Contamos con un privado para 10 personas a puerta cerrada, pero también tenemos un servicio especial, el cual le llamamos Gabinete de Héctor Solís con cocina en vivo, donde él mismo realiza la preparación de los platos y atiende personalmente a los comensales. Son atendidos por nuestro somelier, maitre y chef principal”, explica Ana.

[pág. 51]

ESPECIAL

el gigante Latino Perú busca ser el segundo destino brasileño más relevante de Latinoamérica. Los planes apuntan a una inversión de US$ 5.000 millones.

os capitales brasileños a Perú podrían ascender a US$ 5.000 millones, más de US$ 20.000 millones; cerca de US$ 36.000 millones ¿quién da más?... Esa es la pregunta que salta en primera vista cuando se habla de las relaciones entra Perú y Brasil. Y es que el ‘Gigante Sudamericano’ volteó la vista a su vecino más próximo y a través de medio centenar de com-

[pág. 52]

pañías, busca consolidar una relación a toda vista rentable. Tal es el caso que, a 2012, Brasil se consolidó como el sexto país en monto de inversión hacia Perú, con una nada despreciable cifra de US$ 1.141 millones. Tan solo US$ 200 millones detrás de Chile. La puesta en marcha de la Alianza Estratégica y la depresión económica en Europa han sido algu-

nos de los detonantes para que esta relación se fortalezca, por tal motivo, el momento actual es uno de los más propicios para consolidar una relación duradera. Brasil es la economía más grande de América Latina. En la actualidad, emerge como una de alto potencial, tal es el caso que forma parte del bloque BRIC (Brasil, Rusia, India, China). Su PBI a

2012 superó los US$ 2,3 billones (millones de millones), mientras que su PBI per cápita bordeó los US$ 12.000.

La mayoría de países latinoamericanos pugna por un espacio en la mente y preferencia de aquel consumidor, pero en esta batalla, Perú tiene una ligera ventaja. El “País del Inca” comparte una frontera de 3.000 km2, una puerta de acceso sin precedentes a esta tierra. Pero la geografía es solo una pequeña parte de las oportunidades que Perú ofrece.

Con 200 millones de personas y una clase media en franco ascenso (cerca de 40 millones de personas incorporadas en la última década) es un mercado a conquistar por toda Latinoamérica. Muestra de ello, es su potencial de compra, el cual según la Agencia Brasileña de Promoción de Exportaciones e Inversiones se triplicó entre 2001 y 2012. El año pasado, Brasil compró a Sudamérica US$ 30.000 millones.

Ser la vía de acceso por excelencia hacia el Pacífico es un detalle valorado por los brasileños, es así que su propio Embajador, Carlos Lazary Texeira, menciona la importancia creciente en esta tierra.

Tradicionalmente el país del Este se ha enfocado en el comercio con Europa, sin embargo, a raíz de 2009 esta visión cambió. La depresión económica en los países desarrollados, no solo obligó a esta economía a buscar nuevos socios comerciales -más cercanos-, sino que encontraron en China, el consumidor ideal. Es allí, donde Perú pasó a jugar un rol protagónico. Las cifras sustentan esta afirmación, es así que según la Agencia de Promoción de la Inversión Privada de Perú (Proinversión), entre 2008 y 2010 el capital brasile-

BALANZA COMERCIAL PERÚ - BRASIL (en US$ millones) 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500 -1000 -1500 -2000

2416

2579

2440

2183 1681

Exportaciones (FOB) Importaciones (CIF) 2008

-1552

2009

2010

-1173

2011

2012

-1177

-1233

Saldo Comercial (X - M)

-1176 Fuente: SUNAT

INVERSIÓN BRASILEÑA EN PERÚ (en US$ millones)

45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 -

1200 40,67 32,99 24,63

1141,96

1000

28,91

27,75

25,45

1,16

493,23

400 0,82

Importaciones (CIF)

800 600

7,68

Exportaciones (FOB)

1105,94

Saldo Comercial (X - M)

Amazonas Mato Grosso Acre Rondonia Mato Grosso del Sur Fuente: Capebras

200 0

257,41

337,42

42,15 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Alianza estratégica

Depreción económica mundial

Fuente: Agencia de Promoción de la Inversión Privada (Proinversión)

[pág. 53]

Número clave Perú-Brasil a 2012

Brasil

Perú

ESPECIAL

Doing Business 43 130

Población (millones) 30,10 198,40

Doing Business AL 3 28

PBI (US$ millones) 199.682,00

Días para iniciar un negocio

Procedimientos

2.395.968,00

6.626,00

Costo (% del ingreso per cápita)

12.079,00 10,6 4,8

Intercambio comercial (% PBI) 49,20 24,50 IED 12.240,00 65.272,00

13,00 Convenio

Acuerdo de Complementación Económica N° 58 Mercosur

Fuente: Mincetur, Banco Mundial - Doing Business Intercambio comercial: magnitud de importaciones más exportaciones de cada país IED: Inversión Extranjera Directa Doing Business: posición en el índice que mide la facilidad de hacer negocios en un país. Ïndice creado por el Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional Doing Business AL: posición en el Doing Business en América Latina Costo y procedimientos: se refieren al rubro iniciar un negocio

ño en Perú creció 138%, al pasar de US$ 471 millones a US$ 1.122 millones. Situación similar se evidenció en el comercio, donde se casi se duplicaron las exportaciones, mientras que el intercambio comercial experimentó un incremento de US$ 1.000 millones. Las cifras se consolidaron en los últimos años, y en la actualidad el comercio bilateral se aproxima a US$ 4.000 millones. Las cifras de la última década presentadas por la Cámara Binacional de Comercio en Integración de Brasil (Capebras) muestran que, en la última década, el

[pág. 54]

5,00

26,00 119,00

PBI per capita (US$ millones)

crecimiento promedio anual de las exportaciones es de 22%. Según datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), las mercancías no tradicionales fueron las más beneficiadas, las cuales evidenciaron un crecimiento cercano al 30%. Esta misma entidad sostiene que para 2012 la conformación de las exportaciones peruanas hacia Brasil se consolidaron en un 70-30, es decir 70% productos tradicionales, y 30% no tradicionales. Un cambio de enfoque Según Mincetur, alrededor de

6.500 productos peruanos ingresan al mercado brasileño con arancel 0%. Sin embargo, muchos de ellos se enfocan en los mercados más conocidos como Río de Janeiro y San Pablo, sin considerar el mundo de opciones que ofrece esa tierra. De acuerdo con los especialistas entrevistados por Revista Ekos, el noreste de Brasil y en específico la Amazonía es un espacio aún por conquistar para los empresarios peruanos. Esta zona, no solo presenta oportunidades económicas interesantes, al manejar un PBI cercano a los US$ 10.000 millones y tener un polo industrial con alta demanda de productos básicos y elaborados. Sino que solo depende de una firme decisión de ambos gobiernos para consolidar una infraestructura que permita repensar el intercambio económico a través del canal de Panamá. Los puertos de Yurimaguas y Pucallpa, así como la finalización de la IIRSA norte y centro (Interoceánica) son claves para la consolidación de este eje comercial. Es así que, de acuerdo con los investigadores de la Universidad del Pacífico, Roberto Urrunaga y José Luis Bonifaz, los beneficios de su construcción -antes del boom comercial- bordearían los US$ 700 millones. Es así que Manaos, la capital del estado del Amazonas, es el polo económico a desarrollar por los empresarios peruanos que buscan ampliar su mercado (una comparación entre un supermercado de Lima y otro de Manaos muestra que el precio final de productos como la papaya se triplica) o desean abaratar los costos de importaciones brasileñas.

LA NUEVA TIERRA DE LAS OPORTUNIDADES Con un intercambio comercial cercano a los US$ 4.000 millones, Brasil se perfila como el aliado clave para el Perú.

José Luis Silva, ex Ministro de Comercio Exterior y Turismo.

E mercio bilateral entre Perú n la última década el co-

y Brasil ascendió a US$ 24.215 millones, una cifra que representó el 12% del PBI peruano de 2012, pero que tan solo es una muestra del potencial que puede brindar el gigante Latino. Esa es la apreciación del ex Ministro de Comercio Exterior y Turismo, José Luis Silva, quien antes de dejar el cargo concedió una exclusiva a Ekos Negocios para delinear las potencialidades que el vecino país tiene para el empresario peruano. De acuerdo con Silva, las oportunidades más destacadas del ‘país de la samba’ se concentran en las regiones limítrofes.

En estos puntos aseguró que el Perú puede generar mayores economías de escala al aprovechar las vías de acceso existentes, y abastecer de productos y servicios al noreste (Bahía y

Recife) y oeste brasileño (Acre, Rondonia y Mato Grosso). En estos lugares, el costo por transporte y acceso beneficia a los empresarios peruanos, por lo que es un nicho aún inexplorado. A ello se suma, el gran potencial de una economía 10 veces más grande en producción y seis veces más grande en población. Es así que el poder adquisitivo promedio estimado de un brasileño bordea los US$ 12.000 millones (PBI per cápita). El ex Ministro aseguró que, si bien el desarrollo comercial con Brasil es uno de los más destacados en la región (el crecimiento promedio de la última década es 22%), es el intercambio no tradi-

cional el que tiene mayores proyecciones de desarrollo. Las cifras de crecimiento de este segmento se ubican en el orden del 27%. En esta línea, Silva reconoció las potencialidades para la exportación de productos como la papa, la cebolla o el ajo, alimentos muy apreciados en la parte oeste de Brasil, localidad a la que también ya se le abastece con productos elaborados, como materiales para la construcción. De acuerdo con el funcionario, el mejoramiento de las carreteras como la Interoceánica abrió un sinfín de oportunidades con Brasil, es así que se habla de un “potencial enorme” especialmente en los servicios complementarios que se pueden ofrecer (logística, transporte de puertos y aeropuertos, entre otros). Servicios es un área en la que, según Silva, el Perú comienza a destacarse gracias a la iniciativa estatal denominada Perú Service Summit, un espacio especializado en la exportaciòn de servicios, el cual, en 2012, promovió negocios por cerca de US$ 5.000 millones.

[pág. 55]

GUÍA DE EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN

Información destacada

Índice de alcance de la información crediticia (0-6)

Índice de fortaleza de protección al inversionista (0-10) Tributos por año

Calificación grado de inversión

Baa3

Zonas francas: Zona Franca de Tacna, Zona económica especial de Puno, Ceticos

24,6

Impuestos y contribuciones laborales (%)

40,8

Calificación grado de inversión

Baa2

Zonas francas: Zona Franca de Manaos, Zona de procesamiento de exportaciones

Exportaciones desde Perú Duración (días)

Impuesto a la renta (%)

26,7

Impuestos y contribuciones laborales (%)

5,3

Tributos por año

Impuesto a la renta (%)

Índice de fortaleza de protección al inversionista (0-10)

7,7

Importaciones desde Brasil Costos (US$)

Duración (días)

Costos (US$)

Preparación de documentos

150

Preparación de documentos

275

Autorización aduana

130

Autorización aduana

450

Puertos

330

Puertos

500

Transporte interior

280

Transporte interior

1050

890

TOTALES

2275

TOTALES

Arequipa

Matriz de productos entre oferta peruana y demanda brasileña Aceituna Camisas de punto T shirt Acido Ortobórico Oregano Alambre de cobre Cemento

Amazonas Acre

uno Arequipa p Puno

Moquegua

Aceituna Aceituna verde Aceituna negra Oregano

Puno

Fosfato de calcio natural Acido Ortobórico Cemento

Tacna

Moquegua

Aceituna verde Camisas de punto

T Tacn Tacna

Rondonia

Exportaciones US$ miles Productos

Años

2011

2012

2013*

48.238

91.583

41.592

15.502

20.130

3.384

9.230

10.846

1.747

6.382

8.009

723

3.725

7.572

1.033

5.397

6.409

3.236

15.089

4.254

528

322

Fuente: Doing Business, Ernest&Young, Mincetur, Adex Nota: la lectura de la escala muestra que 0 es el peor escenario y 10 (o el número más alto) el estado ideal. Índice de alcance de la información crediticia: analiza las reglas y las prácticas que influyen en la cobertura, amplitud y accesibilidad de la información crediticia disponible a través de los registros públicos o los burós privados de crédito. Índice de fortaleza de protección al inversionista: es un promedio de los índices de Grado de transparencia, Responsabilidad de los directores y Facilidad para juicios de accionistas. Baa1 al Baa3: moderada capacidad de repago * de enero a marzo

CASOS DE ÉXITO EMPRESAS PERÚ - BRASIL

Southern Copper Es uno de los productores integrados de cobre más grandes del mundo. Produce cobre, molibdeno, zinc, plomo, carbón y plata. Sus operaciones están ubicadas en Perú y México. En el caso de sus exportaciones hacia Brasil, representó el 30,4% del monto total durante el

2012. Esta empresa exporta cuatro productos: cátodos y secciones de cátodos de cobre refinado, plata en bruto sin alear, cobre “blister” sin refinar y frenos de aire comprimido y sus partes, para vehículos de vías férreas.

