9399 ex04 def 11 11 14v100lr2

nr. 04 / najaar 2014

Good governance hoort een uitvloeisel te zijn van normaal gedrag

passie voor leiderschap nr. 04 / najaar 2014

leiderschap, governance & samen sterk

Chris Mulder 9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 1

11-11-14 19:51

De snelste manier om hybride technologie uit te leggen: Formule 1!

Dat is nog eens een statement maken! We zijn er trots op dat onze zeer efficiënte hybride technologie schittert op de F1-circuits en binnenkort ook de Nederlandse wegen zal domineren dankzij de S 500 PLUG-IN HYBRID. Deze ultieme zakenauto is nu verkrijgbaar met slechts 14% bijtelling! Bezoek onze showroom of kijk op www.sternauto.nl/S500 voor meer informatie.

Gecombineerd verbruik S 500 PLUG-IN HYBRID: 2,8 l/100 km, 35,7 km/l. CO2-uitstoot: 65 g/km. U rijdt een S-Klasse vanaf € 114.900,incl. BTW (BPM vrij) en excl. recyclingbijdrage en kosten rijklaar maken. Voor kosten en leveringsvoorwaarden zie www.sternauto.nl/S500.

Almere De Huchtstraat 10, 1327 GE, tel. 036 - 547 48 88.

Amersfoort Ruimtevaart 30, 3824 MX, tel. 033 - 454 34 44.

Amstelveen Ouderkerkerlaan 150, 1185 AG, tel. 020 - 645 76 57.

Amsterdam Zuid-Oost Burg. Stramanweg 110, 1101 AA, tel. 020 - 851 08 51.

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 2

11-11-14 19:51

Hilversum Zeverijnstraat 16, 1216 GK, tel. 035 - 692 72 00.

Nieuwegein Ringwade 2 (Ring Utrecht, afrit 17), 3439 LM, tel. 030 - 264 44 44.

Veendendaal Turbinestraat 2-4, 3903 LW, tel. 0318 - 52 19 88. www.sternauto.nl, info@sternauto.nl

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 3

11-11-14 19:51

Werken uw medewerkers al FGÎ DJ½OU FO WFJMJH in de Cloud?

Uw medewerkers kunnen veel efficiënter werken in de Cloud.

Maar is dat wel veilig en betrouwbaar?

Welke oplossingen passen het beste bij uw organisatie?

En welke provider(s) moet u kiezen als u niet te veel wilt betalen?

Daarvoor heeft u een deskundige adviseur en sterke partner nodig.

Die kritisch en onafhankelijk is. En de markt als geen ander kent.

Fortado dus.

Werken met Fortado betekent: advies op maat.

Weten waar u aan toe bent.

De zekerheid dat het geregeld wordt zoals u dat wilt.

Zodat u weer jaren vooruit kunt.

Cloud.

Connectivity.

www.fortado.nl 088 - 23 77 237

Telecom.

Services.

Vooruitdenken in ICT. 9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 4

11-11-14 19:51

COLUMN VOORAF

BEELD MIREILLE SCHAAP

Het is nog lang niet op EPTEMBER 1996: het eerste tijdschrift over internet verscheen in de kiosken. Datzelfde jaar schreef ik ‘Digitale Diarree’ over ‘de nieuwste managersziekte’ en kort daarop ‘Het Handboek E-commerce’.

SINDS die pakweg vijftien jaar heeft

gerard van vliet is ondernemer in hart en nieren.

Hij volgde tal van studies onder andere Nyenrode Business Universiteit en Kellogg School of Management in Chicago. Zijn actieve carrière is gevarieerd.

Zo was hij onder meer: vakbondsbestuurder, hoofd P&O (NOS) en adviseur O&I in verschillende sectoren. Eerder zag hij als raad van bestuurslid van Wegener en ondernemer veel van het commissarisvak en het directeurenbestaan. Leiderschap 2020 is het jongste project van de directeur van de NCD. P.S. Meer over dat nieuwe leiderschap via Leiderschap2020.nl en de werkmap Leiderschap 2020.

iedereen die leiding moet geven een ongelofelijke hoeveelheid ‘nieuw’ voor de kiezen gekregen. Smartphone, tablet en laptop zijn maar het topje van de ijsberg, net als internet, bluetooth, wifi en social media.

WE ZIJN NU ZOVER dat een nieuwe generatie niet beter weet dan dat al die verworvenheden er automatisch zijn. Terwijl sommigen nog pleiten voor een Steve Jobs-school, sturen de toppers van Silicon Valley hun kinderen naar de Waldorf School in Los Altos, waar geen computer te vinden is. Want de kids moeten leren sociaal te zijn, samen te werken en dat wordt eerder belemmerd door de schermverslaving dan erdoor bevorderd (blijkt ook inderdaad uit onderzoek).

DE VOORGAANDE GENERATIES hijgen er amechtig achteraan, met name de 40-plussers. Die toch verantwoordelijk zijn voor de koers van belangrijke organisaties. En of dat niet genoeg is worden ze geconfronteerd met een schier eindeloze reeks ‘disruptive innovation-toepassingen’ als Uber, Airbnb, Zynga, Netflix, Tata Nano, Skype en Kickstarter.

SNEL OPGEPAKT door een nieuwe generatie Milleniums (geboren tussen 1986 en 2000), die als talent andere eisen stellen aan leiders.

Een generatie die wil weten wat het ‘waarom’ is van een bedrijf, er actief aan wil meewerken. Bazen niet meer ziet zitten en staat op authenticiteit.

De generatie staat bovendien voor verbinden en persoonlijk groeien. Als je dus hightech al niet kunt volgen dan word je om je oren geslagen met high-touch, ook al geen natuurlijke vaardigheid van menige leidinggevende topper. En dan hebben we het niet eens over transparantie, internationalisatie, on demand en 24/7.

ZELDEN HEB JE én ‘New Rules’ én ‘New Game’, zoals nu. Dan blijkt ineens dat we verwend waren met command & control: de macht van jaarplannen, maandcijfers en KPI’s.

Chance & Change ligt dan ver weg.

Snel kansen pakken en daar nog sneller op inspelen. Projectplannen?

Geen tijd voor. Manage to Fail en leren ‘on the fly’.

JE ZULT MAAR een DGA, CEO, bestuurder, commissaris of toezichthouder zijn. Of elke willekeurige andere leidinggevende positie hebben ... Er ligt een fikse uitdaging, maar vooral ook verantwoordelijkheid voor ons. Waarin we het beste van beide werelden moeten combineren, want het is geen of-of. Het is en-en.

ALS NCD-COLLEGA’S hebben we met elkaar gelukkig een luxe positie, waarbij we gebruik kunnen maken van elkaars kennis, vaardigheden en inzichten. Wetend dat we niet voor niks in al die wereldwijde top-10 lijstjes terecht zijn gekomen. We gaan er voor. Mét elkaar.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 5

05

11-11-14 19:51

De Menskant van veranderen Hoe zet u de koers uit... om richting te geven in een snel veranderende omgeving; om mensen in uw organisatie te inspireren tot één krachtig team.

DBR geeft advies en traint op het gebied van: inspirerend leiderschap; de kracht van teamwerk; persoonlijke ontwikkeling.

Want wij koersen graag op een snelle en blijvende gedragsverandering in uw organisatie.

Nieuwsgierig? Vraag vrijblijvend ons informatie pakket aan en maak kans op een gratis exemplaar van ons boek: ‘De menskant van veranderen’.

Sterk in ontwikkeling Advies | Training | Coaching www.dbr.nl | info@dbr.nl | 010 - 44 00 855

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 6

11-11-14 19:51

INHOUD Leiderschap & Governance algemeen

Leiderschap

Governance

Marktvisie

Samen Sterk

(06 - 24 & 94 - 102)

(25 – 33)

(35 -49)

(53 – 74)

(75 - 91)

05 Vooraf Gerard van Vliet

54 Vrouwelijk Leiderschap (Petra van Tol)

08 Leadership Award En de eerste awardwinnaar is ……….?!

56 De noodzaak tot verandering (Madeline Dessing)

26 Leadership in Progress 10 Visie 2020 Dubbelinterview Gert Askes en Ron Steenkuijl: ‘Het spelletje moet anders gespeeld worden’

28 Technology 2020

36 Governance Dynamics Chris Mulder: ‘Good Governance is een kwestie van moreel besef’ Gerard Citroen: ‘Het gaat ook over het faciliteren van waardecreatie’

60 Red jij het zo tot je pensioen?

(Vincent van Harte) 62 Sturen op geluk (Maurits Bruel) 63 Het Duitse geheim (Arnold Blits) 64 Koffie op het werk (Sander van der Linden)

16 M/V Factor Meer vrouwen, meer winst

66 Schaap met de vijf poten (ZIJ)

22 De leider Ernst Daniël Smid 90 NCD Services Wat is de Gilde Service en wat is de Carrière Service precies?

58 Een Belgische chef in Nederland (Remy Schepens)

29 NCD Academy

40 Beroepscommissaris Lizzy Doorewaard wilde minister worden

68 De missie van een Vestiabestuurder (Willy Mooij) 70 Garanties van de bestuurstop (Björn Eding, Michel Mackaaij)

76 Interview Port4Growthdirecteur Joop de Jong over zijn slimme samenwerking met de NCD, waar commissarissen volop van profiteren.

80 Netwerksterktes Judith, Joris, John en Roos leggen uit waarom zij (weer) lid zijn van de NCD. 83 Cijfers 84 Gebundelde krachten Zo helpen jongeren (JCI Nederland), coaches en kredieten (Qredits) ons een stuk verder

72 De onetier board in Nederland (Stefan Peij)

93 Column Bob Hutten 94 Change in Business 95 Persoonlijk Asha Lalai 97 NCD-events 98 Colofon & Partnerships

30 Leadership Programma’s Leadership Basics, Leadership Essentials, Dynamic Leadership, Change in Business: welke opleiding past bij jou?

45 Commissaris 2020 Jaap van Manen 47 Governance 2020 48 Programma’s Governance Essentials, Governance Dynamics, Governance and Change in Business,

74 Kijk om je heen!

(Carina Benniga)

86 Keurmerk Luc van Bussel (Regardz) en de NCD kiezen voor kwalitatieve vergaderfaciliteiten.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 7

07

11-11-14 19:51

LEADERSHIP AWARD TEKST GERARD VAN VLIET BEELD REMMELT STAAL

het symbool voor verantwoordelijk Leiderschap

Bij het 60-jarig jubileumfeest in april dit jaar was het zover: de uitreiking van de eerste Leadership Award. De eerste winnaar werd Wim van de Leegte van VDL Groep uit Eindhoven.

08 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 8

11-11-14 19:51

I

n het verleden kende de NCD de Ondernemersprijs. In 2001 het laatste toegekend aan Tobias Walraven, voormalig oprichter van SNT. Anno 2014 vond het NCD-bestuur het tijd de positieve kant van leiderschap – waar bewust en positief ondernemerschap een belangrijk onderdeel van is – te belichten.

De vele negatieve berichten over het falen van leiderschap zorgt ervoor dat de goede voorbeelden worden ondergesneeuwd. Tijd dus om die positieve kant naar voren te laten komen, want we hebben behoefte aan goede voorbeelden om ons te inspireren.

Met de Leadership Award eren we een collega die zich nadrukkelijk onderscheidt in bewust en positief ondernemerschap. Bewust, omdat de award-winnaar met recht voor duurzame oplossingen gaat staan. Positief door kansen te pakken in plaats van te blijven hangen in risicomanagement.

Steekwoorden zijn onder anderen: innovatie, lef, betrokkenheid, passie, duurzaamheid, positiviteit, transparantie, samenwerking, plezier, partnership, authenticiteit en daadkracht. Ook de Leadership Award is een symbool van “van, voor, door”. De winnaar wordt gekozen door collega’s. Zij weten immers als geen ander wat voor een verantwoordelijke opgave we allemaal met ons dragen in het runnen van onze organisaties.

Eerste winnaar De eerste winnaar van de Leadership Award was Wim van de Leegte, president directeur van de VDL Groep in Eindhoven. Wim is het voorbeeld van het vertrouwen en openheid, woorden die bijna op z’n voorhoofd gegrift staan. Liegen en bedriegen komen niet in zijn vocabulaire voor.

Al vroeg in zijn leiderscarrière leerde Wim het wij-gevoel als ultieme waarde kennen. Het is juist dat gevoel van samen-lossen-we-het-op dat VDL Groep heeft groot gemaakt. Zowel qua innovatie als qua verantwoordelijkheidsgevoel bij de medewerkers.

Bouwen op mensen gaat hand in hand met gezond verstand en gezonde cijfers. Waar we het nu hebben over giving control, het loslaten en overlaten aan mensen, was Wim zijn tijd ver vooruit. Mensen betekenen voor hem korte lijnen, delen, plezier hebben en blijven leren.

Ook zelf blijven leren. Door open te staan voor kritiek en steeds de grens op te zoeken van nieuwe mogelijkheden en uitdagingen.

Niemand zal ontkennen dat de Wim authentiek is en wars van misplaatste autoriteit. Niemand zal ook ontkennen dat hij maatschappelijke verantwoordelijkheid een must vindt voor elke ondernemer. Niet alleen in woord, maar vooral ook in daad. De nieuwe opstart van de Mini-productie in Brom is daar een sprekend voorbeeld van!

Vanuit het schuurtje in 1953 staat er nu anno 2014 een multinational van 81 bedrijven in 18 landen, met ruim 9.100 medewerkers. Dankzij het bewuste en positieve leiderschap van Wim van de Leegte.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 9

09

11-11-14 19:52

VISIE 2020 TEKST PETRA PRONK BEELD BOB MANS

Het spelletje moet anders gespeeld worden: transparanter en professioneler Netwerken? Voor veel mensen is dat synoniem voor jezelf profileren in oppervlakkige contacten. Bij de NCD gaat het anders. Daar duiken ze graag de diepte in, in een gesprek dat echt ergens over gaat. De stip aan de horizon: bestuur en governance op een hoger plan tillen.

E

en bedrijf runnen is altijd al een uitdaging geweest, maar ondernemen in de 21e eeuw is een vak apart. Organisaties moeten opereren in een complexe samenleving die razendsnel verandert.

Dat stelt hoge eisen aan bestuurders en toezichthouders. Hoe kom je aan benodigde kennis?

Hoe kun je adequaat reageren op een onderwerp dat je nog niet eerder voorbij hebt zien komen? Het antwoord van de NCD: De NCD wil een relevant platform zijn voor verantwoord bestuur en toezicht. Een platform dat staat voor verdere professionalisering van het gover-

nance-vak. Een platform dat continue anticipeert op de realiteit van morgen door kennis, ervaring en nieuwe inzichten te delen. Die ambitie vormt de kern van Visie2020, een strategisch document waarmee de vereniging voorsorteert op de toekomst.

Trends

Met Visie2020 kiest de NCD duidelijk voor een rol in de voorhoede. Dat is best revolutionair, want tot voor kort was de zestig jaar oude organisatie een vrij traditioneel, gesloten bolwerk. Maar sinds twee jaar waait er een nieuwe wind: the wind of change. Maatschappelijke relevantie is het credo. De vereniging is volop bezig de omslag te maken van een voornamelijk interne oriëntatie naar een sterke externe focus. Dat is nodig om relevant te blijven, is de overtuiging van voorzitter Ron Steenkuijl. ‘De maatschappij verandert in hoog tempo. De dominante trends creëren een nieuwe context voor bedrijven. Neem de terugtrekkende overheid en de opkomst van de participatiemaatschappij. Of het ontstaan van een digitale en circulaire economie. Bestaande industrieën worden compleet op de kop gezet, terwijl er overal nieuwe businessmodellen worden ontwikkeld. Dat vraagt een andere oriëntatie op de wereld. Je kunt je als onderneming niet meer permitteren om je alleen met je eigen

10 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 10

11-11-14 19:52

Ron Steenkuijl (links) en Gert Askes.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 11

11

11-11-14 19:52

VISIE 2020

business bezig te houden. De ontwikkelingen in de samenleving vragen erom dat je je maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. Voor de NCD betekent dat, dat we in het gat springen dat er is gevallen.’ Ook de toegenomen transparantie is een trend om rekening mee te houden. ‘Bestuur en governance zaten altijd al in een glazen doos, maar internet en de social media hebben die zichtbaarheid nog versterkt’, stelt Gert Askes, voorzitter van de ledenraad van de NCD. ‘Dat brengt een andere dynamiek met zich mee. Er hoeft maar iets mis te gaan en het staat direct op Twitter. Berichten van social media komen ongecensureerd in de krant.

Daar moet je als bestuurders en commissarissen niet alleen rekening mee houden, je moet ook in staat zijn daarmee om te gaan. Daarnaast is er sprake van een toenemende verbondenheid. Iedereen is aan elkaar geknoopt in communities. Dat vereist een andere manier van communiceren. Dingen voor jezelf houden werkt niet meer. Ook de dingen waardoor mensen gemotiveerd worden, zijn aan het veranderen. Ze willen werken voor iemand die integer is en te vertrouwen, in een bedrijf dat zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. Dat zijn allemaal elementen die in korte tijd zijn toegevoegd aan het maatschappelijk speelveld en waar je als commissaris en toezichthouder in mee moet bewegen.’

gert askes

Professionalisering

‘We zijn lang een exclusieve club geweest voor insiders, maar inmiddels is de focus verlegd en zijn we een vereniging die middenin de maatschappij staat.’

Transparantie

Dat is niet eenvoudig, want het gaat om grote veranderingen en extra taken met een complex karakter. Besturen en toezichthouden is echt een vak apart aan het worden. Daarom wil de NCD serieus werk maken van het toerusten van haar leden voor hun taak in die nieuwe werkelijkheid.

Dat gebeurt op verschillende manieren. Allereerst via professionalisering.

NCD-voorzitter Ron Steenkuijl: ‘Er zijn allerlei codes voor goed bestuur en er is een trend richting een verdere wettelijke verankering. Maar uiteindelijk gaat het om gedrag. Het antwoord op de vraag: hoe doen we het nu echt met elkaar in die boardroom? Daarom streven wij naar een beroepsvereniging met een geprofessionaliseerd kader rondom het commissariaat. Het spelletje moet anders gespeeld worden: transparanter en professioneler. Veel meer vanuit stakeholder- dan shareholdermanagement. Natuurlijk, winst maken, streven naar continuĂŻteit, strategieontwikkeling en alles wat daarbij hoort aan KPI’s is je weg naar groei en ontwikkeling. Maar het is niet meer alles. Er is het nodige bijgekomen aan verantwoordelijkheden en wij willen mensen de tools bieden om die verantwoordelijkheid op een goede manier in te kunnen vullen.’ Dat is geen luxe, maar keiharde noodzaak. Want bedrijven worden steeds meer afgerekend op hun

Huidige werk CEO G4S Nederland (de Nederlandse tak van de grootste beveiligingsďŹ rma van de wereld) Aantal werknemers wereldwijd: 618.000 Voorheen Marketing Manager PTT Post parcel service, Algemeen directeur Menlo Worldwide Europe, Algemeen Directeur G4S Cash Solutions

Opleiding Nyenrode universiteit, Bachelor in Business Administration Erasmus universiteit Rotterdam, Masters in Business Administration Buhrmann Tetterode, ofďŹ ce equipment, Sales & Marketing

maatschappelijke verantwoordelijkheid. ‘Als je daarover geen goed verhaal hebt in de tender kom je niet PHHU ELM GH Ă€QLVKOLMQ¡ ]HJW *HUW $VNHV QXFKWHU Âś'H WLMG dat je als bedrijf de deur dicht kon houden en dat de pr-afdeling de beeldvorming kon bepalen, is echt voorbij. Het speelveld is vergroot, de buitenwereld kijkt mee en vindt iets van wat jij doet - en daar word je als bestuurder ook op afgerekend.’ Dus heeft de NCD een ambitieus opleidingsprogramma op poten gezet voor leiderschap en governance, dat wortelt in de praktijk en de deelnemers uitdaagt om kritisch naar hun eigen rol te kijken en bij te dragen aan het creĂŤren van werkelijke toegevoegde waarde.

Initiatieven

De NCD-leden geven ook vorm aan hun maatschappelijke verantwoordelijkheid door in de

12 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 12

11-11-14 19:52

districten concrete initiatieven op te zetten die aansluiten bij wat er in de regio nodig is. Ron Steenkuijl: ‘Dat kan variĂŤren van projecten rondom jeugdwerkeloosKHLG WRW LQLWLDWLHYHQ URQG UHJLRQDOH PLFURĂ€QDQFLHULQJ of de circulaire economie. Het gaat erom dat er in de districten iets ontstaat waarbij de leden zich prettig voelen omdat het bij hen past, en die op te schalen zijn. Wat ze gemeen hebben, is dat het initiatieven zijn waarbij leden actief de verbinding zoeken met de omgeving en hier een verschil gaan maken.’ En dat werkt, stelt Gert Askes. ‘We zijn lang een exclusieve club geweest voor insiders, maar inmiddels is de focus verlegd en zijn we een vereniging die middenin de maatschappij staat. Dat genereert nieuwe energie.

Steeds meer mensen worden enthousiast van dit concept. Dat zie je terug in het ledenbestand. Dat verjongt, er komen steeds meer vrouwen en mensen vanuit diverse achtergronden bij. We zijn nu veel meer een afspiegeling van de maatschappij. Ik vind dat absoluut een verrijking.’

Van elkaar leren

Mensen zijn bij de NCD net zo belangrijk als de activiteiten. Van elkaar leren staat er centraal. Ieder heeft zijn eigen deskundigheid en ervaring, en door die te delen kun je elkaar verder helpen, is de overtuiging. ‘Bestuurder is vaak een eenzaam beroep’, weet Gert Askes. ‘Dan is het Ă€MQ RP GDDU PHW JHOLMNJHVWHPGHQ RYHU WH VSDUUHQ :LM zijn geen exclusieve club, maar we delen vanuit onze functie als bestuurders en toezichthouders wel dingen met elkaar die voor ons allemaal relevant zijn.’ Dat maakt de maandelijkse ontmoetingen in zijn NCDkring voor hem heel waardevol. Een keer per maand zit hij met vijftien medeleden in een kamer en praten ze over allerlei zaken die relevant zijn voor hen zelf of hun bedrijf. ‘Het zijn leuke, nuttige en inspirerende bijeenkomsten waar ik altijd met een blij gevoel vandaan kom. We praten met de deur dicht in een sfeer van vertrouwen en beslotenheid. Dat is essentieel. We hoeven niet van elkaar te winnen of een façade op te houden. Daardoor kunnen er dingen ter tafel komen die je niet zo snel zou zeggen met de deur open. Dingen waar het echt over gaat of waar je mee zit. Dat kan van alles zijn, van leeftijdgebonden-personeelsbeleid tot een moeilijk dossier.’ Die gedeelde ervaring is onbetaalbaar, vindt Askes. ‘Het sparren met mensen die weten waar je het over hebt, maakt het mogelijk om weer je volgende stap te zetten. Je hoeft het niet allemaal meer zelf te verzinnen, maar kunt je voordeel doen met de ervaring van anderen. De ene keer hoor ik over nieuwe ontwikkelingen die ik zelf nog niet op de radar had. De andere keer herken ik een probleem dat besproken wordt en dat iemand slim heeft opgelost. Daar hoef ik dan geen consultants meer voor in te huren, dat wordt gewoon besproken met de maten van de NCD. Hartstikke leuk!’

Informeel

Want ook dat is voor Askes een criterium: het moet wel leuk zijn. Hij voelt zich thuis in de informele sfeer. ‘Er lopen hier gelukkig weinig mensen rond die de behoefte hebben zich op te pompen. Op KHW ZHUN LV KHW GH KHOH GDJ ´VXUYLYDO RI WKH Ă€WWHVWÂľ Dat heeft een functie, maar ik vind het wel prettig als ik dan ’s avonds ergens ben waar ik even gewoon kan doen en uit mijn rol mag stappen.’ De diversiteit van de mensen aan tafel is daarbij een pre. De NCD herbergt mensen uit diverse branches en industrieĂŤn, SURĂ€W HQ QRQ SURĂ€W 'DW VWDDW JDUDQW YRRU YHUVFKLOOHQGH visies en veelzijdige discussies en dat is goed voor het eindresultaat. Lidmaatschap is hier een van halen en brengen. Gert Askes: ‘Als je alleen maar komt halen verschraalt een relatie snel. Voor een goede relatie moet er evenwicht zijn. De ene keer helpt iemand jou, de andere keer ben jij er voor een ander. Dat levert werkelijk waardevolle relaties op.’

Kwetsbaarheid

Dergelijke ontmoetingen vinden plaats bij de gratie van openheid. Het werkt alleen als iedereen zich kwetsbaar durft op te stellen. Dat kan in eerste instantie eng zijn, maar het levert veel op, verzekert voorzitter Steenkuijl. ‘De ontmoeting van “peer WR SHHUÂľ LV KHHO ZDDUGHYRO HQ YDQXLW GLH NZHWVEDDUKHLG ontstaan ook vriendschappen. Dan is er sprake van werkelijke verbinding, dingen voor elkaar over hebben en samen schouder aan schouder staan om zaken voor elkaar te krijgen.’ Vanuit die houding is netwerken geen moetje meer, maar echte ontmoeting - en dat is inspirerend. ‘Er is niks mis met zaken doen in een businessclub, maar bij ons is dat het gevolg van de ontmoeting en niet de primaire driver’, zegt Steenkuijl. ‘Op het moment dat je die schakel omzet, ervaar je een gevoel van thuiskomen. Je hoeft jezelf hier niet zo goed mogelijk neer te zetten als de succesvolle zakenman, maar je mag hier gewoon jezelf zijn en je pijnpunten delen. Dan krijg je VQHOOHU ZDDUGHYROOH YHUELQGLQJHQ HQ LV KHW Ă€MQ RP OLG te zijn. Dan heb je elkaar echt iets te geven, zowel op hartniveau als in de portemonnee.’

Ambitie

Het ambitieniveau is hoog. De NCD wil het adres voor bestuurlijk en toezichthoudend Nederland worden. Ron Steenkuijl: ‘Er zijn veel toezichthoudende verenigingen: in de woningbouw, in de cultuur, de kinderopgang en ga zo maar door. Dat zijn allemaal silo’s en dat is niet altijd logisch. Natuurlijk zijn er verschillen in inhoud, maar waarom zou je daarop focussen? Tachtig procent van wat ze doen is hetzelfde HQ HQNHO QDDU ELQQHQNLMNHQ OHYHUW PLQGHU UHĂ HFWLHYHUmogen op. Leer juist ook van toezichthouders met een andere achtergrond. Waarom zouden we ons daar niet op richten en vanuit die gezamenlijkheid inzetten op een gezicht naar buiten toe en op professionalisering van de beroepsgroep?’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 13

13

11-11-14 19:52

VISIE 2020

Dat is hard nodig, want het toezicht zit in het verdomhoekje. Terecht of niet, feit is dat toezichthouders maatschappijbreed grote steken hebben laten vallen.

Incidenten met hebberige of luie bestuurders hebben de roep om wettelijke regels versterkt. Begrijpelijk, maar eigenlijk moet de zaak op een meer fundamenteel niveau worden opgelost, vindt Gert Askes. ‘Het basisprobleem is dat het vertrouwen een deuk heeft JHNUHJHQ 'DW SUREHHUW PHQ QX WH À [HQ PHW FRQWUROH en wettelijke kaders. Maar het is een kwestie van oorzaak en gevolg. Vertrouwen en controle zijn communicerende vaten. Als je zorgt dat iedereen op de juiste manier acteert binnen de kaders, bouw je ook aan het vertrouwen en zal er minder behoefte zijn aan controle. De NCD kan op beide vlakken een rol spelen. %LM KHW VFKHSSHQ YDQ NDGHUV GRRU FHUWLÀ FHULQJ HQ KHW afspreken van beroepsnormen. Dat is risicomanagement. Daarnaast kunnen we mensen leren wat verantwoord leiderschap is. In de kern is dat: altijd het goede doen, ook als het niet hoeft en er niemand kijkt. Consistent goed acteren, niet omdat het moet, maar omdat je het zelf wilt, kweekt vertrouwen. Als je vanuit die grondhouding werkt, gaat de kwaliteit van bestuur en toezicht omhoog, en zal de behoefte om alles tot achter de komma te controleren, minder worden.’

ron steenkuijl Ron Steenkuijl is de voorzitter van de NCD, hij werd tijdens de Algemene Vergadering van Leden op 20 juni 2013 benoemd.

Huidige functie Directeur ADG Dienstengroep, Commercieel Directeur Asito Voorheen Directeur Facility Service Netwerk (FSN)

Houdbaarheid

Daarnaast wil Ron Steenkuijl ook graag de discussie voeren over de houdbaarheid van de huidige governancemodellen. ‘Je kunt je afvragen of 6 keer per jaar bij elkaar komen en een oordeel vellen over bestuur en strategie van een onderneming nog wel werkt in onze complexe en volatiele wereld.’ En hij zou ook de rol van de werknemer in het geheel onder de loep willen nemen.

Niet dat een werknemerscommissaris per se de oplossing zou zijn, maar het is goed om de discussie over toekomstbestendige modellen breed te voeren, vindt Steenkuijl. ‘Wij zeggen niet hoe het moet, maar we willen wel het debat aangaan.’ Askes is het daarmee eens. ‘Er zit enorm veel kennis in onze vereniging.

Als wij onze commissarissen samenbrengen weten die met elkaar een heleboel. Als we dat proces kunnen opstarten en versnellen en van daaruit tot een breed gedragen visie kunnen komen, dragen we bij aan een zinnig maatschappelijk debat. Zonder debat versteen je en gaat de rest van de wereld door zonder jou. We moeten ervoor zorgen dat deze beroepsgroep mee-acteert en weer zelf het initiatief neemt. Zo niet, dan gaan anderen de koers uitzetten en hebben we straks het nakijken.’

Cadeau Genoeg te doen dus tot 2020. En ze doen het met plezier, want het gaat over dingen die hen na aan het hart gaan. ‘Ik ben in mijn werk jarenlang alleen voor het resultaat gegaan’, zegt Steenkuijl. ¶0DDU LN KHE JHPHUNW GDW MH GDDU QLHW SHU GHÀ QLWLH

J‘ e kunt je afvragen of 6 keer per jaar bij elkaar komen en een oordeel vellen over bestuur en strategie van een onderneming nog wel werkt in onze complexe en volatiele wereld’ een mooier of blijer mens van wordt of dat je ervan groeit.’ Op zoek naar meer relevantie kwam hij in contact met de NCD. Het gedachtegoed van de NCD ´QLHXZH VWLMOµ VSUDN KHP DDQ ,Q ]LMQ IXQFWLH DOV YRRU zitter kan hij nu doen wat hij graag wil: een bijdrage leveren aan de relevantie van bestuurders en zo de BV Nederland beter op de kaart zetten. ‘Als ik bedrijven een zetje kan geven bij het nadenken over de manier waarop ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid kunnen pakken en over hun eigen grenzen heen kunnen kijken naar dingen die verder gaan dan winst, ben ik tevreden. Ik ervaar het voorzitterschap echt als een cadeau.’

14 NAJAAR 2014

A

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 14

11-11-14 19:52

AQU1409 06 Ad 230 297 E

ti

NL Hi hR

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 15

i dd 1

08 10 14 10 14

11-11-14 19:52

M/V FACTOR

TEKST GERARD VAN VLIET ILLUSTRATIE GETTY IMAGES

Met vrouwen meer winst Het aantal vrouwen aan de top blijft opmerkelijk laag.

Ondanks alle sprekende cijfers, waaruit blijkt dat een mix van mannen en vrouwen aan de top tot betere resultaten leidt. Niet alleen ďŹ nancieel (meer dan 20 procent toename resultaat), maar ook in termen van sfeer, loyaliteit, betrokkenheid, teamverband en geluk.

ndanks die sprekende cijfers hebben we het noodzakelijk geacht met elkaar af te spreken dat in 2016 minimaal 30 procent van de toezichthoudende functies door vrouwen vervuld gaat worden. Maar anno 2014 blijkt dat we daar nog ver vanaf zijn. De recente bijeenkomst onder de titel De M/V Factor gaf ruim baan aan de vraag “Hoe NRPW GDW HQ ZDW JDDQ ZH HUDDQ GRHQ"Âľ 0HW EH]LHOHQGH bijdragen van Dorine Burmanje (voorzitter RvB Kadaster), Henk Breukink (onder andere commissaris ING en Vz RvT InHolland) en Sandra Lutchman (directeur Talent naar de Top) bogen ruim tachtig belangstellenden zich over die vraag. Daarmee gaven zij het startsein binnen de NCD om als NCD een actieve bijdrage te gaan leveren aan het bereiken van die 30 procent.

