Revista Ekos - Recursos Humanos 2015 by Ekos

HUMANOS 2015

3000 ejemplares

EKOS Recursos Humanos

EDICIÓN ESPECIAL 2015 • ekosnegocios.com

ediciรณn especial 2015 โ ข ekosnegocios.com

EDICIÓN ESPECIAL 2015 • ekosnegocios.com

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec Staff editorial

Sofia Chávez Tamayo Gerente de Medios Silvana González Vega Subgerente Editorial María José Muñoz Redactora Colaboradores Fausto Maldonado Nelly Novoa Sakura Consulting Group

Arelis Carbalí Editora Gráfica Federico Di Somma Coordinador Gráfico Fotos: Eduardo Naranjo Portada: Arelis Carbalí Oliva Quezada Soporte Web: Alejandro Romero Digital Media Manager: Cristina Recalde Comercialización (593-2) 244 33 77

Gabriela Mayorga Gerente Comercial Alejandra Alarcón Paulina Espinosa Karina Nieto María José Paredes José Luis Yúnes Mónica Vinueza operaciones y servicio al cliente

Karla García Gerente de Operaciones Alejandro Chávez, Diana Puma

contenido Impresión Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

Contacto

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador

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Identifique nuestros contenidos bajo esta iconografía: I Información

Entretenimiento

Deporte

Educación

Comerial

Capacitaciones y formación

O Opinion

Nuevas Generaciones

Zoom

al sector

Great Place To Work: Ambiente Laboral

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EKOS Recursos Humanos

EDITORIAL El área de Gestión de Talento Humano cumple una misión especial dentro de una organización, es el espejo y el alma de la empresa, a momentos su corazón. ¿Por qué? Desde ella se valora, entiende y planifica al valor más preciado de una empresa, sus colaboradores. En esta edición especial de EKOS pasamos revista a los ejes más necesarios para la gestión del líder del área de Recursos Humanos. Pensando siempre en su vital gestión entregamos información actual como datos sobre el mercado salarial y sus comportamientos; sobre las nuevas generaciones que interactúan en una organización, o los procesos transaccionales -reclutamiento, selección, contratación, desarrollo, desvinculaciónque requieren de una visión fresca. Estamos convencidos que el líder de este departamento es un aliado estratégico de un negocio y, como tal, tiene desafíos que debe asumir y estrategias para armar. Uno de los desafíos más relevantes será esbozar un ambiente idóneo, alentador y eficiente entre la actual fuerza laboral -altamente conectada, perspicaz, tecnológica y exigente- matizada por distintas generaciones, marcadas por distintas edades, necesidades y retos laborales. Frente a ese escenario las compañías, desde el área de Gestión de Talento Humano, tienen que manejar gente de manera diferente, con una necesidad de innovar, transformarse y rediseñar las prácticas de capital humano enfocándose en tres áreas claves: liderar y desarrollar; atraer e involucrar; transformar y reinventar. El reto está sobre la mesa.

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EKOS Recursos Humanos

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EKOS Recursos Humanos

HUMANOS

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MERCADO LABORAL

a fuerza laboral del siglo 21 es global, altamente conectada, perspicaz tecnológica y exigente. Sus empleados son jóvenes, ambiciosos, y llenos de pasión y propósito. Los milenarios son una fuerza mayor, pero también existen trabajadores de mayor edad que se mantienen como colaboradores comprometidos y valiosos.

Las nuevas habilidades críticas son escasas, y su distribución no uniforme alrededor del mundo está forzando a que las empresas desarrollen nuevas formas innovadoras para encontrar gente, desarrollar capacidades y compartir experiencias.

Como parte esencial del cambio está el entrenamiento, reorganización y transformación de recursos humanos y su relación con los líderes de las empresas. Revista Ekos en su edición expecial de Recursos Humanos reúne temas claves en la nueva gestión del talento humano, entre ellos, un paneo sobre la situación del mercado laboral y los factores que influyen tanto en empleados como en empleadores; las transformaciones del mercado salarial, las profesiones y especialidades más difíciles de encontrar en el mercado; los factores recurrentes que dificultan la selección de talento humano.

Frente a ese escenario las compañías tienen que manejar gente de manera diferente, con una necsidad de innovar, transformarse y rediseñar las prácticas de capital humano enfocándose estratégicamente en tres áreas claves: liderar y desarrollar; a atraer e involucrar; transformar y reinventar.

Se abordan artículos sobre cuáles son los diferentes perfiles profesionales que convergen en un misma compañía. ¿Qué características y necesidades tiene cada uno de acuerdo a la generación a la que pertenecen? Los procesos transaccionales se constituyen en sus herramientas básicas.

A esta realidad debe acoplarse el nuevo perfil del Gerente de Recursos Humanos, convirtiéndose en un aliado imprescindible de las áreas del negocio. En el estudio 'Tendencias Globales del Capital Humano' realizado durante 2014 por Deloitte University Press de la consultora Deloitte se afirma que las funciones de talento y Recursos Humanos están en el medio de la transformación y se alejan de los conceptos de administración de personas hacia un enfoque en el desempeño de las personas.

Se tomaron en cuenta temas como la importancia y resultados positivos que brindan el abogar por una cultura y ambiente laboral positivo que inspire y energice a los colaboradores; se da un vistazo al tema de seguridad industrial y salud ocupacional del cual el gerente de Recursos Humanos debe analizar para diseñar las estrategias para la seguridad física y emocional de los colaboradores. Finalmente, una guía de cómo se debe detectar y escoger un lugar para cualquier tipo de capacitación.

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MERCADO LABORAL

SALARIO BÁSICO

UNIFICADO Y

COMPONENTES SALARIALES

450

412,9 370,8

400 350 300

340,5

254,2

250 200

279,8 186,6

150 100

233,1 198,3

2006 2007

2008

98,6

90,2

81,4

73,1

100,1

95,6

84,9

76,4

67,6

65,8

50 0

396,5

307,8

2009 2010

2011

2012

2013

2014

2015*

Salario Nominal Promedio (Dólares) Índice del Salario Real Promedio (Año base enero - diciembre de 2014 = 100)

COMPARACIÓN

SALARIAL POR

área y nivel jerárquico

d u c ción

GERENTES NIVEL MEDIO

erc

a d eo

$5.181 $1.859 $810

NIVEL MEDIO

Fi y n on a n z as a t a b ili d

$5.825 $1.672 $546

ntas

$5.757 $1.511 $519

$5.040 $1.642 $664

NIVEL OPERATIVO

Fuente gráficos: Deloitte

Uno de los elementos que a la hora de comprobar las remuneraciones en las dinstintas industrias de la economía tiene que ver con lo relacionado a la oferta y propuesta de valor. Susana Marcos, socia de PeopleMatters, explica "el profesional tiene que incluir en su salario aspectos relacionados con el entorno de trabajo, liderazgo de sus directivos, balance de vida profesional y personal o el bienestar corporativo". La firma de cazatalentos Pedersen & Partners ha analizado cuál es la retribución de los altos ejecutivos entre una muestra de más de 1.700 de 330 empresas

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en 17 países. Una de las conclusiones de este estudio llega a la conclusión de que la remuneración de este colectivo de altos ejecutivos está creciendo, de media, y se ubica entre el 4% y el 5% en los países occidentales, y entre el 7% y el 10% en los mercados emergentes; puntualiza que en los países de Europa Occidental y en Estados Unidos, el porcentaje de aumento salarial de los empleados administrativos se sitúa de media entre el 3% y el 4%. Los salarios que tienen que ver con los altos ejecutivos solo están aumentando a un ritmo aproximadamente igual que al de sus gerentes y empleados subordinados.

MERCADO LABORAL

ESPECIALIDADES

47%

sis

te m as

$4.553 $1.764 $665

GERENTES NIVEL MEDIO

COMPLEJAS

53%

MUY COMPLEJAS

DIFICILES de encontrar

.H H

Riesgos

Alrededor de un 35% de las empresas de todo el mundo tiene dificultades para encontrar a ciertos profesionales. Los profesionales de la salud son altamente cotizados y al mismo tiempo los más complejos a la hora de atraer talento. En Ecuador los especialistas sicólogos y pediatras están entre los profesionales escasos en el mercado.

43%

Proyectos

42%

A la hora de buscar expertos en carreras tecnológicas se requiere que tengan un un título de doctor y al menos cinco años de experiencia laboral. Cuando las grandes empresas se encuentran en expansión, tienen dificultades para encontrar este tipo de profesionales para cargos directivos.

36%

$4.499 $1.566 $677 NIVEL MEDIO

g í s tica

$5.101 $1.584 $647 NIVEL OPERATIVO

Fuente gráfico: Deloitte

Influirá de manera definitiva en el diseño de los planes retributivos es la incorporación de nuevos profesionales en la empresa. A los empleados con contrato indefinido se suman los temporales, los que trabajan por proyecto y los autónomos. Esto provoca una política retributiva más individualizada y vin-

culada a los objetivos alcanzados por cada empleado; lo que llevará a modelos retributivos cada vez menos vinculados a la antigüedad y a la presencia física en el puesto de trabajo, y más a la productividad y valor agregado. Las posiciones en las empresas que tengan un componente de negocio relacionado con arqui-

tectura, bases de datos, desarrollo móvil, data science y seguridad de la información están con buenos profesionales y esto hará que sus salarios crezcan en el 2015 y que el mercado laboral y salarial varíe según se vayan efectuando los cambios. Human Capital de Deloitte, afirma que las estrategias de las

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MERCADO LABORAL

FACTORES RECURRENTES

QUE DIFICULTAN LA SELECCIÓN

DE PERSONAL SEGÚN LOS EMPLEADORES

Posiciones Técnicas Candidatos con expectativas salariales muy altas. Falta de Competencias Técnicas.

Carecen de Experiencia

Formación Académica y Competencias – rasgos personales superiores que lo destacan

Candidatos con expectativas salariales muy altas.

72%

77%

60%

47%

43%

41%

Text

Beneficios poco atractivos Bajas posibilidades de desarrollo profesional

21%

31% 17% Alta Rotación

compañías, y por ende las de compensación total, debe centrarse en hacer a sus empresas más competitivas respecto al mercado, estableciendo objetivos e indicadores que orienten los esfuerzos y los resultados. Y para explicarlo, menciona alguna de las conclusiones del Estudio Ejecutivo de Tendencias e Incrementos Salariales que ha elaborado Deloitte: un 22% de las compañías señala como principal práctica retributiva el ajustar los costes salariales para mejorar la rentabilidad de la empresa; frente a un 29% y un 33%, que ven como aspectos clave fomentar la productividad de sus empleados y mantener un nivel adecuado de competitividad. En Ecuador la información sobre el mercado laboral es más general y evidencia una evolución esta-

No se identifican con el Negocio. No participan del proceso

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Falta de competencias conductuales

Alta Rotación

ble y leves mejoramientos en los indicadores de empleo adecuado , empleo inadecuado y desempleo para 2014, ubicándose en 49,3% 46,7% 3,8% respectivamente. Las estadísticas sustentan un leve incremento del nivel de subempleo a partir de 2012, lo que genera preocupación ya que implica que un mayor número de personas poseen una ocupación inadecuada respecto a las denominadas normas. El empleo adecuado superó en 2014 al inadecuado. La consecución de los resultados se da por la intervención de las empresas grandes. En relación con los indicadores laborales según el área, un aspecto clave es que las empresas más grandes concentran la mayor parte de sus actividades en el ámbito urbano. Éste es uno de los factores que

MERCADO LABORAL

Soporte empresarial Conocimiento, metodología y soluciones

Buxis y Gestalth: socios estratégicos para el desarrollo de talento p

www.buxis.com

Mabel Hidalgo lidera el área de Talento Humano de la empresa petrolera Operaciones Río Napo CEM. Su gestión está basada en una perspectiva de direccionamiento estratégico, viabilizando la misión y visión organizacional, mediante una eficiente aplicación de los subsistemas de Talento Humano como: selección, inducción, capacitación, desarrollo, evaluación y desempeño, entre otros. Parte de su propuesta estratégica recae en la optimización y automatización del manejo de los subsistemas del área, mediante el uso de una herramienta tecnológica que coadyuve a mejorar y perfeccionar la gestión del talento humano. Así se concibe el objetivo principal para implementar BUXIS desde agosto de 2012 en la empresa, para lograr eficiencia, control y seguridad a través de un sistema de fácil uso para la administración del capital humano. “Cuando se tomó la decisión de iniciar con la implementación de este proyecto la expectativa fue obtener una herramienta que nos permita contar con información organizada, verás, confiable y en tiempo real, expectativas que han sido superadas, incluso siendo pioneros en el desarrollo de nuevos módulos, logrando además una reducción de costos que generan valor a la gestión de la gerencia a mi cargo", manifiesta la directiva.

Mabel Hidalgo, Gerente de Talento Humano de Operaciones Río Napo CEM y Germán Donoso, Director de Gestalth.

Buxis Gestión de Capital Humano es una solución integral para el manejo de capital humano e intelectual. Su objetivo es dotar a los clientes de herramientas y soluciones tecnológicas innovadoras para la gestión eficiente y así atender las cambiantes demandas empresariales tanto globales como locales. Buxis y sus cimientos

BUXIS, una empresa latinoamericana que nació en Uruguay en 1991 llegó a Ecuador en 2001 a través de la compañía ecuatoriana ECUABUXIS S.A., con el fin de consolidar y apoyar en la estrategia de Gestión de Capital Humano en el país. Junto a su socio estratégico GESTALTH, única empresa autorizada en Ecuador para brindar servicios de implementación, personalización, soporte y capacitación, busca proveer las mejores soluciones para la gestión de un capital intelectual más humano.

GESTALTH es una empresa ecuatoriana con más de cinco años de trayectoria. Nació con la idea de cubrir las necesidades del mercado nacional en cuanto al soporte funcional y tecnológico local para el Sistema Buxis. La empresa cuenta con profesionales capacitados y con profundos conocimientos de la solución para el desarrollo de proyectos en gestión de capital humano que satisfagan las necesidades de sus clientes.

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¿QUÉ FACTORES RELEVANTES VALORAN LOS EMPLEADORES?

En cuanto a género en una radiografía al año 2015 de Deloitte en Ecuador, se recopiló información de 100 empresas nacionales y multinacionales de varias industrias, en el que se analiza el impacto de las mujeres ejecutivas en el mercado laboral ecuatoriano. El estudio abarcó el número de mujeres que ocupan puestos altos y estratégicos en las empresas, las edades aproximadas de estas ejecutivas, las áreas de concentración principales donde se destacan, cuántas de las cuales son madres de familia. En este contexto, destaca que dentro de las políticas de flexibilidad laboral para madres ejecutivas, se registró que un 30% de empresas aseguran contar con algunas políticas, mientras que el 70% aún no las tiene.