Pluspetrol Perú Es subsidiaria de Pluspetrol Resources Corporation, la cual fue formada en 1976 en Argentina. En 1979 empezó su expansión internacional con negocios en Colombia y Costa de Marfil, pero en la actualidad se destaca por la presencia en la explotación de gas en Bolivia y Perú, donde explota el mayor

yacimiento de América del Sur, Camisea, en sociedad con la norteamericana Hunt Oil y el grupo Techint. En el mapa de exportaciones hacia Brasil representa el 20% del total en 2012. Entre sus productos destacan combustibles y aceites minerales y de petróleo, así como materias bituminosas.

Odebrecht Odebrecht es una organización brasileña integrada por negocios diversificados, con actuación y patrones de calidad globales. A través de sus empresas líderes, abarca los siguientes sectores: ingeniería y construcción; inversiones en infraestructura y energía; industria; instituciones auxiliares. Así, su objetivo es abrir caminos al desarrollo de los países latinoamericanos. En el caso del Perú los negocios bajo su liderazgo son Concesionaria IIRSA Norte; Concesionaria IIRSA Sur (Tramos 2 y 3); Operaciones y Mantenimiento; y Concesionaria rutas de Lima. El año pasado a nivel global facturó alrededor de US$ 42.000 millones y en el Perú logró un estimado de US$ 1.000 millones.

Votorantim Metais Es una siderúrgica brasileña controlada por el conglomerado Votorantim. Se dedica a la producción de zinc y níquel electrolítico en América Latina, y a la fabricación de aceros largos en Brasil. La empresa está formada por ocho unidades industriales y por minas propias, ubicadas en los estados brasileños de São Paulo, Río de Janeiro, Minas Gerais y Goiás; y desde el 2004 en la refinería de Cajamarquilla en Lima. Este 2013 proyecta registrar un récord de producción, pues estima llegar a las 370.000 toneladas. En 2011 amplió la capacidad instalada de la refinería llevándola de 160.000 a más de 320.000 toneladas, tras invertir un monto superior a los US$ 500 millones. Votorantim Metais controla el 24,9% de Minera Milpo, mina peruana productora de zinc.

MANAOS: EL PUNTO A CONQUISTAR

ESPECIAL

Con un PBI cercano a US$ 10.000 millones, la Amazonía brasileña seduce a los empresarios peruanos. Esta estrategia hizo que, en la última década, la balanza comercial sea deficitaria para Perú. Un problema estructural que, según Carlos Lazary Teixeira, Embajador de Brasil

¿Cuál es la connotación detrás de esta cifra?

en Perú, puede resolverse con un cambio de estrategia del empresario peruano. “Si se alinea la visión al eje del Amazonas, un polo con un potencial de US$ 10.000 millones, y se mejoran las condiciones logísticas, esa relación no tendrá limites para su crecimiento”, concluyó el Embajador.

Si miras el mapa verás que ambos países son el eje que une el Pacífico con el Atlántico. Para Perú, Brasil es la principal posibilidad de acceso al mercado europeo, mientras que para Brasil, Perú es la puerta de entrada de sus productos a la cuenca del Pacífico, el eje comercial mundial.

Carlos Lazary Teixeira, Embajador de Brasil en Perú.

n los últimos cinco años, las exportaciones peruanas al Brasil superaron los US$ 1.400 millones. Si bien, fue solo 3% del total de exportaciones locales, hay varias oportunidades comerciales que aún no son descubiertas por los empresarios peruanos. Tradicionalmente el Perú ha enfocado sus esfuerzos comerciales al sur brasileño, es así que según la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT), el año pasado 527 empresas exportaron mercancías hacia Brasil. De ellas, tan solo 200 empresas contaban con operaciones reales en aquel país, la mayoría enfocadas en ciudades del sur, tales como San Pablo y Río de Janeiro.

[pág. 58]

Lazary Teixeira ocupa la posición diplomática desde julio de 2011. En una entrevista exclusiva con Revista Ekos, dialogó con Beatriz Tubino, Gerente General de Corporación Ekos Perú, sobre las oportunidades que Brasil ofrece a los emprendedores peruanos. El comercio entre Brasil y Perú bordeó los US$ 4.000 millones

Es un dato que no sorprende si se evalúa los resultados comerciales de la última década, los cuales hablan de un crecimiento sostenido (según la Capebras el crecimiento promedio de las exportaciones desde Perú fue de 22%). En este tiempo, confirmamos la percepción de complementariedad especialmente en el acceso a mercados internacionales.

A ello se suma la importancia regional que tiene Perú para el noreste brasileño. En esta zona, el ‘País de los Incas’ es visto como la potencia económica y el punto, por excelencia, de abastecimiento de productos y servicios. ¿Cuál es el potencial económico del noreste brasileño? Esta zona tiene como ciudad eje a Manaos, un polo industrial con un PBI superior a US$ 10.000 millones. En esta franja existen cerca de 950 empresas que fabrican

[

En la última década, Brasil incorporó 40 millones de personas a la clase media. Un amplio incremento de nuevos consumidores.

productos de alto valor agregado y diversificados. Eso hace que el comercio de dicha región tenga una relación de uno a tres, es decir, por cada dólar que se exporta, se importan tres.

En esta lógica, ¿cómo se analiza que, por ejemplo. Perú fuese la anfitrión de la Feria de Supermercados Paulistas?

Estructuralmente Perú tiene la posibilidad de ser un gran proveedor para ese polo industrial (Manaos) y a partir de allí, para toda la Amazonía. Sin embargo, para dinamizar económicamente esta zona, es necesario contar con condiciones logísticas óptimas.

Es un mensaje claro para emprendedores y empresarios de ambos países. Perú y Brasil son dos mercados que están creciendo, además, experimentan un desarrollo efectivo, directo y factual de las clases medias.

¿A qué condiciones se refiere? El desarrollo de la infraestructura es clave. Para garantizarlo, se debe trabajar entre ambos gobiernos, así como con las entidades empresariales que tengan una visión clara de la oportunidad que este eje comercial puede ofrecer. Por ejemplo, el puerto de Yurimaguas, el punto final de la carretera IIRSA Norte (Interoceánica), será importante para la conformación de una hidrovía que enlazará al noreste brasileño con localidades como Piura, Amazonas y Cajamarca.

En el caso brasileño, en los últimos 10 años, incorporamos más de 40 millones de personas a este segmento socioeconómico, un fenómeno similar se observa en Perú. Es así que de alguna forma los diagnósticos son convergentes, por lo tanto, el desafío es el mismo. Este último, se centra en que los gobiernos trabajemos fuertemente en facilitar el comercio, no solo

en eliminar trabas, sino trabajar en dos aspectos fundamentales: el desconocimiento del mercado y la falta de capacitación de los empresarios. Este último, un aspecto fundamental, dada la alta competitividad en los mercados brasileños, que en muchos casos son autosustentables. Superar estos desafíos estimulará a que las comunidades empresariales se conozcan y tengan mayor probabilidad de éxito. ¿Cuál es el mensaje para el empresario peruano? Hay que aprovechar las oportunidades que existen en la relación bilateral. Es importante acercarse a la comunidad empresarial brasileña y explorar las opciones que brinda la amazonia occidental. Creo que allí hay oportunidades infinitas para los emprendedores peruanos.

Una vez terminado el proyecto, se puede negociar una hidrovía que por un lado abaratará los costos de importación de mercancías brasileñas a Perú y, por otro, incrementará la exportación de productos peruanos, especialmente de los no tradicionales. Si los gobiernos generan una logística competitiva, la relación bilateral no tendrá límites para su crecimiento. Solo así se reducirá el déficit comercial. Beatriz, Tubino, Gerente General, Corporación Ekos Perú, junto a Carlos Lazary Teixeira, Embajador de Brasil en Perú.

[pág. 59]

pensamiento estratégico

Peirce College nació en 1865 pero en 1990 dio un giro a su modelo con el ingreso de un presidente que apostó a la tecnología como elemento diferenciador. POR RENÉE MAUBORGNE / Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute y Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entre las expertas más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento. Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Además, es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

n el año 1990, Peirce College en Filadelfia (Pensilvania) lanzó una búsqueda nacional para un nuevo presidente con el objetivo de reclutar un líder con una formación sólida, tanto en la educación superior como en el comercio, para recibir de un Consejo de Administración con una visión hacia el futuro, el mandato de trazar un nuevo curso para una institución post secundaria del siglo XXI. El 1 de julio de 1991, Dr. Arthur J. Lendo asumió el cargo del sexto presidente de la Universidad, después de haber ocupado puestos de alto nivel, tanto en la enseñanza superior como en una empresa de tecnología que aparece en la lista de Fortune 500. Peirce College fue fundada en 1865 con el fin de capacitar a los veteranos que regresaron de la Guerra Civil Americana para participar en la expansión de la fuerza laboral y en el desarrollo económico emergente de la Revolución Industrial. Peirce ofreció un currículo

[pág. 60]

práctico principalmente enfocado en negocios, educación jurídica y técnica, con énfasis en las tecnologías más avanzadas, cambiando su enfoque a través de los años de un servicio para los veteranos a la educación de estudiantes de edad tradicional entre 18 y 21 años. A fines de los años 80, la universidad se había unido a otras de la región para competir en el océano rojo de la educación postsecundaria. Si bien Peirce College tenia una buena reputación en la región, estaba enfrentado a desafíos cada vez más fuertes.

La Internet jugó un papel decisivo en la oferta de Peirce College para ofertar aprendizaje en línea. Peirce comenzó su viaje de la innovación del valor al analizar las necesidades no satisfechas de las personas que no eran clientes propios. Mientras que la mayoría de las universidades se centran en atender a los estudiantes de edad tradicional, se pasó por alto a un grupo importante de estudiantes que estaba mal servido. Por ejemplo, los adultos profesionales tuvieron dificultades para completar un programa de grado en el campus debido a sus responsabilidades laborales. Además, para los estudiantes adultos que generalmente trataban de mejorar sus perspectivas laborales con la mejora de sus credenciales académicas, las universidades comunitarias y regionales que sólo ofrecen títulos de asociado eran menos atractivas. Los modelos tradicionales de aprendizaje, basados en el campus, tampoco cumplieron con las

necesidades del personal militar y de los que trabajaban en los sectores que requerían reubicaciones constantes. Por último, existía una gran cantidad de estudiantes en otras regiones o incluso en otros países que Peirce nunca había considerado como clientes potenciales. El análisis de las características comunes entre estas personas dio a Peirce la información necesaria para reconstruir su mercado y llegar a una demanda completamente nueva. Peirce restableció las fronteras del mercado mirando a través de los grupos estratégicos de la educación postsecundaria. En el mercado tradicional de la educación de pregrado, existían principalmente dos grupos estratégicos: las universidades comunitarias y menores que ofrecían títulos de asociado que duraban dos años, y las uni-

versidades acreditadas que se centraban en la oferta de programas de licenciatura que duraban cuatro años. Cuando llegó la Internet, las instituciones con fines de lucro comenzaron a entrar en el mercado, ofreciendo cursos en línea. A través de estos grupos estratégicos, Peirce diversificó su oferta de títulos de dos años de duración a títulos de cuatro años, y facilitó las licenciaturas a través de las plataformas completamente intercambiables del campus, de la Internet y del aprendizaje práctico en el sitio de trabajo. El restablecimiento mencionado también provenía de la identificación de una tendencia complementaria que estaba clara, irreversible y decisiva para el negocio. Con la llegada de la época de la información, el modelo de aprendizaje basado en la Internet, claramente iba ganando impulso. Y Peirce se benefició considerablemente de la capacidad masiva de las entidades con fines de lucro para educar a los consumidores sofisticados sobre las numerosas ventajas del aprendizaje en línea. Mientras tanto, Peirce logró alcanzar todos estos avances en el va-