O Talent genoeg

Uit onderzoek blijkt dat er meer dan voldoende talent klaar staat om topposities in te nemen, maar dat de zittende bestuurders hun positie niet zomaar opgeven. Ze

zijn er niet van overtuigd dat vrouwen het net zo goed, zo niet beter, zullen doen dan hun mannelijke collega’s. Het geheim van de 30 procent zit dus niet zozeer in meer vrouwennetwerken en pressiegroepen, maar in het overtuigen van de zittende bestuurders dat vrouwen wel degelijk een passend antwoord kunnen geven op de uitdagingen van morgen.

Als we naar de onderzoeken kijken die de ‘Bestuurder van Morgen’ beschrijven dan zijn het de vrouwelijke eigenschappen die de overhand moeten krijgen als het om succesvol leiderschap gaat. Empathie, sociale intelOLJHQWLH WHDPZRUN FRQĂ LFWKDQWHULQJ YHUELQGHQ KHW zijn allemaal eigenschappen die vrouwen beter passen dan mannen.

Als NCD hebben we ons voorgenomen een voortrekkersrol te vervullen. Niet alleen door de M/V Factor sessies en het delen van kennis, maar vooral ook door vrouwen aan te moedigen deel te nemen aan de opleidingen van de NCD Academy, door ze te helpen toezichthoudende functies te krijgen en ze te begeleiden door meer ervaren collega’s. Verantwoordelijk leiderschap betekent nu eenmaal dat je de voordelen van een goede m/v-mix niet laat liggen.

16 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 16

11-11-14 19:52

‘30 procent vrouwelijke topbestuurders in 2016 (...), als NCD willen we een voortrekkersrol vervullen’ EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 17

17

11-11-14 19:52

M/V FACTOR TEKST PETRA PRONK

‘Diversiteit is geen kwestie van cijfers’

‘D

Sandra Lutchman Directeur Talent naar de Top en medeorganisator van het M/V factor event op 1 juli 2014

e discussie over m/v diversiteit gaat vaak over quota. Maar diversiteit is niet alleen een kwestie van cijfers. Een quotum is niet meer dan een instrument om een doel te bereiken. Het draait vooral om de vraag hoe je ervoor kunt zorgen dat diversiteit ook echt voor jouw organisatie meerwaarde oplevert.

Diverse onderzoeken wijzen uit dat dit overduidelijk het geval is. Teams waarin sprake is van diversiteit presteren beter op allerlei terreinen, of het nu gaat om transparantie in de besluitvorming, de cultuur in organisaties of creativiteit. Het loont om de diversiteit in organisaties te vergroten.

Nederland loopt daarin nog steeds achterop. Er zitten hier weinig vrouwen op topposities. Dat ligt niet aan het opleidingsniveau, maar bijvoorbeeld aan een andere manier van kijken naar mannelijke en vrouwelijke professionals. Mannen worden beoordeeld op hun potentieel, vrouwen op hun trackrecord. En als het gaat om promotie wordt er vaak gedacht “Ze is er nog niet klaar voor”, zonder dat dat wordt gecheckt. Dat is een hardnekkig obstakel.

Directeuren en commissarissen hebben een sleutelrol om verandering op het gebied van diversiteit te bewerkstelligen. Dit omdat zij in de positie zitten om beleid vorm te geven en omdat ze verantwoordelijk zijn voor opvolgingsvraagstukken. Dat vraagt ook om voorbeeldgedrag.

Het is zonde en onverstandig voor de top van organisaties om maar in de helft van de vijver te vissen.

Vrouwen kunnen zelf ook stappen te maken. Je moet als vrouw leren je vinger op te steken en ervoor zorgen dat je de informele regels van het spel kent. Het is belangrijk om in je organisatie het gesprek over deze onderwerpen aan te gaan.

Veel vrouwen beschikken over de benodigde kwaliteit voor de top van Nederlandse organisaties. De vraag is dus vooral: hoe kom je van dat positieve uitgangspunt nu echt naar divers talent aan de top? Het antwoord heeft alles te maken met leiderschap. Onderteken dan het Charter Talent naar de Top, zodat je met heldere doelstellingen en concrete instrumenten streefcijfers ingevuld krijgt. Ga het gewoon doen!’

Wil je de charter ondertekenen?

Ga dan naar: www.talentnaardetop.nl (onder het navigatietabje Charter)

Roos van Erp Deelnemer bijeenkomst M/V Factor, Voorzitter van de Raad van Bestuur van de Sint Franciscus Vlietland Groep in Rotterdam

‘Diversiteit vraagt om sterke mannen en vrouwen’

‘I

k ben lid van de NCD en werk bij de Rijksoverheid. Dat is een belangrijke supporter van Talent naar de Top. Dat was voor mij reden genoeg om op 1 juli naar het event over de M/V Factor te komen.

Het was een prima bijeenkomst met goede gesprekken en mooie contacten. Het thema sprak mij aan omdat het vanuit een positieve attitude werd neergezet: het idee dat je het als mannen en vrouwen samen moet doen. Diversiteit in organisaties valt alleen te realiseren als we samen de schouders eronder zetten. Je kunt nóg zo streven naar meer vrouwen aan de top, maar zonder mannen gaat het niet lukken. We hebben sterke mannen nodig die samen met sterke vrouwen diversiteit vorm willen geven en het verder willen helpen.

Dat is belangrijk omdat organisaties die werk maken van hun diversiteit aantoonbaar beter presteren. Dat komt omdat de verschillende kwaliteiten dan op een goede manier bij elkaar komen en onderwerpen vanuit verschillende invalshoeken bekeken worden. Ik geloof heel erg in de meerwaarde van zo’n brede blik.

Mijn eigen organisatie is daar goed mee bezig. In het Regeerakkoord staat dat het aantal vrouwen in topfuncties in de Rijksoverheid in 2017 30 procent moet zijn. Het opnemen van vrouwen in selectiecommissies is een belangrijk instrument om dat doel te realiseren.’

18 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 18

11-11-14 19:52

‘Het is ook in het belang van mannen’

‘O

Jan Wesseldijk CEO Wesseldijk & Company, deelnemer aan de M/V Factor

ver diversiteit wordt vaak wat onhandig ideologisch gepraat, maar het is wel iets waar we als samenleving een praktische invulling aan moeten geven. Deze bijeenkomst liet zien dat er een heleboel blijkt te kunnen, als je bereid bent het thema serieus te nemen. Er waren goede presentaties en de discussie in kleine groepjes leverde mooie verbindingen en originele gedachten op. Dingen die ook nuttig zijn voor mijn eigen advieswerk op dit onderwerp.

Als ik bedrijven op dit onderwerp adviseer, geef ik altijd mee dat een goed diversiteitsbeleid ook in het belang van mannen is. Het is ondenkbaar dat je bij het invullen van vacatures de helft van het arbeidsaanbod buiten beschouwing laat.

Bovendien is diversiteit een belangrijke sleutel voor succes. Mannen zijn niet zulke constructieve wezens en maken van alles een wedstrijd.

Dat leidt vaak tot verbetering, maar het kan ook heel destructief zijn.

Daarom is het goed dat er ook mensen zijn die de zorg en de menselijke maat in de bedrijfsvoering inbrengen.

Quota vind ik daarvoor niet geschikt, dat is zo kunstmatig.

Ik voel meer voor een oplossing in de arbeidsrechtelijke sfeer. Het is de kunst het werk zodanig flexibel in te vullen dat het voor vrouwen mogelijk wordt om werk en privé te combineren.

Daarnaast kun je diversiteit ook heel concreet vormgeven in het selectiebeleid. Mannen hebben sterk de neiging om klonen van zichzelf te kiezen. Dat kun je voorkomen door de selectie toe te spitsen op trackrecord en bewezen resultaten. Dan kom je automatisch tot een evenwichtiger invulling van vacatures.’

‘Het onderwerp zou eigenlijk niet belangrijk moeten zijn’

‘D

Dorine Burmanje Spreker bijeenkomst M/V Factor, voorzitter Raad van Bestuur Kadaster

iversiteit is belangrijk, maar zou dat eigenlijk niet moeten zijn. De helft van de wereld bestaat uit vrouwen, dus waarom weerspiegelt zich dat niet in het bedrijfsleven, de cultuur of de politiek? De enige manier om dat te veranderen is: het gewoon doen. Dat begint met het maken van bewuste keuzes. Vrouwen willen teveel. Een topbaan, een topgezin met drie kinderen, een tophuishouden en dan ook nog alles 300 procent goed doen. Dat gaat niet.

Vrouwen moeten ook leren om het spel mee te spelen. Leren zeggen: “Hier ben ik! Volgens mij moeten jullie mij hebben!” Als je mee wilt voetballen moet je zorgen dat je wordt opgesteld. En dat kan niet in een avondjurk en op hoge hakken.

Dus stroop je mouwen op, regel dingen en ga aan de slag met veel energie en opgewekt humeur.

Daarnaast is het een kwestie van bewust en consequent beleid. Verandering moet van binnenuit komen. Daarom geloof ik niet in quota. Wel in het veranderen van de spelregels, vooral aan de voorkant van het traject. Vaak hoor je dat er geen goede vrouwen te vinden zijn. Dat is echt onzin. Als je geen vrouwen kunt vinden, moet je als bedrijf zorgen dat je ze beter aanspreekt. Zo hebben wij ons wervingsbeleid en onze personeelsadvertenties aangepast: toegankelijker voor vrouwen gemaakt. Er is ook bepaald dat er minimaal een vrouw in de selectiecommissie moet zitten en dat minstens de helft van de kandidaten die we uitnodigen voor een gesprek vrouw moet zijn. Dat heeft geleid tot meer vrouwelijke managers. Maar daarmee ben je er niet, want die vrouwen moeten vervolgens wel opereren in een omgeving met veel mannen. Dus moet je continu de cultuur bewaken en bijsturen. Dat is een kwestie van lange adem en volhouden, zodat het vanzelfsprekender wordt dat vrouwen thuishoren op een managementpositie. Een beetje humor en zelfspot helpen daar wel bij én onvoorwaardelijk commitment bij de top van je bedrijf.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 19

19

11-11-14 19:52

Discover the new Lufthansa

Premium Economy (*) lh.com/nl/en/premium-economy-class

Premium Economy class advantages 9+ 17cm more legroom 9 2 checked bags (23kg each) 9 lounge access (€25) 9 Welcome drink 9 Upgraded meal service 9 Amenity kit 9 Water bottle

le Availab

ecem D m o fr

ber

(*) Available from December 2014

Book now – fly from December Look forward to a new travel experience With Premium Economy Class Lufthansa will be offering you a new travel experience between Business Class and Economy Class on all long-haul flights. Whether you are travelling for business or pleasure, you will enjoy more comfortable seating, more service and more extras. So you’ll be able to enjoy a thoroughly relaxing journey – both on the ground and on board.

You can already book the Lufthansa Premium Economy now. From December 2014, it will gradually become available on the entire Lufthansa long-haul fleet. The retrofitting of the fleet is being carried out in phases, beginning with the B747-8s, and will be completed within about a year. The first destinations are expected to be Bangalore, Chicago, Delhi, Hong Kong, Los Angeles, Mexico City and Washington D.C.

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 20

11-11-14 19:52

The benefits of the new Premium Economy Class: - More baggage You can check in two bags, each weighing up to 23 kg, free of charge – and therefore enjoy double the free baggage allowance you have in Economy Class.(**)

- More personal space Look forward to spacious and comfortable seating with up to 50% more space: the specially developed seat with its own armrest, fold-out table, adjustable backrest and footrest offers more comfort and more legroom. You will never sit more than one seat away from the aisle.

- More relaxation At your seat you will find a bag with useful travel accessories for a relaxing time on board.

- More delight Take your time choosing from the menu card and enjoy your meal served on china tableware especially designed for Premium Economy Class.

- More entertainment Experience our extensive in-flight entertainment programme on an 11- or 12-inch monitor built into the seat in front.

The programme is operated by a remote control. There is also a power outlet at your seat and a wide choice of magazines.

- More exclusivity For a fee you can enjoy the benefits of almost all the Lufthansa Business Lounges and the Lufthansa Welcome Lounge in Frankfurt. (**)

(**) For HON Circle Members, Senators and Frequent Travellers: the Miles & More status privileges apply.

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 21

11-11-14 19:52

DE LEIDER

TEKST PETRA PRONK BEELD OTTO VAN DEN TOORN

Als je niet kunt luisteren, kun je ook niet leiden Voor een gesprek over passie ben je bij Ernst Daniël Smid aan het juiste adres. Hij straalt aan alle kanten liefde voor zijn vak uit. Maar passie alleen is niet genoeg om iets te bereiken. Dus gaat het ook over het managen van die passie, de noodzaak van strategische allianties en samen werken aan hetzelfde doel. Leiderschapslessen uit muziekwereld. e opera en de boardroom. Op het eerste gezicht twee heel verschillende werelden. Maar als je beter kijkt, zie je allerlei parallellen en komen alle leiderschapsissues voorbij. Opera draait om het oproepen van plaatjes van een gedroomde wereld. Een onderneming noemt dat visie, maar het komt op hetzelfde neer: je wilt mensen ergens in meenemen. Passie is daarvoor onontbeerlijk. ‘Dat is het enige wat mij drijft’, zegt Ernst Daniël Smid. ‘Mijn passie en werkdrift hebben mij over de grenzen van mijn talent getild. Ik denk en werk vanuit klassieke muziek.

Concepten van grote genieën zoals Brahms, Beethoven en Tsjaikovsky. Mensen die enorme tegenslagen te verduren hebben gekregen.

Het enige wat ze overeind hield en dwong om door te gaan, was hun passie. De wil om iets over te brengen wat voor hen belangrijk was.

Dat herken ik.’

Kinderen hebben die drive in ruime mate. Kijk naar de overgave waarmee de voetballende F-jes zich op de bal storten. Helaas gaat die passie bij de meeste mensen ergens onderweg verloren. ‘Mensen raken vaak zo geconditioneerd dat ze mee gaan kleuren met hun omgeving en hun eigenheid kwijtraken. Dat is een enorm verlies.

Het knappe van grote artiesten en grote bestuurders is dat ze hun eigenheid in kunnen passen in hun omgeving, en niet andersom.’

Vlammend betoog Zijn eigen drive is mensen bij wie klassieke muziek niet in hun universum zit, de waarde van die muziek duidelijk te maken. En dat kan alleen als je er zelf tot in je tenen in gelooft. ‘Overdracht is geen kwestie van theorieën. Je kunt alleen dingen delen als je ziel en zaligheid erin zit.’

Dat bleek wel toen hij een speech

hield voor 1700 artsen op een internationaal congres over pijnbestrijding. Zijn vrouw, van wie hij zielsveel hield, was met veel pijn overleden aan kanker. Reden waarom Smid de stichting Pijn bij kanker oprichtte. Op de artsenconferentie hield hij een vlammend betoog waarin hij de aanwezigen opriep om op te kijken van hun spreadsheets met statistieken en zich te herinneren dat ze met mensen bezig zijn. ‘Het gaat erom dat je mensen in de ogen kijkt en door je eigen authenticiteit iets van emotie bij ze oproept. Dat is mijn vak. Als ik op het toneel sta, moet iedereen denken dat ik Don Carlos EHQ RI )DXVW RI 0HÀVWR ,N ZLO GDW verhaal zo vertellen dat hun fantasie gaat werken en de adrenaline gaat stromen. Op dat moment in die zaal ging het erom dat mensen verbinding maakten met hun eigen passie en zich realiseerden waarom ze ook alweer dokter waren gewor-

22 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 22

11-11-14 19:52

Ernst Daniël Smid Leeftijd: 60 jaar Beroep: zanger en televisiepresentator Opleiding: Amsterdams Conservatorium Werk: Opera (van Faust tot La Traviata), musicals (o.a.

Les Miserables en Sweeney Todd), televisieprogramma’s (onder andere: Una Voce Particolare en God in de Lage Landen) Goede doelen: onder andere St. Pijn bij kanker

‘Als je mensen mee wilt nemen in je passie, moet je ze voor je zien te winnen.

Dat vraagt om eerlijkheid, respect, vertrouwen en vooral: kunnen luisteren. Daar ontbreekt het topmensen vaak aan’

den.’ De speech maakte zoveel indruk dat hij binnenkort ook in het Europees Parlement mag spreken.

Teamwork Maar met passie alleen kom je er niet. De energie moet wel gemanaged worden. Het is volgens Smid de kunst om mensen om je heen te verzamelen die vanuit een gemeenschappelijke bevlogenheid met hun eigen talent de passie weten om te zetten in daden. Dat teamwork vraagt om een leiderschapskwaliteit bij uitstek: communicatie. ‘Dingen van bovenaf opleggen werkt niet. Als je mensen mee wilt nemen in je passie, moet je ze voor je zien te winnen. Dat vraagt om eerlijkheid, respect, vertrouwen en vooral: kunnen luisteren. Daar ontbreekt het topmensen vaak aan. Als je niet kunt luisteren, kun je ook niet leiden’, weet hij uit ervaring. Het toneel verschilt daar-

in niet van de boardroom. Opera vereist teamwork op hoog niveau en heeft veel weg van Boardroom Dynamics. Het vraagt om allianties met de regisseur, de zangleraar, de dirigent, de kostuumontwerper, de lichtman en de geluidscollega. ‘Allemaal departementen die invloed willen uitoefenen op hoe ik mijn werk uitvoer. Maar ik sta uiteindelijk wel alleen op het toneel en als het misgaat ben ik de klos.

Dus luisteren en samenwerken is cruciaal.’

Een ding weet hij zeker: zonder zijn passie was hij nooit zo ver gekomen. Het is een levenskracht en een life line. ‘Passie is ook wat je redt als je kapot dreigt te gaan.

Als ik die passie niet had gehad, had ik na de dood van mijn vrouw aan een touw gehangen. Maar de intense liefde voor mijn vak was zo groot dat ik dacht: ik moet een manier vinden om erdoor te komen en weer iets moois neer te zetten.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 23

23

11-11-14 19:52

DE NIEUWE WERKELIJKHEID VRAAGT OM EEN NIEUWE AANPAK Page Executive benadert senior recruitment anders. In tegenstelling tot ¶WUDGLWLRQHOH· VHDUFK ¿UPD·V EUHQJHQ wij u tegen lagere kosten sneller in contact met de beste senior managers.

8 ORRSW GDDUELM JHHQ ¿QDQFLHHO ULVLFR :LM focussen ons op resultaat en garanderen u toegang tot toptalent binnen de afgesproken termijn.

Bespreek uw wervingsbehoefte met Page Executive Verwacht u binnenkort op senior management niveau een vacature LQ WH PRHWHQ YXOOHQ" :LM EHVSUHNHQ graag uw wensen en situatie. Bezoek www.pageexecutive.com voor meer informatie of neem contact met ons op via netherlands@pageexecutive.com of +31 (0)20 578 9988.

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 24

A FRESH APPROACH TO EXECUTIVE SEARCH

11-11-14 19:52

leiderschap, governance & samen sterk

leiderschap

In de nieuwe orde draait het niet om systemen, maar om mensen Ivo Matser, CEO van TSM Business School

‘Niet meer analyseren tot je een ons weegt om vervolgens het definitieve plan uit te rollen. Dat is flauwekul. We leren van voortschrijdend inzicht.

De nieuwe tijd vraagt om leiders met een grote sensitiviteit die ruimte laten voor het organisch proces, in staat zijn om signalen op te vangen en daar slim en wijs op te reageren op een manier die past bij de organisatie.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 25

25

11-11-14 19:52

BOEK

TEKST GERARD VAN VLIET

Leadership in Progress Leiderschap 2020 De map is te koop voor de prijs van €79,- (excl. BTW) via Leiderschap2020.nl

W

at staat ons de komende jaren te wachten als het om leiding geven gaat? Welke ontwikkelingen spelen er allemaal?

Welk antwoord gaan we daar met elkaar op geven?

Dat is de centrale vraag die Gerard van Vliet zich, samen met een 50-tal NCD-leden, het afgelopen jaar stelde.

Het antwoord vind je in

de werkmap ‘Leiderschap 2020’. Een uniek werkstuk, waarin het ‘waarom’ van leiderschap net zo goed aan de orde komt als de geschiedenis ervan en de essentiële aspecten ervan, zoals vertrouwen, veranderen en leren. ‘Leiderschap 2020’ is een uitnodiging om je eigen bijdrage te leveren aan de verdere ontwikkeling van leiderschap in de

dynamiek van vandaag én morgen. Het gedachtegoed is uiterst toegankelijk opgeschreven en zet voortdurend aan tot nadenken over je eigen situatie. Inmiddels is de map ook de basis voor het Leadership-programma dat de NCD samen met TSM Business school heeft ontwikkeld in het kader van de NCD Academy.

Een bijzonder verhaal voor leiders van morgen. Een boek dat duidelijk maakt dat een manager iets anders is dan een leideR

26 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 26

11-11-14 19:52

leiderschap TEKST PETRA PRONK

Marieke Schoenmaker directeur Gamechanger over Leiderschap 2020 e werkmap Leiderschap 2020 was voor mij onderdeel van de opleiding Dynamic Leadership.

Dat was echt een opfrisser.

Ik was op een intensieve en gedegen manier een maand of drie met allerlei leiderschapsonderwerpen bezig.

Uiteraard deed ik dat niet alleen, maar met andere professionals. We inspireerden elkaar en daagden elkaar uit. De opleiding heeft heel wat bij ons losgemaakt in positieve zin.

De werkmap heeft daaraan bijgedragen. Het lezers- en gebruikersgemak is groot. De map inspireert, leest lekker weg en qua vormgeving is het verfrissend. De verpakking is leuk en past ook goed bij de inhoud. Ik heb veel waardering voor de research die er is gepleegd. Alles wat erin staat is wetenschappelijk goed onderbouwd. Een ander pluspunt zijn de vele praktijkverhalen. Je kunt een hoop leren van mensen die in de praktijk bevlogen met leiderschap bezig zijn. Ook de eigentijdse opzet is

Zeker in organisaties met veel jonge mensen, zie ik veel terug van dit type leiderschaP

een plus. Zaken als verbinden, boeien en de zes leiderschapsvaardigheden (soft skills) sluiten echt aan bij de moderne leiderschapspraktijk.

Zeker in organisaties met veel jonge mensen, zie ik veel terug van dit type leiderschap. Oudere bestuurders hebben hier doorgaans wat minder mee.

Voor mij is dat allemaal behoorlijk relevant. Ik werk veel samen met anderen, dus het thema samenwerking, een kernbegrip in Leiderschap 2020, spreekt mij aan.

Het gedachtegoed van co-creatie pas daar perfect bij. Samen dingen voor elkaar krijgen, daar ben ik elke dag mee bezig.

Behalve als persoonlijke inspiratiebron gebruik ik Leiderschap 2020 ook nog op een andere manier: als onderdeel van coaching en intervisie. Omdat ik het gedachtegoed zelf inspirerend vind, zet ik het ook graag in bij het werken met anderen.

Bij een van mijn opdrachtgevers coach ik een jong talent aan de hand van dit boek. Dat is erg leuk, omdat ik zie dat het inspirerend werkt. Het gaat om iemand die echt wil groeien richting leiderschapsposities. Ik vind het mooi om te zien dat de opzet en de tone of voice van deze map mensen van die generatie heel erg aanspreken.

De map leent zich er perfect voor om de theorie te koppelen aan een case waar iemand in de dagelijkse praktijk mee bezig is. Zo kun je veel opsteken zonder dat je direct naar een management-developmentcursus hoeft.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 27

27

11-11-14 19:53

BOEK

Social media?

Nee, dit is waar het echt om gaat

Piet Hein Ottervanger, Business Valuator, sparringpartner en toezichthouder p het gebied van leiderschap is er een beweging gaande van command & control naar chance & change. De uitdaging voor bedrijven is steeds meer: kijken waar de kansen liggen en hoe je daarop in kunt spelen. Volgens een artikel in de Harvard Business Review zitten de kerncompetenties van leiders grotendeels in de hoek van de soft skills. Dat sluit naadloos aan bij het gedachtegoed van Leiderschap 2020.

De werkmap Leiderschap 2020 was voor mij onderdeel van het proces van deelname aan de NCD Academy en dat proces heeft mij veel gebracht. Ten eerste was het vormend: je leert dat het belangrijk is om de balans te vinden tussen hard skills en soft skills en je leert ook om de verbinding te leggen.

Daarnaast is het zaak om dat ook echt toe te passen. Ik ben zelf een nogal rationele geest en adviseer mkb’ers.

Zij hebben veelal een emotionele band met hun onderneming. Om werkelijk verbinding met hen te maken is het nodig dat je je emotionele, sociale en creatieve intelligentie leert verbinden met je eigen harde skills. Dat vraagt om een zekere kwetsbaarheid, maar ook om aansluiting bij je eigen passie.

Dat zijn voor mij belangrijke inzichten geweest en ik probeer die ook over te brengen naar de doelgroep waar ik voor werk en er anderen mee te inspireren.

Het is allemaal niet nieuw, maar ik werd er wel door getriggerd. Vooral omdat het om hele praktische zaken gaat. Wat betekent het eigenlijk om je kwetsbaar op te stellen? Iets als morele intelligentie, dat zat bij mij altijd wel goed verankerd. Maar het idee van de passie voor jezelf, de noodzaak van kwetsbaarheid, en het idee van leren, inspireren en reecteren, spraken me wel heel erg aan. Vorming is belangrijk,

maar het gaat er uiteindelijk om wat je ermee doet in je eigen praktijk.

Zo luister ik nu bijvoorbeeld op een andere manier naar mensen.

Minder bevooroordeeld. Er zit meer balans in de gesprekken die ik voer en ook meer plezier. Ik durf ook makkelijker feedback te vragen dan vroeger. Dat zijn allemaal dingen die bijdragen aan succes.

Dit traject zorgt er ook voor dat je op een vanzelfsprekende manier bezig bent met je maatschappelijke verantwoordelijkheid en dat vraagtekens worden omgezet in daden. Het is voor elk type manager en bestuurder van belang om hiermee bezig te zijn.’

Soft skills zijn belangrijk voor elk type bestuurder

Ondervinden we dagelijks de effecten van social media als Twitter, LinkedIn, Instagram, Vine, Facebook of SnapChat, ze stellen helemaal niks voor bij de ontwikkelingen die zich afspelen in nanotechnologie, cloud computing, Big Data, biomedics of robotisering. Om er maar een paar te noemen.

Om dat allemaal te kunnen vertalen naar je eigen omgeving moet je er voortduren kennis van nemen waar het naartoe gaat. Dat vertalen naar je eigen omgeving vraagt creativiteit, visie en het lef om ermee aan de slag te gaan.

Leren van elkaar is een groot goed en een verborgen pareltje van het NCD-netwerk. Kruisbestuiving zorgt ervoor dat je in alle openheid kennis kunt nemen van elkaars lessen en falen. Met Technology 2020 nemen we een kijkje in elkaars keuken als het gaat om alle nieuwe technologische ontwikkelingen. Research, maar vooral de toepassingen die eruit voorvloeien. Bovendien staan we stil bij de veranderingen die er onderdeel van zijn. Kun je je veroorloven alles af te wachten? Is het beter de trendmaker te zijn dan de trendvolger? Wat komt er kijken bij al die veranderingen, hoe krijg je je volgers mee bij die veranderingen?

Het programma wordt opgezet in samenwerking met ontwikkelingscentra en startups, maar ook de betrokken universiteiten. In de komende tijd zijn we te gast in Breda (een belangrijk ontwikkelingscenWUXP YRRU JDPLĂ€ FDWLRQ PDDU RRN LQ 'HOIW :DJH ningen, Twente en Eindhoven.

We houden die bezoeken zo actueel mogelijk, dus houd je email in de gaten.

28 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 28

11-11-14 19:53

NCD ACADEMY

leiderschap

TEKST GERARD VAN VLIET

Verantwoord leiderschap, evenwichtig bestuur ‘Change’ is een gegeven geworden in de dynamiek van zaken doen anno 2014. Met het introduceren van de NCD Academy nemen we de volgende belangrijke stap in de ‘support’ voor verantwoord leiderschap en evenwichtig bestuur.

Als directeur, commissaris of toezichthouder staan we voor enorme uitdagingen. We hebben niet meer voldoende aan onze oude vertrouwde ‘hard’ skills.

Al die veranderingen vragen bijvoorbeeld om inzicht in IT ontwikkelingen, sociale media, nieuwe business modellen en een veranderend HRM landschap.

Zijn steeds vernieuwde ‘hard skills’ al nodig, dat geldt des te meer voor ‘dynamic skills’. Emotionele en sociale intelligentie, maar ook om creativiteit, een juiste dosis passie, een goed inzicht in de morele consequenties en zicht op je eigen kwetsbaarheid zijn een MUST. ‘Life Time Learning’ dus, die aan moet sluiten op ons functioneren in de praktijk. Dan is ‘te investeren tijd’ belangrijk, waarbij we het beste leren met en van elkaar. ‘Live Time Learning’ dus, waarbij de integratie van kennis, kunde en vaardigheden ons in staat stellen onze rol als leider of toezichthouder te blijven vervullen.

Bij die ontwikkeling was het volgende leidend: De eigen leden bepalen de vraag, dus ook de inhoud van de programma’s.

Als NCD houden we de regie en bepalen wie er meewerken aan de opleidingen.

Zodat de praktijk leidend is.

Als vereniging hoeven we geen winst te maken op de opleidingen, dus houden we de drempel om deel te nemen zo laag mogelijk.

De programma’s geven alle mogelijkheden om te anticiperen door tijdig nieuwe trends te signaleren.

De aansluiting op de praktijk wordt verankerd door vormen van supervisie en intervisie verplicht te stellen.

Nadat de opleidingen zijn voltooid moeten ze de mogelijkheid bieden om op internationaal niveau te worden gecertificeerd.

Bovendien wordt een breed scala aan update mogelijkheden aangeboden om de vakbekwaamheid te behouden.

Iedereen die de opleidingen gaat volgen moet op zijn of haar niveau kunnen instromen en een persoonlijk leerpad kunnen volgen.

we de volgende belangrijke stap in de ‘support’ voor verantwoord leiderschap en evenwichtig bestuur. Met een uniek en integraal aantal opleidingsprogramma’s voor Leadership & Governance, waarbij onze eigen leden leidend zijn geweest bij de ontwikkeling ervan.

Om die reden hebben we samen met de leden de perspectieven van leiderschap in de komende jaren vastgelegd in de Werkmap ‘Leiderschap 2020’ en zijn we bezig dat te doen voor toezicht onder de titel ‘Governance 2020’.

Opleidingen waar iedereen aan kan deelnemen, niet alleen de NCD-leden. Juist omdat we het als onze verantwoordelijkheid zien verantwoord leiderschap breed te bevorderen.

Persoonlijk leerpad Voordat je aan een opleiding begint krijg je een intakegesprek, al of niet in combinatie met een persoonlijk assessment. Op basis daarvan wordt samen met jou gekeken naar het leerpad dat het beste aansluit bij jouw situatie. Een leerpad dat we regelmatig samen toetsen op haalbaarheid en wenselijkheid.

Support in optima forma.

Lage drempel, hoge meerwaarde Met het introduceren van de NCD Academy nemen

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 29

29

11-11-14 19:53

LEADERSHIP PROGRAMMA’S TEKST GERARD VAN VLIET

Zoektocht naar effectiviteit De Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) en TSM Business School hebben de handen ineengeslagen en vernieuwende leiderschapsprogramma’s ontwikkeld, die business en leiderschap bij elkaar brengen. TSM en NCD delen met elkaar de passie voor verantwoord leiderschap. De programma’s van TSM en NCD ondersteunen leiders in hun zoektocht naar een effectieve leiderschapsstijl én bij het inzetten van hun leiderschap om verandering te initiëren.