70%

Candidatos con estudios de 4to Nivel

Competencias Técnicas Específicas •Finanzas Estratégica, Manejo de Costos

79% ERP, Seguridad Informática

60% Recursos Humanos

•Leyes Laborales •Comunicación Organizacional •Sistemas de Compensaciones

Buenas Relaciones Interpersonales y Red de Contactos

Producción

55%

•Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) •Conocimientos de Normas ISO

Comercial

57%

Mercadeo

55%

Dominio de Inglés

62%

Sistemas

Comercial

Las políticas de flexibilidad laboral para madres ejecutivas se presentan por permisos en horarios de oficina 61%, seguidos por los permisos especiales relacionados con la familia 19%. La maternidad y periodo de lactancia que son permisos de ley 13% y finalmente el trabajo desde casa un 6%. Cabe recalcar que a pesar de que no todas las empresas tienen políticas establecidas, se muestran flexibles en cuanto a permisos, horarios, etc. De acuerdo a los participantes de la encuesta, el 76% opina que las madres ejecutivas limitan sus carreras profesionales por buscar equilibrio entre el trabajo y la familia.

Finanzas

y mercadeo

permiten que exista mayor formalidad, lo que genera un empleo adecuado más alto.

70%

ctivos e al

MERCADO LABORAL

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Candidatos con estudios de 4to Nivel y Formación Técnica en Ventas

MERCADO LABORAL

Perfil estratégico

Nuevos retos y comportamientos

El papel del Gerente de Gestión Humana i

LUCERO CABEZA-VANEGAS GERENTE GENERAL Lee Hecht Harrison ecuador

"La gestión del talento está viviendo una transformación acelerada debido a varios factores, entre ellos: el hecho de tener estructuras más planas y la consecuente necesidad de crear opciones de movilidad lateral; el desafío de integrar favorablemente a las diversas generaciones que convergen actualmente en el trabajo; la necesidad de formar líderes en pensamiento estratégico que estén listos para el cambio continuo. Líderes que puedan superar la visión de túnel y retar los mismos supuestos para tomar decisiones a partir de información ambigua para anticipar los cambios del mercado y estar a la vanguardia de su industria".

El profesional de Gestión Humana tiene el desafío de administrar la diversidad y desarrollar grupos heterogéneos en su crecimiento y sus perspectivas laborales, edad, nivel de instrucción, entre otros. La mayoría de las empresas actualmente cuentan con varias generaciones que van desde los 25 hasta los 55 años de edad. Todo ello añade complejidad al proceso, pues requiere pautar el crecimiento profesional de la gente de manera colectiva, sin olvidar las características propias de cada grupo poblacional. Hay estudios que demuestran que un gran número de empresas no confían en el talento de sus trabajadores. Un estudio reciente realizado por Lee Hecht Harrison reveló que el 33 % de las compañías están inconformes con la calidad del talento de sus empleados y desconfían de su liderazgo. La investigación realizada con 400 directores de Recursos Humanos en EE UU, evidenció que el 30% de las empresas califican como pobre a su talento interno, el 3% reconoció que no existe, y el 5% no sabe cómo evaluarlo. Solo el 4 % reportó que era excelente y el 58 % lo avaló como bueno. Esta desconfianza se produce en parte por la falta de conocimiento sobre procesos y herramientas para desarrollar al talento interno de las organizaciones, sumado a que los empresarios no cuentan con

un mapa de sus talentos y sistemas de valoración de las competencias así como del potencial con que cuentan. La tendencia tiende a repetirse en las empresas ecuatorianas y el resultado constituye una alerta sobre el desaprovechamiento del 30% del potencial de las personas en momentos en que la competitividad es clave. Desafíos del gerente de gestión humana Hay seis puntos a destacar: 1. Desarrollar una amplia comprensión del negocio, en relación con las dinámicas del mercado en el que se inserta. 2. Estar al tanto de las metodologías y herramientas tecnológicas que facilitan la evaluación de los líderes. 3. Desarrollar mapas de talento que le permitan tomar decisiones acertadas sobre procesos de formación en todos los niveles. 4. Contar con una estrategia de retención del talento, que identifique y alinee los intereses y expectativas de los colaboradores con los objetivos del negocio. 5. Gestionar la coexistencia de múltiples generaciones de colaboradores, quienes tienen diversas motivaciones y aportes para la organización. 6. Fomentar una cultura enriquecida por el coaching y el mentoring para fortalecer los planes de sucesión.

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GENERACIONES Y GESTIÓN

Generaciones del nuevo escenario laboral Expectativas y necesidades

nal. Aún cuando no se cuente con un programa específico o para las diferentes generaciones, resulta beneficioso reunir a miembros de distintas edades y conformar un cuadro multigeneracional para poner en común intereses y perspectivas que mejoren el trabajo diario. El cambio del milenio

Baby Boomers

1940 - 1960

uienes lideran las áreas de Recursos Humanos y Gestión de Talento Humano tienen un escenario diverso y rico para trabajar, un espacio definido por la conjunción de tres generaciones de colaboradores. Lejos de significar un problema por la brecha etaria entre los Millennials, los Baby Boomers y la Generación X, éstas se complementan.

El trabajo cooperativo y la cu-tutoría son clave para el aprendizaje al interior de una organización. Así los Baby Boomers pueden transmitir a la generación siguiente su experiencia y los Millennials pueden aportar una forma de trabajo innovadora que estimule un mejor desempeño. Vital, por tanto, es crear lo que se denomina un cuadro multigeneracio-

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D’arriens, empresa de tecnología y soluciones de publicidad digital de Latinoamérica, informaba a inicios de año que para el 2020, los Millennials serán el 41% de la fuerza de trabajo en el mundo. Sin embargo, de mayor impacto aún es saber que su estudio estima que para el 2030 este número superará el 70%. Este segmento de trabajadores está redefiniendo el clima y la estructura organizacional de las empresas a través de la demanda de cambios contundentes que abran mayores espacios de participación, permitan impulsar proyectos sostenibles y generen oportunidades para desarrollarse individualmente. Este nuevo grupo que empieza a brillar en las compañías del globo se impone -con fuerza- en la industria de la tecnología y la publicidad digital. Así lo señaló Francisco Vernetti, Director General de D´arriens Argentina. Se sabe que esta generación alcanza más de 1.700 millones de individuos en el globo, es tecnológica, flexible y creativa, pero también impaciente, ambiciosa y tiene altas expectativas de empleadores, lo que representa un gran desafío para las empresas. Usted como líder o miembro del área de Recursos Humanos está llamado a preguntarse: ¿Qué esperan los Millennials de sus empleadores? El estudio de Dárriens dice que el 76% de ellos busca oportunidades para aprender dentro del trabajo y el 70% indica que el fe-

Generación X 1960-1980

Muchos Baby Boomers están posponiendo su retiro, por la creciente esperanza de vida y la crisis económica, lo que significa que las empresas ahora deben balancear eras: los trabajadores experimentados con los recién llegados. Los denominados Baby Boomers son personas que nacieron durante y después de la Segunda Guerra Mundial, entre 1940 y fines de la década de 1960, estos profesionales ya tienen experiencia y actualmente tienen entre 50 y 75 años. El portal Management Journal presentó consejos de Ricoh para equilibrar el trabajo en las empresas cuyos colaboradores están compuestos por Baby Boomers como Millennials. 1. Capacitar la manera de gestionar

Millennials 1981-1995 edback de sus superiores es necesario para alcanzar ese crecimiento personal y profesional. Sin duda, nos enfrentamos ante una generación marcada por la avidez de conocimiento, que los convierte en personas atentas a las tendencias y a las necesidades del mercado, que valoran el trabajo interdisciplinario. Para ellos es requisito que su trabajo les permita equilibrar su vida profesional y personal, es por eso que el 61% exige que se le respete su horario de salida. Buscan libertad y dinamismo.

La administración debe reconocer y adaptarse a los diferentes tipos de trabajadores. Es importante la preparación en gestión de equipos de diferentes generaciones y estilos de trabajo, para asegurar así un resultado exitoso. 2. Facilitar la interacción entre las diferentes generaciones Esto ayuda a construir relaciones en el trabajo y los empleados más jóvenes se beneficiarán de la sabiduría y experiencia de los trabajadores permanentes. A su vez, los colaboradores de más edad podrán disfrutar de la energía y nuevas perspectivas de sus compañeros más jóvenes. 3. Ofrecer opciones de trabajo a distancia y movilidad Ya sea como bono o premio al

buen trabajo con un mínimo de supervisión o como opción para los Boomers que están a punto de jubilarse y que buscan una mayor flexibilidad, beneficios como el trabajo fuera de la oficina son posibilidades atractivas para mejorar el desempeño.

[

4. Toma de decisiones Muchas veces los trabajadores más productivos son aquellos que sienten que trabajan en un ambiente colaborativo. La comunicación abierta es crucial para el éxito de la compañía.

[

5. Reconocer a los empleados Hacerlo aumentar la productividad y genera un mejor ambiente. 7. Canales de comunicación Con las nuevas tecnologías ahora los canales a mantener abiertos son: llamadas telefónicas, mensajes de texto, mensajes de texto de datos como Whatsapp o Line, mail o por el intranet de la oficina. Los mensajes pueden ser más eficaces si se administran y los miembros del equipo están en la misma página.

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GENERACIONES Y GESTIÓN

Experiencia y rigor

GENERACIONES Y GESTIÓN

Nacieron entre 1940 y 1960

[

Son personas comprometidas con su trabajo y motivadas por tener una buena posición económica. Además, disfrutan de grandes logros profesionales. Creen en el trabajo, el nombre y la trayectoria.

1. Trabajo: son personas comprometidas con su trabajo y motivadas por tener una buena posición económica. Disfrutan de grandes logros profesionales y creen en el trabajo, el nombre y la trayectoria. 2. Independencia: destacan por su seguridad e independencia. Tienen la capacidad económica de darse algunos lujos.

3. Tradiciones:

son miembros de familias numerosas. Valoran pasar tiempo con la familia y que se cumplan las tradiciones; asimismo, consideran que es importante la educación de las personas.

4. Jubilación:

la mayoría está por jubilarse y busca lugares y servicios que les ofrezcan todos los servicios básicos y especializados.

5. Obsesionados con la juventud no con la edad: son activos, preocupados por su salud e interesados en el mundo digital.

1. Digitales:

dominan la tecnología como una prolongación de su propio cuerpo. Casi todas sus relaciones básicas cotidianas están intermediadas por una pantalla.

Nacidos entre 1981 y 1995 Son jóvenes entre 20 y 35 años que se hicieron adultos con el cambio de milenio (en plena prosperidad económica antes de la crisis). Son los optimistas frente a la vida.

2. Un trabajo divertido: nueve de cada 10 millennials quieren que el lugar de trabajo sea social y divertido; diferente a como suelen estar diseñadas las oficinas, donde las paredes y cubículos no fomentan o limitan la colaboración y el intercambio de ideas. 3. Constante feedback: dado que es una generación abierta al intercambio de ideas, consideran que sus co-workers deberían ser personas más cercanas a ellos, para darle paso a un ambiente organizacional más amigable. 4. Nomófobos y appdictos: su vida es móvil y su pantalla principal de entrada a la Red es ya una pantalla móvil. Un 78% de los Millennials en Latinoamérica posee un móvil, un 37% tablet, un 70% laptop y un 57% desktop, según Telefónica Global Millennial Survey 2014. 5. Flexibilidad: los primeros trabajos de los millennials no suelen cumplir con sus expectativas, pues muchas veces están desconectados de muchas de las características y entornos con los que han crecido: conectividad, colaboración, flexibilidad, sociabilidad, entre otros.

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GENERACIONES Y GESTIÓN

High

Potencial:

un colaborador universal

esarrollar las habilidades de un empleado de Alto Potencial no solo es esencial para el crecimiento de la empresa, hoy es la estrategia más acertada para consolidarse como líder del mercado. Pero, ¿Qué es un empleado de Alto Potencial?

Los departamentos de Recursos Humanos deben saber que un trabajador con un desempeño excepcional no siempre puede ser un colaborador de alto potencial. De acuerdo con las investigaciones realizadas por la empresa especialista en empleabilidad, DBM, el 29% de las personas catalogadas como ‘de alto desempeño’ logra distinguirse como un High Potential. ¿Por qué? El liderazgo juega un papel fundamental en la consolidación de un empleado de alto potencial; esta persona debe ser capaz de manejar grandes grupos de trabajo y mantener un nivel de rendimiento al alza.

Muchos expertos han llegado a decir que mientras un empleado promedio corresponde a una sola área de trabajo, un High Potential es un colaborador universal. Puede rendir de la misma manera en cualquier puesto que lo ubiquen. Los estudios de DBM afirman que este tipo de empleados aportan a la empresa una utilidad de más del doble que la de los empleados promedio, pero lo recomendable es que una empresa tenga máximo un 10% de High Potentials en su nómina. La razón de aquello es -paradógicamente- su continua búsqueda por el mejoramiento. Cuando un empleado de alto potencial ingresa a una compañía y tiene el pleno reconocimiento de sus jefes

en relación a sus capacidades, pero pese a ello no puede ser parte de un programa de desarrollo estructurado de sus habilidades, optará en la primera oportunidad por irse a otra empresa. Estudios afirman que los empleados de alto potencial tienen una rotación laboral menor a la del personal promedio, recalcando que esta baja rotación se da siempre y cuando la organización le brinde las condiciones adecuadas para retenerlo.

Retener talento en 5 pasos 1. Propicie un buen clima laboral

2. Ofrezca a las personas la mayor autonomía posible

3. Establezca retos

Las personas buscan, cada vez más, un lugar con grato ambiente de trabajo en el que también puedan lograr sus objetivos profesionales.

4. Fomente la comunicación

5. Capacite al personal

La mayoría de las personas disfrutan de los retos, porque eso les hace sentir que han puesto en ellos grandes expectativas que espera se cumplan. Ofrézcales el apoyo que necesitan para tener éxito.

Un trabajador se sentirá integrado si se siente valorado por el cumplimiento de las metas de la empresa.

Las capacitaciones ayudan a que los buenos colaboradores sientan que evolucionan profesionalmente.