[pág. 61]

tracurriculares se redujeron debido a que incurrieron muchos recursos, pese a que los estudiantes adultos no se beneficiaron mucho de estas ofertas. De esta manera, Peirce liberó los recursos necesarios para financiar el desarrollo tecnológico para la entrega de los contenidos educativos. Mientras sacaba menos préstamos, la universidad logró un mayor ahorro de costos por la reducción de los pagos de intereses de la deuda. Este modelo de negocio rentable ha permitido ofrecer una de las tasas de inscripción más bajas de una universidad privada, y así se ha apoyado y sostenido la oferta de otros factores clave de valor a un grupo importante de estudiantes adultos. Para que un cambio organizacional estratégico y sistémico tenga un impacto significativo y duradero, los empleados de todas

de crear una cultura basada en el desempeño. La filosofía fundamental fue que las necesidades educativas de los estudiantes eran de primordial importancia. Las necesidades de los empleados eran vitales, pero buenos sueldos, beneficios y condiciones de trabajo, así como el desarrollo profesional individual, sólo podrían realizarse al cumplir eficaz y eficientemente con las necesidades educativas de nuestros alumnos adultos. La facultad, el personal y los administradores de Peirce han trabajado para cumplir con su misión institucional, ya que su trabajo ha sido respetado y reconocido; las recomendaciones han sido consideradas y aplicadas seriamente, y los datos importantes han sido revelados de forma plena y abierta. Se superaron las proyecciones de inscripción en línea en un 300% en

La apuesta de Peirce College, usar herramientas tecnológicas y hacer un trabajo conjunto, tiene como resultado: buen rendimiento y excelente reputación. lor para los estudiantes a los costos más bajos posibles. Para financiar el crecimiento y el desarrollo tecnológico necesario para poder ofrecer una experiencia de aprendizaje sin precedentes, Peirce desvió recursos de las áreas comunes de gastos a las áreas fundamentales para la experiencia académica del estudiante. Con este fin, la Universidad eliminó y redujo los servicios irrelevantes y los programas innecesarios. La Casa del Decano fue vendido, y las residencias de estudiantes y los programas ex-

[pág. 62]

las áreas de la universidad deben avanzar juntos. Peirce reclutó y desarrolló un equipo de profesionales clave para impulsar la transformación institucional. Peirce College suscribió a los componentes que se refuerzan mutuamente dentro de un proceso equitativo – la participación, la explicación y la claridad de las expectativas – para desarrollar su propia herramienta única de desarrollo de recursos humanos para facilitar el cambio de la organización. El objetivo general fue el

el primer año. En la actualidad, alrededor del 65% del total de los ingresos anuales de inscripciones de la Universidad proviene de Peirce En Línea -un sistema y una fuente que no existía hace 10 años. La penetración en el mercado pasó por todo el país. La universidad ha logrado un alcance nacional con ámbito internacional en menos de una década. Las inscripciones casi se han triplicado. La universidad ha disfrutado de un fuerte desempeño financiero y, por tanto, de excelente reputación.

pensamiento estratégico

BLUE OCEAN STRATEGY: UPC Calidad académica e innovación distingue el día a día de la entidad educativa. por: Equipo Ekos Negocios

inicios de los 90, el sistema de educación superior en Perú no podía cumplir con la demanda de jóvenes que se graduaban del colegio cada año. La tasa de ingreso a las universidades llegaba a 10 aplicaciones por cada cupo disponible. Los alumnos de último año de secundaria necesitaban una preparación académica adicional para aprobar un examen de admisión escrito que medía únicamente los conocimientos y no consideraba el potencial en el alumno, o lo que pudiese lograr con una educación superior adecuada. El contexto era un sistema inaccesible para muchos jóvenes.

Aplicadas (UPC) con una propuesta diferente, fundamentada en un modelo pedagógico que complementaba la calidad académica con un énfasis en el desarrollo de destrezas personales con una innovación constante.

Las universidades privadas y estatales en aquella época ofrecían programas que no diferían mucho entre sí, y tenían metodologías pedagógicas tradicionales. Las mejores compañías buscaban graduados de unas pocas universidades, principalmente por tradición, aunque no cumpliesen con el perfil requerido. Era una situación de océano rojo: todos los actores enfocados en prácticas industriales existentes, pero con bajo valor entregado.

des y actitudes, no solamente en su práctica profesional, sino también en su vida personal. Las destrezas identificadas para la UPC fueron: el pensamiento crítico, la comunicación, la creatividad, el emprendimiento, el enfoque en resultados y la ética.

En 1994, cuatro empresarios cuestionaron el status quo, y de cierta manera, reinventaron el sistema de educación superior en el Perú. Los fundadores crearon una universidad diferente. De esta forma, nació la Universidad Peruana de Ciencias

[pág. 64]

El Modelo Pedagógico de la UPC prepara a los alumnos para que apliquen sus conocimientos y para que ejerzan una conciencia crítica de sus acciones y decisiones. Esto implica juntar conocimientos, habilida-

Un componente muy importante de la propuesta de valores de la UPC es el permitir a los estudiantes experimentar desde un inicio el

programa que elijan. Los currículos académicos incluyen cursos de la especialización desde el primer semestre. Normalmente, las universidades tradicionales requerían dos años de cursos generales antes de que un estudiante pudiese empezar los cursos especializados, así se posponía la experiencia del estudiante en el área elegida, dificultando la confirmación de su vocación. Otra ventaja de la UPC es la de tener profesores que trabajan en el

En 19 años, la UPC ha gestado un modelo educativo diferente, pionero en Perú.

área en la cual enseñan, esto permite enseñar no solo el conocimiento, sino también impartir experiencias. El proceso de admisión presentado por la UPC revolucionó la industria dado que en comparación con las universidades tradicionales, no requería de un examen de selección como única manera de ingreso. Un bachiller podía ingresar a la UPC si pertenecía al 30% superior de su clase durante los últimos tres años de secundaria, una medida predictiva de que éste pudiese graduarse de la universidad. El otro 70% podía pasar por el proceso de admisiones, el cual consistía de una entre-

experiencia real, mientras que el mercado laboral se familiariza con su rendimiento. Los niveles de empleo son mayores al 90%. Los múltiples programas también ofrecen especializaciones, brindando a los egresados otra ventaja, una visión especializada de su programa. La innovación es el núcleo de todos los programas. Cuando se lanzó el programa Médico, ofrecía la más alta tecnología al aprender con simuladores y robots, y también al aprender por medio de metodologías de Aprendizaje Basado en Problemas (ABP). En 1995, junto con los medios de

Formación académica de calidad y experiencia real es la clave del modelo de la UPC.

Para la UPC es crítico que los programas ofrecidos cumplan con las necesidades del mercado laboral, por tanto, las facultades tienen consejos de asesoramiento integrados por profesionales reconocidos, quienes contribuyen al currículo.

comunicación más importantes del país, la UPC creó Creatividad Empresarial, concurso que reconoce y premia a las empresas e instituciones más innovadoras. Este reconocimiento se otorga cada año, luego de un proceso de evaluación riguroso, certificado por PWC. En los últimos 16 años, se han presentado más de 4.500 casos, y se ha premiado más de 415 empresas e instituciones públicas. La ceremonia de premiación es un gran evento en la comunidad empresarial.

Otra actividad es la inserción temprana de bachilleres en el mercado laboral, iniciativa en la que la oficina de Gestión de Carreras juega un papel importante. Es obligatorio que los alumnos practiquen antes de graduarse, de esta manera complementarán sus estudios con

En 1996, la UPC lanza Estudios Profesionales para Ejecutivos (EPE), su división de educación continua, la cual esta dirigida a personas de 24 años en adelante, que no tienen una educación universitaria, pero que sí tienen experiencia laboral. Este grupo objetivo

vista personal que medía los talentos del alumno, con el fin de potenciarlos con una educación universitaria. Como resultado, se inscribieron en la UPC muy buenos alumnos de la mayoría de colegios.

creía que la única manera de obtener una educación universitaria era renunciar a su trabajo y estudiar durante el día con jóvenes. El programa EPE les permite recibir una educación de alta calidad durante las noches de lunes a viernes, y los sábados en la mañana. La metodología pedagógica utilizada es la de Andragogía, en la que el estudiante adulto trae consigo conocimientos previos que el profesor toma en cuenta al desarrollar el aprendizaje. En 2004, con un alto potencial de crecimiento, la UPC se une a Laureate International Universities (LIU), la red más grande de universidades en el mundo. La misión de LIU es ampliar el acceso a educación superior de calidad, para hacer del mundo un lugar mejor. Los miembros de esta red comparten conocimientos y mejores prácticas en la educación superior, con el fin de preparar profesionales a nivel internacional. En pocos años, la UPC ha sido reconocida por su innovación y por el lanzamiento continuo de nuevos programas. Hasta el año 2013, ofrece 39 programas universitarios y 11 programas de educación continua. Entre los más innovadores.

[pág. 65]

pensamiento estratégico

hitos de la upc

• 1994: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) abrió las puertas de su primer campus en Monterrico.

UPC tiene 24 mil estudiantes en pregrado, 9 mil en el programa EPE y 10 mil en postgrado. se encuentran los de: Música, Gestión de Diseño de Modas y Negocios Deportivos. El mismo principio de innovación se encuentra en los programas de postgrado, pioneros en maestrías especializadas y en programas cortos. Con el fin de contribuir con la educación superior y transformar el país con líderes jóvenes, la importante expansión geográfica de la UPC comenzó en 2010. Hoy cuenta con tres modernos campus en Lima: uno en Monterrico, otro en San Isidro, y el más reciente en Villa, Chorrillos. En resumen, la UPC ha perseguido la innovación de valor por aplicar el Marco de Cuatro Acciones de la Estrategia de Océano Azul: Eliminar: la prueba de admisión en función de selectividad.

[pág. 66]

• 1995: nació el concurso Creatividad Empresarial. • 1996: se lanzó el programa de Estudios Profesionales para Ejecutivos (EPE). • 1997: se abrió la Escuela de Postgrado de la UPC.

Reducir: la teoría pura en los programas, los métodos de aprendizaje tradicionales, y los maestros que solamente enseñan.

• 2004: UPC ingresa a Laureate International Universities.

Cultivar: una oficina para la Gestión de Carreras para fortalecer la empleabilidad de los graduados, maestros con experiencia en la vida real en su especialidad.

• 2011: se crea la Facultad de Diseño.

Crear: un modelo educativo basado en las habilidades, el programa de Estudios Profesionales para Ejecutivos (EPE), el concurso de Creatividad Empresarial, y un modelo de admisiones fundamentado en el potencial de los candidatos. Así, la UPC tiene una tasa de crecimiento anual del 25%, mientras que la industria 7%. En 2013, existen 24.000 estudiantes en los programas de pregrado, 9.000 en EPE, y 10.000 en la Escuela de Postgrado.

• 2010: empieza la extensión geográfica con el segundo campus en San Isidro.

• 2012: UPC refuerza su enfoque para valuar y potenciar el talento de cada estudiante. • 2013: se abre el tercer campus de la UPC en Villa, Chorrillos.

tendencias

un llamado a que empresas y gobierno trabajen de la mano El Estado interviene en el mundo de los negocios por múltiples vías, pero ¿qué más hay tras los marcos regulatorios? POR FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, UDP fernando.larrain@gmail.com @falarrai

l protagonismo tanto del Estado como el del gobierno ha cambiado. Su impacto en la sociedad y en los negocios no ha decrecido. Una mirada a la forma más tradicional de evaluar su gravitación (la proporción de gasto público respecto del PIB o de la recaudación tributaria respecto del PIB) así lo constata. Más aún, el peso del Estado es incluso mayor en los países desarrollados. De acuerdo a la evidencia que existe no se percibe una retirada del rol del gobierno en la economía sino por el contrario, uno debiera esperar mayor actividad en la reglación gobierno y empresa.