Leadership hip p basics

Leadership Essentials

Programma onderdelen Met de modulaire bedrijfskundige programma’s leer je een breed spectrum van de bedrijfskunde kennen. De modules zijn een mix van academische vorming, inhoudelijke verdieping en praktijkvraagstukken.

Programma’s Bedrijfsrecht, Financieel Management, Informatiemanagement, Inkoopmanagement Innovatiemanagement, Institutionele Economie, Internationaal Managemen, Organisatiemanagement Personeelsmanagement, Prestatiemanagement, Procesmanagement, Projectmanagement Strategisch Management, Strategische Marketing, Zorgmanagement

Leadership Essentials gaat over de vraag hoe je een toekomstbestendige en effectieve organisatie creëert en hoe je daar leiding aan geeft. In het programma relateren we het leiden van de organisatie en de rol van de leider aan de dynamiek van de organisatie én de omgeving. Het programma stelt de vormgeving en aansturing van de organisatie centraal.

Seminar 1 Organisatie 1.0, 2.0, 3.0 en de postmoderne organisatie; Technologie en de impact op de organisatie; Functioneren als deel van netwerkorganisaties en communities; De leider als vormgever van de organisatie; Leiderschap bij beweeglijke organisaties.

In het eerste seminar maken we de vertaalslag van strategie en waarde creatie naar toekomst bestendige business modellen.

Er worden business modellen ontwikkeld en getoetst. Vanuit deze visie wordt gekeken naar de organisatie en hoe deze het best kan functioneren en bewegen.

30 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 30

11-11-14 19:53

leiderschap

‘Dynamic Leadership is confronterend, nd d openhartig en uiterst leerzaam. Met ett name de sociale ia ale component sprak mij aan: niet uitsluitend sturen op basis van Excel, maar vooral ook vanuit het hart en de persoon’ Peter Hendriks, regiodirecteur Amersfoortse Verzekeringen

Seminar 2 Strategische personeelsplanning, human resource development; Diversiteit en talent management; Omgaan met complexe en dynamische organisaties; Dienend leiderschap en de rol van de leider in veranderingen.

In dit seminar gaan we in op de ontwikkeling van ‘leiderschap in rusttoestand’ naar ‘leiderschap in beweging’, waarbij de mensen in de organisatie de sleutel zijn. Het gaat over de dienende leider die stabiliteit en evenwicht voor mensen creëert en dilemma’s weet te reduceren tot oplosbare problemen.

Seminar 3 Optimale prestaties uit bedrijfsvoering; Technologie en e-management; Bedrijfsprocessen bekeken vanuit flexibiliteit en effectiviteit; De leider in de rol van de manager; Presteren van mensen en organisatie; Managen van relaties.

In het derde seminar gaat het om de leider in de rol van de manager, die verantwoordelijk is voor het laten presteren van mensen en organisatie.

Dynamic LLeadership

In Dynamic Leadership staat de leider als initiator van verandering centraal. Het programma is ontwikkeld voor leidinggevenden die willen werken aan hun persoonlijke ontwikkeling én verantwoord leiderschap gericht op de toekomst. Het programma ondersteunt leiderschap vanuit meerdere perspectieven: creativiteit, empathie, sociale en morele oriëntatie, passie en kwetsbaarheid.

Wat levert het op

Seminar 4 Geen interactie zonder context (SQ: sociaal en verbindend) Op basis waarvan maak jij een inschatting van een situatie?

In hoeverre ben je in staat verbindingen tot stand te brengen?

Seminar 5 Focus op het onbekende (CQ: creatief en vernieuwend) Ben je in staat om buiten kaders te kijken?

Kies je door op kansen of dek je je in op falen?

Seminar 6 Passende keuzes maken (MQ – moreel en waarden) Wat betekent integriteit voor jou en je organisatie?

Wat doe jij bij botsende waarden?

Meer zelfinzicht en persoonlijke groei als leider; Een scherper beeld van je eigen ontwikkeling als ‘leider in een andere tijd’; Inzicht in je talenten en ontwikkelpunten.

Seminar 7 Leiderschap anno 2020 (QI presentatie en reisverslag) Je reisverslag: wat neem je Programma onderdelen mee, wat deel je uit; Je routeplanner: jij als leider Seminar 1 op weg naar 2020.

In de spiegel kijken (KQ: kwetsbaarheid en zelfinzicht) Vraag jij echte feedback aan je omgeving?

Hoe vaak kijk jij eerlijk in je eigen spiegel?

Seminar 2 Leiding geven met gevoel (EQ: emotie en empathie) Sla jij bruggen tussen jouw gevoel en dat van de ander?

Ben jij je bewust wat jouw gedrag teweeg brengt?

Seminar 3 Passie voor leiderschap (PQ: passie en inspiratie) Je leiderschapsbiografie in beeld; Hoe inspireer jij anderen?

Voor wie Voor leidinggevenden werkzaam in een eindverantwoordelijke positie of mensen die de potentie hebben om een eindverantwoordelijke positie te vervullen. Je hebt zelf de leiding over veranderingen, minimaal 7 jaar werkervaring, een HBO/ WO werk- en denk niveau en je kunt dwarsverbanden maken tussen bedrijfskundige kennisgebieden.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 31

31

11-11-14 19:53

ESAA Erasmus Executive Programs Executive Program: Het Rendement van Geluk Het Executive Program ‘Het Rendement van Geluk’ is de eerste universitaire leergang die zich richt op geluk in organisaties vanuit een bedrijfseconomisch perspectief. Centraal staat geluk als holistisch en bedrijfskundig concept voor organisaties.

Leergang Het Rendement van Geluk De leergang bestaat uit 6 modules, waarbij geluk niet alleen als werkgeluk of vanuit het werknemersperspectief wordt opgevat, maar zal worden behandeld vanuit het perspectief van alle stakeholders van organisaties.

Module 1 Introductie conceptueel kader

Module 2 Happy workers

Module 3 Happy workers

Module 4 Gelukkige klanten, gelukkig consumeren?

Module 5 Gelukkige eigenaren en financiers

Module 6 Happy Leadership & Geluk in de Boardroom

Masterclass Grondslagen van Geluk Als kennismaking met het fenomeen geluk vanuit economisch perspectief wordt de 4-daagse Masterclass ‘Grondslagen van Geluk’ georganiseerd. De Masterclass is de ideale voorbereiding op de leergang, maar kan ook los gevolgd worden. De Masterclass geeft een goed en helder overzicht van geluk in relatie tot psychologische, sociologische én macro-economische vraagstukken. In 4 modules komen aan de orde: Wetenschappelijk kader, Historie & Filosofie van geluk, Geluk & Government en Individueel geluk.

Het Executive Program ‘Het Rendement van Geluk’ is ontwikkeld voor directeuren, bestuurders, ondernemers, managers, (zelfstandig) adviseurs en beleidsmakers die gefundeerd meer van geluk willen weten, meer grip op geluk willen hebben en zich er professioneel mee bezig houden, of dat overwegen te doen.

Het gehele programma staat inhoudelijk onder leiding van drs. Maurits Bruel (auteur van De Geluksfabriek) en ‘geluksprofessor’ prof. dr. Ruut Veenhoven.

Na het volgen van ‘Het Rendement van Geluk’ bent u klaar om de stap naar Chief Happiness Officer te zetten.

Masterclass: 20 & 21 januari en 10 & 11 februari 2015 Leergang: start 18 maart 2015 Aanmelden: via www.esaa.nl/executives Voor meer informatie over het Executive Program neemt u contact op met de Program Coordinator Aagje Boelhouwer via boelhouwer@ese.eur.nl of 010-408 18 00.

ESAA is een onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 32

11-11-14 19:53

leiderschap Change nge iin n Business in ness

In Change in Business ligt de focus op de realisatie en de continuïteit van veranderingen, waarbij het gaat om het doordringen van de kern en de bron van verandering. Naast het begrijpen van de werking van het bewuste en het onbewuste van het brein, ontdek je praktische verandermethoden en actuele inzichten uit de organisatiepsychologie, gedragseconomie, neurowetenschappen en bedrijfskunde.

Wat levert het op Meer zelfinzicht in je rol als leider; Inzicht in het denken en handelen van mensen en hoe dit te benutten als veranderaar; Inzicht en ervaring in verandermethoden en -technieken; Inzicht en ervaring in de impact van de rol van de leider als veranderaar.

Seminar 2 Causing massive action Verandervisie opstellen en communiceren; Verandermethoden- en technieken; Realiseren van quick wins.

In dit tweede seminar gaat het om de verandervisie en handelen vanuit deze visie.

De verandering wordt in dit seminar vanuit een hoog energieniveau en vanuit vertrouwen en motivatie vormgegeven, waarbij korte termijn successen bijdragen aan het geheel van de organisatieverandering.

Seminar 3 Embedding new habits Omgaan met tegenslag, weerstanden, verleidingen en conflicten; Urgentiebesef koesteren en ‘point of no return’ voorblijven; Focus op doelgroepen met veel impact als meewerkende kracht; De kracht van rituelen, routines en gewoonten.

In het derde seminar wordt de gerealiseerde verandering geconsolideerd en verankerd in de cultuur, waardoor er een nieuwe robuustheid in dynamiek ontstaat.

Programma onderdelen Seminar 1 Forging a new mindset Organisatieverandering faciliteren; Creëren van urgentiebesef (ratio/emotie); Leidende coalities vormen.

In dit eerste seminar gaat het om de organisatieverandering sneller en gemakkelijker te maken. Hierbij wordt gezocht naar het juiste perspectief en worden beslissingen genomen over ‘veranderen’ of ‘verhandelen’.

Voor wie Change in Business is ontwikkeld voor leidinggevenden werkzaam in een eindverantwoordelijke positie of mensen die de potentie hebben om een eindverantwoordelijke positie te vervullen. Je hebt zelf de leiding over veranderingen, minimaal 7 jaar werkervaring, een HBO/ WO werk- en denk niveau en je kunt dwarsverbanden maken tussen bedrijfskundige kennisgebieden.

‘Dynamic Leadership is een aanrader en een must voor eenieder die zichzelf serieus neemt als mens en als leider voor de toekomst!’

Harrie Janssen, directeur Ijgenweisz

MEER WETEN EN INSCHRIJVEN De programma’s starten najaar 2014 in Midden Nederland.

Houd de website www.tsm.nl in de gaten voor de exacte data.

Meer weten en inschrijven Voor vragen of meer informatie kun je contact opnemen met: Hassna Benimalek: h.benimalek@tsm.nl 053-489 4760 Kitty van Mierlo kittyvanmierlo@ncd.nl 0343-556 774 Een inschrijfformulier vind je op www.tsm.nl TSM Business School Postbus 217 7500 AE Enschede 053-489 8009 info@tsm.nl www.tsm.nl

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 33

33

11-11-14 19:53

INSPIRATIE VOOR PERSOONLIJKE EN PROFESSIONELE ONTWIKKELING Professional Learning & Development van Universiteit Twente biedt gerichte parttime opleidingen voor managers en professionals die zich op academisch niveau verder willen ontwikkelen. Op www.professional-learning.nl kunt u kennismaken met het aanbod. De website biedt video-introducties, ervaringsverhalen en sneak previews van online colleges.

DUURZAAMHEID BINNEN DE SUPPLY CHAIN Wordt geinspireerd door het online college van Esther Verburg waar zij vertelt over Hoe kun je innovatie bereiken en waarde creëren in de supply chain. www.utwente.nl/sustainable-innovation

LEES DE VISIE VAN MARTIN VAN STAVEREN OP RISICOMANAGEMENT

TROTS OP HET RESULTAAT

Op de website vindt u columns van (gast)docenten over actuele onderwerpen. Zo wijdde Martin van Staveren een verhaal aan risicomanagement en schreef Petra Hoffman over duurzaamheidsmanagement.

Laura Tuller, Beleidsadviseur Planning & Control, vertelt in een video-introductie wat de opleiding haar heeft gebracht: “Mensen om mij heen vertellen me dat ik door de opleiding een bredere en kritische blik heb gekregen.” Kijk op de website voor de video-introductie van Laura of van andere deelnemers en docenten.

Bundeling van ervaringen Het boek ‘Professional Learning & Development’ bevat vele ervaringen en inzichten van docenten en (oud) studenten en is integraal te lezen op de website.

De Universiteit Twente biedt diverse praktijkgerichte masterclasses op terreinen die variëren van Strategie, Beleid en Politiek tot en met Innovatieve Bedrijfsvoering.

Sneak previews Neem een voorproefje! Op de website vindt u sneak previews van de interactieve online colleges die via Professional Learning & Development worden aangeboden, zoals het college van Prof. Michael Braungart over Cradle to Cradle. Dat is de manier om alvast kennis te maken met de wijze waarop de colleges worden gegeven.

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 34

Kijk voor meer inspiratie op WWW.PROFESSIONAL-LEARNING.NL

11-11-14 19:53

leiderschap, governance & samen sterk

governance

Hoera, het erebaantje is weg dankzij s de missers die we maakten

Chris Mulder, commissaris stijl t vak naliseebeurt ere oed van de missers die er gemaakt zijn.

Soms is er een dreun op de neus voor nodig om te herijken. Dat is nu gebeurd. Er worden kwaliteitseisen gesteld aan toezichthouders en terecht, want je staat als toezichthouder in deze tijd voor gigantische uitdagingen.’ Lees verder op pagina 38

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 35

35

11-11-14 19:53

GOVERNANCE DYNAMICS TEKST PETRA PRONK

Good governance hoort een uitvloeisel te zijn van normaal gedrag Good governance is geen kwestie van regeltjes, maar van moreel besef. Dat is de overtuiging van Chris Mulder, een van de verleiders van Governance Dynamics. ‘Toezicht heeft alles te maken met wie je bent en waar je voor staat.’

ange tijd was toezichthouden vooral een kwestie van de juiste mensen kennen. Een loopbaanbevestigende erefunctie. Inmiddels zijn we op weg naar een meer volwassen vorm van toezichthouden. Een goede zaak, vindt Chris Mulder. ‘Je ziet het vak professionaliseren. Dat gebeurt onder andere onder invloed van de missers die er gemaakt zijn. Soms is er een dreun op de neus voor nodig om te herijken. Dat is nu gebeurd. Er worden kwaliteitseisen gesteld aan toezichthouders - en terecht, want je staat als toezichthouder in deze tijd voor gigantische uitdagingen. Het gaat om zware functies met veel verantwoordelijkheid. Je kunt de wereld niet bestendig ontwikkelen als je niet een goed gevoel ontwikkelt voor integrale diversiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat is een bloedserieuze zaak. Je moet weten hoe organisaties worden gestuurd, hoe je het kaf van het koren kunt onderscheiden, hoe je prioriteiten kunt stellen en complexe vraagstukken kunt aanpakken. Dat vraagt nogal wat van mensen. Dus is het belangrijk dat ze goed zijn opgeleid.’ Reden waarom hij graag meewerkt aan het Governance-programma van de NCD Academy.

Praktijkgehalte Governance Dynamics heeft een hoog praktijkgehalte en dat is niet voor niets. Chris Mulder kan zelf putten uit een rijke ervaring als bestuurder en toezichthouder, en die deelt hij graag met anderen. Niks zo leerzaam als het met mensen in dezelfde positie te hebben over

de momenten dat het gierend uit de hand liep en je niet wist wat je moest doen. ‘Het is uitermate nuttig om die momenten van twijfel te delen’, vindt hij. Dus gaat het in de opleiding niet om theoretische kwesties, maar over de vraag: hoe gaat het er nu echt aan toe bij jou in de boardroom? Waar loop je tegenaan en waar worstel je mee? Om vervolgens je voordeel te doen met elkaars ervaring. ‘De NCD Academy is een instituut waar bewezen ervaring een ruime plek krijgt. Theorie heeft zijn waarde, maar het is juist zo boeiend om die momenten met elkaar te delen waarop je het zelf ook niet wist.’

Ethiek Met 25 jaar boardroomervaring achter de kiezen weet Chris Mulder een ding zeker: toezichthouden heeft minder te maken met regels en protocollen dan met ethiek. De kranten staan bol van voorbeelden waarin het misging, en de Pavlov-reactie is het aanscherpen van de regels.

Maar misstanden zijn volgens Mulder lang QLHW DOWLMG KHW JHYROJ YDQ PDIĂ€RVH SUDNWLMNHQ dus zijn strengere regels niet de oplossing. ‘De regeltjesgevangenis nodigt uit tot ontsnappen.

Het is veel belangrijker om mensen zich bewust te laten worden van hun morele kader. Wij proberen good governance neer te zetten als een uitvloeisel van normaal gedrag. Het gaat niet om crooks die eerlijk gehouden moeten worden met protocollen, maar om toezichthouders die normaal gedrag vertonen. De ijkende waarde van een stuk ethisch benul heeft het mij moge-

36 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 36

11-11-14 19:53

governance TEKST PETRA PRONK BEELD REMMELT STAAL

lijk gemaakt om de dingen te kunnen doen hoe ik dacht dat ik ze moest doen. Het zijn niet de regeltjes die ervoor zorgen dat je geen fouten meer maakt. Het gaat erom dat je elkaar vindt op het fundament van je dagelijkse gedrag. Dat is een nieuw topic. Om goed toezicht te kunnen houden zijn kennis en kunde van het bedrijf niet genoeg. Het gaat er ook om hoe je dat toezicht gaat uitoefenen en dat je elkaar als commissarissen en toezichthouders aanspreekt op gedrag. Gedrag wordt grotendeels bepaald door het morele kader. Dus zul je het daar met elkaar over moeten hebben. Je moet jezelf en je collega’s in de Raad grote vragen durven stellen.

Zoals: waartoe zijn wij op aarde?’ Het vraagt ook om het organiseren van tegenspraak. En dat kan alleen als je het eens bent over de grondslagen van je beleid. ‘Goede leiders ontwikkelen een leiderschapsstijl waarin ze ook tegenspraak goed organiseren en kritisch naar zichzelf durven kijken. Mijn ervaring is: als je dat doet, hoef je niet meer om feedback te vragen, maar komen mensen uit zichzelf het commentaar naar je brengen.’

Lange tijd was toezichthouden vooral een kwestie van de juiste mensen kennen.

Een loopbaanbevestigende erefunctie

Persoonlijke ontwikkeling Om die rol echt te kunnen pakken moet je stevig op je eigen benen staan. Weten wie je bent en waar je voor staat. Daarom wordt er in de opleiGLQJ YHHO WLMG LQJHUXLPG YRRU ]DNHQ DOV UHĂ HF WLH SHUVRRQOLMNH RQWZLNNHOLQJ HQ ]HOĂ€ Q]LFKW De ervaring van anderen is leerzaam, maar uiteindelijk gaat het erom hoe jij het doet op jouw plek in de organisatie. Governance anno 2014 kan niet zonder die personal touch. ‘Het idee dat je jouw gedrag in een functie los zou kunnen koppelen van wie je als mens bent, is een groot misverstand. Het is ook niet wenselijk.

Het persoonlijke stempel is juist belangrijk. Het gaat erom hoe je jouw eigen unieke talenten in kunt zetten voor de organisatie. Als je mensen de ruimte geeft om te doen waar ze goed in zijn, creÍer je de meeste meerwaarde. Dat geldt niet alleen voor organisaties, maar ook voor raden van toezicht. Dus ik daag mensen uit maximaal zichzelf te zijn. En mijn ervaring is: als je op die manier toezicht houdt, draag je bij aan een echt high-performance bedrijf.’

Chris Mulder Specialist in crisisinterventies, boardroom dynamics en het revitaliseren van organisaties Commissaris nieuwe stijl Opgeleid als elektrotechnisch en bedrijfskundig ingenieur 25 jaar ervaring als manager en senior executive in P&O en internationaal businessmanagement.

Onderdeel van het waardecreatieproces

Governance is niet bepaald iets waar het hart van mensen sneller van gaat kloppen. Behalve als je Gerard Citroen heet. Hij werkt enthousiast mee aan het nieuwe opleidingsprogramma van de NCD. ‘Governance is meer dan toezichthouden. Het gaat ook over het faciliteren van waardecreatie.’

J

e mag het niet hardop zeggen, maar in de wereld van leiderschap is governance toch een beetje een ondergeschoven kindje. Niet zo gek, want toezicht is vrij vaag en ondoorzichtig. Als toezichthouder mis je de glitter van een bestuursfunctie. Je trekt niet zelf aan de touwtjes, maar iedereen kijkt wel naar jou als het misgaat. Waarom zou je dat willen? Gerard Citroen, als programmamaker betrokken bij het opleidingsprogramma van NCD, kan dat wel uitleggen. ‘Toezichthouden is leuk! Het gaat echt ergens over.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 37

37

11-11-14 19:53

INSPIREREN EN ANALYSEREN

Niet iedereen heeft het: twee goed ontwikkelde hersenhelften.

Waardoor je kunt inspireren ĂŠn analyseren. Bij Mazars vinden we die combinatie belangrijk. Want daardoor ontstaan onverwachte inzichten en nieuwe kansen. Wij brengen u niet alleen

op de hoogte, maar ook op ideeĂŤn. En dat vinden onze klanten heel waardevol. Praat eens met Sander Boomman, partner bij Mazars, tel. +31 88 277 12 27. Of kijk voor meer informatie op mazars.nl. Mazars. Verandert kennis in kansen

www.mazars.nl

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 38

11-11-14 19:53

governance

Hij is enthousiast over de nieuwe opleiding van NCD, omdat die echt iets toevoegt aan het bestaande aanbod. De bestaande opleidingen voor toezichthouders zitten prima in elkaar en zijn van goede kwaliteit, stelt hij. Ze hebben een veelal wetenschappelijk karakter en leveren een goed onderbouwde theorie over het proces van toezichthouden: wat is toezicht, hoe pak je het aan, wanneer doe je het goed, et cetera. De NCD doet het anders. Het belangrijkste verschil is de praktische insteek. ‘Wij zijn vooral geïnteresseerd in de vraag: hoe gaat het nou echt?

Hoe opereer je bijvoorbeeld in een RvC waarin de sfeer compleet verziekt is? Niemand die dat beter kan vertellen dan een commissaris die dat zelf heeft meegemaakt. Die komt daar dus over vertellen. Wij hebben veel commissarissen onder onze leden, en met elkaar hebben die een schat aan ervaring. Die ervaring vormt de basis van onze opleiding.’

‘Vaak zie je bij een lezing dat de laatste vier minuten ingeruimd zijn voor vragen, wij nemen die fameuze minuten als uitgangspunt’

Fameuze vier minuten Ook de leervorm is anders. ‘Veel opleidingen kennen voornamelijk kennisoverdracht met indrukwekkend veel presentaties en literatuur. Wij selecteren ook andere relevante informatie, zoals video’s en YouTuEH À OPSMHV 'DW PDWHULDDO OH]HQ HQ EHNLMNHQ GRH MH DOV cursist thuis. Tijdens de bijeenkomsten gaan we vooral in gesprek over de toepassing van de theorie. Daarmee til je de discussie naar een ander niveau. Vaak zie je bij een lezing dat de laatste vier minuten ingeruimd zijn voor vragen stellen. De inleider staat zijn computer al in te pakken en staat ondertussen diverse deelnemers te woord om vragen te beantwoorden. Wij hebben gezegd: laten we die laatste fameuze vier minuten als uitgangspunt nemen. Het aardige van deze opzet is dat iedereen daarbij de deskundige is. Er zijn geen inleiders, maar verleiders: mensen die anderen verleiden tot goede discussies en inbreng van andere gezichtspunten waar je echt iets aan hebt.’

Andere insteek De opleiding heeft ook een andere insteek dan gebruikelijk. In plaats van naar het proces, wordt er vooral gekeken naar de rol van toezichthouder bij het creëren van toegevoegde waarde voor de organisatie. ‘Daardoor krijgt governance een andere lading en krijgt wat je doet ineens een diepere en bredere betekenis.’

Dat stelt andere eisen aan de inhoud van het programma. Hier geen gesprekken over bekende cases à la Shell of ABN uit 2000. Dat is namelijk oud nieuws. Het is veel relevanter om naar de toekomst te kijken en het te hebben over wat er gaat veranderen, vindt Citroen. Dat is namelijk essentieel voor de waardecreatie. ‘Je hebt als toezichthouder te maken met het umfeld. De wereld verandert. In het onderwijs zijn steeds vernieuwende digitale leervormen in opkomst. In de zorg praten ouderen via de iPad met een verpleger op afstand. Hoe denk je als toezichthouder in die veranderende werkelijkheid waarde te creëren en kwaliteit te waarborgen? Dat zijn de vragen waar het om gaat. En om daar antwoord op te kunnen geven, moet je van meer markten thuis zijn dan alleen de economische.’

Daarom is er aandacht voor zaken als digitale marketing, social media en IT. In dat laatste gaat veel geld om, dus Gerard Citroen acht enig inzicht in IT als toezichthouder essentieel. ‘Je hebt als toezichthouder in deze tijd de plicht om te kijken hoe je IT op een goede manier in het bedrijf kunt implementeren.’

Kenmerkend voor de opleiding is ook de persoonlijke inkleuring. Je zou kunnen zeggen: deze opleiding helpt niet om zomaar een toezichthouder te worden.

Maar om de toezichthouder te worden die jij wilt zijn en een stijl te vinden die bij je past.

Ondernemingen helpen Gerard Citroen Ervaring Dertig jaar ervaring in internationale complexe hightech b2bmartken. Zoals IT, chemie en agrarische hulpmiddelen. Werkzaam als directeur, interim-manager en consultant.

Nu Werkzaam als interim-manager bij FME in Zoetermeer en non executive director bij een bedrijf in Londen (UK).

Bestaande opleidingen zitten goed in elkaar. Gerard heeft zelf een van de topopleidingen gevolgd. Ondanks de goede leerervaring waren er meerdere onderwerpen die hij miste in de opleiding. ‘In mijn huidige rol als non executive member of the board van een klein bedrijf in UK kom ik in situaties waar ik meer van zou willen weten.’

Uit onderzoek van de NCD blijkt dat Gerard Citroen met die wens niet alleen staat. De moderne maatschappij gaat steeds kritischer kijken naar de huidige vorm van toezichthouden. ‘Er is behoefte aan mensen die echt toegevoegde waarde kunnen creëren door ondernemingen te helpen, om zich aan te passen aan een veranderende toekomst en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid vorm te geven. Als deze opleiding daaraan bijdraagt, is het voor mij een geslaagd verhaal.’

Betrokken NCDlid, betrokken bij het opzetten van de NCD Academy.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 39

39

11-11-14 19:53

BEROEPSCOMMISSARIS TEKST PETRA PRONK FOTOGRAFIE FEMKE HANSEN

Stilstand betekent geen achteruitgang, maar een faillissement 40 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 40

11-11-14 19:53

governance Eigenlijk wilde Lizzy Doorewaard minister worden. Of op z’n minst Tweede Kamerlid.

Maar ze werd beroepscommissaris en in die functie doet ze eigenlijk precies datgene waarom ze ooit de politiek in wilde. ‘Governance gaat over de verantwoordelijkheid de samenleving te sturen.’

oen waar je hart ligt. Dat is iets waar Lizzy Doorewaard in gelooft. En haar hart ligt bij complexe organisaties – hoewel ze als tiener dacht dat het op het Binnenhof lag. Ze ging doelgericht voor een positie in de Tweede Kamer, maar toen die mogelijkheid zich daadwerkelijk voordeed, zei ze nee. De prioriteiten waren inmiddels veranderd. Ze was net carrière aan het maken bij Twynstra Gudde, en had net een kind. ‘Je moet keuzes maken’, zegt ze nuchter. Wat ze nu doet, vindt ze minstens zo leuk: bezig zijn met strategische vraagstukken. ‘Ik vind het inspirerend om mee te denken met een organisatie over vragen als: hoe staan we ervoor?

Hoe kunnen we zo goed mogelijk inspelen op trends in de samenleving en onze sterkte zo goed mogelijk uitnutten? Om die vragen goed te kunnen beantwoorden moet je als commissaris over voldoende referentiekader beschikken.’

Passie

Haar passie vindt ze in MVO Nederland.

Duurzaamheid heeft altijd haar interesse gehad. Zo deed ze al vroeg onderzoek naar hoe organisaties kunnen anticiperen op milieuproblemen en werkte ze bij Twynstra Gudde aan de ontwikkeling van het eerste Milieukeur in Nederland. Toen ze in 2011 liet weten dat ze van toezichthouden haar vak wilde maken, was Willem Lageweg, directeur van MVO Nederland, de eerste die belde. ‘Toen hij mij vroeg om daar toezichthouder te worden, maakte mijn hart echt een sprongetje. Die organisatie heeft een prachtig doel, namelijk elke organisatie in Nederland een stukje verder helpen met MVO. Dus dat vond ik een prachtige kans.’ Waar ze die passie ook voelt, is bij ’s Heeren Loo Zorggroep. Ze voelt zich niet alleen verbonden met de corebusiness van ’s Heeren Loo, maar heeft ook de voor haar goede portefeuille met daarin onder andere duurzaamheid. ‘Het is belangrijk om voor jezelf te bepalen

op welk vlak je toegevoegde waarde ligt’, vindt ze. ‘Bij ’s Heeren Loo ben ik niet de meest deskundige in het primaire proces, maar ik ben wel goed in andere dingen die er moeten gebeuren, zoals het vergroten van de zakelijkheid. Dat is echt een issue in de zorg. De overheid wil dat we ondernemender worden, en daardoor moeten we elke euro omdraaien. Het zorgen voor meer EDODQV WXVVHQ ]RUJ HQ ]DNHOLMNKHLG LV HHQ Ă LQNH XLWGD ging in deze sector, maar wel eentje die bij mij past.’

Alles met mate

Ook de tweede voorwaarde om toegevoegde waarde te kunnen leveren, is afkomstig van het Orakel van Delphi: “Alles met PDWHÂľ Âś'H XLWZDVVHQ LQ GH VDPHQOHYLQJ KHEEHQ YDDN te maken met het gebrek aan maat. Bij Vestia waren het teveel derivaten. Bij Imtech teveel overnames.

Veel organisaties hebben een te groot ego. Als toezichthouder moet je die maat goed in het oog houden.’ De derde voorwaarde om echt verschil te kunnen maken is volgens Lizzy Doorewaard: nieuwsgierig blijven. ‘In een samenleving die zo complex is en zo snel verandert, is het cruciaal dat je jezelf blijft ontwikkelen en dat je een open oog houdt voor de veranderingen. Je moet je voortdurend afvragen: welke kant gaat het op?

Wat doen onze concurrenten? Wat is de sterkte van ons bedrijf. En is het dat nog steeds in het licht van de verDQGHUHQGH VDPHQOHYLQJ" $OV MH GLH Ă H[LELOLWHLW QLHW KHEW en niet op de veranderingen inspeelt, ben je er geweest.

9URHJHU ]HLGHQ ZH ´6WLOVWDQG LV DFKWHUXLWJDQJ¾ PDDU nu betekent stilstand op den duur: faillissement.’ Ze noemt het bekende voorbeeld van Kodak. Ooit boegEHHOG LQ GH IRWRJUDÀ H PDDU YHUUDVW GRRU GH VQHOKHLG ZDDUPHH GH GLJLWDOH IRWRJUDÀ H ]LFK RQWZLNNHOGH 7RHQ was het toch einde verhaal.

Vertrekpunt de wet Als het gaat om de rol van toezichthouders is het vertrekpunt de wet. ‘Onze formele rol is: toezicht houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken, en ten tweede: gevraagd en ongevraagd advies geven aan het bestuur.

