Integraci贸n del lado humano en su estrategia
Por: IDG Comunicaciones, IBM Global Technology Services I Informe de liderazgo de pensamiento
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5CRÍTICOS COMPONENTES
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ara muchas organizaciones será lo habitual hoy en día. Pero para un pequeño número de ellas, el presente podría traer un evento disruptivo. Un huracán alcanza de forma inesperada y directa una planta de fabricación. Las condiciones que rodean a una leve amenaza de disturbios civiles cambian radicalmente de la noche a la mañana. Se produce un corte de suministro eléctrico sin aviso previo. No importa lo leve que parezca el riesgo, las organizaciones saben que la amenaza de una catástrofe es siempre una posibilidad. En consecuencia, muchas organizaciones – y muy probablemente la suya – han dado pasos para incorporar la planificación de recuperación ante siniestro (DR) de sus instalaciones y tecnologías. Al fin y al cabo, cualquier incidente que interrumpa las operaciones de negocio, ya tenga un alcance limitado o amplio, puede afectar negativamente a su capacidad para seguir siendo competitivo – e incluso a su capacidad para sobrevivir. Pero quizás no haya tomado totalmente en consideración el impacto de una interrupción en su activo más valioso: sus empleados. Disturbios civiles, terrorismo y catástrofes naturales o causadas por el hombre pueden amenazar la vida o impedir que la fuerza laboral pueda seguir realizando sus tareas de varias formas. Puede que sea imposible acceder a la oficina y, en función del escenario de crisis, puede que el trabajo desde casa tampoco esté disponible como solución. Los riesgos están cambiando constantemente y nuevos tipos de riesgos que afectan a la fuerza laboral aumentan tanto en impacto como en frecuencia. La necesidad de tener una continuidad de trabajo, no solo en relación al equipo, sino en aspectos tecnològicos que, de cierta manera, garantizan el trabajo diario, aumenta cada día más. Las redes sociales se han generalizado aún más y el potencial de daño como consecuencia de una publicación negativa o errónea a continuación de una catástrofe ahora debe tenerse en cuenta. Con una amplia experiencia en Continuidad y DR adquirida en miles de proyectos de clientes, se recomienda realizar evaluaciones periódicas para determinar si la planificación debe modificarse y cómo. En consecuencia, volvemos a examinar el tema del elemento humano de la planificación de Continuidad.
para la continuidad de la fuerza laboral
41%
Solo el
de empresas de USA están preparadas con un puesto de trabajo alternativo
48%
utilizan Cloud Computing para la continuidad de negocio (BC) y ante la recuperación ante siniestro (DR)
60%
de organizaciones encuestadas no tienen un plan de recuperación tras desastre (DRP) totalmente de acuerdo.
60
Sólo el
%
de empleados cree que sus empleadores sabrían qué hacer en caso de siniestro.
75% En el 2015, el
de organizaciones con programas de gestión de la continuidad de negocio (BCM) habrán integrado servicios de redes sociales públicas en sus estrategias de comunicación de crisis.
LA PRÓXIMA TORMENTA: ¿ESTÁ USTED PREPARADO? u
na encuesta rápida de titulares pone de manifiesto que las catástrofes y sus efectos adoptan muchas formas. La Supertormenta Sandy causó grandes inundaciones y cortes de suministro eléctrico. La tormenta interrumpió el funcionamiento del 25% de antenas de móviles de la zona afectada y provocó el cierre de la Bolsa de Nueva York durante dos días debido a las condiciones meteorológicas, la primera vez en 30 años. Aunque los huracanes ya no sean una amenaza de daños catastróficos, lo que ha cambiado es el impacto tras el suceso. No todos los daños son consecuencia directa del huracán. La información negativa o inexacta de las publicaciones en las redes sociales, blogs y tuits aportó su cuota de daño muy real y significativo. La amenaza añadida siempre presente de catástrofes naturales como huracanes, tifones, tsunamis, tornados, inundaciones, terremotos y epidemias, aumenta el riesgo de huelgas, manifestaciones y otras formas de protesta social. A pesar de las muchas formas que pueden adoptar las catástrofes y las miles de consecuencias que pueden surgir de ellas, todas tienen un elemento en común: afectan a las personas. ¿Qué sucedería a su empresa si los trabajadores no pueden realizar sus tareas, aunque hayan realizado gestiones personales y garantizado la seguridad de sus familiares y amigos? Si las operaciones críticas están interrumpidas en una zona, ¿cuenta con un plan probado de transición del trabajo – y posiblemente del personal – a otra zona no afectada? Unas condiciones meteorológicas graves podrían afectar a la movilidad e impedir que los empleados accedan a las instalaciones de trabajo. En ausencia de una fuente de información autorizada, los empleados y accionistas podrían recibir noticias defectuosas recogidas de entradas de redes sociales no confirmadas.