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GENERACIONES Y GESTIÓN

Jóvenes

y empleo

¿Qué quieren los nuevos profesionales?

Estudio realizado por TNS/Gallup y Arcos Dorados

Qué buscan los jóvenes cuando se deciden

¿ a buscar un primer empleo y cuáles son las

principales barreras que enfrentan al insertarse? Arcos Dorados realizó junto a TNS/Gallup un estudio en tres países de América Latina para conocer como es el mercado laboral de los jóvenes, tomando en cuenta que desde hace años Arcos Dorados, es una de las mayores empleadoras de jóvenes en la región (emplea actualmente alrededor de 100.000 jóvenes), y brinda oportunidades laborales y capacita a más de 75.000 jóvenes, cada año.

jóvenes latinoamericanos participaron en el estudio.

El estudio reunió a 1.400 jóvenes latinoamericanos entre 16 y 22 años para conocer sus experiencias. Sólo el 31% se encuentra trabajando, mientras que el 36% está buscando trabajo. Entre los aspectos más destacados se ubica en primer lugar con un 65%, la necesidad de que sea económicamente beneficioso, y el segundo factor que ellos consideran con el 37% la posibilidad de tener un horario reducido o flexible.

1.400

Una de las preguntas más destacadas del estudio, se relaciona con los principales obstáculos que enfrentan para insertarse en el mercado laboral: la falta de experiencia. La mitad de los jóvenes aseguró que ese es el mayor inconveniente a la hora de buscar empleo. Sobre la visión a futuro, sus expectativas a dos años incluyen obtener el dinero necesario para cumplir objetivos personales (39%); adquirir la experiencia para conseguir un trabajo mejor (26%); y aplicar lo que estudian (24%). Respecto a la situación laboral de la región para el 2016 un 32% cree que habrá la misma cantidad de puestos de trabajo que en la actualidad y solo un 11% afirma que habrá muchos más.

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GENERACIONES Y GESTIÓN

Servidor público Competencias

El servicio debe ser su guía

30 y 35 años de edad se perfila silenciosamente el funcionario público

ábil para la administración vocación de servicio. Esos son los dos principales requisitos que debe cumplir el funcionario público de hoy. En cualquier instancia y país las instituciones del Estado se enfocan en encontrar un colaborador con la habilidad administrativa para integrar un equipo de trabajo activo, con iniciativa, creatividad e ingenio para tomar decisiones y plantear soluciones. Los departamentos de recursos humanos de las empresas públicas buscan colaboradores que estén dispuestos a dividir el trabajo, especializar funciones de áreas y estandarizar procesos con el propósito de lograr eficiencia y productividad. Sobre su vocación de servicio el funcionario debe estar convencido de los principios básicos rectores de la política del país. En Ecuador la profesionalización de la función pública avanzó bastante en los últimos años. En este tema se destaca el aumento de los cargos ocupados por concurso o selección pública. La ampliación de la meritocracia también ha significado que muchos gobiernos de la región estén contratando personas más calificadas en términos

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de escolaridad y capacidad técnica. En la selección de talento humano para el sector público hay dos cuestiones nuevas que han sido planteadas a partir de los desafíos actuales. La primera es la necesidad de tener un modelo flexible de contratación, capaz de dar mayor eficiencia y agilidad a la gestión pública, y de responder a la necesidad de la administración pública de tener diversos patrones que le permitan responder la demanda de los ciudadanos. Una segunda cuestión que ha venido acompañando a la profesionalización, es la necesidad de que los gestores públicos respondan con más calidad y frecuencia a la sociedad. En lo que se requiere a la cuestión éti-

ca el tema está muy centrado hoy, en la corrupción. Es preciso que en la región se avance para que esta temática involucre también la posición de los gestores respecto de la atención a los ciudadanos. El objetivo debe ser el de fortalecer la noción de servidor público como parámetro ético que los funcionarios y los gobernantes deben perseguir siempre. En relación a la profesionalización de la función pública los avances no han resuelto todos los problemas, entre ellos, la dificultad para aumentar la calidad de la burocracia. La meritocracia no se agota en el concurso público, tema en el cual hubo mayor progreso en los últimos años. También se requiere la generación de un ambiente meritocrático en otros aspectos de la carrera. En este punto, hay tres cosas que son esenciales: motivación, capacitación y responsabilización de los gestores públicos. En lo que se refiere al primer aspecto, debe haber un marco institucional que estipule un horizonte profesional para la burocracia. La propia existencia de la carrera es fundamental, siempre que esta se base en reglas claras de ascenso por mérito y no por años de servicio o por edad. La elaboración de incentivos motivacionales para los funcionarios, ya sea desde el punto de vista individual o colectivo, resulta fundamental para alcanzar los objetivos. En esta línea de acción, se puede citar la articulación de equipos estructurados en torno a tareas, premios a las mejores prácticas y experiencias innovadoras, gratificaciones salariales vinculadas al cumplimiento de metas y al perfeccionamiento profesional de cada funcionario. La motivación es un elemento clave para mejorar el desempeño de la burocracia. La educación continua debe ser una prioridad en los países iberoamericanos. La capacitación puede ser una forma de motivar a la burocracia porque los servidores públicos pueden ver en esta actividad una manera de obtener más conocimientos y, con ello, sentirse más estimulados en su ambiente de trabajo y con el propósito de producir mejores políticas públicas y servicio al ciudadano.

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Respeto y tolerancia, tácticas frente a la diversidad

Recursos Humanos debe ser considerado como un área estratégica dentro de las organizaciones y no únicamente como departamento de soporte. La principal contribución en las empresas es que, junto al equipo directivo, se desarrollen estrategias de negocio que generen valor hacia el accionista, clientes, sociedad y, por supuesto, que generen bienestar a los empleados de la organización. Colaborador: gestor del desarrollo

La gestión de Recursos Humanos debe estar enfocada en el desarrollo del talento humano. Por ejemplo en Citi se creó el programa “Mi carrera” en el cual se busca que el colaborador sea el gestor de su desarrollo, obviamente con el apoyo de su manager y con alcance de herramientas por parte de la institución. Como parte de esa iniciativa, en Ecuador, se trabaja en la formación de los ejecutivos y de los líderes para que juntos identifiquen los planes de acción específicos para gerenciar o administrar su carrera del colaborador, ya sea a nivel local o internacional.

JOSÉ LUIS MUÑOZ | Vicepresidente de Recursos Humanos Citi Ecuador

Otro factor de éxito en la gestión de Recursos Humanos es el desarrollo de programas de bienestar para los empleados. Este concepto abarca muchos procesos, como: programas de balance de vida/trabajo; administración de salarios y beneficios; seguridad y salud ocupacional; programas de clima y cultura organizacional, etc. Generaciones distintas, ¿un reto?

La diversidad de creencias, ideas y estilos de las diferentes generaciones son consideradas como oportunidades para la innovación y flexibilidad. Si bien es un tema que aún se lo analiza y se busca opciones para una verdadera convivencia, hay que considerar que lo más importante es reconocer que existen diferentes necesidades en cada uno de los grupos generacionales. El principal ingrediente dentro de la cultura organizacional para manejar este tema es el respeto y la tolerancia hacia nuevas ideas/ tendencias para construir una verdadera cultura organizacional incluyente.

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RRHH

GENERACIONES Y GESTIÓN

Innovación al talento La clave para el futuro y las personas

Soluciones para la acción estratégica en Recursos Humanos p

l cambiante mundo laboral E obliga a las organizaciones a innovar, modificar y proponer nuevos lineamientos en el ámbito de la gestión de talento para generar competitividad y crecimiento. Manpower, compañía global, presente en el país desde 1980, lo comprende y se ha posicionado localmente como una empresa especializada en la creación y provisión de servicios que permiten a sus clientes triunfar y desarrollar talento.

Silvia Carrera Gerente General Manpower Ecuador

En los últimos años ha sido un referente importante en lo concerniente a la renovación de los mercados laborales. Para esto la empresa busca formas contemporáneas de captar el mejor talento humano y prepararlo para enfrentar los retos de sus planes de carrera, así como para satisfacer cada vez más las necesidades crecientes de las organizaciones. Su trabajo se respalda en un amplio portafolio de productos y servicios como: selección de talento humano, payrolling o administración de nómina, consultoría, capacitación y promociones.

El factor diferenciador Manpower entrega su experticia y capacidad relacionadas al talento humano que las compañías necesitan para equilibrar el poder de las personas al interior de la organización. En conjunto su familia de marcas y servicios, toman en cuenta todas las complejas dificultades que las empresas tienen ahora, como retos a superar. Asimismo promueve el cambio hacia un nuevo modelo de gestión donde el talento humano es el recurso más importante. Proyectos Las demandas de productividad e innovación exigen la incorporación de talento específico para concretar sus metas. En esa perspectiva, la organización se encuentra planificando el 1er Congreso Internacional “Human Age” con la participación de connotados expositores expertos en Talento Humano a nivel local e internacional.

Aporte en la Gestión del Talento Humano

www.manpower.ec

La empresa conecta su profundo conocimiento del potencial humano con las ambiciones del negocio. Cuando sus clientes tienen éxito, Manpower tiene éxito, y creen que estas relaciones son críticas para obtener resultados. Para lograrlo desarrollan un meticuloso y minucioso entendimiento de su negocio. Además conectan al talento humano con sus metas y sus objetivos específicos y diseñan soluciones a la medida de sus necesidades para entregar profesionales altamente competentes y orientados al éxito.

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SUBSISTEMAS RRHH

El líder

de recursos humanos

Por: Miguel Terlizzi, Director General Hucap- Inteligencia en Capital Humano

E acelera. Recursos Humanos ha pasado de ser una

n la última década y cada vez más la tendencia se

mera oficina de control de ausentismo, sanciones y liquidación de sueldos a convertirse en un área en donde comienza a gestionarse y a ponerse a los colaboradores en el centro de atención del éxito del negocio, generando y administrando herramientas que, adicionadas a la gestión tradicional, mejoran los resultados positivos de las personas dentro de las organizaciones: gestión de desempeño, esquemas de políticas de compensaciones diseñadas a la medida de los negocios y de los mercados, medición de ambiente laboral, entre otras. RR.HH. comienza a transformarse en un socio estratégico dentro de las empresas. El perfil general tiene que ver con una visión sistémica de la organización, que no solo esté vinculado a las prácticas y herramientas de gestión propias del área, sino también en términos de procesos, estructuras y estrategias. En cuanto a formación se valoran lo que antes era extraño. Hoy existen casos de profesionales con formación en distintas disciplinas como recursos humanos, administración de empresas incluso sistemas y/o ingenierías, casi sin excepción maestrías, ya sea MBA tradicional o con alguna orientación en Recursos humanos, sistemas de información o coaching. A su vez muchas de estas posiciones son ocupadas por licenciados en RRHH o relaciones laborales.

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La idea de que RR HH controle el ausentismo ya es práctica del pasado, se les demanda que ayuden a bajar el ausentismo no a informar cuánto es el porcentaje o quiénes faltaron o llegaron tarde, mucho menos informar cuántas horas hombre de capacitación se dictó sino qué aprendizaje concreto hubo en las personas y equipos. Competencias Es muy importante la planificación de carrera de los actuales ejecutivos, personas y puestos claves y desarro-

SUBSISTEMAS RRHH

Respecto a los objetivos que se esperan del área, se perfilan los más importantes: resultados e indicadores de gestión al negocio, clima laboral, las relaciones laborales, liderazgo, administración del costo laboral con equidad interna y externa, generación de una cultura de trabajo que favorezca el desarrollo personal y profesional. Perfilar ejecutivos que salgan de su oficina y se involucren con la operación del negocio o el proceso de calidad de los productos y servicios, que aporten la cantidad y calidad de recursos entrenados y capacitados para los desafíos actuales y futuros, etc.

llo del negocio, más allá de las personas que actualmente ocupan las posiciones, ya que esto es algo indispensable para la sustentabilidad de los resultados. Con respecto a las competencias, en la obra “El Método RESE® – Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados” se detallan aquellas competencias que son requeridas por aquellos que buscan obtener resultados extraordinarios, sustentables y equilibrados y que van más allá de las competencias tradicionales (las que son necesarias para que las personas y los equipos cumplan con sus objetivos, tareas, funciones y responsabilidades tales como: Análisis y resolución de problemas; Administración del tiempo; Dominio personal; Proactividad; Negociación; Trabajo en equipo, etc.)

[

El gran desafío de hoy de los CEOs y Responsables de RR HH de Latinoamérica, por un lado está fuertemente orientado a lograr transformar el área de RR.HH. en un socio estratégico de la compañía y hacer foco en su rol de agentes de cambio.

[

Entre las competencias RESE® se destacan: Pensar en resultados extraordinarios Pensar resultados que trascienden lo que personas o empresas comunes son capaces de lograr. Ir más allá del objetivo acordado y planificar las tareas propias y las de los colaboradores a cargo pensando siempre primero el destino al que se dirigen.

Pensar sistémica y estratégicamente

Construir sistemas generativos saludables

Ver y comprender el funcionamiento del todo (sistema) en su conjunto y cómo interactúan las partes que lo componen a lo largo del tiempo. Poseer visión sistémica y estratégica a la vez.

Detectar las partes de un sistema que pueden estar funcionando de manera disfuncional, proponiendo soluciones, negociando o pidiendo ayuda para evitar el mal funcionamiento, actuando siempre sobre las causas que lo producen y no sobre los efectos.

Rol de coach sistémico

Responsabilidad incondicional

Adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores; rompiendo todo inmovilismo de estilo que por limitaciones propias o culturales del sistema impidiera aplicar el más apropiado.

Elegir y hacerse cargo de los resultados, dando siempre respuestas generativas, sin aceptar ni ofrecer respuestas tranquilizadoras. Esto con el objetivo de trazar objetivos a largo plazo y con consistencia.

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SUBSISTEMAS RRHH

Subsistemas de Recursos Hunanos

Procesos transaccionales, un soporte diario

a gestión del capital humano ha trascendido. Es un área que gana terreno en la toma de decisiones de una compañía y un aliado estratégico para la alta dirección. Su trabajo se ve reflejado en varias aristas que vigilan y desarrollan uno de los activos más importantes de las empresas: las personas. Esto comprende una parte operativa más conocida como los procesos transaccionales orientados a los subsistemas del área y también consta el desarrollo profesional y bienestar de los colaboradores. Los procesos transaccionales (PT) son sistemas de información diseñados para almacenar, modificar y recuperar todo tipo de información que es generada por la empresa.

