Webinaire Business Model Generation by Onopia

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webinaire Business Model

Innovation

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et rm pe s u no s a nv ca el od m ss ne si u B Le d’experimenter différents plans jusqu’à notre idée ..

60 minutes pour un Business Model Innovant de 10H00 à 11H00

Sommaire

‣Présentation Business Model Canvas ‣Typologies de Business Models ‣Epicentres de l’innovation ‣Processus de génération d’idées

Xerox invente la Xerox 914 en 1958

Croissance du CA 41% pendant 20 ans Xerox développe un Business Model économique : location du photocopieur à 95 $/mois comprenant 2.000 photocopies gratuites, 5 cents la copie supplémentaire.

Google invente son moteur de recherche en 1997

CA 2010 - 29,32 Milliards de $ Résultat net : 8,5 Milliards de $ Business Model basé sur la publicité et un système d’enchères

Quâ&#x20AC;&#x2122;ont-ils en commun ?

Ils ont proposĂŠ le nouveau produit au travers dâ&#x20AC;&#x2122;un business model

Ont ils copiĂŠ un Business Model concurrent ? Ils ont inventĂŠ un NOUVEAU Business Model !

Ils ont du prendre des risques et tester

Business Model

Définition Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Business Model

Innovation

Définition « une nouvelle manière de créer, délivrer et capturer la valeur »

L’origine du Business Model Canvas Tiré de la Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology) Démarche innovante : Ouvrage collectif et collaboratif : 470 co-auteurs Editeur : theHUB Tarif pour participer : de 24$ à 243 $

Qye faire quand les mots ne fonctionnent pas ?

Le Business Model Canvas

« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models »

Business Model Canvas 9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière

Le Business Model Canvas Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Structure des coûts

Propositions de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Flux de revenus

« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models »

Segments de clientèle Segments de clientèle

Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?

Exemples : Marché de masse, de niche, segmenté, diversifié, Plate-forme multilatérales

Proposition de valeur Propositions de valeur

Segments de clientèle

Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel problème contribuons-nous à résoudre ? Exemples : Nouveauté, Performance, Personnalisation, accompagnement, design, marque, prix, réduction des coûts, des risques, accessibilité

Canaux Propositions de valeur

Segments de clientèle

Canaux

Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ? Quels canaux utilisons-nous actuellement ?... Exemples : Force de vente, vente en ligne, magasin en propre ou partenaires, grossistes

Relations avec le client Propositions de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite t-il que nous entretenions avec lui ? Quel type de relations avons-nous établies ? Quel est leur coût ? Exemples : Assistance personnelle, assistance personnelle dédiée, self-service, services automatisés...

Flux de revenus Relations avec les clients

Propositions de valeur

Canaux

Flux de revenus

Quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Exemples : Vente de biens, droit d’usage (SFR, Model SaaS), abonnements, location/prêt, licensing

Segments de clientèle

Ressources clés Propositions de valeur

Ressources clés

Relations avec les clients

Canaux

Flux de revenus

Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations avec les clients ? De nos flux de revenus ? Exemples : Physiques, Intellectuelles, Humaines, Financières

Segments de clientèle

Activités clés Activités clés

Propositions de valeur

Ressources clés

Relations avec les clients

Canaux

Flux de revenus

Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations clients ? De nos revenus ? Exemples : Production, résolution de problèmes, plate-forme/réseau

Segments de clientèle

Partenaires clés Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Propositions de valeur

Relations avec les clients

Canaux

Flux de revenus

Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos fournisseurs clés ? Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ?

Exemples : Optimisation et économies d’échelles, réduction du risque et de l’incertitude...

Segments de clientèle

Structure de coût Partenaires clés

Activités clés

Relations avec les clients

Propositions de valeur

Ressources clés

Structure des coûts

Canaux

Flux de revenus

Quels sont les coûts les plus importants ? Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ? Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?