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Operaciones: ¿Cómo se tomarán las decisiones? ¿Por quién en la cadena de mando, si los responsables no están disponibles? ¿Cuándo? ¿Cómo se recogen en su plan de Continuidad las funciones de soporte crítico, como las nóminas? Comunicación: ¿Cómo intercambiará información precisa y puntual con su fuerza laboral y con el público en general? ¿Cómo interactuará con las diferentes comunidades de interés tales como empleados, clientes, proveedores, partners, autoridades, accionistas y los medios de comunicación? Tecnología: ¿Qué tecnologías empleará para facilitar la comunicación? ¿Cómo recuperará su fuerza laboral la conectividad? Puesto de trabajo: ¿Ha identificado alternativas a la recuperación del acceso a la información y la tecnología para reanudar las tareas – ya sean instalaciones físicas, móviles o virtuales? Planificación personal: ¿Cómo realizará el seguimiento del bienestar de su fuerza laboral durante una interrupción y qué recursos proporcionará? ¿Ha identificado los conocimientos técnicos críticos y ha proporcionado formación pluridisciplinar a los cargos más cruciales?
(MÁS QUE)
MANTENER LAS LUCES ENCENDIDAS:
MANTENER LAS OPERACIONES s
i una interrupción inesperada amenaza la continuidad de las operaciones de su empresa, ¿cómo mantendrá dicha continuidad? ¿Quién estará al cargo y cómo mantendrá un seguimiento de auditoría de la autoridad y del acceso definido por los requisitos normativos? ¿Podrá mantener funciones críticas tales como los servicios de nómina? La capacidad de su organización de responder de una forma relevante y a tiempo a una crisis depende, en parte, del grado con el que haya identificado y documentado – de manera anticipada y formando parte del plan global de continuidad – los procesos, procedimientos y funciones más críticos para su empresa y para sus empleados. Debe considerar de qué forma las políticas que supervisan el calendario laboral de todos los empleados, incluidos aquellos que no estén en la oficina, de baja, vacaciones o viaje oficial, por ejemplo, pueden adaptarse para que sean vigentes específicamente en situaciones de catástrofe.
CLAVES PARA LAS DECISIONES La asignación de la responsabilidad clave de toma de decisiones a una sola persona puede ser arriesgado. Si dicha persona no está disponible, los empleados de todos los niveles pueden verse obligados a asumir cargos de liderazgo o mayores responsabilidades. Y dichas personas pueden tener poca o nula preparación. La planificación de sucesiones, la asignación de responsabilidades de respaldo y la definición de expectativas organizaciones pueden ayudarle a tener a alguien disponible para asumir el mando y control en una situación de crisis. Considere la división de las responsabilidades de toma de decisiones. Las empresas globales pueden delegar la toma de decisiones en personas puntuales de cada zona geográfica, cada una de las cuales puede adaptar los procesos de Continuidad a las operaciones localizadas y a situaciones únicas. El responsable de tomar las decisiones debe tener el cometido de realizar ajustes cuando sea necesario y comunicar estos cambios al resto de la fuerza laboral.
Una vez se produzca la situación, procure que las actualizaciones de las políticas y los procedimientos sean claras y concisas.
Un plan de contingencia puede ayudar a que los trabajadores reciban compensaciones si los fondos, los sistemas de nómina o los administradores no son accesibles.
Asimismo, querrá definir con claridad los roles y responsabilidades de la respuesta inmediata de la empresa. Muchas veces, los líderes de la organización no están capacitados o no están disponibles durante o después de una situación catastrófica.