'DW LV GH EHSHUNWH GHĂ€ QLWLH 'DDUQDDVW KDQWHUHQ ZH ook een bredere taakopvatting. De afgelopen jaren is er meer aandacht gekomen voor governance, en dan met name good governance. Governance is het totaal aan processen, gewoontes, beleid en wetten die van betekenis zijn voor de manier waarom mensen organisaties sturen, beheren en controleren. Het betreft ook de relatie met de stakeholders en de doelen van een organisatie. Simpel gezegd: het gaat om degelijk bestuur. Dat is besturen met zicht op de toekomst.’ Daarin tekenen zich een paar duidelijke trends af. De meest in het oog springende is de roep om strengere regelgeving en gedragscodes. ‘Dat begon met de codeTabaksblat in 2004, een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven. De laatste tien jaar heeft bijna elke VHFWRU ]LMQ HLJHQ VSHFLĂ€ HNH FRGHV JHPDDNW (Q GH HHU EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 41

41

11-11-14 19:53

BEROEPSCOMMISSARIS ste codes zijn alweer aangepast. Zo hebben woningcorporaties hun code uit 2006 in 2011 gemoderniseerd.

Daarin ligt nu meer nadruk op risicobeheersing en de relatie met dochterondernemingen. Er wordt strenger gekeken naar de onafhankelijkheid van commissarissen, de wenselijkheid van diversiteit en andere manieren van overleg met belanghebbenden. Meestal is er in FRGHV VSUDNH YDQ KHW ´SDV WRH RI OHJ XLW SULQFLSH¾ PDDU hier is de code op punten dwingend, bijvoorbeeld over de beloningsregels voor bestuurders en de zittingstermijn. Dat was tot voor kort ondenkbaar.’

Professionalisering

Een trend die in het verlengde ligt van de strengere regelgeving, is de groeiende aandacht voor competenties en gedrag van commissarissen. ‘De codes hebben geleid tot een professionaliseringsslag in het commissariaat, zowel individueel als collectief. Je kunt als commissaris tegenwoordig allerlei workshops en opleidingen volgen. De drempel is laag en elke commissaris doet wel iets. Daardoor ben je je veel bewuster van wat je moet weten en kunnen, en dat wordt ook scherp in de gaten gehouden. Tien jaar geleden was een evalutatie van een Raad van Commissarissen een zeldzaamheid.

Nu gebeurt dat structureel. Ik zit in geen enkele Raad die geen periodieke evaluaties doet. Soms wordt er zelfs gewerkt met een competentiematrix, zodat je precies kunt zien wie in de Raad welke competenties heeft en waar eventuele leemtes zitten.’ Op zich vindt ze die beweging positief. De behoefte om het toezicht goed te regelen en bedrijfsvoering transparanter te maken, is begrijpelijk in het licht van de excessen van de afgelopen jaren. ‘Je kunt nooit helemaal voorkomen dat bedrijven uit de bocht vliegen, maar codes kunnen wel helpen om het bewustzijn van bestuurders en toezichthouders te vergroten van waar zij als individu en als collectief voor staan. Het is een soort benchmark en je ziet dat dingen er daadwerkelijk door veranderen. Procedures en statuten worden aangepast onder invloed van codes en gewenst gedrag wordt expliciet besproken. Dat is een proces van jaren, maar het wordt uiteindelijk wel beleid. Dat is een goede zaak.’

Reecteren

Maar er zit wel een grens aan. ‘Ik ben positief, maar op sommige vlakken schieten we door. Dat zie je bij de beloningsdiscussie: die is wel heel rigide aan het worden.’ Bovenmatige regeldwang strijkt haar tegen de haren in. ‘Iets als permanente educatie is belangrijk. Maar dat moet wel uit jezelf komen. Als ik verplicht zou worden om PE-punten te halen, denk ik dat ik er geen zin meer in zou hebben.’ Bestuurders zijn geen kleine kinderen, zegt ze. Dwang verdraagt zich niet met het karakter van een Raad van Commissarissen. Juist door hun competenties kunnen deze mensen prima zelf de paaltjes uitzetten.

Als voorbeeld noemt ze de aanpak van de vereniging

Lizzy Doorewaard Gehuwd, twee kinderen, 52 jaar Studie: Phd Economy VU Amsterdam Vorige baan: Partner Twynstra Gudde en CEO SBI Huidige functies Non-executive Board Member, o.a. bij Staatsbosbeheer, MVO-Nederland, GrantThornton, ‘s Heeren Loo, HypotheekVisie, Woningcorporatie Ieder1

‘Mijn moeder was echt een inspiratiebron. Ze heeft in haar eentje 4 kinderen opgevoed zonder bijstand en klaagde nooit. Op haar 74e runt ze nog steeds een eigen antiekwinkel’ van bestuurders in de zorg, waar sprake is van vrijwillige toetsing. ‘Sinds eind vorig jaar hebben bestuurders daar de mogelijkheid zich te laten toetsen.

Daarmee krijgen zij beter zicht op hun eigen situatie en hun gewenste ontwikkeling. Het gaat niet om een beoordeling van hun functioneren, maar van hun ontwikkeling. Een onvoldoende betekent niet dat je JHHQ JRHG ZHUN Dà HYHUW PDDU GDW MH QLHW JHQRHJ ZHUNW maakt van die je ontwikkeling. Daarmee doe je jezelf en de organisatie tekort. Mensen die meedoen krijgen een klankbord van twee zware auditors, waardoor ze LQKRXGHOLMN JRHG HQ EUHHG NXQQHQ UHà HFWHUHQ 'DW YLQG ik een interessante ontwikkeling.’ Ze is er trots op dat ze betrokken is bij de eerste organisatie die dit doet op bestuurdersniveau en nieuwsgie-

42 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 42

11-11-14 19:53

governance rig wat er de waarde ervan zal blijken te zijn. Er zijn al verschillende bestuurders die gekozen hebben voor deze toetsing. De eerste geluiden zijn positief, waardoor de discussie over dit instrument inmiddels ook op commissarisniveau wordt gevoerd.

Boardroom dynamics

De nieuwste trend in haar vak gaat niet over regeltjes, maar over gedrag: boardroom dynamics. Oftewel: hoe ga je met elkaar om? Dat gaat over de dynamiek tussen de leden van een Raad. Een onderwerp dat Lizzy intrigeert. ‘Mijn afstudeerscriptie ging over de vraag “hoe besluiten LQ GH 0LQLVWHUUDDG WRW VWDQG NRPHQÂľ GXV ]DNHQ DOV besluitvorming en groepsdynamiek hebben altijd mijn aandacht gehad. De rol van de voorzitter is daarin enorm belangrijk. Die zet de toon, zorgt ervoor dat alle argumenten op tafel komen en dat iedereen tot zijn recht komt – of niet. Hij of zij bepaalt grotendeels het karakter en de toegevoegde waarde van een Raad.’ Daarbij komt ook de dynamiek met de stakeholders om de hoek kijken. ‘Het is zaak dat de belangen van alle betrokken in de Raad gewaarborgd zijn. Dat betekent niet dat alle stakeholders een positie in de Raad moeten hebben, maar wel dat alle geluiden vertegenwoordigd zijn. Zo hoeft er bij woningcorporaties niet per se een huurder in de Raad te zitten, zolang er maar iemand zit die begrijpt hoe huurders tegen de corporatie aankijken en die dat kan verwoorden.’ De dynamiek vertaalt zich ook in de verschillende taken van toezichthouders: toezicht houden, werkgever van het bestuur, klankbord voor het bestuur en netwerken met de stakeholders. ‘In allevier die functies zijn ontwikkelingen gaande als gevolg van de professionalisering. In de toezichthoudende rol komt er steeds meer aandacht voor risicomanagement. Als het gaat om de werkgeversrol komt er bijvoorbeeld meer aandacht voor het beloningenbeleid en de omgang met bonussen. Wat de klankbordrol betreft wordt er steeds meer gevraagd dat we meedenken over hoe de organisatie zo goed mogelijk kan anticiperen op de snel veranderende maatschappij. En wat netwerken betreft wordt een goede omgang met alle stakeholders steeds vanzelfsprekender. Zo zit ik bij ’s Heeren Loo bijvoorbeeld geregeld bij een OR-vergadering, ook al ben ik niet de OR-commissaris. Gewoon om feeling te houden met de werknemers en hun belangen goed te kunnen vertegenwoordigen.’

Inspiratiebron Een vrouwelijke beroepscommissaris is een witte raaf. Niet lastig om te opereren in zo’n mannenwereld? ‘Ik heb er nooit problemen mee gehad’, stelt Doorewaard. ‘Wat ik doe, voelt heel natuurlijk. Ik ben een selfmade woman, heb als eerste en enige uit mijn familie gestudeerd en ben gepromoveerd. Dat is ongeveer het hoogste wat ik kon bereiken, dus dat gaf al gauw rust.’ Gebrek aan zelfvertrouwen vanwege haar sekse heeft ze nooit gehad.

Dankzij haar moeder. ‘Zij was echt een inspiratiebron.

Ze heeft in haar eentje 4 kinderen opgevoed zonder bijstand, alleen met lagere school. Ze klaagde nooit, was altijd positief, en zorgde dat wij konden genieten van het leven. Op haar 74e runt ze nog steeds een eigen antiekwinkel.’ Waarmee ze waar wil zeggen: hoezo zijn vrouwen minder succesvol? ‘Ik heb dat zelf nooit zo gevoeld, maar als ik vanuit die kennis kijk naar mijn ervaringen moet ik zeggen: dat klopt. Als ik in sommige situatie of rollen een man was geweest, had ik meer voor elkaar gekregen.’

‘We zijn namelijk zo gesocialiseerd dat we mannen eerder het voordeel van de twijfel geven dan vrouwen’ Meer vrouwen

‘Diversiteit in een bestuur is belangrijk voor betere groepsdynamica en besluiten.

Daarover is een behoorlijke consensus. Om de achterstand voor vrouwen weg te werken is ze voor een quotum als de huidige vrijwillige regeling onvoldoende stimuleert. Achterstand wegwerken kan prima als je daar creatief mee omgaat. Ze vertelt over een sollicitatieprocedure voor een topfunctie bij een van de organisaties waar ze commissaris is. Bij KHW PDNHQ YDQ GH SURĂ€ HOVFKHWV VSUDN GH FRPPLVVLH de voorkeur voor een vrouw uit. Lizzy vroeg haar collega’s of hen dat ernst was. Toen ze daar een bevestigend antwoord op kreeg vroeg ze of het dan geen goed idee zou zijn om de headhunter opdracht te geven om op de eerste groslijst alleen vrouwen te zetten. Het idee werd overgenomen. Het resultaat: er werd een geweldige nieuwe vrouw aangenomen. ‘Dat was niet gebeurd als op die groslijst niet alleen maar vrouwen waren geplaatst. We zijn namelijk zo gesocialiseerd dat we mannen eerder het voordeel van de twijfel geven dan vrouwen, doordat we nu eenmaal meer succesvolle mannen zien dan succesvolle vrouwen. Dat systeem houdt zichzelf in stand. Met die kennis in je achterhoofd is het dus heel belangrijk om de vooroordelen te tackelen en bij te sturen met beleid. ,N EHQ GLH GDJ Ă XLWHQG QDDU KXLV JHJDDQ ¡

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 43

43

11-11-14 19:53

Luxe vakantievilla’s in Zuid-Frankrijk Van exclusieve villa’s aan de Côte d’Azur tot charmante, luxe Bastides in de Provence en Vaucluse.

Veelal van Nederlandse en Belgische eigenaren. Lezers van ExecutiveNL betalen bij boeking voor 31 december 2014 geen administratiekosten!

www.villasud.nl/executiveNL 9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 44

Slotlaan 196 a | Zeist | +31(0)30 69 10 645

11-11-14 20:51

COMMISSARIS 2020

governance

TEKST GERARD VAN VLIET BEELD REMMELT STAAL

Jaap van Manen Sinds 1989 Hoogleraar accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen (in deeltijd) Sinds 2013 Hoogleraar corporate governance (in deeltijd).

Partner bij Strategic Management Centre Laren.

Lid van De Raad van Commissarissen van De Nederlandsch Bank, de Raad van Toezicht van Museum Boijmans van Beuningen en het bestuur van de Stichting Maatschappij, Veiligheid en Politie (SMVP).

Voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (commissie Van Manen) en het Audit Committee van de Algemene rekenkamer

Jaap van Manen was uitgesproken tijdens zijn kleurrijke optreden op het 60-jarig jubileum van de NCD in het Scheepvaartmuseum. Als geen ander is hij in staat ‘de gekte’ rondom corporate governance in perspectief te zetten. Een perspectief dat hij overigens schetste zonder de pet van die commissie op te houden.

W

antrouwen is het deel van de Commissaris anno 2014. Niet onverdiend als je kijkt naar het disrespect voor de regels en de manier waarop transparantie is ingevuld: niemand kan zonder experts een jaarverslag lezen en dan nog… ‘Kunstmatige complexiteit’ noemt Van Manen het, met als voorbeeld de Woekerpolis waar niemand iets van snapte en de adviseur degene was die de doorslag gaf.

Volwassen klankbord De Commissaris 2020 zal zijn rol van risicobeperker nadrukkelijk moeten aanvullen. Een commissaris moet wat Van Manen betreft bovenal een volwassen klankbord zijn voor de bestuurders. Niet om ter plekke de oplossing te geven, maar om samen de mogelijke oplossingen te verkennen. Niet makkelijk voor ex-bestuurders die het allemaal beter weten. Want in de ogen van Van Manen is een bestuurders achtergrond toch wel makkelijk.

Collegialiteit en openheid moet de sfeer in de boardroom kenmerken.

Waarbij de commissaris een inspi-

rator is voor de bestuurder. Wat van Manen betreft mag een commissaris ook gerust een belang hebben in de betrokken onderneming.

Het zal het verantwoordelijkheidsgevoel alleen maar ten goede komen.

Dat die veranderingen niet zomaar zullen gaan plaatsvinden wist hij over te brengen met een anekdote uit de praktijk. Bij een Boardevaluatie was de voorzitter van de RvC tevergeefs aangeboden een voorgesprek te hebben. Dat vond die voorzitter niet nodig.

De presentatie van de evaluatie, door Van Manen en zijn medeonderzoeker, was dan ook gelijk raak. De twee eerste opmerkingen gingen over de rol van de voorzitter zelf: verJDGHULQJHQ NRQGHQ HHQ VWXN HIÀ FLsQWHU HQ ]LMQ luisterhouding was ook verre van optimaal. :DDURS GH JHsPRWLRQHHUGH YRRU]LWWHU GH DDQ wezigen aankeek en toch wel graag de aangevers daarvan wilde weten. Alle aanwezigen deden er het zwijgen toe. Pas toen Van Manen aangaf dat zijn mede-onderzoeker kennelijk het verkeerde rapport, van een andere RvC, had meegenomen durfden de aanwezigen schoorvoetend uit hun schulp te komen.

Deze anekdote deed Van Manen herinneren aan een uitspraak van de beroemde Harvardprofessor Jay W. Lorsch, gespecialiseerd in het gedrag in Boardrooms: ‘Er zitten allemaal mensen die heel veel hebben bereikt, maar allemaal hun best doen om geen beurt te krijgen”.

Volgens Van Manen is de NCD de plek bij uitstek om de veranderingen vorm te geven.

Als collega’s hebben we binnen de NCD de maximale ruimte om ervaringen uit te wisselen en van onze fouten te leren.

Waarvan acte.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 45

45

11-11-14 20:51

Maakt ondernemen kansrijk

Constant zicht hebben op de performance van uw bedrijf.

Bijsturen, kansen benutten, voorspellingen doen.

Kortom in staat zijn de juiste beslissingen op elk moment te kunnen nemen. Dat geeft vertrouwen voor alle stakeholders. m,Q FRQWUROn ]LMQ GDW LV RQ]H GULMIYHHU 2S EDVLV YDQ RQ]H passie voor ondernemen.

Baker Tilly Berk Accountants en belastingadviseurs t (0182) 56 32 00

www.bakertillyberk.nl An independent member of Baker Tilly International

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 46

11-11-14 19:53

GOVERNANCE 2020

governance

TEKST GERARD VAN VLIET

een vak Leiderschap maakt geen onderscheid in functie en als het erop aan komt ook niet in verantwoordelijkheid. Als commissaris of toezichthouder word je even hard afgerekend op fouten als dat het geval is met een Directie of Raad van Bestuur. Wat dus voor leiderschap geldt, geldt ook voor de commissaris of toezichthouder ĂŠn misschien nog wel meer!

W

aar de commissaris of toezichthouder nog niet zo lang geleden als een soort van ere-functie werd gezien - de vlag op de schuit - is dat de laatste jaren sterk veranderd. Je kunt je als commissaris/toezichthouder geen falen veroorloven. De maatschappij is onverbiddelijk in zijn of haar oordeel.

EN EERLIJK GEZEGD is dat ook terecht. Als je toezicht wilt houden moet je minimaal in staat zijn de reeks Overzicht, Inzicht en Uitzicht inhoud te geven.

Overzicht betekent dat je moet weten wat het speelveld is van de organisatie, waar de ontwikkelingen invloed kunnen krijgen en welk tempo die zullen hebben.

Inzicht betekent dat je moet weten hoe de organisatie daar een antwoord op kan geven, de ontwikkelingen voor kan blijven en waar mogelijk op kan anticiperen.

Uitzicht betekent dat je te maken keuzen mee kan helpen ontwikkelen en de voortgang ervan kunt toetsen.

EN DAT MET DYNAMIEK alom. Geen moment dus voor ‘af en toe bij elkaar komen’. Het is zaak constant de ontwikkelingen te volgen, voortdurend mee te voelen of alles wel goed gaat. Een klus die uiterste samenwerking vraagt tussen bestuurder en toezichthouder.

De scherpe grens die we soms toedelen tussen ‘dagelijks bestuur’ en ‘toezicht’ vervaagt. De two-tier en de one-tier staan al lang niet meer tegenover elkaar. Het lijkt erop dat ‘samen’ - wat ook het teamverband van de RvC of RvT zelf betreft - vooral betekent dat een constante (in- en externe) informatiestroom net zo belangrijk is als elkaar aanvoelen en uitdagen.

De meeste functies als commissaris of toezichthouder doe je er niet even bij. Het vraagt teveel tijd en inzet.

Het vraagt, naast een goed begrip van de governanceregels, ook constante educatie: jezelf uitdagen om bij te blijven. En als dat niet meer lukt: jezelf in de spiegel aan te kijken en aan te geven dat het tijd wordt om jonger talent een kans te geven.

Als NCD hebben we alles in huis om de commissaris en toezichthouder te steunen. De NCD Academy JHHIW HHQ EDVLV FHUWLÀ FHULQJ GZLQJW MH MH NHQQLV NXQGH en vaardigheden bij te houden, met intervisie kun je je eigen denkbeelden en dilemma’s met collega’s delen.

Beginnende toezichthouders kunnen rekenen op begeleiding van meer ervaren collega’s.

DOOR AL DIE ontwikkelingen doet ook de realiteit toenemen dat een toezichthouder zijn of haar taak niet kan vervullen als er geen adequate beloning tegenover staat, zodat beperkte beschikbaarheid geen excuus meer is. Een beloning die in staat moet stellen ĂŠn tijd te investeren in de betrokken organisatie ĂŠn opleidingen te volgen om VOOR te blijven.

We gaan zonder twijfel een volgende, meer professionele fase in van governance, die tegen 2020 moet hebben geleid tot de erkenning van het vak van commissaris of toezichthouder. Waarbij we als NCD’ers ongetwijfeld een streepje voor hebben, dankzij ons eigen supportsysteem.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 47

47

11-11-14 19:53

PROGRAMMA’S

Dynamic Leadership & Governance De Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) heeft een uniek en integraal aantal opleidingsprogramma’s voor Leadership & Governance ontwikkeld, waarbij de eigen leden leidend zijn geweest bij de ontwikkeling ervan. Met het introduceren van de NCD Academy neemt de NCD de volgende belangrijke stap in de support voor verantwoord leiderschap en evenwichtig bestuur. Deze programma’s ondersteunen leiders en toezichthouders in hun zoektocht naar een passende stijl van leiding en toezicht met het oog op de toekomst.

Commissaris of Toezichthouder zijn, lijkt in Nederland steeds minder leuk te worden. Voorbeelden van falen ten over. Waardoor ‘aansprakelijkheid’ hoog op de agenda staat van de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht. Jammer, want organisaties bijstaan als commissaris of toezichthouder is weliswaar een uitdaging, maar in de praktijk vaak ook leuk en leerzaam. Een uitdaging omdat het van ‘hobby’ en ‘bijbaantje’ toch echt een vak geworden is. Want het vraagt veel van je kennis, kunde en inzichten om steeds weer persoonlijke meerwaarde te kunnen leveren.

gramma’s voor commissarissen en toezichthouders te ontwikkelen die zich richten op de verstrekkende veranderingen waar organisaties mee te maken hebben en krijgen. Gericht op toekomstbewust toezichthouderschap en de invulling van je rol als toezichthouder of commissaris.

Life-time learning Het NCD Master Portfolio Program is de verzamelnaam voor alle modules die we aanbieden om kennis, vaardigheden en inzicht op peil te houden en je in staat te stellen vóór te blijven als leider of als toezichthouder/commissaris.

Andere vraagstukken, andere antwoorden Als commissaris of toezichthouder staan we voor enorme uitdagingen. De wereld om ons heen verandert razendsnel, en daarmee ook de organisatie waar jij toezicht op houdt. Al die veranderingen vragen bijvoorbeeld om inzicht in IT ontwikkelingen, sociale media, nieuwe business modellen en een veranderend HRM landschap.

In die wereld van vervagende grenzen wordt tegelijkertijd de roep om meer en professioneler toezicht gehoord. Ook de relationele en emotionele kant wordt daarbij steeds belangrijker. Want keer op keer blijkt dat gedrag en interactie in de boardroom dé oorzaak zijn van een falend toezicht.

Speciaal voor de Alumni van de NCDNyenrode Commissarissen Cyclus is een aanvullend programma samengesteld als onderdeel van het Master Portfolio Programma (dus ook te volgen door anderen).

Certificering Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan het onafhankelijke juridische kader dat nodig is om tot perVRRQVFHUWLÀ FHULQJ WH NRPHQ %LQQHQ 1&' YHUEDQG wordt dat in de komende maanGHQ JHÀ QDOLVHHUG HQ vanaf begin 2015 kan elke (potentiële) toezichthouder ]LFK DDQPHOGHQ YRRU FHUWLÀ FHULQJ

De toegevoegde waarde die een toezichthouder heeft in het organisatieproces zelf zal steeds belangrijker worden. Dit is ingrijpender dan menigeen zich realiseert. Voor de NCD aanleiding om diverse leerpro-

48 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 48

11-11-14 19:53

governance governance essentials s

Naast de richtlijnen, taken en verantwoordelijkheden van de toezichthouder staat zijn rol centraal bij vraagstukken op het gebied van marketing, IT, informatie management, internationaal management, cultuur en innovatie in het programma Governance Essentials. Niet de toezichthouder zelf, maar zijn rol in het organisatieproces staat in dit programma centraal. Het programma richt zich dan ook op dié organisatie processen die een bijdrage leveren aan het creëren van toegevoegde waarde voor de organisatie en haar omgeving. En hiermee aan de continuïteit van de organisatie zelf, zowel voor nu als in de toekomst.

governance dynamics

In een wereld van vervagende grenzen en tegelijkertijd de roep om meer toezicht wordt de invulling van een commissariaat of toezichthoudende rol steeds professioneler, en de relationele en emotionele kant steeds belangrijker. En uit recente onderzoeken blijkt keer op keer dat gedrag en interactie in de boardroom dé oorzaak zijn van falend toezicht. De centrale vraag in dit programma is: wat speelt er op emotioneel en sociaal niveau binnen de boardroom en met welke (morele) dilemma’s heb je daarbij te maken. Hoe ga je om met de dynamiek binnen de Raad en wat is je eigen rol?

governance and change in business

Het Programma Governance en CHANGE in Business combineert het (ir)rationele van het leiden van veranderingen in het perspectief van toezicht. In dit programma komen de meer bedrijfsmatige en bedrijfskundige aspecten van veranderingen en verandermanagement aan bod vanuit het perspectief van governance.

Een programma speciaal voor hen die voorzitter zijn van een Raad van Commissarissen, Toezicht of Advies en zich verder willen verdiepen in de veranderende rol van commissaris en toezichthouder en de impact daarvan op de voorzittersrol.

Wat levert het op Je herkent het belang van bruggen slaan tussen straks en nu, tussen visie en uitvoering, tussen RVB en directie Meer inzicht op je eigen sterke en zwakke punten in deze veranderende rol als voorzitter en hoe je je eigen rol wilt uitbouwen Je realiseert je wat de impact van ontwikkelingen is op het functioneren van de leden van de raad en de raad als zodanig.

Programmaonderdelen

Wat levert het op

Module I in staat zijn je in te leven in de ander en de situZicht op trends en aandachtsvelden en de relevantie daarvan atie en de intenties van mensen voor de organisatie doorzien Inzicht in best practise en Module 2 de omgeving ‘lezen’ ‘future fit’ in het waarde creatie proces voor je eigen organisatie en zien wat een situatie vraagt Bewustzijn vergroten betekeaan bemoeienis en het lef daar nis en relevantie van je rol van vervolg aan te geven commissaris of toezichthouder Module 3 herkennen, benoemen en transparant maken van morele kwesties en daar een passend vervolg aan geven

Gedrag en interactie in de boardroom zijn dé oorzaak van falend toezicht

Chairman Program

Wat levert het op inzicht in groepsprocessen en het denken en handelen van mensen meer zelfinzicht en groei in je rol als toezichthouder/commissaris herkennen en toepassen van dynamic skills

Wat levert het op?

Begrijpen van het bewuste en het onbewuste van ons brein en te betekenis daarvan bij verandering Bijdragen en bijsturen vanuit een verandervisie en urgentiebesef Vanuit veranderkundig inzicht omgaan met tegenslag, weerstanden, conflicten en verleidingen

MEER WETEN EN INSCHRIJVEN Alle programma’s starten in het najaar 2014 in Midden Nederland. Deelname staat open voor zowel NCD leden als niet-leden. Uitgebreide informatie over de NCD Academy en de programma’s kun je vinden op de website www. ncdacademy.nl.

Via onze eigen website www.ncd.nl houden we je op de hoogte van data, verdere ontwikkelingen en aanbod van programma’s. Voor deelname aan de programma’s wordt een HBO werk- en denkniveau verondersteld. Voor vragen of meer informatie kun je contact opnemen met: Kitty van Mierlo kittyvanmierlo@ncd.nl 0343-556 774

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 49

49

11-11-14 19:54

RIKA D Ăˆ A F A L I ST !

S P EC I

Levenslange herinneringen...

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 50

11-11-14 20:51

Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat.

Kenia . Tanzania . Madagaskar . Seychellen . Mauritius . Zuid-Afrika Oeganda . Zimbabwe . NamibiĂŤ . Botswana . Mozambique . Zambia De mogelijkheden zijn eindeloos, privĂŠ reizen geheel conform uw wensen!

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 51

11-11-14 20:51

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 52

11-11-14 19:54

xper tise Kennis van de markt

Vrouwelijk Leiderschap

Koffie op het werk

Petra van Tol / 54

Sander van der Linden / 64

De noodzaak tot verandering

Schaap met de vijf poten

Madeline Dessing / 56

Een Belgische chef in Nederland Remy Schepens / 58

Red jij het zo tot je pensioen?

Vincent van Harte / 60

ZIJ / 66

De missie van een Vestiabestuurder Willy Mooij / 68

Garanties van de bestuurstop Bjรถrn Eding, Michel Mackaaij / 70

Sturen op geluk

De one-tier board in Nederland

Maurits Bruel / 62

Stefan Peij / 72

Het Duitse geheim

Kijk om je heen!

Arnold Blits / 63

Carina Benninga 74 EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 53

53

11-11-14 19:54

xper tise

Vrouwelijk leiderschap Wat wil de vrouwelijke manager? Hoe komt het dat hoogopgeleide vrouwen vaak blijven hangen in het midden management? Managing consultant Petra van Tol gelooft niet zozeer in een glazen plafond, als wel in een klevende werkvloer. Vanuit InContext geeft ze programma’s en workshops binnen bedrijven om dames met leiderstalenten een duwtje in de rug te geven.

54 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 54

11-11-14 19:54

INCONTEXT

TEKST DIRK KOPPES

petra van tol

W

aar komt jouw betrokkenheid bij het stimuleren van vrouwelijk leiderschap vandaan? ‘Na een paar jaar als HR en Change consultant bij PwC begon ik tien jaar geleden bij InContext Consultancy Group.

Mijn eerste opdracht kwam van een Nederlandse bank. Die wilde graag de zittende directie een spiegel voorhouden. Hoe homogeen ze waren (allemaal allochtone mannen met dezelfde achtergrond). Daarom heb ik een management game gemaakt om het gesprek met de directieleden op gang te brengen, om het onderwerp uit de taboesfeer te trekken. Om het spel te bedenken, heb ik me meer verdiept in genderdiversiteit op de werkvloer.’

Maar dat kende je toch al uit eigen ervaring? ‘Ik dacht altijd, ik ben one of the guys, een redelijk masculiene vrouw. Maar eerlijk is eerlijk, ik was heel gericht op het team, gericht op mijn klanten, interessante projecten en minder op mijn eigen carrière en al helemaal niet op de interne politiek.

Een ‘vrouwelijke’ insteek, bleek later. Dat brengt veel kwaliteiten met zich mee, maar ook een aantal valkuilen. Valkuilen waarin ik allemaal heb rondgedanst: te weinig ]LFKWEDDU ]LMQ JHHQ GXLGHOLMN SURĂ€HO hebben en ambities niet duidelijk maken. Als ik dat eerder had beseft, dan had ik een aantal stappen in mijn loopbaan veel sneller kunnen zetten. Mijn ogen gingen bij het maken van die management game open voor de ‘interne spelregels’ en hoe ik beter kon samenwerken met mijn mannelijke collega’s en leidinggevenden. Ze gingen mij ook

een stuk beter begrijpen. En toen bedacht ik: dat zouden meer vrouwen moeten weten.’ Wie moet er veranderen: mannelijke directieleden of de dames loopbaanjagers? Het gaat er niet RP PDQQHQ WH œÀ[HQ¡ RI YURXZHQ WH veranderen. Wel kunnen vrouwen op weg naar de top dingen handiger doen in een organisatie. Uitgangspunt is wat mij betreft: je wil niet alleen masculien of puur feminien leiderschap. Als ik bij bedrijven workshops geef aan vrouwen (of mannen), gaat het erom dat ze zichzelf leren kennen, dat ze beseffen met welke bril ze naar de werkelijkheid kijken. Iedereen vindt zijn eigen denkwijze zo logisch dat hij/ zij het niet in zijn/haar hoofd haalt om het te gaan uitleggen aan een ander. In mijn InContext programma’s kijken we naar de vraag: Wat vind jij normaal, hoe denken mannen erover, en wat voor aannames liggen daarachter verscholen?’ Waarom stagneert de loopbaan van veel vrouwen, ondanks allerlei quota en streefcijfers? ‘Ik geloof niet in het glazen plafond.

Het draait om de klevende werkvloer. Als je een niveau hoger stijgt, moet je meedoen aan bedrijfspolitiek. Dat valt buiten de comfortzone van veel vrouwen. Zij zijn heel vakinhoudelijk bezig, denken stiekem ook dat niemand anders het net zo goed kan. Delegeren is dus heel moeilijk, want ze kunnen het zelf beter en sneller. Ze blijven hangen en doen dingen onder hun niveau.

Voor het je niet willen richten op interne zichtbaarheid is het excuus ‘te druk’ heel makkelijk. Duidelijke keuzes maken en deze uitspreken kan vrouwen heel erg helpen.’