[pág. 68]

Muchas intervenciones Desde el punto de vista de la empresa, el Estado interviene en el mundo de los negocios por múltiples vías. La más obvia es la legislativa, pero los marcos regulatorios van más allá de la ley. ¿Cómo desconocer la importancia de una interpretación del SRI, SUNAT o de la Dirección del Trabajo? ¿Y qué decir de las fiscalizaciones? La interacción, incluso, excede este nivel normativo. Hay un sinfín de actitudes, respuestas, gestiones y climas que la acción del Estado origina en las empresas. Entre éstas últimas destacan, por su cre-

ciente importancia, las “intervenciones comunicacionales”. Mediante sus personeros directos o a través de organismos sujetos a él, el Gobierno puede reprobar una determinada industria o empresa. Es lo que ocurre cuando autoridades declaran que sectores productivos “no cumplen con sus obligaciones tributarias”. En estos casos, al cuestionarse sus prácticas industriales y/o políticas comerciales, la denuncia acerca de supuestas acciones incorrectas puede ocasionar a las empresas atmósferas adversas entre sus clientes y la opinión pública.

En la actualidad, la política y la economía demandan mayor actividad en la relación gobierno y empresas.

Por cierto, ese tipo de intervenciones pueden también hacerse en sentido inverso, premiándose a una industria o a una empresa con elogios que incrementan su valía pública. Si bien, es más probable encontrar frases negativas, sobre todo en el ambiente actual en donde los índices de confianza del empresariado están muy bajos, el gobierno también sabe que para avanzar y generar mejores condiciones de vida en su país necesita del sector privado. De esta manera, las declaraciones del Presidente Humala y del ex Presidente Lula, en el marco de su reciente visita a Perú (Lula su-

girió que los presidentes deberían viajar siempre con empresarios, porque son ellos los que tienen la capacidad de transformar las decisiones de los gobernantes en cosas prácticas. “Los empresarios deben asumir el rol de exigir que aquello que los presidentes firmaron se cumpla”) y del Vicepresidente Glas (“desarrollaremos una nueva matriz productiva” y dejó entrever la necesidad de construirla con el sector privado) van en la dirección que las empresas quieren escuchar. De esta manera comienzan a ver con buenos ojos la siempre compleja interacción de lo público

con lo privado. Teniendo esto en cuenta, es responsabilidad de los ejecutivos conocer el potencial de tales intervenciones, calibrar su impacto y atribuir la importancia debida en el contexto general en el cual la empresa se desenvuelve. Saber mirar la acción del gobierno ¿Con qué lógica la empresa debe aproximarse al tema del Estado? Siendo tan vastas sus actuaciones, mirarlas una por una resulta una tarea extenuante. Se requiere de un enfoque conceptual que permita distinguir lo importante de

[pág. 69]

tendencias

lo accesorio. Uno que aporte claridad, que permita distinguir entre el “alcance” de la acción estatal y su “efectividad” (F. Fukuyama, La construcción del Estado). El alcance está referido a la extensión de las áreas en que el Estado mantiene una presencia activa o, si se quiere, a las funciones que desempeña. La efectividad, por su parte, remite a la manera como realiza sus tareas. Todos los Estados realizan actividades “mínimas” (por ejemplo, se ocupan de la defensa), pero la lista integra variables más amplias. Así, mientras hay Estados que mantienen empresas públicas, otros se han desprendido por completo de las mismas. La efectividad, a su vez, apunta a la capacidad propiamente institucional: cómo el Estado impulsa las políticas públicas, cómo asegura el cumplimiento de la ley, cuán eficaz y transparente es el actuar de la burocracia, etc. Demás está decir que la acción del Estado no es uniforme: en algunos casos actúa eficazmente, en otros con marcada negligencia. En el mundo de hoy, en síntesis, así como las empresas tienen un acabado conocimiento de los mercados y sus competidores, es decisivo que sepan además “mapear” el área de injerencia del Estado y estar atentos a sus intervenciones, incluyendo el alcance que pueden tener las mismas. Empresas en la mira Si hay un campo donde las empresas revelan ineptitudes, es en la de los conflictos con la autoridad. No están preparadas para ellos, no

[pág. 70]

Las empresas deben mapear el área de injerencia del Estado y estar atentas a sus acciones. conocen las reglas conforme a los cuales ocurren, no les resulta llevadera la publicidad que atraen, ni las polémicas que suscitan, como tampoco el protagonismo incómodo en que las dejan. Por las variadas implicancias en la marcha de sus negocios, todas las empresas deben ubicar en su “radar” las acciones del Gobierno. Sin embargo, hay algunas que deben estar especialmente atentas a este “factor político”. De todas formas, existen empresas que están en la mira de las autoridades con mayor frecuencia que otras -las que proveen servicios públicos; las que tienen posiciones monopólicas (o cercanas

a ellas); las depredadoras de otras empresas, industrias o productos; las que funcionan bajo regímenes especiales; las que generan impactos ambientales. La lista anterior, meramente ilustrativa, no debiera hacer creer que el potencial impacto de una intervención gubernamental sólo tiene efecto sobre grandes empresas, o actividades de notoriedad pública. El problema lo tiene también, por ejemplo, un taller mecánico cuando enfrenta la oposición de una Junta de Vecinos que reclama supuestos ruidos molestos y exige de la autoridad su clausura, más allá de lo que diga o no diga la ordenanza municipal. O un emprendedor que tiene que realizar aproximadamente 13 pro-

cedimientos para poder crear una empresa (caso de Ecuador: www. doingbusiness.org), o una persona o empresa que demora aproximadamente siete días en registrar una propiedad (caso de Perú: www.doingbusiness.org). La multidimensionalidad de las fricciones y conflictos entre el gobierno y las empresas complejiza aun más el entorno empresarial. Por ello, las empresas deberían reaccionar desde distintas aristas. De ahí que frente a un conflicto que tenga que ver con temas legales/jurídicos la empresa deba reaccionar simultáneamente en el ámbito judicial, en el ámbito político y en el ámbito comunicacional. Cada vez que hay un conflicto con la autoridad política, el epicentro del mismo son los medios de comunicación. A su favor, el gobierno tiene el inmenso peso comunicacional que le viene por ser la autoridad, a lo que se suma su experimentado manejo de los medios. En tan desfavorable escenario, las empre-

sas tienen que hacerse cargo de tres prioridades: 1. Definir una posición simple y comprensible frente a la opinión pública en general. 2. Demostrar que tal planteamiento no sólo responde al interés particular de la empresa, sino también al general.

Racional de Empresas (ICARE), titulado ¿Cómo se contruye el futuro de la empresa? “Si la discusión se convierte en una pelea por demostrar quién tiene la razón, quiere decir que aún sigo entrampado en una forma de pensamiento de primer nivel, excluyente y convencido de que mi verdad es la única. En

Una mayor sintonía entre gobierno y empresas puede generar soluciones eficaces. 3. Estar siempre abierta a alternativas de solución. ¿Y los empresarios? Quisiera terminar esta sección citando una parte del discurso que entregó Daniel Fernández K -destacado empresario chileno- en un congreso organizado por el Instituto Chileno de Administración

cambio, si durante la discusión puedo ir haciendo conscientes mis paradigmas e ir reconociendo los de mi contraparte, y no caigo en la tentación de intentar convencer al otro de mi punto de vista, quiere decir que sí he dado un paso. Si he logrado remover uno o más paradigmas, he dado un paso que implica que estoy entrando en sintonía con el entorno y que por repetición se convertirá en un salto que me llevará a un nuevo set de paradigmas”. “Es urgente que los directivos hagamos algo al respecto porque ya estamos viendo que el status quo es insostenible para seguir desarrollando nuestras actividades con resultados positivos. Gracias a nuestro rol en la sociedad y al rol que tenemos en cada organización que lideramos es que podemos inducir y guiar este cambio. Podemos empujar para que sea un cambio hacia mayores sintonías, lo que implica revisar y cambiar nuestras formas de pensamiento”.

[pág. 71]

cultura corporativa

EMPRESAS: AGENTES DEL CAMBIO SOCIAL por: Dra. Fabiola Morales Castillo

Docente del PAD-Escuela de Dirección de la UDEP Coautora de la Ley General del Ambiente Doctora en Comunicación

Las compañías entienden hoy que su rol es acercarse a las personas. Buscan resultados que generen impacto en su entorno. [pág. 72]

L tituciones, son creaciones as empresas, como las ins-

humanas y, como tales, están al servicio de la integridad de la persona y la sociedad. Su importancia actual es creciente y en tal sentido, pueden ejercer una influencia social positiva, ayudando a mejorar su entorno y, sus impactos medio ambientales, utilizando recursos económicos, tecnológicos y comunicacionales. Jhon Elkington fue quien acuñó en 1998 el principio de la “triple finalidad” -The triple bottom line- y sostiene que las empresas deben medir su éxito no solo por su comportamiento financiero, sino también por su impacto en una economía más amplia, en el medio ambiente y en la sociedad en que opera.

Sobre el particular, Juan Antonio Pérez López escribió que la experiencia nos ha mostrado en repetidas ocasiones cómo una empresa que se limita a buscar el beneficio económico puede, frecuentemente, conseguirlo a costa de un prejuicio para la sociedad. También se ha comprobado cómo empresas que prestan un gran servicio a la sociedad consiguen buenos resultados económicos, y sería un grave daño social que dejasen de conseguirlo. Impacto En consecuencia, la sostenibilidad de una empresa y su permanencia en el largo plazo, dependerá de que alcancen resultados económicos exitosos, generando

impactos positivos en su entorno y aminorando sus impactos sobre el medio ambiente. El lucro está siendo balanceado con el beneficio social y ambiental. Los inversionistas actuales, no solo piden el balance económico de los proyectos, sino que también analizan el balance medio ambiental y social. Los directivos ya no solo son juzgados por los resultados económicos, sino por la reputación de su empresa en la sociedad. El Pacto Mundial de las Naciones afirma que la empresa está evolucionando de ser un generador de utilidades y empleos, a convertirse en un actor que impacta

Una empresa sostenible es aquella que se plantea, como estrategia, su crecimiento en el mediano y largo plazo, atendiendo a estos tres aspectos: económico, ambiental y social, que son perfectamente medibles y ajustables de acuerdo a unas metas anuales o bianuales. Las empresas modernas se sienten responsables y comprenden que tienen un rol en la sociedad, por tratarse de instituciones privilegiadas por sus niveles: económico, de conocimiento y de capacidad de gestión. Saben que disfrutan de determinados recursos naturales que son patrimonio de las naciones. Y que, necesariamente, causan determinados deterioros sociales y en el ambiente, como es el caso de la contaminación, que debe enfrentarse de la mejor forma.

[pág. 73]

cultura corporativa

Ramón Mullerat dice que la empresa moderna, además de conseguir beneficios para sus accionistas, tiene también deberes para con las personas que participan y colaboran con ella, sus grupos de interés que, van desde sus colaboradores, hasta los clientes, pasando por los proveedores. Tradicionalmente, las compañías entendían que su rol en la sociedad consistía únicamente en hacer relaciones con sus iguales, sus mejores clientes, proveedores, los gremios empresariales, la diplomacia y el gobierno, con objetivos de negocio únicamente.

[pág. 74]

[

Las compañías deben usar los recursos naturales con mesura.