[

Si bien es cierto cada organización es un mundo diferente, con estructuras propias, sistemas y canales de información distintos y las estructuras de recursos humanos varían dependiendo del giro de negocio, en la gran mayoría de casos, los procesos transaccionales son necesarios.

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Cristina Castillo, Coordinadora Nacional de Selección de la consultora Adecco, asegura que los procesos transaccionales son herramientas que ayudan a optimizar tiempo y recursos en una empresa, más aún cuando de gestión de talento se habla y en general pueden aplicarse a todos los subsistemas de talento humano. Sin embargo, esto dependerá del giro del negocio, por ello es muy importante analizarlo desde una perspectiva integral. Según Castillo la brecha es muy corta, por eso señala que es vital no dejar de lado la parte humana y el acercamiento permanente con las personas. La visión académica Pablo Molina, Coordinador de la carrera de Psicología Organizacional de la Universidad de las Américas (Udla), manifiesta que las áreas de talento humano desde los subsistemas generan gran cantidad de información y esta debe estar registrada en una base de datos. Los procesos transaccionales deben tener tres características base: rapidez para que la información

fluya, fiables para que la información sea confiable e inflexibles con información validada. A continuación los principales subsistemas donde intervienen los procesos transaccionales:

EKOS Recursos Humanos

El reclutamie

nto:

Las empresas utiliza n ción. Entre ellas, el una serie de herramientas en los pro asse cesos de selecpredictor en la tom ssment center es bien conocido por ser un muy buen a de decisiones co ncernientes a la ge No obstante, los as stión sessm sustanciales detiemp ent centers tradicionales han reque del talento. rid o y recursos. Este proceso facilita a pre o inversiones de los postulantes en situaciones conc decir conductas retas.

A ss es sm en t vi

rt ua l • Actualmente existen simulad ores el que ya está en Ecuador (Asses assessment virtuales como sment de Pinsig más allá del típ ico ht™) que van prueba a los ca cuestionario de selección múl ndidatos en un a compañía fictic tiple y ponen a puede ver en ac ia do ció ber si un líder po n. En realidad, no hay mejor m nde se les anera de sadrá ejecutar un a es le la oportunida d de llevarla a ca trategia particular que darbo y observar su desempeño.

La selección

En la selección de pe primeros filtros en rsonal es cuando comienzan a aplicarse los el proceso de bú squeda del nuev donde se desech o personal, en arán los curriculu m que no cubran el perfil idóneo.

TI PS /C O N SE JO

S: • Cuidado con los no es real. Verifiqu CV exagerados: En ocasiones la e con los datos de información referencia. • Hay momento s en que es urge nte puede llevar a co ntratar a un aspir cubrir un puesto, lo que te ante de inmediat tiempo adecuado o sin invertir el para seleccionar. • Herramientas co mo test psicométric os o exámenes prá de gran ayuda. cticos serán

La contratac

ión:

Es la etapa de los su nización decide ing bsistemas de Recursos Humanos en res modalidad contrac ar a la persona a sus filas labora la cual la orgales. Se establece tual, en este caso la y Código del Trabajo am ecuatoriano será de parado a las nuevas reformas de l modalidad indefinid a.

TI PS /C O N SE JO

• Definir el perfi l del puesto: Re comendar tareas, gaciones. limitacio

nes y obli-

• Establezca co ndiciones salar iales: El valor de el contrato, no es berá estar inmers tá demás decirlo o en verbalmente.

Daniel Omar Dávalos Gerente General Selecta

Los procesos transaccionales y administrativos de Recursos Humanos aportan a la estructura de la organización, resultan la base de la relación con los colaboradores y trazan la cancha y las condiciones de juego; no motivan pero al no existir o al ser mal administrados desmotivan y generan mala reputación. Tendencias La principal tendencia es la automatización de estos procesos. El reposar las acciones recurrentes en un software permite que las respuestas a las demandas transaccionales de la empresa y colaboradores sean más veloces y con mayor calidad. El primer esfuerzo en identificar la metodología y herramientas, parametrización y la resistencia al cambio suelen ser barreras que pueden desmotivar el dar el salto. Sin embargo, las empresas que lo han logrado gozan de una ventaja competitiva importante. Recomendaciones para la aplicación PT 1.- Identificarlos y diferenciarlos entre los que debe manejar la empresa y los que pueden ser externalizados; 2.- los que debe manejar la empresa analizarlos, simplificarlos y automatizarlos; y, 3.- con los que puedan externalizarse: identificar proveedores adecuados que cuenten con la experiencia necesaria para hacerse cargo. Además asegurarse de que exista una contraparte que controle y mejore las condiciones en el paso del tiempo.

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Sueldos y sa

(administrac

larios:

ión de nómin

Las nóminas de los empleados so n administradas del departamento por un área espe de cífica tecero (externo) es recursos humanos. Pueden ser contr un caso muy comú n en las empresa atados por un s locales.

TI PS /C O N SE JO

S: • Puede contrata r servicios outsourc ing para optimiza r tiempos • Un equipo espe cializado puede tra bajar • Manejar estánda res para mejorar

en la administració n de la nómina.

el proceso.

La capacita

ción:

Es un valor agreg ad donde se formará o importante que adquirirá el tra en áreas específi bajador, en cas relacionadas dad laboral. Es un con su activitema que ha gana do mayor relevan década con aport cia e en temas perso nales como técnic en la útlima os.

TI PS /C O N SE JO

S: • Levante un dia gnóstico • Desarrollo de la competencia in situ (Es el mome pacitación donde nto de la case debe lograr un a necesidad de personas). cambio en las • Monitoreo y se guimiento

Seguridad y

salud ocupa

cional:

La Seguridad y Sa lud protección, segurid Ocupacional es una multidiscipl ina en asuntos de ad, salud y biene star de las perso el trabajo. nas involucradas en

TI PS /C O N SE JO

S: • Si es en indus trias asegurar qu e todos los equip trabajo sean segu os y herramientas ras. de • Las salidas, zona s de paso, vías de

evacuación, debe n estar señalizado s.

• Motivar al perso nal a realizar depo ción adecuada. rte. Contar con pla nes de alimenta-

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MBA Roberto Estrada Catedrático IDE Business School

El área de Recursos Humanos posee una serie de subsistemas. Cada subsistema puede ser clasificado, dependiendo del giro del negocio, como más o menos estratégico. Por ejemplo, para una empresa de innovación o tecnología, el talento se vuelve crítico, por lo tanto los subsistemas relacionados con planes de carrera, desarrollo y retención se convierten en estratégicos. Para ese mismo tipo de empresa en cambio, los procesos de nómina, servicios y beneficios al personal, seguridad y salud ocupacional, en cambio son transaccionales. Con este ejemplo lo que se quiere demostrar, es que si bien es cierto existen procesos que son “core” y otros de soporte, se requiere del conjunto de todos para gestionar una eficiente administración del talento en las organizaciones. Enfoque en el cliente interno La automatización de la mayoría de estos procesos transaccionales es clave para generar un óptimo servicio al cliente interno que en este caso es el colaborador. Con el uso apropiado de la tecnología se puede alcanzar elevados niveles de resultados. También la actualización en cuanto a normativas para estar siempre en conocimiento de los cambios más importantes. Algunas empresas también optan por transferir el proceso de nomina hacia el área de contabilidad considerando precisamente que es importante descargar esta tarea de RR.HH.

SUBSISTEMAS RRHH

Simulador virtual Herramienta útil ocas organizaciones dudarían de la importancia que los líderes juegan en el desempeño de una organización. De hecho, las encuestas comúnmente revelan que para la mayoría de las compañías, la mayor preocupación en la gestión del talento, son los líderes. Reportes globales indican que el liderazgo fue clasificado como la tendencia más urgente basados en una encuesta entre 2.012 gerentes generales y gerentes de recursos humanos en 91 países.

Los simuladores virtuales de assessment de Pinsight™ fueron diseñados para proveer soluciones de gestión de talento que puedan integrarse fácilmente con las estrategias de la organización. Estas estrategias normalmente han sido pensadas y diseñadas de manera cuidadosa y deberían ser informadas a todo el liderazgo, para así poder guiar las acciones de la organización, incluyendo la selección, el desarrollo y los planes de sucesión de los líderes.

Las empresas utilizan una serie de herramientas en los procesos de selección y desarrollo de sus líderes. Entre ellas, el assessment center es bien conocido por ser un muy buen predictor en la toma de decisiones concernientes a la gestión del talento. No obstante, los assessment centers tradicionales han requerido inversiones sustanciales de tiempo y recursos. El método ha estado operando por lo menos por los últimos 50 años y

cientos de libros, estudios y artículos se han publicado sobre el tema. Por medio de tomar todos los componentes del método y ofrecerlo como una herramienta virtual en línea, Pinsight™ ofrece lo mejor de ambos mundos, una herramienta altamente predictiva en la gestión del talento que requiere una inversión bastante menor en tiempo y recursos.

Los simuladores de assessment pueden ser utilizados como el último paso en el proceso de contratación de líderes en todos los niveles. Los simuladores de assessment de Pinsight™ son una excelente herramienta para el análisis del talento. A pesar de que se sepa el desempeño pasado de un líder particular, el desempeño en una posición de liderazgo no predice el desempeño futuro en una posición diferente, ni indica el potencial del líder para alcanzar las metas futuras.

Desarrollo de liderazgo Finalmente, los simuladores de assessment de Pinsight™ son herramientas poderosas para iniciar programas de desarrollo de liderazgo. Las compañías gastan miles de millones de dólares cada año en sus presupuestos de capacitación y desarrollo para líderes nuevos y experimentados. Dada esta inversión masiva, maximizar el ROI de tales programas debe tener una prioridad elevada. Los simuladores de as-

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sessment de Pinsight™ ayudan a incrementar el ROI de los esfuerzos de desarrollo al ayudar a seleccionar candidatos que más factiblemente se beneficien de ese desarrollo, ayudando a focalizar esos esfuerzos basados en las brechas individuales y grupales. Pinsight™ además ofrece un análisis de las necesidades de capacitación al identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de cada individuo.

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Procesos

y estructura: enfoques sostenibles en una empresa

SELENE CORAL GERENTE DE DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL BGR (BANCO GENERAL RUMIÑAHUI)

Un compromiso general:

"La gestión del talento humano no es responsabilidad de una sola área, es un compromiso adquirido con excelencia por el equipo gerencial que día a día trabaja por el bienestar de sus colaboradores. El clima laboral apoya la salud emocional de los colaboradores y genera compromiso sostenible y de largo plazo. “Las iniciativas y programas organizacionales que se desarrollan fortalecen permanentemente ese compromiso de los colaboradores".

Las organizaciones deben cumplir con varios objetivos en la gestión del recurso humano, entre ellos, atraer al mejor talento, cuidarlo, motivarlo y desarrollarlo para garantizar su permanencia. La gestión inicia con el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal y la consolidación de la estructura se genera con procesos medulares como planes de carrera, planes de sucesión, planes de retención y otros que contribuyen a mejorar el perfil de habilidades conductuales y técnicas de la gente.

Si un importante proceso en la gestión de talento humano para BGR es la incorporación de la persona a la organización, es clave alinear el perfil de los potenciales y nuevos colaboradores con la cultura corporativa, indagar cuáles son sus comportamientos, valores, supuestos y creencias, con el fin de identificar que tan fácil será para la persona alinearse a la cultura de BGR y trabajar en la consecución de objetivos personales y organizacionales.

BGR trabaja en un proceso continuo de formación de sus colaboradores quienes están conscientes de que su desarrollo depende en gran medida de las expectativas de crecimiento personal y profesional que tiene cada uno de ellos. En este sentido, Desarrollo Humano se constituye en un área de apoyo que acompaña el desarrollo de carrera de las personas.

Otro proceso importante a considerar es la permanencia del personal, en este sentido es clave garantizar beneficios acorde a las necesidades de la gente y un adecuado proceso de administración salarial. La capacitación y desarrollo es también parte fundamental de los procesos transaccionales. En su caso BGR garantiza capacitación de alto nivel a través de la gestión de programas de formación que se desarrollan con proveedores reconocidos en el mercado.

Procesos Transaccionales

Los procesos transaccionales son un aporte fundamental en cada uno de los subsistemas del área. La gestión del recurso humano no está focalizada únicamente en el área, sino que es una responsabilidad compartida con las líneas de supervisión y niveles gerenciales, sin duda una acción que BGR practica y asume como estratégica. La entidad gestiona el talento humano a través de procesos metodológicos y con las mejores prácticas y tendencias del mercado, que marcan la diferencia al garantizar equidad y justicia para sus colaboradores en todos los subsistemas que administra.

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Beneficios de la estructura

Mientras hay procesos hay resultados. Si se trabaja en un día a día sin procesos estructurados y claros, sin lineamientos, políticas o normativas, únicamente se generan resultados de corto plazo. Trabajar con procesos estructurados garantiza eficacia, eficiencia y confianza; además viabiliza mejoras, lo que permite medir la gestión y tomar acciones correctivas oportunas. La administración por procesos genera resultados sostenibles en el tiempo.

SUBSISTEMAS RRHH

Formación y feedback, la fórmula para el desarrollo Key People, el concepto actual

La organización y las personas van en línea paralela. Se requiere de talento para que una compañía alcance y supere sus metas. En este sentido, hay líneas de acción que deben considerarse como estratégicas, como es el caso de la formación. Es la apuesta de PRODUBANCO-Grupo Promérica que gestiona el entrenamiento y formación de su personal con una base metodológica en la detección de necesidades, con un norte claro que es la sustentabilidad de los negocios en el tiempo y con talento clave. EDUARDO LAFEBRE VICEPRESIDENTE DE GENTE PRODUBANCO-GRUPO PROMÉRICA

Modelos de confianza

"Nuestra organización busca generar un entorno en el cual, todos aquellos con quienes nos relacionamos, se sientan cómodos, seguros y confiados de trabajar en nuestra institución. Nos esforzamos diariamente para cumplir con eficacia y eficiencia nuestras metas, manteniendo y desarrollando procesos internos eficientes".

¿Cómo la gestión huma se convierte en un área clave?