También debe considerar la forma en que aprovisiona el acceso adicional a los controles de seguridad adecuados de sus procesos, aplicaciones y datos de negocio.
Asegúrese de que se documentan las decisiones tomadas y la información disponible en el momento que tome una decisión.
Durante una crisis existe una tendencia a eludir las políticas de retención de datos y volver a los procesos y comunicaciones informales.
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HACERSE CARGO DE LAS COMUNICACIONES s
u estrategia de comunicación es un componente vital de un plan de Continuidad eficaz. Implemente comunicaciones periódicas sobre la preparación de emergencias, pasos e información a los empleados y principales grupos de interés, a través de boletines, tarjetas, páginas intranet, redes sociales y dispositivos inteligentes, para reforzar los niveles de preparación en toda la organización. Tras un incidente, una vez ha identificado y aislado la crisis y ha evaluado sus efectos, las comunicaciones deben mostrar la seguridad de que se recupera el control y se implementa un plan para regresar a las condiciones normales. Un plan de comunicación satisfactorio le permite intercambiar información autorizada, precisa y puntual con los diferentes grupos de interés y en toda su organización: empleados internos, medios de prensa, clientes, proveedores, Business Partners, autoridades y agencias gubernamentales. Su estrategia de comunicación debe emplear diferentes mensajes y canales para cada una de estas comunidades de interés con una coordinación central entre ellos. Por ejemplo, cuando estén involucradas autoridades civiles, debe asegurarse de que sus instrucciones no contradicen anuncios públicos. La estrategia de comunicación para la fuerza laboral debe incluir recursos para las comunicaciones bidireccionales distintos de los canales normales, en los que los empleados puedan entrar y comunicar su estado y realizar peticiones específicas de ayuda y asistencia si es necesario.
PLANIFICACIÓN INTEGRAL El plan debe incluir la colaboración con las autoridades locales y seguir las posibles restricciones que impongan, como el acceso a edificios, restricciones de viaje y toques de queda. La colaboración con las autoridades civiles también puede implicar la participación en sus simulacros y ejercicios de prueba de respuesta a emergencias. En este sentido, debe probar todas las facetas del plan de continuidad de la fuerza laboral – incluidos los métodos de comunicación de crisis internos y externos, así como la colaboración con proveedores – para que el plan sea actual y fiable.
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Los miembros familiares de los trabajadores internos pueden necesitar un medio para solicitar información sobre una interrupción que afecte a la fuerza laboral, por lo que puede tomar en consideración una estrategia para dar respuesta a sus consultas, así como una estrategia de comunicación externa para responder proactivamente a las preguntas de los medios de comunicación y externas. . El mensaje debe ser claro, coherente, conciso y tener en cuenta el nivel de gravedad de la situación, así como las emociones humanas. Mantenga una planificación previsible de actualizaciones para su fuerza laboral, así como para la comunidad que la rodea. La comunicación juega un papel importante en la conservación de relaciones y colaboración con clientes, proveedores y partners. Ya que la capacidad de los proveedores de suministrar productos y servicios también podría verse afectada por una interrupción, es esencial trabajar con ellos para que los empleados dispongan de todo lo necesario para continuar o reiniciar las operaciones de negocio. Otro aspecto de la comunicación es la interactuación con las autoridades civiles.
CUANDO DISEÑE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN, TENGA EN CUENTA: ¿Su empresa cuenta con un procedimiento para emitir instrucciones a los trabajadores en casa? ¿Los principales responsables de la toma de decisiones tienen formas de comunicarse con los empleados? ¿Existen métodos alternativos por si los medios primarios (por ejemplo, conexiones telefónicas) no están disponibles? ¿Tienen los miembros del personal un medio para comunicarse con alguien que esté al frente para pedirle información sobre la situación y recibir instrucciones de su situación y disponibilidad? ¿Dispone de plantillas de comunicación preparadas, con un lenguaje consensuado que se pueda configurar para cada crisis concreta? ¿Ha preparado con antelación los mensajes autorizados clave? ¿Ha identificado a los diferentes grupos de interés dentro y fuera de la organización para los cuales deberá crear estrategias de comunicación?
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