Exemples : Logique de coûts, logique de valeur, coûts fixes, coûts variables

Segments de clientèle

Le Business Model Canvas Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Structure des coûts

Propositions de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Flux de revenus

« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models »

Les typologies de Business Models

Le dégroupage Contexte (avant)

Un modèle économique intégré réunit sous un même toit la gestion de l’infrastructure, l’innovation produit et la relation avec le client

Défi

Les coûts sont trop élevés. Plusieurs cultures organisationnelles incompatibles sont réunies au sein d’une même entité

Solution (après)

L’activité est dégroupée en 3 modèles distincts mais complémentaires : Gestion de l’infrastructure Innovation produit Relations avec le client

Principes

Exemples : Banque privée, Opérateurs de téléphonie mobile

➡ ➡ ➡

Des outils informatiques et de management plus performants permettent la séparation et la coordination des différents business models à des coûts plus faibles

Le dĂŠgroupage

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

What value do we deliver to the customer? Which one of our customerâ&#x20AC;&#x2122;s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

Year

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gestion infrastructure

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

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Day

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

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Fournisseurs dâ&#x20AC;&#x2122; ĂŠquipements de tĂŠlĂŠcommuni cations

Entretien rĂŠseau Fourniture service Marketing

:Th ATb^daRTb What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

RĂŠseau Marque Base de clients

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Acquisition RĂŠtention

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

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Month

Year

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OpĂŠrateurs de tĂŠlĂŠcoms dĂŠgroupĂŠs :Th ATb^daRTb

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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Relation client

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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Distribution

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This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

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Maintenance rĂŠseau Marketing

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Base de clients installĂŠe

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No.

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Xb h^da QdbX]Tbb \^aT) 2^bc 3aXeT] [TP]Tbc R^bc bcadRcdaT [^f _aXRT eP[dT _a^_^bXcX^] \PgX\d\ Pdc^\PcX^] TgcT]bXeT ^dcb^daRX]V EP[dT 3aXeT] U^RdbTS ^] eP[dT RaTPcX^] _aT\Xd\ eP[dT _a^_^bXcX^]

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Year

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Contenu Voix DonnĂŠes

Month

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Revenus des services Voix donnĂŠes

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Day

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

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What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Fournisseurs de contenu ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

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Innovation produit

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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Month

No.

Year

La longue traîne Contexte (avant)

La proposition de valeur ne cible que les clients les plus rentables

Défi

Cibler des segments moins rentables avec des proposition de valeur spécifiques et trop coûteux

Solution (après)

La proposition de valeur cible un grand nombre de segments de clients, de niche, moins rentables, qui ensemble sont rentables

Principes

Des outils informatiques et de management plus performants permettent de délivrer des propositions de valeur personnalisées à un très grand nombre de clients, à faible coût

Exemples : Edition (Lulu.com), LEGO

La longue traĂŽne CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

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Logistique

DĂŠveloppement de la plateforme What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Plateforme

Infrastructure dâ&#x20AC;&#x2122;impression Ă la demande

2^bc BcadRcdaT What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Xb h^da QdbX]Tbb \âT) 2^bc 3aXeT] [TP]Tbc R^bc bcadRcdaT [^f _aXRT eP[dT _a^_^bXcX^] \PgX\d\ Pdc^\PcX^] TgcT]bXeT ^dcb^daRX]V EP[dT 3aXeT] U^RdbTS ^] eP[dT RaTPcX^] _aT\Xd\ eP[dT _a^_^bXcX^] bP\_[T RWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS 2^bcb bP[PaXTb aT]cb dcX[XcXTb EPaXPQ[T R^bcb 4R^]^\XTb Û bRP[T 4R^]^\XTb Û bR^_T

de t n e m e p p lo ve ĂŠ D & n Gestio la plateforme

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Profils en ligne 2WP]]T[b

place de marchĂŠ pour un contenu de

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Lulu.com

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For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Service dâ&#x20AC;&#x2122;auto-ĂŠdition

Month

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CommunautĂŠs dâ&#x20AC;&#x2122;intĂŠrĂŞt

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Day

Auteur de niche

Publics de niche

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niche

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commissions sur services dâ&#x20AC;&#x2122;ĂŠdition

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Commissions sur vente (faible)

Year

Les plates-formes multifaces Contexte (avant)