La gestión de talento en la actualidad demanda de disciplina y de práctica. Se debe fomentar el bienestar de las personas y su capacitación de acuerdo con sus necesidades individuales. Por ejemplo, el Banco forma gente con experiencias de vida, personalidad y orientación de servicio. Se trabaja en escuelas internas de entrenamiento (escuela de cajeros, servicio al cliente, liderazgo, entre otras). El Know-How debe permanecer en la institución con instructores internos que dominen materias y aporten conocimiento. ¿Cuál es la tendencia en la formación de talento? Las nuevas regulaciones al sistema financiero, por ejemplo, demanda la capacitación al personal en temas de educación financiera. Otro tema es el e-learning y hay una tendencia que hace referencia a la capacitación que se compone de

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un 70 % en práctica y experiencia; 20% couching y relaciones personales; y, un 10% para cursos. Empresa, ¿un canal de formación continua? Sin duda, la empresa debe apoyar al crecimiento integral de sus colaboradores. Es importante que la gente crezca y se empodere de sus acciones tanto en temas personales y en la parte profesional. ¿Cómo crear valor en la dirección de recursos humanos? Es una propuesta constante en el tiempo. Es necesario informar a los colaboradores permanentemente, comunicarse con ellos, crear valor para las personas y que ellos se empoderen de su trabajo diario. También es vital promover la retroalimentación entre jefes y equipo de trabajo bajo un mismo objetivo: el crecimiento sosntenido de la organización. 'Formando Talentos Produbanco', ¿cuál es su propuesta? Hace cinco años la institución apostó a este proyecto. La propuesta recae en apoyar a bachilleres ecuatorianos en su desarrollo académico. Hasta el momento cinco personas se han beneficiiado de la iniciativa. PRODUBANCO- Grupo Promérica paga la totalidad de sus estudios universitarios en carreras afines a la banca y cuando obtengan su título trabajarán en el Banco.

SUBSISTEMAS RRHH

Consciencia,

propósito y alineación

Empresa y personas en búsqueda de este objetivo p

¿Cuál es tu trabajo? Contesta esta pregunta y hazle a quienes te rodean: jefes, pares, subordinados, amigos. Esta realidad, bastante común: referirnos al trabajo como las varias actividades y acciones que realizamos para cumplir con una labor en una determinada empresa u organización; las áreas o departamentos en las funciones que desempeñan; y es desde ese concepto fallido que vemos la presencia de silos, actitudes competitivas, foco en mis resultados, inequidad en el reconocimiento y compensación, comunicación ineficiente, carencia de trabajo en equipo y costos ocultos que afectan la eficiencia y productividad. Nuestro trabajo no es lo que hacemos, es el objetivo y resultado que perseguimos. ¿Qué pasa si ahora volvemos hacer la pregunta, cambia el enfoque, no es cierto? Agreguemos una pregunta adicional. ¿Cuál es el objetivo y resultado que perseguimos?, ¿cuál es nuestro propósito, visión y misión como organización? y ¿qué encontramos? respuestas similares, distintas, alineadas y personales. Ser consciente es tener la capacidad de percibir y entender el mundo interno y externo y elegir cómo actuar según los

valores. Estos talentos no se dan automáticamente, sino que son el fruto de una decisión y el compromiso de hacerlo permanentemente. El primer llamado al éxito sostenible en una empresa, es tener consciencia del propósito que persigo en todo el equipo. Hablo de equipo porque cuando uno es parte de este las labores son conjuntas, integradas, alienadas, colaborativas hacia un mismo objetivo y resultado. Antony Robbins dice que el éxito empresarial no está en los procesos, la tecnología, un 80% del resultado está en las personas, en su psicología. Fred Kofman habla de que es más importante “el ser que el hacer”, “la emoción que el intelecto”, “el espíritu que la materia”, que necesitamos encontrar significado en la vida y en lo que hacemos. Los seres humanos operamos en tres grandes ámbitos: Yo (individuo), Nosotros (Cultura) y Ello (tarea - objetivo). Una empresa consciente opera en los tres

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campos ya que sobre esa base el liderazgo integral juega un papel fundamental, mostrando y desarrollando responsabilidad incondicional, integridad esencial, humildad ontológica, comunicación auténtica, negociación constructiva, coordinación impecable y maestría emocional. Estas competencias de liderazgo y cultura sobre las que basamos nuestro trabajo, Diego Román y Catalina Alomía, en GO! Joy & Commitment Business.

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Fidelizar al colaborador

Acción efectiva en Recursos Humanos Unilever Ecuador detalla su propuesta

Los atributos que marcan la diferencia a la hora de gestionar talento se refleja en el trato que se les da a las personas, y parte de esto es su desarrollo. Cada posición requiere un perfil especializado, y para cubrir estos cargos se requiere de la implementación de herramientas propias que sirvan para identificar el talento más competitivo acorde a las necesidades actuales y futuras de una compañía.

LISETTE VITERI GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DE VENTAS UNILEVER ANDINA ECUADOR S.A.

Capacitación y Bienestar

"La propuesta radica en la capacitación del personal e incentivar el bienestar en toda la compañía que se complementa con actividades sostenibles para ser la multinacional más eficiente y atractiva para trabajar".

Estrategias y escenario laboral

El recurso humano debe considerarse como el activo más importante de una empresa. Esto se vincula desde el momento de la selección de personal en adelante. Implica identificar y acelerar el talento que será la clave del éxito futuro de la organización. En Unilever, por ejemplo, se maneja la evaluación para visualizar su comportamiento, experiencia y rendimiento en cuanto a cumplimiento de objetivos. Fidelizar al colaborador

Es un proceso crucial para el área de talento humano. La multinacional para fidelizar a sus colaboradores se enfoca en actividades para atraer, retener y desarrollar, a través de reclutar al talento más idóneo, capacitarlo y formarlo. A los colaboradores, en general, se les da la oportunidad de crecimiento ya sea localmente o en cualquier otro país por medio de Secodments, donde pueda desarrollarse profesionalmente. Asimismo, se incentiva las revisiones de talento para identificar

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los futuros pasos de cada colaborador y desarrollar la sucesión. Mercado laboral en Ecuador

Unilever es una multinacional que le apuesta al talento joven. En Ecuador se ha fortalecido el plan de pasantías vigente desde 2009. Es un plan semillero con el cual se entrega un proyecto al estudiante y se lo motiva a entregar lo mejor de sí a la par de aprender en la compañía. Es un reto para Recursos Humanos comprender las diferentes generaciones y saber qué aptitudes aportan y dan valor a la empresa. Gestión Humana similar

Los procesos de Unilever son globales. No obstante, en cada país en el cual se encuentra respeta las leyes locales y adaptación al mercado local. De hecho, Unilever Ecuador pertenece a la región Middle Américas (compuesta por Ecuador, Colombia, Venezuela, El Salvador, Panamá, Costa Rica, Honduras, Nicaragua y Guatemala) lo que nos hace trabajar de manera los con los países de esta región, creando sinergias para desarrollar e implementar procesos en conjunto en cada área, implementar prácticas en los demás países y fortalecer las actividades de mayor compromiso. Proyecciones: promover equipos comerciales de alto desempeño; desarrollar planes de carrera para operativos y realzar la comunicación de los proyectos de impacto.

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Desvinculación Paso a paso

Concepto que va más allá: 'pequeñas decencias'

os trastornos emocionales involucrados en la terminación de los empleados -así como el temor a las demandas a menudo resultan en una falta de información sobre el proceso. Los gestos de respeto y amabilidad que -aún sin esperar nada a cambio - pueden brindar un impacto positivo en sus organizaciones.

Es totalmente comprensible, por tanto, que las empresas no quieran hacer pública la historia de cómo se toman las decisiones y se realizan las separaciones. El caso de estudio resultante podría, y sería, utilizado en su contra en un tribunal de justicia. Pero hay más que la posibilidad de

La tendencia a evitar hablar de las experiencias desagradables, no es sólo naturaleza humana, es también naturaleza corporativa. Pocas empresas quieren o pueden compartir casos de estudio detallados sobre las desvinculaciones que son el resultado típico de las fusiones impulsadas por el mercado. Relatos honestos de compañías que han luchado con el recortar su plantilla podrían dar consejos realistas y consolar a los gerentes que desean ejecutar las separaciones sin cometer un suicidio inconsciente de sus carreras o auto-imágenes. Verdaderamente, los asesores legales advierten en contra de compartir todos los detalles sobre la separación de la organización. La revista Business Week en su artículo titulado “El miedo a despedir” señala que las empresas son muy propensas a enfrentar demandas después de cualquier tipo de separación, especialmente las reducciones de plantilla a gran escala.

evitar una demanda. Las empresas encuentran formas de limitar la responsabilidad y enmascarar la información de propiedad todo el tiempo. Es que esto es personal. La mente sensible del ejecutivo es una barrera fundamental para el intercambio de historias, del difícil paso a paso, de cómo se manejaron los despidos. Los ejecutivos simple-

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mente no quieren revivir los sentimientos de estrés y culpabilidad que personalmente experimentaron durante el proceso de separación. El ex Presidente y CEO de Johnson & Johnson, Ralph Larsen, probablemente reflejó las experiencias de la mayoría de los CEO cuando habló de las incontables noches de insomnio que sufrió en la época de la reestructuración de su compañía en 1998, que resultó en la pérdida de 4.100 puestos. Promover las Separaciones es incómodo porque el involucramiento emocional es muy alto. Innumerables líderes fuertes que se estancan y fallan en estas circunstancias. Las tres mayores tragedias en el mundo de una persona son la muerte, el divorcio y la pérdida del empleo. Las personas separadas pueden caer en depresión, conductas autodestructivas, y muy rara vez, en violencia dirigida a los demás. En muchas culturas, el riesgo de suicidio asociado con la pérdida del empleo es bien conocido. Teniendo en cuenta este telón de fondo, ¿quién sería voluntario para volver a hablar acerca de poner a gente en uno de esos potenciales caminos? Tal vez el ejecutivo que lidera un evento de separación con valor y atención a los comportamientos que se llaman “ pequeñas decencias.”

SUBSISTEMAS RRHH

¿QUÉ PUEDE HACER USTED

COMO UN LÍDER DE RECURSOS HUMANOS?

Ayudar al equipo ejecutivo a entender que, si bien la gente ha llegado a comprender la reducción como un hecho de la vida comercial, nunca perdonará un evento de reestructuración que los despoje de su dignidad. El preservar la dignidad y ser visiblemente justo requiere una orquestación consciente y delicada. Las reglas de juego y el tono son establecidas en los niveles altos, y luego todos los gerentes involucrados necesitan entrenamiento, los recursos y la motivación para hacer que todo ocurra correctamente.

Elija el día correcto de la semana Seleccionar la fecha correcta

nes

rsacio conve as d a iv r p

je Legua o t c e r i d

tica Logis nal o s r pe

Escuchar

Use palabras sensibles

Coherencia y palabras justas .•Use palabras sensibles. El final de una relación laboral es de dos, y no simplemente un procedimiento de un solo lado, como “reingeniería” donde las personas son fríamente “terminadas”.

• Incluya tiempo para escuchar. Escuche al empleado después de una notificación individual.

• Haga que los gerentes practiquen las notificaciones individuales antes de darlas. Nada es peor que un empleado no entienda el mensaje de un gerente.

. La forma de hacerlo es más importante que la razón por la que haciéndose lo hace. Levante la voz por la justicia, coherencia, transparencia y sensibilidad. Al hacerlo, estará abogando por los que van a perder sus puestos de trabajo. También protegerá tres activos delicados. Dos de ellos son evidentes: la cultura y la reputación de la empresa. Cuando hay un plan claro basado en la decencia y la dignidad, los ejecutivos experimentarán menos estrés.

• Realice conversaciones de separación individuales en privado donde el empleado permanezca para controlar sus emociones.

. Los líderes tienen que estar no sólo accesibles, sino también participando plenamente en escuchar, atender y comunicar.

• Elija el día correcto de la semana: martes, miércoles y jueves son los mejores. Un anuncio en viernes hace que sea difícil para las empresas apoyar a los que son separados.

¿Qué son los “ pequeñas decencias”? Son gestos de respeto, consideración y amabilidad que se ofrecen libremente, sin esperar recompensa. Los líderes pueden proteger e incluso cambiar las culturas corporativas, haciendo de las pequeñas decencias un hábito. Las culturas corporativas, como las propias personas, están en su punto más vulnerable en el momento de las separaciones en masa. El actuar con decencia ayudará a los ejecutivos a sentir-

se más cómodos con su propio papel en una situación necesaria pero difícil. ¿Cuál es la magia? Simple y sencilla consideración. En el recorte de Agilent (2001) de 4.000 puestos de trabajo, o el 9% de la fuerza laboral de la empresa. El proceso de separación se inició con tres reglas básicas:

1. Los empleados debían ser notificados por sus jefes directos. 2. Las decisiones para la reestructuración serían tomadas de acuerdo a criterios públicos. 3. Debía impregnarse transparencia en el resto del proceso. Más de 3.000 jefes que debían tener estas conversaciones difíciles se sometieron a una amplia formación. La honestidad y la equidad fueron el nombre del juego.

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SUBSISTEMAS RRHH

Lee Hecht Harrison

Líder en desarrollo y gestión del talento humano Outplacement y retención del talento, sus fortalezas p

del Talento, Cambio Organizacional y Transición de Carrera/Outplacement.

ee Hecht Harrison (LHH) es la L firma de consultoría en gestión y desarrollo del talento humano líder mundial, que está presente en Ecuador desde hace 14 años. Hace tres años LHH tomó la decisión de adquirir a Drake Beam Morin/DBM a nivel global y gracias a esta integración se conformó una nueva organización que sumó las mejores prácticas, tecnología y know how de dos jugadores globales en la prestación de servicios especializados en Desarrollo

La firma cuenta con más de 300 oficinas en 65 países y es reconocida por su continua innovación en las mejores prácticas, soportada con tecnología de última generación y metodologías certificadas que le permiten aportar un valor superior a las organizaciones que le han confiado sus procesos de trasformación, desarrollo del liderazgo y retención del talento crítico para la sostenibilidad de los negocios. Está respaldada en una experiencia de más de 40 años a nivel mundial y 14 años a nivel local; con más de 3.000 expertos en transición de carrera y 800 coaches ejecutivos cer-

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tificados. A lo anterior se suma la constante investigación y desarrollo de nuevas metodologías en conjunto con aliados estratégicos como The Human Capital Institute y Harvard Business Publishing, entre otros.