Drs. Petra van Tol is senior managing consultant Organisatie en Leiderschap ontwikkeling en geeft bij InContext Consultancy Group: - InCompany programma voor vrouwen en mannen over gender diversiteit - Workshops en coaching

‘vrouwen moeten gewoon hun vinger opsteken, laten merken wat ze willen’

Maar vrouwen zitten toch met kinderen, huishouden en zo? ‘Neenee. Een excuus, want de kinderen en opvang, die heb je op dat niveau allang geregeld. Een huishoudster, een oppas en andere hulptroepen: als de ambitie er is, dan is er een weg. Maar vrouwen maken te weinig tijd vrij voor zichzelf, voor hun eigen belang. Vrouwen zijn vooral vooraf bang voor al het gedoe rond promotie, carrière. Wat vrouwen niet beseffen, is dat als je eenmaal openlijk zegt in een bedrijf dat je hogerop wil, naar de top, dat mensen het leuk vinden om je te helpen. Dat old boys network is er dan ook voor jou.’ Waarom worden er toch nog steeds meer mannen benoemd in hogere posities? ‘Dat heeft alles met risico’s mijden te maken. Er zit iets onvoorspelbaars in het benoemen van een vrouw. Als man is het (vaak onbewust) veiliger om een man te benoemen. Hoe meer iemand op je lijkt, hoe voorspelbaarder diegene zal gaan functioneren. Door iemand te promoten of intern te sponsoren neem je zelf ook een risico. Als het niet blijkt te werken wordt jij er ook op aangekeken.’ Wat wil je bereiken met jouw programma’s? Mijn boodschap naar de bedrijfstop, naar mensen die dit artikel lezen: houd de pijplijn met aanvoer van kandidaten zo breed mogelijk. Om zoveel mogelijk goede leiders te krijgen, moet je de aanvoer verbreden met zowel mannen als vrouwen. Vrouwen moeten omhoogklimmen zonder zich mannelijker voor te doen dan ze zijn. Gewoon je vinger opsteken, laten merken wat je wil.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 55

55

11-11-14 19:54

xper tise madeline Dessing Functie: Managing director Hay Group Benelux Expertise: Leiderschapsontwikkeling en veranderprocessen.

De leider van de toekomst hoeft niet langer slim te zijn 56 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 56

11-11-14 19:54

HAY GROUP

De vergrijzing en de informatietechnologie zorgen ervoor dat de wereld in rap tempo verandert. En de leiders? Die moeten zich ook aanpassen, net zo rap. Madeline Dessing, managing director van Hay Group Benelux, legt uit waarom.

RHW LN QX DO YHUDQGHUHQ"¾ ZRUGW De postheroic haar vaak gevraagd. Dessing leader schetst haar klanten dan een toekomst en eindigt met de - zoekt samenwerking, intern ZHGHUYUDDJ ´%HQ MH KLHURS YRRUEHUHLG"¾ 3DV GDQ UHDen met andere liseren haar klanten de ernst van de situatie. netwerken Hay Group doet internationaal onderzoek naar onder - begrijpt zijn of meer de gevolgen van een verouderende arbeidspohaar motieven en weet daarpulatie en succesfactoren van organisaties. Zo blijkt naar te handelen dat kennis niet langer concurrentievoordeel biedt aan - past – afhankeorganisaties. En het gedrag van werknemers verandert, lijk van de situdie willen steeds meer als individu behandeld worden. atie – zijn of haar leiderschapsstijl Het zijn onomkeerbare processen die vroeg of laat op aan iedere organisatie effect hebben.

- creĂŤert een ‘Als je niet wilt dat de uitvoering van je strategie in positief werkgevaar komt, moet je nu in beweging komen’, waarklimaat waarin anderen kunnen schuwt Dessing. Onder haar leiding adviseren de 100 excelleren Hay Group consultants bedrijven in de Benelux zich - denkt zowel op de toekomst voor te bereiden. Ze dagen klanten uit in processen anders te kijken naar hun leiders en naar hun cultuur. en structuren als klant- en Twee belangrijke knoppen voor organisaties om aan innovatiegericht te draaien. Leidinggevenden hebben namelijk grote - faciliteert invloed op het organisatieklimaat dat zij tot stand bren- verandering gen en een positief klimaat heeft op zijn beurt een gun- door bruggen te bouwen stig effect op het bedrijfsresultaat. Goed leiderschap - kan tegelijkerlevert dus goed geld op. tijd op meerdere Maar hoe moeten die leiders dan anders kijken? Volborden schaken gens Dessing moeten ze niet alleen iets doen met de (thema’s, teams) volgende trends, maar vooral ook met de beeldvorming - geeft betekenis aan de organisadaarover.

Oudere medewerkers zijn okĂŠ ‘Door een hogere pensioenleeftijd nemen medewerkers langer deel aan het arbeidsproces. Terwijl de basisgedachte van veel organisaties – “mensen boven de ]LMQ RXGÂľ ² QDXZHOLMNV YHUDQGHUW 9ROJHQV 'HVVLQJ moeten organisaties hun oudere werknemers effectiever inzetten, bijvoorbeeld in de rol als coach, en een cultuur creĂŤren die deze bijdrage erkent.’

Kennis is niet langer macht ‘Niet langer heeft het bedrijf met de meeste kennis de meeste macht, maar het bedrijf dat informatie het snelst kan achterhalen en toepassen. Dit lukt niet langer een superslimme leider, hij heeft hiervoor een team nodig. Dessing noemt dit socialized power. Deze komt

tie, haar klanten en de gemeenschap - inspireert medewerkers door een heldere strategie te formuleren - zorgt tijdig voor post-heroic opvolgers

alleen tot stand als de leider over zijn eigen schaduw heen kan stappen en dus beschikt over zelfkennis.’

Medewerkers als onderdeel van netwerk ‘Medewerkers, vooral in Westerse landen (culturen of mature markets), willen het beste voor zichzelf. Daar hoort ook bij dat ze inzichten buiten de organisatie willen halen in plaats van genoegen nemen met de kennis die beschikbaar is in een gesloten organisatie.

Dessing ziet in de praktijk dat ondernemingen bang zijn, bijvoorbeeld om hun intellectueel eigendom te verliezen, maar er juist kansen liggen als ze zichzelf meer zien als onderdeel van een groter netwerk.’

De leider van de toekomst ‘Uit onderzoek van Hay Group blijkt dat leiders, die hun stijl niet aanpassen aan deze ontwikkelingen, een negatief organisatieklimaat creĂŤren. Medewerkers functioneren dan steeds minder goed of zijn ontevreden. Gevolg is dat organisaties niet meer snel reageren op veranderingen in de markt en problemen krijgen met het behouden van medewerkers of aantrekken van nieuw talent.’ Hoe moet de leider van de toekomst er dan wel uitzien? Wie heeft een organisatie nodig als kennis overal is, werknemers macht bevechten en willen werken in netwerken?

Power to the Person +D\ *URXS GHÀQLHHUW GH OHLGHU YDQ GH WRHNRPVW DOV de post-heroic leader: iemand die niet dominant is en niet op zichzelf, maar op anderen gericht is. Een leider die in tijden van verandering continuïteit en zingeving uitdraagt, zodat alle medewerkers begrijpen hoe de organisatie voor waarde zorgt in de samenleving. Deze leider is in staat om medewerkers te motiveren en ruimte te geven – Power to the Person– zonder daarbij het belang of de strategie van de organisatie uit het oog te verliezen. Cruciaal worden kwaliteiten als beïnvloeding en samenwerking.

Dessing en haar team helpen bedrijven de vraag te beantwoorden “hoe kan ik mijn leiders helpen succesvol WH ]LMQ LQ GH]H QLHXZH ZHUNHOLMNKHLGÂľ Âś(Q JHOXNNLJ stellen steeds meer organisaties zich deze vraag’, besluit ze.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 57

57

11-11-14 19:54

xper tise

Ik ben wie ik ben remy schepens

Sinds juli 2014 is Remy Schepens naast algemeen directeur BelgiĂŤ ook verantwoordelijk voor de Nederlandse vestiging van Vitra. Wat kan hij voor het bedrijf betekenen?

Functie: Managing director van Vitra Benelux.

Eerder: Verantwoordelijk voor Vitravestigingen in BelgiĂŤ, Duitsland, Oostenrijk en Noorwegen.

58 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 58

11-11-14 19:54

VITRA NEDERLAND

W

aarom past juist ú goed bij Vitra? ‘Voor ik bij Vitra kwam, heb ik eerst wat omzwervingen gemaakt. Zo ben ik ooit begonnen als vertegenwoordiger in naai- en handwerkbenodigdheden en zette ik mijn eerste stap in de meubelbranche bij Ikea zakelijk.

Op mijn 33e startte ik bij Vitra. Dat voelde meteen als thuiskomen. Nu, negentien jaar later, zou je zeggen dat de sleur erin komt, maar ik heb me nog geen dag verveeld. De dynamiek binnen Vitra is zo ongelofelijk groot.’

U bent Belg. Hoe is het om leiding te geven in een land waar u niet geboren bent? ‘In het verleden heb ik ook een aantal jaren de vestiging in Duitsland geleid, ondersteunende taken in Noorwegen verricht en een jaar Oostenrijk erbij gedaan. En nu dan Nederland.’

Maar hoe ervaart u de cultuurverschillen? ‘In elk land is de mentaliteit anders, zowel in België, Nederland als Duitsland. Het is prettig om je in te leven, te kijken hoe je met die verschillen omgaat, wat werkt en wat niet werkt. Dat zie ik behalve als een permanente ontwikkeling ook als een mooie verrijking van mijzelf. Maar kijkend naar Nederland versus België durf ik te zeggen dat er nergens anders twee bevolkingsgroepen zijn die dezelfde taal spreken en tegelijkertijd zó verschillend zijn.’

Hoe pakt u dat aan? ‘Ik ben wie ik ben, ik kan mijn DNA niet veranderen. Uiteraard tracht ik me aan te passen aan de regels die binnen de Nederlandse bedrijfscultuur gelden.

Ik probeer mijn eigen leiderschap daarin te verweven: overleg voeren, luisteren naar argumenten, voldoende ruimte geven. Maar als het op de beslissing aan komt, is het geen democratie meer, dan leg ik alles naast elkaar en neem ik het besluit.

Denken en doen, daar mag niet te

veel tijd tussen zitten, anders verwatert het en kom je niet verder.’

Dat werkt? ‘We zitten hier in een kleine organisatie met een platte structuur. De lijnen zijn kort, je stapt snel naar elkaar toe. Toen ik hier begon, heb ik allereerst de verantwoordelijkheden binnen elke functie helder gesteld: wat kan, wat mag en wat moet. Ieder mens heeft die zekerheid nodig om te weten wat er van hem of haar verwacht wordt. Let wel, het is geen silo-denken, maar puur afbakenen van een functie en verantwoordelijkheden benoemen. Pas als dat helder is, kun je verder groeien. Doe je dat niet, dan sta je op drijfzand.’

Welke groei streeft u na? ‘De bedoeling is dat we groeien in zowel de kantoor- als de homemarkt. Dat kan alleen als we nieuwe doelgroepen aanboren en bijkomende producten bieden zoals accessoires, stoelen en kasten.

Sinds onze toetreding tot de homemarkt hebben we al zo’n driehonderd producten geïntroduceerd. Een belangrijk aspect in die groei is ook dat onze producten uitwisselbaar zijn. De sterktes van de ene markt implementeren we in de andere, bijvoorbeeld de functionaliteit van home naar de kantooromgeving en de kwaliteit van kantoor naar home.

Die cross overs zijn essentieel.’

Wat betekent die groei qua personeel? ‘Als je je omzet wilt vergroten, heb je meer mensen nodig. De moeilijkheid die we op dit moment ondervinden is de hoeveelheid nieuwe producten, vooral in de homemarkt. Daar hebben we het over kussens, klokken, bijzettafels, stoelen, banken. Een diversiteit die ons dwingt tot specialisatie. Onlangs is

vitra ‘Vitra biedt inspirerende en functionele oplossingen voor kantoren, directiekamers, openbare ruimtes en de home-markt.

Van de welbekende Eames bureaustoel tot zitbanken en accessoires voor in huis. Daarbij zijn kwaliteit en design onze grootste kracht.’

Facts & Figures Opgericht in: 1950 in Zwitserland Soort bedrijf: familiebedrijf Aantal medewerkers Nederland: 20 Vestigingen in: België, Brazilië, China, Duitsland, Frankrijk, GrootBrittannië, India, Japan, Luxemburg, Nederland, Noorwegen, Oostenrijk, Portugal, Spanje, Tsjechië, Verenigde Staten, Zwitserland

‘Er zijn nergens anders tweebevolkingsgroepen die dezelfde taal spreken en zó verschillend zijn’

de organisatie wereldwijd dan ook geherstructureerd in een home- en kantoorsegment. Per segment zijn nu mensen verantwoordelijk voor marktbenadering, verkoop, productontwikkeling, communicatie, lancering. Bij ons zijn medewerkers geen generalist meer, maar een specialist die weet wie we zijn, wat onze waarden zijn en die weet waar zijn eigen vaardigheden liggen.

Daarnaast moet je weten wie de klant is, wat zijn behoeftes zijn, hoe we daarop kunnen inspelen en hoe we de klant benaderen. Eigenlijk vergelijk ik een medewerker binnen Vitra met de groei in zijn leven, van student tot werkende tot vader of moeder worden tot aan het pensioen. Steeds een nieuwe fase waar MH DOOH ÀQHVVHV YDQ PRHW ZHWHQ 9LD trainingen steunen we het personeel daarbij, opleidingen zijn een on going iets bij ons. Zo hebben we voor de Benelux bijvoorbeeld een opleidingsverantwoordelijke die niets anders doet dan trainingen geven.’

De toekomst, hoe ziet die eruit?

‘Waar we in Nederland een grote stap vooruit kunnen zetten, is onze impact op de klant. Dat contact loopt nu te veel via dealers of architecten. We hebben daardoor alles van horen zeggen, in feite zitten we op de tribune. We willen en moeten onze aanwezigheid bij de klant verhogen. We zijn zelf immers de beste ambassadeurs van ons merk, wij zíjn Vitra. Begrijp me niet verkeerd, het is niet onze intentie om rechtstreeks aan de klant te gaan verkopen, dat blijven we via onze dealers doen. Maar we moeten onze klanten meer informeren, bereiken, beter bedienen, ze moeten ónze producten willen. We willen niet alleen een pushmarkt zijn, maar ook een pullmarkt creëren. Daarvoor moeten we van die tribune af en het speelveld op, waar de actie zich afspeelt. En niet naar elkaar passen, maar een goal maken. Dat is hét speerpunt voor de toekomst.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 59

59

11-11-14 19:54

xper tise vincent van harte Algemeen directeur Van Harte & Lingsma Ondernemer Zowel letterlijk als qua persoonlijkheid. ‘Misschien dat ik ooit nog eens mijn hobby (wijn) ga vertalen naar een wijnwinkeltje met een ontmoetingsplek voor liefhebbers van goed eten en drinken en een goed gesprek.

In Nieuw-Zeeland het liefste.’

Je bedrijf leiden in een vissenkom, dat valt niet mee 60 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 60

11-11-14 19:54

VAN HARTE & LINGSMA

Tegen de muur in zijn kantoor staat een elektrische gitaar. Het herinnert Vincent van Harte er aan om elke dag met een nieuwsgierige blik de wereld in te kijken. Zoals het jongetje in iedereen doet. Het muziekinstrument is een pakkende metafoor voor het trainen van directeuren en commissarissen: ‘Ik ben fan van Prince (56) en Bruce Springsteen (65). Geen oude mannen, maar geniale vaklieden zonder leeftijd.’ incent van Harte is directeur van trainingsbureau Van Harte & Lingsma, een familiebedrijf dat zijn vader dertig jaar geleden startte en inmiddels is uitgegroeid tot een gerenommeerd bolwerk voor persoonlijk leiderschap.

Lonely at the top Hij weet waarover hij spreekt als hij woorden als ´OHLGLQJ JHYHQ DDQ PHQVHQ LQ WXUEXOHQWH WLMGHQµ LQ GH mond neemt. Het was zijn deel als directeur de voorbije MDUHQ ¶,N KHE KHW FOLFKp ´LW·V ORQHO\ DW WKH WRSµ ]HOI RRN gevoeld. At the end moeten de beslissingen toch van de eindverantwoordelijke zelf komen. Die belasting voelen de mensen (ondernemers, directeuren en commissarissen) die hier komen ook. Iedereen heeft ervaring, ja natuurlijk. En veel bestuurders hebben een bedrijfskundige achtergrond of een team van specialisten om zich heen. Maar de strategie van een bedrijf uitstippelen: uiteindelijk moet je zelf die knopen doorhakken.

Dat kan soms best beangstigend zijn. Ook voor bestuurders die normaal gesproken bulken van zelfvertrouwen.

Iedereen heeft van die kwetsbare momenten. Wij leren OHLGHUV YRRUDO KRH ]H ´]LFK]HOI PHHQHPHQµ LQ WLMGHQ YDQ spanningen en grote risico’s waarover ze moeten beslissen binnen hun bedrijf. Dat is een groot goed.’

Uit eigen ervaring Als grootaandeelhouder van het familiebedrijf Van Harte & Lingsma kwamen vraagstukken als “Zelf algemeen directeur of eigenaar op afstand? Wel of geen 5Y&"µ RRN RS ]LMQ ERUGMH WHUHFKW 0DDU GH ODDWVWH MDUHQ LV ´YROOH NUDFKW KDQGV RQµ WRFK ZHHU KHW GHYLHV ¶:H hebben enorme groei gekend. De voornaamste issues waren toen: hoe kom ik aan vakbekwame trainers en hoe houd ik de ambitieuze mensen binnen onze poorten? Met de recessie kregen wij net als veel ondernePHUV HHQ ÁLQNH WLN 2P]HW NZDP QLHW PHHU YDQ]HOI naar ons toe, waarmee de issues voor mij als directeur veranderden: Hoe zorgen we dat we stabiel blijven?’

Van Harte & Lingsma greep de crisis aan om te innoveren. Het voormalig klooster Duinzigt in Oegstgeest waar ze sinds 2004 kantoor houden, werd omgeturnd tot een multifunctionele ruimte, met vergaderzalen, trainingsruimten en een gezellig café. ‘De horeca is

‘Er is een groep die niet openstaat voor een nieuwe vorm van leiderschap en die liever op zijn status vaart of een defensive wall op trekt als het lastig wordt’

daarin voor mij weer een nieuwe uitdaging om liefde en vakmanschap in te combineren.’

‘In de trainingen werken we met twee soorten mensen: de ambitieuze leider (vaak tussen de 30 en 45 jaar), die vooruit wil, maar nog niet altijd precies weet hóe. En de 45-plusser – directeur, ondernemer of commissaris – die beseft: “ik red het niet tot mijn pensioen op de manier zoals ik het altijd heb gedaan. Links en rechts komen aanstormende talenten en ik wil wat het beste is YRRU KHW EHGULMIµ 'LH JURHSHQ NXQQHQ ZLM HHQ VWDS YHUder helpen. De derde groep “Ik weet alles zelf wel of ik UHG KHW DOOHHQ ZHOµ GLH KHHIW JHHQ KXOS YDQ RQV QRGLJ ·

Defensive wall Vincent lacht. Hij weet dat bijna geen enkele directeur op zijn lauweren kan rusten en dat velen juist een gierende drive bezitten om zich verder te ontwikkelen.

‘Maar ambitieus betekent niet onkwetsbaar. We leven in een wereld waarin een directeur twijfels mag hebben en deze ook mag uiten. Niet iedereen durft dat. Er is een groep die niet openstaat voor een nieuwe vorm van leiderschap en die liever op zijn status vaart of een defensive wall op trekt als het lastig wordt. Er zijn ook extreem charismatische mensen die op die manier heel goed een bedrijf kunnen runnen, alleen zijn die in Nederland op een hand te tellen. Wij zoeken in onze trainingen vaak naar de balans tussen kracht en nieuwsgierigheid. Jezelf laten zien én aandacht voor de ander.

We hebben met nieuwe generaties en een veranderende wereld te maken. Om een succesvolle bestuurder te zijn kun je toch niet anders dan hier oog voor hebben?’

Daar vraagt de Hollandse realiteit op dit moment ook om. Er wordt bovendien transparantie verwacht van de keuzes die gemaakt worden in een organisatie. ‘Je hebt een bedrijf te runnen in een vissenkom, je staat steeds op een podium in de spotlights.’ Hij wijst op zijn elektrische gitaar. ‘Bruce Springsteen weet zich als geen ander staande te houden in deze veranderende wereld.

Hij wordt ouder, zijn gemiddelde fan jonger. Maar als hij buiten in de stromende regen moet optreden en de mensen op het veld beginnen het koud te krijgen dan stapt hij naar voren – onder de overkapping vandaan – en begint hij nog harder te zingen en te spelen. De mensen voelen die energie. En niemand heeft het meer koud. Over leiderschap gesproken.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 61

61

11-11-14 19:54

COLUMN

xper tise

BEELD MIREILLE SCHAAP

Sturen op geluk

EN BEDRIJF moet

Maurits Bruel Is auteur van ‘De Geluksfabriek’. Samen met Prof. dr. Ruut Veenhoven (de beheerder van de ‘World Database of Happiness’ en hoofdredacteur van de ‘Journal of Happiness Studies’) vormt hij de programmaleiding van het Executive Program ‘Rendement van Geluk’ aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Meer informatie via www.esaa.nl

bovenal gelukkig zijn’, liet Pat Kennedy, voorzitter van de raad van bestuur van SHV, vorig jaar optekenen in het Financieele Dagblad.

Hij is inmiddels geen uitzondering meer. In navolging van internationale entrepreneurs als de Braziliaanse Ricardo Semler en de oprichter van Zappos, Tony Hsieh, verklaren steeds meer ondernemers geluk tot een essentiële doelstelling. Ondanks de jaren van crisis.

GORDON GEKKO’S tijdperk van ‘Greed is good’ komt daarmee definitief tot een eind. De grenzen van het ongebreideld materialisme zijn in de afgelopen decennia verkend en overschreden. In het komende tijdperk wordt winst weer middel in plaats van doel op zich. Het gaat er niet om hoeveel geld je verdient, maar wat je met dat geld doet. Wie geld heeft en ongelukkig is, besteedt het verkeerd.

Het verklaart mede de opkomst van ‘impact investing’, waarbij het maatschappelijk nut van een investering wordt nagestreefd en gemeten, en het financiële rendement als basis voor continuïteit dient en niet als doel op zich.

IK DURF de stelling aan dat een organisatie die investeert in de bevordering van geluk van de medewerkers, meer rendement maakt op de korte, maar vooral op de lange termijn. Rendement dat het ook mogelijk maakt om te blijven investeren in geluk en zo een positieve

spiraal van geluk en rendement te bewerkstelligen. Vanzelfsprekend kan er sprake zijn van een trade off, waarbij in moeilijke tijden het rendement de bovenliggende doelstelling is, als dat in betere tijden dan ook maar weer gecompenseerd wordt.

OVER GELUK op individueel of op landelijk niveau is veel bekend. Het creëren van geluk binnen bedrijven of andere organisaties is nog redelijk onontgonnen gebied. Geluk is vergelijkbaar met gezondheid. Deels is het aangeboren en deels is het afhankelijk van de omgeving en je eigen gedrag. Geluk is goed meetbaar, zowel in de betekenis van duurzame levensvoldoening als van het geluksgevoel. Maar we moeten naast klassieke enquêtes, ook veel modernere technieken inzetten. Met mobieltjes valt goed in kaart te brengen wanneer en waar mensen zich het gelukkigst voelen. Geluk is ook goed beïnvloedbaar. Mensen kunnen leren hoe ze hun eigen geluk kunnen sturen, en we weten dat in een omgeving met voldoende vrijheid, goede structuren en sociale verbanden het algehele geluksniveau stijgt.

DE MAATSCHAPPIJ roept niet zozeer om meer geld, maar wel om meer geluk. Dat ligt ook binnen handbereik, mits we de wetenschappelijke kennis erover beter benutten op zowel individueel als beleidsniveau. Geluk is niet het enige doel in het leven, maar wel belangrijk genoeg om serieus in te investeren.

Niet alleen uit morele, maar ook uit rationele overwegingen.

62 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 62

11-11-14 19:54

COLUMN BEELD MIREILLE SCHAAP

Het Duitse geheim

ET NAME IN DE GRENSSTREEK krijg ik vaak te

Arnold Blits Functie: directeur Blits Group en auteur van het boek ’De leider voor wie we het doen’ Vakman: Al meer dan 25 jaar is Arnold Blits gefascineerd door de vraag: ‘Wat creëert daadwerkelijk succes?’

Zijn diepgaand zoeken naar antwoorden heeft geleid naar een compleet eigen gedachtegoed waarmee inmiddels honderden bedrijven in binnen- en buitenland grote resultaten realiseren.

maken met bedrijfsleiders die jaloers naar onze oosterburen kijken. Natuurlijk komen ze al snel met allerlei redenen voor het voortdurende succes van het Duitse Wirtschaftswunder. Zo zouden hun jongeren beter opgeleid en gemotiveerd zijn. Er zou ook sprake zijn van een hechtere samenwerking tussen de Duitse universiteiten en het bedrijfsleven. Ik heb over de jaren aardig wat ondernemingen over de grens getraind en kan met een gerust hart zeggen dat dit allemaal onzin is.

DUITSE BEDRIJVEN zijn over het algemeen succesvoller omdat ze simpelweg hun middenmanagement op orde hebben. Alle medewerkers hebben een ‘sergeant’ die ze vertrouwen en van wie ze persoonlijk erkenning voor hun werk en functioneren willen. Niemand hoeft zich te profileren zolang hun direct leidinggevende maar tevreden is. Naast hun motiverende werking, sturen deze Duitse sergeanten hun afdelingen ook daadwerkelijk aan. Hiertoe hebben ze echte invloed en kunnen/ durven ze in onderling overleg beslissingen te nemen. Zodoende kunnen bedrijfsonderdelen vliegensvlug iets anders doen dan dat ze de vorige dag deden. Deze flexibiliteit heeft ook weer een zeer positieve invloed op de Sales. De sergeanten van de verkoop staan in nauwe verbinding met de middenleiders van alle afdelingen die met hun werk te maken hebben.

Ze kunnen zich daardoor veel meer richten op het maken van deals in plaats van het mogen participeren in offertetrajecten. Juist omwille van hun sergeanten begrijpen veel Duitse MT’s het levensbelang van een goede onderlinge relatie. Zolang die gewaarborgd en zichtbaar is, durven de sergeanten van de diverse afdelingen veel verder te kijken dan hun eigen kpi’s. Ook wordt er relatief weinig gereorganiseerd en/of over strategie gesoebat. Duitse MT’s begrijpen maar al te goed dat iedere strategie in de eerste plaats valt of staat met het vermogen om de eigen troepen in de juiste beweging te krijgen. Immers, wat heeft het voor zin om het voortdurend over de koers te hebben wanneer de wielen slecht draaien? En dit is in een zeer summiere notendop het geheim van de Duitsers.

VOOR NEDERLANDSE BEDRIJVEN is het creëren van functionele MT’s en effectief middenmanagement bepaald geen sinecure. Het vraagt veel leiderschap en vertrouwen, maar de ondernemingen die er voor gaan maken dan ook exponentiële stappen. Misschien zijn mijn medewerkers en ik nog niet ‘Europees’ genoeg om onpartijdig te zijn. Het doet mij nog steeds een enorm genoegen om het management en de sergeanten van Nederlandse bedrijven op hoger niveau te brengen. Opdat zij vervolgens hun Duitse concurrenten verslaan.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 63

63

11-11-14 19:54

xper tise

De kwaliteit van de horeca willen mensen ook op het werk ervaren ‘De werkomgeving wordt steeds minder een kantoor en steeds meer een plek waar medewerkers zich thuis willen voelen. Een inspirerende omgeving waar ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en comfort’, aldus Sander van der Linden, Marketing Director bij Douwe Egberts Professional.

H NRIÀH en theekwaliteit die men thuis of in horeca gewend is, wil men ook op het werk ervaren. Deze ontwikkeling heeft tot gevolg dat NRIÀHOLHIKHEEHUV PHHU YHUZDFKWHQ YDQ HHQ NRS NRIÀH ¡ %HJLQ GLW MDDU lanceerde Douwe Egberts Professional daarom een inspirerende kofÀH HQ WKHHFRUQHU YRRU RS NDQWRRU D.E Coffee Kitchen. Een moderne, JHDXWRPDWLVHHUGH NRIÀHEHOHYLQJ RS het werk waarbij medewerkers zelf EDULVWD NXQQHQ ]LMQ 'H NRIÀHFRUQHU PHW NZDOLWHLWVNRIÀH HQ WKHH voor een aantrekkelijke prijs, wordt volledig beheerd en geÍxploiteerd door Douwe Egberts Professional.

Nederlandse creativiteit & Zwitserse precisie De espressomachine uit de corner, de D.E Barista Professional, die Douwe Egberts Professional samen met het Zwitserse merk Schaerer speciaal hiervoor ontwikkelde, brengt barista-kwaliteit naar het werk. Het apparaat is in staat een enorm gevarieerd aanbod aan warme dranken te zetten, onder andere door drie verschillende topkwaliteit NRIĂ€HEOHQGV 'H PDFKLQH ELHGW QDDVW GH EHNHQGH NRIĂ€HYDULDWLHV ook een aantal bijzondere smaken

siroop zoals Vanilla, Salted Caramel en Raspberry. Daarnaast heeft de D.E Barista Professional ook koude dranken zoals een koude latte macchiato of koude chai latte maar ook een bijzondere selectie van Pickwick Slow Tea. In het ontwerp van de corner wordt gebruik gemaakt van warme, natuurlijke en authentieke materialen zoals notenhout in combinatie met robuust staal en frisse tegels - de typische Friese witjes - een knipoog naar de ‘roots’ van Douwe Egberts in Joure.

‘Weinig dranken zijn zo veelzijdig als kofďŹ e en thee. Dat zit ‘m niet alleen in de variatie in smaken, maar ook in de rol die kofďŹ e en thee in ons dagelijks leven vervullen’

Goede kofďŹ e en thee is goud waard 2QGHU KHW PRWWR Âś*RHGH NRIĂ€H HQ thee is goud waard’ richt Douwe Egberts Professional zich op de dagelijkse momenten en de waarde GLH JRHGH NRIĂ€H HQ WKHH NXQQHQ toevoegen aan het moment. Van

Het belang van goede kofďŹ e en thee op het werk Uit een representatief onderzoek* naar kofďŹ e en thee op het werk blijkt dat goede kofďŹ e ĂŠĂŠn op de drie medewerkers inspireert en ongeveer 40 procent van de respondenten wordt er creatiever van. Een mooie kofďŹ ecorner zorgt zelfs voor meer werkplezier volgens 43 procent van de Nederlanders. Dat de omgeving van de kofďŹ e- of thee-automaat ook een belangrijke rol speelt, komt grotendeels omdat werknemers er ook daadwerkelijk ‘iets doen’. Ruim de helft van de Nederlanders praat bij de automaat bij met collega’s en ook wordt er kort zakelijk overlegd. *Onafhankelijk onderzoek uitgevoerd door Panelwizard in opdracht van Douwe Egberts Professional

een goed begin van de dag tot een moment van rust, of de start van een goed gesprek. ‘Weinig dranken zijn zo veelzijdig als kofĂ€H HQ WKHH 'DW ]LW ÂśP QLHW DOOHHQ in de variatie in smaken, maar ook LQ GH URO GLH NRIĂ€H HQ WKHH LQ RQV dagelijks leven vervullen’, aldus Van der Linden. ‘Wij weten als JHHQ DQGHU KRH ZDDUGHYRO NRIĂ€H en thee voor mensen en ondernemingen kunnen zijn gedurende de GDJ (HQ JRHGH NRS NRIĂ€H RI WKHH kan een moment op de dag net iets mooier maken. Dit vormt de basis van onze nieuwe positionering.

Hiermee laten we zien dat het aanbod van Douwe Egberts Professional verder gaat dan alleen de NRIĂ€HDXWRPDWHQ HQ KHW XLWJHEUHLGH NRIĂ€H HQ WKHH DVVRUWLPHQW De eindgebruikers vormen de kern van onze nieuwe positionering.

Hun wensen en behoeften zijn relevant voor elke ondernemer.

Dankzij onze kennis en ervaring in alle segmenten van de buitenshuis markt kunnen wij ons goed inleven in de consument en ondernemers zo goed mogelijk adviseren over een passende oplossing.

64 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 64

11-11-14 19:54

DOUWE EGBERTS

Sander van der linden Marketing Director bij Douwe Egberts Professional

FOTO: OUT.OF.HOME SHOPS

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 65

65

11-11-14 19:54

xper tise

Schaap met de vijf poten is nog altijd gewild De ideale werknemer bestaat. Voor iedere functie. En ZIJ vindt hem of haar.