Une proposition de valeur cible un segment de clients

Défi

L’entreprise n’arrive pas à acquérir de nouveaux clients potentiels (ex : développeurs de jeux vidéo qui veulent toucher les utilisateurs de consoles

Solution (après)

Ajout d’une proposition de valeur «donnant accès» à un segment de clients existant

Principes

Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux de revenus au modèle initial

Exemples : Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft, Apple (iPod, iTunes, iPhone)

Les plate-formes multiface CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb Exemples :

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Day

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Gestion plate-forme, gestion services, extension pĂŠrimĂ¨tre

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recherche gratuite

monĂŠtisation du contenu

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Plate-forme de recherche

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annonces ciblĂŠes

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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CoĂťts plate-forme

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No.

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Annonceurs

Internautes

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Month

gratuit

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PropriĂŠtaires de contenu

enchĂ¨res motsclĂŠs

Year

Le gratuit Contexte (avant)

Une proposition de valeur coûteuse est proposée aux seuls clients payants

Défi

Le prix élevé dissuade les consommateurs

Solution (après)

Plusieurs propositions de valeur sont offerte à différents segments de clients, avec des flux de revenus différents, dont l’un est gratuit

Principes

Les segments de clients qui ne payent pas sont subventionnés par ceux qui payent

Exemples : Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette

Le gratuit : la publicitĂŠ Un modĂ¨le de plate-forme multiface :

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Day

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What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? \^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

Commercial +

Marketing

Gestion de la plateforme

Annonceurs

PublicitĂŠ + Recrutement

3TbXV]TS U^a)

Espaces Pub sur rĂŠseau social trĂ¨s visitĂŠ

Personnalisation de masse

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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Plateforme

Ressources

rĂŠseau social gratuit

Force de vente PublicitĂŠ plateforme.com

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Month

annonceurs

audience internet mondiale

humaines

2^bc BcadRcdaT

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

DĂŠveloppement de la plateforme

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Comptes gratuits

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Commissions sur espaces publicitaires

Year

Le gratuit : Freemium Un modĂ¨le de plate-forme multiface :

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

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3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

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2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Gestion de la plateforme Yahoo

Personnalisation de masse

:Th ATb^daRTb

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Plate-forme FlickR

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partage photos premium

Force de vente PublicitĂŠ plateforme.com

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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coĂťts du stockage

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gros utilisateurs

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2^bc BcadRcdaT

DĂŠveloppement plateforme

utilisateur occasionnels

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Marque

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No.

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partage photos gratuit

Month

Comptes de base gratuits

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abonnement annuel compte pro

Year

Le gratuit : Freemium inversĂŠ Un modĂ¨le de plate-forme multiface :

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

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Day

8cTaPcX^])

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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compagnies dâ&#x20AC;&#x2122;assurances Garde aĂŠrienne suisse de sauvetage

opĂŠration de sauvetage

Affiliation Donateurs

:Th ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Plate-forme flotte dâ&#x20AC;&#x2122;avion & hĂŠlicoptĂ¨res

ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

opĂŠrations de sauvetage

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2^bc BcadRcdaT

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Flotte avion & hĂŠlicoptĂ¨res

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sauvetage

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opĂŠrations de sauvegatge gratuites

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Donateurs Sponsors

Publications internet

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No.

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assurance sauvetage

Month

Autres victimes secourues

paiement des compagnies dâ&#x20AC;&#x2122;assurance

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Contributeurs Donateurs

Year

Le gratuit : Lâ&#x20AC;&#x2122;appĂ˘t et lâ&#x20AC;&#x2122;hameĂ§on Un modĂ¨le de plate-forme multiface :

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

Day

8cTaPcX^])

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2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

Fabricants dâ&#x20AC;&#x2122;appareils

Marketing R&D Logistique

2^bc BcadRcdaT

Rasoir

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Marketing

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Fabrication

Logistique fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

R&D

No.