Tendencia La tendencia está cambiando y ahora las empresas se acercan, cada vez más, a las personas de bajos recursos de las comunidades para ofrecerles mejorar su nivel de vida, no solo mediante trabajo; sino con programas de ayuda para educación, nutrición, salud, entretenimiento e infraestructura, en coordinación con sus gobiernos locales y regionales. Asimismo, hay organizaciones empresariales que trabajan para convertir estos colectivos más empobrecidos, en sus clientes

[

en la vida de la comunidad y del medio ambiente y, es cada vez más consciente, por tanto, que es responsable.

potenciales y hasta en sus proveedores, con la consecuente creación de “valor compartido” para la propia empresa y también para estas comunidades. Al principio, se planteaban su responsabilidad social, en términos de acciones sociales: patrocinios al mundo del arte y del deporte. Las donaciones de caridad o filantropía, formaban parte de esa “inversión sin retorno” con la que ayudaban a distintas instituciones educativas y de salud que se la solicitaban, normalmente, por medio de una persona amiga,

Ahora bien, Juan Antonio Pérez López, advirtió que: “ni se puede reducir la función social de la empresa a su eficacia económica (se puede crear riqueza actuando de modo antisocial), ni se puede dar una función social que prescinda de la creación de riqueza, justificando el derroche económico en aras a un pretendido beneficio social”. Por tanto, la estrategia de la empresa moderna exige de sus directivos ganar beneficios para sus accionistas, sin justificar su “fracaso”, en este aspecto, en una pretendida gran inversión social y medio ambiental. En consecuencia, la capacidad creativa y de innovación del management se extiende para atender a todos estos requerimientos que, son en este momento, exigencias de las comunidades y la ciudadanía.

debida información. Por eso cada vez más se exige transparencia, tanto del contenido del producto, como del proceso de su fabricación, entre otros. Es por este motivo que, están proliferando, en el mercado global, las asociaciones de consumidores responsables. Las empresas responsables entienden que deben crecer y mejorar con su entorno; porque, a largo plazo, no pueden convivir y crecer adecuadamente con estos problemas que, incluso se atribuye, muchas veces, a su presencia. El desarrollo económico de los países y sus comunidades está estrechamente ligado al desarrollo de las empresas. Pero las empresas necesitan personas y recursos de la sociedad para desarrollarse.

[

Las que son conscientes que los recursos de la naturaleza son su materia prima, deben recompensar a la sociedad que es dueña de estos recursos. Las empresas deben utilizar los recursos naturales con mesura, en tanto que les pertenece a todos, pero también para velar por la seguridad alimentaria de ésta y las futuras generaciones. Asimismo, deben comprometerse con la mitigación de los efectos del cambio climático controlar su contaminación que, también, afecta la salud de las personas, especialmente de las más vulnerables y, según los expertos, es la causa de las catástrofes de la naturaleza.

La empresa es un actor que impacta en la vida de la comunidad.

[

a través de sus fundaciones. Pero en el fondo, más que plantearse la sostenibilidad como estrategia se consideraba más, como parte de su buena imagen.

Ella Joseph afirma, sobre el particular, que el beneficio económico es flujo sanguíneo natural para la empresa, pero, ¿querría la gente trabajar para una empresa que deliberadamente explotara a sus trabajadores para obtener el máximo rendimiento a cambio de una retribución mínima? ¿querrían los consumidores adquirir los productos o servicios de una empresa que violara los derechos humanos a través de su cadena de proveedores o que contaminara el medio ambiente? Ahora, la respuesta es no, al menos, si el consumidor tuviera la

[pág. 75]

cultura corporativa

mejores prácticas gerenciales colaboradores audaces

por: Ana María Gubbins Llona, Gerente General Great Place to Work® Perú

¿Diría usted que los colaboradores de la empresa donde trabaja se caracterizan por tomar riesgos o más bien son personas que aceptan hacer las cosas como siempre se han hecho, en otras palabras el estatus quo? Las empresas exitosas siempre buscan nuevas formas de hacer las cosas. Son empresas que otorgan libertad a sus colaboradores para ser creativos y encontrar soluciones con mente abierta a situaciones concretas de su trabajo diario.

Deje que sus empleados tomen riesgos y prueben nuevas cosas, que traigan todo su talento al trabajo. Algunas veces funcionará, otras no; y eso estará bien siempre que los errores se conviertan en una oportunidad de aprendizaje y los aciertos resulten en reconocimientos a las personas por su creatividad, mente abierta y por proponer nuevas formas de hacer las cosas. El cometer errores es una característica más del proceso de aprendizaje.

Las personas no debieran tener miedo de cometerlos sino más bien aceptarlos y aprender de ellos. La libertad de pensar genera soluciones poco convencionales que harán que su empresa se distinga de la competencia. Los animamos a promover la audacia en sus trabajadores haciendo que estos no tengan miedo a tomar riesgos y cometer errores, con ello contribuirá a desarrollar y mejorar sus habilidades para tomar decisiones en el tiempo.

Práctica 1: LA pOSITIVA SEGUROS

Las ramas de los valores Situación observada

Antecedentes La Positiva Seguros fue fundada en 1937, desde aquella fecha hasta la actualidad opera de manera continua, ofreciendo seguros individuales para personas y negocios y donde más de dos millones de personas han depositado su confianza.

La Positiva creó el Programa de Cultura de Servicio que tiene como objetivo lograr la diferenciación a través de la excelencia en el servicio dentro del mercado asegurador. Para lograr ese objetivo recopilaron información sobre lo que más valoraban los colaboradores y clientes externos. Definieron los cuatro atributos pilares del Programa de Cultura: rapidez, asesoría, eficiencia y comunicación. Para que cada colaborador a nivel nacio-

nal pueda interiorizar su cultura, fueron capacitados en talleres y se midió el avance de esa interiorización, a través de la encuesta de satisfacción interna, en la cual cada colaborador tiene la oportunidad de poder evaluar la calidad de servicio que las áreas con las que más interactúan le brinda.

Solución implementada Se realizó la entrega a cada colaborador de una maceta con seis ramas de valores que deben ayudar a crecer en la compañía, cada color representa un

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 76]

valor. Y también les entregan seis ramas de valores adicionales para que puedan reconocer en sus compañeros.

cional les permitió mejorar aquellos

Resultados

forzar todas sus fortalezas, al mismo

Contar con los resultados de las encuestas de cultura y clima organiza-

tiempo les retó a innovar en prácticas

puntos que sus colaborados percibían, como oportunidades de mejora, y re-

y a conocer a sus colaboradores mejor.

Aprendizaje Buscan que su personal se rete cada día a ser mejores por ellos mismos, que se vean valiosos y capaces de hacer grandes cosas dentro de la compañía y fuera de ella.

Práctica 2: VIVA GyM

Portal de ingeniería

Antecedentes Viva GyM es una empresa del Grupo Graña y Montero con 25 años de experiencia en el mercado inmobiliario, que en 2011, con el objetivo de posicionarse en el sector adopta el nombre de Viva GyM. Sus inicios se remontan al año 1987, con la empresa GME S.A., cuya principal actividad fue la promoción y gerencia de proyectos de inversión.

Situación observada En el marco del crecimiento que experimenta Viva GyM y todo el Gru-

po se diseñó la campaña corporativa: “Equipos que potencian el talento”, la cual resalta la importancia de tener talentos en la organización y que estos aprendan a trabajar en equipo para que los resultados sean mucho mejores.

geniería, donde los colaboradores y otros ingenieros fuera de la organización comparten ideas.

Resultados

En concordancia con esta campaña, la estrategia “Aprender a crecer” se apoya en cuatro componentes: aprender, ser, compartir y crecer que involucra no solo al personal de GyM sino también a la sociedad.

El portal brinda a la comunidad de ingeniería un espacio virtual para compartir conocimiento y promover la interacción de los usuarios. Este portal permite la transmisión de conocimientos, ayudando a la creando una sociedad solidaria y generosa, que lucha por una competencia sana y el trabajo en equipo.

Solución implementada

Aprendizaje

El componente crecer está enfocado a desarrollar una cultura de aprendizaje, en concordancia con este componente, una de las prácticas que realiza Viva GyM es el Portal de In-

GyM resalta la importancia del trabajo en equipo y de crecer, incrementando el potencial y las competencias de los colaboradores y de la sociedad en general.

Comentarios Práctica 1: LA POSITIVA SEGUROS

Práctica 2: VIVA GYM

por: Jahir García / Consultor Great Place to Work® Perú

por: Ivy Castro / Jefe de training división Great Place to Work® Perú

Los valores son una parte importante de la Cultura Organizacional. Su promoción y desarrollo permiten moldear el comportamiento de los colaboradores hacia el logro de los objetivos organizacionales. A través de Las Ramas de los Valores La Positiva Vida ha logrado afianzar, de forma novedosa, la cultura organizacional que la lleva a concretar sus metas.

Las prácticas corporativas de GyM además de la solidez que reflejan hacen sentido a su misión. Esta iniciativa refleja los esfuerzos por crear espacios de aprendizaje compartido, obtener varias miradas a problemáticas diversas y generar redes activas que permitan el encuentro de la comunidad de ingenieros y afines; además de reforzar su compromiso con la gente y la sociedad.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 77]

• g

cultura corporativa

detalles que marcan la diferencia

CASA ANDINA La autenticidad local es el ADN de la cadena hotelera que está presente en 12 ciudades del país

Fundada en 2003, la empresa se ha convertido en la cadena hotelera más importante del país, tanto en ingresos anuales como en cantidad de hoteles, habitaciones y destinos. Actualmente, Casa Andina cuenta con un portafolio de 21 hoteles ubicados en 12 destinos del circuito turístico del Perú. Pertenece al Grupo Empresarial Intercorp, junto con otras empresas que también están conformadas por capitales netamente peruanos, como Interbank, Interseguros, Plaza Vea, Tiendas Peruanas, Vivanda, Cineplanet, Peruplast, entre otras. Pertenecer a este grupo de empresas tan potente y diversificado, no solo le da solidez financiera a Casa Andina, sino, sobre todo, multiplica las posibilidades de crecimiento para sus colaboradores.

D 2003, Casa Andina tiene esde

CV. Juan Stoeseel estudió la carrera de Hospitality Management y Hotel and Restaurant Management en la Universidad Johnson and Wales. Se perfeccionó en la Universidad de Cornell en Administración Hotelera para Gerentes Generales. Es Gerente General de la cadena peruana de hoteles Casa Andina, que fundó en el año 2003. Además, es Socio y Presidente del Directorio de Inversiones Gastronómicas (en Cusco) y miembro del Directorio de la Sociedad Hoteles del Perú.

[pág. 78]

fundación

como misión crear experiencias auténticas que van más allá de lo que el viajero espera. ¿Cómo ha logrado ello? A partir de las particularidades regionales de cada destino y recogiendo elementos locales que están presentes en la decoración, la arquitectura, la gastronomía, las actividades, la música y, en general, en toda la experiencia del viaje.

En Casa Andina son conscientes de que el crecimiento económico del Perú ha favorecido a las diferentes actividades económicas. En el caso de esta cadena hotelera, el Gerente General, Juan Stoessel, dice que ha sido fundamental para el impulso del turismo “la estabilidad económica y política, porque ha permitido que seamos un país atractivo para las inversiones locales y extranjeras. En 2013 hemos cumplido 10

Para cada necesidad Para lograr este posicionamiento cuentan con tres marcas: Casa Andina Private Collection (cuatro estrellas), Casa Andina Select (cuatro estrellas) y Casa Andina Classic (tres estrellas). Las tres marcas tienen la capacidad de atender tanto al segmento turístico como al corporativo, y la combinación varía en función al destino y del usuario. Un viajero puede ir a un Casa Andina Classic en Chachapoyas o a un Private Collection en Puno. Además, han desarrollado la marca Select dirigida al segmento corporativo local que cada día crece más. En enero de este año iniciaron la operación de su pri-

[

mer hotel de costa con Casa Andina Select Tumbes. Este posicionamiento de la cadena hotelera está vinculado al boom gastronómico porque el turista que llega tiene altas expectativas la gastronomía. “Nuestro atributo diferencial está inspirado en la localidad, también se extiende a la oferta culinaria. Así, por ejemplo, en nuestro restaurante Alma del Private Collection de Arequipa, se pueden encontrar platos con inspiración local como Rocotos Rellenos u Ocopa y una variedad de opciones del menú internacional”, sostiene Stoessel. Asimismo, la cadena de hotelera tiene planificado construir nuevos hoteles dirigidos al segmento corporativo bajo la marca Select y otros orientados al mercado de turismo tradicional. Los hoteles Select se ubicarán en Moquegua, Tacna y Huancayo. Además, se remodelará un hotel en Chiclayo para atender también a este segmento.

[

Frente a todo ello, Casa Andina se ha posicionado como una marca auténticamente local y con excelente servicio. Sus hoteles están inspirados en en adaptar la decoración y experiencia al cliente, de acuerdo a la localidad a la que se encuentra ubicado. Como parte del compromiso local que asumen, el 90% de sus colaboradores son locales, lo que permite brindar a los huéspedes la experiencia de acercarlos a su destino de una manera auténtica.