Dat garandeert ZIJ, werving & selectiebureau, gespecialiseerd in secretarieel & ondersteunend personeel. De vraag naar personeel trekt voor het eerst in drie jaar weer aan. En ook de kandidaten-markt is in beweging. ZIJ ziet deze ontwikkeling terug in een groeiend aantal plaatsingen. Nathalie Haans vertelt over de meerwaarde van ZIJ en over de ideale kandidaat.

66 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 66

11-11-14 19:54

ZIJ

W

ie is ZIJ? ‘ZIJ bestaat op dit moment uit vijf dames vol passie voor het werving & selectie vak. Als HRprofessional werkzaam binnen een Adviespraktijk kwam ik als klant in aanraking met ZIJ. Het viel me op dat ZIJ precies begreep wat wij op dat moment zochten en goed voorbereide kandidaten voorstelde. Dat was nogal een verschil met de service die ik gewend was van een aantal grote uitzendbureaus. Het kwam voor dat kandidaten nauwelijks wisten voor welke vacature ze kwamen.’ Hoe is ZIJ ontstaan? ‘Catalijn heeft ZIJ in maart 2007 opgericht. Zij is expert op het gebied van werving en selectie en na acht jaar consultant te zijn geweest voor secretarieel personeel begon ze voor zichzelf. In 2010 ben ik in dienst getreden. In 2011 kwamen daar Annegien en Ellen bij. ZIJ had Ellen eerder aan een baan geholpen bij ĂŠĂŠn van onze opdrachtgevers en na anderhalf jaar wilde Ellen zich verder ontwikkelen. Zij klopte opnieuw aan en die ontwikkeling vond Ellen bij ZIJ. Tenslotte heeft in 2013 Rosa haar droombaan bij ZIJ gevonden. Sinds 2012 hebben we een vestiging in Eindhoven. Daar is Annegien de drijvende kracht.’ Wat kenmerkt de werkwijze van ZIJ? ‘Dit klinkt een beetje tegenVWULMGLJ HU LV JHHQ RIĂ€FLsOH ´=,- PDQLHUÂľ PDDU WRFK RRN ZHO (U zijn eigenlijk drie pijlers: we gaan voor kwaliteit en nemen met minder geen genoegen, we hebben een rotsvast geloof dat er voor iedereen een droombaan is of dĂŠ ideale nieuwe collega en we werken vanuit een persoonlijke benadering, dat wil zeggen dat we onze opdrachtgevers en kandidaten ook ĂŠcht kennen. Snelheid is heel belangrijk, maar zorgvuldigheid staat uiteraard voorop.’

Wie is de ideale kandidaat? ‘Dat blijft nog altijd het schaap met de vijf poten. Maar het hangt natuurlijk van de functie af. We werven van junior secretaresse tot en met een ervaren personal assistant of H[HFXWLYH DVVLVWDQW 9DQ RIĂ€FHPDnager tot gastvrouw/receptioniste/ WHOHIRQLVWH RI DGPLQLVWUDWLHI Ă€QDQFLeel medewerker. En van medewerker HRM tot en met recruiter. De eisen liggen hoger dan een aantal jaren geleden. Je ziet bij ondernemingen een voorkeur voor kandidaten met HBO/WO-niveau. Stel, je werft een ondersteuner voor een advocatenkantoor of een adviesbureau. Die persoon wordt geacht vakinhoudelijk mee te denken en een adviesstuk mee te lezen. We hanteren dan altijd vier harde criteria. De juiste opleiding en dat betekent in de praktijk HBO/WO niveau, ongeveer vijf jaar concrete, relevante werkervaring (afhankelijk YDQ GH ]ZDDUWH YDQ KHW SURĂ€HO HHQ stabiel CV ĂŠn de juiste match met de nieuwe leidinggevende.’ Hoe vind je hem of haar? ‘We putten uit ons netwerk met kandidaten die al eens een selectieprocedure bij ZIJ hebben doorlopen.

Daarnaast maken we veel gebruik van social media en jobsites. Je kunt ervan uitgaan dat een vacature via ZIJ minimaal 250 reacties oplevert. Maar ons grootste netwerk bestaat met name uit onze tevreden kandidaten die hun (oud) collega’s of bekenden naar ons doorverwijzen bij hun zoektocht naar die ideale baan.’ Hoe gaat de selectieprocedure in zijn werk? ‘Aan de hand van een CV-screening en een telefonische screening bepalen we wanneer we iemand uitnodigen voor een intakegesprek. De setting van ons kantoor zegt al veel over onze werkwijze.

De inrichting is kleurrijk, de sfeer huiselijk. Mensen moeten zich snel op hun gemak voelen. Tijdens de intake nemen we een breed interview af. Want we vinden de per-

wie Ellen Blom (consultant), Nathalie Haans (consultant), Annegien Kersten (bureaumanager), Catalijn van der Meulen-Suidman (consultant), Rosa de Vries (ofďŹ cemanager)

‘We hebben een rotsvast geloof dat er voor iedereen een droombaan is of dĂŠ ideale nieuwe collega’

soonlijkheid van een kandidaat minstens zo belangrijk als opleiding en werkervaring. Wat wil iemand?

Hoe wil hij of zij zich ontwikkelen? Wat zijn haar of zijn interesses.

Goed luisteren en trechteren – daar gaat het om. Uiteindelijk selecteren we de drie meest passende kandidaten voor een functie.’ Hoe weet je of een plaatsing succesvol zal zijn? ‘We gaan echt voor de lange termijn relatie met onze opdrachtgevers en kandidaten. Doordat wij hen beiden al jaren goed kennen, weten wij gewoon zeker dat ze bij elkaar passen. Op een gegeven moment heb je dat in de vingers. Dan is het met name een kwestie van “waar vind je hem of KDDU HQ KRH VQHOÂľ +HW LV HHQ LOOXVLH dat ĂĄlle plaatsingen succesvol verlopen. Maar als het een keer mis gaat, dan is het onze eer te na om niet alsnog de ideale kandidaat te vinden.’ Wat gebeurt er na plaatsing? ‘Wij vinden het belangrijk onze kandidaten en opdrachtgevers te volgen. Het is ĂŠĂŠn van onze succesfactoren. We hebben in het begin regelmatig contact om er zeker van te zijn of voor beide partijen de verwachtingen uitkomen. Als we denken dat ze advies kunnen gebruiken dan geven we dit. Verder orgaQLVHUHQ ZH ZRUNVKRSV HQ NRIĂ€Hmomenten om contact te houden.

Netwerken is voor ons essentieel.’ Wie zijn jullie klanten? ‘De focus ligt op de professionele zakelijke dienstverlening. Wij zijn sterk vertegenwoordigd binnen de advocatuur, trust business, accountancy en consultancy.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 67

67

11-11-14 19:54

xper tise willy mooij Huidige functie Lid van de raad van bestuur van Vestia Vorige functie directeur programma fusie en integratie bij de woningcorporatie Havensteder

De why van Vestia voor de samenleving 68 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 68

11-11-14 19:54

INTERVIEW

‘Ik wil betekenis hebben in de wereld, er zijn voor anderen, ik ben loyaal aan mensen en zaken waar ik me aan verbind. Ik ben daarin best fel, bij ons thuis was het heel normaal om scherp op elkaar te reageren.’ Aan het woord is Willy Mooij, lid van de raad van bestuur van Vestia. In een monoloog vertelt ze haar verhaal.

en markant jaar voor mij is 1996.

Ik heb toen het besluit genomen om vanuit kwaliteit te leven en niet vanuit tekortkomingen. Dit besluit was cruciaal voor mijn verdere ontwikkeling. Door de focus te leggen op kwaliteiten, en door te stoppen met de neiging om altijd het negatieve te compenseren, kon ik anders in het leven staan. Het voelt zo voor mij authentieker.

Dit besluit, om vanuit kwaliteit te leven, is heel belangrijk geweest voor wat ik nu bereikt heb. Want op het moment dat je zo naar jezelf kunt kijken, geeft dat ook ruimte in je rol naar anderen. Je gaat meer naar hun kwaliteiten kijken dan naar hun tekortkomingen. Net zoals ik bij mezelf doe. ,N ODDW PH JUDDJ LQVSLUHUHQ GRRU ERHNHQ Ă€OPV HLJHQlijk kan het van alles zijn. Zien wat anderen doen en nagaan wat ik daarvan zou kunnen leren. Een fragment dat me blijvend inspireert, is van Simon Sinek, the golden circle, waarin hij het belang van de ‘why’ benadrukt. Waarom en waartoe doen we de dingen die we doen?’

‘Zo’n debacle, met ellende aan de top, integriteitsproblemen en fraude, dat doet wat met mensen.

Je raakt je trots en fundament kwijt’

niet eens meer de ruimte hebben om over een tientje te mogen beslissen. En dit staat mijlenver af van waar ik in geloof, namelijk ruimte geven aan het individu, want PHQVHQ Ă RUHUHQ MXLVW YDQXLW KXQ NZDOLWHLWHQ

door

Verantwoordelijkheid nemen

Zoektocht naar een nieuw evenwicht ‘Ik vraag me dikwijls af of we met Vestia voldoende met onze huurders, onze why, bezig zijn. We zijn zo gericht op wat moet, het Verbeterplan1), dat je zomaar het grotere geheel uit het oog kan verliezen. Terwijl ik er zo van overtuigd ben dat als het gaat om wat mensen echt inspireert en bindt, dat dat de bijdrage is die we aan de samenleving willen leveren, dat is onze why. Hoewel saneren nu een noodzaak is, denk ik dat niemand zijn zingeving daaruit haalt.

Dus hoe inspireer en verbind je mensen, in zo’n turbulente tijd, dat is best een zoektocht. Want zo’n debacle, met ellende aan de top, integriteitsproblemen en fraude, dat doet wat met mensen. Je raakt je trots en fundament kwijt, volledig buiten je schuld om. De grote valkuil in dit soort situaties is bovendien om alles dicht te timmeren, mensen in een keurslijf stoppen en hen elke verantwoordelijkheid afnemen. Dat heb ik eerder meegemaakt in andere organisaties. Dat mensen

Door Paul Hilhorst en Jantien Marin, werkzaam bij Organisatie Adviesbureau De Boer & Ritsema van Eck, begeleiders van het MD traject binnen Vestia

1)

Het Verbeterplan is het plan waarmee Vestia na het derivatendebacle weer duurzaam ďŹ nancieel gezond wil worden

Goede dingen voor onze huurders Mijn taak zie ik dan ook in het vinden van de balans. +HW EHGULMI ZHHU ÀQDQFLHHO JH]RQG NULMJHQ ZH ]LMQ tenslotte een saneringscorporatie, maar doen dat vooral binnen de context van een woningcorporatie die trots wil zijn en blijven op de kwaliteit van haar dienstverlening. Een corporatie waar onze mensen het ondernemerschap, dat hen al die jaren heeft gekenmerkt, weer met vertrouwen oppakken. Ondernemerschap gericht op de nieuwe doelen van de organisatie, maar nog steeds geïnspireerd vanuit het doen van de goede dingen voor onze huurders. Dan zal het echte herstel intreden.

Het is een zoektocht naar de balans tussen ‘rule based’, omdat de situatie daartoe dwingt, en ‘principle based’ waarin ik geloof. Want ik zie zowel de medewerkers die in de kramp schieten van het volgen van de regels, als de medewerkers die met nog meer creativiteit dan voorheen kansen zien en benutten ten diensten van onze klanten. Van dat laatste kan ik enorm genieten.

Een exact eindbeeld heb ik niet, zo denk ik ook niet.

Wat mij inspireert is als onze mensen hun kwaliteiten benutten om hun werk, hun processen en hun samenwerking goed organiseren rondom die zaken die onze klanten belangrijk vinden. Wat mij ook inspireert is DOV RQ]H PHQVHQ UHĂ HFWHUHQ RS GH GLQJHQ GLH QLHW JRHG gaan, daar hun verantwoordelijkheid in nemen, voorgoed afstand doen van de oude cultuur van “wij zijn de EHVWHÂľ :DQW ]R¡Q KRXGLQJ LUULWHHUW PLM GDW VWDDW YHU DI van mijn kijk op leren en ontwikkelen.

Mijn baan is uiterst boeiend maar soms ook best zwaar. Ik ben blij dat ik samen doe met Arjan (Arjan Schakenbos, collega bestuurder, red.). Wij snappen elkaar en vullen elkaar aan, bij elkaar kunnen we uitblazen. Met elkaar vormen we een goed team.

Dat schept vertrouwen.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 69

69

11-11-14 19:54

xper tise

Bezorgdheid in de boardroom Bestuurdersaansprakelijkheid is een steeds belangrijker issue voor commissarissen - zelfs zodanig dat het volgens 40% van de bedrijven in de Benelux kandidaten voor commissariaten ontmoedigt om een dergelijke functie te vervullen. Dit blijkt uit recent onderzoek van ACE. Die zorg is niet onterecht, zo blijkt uit datzelfde onderzoek: slechts 53% van de onderzochte Europese bedrijven heeft een verzekering voor bestuurdersaansprakelijkheid (Directors & Officers Liability Insurance, oftewel D&O).

53

procent van de respondenten van het Europese onderzoek zegt een uitgebreid plan te hebben klaarliggen als het om D&O-risico’s (directors & RIÀFHUV JDDW HQ ]LFK EHZXVW te zijn van de verzekeringsgevaren die zij lopen. Bijna GH KHOIW LV ]LFK GDW QLHW EHZXVW 0DDU GLH ´DZDUHQHVVµ komt met rasse schreden op Nederland af, legt Michel Mackaaij (Financial Lines Manager Benelux) van ACE Group uit. Het topic staat hoog op de agenda’s in de boardroom. Hij somt een rijtje argumenten op: ‘Er is veel nieuwe wetgeving rondom D&O. Er zijn nieuwe risico’s die hand in gaan met een steeds digitaler wordende wereld. En vergeet de crisis niet: de markt heeft niet alleen een tik gehad, maar ook het rotsvaste vertrouwen van “wat-er-ook-gebeurt-het-komt-welJRHGµ LV ZHJJHsEG 1HGHUODQGVH EHVWXXUGHUV ]LHQ het om zich heen: meer en meer collega-bestuurders worden verantwoordelijk gehouden voor bedrijfsbreed of individueel falen van andere bestuurders.’

Het gaat om geld. Vaak om heel veel geld, en daarbij om zaken die jarenlang doorrollen. In die veranderde nieuwe wereld, waarin bedrijven als paddenstoelen uit de grond schieten en waar binnen een jaar de business zomaar weer verdwenen kan zijn, ziet Mackaaij een Amerikaanse wind over Nederland waaien. ‘Ja, natuurlijk heeft het een beetje met de claimcultuur te maken.

Niet zo erg als in Amerika trouwens, maar wel voor een deel. Vergeet niet: faillissementen zijn nog steeds een van de grootste pijlers van een aansprakelijkheidsclaim.’

Hoe zit het ook alweer?

Als directeur of commissaris kun je persoonlijk aansprakelijk gesteld worden voor eigen fouten of die van medebestuurders. En dan nog concreter: het claimrisico omvat ook het privévermogen. Een D&Overzekering beschermt dat privévermogen tegen claims van derden.

Nu is een D&O-verzekering niet nieuw, maar nu ook middelgrote bedrijven net zo makkelijk dochterondernemingen hebben in Bombay, Peking en Rio, als in Makkum en Maastricht is er een nieuwe dimensie aan de aansprakelijkheid gekomen. ‘In sommige landen kun je als lokale bestuurder niet simpelweg verzekerd zijn onder een internationale polis. De lokale bestuurders kunnen dan het schip in gaan als alleen een polis op holdingniveau is afgesloten. Dat geldt zeker in die landen waar het de onderneming niet is toegestaan om de schade aan de eigen, lokale, bestuurder te vergoeden. ACE heeft wereldwijd underwriters waardoor in vrijwel alle landen ter wereld een lokale polis afgegeven kan worden. Zo kan onze dekking met onze klanten meegroeien.’

Er wordt steeds meer over D&O gesproken in de bestuurskamers, zegt Michel Mackaaij. De bovengemiddelde interesse gaat niet in de laatste plaats om persoonlijk vermogen. ‘En om reputatie’, vult hij aan.

‘Vroeger was de toezichthouder van de lokale stichting een erebaantje. Nu is het een vak geworden. Dat is een omslag. Bestuurders gaan nadenken: moet ik het wel doen? Het gezin wordt ook meegenomen in de afweging. Men kent de risico’s. Het is niet langer: je doet je best, nee, je wordt er op aangesproken en soms breed uitgemeten in de pers. D&O-gesprekken in de boardroom, het is een gezonde ontwikkeling.’

Michel Mackaaij is als Financial Lines Manager Benelux verantwoordelijk voor de ÌaïaW]ïð ð]aYe producten van ACE, waaronder beroeps- en bestuurdersaansprakelijkheids-en fraudeverzekeringen voor bedrijven en (financiële) instellingen.

Björn Eding Björn Eding is als Surety Manager Benelux verantwoordelijk voor de groei en ontwikkeling van de garantie-activiteiten van ACE in de Benelux. Hij heeft meer dan 17 jaar ervaring op het gebied van borgstellingen, onroerend goed en in de bankensector.

70 JULI 2013

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 70

11-11-14 19:54

ACE GROUP

scheepsbouw waar de opdrachtgever van een te bouwen schip in fases een voorfinanciering moet doen. De opdrachtgever vindt dat prima, maar wil wel de zekerheid hebben dat zijn voorgefinancierde geld niet in rook op gaat, op het moment dat de scheepsbouwer failliet gaat of op een andere manier niet aan zijn bouwverplichtingen kan voldoen. ‘Er wordt in zo’n geval een vooruitbetalingsgarantie verstrekt.’

Het is een garantie waar we allemaal een beeld bij hebben. De Douane is een complexer verhaal. Er worden bijvoorbeeld accijnsgoederen opgeslagen, zoals alcohol of olie. Het betreft een tijdelijke opslag, waarbij de betaling van accijnzen aan de overheid kan worden uitgesteld met het stellen van een garantie. Ook daarin worden risico’s afgedekt. De overheid weet nu zeker dat een partij die zijn spullen heeft gestald aan zijn verplichtingen zal voldoen en niet plotseling met de noorderzon vertrokken is. Garanties dus.

Björn Eding (links) en Michel Mackaaij.

Het gaat om vertrouwen, zekerheid en werkkapitaal SURETY, meestal bankgaranties genoemd. Björn Eding moest meer dan eens uitleggen aan vrienden wat dat betekent. ‘Het is niet meer dan een borgstelling. Een zekerheid dat de partij waarmee je zaken doet, zijn afspraken ook daadwerkelijk nakomt.

Daarmee voorkom je uiteraard schade.

Heel veel schade in de portemonnee.’

S

urety is sinds juni 2014 de nieuwe producttak in de Benelux-regio van de wereldwijde verzekeraar ACE Group. Het momentum is goed uit te leggen: waar steeds meer bedrijven internationaal zaken doen en banken het moeilijk hebben, zijn verzekeraars een goed alternatief. Het verstrekken van garanties is een spel tussen enerzijds de expertise in huis hebben om bedrijfsrisico’s te kunnen inschatten en anderzijds het netwerk hebben om de garantie over het voetlicht te krijgen bij welke ontvangende partij in de wereld dan ook.

‘Door de internationalisering in de wereld ligt de lat een stuk hoger. Een garantie in Nederland verstrekken is één, maar een garantie verstrekken in Brazilië is een heel ander verhaal. Het gaat daarbij niet alleen om partij A (laten we zeggen een Nederlandse ondernemer) die blij is dat een partij als ACE voor hem borg wil staan, maar ook om de Zuid-Amerikaanse partij B, die een garantiedocument onder ogen krijgt en daar wel honderd procent van op aan moet kunnen. Ook dat laatste is van doorslaggevend belang: een belofte zonder erkenning van de tegenpartij is nul waard.

Voor deze erkenning zijn de sterke rating (AA door S&P red.) van ACE Group en een wereldwijd netwerk van groot belang.

Het is niet voor niets dat wij lokale experts in onder andere heel Zuid-Amerika, NoordAmerika, Europa en Australië hebben.’

Scheepsbouw en de Douane Het is in alle sectoren van toepassing.

Björn Eding noemt het voorbeeld van de

Banken en verzekeraars Ongeveer tachtig procent van de garantiemarkt is in handen van banken. Maar specialistische verzekeraars mengen zich in de wereld van bankgaranties. ‘Je moet je voorstellen dat er een heel andere wereld is ontstaan de afgelopen jaren.

Waar banken vroeger louter keken naar de kredietwaardigheid van partijen, kijken de grote jongens nu ook zo naar banken.

Bedrijven kiezen er daarom steeds vaker voor om garanties te spreiden over meerdere en liefst financieel sterke banken en verzekeraars. Het is niet zo gek dat banken en verzekeraars - in opdracht van directies van bedrijven – vaker samen optrekken als het om garanties gaat. Het is risicospreiding van het portfolio en geeft alle partijen vertrouwen.’

De sterke rating (AA door S&P red.) van ACE Group en een wereldwijd netwerk van lokale experts in 54 landen scherpt dat vertrouwen verder aan. ‘Vertrouwen is heel belangrijk in dit vak, maar beschikbaar werkkapitaal voor bedrijven ook.

Het is om die reden dat ik steeds vaker directeuren spreek die vragen of zij hun garantiestellingen bij ons kunnen doen, zodat zij meer geld kunnen vrijspelen bij de bank om in te zetten als geld om mee te ondernemen.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 71

71

11-11-14 19:54

xper tise ‘De one-tier board komt steeds vaker voor in Nederland’, zegt directeur van de Governance University, Stefan Peij. ‘In dit model bestaat het bestuur uit uitvoerende leden – executives die verantwoordelijk zijn voor het beleid en de dagelijkse gang van zaken, en nietuitvoerende leden, non-executives, die toezicht houden op het bestuur en tevens mede het beleid uitstippelen.’

De one-tier board is goed bruikbaar in de Nederlandse situatie 72 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 72

11-11-14 19:55

GOVERNANCE UNIVERSITY

stefan Peij

ijna alle bedrijven in Nederland hanteren nu nog het twotier bestuursmodel. Nu de wet Bestuur en Toezicht van kracht is geworden bekijken steeds meer Nederlandse bedrijven of het wenselijk is over te stappen van het two-tier naar het one-tier bestuursmodel. Dat merken wij al in onze adviespraktijk.

Voorbeelden van grotere in Nederland gevestigde bedrijven die het model al hebben ingevoerd zijn Reed Elsevier, Air France-KLM, Unilever en Royal Dutch Shell. Ook niet-beursgenoteerde bedrijven gebruiken in toenemende mate het model, zoals familiebedrijven waar uit het bestuur terugtredende familieleden directe invloed willen houden op de strategie. Daarvoor kiezen ze dan de positie van niet-uitvoerend bestuurder.

Ander voorbeeld zijn bedrijven met buitenlandse aandeelhouders of zakenpartners, die het vaak lastig vinden het Nederlandse model met ‘twee boards op één bedrijf’ goed te begrijpen.’

Stefan Peij is oprichter en directeur van de Governance University in Doorn.

Governance University Governance University geeft advies aan en organiseert professionaliseringsprogramma’s voor commissarissen, bestuurders, aandeelhouders, accountants, secretarissen, juristen en compliance functionarissen. Met als missie de governance in Nederland op een hoger peil te brengen.

‘De betrokkenheid van de commissarissen is sterk toegenomen door een hogere vergaderfrequentie én daarbij met de instelling van toezichtcommissies’ Voor- en nadelen ‘Beide modellen kennen voor- en nadelen. Zo kunnen als voordelen van de one-tier board worden genoemd de snelheid van besluitvorming, de grotere betrokkenheid van de niet-uitvoerende bestuurders bij strategie en beleid, betere informatievoorziening, meer invloed op gehele bestuur door aandeelhouders en overige stakeholders en internationaal meer herkenbaarheid.

Als nadelen kunnen worden genoemd een groter aansprakelijkheidsrisico van niet-uitvoerende bestuurders, meer tijdbesteding wat leidt tot hogere beloning van niet-uitvoerend bestuurders en geen duidelijke scheiding tussen bestuur en toezicht, tussen ‘uitvoering’ en ‘controle’. Daarnaast is het model in Nederland relatief onbekend en onbekend maakt onbemind.

Een interessante ontwikkeling is dat Nederlandse bedrijven met een two-tier structuur de laatste jaren in de praktijk uit zichzelf al een stuk zijn opgeschoven naar de one-tier structuur. Zo is bijvoorbeeld de betrokkenheid van de commissarissen sterk toegenomen door een hogere vergaderfrequentie en met de instelling van toezichtcommissies, zoals de audit-, remunera-

tie- en selectie- en benoemingscommissie. De functie van president-commissaris is de laatste jaren ook zwaarder geworden, mede door de bepalingen over de president-commissaris in de Nederlandse corporate governance-code. Hij opereert in toenemende mate zoals de ‘chairperson’ in het one-tier model . Soms wordt gesproken van een convergentie naar een ‘anderhalftier’ structuur.’

Aandachtspunten ‘Bij de overgang van een two-tier naar een one-tier structuur gelden vanuit mijn ervaring enkele aandachtspunten. De eerste is dat de one-tier board geen doel op zich moet zijn. Bestuur, raad van commissarissen en belanghebbenden moeten helder voor ogen hebben om welke reden ze voor een one-tier board kiezen.

Het tweede aandachtspunt is dat de niet-uitvoerende en uitvoerende bestuurders de formele verschillen in taakomschrijving en verantwoordelijkheden onder ogen zien. Commissarissen zijn toezichthouders.

Niet-uitvoerende bestuurders zijn medebeslissers maar ook toezichthouders. Wees daarom terughoudend met een één-op-één overgang van ‘oude’ commissarissen en bestuurders naar het one-tier model. Hoe gaan dezelfde voormalige bestuurders en commissarissen zich gedragen in hun nieuwe rol van niet-uitvoerende en uitvoerende bestuurders?

Het derde aandachtspunt is het verschil in tijdbesteding en verantwoordelijkheid. Het is bijvoorbeeld niet makkelijk om tegelijkertijd CEO bij het ene en nietuitvoerend bestuurder bij het andere bedrijf te zijn.

Ht vierde en laatste aandachtspunt dat ik wil meegeven betreft de rol van de voorzitter. Hoewel de voorzitter van een raad van commissarissen zich ook actief kan opstellen, van een voorzitter van een one-tier board wordt dat verwacht. Sterker nog, het is zijn of haar rol.

Conclusie Concluderend stel ik vast dat het one-tier model geschikt is voor Nederlandse bedrijven, daar hebben we inmiddels voldoende voorbeelden van, maar niet per se beter is dan het bij ons bekende two-tier model.

Er is wetenschappelijk ook geen onomstotelijk bewijs dat de ene bestuursstructuur op langere termijn betere resultaten oplevert dan de andere. Voor een goede governance bij bedrijven is het niet primair van belang in welk formeel kader het toezicht is gegoten, maar op welke wijze en er invulling aan wordt gegeven. Welke structuur het meest geschikt is, zal ook samenhangen met de aard en de activiteiten van de vennootschap in kwestie.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 73

73

11-11-14 19:55

COLUMN

xper tise

BEELD MIREILLE SCHAAP

Kijk om je heen OE GAAN WIJ OM met een veranderende arbeidsmarkt?

Wat doen startende organisaties anders?

Wat leren ze ons? Onze organisatie bestaat vijfendertig jaar: waar staan we nu? Zetten we onze talenten adequaat in met het oog op de toekomst? Dat zijn – niet toevallig - precies de vragen die wij onze klanten stellen.

Carina Benninga Algemeen directeur Van Ede & Partners Voorheen: Ze is een voormalig Nederlandse hockeyster en was met 158 interlands (25 doelpunten) lange tijd recordinternational van de Nederlandse hockeyploeg. Ook nam ze driemaal deel aan de Olympische Spelen.

STARTUPS werken anders. Dat is heel duidelijk geworden tijdens de sessies die we recentelijk organiseerden met jonge ondernemers.

Ze zijn open minded en minder hiërarchisch. Ze de-len (kennis) als vanzelfsprekend en werken heel goed samen. Het valt op dat ze hun men-sen niet té lang voor hun bedrijf behouden. Ze zijn digitaal opgevoed en hun manier van communiceren, vooral langs digitale weg, is ongelofelijk verbeterd ten opzichte van de tradi-tionele communicatie. En, misschien verbazingwekkend, niet alles draait om geld. Geven zonder daar direct iets voor terug te krijgen, vinden ze heel gewoon. Waarom is dat zo?

OOK ONZE ORGANISATIE geeft.

Studiebeurzen en begeleiding voor hoog opgeleide vluchtelin-gen. Of een aantal coachingstrajecten voor een centrum van ondernemers.

We geven omdat we het verrijkend vinden iets te betekenen voor een ander en omdat het een investering is in onszelf en in onze organisatie.

Samenwerken met heel andersoortige bedrijven, zoals startups, is een game changer. Een andere manier van werken, om duurzame verandering en innovatie te realiseren.

EN DAT IS NODIG, want de arbeidsmarkt verandert razendsnel.

Meer en meer zijn mensen doorlopend actief op de arbeidsmarkt zonder vaste baan. Natuurlijk, er blijft voldoende werk in het onderwijs, de zorg, de ICT en techniek. Maar ik denk dat er ook mensen buiten de boot gaan vallen. Om dat te voorkomen zullen werknemers flexibel inzetbaar moeten zijn. Ze moeten multitasken zonder hun focus te verliezen. Zelf de regie nemen over hun carrière en proactief zijn. De problematiek van vandaag is dat veertigplussers te veel blijven zitten waar ze zitten. Dat kan écht niet meer.

Stel, je bent 48. Dan mag je nog 20 jaar! Ik ben ervan over-tuigd dat een energieke veertigplusser veel kansen en mogelijkheden heeft. Hij of zij heeft een aantal unieke pré’s: ervaring, inhoud, communicatie, netwerk.

EEN VAN onze voormalige cliënten is zo’n veertiger. Een marketing directeur bij een grote organisatie, met 23 jaar ervaring. Zijn probleem: ik heb nog steeds veel bazen boven me, ik kan mijn creativiteit niet kwijt.

Ik wil breder opereren. Hij besloot zèlf de regie te nemen, start-te een eigen bedrijf en schreef een boek.

De interviews die hij afnam over de vraag “wat zijn eigenlijk de taken van een algemeen directeur?”, brachten hem in contact met zijn eigen grenzen. Zo leerde hij dat je beter een kleinere groep kunt aansturen en minder verdienen, dan je talenten onbenut laten bij een grotere organisatie. Uiteindelijk werd hij geselecteerd voor een baan als algemeen directeur bij een kleinere organisatie met een lager salaris. Die stap had hij niet kunnen zetten zonder zelfreflectie en zonder zijn onderzoek.

Het gaat niet om de positie, maar dat hij op een voor hem betekenisvolle manier zijn carrière voort kan zetten.

6 WïñYYñ ò\ïò `ïòòYñe!

74 JULI 2013

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 74

11-11-14 19:55

leiderschap, governance & samen sterk

samen sterk

Met dit duwtje kon ik opschakelen naar de rvijfde versnelling

Rob van de Star, directeur van Croqqer ‘Je wisselt informatie en tips uit en maakt samen erdiepingsOok krijg een open er een el vooruden door ga’s en coaches, wat helpt om het inzicht in je eigen situatie te vergroten en je kansen op werk te maximaliseren.’

Lees verder op pagina 93

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 75

75

11-11-14 19:55

INTERVIEW

TEKST PETRA PRONK FOTOGRAFIE FEMKE HANSEN

Joop de jong Samenwonend, geen kinderen, 56 jaar Huidige Functie: Directeur Port4Growth Vorig: Managing partner Deloitte Opleiding: Vrije Universiteit Amsterdam

Een veilige haven voor ambitieuze groeiers 76 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 76

11-11-14 19:55

samen sterk Een perfecte oefenplek voor commissarissen. Zo noemt Port4Growth-directeur Joop de Jong de snelgroeiende bedrijven van zijn leden. Die op hun beurt weer proďŹ teren van de ervaring en het netwerk van de NCD-ers. Dat is zakendoen anno 2014.

et interview vindt plaats in Jachthaven Vinkeveen. Die plek is het resultaat van de droom van Kristien van Elteren.