FidĂŠlitĂŠ Contrainte

:Th ATb^daRTb

Marques & brevets

Month

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ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

Verrouillage du marchĂŠ par propriĂŠtĂŠ intellectuelle, brevet bloquant lâ&#x20AC;&#x2122;usage

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3TbXV]TS Qh)

Clients

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Lames

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Distributeurs

7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT

7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah

7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb

7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

Remplacements lames frĂŠquents

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

1 er Achat Rasoir

Year

Les business models ouverts Contexte (avant)

Les ressources R&D et les activités clés sont concentrées en interne

Défi

La R&D coûte cher et/ou la productivité chute

Solution (après)

Exploitation des ressources R&D et des activités internes par des partenaires extérieurs

Principes

Acquérir de la R&D auprès de sources extérieures peut-être moins couteux. Mise sur le marché + rapide. Innovations internes inexploitées deviennent une source de revenus.

Exemples : Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive

Les business models ouverts CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb Exemple : Procter & Gamble

3TbXV]TS U^a)

>])

3TbXV]TS Qh)

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTVâXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcUâ\ =TcfâZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

PI autre entreprise

R&D Interne

Entrepreneurs de technologies

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

Plateforme internet InnoCentive yourEncore.com

Augmentation de la productivitĂŠ R&D de 85 %

Day

Chercheurs extĂŠrieurs Chercheurs

:Th ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

R&D Interne

RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT 7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb 7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

retraitĂŠs

Augmentation faible du budget R&D

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

Exploiter la R&D interne

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Month

No.

Year

Les ĂŠpicentres de lâ&#x20AC;&#x2122;innovation

PILOTE PAR L’OFFRE

PILOTE PAR LES RESSOURCES

business model innovation PILOTE PAR DE MULTIPLES_EPICENTRES

PILOTE PAR LA FINANCE

PILOTE PAR LE CLIENT

Piloté par les Ressources Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Structure de coûts

Propositions de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Flux de revenus

Ces innovations trouvent leur source dans l’infrastructure ou les partenariats existants d’une organisation pour étendre ou transformer le Business Model

Exemple : les Web Services d’Amazon s’appuient sur l’infrastructure de distribution existante d’Amazon pour proposer des capacités de serveur et de l’espace de stockage de données à d’autres entreprises

IKEA CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

Ressources

3TbXV]TS U^a)

>])

3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTVâXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcUâ\ =TcfâZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

Fournisseurs

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

Logistique

:Th ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Ressources FonciĂ¨res

ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT 7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb

Ressources Humaines

7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Month

No.

Year

Piloté par l’Offre Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Structure de coûts

Proposition de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Flux de revenus

Ces innovations créent de nouvelles propositions de valeur qui ont un impact sur les autres blocs du Business Model

Lâ&#x20AC;&#x2122;offre CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

>])

3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTVâXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcUâ\ =TcfâZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

:Th ATb^daRTb What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

Le fabricant de ciment mexicain Cemex promet de livrer du ciment en vrac en 4 heures au lieu de 2 jours. Cette innovation a contribuĂŠ Ă faire de Cemex, acteur rĂŠgional, le 2eme producteur mondial de ciment

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

Livraison de ciment en 4h au lieu de 2 jours

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

2WP]]T[b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT 7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb 7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Month

No.

Year

Piloté par la Finance Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Structure de coûts

Proposition de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Flux de revenus

Innovations reposant sur de nouveaux flux de revenus, de nouveaux mécanismes de prix ou des structures de coûts plus performantes Exemple : Xerox invente la Xerox 914 en 1958. Xerox développe un Business Model économique : location du photocopieur à 95 $/mois comprenant 2.000 photocopies gratuites, 5 cents la copie supplémentaire.

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTVâXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcUâ\ =TcfâZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

Photocopieur performant sans besoin dâ&#x20AC;&#x2122;investir

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

:Th ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

Xerox invente la Xerox 914 en 1958. Xerox dĂŠveloppe un Business Model ĂŠconomique : location du photocopieur Ă 95 $/mois comprenant 2.000 photocopies gratuites, 5 cents la copie supplĂŠmentaire.

Finances

>])

Meilleur Bilan

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT 7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb 7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

Financement du stock Photocopieurs

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

Location du photocopieur

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

5 cents la copie supplĂŠmentaire This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Month

No.