Outplacement y cambio organizacional, su acierto y fortaleza El liderazgo global también se ha consolidado a nivel nacional, puesto que LHH ha sido parte de las trasformaciones empresariales más significativas del país, como lo es el cierre de más de 30 plantas de operación. Igualmente ha impactado positivamente la vida de más de 3.500 personas, quienes se han podido conectar

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con nuevas oportunidades de trabajo gracias a procesos que combinan: sesiones grupales, asesoría individual, plataformas virtuales de aprendizaje y acceso a espacios que potencian la red de contactos personal o networking. “Nuestra trayectoria local, sumada al conocimiento que la organización ha acumulado en otros países, nos aporta una clara lectura de los retos que implica la actual coyuntura económica que vive el país, marcada por los bajos precios del petróleo, la restricción de importaciones y la revaluación del dólar. Todas situaciones complejas que afrontan las empresas ecuatorianas”, indica Lucero Cabeza-Vanegas Gerente General de LHH. Al referirse a las dificultades presupuestales que puedan estar enfrentando las empresas para contratar este tipo de servicios, Lucero Cabeza-Vanegas señala que “si bien la tendencia es a recortar gastos, en estos momentos es cuando los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad de invertir en el más valioso activo con que cuentan, las personas, a fin de asegurar la sostenibilidad del negocio y preservar su ventaja competitiva en el mercado”.

Por lo anterior, las soluciones que ofrece esta firma especializada no deben ser vistas como un lujo, sino más bien como una apuesta estratégica con visión de futuro. En momentos críticos una empresa necesita crear capacidad interna para emprender cambios de forma continua. Esto implica mapear la situación; desarrollar una perspectiva clara de sus implicaciones; comunicar el proceso de manera estructurada; y tener líderes preparados y entrenados para facilitar estas dinámicas. Esos líderes deben contar con capacidades superiores tanto de resiliencia, como de pensamiento estratégico para anticipar situaciones y dirigir a sus equipos a través de las complejidades que diariamente se presentan en un mundo altamente cambiante. En el país, LHH ofrece un portafolio de intervenciones que se acomodan a las necesidades de empresas en sus diferentes circunstancias de negocio. Además de los servicios de Outplacement y cambio organizacional, los programas se orientan al desarrollo de líderes en todos los niveles; coaching; y procesos dirigidos a incrementar el compromiso de los empleados y reducir la rotación de personal.

El acompañamiento en la transición: un proceso empresarial necesario Las soluciones de LHH que permiten a las empresas navegar exitosamente a través de procesos de fusión o adquisición, lo mismo que iniciativas de cambio organizacional orientadas a lograr eficiencia operacional y rentabilidad, tienen un doble objetivo. Por una parte, la planificación e implementación de desvinculaciones decentes repercute en la imagen organizacional, puesto que las personas desvinculadas cuentan con un programa de acompañamiento para reubicarse en el menor tiempo posible.

Esta práctica mejora el posicionamiento corporativo como buen empleador, lo que sin duda es un aspecto relevante tanto para los talentos que a futuro puedan ser atraídos, como para la reputación empresarial, valorada en cotizaciones de bolsa y acceso a nuevos mercados, unido a programas efectivos de transición que facilitan que las personas separadas de una organización, puedan regresar al mundo laboral con una oferta de valor. La experiencia local e internacional de LHH ha demostrado que las empresas que hacen Outplacement exhiben una filosofía de respeto y relevancia hacia

los colaboradores, que agradece sus aportes profesionales, al tiempo que despliega la responsabilidad social corporativa frente a su talento humano. Para el equipo que permanece después de una reducción de personal, la metodología ChangeMap™ de Lee Hecht Harrison, suministra orientación específica para administrar la transición. Este proceso reduce el stress de los líderes, mitiga la posible fatiga derivada del cambio y revitaliza al equipo para afrontar el futuro, mejorando la moral, previniendo caídas en la productividad.

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AMBIENTE LABORAL: GPTW

Ambiente laboral

ruta hacia la transformación

Prácticas y estrategias que sí dan resultados

Por: Carmen Patricia Gómez, Directora Ejecutiva GPTW Ecuador.

s indiscutible que el ambiente laboral es un poderoso generador de valor para las organizaciones. Diferentes investigaciones han confirmado una correlación entre ambiente laboral y retorno sobre la inversión, innovación, rotación, retención de talentos, ausentismo, enfermedad laboral, entre otros.

Pero, una vez se tiene el resultado acerca de cómo perciben los colaboradores los aspectos que constituyen el ambiente laboral a través del proceso de valoración, convertirlo en una palanca para la conse-

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cución de objetivos estratégicos depende de una palabra: gestión. El valor de la intencionalidad, la gestión del ambiente laboral debe ser manejado como cualquier otro proyecto importante, a través del diseño de una estrategia, que se consiga con acciones pertinentes y potentes, con plazos, responsables, indicadores y con seguimiento. Con el apoyo del Instituto, cada organización diseña y ejecuta un plan maestro de gestión del ambiente laboral, que contiene las acciones vitales y más rentables.

Al igual que la consolidación de la visión de la organización, el logro de los objetivos de mejoramiento comienza compartiendo los resultados con líderes y colaboradores. Con los primeros se debe generar compromiso a partir del análisis de los resultados específicos de sus áreas de desempeño, y con los segundos, coresponsabilidad y la comprensión del por

Fase Impactar La percepción de las mejoras en el ambiente laboral a nivel general comienza al diseñar una estrategia que favorezca a la mayoría de los colaboradores de una organización. El Instituto aprovecha su fortaleza técnica analizando diferentes cortes de la información (áreas de desempeño, niveles de cargo, antigüedad, nivel académico, entre otros) para acompañar a los clientes en la construcción de una estrategia de gestión que permita victorias tempranas en el mejoramiento y la transformación del conjunto de políticas y prácticas para gestionar a las personas. En la definición de las prioridades a trabajar se consideran tres criterios principales:

Fase Particularizar

Con alguna frecuencia se identifican a partir de la valoración algunas áreas de desempeño con resultados sensiblemente inferiores a los de la Organización. Cuando esto ocurre, la experiencia muestra la conveniencia de escuchar a los colaboradores a través de grupo focal, identificando con la participación de los mismos colaboradores las prioridades a intervenir y sus sugerencias para la acción. De estos ejercicios se generan informes de carácter cuantitativo y cualitativo, dirigidos al líder del área y a Talento Humano.

qué, para qué y cómo se realizará la intervención. Las organizaciones grandes y con dispersión geográfica suelen enfrentar importantes desafíos logísticos para reunir a los colaboradores con el propósito de compartir los resultados, pero la experiencia ha mostrado que es un esfuerzo valorado y retribuido, ya que es una muestra de coherencia gerencial.

AMBIENTE LABORAL: GPTW

Fase Alinear

fases para para el ambiente laboral

Criterios para definir la estrategia

EL TAMAÑO DE LA POBLACIÓN: En la medida que el Ambiente laboral es un fenómeno psico-social, entre más grande sea el grupo hacia el cual se dirige una estratégia en particular, mejor.

ASUNTOS QUE DEBEN SER GESTIONADOS

IMPACTO PREVISIBLE del proceso El análisis de la información muestra que cada aspecto que influye en el Ambiente Laboral, tiene un efecto multiplicador. Entre mayor sea éste, nejor.

Si estos son muy específicos, se facilitará en gran medida el proceso. Por eso entre menos sean estos, nejor.

¿Cuáles son los principales obstáculos para la transformación?

Falta de compromiso real de la alta dirección

Una estrategia con demasiadas acciones o prioridades

Escasas habilidades de los líderes para gestionar personas

Responsabilidad focalizada en Talento Humano

Débil o inexistente seguimiento al plan de acción

Altas expectativas de mejoramiento inmediato de los indicadores

Falta de continuidad en la gestión

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AMBIENTE LABORAL: GPTW

Gestión y ambiente Inversión y rentabilidad

Ecuador y sus indicadores a largo plazo

Por: Aníbal Granada, Director Analítico GPTW Colombia

¿ es rentable invertir en el amEn los tiempos actuales, aún

biente laboral? Para todos los que invierten en la gestión del ambiente laboral en Ecuador, hay buenas noticias. Las organizaciones con mejores indicadores evidencian un retorno de la inversión claramente más alto.

Casa adentro, los colaboradores de las empresas con niveles de ambiente laboral por debajo del promedio evidencian bajos resultados en el vínculo con su empresa, indicador que se calcula a partir de la opinión sobre la compensación, oportunidades de desarrollo y beneficios, considerados elementos clave de retención de personal. Con

En un estudio sobre el tema, 110 empresas participaron, en tres categorías de logro de ambiente laboral: por debajo del promedio (incluye los niveles atención prioritaria, demanda gran atención y demanda atención), promedio (incluye los niveles insuficiente, satisfactorio y muy satisfactorio) y por encima del promedio (sobresaliente, muy sobresaliente y excelente). Así, las organizaciones con logro por encima del promedio muestran un retorno de la inversión más alto a largo plazo. Los niveles excesivos de rotación de personal, ausentismo y morbilidad relacionados con la baja calidad del ambiente laboral, suben los costos de la organización. Los tres impiden que esté completa la cantidad de personas que se necesita para llevar a cabo los procesos, lo que redunda en sobre-carga de trabajo, incumplimientos en las entregas y en la calidad del servicio.

frecuencia, tales resultados en este indicador predicen riesgo en la pérdida de talento Pasando al nivel de logro promedio de ambiente laboral, el ROI se in-

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crementa en más del doble, pasando a 7,5%. Aquí las organizaciones aún no han convertido el ambiente laboral en una palanca fuerte para la creación de valor, pero tampoco lo tienen en contra. Los niveles promedio de ambiente laboral están relacionados a la presencia y relativa predictibilidad en los procesos frente a las personas, tales como selección y contratación, inducción y desarrollo, así como un estilo de dirección que no destruye valor. Este es el momento de proponerse objetivos más ambiciosos y convertir el ambiente laboral en un escenario propicio para conseguir una estrategia. Finalmente, el nivel de logro por encima del promedio muestra un ROI de 9,6%, que, sin lugar a duda, predice organizaciones que han convertido el ambiente laboral en una palanca para la generación de valor, procesos maduros frente a las personas que evolucionan y trasciende el orgullo a prácticas de responsabilidad social y sostenibilidad. En esta categoría están los niveles de exigencia más altos en términos de desempeño, calidad, disciplina financiera, estandarización de procesos, cumplimiento de objetivos, rentabilidad y utilidad.

DISTRIBUCIÓN

SECTORIAL DE LA MUESTRA Ficha técnica: se contrasta el retorno a la inversión (ROI) para 2013 de 110 empresas ecuatorianas, con sus respectivos resultados de ambiente laboral. Metodología: Los niveles de significancia estadística y material se verifican mediante un modelo de análisis de varianza (ANOVA). Fórmula de cálculo del ROI: corresponde a la razón entre las utilidades y los ingresos totales.

NIVEL DE LOGRO AMBIENTO LABORAL

20%

ROI

9,6% 7,5%

3,1%

0% Por debajo

Promedio

Por encima

AMBIENTE LABORAL: GPTW

Disponibilidad ¿Calidad o cantidad?

Teorías y prácticas

Por: Jaime Bárcenas Ramos, Consultor y docente en gestión de estrategia @jaimebarcenas

os ejecutivos aseguran que las personas son el activo más importante, pero no han conseguido entender cómo convertir esta visión en realidad...” Con esta afirmación Dave Ulrich profesor de la universidad de Michigan, considerado como uno de los principales “gurús” de los Recursos Humanos, propone un cambio en la forma en que se puede contribuir al negocio.

Aunque la frase no es muy alentadora, es un claro desafío para el área que gestiona el recurso humano, no solo en sus mecanismos organizacionales, sino como reales profesionales desarrollando talento. Que aprovechando la coyuntura por la cual atraviesan los negocios, se convierte en la mejor manera de

hacer visibles los aportes del activo más importante: sus trabajadores. Fácil decirlo, pero, ¿cómo hacer-

lo? Es necesario empezar a utilizar el concepto “disponibilidad de talento” que significa la cantidad de personal necesario, con las competencias y capaces de cumplir objetivos derivados de la estrategia del negocio. Piensen cuántas veces ha fracasado la estrategia planteada por una mala decisión de quien dispone del talento. Para que esto cambie, hay cuatro acciones que facilitaran el camino a la “Disponibilidad del talento”, en las que el área de Gestión Humana podría tomar un papel estelar y, primer paso a la ejecución eficiente de la estrategia de negocio.

Las cuatro acciones esenciales

1. Ayudar a describir adecuadamente la

estrategia de negocio en términos que la gente lo entienda. Compruebe que lo entiendan.

2. Facilite todo lo que sea necesario pa-

ra crear el hábito en la empresa para que se gestionen las acciones o tareas estratégicas (premie y castigue), tal y cómo hoy en día hacen el seguimiento rutinario al presupuesto.

3. Haga de la gestión estratégica una

competencia central de la organización, evalúela y desarróllela.

Defina las competencias prioritarias que las personas en cargos críticos tienen que desarrollar para facilitar la ejecución de sus acciones estratégicas. Con estos cuatro pasos es factible iniciar su aporte estratégico al negocio. Para

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comprobar lo dicho, se puede practicar un ejercicio que no gastaría mucha energía: se reúne a un grupo de empleados y se pregunta a alguno acerca de la estrategia de negocio y su propio aporte a la misma. Tómese y brinde dos minutos para explicarla. ¿cree que podrá hacerlo? Si no la puede explicar de manera sencilla y clara, entonces no la entiende suficientemente bien y no sabría qué ejecutar. Cúlpese por ello y soluciónelo.

AMBIENTE LABORAL: GPTW

Nuevos escenarios de trabajo Fuente: Innovation Factory Institute y Forbes

la hora de buscar traba-

A jo, una de las principales

preocupaciones de los aspirantes era el salario. El beneficio económico era una motivación de los colaboradores y, en la gran mayoría, una persona podía aceptar o no un trabajo dependiendo de la oferta salarial.

radores hace que hoy en día las empresas aprovechen esta oportunidad para crear sentido de pertenencia en ellos. Así, hay más organizaciones que lo están haciendo en la actualidad y se resume en tres palabras: nuevos escenarios laborales.