Kristien heeft stevige ambities. Zij ziet de jachthaven als een plek die uit moet groeien tot een business- en familiehaven met veel ruimte voor kunst.

Als ze hoort wie de persoon is die geĂŻnterviewd gaat worden, zegt ze spontaan: “Die man staat om mijn OLMVWMH RP WH EHOOHQÂľ 'DW KRHIW GXV QLHW PHHU 'H WZHH raken spontaan aan de praat, ontdekken gedeelde passies en zijn binnen de kortste keren in een geanimeerd gesprek gewikkeld. Vakantiedata worden gepeild, telefoonnummers uitgewisseld en agenda’s getrokken. Dat is zakendoen zoals Joop de Jong het graag ziet: een ontmoeting tussen bevlogen mensen die echt iets neer willen zetten.

Bill Gates en Blokker Nederland kent zo’n 1 miljoen ondernemers, van multinationals tot zzp-ers.

930.000 daarvan zijn kleiner dan 10 medewerkers.

Van de overige 70.000 wil tien procent echt de wereld veroveren. Dat zijn de leden van Port4Growth. Dit bedrijf biedt ondernemers met groeiambitie een platform om elkaar te ontmoeten en hun dromen te realiseren. ‘Het gaat om bedrijven die de startfase ruimschoots voorbij zijn, meer dan tien medewerkers hebben, drie jaar bestaan en grote ambities hebben.

Onze leden willen Bill Gates worden. Of Blokker. Of welk inspirerend rolmodel dan ook.’ Ambities genoeg dus. Maar ze realiseren is nog wat DQGHUV œ$OV JURHLHQG EHGULMI NRP MH YRRU VSHFLÀ HNH uitdagingen te staan, onder andere op het gebied van leiderschap. De meeste ondernemers zijn vakmensen die sterk de neiging hebben om zelf mee te werken. De directeur van een ICT-bedrijf is zelf vaak de beste programmeur en in een staalbedrijf staat de topman nog lang zelf aan de lasbank. Maar er komt een kantelpunt.

Een moment dat je als ondernemer de transitie moeten maken van meewerkend voorman naar leider. Om door

te kunnen groeien moet je de operationele zaken loslaten en je richten op andere dingen. Dingen die te maken hebben met management en leiderschap. Dat is onbekend terrein.’

Valkuilen

De Jong weet dat uit ervaring. Na zijn technische functie bij Philips maakte hij de overstap naar consultancy bij de voorloper van CapGemini waar hij de tak voor logistiek advies moest opzetten. ‘We groeiden heel hard. Toen ik kwam, was ik nummer vijf op het adviesbureau. Binnen twee jaar tijd hadden we 45 consultants. We moesten bijna elke veertien dagen iemand aannemen.’ In de management buy-out die volgde, ging er van alles mis. En toen een big four accountant hen daarna op wilde kopen, voelde hij zich aan de onderhandelingstafel een kleine jongen in een wereld die onbekend voor hem was. Deze persoonlijke HUYDULQJHQ YDQ ´KRH KHW QLHW PRHWÂľ GHHOW KLM QRJ VWHHGV met de ondernemers.

In de jaren 90 startte hij zijn eigen adviesbureau, gespecialiseerd in logistiek en kwaliteitsmanagement. Deloitte was een belangrijke partner en in 2001 stapte hij over en werd als partner verantwoordelijk voor de consultants voor het middenbedrijf.

Deloitte bleek een belangrijke leerschool. Zo deed hij in opdracht van het ministerie van EZ onderzoek naar de vraag hoe het komt dat sommige ondernemers in een crisis ten onder gaan en anderen succesvol doorgroeien.

Een van de belangrijkste succesfactoren was een duidelijk focus. ‘Succesvolle ondernemers pakken hun passie en vertalen die naar een heel concreet plaatje waar ze in de toekomst willen staan. Ze werken hun droom als het ware uit in een strategische foto. Heel belangrijk: die foto is niet globaal, maar heel gedetailleerd. Ze werken aan het realiseren van hun droom, dus de intrinsieke motivatie is hoog. Dat plaatje fungeert als stip op de horizon, en van daaruit werken ze terug in de tijd. Ze doen wat nodig is om dat plaatje in te kleuren.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 77

77

11-11-14 19:55

; ; ; ; ;

Reorganiseren Jaarbeurs Herstructureren IT-functie Rabobank International Introduceren nieuwe werken Nationale Nederlanden Procesherontwerpen CBR Digitaliseren strafdossiers Rechtspraak

; ; ; ; o

Samenvoegen reisinformatie ProRail en NS Herinrichten en beheersbaar maken processen Ymere Fuseren bedrijfsvoering Spaarne Ziekenhuis en Kennemer Gasthuis Realiseren elektronisch cliëntendossier ‘s Heeren Loo ……..............

Inzicht laat mens en organisatie groeien

Uw mensen en organisatie laten groeien? Neem contact op met één van de partners van SeederDeBoer:

René Seeder

Guido Kilsdonk

Albert Visscher

Paul van Dinten

rene.seeder@seederdeboer.nl 06 4456 3780

guido.kilsdonk@seederdeboer.nl 06 4716 7031

albert.visscher@seederdeboer.nl 06 4702 3262

paul.vandinten@seederdeboer.nl 06 5160 3273

Catharina van Renneslaan 20

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 78

|

1217 CX Hilversum

|

T 035 6223428

|

I www.seederdeboer.nl

|

office@seederdeboer.nl

11-11-14 19:55

samen sterk

Bezoek aan Lissabon

Zijn eigen strategische foto ontstond tijdens een bezoek aan Lissabon. ‘Ik kwam daar in een haven terecht en werd geraakt door het verhaal daarachter. De schippers die daar lagen hadden een soort community opgericht, waarbij ze alle bedrijvigheid aan de wal met elkaar regelden: winkeltjes, industrie ‌ De schippers maakten in hun werk allerlei stormen mee, maar de haven fungeerde als een veilige basis waar ze altijd naar terug konden keren en waar ze in het havencafĂŠ hun verhaal konden delen met mensen die begrepen waar ze het over hadden. De metafoor van veilige haven sprak mij aan en zo ontstond Port4Growth.’ Omdat hij de problematiek van snelgroeiende bedrijven uit eigen ervaring kent, weet hij dat de deal met de NCD om stageplekken voor commissarissen te leveren, nuttig is voor zijn achterban. Toen hij zelf als ondernemer in de jaren ‘90 met zijn adviesbureau in het diepe dook, had hij geen idee wat hem te wachten stond. Dat bleek ook wel. Hij ging in zee met samenwerkingspartners die compleet anders in elkaar zitten dan hijzelf. Dat bleek een valkuil. ‘Er is een verschil tussen iemand die complementair is en iemand die dermate anders is dat de complementariteit om zeep wordt geholpen’, weet hij nu. ‘Als ik destijds een RvC of een RvA had gehad, had ik daarmee kunnen sparren over mijn plannen en hadden ze me waarschijnlijk behoed voor een situatie waarin ik moeilijk van deze partners af kon komen. Ik weet nu dat het verstandig is om niet te snel met mensen in zee te gaan, en dat er andere oplossingen zijn.’

Dure lessen Het zijn de dure lessen die hij zijn leden graag wil besparen, vandaar de constructie met de NCD. ‘Ondernemers met groeiambitie kunnen bij de NCD in opleidingstrajecten van alles opsteken over leiderschap en governance. En als ze een RvA of een RvC opzetten, krijgen ze een perfecte sparringpartner voor alles waar je als kersverse leider mee te maken krijgt, van het opzetten van een MT tot het op een goede manier ontslaan van mensen. Ondernemers die hard groeien zijn vaak heel sociaal bewogen en kunnen moeilijk afscheid nemen van mensen. Dat kan ertoe leiden dat je te lang de verkeerde mensen aan boord houdt. Een commissaris zou daar met enige afstand in kunnen adviseren.’ Behalve kennis en ervaring nemen commissarissen ook een waardevol netwerk mee waar je als groeiend bedrijf je voordeel mee kunt doen. Zeker bedrijven met internationale ambities kunnen daar veel aan hebben. Omgekeerd krijgen de leden van NCD een mooie stageplek om de theorie van hun governance-opleiding in praktijk te brengen. Stageplekken zijn schaars, maar

Port4Growth

‘Als ik destijds een RvC of een RvA had gehad, dan hadden zij me waarschijnlijk behoed voor deze situatie’

Wat Platform voor snelgroeiende bedrijven Aantal leden: circa 500 Wie de leden zijn bedrijven met meer dan 10 medewerkers en hebben minstens 3 jaar minimaal 10% groei en een sterke groeiambitie Missie Ondernemers helpen doorgroeien Kernactiviteit: het on- en ofine bij elkaar brengen van ondernemers om van elkaar te leren, elkaar te inspireren en te netwerken. Daarnaast werkt Port4Growht samen met diverse kennispartners zoals de Rabobank en de NCD, die zorgen voor de expertise die groeiondernemers nodig hebben.

Samenwerking met NCD Port4Growth levert stageplekken voor commissarissen in opleiding en gezamenlijk aanpakken van leiderschap.

dankzij de nieuwe plekken via Port4Growth kom je als commissaris (in spe) aan boord bij bedrijven in een spannende fase van hun bestaan. Dat levert een dynamiek op die voor beide partijen vruchtbaar kan zijn.

Frisse wind Joop de Jong is enthousiast over de samenwerking en over de NCD. ‘Een aantal jaren geleden had ik ook al eens aan de bel getrokken om te praten over samenwerking, maar dat was nogal een koude douche. Gelukkig is er nu een frisse wind doorheen gegaan. De nieuwe leiding staat heel erg open voor samenwerking, en dat past prima bij ons.

Het zijn gesprekken die je je achteraf herinnert als prettig en inspirerend en met een hoog hands ongehalte. Je hoort hier nooit “een leuk idee, we gaan er HHQV UXVWLJ RYHU QDGHQNHQÂľ 1HH DOV LHWV JRHG YRHOW gaan we het doen! Die mentaliteit past perfect bij ons.

Ik ben ervan overtuigd dat we elkaar veel kunnen brengen.’ EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 79

79

11-11-14 19:55

NETWERKSTERKTES TEKST PETRA PRONK

Joris van der Bijl Interim manager en coach

Judith Bilsen Commercieel Directeur Mazars

azars en de NCD hebben al heel lang banden met elkaar omdat er sprake is van een gedeelde visie. Mazars is een internationale accountancy en adviesorganisatie met een sterke vertegenwoordiging in het Nederlandse middenbedrijf. Wat ons onderscheidt, is dat we feiten en cijfers niet alleen goed op een rij zetten, maar ze vooral ook betekenis geven. Wij leggen de cijfers uit het verleden uit met het oog op de toekomst en gebruiken ze om de business van onze cliënten verder te helpen.

Wij geloven net als de NCD in het delen van kennis en ervaring.

Daarom organiseren we samen bijeenkomsten. Het netwerk is voor ons ook belangrijk omdat de contacten met ondernemers ons de mogelijkheid geven om onze kennis te toetsen aan de markt.

Voor mijzelf zit de waarde van het netwerk vooral in de verras-

‘De NCD is allang geen old boys network meer’ sende ontmoetingen met mensen uit allerlei geledingen van het bedrijfsleven. Kennis van wat er speelt kun je best online bij elkaar schrapen, maar de toegevoegde waarde van de NCD is de verbinding die er gemaakt wordt, het contact van mens tot mens. Ik ben een poosje geen lid geweest, maar sinds een jaar of vier ben ik weer terug, omdat ik een positieve beweging zie. Er is sprake van verjonging, meer diversiteit, boeiende thema’s en interactie. Dat vind ik heel inspirerend.’

wintig jaar geleden ben ik lid geworden van de NCD, maar heb het na een jaar weer opgezegd. Ik vond er eerlijk gezegd niet veel aan.

Er werden alleen maar kaartjes geschoven. Een jaar of drie geleden kwam ik er via-via opnieuw mee in aanraking en nu zag ik een heel andere NCD. De vereniging heeft nog het imago van een old boys network, maar de werkelijkheid is totaal anders. Het is een ontzettend leuke club met inspirerende mensen. Er wordt op een verfrissende, innovatieve manier naar management en leiderschap gekeken, waar ik echt iets van opsteek. Er is sprake van goede, open discussies waarin de meningsverschillen worden opgezocht. Daardoor vindt een stuk verdieping plaats.

Ik ben vrij actief binnen de NCD. Toen ik zonder werk kwam te zitten, heb ik deelgenomen aan de Carrière Service van de NCD. Daar heb ik veel aan gehad.

Samen met anderen en onder leiding van coaches ging ik aan de slag met zelfreflectie om me voor te bereiden op een nieuwe uitdaging. Dat was een leerzaam traject. Samen nadenken over wat je wilt, waar je goed in bent en waar niet, focus aanbrengen. Ik ben inmiddels met een aantal mensen samenwerkingsverbanden aangegaan om samen initiatieven op te zetten. Ook doe ik vrijwilligerswerk en help ik mensen met start ups.

Ik ga met veel plezier naar de themabijeenkomsten. Die zijn altijd interessant. Ik krijg er energie van en het kraakt mijn hersenen. Ik ben directeur geweest van twee middelgrote ondernemingen. Dan ben je erg op de vierkante meter bezig. Bij de NCD kom je in aanraking met allerlei mensen die heel verschillende dingen hebben gedaan. Daar kun je veel van leren en dat vind ik heel verrijkend.’

80 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 80

11-11-14 19:55

samen sterk

John Houtman commercieel directeur Veneco

Roos van Erp Voorzitter van de Raad van Bestuur van de Sint Franciscus Vlietland Groep in Rotterdam

‘De bereidheid om kennis te delen is enorm’ e NCD is voor mij een waardevolle ontmoetingsplek. Ik ontmoet hier mensen uit mooie bedrijven. Omdat alle tweeduizend leden hun eigen netwerk meebrengen, is er gigantisch veel kennis voorhanden, en de bereidheid om die te delen is groot. Dat is een enorme kracht van dit netwerk, want dat maakt dat je elkaar kunt versterken en aanvullen. Door kennis te delen zijn we bezig met waardecreatie. Ik ervaar netwerken als een van de waardevolste stukken gereedschap die je kan hebben.

Dat hoeft niet altijd te resulteren in business. Ook het bespreken van vragen met mensen in gelijksoortige posities is bijzonder nuttig. Je bent als ondernemer altijd op zoek naar nieuwe kansen en impulsen om het anders, innovatiever en slimmer te doen.

Als je dat met elkaar kunt delen en elkaar kunt enthousiasmeren, wordt het steeds leuker. Ik ga graag naar de bijeenkomsten,

omdat ik geniet van het contact met de andere leden en het uitwisselen van ervaringen. Dat levert niet alleen mooie verhalen op, maar ik leer er ook nog steeds van, zowel vakmatig als qua persoonlijke ontwikkeling.

Daarnaast reikt de NCD mij ook heel praktisch tools aan waar ik iets aan heb, zoals trainingen of de werkmap Leiderschap 2020.

Die map vind ik echt een inspiratiebron. Ik kan hem iedereen aanraden. Omdat ik er zelf zoveel aan heb, beveel ik de NCD ook bij iedereen in mijn eigen omgeving van harte aan. Zeker jonge ondernemers kunnen hun voordeel doen met de enorme kennis en ervaring die dit netwerk vertegenwoordigt. Aan de andere kant kan de oude garde ook zijn voordeel doen met de jongeren, omdat zij anders tegen ondernemen en leiderschapskwesties aankijken.

Als je die dingen samenvoegt, kom je een heel eind.’

k ben twaalf-en-een-half jaar geleden lid geworden van de NCD om medebestuurders en directeuren te treffen en een netwerk op te bouwen. In die periode heb ik ook de NCD-leergang voor commissarissen gevolgd. Dat was heel waardevol, leerzaam en interessant.

Vooral vanwege de vele praktijkverhalen. Na een jaar of vijf kwam de klad erin. De koers sprak me niet meer zo aan.

Een paar jaar geleden merkte ik dat er een andere wind waaide. Er ontstond een andere dynamiek waarbij er meer aandacht kwam voor actualiteiten en relevante thema’s. Daardoor heb ik de draad weer opgepakt en werd ik actief in mijn eigen regio. Dat was echt een warm bad. Ik ben met veel plezier lid van een ‘Onderweg naar huis-groep’ en van het Commissarissennetwerk UtrechtGelderland van de NCD. De sfeer is nu heel anders dan vroeger: veel actiever. We pakken nu als

regio zelf relevante thema’s op die ons bezighouden, zoals ‘Dare to share’, en dat voelt heel erg goed. Wat me ook aanspreekt, is dat we niet alleen op inhoud bezig zijn, maar ook met meer persoonlijke zaken: hoe je met dingen omgaat en wat je bezighoudt. Dat is een stap verder dan vroeger en dat vind ik een waardevolle aanvulling. Dat nieuwe enthousiasme heeft ertoe geleid dat ik vorig jaar samen met twee andere leden een event heb neergezet. Dat was erg leuk om te doen. Kortom, ik heb echt het gevoel dat ik lid ben van een heel nieuw NCD en dat bevalt me prima.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 81

81

11-11-14 19:55

Ik wil geen medelijden, ik wil zaken met u doen.

U weet ongetwijfeld dat bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen, ook vaak succesvoller zijn. Ik wil u daarom een voorstel doen. Net4kids zorgt voor een concreet kinderhulpproject dat aansluit bij de visie van uw bedrijf.

En in ruil daarvoor ontvang ik uw ďŹ nanciĂŤle support. Deal? Laten we verder praten op www.net4kids.org

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 82

11-11-14 19:55

CIJFERS

samen sterk

NCD Facts De NCD is hét platform voor Leadership & Governance, een collegiaal netwerk voor inspiratie en persoonlijke groei in een veilige en plezierige omgeving. Met bewust en positief ondernemerschap als rode draad, waarbij Best Practice net zo belangrijk is als Next Practice.

Het ledenbestand van de NCD kent

800 commissarissen- en toezichthouders, waarvan

200

3

‘beroeps’commissarissen die één of meerdere commissariaten hebben

functies heeft een commissaris of toezichthouder gemiddelD.

NCD activiteiten

40 ruim 40 landelijke NCD events worden georganiseerd, bijna allemaal kosteloos voor NCD-leden.

Terugkerende events zijn onder andere: Prinsjesdag, CHANGE in Business, Mid Summer Message, NCD Golftoernooi en de M/V Factor

8 Rapportcijfer voor NCD-events in 2013

Verjonging en meer vrouwen

Nieuwe leden:

54,8 42 jaar is De gemiddelde leeftijd van een NCD-er

jaar gemiddelde leeftijd van de nieuwe leden

Nieuwe leden:

13

25

procent van de NCD-leden is een vrouw

procent van de NCD-leden is een vrouw

10 Avond Colleges worden jaarlijks georganiseerd, deels met de 12 kennispartners die de NCD heeft.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 83

83

11-11-14 19:55

GEBUNDELDE KRACHTEN TEKST PETRA PRONK

Dick Draaijers bestuurslid JCI Nederland Ander werk: Eigenaar van Het Ontwikkelhuis, Trainer van vaardigheid t.b.v. van persoonlijk effectiviteit

Wat de een zoekt heeft de ander, en omgekeerd CI is een internationale vereniging, bestaande uit gedreven, actieve mensen tot veertig jaar. Ze pakken samen projecten op, die een positieve bijdrage leveren aan de lokale omgeving. Daardoor ontwikkelen we onszelf, werken we aan een netwerk en dragen we bij aan een betere wereld. Dat ligt dicht tegen de visie van de NCD, dus een partnership lag voor de hand. Het partnership bestaat al enige jaren, maar de feitelijke invulling ontbrak nog. Dat is dit jaar veranderd. We hebben de uitdaging opgepakt om de samenwerking handen en voeten te geven.

Dat heeft ertoe geleid dat we elkaar uitnodigen voor events. NCD-leden zijn welkom bij onze business events, en omgekeerd worden wij uitgenodigd voor onder andere het Leiderschapscongres of het Prinsjesdagcongres. Verder vindt er uitwisseling plaats van onze magazines: ExecutiveNL en ons eigen JCI-magazine.

Jci JCI (Junior Chamber International) Nederland is een netwerkorganisatie voor ondernemende mensen tot 40 jaar die zich persoonlijk willen ontwikkelen.

JCI is een internationale organisatie met circa 170.000 leden in ongeveer 116 landen. Over heel Nederland verspreid zijn er circa 100 kamers met ongeveer 2000 leden leden.

De organisatie is niet politiek of religieus gebonden. JCI heeft als non-gouvernementele organisatie de hoogste adviesstatus bij de Verenigde Naties.

‘Als je jong en oud daarin samenbrengt, kun je optimaal proďŹ teren van de kennis en inzichten van de verschillende generaties’ Een andere invulling van de samenwerking heeft te maken met het feit dat de NCD op zoek is naar jonge commissarissen en JCI naar ontwikkelkansen voor haar leden. Daarom worden JCI-leden uitgenodigd voor de opleiding Governance Essentials van de NCD Academy. Deze samenwerking is een winwinsituatie. JCI-ers kunnen zich op die manier professioneel en persoonlijk ontwikkelen, zodat zij in de toekomst de leiderschapsrol NXQQHQ SDNNHQ WHUZLMO GH 1&' SURĂ€WHHUW YDQ GH DQGHre inzichten van de nieuwe generatie. Door de snel veranderende maatschappij hebben organisaties te maken met andere vraagstukken dan vroeger. Dat vraagt dus ook om een andere invulling van een Raad van Commissarissen. Als je jong en oud daarin samenbrengt, kun MH RSWLPDDO SURĂ€WHUHQ YDQ GH NHQQLV HQ LQ]LFKWHQ YDQ GH verschillende generaties en zo de effectiviteit van toezicht vergroten. De eerste stappen in de samenwerking zijn daarmee gezet. De komende tijd gaan we kijken hoe die samenwerking bevalt en op welke manier we die verder uit kunnen bouwen.’

84 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 84

11-11-14 19:55

samen sterk

Roy Spit commercieel directeur bij Qredits Vorig: Clusterdirecteur Fortis Bank

Netwerk van de NCD werkt op volle toeren en aantal jaren geleden had Roy Spit al eens aan de bel getrokken bij de NCD om de mogelijkheden tot samenwerking te bespreken. Door allerlei omstandigheden zat dat er toen niet in.

Nieuwe ontwikkelingen dreven de twee partijen toch weer in elkaars armen. ‘Dit is een mooie match.’

Stel: een jonge dame wil een lunchroom opzetten en heeft 80.000 euro nodig. Ze vangt bot bij de bank, maar Qredits wil haar wel helpen. Niet alleen met krediet, maar ook met coaching. ‘Qredits verstrekt al jaren microkredieten aan ondernemers’, zegt Roy Spit. ‘Inmiddels weten we dat het met een ondernemer vaak beter gaat als je behalve het krediet, ook een coach meegeeft. Bij de juiste match tussen ondernemer en coach zie je dat bedrijven succesvoller worden. Wij hebben dus behoefte aan mensen die DIÀ QLWHLW KHEEHQ PHW RQGHUQHPHUVFKDS HQ GLH ZHWHQ hoe de hazen lopen.’

Qredits Qredits helpt startende en bestaande ondernemers of zzp’ers bij het succesvol (door)starten van hun bedrijf.

De organisatie stimuleert het ondernemerschap in het midden- en kleinbedrijf met ondernemerstools (zoals e-learnings), coaching en kredieten tot 150.000 euro. Klanten krijgen daarnaast coaching van ervaren ondernemers of bedrijfscoaches.

Dat kan variëren van praktische tips tot langdurig advies. De organisatie heeft geen winstoogmerk.

‘De NCD heeft een enorm potentieel van leden uit verschillende branches die als coach een enorme toegevoegde waarde kunnen leveren’ Daarom werkt Qredits nauw samen met andere partners die ieder hun eigen deskundigheid inbrengen, zoals de Goudse Verzekeringen, de Rabobank, ABN $052 HQ $OID $FFRXQWDQWV 6SHFLÀ HNH GHVNXQ digheid op het gebied van het grotere mkb ontbrak echter nog. Tot vorig jaar de wegen van Qredits en de NCD elkaar opnieuw kruisten. Toen was de deal snel gesloten. ‘De NCD heeft een enorm potentieel van leden uit verschillende branches die als coach een enorme toegevoegde waarde kunnen leveren.

2Q]H RQGHUQHPHUV NXQQHQ SURÀ WHUHQ YDQ GH NHQ nis en kunde en het netwerk van de NCD-leden, en omgekeerd kunnen de commissarissen en directeuren van NCD bij ons hun maatschappelijke ambities invulling geven en werken aan hun coachingsvaardigheden. Dat kan bijvoorbeeld door het ondernemingsplan te toetsen of een ondernemer te adviseren op het gebied van marketing, sales of administratie.

Veel ondernemers kunnen wel een steuntje in de rug gebruiken maar kunnen zich de commerciële tarieven die een goede coach rekent niet permitteren. Dan is dit een uitkomst.’

Mede dankzij de bestuurswisseling bij NCD kwamen de gesprekken over samenwerking in een stroomversnelling terecht. Inmiddels is er een samenwerkingsovereenkomst getekend. Deelnemers aan de NCD Academy kunnen ingezet worden als coach.

Om de coaches zo goed mogelijk voor te bereiden en optimaal te kunnen ondersteunen, biedt Qredits een coaching e-learning aan en worden er jaarlijkse intervisiebijeenkomsten georganiseerd. ‘Een goede match is goud waard’, stelt Spit. ‘Zowel voor de ondernemer als voor de coach. Dit is een mooie kans om gezamenlijk het mkb in Nederland naar een hoger plan te tillen en jezelf verder te ontwikkelen.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 85

85

11-11-14 19:55

KEURMERK TEKST PETRA PRONK

Een vergaderruimte waarin alles klopt 86 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 86

11-11-14 19:55

samen sterk Vergaderruimtes zijn er in overvloed. Maar goede vergaderruimtes zijn zeldzaam. En dat terwijl een zaal een bijeenkomst kan maken of breken. Daarom komen Regardz en de NCD met een keurmerk.

Met het Certified Boardroomz Label weet je zeker dat je goed zit: de juiste zaal op de juiste plek met de juiste faciliteiten. Gastvrijheid zoals je die zelf thuis zou bieden.

ndernemen was voor Luc van Bussel een late roeping. Dat hij nu CEO is bij Regardz heeft alles te maken met zijn vijftigste verjaardag. ‘Ik heb altijd met met veel plezier gewerkt. maar op een gegeven moment komt toch de vraag: hoe wil je dat het gaat aan de andere kant van de KHXYHO" +HW ´PRHWHQµ PRFKW YDQ PLM ZHO LHWV PLQGHU +HW PRHVW LHWV PHHU ´PRJHQµ ZRU den.’ Dus koos hij voor iets waar zijn hart lag: hospitality. Met Regardz doet hij precies wat hij wil: iets nieuws neerzetten wat werkelijk toegevoegde waarde heeft. ‘Daar zit mijn passie, dat zit echt in mijn DNA.’

hoog in het vaandel staat. De keten biedt gastvrijheid op zes gebieden: werken buiten kantoor, ontmoeten, vergaderen, congressen, feest vieren en trainen/opleiden.

Daarbij paste hij de principes uit zijn eigen ERHN ´$OOHV NDQ EHWHUµ WRH 2QWHYUHGHQ heid over de huidige situatie gekoppeld aan de zekerheid dat alles beter kan, vormen een goede voedingsbodem voor nieuwe initiatieven. Die ontevredenheid is gebaseerd op het feit dat de hospitality business in zijn optiek helemaal niet zo gastvrij is. ‘Er is veel sprake van standaardwerk en er wordt nauwelijks meegedacht. Terwijl het belang van een goede zaal enorm is. De locatie kan een beslissing beïnvloeden, zowel in positieve als in negatieve zin. Besprekingen kunnen mislukken door stoelen die niet lekker zitten. Een belangrijk congres kan in het honderd lopen als de apparatuur niet werkt.

Aanvankelijk was hij bij Regardz betrokken als commissaris. Een uitdagende klus, want de onderneming leed onder een gebrek aan een eigentijdse strategie. Dankzij een ingrijpende renovatiestrategie werd het bedrijf van de ondergang gered. Maar Luc van Bussel wilde meer: van renovatie naar innovatie. Dus staat hij nu samen met Michiel Heilijgers, de zoon van de oprichter, aan het roer. Samen zijn ze bezig het bedrijf opnieuw uit te vinden.

‘We hebben prachtige karakteristieke panden en het DNA van de oprichter, die een groot gevoel had voor sociaal en maatschappelijk ondernemen, zit nog in de onderneming. Dat is een ideale combinatie.’

Certified Boardroomz Label

Met die ingrediënten ging Van Bussel aan de slag. Zijn droom: leidend worden in hospitality voor de business. Eigenlijk wilde hij iets neerzetten wat hij zelf altijd gemist heeft: een partner aan wie je als bedrijf alles kunt uitbesteden als het gaat om meetings en events, in het volle vertrouwen dat het goed komt.

Regardz is nu een keten van authentieke locaties voor de zakelijke markt waar hospitality

Met zo’n uitgesproken visie is het niet verwonderlijk dat Regardz en de NCD elkaar hebben gevonden. De ontmoeting tussen Luc van Bussel en Gerard van Vliet was het begin van iets moois. Er was sprake van een zakelijke en persoonlijke klik, en toen was het gauw bekeken. De twee mannen gingen met elkaar in zee en daarmee ook hun organisaties. ‘We delen een visie en willen van daaruit samen iets moois neerzetten. We

Omgekeerd: in de ideale situatie zal de zaal het event ondersteunen. Dat vraagt om een groot aanbod van kwalitatief goede locaties die ook eenvoudig te boeken zijn. Daarom is er Regardz Online: een systeem - voor zoeken, boeken, reserveren en onderhouden van de boeking - dat naadloos aansluit op de wensen van de klant. Het is vergelijkbaar met de online dienstverlening van banken, overzichtelijk en compleet en gebruiksvriendelijk.

Luc van Bussel Kinderen: Ralph (10) en Jerry (8) Functie: CEO Regardz Hospitality Group BV Vorige functies: CEO The Alwaysbemobile Company BV, Innovatie & Product Development Manager Center Parcs Europe NV Auteur van o.a. ‘Alles kan beter. 10 succesfactoren voor duurzame groei’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 87

87

11-11-14 19:55

b r o n F I N E

D U T C H

J E W E L R Y

Handpicked for you: “Berry Basket � bracelet in 18 carat gold, top-notch tourm alines and cha mpagne dia monds

B R O N J E W E L R Y. C O M

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 88

11-11-14 19:55

samen sterk

‘Een auto is het enige in je leven dat je echt onder controle hebt’

Autopassie ‘Ik ben dol op auto’s.

Een auto is een verlengstuk van iemands persoonlijkheid. Zelf heb ik er twee. Een Porsche 911. Als ik daarmee ga rijden, is het feest en hij staat thuis zo geparkeerd dat ik de achterkant de hele dag kan bekijken. En dan is er een BMW X5, dat is net een raket. Je kiest een auto op het uiterlijk, maar het zijn de momenten dat je erin zit, die het meest intiem zijn – zeker met je familie. Een auto is mijn eigen tijdcapsule. Perfect om rustig na te denken en het symbool van optimale vrijheid. ‘Een auto is het enige in je leven dat je echt onder controle hebt.’

kunnen echt iets voor elkaar betekenen. Wij hebben locaties en bij de NCD zitten mensen GLH GLH ORFDWLHV ]RHNHQ Âľ 9DQXLW GDW EHVHI LV KHW &HUWLĂ€ HG %RDUGURRP] Label ontstaan: een keurmerk voor speciale locaties die geschikt zijn voor de doelgroep van de NCD. Als een locatie voorzien is van KHW &HUWLĂ€ HG %RDUGURRP] /DEHO ZHHW MH DOV bestuurder of toezichthouder zeker dat je daar met een gerust hart je zakelijke relaties kunt ontvangen, een congres kunt organiseren of fusiebesprekingen kunt voeren, omdat over alle details is nagedacht. De voordelen zijn evident. Regardz heeft klanten, en de bestuurders en commissarissen van NCD hebben de zekerheid van een toplocatie inclusief bijbehorende service. ‘Het heeft me vaak verbaasd dat mensen genoegen nemen met de situatie zoals die is’, zegt Van Bussel. ‘In dit geval: het beperkte aanbod van goede ruimtes. Je boekt een zaal, krijgt een sleutel, en verder moet je het maar uitzoeken. Wij willen laten zien dat het ook DQGHUV NDQ 0HW KHW &HUWLĂ€ HG %RDUGURRP] /DEHO NULMJ MH DOV NODQW JHFHUWLĂ€ FHHUGH YHUJD derlocaties die wel optimaal zijn en waar alles klopt. Dit label vertegenwoordigt het hoogste wat je op dit gebied kunt vinden.’