Year

Piloté par le Client Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Structure de coûts

Proposition de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Flux de revenus

Innovations basées sur les besoins des clients/consommateurs, une meilleure accessibilité ou une plus grande commodité. Ces innovations issues d’un seul épicentre influencent les autres blocs du Canevas Exemple : 23andMe à mis les tests ADN à la portée du plus grand nombre, jusque là réservés aux seuls chercheurs et professionnels de santé. Les conséquences sur la proposition de valeur ainsi que sur la délivrance des résultats a été considérable. C’est pourquoi 23andMe utilise des profils Web de personnalisation de masse.

PilotĂŠ par le Client : 23andMe.com CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

>])

3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTVâXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcUâ\ =TcfâZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

Tests ADN facile dâ&#x20AC;&#x2122;utilisation

Accessible Ă tous Dâ&#x20AC;&#x2122;oĂš venonsnous

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

Particuliers

2WP]]T[b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT 7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb 7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

No.

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb

Connaissances mĂŠdicales

Month

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Year

Segment client

Piloté par plusieurs épicentres Partenaires clés

Activités clés

Ressources clés

Structure de coûts

Proposition de valeur

Relations avec les clients

Segments de clientèle

Canaux

Flux de revenus

Innovations pilotées par plusieurs épicentres peuvent avoir un impact important sur plusieurs blocs du Business Model

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTVâXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcUâ\ =TcfâZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

:Th ATb^daRTb

Hilti, fabricant mondial dâ&#x20AC;&#x2122;outils de construction professionnels, ne vend plus dâ&#x20AC;&#x2122;outils Ă ses clients, mais loue des kits dâ&#x20AC;&#x2122;outils. Lâ&#x20AC;&#x2122;impact est sur la proposition de valeur ainsi que sur les flux de revenus, qui deviennent des revenus de services rĂŠcurrents.

Plusieurs ĂŠpicentres

3TbXV]TS U^a)

>])

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

Gestion de la ÂŤflotteÂť dâ&#x20AC;&#x2122;outils Location Mise Ă disposition Maintenance, rĂŠparation

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

Entreprises du bĂ˘timent & TP 2WP]]T[b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

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# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb 7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

bP\_[T RWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS 2^bcb bP[PaXTb aT]cb dcX[XcXTb EPaXPQ[T R^bcb 4R^]^\XTb ^U bRP[T 4R^]^\XTb ^U bR^_T

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gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Location de kits dâ&#x20AC;&#x2122;outils

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Services associĂŠs fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

No.

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

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Month

Year

Processus de génération d’idées

Composition de l’équipe

Votre équipe est-elle suffisamment diversifiée ?

Exemples : Age, ancienneté, niveau d'expériences, domaines d’expertises (Finance, Marketing, Stratégie, Production, RH, Relation client...).

Immersion

Quels éléments devons-nous étudier avant de générer des idées de Business Models ? Exemples : Carte de l'empathie, recherches, études des clients / prospects, évaluation des nouvelles technologies ou de business models existants

Technique N째1 La connaissance client

La carte de l’empathie Que pense-t-elle et que ressent-elle ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations

Qu’entend-elle ? Que voit-elle ?

Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent

Environnement Amis Ce que le marché propose

Que dit-elle et que fait-elle ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui

souffrance

gain

Peurs Frustrations Obstacles

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

La carte de l’empathie Toute ces nouvelles tendances pour quoi faire ?

Quel sécurité pour mon poste

Que

comment je ne peux pas aligner activité vraiment me tromper pense-t-elle et que ressent-elle ? & IT avec microsoft

Ce qui est vraiment important gérer Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations

je dois les coûts

notre SI est-il réellement sécurisé

Raz le bol du coût des licences

Qu’entend-elle ? Ce que disent ses amis Les SI nous Ce que dit son chef coûtent cher Ce que disent les personnes qui comptent

Feeback utilisateurs négatifs

Changements techno rapides

Les applications Google sont très bon marché

Les applications open source gagnent des parts de marché

Ce doit être fait demain !

Y a t-il une réelle création de valeur ?

Comment justifier ces nouveaux investissements IT ?