[

Casa Andina cuenta con tres marcas: Private Collection, Select y Classic.

[

años de trabajo y hemos iniciado el camino de crecimiento que nos llevará a triplicar la facturación en los siguientes cinco años”.

Como parte del compromiso local que asumen, el 90% de sus colaboradores son locales.

[pág. 79]

cultura corporativa

La empresa

VISANET La Cultura Highway es la vía en que el cliente interno y externo pueden lograr sus sueños.

Visa es una marca de tarjeta de crédito y débito que funciona a nivel mundial. Es operada por Visa International Service Association, con sede en Estados Unidos. Es una de las marcas de pago líderes del mundo; posee un nivel de aceptación inigualable que abarca comercios en más de 150 países. Es una asociación que desempeña un papel primordial en la industria mundial de los medios de pago, desarrollando productos y tecnologías innovadoras que benefician tanto a sus 21.000 entidades financieras miembro, como a los titulares de tarjetas de crédito. En el país es el único adquirente de la marca. VisaNet trabaja por hacer crecer los negocios del país, a través de la aceptación de tarjetas Visa como medios de pago. Sustentan esta promesa en ser una red que está presente 24x7x365 con los más altos estándares de seguridad de la industria de medios de pago.

S ce To Work como una de er elegida por Great Pla-

CV: Annarita Nieri es Comunicadora Social de la Universidad de Lima, en La Especialidad de Comunicación Organizacional. Post grado en Dirección Estratégica para la Administración, Capacitación y Desarrollo de personal de la Universidad del Pacífico y un Diploma de Senior in Human Resources en CENTRUM. Es expositora invitada en maestrías y diplomados en el Perú y el extranjero.

[pág. 80]

las mejores empresas para trabajar desde hace 11 años, y estar entre las mejores de Latinoamérica convierte a Visanet Perú en una compañia atractiva en el mercado. Genera valor para sus clientes tanto internos como externos, y sus colaboradores son conscientes que lo que eres dentro se refleja en la atención. Annarita Nieri, Directora de Capital Humano y Satisfacción al Clien-

te, explica ante ello que “como concepto de cultura de negocios se han fusionado ambas áreas. Estamos manejando a los clientes tanto internos como externos, porque lo que haces de aquí adentro debe ser una proyección de lo que haces afuera. Esto es nuestro ADN, nuestra esencia”. Todo esto se sustenta en valores que “no son universales”, que producen acciones y llevan a

conceptos más amigables para la gente. Estos son, por ejemplo, cero excusas que va en sintonía con la transparencia amigable y compromiso por default que “es el no rendirse fácilmente, es en el alentarte en los cambios, estar siempre presente. El compromiso no se pide se da. La organización hace cosas por ti, así como tú también. Se tiene que construir y mantener por ella con una doble responsabilidad”, sostiene Nieri. Trabajo en equipo Esta construcción cultural lo logran con los colaboradores y líderes, y apuntando a lo que tienen que mejorar. A esta cultura organizacional la llaman Highway y evoca a una carretera por donde pasan sus transacciones. Esta vía tiene que tener todos los conceptos de una autopista bien señalizada, que se sepa hacia dónde va. De cara a los clientes les dicen que son la vía que hace crecer sus negocios, la vía de sus sueños. La Dirección de Capital Humano y Satisfacción al Cliente se apoya, además, en los agentes del cambio que son profesionales que tienen como objetivo el desarrollo de aprendizaje de adultos. Están entrenados para volcar la cultura highway. La realizan en grupos de trabajo y se les explica

Los valores Visanet no son universales: producen acciones y llevan a conceptos amigables. todo este concepto. Son los guardianes de la cultura dentro de la organización, como los llama la Directora. Es un trabajo permanente y constante que logra que las personas sean más productivas, mejoren los procesos de comunicación, la eficiencia. Atracción Precisamente por ello, en Visanet se preocupan por atraer al talento no por retener. El clima laboral es fundamental. “Tengo casos de personas que se van a estudiar al extranjero, pero quieren regresar a trabajar acá porque consideran que esta empresa tiene una oferta de valor súper importante y no necesariamente es por los sueldos. Sino por lo que les ofrecemos: la flexibilidad horaria desde hace cinco años, antes que sea ley, los padres tenían un postnatal, en tu cumpleaños tienes mediodía libre”, explica la ejecutiva. Visanet sabe que estos marcan la diferencia y colaborador siente que empresa que va a estar que la necesiten.

detalles que el es una siempre

Los agentes del cambio son los guardianes de la cultura y buscan mejorar la productividad.

[pág. 81]

DESTINOS EJECUTIVOS

BRASIL: CARNAVALES Y PAISAJES EXÓTICOS Auspiciado por:

Lan Perú ofrece vuelos diarios para conocer de cerca la pasión futbolera, la música y cada rincón de este gigante económico.

R mente por sus exóticas plaeconocido

internacional-

yas, pasión futbolera, una deliciosa gastronomía y exquisita arquitectura, Brasil se caracteriza también por ser un lugar donde conviven y contrastan diversas etnias y culturas, pero con un detalle muy especial en común entre sus habitantes: el trato

[pág. 82]

amable y hospitalario con los turistas. Sus diversos paisajes desde paradisíacas playas, interminables bosques y pantanales, hasta arrecifes y cascadas, ofrecen un amplio abanico de opciones para lo que se busca. Además, sus encendidos carnavales y arraigadas tradiciones musicales invitan a los visitantes a experimentar el

mismo sentimiento que contagia y une a los brasileños. Río de Janeiro Una de las postales más representativas de Brasil, alberga exóticas playas y una cultura viva que argumentan su popularidad alrededor del mundo. Entre los

atractivos de la Ciudad Maravillosa destacan la estatua del Cristo Redentor, el Maracaná, el morro Pao de Açucar, reconocidos éxitos de música popular como Garota de Ipanema, y el carnaval más famoso de Brasil con los desbordantes desfiles de las distintas escuelas de samba. Pernambuco Ubicado en el nordeste de Brasil, es el lugar de origen del frevo y uno de los destinos playeros más tradicionales entre brasileños y extranjeros. Entre los atractivos imperdibles de este bello escenario, están la pintoresca ciudad de Olinda, Recife y las tranquilas aguas cristalinas que la bañan. Recife

Playa Porto de Galinhas Escenario paradisíaco de temperatura agradable y aguas cristalinas, Porto de Galinhas es el balneario más concurrido de Brasil, donde se puede nadar en compañía de peces tropicales entre arrecifes de corales y bucear para conocer la biodiversidad marina. Muy recomendable es también pasear por la villa de pescadores para adquirir recuerdos del lugar, como las famosas gallinas estilizadas talladas en cocoteros. Sao Paulo La mayor ciudad del hemisferio sur y una de las más pobladas del mundo, es el centro más cosmopolita del país. Capital brasileña de la cultura, gastronomía, en-

tretenimiento, economía y moda, tiene todo lo que el visitante espera. Con su Bienal de Arte, el monumental parque de diversiones Play Center, eventos temáticos, carreras de Fórmula 1 e Indy, pasión futbolera, 260 salas de cine, 181 casas de espectáculos, 79 centros de shoppings, 75 parques y áreas verdes, 90 bibliotecas, innumerables casas nocturnas y bares, fiestas y exposiciones, Sao Paulo nunca para. Buzios A 190 km de Río se ubica el balneario de Buzios, que destaca por sus hoteles, boutiques, gastronomía e intensa vida social. Esta colonia de pescadores siempre fue un lugar discreto y vacío, hasta que en los sesenta el paso

La ‘Venecia brasilera’ es hoy una de las principales locaciones cinematográficas del país de la zamba. Su litoral cuenta con playas de aguas tranquilas, tibias y limpias, entra las cuales destaca la Praia de Boa Viagem. Imperdibles son el Carnaval Sao Joao y el famoso espectáculo teatral de la Pasión de Cristo durante Semana Santa. Olinda Regada con maracatu y frevo, Olinda destaca por sus iglesias y antiguos caserones, que le trajeron el reconocimiento de la UNESCO en 1982. Antes de irse, no deje de probar la tradicional tapioca y visitar el famoso farol de 42 metros, en cuyo interior funciona un pequeño ascensor que puede transportar solo una persona por vez.

[pág. 83]

DESTINOS EJECUTIVOS

de la famosa actriz francesa Brigitte Bardot cambió profundamente el rumbo de la ciudad que empezó a atraer a quienes querían conocer aquel lugar “descubierto” por ella. Por esa razón, Brigitte tiene una estatua que lleva su nombre: la Orla Bardot. Iguazú Una falla geológica que data de hace 200 mil años originó lo que es hoy uno de los saltos de agua más imponentes del mundo, las Cataratas del Iguazú. Un espectáculo de la naturaleza visitado anualmente por alrededor de 2 millones de personas a través de paseos en bote o incluso desde un helicóptero. De sorprendente interés es también la tupida vegetación que rodea el sitio.

[pág. 84]

Sus diversos paisajes ofrecen un amplio abanico de opciones: playas, cataratas y arrecifes.

actualidad Actualidad

TRANSPARENCIA QUE GENERA RESULTADOS La información financiera de las grandes empresas ahora es de acceso público. señaló Roberto Pereda Gálvez, Superintendente Adjunto de Supervisión de Conductas de Mercado de Valores, de la SMV.

Roberto Pereda, Superintendente Adjunto de Supervisión de Conductas de Mercados, SMV.

S rio Internacional (FMI), las egún el Fondo Moneta-

economías con mejor calidad de sus instituciones y mayor transparencia crecerán de media un 12% más que la las economías avanzadas (2012-2017). A su vez, estas economías se destacan como las más competitivas del mundo y las que más inversiones extranjeras recogen. Datos como estos refuerzan los postulados del Banco Mundial y el FMI quienes impulsan la transparencia en la información financiera en el mundo. “En Perú, estas recomendaciones se dieron desde 2003, cuando se sugirió que exista una entidad del Estado que centralice la información de las empresas más importantes del país”,

[pág. 86]

Todo ello, para contar con ma-

yor información, que permita generar políticas de estado. Así como para mejorar el nivel de transparencia de la información financiera de las principales empresas del Perú, acotó Pereda. El pasado 25 de junio de 2011 se promulgó la Ley 29720, que Promueve las Emisiones de Valores Mobiliarios y Fortalece el Mercado de Capitales. La misma que incluye el artículo 5, que promueve la publicidad de la información de las empresas con ingresos o activos totales que superen 3,000 UIT. Según Pereda, “La normativa fue publicada en El Peruano el 2 de mayo de 2012 y en ella se establece, entre otros, el tema de gra-

dualidad de la presentación de la información financiera por parte de las empresas”. De este modo, hasta el 30 de junio de 2013, han presentado información (del ejercicio 2012) las compañías con ingresos o activos totales por sobre los 30.000 UIT (S/. 111 millones). A partir de 2014, la presentación rige para todas las empresas con ingresos o activos totales superiores a 3,000 UIT. La gradualidad fue para dar oportunidad a que todas las compañías adopten las NIIF a sus ejercicios contables. Es así que, hasta el cierre de la edición, alrededor de 830 empresas ya cumplieron con la normativa y se proyecta que ascienda hasta 900, por las diversas solicitudes de prórroga recibidas por la SMV. En este sentido, Pereda recalca que quizá las empresas en el corto plazo ven únicamente el costo de la auditoría externa, pero a futuro los retornos económicos como financiamiento, mejora en el valor de la empresa, buena imagen ante los stakeholders ventajas para incursionar en el exterior, compensarán el esfuerzo.

INNOVACIÓN, CAMINO A LA SOSTENIBILIDAD Expertos darán una visión sobre el nuevo papel de las empresas Para este año se ha invitado a Ernst Ligteringen, Director Ejecutivo de Global Reporting Initiative; María José Montero, Gerente de Fondo de Inversión Social de ClaHenri Le Bienvenu, Gerente General de Perú 2021. ro y Asociados de Chile; Roberto Artavia, Presierú 2021 organizará el 18 dente de Viva Trust; así como a Simposio Internacional representantes del Ministerio del Empresa Moderna y ResponsabiMedio Ambiente que expondrán lidad Social que tendrá como tesobre economía verde, y a la Prema central “Oportunidades innosidencia del Consejo de Ministros, vadora: Crecimiento sostenible” y quien presentará un estudio reacongregará a especialistas naciolizado con empresarios peruanos. nales e internacionales.