Lugares ideales Sin embargo, en la actualidad existen otros motivos que influyen en la

productividad y felicidad de los trabajadores. La influencia que genera un buen clima laboral en los colabo-

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En Sillicon Valley, el parque tecnológico ubicado al norte de California en Estados Unidos se vive esta teoría al 100%. Empresas como Google, Facebook, Yahoo, Apple, Cisco,

entre otras, tienen sus complejos empresariales en este lugar. En Google sus prácticas de motivación van desde un inusual espacio de trabajo con canchas de voley, mesas al aire libre, restaurantes, estacionamiento con carga para autos eléctricos, hasta permitir que se desarrollen proyectos personales en horario laboral. En su caso, Facebook sorprende con edificios en piedra que solo se encuentran si uno tiene la dirección, ya que no tienen el nombre de forma visible y pasan desapercibidos. Gente joven, zapatillas, bicicletas y pantalones jean son el uniforme en esa zona. Apple, acaba de estrenar en Cupertino una sede de 260.000 m² que ocupa, aproximadamente, el 40% del tamaño del Pentágono. La firma repoblará la flora de la zona gracias a la plantación de miles de árboles de roble. Estos crearán una especie de bosque por el que podrán salir a correr, pasear o montar en bicicleta los 12.000 empleados .

Una idea que aterriza en Ecuador Localmente está el caso de Kruger Labs que inauguró su laboratorio de innovación en 2014. Aquí es posible divertirse con áreas de recreación, pisos divididos con toboganes coloridos, mesas de pin pon que se convierten en salas de reuniones, entre otros. GMS, empresa informática, inauguró sus nuevas oficinas con espacios cómodos, acogedores y herramientas de vanguardia que permiten a sus colaboradores plasmar ideas para el mejoramiento continuo. Las instalaciones cuentan con una sala de innovación destinada al entretenimiento y creatividad. El área está dotada con juegos electrónicos, futbolín, televisor y mesas cubiertas de vidrio para usar como pizarra, donde el personal puede reunirse, jugar, conversar, crear, planificar, etc. Ace Seguros también se conecta a esta tendencia laboral. Sus oficinas en Guayaquil están ubicadas al norte de la urbe y en lo alto del edificio adecuaron un área verde de recreación y salas de capacitación con vista al Guayaquil moderno. En esta ciudad era imprescindible disponer de un espacio en el que nuestros colaboradores realicen su trabajo en un ambiente físico y entorno laboral agradable. Por ello se adquirió y aún se están adecuando las oficinas acorde a las necesidades de la empresa y del colaborador, comenta Edwin Astudillo, CEO de la compañía. Las oficinas de ACE en Guayaquil constituyen tres pisos, el 15 completamente terminado y el 16 y 17 en su fase final de adecuaciones con un área total de 1.700 metros.

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Trabajar con felicidad

RR HH

Señal de un GPTW En Telefónica estamos convencidos de que es la gente quien hace que las cosas sucedan. En este sentido, el principal desafío es contar con talento de excelencia y generar para ellos un entorno en el que puedan dar lo mejor de sí, crecer, aprender y ser felices. Creemos que las grandes trasformaciones se dan de dentro hacia afuera; comienzan con el individuo y transforman la empresa y la sociedad. Por eso buscamos atender todo lo relacionado con nuestros colaboradores, su aprendizaje, desarrollo y su bienestar. En la construcción de un Great Place to Work, por ejemplo, hay un sólido enfoque: en Telefónica buscamos gente apasionada, que ame lo que hace, y la invitamos al desafío de servir a un cliente con los más altos estándares de calidad. En el camino, hay que diseñar, producir, vender, atender y gestionar. Todas estas representan para nuestra gente, oportunidades de contribuir y de poner en juego sus habilidades y destrezas, siendo los protagonistas de grandes logros. ¿Qué marca la diferencia a la hora de gestionar talento? En primer lugar, el generar una estrategia estructurada de gestión humana y organizacional que esté alineada al negocio y a la cultura que deseas crear. Y en segundo lugar, la consistencia en la aplicación de esa cultura y estrategia en el tiempo. Si queremos que dé fruto, nada en gestión humana puede ser flor de un día; hay que ser constantes. Telefónica trabaja en varias prácticas que buscan el desarrollo y compromiso de su gente. Contamos por ejemplo, con un proceso de alineamiento estratégico que se repite todos los años, en el que compartimos las grandes metas del negocio y definimos la contribución individual de cada colaborador. ¿Y la retención de talento? Está atada a las motivaciones básicas del ser humano: felicidad, éxito y trascendencia. Nuestra misión es asegurarnos de que los procesos y productos de gestión humana facilitan el alcance de estas motivaciones. Para ello, contamos con sistemas de reconocimiento, liderazgo, comunicación y desarrollo. Ahora estamos corriendo el reto Feel Good, un programa que cuida al colaborador en su ser integral dándole herramientas para su desarrollo físico, nutricional, emocional y calidad de vida.

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SAHIRA HERRERA ORAMAS | Vicepresidente Desarrollo Humano y Organizacional Telefónica Movistar

ZOOM

AL SECTOR

INDUSTRIAL

Y SALUD OCUPACIONAL

ediciรณn especial โ ข ekosnegocios.com

ZOOM AL SECTOR

Por: Sakura Consulting Group Equipo Editorial Ekos

l trabajo es un aspecto fundamental de la vida de las personas y constituye un pilar para la estabilidad de las familias y las sociedades. Toda persona aspira a tener un trabajo que le proporcione un nivel de vida aceptable tanto para ella como para su familia; un trabajo en el que se tengan en cuenta sus opiniones y sus derechos fundamentales.

Todo empleado aspira a recibir protección cuando no pueda trabajar en caso de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo. Un trabajo decente es un trabajo sin riesgo, pero aún queda mucho para alcanzar ese objetivo. Bajo esos conceptos la Organización Internacional de Trabajo (OIT) se enfoca en su agenda sobre la importancia de la Seguridad y Salud Ocupacional.

Las cifras sobre seguridad industrial y salud ocupacional alarman al organismo internacional: cerca de dos millones de hombres y mujeres pierden la vida como consecuencia de accidentes y enfermedades relacionados con el trabajo. Además, según un cálculo conservador, cada año los trabajadores sufren 270 millones de accidentes de trabajo y 160 millones de enfermedades profesionales. El sufrimiento causado, tanto a los trabajadores como a sus familias, por estos accidentes y enfermedades, es incalculable. Mientras, los empleadores tienen que hacer frente a costosas jubilaciones anticipadas, a elevadas sumas por indemnizaciones, a la pérdida de personal calificado, a absentismos y a elevadas primas de seguro, debido a enfer-

medades y accidentes vinculados con la actividad laboral.

Sectores de alto riesgo La mayoría de los elementos que afectan la salud y la seguridad en el lugar de trabajo escomún a la mayor parte de los sectores. Entre ellos se incluye las sustancias químicas; el polvo, las fibras y la contaminación del aire; ruidos y vibraciones; fuego; radiaciones, y consideraciones ergonómicas tales como la iluminación y el diseño del equipamiento y las tareas. Si bien ningún sector es seguro, algunos son particularmente peligrosos: Agricultura es uno de los tres sectores más riesgosos, tanto en los países industrializados como en los países en desarrollo. En este sector se emplea actualmente alrededor de la mitad de la mano de obra mundial, aproximadamente 1,3 mil millones de personas. La OIT estima que unos 170.000 trabajadores agrícolas mueren cada año lo que significa que estos trabajadores corren un riesgo por lo menos dos veces mayor de morir en su trabajo que los trabajadores de otros sectores. Minería representa solo el 1 por ciento de la mano de obra mundial pero es responsable de hasta un 5 por ciento de los accidentes mortales en el trabajo (por lo menos 15.000 por año y más de 40 por día). La minería sigue siendo el sector

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ZOOM AL SECTOR

peligroso en la mayoría de los países en los que está presente, si se tiene en cuenta el número de personas expuestas a riesgo.

Construcción, al menos 60.000 personas sufren lesiones mortales en obras cada año. Otros cientos de miles sufren graves lesiones y enfermedades. En realidad, estos cálculos son conservadores ya que en muchos países se notifica menos del 20 por ciento de las lesiones y prácticamente no se tiene en cuenta el efecto a largo plazo de las enfermedades profesionales. tos que caen y electrocución.

formal ha crecido con una rapidez inesperada. De acuerdo con un informe reciente de la OIT, este sector representa actualmente alrededor de la mitad de los trabajadores del mundo. En el Ecuador, las industrias con mayores riegos son las petroquímicas, mineras, constructoras, metal-

La pesca se encuentra entre las industrias más peligrosas en numerosos países.

Los trabajadores en el sector informal tanto urbano como rural se enfrentan a problemas graves de salud y seguridad. Este sector abarca una amplia gama de trabajos precarios, principalmente en los países en desarrollo, en los que el trabajador no tiene ninguna relación formal con el empleador. Algunas de las tareas son peligrosas , por ejemplo, la recolección manual y el reciclaje de basura. En general, los trabajadores del sector informal suelen trabajar en un medio con malas condiciones y pocas comodidades. Dado que los servicios de salud en el trabajo son prácticamente inexistentes, las estadísticas confiables sobre seguridad son difíciles de encontrar. Sin embargo, puede afirmarse que las tasas de lesiones y enfermedad son por lo menos iguales o mayores a las del sector formal. El sector in-

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mecánicas. Sin embargo, desde los docentes hasta los trabajadores de bancos tienen riesgos. El tema psicosocial como estrés, monotonía, depresión ocupa el 30% de las causas de enfermedades profesionales.

La seguridad industrial es igual a rentabilidad El sistema de Seguridad Social que en el Ecuador lo administra el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) se manifiesta en prestaciones médicas para los afiliados que sufren accidentes laborales y enfermedades profesionales. Las ventajas de la seguridad industrial y prevención de riesgos, son varias, entre ellas: control de lesiones y enfermedades profesionales a los trabajadores, control de daños a los bienes de la empresa (instalaciones y materiales), menores costos de seguros e indemnizaciones, evitan las pérdidas de tiempo, menor rotación de personal por ausencias al trabajo o licencias médicas y continuidad del proceso normal de producción. En el Ecuador se promulgó la normativa internacional y no se la aplicaba, pero en estos últimos tiempos las empresas están implementando la seguridad industrial y laboral. El IESS y el Ministerio del Trabajo están ejerciendo el control. Además, de conformidad con el artículo 434 del Código de Trabajo, se señala que: "en todo medio colectivo y permanente de trabajo que cuente con más de 10 trabajadores, los empleadores están obligados a elaborar y someter a la aprobación del Ministerio de Trabajo y Empleo por medio de la Dirección Regional del Trabajo, un

En SEDEMI hemos descubierto que las soluciones perfectas solo nacen de las personas comprometidas con los resultados.

las

ZOOM AL SECTOR

i reglamento de higiene y seguridad, el mismo que será renovado cada dos años, de acuerdo con el Código de Trabajo (abril 2015). En otros países los sistemas de seguridad industrial están bien delimitados, es decir, hay un sistema para salud, otro para prevención de riesgos laborales y un tercero, para el tema pensional. En el Ecuador, a pesar que las empresas no tienen los sistemas bien delimitados, porque hay un solo ente que maneja los tres componentes, están dando cumplimiento a las normas y reglamentos de seguridad industrial y salud. El control del cumplimiento de las normas y reglamentos en las empresas, es importante.

CAUSAS PRINCIPALES POR MORTALIDAD RELACIONADAS CON EL TRABAJO

CÁNCER 32 %

Factores principales evitables Asbestos Químicos y procesos cancerígenos

Radiaciones ionizantes y materiales radiactivos Radiación UV

En el 2008, el IESS registraron 8.028 avisos de contingencias laborales y en el 2012 esa cantidad se triplicó a 23.719. Las cifras del IESS no son un indicativo de que se producen más accidentes laborales, pues el aumento de las afiliaciones y la obligación que tienen las empresas de registrar los siniestros inciden en esa cifra. En las empresas ecuatorianas existe una conciencia real de la importancia que tienen la seguridad industrial y la salud ocupacional en las organizaciones, pero no en la medida adecuada. El 95% de las empresas ecuatorianas es más reactivo que proactiva. Es decir, que esperan que suceda algo para tomar acciones. Cuando se da un accidente de trabajo o una enfermedad profesional recién se toma en cuenta a la seguridad industrial y la salud ocupacional. Las empresas tienen que justificar la prevención de accidentes y enfermedades ante los accionistas, para que se destine un rubro para esto. Lo que les hace falta a las empresas ecuatorianas para cumplir con las normas de seguridad son dos cosas: cultura, y definir políticas de seguridad industrial y salud ocupacional. Se necesita que las empresas no solamente se acuerden de capacitar y verificar las condiciones de trabajo luego de un accidente sino que sea constante. Toda empresa, de cualquier ac-

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Sílice y otros polvos cancerígenos Ambiente con humo de tabaco (fumador pasivo) en el trabajo Gases del tubo de escape de motores diesel

ENFERMEDADES

23 %

Factores principales evitables Enfermedades cardiovasculares: ( Trabajo por turnos y trabajo nocturno; extensas horas de trabajo); Presión laboral (causada por elevadas exigencias y bajo margen para la toma de decisiones, que provoca hipertensión y alto nivel de “hormonas bajo estrés”); ruido; alto riesgo de accidentes químicos; humo de tabaco en el ámbito de trabajo. Enfermedades cerebrovasculares: (trabajo por turnos; humo de tabaco en el ambiente de trabajo).

ZOOM AL SECTOR

30 artículos y normas legales en Ecuador velan por la Seguridad y Salud Ocupacional.

DE TRABAJO

19 %

Factores principales evitables

Falta de una política de seguridad y salud de la empresa/compañía, estructura, mecanismos de colaboración entre trabajadores y empleadores, falta de un sistema de gestión de la seguridad y la salud.

tividad, tiene la obligación de preocuparse por sus empleados. Los riegos existen en todas las empresas, pero los trabajadores están expuestos a riesgos y enfermedades profesionales.

Leyes y normativas ecuatorianas Existen más de 30 artículos encargados de velar por la seguridad y salud ocupacional y a su vez. Existen dos entidades responsables de hacer cumplirlos. Una de ellas es el Ministerio del Trabajo que es una entidad coercitiva. Y está el IESS, que asesora y presta los servicios para la seguridad social de los empleados. En Ecuador las empresas de alto o mediano riesgo pagan el 0,55% sobre el salario del trabajador, y no existe una diferenciación. Se conoce que el IESS tiene auditado menos del 60% de más de 20 000 empresas en el país. Existen más de 30 artículos encargados de velar por la seguridad y salud ocupacional. En el Ecuador, toda organización es responsable de la seguridad y salud de sus empleados. Para verificar este cumplimiento, las empresas están obligadas a cumplir las normas constituidas en el Reglamento para el Sistema de Auditoría de Riesgos del Trabajo (SART). Estas auditorías permiten verificar su diagnóstico, planificación, implantación y control del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo que estas mantienen. Hay que destacar la importancia de que las empresas cuenten con profesionales calificados en seguridad industrial y salud en el trabajo.