Que dit-elle et que fait-elle ? Les logiciels open source sont stables et gratuits

nouvelle version = nouveaux coûts de licences

souffrance

Budget Peurs informatique Frustrations manque insuffisant Obstacles r u s e c en u fl d’in l’activité

Attitude en public pas de problème e je ApparenceIl faut qu je contrôle Comportement vis-à-vis e les coûts réduisd’autrui

Pannes Besoin consultants IT externes

Feedback Management Positif

impossible de réaliser cela avec notre systeme

Chez eux, mes salariés utilisent Google Apps

Que voit-elle ? Environnement Amis chaque nouvelle Ce que le marché A propose version du logiciel, je dois acheter des nouvelles licences

Environnement IT totalement sécurisé Alignemen t Désirs/besoins

gain

activitéCritères et IT de réussite Obstacles IT comme facteur clé de réussite

Utilisateurs contents

Pas de coûts de maintenance

Technique N°2 La génération d’idées

Le pouvoir des questions Et si ? et si les communications vocales étaient gratuites dans le monde entier ?

et si tu arrêtais de dire des bêtises ?

« sceptique.com »

Expansion

NVAS A C L E D S MO BUSINES naires Parte s Clé

€ € €

Coûts

s Revenu

Quelles innovations pouvonsnous imaginer pour chaque bloc du business model ?

Attention : Définir des règles de brainstorming pour éviter que les critiques n’interviennent trop tôt dans le processus

Critères de sélection

Quels sont les critères les plus importants pour évaluer nos idées ?

Exemples : Temps estimé du déploiement, potentiel de revenus, résistances des clients, impact sur l'avantage concurrentiel, difficulté de mise en oeuvre

Prototypage

A quoi ressemble le business model pour chaque idée retenue ?

Utiliser le Business Model Canvas pour présenter et évaluer chaque idée. En architecture par exemple cela peut-être une maquette d’un bâtiment. Sélectionner entre 3 et 5 idées innovantes potentielles.

Exemples de Prototypage

Echauffement Representez 3 Business Models utilisant une vache

Dessine moi un mouton

VAS N A C L E MOD S S E N I S U B

€

aires

n Parte Clés

€ €

Le Petit Prince Antoine de ST Exupéry

s Revenu

Coûts

Business Model Canvas

Business Model Vache 1 CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

1.0

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3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

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Soins des vaches

Eleveurs :Th ATb^daRTb What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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Conseil

Une tondeuse ĂŠcologique et sympathique

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SociĂŠtĂŠs avec terrain

Particuliers avec jardin

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Vente en ligne

2^bc BcadRcdaT

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Achats des vaches

Hangars pour les vaches Camion

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No.

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Year

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Vaches

Month

Location de la vache comme tondeuse

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Business Model Vache 2 CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

1.0

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Day

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2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Soins des vaches

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Production du fromage et produits laitiers

TĂŠlĂŠphone

Fromage et produits laitiers de la ferme

Eleveurs

:Th ATb^daRTb

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Particuliers

Vente Ă la ferme

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Vaches

2^bc BcadRcdaT What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Achats des vaches

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# 3T[XeTah

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Hangars pour les vaches

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Camion fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

Vente en ligne

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Appareil pour le fromage + Salle

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Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Vente du fromage

Month

No.

Year

Business Model Vache 3 CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

1.0

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Day

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2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

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Soins des vaches

RĂŠcupĂŠration du lisier et emballage pour expĂŠdition

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

TĂŠlĂŠphone Particuliers

Engrais BIO

:Th ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

Vente Ă la ferme

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7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^]

7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

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# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

Vaches

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Vente en ligne

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Achats des vaches

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

Hangars pour les vaches

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Vente du lisier

Month

No.

Year

Environnement du Business Model

Prospective Tendances culturelles et sociĂŠtales

Tendances RĂŠglementaires

Fournisseurs et autres acteurs de la chaĂŽne de valeur

Tendances socioĂŠconomiques

Tendances Technologiques

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

Parties prenantes

Concurrents (Acteurs historiques)

Segments marchĂŠ

Tendances clĂŠs >])