El evento se realizará el 23, 24 y 25 de octubre en el Hotel Los Delfines y brindará una muestra de las últimas tendencias y casuísticas en Responsabilidad Social. Para el Gerente General de Perú 2021, Henri Le Bienvenu, cada Simposio ha sido una experiencia enriquecedora, en el que se ha aprendido mucho por sus temas y las diversas visiones de sus expositores.

Lo que se pretende es brindar las herramientas y conocimientos para liderar un nuevo panorama empresarial, que se enfoca en convertir a las empresas en agentes de cambio y que sean capaces de respetar, transformar e influir de manera positiva en la sociedad. El gran cambio ¿Por qué el tema central se basa en la innovación?. “El gran cambio se dará por la innovación. El

gran reto es lograr que una casa de cartón sea tan sólida y fuerte como una de cemento, pero al mismo tiempo que la casa de cemento tenga una huella de carbono tan baja como la de cartón. El consumo en el mundo está creciendo y a la vez crece la contaminación, el gran tema es qué puedo hacer para que la contaminación y consumo no vayan de la mano”, señala Le Bienvenu. Líneas seguidas añade que “la innovación nos va a llevar a la sostenibilidad. En Perú 2021, somos conscientes que la empresa debe incentivar más que nadie a ello. Los bonos no deberían darse solo por los resultados de venta, sino por procesos y por cambios”. “Las nuevas generaciones ya tienen otra visión sobre Responsabilidad Social y la parte científica tenemos que seguir impulsándola. Hay nidos que trabajan a experimentar, a descubrir y eso es lo que estamos tratando de hacer. Hay que cambiar, innovar”, afirma el Gerente General Henri Le Bienvenu.

[pág. 87]

Condecoración especial de la Universidad Telesup a la Asociación Nacional de Criadores y Propietarios de Caballos Peruanos de Paso (ANCPCPP)

ACTUALIDAD Actualidad

EVENTOS

1] La Universidad Telesup condecoró a varios

miembros destacados de la ANCPCPP. En la imagen resaltan (desde la derecha) los representantes de ambas entidades: Luis Alberto Colán, Vicerrector de Telesup y Jorge Villacorta Diaz, Presidente de la ANCPCPP.

2 3 2] Previo a la ceremonia Hernán Velarde Santa

María, Asociado de la ANCPCPP; Roque Benavides Ganoza, ex Presidente del Consejo Directivo de la ANCPCPP; y Juan Tudela Aramburú, Asociado a la ANCPCPP.

3] En la gráfica figuran los asociados de la

ANCPCPP Alberto Massaro Silva; Alfonso Mendizabal Segura; Carlos Villacorta Diaz; Francisco Hernández Barreto, y Ricardo Heredia Rojas.

[pág. 88]

EVENTOS

MUNDo EMPRESARIAL

1] UPC La Escuela de Postgrado de la UPC presentó el

libro “Brainketing”. En la foto Gonzalo Galdos, Rector; la autora Liliana Alvarado de Marsano y Milagros Morgan, Vicerrectora de Servicios Universitarios.

2] Samsung En la inauguración de su segunda tienda

de experiencia figuran Teobaldo Palacios, Vicepresidente de Samsung Electronics; Hugo Gonzales, Director Comercial de América Móvil; y Mariana Becerra, Jefe Comercial Jockey Plaza.

3 4 3] banbif La Corporación Financiera Internacional (IFC) se

incorporó al accionariado del BanBif. En la imagen Francisco Roche, Presidente del Directorio de BanBif; Guillermo Fierro, Presidente del Grupo IFC; Marc Tristant, Jefe de País de IFC y Juan Ignacio de la Vega, Gerente General del BanBif.

4] Universidad del pacífico En el Workshop Up especializado en recursos humanos

asistieron Eduardo Castillo, Gerente General de Psigma Corporación; Elsa Castillo, Directora de la Escuela de Postgrado y Santiago Perez, Partner en HR Latam.

[pág. 89]

MUNDo EMPRESARIAL

ACTUALIDAD Actualidad

EVENTOS

1] Bolsa de Valores de LIma Por quinto año Profuturo AFP fue reconocida

por la BVL como una de las compañías con mejores prácticas. El Gerente General de la BVL, Francis Stenning y Pedro Grados, Gerente General de Profuturo AFP.

2] universidad de piura En la conferencia sobre los mass media

encontramos a Fabiola Morales, Directora de Comunicación Corporativa del PAD; Ignacio Bel, Director de Comunicación, IESE Business School y Marisa Aguirre, Directora del PAD.

3 4 3] el dorado investments En el Banking & Finance Day se reunieron Melvin

Escudero, CEO de El Dorado Investments; Alberto Verme, Presidente del CitiBank; Elsa del Castillo, Decana de Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacifico y José Antonio Blanco, Gerente General del CitiBank.

4] cámara de comercio de lima En la rueda de Negocios con Costa Rica se hicieron

presentes Mario Duarte, Ministro Consejero de Costa Rica; Melvin Saenz, Embajador de Costa Rica; Maricela Hernández, Ejecutiva de CADEXCO; y Javier Castillo, Ejecutivo de PROCOMER.

[pág. 90]

GENERAL

D nómico de América Lati-

Perspectivas

e acuerdo al Estudio Eco-

na y el Caribe 2013 realizado por la Cepal, la proyección de crecimiento de la región se redujo de 3,5% a 3% después de observar los resultados de las economías durante el primer semestre. El caso de Perú, proyecta un crecimiento menor, ubicándose 5,9% (Cepal). A pesar de esta caída, Perú está ubicado entre los veinte países que aportan al crecimiento global en el año 2013; tiene un importante peso de acuerdo al tamaño de su economía, aunque el principal aporte lo mantienen China e India. Con respecto a la balanza comercial, enfrenta déficits en los últimos meses del año, por la reducción de exportaciones mineras y textiles, además del incremento en las importaciones de consumo. De igual manera, el porcentaje de desempleo tiene una de las cifras más bajas a nivel de Latinoamérica, para el segundo trimestre de este año alcanzó 5,8%, mostrando un ligero crecimiento con respecto al trimestre anterior.

Fuente: Institutos de Estadísticas datos a Junio excepto de Brasil y Colombia que están a Mayo Elaborado por: Unidad de Análisislocales, Económico Elaborado por: Unidad de Análisislocales, Económico Fuente: Institutos de Estadísticas datos a Junio excepto de Brasil y Colombia que están a Mayo Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Inflación Inflación anual anual en en junio junio de de 2013 2013 Inflación anual en junio de 2013 40,00% 40,00% 35,00% 40,00% 35,00% 30,00% 35,00% 30,00% 25,00% 30,00% 25,00% 20,00% 25,00% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 10,00% 15,00% 10,00% 4,09% 2,77% 2,68% 5,00% 4,09% 10,00% 2,16% 2,77% 2,68% 5,00% 2,16% 4,09% 0,00% 2,77% 2,68% 5,00% 2,16% 0,00% Colombia Perú Ecuador México Colombia Perú Ecuador México 0,00% Colombia Perú Ecuador México

Información generada por: Unidad de Análisis Económico

10,46% 10,46% 10,46% 5,20% 5,20% 5,20% Brasil Argentina Brasil Argentina Venezuela Venezuela Brasil Argentina Fuente: Institutos locales deVenezuela estadísticas

Fuente: Institutos locales estadísticas Elaborado por: Unidad de de Análisis Económico Elaborado por: Unidad de de Análisis Económico Fuente: Institutos locales estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Precio Precio Mensual Mensual de de Cobre, Cobre, Oro Oro y y Plata Plata (en (en US$) US$) Precio Mensual de Cobre, Oro y Plata (en US$) 2000,00 2000,00 2000,00 1600,00 1600,00 1600,00 1200,00 1200,00 1200,00 800,00 800,00 800,00 400,00 400,00 400,00 0,00 0,00 0,00 Cobre Cobre (Londres, US$/lb.) (Londres, US$/lb.) Cobre (Londres, US$/lb.)

Como medida para promover el crecimiento del crédito bancario se redujeron las tasas de encaje bancario tanto en moneda nacional como extranjera que entrará en vigencia desde agosto de este año.

37,30% 37,30% 37,30%

1.192 1.192 1.192 19,42 19,42 19,42 306,20 306,20 306,20

jun-11 jun-11 jun-11 juljul jul ago ago ago sepsep sep octoct oct nov nov nov dicdic dic ene ene ene febfeb feb mar mar mar abrabr abr may may may jun-12 jun-12 jun-12 juljul jul ago ago ago sepsep sep octoct oct nov nov nov dicdic dic ene ene ene febfeb feb mar mar mar abrabr abr may may may jun-13 jun-13 jun-13

PERSPECTIVA

Desempleo Desempleo Latinoamérica Latinoamérica en en junio junio de de 2013 2013 Desempleo Latinoamérica en junio de 2013 9,40% 10,00% 9,40% 10,00% 9,40% 9,00% 10,00% 9,00% 8,00% 9,00% 8,00% 6,90% 6,90% 7,00% 8,00% 7,00% 6,90% 5,80% 5,80% 5,80% 5,80% 6,00% 7,00% 4,99% 6,00% 5,80% 5,80% 4,99% 5,00% 6,00% 5,00% 4,99% 3,91% 3,91% 4,00% 5,00% 4,00% 3,91% 3,00% 4,00% 3,00% 2,00% 3,00% 2,00% 1,00% 2,00% 1,00% 0,00% 1,00% 0,00% Brasil Perú México Ecuador Colombia Venezuela Venezuela Brasil Perú México Ecuador 0,00% Colombia Colombia Venezuela Brasil Perú México Ecuador Fuente: Institutos de Estadísticas locales, datos a Junio excepto de Brasil y Colombia que están a Mayo

Oro Oro (Londres, US$/oz.tr) (Londres, US$/oz.tr) Oro

Plata Plata (H.Harman, US$/oz.tr) (H.Harman, US$/oz.tr) Plata

(Londres, US$/oz.tr)

(H.Harman, US$/oz.tr)

45,00 45,00 40,00 45,00 40,00 35,00 40,00 35,00 30,00 35,00 30,00 25,00 30,00 25,00 20,00 25,00 20,00 15,00 20,00 15,00 10,00 15,00 10,00 5,00 10,00 5,00 0,00 5,00 0,00 0,00

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Fuente: Banco Perú Elaborado por:Central Unidadde deReserva Análisis del Económico Elaborado por:Central Unidadde deReserva Análisis del Económico Fuente: Banco Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

indicadores económicos al final del periodo Mes

jun-13

jun-12

Difer.

dic-12

Difer.

Tasa activa promedio en S/.

18,77

19,62

-0,85

19,09

-0,32

Tasa pasiva promedio en S/.

2,33

2,48

-0,15

2,37

-0,04

Tasa activa promedio en US$

8,52

8,04

0,48

8,15

0,37

Tasa pasiva promedio en US$

0,61

0,92

-0,31

0,89

-0,28

Inflación Anual (% Var.)

2,77

4,00

-1,23

2,65

0,12

Inflación Mensual (% Var.)

0,26

-0,04

0,30

0,26

0,00

Precio del Cobre (Londres, cUS$/lb.)

306,20

324,98

-18,79

359,02

-52,82

RILD (Millones US$)

66683

57225

9458

63991

2692

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.