Details

Het nieuwe label omvat alles wat nodig is om van een meeting een succes te maken. Dat loopt van het comfort van de stoelen tot de techniek van de beamer, inclusief alle services zoals video conferencing of een remote notuleerservice. ‘Wij hebben er heel lang over gedaan om de juiste vergaderstoel te ontwikkelen. Dat klinkt als een detail, maar het is wel een belangrijk detail, want je moet er een hele dag op zitten en dat kan je stemming beĂŻnvloeden. Zo nemen we alle onderdelen van het ideale model onder de loep. Alle details moeten in lijn liggen met het type vergadering. In een crisisoverleg moet je geen zes-gangen lunch serveren, maar moeten er broodjes op tafel komen. En als je een multinational op bezoek krijgt, zorgen wij voor een locatie met een keuken die ervaring heeft met internationaal koken. Als je dit label ziet, kun je erop vertrouwen dat die dingen goed komen.’

in de verhoudingen met zich meegebracht.

De beleving is verdwenen en de aardigheid LV ZHJEH]XLQLJG $OOHV PRHW VQHO HQ HIĂ€ FLsQW Wij willen die beleving terugbrengen. Wij hebben aardigheid als hoogste doel. Sterker nog, wij hebben de ambitie om het aardigste bedrijf van Nederland te worden. Daarom hebben wij een zeven-stappenplan voor onze medewerkers ontworpen, om ze te helpen terug te vinden wat we verloren zijn.’ Je zou kunnen zeggen dat bij Regardz de thuisbeleving wordt gekopieerd. Gasten worden ontvangen zoals je thuis je vrienden ontvangt: met oog voor detail en vanuit werkelijke interesse. ‘Het intermenselijke moet weer belangrijk worden. Daarom proberen wij de kleinschaligheid terug te brengen. Dat is arbeidsintensief, maar zeer de moeite waard.’

Investeren Om hun ideaalplaatje te realiseren, doen de twee eigenaars van Regardz het voorlopig zonder Raad van Commissarissen, omdat ze even als ‘een raket vooruit willen’. ‘Wij hebben de kroonjuwelen nooit verkocht aan investeerders en hebben er lol in om vanuit goed rentmeesterschap iets moois neer te zetten. Wij geloven in dit concept, dus hoeft het voorlopig niet te renderen. Dit zit heel dicht bij mezelf. Het is echt iets waar ik kippenvel van krijg.’

Beleving Gastvrijheid gaat over keukens en vergaderstoelen, maar eigenlijk gaat het om iets veel belangrijkers: aandacht! Iets wat in de PRGHUQH WLMG LV ZHJJHVDQHHUG DOV LQHIĂ€ FLsQW maar dat toch een belangrijke schakel blijkt als het gaat om plezierig en succesvol opereren. ‘De digitale revolutie heeft een verzakelijking EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 89

89

11-11-14 19:55

NCD SERVICES

CARRIÈRE SERVICE

TEKST GERARD VAN VLIET

TEKST PETRA PRONK

At Your Service De NCD is meer dan bijeenkomsten en opleidingen. In de praktijk helpen we heel wat van onze leden op dagelijkse basis met het oplossen van praktische problemen. Samen met een aantal van onze partners hebben we een supportsysteem opgezet dat in werking treedt als er vragen zijn die nu eenmaal bij de functie van directeur of commissaris horen. Vragen over de rechtspositie, gaten in een contract, wat te doen bij dreigend ontslag, het inschakelen van een advocaat, risico’s bij aansprakelijkheid, ze komen allemaal voorbij.

In dat geval overleggen we met de vragensteller hoe hij of zij het beste geholpen kan worden. Veelal kan de betrokken NCD’er gebruik maken van een eerste gratis consult als er advies nodig is. Maar we doen meer. De Klankbord-service geeft leden de gelegenheid een andere, vaak meer ervaren lid te raadplegen met een vraag uit de praktijk. Even met elkaar sparren is vaak voldoende om een antwoord te vinden op de vraag die er ligt.

Gilde Service De Gilde Service gaat nog verder.

In dat geval zoeken we iemand die bij je past om je voor langere tijd te begeleiden. Als je bijvoorbeeld in een nieuwe functie begint en het op prijs stelt dat iemand op afstand met je meekijkt, is de Gilde Service iets voor jou. We kijken samen met jou naar de meest geschikte collega om je te helpen.

Het is een andere vorm van coaching dan we standaard gewend zijn. Mocht je behoefte hebben aan coaching dan kunnen we je in contact brengen met een aantal vertrouwde adressen. Afgestemd op de aard van coaching die je wenst.

Carrière Service Welhaast de meest dankbare service is de Carrière Service. Het overkomt menige directeur wel eens dat hij wordt ontslagen. Door een fusie, overname of mindere resultaten.

In vrijwel alle gevallen komt dat hard aan. Met de vraag bij wie je al die gevoelens van dat moment kwijt zou moeten? Wie begrijpt wat er door je heen gaat en hoe teleurgesteld je bent? En wie kan je helpen om zo

snel mogelijk een nieuwe weg in te slaan en niet te blijven hangen in oud zeer?

Onder begeleiding van ervaren coaches kun je deelnemen aan een kleine groep collega’s die hetzelfde is overkomen. Samen met hen kijk je naar wat er is gebeurd, wat je er van kunt leren en wat dat voor jou betekent. Om zo snel mogelijk een nieuwe weg in te slaan.

Ondanks dat je die nieuwe weg zelf moet vinden, word je geholpen met het vinden van een nieuwe uitdaging. Een uitdaging die het beste bij je past. Je leert waar die uitdaging te vinden is, hoe je je cv kunt oppoetsen, hoe je je moet presenteren en hoe je de onvermijdelijke teleurstelling moet verwerken als je onverhoopt wordt afgewezen.

Na de eerste aarzeling en soms ook schaamte blijkt dat het samen met een aantal collega’s zoeken naar een nieuwe uitdaging uiterst motiverend werkt. De resultaten zijn dan ook spraakmakend.

De NCD kent dus een aantal uiterst praktische mogelijkheden om te helpen bij het oplossen van je vragen. Allemaal onderdeel van het collegiale supportsysteem dat we bieden.

Het heeft mij geholpen groot te denken

A

ltijd hard en succesvol gewerkt, en ineens zit je thuis… Dat overkwam Rob van de Star. Dan kun je achterover gaan leunen, maar hij koos liever voor de vlucht vooruit en bezon zich op zijn toekomst – samen met de Carrière Service van NCD. Het resultaat: Croqqer, een succesvol platform in de deeleconomie.

Toen Rob van de Star vorig jaar thuis kwam te zitten, moest hij zich even heroriënteren.

Na onder andere een prachtige job bij Capgemini en succesvolle klussen als interimmanager en crisismanager, was dit een compleet nieuwe ervaring. ‘Mijn eerste reactie was: gewoon doorgaan met wat ik altijd gedaan had en een nieuwe baan zoeken. Maar dan ontdek je dat het aanbod van kundige mensen erg groot is en dat bedrijven huiverig zijn om iemand anders aan te nemen dan de gedoodverfde 35-jarige met twintig jaar ervaring. $OV MH EXLWHQ GDW SURÀ HO YDOW ZRUGW KHW HUJ moeilijk om weer aan de bak te komen, ook al heb je nog zo’n goeie cv.’

90 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 90

11-11-14 19:55

samen sterk Dat was even slikken. Hij was dan ook blij dat een van de mensen in zijn Onderweg naar Huis-groep hem wees op de Carrière Service van de NCD waarbij directeuren die zonder baan komen te zitten worden geholpen zich voor te bereiden op een nieuwe uitdaging.

Degene die hem hierop wees, had zelf naar volle tevredenheid gebruik gemaakt van deze service. Reden genoeg voor Rob om de telefoon te pakken en zich aan te melden. ‘Wel met enige reserve’, bekent hij. Maar die was hij gauw kwijt.

Support Bij de Carrière Service is echt sprake van support voor en door de leden. De groep, bestaande uit drie tot zes mensen die werk zoeken en een aantal coaches die elkaar afwisselen, komt elke drie weken een woensdagmiddag bij elkaar. Als nieuweling deel je eerst je cv en krijg je tips hoe het anders en beter kan. ‘Nuttig’, vond Van de Star. ‘Mijn cv is opgeschoond en een stuk aantrekkelijker geworden. Mede daardoor ben ik een aantal malen uitgenodigd voor een gesprek.’ De deelnemers bepalen zelf de agenda tijdens de bijeenkomsten. Het gesprek kan gaan over allerlei zaken die te maken hebben met de toekomst. ‘Je wisselt informatie en tips uit en maakt samen een verdiepingsslag. Ook krijg je op een open manier een spiegel voorgehouden door collega’s en coaches, wat helpt om het inzicht in je eigen situatie te vergroten en je kansen op werk te maximaliseren.’

Van de Star heeft die gesprekken altijd als waardevol ervaren. ‘Er was sprake van bijzondere ontmoetingen met mensen die in grote openheid lief en leed willen delen. Het was zeker niet alleen kommer en kwel. Er is ook veel gelachen, zoals dat gebruikelijk is in een NCD-omgeving. De houding naar elkaar was er een van respect, maar felle observaties werden niet geschuwd. Dat kan soms pijn doen, maar het helpt wel om het inzicht te vergroten en zo een stuk groei te bewerkstelligen. Ik heb die sessies echt als een mooi cadeautje gezien.’

Eigen ervaring De bijeenkomsten hebben een praktisch karakter. De eigen ervaring staat centraal.

Voor Rob was dat de ‘case Croqqer’, een Social Enterprise© waarbij buren tijd en talent met elkaar delen en zo sociale en economische waarde creëren. ‘Croqqer is als hobby begonnen, vanuit het idee om vraag en aanbod in de buurt met elkaar te verbinden.

Ik was er al lang mee bezig, maar de gesprekken bij de Carrière Service hebben me gemotiveerd om er echt serieus mee aan te slag te gaan. Ik kreeg energie van de gesprekken en ook de inzichten die nodig waren om het initiatief op te schalen. De Carrière Service heeft mij geholpen om groot te denken. Dat had ik altijd al in me, maar dit heeft me net dat duwtje gegeven dat nodig was om te zeggen: “Dit is mooi! Laten we naar de vijfde YHUVQHOOLQJ JDDQ µ· Het resultaat: een serieuze, snel groeiende organisatie. Inmiddels staat Croqqer goed op de kaart, compleet met aandeelhouders, een 40-koppig team medewerkers, duizenden OHGHQ HQ DDQGDFKW LQ .RIÀ HWLMG HQ GH .OXVEUL gade van RTL4. De ambities zijn stevig. Dit jaar wil Van de Star richting 100.000 leden groeien. ‘Volgend jaar mag daar een nulletje bijkomen, en dan naar het buitenland!

‘Van honderdduizend leden naar een miljoen en dan naar het buitenland‘

Rob van de Star Functie: Bedenker en eigenaar van Croqqer Vorig: ex-vice president van Capgemini

Doe jij mee?

Croqqer heeft groeigeld nodig en is een crowdfundingcampagne op oneplanetcrowd.nl gestart en kan jouw steuntje in de rug goed gebruiken. croqqer.com

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 91

91

11-11-14 19:55

ADVERTORIAL

Topsalarissen verder aan banden gelegd Justion advocaten zijn specialisten op diverse juridische werkterreinen en denkers in oplossingen voor uw zaak. Onze 15 advocaten bieden kwalitatief hoogwaardige rechtshulp aan zowel (semi-)overheden, (zorg)instellingen als woningcorporaties en onderwijsinstellingen, ondernemingen uit klein-, midden-, grootbedrijf en particulieren. We zijn gevestigd in Middelburg en Rotterdam. opinkomens reguleren: een nieuwe trend in politiek Nederland. Dit kabinet maakt er ernst mee, gezien alle wet- en regelgeving over dit onderwerp en hetgeen nu op stapel staat.

Allereerst is in 2013 de Wet Normering Topinkomens (WNT) in werking getreden. De WNT zorgt kortweg voor een maximum bezoldiging van € 230.474,voor topfunctionarissen in de publieke en semipublieke sector. Voor sommige sectoren is een lager maximum vastgesteld. De wet geeft ook een maximumvergoeding bij ontslag van maximaal één jaarsalaris én maximaal € 75.000,-. Het bereik van de wet is groter dan vaak wordt gedacht, want ook de zorg- en welzijnssector, de woningbouwcorporaties en het onderwijs vallen onder de wet.

De WNT is complex en wordt in de praktijk vaak als knellend of krom ervaren. De wet roept bij bestuurders veel vragen op.

Tijdens de bijeenkomsten die we houden over de WNT, praten we bedrijven, overheden en bestuurders bij over de toepassing van de wet.

dan kunt u dat dit boekjaar mogelijk nog corrigeren, zodat handhavend optreden kan worden voorkomen. Wellicht heeft u al vernomen dat de wet voorziet in een meldingsplicht voor de accountant indien sprake is van strijd met de WNT. De overheid heeft forse handhavingsmiddelen tot haar beschikking en kan dwangsommen opleggen, teveel betaalde bedragen invorderen en strijdige afspraken, met naam en toenaam van bedrijf en bestuurder, bekend maken. Het is dus zaak dat te voorkomen!

T

Eyeopeners!

Een paar eyeopeners: de WNT kent ook een bonusverbod. En wist u dat de WNT ook van toepassing is voor interimbestuurders wanneer zij in een periode van 18 maanden zes maanden of langer als topfunctionaris werken? Dit terwijl interim-bestuurders vaak veel hogere kosten hebben dan bestuurders in loondienst!

Verder geldt dat de toelage voor leden van de Raad van toezicht en de Raad van Commissarissen ook is gemaximeerd (5%

mr. Mirjam Tange-Visser is advocaat bij Justion Advocaten.

en 7,5% van het bezoldigingsmaximum).

Ook is het verboden een topfunctionaris door te betalen in geval van non-activiteit aan het einde van het dienstverband, terwijl dat in de praktijk toch regelmatig voorkomt.

Opmerkelijk is verder dat het maximumloon (nu nog) alleen geldt voor de topfunctionarissen binnen een bedrijf, maar niet voor alle andere werknemers.

Dat kan binnen één organisatie betekenen dat een vestigingsdirecteur van een organisatie (die niet in het managementteam van de organisatie zit) meer verdient dan de algemeen directeur!

2014 loopt alweer bijna ten einde en, voor zover u het al niet gedaan heeft, is het zinvol om na te (laten) gaan of er dit jaar (of daarvoor) afspraken zijn gemaakt in strijd met de WNT. Indien er mogelijk sprake kan zijn van strijdigheid met de WNT,

The next step!

Hoewel veel bedrijven nog worstelen met een correcte toepassing van de WNT, is de WNT onlangs aangepast en is de volgende aanpassingswet alweer in aantocht.

Het kabinet wil het bezoldigingsmaximum verder terugbrengen, van 130% naar 100% van het ministersalaris. Inwerkingtreding van deze wet is beoogd op 1 januari 2015, maar op dit moment is nog niet duidelijk of deze datum ook wordt gehaald. Ook komt de Minister binnenkort met nieuwe regels voor interim-bestuurders. Ten slotte wil het Kabinet in de toekomst het maximumloon laten gelden voor alle medewerkers in de organisatie en niet alleen voor topfunctionarissen.

Kortom: er staan veel nieuwe ontwikkelingen op stapel, die we op de voet blijven volgen!

Justion Advocaten Park Veldzigt 2, 4336 DX Middelburg Linatebaan 69a, 3045 AH Rotterdam www.justionadvocaten.nl

92 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 92

11-11-14 19:55

COLUMN

BEELD MIREILLE SCHAAP

The positive train E LAATSTE dertig

bob hutten Directeur en aandeelhouder: Bob Hutten Holding b.v.

Samenwerkers: 1360 contractanten Opdrachten: 11.000 per jaar Jaaromzet: 60.000.000 euro Aantal bedrijfscateringlocaties: 140 Aantal exclusieve catering locaties: 11 Bedrijfsmotto: Altijd meer aandacht!

jaar zijn we gaan geloven dat ondernemen gaat over geld verdienen.

Degene die ooit een onderneming is gestart, weet dat ondernemen gaat over iets willen bijdragen aan. Over passie en relevant willen zijn. Geld verdienen is een resultante van dit ondernemerschap. Helaas zijn we dit om gaan draaien, met de crisis als gevolg.

WAAROM relevant zijn? Omdat ieder mens zoekt naar de waarheid van ZIJN bestaan, naar erkenning en waardering.

ALS JE ZELF onderneemt, kun je stellen dat jouw eigen talent wordt gewaardeerd, dat jij maximaal BENT. IN MIJN onderneming gaat het over selecteren van talent, laten ontdekken van eigen talent en het ondersteunen van talent. Voorbeeld: Iemand die bij Hutten komt werken kan op basis van wat hij allemaal heeft geleerd over anderhalve meter springen. Wij dagen hem uit om uit te zoeken hoe hoog of hoe ver dat hij kan springen of misschien zelfs wel tot hordelopen en de tienkamp.

WE LATEN hem ontdekken hoe het is om over 1.60 meter te springen, hoe het applaus voelt als hij over 1 meter 65 is gesprongen en geven een waanzinnig compliment als hij 3 keer de lat eraf heeft gesprongen bij 1.71.

WIJ LEGGEN niet de lat, wij bepalen niet of hij hoog springen leuk vindt. Maar daar waar talenten de

kans krijgen om zich te ontplooien, bereiken ze de hoogste staat van ZIJN, ze voelen zich maximaal gewaardeerd. In mijn beleving gaat een bedrijf dus over talenten die hun competenties maximaal inzetten voor opdrachtgevers. Niet voor mij, maar voor zichzelf.

Het denken in operational excellence heeft ons veel gebracht en heeft ook veel talent kapot gespeeld. Er is veel creativiteit verloren gegaan. In deze tijd van grote veranderingen en aanpassingen hebben we juist dit talent nodig om te kunnen groeien. Moderne talenten willen bijdragen aan, zingevend zijn, ze begrijpen hun verantwoordelijkheid en willen kunnen groeien. De kunst van ondernemen is om vertrouwen te geven, ruimte te geven en vertrouwen te hebben. Wat we ervoor terug vragen is dat degene de ruimte bespeeld en erover communiceert.

IN MIJN BEDRIJF gebeuren iedere dag verrassende dingen die ik niet kan voorspellen. We groeien gemiddeld 12 procent per jaar en hebben veel voor elkaar over. Als ondernemer ben je eigenlijk bezig om veel positieve stationnetjes te bouwen, stationnetjes waar het leuk is. Waar mensen kracht en inspiratie door krijgen. Komt iemand dan toch in “the negative train” terecht (onvermijdelijk) dan proberen we slimme wissels te leggen, zodat de samenwerker kracht kan opdoen op het stationnetje om vervolgens weer op “the positive train” te stappen.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 93

93

11-11-14 19:55

CHANGE IN BUSINESS TEKST PETRA PRONK BEELD REMMELT STAAL

inspiratie bij uitstek Het CHANGE in Business-project is op 12-12-12 om 12 over 12 gestart en duurt tot 20-2-20 om 20 over 20.

Ruim zeven jaar waarin we elkaar inspireren minimaal 1 dag per jaar stil te staan bij de veranderingen die ons te wachten staan en welke antwoorden we met elkaar daarop geven.

12 december: een dag vol aandacht Vorig jaar stond ‘Vertrouwen’ als thema op de agenda. De bijeenkomst werd symbolisch in een afbraakpand gehouden. Met dertien inspiratiesessies, vijf CHANGE Circles en de uitreiking van de CHANGE Award werd door de tweehonderd deelnemers gewaardeerd met een vette 8.

Dit jaar gaan we op 12-12 (aanstaande) voor ‘Aandacht’ als thema. Net als ‘Vertrouwen’ cruciaal is voor de toekomst van zaken doen, geldt dat evenzeer voor ‘Aandacht’.

schap (‘hoe gaan je hersenen om met aandacht’), neuromarketing (‘MRI-scan als marketinginstrument’), de beauty (‘mooi, mooier, mooist’), de ethiek (‘aandacht manipuleren, kan dat?’), de zorg (‘sneller genezen met aandacht’), relaties (‘aandacht voor elkaar, heel gezond’), sex (‘aandacht en sex’), eten (‘eten verdient aandacht’), retail (‘hoe pak ik iemands aandacht’) en vanuit de natuur (‘aandacht, een natuurlijk gegeven’). Het worden verrassende sessies door verrassende mensen.

In de middag een unieke ‘Aandachtsmarkt’. Waarin de aanwezigen kunnen deelnemen aan een markt waar aandacht voor elkaar centraal staat.

Wie krijgt er nog échte aandacht, of geeft er nog échte aandacht? Is er eigenlijk nog wel tijd voor aandacht?

Voor elkaar, voor diensten, voor producten, voor jezelf, voor lessen, voor de toekomst, voor je kinderen, je ouders, voor informatie, voor....

Aan het einde van de middag reiken we weer de CHANGE Award uit.

Aan een persoon of bedrijf waarvan we vinden dat hij of zij er echt in is geslaagd om verandering in gang te zetten. Een opvolger dus van de eerdere winnaars Thuisafgehaald.nl en Mud Jeans.

Verzeker je van een plek

In de ochtend hebben we twaalf inspiratiesessies. Vanuit de weten-

Ook de plaats is verrassend: Yellow Fellow in Leidschendam.

Schrijf jezelf op tijd in via NCD.nl

94 NAJAAR 2014

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 94

11-11-14 19:55

PERSOONLIJK

TEKST PETRA PRONK BEELD HENNIE JOESTEN, PROTIEF

‘Om aandacht te krijgen, moet je het eerst geven’ Asha N. Lalai lid kernteam Change in Business Directeur CustomerHappiness

‘V

ORIG JAAR heb ik als spreker op Change in Business meegedaan aan de caroussel rondom het thema talent. Daarbij hebben we verschillende toekomstscenario’s geschetst en gekeken wat het effect van zo’n scenario zou zijn op het herkennen, inzetten en ontwikkelen van talent.

Dat was heel erg leuk om te doen.

Ik heb er veel reacties op gekregen en ook nieuwe zakelijke contacten aan overgehouden. Het is mooi om te zien hoe dat spontaan ontstaat. Het is een wisselwerking: ik heb met veel interesse geluisterd naar andere sprekers. Ik ben speciaal naar de mensen gegaan die het hadden over onderwerpen waar LN KHW PLQVWH DIĂ€ QLWHLW PHH KHE omdat je juist dan verhalen hoort die je kunnen verrassen. Zo heb ik erg genoten van een directeur van een schoonmaakbedrijf. Het

bedrijf kent een bijzondere organisatiestructuur, wat resulteert in dat mensen zich niet alleen verantwoordelijk voelen, maar deze verantwoordelijkheid ook nemen en ĂŠcht met elkaar willen samenwerken.

CHANGE IN BUSINESS geeft mij veel inspiratie. Het thema van dit jaar, aandacht, past bij mij. Het is in mijn ogen een soort valuta. Aandacht dreigt een schaars goed te worden. Als ik tijdens een presentatie aan een zaal vol mensen vraag wie er genoeg aandacht krijgt, blijven de vingers meestal naar beneden. En als ik vraag wie er genoeg aandacht geeft, ook. Dat heeft mij doen besluiten om dit thema nader te onderzoeken. Mijn bedrijf Customer-Happiness draait om gelukkige klanten. Die krijg je niet zonder aandacht. Maar om aandacht te krijgen, moet je het eerst geven.

Dat vraagt om het aangaan van een

emotionele verbinding met mensen.

Oprecht en onbevangen luisteren is daarbij een belangrijke sleutel. Dit is echt te leren.

OM SUCCESVOL te zijn, moet je niet alleen aandacht hebben voor anderen, maar allereerst ook voor jezelf. Dat hebben we te weinig. En dan heb ik het niet over momentjes in de sauna, maar over werkeOLMNH PRPHQWHQ YDQ UHĂ HFWLH +HW gaat erom momenten van stilte te nemen om van daaruit te komen tot je essentie. Door dat te oefenen en met toewijding daarmee aan de slag te gaan, zul je merken dat je ook beter gaat presteren en weet te excelleren waar anderen dit nalaten.

Geef jezelf elke dag het cadeautje van een half uur stilte waarbij je met aandacht kijkt, naar wat in jou aandacht nodig heeft.’

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 95

95

11-11-14 19:56

Én omdat een goede, zakelijke relatie begint bij openheid en oprechtheid!

Anne Lourens is algemeen directeur van Lasaulec, een technische groothandel die industriële verbruiksmaterialen, onderdelen en gereedschappen levert in Nederland, België en Duitsland. Lasaulec faciliteert en lost problemen op. Snel, compleet en tegen een goede prijs. Friesland Lease doet dat ook.

Ook daarom kies je voor Friesland Lease.

www.frieslandlease.nl 9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 96

11-11-14 19:56

NCD-EVENTS

november

december

januari

februari

maart

overig 2015

18.11 Minicongres Commissarissen / Toezichthouders

01.12 Van 9 tot 5’(regio zuid)

14.01 Introductiebijeenkomst

05.02 Avondcollege

12.03 Introductiebijeenkomst

21-22.04 Masterclass Europa – directeur

(04)

25.11 Introductiebijeenkomst (02)

(02)

(01)

(01)

03.12 Introductiebijeenkomst

15.01 Avondcollege

(01)

(02)

09.12 Avondcollege

22.01 Nieuwjaarsbijeenkomst

(02)

11.02 Van 9 tot 5’(regio zuid)

(01)

26.02 Introductiebijeenkomst

19.03 Avondcollege

(01)

(02)

18.06 Algemene Vergadering van Leden / Mid Summer Message

26 t/m 28.01 Masterclass Europa – commissarissen

CHANGE in Business congres Was het thema in 2012 “Hoe komen we de bocht door”. In 2013 werd dit gevolgd door het thema “Met vertrouwen de toekomst in”. Want vertrouwen is een must willen we écht leren om die bocht met elkaar te maken. Juist door bewust en positief zakendoen als uitgangspunt te nemen creëren we nieuwe kansen. Niet alleen tijdens een congres, maar elke dag weer opnieuw! Door elkaar te stimuleren geen energie meer te steken in zaken waarvan je ziet dat die niet meer (blijven) werken. Maar juist je aandacht op een positieve manier richten, en gericht te houden, op voor jou onbekend terrein. Op dat snijvlak kan echte kruisbestuiving plaatsvinden die tot nog niet eerder geziene mogelijkheden reikt.

AANDACHT! wordt dan ook het thema voor 2014. Want iedereen weet het: alles waar je aandacht aan geeft groeit.

20.05 Minicongres

(onder voorbehoud)

(01)

12.12 CHANGE in Business Congres

17.03 Minicongres

Avondcolleges Hoogwaardige kennisoverdracht aan een groep van maximaal 30 deelnemers zodat er ruimte is om met elkaar in gesprek te gaan: daar staan de NCD Avondcolleges om bekend. Wij organiseren ook in het najaar van 2014 en voorjaar van 2015 weer een aantal Avondcolleges.

Nieuwjaarsbijeenkomst Op 22 januari 2015 openen wij officieel het nieuwe NCD jaar. Een jaar dat wij het thema “Dare to Care” meegeven.

Een bijeenkomst waar je kunt bijpraten met je NCD-collega’s en uiteraard veel nieuwe contacten op kunt doen. Wij kijken er naar uit samen met jou het glas te heffen op een nieuw en uitdagend verenigingsjaar!

Data: 9 december 2014, 15 januari 2015, 5 februari 2015 en 19 maart 2015.

Datum: 12 december 2014

Minicongres Introductiebijeenkomst Maandelijks organiseren wij de introductiebijeenkomsten. Een bijeenkomst speciaal voor onze nieuwe leden om kennis te maken met de vereniging, maar nog belangrijker: met elkaar!

Bijblijven is niet meer voldoende. Om vóór te blijven organiseren wij ook in 2014 en 2015 weer een aantal minicongressen. Een congres waarbij een actueel thema centraal staat en waar we ons door verschillende inleiders laten inspireren en confronteren.

Data: 25 november 2014, 3 december 2014, 14

Data: 18 november 2014, 17 maart 2015 en 20

januari 2015, 26 februari 2015 en 12 maart 2015.

mei 2015.

EXECUTIVE

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 97

97

11-11-14 19:56

nr. 04 / najaar 2014

ncd-partners

colofon

passie voor leiderschap

ExecutiveNL is een uitgave voor de leden van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) en andere Nederlandse bestuurders. In het halfjaarlijkse magazine staat cïee]Y fbbñ ðY]XYñeW\ïc centraal.

Website: www.ncd.nl Uitgever: E Media Connecting Business (www.elma.nl) Keizelbos 1, 1721 PJ, Broek op Langedijk, 0226 33 1600 Hoofdredacteur: Karen Citroen (NCD) Redactie: Gerard van Vliet, Petra Pronk Traffic: Fred Langendoen Druk: Print Consult Advertentie-exploitatie: E Media Connecting Business, Lesley Wijnants, 0226 33 1600, l.wijnants@elma.nl Silver Snoek, s.snoek@elma.nl Traffic: Fred Langendoen

De NCD werkt samen met een aantal kennispartners en commerciële partners; alle staan voor passie voor leiderschap. Samen met de kennispartners verzorgen wij Avondcolleges en andere evenementen waar onze leden bij elkaar komen en van elkaar (en externen) leren. Daarnaast krijgen onze leden toegang tot de kennis van onze partners via het NCD Ledennet. Via de commerciële partners krijgen de leden korting op evenementen, uitgaven van kennisdocumenten en speciale acties.

Overname artikelen: Delen (social media) van de ExecutiveNL-content juichen wij van harte toe, mits bron vermeld wordt.

Zelf interesse?

Neem dan contact met ons op via ncd@ncd.nl of tel. 0343-556 770

98

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 98

11-11-14 19:56

van Eric van Denderen

“Ik help u graag bij het inzichtelijk maken van de uitgaven van uw zakenreizen. Zo kunnen we processen beter inrichten en daar besparen we

Transparant in zakenreizen Bij VCK Travel geven wij inzicht in processen, tarieven en afspraken met onze leveranciers. Hierdoor weet u waar verborgen kosten zitten en helpen wij u om besparingen te realiseren. Daarnaast is onze transactie fee glashelder en gebruiken wij geen opslagen. Dát noemen wij transparant.

gegarandeerd kosten mee!”

vcktravel.nl | +31 20 6800 802 | info@vcktravel.nl

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 99

11-11-14 19:56

NEW

LEICA X

De essentie van fotograďŹ e De meest prachtige onderwerpen en bijzondere stemmingen die vastgelegd moeten worden treden veelal op bij weinig licht. Deze momenten vastleggen in al hun subtiliteit en charme is een gemakkelijke taak voor de nieuwe Leica X. De combinatie van het extreem lichtgevoelig Leica Summilux objectief en de APS-C hoge resolutie sensor, legt elke scène vast in een uitzonderlijke kwaliteit en helderheid. Uiteraard in authentieke natuurlijke kleuren en met een indrukwekkend fraaie toonschaal, zoals je mag verwachten van een echte Leica.

Discover more at www.x.leica-camera.com

Transcontinenta | Importeur Nederland | 0252-687555 | www.transcontinenta.nl/leicacameradealers.

9399_EX04-DEF-11.11.14v100.indd 100

11-11-14 19:56