Escasa cultura en materia de seguridad. Falta de conocimiento, de soluciones disponibles, concienciación, centros de información. Inexistencia o mala calidad de las políticas estatales, inexistencia o deficiencia de los sistemas de observancia legal y asesoramiento, cooperación tripartita inexistente o deficiente. Falta de un sistema de compensación basado en incentivos (valoración de la experiencia). sistemas de salud en el trabajo inexistentes o deficientes. Falta de investigación y estadísticas adecuadas para el establecimiento de prioridades. Falta de sistemas de formación y educación en todos los niveles.

ENFERMEDADES Factores principales evitables

17 %

Enfermedades infecciosas y parasitarias (malaria, enfermedades virales y bacteriológicas, esquistosomiasis, mosca tsetse, zoonosis, SRAS ...) Mala calidad del agua para beber y de los servicios sanitarios. Malas condiciones de higiene, falta de conocimientos al respecto.

Fuente: Safe Work, OIT

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Contenido Generar experiencia Comodidad Infraestructura

CAPACITACIÓN,

FORMACIÓN Y

LOGÍSTICA 68

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FORMACIÓN Y EVENTOS

N que la capacitación es un punto neuo es exageración cuando se afirma

ral en una empresa. Lo es porque así una organización tendrá continuidad, además, es la oportunidad para que sus integrantes sean capaces de adquirir nuevos saberes y destrezas a su favor y al de la misma compañía. Esa fuerza laboral, necesaria y de vital importancia, se debe actualizar constantemente los conocimientos mediante la capacitación con nuevas técnicas y métodos de trabajo que por su intermedio les permitirá ser más competitivos en el mercado y contribuir al desarrollo profesional del colaborador.

La capacitación erradica problemas como baja productividad, falta de calidad en los productos, deficiencia en el uso de maquinaria, desperdicio de materiales y accidentes laborales. Sin embargo, el efecto de una capacitación tendrá mayor alcance e impacto si el departamento de Recursos Humanos garantiza un ambiente idóneo, es decir, si genera una atmósfera donde el aprendizaje será el motor. El punto de arranque será determinar la necesidad de capacitar al personal de cada institución y la forma de cómo hacerlo es de suma importancia para lograr el objetivo deseado; el área de talento humano juega un papel preponderante para desarrollar la necesidad y el plan de capacitación. En ese escenario, desde Recursos Humanos se pueden planificar –con eficiencia- la capacitación. Para esto, hay ser capaz de diseñar

y gestionar un plan que incluya diagnóstico (evaluación de necesidades de la empresa); establecer metas para la capacitación e inversión (definir qué se quiere alcanzar con la capacitación y determinar de qué forma se recuperará el dinero invertido); seleccionar cursos y empleados (determinar qué entrenamientos son necesarios para mejorar el desempeño de la empresa en general y después seleccionar a los empleados más idóneos); realizar un cronograma (lo óptimo es que sea semestral); revisar logística; y, evaluar los resultados. Hagamos un stop en cómo generar una experiencia memorable de capacitación para un colaborador, ahí la logística es un aspecto clave para la empresa, porque está relacionada con el presupuesto, las herramientas y personas que van a intervenir en su organización y ejecución. En este caso, el apoyo en los proveedores de la empresa para realizar las capacitaciones es clave. El valor agregado siempre será vital para diversas capacitaciones que existen desde talleres in house o externos, entrenamientos en lugares abiertos, modalidad aula, entre otros. El soporte de lugares con la infraestructura necesaria generará una experiencia de capacitación correcta.

La importancia de la capacitación Los profesionales del siglo XXI son dinámicos, competentes y proactivos, se ajustan a las exigencias del mercado, es decir son personas

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que se esfuerzan por conseguir una carrera profesional, por tener una o varias especializaciones o certificaciones que avalen sus estudios y buscan constantemente auto mejorar su perfil con la actualización de conocimientos y el emprendimiento de nuevas experiencias, que les permita crecer.

Derecho laboral: el marco regulatorio es un tema crítico, tanto personal jurídico y también de recursos humanos deben al tanto. Se debe hay que leerlas, interpretarlas y aplicarles. Pueden ser talleres o seminarios con empresas jurídicas o In Company con expertos del tema.

Los profesionales que se capacitan de forma continua, poseen una ventaja competitiva frente a los nuevos desafíos que exige el campo laboral, convirtiéndolos en personas de éxito, dotadas de innovadoras herramientas de gestión para enfrentar dificultades.

Gestión de talento humano: las herramientas actuales no son las mismas que hace 10 años. En este sentido es importante renovarse para saber cuáles son las nuevas tendencias y herramientas que se utilizan en el mercado. Es mejor si se gestiona con cursos académicos y mucho mejor si se lo hace a través de una especialización.

Cuanto más se incrementa el talento más entra la duda de saber cuál es la capacitación exacta, el proveedor correcto y la forma idónea de capacitar. Fernando Bocchicchio, ECG Personnel Manager de Schlumberger del Ecuador, detalla las características de las principales capacita-

ciones. El directivo considera que deben ser una inversión y no un gasto, una propuesta que responde la mirada estratégica del negocio y las necesidades puntuales de cada persona alineada a su rol en la empresa. En este sentido se expone dos tipos de capacitaciones, las que están en relación con el trabajo directo de Recursos Humanos y otras para fomentar el liderazgo:

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Comunicación: comunlas personas de Recursos Humanos deben ser excelentes comunicadores, apelar a la comunicación gestionada y estratégica. Hay cursos o talleres que alimentan el tema. Capacitación para los líderes: Cinco temáticas a considerar para fomentar el

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ATRIBUTOS

2 CERTIFICACIONES INTERNACIONALES

Al momento de elegir un local e infraestructura para realizar un evento, capacitación o reunión importante para una empresas hay ciertas características en las que hay que prestar especial atención. A continuación algunos de los atributos que más se valoran y que forman parte la experiencia (positiva o negativa), que un participante percibe.

EQUIPO TECNOLÓGICO

SEA RECONOCIDO

PRECIOS

DIVERSIDAD DE CURSOS

Comunicación interna y comunicación en crisis: Llegar con mensajes positivos al público interno y saber enfrentar momentos de tensión con comunicación asertiva.

El éxito de un evento depende de la experiencia que se genere en la audiencia. Y el impacto puede ser positivo y negativo, eso depende de la calidad del contenido, así lo explican expertos en la organización y logística de un evento.

INFRAESTRUCTURA

Contenido, el verdadero protagonista

Bienestar en la organización: Las personas como un activo de la empresa. Su bienestar ante toda decisión estratégica en la organización.

CONOCIMIENTO DE LOS EXPOSITORES

CURSOS PARA NECESIDADES LABORALES

liderazgo en los colaboradores y la alta gerencia.

Couching y Mentoring: Un líder debe ser mentor de su propia gente. El manejo de equipos de alto rendimiento. Lo que hace la diferencia en una organización

Y no importa si se trata de una capacitación, reconocimiento empresarial, cumbre, taller, couch lo importante es elegir al proveedor adecuado y tomar puntos críticos de la organización y logística. La comodidad es fundamental sobre todo, si se tratan de jornadas extensas de capacitación, trabajo en equipo o dinámicas grupales.

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El presentador o maestro de ceremonias tiene la principal responsabilidad en el éxito de un evento: su presencia, tono de voz, vestimenta, así como domino del contenido del evento debe atraer de manera instantánea la atención de todos de manera intensa y positiva. En pocas palabras, debe causar ese factor de asombro, (wow factor en inglés). Las nuevas tendencias en la organización de eventos pasan por la importancia que se le concede, por ejemplo, al espacio y momento de networking. Es fundamental que los protagonistas –ahora, los asistentes- puedan tener un espacio para relacionarse, para conocerse e interactuar.

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AGENDA

CURSOS, SEMINARIOS Y CAPACITACIONES SEGUNDO SEMESTRE 2015 ORGANIZADOR

EVENTO

LUGAR

FECHA

ASOCIACIÓN DE GESTIÓN HUMANA DEL ECUADOR

XXIII CONGRESO INTERNACIONAL DE GESTIÓN HUMANA 2015

Centro de Convenciones Quorum Quito

15 y 16 de octubre

LIDERAZGO: CAPACITACIÓN Y CONSULTORÍA

Plan de carrera: Desarrollo y retención de talentos

Hotel Akros- Quito

24 de julio

CAPACITUR

Curso de técnicas de motivación de talento Humano

Modalidad Online

SEMINARIUM

Gestión Eficaz del Talento Humano

Hotel Sheraton-Quito

17 de septiembre

Auditor de Riesgos del Trabajo

Instalaciones Universidad del Pacífico

UNIVERIDAD DEL PACÍFICO

Guayaquil: desde el miércoles 22 de julio al domingo 09 de agosto Quito: desde el viernes 17 de julio al domingo 02 de agosto

LIVING RUE

Emprendimiento con ingeniería del comportamiento, Couching y PNL

Hotel Radisson-Quito

1 de agosto

IDE BUSINESS SCHOOL

Estructurando las finanzas del negocio

Sede IDE Quito

18 de agosto

CORPORACIÓN ÉLITE

Gestión del cambio

Aulas Corporación Élite-Quito

Del 16 al 17 de julio

CORPORACIÓN ÉLITE

Actualización Tributaria

Aulas Corporación Élite-Quito

Del 14 al 15 de agosto

INDEG

PDL Programa Desarrollo de Liderazgo

INDEG- Guayaquil

19 de agosto

Hotel Marriot- Quito

Quito: 13 de octubre

Centro de Convenciones – Guayaquil

Guayaquil: 15 de octubre

MANPOWER

Congreso Internacional para la innovación de talento- Human Age 2015

SMS CONSULTING

Finanzas para ejecutivos no financieros

Hotel CastellGuayaquil

1 de agosto

EDICIONES LEGALES

Auditor Interno de riesgos laborales, Seguridad y Salud Ocupacional y elaboración de profesiogramas para el SART SGP

Hotel SheratonGuayaquil

21 y 22 de julio

CORPORACIÓN EKOS

Cumbre Empresarial

Hotel Marriott-Quito

17 y 18 de noviembre

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Talento e innovación: la nueva era organizacional

Asociación de Gestión Humana del Ecuador

gráfica Internet

spacios de reflexión, generación de conocimiento, constante aprendizaje y una extensa red de contactos de profesionales del área de recursos humanos en la región. Hablamos de la suma de puntos de acción de la Asociación de Gestión Humana del Ecuador (ADGHE) que este año organiza el Vigésimo Tercer Congreso Internacional de Gestión Humana.

Es una comunidad de profesionales que se reúnen permanentemente para debatir y poner sobre la mesa del diá-

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logo, las ideas y las nuevas tendencias de lo que significa el rol de RRHH, a la par de contribuir con el desarrollo profesional de sus afiliados. La Asociación está conformada por 668 empresas afiliadas y 1.500 socios. Asimismo está afiliada a la FIDAGH (Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana) y a la WFPMA (World Federation of People Management Associations), organizaciones que junto a 50 países están comprometidas con el mejoramiento continuo de los gestores de talento humano.

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¿Cuál es la proyección del congreso 2015? El Vigésimo Tercer Congreso de Gestión Humana es un encuentro de nivel con 48 horas de ponencias y mesas de diálogo que pondrán en escena la realidad del mundo laboral; también, las nuevas tendencias que se están dando en el mundo de Gestión Humana a escala global y local. Expositores nacionales y de talla internacional estarán reunidos para dar a conocer la realidad del mundo laboral e implicaciones frente a un escenario de trabajo en el que convergen diferentes generaciones, cada una de ellas, con distintos puntos de vista y maneras de aportar. ¿Qué enfoque temático tendrá este año el encuentro? Estamos inmersos en un cambio de época en la que el emprendimiento, innovación y talento conectado- temática central del evento- son ejes primordiales en la nueva toma de decisiones. Las compañías que innovan y emprenden son las que sobreviven, logran el cambio y la competitividad duradera. Son dos temas de impacto que en la actualida deben estar conectados a la gestión de personas para que ellas se adapten al nuevo paradigma del escenario laboral. ¿Otros temas de interés? Se abordarán temas relacionados a la tecnología en las organizaciones, diversidad de ideas y visión organizacional, inteligencia emocional, punto de equilibrio entre la vida y el trabajo. Un tema de interés que se analizará es conocer como ese mundo tecnológico termina siendo alienante y nos deje ajenos al contacto humano, un desafío a considerar. También el aporte digital como un canal de velocidad que no deber remplazar al contacto humano dentro de las organizaciones.

¿A quién va dirigido? CEO, directores, gerentes de área, ejecutivos, profesionales, académicos, estudiantes, profesionales de otras disciplinas interesados en el tema y consultores de Recursos Humanos. Es una cita participativa que reúne las temáticas modernas del entorno laboral y las principales tendencias de la gestión de recursos humanos. El mensaje para la dirección de Recursos Humanos: Decirle al directivo de Recursos Humanos que hoy se enfrenta a un mundo de retos y nuevas oportunidades. Que sepa definir los puntos de motivación de sus colaboradores, recordar a la gente porque hace lo que hace, generar ambientes adecuados que motiven e involucren al cliente interno con las metas de la organización a futuro. Ecuador cada vez más se acoge a un modelo innovador, aún con un sistema industrial orientado a la eficiencia y productividad, que no lo juzgo, más bien es una posición diagnóstica. Y justamente el congreso trata desde una postura disruptiva dar alerta de que el sector empresarial va orientado al tema de innovación para marcar la diferencia y en el que la gestión humana debe ser un acompañante prolijo y vibrante para repensar las cosas y renovarse constantemente. Proyecciones... El Congreso de Gestión Humana 2015 se proyecta como un evento de ideas, de reflexión frente a los cambios organizacionales, se proyecta además, como una jornada de encuentro y participación de los principales directivos del área para conectar puntos de vista y compartir experiencias que ayuden a su desempeño diario.

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fernando bocchicchio PRESIDENTE DEL CONGRESO Y ECG PERSONNEL MANAGER DE SCHLUMBERGER DEL ECUADOR

Visión ADGHE:

"Ser una organización líder en la gestión y formación del talento humano, constituyéndose en el referente principal en su ámbito de acción, por su reconocido prestigio, credibilidad, calidad y oportunidad de productos y servicios ofertados, así como por la integridad, transparencia y responsabilidad social de sus acciones".