[pág. 92]

Bala Bala Bala 5000,00 5000,00 5000,00 4000,00 4000,00 4000,00 3000,00 3000,00 3000,00 2000,00 2000,00 2000,00 1000,00 1000,00 1000,00 0,00 0,00 0,00 -1000,00 -1000,00 -1000,00

Balan Balan Balan

Peso de Peso de Peso de

90,00% 90,00% 90,00% 80,00% 80,00% 80,00% 70,00% 70,00% 70,00% 60,00% 60,00% 60,00% 50,00% 50,00% 50,00% 40,00% 40,00% 40,00% 30,00% 30,00% 30,00% 20,00% 20,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00%

2010 2010 2010

Sector externo

2,68% 2,68% Ecuador Ecuador

4,09% 4,09% México México

37,30% 37,30%

Por otro lado, al analizar la importancia de Estados Unidos como comprador de productos latinoamericanos, se puede observar 10,46% que si bien Perú mantienen un 10,46% 5,20% acuerdo de libre comercio, tienen 5,20% mayor diversificación en los desBrasil Argentina Venezuela tinos de sus exportaciones. Brasil Argentina Fuente: Institutos locales deVenezuela estadísticas

jul jul

ago ago sep sep oct oct nov nov dic dic ene ene feb feb mar mar abr abr may-13 may-13

jul jul

ago ago sep sep oct oct nov nov dic dic ene ene feb feb mar mar abr abr may-12 may-12 jun jun

may-11 may-11 jun jun

0,00 -1000,00 -1000,00

-465 -465

Balanza comercial

Exportaciones

Importaciones

Balanza comercial

Exportaciones

Importaciones

14 14 12

12 10 10 8

8 6 6 4

4 2 2

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Peso de las exportaciones de los países Latinoamericanos hacia Estados Unidos Peso de las exportaciones de los países Latinoamericanos hacia Estados Unidos

90,00% 90,00% 80,00% 80,00% 70,00% 70,00% 60,00% 60,00% 50,00% 50,00% 40,00% 40,00% 30,00% 30,00% 20,00% 20,00% 10,00% 10,00% 0,00% 0,00%

77,7% 77,7%

Ende

9.000 9.000 8.000

40,1% 40,1%

37,1% 37,1%

39,6% 39,6% 11,1% 11,1%

4.000 3.000 3.000 2.000

Brasil

Colombia

Ecuador

2010

Brasil 2011

Colombia 2012

Ecuador México Perú Venezuela Fuente: United Nations Conference on Trade and Development (UNCTADSTAT)

2010

2011

2012

Perú

8.000 7.000 7.000 6.000

6.000 5.000 5.000 4.000

15,5% 15,5% México

Ende

Venezuela

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: United Nations Conference on Trade and Development (UNCTADSTAT) Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

2.000 1.000 1.000

Cifras de la Balanza Comercial a MAYO (en US$ millones)

1.192 1.192 TOTAL EXPORTACIONES

Tradicionales

2012

45,00

19,42

40,00 45,00 35,00 40,00 30,00 35,00 25,00 30,00 20,00 25,00 15,00 20,00 10,00 15,00 5,00 10,00 0,00 5,00

Productos Pesqueros 19,42 306,20 Productos Agrícolas 306,20 Productos Mineros 0,00 Cobre Oro Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Plata Elaborado por: Unidad de Análisis Económico (H.Harman, US$/oz.tr) Petróleo Crudo y derivados Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Plata Elaborado por: Unidad de Análisis Económico (H.Harman, US$/oz.tr)No Tradicionales Otras Exportaciones

eneene feb feb marmar abr abr maymay jun-12 jun-12 jul jul agoago sepsep oct oct novnov dic dic eneene feb feb marmar abr abr maymay jun-13 jun-13

$/oz.tr)

2000,00 1000,00 1000,00 0,00

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Institutos locales de estadísticas Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

obre, Oro y Plata (en US$) obre, Oro y Plata (en US$)

$/oz.tr)

3.763 3.763 3.298 3.298

4000,00 3000,00 3000,00 2000,00

l déficit de la balanza co5,80% 5,80% mercial de Perú se profun4,99% 5,80% 5,80% dizó para el mes de Mayo, mos4,99% 3,91% trando un resultado negativo de 3,91% US$ 465 millones, cifra que es consecuencia de una reducción de las exportaciones mineras y y a suEcuador vez de un increla Brasil Perútextiles, México mento de las importaciones de la Brasil Perú México Ecuador itutos de Estadísticas locales, datos a Junio excepto de Brasil y Colombia que están a Mayo por: Unidad de Análisis Económico consumo. La caída de los proitutos de Estadísticas locales, datos a Junio excepto de Brasil y Colombia que están a Mayo por: Unidad de Análisis Económico ductos textiles, se debe en especial a los problemas existentes en nio de 2013 Venezuela (gran comprador).

nio de 2013

Ejec Ejec

Balanza Comercial (US$ millones) Balanza Comercial (US$ millones) 5000,00 5000,00 4000,00

érica en junio de 2013 érica en junio de 2013

TOTAL IMPORTACIONES

Bienes de consumo Duraderos No duraderos Insumos Combustibles y lubricantes Agrícolas Industriales Bienes de capital Construcción Agrícolas Industriales Equipos de transporte Otros bienes

Montos 18.761,44

2013

(% Var. Anual)

Montos

(% Var. Anual)

(% Partic.)

6,32%

16.592,97

-11,56%

100,00%

14.273,04

4,29%

12.283,23

-13,94%

74,03%

925,65 220,94 11.066,35 4.358,30 4.194,03 2.060,10 4.333,79 154,61 16.336,99 3.111,42 1.589,22 1.522,19 7.696,25 2.343,68 477,94 4.874,63 5.417,58 639,61 59,58 3.342,79 1.375,60 111,74

17,89% 15,75% 1,64% -1,33% 15,09% 13,07% 13,10% 20,47% 12,44% 27,67% 21,65% 34,62% 5,64% 6,64% 23,08% 3,73% 16,75% -1,83% 54,55% 18,10% 22,86% -33,08%

447,00 129,30 9.403,09 3.812,88 3.442,25 2.303,84 4.185,43 124,31 17.513,66 3.471,00 1.746,20 1.724,79 8.190,22 2.675,50 501,17 5.013,55 5.791,47 647,79 56,32 3.477,00 1.610,36 60,97

-51,71% -41,48% -15,03% -12,51% -17,93% 11,83% -3,42% -19,59% 7,20% 11,56% 9,88% 13,31% 6,42% 14,16% 4,86% 2,85% 6,90% 1,28% -5,48% 4,01% 17,07% -45,43%

2,69% 0,78% 56,67% 22,98% 20,75% 13,88% 25,22% 0,75% 100,00% 19,82% 9,97% 9,85% 46,76% 15,28% 2,86% 28,63% 33,07% 3,70% 0,32% 19,85% 9,19% 0,35%

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

[pág. 93]

Gas Gas 3000 3000 2500 2500 2000 2000 1500 1500 1000 1000 500 500 0 0

Sector Fiscal

$ millones)

$ millones) 3.763

E blico de los países latinoa-

l incremento del gasto pú-

$ millones)

sones países

jul jul jul

ones

ago ago ago sep sep sep oct oct oct nov nov nov dic dic dic ene ene ene feb feb feb mar mar mar abr abr abr may-13 may-13may-13

ene ene ene feb feb feb mar mar mar Perspectivas abr abr abr may-12 may-12may-12 jun jun jun

ones

3.298 3.763

mericanos en los últimos años ha 3.298 sido fundamental 3.763 para el crecimiento. En cuanto-465 al gasto público per cápita se 3.298 puede obser-465 un nivel var que México tiene más alto, alcanzando US$ 2.702, -465 seguido Venezuela Bancopor Central de Reserva del Perú con US$ Importaciones Fuente: Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 2.089. Por el contrario entre los Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Importacionesresultados más bajos se encuenElaborado por: Unidad de Análisis Económico tra Perú con US$ 1.279.

Ejecución Financiera Sector Público (I semestre) en millones de soles Ejecución Financiera Sector Público (I semestre) en millones de soles 14000 12417 12000 Ejecución Financiera Sector Público (I semestre) en millones de soles 14000 10472 9988 12417 10000 8951 12000 8060 10472 9988 8000 14000 10000 8951 12417 5849 8060 6000 12000 8000 10472 9988 5849 3207 4000 10000 8951 6000 8060 2000 8000 3207 4000 5849 0 6000 2000 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 3207 4000 0

2000 0

Banco Central de Reserva del Perú Latinoamericanos hacia Estados Unidos Importaciones Fuente: Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

En este tema es importante tomar en cuenta dos aspectos fun77,7% damentales, el primero s países Latinoamericanos hacia Estados Unidos gira en torno a la calidad del gasto pú40,1% 37,1% blico, es decir hacia dónde está 77,7% dirigido éste. El dinero 40,1% desem37,1% bolsado en aspectos de inver15,5% sión es necesario 40,1% para el desa37,1% 15,5% rrollo de un país; por otro lado, el gastoPerúcorriente, genera dinaEcuador México Venezuela mismo en15,5% la economía pero no Fuente: United Nations Conference on Trade and Development (UNCTADSTAT) Ecuador México Perúsostener Venezuela se Económico puede durante largos Elaborado por: Unidad de Análisis períodos. El segundo aspecto es Fuente: United Nations Conference on Trade and Development (UNCTADSTAT) Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Ecuador Méxicoclaramente Perú visible Venezuela en las economías deandlos países(UNCTADSTAT) latinoamericaFuente: United Nations Conference on Trade Development Elaborado por: Unidad de Análisis Económico nos, inicialmente el desembolso del gobierno genera altos niveles de crecimiento; sin embargo, el mismo desembolso en los próximos años no mantendrá el mismo nivel de crecimiento. reales de 2,3% en este rubro en el mayo frente al mismo mes del año anterior.

s países Latinoamericanos hacia Estados Unidos

77,7%

Información generada por: Unidad de Análisis Económico

2007

2008

2009

2010

Fuente: Banco Central Perú 2011 2012de Reserva del 2013

2007

2008

2009

2010

Elaborado por: Unidad 2011 2012de Análisis Económico 2013

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Banco Central de Reserva del Perú Endeudamiento interno y externo del sector público (aFuente: mayo) en US$ miles

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Endeudamiento interno y externo del sector público (a mayo) en US$ miles 9.000.000

8.000.000 9.000.000 Endeudamiento interno y externo del sector público (a mayo) en US$ miles 7.000.000 8.000.000 6.000.000 7.000.000 9.000.000 5.000.000 6.000.000 8.000.000 4.000.000 5.000.000 7.000.000 637.470 3.000.000 4.000.000 6.000.000 2.613.487 2.000.000 637.470 3.000.000 5.000.000 1.000.000 2.613.487 2.000.000 4.000.000 0 1.000.000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 637.470 3.000.000 2.000.0000 1.000.000

2.613.487

2004 Deuda 2005Externa 2006

2007

Fuente: 2011 Banco Central de Reserva del Perú 2008 2009 2010 2012 2013 Deuda Interna

Deuda Externa 2005 2006

2007

2008

0 2004

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Deuda Interna Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 2009 2010 2011 2012 2013

Gasto público perExterna cápita (Presupuesto 2013)Fuente: en Banco US$ Central de Reserva del Perú Deuda Deuda Interna

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

3000,00 público per cápita (Presupuesto Gasto 2.702 2013) en US$ 2500,00 3000,00 2.702 2.089 Gasto público (Presupuesto 2013) en US$ 2.048per cápita 1.944 2000,00 2500,00 3000,00 2.089 2.048 2.702 1.944 1500,00 2000,00 1.279 2500,00 2.089 2.048 1000,00 1500,00 1.279 1.944 2000,00 500,00 1000,00 1500,00 1.279 0,00 500,00 1000,00 Colombia Ecuador México Perú Venezuela 0,00 Fuente: Ministerios de Finanzas Locales 500,00 Colombia Ecuador México Perú Venezuela Elaborado por: Unidad de Análisis Económico 0,00

Colombia

Ecuador

México

Fuente: Ministerios de Finanzas Locales Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Perú

Venezuela

Fuente: Ministerios de Finanzas Locales Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

[pág. 94]

Executive Training

Peter M. Senge Gesti贸n P煤blica Stephen Wozniak

Responsabilidad Social Corporativa

Cumbre Empresarial Reconocimientos: Ekos de Oro Ekos Pymes Great Place to Work

InfoCluster

Nuestros colaboradores

El ADN de los CEO peruanos

No. 08 / AGOSTO - SEPTIEMBRE 2013

No 08 / agosto - septiembre 2013

Conozca la esencia de los ejecutivos top de las empresas más grandes del Perú. Una encuesta que revela la visión de estos personajes.

Nos Visitó: Guido Di Toto

Brasil: el gigante latino

La administración de la energía eléctrica en la voz de su lider mundial: Schneider Electric.

Con un PBI de US$ 40.000 millones, Manaos se convierte en el punto a conquistar por Perú.